Processo decisório e negociação: uma abordagem integrada

Processo Decisório
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Organizado por Universidade Luterana do Brasil
Processo Decisório
Mauro Corte Real
Universidade Luterana do Brasil – ULBRA

Canoas, RS
2017
Conselho Editorial EAD
Andréa de Azevedo Eick
Ângela da Rocha Rolla
Astomiro Romais
Claudiane Ramos Furtado
Dóris Gedrat
Honor de Almeida Neto
Maria Cleidia Klein Oliveira
Maria Lizete Schneider
Luiz Carlos Specht Filho
Vinicius Martins Flores
Obra organizada pela Universidade Luterana do Brasil.

Informamos que é de inteira responsabilidade dos autores
a emissão de conceitos.
Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida
por qualquer meio ou forma sem prévia autorização da
ULBRA.
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nº 9.610/98 e punido pelo Artigo 184 do Código Penal.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
R288p Real, Mauro Corte
Processo Decisório [online] / Mauro Corte Real..[organizado por]

Universidade Luterana do Brasil (ULBRA). – Canoas: [S.n.], 2017.
197 p. : il.
Versão online disponibilizada em 2018.
1. Administração. I. Universidade Luterana do Brasil.

II.Título.
CDU 658
Setor Biblioteca EAD ULBRA Canoas
ISBN: 978-85-5639-271-8
Dados técnicos do livro
Diagramação: Marcelo Ferreira
Revisão: Equipe LAC
Apresentação
M auro Corte Real1
Tudo o que ocorre na sociedade depende da administração ou

gestão. Quando algo vai bem, se identifica uma boa gestão. Quando algo
vai mal, uma má gestão. A gestão faz sempre a diferença, na nossa casa,
nos clubes, nas empresas com fins lucrativos, nas instituições de fins sociais
ou não lucrativos. Gestão, administração, é tudo. E pode tudo. Ou pode
nada.
Isso é um dos maiores consensos do nosso mundo de hoje. Mas o que

faz a gestão/administração? Trata de agir. Mas aí as coisas já não são tão
unânimes. Um bom número de ferramentas, funções elementos, compe-
tências incluem buscar informação, planejar, comunicar organizar, dirigir,
controlar, gerir pessoas sob o ciclo virtuoso da liderança.
Estamos de acordo? Até certo ponto. Qual o elemento de gestão cha-

ve? Crítico? Sem o qual os demais elementos deverão buscá-lo para faze-
rem suas tarefas?
Existe uma e somente uma função que é absolutamente imprescindível

para todas as demais. E eu espero, se não convencer, deixar ao menos uma
dúvida no leitor, sobre a mais imprescindível função de todas: a decisão.
Nada ocorre positivamente sem decisão. Nada se faz sem decidir fazê-lo.
Pode ser ideia, problema ou oportunidade.
1 Mauro Corte Real é professor dos Cursos de Administração e Graduação em

Tecnologia da ULBRA, Mestre em Administração pela UFRGS, tendo sido diretor e
consultor de empresas dos setores de Serviço e Indústria. É autor de vários livros,
sendo o mais recente “Gestão da Inovação”, Editora ULBRA (2015).
Apresentação v
E a decisão não ocorre isolada, fora de um sistema, ela pertence a um

processo, processo de decisão, processo decisório.
Não obstante, se esse é o potencial da boa decisão, pior é o da má

decisão, com a qual muitas vezes a sociedade convive.
Como desenvolvi este texto? Em dez partes ou capítulos que procuram

encaminhar o aluno leitor no rumo do conhecimento essencial sobre o
processo decisório. Inicio por apresentar, no primeiro capítulo, a lógica que
nos faz trabalhar conjuntamente negociação e decisão e o porquê estudar
esses temas.
Em seguida, no segundo capítulo, trata-se de apresentar um texto ex-

clusivo sobre negociação e decisão, mediação e arbitragem. No terceiro
capítulo, trata-se do processo da tomada de decisão e suas partes.
No quarto capítulo, apresento os diversos tipos mais conhecidos e uti-

lizados de modelos decisórios. No quinto capítulo, é analisada a racionali-
dade e a intuição na tomada de decisão.
No sexto capítulo, são desenvolvidas técnicas de apoio à decisão, ini-

ciando pelo mais importante e essencial, o sistema de informações. No sé-
timo capítulo, são apresentadas ferramentas de apoio à decisão, inclusive
estratégicas.
No oitavo capítulo, nós nos dedicamos a uma ferramenta de sistema

que tem um charme próprio, e que de certa forma todo mundo usa, a
Teoria dos Jogos. No nono capítulo, buscamos conhecimento sobre como
aprimorar ou melhorar o processo decisório, inclusive disponibilizando
uma parte de um manual elaborado para servir de orientação.
Dedicamos o décimo e último capítulo ao tema fundamental que diz

respeito à ética e moral no processo decisório, em um contexto que cada
vez mais se ocupa com a prática do processo decisório ético e sustentável.
Vamos estudar processo decisório para acertar mais e errar menos.

Naquilo que é mais do que tudo fundamental. Decidir certo! Porque errar
ou acertar é uma característica dos seres humanos. Desejo que, ao final
vi Apresentação
deste livro e desta disciplina, você tenha alcançado um novo patamar de

acertos nas decisões ou uma incidência menor de erros nas decisões equi-
vocadas. Que Deus nos ajude naquilo que mais precisamos. Decidir certo!
Bom estudo!
Decidindo e negociando,
Mauro Corte Real

Sumário
1 Processo Decisório e Negociação...........................................1

2 Negociação, Mediação e Arbitragem...................................18
3 O Processo de Tomada de Decisão.......................................43
4 Modelos de Processos Decisórios..........................................61
5 Racionalidade e Intuição na Tomada de Decisões.................80
6 Técnicas de Apoio à Decisão................................................98
7 Ferramentas de Apoio à Decisão........................................118
8 A Teoria dos Jogos.............................................................138
9 Aperfeiçoando o Processo Decisório...................................160
10 Ética do Processo Decisório e Negociação..........................180
Mauro Corte Real1
Capítulo 1
Processo Decisório e
Negociação 1

2 Processo Decisório
Introdução
Neste capítulo, são apresentados os princípios que justificam

abordar em conjunto o processo decisório e o processo ne-
gocial. Inicia-se com os pensamentos que justificam o texto e
busca-se demonstrar a importância dessa interação na admi-
nistração e gestão. Continua-se apresentando o Modelo de
Decisão de Simon (1965). Conclui-se por apresentar conside-
rações sobre o bom discernimento.
1 Ora direis, tomar decisões...
Todos os dias nós tomamos decisões. Muitas. Milhares. A

imensa maioria das vezes nem sentimos que estamos tomando
uma decisão. Levantar da cama, lavar o rosto, escovar os den-
tes, escolher uma roupa para começar o dia, um sapato, uma
camisa, tomar café, escolher o cardápio do café da manhã e,
hoje em dia, possivelmente, ler as mensagens do seu celular,
responder algumas, dar uma espiada no Facebook, e, assim
por diante. Pegar a condução, ir para o seu destino matinal...
onde lhe aguardam outras tantas, muitas outras e muito mais
decisões. E o dia ainda só está começando, talvez tenha trans-
corrido uma hora e você já está com seu cérebro borbulhando
de decisões, decisões, decisões... Essa é a nossa vida! Tomar
decisões que orientam o que somos e o que fazemos.
Quem decide somos nós. São as pessoas que tomam de-

cisões. Mesmo as decisões organizacionais. E antes que vocês
digam que não precisam que alguém lhes oriente em como
Capítulo 1 Processo Decisório e Negociação 3
tomar decisões pessoais, quero deixar claro que vamos tra-

tar de decisões organizacionais. E que muitas organizações,
sejam empresas que visam lucro, sejam instituições sem fins
lucrativos, sejam clubes, Organizações Não Governamentais
(ONGs) ou simples confrarias de amigos ou de pessoas que
têm gostos afins, muitas delas tomam más decisões. Todos os
dias. E pagam um elevado preço por isso. Porque no fundo
uma decisão é uma relação que avalia custo/benefício. Muitas
vezes, mais custo do que benefício.
No fundo as decisões organizacionais são tomadas em

função de seu custo e seu benefício. As decisões são na
maioria tomadas de forma intuitiva. Muitas vezes, intro-
duzimos aspectos subjetivos nas decisões, considerando
nossa experiência, preconceitos e valores, mas, se esco-
lhemos alguma coisa, é porque, objetiva ou subjetiva-
mente, a preferimos a outra que foi preterida. (LACOM-
BE e HEILBORN, 2015, p. 441)
Alguns acham que evitar uma decisão ou não fazer nada

pode evitar uma decisão desagradável, sem se dar conta de
que isso já é, em si, uma decisão. No entanto, deixar de agir
quando é necessária uma ação, não é uma decisão, isso é
indecisão.
Por outro lado, existem decisões ótimas? Dificilmente, pois

qualquer decisão tem um custo e raramente é ótima. Boas
decisões não são fáceis de tomar. É preciso esforço, trabalho
para melhorar a qualidade de nossas decisões organizacio-
nais. É isso que esperamos poder fazer em parceria nesta dis-
ciplina. Melhorar o mais possível nossas decisões organizacio-

nais com esforço e trabalho.
Trataremos de decisão e de negociação, pois o processo

decisório e o processo negocial não são excludentes. Muito
antes ao contrário: “Negociação é o nome que se dá para
um processo de tomada de decisão conjunto, quando pessoas
desejam fazer um acordo com outras” (COHEN, 2008, p. 8).
Figura 1 Negociar.
Fonte: elaborada pelo autor
Thomson (2009), em seu texto “O negociador” afirma que:

“Negociação é um processo interpessoal de tomada de
decisão, necessário sempre que não podemos atingir
nossos objetivos por conta própria” (p. 2, grifo nosso).
Há muita sabedoria nessas afirmações que, a princípio,

podem parecer tão singulares.
Os autores evidenciam a simbiose que existe entre esses

dois termos. Decisão e negociação. Negociação e decisão.
Nada mais diferente. Nada mais igual. Vamos decifrar esse
enigma?
Em tudo isso existe muita subjetividade.
As pessoas que tomam decisões têm sua história, seu

passado, seus vícios, suas virtudes e seus preconceitos,
conscientes ou não. Em consequência, ao avaliarem al-
ternativas, fazem-no de forma subjetiva. (LACOMBE e
HEILBORN, 2015, p. 449)
Isso é válido sempre que houver avaliação de alternativas,

tanto em processo decisório, quanto em processo negocial.
Cohen (2008) afirma que negociação é o nome que se dá

para um processo de tomada de decisão em conjunto, quan-
do pessoas desejam fazer um acordo com outras. E uma ne-
gociação que resulte em um acordo satisfatório e duradouro
pressupõe a cooperação de todos os envolvidos.
Sabemos que decidir, da mesma forma que negociar, é uma

opção entre resolver problemas ou aproveitar oportunidades.
Mas sempre é bom lembrar-se da sabedoria do grande guru
da administração Peter Drucker: “Os resultados são obtidos
explorando-se as oportunidades, não resolvendo problemas”
(DRUCKER apud MAGRETTA, 2002 p. 171). Muitas vezes, as
decisões sobre oportunidades valem mais do que as que resol-
vem problemas.
À medida que o ambiente de negócios se torna cada vez

mais complexo, o número de variáveis a serem consideradas
nas principais decisões cresce com muita rapidez. Consideran-

do tudo isso, as empresas precisam de processos decisórios
politicamente neutros, que explorem a sabedoria coletiva da
organização e abranjam uma ampla gama de opiniões e con-
tribuições (HAMEL 2012).
Não é de admirar que
o processo decisório dentro das organizações está tão

presente que se pode confundir administração com to-
mada de decisão. Isto acontece em todos os níveis, seja
no chão-de-fábrica ou no topo responsável pela admi-
nistração estratégica da empresa. (FREITAS, 1995, p. 1)
No decorrer da disciplina, trataremos em certas partes o

processo de negociação como tal e, em outras partes, o pro-
cesso decisório como tal. Mas também o faremos relacionan-
do e interconectando esses dois processos que são funções ou
ferramentas essenciais do administrador.
Nas boas práticas da gestão, não se negocia sem tomar

decisões, nem se toma decisões sem negociar.
Ward (1998) afirma que: “Os gerentes são pagos para re-
solver problemas, tomar decisões e implementá-las” (p. 96).
Ora, para resolver problemas, você pode até negociar, mas
terá forçosamente de tomar decisões. Implementar decisões
continua sendo decisão: controle de decisão. Então, se ob-
servarmos com cuidado, o autor nada mais disse do que: os
gerentes são pagos para tomar decisões!
Como também se pode ver o problema, a decisão e a im-

plementação da decisão estão fortemente interligados. E o
problema surge como o primeiro tema. Como se as decisões
existissem para resolvê-los. As negociações também.
Não se trata de uma percepção rara ou isolada, muito an-

tes pelo contrário. O problema parece ser o foco mais notá-
vel para uma infinidade de autores. Como se o mundo fosse
constituído, antes de mais nada, de problemas. E, por sorte do
destino, temos a decisão para resolvê-los.
Daft (2005) afirma que gerentes são tomadores de decisões

e: “[...] as decisões determinam como a organização resolve
seus problemas, aloca seus recursos e realiza suas metas” (p.
196). O problema se posiciona como o impulsor da tomada
de decisões e demais ações gerenciais. Mas as organizações,
para terem sucesso, muito mais do que problemas, devem vi-
sualizar, encontrar e aproveitar oportunidades.
A decisão não se restringe a solucionar problemas, nem

certamente surgiu ante o primeiro problema, e sim, ante a pri-
meira opção. A decisão é a escolha entre duas ou mais op-
ções. Para problemas? Sim, mas também para situações que
não constituem nenhum problema, como, por exemplo: esco-
lher entre duas coisas boas, entre duas comidas, entre duas al-
ternativas saborosas ou igualmente satisfatórias. Ou fazer uma
boa troca, uma boa compra, usufruir e ter prazer.
Figura 2 Modelo Acordo/Decisão.
Fonte: elaborado pelo autor
Da mesma forma, decidir, escolher entre dois produtos que

você deseja ou quer adquirir, entre uma troca que deseja fa-
zer, e assim por diante. A decisão faz parte de cada minuto
de nossa vida, de cada instante de nossa existência, de cada
situação, agradável e satisfatória ou problemática e difícil.
Na verdade, podemos usar a palavra ou o termo proble-

ma como sinônimo de dúvida, de escolha, de opção. Como
se tudo na vida se constituísse em problemas. Bons e maus
problemas.
E como acontecem as decisões? Santi (2011) cita que nos-

so cérebro está ligado a três engrenagens que são ativadas
por qualquer decisão que apareça na nossa frente: a primeira
representa o desejo de chegar à conclusão mais lógica, a ra-
zão; a segunda está ligada a tudo que você já viveu e apren-
deu; e a terceira tem a ver com nossos antepassados.
A razão faz as contas para que as decisões só tenham bons

resultados. Mas tem sua limitação e, nem sempre, a lógica dá
conta dos dilemas enfrentados.
A experiência tenta repetir as escolhas bem-sucedidas.

A aprendizagem se manifesta como um misto de razão com
experiência, intuição. O instinto está a postos quando uma

ameaça surgir.
Nosso cérebro processa essas engrenagens de acordo com

as circunstâncias. Mas qual a decisão é a certa? Não existe
nenhuma garantia. O cérebro não consegue prever o futuro.
Resta usá-lo e ajudá-lo a decidir de acordo com nossas expec-
tativas. O que já é um bom passo. Mas, para isso, precisamos
nos preparar.
1.1 O
s níveis em que ocorrem os processos
decisório e negocial
A pirâmide organizacional tem na base o nível operacional, o
nível tático intermediário e no topo o nível estratégico. Freitas e
Kladis (1995) chamam a atenção para isso ao tratar das deci-
sões. Mas vale igualmente para as negociações e para tudo o
mais. Todos esses níveis com suas caraterísticas e responsabi-
lidades agem para que a organização alcance seus objetivos.
2 O Modelo de decisão de Simon
Muitos são os modelos decisórios, e os veremos com maior

detalhe no Capítulo 4 que disso trata. Entretanto, a Teoria das
Decisões teria nascido de Herbert Simon em seu livro O com-
portamento Administrativo (1965) em que, segundo Freitas e
Kladis (1955) aparecem os seguintes passos:
a. inteligência ou investigação;
b. desenho ou concepção; e
c. escolha.
E durante todo o processo constante, há também o fee-

dback.
Vejamos as fases em mais detalhes, inspiradas em Simon

(1965), Freitas e Kladis (1995):
a. inteligência ou investigação – é realizada a procura

de indicadores que revelem ideias ou problemas ou
oportunidades. Isso é feito, geralmente, com a explo-
ração do ambiente interno-externo buscando encon-
trar variáveis que os caracterizem;
b. desenho ou concepção – é feita a montagem dos

possíveis cursos de ação. A criação é livre. É busca-
da a formulação da ideia, do problema ou busca da
oportunidade pelo tomador de decisão. Que também,
baseado na potencial aplicação, avalia a sua viabili-
dade e aplicabilidade potencial; e
c. escolha – é feita a avaliação das alternativas e a se-

leção das mesmas e de seus cursos de ação. Natural-
mente, são levadas em conta apenas as alternativas e
cursos de ação disponíveis. Se for o caso, o tomador
de decisão faz uso do desenho das alternativas, onde
podem ser buscadas maiores informações.
Durante todo o processo, atua o feedback, que é uma for-

ma de controle e resgate em relação a todas as fases, também
as transcorridas, permitindo mesmo o retorno a uma das fases.
A figura a seguir representa a Natureza do processo deci-

sório.
Figura 3 Natureza do processo decisório.
Fonte: elaborada pelo autor a partir do Modelo disponível em: <http://www.por-

tal-administracao.com/2014/03/o-processo-decisorio-nas-organizacoes.html>.
Acesso em: 1 ago. 2016
No Capítulo 7 deste livro, entre as ferramentas de apoio à

decisão, expomos as dificuldades encontradas no momento da
decisão segundo o modelo aqui apresentado.
3 O bom discernimento
Discernir é algo que se entende, mas é difícil de explicar. Dis-

cernir é ver distintamente, fazer a distinção entre duas ou mais
coisas. Juízo para fazer a distinção entre elementos. Bom dis-
cernimento é perspicácia para compreender coisas ou para
fazer boas escolhas.
Tichy e Bennis (2009) afirmam que

