MARINHA

Serviço Militar Voluntário

DOUTRINA DE LIDERANÇA DA MARINHA - Chefia e Liderança; Aspectos Fundamentais

da Liderança; Estilos de Liderança; Seleção de Estilos de Liderança; Fatores da Liderança;
Atributos de um Líder; Níveis de Liderança. ............................................................................. 1

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dedicação e por isso elaboramos nossa apostila com todo cuidado e nos exatos termos do
edital, para que você não estude assuntos desnecessários e nem perca tempo buscando
conteúdos faltantes. Somando sua dedicação aos nossos cuidados, esperamos que você
tenha uma ótima experiência de estudo e que consiga a tão almejada aprovação.

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 DOUTRINA DE LIDERANÇA DA MARINHA - Chefia e Liderança; Aspectos
Fundamentais da Liderança; Estilos de Liderança; Seleção de Estilos de
Liderança; Fatores da Liderança; Atributos de um Líder; Níveis de Liderança.

Prezado(a) Candidato(a), a seguir iremos abordar todos os aspectos de liderança solicitados no edital,
baseado na “Doutrina de Liderança da Marinha” que foi a bibliográfica solicitada, porém caso você queira
ler a Doutrina na íntegra, a seguir segue o link:
https://www.marinha.mil.br/com1dn/sites/www.marinha.mil.br.com1dn/files/upload/EMA%20137%20CAP
%C3%8DTULO%201%20REV.1_1.pdf

LIDERANÇA

Liderança é a arte de comandar pessoas, atraindo seguidores e influenciando de forma positiva

mentalidades e comportamentos. A capacidade de gerir e conduzir pessoas rumo a grandes resultados
é uma tarefa que exige uma habilidade de liderança bem desenvolvida. A liderança pode surgir de forma
natural, quando uma pessoa se destaca no papel de líder, sem possuir forçosamente um cargo de
liderança. É um tipo de liderança informal. Quando um líder é eleito por uma organização e passa a
assumir um cargo de autoridade, exerce uma liderança formal.
A liderança é o elemento promotor da gestão, responsável pela orientação, estímulo e
comprometimento para o alcance e melhoria dos resultados organizacionais e deve atuar de forma aberta,
democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da
excelência, à promoção de relações de qualidade e à proteção do interesse público. É exercida pela alta
administração, entendida como o mais alto nível gerencial e assessoria da organização.
Por isso, é fundamental que toda empresa possua um líder de excelência. Um bom líder consegue
administrar sua equipe de forma efetiva, delegar tarefas, estipular prazos e inspirar profissionais a darem
o seu melhor em qualquer atividade. Tudo isso por meio do bom exemplo de suas ações e
comportamentos.
A seguir abordaremos conceitos, aspectos fundamentais, estilos, fatores, atributos e níveis de
liderança, para prover conhecimentos básicos que definam a natureza das relações desejáveis entre
líderes e liderados.1

Chefia e Liderança

Na tentativa de extrair o máximo de cada colaborador, chefes e líderes são facilmente detectados, se
seus hábitos e atitudes forem colocados em evidência ao se depararem com a tomada de uma importante
decisão, por exemplo.
A identificação entre Chefia e Liderança é essencial para garantir a eficiência de uma gestão, pois há
grande diferença entre as competências apresentadas pelo chefe e pelo líder refletindo diretamente no
desempenho da equipe de trabalho.
Cada ser é dotado de entendimento próprio e sendo assim cada um tem uma visão muito particular a
seu respeito, talvez por isso e pela importância do tema alguns valores são destaque nesta questão.
Bastaria considerar que a liderança é o melhor modelo a ser implementado em qualquer ambiente,
mas estaria confrontando com modelos onde à chefia é aplicada com sucesso ou ao menos os resultados
dão a prova disso.
Segundo o dicionário Aurélio, podemos conceituar:
Líder: Um chefe, um guia, aquele que representa um grupo.
Chefe: Pessoa que comanda, que dirige; o cabeça; o alto escudo; tratamento irônico que geralmente
é dado a um desconhecido.
Enquanto a primeira definição está mais ligada com uma postura de orientação, coordenação, direção,
a segunda definição trata mais no sentido de autoritarismo, de ordem, de seguimento de regras e normas.
Enquanto o Líder é conhecido como aquele que orienta as pessoas a fazerem de bom grado aquilo
que é proposto, geralmente pedindo e não impondo além de estar aberto a considerar contestações para
sua análise. Sua postura é mais voltada a participação de todos. Nesse caso a postura está mais voltada
à ideia de motivação, respeito, conquista, atenção e a construção de um ambiente harmônico em prol dos
objetivos coletivos.

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 Nas organizações empresariais o Chefe é aquele conhecido por dar ordens diretas e incontestáveis
aos demais. Faz executarem tarefas através da sua imposição, obrigando os demais a cumprirem, sem
considerar que muitas vezes aspectos relativos às condições humanas estão envolvidos e podem em
certos momentos ser feito de maneira diferente ou menos imediata e quase sempre de forma inflexível.
Muitos defendem a necessidade dessa postura em dados momentos, mas no caso dos chefes esta é
sempre a mesma postura observada.
Pessoas em particular têm uma ou outra postura profissional e como as empresas são movidas por
pessoas em muitas organizações chefes autoritários se chocam com líderes que defendem outra forma
de comportamento, sendo motivo de desentendimentos entre as partes, os colaboradores buscam atuar
em um ambiente mais participativo mais propenso a condução de um líder, enquanto chefes buscam
exatamente o contrário, um ambiente sem a participação nenhuma destes.
Considere a situação onde um profissional se configure líder dentro de determinada empresa com a
cultura voltada para a hierarquia rígida, ou então se configure chefe em uma organização com a cultura
voltada para a liderança participativa, pois é o que acontece na prática em muitas organizações daí o
porquê dos desentendimentos entre essas partes.
Se não houver um alinhamento entre as partes torna-se desgastante para qualquer um tomar sobre si
tais responsabilidades e os problemas ao invés de melhorarem acabam por surgir ou ressurgir com mais
intensidade.

"O chefe existe naquelas organizações que não precisam - ou não querem ser eficientes,
normalmente no setor público ou empresas familiares, onde os privilégios pessoais são mais
importantes que projetos de longo prazo".

"Líderes estão preocupados com o futuro e não com o presente, ou melhor, preocupam-se em
cumprir o necessário no presente para garanti-lo e, além disso, preparar a organização para os desafios
vindouros".

Sentimento de posse talvez possa traduzir está explanação a respeito dos chefes, uma vez que
adquirem esse sentimento só enxergam sua posição de “status” dentro da organização considerando os
demais como inferiores na escala de seus próprios valores.
Já os líderes apontam com um sentimento mais coletivista entendendo que a organização só é capaz
de atingir o sucesso se cada um doar um pouco do seu melhor.
O chefe precisa dominar seu funcionário para mostrar que está no controle, e de certa forma, se torna
um dependente, que na maioria das vezes não consegue resolver certos problemas por si só. Além disso,
o chefe faz com que as regras sejam cumpridas. Ele manda e faz com que tudo aconteça pela ordem.
Já no caso do líder, faz uma combinação de estratégia e caráter para atingir metas e objetivos para
extrair o máximo de cada pessoa que trabalha ao seu lado, ouvindo ideias e gerando responsabilidades.
Sempre disposto a servir, aprender e sempre em uma posição de humildade para poder agregar cada
vez mais à sua equipe.
Toda organização deve se preocupar com esta questão e não tentar impor a qualquer custo sua
maneira de trabalho aos colaboradores, algumas justificam a necessidade de ter em seu quadro chefes
autoritários que imponham regras rígidas, senão ninguém obedece, enquanto outras dão valor à presença
de líderes flexíveis mais voltados à motivação e multiplicadores de conhecimento, e não há nada de
errado com isso, só que alguém com características de um líder encontra dificuldades em se conformar
num cargo de chefe, enquanto o oposto também é verdadeiro.
O grande impasse está em mesclar os dois tipos e isso se encontra com certa frequência, tratam os
colaboradores de uma forma rígida esperando deles um comportamento participativo enquanto esperam
que os chefes imponham regras incontestáveis e se comportem como líderes motivadores.
Nessas organizações a própria cultura organizacional impede que seja desenvolvido um trabalho
sinérgico entre colaboradores e diretrizes.
Seja como for e que tipo de organização se empreenda um trabalho, o importante é que se tenha claro
que tipo de ambiente profissional se deseja construir, se as atividades diárias e o relacionamento com o
público em geral afetam de forma positiva ou negativa os resultados finais.
Conhecer com clareza qual o tipo de negócio e em que área atua, pois nem toda organização
necessariamente tem de se preocupar em formar líderes, assim como nem toda organização
necessariamente deve se preocupar em promover chefes.
Criar um ambiente harmônico levando em consideração a importância que todos exercem, pode ser o
início do sucesso de uma organização que atenta a essas questões mudam sua maneira de enxergar
seus colaboradores e passam a tomar certa cautela na hora de nomear seus líderes ou chefes.

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 O lado negativo é conhecido por muitos, descontentamento entre membros da equipe e chefias, uma
queda de braço sem efeitos positivos para ambos os lados até que o colaborador “decida” se auto demitir.

