Manual de Gerenciamento de Projetos

Manual de Gerenciamento de Projetos
27/08/2014
FDTE - Fundação para o Desenvolvimento Tecnológico da Engenharia

Av. Eusébio Matoso, 1375, 6º Andar, Butantã, São Paulo - SP - CEP: 05423-180
Fone:(11)3132 4000
SUMÁRIO
Manual de Gerenciamento de Projetos - Introdução ................................................................. 2
Acrônimos e Terminologia ............................................................................................................. 4
Componentes dos Projetos ........................................................................................................... 10
Papéis e Responsabilidades ......................................................................................................... 12
Ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto .............................................................................. 14
Gerenciamento da Integração do Projeto .................................................................................. 16
Gerenciamento de Escopo ............................................................................................................ 17
Gerenciamento de Tempo ............................................................................................................ 18
Gerenciamento de Custos ............................................................................................................ 19
Gerenciamento de Comunicação ................................................................................................. 20
Gerenciamento de Riscos ............................................................................................................. 21
Gerenciamento de Recursos Humanos ...................................................................................... 22
Gerenciamento das Partes Interessadas .................................................................................... 23
1.1 - Identificar as Partes Interessadas ..................................................................................... 24
2.1 - Elaborar a EAP ...................................................................................................................... 26
2.3 - Elaborar a Linha Base de Medição .................................................................................... 28
2.2 - Elaborar o Cronograma ....................................................................................................... 30
2.4 - Elaborar Matriz de Riscos ................................................................................................... 32
2.5 - Definir Atribuições da Equipe do Projeto ......................................................................... 34
3.1 - Distribuir as Informações ................................................................................................... 36
4.1 - Atualizar Documentos do Projeto com Mudanças Aprovadas ....................................... 38
4.2 - Controlar o Cronograma ...................................................................................................... 40
4.3 - Monitorar e Controlar Riscos ............................................................................................. 43
4.4 - Elaborar os Relatórios de Desempenho ............................................................................ 45
5.1 - Elaborar Lições Aprendidas ................................................................................................ 47
Técnicas .......................................................................................................................................... 49
Formulários .................................................................................................................................... 50
Glossário ......................................................................................................................................... 51
Manual de Gerenciamento de Projetos - Introdução
Com o objetivo de aumentar o nível de sucesso dos projetos conduzidos pela Diretoria de Engenharia – DE e pela Diretoria
de Gestão – DG foi desenvolvido o Manual de Gerenciamento de Projetos (MGP). O Manual visa estabelecer um modelo
padrão de gestão que passa a ser considerado uma boa prática pela Infraero.
O Manual especifica o ciclo de vida de gerenciamento de projetos a ser praticado pelos Líderes do Projeto conduzidos pela
DE e DG, estabelecendo:
● Processos
● Formulários Padrão
● Ferramentas
● Técnicas
● Papéis e Responsabilidades
O manual é, ainda, aderente ao gerenciamento de Projetos conduzidos pela DE e DG.
Atenção: no contexto do MGP, Projeto corresponde à um modelo de gestão e não ao produto “projeto” (por
exemplo Projeto Básico, Projeto Executivo, etc).
A seguir estão definidos:
● Objetivos do Manual de Gerenciamento de Projetos

● Conceitos: Empreendimento e Projetos
● Localização e Tipificação dos Escritórios de Projeto
Atenção: no contexto deste manual, Projeto corresponde a um modelo de gestão e não ao produto "projeto"
(por exemplo Projeto Básico, Projeto Executivo, etc).
Objetivos do Manual de Gerenciamento de Projetos
O Manual de Gerenciamento de Projetos tem os seguintes objetivos na sua implantação e utilização:
● Aumento do sucesso dos projetos, em especial no cumprimento dos prazos.

● Clara definição e comunicação das prioridades dentro da organização.
● Aumento da integração interfuncional.
● Papéis e Responsabilidades (P&R) definidos e atribuídos aos funcionários com atenção à alçada e competências requeridas
para o pleno desempenho das atribuições.
● Implantar uma Metodologia de Gerenciamento de Projetos que possibilite, também, o Monitoramento e Controle da
execução dos projetos em andamento que compõe o Empreendimento.
● Introduzir os processos e técnicas que propiciem efetivamente benefícios de gestão.
Conceitos
Empreendimento
● Esforço temporário empreendido pela organização para entregar um Ativo que gere os benefícios desejados em
linha com os objetivos estratégicos da empresa. Além disso temos que considerar que:
❍ Empreendimento é um Investimento que compõe o Portifólio de Investimentos Estratégicos da Empresa.
❍ Esforço temporário empreendido pela organização corresponde ao gerenciamento do Programa, ou seja, sua execução
se dá pela obtenção dos benefícios materializados pela entrega do conjunto de Projetos (Estudos de Engenharia,
Projetos de Engenharia e Obras) que compõe o Empreendimento, bem como, pela transição para a operação.
❍ Ativo corresponde a Infraestrutura Aeroportuária (TPS, TECA, Pista, Pátio, Torre, etc), da concepção até a entrega para a
operação.
❍ Benefício é o que o solicitante espera obter com a implementação do Ativo. O Empreendimento é gerenciado pelo Líder
do Empreendimento e os Projetos que compõem o Empreendimento são gerenciados por Líderes do Projeto.
❍ Objetivos estratégicos contemplam a entrega do benefício dentro das metas de prazo e custo, com baixo nível de
mudanças e com o cliente satisfeito
❍ Empreendimentos são gerenciados como Programas, ou seja, sua execução se dá pela realização de um estudo dos
benefícios que serão atingidos por um conjunto único de Projetos (Estudos de Engenharia, Projetos de Engenharia e
Obras), bem como, pela transição para a operação.
Projeto
● Projeto é um Esforço temporário (não rotineiro; com prazo definido) da organização, realizado para o desenvolvimento de
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um Estudo de Engenharia, Projetos de Engenharia, Projeto Ambiental ou Obra de Infraestrutura.

❍Projeto pode ou não compor um Empreendimento.
❍Cada Projeto possui um Líder do Projeto que é o elaborador dos processos de gerenciamento definido no MGP. O Líder
de Projeto é designado pelo Líder do Empreendimento, pela Governança de Gestão e pela Governança de Engenharia.
❍As condições da entrega do Projeto podem gerar seu sucesso ou seu fracasso. O sucesso é definido como entregar o
Estudo, Projeto de Engenharia, Projeto Ambiental ou Obra no prazo e custo planejado, com baixo nível de mudanças.
Localização e Tipificação dos Escritórios de Projetos
Um escritório de gerenciamento de projetos (PMO em inglês) é uma estrutura organizacional que padroniza os processos de
governança relacionados a projetos, e facilita o compartilhamento de recursos, metodologia, ferramentas e técnicas. As
responsabilidades de um PMO podem variar desde o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de projetos até a
responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um ou mais projetos.
Neste manual são definidos dois modelos de escritório de gerenciamento de projetos:
• PSO (Project Support Office) - Escritório de Suporte aos Projetos: Desempenha papel consultivo nos projetos,
fornecendo modelos, melhores práticas, treinamento, acesso a informação e lições aprendidas com outros projetos. Além
disso exigem conformidade através de vários meios como a adoção de estruturas ou metodologias de gerenciamento de
projetos usando formulários, ferramentas específicas ou conformidade com a governança.
● Localização: Sede
● Auxiliar líderes dos projetos nos processos de gerenciamentos do projetos, atualizar, divulgar e favorecer a aderência à
metodologia de gerenciamento do projeto e treinar os líderes e as equipes do projeto.
• PMO (Program Management Office) - Escritório de Gerenciamento de Empreendimentos: É uma parte crucial da
infraestrutura do empreendimento, dá suporte aos líderes de empreendimentos de múltiplos projetos relacionados. Define
os processos de gerenciamento de programas que serão seguidos, define os padrões de qualidade para o empreendimento
e para os componentes do empreendimento, gerencia a configuração de documento e suporta o gerenciamento de
mudanças e acompanhamento de riscos.
● Localização: Sede
● Auxiliar líderes dos empreendimentos e suas equipes na prática dos processos de gerenciamento de empreendimentos,
estabelecer boas práticas referenciadas no Manual de Gerenciamento de Empreendimentos (MGE - será alvo de outro
treinamento), monitorar o desempenho dos empreendimentos, atualizar e divulgar a metodologia de gerenciamento de
empreendimentos e treinar os líderes de empreendimentos.
• MGP (Manual de Gerenciamento de Projetos)
● Manual utilizado pelos Líderes dos Projetos

● Baseado no PMBoK - Project Management Body of Knowledge do PMI.
• MGE (Manual de Gerenciamento de Empreendimentos)
● Manual utilizado pelos Líderes dos Empreendimentos

● Baseado no Standard Program Management do PMI.
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Acrônimos e Terminologia
SIGLA SIGNIFICADO
AA-Lider Ato Administrativo de designação do Líder do Empreendimento
AA-obj Ato Administrativo do Objeto
AAP-obj Ata de Audiência Pública do Objeto
ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas
ADJ-obj Adjudicação de Licitação do Objeto
AIA Avaliação de Impactos Ambientais
AMC Ações Mitigadoras e Compensatórias
AP Anteprojeto
AR Ata de Reunião
AsBuilt Documentos de Projeto atualizados - como foi efetivamente construído
ASVeg Autorização de Supressão de Vegetação
ASI Acordo de Serviço Interno
ATCU Acórdão Tribunal de Contas da União
AUT-ANAC Documento de Autorização ANAC
BM Boletim de Medição
BM(AF) Boletim de Medição do Apoio à Fiscalização
BM-anterior Boletim de Medição Anterior
BM-anterior(AF) Boletim de Medição Anterior do Apoio à Fiscalização
CAD-ANAC Documento de Cadastramento ANAC
CAP-obj Ata da Célula de Aceleração de Processos do Objeto
CC Caderno de Campo
CCC Coletânea de Critérios e Condicionantes
CD Cronograma de Desembolso
CEI Cadastro Específico INSS
CFF(AIA) Cronograma Físico Financeiro da Avaliação de Impactos Ambientais
CFF(AMC) Cronograma Físico Financeiro das Ações Mitigadoras e Compensatórias
CFF(EAC) Cronograma Físico Financeiro dos Estudos Ambientais Complementares
CFF(Obra) Cronograma Físico Financeiro da Execução da Obra
CFF(Obra)[AP] Cronograma Físico Financeiro da Obra elaborado no Anteprojeto
CFF(PB) Cronograma Físico Financeiro do Projeto Básico
CFF(PB+PE+Obra) Cronograma Físico Financeiro de PB, PE e Obra
CFF(PE) Cronograma Físico Financeiro do Projeto Executivo

