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ESTRATEGIA PARA EL ÉXITO
DE LOS NEGOCIOS
LA PROSPECTIVA EMPRESARIAL:
MÁS ALLÁ DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Alejandro Indacochea Cáceda
Revisión técnica:
Mtro. Luis Heriberto García Muñiz
Universidad Iberoamericana
Australia • Brasil • Corea • España • Estados Unidos • Japón • México • Reino Unido • Singapur
Estrategia para el éxito de los negocios. La prospectiva © D.R. 2016 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V.,
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Rafael Pérez González Indacochea Cáceda, Alejandro
Estrategia para el éxito de los negocios. La prospectiva
Editor: empresarial: más allá del planeamiento estratégico
Omegar Martínez ISBN: 978-607-522-818-1
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ESTRATEGIA
PARA EL ÉXITO
DE LOS NEGOCIOS
La prospectiva empresarial:
Más allá del planeamiento
estratégico
Alejandro Indacochea Cáceda
ESTRATEGIA PARA EL ÉXITO DE LOS NEGOCIOS
UN ENFOQUE PROSPECTIVO:
MÁS ALLÁ DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
En el mundo actual, el fenómeno de la globalización genera una dinámica de cambios nunca an-
tes vista. La realidad se ha tornado mucho más compleja y el futuro cada vez más impredecible
y difícil de anticipar. Para enfrentar en forma exitosa este entorno necesitamos actuar estratégi-
camente en los negocios. Nunca antes ha sido tan necesaria la capacidad de análisis estratégico,
pues la velocidad del cambio nos exige tener una visión de futuro y ser proactivos para aprovechar
las nuevas oportunidades de este mundo tan prometedor como incierto y cambiante.
El presente libro explica de manera didáctica, en lenguaje simple pero riguroso, los temas y
los conceptos más relevantes en el campo de la estrategia de los negocios. Además, ofrece una
visión actualizada de los diferentes enfoques y perspectivas y las controversias existentes sobre
un tema tan multifacético como imprescindible.
Su autor sostiene que no hay una fórmula secreta que permita crear estrategias, pero sí exis-
ten criterios
gantes o principios¿cómo
fundamentales: que ayudan a su
formular formulación.
una estrategia yEn ese
qué sentido,
factores seladeben
obra tomar
responde interro-
en cuenta?,
¿qué factores influyen o condicionan una estrategia de éxito?, ¿cómo debe ser desarrollada en
la organización? Estas y otras respuestas proporcionan al lector las herramientas para la toma
decisiones en el día a día en el campo de la administración estratégica. Además, se analizan te-
mas de plena actualidad como el modelo de negocios, el gobierno corporativo en las empresas y
la prospectiva estratégica, adaptándolos a la realidad y la problemática latinoamericana.
Es un libro muy práctico, resultado de más de veinte años de trabajo de su autor en distintos
tipos de organizaciones. Sus destinatarios son todos los estudiantes, profesores, administrado-
res y ejecutivos de negocios a quienes el mundo de hoy les exige el uso de la estrategia como ins-
trumento de toma de decisiones.
En el ajedrez, el objetivo es destruir las piezas del oponente en un
esfuerzo por «tomar» su rey. En realidad , el dicho «jaque mate» se
deriva del srcinal persa san mat , que significa «el rey ha muerto».
Al principio del juego el tablero está lleno de piezas. Sin embargo,
al final, el ajedrez se asemeja a un campo de batalla medieval, con
varias piezas «muertas» esparcidas por todos lados, un rey vencido
y el tablero casi vacío salvo por los pocos «hombres» que quedaron
en pie. Compárese esto con el juego ancestral de go, que se
inventó en China hace más de 4000 años. Para ganar en go, uno tiene
que capturar y conservar la cantidad más g rande de territorio con la
menor inversión en piezas (piedras blancas o negras). Aunque cada uno
de los dos jugadores puede rodear las pie dras de su oponente y
capturarlas, en go la destrucción de estas tiene menor
importancia que el objetivo de capturar terr itorio.
En los juegos entre maestros solo se toman unas cuantas piedras.
A diferencia del ajedrez, el go empieza con el tablero del juego vacío;
los jugadores se alternan para colocar sus piedras con el propósito
de controlar el territorio. Pueden poner sus piedras en cu alquier parte
del tablero, equilibrando la necesidad de adquirir territorio
contra la posibilidad de extenderse en demasía y ser capturados.
En los negocios, se debe tener la filosofía del go en lugar de la del
ajedrez. Se debe tratar de controlar la mayor parte del territorio
del mercado con la menor inversión, no destruir a su c ompetidor
y a su compañía en una batalla interminable. Se gana no al borrar
del mapa a la competencia, sino evitando combatir y actuando
de manera estratégica para lograr el dominio relativo del mercado,
la supervivencia y la prosperidad.
Mark McNeilly
Sun Tzu y el arte de los negoc ios
Contenido
Introducción XII
Agradecimientos XV
Capítulo 1. La estrategiacompetitiva 1
Objetivos de aprendizaje 1
1. Estrategia: más allá de la definición 2
— Definiciones 2
— Discusión y discrepancias 6
2. Decisiones estratégicas y operativas 10
3. El pensamiento estratégico de Porter 12
— Las cinco fuerzas competitivas 12
— Críticas al pensamiento de Porter 13
4. La competitividad empresarial 15
— Estrategia y eficiencia operativa 15
— Decisiones estratégicas, tácticas y operativas 17
5. El modelo racional y el modelo emergente de la estrategia18
— El modelo racional (prescriptivo) 18
— El modelo emergente de la estrategia 22
Contenido VII
6. Los niveles delplaneamiento estratégico 25

7. Las actividades en el proceso de formación de la estrategia28
Referencias 31
Capítulo 2. El ambiente externo 37

1. Las nuevas condiciones de la economía internacional38
— Avances
mundial en 39la ciencia tecnológica: materias primas y mano de obra en el comercio
— Nanotecnología 40
— Biotecnología 41
— Tecnologías de la información y las comunicaciones 41
— Tecnologías cognitivas 42
— La nueva industria manufacturera: la producción flexible y la economía
del conocimiento 43
— El reto de la globalización en la economía mundial 44
— La modificación de los patrones de empleo y el crecimiento del sector servicios 46
2. La competitividad: ¿sabemos realmente quées? 46
— La definición de competitividad 47
— Planteamientos críticos frente a la competitividad 49
— La competitividad en los mercados imperfectos 51
3. Los determinantes de laventaja competitiva 53
— Los
— componentes del
Los complementos deldidiamante
amante dedelalacompetitividad
competitividad 54
55
— La competitividad regional 56
— Las barreras invisibles (techos mentales) para el desarrollo de la competitividad 58
4. El análisis del macroentorno y el modelo PEST59
— El entorno 59
— Las dimensiones relevantes del entorno 61
5. El modelo tradicional de las cinco fuerzas competitivas62
— Primera fuerza: grado de rivalidad (competencia) entre las compañías establecidas
dentro de una industria (competidores directos) 63
— Segunda fuerza: riesgo por el nuevo ingreso de competidores potenciales 68
— Tercera fuerza: poder denegociaciónde los clientes (compradores) 71
— Cuarta fuerza: poder de negociación de los proveedores 71
— Quinta fuerza: proximidad de sustitutos para los productos de una industria 72
— Factores claves de éxito 72
6. El modelo del ciclo de vida y las fuerzas competitivas72

VIII Contenido
— El ciclo de vida 72
— Límites del modelo 75
7. El modelo ampliado de las cinco fuerzas competitivas75
— Las nuevas fuerzas competitivas 76
— El enfoque de la coopetencia: «ganar sin competir», los complementadores más allá de la
guerra y de la paz 79
Referencias 84
Capítulo 3. El análisis interno: recursos, capacidadesy competenciascentrales 87

1. El enfoque interno de los recursos 88
2. Recursos, capacidades y competencias centrales: el modelo VRII88
— Los recursos 88
— Las capacidades 90
— Articulación de recursos y capacidades 91
— El valor de los recursos 92
— El modelo VRII de los recursos y de las capacidades 94
3. La ventaja competitiva 96
— La evolución del concepto 97
) 100
— Competencias centrales (core competencies
4. La cadena de valor y la red de valor 102
— La cadena de valor 102
— La red de valor 104
Referencias 108
Capítulo 4. La dirección de futuro en la organización 111

1. La visión del negocio 112
— Naturaleza de la visión 112
— Ejemplos de visión 113
2. La cultura y los valores organizacionales114
— La cultura organizacional 114
— Los valores organizacionales 116
3. Lecciones de empresas exitosas 117
— Valores, principios y metas 117
— Factores comunes de éxito 118
4. La misión del negocio 119

Contenido IX
— Naturaleza de la misión 120

— El logo estratégico y las políticas 123
5. Metas y objetivos 124
— Naturaleza de metas y objetivos 125
— Objetivos estratégicos 128
— Objetivos específicos 129
Referencias 131
Capítulo 5. El desarrollo de opciones estratégicas 133

1. Las matrices estratégicas 134
2. Las matrices de gestión de cartera 134
— Matriz de producto-mercado (Ansoff) 135
— Matriz de crecimiento del mercado y participación del negocio (BCG) 136
— Matriz de gestión del valor de la empresa (nueva BCG) 139
— Matriz de posiciónde la empresa, atractivode la industria (McKinsey/General Electric)
o tres por tres 140
— Matriz del ciclo de vida del negocio (Arthur D. Little) 143
— Matriz de la política direccional (Shell) 145
— Matriz de administración del riesgo del negocio 145
— Matriz de maximización del valor (Marakon Asociados) 146
— Matriz de fortalezas y oportunidades / debilidades y amenazas 148
Referencias 156
Capítulo 6. Las estrategiascompetitivasy su formulación 157

1. Estrategias competitivas 158
— Estrategia de liderazgo en costos 158
— Estrategia de diferenciación 162
— Estrategia de focalización o alta segmentación 165
— Estrategias duales 167
— El reloj estratégico 167
— Niveles de la estrategia 168
2. Las grandes estrategias genéricas 170
3. La «hipercompetencia» 176
4. Modalidades o formas de competir 178
5. La formulación de las estrategias empresariales180

X Contenido
— El proceso de formulación de las estrategias empresariales 180

— El proceso de aplicación de las estrategias empresariales 183
— La matriz atractivo/dificultades de implementación 187
— Aplicando la estrategia del judo a los negocios 188
Referencias 191
Capítulo 7. El planeamiento estratégico 193

1. ¿Qué es el planeamiento estratégico

? 194
2. Pensamiento estratégico y planeamientoestratégico 197
3. Desarrollo del planeamiento estratégico 200
— Planes y acciones 200
— Un ejemplo práctico 204
4. La aplicación de la estrategia 208
— La brecha estratégica 208
— Cultura organizacional y liderazgo 208
— La estructura organizacional 210
— Recursos humanos 214
— Sistemas de control e incentivos 215
5. Errores en el planeamiento estratégico 220
Referencias 223
Capítulo 8. Modelo de negocios y migración de valor 225

1. ¿Qué es un modelo de negocios? 226
2. Patrones de modelos de negocios 229
3. El modelo de Osterwalder y Pigneur 230
— El lienzo del modelo de negocios 230
— El caso del Cirque du Soleil 232
4. El proceso de la migración del valor 235
5. La auditoría del modelo de negocios 238
Referencias 241
Capítulo 9. El gobierno corporativo en las empresas 243

Contenido XI
1. Historia del gobierno corporativo 244

2. Papel e importancia del gobierno corporativo246
3. El problema de agencia 248
4. Modelos de gobierno corporativo en el mundo: los diferentes capitalismos

250
— Gobierno corporativo comparado 251
— El ambiente institucional 252
5. El gobierno corporativo en América Latina254
6. Papel e importancia de losstakeholders 256
7. ¿Cuánto vale el gobierno corporativo? 259
8. El consejo directivo (directorio) 260
Referencias 266
Capítulo 10. Prospectivaestratégica:la estrategiabajo condiciones

de incertidumbre 269
1. La estrategia y los grados de certidumbre 270
2. Análisis de tendencias 276
3. Las concepciones del futuro 279
— El forecasting y el foresight 280
— La prospectiva y el planeamiento estratégico 286
— El
— Actitudes
triángulohacia el futuro
griego 292 290
4. Las herramientas de la prospectiva 294
— El diamante del foresight 295
— El método de escenarios 297
— Del feedback al feedforward 300
— El proceso de construcción de escenarios 301
— Los escenarios y el planeamiento estratégico 305
— El árbol de las competencias tecnológicas 306
— El método (encuesta) Delphi 308
— El análisis FODA bajo un enfoque prospectivo 310
— Otros métodos 311
5. Los problemas perversos 314
Referencias 317
Introducción
Si bien la palabra estrategia tuvo su srcen en el vocabulario militar, hoy en día es una perspec-
tiva que abarca todos los campos de la acción humana. Actuamos con estrategia en un negocio,
en cualquier competencia deportiva, al participar en elecciones, en nuestras relaciones humanas
y en todos los actos de la vida cotidiana.
La estrategia es un concepto que proporciona dirección y coherencia a las acciones y las de-
cisiones que toman las personas y las organizaciones de todo tipo. En ese sentido, constituye un
arte y una acción racional que se basa en la reflexión previa. En el mundo de los negocios resulta
de evaluar los recursos disponibles, las fortalezas y las debilidades, teniendo en cuenta las opor-
tunidades y las amenazas, con el fin de seleccionar los objetivos y poder elegir los productos y los
servicios que ofrecer al mercado.
No existe una regla o un procedimiento estándar que permita formular una estrategia exito-
sa, ya que en gran parte es el resultado de la creatividad sustentada en una serie de principios y
técnicas probados en la práctica.
En el actual contexto, turbulento, con competencia global y de un rápido cambio en el entor-
no económico, las organizaciones pueden fácilmente perder el sentido de su misión y dirección
del negocio. A ellas, la administración estratégica les permite enfrentar esta nueva realidad evi-
tando que pierdan el rumbo y permitiéndoles controlar su destino.
Pese a ser una necesidad general, el tema de la estrategia puede parecer complicado y patri-
monio solo de las grandes empresas. Por ello, la motivación de escribir este libro fue demostrar
que la formulación de estrategias está al alcance de cualquier tipo de negocio. Su lectura propor-
ciona, en forma didáctica y en lenguaje sencillo, los lineamientos básicos para el desarrollo de la
estrategia que, al comprenderse y adecuarse, se convierten en las herramientas necesarias para
actuar estratégicamente.
Sin duda, el poder aplicar las técnicas presentadas va a depender en gran parte de la creati-
vidad, la experiencia y la inteligencia del estratega, ya que en una época tan inestable la mejor
estrategia puede fracasar. Lo único que garantiza el éxito es la creatividad y la capacidad de po-
der redefinir permanentemente las estrategias, aprovechar las nuevas oportunidades y superar
las dificultades para remontar los retos que el mundo actual plantea.
Con fines de exposición, el libro está dividido en diez capítulos.
El primer capítulo proporciona los lineamientos básicos y los criterios generales necesarios
para entender la estrategia de negocios. Se presenta la diferencia entre decisiones estratégicas y
operativas, la evolución histórica del pensamiento estratégico del economista Michael Porter, la
Introducción XIII
competitividad empresarial, el modelo racional y el emergente en la formulación de las estrate-

gias los niveles de planeamiento estratégico y las actividades en el proceso de formación de las
estrategias.
El segundo capítulo está dedicado al ambiente externo y las nuevas condiciones imperantes
en la economía internacional y desarrolla el análisis de los factores políticos, económicos, socia-
les y tecnológicos (modelo PEST), al igual que los determinantes de la competitividad, sus carac-
terísticas y críticas frente a ellos. Asimismo, se refiere al modelo tradicional, el modelo ampliado
de las cinco fuerzas competitivas, el modelo del ciclo de vida y el análisis de los denominados
grupos estratégicos.
El tercer capítulo trata del análisis interno de la empresa y desarrolla los componentes de la
ventaja competitiva , los recursos, las capacidades y las competencias centrales (modelo VR II),
el enfoque de la cadena de valor y la red de valor en los negocios.
El cuarto capítulo aborda el tema de la dirección del futuro en la organización a través de los
conceptos de visión, misión, cultura y valores organizacionales. También revisa las lecciones de
empresas exitosas y el planteamiento de los objetivos en el proceso estratégico.
El quinto capítulo se refiere al desarrollo de las opciones estratégicas mediante el análisis de
las matrices de gestión de cartera, su evolución, aplicabilidad y limitaciones.
El sexto capítulo revisa las grandes estrategias competitivas, el enfoque del reloj estratégico,
la hipercompetencia, el proceso de formulación de las estrategias y las distintas formas de com-
petir en los negocios.
El séptimo capítulo está dedicado al planeamiento estratégico, explica su evolución a través
del tiempo y la diferencia con el pensamiento estratégico. Igualmente, presenta el desarrollo
completo del plan estratégico, de los factores de éxito al poner en marcha una estrategia y los
errores en que usualmente se incurre en el proceso de planeamiento estratégico.
El octavo capítulo analiza el tema del modelo de negocios, el proceso de la migración del va-
lor y la denominada auditoría del modelo de negocios.
El capítulo noveno está dedicado al gobierno corporativo en las empresas, su historia y evo-
lución, rol e importancia. Además, examina los distintos modelos de gobierno corporativo exis-
tentes en el mundo, la problemática del conflicto de agencia en América Latina, el papel y la im-
portancia del consejo de directivo en las empresas.
Finalmente, el décimo capítulo trata la prospectiva estratégica, exponiendo sus principales
herramientas de aplicación y sus vínculos con el planeamiento estratégico.
XIV La estructura del libro
La estructura del libro

Capítulo 1.
La estrategia competitiva
Capítulo 2.
El ambiente externo
(entorno competitivo)
Capítulo 3.
El análisis interno: recursos,
capacidades y competencias
centrales
Capítulo 4.
La dirección de futuro
en la organización
Capítulo 5.
El desarrollo de
opciones estratégicas
Capítulo 6.
Las estrategias competitivas
y su formulación
Capítulo 7.
El planeamiento estratégico
Capítulo 8.
Modelos de negocios
y migración de valor
Capítulo 9.
Gobierno corporativo
y creación de valor
Capítulo 10.
Prospectiva estratégica:
la estrategia bajo condiciones
de incertidumbre
Agradecimientos
Los antecedentes del presente libro se remontan a la enseñanza de temas relacionados con la
estrategia de negocios impartidos en los diferentes cursos de posgrado —Master of Business
Administration (MBA) y programas para ejecutivos— de CENTRUM Católica, la escuela de ne-
gocios de la Pontificia Universidad Católica del Perú (PUCP), en Lima, así como en el curso de
Prospectiva Estratégica dictado en el Instituto de Empresa-IE Business School, en Madrid, a los
participantes del Senior Management Program (SMP). Actividad docente complementada con la
muy valiosa experiencia de tener a mi cargo la Dirección del Centro de Competitividad y Creación
de Valor de CENTRUM Católica. Por ello, el texto presentado es el resultado de la experiencia
académica y empresarial acumulada a lo largo de los años.
Durante este proceso muchas instituciones y personas contribuyeron directamente a que el libro
se haga realidad por lo que les estoy muy agradecido.
En primer lugar CENTRUM Católica, y su director, Fernando D’Alessio, que me ofrecieron las
condiciones necesarias para su preparación en un ambiente de reflexión y análisis privilegiado
en el Perú.
Los profesionales alumnos de mis cursos de posgrado y los participantes en los seminarios para
ejecutivos, con sus comentarios, preguntas y excelentes sugere ncias, me ayudaron a lograr un
mejor resultado.
Los ejecutivos y los empresarios a los que apoyé en la realización de ta lleres de planeamiento
estratégico en sus empresas, en contacto con quienes comprendí en la práctica el proceso estra-
tégico en diferentes tipos de organizaciones.
Mi amigo José Luis Cordeiro, director del Nodo del Millenium Project y profesor de la Universi-
dad de la Singularidad, quien me introdujo en el campo de la prospectiva estratégica y, con él, a
comprender que el futuro es la razón de ser del presente.
XVI Agradecimientos
El personal del Centro de Documentación de CENTRUM Católica me asistió generosa y eficien-

temente absolviendo mis numerosas consultas y búsquedas.
Los sociólogos Rosa Díaz Suárez y José Manuel Mejía, con gran celo y competencia me acompa-
ñaron en la revisión y la edición final del texto.
Cengage Learning, con su profesionalismo y excelencia me infundió la confianza que permitió

que este libro se haga realidad.
Además, mis hijos, Silvana y Juan Manuel, con su estímulo y apoyo permanente han sido y son
mi fuente permanente de motivación.
capítulo
uno
La estrategia competitiva
«Ustedes saben que nunca nos derrotaron en el campo de batalla», dijo el

coronel de los EUA El coronel norvietnamita ponderó su respuesta por un
momento y replicó: «Tal vez, es posible; peroeso es algo irrelevante».
[Conversación del 25 de abril de 1975, en Hanoi, entre el coronel

Summers, entonces jefe de la División de Negociaciones de EUA,
y el coronel Tu, jefe de la delegación norvietnamita].
Harry G. S ummers, Jr., On Strategy: The Vietnam War in Context
 OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Después de estudiar este capítulo, usted debe ser capaz de:
1. Entender el concepto de estrategia y la diferencia entre las decisiones estratégicas y las de-
cisiones operativas.
2. Comprender el proceso de dirección estratégica en las empresas.
3. Conocer las diferentes perspectivas a través de las cuales la estrategia puede ser vista y su
evolución a través del tiempo.
4. Entender el desarrollo del proceso estratégico en la práctica.
5. Identificar las actividades en el proceso de formación de estrategias.
2 Estrategia para el éxito de los negocios
El término estrategia constituye un concepto elusivo, es una de esas palabras que no es fácil defi-
nir porque tiene diversas acepciones para los distintos autores; esto se debe a que el término ex-
plica acciones referidas al pasado con comportamientos premeditados que se orientan al futuro.
El interés por la estrategia en los negocios como tal nace y toma impulso en la década de
1960, como respuesta a los problemas de las corporaciones estadunidenses, y desde entonces su
desarrollo ha sido permanente.
La estrategia implica adelantarse a los hechos mirando al futuro con el deseo de actuar para
modificar a nuestro favor los acontecimientos del mundo externo. La estrategia no es reactiva y
es cambiante por excelencia; por ello, las generalizaciones o las recetas usualmente están con-
denadas al fracaso.
1 Estrategia: más allá de la definición

La palabra estrategia es de srcen griego; su raíz etimológica es strategos , formada a partir de
stratos , ejército, y agein , del verbo dirigir. Designa srcinalmente el nombre del puesto del jefe
del ejército y, además, está vinculada al arte del liderazgo.
Durante siglos los militares utilizaron este término para designar el camino a seguir en una
guerra con el fin de alcanzar la victoria. De este modo, la elaboración de los planes de guerra
pasó a denominarse «estrategia».
El libro de Sun Tzu sobre el arte de la guerra, escrito en China hace cerca de tres mil años,
es la primera obra clásica sobre del tema (Sun Tzu, 1999). Le seguirían las ideas de Pericles de
Atenas (450 a. C.), consideradas como antecedentes de esta disciplina. Después vinieron varios
libros que enfatizaron distintos aspectos.
En el campo de la estrategia política, la obra más reconocidaue f El príncipe de Nicolás Maquia-
velo, escrita en 1513, que destaca por su aporte a la toma de decisiones en todos los aspectos: polí-
tico, social y personal. En la estrategia militar sobresalen dos obras del general prusiano Carl von
Clausewitz (1780-1831),De la guerra y Arte y ciencia de la guerra , en las cuales plantea que la es-
trategia es la forma de combinar las batallas para poder ganar la guerra (Clausewitz, 1970 y 1982).
En el siglo XX, la conceptualización de estrategia pasó a ser de uso común en el campo de
la administración y ha continuado evolucionando a través del tiempo, por lo cual resulta difícil
brindar una definición unívoca.
–Definiciones
Chandler fue uno de los primeros que definió la estrategia como «el establecimiento de metas y
objetivos a largo plazo y la adopción de cursos de acción y asignación de recursos, que permiten
alcanzar los objetivos en una empresa» (1962: 13).
Ansoff, por su parte, la define como «el proceso activo de determinación y guía del curso de
acción de la empresa hacia sus objetivos previamente definidos» (1965: 131), enfatizando el con-
cepto de estrategia corporativa. Distingue cuatro tipos básicos de decisiones: estratégicas, polí-
ticas, de programación y operativas.
Andrews (1971) se orienta a definir la estrategia en términos de lo que un negocio puede ha-
cer al plantear el enfoque de las fortalezas y las debilidades, así como de las oportunidades y las
amenazas del contexto interno.
Capítulo 1 • La estrategia competitiva 3
Apenas a finales de la década de 1970 e inicios de la de 1980, para algunos autores comen-
zó el desarrollo de la estrategia con carácter multidisciplinario al incorporar un conjunto de
teorías que ayudan a explicar y predecir el éxito o el fracaso en la empresa, más que la observa-
ción casual de hechos de la realidad, de acuerdo con el método de casos en la enseñanza de la
administración.
Mintzberg se refiere a la estrategia como una «fuerza mediadora organización-entorno, pa-
trones consistentes de corrientes de decisiones organizativas para tratar con el entorno» (1978:
935).
Michael Porter fue uno de los precursores. Él señaló:
[…] la esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en rela-

cionar a una empresa con su medio ambiente, el emprender acciones ofensiva[s]
y defensiva[s] para crear una posición defendible en un sector industrial, para
enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendi-
miento superior sobre la inversión para la empresa (Porter, 1980: 23).
De esta forma, vincula el concepto de estrategia al logro de una ventaja competitiva para la or-
ganización y su mantenimiento.
Posteriormente, Porter planteó: «la estrategia competitiva consiste en ser diferente. Signi-
fica elegir deliberadamente un conjunto de actividades diferentes que encajan adecuadamente
para prestar una combinación única de valor» (1996: 64), subrayando que la estrategia no impli-
ca ser el mejor en lo que se hace sino ser distinto.
Ohmae propuso: «la estrategia trata sobre la ventaja competitiva e implica el intento de aten-
der las fuerzas de la compañía en relación con las de sus competidores en la forma más eficaz»
(1983: 37).
Dixit y Nalebuff definieron la estrategia como una interacción entre los competidores pre-
cisando que «pensar estratégicamente es el arte de superar a un adversario a sabiendas que el
adversario está intentando hacer lo mismo con uno» (1991: 7). Así, se priorizan las acciones y las
reacciones de los competidores para la existencia de una estrategia empresarial, la cual no puede
dejar de considerar cómo la empresa impacta sobre sus competidores y, a su vez, se ve afectada,
sentando así la base de la teoría de juegos.
Prahalad y Hamel postularon: «una estrategia es el intento de superar las limitaciones que
imponen los recursos buscando de una manera creativa e interminable un apalancamiento de
los recursos que sea mejor» (1994: 13); por ello, ven a la estrategia como el desarrollo de compe-
tencias esenciales o básicas para la organización.
Barney planteó:
[…] la dirección estratégica es el proceso a través del cual la empresa analiza

tanto su entorno competitivo, para descubrir sus amenazas y oportunidades,
como sus recursos y capacidades internas, para poder determinar sus fortalezas
y debilidades competitivas; una vez hecho esto, integra ambos análisis, elige la
estrategia y la pone en práctica para llegar a obtener una ventaja competitiva
sostenible que genere rendimientos extraordinarios (1996: 469).
Thompson y Strickland definieron la estrategia de una compañía como «el plan de acción que
tiene la administración para posicionar a la compañía en la arena de su mercado, competir con
éxito, satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeño del negocio» (2001: 2).
Johnson y Scholes explicaron la estrategia como «la dirección y el alcance de una organiza-
ción a largo plazo, que permite conseguir ventajas para la organización a través de su configura-
ción de recursos en un entorno cambiante, para hacer frente a las necesidades de los mercados
y satisfacer las expectativas de los stakeholders » (2001: 10).
Markides propuso que una nueva definición de estrategia no sólo debe referirse al mercado
objetivo al cual queremos atender, y cómo debemos hacerlo bien, sino que debe tomar en consi-
deración «cómo nuestra empresa puede proactivamente descubrir, crear o por lo menos prepa-
rarse para las industrias del futuro a fin de poder tomar una verdadera ventaja, mientras a su vez
gestiona adecuadamente los negocios existentes» (2001: 4).
Lynch señaló: «la estrategia empresarial puede ser descrita como la identificación del propó-
sito de la organización y los planes y acciones que logren ese propósito» (2003: 6).
La diferencia entre las distintas definiciones desarrolladas a lo largo del tiempo muestra con
claridad la importante evolución que ha tenido el concepto de estrategia y lo complejo y abstrac-
to de éste, lo que lleva a que no exista una definición única.
En palabras de The Economist «en verdad nadie sabe qué es estrategia» (1993: 106). Más
aún, el generalizar la palabra estrategia sin tener en claro qué significa podría llevar a una si-
tuación en la que todas las tareas administrativas resultasen estratégicas, con lo cual el término
perdería relevancia.
Aunque en un inicio Mintzberg (1978) adoptó una definición simple del concepto de estrate-
gia como un patrón o un flujo de decisiones, posteriormente planteó cinco conceptos o definicio-
nes de estrategia (plan, pauta de acción, patrón, posicionamiento y perspectiva), que, por su letra
inicial, se empezaron a conocer como modelo de las Cinco P (Mintzberg 1987).
Brevemente estas cinco distintas acepciones se definieron así:
• Estrategia como plan : Es una especie de curso de acción consciente o guía futura que per-
mite tratar una situación dada. Constituye la trayectoria que permite ir de un lugar a otro.
La estrategia como plan está más vinculada a lo que constituye el pensamiento estratégico
ya que el plan antecede a la acción. Una vez trazados los objetivos se elabora el plan para
alcanzarlos.
• Estrategia como pauta de acción : En este caso se le considera una «maniobra» para ganar
la partida al adversario o competidor, ya que la estrategia va ligada siempre al plano de la
competencia y a obtener ventajas.
• Estrategia como patrón: Es un modelo de un flujo de acciones. Permite establecer pau-
tas específicas en una organización para definir las acciones a seguir. Un patrón permite
mantener la coherencia a lo largo del tiempo y la consistencia de las acciones en un lapso
determinado. Puede ser emergente o deliberado.
• Estrategia como posicionamiento : Es el medio para localizar a la organización en un de-
terminado ambiente. Es el lugar elegido para colocar determinados productos en deter-
minados mercados. La estrategia se enfoca en un ambiente competitivo y analiza cómo las

organizaciones encuentran su posicionamiento para garantizar la competitividad.
• Estrategia como perspectiva : La estrategia se ve influenciada por la cultura organizacional
con la cual se percibe el mundo, debido a que las normas y los valores de la organización
modelan el comportamiento estratégico.
El autor afirma que estas cinco definiciones son importantes y se complementan entre sí para
entender mejor el concepto de estrategia.
Posteriormente, tras revisar un listado de los trabajos más importantes vinculados al tema,
Mintzberg et al . (1998) los clasifican en diez escuelas o diferentes vertientes del pensamiento
estratégico. Como surge la interrogante sobre si algunas de ellas pueden realmente ser conside-
radas como escuelas de pensamiento, Mintzberg sugiere utilizarlas según el momento y la situa-
ción ante un entorno cambiante. A su vez, ordena estas escuelas, según su enfoque, dentro de
tres grupos distintos: prescriptivo, descriptivo y configuracional (tabla 1.1).
TABLA 1.1. ESCUELAS DE PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
Grupo 1. Prescriptivo Enfatiza la formulación de las estrategias más que su desarrollo formativo.
• La escuela del diseño La formación de las estrategias es parte de una conceptualización.

• La escuela del planeamiento Las estrategias son el resultado de procesos formales.
• La escuela del posicionamiento Las estrategias se forman como resultado de procesos analíticos.
Grupo 2. Descriptivo Enfatiza los procesos de formación de las estrategias. No se concentra en
percibir comportamientos que persigan condiciones ideales, pero sí discu-
te la estructuración de las estrategias.
• La escuela empresarial La formación de las estrategias es vista como un proceso visionario.
• La escuela cognitiva El proceso de formación de estrategias es mental.
• La escuela del aprendizaje El proceso de formación de estrategias emerge.
• La escuela del poder El proceso de formación de estrategias es producto de negociaciones.
• La escuela cultural El proceso de formación de estrategias es colectivo, de grupo.
• La escuela ambiental El proceso de formación de estrategias es reactivo, en términos
del ambiente.
Grupo 3. Configuracional Integra el pensamiento estratégico de las escuelas anteriores, configuran-
do estrategias, organizaciones, metodología, etc.
• La escuela de la configuración El proceso de formación de estrategias nace de una transformación.
Fuente: Tomado de Mintzberget al., 1998.

Desde un punto de vista práctico, lo importante es tener en cuenta que en el proceso de for-
mulación de las estrategias se elige más de una escuela, las cuales se combinan según el caso,
siendo en todo momento lo más importante el pensamiento creativo y el poder aprender de los
diferentes enfoques desarrollados para tener la capacidad de proporcionar respuestas inteligen-
tes a los problemas estratégicos.
Como se aprecia, no es sencillo proporcionar una definición de estrategia. Se trata de uno de
los conceptos más discutidos en el campo académico con múltiples interpretaciones.
–Discusión y discrepancias
Hax y Majluf (1997: 23-24), luego de revisar los trabajos disponibles sobre estrategia, conclu-
yeron que la misma palabra puede usarse priorizando sus distintos aspectos y el cambio y la
adaptación de la empresa al entorno. Señalaron que las definiciones del concepto de estra-
tegia dadas por los diferentes autores no son incompatibles sino, en la mayoría de los casos,
complementarias.
Estos autores ofrecen una visión multidimensional unificadora al integrar diez dimensiones
o tipologías que se pueden aplicar a cualquier organización para definir el concepto de estrategia:
• Un medio para establecer el propósito o razón de ser de la organización en función de sus

objetivos de largo plazo, sus programas de acción y sus prioridades en materia de asigna-
ción de recursos (Chandler, 1962).
• La estrategia permite dar una forma explícita a los propósitos y los objetivos de largo pla-
zo de una organización, y definir los planes de acción y la asignación de los recursos para
lograr dichos objetivos con efectividad.
• Una definición del ámbito competitivo de la empresa (segmentación del negocio) al decidir
sobre los negocios en los cuales esta se desarrolla, o se pretende desarrollar, y aquellos en
los que no existe interés en participar. La definición de estos límites (definición de negocios
y de las actividades de la empresa) permite que los responsables de la organización sepan
cómo debe ser la organización y a qué se debe dedicar, al igual que definir su estructura
(Learned et al. , 1965).
• Un intento de tratar de lograr una ventaja competitiva que sea sostenible en el largo plazo al
dar una adecuada respuesta a las oportunidades y las amenazas del entorno y las fortalezas
y las debilidades de la organización (Porter, 1980). Las decisiones estratégicas permiten el
ajuste de las distintas actividades y de los recursos de la organización al contexto en el cual
opera la empresa (Porter, 1985).
• Una forma de definir las tareas directivas integrando las diferentes perspectivas de la or-
ganización corporativa de negocios y funcional. Esta forma de integración se denomina ali-
neamiento estratégico. La estrategia corporativa se define en el marco de toda la empresa,
la estrategia de negocios se refiere a ofrecer productos o servicios dentro de la industria en
la cual compite y la estrategia funcional la constituyen las competencias de las diferentes
áreas funcionales del negocio: marketing, finanzas, producción y logística.
• Un patrón o un modelo de decisiones coherente, unificador e integrador para toda la or-

ganización, que a la vez facilita su implementación (Glueck, 1976; Mintzberg, 1978). La
estrategia permite que una empresa tenga una base real que unifique su actuación en este
campo.
• Una definición de la contribuci ón económi ca y no econó mica para los diferentes gru-
pos o sectores de interés ( stakeholders ) vinculados con la empresa. El término «grupo
vinculado» se refiere a cualquiera que directa o indirectamente recibe los beneficios o
soporta los costos resultantes de la empresa. Entre ellos están accionistas, empleados,
directivos, clientes, proveedores, acreedores, el Gobierno en sus diferentes instancias,
etc. (Freeman , 1984). Sin duda, el éxito en el largo plazo de una empresa depende de su
capacidad de generar valor, la cual está determinada por sus relaciones con los grupos
críticos de interés.
• Una expresión del «propósito estratégico», o la razón de ser de la empresa, que permite
una posición de liderazgo del negocio y determina los criterios para medir el avance de la
organización. Hamel y Prahalad (1989) señalan que el «propósito estratégico» es una frase
que comunica, a través de toda la organización, la esencia de la estrategia de la empresa y
determina la posición de liderazgo en el mercado que espera lograr en los próximos años.
Por ejemplo, la misión de Coca Cola es «Ponerla al alcance de la mano de todo el mundo»
y la de Kola Real es ser «La bebida del precio justo».
• Un medio para desarrollar las com petencias centrales o básicas de la organización las
cuales constituyen la fuente de una ventaja competitiva que pueda ser sostenible en el lar-
go plazo con respecto de sus competidores. Prahalad y Hamel (1990) definen el concepto
competencia como un conjunto de calificaciones y tecnologías que permiten tener un des-
empeño superior al de otras empresas y, por ende, capturar una cuota mayor de las futuras
oportunidades del mercado.
Para ser considerada una competencia central o nuclear debe cumplir tres requisitos:
a) Que su valor sea adecuadamente percibido por los clientes por el beneficio recibido.
b) Que permita diferenciarse de sus competidores al ser exclusiva de la empresa.
c) Que la competencia pueda ser extensible o aplicable a varias líneas de productos o
servicios.
Es importante tener en cuenta que las «competencias centrales, nucleares o esenciales»
(core competencies ) surgen del aprendizaje colectivo de la organización y están vinculadas
al modo de coordinar las diversas técnicas de producción e integrar las corrientes de tec-
nología para crear productos a partir del dominio de conocimientos y habilidades consti-
tuyendo la fuente real de la ventaja competitiva.
• Un medio para invertir en recursos tangibles e intangibles para desarrollar las capacidades
y las competencias que permitan una ventaja competitiva sostenible a través del tiempo
(compromiso de inversión) que le asegure competitividad.
• Las decisiones estratégicas comprometen recursos significativos e involucran cambios im-

portantes en la organización en el largo plazo, lo que lleva a que estas decisiones estratégicas
usualmente sean irreversibles. A manera de referencia, la empresa IBM tomó, en la década
de 1960, la decisión estratégica de dejar de lado el desarrollo de los microprocesadores, lo
cual le significó una gran pérdida de competitividad en los años siguientes, proceso que
fue difícil de revertir.
Lafley y Martin (2013: 14-34) definen la estrategia como la respuesta específica a cinco pregun-
tas claves que, a su vez, se encuentran interrelacionadas (figura 1.1). Estas preguntas claves son:
• ¿Cuál es la aspiración o la posición ganadora?

Constituye el propósito o la razón de ser de la empresa y su aspiración motivacional. Toda
empresa tiene que ver cómo ganar en un lugar y un camino en particular, de lo contrario
está perdiendo el tiempo y el dinero de su gente. Este concepto abstracto de ganar debe
trasladarse a toda la organización en aspiraciones concretas, las cuales son estados de ese
ideal a futuro. Las aspiraciones pueden ser revisadas y replanteadas a través del tiempo
pero no deberían modificarse en el día a día, ya que dan consistencia y alinean todas las
actividades dentro de la empresa y definen el contexto mismo de la estrategia.
• ¿Dónde se competirá?
Es el campo de juego donde se puede alcanzar la aspiración ganadora, define las actividades
de la empresa y qué se debería hacer, dónde y cómo, para poder alcanzar las aspiracio-
nes ganadoras. Esto implica definir: dónde debe competir la empresa, en qué mercados,
con qué intermediarios y consumidores, en qué canales, con qué categoría de productos y
en qué etapa de la integración vertical para el producto que se ha elegido.
Responder estas preguntas es clave para focalizarse, pues ninguna empresa puede ga-
nar haciendo
que permita atodas las cosas
la empresa ser para todos. Es importante identificar dónde actuar de modo
la ganadora.
• ¿Cómo debería definir ganar?
La empresa debería definir qué es aquello que le permite crear una propuesta única de
valor que sea diferente a la de sus competidores; es decir, crear lo que Porter denomina la
ventaja competitiva.
• ¿Con qué capacidades se debe contar?
Se refiere al conjunto y la calidad de las actividades que van a permitir que la empresa sea
ganadora en el lugar elegido para competir. Las capacidades las constituyen el conjunto
de actividades y competencias que permiten especificar dónde y cómo competir para ser
los ganadores.
• ¿Qué sistemas administrativos requerimos?
Son aquellos sistemas, y su medición, que hacen posibles las capacidades y sustentan y mi-
den la estrategia. Para que los sistemas administrativos sean efectivos deben estar diseña-
dos para apoyar las capacidades seleccionadas; cómo se entrena a los empleados en ellas
y qué inversión se requiere para lograr las nuevas capacidades requeridas para conseguir
FIGURA 1.1. EL PROCESO DE LA ELECCIÓN ESTRATÉGICA
El lugar correcto para competir o actuar:

¿Cuál es la aspiración Dónde deberíamos competir: en que mercados
o la posición ganadora? geográficos, con qué categorías de productos, en
qué segmentos del mercado, con qué canales de
distribución y en qué etapa de la integración vertical.
¿Dónde
competir?
El propósito de la
empresa: El conjunto de actividades
Nuestra guía para requeridas para ganar:
sus aspiraciones Nuestras actividades reforzadas
¿Cómo ganar? Nuestra configuración específica
como empresa
El único camino correcto para ganar:

Nuestra proposición de valor ¿Con qué capacidades
Nuestra ventaja competitiva se debe contar?
El soporte de los sistemas:

Sistemas, estructuras y medidas que ¿Qué sistemas
se requieren para soportar la elección administrativos requerimos?
estratégica
Fuente: Lafley y Martin, 2013: 15. Traducción propia.
una posición ganadora. En general, mediante los sistemas administrativos se comunica a

toda la empresa el grado de avance de la estrategia.
Como se aprecia, el proceso de elección de la estrategia es un proceso en cascada e ite-
rativo en el cual todas las partes influyen entre sí, y lo más importante es poder definir qué
debería hacer y qué no debería ser la empresa.
Dentro del propósito de incorporar el enfoque multidimensional, este libro define la estrategia
como:
El proceso que vincula la administración de los recursos internos con los fac-
tores externos del entorno, cuyo objetivo básico es el logro de ventajas compe-
titivas para los negocios de la empresa y el beneficio en el largo plazo para los
accionistas ( shareholders ) y los agentes involucrados o comprometidos con la

empresa (stakeholders ).
Para lograr el desarrollo de ventajas competitivas, y crear valor de modo sostenible en el largo
plazo, la empresa debe atraer y tomar los insumos que le permitan mejorar el desempeño en sus
operaciones con el fin de entregar bienes y servicios que sean competitivos ante los otros agentes
en su ramo.
En resumen, la estrategia es una forma de pensamiento que permite clasificar y ordenar je-
rárquicamente los acontecimientos para, luego, elegir los procedimientos más eficaces que per-
mitan resolver un problema en una situación dada.
En el campo de la estrategia es importante tener claros los siguientes conceptos:
• Administración estratégica : Se conceptualiza como un conjunto de teorías y su interre-

lación, respaldada por herramientas y técnicas, para asistir a los administradores de una
organización en las tarea s de planear y actuar estratégicamente. Involucra todas las de-
cisiones que toma la administración de un negocio para determinar los objetivos de largo
plazo de la organización y los medios necesarios para alcanzarlos.
• Pensamiento estratégico : Alude al desarrollo de la visión de futuro por los líderes de la or-
ganización, lo cual exige que los administradores del negocio piensen más allá del día a día
con el fin de poder desarrollar una intención estratégica en el largo plazo.
• Aprendizaje estratégico : Se refiere al proceso mediante el cual las organizaciones aprenden
de sí mismas y del manejo del contexto en el cual se desenvuelven. El aprendizaje estraté-
gico constituye un aspecto clave para el desarrollo de la estrategia del negocio,
• Planeamiento estratég ico : Tiene como razón de ser definir los objetivos fundamentales
para la organización, así como desarrollar y aplicar los planes que se han trazado para al-
canzarlos. El planeamiento estratégico involucra el pensamiento basado en un aprendizaje
estratégico para la organización, lo cual resulta en un proceso de generación de estrate-
gias que emergen en forma permanente. El planeamiento estratégico, más que elaborar
planes, constituye un proceso de pensar estratégicamente en la organización, el cual es
su verdadero objetivo.
Por otro lado, las tácticas son las acciones y las operaciones que se requieren para ejecutar las
estrategias. Mientras la «estrategia» implica actuar con una mayor escala de objetivos pensan-
do con una perspectiva de largo plazo y una gran amplitud de movimientos, la «táctica» implica
una escala de objetivos más limitada, actúa usualmente con una perspectiva de corto plazo y una
pequeña amplitud de movimientos, mucho más enfocada y limitada (figura 1.2).
2 Decisiones estratégicas y operativas

Es importante tener en claro la relación y la diferencia existente entre estrategia y operaciones.
La estrategia concentra su atención en donde se desea que esté el negocio en los próximos cinco
FIGURA 1.2. ETAPAS DEL PROCESO ESTRATÉGICO
Pensamiento estratégico
Estrategia
Planificación estratégica
Planeación táctica
a diez años, mientras que las operaciones son las actividades específicas que se requiere llevar a
cabo en el día a día para ubicar el negocio donde queremos llegar (figura 1.3).
Las decisiones estratégicas se asocian con las siguientes características (Indacochea, 2013:
52-53):
• Afectan la dirección de largo plazo de la empresa e implican cambios significativos en la

organización. Son decisiones irreversibles que definen el futuro de la empresa una vez adop-
tadas e implican un mayor compromiso de la organización (Fitzroy & Hulbert, 2005: 28-31).
FIGURA 1.3. DECISIONES OPERATIVAS VERSUS ESTRATÉGICAS
Gestión estratégica
HOY Tiempo
Corto
plazo Largo
plazo
Gestiónoperativa Gestiónestratégica
Reactiva / inercia Proactiva / cambio

Decisiones repetitivas Visión funcional (parcial) Decisiones no repetitivas Visión global de la empresa
Orientada hacia la empresa Orientada hacia el entorno
Información cuantitativa Información cualitativa
Riesgo e incertidumbre a niveles mínimos Considerable grado de riesgo e incertidumbre
Fuente: Gimbert, 1999: 13.

• Requieren un enfoque integral de la gestión del negocio, pues comprometen los recursos
más importantes en función de objetivos definidos, e involucran la posibilidad de obtener
ganancias o pérdidas significativas, lo que puede poner en riesgo el futuro de la empresa.
• Se enfocan en el largo plazo y se adelantan a los cambios. Usualmente, son decisiones no
estructuradas, que encierran un alto grado de riesgo e incertidumbre e involucran la solu-
ción de problemas complejos de la organización.
• Deben llevar a crear ciertas ventajas competitivas con respecto de la competencia, lo cual
demanda tener que repensar el negocio y un aprendizaje permanente de la organización.
• Ocasionan una reacción de los competidores y están vinculadas con el mercado y los clien-
tes. Se refieren más a los problemas externos de la empresa.
3 El pensamiento estratégicode Porter

Como se ha señalado, Porter es uno de los fundadores del pensamiento estratégico. En su obra ini-
cial sobre la estrategia competitiva (Porter, 1980) introdujo conceptos de los modelos de la organi-
zación industrial en el desarrollo de la estrategia de los negocios. Allí señaló que la estrategia com-
petitiva establece la forma en lacual una empresa puede competir con más eficiencia para fortalecer
su posición en el mercado y propuso un método de análisis por sector o indust ria, basado en el pos-
teriormente conocido modelo de las cinco fuerzas competitivas, con el objetivo de desarrollar una
estrategia para la empresa. Ese modelo, de acuerdo con las características de la competencia, pre-
senta una tipología de las estrategias que las empresas pueden adoptar para enfrentarla con éxito.
–Las cinco fuerzas competitivas

En el modelo de las cinco fuerzas competitivas el centro de la atención son los sectores o las in-
dustrias de la actividad económica; no logra explicar las diferencias de rentabilidad que existen
dentro de las empresas en un mismo sector. En este modelo, la concepción de la estrategia resulta
estructuralmente definida para el sector con un marcado énfasis hacia la competencia.
Una de las críticas a este modelo es su excesivo énfasis en la rivalidad y la competencia den-
tro del sector, pues existen otros focos estratégicos de atención que podrían proporcionar ven-
tajas competitivas duraderas como, por ejemplo, atender mejor las necesidades de los clientes,
invertir en la innovación de los procesos o buscar sinergias por medio de estrategias asociativas.
En una obra posterior sobre la ventaja competitiva (Porter, 1985), atendió este aspecto ex-
plicando las diferencias de rentabilidad existentes dentro de la s empresas en un mismo sector
y propuso volcar la estrategia competitiva general en acciones específicas internas para obtener
una ventaja competitiva.
Porter identifica las fuentes (drivers) de la ventaja competitiva de las empresas mediante el
modelo de la cadena de valor, el cual permite la división de una empresa en sus actividades de
relevancia estratégica para comprender sus fuentes de ventaja en costos o diferenciación. Sin
duda, estas ideas no eran nuevas en el campo del marketing, pero la principal innovación de la
obra fue integrar estos conceptos dentro de lo que constituye una estrategia empresarial dirigi-
da a enfrentar a la competencia.
En un desarrollo ulterior de su teoría analizó la ventaja competitiva de las naciones (Porter,

1990), buscando explicar los atributos de una nación que permanecen en la ventaja competitiva
de las empresas estudiadas, y consideró el papel del Gobierno sólo como facilitador de la activi-
dad económica para el desarrollo de la competitividad. En este estudio, realizado en diez países
y más de cien sectores industriales, se pueden encontrar las características nacionales que ex-
plican las ventajas competitivas y se señala que ninguna nación puede llegar a ser competitiva
en todos los sectores o ramas de negocios. Porter ofrece una serie de sugerencias para mejorar
la competitividad empresarial, como vender a los compradores y a los mercados más exigentes,
enfrentarse a los mejores competidores para poder mejorar, buscar los mejores proveedores para
los insumos, tener acceso a la mejor tecnología del sector, y resaltar el papel del liderazgo empre-
sarial para dirigir los cambios hacia la competitividad.
Finalmente, en un artículo (Porter, 1996) en respuesta a sus críticos, Porter resumió su pos-
tura planteando un enfoque sistémico basado en actividades; éste señala que la ventaja compe-
titiva de una empresa radica en un sistema complejo de actividades diferentes que interactúan
entre ellas (encaje) para crear un posicionamiento único de valor, lo que constituye un elemento
clave para la sostenibilidad de la empresa por las dificultades inherentes a la imitación (figura
1.4). En este marco, la estrategia es la elección entre maneras diferentes de competir y, a su vez,
importa decidir qué no se debe hacer.
–Críticas al pensamiento de Porter

El pensamiento estratégico de Porter recibió múltiples críticas que se resumen brevemente a
continuación.
Ghemawat (2000: 115) se distancia de la visión de Porter al indicar:
• Se exagera al señalar que el ajuste entre las actividades es el sustento de la ventaja compe-
titiva sostenible en las empresas, pues no existe una base analítica que respalde el argu-
mento de Porter de que un sistema de actividades que encaja estrechamente resulta difícil
de imitar por su complejidad. Tal vez Porter no prestó la atención debida al desarrollo de
las capacidades necesarias para llevar a c abo dichas actividades.
FIGURA 1.4. DETERMINANTES DE LA POSICIÓN COMPETITIVA
Eficienciao peracional Posicionamientoestratégico
Alcanzar y extender
Crear una posición
las «mejores»
competitiva única
prácticas en las
y sostenible
actividades
• Se debe distinguir entre la simple imitación estratégica, la cual ciertamente puede ser más
costosa y tener pocas posibilidades de éxito, y la innovación estratégica que sí podría re-
sultar más rentable.
• El planteamiento de que todas las empresas deberían construir sistemas d e actividades
acopladas estrechamente resulta discutible cuando el entorno requiere grandes cambios.
Esto ha venido sucediendo en la industria de computadoras donde buena parte de la fa-
bricación de los componentes se ha encargado a terceros, dejando en manos de la empresa
sólo el negocio central.
Al respecto, Porter ya había afirmado: «ha surgido una escuela de pensamiento [refiriéndose al
planteamiento con base en los recursos] que considera que el sector no es importante porque la
estructura y los límites del sector cambian rápidamente y porque la rentabilidad viene explicada
por las características de la empresa más que por las del sector» (Porter, 1996). También consi-
deraba que el sector y las características de la empresa son importantes, las diferencias de ren-
tabilidad entre industrias son relevantes y duraderas y las cinco fuerzas captan lo fundamental
del proceso estratégico.
De otro lado, Porter propuso «crear una posición única de valor en el mercado» (1996) y
«construir una ventaja sostenible» (1980), con lo cual proyecta una permanencia en el tiempo
de la estrategia de negocios , lo que corresponde a un punto de vista estático de la estrategia
empresarial. En contraste , otros autores han planteado un enfoque dinámico acorde con el
proceso de globalización y competitividad vigente en los mercados actuales. Así , Hamel (1996)
señala: «la estrategia es revolución, todas las otras acciones son tácticas»; Prahalad y Hamel
(1994) consideran: «la estrategia reconoce que una empresa debe desaprender una gran parte
de su pasado para poder encontrar el futuro»; y D’Aveni (1994) puntualiza: «la estrategia en los
ambientes hipercompetitivos ahora se enfoca en desarrollar una serie de ventajas temporales.
En lugar de tratar de crear estabilidad y equilibrio, el objetivo de la estrategia es perturbar el
statu quo ».
Las críticas no fueron sólo académicas sino que también tuvieron relación con la quiebra
de Monitor 1. Denning (2012) señala que, paradójicamente, Porter se convirtió en víctima de su
propia teoría al afirmar que la fuente del valor es la ventaja estructural de crear barreras a la en-
trada y evitar a toda costa la aparición de competidores amenazantes. En todo caso , para que la
ventaja competitiva sea sostenible no se puede basar en una situación estática fundamentada en
una estructura que trata de evitar a los competidores en el mercado a como dé lugar.
El contexto actual es más de competencia dinámica que busca innovar y crear una situación
que favorezca a la empresa al generar ventajas competitivas que sean temporales, más que está-
ticas o rígidas a través del tiempo. Más aún, la quiebra de Monitor llevó a que algunos detracto-
res de Porter señalasen: «es tiempo de empezar a escribir algunas nuevas teorías en estrategias
1 Monitor, firma consultora creada en 1983 por Michael Porter y Mark Fueller, fue declarada en quiebra
el 7 de noviembre de 2012 y, simultáneamente, anunció su fusión con la empresa de servicios profesionales
Deloitte Touche Tohmatsu Ltd. que adquirió todos sus activos.
que reemplacen aquellas que han sido dadas a nosotros por Porter» (GlobalEd-International
Affairs in Higher Education, 2012).
A pesar de la polémica suscitada por la quiebra de Monitor, Michael Porter ha sido el gran
innovador y pionero en la aplicación del razonamiento económico a la dirección de empresas. Se
le considera como el Keynes en el campo de la estrategia por su importante contribución al de-
sarrollo de la estrategia empresarial en las últimas décadas.
4 La competitividad empresarial
La competitividad a escala de la empresa se define como la capacidad que tiene ésta de producir
bienes y servicios de calidad superior a un menor costo que el de sus competidores (Aldington,
1985: 6). Asimismo, la competitividad implica que la empresa es rentable en el largo plazo y puede
remunerar adecuadamente a sus empleados y brindar un adecuado retorno a sus propietarios.
–Estrategia y eficiencia operativa

Porter (1998: 40-41) distingue entre estrategia y eficiencia operativa, la cual consiste en hacer
mejor actividades que son parecidas o similares a las de su competencia; es una condición nece-
saria pero no suficiente para que la empresa pueda ser competitiva. En otras palabras, no sólo se
trata de cuán bien se hagan las cosas frente a la competencia, sino cuán diferente es lo que se hace.
Esta diferencia constituye la esencia de la estrategia del negocio (posicionamiento estratégico),
ya que permite ofrecer un mayor valor a los clientes, un valor igual a un menor costo, o ambos, y
constituye la fuente de la ventaja competitiva de una empresa (figura 1.5).
Un aspecto importante es que, para lograr una adecuada eficacia estratégica y actuar correc-
tamente, es necesario renunciar o dejar de hacer ciertas actividades. Tal vez el peor error estra-
tégico es «hacer bien lo que no debemos hacer», ya que distraemos recursos en realizar activida-
des que no generan el valor necesario al negocio.
Por otro lado, la «eficiencia operativa» es la capacidad de hacer las cosas «bien», o de manera
correcta, y está vinculada con el buen uso de los recursos en un proceso de conversión con en-
tradas y salidas. Involucra actividades operativas como resolver problemas, cuidar los recursos
utilizados, reducir los costos y cumplir el deber o la tarea, todo lo cual usualmente se orienta a
hacer mejor lo que se está haciendo. Este es el caso de diversas prácticas operativas, como los
programas de mejora de la calidad, el benchmark y el outsourcing , entre otros que simplemente
FIGURA 1.5. LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
COMPETITIVIDAD = Eficacia + Eficiencia

estratégica operativa
Hacer lo adecuado Hacer bien las cosas

buscan mejorar lo existente, y no deben confundirse con la estrategia del negocio. El problema
es que todas estas técnicas de mejora, sin una visión estratégica del negocio, muchas veces impi-
den detectar y aprovechar las oportunidades que se presenten en el futuro.
Si bien las herramientas operacionales son importantes en un ambiente competitivo, pues
generan una ventaja de ahorro de costos en el corto plazo mientras la competencia no las apli-
que, el problema es que estas técnicas operativas se convierten rápidamente en técnicas están-
dar y no pueden ser el sustento de la ventaja competitiva de los negocios a futuro.
Se requiere de la denominada eficacia estratégica (efectividad) que es la capacidad de «hacer
las cosas correctas» para obtener resultados de acuerdo con determinados objetivos estratégicos
del negocio. La eficacia estratégica, al estar vinculada al medio, va más allá de las técnicas de
gestión operativa del negocio. Este proceso se denomina de «reflexión estratégica».
Al graficar la eficacia estratégica con la eficiencia operativa (figura 1.6) se presenta el cuadro
de situaciones que se describe a continuación.
Empresa competitiva =Cuadrante 1
Es la situación ideal en la cual la empresa logra ser competitiva. Cuenta con una visión estratégi-
ca clara y hace un uso eficiente de sus recursos, alcanzando sus objetivos. Este tipo de empresa,
además del buen uso de sus recursos, tiene una posición estratégica que implica realizar activi-
dades diferentes, o similares de forma diferente, a las de sus competidores.
FIGURA 1.6. EFICIENCIA OPERATIVA FRENTE A EFICACIA ESTRATÉGICA
a a
j
No competitiva Soñadora
iv a
t
a
B 2 3
r
e
p
o
a
i
c
n
ie
c
fi a
lt
Cortoplacista Competitiva
E
A
4 1
Baja Alta
Eficacia estratégica
Fuente: Adaptado de Robert y Díaz, 2000: 29.

Empresa no competitiva= Cuadrante 2

Es la peor de las situaciones para una empresa. Se carece de una visión estratégica a futuro y de
un uso eficiente de los recursos. Este tipo de empresa no tiene futuro y cualquier programa de
apoyo o ayuda implica «alargar la agonía». El problema es estructural y mucho más de fondo,
pues no hace bien las cosas ni posee ventaja competitiva alguna.
Empresa soñadora = Cuadrante 3
Son las empresas que tienen una visión estratégica de futuro, pero no logran alcanzar sus obje-
tivos por carecer de un uso eficiente de sus recursos.
Empresa
Son cortoplacista
las empresas = Cuadrante
que incurren 4
en el común error de confundir la eficiencia operativa con la estra-
tegia. Si bien logran ser eficientes operativamente, ya que hacen un uso adecuado de los recursos
disponibles, carecen de una visión estratégica de futuro que las guíe o les indique hacia donde
dirigirse. Algunas veces pueden alcanzar sus objetivos empresariales, pero carecen de una d i-
rección estratégica. Su actuar se queda en lo inmediato como horizonte temporal, con una visión
«miope» o «cortoplacista» del negocio.
El problema de enfocarse exclusivamente en la eficiencia operativa es que sólo pocas empre-
sas logran competir con éxito por un corto tiempo. La eficiencia operativa es necesaria pero no
suficiente porque, al haber una rápida difusión de las mejores prácticas administrativas, estas
se reproducen en otras empresas y se tornan productos comerciables.
A medida que más empresas adoptan prácticas administrativas como la administración de
la calidad total (TQM, por su sigla en inglés), el outsourcing o el benchmarking , se tornan seme-
jantes y se imposibilita que alguna de ellas sobresalga y resulte vencedora.
Otro aspecto interesante es que la situación de la empresa se relaciona con estilos diferentes
de dirección empresarial. La empresa «cortoplacista» se caracteriza por tener una estructura
jerárquica marcadamente piramidal y un estilo autoritario; en ella las promociones usualmente
se basan en la antigüedad o en los vínculos existentes dentro del negocio.
La empresa «soñadora» suele caracterizarse por su estructura jerárquica más abierta, en la
cual la dirección cuenta con un mayor liderazgo participativo. Esto lleva a que tenga una mejor
visión del contexto y de la competencia, pero posee limitaciones en la adecuada puesta en mar-
cha de las estrategias que visualiza. Sin embargo, en este tipo de empresas el estilo de liderazgo
participativo permite una mayor apertura y adaptación ante los cambios.
Hoy en día, con la apertura de los mercados y la globalización, la visión estratégica y su ade-
cuada puesta en práctica constituyen los elementos claves del éxito de una empresa. Es el líder
estratégico quien debe distinguir con claridad la eficiencia operativa de la efectividad estratégi-
ca para conjugar adecuadamente ambos aspectos.
–Decisiones estratégicas, tácticas y operativas

En todo negocio existen tres niveles de decisiones: estratégico, táctico y operativo. Las caracte-
rísticas de cada uno de ellos son:
• Nivel estratégi co: Está relacionado con el concepto mismo del negocio (lo que se quiere
hacer), cómo es el mercado al cual se dirige, los productos con los que lo atiende y las ins-
talaciones con las que cuenta. Se orienta al logro de objetivos y su adopción corresponde a
los directivos, requiriéndose de un gran esfuerzo de análisis , como la decisión de comprar
una empresa de la competencia.
• Nivel táctico: La táctica la constituyen las decisiones que no cambian el sistema o la estruc-
tura básica de la empresa. Se refiere a la gestión de los productos, los mercados y las insta-
laciones (cómo se hace mejor lo elegido); por ejemplo,la elección del margen por producto
con un cliente dado o la evaluación de un operario. En términos militares: la táctica ayuda
a ganar batallas pero la estrategia lleva a ganar la guerra.
En determinadas circunstancias, una decisión que no se toma a nivel táctico puede con-
vertirse en estratégica para el negocio. Es el caso de una empresa que, por una emergencia,
resulta ser atendida por un probable competidor que a la larga decide ingresar al negocio.
• Nivel operativo: Está relacionado con la ejecución de las tareas más específicas que se de-
ciden a un nivel táctico, como la gestión de los inventarios o de las cuentas por cobrar. Se
orienta a la búsqueda de la eficiencia operacional y su adopción corresponde a los niveles
de gestión operativa del negocio.
Así, el foco de atención de los planes estratégicos está en el concepto y la dir
ección del negocio, mien-
tras que los planes operativos se refieren a la puesta en marcha y los resultados de este (figura 1.7).
5 La competitividad empresarial
Existen dos formas de desarrollar el proceso estratégico: el modelo racional (prescriptivo) y el
modelo emergente de la estrategia (Lynch, 2003: 37-79).
–El modelo racional (prescriptivo)

La práctica de la estrategia racional (prescriptiva ) estuvo en boga el periodo que va de 1960 a
1990; empleaba conceptos básicos que todavía hoy se utilizan en muchas organizaciones. An-
FIGUR A 1.7. NIVELES DE LAS DECISIONES EMPRESARIALES
Estratégico Feedback
Táctico
Feedback
Operativo
soff et al . (1976) y Porter (1980) asumen que la estrategia es vista como un proceso racional
estructurado y totalmente planificado. Para ambos, la estrategia es un conjunto deliberado y
consciente de orientaciones que determinan la mejor acción a futuro, es decir, resulta definida
explícitamente.
El modelo racional (prescriptivo) supone que el proceso estratégico es premeditado e in-
tencional, por lo cual es esencialmente lineal y bastante racional. Se inicia con la definición de
dónde estamos hoy para poder desarrollar las estrategias al futuro. En el modelo racional, la
estrategia empresarial define por adelantado el objetivo y el resto de los elementos principales
se desarrollan antes de que se inicien las estrategias. Empieza con un análisis del contexto com-
petitivo de los recursos de la organización, en el que el objetivo de la estrategia está claramente
identificado y puede ser reformulado de acuerdo con el cambio en el contexto. En este enfoque,
las tres etapas del proceso estratégico son bastante explicitas y formalizadas: análisis, desarrollo
y su implementación, y a su vez se vinculan secuencialmente.
Bajo el enfoque racional (prescriptivo) los planes estratégicos se formulan por medio del co-
nocimiento de fortalezas y debilidades del ambiente interno de una organización y el análisis de
amenazas y oportunidades del ambiente externo. Con base en estos conocimientos, se elaboran
planes estratégicos y se imponen condiciones mínimas que deben cumplirse mediante acciones.
Lynch (2003: 44) destaca que este tipo de estrategia en los negocios es similar a enviar las
tropas (empleados) al campo de batalla (contra los competidores) con un plan bastante claro
(diseñado por los generales, en este caso los directores) y luego implementado por los emplea-
dos (innovando productos, ganando nuevos mercados, etc.). El análisis de la estrategia racional
(prescriptiva) ha sido tomado de la teoría económica de Adam Smith, elaborada en el siglo XVIII,
según la cual el móvil es la toma racional de decisiones para maximizar el beneficio en una situa-
ción dada. Más aún, bajo este enfoque los individuos son capaces de elegir racionalmente entre
varias opciones estratégicas con una perspectiva de largo plazo (figura 1.8).
Porter trasladó el concepto de maximizar el beneficio y los conceptos de la guerra a las técni-
cas de la estrategia moderna, cuya estructura contribuye a la práctica racional (prescriptiva). Esto
se aprecia claramente cuando señala que la única manera en la cual una empresa logra tener una
ventaja competitiva en el mercado frente a sus competidores es mediante una estrategia exitosa.
Como se constata, el modelo de planeamiento racional (prescriptivo) asume que las decisio-
nes estratégicas se llevan a cabo como un proceso preciso o exacto, paso a paso. El problema del
modelo racional es que ofrece una clara y sistemática aproximación al planeamiento estratégico
y contiene muchos supuestos que en la realidad no son sostenibles (Johnson, 1987: 17)
La crítica más común es que el planeamiento racional es un proceso que genera estrategias
que a la larga no se enfocan en su aplicación. Por el contrario, los partidarios del punto de vista
racional del planeamiento estratégico proponen que a mayor incertidumbre a futuro más acu-
cioso debe ser el análisis para predecir la situación en que operará la empresa.
Los defensores del método racional (prescriptivo) señalan que este proceso racional y siste-
mático no es perfecto, ya que no se puede cambiar la incertidumbre inherente a un entorno di-
námico, que se caracteriza precisamente por contener variables que se encuentran en estado de
cambio con relaciones ambiguas, lo cual hace que el futuro sea de por sí impredecible.
Hough y White (2003: 486-487), sostienen que el proceso racional (prescriptivo) constituye
el método óptimo para permanecer alineado con un entorno dinámico, ya que permite reducir
el nivel de ambigüedad existente y controlar las variables que influyen en el proceso, todo lo cual
contribuye a permanecer efectivamente alineado con el entorno.
Más aún, si bien se precisa usar la predicción en el proceso de toma de decisiones estratégi-
cas, la disciplina y la naturaleza sistemática de un planeamiento racional constituyen la mejor
estructura para el desarrollo de las estrategias emergentes (Szulansky & Amin, 2001: 552-553).
Mintzberg (1987: 12-13) fue uno de los primeros en cuestionar la forma convencional de ha-
cer estrategia bajo el enfoque racional al afirmar que la formulación y la implementación de las
estrategias se integran en un proceso continuo de aprendizaje por medio del cual las estrategias
creativas se desarrollan gradualmente y las estrategias exitosas a menudo son estrategias emer-
gentes y opuestas a un plan preconcebido.
Mintzberg cuestiona seis supuestos básicos inherentes al proceso racional (prescriptivo) de la
estrategia que podrían resultar total o parcialmente falsos:
• El futuro puede ser exactamente pronosticado de modo que se haga una discusión racional
y se escoja con realismo.
FIGURA 1.8. EL PROCESO ESTRATÉGICO RACIONAL (PRESCRIPTIVO)
Monitoreo de largo plazo

Competencia
Análisis del Encontrando la
entorno Al menos una vez ruta estratégica
hacia el futuro
Visión, misión Desarrollo de Selección Implementación

y objetivos alternativas racional
Maximizando beneficios
Considerando
Análisis de los la estructura
Al menos una vez y el estilo
recursos
organizacional
Monitoreo de largo plazo
Análisis de la estrategia Desarrollo de la estrategia Implementación de la estrategia
Fuente: Lynch, 2003: 54. Traducción propia.

• Es posible, y es lo óptimo, olvidar los beneficios de corto plazo con el fin de obtener un bien-
estar en el largo plazo.
• Las estrategias propuestas en la práctica son lógicas y capaces de administrarse en la di-
rección propuesta.
• El ejecutivo encargado tiene el conocimiento y la fuerza para poder escoger entre las dis-
tintas opciones.
• Después de un cuidadoso análisis, las decisiones están claramente especificadas, resumi-
das y presentadas. No requieren de un desarrollo a dicional ni ser ca mbiadas porque las
circunstancias fuera de la empresa hayan cambiado.
• La implementación es una fase separada y distinta que viene después de que se ha adop-
tado la estrategia.
Mintzberg (1994: 224) señala tres grandes falacias o fracasos del planeamiento estratégico en
sus supuestos básicos:
• Falacia de la predeterminación: Muchos creen que el planeamiento estratégico es una hoja

de ruta con objetivos claramente fijados y etapas bien definidas para poder llegar al obje-
tivo final; lo cual podría ser cierto en un entorno estable donde se podrían extrapolar las
tendencias y predecir el futuro para elaborar las estrategias adecuadas.
Hoy en día hay gran dificultad en hacer predicciones sobre un entorno con grandes
cambios significativos llamados discontinuidades, como sucede con la innovación tecno-
lógica, las nuevas crisis financieras y los cambios en la legislación de los gobiernos, entre
otros factores. Asimismo, señala la dificultad de elaborar escenarios para poder trabajar
con una planificación contingente y así enfrentar las incertidumbres existentes.
• Falacia de la separación: Se plantea una separación entre los planificadores y quienes operan
la estrategia, olvidando que el análisis debe ser concebido integralmente en el contexto de la
acción. Es decir, el pensamiento y la acción deben plantearse juntos teniendo en cuenta que la
formulación de las estrategias es un proceso muy complejo, donde se involucran desde aspec-
tos muy elaborados hasta elementos inconscientes del pensamiento humano. Los estrategas
del negocio deben involucrarse en todo el proceso, sin dejar de lado los detalles operativos.
• Falacia de la formalización: La formalización constituye la base de la planificación, impli-
ca una secuencia racional y estructural de análisis en una serie de etapas, las cuales están
claramente especificadas y definidas. La falacia de la formalización consiste en creer que
el proceso de formación de la estrategia puede ser totalmente formalizado prescindiendo
de la creatividad. La realidad es bastante diferente: los sistemas formales pueden procesar
mucha información pero nunca van a poder internalizarla, comprenderla y sintetizarla.
El proceso de formación de la estrategia va en otra dirección, ya que nosotros pen-
samos con el fin de actuar, pero también actuamos con el propósito de pensar. En sí, la
estrategia es un proceso de aprendizaje en marcha, en el cual actuamos y realizamos
experimentos que, a su vez, trabajan y convergen gradualmente en patrones de referencia

que también se convierten en estrategias, interacción que es la esencia de la formación
de la estrategia.
Por otro lado, es importante tener en cuenta que, a pesar de todo el avance tecnológico (in-
teligencia artificial), no se ha reemplazado la intuición humana. Los sistemas formales pueden
procesar con más rapidez una mayor cantidad de información, pero están limitados para inter-
nalizarla, comprenderla y resumirla, lo cual se refleja en la planificación estratégica.
–El modelo emergente de la estrategia

En contraste con el proceso racional (prescriptivo), que es la escuela convencional de planeamien-
to estratégico, el enfoque emergente sugiere que las organizaciones aprenden de lo que hacen y
que la estrategia surge en el camino al ir adaptándose permanente mente a través del tiempo .
Ante ello, se propone experimentar y moverse con rapidez para poder capturar las nuevas opor-
tunidades que se presenten en el contexto (Mosakowski, 1997: 436-438). De allí que el modelo
emergente de la estrategia surja del propio desarrollo de la empresa y de su estructura de poder,
en donde el objetivo final no está claro y los elementos del proceso estratégico se desarrollan con-
forme se avanza en la misma estrategia.
Quinn (1980: 8) sostiene que, en la práctica, los procesos estratégicos difieren de los que se
muestran en los modelos analíticos racionales de la literatura; por el contrario, se trata de pro-
cesos típicamente fragmentados, evolutivos e intuitivos que evolucionan según las decisiones
internas y los hechos externos fluyen y convergen para la acción.
Mintzberg (1978: 943) plantea que el proceso estratégico es evolutivo, incremental y continuo
y no puede ser fácilmente resumido en un panel para ser aplicado, ya que no existen objetivos
claros en las organizaciones adaptativas y las estrategias se limitan a acomodarse a las condi-
ciones de cada momento.
En este enfoque del modelo emergente, las tres etapas del proceso estratégico, análisis, desarro-
llo e implementación, están vinculadas y mezcladas entre sí, al no tener una secuencia claramen-
te estructurada. Esto se debe a que la estrategia empresarial se desarrolla mediante un proceso
experimental de prueba (acierto y error), por lo cual no existe una clara distinción entre los otros
factores del desarrollo y la implementación de la estrategia. En otras palabras, la formulación y la
implementación de las estrategias no son procesos separados sino que están integrados.
Posteriormente, el mismo Mitzberg (1990) amplía el significado del término estrategia que,
de acuerdo con su srcen, involucra: objetivos claros, planeamiento y dirección, o comando, y
propone el término «estrategias emergentes» para aquellas que son resultado de una estrategia
no planificada. Con este objetivo, redefine el concepto de estrategia como una línea de acción
coherente que conduce a resultados importantes o deseables para las organizaciones, sin que la
acción haya sido planeada con anticipación.
Con esta definición más amplia, la «estrategia emergente» es un patrón de acción que no po-
see un plan o está en desacuerdo con el plan existente. En contraste, la «estrategia deliberada»
es un patrón de acción que va de acuerdo con un plan.
Para Mintzberg, cuando las estrategias emergentes pasan por un proceso analítico de for-
malización y codificación se srcina el planeamiento estratégico, que constituye el primer
FIGURA 1.9. ESTRATEGIAS DELIBERADAS Y EMERGENTES
Estrategia propuesta
Estrategia deliberada
Estrategia no lograda
Estrategia lograda
Estrategia emergente
Fuente: Mintzberg, 1987: 14.
paso para la implementación de las estrategias y no es el punto de partida de su proceso de

formulación.
Como ventaja, el proceso estratégico emergente incluye la consistencia con la práctica actual
en las organizaciones, toma en cuenta los objetivos personales y la motivación, permite la expe-
rimentación de la estrategia en el camino, proporciona una oportunidad para incluir la cultura y
la política de la organización, y tiene gran flexibilidad para responder a los cambios del mercado.
FIGURA 1.10. EL PROCESO ESTRATÉGICO EMERGENTE

Monitoreo constante
Análisis Desarrollo de la
del entorno estrategia y su
El entorno es incierto turbulento implementación
y los recursos están Identificación
sujetos a un rápido e de la Misión,
impredecible cambio la Visión y los
Objetivos
Análisis de
los recursos
existentes Monitoreoconstante
Análisis estratégico Desarrollo e implementación de la

estrategia
Fuente: Lynch, 2003: 62. Traducción propia.

Lynch (2003: 51) señala las siguientes críticas al planeamiento estratégico emergente :
• Es absolutamente no realista asumir que los directivos pongan a operar las empresas de-
jando de lado lo que desean.
• Los recursos con los que deben contar los directivos necesitan asignarse de acuerdo con la
demanda de las empresas que operan en la competencia.
• Es cierto que hay grupos políticos e individuos que necesitan ser persuadidos d e que la
estrategia es óptima, pero plantear que este proceso se eleve al nivel de estrategia em-
presarial es abdicar de la responsabilidad que el proceso final de toma de decisiones

requiere.
Se sugiere que el modelo de planificación estratégica racional resulta apropiado en entornos

estables porque la información necesaria para tomar decisiones está disponible y porque es más
fácil integrar las decisiones en su conjunto. Sin embargo, en el proceso emergente la empresa se
desempeña en un entorno inestable, el cual es más complejo de entender y en el que resulta más
difícil lograr un alto grado de integración en el conjunto. Sin duda, la volatibilidad del contex-
to en los negocios ha hecho que el planeamiento estratégico sistemático sea más complicado. El
cambio rápido requiere estrategias mucho más flexibles y creativas.
Grant (2003: 492-515), al investigar las prácticas del planeamiento estratégico en ocho de
las más grandes empresas petroleras en el mundo, señala que el debate entre las escuelas de es-
trategia basadas en los modelos racional (prescriptivo) y «emergente» ha sido exagerado y no es
un reflejo de cómo llevan a cabo las empresas su planeamiento en la práctica. La realidad es que
las prácticas de planeamiento estratégico se han adaptado a un mundo de rápido e impredecible
cambio, en lo que él refiere como una «emergencia planificada» que combina el planeamiento
predictivo con las aproximaciones adaptativas de ambos métodos. Esto significa que el proceso
estratégico integra estrategias intencionales y emergentes basadas en acciones pasadas y planes
que se contemplan al futuro.
Markides (2001) sostiene que toda estrategia involucra ambas perspectivas, la estrategia
debe decidir qué juego se quiere jugar y, además, determinar cómo jugarlo bien, ya que ambas
son decisiones importantes que pertenecen al campo de la estrategia. Decidir qué juego se quie-
re jugar involucra escoger a nuestros consumidores, o nuestro mercado objetivo, y lo que les po-
demos ofrecer. Se debe decidir también cómo jugar, lo cual requiere determinar cuáles activida-
des de la cadena de valor se deberían realizar y cuáles no.
Ambas deben dar respuesta a tres preguntas interrelacionadas: ¿quiénes deberían ser mis
clientes objetivos?, ¿qué productos o servicios debería ofrecer? y ¿cómo debería ofrecerlos en la
forma más eficiente e innovadora?, además de crear los nuevos mercados, productos e industrias
para poder competir en el futuro.
Markindes refiere que el desarrollo de estrategias es:
[…] un proceso que es parte de planeamiento, parte de prueba y error, hasta

encontrar alguna cosa que trabaje. Algunas veces el proceso se inicia con una
parte de planeamiento y se va ajustando mediante un procedimiento de prueba
y error. Otras veces se inicia con un procedimiento de acierto y error y se usa el

planeamiento para afinar el sistema a fin de que funcione (Markides, 2001: 2).
Como se aprecia, la formulación de estrategias es un proceso combinado de ambos elemen-

tos, cuidadosa planificación y experimentación, y es la dirección de la empresa la responsable de
decidir qué se puede hacer y cuándo hacerlo (tabla 1.2).
6 Los niveles del planeamiento estratégico

Hoy en día se requieren nuevas habilidades para plantear estrategias exitosas en los negocios, ya
que los recursos y las capacidades son limitados y no siempre están disponibles; por ello, deben
generarse y desarrollarse de manera permanente. Todo esto demanda mucha más flexibilidad y
creatividad para reformular los negocios.
TABLA 1.2. Modelos de estrategia: racional y emergente
Características Modelo racional Modelo emergente

(prescriptivo o deliberado) (incremental o adaptativo)
Énfasis Lo deliberado prima sobre lo emergente Lo emergente prima sobre lo deliberado
Naturaleza de la estrategia Designada intencionalmente Formada gradualmente
Naturaleza de su formación Se encuentra disponible Se encuentra en el camino
Futuro Se pronostica y se anticipa Parcialmente desconocido e
impredecible
Postura acerca del futuro Se compromete y se prepara Pospone los compromisos y se

mantiene flexible
Proceso de formación Formalmente estructurado No estructurado y fragmentado
y exhaustivo
Etapas en el proceso de Primero piensa, luego actúa Piensa y actúa simultáneamente
formación
Toma de decisiones Jerárquico Disperso
Foco en la toma de Asignación o reparto óptimo de los Experimentación e iniciativas paralelas
decisiones recursos y coordinación
Foco del implementación Programación y eficiencia Aprendizaje y desarrollo organizacional
organizacional
Cambio estratégico Implementado de arriba hacia abajo Requiere de grandes cambios culturales
y cognitivos
Fuente: De Witt y Meyer, 2005: 70. Traducción propia.

Wirtz et al. (2007) investigaron el proceso estratégico en los sectores denominados de «alta
volatibilidad», como la biotecnología y las tecnologías de la información y las comunicaciones.
Sectores que se caracterizan por actuar en un entorno muy dinámico y complejo con cambios
rápidos y descontinuados en la demanda, la competencia, la tecnología y la regulación misma.
La planificación anticipada en estos sectores resulta difícil .
Al investigar en 754 empresas de esos sectores, encontraron que lo más importante para la
elaboración de estrategias exitosas son la proactividad y la diferenciación. La proactividad im-
plica la investigación permanente para anticiparse a nuevas oportunidades que se presenten con
nuevos productos o procesos en los negocios. La diferenciación es el grado en el cual la empre-
sa se distingue de sus competidores al ofrecer productos y servicios con características únicas,
constituyéndose también en un factor importante para las estrategias.
Los autores también comprobaron que, dadas las características de los entornos de alta vo-
latibilidad, en los cuales las ventajas competitivas son de corta duración y los ciclos de vida de
los productos relativamente cortos, las condiciones esenciales para el éxito en un sector son dos:
poder desarrollar productos acordes con las nuevas tendencias tecnológicas y comprender las
tendencias del mercado y las preferencias del consumidor.
Eisenhardt (1990: 53) señala que la única ventaja competitiva para las empresas que trabajan
en sectores de alta volatibilidad es poder actuar con rapidez, pues una estrategia lenta resulta
tan inefectiva como una equivocada. Esto significa que no sólo es importante llegar con el pro-
ducto adecuado al mercado adecuado, sino que hay que hacerlo también en el momento adecua-
do, manteniendo buena parte del proceso de planeamiento estratégico racional.
Reafirmando lo anterior, Eisenhardt y Brown (1998: 787) indican que la estrategia tradicional
se enfocaba en construir posiciones defendibles en el largo plazo, o ventajas competitivas soste-
nibles. Mientras en la actualidad el foco central de la estrategia radica en una adaptación per-
manente y en plantear mejoras y nuevas opciones que sorprendan y confundan a la competencia.
Brews y Purahit (2007: 66-68) presentan los cuatro niveles, o dimensiones, del planeamiento
estratégico (figura 1.11):
• La planificación simbólica. Aquella que se desarrolla alrededor de la visión y la misión (pro-

pósito estratégico) de la empresa, que motivan e inspiran a los trabajadores y a los stake-
holders para lograr las metas de la organización y mejorar el desempeño.
La formulación de la visión y la misión constituye el sustento del proceso de planea-
miento estratégico. Así, una visión ambiciosa de lo que la empresa espera lograr en el me-
diano o el largo plazo es el factor clave para la competitividad de la empresa (Pearce & Da-
vid, 1987; Hamel & Prahalad, 1989).
• La planificación racional (prescriptiva). También conocida como planificación formal, es
la que ha sido más investigada. Es un proceso deliberado, estructurado y lineal de planifi-
cación. Se inicia con los objetivos y las estrategias de mayor nivel, los cuales se transforman
en programas y planes de acción que después se implementan a través de presupuestos y
estrictos programas de control, lo cual lleva a un mejor desempeño de la organización.
Este tipo de planificación es más útil en ambientes ordenados en los cuales los elemen-
tos se definen con claridad y existe poco cambio (Priem et al. , 1995; Brews & Hunt, 1999).
• La planificación emergente (adaptativa-interactiva) . En este tipo de planeamiento estra-

tégico los planes se elaboran en forma iterativa y se basan en una permanente adaptación y
retroalimentación (feedback) con la empresa en marcha. De esta forma se facilita el apren-
dizaje permanente como alternativa frente a planes totalmente estructurados e inflexibles
(March & Simon, 1958; De Geus, 1988).
• La planificac ión innovativa . En la era de la hipercompetencia con entornos volátiles,
las empresas requieren de la innovación que se considera un factor determinante para la
competitividad.
Mediante el planeamiento estratégico en su dimensión innovativa las empresas pro-
mueven en sus planes la innovación permanente en productos, servicios y procesos, y los
planes tienen este contenido a través de todas las áreas de la organización. De esta ma-
nera, se reconoce a la innovación como el principal medio de renovación estratégica y de
desarrollo, constituyéndose en una capacidad dinámica que lleva a una constante reinven-
ción de productos, servicios y procesos de las industrias mediante la aplicación de ideas
no lineales.
Más aún, el actual proceso de globalización cambia totalmente la naturaleza y las di-
mensiones de la estrategia en los negocios y la pregunta pertinente es si hablar de una
ventaja competitiva sostenible en el tiempo es realmente relevante, pues puede durar diez
minutos, diez meses o diez años, ya que la velocidad del cambio es verdaderamente impre-
decible (Eisenhardt, 1990: 91; Markindes, 1998; Dougherty, 1992; D’Aveni, 1994; Eisen-
hardt & Martin, 2000; Danneels, 2002; Wirtz et al. , 2007).
FIGURA 1.11. NIVELES DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Planeamiento innovativo
(entornos inestables)
Planeamiento emergente
(adaptativo-interactivo)
Planeamiento racional
(prescriptivo)
Planeamiento simbólico
(emocional)
Fuente: Brews y Purohit, 2007: 66. Elaboración propia.