[...] o processo de discernimento quando o líder reconhe-

ce a necessidade de fazer um juízo decisório e continua
depois até a execução bem-sucedida da decisão tomada.
Tem bom discernimento quando tomam repetidas vezes
decisões que dão certo. (TICHY e BENNIS, 2009, p. 295)
Ainda segundo os autores: “O processo da tomada de de-

cisão tem resultado porque os tomadores de decisão domi-
naram o processo que assim se apresenta: tempo, âmbito e
constituintes” (Idem, p. 296).
Tempo – pré, decisão e execução da decisão, para que os

resultados sejam alcançados. O tempo ocorre em três fases:
a. preparação – antes da decisão;
b. tomada de decisão – ação; e
c. execução – controle dos resultados.
Âmbito – os elementos do processo. São três os âmbitos

cruciais para as decisões:
a. juízos decisórios referentes a pessoas;
b. juízos decisórios referentes à estratégia; e
c. juízos decisórios referentes a épocas de crise.
Constituintes – informações, relacionamentos e meios

para tomar a decisão. Ajudar outros a aprender a tomar de-
cisões.
Por outro lado, de acordo com Tichy e Bennis (2009) são

quatro os tipos de conhecimentos para se fazer isso:
a. o autoconhecimento – valores e objetivos pessoais;
b. o conhecimento da rede social – relacionamento, net-

work;
c. o conhecimento organizacional – pessoas de todas as

áreas; e
d. o conhecimento contextual – outras partes envolvidas.
Com tudo isso, existem boas e más decisões e boas e más

negociações. Como em tudo mais. Mas é válido aquilo que
afirmou uma querida colega, que disse que uma decisão ra-
zoável para um problema bem definido é bem melhor do que
uma solução excelente para um problema errado.
“Em verdade o que conta é aquilo que acontece”. (TI-

CHY e BENNIS, 2009, p. 300, grifo nosso)
Recapitulando
Todos os dias, tomamos decisões. Muitas. Às vezes, nem senti-

mos que estamos tomando uma decisão. Quem decide somos
nós. São as pessoas que tomam decisões. Mesmo as decisões
organizacionais. As decisões organizacionais são tomadas em
função de seu custo e seu benefício. E são, na maioria, tomadas
de forma intuitiva. Negociação é o nome que se dá para um
processo de tomada de decisão conjunto, quando pessoas de-
sejam fazer um acordo com outras. Negociar é decidir. O pro-
cesso decisório dentro das organizações está tão presente que
se pode confundir administração com tomada de decisão. Nas
boas práticas da gestão, não se negocia sem tomar decisões

nem se toma decisões sem negociar. As decisões são tomadas
a partir de problemas, ideias e oportunidades. A teoria das de-
cisões foi proposta por Simon (1965) e parte da inteligência ou
investigação, desenho ou concepção e escolha, acompanhados
de feedback. O processo de discernimento se dá quando o líder
reconhece a necessidade de fazer um juízo decisório e continua
depois até a execução bem-sucedida da decisão tomada.
Referências
ANDRADE, Rui O. B. de; ALYRIO, Rovigati D.; MACEDO, Mar-

celo A. da S. Princípios de Negociação: Ferramentas e
Gestão. São Paulo: Ed. Atlas 2004.
COHEN, Steven P. Como se tornar um bom negociador: 24

passos para fechar acordos duradouros e lucrativos. Rio de
janeiro: Sextante, 2008.
DAFT, Richard L. Administração. São Paulo: Pioneira Thom-

son Learning, 2005.
FREITAS, Henrique; KLADIS, Constantin M. O processo decisó-

rio: modelos e dificuldades. Rio de Janeiro: Revista Deci-
dir. Ano II, n. 08. Março 1995. p. 30-34.
HAMEL, Gary. O que importa agora: como construir empre-

sas à prova de fracassos. Rio de Janeiro: Campus – Else-
vier, 2012.
LACOMBE, Francisco; HEILBORN, Gilberto. Administração:

princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2015.
MAGRETTA, Joan. O que é gerenciar e administrar. Rio de

janeiro: Campus, 2002.
SANTI, Alexandre de. Como tomar decisões. Revista Superin-

teressante. Set/2011, p. 58-67.
SIMON, H. A. Comportamento administrativo: estudo dos pro-

cessos decisórios nas organizações administrativas. Rio de
Janeiro: Aliança para o Progresso, 1965.
TICHY, Noel M; BENNIS, Warren G. Decisão: como os lide-

res vencedores fazem suas escolhas certeiras. Porto Alegre:
Bookman, 2009.
THOMSON, Leight L. O negociador. São Paulo: Prentice-Hall,

2009.
WARD, Michael. 50 técnicas essenciais da administração.

São Paulo: Nobel 1998.
Atividades
Leia com atenção o que se pede e marque apenas uma alter-

nativa como verdadeira.
1) Pode dizer-se que negociação é:
a) um processo pessoal de tomada de decisão, necessá-

rio sempre que não podemos atingir nossos objetivos
por conta própria.
b) um processo interpessoal de tomada de decisão, ne-

cessário sempre que podemos atingir nossos objetivos
por conta própria.
c) um processo interpessoal de tomada de decisão, ne-

cessário sempre que não podemos atingir nossos ob-
jetivos.
d) um processo interpessoal de tomada de decisão, ne-

cessário sempre que não podemos atingir nossos ob-
jetivos por conta própria.
e) um ato interpessoal de tomada de decisão, necessário

sempre que não podemos atingir nossos objetivos por
conta.
2) Simon (1965) apresentou os seguintes passos de modelo

decisório:
a) inteligência ou investigação; desenho ou concepção,

feedback;
b) inteligência ou investigação; desenho ou contracep-

ção, escolha;
c) inteligência ou investigação; rascunho ou concepção,

escolha;
d) diligência ou investigação; desenho ou concepção, es-

colha;
e) inteligência ou investigação; desenho ou concepção,

escolha.
3) As decisões podem ser exercidas a partir de:
a) somente problemas;
b) somente problemas e oportunidades;
c) somente oportunidades;
d) somente ideias;
e) ideias, oportunidades e problemas.
4) Os níveis em que ocorrem os processos decisório e nego-

cial são:
a) estratégico, tático e comportamental;
b) tático, operacional e institucional;
c) operacional, tático e estratégico;
d) filosófico, humanístico e estratégico;
e) tático, operacional e instrucional.
5) Quais são as dimensões que dizem respeito ao processo

de discernimento?
a) discernimento, âmbito, constituintes;
b) espaço, âmbito, constituintes;
c) tempo, amplitude, constituintes;
d) tempo, âmbito, constituintes;
e) tempo, âmbito, contribuintes.

Mauro Corte Real1
Capítulo 2
Negociação, Mediação
e Arbitragem 1

Capítulo 2 Negociação, Mediação e Arbitragem 19
Introdução
Neste capítulo, são apresentados os conceitos introdutórios de

negociação. Inicia-se por demonstrar a importância, o concei-
to e o objeto da negociação. Continua-se por analisar os esti-
los ou abordagens de negociação. Conclui-se por apresentar
as negociações com a participação de uma terceira parte, a
mediação e a arbitragem.
1 A importância da negociação
Todo mundo negocia o tempo todo. Há negociação por toda

parte. Há quem afirme que a negociação é, depois da leitura
e da escrita, a habilidade mais importante para se ser bem-
sucedido pessoalmente, financeiramente e principalmente nos
negócios.
Estar em negociação é uma prática constante. Negocia-

mos sobre o que fazer e o que não fazer. E a negociação é
sempre decisiva.
A negociação está presente de forma especial no mundo

das empresas. Disse alguém que a prática da negociação está
para o mundo das empresas como a linguagem para a vida
em sociedade. Uma verdade.
1.1 Conceituando negociação

A negociação é o meio básico de conseguir o que se
quer de outrem. É uma comunicação bidirecional conce-
bida para chegar a um acordo, quando você e o outro
lado têm alguns interesses em comum e outros opostos.
(FISCHER e URY, 1994, p. 15)
Hoje, a arte de negociar faz parte do dia a dia das pessoas

e não somente das organizações. Para atingir um objetivo,
seja na vida pessoal, seja na profissional, as pessoas preci-
sam negociar, e não impor uma decisão. Destaca-se, entre os
desafios da atualidade, a arte de comunicar-se eficazmente e
aprender a trabalhar em equipe. Quanto maior a interdepen-
dência, maior o conflito. Negociar, portanto, tornou-se, nos
dias de hoje, uma das maiores habilidades humanas. Por isso,
sua relevância na gestão. Para tanto, é importante que se en-
tendam as formas de proceder (ANDRADE e ALYRIO, 2004).
Em uma negociação, as partes envolvidas têm interesses

comuns e interesses conflitantes. Por isso, a negociação só tem
razão de ser se ambas as partes estiverem presentes ou repre-
sentadas. “Negociação é um conceito em contínua formação,
que está amplamente relacionado à satisfação de ambos os
lados que negociam” (MARTINELLI e GHISI, 2006, p. 15).
1.2 Um processo
Negociação não é um evento, é o processo pelo qual duas
ou mais partes trocam bens ou serviços e buscam um acor-
do sobre as vantagens dessa troca para cada uma das partes
(ROBBINS, 2005).
Negociação é o processo para alcançar determinados

objetivos por meio de um acordo, em que existem inte-
resses comuns ou conflituosos, onde as partes envolvidas
foram ouvidas e respeitadas, cujo resultado final seja sa-
tisfatório para ambos os lados e contribua decisivamente
para o atingimento de suas necessidades e propósitos.
(BERG, 2011, p. 19)
Negociação é um processo de comunicação com o propó-

sito de atingir um acordo sustentável sobre diferentes ideias e
necessidades (MARTINELLI e GHISI, 2006, p. 17).
Negociação é o processo por meio do qual as partes se

movem, se direcionam das suas posições iniciais divergentes
ou diferentes para um ponto em que se possa alcançar um
acordo (MARTINELLI e GHISI, 2006, p. 17).
1.3 Essencialidades da negociação

Apenas o homem formalizou o processo de negociação à po-
tência máxima. Analisando as ideias propostas sobre o que
seja negociação que vimos, constatamos que existem caracte-
rísticas em comum e diferenciadas entre elas.
Existe toda uma série de características comuns a todas as

situações de negociação, condições que são essenciais para
que exista negociação.
De acordo com Lewicki e Hiam (2001) são as seguintes as

condições ou essencialidades:
1. existem duas ou mais partes;

2. há uma divergência ou conflito de interesses entre essas

partes;
3. estabelece-se uma comunicação entre as partes concebi-

da para chegar a um acordo;
4. as partes optam por tentar chegar a um acordo;
5. as partes estabelecem uma troca de valor, posições ini-

ciais;
6. se estabelece um acordo entre as partes inicialmente diver-

gentes ou conflitantes;
7. o acordo tem seguimento, é viável e obriga as partes ao

seu cumprimento; e
8. a negociação é um processo.
1.4 Objetos da negociação

De forma sintética, podemos dizer que negociar é um processo
de comunicação e troca de valor entre duas ou mais pessoas,
grupos ou partes, para chegar a um acordo bom para todas
as partes.
Essa comunicação e troca de valor pode acontecer se duas

partes trocam valor e estabelecem um acordo nas seguintes
alternativas:
a. negociação na harmonização de interesses
Sempre que existirem interesses a ser harmonizados, a ne-

gociação se faz presente. Por exemplo: nas compras e vendas;
na assinatura de um contrato; na operacionalização de uma

herança; na transferência de um bem ou direito; na realização
de um negócio; na realização de um jogo; na combinação de
alguma coisa; na formação de parcerias; e assim por diante.
O gestor negocia o tempo todo na harmonização de interes-
ses.
b. negociação no planejamento e na organização
Para planejar, é preciso que os envolvidos e/ou responsá-

veis estejam de acordo em relação aos objetivos e aos meios,
aos tempos e aos processos. Na organização, é necessário
que os organizados estejam de acordo. Para planejar e para
organizar, é preciso muita negociação. O gestor negocia o
tempo todo quando planeja e organiza.
c. negociação na solução de problemas
O gestor vive solucionando problemas. Quase se pode di-

zer que gerir é solucionar problemas. A solução de problemas,
quando definitiva, objetiva, honesta, verdadeira, passa pela
mesa de negociações. Solucionar problemas, para o gestor, é
negociar o tempo todo soluções.
d. negociação na solução de conflitos
Conflitos e/ou divergências consistentes são solucionados

por meio de negociações bem conduzidas. O gestor passa o
tempo todo negociando para solucionar conflitos.
Figura 1 Negociação.
Fonte: figura elaborada pelo autor
Poderíamos acrescentar mais uma alternativa, a da toma-

da de decisões. Mas ela não se caracteriza isoladamente,
porque em todos os casos houve tomada de decisão. A de-
cisão está presente em todas as formas de negociação. Deci-
dem-se as posições das partes e o acordo. Então o processo
decisório é inerente à realização da negociação.
2E
stilos ou abordagens gerais de
negociação
Sabemos que negociação é o processo pelo qual duas ou mais

partes trocam valor, bens ou serviços e buscam chegar a um
acordo sobre as vantagens dessa troca para elas.
Esse conceito de negociação, inspirado em Robbins (2005),

nos leva à existência de duas grandes abordagens gerais ou
dois grandes estilos ou grandes formas de negociar que se
tornaram de conhecimento comum: 1) ou se trata de negociar
visando um acordo mais favorável a uma das partes; 2) ou se
trata de negociar um acordo que seja favorável, o mais iguali-
tariamente possível, às duas partes envolvidas na negociação.
No primeiro caso, temos a negociação tipo “ganha-per-

de”, onde uma parte ganha mais do que a outra que per-
de mais do que ganha. No segundo caso, temos a chamada
negociação “ganha-ganha”, com a distribuição dos ganhos
equitativamente entre as duas partes.
A maioria dos autores aborda essas possibilidades dessa

forma. Robbins (2005) trata como abordagens gerais a que
denomina de estratégias de barganha:
a. A barganha distributiva é a negociação que busca a

divisão de uma quantidade fixa de recursos ou valor,
em uma situação de ganho e perda; e
b. A barganha integrativa é a negociação que busca

uma ou mais acordos que possam gerar uma solução
“ganha-ganha”.
Lewicki e Hiam (2003) tratam da abordagem como jogo

competitivo, no primeiro caso, caracterizando uma competi-
ção acirrada. No segundo caso, falam do jogo colaborativo
e da concessão, quando você quer construir ou manter um
relacionamento.
Thompson (2009) apresenta os dois grupos ou estilos como

“negociação distributiva” – dividindo o montante, e negocia-
ção “ganha-ganha” – aumentando o montante. Utilizaremos
aqui uma combinação dos modelos dos autores citados.
2.1 N
egociação distributiva: dividindo o
montante
A barganha distributiva é a negociação que busca a divisão de
uma quantidade fixa de recursos ou valor, em uma situação de
ganho e perda. Robbins (2005) afirma que ela opera em con-
dições de soma-zero: tudo que uma parte conseguir será às
custas da outra. Em uma oposição um ao outro. É uma visão
de relacionamento de curto prazo.
Na barganha distributiva, são fundamentais os conceitos:

MASA, BATNA e ZOPA.
A MASA (Melhor Alternativa Sem Acordo) é estudada e de-

finida pela parte, que procura também usar toda a informação
para saber a da outra parte. Esse conhecimento é importante
na barganha distributiva ou competitiva.
A BATNA (Melhor Alternativa para um Acordo Negociado)

também está sempre presente para cada uma das partes. Ela
está vinculada à zona de possíveis acordos, a ZOPA.
A ZOPA (Zona de Possíveis Acordos) é a área em que uma

parte e outra, comprador e vendedor, se superpõem ou se en-
contram e onde a probabilidade de haver acordos é maior. Os
intervalos de barganha se superpõem.
Uma informação importante, citada por Miranda (2003),

refere ao fato de que os pesquisadores americanos e europeus
concluíram que a “gordura” média nas negociações gira em
torno dos 15%. Ou seja, uma fatia desses 15% pode ficar com
alguma das partes.
Outra informação do mesmo autor trata da técnica do “mi-

nimax”. O que significa que quatro questões básicas devem
ser levantadas (MIRANDA, 2003):
1. Qual o mínimo que eu estou disposto a aceitar na nego-

ciação?
2. Qual o máximo que posso esperar obter dentro de limites

razoáveis?
3. Qual o máximo que posso conceder?
4. Qual o mínimo que posso oferecer em troca, dentro de

limites razoáveis?
Essas quatro perguntas ajudarão você a se definir quanto à

essência da negociação.
2.2 Como chegar ao “sim”

Aspecto importante no processo negocial é o fato de que não
há como separar as pessoas do processo de negociação: ao
contrário de processos de compra pela Internet ou outros pro-

cedimentos sem relacionamento pessoal, como compra em su-
permercados, que não podem ser chamadas de negociação.
Nesse caso, é um processo de aceitação puro e simples.