CFF(PE)[EP] Cronograma Físico Financeiro do Projeto Executivo elaborado no Estudo Preliminar
CFF(SP) Cronograma Físico Financeiro dos Serviços Preliminares
CNT(Obra) Termo de Contrato do Desenvolvimento da Obra
CNT-obj Termo de Contrato do Objeto
CPP Cotação de Preços Praticados
CRE Cronograma do Empreendimento
CRO Cronograma Físico da Obra
Croqui Carta de Manchas do Empreendimento
CT Consulta Técnica
DAM Documento de Aprovação de Medição
DAM(AF) Documento de Aprovação de Medição do Apoio à Fiscalização
DC Diagrama de Contexto
DF Documentos Fiscais
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DF(AF) Documentos Fiscais do Apoio à Fiscalização

DGC(Obra) Devolução de Garantias Contratuais
DH Diagrama Hierárquico
DiaObra Diário de Obra
DOU-CNT-obj Contrato de Objeto publicado no Diário Oficial da União
DOU-EDT-obj Edital da Licitação do Objeto publicado no Diário Oficial da União
DOU-EE-obj Extrato do Edital do Objeto publicado no Diário Oficial da União
DOU-HMG-obj Homologação do Licitado do Objeto publicada no Diário Oficial da União
DP Documento de Pagamento
DP(AF) Documento de Pagamento do Apoio à Fiscalização
DPNE Declaração de Premissas e Itens Fora do Escopo
EA Estudo de Alternativas Técnicas
EAC Estudos Ambientais Complementares
EAE Estrutura Analítica do Empreendimento
EAP Estrutura Analítica do Projeto
EAP(Obra) Estrutura Analítica do Projeto para a Obra
EAP(PB) Estrutura Analítica do Projeto Básico
EAP(PB+PE+Obra) Estrutura Analítica do Projeto para PB, PE e Obra
EAP(PE) Estrutura Analítica do Projeto Executivo

EAP(PE)[EP] Estrutura Analítica do Projeto Executivo elaborada no Estudo Preliminar
EAP(SP) Estrutura Analítica do Projeto para os Serviços Preliminares
EAPM Estrutura Analítica do Plano Mestre
EC Estudo Conceitual
ECT Esclarecimento de Consultas Técnicas
EDT-obj Edital da Licitação do Objeto
EE-obj Extrato do Edital do Objeto
EP Estudo Preliminar
EPM Enterprise Project Management
ET(AIA) Especificação Técnica da Avaliação de Impactos Ambientais
ET(AMC) Especificação Técnica das Ações Mitigadoras e Compensatórias
ET(EAC) Especificação Técnica dos Estudos Ambientais Complementares
ET(PB) Especificação Técnica elaborada no Projeto Básico
ET(PE) Especificação Técnica elaborada no Projeto Executivo
ETE Especificação Técnica Específica
ETG Especificação Técnica Geral
EVA Earned Value Analysis - Análise de Valor Agregado
EVE Estudo de Viabilidade Econômica
F(AIA) Fiscalização da Avaliação de Impactos Ambientais
F(AMC) Fiscalização das Ações Mitigadoras e Compensatórias
F(EAC) Fiscalização dos Estudos Ambientais Complementares
F(Obra) Fiscalização da Execução da Obra
F(PB) Fiscalização do Projeto Básico
F(PE) Fiscalização do Projeto Executivo
FLS Ficha de Liberação de Serviço
Fo(SP) Fiscalização dos Serviços Preliminares
GC(Obra) Garantias Caucionárias do Contrato do Desenvolvimento da Obra
GC-obj Garantias Caucionárias do Contrato do Objeto
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HMG-obj Homologação do Licitado do Objeto

JPU Justificativa de Preço Unitário
LBM Linha Base de Medição
LDO Lei de Diretrizes Orçamentárias
LI Licença de Instalação
Lic(AIA) Licitação da Avaliação de Impactos Ambientais
Lic(AMC) Licitação das Ações Mitigadoras e Compensatórias
Lic(EAC) Licitação dos Estudos Ambientais Complementares
Lic(Obra) Licitação da Execução da Obra
Lic(PB) Licitação de Projeto Básico
Lic(PE) Licitação de Projeto Executivo
Lic(SP) Licitação de Serviços Preliminares
Lic-AF Licitação do Apoio à Fiscalização de Projeto
Lic-AF(AIA) Licitação do Apoio à Fiscalização da Avaliação de Impactos Ambientais
Lic-AF(AMC) Licitação do Apoio à Fiscalização das Ações Mitigadoras e Compensatórias
Lic-AF(EAC) Licitação do Apoio à Fiscalização dos Estudos Ambientais Complementares
Lic-AF(Obra) Licitação do Apoio à Fiscalização da Execução da Obra
Lic-AF(PB) Licitação do Apoio à Fiscalização de Projeto Básico
Lic-AF(PE) Licitação do Apoio à Fiscalização de Projeto Executivo
LIC-obj Solicitação de Licitação do Objeto
LO Licença de Operação
LOA Lei Orçamentária Anual
LP Licença Prévia
LVCS Lista de Verificação de Critérios Sustentáveis
MAPI Matriz de Análise das Partes Interessadas
MCC Memorial de Critérios e Condicionantes
MCS Memorial de Critérios Sustentáveis para Empreendimentos
MD Memorial Descritivo
MD(PB) Memorial Descritivo elaborado no Projeto Básico
MD(PE) Memorial Descritivo elaborado no Projeto Executivo
MDSC Memorial Descritivo das Soluções Consolidadas
ME Memorial do Empreendimento
MF Manual da Fiscalização (atributos e procedimentos)
MGE Manual de Gerenciamento do Empreendimento
MGP Manual de Gerenciamento do Projeto
MM Memorando
MM-LR Memorando de Indagação de Requisitos das Áreas de Interferência
MPE Manual de Produtos de Engenharia
MQ Manual da Qualidade (atributos e procedimentos)
MRIE Memorial de Requisitos Operacionais de Infraestrutura
NBR Normas Técnicas Brasileiras (ABNT)
NOTAM Notice to Air Men
NT-1 Nota Técnica 1 - Diretoria atualiza Plano de Ação e autoriza o Empreendimento
NT-2 Nota Técnica 2 - Diretoria atualiza Plano de Ação e autoriza a Execução de Projetos
NT-3 Nota Técnica 3 - Diretoria atualiza Plano de Ação e autoriza Execução da Obra
Obra Pasta da Execução da Obra
OCI Orçamento para Contração Integrada
OE Orçamento Estimativo do Empreendimento
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OEPMA Orçamento Estimativo e Prazos do Meio Ambiente

OF Ofício
OF(AIA) Ofício da Avaliação de Impactos Ambientais (Licença Prévia)
OF(ASVeg) Ofício de Autorização de Supressão de Vegetação
OF(cadANAC) Ofício de Solicitação de Cadastramento ANAC e COMAER
OF(COA) Ofício de Consulta ao Órgão Ambiental
OF(LI) Ofício de Solicitação de Emissão de Licença de Instalação
OF(LO) Ofício de Solicitação de Emissão de Licença de Operação
OF(LP) Ofício de Solicitação de Licença Prévia
OF(OA) Ofício do Órgão Ambiental
OF-autANAC Ofício de Solicitação de Autorização da ANAC para início da obra
OP Orçamento Preliminar
OPMA Orçamento Preliminar do Meio Ambiente
OS(AIA) Ordem de Serviço da Avaliação de Impactos Ambientais
OS(AMC) Ordem de Serviço das Ações Mitigadoras e Compensatórias
OS(EAC) Ordem de Serviço dos Estudos Ambientais Complementares
OS(Obra) Ordem de Serviço da Execução da Obra
OS(PB) Ordem de Serviço do Projeto Básico
OS(PE) Ordem de Serviço do Projeto Executivo
OS(SP) Ordem de Serviço dos Serviços Preliminares
OS-AF(AIA) Ordem de Serviço do Apoio à Fiscalização da Avaliação de Impactos Ambientais
OS-AF(AMC) Ordem de Serviço do Apoio à Fiscalização das Ações Mitigadoras e Compensatórias
OS-AF(EAC) Ordem de Serviço do Apoio à Fiscalização dos Estudos Ambientais Complementares
OS-AF(Obra) Ordem de Serviço do Apoio à Fiscalização da Execução da Obra
OS-AF(PB) Ordem de Serviço do Apoio à Fiscalização do Projeto Básico
OS-AF(PE) Ordem de Serviço do Apoio à Fiscalização do Projeto Executivo
PA Plano de Ação
PAP Pasta do Anteprojeto
PB Projeto Básico
PCAOp Plano de Controle Ambiental de Obra padrão
PE Projeto Executivo
PEP Pasta do Estudo Preliminar
PGE Plano de Gerenciamento do Empreendimento
PGP(AP) Plano de Gerenciamento do Projeto para o Anteprojeto
PI Planilha de Indicadores
PlTr Plano de Transição
PM Plano Mestre
PMCA(LI) Plano de Manutenção de Condicionantes Ambientais da Licença de Instalação
PMCA(LO) Plano de Manutenção de Condicionantes Ambientais da Licença de Operação
PMCA(LP) Plano de Manutenção de Condicionantes Ambientais da Licença Prévia
PMO Project Management Office - Escritório de Gerenciamento de Projetos
PESO-OS Procedimento Específico de Segurança Operacional para Obras e Serviços
PPB Pasta do Projeto Básico
PPE Pasta do Projeto Executivo
PPI Plano Plurianual de Investimentos
PQE Planilha de Quantidades para Estimação
PROP-obj Propostas relativas ao Objeto
PSO Project Support Office - Escritório de Suporte de Projetos
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PSP(Obra) Planilha de Serviços e Preços da Execução da Obra