Brews y Purohit, al investigar sobre una muestra de 886 empresas multinacionales, para deter-
minar la relación existente entre los cuatro niveles de la planificación estratégica y el desempeño
de las empresas, encontraron los siguientes resultados:
• En primer lugar, la alta correlación entre la planificación estratégica innovativa y el grado

de desempeño de la empresa, lo que evidencia lo relevante e importante que resulta la in-
novación para una empresa.
• En segundo lugar, debido a su correlación con el desempeño de la empresa, se ubica la pla-
nificación adaptativa (organizaciones que aprenden), lo que destaca que un proceso de
planificación no es rígido ni estructurado. Inclusive, para algunos la fuente más importante
de la ventaja competitiva es la organización que aprende y va ajustándose a los cambios del
entorno mediante un proceso iterativo.
• En tercer lugar se ubica el planeamiento racional con una correlación que muestra que en
lo operativo toda organización requiere de un orden y una estructura.
• Finalmente, el estudio demuestra que el planeamiento estratégico simbólico tiene una co-
rrelación negativa con el desempeño de la empresa. Esto es, basar el desempeño de toda
una organización en la definición de un propósito y el crecimiento estable de una dirección
futura (bastante emocional) en forma aislada no es suficiente. Ello sugiere que una buena
planificación debería incluir los cuatro niveles para tener mayores probabilidades de éxito
y que no existe una única forma para llevar a cabo el planeamiento estratégico.
7 Las actividades en el proceso de formación de la estrategia
De Wit y Meyer
estrategia, (2005:
el cual 50-53),
a su vez presentan los
se descompone encuatro componentes
ocho actividades del proceso de formación de la
básicas:
• Actividades de identificación de los problemas estratégicos . Constituyen el punto de inicio,

el poder identificar el problema estratégico. Son todas las actividades que contribuyen a
entenderlo y darle respuesta:
• Ajuste de la misión: aquello que la organización tiene como propósito o razón de ser.
• Mapeo estratégico: todos aquellos factores que contribuyen a focalizar la atención de la
organización para llevar a cabo los objetivos estratégicos planteados.
• Actividades de diagnóstico de las cuestiones estratégicas . Para lidiar con el problema es-
tratégico, la administración debe comprender a profundidad el ambiente interno y externo
con el fin de entender las variables involucradas y su interrelación.
• Mapeo del ambiente externo: es la actividad referida a investigar la estructura y la di-
námica del entorno que rodea la empresa.
• Mapeo interno: es la actividad de investigación de las capacidades y el funcionamien-
to de la organización que permite desarrollar los negocios. Se orienta a comprender los
recursos y las actividades de la cadena de valor agregado que permite a la empresa co-
locar sus bienes y servicios en el mercado. Es necesario determinar la estructura de la
organización, el proceso empleado para controlar y coordinar a los miembros de la or-
ganización y la cultura organizacional.
• Actividades de concepción de la estrategia . Para lidiar con el problema estratégico la direc-
ción del negocio debe encontrar la posible solución. Se refiere a todas aquellas actividades
que contribuyen a determinar un posible curso de acción:
• Generación de opciones estratégicas: involucra crear las estrategias potenciales con el
fin de explorar las diferentes opciones que permitan tratar el problema estratégico. En
algunos casos la dirección del negocio toma inmediatamente el primer curso de acción,
limitando la opción de generar otras alternativas estratégicas aceptando sólo la primera
que se presentó.
• Selección de opciones estratégicas: las potenciales soluciones formuladas por la direc-
ción deben evaluarse para decidir el curso de acción a seguir. Las diferentes opciones
estratégicas deben ser ponderadas y evaluadas a la luz de los resultados a alcanzar para
decidir el curso a seguir.
• Actividades de ejecución de la estrategia . Se refieren a las acciones llevadas a cabo para ob-
tener resultados concretos que permitan resolver los problemas estratégicos.
• Acción y ejecución: la solución a un problema potencial se da cuando las acciones plan-
teadas se llevan a cabo.
• Control del desempeño: la dirección debe medir las acciones que toma la organización
y que están alineadas con la opción seleccionada y ver si los resultados obtenidos se ali-
nean con lo previsto. Estas acciones pueden ser de dos tipos: informales, en las cuales la
dirección lleva un control personal, y formales, cuando existe un sistema de monitoreo
y medición estructurado dentro de la organización. Los incentivos pueden vincularse
a los resultados obtenidos y las acciones correctivas deben tomarse para enrumbar el
curso de la acción.
Los sistemas de medición pueden ser cuantitativos o cualitativos y otros más completos,
como el denominado tablero de control, que involucran ambos aspectos.
Si bien estas ocho actividades se presentan en una secuencia lógica, en la práctica el orden
puede cambiar e, inclusive, pueden ser tratadas simultáneamente (figura 1.12).
Es importante comprender que el proceso de formación de la estrategia es mucho más com-
plejo que un mapa de actividades y sus relaciones. El compromiso en todos los niveles de la orga-
nización, incluyendo el operativo, y una retroalimentación permanente del proceso constituyen
factores claves para garantizar el éxito en la concepción y la ejecución de la estrategia.
FIGURA 1.12. MAPA DE ACTIVIDADES EN EL PROCESO DE FORMACIÓN DE LA ESTRATEGIA
I. Actividades de II. Actividades

identificación de diagnóstico
2. Mapeo 3. Mapeo del

estratégico ambiente externo
1. Ajuste de la
4. Mapeo interno
misión
8. Control del 5. Generación de

desempeño opciones estratégicas
7. Acción y 6. Selección de
ejecución opciones estratégicas
IV. Actividades de ejecución III. Actividades de concepción

de la estrategia de la estrategia
Fuente: De Wit y Meyer, 2005: 42. Traducción propia.

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capítulo
dos
El ambiente externo
En la actualidad muchos países en vías de desarrollo atraviesan por crisis

económicas, pero no precisamente porque estén haciendo mal las cosas, más
bien están haciendo cosas correctas para tiempos ya pasados.
Michael Fairbanks y Stace Lindsay,

Arando en el mar
Después de estudiar este capítulo usted debe ser capaz de:
1. Entender la (PEST)
tecnológico importancia del ambiente
para estudiar externo y el análisis político, económico, social y
el macroentorno.
2. Comprender el concepto de competitividad en la actividad económica.
3. Entender la dinámica de la ventaja competitiva en países y regiones.
4. Presentar el modelo tradicional y el ampliado de las cinco fuerzas competitivas.
5. Explicar el modelo del ciclo de vida y sus limitaciones.
El macroentorno está constituido por todos aquellos factores que son ajenos a una organización,
sobre los cuales difícilmente ésta puede incidir, pero que son capaces de afectarla de manera
determinante.
Toda organización existe dentro de una red compleja de fuerzas políticas, legales, económi-
cas, socioculturales y tecnológicas, las cuales constituyen su macroentorno. Por ello, para eva-
luar adecuadamente su situación y perspectivas es necesario analizar este macroentorno, cons-
tituido por las condiciones del país, el sector o la industria en los cuales se desempeña la empre-
sa. El entorno específico determina la estructura y el atractivo del sector, lo cual condiciona las
opciones estratégicas de la empresa.
El objetivo del análisis externo es entender a la empresa dentro del entorno de los negocios
y lo que debe hacer la organización para aprovechar las oportunidades que se presenten en un
contexto en permanente cambio.
1 Las nuevas condiciones de la economía internacional

En el siglo XXI el mundo vive una serie de cambios geopolíticos que tienen implicancias econó-
micas importantes:
• Por primera vez, desde la Revolución Industrial en Occidente, el poder económico se ha
trasladado al Oriente. La discusión no es si la economía china va a superar a la de Estados
Unidos de América (EUA) sino cuándo ocurrirá.
• Los países de la Cuenca del Pacífico constituyen la zona de mayor actividad económica
mundial. La Cuenca del Pacifico tiene una extensión territorial que equivale al 30% de la
superficie del planeta y concentra más del 60% del producto bruto interno (PBI) mundial.
El siglo XXI será la era de esta zona: el triángulo económico se ha trasladado del Atlántico
(Londres, París y Nueva York) al Pacífico.
• El mundo marcha hacia un orden multipolar en el cual el poder ha quedado diluido entre
diversos actores.
• La crisis financiera del siglo XXI representa una oportunidad para las denominadas eco-
nomías emergentes al aumentar la demanda de materias primas, debido al crecimiento de
China, y mejorar su precio.
• Ha surgido una clase media global de más de mil millones de personas que demandan bie-
nes y servicios para su consumo.
Las innovaciones tecnológicas ocurridas en los últimos cincuenta años han sido de tal magni-
tud que igualan o superan lo acumulado por varios siglos de cambios. Así, el conocimiento en la
humanidad se duplicó en los últimos 18 años y se estima que a partir del 2025 este proceso ocu-
rrirá cada 173 días, es decir, cada seis meses y medio, aproximadamente. Igualmente, se espera
que las personas cambien de carrera 2 o 3 veces a lo largo de su vida, con lo cual la obsolescencia
del conocimiento va a ser verdaderamente impresionante y los títulos universitarios tendrán un
periodo de vigencia con fecha de caducidad.
Capítulo 2 • El ambiente externo 39
La clonación es hoy en día una amenaza; algo que ya sucede con los caballos de paso perua-
nos que se exportan al exterior y algunas especies naturales. También el turismo sintético o vir-
tual es una realidad: existen en Florida una jungla amazónica, playas iguales a las del Caribe y
un Machu Picchu artificial, copia fiel del srcinal.
El proceso de innovación permanente en que se encuentra el mundo está llevando a los países
a la utilización de nuevas materias primas y al desarrollo de maquinarias y equipos cada vez más
complejos. Ningún país se encuentra al margen de esta tendencia, ya que el progreso tecnológico
ha hecho que no existan distancias ni barreras que impidan la comunicación y el intercambio de
bienes y servicios entre todos los puntos del orbe, aun los más apartados.
El desarrollo y la industrialización de estas nuevas tecnologías se han convertido en el centro
de las transformaciones económicas y en la piedra angular del crecimiento de los países. Su uso
ha permitido el incremento de la competitividad y la productividad, los factores más críticos en
la economía global.
Así, cada vez más, los cambios tecnológicos determinan las ventajas competitivas y superan
las restricciones debidas a la escasez de recursos naturales. Esta nueva revolución industrial ha
generado a su vez importantes modificaciones en los patrones económicos, industriales y socia-
les del mundo, temas que se desarrollarán a continuación:
• Avances en la ciencia tecnológica: materias primas y mano de obra en el comercio mundial.

• Una nueva industria manufacturera: la producción flexible y la economía del conocimiento.
• El reto de la globalización en la economía mundial.
• Modificación de los patrones de empleo y crecimiento del sector servicios.
y–Avances
mano de en
obra
la en
ciencia
el comercio
tecnológica:
mundial
materias primas
Hoy en día se vive un nuevo paradigma tecnológico que lleva al mundo a un escenario sustan-
tivamente diferente cuyos efectos todavía no se perciben en su totalidad. Las unidades básicas
de funcionamiento de ese paradigma: el bit en la informática, el átomo en la nanotecnología, la
neurona en la tecnología inherente a la neurociencia cognitiva y el gen en la biotecnología, iden-
tifican a las nuevas tecnologías nano, bio, info, cogno que producen esta revolución. A su vez,
la convergencia de estas ramas: nanotecnología, biotecnología, tecnología de la información y
cognotecnología (conocimientos aplicados sobre el cerebro y la mente) ha dado lugar a la nueva
ciencia, la NBIC. Todo esto plantea interrogantes sobre lo que será el mundo del futuro y sus im-
plicancias para los países productores de materias primas.
Se viven tres grandes revoluciones en el campo de la tecnología:
• Cuántica : dará materiales no conocidos, fuentes alternativas de energía y, quizá, la capa-

cidad de crear nuevas formas de vida.
• Informática : ofrecerá una potencia informática prácticamente gratuita e ilimitada, po-
niendo la inteligencia artificial a nuestro alcance.
• Biomolecular : dará una descripción genética completa de los seres vivos y la posibilidad de
convertirnos en artífices de la vida sobre la tierra.
Revoluciones todas que han configurado una era de singularidad tecnológica (figura 2.1).
FIGURA 2.1. DESAFÍOS GLOBALES
Desafíos globales
Evolución hacia una era s ocio tecnológica
Era de
singularidad
tecnológica
Era de la
Información
Era
Industrial
Era
Industrial
Era ???
Agrícola
400 A.C 1740 D.C 1960 2015 2030 2075
Fuente: Adaptado de The Futurist.

José Cordeiro
Era caracterizada porque la sinergia de las tres revoluciones genera cuatro nuevas tecnologías
(figura 2.2).
–Nanotecnología
Uno de los cambios de mayor trascendencia que está ocurriendo, y parece de ciencia ficción, es
el de la nanotecnología. Esta especialidad permite manipular las partículas más pequeñas que
existen con tamaños de entre 1 y 100 nanómetros (un nanómetro es 80,000 veces más pequeño
que el grosor de un cabello humano), escala reducida en la cual los átomos se unen entre sí para
formar las moléculas que integran los objetos. Hoy en día, la nanotecnología se usa en la fabri-
cación de computadoras cada vez más potentes y pequeñas, gracias a los llamados LED1 que han
1
Sigla proveniente del inglés Light-Emitting Diode (diodo emisor de luz).
reemplazado a los viejos focos incandescentes y fluorescentes con un ínfimo consumo de energía
y una duración de hasta 45,000 horas.
Entre los diversos productos de consumo masivo basados enla nanotecnología (Stevenson, 2011:
123 y 124) se tiene «memorias y microprocesadores informáticos, numerosos productos de limpie-
za, vendas con barreras nanotecnológicas, vehículos (desde coches a motos acuáticas y cochecitos
de niños) y equipamiento deportivo con componentes ligeros pero resistentes, calcetines antiolor,
dentífricos, filtros de aire, bronceadores con filtro solar, neumáticos blandos pero resistentes a los
pinchazos, utensilios de cocina e instrumental médico antibacterial, suavizantes de ropa, pruebas
de embarazo, cosméticos, ropa resistente a las manchas y mobiliario para mascotas, pintura dura-
dera, ropa de cama, cuerdas de guitarra que se mantienen nuevas gracias a un nanorrevestimiento,
electrodomésticos, un agente que moja la tierra y permite que terrenos que antes era
n yermos reten-
gan el agua… y una desproporcionada cantidad (o eso me parece) de aparatos alisadores de pelo».
Asimismo, la alimentación interactiva será un hecho al permitir a los consumidores modifi-
car la comida en función de sus necesidades nutricionales o gustos mediante nanocápsulas con
elementos complementados con vitaminas. Todo lo cual puede ser de utilidad para construir
nanorrobots (¿qué patrullen nuestras venas para limpiarnos el colesterol?) o para desmontar un
trozo de carbón y convertirlo en diamante.
Sin duda, la nanotecnología es la ciencia del porvenir y debe implicar un cambio del mundo
que viene en los próximos años.
–Biotecnología
En el futuro, la biotecnología será uno de los campos de mayor crecimiento. La biología sintética
es el conjunto de herramientas, técnicas, así como el conocimiento que permitirá recodificar cé-
lulas y fabricar células sintéticas nuevas de acuerdo con un diseño que puede «jugar» con la vida,
lo cual para algunos equivale a que el hombre se crea Dios (Stevenson, 2011: 18).
La era posgenómica, con la posesión del mapa genético a un bajo costo y la secuencia del
ADN (ácido desóxidorribonucleico) de un ser humano, tendrá consecuencias sin precedentes en
el campo de la medicina. Todo esto posibilitará acceder a información sobre la susceptibilidad
ante ciertas enfermedades y la mejor forma de evitarlas.
Las enfermedades se podrán combatir a escala molecular y, por primera vez, la medicina se
basará en la prevención. La clave estará en modificar una molécula estándar para adaptarla a
las necesidades específicas de cada paciente. La manipulación genética permitirá obtener una
variedad de medicinas antes no conocidas, mucho más eficaces y capaces de salvar millones de
vidas con un mínimo costo al salir al mercado.
El «transhumanismo», que consiste en que el hombre puede seguir siendo esencialmente hu-
mano pero trascender lo que la naturaleza le había dado, es un hecho (Stevenson, 2011: 17). Esto
implica no solo vivir más, o para siempre, sino superar las limitaciones biológicas actuales al
incrementar el potencial de inteligencia, visión y el acceso a una memoria casi perfecta, al igual
que tener la capacidad de correr más rápido que un atleta olímpico.
–Tecnologías de la información y las comunicaciones

En el 2019 un ordenador personal de mil dólares tendría tanto poder como un cerebro humano.
En 2029, un ordenador personal de mil dólares será mil veces más potente que el cerebro hu-
mano. En el 2045, un ordenador de mil dólares será mil millones de veces más inteligente que
cualquier combinación de seres. Inclusive, los ordenadores pequeños superarán la capacidad de
toda la especie humana (Kurzweil, 2013).
–Tecnologías cognitivas
Las máquinas serán capaces de pensar y tendrán sentido común como sustento de la inteligencia
artificial. Estas computadoras con sentido común podrán interpretar y ejecutar las órdenes de
la gente, compitiendo y superando la inteligencia humana. Se espera que para el 2020 se pue-
dan adquirir comercialmente robots preprogramados para tareas cada vez más complejas en las
distintas actividades de la vida diaria. Hoy en día en Japón se habla del Instituto del Cerebro y
de un microchip mediante el cual se podrá entender cualquier idioma, y las compañías Honda y
Toyota están desarrollando humanoides similares a una persona, con piernas móviles para llevar
a cabo ac tividades humanas.
La «singularidad» es un periodo futuro durante el cual la velocidad del cambio afectaría la
existencia humana en el planeta de modo que tal que podría verse irreversiblemente alterada
(Kurzweil, 2006: 39). Esto implica combinar la energía de nuestro cerebro, el conocimiento, las
habilidades y la personalidad, de modo que los humanos se integren con la energía de la compu-
tación para pensar, razonar, comunicar y crear nuevos caminos que difícilmente se vislumbran
hoy en día.
Más aún, la singularidad se refiere a la fusión o la integración del cuerpo humano con la tec-
nología con el fin de lograr grados de desarrollo mental y habilidad física que dejarían atrás todo
aquello conocido previamente por la especie humana (Kunstler, 2010: 17).
En todo caso, la migración de una inteligencia biológica a una no biológica llevará a que se
puedan adquirir habilidades y transformar el conocimiento en minutos, o segundos. El gran
reto es cómo hacer que este nuevo cerebro tenga objetivos más ambiciosos, como contribuir a
hacer un mundo mejor (Kurzweil, 2013: 14-17).
FIGURA 2.2. LA CONVERGENCIA NBIC
Convergencia entre tecnologías
Sinergia de las tres revoluciones

srcinan cuatro tecnologías Nano Bio
fundamentales: 1. nanotecnologías,
2. biotecnología, 3. tecnologías
de la información y 4. tecnologías
cognitivas NBIC
También se condidera que la

convergencia de estas tecnologías
mejorarán el desempeño de la vida Cogno Info
del hombre (NSF )
Fuente: National Science Foundation Department of Commerce.

En este nuevo escenario, las materias primas han perdido importancia para el proceso productivo,
constituyen un componente cada vez menos relevante dentro de la estructura total de costos de los
productos y, por ende, no pueden ser el soporte de la competitividad como lo fueron en el pasado.
Tampoco el costo de la mano de obra puede ser la base de la competitividad empresarial; por
el contrario, ese costo tendría que incrementarse para buscar elevar la productividad a través
de una mejor calidad en el trabajo; es decir, invirtiendo en capital humano con perspectiva de
largo plazo.
El fin de las ventajas comparativas es un hecho. Paradójicamente, los países cuya carencia de
recursos naturales era mayor se han visto obligados a desarrollar ventajas competitivas a través
de la innovación para compensar esta carencia. Esto es lo que Porter (1990) denomina «la teoría de
las desventajas selectivas» y se aprecia claramente en Japón o en Suiza. El primero carece por
completo de recursos naturales y el segundo no tiene en su territorio una sola planta de cacao y,
sin embargo, es reconocido mundialmente como productor líder de chocolates. Hoy los cambios
tecnológicos son los que determinan las ventajas comparativas, superando las limitaciones de-
bidas a la falta de recursos.
El viejo modelo rentista basado en la explotación de recursos naturales ha terminado. La
abundancia de recursos como clima, extensión territorial, diversidad geográfica y mano de obra
barata ha perdido la importancia y la trascendencia que tenía en la competencia internacional.
Las ventajas comparativas del pasado están dando paso a las ventajas competitivas. Como seña-
la Porter (1990), la mera dotación de recursos naturales ha dejado de ser una ventaja competi-
tiva. En la era del conocimiento, las ventajas competitivas se generan mediante la innovación y
la creatividad, para lo cual se requiere una gran inversión en capital humano, formación profe-
sional, investigación y desarrollo. Ante estas nuevas realidades, lo que hace próspero a un país,
una región o una empresa son la productividad y la innovación; es decir, la capacidad de usar
con mayor eficiencia la mano de obra, los recursos naturales y el capital humano para generar
ventajas competitivas.
–La nueva industria manufacturera: la producción flexible

y la economía del conocimiento
Los procesos de producción requeridos para las nuevas industrias han llevado a la reducción de
la demanda de empleos manufactureros y han revolucionado el modo de producción y diseño de
los bienes. La aplicación de los nuevos sistemas ha hecho posible la automatización de procesos
que antes eran manuales y la aparición y el desarrollo de nuevas carreras como la mecatrónica,
mezcla de mecánica y electrónica, y la biogenética, entre otras.
El modelo clásico de desarrollo industrial, el taylorismo2 puesto en práctica por Henry Ford,
donde lo esencial era la denominada economía de escala, pertenece a la historia. Este modelo
era aplicable en empresas de gran tamaño dedicadas a la producción masiva y estandarizada de
2 El taylorismo es una concepción de la organización del trabajo inspirada en el pensamiento de Frede-

rick Winslow Taylor. Alude a la división y la articulación de las etapas del proceso de producción. Fue un
método de organización industrial usado en la etapa histórica de la producción en cadena para aumentar
la productividad.
bienes cuya demanda era estable y previsible. En ese contexto, la tenencia de los recursos era cla-
ve para el control de la producción y de los ingresos.
Sin embargo, este modelo orientado a la producción masiva descuidó la calidad en el diseño
y llevó a una pérdida de mercado cuando los consumidores empezaron a preferir productos dife-
renciados. Al respecto, Alvin Toffler (1998) señala que, en el futuro, la compañía que aprenda a
desestandarizar de mejor manera tendrá mayores probabilidades de triunfar.
Actualmente, Taylor y las economías de escala pertenecen a la historia. La nueva empresa
industrial no debe sus ventajas al capital ni a la maquinaria sino al capital humano, es decir, a
la capacidad humana para comprender el medio en que se desenvuelve, anticiparse a las nuevas
necesidades, adaptarse a los cambios, diseñar bienes y servicios específicos y proyectarse en el
largo plazo. A diferencia del pasado, su ventaja radica en producir bienes de alta calidad para
mercados muy definidos y focalizados.
Asimismo, el nuevo sistema industrial requiere de servicios tecnológicos y profesionales cada
vez mayores. Las nuevas ventajas competitivas derivan de la «cognoeconomía», o economía del
conocimiento, en la cual el valor del intangible en la producción es cada vez mayor. Más aún,
para resaltar la importancia del conocimiento en la producción, ya no se habla de procesos de
manufactura sino de «mentefactura».
–El reto de la globalización en la economía mundial

La globalización (mundialización) es un proceso de interdependencia general que implica la di-
fusión a esca la internacional de determinados patrones de referencia: políticos, tecnológicos,
económicos y culturales.
Eisenhardt (2002: 88) refiere que la globalización es una fuerza de carácter masivo que
produce un impacto profundo, incontrolable, entre los países, las empresas y los indivi-
duos, y se caracteriza por una interrelación con facetas culturales, ambientales, técnicas y
económico-financieras.
Sin duda, la globalización ha transformado la economía mundial del siglo XXI y son muchas
sus manifestaciones. Uno de los campos en los que mejor se expresa es el financiero. En 1992,
los mercados de divisas transaban diariamente cerca de US$ 800,000 millones, mientras que
algunos años después ya superaban el billón de dólares por día, más de 60 veces el valor total del
comercio mundial de bienes y servicios.
Hoy en día los capitales, la tecnología, la información y los bienes atraviesan las fronteras
nacionales con una velocidad y una facilidad nunca antes vistas.
Otro aspecto importante de la globalización es el proceso de expansión de las empresas mul-
tinacionales que consideran al mundo como un mercado único. Las grandes corporaciones dis-
tribuyen sus diferentes áreas de dirección, investigación y desarrollo, producción, y logística por
todo el mundo donde les resulte más conveniente, y contratan las diferentes partes de los pro-
ductos que fabrican a distintos proveedores.
En realidad, el proceso de globalización recorre toda la gama de la dinámica económica y so-
cial (figura 2.3). Sin embargo, este fenómeno «no significa que el mundo se está volviendo más
políticamente unido, económicamente interdependiente o culturalmente homogéneo». Es decir,
la globalización no afecta por igual la vida de las sociedades y adquiere distintos sentidos según
la perspectiva del observador. Se puede vivir en una de las zonas más pobres de América Latina
o de la India y tener acceso a los medios de la modernidad, al igual que vivir en una gran ciudad,
como Nueva York o Tokio, y estar totalmente al margen del proceso de modernización.
FIGURA 2.3. CONCEPTOS DE LA GLOBALIZACIÓN
GLOBALIZACIÓN DE LAS FINANZAS GLOBALIZACIÓN DE MERCADOS Y ESTRATEGIAS
Desregulación de los mercados financieros, Integración de las actividades de los negocios a una
movilidad internacional del capital, auge de fusiones escala mundial, operaciones integradas, alianzas
y adquisiciones. estratégicas.
GLOBALIZACIÓN DE TECNOLOGÍA VINCULADA GLOBALIZACIÓN DE LA CULTURA

AL CONOCIMIENTO
Transferencia de modos de vida predominantes,

La TI y las telecomunicaciones han permitido el homogeneización de patrones de consumo, clase
establecimiento de redes globales dentro y entre media global.
empresas.
GLOBALIZACIÓN DE LAS FINANZAS GLOBALIZACIÓN DE LAS PERCEPCIONES
Rol disminuido de gobiernos, nueva generación de Proceso socio-cultural centrado en “la tierra”,
reglas para un gobierno global. movimiento globalista y ciudadano del planeta.
Fuente: The Group of Lisbon, 1995: 20.
Otro nuevo concepto es que los productos ya no pertenecen a un país. Cada vez más, se desarrolla
la idea de que estos se elaboran en el mundo (made in the world ): la «aldea global» es un hecho.
Los procesos productivos se organizan a través de las fronteras, cambiando de insumos a partes
y de partes a componentes de un país a otro, y desde y hacia los lugares más alejados. Existe la
subcontratación de procesos desde los países desarrollados hacia los países en desarrollo inten-
sivo en mano de obra.
Friedman (2006: 25) sostiene que el mundo vive una globalización mucho más intensa que
las ocurridas en el pasado: la tierra es plana por las nuevas características y la intensidad del
proceso, pues hoy en día «cualquier actividad en la que nosotros podamos digitalizar y descom-
poner la cadena de creación de valor y que permita trasladar el trabajo a otro sitio se trasladará
a otro sitio». Así, en muchos hospitales de EUA los radiólogos subcontratan la lectura de escá-
neres de tomografía axial computarizada (TAC) en la India; lo mismo sucede con los servicios
contables y aquellos de atención telefónica (call centers ), o los teleasistentes ejecutivos que dan
un serv icio personalizado , entre otras actividades.
En definitiva, hay un mercado global, con competencia global, que pone a muchas industrias
y organizaciones a merced de los problemas de las economías globales. Los clientes son volubles y
es difícil sostener la fidelidad de la marca. Las empresas se gestionan en medio de crisis y los em-
pleados exigen mayores oportunidades de liderazgo propio. La información se ha democratizado
y hay una demanda de sistemas participativos, democráticos, en todos los sectores de la sociedad.
–La modificación de los patrones de empleo y el crecimiento del sector servicios

Los cambios tecnológicos han revolucionado el concepto de trabajo en la sociedad. La importan-
cia de la mano de obra para la producción de bienes y servicios es cada vez menor. La producción
dejó de ser intensiva en materias primas y mano de obra para ser intensiva en capital; con la in-
dustrialización, se pasó de un trabajador manual a un trabajador técnico. La automatización, los
robots y los ordenadores han hecho que se requiera de un trabajador cada vez más especializado
y que, a su vez, se demande menos trabajadores manuales para producir más bienes y servicios.
Esto lleva a la paradoja de que el crecimiento del sector industrial no necesariamente lleva
al incremento del empleo, sino muchas veces a su reducción por el cambio tecnológico gracias al
cual las necesidades se orientan a un personal altamente calificado y no a un trabajador estándar.
Asimismo, la alta competencia y la globalización de los mercados han llevado a las organiza-
ciones a buscar ser cada vez más flexibles y, dentro de ello, a la búsqueda de la flexibilización de los
patrones de empleo. Se estima que la fuerza laboral estará mayoritariamente constituida por tra-
bajadores especializados y experimentados que, en su mayoría, serán contratistas independientes.
Las nuevas tecnologías han llevado a la llamada tercerización de la producción, en la que la
economía global se basa cada vez más en la industria de servicios no sólo como fuente sino tam-
bién como generadora de empleo. Los servicios de transportes, comunicaciones y financieros,
entre otros, no son sectores aislados sino que constituyen elementos importantes en el PBI mun-
dial. Por ello, Toffler (1980) denomina a esta revolución industrial la «Tercera Ola», basada en la
electrónica y la información, e independiente de la naturaleza. Asimismo, según James Thorn-
blade, de la Universidad Tufts, en el futuro «el crecimiento dependerá de las industrias que se
dedican a la aplicación intensiva de conocimientos».
Este panorama difiere radicalmente del pasado, pues la competitividad ya no depende de los
recursos naturales o la mano de obra barata. Para la competitividad internacional, lo importan-
te es el capital humano como factor dinámico que induce a la innovación; lo que coloca en una
posición muy desventajosa a las economías latinoamericanas, las cuales han diversificado sus
ingresos por exportación con énfasis en la manufactura, giro que resulta insuficiente. Se nece-
sita, además, una estrategia para incorporar el adelanto tecnológico a la transformación de los
productos básicos para «crear valor».
Ciertamente, la sociedad del futuro es la sociedad de la información, las telecomunicaciones
y los servicios. Lo que lleva a afrontar el reto de cómo integrarse en una economía globalizada y
qué papel se va a tener en ella.
2 La competitividad: ¿sabemos realmente qué es?

En las últimas décadas, la competitividad se ha convertido en un tema central de debate acadé-
mico y político, con plena vigencia y actualidad. Hay un gran número, siempre en aumento, de
estudios teóricos y empíricos sobre este tema. Los libros de economía y administración se refie-
ren a él como uno de los factores decisivos del éxito de empresas, industrias, regiones, países o
bloques, pues constituye uno de los nuevos paradigmas del siglo XXI.
–La definición de competitividad

La búsqueda de la competitividad se ha convertido en uno de los objetivos prioritarios para los
diferentes agentes económicos, principalmente en el medio empresarial. Para los líderes políti-
cos, es una de las palabras más usadas cuando tratan de explicar y justificar sus opciones eco-
nómicas, tributarias y comerciales: «Todo lo que se hace es por la competitividad y en nombre
de la competitividad».
Sin embargo, a pesar de la numerosa literatura y su creciente popularidad, el concepto de
competitividad no queda totalmente claro y, como todo fenómeno complejo, no es fácil de enten-
der. Esta dificultad para entenderlo lleva a que muchas veces las políticas públicas y empresaria-
les no den el resultado esperado, ya que, desde el inicio, no se tiene claro el concepto, su medición
y el papel desempeñado por los diferentes actores involucrados en el proceso.
El diccionario de la Real Academia Española define competitividad, de manera bastante
simple, como la capacidad de competir; mientras que, de acuerdo con el Websters’s New World
Dictionary , en inglés competitiveness tiene relación o se caracteriza como el acto de compe-
tir, lo cual implica poder lograr una ventaja de resultados en condiciones de rivalidad para los
negocios.
El término competitividad puede referirse a diferentes ámbitos o niveles (empresa, industria
[sectores], región, nación o zona supranacional) y tiene diferentes definiciones y acepciones, así
como distintos significados, por lo que no es fácil llegar a una única definición (Indacochea et al.,
2005: 25). Al respecto Porter (1990) señala: «Lo que quedó bastante claro para mí durante el pe-
ríodo de actividad de la comisión fue que no había una definición aceptada de competitividad».
A pesar de todas las investigaciones, las discusiones y los debates que han surgido sobre el
tema de la competitividad todavía no existe una teoría convincente que explique lo complejo de
la competitividad nacional. Más aún, no existe una definición aceptada de la palabra competi-
tividad aplicada a cada país. En algunos casos, se ubica la competitividad de un país como un
atributo positivo de una variable macroeconómica, sea nivel de reservas, saldo en la balanza co-
mercial o superávit fiscal, entre otros; con ello se deja de lado un hecho cuyo resultado está en
función de una serie de atributos o factores que son los que permiten el logro de la competitivi-
dad en un contexto global.
La competitividad en el ámbito de la empresa y en el del país son conceptos distintos pero
relacionados. Si bien la competitividad de un país es en gran medida el resultado de la competi-
tividad de sus empresas, éstas a su vez dependen de los recursos y la infraestructura del entorno
nacional para poder desarrollarse. La competitividad en la empresa está directamente vincu-
lada al sentido de competencia entre empresas, en donde puede haber ganadores y perdedores
convirtiéndose en un proceso de suma cero. En el caso de la competitividad de un país no es un
proceso de suma cero, sino que lleva a resultados del tipo ganador-ganador, ya que no tiene esa
connotación de competencia; es decir, la competitividad entre países no se caracteriza por un
enfrentamiento entre estos pues lo importante son los resultados del comercio internacional
para cada país.
La competitividad de un país depende de su propia situación: económica, política y social, y

del uso que haga de sus recursos y capacidades, por lo cual es imposible reproducir o copiar un
modelo exitoso que se traslade a diferentes contextos.
La confusión alrededor del concepto de competitividad parece ser mayor en muchos de
los países latinoamericanos, en los cuales desde la última década se observa una creciente
tendencia hacia la aplicación de «modelos exitosos» y de los diferentes aportes académicos
internacionales. Esto ocurre sin un análisis profundo de los modelos subyacentes. La vague-
dad, sumada a los viejos paradigmas persistentes desde la era del aislamiento y el interven-
cionismo, resulta en estudios y en planes de competitividad poco consistentes y en propuestas
contradictorias.
Así, para una empresa, la competitividad global puede definirse como la «capacidad para
adquirir y sostener una ventaja competitiva contra todos los competidores del mundo, sirvien-
do a un grupo objetivo de compradores en un mercado, mientras obtiene ganancias superio-
res» (Booth, 1996: 34). Esto significa que una empresa es competitiva si puede vender los bie-
nes y servicios que produce y, a su vez, tener una participación rentable en el mercado. Aspecto
importante y esencial para sustentar la competitividad lo constituye la innovación, que puede
marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso de una empresa. Solo las empresas capaces de re-
descubrirse y reinventarse permanentemente en términos de nuevos productos y servicios en el
mercado son competitivas. Asimismo, la innovación abarca cambios en la cultura de las organi-
zaciones y la tecnología, y mejoras o cambios en sus actividades.
Sin embargo, a escala macroeconómica (bloque económico, país, región) es donde surgen las
mayores complicaciones para la aplicación del concepto de competitividad, lo cual lleva a que
resulte un término ambiguo y, en muchos casos, confuso, ya que el concepto no es similar al apli-
cado a escala de una empresa.
El simple hecho de trasladar el concepto de competitividad de una empresa a un país ha
sido fuertemente criticado. Krugman (1994) calificó a la competitividad como una «obsesión
peligrosa» al sostener que los países no compiten de igual manera que las empresas, ya que los
países no quiebran como sí sucede con las empresas. Señala, además, que el nivel de vida de una
nación depende casi completamente de su propio desempeño económico, siendo el concepto de
productividad un aspecto significativo y válido de competitividad.
En ambos casos el concepto de competitividad difiere en cuanto al objetivo final y las carac-
terísticas del proceso. Al respecto, Lawton (1999: 196-197) refiere que el objetivo de la empresa
es sobrevivir y ser rentable en la competencia mundial, mientras que el país tiene el propósito de
elevar el nivel de vida y el bienestar de la población. Además, ambos compiten pero lo hacen por
rutas diferentes. Señala que mientras las empresas, llevadas por la necesidad de ser rentables,
constituyen el mercado final para competir, los países son competidores indirectos motivados
por el deseo de crear bienestar y mejorar el nivel de vida de la población. Es decir, los países tam-
bién compiten en elegir las políticas más adecuadas para poder proporcionar las mejores condi-
ciones que atraigan inversión y hagan a sus empresas competitivas.
En suma, el concepto de competitividad difiere de acuerdo con los distintos autores, razón
por la cual no es sencillo llegar a un acuerdo sobre su significado real. Si bien este concepto ha
evolucionado a lo largo del tiempo, constituye un caso típico de lo que se denomina polisemia:
una misma palabra con acepciones diferentes.
Teniendo en cuenta las distintas definiciones de los diferentes autores, y las características o
los factores involucrados en la competitividad, definiremos la competitividad de un país como:
«La calidad del entorno económico, político e institucional que permite que el país, entendido
como un sistema en su conjunto, proporcione condiciones adecuadas para poder competir con
los bienes y servicios producidos en otros países, de modo tal que se mejore el nivel de vida de la
población, al incrementar los ingresos y generar empleo».
–Planteamientos críticos frente a la competitividad

Uno de los temas más tratados por la literatura económica de los últimos años es el de la compe-
titividad. En todo el mundo, la fuerza de los hechos ha provocado un cambio de filosofía sobre el
modelo tradicional de crecimiento. Las economías nacionales se enfrentan en una guerra indus-
trial, económica y tecnológica, cada una guiada por el objetivo de ser más fuerte que el resto de
los países. Para los estadunidenses, sus principales competidores son los japoneses y los países
de Europa, y, viceversa, para los países de Europa, sus competidores son los otros países de su
propia región, los japoneses y los estadunidenses.
Sin duda alguna, quien más ha influido en el predominio de esta concepción es Michael Por-
ter; sin embargo, el tema está lejos de haberse agotado y permanentemente nuevas contribucio-
nes al análisis de la realidad abren otras perspectivas y líneas de investigación. A continuación
se reseñan planteamientos críticos que llaman la atención y provocan el debate sobre diferentes
aspectos del modelo de Porter; es necesario tomarlos en cuenta para complementar el marco de
análisis hasta aquí presentado.
El primer tema controvertido es el de los límites de la competencia. El mantener e incremen-
tar la competitividad de las empresas y de los países es considerado hoy como la manera más efi-
ciente de gobernar las economías mundiales y mejorar el nivel de vida de las sociedades. No obs-
tante, algunas voces discordantes han puesto el énfasis en que la competitividad está lejos de ser
una respuesta eficaz ante los problemas y las oportunidades que presenta el nuevo mundo glo-
balizado. Inclusive señalan que el exceso de competitividad puede causar resultados adversos.
En este camino está el Grupo de Lisboa, conjunto de estudiosos procedentes de práctica-
mente todo el mundo —EUA, Japón, Europa— que, en un libro publicado en 1995 (The Group
of Lisbon, 1995: 103), formula fuertes objeciones a un mundo sustentado en la competitividad.
Este grupo de especialistas señala que la ideología de la competitividad ha causado distorsiones
estructurales en el manejo de la economía misma y efectos sociales devastadores; el más evi-
dente es que en la última década muchas sociedades han visto perdidos sus empleos y reducidos
sus niveles de vida. Sus integrantes se preguntan cómo es posible creer que haya una solución
razonable para que un país donde una persona trabaja 2200 horas al año por US$ 1000 compita
con otro donde se trabaja 1600 horas al año por US$ 30,000. Hablar de competitividad en este
escenario resultaría demagógico.
El Grupo de Lisboa afirma que, si todos compitieran contra todos, el sistema capitalista aca-
baría colapsando, ya que no es posible excluir socialmente a los no competitivos —se trate de in-
dividuos, empresas, ciudades o países— y advierte que la competitividad puede llevar al mundo
a un fundamentalismo sectario en el que lo único relevante sea el homo economicus o el homo
competititor, elevado a la condición de principal valor en detrimento de valores como la coope-
ración y la solidaridad, tan importantes en países pobres.
Si bien reconocen que la competitividad es necesaria para la búsqueda de mayor eficiencia,

estos analistas concluyen que la competitividad no puede gobernar el planeta, ya que su mayor
debilidad es su incapacidad para reconciliar la justicia social, la eficiencia económica, el creci-
miento sustentable, la democracia política y la diversidad cultural en el mundo de hoy.
Entre los principales efectos negativos que el Grupo de Lisboa atribuye a la competitividad
se pueden mencionar los siguientes:
• Otorgar prioridad a las h erramientas y los sistemas técnicos antes qu e a las personas y
las organizaciones. Las personas se convierten en relevantes sólo como productores y
consumidores.
• Dar prioridad a los costos financieros de corto plazo, lo que crea, alternativamente, sobre-
producción y escasez.
• Reducir el carácter competitivo de los mercados nacionales e incrementar la concentra-
ción financiera e industrial en el ámbito mundial. En este sentido, favorece el desarrollo de
mercados globales oligopólicos.
• Propiciar la desigualdad entre los países en cuanto al acceso a los procesos de innovación;
es decir, los países ricos y fuertes se convierten en más ricos y fuertes.
• Contribuir a generar un alto grado de trastornos ambientales, aunque pueda estimular la
búsqueda de nuevos procesos y productos.
• Ser una fuente de mayor exclusión social. Personas, empresas, ciudades y países no com-
petitivos son considerados perdedores y dejados de lado. Se favorece así la división entre
grupos «integrados al mundo» y grupos «excluidos del mundo».
• Promover el desarrollo
pedir el desarrollo de ladel individualismo
solidaridad y la agresividad
y el diálogo colectiva
entre personas, y, por yelcomunidades.
naciones contrario, im-
• Reducir la influencia de las organizaciones públicas y los representantes democráticos a

escala local, nacional y global.
En esta misma línea, el segundo tema es la obsesión por la competitividad. Al respecto, la noción
de que el crecimiento económico de los países está determinado por su éxito en los mercados
mundiales no es necesariamente cierta para Krugman (1994), quien afirma que identificar com-
petitividad con crecimiento no sólo es erróneo, sino que también puede resultar peligroso para
el sistema económico. Alternativamente, Krugman propone:
• Es necesaria una alta productividad con independencia del mercado globalizado. Los países
tienen que ser productivos para generar más valor, independientemente de sus competido-
res internacionales. Como es obvio, un país con baja productividad tendrá bajos niveles de
vida para su población, pero esto no guarda relación con el hecho de que tenga que coexistir
con naciones más productivas. Lo importante es la productividad total de los factores, sin
importar el mercado para el que se produce (local o internacional).
• Los sectores de alto valor agregado no son mejores negocios. La idea de que cualquier au-
mento en el nivel de vida debe ir acompañado de mayor inversión en capital y trabajo en
industrias de alto va lor agregado por trabajado r es errónea. Las industrias de alto valor
agregado por trabajador no son mejor negocio que otras, sino que simplemente son nego-
cios altamente intensivos en capital o en capacidades laborales.
• Pensar en términos de competitividad puede acarrear varios peligros. Primero, desperdiciar
recursos gubernamentales supuestamente dirigidos a mejorar la competitividad; segundo,
provocar el proteccionismo o las guerras comerciales y, finalmente, generar la aplicación de
políticas económicas inadecuadas respecto de aspectos fundamentales.
Un tercer tema controvertido es el de la medición de la competitividad. Como se ha indicado,

la competitividad es un resultado de la capacidad o la habilidad para desempeñarse siempre en
términos comparativos con otro país, región, etc., lo que depende de una serie de atributos que es
posible medir a través de algunos indicadores de desempeño. El uso de indicadores para medir la
competitividad es un aspecto importante a tener en cuenta. En un primer grupo se encuentran
aquellos que podrían ser catalogados como ex post , es decir, los que registran los hechos después
de que ocurren. Entre ellos están:
• La capacidad de colocar bienes y servicios en el mercado internacional.

• La mejora en el nivel de vida de la población.
• La sustentabilidad del proceso de medición para el largo plazo.
Si la definición de competitividad no es un encargo sencillo, menos lo es la elaboración de un

indicador que permita realizar algún tipo de aproximación al grado de competitividad de una
economía, ya que el análisis presenta más interrogantes que respuestas.
El Foro Económico Mundial (World Economic Forum [WEF]) y el Instituto Internacional
para el Desarrollo Gerencial (IMD) publican informes sobre la competitividad de los países a
escala mundial. Este hecho permite elaborar un ranking de competitividad basado en un con-
junto de indicadores cualitativos y cuantitativos. Pero esta medición puede catalogarse como ex
ante por referirse a la capacidad futura que tiene un país de poder desarrollar la competitividad
con independencia de lo que se haga en la realidad.
–La competitividad en los mercados imperfectos

David Yoffie fue uno de los primeros autores en señalar las limitaciones del modelo porteriano
para explicar los intercambios de bienes y servicios que efectivamente se producen en el mundo
real. Su planteamiento, conocido como la teoría estratégica del comercio internacional (Yoffie,
1993), parte de señalar que el modelo de Porter tiene vigencia únicamente bajo ciertas condicio-
nes de mercado: las empresas compiten entre sí y cada una representa una porción pequeña del
mercado; no existen o son mínimas las barreras de entrada a la industria; la influencia de los go-
biernos es nula, y el mercado mundial de exportación se dirige hacia la producción de más bajo
costo y alta eficiencia en la fabricación.
Yoffie analiza las condiciones que imperan en la vida real: el juego de los sectores oligopóli-
cos en la economía mundial y la estrategia consciente que adoptan los gobiernos para promover
determinados sectores de la actividad económica (figura 2.4). Sostiene que, si el mercado es im-
perfecto, la estructura y la dirección de los mercados internacionales son consecuencia de una
lógica diferente a la de las ventajas competitivas e, inclusive, violan este concepto.
En la realidad, la localización geográfica de la empresa multinacional y sus decisiones de ex-
portación dependen de la competencia oligopólica. Se invierte para reducir el riesgo del negocio
o para impedir que otras empresas rivales ganen ventajas competitivas, por ejemplo, y priman
los subsidios cruzados entre regiones y entre mercados o negocios. Además, las decisiones que
en el presente toman las empresas obedecen a otras anteriores que les significaron realizar in-
versiones e incurrir en una serie de costos que ya no es posible modificar.
FIGURA 2.4. GUÍAS DEL COMERCIO INTERNACIONAL

ALTA
l
a
b
Competencia Competencia
o
l
g
oligopólica regulada
n
ió
c
a
r
t
n
e
c
n
o
C Ventaja Competencia
comparativa política
BAJA ALTA
Intervención del gobierno
Fuente: Yoffie, 1993: 19. Traducción propia.
Tres son las otras formas de competencia que distingue Yoffie:
• Competencia oligopólica: es aquella que se produce en sectores industriales que presentan

gran concentración de la actividad económica y donde la intervención de los gobiernos es
mínima. En este caso, la estructura organizacional de las empresas y sus respectivas estra-
tegias condicionan la ubicación de la producción y la dirección de las exportaciones. Este
tipo de competencia se puede apreciar actualmente entre las cadenas de servicentros esta-
blecidas en el Perú. Puede decirse que para Shell y Mobil muchas veces es más importante
tener presencia física ante el adversario en el mercado que simplemente obtener rentabi-
lidad económica.
• Competencia regulada: es propia de los sectores oligopólicos que enfrentan una gran in-
tervención de los gobiernos en el comercio internacional. La competencia depende de las
relaciones estratégicas entre las empresas y de la política de los gobiernos receptores. Una
muestra de ello es el sector telecomunicaciones, formado por pocas y grandes empresas que
han generado muy fuertes barreras de entrada de tipo financiero y tecnológico. En este caso,
la competencia depende de las empresas y de los marcos regulatorios establecidos por los
distintos Estados para proteger a los consumidores.
• Competencia política: surge cua ndo, a través de barreras c omerciales, hoy principalmen-
te paraarancelarias, los gobiernos intervienen en el éxito o el fracaso de las empresas.
Corresponde al caso típico de las normas y las regulaciones impuestas a los productos
agrícolas que afectan sobre todo a los países en desarrollo. Por ejemplo, el caso del es-
párrago
que peruano,
contenía mayorcuando su ingreso
cantidad de ácidoalsulfúrico
mercadoque
español se intentó
el debido, prohibir
enfrentó aduciendo
una competen-
cia política.
En resumen, el aporte de Yoffie consiste en destacar que los mercados oligopólicos y las prác-
ticas proteccionistas adoptadas principalmente por los países industrializados determinan un
contexto muy distinto del modelo planteado por Porter (ventaja comparativa), el cual se debe
considerar en la realidad del comercio internacional que no depende sólo de las ventajas compe-
titivas de las naciones.
3 Los determinantes de la ventaja competitiva

El entorno específico o sectorial se refiere al conjunto de factores que afectan a un grupo de
empresas que comparten el mismo sector de actividad y tienen características en común. El
modelo de Porter permite identificar las variables determinantes del nivel de competencia
del sector.
A partir de un estudio empírico que comprendió varios sectores de actividad económica y
diez países de características diferentes en cuanto a tamaño, política gubernamental, raíces cul-
turales, ubicación y condiciones geográficas, Porter elaboró un modelo que permite comprender
el proceso que lleva al logro de ventajas competitivas internacionales (figura 2.5).
De acuerdo con su enfoque, el que una nación cuente con sectores capaces de competir exi-
tosamente en el mercado internacional depende en gran medida del contexto que rodea a las
empresas que forman cada sector, pues estas no son entes aislados. Este entorno nacional está
determinado por la interrelación de cuatro grupos de atributos: las condiciones de los factores;
las condiciones de la demanda; los proveedores y las industrias relacionadas y de apoyo, y las es-
trategias, estructuras y rivalidad de las empresas. El entorno se complementa con dos elementos
más: la casualidad y el papel del gobierno.
En este modelo, la base de la competitividad o la capacidad para competir no deriva de
los cuatro atributos, ni siquiera del conjunto de atributos considerados como un todo, sino
de su interrelación, de su mutuo refuerzo. Esto significa que el efecto que cada uno de ellos
pueda causar depende de la situación de los otros, de que las ventajas de uno pueden crear
o perfeccionar ventajas en otros, y de que las desventajas de uno pueden acarrear desven-
tajas en los otros. A este concepto totalmente dinámico Porter lo denominó diamante de la
competitividad .
FIGURA 2.5. DETERMINANTES DE LA COMPETITIVIDAD NACIONAL
Estrategia, estructura y
rivalidad de las empresas
Contexto para la inversión
y la competencia
Condiciones de Grado de rivalidad local Condiciones de
los factores la demanda
Recursos naturales
Recursos humanos Industrias relacionadas Naturaleza de la
demanda nacional
Recursos de capital y de apoyo
Infraestructura física
Infraestructura institucional
Infraestructura de información Acceso a proveedores e industrias
Infraestructura científica y técnica nacionales relacionadas
Fuente: Porter, 1991: 225.
–Los componentes del diamante de la competitividad

Condiciones de los factores
Se refiere a la situación del sector respecto de lo que comúnmente se llama dotación de los facto-
res; es decir los inputs necesarios para competir en una industria. Las condiciones de los factores
no dependen sólo de los factores en sí —recursos humanos, recursos físicos, conocimientos, ca-
pital, infraestructura— sino del grado de eficiencia y efectividad con que se les explote. Además,
no todos los factores tienen la misma importancia para ser competitivos.
Los factores básicos comprenden los recursos naturales, el clima, la situación geográfica, la
mano de obra no especializada o semiespecializada. Los factores avanzados incluyen la infraes-
tructura, los recursos humanos altamente especializados y el soporte en ciencia y tecnología.
Los generalizados son los que pueden aplicarse a varias actividades, mientras los especializados
tienen un radio de acción circunscrito.
Condiciones de la demanda
Por condiciones de la demanda se entiende la composición, el tamaño, el ritmo de crecimiento y

el grado de complejidad del mercado interno, que al estimular la mejora y la innovación se con-
vierte en un determinante de la competitividad.
Respecto de la composición, la idea es que un mercado interno segmentado, de compradores
exigentes y de necesidades precursoras puede presionar a las empresas al constante perfeccio-
namiento. En cuanto al tamaño y el ritmo de crecimiento del mercado, las economías de escala
que justifican la inversión en investigación y desarrollo pueden impulsar la competitividad al
incentivar las inversiones; sin embargo, Porter también señala que un mercado interno peque-
ño —como es el caso de los países de América Latina— puede convertirse en un incentivo para
esforzarse por competir en el mercado externo. Por último, el refinamiento de los compradores
o su internacionalización se refiere a todo aquello que transmita gustos o hábitos de consumo
hacia el exterior y cree demanda en el extranjero.
Proveedores e industrias relacionadas y de apoyo o clusters
Este determinante se refiere a que la competitividad de un sector se sustenta en la disponibilidad

de proveedores o industrias conexas que, a su vez, sean por sí mismos competitivos. Las indus-
trias relacionadas comprenden a todas a quellas que comparten tecnologías, i nsumos, canales
de distribución, clientes o actividades y a aquellas que suministran productos complementarios,
mientras que las industrias conexas son aquellas con las que las empresas pueden compartir o
coordinar actividades de su cadena de valor: desarrollo de tecnología, fabricación, distribución,
comercialización o servicio del producto.
Es importante aclarar que el concepto de cluster no sólo se limita a una industria en deter-
minada área, sino que comprende una gama entera de industrias relacionadas que producen
muchos bienes y servicios. Los clusters permiten aumentar en forma notable la productividad,
puesto que promueven la eficiencia, incrementan la tecnología, estimulan el uso adecuado de
los recursos naturales y mejoran el valor de los productos. Lo más importante son las estrechas
relaciones de trabajo que se establecen con los proveedores que permiten beneficiarse de tecno-
logías, información e innovaciones.
Estrategia, estructura y r ivalidad de las empresas
Es el contexto en el que se crean, organizan y gestionan las empresas, así como la naturaleza de
la rivalidad entre ellas. Parte de este contexto deriva de que en el ámbito nacional existen prác-
ticas y enfoques de gestión comunes a las empresas. Porter menciona, entre otras, la formación
y la orientación de los líderes, el peso de la iniciativa individual, los medios para la toma de deci-
siones, la actitud hacia las actividades internacionales, y la relación entre los trabajadores y los
directivos. De igual manera, la idiosincrasia de una nación influye sobre las formas de organizar
y gestionar las empresas y, de alguna manera, condiciona sus posibilidades de lograr ventajas
competitivas. Los objetivos de las empresas y de las personas desempeñan también un papel im-
portante; por ejemplo, las motivaciones y los compromisos.
–Los complementos del diamante de la competitividad

La casualidad
Los acontecimientos casuales también ejercen influencia sobre la ventaja competitiva. Se deno-
minan así a los incidentes ajenos a una nación, o sobre los cuales las empresas o el gobierno no
tienen mayor control. La importancia de las casualidades para las ventajas competitivas radica
en que pueden alterar la posición competitiva.
Entre las casualidades Porter menciona los inventos, las discontinuidades tecnológicas, las
discontinuidades en los costos de los insumos, los cambios significativos en los mercados finan-
cieros mundiales o en el tipo de cambio, los aumentos insospechados de la demanda mundial o

regional, las decisiones políticas de gobiernos extranjeros, y los conflictos bélicos.
El papel del gobierno
El gobierno influye sobre el diamante a través de la forma en la cual las leyes, las normas y las
políticas afectan a cada uno de los determinantes de la competitividad. Puesto que establece las
reglas de juego, el gobierno puede mejorar o deteriorar la ventaja nacional o alterar el clima na-
cional para la competitividad. En realidad, el papel del gobierno en la competencia internacional
es el de influir, positiva o negativamente, sobre los cuatro determinantes.
El papel del Estado es proporcionar el marco propicio para un entorno favorable, esto es, ac-
tuar como agente promotor y responsabilizarse por dotar al país de infraestructura básica, de-
sarrollo tecnológico y buenos servicios básicos de educación y salud para permitir a las empresas
competir con ventaja en los mercados internacionales.
–La competitividad regional

El actual proceso de globalización, debido a la gran importancia del cambio y la innovación tec-
nológica, el desarrollo de las comunicaciones y el establecimiento de un sistema financiero global,
así como el predominio de las empresas transnacionales en la actividad económica mundial, para-
dójicamente, está llevando a una mayor importancia y trascendencia de las economías regionales.
En la actualidad, no son sólo los países quienes tienen que competir sino las regiones e, inclu-
so, las ciudades; por ello es importante replantear el desarrollo a partir de las regiones. La com-
petitividad no se logra gratuitamente, y se debe saber conducirla con un objetivo definido para
alcanzar las metas propuestas. De allí la importancia de un plan de competitividad regional que
permita potenciar o aprovechar mejor las ventajas competitivas de cada región.
Un plan de competitividad regional lleva la necesidad de repensar el país en términos de sus
regiones, y deja en claro que el desarrollo depende prioritariamente de la población y sus líderes.
Este proceso constituye constituye la verdadera descentralización del país, en la cual las decisio-
nes ya no sean impuestas verticalmente sino que se gesten en la base misma de la población de
cada una de las regiones para que posteriormente las ejecuten los líderes.
Según Porter (1991: 218-219), los mismos elementos que determinan las ventajas competiti-
vas de una nación son válidos y aplicables al caso de las regiones o las ciudades, ya que en ellas la
ventaja competitiva surge de la interacción entre las condiciones nacionales y locales.
El concepto de región no se limita a los aspectos políticos o territoriales sino que también invo-
lucra matices económicos, sociales, culturales e históricos. En la actualidad se tiende hacia un re-
gionalismo global en el cual las regiones y las ciudades cobran mayor protagonismo e importancia.
A diferencia del pasado, cuando los proyectos regionales expresaban un marcado énfasis en
la planificación como instrumento de las políticas de desarrollo, hoy con el predominio de la
apertura y la globalización se privilegian los mecanismos de asignación del mercado y la iniciati-
va individual. En este nuevo contexto, un plan de competitividad regional se gesta partiendo de
las señales del mercado, identifica los sectores en los que la región posee ventajas comparativas y
competitivas mediante el «diamante actual» (mapa de la competitividad), que ayuda o permite
gestar una visión «compartida» para la región (figura 2.6).
FIGURA 2.6. LA COMPETITIVIDAD REGIONAL

Proceso de Desarrollo de la Comp etitividad Regional
SITUACIÓNACTUAL ETAPAINICIAL SITUACIÓNFUTUR A OBJETIVOS

REGIONALES
Análisis de las Ventajas competitivas

ventajas comparativas de la región
(diamante hoy) (diamante futuro)
Selección de los Cultura de la

sectores potenciales competitividad
competitivos
Educación Inserción en
el mercado
Sector Sector Sector Sector Produc- nacional e
1 2 3 4 tividad internacional
Recursos Humanos
Visión de la Requisitos básicos Tecno- Compe-

región para competir logía titividad
Mejora del nivel
de vida de la
region
Posición Infraestructuta
física-servicios
geográfica Reducción
de costos
Seguridad
Fuente: Indacocheaet al., 2001: 203.
El siguiente paso es cómo lograr que esta visión compartida se haga realidad, para lo cual se
elabora el «diamante futuro» de la c ompetitividad. Para conseguir la competitividad regional
se necesita tanto de los recursos humanos como de la infraestructura física. Los primeros están
muy vinculados con la educación, que ayuda a hacer efectivo el cambio hacia lo que se denomina
«la nueva cultura de la competitividad». En cuanto a la infraestructura física y de servicios, un pro-
grama de competitividad regional permite tener un orden de prioridad sobre este tipo de recursos.
La siguiente etapa, que es la de gestar o crear valor para la región, requiere incorporar tecno-
logía para mejorar los productos y los procesos productivos en los sectores con potencial de de-
sarrollo. Como resultado de esta transferencia de conocimientos se logra mayor productividad
y reducción de costos.
Finalmente, logradas las ventajas competitivas que permitan la adecuada inserción en el

mercado nacional e internacional, estas deben reflejarse en una mejora del nivel de vida para la
población regional, que es el fin último de un plan de competitividad regional.
–Las barreras invisibles (techos mentales) para el desarrollo de la competitividad

Todo proceso de cambio consta de dos partes, una visible y otra invisible. La parte visible la
constituyen las acciones estratégicas y los mecanismos de dirección que responden a la pregunta
¿cómo hacer?, o ¿cómo se hizo?, y explican los resultados.
La competitividad es en esencia un cambio de actitud y sólo puede lograrse si todos los sec-
tores de la sociedad internalizan su importancia. Si bien la competitividad es aceptada racio-
nalmente por los líderes y la población en general, en la práctica el comportamiento es un factor
limitante por las barreras culturales existentes que provienen del pasado. Es muy importante
trabajar las barreras invisibles de la competitividad, los denominados «techos mentales», para
cada región del país para que la población entienda y acepte la competitividad. Este es el cambio
más importante requerido, ya que la competitividad la determinan las personas.
Resulta vital para lograr un cambio poder orientarlo hacia un norte deseado y, en este con-
texto, desempeñan un papel importante los techos mentales, que son la forma como la gente ve
el mundo y piensa o actúa para solucionar sus problemas. Esta parte invisible del cambio res-
ponde a la pregunta ¿por qué hacerlo? y se da en función de las fronteras del conocimiento, los
llamados paradigmas o marcos de referencia de los actores del cambio.
El cambio hacia la competitividad sólo será posible en la medida en que haya una transfor-
mación en los paradigmas y en la actitud de los líderes regionales con el fin de que comprendan
que lo que hagan o dejen de hacer dependerá de ellos mismos y que las soluciones no van a venir
de fuera. Si no se cambian estos esquemas o paradigmas mentales, en definitiva, la competitivi-
dad no podrá lograrse. Por ello, el nuevo tratamiento de la competitividad parte del cambio de
las actitudes mentales de los líderes de la región. Sólo una población con una actitud competiti-
va, que comprenda la nueva dinámica de la economía mundial en la que los recursos naturales y
la mano de obra barata ya no son lo más importante para competir, va a permitir desarrollar el
potencial de las regiones.
En los resultados de un estudio realizado en los países de América Latina por Michael Fair-
banks y Stace Lindsay (1999) se señala que el cambio de los modelos mentales caracterizados
por estar basados en recursos naturales; no comprender los mercados ni al cliente; la falta de
cooperación y confianza entre las firmas; no comprender la posición competitiva más favorable;
el poco interés por integrarse hacia adelante; la actitud defensiva, y el paternalismo.
En el caso peruano también se encontraron algunos modelos mentales que dificultan o li-
mitan el éxito y funcionan como barreras para el logro de la competitividad (Indacochea et al .,
2001: 57):
• La riqueza es mal vista: a pesar de ser la base de una economía de mercado la creación de
riqueza, paradójicamente, en muchos casos esta es mal vista y no es aceptada. Hay variables
culturales que llevan a una confrontación entre riqueza y pobreza. Tal vez el que, históri-
camente, la riqueza haya estado en muchos casos ligada con la explotación o la corrupción
lleva a no apreciarla. En este contexto el cambio tiene que darse, y la riqueza obtenida con
trabajo, esfuerzo y creatividad tiene que ser bienvenida, pues el país y las regiones necesi-
tan creadores de riqueza, base de la competitividad.
• Castigo al éxito: un esquema mental muy difundido es que no sólo estamos insatisfechos
con lo que somos, sino que tampoco deseamos que los demás sean exitosos. El éxito resulta
castigado y en muchas organizaciones es mal visto: no se permite sobresalir o destacar ni
al empresario ni al líder.
• Falsa solidaridad con la mediocridad: ¿por qué vas a destac ar?, es algo que se repite desde
el colegio donde muchas veces el alumno que estudia, que se esfuerza, que trata de sobresa-
lir y ser el mejor,
profesores. se ve
Después deaislado, objeto
todo ¿por qué de
va alasubir
burlaeldepromedio?
sus compañeros y a veces hasta de sus
• Baja autoestima: «¿Cómo estás?», «Mal; se hace lo que se puede». «Pero, mira que tienes
trabajo», «Bueno, ahí vamos; tú sabes que no alcanza para nada». Somos el país de los pobre-
citos, lo que se convierte en una competencia por generar lástima y se presenta a todo nivel.
• Los valores y el capital social: son importantes en el desarrollo de un país; sin embargo,
muchas veces los valores, la ética en los negocios y en nuestro accionar diario se deja de
lado con el de que «todo el mundo lo hace» o «el sistema es así y no lo vas a cambiar». Pero
en este accionar perdemos de vista lo más importante: nuestro «capital social» (Fukuya-
ma, 1995: 29), y olvidamos que el sistema en realidad es sólo un ente abstracto, que existe
en nuestra imaginación y, por tanto, depende de cada uno de nosotros que pongamos ética
en los negocios y en nuestra vida diaria, no sólo por una cuestión moral, religiosa o social,
sino también económica. La ética es rentable y ayuda a reducir los costos de transacción
de las operaciones.
4 El análisis del macroentorno y el modelo PEST

El entorno general, o microentorno, está constituido por diferentes factores que influyen sobre
las empresas en la elaboración de sus estrategias (figura 2.7). Esta determinación es mutua,
porque algunas empresas o asociaciones empresariales pueden influir en el macroentorno de
los negocios, como es el caso del apoyo económico a las campañas políticas en donde se espera
recibir algo a cambio, pero usualmente esas fuerzas no están bajo control de empresas y aso-
ciaciones. Los estrategas del negocio deben comprender de qué manera cada fuerza del ma-
croentorno afecta al sector en el que actúan antes de plantear las estrategias específicas para
su propia empresa.
–El entorno
Según el modelo PEST (Johnson & Scholes, 2001: 51), los factores que forman el entorno pueden
agruparse en cuatro categorías:
• Factores político-legale s: son los relativos a la institucionalidad y la esfera normativa y de

gobierno. Comprenden variables como la est abilidad jurídica, política e institucional del
FIGURA 2.7. COMPONENTES DEL ENTORNO COMPETITIVO
Tipos Niveles Factores
Global
• Políticos
Entorno general Nacional • Legales
Entorno
• Económicos
competitivo
Regional
Entorno Industria o
específico sector de • Socioculturales
• Tecnológicos
o sectorial actividad
país; la calidad de las leyes existentes y su cumplimiento; la existencia de corrupción o

contrabando; la regulación sobre el medio ambiente; las leyes antimonopolio; el grado de
informalidad; la legislación impositiva y laboral, y el riesgo de expropiación, entre otros
aspectos.
Involucran también la adecuada coordinación entre las diversas instancias del gobier-
no central y los gobiernos regionales, así como las relaciones con los diferentes grupos de
poder y las comunidades que puedan afectar los negocios.
Todas las sociedades tienen leyes y reglas que afectan la operación de los negocios y
muchos países protegen sus industrias con barreras arancelarias y paraarancelarias, as-
pecto que también forma parte de esta categoría.
• Factores económicos: aluden a las condiciones macroeconómicas en la s cuales actúa la em-
presa. Consideran la situación económico-financiera en su conjunto y los indicadores cla-
ves para la economía (PBI, deuda pública, riesgo-país, tasa de inflación, tasas de interés,
saldo en balanza comercial, etc.), y la existencia de acuerdos de integración del país con el
mundo, entre otros aspectos.
• Factores socioculturales: se refieren a las características de la sociedad, en la cual existe
la organización en aspectos como tradiciones, opinion es, activ idades, creencias, cultura,
condiciones demográficas, familia, religión, diversidad étnica, sistema educativo, nivel y
estilo de vida, distribución del ingreso, crecimiento de la población, etc. Este rubro incluye
la existencia de conflictos sociales al interior del país por poblaciones con diversos tipos
de reclamos.
Por ejemplo, Burger King, para adaptarse al medio peruano, ofrece sus productos con
sabores tradicionales complementados con la gastronomía local. El cambio hacia una co-
mida saludable y natural también afecta a las cadenas de comida rápida. Los diferentes
países y regiones tienen su propia cultura y parte del éxito en la aplicación de la estrategia
es entenderlo y aceptar sus valores, creencias y tradiciones. Otro caso interesante es el én-
fasis dado a la responsabilidad social para la fabricación de ciertos productos en donde se
incide en el reciclaje de los productos, tendencia muy marcada en los últimos años.
• Factores tecnológic os: abarcan la dimensión científica y tecnológica, es decir, la política

tecnológica de descubrimientos de nuevas energías, la tradición de importación de tecno-
logía, el hábito de los departamentos de investigación y el desarrollo en las empresas y el
país, la disponibilidad de la tecnología existente, los nuevos descubrimientos y el uso de las
tecnologías de la información y las comunicaciones que implican nuevas oportunidades y
amenazas para los negocios. El ritmo del cambio tecnológico varía de una industria a otra
y puede afectar las operaciones de la empresa con sus productos y servicios, como en la in-
dustria de telecomunicaciones con la denominada convergencia tecnológica.
El análisis del entorno es el método sistemático usado por una organización para estudiar y
proyectar las fuerzas que no están bajo el control directo de la organización o su industria. Su
objetivo básico es estudiar e interpretar qué está ocurriendo con el entorno de la organización
con el fin de evaluar cómo será su futuro. La incapacidad de comprender el entorno constituye
una de las mayores fallas al elaborar estrategias empresariales.
El análisis del entorno general trata de ubicar cuáles son los factores más relevantes que
ejercen la mayor influencia para el futuro de la empresa. Este análisis permite identificar las
oportunidades y las amenazas existentes para el negocio. Las oportunidades son las condicio-
nes del entorno general que pueden ayudar a la empresa y, las amenazas aquellas que limitan el
desarrollo del negocio.
–Las dimensiones relevantes del entorno

Johnson y Scholes (2001) proponen dos atributos básicos para clasificar y entender las caracte-
rísticas del entorno: la complejidad y el dinamismo. El entorno puede ser complejo o simple en
función al número de variables que afecten a la empresa. A la par, puede ser estático o dinámico
dependiendo de la frecuencia o la intensidad de los cambios que se puedan esperar en el futuro.
Se obtiene así una matriz con cuatro opciones (figura 2.8).
FIGURA 2.8. DIMENSIONES Y EVOLUCIÓN DEL ENTORNO

Condiciones
del entorno Estáticas
Análisis histórico y Descentralización de
pronóstico las organizaciones
Planificación de Experiencia y
Dinámicas escenarios aprendizaje
Simples
Aproximaciones a la comprensión del entorno Complejas
Fuente: Johnson & Scholes, 2001: 91.

En los entornos simples y estáticos, como en el contexto de economías cerradas en el pasado,

la situación era fácilmente entendible y previsible, y la dirección estratégica del negocio se abo-
caba a disponer los recursos para simplemente lograr una posición competitiva ventajosa para
la empresa. En este caso las herramientas tradicionales de análisis histórico y el pronóstico son
suficientes.
En contraste, los entornos complejos y dinámicos son difíciles de entender y predecir y se
caracterizan por generar gran incertidumbre para la empresa. En esta situación, la dirección
estratégica de la empresa necesita tener una visión prospectiva del negocio (sobre el futuro que
viene) con el fin de adelantarse a la competencia y poderse adaptar con los recursos existentes.
En este tipo de entorno, en el cual es difícil controlar la complejidad, se debe recurrir a nuevas
herramientas del campo de la prospectiva estratégica (capítulo 10). Tal es el contexto actual que
rige la dinámica de las empresas en el siglo XXI, caracterizado por un cambio tecnológico sin
precedentes unido al actual proceso de globalización de la economía.
5 El modelo tradicional de las cinco fuerzas competitivas

Efectuado el análisis del entorno general, la fórmula de la estrategia requiere del análisis del
entorno específico o sectorial, que es el de mayor impacto sobre los resultados de la empresa.
La definición clásica de competencia involucraba sólo a los competidores directos al interior
de un sector industrial. Porter (1982: 23-67) le dio una acepción mucho más amplia al término
competencia al incluir no únicamente a la competencia directa (la denominada rivalidad entre
la industria) sino también a lo que él llama las cinco fuerzas competitivas básicas, cuya acción
conjunta determina la situación de la competencia de un sector industrial en un momento dado
en el tiempo y su rentabilidad potencial. Asimismo, define a un sector como un conjunto o un
grupo de empresas que producen artículos o servicio que son sustitutos cercanos, es decir que en
gran medida satisfacen similares necesidades básicas o generales del consumidor, razón por la
cual el sector es la unidad indicada de análisis.
Un aspecto importante, por cierto polémico, es la definición de lo que constituye una in-
dustria. Para Porter (1982: 52): «un sector i ndustrial est á compuesto por un gr upo de empre-
sas que ofrecen a l mercado productos que son sustitutos cerc anos entre sí», concepto que mu-
chas veces se conf unde en la práctica. Por ello, es importante que los empresarios compren dan
la estructura de la industria en la que sus compañías operan antes de decidir cómo competir
exitosamente. Los conceptos de industria prima ria y secundar ia pueden ser útiles para definir
una industria: la primera se entiende como un grupo de competidores cercanos y la segunda
incluye además a competidores indirectos (Parnell, 2009: 39). Por ejemplo, las cadenas de
comida rápida como McDonald’s o Burger King, en las cuales la industria primaria son los
competidores directos y la industria secundaria podrían ser las pizzerías y otros restaurantes
similares.
El sector se determina considerando el aspecto tecnológico que involucra el aspecto produc-
tivo, la oferta y el mercado que incluye productos equivalentes por el lado de la demanda. En la
práctica, también se pueden determinar subsectores de actividad al definir qué productos se
sustituyen del principal. También surgen complicaciones en el caso de empresas diversificadas,
en las cuales no es sencillo determinar el sector de actividad.
Para los estrategas es importante comprender la estructura de la industria en la cual la em-

presa opera antes de decidir cómo competir con éxito; es decir, el análisis de la industria consti-
tuye el primer paso en el análisis estratégico de una empresa.
El modelo de Porter data de 1980 y se basa en principios de la economía industrial. Su prin-
cipal mérito es haberlo adaptado a una teoría del comportamiento estratégico. Este modelo
considera las denominadas cinco fuerzas que generan la competencia dentro de una industria
y constituye una metodología para analizar las oportunidades y las amenazas dentro del sector:
• El grado de rivalidad entre las compañías establecidas dentro de una industria (competi-
dores directos).
• El riesgo por el nuevo ingreso de competidores potenciales.
• El poder de negociación de los compradores.
• El poder de negociación de los proveedores.
• La proximidad de sustitutos para los productos de una industria.
Este modelo plantea que la estructura del sector industrial determina o condiciona el accio-
nar estratégico y la rentabilidad de las empresas. La pregunta es si hoy en día, en un entorno tan
cambiante de las condiciones estructurales, éstas siguen siendo válidas para plantear la estra-
tegia a futuro. Por este motivo, entender la dinámica de las fuerzas competitivas es un aspecto
clave para que la empresa pueda identificar sus oportunidades y amenazas, con la finalidad de
formular una estrategia adecuada (figura 2.9).
El análisis de las fuerzas competitivas permite conocer si es o no posible crear valor en la in-
dustria o el sector en el cual ésta actúa. Si alguna de las fuerzas muestra que no es posible crear
valor en el sector, es necesario preguntarse si podemos cambiar la industria, es decir, las reglas de
juego del sector. Si esta opción es válida, se debe continuar en el negocio y realizar el cambio;
de lo contrario, la decisión a tomar es de retirada o desinversión en el sector.
El modelo señala si las características del mercado se asemejan a lo que, de acuerdo con la
teoría económica, constituye un mercado de competencia perfecta en el cual no es posible dife-
renciar los productos, impedir el acceso a nuevos competidores y, determinar los precios; así, el
poder de negociación de las empresas ante los clientes va a ser muy limitado y, por ende, también
su capacidad de lograr una mayor rentabilidad.
En sí, el modelo constituye una metodología de análisis que permite investigar las oportuni-
dades y las amenazas que se presentan en los sectores que no son de competencia perfecta. En
otras palabras, evalúa dónde se pueden obtener beneficios debido a las imperfecciones estruc-
turales del sector.
–Primera fuerza: grado de rivalidad (competencia) entre las compañías establecidas

dentro de una industria (competidores directos)
La primera de las cinco fuerzas competitivas del modelo de Porter, definida como el grado de
rivalidad entre las empresas establecidas dentro de una industria, es la presión que ejercen los
competidores directos sobre el sector al ofrecer beneficios similares para sus clientes. Si existe
FIGURA 2.9. ANÁLISIS ESTRUCTURAL: EL MODELO TRADICIONAL DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
FACTORES DETERMINANTES DE LA FACTORES DETERMINANTES DE LA
PRESENCIA DE NUEVOS MIEMBROS INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD
Barreras de entrada • Número de competidores (concentración)
• Economías de escalas y equilibrio entre ellos (en términos de
• Diferenciación del producto (lealtad de los cantidad de recursos)
clientes, identidad de marca) • Crecimiento de la industria
• Requerimientos de capital • Altos costos jos y/o de almacenamiento
• Acceso a la distribución • Capacidad excesiva intermitente
• Ventajas absolutas en costos (curva • Diferenciación de productos (marcas, tipos
de aprendizaje, acceso a los insumos de productos)
necesarios, ubicación
y tecnologías favorable, productos
patentadas)
• Diversidad de competidores (en cuanto
a objetivos, intereses corporativos,
• Política gubernamental estrategias)
• Costos de cambio • Costos uctuantes
Nuevos
Reacción esperada de los actuales competidores • Complejidad informativa
participantes Barreras a la salida (especialización de los
Amenaza activos, costos fijos de salida, interrelaciones
de nuevos estratégicas, barreras emocionales,
competidores restricciones gubernamentales y sociales)
Poder de Poder de
negociación de Competidores de la negociación de
proveedores industria compradores
Proveedores Compradores
FACTORES DETERMINANTES DEL PODER FACTORES DETERMINANTES DEL PODER

DE LOS PROVEEDORES Amenaza DEL COMPRADOR
• Concentración de proveedores (número de • Concentración de los compradores y
de proveedores en relación al número de volumen de compras en relación a las
empresas que suplen) sustitutos ventas del vendedor
• Productos diferenciados • Peso del producto comprado en relación
Sustitutos
• Costo de cambio de un proveedor a otro a los productos, del comprador o de sus
(impacto de los insumos en los costos de la compras
industria, importancia para la industria de los • Diferenciación de los productos adquiridos
productos suplidos) (identidad de marca)
• Existencia de insumos sustituidos • Costos de cambio de comprador (impacto
• Importancia para el proveedor del volumen en la estructura de costos del comprador
de ventas de la industria por cambio de abastecedor)
• Posibilidad de integración vertical hacia abajo • Información de que dispone el comprador
del proveedor en relación con la posibilidad • Posibilidad del comprador para de acceder
de integración vertical hacia arriba de las a la integración vertical hacia abajo
empresas de la industria • Impacto del producto sobre la calidad y el
FACTORES DETERMINANTES DE LA desempeño del comprador
AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS • Utilidades del comprador (bajas utilidades
• Desempeño relativo con respecto a los llevan a una alta sensibilidad de precio)
precios de los sustitutos • Incentivos para los que toman decisiones
• Costos de cambio (de un producto a otro)
• Propensión del comprador hacia el sustituto

competencia intensa (rivalidad) entre las empresas del sector, es probable que la rentabilidad de
las empresas en la industria sea baja.
Cuando hay una fuerte disputa por el mercado, las empresas usualmente recurren a tácticas
como descuentos sobre los precios de venta, aumento de los servicios o las garantías al cliente,
introducción de nuevos productos y publicidad.
La rivalidad intensa de la competencia es el resultado de diferentes factores estructurales
que interactúan (Porter, 1982: 38):
• Competidores numerosos o equilibrados. Cuando hay muchas empresas competidoras y las
fuerzas están equilibradas, la competencia será mayor; es decir, las empresas en el sector
son mutuamente dependientes pues lo que haga cualquiera de ellas tendrá efectos notables
sobre sus competidores.
• Diversidad de competidores. Cuando la forma de entender el negocio por los diferentes
competidores es distinta la competencia aumentará.
• Crecimiento sectorial lento. Cuando disminuye el crecimiento en el sector y las empresas
buscan expandir su mercado la competencia se incrementa.
• Estructura de costos fijos o de almacenamiento elevados. Cuando existen altos costos fi-
jos se presiona para que las empresas aumenten su capacidad, pero el exceso de capacidad
usualmente lleva a una baja de precios.
• Ausencia de diferenciación del producto o de costos de cambio. Cuando el producto o el
servicio se percibe como genérico, sin diferenciación (commodities ), la elección se produce
por precio y servicio, lo cual aumenta la competencia.
• Capacidad productiva excedente. Cuando existe capacidad excedente dentro del sector las
condiciones de competencia serán mayores.
• Altas barreras de salida. Impiden el abandono de una empresa del sector, aun con resul-
tados negativos.
• Fuertes intereses estratégicos. Cuando existen varias em presas interesadas en tener éxito
en el sector, mayor será la competencia, inclusive sacrificando las utilidades en el corto
plazo.
Un caso interesante es el del sector de la industria del acero, que se caracteriza por poseer
altas barreras al ingreso y a la salida, en el cual usualmente existe una capacidad instalada ocio-
sa por el bajo crecimiento de la demanda, los clientes tienen un alto poder de negociación y no
existen barreras al ingreso del producto importado; todo esto lleva a que se considere como un
sector poco atractivo para quienes participan en él.
Muchas veces, al evaluar a los actuales competidores se comete el error de concentrarse en
los de mayor tamaño dejando de lado a los pequeños. Para enfrentar mejor el aspecto del tamaño
de los actores en el mercado se desarrolló el concepto de grupos estratégicos. Estos constituyen
un nivel intermedio entre empresa y sector y se definen como conjuntos de empresas semejantes
que, dentro de un mismo sector industrial, tienen activos específicos comunes y siguen una mis-
ma o similar estrategia compitiendo entre sí con mayor intensidad (Mehra, 1994: 429).
Más aún, una industria puede tener un solo grupo estratégico si todas las empresas siguen
esencialmente la misma estrategia, y cada empresa puede constituir un grupo estratégico si
adopta estrategias diferentes (Porter, 1982: 148).
Las empresas del grupo estratégico son empresas semejantes que adoptan un posiciona-
miento competitivo semejante dentro de la industria o el sector en el cual se insertan; pueden
o no tener diferentes sistemas de producción, de mercadeo o logísticos, pero siguen estrategias
semejantes según sus objetivos.
Un caso interesante es el de la comida rápida ( fast food ) en donde McDonald’s compite con
Kentucky Fried Chicken o Burger King, pero no lo hace igual, en forma directa, con las pizzerías
que estarían ubicadas en otro grupo estratégico.
El análisis del grupo estratégico resulta una evaluación intermedia entre el análisis del sec-
tor y la empresa, y determina el posicionamiento de la empresa dentro del grupo estratégico, lo
que permite un mejor análisis de la competencia.
En el sector de productos de consumo masivo un factor clave para poder competir es tener el
control de la distribución de los alimentos, pues de lo contrario va a resultar muy difícil acceder
al mercado; es decir, el sector condiciona a la integración vertical.
Es importante destacar que el concepto de grupo estratégico no equivale al de segmento del
mercado, o a las estrategias de segmentación, sino que está vinculado a la postura estratégica
para poder generar una ventaja competitiva frente a las empresas rivales. Los grupos estraté-
gicos permiten enfocarse en diferentes secciones de la línea de productos, sea en atender a los
clientes, operar con diferentes niveles de calidad y complejidad tecnológica o tener posiciones
diferentes de costos.
La rentabilidad de una empresa está en función del grupo estratégico elegido y del análisis
estructural dentro de la industria.
El mapa de grupos estratégicos permite demostrar gráficamente la participación en una in-
dustria al identificar la posición relativa de los diversos protagonistas en esa industria. Para ela-
borarlo se requiere representar dos ejes que contengan las variables críticas o las características
competitivas básicas para analizar una industria o un sector, usualmente en los niveles alto,
medio y bajo. Las variables estratégicas que se suelen tomar en cuenta son el precio, la calidad
del producto del servicio, el segmento del mercado atendido, la estructura de costos, el canal de
distribución utilizado, y la tecnología empleada, entre otras variables. Se deben seleccionar las
variables críticas para representar adecuadamente a las empresas dentro del sector.
El mapa estratégico se inicia con la selección de dos variables estratégicas para emplearlas en
el análisis y la ubicación de cada empresa en estos ejes estratégicos. Las empresas con posiciona-
mientos estratégicos similares se concentran en los denominados grupos estratégicos, como se
muestra en el mapa de grupos estratégicos de universidades en el Perú (figura 2.10).
Las universidades privadas de los grupos I y II, con una mejor calidad académica, están
dirigidas a los niveles socioeconómicos A y B, y su pensión de estudios tiene un mayor costo.
Comparativamente, las universidades públicas mantienen una calidad académica de mediana
a buena, superponiéndose en parte con las universidades privadas del grupo anterior en el nivel
socioeconómico B. Por otro lado, las universidades privadas de los grupos III y IV se dirigen a los
niveles socioeconómicos C y D, con un costo menor de su pensión de estudios y una menor cali-
dad académica. Un aspecto interesante es que durante los últimos años el sistema universitario
permitió la proliferación de universidades privadas que ofrecen carreras tradicionales con bajo
costo y mala calidad académica.
Vale la pena comentar que, inclusive dentro de un mismo grupo estratégico, puede haber di-
ferencias de rentabilidad importantes entre las empresas, que son resultado de las ventajas com-
petitivas o activos estratégicos que las diferencian, por lo cual el análisis de grupos estratégicos
debe ser tomado con cuidado y como un primer elemento de referencia.
Al efectuar el análisis externo de los competidores se debe evitar generalizar sobre su com-
portamiento, como asumir que a futuro se van a comportar igual que en el pasado o que tienen
las mismas limitaciones que nuestra empresa. También se debe evitar su tamaño y sus acciones.
Lo más importante del análisis de grupos estratégicos es que ayuda a apreciar la posición com-
petitiva de la empresa dentro del sector.
FIGURA 2.10. GRUPOS ESTRATÉGICOS DE UNIVERSIDADES

Nivel socioeconómico
A Universidades privadas grupo I

Universidades privadas grupo II Universidades Universidades
Universidades públicas privadas privadas
Universidades privadas grupo III
B Universidades privadas grupo IV Grupo II Grupo I
Universidades
C públicas
Universidades Universidades
privadas privadas
D Grupo IV Grupo III
Menor Percepción de calidad educativa Mayor
Otro concepto interesante a tener en cuenta es el del «tamaño crítico», que es el mínimo
de nivel de actividad que debe tener una empresa en determinados sectores para garantizar su
supervivencia en el largo plazo e impedir su salida del mercado. Es el caso de un hotel que, por
debajo de cierto nivel de su capacidad de alojamiento, no va a poder seguir operando, y lo mis-
mo ocurre en los negocios gráficas o imprentas que requieren determinado nivel de actividad
productiva para ser rentables.
Una de las limitaciones del análisis de grupos estratégicos es la dificultad, en algunos casos,
de definir adecuadamente el tamaño del sector en el cual se opera y las fronteras de éste, tal como
sucede en el caso de la competencia generada a las enciclopedias por los productos virtuales.
–Segunda fuerza: riesgo por el nuevo ingreso de competidores potenciales

Los competidores potenciales son las empresas que por ahora no participan en la industria pero
que tienen la capacidad para intervenir en el sector si lo deciden. Los nuevos competidores al in-
gresar aumentan la capacidad instalada del sector y, si este aumento es mayor que el incremento
de la demanda, lo más probable es que los precios disminuyan y se afecte la rentabilidad de las
empresas existentes.
El alcance de la amenaza del ingreso de nuevos competidores depende de la dificultad de las
barreras existentes al ingreso y de la reacción de las empresas del sector ante nuevos ingresan-
tes, lo cual determina el potencial de beneficios de una industria.
Una barrera de ingreso es cualquier mecanismo por el cual la rentabilidad esperada para un
nuevo participante en el negocio es inferior a la que ya obtienen los competidores presentes. Las
barreras de entrada son de diferentes tipos, como la credibilidad de una agencia evaluadora de
riesgos, las patentes en el caso de los laboratorios y las economías de escala de empresas en cier-
tos sectores, entre otros.
Una barrera de ingreso es el exceso de capacidad existente en el sector, lo cual lleva a que las
empresas ya instaladas puedan aumentar de inmediato su nivel de producción, llevando los pre-
cios a la baja en el sector. Más aún, en algunos casos el mantener a propósito capacidad ociosa en
el sector constituye una estrategia para impedir el ingreso de nuevas empresas. Esto sucede
en algunos sectores como la industria del cemento o la siderúrgica, donde existen grandes inver-
siones que constituyen costos fijos hundidos que llevan a una gran competencia entre las empre-
sas existentes, lo cual limita el ingreso de nuevos competidores.
La amenaza de nuevos competidores es baja en los siguientes casos (Friend & Zehle, 2008: 70):
• Las industrias tienen uso intensivo de capital asociado a actividades de riesgo, como sucede
en los laboratorios con la investigación.
• Las economías de escala asociada s a grandes volúmenes de producción con bajos cos-
tos unitarios constituyen un factor clave para el sector, como ocurre en la industria de
computadoras.
• El acceso a ciertos recursos es limitado, como en las concesiones mineras, las bandas de
telecomunicaciones, etc.
• El acceso a la distribución es un aspecto complicado.
• Hay diferenciación del producto y las empresas han desarrollado lealtad en sus clientes,
como determinadas marcas de cosméticos, diarios, etc.
• Los costos por reemplazo de los compradores es alto; por ejemplo, una empresa industrial
que al cambiar de proveedor para determinadas máquinas tiene que proveer de entrena-
miento por el cambio a los funcionarios de la empresa.
• La política del gobierno impone ciertas restricciones, como licencias de funcionamiento,
límites de acceso a las materias primas, controles ambientales, etc.
En sí la decisión de ingresar a un nuevo negocio está en función de los beneficios que se es-
pera obtener y el riesgo que involucra. Un aspecto adicional a tener en cuenta es el costo de salir
del sector, esto es, los costos en que se incurre si la empresa que ingresó no tiene éxito y tiene
que retirarse del mercado, lo cual constituye un riesgo que se debe sopesar al evaluar el ingreso
al mercado. En contrapartida, cuando no existen costos de salida se facilita el ingreso de nuevos
competidores al sector por el menor riesgo que involucra retirarse del negocio.
La matriz de barreras y rentabilidad (figura 2.11) permite evaluar la posibilidad de nuevos
ingresantes al sector y la opción de tener una mayor competencia. Esto ocurre en el caso de la
agricultura de subsistencia, que presenta la peor de las situaciones, con bajas barreras tanto a la
entrada como a la salida, lo cual lleva a una baja rentabilidad del sector que implica un nivel de
pobreza y/o sólo subsistencia de la población dedicada a esta actividad. En contraste, una agri-
cultura tecnificada de exportación, siempre y cuando tenga diversidad de cultivos, lleva a una
mayor rentabilidad, ya que existen fuertes barreras al ingreso y a la salida del sector.
FIGURA 2.11. MATRIZ DE BARRERAS Y RENTABILIDAD
O
BARRERAS DE SALIDA
S
E
R
Altas Bajas
G
N
I
E Altas Rentabilidad Rentabilidad alta
D
S
alta, inestable y estable
A
R
E
R
R Bajas Rentabilidad Rentabilidad
A
B
baja, inestable baja y estable
Por otro lado, el grado de concentración de un mercado indica el número de empresas y el

tamaño relativo de estas. Para medir la concentración se usa el índice de Herfindahl que se de-
fine como la suma de los cuadrados de las cuotas del mercado de todas las empresas del sector:
n
2
H= ∑∞i
i=1
Donde:
H = Índice de Herfindahl
∞ i2 = Cuotas de las empresas en el mercado
n = Número de empresas del sector
La ventaja de este índice es que, al elevar al cuadrado las cuotas de mercado, pondera en ma-
yor medida las cuotas mayores. Su inverso puede interpretarse como el número equivalente de
empresas: el número de empresas de igual tamaño que darían igual nivel de concentración; es
decir, si el índice H = 0.20, el número equivalente de empresas es 5, por lo que la concentración
es similar a la que existiría en un sector con 5 competidores de igual tamaño. La razón es que H
es la inversa del número de empresas con cuotas de mercado iguales. Este indicador oscila entre
1/n, que tiende a cero cuando el número de empresas es muy elevado y tienen igual tamaño, así
como en el caso de un monopolio.
Otro factor que describe las características de los mercados es la posibilidad de distinguir los
productos, ya que en aquellos mercados donde los productos son iguales la competencia se da
únicamente con base en los precios. En contraparte, si las empresas son capaces de distinguir
sus productos, la competencia no es tan agresiva, ya que los productos no son perfectamente
sustituibles.
Como se ve, en competencia perfecta la rivalidad es muy fuerte y no hay mucho margen para
elaborar estrategias competitivas. En contraste, en el monopolio la empresa no tiene la amena-
za de nuevos ingresantes ni necesita de estrategias competitivas por ser la única en el mercado.
En la competencia monopolística las empresas pueden distinguir sus productos con un gran
número de competidores, ya que no existen barreras de entrada, lo que lleva a resultados poco
atractivos. Por último, en los mercados oligopólicos la estrategia de las empresas es un factor
clave, pues éstas compiten en forma independiente con resultados diferentes para los distintos
agentes (figura 2.12).
FIGURA 2.12. ESTRUCTURA DEL MERCADO
ESTRUCTURA
ALTO MARGEN El producto es determinante
Monopolio Impedir nuevos ingresos
Oligopolio "Monopolizarse": acuerdos con competidores
Competencia media «Monopolizarse»: diferenciación, innovación, idealización, etc.
Competencia intensa «Monopolizarse»: colusión, consolidación, limitación, guerra, etc.
MÍNIMO MARGEN El precio es determinante
Fuente: Stegmann, 2001: 277.

