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-GESTÃO DE EQUIPAS

A gestão é essencial em todas as formas de vida, mas no contexto organizacional uma


equipa deve ser efetivamente gerida para esperar o melhor dos membros da equipa. O
líder da equipa desempenha um papel essencial na gestão da sua equipa.

Ao conhecer melhor a empresa e utilizando as imagens para classificá-la, é possível


fazer um macro diagnóstico, identificando discrepâncias e as congruências no âmbito
organizacional, dar o atual ponto de situação ao gestor ou ao empresário e nortear as
suas ações futuras como, por exemplo, nos processos de mudança. Nesta situação,
Borges-Andrade e Pilati (2000) explicam que o gestor acaba por compreender mais
rapidamente os ambientes organizacionais, auxiliando-o a lidar com conceitos amplos e
abstratos tais como a missão e as estratégias organizacionais. Estes autores concluem
que tal ferramenta passa a ser uma mediadora das relações entre os comportamentos dos
indivíduos e dos grupos organizacionais dentro do consequente processo de
reconceptualização do contexto organizacional.

Quanto à gestão de equipas, a literatura também fornece evidências da sua importância.


Vários estudos descobriram que os trabalhadores em equipas atuam de forma mais
racional e melhoram os resultados (por exemplo, Bone, Hey & Suckling, 1999; Blinder
& Morgan, 2000; Rockenbach & Matauschek, 2001; Cooper & Kagel, 2004). A
literatura de gestão sugere que, em primeiro lugar, os membros da equipa podem
corrigir erros uns dos outros no processo de deliberação (por exemplo, Shaw, 1932;
Sharpe, 1981), dada a racionalidade limitada dos indivíduos, isso é particularmente
importante em condições de alta incerteza e complexidade, que regularmente
caracterizam decisões de investimento de fundos mútuos e, em segundo lugar, as
equipas podem lucrar com um recurso mais amplo de conhecimento e capacidades,
particularmente quando os gestores de equipa, com habilidades complementares, são
integrados em equipas (Pelled, Eisenhardt & Xin, 1999). Em consonância com essas
ideias, espera-se que a gestão de equipa permita tomar decisões melhores e mais
racionais.

Deste modo, a gestão de equipas refere-se às várias atividades que unem a equipa
juntando os seus membros e levando-os a ficarem mais perto de atingir os objetivos
estabelecidos.
-TEAM BUILDING

Team building é um processo de diagnóstico da dinâmica da equipa e instituição de


planos e processos para melhorar o desempenho da equipa.

A team building surgiu do início do movimento “T-Group” das décadas de 1940 e 1950,
onde grupos de estranhos foram reunidos para entender melhor os seus próprios estilos
interpessoais, bem como a dinâmica da equip. Embora os resultados associados aos
“Grupos T” tenham sido amplamente focados em indivíduos, o empenho de equipas
deve ser focado em melhorar o desempenho da equipa. Usando vários modelos de team
building, os membros da equipa identificam os problemas na equipa e depois
estabelecem metas específicas e participam de certas atividades projetadas para
melhorá-la. Após a realização das atividades de team building, a equipa deve
monitorizar o seu desempenho e envolver-se em entrevistas de gestão pessoal para
incentivar a melhoria contínua (Dyer Jr, 2015).

No entanto, apesar desta popularidade do conceito de team building, vários revisores


(por exemplo, Buller, 1986; Woodman & Sherwood, 1980) observaram que não há
provas conclusivas de que a team building aumente o desempenho da equipa.

Druckman e Bjork (1994) observaram que o entusiasmo por essas abordagens entre
praticantes não são compatíveis com um forte apoio empírico para o efeito sobre o
desempenho da equipe. Semelhante a isso, Smither, Houston e McIntire (1996)
concluíram que os achados da pesquisa sobre a eficácia do team building fornecem uma
mistura complexa de resultados que dificultam as conclusões do desenho difícil.