PSP(PB) Planilha de Serviços e Preços do Projeto Básico
PSP(PE)[EP] Planilha de Serviços e Preços do Projeto Executivo elaborada no Estudo Preliminar
PSQ Planilha de Serviços e Quantidades
PSQ(Obra) Planilha de Serviços e Quantidades da Execução da Obra
PSQ(PB) Planilha de Serviços e Quantidades do Projeto Básico
PSQ(PE)[EP] Planilha de Serviços e Quantidades do Projeto Executivo elaborada no Estudo Preliminar
PT Parecer Técnico
R(CTPA) Documento de Requisitos da Gerência do Patrimônio
R(MA) Documento de Requisitos da Área do Meio Ambiente
R(PDir) Documento de Requisitos do Plano Diretor
R(TI) Documento de Requisitos da Área de Tecnologia da Informação
RA Relatório de Acompanhamento
RA(AF) Relatório de Acompanhamento do Apoio à Fiscalização
RAO Relatório de Acompanhamento da Obra
RAT Relatório de Acompanhamento Técnico
Definição de atribuições do time de Projeto (R: Responsável / E: Executor / C: Consultado / I: Informado / S:
RECIS
Suporte
RelFoto Relatório Fotográfico
RG(PB) Representação Gráfica elaborada no Projeto Básico
RG(PE) Representação Gráfica elaborada no Projeto Executivo
RGA Representação Gráfica da Arquitetura elaborada no Anteprojeto
RGA(EP) Representação Gráfica da Arquitetura elaborada no Estudo Preliminar
RQ Requisitos da Qualidade
RT Relatório Técnico
SICRO Sistema de Custos Rodoviários
SINAPI Sistema Nacional de Pesquisa de Custos e Índices da Construção Civil
Sol-Lic Solicitação de Licitação do Objeto
SP Serviços Preliminares
SSTFV Documento de Saúde e Segurança do Trabalho, Ficha Funcional e Credenciamento de Veículos
TAE Termo de Abertura do Empreendimento
TAP Termo de Abertura do Projeto
TCCA Termo de Compromisso de Compensação Ambiental
TCCF Termo de Compromisso de Compensação Florestal
TOP Tabela Oficial de Preços Referencial
TR Termo de Referência
TR(Obra) Termo de Referência da Execução da Obra
TR(Obra)[AP] Termo de Referência da Execução da Obra elaborado no Anteprojeto
TR(Obra)[PB] Termo de Referência da Execução da Obra elaborado no Projeto Básico
TR(OMA) Termo de Referência - Licença Ambiental emitida pelo Órgão de Meio Ambiente
TR(PB) Termo de Referência do Projeto Básico
TR(PB+PE+Obra) Termo de Referência de PB, PE e Obra
TR(PE) Termo de Referência do Projeto Executivo

TR(PE)[EP] Termo de Referência do Projeto Executivo elaborado no Estudo Preliminar
TR(SP) Termo de Referência dos Serviços Preliminares
TRD(AIA) Termo de Recebimento Definitivo da Avaliação de Impactos Ambientais
TRD(AMC) Termo de Recebimento Definitivo das Ações Mitigadoras e Compensatórias
TRD(EAC) Termo de Recebimento Definitivo dos Estudos Ambientais Complementares
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TRD(Obra) Termo de Recebimento Definitivo da Obra

TR-F(AF) Termo de Referência da Fiscalização do Apoio à Fiscalização
TR-F(Obra)[PB] Termo de Referência da Fiscalização da Execução da Obra elaborado no Projeto Básico
TR-F(PB) Termo de Referência da Fiscalização do Projeto Básico
TR-F(PB+PE+Obra) Termo de Referência da Fiscalização de PB, PE e Obra
TR-F(PE) Termo de Referência da Fiscalização do Projeto Executivo

TR-F(PE)[EP] Termo de Referência da Fiscalização do Projeto Executivo elaborado no Estudo Preliminar
TR-obj Termo de Referência do Objeto
TRP(AIA) Termo de Recebimento Provisório da Avaliação de Impactos Ambientais
TRP(AMC) Termo de Recebimento Provisório das Ações Mitigadoras e Compensatórias
TRP(EAC) Termo de Recebimento Provisório dos Estudos Ambientais Complementares
TRP(Obra) Termo de Recebimento Provisório da Obra
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Componentes dos Projetos
Considerando as entregas dos benefícios dos empreendimentos, são tipificados os projetos conforme sua especialidade os
fase que estão associados.
O tipo 1 se refere ao empreendimento em si, com gerenciamento através do Manual de Gestão de Empreendimento e sob a
responsabilidade do Líder de Empreendimento. Neste caso estão entregas dos projetos e também entregas que dependem
de áreas fora da Diretoria de Engenharia e que são acompanhadas através de Acordo de Serviços Interno – ASI. O ASI é o
acordo firmado com fornecedores internos (áreas organizacionais) que estabelece metas de prazo e de qualidade dos
serviços prestados e poderá estar vinculado às metas de desempenho da área fornecedora.
O tipo 2 se refere as entregas dos benefícios do empreendimento (Projetos) que serão gerenciados através do Manual de
Gerenciamento de Projetos – MGP com execução pelo Líder de Projeto. Estas entregas se referem aos produtos da área de
engenharia, tanto serviços orgânicos como serviços contratados. Os tipos de serviços destes produtos estão categorizados
em projetos ambientais, estudos preliminares, projeto básico, projeto executivo e obra.
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Papéis e Responsabilidades
Aqui serão descritos os principais atores do gerenciamento de um projeto ou de um empreendimento, e seus papéis e
responsabilidades, visando o sucesso do trabalho.
LÍDER DO EMPREENDIMENTO:
O Líder do empreendimento é um empregado da Infraero, indicado pelo escritório de gerenciamento de empreendimentos

(PMO) e designado por meio de ato administrativo emitido pela Diretoria Executiva, responsável pela integração
interfuncional e negociação com as áreas funcionais que não pertençam à Diretoria de Planejamento e Diretoria de
Engenharia, pela negociação e atendimento das necessidades das partes interessadas internas e externas à organização e
apoio aos líderes de projetos.
Abaixo seguem os papéis e responsabilidades do Líder do Empreendimento (LE):
● Seguir os Processos do Ciclo de Vida do Gerenciamento do Empreendimento estabelecidos no Manual de Gerenciamento

de Empreendimentos – MGE.
● Elaborar os artefatos dos processos prescritos no MGE para a Gestão do Empreendimento.
● Apoiar a iniciação e planejamento dos projetos.
● Realizar o Monitoramento e a Integração dos Projetos, bem como garantir, a entrega dos produtos que são de sua
responsabilidade.
● Acompanhar e apoiar os Líderes dos Projetos no controle dos Projetos que compõe o Empreendimento e monitorar o
desempenho dos Projetos e Contratos do Empreendimento.
● Controlar e Monitorar o desempenho do Empreendimento.
● Gerenciar os Incidentes com base nas Agendas Negativas da Programação Semanal dos Projetos.
● Monitorar os Riscos gerenciados pelos Líderes dos Projetos.
● Identificar e Gerenciar os Riscos com base nos Acordos de Serviços Internos – ASI não iniciados.
● Monitorar os Incidentes com base nos ASI não cumpridos.
● Apoiar os Líderes dos Projetos na elaboração de planos de ação/recuperação para replanejamento dos Projetos.
● Realizar a integração interfuncional e negociação com áreas funcionais que não pertençam à DE e DG.
● Realizar a negociação e atendimento expectativas e das necessidades das partes interessadas internas e externas à
organização.
● Avaliar com as partes interessadas as solicitações de mudança de escopo dos Projetos e obter aprovação após análise dos
impactos nos prazos e custos do empreendimento.
● Elaborar e gerenciar o Plano de Transição para Operação, envolvendo as partes interessadas para identificar e realizar as
ações necessárias para a entrega do ativo.
● Sucesso na visão do Líder do Empreendimento: Entregar o Empreendimento no prazo e custo planejados, com baixo nível
de mudanças e com o cliente satisfeito.
LÍDER DO PROJETO:
O Líder do projeto é um empregado da Infraero, indicado e designado pelo Escritório de Suporte aos Projetos (PSO) e
aprovado pelo Líder do Empreendimento, por meio do Termo de Abertura do Projeto (TAP), com o papel de elaborar,
monitorar e controlar os artefatos de planejamento do projeto e demais atribuições definidas no MGP.
Abaixo seguem os papéis e responsabilidades do Líder do Projetos (LP):
● Seguir os Processos do Ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto estabelecidos no Manual de Gerenciamento de Projetos
– MGP.
● Elaborar os artefatos de Gestão do Projeto presentes no MGP.
● Emitir semanalmente o Documento de Programação Semanal para os contratos integrantes do Projeto.
● Atualizar o Cronograma do Projeto semanalmente com as informações fornecidas pelo(s) Fiscal(is) Operacional(is) do(s)
Contrato(s) do Projeto a partir do retorno das agendas do Documento de Programação Semanal.
● Promover reunião semanal com a Fiscalização do Contrato, com o apoio a fiscalização e com a Empresa Contratada com a
finalidade de acompanhamento (e replanejamento se necessário) do Cronograma do Projeto utilizando como insumo as
agendas do Documento de Programação Semanal.
● Elaborar mensalmente as Planilhas de Indicadores de Contrato e de Projeto e disponibilizar os arquivos para a Governança
do MGP.
● Elaborar mensalmente o Relatório de Desempenho do Projeto e disponibilizar os arquivos para a Governança do MGP.
● Monitorar e controlar os Riscos do Projeto.
● Realizar o controle integrado das mudanças do Projeto.
● Encaminhar dúvidas metodológicas e sugestões de melhorias no MGP para a área de Governança do MGP.
● Solicitar participação do Líder do Empreendimento sempre que necessitar apoio na resolução de problemas identificados
no decorrer do Projeto.
● Sucesso na visão do Líder do Projeto: Entregar o Projeto no prazo e custo planejados, com baixo nível de mudanças.
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GERENTE FUNCIONAL:
O Gerente Funcional é um empregado da Infraero, com função de confiança, que tem como atribuição forncer suporte aos
líderes dos projetos e demais atribuições definidas no MGE e MGP.
Abaixo seguem os papéis e responsabilidades do Gerente Funcional, considerando sua interface com o MGP:
● Garantir que a Fiscalização do Contrato, o apoio à Fiscalização do Contrato e a Empresa Contratada realize as medições
dentro do prazo estipulado no Contrato de modo que os indicadores do Contrato possam ser gerados pelo Líder do Projeto
na data estipulada pela Governança do MGP.
● Garantir que a Empresa Contratada siga o Cronograma pactuado e que utilize o Documento de Programação
Semanal para que a Fiscalização do Contrato promova a liberação das suas frentes de obras.
● Garantir que a Fiscalização do Contrato, o apoio à Fiscalização do Contrato e a Empresa Contratada participe das ações de
replanejamento do Cronograma promovidas pelo Líder do Projeto.
FISCAL OPERACIONAL:
O Fiscal Operacional é um empregado da Infraero, preferencialmente lotado no local da execução do serviço/fornecimento,