–Tercera fuerza: poder de negociación de los clientes (compradores)

El poder de negociación de los clientes está vinculado directamente al grado de concentración
de los compradores, es decir, a su poder monopsónico. A medida que aumenta el poder de nego-
ciación de los clientes, sea obligando a la baja de los precios o exigiendo mejor calidad y servicio
por el mismo precio, el atractivo y la rentabilidad del sector disminuye.
Según Porter, los compradores tienen mayor poder de negociación cuando (1982: 44-45):
• La compra es un porcentaje importante de las ventas del proveedor por lo que existe una
fuerte dependencia.
• Los productos que se compran en el sector son estándar o indiferenciados.

• La compra de los productos representa un porcentaje importante de sus propios costos de
compras.
• El costo de cambiar de proveedor es bajo y no tiene mayores consecuencias.
• Plantean una amenaza de integración hacia atrás.
• La empresa compradora tiene bajas utilidades, lo cual presio na a reducir los costos del
producto.
• El producto del sector no tiene un papel relevante en la calidad del producto o el servicio
del comprador.
• Poseen buena información del mercado sobre demanda, precios, costos, etc.
–Cuarta fuerza: poder de negociación de los proveedores

La cuarta de las fuerzas competitivas es el poder de negociación de los proveedores Al igual que
.
en el caso de los clientes, cuando el poder de negociación de los proveedores aumenta, el atrac-
tivo y la rentabilidad del sector también disminuye. El aumento de precios y la reducción de la
calidad de los productos vendidos son medios potenciales a través de los cuales los proveedores
pueden ejercer su poder sobre las empresas que compiten en una actividad.
Los proveedores son más poderosos en las siguientes circunstancias (Porter, 1982: 47):
• Cuando el producto que venden tiene pocos sustitutos y constituye un suministro impor-
tante para el negocio del comprador.
• Cuando el producto está dominado por pocas compañías grandes con mayor concentración
que la industria a la que le vende (poder monopólico).
• Cuando los bienes de los proveedores son críticos para el éxito del comprador en el merca-
do, o están diferenciados.
• Cuando la empresa no es un cliente importante para los proveedores.
• Cuando los compradores no pueden usar la amenaza de integrarse ve rtica lmente hacia
atrás y suplir sus propias necesidades como medio para reducir los precios de los insumos.
–Quinta fuerza: proximidad de sustitutos para los productos de una industria

La última fuerza del modelo de Porter es la amenaza de los productos sustitutos. Los productos
sustitutos son aquellos bienes o servicios que satisfacen las mismas necesidades que el producto
existente desde la perspectiva de los clientes, por lo que reducen la rentabilidad de la industria
o del sector.
Son ejemplos la televisión digital frente a la no digital, las alarmas electrónicas ante los guar-
dias de seguridad, el biocombustible en lugar de la gasolina y la harina de pescado por la harina
de soya, entre otros.
La existencia de productos sustitutos implica una amenaza competitiva para la empresa,
principalmente cuando es posible que realice las mismas funciones con un costo menor (costos
de cambio). Se trata de evaluar en qué medida los productos sustitutos pueden suplantar o des-
plazar a los existentes. En todo caso, la estrategia más indicada es diferenciarse con base en la
innovación.
Es importante tener en cuenta que las cinco fuerzas del modelo no son independientes entre
sí, ya que se influencian entre ellas. Por otro lado, las industrias o los sectores de actividad evo-
lucionan y cambian a través del tiempo, como sucede en aquellos sectores de rápido cambio tec-
nológico donde está ocurriendo el fenómeno de la convergencia tecnológica.
–Factores claves de éxito

Los factore s claves o críticos de éxito son aquellos aspectos que resultan esenciales para tr iun-
far ante todos los competidores en un determinado sector o industria. Son ciertos componen-
tes de la estrategia, como características del producto o el servicio, recursos, competencias
o habilidades competitivas necesarias para tener éxito en el sector (Thompson y Strickland,
1999: 102). Es el caso de la industria de comida rápida en donde el prerrequisito para mante-
nerse en el sector es la rapidez de la atención en el servicio como complemento al factor cali-
dad. En la industria de fabricación de ladrillos los factores claves para el éxito son: pleno uso
de la capacidad instalada para garantizar costos bajos, cercanía a la materia prima y red de
distribuidores.
6 El modelo del ciclo de vida y las fuerzas competitivas

Al igual que los seres humanos, las industrias (productos) a lo largo de su vida experimentan un
proceso de evolución con distintas etapas: introducción, crecimiento, madurez y declinación. El
ciclo de vida de la industria describe las etapas por las que atraviesa el sector y es de gran impor-
tancia para formular una estrategia y ayudar a entender las razones que llevan a que una empresa
adopte determinado posicionamiento estratégico.
–El ciclo de vida

El modelo del ciclo de vida identifica cuatro etapas en la evolución de las cifras de ventas de una
industria:
• Introducción: la aceptación del producto se cuestiona, los clientes están en una fase de
convencimiento y existen muy pocas empresas o incluso una sola que es la innovadora, que
toma ventaja sobre los competidores. La implementación de la estrategia de negocio no es

clara por lo que existe un alto riesgo y, en consecuencia, muchas compañías desaparecen.
Esta etapa se caracteriza por la incertidumbre.
• Crecimiento: el crecimiento en las ventas y en el beneficio se acelera como consecuencia de
la aceptación del nuevo producto en el mercado. En esta etapa ingresan nuevas empresas a
competir y se va mejorando la calidad del producto. Se persigue una mayor cuota del mer-
cado y un mejor acceso a los canales de distribución, lo cual no siempre logran las empresas
innovadoras, si no las empresas imitadoras. La ejecución apropiada de la estrategia sigue
siendo un factor crítico a considerar.
• Madurez: la tendencia de la industria se encuentra correlacionada a la economía general.
Los participantes compiten por participación en un ambiente de estabilidad y el ritmo de
crecimiento de las ventas empieza a disminuir, incluso se estanca. Dado que el consumidor
tiene un gran conocimiento del producto, el cual tiende a estandarizarse, la competencia
se da en la marca, las facilidades crediticias y los servicios complementarios, entre otros
aspectos, ya que todos se ven obligados a bajar sus costos en forma radical.
El concepto de «producto ampliado» cobra una gran importancia al involucrar todas
las actividades que aseguran al comprador la satisfacción de las expectativas asociadas a
la compra.
• Declinación: cambios en las preferencias, como los factores culturales o de moda, así como
las tecnologías, golpean a la industria, por lo que la demanda de los productos o servicios
decrece de forma constante al ser sustituidos en el mercado por otros más competitivos.
Vale la pena señalar que la fase de declinación lleva a la necesidad de reestructurar el
negocio, incluso a salir del sector o la industria de actividad donde se encuentra la empre-
sa. Más aún, en muchos casos, lleva a un cambio en el modelo del negocio.
La comprensión del ciclo de vida es importante, ya que permite formular la estrategia adecuada
a medida que el sector atraviese las diferentes etapas, durante las cuales las cinco fuerzas com-
petitivas cambian conforme evoluciona el ciclo de vida del sector (figura 2.13).
En la etapa de introducción, la demanda de los productos aumenta en forma gradual, ya que
los consumidores empiezan a entender el producto con sus usos y casi no existe competencia
de otras empresas. En la etapa de crecimiento, la demanda se incrementa en forma acelerada,
lo cual atrae a nuevos competidores. Durante la etapa de madurez, el crecimiento de las ventas
comienza a estabilizarse lentamente y está latente la posibilidad de consolidación del sector me-
diante fusiones y adquisiciones. En la etapa de declive, usualmente la capacidad instalada del
sector supera a la oferta y el poder de los compradores aumenta.
El ciclo de vida del sector es análogo al ciclo de vida del producto, ya que una industria está
vinculada a un grupo de productos con una característica en común (tabla 2.1).
Es importante tener en cuenta que minimizar los costos y maximizar los ingresos en cada
etapa del ciclo del producto no necesariamente lleva a maximizar los beneficios a lo largo de todo
su ciclo de vida. Por ejemplo, si se maximizan los procesos de venta en la etapa de introducción,
esto puede llevar a que nuevos competidores ingresen al mercado o impulsen el precio a la baja.
FIGURA 2.13. EL MODELO DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Ventas Introducción Crecimiento Madurez Declive

de la industria
Tiempo
Crecimiento
Fuente: Porter, 1996.
TABLA 2.1. FUERZAS COMPETITIVAS EN EL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA
Fuerzas Introducción Crecimiento Madurez Declinación

Nuevosparticipantes Pocos Efectocontagio Consolidación Salida
Bajo Muybajo Enaumento Alto
Poder de los
compradores La demanda
estar delantepodrá
de Es un mercado
comprador
la oferta, es un
mercado vendedor
Poder de los Medio Alto Endeclinación Bajo
proveedores
Inexistente Baja Encrecimiento Alta
Amenaza de
sustitutos Los sustitutos pueden ser
la causa de la declinación
Baja Baja Intensa En descenso. Algunos
competidores salen
Rivalidad entre Centrado en el Las empresas buscan del mercado y las
empresas crecimiento continuar creciendo empresas comprenden
a expensas de las que la industria está en
rivales declinación
Fuente: Friend y Zehle, 2008: 67.

–Límites del modelo

El modelo del ciclo de vida también ha sido objeto de controversias y críticas; inclusive se ha
llegado a cuestionar su validez como teoría para predecir los hechos a partir de un conjunto de
principios sistemáticamente estructurados que incluyan leyes que permitan generalizar. Autores
como Gardner (1987: 8) sostienen al respecto:
• Es importante distinguir los ciclos de vida de los productos de los ciclos de la industria.
Estos últimos pueden llegar a durar décadas, como en la industria automotriz que, con
diferentes marcas y modelos, se renueva permanentemente. Más aún, los productos no
necesariamente tienen un ciclo de vida limitado y la industria nunca ingresa a una etapa
de declinación.
• En muchos casos los productos ingresan directamente a la etapa de crecimiento; en otros
dejan de lado la madurez y pasan a la declinación. Algunos no ingresan a la declinación y
se recuperan después del periodo de maduración. Como se aprecia, no existe un solo mo-
delo del ciclo de vida que se adapte a todos los productos ni es fácil encontrar la etapa en
la cual se encuentra el producto.
• Los puntos de inflexión en las ventas históricas identifican las etapas conocidas como in-
troducción, crecimiento, madurez y declinación, pero este supuesto del modelo del ciclo
de vida en forma de S difiere para los distintos sectores de la economía e, incluso, para las
empresas del sector que dependen de su propio desempeño.
• En realidad, algunos cicl os de vida tienen más de estas etapas e incluyen un periodo de
transición en el cual la competitividad se ve muy reforzada, para después volver a crecer y
luego declinar.
• Se puede encontrar nuevos usos o nuevos usuarios de modo que se incremente el consumo
actual y se extienda así la vida del producto. Es el caso típico de las maestrías especializa-
das que van más allá del MBA convencional que se ofrecía en el pasado.
En resumen, se puede afirmar que el denominado modelo del ciclo de vida, más que un ins-
trumento de predicción para que una empresa adopte las estrategias más adecuadas, es una
herramienta conceptual de referencia que pe rmite contar con una ay uda para evaluar la posi-
ble evolución del sector y de las ventas, teniendo siempre en cuenta las limitaciones inherentes
al modelo.
7 El modelo ampliado de las cinco fuerzas competitivas

A pesar del extendido uso y la contribución del modelo de las cinco fuerzas al desarrollo de la di-
rección estratégica, es importante tener en cuenta sus limitaciones (Hill & Jones, 2004: 63-66;
Hax y Majluf, 1997: 110-111; Lynch, 2003: 108-109):
• El modelo ofrece una imagen estática de la competencia del sector y no presenta la natura-
leza dinámica y cambiante de su estructura. Dado que las condiciones mismas del sector
y la competencia se van modificando, es importante identificar las tendencias futuras, las

oportunidades y las amenazas que representa el cambio.
• El grado de importancia de las dife rentes fuerzas y de los distintos factores asociados a
cada una de ellas no es igual y varía a través del tiempo. Por ello se deben saber reconocer
y comprender los factores críticos que determinan el atractivo de la industria.
• El modelo da una gran importancia al sector como determinante de la rentabilidad de la
empresa y muy poca a las condiciones específicas o propias de cada negocio.
• Se asume que las organizaciones se modulan en p rimer lugar de acue rdo con su propio
interés, lo cual no es correcto para algunas instituciones sin fines de lucro o del gobierno.
• El modelo deja de lado los recursos humanos, la cultura del país y las habilidades de la ad-
ministración, aspectos importantes de la estrategia corporativa.
Coyne y Subramaniam (1996, 14-25) señalan que el modelo tradicional de Porter está basado en
una estructura industrial racional donde las empresas compiten a una distancia prudente de sus
rivales y la ventaja estructural de las empresas es el factor que determina la ventaja competitiva.
Estos autores agregan dos nuevas dimensiones: los fundamentos y la clave de la competencia, que
constituye el sustento de la ventaja competitiva, y la estructura y el comportamiento del sector.
La primera dimensión se refiere a los fundamentos y la clave de la competencia cuya base en
el modelo tradicional es la ventaja estructural del sector. Se agregan dos nuevas variables como
fuente de la ventajas competitivas: las relaciones y las prestaciones directas, respecto de las cua-
les algunas empresas superan a la competencia simplemente haciendo lo mismo pero en mejor
forma o con mayor eficiencia, y el desarrollo de ideas y conocimiento antes que la competencia,
aspectos que superan el condicionamiento estructural del modelo tradicional de Porter.
La segunda dimensión la constituyen las relaciones privilegiadas, que son las estructuras
dentro de las empresas que se distinguen en el mercado por un trato especial (intereses financie-
ros, relaciones de familiares y de amistad e incluso factores étnicos), y los sistemas de codepen-
dientes, que son las estructuras de industrias cruzadas dentro de las cuales se incluyen alianzas,
redes y entramados económicos.
Estas dos nuevas dimensiones agregadas al modelo ideal de la teoría económica planteado
por Porter deben tenerse en cuenta al momento de su aplicación. Son aspectos que resultan más
relevantes en las economías en desarrollo o con mercados en formación (figura 2.14).
–Las nuevas fuerzas competitivas

Según Castells (1997: 93), en los últimos años ha surgido la denominada economía informacional
y global. Es informacional porque la productividad y la competitividad de las empresas están en
función de su capacidad para generar, procesar y aplicar con eficiencia la información basada en
el conocimiento. Es global porque la producción, el consumo y la circulación de bienes y servicios
y de sus componentes están organizados y ocurren a escala mundial.
Por otro lado, el enfoque estratégico convencional hace énfasis en el interior de la empresa
o en la cadena de valor de ésta, mientras que ante el surgimiento de las nuevas tecnologías di-
gitales se requiere prestar atención a los recursos externos que no son propiedad de la empresa.
FIGURA 2.14. EL MODELO COYNE-SUBRAMANIAM
Estructura y Fundamentos y base de la

comportamiento competencia
del sector
(fuente de la ventaja competitiva)
Sistemas Conocimiento, ideas y

codependientes proyección
Modelo
Relaciones Porter Relaciones y prestaciones
privilegiadas directas externas
Modelo tradicional Modelo tradicional

(distancia prudencial (ventaja estructural)
de clientes)
Fuente: Coyne y Subramaniam, 1996: 18. Traducción propia.
Para superar esas limitaciones del modelo de Porter, Downes y Mui (1999: 95) incluyen tres
nuevas fuerzas:
• Digitalización: debido al cambio tecnológico, principalmente por el uso de Internet, la

manera de dirigir las empresas por estos medios aumenta su poder con costos cada vez
más bajos que permiten llegar a clientes y proveedores en nuevas formas. En los últimos
años se ha producido un cambio radical en la manera en la cual las empresas se relacionan
con sus clientes para satisfacer sus necesidades. Sin duda, el fenómeno más importante
de los últimos años es el manejo de las redes sociales para conectar empresas y personas.
Permanentemente se producen millones de interacciones mediante redes sociales como
Facebook, Twitter o YouTube, lo cual lleva a que los usuarios estén más informados y
mantengan una interacción en tiempo real. En definitiva , las empresas tienen que el egir
las redes y las comunidades que más se ajustan a su per fil y donde su marca y productos
tengan un mejor posicionamiento. En Facebook el objetivo es ganar reconocimiento so -
cial y reputación, en Twitter lo es ser el referente en el sector para sus seguidores, y en
YouTube la empresa está obligada a tener audiovisuales, compartirlos y que éstos sean
comentados. Son espacios estratégicos que sirven no sólo para promocionar los bienes
o los servicios on line sino, para generar nuevos negocios, mejorar la atención al cliente
y la relación con los stakeholders, la imagen y la reputación de la empresa. Tod o esto ha
llevado a que las empr esas definan una estrategia para desarrollar su actividad en las
redes sociales que, sin duda, constituyen nuevas fuerzas competitivas a tener en cuenta
en el desarrollo del modelo tradicional de Porter.
Nunca antes el consumidor ha tenido tanta información disponible, la cual sirve como
elemento de negociación con las empresas quienes a su vez requieren productos o servicios
más específicos.
El fenómeno conocido como la «desmaterialización» de la economía, que es la tenden-
cia creciente de los servicios y los bienes virtuales (dinero, datos, información, sonido e
imágenes, y comercio electrónico, entre otros) en las industrias de la sociedad de la infor-
mación está cambiando de manera significativa el cómo se hacen negocios en la economía
del ciberespacio.
• Globalización: en la a ctualidad, el mercado global lleva a que el consumidor pueda disponer
de los bienes y servicios producidos a escala, lo cual ha transformado en global a la compe-
tencia. La digitalización, junto con el proceso de la globalización, llevan a un gran cambio
tecnológico que necesita un proceso de replanteo permanente del negocio.
A diferencia de lo propuesto srcinalmente por los autores como la «liberación o la desregula-
ción», como resultado de la crisis financiera de los últimos años, la tendencia a futuro es:
• La regulación competitiva: el mercado continúa siendo el agente principal, pero el Estado
tiene un papel mucho más importante como agente de regulación y control de la actividad
económica.
Asimismo, el modelo de las cinco fuerzas se elaboró para un contexto de países desarrollados,
en los cuales las instituciones cumplen un rol y funcionan adecuadamente. Factores institucio-
nales como el respeto a la ley, la calidad de la administración pública, la ausencia de corrupción,
la confianza en el cumplimiento de los contratos, la protección de los derechos de propiedad, las
libertades democráticas y la predictibilidad de las políticas públicas, entre otros aspectos, son
importantes para que los mercados funcionen adecuadamente.
A diferencia del enfoque económico, Kahna y Palepu (1997: 41-51) definen un país en desa-
rrollo como aquel en el cual existen vacíos institucionales que limitan el funcionamiento ade-
cuado del mercado, aspecto que sin duda tiene implicaciones para las estrategias de las empre-
sas. Señalan que en los mercados en desarrollo existen tres tipos de fallas institucionales que li-
mitan el funcionamiento adecuado del mercado. La primera es la ausencia de información sobre
los bienes y servicios que se adquieren en la economía. La segunda es la inadecuada regulación
existente cuando los objetivos políticos se sobreponen a los objetivos de eficiencia política, lo
cual distorsiona el mercado. La tercera es la ineficiencia del sistema judicial que afecta el cum-
plimiento de los contratos. Estos autores proponen ajustar la estrategia empresarial al contexto
con vacíos institucionales y apoyar al gobierno en la mejora de las instituciones en el país.
El modelo de Porter adaptado a las economías emergentes tendría que tener en cuenta nue-
vos agentes:
• Organizaciones virtuales: considerando el contexto de la denominada economía informa-

cional y la fuerza de la digitalización, surgen nuevas organizaciones en las cuales, mediante
el acceso a Internet y su uso, sus trabajadores y cualquier otro agente puede influir favora-
ble o desfavorablemente sobre la empresa.
• El Estado: el Estado desempeña un papel importante en la estrategia empresarial, princi-
palmente para suplir los vacíos institucionales existentes. Ello se explica en los diferentes
niveles de la administración de gobierno: central, regional y local. Este es un aspecto a te-
ner en cuenta ya que, en algunos casos, no existe una adecuada coordinación de políticas
de desarrollo en los diferentes niveles de gobierno de un país.
• Asociaciones y grupos de referencia: son todas aquellas ag rupaciones comerciales, profe-
sionales que
(ONG), y de pueden
los trabajadores (sindicatos
influir favorable ), así como las orgasobre
o desfavorablemente nizaciones sin fi nes
la empresa. Losdegrupos
lucro
ecologistas, la s asociaciones de protección al consumidor y las com unidades nativas, en-
tre otros, pueden limitar y condicionar el atractivo de la industria y el desempeño de la
empresa.
–El enfoque de la coopetencia: «ganar sin competir», los complementadores más allá
de la guerra y de la paz
La coopetencia se refiere a la paradoja estratégica en que las empresas compiten y cooperan al
mismo tiempo. El enfoque tradicional, que considera a los negocios como una guerra, lleva a un
enfrentamiento permanente con la competencia, situación en la cual en muchos casos no hay
vencedores. Esto ocurre en las denominadas guerras de precios que sacrifican las utilidades de
todos los participantes y todos pierden.
Nalefbuff y Branderburger (2005: 15-45) amplían el modelo de las cinco fuerzas de Porter
e incorporan el análisis de los denominados «complementadores»; en él, los competidores, los
clientes y los proveedores son a su vez colaboradores del negocio ya que la competencia no con-
siste en destruir a otros sino en ganar la preferencia de los clientes.
Los complementadores son empresas, entidades o personas que realizan transacciones, sea
comprando, vendiendo o promoviendo algo que complementa una actividad o el producto de
una empresa. Son aquellos agentes que ayudan a aumentar el valor de una actividad bajo un en-
foque conjunto de ganar-ganar, a diferencia del punto de vista tradicional en el cual si uno gana
hay otro que pierde. Usualmente, las empresas son complementadoras al crear mercados y son
competidoras al repartirlos, ya que en los negocios hay un continuo cambio de actividad e inte-
racción entre las relaciones ganar-ganar a ganar-perder (figura 2.15).
Bajo este esquema resulta superada la lógica excluyente de los negocios en la cual los clien-
tes y los proveedores tienen que elegir entre nuestra empresa o la competencia. John Kay (1994:
467-469) refiere que hay dos grandes falacias al llevar a la estrategia empresarial la analogía mi-
litar; la primera se refiere a que en la guerra impera el conflicto y lo importante es la destrucción
del oponente, con base en el tamaño y la escala, lo cual no sucede en los negocios donde existe
la competencia; ahí, el éxito radica en aumentar el valor de la empresa y no necesariamente en
destruir o disminuir el de los competidores. Esto es así porque el poder económico, a diferencia
del militar, no radica en el tamaño o la escala de los recursos sino en la capacidad, la flexibilidad
y el manejo de estos.
FIGURA 2.15. LA RED DE VALOR BASADA EN EL GANAR-GANAR
Clientes
Competidores EMPRESA Complementadores
Proveedores
Fuente: Nalebuff y Brandenburger, 1996: 4.
En muchos casos, la visión clásica de la estrategia basada en el paradigma militar con gran-
des enfrentamientos en un campo de batalla, como en el modelo srcinal de Porter, no resulta
válida. En cierta forma, la estrategia empresarial actual se asemeja más a lo que sería la guerra
de guerrillas planteada por Mao Tse-tung, en la cual hay muchos enfrentamientos con el obje-
tivo claro de llegar al poder. Más aun, a diferencia de la guerra en que hay dos actores definidos
que se enfrentan, en los negocios la competencia es indirecta y se da a través de un tercer actor
que son los clientes: la competencia es del tipo ‘conquista para ganar la voluntad de compra’. Asi-
mismo, los actores muchas veces no están claramente definidos y van apareciendo en el tiempo
en una competencia que es dinámica porque se modifica en el tiempo.
La segunda gran diferencia es el énfasis puesto en un liderazgo militar, en donde abundan
las historias de heroísmo frente a la adversidad, lo cual no resulta prudente como estrategia em-
presarial. Se debe destacar que mientras el énfasis en la estrategia militar está en el gran estra-
tega que despliega un conjunto de argucias, en la estrategia empresarial es de gran importancia
la organización basada en habilidad y conocimiento que se logran con una adecuada prepara-
ción, entrenamiento y experiencia. Más aún, dada la complejidad alcanzada por las empresas
hoy en día, se exigen una serie de habilidades gerenciales específicas para poder decidir en un
contexto de riesgo e incertidumbre, las cuales poco o nada tienen que ver con un especialista en
prácticas de guerra.
La importancia de los complementadores se aprecia en una serie de sectores de actividad que
dependen de ellos, como es el caso de los institutos técnicos, las universidades y las escuelas de
posgrado. Los institutos, lejos de considerar competencia a las universidades, firman convenios
con ellas para atender a los estudiantes más aplicados que deseen seguir una carrera universita-
ria, cuyo currículo convalidan y les dan un trato preferencial. En esta forma la promoción de la
universidad y de los institutos se realiza desde la educación básica en los colegios.
Algo similar ocurre en los laboratorios para los cuales la estrategia va más allá de adquirir
equipos de tecnología avanzada y proporcionar un buen servicio al cliente, pues involucra tam-
bién llevar a cabo una serie de estrategias de articulación en forma de competencia y coopera-
ción, de modo que permitan la conquista de mercados. Se adoptan así acuerdos con otros labo-
ratorios para negociar con los proveedores e importar insumos en conjunto. Asimismo, pruebas
muy especializadas se canalizan a determinados laboratorios y los médicos pueden promocio-
narlos indistintamente, incluso dentro de la misma clínica que tiene también un laboratorio. De
esta manera se puede encontrar el caso de médicos propietarios de un laboratorio patológico
(que evalúa los resultados) quienes, a su vez, prestan servicios en otros laboratorios que podrían
considerarse competencia.
Las entidades financieras también actúan como complemento al hacer más atractiva la ven-
ta de viviendas mediante créditos hipotecarios y la venta de seguros por medio de una empre-
sa vinculada a la entidad. Lo mismo sucede con los operadores de telecomunicaciones quienes
compiten directamente en el mercado pero, en el momento de escoger nuevos equipos de los pro-
veedores, cooperan y se apoyan mutuamente. El caso de los fabricantes de sellos para envases
plásticos también es interesante; estas empresas son importantes para todos los negocios que
usan envases plásticos ya que, de no tener este componente, no podrían salir al mercado a com-
petir entre ellos. La negociación de quienes usan estos sellos se lleva a cabo en forma conjunta
para mejorar su calidad, lo que beneficia a todos.
Se debe destacar que la demanda de un bien o un servicio se incrementa en la medida en que
el precio de lo ofrecido por su complementador se reduce. Esto sucede con las aerolíneas que, al
disminuir el precio de los pasajes, promueven que más viajeros utilicen hoteles. Lo mismo suce-
de en el mundo de Internet; ahí, mucho de lo que aparentemente es gratis sirve para promover
el negocio principal. Es el caso de Google, que ha extendido su campo de acción de motores de
búsqueda al área de telefonía celular, mediante los software Android y Chrome.
Como se ve, las empresas, para tomar decisiones adecuadas, tienen que entender los diversos
elementos de cooperación y competencia que les permitan «coo-petir» e incorporar a los com-
plementadores en el negocio, ya que incluso, en algunos casos, cuando se trata de crear un ne-
gocio, la cooperación resulta más importante que la competencia; es decir, se trata de cooperar
para desarrollar mercados y luego competir para repartírselos, lo que involucra un nuevo enfo-
que denominado de la red de valor que consiste en ganar-ganar.
La cooperación permite que una empresa se dedique a sus competencias o habilidades cen-
trales tomando ventaja de las especialidades de otras empresas. Sin duda, la cooperación funcio-
na sólo si el costo de llevar adelante determinada actividad al interior de la empresa resulta más
elevado que hacerla en forma externa, lo que es una mejor opción económica.
Johnson y Scholes (2001: 110-112) plantean las siguientes opciones para la colaboración:
• Colaboración comprador/vendedor: trata de crear un fuert e vínculo entre el fabricante y el
proveedor de modo que el costo de cambiar de proveedor se torna elevado, como es usual
en el sector automotriz.
• Colaboración para aumentar el poder del comprador: corresponde a las asociaciones o los
grupos de compra para influir en el vendedor.
• Colaboración para crear barreras de entrada al sector o evitar productos sustitutos: las
empresas de un sector determinado colaboran entre sí en investigación y desarrollo, mar-
keting o publicidad con el fin de fomentar la diferenciación de sus productos.
• Colaboración para lograr entrar y aumentar el poder competitivo : ocurre en el caso del
ingreso a nuevos mercados que requieren cierta colaboración entre las empresas en canales
de distribución, sistemas de información o investigación y desarrollo.
Se puede afirmar que gran parte de la literatura existente en el campo de la estrategia toma como
base un enfoque de competencia que enfatiza atacar las debilidades de los competidores. Esta
orientación estratégica puede resultar útil para las grandes empresas que disponen de los recur-
sos y las capacidades para llevar a cabo sus actividades; pero en la gran mayoría de empresas
modernas los enemigos pueden convertirse en aliados, tanto para competir en otros mercados
como para desarrollar activos estratégicos, ya que muchos de estos recursos y habilidades difí-
cilmente están disponibles al interior de la empresa.
En sí, la cooperación constituye una estrategia económica de supervivencia y de crecimiento
en los mercados y de actividades en aquellos mercados y ramas en los cuales la empresa no dis-
pone de los recursos necesarios para tener éxito individual. Los estrategas deben comprender
que entre la cooperación y la competencia existe una infinidad de posibilidades de configuracio-
nes estratégicas cada organización puede adoptar simultáneamente.
El modelo de las cinco fuerzas de Porter acaba así ampliado con las nuevas fuerzas del en-
torno como la globalización, la digitalización y la regulación competitiva (figura 2.16) y también
incorpora al modelo a los nuevos agentes: los complementadores, las organizaciones virtuales,
las asociaciones y los grupos de referencia, así como el gobierno en sus diferentes instancias;
agentes que cobran una mayor importancia que hace necesario tenerlos en cuenta al analizar las
fuerzas competitivas en los países en desarrollo.
FIGURA 2.16. EL MODELO AMPLIADO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
r no
GLOBALIZACIÓN Ento
Exte rn o
r no Exte
Ento r no
Competidores Organizaciones
Complementadores Te
potenciales virtuales cn
o
ic
o ló
óm
gi
co
on
Ec
Competidores de
Proveedores Clientes
la industria
Sustitutos
Instancias Asociaciones y
(competidores
de gobierno grupos de referencia
indirectos)
Po
lít l
ic ia
oc
o
le S
ga
l
Fuente: Porter, 1987: 23; Downe y Mui, 1995: 95; Fitzroy y Hulbert, 2005: 79; Nalebuff y Brandenburger, 2005: 33.
Elaboración propia.
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capítulo
tres
El análisis interno: recursos,
capacidades y competencias
centrales
Enfrenta la realidad como es

No como era o como deseas que sea.
Jack Welch
1. Identificar los recursos y las capacidades de una empresa y establecer los criterios para su
valorización.
2. Comprender el modelo VRII de los recursos.
3. Entender el concepto de ventaja competitiva y los criterios que rigen su sostenibilidad.
4. Analizar la cadena de valor y la red de valor de los negocios, al igual que sus
interrelaciones.
A diferencia del enfoque tradicional del análisis económico (análisis externo), que plantea que las
características de la competencia en el sector donde se compite y los productos que se entregan
al mercado constituyen la base para poder identificar el potencial de la ventaja competitiva y la
estrategia de la empresa, el análisis organizacional (análisis interno) proporciona la base para
identificar el potencial propio de una empresa a partir de sus recursos, capacidades y compe-
tencias centrales y así determinar las ventajas competitivas y el potencial con el fin de elegir la
estrategia adecuada.
Mediante el enfoque basado en los recursos, la empresa tiene claro cuáles son sus factores
limitantes y reconoce lo que puede y le es factible hacer en el mercado, no aquello que quisiera
llevar a cabo.
1 El enfoque interno de los recursos
El modelo de los recursos disponibles plantea que cada empresa es un conjunto único de recursos,
capacidades y competencias, lo cual constituye la fuente de la ventaja competitiva y la base para de-
terminar su estrategia. Las diferencias en el desempeño de las empresas se sustentan en un conjun-
to único de recursos estratégicos y no en las características estructurales del mercado o del sector.
Hansen y Wernerfelt (1989: 406), tras llevar a cabo una investigación comparativa para de-
terminar si los factores externos (económicos) o internos (organizacionales) son más importan-
tes en el desempeño de las empresas, encontraron que la selección de una industria y su posicio-
namiento son factores importantes que contribuyen a su desempeño, con las buenas prácticas
administrativas como las más importantes, y que los factores externos e internos son indepen-
dientes entre sí.
La realidad es que ambos son enfoques complementarios, la teoría basada en los recursos no
sustituye al enfoque económico convencional que parte de la estructura del mercado sino que lo
complementa (Mehra, 1996: 318-319).
El análisis estratégico evalúa la estructura del sector para establecer las condiciones en las
cuales se está compitiendo, y lo integra con las fuentes internas de la ventaja competitiva del ne-
gocio que es la posición relativa dentro del sector. Como se ve, ambos enfoques son complemen-
tarios y útiles para determinar cuáles son las ventajas y cómo se lograron, pero no indican cómo
mantenerlas (figura 3.1).
2 Recursos, capacidades ycompetencias centrales:el modelo VRII
Las organizaciones se diferencian por sus recursos, capacidades y competencias, con los cuales
logran el desarrollo de ventajas competitivas de acuerdo con la estrategia adoptada.
–Los recursos
Son el conjunto de factores, o activos, de que dispone y controla la empresa para producir con
eficiencia. Son heterogéneos y diferentes para cada empresa, pues si todas ellas tuviesen recursos
idénticos resultaría difícil obtener una ventaja competitiva. Pueden ser tangibles o intangibles.
Los recursos tangibles son los más fáciles de identificar porque de ellos no se puede obte-
ner un valor adicional al propio; incluyen los activos físicos (planta, equipos, terreno, materias
Capítulo 3 • El análisis interno: recursos, capacidades y competencias centrales 89
FIGURA 3.1. FUENTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA Y MODELOS DE ESTRATEGIA
Análisisinterno Análisisexterno
Fortalezas Oportunidades
Análisis FODA
(Andrews, 1971)
Debilidades Amenazas
Modelo basado en los recursos y las Modelo de las ventajas competitivas Modelos
capacidades características de la basado en el entorno-sector: cinco de estrategia
empresa (Wernerfelt, 1984; Barney, fuerzas (Porter, 1979)
1991; Prahalad y Hamel, 1990)
Fuente: Barney, 1991: 100. Traducción y adaptación propias.
primas, etc.) y los medios financieros (caja, facilidades para lograr financiamiento, enlaces con
el mercado de capitales, etc.).
Los recursos intangibles están basados en el conocimiento y son aquellos sobre los que sí se
puede obtener un valor adicional al del propio recurso, tales como recursos humanos, patentes,
experiencia acumulada, liderazgo y cultura organizacional, marcas, etc. Hoy en día, los recur-
sos intangibles tienen una mayor importancia en los resultados de las empresas que los recursos
tangibles, principalmente cuando son difíciles de adquirir o imitar, como en el caso de la repu-
tación de la empresa o la marca.
Más aún, algunos recursos, por su propia naturaleza, no pueden comercializarse, como la
cultura organizacional que sólo puede ser explotada por la propia empresa. Es el caso de la tec-
nología, o know how , que en sí es información y en cuya venta se presenta la denominada para-
doja de la información; esto es, que el comprador no conoce el valor de lo que compra hasta que
cuenta con la información y la información es asimétrica porque sólo el vendedor sabe el valor
real de lo que está vendiendo, mientras que el comprador lo conoce parcialmente.
Los recursos no son intrínsecamente valiosos pero adquieren valor cuando se sabe qué hacer
con ellos; por ejemplo, los yacimientos de minerales no se consideraron recursos hasta que se
aprendió a extraerlos y utilizarlos. Por otro lado, los recursos también son dinámicos y evolucio-
nan a través del tiempo, como los trabajadores que se capacitan en su centro de trabajo.
Los resultados de una empresa dependen de las cualidades de sus recursos y del uso que haga
de ellos en comparación con la competencia para generar una ventaja competitiva (desempeño
superior) que sea sostenible. De este modo, los recursos en forma aislada no tienen valor para
la organización; éste se realiza cuando se combinan con otros recursos. Por ello, las empresas
tienen que competir en dos niveles: por los recursos del sector y por los clientes en el mercado
externo.
–Las capacidades
Los recursos de una empresa adecuadamente combinados y gestionados para su uso productivo
dan srcen a las capacidades, las cuales constituyen las habilidades que una empresa tiene para
transformar los recursos en productos.
La creación de las capacidades no es la simple unión de los recursos, pues éstas involucran
complejos patrones de coordinación entre las personas, los activos y otros recursos para lograr
los objetivos organizacionales, lo cual lleva a que sean difíciles de imitar e intangibles por su pro-
pia naturaleza (Grant, 1991: 122). Las capacidades, que constituyen la génesis de los productos
y los servicios, están constituidas por los recursos y las competencias centrales. La capacidad
organizativa, los procesos y los sistemas de control y de contratación constituyen la habilidad
que tiene una empresa para realizar una actividad concreta; por ejemplo, para Walmart es el
sistema logístico, para Sony lo es el proceso de innovación y para Dell se trata de su sistema de
distribución.
Las capacidades pueden ser distintivas y reproducibles. Las distintivas son aquellas que no
pueden ser emuladas por los competidores, o pueden serlo sólo con gran dificultad, por ello per-
miten que una organización lleve a cabo actividades a un menor costo que su competencia, o son
actividades que simplemente sus competidores no pueden llevar a cabo. Las reproducibles son
aquellas que sí pueden ser replicadas exitosamente por los competidores.
La formulación de una estrategia se inicia con el análisis de los recursos de la empresa y la
evaluación de las capacidades de la organización para generar competencias centrales y una
ventaja competitiva que sea sostenible en el mercado. Por ello, no pueden existir dos empresas
iguales, ya que no es posible reproducir las condiciones específicas que tiene cada organización
(figura 3.2).
FIGURA 3.2. EL PROCESO DE LA ELECCIÓN ESTRATÉGICA
Capacidades Competencias Descubriendo las Ventaja Estrategia

centrales competencias competitiva competitiva
(core competencies)
Recursos
Cuatro criterios Análisis de la
- Tangibles para que las cadena de valor
- Intangibles ventajas sean
sostenibles
- Valiosos Outsourcing
- Raros
- Difíciles de imitar
- Insustituibles
Fuente: Lafley y Martin, 2013: 15. Traducción propia.

–Articulación de recursos y capacidades

Una empresa puede contar con recursos que son valiosos, pero al no tener capacidad para su uso
se ve impedida de alcanzar competencias centrales o nucleares (core competencies ). Éstas son un
conjunto de destrezas y tecnologías, no una simple destreza o tecnología, exclusivas de la empre-
sa frente a la competencia, por lo cual pueden aplicarse a varios productos y servicios. También
ocurre que una empresa cuenta con recursos limitados, pero, al disponer de una capacidad de la
cual carecen sus competidores, puede crear una competencia central que, a su vez, da srcen a
una ventaja competitiva de la cual éstos carecen.
La base de la ventaja competitiva radica en las competencias centrales o distintivas (interac-
ción entre los recursos) que constituyen la superioridad competitiva y son las fortalezas especí-
ficas de una empresa, las cuales le permiten llevar a cabo actividades en mejor forma que sus
competidores, o realizar actividades que para la competencia resulta imposible imitar (Hitt et
al., 1999: 93-94).
La tarea del estratega del negocio es crear un ambiente organizacional que le permita tomar
las decisiones adecuadas sobre el manejo de los recursos, las capacidades gerenciales y el desa-
rrollo anticipado de las competencias centrales con el fin de aprovechar en forma adecuada las
oportunidades que brinda el mercado.
Los recursos y las capacidades se pueden obtener de tres formas: a través del mercado, a par-
tir de la experiencia y el aprendizaje en la propia empresa, y combinando sus recursos y capaci-
dades con los de otras empresas (sinergias).
Los recursos constituyen los inputs de la empresa en el proceso de producción, los cuales,
mediante las capacidades de la organización, pueden o no convertirse en competencias centra-
les para generar una ventaja competitiva. Los recursos que se convierten en competencias cen-
trales son aquellos que tienen la capacidad de generar una ventaja competitiva sostenible, por lo
que constituyen activos estratégicos.4 En caso contrario, de no reunir los requisitos para generar
una ventaja competitiva sostenible, se convierten en un grupo no estratégico de recursos por ser
áreas más débiles que las de la competencia. Esta situación se modifica a lo largo del tiempo. Es
el caso típico del diseño de ropa, función que en un inicio estaba estructurada para realizarse
internamente y después se ha delegado a empresas especializadas que brindan este servicio, con
lo cual el diseño deja de ser un activo estratégico en el negocio. Usualmente, los activos estraté-
gicos son inherentes a la organización y dependen de las propias personas, lo cual «los hace di-
fícilmente transferibles o imitables» (Nelson y Winter, 1982).
El tener una competencia central no garantiza que la empresa va a seguir siendo compe-
titiva , ya que, como resultado de los proceso de in novación, otras empresas pueden suplantar
esa ventaja competitiva, por lo cual es necesario buscar otras innovaciones que permitan lo-
grar nuevas competencias esenciales y, así, continuar garantizando una ventaja competitiva
sostenible en el mercado a través del t iempo. De esta manera, la s ventajas competitivas de hoy
se determinan por los recursos y las competencias que se denominan capacidades dinámicas
(Teece, Pisano y Shuen, 1997), los que constituyen la base de las ventajas competitivas para
el futuro.
4
El término activo estratégico se usa como equivalente de recurso estratégico.
Una empresa posee una «habilidad distintiva» cuando al menos tiene un recurso que es úni-
co (sólo ella lo posee) y valioso y, además, tiene las capacidades necesarias para usarlo en forma
eficaz. También se puede disponer de una «habilidad distintiva» cuando, a pesar de no tener re-
cursos únicos y valiosos, se posee una capacidad que no tiene ningún otro competidor, es decir,
es específica de la empresa, tal como sucede con aquella que posee eficiencia, calidad, facultad
de innovar y de satisfacer al cliente, entre otras capacidades, las cuales a su vez constituyen la
base de su ventaja competitiva.
En sí, la estrategia es el conjunto de actividades que tiene como objetivo explotar las compe-
tencias centrales del negocio para generar ventajas competitivas.
Por otro lado, las empresas usan el denominado outsourcing (subcontratación) cuando no
poseen los recursos ni las capacidades necesarias para lograr una superioridad competitiva en
las actividades primarias y de apoyo, lo cual permite concentrarse en las competencias centra-
les del negocio para crear valor (Hitt et al. , 1999: 110). En todo caso, las empresas deben tener
precaución al hacer outsourcing de aquellos recursos y actividades que constituyen los activos
estratégicos del negocio.
Por ejemplo, el documento The Toyota Way 2001 (Toyota Motor Company, 2001) señala la
filosofía de la organización, presenta sus valores y creencias compartidas que son difícilmente
trasladables a otras empresas. Esta filosofía se sustenta en dos principios básicos: el mejora-
miento continuo (kaizen) y el respeto por la gente y sus capacidades con el cliente en primer lu-
gar (trabajo en equipo y humildad). Asimismo, los valores involucran el mejoramiento continuo
y el pensamiento innovador, lo cual implica no disminuir los esfuerzos por la mejora permanen-
te y nunca sentirse satisfecho esforzándose siempre por mejorar e innovar. Otro valor es ir a la
fuente primigenia de información para encontrar los datos que permitan tomar las decisiones
correctas en forma consensuada (Genchi , Genbutsu). Esto implica reconocer que un comple-
to entendimiento de los hechos de primera fuente sólo es posible a través de la recopilación de
información cualitativa y cuantitativa relevante. El respeto a los demás implica hacer el mejor
esfuerzo para entender a cada miembro de la organización para construir confianza mutua. En
todo momento se plantea la apertura y la aceptación de las diferencias, con respeto por leyes,
tradiciones, símbolos y características de las distintas culturas. La diversidad y la variedad de
talentos es una de las fortalezas de Toyota.
También se plantea aprender de los errores, perspectiva que ve los errores como oportuni-
dades de aprendizaje. En vez de criticar o censurar a las personas, se plantea efectuar acciones
correctivas y difundir el conocimiento que se obtiene de cada experiencia. El aprendizaje debe
ser un proceso continuo y de motivación en toda la empresa. Las prácticas exitosas se adoptan
como estándares y se transfieren a toda la empresa, la cual se beneficia en su conjunto con la
mejora. En la filosofía de Toyota se señala que el cliente debe ser el primero, el concesionario el
segundo y el fabricante el último en orden de importancia; se afirma que el cliente es la razón
de ser del negocio y el éxito de éste depende de proveerle cada vez mayor satisfacción para ser
objeto de su preferencia.
–El valor de los recursos

Collis y Montgomery (1997: 30-36) señalan que el valor de los recursos radica en una compleja
interrelación entre la empresa y su contexto competitivo, a través de tres factores:
• La demanda del consumidor: un recurso valioso debe contribuir a satisfacer las necesida-
des del consumidor al precio que éste está dispuesto a pagar. El precio resulta determinado
por las preferencias del consumidor, las alternativas disponibles y la oferta complementa-
ria de bienes.
• La escasez del recurso: la base de la ventaja competitiva radica en que el recurso tenga una
disponibilidad limitada para su uso y que los competidores no puedan adquirirlo o replicar-
lo. El empleo del término «competencia distintiva» resulta más adecuado que el de «com-
petencia central», ya que la fuente de una ventaja competitiva sostenible radica en que la
rareza del recurso debe mantenerse a través del tiempo.
En ese sentido, la inimitabilidad se da cuando el recurso es difícil de copiar por la com-
petencia, lo cual lleva a que su ventaja competitiva sea más duradera. En cambio, cuando
se posee un recurso que los competidores pueden imitar con rapidez y fácilmente, sólo se
genera un valor temporal, el cual no puede ser la base de una estrategia de largo plazo (fi-
gura 3.3).
Collis y Montgomery (1997: 33-34) señalan cuatro niveles en la denominada jerarquía
de la inimitabilidad de los recursos. En la primera categoría se tiene aquellos recursos físi-
cos que por su naturaleza son virtualmente imposibles de copiar, como una excelente ubi-
cación geográfica, los derechos de explotación de una gran mina o la protección mediante
patentes para ciertos medicamentos, los cuales son recursos especializados e inimitables.
En el segundo nivel están los recursos en los cuales existe toda una trayectoria de de-
pendencia para su acumulación, la cual es difícil de copiar o reproducir. Es el caso de la
marca Coca-Cola, que tiene toda una experiencia acumulada a lo largo de los años sobre
los consumidores de la bebida, la cual sería muy difícil de replicar.
La tercera categoría en la inimitabilidad corresponde a lo que se denomina ambigüe-
dad casual, la cual ocurre cuando los potenciales replicadores podrían copiarlo siempre y
cuando
nudo se identifiquen el capacidades
asocia con las factor clave que
quepermite
posee lasu reproducción.
organización, Estaelambigüedad
como a me-
caso de las aerolí-
neas de bajo costo en el cual el factor más importante lo constituye la cultura de manejo
de este tipo de aerolínea.
La última categoría es aquella en la cual los competidores líderes en el mercado tienen
la capacidad de replicar los recursos pero no lo hacen por las condiciones existentes, como
el tamaño limitado del mercado que no justifica una nueva inversión.
• La apropiabilidad del recurso: es la capacidad que se tiene de hacer uso y capturar los be-
neficios creados por un recurso dado.
Un aspecto adicional a tener en cuenta es la durabilidad, que implica cuán rápidamen-
te el recurso se deprecia o pierde valor.
La zona de intersección de los tres factores (escasez, apropiabilidad y demanda) determina si un
recurso es valioso para una empresa, lo cual constituye la base de la ventaja competitiva y de una
estrategia que sea sostenible en el largo plazo (figura 3.4).
Aspecto importante a tener en cuenta es que los recursos no se transfieren de una empresa a
otra por estar imbuidos de las capacidades propias de cada empresa.
FIGURA 3.3. JERARQUÍA DE LA IMITABILIDAD DE LOS RECURSOS

No puede ser imitado:
- Patentes
- Localización geográfica
- Activos únicos (derechos
para la explotación minera)
Difíciles de imitar:
- Fidelidad a la marca
- Satisfacción de los
colaboradores
Puede ser imitado (pero

no tan bien):
- Economías de escala
- Capacidad preexistente
Fácil de imitar:
- Disponibilidad
de efectivo
- Commodities
Imitable
Más Menos
Fuente: Collis y Montgomery, 1997: 35. Traducción propia.
FIGURA 3.4. QUÉ DETERMINA EL VALOR DE UN RECURSO
Escasez del recurso Apropiabilidad
Demanda del
consumidor
Fuente: Collis y Montgomery, 1995: 120. Traducción propia.
–El modelo VRII de los recursos y de las capacidades

La ventaja competitiva se sustenta en los denominados activos estratégicos de una empresa,
aquellos que la diferencian de sus competidores, por lo cual los recursos y las capacidades de la
organización deben canalizarse a aquellos activos. Para que los recursos y las capacidades de una
empresa puedan ser determinantes en la sostenibilidad de su ventaja competitiva deben reunir
ciertos requisitos (Barney: 1991, 112):
• Valiosos: deben ser capaces de crear valor para la empresa, es decir, generar una ventaja
competitiva mediante el aprovechamiento de las oportunidades y/o la neutralización de las
amenazas del contexto externo.
• Raros: los poseen sólo unos cuantos competidores, cuando no es algo único. Si los tienen
todos difícilmente puede ser fuente de la ventaja competitiva de la empresa. Además, los
denominados activos estratégicos no se pueden adquirir en el mercado y sólo la empresa
que los posee cuenta con la ventaja competitiva.
Es importante tener en cuenta que los activos estratégicos (lo que diferencia a una
empresa) usualmente están en las prácticas de la organización o en las capacidades con-
juntas de su equipo humano, como el saber hacer o know how (el activo más importan-
te de cualquier organización) en determinadas áreas, los cuales no son transferibles a la
competencia.
• Difíciles
facilidad,de
yaimitar: las otras
que requieren delempresas no puedenpropias
tipo de habilidades reproducirlos o apropiarse
de la organización deno
que ellos con
se pue-
den adquirir fácilmente en el mercado; es decir, la ventaja competitiva obtenida por ciertos
recursos sólo será sostenible si los competidores no pueden replicarlos en el corto plazo.
• Insustituibles: no existen equivalencias que puedan sustituir los recursos y las capacida-
des considerados estratégicos por la empresa. Incluso si los recursos fuesen sustituibles
es posible que para el competidor resulte demasiado caro hacerlo, con lo cual la ventaja
competitiva se puede sustituir pero no resulta sostenible. En este sentido, los recursos y las
capacidades están inmersos en la organización, de modo que se consideran insustituibles
al no tener equivalentes estratégicos. Los cambios en el entorno de una empresa pueden
reducir el valor de algunos recursos, o aumentarlo en otras aplicaciones. Los recursos de
una empresa adquieren valor cuando explotan oportunidades y/o neutralizan amenazas.
A la conjunción de estos requisitos, es decir, que sean valiosos, raros, difíciles de imitar e insusti-
tuibles, se le llama modelo VRII. Las empresas no pueden comprar una ventaja competitiva que
sea sostenible en el mercado, sólo dispondrá de ella la empresa que cumpla estos cuatro requisi-
tos. En el modelo de análisis estratégico basado en los recursos el orden se invierte con relación
al enfoque del análisis externo, ya que el inicio consiste en el análisis interno del cual emergen
las fortalezas y las debilidades frente a la competencia. Sólo después de realizarlo se podrán eva-
luar las oportunidades externas que permiten el mejor aprovechamiento de los recursos de la
empresa y su posicionamiento en el sector.
Aspecto importante del análisis interno es que, además del análisis histórico de la evolución
de la empresa, se debe comparar con sus competidores más exitosos ( benchmark) con el fin de
identificar las mejores prácticas del sector como referencia. También es necesario identificar los
factores claves del éxito del sector, los cuales cambian a lo largo del ciclo de vida del negocio.
En ese sentido, el modelo VRII ayuda a analizar la sostenibilidad de la ventaja competitiva
(tabla 3.1).
Cuando los recursos y las capacidades no cumplen ninguno de los cuatro criterios (fila 1) será
difícil desarrollar cualquier tipo de ventaja competitiva, ya que los recursos y las capacidades
que posee no permiten a la empresa explotar las oportunidades ni neutralizar las amenazas del
entorno. Si los recursos y las capacidades no son difíciles de imitar o sustituir por la competen-
cia (filas 2 y 3, respectivamente), las empresas podrían realizar lo mismo que sus rivales igual-
mente dotados (paridad competitiva), o alcanzar una ventaja competitiva temporal. En ambos
TABLA 3.1. CRITERIOS PARA LA SOSTENIBILIDAD DE LA VENTAJA COMPETITIVA
Es un recurso o una capacidad
Implicancia Retorno
Valioso Raro ¿ Imitable? ¿Insustituible?
competitiva económico
Desventaja Debajo del

No No No No
competitiva promedio
Sí No No Sí/No Paridadcompetitiva Enelpromedio
Ventaja competitiva Superior al
Sí Sí No Sí/No temporal promedio
Ventaja competitiva Superior al
Sí Sí Sí Sí
sostenible promedio
Fuente: Hitt et al., 1999: 102; Barney, 2002: 173.
casos resulta fácil para los competidores igualar a la empresa. Sólo si esta cumple con los cuatro
requisitos (fila 4) contará con una ventaja competitiva sostenible en el tiempo, la cual está ba-
sada en recursos estratégicos. La ventaja competitiva sostenible es aquella posición competitiva
ventajosa que se deriva de la posesión de recursos estratégicos (capacidades o activos distintivos)
que por ser valiosos, raros, insustituibles y difíciles de imitar son potenciales fuente de ventaja
económica. Por ejemplo, la marca del diario El Comercio constituye un recurso estratégico que
le provee una ventaja competitiva sostenible en el mercado.
El gran aporte práctico de la teoría de los recursos es que complementa el enfoque del aná-
lisis externo planteado por Porter basado en la estructura de productos y mercados, al afirmar
que una empresa tiene como objetivo crear competencias distintivas respecto de su competencia
a partir de sus recursos y capacidades y con ello ventajas competitivas que resulten sostenibles
en el tiempo, lo cual resulta de gran utilidad en el análisis estratégico.
Como crítica se señala que la teoría basada en los recursos vincula el punto de vista de los
factores fijos del pasado (históricos) con lo que se hace en el presente, pero no considera su evo-
lución a futuro para generar valor agregado. Ghemawat (1999: 118-121) propone al respecto un
enfoque dinámico de los recursos.
3 La ventaja competitiva
La expresión «ventaja competitiva» se emplea con frecuencia en la literatura sobre estrategia y

administración general, ya que para los estrategas es mucho más eficaz pensar en términos de
ventaja competitiva que en términos de costo/beneficio, tasa interna de retorno o análisis com-
parativo de costos. Este concepto está vinculado al desempeño superior de las empresas y cons-
tituye la base del pensamiento estratégico.
Para Porter (1987: 20), es aquello que distingue favorablemente a una empresa o sus pro-
ductos de sus competidores y se refleja en el valor que crea para sus compradores o clientes.
La ventaja competitiva radica en la mente de los consumidores y no en la de la organización.

Se hace rea lidad cuando los clientes reconocen que la empresa tiene una mejor situación, o se
diferencia de su competencia y, por ende, posee una mayor rentabilidad que las otras empre-
sas del sector ya que su producto o serv icio se prefiere frente a los de su competencia (Mehra,
1996: 318-319).
El resultado de la estrategia adoptada por una empresa se refleja en la aceptación o el recha-
zo del mercado, lo cual determina su posición competitiva. Si la empresa obtiene una rentabili-
dad superior al resto de las empresas de su sector tiene una ventaja competitiva y, en caso con-
trario, una situación de desventaja competitiva.
–La evolución del concepto

En el pasado, el concepto de ventaja competitiva se asociaba con una serie de factores (Christen-
sen, 2001: 105-109) como:
• Economías de escala: el tama ño y la mayor participación en el mercado se consideraban una

fuente importante de ventajas competitivas y, de hecho, gran parte del análisis estratégico
de la época reflejaba esa posición; por ejemplo, en la matriz de crecimiento-participación
elaborada por el Boston Consulting Group (también conocida como matriz BCG). Este con-
cepto cambió con las innovaciones en una serie de campos como la producción flexible en
el sector automotriz o las miniacerías en la siderurgia, en los cuales el tamaño dejó de ser
fuente de ventaja competitiva al no existir relación entre el tamaño y la cuota del mercado
con la rentabilidad del negocio.
• Economías de ámbito: tan importantes como las ventajas obtenidas por las economías de
escala resultaba ofrecer una amplia gama de productos (amplitud de la oferta), lo cual tam-
bién se fue erosionando a través del tiempo al igual que los conglomerados de empresas.
• Integración vertical: ésta, que fue una fuente importante de ventajas competitivas, se ha
visto impactada por las estrategias de subcontratación para la fabricación y el desarrollo
de productos.
• Competencias centrales: se pensaba que las competencias centrales (procesos internos) eran
más duraderos y difíciles de copiar; sin embargo, gracias al avance científico, éstas son cada
vez más fácilmente replicables.
Hoy en día las ventajas competitivas sólo constituyen ventajas bajo determinadas condiciones
específicas en un momento dado, las cuales a su vez van cambiando al surgir nuevas ventajas y
hacer obsoletas las anteriores. Todo indica que, debido al cambio tecnológico, las fuentes tradi-
cionales de ventajas competitivas han ido perdiendo vigencia y se han debilitado, adquiriendo
mayor importancia aquellas vinculadas a la innovación empresarial. En sí, las ventajas compe-
titivas tienen en ellas el germen de su propia destrucción, ya que el éxito atrae competidores, los
que a su vez tratan de replicarlas. Las empresas de éxito no poseen sólo una ventaja competitiva
sino varias y tienen que realizar un permanente esfuerzo por defenderlas e introducir nuevas que
los competidores tratan de replicar. La única ventaja competitiva sostenible resulta un entorno
de rápida innovación y cambio, el poder aprender más rápido que los competidores, pues se com-
prende que las ventajas competitivas son dinámicas y pierden vigencia en el tiempo.
Se cuenta con una ventaja competitiva sostenible cuando se cumplen tres condiciones (Coy-
ne, 1986: 55):
• Los consumidores o clientes perciben una diferencia consistente en atributos importantes

del producto o el servicio que ofrece la empresa frente a sus competidores. Para ser signi-
ficativa estratégicamente, una ventaja debe basarse en la diferenciación positiva de algún
atributo que constituya un criterio clave para la compra en un determinado mercado. En
el caso de una empresa de servicios de consultoría son atributos importantes la reputación
de la calidad del servicio prestado, contar con personal altamente calificado y entrenado,
y que la marca sea reconocida en el medio.
• Que la diferencia sea consecuencia directa de una brecha en la capacidad que hace más
atractivo el producto o el servicio respecto de su competencia. La brecha en capacidad existe
cuando la tarea que permite obtener el atributo de diferenciación es algo que únicamente
el productor puede hacer, o que los competidores podrían llevar a cabo sólo mediante un
gran esfuerzo.
• Que las dos condiciones anteriores, la diferencia entre los atributos y la brecha en la capa-
cidad, puedan permanecer a través del tiempo. Una diferenciación que puede desaparecer
con rapidez no confiere por sí misma ventaja. La duración de la ventaja competitiva depen-
de de factores como la gestión de la empresa, el dinamismo en la industria, la capacidad de
los competidores y las barreras para la imitación.
La condición para la sostenibilidad/duración (mayor tiempo) es que existan competidores po-

tenciales que no puedan o no podrían tomar las acciones necesarias para cerrar la brecha; de lo
contrario, la ventaja no es sostenible a través del tiempo.
Como se aprecia, una ventaja competitiva sostenible no puede crearse simplemente evaluan-
do las oportunidades y las amenazas del entorno, sino que depende de los recursos y de las ca-
pacidades únicas que una empresa brinda en su propio entorno, condiciones que a su vez se mo-
difican permanentemente en el mercado como resultado del actual proceso de globalización y
cambio tecnológico que vive la economía.
Esto sucede en el caso de las fábricas de maquila que inicialmente se ubicaron en México
pero después se trasladaron a China por tener mejores condiciones laborales, fenómeno cono-
cido como «deslocalización», que es el cambio de ubicación geográfica de las empresas al variar
las condiciones de los factores de producción.
Para que una empresa desarrolle una ventaja competitiva se requiere tener una visión srcinal
del negocio y concentrar todo el esfuerzo en crear procesos, actividades e interrelaciones que sean
coherentes y consistentes con la visión y que, además, tenga un modelo operativo que sea propio
y distinto al de las otras empresas, todo lo cual lleva a que la empresa sea la mejor del mercado.
Es importante tener en cuenta que, ninguna ventaja competitiva es permanente, ya que to-
das pueden ser replicadas o superadas (imitación estratégica). Las mejores ventajas competiti-
vas son las que se desarrollan al interior de la empresa.
Zacarelli (2000: 34-37) presenta la denominada matemática de la ventaja competitiva:

• Para una empresa, una ventaja competitiva tiene valor en cuanto dura en su gestión diaria
y su conocimiento práctico del valor es irrelevante. En una empresa, saber exactamente el
valor de una idea que le dará una ventaja competitiva frente a su competencia no es rele-
vante, lo importante es aprovechar la idea que dará srcen a la ventaja competitiva.
• El valor de una ventaja competitiva depende de la decisión que se tome en su utilización. Es
similar al caso de algún pobre para quien conocer el valor exacto de un reloj es irrelevante
porque excede el valor que está dispuesto a pagar por este.
• El valor de una ventaja competitiva no es proporcional a su tamaño si no que radica en que
garantice el éxito con respecto de la competencia en un momento dado, y no ensu magnitud.
• El valor del conjunto de las diferentes ventajas competitivas no es igual a la suma del va-
lor individual de cada una de ellas. Lo importante es que determinada ventaja sea sufi-
ciente para garantizar el éxito frente a los competidores, mientras el efecto de las otras es
marginal.
• Si una empresa tiene simultáneamente una ventaja y una desventaja competitiva, no es
correcto sustraer la desventaja de la ventaja competitiva para obtener un valor final. Para
una empresa es proporcionalmente mejor tener, a la vez, una ventaja y una desventaja com-
petitiva que no tener ventaja o desventaja alguna.
Thompson Jr. y Strickland III (2001: 172-173) señalan que la duración de las ventajas compe-
titivas está en función de las condiciones competitivas de la empresa en el mercado y tiene tres
etapas definidas:
• Etapa de desarrollo: la duración de esta etapa varía de acuerdo con el producto y el servi-
cio ofrecido en el mercado. Esta etapa puede requerir de mayor tiempo para introducir un
nuevo producto al mercado con una nueva tecnología, o ser más breve si la ventaja compe-
titiva es efímera o transitoria, como en los casos de una gran compañía de publicidad o de
una oferta de precios que puede ser fácilmente replicada por la competencia en el mercado.
• Etapa de beneficios: es el tiempo que le es posible a la empresa usufructuar los logros de
la ventaja competitiva. La duración está en función del tiempo que le lleva a la competen-
cia reaccionar en el mercado para reposicionarse. En este periodo la empresa que posee
la ventaja competitiva logra obtener una rentabilidad superior y así recuperar la inversión
hecha en la etapa anterior.
• Etapa de erosión: en este periodo la competencia reacciona para cerrar la brecha existente
debido a la ventaja competitiva. Para poder mantener la ventaja competitiva en el mercado
la empresa necesita llevar a cabo una serie de medidas que eviten perderla.
Esto significa que existe una correlación entre la magnitud, que es el retorno ofrecido por la ven-
taja competitiva (GAP), y su tiempo de duración (CAP) (figura 3.5).
FIGURA 3.5. ETAPAS Y COMPONENTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA
Etapa Etapa Etapa

de desarrollo de beneficios de erosión
Magnitud (retorno)
de la ventaja
competitiva (GAP)
Tiempo de duración de la ventaja competitiva (CAP)
Fuente: Abraham, 2005: 55; Thompson Jr. y Strickland III, 2001: 173.
Al respecto, Abraham (2005: 55) señala los dos componentes de la ventaja competitiva:
• Magnitud (tamaño del retorno) de la ventaja competitiva (GAP [size of the returns or ad-
vantages]): es el resultado de introducir nuevos productos, bajar los precios y constituir
alianzas estratégicas que agreguen valor y ofrezcan un mejor servicio al cliente.
• Tiempo de duración del retorno de la ventaja competitiva (CAP [competitive advantage
period]): periodo en el cual el retorno de la ventaja competitiva permanece; es el resulta-
do de diversos factores, como el poder de participación en el mercado, la exitosa posición
defensiva de la patente y una marca establecida; esto lleva a una posición de mayor fuerza
en el mercado.
Las disrupciones en el mercado representan reacomodos en la posición de dominio, como ocurrió
con los servicios digitales de música para Fuji o en el transporte aéreo con la introducción de las
aerolíneas de bajo costo para el resto del sector. Un ejemplo extremo es el de Kodak, pionera en
fotografía que, al no poder adaptarse al cambio en el mundo digital, se vio obligada a declararse
en quiebra. En todo caso, el reto es en qué momento se debe abandonar el «viejo paradigma»; si
se hace muy temprano existe el riesgo de ingresar a un mercado nuevo que todavía está en forma-
ción o no ha sido suficientemente desarrollado y, por el contrario, si se hace muy tarde, el riesgo
radica en permitir que los competidores se establezcan antes en el nuevo mercado.
–Competencias centrales (core competencies)

Prahalad y Hamel (1990: 811-883) asociaron el éxito competitivo de una empresa a las habilida-
des que tenga para identificar, cultivar y explorar sus competencias centrales o esenciales (core
competencies): aquello que la empresa hace mejor o diferente a las otras empresas y que es difícil
de replicar, por lo que proporciona un valor único a los clientes. Para estos autores, la competiti-
vidad en el largo plazo deriva de las habilidades para construir las competencias centrales o esen-
ciales a menor costo o más rápido que sus competidores, lo cual requiere consolidar una amplia
red de habilidades productivas y tecnológicas en competencias que permitan que los negocios se
adapten con rapidez para aprovechar las nuevas oportunidades.
Ambos autores desarrollaron el concepto de competencia central (core competency) como
un aprendizaje colectivo de la organización, en especial, que permite coordinar diversas habili-
dades de producción e integrar múltiples corrientes de tecnología. Señalan que para que estas
competencias centrales se consideren esenciales deben responder a tres criterios:
• Ser versátiles y proporcionar acceso a una amplia variedad de mercados. Las competencias
centrales consisten en una combinación de tecnologías y habilidades múltiples, aprendizaje
colectivo y la capacidad de participar en diversos mercados, como es el caso del desarrollo
de la electrónica en miniatura por parte de Sony.
• Ofrecer beneficios reales que sean percibidos por los consumidores.
• Ser difíciles de imitar y proveer el acceso a diferentes mercados, ya que usualmente depen-
den de la compleja interrelación de habilidades individuales, tecnológicas y productivas .
Es importante distinguir el concepto de competencia central del de ventaja competitiva. Las com-
petencias centrales son las habilidades internas acumuladas a través del tiempo por una empresa,
mientras que las ventajas competitivas se ven reflejadas en los bienes y servicios que se ofrecen al
mercado. Las competencias centrales son el sustento de la ventaja competitiva de una empresa.
Al respecto, Hamel y Heene (1994: 16) distinguen tres tipos de competencias centrales:
• Competencias de acceso al mercado: se refieren a aquellas habilidades que ayudan a la em-
presa a llegar al cliente, como el manejo de la marca, las ventas y el marketing, la distribu-
ción y la logística, entre otras.
• Competencias relacionadas con la integridad: incluyen aquellas aptitudes que permiten a
la compañía realizar tareas más rápido, con mayor flexibilidad o confiabilidad que la com-
petencia. Incluyen aspectos como calidad, manejo de inventarios y de tiempos.
• Competencias relacionadas con la funcionalidad: son aquellas que generan un beneficio
distintivo para el consumidor, más allá de sólo mejorar el producto.
Las competencias centrales permiten que una empresa se diferencie de sus competidores y, en la
práctica, no deben ser más de tres o cuatro actividades de la cadena de valor. Este es el caso de
las aerolíneas que, además de bajo costo y calidad del servicio al cliente, llegan a tiempo y evitan
pérdidas de equipaje.
En otros negocios es la tecnología la que permite ofrecer nuevos productos y servicios al
cliente. Como se aprecia, el reconocimiento de cuáles son y cuáles no son las competencias cen-
trales de una empresa constituye la base para el desarrollo de la ventaja competitiva, lo cual a
su vez define la estrategia competitiva de la empresa en términos de su posición en el mercado.
Goddard (1997: 46-47) plantea que una empresa debe desarrollar una arquitectura estraté-
gica basada en el dominio de determinado conjunto de competencias centrales, las cuales defi-
nen los productos en los cuales existen mayores posibilidades de éxito y sirven para focalizar la
estrategia de la empresa.
Por otro lado, las competencias centrales también pueden perder valor a través del tiempo
y constituirse en «rigideces centrales» cuando ya no son competitivamente relevantes para el
negocio.
Prahalad et al., (2001: 239-247) reconocen que la competencia hoy en día se da en tres niveles
distintos. El primero ocurre en el mercado final de bienes y servicios, que corresponde a la com-
petencia cotidiana en los precios con el fin de ganar una mayor participación en el mercado. El se-
gundo es la competencia de los productos centrales (core products), vinculada con la capacidad de
desarrollar productos con nuevas funciones. El tercero es la competencia por las competencias:
se refiere a la capacidad de crear nuevos negocios y un nuevo espacio competitivo (figura 3.6).
Se concluye así que la competencia entre productos es diferente a aquella entre productos
y servicios finales. Los autores citan el interesante caso del negocio de las grabadoras de video
(video cassette recorder o VCR) en el cual JVC y Matsushita ganaron la batalla de su formato a
Sony, que tenía el Betamax. Sony tenía una participación de mercado de sólo 24% en el formato
VHS de VCR; sin embargo, la porción del mercado que tenía ganada en cuanto a productos ma-
nufacturados para otras empresas con marcas privadas era de 41%.
4 La cadena de valor y la red de valor
El valor es la cantidad que los consumidores están dispuestos a pagar por los productos o los ser-
vicios que las empresas les ofrecen, siendo el objetivo de toda estrategia de negocios crear valor.
–La cadena de valor

El enfoque de la cadena de valor fue planteado por Porter (1987: 51) para una empresa que con-
vierte materias primas en productos tangibles, en la cual el valor de sus productos en el merca-
FIGURA 3.6. NIVELES DE LA COMPETENCIA
Capacidad para crear nuevos negocios por una combinación

Competencias centrales
creativa de sus habilidades centrales
Capacidad para desarrollar una nueva funcionalidad y nuevos

Competencias en productos
productos
Competencia en el desempeño de los precios y por participación

Productos / servicios finales
cotidiana en el mercado
Fuente: Prahalad et al., 2001: 240. Traducción propia.

do es lo que los diferencia de la competencia. La cadena de valor se refiere a la desagregación de

la empresa en sus actividades básicas para poder vender un bien o un servicio, en la cual cada
actividad involucra una parte del valor y del costo. La contribución de Porter radica en que las
ventajas competitivas no pueden entenderse al ver a la organización como un todo sino descom-
poniéndola en las distintas actividades que se llevan a cabo en sus diferentes áreas.
En sí, las empresas son un conjunto de diferentes actividades encadenadas, en las cuales re-
side la ventaja competitiva de cada negocio. El análisis de la cadena de valor permite identificar
los recursos y los procesos que son claves y representan las fortalezas, es decir, en los que la orga-
nización podría tener una «habilidad distintiva» que le permita un desempeño superior al de su
competencia, así como las áreas que requieren mejorarse (debilidades) y las oportunidades para
poder desarrollar una ventaja competitiva en una organización, que se concibe como un conjun-
to de actividades que crean valor.
La cadena de valor de una empresa forma parte del sistema de valor del sector que incluye la
cadena del valor de los proveedores, de los canales de distribución y de los clientes. Para definir
la ventaja competitiva de una empresa es importante entender cómo la cadena de valor de la em-
presa se adapta al sistema de valor. La cadena de valor desagrega las actividades de la empresa
en primarias y de apoyo, las que son necesarias para vender un producto o un servicio. Las ac-
tividades primarias son logística de entrada (interna), operaciones, logística de salida (externa),
marketing y ventas, y servicios posventa:
• La logística de entrada (interna) se asocia con la recepción, el almacenaje y la distribución
de materias primarias hacia el producto.
• Las operaciones son todo lo vinculado con la trasformación de la materia prima en el pro-
ducto final.
• La logística de salida (externa) se asocia con las actividades de almacenamiento y distri-
bución física del producto final a los clientes (almacenamiento de productos terminados,
procesamiento de pedidos y su transporte).
• El marketing y las ventas incluyen los procesos mediante los cuales los clientes pueden com-
prar el producto y son inducidos a ello, como la publicidad, la distribución de catálogos, la
fuerza de ventas, los canales de distribución y la promoción y el establecimiento de precios;
por ejemplo, en el caso de las medicinas, para llegar a una receta médica se requiere toda
una campaña que promocione el producto ante los profesionales médicos.
• Los servicios posventa hacen referencia a ofrecer servicios que aumenten o conserven
el valor del producto, como instalación, asistencia técnica, reparación o suministro de
componentes.
Las actividades de apoyo son administración y finanzas (infraestructura), dirección de recursos
humanos, investigación y desarrollo tecnológico, y aprovisionamiento (compras), todas encarga-
das de apoyar las actividades principales de la empresa.
El análisis de la cadena de valor forma parte de lo que constituye una red de valor y permite
evaluar la posibilidad de diferenciar las actividades y llevar a cabo la externalización o la ter-
cerización ( outsourcing ), lo cual ocurre cuando el costo de realizar las actividades dentro de la
empresa es mayor a hacerlo en el exterior, por lo que resulta conveniente encargar su ejecución
a una empresa externa.
Esto sucede cuando algunas empresas deslocalizan ciertas actividades como el servicio y la
atención al cliente, la ingeniera de diseño y los sistemas de información, entre otras actividades.
Lo que se debe tener claro es que las actividades estratégicas del negocio no pueden ser terceri-
zadas o encargadas fuera de la empresa. El análisis de la cadena de valor permite comparar las
actividades de la empresa con las mejores del mercado (benchmark) para mejorarlas. Otro apor-
te de la cadena de valor es que, al vincularla con el sistema de valor del sector, permite mejorar
la denominada gestión de la «cadena de suministro», lo cual optimiza el inventario del producto
almacenado al vincular los sistemas de información de la empresa (figura 3.7).
FIGURA 3.7. SISTEMA DE VALOR DEL SECTOR
Cadenas de valor Cadenas de valor Cadenas de valor de Cadenas de valor

de proveedores de la empresa canal de distribución de los compradores
–La red de valor

Si bien el enfoque de la cadena de valor se ha aplicado con éxito en empresas manufactureras,
su pertinencia resulta discutible en las empresas de servicios, las cuales tienen un esquema di-
ferente de creación de valor. Un punto que ha promovido controversias es el carácter evolucio-
nario o revolucionario de las aplicaciones de e-business basadas en la aplicación de Internet al
mundo de los negocios. Porter (2001) sostiene que Internet es la herramienta más poderosa de
la tecnología de la información que jamás ha existido para desarrollar o potencializar una estra-
tegia distintiva, siguiendo los principios tradicionales consagrados en la estrategia competitiva.
Considera que Internet, por estar disponible para todos, llevaría a una competencia únicamente
basada en los precios, terminando por erosionar la rentabilidad del sector o de la industria. Por
ello, recomienda estar alerta sobre dos aspectos claves del mercado:
• La estructura de la industria, que determina la rentabilidad del competidor promedio.
• La ventaja competitiva sustentable, que posibilita que una empresa gane más que el pro-
medio del sector.
Porter no cree que Internet sea verdaderamente revolucionario para la mayoría de la industria
y las empresas ya establecidas y que sólo se deben reconfigurar algunas industrias preexistentes
(costos de transacción), ya que las ventajas competitivas más sólidas provienen de las fuentes
tradicionales y rara vez Internet las puede anular (tabla 3.2).
Don Tapscott tiene una visión frontal y contraria a la de Porter y entiende que Internet y la
nueva economía sí son estratégicamente revolucionarias y que es mucho más que una simple evo-
lución natural de las tecnologías de la información. Sostiene que Porter se equivocó sobre Internet
al afirmar que las asociaciones erosionan la ventaja competitiva cuando, por el contrario, hoy en
TABLA 3.2. EFECTOS DE INTERNET SOBRE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE LA INDUSTRIA
Fuerza competitiva Efectos de Internet
Competidores existentes Reducción de las diferencias y guerra de precios.