Características
Chefe Líder
Administra Inova
É uma cópia É original
Mantém Desenvolve
Prioriza sistemas e estruturas Inspira confiança
Tem uma visão de curto prazo Perspectiva de futuro
Pergunta “como” e “quando” Pergunta “o quê” e “Por quê”
Vive com os olhos voltados para o possível Vive com os olhos no horizonte
Imita Inventa
Aceita o status “quo” Desafia
É bom soldado clássico É seu próprio comandante
Faz as coisas direito Faz as coisas certas

A Doutrina de Liderança da Marinha2 nos traz que o exercício da chefia, comando ou direção, é
entendido pelo conjunto de ações e decisões tomadas pelo mais antigo, com autoridade para tal, na sua
esfera de competência, a fim de conduzir de forma integrada o setor que lhe é confiado.
No desempenho de suas funções, os mais antigos, normalmente, desempenham dois papéis
funcionais, a saber: o de “chefe” e o de “condutor de homens”. Em relação ao primeiro papel, prevalece
a autoridade advinda da responsabilidade atribuída à função, associada com aquela decorrente de seu
posto ou graduação, à qual passaremos a definir, genericamente, como chefia. Com respeito ao segundo
papel, identifica-se um estreito relacionamento com o atributo de líder. Neste contexto, fica ressaltada a
importância da capacidade individual dos mais antigos em influenciarem e inspirarem os seus
subordinados.
Caracterizados esses dois atributos do comandante, o de chefe e o de líder, pode-se afirmar que
comandar é exercer a chefia e a liderança, a fim de conduzir eficazmente a organização no cumprimento
da missão. Sendo o exercício do comando um processo abrangente, a divisão ora apresentada será
utilizada para efeito de uma melhor compreensão do tema em lide, pois chefia e liderança não são
processos alternativos e sim, simultâneos e complementares.
Os melhores resultados no tocante à liderança ocorrem quando ela é desenvolvida, não sendo
impositiva. Neste contexto, a liderança deve ser entendida como um processo dinâmico e progressivo de
aprendizado, o qual, desenvolvido nos cursos de carreira e no dia a dia das OM, trará não só evidentes
benefícios às organizações, como também contribuirá para o sucesso profissional individual de cada
militar. Desta forma, o contínuo desenvolvimento das qualidades dos militares da MB como líderes deverá
ser objeto de atenta e permanente atenção, a ser trabalhada, conjuntamente, pela instituição e,
prioritariamente, por cada militar.

Aspectos Fundamentais da Liderança

Neste tópico serão abordados aspectos relacionados aos tipos de liderança. Existem diversas
conceituações para liderança na literatura especializada. A Marinha do Brasil define liderança como: “o
processo que consiste em influenciar pessoas no sentido de que ajam, voluntariamente, em prol do
cumprimento da missão”. Fica evidenciado, pela definição, que a liderança inclui não só a capacidade de
fazer um grupo realizar uma tarefa específica, mas, sobretudo, executá-la de forma voluntária, atendendo
ao desejo do líder como se fosse o seu próprio.
Nessa definição de liderança, estão implícitos os seus agentes, ou seja, o líder e os liderados, as
relações entre eles e os princípios filosóficos, psicológicos e sociológicos que regem o comportamento
humano.

Aspectos Filosóficos
A Filosofia tem como característica desenvolver o senso crítico, que fornece ao indivíduo bases
metodológicas para efetuar, permanentemente, o exame corrente da situação, favorecendo o processo
de tomada de decisões. Tal prática é fundamental ao exercício da liderança, podendo-se verificar que o
requisito pensamento crítico está direta ou indiretamente associado a diversos atributos de liderança
prescritos nesta Doutrina.

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https://www.marinha.mil.br/com1dn/sites/www.marinha.mil.br.com1dn/files/upload/EMA%20137%20CAP%C3%8DTULO%201%20REV.1_1.pdf

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 A Axiologia, também conhecida como a teoria dos valores, é considerada a parte mais nobre da
Filosofia. O processo de influenciação de um grupo, que é a essência da liderança, está profundamente
ligado aos valores éticos e morais que devem ser transmitidos e praticados pelo líder.
A prática dos fundamentos filosóficos da educação, seja ela formal ou informal, desenvolvida por
grupos sociais, independentemente de suas crenças e culturas, constitui-se no elemento catalisador dos
valores universais.
O ser humano precisa receber uma educação adequada para ser capaz de valorizar um objeto (a vida
humana, a Pátria, a família). Sem essa educação, perde-se a capacidade de perceber esses valores,
especialmente quando se trata daqueles universais, tais como: honra, dignidade e honestidade.
A característica fundamental da Axiologia consiste na hierarquização desses valores, que são
transmitidos pela educação familiar, pela sociedade e pelo grupo. Essa hierarquização de valores varia
de um país para o outro, de uma sociedade organizada para outra, de um grupo social para outro. Por
exemplo, os fundamentalistas islâmicos, que se sacrificam em atentados, contrariando o instinto de
preservação, valor primordial do ser humano.
Valores como a honra, a dignidade, a honestidade, a lealdade e o amor à pátria, assim como todos os
outros considerados vitais pela Marinha, devem ser praticados e transmitidos, permanentemente, pelo
líder aos seus liderados. A tarefa de doutrinamento visa a transmitir a sua correta hierarquização,
priorizando-os em relação aos valores materiais, como o dinheiro, o poder e a satisfação pessoal.
Este é o maior desafio a ser enfrentado por aquele que pretende exercer a liderança de um grupo.

Aspectos Psicológicos
“Em essência, a liderança envolve a realização de objetivos com e através de pessoas.
Consequentemente, um líder precisa preocupar-se com tarefas e relações humanas.” (HERSEY;
BLANCHARD, 1982, p. 105).
O líder influencia outros indivíduos, provocando, basicamente, mudanças psicológicas e “[...] num nível
de generalidade que inclui mudanças em comportamentos, opiniões, atitudes, objetivos, necessidades,
valores e todos os outros aspectos do campo psicológico do indivíduo.” (FRENCH; RAVEN, 1969, apud
NOBRE, 1998, p. 43)
Os processos grupais e a liderança são os principais objetos de estudo da Psicologia Social e a
subjetividade humana, a personalidade e as mudanças psicológicas oriundas de processos de
influenciação e de aprendizagem são focos de estudo e de análise da Psicologia. O caminho para a
liderança passa pelo conhecimento profissional, mas também pelo autoconhecimento e por conhecer bem
seus subordinados. Para os dois últimos requisitos, a Psicologia pode oferecer ferramentas úteis para o
líder. Pesquisas mostram que o quociente emocional (QE) ou inteligência emocional está, cada vez mais,
destacando-se como o principal diferencial de competência no trabalho. Esta conclusão é especialmente
pertinente, em se tratando do desempenho em funções de liderança. A Psicologia é, portanto, uma ciência
que fornece firme embasamento teórico e prático para que o líder possa influenciar pessoas.

Aspectos Sociológicos
Os textos deste subitem foram retirados, com adaptações, do Manual de Liderança, editado em 1996
(130- Bases Sociológicas).
Sociólogos concordam que a perspectiva sociológica envolve um processo que vai permitir examinar
as coletividades além das fachadas das estruturas sociais, com o propósito de refletir, com profundidade,
sobre a dinâmica de forças atuantes em dada coletividade.
A liderança envolve líder, liderados e contexto (ou situação), constituindo, fundamentalmente, uma
relação. Para muitos teóricos, a liderança, dadas as características singulares que envolve, constitui-se
em um processo ímpar de interação social. Partindo desta visão da liderança, é evidente o quanto a
Sociologia tem para contribuir em termos de embasamento teórico no estudo e na construção do processo
da liderança.
Os militares, em geral, em função da peculiaridade de suas atividades profissionais, constituem uma
subcultura dentro da sociedade brasileira. Focalizando mais de perto ainda, pode-se afirmar que a
Marinha, dentro das Forças Armadas, face a suas atribuições muito próprias, constitui-se, igualmente, em
uma subcultura. A liderança, por definição, pressupõe a atuação do líder sobre grupos humanos; os
membros destes grupos são, em geral, oriundos de diferentes subculturas. Estes indivíduos, ao
ingressarem na Marinha, passarão a integrar-se a esta nova subcultura, após um período de adaptação.
No âmbito da Marinha, pode-se distinguir subculturas correspondentes aos diferentes Corpos e Quadros,
em função da missão atribuída a cada um deles. Cultura e subcultura são, portanto, temas de estudo da
Sociologia de interesse para a liderança.