ou pessoas física, ou jurídica Contratada pela Infraero, designado por meio de ato administrativo, para subsidiar ou assistir
aos gestores do contrato, com atribuições limitadas ao controle e acompanhamento da execução física do objeto.
Abaixo seguem os papéis e responsabilidades do Fiscal Operacional, considerando sua interface com o MGP:
● Utilizar as Agendas Positiva e Proativa do Documento de Programação Semanal para fiscalizar as entregas da Empresa
Contratada juntamente com a Empresa de Apoio à Fiscalização, quando houver.
● Fornecer informações para o Líder do Projeto sobre as entregas previstas na Agenda Positiva que foram finalizadas.
● Fornecer informações para o Líder do Projeto sobre as entregas previstas na Agenda Proativa que foram iniciadas.
● Fornecer informações de replanejamento para o Líder do Projeto sobre as entregas na Agenda Negativa, no intuito de
manter os prazos definidos na linha de base de medição e garantindo o sucesso do projeto.
27/08/2014 19:35 13/53 v.1.0

Ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto

4.Monitoramento
1.Iniciação 2.Planejamento 3.Execução e 5.Encerramento
Controle
4.1 Atualizar
Documentos do
5.1 Elaborar Lições
Integração Projeto com
Aprendidas
Mudanças
Aprovadas
Escopo 2.1 Elaborar a EAP
2.2 Elaborar o 4.2 Controlar o
Tempo
Cronograma Cronograma
2.3 Elaborar a Linha
Custo
Base de Medição
2.4 Elaborar Matriz 4.3 Monitorar e
Risco
de Riscos Controlar os Riscos
4.4 Elaborar os
3.1 Distribuir as
Comunicação Relatórios de
Informações
Desempenho
2.5 Definir
atribuições da
RH
equipe
do Projeto
Partes 1.1 Identificar as
Interessadas Partes Interessadas
O gerenciamento de um projeto, utilizando as premissas do MGP, é realizado através da aplicação e integração apropriada
de 12 processos que estão logicamente agrupados em 5 fases:
● Iniciação
● Planejamento
● Execução
● Monitoramento e Controle
● Encerramento
Além disso os processos de gerenciamento identificados no MGP são também agrupados em 7 áreas de conhecimento:
● Gerenciamento da Integração
● Gerenciamento do Escopo
● Gerenciamento do Tempo
● Gerenciamento do Custo
● Gerenciamento do Risco
● Gerenciamento da Comunicação
● Gerenciamento dos Recursos Humanos
● Gerenciamento das Partes Interessadas
Uma área de conhecimento representa um conjunto completo de conceitos, termos e atividades que compõem um campo
profissional, campo de gerenciamento de projetos ou uma área de especialização. O MGP define os aspectos importantes de
cada área de conhecimento e como ela se integra com as cinco fases.
Na tabela acima é apresentada uma relação dos processos, áreas de conhecimento e fases de um projeto.
Um processo é o conjunto de ações e atividades inter-relacionadas que são executadas para criar um produto, serviço ou
resultado pré-especificado. Cada processo é caracterizado por suas entradas, ferramentas e técnicas que podem ser
aplicadas e as saídas resultantes.
Os processos do projeto são executados pela equipe do projeto e são classificados em duas categorias:
1) Processos de gerenciamento de projeto, garantem o fluxo eficaz do projeto ao longo de sua existência. Esses processos
27/08/2014 19:36 14/53 v.1.0

abrangem as ferramentas e técnicas envolvidas na aplicação de habilidades e capacidades descritas nas áreas de
conhecimento.
2) Processos orientados a produtos, especificam e criam o produto do projeto, normalmente definidos pelo ciclo de vida do
projeto e variam de acordo com a área de aplicação e a fase do ciclo de vida do produto.
O MGP descreve somente os processos de gerenciamento de projetos. Embora os processos orientados a produtos estejam
fora do escopo eles não podem ser ignorados pelos líderes de projetos e líderes de empreendimentos e toda a equipe do
projeto, pois todos os processos se sobrepõem e interagem ao longo do ciclo de vida de um projeto.
Embora os processos sejam apresentados como elementos distintos com interfaces bem definidas, na prática eles são
iterativos e podem se sobrepor e interagir de maneiras não detalhadas aqui.
27/08/2014 19:36 15/53 v.1.0

Gerenciamento da Integração do Projeto

4.Monitoramento
Controle
4.1 Atualizar
Documentos do
5.1 Elaborar Lições
Integração Projeto com
Aprendidas
Mudanças
Aprovadas
O gerenciamento da integração do projeto contém os processos que impactam os demais processos dentro de outras áreas
de conhecimento. No contexto de gerenciamento de projetos, integração inclui características de unificação, consolidação,
comunicação e ações integradoras que são essenciais para a execução controlada do projeto até a sua conclusão, a fim de
gerenciar com sucesso as expectativas das partes interessadas, e atender aos requisitos.
Processos
4.1 - Atualizar Documentos do Projeto com Mudanças Aprovadas
5.1 - Elaborar Lições Aprendidas
27/08/2014 19:36 16/53 v.1.0

Gerenciamento de Escopo
4.Monitoramento
Controle
Escopo 2.1 Elaborar a EAP
O gerenciamento do escopo do projeto inclui o processo de elaboração da EAP, que consiste em assegurar sejam incluídos
todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso.
O escopo do projeto pode ser visto como todo o trabalho a ser realizado que é necessário para entregar um Estudo de
Engenharia, Projetos de Engenharia ou Obra de Infraestrutura.
Processos
2.1 - Elaborar a EAP
27/08/2014 19:36 17/53 v.1.0

Gerenciamento de Tempo
4.Monitoramento
Controle
2.2 Elaborar o 4.2 Controlar o
Tempo
Cronograma Cronograma
O gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto.
O Cronograma é uma representação do plano para a execução das atividades/entregas do projeto, incluindo durações,
dependências, e outras informações de planejamento.
Processos
2.2 - Elaborar o Cronograma
4.2 - Controlar o Cronograma
27/08/2014 19:36 18/53 v.1.0

Gerenciamento de Custos
4.Monitoramento
Controle
2.3 Elaborar a Linha
Custo
Base de Medição
O gerenciamento dos custos do projeto inclui o processo de definir a Linha de Base de Medição, que contém a estimativa de
custos e determinação do orçamento para a linha de base autorizada, que será utilizada para o monitoramento por meio da
técnica Análise do Valor Agregado.
Processos
2.3 - Elaborar Linha Base de Medição
27/08/2014 19:36 19/53 v.1.0

Gerenciamento de Comunicação
4.Monitoramento
Controle
4.4 Elaborar os
3.1 Distribuir as
Comunicação Relatórios de
Informações
Desempenho
O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para disponibilizar as informações no canal
formal da empresa e garantir o reporte do desempenho do Projeto. A comunicação eficaz cria uma ponte entre as diversas
partes interessadas do projeto, que podem ter diferenças culturais e organizacionais, diferentes níveis de conhecimento, e
diversas perspectivas e interesses que podem impactar ou influenciar a execução ou resultado do projeto.
A maioria das habilidades de comunicação é comum ao gerenciamento geral e ao gerenciamento do projeto e incluem, sem
se limitar a:
● Escutar ativamente e de modo eficaz.