Nuevos ingresantes Disminución de las barreras de entrada, atracción de nuevos ingresantes al
sector.
Productos sustitutos Se viabilizan productos sustitutos en el mercado.
Clientes Mayorpoderdelosclientesqueconsultanlosprecios on line y eliminación

de algunos intermediarios.
Proveedores Aumenta el poder de intercambio, el acceso a los proveedores es más fácil y,
en contrapartida, éstos tienen un acceso más fácil a los clientes.
Fuente: Adaptado de Porter, 2001.
día son fundamentales para el éxito de la empresa (2001: 4). A diferencia de la era industrial, mu-
chas organizaciones tienen éxito porque se están concentrando en sus competencias claves y de-
jan el resto en manos de sus socios. Señala que en el futuro los estrategas de negocios empezarán
con una propuesta de valor para el cliente y una hoja en blanco para los sistemas de producción
y entrega que, con la ayuda de nuevas herramientas de análisis estratégico, van a poder identifi-
car las actividades que crean valor con el fin de distribuirlas entre los diferentes socios de la red.
Stabell y Fjeldstad (1998: 427) proponen la denominada red de valor como la nueva arquitec-
tura de los negocios, alternativa al enfoque convencional de cadena de valor; ambas perspectivas
representan diferentes vías de actuación de las empresas para crear valor. En las transacciones
de los servicios en el modelo de la red de valor, las empresas crean valor por proveer los servicios
que sustentan el intercambio de los nodos de la red, los cuales pueden ser personas, organizacio-
nes o ubicaciones físicas. Esto sucede con las compañías de seguros que permiten que sus clien-
tes absorban el riesgo, los bancos al intermediar el pago de las empresas de telecomunicaciones
entre los individuos, y las empresas de transporte al trasladar objetos físicos entre distintas loca-
lidades. Estos casos no constituyen la red por sí mismos, ya que son intermediarios que proveen
servicios (tabla 3.3).
Las tres nuevas actividades primarias vinculadas al enfoque de la red de valor (Stabell y
Fjeldstad, 1998: 429) son:
• Administración decontratos ypromoción dela red de valor:son las actividades asociadas que
implican atraer y seleccionar potenciales clientes para la red de valor. Estas actividades inclu-
yen todo lo relacionado con las ventas tradicionales, el marketing y la promoción de la marca.
• Servicios de aprovisionamiento: son las actividades asociadas con establecer, mantener y
terminar la conexión y el pago por el valor recibido. Constituyen la parte más importante
TABLA 3.3. CADENA DE VALOR Y RED DE VALOR
Rubro Cadendavealor Reddvealor
Actividades que permiten llevar a cabo un

Actividades que pueden satisfacer una demanda
intercambio dentro de la red en el tamaño y
diferenciada con nexos definidos que encajan con
la composición según las necesidades de sus
las necesidades de los clientes
miembros
Ventaja
competitiva El nexo ocurre hacia adelante o hacia atrás en la La interrelación se da como un intercambio o un
misma cadena de valor complemento de algo
Los nexos son horizontales a través de La interconexión se da con otras redes de valor
segmentos de la cadena
Administración del rendimiento o el dominio del
Utilización de la capacidad
Eficiencia campo
diferencial
Economías de escala y expectativas
Fuente: Fjeldstad & Ketels, 2006: 113. Traducción propia
del contexto entre los miembros existentes en la red y los proveedores del servicio. A través
de este punto de contacto los miembros acceden a la conexión con los servicios ofrecidos
por el proveedor de la red y también los clientes pueden conectarse con otros proveedores.
• Infraestructura de operación: son las actividades asoc iadas con mantener y operar lo físico,
sean aspectos financieros o de infraestructura de información que permiten que la empresa
provea los servicios a la base de clientes, como sucede con la infraestructura de la red y los
operadores de telecomunicaciones.
Como se puede ver, Internet constituye la nueva infraestructura de la economía del siglo XXI,
en forma análoga a lo que fueron las redes eléctricas, los ferrocarriles y otros medios de trans-
porte en el siglo XX. Internet proporciona nuevas y diferentes formas de modelos de negocios
al reducir los costos de transacción y facilitar la coordinación y la contratación entre empresas.
En la red de valor la lógica del proceso de creación de valor entre las empresas y las industrias
asociadas es distinta. El reto de una red de valor es:
[…] construir un ‘club de miembros’ que sea lo suficientemente grande de modo

que mantenga una escala en el campo económico, la cual permita operar efi-
cientemente y los miembros se complementen mutuamente para construir un
pool de clientes existentes o red, donde ellos mismos son una parte importante
del valor, adicionalmente a la naturaleza y la calidad de los servicios ofrecidos
a los clientes (Fjeldstad y Ketels, 2006: 113).
El modelo convencional de negocios, que obedece a una transacción empresarial o comercial,

genera un valor simple en forma de cadena, el cual da srcen a una utilidad; es decir, el precio
FIGURA 3.8. DE LA CADENA DE VALOR A LA RED DE VALOR
Administración y Finanzas (infraestructura)

ACTIVIDADES
Dirección de Recursos Humanos
DE APOYO
Investigación y desarrollo tecnológico
n
e
Aprovisionamiento (compras) g
r
a
M
Servicios
Logística Operaciones Logística Marketing
ACTIVIDADES Post-
de entrada de salida y ventas
PRIMARIAS (interna) (externa) Venta
Administración
Dirección de Recursos Humanos

ACTIVIDADES
DE APOYO
Desarrollo tecnológico
Aprovisionamiento
Administración
de contratos y
promoción de la red
ACTIVIDADES Servicios de
PRIMARIAS Aprovisionamiento
Infraestructura
de operador
Fuente: Adaptado de Porter, 1985; Stabell y Fjeldstad, 1998: 413-417.
pagado al momento de la compra por el producto es menor al valor generado por el proveedor y
lo mismo sucede con el fabricante, lo cual se torna repetitivo y se busca cada vez un manejo más
eficiente.
En el caso de la red de valor, no existe experiencia previa establecida y el modelo de valor
está por definirse. Se debe crear la red en forma sinérgica para t odos los miembros interesados
en participar en ella, por lo cual existe un interés conjunto por el éxito del proyecto. El trabajo en
red obedece a un nuevo modelo de negocio en el cual se necesita emprender un nuevo proyecto
conjunto; en él, todos se necesitan mutuamente y se presenta cierto grado de incertidumbre,
ambigüedad y complejidad, pues casi todo está por crearse. Es, por ejemplo, el caso de Apple
con el iPad que construye una red de valor con todos los ser vicios complementarios, como cá-
maras fotográficas, altavoces, estuches y emisoras de radio, entre otros. En el enfoque de la red
de valor las empresas exitosas son aquellas que tiene la capacidad de trabajar con otras empre-
sas y generar un valor compartido en la red.
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capítulo
cuatro
La dirección de futuro
en la organización
¿Podrías decirme, por favor, qué camino he de tomar para salir de aquí? —preguntó Alicia.
Depende mucho del punto a donde quieras ir —contestó el Gato.
Me da casi igual dónde —dijo Alicia.
Entonces no importa qué camino sigas —dijo el Gato.
Lewis Carroll,
Alicia en el país de las maravillas
1.
2. Entender los la
Comprender criterios necesarios
importancia de lapara formular
cultura, la visión yylos
los principios la misión
valoresde unalasorganización.
para
organizaciones.
3. Presentar las lecciones aprendidas de empresas exitosas.
4. Entender los criterios para la determinación de los objetivos empresariales.
Una vez entendido el negocio mediante el análisis externo e interno, la empresa cuenta con el
sustento para tener una orientación estratégica que le permita alcanzar un futuro deseado de la
manera más eficaz.
Esta orientación debe iniciarse con la identidad corporativa: visión, misión, principios y va-
lores organizacionales que en sí constituyen el alma de una empresa. Las empresas visionarias
son aquellas que conservan su identidad, un propósito o una razón de ser que se definen en la
misión y sus valores dominantes, así como una visión soñadora y ambiciosa, a pesar de los cam-
bios en el entorno del mundo globalizado. Si la empresa no tiene clara su identidad corporativa,
mucho menos va a tener una imagen de lo que se desea ser como empresa.
Un aspecto importante a tener en cuenta es que no debe confundirse la aspiración de lo que
se desea ser o lograr como empresa (reflejado en la visión, los objetivos y las metas) con la estra-
tegia misma del negocio.
1 La visión del negocio

Es la imagen mental (objetivo) de un estado ideal que es posible y deseable para la empresa; re-
presenta el posicionamiento estratégico, o la situación que se quiere alcanzar, y cómo la organi-
zación va a ser percibida interna y externamente en el futuro.
La visión cumple una función importante como medio de comunicación y socialización, ya
que a través de ella se comunican, objetivamente, conceptos, valores, ideas y visiones de futuro.
También sienta las bases para un lenguaje organizacional al constituir un código común, en la
medida que permite que los diferentes sectores y grupos organizacionales cuenten con un cua-
dro de referencia de lo que es y no es admitido y de lo que se busca construir en un horizonte de
tiempo. Por ello, la visión debe ser realista y creíble.
–Naturaleza de la visión
La visión de la organización puede tener su srcen en los valores y las ideas de su líder fundador;
éste es aquel que tiene la capacidad de formular la visión de futuro y ver las oportun
idades allí don-
de los demás no lo consiguen. Sin embargo, para consolidarse se necesita un proceso de construc-
ción colectiva en el que cada miembro de la organización, en función de su posición, experiencia y
competencia, aportara algo a la construcción de la visión organizacional. La visión debe ser com-
partida dentro de la organización, ya que es la única forma para que las personas se comprometan
e involucren con la empresa mediante una guía para el largo plazo. Además, una visión estratégi-
ca sirve como medio de comunicación, socialización y cohesión interna al ayudar a la formación
de la identidad de la organización mientras participa en la construcción y la reconstrucción de la
cultura organizacional; por ello es importante que se comunique adecuadamente y se comprenda
para que sea aceptada como un compromiso de toda la organización.
John Kotter (1996: 72) señala que para que una visión sea efectiva debe reunir como condicio-
nes ser realista, creíble, retadora y deseada por la organización, fácilmente comunicable y flexible
de modo que permita los cambios. La visión debe partir de la realidad; por ejemplo, de nada sirve
señalar que vamos a ser la mejor universidad de la región si, dadas las actuales condiciones, es
un logro inalcanzable porque no se cuenta con los recursos humanos necesarios. Más aún, una
visión de este tipo lleva a que los miembros de la organización no le den importancia y la dejen de
Capítulo 4 • La dirección de futuro en la organización 113
lado por no inspirar la confianza necesaria. También la visión debe ser lo suficientemente clara,
concisa y de fácil comprensión y memorización para orientar la toma de decisiones y, además,
servir de nexo entre el presente y el futuro de la empresa. Por otro lado, la visión es un proceso
mediante el cual se crean desafíos competitivos que estimulan a que la organización construya y
explore competencias diferenciales con el fin de mantener un ambiente de permanente mejora.
A modo de referencia se puede citar la visión de la cadena Disney: «Crear un mundo donde
todos pueden ser criaturas», y la de General Electric: «Ser el número uno o el número dos en
todos los mercados en los que opera y revolucionar la compañía para que tenga la agilidad y la
rapidez de una empresa pequeña».
Las ventajas de contar con una visión adecuada en una organización son:
• Permite situar a la empresa ante el mundo, al analizar y entender el contexto en el cual está
involucrada, lo que lleva a definir cómo debe ser su inserción apropiada.
• Proporciona una dirección al proceso de toma de decisiones en el día a día, con lo cual se
ahorra esfuerzo y energía al evitar distracciones o concentrarse donde no sea necesario.
• Al llevar a pensar acerca del futuro, permite adoptar una perspectiva y una actitud de me-
diano a largo plazo, lo que deja de lado el sesgo del análisis de corto plazo.
• Al integrar a las diferentes áreas y actividades de la organización, permite utilizar adecua-
damente todos los recursos disponibles y motivar a la gente para el cambio.
• Provee un lenguaje común dentro de la organización y pone de manifiesto que cada uno de
sus miembros tiene la capacidad para gestar su propio futuro.
• Motiva a la gente para que coopere entre sí, dándole significado a las tareas individuales
dentro de la organización. Lo más importante es que una visión compartida lleva al com-
promiso de todas las personas involucradas y a la toma de conciencia de que todos necesitan
de todos dentro de la organización.
Otro aspecto importante a tener en cuenta es que la visión debe estar adecuadamente focalizada
en lo que hace la empresa. Un enunciado genérico como «Ser una empresa líder que goza de la
preferencia de los consumidores y es reconocida como un excelente lugar para trabajar» no es de
ayuda para la organización, ya que puede ser aplicada a cualquier tipo de empresa; una fábrica,
una aerolínea, una distribuidora comercial o una empresa minera que quieren ser lugares prefe-
ridos por los consumidores y reconocidos como un excelente lugar para trabajar.
–Ejemplos de visión
Veamos algunos ejemplos de visión de país, región y empresa.
Estados Unidos de América

«La nación donde el sueño americano sea una realidad para todos aquellos que estén dispuestos a trabajar por él,
donde nuestro liderazgo por la paz, la libertad y la prosperidad continúe influyendo en el mundo».
Bill Clinton
Between Hope and History
Región La Libertad
«Trujillo debe constituirse en la segunda metrópoli del país, región líder por excelencia. Constituirnos en el primer
centro agroindustrial del norte con énfasis en la caña de azúcar, los espárragos y la fruticultura; con productos de
alto valor agregado y marcas reconocidas»
Taller de Competitividad Regional de La Libertad
Promperú-Cámara de Comercio de La Libertad
Visión Regional. La Libertad competitiva
Microsoft
Versión 1
«Una computadora en cada escritorio y en cada hogar que emplee software de Microsoft»
Versión 2
«Dar a la gente el poder, a través de Internet, de hacer lo que quieran, en el momento que deseen, en el lugar que
prefieran y en la forma que gusten»
2 La cultura y los valores organizacionales

En 1999, la revista Fortune publicó un polémico artículo titulado ¿Por qué los C hief Executive
Officer (CEO) fracasan? (Charan y Colvin, 1999). La respuesta fue: porque no son capaces de
ejecutar o llevar a cabo adecuadamente sus estrategias, con la cultura empresarial como factor
limitante para ejecutar la estrategia del negocio (Chatman y Eunyoung, 2003: 32).
Si bien hay múltiples definiciones de lo que significa la cultura organizacional, ésta se refiere
principalmente a la estructura de base de las organizaciones y al conjunto de valores, creencias,
supuestos y conductas compartidas y transmitidas por los miembros de una organización para
el logro de sus objetivos (Denison, 1996: 624; Martin, 2002: 57-58). La cultura constituye un pa-
trón de supuestos básicos que un determinado grupo ha inventado, descubierto o desarrollado
por aprendizaje para resolver sus problemas de adaptación externa e integración interna, y que
ha funcionado lo suficientemente bien para ser considerado válido y, por tanto, enseñado a los
nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos pro-
blemas (Schein, 1996: 12). La cultura se forma con base en el pasado, el presente de las personas
y los recursos de la empresa.
Este conjunto de normas define el comportamiento en la vida diaria o en situaciones especia-
les que es aceptable, desde la alta dirección hasta el personal operativo, y funciona como referen-
cia para las decisiones y las acciones de todos los miembros de la organización.
–La cultura organizacional

La cultura organizacional cumple una serie de funciones: transmite un sentido de identidad a
los miembros de la organización, sirve como mecanismo de control al fijar los límites de cómo se
hacen cosas en la empresa, proporciona estabilidad a la organización como sistema social y ayu-
da a mantener unidos a los miembros de la organización al definir sus reglas de juego. Más aún,
las organizaciones tienden a seleccionar las personas que se adapten mejor a su cultura y, a su
vez, las personas se sienten más a gusto en las organizaciones cuya cultura se parece a la de ellas.
Este proceso es análogo a lo que sucede con la personalidad de cada individuo, la cual deter-
mina o condiciona las actividades que va a llevar a cabo en la vida. De la misma forma, la cul-
tura de una empresa actúa sobre las estrategias que se plantee; es similar a la personalidad en
los individuos.
Si bien la estrategia es la forma en que la empresa se adapta a las situaciones cambiantes del
entorno, la cultura organizacional es la variable determinante para que surja el potencial estraté-
gico (los recursos materiales e inmateriales que posee la empresa para lograr sus ventajas compe-
titivas) y de este modo se defina la estrategia que debe adoptar el negocio (Del Val, 1994: 18-19).
La cultura influye cuando la información llega a la empresa y se interpreta de acuerdo con los
valores y las creencias de la organización, con lo cual limita la objetividad para poder contar con
dicha información en el proceso de toma de decisiones. En la segunda opción, la cultura ejerce
su acción en el comportamiento de los miembros de la organización con sus valores y creencias,
los cuales influyen en las decisiones estratégicas que se tomen. En ambos casos, la cultura orga-
nizacional definirá las posibilidades de adaptación de la empresa a los cambios en el entorno y
limitará las opciones estratégicas a la propia concepción de la organización, pues si van en con-
tra de su soporte cultural se dejarán de lado. Más todavía, la información que llega a la empresa
se procesa según su propia cultura organizacional y muchas veces pierde objetividad.
El nexo entre la cultura de la organización y la estrategia es un aspecto clave que se debe
considerar, ya que las creencias (parte de la cultura) impiden el denominado cambio estratégico
para poderse adaptar al entorno, lo cual ocurre en dos sentidos (Lorsch, 1996: 98):
• El primero al generar la denominada «miopía estratégica» 5, la cual impide a los directivos
observar las verdaderas
propias creencias oportunidades
al no tener en cuenta del
otrasnegocio, yaestratégicas
opciones que se mantienen rehenes de
ni considerarlas sus
como
las más convenientes.
• El segundo se presenta cuando los directivos impulsan su propia «miopía estratégica» al
responder a los cambios en el entorno en los términos de su misma cultura, lo cual agrava
y complica el proceso y limita así la competitividad del negocio.
No cabe duda de que antes de adoptar una estrategia la empresa debe evaluar si la cultura de la
organización es adecuada o no para ella, lo cual es un factor determinante para implementarla
con éxito. Es interesante notar que la cultura organizacional constituida por valores, creencias y
5 Se denomina «miopía estratégica» a la tendencia a confundir el negocio con el producto o el servicio que
entrega la empresa (Lorsch, 1985). Usualmente, la tendencia es a señalar que «mi negocio es hacer zapatos»
y no a decir «mi negocio es el ramo de calzado», lo cual nos da una acepción mucho más amplia y no limi-
tada a un solo producto de lo que queremos hacer. Ante la necesidad de transportar personas, la definición
del negocio es el «sector del transporte particular» y no queda limitado al alquiler de carros.
conductas que han resultado exitosos en una etapa dada para una empresa pueden ser un obstá-
culo cuando el contexto cambia y se requiere de una estrategia distinta. La tarea de modificar o
generar una nueva cultura constituye el mayor reto para las organizaciones.
Al estar constituida por los aspectos más profundos que rigen una organización, el cambio
de la cultura organizacional no es fácil y marca la diferencia entre los líderes y los gerentes y los
administradores; mientras los primeros son lo que crean y cambian la cultura, los otros viven y
se desempeñan dentro de ella (Schein, 1996: 51).
Un aspecto muy importante en la dirección estratégica es el proceso de dirigir las institucio-
nes y los hombres para que se puedan adaptar a las situaciones cambiantes del entorno, y que la
estrategia planteada guarde consistencia con la cultura organizacional.
En los últimos años la cultura organizacional está recibiendo la importancia que siempre
debió tener, ya que el éxito o el fracaso de una empresa no depende de su tecnología o de las in-
versiones que lleve a cabo, sino de su gente y la cultura involucrada. Una mejor cultura organi-
zacional lleva a una mayor satisfacción y a un mejor desempeño de los empleados, lo cual influye
en los resultados del negocio.
–Los valores organizacionales

Los valores son las ideas abstractas, de concepción implícita o explícita, que guían el pensamiento
y la acción de los individuos en la organización, constituyen un conjunto de principios básicos o
patrones de conducta que perduran a través del tiempo y no cambian con facilidad. Los valores
determinan las creencias de los directivos y de la gente acerca del negocio y condicionan el com-
portamiento que deseable. Asimismo, a las organizaciones que tienen valores claros y definidos
les resulta más fácil seleccionar y entrenar el personal adecuado, ya que si no comparten esos
valores optan por retirarse.
Los valores, las actitudes y las creencias no se aprecian a simple vista; su existencia se infiere
a partir de la conducta de la gente. Los valores sólo pueden observarse a través de lo que las per-
sonas en la organización indican que valoran, lo cual no es necesariamente cierto; en algunos
casos falta coherencia entre lo que se dice en el discurso y lo que se hace en la práctica.
De esta manera, los valores en una organización influyen para que los directivos elijan la mi-
sión y los objetivos de la empresa y, por ende, determinan la estrategia misma del negocio. Más
aún, para algunos, lo que define a una empresa son sus valores; a partir de ellos se pueden deter-
minar las prioridades dentro de la organización. Por ejemplo, para la organización Hewlett-Pac-
kard (HP) el más importante valor es reconocer que el activo más valioso de la empresa es la gen-
te con talento y la integridad en el trato diario con las personas, lo cual lleva a unir los principios,
las políticas y otros valores en lo que constituye «el cambio de HP» (Cowley y Domb, 1997: 45)
La visión también debe ser consistente con los valores, la misión y la estrategia misma del ne-
gocio. Cuando la manera de actuar de una empresa no es compatible con los valores de la organi-
zación se genera un ambiente adverso que impide el logro de la visión. Mientras la misión actúa
como norte, los valores son el sustento para las decisiones y el comportamiento de la institución.
Los principios de una organización sirven de referencia a la toma de decisiones y determinan
las posiciones y las actividades de las personas, lo que crea una línea de conducta.
Una organización de éxito requiere tener valores compartidos que en cierta forma constitu-
yan una ideología colectiva de todos los niveles de la organización; ésto hace hace pertinente la
pregunta: ¿qué valores deben ser respetados por todos para tener éxito? Tales valores deben ser
como máximo cinco o seis y deben permanecer a través del tiempo con independencia del ramo
de actividad.
Certifica r estos valores básicos de la empresa es clave y deben ser declarados explícitamen-
te por la empresa. Algunos son: profesionalismo, lealtad e identificación con la empresa; ho-
nestidad, colaboración, responsabilidad, innovación constante, ética en las relaciones con el
mercado y los clientes; comp romiso con la ca lidad, protección al medio a mbiente o trabajo en
equipo. Todos ellos deben estar alineados con las actividades determinadas por los fundado-
res, los directores y los integrantes de la dirección. Asimismo, las políticas y las normas son
las definiciones básicas que se apli can en la organiza ción como reglas de actuación en el diario
quehacer.
El alineamiento estratégico entre la estrategia y los valores de la organización resulta un as-
pecto clave para garantizar el éxito en la aplicación de las estrategias del negocio; de lo contra-
rio, este proceso no resulta coherente ni consistente para la organización y el planeamiento es-
tratégico carece de sustento. Por ejemplo, una empresa de biotecnología puede tener como valor
dominante el ser pionera en los descubrimientos científicos, lo cual debe conducir a tener como
visión el ser la primera empresa del sector y a fijar como objetivo el tener determinado un núme-
ro de nuevas patentes en los próximos cinco años.
Lo más importante son la coherencia y la consistencia que deben existir en una organización
con el fin de que no haya contradicción entre los valores y las creencias y las decisiones adopta-
das; de otra manera no se tendrá éxito.
3 Lecciones de empresas exitosas

Durante mucho tiempo la pregunta fue cuáles son las características o las prácticas que tienen en
común las organizaciones exitosas (Peters y Waterman, 1982). No existen respuestas concluyen-
tes o determinantes; sin embargo, Collins y Porras (1995: 89), en un estudio sobre los hábitos de
las compañías visionarias, es decir, las mejores empresas dentro de cada sector que se admiran
y tienen gran influencia a escala mundial, encontraron que la visión del negocio de estas com-
pañías incluye tres componentes: valores centrales, el propósito central y una o más metas que
sean ambiciosas para la organización.
–Valores, principios y metas

Los valores centrales son los principios esenciales y permanentes que guían a la organización y
no se pueden comprometer por ganancias financieras o ventajas inmediatas. Por ejemplo, para
Walmart es «El cliente está primero en todo… Si usted no está sirviendo al cliente o apoyando a
los que sirven entonces no nos sirve»; para Disney «Imaginación y vida sana», y para HP «Res-
peto al individuo e interés por él». Los valores estratégicos representan lo que la organización es
en esencia y no lo que le gustaría probablemente ser.
El propósito central son las razones fundamentales de la existencia de la empresa, más allá
de sólo ganar dinero con los productos o servicios que vende. Para McKinsey & Company es
«Ayudar a las corporaciones y a los gobiernos a ser más exitosos», para Disney es «Llevar alegría
a millones de personas» y para Merck «Preservar y mejorar la vida humana».
Las metas del negocio deben plantearse como grandes y ambiciosas, de modo tal que com-
prometan e impliquen un reto para la organización; pueden tomar distintas formas y focalizarse
en diferentes aspectos:
• Meta cuantitativa: en 1990 Walmart quería tener US$ 125 mil millones de ventas al año
2000.
• Enemigo común: en la década de 1990 la organización Adidas se focalizó en el objetivo de
competir con su enemigo común Nike.
Valores centrales y propósito central se conjugan en la visión del negocio que determina las me-
tas a perseguir (figura 4.1).
–Factores comunes de éxito

Si bien no hay una respuesta concluyente sobre las razones que conducen al éxito o al fracaso
en una organización, las empresas exitosas tienen algunos factores en común (Van Enennaam,
2006: 9):
• Poseen un modelo único de negocios: la clave radica en que deben encontrar, con respec-
to de sus recursos y el contexto que las rodea, un modelo específico que sea único para su
negocio. Por otro lado, no existe un modelo óptimo de negocios o una estrategia para toda
la industria.
• Comprenden la economía de su negocio: el poder entender las condiciones económicas es-
pecíficas del negocio para tomar las decisiones adecuadas resulta clave. Se deben considerar
las condiciones de la demanda, las externalidades, y la política de precios (si está basada en
una estrategia de liderazgo de costos o de diferenciación), entre otros aspectos.
FIGURA 4.1. VISIÓN DE LOS NEGOCIOS DE LAS EMPRESAS VISIONARIAS
Valores centrales El propósito central
Visión del negocio
Metas
Fuente: Collins y Porras, 1995: 89.

• Son calculadoras, se arriesgan decididamente: las empresas exitosas toman un riesgo cal-
culado y forman o crean un mercado en la industria o, en todo caso, una nueva forma de
consumo para la sociedad. Esto de aprecia en Intel con los microprocesadores, Microsoft
con el software , Nokia con los teléfonos celulares, Apple con los iPods, entre otros casos.
• Dedican esfuerzo para ser consistentes y mantenerse alineadas estratégicamente: la tarea
de diseñar, construir y desarrollar una organizac ión consistente con el contexto externo
es el mayor reto empresarial. Igual que en biología, las especies que lograron adaptarse al
medio sobrevivieron y las que no se extinguieron.
En todo caso,
mediante una la tareaestrategia
buena clave paray los
unadirectivos es logrardeuna
buena ejecución ésta.creación de valordeben
Los directivos que sea sostenible
elegir distin-
tas situaciones que puedan ayudar a alinear sus organizaciones con una clara intención estraté-
gica, creando estabilidad y orden de modo tal que se pueda tener la flexibilidad para tratar con la
incertidumbre en los negocios (Van Eenennaam, 2006: 13). La paradoja en las organizaciones es
tener que enfrentar la necesidad de innovar y, al mismo tiempo, ser una organización que aprende
con suficiente flexibilidad pero se mantiene estable y ordenada.
Black (2001: 27-30) presenta lo que denomina las cuatro leyes del éxito para las empresas
ganadoras:
• Primera ley: Consiste en pensar primero y hacerlo en forma diferente. Los líderes de em-
presas ganadoras tienen una pa sión por el cambio que los lleva a aprovechar las nuevas
oportunidades y no tratan de mantener el statu quo , pues generan estrategias innovadoras
en forma permanente.
• Segunda ley: Consiste en pensar anticipadamente y contar con una ejecución disciplinada;
una estrategia adecuada permite que la organización se anticipe en forma innovadora a los
hechos y no
adecuada que simplemen
ejecución te simplemente
con el fin reaccione
de evitarque una ante exitosa
estrategia el futuro. Además,
se pierda enrequiere de una
una aspiración.
• Tercera ley: Se refiere al re speto y la confianza en la gente de la organización, pues las empre-
sas ganadoras tienen claro que una adecuada ejecución de la estrategia depende de las com-
petencias, la motivación y el compromiso del personal de la organización. La motivación de
la gente involucrada constituye un elemento clave para poder ejecutar una estrategia exitosa.
• Cuarta ley: Consiste en el entusiasmo por atender las necesidades de los clientes: las em-
presas ganadoras no sólo satisfacen las necesidades de los clientes sino que exceden sus
expectativas.
4 La misión del negocio

Con el propósito de establecer claramente la misión de la empresa es necesario preguntarse: ¿cuál
es el negocio?, lo que implica también saber ¿cuál es el principal beneficio esperado por el cliente
al comprar o usar determinado producto o servicio? y ¿cuáles son las necesidades del cliente o
consumidor que la empresa debe satisfacer en el mercado? Estas preguntas dejan en claro qué
actividades pueden ser tercerizadas, o llevadas a cabo fuera de la empresa, y mantener las mis-
mas competencias centrales del negocio.
En todo caso, el negocio debe ser visto como un proceso de satisfacción al cliente y no como
uno de producción de mercancía; más aún, los productos son transitorios pero las necesidades
básicas y los clientes permanentes (Kotler, 2001: 67). A partir del cliente y su necesidad en el
mercado se define el negocio. El negocio es el campo de acción en el cual la empresa decide ope-
rar (servir o competir) y crecer con la oferta de determinados bienes o servicios. Así, las empre-
sas que producen chocolates definen el negocio como «presentes finos», las instituciones finan-
cieras venden en general «soluciones financieras» y las productoras de cosméticos dan «espe-
ranza»; siempre se valora el beneficio esperado por el cliente.
Identificar el negocio de la empresa es el paso inicial para definir su posicionamiento estraté-
gico en el mercado; al tenerlo focalizado en su diferencial competitivo se evita así diluir esfuer-
zos. Conocer el negocio permite saber quién es el cliente, ayuda a conquistar el mercado al ca-
nalizar de manera adecuada los esfuerzos de marketing, orienta el entrenamiento y encauza las
inversiones (figura 4.2). Por ello, la misión es la razón de ser, o propósito, de la empresa y orienta
orienta sus objetivos y estrategias.
–Naturaleza de la misión
Mientras la visión orienta a la organización al poner de manifiesto lo que se pretende que sea el
negocio en un futuro imaginario, la misión representa el propósito del negocio y expresa la razón
de su existencia y por qué fue creada.
Si bien la misión muestra la razón de la existencia de la empresa, la visión trata de proyectar
esta existencia hacia el futuro; la misión es el medio que lleva a hacer realidad la visión. La mi-
sión es la carta de presentación de la organización que determina «a dónde la empresa quiere
ir» y explica cuál es su razón de ser, para qué sirve, cuál es la justificación de su existencia en la
sociedad y su propósito estratégico.
Dentro de la misión se deben establecer los propósitos de la empresa y su posición estratégi-
ca. Los primeros corresponden a la explicación de los sectores de actuación dentro de la misión,
sea en los que ya actúa o en aquellos en los que tiene posibilidad de hacerlo. La posición estra-
tégica corresponde a la manera más adecuada en la cual una empresa alcanza o logra sus pro-
pósitos dentro de la misión, respetando su situación interna y externa actual, establecida en el
diagnóstico estratégico. Es el proyecto conjunto de una organización, el «código genético» que
involucra los bienes y/o servicios que la organización ofrece a la sociedad para satisfacer sus ne-
cesidades, ya que como empresa sólo se tiene una razón de ser: que su acción satisfaga una nece-
sidad de las personas en la sociedad, es decir, que entregue ese bien o servicio.
FIGURA 4.2. SECUENCIA: MISIÓN, NEGOCIO Y CLIENTES

Definición
del negocio Oferta
CLIENTES
MISIÓN NEGOCIO
(necesidades)
Respuesta Satisfacción
La misión de una empresa debe expresar la necesidad permanente de lo que va a hacer y de-
finir su rumbo futuro. Debe responder en forma simple: ¿qué hace la empresa?, ¿cómo lo hace?
y ¿dónde lo hace y con qué responsabilidad social? Las respuestas coherentes a estas preguntas
definen la misión en forma clara y completa, la cual debe revisarse periódicamente e, incluso,
modificarse para poder asegurar su vigencia en el tiempo.
La misión enfatiza las fortalezas organizacionales y especifica las funciones o las áreas de
competencia de la empresa: indica cómo, dónde y con qué cumplirlas. Usualmente, las declara-
ciones de una misión definen los productos o servicios que se quiere entregar y los mercados que
se van a atender, aunque muchas veces incluyen también los valores de la administración y sus
objetivos prioritarios.
Es importante resaltar que para responder a estas preguntas se debe considerar quiénes son
y dónde están los clientes, quiénes podrían serlo o qué se puede hacer para mantenerlos; ade-
más, se compara aquello que diferencia una empresa de las demás.
Un ejemplo interesante de misión es la de la cadena Disney: «Alegrar a las personas». La
declaración de la misión debe comunicar interna y externamente el propósito del negocio. La
misión define la razón de ser de una organización rumbo a una visión futura, es decir, qué hace,
cómo lo hace y qué no debe hacer para poder transformar la visión en realidad.
En forma análoga a la visión, la misión debe ser concisa, clara y objetiva, para después hacer-
la explícita y detallarla al interior de la organización.
Un caso típico de una misión que en su época representaba los valores y la cultura del país
más poderoso del planeta es el viaje a la Luna propuesto por el presidente John Kennedy ante el
Congreso estadunidense en mayo de 1961. En esta misión se comprometió Estados Unidos con
el programa Apolo, cuyo propósito era «Depositar sobre la Luna una nave espacial tripulada an-
tes de que termine la década» (Johnson, 1988: 633). La misión era «Depositar una nave espacial
tripulada en la Luna» y la visión era el sueño o la imagen futura: «Estados Unidos debe compro-
meterse con ese objetivo antes de que termine esta década».
Lo mismo ocurre en el ámbito de una empresa donde la misión es la razón de ser y el porqué
de la organización, basada en los valores y la cultura empresarial. La misión constituye la prin-
cipal estrategia para que la dirección del negocio pueda tomar decisiones con una comunicación
más fluida para establecer políticas y volcarlas en planes estratégicos que persiguen un buen
desempeño (figura 4.3).
En algunos casos se confunde la misión con el propósito o la razón básica de ser de un nego-
cio para poder mantenerse en el mercado; por ejemplo, una empresa que en forma muy simple
señalaba que su misión era «ganar dinero», sin indicar cómo lo iba a hacer. En otros casos se
incurre en otra forma de «miopía estratégica» al estancarse en el tiempo. Por ejemplo, Kodak
se quedó en el negocio de la fotografía y no evolucionó a una acepción más amplia que era la
captura y la transformación de imágenes en el medio digital. En sí, el negocio de Kodak debió
enfocarse a la preservación de recuerdos y la captura de imágenes y así ayudar a que la gente
vinculase sus experiencias a través del tiempo, incluyendo el futuro, y no sólo a la fotografía, ya
que en todo el sector se estaba innovando.
Bajo estas premisas, algunas de las características de la misión son:
• Dar respuesta a la realidad y a la problemática actual de la organización.

FIGURA 4.3. MISIÓN Y VISIÓN ESTRATÉGICA
Situación Situación Situación Situación

actual futura futura futura
Meta Objetivo Visión

(corto plazo) (mediano plazo) (largo plazo)
Tiempo
Fuente: De Wit y Meyer, 2005: 253.
• Mostrar sus capacidades y deseos como empresa.

• Ser reflejo de los valores de la organización y estar alineados con éstos.
• Ser permanente y tener validez independientemente del tiempo.
• Ser clara, con lenguaje simple y fácilmente entendible por todos.
La misión debe ser corta, simple, extremadamente objetiva y resultado del consenso entre los di-
rigentes de la organización. Debe implicar un compromiso y el entusiasmo de todos por el rumbo
establecido por la dirección de la empresa.
Porconstituyen
presa otro lado, las creencias
la filosofía debásicas, los valores
la corporación y las
y son un aspiraciones de los directivos
importante elemento de la
de misión. em-
Mues-
tran cómo actúa la empresa y cuál es su conducta de negocio, así como sus prioridades, lo cual
refleja la cultura corporativa.
Aquí se presentan algunos ejemplos de misión.
Kola Real
«Ser la empresa proveedora de productos y servicios relacionados con el sector de productos de consumo
de mayor éxito a nivel latinoamericano, con un destacado posicionamiento en sectores masivos a través de un
producto de bajo costo y excelente calidad».
Duke Energy Peru

«Generamos energía confiable y eficiente de manera segura y responsable con el mejor equipo humano.
Impulsamos la competitividad de nuestros clientes y mejoramos la calidad de vida de las personas».
Contar con una adecuada misión en las empresas ofrece las siguientes ventajas (Bartkus et al.,
2000: 24-26):
• Comunica un sentido de dirección y el propósito o la razón de ser de la organización en for-
ma fluida a todos aquellos relacionados con el negocio, y evita así desviaciones.
• Sirve como mecanismo de control para que las empresas se mantengan en la dirección
adecuada. La misión también puede convertirse en una limitante para las empresas que
requieren tener la flexibilidad para adaptarse al cambio porque su entorno de negocios
cambia permanentemente.
• Sirve de ayuda para la toma de decisiones en el día a día de la empresa, lo que permite a la
administración conocer dónde y qué está haciendo la empresa ahora.
• Inspira, motiva y compromete a los empleados a proveer un sentido y un significado a su
trabajo al proporcionar una perspectiva sobre hacia donde deben ir. Lo más importante es
que una misión ayuda a la dirección a ser proactiva. Asimismo, la misión permite un mejor
trabajo de conjunto para la organización.
Un aspecto interesante a tener en cuenta es la determinación de la misión en empresas diversifica-
das, aquellas con múltiples actividades y una sede central. Lo más importante es tener un objetivo
común y que los valores que sustentan la misión central encajen adecuadamente, o sean com-
partidos, por el resto de las empresas del grupo, con lo cual se crea un sentido de identidad y mi-
sión en el grupo empresarial. Esto permite un mejor desempeño de todas las empresas afiliadas.
–El logo estratégico y las políticas

Igual de importante que la misión para el éxito de una empresa es el papel clave del logo estraté-
gico. Éste es de gran ayuda y permite dar a conocer los valores, construir una fuerte cultura e ins-
pirar a los trabajadores en lo que se hace diariamente. Un logo estratégico es una pequeña y única
frase que comunica la esencia de la estrategia de la empresa, por lo cual sirve como guía explícita
para que todo el personal conozca y trabaje hacia el logro de los mismos objetivos estratégicos.
Orienta las decisiones en la organización para sean consistentes (Gadiesh y Gilbert, 2001: 74-75).
Walmart plantea «Bajos precios todos los días» y General Electric «Ser el número uno o el
número dos en todas aquellas industrias en las que compiten». Un caso interesante es el de Kola
Real, cuyo logo estratégico es «Ser la bebida del precio justo». En el caso de Coca Cola es «Poner
la bebida al alcance de todos los habitantes de la Tierra» y para Komatsu «Vencer a Caterpillar,
que es el más grande líder en el mercado de tractores».
Es importante anotar que hay determinadas circunstancias en las cuales no resulta adecua-
do formular la misión de la organización. La primera de ellas ocurre cuando la estrategia es in-
cierta porque se está cambiando el modelo de negocio y la dirección debe tener gran flexibilidad
para poder enfrentar al futuro. La segunda, cuando existen grandes diferencias entre los direc-
tivos de la empresa o cambios permanentes entre ellos, con lo cual se limitan las posibilidades
de lograr un consenso que permita tener una visión de futuro.
Las políticas son los criterios de actuación que guían las actividades programadas y los pla-
nes de acción de los distintos grupos de interés de la organización ( stakeholders) para poder lo-
grar sus objetivos y apoyar las estrategias corporativas. Las políticas pueden determinarse en
diferentes instancias, general para toda la empresa, específicas por área funcional (finanzas,
marketing, logística) o por área geográfica o unidad de gestión.
La eficacia de una política se determina por la medida en que la empresa logra cumplir sus
metas y objetivos. Como ejemplo de políticas organizacionales se tiene: la prohibición de contra-
tar a los familiares de los directivos, las condiciones de venta, la modalidad de pago a los provee-
dores, la forma de atención a los reclamos, entre otros.
En sí, las políticas indican cómo debe llevar una organización los problemas recurrentes en
las operaciones del día a día. A diferencia de las políticas, las estrategias implican un programa
de acción para lograr los objetivos de largo plazo, para lo cual se utilizan los recursos existentes
y las políticas que indican el uso de estos recursos.
5 Metas y objetivos
Conocidos los valores de la organización y determinadas la visión y la misión, es necesario que
éstas se concreten y traduzcan en tareas específicas, las cuales constituyen las metas y los obje-
tivos. La meta es el propósito o la declaración de la intención del negocio y el objetivo es una de-
claración mucho más concreta y precisa (cuantificada o no) que debe estar alineada con la meta
(Johnson y Scholes, 2001: 13).
Los objetivos son los resultados que una empresa debe lograr en un plazo determinado para
poder hacer realidad su visión; es decir, la detallan y cuantifican e indican cuánto y cuándo
realizar actividades, focalizando los recursos y los esfuerzos de la organización (figura 4.4). Los
objetivos deben constituir un reto; es decir, ser desafiantes y coherentes, o consistentes entre sí,
teniendo en cuenta las limitaciones de la organización.
FIGURA 4.4. OBJETIVOS Y ESCENARIOS

Escenario B
Estado ideal en 5
años
Objetivos La mejor ruta

para ir de A a B
Escenario A
Estado actual de la
organización
Es importante tener claros los objetivos; de lo contrario, sin una guía para el proceso de toma de
decisiones, la estrategia puede conducir a cualquier lugar. Como ejemplo, el fracaso de EUA en
la guerra de Vietnam se debió en gran parte a la falta de claridad sobre los objetivos por los que
ese país participaba en el conflicto, al no tener definidos cuáles eran los objetivos y quiénes los
enemigos y si era el papel de EUA apoyar el régimen de Vietnam del Sur, combatir el terrorismo
del Vietcong, derrotar militarmente a Vietnam del Norte o erradicar el comunismo del mundo
(Grant, 1996: 32).
Esta situación generó confusión y llevó, en abril de 1975, a la derrota de la nación más pode-
rosa de la Tierra. A diferencia de ello, los norvietnamitas sí tenían claro que estaban dentro de
una guerra popular de largo aliento contra EUA y se prepararon para ello. Su éxito se debió a
que su estrategia estaba claramente definida. Paul Johnson (2002: 41) recuerda, entre lo que de-
nomina reglas de oro de las acciones militares, la gran importancia de trasladar en forma clara,
sin ambigüedades, las órdenes específicas al ejército para que se alcancen los objetivos, lo cual es
evidente que no sucedió en Vietnam, ya que los comandos estadunidenses y sus tropas permane-
cieron solos y nunca tuvieron en claro los objetivos finales a lograr.
–Naturaleza de metas y objetivos

Los objetivos de una organización son cruciales para llevar a cabo la estrategia determinada de
acuerdo con los recursos y las circunstancias propias de cada empresa y constituyen su sustento,
ya que permiten tener claro hacia dónde se dirige ésta. Pueden entenderse como un estado, una
situación o un resultado futuro que la empresa pretende alcanzar.
Si bien el objetivo de toda empresa es maximizar el valor para el accionista y todas las es-
trategias tienen ese objetivo, la pregunta que surge es ¿cuáles son los objetivos que, alineados
con la estrategia, van a permitir maximizar el valor para los accionistas? Estos son los grandes
objetivos del negocio denominados estratégicos, que sirven para hacer realidad la visión y cum-
plir con la misión de la organización. Este conjunto armónico y consistente de objetivos debe ser
definido por la dirección de la empresa y concertado con los accionistas para un periodo; deben
ser precisos, mensurables y estar sujetos a plazos determinados para su ejecución (Collis y Ruks-
tad, 2008: 13).
Por otro lado, los objetivos plazo de la organización deben guardar una coherencia lógica con
aquellos de largo plazo; normalmente, abarcan un periodo menor al año fiscal y se diseñan para
lograr sus grandes objetivos.
Es muy importante que los estrategas del negocio tengan en cuenta la jerarquía o la priori-
dad que debe existir en los distintos objetivos planteados en la organización de acuerdo con su
situación. Por ejemplo, para la empresa en crisis lo más importante es tratar de generar ingresos
y reducir costos dejando de lado los otros objetivos de la organización.
Si bien los términos «objetivo» y «meta», en la práctica se usan muchas veces indistintamen-
te, es necesario distinguir que los objetivos son la expresión cualitativa de ciertos propósitos de
la organización y las metas constituyen la expresión cuantitativa de los objetivos; es decir, son la
meta concreta en cifras de los enunciados cualitativos de un objetivo para poder llevarlo a cabo
y operacionalizarlo.
Existen dos tipos de objetivos: financieros y estratégicos. Los primeros se definen como me-
tas establecidas por la gerencia para el desempeño financiero de la organización, y los segundos
se vinculan a las metas determinadas por la gerencia para reforzar la posición general de la em-
presa en el mercado y ganar competitividad.
Los objetivos deben tener prioridades claramente establecidas para ayudar en la formulación
de las estrategias. Es importante considerar que los objetivos deben establecerse garantizando la
participación de abajo hacia arriba, pues cuando los fijan únicamente los propietarios o los diri-
gentes el resto de la organización asume un papel pasivo y no se logra un auténtico compromiso
institucional. También tienen que renovarse periódicamente de acuerdo con los cambios en el
contexto de la empresa para no quedar desfasados.
Los objetivos deben ser realistas y deben implicar con claridad un reto y una motivación a
futuro, cuantificarse mediante indicadores y tener un plazo determinado de inicio y término
(límite de tiempo) para su ejecución, con el fin de que sean consistentes y viables, ya que es im-
posible controlar eficazmente el logro de un objetivo si antes no se ha fijado y transmitido clara-
mente a la organización.
Asimismo, un objetivo para estar correctamente redactado debe:
• Iniciarse con un verbo de acción como: aumentar, cambiar, mantener, conseguir, etc.
• Señalar resultados que puedan medirse y sean alcanzables.
• Estar limitados en el tiempo para su ejecución dentro de un plazo dado.
Por ejemplo: un objetivo de rentabilidad es: «Lograr un margen sobre las ventas de un 15% des-
pués de cubrir gastos e impuestos para los próximos 5 años».
Objetivos de consolidación son: «Tener un mínimo de 15% de las ventas de nuevos produc-
tos o servicios para los próximos 3 años», o «Tener al menos un 15% de ingresos de nuevos
mercados».
La formulación de los objetivos de la organización debe llevarse a cabo en las siguientes
etapas:
• Analizar las grandes tendencias ambientales a partir de la visión y la misión; los objetivos
estratégicos deben guardar consistencia con el análisis FODA de la organización y el con-
texto en el cual esta actúa.
• Convertir la misión y la visión de la empresa en los objetivos estratégicos para la organi-
zación en su conjunto.
• Elaborar una jerarquía de los objetivos con el fin de garantizar que toda la organización co-
nozca el papel que le corresponde en su ejecución, tanto en el corto como en el largo plazo,
de modo que se ejecuten los grandes objetivos estratégicos de la organización.
• Determinar los objetivos individuales al señalar claramente las metas específicas para los
miembros de la organización, de modo tal que contribuyan al cumplimiento de los objetivos
específicos y éstos a su vez a los grandes objetivos estratégicos de la organización.
Los objetivos constituyen la base para la asignación de los recursos, el diseño de las posiciones y
la organización de las actividades que se llevan a cabo dentro de la empresa. Así, se delimita el
ejercicio de la autoridad y se cuenta con elementos para una adecuada evaluación del desempeño
al identificar al responsable de alcanzar cada objetivo propuesto previamente.
Por otro lado, es importante recompensar por el logro de los objetivos, sea en dinero, ascen-
sos o una mayor participación en las decisiones.
Al elegir entre los objetivos de la organización, estos pueden ser de distintos tipos: indepen-
dientes, complementarios y excluyentes. Son independientes si no guardan relación entre sí y la
ejecución de uno no afecta la de otro. Son complementarios, o compatibles, cuando el logro de
algunos de ellos se requiere para poder llevar a cabo el otro. Son excluyentes si no es posible eje-
cutar ambos a la vez; es decir, cuando dos o más objetivos entran en conflicto entre sí y no pue-
den optimizarse simultáneamente.
Es el caso típico de las campañas electorales cuando los candidatos proponen, por un lado,
mantener el equilibrio macroeconómico evitando el déficit fiscal pero, por otro, ofrecen una
serie de acciones basadas en el gasto público que exceden las restricciones presupuestales exis-
tentes. También ocurre cuando una empresa tiene como objetivos «reducir el costo de mano de
obra y a su vez tener el mejor equipo humano del sector», situaciones que no se pueden conse-
guir simultáneamente, pues atraer a la gente más capacitada del sector implica una inversión y
tiene un mayor costo, lo que se contrapone al objetivo de disminuir el costo de mano de obra en
la organización. Estos objetivos están en conflicto, ya que son contradictorios debido a las res-
tricciones existentes.
También puede suceder que inicialmente los objetivos se comporten como complementarios
para después pasar a ser excluyentes, es decir, entrar en conflicto (figura 4.5). Si bien existen mu-
chos métodos complejos de programación matemática para tratar de solucionar el conflicto, se
trata de establecer un orden o una jerarquía de los objetivos que sea compatible con los grandes
lineamientos estratégicos, de modo tal que la elección resulte satisfactoria para quien la realiza.
FIGURA 4.5. TIPOS DE OBJETIVOS EMPRESARIALES

Objetivo 1
Objetivos
independientes
Objetivos
independientes
excluyentes
Objetivos
excluyentes
Objetivo 2
Fuente: Menguzzato y Renau, 1991: 111.

–Objetivos estratégicos
Los objetivos estratégicos son los grandes lineamientos que indican los temas prioritarios sobre
los cuales una organización debe concentrar sus esfuerzos para llevar a cabo la misión y la estra-
tegia del negocio (Chatterjee, 2005: 34-35). Como regla práctica, no deberían ser más de cinco o
seis; de lo contrario, fijar demasiados objetivos diluiría los esfuerzos y confundiría a la dirección
del negocio. Esto permite detallar y cuantificar la visión de la organización, y orientar el proceso
de toma de decisiones y la formulación de estrategias. Los objetivos estratégicos constituyen las
bases para definir los objetivos funcionales y operativos.
La definición de objetivos estratégicos requiere de un proceso de negociación y definición
(trade-off ) dentro de la organización para elegirlos por consenso y siempre debe guardar consis-
tencia con el plan estratégico. Esto significa que los objetivos a elegir deben estar condicionados
a lo que la organización quiere ser en el futuro, se tiene que definir qué clientes atender o si su
estrategia va a ser de liderazgo de costos (crecimiento), diferenciación o segmentación con énfa-
sis en la rentabilidad, lo cual constituye la propuesta de valor.
Por ejemplo, si un objetivo estratégico para una compañía constructora es «Lograr una
mayor participación en el mercado y estar ubicada entre las cuatro empresas de mayor tama-
ño», para hacer realidad este objetivo se tiene que cumplir con una serie de acciones específi-
cas, como contar con el equipo técnico y de dirección de obras adecuado, o disponer de nuevas
fuentes de financiamiento de mercado y venta, de modo que permitan cumplir con el objetivo
planteado.
Un objetivo estratégico plantea un propósito o una aspiración para toda la empresa; por
ejemplo, ser la empresa comercializadora de vehículos más importante del país. Este objetivo
es de poca ayuda para la toma de decisiones operativas en el negocio; para ello se requieren
objetivos específicos o concretos, como participación del mercado, utilidades o rentabilidad,
para así hacer realidad el objetivo estratégico que es más general. En sí, los objetivos estra-
tégicos son los cambios o los efectos de mediano y largo plazo y comprometen el quehacer de
toda la empresa, mientras que los objetivos específicos comprometen un área determinada
de la empresa.
Sáinz de Vicuña (2009: 158-163) señala que los objetivos estratégicos varían ampliamente de
una organización a otra y pueden ser categorizados como:
• Objetivos de consolidación: vinculados a la supervivencia o la estabilidad futura de la em-
presa, lo cual varía de acuerdo con la etapa en la cual se encuentre. Si es una empresa na-
ciente requiere consolidarse en el mercado; si está en dificultades necesita estabilizarse y
sobrevivir, y si es totalmente madura busca mantenerse con el fin de evitar una pérdida de
participación.
• Objetivos de rentabilidad: son los objetivos económico-financieros planteados para la orga-
nización en su operación. El dilema es si se priorizan los resultados de corto o de largo plazo
y cómo se van a medir. Éste es el caso del crecimiento de los ingresos o de las utilidades, de
la rentabilidad sobre la inversión o de otros indicadores del valor del negocio.
• Objetivos de crecimiento: como su nombre lo indica, persiguen tener una mayor participa-
ción en el mercado y, por ende, mejorar su posición competitiva.
La prioridad de estas categorías de objetivos estratégicos varía de acuerdo con el tamaño de la

empresa. De acuerdo con Sáinz de Vicuña, en el caso de las grandes empresas el objetivo princi-
pal sigue siendo el crecimiento y no la rentabilidad, ya que lo importante para su supervivencia
es el tamaño. En el caso de las pequeñas empresas lo principal es consolidarse en el mercado
para alcanzar un tamaño crítico con el fin de tener cierta rentabilidad en el corto plazo. Final-
mente, en las empresas medianas la jerarquía de los objetivos varía según decidan mantenerse
en el negocio o venderse. Si desean mantenerse lo fundamental es consolidarse en el mercado
al lograr un tamaño crítico, y si buscan venderse es básico conseguir una rentabilidad que las
haga atractivas.
TABLA 4.1. PRIORIDAD EN LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS SEGÚN TAMAÑO Y FASE DE DESARROLLO DE LA
EMPRESA
Empresa mediana
Objetivos Empresa Grande Sobrevivir Venderse Empresa pequeña
Consolidación 3º 1º 3º 1º
Crecimiento
(altas
tasas) 1º 2º 2º 3º
Rentabilidad 2º 3º 1º 2º
Fuente: Sáinz de Vicuña, 2009: 161.
–Objetivos específicos
Los objetivos específicos deben estar integrados con los objetivos estratégicos. Involucran a las
diversas áreas o sectores de la empresa, los cuales deben quedar claramente definidos y cuantifi-
cados para poder ejecutarse o realizarse en un plazo determinado por los diferentes responsables
de la gestión del negocio. Éstos se concretan en actividades que son las tareas determinadas a
escala operativa (ejecutiva) para poderlos cumplir. Es un error confundir las estrategias con las
actividades, pues estas últimas son las estrategias en detalle (figura 4.6).
En resumen, los objetivos adecuadamente planteados permiten proveer de una dirección
a la empresa, establecer un orden de prioridades en lo que hace, localizar adecuadamente
los recursos, reducir la incertidumbre en la toma de decisiones y designar los trabajos y sus
responsables.
Finalmente, es importante tener en cuenta que el que los objetivos estén bien definidos y eje-
cutados no significa necesariamente que las decisiones estratégicas sean las correctas, sino que
se definieron los resultados que se esperaban y éstos se consiguieron.
FIGURA 4.6. LA PIRÁMIDE ESTRATÉGICA
Visión Valores
Propósito estratégico
Misión
Objetivos estratégicos
Objetivos específicos
Marketing Producción Ventas Recursoshumanos

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capítulo
cinco
El desarrollo de opciones
estratégicas
Los resultados se ganan por explotar oportunidades

y no por solucionar problemas.
Peter Drucker
Después de estudiar este capítulo, usted debe ser capaz de:
1. Comprender el contenido de las matrices estratégicas para fines de análisis estratégico.

2. Entender las ventajas y las desventajas del análisis de matrices estratégicas.
3. Introducir el concepto de creación de valor al análisis estratégico de las matrices.
Entre las décadas de 1960 y 1970 surgió el enfoque de matrices estratégicas, que son cuadros de
doble entrada en los que cada uno de los ejes (horizontal y vertical) representa una variable de-
terminante del negocio para el análisis y la formulación de estrategias. Nació como respuesta a
las muchas empresas que se organizaron bajo el esquema de unidades estratégicas de negocios
(UEN); negocios a evaluar en forma independiente dentro de una misma empresa, lo que per-
mite entender mejor su realidad.
Los criterios para desglosar una empresa en UEN pueden estar vinculados a los productos de
la empresa, a segmentos del mercado o al proceso de producción, entre otras variables.
El análisis de la empresa se lleva a cabo desde la perspectiva de una cartera de negocios, don-
de la estrategia se realiza en forma global a partir del análisis de las necesidades de recursos de
cada UEN y sus resultados.
Desde entonces, su uso se ha difundido y constituye un instrumento de análisis estratégico
que interrelaciona variables derivadas del análisis externo e interno con el fin de comparar las
diferentes UEN y plantear estrategias diferentes de acuerdo con la posición competitiva que re-
sulta de las propias características en el mercado de cada unidad de negocio.
1 Las matrices estratégicas

Las distintas estrategias competitivas sirven para determinar los grandes lineamientos estra-
tégicos de la organización; éstas son las orientaciones a seguir para hacer realidad la visión y la
misión. Así, la empresa adopta una estrategia genérica básica que rige o da las pautas básicas
para la organización.
Las matrices estratégicas son instrumentos de ayuda, simples de elaborar, que sirven para la
formulación y la evaluación de estrategias en las empresas. Permiten comunicar fácilmente
a la organización las distintas opciones estratégicas adoptadas en las diferentes UEN. Lo más
importante son los criterios empleados durante el proceso de construcción y el análisis estraté-
gico complementario de la posición competitiva de la empresa.
Usualmente, las actividades de una empresa pueden dividirse en UEN, aquellas unidades de
operación dentro de una organización que se distinguen por la venta de un conjunto de bienes y
servicios identificables respecto de un grupo de clientes y competidores externos a la empresa.
Asimismo, su desempeño se puede medir en términos de ganancias y pérdidas, como centro de
utilidad independiente dentro de la organización (Rothschild, 1980: 14).
2 Las matrices de gestión de cartera

Las matrices más usadas en la administración estratégica son las de producto-mercado (Ansoff);
crecimiento del mercado y participación del negocio (BCG); gestión del valor de la empresa (nue-
va BCG); posición de la empresa/atractivo de la industria (McKinsey/General Electric); ciclo de
vida del negocio (Arthur D. Little); política direccional (Shell); administración del riesgo; maxi-
mización del valor (Marakon Asociados), y fortalezas y oportunidades/debilidades y amenazas,
cuyas características veremos a continuación.
Capítulo 5 • El desarrollo de opciones estratégica s 135
–Matriz de producto-mercado (Ansoff)

Esta matriz (Ansoff, 1957) considera dos entradas: los productos/servicios existentes y los nue-
vos, tanto con los mercados existentes como con los nuevos mercados, para definir cuatro alter-
nativas de estrategia de crecimiento de una empresa, sea en expansión o en diversificación, con
mayor o menor riesgo (figura 5.1).
Las estrategias de expansión son aquellas que se dirigen hacia el desarrollo de los productos
y los mercados tradicionales de la empresa: penetración del mercado y desarrollo de nuevos pro-
ductos. Por ello, se basan en utilizar los mismos recursos técnicos, financieros y comerciales que
se emplean para la línea inicial de productos (Navas y Guerras, 1998: 323).
• Penetración del mercado: tiene como propósito principal impulsar las ventas y con ellas am-
pliar la cuota de mercado. Una mayor participación de mercado se puede lograr mediante
tácticas de mercadotecnia o mediante la obtención de una ventaja competitiva; ésta última
permite un mayor crecimiento en el largo plazo. La penetración del mercado se considera
la estrategia de expansión más segura.
• Desarrollo de nuevos mercados: consiste en una expansión territorial hacia un nuevo mer-
cado que no tiene conexión física con el actual. Es el caso del ingreso a nuevos mercados o
de llegar a nuevos segmentos de clientes del mercado actual.
Las estrategias de diversificación se dirigen hacia el desarrollo de nuevos mercados:
• Desarrollo de nuevos productos: consiste en innovar el producto actual modificando su

diseño, o sencillamente en crear nuevas versiones del mismo. Es el caso del mismo pro-
ducto (contenido) con un envase diferente. Esta estrategia permite a la empresa obtener
una imagen de innovación mientras genera sinergias en la producción. Cuando los ciclos
FIGURA 5.1. MATRIZ DE PRODUCTO-MERCADO (ANSOFF)
Productos
Actuales Nuevos
s
e
l
a Desarrollo de nuevos
u
t Penetración de mercado
c productos
s A
o
d
a
c
r
e
M s
o Desarrollo de nuevos
v
e Diversificación
u mercados
N
de vida de los productos son muy cortos, como en el caso de los productos de alta tecnolo-
gía, el desarrollo de nuevos productos constituye una estrategia esencial para la empresa.
• Diversificación: se da cuando la empresa multinegocios puede explotar ventajas compe-

titivas derivadas de las relaciones entre sus diferentes actividades, lo que se conoce como
sinergias. La diversificación se justifica sea por un mayor potencial de beneficio del sector
en el que se entra o por la capacidad de la empresa para crear ventajas competitivas en el
nuevo sector (Grant, 1999: 432). La diversificación puede ser de varios tipos:
 Horizontal: venta de nuevos productos en mercados similares.

 Vertical o integración vertical: colocación de productos relacionados con el ciclo de explo-
tación de la empresa. Puede ser hacia delante, al buscar mayor cercanía con los clientes,
o hacia atrás, al convertirse en el propio proveedor.
 Concéntrica o relacionada: extensión de la línea de productos: consiste en la manufactura
de nuevos productos, relacionados o no tecnológicamente con los anteriores.

 Conglomerada o pura: se trata de productos y mercados nuevos que no guardan relación
con los anteriores. Representa una estrategia mucho más ambiciosa y con mayor riesgo.
–Matriz de crecimiento del mercado y participación del negocio (BCG)

La matriz de crecimiento-participación, matriz BCG (Henderson, 1973 y 1979), permite que una
empresa con varias UEN que se manejan en forma independiente pueda elaborar una estrategia
individual para cada una de ellas, lo que otorga una mejor posición competitiva a la empresa en
su conjunto.
Esta técnica se ilustra en un modelo gráfico, que sigue determinados supuestos al agrupar
los distintos negocios de la empresa en una cartera de negocios o portafolio. Se construye con
base en dos criterios:
• La tasa de crecimiento del mercado (TCM) del segmento del negocio: sirve como indicador
de su atractivo; aunque no es fácil de definir, refiere el crecimiento futuro anual del mer-
cado en su conjunto con la fórmula:
Mercado año (n) – Mercado año (n-1)

TCM =
Mercado año (n-1)

La TCM indica que si el mercado crece más rápidamente hay más oportunidad de ga-
nar participación y más clientes por atender. El primer supuesto inherente a la matriz BCG
es que la alta participación en el mercado y la rentabilidad del negocio están muy correla-
cionadas, lo cual sólo es válido para una estrategia basada en el liderazgo de costos en la
que, como resultado de un mayor volumen de producción, se obtienen menores costos y
economías de escala que llevan a una mayor rentabilidad de la empresa.
Mayor participación Mayor volumen de Menor costo

Mayor rentabilidad
del mercado producción unitario
La participación relativa en el mercado (PRM), medida en función del principal com-

petidor o del líder en un negocio, es un indicador de la posición competitiva de la empre-
sa que revela la capacidad de generar recursos. El supuesto inherente al modelo es que a
mayor participación que se tenga en el mercado existe una mayor ventaja, lo cual hoy en
día no es necesariamente cierto, ya que no siempre los negocios más grandes son las más
rentables.
Por otro lado, un aspecto importante es definir adecuadamente el mercado (nacional,
regional, local) para tener una correcta medición de la participación en éste. Asimismo, el
grado de atractivo del mercado toma en cuenta el ciclo de vida del negocio en sus diversas
etapas: nacimiento, crecimiento, madurez y declive, lo cual constituye el segundo supuesto
inherente al modelo.
La participación relativa del mercado (PRM) se mide como:
Ventas de la empresa
PRM =
Ventas del líder – Competidor
La matriz BCG se construye poniendo en el eje horizontal la PRM y en el eje vertical la TCM
y distingue las zonas en donde se consideran altas o bajas para ambas variables. Las unidades
de negocio se representan por círculos cuyo tamaño indica el volumen de ventas de cada unidad
con respecto de las ventas de toda la organización (figura 5.2).
FIGURA 5.2. MATRIZ DE CRECIMIENTO/PARTICIPACIÓN DEL BCG
Alta 30%
Estrellas Interrogantes
Autofinanciado Absorbe liquidez
TASA DE Beneficios medios Beneficios medios
CRECIMIENTO Endeudamiento moderado Endeudamiento elevado
DEL
MERCADO Vacas lecheras Perros
(TCM) Generador de liquidez Generador débil de liquidez
Beneficios elevados Beneficios elevados
Endeudamiento nulo Endeudamiento bajo
Baja 0%
0
8 1
Alta Baja
PARTICIPACION RELATIVA EN EL MERCADO (PRM)
Fuente: Boston Consulting Group.

Esto nos lleva a considerar cuatro tipos de negocio:
• «Estrellas»: son negocios o productos que resultan más atractivos o deseados, en los cua-
les se tiene una alta participación relativa en un mercado en crecimiento. Son altamente
rentables y, por lo general, generan caja (principalmente a futuro) por su posición domi-
nante, pero a la vez necesitan muchos recursos para sostener las inversiones que requieren
y explotar sus oportunidades. Asimismo, deben constituirse en el futuro en las «vacas le-
cheras» de la empresa.
• «Vacas lecheras»: son aquellos negocios oproductos en los cuales la empresa domina elmer-
cado, el cual ya no está en fase de crecimiento sino, por lo general, en fase de madurez o decli-
ve, de tal manera que requiere escasa inversión. Son generadores importantes de flujos de caja
y usualmente brindan recursos para los negocios deficitarios. La estrategia óptima es «ordeñar
la vaca», es decir, tratar de consolidar su posición durante el mayor tiempo posible.
• «Interrogantes»: son negocios o productos también denominados «comodín» en los que el

mercado y el sector crecen pero la participación en el mercado es pequeña y, en cierta forma,
depende de lo que hagan sus competidores, por ello se representan como una interrogante.
Es necesario tomar la decisión estratégica para convertir el negocio o el producto en «es-
trella» (oportunidades no explotadas o latentes) o, de lo contrario, liquidar o retirarse del
negocio. Los negocios «estrella» usualmente requieren mayores recursos de caja de los que
pueden generar. La mayoría de los negocios se inician como interrogantes cuando se decide
entrar a un mercado que crece rápidamente y en el que ya existe un líder.
• «Perros»: son negocios en la peor de las situaciones, ya que el mercado no crece e, inclu-
so, está en descenso y la empresa tiene poca participación en él. Estos negocios no suelen
tener futuro, son consumidores de caja y deben ser eliminados o limitados para evitar
mayores pérdidas, salvo que sirvan de apoyo o soporte estratégico para otros negocios o exista
la posibilidad de relanzarlos.
De este modo la matriz BCG permite optimizar una política de cartera al planificar adecua-
damente los flujos de caja para una empresa diversificada que tiene distintas unidades de nego-
cio (tabla 5.1).
Con el tiempo, el enfoque srcinal de la matriz BCG ha estado sujeto a críticas; por ejemplo,
Hambrick et al. (1982: 518-519) señalan que si bien los negocios «vacas lecheras» generan efec-
tivo, los «estrellas» usualmente proporcionan tanta caja como la que requieren y los «interro-
gantes», futuras «estrellas», necesitan más efectivo del que generan.
Por otro lado, los negocios denominados «perros», que resultan los menos atractivos y cuya
recomendación srcinal es abandonarlos, se pueden mantener en cartera mediante una ade-
cuada estrategia de diferenciación o focalización que en el modelo srcinal no se consideraba.
Por ejemplo, de acuerdo con el modelo srcinal de la matriz BCG, los vehículos Mercedes Benz
serían considerados un negocio «perro» y habría que abandonarlo pese a tener una gran renta-
bilidad y notable participación en el segmento de altos ingresos, a pesar de su reducida partici-
pación en el mercado total de venta de vehículos, algo que el modelo revisado no recomendaría.
TABLA 5.1. UNIDADES DE NEGOCIO EN LOS CUADRANTES DE LA MATRIZ BCG
Categoría Rentabilidad Requerimiento Flujo neto de caja Estrategia a seguir

de inversión
Estrella Alta Alto Alrededordeceroo Mantener o incrementar
levemente negativo inversión
Vaca Alta Bajo Altamentepositivo Mantenerinversión
Perro Bajaonegativa Nulo Positivo Desinvertir
Interrogante Ceroonegativa Muyalto Altamentenegativo Invertir
Fuente: Francés, 2001: 134.
Por ello, se requiere una definición precisa de mercado, que no sea tan estrecha como para que la
empresa se encuentre siempre como líder, ni tan amplia como para que el negocio se encuentre
débilmente representado.
Strategor (1995: 115), señala que el modelo BGC se adecua más a productos estandarizados
(commodities ) sobre los que existe experiencia; en ellos, el costo es su principal ventaja vincula-
da a una estrategia de volumen.
Bajo el enfoque de la matriz BCG se dejan de lado las estrategias de diferenciación y segmen-
tación, las cuales cobran mayor vigencia por el cambio tecnológico existente. Es decir, no nece-
sariamente las inversiones planteadas en los productos «estrella» implican que van a ser más
rentables para la empresa, ya que crecimiento y rentabilidad no siempre están directamente
relacionados. Asimismo, la lógica de la matriz BCG no siempre es válida (Francés, 2006: 220),
como sucede en algunos negocios de alta tecnología en los cuales es factible ingresar al mercado
como líder y mantenerse como tal. Más aún, en los mercados en desarrollo se ingresa como líder
por ser el primero en invertir en el sector y la situación cambia no por los ciclos de vida de los
productos sino como resultado de la situación económica.
Limitaciones que hoy en día deben tenerse en cuenta para sopesar la real aplicabilidad de la
matriz BCG por su excesiva simplicidad.
–Matriz de gestión del valor de la empresa (nueva BCG)

La denominada nueva matriz BCG considera dos variables adicionales: el encaje, o alineamiento
con la visión de la empresa, y la creación de valor, o rentabilidad. Esta se mide por el rendimien-
to del flujo de caja (cash flow) sobre la inversión, que compara los flujos de caja que genera el ne-
gocio con la inversión que requiere, en cifras actualizadas, durante toda su vida útil. Se calcula
usando la fórmula:
VAN de los flujos de caja
CFROI =
Inversión bruta actualizada

En la cual, el CFROI (cash flow rate on investment ) es el rendimiento del flujo de caja sobre
la inversión realizada, el VAN es el valor actual neto de los flujos de caja y la inversión bruta ac-
tualizada es la inversión con la amortización acumulada al valor en libros y ajustada en función

de la antigüedad de los activos y la inflación.
La nueva matriz BCG de gestión del valor de una empresa (figura 5.3) presenta cuatro cua-
drantes (Martén, 1994: 27-29):
• Joyas de la corona: aquellos negocios que encajan con la visión y tienen un alto potencial
de crear valor, sea mediante la rentabilidad o el crecimiento, por lo cual es importante
desarrollarlos.
• Chatarra: los negocios que no encajan con la visión ni cr ean valor a la empresa, por lo cual
se recomienda descontinuarlos y llevar a cabo una desinversión.
• Plata de la familia: los negocios que tienen un alto potencial de cre ación de valor (rentabi-
lidad) pero no encajan con la visión, por lo cual su futuro no es claro y se recomienda tra-
tarlos como si fueran una inversión financiera, es decir, como una fuente de recursos para
invertir en negocios que encajen con la visión y generen valor.
• Bisutería: son los negocios que encajan o se alinean adecua damente con la visión de la em-
presa pero no aportan valor, es decir, lucen mucho pero valen poco. En este caso se requiere
transformar estos negocios en actividades rentables que generen valor.
–Matriz de posición de la empresa, atractivo de la industria

(McKinsey/General Electric) o tres por tres
Este modelo lo desarrolló, en la década de 1960, la consultora McKinsey para aplicarse en Ge-
neral Electric, empresa que en aquel entonces tenía un alto crecimiento pero cuyas utilidades
FIGURA 5.3. MATRIZ DE GESTIÓN DE VALOR DE UNA EMPRESA (NUEVA BCG)
+
Joyas de la
Bisutería
corona
Encaje con la visión

de la empresa Plata de la
Chatarra
familia
Creación de valor
- (CFROI) +
Tomado de Marten, 1994: 27.

se mantenían estancadas. Fue la primera empresa en introducir criterios de múltiples variables

para el análisis interno y externo en la estrategia con el fin de detectar las nuevas áreas de opor-
tunidades del negocio. También se le denomina «matriz interna-externa», «matriz de atractivo
de la industria», «matriz de la pantalla de negocio» o «matriz de posición de la empresa», entre
otros nombres.
El modelo de evaluación de posibilidades elimina la mayoría de las limitaciones inherentes
a la matriz BCG y considera dos variables básicas: el atractivo de la industria del sector y la po-
sición competitiva (fortaleza) del negocio (tabla 5.2). A su vez, cada una de estas variables tiene
tres posiciones alternativas, con lo cual posiciona los negocios de una empresa en una matriz con
nueve sectores como resultado de la división de los ejes vertical y horizontal. Asimismo, indica
el porcentaje de ventas de cada negocio y su contribución a la empresa.
Es importante tener en cuenta que, una vez identificadas las variables, se requiere aplicar
un criterio para establecer prioridades. Cada una de las variables se construye eligiendo los fac-
tores que la empresa considera relevantes, a los cuales se asigna determinada ponderación. Por
ejemplo, si para una empresa en la variable «atractivo de la industria» se considera factores re-
levantes tamaño del mercado, rentabilidad del sector y factor tecnológico, se les asigna un peso,
o ponderación, a cada uno de ellos de acuerdo con su importancia. A su vez, se multiplica por la
calificación del desempeño de cada uno de estos factores en una escala de 1 a 5, en la cual 1 es
muy poco atractivo y 5 muy atractivo. El resultado de la ponderación multiplicado por la califi-
cación da el valor asignado al factor, y la suma de todos estos valores ponderados da el valor de
la variable. Lo mismo se hace con la variable «posición competitiva».
Este modelo facilita el proceso de toma de decisiones estratégicas en las empresas, depen-
diendo en gran parte de la evaluación subjetiva que se realice en el análisis.
TABLA 5.2. VARIABLES DEL MODELO DE POSIBILIDADES DE NEGOCIO DE McKINSEY/GENERAL ELECTRIC
Atractivo de la industria Posicionamiento competitivo

(sector/mercado ) (fortaleza) del negocio
• Tamaño del mercado • Tamaño de la empresa

• Precios • Tasa de crecimiento dela empresa
• Crecimiento del mercado • Participación de la empresa en el mercado
• Rentabilidad delsector • Posición relativa enel sector
• Legislación imperante • Rentabilidad de la empresa
• Estructura competitiva • Liderazgo tecnológico( know how)
• Factor tecnológico • Imagen de la marca
• Entorno social, político • Capital humano (personas)
• Condiciones ambientales • Ventajas competitivas
• Capacidades desarrolladas
Los nueve sectores de la matriz Mc Kinsey/General Electric, numerados de izquierda a dere-

cha y de la parte superior a la inferior, crean tres zonas diferenciadas en relación con la estrategia
de inversión a adoptarse en cada caso sobre la base de su desempeño competitivo (figura 5.4).
Como se aprecia, los negocios que ocupan la posición de media a fuerte, en términos de atracti-
vo del sector, se consideran como negocios para invertir. Aquellos localizados en el sector poco
atractivo y los negocios intermedios, denominados selectivos, se deben estudiar con mayor pro-
fundidad para tomar una decisión sobre donde canalizar los recursos.
Esta matriz tiene dos ventajas frente a la BCG. La primera es que permite categorizar las
variables en tres niveles: alto, medio y bajo; y la segunda, que incorpora una serie de variables
estratégicas relevantes, lo cual permite orientar los recursos a los negocios que combinan el po-
sicionamiento del mercado con la fortaleza del negocio.
Se debe destacar que éste análisis no toma en cuenta los riesgos inherentes que puedan exis-
tir en los diferentes negocios del portafolio a elegir. Este modelo, por la subjetividad que intro-
duce al definir las variables, para algunos autores es «más un cuadro de reflexión que un modelo
para definir una estrategia» (Strategor, 1995: 116), pues presenta sólo prescripciones genéricas
FIGURA 5.4. MATRIZ DE LA POSICIÓN DE LA EMPRESA/ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA

(MCKINSEY/GENERAL ELECTRIC)
Atractivo del mercado de la industria
ALTA M ED I A BAJA
io
c
o
g
e
n
d
e T
A Inversión y
crecimiento Crecimiento
selectivo Seleccionar
d L
a A (2)
d
i (1) (1)
n
u
a
l
e
d
to
n IA Crecimiento
ie D Seleccionar Desinvertir / retirar
m E selectivo
a (2) (3)
n M (1)
io
ic
s
o
P
A
J Seleccionar Desinvertir / retirar Desinvertir / retirar
A (2) (3) (3)
B
Zona 1 = Alta prioridad para invertir

Zona 2 = Moderada prioridad para invertir
Zona 3 = Baja prioridad para invertir
sobre «como invertir y crecer», no estrategias específicas, por lo que se puede utilizar más como
un punto de partida para desarrollar la estrategia.
–Matriz del ciclo de vida del negocio (Arthur D. Little)

Desarrollada en 1974 por la consultora Arthur D. Little mantiene, como la matriz de McKinsey/
General Electric, el posicionamiento competitivo en uno de los ejes y en el otro incluye las fases
de vida del producto o la madurez del sector o de la industria; de esta manera:
• El ciclo de vida del sector en el eje vertical indica el grado de madurez de l a industria y
condiciona las estrategias de la empresa. Se divide, en forma análoga al ciclo de vida de un
negocio, producto o servicio, en introducción, crecimiento, madurez y declive, pero con la
salvedad de que divide el crecimiento en: crecimiento rápido (antes del punto de inflexión
de la curva) y crecimiento estable (antes de llegar a la fase de madurez).
• El posicionamiento competitivo se mide en el eje horizontal, en forma similar a la matriz

de McKinsey, e indica en qué medida la unidad estratégica de negocio tiene ventajas o atri-
butos a través del tiempo con respecto de su competencia y se vincula a la rentabilidad del
negocio, para lo cual tiene tres posiciones: fuerte, media y débil.
El resultado es que la matriz Arthur D. Little tiene 15 posiciones y señala la estrategia a se-
guir en cada caso (figura 5.5).
FIGURA 5.5. MATRIZ DEL CICLO DE VIDA DEL NEGOCIO (ARTHUR D. LITTLE)
Mantener o ganar Intervenir selectivamente Intervenir selectivamente

Introducción
participación y mantener participación o desinvertir
Mantener o ganar Intervenir selectivamente Invertir o desinvertir

a
i Crecimiento rápido
r
t participación y mantener participación
s
u
d
n
i
a
l Mantener posición o Invertir selectivamente Invertir o desinvertir
e Crecimiento estable
d crecer con la industria
z
e
r
u
d
a Intervenir selectivamente Invertir selectivamente o Invertir selectivamente o
M Madurez
o desinvertir desinvertir desinvertir
Mantener o cosechar Cosechar o retirarse en Desinvertir

Declive
etapas
Fuerte Media Débil
Posicionamiento competitivo
La asignación de recursos a las UEN está en función de la posición que ocupen en la matriz
del ciclo de vida del negocio. Los recursos se canalizan a aquellas UEN que tienen una posición
competitiva fuerte y están en un sector embrionario; no sucede lo mismo cuando el sector está
en declive.
De manera general, las estrategias derivadas de la matriz del perfil del negocio de Arthur D.
Little son:
• Si la UEN está en una situación dominante, o fuerte para un sector embrionario en creci-
miento, se deben canalizar todos los esfuerzos posibles para consolidar la posición favorable.
• Si la UEN tiene una posición competitiva fuerte o favorable en un sector maduro o en de-
clive se debe tratar de mantener la posición competitiva.
• Si la UEN se encuentra en una situación embrionaria y, al mismo tiempo, está en crecimien-

to con una posición competitiva desfavorable o marginal, se deben seleccionar cuidadosa-
mente los productos y/o servicios y los segmentos del mercado en los cuales se va a actuar.
• Si la UEN está situada en la madurez o declive del ciclo de vida y la posición competitiva es
desfavorable o marginal, la decisión adecuada es proceder a liquidar el negocio.
Como se aprecia, el modelo introduce el ciclo de vida, lo que constituye una variable más con-
fiable que el simple crecimiento en un momento dado y, a diferencia de la matriz BCG, evalúa
la competitividad con el respaldo de su posición relativa sobre los competidores, lo cual no está
exento de la subjetividad del analista (Strategor, 1995: 115-116). Además, la matriz Arthur D. Li-
ttle no considera los riesgos inherentes a cada UEN (tabla 5.3).
TABLA 5.3. CUADRO COMPARATIVO DE LOS TRES MODELOS INSTRUMENTALES
BC G AD L McKinsey
Respeta el dinamismo No reductor

Puntos fuertes Instrumentalidad y la diversidad de las
estructuras competitivas Antepone la diferenciación
No instrumental
Subjetividad
Se reduce únicamente
Muy subjetivo
Puntos débiles a factores clave de éxito Instrumentalidad limitada
(FCE: el coste) Cuadro de clasificación de
Empirismo
los negocios
Selección (diversificación-
Empresas diversificadas recorte) para empresas
Campo de utilización Actividades de volumen
tipo conglomerados con actividades
relacionadas
Tomado de Strategor, 1995: 117.