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 Outro tópico de Sociologia avaliado como relevante é o dos processos sociais, estes definidos como a
interação repetitiva de padrões de comportamento comumente encontrados na vida social. Os processos
sociais de maior incidência nas sociedades e grupos humanos são: cooperação, competição e conflito. O
líder, cuja matéria-prima é o grupo liderado, necessita identificar a existência de tais processos,
estimulando-os ou não, em função das especificidades da situação corrente e da natureza da missão a
ser levada a termo.
Cooperação, etimologicamente, significa trabalhar em conjunto. Implica uma opção pelo coletivo em
detrimento do individual, mas nada impede o desenvolvimento e o estímulo das habilidades de cada
membro, em prol de um objetivo comum. Sob muitos aspectos, e de um ponto de vista humanista, é a
forma ideal de atuação de grupos. Ocorre que nem sempre é possível, dentro de um grupo, manter,
exclusivamente, o processo cooperativo. Em função do contexto, das circunstâncias da própria tarefa a
realizar, da natureza do grupo, ou das características do líder, outros processos se desenvolvem.
Competição é definida como a luta pela posse de recompensas cuja oferta é limitada. Tais
recompensas incluem dinheiro, poder, status, amor e muitos outros. Outra forma de descrever o processo
competitivo o mostra como a tentativa de obter uma recompensa superando todos os rivais.
A competição pode ser pessoal – entre um número limitado de concorrentes que se conhecem entre
si – ou impessoal – quando o número de rivais é tal, que se torna impossível o conhecimento entre eles,
como ocorre, por exemplo, nos exames vestibulares ou em concursos públicos.
Atualmente, os especialistas concordam que ambos os processos – cooperação e competição –
coexistem e, até mesmo, sobrepõem-se na maioria das sociedades. O que varia, em função de diferenças
culturais, é a intensidade com que cada um é experimentado.
Sob o ponto de vista psicológico, é relevante considerar que, se a competição tem o mérito inicial de
estimular a atividade dos indivíduos e dos grupos, aumentando-lhes a produtividade, tem o grave
inconveniente de desencorajar os esforços daqueles que se habituaram a fracassar. Vencedor há um só;
todos os demais são perdedores. Outro inconveniente sério, decorrente do estímulo à competição,
consiste na forte possibilidade de desenvolvimento de hostilidades e desavenças no interior do grupo,
contribuindo para sua desagregação. A instabilidade inerente ao processo competitivo faz com que este,
com bastante frequência, se transforme em conflito. Na liderança, a competição tem sempre que ser
saudável e estimulante.
Conflito é a exacerbação da competição. Uma definição mais específica afirma que tal processo
consiste em obter recompensas pela eliminação ou enfraquecimento dos competidores. Ou seja, o conflito
é uma forma de competição que pode caminhar para a instalação de violência e, que se vai intensificando,
à medida que aumenta a duração do processo, já que este tem caráter cumulativo – a cada ato hostil
surge uma represália cada vez mais agressiva.
O processo social de conflito inclui aspectos positivos e negativos. Por um lado, o conflito tende a
destruir a unidade social e, da mesma forma, desagregar grupos menores, pelo aumento de
ressentimento, pelo desvio dos objetivos mais elevados do grupo, pela destruição dos canais normais de
cooperação, pela intensificação de tensões internas, podendo chegar à violência. Por outro lado, doses
regulares de conflito de posições, podem ter efeito integrador dentro do grupo, na medida em que obrigam
os grupos a se autocriticarem, a reverem posições, a forçarem a formulação de novas políticas e práticas,
e, em consequência, a uma revitalização dos valores autênticos próprios daquele grupo.
Uma vez instalado e manifesto o conflito no seio de um grupo, seu respectivo líder terá de buscar
soluções e alternativas para manter o controle da situação. Não é fácil ou agradável para os líderes atuar
em situações de conflito, o que não justifica sua pura e simples negação. É indispensável que o líder seja
capaz de diagnosticar as situações de conflito, mesmo quando ainda latentes, de modo a buscar
estratégias adequadas para gerenciá-las construtivamente.

Estilos de Liderança

Movimentar as pessoas através de ações condicionadas está ao alcance de qualquer administrador.

Mas desbloquear a sinergia potencial que elas trazem, ao ingressarem na organização, e canalizar a
energia daí liberada, ao mesmo tempo que providencia que ela não venha a ser estancada ou mesmo
perdida por frustrações e desenganos, é atributo para líderes.
Para tanto, espera-se que eles tenham sensibilidade suficiente para detectar as necessidades das
pessoas, não para manipular ou descartar tais necessidades, mas para conviver produtivamente com
elas e ajudar seus portadores na busca da satisfação. Ao mesmo tempo em que assim agem, estes
líderes estão constantemente em busca de auto realização e, nesse processo, levam consigo seus
seguidores, estando sempre um passo à frente deles.

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 A Doutrina de Liderança da Marinha3 nos mostra que, nos primórdios do século XX, prevaleceram
as pesquisas sobre liderança, entendida como qualidade inerente a certas pessoas ou traço pessoal inato.
A partir dos anos 30, evoluiu-se para uma concepção de liderança como conjunto de comportamentos e
de habilidades que podem ser ensinadas às pessoas que, desta forma, teriam a possibilidade de se
tornarem líderes eficazes.
Progressivamente, os pesquisadores abandonaram a busca de uma essência da liderança,
percebendo toda a complexidade envolvida e evoluindo para análises bem mais sofisticadas, que incluíam
diversas variáveis situacionais. Nesse contexto, observa-se a proliferação de publicações sobre liderança,
incluindo trabalhos científicos e literatura sensacionalista e de autoajuda. Diferentes autores propõem
uma infinidade de estilos de liderança que se sobrepõem. Alguns fundamentam-se em estudos e
pesquisas e outros são meramente empíricos e intuitivos. Há também muitos modismos, alguns
consistindo, apenas, em atribuição de novos nomes e roupagens a antigos conceitos, sendo
reapresentados como se fossem avanços na área de liderança.
Para simplificar a apresentação e o emprego de uma gama de estilos de liderança consagrados e
relevantes para o contexto militar-naval, foram considerados alguns estilos selecionados em três grandes
eixos: grau de centralização de poder; tipo de incentivo; e foco do líder. Pode-se afirmar, genericamente,
que os diferentes estilos de liderança, propostos à luz das diversas teorias, se enquadram em três
principais critérios de classificação, apresentados como eixos lógicos em que se agrupam apenas sete
estilos principais:
a) Quanto ao grau de centralização de poder: Liderança Autocrática, Liderança Participativa e
Liderança Delegativa;
b) Quanto ao tipo de incentivo: Liderança Transformacional e Liderança Transacional; e
c) Quanto ao foco do líder: Liderança Orientada para Tarefa e Liderança Orientada para
Relacionamento.
Os subitens a seguir descrevem os sete principais estilos de liderança propostos pelas diversas
teorias.

1. Liderança Autocrática
A liderança autocrática é baseada na autoridade formal, aceita como correta e legítima pela estrutura
do grupo. O líder autocrático baseia a sua atuação numa disciplina rígida, impondo obediência e
mantendo-se afastado de relacionamentos menos formais com os seus subordinados, controla o grupo
por meio de inspeções de verificação do cumprimento de normas e padrões de eficiência, exercendo
pressão contínua. Esse tipo de liderança pode ser útil e, até mesmo, recomendável, em situações
especiais como em combate, quando o líder tem que tomar decisões rápidas e não é possível ouvir seus
liderados, sendo a forma de liderança mais conhecida e de mais fácil adoção.
A principal restrição a esse tipo de liderança é o desinteresse pelos problemas e ideias, tolhendo a
iniciativa e, por conseguinte, a participação e a criatividade dos subordinados. O uso desse estilo de
liderança pode gerar resistência passiva dentro da equipe e inibir a iniciativa do subordinado, além de
não considerar os aspectos humanos, dentre eles, o relacionamento líder-liderados.

2. Liderança Participativa ou Democrática

Nesse estilo de liderança, abre-se mão de parte da autoridade formal em prol de uma esperada
participação dos subordinados e aproveitamento de suas ideias. Os componentes do grupo são
incentivados a opinarem sobre as formas como uma tarefa poderá ser realizada, cabendo a decisão final
ao líder (exemplo típico é o Estado-Maior). O êxito desse estilo é condicionado pelas características
pessoais, pelo conhecimento técnico-profissional e pelo engajamento e motivação dos componentes do
grupo como um todo. Em se obtendo sucesso, a satisfação pessoal e o sentimento de contribuição por
parte dos subordinados são fatores que permitem uma realimentação positiva do processo. Na ausência
do líder, uma boa equipe terá condições de continuar agindo de acordo com o planejamento previamente
estabelecido para cumprir a missão.
O líder deve estabelecer um ambiente de respeito, confiança e entendimento recíprocos, devendo
possuir, para tanto, ascendência técnico-profissional sobre seus subordinados e conduta ética e moral
compatíveis com o cargo que exerce. Um líder que adota o estilo democrático encoraja a participação e
delega com sabedoria, mas nunca perde de vista sua autoridade e responsabilidade.
Um chefe inseguro dificilmente conseguirá exercer uma liderança democrática, mas tenderá a
submeter ao grupo todas as decisões. Isso poderá fazer com que o chefe acabe sendo conduzido pelo
próprio grupo.

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 3. Liderança Delegativa
Esse estilo é indicado para assuntos de natureza técnica, onde o líder atribui a assessores a tomada
de decisões especializadas, deixando-os agir por si só. Desse modo, ele tem mais tempo para dar atenção
a todos os problemas sem se deter especificamente a uma determinada área. É eficaz quando exercido
sobre pessoas altamente qualificadas e motivadas. O ponto crucial do sucesso deste tipo de liderança é
saber delegar atribuições sem perder o controle da situação e, por essa razão, o líder, também, deverá
ser altamente qualificado e motivado. O controle das atividades dos elementos subordinados é pequeno,
competindo ao chefe as tarefas de orientar e motivar o grupo para atingir as metas estabelecidas.

