INBRAPE – INSTITUTO BRASILEIRO DE ESTUDOS E PESQUISAS SÓCIO-ECONÔMICOS

Instituição: UNISALESIANO – CENTRO UNIVERSITÁRIO SALESIANO AUXILIUM – Lins / SP

Curso: Gestão Empresarial com ênfase em Marketing e Recursos Humanos – TURMA 3
Disciplina: TÓPICO ESPECIAL: O ser humano, um ser estrangeiro para o outro: A Gestão dos Conflitos
nas Organizações.

A OTIMIZAÇÃO DO RELACIONAMENTO
INTERPESSOAL COMO ESTRATÉGIA
PARA O ALCANCE DA EFICÁCIA PROFISSIONAL

Professora Eliane Benatti de Freitas

e-mail: elianebenatti@gmail.com
telefones: (43) 3025 3124
(43) 9124 4234

Londrina
2006
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"O problema não é o problema.
O problema é sua atitude com relação ao problema."
(Kelly Young)

“Sei que você crê que entendeu o que pensa que eu disse, mas não tenho certeza
se você percebe que o que ouviu não é o que eu quis dizer.”
(Luciano Pires)

• Agimos como se a comunicação fosse uma rua de mão única entre nós e nosso ouvinte – sem tráfego em
nossa direção;
• Operamos como se a nossa fala fosse a única coisa que está acontecendo ao ouvinte no momento;
• Funcionamos como se o que dizemos e o que fazemos fossem as únicas determinantes das reações de
quem nos ouve.

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Primeiras impressões (serão comparadas com sua avaliação final):

1. Que espero alcançar neste grupo?

2. Que dificuldades poderão ocorrer?

3. Como superar essas dificuldades?

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Comunicação - uma perspectiva abrangente

Quem nunca passou pela situação de entrar na sala de alguém para dizer algo, e este alguém responder: "pode
falar que eu estou ouvindo"? Este alguém pode até estar ouvindo, mas não está escutando, não está processando
a mensagem.

Passamos pelo menos 50% do nosso dia (no trabalho e fora dele) nos relacionando e comunicando com pessoas.
Se perguntarmos a dez homens de negócios qual a maior confusão que já lhes aconteceu, nove responderão
"enganos de comunicação". O ser humano tem cinco tendências naturais que, se não forem administradas,
tornam-se obstáculos à comunicação:

1) Nossa propensão a atentar mais para o lado negativo das coisas, discordando dos outros para nos afirmarmos,
minimizando e desqualificando: a crítica negativa;
2) Só querermos aceitar aquilo que já conhecemos e rejeitar tudo o que for novo, nossa resistência a sair de
nossa "zona de conforto" - a falta de abertura, o fato de só querermos confirmar o que achamos que já sabemos,
sem considerar outras possibilidades;
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3) Nossa outra tendência em culpar os outros pelo que nos acontece, por incapacidade de lidarmos com a sua
rejeição - a justificativa, dada antes de alguém pedir uma explicação, como defesa a um suposto ataque que nos
fizeram.
4) A generalização, que ocorre toda vez que, com base em apenas poucas observações, concluímos que um
determinado comportamento de alguém é o que acontece sempre;
5) Interromper os outros, achando que já sabemos o que irão falar. A maioria das vezes perdemos uma grande
chance de aprender algo, pois o outro iria dizer uma outra coisa e acaba inibido e sem dizer o que gostaria.

Sabendo que podemos controlar o uso destas tendências, e querendo fazê-lo, damos o primeiro passo para a
melhoria de nossa comunicação, a ampliação de nossa capacidade de escuta. Pessoas geralmente crêem que
escutaram o que os outros dizem, e também crêem que os outros escutaram o que acham que lhes
disseram. Passado um certo tempo, as ações tomadas por um não correspondem às expectativas do outro. Por
que isto acontece?

Em primeiro lugar, porque a emissão é diferente da recepção da mensagem. Existem perdas na comunicação
entre o que queremos dizer e o que realmente dizemos, entre o que dizemos e o que os outros ouvem,
entre o que ouvem e o que escutam, entre o que escutam e o que entendem, entre o que entendem e
lembram, e entre o que lembram e retransmitem. Cabe a nós, como emissores ou receptores, certificarmos-
nos de que estas perdas serão mínimas, através de anotações de tudo o que queremos dizer ou do que disseram,
da escolha de lugares onde não haja muito ruído ou distrações de atenção (tanto a nossa quanto a dos outros), da
utilização de linguagem clara e adequada, pedindo aos interlocutores que repitam, repetindo o que foi falado ou
até escrevendo a mensagem.

Em segundo lugar, precisamos tomar consciência de que as pessoas só escutam aquilo que querem, e como
querem, de acordo com suas próprias experiências, paradigmas e pré-julgamentos. Ou seja, a escuta depende
em grande grau de nossas percepções, e estas são obtidas durante os "primeiros 90 segundos" da comunicação.
É neste tempo que aparecerão as primeiras impressões, que tendem a condicionar toda a nossa comunicação
com dada pessoa dali em diante. Podemos mudar primeiras impressões? Claro que sim. É fácil? Não. Portanto,
se quisermos ter sucesso nos primeiros 90 segundos de qualquer comunicação, tanto no papel de emissor como
no de receptor, precisamos nos preparar muito bem, sabendo quais nossos objetivos, estando com a mente
aberta, eliminando opiniões pré-concebidas e demonstrando um interesse genuíno em primeiro compreender os
outros.

Para aumentarmos a capacidade de escuta das pessoas não basta falar, precisamos comunicar. Qual a diferença?
Segundo pesquisas, o conteúdo de nossa comunicação (as palavras) representa menos de 10% da comunicação.
O tom de voz algo em torno de 35%, e a linguagem não verbal - olhares, sorriso, gestos, postura - os outros
55%. Nós devemos aprender a utilizar principalmente esta última a nosso favor. Podemos comunicar muito
através do silêncio, conseguindo com que outros mudem de atitude, façam algo que queremos ou deixem de
fazer algo que querem. Conforme Peter Drucker, "O mais importante na comunicação é prestar atenção ao
que não está sendo dito". Precisamos ser capazes de ter coerência entre os tipos de comunicação, alinhando a
linguagem verbal à não verbal. É este o segredo dos grandes comunicadores para ganhar credibilidade e fazer
com que os menos de 10% se tornem 100%.

Finalmente, imaginemos que seres humanos podem ser comparados a icebergs, uma vez que a maior parte (o
subconsciente) não é visível sob a água, e apenas uma pequena parte (o consciente) é mostrada. O primeiro
contato entre dois icebergs se dá embaixo d'água. Quando estabelecemos um contato consciente com alguém,
uma fração de segundo antes, alguma coisa em nosso inconsciente nos transmite uma percepção que já pode
influenciar nosso comportamento em relação àquela pessoa e vice-versa. Se pudermos canalizar energia para
que as sensações que nós provocamos nos outros sejam positivas, aumentaremos nossas chances de que os
outros escutem e entendam nossas mensagens, mesmo que seu conteúdo não seja positivo. Como fazer isto? De
novo preparação, muita escuta e empatia, alinhamento entre verbal e não verbal e providências para que as
perdas na comunicação sejam mínimas.

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Feedback simbólico:

1. Escreva seu nome no canto superior de um cartão fornecido pelo coordenador;

2. Os cartões são colocados numa caixa e embaralhados;

3. A caixa é passada pelo grupo e cada pessoa tira um cartão;

4. Escreva suas impressões sobre a pessoa cujo nome está no cartão, respondendo a seguinte pergunta: Se
esta pessoa fosse uma cor, que cor seria?