● Perguntar, discutindo ideias e situações para assegurar um entendimento melhor.
● Levantar dados para identificar ou confirmar as informações.
● Definir e administrar as expectativas.
● Persuadir uma pessoa, equipe ou organização a executar uma ação.
● Motivar para encorajar ou reassegurar.
● Orientar para melhorar o desempenho e alcançar os resultados desejados.
● Negociar para conseguir acordos mutuamente aceitáveis entre as partes.
● Solucionar conflitos para evitar impactos negativos.
● Resumir, recapitular e identificar as etapas seguintes.
Processos
3.1 - Distribuir as Informações
4.4 - Elaborar os Relatórios de Desempenho
27/08/2014 19:36 20/53 v.1.0

Gerenciamento de Riscos
4.Monitoramento
Controle
2.4 Elaborar Matriz 4.3 Monitorar e
Risco
de Riscos Controlar os Riscos
O gerenciamento de riscos do projeto inclui os processos de elaboração da matriz de riscos e monitoramento e controle de
riscos de um projeto. Os objetivos do gerenciamento dos riscos do projeto são aumentar a probabilidade e o impacto dos
eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto, por meio da execução de ações de
respostas aos riscos que atuem na causa do risco.
O risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se por algum motivo ocorrer, gerará um efeito positivo ou negativo
em um ou mais objetivos do projeto tais como cronograma, custo e escopo.
O risco do projeto é originado na incerteza existente em todos os projetos. Os riscos conhecidos são aqueles que foram
identificados e analisados, possibilitando o planejamento de ações. Já os riscos desconhecidos não podem ser gerenciados
de forma proativa e, assim sendo, podem receber uma reserva de gerenciamento.
Processos
2.4 - Elaborar Matriz de Riscos
4.3 - Monitorar e Controlar Riscos
27/08/2014 19:36 21/53 v.1.0

Gerenciamento de Recursos Humanos

4.Monitoramento
Controle
2.5 Definir
atribuições da
RH
equipe
do Projeto
O gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto inclui o processo que define as atribuições da equipe que participa do
projeto. A equipe do projeto consiste das pessoas com papéis e responsabilidades designadas para completar o projeto. Os
membros da equipe do projeto podem ter vários conjuntos de habilidades, atuar em regime de tempo integral ou parcial, e
podem ser acrescentados ou removidos da equipe à medida que o projeto progride. A participação dos membros da equipe
durante o planejamento agrega seus conhecimentos ao processo e fortalece o compromisso com o projeto.
Processos
2.5 - Definir Atribuições da Equipe do Projeto
27/08/2014 19:36 22/53 v.1.0

Gerenciamento das Partes Interessadas

4.Monitoramento
Controle
Partes 1.1 Identificar as
Interessadas Partes Interessadas
O gerenciamento das partes interessadas do projeto inclui o processo exigido para identificar todas as pessoas, grupos ou
organizações que podem impactar ou serem impactados pelo projeto, analisar as expectativas das partes interessadas e seu
impacto no projeto, e desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para o engajamento eficaz das partes
interessadas nas decisões e execução do projeto. O gerenciamento das partes interessadas também se concentra na
comunicação contínua com as partes interessadas para entender suas necessidades e expectativas, abordando as questões
conforme elas ocorrem, gerenciando os interesses conflitantes e incentivando o comprometimento das partes interessadas
com as decisões e atividades do projeto.
Todos os projetos tem partes interessadas que são afetadas ou podem afetar o projeto de uma maneira positiva ou negativa.
Embora algumas partes interessadas possam ter uma habilidade limitada de influenciar o projeto, outras podem ter uma
influência significativa no projeto e nos seus resultados esperados.
Processo
1.1 - Identificar as Partes Interessadas
27/08/2014 19:36 23/53 v.1.0

1.1 - Identificar as Partes Interessadas
Processo
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas
• EAP e DPNE
• ME
• Análise de processos e ativos organizacionais • MAPI
• TR
• Documentos de Projeto
Identificar as partes interessadas é o processo de identificar pessoas, grupos ou organizações que podem ter impacto ou
serem impactados por uma decisão, atividade ou resultado do projeto, e analisar e documentar informações relevantes
relativas aos seus interesses, nível de engajamento, interdependências, influência, e seu impacto potencial no sucesso do
projeto.
As partes interessadas são pessoas, grupos ou organizações que podem afetar, serem afetados ou sentirem-se afetados por
uma decisão, atividade ou resultado de um projeto. Elas englobam pessoas e organizações, tais como clientes,
patrocinadores, a organização executora e o público que estão ativamente envolvidos no projeto, ou cujos interesses podem
ser positiva ou negativamente afetados pela execução ou pela conclusão do projeto. As partes interessadas podem estar em
diversos níveis da organização e ter diferentes níveis de autoridade, ou estar fora da organização executora do projeto.
É fundamental pra o sucesso do projeto identificar as partes interessadas desde o início do projeto ou fase e analisar seus
níveis de interesse, expectativas individuais, assim como sua importância e influência. A análise inicial deve ser revista e
atualizada regularmente.
(fonte utilizada: Guia PMBOK quarta e quinta edição)
Diagrama de Fluxo de Dados
27/08/2014 19:36 24/53 v.1.0

Descritivo
Entradas Ferramentas e Técnicas

• EAP e DPNE (consulte Processo 2.1): devem ser • Técnica:
consultados para garantir que todos os itens do escopo, ⚬ Análise de processo e ativos organizacionais:
fora do espoco e as premissas sejam avaliados. ▪ Todos os atores (internos ou externos à
• ME: Identificar no Memorial do Empreendimento o organização) dos processos que serão utilizados pelo
objeto do projeto afim de identificar os processos que projeto devem constar na lista de partes interessadas.
serão requeridos para sua execução, a unidade ▪ Adicionalmente, deve-se analisar Normas e Atos
aeroportuária a que se destina e as partes interessadas Administrativos para a identificação de demais partes
citadas. interessadas, bem como consultar a equipe do projeto.
• TR: Deve ser consultado para obter dados relevantes
para o cronograma.
• Documentos de Projeto: Contrato, Cronograma
Físico Financeiro, arquivos de projetos anteriores, Lições
Aprendidas de projetos anteriores, Plano de
Documentações
Saídas Aplicação no Cotidiano do Projeto

• MAPI - Matriz de Análise das Partes Interessadas A maioria dos projetos tem um grande número de partes
(consulte Padrão Técnico): Registro das Partes interessadas. Como o tempo é limitado e precisa ser
Interessadas do Projeto e classificação da importância e usado com a maior eficiência possível, essas partes
influência das mesmas no decorrer do projeto. Deverá interessadas devem ser classificadas de acordo com o
ser consultada a todo instante pela equipe do projeto ao interesse, a influência e o envolvimento no projeto. Isso
longo da execução e da gestão do projeto. permite que o Líder do Projeto se concentre nos
relacionamentos necessários para garantir o sucesso do
projeto.
Glossário
R E C I S
Líder do Empreendimento X
PMO Engenharia X
Líder do Projeto X
Gerente Funcional X X
Partes Interessadas X
Legenda: R - Responsável / E - Executor / C - Consultado / I - Informado / S - Suporte
27/08/2014 19:36 25/53 v.1.0

2.1 - Elaborar a EAP
Processo
• MAPI
• MRIE • Decomposição • EAP
• TR • WBS Chart Pro • DPNE
• Documentos de Projetos
Criar a EAP é o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente
gerenciáveis. A EAP é uma decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado tanto por terceiros como
pela equipe do projeto a fim de alcançar os objetivos do projeto e receber ou criar as entregas requeridas. A EAP organiza e
define o escopo total do projeto aprovado.
O trabalho planejado é contido dentro dos componentes de nível mais baixo da EAP, que são chamados de pacotes de
trabalho. Um pacote de trabalho pode ser agendado, ter seu custo estimado, monitorado e controlado. No contexto da EAP,
o trabalho se refere a produtos de trabalho ou entregas que são o resultado do esforço e não o próprio esforço.
27/08/2014 19:36 26/53 v.1.0

Descritivo

• MAPI (consulte Processo 1.1): Deve ser utilizada para • Ferramenta:
garantir que todas as partes interessadas foram ⚬ WBS Chart Pro: O software deve ser utilizado para
envolvidas no processo. a construção da EAP
• MRIE • Técnica:
• TR: Corresponde ao conjunto ME, MD, ETG, ETE e PSQ ⚬ Decomposição: A partir da análise dos artefatos de
(caso existam, OP ou OE): é a Declaração do Escopo do entrada, a equipe do projeto deve realizar a subdivisão
Projeto. das entregas do projeto em componentes menores e
• Documentos de Projeto: Contrato, Cronograma mais gerenciáveis. O primeiro nível da EAP deve ser
Físico Financeiro, arquivos de projetos anteriores, Lições composto das entregas principais do projeto.
Aprendidas de projetos anteriores, Plano de Recomenda-se duração máxima de um ciclo de medição
Documentações para um dado pacote de trabalho (consulte técnica EAP)

• EAP - Estrutura Analítica do Projeto (consulte Padrão A EAP contém todo (e somente) o trabalho necessário
Técnico) para a realização do Escopo. O Líder do Projeto deve
• DPNE (Declaração de Premissas e Itens Fora do garantir que a equipe do projeto esteja executando
Escopo) (consulte Padrão Técnico) apenas itens que constem na EAP.
Alterações no Escopo do projeto devem ser refletidas na
EAP ao longo de sua execução.
O sucesso do projeto na organização está vinculado com
a execução de todos os componentes da EAP.
Glossário
R E C I S
PMO Engenharia X
Líder do Projeto X
Partes Interessadas X X
27/08/2014 19:36 27/53 v.1.0

2.3 - Elaborar a Linha Base de Medição
Processo
• EAP e DPNE
• Cronograma
• Atribuição de Custos no Cronograma • Cronograma com a Linha Base de
• Orçamento (PSQ e PSP)
• Linha Base de Medição - MS Project 2010 Medição
• TR
A linha base de medição é a combinação do escopo, cronograma e orçamento. É usada como uma linha de base geral do
projeto com a qual o desempenho integrado pode ser comparado.
A linha base de medição é a curva de planejamento do valor a ser agregado ao longo da execução do projeto, utilizada para
avaliação do desempenho do projeto por meio da técnica de Análise de Valor Agregado.
Para a definição da linha de base de medição é necessário:
● estimar os custos para todos os recursos que serão cobrados do projeto. Isso inclui, mas não se limita à mão de obra,
materiais, equipamentos, serviços e instalações, assim como categorias especiais como provisão para inflação, custos de
recursos financeiros ou custos de contingências.
● determinar o orçamento, que consiste na agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de
trabalho para estabelecer a linha de base.
27/08/2014 19:36 28/53 v.1.0