4. Liderança Transformacional
Esse estilo de liderança é especialmente indicado para situações de pressão, crise e mudança, que
requerem elevados níveis de envolvimento e comprometimento dos subordinados, sendo que “uma ou
mais pessoas engajam-se com outras de tal forma que líderes e seguidores elevam um ao outro a níveis
mais altos de motivação e moral” (BURNS, 1978, apud SMITH; PETERSON, 1994, p. 129)
Quatro aspectos caracterizam a liderança transformacional:
1º) “[...] carisma (influência idealizada) associado com um grau elevado de poder de referência por
parte do líder [...]” (NOBRE, 1998, p. 54), que é capaz de despertar respeito, confiança e admiração;
2º) inspiração motivadora, que consiste na capacidade de apresentar uma visão, dando sentido à
missão a ser realizada, de instilar orgulho. Inclui também a capacidade de simplificar o entendimento
sobre a importância dos objetivos a serem atingidos e, a “[...] possibilidade de criar símbolos, “slogans”
ou imagens que sintetizam e comunicam metas e ideais, concentrando assim os esforços [...]” (NOBRE,
1998, p. 54);
3º) estimulação intelectual, consiste “[...] em encorajar os subordinados a questionarem sua forma
usual de fazer as coisas, [...] além de incentivar a criatividade, o autodesenvolvimento e a autonomia de
pensamento” (NOBRE, 1998, p. 54-55), propiciando a formulação de críticas construtivas, em busca da
melhoria contínua;
4º) “consideração individualizada, implica em considerar as necessidades diferenciadas dos
subordinados, dedicando atenção pessoal, orientando tecnicamente e aconselhando individualmente”
(CAVALCANTI et al., 2005) e “[...] oferecendo também meios efetivos de desenvolvimento e auto
superação.” (NOBRE, 1998, p. 55).
Segundo o enfoque da liderança transformacional, ao encontrarem significado e perspectivas de
realização pessoal no trabalho, os subordinados alcançam os mais elevados níveis de produtividade e
criatividade, fazendo desaparecer a dicotomia trabalho e prazer. (BARRETT, 2000, apud CAVALCANTI
et al., 2005).

5. Liderança Transacional
Nesse estilo de liderança, o líder trabalha com interesses e necessidades primárias dos seguidores,
oferecendo recompensas de natureza econômica ou psicológica, em troca de esforço para alcançar os
resultados organizacionais desejados (CAVALCANTI et al., 2005).
A liderança transacional envolve os seguintes fatores: “A recompensa é contingente, buscando-se uma
sintonia entre o atendimento das necessidades dos subordinados e o alcance dos objetivos
organizacionais; Esse estilo de liderança caracteriza-se também pela administração por exceção, que
implica num gerenciamento atuante somente no sentido de corrigir erros [...].” (NOBRE, 1998, p. 55)
Neste estilo de liderança, o líder “[...] observa e procura desvios das regras e padrões, toma medidas
corretivas.” (CAVALCANTI et al., 2005, p. 120).

6. Liderança Orientada para Tarefa

A especialização em tarefas é uma das principais responsabilidades do líder, na medida em que possui
a necessária qualificação profissional para o exercício da função. Nesse estilo de liderança, então, o líder
focaliza o desempenho de tarefas e a realização de objetivos, transmitindo orientações específicas,
definindo maneiras de realizar o trabalho, o que espera de cada um e quais são os padrões
organizacionais.

7. Liderança Orientada para Relacionamento

Nesse estilo de liderança, o foco do líder é a manutenção e fortalecimento das relações pessoais e do
próprio grupo. O líder demonstra sensibilidade às necessidades pessoais dos liderados, concentra-se nas
relações interpessoais, no clima e no moral do grupo. Esse estilo de liderança, que está significativamente

7
1602277 E-book gerado especialmente para MARCELA DA SILVA VAREJAO
 associado às medidas de satisfação dos liderados em relação ao trabalho e ao chefe, pode ser útil em
situações de tensão, frustração, insatisfação e desmotivação do grupo.

Seleção de Estilos de Liderança

A Doutrina de Liderança da Marinha4 nos traz que ao proporem diferentes estilos de liderança, os
autores condicionam a eficácia do seu emprego a algumas variáveis, tais como: relevância da qualidade
da tarefa ou decisão; importância da aceitação da decisão pelos subordinados para obtenção de seu
envolvimento na implantação de determinada linha de ação; tempo disponível para realização da missão;
riscos envolvidos; níveis de prioridade no que diz respeito à produtividade ou à satisfação do grupo; e
nível de maturidade psicológica e profissional dos subordinados. Destacando-se apenas esta última
variável como exemplo, pode-se afirmar, genericamente, que a identificação de um baixo nível de
maturidade (profissional e/ou emocional) no grupo de subordinados induz à aplicação de estilos com
maior centralização de poder, mais foco na tarefa e que incentivos no nível transacional (licença, rancho,
conforto etc) tendem a ter mais valência para o grupo. Por outro lado, grupos mais maduros, em geral,
respondem melhor a estilos menos centralizadores de poder e a incentivos no nível da autorrealização,
como ocorre no estilo transformacional. Naturalmente, não apenas uma, mas todas as variáveis
relevantes de cada situação devem ser consideradas pelo líder.
Portanto, diferentes estilos de liderança podem ser adotados, de acordo com as circunstâncias. Pode-
se considerar que: “[...] quando se abandona a ideia de que deve existir uma melhor forma de liderar,
todas as teorias subsequentes de liderança devem ser contingenciais ou situacionais, isto é, devem definir
as circunstâncias que afetam o comportamento e a eficácia dos líderes.” (SMITH; PETERSON, 1994, p.
173)
À luz da abordagem situacional, que prevalece na atualidade, na qual a liderança pode assumir
diversos estilos, os principais requisitos de liderança passam a ser a capacidade de diagnosticar as
variáveis situacionais, a flexibilidade e a adaptabilidade às mudanças. Os melhores líderes utilizam estilos
diferentes, em distintas situações. Assim, é necessário um esforço pessoal do líder no sentido de se
adaptar, continuamente, às mudanças de estilo adequadas a cada contexto.

Fatores da Liderança5

Os fatores da liderança, mencionados neste item, baseiam-se na publicação: Liderança Militar,

Instruções Provisórias IP 20-10, de 1991, do Estado-Maior do Exército.

O Líder
O líder deve conhecer a si mesmo, para saber de suas capacidades, características e limitações,
evitando atribuir aos seus liderados falhas ou restrições.
“Os bons líderes eficientes são também bons seguidores [...]” (BRASIL, 1991, p. 3-3) e cumpridores
das orientações de seus superiores, passando esse exemplo a seus subordinados.
“O líder, independentemente de sua vontade, atua como elemento modificador do comportamento de
seus liderados subordinados. [...] A função militar está relacionada com a segurança e a responsabilidade
pela vida de seres humanos.” (BRASIL, 1991, p. 3-3, 3-4)
Provavelmente, poucos profissionais são forçados a assumir tarefa tão grave ao liderar subordinados.
(BRASIL, 1991).

Os Liderados
“O conhecimento dos liderados é fator essencial para o exercício da liderança e depende do
entendimento claro da natureza humana, das suas necessidades, emoções e motivações.” (BRASIL,
1991, p. 3-4)
Isto é, ainda, crucial para o salutar exercício de Delegação de Autoridade.

A Situação
“Não existem normas nem fórmulas que mostrem com exatidão o que deve ser feito. O líder precisa
compreender a dinâmica do processo de liderança, os fatores principais que a compõem, as
características de seus liderados e aplicar estes conhecimentos como guia para cada situação em
particular.” (BRASIL, 1991, p. 3- 5)

4
https://www.marinha.mil.br/com1dn/sites/www.marinha.mil.br.com1dn/files/upload/EMA%20137%20CAP%C3%8DTULO%201%20REV.1_1.pdf
5
Liderança Militar, Instruções Provisórias IP 20-10, de 1991, do Estado-Maior do Exército.

8
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 Fica, assim, bem clara a necessidade exaustiva da prática da liderança, para o sucesso do líder,
levando sempre em conta a cultura e/ou a subcultura organizacional da instituição.

A Comunicação
“A comunicação é um processo essencial à liderança, que consiste na troca de ordens, informações e
ideias, só ocorrendo quando a mensagem é recebida e compreendida. [...] É através desse processo que
o líder coordena, supervisiona, avalia, ensina, treina e aconselha seus subordinados. [...] O que é
comunicado e a forma como isto é feito aumentam ou diminuem o vínculo das relações pessoais, criam
o respeito, a confiança mútua e a compreensão. Os laços que se formam, com o passar do tempo, entre
o líder e seus liderados, são a base da disciplina e da coesão em uma organização. O líder deve ser claro
e “escolher” cuidadosamente as palavras, de tal forma que signifiquem a mesma coisa para ele e para
seus subordinados.” (BRASIL, 1991, p. 3-4).