5. Recoloque o cartão na caixa e retire outro cartão. A pergunta agora é: Se esta pessoa fosse um alimento,
que alimento seria?

6. Recoloque o cartão na caixa e repita o procedimento para o terceiro cartão. A pergunta é: Se esta pessoa
fosse uma paisagem, que paisagem seria?

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A comunicação se dá em vários níveis, dentre eles:

Intrapessoal
Interpessoal
Corporativo

Todos esses níveis e subníveis influenciam os demais. Comunicação é um contínuo processo de

retroalimentação.

Observemos a comunicação intrapessoal, este diálogo único, pessoal e intransferível que travamos conosco
incessantemente.
A comunicação intrapessoal reflete e alimenta nossas crenças, cultura, valores, hábitos, virtudes, defeitos e
infinitos condicionamentos responsáveis pela nossa dificuldade em mudar muitas coisas que gostaríamos de
mudar em nossas vidas; se a comunicação intrapessoal não abre espaço para estas mudanças, elas não ocorrem!
Um bom comunicador (cabe lembrar que comunicação é também influência, e influência é em última análise,
Liderança) deve possuir discernimento e o maior grau possível de controle sobre a sua comunicação
intrapessoal consciente. Caso contrário, pensamentos, ordens, e condicionamentos estarão atuando à nossa
revelia e nós nem estaremos nos dando conta deles.
Tomar consciência dos seus diálogos interiores e intervir neles, quando necessário, eis um grande e estimulante
desafio para um verdadeiro comunicador.

Na comunicação interpessoal, estamos diante do complexo sistema onde interagem duas ou mais comunicações
intrapessoais com exteriorizações pelos canais verbais e não verbais no nível interpessoal e que, portanto, estão
alterando segundo a segundo o teor da mensagem que estamos comunicando.

Comunicação não é um processo tão racional quanto se gostaria; o papel das emoções é extremamente
relevante. Elas atuam de infinitas maneiras sutis. São como lentes perceptuais que alteram totalmente o
conteúdo em questão, seja agregando fatores via conceitos, preconceitos ou através de um “revival” de
momentos anteriores; ou ainda por perigosíssimas generalizações, racionalizações, e até distorções e
dissonâncias. Somos nós que emprestamos cor à realidade, retirando ou adicionando algo que ela não possui,
que na verdade, projetamos.
Assim, sem autoconhecimento, disciplina, discernimento e, sobretudo vigilância, a comunicação se torna uma
bomba de efeitos cumulativos.
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A comunicação corporativa traz toda esta complexa gama de relações para o ambiente empresarial, onde na
maioria das vezes a tônica é o estresse e a pressão. Não é difícil imaginar a que nível exponencial elevamos as
dificuldades, não é?

Muitos dos nossos problemas de comunicação vêm da dificuldade em estabelecer rapport (concordância) e
empatia, e derivam do ciclo das relações mal resolvidas. Projeções do passado interferem nas relações presentes
entre sujeitos diferentes. É necessário prestar muita atenção a este fato.
Vivemos em uma época em que a comunicação interpessoal se faz necessária cada vez mais não apenas
como um requinte de evolução pessoal, mas como uma competência básica que torna um profissional
mais completo.

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Inventário Pessoal: Forças e Fraquezas

Preencha os espaços na ordem numerada: 1, 2, 3, 4.

1. Lista de forças 3. Percepção dos outros 2. Lista de fraquezas 4. Percepção dos outros
(meus aspectos (algumas das minhas (minhas dificuldades, (algumas fraquezas vistas
positivos, qualidades) forças vistas como deficiências, aspectos como forças)
fraquezas) negativos)

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Não basta falar, é preciso se comunicar. Quem deseja de fato se comunicar precisa ter a compreensão de que
cada um de nós processa as informações de maneira distinta e diferente. Isso acontece porque há os limites
naturais da própria linguagem, gramática e vocabulário, além disso, o tom de voz que pode ser agressivo, suave,
malicioso ou irônico, mesclado com o olhar e a expressão facial que pode gerar inúmeras interpretações no
interlocutor. Mais do que isso, cada um de nós possui um conjunto de filtros que podem ser representados da
seguinte forma:

Imagine-se envolvido por uma bolha e essa bolha é amarela. Ela contém todas as suas memórias,
experiências, sensações, valores, crenças, habilidade, talentos e outras características. Imagine também
outra bolha, só que essa feita na cor azul e outra verde e outra cor de abóbora. Observe que cada uma
dessas bolhas envolve alguém que a possui e enxerga o mundo através dessa cor que o envolve. A
pergunta é: Qual é a cor verdadeira?
O indivíduo que contém a bolha azul logo dirá:
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- É a minha a verdadeira, mas logo ouvirá o dono da cor amarela dizendo: Você é louco? Não vê que a
cor certa é essa? Ela contém toda a verdade... e, assim, podemos concluir que todos defendem
vigorosamente serem os possuidores de suas verdades. E na verdade todos estão com a verdade.
A grande questão e talvez o maior desafio é justamente esse. Como uma pessoa envolta por uma bolha
azul (azul-verdade) poderá se relacionar com um amarelo-verdade ou verde-verdade ou marrom-
verdade?
Por falar em verdade e imaginação, poderíamos imaginar alguém muito especial dizendo num tom grave,
suave e sonoro: Que só se comunicará de fato, quem tiver flexibilidade para que sua cor de bolha receba
um pouco da cor da bolha do outro e, descobrir algo fascinante: a possibilidade do entendimento. Essa
flexibilidade também pode ser chamada de tolerância, paciência, amor ao próximo, empatia, bom senso,
compreensão, boa vontade, bom humor, calma e inteligência emocional. O mais curioso disso tudo é que
todos temos, em potencial, essas características em nossas bolhas.

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Pensar, sentir, falar e agir

Quantos já não viveram a experiência de serem objeto de críticas, mesmo enquanto comunicavam ou
expressavam, sem reservas, de modo espontâneo e sincero, a própria imagem, isto é, o que são interiormente? O
que leva as pessoas a emitir críticas, muitas vezes infundadas e, por isso mesmo, injustas? Quantos usam de
reflexão antes de empregar a palavra, em forma de conclusões ou críticas? Quantos aceitam a possibilidade de
estar enganados sobre o que pensam e afirmam, ou superam o orgulho e a vaidade - para conceder ao outro a
retratação devida - por terem emitido palavras injustas?

Poucos fazem isso. Então, essa tendência negativa a criticar ou julgar, impulsivamente, se repete, sem que as
pessoas levem em conta o fato de que a palavra tem o poder de abalar até mesmo a auto-estima e a
autoconfiança de quem é criticado ou julgado, comprometendo a credibilidade do processo de comunicação
entre as pessoas, desestabilizando a confiança mútua, mudando o rumo dos acontecimentos, não dando, enfim,
às pessoas, a oportunidade de vivenciarem o que poderia ter sido.

A comunicação vem sendo afetada por conclusões irrefletidas, sem o devido conhecimento de causa, perigosas
até, baseadas em motivos, inclusive primários, irrelevantes. Então, as pessoas se deixam "enganar pelas
aparências" e envolver pela desconfiança, passando a emitir críticas, inclusive ofensivas, resistindo em aceitar a
verdade.

O que leva alguém, no entanto, a reagir de modo veemente a uma informação comumente aceita, sem
resistências? Por que as pessoas atuam, condicionadas a criticar ou julgar, de modo compulsivo, na
comunicação que estabelecem na sociedade e nas empresas?