Descritivo

• EAP e DPNE (consulte Processo 2.1): Devem ser • Técnica:
consultados para garantir que todos os itens do escopo, ⚬ Atribuição de Custos no Cronograma (
fora do espoco e as premissas sejam avaliados. consulte Técnica).
• Cronograma (consulte Processo 2.2): Define a data ⚬ Linha de Base de Medição - MS Project 2010 (
de entrega dos componentes da EAP. consulte Técnica).
• Orçamento: Para contratos de preço unitário, define o
custo dos componentes da EAP por meio da utilização da
PSQ e PSP.
• TR: Para contratos RDC, define o custo total do
contrato, que deve ser rateado e alocado nos
componentes da EAP.
Documentações

• Cronograma com a Linha Base de Medição A Linha Base de Medição permite a comparação do
avanço do escopo ao longo da execução do projeto em
relação ao cronograma e orçamento planejados.
É uma robusta ferramenta que permite que a equipe do
projeto tenha uma visão clara do desempenho dos
contratos do projeto.
Glossário
R E C I S
PMO Engenharia X
Líder do Projeto X
27/08/2014 19:36 29/53 v.1.0

2.2 - Elaborar o Cronograma
Processo
• MAPI
• EAP e DPNE • Técnica de Elaboração do Cronograma
• Cronograma
• TR • MS Project
Desenvolver o Cronograma é o processo de análise de sequências dos pacotes de trabalhos e entregas, suas durações,
recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o Cronograma do Projeto.
O desenvolvimento do Cronograma do Projeto é muitas vezes um processo iterativo e é usado para definir as datas
planejadas de início e fim das entregas/atividades (quando for acompanhadas entregas orgânicas) e marcos do projeto.
A elaboração do Cronograma do Projeto deve ser executado conforme a seguinte sequência:
● Definir os pacotes de trabalho - o processo de identificação das entregas específicas a serem realizadas para produzir todo
o escopo projeto.
● Sequenciar os pacotes de trabalho - o processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre os pacotes de
trabalho do projeto.
● Estimar os recursos dos pacotes de trabalho - o processo de estimativa dos recursos orgânicos da empresa.
● Estimar as durações dos pacotes de trabalho - o processo de estimativa mais próxima possível do número de dias de
trabalho que serão necessários para terminar os pacotes de trabalho específicos com os recursos estimados.
● Otimizar o cronograma - o processo de análise das sequências dos pacotes de trabalho, suas durações, recursos
necessários e restrições visando criar um cronograma compacto do projeto.
27/08/2014 19:36 30/53 v.1.0

Descritivo

• MAPI (consulte Processo 1.1): Deve ser consultada • Técnica:
para garantir o envolvimento de todas as partes ⚬ Cronograma (consulte Técnica)
interessadas no processo de elaboração do cronograma. ⚬ Elaboração do Cronograma - MS Project 2010 (
Em especial, devem ser obtidas suas expectativas e consulte Técnica)
restrições.
• EAP e DPNE (consulte Processo 2.1): devem ser
consultados para garantir que todos os itens do escopo,
fora do espoco e as premissas sejam avaliados.
para o cronograma.
Documentações

• Cronograma (consulte Padrão Técnico) Cada membro da equipe do Projeto deve ter pleno
conhecimento de qual item do cronograma está
executando, seus prazos, folgas de atraso (ou não, caso
pertença ao caminho crítico) e dependências. Ou seja,
além de uma robusta ferramenta de planejamento, deve
ser o guia diário da execução do projeto.
O cronograma deve sempre refletir a última linha de
base aprovada no Processo de Controle Integrado das
Mudanças.
Glossário
R E C I S
PMO Engenharia X
Líder do Projeto X
27/08/2014 19:36 31/53 v.1.0

2.4 - Elaborar Matriz de Riscos
Processo
• EAP e DPNE
• Documento de Programação Semanal
• Gerenciamento de Riscos
• Cronograma com Linha Base de Medição • Matriz de Riscos
• Matriz de Riscos
• MAPI
• Solicitação de Mudança
A elaboração da Matriz de Risco consiste no processo de identificar, qualificar, quantificar e planejar as respostas aos riscos.
A seguir segue uma breve descrição de cada etapa citada:
● Identificar os Riscos consiste na determinação dos riscos que podem afetar o projeto e de documentação de suas
características. O principal benefício desse processo é a documentação dos riscos existentes e o conhecimento e a
capacidade que ele fornece à equipe do projeto de antecipar os eventos
● Realizar a análise qualitativa dos riscos consiste na priorização de riscos para análise ou ação adicional através da
avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. O principal benefício deste processo é habilitar os
gerentes de projetos a reduzir o nível de incerteza e focar os riscos de alta prioridade.
● Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos consiste na análise numérica dos efeitos dos riscos identificados nos objetivos
gerais do projeto. O principal benefício desse processo é a produção de informações quantitativas dos riscos para
respaldar a tomada de decisões, a fim de reduzir o grau de incerteza dos projetos.
● Planejar as Respostas aos Riscos consiste no desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e
reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. O principal benefício deste processo é a abordagem dos riscos por
prioridades, injetando recursos e atividades no orçamento, no cronograma, conforme necessário.
27/08/2014 19:36 32/53 v.1.0

Descritivo

• EAP e DPNE (consulte Processo 2.1): Devem ser • Ferramenta:
consultados para garantir que todos os itens do escopo, ⚬ Matriz de Risco (consulte Padrão Técnico)
fora do espoco e as premissas sejam avaliados. • Técnica:
• Documento Programação Semanal (consulte ⚬ Gerenciamento de Riscos (consulte Técnica)
Padrão Técnico): Documento composto pela Agenda
Positiva, Agenda Proativa e Agenda Negativa
• Cronograma com Linha Base de Medição: Deve ser
consultado para auxiliar na estimativa de impactos sobre
o prazo do projeto
• MAPI (consulte Processo 1.1): Deve ser consultada
para garantir o envolvimento das partes relevantes no
processo de elaboração da matriz de riscos
• Solicitação de Mudanças

• Matriz de Riscos: a Matriz de Riscos finalizada deve O resultado da utilização da Matriz de Riscos é a
conter os riscos identificados, qualificados e definição de plano de resposta aos riscos que impactam
quantificados e o planejamento de ações, com seus no andamento do projeto, que são selecionados de
respectivos responsáveis acordo com a qualificação e quantificação dos riscos e a
• Atualização dos documentos do projeto decisão da empresa sobre evitar, transferir, mitigar ou
aceitar os mesmos.
Glossário
R E C I S
PMO Engenharia X
Líder do Projeto X
27/08/2014 19:36 33/53 v.1.0

2.5 - Definir Atribuições da Equipe do Projeto
Processo
• EAP e DPNE
• Técnica RECIS • RECIS
• Atos Administrativos e Normas
O processo de definir as atribuições da equipe do projeto tem como finalidade identificar o papel e responsabilidade de cada
membro da equipe do projeto em relação a cada um dos entregáveis do projeto (entregáveis estes que constam na EAP).
Isso permite com que cada membro da equipe tenha pleno entendimento de suas atribuições e possa assim desempenhar
melhor suas funções.
As atribuições dadas à equipe do projeto por este processo não anulam as atribuições concedidas ao funcionário da Infraero
por meio de outros instrumentos (Atos, Normas, etc.).
27/08/2014 19:36 34/53 v.1.0

Descritivo

• EAP e DPNE (consulte Processo 2.1): Devem ser • Técnica:
consultados para garantir que todos os itens do escopo, ⚬ RECIS (consulte Técnica): Consiste da técnica RECI
fora do espoco e as premissas sejam avaliados. acrescido o papel de Suporte. O papel de suporte
• Atos Administrativos e Normas consiste no papel de co-execução da tarefa ou no
fornecimento dos recursos necessários para sua
execução.

• RECIS (consulte Padrão Técnico) A Matriz RECIS permite com que a equipe do projeto
tenha pleno entendimento de suas atribuições e assim
possa planejar e executar melhor suas funções. Também
reduz a necessidade de supervisão direta do Líder do
Projeto, dando à ele precioso tempo para desenvolver
ações de recuperação e re-planejamento.
Glossário
R E C I S
PMO Engenharia X
Líder do Projeto X
27/08/2014 19:36 35/53 v.1.0

3.1 - Distribuir as Informações
Processo
• MAPI
• Relatório de Desempenho do • MS Sharepoint • Atualização dos Ativos dos Processos
Projeto • Correio Eletrônico Organizacionais
• Documentos do Projeto
É o processo de colocar as informações necessárias à disposição das partes interessadas no projeto, conforme planejado.
Este processo é executado durante todo o ciclo de vida do projeto e em todos os processos de gerenciamento.
Os Líderes dos Projetos devem inserir os documentos e relatórios produzidos ao longo do Projeto na sua área respectiva no
site do Escritório de Projetos da Engenharia (http://escritoriodeprojetos.infranet.gov.br/engenharia/default.aspx).
27/08/2014 19:36 36/53 v.1.0

Descritivo

• MAPI (consulte Processo 1.1): deve ser consultada • Ferramentas:
para identificar quais partes interessadas devem ser ⚬ MS Sharepoint: Todos os Documentos do Projeto
comunicadas quando da geração ou atualização de um devem ser carregados na base de dados do projeto no
dado documento do projeto Sharepoint da Infraero.
• Relatório de Desempenho do Projeto: documento ⚬ Correio Eletrônico: As partes interessadas devem
com as principais informações do Projeto e seus ser notificadas da geração ou atualização dos
Contratos documentos do projeto por meio de mensagem
• Documentos do Projeto: EAP, Cronograma, Matriz de eletrônica a partir de e-mail oficial.
Riscos, Relatórios de Desempenho, entre outros