Atributos de um Líder

Do ponto de vista das relações pessoais, não há liderança sem um grupo que a legitime. A figura do
líder deve ser compartilhada e aceita pelos integrantes de um grupo. Sua aceitação é fundamental para
o sucesso das atividades que desempenha ou nas decisões que venha a tomar para realizar os objetivos
desejados.
Entretanto, é importante observar que sempre existem os que questionam a legitimidade do líder e as
decisões tomadas por ele, seja por que desejam ocupar seu lugar (apresentando-se como alternativa
mais apropriada), seja porque não suportam vê-lo ocupando o lugar (são frequentes as tentativas de
desestabilizar o líder, de desqualificá-lo), seja porque percebem, antes dos demais membros, as
consequências inadequadas da sua ação.
Assim, o líder necessita estar atento para que estas situações não venham a dificultar as realizações
dos objetivos propostos ou a provocar a instabilidade dentro do grupo.
O líder precisa estar consciente de que o seu papel está vinculado ao de um administrador de conflitos.
Ele precisa constantemente reavaliar o seu papel no contexto em que se encontra, redimensionando e
aprimorando sua capacidade de relacionamento com os integrantes do grupo, vislumbrando os aspectos
relacionais, simbólicos e psicossociais.
Entretanto, de acordo com Pagés6, é importante verificar que o grupo é uma manifestação psicossocial
espontânea; portanto, não é passível de ter sua dinâmica completamente controlável.
Para administrar os conflitos, o líder não pode esquecer que os seus interesses, seus problemas
pessoais, seus sentimentos ambivalentes, suas virtudes e defeitos influenciam nas suas tomadas de
decisão. Portanto, o líder deve possuir um senso de autocrítica aguçado, bem como sensibilidade para
aceitar e reavaliar as críticas que se dirigem a ele.
Os líderes, sendo pessoas, são passíveis de cometer erros. É natural, desta forma, que algumas de
suas decisões e atitudes possam frustrar os integrantes do grupo; estes algumas vezes têm em seu
imaginário a figura idealizada do líder, uma pessoa dotada de capacidade quase divina de sempre tomar
decisões corretas. Os líderes que se deixam levar por essa idolatria, que corresponde a uma projeção do
ego ideal, podem causar complexos problemas para o grupo e para si mesmos.
Segundo Davel, Machado e Grave7 a “força de convicções e suas ressonâncias no imaginário grupal
e na identificação social dos indivíduos é o que constitui a força do líder e funda o exercício legítimo de
sua influência”.
A figura do líder é antes imaginada no seu estado ideal na cabeça de cada membro do grupo. A
capacidade do líder em atender às expectativas imaginárias dos liderados é determinante para a sua
aceitação dentro da coletividade. Grande parte da manifestação de apoio e, consequentemente, de
legitimidade, ocorre devido a isso.
Estas expectativas podem ser:
- Os interesses e objetivos particulares que os indivíduos pretendam alcançar através do grupo;
- O reconhecimento pessoal, através da valorização das suas capacidades, por parte do grupo ou da
organização em que estão inseridos;
- As recompensas sociais e materiais como forma de reconhecimento pelos esforços despendidos em
nome do grupo; e
- O reconhecimento como integrantes legítimos do grupo e a valorização e atendimento de seus
desejos através dos objetivos coletivos.

6
PAGÉS, Max. (1976). A vida afetiva dos grupos. Petrópolis: Vozes.
7
DAVEL, Eduardo; MACHADO, Hilka Vier; DAVEL, Paulo. (2000). Identificação e liderança nas organizações contemporâneas: por uma abordagem
complementar. Florianópolis: XXIV ENANPAD.

9
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 Quando, porém, um líder não consegue atender as expectativas dos seus liderados, sua liderança
passa a ser questionada. O líder, portanto, precisa estar política e psicologicamente preparado para
desempenhar o seu papel, pois os integrantes do grupo depositam em sua figura as esperanças de
realização dos seus desejos individuais através das ações coletivas. O líder, não sendo capaz de
satisfazer às expectativas, anteriormente imaginadas pelos seus liderados, acaba experimentando um
descrédito e passa a ser depreciado pelos integrantes do grupo. Logo de imediato o grupo passa
consciente ou inconscientemente a procurar um novo “candidato ao posto”, que possa ser capaz de
satisfazer os objetivos individuais e coletivos.8
Esta busca por um novo líder é um processo doloroso não só para o líder como também para os
integrantes do grupo. Todas as esperanças que cada um depositou no atual líder acabam de ser
frustradas. O grupo depara-se com a angústia de ter de aceitar um novo líder, que nem sempre é
imediatamente reconhecido como legítimo.
A maneira como este novo líder estabelecerá as relações vinculares com cada indivíduo do grupo é
ainda, muitas vezes, uma incógnita para cada integrante, que deverá procurar uma melhor maneira de se
relacionar com ele, buscando estabelecer ações de cooperação para evitar conflitos indesejáveis. As
relações de empatia e afinidades são determinantes para o início de um relacionamento do líder com
cada indivíduo do grupo e com a coletividade.
A maneira como se manifestarão os sentimentos ambivalentes e, principalmente, a maneira como o
novo líder lidará com estes, procurando manter a coesão e a harmonia dentro do grupo, serão
determinantes para a sua aceitação e para a legitimação da sua função. Entretanto, passado o período
de euforia inicial, pelos mesmos motivos que o líder anterior deixou de ser reconhecido, o novo líder
começará a lidar com as formas nem sempre explícitas de rearticulação do grupo em torno de sua
inviabilização: aqui será decisiva sua capacidade de tratar com os conflitos e com os sentimentos (da
empatia à inveja) para que permaneça em sua posição.
Assim sendo, a escolha de um novo líder é um processo que envolve incertezas quanto ao futuro dos
relacionamentos e da realização dos objetivos individuais e coletivos. As relações vinculares se
estabelecem aos poucos e ocorrem de forma diferenciada para cada integrante. Enquanto para alguns
integrantes o novo líder representa seus anseios, para outros, esse processo ocorre de forma
insatisfatória, seja porque possuíam grande afinidade com o líder anterior e, agora, possuem resistências
ao novo líder, seja porque desejariam estar no lugar do novo líder, seja porque o líder que escolheriam
não seria o que assumiu esse papel.
Esta situação coloca uma questão essencial no relacionamento entre líderes e liderados: as relações
de poder na dinâmica dos grupos.
Stoner e Freeman9, assim afirmam: “A liderança envolve uma distribuição desigual de poder entre os
líderes e os membros do grupo. Os membros dos grupos não são desprovidos de poder; podem moldar
e moldam de vários modos as atividades grupais”
Entretanto, a escolha do líder significa igualmente a predominância de uma parcela do grupo sobre
outras, ou seja, uma distribuição assimétrica de poder entre os membros do grupo.
O líder, por sua vez, sabe que, embora represente uma parcela do grupo, passa a ser líder de todo o
grupo e, assim, precisa dar conta dessas diferenças e administrá-las, exercício esse que exige dele
extrema habilidade e competência e que constituir-se-á no diferencial entre sua legitimidade (aceitação)
e seu fracasso (substituição).
O líder deve estar atento a como as relações de poder são exercidas no grupo, seja formalmente,
através da autoridade delegada, por exemplo, seja informalmente, através dos mecanismos de influência
que legitimam, por meio da empatia ou confiança, certas frações do grupo. O surgimento de outras e
novas lideranças é um processo natural dos grupos e deve ser encarado pelo líder como uma
manifestação necessária para a manutenção da coesão do grupo.
Para o líder poder conviver com estes acontecimentos dentro dos grupos, é necessário, segundo
Zimerman10 observar os “atributos desejáveis para um coordenador de grupos”.
Estes atributos têm como função favorecer uma melhor compreensão, por parte dos líderes, da
dinâmica dos grupos, no que se refere a uma melhora contínua dos relacionamentos estabelecidos e nas
realizações dos objetivos individuais e coletivos, sendo estes:
Gostar e acreditar em grupos: estar preparado para o trabalho em grupo, acreditar na potencialidade
do grupo para atingir os objetivos almejados. Um líder de personalidade autoritária, neste caso, terá sérias
dificuldades em desenvolver um bom trabalho, mesmo que goste de trabalhos em grupo.

8
KERNBERG, Otto F. (2000). Ideologia, conflito e liderança em grupos e organizações. Porto Alegre: Artmed.
9
STONER, James A. F. e FREEMAN, R. Edward. (2000). Administração. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil.
10
ZIMERMAN, D. E e Osório, Luiz Carlos. Como trabalhamos com grupos. Artes Médicas: Porto Alegre, 1997.

10
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 Coerência: os líderes devem sempre estar atentos para os “excessos” que podem ocorrer dentro dos
grupos ou com ele próprio. Estes excessos podem ser de natureza narcísica, ou decorrentes de
imprudência ou negligência. É evidente que a incoerência é uma prerrogativa dos indivíduos; no entanto,
a atenção deve estar voltada para as incoerências sistemáticas que possam estar ocorrendo.
Amor às verdades: além de ser um dever ético, tal afirmação é necessária para que virtudes como
sinceridade, solidariedade, cooperação, criatividade etc., sejam as práticas corriqueiras dentro do grupo.
Sendo assim, a adoção da verdade funciona como um catalisador para a boa convivência.
Senso de ética: ética aqui se refere ao respeito do líder em relação à liberdade dos membros do
grupo. Os espaços democráticos devem se constituir em práticas constantes, defendidas pelos
integrantes dos grupos.
Respeito: respeitar as divergências de opiniões e procurar a busca do consenso possível para melhor
realizar os objetivos traçados. O respeito está relacionado, ainda, com a tolerância em relação aos limites
pessoais de cada indivíduo.
Paciência: paciência deve ser entendida como uma atividade ativa, como um tempo de espera
necessário para que uma determinada pessoa do grupo reduza a sua possível ansiedade inicial, adquira
uma confiança basal nos outros, permita-se dar uns passos rumo a um terreno desconhecido, e assim
por diante.
Função de pensar: o líder deve estar atento para perceber se os liderados sabem “pensar” as ideias,
os sentimentos e as posições que são verbalizados. Para desempenhar esta função, o líder deve estar
preparado para pensar as questões que envolvem o cotidiano do grupo.
Comunicação: dar a devida importância, seja na forma ou no conteúdo, para o processo de
comunicação no grupo. A linguagem do líder determina o sentido e as significações das palavras, gerando
as estruturas na mente dos liderados. O líder deve estar atento para a questão da interpretação e
compreensão das suas mensagens. É importante ressaltar o estilo da comunicação e seus impactos
frente aos indivíduos do grupo.
Modelo de identificação: é a capacidade que o líder tem de perceber a forma como seus liderados o
concebem. Nesta perspectiva, o líder pode ser visto de diversas formas, tanto em relação às suas
capacidades técnicas, como às suas características pessoais. A correta interpretação da forma como
seus liderados as percebem, ajuda no processo de melhoria das relações estabelecidas.
Kernberg11 chama a atenção para outro assunto importante: os perigos que a personalidade narcisista
do líder pode trazer. A necessidade excessiva de ser admirado e, consequentemente, idolatrado pelos
seus seguidores, pode levá-lo a tomar atitudes de natureza egoístas, voltados apenas para as realizações
dos seus desejos e objetivos. Evidentemente que o narcisismo ao qual o autor se refere aqui é o de
natureza patológica.
Assim, o líder deve ser um indivíduo capaz de trabalhar em grupo. Sua aceitação, no entanto, vem
através da maneira como ele se integra com os indivíduos e a postura que adota frente a posturas
coletivas. Trabalhar em grupo requer estar preparado para a prática democrática, em defesa da ética
coletiva.