Quando há negociação, é porque há divergência de posições
ou de interesses, e ocorre a discussão. Nesse caso, o procedi-
mento primordial é separar as pessoas do problema.
Segundo Fischer e Ury (2005),
um dado básico sobre a negociação, fácil de esquecer

nas transações empresariais e internacionais, é que se
está lidando não com representantes abstratos do “outro
lado”, mas, sim, com seres humanos. Eles têm emoções,
valores profundamente enraizados e diferentes antece-
dentes e pontos de vista; e são imprevisíveis. (FISCHER e
URY, 2005, p. 37)
Por essa razão, deve-se considerar que todo negociador

tem, no mínimo, dois tipos de interesse: na substância da
questão discutida e na relação. Parece óbvio que não ocor-
re processo negocial com objetivos conflituosos. Ao contrário,
buscam-se soluções.
Por conseguinte, uma das primeiras etapas quando se ini-

ciam as discussões é separar as pessoas do problema. Nesse
caso, vejamos o que dizem os autores citados:
para lidar com problemas psicológicos, use técnicas

psicológicas. Se as percepções forem inexatas, procure
meios de esclarecê-las. Se as emoções se intensificarem,
encontre meios para que cada pessoa envolvida possa
extravasá-las. Se houver mal-entendidos, trabalhe no

sentido de aprimorar a comunicação. Para achar a tri-
lha na selva dos problemas pessoais, é útil raciocinar em
termos de três categorias básicas: percepção, emoção e
comunicação. Todos os diversos problemas das pessoas
recaem numa dessas três classes. Ao negociar, é fácil
esquecer que você deve lidar não apenas com os pro-
blemas pessoais dos outros, mas também com os seus.
Sua raiva e frustração podem obstruir um acordo que lhe
seria benéfico. Suas percepções tendem a ser unilaterais,
e é possível que você não escute ou não comunique sa-
tisfatoriamente. (FISCHER e URY, 2005, p. 76)
A negociação competitiva pode ser “ganha-perde”, como

já tratamos até agora, se considerarmos que a nossa parte sai
ganhando, mas também pode ser “perde-ganha”, se a nossa
parte sair perdendo e, por incrível que pareça, também pode
ser “perde-perde”. São esses três os resultados da negociação.
A negociação “perde-perde” é a negociação “suicida”, em

que uma parte deseja tanto prejudicar a outra parte que, por
assim dizer, “morre abraçada”, desde que a outra parte perca
junto. Por mais irracional que pareça, ocorre no mundo real.
Em casos de muito rancor ou ódio entre as partes. Ou até por
razões estratégicas maiores.
Figura 2 Como chegar ao “sim”.
Fonte: Fischer e Ury (2005, p. 17), adaptado pelo autor
2.3 N
egociação integrativa “ganha-ganha”:
aumentando montante
A barganha integrativa ou colaborativa é a negociação que
busca a divisão de valor de forma “ganha-ganha”, com con-
vergência ou congruência entre as partes. É uma visão de re-
lacionamento de longo prazo.
Nesse caso, fala-se do jogo colaborativo e da concessão,

quando você quer construir ou manter um relacionamento. A
barganha integrativa é a negociação que busca um ou mais
acordos que possam gerar uma solução satisfatória para am-
bas as partes. De jogo colaborativo e de concessões.
Thomson (2005) especifica que uma negociação integrati-

va não é: meio termo, dividir em partes iguais, sentir-se bem,
construir um relacionamento. Implica que todas as oportuni-
dades criativas sejam exploradas e nenhum recurso deixado
sobre a mesa.
2.4 Opções de ganhos mútuos

Fischer (2005) resume assim os caminhos para a busca de
ganhos mútuos
Para inventar soluções criativas você precisa (1) separar

o ato de inventar opções do ato de julgá-las; (2) ampliar
as opções sobre a mesa, em vez de buscar uma resposta
única; (3) buscar benefícios mútuos; e (4) inventar meios
de facilitar as decisões do outro. (FISCHER e URY, 2005,
p. 79)
Esses procedimentos podem ser conduzidos de várias for-

mas, desde que haja diálogo aberto e franco entre as partes.
Quando, por exemplo, ocorre a abertura para sugestão de
alternativas, é preciso evitar julgá-las imediatamente. É neces-
sário que haja um tempo apenas de apresentação porque,
se cada uma que surgir for imediatamente julgada, fatalmen-
te inibirá a aparição de outras, principalmente se houver no
grupo alguém com grande rigor crítico. Resumidamente, isso
significa: “separar as invenções das decisões”.
Para que ocorra um processo de sugestões com liberdade,

é importante: ter objetivos claros; escolher as pessoas certas
para participar; que o ambiente seja propício (com atmosfera
descontraída); e com alguma organização (não tão rigorosa
para não inibir a criatividade). Deve também existir um facilita-
dor que incentive a apresentação de alternativas.
Aqui, devem estar presentes comportamentos como: obser-

var através dos olhos de diferentes especialistas propostas de
acordos hipotéticos e alternativas variadas, demonstração de
ganhos possíveis da outra parte que pode não ter se dado con-
ta, bem como a identificação de interesses comuns que muitas
vezes estão latentes, porém, não tão evidentes.
Contudo existem obstáculos à opção de ganhos mútuos.

Na maioria das negociações, há quatro obstáculos fundamen-
tais que inibem a invenção de uma multiplicidade de opções:
1) o julgamento prematuro; 2) a busca de uma resposta única;
3) a pressuposição de um bolo fixo; 4) pensar que “resolver o
problema deles é problema deles”. Para superar essas limita-
ções, é preciso compreendê-las (FISCHER e URY, 2005, p. 76).
Mas que questões são essas? Vamos analisá-las segundo

Vanin (2010, p. 58-60):
a. julgamento prematuro: posicionamento do negocia-

dor de que tem necessidade de apresentar soluções
rápidas, imediatas, sem aprofundar a discussão. De-
cisões tomadas às pressas, sem a competente discus-
são, troca de ideias e experiências, perdem a riqueza
da contribuição dos demais e, geralmente, após serem
aceitas, ao iniciarem sua implementação, surgem os
“senões” e as evidências de que aquele assunto po-
deria ter sido mais bem encaminhado. Podemos trazer
então a “racionalidade limitada” para a mesa de ne-
gociação e, antes de tomarmos decisões prematuras,
devemos abrir a discussão, tanto quanto possível;
b. busca de uma resposta única: Fischer e Ury (2005)

apresentam o seguinte aspecto para reflexão que con-
tribui para a busca de opções de ganhos múltiplos:
se persistir a ideia de que o resultado de uma nego-
ciação é uma resposta única, fica o temor de que a

apresentação de outras ideias possa causar entraves
ao processo. Perde-se, assim, a possibilidade de iden-
tificação de alternativas que poderiam enriquecer a
solução do assunto tratado;
c. a pressuposição de um bolo fixo: é a visão restrita

de que, se uma das partes abrir mão em favor da outra
de uma parte do valor, a outra parte estará ganhan-
do e eu estarei perdendo exatamente aquele valor. Na
verdade, quase nunca é assim; e
d. pensar que “resolver o problema deles é proble-

ma deles”: essa é uma posição de poder, quando um
dos negociadores se acha em situação de vantagem,
interrompendo o diálogo. Uma negociação apresenta
resultado satisfatório quando a solução inclui benefí-
cios a todos os envolvidos. Lembremo-nos da questão
dos interesses. Se forem unilaterais, certamente o rela-
cionamento futuro estará comprometido.
2.5 O triângulo da negociação

Seja qual for o estilo da negociação, um triângulo é determi-
nante do ganhar, do perder e do dividir. O triângulo mágico
da negociação, o tripé da negociação: tempo, informação,
poder.
Como afirma Berg (2011): “[...] quando um dos lados dis-

põe de muito tempo para decidir, sua disposição em fazer con-
cessões é mínima” (p. 113). Por outro lado, a informação é
básica, fundamental, na preparação e em todos os momentos

ou etapas da negociação.
E continua o autor: “Quando um dos lados detém o poder

econômico, ele deixa isso bem claro, impondo suas condições
e negocia sem flexibilidade” (BERG, 2011, p. 117).
Miranda (2003), também afirma que estas três palavras:

conhecimento, tempo e poder são os três pilares sobre os
quais está baseada toda a ciência, toda a arte e toda a técnica
da negociação.
3N
egociações com a participação
de uma terceira parte: mediação e
arbitragem
Quando a negociação entre as partes não prospera, elas po-

dem optar pela ação de uma terceira parte capaz de facilitar
encontrar uma solução, a mediação. Existem três possibilida-
des para o papel dessa parte: mediador, conciliador e consul-
tor (ROBBINS, 2005).
a. Mediador é um terceiro neutro que facilita uma solu-

ção negociada por meio do emprego da razão e da
persuasão, sugerindo alternativas. Para isso, as partes
envolvidas devem estar motivadas. O mediador preci-
sa ser visto como neutro e imparcial.
b. Conciliador é um terceiro confiável que estabelece

uma comunicação informal entre as partes. A comuni-
cação facilita a negociação.
c. Consultor é um terceiro habilitado e imparcial que

busca facilitar a negociação por meio da comunica-
ção e da análise, com base em seu conhecimento da
própria função. O papel do consultor não é chegar ao
acordo, mas, sim, melhorar as relações entre as partes
para que cheguem elas mesmas a um acordo. Cons-
truir novas percepções e atitudes entre as partes.
A mediação facilita a comunicação. E, de acordo com Daft

(2005): “A mediação é o uso de uma terceira parte na nego-
ciação, como também pode envolver na decisão” (p. 465).
Outra forma de encontrar uma solução para uma negocia-

ção, optando por uma terceira parte, com um papel distinto,
é a arbitragem.
A arbitragem é a utilização de um terceiro com autorida-

de para ditar um acordo. A arbitragem pode ser voluntária, no
caso, requerida pelas partes, ou compulsória, imposta por lei
ou contrato. A autoridade do árbitro varia de acordo com as
regras estabelecidas pelos negociadores. A arbitragem sempre
resulta em um acordo. Nessa direção: “Cada vez mais tem
sido feito uso de mediação e arbitragem nas negociações de
todos os tipos” (ROBBINS, 2005 p. 392).
Na negociação direta ou indireta, pelas partes ou por ter-

ceiros, o importante é observar que ela seja eficiente e eficaz,
alcançando o objetivo maior de um acordo satisfatório para

todos os envolvidos.
Recapitulando
Todo mundo negocia o tempo todo. A negociação é, depois

da leitura e da escrita, a habilidade mais importante para se
ser bem-sucedido pessoalmente e nos negócios. A negocia-
ção é o meio básico de conseguir o que se quer de outrem. É
uma comunicação bidirecional concebida para chegar a um
acordo, quando você e o outro lado têm alguns interesses em
comum e outros opostos. Negociação não é um evento, é o
processo pelo qual duas ou mais partes trocam bens ou ser-
viços e buscam um acordo sobre as vantagens dessa troca
para cada uma das partes. Alternativas: negociação na har-
monização de interesses; no planejamento e na organização;
na solução de problemas; na solução de conflitos; na toma-
da de decisões. Estilos ou abordagens gerais de negociação:
barganha distributiva que busca a divisão de uma quantidade
fixa de recursos ou valor, em uma situação de ganho e perda;
barganha integrativa é a que busca um ou mais acordos que
possam gerar uma solução ganha-ganha. Seja qual for o es-
tilo, um triângulo é determinante: tempo, informação e poder.
Há negociações com a participação de uma terceira parte:
mediação e arbitragem.
Referências
ANDRADE, Rui O. B. de; ALYRIO, Rovigati D.; MACEDO, Mar-

celo A. da S. Princípios de Negociação: Ferramentas e
Gestão. São Paulo: Ed. Atlas 2004.
BERG, Ernesto A. Negociação: Técnicas Eficazes para Negó-

cios Concretos. Curitiba: Juruá, 2011.
COHEN, Steven P. Como se tornar um bom negociador: 24

passos para fechar acordos duradouros e lucrativos. Rio de
janeiro: Sextante, 2008.

son Learning, 2005.
FISCHER, Roger; URY, William; PATTON, Bruce. Como che-

gar ao sim: negociação de acordos sem concessões. Rio
de Janeiro: Imago Ed., 1994.
LEWICKI, Roy J.; HIAM, Alexander. MBA compacto: estraté-

gias de negociação e fechamento. Rio de Janeiro: Else-
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MARTINELLI, Dante P.; GHISI, Flavia A. Negociação: aplica-

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MIRANDA, Marcio. Negociando para ganhar. Salvador:

Casa da Qualidade, 2003.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. São

Paulo: Prentice Hall, 2002.
THOMSON, Leigh L. O negociador. São Paulo: Prentice Hall,

2009.
VANIN, Jorge A. Negociação e processo decisório. Canoas:

Ed. ULBRA, 2010.
Atividades
Leia com atenção as questões a seguir e marque a resposta

correta.
1) O que é negociação?
a) A negociação é o meio básico de conseguir o que se

quer de outrem. É uma comunicação unidirecional
concebida para chegar a um acordo, quando você e
o outro lado têm alguns interesses em comum e outros
opostos.
b) A negociação é o meio básico de conseguir o que se

quer de outrem. É uma comunicação bidirecional con-
cebida para chegar a um acordo, quando você e o
outro lado têm alguns interesses em comum e outros
opostos.
c) Negociação é um conceito em contínua formação,

que está amplamente relacionado à satisfação de um
dos lados que negociam.
d) Negociação não é um evento, é o processo pelo qual

duas ou mais partes trocam bens ou serviços e buscam
um acordo sobre as desvantagens dessa troca para

cada uma das partes.
e) Negociação é um processo de comunicação com o

despropósito de atingir um acordo sustentável sobre
diferentes ideias e necessidades.
2) Quais são as afirmações verdadeiras sobre as essenciali-

dades da negociação?
a) Existem duas ou mais partes. Há uma convergência

ou acordo de interesses entre essas partes. Estabelece-
se uma comunicação entre as partes concebida para
chegar a um acordo.
b) As partes optam por tentar chegar a um acordo. As

partes estabelecem uma troca de valor, posições ini-
ciais. Estabelece-se um acordo entre as partes inicial-
mente convergentes.
c) O acordo tem seguimento, é viável e obriga as partes

ao seu cumprimento. A negociação é um processo.
d) Existem duas ou mais partes. Há uma divergência ou

conflito de interesses entre essas partes. Estabelece-se
uma comunicação entre as partes concebida para não
chegar a um acordo.
e) O acordo tem seguimento, é inviável e obriga as par-

tes ao seu cumprimento. A negociação é um processo.
3) São abordagens gerais denominadas de estratégias de

barganha:
a) a barganha distributiva é a negociação que busca a di-

visão de uma quantidade variável de recursos ou valor,
em uma situação de ganho e perda;
b) a barganha integrativa é a negociação que busca a

em uma situação de ganho e perda;
c) a barganha distributiva é a negociação que busca a

em uma situação de “ganha-ganha”;
d) a barganha integrativa é a negociação que busca um

ou mais acordos que possam gerar uma solução “ga-
nha-ganha”;
e) a barganha colaborativa é a negociação que busca

um ou mais acordos que possam gerar uma solução
“ganha-ganha”.
4) Algumas siglas são conhecidas em relação à negociação

distributiva. São elas:
a) MASA, pior alternativa sem acordo, é estudada e

definida pela parte, que procura também usar toda
a informação para saber a da outra parte. Esse co-
nhecimento é importante na barganha distributiva ou
competitiva;
b) ZOPA, melhor alternativa para um acordo não nego-

ciado, também está sempre presente para cada uma
das partes. Ela está vinculada à zona de possíveis
acordos, a ZOPA;
c) BATNA, zona de possíveis acordos, é a área em que

uma parte e outra, comprador e vendedor, se super-
põem ou encontram, e onde a probabilidade de haver
acordos é maior. Os intervalos de barganha se super-
põem;
d) ZOPA, melhor alternativa para um acordo negociado,

também está sempre presente para cada uma das par-
tes. Ela está vinculada à zona de possíveis acordos, a
ZOPA;
e) MASA, melhor alternativa sem acordo, é estudada e

definida pela parte, que procura também usar toda
a informação para saber a da outra parte. Esse co-
nhecimento é importante na barganha distributiva ou
competitiva.
5) Negociações com a participação de uma terceira parte

são:
a) consultor é um terceiro neutro que facilita uma solução

negociada por meio do emprego da razão e da per-
suasão, sugerindo alternativas;
b) conciliador é um terceiro confiável que estabelece uma

comunicação informal entre as partes. A comunicação
facilita a negociação;
c) mediador é um terceiro habilitado e imparcial que bus-

ca facilitar a negociação por meio da comunicação e
da análise, com base em seu conhecimento da própria
função;
d) o árbitro é a utilização de um terceiro com autoridade

para não ditar um acordo;
e) o árbitro é a utilização de um terceiro sem autoridade

para ditar um acordo.
Mauro Corte Real1
Capítulo 3
O Processo de Tomada
de Decisão 1

Introdução
Neste capítulo, apresenta-se o processo de tomada de deci-

são. Inicia-se pelos tipos de decisões programadas e não pro-
gramadas. Continua-se por analisar as condições que afetam
o resultado de uma decisão e as etapas que compõem uma
tomada de decisão. Conclui-se por apresentar os estilos de
decisão e a participação nas tomadas de decisão.
1 Tipos de decisões e problemas
Administrar é tomar decisões. E a habilidade de decidir a mais

importante qualidade do executivo. “As decisões determinam
como as organizações resolvem seus problemas, alocam seus
recursos e realizam seus objetivos” (DAFT, 2005, p. 196).
Decida certo e você estará no caminho do que você real-

mente quer. E lembre, como eu já disse no Capítulo 1, uma
decisão razoável para um problema bem definido é bem me-
lhor do que uma solução excelente para um problema errado.
O que é decisão?
É a escolha entre duas ou mais alternativas.
É uma escolha feita das alternativas disponíveis ou imagi-

náveis.
Lembre-se das essencialidades!