• Atualização dos ativos de processos Estabelecer uma comunicação eficaz no âmbito da
organizacionais: organização e demais partes interessadas é fator crítico
⚬ Notificações das partes interessadas para sucesso do projeto, pois garante que as prioridades,
⚬ Relatórios do Projeto os problemas e os objetivos sejam plenamente
⚬ Apresentações do Projeto compreendidos por todos os envolvidos no projeto, de
⚬ Registros dos Projetos forma a maximizar a contribuição dos mesmos no projeto.
⚬ Consulte Documentos do Projeto (Formulários)
Glossário
R E C I S
PMO Engenharia X
Líder do Projeto X
27/08/2014 19:36 37/53 v.1.0

4.1 - Atualizar Documentos do Projeto com Mudanças Aprovadas
Processo
• Registro da Decisão de Implementação da
Mudança • Atualização dos documentos do
• Técnicas presentes no MGP
• Análise dos Impactos das Mudanças projeto
• Documentos do Projeto
É o processo de atualizar a documentação do Projeto com as mudanças aprovadas que estão detalhadas no documento
Registro da Decisão de Implementação da Mudança, que é gerado pelo Líder do Empreendimento, e Análise dos Impactos
das Mudanças, que é gerado pela Governança da Engenharia.
O processo de aprovação das solicitações de mudança está presente no MGE (4.1 Aprovar Mudanças Projetos).
27/08/2014 19:36 38/53 v.1.0

Descritivo

• Registro da Decisão de Implementação da • Técnica
Mudança: documento elaborado pelo Líder do ⚬ Técnicas presentes no MGP (consulte Técnica)
Empreendimento com a decisão sobre a aprovação da
mudança solicitada (consulte padrão técnico)
• Análise dos Impactos das Mudanças: documento
elaborado pela Governança da Engenharia que contém
informações sobre os impactos da mudança no Contrato
e no Projeto (consulte padrão técnico)

Atualização dos documentos do Projeto As mudanças aprovadas devem ser refletidas nos
documentos do Projeto de modo que as informações
sempre estejam atualizadas.
Glossário
R E C I S
PMO Engenharia X
Líder do Projeto X
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4.2 - Controlar o Cronograma
Processo
• Planilha de Indicadores de Contrato
• Monitoramento do Cronograma
• Documentos do Projeto (PT535) e de Projeto (PT540)
• Análise de Desempenho (EVA)
• Cronograma do Projeto com • Cronograma do Projeto com Linha Base
Linha Base de Medição de Medição
• Indicadores de Contratos e de Projetos
• Matriz de Riscos • Documento de Programação Semanal
• MS Project
• Avaliação Semanal • Solicitações de Mudança
• Planilha de Indicadores de Contrato e de
• Boletim de Medição • Atualização dos documentos do projeto
Projeto
• Ficha de Liberação de Serviço • Atualização dos ativos de processos
• EPM
organizacionais
Controlar o Cronograma é o processo de monitoramento do andamento das atividades do projeto para atualização do seu
progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do cronograma para realizar o planejado.
A atualização do Cronograma do Projeto requer o conhecimento do desempenho real até a data presente. Esse processo
está relacionado com:
● A determinação da situação atual do cronograma do projeto;

● A influência nos fatores que criam mudanças no cronograma;
● A determinação se houve mudança no cronograma do projeto; e
● O gerenciamento das mudanças reais à medida que elas ocorrem.
O processo de controlar o cronograma considera o uso do Documento de Programação Semanal da seguinte forma:
1. Antes do início de cada período de avaliação produzir o Documento de Programação Semanal, que possui as seguintes
agendas:
a. Agenda Positiva: pacotes de trabalho programados para serem entregues no período de avaliação.
b. Agenda Proativa: pacotes de trabalho programados para começar no período de avaliação e que terminarão em
períodos subsequentes.
A partir da Agenda Proativa, devem ser liberadas as FLS's (Ficha de Liberação de Serviços) elaboradas pela
❍
Contratada com seus respectivos Checklists aprovados.

c. Agenda Negativa: pacotes de trabalho que não foram entregues até o período de avaliação com relação à ultima linha
de base salva.
2. No final de cada período de avaliação:
a. Conferir a relação de serviços efetivamente realizados, por meio das Fichas de Liberação de Serviço atualizadas e da
Avaliação Semanal.
b. Atualizar as agendas geradas para o período de avaliação.
c. Atualizar o cronograma no MS Project a partir das informações das agendas, FLS validadas e da Avaliação Semanal.
d. Realizar replanejamento para os itens presentes da Agenda Negativa.
3. No final do mês:
a. Extrair informações do COTA e COTR do MS Project e do CRTR do Boletim de Medição para a geração de indicadores
de contratos (PT535) e do projeto (PT540).
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Descritivo

• Documentos do Projeto (consulte Padrão Técnico) • Ferramentas:
• Cronograma do Projeto com Linha Base de ⚬ MS Project
Medição ⚬ Planilha de Indicadores de Contrato (PT535) e de
• Matriz de Riscos (consulte Padrão Técnico) Projeto (PT540) (consulte Padrão Técnico)
• Avaliação Semanal ⚬ Documento de Programação Semanal (consulte
• Ficha de Liberação de Serviço: documento que Padrão Técnico)
contém todos os recursos consumidos na execução da • Técnicas:
entrega pela empresa Contratada ⚬ Monitoramento do Cronograma (consulte Técnica)
⚬ Análise de Valor Agregado (EVA) (consulte Técnica)
⚬ Documento de Programação Semanal (consulte
Técnica)
⚬ Indicadores de Contratos (consulte Técnica)
⚬ Indicadores de Projetos (consulte Técnica)

⚬ EPM (consulte Técnica)

• Planilha de Indicadores de Contrato (PT535) e de Controle é em última instância atuar sobre o projeto para
Projeto (PT540): são as curvas, métricas, indicadores e garantir que ele atinja suas metas de prazo e custo. Para
previsões obtidos a partir da análise EVA. Bem como a isso é fundamental o monitoramento do trabalho por
data prevista de término obtida a partir do meio de indicadores de desempenho e do avanço do
monitoramento do cronograma. cronograma.
• Cronograma do Projeto com Linha Base de
Medição atualizado.
• Solicitação de Mudança
• Documento de Programação Semanal: Agenda
Positiva, Agenda Proativa e Agenda Negativa do próximo
período de medição
• Atualização dos documentos do projeto
• Atualização dos ativos de processos
organizacionais
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4.3 - Monitorar e Controlar Riscos
Processo
• Relatório de Desempenho do Projeto
• Gerenciamento de riscos • Matriz de Riscos
Controlar os Riscos é o processo de implementação de planos de respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos
identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação de novos riscos e avaliação da eficácia do processo de riscos
durante todo o projeto.
As respostas planejadas aos riscos que estão incluídas no registro dos riscos são executadas durante o ciclo de vida do
projeto, mas o trabalho do projeto deve ser continuamente monitorado em busca de riscos novos, modificados e
desatualizados.
Outras finalidades do processo determinam se:
● As premissas do projeto ainda são válidas.

● A análise mostra um risco avaliado que foi modificado ou que pode ser desativado.
● As políticas e os procedimentos de gerenciamento dos riscos estão sendo seguidos.
● As reservas para contingências de custo ou cronograma devem ser modificadas de acordo com a avaliação atual dos
riscos.
Esse processo pode envolver a escolha de estratégias alternativas, a execução de um plano de contingência ou alternativa e
a adoção de ações corretivas.
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Descritivo

• Relatório de Desempenho do Projeto (consulte • Técnica:
Padrão Técnico): deve ser consultado para auxiliar na ⚬ Gerenciamento de Riscos (consulte Técnica)
estimativa de impactos sobre custos e prazos do projeto
• Matriz de Riscos (consulte Processo 2.4)

• Matriz de Riscos (consulte Padrão Técnico) O processo de monitoramento e controle dos riscos é
essencial para a implantação da visão de riscos na
empresa e deve ser contínuo. Conforme o projeto é
executado, há a necessidade de atualização da Matriz de
Riscos para manter as descrições, classificações e plano
de respostas condizentes com o momento do Projeto.
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4.4 - Elaborar os Relatórios de Desempenho
Processo
• Planilha de Indicadores de Contrato (PT535)
e Projeto (PT540)
• Análise do Valor Agregado (EVA) • Relatório de Desempenho
• Cronograma com Linha Base de Medição
• Planilha de Indicadores de Contrato e Projeto • Distribuir as Informações
• Boletim de Medição
• TR
Reportar o desempenho é o processo de coleta e distribuição de informações sobre o desempenho, inclusive relatórios de
andamento, medições do progresso e previsões. O processo reportar o desempenho envolve a coleta e análise da linha de
base planejada em relação aos dados reais para entender e comunicar o andamento e o desempenho do Projeto, bem como
para prever os resultados do Projeto.
Os relatórios de desempenho devem ser elaborados conforme Padrão Técnico estabelecido neste manual.
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Descritivo

• Planilha de Indicadores de Contrato (PT535) e • Técnicas:
Projeto (PT540) (consulte Processo 4.2) ⚬ Análise de dados do projeto
• Cronograma com Linha Base de Medição (consulte ⚬ Elaboração de propostas de ação
Processo 2.3)
• Boletim de Medição: Os dados de execução dos lotes
que compõe o projeto.
para o cronograma.