–Matriz de la política direccional (Shell)

Fue desarrollada en 1975 por Royal Dutch Shell y tiene como objetivo evaluar el desempeño de
un portafolio de negocios, productos o servicios de una empresa, o corporación, con el sustento
de los resultados obtenidos en el sector en el que desarrolla sus actividades. Las variables a con-
siderar en esta matriz son las perspectivas de rentabilidad del sector, en el eje horizontal, y el
posicionamiento competitivo de la empresa; en el eje vertical.
La variable perspectivas de rentabilidad del sector (prospectiva) queda determinada por el
crecimiento y la calidad del mercado en el cual la empresa desarrolla sus actividades, sea por
medio de una línea de productos o servicios o una UEN. La calidad del mercado la define el des-
empeño del sector y sus características estructurales, v inculadas con la rentabilidad y planeadas
en el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter.
La variable posicionamiento competitivo, en forma similar que las matrices McKinsey/Ge-
neral Electric y Arthur D. Little, indica en qué medida la UEN tiene ventajas o atributos sobre
su competencia, con tres posiciones: alta, media y baja. La calificación adopta reglas similares a
las sugeridas en el modelo BCG. Así, los productos o servicios o negocios que resultan clasifica-
dos en una posición de fuerte capacidad competitiva en un sector no atractivo son similares a los
negocios denominados «vacas lecheras» en la matriz BCG, y los productos denominados líderes
equivalen a las «estrellas».
Del análisis de la matriz Schell (figura 5.6) se infiere:
• Los productos, se rv icios o negocios localizados en la col umna central son aquellos cuya
posición competitiva es aproximadamente equivalente a la media del sector. La zona de
crecimiento corresponde por lo general a los casos de concentración de empresas com-
petidoras que son semejantes, pues ninguna de ellas se define como líder. En este caso, la
inversión requerida es la necesaria para mantener la posición competitiva a medida que
crezca el mercado.
• La zona de análisis de retirada corresponde, en general, a aquellos casos en los cuales hay
muchas empresas competidoras en situación débil en el mercado.
• La zona comprendida por debajo de la media de atractivo es semejante a la «vaca lechera»,

que está por debajo de la matriz BCG, y corresponde a las estrategias de transferencia de
recursos o desinversión.
La principal crítica a la matriz de política direccional radica en que no considera el aspecto

de la demanda del mercado, ya que ni la dimensión de la capacidad de la empresa ni la perspec-
tiva de rentabilidad del sector tienen en cuenta este aspecto.
–Matriz de administración del riesgo del negocio

El riesgo se define como la exposición a la adversidad, es decir, a un daño o una pérdida que re-
sulte diferente a lo esperado. La administración del riesgo es la ciencia que busca manejar las
eventualidades que enfrentan los negocios.
John Coppendale, de PA Consulting Group (Van Maurik, 1999: 140-142), considera el riesgo
en el análisis de las matrices de gestión de cartera y propone:
FIGURA 5.6. MATRIZ DE LA POLÍTICA DIRECCIONAL (SHELL)
PERSPECTIVAS DE RE NTABILIDAD
(PROSPECTIVA DEL SECTOR)
)
Escasa Media Atrayente
A
IV
O T
I il
T T b
N E é Desinvertir Retirarsegradualmente Abandonaroreajustarse
E
I P D
M M
O
N
A C a
i
O
I D d
A e Retirarsegradualmente Cosechar Tratardemejorar
IC D M
S I
O C
P A
P
A e
t
C
( r Desarrollarse y buscar Conquistar o defender
e Generar caja
u
F
el liderazgo el liderazgo
• Identificar el riesgo potencial inherente a cada unidad de negocio.
• Clasificar el riesgo entre las diferentes áreas del negocio como marketing, finanzas, tecno-
logía, operaciones, etc.
• Definir la probabilidad y el impacto, lo cual se logra analizando la posibilidad de ocurren-

cia de cada riesgo y su efecto sobre los eventos si así fuese. Ambas variables se ponen en
una escala de bajo, medio y alto en un gráfico, lo que permite apreciar el riesgo inherente
a cada negocio.
El modelo posee tres niveles en la probabilidad de ejecutar la estrategia planteada y también

tres niveles del impacto sobre el negocio (figura 5.7); lo cual es muy útil para el proceso de toma
de decisiones, principalmente para evaluar las estrategias que tengan mayor impacto en el ne-
gocio y también mayor probabilidad de ejecutarse.
Desarrollar un plan de acción para el riesgo identificado en cada uno de los negocios implica
elaborar un plan de contingencias con las medidas a adoptar en cada caso. La idea central es que
no es posible eliminar completamente el riesgo pero sí es posible administrarlo y controlarlo.
–Matriz de maximización del valor (Marakon Asociados)

La matriz de Marakon Asociados permite hacer el diagnóstico económico de cada unidad de
negocio bajo un enfoque integrado de finanzas y estrategia, y surge como una nueva alternativa
al enfoque convencional planteado por el BCG, pues integra rentabilidad, crecimiento y gene-
ración de caja.
A diferencia del enfoque contable, este modelo considera que una empresa crea valor eco-
nómico para sus accionistas si (y sólo si) consigue obtener una rentabilidad sobre el patrimonio
o sus recursos propios (Return on Equity o ROE) que supere el costo del capital propio ( Ke), o
FIGURA 5.7. MATRIZ DE ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO DEL NEGOCIO
o
lt
A
io
to d
a
c
p e
M
Im
o
j
a
B
Bajo Medio Alto
Probabilidad
Fuente: Van Maurik, 1999: 142.
sobre el capital propio después de descontar la carga financiera. El valor se crea cuando el efec-
tivo generado por las operaciones al vender los productos de la empresa provee un retorno que
excede el costo del capital empleado. El crecimiento del volumen del negocio magnifica, pero no
altera, el efecto de este diferencial (ROE – Ke).
Es importante tener en cuenta que si una empresa no posee ventajas competitivas sostenibles
se ve obligada por la competencia a ganar una rentabilidad para los accionistas igual o menor
que el costo de oportunidad del capital propio. Asimismo, para determinar el costo de los re-
cursos propios se necesita tener claro el concepto de costo de oportunidad que involucra lo que
se deja de ganar al optar por una alternativa en lugar de otra. En otras palabras, para que una
empresa se considere creadora de valor debe retribuir financieramente a los dueños, o propie-
tarios de capital, una rentabilidad mayor que las expectativas mínimas de ganancia que éstos
tienen o exigen.
Bajo el enfoque de creación de valor, la matriz de Marakon se elabora con el spread sobre el
patrimonio ( ROE menos costo del capital propio), que se representa en el eje vertical, y el creci-
miento relativo (crecimiento del negocio con el sector), en el eje horizontal (figura 5.8). El gráfico
se construye con el costo del capital como referencia en el eje ve rtical, de t al manera que las uni-
dades de negocio que producen una rentabilidad superior al costo de capital crean valor para la
empresa, y las que producen un rendimiento menor (ubicadas por debajo) lo destruyen. Vale
la pena notar que cua lquier inversión cuyo rendimiento sea superior al costo de c apital puede
considerarse atractiva por ser rentable.
El eje horizontal representa el crecimiento en la participación del mercado o de las ventas

para cada negocio. La diagonal de la matriz indica los negocios cuyo crecimiento o participación
de las ventas en el mercado dan un retorno igual al costo del capital propio. Los negocios que es-
tén por encima de la diagonal son generadoras de caja y aquellos que estén por debajo absorben
el efectivo de la empresa. Se debe anotar que el crecimiento del negocio es independiente de la
creación de valor de este; es decir, el crecimiento y la inversión no siempre van juntos y, en mu-
chos casos, pueden resultar excluyentes.
En el eje horizontal se tiene el crecimiento de la participación en el mercado de la empresa
(g) cuya referencia es el crecimiento del mercado (G). De este modo, las unidades de negocio
ubicadas a la derecha son las que ganan participación porque tienen un crecimiento superior al
del mercado y las ubicadas a la izquierda son las que la pierden. La diagonal bisectriz que divide
la matriz separa los negocios generadores de los consumidores de efectivo. Los negocios que se
localizan en la parte superior de la diagonal, al tener una rentabilidad superior a su crecimien-
to, son los que recuperan más efectivo que el que demandan; lo contrario ocurre en los negocios
ubicados en la parte inferior de la bisectriz.
Se puede observar que en la matriz hay negocios que, a pesar de generar caja y ganar parti-
cipación de mercado, atributos deseables en los modelos tradicionales de cartera de productos,
destruyen valor económico porque la rentabilidad que obtienen sobre los recursos propios no
alcanza a la exigida por los inversionistas. Esto significa que se debe considerar cuidadosamen-
te la participación en el mercado y la rentabilidad, pues la cuota de mercado no necesariamente
asegura la rentabilidad.
–Matriz de fortalezas y oportunidades/debilidades y amenazas

La matriz de fortalezas y oportunidades/debilidades y amenazas (FODA), desarrollada hace más
de cuarenta años por Kenneth Andrews y Roland Christensen (Andrews, 1971), es una de las he-
rramientas más antiguas del análisis estratégico. Permite analizar una empresa o una unidad de
negocio con respecto de su posicionamiento en el mercado y en relación con sus competidores.
Integra los resultados del análisis externo e interno con el fin de identificar los factores estraté-
gicos del negocio y desarrollar las estrategias adecuadas para cualquier tipo de empresa o insti-
tución, con independencia del sector de actividad o tamaño de esta.
Los componentes del análisis FODA son el análisis externo y el análisis interno (figura 5.9).
El análisis externo consiste en identificar y analizar las oportunidades y las amenazas del entor-
no de la empresa, factores que la empresa no controla:
• Oportunidades: son situaciones o factores socioeconómicos, políticos o tecnológicos favo-

rables a la empresa fuera de su control. Las oportunidades las puede aprovechar la orga-
nización si se cumplen determinadas condiciones, que se presentan con independencia de
que esta las perciba o no.
Entre las oportunidades a considerar están, por ejemplo, la aparición de nuevos merca-
dos, como en el caso de la suscripción de tratados de libre comercio (TLC) que promueven
la mejora en el poder adquisitivo y el crecimiento del mercado; los cambios en los hábitos
de consumo y en el modelo de negocio; la aparición de nuevos productos, etc.
FIGURA 5.8. MATRIZ DE MAXIMIZACIÓN DEL VALOR (MARAKON ASOCIADOS)
Rentabilidad sobre el
patrimonio (ROE)
Rentable: + Valor económico + Valor económico + Valor económico

creación de valor + Caja + Caja - Caja
(ROE > Ke) - Participación + Participación + Participación
Costo de capital
(Ke)
No rentable: - Valor económico - Valor económico Generadores

destrucción de + Caja + Caja de caja
valor (ROE < Ke) - Participación + Participación
Absorbentes
netos de caja
- Valor económico - Valor económico

- Caja - Caja
- Participación + Participación
Negocios neutrales en
generación de caja
Se pierde Crecimiento Se gana Crecimiento en
participación de de mercado participación de la participación
mercado (g < G) (G) mercado (g > G) en el mercado
(g)
• Amenazas: son aquellos factores del entorno desfavorables para la empresa, que están fuera
de su control y que, a pesar de ser previsibles, podrían perjudicar y/o limitar el desarrollo de
la organización con independencia de que ésta las perciba o no.
Entre las amenazas se pueden encontrar, por ejemplo, el ingreso de nuevos competi-
dores, la aparición de productos sustitutos en el mercado y los problemas socioambienta-
les para explotar determinados recursos, entre otros aspectos. Lo más importante para
su análisis es tener claro el efecto y no la causa de la amenaza, aspectos que no se deben
confundir.
El análisis interno consiste en identificar las fortalezas y las debilidades de las empresas, que
srcinan sus ventajas o desventajas competitivas.
• Fortalezas: son los puntos fuertes (recursos, habilidades o ventajas relativas), o lo que una
empresa es capaz de hacer bien frente a su competencia. Son las capacidades humanas y
materiales con las que cuenta la organización para aprovechar las oportunidades o con-
trarrestar las amenazas. Son el sustento de la ventaja competitiva y favorecen el logro de
los objetivos en la organización siempre y cuando la empresa sea capaz de explotarlas. Por
ejemplo, de nada sirve tener un diseñador de ropa exclusiva para una empresa textil que
fabrica productos masivos de bajo costo.
Como fortalezas a ser tomadas en cuenta están las economías de escala, la calidad del
producto fabricado, la tecnología existente y el posicionamiento de la empresa en el mer-
cado, entre otros factores.
• Debilidades: son las limitaciones, deficiencias o carencias de habilidades que surgen al

compararse con otros; aquellos conocimientos, información, tecnología y recursos finan-
cieros que limitan el desarrollo competitivo de la organización y que es necesario eliminar
o minimizar. Las debilidades impiden el aprovechamiento de las oportunidades y no per-
miten defenderse de las amenazas. Usualmente, son difíciles de aceptar por la dirección de
la empresa y no son fáciles de solucionar.
Entre las debilidades a considerarse están la baja participación en el mercado, la tec-
nología obsoleta, la falta de respaldo financiero, la poca calidad del producto y la no dife-
renciación en el mercado, entre otras.
Las oportunidades y las amenazas son específicas para cada empresa, y un determinado fac-
tor se considera una fortaleza o una debilidad sólo después de haber sido comparada ésta con el
resto de empresas del sector.
En determinadas circunstancias, algunos factores externos como los TL C pueden conside-
rarse una amenaza y una oportunidad a la vez. La oportunidad es el acceso para los productos
competitivos del país a un mercado que es mucho más grande y con poder adquisitivo creciente,
pero, por otro lado, la amenaza es el ingreso de productos importados en mejores condiciones al
mercado interno. Por tanto, los acuerdos comerciales o los TLC, si bien permiten un mayor ac-
ceso al mercado internacional, también acarrean una serie de riesgos que es necesario tener en
cuenta para poderlos afrontar en forma adecuada.
Un aspecto a considerar es que el análisis de la matriz FODA corresponde a un enfoque es-
tático en un momento dado, pero las condiciones externas e internas son dinámicas y cambian
en el tiempo, por lo cual es posible elaborar varias matrices con distintos escenarios a futuro.
El método del análisis FODA consiste en:
• Identificar y clasificar las posibilidades de cambio en el entorno para establecer las opor-
tunidades y las amenazas.
• Analizar los recursos y las competencias de la organización para identificar las fortalezas
y las debilidades de la empresa que srcinen ventajas o desventajas competitivas. Una vez
FIGURA 5.9. MATRIZ FODA
ANÁLISIS INTERNO
FORTALEZAS DEBILIDADES
ORGANIZACIÓN ¿Qué tengo? ¿Qué me falla?
¿Cuánto tengo? ¿Qué me debilita?
OPORTUNIDADES AMENAZAS
ENTORNO ¿Qué favorece mi acción? ¿Qué obstruye mi acción?
¿Quiénes? ¿Quiénes se oponen?
ANÁLISIS EXTERNO
Ámbito positivo Ámbito negativo
elaborada la matriz es necesario establecer una jerarquía y priorizar todos los factores se-
gún su importancia para el negocio.
• Elaborar la matriz es un punto de partida que permite apreciar la interrelación entre opor-
tunidades y amenazas externas y fortalezas y debilidades internas, lo que constituye un
buen inicio para el análisis estratégico y para alcanzar los objetivos propuestos.
Un análisis de este tipo también se puede aplicar a escala de un país (figura 5.10).
A partir de la matriz FODA se pueden desarrollar cuatro distintas estrategias alternativas
(figura 5.11):
• Estrategias FO: constituyen la mejor situación, ya que la empresa utiliza sus fortalezas i nter-
nas para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Si el negocio cuenta con gran-
des fortalezas y numerosas oportunidades, debe desarrollar una estrategia de crecimiento
«firme y decidida» con sus productos y mercados para explotar su situación privilegiada.
• Estrategias DO: pretenden superar las debilidades internas mediante el aprovechamiento

de las oportunidades externas. Una posición con numerosas oportunidades y debilidades
requiere una estrategia de «cambio» o «reconversión» que minimice las debilidades y apro-
veche las oportunidades.
FIGURA 5.10. UN ANÁLISIS FODA PARA EL PERÚ)
Fortalezas Oportunidades
• Estabilidad económica y buenos indicadores • Mayor crecimiento económico mundial en países en
macroeconómicos como país desarrollo
• Economía de mayor crecimiento en América Latina • Bonanza exportadora por mejores precios en el
• Ventajas comparativas en minería, turismo, pesca mercado mundial
(agricultura), confecciones y recursos forestales • Creciente demanda por minerales desde China
• Potencial en biodiversidad, patrimonio histórico y • Integración al mundo con TLCy con Brasil, nexo del
potencial hidroenergético Atlántico con el Pacífico
• País atractivo para la inversión extranjera directa y • Nuevos mercados o cluster por desarrollar:
mercados de exportación diversificados gastronomía, turismo
• Ubicación geográca privilegiada y posible hub en • Alianzas público-privadas para invertir en
América Latina infraestructura y retorno del capital humano por
situación económica favorable
FODA PERÚ
Debilidades Amenazas
• Sistema educativo discriminatorio y de baja calidad • Desaceleración del crecimiento de China
• Altos niveles de pobreza y desigualdad y condiciones • Recrudecimiento de la crisis nanciera internacional
de salud y nutrición deficientes • Conictos sociales latentes ycrecientes durante
• Décit de infraestructura para el desarrollo periodos electorales como el actual
• Problemas de corrupción latentes y sistema judicial • Corrupción e impunidad crecientes en el sistema
ineficiente y corrupto político y en el Estado
• Estado ineciente y ausencia de instituciones y • Surgimiento de nuevos caudillos electorales y de un
partidos políticos sólidos, sistema presidencialista neopopulismo
• Economía exportadora basada en materias primas • Efectos del calentamiento global y el cambio climático
• Falta de investigación y desarrollo comopaís en la actividad económica
Fuente: Indacochea. DiarioEl Comercio, 2010.
• Estrategias FA: aprovechan las fortalezas internas para enfrentar una amenaza externa y
minimizar su impacto. Los negocios con muchas fortalezas y pocas oportunidades son los
que usualmente adoptan una estrategia «conservadora». Estas empresas deben optar por
un proceso selectivo de cambio en busca de nuevos mercados y productos. Estos negocios
suelen ser sólidos financieramente y se encuentran en mercados maduros con una renta-
bilidad decreciente.
• Estrategias DA: son tácticas defensivas que pretenden disminuir o contrarrestar las de-
bilidades internas y evitar las amenazas del entorno. Si el negocio cuenta con muchas
debilidades y amenazas se verá obligado a llevar a cabo una estrategia de «supervivencia» o
«defensa» mediante la cual va a tratar de abandonar determinados productos o mercados
al reducir su inversión y minimizar sus costos.
FIGURA 5.11. ESTRATEGIAS EN LA MATRIZ FODA
F D
Fortalezas Debilidades
(Explotar) (Neutralizar)
Estrategias FO (Potencialidades) Estrategias DO (Desafíos)

O
Ofensivas Adaptativas
Oportunidades
Usar las fortalezas para aprovechar Superar las debilidades
(Aprovechar)
las oportunidades aprovechando las oportunidades
Estrategias FA Estrategias DA
A (Riesgos) (Limitaciones)
Amenazas Reactivas Defensivas
(Enfrentar) Usar las fortalezas para evitar las Reducir las debilidades y evitar las
amenazas amenazas
La adecuada priorización y jerarquización de las ideas fuerza de la matriz FODA es un aspec-

to importante a considerar porque será el sustento de una adecuada formulación de los objetivos
estratégicos. Al desarrollar la matriz FODA se debe hacer una lista completa de fortalezas, opor-
tunidades, amenazas y debilidades según su importancia:
1 = Muy importante
2 = Medianamente importante
3 = Poco importante
También se debe asignar una ponderación a cada factor que indique su grado de importancia
relativa con respecto al total: 1 = Muy importante y 0 = Sin importancia. Por otro lado, la suma
total de las ponderaciones de los distintos factores debe ser igual a 1. Calcular el resultado final
ponderado para cada variable permitirá determinar el resultado total ponderado de la empresa.
El análisis FODA permite que los objetivos planteados inicialmente para la organización se
puedan reevaluar a la luz de la situación de la empresa considerando las posibilidades reales de
alcanzarlos, teniendo en cuenta los factores que obstaculizan el logro del objetivo (debilidades y
amenazas) y aquellos factores que favorecen su logro (fortalezas y oportunidades).
Finalmente, se pueden tener las siguientes opciones para los objetivos finales:
• Que se mantengan iguales a los iniciales.

• Que se reformulen o replanteen como resultado de su revisión.
• Que se dejen de lado o abandonen los objetivos inicialmente planteados.
En la última de las opciones se requiere formular un objetivo totalmente nuevo ya que el ini-
cial es prácticamente imposible de alcanzar. Una vez formulados los objetivos finales, que deben
guardar coherencia con la misión y el análisis FODA del negocio, se elaboran a partir de estos
las metas, las estrategias y los planes de acción (figura 5.12).
La comparación con otros competidores (benchmarking) consiste en contrastar los recursos y
las competencias con respecto a los competidores existentes y potenciales, pues las empresas den-
tro de una misma industria tienen diferentes habilidades, recursos financieros y operativos, cono-
cimientos técnicos, capacidad gerencial, imagen de marca, comunicación corporativa, etc.
La diferencia entre estos recursos internos con los de la competencia puede constituir forta-
lezas o debilidades según sea la estrategia elegida. Un aspecto interesante del benchmarking es
poder identificar las mejores prácticas del sector en lo que constituyen los factores de éxito. Por
ejemplo, en el caso del negocio de comida rápida la velocidad de la atención al cliente constituye
un factor de éxito del sector; el benchmarking ayuda a identificar los recursos y las competencias
que permiten una mayor rapidez en la atención.
Como todas las herramientas del análisis estratégico, el análisis de las matrices estratégicas
tiene ventajas y limitaciones. Entre las principales ventajas están:
• Constituye una herramienta útil para la gestión de una empresa bajo el enfoque de UEN,
lo que permite la elaboración de estrategias diferenciadas para cada una de ellas (Haspes-
lagh, 1982: 61-67).
• En algunos casos el enfoque de UEN ha llevado a tomar decisiones adecuadas de abandono

de ciertas líneas de productos o mercados.
• Permite evaluar si existe adecuada concordancia o alineamiento entre la estrategia corpo-

rativa y la adoptada en las d istintas UEN.
• Ayuda a hacer un análisis comparativo con las UEN de la competencia, lo que permite la
elaboración de estrategias diferenciadas.
• El análisis puede realizarse a distintas escalas, como países, re giones, etc., con el fin de
plantear estrategias diferenciadas en un mundo cada vez más competitivo.
FIGURA 5.12. FORMULACIÓN DE LOS OBJETIVOS EN LA MATRIZ FODA
Objetivos
iniciales
Objetivos finales
Análisis Mantener
FODA Reformular
Dejar de lado
Si bien el análisis de «matrices estratégicas» o «modelos de cartera» constituye una impor-

tante «herramienta» de análisis estratégico, al buscar el mejor posicionamiento de la empre-
sa en el mercado se deben tener en cuenta sus limitaciones; de otra manera, «sin un análisis
más exhaustivo de otros factores, puede conducir a conclusiones simplistas e incluso peligrosas»
(Navas y Guerras, 1998: 206).
Entre las principales limitaciones a tener en cuenta están:
• El análisis de las matrices estratégicas está limitado a la propia elección de dos variables
básicas de análisis, como es el caso del atractivo del mercado y la posición competitiva, lo
cual lleva a una simplificación del problema estratégico de la empresa. En el caso de la ya
mencionada matri z BCG se ignora, o se deja de lado, la rentabilidad del negocio, ya que
sectores con alto crecimiento, como son los denominados «estrellas», resultan en algunos
casos no rentables.
• Las matrices estratégicas llevan a un análisis estático de la situación en un momento dado

y no consideran la evolución d inámica a f uturo de los negocios, es decir, asumen que el
contexto competitivo se va a mantener en el tiempo. La información sobre la competencia
con la cual se hace el análisis usualmente es pública, por lo que no necesariamente resulta
la más útil o la que se precisa para la evaluación estratégica.
• En muchos casos, las denominadas UEN no constituyen negocios verdaderamente inde-

pendientes dentro de una empresa. Más aún, el uso de cualquiera de las matrices se basa en
que se puede identificar adecuadamente las distintas actividades de la empresa y dividir
en UEN. Tampoco considera la sinergia que puede existir entre las diferentes unidades de
negocio dentro de una misma empresa.
• Al tratar sólo con las UEN existentes se dejan de lado los nuevos negocios o actividades a
emprender por la organización; es decir, se restringe el análisis a la situación actual y no se
proyecta al futuro, donde puede estar la mayor rentabilidad para la empresa.
• Las variables involucradas para analizar los productos dentro de la matriz se valoran con
criterios subjetivos, y muchas veces con intereses políticos dentro de una empresa, por lo
que no resultan las más adecuadas. Este hecho genera resultados e interpretaciones bas-
tante diferentes que, en la mayoría de los casos, presentan dificultades para ser consen-
suados. Más aún si la información de base, o de srcen, mantiene la apreciación subjetiva
al cambiar de técnica de análisis.
Wind y Mahajam (1981) señalan que las «matrices adoptadas» constituyen una mejor opción
por tratarse de matrices propias que reflejan la situación específica de cada empresa, al seleccio-
nar las variables más adecuadas y representativas de ésta.
Referencias
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Wind, Y. y Mahajam, V. (1981). "Designing products and business portfolios". Harvard Business
Review, 59(1): 155-165.
capítulo
seis
Las estrategias competitivas

y su formulación
No importa que el gato sea blanco o negro. Mientras

pueda cazar ratones es un buen gato.
Deng Xiaoping
Discurso del secretario general del Comité Central
del Partido Comunista de China, 1960
Después de estudiar este capítulo usted será capaz de:
1. Entender las estrategias genéricas de liderazgo de costos, diferenciación, segmentación y

las estrategias duales.
2. Comprender las distintas modalidades o formas de competir en los negocios.
3. Entender el enfoque dinámico de la estrategia empresarial o de hipercompetencia.
4. Comprender el proceso de formulación y ejecución de las estrategias empresariales.
Para Porter (1987: 19), la estrategia es la búsqueda de una posición competitiva favorable y sos-
tenible en el largo plazo que se inicia con un análisis de la empresa, sus productos y el mercado.
La esencia de la estrategia involucra el conjunto de acciones que permiten el logro de una ventaja
competitiva sostenible para hacer frente a las cinco fuerzas, la cual se puede obtener mediante
estrategias genéricas.
Este capítulo trata de esas estrategias genéricas que pueden seguir las empresas y de las po-
siciones competitivas que una empresa puede ocupar dentro de su sector. Para ello, se identifican
las estrategias que resultan más eficaces para construir una ventaja competitiva, se desarrolla
el contenido de las grandes estrategias genéricas, se expone la estrategia en condiciones de «hi-
percompetencia», o gran competencia, y se presenta el proceso de formulación de las estrategias
empresariales.
1 Estrategias competitivas
Toda empresa tiene que elegir cómo va a competir, ya que «ser todo para todos» significa no tener
ventaja competitiva alguna, lo cual implica una indefinición de estrategias.
Muchas veces no es fácil obtener una ventaja competitiva que sea sostenible, lo cual requie-
re que la empresa se aboque a aquellos aspectos que le permitan ser diferente a las demás. Sin
duda, tener costos bajos y mantener una buena calidad son importantes, pero, en la práctica,
muchas empresas dedican buena parte de su esfuerzo a reducir costos y a diferenciarse, sin lo-
grar ninguno de los dos objetivos. Esas empresas corren el riesgo de encontrarse en una situa-
ción difícil, lo que Porter (1987: 30) denomina «atrapadas a la mitad», ya que no cuentan con
una estrategia definida y, por ende, no tienen un futuro asegurado al carecer de una ventaja es-
pecial pues no pueden competir bajando los costos como el líder en costos ni distinguiéndose
como el diferenciador, aunque vale la pena comentar que esta estrategia de no diferenciación se
da en la práctica cuando el mercado ofrece espacio para que una empresa se especialice en co-
piar las acciones de otras, lo que introduce el producto con acciones innovadoras de marketing
respecto de su competencia.
La esencia de la estrategia consiste en saber elegir adecuadamente, lo cual involucra recursos
y capacidades para hacer realidad el posicionamiento elegido.
A continuación se presentan las estrategias de liderazgo de costos, de diferenciación, de foca-
lización o alta segmentación, las estrategias duales y el concepto de reloj estratégico, y se identi-
fican los niveles de la estrategia.
–Estrategia de liderazgo en costos

Esta opción estratégica basa su ventaja competitiva en tener costos menores a los de sus compe-
tidores. Se aplica principalmente en productos de consumo masivo en los cuales la elección del
consumidor se da principalmente por el factor precio, como sucede en las tiendas de descuento
y las aerolíneas low cost . La estrategia de liderazgo de costos se sustenta en la denominada cur-
va de experiencia, en donde el costo unitario disminuye con el número de unidades producidas
(economías de escala), siempre y cuando no haya un cambio tecnológico que sea determinante
en el sector.
Capítulo 6 • Las estrategia s competitivas y su formulación 159
Por esta razón, una empresa que se traslada dentro de la curva de experiencia más rápido
que su imitador puede, teóricamente, mantener una ventaja de costos. Si se consideran las dos
curvas de costos para las empresas «X» y «Y», que empiezan al mismo nivel de costo, tienen
igual tasa de aprendizaje y compiten principalmente en precio, pero X se traslada dentro del
negocio y por debajo de la curva de costos de su rival Y, manteniendo así la ventaja de costos a
través del tiempo, en un momento dado adquirirá ventaja en costos sobre la empresa Y que, por
su desventaja en éstos, tiene un margen menor, e incluso puede verse obligada a salir del mercado
(figura 6.1).
FIGURA 6.1. LA CURVA DE LA EXPERIENCIA
X Y
to
s
o
C
Ventaja
en costos
Tiempo t
El efecto de economías de escala ocurre cuando algunas empresas invierten en una capaci-
dad mayor de la que requiere el mercado, lo que crea una poderosa barrera de entrada para los
competidores. Al tener una mayor utilización de la capacidad productiva instalada se logra un
menor costo unitario al distribuirse los costos fijos de la empresa entre un mayor número de
unidades producidas. También las economías de aprendizaje, en las cuales se logra una reduc-
ción en el costo unitario a medida que se acumula experiencia en la producción de un bien o un
servicio, constituyen una ventaja competitiva en este tipo de estrategia. El efecto experiencia es
solo útil en la medida que la empresa sea capaz de aprender de sus competidores. Como se ve, los
efectos de la curva de experiencia y de la economía de escala son factores decisivos para compe-
tir en una estrategia basada en el liderazgo de costos.
En ese sentido, el diseño del producto o el servicio y la mejora en la eficiencia de los procesos
productivos con el fin de abaratar los costos constituyen aspectos claves en este tipo de estrate-
gia para obtener una ventaja competitiva.
Otro aspecto a tener en cuenta es la elección de la localización de las distintas actividades de

la cadena de valor de la empresa para lograr una ventaja mediante la diferencia en el costo de los
salarios. Este proceso de deslocalizació n lo han realizado las empresas multinacionales al tras-
ladar sus centros productivos a China debido a los costos salariales más bajos.
En la estrategia de liderazgo de costos se requieren determinadas habilidades y recursos
como el acceso al capital, la capacidad de llevar a cabo inversiones y habilidades en los procesos
productivos, entre otros.
Siempre que los precios de venta sean iguales para las empresas que están en el mercado, las
fuentes del liderazgo de costos pueden ser varias:
• Acceso favorable o privilegiado a las materias primas.
• Localización de las empresas que permite reducir los costos (mano de obra o energía).
• Aprovechamiento del cambio tecnológico en los procesos productivos.
• Relaciones especiales con los clientes o los proveedores.
• Rediseño del producto.
• Estricto control de los costos de fabricación y los gastos de administración.
• Reducción al mínimo de los gastos en servicio y atención al cliente.
Este tipo de estrategia persigue lograr la mayor participación del mercado mediante el mayor
número posible de clientes para obtener el margen más alto con una determinada participación
del mercado, buscando siempre incrementar la rentabilidad del negocio. La estrategia de lide-
razgo de costos es especialmente importante en mercados en los cuales los clientes son sensibles
al precio, para lo cual se busca mantener costos bajos y un costo fijo mínimo respecto de la com-
petencia. En algunos casos, el líder de costos busca reducir sus precios para dejar sin margen a
las empresas competidoras.
Es importante tener en cuenta que la estrategia de liderazgo de costos no debe olvidarse
de diferenciar el producto de la competencia aunque su ventaja competitiva se sustente en el
costo final.
Un ejemplo ilustrativo se da en la rama de las computadoras personales (PC). En ella, la em-
presa Dell empezó a vender directamente a los consumidores sin intermediarios y además a fa-
bricar las PC con la orden específica, ahorrándose el costo de tener inventarios terminados en
los cuales su competencia sí se ve obligada a incurrir. La ventaja de Dell frente a su competencia
es el manejo eficiente de la cadena de abastecimiento, lo cual permite trasladar menores costos
a los clientes, aunque posteriormente Hewlett-Packard redujo la ventaja de costos de Dell me-
diante la entrega inmediata y la capacidad de ver los productos físicamente en las tiendas. Este
caso evidencia la dinámica de cambio existente en el mercado.
Como se ve, la empresa que decide ser líder en costos tiene que enfocarse también en ser istinta;
d
de otra manera pierde su ventaja competitiva. Esta estrategia no implica que todos son iguales sino
que hay una diferencia adicional al costo (recuérdese que la esencia de la estrategia es ser distintos).
La gran desventaja de la estrategia de liderazgo de costos es que resulta fácilmente imitable

en el mercado por otras empresas, ya que el producto o el servicio usualmente es considerado un
commodity en el mercado.
Un factor adicional a tener en cuenta es que toda estrategia debe ser siempre sostenible a
través del tiempo, porque si los costos que se obtiene son inferiores a los de la competencia como
resultado de ofrecer un producto de menor calidad la situación no es sostenible.
Entre los riesgos inherentes a una estrategia de liderazgo de costos se tiene que el cambio y la
innovación tecnológica de los competidores pueden hacer obsoletos los equipos, los sistemas de
producción, y que los cambios mismos que se pueden presentar en las necesidades de los consu-
midores son capaces de trasladar el consumo a productos más económicos. Por tanto, el mayor
riesgo ocurre al tratar de ser el productor de menor costo buscando la eficiencia sin percatarse
de que los cambios del mercado van a afectar justamente su ventaja competitiva (figura 6.2).
FIGURA 6.2. FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE COSTOS
Revisar el abastecimiento
actual en bienes y servicios
Reconfigurar
actividades
Proveer algunos bienes
y servicios
Opciones para
mejorar el Proceso de innovación
posicionamiento
económico en Reducir los residuos
costos
Aumentar la utilización
Reducir el costo
económico de las Reubicar
actividades
Reducir la complejidad
Mejorar el diseño
Mejorar el tiempo
Fuente: McTaggart et al., 1994: 140.
Al respecto, un caso interesante es el de Ryanair e Easy Jet, las aerolíneas más exitosas de
bajo costo en Europa (<ww w.ryanair.com> y <www.easyjet.com>), ante las cuales las aerolíneas
tradicionales se ven limitadas de competir pese a que en muchos han creado sus propias aerolí-
neas de bajo costo, lo que las ha llevado a una indefinición estratégica sin lograr resultados. En-
tre las diversas razones que llevan al bajo costo de los pasajes de esas empresas están:
• Estandarizaron la flota de sus aviones y los servicios de mantenimiento para reducir sus
costos.
• Se trasladaron a aeropuertos secundarios de costo bajo en las grandes ciudades para evitar
la congestión de pasajeros.
• Atienden sólo las rutas más rentables, con lo cual logran el pleno uso de la capacidad ins-
talada (horas de vuelo) de los aviones.
• Adoptaron medidas estrictas para redu cir costos, como eliminar la clase ejecutiva y los
viajes de placer, comidas y bebidas gratis en los vuelos.
• El estricto cumplimiento y la exigencia de lo acordado en el peso y el tamaño del equipaje

(sólo se permite una pieza de equipaje de mano) y un costo muy alto por el sobrepeso.
• Prácticamente no existen cancelaciones ni postergaciones de los pasajes. El cambio tiene

un costo tan elevado que lleva a perder el boleto del pasaje.
• Uso máximo de los servicios por Internet para la venta de pasajes mediante la emisión de
billetes electrónicos en su página web.
• El estricto cumplimiento de la puntualidad: las puertas se cierran 30 minutos antes de la

salida del vuelo y los vuelos planificados con anticipación que no son de fin de semana tie-
nen un menor costo.
–Estrategia de diferenciación
La base de esta estrategia consiste en la habilidad para que los clientes perciban el producto o
el servicio como único en el mercado o con muy pocos sustitutos. En este tipo de estrategia los
clientes, al tener menos opciones, no cuentan con mayor poder ante la empresa diferenciadora.
Los productos o los servicios ofrecidos se diferencian por la calidad, el servicio y la atención al
cliente, el diseño del producto, el nombre de la marca, la red de ventas, y sus características téc-
nicas, entre otros aspectos.
A diferencia de la estrategia de liderazgo de costos, el énfasis no está puesto en el precio sino
en el adicional (sobreprecio) que el consumidor está dispuesto a pagar por obtener determinado
bien o servicio, el cual debe superar al costo de la diferenciación.
La estrategia de diferenciación puede abordarse en dos formas: realizar actividades que sean
diferentes a las de la competencia o similares pero en forma diferente.
Este es el caso de la estrategia de diferenciación en los vehículos, por ejemplo, con una ima-
gen de marca exclusiva como Mercedes-Benz o BMW, que ofrece un producto de características
únicas. Lo mismo ocurre en el caso de bebidas como Coca Cola, que se ofrece como única o di-
ferente al resto del mercado. En este tipo de estrategia el reto es claro: identificar lo que da valor
según el cliente, sea a un grupo de clientes, a un mercado territorial o a un segmento específico
de una línea de productos.
En la estrategia de diferenciación se tiene como principales ventajas las habilidades y las forta-
lezas del mercado, la investigación y el desarrollo de nuevos productos, la calidad de los productos,
las características del diseño y la ingeniería de los productos. Una fuente de diferenciación es el
abastecimiento de materias primas de calidad, como en el caso de ciertos productos naturales usa-
dos en la producción de alimentos. Otra fuente de diferenciación reside en la rapidez en la atención
a los pedidos de los clientes y la atención posventa.
La diferenciación se logra de distintas formas; así, la cadena de cafeterías Starbucks o el Cir-
co de Soleil la obtienen mediante la innovación del concepto empresarial al cambiar el modelo
de negocio proporcionando una experiencia diferente o única. El caso de Starbucks es intere-
sante pues va más allá de ser un café de negocios, constituyéndose en una «experiencia de con-
sumo diferente» (estatus y vínculos sociales, acceso a Internet, lugar cómodo para compartir) en
la cual el café es simplemente una parte. También es el caso de la línea de motocicletas Harley-
Davidson que, mediante la imagen de marca y la calidad del servicio a los distribuidores, logra
ser diferente.
En la estrategia de diferenciación el marketing, la investigación y el desarrollo constituyen
aspectos claves del negocio para que el cliente perciba al bien como un producto con un atribu-
to único o un diseño exclusivo. Por ello, las empresas que optan por este tipo de estrategia tie-
nen que invertir más en investigación y desarrollo que aquellas que se deciden por el liderazgo
de costos.
Entre las estrategias diferenciadoras, ciertas empresas se caracterizan por introducir nuevos
productos o procesos mediante habilidades distintivas desarrolladas en el campo de la tecno-
logía; algunas empresas se distinguen por su capacidad de adoptar y mejorar las innovaciones
desarrolladas por otra empresa y ejercer explícitamente una estrategia de seguimiento.
En contraste, algunas empresas tienen la habilidad de introducir paulatinamente mejoras
en los actuales productos del mercado; lo cual también constituye una fuente de diferenciación.
Estas empresas se ven obligadas a dejar de lado una parte del mercado: aquellos clientes que
gustan del producto pero que no pueden o no están dispuestos a pagar por este.
Para que esta estrategia sea exitosa, el producto o el servicio diferenciado deben tener un
valor que sea percibido como único por los clientes objetivo, con la lealtad a la marc a de la
empresa como la mejor defensa ante los competidores. La estrategia de diferenciación impli-
ca crear un producto diferente resultado de un desarrollo propio, el cual debe estar protegido
por patentes o sistemas de propiedad que dificulten o imposibiliten la copia por parte de sus
competidores.
Un aspecto interesante en este tipo de estrategia es que no necesariamente al crear un nuevo
producto se pueden satisfacer las necesidades de los consumidores, sino combinando las venta-
jas que ofrecen los productos de la competencia para ofrecer un nuevo valor o un valor diferente
a los clientes.
El riesgo inherente a una estrategia de diferenciación ocurre cuando el consumidor deci-
de que el precio a pagar es demasiado elevado respecto del valor recibido por la diferenciación,
o que la forma de diferenciar dejó de ser atractiva para el cliente al cambiar sus preferencias
(figura 6.3).
FIGURA 6.3. PRECIO FRENTE A DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO
Mayor +
Diferenciación
n
ió
c
a
i
c Especialización
n
er Estrategia del
e
fi negocio
D
_ Liderazgo de
costos
Commodities
Menor
Menor Mayor
Precio
Strategor (1995: 79-80) señala que, a diferencia de la estrategia de liderazgo de costos en la

cual la ventaja es perfectamente identificable y homogénea, la estrategia de diferenciación tiene
una serie de variantes en el valor/precio y el segmento del mercado al que se dirige la oferta. De-
fine cuatro categorías de estrategias:
• Estrategias de mejora: son el nivel más alto de una estrategia de diferenciación que corres-
ponde a un bien o un servicio valorado por todo el conjunto de mercado; por lo tanto, a un
precio dado, lo ofrecido desplaza a la competencia; es el caso de las grandes marcas como
Coca Cola, Mercedes-Benz, BMW, etc.
• Estrategias de especialización: corresponden a una oferta destinada a un segmento espe-

cífico del mercado que valora las características peculiares de lo ofrecido. Es lo que sucede
con la oferta de bienes y servicios para personas con discapacidad o con sobrepeso.
• Estrategias de depuración: corresponden a una estrategia de diferenciación por lo bajo

donde la oferta «depurada» se mantiene sólo por el precio. Son los v uelos fletados (char-
ter) o la oferta de apertura de una nueva ruta turística a precios más bajos en el trans-
porte aéreo.
• Estrategias de limitación: similar a la anterior, la oferta se dirige a un segmento específico

del mercado en el cual las características de la oferta de referencia son superfluas o mo-
mentáneas. Es el caso de la venta del servicio de telefonía celular en un paquete mínimo
que mantiene una serie de restricciones, dir igido a un segmento específico del mercado con
ingresos limitados en ese momento.
Toda estrategia genérica debe entenderse como el marco general dentro del cual se lleva a
cabo y constituye una decisión sobre cómo competir ante determinada ventaja que no es fácil
dejar de lado (figura 6.4). Este cambio es muy costoso porque implica cambiar la forma de per-
cibir a la empresa en el mercado, lo cual involucra tiempo y recursos. Es el caso de Volkswagen
que, tras fabricar durante varias décadas su modelo «escarabajo», al cambiar hacia modelos ex-
clusivos tuvo que enfrentar por un tiempo una situación muy difícil y costosa para la empresa.
FIGURA 6.4. ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN
La especificidad de la oferta La especificidad de la oferta

diferenciada es percibida diferenciada sólo es percibida
y valorada por el conjunto y valorada por el segmento
del mercado. concreto del mercado.
Crecimiento del
binomio «valor- Diferenciación
precio» en relación Estrategia de mejora Estrategia de especialización por lo alto
con la oferta de
referencia.
Disminución del Diferenciación

binomio «valor- Estrategia de depuración Estrategia de limitación
precio». por lo bajo
Segmentación a posteriori Segmentación a priori que

provocada por la oferta determina el carácter específico
diferencial. de la oferta diferenciada.
Fuente: Strategor, 1995: 79.
–Estrategia de focalización o alta segmentación

La estrategia de focalización o alta segmentación consiste en atender las necesidades específicas
de un grupo de compradores en un segmento dado o específico del mercado (nicho de mercado).
A diferencia de las estrategias de liderazgo de costos y de diferenciación, este tipo de estrategia
trata de circunscribirse a un mercado objetivo limitado.
Es el caso de vehículos deportivos (Alfa-Romeo) dirigidos a gente de cierta edad y con de-
terminadas características, y de las bebidas energizantes para deportistas o los jugos natural es
para quienes buscan una alimentación saludable.
Otro caso interesante es el de un centro médico especializado que, con base en el análisis
del perfil genético de las personas, determina la predisposición a contraer determinadas enfer-
medades. El centro médico se ha especializado en tomar las medidas preventivas incluyendo
un tratamiento médico específico que permite disminuir a futuro el riesgo genético existente.
En este caso, el mercado es muy restringido, pues involucra sólo a aquellos pacientes que están
dispuestos a pagar el costo de la prueba genética y desean tomar las medidas de prevención que
eviten enfermedades a futuro.
La estrategia de focalización tiene dos variantes:
• Focalización en costos que explota las diferencias de costos en algunos segmentos.
• Focalización en diferenciación que se aboca a las necesidades especiales de los compradores

en determinados segmentos del mercado.
En esta estrategia la empresa tiene una particular ventaja competitiva para atender a un
segmento específico del mercado que no posee el resto de empresas. Su sustento radica en que
la empresa tiene las habilidades o los recursos para atender en forma más eficaz o eficiente a un
segmento determinado del mercado frente a las demás empresas, o de atender ciertas necesida-
des únicas o que están mal atendidas por el mercado.
La focalización o la alta segmentación son atractivas cuando el segmento es lo suficiente-
mente grande para ser rentable, o tiene un crecimiento potencial interesante. El riesgo inhe-
rente a una estrategia de este tipo ocurre cuando las necesidades de los consumidores en el seg-
mento de referencia elegido se asemejan a las necesidades de los otros segmentos del mercado
sin mayor distinción. También existe el riesgo de que las empresas que atienden a todo el sector
empiecen a competir focalizadas en el segmento de referencia elegido, como sucede cuando el
líder de costos se convierte además en un diferenciador en el mercado (figura 6.5).
FIGURA 6.5. ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN
Superior
Diferenciación con ventaja
Ventajas de diferenciación
de costos
Ventaja de
diferenciación
Atrapado en el medio
Ventaja de bajos costos
Inferior
Inferior Superior
Ventaja de costos
–Estrategias duales
Las denominadas «estrategias duales» son aquellas mediante las cuales una empresa descubre
que el segmento de clientes de precios bajos es grande y decide establecer su propio negocio de
bajo costo. No son usuales, pero se encuentran en casos como McDonald’s que, con una marca
fuerte y gran volumen de producción, logra obtener costos más bajos que sus competidores me-
diante el abastecimiento inte grado de sus materias primas y servicios estandarizados.
En este tipo de estrategia hay múltiples fuentes de ventaja competitiva; es decir, ventajas en
costos y en diferenciación a la vez, que no son tantas como los líderes en cada sector. Un aspec-
to importante es que hoy en día no sólo se requiere llegar al mercado adecuado con el producto
apropiado sino en el tiempo adecuado. La variable respuesta rápida al cliente, que consiste en
actuar mucho más rápido que los competidores es determinante en muchos casos, lo cual va más
allá de la estrategia de diferenciación o de liderazgo de costos. Esto significa que la capacidad de
responder con rapidez ante cambios en la demanda de los clientes (velocidad estratégica) resulta
un factor muy importante en el cual la variable tiempo se convierte en fuente de ventajas com-
petitivas (Miller & Dess, 1993: 573).
Otro caso interesante es el de las computadoras Dell (Schinwald, 2004), en el que el funda-
dor de la corporación cambió las reglas del sector (estrategia de diferenciación) al atender mejor
a los clientes más informados al darles la posibilidad de armar los componentes de su computa-
dora, con lo cual logró reducir los costos de distribución y ofrecer precios más bajos que la estra-
tegia de liderazgo de costos.
Kumar recomienda:
[…] establecer operaciones de bajo costo sólo si, como resultado de la operación,
la empresa se volverá más competitiva y el nuevo negocio obtendrá algunas
ventajas (sinergias) que no tendría como entidad independiente en los negocios
tradicionales y no como una táctica permanente defensiva para simplemente
dañar a los rivales (2006: 93).
También señala que cuando no existan estas sinergias con los negocios tradicionales de la
empresa se debe cambiar la simple venta de productos a la venta de soluciones, lo que implica
vender mezclas de productos y servicios complementarios que los clientes valoren.
–El reloj estratégico

Johnson y Scholes (2001: 244-250) amplían los conceptos de Porter y presentan el enfoque del
reloj estratégico:
• El liderazgo en costos no tiene por qué implicar precios bajos, como afirmaba Porter. El
costo es una variable interna a la empresa y el precio es una variable externa vinculada
al mercado. Una empresa de bajo costo no tiene necesariamente que reducir sus precios.
• La diferenciación parece que implica necesariamente el aumento de precios para Porter,

pero tampoco tiene que ser así.
Plantean así la posibilidad de que las estrategias de liderazgo de costos y de diferenciación no

sean tan excluyentes como se pensaba, y proponen ampliar las estrategias genéricas de Porter. El
reloj estratégico (figura 6.6) considera ocho alternativas:
• Estrateg ia tipo 1 «Sin filigranas»: mezcla bajos precios y bajo valor añad ido percibido. Los
productos o los servicios no son de calidad y se dir igen con bajos precios a segmentos espe-
cíficos de la población para los cuales el precio es importante. Este es el caso, por ejemplo,
de las baratijas o los productos de fantasía que usualmente se venden al peso a un precio
mínimo. Después, ya introducidos al mercado, pueden mejorar de calidad y avanzar hacia
otra posición más ventajosa.
• Estrategia tipo 2 «Precio bajo»: se basa en una reducción de precios con re specto de la com-
petencia al ofrecer un producto o un servicio con el mismo valor. El riesgo es que se suscite
una guerra de precios, en la cual finalmente nadie gana.
• Estrategia tipo 3 «Híbrida»: trata de conseguir cierta diferenciación con precios inferiores
a los de los competidores ya que, una vez obtenida la diferenciación, no se necesitan precios
menores que los de la competencia.
• Estrategia tipo 4 «Diferenciación» : trata de proporcionar productos o servicios que sean

mejores a los que ofrecen los competidores, apoyándose en las características que más va-
loran los clientes, con un precio ligeramente superior.
• Estrategia tipo 5 «Segmentación en la diferenciación» : pretende conseguir un valor perci-

bido que sea alto, de modo que sustente el mayor precio que se pide por determinado bien
o servicio. Es el caso típico de vehículos de algunas marcas de lujo, con un mercado muy
exclusivo y reducido.
• Estrategia s tipo 6, 7 y 8 «Destinada s al fraca so total»: no tienen posibilidades de éxito

fuera de un entorno monopolístico o de empresas protegidas por el Estado. La de tipo 6
implica precios elevados sin proporcionar un mayor valor añadido percibido, lo cual lleva
a la pérdida de mercado. La de tipo 7 pretende reducir el valor percibido por el cliente y, a
la vez, incrementar el precio, lo cual incrementa el riesgo de perder mercado. La de tipo 8
tampoco resulta viable pues pretende reducir el valor percibido por el cliente y mantener
el precio. Estas estrategias no son sostenibles en mercados competitivos.
–Niveles de la estrategia
Thompson y Strickland (2001: 46-48) señalan que las estrategias, de acuerdo con su alcance o
su amplitud, ocupan diferentes posiciones en lo que se denomina la pirámide de creación de la
estrategia (figura 6.7).
FIGURA 6.6. Enfoque del reloj estratégico
Mayor Diferenciación
precio Valor agregado percibido
por el consumidor
Híbrido 4 Segmentación en
o Diferenciación a diferenciación
d
i bajos costos 3 5 Valor agregado segmento
ib
c específico (mayor precio)
r
e
p
o
d
i
d Precio bajo Precio incrementado/
a 2 6
ñ Riesgo de guerra Valor estándar
a
r de precios Se puede perder
o
l mercado
a
V
1 7 Precio incrementado/
"Sin filigranas" (baja Valor reducido
relación precio / valor Posible sólo en
agregado) 8 monopolio
Segmento específico
Valor reducido/
Menor precio estándar
precio Perder mercado
Menor Precio Mayor
precio precio
6-7-8 Estrategias estinadas al fracaso
Fuente: Tomado de Johnson y Scholes, 2000: 245.
FIGURA 6.7. Enfoque del reloj estratégico
Responsabilidad de los administrativos

a nivel corporativo
Qué negocio
Responsabilidad de los Estrategia se adoptará
administradores generales a corporativa
nivel del negocio
Estrategia de negocios Cómo competir en
Responsabilidad de los jefes de las cada negocio
principales actividades funcionales
dentro de una unidad de negocios o de Estrategias funcionales
una división (investigación y desarrollo, fabricación,
mercadotecnia, finanzas, recursos Cómo utilizar
humanos, etc.) los recursos
Responsabilidad de los jefes de las
principales actividades funcionales Estrategias de operación
dentro de una unidad de negocios o de (regiones y distritos, plantas, departamentos
una división dentro de áreas funcionales) Cómo llevar a cabo
las actividades
Fuente: Thompson y Strickland, 2001: 47.

• La estrategia matriz o corporativa: es la que compromete a los responsables del más alto
nivel de la empresa e involucra a toda la organización. La estrategia corporativa abarca
todos los aspectos de integración del negocio en una posición unificada en relación con el
entorno y la competencia Además, sirve como referencia para la aplicación de la estrategia
en los siguientes niveles.
• La estrategia en las diferentes unidades de negocios: está orientada a los productos o los
servicios dirigidos a un grupo de consumidores y comprende las actividades de segundo
nivel realizadas con los grandes lineamientos de la etapa anterior, las cuales deben estar
alineadas y guardar coherencia y consisten cia con la gran estrategia matriz o corporativa.
La plantean las gerencias de las distintas unidades de negocio con la principal misión de
definir las estrategias competitivas que deben adoptarse para que se ejecute la gran estra-
tegia corporativa.
• Las estrategia s funcionales: son las que apoyan a las estrategias en los negocios, se for-
mulan en un tercer nivel de la estrategia por los especialistas de cada área administrativa
de la empresa (marketing, recursos humanos, finanzas, producción, etc.). Deben describir
las tareas específicas a ejecutarse para implementar la gran estrategia de la empresa. Es
importante que los administradores de las distintas áreas funcionales coordinen sus acti-
vidades para garantizar que todas las estrategias estén alineadas.
• La estrategia operativa: es la más detallada de las estrategias y está relacionada con los
componentes de la organización en términos de los recursos, los procesos, el personal y
sus habilidades. Es importante porque garantiza que las estrategias planteadas por la alta
dirección mantengan su consistencia en todos los niveles de la organización en la admi-
nistracion cotidiana.
En todo momento, la estrategia corporativa tiene que ser integradora y coherente con las es-
trategias planteadas en las unidades de negocio y las áreas funcionales de la empresa. Por ejem-
plo, no es posible tener una unidad de negocio basada en una estrategia de bajo costo y otra en
diferenciación sustentada en una marca lujosa.
2 Las grandes estrategias genéricas
Las llamadas grandes estrategias genéricas se pueden clasificar de diferente manera de acuerdo
con los criterios que se adopten.
David (1997: 56) identifica trece tipos:
• Estrategia de integración vertical hacia adelante: la cadena vertical es la sucesión de acti-

vidades que a partir de las materias primas llega con el producto terminado al consumidor
final. Representa la expansión de una empresa mediante la incorporación de los procesos
dirigidos hacia el cliente y así se acercan al consumidor final. Esto sucede cuando se in-
corporan actividades de una empresa de distribución o un canal mayorista, lo que se de-
nomina integración vertical hacia delante o aguas abajo. Usualmente, ocurre cuando los
distribuidores manejan varias marcas sin ninguna lealtad y es necesario tener el control
sobre ellas cuando se requiere eliminar los costos de algunos canales de distribución me-
diante la venta directa.
Un caso interesante a favor de la integración vertical es el que señalan Fairbanks y
Lindsay (1999: 64) quienes se refieren a que los líderes de los países en desarrollo deben
«aprender a competir no sólo cerca del lugar donde se crea ese valor, sino también cerca de
donde se captura ese valor, es decir, más cerca del usuario final». Así, en el caso de la in-
dustria colombiana de flores gran par te del valor agregado se genera en los mayoristas y los
minoristas estadunidenses, que son quienes llevan la mejor parte, en lo que estos autores
denominan «el reto de posicionamiento vertical» con el fin de obtener los beneficios de la
integración vertical (figura 6.8).
FIGURA 6.8. DISTRIBUCIÓN DEL VALOR EN LA INDUSTRIA COLOMBIANA DE FLORES, 1993
154.2
a te
102.8
s n r )
o e lo r
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p e d 51.4
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r a l e 14.6 6.4 2.3
g r e c
(
nI a d
p
2.4
2.1
Productor Transp. Intermediario Transp. Mayorista Detallista

aéreo terrestre
Fuente: Fairbanks & Lindsay, 1993: 70.
• Estrategia de integración vertical hacia atrás: representa la extensión o la expansión de

una empresa mediante la incorporación de los procesos productivos precedentes que antes
adquiría a un proveedor externo. Es el caso de la empresa que incorpora un proceso o una
actividad que antes hacía un proveedor, lo que se denomina integración vertical hacia atrás
o aguas arriba. Estas estrategias permiten tener un mayor dominio y reducen los costos de
transacción de la secuencia del proceso de producción o comercialización, al asegurar el
abastecimiento de las materias primas o el acceso a los canales de distribución, lo que en
muchos casos crea barreras de entrada para los nuevos competidores.
Por ejemplo, es el caso de los principales fabricantes de neumáticos que adquieren
plantaciones de caucho natural e instalaciones para fabricar caucho sintético. La empresa
que opta por esta estrategia tiene un mayor control sobre sus necesidades de materias pri-
mas y logra llegar directamente a sus clientes, eliminando el costo de los intermediarios.
La desventaja de la integración vertical es que las empresas se tornan poco flexibles ante
los cambios que ocurren en la actividad económica al tener una estructura mayor que au-
menta los costos fijos. Asimismo, estas empresas tienen un mayor riesgo al depender sólo
de un segmento específico de la demanda global del mercado. Por otro lado, la integración
vertical lleva a una mayor complejidad organizativa al tener que gestionar negocios que
requieren de competencias diferentes al negocio srcinal.
En el pasado este tipo de estrategia tenía gran acogida pero hoy en día, bajo el enfo-
que de la denominada «coopetencia», las empresas prefieren dedicarse a sus competen-
cias centrales (core competencies ) y subcontratar o encargar la ejecución de aquellas acti-
vidades que no constituyen una fuerte ventaja competitiva para la organización. De esta
manera, algunas actividades que no se consideran estratégicas se transfieren a empresas
especializadas mediante la tercerización u outsourcing . Además, las denominadas alian-
zas estratégicas constituyen una buena opción a la integración vertical convencional. Al-
gunas empresas se integran verticalmente hacia adelante y hacia atrás, tal como sucede
en las grandes corporaciones petroleras, al incorporar las distintas etapas de exploración,
producción, transporte, refinación y comercialización para colocar sus propios productos.
Thompson y Strickland (2001: 167) señalan las siguientes desventajas estratégicas de
la integración vertical:
• Al incrementar las inversiones de una empresa en el sector se aumenta el riesgo del

negocio y se restringen los recursos para otras actividades.
• En muchos casos, llevar a cabo las actividades de integración vertical por la propia
empresa puede resultar más costoso.
• La integración vertical puede plantear el problema de equilibrar la capacidad en cada

etapa de la cadena de valor y es posible sobredimensionar la situación de la propia
empresa.
• La integración hacia adelante o hacia atrás a menudo requiere de destrezas y capa-

cidades de negocios radicalmente diferentes.
• La integración ve rtical hacia atrás en la producción de partes y componentes pue-

de reducir la flexibilidad de fabricación de una empresa para atender sus propios
requerimientos.
• Estrategia de integración horizontal: mediante este tipo de estrategia se busca tener la pro-
piedad o un mayor control de los competidores para ganar mercado. Implica la expansión
de los negocios con la misma estructura de los productos actuales, como es el caso de una
empresa que incrementa su volumen de ventas al penetrar al mercado local y el interna-
cional. En esta estrategia, el principal objetivo es aumentar la participación del mercado y
beneficiarse de la sinergia en sus operaciones. El concepto de sinergia implica que el todo es

mayor que la suma de sus partes. Esta estrategia persigue aumentar el tamaño o la escala
de los negocios y es más frecuente en sectores en crecimiento, como es el caso en el Perú de
Coca Cola al adquirir Inca Kola.
La estrategia de integración horizontal se puede llevar a cabo de varios modos: me-
diante la adquisición de una empresa competidora en el mercado de valores, la compra de
los activos de la empresa competidora o por un acuerdo entre ambas empresas.
• Estrategia de penetración de mercado: se busca tener una mayor participación en los mis-
mos mercados para los productos existentes mediante un mayor esfuerzo de mercadeo.
• Estrategia de desarrollo de mercado: se trata de introducir los productos existentes en

nuevas áreas o zonas geográficas de venta mediante nuevos canales de distribución o con
cambios en el contenido de la promoción para la venta. Busca atraer otros segmentos del
mercado al mercado actual.
• Estrategia del producto: se busca mayores ventas por la mejora o la modificación de los
productos actuales. Se trata de ampliar el ciclo de vida de los productos existentes. En este
tipo de estrategia se obtiene ventaja de la buena reputación o de la marca para atraer con-
sumidores satisfechos hacia los nuevos productos.
• Estrategia de diversificación concéntrica (relacionada): se trata de añadir nuevos produc-

tos y mercados que a su vez estén relacionados entre sí mediante la cadena de valor. Invo-
lucra la adquisición de negocios relacionados con la empresa adquirente en términos de
tecnología, mercado y productos. Es el caso, por ejemplo, de una empresa de software que
decide fabricar equipos para oficina. Los beneficios de este tipo de estrategia son la mejora
y la estabilización de las ganancias al balancear las líneas de producto existentes median-
te el incremento de las ventas. Se logra así una importante sinergia con el negocio actual.
Las estrategias de concentración en determinado negocio del mercado implican que
una organización se especializa en un solo producto, un solo mercado o una tecnología de-
terminada siempre dentro del sector. La diversificación concéntrica es usual en sectores
económicos maduros sin mayores cambios tecnológicos en un mercado estable. Las venta-
jas de este tipo de estrategia es que, al tener bien definido el foco del negocio, la adminis-
tración puede desarrollar un gran conocimiento de éste, del mercado y de la organización
de sus clientes y competidores.
Por otro lado, la estrategia de especialización, «al poner todos los huevos en una misma ca-
nasta», implica un mayor riesgo al tener concentradas todas sus operaciones, ya que los
cambios de las necesidades de los consumidores, las innovaciones tecnológicas o la apa-
rición de nuevos productos sustitutos pueden destruir el negocio principal. Lo que hace
atractivo este tipo de estrategia es la oportunidad que se tenga de transferir capacidades
y/o combinar las actividades de la cadena de valor con costos más bajos, y/o colaborar con
el fin de crear nuevas fortalezas de recursos y capacidades, y/o utilizar una marca registra-
da común, lo que crea una ventaja competitiva (Liedtka, 1996: 21).
• Estrategia de diversificación tipo conglomerado (no relacionada): se trata de añadir nuevos

productos que no están relacionados con la empresa en términos de mercados, productos
o tecnología. La diferencia con los otros tipos de diversificación es que en ésta la principal
razón para la diversificación es de tipo económico, pues se busca rentabilidad y no similitud
de mercados, productos o tecnología. Es el caso de una casa comercial que decide crear una
empresa de financiamiento para vender electrodomésticos.
Este tipo de estrategia involucra un mayor riesgo, ya que implica crecer en negocios
que no tienen relación alguna con la actividad srcinal y no crean ningún tipo de sinergia,
pues la única razón es el ingreso a nuevas actividades rentables. La diversificación tiende
a ser una actividad menos rentable en el largo plazo que en los otros tipos de estrategia, y
la principal crítica es que la diversificación en actividades no relacionadas muchas veces
obedece a un sentido de poder de la dirección empresarial. Su principal ventaja es que se
diversifica el riesgo con inversiones en actividades que no estén correlacionadas, con lo
cual se consigue una cartera de negocios con un menor riesgo conjunto.
En todo caso, se recomienda elegir la estrategia de diversificación tipo conglomerado
después de una evaluación y no simplemente por diversificar, ya que la diversificación trae
a la par problemas administrativos vinculados al tamaño del conglomerado.
En algunas ocasiones la razón de ser de estas estrategias obedece a que constituyen la
opción para escapar de una industria o un sector que está en declinación, o se requiere re-
ducir la dependencia de un solo producto o una sola área, con lo que se disminuye el riesgo.
Sin embargo, el riesgo de la diversificación no relacionada radica en ingresar a negocios
en los cuales se carece de habilidades o experiencia previa, lo que muchas veces genera
desconfianza en el negocio principal. Asimismo, en una estrategia de este tipo el funcio-
namiento no es tan eficiente como en el caso de empresas independientes, ya que las polí-
ticas centralizadas tienden a socavar la rapidez y la flexibilidad para atender los negocios.
En muchos casos, al combinar negocios diferentes las sinergias son difíciles de alcanzar.
Thompson y Strickland (2001: 246) señalan: «la diversificación tipo conglomerado (no
relacionado) es fundamentalmente un enfoque impulsado por las finanzas con el fin de
crear un valor para el accionista, mientras que la diversificación concéntrica (relaciona-
da) está impulsada fundamentalmente por la estrategia», es decir, para crear una ventaja
competitiva para sus subsidiarias de negocios. En el caso de la diversificación (no relacio-
nada) la creación de sinergias (2 + 2 = 5) plantea a los estrategas corporativos un verdadero
reto para crear valor en los nuevos negocios.
• Estrategia de diversificación horizontal: consiste en la inversión de los recursos estratégicos

de la empresa en el desarrollo de nuevos productos no relacionados con los clientes actuales.
• Empresa en participación (asociación o «alianzas estratégicas»): se trata de una estrategia

de cooperación con un objetivo en común, donde dos o más empresas trabajan en un pro-
yecto especial sin llegar a ser una fusión, para reducir los costos y el riesgo y compartir el
beneficio de las nuevas oportunidades de negocios. Estos acuerdos incluyen joint ventures ,
acuerdos de mercados, franquicias y acuerdos sobre el uso de licencias. Las alianzas impli-
can un acuerdo entre las empresas mediante el cual se proveen de los recursos y las habilida-
des para producir o proveer nuevos productos o servicios, caso típico del sector construc-
ción en que las empresas se asocian con el fin de tener un tamaño mínimo que les permita
contratar determinado monto de obras. El joint venture implica que dos o más empresas
llegan a un acuerdo temporal combinando sus fortalezas para superar obstáculos en el de-
sarrollo de su propio patrimonio. En este caso, cada empresa mantiene su propia identidad,
aporta su propia tecnología y su experiencia en el mercado y comparte el riesgo del proyecto.
• Estrategia de encogimiento (reducción): se trata de una empresa que se reestructura me-

diante la reducción de costos o de activos para disminuir la declinación de las ventas que
ocurre a través del tiempo.
• Estrategia de desinversión (desposeimiento): se trata de la venta de una par te de una orga-

nización (unidad de negocio) que no es rentable, luego de que usualmente los intentos de
reconversión del negocio no han tenido el éxito esperado. La desinversión parcial libera a
las empresas de los negocios que no son rentables o son menos convenientes para la orga-
nización. Otra razón para la desinversión es tener una porción pequeña del mercado que
no permite ser competitivo, lo cual requiere de una gran inversión.
Esta estrategia se adopta cuando es preferible concentrarse en las actividades más ren-
tables para la organización. En muchos casos lleva a una mayor especialización de la em-
presa y a subcontratar actividades. Ocurre cuando la empresa lleva a cabo una sustitución
del producto o el servicio (es decir, hay una desinversión) para poder invertir los recursos
en otro negocio. La desinversión se da en empresas que perciben que el ciclo de vida del
producto o del negocio está en etapa de declive y es necesario recuperar los recursos o de-
dicarse a actividades que sean más rentables.
Mankis et al. (2009) refieren que la mayoría de las empresas están preparadas para
comprar activos y no para venderlos; recomiendan cuatro reglas básicas para ejecutar una
buena estrategia de desinversión:
• Arme un equipo competente que se dedique a manejar profesionalmente el proceso.

• Evite mantener negocios que no se justifiquen estratégicamente a pesar del efectivo
que puedan generar.
• Planifique el tipo de separación que sea el más adecuado y la mejor forma de llevarlo
a cabo.
• Comunique claramente los beneficios de la separación para todos los agentes involu-
crados, sean posibles compradores o empleados.
Entre las diversas razones que llevan a desinvertir están no tener una ventaja compe-
titiva en el sector, que el foco de la atención de los negocios haya cambiado, que la activi-
dad consuma demasiados recursos de los directivos, estar excesivamente diversificados o
requerir efectivo para otros negocios. Esta estrategia se adopta como resultado de rees-
tructurar y racionalizar las operaciones en la empresa. Existen varias opciones para llevar
adelante una estrategia de desinversión:
• La venta del negocio a terceros potencialmente interesados en ingresar al sector o a

los propios competidores.
• Llevar a cabo un proceso de «escisión del negocio» por el cual se crea una empresa
nueva a partir de la empresa madre y se venden las acciones a un comprador potencial.
• La venta de la empresa a los empleados es una alternativa a considerar.
Un caso interesante es la decisión de cerrar Walt Disney en Francia por el reducido pú-
blico asistente.
• Estrategia de liquidación : significa dar por terminada la empresa mediante la venta de

todos o parte de sus activos, como un como un negocio paralizado que no está funcionan-
do. Este tipo de estrategia es usado por las organizaciones en un contexto de demanda
declinante de sus productos, donde todos los competidores se ven afectados por la misma
situación de un mercado en deterioro. La quiebra es similar a la liquidación pero involu-
cra a los tribunales. En sí, la liquidación es la estrategia menos deseable de llevar a cabo
por una corporación.
En muchos casos se recurre a combinar varias de las estrategias genéricas, principalmente

cuando se trata de atender distintos mercados. Así, una estrategia de desinversión en un área
del negocio puede estar acompañada de una estrategia de crecimiento y consolidación en otra
área de la empresa.
3 La «hipercompetencia»
A diferencia del modelo de Porter de una competencia estructurada en donde todos los parti-
cipantes usan una tecnología definida, Hamel y Prahalad (1995: 43-44) plantean el reto de im-
plantar estrategias diferentes que sean imaginativas e innovadoras, y señalan: «la aplicación
de conceptos como la ‘adaptación estratégica’ (entre recursos y oportunidades), las ‘estrategias
genéricas’ (bajo costo frente a diferenciación y especialización) y la ‘jerarquía estratégica’ (obje-
tivos, estrategias y tácticas) han estimulado a menudo el proceso de la debilitación competitiva»
con un enfoque estático de la competencia, ya que los nuevos competidores abordan la estrate-
gia desde una perspectiva diferente. Más aún, los mismos autores sugieren cambiar las reglas de
juego en el sector que se compite, creando nuevos espacios competitivos para lo cual es necesa-
rio desaprender del pasado. Por eso, proponen un enfoque dinámico de la estrategia, ya no sólo
administrar con eficiencia los negocios del futuro al crear nuevos mercados, nuevos productos,
nuevas industrias y espacios para competir en el futuro.
D’Aveni formula el concepto de hipercompetencia para un entorno de gran cambio e incer-
tidumbre en el que se hace necesario desarrollar competencias dinámicas que varíen en forma
permanente a través del tiempo. Esta perspectiva sostiene que los enfoques estáticos de la es-
trategia están basados en ventajas competitivas que hoy en día no son sostenibles; por ejemplo,
la simple ventaja basada en costos que se logra con una mejora en el desarrollo de la eficiencia,
un desarrollo de conocimiento exclusivo y permanente a través del tiempo o la construcción de

barreras de entrada para impedir el ingreso de nuevos competidores, entre otros.
Al respecto, D’ Aveni propone lo siguiente (1994: 272-277):
• Más que buscar desarrollar ventajas competitivas que sean sostenibles en el largo plazo, hay
que tratar de destruir todas las posibles ventajas, incluso las propias, con el fin de generar
una nueva situación que favorezca a la empresa.
• La hipercompete ncia se sustenta en la velocidad de respu esta, la rapidez, la sorpresa, la

búsqueda de una permanente innovación y el cambio constante. A diferencia de la com-
petencia tradicional, se basa en una estrategia más definida y estable a través del tiempo.
• La hipercompetencia trata de alterar y cambiar las estructuras al generar caos, a diferencia

de la estrategia tradicional que busca crear estructuras más rígidas o definidas que permi-
tan una competitividad sostenible.
• La hipercompetencia crea y se basa en ventajas competitivas temporales que no son soste-

nibles en el largo plazo, mientras la estrategia tradicional se sustenta en ventajas compe-
titivas sostenibles.
Los mejores ejemplos de hipercompetencia se encuentran en los mercados de la tecnología

de software , en los cuales Microsoft genera cambios en el mercado (DOS, Windows) con el fin
de introducir nuevos productos más caros y mejores que los anteriores. En sí, la clave del éxito
en la industria del software no depende tanto del tamaño de la empresa sino de lo agresivo de su
desplazamiento frente a la próxima ventaja competitiva antes de que lo hagan sus competidores.
Esto es lo que Bill Gates, fundador de Microsoft, llama un mercado hipercompetitivo.
D’Aveni (1996) propone siete nuevas estrategias para afrontar el entorno de hipercompeten-
cia (figura 6.9):
• Satisfacción superior del actor principal(stakeholder): a diferencia del enfoque tradicional en el

que el orden de prioridad lo daban los accionistas, los empleados y, al final, los clientes, en
la hipercompetencia el orden de prioridad se invierte ylo más importante son los clientes.
• Predicción estratégica: consiste en prever las nuevas necesidades de los clientes antes de
que puedan surgir.
• Rapidez:habilidad para actuar con prontitud, ya que en la hipercompetencia todas las ventajas
son temporales, por lo cual se hace necesario ver las oportunidades antes que la competencia.
• Sorpresa: capacidad para generar asombro y así poder cambiar la ventaja temporal.
• Modificar las reglas: lo mejor es ser el primero en ver la oportunidad con el propósito de
alterar las reglas de la competencia y aprovecharlas.
• Enviar señales: proyectar el objetivo estratégico con la clara intención de ganar.
• Ataques estratégicos simultáneos y secuenciales: éstos deben ser capaces de perturbar las
respuestas de los competidores.
FIGURA 6.9. LA PERTURBACIÓN Y LAS SIETE NUEVAS ESTRATEGIAS
VISIÓN PARA PERTURBAR

Identificar y crear oportunidades para generar ventajas temporales
mediante:
• Satisfacción del actor principal
• Predicción estratégica
dirigidas a identificar nuevas formas para satisfacer mejor a los clientes
existentes o a nuevos clientes que nadie más satisface actualmente
Perturbación
del mercado
CAPACIDAD PARA PERTURBAR TÁCTICAS PARA PERTURBAR

Mantener el ímpetu mediante el desarrollo de Apoderarse de la iniciativa para obtener ventaja al:
capacidades flexibles: • Cambiar las reglas
• Rapidez • Enviar señales
• Sorpresa • Efectuar ataques estratégicos simultáneos y secuenciales
que se pueden aplicar en muchas acciones con la mediante acciones que den forma, moldeen o influyan
finalidad de crear una serie de ventajas temporales sobre la dirección o la naturaleza de las respuestas de los
competidores
Fuente: D’Aveni, 1996: 324.
4 Modalidades o formas de competir
La complejidad del actual proceso de cambio y la necesidad de competir en forma más eficaz
llevan a tener en cuenta las distintas opciones que existen para crecer y competir (figura 6.10).
Opciones que varían dentro de un espectro en el grado de colaboración que se tenga con otras
empresas en el mercado (Abraham, 2005: 56-57):
• Subcontratación de servicios (outsourcing): las empresas pueden subcontratar sus dis-

tintas funciones como procesos productivos, investigación, marketing, o finanzas, para
concentrarse en sus competencias centrales y así lograr una ventaja competitiva al acce-
der a capacidades que no poseen. Algunas empresas han optado por estrategias de des-
integración vertical (desagrupacion) que implican retirarse de algunas actividades de la
cadena de valor para encargarla s externamente. Entre las ventajas de la subcontratación
están tener mayor flexibilida d para el manejo de los negocios, requeri r menor capital de
inversión, disminuir los gastos generales de ciertas actividades, tener acceso a provee-
dores más especializados en el mercado y no asumir el riesgo del cambio tecnológico del
mercado, entre otros.
• Licencias (f ranquicias): incluyen el uso de la tecnología de otra empresa o licencia r la pro-

pia tecnología para su uso comercial en el mercado.
• Recursos compartid os: se refiere a compartir el costo de algún recurso entre empresas,
como el caso de los exportadores de productos agroindustriales que constituyen un consor-
cio para compartir los costos de las cámaras fr igoríficas y del transporte de sus productos
al aeropuerto.
• Adquisición parcial de las em presas sin control (menor al 50% de capital accionario ): es
una forma muy usual; en ella, las grandes empresas participan en pequeñas empresas,
donde tienen algún tipo de interés, que requieren capital para su desarrollo y crecimiento.
En el futuro, la gran empresa podría o no adquirir el control de la pequeña empresa con
una inversión adicional, lo que llevaría a la dilución de la participación accionaria de los
propietarios srcinales.
• Adquisición parcial de las empresas con control (mayor al 50% de capital accionario): con-
lleva la dilución de la participación accionaria de los propietarios srcinales.
• Joint ventures: son un tipo especial de alianza estratégica que requiere de un alto grado
de colaboración; en él se mantienen separadas las dos empresas que forman la alianza.
Esto implica complejos acuerdos en tre las dos partes con participaciones diferentes que
contribuyen al desarrollo de un proyecto común. En algunos países el ingreso de las com-
pañías extranjeras al mercado local está condicionando a constituir joint ventures con
empresas locales.
• Fusiones y adquisiciones: implican hacer más grande la empresa. En las fusiones dos em-
presas se integran para constituir una nueva que usualmente toma lo mejor de ambas; en
este caso las acciones de las empresas son intercambiadas por las acciones en la nueva
empresa constituida. La adquisición es un movimiento estratégico que implica adquirir o
comprar otra empresa con lo cual se facilita el ingreso a otra industria o mercado.
Las fusiones y las adquisiciones se pueden llevar a cabo en un entorno amigable u hostil. El
entorno amigable se da cuando los accionistas de ambas empresas están de acuerdo y participan
del beneficio que se va a lograr con la fusión de las empresas. El caso de la adquisición en un en-
torno hostil (take over ) se presenta cuando la empresa a ser adquirida se resiste a la operación de
compra. Usualmente, estas operaciones ocurren en un contexto de sorpresa y se dan cuando la
empresa que será adquirida tiene un bajo desempeño y la empresa adquirente cuenta con recur-
sos en efectivo para llevar a cabo la operación.
FIGURA 6.10. CONFIGURACIÓN DE LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS, LAS FUSIONES Y LAS ADQUISICIONES
FUSIONES Y
ALIANZAS CORPOR ATIVAS ADQUISICIONES
TRADICIONALES
Licencias Recursos Adquisición Joint Adquisición Adquisición

(franquicias) compartidos parcial sin ventures parcial con del 100%
control control (más
SUBCONTRATACIÓN (menor al del 50%)
DE SERVICIOS 50%)
(OUTSOURCING)
Acuerdos
contractuales
AUMENTO DE LA COLABORACIÓN E INTEGRACIÓN
Fuente: Pekar, 2001 citado en Abraham, 2005: 57. Traducción propia.
5 La formulación de las estrategias empresariales

La formulación de las estrategia s empresariales representa la etapa más importante del proceso
de planeamiento estratégico y requiere de un alto grado de creatividad por parte de los ejecu-
tivos de la empresa. La empresa, al formular su estrategia, toma en cuenta las características
del entorno (análisis externo) y los recursos y las capacidades (análisis interno) mediante un
análisis FODA.
La estrategia integra ambos aspectos y, mediante la denominada «sincronía estratégica», mo-
dula y ajusta los recursos y las capacidades de la empresa en función de las características del
entorno para lograr ventajas competitivas. La estrategia diseñada lleva a definir objetivos em-
presariales, los cuales a su vez pueden ser reformulados, lo que lleva a replantear la estrategia
empresarial. Este proceso va en dos direcciones y conduce a una reformulación permanente para
lograr una ventaja competitiva y, por ende, resultados mejores que los de la competencia.
–El proceso de formulación de las estrategias empresariales

La formulación de cualquier estrategia es el trabajo interno que se lleva a cabo una vez que se
han identificado, evaluado y seleccionado diferentes cursos de acción. El proceso se inicia con
la elaboración de una lista de alternativas posibles y plausibles y el desarrollo de un conjunto
de elementos de juicio, o criterios, que sir van como pauta de evaluación (con el establecimiento de
cierta jerarquía entre las opciones disponibles) para así eliminar, progresivamente, cada una
de las alternativas con el fin de seleccionar la mejor opción de combinación de rentabilidad (re-
torno) y riesgo de los negocios actuales y futuros que posee la empresa. Al evaluar las estrategias
es importante definir los criterios homogéneos y cuantificables que se aplicarán a las diferentes
alternativas estratégicas, como nivel de inversión y rentabilidad esperada, grado de complemen-
tariedad con la línea actual de productos o servicios, posibles efectos sobre la imagen de la empre-
sa, disponibilidad de las fuentes de financiamiento y acceso a la tecnología, entre otros aspectos.
En la práctica, el proceso no resulta tan claramente definido, ya que se suelen establecer al
mismo tiempo los objetivos y las estrategias. Así, ambos se van concretando conforme se formu-
lan y se seleccionan las estrategias viables de acuerdo con su grado de importancia. Se debe con-
siderar que una o más estrategias o acciones pueden estar vinculadas con uno o más objetivos.
Durante todo el proceso de formulación de las estrategias, que debe comprometer a la dirección
de la empresa, hay una retroalimentación permanente a medida que la información que se va ob-
teniendo sirve para reformular la estrategia propuesta con el propósito de lograr la mejor solución.
Por otro lado, las estrategias deben ser coherentes, es decir, no debe haber conflicto entre ellas.
Como se aprecia, el análisis de los factores internos y externos es una herramienta útil para
entender la situación global de la empresa, a través de la cual se trata de equilibrar las fortalezas
y las debilidades con las oportunidades y los riesgos que presenta el ambiente externo. En cierta
forma, las estrategias se pueden formular para atender el análisis interno y el externo. La for-
mulación de estrategias incluye el análisis, el planeamiento y la selección de las estrategias que
den una mayor opción para que se alcancen los objetivos empresariales.
Es importante tener en cuenta que la formulación estratégica no es un acto que se produzca
de un modo regular continuo y sistemático, sino un proceso irregular, discontinuo y principal-
mente creativo, que está en constante cambio y va más allá de la planificación formal. Las mejo-
res estrategias en los negocios no son resultado de un análisis riguroso sino de un proceso más
creativo e intuitivo que racional, cuya característica principal es la innovación.
La aplicación de modelos mecanicistas no resulta lo más adecuado para la formulación de las
opciones estratégicas, ya que la generación de las alternativas estratégicas es un ejercicio com-
plejo e imaginativo en el cual la capacidad analítica y lógica no siempre resulta determinante.
Las estrategias constituyen posibilidades y son la dirección que debe seguir una empresa.
Deben ser creativas e innovadoras, además de coherentes entre sí, puesto que implican decisio-
nes y no debe haber conflicto entre ellas. Las estrategias nunca consideran todas las alternativas
viables que se pueden adoptar, ya que existen múltiples caminos y opciones a tomar. Se deben
seleccionar dentro de los límites de riesgo que son aceptables para la empresa, teniendo en cuen-
ta ventajas y desventajas, costos y beneficios de cada una de ellas (figura 6.11).
Las estrategias deben reconocer las realidades del mercado y la situación de las empresas com-
petidoras, identificar aquellas con mayor poder en el mercado y recursos financieros para competir
en aquellas áreas donde la competencia es más débil o no tiene interés en competir. Vale la pena
comentar que si bien es importante definir en qué actividades debe actuar la empresa, lo principal
es establecer en qué actividades no debe hacerlo. Tal vez el peor error estratégico es «hacer bien lo
que no debemos hacer» en el negocio.
Finkelstein (2005: 19) señala que la estrategia de la exitosa aerolínea Southwest es proveer a
un consumidor de clase mundial la satisfacción de volar con frecuencia y a un bajo costo, y que la
de Dell es entregar directamente al consumidor una computadora que ha sido ordenada y cons-
truida en forma individual para cada caso. En estos casos, hay tres elementos en común que es
necesario conocer acerca de la estrategia:
FIGURA 6.11. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
ANALISIS EXTERNO
(Amenazas y Entorno
oportunidades)
Sincronía Formulación Objetivos

Análisis FODA de estrategias empresariales
estratégica
ANALISIS INTERNO
(Fortalezas y Recursos y
debilidades) capacidades
Fuente: Adaptado de De Kluyver, 2001: 12.
• Si se conocen «quien, qué y cómo», entonces se conoce la estrategia. En el caso de Dell

lo importante son las personas que valoran el armado de los equipos y su velocidad de
entrega, y en el de S outhwest los clientes que valoran los precios bajos de los pasajes. E n
lo que se refiere al «que», para Dell está la entrega de productos confiables de cómputo
y para Southwest un v iaje a precio conveniente. Cómo: en el caso de Dell es la ejecución
logística y en el de Southwest es el servicio al cliente y la gran velocidad de rotación en
la frecuencia de vuelos.
• La estrategia establece lo que se decide no hacer y qué es lo que se debe hacer. Si se decide
hacer todo, realmente se carece de estrategia para el negocio. Dell no vende productos de
marca y Southwest no ofrece vuelos en primera clase. Una de las cosas más importantes
que los directivos deben tener en cuenta es que «algunas veces es necesario decir que no».
• No todas las estrategias s e crean de igual manera. Las estrategias de ben sustentarse en las
competencias internas que el consumidor valora y está dispuesto a pagar y que los com-
petidores no pueden replicar con facilidad. Por ejemplo, Hewllet-Packard conocía cómo
hacer computadoras personales pero perdió frente a Dell porque carecía de los canales de
distribución para llegar directamente al cliente. De igual forma, muchas aerolíneas trata-
ron de replicar el modelo Southwest pero justamente los procedimientos después del 11 de
septiembre dificultaron replicar los atributos de una aerolínea de bajo costo.
Transformar un concepto abstracto como la estrategia en un producto tangible constituye

todo un reto y tiene una parte de ciencia y otra de arte. La parte de ciencia viene de la agudeza
mental que se requiere para analizar todos los aspectos implicados en el análisis del negocio.
La parte artística viene de la necesidad de sintetizar los elementos individuales en un propósito

dentro de un sistema de actividades para lograr metas y objetivos.
Horwath (2011: 128-130) presenta la fórmula de la estrategia para guiar el proceso de trasla-
dar la estrategia de la mente al papel:
Fórmula de la estrategia = Qué + Cómo + Quién + Impacto
• Qué: la actividad que representa el propósito de la estrategia.
• Cómo: los medios o los métodos para conseguir la estrategia.
• Quién: la audiencia a la que la estrategia designada debe alcanzar.
• Impacto: el resultado deseado de desarrollar y ejecutar la estrategia
Para registrar una estrategia se deben tener claros estos cuatro aspectos. Por ejemplo, si se
aplicase la fórmula a una empresa de confecciones:
• Qué: lograr una cartera de clientes eficiente y efectiva.
• Cómo: hacer uso de las relaciones públicas y profesionales para llegar a los clientes indi-
cados identificando correctamente sus necesidades actuales y futuras. Tener una buena
definición del cliente.
• Quién: el cliente debería ser las grandes marcas de ropa que tercerizan su p roducción y
mantienen grandes volúmenes de venta, no las casas de moda de productos exclusivos
y menor nivel de producción.
• Impacto: hacer uso de los recursos y aprovechar las eco nomías de escala. Manejar cos-
tos bajos.
–El proceso de aplicación de las estrategias empresariales

El primer paso para formular una estrategia es el análisis de los datos proporcionados por el am-
biente y el estudio de los aspectos críticos: fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas, lo
cual define «dónde y cómo está la empresa», para después establecer «hacia dónde va la empresa
y cómo debe llegar». El análisis de los aspectos críticos provee la estructura general para estudiar
la situación actual de la organización y establecer las directrices organizacionales: la misión y los
objetivos estratégicos. La misión es la propuesta o la razón por la cual la organización existe, la
cual contiene, de modo general, información sobre los tipos de productos y serv icios que produce,
los clientes que posee y los valores que considera importantes.
Los objetivos organizacionales y las metas indican hacia dónde se dirige la organización y
orienta sus esfuerzos buscando alcanzarlos. El establecimiento de los objetivos organizacionales
debe ser consistente con la misión de la organización y son cruciales, ya que los administradores
los usan como ayuda para la toma de decisiones y como guía para mejorar la eficiencia de la or-
ganización y evaluar su desempeño (figura 6.12).
FIGURA 6.12. FORMULACIÓN Y APLICACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
Análisis ambiental,
PEST, oportunidades
y amenazas:
•• Político-legales
Económico
• Socioculturales
• Tecnológicos
Diagnósti- Análisis Análisis Directrices orga- Formulación de Evaluación de Imple-

co es- competi- FODA nizacionales: estrategias: estrategias mentación y
tratégico tivo y de (criterios): ejecución de
posicio- • Misión de la • Alternativas es- estrategias
• Análisis namiento empresa tratégicas • Recursos
interno y • Identicación de • Elección de alter- • Riesgo/ • Control
externo objetivos y metas nativas estratégicas retorno • Evaluación
ANÁLISIS DE LA
EMPRESA
Fortalezas y amenazas
• Recursos
• Capacidades
• Competencias centrales
Dónde y cómo está la empresa ¿Hacia dónde va la empresa? ¿Cómo debe llegar?
Fuente: Thompson y Strickland, 2001: 14; De Kluyver, 2001: 12. Elaboración propia.
La definición de «hacia dónde la empresa espera llegar» constituye el sustento para plantear
las diferentes opciones estratégicas, pues responde a la pregunta «cómo llegar allí». El propósito
de plantear diferentes estrategias alternativas es definir las distintas configuraciones que pue-
den existir entre el mercado y la empresa.
Para establecer las estrategias alternativas el estratega debe evaluar su aceptabilidad, consi-
derando los valores y la ideología de la organización, así como su ejecución tomando en cuenta
los recursos y las circunstancias disponibles y su coherencia y eficacia.
Después de establecer las diferentes alternativas u opciones estratégicas es necesario iden-
tificar las estrategias que proporcionan a la empresa las mayores ventajas para usufructuar las
oportunidades del contexto. Es decir, escoger las estrategias que deben equilibrar riesgo míni-
mo y máximo potencial de generar rentabilidad de acuerdo con los recursos y las perspectivas
de la propia empresa. Este proceso de selección es complejo e impreciso, con una fuerte dosis de
subjetividad e influencia de aquel o aquellos que deciden.
Lafley y Martin (2013: 159-177) presentan la denominada lógica del flujo estratégico. Seña-
lan que existen cuatro dimensiones secuenciales claves o críticas que se deben tener en cuenta
antes de elegir dónde competir, cómo competir y cómo lograr la posición ganadora para la em-
presa (ventaja competitiva):
• La industria: conocer la estructura de la industria y el atractivo de sus segmentos consti-

tuye el primer paso de la secuencia, ya que determina dónde competir.
• Clientes: comprender cuál debe ser el canal de atención y qué constituye el valor para el
consumidor final representa el segundo paso en el diseño de la estrategia, ya que identifica
a quién se dirige ésta.
• Posición relativa: establecer la situación de la empresa y su posición relativa con respecto

de su competencia, tanto en capacidades como en costos, es el tercer paso y debe permitir
tener claro cómo se deben configurar las capacidades, de modo tal que puedan ser mensu-
rables, es decir, en una ventaja competitiva que sea sostenible.
• Competencia: evaluar cómo va a reaccionar la competencia cuando se elija un curso de ac-

ción dado constituye el paso final de la secuencia y previene del grave error de asumir que
los competidores del sector no van a hacer nada ante nuestras acciones.
Como se aprecia en el diagrama, la lógica del flujo estratégico plantea siete preguntas claves,
en cuatro dimensiones, que se deben responder antes de elegir una estrategia ganadora. A su
vez, constituye un proceso interactivo que puede trabajarse también del final al inicio, como un
proceso de «ingeniería a la inversa», lo que permite su análisis en ambas direcciones para vali-
dar la estrategia elegida (figura 6.13).
Lyles y Fahey catalogan las alternativas estratégicas en tres tipos (2001: 258):
• Alternativas incrementales: son típicamente extensiones o correcciones de las estrategias

actuales.
• Alternativas renovables: toman como referencia o punto de partida las estrategias actuales
para mejorarlas significativamente, como en el caso de los nuevos productos o los nuevos
segmentos del mercado.
• Alternativa s de invención: aquellas que implican un cambio radical de la estrategia de

la firma y requieren de nuevos modos de pensar y analizar. En muchos casos, este tipo
de alternativas se catalogan como «impensables», no porque realmente lo sean, sino porque
entran en conflicto y contradicen las reglas implícitas o explícitas que existen en la orga-
nización para tomar decisiones.
FIGURA 6.13. DIAGRAMA DEL FLUJO ESTRATÉGICO
Análisis de la Análisis del valor Análisis de la

industria del cliente posición relativa
Segmentación Canal de atención Capacidades Análisis del La elección

competidor estratégica
Cómo están
nuestras
Estratégica- Cómo actuar
mente cuáles Qué atributos
constituyen capacidades
actuales con o competir:
son los eligiendo «A»
el valor en el respecto
segmentos y cómo ganar
canal. de las de
distintivos. eligiendo «Y».
nuestros
competidores.
Predicción
Cómo
reaccionarán
nuestros o...
competidores
ante nuestras
acciones.
Estructura Consumidorfinal Costos
Estructural- Cómo están Como actuar

Qué atributos
mente, cuán nuestros o competir
constituyen el
atractivos costos con eligiendo «B»
valor para el
son los respecto a los y cómo ganar
consumidor
segmentos de nuestros eligiendo
final.
elegidos. competidores. «Z».
Fuente: Lafley y Martin, 2013: 161.