Mais de 20 anos após Beer (1976) tentar formalizar a noção de team building, algumas
das questões mais fundamentais sobre os efeitos da team building permanecem: a
construção de equipas aumenta o desempenho? Por quê? Em que condições?

Várias questões precisam ser abordadas ao examinar o efeito da team building no


desempenho.

No entanto, na atualidade acredita-se que o fomento do espírito de equipa terá


consequências positivas tanto para o grupo em si, como para a própria organização.
-COMUNICAÇÃO DA EQUIPA E ORGANIZAÇÃO

A abordagem da comunicação no ramo das organizações dá-se de forma diferente de


uma comunicação interpessoal ou de um produto, pois trata-se de uma atitude planeada
com objetivos distintos do que foi abordado até o momento.

São vários os autores que refletem em torno do conceito de comunicação institucional;


Daniel (1993, p. 177) refere que a comunicação institucional “é o discurso das
instituições (…) sobre elas mesmas. Não o discurso sobre os seus ‘produtos’ (...), mas
sobre a sua natureza específica, a sua legitimidade, os seus princípios, a sua
personalidade, o seu projeto, as suas escolhas, os seus objetivos (…)”.

Barata (2002, p. 89) refere que “é um campo mais do que uma técnica. Mais
especificamente, um campo que engloba vários tipos de comunicação (…) e que
mobiliza todos os instrumentos de comunicação, nomeadamente, relações públicas,
contactos com a imprensa, Imagem Pública, Marketing e Comunicação Institucional
(…)”, entre outros.

Neste seguimento, os objetivos da comunicação organizacional, segundo Alves (2010,


p. 9-10) passam por “gerar consentimentos e produzir aceitação”, “motivar e integrar o
corpo funcional na cedia de mudanças organizacionais”, “criar clima favorável à
mudança de realidade”, “direcionar as ações para as metas principais”, “contribuir para
a alavancagem dos potenciais humanos”, “cristalizar os ideias de inovação e mudança”,
entre outros.

Para que uma empresa vingue, é crucial que saiba diferenciar o que é pessoal e
profissional, tem de se ser bom comunicador. Clemen (2005, p. 15) defende esta ideia
afirmando que “temos de saber diferenciar um ato de comunicação interpessoal (uma
das atribuições gerenciais), por exemplo, de um processo de comunicação interna que
atinge a toda Organização”.

Acredita-se que para atingir bons resultados através da comunicação, só será possível
através do conhecimento e da prática profissional. Para que isto aconteça, o profissional
deve conhecer bem os processos existentes sob a sua responsabilidade.

Em jeito de síntese, deve entender-se que o administrador de uma organização deve


empregar os diversos recursos consagrados na comunicação para alcançar os seus
objetivos e compreender determinadas situações, visto que ele deve conhecer o modo de
pensar, agir e as necessidades dos seus clientes (internos e externos).

-PROCESSO DE COMUNICAÇÃO

A linguagem é um fenómeno psicológico, essencial para qualquer ser humano na


sociedade. Por esta razão, é comum que as pessoas tenham a ilusão de que conhecem
esse fenómeno sem a necessidade de aprofundar o seu estudo. No entanto, é preciso
considerar que as pessoas têm visões fragmentadas da realidade, a maioria delas apenas
vê alguns dos detalhes, às vezes complexos, porque o idioma na comunicação verbal é
vulnerável a fatores internos, como motivos e emoções, e fatores externos, como a
influência do meio ambiente em que o indivíduo está inserido (Watzlawick, Beavin &
Jackson, 2007). No ambiente de negócios de hoje, a comunicação efetiva torna-se um
requisito fundamental.

Num contexto competitivo, Cardoso (2006) e Schuler (2004) afirmam que as


organizações dependem de uma comunicação efetiva, onde os indivíduos são
instrumentais e afetam a cultura organizacional.