Capítulo 3 O Processo de Tomada de Decisão 45
1.1 Essencialidades
ÂÂQue hajam alternativas;
ÂÂQue elas estejam disponíveis ou sejam imagináveis; e
ÂÂQue haja uma decisão.
Tomada de decisão é o processo de identificar os pro-

blemas e as oportunidades e, em seguida, solucionar os
problemas ou aproveitar as ideias e as oportunidades.
Nesse modelo, que é o mais usual entre os autores, nos

parece que falta uma parte, a referente a ideias, como já dei-
xamos claro no primeiro capítulo. Surgindo ou sendo criadas
ideias, o que fazer com elas? Decidir se serão abandonadas
ou assumidas. Isso também é uma tomada de decisão. Além
de aproveitar oportunidades, também podem ser aproveitadas
ideias.
De acordo com Daft (2005): “Problema é uma situação

na qual as realizações organizacionais deixaram de cumprir
as metas estabelecidas” (p. 203). E: “Oportunidade é uma si-
tuação na qual os gerentes veem potenciais realizações orga-
nizacionais que excedem as metas atuais” (Idem ao anterior).
Ainda conforme o autor, é possível superar os níveis atuais.
A partir de Chiavenato (2004) é possível perguntar:
a. Quais são os elementos presentes na tomada de deci-

são?
1. o tomador de decisão (aquele que é o agente);
2. os objetivos (para que tomar a decisão?);

3. as Referências (critérios utilizados);
4. a Estratégia (percepção estratégica e de recursos);
5. a Situação (o ambiente interno-externo); e
6. o Resultado (as consequências da decisão).
b. Como a situação que se apresenta e é interpretada?
I – De acordo com o conhecimento dos eventos futuros ou

das probabilidades que têm de vir a ocorrer;
II – A partir das consequências correspondentes aos even-

tos;
III – A partir de alternativas de ação possíveis ou disponí-

veis; e
IV – A partir dos critérios que se estabeleceram e das alter-

nativas e consequências.
Tipos de problemas que podem ser encontrados na deci-

são:
ÂÂEstruturados (conhecidos, informações necessárias);
ÂÂDesestruturados (ambiguidade e falta de informações); e
ÂÂDe crise.
1.2 Decisões e programação

Os problemas podem ser estruturados ou desestruturados e de
crise. Em função disso, podemos ter as decisões programadas
e não programadas.
Decisões programadas: “Tomadas em resposta a uma situa-

ção que tem ocorrido e que permita que as regras da decisão
sejam aplicadas no futuro. São feitas em resposta a problemas
organizacionais recorrentes” (DAFT, 2005, p. 197).
São características das decisões programadas, de acordo

com Chiavenato (2004):
ÂÂDados adequados
ÂÂDados repetitivos
ÂÂCondições estáticas
ÂÂCerteza
ÂÂPrevisibilidade
ÂÂRotina
Decisões não programadas: “Tomadas em resposta a uma

situação singular, indefinida, desestruturada e com conse-
quências importantes para a organização” (DATF, 2005, p.
197). Muitas vezes, as decisões não programadas envolvem o
planejamento estratégico.
A maior diferença entre as decisões programadas e não

programadas está relacionada com a certeza, o risco, a incer-
teza e a ambiguidade.
São características das decisões não programadas, de

acordo com Chiavenato (2004):
ÂÂDados inadequados
ÂÂDados únicos
ÂÂCondições dinâmicas
ÂÂIncerteza
ÂÂImprevisibilidade
ÂÂInovação
1.3 C
ondições que afetam o resultado de uma
decisão
Na figura, podemos ver as condições que afetam o resultado
de uma decisão. São elas: certeza, risco, incerteza e ambigui-
dade.
Figura 1 Problema Organizacional.
Fonte: elaborada pelo autor a partir de THOMSON apud DAFT, 2005, p. 198
Certeza. Todas as informações de como o tomador de de-

cisões precisa estão totalmente disponíveis, inclusive custos
(DAFT, 2005).
Risco. Uma decisão com metas bem definidas e boas infor-

mações disponíveis, mas, mesmo assim, com resultados futu-
ros associados a cada alternativa, sujeitos à mudança. Pode
ser estimada a probabilidade de um resultado bem-sucedido

(DAFT, 2005).
Incerteza. “Os gerentes sabem as metas que eles desejam

alcançar, mas as informações sobre as alternativas e os even-
tos futuros estão incompletas” (DAFT, 2005, p. 198). Não têm
informações suficientes para serem precisos e para estimarem
seus riscos. Terão que fazer suposições. Muitas decisões sob
incerteza fracassam, mas é condição de negócio de muitas
empresas.
Ambiguidade. “As metas a serem alcançadas ou problemas a

serem resolvidos não estão claros. As alternativas são difíceis
de definir e as informações sobre os resultados não estão dis-
poníveis” (idem ao anterior). É a situação decisória mais difícil
de todas.
2 Etapas da tomada de decisão
A decisão pode ser programada ou não, e independentemente

do modelo de tomada de decisão, as etapas são geralmente
as mesmas. Elas estão associadas com as decisões eficazes
(DAFT, 2003).
Figura 2 Etapas da Tomada de Decisão.
Fonte: elaborada pelo autor a partir de THOMSON apud DAFT, 2005, p. 198
Vejamos cada uma das etapas, sempre inspirados pelo au-

tor:
1. Reconhecimento da necessidade da decisão
Frente a um problema que impacta ou pode impactar nos

resultados da organização, por exemplo, não cumprindo me-
tas. Ou em face de uma oportunidade onde os gestores vis-
lumbram o potencial de exceder as metas atuais.
2. Diagnóstico e análise das causas da decisão

O diagnóstico é a etapa do processo de tomada de deci-

são na qual os gerentes analisam fatores causais fundamentais
associados com a situação de decisão.
De acordo com Daft (2005), podem ser feitas perguntas

para orientar o diagnóstico que ajudam a saber o que aconte-
ceu e o porquê. Quais sejam:
ÂÂQual o problema que nos está afetando?
ÂÂQuando ele ocorreu?
ÂÂOnde?
ÂÂComo?
ÂÂA quem afetou?
ÂÂQual a urgência da solução?
ÂÂQual a interconexão de eventos?
ÂÂQuais os resultados vieram de cada atividade?
3. Desenvolvimento de alternativas
É a hora de relacionar as alternativas cabíveis e possíveis.

As alternativas de decisões constituem maneiras de reduzir a
diferença entre o desempenho atual e o desejado.
4. Seleção da alternativa desejada
Chega a hora de selecionar uma alternativa dentre as viá-

veis. A melhor alternativa é a que estabelece melhor relação
custo/benefício para atingir os resultados desejados. Ao mes-
mo tempo, esta deve ser a alternativa que oferece menor risco
e incerteza. E, ainda assim, dependerá de sua experiência e

intuição.
Dependerão os gestores de sua propensão ao risco que é a

disposição de assumir risco com a oportunidade de obter um
retorno financeiro aumentado (DAFT, 2007). Evidentemente,
aumentando ou diminuindo sua propensão ao aproveitamento
de oportunidades.
5. Implementação da alternativa escolhida
A próxima etapa é a da implementação da alternativa es-

colhida, que é a etapa de tomada de decisões que envolve o
uso de habilidades gerenciais, administrativas e persuasivas
para traduzir a alternativa escolhida para a ação (Idem ao
anterior).
6. Avaliação e feedback
E na conclusão do processo chega a etapa em que se dá a

avaliação e o feedback. Os tomadores de decisão reúnem in-
formações que mostram quão bem a decisão foi implementa-
da e se ela foi capaz de promover o alcance das metas (DAFT,
2005).
O feedback é importante em todos os processos contínuos,

não terminais, que pode iniciar uma nova decisão ou até mes-
mo um novo ciclo de decisões. Faz parte do monitoramento do
ciclo de tomada de decisão. É determinante.
3 Estilos de decisão
Os gestores não tomam decisões do mesmo modo. Cada um

tem o seu estilo próprio de tomar decisão, que pode ser bem
diferente. “Os estilos de decisão são as diferenças entre as
pessoas em relação a como elas percebem os problemas e
oportunidades e como tomam as suas decisões” (DAFT, 2005,
p. 208). De acordo com o autor, são conhecidos quatro estilos
principais de tomada de decisão: estilo diretivo, estilo analíti-
co, estilo conceitual e estilo comportamental. São eles:
a. Estilo diretivo. Para os que preferem decisões bem

definidas e claras. São rápidos em suas decisões e
preferem lidar com poucas informações e poucas al-
ternativas de decisão. São racionais, eficientes e usam
procedimentos e regras;
b. Estilo analítico. Para os que preferem tomar decisões

complexas dispondo do maior número possível de in-
formações. São racionais e objetivos, procurando a
melhor decisão lastreados em informações;
c. Estilo conceitual. Para os que usam informações so-

cialmente orientadas. Gostam de comunicar-se, são
criativos e dependem intensivamente de informações;
e
d. Estilo comportamental. Para os que têm preocupa-

ção com os outros, uma preocupação com comunica-
ção e querem ajudar todos a cumprirem suas metas.
Figura 3 Modelo Integrado.
Esses estilos não são absolutos, nem exclusivos. Cada exe-

cutivo possui um estilo de decisão dominante, porém, utiliza
eventualmente outros estilos.
3.1 Participação na tomada de decisões

Muitas vezes, as decisões nos negócios são elaboradas em
grupos. Para facilitar essas decisões, Vroom (1972) criou um
modelo em que a decisão eficaz depende do envolvimento das
pessoas certas.
Um modelo destinado a ajudar os gerentes a medirem a

quantidade de participação dos subordinados na toma-
da de decisão. O modelo tem três componentes impor-
tantes: estilos de participação dos líderes, um conjunto
de questões diagnósticas com as quais se analisa uma

situação de decisão e uma série de regras de decisão.
(DAFT, 2005, p. 209)
3.2 Decisão em novo local de trabalho

Com a dinâmica da administração atual, muitas vezes os ges-
tores devem tomar decisões em que a velocidade é importan-
te. As empresas precisam aprender a tomar decisões rápidas.
Até mesmo em novo local de trabalho. Alguns princípios aju-
dam na sua eficácia: Daft (2005) apresenta um rol de diretrizes
assim sumarizado:
ÂÂsaiba quando se afastar;
ÂÂconstrua intuição coletiva;
ÂÂenvolva-se no conflito construtivo;
ÂÂcompromisso sempre crescente;
ÂÂutilize a técnica do advogado do diabo;
ÂÂponto e contraponto; e
ÂÂpontos de vista contrários.
Recapitulando
As decisões determinam como as organizações resolvem seus

problemas, alocam seus recursos e realizam seus objetivos.
Isto é administrar. Administrar é tomar decisões. A escolha en-
tre duas ou mais alternativas. Uma escolha feita das alterna-

tivas disponíveis ou imagináveis. Os elementos presentes na
tomada de decisão são: tomador de decisão; objetivos; prefe-
rências; estratégia; situação; e resultado. Tipos de problemas
que podem ser encontrados na decisão: estruturados; deses-
truturados; e de crise. As decisões podem ser programadas ou
não programadas. Condições que afetam o resultado de uma
decisão: certeza, risco, incerteza e ambiguidade. As etapas da
tomada de decisão são: o reconhecimento dos requerimen-
tos de decisão; diagnóstico e análise das causas; desenvol-
vimento de alternativas; seleção da alternativa desejada; im-
plementação da alternativa desejada; e avaliação e feedback.
Os estilos de tomada de decisão são: o estilo diretivo; o estilo
analítico; o estilo conceitual; e o estilo comportamental. Para
as decisões nos negócios em grupos, Vroom (1972) criou um
modelo em que a decisão eficaz depende do envolvimento das
pessoas certas.
Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da ad-

ministração: uma visão abrangente da moderna adminis-
tração das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

son Learning, 2005.



Bookman, 2009.
VROOM, Victor H. A New Look at Managerial Decision

Making. Organizacional Dynamics, Primavera 1972, p.
66-80.
Atividades
A partir dos estudos desenvolvidos neste capítulo, marque a

resposta correta em cada uma das questões.
1) O que é decisão?
a) A escolha entre duas ou mais alternativas. Feita das

alternativas disponíveis ou inimagináveis.
b) É determinar o que vai ser feito.
c) A escolha entre duas ou mais alternativas. Feita das

alternativas disponíveis ou imagináveis.
d) É determinar o que pode ser feito.
e) A escolha entre duas ou mais alternativas. Feita das

alternativas indisponíveis ou imagináveis.
2) Quais os elementos presentes na tomada de decisão?

a) Tomador de alternativas; Objetivos; Referências; Estra-

tégia e Situação.
b) Tomador de decisão; Objetivos; Referências; Estraté-

gia e Continuação.
c) Tomador de decisão; Objetivos; Referências; Tática e

Situação.
d) Tomador de decisão; Objetivos; Interferências; Estraté-

gia e Situação.
e) Tomador de decisão; Objetivos; Referências; Estraté-

gia e Situação.
3) São características das decisões não programadas:
a) dados adequados; dados únicos; condições dinâmi-

cas; incerteza; imprevisibilidade; inovação.
b) dados inadequados; dados múltiplos; condições dinâ-

micas; incerteza; imprevisibilidade; inovação.
c) dados inadequados; dados únicos; condições dinâmi-

d) dados inadequados; dados únicos; condições estáti-

e) dados inadequados; dados únicos; condições dinâmi-

cas; certeza; imprevisibilidade; inovação.
4) São etapas da tomada de decisão:
a) o reconhecimento dos requerimentos de decisão; o

diagnóstico e análise das causas; o desenvolvimento
de alternativas; a seleção da alternativa desejada; a

implementação da alternativa desejada; a reavaliação
e feedback.
b) o reconhecimento dos requerimentos de decisão; o

implementação da alternativa desejada; a avaliação e
feedback.
c) o reconhecimento dos requerimentos de decisão; o

diagnóstico e análise dos objetivos; o desenvolvimento
feedback.
d) o reconhecimento dos requerimentos de decisão; o

de alternativas; a seleção da alternativa indesejada; a
feedback.
e) o reconhecimento dos requerimentos de decisão; o

diagnóstico e análise das causas; o encolhimento de
alternativas; a seleção da alternativa desejada; a im-
plementação da alternativa desejada; a avaliação e
feedback.
5) Sobre os estilos de tomada de decisão, assinale a alterna-

tiva correta:
a) Estilo diretivo. Tem preocupação com os outros, uma

preocupação com comunicação e querem ajudar to-
dos a cumprirem suas metas.
b) Estilo conceitual. Usam informações socialmente

orientadas. Gostam de comunicar-se, são criativos e
dependem intensivamente de informações.
c) Estilo diretivo. Preferem tomar decisões complexas dis-

pondo do maior número possível de informações. São
racionais e objetivos, procurando a melhor decisão,
lastreados em informações.
d) Estilo analítico. Para os que preferem decisões bem

definidas e claras. São rápidos em suas decisões e
preferem lidar com poucas informações e poucas al-
procedimentos e regras.
e) Estilo comportamental. Para os que preferem decisões

bem definidas e claras. São rápidos em suas decisões
e preferem lidar com poucas informações e poucas al-
procedimentos e regras.
Mauro Corte Real1
Capítulo 4
Modelos de Processos
Decisórios 1

Introdução
Neste capítulo, apresentam-se os mais conhecidos modelos

de processos decisórios. Inicia-se com o Modelo Clássico, se-
guindo-se o administrativo e o político. Continua-se apresen-
tando o modelo racional de decisão, o processual e o modelo
anárquico. Conclui-se por apresentar considerações sobre um
modelo inovador que constitui o Modelo Orgânico.
1 Modelos
É importante referir que o processo decisório não termina

quando se escolhe uma decisão.
Após a escolha da melhor alternativa há o monitora-

mento da decisão, que se refere à análise e acompanha-
mento dos resultados obtidos, tanto os positivos quanto
os negativos, da escolha implantada. (STONER e FREE-
MAN, 1997, p. 187)
Aumenta a necessidade de decisões e diminui o tempo que

temos para tomá-las.
O estudo sobre o processo decisório organizacional tem

sido objeto de investigação de diversos teóricos e gesto-
res, pelo menos nos últimos 50 anos. A importância das
reflexões sobre essa temática é indiscutível para a socie-
dade contemporânea, uma vez que as organizações ne-
cessitam, cada vez mais, de decisões acertadas, em um
Capítulo 4 Modelos de Processos Decisórios 63
espaço de tempo mais reduzido. (Lousada e VALENTIN,

2011, p. 148)
Lousada e Valentin (2011) esclarecem que o processo de-

cisório compreende a aplicação de diferentes modelos de to-
mada de decisão, cada um deles correspondente a um deter-
minado contexto ou determinada situação.
Alguns modelos são similares ou coincidentes, outros to-

talmente diferenciados. Busco apresentar um panorama tão
completo quanto possível dos modelos mais conhecidos.
Começo pela visão de Daft (2005) que esclarece que: “[...]

a escolha do modelo depende da preferência pessoal do ge-
rente, se a decisão é programada ou não, e até que ponto a
decisão é caracterizada pelo risco, certeza ou ambiguidade”
(p. 199).
Todos esses fatores são levados em consideração; uns mais,

outros menos. Comecemos pelo mais tradicional de todos, o
Modelo Clássico.
1.1 Modelo Clássico

Para Daft (2005), o Modelo Clássico da tomada de decisão
é baseado em suposições econômicas, que atendam aos in-
teresses econômicos da organização. Literalmente: “O Mode-
lo Clássico é um modelo de tomada de decisão baseado na
suposição de que os gerentes devem tomar decisões lógicas
que trarão o melhor retorno econômico para a organização”
(DAFT, 2005, p. 199).
Nesse sentido, o tomador de decisões:
a. trabalha para alcançar objetivos organizacionais;
b. luta por condições de plena certeza;
c. usa critérios, os mais conhecidos possíveis; e
d. utiliza a lógica que maximiza o alcance dos objetivos

organizacionais.
O Modelo Clássico é também considerado como um mo-

delo normativo. O que significa: “[...] uma abordagem que
define como um tomador de decisões deveria tomar as deci-
sões e proporciona diretrizes para se alcançar um resultado
ideal para a organização” (Idem).
Em outras palavras, significa definir como o tomador de

decisões deveria tomar decisões. De forma correta, tradicio-
nal, habitual, clássica. Isso o ajuda a ser mais racional, ao in-
vés de ser predominantemente intuitivo e de também depender
de suas preferências pessoais para ajudar a decidir.
As técnicas quantitativas e os sistemas de informação virtual

(como: o Sistema de Informações Gerenciais (SIG); o banco
de dados; o Enterprise Resource Planning (ERP); e os simula-
dores), tem aumentado a influência da abordagem clássica
normativa. Na verdade, ele parece representar o modelo ideal
de tomada de decisão, mas é difícil de alcançar. Com apoio
tecnológico moderno, é mais ideal ainda. Mas a dificuldade
aumenta quando envolve incerteza ou risco pelas relações
com probabilidades, incerteza, risco e ambiguidade.
1.2 Modelo Administrativo

Ainda segundo Daft (2005), o Modelo Administrativo descreve
como realmente os gerentes tomam decisões em situações di-
fíceis. E, confrontarmo-nos com situações difíceis não é raro.
Estão aí para todo mundo. Esse modelo é principalmente usa-
do em situações caracterizadas por decisões não programa-
das, ao contrário do Modelo Clássico. Com incerteza e ambi-
guidade. O que afinal é uma alternativa praticamente normal
de trabalho. Nesse caso, os gestores não podem ser totalmen-
te racionais e usar o Modelo Clássico de decisão, mesmo se
quiserem.
O Modelo Administrativo é: “[...] um modelo de decisões

que descreve como os gerentes realmente tomam as decisões
nas situações caracterizadas pelas decisões não programadas,
incerteza e ambiguidade” (DAFT, 2005, p. 200).
Nesse caso, utilizam uma racionalidade limitada. Modelo

de Tomada de Decisão baseado em Simon (1965), que propôs
duas opções: a racionalidade limitada e a racionalidade satis-
fatória para o Modelo Administrativo.
Na visão de Daft (2005) se referindo às ideias de Simon