Diagnosticando a situação, aqui apresentada, à luz do Processo de Comunicação: em algum instante de suas
vidas, as pessoas se distanciaram do seu potencial, passaram a sentir medo, deixaram de acreditar nelas
mesmas, ficaram inseguras até mesmo para identificar verdades. A comunicação com a sua percepção interior -
aquela que "filtra" o que é e o que não é - ficou comprometida, resultando em críticas ou julgamentos baseados
na sua visão distorcida da realidade. E como elas passaram a ver as outras pessoas influenciadas pela sua
própria imagem imperfeita, a sua comunicação com a sociedade também foi prejudicada.

O medo e a insegurança resultaram em diversas reações, até mesmo em sentimentos de culpa e em

ressentimentos, em nível menor ou maior, dependendo do quanto cada pessoa se deixou "marcar" em seu
interior; pelas suas imperfeições ou falhas; ou permaneceu aberta a superar marcas e falhas. Elas passaram a
agir como "produtos do meio imperfeito em que viviam", negligenciando o fato incontestável de que sempre
foram e serão "produtos da perfeição contida no seu potencial". Esse tipo de comportamento, hoje, pode ser
visto até mesmo no âmbito político, resultando em falhas humanas em níveis alarmantes.
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O resgate do processo ideal de pensar, sentir, falar e agir, portanto, é essencial ao momento, e exige:

* Elevação do nível de consciência, que amplia a nossa visão, e nos faz identificar e neutralizar falhas humanas
que impedem o fluxo do nosso processo de comunicação, uma delas a tendência a criticar ou julgar.
* Reflexão no pensar e no falar, para não cometermos falhas, irreparáveis até, ocasionadas por precipitadas e
levianas conclusões, uma vez que somos responsáveis pelos efeitos de cada crítica ou julgamento que emitimos.
* Tempo e sabedoria para captarmos, através da percepção interior, as verdadeiras características das pessoas
ou situações.
* A capacidade de atuar, não como vítimas ressentidas pelos fatos ou julgamentos passados e presentes, mas
neutralizando causas, transformando ressentimentos e situações.
* Humildade ou flexibilidade para aceitar que algo fundamental pode fugir à nossa percepção quando lidamos
com pessoas e fatos, já que nem tudo que aparenta ser, realmente é.

Fica aqui a pergunta: o que costumamos criticar, de modo infundado ou não, nas pessoas, não é apenas o
reflexo do que está camuflado em nosso próprio interior, já que tememos ou rejeitamos reconhecer as
próprias deficiências?
Seja qual for a resposta, o momento pede que usemos a capacidade de autocrítica, antes de emitir pensamentos
e palavras, concedendo, a quem chega em nossas vidas, o merecido tempo para que possamos sentir, com
propriedade, com quem estamos, de fato, lidando. Livres de medos, inseguranças, culpas, críticas e julgamentos
- inaceitáveis - que em nada colaboram para o nosso inevitável crescimento pessoal e profissional. Afinal,
temos uma missão a cumprir junto à sociedade e às empresas.

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Dimensões Interpessoais

Leia atentamente cada item e marque um X, na escala de 1 a 7, na posição que melhor descreva a sua atuação
real mais freqüente. Nesta escala, 1 representa o MÍNIMO e 7 significa o MÁXIMO. Quando terminar,
transcreva as marcações para a folha de PERFIL.

1. Habilidade de comunicar idéias de forma clara e precisa em situações individuais e de grupo.

1 2 3 4 5 6 7

2. Capacidade de criar uma boa primeira impressão e obter atenção, reconhecimento pessoal e respeito.

1 2 3 4 5 6 7

3. Habilidade de ouvir e compreender o que os outros dizem.

1 2 3 4 5 6 7

4. Capacidade de influenciar os outros, fazer com que aceitem suas idéias e sigam sua orientação.

1 2 3 4 5 6 7
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5. Dizer e fazer coisas de modo natural, expressar livremente idéias, opiniões e sentimentos na ocasião
em que ocorrem.

1 2 3 4 5 6 7

6. Enfrentar e superar dificuldades em situação de desafio, aceitando riscos com relativo conhecimento das
conseqüências.

1 2 3 4 5 6 7

7. Habilidade de aceitar críticas sem fortes reações emocionais defensivas (tornando-se hostil ou
“fechando-se”).

1 2 3 4 5 6 7

8. Capacidade de propor idéias inovadoras, de iniciar projetos e influenciar o rumo dos acontecimentos.

1 2 3 4 5 6 7
9. Habilidade de percepção e consciência de necessidades, sentimentos e reações dos outros.

1 2 3 4 5 6 7

10. Assumir responsabilidade, agir de acordo com suas habilidades e convicções sem dependência
demasiada dos outros.

1 2 3 4 5 6 7

11. Habilidade de dar feedback aos outros de modo útil e construtivo.

1 2 3 4 5 6 7

12. Habilidade de reconhecer, diagnosticar e lidar com conflitos e hostilidade dos outros.

1 2 3 4 5 6 7

13. Capacidade de trabalhar em situações não rotineiras mantendo padrões de desempenho eficaz, mesmo
enfrentando falta de apoio e cooperação, resistência, oposição, hostilidade.

1 2 3 4 5 6 7
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14. Experimentar fazer coisas diferentes, conhecer novas pessoas, testar novas idéias e atividades com
outras pessoas.

1 2 3 4 5 6 7

15. Tendência a procurar relacionamento mais próximo com as pessoas, dar e receber afeto no seu grupo.

1 2 3 4 5 6 7

16. Estimular e encorajar os outros a desenvolver seus próprios recursos para resolver seus problemas.

1 2 3 4 5 6 7

17. Capacidade de organizar e apresentar suas idéias de forma efetiva induzindo os outros a aceitá-las.

1 2 3 4 5 6 7

18. Procurar conhecer as idéias dos outros, disposição para receber sugestões e influências dos outros.

1 2 3 4 5 6 7

19. Desejar vencer e ser o melhor no desempenho, superar obstáculos e conseguir reconhecimento dos
outros.

1 2 3 4 5 6 7

20. Habilidade de modificar seu ponto de vista e comportamento no grupo em função de feedback dos
outros e dos objetivos a alcançar.

1 2 3 4 5 6 7
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PERFIL

Comunicação:
1 2 3 4 5 6 7
1. Comunicação efetiva
3. Saber ouvir
7. Reação a feedback
11. Expressão de feedback
17. Persuasão
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Liderança:

4. Liderança efetiva 1 2 3 4 5 6 7
6. Autoconfiança
8. Iniciativa
10. Independência
13. Resistência a estresse
16. Apoio catalisador
19. Competição

Participação:
1 2 3 4 5 6 7
2. Impacto
5. Espontaneidade
9. Sensibilidade
12. Lidar com conflito
14. Experimentação
15. Relacionamento próximo
18. Abertura
20. Flexibilidade

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Quociente de Adversidade: qual sua importância dentro de uma empresa?