Os gestores das organizações, diretamente envolvidos no processo de comunicação, têm


responsabilidade sobre a forma como a informação flui entre as pessoas.

Torquato (2004), por exemplo, afirma que a eficácia da comunicação organizacional


dependerá do comportamento dos envolvidos no processo comunicativo e que o gestor é
a fonte mais importante de informação nas organizações, pois esta figura está
geralmente posicionado numa linha intermediária, transmitindo informações a
subordinados e superiores.

O processo de comunicação dentro das organizações, dá-se através de canais de


comunicação, que se analisam seguidamente.

-CANAIS DE COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES

Segundo Pereira (2006) a comunicação implica participação, interação, troca de


mensagens, emissão ou receção de informações novas. Seja esta pela linguagem escrita
ou falada, ou pela expressão corporal, haverá em todas essas formas elementos comuns
como: emissor, mensagem e recetor. O processo torna-se eficaz quando a compreensão
da mensagem, por parte do recetor, coincide com a pretendida pelo emissor.

O conceito de comunicação organizacional pode ser entendida como a relação da


organização com seu cliente interno e externo, envolvendo um conjunto de
procedimentos e técnicas destinados a identificar o processo de comunicação e difundir
as informações sobre as suas atuações, resultados, missão, objetivos, projetos, normas,
procedimentos, instruções de serviço entre outros (Matos, 2004).

Para Robbins (2002), a comunicação funciona em quatro áreas básicas: controlo,


motivação, expressão emocional e informação. O autor ainda afirma que nenhuma é
mais importante que a outra, visto que elas se completam e são necessárias em conjunto
para que ocorra uma comunicação eficaz dentro da empresa.

De acordo com Matos (2004), a comunicação organizacional divide-se em:


comunicação interna, comunicação externa, assessoria de imprensa, comunicação
interpessoal, comunicação interfuncional e comunicação informal.

Para explicar os níveis de comunicação que ocorrem dentro das organizações, Beal
(2004) propõe que o fluxo de informações tenha três níveis de complexidade:
estratégico, tático e operacional. A comunicação no nível estratégico ocorre quando a
informação é projetada como portador da decisão a longo prazo e está orientada para os
níveis executivos. O nível tático é a informação num nível estratégico de gestão e o
nível operacional é a comunicação para controlar e executar tarefas no curto prazo. Essa
é a principal fonte de geração de informações que deve ser divulgada nas organizações.

Torquato (2004) propõe quatro outros níveis de comunicação, que vão desde níveis
intra, inter, grupo e coletivo. O nível interno está relacionado à habilidade que as
pessoas têm para codificar internamente a comunicação, ou seja, está relacionado às
condições físicas e psicológicas que determinam a eficácia da comunicação. No nível
inter, existe a comunicação entre duas partes, que é chamada de comunicação direta ou
bilateral. O nível de comunicação do grupo abrange reuniões, palestras, em que um
orador apresenta um conjunto de informações / argumentos para um grupo de pessoas.
O último nível, o coletivo, é usado pelos gestores através de comunicação escrita e oral
para transmitir mensagens para públicos específicos ou gerais.

-MOTIVAÇÃO ( IMPORTÂNCIA, PRÁTICAS)


Para Castro (2002), motivação é a ação ou efeito de motivar, é a geração de causas,
motivos, sentidos ou razões para que uma pessoa possa ser mais feliz e estável nas suas
relações interpessoais.

A motivação pode ser vista como: interna e externa. A motivação interna seria aquela
intrínseca ao indivíduo, logo a de maior valor, baseada na realização e na felicidade, a
fim de maximizar o prazer e minimizar a insatisfação. Já a motivação externa provém
de todo o ambiente social externo que cerca a pessoa (Machado, 2011).

De acordo com Mondy, Sharplin e Premeaux (cit in. Teixeira, 1998), podemos definir
motivação no trabalho como a vontade que o colaborador cria para desenvolver esforços
com vista atingir os objetivos da organização.