(1965), temos:
ÂÂRacionalidade limitada é o: “[...] conceito em que as

pessoas têm o tempo e a habilidade cognitiva de pro-
cessar apenas uma quantidade limitada de informações
nas quais baseiam suas decisões” (DAFT, 2005, p. 200);
e
ÂÂRacionalidade satisfatória que: [...] significa que os

tomadores de decisão “escolhem a primeira alternativa
de solução que satisfaz os critérios mínimos de decisão,
independentemente de se presumir a existência ou não
de soluções melhores” (Idem).
Por outro lado, o Modelo Administrativo é considerado des-

critivo. Mas o que vem a ser isso?
[...] um Modelo Administrativo é considerado descritivo,

quando ele descreve como os gerentes deveriam real-
mente tomar suas decisões nas situações complexas, em
vez de como eles deveriam tomar suas decisões com um
ideal teórico. (DAFT, 2005, p. 201)
Conforme esse modelo:
a. as metas das decisões são geralmente vagas, indefini-

das;
b. os procedimentos racionais não são sempre usados;
c. a busca dos tomadores de decisão por alternativas va-

riadas é limitada; e
d. a maioria dos tomadores de decisão concorda com

uma decisão apenas satisfatória em vez de uma deci-
são ideal.
1.3 Modelo Intuitivo

Outro aspecto da tomada de decisão administrativa é a intui-
ção: “[...] intuição é a compreensão imediata de uma situação
de decisão baseada em experiências passadas, mas sem um

pensamento consciente” (DAFT, 2005, p. 201).
A tomada de decisão com elementos intuitivos não é irra-

cional porque é baseada em anos de prática e experiências.
Esse auxílio à decisão vem sendo cada vez mais usado. Princi-
palmente, sob a pressão do tempo e da incerteza, a intuição
começa com o reconhecimento.
A base de conhecimentos e experiência começa com o re-

conhecimento e ajuda aos tomadores de decisões intuitivas
que podem/devem ser mais utilizadas nas situações de incer-
teza e ambiguidade.
Vários exemplos de organizações devem seu sucesso a de-

cisões intuitivas tomadas por seus dirigentes, e que resultaram
em bons resultados, contrariando a lógica dos Modelos Clás-
sico e Administrativo.
1.4 Modelo Político

Sobre o Modelo Político, há diversas versões, sendo inclusive
e especialmente foco de disputas de poder e influência. O
seu nome já diz muito. Vejamos o que diz Lousada e Valentin
(2011).
O Modelo Político tem na política o mecanismo de apoio

à decisão, ou seja, os atores ocupam diferentes posições
e exercem diferentes graus de influência, de modo que as
decisões não resultam em uma escolha racional, mas, ao
contrário, resultam da influência dos atores. (LOUSADA e
VALENTIN, 2011, p. 153)
Daft (2005) entende o Modelo Político como
[...] útil para a tomada de decisões não programadas

quando as condições são incertas, a informação é limita-
da e não há acordo entre os envolvidos com a decisão,
ou qual o curso de ação tomar. (DAFT, 2005, p. 202)
Em outras palavras, o Modelo Político é válido em um am-

biente político. Já Lousada e Valentin (2011) afirmam que no
Modelo Político
[..] os objetivos organizacionais são superados pelos ob-

jetivos pessoais, pois o que sobressai são preferências
individuais de quem tem o poder de decisão. Trata-se
de uma constante negociação entre os distintos poderes
existentes. (p. 155)
No Modelo Político, às vezes, os tomadores de decisão es-

tabelecem coalizões, uma aliança informal entre os tomadores
de decisão que apoiam um objetivo específico. Daft (2005)
afirma que o Modelo Político se parece com o ambiente real
no qual a maioria dos gerentes e tomadores de opinião ope-
ram. E que existem quatro suposições básicas do Modelo Polí-
tico de acordo com Daft (2005):
1. as organizações são compostas de grupos com interesses,

objetivos e valores diversos;
2. as informações sobre as variáveis das decisões são ambí-

guas e incompletas;
3. os gerentes não têm nem tempo, nem condições para iden-

tificar e processar todas as informações relevantes para a
decisão; e
4. os gerentes se engajam na dinâmica do debate para deci-

dir sobre os objetivos da decisão.
Como se pode ver, o Modelo Clássico e o Administrati-

vo possuem aspectos diferenciados. O Modelo Administrati-
vo foca mais nos fatores organizacionais que interferem nas
decisões. Na verdade, ele é mais realístico do que o Modelo
Clássico, quando se trata de decisões não programadas, de
decisões mais complexas.
Lousada e Valentin (2011) destacam os modelos Racional,

Processual, Anárquico e Político que já foi visto. As autoras
utilizam os conceitos de Choo (2003) e propõem um novo
modelo cuja Base de sustentação é a informação orgânica
que veremos mais adiante.
Mas qual a vantagem da utilização dos modelos de deci-

são na afetiva tomada de decisão? Para Lousada e Valentin
(2011),
o uso de modelos de tomada de decisão permite aos

gestores compreender a estrutura organizacional e as re-
lações complexas inerentes aos processos desenvolvidos
nesse âmbito. Portanto, há a crescente relevância no que
tange a investigar e construir modelos, que proporcio-
nem uma melhor aplicabilidade de métodos e técnicas
no processo de tomada de decisão organizacional, cuja
base é a informação, visto que se constitui em recurso

fundamental para o referido processo. (p. 148)
Vejamos um pouco dos modelos, sempre inspirados em

Lousada e Valentin (2011).
2 Outros Modelos
2.1 Modelo Racional

Estruturado, sistematizado, pois possui regras e procedimentos
pré-definidos, que são condição para atingir bons resultados.
Respondem a questões-chave como: Qual o problema? As al-
ternativas? Vantagens e custos de cada uma das alternativas?
O que serve de padrão para tomadas de decisão em situações
similares? Cumpre lembrar que o processo de tomada de de-
cisão não é puramente racional.
Teodisio, Silva e Rodrigues (2007), apresentam uma estru-

turação para o processo decisório racional:
a. detecção do problema; e
b. início do fluxo de informações:
ÂÂcoleta de informações;
ÂÂanálise de informações;
ÂÂidentificação de alternativas;
ÂÂescolha da melhor alternativa; e

ÂÂalcance dos objetivos organizacionais.
Para ser totalmente racional, teria que contemplar todas as

alternativas existentes, prever consequências, avaliar de acor-
do com preferências e objetivos. Logo, uma decisão totalmen-
te racional é tarefa impossível, pois é impossível dominar todas
essas variáveis que influenciam a decisão.
Robbins (2005), explica a ideia de racionalidade limitada

pela construção de modelos simplificados que contemplam os
aspectos essenciais sem capturar plenamente toda a sua com-
plexidade. E afirma explicitamente:
o processo de tomadas racionais pressupõe que levante-

mos informações objetivamente. Mas isso não acontece.
Nós levantamos as informações com percepção seletiva.
(ROBBINS, 2005, p. 116)
2.2 Modelo Processual

“O Modelo Processual elucida as fases e os ciclos que sub-
sidiam as atividades decisórias, aparentemente complexas e
dinâmicas” (LOUSADA e VALENTIN, 2011). Para responder as
questões-chave como: Quais organizações assim procedem?
Quais as rotinas utilizadas? Quais as informações disponíveis?
Quais os procedimentos? Deve se centrar nas fases e ativida-
des, bem como na dinâmica dos comportamentos decisórios.
ÂÂFases decisórias: identificação, desenvolvimento e sele-

ção.
ÂÂRotinas: de controle, de comunicação e políticas.

ÂÂFatores: interrupções, adiamento, feedback, compreen-

são, fracasso.
2.3 Modelo Anárquico

As organizações não oferecem coerência em relação às si-
tuações vividas, visto que as decisões resultam de visões in-
dependentes de todos os elementos envolvidos. “No Modelo
Anárquico, tanto os objetivos, quanto os procedimentos são
ambíguos. Não há clareza em relação aos problemas e às
decisões; é também conhecido como modelo “lata de lixo””
(LOUSADA e VALENTIN, 2011, p. 153).
Choo (2003) explica que
o Modelo Anárquico de decisão pode ser comparado a

uma lata de lixo, onde vários tipos de problemas e so-
luções são atirados pelos indivíduos, à medida que são
gerados. A decisão ocorre quando problemas e soluções
coincidem. (CHOO, 2003, p. 295)
É um modelo que não segue nenhum tipo de estrutura ou

metodologia, regido pelo acaso.
2.4 Modelo Orgânico

Os autores (Lousada et al. 2011) apresentam um quarto mo-
delo de tomada de decisão, pouco usual na literatura. Trata-se
do Modelo Orgânico. Sabe-se que a informação é insumo do
processo decisório empresarial e por isso tem papel funda-
mental em qualquer modelo de gestão empresarial. (p. 156).
Para tomar a decisão, o gestor precisa dispor de informações
internas confiáveis de modo a propiciar a redução das incer-

tezas.
Essa informação interna é aqui chamada de orgânica, visto

que é gerada em decorrência do cumprimento das funções
organizacionais, pelos próprios colaboradores. E é chave na
dinâmica organizacional que engloba o processo decisório.
Observamos que todos os modelos apresentam algum

tipo de similaridade, pois todos utilizam a informação
como recurso para conhecer pontos fortes e fracos, dimi-
nuir as incertezas e os riscos e reconhecer oportunidades
no momento da decisão. Contudo, após a análise dos
modelos, notamos que nenhum modelo apresenta a in-
formação orgânica como recurso principal do processo
decisório. (LOUSADA e VALETIN, 2111, p. 158)
O modelo proposto se denomina ‘Modelo Orgânico’, fun-

damentado no modelo de Sistema Integrado de Gestão da
Informação Orgânica (SIGIO), proposto por Rousseau e Cou-
ture (1998). O modelo pode ser dividido em três fases, confor-
me apresentado a seguir:
A primeira fase visa o reconhecimento das informações que

são geradas na organização. E visa mapear e monitorar os
fluxos informacionais e documentais.
A segunda fase é fundamental para o processo decisório.

E, de acordo com Lousada e Valentin (2011),
a segunda fase apresenta como características principais

a disseminação, acesso e uso das informações produ-
zidas internamente através do banco de dados e que
foram identificadas como sendo de caráter estratégico.

(LOUSADA e VALETIN, 2011, p. 158-159)
Ainda segundo as autoras,
a terceira fase compreende a preservação e a conser-

vação das informações, documentos. Essa etapa tem
por objetivo, também, colaborar com a constituição da
memória institucional. O modelo proposto tem como
objetivo principal colaborar com o processo decisório
organizacional. Neste modelo de tomada de decisão, a
informação orgânica é o elemento chave. (p. 161)
Nessa direção, Lousada e Valentin (2011) refletem sobre

a tomada de decisão, a informação orgânica e o papel dos
gestores
no caso dos gestores, a tomada de decisão faz parte de

sua função, ou seja, é tão importante quanto qualquer
outra atividade sob sua responsabilidade. Nessa pers-
pectiva, a informação orgânica é fundamental para o
processo decisório de qualquer organização, porquanto
vem colaborar com o desenvolvimento e aperfeiçoamen-
to do trabalho dos gestores. (p. 163)
Recapitulando
O estudo sobre o processo decisório organizacional tem sido

objeto de investigação nos últimos 50 anos. É importante refe-
rir que o processo decisório não se finaliza com a escolha da
decisão. O Modelo Clássico da tomada de decisão é baseado

em suposições econômicas, que atendam aos interesses eco-
nômicos da organização. O Modelo Administrativo descreve
como os gerentes tomam realmente as decisões em situações
difíceis. E isso é feito em situações caracterizadas por deci-
sões não programadas, com incerteza e ambiguidade. O que
afinal é uma alternativa praticamente normal de trabalho. Si-
mon (1965), introduziu o conceito de racionalidade limitada e
satisfatória. Sobre o Modelo Político, o foco das disputas são
o poder e a influência. O Modelo Racional é estruturado, sis-
tematizado, pois possui regras e procedimentos pré-definidos,
que são condição para atingir bons resultados. O Modelo Pro-
cessual elucida as fases e os ciclos que subsidiam as atividades
decisórias. No Modelo Anárquico, tanto os objetivos quanto
os procedimentos são ambíguos. No final, é apresentado o
Modelo Orgânico.
Referências
CHOO, Chun W. A organização do conhecimento: como

as organizações usam a informação para criar significado,
construir conhecimento e tomar decisões. São Paulo: SE-
NAC, 2003.

son Learning, 2005.
LOUSADA, Mariana; VALENTIN, Marta L. P. Modelos de to-

mada de decisão e sua relação com a informação orgâni-
ca. Perspectivas em Ciência de Informação, v. 16, n. 1,

p.147-164, jan/mar, 2011.

ROUSSEAU, Jean-Yves; COUTURE. Carol O. O lugar da ar-

quivística na gestão da informação. In: Os fundamentos
da disciplina arquivistica. Lisboa: Dom Quixote, 1998.
SIMON, Herbert A. The new Science of Management Deci-

sion. New York: Harper & Row, Publishers, Inc. 1965.
SOTNER, L. A. F.; FREEMAN, R. E. Administração. 5. ed. Rio

de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1992.
TEODISIO; A. S.; SILVA, E.E. RODRIGUES, F. R. G. Discutin-

do o processo decisório: a contribuição dos principais
modelos de análise. Disponível em: <methodo.com.pdf>.
Acesso em: 11 jun. 2016.
Atividades
Faça o que é solicitado em cada questão.
Escolha a opção que completa corretamente as sentenças a

seguir.
1) O Modelo Clássico de decisão ________.
a) é baseado em suposições econômicas, que atendam

aos interesses econômicos da organização;
b) descreve como realmente os gerentes tomam decisões

em situações difíceis;
c) tem, inclusive, foco nas disputas de poder e influência;
d) é estruturado, sistematizado, pois possui regras e pro-

cedimentos pré-definidos, que são condição para atin-
gir bons resultados;
e) elucida as fases e os ciclos que subsidiam as atividades

decisórias, aparentemente complexas e dinâmicas.
2) O modelo racional de decisão ________.
a) descreve como realmente os gerentes tomam decisões

b) não há clareza em relação aos problemas e às deci-

sões. Tanto os objetivos, quanto os procedimentos são
ambíguos;
c) descreve como realmente os gerentes tomam decisões

d) é estruturado, sistematizado, pois possui regras e pro-

cedimentos pré-definidos, que são condição para atin-
gir bons resultados;
e) o foco está nas disputas de poder e influência.
3) O Modelo Administrativo de decisão ________.
a) descreve como realmente os gerentes tomam decisões

b) descreve como realmente os gerentes tomam decisões

c) tanto os objetivos quanto os procedimentos são ambí-

guos. Não há clareza em relação aos problemas e às
decisões;
d) o foco de disputas é o poder e a influência;
e) descreve como erroneamente os gerentes tomam deci-

sões em situações difíceis.
4) No Modelo Orgânico de Decisão________.
a) tanto os objetivos quanto os procedimentos são ambí-

guos. Não há clareza em relação aos problemas e às
decisões;
b) o gestor precisa dispor de informações internas confiá-

veis de modo a propiciar a redução das incertezas e
tomar a decisão;
c) há a descrição de como os gerentes tomam decisões

d) o foco de disputas é o poder e a influência;
e) há a descrição de como os gerentes tomam decisões

em situações fáceis e cotidianas.
Escolha a opção que responde corretamente a Questão 5.
5) Por que se diz que o processo decisório não se finaliza com

a escolha da decisão, isto é, após a escolha da melhor
alternativa?
a) Porque não existe melhor alternativa, então não finali-

za.
b) Porque não há o monitoramento da decisão, que se

refere à análise e acompanhamento dos resultados
obtidos, tanto os positivos quanto os negativos, da es-
colha implantada.
c) Porque há o monitoramento da decisão, que se refere

à análise e acompanhamento dos resultados obtidos,
tanto os positivos, quanto os negativos, da escolha im-
plantada.
d) Porque o processo é contínuo e não termina nunca.
e) Porque há o monitoramento da decisão, que se refere

à análise e acompanhamento dos resultados negativos
obtidos, da escolha implantada.
Mauro Corte Real1
Capítulo 5
Racionalidade e Intuição
na Tomada de Decisões 1

Capítulo 5 Racionalidade e Intuição na Tomada de Decisões 81
Introdução
Neste capítulo, aborda-se a racionalidade e a intuição na to-

mada de decisões. Começa-se com o Modelo Racional no
processo decisório, o processo que estabelece seis etapas: 1)
definir o problema ou necessidade de decisão; 2) identificar
os critérios para a decisão; 3) dar pesos específicos a estes
critérios; 4) Desenvolver as alternativas; 5) avaliar as alterna-
tivas; e 6) escolher a melhor alternativa de decisão. Trata da
criatividade na tomada de decisões. Segue com as limitações
da racionalidade e conclui com o papel da decisão intuitiva.
1O
Modelo Racional no Processo
Decisório
A racionalidade ou o Modelo Racional do processo decisório

estuda o que as pessoas deveriam fazer para otimizar os resul-
tados das negociações. Tomar decisões para chegar à melhor
decisão racional. Assumindo decisões conscientes com maxi-
mização do valor de acordo com um processo de decisões
racionais. E parte do princípio que decisões são tomadas a
partir de problemas.
O sentido de problema não é o que lembra conflito, mas,

sim, desafio. Pode ser um problema real, mas também a ven-
da ou a aquisição de um bem, a troca de valores, o planeja-
mento, a organização, a liderança, o controle, a avaliação.
Problemas entendem-se como desafios com os quais nos de-
frontamos no dia a dia, tanto pessoal, quanto profissional, or-
ganizacional ou social.
Para usar a racionalidade, pode estruturar-se um processo

que estabelece seis etapas inspiradas em Robbins (2005) que
são as seguintes:
1. definir o problema ou necessidade de decisão;
2. identificar os critérios para a decisão;
3. dar pesos específicos a esses critérios;
4. desenvolver as alternativas;
5. avaliar as alternativas; e
6. escolher a melhor alternativa de decisão.
Figura 1 Etapas do Modelo Racional de Tomada de Decisão.
Fonte: figura elaborada pelo autor a partir de Robbins (2005, p. 128)
Examinemos melhor cada uma das etapas:

Definir o problema ou necessidade de decisão: um pro-

blema existe quando há diferença entre o estado ou situação
existente e um estado desejável. Muitas decisões mal tomadas
têm origem na indefinição dessa situação inicial.
Identificar os critérios para a decisão: tendo compreensão

desse estágio, é preciso estabelecer critérios de decisão que
serão relevantes para a sua resolução. O que é importante
para decidir? Entram no processo: valores, interesses e prefe-
rências do tomador de decisões.
Dar pesos específicos a esses critérios: é de presumir que

os critérios de decisão não tenham o mesmo peso, e é preciso
ponderar, atribuir um peso ou valor aos critérios.
Desenvolver as alternativas: definir possíveis alternativas.