Quantas adversidades você encontra por dia? Segundo uma pesquisa americana que li recentemente, dez anos
atrás eram 7. Cinco anos atrás eram 13. Este ano? 23, incluindo desde engarrafamentos no trânsito até colegas
que não cumprem o prometido. O mundo está ficando mais complicado e estressante, e nem todo mundo está
conseguindo agüentar confortavelmente esse ritmo.
Surgiu então uma nova expressão que pode determinar com muito mais precisão o sucesso de uma empresa ou
profissional. Mais importante do que o frio e racional QI (Quociente de Inteligência). Mais direto e eficaz do
que o melado psicológico do QE (Quociente Emocional). É o QA – Quociente de Adversidade, uma forma de
explicar porque muitas vezes a persistência tem mais valor do que o talento.
O Quociente de Adversidade está baseado na forma como percebemos e lidamos com desafios. Pessoas com
um maior senso de controle geralmente tem QAS maiores. Elas não culpam os outros por problemas que
surgem, e assumem a responsabilidade pela sua resolução. E não vêem contratempos como uma mancha no seu
currículo. Em outras palavras, escaladores pensam que problemas ocorrem por força das circunstâncias, e não
pelo seu caráter pessoal. Finalmente, pessoas com altos QAS acreditam que os problemas que enfrentam são
limitados na profundidade e duração (Isto também passará), o que permite ações rápidas e eficazes.

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Grupo de trabalho - Uma relação de amor e ódio
Patrícia Rodrigues

Quando falamos em grupo de trabalho, logo vem à nossa mente algo saudável e que só produz bons frutos. Em
parte é uma grande verdade, os grupos dão bons frutos, mas a relação entre os componentes desses grupos é
sempre saudável? Nem sempre.

O grupo de trabalho é composto por personalidades, anseios, sentimentos, perspectivas e culturas

individuais. Cada qual tem sua origem e de repente o integrante se vê diante de uma dinâmica completamente
fora de seu cotidiano, de repente se está diante da necessidade de se relacionar para obter resultados, não
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somente organizacionais, mas objetivos individuais. A verdade é que nem sempre essa relação dá-se de
maneira harmoniosa.

As pessoas envolvidas nesse processo vêm a acreditar e defender suas teorias fazendo com que o trabalho em
grupo, por muitas vezes, gere sentimentos não harmoniosos para si próprias, para o grupo e para a organização
em si.

Os sentimentos florescem e a não aceitabilidade por todos, que é algo completamente normal, acaba por gerar
conflitos. Daí nasce o ódio criado através da agressividade colocada pelo indivíduo. Essa agressividade é
geralmente demonstrada pela comunicação: falar, olhar, gesticular. Agressividade que por muitas vezes torna
"cegos" aqueles que estão envolvidos no processo, gerando uma série de conflitos, ataques pessoais e por
muitas vezes submissão negativa, ou seja, ao mesmo tempo em que a agressividade faz pessoas mostrarem sua
cara, também faz pessoas esconderem-se e se anularem. A passividade também como a agressividade geram
uma série de fatores negativos a essa relação entre o grupo de trabalho. Pessoas com grande potencial podem
tornar-se anuladas dentro do grupo por se calarem em função de outros agressivos demais.

É necessário encontrar o equilíbrio entre esses dois aspectos - agressividade e passividade -, equilíbrio
esse que deve ocorrer através de algo bem comum de ser ouvido, a assertividade.

A assertividade está em os indivíduos, dentro de seus grupos, saberem se expor de maneira com que todos
realmente escutem o que está sendo dito. Fazendo com que discussões sejam geradas sim, mas de uma maneira
que os "frutos" dessas discussões tragam enriquecimento pessoal e agregação de valor para o grupo.

Quando é desenvolvida a assertividade é possível ao mesmo tempo trabalhar as diferenças individuais de

comportamento, ou seja, todas as emoções, as habilidades e as sensações das pessoas que fazem parte do grupo.
Saber o momento da maior exposição e o momento da menor exposição, saber a forma de instigar as pessoas a
se envolverem no processo de uma forma que realmente todas as partes, pessoas, grupo e organização, sejam
beneficiados. Saber fazer com que essa exposição aconteça de forma objetiva, clara e sem ressentimentos.

É necessário quebrar o "tabu" de que as relações de conflito entre os grupos são totalmente prejudiciais,
fazendo com que esse tipo de atividade seja observada como um período de aprendizado e renovação.

É claro que nesse momento, é de extrema importância também o papel do gestor de Recursos Humanos, para
que haja a condução e solução do conflito, pois dessa maneira a real "essência" da situação estará sendo
extraída, para que assim, seja aproveitada como forma de aprendizado em momentos posteriores.

Nesse processo, o que se deve ser extraído é o fato de que os grupos são, sim, o maior potencial dentro das
empresas, desde que sejam conduzidos e desenvolvidos da maneira correta. Caso contrário, dessa relação não
serão "colhidos bons frutos". O desenvolvimento dos grupos deve acontecer como um processo feito por etapas,
mas que sempre leve em consideração os desejos e anseios dos integrantes, para que dessa forma TODOS
sintam realmente que fazem parte da dinâmica organizacional e grupal.

Através desse processo, mesmo que se tenham comportamentos que gerem conflitos, os indivíduos, enquanto
inseridos no grupo, terão a oportunidade de observar os aspectos positivos das situações provocadas pelos
relacionamentos. E através desses aspectos positivos, os "frutos" citados anteriormente, estarão sendo colhidos
para que seja dado início a um processo de aprendizagem inconstante, para que a organização, o grupo e o
indivíduo em si busquem sempre a evolução diante das relações do dia-a-dia.

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Relacionamentos: caixa de surpresas
Patrícia Bispo

Cada empresa vive sua realidade e essa, por sua vez, envolve inúmeras variáveis como negócio, infra-estrutura,
competitividade, entre outras. No entanto, ao se falar sobre empresas, o fator humano nunca deve ser deixado
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de lado ou relegado a um segundo plano, pois são as pessoas que dão vida às organizações. Mas, como o ser
humano não possui um manual de instruções, cada indivíduo traz consigo sua personalidade, seus medos,
suas necessidades, suas vivências e seus sonhos. Na prática, todos esses fatores acabam revelando-se ou se
manifestando através das ações e dos comportamentos. Isso, por sua vez, reflete diretamente no
relacionamento que os profissionais precisam manter no dia-a-dia corporativo. E quando as relações não estão
bem sincronizadas, surgem os conflitos. Os tão famosos conflitos que preocupam os gestores e a alta direção
das corporações, afinal a falta de sintonia reflete diretamente na saúde da empresa, na produtividade e na
qualidade dos serviços. É nesse momento que surge uma dúvida: como apagar essa fogueira? Será que a área de
Recursos Humanos pode atuar como bombeiro corporativo?

A resposta para essas questões pode ser encontrada na valorização da inteligência dos relacionamentos, uma
prática que auxilia as pessoas a aprender a obter o domínio sobre seus sentimentos e relacionamentos, tanto no
âmbito da vida pessoal quanto profissional. Para falar sobre a inteligência dos relacionamentos, o RH.com.br
entrevistou o consultor Robson Borges, que possui 14 anos de experiência em Gestão de Pessoas. Graduado em
Estudos Sociais, com formação extensiva em neuropsicologia das múltiplas inteligências e inteligência
emocional, Borges comenta como as empresas podem trabalhar os relacionamentos no ambiente corporativo e a
interferência dos gestores nesse processo. Confira a entrevista na íntegra:

RH.com.br - Qual o conceito de inteligência dos relacionamentos?

Robson Borges - Podemos chamar a inteligência dos relacionamentos como sendo a habilidade do
entendimento e a sintonização da comunicação e das linguagens recebidas ou expressadas entre as pessoas. É
bom salientar que isso sempre visará clareza e conforto para todos envolvidos.

RH - A inteligência dos relacionamentos confunde-se com a inteligência emocional ou há diferenças básicas

entre essas?

Robson Borges - A inteligência emocional está, de certa forma, relacionada com a inteligência dos
relacionamentos. No entanto, a inteligência emocional cuida mais da auto-interpretação de seus próprios
sentimentos e autocontrole. Já a inteligência dos relacionamentos está mais ligada à interpretação de todos os
sinais, os significados e as linguagens expressas ou recebidas ao seu redor, que vai muito além de palavras ou
emoções.