A menudo se comete el error de que las alternativas incrementales y las renovables resultan
simples variaciones de la estrategia actual y no desarrollan nuevas alternativas de invención,
con lo cual el futuro es el mismo y no existe cambio alguno que permita mejorar la competitivi-
dad de la empresa. Una buena alternativa es aquella que se puede elegir entre distintas opciones
y representa un cambio en la situación actual; además, constituyen todo un reto porque no son
fáciles de lograr.
Vale la pena tener en cuenta que previamente no hay forma de determinar que una estrate-
gia dada sea la óptima y tendrá éxito o, por el contrario, será un fracaso. Más aún, el proceso de
evaluación de estrategias requiere de criterio, buen juicio, intuición y valoración subjetiva de los
elementos que van más allá de un proceso totalmente racional y estructurado.
En sí, una estrategia persigue establecer una posición diferente en el sector que actúa y po-
der competir con base en esa posición de forma que sea la mejor dentro del sector. Pero siempre
debe buscar nuevos posicionamientos estratégicos en el sector y gestionar en forma eficiente la
posición actual. A su vez, debe llevar a cabo una adecuada transición entre el posicionamiento
anterior y el nuevo. Como se verá, la estrategia implica un cuestionamiento permanente a las
condiciones cambiantes del mercado.
Un caso ilustrativo de una estrategia exitosa es la de Kola Real, denominada la «bebida del
precio justo», que se ha internacionalizado concentrándose en el amplio sector de bajos ingresos
de la población, al cual ofrece calidad a bajo precio. Para atender a este sector con amplio poten-
cial de crecimiento ha organizado un sistema de distribución con base en microempresarios, y
ofrece diferentes sabores y presentaciones en envases desechables.
–La matriz atractivo/dificultades de implementación

Esta matriz es una herramienta para la definición de estrategias. Muestra la ubicación de las
estrategias (proyectos) y sus iniciativas para cambiar de acuerdo con el grado de dificultad que
ofrece su implementación y cuán atractivas resultan en términos de los beneficios que propor-
cionan frente a su costo.
La dific ultad en la implementación se refiere al número de barreras y las p osibles respues-
tas a las iniciativas que se presentan. Así, la estrategia A resulta una estrategia ganadora, la
estrategia C proporciona bajos beneficios y puede ser cuestionada y la estrategia D necesita
revisarse y tener en cuenta varias consideraciones adicionales para facilitar su aplicación (fi-
gura 6.14).
Markides (2001: 7) señala que uno de los mayores problemas que existe hoy en día con la
estrategia es que a menudo se confunden las herramientas y los modelos con la estrategia en
sí misma, lo cual ha creado una gran confusión en las corporaciones modernas y ha degene-
rado en la búsqueda de fórmulas de éxito para los negocios con los famosos eslogans de los
estados de visión, por lo cual recomienda que el pensamiento estratégico debe ser un proceso
de pensamiento creativo basado en hechos reales y un análisis que combine lo racional con lo
emocional. Además, plantea que el pensamiento estratégico debe ser creativo e intuitivo (más
que racional) y reforzado, pero no sustituido, por el análisis. Más importante que encontrar las
«soluciones» es formular las preguntas correctas y pensar pensar con perspectivas diferentes.
Y, a menudo, más productivo que juntar y analizar datos es experimentar con nuestras ideas, lo
cual es más crítico que el análisis científico y su discusión.
FIGURA 6.14. MATRIZ ATRACTIVO FRENTE A DIFICULTAD DE IMPLEMENTACIÓN
Alto
A D
Atractivo
(beneficio B
neto/costo)
C
Bajo
Fácil
Dificultad de Bastante difícil
implementación
Fuente: Balogun y Hope Hailey, 1999: 169. Traducción propia.
–Aplicando la estrategia del judo a los negocios

David B. Yoffie y Mary Kwak (2002) han incorporado a la estrategia de los negocios los tres prin-
cipios básicos del deporte de judo: dominar el movimiento, el juego del equilibrio y el apalanca-
miento de los recursos. Los autores señalan que es posible usar estos principios en los negocios
para enfrentar a rivales que sean más fuertes y poderosos.
El primer principio, «dominar el movimiento», permite romper el balance inicial de fuerzas
y neutralizar las ventajas que posee el contendedor al evitar enfrentamientos directos con riva-
les más fuertes y poderosos. Esto se logra al desarrollar negocios a los que el competidor no les
preste atención; de este modo, al usar la rapidez y la agilidad para moverse a una posición de
relativa fortaleza, se logra poner al rival fuera de juego, lo cual ayuda a mantenerse en la compe-
tencia y sobrevivir al ataque de competidores más fuertes y poderosos.
Un caso interesante es el surgimiento de las miniacerías que estratégicamente llevaron a las
mayores acerías, con grandes inversiones en activos, métodos de producción estandarizados y
rígidos contratos laborales; esto en un campo donde lo importante era la flexibilidad para tras-
ladarse a ganar las nuevas oportunidades del mercado y adoptar nuevos procesos de producción,
y así evitaron un enfrentamiento directo con los rivales más poderosos del sector.
El «juego del equilibrio» permite mantenerse dentro de la competencia y sobrevivir al ata-
que al aprender a lidiar con los oponentes para ganar donde es posible hacerlo. Es allí donde el
equilibrio del movimiento entra en juego. Es el judo: déjese llevar y, cuando sea arrastrado, use
la fortaleza de su atacante para avanzar a su favor en su posición.
Tal es el caso de una empresa que decidió captar el canje de los cupones de su competencia,
mucho más poderosa, para el canje de sus productos, con lo cual aprovechó y sacó ventaja de la
distribución y del costoso programa de promoción que emprendió su competencia.
El «principio del apalancamiento», como en el judo, permite convertir la fortaleza del opo-
nente en su debilidad al usar su misma fuerza a nuestro favor con la finalidad de derrotarlo. Esto
puede lograrse al crear un conflicto entre el competidor y sus aliados, causando así una fisura
entre ellos, lo cual permite llevar a cabo acciones que transforman los activos de sus rivales en
sus pasivos o handicaps . Tal es el caso de un concesionario automotriz que, estando muy bien
posicionado en el mercado, es persuadido por la competencia para vender sus vehículos de mar-
ca al ofrecérsele mejores condiciones de financiamiento en la venta del producto con mejor asis-
tencia y servicio técnico.
Los autores plantean que si se aplican adecuadamente los principios básicos del judo a los
negocios es posible enfrentar a los rivales, independientemente de su fuerza y tamaño, para lo
cual ofrecen diez consejos prácticos.
• Técnica 1. Juegue a ser inofensivo: en una competencia el primer objetivo es mantenerse

en el juego, de modo que, de acuerdo con las estrategias del judo, se aconseja mantener un
perfil bajo y evitar los enfrentamientos directos o confrontacionales.
• Técnica 2. Defienda el espacio competitivo: todo competidor tiene áreas en donde es débil;
el consejo del judo es que se debe tomar ventaja de estos puntos débiles para definir el jue-
go en que se debe ganar.
• Técnica 3. Muévase rápidamente: mediante el movimiento es posible crear ventanas de opor-

tunidad. Se necesita usar esta apertura para fortalecer su posición ante un ataque continuo.
• Técnica 4. Asegure al oponente: evite el enfrentamiento innecesario y solo hágalo cuan-

do esté seguro de la victoria. Hay muchas formas de asegurar al oponente llevándolo a su
propio territorio. Si desea evitar combates o enfrentamientos a futuro, dé a sus potenciales
competidores la opción de constituir alianzas.
Ofrezca sus servicios o productos a sus competidores para limitar el desarrollo de sus
propias capacidades. Recuerde que la estrategia moderna es «coopetencia», competir y
cooperar al mismo tiempo con otras empresas. Siempre tenga presente que el verdadero
objetivo es asegurar o delimitar el campo de acción del oponente con el fin de defenderse
de su posición competitiva.
• Técnica 5. Evite la política de «ojo por ojo»: estudie cuidadosamente a sus oponentes an-
tes de decidir un ataque reactivo; lo último que debería hacer es una guerra de desgaste o
enfrentamiento por revancha.
• Técnica 6. Use la fuerza de sus competidores: minimice el impacto del ataque de sus com-
petidores. Cuando ellos ataquen, vaya siempre un paso adelante usando la fuerza de su
oponente como una ventaja a su favor.
• Técnica 7. Practique ukemi: en el judo, el ukemi es la primera técnica que un estudian-

te aprende y consiste en saber luchar en el piso. Si temporalmente se está perdiendo, es
importante una retirada estratégica para regresar a la pelea con más fuerza, lo cual resulta
más inteligente que resistir y correr el riesgo de perder el control.
• Técnica 8. Apalánquese (apóyese) en los activos de sus competidores: en el judo, el cuerpo

del oponente se convierte en una palanca para sus manos. En los negocios sucede lo mis-
mo: los activos de sus competidores, que son su fortaleza, pueden transformarse en una
debilidad. Tenga presente que una empresa que tiene grandes activos cuenta también con
grandes pasivos.
• Técnica 9. Apalánquese (apóyese) en los socios de sus oponentes: muchos competidores, al

constituir una red de proveedores, distribuidores y complementadores, cuentan con una
fortaleza pero, si se explotan las diferencias entre ellos, es posible transformar los socios de
sus rivales en «falsos amigos». En algunos casos, usando la vieja táctica de divide y vence-
rás, sembrando enemistad entre ellos.
• Técnica 10. Apalánquese (apóyese) en los competidores de sus oponentes: es una conocida
técnica que consiste en apoyar el desarrollo de los competidores de sus oponentes, siguien-
do el viejo adagio «el enemigo de mi enemigo, es mi amigo».
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capítulo
siete
El planeamiento
estratégico
El que mejor resuelve las dificultades es aquel que las resuelve antes
de que hayan surgido. El que mejor vence a sus enemigos es aquel que triunfa
antes de que las amenazas de éstos se concreten.
Sun Tzu
El arte de la guerra
1. Entender el proceso de planeamiento estratégico en las organizaciones.

2. Comprender la diferencia entre planeamiento y pensamiento estratégico.
3. Conocer los factores de éxito para la adecuada aplicación de la estrategia.
4. Entender la importancia de un adecuado sistema de control y de incentivos al aplicar la
estrategia.
5. Presentar los errores usuales en los que se incurre al desarrollar el planeamiento
estratégico.
El planeamiento estratégico constituye una importante herramienta de la gestión empresarial

ampliamente utilizada para controlar el destino de las organizaciones, cuyo concepto ha evolu-
cionado a través del tiempo. Es un proceso para determinar cómo será el negocio de la empresa
en el futuro y cuál es la mejor forma de llegar a él mediante un análisis del pasado y el presente.
Este proceso no trata de anticipar las decisiones que se tomarán en el futuro sino de consi-
derar cuáles serán las implicaciones futuras de las decisiones que deben tomarse en el presente
para tener un plan de respuesta ante los cambios que ocurren en el ambiente.
Busca también dar un sentido de dirección a la empresa al identificar objetivos, tácticas y
metas de modo que permitan medir el desempeño con la intención de lograr el objetivo final
propuesto. Su propósito no es elaborar planes sino producir resultados y debe ser vista como una
actividad permanente, no como una actividad esporádica o anual de la organización.
El mayor aporte del planeamiento estratégico es ser una herramienta para preparar a la or-
ganización para la toma de decisiones, más que para la elaboración de planes y programas que
en muchos casos no tienen nada de estratégicos.
En el presente capítulo se tratará de responder a la pregunta ¿qué es el planeamiento estra-
tégico? mediante la presentación de sus principales características, la diferenciación entre pen-
samiento estratégico y planeamiento estratégico, la exposición de los lineamientos de desarrollo
del planeamiento estratégico, el análisis de la forma de poner en práctica la estrategia y los erro-
res más comunes en su aplicación.
1 ¿Qué es planeamiento estratégico?

Existen múltiples definiciones de lo que es el planeamiento estratégico. Entre ellas:
• Ackoff define el planeamiento estratégico como «el pensamiento empresarial a largo plazo
que se orienta hacia los fines (metas y objetivos) de la empresa» (1969: 3).
• Drucker afirma que es «el proceso continuo que consiste en adoptar ahora decisiones (asun-
ción de riesgos) empresariales sistemáticamente y con el mayor conocimiento posible de su
carácter de futuro, en organizar sistemáticamente los esfuerzos necesarios para ejecutar
estas decisiones y en medir los resultados de estas decisiones comparándolos con las ex-
pectativas mediante la retroacción sistemática organizada» (1973: 88).
• Ansoff et al . definen el planeamiento estratégico como «un análisis racional de las opor-
tunidades ofrecidas por el ambiente externo y las fortalezas y debilidades de la empresa, a
fin de seleccionar un camino (estrategia) que armonice estos dos aspectos y satisfaga ópti-
mamente los objetivos de la empresa» (1976: 1).
• Steiner (1983: 20-21) lo perfila de acuerdo con los siguientes atributos básicos:
 Trata sobre las decisiones futuras y las alternativas de los posibles cursos de acción bus-
cando una interacción permanente con el ambiente para la supervivencia de la empresa.
 Es un proceso que se inicia con la determinación de metas organizacionales, la definición
de las estrategias y las políticas para lograr esas metas, y el desarrollo de planes detallados
para asegurar la aplicación de las estrategias con el fin dealcanzar los objetivos propuestos.
Capítulo 7 • El planeamiento estratégico 195
 Es una actitud, una forma de vida, requiere de dedicación para actuar a partir de obser-
var y analizar el futuro. Es un proceso mental que va más allá de una serie de «procesos»
prescritos (procedimientos, estructuras o técnicas).
 Vincula y sirve como guía para elaborar tres tipos de planes para la organización: pla-
nes estratégicos, programas de mediano plazo, y presupuestos de corto plazo y planes
operativos.
Para este estudio, el planeamiento estratégico es un proceso lógico de racionalización, organiza-
ción y coordinación de actividades que tiene como objetivo mejorar la capacidad competitiva de
la organización para lograr una mejor posición con respecto de sus competidores en el mercado.
El planeamiento estratégico permite que las empresas tomen la iniciativa y sean competitivas.
Durante el proceso se describen las actividades que se requieren para ir del lugar en el cual nos
encontramos al objetivo deseado.
El planeamiento estratégico mejora el desempeño del negocio mediante la elaboración de un
diagnóstico organizacional, sea preparando a la empresa para la competencia actual y futura,
redefiniendo el negocio o identificando las oportunidades del mercado. Además, permite mejo-
rar la eficiencia en el proceso de la toma de decisiones, como, por ejemplo, el posicionamiento, la
localización de los recursos para la elección de los productos y los servicios (figura 7.1).
FIGURA 7.1. EL PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Oportunidades Amenazas AnálisisFODA
Análisis
Análisis externo ESTRATEGIAS
FODA
Objetivos
VALORES VISIÓN MISIÓN estratégicos
Análisis Objetivos Indicadores

interno específicos y metas
Fortalezas Debilidades Actividades

Si bien no existe un modelo único para el proceso de planeamiento estratégico, ya que éste
tiene que ser adecuado a las circunstancias de cada empresa o negocio, sí hay una serie de ele-
mentos básicos para cualquier proceso de planificación formal en las empresas:
• La elaboración de la visión y la misión con el apoyo de los valores constituyen la razón de
ser y definen el rumbo de la organización.
• El análisis externo del entorno e n el cual se desenvuelve la empresa para identificar las
oportunidades y las amenazas.
• El análisis interno de la empresa con el fin de determinar sus fortalezas y debilidades.
• La determinación de los objetivos estratégicos y específicos, y el planteamiento de la selec-
ción de las estrategias y sus cursos de acción mediante las actividades.
• El seguimiento y la evaluación del planeamiento estratégico para seleccionar los indicado-
res y su impacto en la medición del desempeño de la organización.
Es importante tener en cuenta que el análisis estratégico puede iniciarse indistintamente con
el análisis interno o externo, lo más importante es el desarrollo de un pensamiento activo que
conduzca a una verdadera innovación estratégica y que lleve a una redefinición del negocio más
que a mejorar lo existente (Markindes, 2001: 6).
Un aspecto importante lo constituye la preparación previa al planeamiento estratégico para
todos los funcionarios y/o los ejecutivos de la organización quienes deben adoptar una mentali-
dad estratégica.
Los denominados objetivos estratégicos son objetivos de mediano y largo plazo que contri-
buyen a hacer realidad la visión de la organización. Sirven para evaluar el desempeño general de
la organización respecto de los grandes propósitos empresariales, los definen la alta dirección y
los gerentes de las áreas estratégicas.
El planeamiento estratégico implica elegir un destino, evaluar los caminos alternativos para,
finalmente, decidir un curso específico para alcanzar el destino elegido. Es un proceso de cons-
trucción de consensos que conduce al conjunto de la organización a obtener un mejor desempe-
ño a través de un comportamiento activo en el largo plazo, lo que maximiza las oportunidades
identificadas en el ambiente actual y en el futuro a ser creado, lo que lleva a una mejora en la
toma de decisiones empresariales y en el desempeño del negocio. El procedimiento de elabora-
ción del planeamiento estratégico debe ser claro, transparente y participativo, además de basar-
se en el aprendizaje y la interacción entre el conocimiento, las ideas y las experiencias de quienes
participan.
El objetivo del planeamiento estratégico no es hacer un plan (éste es un subproducto), lo más
importante es el proceso continuo de toma de decisiones con una visión de largo plazo para per-
mitir que las organizaciones no actúen en forma reactiva y puedan anticiparse a las dificultades
construyendo en muchos casos un futuro diferente.
La formulación de las estrategias empresariales representa la etapa más importante de ese
proceso y requiere de un alto nivel de creatividad por parte de los ejecutivos de la empresa. Debe
ser un proceso permanente y dinámico, donde se discute la orientación futura de la empresa.
No debe ser entendido como un producto o la elaboración de un manual, sino como el proceso
que permite trabajar un futuro deseado. El planeamiento estratégico involucra y necesita de un
compromiso para integrar la decisión y la acción.
Un buen planeamiento estratégico promueve el trabajo en equipo, mejora el conocimiento y la
comunicación de la organización y las habilidades generadas con el fin de establecer un patrón de
éxito y crecimiento que ayude a que las empresas influyan y puedan controlar el entorno externo.
2 Pensamiento estratégicoy planeamiento estratégico

Existe diferencia entre planeamiento estratégico y pensamiento estratégico, porque, como se-
ñala Heracleous (1998: 482), éstos son dos procesos distintos interrelacionados y complemen-
tarios, que se refuerzan y apoyan mutuamente. El pensamiento estratégico está vinculado a
la pregunta «¿A dónde quiere dirigirse usted?», mientras que el planeamiento estratégico señala
cómo conseguir llegar a donde se ha propuesto dirigirse. El pensamiento estratégico es un pro-
ceso racional, y a la vez intuitivo, que conjuga las oportunidades del entorno con los recursos de
la organización con el fin de tener una dirección de futuro que permita lograr una ventaja com-
petitiva para la organización. El planeamiento estratégico se refiere más al análisis de procedi-
mientos y sistemas formalizados ya establecidos. Sus coincidencias y diferencias se aprecian en
el concepto, las dimensiones claves, la formulación, las medidas de desempeño, el análisis y el
desarrollo de las personas y la organización (tabla 7.1).
Kenichi Ohmae (1982: 13) ofrece una de las mejores explicaciones de lo que es el pensamiento
estratégico, que contrasta con el enfoque convencional de los sistemas mecánicos basados en un
pensamiento lineal o en la intuición sin un adecuado análisis o desglose de las partes. La caracte-
rística principal del pensamiento estratégico es que constituye un análisis racional que no sigue
la lógica lineal sino que realiza una recomposición imaginativa de las pautas. Más aún, en la lógi-
ca estratégica lo importante no es optimizar parte por parte, sino en qué forma se logra el arma-
do o el resultado final para elaborar estrategias que sean favorables para la empresa (figura 7.2).
Liedtka (1998: 30) señala que, en el actual contexto de alta volatilidad y el mercado muy
competitivo, la capacidad de innovación y de pensamiento estratégico divergente en todas las
instancias de una organización es el elemento central para crear y mantener la ventaja competi-
tiva, con cinco atributos importantes a considerar sobre el pensamiento estratégico:
• Que refleje una visión sistémica (holística) para poder apreciar cómo influyen y se refuer-
zan entre sí las diferentes partes de la organización.
• Que se involucre con una intención; como contraparte, el planeamiento estratégico tradi-
cional trata de crear un nexo entre los recursos existentes y las oportunidades que emergen
en el entorno.
• Que involucre el pensamiento a través del tiempo. Los pensadores estratégicos entienden
la interconexión entre pasado, presente y futuro.
• Que la generación de la hipótesis y la prueba de ésta constituyan aspectos centrales de las
actividades.
Tabla 7.1. Planeamiento estratégico vs. Pensamiento estratégico
Factor Planeamientoestratégico Pensamientoestratégico

- Un «producto». - Un «proceso» que es renovable, recreativo,
- Análisis, métricas, números. generativo y adaptable.
Concepto - La estrategia exitosa es tiempo - Innovación, ideas, perspectiva.
presente y futuro. - La estrategia exitosa es tiempo pasado.
- Convergente. - Divergente.
- Financiero - individual,
Financiero,evaluación
contribución
del social,
riesgo,desarrollo
negocios,
- Singular, exclusivo y económico.
integridad.
Dimensiones claves
- Múltiple o inclusivo.
- Económico, sociológico, histórico, político,
ciencias, artes y humanidades.
- Jefes de unidades de negocio. - Jefes de unidades de negocio.
- Equipo de gestión corporativa. - Equipo de gestión corporativa.
Formulación
- Comité ejecutivo. - Jefes funcionales.
- Pensadores estratégicos.
- Financiera. - Comprensiva.
Medidas de - Dinero como activo. - Relaciones como activo.
desempeño - Estáticas. - Dinámicas.
- Cuantitativas. - Cualitativas y cuantitativas.
- Convergente. - Cuantitativo y cualitativo.
Análisis - Cuantitativo. - Relaciones contextuales.

- Neutral. - Objetivo y subjetivo.
- Objetivo.
Desarrollo - Costos / Gastos. - Inversión / Activos.
de las personas - Rentabilidad. - Crecimiento sostenible.
y la organización
Fuente: Sloan, 2006: 25. Traducción propia.
• Que tenga la capacidad de ser un ‘oportunista estratégico’ y reconocer y tomar ventaja de

las nuevas oportunidades que emergen en el entorno.
Esto significa que el pensamiento estratégico implica poder mirar el conjunto del sistema más allá
de sus partes y entender que un pequeño evento en un sector dado puede tener un gran impacto
en otros. Su lógica para entender los hechos no es lineal, lo cual permite percibir interrelaciones
e interconexiones entre las cosas y entre orden y desorden, y así prever los cambios del entorno.
FIGURA 7.2. TIPOS DE PROCESO INTELECTUAL

Sistemas mecánicos Pensamiento
del pensamiento Intuición estratégico
Prototipo
de problema
Proceso Análisis
intelectual de la esencia
Solución
Reacomodo Optimización local, Transformación

de los elementos o percepción de los o configuración
árboles no del bosque modificada
Fuente: Ohmae, 1982: 14.
Hoy en día, en el dinámico contexto de los negocios, la habilidad de los ejecutivos de pensar
estratégicamente con visión de futuro constituye la más importante habilidad para dirigir una
empresa. Sin duda, nada sustituye al pensamiento estratégico.
El planeamiento estratégico se lleva a cabo en forma anual y está vinculado a una serie de
actividades que forman un plan de acción para lograr metas y objetivos. El pensamiento estraté-
gico se ejerce en forma permanente en nuestra actividad diaria. Al respecto el profesor Richard
Rumelt señala:
Muchos planes estratégicos no tienen nada de estrategia. Éstos son simple-

mente un presupuesto de recursos a tres o cinco años, alguna proyección de la
participación en el mercado que llaman planeamiento estratégico, lo cual crea
falsas expectativas ya que el ejercicio debería producir y mostrar una estrategia
coherente (Lovallo y Mendoca, 2007).
3 Desarrollo del plan estratégico

Luego de terminado el proceso de análisis estratégico, y formuladas las diferentes opciones es-
tratégicas, se elige aquella que será adoptada por la empresa. El desarrollo del plan estratégico
requiere plasmar el análisis estratégico en planes y acciones que son el medio para alcanzar los
objetivos planteados y las metas establecidas (figura 7.3).
–Planes y acciones
Un plan de acción es un documento que se inicia con los objetivos estratégicos que son los gran-
des objetivos o fines que la organización espera conseguir a futuro como resultado de la visión y
la misión del negocio.
Los planes y las acciones deben partir de los objetivos estratégicos, los grandes ejes alrededor
de los cuales se articulan los objetivos específicos, las metas establecidas y las actividades con el
fin de señalar claramente cómo lograr los grandes objetivos y cumplir las metas establecidas de
la organización.
El nexo entre los objetivos estratégicos y los objetivos específicos se da mediante un efecto de
cascada, lo que es necesario para poderlos plasmar en actividades y determinar las metas. Asi-
mismo, una actividad puede ayudar a cumplir con varios objetivos y, a la vez, un objetivo puede
ejecutarse mediente distintas actividades.
Los planes de acción deben indicar cómo lograr los objetivos estratégicos específicos a través
de actividades concretas cuyos responsables se deben señalar para medir su avance en el tiem-
po (figura 7.4). Se debe evitar confundir estrategias con actividades, ya que estas últimas son el
detalle final de las estrategias e indican cómo se llevarán a cabo, incluyendo la planificación en
el uso de los recursos.
El plan estratégico permite que el personal operativo comprenda su rol para llevar a cabo la
misión de la empresa. Asimismo, lo compromete e involucra en la ejecución de la estrategia del
negocio.
Un aspecto importante a tener en cuenta es que una estrategia exitosa requiere coherencia
y consistencia entre los objetivos propuestos y las actividades que se van a llevar a cabo, al igual
que los recursos y los responsables necesarios para movilizar su logro. Los recursos son los me-
dios con que se cuenta para llevar a cabo las iniciativas estratégicas. Cada objetivo debe ser asig-
nado a un responsable que debe velar por su cumplimiento.
Los planes de acción deben asegurar que los miembros de la organización tengan los re-
cursos necesarios para llevarlos a cabo y evitar subestimarlos, razón por la cual fracasan mu-
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chos planes estratégicos. Entre los recursos necesarios están: recursos humanos, recursos
financieros y espacio físico, entre otros. Por ejemplo, en el caso de una escuela de negocios,
para contar con una acreditación internacional se requiere un número suficiente de docto-
res en administración que proporcionen y apoyen la investigación de base requerida, al igual
que nombrar al responsable de llevar a cabo esta tarea quien sería el director académico de
la institución.
Por otro lado, el punto de partida al más alto nivel son los objetivos estratégicos que se sub-
dividen en objetivos específicos, aquellos que determinan cómo la organización debe concentrar
sus esfuerzos para su logro durante el horizonte de duración del planeamiento estratégico. A su
vez, cada uno de estos objetivos estratégicos puede alcanzarse mediante la aplicación de las es-
trategias correspondientes. Asimismo, los objetivos individuales/grupales del plan de activida-
des deben partir de los objetivos estratégicos y específicos e irse desglosando mediante un efecto
cascada.
La dirección de la empresa debe asegurarse de que en las diferentes instancias de la organi-
zación los objetivos se sustenten y sean compatibles con la estrategia general de la empresa, y
evitar que entren en conflicto entre sí. La tarea es traducir en un lenguaje sencillo la estrategia
diseñada para que pueda ser ejecutada en la organización.
Asimismo, se requiere negociar los objetivos grupales e individuales dentro de la organiza-
ción con el fin de que se vean plasmados en el plan estratégico que permita alcanzar los objetivos
de la empresa. Los objetivos grupales van en la dirección del trabajo en equipo, o por áreas den-
tro de la empresa, y los objetivos individuales están vinculados a las personas y a su actividad
diaria en la organización. Es necesario que exista equilibrio entre ambos.
FIGURA 7.4. EL PLAN DE ACCIÓN
Objetivos Coherencia
estratégicos estratégica
Objetivos
específicos
Indicadores
Actividades
de desempeño
Responsables Recursos
Asignados los objetivos en las diferentes unidades de gestión, el siguiente paso es cómo lograr-
los, para lo cual se requiere formular planes de acción o actividades. Estos deben incluir las accio-
nes específicas que se requieren, quién, qué y cuándo deben llevarlas a cabo, así como los recursos
necesarios para cumplir con los objetivos planteados dentro de un límite de tiempo.
Los objetivos y los planes de acción deben plasmarse en indicadores claves de gestión que
permitan medir el desempeño en términos de estos objetivos y sirvan para monitorear si se está
logrando el propósito. Estos indicadores deben ser realistas y alcanzables, así como específicos y
claros para lo que se desea medir en un periodo de tiempo dado. Los indicadores permiten iden-
tificar los resultados concretos que se espera lograr en las áreas clave de la empresa. Por ejemplo,
si el indicador seleccionado para una agencia bancaria es el número de nuevas cuentas (clientes),
la meta específica es llegar a un número dado de nuevas cuentas por trimestre.
La meta pone en cifras el resultado que se espera alcanzar, medido por el indicador en un
plazo dado, y debe constituir un reto que pueda ser alcanzado. En el caso anterior, la meta espe-
cífica puede ser llegar a 200 nuevas cuentas por trimestre.
Finalmente, se recomienda que el plan operativo señale con claridad los responsables de su
ejecución y los recursos que se requieren para cumplir con las metas asignadas.
Es muy importante que haya consistencia y compatibilidad entre las actividades y la estrate-
gia empresarial en su conjunto con una visión única de la estrategia.
Es necesario tener en cuenta que, si bien las estrategias determinan el gran curso de acción
de la organización, el plan operativo proporciona los detalles para hacer realidad la estrategia
en las operaciones cotidianas de la empresa. El plan operativo se elabora teniendo en cuenta:
• El objetivo de la estrategia seleccionada y las metas que se espera alcanzar.
• El listado de todas las actividades que se requieren para cumplir con la meta.
• La priorización de las distintas actividades con determinado orden de importancia.
• La asignación de los responsables y el plazo de ejecución para cada actividad.
Una técnica sencilla y útil es la «matriz Eisenhower» mediante la cual se logra ordenar las ta-
reas con un orden de prioridad dado para actuar con la mayor eficiencia (figura 7.5). Esta matriz
considera cuatro alternativas, una para cada cuadrante:
• Cuadrante 1: cuando algo sea importante pero no urgente se debe planificar en la agenda
y, por supuesto, cumplirlo debidamente en su momento.
• Cuadrante 2: cuando algo resulta urgente y también importante se debe hacer ya, de lo
contrario será desastroso para la empresa o se estará dejando pasar una oportunidad,
lo cual no se puede permitir. Cuanto más arr iba y a la derecha esté algo, más importa nte
y urgente es.
• Cuadrante 3: si algo no es importante ni urgente, no se debe hacer. Si se desea mayor efi-
ciencia y organización se debe tener la saludable costumbre de identificar y dejar de hacer
las actividades innecesarias, aunque sea difícil.
FIGURA 7.5. MATRIZ EISENHOWER
tla
A
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Ponlo en agenda y cumple Hazlo ya
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Deséchalo Delega (o al menos inténtalo)
a
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B
Menos Urgencia Más
Fuente: Krogerus y Tschappeler, 2008, 11.
• Cuadrante 4: si algo es urgente pero es poco importante, se debe delegar siempre que se
pueda, de lo contrario se empleará un precioso tiempo en act ividades que aportarán poco
valor.
Por otro lado, las actividades del plan operativo pueden ser de dos tipos: recurrentes y no re-
currentes. Las primeras dan srcen a políticas permanentes que se ven reflejadas en métodos y
procedimientos estandarizados de trabajo. Las segundas son eventuales pues ocurren una sola
vez y su ejecución requiere de un proceso que las apoye. El reto es cómo hacer que la estrategia
se vea reflejada en los planes operativos y sus actividades.
Asimismo, la estrategia debe incluir varias opciones para acomodar los objetivos, las pro-
puestas y las actividades de apoyo de modo tal que estén de acuerdo con los recursos disponibles
de la organización.
El proceso de planeamiento estratégico en general, y la formulación de las estrategias en par-
ticular, se deben llevar a cabo en un ambiente que propicie el pensamiento creativo, para lo cual
se debe evitar que existan restricciones a las ideas creativas. Un aspecto importante es la tarea
y el rol del facilitador, quien es el encargado de explicar el significado y las características del
planeamiento estratégico y liderar el proceso de su adecuada ejecución. Mientras guía las dis-
cusiones durante el trabajo del planeamiento estratégico en la organización, el facilitador debe
permanecer neutral y ganar el respeto y la confianza de quienes participan en su ejecución, ya
que en algunos momentos va a ser necesario confrontar a los miembros del grupo.
–Un ejemplo práctico

Para ilustrar lo expuesto se usará el ejemplo hipotético de Textiles S. A., empresa dedicada a la
producción masiva de prendas de vestir, la cual tiene los siguientes problemas internos:
• Alta rotación y ausentismo laboral.
• Elevado costo de ventas.

• Un cliente con alta concentración de las ventas.

• Dificultades para alcanzar los objetivos estratégicos.
Estas limitaciones impiden que sea competitiva en el mercado de exportación de prendas de ves-
tir. En su último plan estratégico la gerencia definió objetivos estratégicos, objetivos específicos
y actividades para terminar el año con cifras exitosas y mejoras en la empresa. Los objetivos re-
presentan un compromiso gerencial con el fin de producir resultados específicos en un tiempo
determinado y deben indicar valores cantidades, plazos y responsabilidades.
El ejemplo (tabla 7.2) muestra el desglose de los objetivos estratégicos en objetivos específicos
y en actividades, así como sus indicadores de control. El cuadro puede complementarse con in-
formación detallada acorde con la situación específica de cada empresa: nombre de los respon-
sables, plazo de ejecución, presupuesto asignado, recursos necesarios para llevar a cabo las acti-
vidades y etapas para hacer el seguimiento correspondiente; se debe cuidar de no confundir las
estrategias con las actividades. Los indicadores identifican los objetivos estratégicos para medir
su cumplimiento en un periodo dado.
Se debe considerar el importante aspecto del armado de conjunto, en el cual los diversos
componentes se refuerzan mutuamente para obtener un adecuado resultado final. Si las activi-
dades se han entendido correctamente, y se han llevado a cabo, ésto debe conducir a estrategias
exitosas y a lograr los objetivos planteados en forma adecuada.
Miller et al. (2004: 212-213) señalan que el planeamiento estratégico es necesario pero no su-
ficiente, por lo que se deben tener en cuenta los siguientes factores adicionales que contribuyen
a una adecuada aplicación de las decisiones estratégicas:
• Priorizar las decisiones: las decisiones deben jerarquizarse en la organización de acuerdo
con su orden de importancia, lo que permite una mejor ejecución al concentrar los esfuer-
zos en lo que es más importante.
• Lograr empoderamiento y aceptabilidad política: la puesta en práctica de la estrategia re -
quiere de la aceptación del proceso por todos los agentes comprometidos, o stakeholders . De
lo contrario, al contener intereses contrapuestos, se dificulta su funcionamiento. Al respecto
es importante conocer a los stakeholders claves del proceso para comunicarse con ellos de
manera eficaz y que contribuyan con la aplicación de las decisiones; así se evitan posibles
fragmentaciones políticas ocasionadas por la existencia de diversos focos de interés.
• No cambiar la estructura organizacional a menos que sea realmente necesario: si bien no
existe una estructura organizacional óptima que pueda garantizar la toma de decisiones,
se recomienda no cambiar la existente a menos de que sea un verdadero obstáculo para la
puesta en práctica de las decisiones.
• Las decisiones estratégicas son específicas en cada caso: una aplicación exitosa depende de
una adecuada combinación de la experiencia relevante y la capacidad de adaptación que
se tenga en cada circunstancia.
• Las decisiones estrat égicas no son repetitivas: cada una representa para los directivos un
nuevo conjunto de retos por separado, que depende de una adecuada mezcla de la expe-
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riencia y la versatilidad que se tenga en cada caso; y cada decisión estratégica tiene sus
propias características y retos. Que la decisión anterior fuese exitosa no garantiza que la
próxima también lo será.
4 La aplicación de la estrategia
Una vez formuladas las estrategias y analizadas las diferentes alternativas se elige la opción más
conveniente. Si bien estas etapas son importantes, los resultados sólo se garantizan con una ade-
cuada puesta en marcha de la estrategia.
Ésta es el conjunto de actividades vinculadas entre sí que se requiere para ejecutar el plan
estratégico, es decir, para que la estrategia logre los resultados esperados. Describe las medidas
concretas que convierten la intención estratégica en acciones con el fin de producir resultados, y
requiere de una adecuada atención en todos los niveles de la organización.
–La brecha estratégica

Las empresas invierten tiempo y recursos en el desarrollo de los planes estratégicos pero mu-
chos de ellos no llegan a obtener los resultados esperados debido a una deficiente aplicación. De
nada sirve elaborar un plan estratégico sino se diseña la manera de ponerlo en práctica; es lo
que muchas veces se denomina el «idealismo estratégico». La estrategia debe verse reflejada en
las actividades diarias de todos los miembros de la organización y los directivos deben orientar
y controlar las acciones para ajustarlas a los cambios requeridos.
Una estrategia puede ser muy buena pero, si no se ejecuta adecuadamente, los resultados no
van a ser los esperados. De otro lado, una estrategia mediocre puede dar mejores resultados
con una buena ejecución. Por ello, para que una estrategia se convierta en acciones y dé buenos
resultados se requiere una serie de habilidades para orientar el cambio organizacional, pro-
yectar y supervisar los procesos del negocio, administrar al personal y alcanzar los objetivos
planteados.
Se denomina «brecha estratégica» a la separación que muchas veces existe entre el campo
estratégico (formulación de la estrategia) y el campo operativo (ejecución de la estrategia) en las
organizaciones, lo cual condiciona los resultados a obtener (figura 7.6).
Para que se ejecute en forma adecuada, una estrategia exitosa debe estar alineada con la cul-
tura, la estructura organizacional, los recursos humanos (personas) y los sistemas de control e
incentivos apropiados, de modo que apoyen los grandes objetivos estratégicos de la organización
(Raps, 2004: 49) (figura 7.7).
–Cultura organizacional y liderazgo

Es una cualidad difícil de medir o describir con precisión ya que se refiere a la calidad del entor-
no interno de cada empresa. La cultura organizacional la constituyen los valores, las tradiciones
y el estilo de operar de una empresa: sentimientos impregnados a través del tiempo que forman
parte de la estrategia. La cultura describe cómo la gente ve su lugar de trabajo y hace las cosas y,
por ello, condiciona la estrategia que se adopta en la empresa. Las estrategias adoptadas tienen
que ser consistentes con la cultura ya que en gran parte ésta condiciona el cambio en la organi-
zación, pues ayuda o impide su aplicación. Por ejemplo, una empresa que no ha desarrollado una
FIGURA 7.6. LA BRECHA ESTRATÉGICA
Nivel estratégico Visión y Misión

Formulación de la estrategia
(largo plazo)
Valores y cultura
Estrategias
Indicadores de medición
Objetivos estratégicos
Brecha estratégica
Objetivos específicos
Actividades
Indicadores de medición
Nivel operativo
Ejecución de la estrategia
(corto plazo) Metas establecidas
FIGURA 7.7. FACTORES DE ÉXITO EN LA APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA
ESTRUCTURA
CULTURA Y LIDERAZGO
ORGANIZACIONAL
APLICACIÓN
DE LA ESTRATEGIA
RECURSOS HUMANOS SISTEMAS DE CONTROL

(PERSONAS) E INCENTIVOS
Fuente: Raps, 2004: 50.

cultura de servicio al cliente difícilmente va a poder llevar a cabo con éxito una estrategia que
para su ejecución necesite proporcionar atención adecuada al cliente.
El cambio de cultura requiere de la confianza, la cooperación y las competencias técnicas y
administrativas de las personas con el fin de ejecutar la estrategia en forma adecuada.
Por otro lado, el clima organizacional mide las condiciones específicas del ambiente y ayuda
a una adecuada ejecución de la estrategia. La comunicación apropiada permite que los miem-
bros de la organización conozcan y estén informados, desde adentro, sobre la estrategia, para
que se comprometan con el proceso generando un ambiente en el cual puedan desarrollar tam-
bién un sentido de la estrategia, lo que se conoce como «apropiarse de la estrategia».
Se denomina «alineamiento estratégico» al nexo existente entre la estrategia, la estructura
y la cultura de una organización, de modo tal que permita ejecutar adecuadamente la estrate-
gia planteada con la cultura como el componente más importante y difícil de manejar (Morgan
et al ., 2007: 91-93). En algunos casos es necesario cambiar la cultura, para lo cual se requiere
identificar aquellos aspectos que se deben modificar para alinearla con la nueva estrategia y que
apoye su aplicación.
Aspecto importante es la diferencia entre el líder y el gerente tradicional del negocio: el líder
se caracteriza por ser más dinámico que reactivo y por tener visión de futuro que se interesa por
nuevos enfoques para enfrentar los retos y escoge las oportunidades que se presenten; en muchos
casos no es un administrador hábil pero siempre asume un compromiso personal con su tarea.
–La estructura organizacional

La estructura organizacional es la forma en la cual una empresa se configura formalmente y
comprende los procedimientos de gobierno y los mecanismos de control y de autoridad, así como
aquellos de toma de decisiones para obtener resultados.
El diseño organizacional es la determinación de la estructura organizacional que resulta más
conveniente para llevar a cabo la estrategia elegida por la dirección de la empresa. Se refiere al
marco de referencia para que personas, recursos y procesos permitan llevar a cabo adecuada-
mente la estrategia de la empresa. Un buen diseño de la estructura constituye un aspecto clave
para un adecuado proceso de toma de decisiones en la empresa y permite lograr los objetivos en
las diferentes instancias de la organización. Esto determina cómo los grandes objetivos estraté-
gicos se desagregan y ejecutan en las distintas instancias de la empresa (tabla 7.3).
Tabla 7.3. Estrategia del negocio y estructura organizacional
LIDERAZGOENCOSTOS DIFERENCIACIÓN
Centralizada Descentralizada
Formalizada en roles y procedimientos Flexible
Énfasis en el control de costos Los roles y el trabajo se estructuran mejor
Énfasis en la innovación de proyectos Énfasis en la innovación de productos
Higgins y Vincze (1993: 236-237) presentan los siguientes tipos de estructuras organizacionales:
• Estructura organizativa simple: es aquella que sólo tiene dos niveles, el del propietario-em-
presario, quien toma las principales decisiones y hace el seguimiento de todas las activida-
des, y el del personal. Permite una ejecución rápida y flexible de las decisiones estratégicas
pero, al depender de una sola persona, en el largo plazo, a medida que la organización crece,
se constituye en un problema (figura 7.8).
• Estructura organizativa funcional: es aquella en la cual el equipo directivo lleva a cabo la
administración del negocio en líneas funcionales en las principales áreas como finanzas,
producción,
tencia recursos
de mayor humanos, marketing,
especialización etc. (figura
y conocimiento dentro 7.9).
de lasSuáreas,
principal
pero ventaja es la exis-
puede haber pro-
blemas de coordinación y rivalidad entre los diversos departamentos, así como lentitud en
las respuestas. Al promover la especialización dentro de la empresa se limita el desarrollo
de administradores generales. En casos extremos puede ocurrir una excesiva segmentación
al interior de la empresa.
• Estructura organizativa divisional: en esta estructura cada división puede operar con in-
dependencia bajo la dirección de un gerente de división que responde al gerente general.
FIGURA 7.8. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA SIMPLE
Propietario-empresario
Empleados
FIGURA 7.9. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA FUNCIONAL
Gerente general
Producción Marketing Finanzas Recursoshumanos
Subfunciones
Las divisiones se sustentan en mercados, áreas geográficas, líneas de producto, etc. (figura
7.10). Los gerentes de división dirigen sus propias funciones y formulan y ejecutan sus es-
trategias, lo cual hace más fácil el planeamiento y el control por la dirección de la empresa
al descentralizar las funciones y las responsabilidades. Pueden surgir conflictos si las divi-
siones compiten por los recursos de la empresa y, por otro lado, las instancias adicionales
de administración aumentan el número de personas en la organización.
En algunos casos, por su semejanza se agrupa un número de divisiones en líneas de
productos o de mercados, lo cual da srcen a unidades estratégicas de negocio que mantie-
nen su especialización. Entre las desventajas de esta estructura está la aparición de proble-
mas sobre el grado de autoridad dado a los gerentes divisionales y algunas inconsistencias
en la política de la organización. Asimismo, se presentan problemas al asignar y distribuir
los gastos entre las distintas divisiones de la empresa.
• Estructura organizativa matricial: es aquella que facilita el desarrollo y la ejecución si-
multánea de varios proyectos grandes. En ella, cada gerente funcional asume su responsa-
bilidad respecto de todos los proyectos dentro de su función, lo cual permite un buen en-
trenamiento para los gerentes generales en la organización y, además, un uso más eficiente
de los recursos funcionales (figura 7.11). Este tipo de organización consigue una mayor fle-
xibilidad de manejo ante el rápido cambio del mercado y de los productos, y los empleados
se mantienen más involucrados en los proyectos en la organización, con lo que se logra un
uso más eficiente de los recursos funcionales. Sin embargo, en muchos casos los empleados
se confunden con sus responsabilidades y a quien deben reportar, si al jefe del proyecto o
al gerente funcional, por lo cual se requiere de una mayor coordinación entre los gerentes.
Asimismo, pueden suscitarse conflictos entre los gerentes, ya que éstos pueden tener dife-
rentes prioridades. Por ejemplo, el jefe del proyecto trata de cumplir con el calendario de
ejecución y reducir sus costos, mientras el gerente funcional procura conseguir mayor ca-
lidad en sus especializado
de personal productos. Asimismo, este tipo de estructura es más costosa ya que requiere
en sus tareas.
• Estructura organizativa en red: podría denominarse una «no estructura» debido a que
elimina gran parte de las funciones de la empresa para llevarlas a cabo virtualmente me-
FIGUR A 7.10. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DIVISIONAL
Gerente general
Gerente Gerente Gerente

División 1 División 2 División 3
Gerente general
Gerente de Gerente de Gerente Gerente de

producción marketing de I&D finanzas
Jefe de
proyecto 1
Jefe de
proyecto 2
diante la tercerización (outsourcing ) de sus actividades. En este tipo de estructura se su-

primen actividades internas tradicionales para reducir su tamaño, limitándose a aquellas
actividades que la empresa hace mejor. Se buscan permanentemente oportunidades para
subcontratar y encargar a empresas externas el abastecimiento de servicios, la realización
de determinadas funciones o la producción de algún componente, en lugar de hacerlo por
sí misma. Es el resultado del actual proceso de globalización con el desarrollo de las comu-
nicaciones, lo cual lleva a una reconfiguración permanente de la cadena de valor en busca
siempre de mejorar la competitividad. Esto lleva a que las empresas sólo hagan lo que mejor
dominan en el mercado, por lo que requieren gran flexibilidad.
Por ello, la matriz es una pequeña oficina con un broker central que actúa electrónica-
mente y se mantiene totalmente conectado a sus divisiones y, de forma parcial, a sus sub-
sidiarias y a otras compañías independientes. La organización en red está constituida por
una serie de unidades de negocio independientes conectadas entre ellas por computadora,
y los sistemas de información que diseña producen y venden los productos o los servicios
(tabla 7.4).
Casos típicos de la organización en red en sus operaciones son Nike y Reebook, que sub-
contratan la fabricación a otras empresas ubicadas en países con costos bajos y limitan sus
tareas a la coordinación de las actividades, la asesoría técnica y el control de calidad. Otro
caso interesante es el de Toyota, que cuenta con un sistema de manufactura integrada en
sus tres principales mercados: América del Norte, Europa y Asia, con 35 plantas de manu-
factura afiliadas en 25 países diferentes. Así, en el sudeste asiático, los paneles del piso, las
lámparas y el eje de levas se fabrican en Tailandia; la caja de transmisión en Filipinas; el mo-
Tabla 7.4. De la empresa industrial a la empresa red
Empresaindustrial Empresaenred
Estrategia
1. Mercados nacionales e internacionales 1. Mercados globales: el mundo las 24 horas
2. Ventajas económicas de escala y costos 2. Diferenciación/adaptada/calidad
3. Relación aislada con losstakeholders 3. Alianzas y colaboradores
Organización
4. División del trabajo: atomización y ejecución 4. Equipos variables porcompetencias

5. Coordinación del trabajo: centralización y jerarquía 5. Descentralización yautonomía
6. Estructura: organización científica y «toyotismo» 6. Organización horizontal enla red
Producción
7. Tecnología: manufacturera (habilidades manuales) 7. TIC ampliación/sustitución de capacidades mentales
8. Input básicos: capital físico y trabajo manual 8. Flujos intangibles: información y conocimiento
9. Esquema de producción flexible 9. Negocios en red: cadena desintegrada de valor
10. Trabajo: seguridad vía especialización 10. «Flexibilidad» vía creatividad y polivalencia
11. Empresa: crecimiento vía acumulación 11. Crecimiento vía coinnovación
12. Contrato social: productividad por salario 12. Competitividad por gestión colaborativa
Fuente: Torrent Sellens,2010: 77.
tor en Indonesia; la caja de cambios, los amortiguadores y el radiador en Malasia; las partes
de estampado en Taiwán; el control digital en Japón; la comercialización de las partes y los
componentes entre las firmas de Asia se coordina desde Singapur y, finalmente, comercializa
Mitsui en Japón (figura 7.12). Como se aprecia, la comunicación dentro de una organización
en red se da con enlaces horizontales y jerarquías que están a igual nivel.
La organización en red es muy flexible y adaptable, lo que permite liderar en un contex-
to de cambio tecnológico y gran competencia internacional que se concentra en las compe-
tencias centrales o distintivas. La desventaja es que contar con tantos proveedores compli-
ca la gestión y, al haber una gran especialización en sólo una parte del negocio, se pierde la
visión y el manejo de conjunto, lo cual requiere contar con trabajadores más capacitados y
autónomos en sus decisiones.
–Recursos humanos
Los recursos humanos representan los activos intangibles y constituyen el factor más importante
para la adecuada ejecución de la estrategia empresarial. La dirección de la empresa debe seleccio-
nar personas con las habilidades suficientes y las competencias necesarias para que la estrategia
tenga apoyo adecuado para su aplicación exitosa. Más aún, el cambio estratégico requiere de la
confianza, la cooperación y las competencias técnicas y administrativas de las personas con el
TAILANDIA FILIPINAS
Toyota Motor Thailand Co. Ltd. Toyota Motor Phillippines Co.
Slam Toyota Manufacturing Co. Toyota Autoparts Philippines
Ltd. PANELES DEL PISO Inc TRANSMISIÓN
LÁMPARAS, EJE DE LEVAS
SINGAPUR
Toyota Motor Management
Services Singapure Pte. Ltd. TAIWÁN
Fung Yong Co. Ltd. Kuozui
Motors Ltd. PARTES DE
JAPÓN ESTAMPADO
MALASIA Mitsui
UHV Toyota Motor Sdn. 7&K
Autoparts Sdn. CAJA DE INDONESIA
CAMBIOS AMORTIGUADORES
LUCES INTERMITENTES P. T. Toyota-Astra Motor
RADIADOR MOTOR
Fuente: World Investment Report (1996)
fin de aplicar la estrategia de manera adecuada. Esto significa modelar conductas y comporta-

mientos en la organización para ejecutar la estrategia planteada por la dirección de la empresa.
Por otro lado, el tener una adecuada comunicación por parte de los ejecutores del plan es-
tratégico, es decir, su correcta interpretación, aceptación y adopción, es un factor determinante
para aplicarlo con éxito (Aaltonen y Ikavalko, 2002: 417).
–Sistemas de control e incentivos

Proporcionar la información necesaria que permita medir el desempeño durante y después de la
aplicación de la estrategia en una empresa constituye un aspecto clave para el planeamiento es-
tratégico. Los sistemas de medición reflejan la cultura organizacional y su filosofía, y describen
lo bien que se realiza el trabajo en costos de tiempo y calidad. Los sistemas de control permiten
que la dirección de la empresa brinde adecuada atención a los aspectos críticos para la ejecución
de la estrategia.
Asimismo, la apropiada selección de los indicadores de control es un aspecto importante,
pues proporciona señales sobre la marcha del negocio. El reto es cómo volcar la estrategia en un
conjunto de indicadores, de tal modo que se refleje adecuadamente en éstos. Un indicador se
constituye teniendo en cuenta la definición clara de lo que se va a medir y cómo se va a medir en
la organización. Por ejemplo, si se desea medir la rentabilidad se debe definir claramente qué se
debe medir, si es la utilidad sobre los activos, el patrimonio o las ventas. Otro aspecto a conside-
rar es que los indicadores de gestión no deben sesgarse sólo a las medidas financieras.
Algunas mediciones se pueden obtener con un pequeño esfuerzo extra, mientras otras re-
quieren de un costo adicional. Lo más importante es comprender la naturaleza y la importancia
de lo que se está midiendo y su impacto sobre los sistemas de planeamiento y control.
El sistema de incentivos debe estar alineado con la estrategia de modo que permita su apli-
cación en todos los niveles para hacer realidad la misión de la empresa. Por otro lado, no todas
las áreas dentro de la organización tienen igual importancia, lo que hace necesario reconocer las
«áreas claves», que son determinantes para ejecutar adecuadamente la estrategia.
Los instrumentos de medición son las herramientas que permiten monitorear el progreso de
la organización hacia las estrategias, los objetivos y las tácticas del negocio y pueden establecer-
se en tres instancias:
• De la visión: sirven para evaluar el desempeño de la empresa en su conjunto con múltiples
objetivos y se revisan anualmente en el directorio, tal como sucede con la cotización de la
acción en bolsa.
• De los objetivos: indican el proceso relativo a un objetivo específico y se revisan en forma
anual o semestral por los principales ejecutivos de la organización, como los indicadores
financieros relativos; por ejemplo, el índice de endeudamiento.
• De la estrategi a/táctica: indican el progreso o el avance relativo de una estrategia o una
acción específica y se revisan de manera trimestral, mensual o semanal por el personal
administrativo de mando medio de la organización. Es el caso de algunos indicadores
financieros específicos relativos al costo de la mano de obra o el grado de desperdicio,
entre otros.
Entre los indicadores más usados para medir el desempeño se tiene:
• Rentabilidad: utilidad generada por el negocio respecto del capital.
• Posicionamiento en el mercado: participación y crecimiento en el mercado.
• Ambiente laboral: encuesta a empleados, rotación y ausentismo de personal.
• Productividad: producción vs. insumos.
• Desarrollo personal: programa de capacitación y su eficacia.
• Liderazgo de productos: innovación y posicionamiento competitivo.
• Compromiso social: encuestas a grupos de referencia.
• Relación con clientes: encuestas a clientes antiguos y nuevos.
La elección del indicador adecuado permite que la dirección del negocio se focalice en hacer las
cosas bien y no diluir esfuerzos en actividades que no son relevantes. El gran límite de los indi-
cadores financieros es que no proporcionan mayor información sobre los aspectos intangibles del
negocio, lo cual es una limitación propia de la contabilidad empresarial.
Salgueiro (2001:14-26) da las siguientes recomendaciones para buscar y seleccionar indicadores:
• Usar sólo aquellos indicadores que sean verdaderamente representativos de la realidad

empresarial.
• Coordinarse internamente con el resto del personal, el denominado «cliente interno», para
obtener información que sea verdaderamente útil y beneficiosa para todos.
• Tener en cuenta siempre la variable tiempo, pues hoy en día no sólo se trata de llegar al pro-
ductor y al mercado adecuados sino llegar en el momento oportuno.
• Reflexionar sobre el uso de los indicadores: cómo se pueden usar y qué espera la empresa
de ellos.
• Compararse permanentemente con la competencia, es decir, hacer un benchmarking per-
manente. Siempre se debe tener en cuenta al cliente o al consumidor final, pues todo se
hace en función de él.
• Generar una cultura de trabajo con indicadores en la empresa para que quede claro que el
trabajo se mide permanentemente.
• Considerar diversas alternativas y, después, seleccionar los indicadores más adecuados.
• Dar la opción al trabajador que va a ser evaluado de definir su propio indicador.
• Considerar el indicador como un medio y no un fin que debe servir y tener siempre una
razón de ser.
• Medir sólo aquello que realmente vale la pena medir porque es importante.
• Revisar periódicamente y actuali zar en forma permanente los indicadores para que no
pierdan vigencia. Asimismo, evitar medir demasiados factores, dedicar demasiado tiempo
a la medición o medir los elementos errados.
El sistema de control de gestión t iene como finalidad que el comportamiento de los trabajado-
res esté a lineado con los objetivos de la empresa. Para lograrlo es necesario tener claro lo que
se quiere obtener, asigna r responsabilidades y poner un límite de tiempo para su ejecución. Un
aspecto importante es contar con un sistema de evaluación del desempeño que defina en for-
ma clara, simple y transparente cómo se va a realizar, los criterios con los cuales se a evaluar
y por quién.
Sobre esta base, el sistema de incentivos debe diseñarse teniendo en cuenta dos componen-
tes: una parte fija de la remuneración (equidad interna) y una parte variable (equidad externa)
en función de los resultados obtenidos. Asimismo, el sistema de retribución salarial debe consi-
derar el cumplimiento (grado de ejecución) de los objetivos grupales e individuales con el fin de
garantizar y motivar el cumplimiento de los objetivos de la empresa (figura 7.13).
Por ejemplo, en el caso de una empresa en el área de la energía eléctrica cuyo objetivo es-
tratégico era: «Lograr una imagen de excelencia basada en la calidad del servicio», se requería
verificar si se estaba logrando en la práctica a partir de hechos concretos que el cliente pudiese
percibir. Para ello se determinaron los siguientes indicadores a verificar cada seis meses:
FIGUR A 7.13. SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN E INCENTIVOS
Sistema de control de gestión

Fe
ed
ba
ck
Sistema de evaluación
Sistema de incentivos
del desempeño
• Indicadores de confiabilidad del servicio: número de interrupciones ocurridas y factor de

utilización de las subestaciones.
• Indicadores de eficiencia del servicio: carga perdida por las interrupciones.
• Indicadores de calidad del servicio como tasa de reclamaciones; so n importa ntes pues
constituyen la voz del cliente.
Para la misma empresa, que tenía como otro objetivo estratégico «Mejorar la productividad
laboral», se determinaron estos indicadores que servirían como benchmark dentro del sector:
• Número de clientes/Número de trabajadores

• kWh distribuidos/Número de trabajadores
• kWh facturados/Número de trabajadores
El cuadro de mando integral (Balanced ScoreCard), creado por Robert Kaplan y David Norton
a inicios de la década de 1990, es un modelo de orientación estratégica cuyo objetivo es permi-
tir que la dirección de la empresa tenga una visión global de la gestión del negocio mediante un
conjunto de indicadores operativos que son los impulsores del valor del negocio.
Es un método de formulación y ejecución de estrategias (plan estratégico) en las organizacio-
nes, sean empresas públicas o privadas. Enfatiza la necesidad de incluir objetivos no financieros,
agrupándolos en cuatro perspectivas (figura 7.14):
• De los clientes
• De los procesos internos
• Del aprendizaje y la innovación
• Financiera (de los accionistas)

FIGURA 7.14. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
FINANCIERA
Para ser exitosos
financieramente, ¿cómo
deberíamos vernos frente a
nuestros accionistas?
CLIENTES PROCESOS INTERNOS

Para cumplir con nuestra Para satisfacer a nuestros
visión, ¿cómo deberíamos Visión y estrategia dueños y clientes, ¿qué
vernos frente a nuestros procesos de negocio deben
clientes? ser de excelencia?
CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE
Para cumplir la visión, ¿cómo
sostendremos nuestra habilidad
para mejorar y cambiar?
Fuente: Kaplan y Norton, 1997: 22.
Bisbe (2010: 62), al referirse al desarrollo del cuadro de mando integral 18 años después, señala:
«en la práctica se ha revelado muy útil como un instrumento para implementar las estrategias
predefinidas pero menos útil como instrumento para detectar la necesidad de reformular estra-
tegias». Además indica que no se debe olvidar que es un concepto complejo, difícil y costoso de
ejecutar y actualizar, y presenta problemas de flexibilidad en entornos cambiantes.
Beer et al. (2005: 450-451) encontraron cuatro barreras que obstruyen la ejecución de una
estrategia exitosa (figura 7.15):
• La falta de voluntad política para ejecutar la estrategia en la organización: cada organiza-
ción tiene determinados niveles de actividad política en la cual los individuos y los departa-
mentos protegen su propio interés, ya que en las organizaciones se compite implícita y explí-
citamente por los recursos y los derechos para decidir la línea de carrera en la organización.
• La pérdida del propósito de la organizac ión y la falta de compromiso con ésta: el com-
promiso es un aspecto clave para lograr la coordinación y la integración para la adecuada
ejecución de la estrategia en el negocio. Los trabajadores deben estar informados acerca
del propósito de la organización con el fin de trasladar el propósito a la acción; en muchos
casos no están informados ni comprometidos en el proceso. Los directivos usualmente fa-
llan en comunicar a las diferentes áreas de la organización la estrategia adoptada para que
se conozca y ejecute en las decisiones cotidianas.
• La resistencia al cambio en la organización: esto puede ocurrir en todas las instancias en
las cuales se asume una serie de «rutinas defensivas» para proteger y mantener la forma
en la cual se hacen las cosas con el fin de protegerse de cambios que resulten significativos.
FIGUR A 7.15. OBSTÁCULOS A LA IMPLEMENTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA EXITOSA
Falta de voluntad política

en la organización:
• Prioridad de losintereses
personales
• Ineciente asignaciónde los
recursos
Pérdida del propósito de

Aprendizaje organizacional
previo: la organización y falta de
Barreras a la implementación compromiso:
• Viejos modelos mentales
de la estrategia • Débil o ineciente
• Pérdida de un honesto
comunicación
feedback y de comunicación
• Pérdida de compromisos
Resistencia al cambio:
• Rutinas defensivas
• Silencio organizacional
Fuente: Beer et al., 2005: 450. Traducción propia.
El denominado «silencio organizacional» encierra un lenguaje y se usa como medio para

evitar cambios organizacionales .
• La falta de del aprendizaje organizacional previo: muchas organizaciones toman decisio-
nes basadas en sus viejos modelos y pierden la capacidad de obtener un feedback que sea
sincero y verdadero.
Para que la estrategia pueda ser adecuadamente ejecutada se requiere trabajar sobre muchos
factores con el fin de vencer los obstáculos que impiden que las estrategias funcionen o den los
resultados esperados. El proceso de aplicación de la estrategia constituye un factor clave que en
muchos casos demanda más energía y tiempo que su formulación; este es un aspecto en el cual
fallan muchas organizaciones. Otro factor importante a considerar es lo que se denomina el
«aprendizaje retroalimentador» que permite hacer los ajustes necesarios para llevar a cabo un
buen planeamiento estratégico.
Finalmente, el responsable del planeamiento estratégico es el encargado de diseñar la ruta
y «señalizarla» para que quienes trabajan en la organización sepan dónde ir, además de crear el
ambiente y las condiciones para poder hacerlo.
5 Errores en el planeamiento estratégico

La aplicación del planeamiento estratégico no siempre tiene éxito. Oliveira (2001) y Campbell y
Alexander (1997) han identificado treinta razones por las cuales el planeamiento estratégico fracasa:
• Creer que el planeamiento estratégico es un instrumento casi mágico para solucionar todos
los problemas de la organización.
• Ejecutar el planeamiento estratégico sólo una vez al año como un ritual, sin hacer un ade-
cuado seguimiento o revisión de éste.
• Los ejecutivos no aceptan la necesidad de realizar previsiones de largo plazo y la conside-
ran una utopía para la empresa.
• La inadecuada organización o la incompetencia del equipo humano que tiene a su cargo el
planeamiento estratégico de la empresa.
• Carecer del apoyo de la alta dirección para llevar a cabo el planeamiento estratégico en un
equipo que sea abierto y multidisciplinario.
• Los ejecutivos no están acostumbrados a tomar en cuenta, o a trabajar, con el contexto ex-
terno a la empresa y los cambios que puedan ocurrir en el entorno.
• Elaborar el planeamiento estratégico en un grupo aislado entre cuatro paredes y desvin-
culado del resto de la empresa.
• Falta de divulgación e información sobre lo que significa el planeamiento estratégico y au-
sencia de una cultura participativa en la organización.
• Continuar haciendo lo mismo que en el pasado, con base en el éxito de la empresa, es decir,
continuar en lo que se denomina «piloto automático».
• Confundir el planeamiento estratégico con un proceso administrativo más de la empresa
que lleva a un resultado final, en vez de considerarlo como algo permanente para la toma
de decisiones estratégicas.
• No corregir las fallas anteriores del planeamiento estratégico en la empresa y arrastrar sus
limitaciones.
• Creer que el planeamiento estratégico proporciona resultados rápidos a la empresa para
solucionar los problemas de inmediato.
• Trasladar mecánicamente el planeamiento estratégico de una empresa exitosa con culturas,
políticas y realidades diferentes como la ruta a seguir en la propia empresa.
• Resistencia de los funcionar ios de la propia empresa a la ejecución del planeamiento
estratégico.
• Tener recursos humanos inadecuados y sobredimensionar las capacidades de la propia em-
presa para la ejecución del planteamiento estratégico.
• La cultura de la propia empresa no permite una adecuada aplicación del planeamiento
estratégico.
• Considerar que el planeamiento estratégico es un proceso mu y fácil o muy difícil para

desarrollar.
• Dejar de lado los aspectos intuitivos y de creatividad para el desarrollo del planeamiento
estratégico, considerándolo un proceso totalmente formalizado y estructurado.
• Falta de compromiso y colaboración (focos de resistencia) para la ejecución del planeamien-
to estratégico en los mandos medios de la empresa.
• Desconocimiento de la verdadera importancia y significado del planeamiento estratégico
para la empresa.
• Exceso o falta de simplicidad, formalidad y flexibilidad en el planeamiento estratégico de
la empresa.
• Ausencia de responsables en la ejecución y el seguimiento del planeamiento estratégico.
• Inadecuado sistema de control y de evaluación en el proceso de planeamiento estratégico.
• Actitudes inapropiadas (reactivas) de la alta y la media administración ante el planeamien-
to estratégico.
• Tener un marcado sesgo presupuestal que lleva a dejar de lado la planificación estratégica
y concentrarse en actividades operativas que se llevan a cabo en forma rutinaria.
• Desconocimiento de los conceptos básicos e inherentes al planeamiento estratégico.
• Desconocimiento y resistencia para ver la realidad empresarial, lo cual lleva a situaciones
poco realistas o utópicas.
• Falta de interrelación entre el planeamiento estratégico y el planeamiento operativo.
• Llevar a cabo un planeamiento inercial (sin mayor innovación y creatividad) para continuar
con las mismas estrategias del pasado.
• Tener la visión y las estrategias no alineadas con los objetivos del negocio.
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capítulo
ocho
Modelos de negocios
y migración de valor
Los analfabetos del siglo XXI no serán aquellos que no sepan leer y escribir, sino
aquellos que no sepan aprender, desaprender y reaprender.
Alvin Toffler
1. Comprender el concepto y el significado de lo que constituye el modelo de un negocio.

2. Entender el proceso de la migración del valor y su efecto en la vida de los negocios.
3. Explicar los patrones existentes de modelos de negocios.
4. Comprender el concepto de auditoría de los negocios.
El término modelo de negocios apareció primero en las revistas sobre computación en la década
de 1970 y su uso se ha extendido después al campo de la administración. No se trata de un con-
cepto fácil de definir.
En este capítulo trataremos de responder a la pregunta ¿qué es un modelo de negocios? me-
diante la exposición de los patrones de modelos de negocios, el modelo de Osterwalder y Pigneu-
ri, el proceso de la migración del valor y la auditoría del modelo de negocios.
1 ¿Qué es un modelo de negocios?
De acuerdo con el Diccionario de la Leng ua Española , un modelo es un «esquema teórico

de un sistema o una realidad que se elabora para facilitar su comprensión y el estudio de su
comportamiento».
El modelo de negocios es la lógica o la arquitectura de la organización para crear valor y gene-
rar una experiencia para el cliente; especifica la manera en la cual la empresa combina de forma
única todos sus recursos y actividades relevantes para lograr ese valor diferente para sus clientes:
• Slywotzky define el modelo de negocios como «el conjunto de factores que hacen que una
empresa seleccione a sus clientes, defina y diferencie sus ofertas, delimite las tareas que
realizará ella misma y aquellas que contratará fuera, configure sus recursos, salga al mer-
cado, cree utilidad para sus clientes y consiga beneficios» (1997: 18).
• Osterwalder se refiere al modelo de negocios como «una herramienta conceptual que, me-
diante un conjunto de elementos y sus relaciones, permite expresar la lógica a través de la
cual una compañía intenta ganar dinero generando y ofreciendo valor a uno o varios seg-
mentos de clientes, a la arquitectura de la firma, y a su red de aliados para crear, merca-
dear y entregar este valor, además del capital relacional para generar fuentes de ingresos
rentables y sostenibles» (2004: 15).
En sí, el modelo de negocio es la forma de operar de una empresa en la cadena de valor, al trans-
formar una experiencia en algo palpable a través de procesos para delinear y definir sus varia-
bles de valor.
El modelo de negocio trata de crear una experiencia única para el cliente; para ello es nece-
sario alinear todos los procesos de la estructura organizacional, la infraestructura, los procesos
y la estructura, así como el liderazgo de las personas, de tal forma que garanticen que la organi-
zación genere en forma consistente esa experiencia única al consumidor.
Magretta (2002) señala que los modelos de negocios son «historias que explican cómo fun-
cionan las empresas». Califica como un buen modelo de negocios a aquel que responde a las si-
guientes preguntas: ¿quién es el cliente y qué valora? y ¿cuál es la lógica económica subyacente
que explica cómo podemos aportar dicho valor al cliente a un costo apropiado? Para que una
historia sea buena, como plantea Magretta, debe superar dos pruebas, la primera es un test de
narrativa para comprobar si la historia tiene sentido y la segunda es la prueba de los números
para ver si la historia genera utilidad.
Desde el momento en que una empresa empieza a operar, los supuestos subyacentes al mode-
lo del negocio pasan a ser probados interrumpidamente por el mercado. Sin duda, el éxito de las
Capítulo 8 • Modelos de negocios y migración de valor 227
empresas no va a depender de lo que fueron y de lo que son sino de cómo van a evolucionar y cómo
va a ser su modelo de negocios en el futuro. Por ello, el mayor reto para la dirección de las empre-
sas es cómo dejan de ser lo que son hoy en día, lo que implica un cambio del modelo de negocio.
La matriz de la figura 8.1 representa el proceso de mejoras que pueden ocurrir en una empre-
sa en función de la magnitud y el número de los cambios que necesite realizar:
• El nivel 1 es el básico de mejora de procesos: corresponde simplemente a tratar de ser más

eficiente en la cadena de valor sin cambiar lo que ya existe en la empresa. Es el caso de la
mayoría de programas de ahorro de costos que se adoptan en las empresas.
• El nivel 2 es de mejora en la eficiencia: corresponde a una mejora en el uso de varios elemen-

tos de la cadena de valor del negocio. Es el caso de la mayoría de los programas de mejora
de la calidad, en los cuales se trata de optimizar lo ya existente.
• El nivel 3 es de mejora de la diferenciación: los cambios ocurren en algunos elementos de
la propuesta de valor, lo cual implica mejorar la diferenciación con respecto al mercado.
• El nivel 4 es de cambio del modelo del negocio: implica un cambio ya no sólo en los elementos
de la cadena de valor sino en la propuesta de valor. En este nivel, un caso interesante es el
cambio del modelo a una aerolínea de bajo costo (tabla 8.1) que ocurre cuando el precio cons-
tituye el factor determinante para la toma de decisiones bajo determinadas condiciones de
calidad del servicio. Por ello, el modelo de negocios de las aerolíneas de bajo costo lo determina
FIGURA 8.1. CAMBIO DE MODELO VS. MEJORA EN PROCESOS Y FUNCIONALIDAD
3 4
Mejora de funcionalidad Cambio de modelo
Mayor Se cambia un elemento de la Se cambian o modifican la mayoría de
cambio propuesta de valor al mercado con el los elementos de generación de valor
io
(+) propósito de mantener o ganar nuevos para el mercado.
b consumidores o clientes.
m Nuevos modelos de negocio
a
c Mejora de la diferenciación
l
e
d
d
tu
2
i
n 1 Mejora de funcionalidad
g
a Mejora de procesos
M
Menor Se modifican varios elementos críticos
cambio Se modifica un elemento crítico de la de la cadena de valor: logística,
(-) cadena de valor: logística, tiempo de tiempo de entrega, materia prima,
entrega, materia prima… generalmente interrelacionados entre sí.
Ahorro en costos Mejora en eficiencia
Pocos Muchos
Número de elementos, procesos o sistemas que se cambian
Fuente: Rovira, 2011: 92.

el conjunto de elementos que permite reducir su estructura de costos mediante una serie de
acciones con el uso de aeropuertos secundarios y la subcontratación de procesos y actividades.
Tabla 8.1. Comparación entre el modelo de negocios de las compañías aéreas tradicionales y el de las compañías
de bajo costo
Ru b ros C o m p a ñ ía st ra d ic i o n a l e s C o m p a ñ ía sd eb a j oc o sto
Aeropuertosutilizados Principales Secundarios
Reservas Oficinas propias, Internet, agencias de Básicamente Internet

viaje, Global Distribución Systems
Clases Business
turista
y Única
Facturación Anticipada Enelaeropuerto
Destinos Medioylargoradio Medioradio
No es posible unificar, debido a las Única
Flota diferentes necesidades de alcance
(distancia) y calibre (densidad de la ruta)
Gratuito en business y en largo radio en De pago
Servicio a bordo
turista
Gestión de incidencias Gestión directa y con la mayor eficiencia Menor dedicación de recursos
(conexiones, anulaciones posible
de vuelo, equipaje, etc.)
Se realiza tratando de maximizar el Se realiza tratando de maximizar el
Gestión de ingresos
ingreso por AKO* de la red ingreso por AKO de la ruta
En general, estructura más simple de cara En general, deben sumarse cargos por
al pasajero medio de pago, equipaje para facturar (en
Precio ofrecido
revisión), preacceso al avión, reserva de
asiento, etc.
Considerado, en mayor o menor medida, Obviado, sólo utiliza las bodegas para
Negocio de carga
según la compañía equipaje
Alguna participación, dependiendo de Acude al outsourcingde forma prioritaria,
la compañía, como puede ser handling, pues trata de maximizar ingresos
Otros negocios auxiliares
mantenimiento o catering accesorios (ancillary) a través de
productos y servicios a bordo y en la web
De más difícil gestión, en caso de existir Se realizan normalmente como campañas
Ayudas públicas
de publicidad y/o comunicación
Estructuradered Mercado Puntoapunto
* AKO: Asientos por kilómetros ofrecidos mediante homogeneización de la oferta en el sector.

Fuente: Tomado de Campa Planas y Campa Lewkowycz, 2009: 46.
Un aspecto importante es no confundir el modelo de negocios con la estrategia. El modelo de

negocios explica el camino para entregar valor al cliente, la lógica del negocio o cómo la empre-
sa desarrolla su negocio, mientras que la estrategia se refiere a cómo se desarrolla una ventaja
competitiva (posicionamiento competitivo), es decir, cómo se consigue ser diferente al resto de
la competencia. Más aún, el modelo de negocios es el nexo entre la formulación y la ejecución
de la estrategia; es decir, la estrategia sirve de insumo para generar el modelo del negocio (Cu-
rrie, 2004: 12).
En la estrategia, el foco de atención es la competencia y su entorno externo; lo inverso ocurre
en el modelo de negocios que, al estar ligado con su funcionamiento, mira más hacia el interior.
Muchas veces se piensa que el modelo del negocio constituye la clave del éxito mediante una
plantilla o un esquema definido y se olvida que lo más import ante es la estrateg ia del negocio
para diferenciarse del resto. En sí, la estrategia y el modelo del negocio son complementarios para
poder generar una ventaja competitiva. Un buen modelo de negocios es condición necesaria
para lograr el éxito de una empresa, pero no suficiente, porque tiene que ir acoplado con una
buena estrategia.
Por otro lado, el modelo de negocios no es estricto o rígido, ya que tiene que evolucionar a
través del tiempo con los cambios que ocurran en el entorno y la competencia, que muchas veces
lo imita o copia.
2 Patrones de modelos de negocios
Un aspecto muy interesante es el modelo de desarrollo de los negocios que se sigue en los distintos
tipos de industria o sector de actividad. No existe uno sino varios modelos (figura 8.2), los cuales
se han catalogado en cuatro patrones (De Wit y Meyer, 2005: 185-186):
• Patrón de desarrollo gradual: corresponde a una industri a en la cual el modelo de negocios
dominante
un modelo se mantieneque
alternativo porintroduce
un largo periodo
mejorasdegraduales.
tiempo y En
es lentamente
este caso, lareemplazado
competenciapor
es
débil con reglas de juego definidas, situación en la que las empresas que ya están estable-
cidas tienen una gran ventaja sobre las nuevas.
• Patrón de desarrollo continuo: es similar al patrón anterior con cambios más frecuentes y
de pequeña magnitud en el modelo de negocios dominante, pero el proceso de desarrollo
es continuo. En este contexto, la rápida adaptación a la nueva posición competitiva cons-
tituye la mayor fortaleza.
• Patrón de desarrollo discontinuo: la industria tiene un modelo de negocios que es domi-
nante por un largo periodo de tiempo hasta que, en forma rápida, resulta desplazado por
un modelo radicalmente mejor que el anterior; es decir, el proceso de desarrollo es discon-
tinuo. En este caso, la empresa que innovó y adoptó el nuevo modelo de negocios tiene una
gran ventaja con respecto de otras empresas que deben acomodar el anterior modelo a las
nuevas reglas de la industria.
• Patrón de desarrollo hipercompetitivo : el modelo de negocios es frecuente y radicalmente
distinto en un contexto de hipercompetencia. En este caso, el enfoque estático de mante-
ner la ventaja competitiva y una posición dominante en el sector es imposible de sostener.

Lo único permanente es el cambio y la ventaja competitiva es ser el innovador que cambie
las reglas de juego y propicie el cambio a su favor.
3 El modelo de Osterwalder y Pigneur
Uno de los métodos más reputados para definir y desarrollar un modelo de negocios es el propues-
to por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, conocido como el modeloOsterwalder y Pigneur.
–El lienzo del modelo de negocios

Osterwalder y Pigneur (2011: 18-40) señalan que un modelo de negocios está constituido por
nueve módulos básicos que, juntos y entre sí, permiten la creación de valor:
• Segmentos de mercado (SM): es el módulo que define el tipo de clientes que atendemos y
sus características y necesidades específi cas.
FIGURA 8.2. PATRONES DE MODELOS DE NEGOCIOS
Desarrollo gradual Desarrollo continuo

(Entorno de equilibrio) (Fluctuación del entorno
de equilibrio)
e t te
n n Modelo D
e e
li li
c c Modelo C
l l
e
d Modelo A Modelo B e
d
r r Modelo B
lo lo Modelo A
a a
V V
Tiempo Tiempo
Desarrollo discontinuo Desarrollo hipercompetitivo

(Entorno de equilibrio puntuado) (Entorno de desequilibrio)
Modelo E
Modelo B Modelo D
e
t e
t Modelo C
n n
ie
l ie
l
c c
l l Modelo B
e
d
Modelo A e
d
r r
ol o
l Modelo A
a a
V V
Tiempo Tiempo
Fuente: Traducción propia

• Propuestas de valor (PV): módulo que implica comprender las prioridades que tiene el
cliente más que sus necesidades. Las propuestas de valor llevan a que las empresas se con-
centren en lo que sus productos o servicios realmente valen para sus clientes, dándoles
atención prioritaria. Anderson et al. (2006: 70-72) señalan que existen tres tipos de pro-
puestas de valor:
 Propuesta de valor basada en todos los beneficios: consiste en plantear un paquete básico
de todos los beneficios que se podría entregar a los clientes. El riesgo de esta propuesta
es que, de no estar claramente definidos los atributos, no podrán diferenciarse del resto
y por ello podría diluirse entre las otras opciones ofrecidas por la competencia.
 Propuesta de valor basada en puntos favorables de diferencia: en este caso se recono-
ce que el cliente tiene otras alternativas pero se enfatizan las diferencias existentes con
ellas al señalar por qué es preferible comprar nuestro bien o servicio. El riesgo de esta
propuesta de valor es caer en lo que se denomina la «trampa de la presunción de valor»,
que consiste en suponer aspectos favorables de diferencia que son valiosos para el cliente
cuando en realidad no lo son. Es el caso de las aerolíneas de bajo costo que enfatizan el
factor precio ante sus competidores.
 Propuesta de valor basada en el foco de resonancia: es lo más recomendable, ya que con-
siste en enfatizar uno o dos puntos de diferencia que verdaderamente son los más valio-
sos para el cliente objetivo. Esta opción requiere investigar y tener pleno conocimiento de
cómo el producto o el servicio proporciona un valor superior a los clientes al compararlo
con la siguiente mejor opción.
A diferencia del análisis de las necesidades del cliente que determina los productos a
ofrecer, el análisis de las prioridades determina el modelo del negocio que implique la ma-
yor creación
nuestros de valor
clientes para
puede serlos
de clientes
diversos(Slywotzkyi, 1997: 30-31).
tipos: un producto El valor
o un equipo proporcionado
nuevo más eficiente,a
trato personalizado, mejor precio, uso de una marca o menor costo, entre otros factores.
• Canales (C): módulo que se refiere a la forma en que una empresa se comunica y llega a sus
clientes para proporcionarles la propuesta de valor.
• Relaciones con clientes (RCI): módulo referido al vínculo que se establece con el cliente,
sea mediante asistencia personalizada, autoservicio o servicios automatizados, entre otras
posibilidades.
• Fuentes de ingresos (FI): módulo que informa cómo la empresa crea valor, determinando
el uso de los recursos y la medición de éstos. Entre las diversas formas de generar ingresos
están la venta de un bien físico, el pago de una cuota por el uso de un servicio o por la pro-
piedad intelectual, el pago de comisiones, etc.
• Recursos clave (RC): módulo que comprende insumos, personas, tecnología, productos,
instalaciones, equipamiento, canales y marca, todos ellos requeridos para entregar valor
al cliente.
• Actividade s claves (AC): módulo que alude a los procesos operativos y de gestión (accio-
nes más importantes) que permiten la entrega de valor para el cliente. Para el caso del
fabricante de programas de cómputo Microsoft, la ac tividad clave es el desar rollo de sof-
tware , mientras que para el fabricante de ordenadores Dell lo es la gestión de la cadena
de suministro.
• Asociac iones claves (AsC): módulo que incluye a la red de socios que estratégicamente
ayudan al funcionamiento del modelo del negocio, la cual puede tomar varias formas: de
cooperación, como es el caso de las alianzas estratégicas, o de asociación con los compe-
tidores del sector.
• Estructura de costos (EC): módulo que se refiere a todos los costos involucrados en la puesta
en marcha de un modelo de negocios, como en el caso de las compañías aéreas de bajo costo.
Los nueve módulos del modelo del negocio constituyen lo que se denomina el «lienzo del modelo
de negocios», denominado así por parecerse al lienzo de un pintor.
La propuesta de valor de una empresa depende de sus capacidades y competencias esencia-
les, de la coordinación de todas sus actividades para configurar valor con el objetivo de que se
llegue a los consumidores adecuados por intermedio de las relaciones con clientes, y de sus ca-
nales de distribución. Todas estas relaciones definen los aspectos financieros de la empresa, que
constituyen un balance de todos los gastos que una empresa posee con los de otros bloques del
modelo del negocio, de modo tal que la empresa reciba una contraprestación por sus proposicio-
nes de valor.
–El caso del Cirque du Soleil

El Cirque du Soleil es una empresa fundada en Québec (Canadá) en 1984 con sólo 73 personas. A
la fecha casi 50 millones de personas han asistido al circo, el cual tiene más de 4000 empleados
en todo el mundo con más de 900 artistas de 40 nacionalidades que hablan más de 25 idiomas.
Resulta sorprendente el éxito alcanzado en un sector que está en declinación por el surgimiento
de nuevas formas de entretenimiento, principalmente las del mundo digital.
Guy Laliberte y Daniel Gauthier, los fundadores, pasaron de ser artistas callejeros a reinven-
tar el circo convencional al combinar el teatro y la danza con las artes circenses y sin presencia
de animales. Su nombre significa Circo del Sol, ya que, en palabras de uno de los fundadores,
cuando necesita tomarse tiempo para retomar con energía sus actividades va a algún lugar cerca
del mar para ver el atardecer, una alusión al sol que es para él símbolo de la juventud y la energía.
Chan Kim y Mauborgne (2005: 5-6), creadores del concepto de «estrategia del océano azul»,
señalan que el éxito del Cirque du Soleil se debió a que decidió abandonar «el océano rojo», como
llaman al sector de gran competencia en el cual las compañías reducen su rentabilidad y creci-
miento. Estos autores indican que cuando un sector es rentable más y más empresas competi-
doras ingresarán a él hasta que llega un momento en que pierde atractivo y genera pérdidas, a lo
que denominan «teñir de sangre» el agua del océano. A diferencia de ello, en lo que nombran el
«océano azul», los espacios con nuevas oportunidades todavía están por descubrir, en ellos pue-
de haber un crecimiento rentable que implica la creación de un mercado nuevo (tabla 8.2). Esto
fue lo que hizo el Cirque du Soleil con la reinvención del modelo del negocio que fue la clave de
su éxito. El circo dejó de ser una sucesión de equilibristas, payasos y animales y se convirtió en
una historia que a la vez articula especialidades.
Tabla 8.2 . La estrategia del océano rojo frente a la estrategia del océano azul
E s t r a te g i a d e l o c é a n o r o j o E s tr a te g i a d e l o cé a n o a z u l
Competir en el espacio existente del mercado. Crear un espacio sin competencia en el mercado.
Vencer a la competencia. Hacer que la competencia pierda toda importancia.
Explotar la demanda existente en el mercado. Crear y capturar nueva demanda.
Elegir entre la disyuntiva de valor o costo. Romper la disyuntiva de valor o costo.
Alinear todo el sistema de las actividades de una Alinear todo el sistema de las actividades de una
empresa con la decisión estratégica de la diferenciación empresa con el propósito de lograr diferenciación y bajo
o del bajo costo. costo.
Fuente: Chan Kim y Mauborgne, 2005: 25.
A su vez, el Cirque du Soleil mantiene una innovación permanente al crear cada año un nuevo
espectáculo. En el 2012 crearon su espectáculo número 14: Varekai, que en lengua romaní signi-
fica en cualquier lugar y constituye una adaptación del mito de Ícaro, el personaje de la mitología
griega que por su soberbia trató de volar muy cerca del Sol hasta que sus alas de cera se derritie-
ron. La creación de una fuerte y atractiva imagen de marca vinculada a la vez con calidad e in-
novación permanente permitió diversificar las fuentes de ingreso, características que se reflejan
en su lienzo de modelo de negocios (figura 8.3).
Otros factores de éxito del Cirque du Soleil son su cultura organizacional que permite el tra-
bajo de colaboración en equipo más que los artistas estrella de los circos tradicionales, y la «co-
nexión emocional» con el espectador ya que, en palabras del fundador, el objetivo del circo es
«asombrar y dejar al público sin aliento».
El siguiente recuadro sintetiza el modelo de negocios del Cirque du Soleil.
ELIMINAR REDUCIR
Artistas célebres Diversión y humor
Espectáculos de animales Emoción y peligro
Ventas por concesión en pasillos
Varias pistas de espectáculos
AUMENTAR CREAR
Instalaciones únicas Tema
Ambiente elegante
Varias producciones
Música y baile artísticos
Figura 8.3. El lienzo del modelo de negocios: Cirque du Soleil
A sC AC PV RC I SM
Artistas
célebres
Desarrollo Espectáculos con

artístico animales
Ventas por concesión

de pasillos
Cuidado de
animales
Varias pistas con

espectáculos
RC C Familiar
Diversión y humor
+ Para aficionados al
teatro y la ópera
Emoción y
peligro
Animales
Artistas Tema
célebres
Ambiente elegante Ambiente
elegante
Varias producciones
Música y baile
artísticos
Instalaciones
únicas
EC Mantenimiento de los animales caro FI Precio de las entradas en aumento
Artistas célebres con caché muy elevado Ventas por concesión de pasillos
Producción artística
Fuente: Osterwalder y Pigneur, 2011: 229.