Numa visão mais global, e de acordo com Neves (2001), as diferentes teorias da
motivação podem ser agrupadas e 3 tipos: os que se centralizam no objeto que incita a
motivação - Teorias do Conteúdo; os que salientam como se exprime essa motivação -
Teorias do Processo; E os que enfatizam o porquê da manutenção dos comportamentos
motivacionais - Teorias do Resultado. Em suma, pode-se dizer que as abordagens
teóricas da motivação levam em conta 3 critérios: o foco da motivação; os seus
contributos; e os seus preditores.

Com a evolução do campo teórico na motivação, hoje em dia, diversos autores


consideram que a motivação está dentro das pessoas, não é algo que se pode dar/
oferecer e, sim, apenas despertar, como ilustra Vergara (2005, citado por Almeida,
2013, p. 42): “motivação é uma força, uma energia que nos impulsiona na direção de
alguma coisa (...) ela nos é, absolutamente, intrínseca, isto é, está dentro de nós, nasce
de nossas necessidades interiores”.

Considerando, pois, que a motivação é um aspeto intrínseco às pessoas e que, para cada
uma delas, existe uma força específica que lhes faz, no ambiente do trabalho, produzir
algum tipo de esforço para cumprir determinada tarefa, torna-se essencial observarmos
qual a melhor maneira de incentivarmos essa motivação em cada colaborador.

Uma delas, sem dúvidas, é compreender qual o sentido do trabalho. A empresa deve
reconhecer quais valores são atribuídos àquela atividade, procurando demonstrar o quão
importante são os esforços para a prosperidade da organização.

Além do reconhecimento, podemos citar um outro processo bastante comum e eficaz


em muitas organizações: a teoria da administração por objetivos, ou seja estabelecer
metas tangíveis, verificáveis e mensuráveis é um meio eficaz de motivar as pessoas,
tornando-as comprometidas com as expectativas de seus superiores. Porém, estabelecer
esta ordem requer alguma atenção e avaliação constante dos supervisores/gestores,
através de feedback, a comunicação clara sobre as metas e sua finalidade (Machado,
2011).

Inúmeros podem ser os fatores motivacionais dos colaboradores, desde os salários aos
benefícios. Daí a importância de detetar estes fatores que exercem motivação nas
pessoas no local de trabalho.

- AVALIAÇÃO DESEMPENHO

A gestão estratégica é essencial para o sucesso de organização e a avaliação de


desempenho complementa este primeiro conceito.

De um modo geral a avaliação do desempenho, contrariamente ao que as pessoas


pensam, segundo Martins (2004) não visa julgar as pessoas ou dar opiniões sobre elas,
mas visa, de acordo com o autor mencionado melhorar a sua produtividade, melhorando
os resultados destas, permitindo assim que estas alcancem patamares de desempenho
mais elevados.

Atualmente esta polémica não pauta de consenso no que respeita à sua prática nas
organizações, uma vez que está prática se encontra infimamente ligada com a
diferenciação de funções e com a respetiva diferenciação salarial.

Na tentativa de se encontrar um conceito para a prática, de acordo com Farinha e Jacinto


(2007, p. 36), podemos citar que:

A avaliação do desempenho constitui uma apreciação sistemática (uma vez


que envolve técnicas de observação), periódica, estandardizada e
qualificada (porque está directamente associada a critérios e
procedimentos) do valor (em termos de eficácia e eficiência) demonstrado
pelo indivíduo na sua função, do ponto de vista da organização onde
trabalha – é pois reactiva.
A falar de avaliação na sua generalidade, implica também falar da Avaliação do
Potencial (dos recursos Humanos), que Farinha e Jacinto (2007, p. 3) citam que:
“A Avaliação do Potencial – pró-activa – determina as aptidões,
motivações e os objectivos de carreira que cada trabalhador, consciente ou
inconscientemente revela”.
Assim os autores enumeram que a avaliação do desempenho debruça-se sobre a análise
de três fatores: a capacidade, o conhecimento e a motivação.