RH - Por que os profissionais devem desenvolver a inteligência dos relacionamentos?

Robson Borges - Saber relacionar-se é a essência de tudo. Tudo à sua volta é comunicação, e isso sempre foi
importante. Com a globalização, o tempo diminuiu para todos os profissionais, as concorrências
aumentaram, as percepções diminuíram relativamente. Então, conseguir vender o seu peixe em um menor
tempo e ser melhor que o concorrente ficou ainda mais difícil tanto para o cliente interno como para o cliente
externo. Vencerá aquele que entender de forma mais clara e rápida as necessidades de seu cliente e estiver mais
próximo ou melhor relacionado com os mesmos.

RH - Quais os efeitos que o descontrole das emoções pode causar ao clima organizacional?

Robson Borges - O efeito do caos. Conforme a própria teoria do caos descreve, tudo é causa e efeito em nosso
universo e não poderia ser diferente no mundo organizacional. Só para citar alguns efeitos, podemos destacar
pessoas com egos superestimados, respeito e ética em baixa, medo de tomar atitudes, dificuldades,
inseguranças, ansiedades, alta rotatividade de funcionários, queda de produtividade. Sem contar que a
repercussão dos relacionamentos também tem reflexos na vida pessoal e social.

RH - Atualmente, quais os fatores que mais têm gerado conflitos no ambiente corporativo?

Robson Borges - A limitação da comunicação por falta de tempo ou simplesmente pela falta da
conscientização de sua importância na essência. Conseqüentemente, isso gera todos os tipos de dificuldade nos
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relacionamentos. Só para exemplificar, podemos citar os casos de gestores sem preparo ou treinamento para
conduzir suas equipes, pessoas que se consideram donas da verdade, baixo índice de reconhecimento em boa
parte dos níveis hierárquicos, entre outros.

RH - Quem está mais vulnerável a perder o controle emocional nas empresas são as pessoas que exercem
cargos de liderança?

Robson Borges - Sim, normalmente são as lideranças. Nessas situações, de descontrole das lideranças, por
muitos motivos os colaboradores abaixam a cabeça ou apenas ficam em silêncio. Outras vezes, alguns que nem
precisariam ouvir uma explosão ou assistir um descontrole, acabam se desmotivando. Como tudo é causa e
efeito, os colaboradores diminuem seus ritmos de produção, quando não são perdidos para a concorrência e isso
ocorre, nem sempre, por motivos de remuneração. As perguntas são: quantas vezes a esposa ou o esposo
conseguiu alguma reivindicação diante de uma explosão? Quantas vezes um filho melhorou sua produtividade
na escola de maneira sustentável, com berros? Quantos funcionários aumentam sua produtividade através de
explosões dos líderes? Podem sim mascarar a realidade, mas não aumentar produtividade. Existem muitos
líderes que dizem liderar, mas na verdade praticam um verdadeiro assédio moral.

RH - E o que fazer para reverter um quadro como o Sr. acabou de citar?

Robson Borges - Os líderes precisam ser treinados e conduzidos a aprenderem, a filtrar a pressão que recebem
ou que dizem que recebem. Existem, não poucas vezes, dramatizações por traz de quem se diz pressionado. A
falta de preparo torna-se um meio de se autojustificarem diante da perda do controle. O ideal seria que não
existissem egos superestimados ou os chamados donos da verdade, mas sim líderes servidores que aceitassem
participar de treinamentos sem tantas resistências. As mudanças terão um maior efeito se o desenvolvimento
começar do topo. A verdade é que não existem verdades imutáveis. Existem sim limites negociáveis.

RH - Saber lidar com os relacionamentos é realmente difícil, principalmente vivendo-se num ambiente
competitivo e estressante?

Robson Borges - Desde que as empresas invistam em esclarecimentos e treinamentos dos processos de
comunicação do ser humano, todo e qualquer relacionamento será um sucesso em produtividade e lucratividade
para todos. Mas é claro que só treinamento e esclarecimento não são suficientes. É preciso saber como colocá-
los em prática. Educar e reeducar são a saída para qualquer família, organização ou sociedade. O importante é
saber: até onde realmente as pessoas ou as organizações estão dispostas a se comprometer com as mudanças?
Até onde a comunicação e os relacionamentos internos ou externos estão levando as empresas para mais perto
ou mais longe de seus objetivos?

RH - De que forma as empresas podem trabalhar os relacionamentos dos profissionais?

Robson Borges - Primeiramente é preciso esclarecer o processo que envolverá a empresa, ensinar como tudo
deverá ocorrer, levar todo conhecimento que cerca o assunto. Depois, é preciso estabelecer regras básicas de
relacionamentos e esse processo precisa contar com alguém regularmente, ou seja, um profissional que sempre
esteja ajudando nesse desenvolvimento, sintonizando pessoas e gestores em seus processos de comunicação. O
ser humano precisa sempre estar sendo lembrado, pois é uma tendência humana que sem suporte o
conhecimento tende a se dissolver. E sem essa continuidade, tudo que foi desenvolvido e investido corre o risco
de se perder e conseqüentemente a empresa jogará dinheiro fora.

RH - Existem técnicas que podem ser usadas pela área de RH, visando ao desenvolvimento da inteligência dos
relacionamentos?

Robson Borges - Sim, com certeza. Porém, esse trabalho precisa ser feito por alguém dedicado e com tempo
disponível. Esse profissional precisará ser alguém servidor, alguém que tenha carta branca, alguém que goste
muito de gente, um treinador. O ideal seria que esse trabalho fosse feito com treinamentos seguidos de
coaching.
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RH - Que dicas o Sr. daria para quem sente dificuldade de se relacionar?

Robson Borges - Consulte ou contrate um coach. Mas cuidado, pois esse profissional precisa ser bem
escolhido. Além de ter todo um conhecimento neurolingüístico, histórico, antropológico, sociológico,
filosófico, psicológico, pedagógico, o coach precisa ter uma habilidade nata de comunicação e entendimento de
como as coisas se processam na mente humana e no seu meio, principalmente no mundo corporativo. Não
existem fórmulas. Não existe certo ou errado, existe sim conhecimento, bom senso somado à habilidade de
decifrar mensagens e negociar limites. O poder das mudanças é inversamente proporcional à força.

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Trabalho em equipe: uma vantagem competitiva
Gilberto Wiesel

A idéia de se trabalhar em equipe surgiu no momento em que o homem percebeu que a soma dos
conhecimentos e habilidades individuais facilitariam o atingir dos objetivos. A mudança constante das
informações e a necessidade de um maior conhecimento motivaram cada vez mais essa forma de trabalho, ou
seja, fazer com que um grupo, formado por pessoas diferentes, tenha objetivos comuns.

A verdade é que nem todas as empresas conseguem isso: transformar grupos de trabalho em equipes
vencedoras, pois, quando falamos em equipes de trabalho, estamos nos referindo ao somatório de forças que
vem do conhecimento e experiência, contudo, ao falarmos na formação dessa equipe, começamos a mencionar
pessoas.

Essa, então, é a grande sacada, porque pessoas são dotadas de sentimentos individuais, expectativas únicas, sem
falar nas crenças, valores e identidade que cada um vai formando no decorrer da vida.