Apenas listá-las sem estabelecer nenhuma forma de avaliação.
Avaliar as alternativas: classificar as alternativas possíveis

para cada um dos critérios estabelecidos. Isso ressalta os pon-
tos fortes e fracos de cada alternativa.
Escolher a melhor alternativa de decisão: é a busca da

alternativa que constitui a decisão ótima. Como? Avaliando-
se cada uma das alternativas em relação aos critérios e seus
pesos para determinar qual a melhor pontuação dentre as al-
ternativas. Essa será, por suposição, a decisão ótima.
Para que esse processo de decisão alcance seus objetivos,

algumas condições listadas por Robbins (2005) são necessá-
rias:
a. a clareza do problema ou necessidade de decisão;

b. o conhecimento das opções para a tomada de deci-

são;
c. a clareza das preferências em função dos critérios, de

sua classificação e ponderação;
d. a presunção da manutenção de preferência e dos pe-

sos constantes em relação aos critérios ponderados;
e. a presunção de ausência de limitações de tempos ou

custos no desenvolver do processo; e
f. a escolha da decisão alternativa que represente o re-

torno máximo percebido.
De acordo com Robbins (2005): “Quando os tomadores

de decisão enfrentam problemas simples, o modelo racional
se mostra como um processo bastante preciso do processo
decisório” (p. 131). Mas sejamos bem claros. Tais situações
estão fora da curva, são uma exceção já que, boa parte das
decisões tomadas no mundo real não segue o processo racio-
nal. E os tomadores de decisão também fazem parte limitada
do uso da sua criatividade.
1.1 A criatividade na tomada de decisões

Robbins (2005) afirma que: “O tomador de decisões precisa
ter criatividade, ou seja, habilidade de gerar ideias novas e
úteis” (p. 129). Isso é importante no processo de tomada de
decisão porque permite que o tomador de decisões avalie e
compreenda melhor o problema, inclusive vendo aspectos que
outros não conseguem ver. Desde que viáveis. Esse potencial

criativo pode ser usado na tomada de decisão.
O autor também apresenta o que chama de modelo de

criatividade de três componentes: perícia, pensamento criativo
e motivação intrínseca pela tarefa (Robbins, 2005 apud Ama-
bile, 1997).
2 Limitação da racionalidade
A maior parte das decisões nas organizações são tomadas

subjetivamente, mas partindo do modelo racional, com con-
cessão à criatividade e com limitação da racionalidade. O que
vem a ser isso?
Quando enfrentamos um problema complexo, tendemos

a reagir reduzindo-o a um nível em que possa ser mais
facilmente compreendido. Isso acontece porque a nossa
capacidade limitada de processamento de informações
torna impossível assimilar e compreender todos os da-
dos necessários para a otimização. (ROBBINS, 2005, p.
131-132)
Também tratamos do tema no Capítulo 4 deste livro: Mo-

delos de Processos Decisórios.
Fugindo da complexidade e dos requisitos necessários para

lidar com problemas de alta complexidade, a mente humana
tende a lidar melhor com situações mais simples e as pessoas
operam dentro de uma limitação da racionalidade. Forjam mo-
delos e instrumentam processos mais simplificados que contém

os aspectos essenciais da situação, sem a maior complexida-
de. Conseguem, dessa maneira, agir racionalmente nos limi-
tes, de forma simplificada. Isso é a limitação da racionalidade.
Nesse caso, entende-se que será considerada suficiente ou

satisfatória a primeira alternativa qualificada como aceitável,
a qual o tomador de decisões vier a encontrar.
A decisão vai representar uma escolha apenas satisfatória

e não a ideal. Mas tanto quanto possível a decisão exequível
no processo racional.
Daft (2005) também trata da racionalidade limitada, nesse

caso no Modelo Administrativo, em combinação com a racio-
nalidade limitada e racionalidade satisfatória no item 4.1.2 já
tratada neste livro.
Também Lousada e Valentin (2011) tratam do mesmo tema

e inclusive ousam, apresentando um novo modelo de decisão
orgânico apoiado por Choo (2003) em relação aos aspectos
comunicacionais. Mais adiante, analisaremos esse modelo.
3 Tomada de Decisões Intuitiva
A tomada de decisão intuitiva é cada vez mais aceita. Muitos

afirmam que essa decisão é irracional. Mas a intuição pode
estar ajudando a melhorar a qualidade das decisões. Con-
ceituar a intuição não é fácil. Um sexto sentido, um traço de
personalidade, um forte sentimento.
“A tomada de decisão intuitiva é um processo inconsciente

gerado pelas experiências vividas” (ROBBINS, 2005, p. 133).
É complementar ao método racional.
As pessoas utilizam mais a intuição para tomar suas deci-

sões quando:
1. existe um alto nível de incerteza;
2. há poucos precedentes em que se basear;
3. as variáveis são menos previsíveis cientificamente;
4. os fatos são limitados;
5. os fatos não indicam o caminho;
6. os dados analíticos não são úteis;
7. existem várias alternativas plausíveis; e
8. há uma limitação de tempo.
Por razões óbvias, a decisão intuitiva não é exposta.
3.1 Identificação do problema

Para as tomadas de decisão, sejam elas racionais, de raciona-
lidade limitada ou intuitivas é preciso proceder a identificação
dos problemas. Como isso é feito?
Geralmente, os problemas mais visíveis são priorizados.

Além disso, os tomadores de decisão querem “aparecer”, or-
ganizacionalmente, e isso pode interferir na escolha. E, final-
mente, o interesse pessoal do próprio tomador de decisões

influencia a mesma.
Como os tomadores de decisão buscam a alternativa satis-

fatória e não a ótima, usam pouca criatividade. É buscado o
processo mais simples possível. Com isso, o processo decisório
é mais de incremento do que de abrangência. O tomador de
decisões dá pequenos passos em direção ao seu objetivo. As-
sim, decisões se sucedem, de forma muito assemelhada, com
escolhas limitadas.
3.2 Fazendo as escolhas

De acordo com Robbins (2005), constituem-se vieses à heu-
rística ou atalhos de julgamento para suas escolhas. Podem
ser de disponibilidade e de representatividade. E influenciam a
escalada do comprometimento.
Heurística de disponibilidade é a tendência de julgar as

coisas com base em informações mais facilmente disponíveis.
A lei do menor esforço. A emoção interfere nisso. O resultado
é superestimar eventos improváveis.
Na Heurística da representatividade, há a tendência de

prever o sucesso de um produto relacionando-o ao sucesso
do produto anterior. Já que sucesso gera sucesso.
Para Robbins
[...] a escalada do comprometimento é o apego a uma

decisão anterior, a despeito de informações negativas.
Dobra-se o esforço para recuperar o prejuízo na tentati-
va de demonstrar que a decisão anterior era adequada.

Para não assumir o erro. (ROBBINS, 2005 p. 136)
3.3 Estilos decisórios em tomadas de decisões

Os estilos de tomadas de decisões apresentam diferenças in-
dividuais e identificam quatro abordagens individuais (estilos):
analítico, conceitual, diretivo e comportamental. Tais estilos
são válidos para qualquer decisão individual.
O embasamento dessa taxonomia de estilos decisórios

apoia-se em duas dimensões em que as pessoas diferem:
a. Quanto à maneira de pensar: pessoas diferem por

apresentarem a sua afinidade à lógica e racionalida-
de, ao pensamento sistêmico. Intuição e criatividade,
pensamento conjunto;
b. Quanto à tolerância à ambiguidade: pessoas precisam

estruturar informações para minimizar a ambiguidade
ou são capazes de processar muitos pensamentos ao
mesmo tempo.
As pessoas, a partir dessas duas categorias, da maneira de

pensar e da tolerância à ambiguidade, podem ser agrupadas
em estilos de ordem de: mais alta ou baixa ambiguidade; e
maior ou menor racionalidade ao invés de intuição.
A Figura 3 – Modelo Integrado, disponível no Item 3 do

Capítulo 3 Estilos da Decisão, traz a sistematização desses es-
tilos principais de tomadas de decisão. Para aprofundar esse
conteúdo, faremos agora uma breve análise do que cada qua-

drante apresentado naquele quadro representa.
Estilo diretivo. Pouca tolerância à ambiguidade, portanto per-

seguem a racionalidade. São lógicos, mas tomam decisões
baseadas em poucas informações e alternativas pensadas. To-
mam decisões rapidamente e em curto prazo.
Estilo analítico. Maior tolerância à ambiguidade. Precisam de

mais informações e alternativas pensadas. São mais capazes
de enfrentar situações novas devido a sua maior meticulosida-
de.
Estilo conceitual. Visão ampla e grande número de alterna-

tivas. Dão-se bem com soluções criativas e pensam no longo
prazo. Tem alta tolerância à ambiguidade.
Estilo comportamental. Buscam a aceitação. Usam muito a

comunicação. Trabalham bem com outros, são receptivos. A
maneira de pensar é mais para intuitiva do que para racional,
embora apresentem baixa tolerância à ambiguidade.
Embora se trate de quatro estilos distintos, muitos execu-

tivos apresentam combinações ou misturas de mais de um
estilo. Por isso, podemos falar em estilo dominante e estilos
secundários.
3.4 Limitações organizacionais

A própria organização apresenta limitações aos estilos decisó-
rios. Quais são elas, listadas dor Robbins (2005):
a. avaliação de desempenho;
b. sistemas de recompensa;
c. regulamentações formais;
d. limites de tempo;
e. precedentes históricos; e
f. diferenças culturais.
Mas, no que consistem essas limitações?
Avaliação de desempenho: é a forma como os executivos

avaliam e decidem; é influenciada pela forma como são ava-
liados.
Sistemas de recompensa: o sistema de recompensa da ins-

tituição influencia as suas decisões.
Regulamentações formais: existem regras que devem ser

cumpridas nas tomadas de decisão.
Limites de tempo: existem prazos para as tomadas de de-

cisões.
Precedentes históricos: “As decisões do passado são como

fantasmas que assombram as escolhas atuais” (ROBBINS,
2005, p. 139).
Diferenças culturais: Não menos importantes do que tudo

isso anteriormente visto são as diferenças culturais. “O Modelo
racional não faz qualquer concessão a elas” (idem).
Recapitulando
A racionalidade do processo decisório estuda como as pes-

soas deveriam fazer para otimizar os resultados das negocia-
ções. Tomar decisões para chegar à melhor decisão racional.
Para tal, pode estruturar-se um processo que estabelece seis
etapas: 1) definir o problema ou necessidade de decisão; 2)
identificar os critérios para a decisão; 3) dar pesos específicos
a esses critérios; 4) desenvolver as alternativas; 5) avaliar as
alternativas; e 6) escolher a melhor alternativa. A maior parte
das decisões nas organizações é tomada subjetivamente, par-
tindo do modelo racional, com concessão à criatividade e com
limitação da racionalidade. Quando enfrentamos um proble-
ma complexo, tendemos a reagir reduzindo-o a um nível em
que possa ser mais facilmente compreendido. Isso acontece
porque a nossa capacidade limitada de processamento de in-
formações torna impossível assimilar e compreender todos os
dados necessários para a otimização. A tomada de decisão
intuitiva tem sido cada vez mais aceita. É um processo incons-
ciente gerado pelas experiências vividas. É complementar ao
método racional e pode estar ajudando no processo de toma-
da de decisão.
Referências
AMABILE, T. M. Motivating Creativity in Organizations. Cali-

fornia Management Review, outono de 1997.
CHOO, C. W. A organização do conhecimento: como as

organizações usam a informação para criar significado,
construir conhecimento e tomar decisões. São Paulo: SE-
NAC, 2003.

son Learning, 2005.
LOUSADA, Mariana; VALENTIN, Marta L. P. Modelos de to-

mada de decisão e sua relação com a informação or-
gânica. Perspectivas em Ciência de Informação, v. 16, n.
1, p. 147-164, jan/mar, 2011.
ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento organizacional.

São Paulo: Prentice Hall, 2002.
ROWE, A. J.; BOULGARIDES, J. D. Managerial Decision Ma-

king. Upper Saddle Rvers: Prettice Hall, 1002.
Atividades
1) Robbins afirma que o tomador de decisões precisa ter cria-

tividade, ou seja, habilidade de gerar ideias novas e úteis.
Significa que:
a) isso é importante porque a decisão fica mais técnica;
b) isso é importante no processo de tomada de decisão

porque permite que o tomador de decisões avalie e
compreenda melhor o problema;
c) isso é importante porque a decisão fica mais fácil;
d) isso é importante para identificar os critérios de deci-

são;
e) isso é importante para escolher a melhor alternativa

ponderada.
2) Para usar a racionalidade, pode estruturar-se um processo

que estabelece etapas que são as seguintes:
a) 1. identificar os critérios para a decisão; 2. dar pesos

específicos a esses critérios; 3. avaliar as alternativas;
4. escolher a melhor alternativa de decisão.
b) 1. dar pesos específicos a esses critérios; 2. desenvol-

ver as alternativas; 3. avaliar as alternativas; 4. esco-
lher a melhor alternativa de decisão.
c) 1. definir o problema ou necessidade de decisão; 2.

identificar os critérios para a decisão; 3. dar pesos es-
pecíficos a esses critérios; 4. desenvolver as alterna-
tivas; 5. avaliar as alternativas; 6. escolher a melhor
alternativa de decisão.
d) 1. definir o problema ou necessidade de decisão; 2.

identificar os critérios para a decisão; 3. dar pesos es-
pecíficos a esses critérios; 4. desenvolver as alternati-
vas; 5. avaliar as alternativas.
e) 1. definir o problema ou necessidade de decisão; 2.

identificar os critérios para a decisão; 3. hierarquizar
esses critérios por praticidade; 4. desenvolver as alter-
nativas; 5. avaliar as alternativas; 6. escolher a melhor

alternativa de decisão.
3) A maior parte das decisões nas organizações são tomadas

subjetivamente, mas partindo do modelo racional, com
concessão à criatividade e com limitação da racionalida-
de. O que vem a ser isso?
a) Quando enfrentamos um problema simples, tendemos

a reagir reduzindo-o a um nível em que possa ser mais
facilmente compreendido. Isso acontece porque a nos-
sa capacidade limitada de processamento de informa-
ções torna impossível assimilar e compreender todos
os dados necessários para a otimização.
b) Quando enfrentamos um problema complexo, tende-

mos a reagir reduzindo-o a um nível em que possa ser
mais facilmente compreendido. Isso acontece porque
a nossa capacidade limitada de processamento de in-
formações torna impossível assimilar e compreender
todos os dados necessários para a otimização.
c) Quando enfrentamos um problema complexo, tende-

a nossa capacidade ilimitada de processamento de in-
todos os dados necessários para a otimização.
d) Quando enfrentamos um problema complexo, tende-


formações torna possível assimilar e compreender to-
dos os dados necessários para a otimização.
e) Quando enfrentamos um problema complexo, tende-

apenas os dados necessários para a decisão.
4) A tomada de decisão intuitiva tem sido cada vez mais acei-

ta. Os especialistas assumem que essa decisão é irracio-
nal. Mas a intuição pode estar ajudando a melhorar as de-
cisões. Conceituar a intuição não é fácil. Qual a resposta
correta?
a) Um quinto sentido, um traço de personalidade.
b) Um processo inconsciente gerado pelas experiências

vividas.
c) Um processo consciente gerado pelas experiências vi-

vidas.
d) Um sétimo sentido, um traço de personalidade.
e) Um processo inconsciente gerado pelas experiências

que poderiam ter sido vividas.
5) A própria organização apresenta limitações aos estilos de-

cisórios. Quais são elas?
a) Avaliação de desempenho; Sistemas de recompensa;

Regulamentações formais; Ausência de limites de tem-
po; Precedentes históricos; Diferenças culturais.
b) Avaliação de desempenho; Sistemas de punição; Re-

gulamentações formais; Limites de tempo; Precedentes
históricos; Diferenças culturais.
c) Avaliação de desempenho; Sistemas de recompensa;

Regulamentações informais; Limites de tempo; Prece-
dentes históricos; Diferenças culturais.
d) Avaliação de desempenho; Sistemas de recompensa;

Regulamentações formais; Limites de tempo; Antece-
e) Avaliação de desempenho; Sistemas de recompensa;

Regulamentações formais; Limites de tempo; Prece-
Mauro Corte Real1
Capítulo 6
Técnicas de Apoio à
Decisão 1

Capítulo 6 Técnicas de Apoio à Decisão 99
Introdução
Este capítulo apresenta as técnicas que podem servir de apoio

à melhor decisão nas tomadas de decisão. Inicialmente, são
apresentadas técnicas simples e mais conhecidas e tradicio-
nais. Em seguida são apresentadas técnicas que apresentam
um viés estratégico e podem ser utilizadas em decisões mais
complexas e sofisticadas. Ao final, revelamos uma técnica re-
cente que foi construída com o viés orgânico das organizações.
1 Técnicas diversas
1.1 Prós e contras

A análise dos prós e contras é um método de comparação
qualitativa, é a análise das alternativas. Constituem pontos
prós os aspectos positivos (as vantagens) e contras (os aspectos
negativos). As desvantagens de cada alternativa de decisão.
É uma espécie de pontos positivos e negativos. Os prós

mais fortes e contras mais fracos balizam a análise. Todos os
pontos são listados e ordenados de acordo com fatores con-
siderados ou eleitos. A técnica é adequada a decisões mais
simples pela sua praticidade e rapidez.
1.2 Conflito criativo

É estabelecido um clima que propicie a discussão aberta das
alternativas de decisão, de forma que a pluralidade de opi-
niões e experiências estimule a criatividade de alternativas,

buscando ideias criativas e até inovadoras. O conflito tem o
seu lado de fertilidade.
1.3 Avaliação do impacto das alternativas