• Relatório de Desempenho do Projeto (consulte Os relatórios de desempenho devem ser o instrumento
Padrão Técnico) de comunicação efetiva dos problemas do projeto, de
forma a serem geradores de solução. Ou seja, a atitude
deve ser de encontrar soluções de recuperação e não de
reportar atrasos.
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5.1 - Elaborar Lições Aprendidas
Processo
(PT535)
• Sharepoint
• Planilha de Indicadores de Projeto (PT540) • Lições Aprendidas Cadastradas
• Lições Aprendidas
• Relatórios de Desempenho do Projeto
As Lições Aprendidas são muito importantes para manter o conhecimento adquirido ao longo da execução de Contratos,
Projetos e Empreendimentos. Dessa forma, fatos e/ou ocorrências que já fizeram parte em um momento passado na
empresa podem ser analisados, e se for o caso, replicados de modo a aumentar a probabilidade de sucesso na resolução
desses fatos e/ou ocorrências em novos Contratos, Projetos ou Empreendimentos.
As Lições Aprendidas podem ser classificadas como: positivas e negativas.
• Positivas: ações realizadas que foram bem-sucedidas para resolver uma situação.
• Negativas: ações que não trouxeram um resultado satisfatório.
No cadastro das Lições Aprendidas Positivas, devem ser inseridas sugestões de melhorias das ações realizadas com o intuito
de tentar melhorar ainda mais o resultado. No caso das Lições Aprendidas Negativas, devem ser inseridas sugestões de
alterações das ações para tentar alcançar um resultado satisfatório.
Para ambas as Lições Aprendidas, é essencial que sejam detalhados os motivos pelos quais as ações foram bem ou
mal-sucedidas.
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Descritivo

• Planilha de Indicadores de Contrato (PT535) e de • Ferramenta
Projeto (PT540) (consulte Processo 4.2) ⚬ Sharepoint
• Matriz de Riscos (consulte Processo 2.4) • Técnica
• Relatórios de Desempenho do Projeto (consulte ⚬ Lições Aprendidas (consulte Técnica)
Padrão Técnico)

• Lições Aprendidas cadastradas As lições aprendidas devem ser realizadas ao término de
cada fase do Projeto e ao término do Projeto. Os eventos
de lições aprendidas devem procurar não só as boas
práticas, mas em especial as falhas e incidentes
ocorridos. Nunca deve ser o evento para
responsabilização, mas sim um evento de aprendizado.
Para tanto, os incidentes devem ser mapeados e a causa
raiz encontrada, não devendo ser um evento de registro
das boas experiências somente.
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Técnicas
Técnica Processo Relacionado
• 1.1 - Identificar as Partes Interessadas
• MAPI
• EAP (Decomposição) • 2.1 - Elaborar a EAP

• Cronograma
• Elaboração do Cronograma - MS Project • 2.2 - Elaborar o Cronograma
2010
• Atribuição de Custos no Cronograma
• Linha de Base de Medição - MS Project • 2.3 - Elaborar a Linha Base de Medição
2010
• 2.4 - Elaborar Matriz de Riscos
• Gerenciamento de Riscos
• 4.3 - Monitorar e Controlar os Riscos
• RECIS • 2.5 - Definir atribuições da equipe do Projeto
• Indicadores de Contrato
• Indicadores de Projeto
• 4.2 - Controlar o Cronograma
• Análise do Valor Agregado (EVA)
•
• Monitoramento e Controle - MS Project
2010
• Utilizando o EPM
• Lições Aprendidas • 5.1 - Elaborar Lições Aprendidas
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Formulários
Formulário Exemplos Processo Relacionado

• 1.1 - Identificar as Partes
• MAPI - SBCF
• MAPI Interessadas
• MAPI - SBPA
• 3.1 - Distribuir as Informações
• EAP - Projeto Básico -
SBMQ
• EAP - Projeto Executivo e
• EAP
Obra - SBCF • 2.1 - Elaborar a EAP
• DPNE
• EAP Projeto Executivo e
Obra - SBPA
• DPNE - SBCF
• Cronograma do Projeto
• Cronograma com a Linha
• Cronograma do Contrato • 2.2 - Elaborar o Cronograma
Base de Medição - SBCF
• ASI
• Matriz de Riscos • 2.4 - Elaborar Matriz de Riscos
• 2.5 - Definir atribuições da equipe
• RECIS • RECIS - SBCF
do Projeto
• PT535 - SBCF
• PT540 - SBCF
(PT535)
• Documento de • 4.2 - Controlar o Cronograma
• Planilha de Indicadores de Projeto (PT540)
Programação Semanal -
SBCF
• Relatório de Desempenho do Projeto • 4.4 - Elaborar os Relatórios de
• PT517 - SBCF
(PT517) Desempenho
• Matriz Lições Aprendidas • 5.1 - Elaborar Lições Aprendidas
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Glossário
Sigla Significado
ASI Acordo de Serviço Interno
DPNE Declaração de Premissas e Itens Fora do Escopo
EAP Estrutura Analítica do Projeto
ETE Especificação Técnica Específica
ETG Especificação Técnica Geral
EVA Earned Value Analisys - Análise de Valor Agregado
FLS Ficha de Liberação de Serviços
LBM Linha Base de Medição
LOA Lei Orçamentária Anual
MAPI Matriz de Análise das Partes Interessadas
MD Memorial Descritivo
ME Memorial do Empreendimento
MRIE Memorial de Requisitos de Infraestrutura do Empreendimento
OE Orçamento Estimativo
OP Orçamento Preliminar
PA Plano de Ação
PESO-OS Procedimento Específico de Segurança Operacional para Obras e Serviços
PT517 Relatório de Desempenho do Projeto
PT535 Planilha de Indicadores de Contrato
PT540 Planilha de Indicadores de Projeto
PSQ Planilha de Serviços e Quantidades
Definição de atribuições do time de Projeto (R: Responsável / E: Executor / C: Consultado / I: Informado / S:
RECIS
Suporte
TR Termo de Referência (conjunto composto por ME, MD, ETG, ETE, PSQ, OP e OE)
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Manual de Gerenciamento de Projetos - INFRAERO

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Manual de Gerenciamento de Projetos - INFRAERO

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FDTE - Fundação para o Desenvolvimento Tecnológico da Engenharia

O manual é, ainda, aderente ao gerenciamento de Projetos conduzidos pela DE e DG.

A seguir estão definidos:

● Objetivos do Manual de Gerenciamento de Projetos

Objetivos do Manual de Gerenciamento de Projetos

O Manual de Gerenciamento de Projetos tem os seguintes objetivos na sua implantação e utilização:

● Aumento do sucesso dos projetos, em especial no cumprimento dos prazos.

27/08/2014 19:35 2/53 v.1.0

um Estudo de Engenharia, Projetos de Engenharia, Projeto Ambiental ou Obra de Infraestrutura.

Localização e Tipificação dos Escritórios de Projetos

Neste manual são definidos dois modelos de escritório de gerenciamento de projetos:

• MGP (Manual de Gerenciamento de Projetos)

● Manual utilizado pelos Líderes dos Projetos

• MGE (Manual de Gerenciamento de Empreendimentos)

● Manual utilizado pelos Líderes dos Empreendimentos

27/08/2014 19:35 3/53 v.1.0

CFF(PB+PE+Obra) Cronograma Físico Financeiro de PB, PE e Obra

CFF(PE) Cronograma Físico Financeiro do Projeto Executivo

27/08/2014 19:35 4/53 v.1.0

DF(AF) Documentos Fiscais do Apoio à Fiscalização

EAP(PB+PE+Obra) Estrutura Analítica do Projeto para PB, PE e Obra

EAP(PE) Estrutura Analítica do Projeto Executivo

27/08/2014 19:35 5/53 v.1.0

HMG-obj Homologação do Licitado do Objeto

27/08/2014 19:35 6/53 v.1.0

OEPMA Orçamento Estimativo e Prazos do Meio Ambiente

27/08/2014 19:35 7/53 v.1.0

PSP(Obra) Planilha de Serviços e Preços da Execução da Obra

TR(PB+PE+Obra) Termo de Referência de PB, PE e Obra

TR(PE) Termo de Referência do Projeto Executivo

27/08/2014 19:35 8/53 v.1.0

TRD(Obra) Termo de Recebimento Definitivo da Obra

TR-F(PB+PE+Obra) Termo de Referência da Fiscalização de PB, PE e Obra

TR-F(PE) Termo de Referência da Fiscalização do Projeto Executivo

27/08/2014 19:35 9/53 v.1.0

Componentes dos Projetos

27/08/2014 19:35 10/53 v.1.0

27/08/2014 19:35 11/53 v.1.0

O Líder do empreendimento é um empregado da Infraero, indicado pelo escritório de gerenciamento de empreendimentos

Abaixo seguem os papéis e responsabilidades do Líder do Empreendimento (LE):

● Seguir os Processos do Ciclo de Vida do Gerenciamento do Empreendimento estabelecidos no Manual de Gerenciamento

Abaixo seguem os papéis e responsabilidades do Líder do Projetos (LP):

27/08/2014 19:35 12/53 v.1.0

O Fiscal Operacional é um empregado da Infraero, preferencialmente lotado no local da execução do serviço/fornecimento,

27/08/2014 19:35 13/53 v.1.0

Ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto

27/08/2014 19:36 14/53 v.1.0

27/08/2014 19:36 15/53 v.1.0

Gerenciamento da Integração do Projeto

4.1 - Atualizar Documentos do Projeto com Mudanças Aprovadas

5.1 - Elaborar Lições Aprendidas

27/08/2014 19:36 16/53 v.1.0

2.1 - Elaborar a EAP

27/08/2014 19:36 17/53 v.1.0

2.2 - Elaborar o Cronograma

4.2 - Controlar o Cronograma

27/08/2014 19:36 18/53 v.1.0

2.3 - Elaborar Linha Base de Medição

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● Escutar ativamente e de modo eficaz.

3.1 - Distribuir as Informações

4.4 - Elaborar os Relatórios de Desempenho

27/08/2014 19:36 20/53 v.1.0