É fato que toda equipe necessita de um líder que seja capaz de orientar, mostrar caminhos e gerar grandes
resultados. Ele deverá ser dotado de características, não somente técnicas, mas também comportamentais,
como, por exemplo, ter carisma, humildade, sinceridade, ser preocupado e compreensivo. É dele a missão de
inspirar, em seus colaboradores, a motivação para a conquista. O líder, portanto, é um modelo. Dessa forma,
consegue envolver e comprometer as pessoas, transmitindo-lhes sinergia, amizade, companheirismo e
satisfação. É, dessa forma, que nasce um time de vencedores, mantido, certamente, pela parceria de todos.

Cabe ressaltar também que as pessoas envolvidas necessitam resgatar valores como união, respeito, cooperação,
participação, envolvimento e comprometimento. Esse resgate é fundamental, pois a sociedade como um todo
está num processo quase cruel de individualismo.

JUNTOS SOMOS FORTES. Nada mais verdadeiro do que esta frase. A sobrevivência de uma empresa está
relacionada com o conceito que ela tem de união e como ela vai passar isso aos seus colaboradores. Com o
trabalho em conjunto, as pessoas desenvolvem seu espírito de cooperação e é dele que nasce o mais nobre dos
sentimentos, o afeto. A troca é matéria-prima em uma equipe e, nesse processo, todos, inconscientemente, se
alimentam.

A verdadeira equipe equilibra egos, ensaia com afinco a humildade de cada colaborador, treina intensivamente
o reconhecimento, incentiva, com firmeza, a satisfação de todos, zela pela paz e, finalmente, aposta no respeito
e na transparência.

Equipes vencedoras são formadas por pessoas que não pensam somente em sua vitória pessoal, mas sim, no
todo. Vibram pelas conquistas dos colegas e entendem que o sucesso deles é também seu. São pessoas capazes
de perceber que aquilo que se obtém não vem por acaso, mas sim pelo resultado do trabalho de todos. Assim, se
desencadeia o autodesenvolvimento de uma organização. Procuram sempre evoluir, em busca das novidades e
da participação com idéias criativas para serem implantadas, esforçam-se ao máximo para que toda a equipe
cresça. Sabem que cada tarefa realizada é para o crescimento do todo, por isso, comprometem-se em todos os
aspectos do trabalho. Têm consciência de que necessitam de constante atualização, para ampliar o seu
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conhecimento com cursos, treinamentos, independentes da empresa, e que o resultado disso será a melhoria
individual e, principalmente, do time. Sentem-se gratificados por compartilhar o conhecimento adquirido com
os demais. São dedicados, informados, sugerem abordagens que possam gerar lucros, visando à sustentação da
equipe que passa a ter um crescimento constante.

Portanto, alimentar o trabalho em equipe, é acima de tudo uma questão de sobrevivência e exige dedicação
e persistência. O resultado geral conquistado no conjunto de atitudes acentua o progresso de cada um. Prover o
crescimento contínuo é sem dúvida prazeroso e altamente motivador, por isso é bom fazermos parte de algo
maior. Algo maior que nosso vaidoso ego.

Afinal, é em um grande time de vencedores que encontramos o alimento para as nossas vitórias individuais.

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O poder dos relacionamentos

Anderson Rocha

O célebre filósofo Aristóteles já pregava que "Qualquer um pode zangar-se. Isso é fácil. Mas zangar-se com
a pessoa certa, na medida certa, na hora certa, pelo motivo certo, e da maneira certa, não e fácil".

Cada um de nós possui um grande poder. Poder esse que muitas vezes utilizamos de maneira equivocada e
errônea. Poder esse que, se usado de maneira correta, só agrega valor a nós e a todos em nossa volta. Esse poder
se chama poder dos relacionamentos, algo que todos possuímos, mas poucos utilizam a seu favor.

É importante compreendermos que ninguém vive isolado. O ser humano precisa estar em contato com seu
semelhante. Por conta dessa necessidade de estabelecer relacionamentos é que temos que interagir uns com os
outros, isto se dá na família, na escola, no bairro e em nosso local de trabalho. Cada indivíduo com suas
atribuições, responsabilidades e tarefas, participando e colaborando uns com outros para o bem comum.

Nenhum de nós nasce com habilidades naturais para o relacionamento humano. E, no entanto, agimos tão
seguros de que sabemos fazê-lo de forma correta que arrogantemente, quase nunca consideramos que
precisamos aprender, aperfeiçoar estas nossas habilidades. Quase nunca consideramos que nós podemos estar
errados quando discutimos, quando tentamos convencer alguém de nossa idéia, ou que simplesmente podermos
estar tentando fazê-lo de forma inapropriada.

Se tivermos ambições de evoluir na nossa vida os bons relacionamentos são decisivos. A maneira como as
pessoas se relacionam pode ser a diferença entre o sucesso e o fracasso. Melhorar os relacionamentos, torna a
vida bem mais leve e agradável. A maneira como as pessoas se relacionam é um grande diferencial nos dias
atuais.

Mas para que esses relacionamentos sejam satisfatórios um fator determinante é o comportamento, ou seja, o
modo de agir diante de uma determinada situação. É importante salientar que comportamento gera
comportamento e que cada um de nós pode escolher o comportamento, utilizando-o para facilitar ou dificultar
os relacionamentos diários.

Temos também que termos consciência que uma das formas mais efetivas para se conseguir um espaço nesse
mercado de trabalho tão competitivo é através da rede de relacionamento (segundo pesquisas, 75% dos
empregos são conseguidos através da rede). Muitas vezes as oportunidades estão muito próximas de nós e não
as enxergamos. Às vezes, estão ao nosso lado.

A melhoria das relações diárias depende fundamentalmente de nossas atitudes em relação aos outros. Talvez
você não consiga, nem precise, dar um abraço em uma pessoa, mas a forma como fala e olha já faz uma grande
diferença. Palavras mágicas "por favor" e "obrigado" também são muito poderosas, e geralmente demolem
barreiras e constroem monumentos.
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Outras atitudes também são fundamentais e devem ser observadas. Quando puder fazer um elogio sincero,
faça-o. O mais profundo princípio da natureza humana é a ânsia de ser apreciado. Eu, você e todos à nossa
volta, temos sede de reconhecimentos, sede em nos sentir importante. Outro aspecto fundamental é quando
sorrimos para alguém. Um sorriso não custa nada, mas faz muito. Enriquece aqueles que o recebem, sem
empobrecer aqueles que dão, é como se estivéssemos dizendo "você é bem-vindo, você é aceito aqui".

A grande verdade é que escolhemos a pessoa que desejamos ser. Todos os dias decidimos se continuamos
do jeito que somos ou mudamos. A grande glória do ser humano é poder participar de sua autocriação.

Fundamentalmente, somos um produto da escolha, não da natureza (genes) ou da criação (educação, ambiente).
Certamente os genes e a cultura exercem muitas vezes uma influência poderosa, mas não são determinantes.

Muitos costumam se desculpar dizendo que são dessa forma devido à influência genética, psicológica, social ou
cultural. Mas essa influência não é inevitável e nem imutável. Na verdade, o ser humano é livre para superar
qualquer influência. Basta encontrar o caminho e decidir mudar.

Perguntado sobre como era criar uma obra de arte, Michelangelo respondeu: "Dentro da pedra já existe uma
obra de arte. Eu apenas tiro o excesso de mármore!".

Dentro de você já existe uma linda obra de arte, a mais bela do universo. Seu grande desafio é retirar o excesso
e completá-la.

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- Algumas Dicas Para Utilizar o Feedback com Sucesso

O feedback é uma informação especial que requer habilidades de percepção e acuidade sensorial, confiança
mútua, habilidade técnica e sensibilidade aos sentimentos dos outros. É uma informação que flui entre pessoas e
que se relaciona com suas interações no aqui e agora.