Essa técnica busca estabelecer comparações sobre os impac-
tos que as decisões possam originar na organização, com o
fim de estabelecer qual seria a melhor alternativa decisória.
Pode ser associada à técnica dos prós e contras e a do conflito
criativo.
1.4 Matriz de prioridades

Consiste na montagem de uma matriz que contemple cada
alternativa decisória, em função de prioridades previamente
estabelecidas. Essa prioridade pode ser estabelecida pela atri-
buição de diferentes pesos as diferentes prioridades. E esses
pesos podem obedecer a critérios estabelecidos ou atribuídos
a cada critério.
A técnica permite ordenar ou hierarquizar todos esses ele-

mentos visando objetivar as alternativas decisórias. Os pesos
podem representar diversos valores, inclusive, preferências. A
matriz de prioridades já é uma metodologia com certa objeti-
vidade. Podem ser calculados valores, pesos, escores.
1.5 Árvores de decisão

A técnica permite a visualização gráfica das alternativas. Cada
uma delas representando o galho da árvore. A capacidade de
discriminação de uma árvore vem da divisão do espaço defini-

do pelos atributos em subespaços.
Um problema mais complexo é decomposto em problemas

mais simples. E assim sucessivamente. Os galhos não indicam
qual decisão deve ser tomada.
1.6 Matriz de resultados

A técnica prevê a construção de uma matriz ou tabela que
demonstrem as possibilidades de decisão e os resultados con-
sequentes a cada uma das decisões.
Essa matriz, em sua simplicidade embute um complicador:

é preciso estimar as probabilidades de cada resultado. No
caso de o resultado envolver valor, também devem eles ser
estimados. O valor possível ou esperado, segundo as proba-
bilidades.
1.7 Sistemas especialistas

Sistemas especialistas são aqueles capazes de solucionar um
problema tomando uma decisão similarmente a um técni-
co especialista. Como especialista, naturalmente trata-se de
áreas determinadas do conhecimento. São baseados em co-
nhecimento.
Os sistemas especialistas podem ser programas de com-

putador e planejados para simular a decisão que seria a mais
provável de especialistas humanos. São programas e sistemas
que têm raciocínio similar ao de experts. Tem expertise.
São chamados de inteligência artificial porque replicam

comportamentos inteligentes. Solucionam problemas que são
resolvidos por pessoas especialistas, que possuem o conhe-
cimento necessário na solução desses problemas. O sistema
especialista faz uso intensivo do conhecimento intensivo e es-
pecializado.
1.8 Diagrama espinha de peixe

O diagrama de causa e efeito é também conhecido como
o diagrama de Ishikawa ou “espinha de peixe”; é uma fer-
ramenta utilizada para a análise de dispersões no processo.
É centralizado no problema. Parte-se então para a busca de
dados e informações. As causas do problema são classificadas
graficamente, nas linhas inclinadas.
Parte-se do problema para o qual precisamos de uma solu-

ção/decisão. Registra-se o problema à direita, no fim da espi-
nha. Buscam-se as causas do problema, pela equipe envolvi-
da, registrando-a nas linhas inclinadas, por tema. Pode usar-se
inclusive o brainstorming para levantamento de causas.
Elabora-se o diagrama da espinha de peixe. Analisam-se

as causas e busca-se a decisão que resolva o problema.
1.9 Princípio e gráfico de Pareto

Também conhecido como a regra do 80-20.
ÂÂ20% dos clientes são responsáveis por mais de 80% dos

lucros de uma determinada empresa;
ÂÂMais de 80% das descobertas no mundo científico resul-

tam de 20% dos cientistas.
ÂÂ20% das causas são responsáveis por 80% dos efeitos

e 80% das causas, por 20% dos efeitos. É claro que há
diferença essencial entre a relevância das causas que
acarretaram efeitos tão diferentes.
A Análise de Pareto é uma técnica estatística utilizada na

tomada de decisão que permite selecionar e priorizar um nú-
mero pequeno de itens capazes de produzir grande efeito na
melhoria dos processos. Ela utiliza o Princípio de Pareto (tam-
bém conhecido como regra 80/20): a ideia de que 80% dos
resultados corresponde a apenas 20% dos fatores, o que justi-
fica a priorização. Ou, em termos de melhoria da qualidade, a
grande maioria dos problemas (80%) é produzida por apenas
algumas causas essenciais (20%).
O Princípio de Pareto afirma que existe um forte desequilí-

brio entre causas e efeitos, entre esforços e resultados e entre
ações e objetivos alcançados. Afirma também que, de uma
maneira genérica, 80% dos resultados que obtemos estão re-
lacionados a 20% dos nossos esforços. Ou seja, uma minoria
de ações leva a maior parte dos resultados, em contrapartida,
a maior parte das ações leva a menor parte dos resultados.
Para fazer o gráfico de Pareto, devem ser separadas as cau-

sas do problema que exige decisão em: primárias (essenciais)
e secundárias (triviais). Depois calcular a frequência e a per-
centagem durante certo período.
1.10 Brainstorming
Brainstorming significa tempestade cerebral ou tempestade
de ideias. É uma dinâmica de grupo usada como uma técni-
ca para resolver problemas específicos, ajudar a tomar de-
cisões, buscar informação e para estimular a criatividade.
São regras básicas: todo mundo pode falar; são proibidos

debates e críticas às ideias apresentadas; nenhuma ideia deve
ser desprezada; existe igualdade de oportunidade para todos
que têm chance de expor suas ideias. Nada é considerado
ridículo ou fora de contexto. É claro que em uma segunda
fase há um afinamento das melhores ideias. Até a seleção das
melhores alternativas de todas.
O Brainstorming é especialmente rico quando não existem

ideias preconcebidas sobre a decisão ou quando não há pre-
conceitos, quando não há muitas controvérsias, quando não
falta criatividade na solução do problema.
1.11 Método Delphi

“O Método Delphi tem como objetivo principal tentar obter o
mais confiável consenso entre especialistas” (KAYO e SECU-
RATO, 1997, p. 52). É um processo de comunicação grupal.
Envolve a aplicação sucessiva de questionários em várias

rodadas. No intervalo de cada rodada são feitas estatísticas.
Novos questionários (aprimorados) são distribuídos e, assim
sucessivamente, até a obtenção do mais confiável consenso.
Pode ser feito com formulários escritos ou em real-time virtual-
mente.
No processo decisório, é uma forma de obter um consenso

de especialistas para problemas complexos.
1.12 Técnica de grupo nominal

É uma técnica em grupo e ao mesmo tempo mantém a indivi-
dualidade. Em um primeiro momento, o problema é apresen-
tado para todos reunidos. Ninguém pode se manifestar, a não
ser por escrito, individualmente, em silêncio.
Em um segundo momento, cada um dos participantes

apresenta a sua ideia escrita. O coordenador vai registrando
as ideias diferentes em local visível por todos. Não se discute
nem troca ideias.
Em um terceiro momento, todos trocam ideias e debatem

todas as ideias.
Em um quarto momento, as ideias são avaliadas por todos

que as classificam sigilosa e autonomamente. A ideia que re-
ceber a maior pontuação constitui a decisão.
2 Modelos com viés estratégico
2.1 Cenários
O cenário consiste em uma descrição de uma possível situa-
ção futura, que influencia a organização. Descrições de pro-
váveis realidades futuras, considerando a situação atual e as
tendências já evidenciadas (ROCHA, 1987).
Cenários consistem em descrições sistêmicas de futuros

qualitativamente distintos e das trajetórias que os conectam às
situações de origem. Descrições de prováveis realidades futu-
ras, considerando a situação atual e as tendências já eviden-
ciadas (REAL, 2006a).
No caso do processo decisório, os cenários devem ser

construídos e podem servir de referência para a escolha da
decisão. De acordo com determinado cenário, a decisão é
preferida ou não. Para formular cenários, é preciso definir um
horizonte de tempo. Pode ser qualquer um escolhido pelo
gestor ou pode ser o necessário para a tomada de decisão.
Depois de construídos os cenários, é preciso traçar diferen-

tes cursos de decisão e ações de acordo com os cenários, para
sentir a maior ou menor adequabilidade da decisão a cada
cenário, para então poder decidir.
Como construir um cenário?
A construção de cenários, desenvolvida primeiramente

pela General Motors (GM) nos Estados Unidos, é feita em seis
passos de acordo com Rocha (1987):
I – avaliação dos fatores que afetam o setor e o desenvol-

vimento básico das organizações do setor;
II – seleção de indicadores críticos ou chave do setor e

a determinação de eventos que poderão ter impacto
sobre as tendências do setor;
III – análise do comportamento passado em relação a es-

ses indicadores;
IV – verificação do impacto potencial de eventos futuros e

das probabilidades de ocorrerem;
V – previsão de valores (quantificação) ou métricas para

cada indicador; e
VI – descrição dos cenários.
2.2 M
atriz GUT (Gravidade, Urgência e
Tendência)
É uma ferramenta de qualidade de auxílio na priorização de
resolução de problemas e tomada de decisão. A matriz GUT
serve para classificar cada problema que você julga pertinente
para a sua empresa pela ótica da Gravidade (do problema),
da Urgência (de resolução dele) e pela Tendência (dele piorar
com rapidez ou de forma lenta). E, em função dessas variáveis,
você pode decidir sobre a urgência maior ou menor em tomar
a decisão. É uma forma de priorizar problemas. Para sua efi-
cácia, pode ser indicado o uso de uma planilha automatizada
(BASTOS, s/a).
2.2.1 Classificação dos problemas

Gravidade: sem gravidade, pouco grave, grave, muito grave,
extremamente grave.
Urgência: pode esperar, pouco urgente, urgente, merece

atenção no curto prazo, muito urgente.
Tendência: não irá mudar, irá piorar em longo prazo, irá pio-
rar em médio prazo, irá piorar em curto prazo, irá piorar rapi-
damente.
Para auxiliar na priorização dos problemas, pode ser usada

uma escala em relação à relevância do problema, para cada
um dos problemas em relação à GUT. Com o valor 1 para bai-
xa relevância, 3 para média e 5 para alta. Isso pode facilitar a
decisão, reduzida a prioridade a um valor numérico.
2.3 A
nálise SWOT (Strenghts, Weaknesses,
Opportunities, Threats)
A análise situacional também conhecida como análise SWOT
é uma combinação de análise ambiental com análise inter-
na da empresa.
A sigla SWOT vem de forças – strenghts em inglês, fraque-

zas – weaknesses em inglês, oportunidades – opportunities
em inglês e ameaças – threats em inglês. As forças e fraquezas
são os pontos fortes e fracos da organização, as oportunida-
des e ameaças a relação desses pontos com o ambiente, o
mercado e a concorrência (KOTLER 2002).
A análise da situação, quando se refere à análise inter-

na, estabelece os pontos fortes e fracos da empresa. Todas
as organizações têm pontos fortes e fracos. Os pontos for-
tes são as características internas positivas que a empresa
pode explorar para atingir suas metas. Os pontos fracos são
as carências internas.
Figura 1 Análise SOWT.
Para o processo decisório, é básica a relação da empresa

com seu ambiente. Quais serão potencialmente os reflexos da
tomada de decisão? Por outro lado, os pontos fracos e for-
tes, da empresa, poderão ser afetados pela decisão. É preciso
considerá-los na decisão e analisar quais serão os reflexos da
mesma em relação a esses pontos.
O Balanced Scorecard (BSC) reúne em um único relatório

gerencial muitos dos elementos aparentemente desconexos da
agenda competitiva da empresa. Dessa forma, minimiza a so-
brecarga de informação que os gestores recebem, ao restringir
o número de indicadores. A cada meta estabelecida, é atribuí-
do um indicador correspondente. Os gestores são forçados a
se concentrarem em poucos indicadores de maior importân-

cia. As decisões se tornam mais integradoras.
2.4 BSC (Balanced Scorecard)

O Balanced Scorecard cria uma atitude mental voltada
para o desempenho ao adotar um novo conjunto de valores
e prioridades mais sensíveis aos clientes e à estratégia. Induz
a empresa a olhar além dos indicadores financeiros imedia-
tistas e concentrar a atenção nos fatores que criam valor eco-
nômico. E isso só pode acontecer com um processo decisório
viesado no valor econômico.
Essa visão inclui indicadores financeiros (que mostram o

resultado das ações no passado), mas também mostra três con-
juntos de indicadores operacionais: 1. os relacionados com a
satisfação dos clientes; 2. com os processos internos e com
a capacidade da organização de aprender e melhorar; e
3. atividades que agregam valor e impulsionam o desem-
penho futuro. Isso depende fundamentalmente de decisões
nesse sentido.
Trata-se de traduzir a missão e as estratégias da empresa

em metas e indicadores específicos. E tomar as decisões perti-
nentes para que isso aconteça.
Ou visto de outra forma, responder as seguintes perguntas:
1. Que decisões tomar em relação aos acionistas?
2. Que decisões tomar em relação aos clientes?
3. Que decisões tomar para sermos excelentes?

4. Que decisões tomar para sermos capazes de continuar

melhorando e criando valor?
O BSC reúne em um único relatório gerencial muitos dos

elementos aparentemente desconexos da agenda competitiva
da empresa. Dessa forma, minimiza a sobrecarga de informa-
ção que os gestores recebem, ao restringir o número de indi-
cadores. A cada meta estabelecida, é atribuído um indicador
correspondente. Os gestores são forçados a se concentrarem
em poucos indicadores de maior importância.
Figura 2 Balanced Scorecard.

O BSC permite a integração excepcional entre dois aspec-

tos relevantes da gestão: alinhamento e foco, além das re-
sultantes convergência e consistência dos recursos limitados da
organização.
O BSC deve ser estruturado e planejado por todos os que

irão ser responsáveis pelo seu acompanhamento e controle,
bem como por todos que executam decisões, ações, projetos;
em suma, por toda a empresa. Todos são responsáveis.
2.5 Informação orgânica

A informação é insumo básico do processo de decisão orga-
nizacional. Para tomar a decisão certa, é preciso que o admi-
nistrador possua informações internas selecionadas, tratadas,
organizadas e acessíveis para reduzir incertezas (LOUSADA e
VALENTIN, 2011).
A informação produzida internamente é a informação or-

gânica. E se constitui em um recurso importante para o pro-
cesso decisório.
Recapitulando
A análise dos prós e contras. A análise das alternativas. É es-

tabelecido um clima que propicie a discussão aberta das al-
ternativas de decisão e criatividade. Estabelecer comparações
sobre os impactos que as decisões possam originar na organi-
zação. Montagem de uma matriz que contemple cada alterna-
tiva decisória, em função de prioridades. A árvore de decisão
permite a visualização gráfica das alternativas. A construção

de uma matriz que demonstre as possibilidades de decisão e
resultados. Sistemas especialistas para solucionar um proble-
ma tomando uma decisão como a de um técnico especialis-
ta. Diagrama Espinha de Peixe de causa e efeito é também
conhecido como o Diagrama de Ishikawa. Princípio e gráfico
de Pareto. Elaboração de cenários que representem futuros
possíveis. Montagem da matriz GUT, gravidade, urgência e
tendência. Realização de Brainstorming. Uso da Análise Delphi
de consenso entre especialistas. Uso da Matriz SWOT. Uso da
Informação orgânica como insumo básico do processo de de-
cisão organizacional.
Referências
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ministração: uma visão abrangente da moderna adminis-
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novo milênio. São Paulo: Prentice-Hall, 2002.
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REAL, Mauro C. Gestão empresarial: conceitos e funções.

Canoas: Ed. ULBRA, 2006b.
ROCHA, Ângela da; CHRISTENSEN, Carl. Marketing: teoria

e prática no Brasil. São Paulo: Atlas, 1987.
Atividades
1) A técnica de apoio à decisão chamada de avaliação do

impacto das alternativas consiste em:
a) a análise de prós e contras, um método de compara-

ção qualitativa, é a análise das alternativas;
b) estabelecer um clima que propicie a discussão aberta

das alternativas de decisão, de forma a que a plurali-
dade de opiniões e experiências estimule a criativida-
de;
c) estabelecer comparações sobre os impactos que as

decisões possam originar na organização, com o fim
de definir qual seria a melhor alternativa decisória;
d) na montagem de uma matriz que contemple cada al-

ternativa decisória, em função de prioridades previa-
mente estabelecidas;
e) observar que a técnica permite a visualização gráfica

das alternativas.
2) A chamada Árvore de Decisão é a técnica que:
a) prevê a construção de uma matriz ou tabela que de-

monstre as possibilidades de decisão e os resultados
consequentes a cada uma das decisões;
b) permite a visualização gráfica das alternativas. Cada

uma delas representando o galho da árvore;
c) um sistema especialista capaz de solucionar um pro-

blema tomando uma decisão similarmente a um técni-
co especialista;
d) é um diagrama de causa e efeito, uma ferramenta uti-

lizada para a análise de dispersões no processo;
e) é uma técnica estatística utilizada na tomada de de-

cisão que permite selecionar e priorizar um número
pequeno de itens capazes de produzir grande efeito na
melhoria dos processos.
3) Para usar a técnica dos cenários, precisamos saber o que

é um cenário. Qual a resposta correta?
a) O cenário consiste em uma descrição de uma possível

situação futura, que influencia a organização. Descri-
ções de improváveis realidades futuras, considerando
a situação atual e as tendências já evidenciadas.
b) Cenários consistem em descrições sistêmicas de fu-

turos qualitativamente idênticos e das trajetórias que
os conectam às situações de origem. Descrições de
prováveis realidades futuras, considerando a situação
atual e as tendências já evidenciadas.
c) O cenário consiste em uma descrição de uma pouco

possível situação futura, que influencia a organização.
Descrições de prováveis realidades futuras, conside-
rando a situação atual e as tendências já evidencia-
das.
d) Cenários consistem em descrições sistêmicas de fu-

turos qualitativamente distintos e das trajetórias que
os conectam às situações de origem. Descrições de
prováveis realidades futuras, considerando a situação
atual e as tendências já evidenciadas.
e) Consiste na montagem de uma matriz que contemple

cada alternativa decisória, em função de prioridades
previamente estabelecidas. Essa prioridade pode ser
estabelecida pela atribuição de diferentes pesos as di-
ferentes prioridades.
4) A Matriz GUT é uma técnica de apoio à decisão. Em que

consistem os elementos fundamentais de classificação dos
problemas da matriz?
a) gravitação; urgência; tendência.
b) gravidade; premência; tendência.
c) gravidade; urgência; ausência de tendência.
d) gravidade; urgência; evidência.
e) gravidade; urgência; tendência.
5) O Método Delphi é usado como técnica de apoio à deci-

são. Em que consiste o método?
a) É um processo de comunicação intergrupal. Tem como

objetivo principal tentar obter um confiável consenso
entre especialistas.
b) No processo decisório, é uma forma de obter um con-

senso de especialistas para problemas pouco comple-
xos.
c) É um processo de comunicação grupal. Tem como ob-

jetivo principal tentar obter o mais confiável consenso
entre especialistas.
d) Pode ser feito com formulários escritos, mas não em

real-time virtualmente.
e) É a aplicação de questionários diferentes para cada

especialista que responde sigilosamente.
Mauro Corte Real1
Capítulo 7
Ferramentas de Apoio à
Decisão 1