No que respeita à responsabilidade para avaliar o desempenho dos colaboradores nas


organizações, Martins (2004), nomeia:

 O gerente;

 O colaborador;

 A equipa de trabalho;

 Colaborador afeto ao Departamento de Recursos Humanos;

 Comissão de avaliação.

Objetivos da Avaliação de Desempenho


A avaliação do desempenho terá como objetivo generalista a orientação e a
responsabilização dos colaboradores da organização.

Servirá para os orientar e avaliar para avaliar os resultados da função que executam
dentro da organização, autenticando-se o desempenho realmente demonstrado.

Os objetivos da realização da avaliação do desempenho deverão ser definidos pela


organização, considerando prazos para a sua execução, determinando indicadores e
objetivos específicos a atingir.

Como objetivos específicos a atingir, Martins (2004) nomeia:

 Uma melhoria dos resultados dos Recursos Humanos da organização;


 Uma melhor adequação dos indivíduos aos cargos que executam;
 Reduz significativamente o número de conflitos organizacionais;
 Detetar necessidades de formação;
 Promover os Recursos Humanos de função ou tarefa como recompensa pelo
esforço demonstrado;
 Concessão de incentivos salariais como recompensa pelo desempenho
demonstrado;
 Promover uma melhoria no que respeita às relações humanas entre cargos
superiores e colaboradores;
 Permite um aperfeiçoamento contínuo do trabalhador;
 Eleva os níveis de motivação organizacional;
 Estimula o aumento da produtividade;
 Permite obter (ao individuo avaliado) um feedback da sua performance.

Características da Avaliação do Desempenho


A Avaliação de desempenho terá de ser Sistemática, Periódica, Estandardizada e
Qualificada (Chiavenato, 2003).

Deverá ser Sistemática, uma vez que deverá ser feita uma observação devidamente
orientada e contínua do desempenho profissional dos colaboradores da organização.

Deverá ser Periódica, pois deverá implicar a definição de períodos regulares de


observação.

Por fim deverá ser Estandardizada e Qualificada, pois deverá obedecer a um conjunto
específico de critérios e procedimentos.

Os critérios e os procedimentos deverão ser estabelecidos tecnicamente e materializados


através de uma ficha e de um manual de avaliação.

- GESTÃO DE MANUTENÇÃO (HUMANO, TÉCNICO E ECONÓMICO)

Como refere Ramos (2012, p. 2), a manutenção tem vindo a sofrer “grandes alterações e
tornou-se mais complexa, o que levou a que as Organizações deixassem de a considerar
como uma tarefa ingrata e dispendiosa, para passar a ser vista como factor determinante
para a eficiência da produção, para o desenvolvimento da Empresa e para a sua
economia”

Efetivamente, a gestão de manutenção tem um papel muito importante na organização


visto que é complexo e assenta tanto no fator do capital humano, como técnico e
económico.

Do ponto de vista humano, “Nas intervenções de manutenção que demandam ações


manuais, as falhas humanas tem grande impacto na produtividade, não somente no
ponto de vista operacional como também, na execução de montagem e manutenção de
equipamentos. As pesquisas sobre confiabilidade humana apontam que um dos grandes
responsáveis pela ocorrência de erros nos processos produtivos é a elaboração de
procedimentos mal desenhados, que não atendem às necessidades dos executantes das
atividades de manutenção” (Neves, Silva & Souza, 2015, p. 2).

No que respeita à gestão de manutenção do ponto de vista técnico entende-se que há


uma grande relação com o capital humano. Tantos os colaboradores devem ter formação
para trabalhar com o equipamento técnico da organização, como lhes deve ser fornecida
tecnologia de acordo com as funções a desempenhar. O fator económico depende da boa
conciliação do fator humano e técnico. É objetivo da empresa controlar os custos e
atingir as produções que objetivam.

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