De uma maneira geral, para que o feedback seja útil, a pessoa que o recebe deve entender a informação, ser
capaz de aceitá-la e de fazer algo com a mesma.

O feedback efetivo é a informação que pode ser ouvida pelo receptor sem que este se torne defensivo – não
utilize seus mecanismos de defesa. Mantém a relação, aberta, saudável e intacta. Valida o processo para
interações futuras.

COMO PASSAR O FEEDBACK

- DIGA O QUE A PESSOA FEZ DE CERTO.

- DÊ SUGESTÕES DO QUE PODE SER MELHORADO.
- FINALIZE FAZENDO SEMPRE UMA AVALIAÇÃO POSITIVA.

A) Assinalando os acertos

Refira-se a atos, comportamentos ou resultados relevantes e não ao indivíduo como pessoa.

Faça sempre descrições sensoriais que sejam facilmente reconhecidas. Fale do que você viu e ouviu
especificamente.

B) Dando sugestões criativas

Diga o que pode ser melhorado em forma de sugestão.

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Faça colocações em termos de comportamento observável e específico (não geral ou global – alucinatório).
Inclua exemplos de quais são as áreas de alto e baixo desempenho, além dos comportamentos específicos e
sensorialmente observáveis que aparecem limitando ou contribuindo para a efetividade do trabalho.

Devem ser evitados termos carregados e emocionais que gerem atitudes defensivas por parte do ouvinte.

C) Finalizando reforce a autoestima

Faça uma apreciação geral positiva, dizendo apenas o que a pessoa fez de bem feito.

Inclua nesta apreciação aprendizados que você possa levar consigo.

COMO RECEBER O FEEDBACK

O Feedback é uma fonte retroalimentadora da comunicação. Ele nos dá a oportunidade de rever, redirecionar, a
qualquer momento, nosso comportamento, mantendo-o sempre atualizado.

Todo e qualquer erro que cometemos é sempre visto como parte do processo. Quando você receber algum
feedback lembre-se “não existem fracassos, apenas resultados”.

- ESCUTE ATENTAMENTE
- NÃO SE COLOQUE NA DEFENSIVA. MOSTRE-SE RECEPTIVO AO FEEDBACK.
- PARAFRASEAR O QUE ESCUTA PARA CHECAR A PERCEPÇÃO.
- FAZER PERGUNTAS PARA ESCLARECER E PEDIR EXEMPLOS. FAÇA PERGUNTAS DE FORMA
QUE A PESSOA TENHA QUE LHE DAR DESCRIÇÕES SENSORIAIS ESPECÍFICAS.
- RECOLHA INFORMAÇÕES ADICIONAIS DE OUTRAS PESSOAS E OBSERVE SEU PROPRIO
COMPORTAMENTO E AS REAÇÕES DOS OUTROS.
- PROCURE MODIFICAR NA DIREÇÃO SUGERIDA E OBSERVE OS RESULTADOS.
- AO FINALIZAR AGRADEÇA SEMPRE.

ALGUMAS DICAS IMPORTANTES:

- QUANDO RECEBER UM FEEDBACK NÃO DISCUTA. NÀO IMPORTA O QUE SEJA DITO, NÃO SE
OPONHA A DESCRIÇÃO, NÃO SE DEFENDA.

- RECEBA AS DIFERENÇAS COMO UMA OPORTUNIDADE DE APRENDER ALGO NOVO, AINDA

QUE SEJA SÓ UM PONTO DE VISTA DIFERENTE DO SEU.

- AGRADEÇA COM VERDADEIRA INTENÇÃO.

CRITÉRIOS PARA O FEEDBACK POSITIVO

FEEDBACK EFETIVO FEEDBACK INEFETIVO

Descreve o comportamento Avalia e julga o comportamento
É específico É geral
Chega tão cedo quanto apropriado É retardado, guardado e descarregado
É direto É indireto ou ricocheteado
O emissor assume a responsabilidade A responsabilidade é transferida
Inclui os sentimentos reais do emissor Os sentimentos são ocultados, negados, alterados
ou distorcidos
É clarificado Não é clarificado
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Levanta questões relevantes Levanta questões que são afirmações.
Especifica as conseqüências As conseqüências são vagas ou inespecíficas
É solicitado ou desejado É não solicitado ou imposto
Refere-se a comportamentos sob o controle do receptor Refere-se a comportamentos que não estão sob o
controle do receptor
As necessidades do emissor e do receptor são levadas É distorcido pelas necessidades do emissor
em consideração
Afirma o valor do receptor Nega o valor do receptor
Reconhece o processo Ignora o processo
Separa a pessoa do comportamento Não separa a pessoa do comportamento

RESPOSTAS AO FEEDBACK

POSITIVAS NEGATIVAS
Ouvir cuidadosamente Argumentar
Agradecer Ignorar
Clarificar Negar
Verificar Explicar
Avaliar Justificar
Incorporar Escusar-se
Observar mais Projetar
. Resistir
. Defender-se
. Distorcer
. Lutar
. Culpar-se
. Esquecer

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Como transformar conflito em cooperação

Antonio Luiz Mendes de Almeida Júnior

Cada vez mais a competição acirrada, de forma predatória, e a necessidade por resultados imediatos provocam
uma verdadeira revolução nas relações interpessoais. Muitas pessoas já perderam a noção do que é um convívio
saudável e simplesmente se concentram em chegar na frente a qualquer custo. Como conseqüência natural,
surgem diversas arestas que podem comprometer o bom relacionamento dentro das empresas.

Algumas das mais comuns são: não conseguir enxergar honestamente o ponto de vista do outro e pensar que
estamos certos o tempo todo; dificuldade em aceitar as diferenças existentes sem querer "formatar" a outra
pessoa ao nosso jeito; não prestar atenção nos outros, não saber ouvir com empatia e atenção e cultura por
resultados a qualquer custo. Desta forma acabamos criticando e condenando as idéias dos outros a maior parte
do tempo, eliminando assim qualquer possibilidade de cooperação.

Nós temos o hábito de criticar mais ou de elogiar mais? Criticar é muito fácil e não custa nada. Elogiar exige,
no mínimo, observação, autoconfiança e o desejo verdadeiro de contribuir para o crescimento da pessoa.
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Como escreveu Dale Carnegie em seu bestseller Como fazer amigos e influenciar pessoas, mais atual do que
nunca após sessenta anos: "a crítica é fútil, porque coloca um homem na defensiva, e, comumente, faz com que
ele se esforce para justificar-se. A crítica é perigosa, porque fere o precioso orgulho do indivíduo, alcança o seu
senso de importância e gera o ressentimento".

Muitos dizem: "São críticas construtivas!". Ora, críticas são críticas e nada mais. Também não estou dizendo
que devemos a partir de agora sermos todos "zens" e não criticarmos mais nada. A forma com que abordamos
as diferenças é que leva às divergências, conflitos e falta de cooperação entre as pessoas. Ficam ressentimentos,
muitas vezes insuperáveis.

Este é um lado que devemos considerar e investigar. O dia-a-dia nos apresenta inúmeros sinais de como o
"clima" está na empresa. Quando temos um ambiente onde existem muitos conflitos, pouca cooperação, baixa
motivação e comprometimento e a produtividade está em queda ou constante no mesmo patamar, ou ainda
algum desses fatores isolados, podemos imaginar que existe alguma dificuldade na comunicação e na gestão do
dia-a-dia, pois não é para ser assim.