La estrategia de negocios trata de responder a las preguntas ¿quién es nuestro cliente?, ¿qué le
ofrecemos? y ¿cómo entregamos el bien o el servicio?
Sin embargo, en la mayoría de los casos nos concentramos en el aspecto operativo de la entre-
ga del bien o el servicio, pero lo más importante son las dos primeras preguntas: ¿quién es nues-
tro cliente? y ¿qué le ofrecemos?, lo cual implica ir más allá de las fronteras de la industria o del
sector, que es lo que proponen los autores de la teoría del océano azul, mediante una estrategia
de innovación que va más allá de competir en los espacios convencionales.
4 El proceso de la migración de valor
Un aspecto clave del modelo del negocio es reconocer la capacidad que tiene de atender adecua-
damente al cliente y cuándo esa capacidad pierde vigencia, para lo cual es importante entender
el concepto de migración de valor.
Slywotzki (1997: 17-18) señala que el valor migra cuando el modelo del negocio se desacopla
de la estructura de prioridades del cliente y surgen otras formas más adecuadas de atención que
van más allá de responder a simples necesidades. Esto ocurre cuando la estructura básica de la
industria cambia en forma radical y lleva a que la forma clásica de hacer negocios ya no dé re-
sultados, por lo cual el modelo del negocio se vuelve obsoleto y necesita replantearse para poder
afrontar la nueva situación imperante. Este proceso se puede denominar de ajuste estructural
para la organización, el cual implica transformar el modelo del negocio actual hacia uno más
productivo.
Cuando el modelo del negocio pierde vigencia y se hace obsoleto, no hay estrategia, por muy
bien planteada que esté, que permita solucionar el problema, pues la única opción es la redefini-
ción del modelo del negocio.
Govindarajan (2011: 5) propone una matriz de tres casillas para evaluar la vulnerabilidad del
modelo del negocio y llevar a cabo una reflexión estratégica; según su planteamiento, son tres los
bloques de iniciativas o acciones más importantes (figura 8.4):
• Casilla 1: incluye todas aquellas iniciativas que tienen como objetivo mejorar el desempeño
actual del negocio, es decir, «gestionar el presente».
• Casilla 2: involucra a todas aquellas iniciativas que impliquen abandonar selectivamente
el pasado, dejando de lado los productos y los servicios que no proporcionen una rentabi-
lidad adecuada y cambiando las políticas que resulten obsoletas en los tiempos actuales,
entre otras acciones.
• Casilla 3: considera todas aquellas iniciativas que preparan a la organización para el largo
plazo.
La tarea más importante de un directivo es lograr un adecuado equilibrio en la gestión de estas
tres casillas: la casilla 1 de preservación, que implica mejorar las tareas actuales; la casilla 2 de
destrucción, que supone dejar de lado lo que ya no resulta adecuado para los tiempos actuales,
y la casilla 3, la más importante, que se orienta a crear el futuro. Sin embargo, en la mayoría de
los casos los directivos dejan de lado las casillas 2 y 3 (destrucción y creación) y, cuando se dan
cuenta de que el modelo de su negocio es obsoleto, resulta demasiado tarde para llevar a cabo el
cambio o la migración de este.
En la misma dirección, Hamel y Prahalad (1999: 89) señalan que para poder crear el futu-
ro es necesario aprender a olvidar y desaprender el pasado y que, a diferencia de la «curva del
aprendizaje», hoy en día es más importante la «curva del olvido», que es la tasa a la cual una
empresa puede desaprender los hábitos que le impiden tener éxito en el futuro, es decir, las em-
presas deben esforzarse tanto en olvidar como en aprender.
Un caso clásico de la migración de valor se dio en el cambio del modelo único de auto de Ford
al de General Motors, con diferentes precios y modelos, para después llegar a modelos flexibles
como Toyota. El caso de IKEA es una situación interesante, pues evolucionó de ser un proveedor
de muebles de calidad a bajo precio a constituir una red exclusiva de diseñadores, proveedores,
red de distribución y negocios minoristas con participación del cliente y ayuda de la tecnología
informática, que complementó y creó valor al negocio de srcen.
Entre otros ejemplos de migración de valor se puede citar el tránsito de la radio a la televi-
sión, y, hoy en día, de la televisión convencional hacia la de pantalla plana y digital, todos gene-
rados por la innovación producida por un cambio tecnológico en el sector.
Los productos fílmicos se vieron obligados a cambiar por los medios digitales; Kodak, a pe-
sar de redefinirse como una empresa de productos de imagen y dejar de lado el enfoque tradicio-
nal de productos fotográficos, no pudo adaptarse a las nuevas condiciones del mercado: después
de 130 años de su creación, y luego de haber estado entre las cinco marcas más valorizadas del
mundo, tuvo que acogerse en el 2012 al capítulo 11 de la ley de quiebra estadunidense.
Otro caso es la transformación sucesiva del negocio cinematográfico; al inicio, los cines te-
nían una sola sala y, posteriormente, migraron al concepto de multicines, lo cual permitió una
oferta variada que atendiese los gustos más diversos. Por el momento, lo último es el tránsito a
la proyección en 3D con imágenes digitales.
Las empresas editoras de enciclopedias se vieron afectadas por la industria del software para
ordenadores creado por Microsoft. Situación similar ocurrió con las librerías tradicionales y las
librerías virtuales como Amazon, que ofrece una serie de servicios adicionales en tiempo real.
Figura 8.4. EL MODELO DE LAS TRES CASILLAS

Casilla
1 Casilla
2 Casilla
3
Olvidar
Gestionar
selectivamente Crear el futuro
el presente
el pasado
Corto
plazo Largo
plazo
Fuente: Govindarajan, 2011: 5. Adaptación propia.

Asimismo, el impacto del mundo digital sobre los diarios los está llevando a la necesidad de re-
convertirse. Similar cambio ocurre en la industria gráfica en la cual la impresión de la informa-
ción está perdiendo vigencia y existe una marcada migración hacia la fabricación de empaques.
Un efecto similar ocurrió en otras ramas como las agencias de viajes, la venta de vehículos y de
productos en general, afectadas por la realidad virtual.
Nokia también es otro caso a considerar: se mantuvo en el mercado celular sencillo y de bajo
costo y no se adaptó adecuadamente al mercado de los smartphones , por lo que perdió oportu-
nidades y permitió el ingreso de una empresa líder del sector como Apple.
En el caso de Disney, el modelo de negocios ha cambiado significativamente en los últimos
veinte años. De alquilar propiedades como los parques temáticos a otorgar los derechos de pro-
piedad intelectual, evolucionando así al mundo intangible de los derechos de propiedad intelec-
tual (Weill et al ., 2011: 17).
En general, el proceso de migración de valor ocurre cuando las industrias tienen que recon-
vertirse permanentemente, como Amazon con libros iniciales, Skype al hacer más fácil y econó-
mica la comunicación telefónica internacional, o Apple, que se ha convertido en el mayor opera-
dor de música en el mundo al hacer fácil la descarga digital de música.
En el caso de Google el cambio ha sido de una empresa de búsqueda de datos a una empresa
de Internet y software líder en el análisis de datos y la inteligencia artificial.
El cambio del consumo de bodegas a supermercados y de farmacias aisladas a cadenas son
casos típicos de la migración de valor en los negocios. También son interesantes el traslado hacia
el consumo de alimentos naturales orgánicos o la venta de calzado y ropa por catálogo, todo lo
cual implica un cambio a nichos más rentables del negocio.
Slywotzki (1997: 6) señala que en el proceso de migración de valor existen fases o etapas du-
rante el proceso (figura 8.5):
• Fase de entrada: la empresa empieza a absorber el valor de otras partes del sector porque
su concepción del negocio demuestra ser superior en el sentido de atender las prioridades
de los clientes. En general, una competencia que srcina migración de valor proporciona
una nueva concepción del negocio al responder a las prioridades del cliente que la com-
petencia establecida no identificó o dejó de lado. El valor fluye para esas concepciones de-
bido a su economía superior y al creciente reconocimiento de su capacidad de satisfacer
a los clientes.
• Fase de estabilidad: las concepciones del negocio se ajustan a las prioridades del cliente y
se produce un equilibrio competitivo en general.
• Fase de salida: se comienza a dejar de lado las actividades tradicionales de la organiza-
ción, aproximándose a las concepciones del negocio que satisfacen de manera más eficaz
las prioridades de los clientes.
A medida que una concepción del negocio pasa por las tres fases de la migración de valor la tarea
de la gestión cambia.
Un aspecto clave es entender claramente la fase en la cual se encuentra el negocio con el fin
de adoptar la estrategia más adecuada que permita un manejo correcto del proceso de migra-
Figura 8.5. LAS TRES FASES DE LA MIGRACIÓN ESTRATÉGICA DE VALOR
En la etapa de salida los recursos

y los clientes disminuyen en brusca
• Competencia limitada
Valor de mercado proporción
• Gran crecimiento
• Estabilidad competitiva
• Cuota estable de mercado
• Intensidad de la competencia
• Bajos
Disminución de lasventas
benecios
(Beneficios
generados)
Valor de entrada Valor de estabilidad Valor de salida
Una empresa emprendedora Los modelos de negocio El valor empieza a emigrar hacia
empieza a captar valor de encajan perfectamente con nuevos modelos de negocio
otras partes de la industria las prioridades de una amplia que satisfacen con mayor
porque su modelo de negocio base de clientes. Aunque el eficacia las nuevas prioridades
es superior para satisfacer número de competidores del cliente. El modelo pierde
las nuevas prioridades del va en aumento, la mayoría importancia para un número
cliente. recoge beneficios. cada vez mayor de clientes.
Fuente: Slywotzky, 1997: 67.
ción de valor; lo más importante es anticiparse al nuevo modelo del negocio antes de que lo ha-
gan los competidores, para lo cual es necesario conocer los factores de cambio de los clientes.
5 La auditoría del modelo de negocios
La contabilidad mide los resultados históricos obtenidos por una empresa, los cuales a su vez de-
penden de las ventajas competitivas que la empresa tuvo durante ese periodo. La auditoría con-
vencional consiste en la revisión de la contabilidad de una empresa para verificar su autenticidad.
Pero el valor de una empresa, que es la capacidad de generar riqueza a futuro, no depende
de las ventajas competitivas históricas sino de las ventajas competitivas actuales y futuras, las
cuales muchas veces no guardan relación con los resultados históricos del pasado. Para poder
conocer el sustento de la riqueza a futuro las empresas necesitan llevar a cabo una auditoría de
las ventajas competitivas, o del modelo del negocio, con el fin de examinar y verificar en qué for-
ma los componentes de ese modelo funcionan adecuadamente y están alineados para generar
riqueza en el futuro.
Slywotzky et al. (2006: 20-21) presentan este raciocinio, llamado la «auditoría del mode-
lo de negocios», el cual permite conocer si la fortaleza o la debilidad de una empresa está en
la estrategia o en la ejecución de ésta; para ello se plantean algunas preguntas claves para la
administración:
• ¿Cuántos modelos de negocios distintos existen hoy en día?

• ¿Son estos los modelos correctos pero necesitan una mejora en su desempeño o son obso-
letos y deben ser reinventados para crear una posición única en el mercado?
• ¿Cuán lejos está cada uno de ellos de su frontera de desempeño?
• ¿Cuáles son los principales riesgos que enfrentan nuestros modelos?
Como se aprecia, una auditoría del modelo de negocios permite adecuar las ventajas competitivas
para poder generar riqueza a futuro dejando de lado los resultados obtenidos en el desempeño
pasado. Hoy en día, las empresas necesitan revisar y verificar cómo su modelo de negocios va
evolucionando a través del tiempo con el propósito de percatarse de su vigencia y de los ajustes
que necesita para mantenerse competitivo en el mercado.
El gran reto de los estrategas es decidir cuándo es más indicado cambiar el modelo de ne-
gocios y que esta decisión vaya más allá de ser sólo una mejora estratégica del mismo negocio
(tabla 8.3). La capacidad de darse cuenta y adaptarse a los nuevos requerimientos del mercado,
que implican cambios muchos más profundos, o estructurales, en el largo plazo, constituye hoy
en día una importante ventaja competitiva.
Tabla 8.3. La auditoría del modelo de negocios
M e j o ra d e l p ro c e s o tr a d i c i o n a l A u d i to r í a d e l m o d e l o d e n e g o c i o s
• De adentro hacia afuera • De afuera hacia adentro

-Empezar con el cliente
• Componentes individuales • El sistema vistocomo conjunto
• Movimientos únicos • Combinaciones y secuencia
• Énfasis en la reducción de costos • Orientación a la reducción de costos y al crecimiento
de los ingresos
• Espiral ascendente
• Rol funcional
• La estrategia vista en forma independiente • Se conecta la estrategia a su ejecución (desempeño
operativo)
Fuente: Slywotzkyet al. 2006: 21. Traducción propia.

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capítulo
nueve
El gobierno corporativo
en las empresas
En América Latina muchas veces los tres grandes protagonistas del gobierno
corporativo —accionistas, gerencia y consejo de administración— resultan
pertenecer a la misma familia.
Luis Sanz y Pablo Martin de Holan
Después de estudiar este capítulo usted será capaz de:
1. Entender la importancia de tener un buen gobierno corporativo en las empresas.

2. Entender el fenómeno de la expropiación de los accionistas minoritarios por parte de los
accionistas controladores o mayoritarios.
3. Comprender el rol y la importancia de los agentes vinculados o stakeholders en el
desarrollo de la estrategia empresarial.
4. Explicar las tareas y las responsabilidades inherentes al consejo de administración y el
aporte de los directores independientes.
El tema gobierno corporativo, que es el modo o la manera en que se controlan las empresas, está
relacionado con la gestión de una organización y su relación con los accionistas (shareholders)
y las demás par tes interesadas o grupos de interés (stakeholders) de la empresa, como clientes,
trabajadores, funcionarios, Gobierno y sociedad, entre otros agentes vinculados.
En los últimos años, el número de empresas e instituciones que han adoptado prácticas de go-
bierno corporativo ha ido en aumento pero, lamentablemente, estos cambios no han ocurrido en la
magnitud que se esperaba y distan mucho de lo que podría ser denominado un buen gobierno corpo-
rativo en las organizaciones. Los problemas se mantienen latentes y en muchos casos las regulacio-
nes sólo han servido para agregar trámites y procedimientos a las organizaciones. Los asuntos ver-
daderamente importantes, como las excesivas remuneraciones para los ejecutivos, la falta o lim itada
evaluación del desempeño y de los criteriosde selección de éstos, la carencia de comunicación entre
los accionistas y los directores en general, y el trato discriminatorio a los accionistas minoritarios,
en América Latina en particular, son los temas de la agenda pendiente en el gobierno corporativo.
En el presente capítulo se va a abordar el tema del gobierno corporativo de las empresas,
reseñando su historia, destacando su papel e importancia, planteando el problema de agencia,
exponiendo los modelos de gobierno corporativo en el mundo y en América Latina, analizando
el papel y la importancia de los stakeholders, estableciendo el valor económico del gobierno cor-
porativo y revisando la función del consejo directivo (directorio) del negocio.
1 Historia del gobierno corporativo
El movimiento por el gobierno corporativo tuvo su srcen en EUA, el mayor mercado de capitales
del mundo, a inicios de la década de 1980, cuando los grandes inversores institucionales se movi-
lizaron contra algunas corporaciones que no eran administradas adecuadamente, lo que afectaba
a sus accionistas. Desde entonces, este movimiento se ha expandido por el mundo, llegando en
su inicio a Inglaterra y después al resto de Europa y América Latina.
La estructura del mercado corporativo en EUA se caracterizaba por tener la propiedad dise-
minada, situación en la cual ningún accionista posee una porción mayoritaria del capital bajo la
administración a cargo de un ejecutivo principal de la empresa (Chief Executive Officer o CEO)
que en muchos casos también era el presidente del consejo de administración (chairman). En
este contexto, los accionistas eran sólo agentes pasivos y no acompañaban las decisiones toma-
das por el directorio.
Fue desde mediados de la década de 1980 que este panorama empezó a cambiar en EUA,
a partir de una fuerte ola de las denominadas adquisiciones hostiles (takeovers) en el mercado
bursátil. Este movimiento tenía como objetivo obtener ganancias extraordinarias mediante una
valorización de las acciones posterioriores a la venta de la empresa, con lo cual todas las empre-
sas se vieron amenazadas, en especial aquellas administradas de manera ineficiente.
A su vez, el peso cada vez mayor de los inversores institucionales en el mercado de capitales,6
llevó a una mayor exigencia en la administración de las empresas para desarrollar mecanismos
6
Son instituciones que disponen de grandes recursos para inversión manejadas muy profesionalmente y
de propiedad colectiva como el caso de los fondos de pensiones.
Capítulo 9 • El gobierno corporativo en las empresas 245
de gobierno corporativo. Uno de los casos más conocidos es el de California Public Employees’
Retirement System (CalPERS), el fondo de funcionarios públicos de California que es el mayor
fondo de pensiones de EUA, el cual, en 1989, decidió enviar una larga lista de recomendaciones a
la comisión de valores de EUA (Security Exchange Commission [SEC]) para mejorar las relacio-
nes de la empresa con el mercado exigiendo mayor fiscalización, transparencia y comunicación.
Si bien históricamente existían antecedentes de gobierno corporativo en Europa, la expan-
sión de este modelo de gestión se inició en el Reino Unido, en 1992, con el informe del Comité
sobre Aspectos Financieros de Gobierno Corporativo (The Committee on the Financial Aspects
of Corporate Governance, 1992).7 Desde entonces el tema del gobierno corporativo se ha ido di-
fundiendo en diferentes países con la publicación de códigos, sea de parte del Estado o del sec-
tor privado.
Así, la Organización de Cooperación y Desarrollo Económico (OECD, por sus siglas en in-
glés) aprobó en abril de 1999, y revisó en 2004, los principios de gobierno corporativo, lo que sin
duda ha tenido un efecto multiplicador a escala global (OECD, 2004).
A fines de 2001 estalló el mayor escándalo de fraude corporativo en EUA, protagonizado por
la compañía de energía Enron, la séptima mayor empresa de ese país, que pidió protección ante
sus acreedores por deudas que superaban los US$ 30,000 millones. Su auditora, Arthur Ander-
sen, una de las mayores empresas auditoras del mundo, fue acusada de obstruir la justicia por
destruir las pruebas del proceso.
A esto se sumaron otros escándalos financieros como el de WorldCom, el segundo provee-
dor de servicios de telefonía, al que se acusó de haber realizado manipulaciones contables por
US$ 3,850 millones.
Posteriormente, las denuncias de fraude corporativo llegaron también a la Casa Blanca,
cuando el presidente George W. Bush y su vicepresidente Richard Cheney fueron acusados de
fraude durante su gestión como directores de grandes empresas.
Los casos de Enron, Tyco, Xerox y WorldCom, en EUA, y Parlamat, en Italia, pusieron en
evidencia que buena parte de estos fracasos empresariales se debieron, más allá de las malas
prácticas contables, a una mala gestión, situación que llevó a replantear el estilo de gobierno de
las empresas.
Desde entonces las reformas se han sucedido. Lo primero que hizo la SEC fue endurecer las
leyes para los defraudadores, poniendo en prisión a algunos ejecutivos acusados de fraude em-
presarial. Luego, el Congreso estadunidense aprobó la ley Sarbanes-Oxley (SOX), promulgada
en julio de 2002 y reglamentada por la SEC en marzo de 2003, que estableció nuevas pautas
para las prácticas financieras de las empresas, pautas que son de cumplimiento obligatorio para
las empresas estadunidenses y extranjeras que pretendan cotizar en el mercado de valores.
Esta ley impuso también nuevas responsabilidades a los ejecutivos y los directores de las em-
presas y amplió el papel de los miembros del directorio en los comités de auditoría, los cuales
tienen que ser independientes y con mayores responsabilidades en caso de que las cosas salgan
7
El comité que elaboró este informe, a iniciativa del Financial Reporting Council (Consejo de Informa-
ción Financiera), la Bolsa de Londres y otras entidades, es conocido como el Comité Cadbury por haber sido
presidido por sir Adrian Cadbury.
mal. Así, muchas empresas han creado líneas telefónicas para recibir los reclamos de empleados,
inversionistas y otros interesados acerca de faltas éticas, aunque se critica que los ejecutivos fil-
tren estas quejas confirmándolas antes de comunicarlas al directorio (Alkhafaji, 2007: 200-201).
Por otro lado, la ley regula el alcance de los servicios de asesoría tributaria que dan las audi-
toras a sus clientes, señalando claramente que el auditor no puede prestar servicios de evaluación
y valorización a sus clientes de auditoría; es decir, el auditor no puede auditar su propio trabajo.
Sin embargo, la crisis de las hipotecas subprime iniciada en 2008 puso en evidencia que, a pe-
sar de la SOX, el problema es mucho más profundo y va más allá de las regulaciones del mercado.
Ante circunstancias como estas, en Gran Bretaña, en 2010, se publicó el Código Steward-
ship. En Alemania ya regía un código corporativo desde 2002 y en España existía una normativa
basada en distintos documentos: Olivencia (2004) y De Aldama y Miñon (2004)H.
Se puede afirmar que hoy en día en la mayoría de países la adopción de los códigos nacionales
constituye un prerrequisito para el registro en las bolsas de valores. Asimismo, la International
Corporate Governance Network trabaja desde 1999 con alcance mundial para fijar principios de
gobierno corporativo válidos en todo el orbe.
2 Papel e importancia del gobierno corporativo
La palabra «gobierno»deriva del verbo latino gubernare que significa gobernar, conducir, dirigir,
guiar. El gobierno corporativo es el sistema mediante el cual se dirigen y controlan las empresas.
Al respecto es importante distinguir el hecho de dirigir y controlar una empresa de la activi-
dad de gestión o gerencia: dirigir implica participar en las decisiones estratégicas de la empresa
y controlar significa supervisar la labor de la dirección, mientras que la gestión es la gerencia
diaria del negocio acorde con las políticas de la dirección.
No existe una sola definición de lo que significa el gobierno corporativo si no diferentes
acepciones:
• OECD. La definición adoptada en 2004 es: «El gobierno corporativo involucra las relacio-
nes entre la administración de las empresas, su directorio, sus accionistas y demás agentes
económicos que mantengan algún interés en la empresa. El gobierno corporativo también
provee la estructura a través de la cual se establecen los objetivos de la empresa, los medios
para alcanzar estos objetivos, así como la forma de hacer un seguimiento a su desempeño».
• IBGC. En 2009 adoptó esta definición: «Gobierno corporativo es un sistema por medio del
cual las sociedades son dirigidas y supervisadas, involucrando las relaciones entre accionis-
tas propietarios, consejo de administración, directorio, auditoría independiente y consejo
fiscal. Las buenas prácticas de gobierno corporativo tienen la finalidad de aumentar el valor
de la sociedad, facilitar su acceso al capital y contribuir para su perennidad».
Si bien las prácticas el gobierno corporativo son aplicables a todo tipo empresas, sean multinacio-
nales o familiares, el mayor énfasis lo tienen las empresas que cotizan en el mercado de valores.
Esto es, para proteger las inversiones globales de los problemas por conflictos de intereses que se
pueden presentar durante el proceso de toma de decisiones, se requieren prácticas con estánda-
res internacionales de buen gobierno.
Al respecto, los principios generales del buen gobierno corporativo de la OECD abarcan cin-
co aspectos medulares de la gobernabilidad de las empresas:
• Protección de los derechos de los accionistas.
• Tratamiento equitativo para los accionistas, incluidos los minoristas y los extranjeros.
• Delimitación de la función de los stakeholders en el gobierno de las empresas.
• Comunicación y transparencia informativa.
• Precisión de las responsabilidades del directorio.
Un aspecto importante lo constituye la adecuada protección de los accionistas minoritarios, lo

cual ha llevado a que en algunos países se organicen asociaciones de estos que buscan una par-
ticipación eficaz en la gestión de la empresa mediante un equilibrio de los distintos intereses.
La Corporación Andina de Fomento (CAF) aprobó, en 2005, lineamientos para un código
andino de gobierno corporativo (CAF & IAAG & Corporate Finance, 2005) y, en 2010, linea-
mientos para el buen gobierno corporativo de las empresas del Estado (CAF, 2010).
Resulta importante anotar que todas las empresas legalmente constituidas tienen gobierno
corporativo, pero tener un buen gobierno corporativo es algo diferente. Se refiere a aquellas em-
presas que han adoptado y ejercen prácticas de gobierno corporativo acordes con los estándares
internacionales de una entidad reconocida.
Aspecto importante a considerar es que un código es una serie de reglas o estándares acep-
tados como principios generales, por propia voluntad, por un grupo de gente en una actividad
dada; a diferencia de una regulación, la cual se refiere a las reglas oficiales o al acto de controlar
cómo deberían hacerse las cosas. Ambas se basan en una serie de reglas o principios que tratan
de guiar, controlar o limitar la conducta de las personas.
Es importante tener en cuenta también que lo importante es la aplicación del conjunto de
principios que rigen un buen gobierno corporativo, más que la aplicación en forma aislada
de uno u otro principio.
El gobierno corporativo también provee la estructura a través de la cual se establecen los ob-
jetivos de la empresa, los medios para alcanzar los objetivos y la forma de hacer un seguimiento
(monitoreo) a su desempeño.
Gregory (2000: 56-57) refiere que las prácticas de buen gobierno corporativo son importan-
tes para las empresas por los siguientes motivos:
• Promueven un uso más eficiente de los recursos para la economía en su conjunto, ya que el
dinero fluye más fácilmente a las empresas eficientes.
• Al ganar la confianza de los inversores se logra atraer recursos para su inversión en la em-
presa a un menor costo. Estas empresas, al cumplir con los requerimientos y las regula-
ciones de los mercados financieros y de capitales, van a tener mayor acceso a ellos y así un
mayor crecimiento, lo que contribuirá a su mejor desarrollo.
• Pueden alcanzar más fácilmente sus objetivos empresariales.
• Cumplen con las leyes, las regulaciones y, en general, las expectativas de la sociedad en su
conjunto.
• Permiten tener una mejor supervisión de los administradores en la gestión del negocio, al
separar claramente la dirección y el control de la gestión.
• Las empresas con buenas prácticas de gobierno corporativo son menos propensas a caer en
prácticas corruptas y generan más confianza al garantizar que los recursos de la empresa
tengan un uso racional y eficiente.
Las buenas prácticas del gobierno corporativo no sólo son importantes para el buen funciona-
miento de las propias empresas, al alinearlas con las tendencias globales y las recomendaciones
de los mercados; además de crear valor en las organizaciones, la transparencia y la responsabi-
lidad inherentes a estas prácticas, son necesarias para la integridad y la credibilidad, elementos
esenciales para que una economía de mercado funcione en forma correcta y eficiente.
3 El problema de agencia
El problema de agencia ocurre cuando los administrativos (agentes) toman decisiones con la in-
tención de maximizar su utilidad personal y no la riqueza de los accionistas principales, que es
la razón por la cual fueron contratados.
Jensen y Mecking (1976: 308) definen una relación de agencia como «un contrato en el cual
una o más personas (principal) encargan a otra persona (agente) desempeñar alguna tarea a su
favor, lo cual implica la delegación de autoridad para la toma de decisiones de parte del agente».
Según estos autores, ambas partes tienen como objetivo maximizar sus utilidades personales,
lo cual es una buena razón para señalar que el agente no actuará siempre de acuerdo con el me-
jor interés del principal. Los accionistas pueden limitar estas divergencias monitoreando ade-
cuadamente las actitudes de sus ejecutivos y estableciendo incentivos contractuales que sean
apropiados.
Así, los accionistas incurren en costos para alinear los intereses de los administradores, los
cuales se llaman costos de agencia. Estos involucran:
• Los costos de creación y estructuración de contratos entre el agente y el principal.
• Los gastos de monitoreo de las actividades llevadas a cabo por los administradores por el
principal.
• Los gastos promovidos por el propio agente para mostrar al principal que sus actos no se-
rán perjudiciales.
• Las pérdidas residuales resultantes de una reducción de la riqueza del principal por even-
tuales divergencias entre las decisiones del agente y las decisiones que maximizarían la
riqueza del principal.
Igualmente, Shleifer y Vishny (1997: 746) señalan las principales formas en que los administra-
dores expropian la riqueza de los accionistas (inversores):
• Diversificación excesiva de la empresa.
• Un crecimiento mayor del necesario, reinvirtiendo los recursos de l flujo de caja libre en
proyectos que no agregan valor.
• Remuneración excesiva de los administradores.
• Robo de las ganancias.
• Venta de productos, activos o títulos de la empresa por debajo de su precio de mercado por
otra empresa cuya propiedad controlan.
• Designación de familiares no calificados para los puestos gerenciales (nepotismo).
• Ejecución de proyectos debido a motivos personales sin tener los debidos estudios técnicos
que demuestren su viabilidad.
• Resistencia a liquidar o fusionar la empresa en beneficio de los accionistas.
Además de estas formas de expropiación, los administradores también pueden expropiar la ri-
queza de los accionistas protegiendo y afianzando excesivamente sus puestos, afectando a la em-
presa cuando no son los más competentes o calificados para dirigirla.
En sí, la esencia del problema de agencia es el conflicto de intereses debido a la separación
entre propiedad y control y se refiere a las dificultades de los accionistas para garantizar que sus
fondos no sean expropiados o perdidos en proyectos no atractivos (Jensen & Meckling, 1976;
Fama & Jensen, 1983).
El problema de agencia también se manifiesta en la relación entre los accionistas mayorita-
rios y los accionistas minoritarios, caso que cobra una mayor vigencia en los países en desarrollo.
La Porta et al. (2000: 17) constataron que las grandes empresas en los países con baja protec-
ción legal para los inversionistas tienen dificultades para captar recursos del exterior, siendo la
mayoría de empresas controladas por el Estado o las familias que las fundaron. Asimismo, com-
probaron que en la mayor parte del mundo el problema fundamental de agencia no ocurre entre
los inversores externos y los administradores (gestores), sino entre los pequeños inversionistas
externos y los accionistas controladores (mayoritarios) que tienen el control casi total sobre los
administradores del negocio.
Según Sheleifer y Vishny (1997: 754), los grandes accionistas pueden constituir un problema
de agencia, pues tienen intereses en maximizar el valor y el poder para que sus intereses sean
respetados. Por ello, la presencia de grandes accionistas mayoritarios (controladores en las em-
presas) tiene efectos positivos y negativos.
El principal efecto positivo de tener accionistas controladores es el denominado efecto «in-
centivo»: los accionistas mayoritarios, al poseer mayores recursos comprometidos en la empre-
sa, tienen un mayor interés en acumular la información y así poder controlar a la gerencia. En
contraparte, el efecto negativo que acarrean es lo que se denomina el efecto «atrincheramiento»
que ocurre cuando, a partir de la concentración de la propiedad, los accionistas mayoritarios

pasan a tener beneficios privados derivados del control sobre los demás inversores (Claessens et
al., 2002: 2742).
En este contexto, el gobierno corporativo trata de armonizar los intereses de los accionistas y
los administradores mediante un adecuado manejo del problema de agencia (figura 9.1).
La Porta et al. (2000: 17) constataron que las grandes empresas en los países con baja protec-
ción legal para los inversionistas tienen dificultades para captar recursos del exterior, siendo la
mayoría de empresas controladas por el Estado o las familias que las fundaron. Asimismo cons-
tataron que en la mayor parte del mundo el problema fundamental de la agencia no ocurre entre
los inversores externos y los administradores (gestores), sino entre los pequeños inversionistas
externos y los accionistas controladores (mayoritarios) que tiene el control casi total sobre los
administradores del negocio.
Según Sheleifer y Vishny (1997: 754) los grandes accionistas pueden constituir un problema
de agencia, pues por un lado tienen intereses en maximizar el valor así como el poder para que
sus intereses sean respetados. Es así que la presencia de grandes accionistas mayoritarios (con-
troladores en las empresas) tiene efectos positivos y negativos.
FIGURA 9.1. EL PROBLEMA DE AGENCIA Y EL GOBIERNO CORPORATIVO
Remuneración Para maximizar

la riqueza de los
accionistas
Incentivo
Accionistas Administradores Toma de

Control
(principal) (agentes) decisiones
Monitoreo
Para maximizar
la ganancia
Servicios personal de los
administradores
4 Modelos de gobierno corporativo en el mundo: los diferentes capitalismos
Los capitalismos nacionales se distinguen, más allá del obvio objetivo de las empresas que es sim-
plemente producir bienes y servicios con una rentabilidad adecuada, en la definición de cuáles
son los derechos y las obligaciones de esas empresas con la sociedad en su conjunto y quién tiene
la prioridad en la estructura empresarial de cada país.
En la filosofía corporativa de shareholders se busca el máximo valor en términos financieros
de la empresa para el propietario; mientras que en la filosofía corporativa de los stakeholders se
persigue el crecimiento en el largo plazo mediante la búsqueda del máximo valor de la empresa
en términos financieros, humanos y de participación en el mercado, entre otros.
–Gobierno corporativo comparado

A continuación se analizan tres modelos alternativos de gobierno corporativo: EUA, A lemania
y Japón.
El modelo estadunidense, que es el adoptado en los países anglosajones (principalmente el
Reino Unido, Irlanda, Australia y Nueva Zelanda), considera a la empresa como un bien parti-
cular que pertenece a sus propietarios y va en la dirección de diluir el control accionario de las
grandes empresas. Así, resulta difícil encontrar un accionista individual que posea más del 10%
del capital en alguna de las empresas consideradas entre las 500 mejores del país.
En EUA el gran cambio viene ocurriendo con los fondos de pensiones que actualmente tie-
nen más del 50% de las acciones de las empresas más grandes de ese país, lo cual ha dado srcen
a un nuevo capitalismo institucional, al que Peter Drucker (1993: 67) denominó «capitalismo
sin capitalistas». Este mismo autor destacó la necesidad de proteger y resguardar esos grandes
montos de inversión con una adecuada regulación para que en los fondos de pensiones, en los
cuales los verdaderos propietarios son los futuros pensionistas o beneficiarios finales, quienes
gestionen el fondo se comporten como si fueran los verdaderos dueños, con una visión de largo
plazo, fiscalizando a la gerencia, ya que la búsqueda de rentabilidad es en el largo plazo y no la
liquidez inmediata.
El modelo alemán es un sistema más colectivista y tiene un enfoque más social con las si-
guientes características:
• El objetivo primordial de las empresas es la búsqueda del equilibrio de los diferentes inte-
reses vinculados a los stakeholders del negocio, además del interés del accionista. Carlsson
(2001: 631) señala que este modelo de equilibrio de los intereses es el resultado de una serie
de acontecimientos ocurridos en la Alemania del siglo XX, como las dos guerras mundiales,
la hiperinflación y la integración de sus dos gobiernos, los cuales llevaron a que el consenso
y la colaboración se convirtieran en importantes valores sociales.
• Comparativamente con otros países desarrollados, tiene un menor desarrollo del mercado
de capitales y del capital de riesgo con una gran participación de los bancos en el financia-
miento de las empresas.
• Existe una marcada tendencia a la gestión colectiva de las empresas mediante un Consejo
de Gestión responsable del funcionamiento de la empresa, y a no concentrar la toma de
decisiones, como ocurre en otras sociedades.
El modelo japonés, en el que impera el enfoque de los stakeholders, muestra las siguientes
características:
• El objetivo de las empresas hasido la búsqueda delequilibrio de losstakeholders y la garantía

de trabajo vitalicio para sus funcionarios, así como las relaciones comerciales de largo pla-
zo entre los diversos interesados en el negocio, lo cual está cambiando en los últimos años.
• La existencia de los keiretsu , conglomerados constituidos por varias empresas y bancos

vinculados por redes cruzadas de participación, los cuales han convertido a los bancos en
la principal fuente de recursos para las empresas.
• Los consejos de administración de las empresas están integrados por un gran número de
miembros que son exclusivamente ejecutivos de éstas (Carlsson, 2001: 85).
Mientras en EUA y el Reino Unido la prioridad está dada por los accionistas del negocio y el ob-
jetivo central es ma ximizar el valor o el retorno para los accionistas, en Japón y la Europa con-
tinental, como Alemania, la prioridad la tienen los trabajadores y las empresas que aceptan no
sólo compromisos con los accionistas del negocio sino con el resto de los stakeholders (Gobierno,
comunidad, clientes, proveedores, entre otros), lo cual podría ser denominado un «capitalismo
de stakeholders» o de los agentes interesados (The Economist, 1996: 23-25).
En Japón la propiedad la tienen loskeiretsu, y en Alemania los trabajadores y los grandes bancos.
–El ambiente institucional

Un aspecto interesante es cómo las empresas, a pesar de los costos de agencia, consiguen atraer
capital, lo que pone de manifiesto la eficacia de un buen sistema de gobierno corporativo.
Shleifer y Vishny (1997: 739) señalan que algunas empresas logran captar recursos sin otor-
gar ningún poder a los inversionistas debido a su buena reputación en el mercado de capitales,
o a un excesivo optimismo de parte de los inversionistas. Esta situación que ocurre en pocas
empresas esporádicamente, de acuerdo con los ciclos del mercado financiero. La mayoría de las
veces, las empresas tienen que conceder poder a los inversores a cambio de los recursos. Una de
las formas de hacerlo es a través de una efectiva protección legal contra la expropiación de los
administradores o de los accionistas controladores. Cuando esta protección no existe, el meca-
nismo alternativo es la concentración de la propiedad en grandes inversores que poseen incenti-
vos y derechos de control suficientes para disminuir el problema de agencia.
Lo que es importante tener en claro es que no se trata de crear valor a cualquier precio y que
para que las empresas sean sostenibles en el largo plazo se deben considerar los intereses de to-
dos los stakeholders.
De esta manera, una combinación adecuada de protección legal a los inversores y cierta con-
centración de la propiedad son elementos esenciales y complementarios de un buen sistema de
gobierno corporativo:
• EUA e Inglaterra poseen un sistema legal que garantiza mejor la protección de los accio-
nistas más que de los acreedores, lo que fomenta el desarrollo del mercado de capitales (La
Porta et al., 2000: 23).
• En Alemania, los acreedores tienen más derechos que en EUA, por lo que los derechos de
los accionistas son más débiles. Este sistema de gobierno corporativo se caracteriza por el
predominio de los grandes inversores (accionistas y bancos) y la baja participación de los
pequeños accionistas en el mercado.
• Japón se sitúa en una posición intermedia entre EUA y Alemania en el grado de protección
a los accionistas y a los acreedores, ya que cuenta con grandes y pequeños inversionistas.
En la mayor parte de países, la protección legal a los inversionistas es mucho menos eficaz, tanto
por la ausencia de leyes apropiadas como por la fragilidad del sistema judicial en hacer cumplir
la ley. Como consecuencia, las empresas continúan controladas por las familias, como sucede en
Italia, con dificultades para captar recursos externos para el financiamiento interno.
En definitiva, las instituciones económicas y legales de los países afectan directamente el
sistema de gobierno corporativo adoptado por las empresas. Es decir, el Estado puede actuar de
forma decisiva para perfeccionar la estructura de gobierno corporativo de las empresas al cam-
biar el marco institucional mediante el aumento de la protección legal a los inversionistas o el
desarrollo del mercado de capitales (figura 9.2).
En el mundo, las empresas adoptan determinado sistema de gobierno corporativo en gran
parte determinadas por el ambiente institucional en el cual se encuentran inmersas. Así, los paí-
ses, al definir su sistema jurídico-financiero, determinan el mercado de capitales local y el grado
de protección de los inversionistas, con lo cual establecen el modelo de gobierno corporativo a
ser adoptado por sus empresas (tabla 9.1).
TABLA 9.1. SISTEMA DE GOBIERNO CORPORATIVO Y FUENTES DE RECURSOS EN DISTINTOS PAÍSES
País Bancos Mercadodecapitales Sistemadegobiernocorporativo
Alemania Fuertes Pocaparticipación Centralizadoenelmercado

Estados Unidos Moderados Granparticipación Centralizado en el mercado
Japón Fuertes Granparticipación Indefinido
Francia Débiles Pocaparticipación Indefinido
Italia Débiles Pocaparticipación Indefinido
Fuente: La Porta et al., 2000.
FIGURA 9.2. FORMAS EN LAS CUALES LAS EMPRESAS CONSIGUEN ATRAER CAPITAL
Razones:
• Reputación de la empresa en el mercado
de capitales
Sin conceder
• Excesivo optimismo delos inversionistas
poder a los
inversionistas
Cómo las empresas consiguen Protección legal a los inversionistas contra
atraer capital a pesar del la expropiación de los administradores
problema de agencia
Concediendo Principales tópicos del gobierno corporativo
poder a los
inversionistas
Concentración de la propiedad por parte de
los inversionistas
5 El gobierno corporativo en América Latina
Si bien en los últimos años están ocurr iendo cambios en el modelo de gobierno corporativo de las
empresas, como una mayor profesionalización, estructuras y procesos mejor definidos, personal
calificado en la dirección de los negocios y una mayor presencia de los accionistas minoritarios,
en gran parte de las organizaciones todavía rige el esquema de la empresa familiar donde el con-
trol permanece en manos de los fundadores, quienes no están dispuestos a realizar una apertura
del capital accionario.
Así, en el caso de Brasil el modelo de gobierno corporativo de las empresas que cotizan en la
bolsa tiene las siguientes características (IBCG, 2001; McKinsey & Company & Korn/Ferry In-
ternational, 2001):
• Estructura de propiedad con fuerte concentración de la propiedad en las acciones con de-
recho a voto.
• Las empresas tienen el control familiar, el cual comparten con pocos inversionistas.
• Poca presencia activa de accionistas minoritarios.
• Superposición entre la propiedad y la gestión del negocio, con los miembros del directorio
que representan los intereses de los accionistas controladores.
• Poca claridad en la separación de los roles del directorio y del consej o en las empresas
familiares.
• Escasez de directores profesionales.
• Estructura informal del consejo de administración, con ausencia de comités.
Esta situación se repite, en mayor o en menor grado, en el resto de países en América Latina,
lo que marca la diferencia con el mercado de EUA, en el cual la propiedad está diseminada. En
América Latina, en cambio, por los porcentajes de acciones que poseen los mayores accionistas
de las empresas que listan en bolsa, éstos actúan como controladores y directores de la empresa.
Tal concentración de la participación accionaria limita que las empresas puedan obtener mayor
liquidez en el mercado y también afecta su cotización en el mercado de valores.
Este modelo empresarial tiene implicancias para los consejos directivos que, por estar cons-
tituidos por miembros de la misma familia y ser una extensión de la administración del negocio,
pierden eficacia al tener un limitado poder de decisión.
Según La Porta et al. (1999: 482), la concentración de la propiedad parece un mecanismo im-
portante para asegurar el retorno sobre la inversión en países con menor protección legal. Así, los
emprendedores hacen uso de diversos mecanismos para aumentar el capital propio en una em-
presa con el fin de mantener el control sobre ella. Entre los diversos mecanismos utilizados están:
• Venta de acciones con un derecho de voto limitado (o sin derecho de voto) y poseer acciones
con derecho a un voto superior.
• Utilizar estructuras piramidales en un grupo de empresas (holding), controlado por el em-

prendedor quien vende las acciones controladas de las subsidiarias.
• Mantenimiento de un grupo de empresas con estructura cruzada de la propiedad, lo cual

dificulta a otros inversionistas obtener el control de una empresa sin comprar las otras.
Estos mecanismos evitan cualquier pérdida involuntaria de control y de los beneficios que im-
plica este en las empresas.
En América Latina, además, el énfasis del gobierno corporativo ya no está en el clásico pro-
blema de agencia, que trata del conflicto existente entre los accionistas y el administrador del
negocio, sino en cómo garantizar que el accionista mayoritario, quien es el controlador, pueda
tomar decisiones que favorezcan a todos los accionistas y evite la expropiación de los accionistas
minoritarios (Sanz et al., 2008: 46).
Entre algunas de las prácticas de trato discriminatorio a los accionistas minoritarios está no
entregar la información pertinente sobre la marcha de la empresa a quienes también tienen de-
recho a estar informados por ser dueños. Otro caso de práctica discriminatoria ocurre cuando se
viola el derecho de vender las acciones minoritarias en una oferta pública de adquisición (OPA)
de la empresa en el mercado.
Sanz y Martin de Holan (2004: 42-44) señalan que el mayor problema del gobierno corpo-
rativo en América Latina es la expropiación de los accionistas minoritarios que muchas veces
hacen legalmente los accionistas mayoritarios, para lo cual plantean construir una relación de
confianza con los accionistas minoritarios basada en:
• Ajustes de capital: mediante el uso de bonos y acciones preferentes de parte de los accio-
nistas minoritarios. Estos instrumentos, al ser convertibles en efectivo, permiten que si los
accionistas minoritarios ven afectados sus intereses puedan recuperar su inversión inicial
y tener un retorno garantizado.
• Gobierno corporativo de la sociedad: por medio de cambios en los estatutos de la empresa

que otorguen protección a los accionistas minoritarios. Por ejemplo, que para tomar de-
terminadas decisiones societarias se requiera la aprobación de un porcentaje dado, el cual
incluya los votos de los accionistas minoritarios en lugar de la mayoría simple.
• Alta gerencia profesional: separar la gerencia de la propiedad de la empresa media nte una
gerencia profesional que proteja los intereses de todos los accionistas en general. Situación
aplicable a las empresas familiares en las cuales es usual la figura del gerente-accionista.
Otro aspecto a considerar en el desarrollo del gobierno corporativo en América Latina es la

participac ión de los fondos privados previsionales que, a través de las empresas adminis trado-
ras de fondos de pensiones (AFP), han cambiado la estructura de la propiedad por la presen-
cia de inversionistas inst itucionales, lo que ha contribuido a mejorar las práctica s de gobierno
corporativo.
Sin duda, uno de los temas prioritarios del gobierno corporativo en los países en desarrollo
es cómo evitar los efectos negativos sobre los accionistas minoritarios de ciertas intervenciones
de los accionistas mayoritarios o controladores, lo cual a su vez se ve reflejado en un menor va-
lor de la empresa en el mercado. El reto a futuro es claro: ¿cómo lograr la igualdad de derechos
para todos los accionistas?
6 Papel e importancia de los stakeholders
A diferencia de la definición tradicional de empresa pública, en EUA es una sociedad abierta cuyas
acciones se cotizan en la bolsa de valores y en la cual el accionista se considera un inversionista,
por lo que se separa la dirección de la gestión diaria del negocio. En América Latina la estructura
empresarial se ha caracterizado por tener empresas privadas que permanecen cerradas pues la
propiedad se mantiene muy concentrada y el inversionista actúa básicamente como dueño. En
este contexto, el único objetivo de la empr esa es crear valor para el accionista mayoritario sin
considerar a los otros agentes vinculados a la empresa.
Con el actual proceso de globalización y la apertura existente en América Latina las empre-
sas se están viendo obligadas a convertirse en empresas públicas; es decir, privadas pero «abier-
tas», en las cuales existe una separación clara y definida entre la gerencia y la propiedad. En este
contexto la presencia de los stakeholders se torna importante. ¿Cuál es el papel que desempeñan
y qué importancia tienen?
FIGURA 9.3. CREACIÓN DE VALOR Y STAKEHOLDERS

• Relaciones estables conproveedores
• Alta productividad
Clientes • Alianzas o asociaciones
• Bajos costos
• Aumento estable
Empleados de precios/ Proveedores
ventas
• Condiciones de trabajo
atractivas • Material de alta productividad
• Calicaciones por encima • Bajos costos de adquisición
del promedio Valor de un crecimiento
basado en la gestión para
stakeholders
• Crecimiento de capital
• Rentas garantizadas
• Pago de dividendos
• Relaciones de largo plazo
• Infraestructura • Trabajos
• Estabilidad • Impuestos
jurídico-política • Contribuciones
Accionistas Acreedores
sociales de fondos
• Facilidad para aumentarel capital Gobierno/

• Baja tasa de interés
Comunidad
• Buenas condiciones
Fuente: Botzel & Schwilling, 1999: 202.

Se debe empezar por precisar la definición destakeholder, concepto que tiene una amplia gama
de acepciones. Así, en un enfoque abierto,stakeholder es cualquier persona o grupos de personas
que tiene una relación o un interés legítimo en la organización y/o todos aquellos que pueden afec-
tarse o verse afectados por el logro de sus objetivos (Donaldson, 1995: 67; Freeman, 1984: 46). En
el otro extremo existen definiciones mucho más focalizadas, como catalogar a los stakeholders en
primarios o secundarios según sean o no propietarios de la empresa, o en función de ciertos atri-
butos o conducta frente a la organización (Mitchell et al., 1997: 853; Savageet al., 1991) (figura 9.3).
En todos estos enfoques destaca el reconocimiento de la gran importancia que tienen los
stakeholders en la nueva teoría de la empresa. A diferencia del enfoque convencional que centra
todo su interés en el éxito económico y las estrategias y las tácticas para lograr este objetivo, con
un sesgo netamente financiero, el modelo basado en los stakeholders es mucho más amplio y en-
fatiza el comportamiento y la actitud de todos los agentes vinculados con la empresa.
La creación de valor tiene que ser un proceso sostenible a través del tiempo, para lo cual debe
estar alineada y satisfacer los intereses de los diferentes stakeholders de la empresa y de la mis-
ma sociedad, entendidos en sentido amplio. Por ello, los directivos de la empresa deben tomar
decisiones que tengan en cuenta los intereses y los puntos de vista de todos los stakeholders, lo
cual supone una visión integral de la empresa.
Para ello es necesario entender las expectativas y el alcance de la influencia de esos stakehol-
ders con el fin de compatibilizar sus intereses como parte del análisis estratégico, enfoque que
resulta de especial importancia en las empresas donde los empleados, clientes y socios de la or-
ganización provienen de culturas diferentes, como sucede en las empresas mineras que se ubican
en lugares apartados y en las que los principales agentes de diálogo son las comunidades indíge-
nas y las organizaciones sin fines de lucro (ONG). Savage et al. (1991) catalogan a losstakeholders
de acuerdo con dos variables: grado de potencial amenaza y de cooperación con la organización.
Definen así cuatro tipos y una estrategia adecuada de gestión para cada uno de ellos (figura 9.4):
FIGURA 9.4. TIPOS DE STAKEHOLDERS ORGANIZACIONALE S
STAKEHOLDERS
POTENCIAL AMENAZA A LA ORGANIZACIÓN
Alto Bajo
Stakeholder Tipo 4 Stakeholder Tipo 1

Alto INCIERTOS APOYADOR
Estrategia Estrategia
STAKEHOLDERS COLABORAR INVOLUCRAR
POTENCIAL
COOPERACIÓN CON
LA ORGANIZACIÓN
Stakeholder Tipo 3 Stakeholder Tipo 2
NO APOYADOR MARGINAL
Bajo Estrategia Estrategia
DEFENSA MONITOREAR
Fuente: Savage et al., 1991: 65.

• Tipo 1: « Stakeholder apoyador»

Es el ideal, por apoyar los objetivos y las acciones de la organización. Los ejecutivos desean
que todos los stakeholders sean de este tipo.
Estrategia: «inv olucrar», lo que vincula a estos stakeholders en tópicos de relevancia y
permite que los ejecutivos maximicen el potencial de cooperación. Es importante porque
a menudo se les ignora y su potencial de cooperación resulta subestimado.
• Tipo 2: « Stakeholder marginal»

Generalmente no está interesado en la mayoría de los tópicos de la organización; por ello
no se le considera como una amenaza mayor ni como especialmente cooperativo, aunque
pueda tener influencia en la organización y sus decisiones,
Estrategia: «monitoreo», la cual ayuda a manejar a estos stakeholders.
• Tipo 3: « Stakeholder no apoyador»

Es el que está abiertamente enfrentado a la empresa.
Estrategia: «defensa», la cual al inicio permite manejarlos, aunque los ejecutivos siempre
deben tratar de encontrar maneras de cambiar el estatus de los stakeholders principales.
• Tipo 4: « Stakeholder incierto»

No tiene un rol definido y puede o no convertirse en apoyador, de acuerd o con las
circunstancias.
Estrategia: «colaboración», que permite manejarlos, aunque si no se usa en forma adecua-
da entraña el riesgo de que el stakeholder se convierta fácilmente en «no apoyador».
Vale la pena preguntarse si en un continente con una gran inequidad en la distribución de la ri-
queza y la pobreza se deberían subordinar todas las actividades de la empresa sólo a maximizar
el valor para los accionistas o migrar hacia un capitalismo más amigable con los stakeholders, el
cual se puede ver plasmado en el nuevo lenguaje de la globalización mediante adecuados códigos
de gobierno corporativo.
Sin duda, al priorizar a todos los agentes vinculados o comprometidos con la empresa se está
optando por un capitalismo más sustentable y no de marcados contrastes, que finalmente con-
ducen a una mayor inestabilidad de la sociedad. El objetivo de la empresa sigue siendo «maxi-
mizar el valor para los accionistas», siempre y cuando cuente con el apoyo de todos los stake-
holders del negocio; sin ello el negocio no es sustentable y está orientado al fracaso (Campbell y
Marcus, 1997)
Más aún, el principal objetivo de una empresa es la elaboración de los productos de manera
óptima bajo las restricciones que los objetivos del resto de los stakeholders plantean. El propó-
sito fundamental de las empresas es la producción óptima de bienes y servicios, lo cual implica
ser eficiente y productivo, y no la creación de valor para los accionistas. Es decir, la creación de
valor para el accionista es una condición para la realización del principal objetivo de la empresa,
que es la elaboración de productos o un servicio específico para el mercado y el público, pero no
es la primera condición.
Esto significa que la capacidad de una organización para generar riqueza sostenible en el lar-
go plazo está determinada por las relaciones dinámicas que mantiene con los stakeholders del
negocio. Una adecuada gestión tiene como objetivo las buenas relaciones con todos ellos para
lograr la mayor riqueza para todos.
El objetivo de «maximizar el valor para los accionistas» es una condición necesaria pero no
suficiente para garantizar el éxito y la sostenibilidad de los negocios. El principal propósito de
una empresa debe ser aceptado por todos los stakeholders; vale la pena tener en cuenta que no
todos los miembros de la empresa son accionistas.
En países con marcados contrastes se debería hablar de «optimizar el valor para el accio-
nista» en lugar de sólo «maximizar el valor para el accionista» como el objetivo central de una
organización. Esto implica que, además de la búsqueda de rentabilidad del negocio, se deben
considerar los intereses de todos los agentes involucrados o comprometidos con la empresa. Ello
significa que para que el negocio sea sustentable se necesita el apoyo y la colaboración de esos
stakeholders, lo cual cobra mayor vigencia en economías emergentes. La responsabilidad social
es el compromiso que tiene la empresa con el entorno que la rodea para que ésta sea viable en el
largo plazo.
7 ¿Cuánto vale el gobierno corporativo?
En 2000, McKinsey y Company realizaron una investigación en todo el mundo acerca de cuán-
to más estarían dispuestos a pagar los inversores institucionales por aquellas compañías con
buenas prácticas de gobierno corporativo. La investigación se hizo con más de 200 empresas de
EUA, Europa, Asia y América Latina, que representaban más de US$ 3,25 trillones en activos.
Los hallazgos más importantes de este trabajo pionero fueron:
• El 75% de los encuestados señaló que las prácticas de gobierno corporativo son tan impor-
tantes como el desempeño financiero cuando evalúan empresas para invertir.
• Más del 80% de los inversores señaló que están dispuestos a pagar más, o un plus, por las
acciones de las compañías que poseen buenas prácticas de gobierno corporativo frente a
aquellas que no las poseen, en igualdad de condiciones financieras.
• El premio, o plus adicional, a pagar por las empresas que poseen buenas prácticas de gobier-
no corporativo difiere de un país a otro: es mayor en aquellos países donde estas prácticas
no son usuales y el marco legal es desfavorable.
Otro caso interesante es el llamado «efecto CalPERS» por el cual se analizó el comportamiento
de 62 empresas que recibieran recursos de ese fondo de pensiones durante diez años. Las accio-
nes de estas empresa en los cinco años previos a la presencia de CalPERS estuvieron un 89%
por debajo del índice Standard & Poor’s 500 de la Bolsa de Nueva York; posteriormente, con la
presencia del fondo, las mismas acciones tuvieron un desempeño 23% superior al índice en los
cinco años siguientes.
Las empresas que poseen una estructura de gobernanza corporativa más adecuada a las
prácticas recomendadas por los agentes del mercado resultan mejor evaluadas por el mercado
en el precio de sus acciones que aquellas que tienen una estructura de gobernanza no tan ade-
cuada (figura 9.5).
FIGURA 9.5. PREMIO RELATIVO: EL VALOR DEL BUEN GOBIERNO EN TRES REGIONES DEL MUNDO
Asia Europa, EUA América Latina
Indonesia 27 Italia 22 Venezuela 28
Tailandia 26 Francia 20 Colombia 27
Malasia 25 Alemania 20 Brasil 23
Corea del Sur 24 España 19 México 22
Japón 20 Suiza 18 Argentina 21

Taiwán 20 Inglaterra 18 Chile 21
EUA 18
Fuente: McKinsey & Company, 2000: 15.
Actualmente, con la crisis financiera, el tema del gobierno corporativo es de vital impor-
tancia y trascendencia para todos los países. Estos tienen que adoptar un marco de referencia y
gobernabilidad adecuado para las empresas (gobierno corporativo), con el fin de proporcionar
un entorno claro y definido que permita atraer inversionistas e iniciar una etapa de crecimien-
to sostenido que involucre a la población. El beneficio de adoptar buenas prácticas de gobierno
corporativo no sólo reside en mejorar la capacidad de atraer inversiones, sino en mantenerse y
subsistir dentro de la economía de mercado. Asimismo, es necesario destacar que las empresas
que adoptan buenas prácticas de gobierno corporativo son menos propensas a caer en prácticas
corruptas, aspecto que adquiere mayor importancia en aquellos países donde la corrupción es
un problema latente.
A pesar de la globalización, no se debe esperar que los países y las empresas adopten iguales
reglas y prácticas de gobierno corporativo, pero sí que converjan en la búsqueda de una mayor
transparencia y responsabilidad hacia la sociedad; más aún, no hay evidencia que señale que
determinado modelo de gobierno corporativo es mejor que otro, pues varían no sólo entre las
empresas sino dentro de ellas a través del tiempo, ya que cambian sus estructuras y prácticas de
gobierno corporativo de manera permanente para adaptarse al mundo globalizado. Esto implica
profundos cambios tecnológicos, problemática que dificulta la evaluación de la calidad del go-
bierno corporativo de las empresas para tomar decisiones de inversión adecuadas.
8 El consejo directivo (directorio)
El gobierno corporativo no se reduce sólo a ordenar y disciplinar las relaciones entre las diversas
áreas de una organización con sus contrapartes externas, sino que trata sobre la tarea, el papel
y las atribuciones del consejo directivo (directorio). El consejo directivo (directorio) es el órgano
de gobierno más importante de una empresa, el cual representa y defiende los intereses de los
accionistas y constituye el nexo entre los accionistas y la dirección; además, es responsable de

la definición de los objetivos y las estrategias que deben ser puestas en práctica por la dirección
de la empresa.
La responsabilidad del gobierno corporativo en una empresa le corresponde al consejo direc-
tivo (directorio) y a los directores, quienes responden ante los accionistas y los stakeholders por
adoptar buenas prácticas de gobierno corporativo. La dirección de la empresa reporta al con-
sejo directivo (directorio) que los controla y supervisa. De esta manera, las buenas prácticas de
gobierno corporativo posibilitan tener una gestión más transparente y profesionalizada, en la
cual convergen los intereses de todas las partes involucradas, buscando crear y maximizar valor
para la empresa.
FIGURA 9.6. ÓRGANOS DE GOBIERNO DE LA EMPRESA

Z
Accionistas
[ • Eligen y destituyen al consejo directivo
• Aprueban las cuentas
\
Z
Consejo directivo
(directorio)
]
] •
•
Toma las decisiones estratégicas
Aprueba el plan estratégico
[ •
•
Elige y destituye a la dirección
Hace el seguimiento del negocio
Presidente del consejo directivo ] • Fija atribuciones y remuneraciones
(Chairman)
]\
Ejecutivo principal
Z • Ejecuta las decisiones ylos objetivos denidos
por el consejo directivo
(CEO) [ • Rinde cuentas alpresidente del consejo
directivo
\
Z
Dirección
de la empresa [ • Ejecuta las estrategias
• Realiza las operaciones
\
La responsabilidad del consejo directivo (directorio) la fijan las leyes y las regulaciones na-
cionales, pero éstas varían en los distintos países. Entre las principales responsabilidades del
consejo directivo (directorio) están:
• Aprobar la estrategia de la empresa y controlar su ejecución.

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• Elegir al gerente general y fijar su remuneración.
• Controlar, monitorear y supervisar a los directivos.
• Revisar y aprobar el uso de los recursos y otras decisiones financieras.
• Velar por el interés de los accionistas.
El consejo directivo (directorio) puede adoptar diferentes modelos (tabla 9.2) en función de cuál
es el más adecuado a la realidad de la propia empresa.
Además, es importante que toda empresa cuente con un reglamento del directorio que de-
fina las funciones,

tamaño las tareas
y la naturaleza de lasycomisiones.
las responsabilidades, así como la estructura, la composición, el
Los consejos directivos (directorio) de las empresas usualmente tienen comités con distintas
funciones para servirles como apoyo en diferentes áreas de la empresa, los cuales deben estar
formados por personas competentes:
• Comité Ejecutivo: normalmente tiene autoridad para actuar en nombre de todo el directo-
rio y está vinculado con el gerente general.
• Comité de Auditoría: tiene como tarea seleccionar y recomendar a los auditores ante el di-
rectorio, revisar los resultados de la auditoría y los procedimientos contables para garan-
tizar la fiabilidad de la información y el cumplimiento de la legislación.
• Comité de Compensación: propone las recomendaciones de sueldos y salarios incluyendo

el pago para el consejo de administración y para la alta dirección en bonos y otro tipo de
compensaciones.
• Comité de Finanzas: es responsable de revisar y plantear las recomendaciones de las polí-

ticas financieras de la organización.
• Comité de Responsabilidad Social: ha ido adquiriendo importancia durante l os últimos

tiempos; se ocupa de las relaciones y los efectos de la actuación de la organización sobre la
comunidad, los empleados, los consumidores, el público y el medio ambiente en general.
• Comité de Planeamiento: sus funciones están vinculadas con el proceso de planeamiento

estratégico de la organización.
En la práctica se debe evitar tener muchas comisiones porque diluyen las responsabilidades del
consejo directivo.
Los miembros del consejo directivo, o directores, se clasifican en tres grupos (Hitt et al.,
1999: 366-367):
• Los directores internos: son los ejecutivos de la empresa que, al estar en la dirección del
negocio, proporcionan información sobre las operaciones y la problemática interna.
• Los directores externos relacionados: no participan en las operaciones cotidianas de la em-

presa pero tienen un vínculo con ésta que puede afectar su independencia.
• Los directores externos independientes: no participan en las operaciones cotidianas y cum-

plen una serie de requisitos que garantizan su independencia.
Los directores independientes son personas ajenas a la empresa, cuidadosamente seleccionadas y

que, con una visión diferente del negocio, dan un aporte objetivo y profesional. En muchos casos,
la independencia sólo es en la forma, ya que existen vínculos con los propietarios que condicio-
nan o limitan su juicio, situación que se debe evitar. Un director independiente debe cumplir los
siguientes requisitos (Koontz, 1967):
• No haber sido empleado de la compañía por lo menos en los últimos cinco años.
• No ser consultor ni asesor con remuneración alguna de la empresa, ni obtener beneficio pa-
trimonial alguno de la entidad que asesora a la empresa de la que es miembro del directorio.
• No ser parte del comité ejecutivo ni presidente o director ejecutivo la e mpresa, socio o
accionista mayoritario o proveedor.
• No tener ningún tipo de contrato con la empresa.
• No tener vínculo familiar o civil con el ejecutivo principal de la empresa.
Estos son los requisitos que deben cumplir los directores independientes, además de sus cualida-
des profesionales. Lo que se busca es que, además de su verdadera independencia, estos directo-
res puedan realmente cuestionar y discrepar con la dirección de la empresa con un aporte y una
perspectiva diferente que redunde en beneficio de la propia empresa.
La experiencia indica que cuántos más directores independientes haya en un directorio, y
menos vinculados estén al presidente del directorio, mejores van a ser el control y la vigilancia
de los intereses de los accionistas.
En algunos casos, las empresas recurren al apoyo de empresas especializadas para la elección
de los directores independientes, las cuales se encargan de su búsqueda y selección de acuerdo
con determinados perfiles y el aporte que se espera de ellos. Shultz (2004: 5-9) señala diez erro-
res que usualmente limitan poder contar con un directorio competente:
• Error 1: No realizar la selección d e sus miembros en forma estratégica y hacerlo por un

factor de relaciones o amistad.
• Error 2: Demasiados miembros de la propia empresa, con lo cual se presentan conflictos

de interés.
• Error 3: Demasiados asesores pagados y vinculados al consejo de administración; se da un

conflicto en que prima el interés económico propio sobre el de la empresa.
• Error 4: Demasiados amigos y compañeros, se pierde la objetividad y se da pie al favori-

tismo personal.
• Error 5: Demasiada familia; las empresas familiares requieren para su buen desempeño
separar los intereses de la empresa de los de la familia.
• Error 6: Equivocarse con el dinero; muchos consejos de administración recompensarán la

mediocridad, como es el caso de los paquetes de despedida inmerecidos.
• Error 7: Miedo a la diversidad, que impide contar con enfoques y puntos de vista distintos
que puedan enriquecer la toma de decisiones en el consejo de administración.
• Error 8: Bloquear la información; dosificar la entrega de información al consejo de admi-

nistración, dándole sólo aquella que es conveniente para la gerencia, lo que impide tomar
decisiones adecuadas.
• Error 9: Consejos de administración pasivos o inertes que mantienen el statu quo y no le

permiten cumplir con su tarea: la dirección estratégica del negocio.
• Error 10: Liderazgo deficiente; constituye un problema ya que quien dirige el consejo ad-
ministrativo es quien le confiere el papel y la tarea que éste va a desempeñar.
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capítulo
diez
Prospectiva estratégica: la
estrategia bajo condiciones
de incertidumbre
La forma en que se estaba enseñando desarrollo estratégico

en la mayoría de las escuelas de negocios, así como la manera en que lo
estaban aplicando las compañías importantes, era anticuada
y no servía para la mayoría de los problemas actuales.
Hugh Courtney
McKinsey & Company
1. Entender los conceptos de certidumbre, riesgo y ambigüedad así como sus implicaciones
en el proceso estratégico de toma de decisiones.
2. Comprender los principios de la prospectiva y sus diferencias conel pronóstico y la previsión.
3. Conocer las distintas herramientas prospectivas y su uso para planificar el futuro.
4. Desarrollar los escenarios y su aplicación práctica en los negocios.
5. Entender la problemática de los denominados problemas perversos y la complejidad de su
tratamiento.
El proceso convencional de formación de la estrategia se inicia con el análisis de la empresa, su

entorno y el futuro (análisis estratégico). El siguiente paso es escoger y describir una solución
estratégica (formulación estratégica) y, finalmente, todo este conocimiento se lleva a la práctica
a través de una serie de actividades (ejecución estratégica).
El planeamiento estratégico funcionó bastante bien bajo condiciones estables en un entor-
no en el que la complejidad que rodeaba los hechos era baja y la incertidumbre mínima, con lo
cual la predictibilidad del mercado era alta. En este contexto, los modelos de administración
estratégica eran adecuados, ya que la administración tenía pleno conocimiento y control de las
decisiones que tomaba. Sin embargo, en las últimas décadas el fenómeno de la globalización
ha impactado todos los campos de la actividad de los negocios, lo que, aunado a un proceso de
cambios profundos en la economía, la ciencia, la tecnología y la política, ha tornado la realidad
mucho más compleja e incierta.
Es en este nuevo contexto que se hace necesario gestionar la incertidumbre en los negocios
mediante un enfoque que considera distintos grados de incertidumbre en los que puede estar
involucrada una empresa. Asimismo, se requiere complementar el planeamiento estratégico con-
vencional con la prospectiva estratégica y sus nuevas herramientas. Dado que el futuro no se puede
predecir porque está por suceder, el objetivo de la prospectiva es el estudio de los diferentes futu-
ros, o «futuribles», y la capacidad para construir un futuro elegido y deseable desde el presente.
En este capítulo se abordan los temas de la estrategia y los grados de certidumbre, el análisis de las
tendencias, las concepciones del futuro, las herramientas dela prospectiva y los problemas perversos.
1 La estrategia y los grados de incertidumbre

La teoría de la decisión racional plantea que para analizar la realidad es necesario simplificar-
la mediante un modelo en el cual se asume que las variables son predecibles y bajo condiciones
de certeza total, lo cual no es del todo cierto (Vélez, 2003: 23). Por ello, se debe tener en cuenta
que, atendiendo a sus grados de indeterminación y predictibilidad, la realidad puede plantear
las siguientes situaciones:
• Certeza: ocurre cuando se conocen las variables y las relaciones entre ellas son predecibles
con una certeza total.
• Riesgo: en este caso se conocen las va riables y se pueden conocer los resultados futuros aso-
ciados con una alternativa, lo que hace posible asignar probabilidades a cada una de ellas.
• Incertidumbre: en esta situación se conocen todas las variables, pero algunas no se pueden
medir, se desconocen las relaciones y no es posible asignarles probabilidades (Vélez, 2003).
• Ambigüedad: ocurre cuando todavía deben identificarse las variables pertinentes y se pue-
de imaginar el evento (Van der Heijden, 1996: 84).
Medina y Ortegón (2006: 185-191) señalan que las decisiones estratégicas se caracterizan por
la incertidumbre y la complejidad inherentes a su propia estructura, de tal forma que no es posible
Capítulo 10 • Prospectiva estratégica: la estrategia bajo condiciones de incertidumbre 271
calcular matemáticamente las consecuencias de las decisiones que se tomen en el presente, lo

que hace necesario para quienes deciden enfrentar y gestionar la incertidumbre dar a cada gra-
do de ésta un tratamiento diferente (tabla 10.1).
TABLA 10.1. GRADOS DE INDETERMINACIÓN Y PREDICTIBILIDAD DE LA REALIDAD
Grado de
Tipodeanálisis Niveldepredictibilidad Situacionesfuturas
indeterminación
Certeza
Certeza mecánica Eventos que ciertamente ocurrirían Determinísticas
Aproximables por hipótesis
Probabilidad
Riesgo Eventos que probablemente ocurrirían convencionales de regularidad
estadística
estocástica
Eventos que podrían ocurrir dentro de

Universo Preidentificadas, aunque se
un espectro de situaciones conocidas,
Incertidumbre conocido de los desconozca el círculo de eventos
sin que se sepa la secuencia en que
estados posibles en el que puedan ocurrir
una determinada situación se produciría
Marcadas por acciones carac-

Incertidumbre
Ambigüedad Eventos francamente indeterminados terizadas por la creatividad, la
no estructurada
innovación y la sorpresa
Fuente: Medina & Ortegón, 2006: 192.
En el caso de la certeza se recurre a predecir los hechos; en el riesgo es suficiente un pronóstico;

en la incertidumbre se requiere de la prospectiva, y en la ambigüedad se recurre al pensamiento
complejo (figura 10.1).
Fink et al. (2004: 173) señalan tres trampas que los planificadores deben evitar:
• La supresión de la incertidumbre: muchas empresas rechazan o dejan de lado la incerti-
dumbre y planifican como si hubiera sólo un futuro totalmente predecible. Sin embargo,
las empresas deben trabajar de manera preventiva, aceptar la incertidumbre y ser capaces
de desarrollar alternativas claras para un rango de futuros posibles.
• La supresión de la complejidad: las nuevas tecnologías, la desregulación, el proceso de
globalización, las demandas de la sociedad, el cambio en los clientes y los empleados cons-
tituyen toda una variedad de factores que los planificadores deben considerar. Lo cual,
unido a la actual velocidad del cambio, lleva a una combinación de variedad y dinámica de
resultados de alta complejidad que puede hacer fallar a la administración tradicional
de las empresas si no los tiene en cuenta.
• La supresión del cambio: la empresa como sistema complejo está orientada a mantenerse
para ser capaz de sobrevivir. En el corto plazo necesita liquidez, la cual puede aumentar con
el éxito monetario. Muchas empresas ven la maximización de utilidades como su objetivo

central. Sin embargo, las empresas que quieren ser exitosas en el largo plazo tienen que
concentrarse en la creación y el mantenimiento de los prerrequisitos para tener éxito en el
futuro: deben orientar su atención a lo que se denomina «el potencial del éxito» a futuro.
FIGURA 10.1. NIVELES DE ANÁLISIS Y ENFOQUES BÁSICOS ACERCA DEL FUTURO
Espacio de trabajo
+ Ambigüedad +
Nivel 2 Nivel 4
d d
a
d Incertidumbre a
d
Riesgo Ambigüedad
ij ij
e
l e
l
p p
m Riesgo m Nivel 1 Nivel 3
o o
C C Certeza Incertidumbre
- Certeza -
- + - +
Indeterminación Indeterminación
Fuente: Medina & Ortegón, 2006: 186 y 192.
Como se ha mencionado, el modelo tradicional de la estrategia asume que la incertidumbre

en una industria es baja y los ejecutivos pueden hacer predicciones exactas y razonables sobre
el futuro, en las cuales se sustenta la estrategia del negocio. Sin embargo, hoy en día no existe en el
mundo de los negocios una situación determinística; por el contrario:
• Coyne y Subramanian (1996: 32-33) señalan que en la realidad el futuro es usualmente

más complicado y los ejecutivos por lo general adoptan una de estas posiciones: la más
simple pretende que la incertidumbre no existe y la otra es una parálisis ante el problema.
• Courtney (2002: 32) critica esta visión binaria de la incertidumbre de «todo o nada» y pro-
pone lo que denomina una previsión 20/20, para lo cual se debe limitar la incertidumbre
residual al nivel más bajo posible. Es la incertidumbre que queda después de haber hecho el
mejor análisis posible del problema para separar lo desconocido de lo incognoscible. Señala
que la incertidumbre residual «no es lo que uno no hace, sino lo que no se puede conocer».
Vale la pena tener en cuenta que, si no hay incertidumbre (incertidumbre residual cero), un
simple pronóstico es suficiente para tomar decisiones.
Al respecto, Courtney et al . (1997) proponen un modelo que distingue entre cuatro grados de
incertidumbre (figura 10.2).
FIGURA 10.2. LOS CUATRO GRADOS DE CERTIDUMBRE Y SUS ESTRATEGIAS
2 ?
Un futuro bastante claro Futuros alternativos Un abanico de futuros Auténtica ambigüedad
Un abanico de
Algunos resultados Sin base alguna para
¿Qué se puede posibles resultados,
Una única previsión específicos que prever el futuro
saber? pero sin escenario
definen el futuro
natural alguno
Análisis de Investigación de la Analogías y

decisiones demanda latente reconocimiento de
Conjunto tradicional pautas
Herramientas Modelos de Previsión de la
de herramientas de
analíticas valorización de las tecnología Modelos dinámicos no
estrategia
opciones lineales
Planificación de
Teoría de juegos escenarios
Entrada en el mercado
Entrada de de aplicaciones
Estrategia de los mercados multimedia de consumo
proveedores de emergentes, por
telefonía de larga Entrada en el mercado
ejemplo India ruso en 1992
distancia para
Estrategia frente a introducirse en el Desarrollo o
Ejemplo una nueva compañía mercado liberado adquisición de
de bajo costo o el servicio local tecnologías
emergentes
Estrategias de en productos
capacidad para electrónicos de
plantas consumo
Fuente: Courtney et al., 1997: 70-71.

• Un futuro bastante claro
En el primer grado de incertidumbre el futuro es bastante claro, altamente predecible y

cierto. Es posible desarrollar un simple pronóstico con una visión única del futuro que
permite el planteamiento de la estrategia. En cierta forma, existe un solo pasado y un solo
futuro y lo que se quiere planificar es totalmente predecible. La incertidumbre general po-
dría existir pero no es necesario tomarla en cuenta, ya que no altera lo medular o central
del proceso de toma de decisiones.
Esta situación ocurre en industrias de aquellos sectores cuya demanda está en función
del crecimiento poblacional (factor demográfico), como podría ser el caso de un negocio de
consumo permanente y masivo.
Aquí se utilizan todas las herramientas tradicionales del planeamiento estratégico
convencional, como el análisis de las cinco fuerzas de Porter, el análisis de la cadena de
valor, la investigación de mercados, la extrapolación de tendencias, las necesidades del
consumidor, el benchmarking de costos, el análisis FODA, el diagnóstico de competencias
básicas y los modelos de flujos descontados de fondos, entre otras. La dinámica competiti-
va opera bajo un enfoque prescriptivo (racional) totalmente estructurado, y aplica la estra-
tegia tradicional basada en los conceptos militares de ataque y defensa.
La gran paradoja surge al desarrollar un plan estratégico, ya que éste trata de cambiar
el futuro, el cual está claramente definido por el pasado (Courtney, 2002: 201-205).
• Futuros alternativos
El segundo escalón de incertidumbre se caracteriza por el contexto cambiante: se tiene la

posibilidad de describir el futuro en algunas alternativas o escenarios discretos. Es una si-
tuación similar a una prueba de selección de respuestas múltiples.
Un caso típico es el de la predicción probabilística de las características genéticas de
la herencia según las leyes de Mendel, en el cual las probabilidades de que la descendencia
tenga determinadas características de sus antecesores están definidas con claridad. Otro
ejemplo es el comportamiento del tipo de cambio del sol frente al dólar, no se sabe si la
moneda local se aprecia o deprecia, pero sí se puede especular sobre las consecuencias de
diferentes escenarios discretos con distintos tipos de cambio. Otro caso es el de los provee-
dores de servicios telefónicos cuya posición competitiva está en función del marco regula-
torio y legislativo que determina el gobierno.
Tradicionalmente, las empresas se han organizado alrededor del escenario más proba-
ble y los planes de contingencia contemplan que los otros escenarios se hagan realidad. Se
han desarrollado muchas herramientas para tratar los futuros alternativos, como el análi-
sis de matrices, los árboles de decisión, los planes de contingencia, el modelaje de negocios
y la teoría competitiva de juegos.
Los árboles de decisiones se usan para seleccionar el mejor curso de acción entre dos o
más opciones. Por ejemplo, ante la llegada de los supermercados un pequeño empresario
puede decidir tratar de mantenerse igual, asociarse o vender el negocio y buscar cuantifi-
car qué sucedería bajo cada una de estas opciones. De modo tal que un árbol es un modelo
que permite poner en evidencia la opción en la cual sea más probable obtener un rendi-
miento favorable.
Esta instancia requiere un mapeo de los principales caminos alternativos (que toman la
forma de escenarios) y asignar probabilidades que sean objetivas, tanto del análisis de
la matriz de impacto cruzado como de la aplicación de las herramientas clásicas del aná-
lisis de toma de decisiones para evaluar el riesgo y el retorno asociados con cada opción
(Courtney, 2002: 205-217).
• Una variedad de futuros posibles
Esta situación se parece en algo a la anterior, pues se pueden pronosticar en forma razonable
una serie de posibles estados futuros no discretos, pero este pronóstico es sólo cualitativo,
ya que no es posible asignarles probabilidades. Se enfrenta un rango de estados futuros po-
sibles entre un extremo positivo y otro negativo. Por ello, a falta de las medidas cuantitativas
de la situación anterior, como valor esperado y equivalente de certidumbre, se trabaja con
el análisis cualitativo de las decisiones, ya que las herramientas tradicionales de pronóstico
no sirven. Se trata de «concretar» el futuro al tomar decisiones estratégicas dentro de un
abanico (gama) de resultados que se pueden identificar.
Las técnicas más usadas son ejercicios de planeación de escenarios, teoría de juegos,
técnicas de investigación de mercados de demanda latente, modelos de dinámica de sis-
temas y técnicas VOR basadas en modelos de valoración financiera, como el Black-Scho-
les. Los temas socioeconómicos sobre el futuro como cambio climático, disponibilidad de
agua, producción de alimentos, planificación urbana o de salud pública, entre otros, y el
desarrollo de casi todas las tecnologías emergentes, como es el caso de las aplicaciones a
futuro de la nanotecnología, se caracterizan por aludir este grado de incertidumbre.
Los escenarios que describen los puntos extremos en el rango de posibles resultados
suelen ser relativamente fáciles de desarrollar, pero los puntos intermedios, que son los que
dan más información para tomar decisiones estratégicas, son más difíciles de identificar.
Las herramientas más usuales en esta instancia se basan en trabajos colectivos (pane-
les, Delphi) o en la construcción de futuros alternativos posibles (planeamiento de escena-
rios) que brindan la posibilidad de trabajar los múltiples futuros alternativos (Courtney,
2002: 217-223).
• Ambigüedad verdadera
Esta es la situación de mayor incertidumbre, pues en ella aparecen múltiples alternativas

cuyas interacciones crean un entorno imposible de predecir. El pasado ya ocurrió y el fu-
turo tiene muchas posibilidades qu e resultan i nimaginables. Esto sucede en especial en
las áreas de alta tecnología (biotecnología o genética), en las cuales hay un alto grado de
incertidumbre residual.
Como las dimensiones de incertidumbre son múltiples, el análisis ni siquiera permite
identificar un rango de posibilidades, ni tampoco escenarios dentro de ese rango, y la ca-
pacidad de predicción queda anulada por la variedad y el número de circunstancias fuera
de control. El rango es ilimitado y no se pueden identificar todas las variables pertinentes

que van a definir el futuro.
Estas situaciones son raras y suelen ocurrir durante grandes discontinuidades tecno-
lógicas, económicas o sociales de un mercado o cuando los mercados recién se están for-
mando, como fue el caso de Rusia en 1992 y hoy lo es el de China. En estas situaciones, las
herramientas más apropiadas son estrictamente cualitativas, basadas en la aplicación de
analogías y metáforas (Courtney, 2002: 223-230).
Este modelo de diferentes niveles de incertidumbre se utiliza para determinar las herra-
mientas más usadas para planificar la situación particular de cada proyecto a futuro.
2 Análisis de tendencias
Tendencia, de acuerdo con el Diccionario de la lengua española , es una fuerza que impulsa un
proceso en determinada dirección y el resultado de factores de cambio (drivers) que impactan
los campos en los que el hombre actúa.
Hay tendencias que son resultado de procesos históricos y pueden ser extrapoladas con los
datos existentes, como el caso del crecimiento poblacional a futuro. Existen otras que requieren
una visión mucho más amplia de la realidad y analizar sus aspectos cualitativos y cuantitativos
para detectar los factores que están ocultos, pues no son evidentes (semillas de cambios). Esto
significa que no todas las tendencias son iguales.
Según el Institute for Prospective Technological Studies (IPTS), la naturaleza de las tenden-
cias se define por su incidencia y probabilidad de ocurrencia (tabla 10.2):
• La bulla son los eventos con baja probabilidad de ocurrencia y baja incidencia o impacto.
• Las señales débiles son los eventos que tienen baja probabilidad de ocurrencia y alta inci-
dencia o impacto. Son eventos inesperados que podrían tener enormes consecuencias si en
verdad ocurrieran (Wagner, 2009: 18).
• Las tendencias son los eventos que tienen alta probabilidad de ocurrencia y baja inciden-
cia o impacto.
• Las megatendencias son los eventos con alta probabilidad de ocurrencia y alta incidencia
o impacto.
TABLA 10.2. MEGATENDENCIAS Y SEÑALES DÉBILES: LOS DOS EXTREMOS

Bajaincidencia Altaincidencia
Bajaprobabilidad BULLA SEÑALESDÉBILES
Altaprobabilidad TENDENCIAS MEGATENDENCIAS
Fuente: FOREN (Foresight for Regional Development Network), 2001.