A Doutrina de Liderança da Marinha12 nos traz que a natureza e as especificidades da profissão

militar, a destinação constitucional das Forças Armadas e a cultura organizacional da Forças Armadas
como um todo e, da Marinha, mais especificamente, fazem com que certos traços de personalidade
tornem-se desejáveis e tendam a encontrar-se especialmente acentuados nos líderes militares. Embora
não existam fórmulas de liderança, a História, a experiência e também a pesquisa psicossocial têm
demonstrado que é importante que os chefes procurem desenvolver esses traços em si e nos seus
subordinados, porque em momentos críticos ou nas situações difíceis eles podem contribuir para um
exercício mais eficaz da liderança no contexto militar.
Os atributos de um líder têm como componente comum a capacidade de influenciar.
Um bom líder deve perseguir, manter, desenvolver e cultivar essa capacidade e, sobretudo, transmiti-
la aos seus subordinados, formando assim, novos líderes que, por sua vez, devem agir da mesma forma,
na tentativa de alcançar um círculo virtuoso.

Níveis de Liderança

Com a evolução das técnicas de gestão empresarial, o foco do estudo sobre o comportamento dos
dirigentes passou a ser voltado para as diferenças entre o líder de base e o de cúpula. Foi então idealizado

11
Kernberg, Otto F. (1970). Factors in the psychoanalytic treatment of narcissistic personalities.
12
https://www.marinha.mil.br/com1dn/sites/www.marinha.mil.br.com1dn/files/upload/EMA%20137%20CAP%C3%8DTULO%201%20REV.1_1.pdf

11
1602277 E-book gerado especialmente para MARCELA DA SILVA VAREJAO
 um padrão de organização baseado em três níveis funcionais: operacional, tático e estratégico,
discriminando as características desejáveis para um líder nos três níveis, de acordo com suas habilidades.
Em consonância com esses novos conceitos, foram estabelecidos três níveis de liderança: direta,
organizacional e estratégica. Estes três níveis definem com precisão toda a abrangência da liderança e
será adotado ao longo desta Doutrina.
A liderança direta é obtida por meio do relacionamento face a face entre o líder e seus liderados e é
mais presente nos escalões inferiores, quando o contato pessoal é constante. A liderança direta,
conquanto seja mais intensa no comando de pequenas frações ou unidades, tendo em vista que a
estrutura organizacional da Força exige o trato com assessores e subordinados diretos.
A liderança organizacional desenvolve-se em organizações de maior envergadura, normalmente
estruturadas como Estado-Maior, sendo composta por liderança direta, conduzida em menor escala e
voltada para os subordinados imediatos, e por delegação de tarefas. A liderança estratégica militar é
aquela exercida nos níveis que definem a política e a estratégia da Força. É um processo empregado
para conduzir a realização de uma visão de futuro desejável e bem delineada.

Liderança Direta
Essa é a primeira linha de liderança e ocorre em organizações onde os subordinados estão
acostumados a ver seus chefes frequentemente: seções, divisões, departamentos, navios, batalhões,
companhias, pelotões e esquadras de tiro. Para serem eficazes, os líderes diretos devem possuir muitas
habilidades interpessoais, conceituais, técnicas e táticas.
Os líderes diretos aplicam os atributos conceituais de pensamento crítico-lógico e pensamento criativo
para determinar a melhor maneira de cumprir a missão. Como todo líder, usam a Ética para pautar suas
condutas e adquirir certeza de que suas escolhas são as melhores e contribuem para o aperfeiçoamento
da performance do grupo, dos subordinados e deles próprios. Eles empregam os atributos interpessoais
de comunicação e supervisão para realizar o seu trabalho. Desenvolvem seus liderados por instruções e
aconselhamento e os moldam em equipes coesas, treinando-os até a obtenção de um padrão.
São especialistas técnicos e os melhores mentores. Tanto seus chefes quanto seus subordinados
esperam que eles conheçam bem sua equipe, os equipamentos e que sejam “expert” na área em que
atuam.
Usam a competência para incrementar a disciplina entre os seus comandados. Usam o conhecimento
dos equipamentos e da doutrina para treinar homens e levá-los a alcançar padrões elevados, bem como
criam e sustentam equipes com habilidade, certeza e confiança no sucesso na paz e na guerra.
Exercem influência continuamente, buscando cumprir a missão, tendo por base os propósitos e
orientações emanadas das decisões e do conceito da operação do chefe, adquirindo e aferindo resultados
e motivando seus subordinados, principalmente pelo exemplo pessoal. Devido a sua liderança ser face a
face, veem os resultados de suas ações quase imediatamente.
Trabalham focando as atividades de seus subordinados em direção aos objetivos da organização, bem
como planejam, preparam, executam e controlam os resultados.
Se aperfeiçoam ao assumirem os valores da instituição e ao estabelecerem um modelo de conduta
para seus subordinados, colocando os interesses da instituição e do Grupo que lideram acima dos
próprios. Com isto, eles desenvolvem equipes fortes e coesas em um ambiente de aprendizagem
saudável e efetiva.
Os líderes diretos devem, ainda, estimular ao máximo o desenvolvimento de líderes subordinados, de
forma a potencializar a sua influência até os níveis organizacionais mais baixos e obter melhores
resultados.

Liderança Organizacional
Ao contrário do que acontece no nível de liderança direta, onde os líderes planejam, preparam,
executam e controlam diretamente os resultados dos seus trabalhos, a influência dos líderes
organizacionais é basicamente indireta: eles expedem suas políticas e diretivas e incentivam seus
liderados por meio de seu staff e comandantes subordinados. Devido ao fato de não haver proximidade,
os resultados de suas ações são frequentemente menos visíveis e mais demorados. No entanto, a
presença desses líderes em momentos e lugares críticos aumenta a confiança e a performance dos seus
liderados. Independentemente do tipo de organização que eles chefiem, líderes organizacionais
conduzem operações pela força do exemplo, estimulando os subordinados e supervisionando-os
apropriadamente. Sempre que possível, o líder organizacional deve mostrar sua presença física junto aos
escalões subordinados, seja por intermédio de visitas e mostras, seja por meio de reuniões funcionais
com os comandantes subordinados.