Muitos gerentes possuem o foco na parte técnica, nos processos, e pouco nas pessoas, pois a sua formação é
essencialmente técnica e pouco comportamental e assim, querem mais controlar do que liderar. Querem é
mandar e demitir, pois isto é fácil de fazer. Difícil é conduzir uma gestão que reconheça e desenvolva a
capacidade das pessoas e contribua para a melhoria do ambiente de trabalho e produza resultados efetivos e
duradouros.

Acredito que mudar a mentalidade do técnico para o comportamental e/ou desenvolver habilidades mais
comportamentais como: conseguir trabalhar em equipe, comunicação, venda de idéias, elogiar e não somente
punir, lidar com os conflitos de forma positiva, liderar, e outras, é o que os gestores de hoje deveriam buscar,
pois assim o ambiente de trabalho vai melhorar, a cooperação entre as pessoas vai crescer em função da
mudança de atitude e, com isso, a produtividade das equipes aumentará. A conseqüência é que os resultados nos
negócios tendem a subir.

O mais importante é que uma vez que se tenha identificado alguma questão a ser trabalhada, é fundamental a
existência de um plano de avanço e comprometimento para segui-lo, pois só assim, com ação e compromisso, é
que as coisas mudam e evoluem. Caso contrário, continuamos falando e falando sobre as questões e nada
fazemos para mudá-las.

Muitas pessoas perguntam, será que é possível reverter um quadro ruim de relacionamento? Para revertermos
uma fragilidade no relacionamento, seja pessoal ou profissional, precisamos primeiro "querer" fazer isso.
Precisar só não basta, pois não durará muito tempo, quando a necessidade passar, voltaremos a fazer do mesmo
jeito. Quando realmente queremos, as coisas acontecem.

Para isso, temos que mudar a nossa atitude. Pergunte-se: eu preciso mudar essa relação? Eu quero mudar essa
relação? Eu posso fazer algo para transformar esta situação? Eu vou fazer isso?

Se a resposta for positiva para as quatro perguntas, estamos preparados para mudar e reverter o quadro. Sem a
nossa mudança de atitude, não há mudança nos relacionamentos. É muito fácil querermos mudar o outro,
quando na verdade, temos que começar por nós mesmos.

É importante termos bem claro que devemos buscar harmonia e bom convívio sem perder a noção de que onde
não existem conflitos, não há evolução, não há transformação. O conflito, de forma simples, é algo que
supostamente separa duas opiniões em torno de um mesmo assunto. Eu penso uma coisa, você pensa outra.
Existe um conflito de opiniões e o desdobramento mal conduzido disso pode ser catastrófico para a relação e
para a empresa.

Quando não existe conflito, quando duas pessoas concordam sobre o mesmo assunto, muitas vezes pode
significar uma tremenda mesmice, é melhor deixar como está do que "brigarmos" por uma mudança. Este
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sentimento é fatal para uma equipe. Quando mudamos a nossa ótica de enxergar os conflitos, estamos
prontos para reverter a situação e transformá-la em cooperação.

O que você pode se perguntar neste momento é, tudo bem, concordo, agora, como faço isso? Uma dica é
começar a ficar mais atento com as suas atitudes e gestos. Antes de criticar uma idéia, uma opinião de outra
pessoa, pare e pense: O que eu faria se estivesse na situação dessa pessoa? Desta forma, com uma análise
sincera e ponderada, conseguiremos ver um pouco mais o ponto de vista do outro e assim diminuiremos cada
vez mais as nossas criticas que não ajudam a obter a cooperação e ainda provocam ressentimentos nos outros e,
em várias situações, em nós mesmos.

A forma como lidamos com o conflito é que faz toda a diferença. Todo conflito apresenta uma oportunidade de
enxergarmos o ponto de vista do outro e percebermos se faríamos o mesmo, caso estivéssemos no lugar dele. Se
agirmos assim, os conflitos começam a ter um lado extremamente positivo, pois podem ser ótimas
oportunidades para mudança de percepção, inovação na empresa, cooperação entre as pessoas e,
principalmente, estímulo para que aconteça maior sinceridade nas relações interpessoais.

Para finalizar, devemos nos lembrar de uma famosa frase de Jean Paul Sartre:

“O inferno são os outros!”

... e, por conta disso, jamais nos esquecermos que, inevitavelmente, somos “o outro” de alguém.....

Referências Bibliográficas:

BITTI, Pio Ricci; ZANI, Bruna. A comunicação como processo social. Rio de Janeiro: Editorial Estampa,
1997.
BUENO, Silveira. A arte de falar em público. São Paulo: Revista dos Tribunais, 1933.
Comunicação eficaz na empresa: como melhorar o fluxo de informações para tomar decisões corretas.
(coletânea de artigos da revista) Harvard Business Review; tradução Talita Macedo Rodrigues. Rio de Janeiro:
Campus, 1999.
Comunicação nas empresas / Harvard Business Review; tradução Marylene Pinto Maciel. Rio de Janeiro:
Campus, 2001.
FURINI, Isabel Florinda. Práticas de oratória. São Paulo: Ibrasa, 1992.
HEEMANNE, Ademar; VIEIRA, Leociléia Aparecida A. A roupagem do texto científico. Curitiba: Ibpex,
1998.
MEDEIROS, João Bosco. Português Instrumental. São Paulo: Atlas, 2000.
MOREIRA, Wellington. Aprendendo a falar em público. Londrina, PR: UEL, 2000.
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal. Rio de Janeiro: José Olympio, 2004.
POLITO, Reinaldo. Gestos e postura para falar melhor. São Paulo: Saraiva, 1999.
_____. Recursos audiovisuais nas apresentações de sucesso. São Paulo: Saraiva, 1997.
_____. Técnicas e segredos para falar bem. São Paulo: IOB, 1993.
RECTOR, Mônica; TRINTA, Aluízio Ramos. Comunicação do corpo. São Paulo: Ática, 1995.
SOTO, Eduardo. Comportamento organizacional: o impacto das emoções. Tradução técnica de Jean Pierre
Marras. São Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2002.
VANOYE, Francis. Usos da linguagem. São Paulo: Martins Fontes, 1996.
_____. Usos de linguagem problemas e técnicas na produção oral e escrita. São Paulo: Martins Fontes, 1996.
WEIL, Pierre; TOMPAKOW, Roland. O corpo fala. Petrópolis: Vozes, 1986.
KAPLAN, Burton. Comunicação Estratégica: a arte de transmitir idéias; tradução de Roberto Raposo. Rio de
Janeiro: LTC – Livros Técnicos e Científicos ed., 1993.
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Avaliação final:

1. Quem fui eu neste encontro?

2. Ajustei-me ao grupo?

3. Que ofereci eu ao grupo?

4. Até que ponto nós nos aproximamos?

5. Quais os aspectos positivos da experiência vivida por este grupo, neste encontro?

6. Quais as aprendizagens mais significativas que realizei, neste encontro?

Cada homem tem uma esfera de responsabilidade, responsabilidade perante o infinito... Cada homem, com todo
o seu ser e fazer, determina o destino do mundo numa medida desconhecida para ele e todos os outros; porque a
causalidade que podemos perceber é deveras somente um minúsculo segmento da ação inconcebível,
multiforme, invisível de todos em relação a todos. Assim, cada ação humana é um receptáculo de
responsabilidade infinita.” (Martin Buber in Hasidism and Modern Man)

Por favor, escreva aqui suas impressões sobre este nosso encontro. Não é preciso identificar-se, apenas destaque
no pontilhado e entregue-me, ao término da aula. Obrigada e um grande abraço!

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