Aburdene (2006: XVI) señala que una megatendencia es: «una gran dirección dominante que
modela nuestra vida durante toda una década o más». Las megatendencias se caracterizan por:
• Ser elaboradas por expertos a escala mundial.
• No ser verdades absolutas sino servir como guías de futuro.
• Permitir detectar posibles oportunidades y/o amenazas.
Un ejemplo de construcción de una megatendencia es al análisis del National Intelligence

Council de EUA en 2012 sobre las tendencias globales para los próximos 15 a 20 años (tabla 10.3).
TABLA 10.3. MEGATENDENCIAS AL 2030: UNA VISIÓN GLOBAL
Megatendencias
El empoderamiento individual debe acelerar la reducción de la pobreza con un

fuerte crecimiento de la clase media global, mayor atención a la educación, amplio
Empoderamiento individual
uso de los nuevos medios de comunicación, de las tecnologías de manufactura y de
los avances en el cuidado de la salud.
No debería haber una potencia hegemónica. El poder debería estar constituido en

Difusión del poder
redes y coaliciones en un mundo multipolar.
La inestabilidad de la brecha demográfica se reducirá. El crecimiento económico

Patrones demográficos debe declinar en los países más prósperos. El 60% de la población mundial debería
vivir en áreas urbanizadas: la migración debe aumentar.
La demanda por estos recursos debe crecer sustancialmente ante el incremento

Alimentos, agua y energía de la población mundial. Los problemas asociados a uncommodity deberían estar
vinculados a la oferta y la demanda.
Factores de cambio
La volatilidad global y los desbalances entre los intereses de los distintos jugadores
Economía global propensa
resultarán en un colapso, o la multipolaridad debería llevar a un mejor acople en el
a la crisis
orden económico mundial.
Deberían los gobiernos y las instituciones ser capaces de adaptarse rápida y

Brecha de gobernanza
decididamente al cambio, en lugar de ser sobrepasados por él.
Incremento potencial de Los cambios de los ejes de poder deben llevar a más conflictos dentro y entre los
conflictos Estados.
Amplia y creciente La inestabilidad regional, en especial en el Medio Oriente y el Sureste Asiático,

inestabilidad regional deben llevar a crear una inseguridad global.
El cambio tecnológico debe conducir aun incremento dela productividad

Impacto de nuevas tecnologías económica y a solucionar los problemas srcinados por el crecimiento de la
población mundial, la rápida urbanización y el cambio climático.
EUA debería ser capaz de trabajar con nuevos socios para reinventar el sistema
Roles de Estados Unidos internacional.
Mundos probables
En el más plausible del peor escenario, el riesgo de conflictos entre estados se

El mundo como está incrementa, EUA colapsa y la globalización se paraliza.
En el más plausible de los escenarios óptimos, China y EUA deben colaborar en

El mundo integrado
muchos campos llevando al mundo a una amplia cooperación mundial.
Explotan las desigualdades en algunos países que se convierten en los grandes

El mundo sin control ganadores y otros en perdedores. Las desigualdades dentro de los países están
completamente desacopladas de EUA, el cual no es el «policía del mundo».
Con el impulso de las nuevas tecnologías los principales actores no son los Estados,
El mundo sin Estados
que toman el liderazgo en los retos que implica el enfrentamiento global.
Fuente: National Intelligence Council (2012: ii). Traducción propia.
Es importante distinguir entre las señales débiles y las wild cards , o «señales fuera de caja»
(Hiltunen, 2006: 65).
Las señales débiles son indicadores prematuros de posibles eventos o tendencias a ocurrir en
el futuro. Son pequeños e insignificantes eventos, los cuales no tienen una historia previa y dan
una pauta sobre el cambio a ocurrir en el futuro que debe convertirse en un factor de gran im-
pacto. Un ejemplo típico es Internet en la década de 1990 y lo que iba a ser su desarrollo. Otros
ejemplos de señales débiles pueden ser las nuevas definiciones de derechos humanos que inclu-
yen a los animales, la nueva convergencia tecnológica y su impacto, así como la inmortalidad
humana a futuro, entre otros.
Las wild cards son eventos inesperados, o de baja probabilidad de ocurrencia, que podrían
tener enormes consecuencias y un alto impacto si sucedieran. Se denominan también sorpresas,
disrupciones o rupturas. Impactan directamente sobre la condición humana, ocurren en forma
muy rápida, cambian la situación existente, sea positiva o negativamente, y están fuera del con-
trol de empresas e instituciones. Ejemplo típico de wild card fue el at entado del 11 de septiembre
de 2001 a las Torres Gemelas en Nueva York (Hiltunen, 2006: 61).
Si bien pueden tener efectos positivos, como el descubrimiento de nuevas tecnologías y sus
beneficiosos efectos, también puede tratarse de pandemias, atentados terroristas o conflictos in-
ternos, guerras, desastres naturales como terremotos o tsunamis, cambios políticos imprevistos,
crisis económicas, productivas o financieras, etc.
Entre algunos ejemplos de wild cards están: una catástrofe ambiental que sobrepasa al hu-
racán Katrina, una crisis económica en China que causa el colapso del sistema político y deses-
tabiliza la economía mundial, la interrupción de la oferta global de alimentos que afecte la segu-
ridad alimentaria, el colapso de Internet que puede ocurrir por razones técnicas o humanas con
sus graves consecuencias económicas y sociales sobre los individuos (Pomeroy, 2009: 22). En el
campo de la energía, otros casos a considerar serían la comercialización de la energía de fusión
nuclear, el uso de la energía solar del espacio y los automóviles que funcionen sin combustible
(Docksai, 2009: 56).
Nassim Taleb (2007: 23-36) presenta lo que se denomina «lógica del cisne negro»:
Antes del descubrimiento de Australia, las personas del Viejo Mundo estaban
convencidas de que todos los cisnes eran blancos, una creencia irrefutable pues
parecía que las pruebas empíricas la confirmaban en su totalidad. La visión del
primer cisne negro pudo ser una sorpresa interesante para algunos pocos orni-
tólogos (y otras personas con mucho interés por el color de las aves), pero la im-
portancia de la historia no radica aquí. Este hecho ilustraba una grave limitación
de nuestro aprendizaje a partir de la observación o la experiencia y la fragilidad de
nuestro conocimiento. Una sola observación puede invalidar una afirmación ge-
neralizada derivada de milenios de visiones confirmatorias de millones de cisnes
blancos. Todo lo que se necesita es una sola (y, por lo que me dicen, fea) ave negra.
Este autor señala tres características de los denominados «cisnes negros»:
• Son una rareza, pues no habitan en el reino de las expectativas normales porque nada del
pasado puede apuntar de forma convincente a su existencia.
• Producen un tremendo impacto.
• Pese a su condición de rareza, la naturaleza humana hace que se inventen explicaciones de

su existencia después del hecho, así se hacen explicables y predecibles.
Deduce así que lo que no sabemos es más importante que lo que sabemos y, dado que los cis-
nes negros son impredecibles, nos debemos amoldar a su existencia más que tratar ingenuamen-
te de preverlos; así, las grandes oportunidades surgen de las situaciones inesperadas. Por ello,
debemos estudiar en especial los sucesos raros y extremos para entender los habituales, ya que
el mundo está dominado por lo extremo, desconocido y poco probable.
3 Las concepciones del futuro

Los estrategas destacan la importancia que tiene el futuro en el diseño de la estrategia empre-
sarial. Sin embargo, a pesar de expresar su preocupación por el futuro, al formular la estrategia
asumen que éste es un campo auxiliar de su dominio, el cual se trabaja en forma complementa-
ria, un supuesto que no necesariamente es cierto.
Actualmente en el mundo global, con los complejos cambios que mantienen gran interac-
ción con aspectos socioeconómicos, ambientales, tecnológicos y culturales, existe gran dificul-
tad para tratar el futuro en temas estratégicos.
–El forecasting y el foresight

Existen dos grandes corrientes en los estudios sobre el futuro: la estadunidense, calificada como
«determinista», y la de srcen francés, calificada como «voluntarista» (Mojica, 2005: 105-106).
La escuela determinista lleva a cabo una lectura lineal de la realidad mediante estudios de pro-
nóstico o forecasting. La escuela voluntarista, fundada por Gastón Berger y Bertrand de Jouvenel,
postula que el futuro no se predice y es multidireccional: es decir, existen varios futuros posibles
,denominados «futuribles», frente a los cuales es posible elegir el más conveniente con el fin de
construirlo desde el presente (De Jouvenel, 2004: 12).
El Diccionario Webster define al pronóstico ( forecasting) como «un cálculo o una predicción
sobre algún evento que es el resultado de un estudio racional y un análisis de datos pertinentes».
Se basa en las tendencias observadas en el pasado y en una proyección histórica de las variables
hacia el futuro mediante herramientas matemáticas o estadísticas sustentadas en algunas hi-
pótesis o supuestos de inicio.
En el pronóstico se ve el futuro y la realidad en forma lineal, como si fuese uno solo, resultado
de la continuidad en la tendencia observada en el pasado. Es el que se usó en los modelos eco-
nométricos para elaborar sus previsiones y, así, poder simular el futuro (figura 10.3).
FIGURA 10.3. ENFOQUE DE PRONÓSTICO (TENDENCIAS)
Futuros
posibles
Visión del futuro
F1
N desde el presente
F2
F3
F4
s
(Tendencia futura)
e
r
o
Planteamiento
d Tendencia del estratégico (PE)
a
c
i
d
pasado F5
n
I
F6
Pasado Presente Futuro
Fuente: Miklos et al., 2008: 30; Cuhls, 2003: 95. Adaptación propia.
Miklos et al. (2008) señalan que «bajo el procedimiento de la extrapolación las mismas co-
sas cambiarán siempre de la misma manera, al mismo ritmo y en el mismo sentido» (2008: 29),
con lo cual el futuro es la simple continuidad del pasado. Es lo que ocurre con el planeamiento
estratégico cuando se elabora a partir de datos históricos, manteniendo la estructura base o de
partida constante a través del tiempo. Lo cual en esencia constituye una contradicción con el
concepto mismo de lo que es la estrategia empresarial, la cual es la búsqueda de nuevas posicio-
nes en el mercado con el fin de lograr ventajas competitivas.
Van Vught (1987: 187) critica los métodos de pronóstico porque:
• Hay un falso continuismo: no siempre el futuro es la continuidad del pasado.
• Existe ignorancia teórica: l os pronósticos se desarrollan sin una base teó rica que pueda
predecir el futuro.
• Se parte de una confirmación engañosa: lospronósticos se elaboransobre aquelloque se cree

tiene mayor probabilidad de ocurrir, mas no es cierto que siempre suceda lo más probable.
• Hay una intuición peligrosa: puesto que la intuición empleada en los pronósticos es mu-
chas veces subjetiva.
• Existe determinismo científico: se parte de la idea de que gran cantidad de números e in-
formación pueden determinar mejor las cosas a futuro.
Las limitaciones del enfoque de pronóstico se evidencian en la actual crisis económica glo-
bal, cuya naturaleza no alcanzamos a conocer por tres poderosas razones (Wolf, 2009: 36-37):
• No se puede pronosticar la economía. Los pronósticos siempre se equivocan, son válidos

solamente si las cosas permanecen como están; los puntos de inflexión son inherentemen-
te impredecibles. Las consecuencias cuando las cosas cambian son siempre impredecibles
justamente porque muchas otras están cambiando al mismo tiempo.
• Las fuerzas del actual cambio son desconocidas y raras, ya que nunca antes se había visto
esta combinación. Mirar hacia atrás para ver lo que ha sucedido históricamente resulta una
actividad muchas veces inútil.
• No se puede conocer cómo va a evolucionar la economía global ya que su desempeño futu-

ro va a depender de lo que la gente y los hacedores de política económica realicen. Esto se
complica porque en muchos casos se toman decisiones malas o inadecuadas. En otros, la
decisión correcta debería ser aceptar una recesión severa, justamente para evitar una de-
presión severa que sería mucho peor.
Al proyectar el futuro mediante un pronóstico, el resultado es un solo punto en medio de

todo un rango de incertidumbres, ya que el futuro por su naturaleza es múltiple e incierto; lo que
conduce a errores de apreciación sobre él. Ignorar el «rango de incertidumbre» es la gran debi-
lidad del pronóstico (figura 10.4).
FIGURA 10.4. DE LAS TENDENCIAS A LOS ESCENARIOS: EL PELIGRO DEL PRONÓSTICO (FORECASTING)
Simple punto
de pronóstico
Hoy en día Tendencias

Riesgo de incertidumbre
Tiempo
Fuente: Ringland, 2006: 34.
Al respecto Godet (1993: 13) distingue el concepto de proyección del de previsión. La proyec-
ción es la prolongación a futuro de un desempeño pasado mediante algunas hipótesis que ex-
ploran variables o tendencias. Una previsión («pre-visión», es decir, ver antes) es la apreciación
cuantificada a partir de datos del pasado, la cual está provista de un determinado grado de con-
fianza (probabilidad) de evolución de las variables en un horizonte dado de tiempo. Godet señala
que la previsión resultará válida sólo si se producen cambios lentos en el entorno y se mantiene
una permanencia estructural a través del tiempo.
El concepto de previsión ( foresight) surgió en la década de 1990, dentro de la escuela anglo-
sajona, como una evolución del concepto de forecasting, y se constituyó en un área multidisci-
plinaria de los estudios sobre el futuro basados en el método científico. Si bien su sustento sigue
siendo el análisis de las tendencias, su aporte es analizarlas con la opinión de expertos y la par-
ticipación de distintos agentes para determinar un futuro frente al cual estar preparado. Esto
dio srcen al enfoque conocido como previsión tecnológica ( technology foresight ) y a los estudios
de previsión ( foresight studies).
El proyecto Foresight for Regional Development Network (FOREN) de la Unión Europea de-
fine foresight como: «un proceso sistemático y participativo para recopilar conocimientos sobre
el futuro y construir visiones a medio y largo plazo, con el objetivo de informar las decisiones que
han de tomarse en el presente y movilizar acciones conjuntas» (FOREN, 2001: 3).
Asimismo, el proyecto del APEC Center for Technology Foresight (APEC CFT) lo defi-
ne como: «un estudio sistemático que atiende y mira el futuro de la ciencia, la tecnología,
la sociedad y la economía, así como sus interrelaciones, a fin de promover beneficios socia-
les, económicos y ambientales» . Esta definición enfati za la necesidad de contar c on proyectos
de desarrollo para satisfacer necesidades específicas de la sociedad (APEC CTF & NSTDA,
2005: 10).
El foresight considera cinco elementos (FOREN, 2001: 4):
• Anticipación y proyecciones estructuradas de largo plazo de las tendencias y las necesida-

des sociales, económicas y tecnológicas.
• Métodos interactivos y participativos de debate, análisis y estudio de tales tendencias y ne-

cesidades. Estos métodos interactivos implican la creación de nuevas redes sociales, lo que
constituye un logro de igual o mayor importancia que los productos formales del estudio
(informes y propuestas de líneas de acción).
• Los productos formales del foresight van más allá de la presentación de escenarios y la for-
mulación de planes. Lo que realmente importa es la elaboración de una visión estratégica
guía, alrededor de la cual pueda existir un compromiso compartido de los actores sociales.
• Esta visión compartida no debe ser considerada otra utopía: se requiere combinar lo que se
desea con lo que es factible conseguir. Esto hace necesario reconocer y explicar con claridad
sus implicaciones para las decisiones y las acciones en el presente.
Las características que distinguen el foresight de otros tipos de estudios sobre el futuro son
(figura 10.5):
• Orientado a la acción: no sólo analiza y considera el desarrollo del futuro sino que apoya a
los actores involucrados para hacer realidad ese futuro.
• Abierto a futuros alternativos: no se asume que el futuro está predeterminado y existe li-
bertad para escoger entre los diferentes futuros con el fin de hacer realidad el futuro ele-
gido o seleccionado.
• Participatorio: no puede ser elaborado por un pequeño grupo de expertos o académicos,

ya que involucra a diferentes grupos y actores comprometidos con el área de estudio. Este
proceso implica intensos talleres de trabajo abiertos a la reflexión, la consulta y la discusión
para llegar a visiones de futuro que permitan explotar las oportunidades.
• Multidisciplinario: para comprender ampliamente el problema, éste no puede reducir-

se a una sola dimensión y requiere el apoyo de una serie de disciplinas académicas. La
previsión no es determinista sino participativa y demanda una aproximación multidisci-
plinaria.
FIGURA 10.5. EL TRIÁNGULO DEL FORESIGHT (PREVISIÓN)
Pensar sobre el futuro
Foresight
(previsión)
• Abierto
•
• Participativo
Orientado a la acción
Debatirsobreelfuturo Construirelfuturo
Fuente: European Commission’s Joint Research Centre, 2008: 2.
El foresight como multidisciplina ha sido el resultado de la convergencia de tres tendencias:

la planificación estratégica, los estudios de futuro y las políticas de desarrollo realizadas me-
diante un trabajo en red (FOREN, 2001: 5).
• En la planificación estratégica ha habi do un cambio de un enfoque «racional», dirigido

a lograr equilibrio y estabilidad, hacia un enfoque evolutivo. Esto, en el contexto actual,
es resultado del alto grado de incertidumbre existente, lo que constituye la norma y no la
excepción.
• El progreso económico ha sido resultado de innovaciones bruscas que han alterado el equi-
librio existente y, a su vez, la dinámica de la vida social y económica se ha visto impactada
por los cambios cualitativos ocurridos. Lo anterior ha llevado a que muchos de los supues-
tos tomados como base para los modelos de planeamiento estratégico pierdan vigencia y
validez, por lo cual el «planeamiento de largo plazo» se ha visto desacreditado; sin embar-
go, el largo plazo todavía se toma en cuenta en las decisiones de los planificadores, quienes
tienen que encontrar la mejor forma de considerarlo.
• En los estudios de futuro también ha habido importantes desarrollos. El énfasis ha estado

en un cambio de los métodos predictivos hacia los exploratorios que tratan de visualizar
los retos y las oportunidades a futuro, para lo cual es muy importante involucrar la par-
ticipación de los usuarios dentro del proceso de estudio, más que presentar la visión del
futuro de los expertos.
• En las políticas de desarrollo (trabajo en red) el énfasis ha evolucionado de un trabajo de

elite hacia otro participativo y de base, lo cual otorga mayor democratización y legitimidad
al proceso político emprendido.
Así, la prospectiva no es sólo una materia académica o de consultoría basada en proyectar

el futuro. Tampoco es el planeamiento estratégico sin definición de las políticas de desarrollo y
participación de los involucrados: es resultado de la convergencia de estas tres tendencias (figu-
ra 10.6) que enlazan a agentes del cambio con varias fuentes de conocimiento para desarrollar
visiones estratégicas y anticiparse de manera inteligente a los hechos (STRATA-ETAN Expert
Group, 2002: 11).
FIGURA 10.6. FORESIGHT COMO RESULTADO DE LA CONVERGENCIA DE TRES TENDENCIAS
Planificación
estratégica
PROSPECTIVA
Estudios Políticas de
de futuro desarrollo
(trabajos en red)
Fuente: FOREN, 2001: 5.
Un aspecto interesante a tener en cuenta es que el pronóstico y la previsión no se excluyen.

A menudo, el foresight selecciona aquellas áreas a examinar con mayor detalle a través de los
métodos de forecasting, pues el pronóstico es un componente importante de la previsión (tabla
10.4) (Cuhls, 2003: 99).
TABLA 10.4. DIFERENCIAS ENTRE PRONÓSTICO ( FORECASTING) Y PREVISIÓN ( FORESIGHT )

Previsión (foresight) Pronósti(co forecasting)
Puntos básicos, necesidades, preguntas de investigación

Puntos básicos, tópicos y preguntas de investigación a
que todavía se mantienen abiertas y en observación
ser aclaradas durante el avance.
como parte del proceso de previsión.
Más cualitativo que cuantitativo. Más cuantitativo que cualitativo.
Atiende la información acerca del futuro como un Las preguntas acerca del futuro se tratan en un área
objetivo prioritario. seleccionada.
Compromete a la gente para discutir acerca del futuro y La orientación de muchos de los resultados está en
usa una red de contactos (networking) para explotar la función del desempeño individual de la gente o de
inteligencia colectiva. estudios aislados (dependiendo de la metodología).
Sirve como criterio para sustentar y preparar las No necesariamente sirve para sustentar, elegir o
decisiones. preparar las decisiones.
La comunicación acerca del futuro es un objetivo Describe opciones del futuro, los resultados son más
prioritario. importantes que los aspectos de comunicación.
Orientación de largo, mediano y corto plazo como

Orientación de largo, mediano y corto plazo con sus
parte de la trayectoria hacia el futuro como puntos
implicaciones para el presente.
importantes.
La investigación busca al exterior el consenso acerca de No existe necesariamente información acerca del
determinados temas. consenso.
Los «expertos» y otros participantes son bastante Principalmente los «expertos» y/o las metodologías son
dependientes de las opiniones vertidas. estrictas y menos dependientes de las opiniones.
Fuente: Cuhls, 2003: 100. Traducción propia.
Los futuros posibles surgen de la interrelación de las tendencias actuales y de las señales dé-
biles del cambio.
–La prospectiva y el planeamiento estratégico

La palabra prospectiva viene del griego prospekt que significa modo de mirar algo. Su acepción
moderna es más compleja y proactiva. Así, la prospectiva de srcen francés no busca pronosticar
o predecir el futuro y estar condicionado a él para que las cosas ocurran, sino poder construir
con inteligencia el futuro deseado, dentro de varios futuros posibles y deseables que se pueden
imaginar desde el presente.
En este enfoque no se considera al futuro como lineal (supuesto de los modelos determi-
nistas) sino múltiple e incierto y es dentro de estos futuros po sibles («futuribles») que se elige
uno para constr uirlo mediante el diálogo desde el presente: este es el objeto de la prospectiva
(figura 10.7).
Godet (1993) precisa: «el futuro no ha de contemplarse como una línea única y predetermi-
nada en la prolongación del pasado: el futuro es múltiple e indeterminado. La pluralidad del
futuro y los grados de libertad de la acción humana se explican mutuamente: el futuro no está
escrito, está por hacerse». Esta es la premisa básica de la prospectiva: el futuro no es único y pre-
decible sino que está abierto a que se le construya.
Además, este autor define la prospectiva exploratoria como: «un panorama de los futuros
posibles (futuribles), es decir de los escenarios no improbables, teniendo en cuenta el peso de los
determinismos del pasado y de la confrontación de los proyectos de los actores» (Godet, 1993:
13). Señala también que cada escenario (un juego de hipótesis coherente) de la prospectiva puede
ser objeto de una apreciación cifrada, es decir, de una previsión.
Según la OECD, la prospectiva tecnológica consiste en el conjunto de «tentativas sistemáti-
cas para observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnología, la economía y la sociedad
con el propósito de identificar las tecnologías emergentes que probablemente produzcan los ma-
yores beneficios económicos y/o sociales».
Esta organización señala tres características básicas que diferencian la prospectiva del pro-
nóstico (De Jouvenel, 2004: 44-45):
FIGURA 10.7. ENFOQUE PROSPECTIVO

Futuros posibles
(futuribles)
Visión del futuro
deseado desde el
presente
s
e
r
d
o
a
ic
d
In
ad o Construcción desde el futuro

el pas que ha sido s eleccionado:
ia d
n denc "deseado"
Te
Pasado Futuro Futuro
Fuente: Miklos el al., 2008: 31; Cuhls, 2003: 97. Adaptación propia.
• La prospectiva tiene un enfoque multidisciplinario y sistémico; ya que los problemas so-

bre los que trata no pueden reducirse a una sola dimensión ni bajo un solo aspecto del
conocimiento.
• La prospectiva integra la dimensión de largo plazo de pasado y porvenir; sólo con un aná-
lisis sobre un horizonte de largo plazo se eliminan los efectos de la coyuntura y se entiende
la dinámica profunda de los sistemas.
• La prospectiva integra rupturas mucho más profundas de discontinuidad en vez de pos-

tular la permanencia del cambio: en el pronóstico «todo se repite» y «todo se parece», las
cosas cambian siempre de la misma manera respaldadas por datos numéricos (pronósticos).
El enfoque de la prospectiva es global y sistémico al tener una visión de conjunto de la proble-

mática a tratar y evitar los enfoques parciales. A su vez, es más cualitativo que cuantitativo al no
estar sesgado hacia la extrapolación de tendencias. Por otro lado, como en el caso de la previsión
( foresight), todas las variables claves se interrelacionan entre sí involucrando a los actores en el
proceso, constituyéndose en una forma de reflexión colectiva.
Por su complejidad y amplitud, los estudios prospectivos tienen un conjunto de característi-
cas que los distinguen del resto de ciencias (tabla 10.5).
Tabla 10.5. CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DE LA REFLEXIÓN PROSPECTIVA
Características Descripción
Implica el conocimiento de un saber de base y un saber aplicado. Por ejemplo, la utilización

Transdisciplinariedad
del método Delphi conlleva el uso de las matemáticas y la sociología.
El estudio del futuro implica múltiples enfoques más allá de las disciplinas tradicionales;
Complejidad por ejemplo, en el estudio del desarrollo, el medio ambiente, el género o las ciencias de la
administración.
Se busca establecer las relaciones entre lo interno y lo externo de un sistema y conocer

Globalidad cómo se dan sus interacciones e interdependencias. Los modelos sirven para comprender
nexos y vínculos entre sistemas, suprasistemas y subsistemas involucrados.
Se proponen futuros deseables que constituyen un «deber ser» de la sociedad. Ello implica
Normalidad reconocer las influencias de los valores y las visiones en el desarrollo de los diferentes
estudios. Se recomiendan equipos con valores diversos.
El futuro no es un objeto experimental en sentido estricto porque no es repetible

ni predecible y, por tanto, no tiene carácter de ley universal. La cientificidad de las
Cientificidad
prospectivas radica en el método, el rigor en la formulación de las hipótesis y los procesos
de simulación, y en la validacióna posteriori de sus resultados.
Conlleva un continuo adaptarse, renovarse, frente al cambio. Constituye un inmenso

Dinamicidad reto el ponerse al día con los nuevos acontecimientos. Implica una sólida capacidad de
aprendizaje.
Participación En un ejercicio se debe conocer el número de actores involucrados y los procesos de

preparación, animación y diálogo social con cada uno de ellos.
Fuente: Medina & Ortegón, 2006: 139, adaptado de Barbieri, 1993: 20-28.
Georghiu et al . (2008: 12-13) señalan que la prospectiva es un proceso participativo de deci-

siones que tiene las siguientes características:
• Una perspectiva de largo plazo.
• Su centro de atención está en los cambios a futuro.
• Es un proceso interactivo entre los participantes.
• Es un proceso transparente y abierto a la discusión.
• Implica una apropiación del proceso por los diferentes agentes involucrados o stakeholders .
• La diversidad que los diferentes actores proporcionan aporta por su variedad de conoci-
mientos y visiones de futuro.
• Se interesa en la investigación y el desarrollo, en lo social, lo económico y lo ambiental.
• Formula alternativas, identifica y explora hipótesis y eventos de relevancia para los distin-
tos actores.
• Formación estratégica.
En la prospectiva, las imágenes del futuro que se desea alcanzar sirven para diseñar el esce-
nario-apuesta (el más conveniente o el mejor futuro) y las acciones (objetivos) consecuentes de-
terminarán la estrategia a seguir. Esta es la unión o el vínculo existente entre la prospectiva y la
estrategia denominada «prospectiva estratégica»
Si bien, en la práctica, el término foresight se traduce como prospectiva, no se trata de equi-
valentes. Es cierto que existen similitudes entre ambos conceptos, ya que estudian futuros al-
ternativos para compararlos y elegir entre las distintas opciones y, a su vez, promueven la par-
ticipación de los diferentes agentes sociales; no obstante, se diferencian en el valor que otorgan
a los resultados de las probabilidades provenientes de las diferentes técnicas. En el caso de la
prospectiva, las técnicas tienen un valor relativo para reducir la incertidumbre, mientras que
en el foresight (previsión) poseen un mayor valor, fruto de la visión de los participantes (Mojica,
2005: 125-126).
La traducción al español de la palabra foresight es previsión y no prospectiva, aunque en es-
pañol se denomina prospectiva a todo aquello referido al campo de los estudios de futuro. Sin
embargo, si bien tienen similitudes también existen importantes diferencias entre el enfoque
predictivo de la previsión y la visión de futuro de la prospectiva (tabla 10.6).
TABLA 10.6. COMPARACIÓN ENTRE PREVISIÓN Y PROSPECTIVA
Características
Criterios
Previsión Prospectiva
Parcial (asumir que las variables del entorno Global (asumir que las variables del entorno
Visión
no van a cambiar) pueden cambiar)
Cualitativas, cuantitativas, conocidas o

Variables Cuantitativas, objetivas y conocidas
potenciales
Relaciones Estáticas,e structurasconstantes Dinámicas,e structurasevolutivas
Explicación El pasado explica el futuro El futuro es la razón de ser del presente

Futuro Únicoycierto Múltipleeincierto
Análisis de juego de actores. Modelos

Modelos deterministas y cuantitativos
Método cualitativos (análisis estructural) y estocásticos
(econométricos y matemáticos)
(impactos cruzados)
Actitud frente al
Pasiva o reactiva (hay que soportar el futuro) Activa o proactiva (hay que construir el futuro)
futuro
Fuente: Godet, 1993: 17.
–Actitudes hacia el futuro

Godet y Roubelat (1996) señalan que existen cuatro posibles actitudes hacia el futuro: pasiva,
reactiva, preactiva y proactiva (tabla 10.7).
TABLA 10.7. ACTITUDES HACIA EL FUTURO
Actitud Comparación Descripción
Renuente a ver el cambio que acontece, el cual se le impone con

Pasiva Avestruz
dureza.
Reactiva Bombero Quien espera que ocurra el incendio para combatirlo (apagafuegos).
Preactiva Asegurador Aquel que se prepara para los cambios previsibles.
Proactiva Conspirador Quien provoca los cambios deseados.
Fuente: Godet & Roubelat, 1996: 165.
Estas actitudes tienen las siguientes características:
• La actitud pasiva, o de simple contemplación del futuro, lleva a no hacer nada y al confor-
mismo. Constituye un legado del fatalismo religioso. De acuerdo con esta visión, el futuro es
inevitable y está virtualmente predeterminado, como si estuviera escrito por una divinidad,
por lo que no queda otra alternativa que someterse a un destino fijado o predeterminado.
En las organizaciones, esta actitud puede llevar a una posición catastrófica.
• La actitud reactiva denota una postura de resistencia al cambio. Sólo se reacciona cuando el
cambio ocurre. Las organizaciones que adoptan esta actitud ignoran las señales de alerta del
ambiente interno y externo y solo sedisponen a superar la inercia ant
e la amenaza de una crisis.
• La actitud preactiva (o preventiva) permite anticipar las situaciones futuras preparándose

para el cambio. Para la organización, puede significar tener alguna ventaja competitiva al
saber posicionarse estratégicamente con una preparación previa ante eventuales cambios.
Esta actitud es adaptativa al futuro porque implica reaccionar ante el cambio. Se sustenta
en previsiones económicas, sociales y tecnológicas basadas en modelos matemáticos y eco-
nométricos, sustituye a la actitud pasiva apoyada en «esperar lo que viene» y se fundamenta
en la ciencia y la tecnología para resolver los problemas.
• La actitud proactiva implica una postura diferente, más osada y retadora, hacia la com-
prensión de lo inexorable y la aceptación de la incertidumbre para construir el cambio. Las
organizaciones que adoptan esta actitud tienen la libertad de actuar para provocar el cam-
bio deseado y así asumir la responsabilidad de empezar a construir su propio futuro, al no
ver el futuro como continuidad del pasado si no abierto para el desempeño de numerosos
actores, quienes a su vez se ponen de acuerdo en sus planes para construirlo.
Así, la prospectiva no busca eliminar la incertidumbre mediante predicciones ilusorias sino

reducirla al máximo posible mediante la viabilidad de tomar decisiones basadas en futuros hi-
potéticos o posibles («futuribles»). La primera acción de la prospectiva es iluminar las acciones
del presente a la luz de los futuros posibles.
Miklos et al. indican: «la prospectiva estudia y trabaja sobre el futuro. Se sostiene bajo la si-
guiente premisa: no sólo es factible conocer de modo inteligente el futuro, sino que también es
posible concebir futuros alternativos, seleccionar entre ellos el mejor y construirlo en forma es-
tratégica» (2008: 22-23).
Es decir, la necesidad de conocer el futuro potencial o posible está asociada con la necesidad
de diseñar el futuro deseado, para finalmente hacerlo realidad (figura 10.8).
Las premisas básicas del planteamiento prospectivo son:
• Mientras que el pasado ya sucedió (esto es, existe como tal) y el presente está sucediendo
(es decir, también existe) el futuro no existe en la realidad actual. Sólo puede estar presen-
te como imaginario, como objeto de la imaginación, el deseo, el temor, algo que habrá de
existir más adelante.
• El futuro no es el destino: no está predeterminado, no es ineludible ni inflexible.
• El futuro no es único, en realidad es múltiple, por lo menos visto desde el presente; debería
hablarse de varios «futuribles».
• A pesar de todo, se considera queese futuro, esosfuturos, son cognoscibles, sonvisualizables.
• Por ello, esos futuros son influenciables y manipulables.

FIGURA 10.8. PLANEACIÓN PROSPECTIVA Y ESTRATÉGICA
Construir
te
n
e
s
re Diseñar
P
Conocer
PASADO FUTUROS
Fuente: Miklos et al., 2008: 23.
–El triángulo griego

Godet y Durance (2011: 28) señalan: «la apropiación intelectual y afectiva constituye el único
camino para que la previsión se convierta en acción eficaz». Para este efecto, Godet enfatiza la
teoría del triángulo griego con sus tres componentes: Logos (el pensamiento, la racionalidad del
discurso), Epithumia (el deseo en todos sus aspectos, nobles y menos nobles) y Erga (las acciones
y las realizaciones). La anticipación hace alusión al análisis del futuro, la teoría; la acción es la
práctica y la apropiación significa que el futuro debe ser construido por los propios actores in-
volucrados y comprometidos en el proceso. La unión entre la pasión y la razón, entre el corazón
y el espíritu, es la clave del éxito de la acción y de la plenitud de las personas (el cuerpo). Así, no
existe oposición entre intuición y razón sino complementariedad (figura 10.9).
Es lo mismo que sucede con los seres humanos en quienes la racionalidad se localiza en el he-
misferio izquierdo del cerebro y la parte práctica en el hemisferio derecho. Lo ideal es la mezcla de
teoría y práctica. Éste es es el enfoquede Godet en su teoría del triángulo griego (Mojica, 2005: 119).
FIGUR A 10.9. EL TRIÁNGULO GRIEGO
ANTICIPACIÓN ACCIÓN
Reflexión Voluntad
estratégica estratégica
APROPIACIÓN
Motivación y movilización
colectiva

Por otro lado, la diferencia entre la prospectiva y el planeamiento estratégico radica en que
mientras el planeamiento estratégico constituye una de las herramientas usadas en la prospecti-
va para ejecutar o hacer realidad el futuro elegido, la prospectiva es el estudio de los futuros po-
sibles en el largo plazo y una etapa previa al planeamiento estratégico. Más aún, el planeamiento
estratégico es por definición concebir un objetivo previamente definido y los medios para alcan-
zarlo, lo cual resulta menos útil cuando se trata de decidir cuál podría ser el objetivo a elegir, ya
que trabaja sobre la base de un futuro elegido.
La prospectiva y el planeamiento estratégico tienen diferentes enfoques y aproximaciones
teóricas. Mientras la prospectiva se abre a mirar el futuro en contextos intelectuales diferen-
tes bajo condiciones de riesgo e incertidumbre, el planeamiento estratégico se basa en predic-
ciones acertadas para ambientes relativamente estables, en los cuales existe una incertidum-
bre limitada. Como se aprecia, la prospectiva no sustituye al planeamiento estratégico, sino lo
complementa. La prospectiva permite reducir el riesgo y la incertidumbre al analizar los esce-
narios posibles y seleccionar un escenario-apuesta, y la estrategia nos indica cómo construir
ese futuro y su adecuada ejecución mediante el planeamiento estratégico. Esto significa que la
prospectiva no sólo involucra el estudio del futuro sino influir en él y moldearlo de acuerdo con
nuestros deseos.
Es importante siempre tener en cuenta lo que se conoce como la «actitud prospectiva», que
implica tener la disposición a investigar el futuro para tratar de establecer los «futuribles» ba-
sados en el objetivo de la investigación y, a la vez, la intención de intervenir activamente para
orientar nuestras acciones hacia un futuro deseable.
El foresight es de gran utilidad y apoyo para el desarrollo de políticas de ámbito nacional
y regional. De acuerdo con la definición de la European Research Area Foresight and Society
(ERA-NET For Society, 2004: 8-9), entre sus principales características destacan las siguientes:
• Apoyo a quienes toman decisiones en el campo de la investigación, el desarrollo y la inno-

vación por constituir un instrumento estratégico clave para los decisores de políticas en
este campo al detectar las tendencias y el desarrollo a futuro e identificar los objetivos es-
tratégicos, las políticas y las recomendaciones para la acción.
• Elemento de diálogo entre la ciencia, la sociedad y los decisores de política; tiene un claro
potencial como proceso participativo que requiere del intercambio interdisciplinario en-
tre la industria, la ciencia y la sociedad, lo cual lleva a una mayor legitimidad en la toma
de decisiones pues proporciona ideas innovadoras a los decisores de política. Asimismo,
constituye un instrumento de gran ayuda para los sistemas nacionales de innovación y de
desarrollo regional.
• El foresight genera una mayor cultura de innovación y democracia en la sociedad pues, al

ser resultado de un proceso de concertación, provee de visiones a todos los sectores en el
largo plazo durante el proceso de hacer políticas, lo cual ayuda a generar una cultura más
democrática para la construcción del desarrollo.
La gente entiende que el futuro de la sociedad, la ciencia y la tecnología no es predecible
ni está determinado, pero sí está abierto a un proceso conjunto de reflexión y acción. Más
aún, los ciudadanos tienen la oportunidad de desarrollar escenarios alternativos del futu-
ro y de participar activamente en construir el futuro dentro de sus sociedades.
A diferencia de los estudios de prospectiva llevados a cabo en la Unión Europea, en
América Latina la tarea no es sólo referirse al desarrollo tecnológico a futuro sino pro-
poner un proyecto de desarrollo integral a futuro que involucre a toda la sociedad con los
problemas que le son inherentes.
El uso de la prospectiva ( foresight) por parte de las empresas se ha difundido para el cumpli-
miento de las siguientes funciones (Reger, 2001):
• Asegurar la competitividad de las empresas en el horizonte temporal.
• Diferenciar a la empresa por su competitividad futura.
• Desarrollar las áreas actuales de conocimiento y tecnología.
• Identificar las áreas emergentes de conocimiento y tecnología.
• No dejar de lado las nuevas tendencias tecnológicas ayudando a la innovación.
• Proporcionar apoyo a la estrategia de cooperación y externalización.
• Desarrollar nuevos y futuros negocios y conocimientos tecnológicos.
• Anticipar discontinuidades tecnológicas y cambios globales y/o señales débiles.
Como se aprecia, en la actualidad la prospectiva permite adelantarse a los hechos; por ello,
las empresas ya no pueden seguir actuando con una estrategia reactiva o considerando que el
futuro será la simple continuidad del pasado en un contexto que se caracteriza por un cambio
tecnológico sin precedentes que lleva a que en el mercado se generen en forma permanente nue-
vos productos en un mercado global de hipercompetencia.
Explorar los distintos escenarios o campos a futuro (probables, posibles y deseables) para
una empresa, la llamada exploración prospectiva, permite a las empresas estar preparadas para
enfrentar de manera exitosa el futuro. Su estrategia debe anticiparse e interpretar los cambios
que ocurren a su alrededor y aquellos que vendrán, y plantear estrategias exitosas ante ellos que
se concretarán en planes de negocios (figura 10.10).
4 Las herramientas de la prospectiva

La prospectiva trabaja con distintas herramientas metodológicas que permiten construir los es-
cenarios o las imágenes «futuribles» con el fin de reducir la incertidumbre sobre el futuro.
Existen distintos métodos para pensar acerca de los eventos del futuro. Para su selección
Rafael Popper ha elaborado el denominado «diamante del foresight ». Entre los métodos más
importantes están el de escenarios, el árbol de competencias tecnológicas, el método Delphi, y el

análisis FODA bajo enfoque prospectivo, los que presentaremos brevemente.
FIGURA 10.10. DE LA PROSPECTIVA ESTRATÉGICA AL PLAN DE NEGOCIOS
Prospectiva estratégica Prospectiva de negocios:

5-10 años
Planteamiento estratégico Plan estratégico:

3-5 años
Presupuesto:
Plan de negocios
1 año
–El diamante del foresight

Popper describe los dos atributos fundamentales de los métodos de foresight (2008b: 64-66):
• Por su naturaleza pueden caracterizarse como: cualitativos, cuantitativos osemicuantitativos.
• Cualitativos : son los que por lo general proveen el significado a través de eventos y
percepciones ya que, usualmente, no existen datos disponibles. Las interpretaciones
tienden a basarse en la subjetividad y estimulan la intuición y la creatividad, lo cual
a su vez hace que sean más difíciles de comprobar. Por ejemplo, opiniones, juicios,
creencias o actitudes.
• Cuantitativos : son los que suelen medir numéricamente variables y aplican el análi-
sis estadístico usando o generando al menos una teoría y datos relevantes, como los
indicadores socioeconómicos.
• Semicuantitativos : aquellos que básicamente aplican pri ncipios matemáticos a la

medición de la subjetividad; así, los juicios racionales y el punto de vista de los ex-
pertos y sus comentarios se transforman en opiniones ponderadas y probabilidades.
Los métodos cuantitativos son los más usados en el campo de la economía, los cualita-
tivos en el de la investigación socioeconómica y los semicuantitativos en ambos.
• La capacidad de los métodos es la habilidad para conseguir o procesar información basada

en los siguientes atributos: evidencia, experiencia, interacción y creatividad, los cuales no son
exclusivos o restrictivos y constituyen el componente «genético» o específico de cada método.
• Creatividad : se refiere la mezcla del pensamiento srcinal y el imaginativo. Son ejem-

plos los artistas y los «gurús» de la tecnología.
• Experticia o pericia : se refiere a la habilidad y el conocimiento de algunas personas

en un área en particular y con frecuencia se utiliza para sustentar las decisiones de
arriba hacia abajo, mediante consejos y recomendaciones.
• Interacción : reconoce la experticia a menudo obtenida de unir y articular a varios

peritos. Así, los estudios de foresight suelen tener lugar en aquellas sociedades en las
cuales las ideas democráticas se discuten y ganan legitimidad a través de un proceso
participativo.
• Evidencia : reconoce que es importante atender y explicar y/o proyectar un fenómeno

en particular con el apoyo de documentación relevante y medios de análisis, como la
estadística y diversos tipos de indicadores de medición.
Si bien existen muchos métodos a emplear en el análisis, Popper (2008b: 66) selecciona 33 de
ellos que forman parte de su «diamante del foresight » (figura 10.11), el cual clasifica los métodos
de acuerdo con su naturaleza en: cuantitativos, cualitativos y semicuantitativos y sus atributos
en evidencia, experiencia, interacción y creatividad (lo cual forma un rombo).
FIGURA 10.11. EL DIAMANTE DEL FORESIGHT
Creatividad
Wild
cards
Ciencia ficción
Juegos de simulación
Redacción de escenarios
Pronóstico experto – Juegos de roles
Backcasting – FODA – Tormenta de ideas
Árbol de pertinencia – Taller de escenarios
Roadmapping – Delphi – Encuestas – Panel ciudadano
Experticia Panel de expertos – Aná lisis morfológico – Talleres Tecnologías
críticas – Análisis multicriterio – Votaciones Escenarios
Interacción
cuantitativos (SMIC)* – Análisis de stakeholders
Entrevistas – Impacto cruzado – Análisis estructural
Indicadores (TSA) – Análisis de patentes
Bibliometría – Benchmarking
Extrapolación – Scanning
Revisión de literatura
Modelos
Evidencia
CUALITATIVO SEMICUANTITATIVO CUANTITATIVO
* Sistema y matriz de impactos cruzados

Fuente: Popper, 2008a: 71.
Popper (2008b: 80) sostiene que no hay un método ideal apropiado para todos los ejercicios
prospectivos, ya que la selección y la ejecución de las herramientas depende mucho de los objetivos
del programa y de la experiencia de los consultores, por lo que recomienda combinar los métodos.
En todo caso, lo importante es concentrarse en el problema a tratar y no en la herramienta
para hacerlo. Asimismo, es necesario comprender cómo trabaja la herramienta antes de poder
interpretar los resultados. Se deben usar aquellas más adecuadas para cada caso, no necesaria-
mente las que manejen los expertos.
–El método de escenarios

El concepto de escenarios procede del teatro, en él se detallan escenas o situaciones que son imá-
genes alternativas de los futuros posibles. En los negocios los escenarios son historias que des-
criben los futuros posibles en los cuales una empresa debe competir y ayudan a tomar decisiones
estratégicas sobre lo que puede suceder a futuro. Se ha usado como herramienta de planeamiento
desde las décadas de 1960 y 1970. Pero ¿qué es un escenario?
Existen varias acepciones de lo que significa un escenario:
• El Diccionario Oxford define escenario como una secuencia de eventos futuros (historias
del futuro).
• Fink et al. (2004: 174) proponen que un escenario es «una de algunas imágenes del futuro
que describen una situación futura en un número significativo de desarrollos consistentes».
• Ringland (2006: 4) cree que los escenarios constituyen una parte del planeamiento estra-
tégico que se relaciona con las herramientas y las tecnologías que permiten manejar las
incertidumbres del futuro.
• Para Schwartz (1991: 4) los escenarios son instrumentos que ordenan las percepciones de
la gente acerca de situaciones alternativas futuras sobre las cuales debe decidir hoy en día.
–Origen
General Electric (el conglomerado estadounidense) fue una de las primeras empresas en usar la
técnica de escenarios en las décadas de 1960 y 1970. Pero fueron Pierre Wack, planificador de
Shell, y Peter Schwartz, miembro del Instituto de Investigación de la Universidad de Stanford,
quienes introdujeron el planeamiento de escenarios como herramienta estratégica para los ne-
gocios hace cincuenta años.
Wack llevó el uso de los escenarios a un nuevo nivel al lograr que los responsables de la toma
de decisiones los tuviesen en cuenta para efectuar sus decisiones estratégicas. Así, en la década
de 1970 los precios del petróleo bajaron y todo indicaba que la situación se mantendría; sin em-
bargo, los planificadores de Shell se plantearon un escenario crítico en el cual la Organización
de Países Exportadores de Petróleo (OPEP) conviniese en limitar la producción para elevar los
precios del petróleo, situación que en realidad ocurrió. Shell supo anticiparse a la formación de
la OPEP y al aumento del precio del petróleo que impactó el mercado mundial, con lo cual logró
superar la situación con mayor éxito que sus competidores.
En 1982, Schwartz se integró a Shell y, junto con Wack, iniciaron la aplicación de los escena-
rios como instrumento de planeamiento estratégico, el cual desde entonces se ha difundido en
el ámbito empresarial.
–Utilidad
La razón de ser de los escenarios es reducir la incertidumbre ante el futuro y constituir una herra-
mienta valiosa para identificar las circunstancias que pudieran presentarse a una organización.
Su objetivo es ayudar a los usuarios a prepararse para el futuro. Los constructores de escenarios
diseñan maneras alternativas de pensar sobre el futuro, para lo cual deben identificar las posi-
bilidades de cambio en el ambiente de negocios.
Un escenario es una hipótesis sobre el futuro y, para que sea eficaz en la toma de decisiones
estratégicas, debe ser: creíble, probable, internamente consistente, y generar compromiso para
quienes trabajan en abrir nuevas opciones o posibilidades que sean desafiantes pensando en el
futuro (Sharpe & Van der Heijden, 2007: 14-15).
Un aspecto que es importante tener en cuenta es que los escenarios no predicen, ya que el
futuro permanece impredecible, sino que sirven como herramientas exploratorias que ayudan a
comprender a quienes toman decisiones la complejidad de las fuerzas que van a moldear el futu-
ro, es decir, ayudan a prepararse para este (Saurin & Ratcliffe, 2001: 49).
Cornelius et al. (2005: 95) identifican los siguientes beneficios del método de escenarios:
• Proporciona el sustento para el diseño y la selección de las estrategias empresariales. Des-

pués de todo, no hay una sola estrategia que funcione en forma óptima para todos los esce-
narios, se requiere de un criterio de selección para trabajar en el escenario más probable o
la flexibilidad necesaria para identificarlo.
• Ayuda a que los directivos comprendan la incertidumbre del contexto al enfrentar diferen-
tes estados o situaciones de futuro.
• Provee una herramienta para identificar qué puede suceder y cómo una organización pue-
de actuar o reaccionar ante los desarrollos futuros, ya que estos pueden servir como un
sistema de alerta.
• Ofrece la posibilidad de combinar datos cuantitativos y cualitativos y permite a los plani-

ficadores incorporar las técnicas de pronóstico.
• Contribuye a que los modelos mentales de los directivos sean explícitamente confrontados
con sus propios puntos de vista por su mayor vinculación con el pensamiento estratégico
que con el planeamiento estratégico.
Los escenarios permiten que los líderes consideren que las decisiones tomadas hoy en día
podrían verse afectadas por el cambio de las fuerzas en el futuro y a comprender los posibles
cambios en las fuerzas de modo que puedan anticiparse a los efectos de las decisiones futuras
(Wilburn & Wilburn, 2001: 164).
¿Cuándo usar el método de escenarios?
Es importante tener en cuenta que los escenarios no constituyen proyecciones, predicciones o

preferencias, sino que ayudan a prepararse para un rango de alternativas y f uturos diferentes
(rango de posibilidades), usándose en la elaboración de planes de contingencia. Por este motivo,
el método de escenarios no resulta apropiado cuando se trata de obtener respuestas cuantitati-
vas, ya que es un método en gran parte cualitativo.
Los escenarios eficaces son aquellos que comprometen a quienes participan en ellos, se pue-
den identificar en un horizonte de tiempo, explican y ayudan a comprender cómo debe desarro-
llarse el futuro en contraste con el presente y así nos preparan para actuar con respuestas proac-
tivas ante los diferentes futuros que es posible que ocurran.
Los escenarios constituyen una poderosa herramienta para planificar bajo condiciones de in-
certidumbre, lo que hace que sean especialmente apropiados ante ciertas situaciones (figura 10.12):
• Pronósticos esperados: aquellos hechos que tienen alta probabilidad de ocurrencia y gran
impacto se tratan simplemente con los métodos convencionales de pronóstico, tal como
sucede con el crecimiento poblacional.
• Wild cards : en el otro extremo están las denominadas wild cards , aquellos hechos que tie-
nen baja probabilidad de ocurrencia pero que, de presentarse, tendrían un gran impacto,
como sucedió con el atentado a las Torres Gemelas de Nueva York el 11 de septiembre de
2001.
• Escenarios: los hechos que tienen una probabilidad moderada de ocurrir pero, a su vez,
tendrían un gran impacto son materia del campo de los escenarios.
FIGURA 10.12. EL CAMPO DE LOS ESCENARIOS
Impacto
Alto Pronósticos
Wildcards E s c e n a ri o s
esperados
Bajo Menos Importante
Bajo Moderado Alto
Probabilidad de ocurrencia
Fuente: Bishop, 2005: 17.

–Del feedback al feedforward

Al respecto, Lindgren y Bandhold (2009: 23) advierten que todos los organismos vivientes, hu-
manos y organizaciones, necesitan contar con un sistema de retroalimentación ( feedback) que
les permita conocer qué está sucediendo, es decir, necesitan aprender de lo que han hecho. Sin
embargo, para ser capaces de elegir qué camino tomar se requiere también información acerca
del futuro, lo que se denomina anticipación ( feedforward ) (figura 10.13). Para lo cual los méto-
dos de estudio del futuro, como los escenarios, constituyen una herramienta importante para
trabajar sobre este.
FIGURA 10.13. DEL FEEDBACK AL FEEDFORWARD
Feedforward: escenarios,
tendencias y p ronósticos
Presente
Feedback: resultados
históricos, evaluación
Fuente: Lindaren & Bandhold, 2009: 23. Traducción propia.
Godet (1993: 43) señala que los escenarios son de tres tipos (figura 10.14):
• Posibles: todos aquellos que la mente humana puede imaginar (futuros que pueden suceder).
• Probables o realizables : todos aquellos escenarios posibles en los cuales se tienen en cuen-
ta las restricciones que se presenten a futuro (futuros con probabilidad de que ocurran).
• Deseables : aquellos que se encuentran entre los escenarios posibles pero no todos son ne-
cesariamente realizables (futuros que deseamos que sucedan).
El escenario tendencial resulta de la extrapolación de tendencias mediante métodos estadís-

ticos. Usualmente, se lo asimila al escenario más probable, lo cual no es necesariamente cierto,
ya que lo más probable no es la continuidad de las tendencias, sino que corresponde a un esce-
nario exploratorio de la evolución hacia una situación dada.
El denominado escenario contrastado es una situación inversa; en él se determina una es-

cena a futuro que, como su nombre indica, contrasta con la situación actual y, a partir de él, se
busca la ruta para llegar a él.
FIGURA 10.14. ESCENARIOS POSIBLES, PROBABLES Y DESEABLES
Prospectiva
Futuros deseables
o preferidos Futuro
Futuros
posibles
Futuros
probables o realizables
Presente
Fuente: Godet & Roubelat, 1996: 167.
–El proceso de construcción de escenarios

Saurin y Ratcliffe (2011: 51-53) distinguen las siguientes etapas para la elaboración de escenarios:
• Plantear las preguntas estratégicas pertinentes : aclarar las preguntas estratégicas y definir-
las en forma precisa ayuda a identificar el propósito del trabajo a llevar a cabo y a tener claro
lo que realmente importa. Usualmente, las preguntas se investigan mediante entrevistas,
análisis y discusiones en consulta con especialistas internos y externos. Diversos autores
sugieren que un trabajo de escenarios debe iniciarse con un estudio de las preguntas es-
tratégicas (principales) para avanzar desde dentro de la organización al ambiente externo.
Se debe tener claro por qué se necesita y qué se espera lograr con el trabajo de escenarios.
Las preguntas estratégicas deben estar claramente identificadas y tratar los temas que
realmente importan. También deben establecerse la importancia y la implicancia de los
resultados a obtenerse en el taller.
• Identificar las fuerzas impulsoras del cambio (variables claves o puntos focales), sus in-
terrogantes y tendencias : la exploración del futuro se inicia con la identificación y el or-
denamiento de las fuerzas que promueven el cambio. Las también denominadas variables
claves son las principales fuerzas existentes en el ambiente próximo, muy vinculadas con
el ramo de la empresa o la organización en estudio. Se identifican las tendencias económi-

cas, políticas, tecnológicas, ambientales y sociales que pued en afectar a la organización.
Se identifican las fuerzas impulsoras vinculándolas a un análisis global lo más detallado y
explicativo posible. Un aspecto importante es señalar los agentes involucrados, los stake-
holders interesados en el propósito o la razón de ser del trabajo de escenarios. Esto implica
puntualizar sus actuales roles, intereses y posiciones de poder.
• Aclarar los grados de impacto e incertidumbre de las variables claves elegidas : esta eta-
pa del proceso implica identificar el «pivote de la incertidumbre» en el cual se presentan
las preguntas estratégicas para determinar el grado de impacto y de incertidumbre exis-
tente. Se proponen las preguntas que probablemente tendrán un mayor impacto y van a
desempeñar un papel crítico en el futuro. El análisis de las variables claves se lleva a cabo
mediante el «pivote de la incertidumbre», que consiste en colocarlas en dos ejes, de alta a
baja incertidumbre y de alto a bajo impacto, lo cual lleva a proponer un ránking de la in-
certidumbre y la importancia de las variables claves. En la práctica se recomienda utilizar
dos o tres variables como las de mayor incertidumbre e impacto con el fin de facilitar la
identificación lógica de los cuatro escenarios en la matriz (figura 10.15).
FIGURA 10.15. MATRIZ DE ESCENARIOS (PIVOTE DE LA INCERTIDUMBRE)
Más importante
Tendencias más Escenarios impulsores

significativas del (críticos)
planeamiento es tratégico
O
T
C (Menos incierto) INCERTIDUMBRE (Más incierto)
A
P
IM
Monitorear Revisar
Menos importante
Fuente: Ringland, 2006: 221. Traducción propia.
Un ejemplo de este ejercicio puede encontrarse en el estudio llevado a cabo en 2011 por The
Millenium Project, El Proyecto del Milenio promovido srcinalmente por Naciones Unidas, so-
bre el futuro de América Latina y sus cuatro escenarios al 2030. Escenarios definidos por el eje
tecnoeconómico en la posición vertical y el eje sociopolítico en la posición horizontal (figura
10.16); para el efecto se distribuyó una encuesta con la metodología Real-Time Delphi (RTD) a
más de 550 participantes de alrededor de 60 países.
FIGURA 10.16. MATRIZ DE ESCENARIOS PARA AMÉRICA LATINA AL 2030

Eje tecnoeconómico
(positivo)
ESCENARIO 4 ESCENARIO 1
La red <<Mañana es hoy>>
Muerte y rendimiento Éxito latinoamericano
Eje(negativo)
sociopolítico Eje (positivo)
sociopolítico
ESCENARIO 3 ESCENARIO 2
<<Región en llamas>> Tecnología como ideología
Este informe es SECRETO Creyentes y agnósticos
Eje tecnoeconómico
(negativo)
Fuente: Cordeiro et al., 2012: 44.
• Establecer la lógica de los escenarios : la racionalidad lógica y la estructura de los escenarios

se definen en esta etapa para la construcción de cada uno de los escenarios planteados. Los
escenarios son ejercicios de imaginación y reflexión creativa acerca de los futuros posibles
para un horizonte dado de tiempo. Cada escenario debe representar una situación distinta,
que sea consistente e implique un reto a futuro. La lógica dentro de cada escenario debe
sustentarse en la ubicación dentro de la matriz de las fuerzas más significativas de cada
uno. El reto es cómo identificar la situación que mejor describa cada escenario y lo comu-
nique adecuadamente.
• Crear diferentes escenarios alternativos : definida la estructura de los escenarios, esta etapa
implica establecerlos para realizar en forma coherente las variaciones acerca del futuro. Los
escenarios deben presentarse de modo que expliquen en detalle cómo evolucionan a través
del tiempo. Para ello, deben ser evocativos, provocativos e innovadores y tener un inicio y un
final en un horizonte dado de tiempo. Cada uno debe tener rasgos que lo distingan y poner
de manifiesto características propias de manera tal que sea internamente consistente. El
proceso de elaboración de escenarios involucra investigación y monitoreo interno y externo
de la empresa; es decir, cada escenario implica una investigación específica.
El objetivo no es encontrar solo una proyección que sea la más probable de ocurrir sino
ubicar imágenes plausibles que puedan ser usadas y permitan que los escenarios describan
la «ventana de oportunidad», para lo cual son suficientes tres o cuatro proyecciones (Fink
et al ., 2004: 175). Asimismo, se debe evaluar la consistencia entre los diversos escenarios y
las implicancias de cada uno de ellos sobre el resto.
• Identificar las opciones políticas : constituye la parte fundamental del proceso el poder
identificar un conjunto de estrategias posibles y cursos de acción que sean capaces de tra-
tar la amplia variedad de alternativas posibles en el futuro, lo cual involucra dos impor-
tantes etapas:
• Aproximar un conjunto de políticas posibles o temas a tratar.
• Identificar un rango de acciones específicas b ajo una agenda para cada una de las
opciones.
En esta etapa se debe decidir si se adopta una estrategia amplia que cubra todos los es-
cenarios planteados o una estrategia para cada escenario (figura 10.17).
FIGUR A 10.17. EL PROCESO DE FORMACIÓN DE LOS ESCENARIOS
Plantear las p reguntas

estratégicas pertinentes Apoyo de
facilitadores
Identificar las fuerzas Lluvia de ideas

impulsoras del cambio, sus
Divergencia interrogantes y tendencias
Aclarar los grados de impacto Cuestionarios

e incertidumbre existentes en
las variables elegidas
Conversaciones
estratégicas
Establecer la lógica
de los escenarios
Emergencia Escritura creativa
Crear diferentes
escenarios alternativos Talleres
Identificar las Pruebas

opciones políticas
Convergencia
Fuente: Saurin & Ratcliffe, 2011: 51. Traducción propia.

–Los escenarios y el planeamiento estratégico

Los escenarios constituyen una herramienta importante en el planeamiento estratégico de las
organizaciones y su principal mérito no es predecir el futuro sino ayudar a dar respuestas para
poder desarrollar las estrategias a futuro. En sí, un escenario es un conjunto de condiciones hi-
potéticas y supuestos donde se sitúa y opera un plan estratégico para promover los cambios de-
seados en la mejor forma posible.
Fahey (2003: 8-9) señala que el propósito de los escenarios es desarrollar el conocimiento
acerca del futuro (y el presente) e integrar este conocimiento dentro de los procesos de toma de
decisiones, para lo cual recomienda:
• Los escenarios son solo un medio y no un fin, tienen valor solamente en la medida en que
sirven para informar y tomar decisiones.
• Los escenarios únicamente agregan valor a la toma de decisiones cuando los directivos y los
otros usuarios se plantean de manera sistemática preguntas acerca del presente y el futuro
y guían sus posibles respuestas.
• En cada etapa de desarrollo de los escenarios el énfasis debe estar en identificar los retos
a futuro y tratar lo que es verdaderamente relevante y no en refinar y perfeccionar el con-
tenido de los escenarios.
• Las proyecciones alternativas del futuro deben implicar todo un reto para los actuales mo-
delos mentales de los directivos y crear tensión entre sus propias ideas, hipótesis, perspec-
tivas y supuestos.
• El diálogo y la discusión sobre los futuros alternativos afecta directamente el conocimien-

to de los directivos.
• Los escenarios no son un evento en el tiempo, generan indicadores que permiten a los di-
rectivos guiarse sobre cómo se desarrollará el futuro, aprendizaje que es inducido por los
escenarios y nunca termina.
El método de escenarios tiene algunas limitaciones por ser más complejo que los métodos
tradicionales de planeamiento estratégico y porque los escenarios son básicamente cualitativos
y, en muchos casos, bastante intuitivos y subjetivos.
Fink et al. (2004: 176-177) proponen que el proceso de construcción de los escenarios basa-
dos en el planeamiento estratégico tiene tres pasos:
• Primer paso : desarrollo del análisis estratégico con el uso de todas las herramientas cono-
cidas en el planeamiento estratégico convencional.
• Segundo paso : consiste en evaluar el contexto externo de la organización, lo que incluye

el análisis del sector y del entorno político, legal, económico y tecnológico (análisis PEST).
En esta etapa se deben incluir los escenarios de evaluación del mercado a futuro, teniendo
en cuenta la incertidumbre y la complejidad existentes.
• Tercer paso: implica la detección de las propias opciones estratégicas mediante la evalua-
ción de cada escenario con el análisis FODA.
Lo fundamental es «encontrar la estrategia», la cual se apoya tanto en la situación actual

como en la perspectiva interna y externa del futuro. La estrategia encontrada podría basarse en
la actual, o podría implicar una nueva estrategia a desarrollar (figura 10.18).
FIGURA 10.18. EL PROCESO DE ESCENARIOS BASADO EN EL PL ANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Cambios en el contexto
corporativo
1. Análisis 2A.Contexto 3A.Opciones 4. 5. Formulación 6. Ejecución

estratégico global / estratégicas Encontrando de la estrategia estratégica
tendencias ¿Qué la estrategia
¿Cuáles son ¿Cuál es nuestra ¿Cómo
nuestras ¿Qué podría podríamos ¿Cuál es la visión? queremos
fortalezas y suceder? hacer? estrategia ¿Dónde alcanzar la
debilidades óptima para quisiéramos visión?
actuales? nosotros? estar en el ¿Qué debemos
2B. 3B. Escenarios La futuro? hacer?
Escenarios estratégicos combinación a) visión Desarrollo de las
del mercado de la estrategia estratégica consecuencias
¿Cuáles son y los posibles b) objetivos de la estrategia,
¿Cuáles son nuestras escenarios del c) competencias las acciones
los posiblesen
desarrollos opciones
futuras y mercado lleva d) concretas, los
a la dirección posicionamiento programas y los
el contexto del cómo afectan estratégica (producto- proyectos
mercado y su nuestros mercado)
probable objetivos y
evolución? recursos?
7. Medición del desempeño

Incluye el control permanente del proceso de ejecución de la estrategia
Fuente: Fink et al., 2004: 77.
–El árbol de las competencias tecnológicas

De acuerdo con este modelo, el potencial tecnológico de una empresa determina el inicio del
proceso estratégico. A diferencia del enfoque tradicional cuyo énfasis estaba en las relaciones
producto-mercado como ejes tecnológicos de la empresa, Marc Giget, en 1983, presentó el en-
foque del árbol de competencias tecnológicas que surgió como fruto de un análisis estratégico
de las empresas japonesas (Godet, 2001: 71-72). Mediante el enfoque del árbol de competencias
tecnológicas la empresa «no debe morir con su producto», ya que no hay necesidad de cortar el
tronco cuando una rama se encuentra enferma. Lo importante son las competencias tecnológi-
cas básicas distintivas que corresponden a las tecnologías genéricas que ha logrado la empresa y
que pueden aplicarse en distintos campos de actividad.
Las raíces constituyen el núcleo tecnológico que sustenta a la organización. El núcleo tec-
nológico es el abultamiento donde terminan las raíces, el cual le da vida y energía a la organi-
zación. El tronco representa el potencial económico desarrollado por la empresa que le permite
explotar adecuadamente las competencias tecnológicas genéricas. El potencial tecnológico se
puede aplicar a través de las líneas de producto-mercado que constituyen las ramas del árbol de
competencias. Los distintos negocios de la empresa se gestan a partir de un conjunto en común
y, en forma análoga a la savia de los árboles, fluyen hacia las ramas. Lo fundamental del árbol es
el núcleo tecnológico y sus raíces.
La gestión de las empresas busca controlar las competencias tecnológicas que sustenten la
actividad económica. La dinámica del árbol de competencias funciona en las dos direcciones, ya
que el flujo va de las raíces a las ramas, al llevar la savia, y las ramas (relaciones producto-merca-
do) nutren las raíces mediante la fotosíntesis y el humus de las hojas caídas, todo lo cual mejora
las competencias tecnológicas. Una buena gestión de los diferentes negocios permite tomar nue-
vas ideas que darán origen a nuevas competencias tecnológicas: las semillas que caen del árbol
y generan una nueva raíz.
FIGURA 10.19. ÁRBOL DE LAS COMPETENCIAS TECNOLÓGICAS
Valorización sectorial RAMAS

de las competencias en Líneas de
«campos de actividad» producto-mercado
Integración de las
TRONCO
competencias tecnológicas
Potencial (núcleo)
genéricas en la capacidad de
tecnológico-industrial
producción (núcleo tecnológico
Competencias esenciales
y saber hacer
RAÍCES
• Técnica
Tecnologías
• Organizativa
• Financiera
Sin duda, el esfuerzo de las empresas busca controlar las competencias tecnológicas que
constituyen el soporte de la actividad económica. El árbol de las competencias tecnológicas per-
mite que la empresa explote con eficacia y eficiencia su potencial tecnológico mediante adecua-
das combinaciones producto-mercado, a las cuales puede aplicar este potencial. La tecnología es
el factor determinante para identificar los distintos negocios, o áreas de actividad, de la empresa
vinculados por una esencia tecnológica común.
–El método (encuesta) Delphi

El nombre proviene del oráculo de Delfos, ciudad de la antigua Grecia situada en las laderas del
monte Parnaso. En el templo, los asistentes preguntaban al dios Apolo, a través de una pitonisa
(sacerdotisa), sobre su futuro y recibían respuestas a sus preguntas.
El método Delphi fue desarrollado por los investigadores de la Rand Corporation con el apo-
yo del Departamento de Defensa de EUA, en la década de 1950, con el fin de estudiar el futuro
de los problemas de la época. Hoy en día se ha difundido a escala mundial en áreas muy diversas
como energía, medio ambiente o tecnología.
Su supuesto básico es que un grupo de expertos especializados es capaz de hacer una apre-
ciación más realista acerca de algún aspecto del futuro de lo que podría hacer un grupo de la
población en general. Por ello, está mucho más focalizado que las encuestas dirigidas a la opi-
nión pública en general o las entrevistas a especialistas en un sector determinado (figura 10.20).
Tiene como propósito analizar las convergencias de opinión en torno a un problema o un
tema de interés común buscando el consenso de un grupo de expertos mediante la consulta su-
cesiva de un cuestionario que se va afinando con la retroalimentación obtenida en las diferentes
rondas efectuadas.
La gran ventaja del método Delphi es que reduce la influencia de algunos factores psicológi-
cos que afectan el trabajo grupal, como la persuasión engañosa, la poca disposición para aban-
donar opiniones expresadas en público y el efecto de la presión grupal (Bas, 2008: 117-118).
FIGURA 10.20. PÚBLICOS OBJETIVOS DE LOS MÉTODOS CUALITATIVOS
• Encuesta de opinión dirigidas a la

población en general
• Entrevista a expertos dirigidas a

especialistas en un sector determinado
• Método Delphi, diseño de escritorios y matriz de

impactos cruzados dirigidos a expertos, científicos,
dirigentes políticos y personalidades
Fuente: Bas, 2008: 122.

El método Delphi permite lograr acuerdos a partir de la reflexión y el análisis de las respues-
tas en torno a uno o varios problemas en estudio, para lo cual requiere la participación de exper-
tos calificados. Es importante el planteamiento del problema y sus preguntas en un cuestiona-
rio, el cual se somete a la opinión de los expertos para que emitan su dictamen.
La selección de los expertos (conocedores del tema) y su anonimato (ningún participante del
estudio conoce la identidad del resto para garantizar la independencia de opinión entre ellos)
evita la influencia de las personalidades con mayor ascendencia, lo cual es determinante para
un buen trabajo.
FIGURA 10.21. PROCESO DE DESARROLLO DEL MÉTODO DELPHI
Inicio del proceso
Definición del problema
Selección del panel de expertos basada

en la experiencia requerida
Preparación y envío del cuestionario
Recojo y análisis de las respuestas al Repetición

cuestionario
del proceso
Sí Se alcanza el
consenso
No
Tabular las respuestas y proveer de la

información necesaria
Redacción del informe final
Fuente: European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, 2003: 48.
Este método tiene varios pasos. En primer lugar, se envía a los expertos un cuestionario que
se somete a su opinión inicial; en segundo lugar, como fruto del análisis y la evaluación de las
respuestas, se reformula este para devolverlo a los participantes y recabar una segunda opinión
( feedback). Los encuestados pueden analizar sus respuestas (anónimas) y redefinirlas de ser ne-
cesario. Este procedimiento puede repetirse sucesivamente hasta lograr un grado de acuerdo
que se considere adecuado (figura 10.21). En la práctica, el límite para evitar el agotamiento es
cuatro rondas, siendo dos rondas lo recomendable.
Una de las facilidades del método Delphi es que hoy en día, con la gran ayuda de Internet, los
expertos se pueden seleccionar y estar localizados a escala global. Asimismo, el método se puede
aplicar de manera «sincrónica», si los expertos reciben simultáneamente las opiniones del resto
de miembros, o «asincrónica», en la que los participantes no las reciben en el mismo momento.
Como ventaja de este método se puede citar la certeza de que se lograrán consensos sólidos
sobre el tema de interés; sin embargo, es importante señalar que no siempre las convergencias
significan coherencia. Este método se puede utilizar cuando exista interés por resolver un pro-
blema en las organizaciones y usualmente se acompaña con otros métodos.
Entre las debilidades del método se tiene el tiempo que toman las sucesivas rondas y la pre-
paración y el análisis de los cuestionarios. Por otro lado, se ha encontrado que no necesariamen-
te proporciona respuestas más precisas que otros métodos, ya que en muchos casos el consenso
ocurre como resultado de la presión ejercida por los participantes que tienen opiniones extremas
(Gordon, 1999: 11).
Todo descansa en gran medida en la intuición de los expertos que, si bien se basa en su ex-
periencia y conocimientos específicos, también puede ser inducida. Por ello, la selección de los
expertos se debe hacer teniendo en cuenta dos aspectos: el cualitativo (de acuerdo con el obje-
tivo predeterminado considerando su experiencia, posición, responsabilidad, acceso a la infor-
mación y disponibilidad) y el cuantitativo (elección del tamaño de la muestra, disponibilidad de
recursos, medios y tiempo) (Bas, 2008: 121-122).
El método Delphi es ampliamente utilizado para pensar acerca del futuro y no para dar ex-
plicaciones de cómo el futuro podría venir (Coyle, 2004: 57), se usa principalmente en el estu-
dio de tecnologías que se caracterizan por su alto grado de incertidumbre y gran velocidad de
cambio.
–El análisis FODA bajo un enfoque prospectivo

El análisis FODA se elabora a partir de la situación pasada y actual de una organización, sin te-
ner en cuenta el futuro.
Cervera Mendel (2008: 13) bosqueja un FODA bajo un enfoque prospectivo y presenta algu-
nas interrogantes y/o limitaciones sobre el FODA convencional:
• Nos preparamos para aprovechar las oportunidades: ¿y si no se presentan?

• Nos preparamos para manejar las amenazas: ¿y si no se presentan?
• Consolidamos nuestras fortalezas: ¿lo serán en el entorno cambiante?
• Trabajamos para reducir nuestras debilidades: ¿realmente será necesario?

Por ello, dentro de un enfoque prospectivo, en el análisis FODA hay que crear los factores
para que sucedan (tabla 10.8).
TABLA 10.8. ANÁLISIS FODA: ENFOQUE ESTRATÉGICO Y PROSPECTIVO
Rubro Visiónestratégica Visiónprospectiva
Nos dice que se debe:
Fortalezas Conservarlasyaprovecharlas Construirlas
Oportunidades Aprovecharlas Buscarlas

Debilidades Reducirlasoeliminarlas Preverlas
Amenazas Prepararse ¿Lo

son?
Fuente: Cervera Medel, 2008: 14.
De este modo, el análisis FODA con un enfoque prospectivo sirve para construir o generar
el futuro que se desea.
Al mismo tiempo, surgen nuevas interrogantes a tener en cuenta (tabla 10.9).
TABLA 10.9. ANÁLISIS FODA: NUEVAS INTERROGANTES EN EL ENFOQUE PROSPECTIVO
Rubro Visiónestratégica Visiónprospectiva
Nos dice que se debe:
Fortalezas ¿Lasatendemos? ¿Cuálesnecesitamos?
Oportunidades ¿Sepresentarán? ¿Quéhayqueprovocar?
Debilidades ¿Todavíalastenemos? ¿Cuálespodríanser?
Amenazas ¿Ocurrirán? ¿Quéafectanuestrofuturo?
Fuente: Cervera Medel, 2008: 14.
Como se aprecia, el análisis FODA bajo un enfoque prospectivo lleva a replantear la visión
estratégica con énfasis en el futuro del negocio en estudio.
–Otros métodos
Además de los ya presentados, existen otros métodos útiles para el estudio del futuro. Entre ellos:
análisis morfológico, análisis estructural, método de impactos cruzados, ábaco de Reignier, pa-
neles de expertos, escaneo y simulaciones.
–Análisis morfológico
Es una técnica creada por el astrónomo suizo Fritz Zwicky que plantea explorar de manera sis-
temática los futuros posibles a partir del estudio de todas las combinaciones resultantes de la
descomposición de un sistema. Zwicky lo define como:
… una técnica que tiene que ver con el desarrollo y la aplicación práctica de mé-
todos básicos que nos permitirán descubrir y analizar las interrelaciones estruc-
turales o morfológicas entre objetivos, fenómenos y conceptos, así como explorar
los resultados obtenidos para la construcción de un mundo sólido. (1962: 275)
El análisis morfológico incluye cinco pasos básicos (Bas, 2008: 144-145):
• Formulación explícita y definición del problema.

• Identificación y caracterización de todos y cada uno de los parámetros que pueden formar
parte de la solución (Pi).
• Construcción de una matriz multidimensional, la «caja morfológica», que contenga todos
los parámetros identificados en el paso anterior, cada uno de los cuales contiene a su vez las
distintas alternativas (Aij) consideradas para esa dimensión. Esta matriz contendrá todas
las posibles soluciones, cuyo número será igual al producto del número de Aij contenidas
en todos los Pi.
• Se debe examinar la viabilidad de todas las soluciones contenidas en la «caja morfológica»,
las cuales se analizarán y evaluarán de acuerdo con los propósitos fijados.
• Las mejores soluciones identificadas en el paso anterior deben analizarse respecto de la
posibilidad de llevarlas
consiste en reducir a cabo
el espacio con arregloteniendo
morfológico a los recursos disponibles;
en cuenta es decir,
las preferencias el trabajo
encontradas.
–Mapas estratégicos de ruta

Son mecanismos que permiten a una organización visualizar sus activos críticos, las relaciones
entre ellos y las habilidades tecnológicas, y las competencias requeridas para satisfacer las de-
mandas futuras del mercado. El proceso del mapa de ruta significa conectar la visión, los valores
y los objetivos con las acciones estratégicas que se requieren para alcanzar estos objetivos (Te-
chnology Futures Inc., 2005: 1-2).
Asimismo, la creación de los mapas estratégicos de ruta involucra dos elementos claves:
• Un proceso que contribuya a la integración del negocio y la tecnología y a la definición de

la estrategia tecnológica que permita una adecuada interacción entre los productos y la
tecnología a través del tiempo.
• Un mapa de ruta como respuesta dinámica a un plan.

El mapa de ruta describe un «destino» en un momento dado y los pasos intermedios para
llegar a él, la interdependencia o la relación entre ellos y las rutas o los caminos alternativos para
conseguir optimizar los recursos frente al riesgo.
–Futures workshop
En esta técnica se estudia el futuro basado en la premisa de que uno mismo participa en su cons-
trucción, para ello es necesario definir ese futuro deseado con el fin de converger hacia él (re-
flexión colectiva) (Bas, 2008: 148-150).
Esta técnica incluye cinco pasos:
• La preparación para definir el problema a solucionar.

• La identificación del problema en forma clara y concisa.
• La imaginación para tomar en cuenta las ideas.
• La realización de las acciones concretas que permiten ejecutar las ideas.
• La documentación del proceso.
–Análisis estructural
Es una herramienta que tiene como objetivo lograr una representación lo más detallada posible
de un sistema con el fin de reducir la complejidad del conjunto de las variables, analizar la rela-
ción existente entre ellas y determinar su importancia.
El análisis estructural se elabora en tres etapas (Godet, 2000, 68-73):
• Identificar y definir las variables internas y externas que determinan el sistema.
• Establecer las relaciones de cada una de las variables con el resto (interrelaciones) en una
matriz de doble entrada. Se determina si la relación entre las variables es débil, mediana,
fuerte o potencial mediante la denominada matriz de impactos cruzados.
• Establecer el grado de influencia y dependencia de las variables para encontrar las princi-
pales variables claves o estratégicas: aquellas que tienen un mayor valor explicativo para
el sistema.
El análisis estructural se aplica en la definición de las estrategias de desarrollo económico

regional, en donde se trabaja con una serie de variables con el propósito de determinar su orden
de importancia. Este debe constituir la base para la construcción de escenarios futuros de la re-
gión en estudio.
Por ejemplo, en el caso de la comunidad autónoma de Cantabria en España se encontró me-
diante el análisis estructural que las variables más influyentes para el desarrollo regional eran:
la actuación del gobierno regional, el grado de intervencionismo, las directivas de la Unión Eu-
ropea, el parque tecnológico y los incentivos a la creación de nuevas empresas (Díaz González &
Ambrosio Orizaola, 2003: 125-140). A su vez, las variables claves sirven de base para plantear la
estrategia de desarrollo regional y constituir así el escenario por el que se apuesta para el desa-
rrollo de determinada región.
5 Los problemas perversos
En 1973, Horst W. J. Rittel y Melvin M. Webber, dos profesores de la University of California

Berkeley, publicaron un artículo en el cual introdujeron la noción de problemas sociales «per-
versos» (wicked problems), entendiéndolos como aquellos de difícil o imposible solución debido
a lo incompleto, contradictorio e inestable de la evolución del contexto en el que acontecen. En
este rango podrían considerarse problemas como el terrorismo, el cambio climático, los movi-
mientos sociales, la intolerancia religiosa, la pobreza y el tratamiento de las pandemias, entre
otros (Indacochea, 2014: 54-55).
Los problemas perversos tienen tres características que los distinguen de los problemas
usuales (Ritchey, 2011; Kahane, 2005):
• Muchos de los factores involucrados no son cuantificables, ya que implican aspectos socia-
les, políticos y de percepción, todo lo cual lleva a que no sean problemas de fácil solución.
• La incertidumbre inherente a cada uno de estos problemas lleva a que a menudo no puedan
ser totalmente descritos o delineados y se desarrollen de manera desconocida e impredecible.
• La causa y el efecto no están en el mismo nivel en el espacio y en el tiempo (no linealidad

de los problemas). A su vez, todos los factores involucrados dependen unos de otros; situa-
ción que lleva a que los métodos tradicionales cuantitativos y matemáticos de modelado y
simulación sean muy poco usados para su tratamiento.
Sin duda, los problemas perversos constituyen un campo con un todavía incipiente desarro-
llo para la administración estratégica. Ritchey (2011: 26) señala diez características inherentes
a los problemas perversos:
• No tienen una formulación clara o definida : no es posible describir claramente o en detalle

el problema, ya que se dificulta llevar un inventario exhaustivo para considerar las solucio-
nes posibles, lo que sí es posible en el caso de un problema habitual.
• No se puede saber cuándo terminan : con un problema común es posible establecer cuándo
se ha logrado una solución, mientras que con los problemas perversos nunca se tiene una
solución final que se considere totalmente correcta. Los problemas perversos mutan con-
tinuamente, lo cual lleva a que la búsqueda de soluciones nunca termine, ya que, cuando
se trata de abordarlos, cambian.
• Sus soluciones no son verdaderas o falsas, sino mejores o peores : los problemas usuales tie-
nen soluciones que pueden evaluarse objetivamente como correctas o incorrectas. El cri-
terio para juzgar la validez de una solución a un problema perverso depende de los agentes
vinculados a este (stakeholders ). El criterio de evaluación depende del interés personal de
cada grupo de referencia, sus valores y preferencias ideológicas, lo cual lleva a que se ten-
gan diferentes soluciones para los distintos grupos de agentes involucrados y, de acuerdo
con su propio criterio, se catalogue una solución como mejor o peor. En muchos casos, la
cultura organizacional dificulta el tratamiento del problema.
• No existe una solución inmediata o última : en los problemas perversos las soluciones apli-
cadas pueden generar a su vez consecuencias imprevistas a través del tiempo. Más aún, las
consecuencias de la solución pueden generar también resultados indeseables, lo cual difi-
culta su tratamiento.
• Todas las soluciones son operaciones que se efectúan una sola vez : debido a que no existe
una oportunidad para aprender mediante ensayo-error, cada intento es de gran impor-
tancia. A diferencia de los problemas usuales en los cuales se pueden poner a prueba las
soluciones y abandonarlas, en los problemas perversos la solución que se ejecute tiene en la
mayoría de los casos consecuencias que no pueden ser dejadas de lado o que son irreversi-
bles. Por otro lado, la ejecución de soluciones parciales, o paliativas de corto plazo, complica
y srcina una serie de problemas adicionales.
• No cuentan con un conjunto de soluciones posibles rigurosamente descrito ni con una se-
rie clara de operacione s admisibles que se puedan incorporar dentro de un plan : no existe
un criterio que permita probar todas las soluciones para un problema perverso que se han
identificado o tenido en cuenta. Es muy probable que no se encuentre una solución y se
mantengan las inconsistencias del propio problema perverso.
• Cada problema perverso es esencia lmente único : no existen clases o tipos de problemas
perversos que permitan catalogarlos y tener soluciones que puedan ser útiles para los pro-
blemas de determinada clase. Cada problema perverso es desconocido, no tiene precedentes
y es único, por lo cual ante él la experiencia no es útil.
• Todo problema perverso puede percibir se como síntoma de otro problema : los problemas
perversos tiene muchas causas con diferentes niveles y existe una relación circular y de
dependencia entre ellos. Se requieren evaluaciones complejas para poder determinar un
grado apropiado de abstracción que permita definir el problema.
• Sus causas se pueden explicar de diferentes formas : la explicación al problema perverso

determina la naturaleza de la solución a adoptarse. En los peores problemas perversos no
existe una regla o un procedimiento para determinar la «explicación correcta» (o las ex-
plicaciones) de este.
• El planificador no tiene derecho a equivocarse : en las ciencias físicas se pueden proponer

hipótesis que posteriormente se refutan, lo cual lleva a generar nuevas opciones. En el caso
de los problemas perversos las consecuencias de las acciones que se adopten tienen un im-
pacto muy profundo sobre el conjunto y resultan difíciles de justificar.
• Como los problemas perversos «no p uedan resolverse con los procesos tradicionales de
una solución prefabricada en el pasado la solución tiene que buscarse a medida que la si-
tuación se desenvuelva mediante un proceso creativo, innovador y productivo» (Kahane,
2005: 123) en el cual deben primar el diálogo y la apertura para encontrar opciones plau-
sibles de manejo.
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Research.
ESTRATEGIA PARA EL ÉXITO DE LOS NEGOCIOS
LA PROSPECTIVA EMPRESARIAL: MÁS ALLÁ DEL
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
En el mundo actual, el fenómeno de la globalización genera una dinámica de cambios nun-
ca antes vista. La realidad se ha tornado mucho más compleja y el futuro cada vez más im-
predecible y difícil de anticipar. Para enfrentar en forma exitosa este entorno necesitamos
actuar estratégicamente en los negocios. Nunca antes ha sido tan necesaria la capacidad de
análisis estratégico, pues la velocidad del cambio nos exige tener una visión de futuro y ser
proactivos para aprovechar las nuevas oportunidades de este mundo tan prometedor como
incierto y cambiante.
Este libro, resultado de más de veinte años de trabajo del autor en distintos tipos de organizacio-
nes, está dirigido a estudiantes, profesores, administradores y ejecutivos de negocios a quienes el
mundo de hoy les exige el uso de la estrategia como instrumento de toma de decisiones.
Sus páginas explican de manera didáctica y práctica, en lenguaje simple pero riguroso, los temas
y los conceptos más relevantes en el campo de la estrategia de los negocios como: el modelo de
negocios, el gobierno corporativo en las empresas y la prospectiva estratégica, adaptándolos a
la realidad y a la problemática latinoamericana. La obra responde interrogantes fundamentales:
¿cómo se formula una estrategia y qué factores se deben tomar en cuenta?, ¿qué factores influyen o
condicionan una estrategia de éxito?, ¿cómo debe ser desarrollada la estrategia en la organización?
Ofrece, además, una visión actualizada de los diferentes enfoques y perspectivas y las controver-
sias existentes sobre el tema, tan multifacético como imprescindible.
Acerca del autor

El autor es un reconocido analista económico y consultor en temas de estrategia y finanzas en los negocios.
Es ingeniero mecánico por la Universidad Nacional de Ingeniería (UNI) y MBA en Administración de Empre-
sas por la Universidad ESAN.
Durante más de veinte años se ha desempeñado como profesor en programas de maestría y de posgrado en
instituciones nacionales e internacionales. A la fecha es profesor en CENTRUM, la Escuela de Post Grado
en Administración de Negocios de la Pontificia Universidad Católica del Perú, y del Senior Management
Program en el Instituto de Empresas-IE Business School, en España. Ha sido profesor visitante en la Univer-
sidad de Austin en Texas.
Es presidente de Indacochea Asociados, banca de inversión dedicada a la compra-venta de empresas.
También es autor de los libros Finanzas en inflación, El nuevo orden económico mundial, Junín competitivo,
Cajamarca competitiva y Ayacucho competitivo, al igual que de más de cien artículos y publicaciones en el
Perú y en el exterior
ISBN-13: 978-607-522-818-1
ISBN-10: 607-522-818-7
9 78607 5 228181

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ESTRATEGIA PARA EL ÉXITO

Coordinador de Manufactura: Datos para catalogación bibliográﬁca:

6. Los niveles delplaneamiento estratégico 25

Capítulo 2. El ambiente externo 37

6. El modelo del ciclo de vida y las fuerzas competitivas72

Capítulo 3. El análisis interno: recursos, capacidadesy competenciascentrales 87

Capítulo 4. La dirección de futuro en la organización 111

4. La misión del negocio 119

— Naturaleza de la misión 120

Capítulo 5. El desarrollo de opciones estratégicas 133

Capítulo 6. Las estrategiascompetitivasy su formulación 157

5. La formulación de las estrategias empresariales180

— El proceso de formulación de las estrategias empresariales 180

Capítulo 7. El planeamiento estratégico 193

1. ¿Qué es el planeamiento estratégico

Capítulo 8. Modelo de negocios y migración de valor 225

Capítulo 9. El gobierno corporativo en las empresas 243

1. Historia del gobierno corporativo 244

4. Modelos de gobierno corporativo en el mundo: los diferentes capitalismos

Capítulo 10. Prospectivaestratégica:la estrategiabajo condiciones

competitividad empresarial, el modelo racional y el emergente en la formulación de las estrate-

La estructura del libro

El personal del Centro de Documentación de CENTRUM Católica me asistió generosa y eﬁcien-

Cengage Learning, con su profesionalismo y excelencia me infundió la conﬁanza que permitió

«Ustedes saben que nunca nos derrotaron en el campo de batalla», dijo el

[Conversación del 25 de abril de 1975, en Hanoi, entre el coronel

Después de estudiar este capítulo, usted debe ser capaz de:

1 Estrategia: más allá de la deﬁnición

[…] la esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en rela-

[…] la dirección estratégica es el proceso a través del cual la empresa analiza

minados mercados. La estrategia se enfoca en un ambiente competitivo y analiza cómo las

TABLA 1.1. ESCUELAS DE PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

• La escuela del diseño La formación de las estrategias es parte de una conceptualización.

Fuente: Tomado de Mintzberget al., 1998.

• Un medio para establecer el propósito o razón de ser de la organización en función de sus

• Un patrón o un modelo de decisiones coherente, uniﬁcador e integrador para toda la or-

• Las decisiones estratégicas comprometen recursos signiﬁcativos e involucran cambios im-

• ¿Cuál es la aspiración o la posición ganadora?

FIGURA 1.1. EL PROCESO DE LA ELECCIÓN ESTRATÉGICA

El lugar correcto para competir o actuar:

El único camino correcto para ganar:

El soporte de los sistemas:

Fuente: Laﬂey y Martin, 2013: 15. Traducción propia.

una posición ganadora. En general, mediante los sistemas administrativos se comunica a

accionistas ( shareholders ) y los agentes involucrados o comprometidos con la

• Administración estratégica : Se conceptualiza como un conjunto de teorías y su interre-

2 Decisiones estratégicas y operativas

FIGURA 1.2. ETAPAS DEL PROCESO ESTRATÉGICO

• Afectan la dirección de largo plazo de la empresa e implican cambios signiﬁcativos en la

FIGURA 1.3. DECISIONES OPERATIVAS VERSUS ESTRATÉGICAS

Reactiva / inercia Proactiva / cambio

Fuente: Gimbert, 1999: 13.

3 El pensamiento estratégicode Porter

–Las cinco fuerzas competitivas

En un desarrollo ulterior de su teoría analizó la ventaja competitiva de las naciones (Porter,

–Críticas al pensamiento de Porter

FIGURA 1.4. DETERMINANTES DE LA POSICIÓN COMPETITIVA

Eﬁcienciao peracional Posicionamientoestratégico

–Estrategia y eﬁciencia operativa

FIGURA 1.5. LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

COMPETITIVIDAD = Eﬁcacia + Eﬁciencia

Hacer lo adecuado Hacer bien las cosas

FIGURA 1.6. EFICIENCIA OPERATIVA FRENTE A EFICACIA ESTRATÉGICA