12
1602277 E-book gerado especialmente para MARCELA DA SILVA VAREJAO
 Liderança Estratégica
Líderes estratégicos exercem sua liderança no âmbito dos níveis mais elevados da instituição. Sua
influência é ainda mais indireta e distante do que a dos líderes organizacionais. Desse modo, eles devem
desenvolver atributos adicionais de forma a eliminar ou reduzir esses inconvenientes.
Os líderes estratégicos trabalham para deixar, hoje, a instituição pronta para o amanhã, ou seja, para
enfrentar os desafios do futuro, oscilando entre a consciência das necessidades nacionais correntes e na
missão e objetivos de longo prazo.
Desde que a incerteza quanto às possíveis ameaças não permita uma visualização clara do futuro, a
visão dos líderes estratégicos é especialmente crucial na identificação do que é importante com relação
ao pessoal, material, logística e tecnologia, a fim de subsidiar decisões críticas que irão determinar a
estrutura e a capacidade futura da organização.
Dentro da instituição, os líderes estratégicos constroem o suporte para facilitar a busca dos objetivos
finais de sua visão. Isto significa montar um staff que possa assessorá-los convenientemente a conduzir
seus subordinados de maneira segura e flexível. Para obter o suporte necessário, os líderes estratégicos
procuram obter o consenso não só no âmbito interno da organização, como também trabalhando junto a
outros órgãos e instituições a que tenham acesso, em questões como orçamento, estrutura da Força e
outras de interesse, bem como estabelecendo contatos com representações de outros países e Forças
em assuntos de interesse mútuo.
A maneira como eles comunicam as suas políticas e diretivas aos militares e civis subordinados e
apresentam aquelas de interesse aos demais cidadãos vai determinar o nível de compreensão alcançado
e o possível apoio para as novas ideias. Para se fazer entender por essas diversas audiências, os líderes
estratégicos empregam múltiplas mídias, ajustando a mensagem ao público alvo, sempre reforçando os
temas de real interesse da instituição.
Os líderes estratégicos estão decidindo hoje como transformar a Força para o futuro. Eles devem
trabalhar para criar e desenvolver a próxima geração de líderes estratégicos, montar a estrutura para o
futuro e pesquisar os novos sistemas que contribuirão na obtenção do sucesso.
Para capitanear as mudanças pessoalmente e levar a instituição em direção à realização do seu projeto
de futuro, esses líderes transformam programas conceituais e políticos em iniciativas práticas e concretas.
Este processo envolve uma progressiva alavancagem tecnológica e uma modelagem cultural.
Conhecendo a si mesmos e aos demais “atores” estratégicos, tendo um nítido domínio dos requisitos
operacionais, da situação geopolítica e da sociedade, os líderes estratégicos conduzem adequadamente
a Força e contribuem para o desenvolvimento e a segurança da Nação. Tendo em vista que os conflitos
nos dias de hoje podem ser desencadeados muito rapidamente, não permitindo um longo período de
mobilização para a guerra – como se fazia no passado –, o sucesso de um líder estratégico significa
deixar a Força pronta para vencer uma variedade de conflitos no presente e permanecer pronta para
enfrentar as incertezas do futuro.
Em resumo, esses líderes preparam a instituição para o futuro por meio de sua liderança. Isto significa
influenciar pessoas – integrantes da própria organização, membros de outros setores do governo, elites
políticas – por meio de propósitos significativos, direções claras e motivação consistente. Significa,
também, acompanhar o desenrolar das missões atuais, sejam quais forem, e buscar aperfeiçoar a
instituição – tendo a certeza que o pessoal está adestrado e de que seus equipamentos e estrutura estão
prontos para os futuros desafios.

Poder e Liderança13

Liderança, assim como o poder, só pode ser percebida nas suas manifestações. Entretanto, o conceito
de liderança não deve ser confundido com o conceito de poder. Ambos se relacionam por partirem da
mesma fonte, a legitimidade no âmbito coletivo, mas não possuem conotações semelhantes. Sendo a
autoridade uma das bases do poder, reduzir o conceito de liderança a uma manifestação da autoridade
é tentar compreender as expressões maiores que envolvem as relações sociais para além do visível.
Segundo Schermerhorn14, liderança eficaz se apoia na maneira como um gerente usa o “poder” para
influenciar o comportamento de outras pessoas.
Vejamos alguns conceitos:
Poder: é a habilidade para conseguir que outra pessoa faça alguma coisa que você quer que seja
feita, ou seja, fazer com que as coisas aconteçam da maneira com que você quer.
Liderança: é a maneira como se usa o poder e poder é o exercício da autoridade.

13
FARIA, J. H; MENEGHETTI, F.K. Liderança e Organizações – Leadership and Organizations. Volume II – número 2, 2011.
http://www.revistapsicologia.ufc.br/index.php?option=com_content&id=93%3Alideranca-e-organizacoes&Itemid=54&la &lang=pt>.
14
SCHERMERHORN Jr., JOHN R. (1999). Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: LTc Editora.

13
1602277 E-book gerado especialmente para MARCELA DA SILVA VAREJAO
 O conceito de liderança deve partir de uma definição conceitual mais específica e menos reducionista.
Para tal, é necessário antes reforçar o conceito de poder, levando-se em conta as formas inapropriadas
da utilização do seu termo. O conceito a ser utilizado deve-se ao fato de que sua sustentação se encontra
em uma reflexão que procura distinguir o uso do termo poder com suas formas de manifestação.

Assim, segundo Faria15, o poder pode ser definido como: (...) a capacidade que tem uma classe social
(ou uma fração ou segmento), uma categoria social ou um grupo (social ou politicamente organizado) de
definir e realizar seus interesses objetivos específicos, mesmo contra a resistência ao exercício desta
capacidade e independentemente do nível estrutural em que tal capacidade esteja principalmente
fundamentada. O exercício do poder adquire continuidade e efetividade política quando do acesso do
grupo ou da classe social ao comando das principais organizações, das estruturas institucionais ou
políticas da sociedade, inclusive aquelas criadas como resultado de um processo de transformação, de
maneira a colocar em prática ou a viabilizar tal exercício.
O primeiro ponto importante a salientar é que o poder se manifesta em classes sociais, categorias
sociais e grupos socialmente e politicamente organizados. Isto quer dizer que o poder não se manifesta
somente em ambientes legalmente formalizados.
O segundo ponto é que as classes sociais, as categorias sociais ou os grupos política e socialmente
organizados buscam as realizações de objetivos específicos.
É importante observar que apesar dos indivíduos procurarem atingir os objetivos específicos comuns,
não se deve esquecer que cada membro se vincula a um grupo para realizar seus objetivos individuais.
Isto acontece devido às diferenças pessoais de cada integrante. Aqueles que conseguem colaborar de
forma diferenciada para que a classe social, categoria social ou grupo social atinjam os objetivos coletivos
serão destacados pelos demais integrantes: é exatamente aqui que aparece a liderança.
Por fim, o poder é uma capacidade coletiva e, como tal, deve ser adquirida, desenvolvida e mantida.
Os indivíduos inserem-se em suas relações a partir de funções que desempenham no âmbito coletivo, de
forma orgânica ou não, podendo influir, coordenar, liderar, representar, organizar e conferir legitimidade.
O poder e suas manifestações estão interligados dentro de um processo histórico e dialético, sobre a
influência constante das mudanças sociais.
Liderança pode ser entendida como uma manifestação de natureza tanto psicológica quanto social e
política que ocorre:
- No interior de uma classe social (numa fração ou segmento), categoria social ou grupos formais ou
informais (social e politicamente organizados);
- Entre classes (frações ou segmentos) categorias ou grupos sociais;
- No interior de organizações; e
- Entre organizações.

A liderança apresenta-se como manifestação natural, decorrente de delegação de autoridade ou

adquirida mediante atributos reconhecidos por outros como portadores de uma representação real ou
simbólica, com o objetivo de atingir objetivos imaginários e concretos (de natureza econômica, jurídica,
política, ideológica e social), sejam eles de ordens individuais ou coletivas.
A liderança difere da autoridade e do simples carisma porque pressupõe a prática democrática,
emancipatória e esclarecedora, voltada sempre aos interesses de uma ética coletiva. Deste modo, o papel
do líder requer não só capacidades próprias como também coletivas. De acordo com Faria16, uma
liderança não ocorre sem a legitimação dos integrantes que compõem a coletividade que a confere. Deste
modo, a liderança pode ser transitória e requer, do líder, um constante investimento em sua manutenção.

Questões

01. (Marinha - Oficial de 2ª Classe da Reserva da Marinha/Apoio à Saúde, Engenharia,

Magistério, Saúde e Técnica/2019) Com relação aos níveis de liderança, assinale a opção correta.
(A) A liderança transacional é mais presente nos escalões inferiores, quando o contato pessoal é
constante.
(B) A liderança direta é mais presente nos escalões superiores, quando o contato pessoal é constante.
(C) A influência dos líderes estratégicos é ainda mais indireta e distante do que a dos líderes
organizacionais.

15
FARIA, José Henrique de. (2001). Poder e relações de poder. Curitiba: UFPR/CEPPAD.
16
O conceito apresentado aqui pode ser encontrado de forma mais desenvolvido em Faria, José Henrique de. Economia Política do Poder. 6ª. Reimpressão.
Curitiba: Juruá, 2010. 3 Volumes. Volume 1.

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 (D) A liderança transacional é mais presente nos escalões superiores, quando o contato pessoal é
constante.
(E) Para serem eficazes, os líderes organizacionais devem possuir muitas habilidades interpessoais,
conceituais, técnicas e táticas.

02. (Marinha - Oficial de 2ª Classe da Reserva da Marinha/Apoio à Saúde, Engenharia,

Magistério, Saúde e Técnica/2019) Com relação ao estilo de liderança denominado "Liderança
Delegativa", assinale a opção correta.
(A) Esse estilo é contraindicado para assuntos de natureza técnica.
(B) O ponto crucial do sucesso desse tipo de liderança é saber centralizar as atribuições sem perder o
controle da situação.
(C) Nesse estilo, o líder atribui a assessores a tomada de decisões especializadas, deixando-os agir
por si só.
(D) Esse estilo de liderança é especialmente indicado para situações de pressão, crise e mudança.
(E) Nesse estilo de liderança, o foco do líder é a manutenção e fortalecimento das relações pessoais
e do próprio grupo.

03. (Marinha - Praça de 2ª Classe da Reserva da Marinha/2019) Com relação à Liderança

Estratégica, assinale a opção correta.
(A) Devido ao fato de haver grande proximidade com os liderados, os resultados das ações dos líderes
estratégicos são frequentemente mais visíveis e rápidos.
(B) Para serem eficazes, os líderes estratégicos costumam se absterem de habilidades interpessoais,
conceituais, técnicas e táticas.
(C) Pelo fato de haver pouca proximidade com os liderados, as ações dos líderes estratégicos são
mais rápidas e eficientes.
(D) Essa é a primeira linha de liderança e ocorre em organizações onde os subordinados estão
acostumados a ver seus chefes frequentemente.
(E) Os líderes estratégicos trabalham para deixar, hoje, a instituição pronta para o amanhã.

04. (Marinha - Praça de 2ª Classe da Reserva da Marinha/2019) De acordo com o EMA-137, no que
se refere aos elementos conceituais de liderança, é correto afirmar que comandar é:
(A) exercer a chefia e a liderança, a fim de conduzir eficazmente a organização no cumprimento da
missão.
(B) exercer uma liderança impositiva a fim de facilitar as ações da tropa no cumprimento de suas
diversas missões.
(C) conscientizar, por meio do diálogo e da tomada de decisão em conjunto, todos os subordinados.
(D) exercer uma chefia compartilhada com os demais elementos da tropa, desde o alto escalão até o
menos graduado dos militares.
(E) conscientizar, por meio de uma liderança autocrática, todos os subordinados, a fim de conseguir
sucesso no cumprimento da missão.

05. (Marinha - Praça de 2ª Classe da Reserva da Marinha/2019) Segundo o EMA-137, como se

denomina o estilo de liderança em que se abre mão de parte da autoridade formal em prol de uma
esperada participação dos subordinados e aproveitamento de suas ideias?
(A) Autocrática.
(B) Democrática.
(C) Transformacional.
(D) Transacional.
(E) Semidemocrática.

06. (AL/SP - Agente Técnico Legislativo Especializado - FCC) No contexto de uma gestão de
pessoas por competências, exercer a liderança é
(A) tomar decisões individualmente, focado nas tarefas que devem ser executadas com a maior
competência possível.
(B) compartilhar as decisões, envolvendo os colaboradores por meio da consulta ou da delegação de
tarefas a partir das competências de cada um.
(C) deixar que cada colaborador decida o que deve fazer com base nas suas competências individuais.

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 (D) persuadir os colaboradores de que suas decisões são as melhores e devem ser executadas sem
questionamentos.
(E) seguir com rigor as diretrizes do planejamento, definindo com clareza as atribuições de cada
colaborador.

07. (PRODEST/ES - Assistente Organizacional - VUNESP) O estilo de liderança em que o líder é

focado apenas nas tarefas é conhecido como:
(A) liderança por ideal.
(B) liderança autocrática.
(C) liderança democrática.
(D) liderança liberal.
(E) liderança paternalista.

08. (BDMG - Analista de Desenvolvimento - FUMARC) Com relação à Gestão de Pessoas, pode-se
afirmar como corretas as afirmativas abaixo, EXCETO:
(A) A delegação permite ao líder planejar e estabelecer metas e prazos.
(B) A avaliação do desempenho deve ser um processo dinâmico, bidirecional, interativo e, sobretudo,
criativo.
(C) Uma das características comum dos líderes de mudanças é a motivação sobre os outros e não a
sua própria motivação.
(D) No gerenciamento de pessoas, deve-se estruturar as tarefas e atribuições de cada um dos
membros da equipe, através do desenho dos cargos.

09. (MPU - Analista do Ministério Público da União - CESPE) - Considerando a relação entre o
ambiente profissional e os indivíduos que o compõe, julgue o item seguinte: A satisfação pessoal no
trabalho está relacionada ao modo como o desempenho individual afeta a autoestima do profissional.
( ) Certo ( ) Errado

10. (ANTT - Analista Administrativo - CESPE) – Observe o fragmento do texto: “É difícil separar o
comportamento das pessoas do das organizações. As organizações funcionam por meio das pessoas,
que dela fazem parte e que decidem e agem em seu nome. Diversos termos são utilizados para definir
as pessoas que trabalham nas organizações, sendo esses termos empregados para definir como as
organizações encaram as pessoas, dado que essa denominação reflete o grau de importância que as
pessoas têm para a organização”.

Tendo o fragmento de texto acima como referência inicial, julgue o item subsequente, relativo à gestão
de pessoas: Os funcionários constituem um dos principais ativos das organizações e a gestão de pessoas,
ao ser bem executada, é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas e o alcance dos objetivos
organizacionais e individuais.
( ) Certo ( ) Errado

Gabarito

01.C / 02.C / 03.E / 04.A / 05.B / 06.B / 07.B / 08.C / 09.Errado / 10.Certo

Comentários

01. Resposta: C
Segundo a Doutrina de Liderança da Marinha, a liderança estratégica, é onde os líderes estratégicos
exercem sua liderança no âmbito dos níveis mais elevados da instituição. Sua influência é ainda mais
indireta e distante do que a dos líderes organizacionais. Desse modo, eles devem desenvolver atributos
adicionais de forma a eliminar ou reduzir esses inconvenientes.

02. Resposta: C
A Liderança Delegativa é o estilo que é indicado para assuntos de natureza técnica, onde o líder atribui
a assessores a tomada de decisões especializadas, deixando-os agir por si só. Desse modo, ele tem mais
tempo para dar atenção a todos os problemas sem se deter especificamente a uma determinada área.

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 03. Resposta: E
Segundo a Doutrina de Liderança da Marinha, a liderança estratégica, é onde os líderes estratégicos
trabalham para deixar, hoje, a instituição pronta para o amanhã, ou seja, para enfrentar os desafios do
futuro, oscilando entre a consciência das necessidades nacionais correntes e na missão e objetivos de
longo prazo.

04. Resposta: A
Segundo a Doutrina de Liderança da Marinha, são caracterizados esses dois atributos do comandante,
o de chefe e o de líder, assim pode-se afirmar que comandar é exercer a chefia e a liderança, a fim de
conduzir eficazmente a organização no cumprimento da missão. Sendo o exercício do comando um
processo abrangente, a divisão ora apresentada será utilizada para efeito de uma melhor compreensão
do tema em lide, pois chefia e liderança não são processos alternativos e sim, simultâneos e
complementares.

05. Resposta: B
A Liderança Participativa ou Democrática, é onde abre-se mão de parte da autoridade formal em prol
de uma esperada participação dos subordinados e aproveitamento de suas ideias. Os componentes do
grupo são incentivados a opinarem sobre as formas como uma tarefa poderá ser realizada, cabendo a
decisão final ao líder (exemplo típico é o Estado-Maior). O êxito desse estilo é condicionado pelas
características pessoais, pelo conhecimento técnico-profissional e pelo engajamento e motivação dos
componentes do grupo como um todo.

06. Resposta: B
A liderança está mais ligada à capacidade de influenciar o comportamento dos outros para que eles
realizem (com vontade!) ações que vão além dos próprios interesses individuais. Pode-se dizer que liderar
é fazer com que as pessoas tenham vontade de realizar aquilo que o líder acredita que deve ser feito.

07. Resposta: B.
Decisão por imposição pessoal (autoridade). Quem está dirigindo decide sozinho, usando do poder do
cargo ou do poder de liderança autocrática. Fazendo-se a distinção entre decisão eficiente e decisão
eficaz, pode-se afirmar que a decisão por autoridade pode ser uma decisão eficiente – a melhor decisão
é tomada sem perda de tempo – desde que quem decide seja uma pessoa capaz e bem informada. Na
maioria das vezes, a decisão por autoridade não é a mais eficaz, isto é, não obtém os melhores resultados,
porque não provoca a motivação dos membros do grupo que devem executar algo que não decidiram.
Em algumas oportunidades, porém, a decisão isolada de quem dirige torna-se necessária, como, por
exemplo, nos casos em que a decisão deve ser tomada com urgência.

08. Resposta: C
As demais alternativas contêm relação com a gestão de pessoas, apenas a alternativa “C” está
incorreta, pois o líder deve motivar os outros, demonstrando primeiramente sua própria motivação.

09. Resposta: Errado

Na atualidade, as empresas têm percebido que fatores como satisfação e envolvimento do trabalhador
têm contribuído significativamente para elevar as taxas de produção. Portanto, é necessário o
discernimento da diferença entre esses dois conceitos: Com relação à satisfação, Robbins17 diz que o
termo satisfação no trabalho refere-se à atitude geral do indivíduo em relação a seu emprego. Uma
pessoa com um alto nível de satisfação no trabalho tem atitudes positivas em relação ao emprego, ao
passo que uma pessoa que está insatisfeita com seu trabalho tem atitudes negativas quanto ao emprego.
Por fim, segundo Zanelli18, os vínculos do indivíduo com o trabalho normalmente são a satisfação e o
envolvimento com as tarefas. Já os vínculos com a organização são comprometimento, reciprocidade e
percepção de justiça.

10. Resposta: Certo

O item está CERTO. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações.
Na verdade, cada uma das partes depende da outra. Uma relação de mútua dependência na qual há
benefícios e esforços recíprocos, ou seja, direitos e obrigações das partes envolvidas. A Gestão de
Pessoas é uma relação de duradoura simbiose entre pessoas e organizações (CHIAVENATO). A GP
17
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 11ª Edição. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
18
ZANELLI, J. E. Borges-Andrade; A. V. B. Bastos (Orgs.), Psicologia, organizações e trabalho no Brasil (p. 300-328). Artmed: Porto Alegre, 2004.

17
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 refere-se às políticas e práticas (ações) necessárias para administrar o trabalho das pessoas. As pessoas
são parceiras da organização. Todo processo produtivo somente se realiza com a participação conjunta
de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso para a organização. Quando falamos
em pessoas como parceiras, isso não se limita apenas aos seus clientes internos, seus colaboradores,
mas incluem fornecedores; acionistas e investidores; além de clientes e consumidores.

18
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