Capítulo 7 Ferramentas de Apoio à Decisão 119
Introdução
Neste capítulo, são apresentadas as ferramentas que podem

servir de apoio à decisão. Iniciamos por analisar os sistemas
de informação gerenciais. Em seguida, são apresentadas as
dificuldades e armadilhas que ocorrem na execução real do
processo decisório, visando prevenir os tomadores de decisão
e assim aumentar as suas chances de êxito no processo. Ao
final, revelamos os erros mais comuns cometidos no processo
decisório, no sentido de preparar os tomadores de decisão
para evitá-los.
1 Sistemas de informação
Quais são as ferramentas de apoio à decisão que iremos apre-

sentar? Em primeiro lugar, a mais importante.
O aumento das informações disponíveis em tempo real

e a complexidade do ambiente no qual as organizações
estão inseridas exigem decisões rápidas e precisas para
a sobrevivência sua e de seus indivíduos. É importante
perceber que a decisão não é um fim em si mesmo e
sim uma etapa para que os objetivos sejam alcançados.
(FREITAS e KLADIS, 1995, p. 15)
Em muitos casos, as decisões erradas e as negociações

malfeitas advêm do próprio processo utilizado. E na raiz desse
processo estão a ausência ou a qualidade das informações
que o tomador de decisão ou o negociador detinha.
O mesmo ocorre com boas decisões e boas negociações

que muitas vezes se devem a boas informações. Por isso, é
tão importante a posse de informações de qualidade. E para
garantir normalmente esta qualidade, nada melhor do que
um efetivo sistema de informações. Por isso, e, antes de mais
nada, vamos tratar do sistema de informações.
O que são sistemas de informação? De acordo com Perei-

ra e Fonseca (1997),
os sistemas de informação são mecanismos de apoio à

gestão, desenvolvidos com base na tecnologia de infor-
mação e com suporte da informática para atuar como
condutores das informações que visam facilitar, agilizar e
otimizar o processo decisório nas organizações. (PEREIRA
e FONSECA, 1997, p. 241)
Stanton (1980) já agrega a essa definição a ideia de uma

instituição contínua e voltada para o futuro.
Schewe e Smith (1982) agregam a ideia de uma coleta

planejada, ordeira, contínua, bem como a análise e apresen-
tação regulares das informações aos tomadores de decisão.
A literatura que trata de gestão ou administração sempre

trata das funções essenciais como: planejar, organizar, liderar
ou dirigir e controlar. Trata também dos recursos e do desem-
penho (DAFT, 2005).
Tudo começa com o planejamento. Mas para haver plane-

jamento e tudo o mais é preciso, antes, informação.
Faz-se a busca, captação, organização, gestão da infor-

mação, para poder gerir a organização. Para planejar é preci-
so antes se informar. Por isso, vamos começar com esta que é,
também, uma função essencial de gestão. A primeira, sem a
qual, as demais não existem. Sem informação, não há gestão.
É preciso, antes de mais nada, esclarecer que informações

não são dados recolhidos e caoticamente justapostos, monta-
nhas de dados sobrepostos, agrupados ou empilhados.
Informações são dados com significação. São dados or-

ganizados, estruturados em função das informações que deles
devam ou necessitem ser extraídas.
Informações constituem “saber”. Essa é a matéria-prima

essencial para a gestão. É a principal ferramenta de gestão.
Não há gestão possível sem informação (FREITAS, 1993). Sem
informação não se pode planejar, não se pode organizar, nem
dirigir, nem tomar decisões, nem controlar.
Resulta evidente que nós precisamos organizar e preparar

os dados para obter informações a partir desses dados e geri-
-las de forma que elas suportem, subsidiem e potencializem o
nosso processo decisório.
Há muitas formas de organizar as informações. Geralmen-

te, elas estão concentradas no SIG, que nada mais é do que
um sistema de informações gerenciais, de gestão ou de infor-
mações executivas. No nosso caso, com um objetivo principal:
a decisão, o processo decisório. Um sistema de informações
de Gestão (SIG), mais simples, pode ser composto de:
a. registros internos do dia a dia;

b. inteligência, observação da concorrência, do merca-

do;
c. pesquisa, busca técnica de informações; e
d. apoio à decisão com análise de informações, cruzan-

do e interpretando os anteriores e subsidiando, de for-
ma especial, o processo decisório.
Lacombe e Heilborn (2015) citam um Sistema de Apoio à

Decisão individualizado que: “[...] é um sistema interativo, que
proporciona ao usuário acesso fácil a modelos decisórios e
dados a fim de dar apoio à tomada de decisões semiestrutura-
das ou não estruturadas” (p. 454).
E continuam os autores, justificando a individualização dos

sistemas por suas funcionalidades:
o sistema difere de outros sistemas de informações ge-

renciais, pois os sistemas de apoio à decisão procura
estabelecer uma simbiose entre a mente humana e o
computador, permitindo alto grau de interação entre o
homem e a máquina e capacitando o usuário a manter
controle direto sobre as atividades informatizadas e seus
resultados. (idem)
Para funcionar, um SIG necessita de pessoas dedicadas a

ele, equipamentos – se for o caso – e procedimentos para reu-
nir, classificar, analisar, avaliar e distribuir informações:
ÂÂNecessárias
ÂÂOportunas
ÂÂPrecisas
Informações importantes para os tomadores de decisões,

os gestores (KOTLER, 2002). Trata-se de uma função contínua
e voltada para o futuro.
A Tecnologia da Informação (TI) se desenvolveu de forma

exuberante nos anos recentes. Hoje, existem sistemas e soft-
wares para a coleta de dados e extração ou organização de
informações que facilitam muito a vida do gestor.
Muitas vezes, a informática propicia que as informações já

se apresentem preparadas para o planejamento. São conheci-
dos e utilizados pela maioria das empresas médias e grandes
os sistemas ERP (Enterprise Resource Planing), que são softwa-
res de informações, planejamento, direção e controle, também
chamados de softwares de gestão.
Os SIG da atualidade estão conectados a bancos de dados,

operadores, redes e até nuvens. Quando se fala em computa-
ção nas nuvens, fala-se na possibilidade de acessar arquivos e
executar diferentes tarefas pela Internet. Não se torna necessá-
rio a instalação de aplicativos no seu computador, pois podem
ser acessados diferentes serviços online. Quanto aos dados,
não se encontram em uma data-base, mas em uma rede, e o
gestor ou tomador de decisão poderá acessar os aplicativos de
qualquer computador que tenha acesso à Internet.
No caso do processo decisório, isso tudo é fundamental,

pois você necessitará de suporte pela Internet em diversos mo-
mentos de sua atividade decisória. Além da nuvem, existem
sistemas internos ou interno-externos especializados em su-
porte para a decisão, com base matemática, em simulações

de modelos virtuais de grande agilidade e velocidade, além
de maior acerto probabilístico relativamente aos modelos e
alternativas em decisões em que o risco e a incerteza sejam
preponderantes.
Mas as ferramentas não se resumem à informação. Tam-

bém podemos usar alguns modelos de feedback que ajudam
a refletir e repensar o processo todo, antes da teoria dos jogos
e da ética. Trata-se das relações e análises das dificuldades e
armadilhas do processo decisório.
2D
ificuldades e armadilhas do processo
decisório
Mesmo com o mapeamento de acompanhamento do proces-

so decisório, como em todo o processo, podem aparecer difi-
culdades e surgir armadilhas. Vejamos as principais.
2.1 Dificuldades
As dificuldades apresentadas por Freitas e Kladis (1995) são
fatores restritivos que podem prejudicar o resultado final do
processo decisório segundo a taxonomia de três fases propos-
ta por Kendal e Kendal (1991). São consideradas três fases do
processo mais o feedback, que acompanha todo o processo,
sempre de acordo com o modelo inicial postulado por Simon
(1965). As três fases são: a de inteligência ou investigação; de
desempenho ou concepção e de escolha e mais o feedback.
2.1.1 A
primeira fase relativa à inteligência ou
investigação
a. Dificuldade para identificar o problema – relacio-
na-se tanto com a percepção do problema, como nas
métricas efetivas para que o problema seja caracteri-
zado;
b. Dificuldade para definir o problema – relaciona-se

com a delimitação do problema com o reconhecimen-
to de suas características e de seus limites; e
c. Dificuldade para caracterizar o problema – rela-

ciona-se com a priorização, pois ele pode exigir uma
decisão-ação imediata ou uma solução resultante de
eventos futuros.
2.1.2 A
segunda fase relativa ao desenho ou concepção
a. Dificuldade para gerar alternativas – relacionada
com a capacidade de, para o desenho de um mesmo
problema, serem propostas diferentes alternativas. A
possibilidade de, tendo-se vários desenhos de alterna-
tivas, poder projetar diversos cenários futuros e fazer a
opção pela alternativa mais adequada;
b. Dificuldade para quantificar ou descrever alter-

nativas – os desenhos das alternativas geradas de-
vem ser definidos quanto a sua estrutura e conteúdo,
bem descritos e inclusive serem quantificados para que
a escolha permita um conhecimento satisfatório das
mesmas; e
c. Dificuldade para estabelecer critérios de desem-

penho – estando os desenhos das alternativas bem
descritos e quantificados, é necessário estabelecer cri-
térios para medir o desempenho de cada um. Isso per-
mite definir metas quantificadas a serem alcançadas
por cada um.
2.1.3 A terceira fase relativa à escolha

a. Dificuldade para identificar o método de sele-
ção – a escolha da alternativa a ser seguida constitui
uma fase importante no processo decisório. Para isso,
é preciso definir claramente o método a ser utilizado
para a escolha;
b. Dificuldades para organizar e apresentar a infor-

mação – é preciso organizar as alternativas e apre-
sentá-las de maneira a facilitar e a viabilizar a escolha
pelo gestor no processo decisório; e
c. Dificuldade de selecionar alternativas – uma vez

estando modeladas, apresentadas e disponíveis todas
as alternativas, é preciso que o gestor escolha, por se-
leção com o método identificado, a alternativa mais
adequada à solução do problema ou dos problemas.
2.2 A fase de feedback

Dificuldade em processar novas informações – o acompa-
nhamento e monitoramento desenvolvido durante o processo
decisório permite que novas informações sejam apropriadas.
Elas deverão ser processadas e, em função disso, alterar todo

o processo.
2.3 Armadilhas
Lacombe e Heilborn (2015) se referem às armadilhas que nos
preparam a mente na execução do processo decisório:
às vezes a falha não está no processo de tomada de de-

cisão, mas na mente do tomador de decisão. Usamos
rotinas inconscientes para lidar com a complexidade das
decisões. Há uma série de falhas na forma como pensa-
mos ao tomar decisões. (LACOMBE e HEILBORN, 2015,
p. 449)
E seguem os autores advertindo que o perigo das armadi-

lhas se deve a sua invisibilidade e, as que chamam de espe-
cialmente perigosas, as armadilhas psicológicas. De acordo
com Lacombe e Heilborn (2015), as armadilhas podem ser:
1. A armadilha da fixação: como tomadores de decisão,

tendemos a atribuir importância desproporcional à primei-
ra informação que recebemos. “a primeira impressão é
a que fica”, diz o dito popular. O “efeito da fixação” das
informações solidificadas também é uma armadilha pode-
rosa. Seu impacto deve ser reduzido usando técnicas que
o diminuem. Mas, a mais importante armadilha da fixação
certamente consiste na preferência descarada que damos
às alternativas que mais se harmonizam ou confirmam
os princípios e valores aceitos por quem toma a decisão.
Poderíamos chamar esse efeito de “armadilha do ego”?!
Nessa armadilha, também se inclui o confronto de contex-
tos ou produtos e serviços. Um teve um estrondoso suces-

so. Mas não queremos admitir o fracasso e decidimos a
favor do fracassado. Os recursos devem se concentrar nos
êxitos. Os ingleses têm um ditado que diz mais ou menos
assim “não coloque bom dinheiro no mau dinheiro”.
2. A armadilha do status quo: como tomadores de deci-

são, apresentamos potente viés no sentido de perpetuar
o status quo. Em proteção ao status quo, não é surpreen-
dente como procuramos razões para não fazer nada? “Isto
não vai funcionar”, “já se tentou isto e não deu certo”.
São frases de argumentação corriqueiras. Manter o sta-
tus quo muitas vezes representa a alternativa mais segura
em termos de riscos psicológicos. Nas empresas em que
é pecado fazer algo errado esta armadilha tem seus dias
de glória. Manter o status quo também pode ser a me-
lhor alternativa decisória. Mas não deve ser escolhida pela
“zona de conforto”. Não esqueça de que ela muda com o
tempo.
3. A armadilha dos custos já despendidos: é escolher

uma decisão que justifica uma decisão passada, mesmo
que não sirva mais. Muitas vezes, são os chamados custos
irrecuperáveis, quando o custo de oportunidade é quase
zero. Mas fixam-se em nossa mente. Talvez porque não
queiramos admitir um erro. Envolve a autoestima. Mas, em
negócios, uma decisão errada é um assunto público. Para
evitar essa armadilha, ouça pessoas não comprometidas
com as decisões anteriores.
4. Armadilha da confirmação da evidência: é ouvir um

especialista que com certeza confirmará nossa decisão.
Tirando um peso de nossa consciência. Tendemos a esco-
lher coisas que gostamos. Evitamos essa armadilha usan-
do especialistas ou pessoas que tenham coragem de nos
contradizer. Ou usar um “advogado do diabo”.
5. A armadilha da estruturação: depende da forma como

se descreve, modela ou estrutura o problema. Também
valores absolutos ou relativos podem se constituir nessa
armadilha. Os valores relativos podem mais facilmente in-
duzir o viés da percepção. Para evitá-la, deve estruturar-se
o problema de várias formas.
6. Armadilhas de projeções e estimativas. Há três varian-

tes dessa armadilha: 1) o excesso de confiança; 2) a pru-
dência; e 3) a memória. A de excesso de confiança é uma
tendência natural de quem superestima a sua precisão. A
de prudência é a tendência natural de, em situações de
maior risco, optar pela segurança. E a da memória é a
armadilha de exagerar a probabilidade de eventos raros
em nossa memória.
Lacombe e Heilborn (2015) também chamam a atenção

para quando as armadilhas aparecem de forma combinada,
quando o perigo de cairmos nelas se amplia.
Além das armadilhas apresentadas, os autores também or-

ganizaram uma lista dos erros mais comuns apresentados nas
tomadas de decisão. O seu conhecimento poderá nos ajudar,
com as armadilhas e com as dificuldades apresentadas por
Freitas (2015), a exatamente evitar erros, evitar cair nas arma-

dilhas e evitar as dificuldades.
2.4 Erros mais comuns nas tomadas de decisão

Os erros mais comuns a partir de Lacombe e Heilborn (2015)
são:
1. Precipitação – começar a colher informações e chegar a

conclusões sem pensar;
2. Cegueira estrutural – partir para resolver o problema er-

rado;
3. Falta de referências de controle – incapacidade de

conscientemente resolver o problema de mais de uma for-
ma;
4. Excesso de confiança no julgamento – não coletar mais

informações por acreditar nas suas hipóteses;
5. Uso de “atalhos” míopes – confiar de forma inapropria-

da em métodos empíricos;
6. Agir sem sistematização – precipitar a decisão fazendo a

escolha sem procedimento sistemático;
7. Condução inadequada de um grupo – acreditar que

com muitas pessoas boas envolvidas, escolhas boas são
consequências inevitáveis;
8. Autoengano sobre o feedback – incapacidade de inter-

pretar as evidências de acontecimentos passados pelo que
eles realmente significam;
9. Não acompanhar os resultados da decisão – não man-

ter registro sistemático para acompanhar os resultados das
decisões;
10. Falta de auditoria do processo decisório – não criar

uma abordagem competente para compreender suas pró-
prias decisões.
No próximo capítulo, vamos apresentar mais uma ferra-

menta que, de tão efetiva, merece um capítulo todo: a Teoria
dos Jogos.
Recapitulando
O aumento das informações disponíveis em tempo real e a

complexidade do ambiente no qual as organizações estão in-
seridas exige decisões rápidas e precisas para a sobrevivência
sua e de seus indivíduos. É importante perceber que a decisão
não é um fim em si mesmo, e sim uma etapa para que os
objetivos sejam alcançados. Resulta evidente que nós preci-
samos organizar e preparar os dados para obter informações
a partir desses dados e geri-las de forma que elas suportem,
subsidiem e potencializem o nosso processo decisório. Um SIG
é formado por: registros internos do dia a dia; inteligência,
observação da concorrência e do mercado; pesquisa, busca
técnica de informações; apoio à decisão. Informações: neces-
sárias, oportunas, precisas. São dificuldades e armadilhas do
processo decisório: a primeira fase relativa à inteligência ou
investigação; a segunda fase relativa ao desenho ou concep-
ção; e a terceira fase relativa à escolha. Armadilhas: da fixa-

ção; do status quo; dos custos já despendidos; da confirmação
da evidência; da estruturação; e de projeções e estimativas.
Conclui-se apresentando os erros mais comuns no sentido de
serem evitados.
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STANTON, William. Fundamentos de marketing. São Paulo:

Pioneira, 1980.

Bookman, 2009.
Atividades
1) Assinale a alternativa correta. Um sistema de informações

gerenciais é composto de:
a) inteligência interna do dia a dia;
b) registros, observação da concorrência, do mercado;
c) registros, busca técnica de informações;
d) apoio à decisão com análise de informações, cruzan-

do e interpretando os anteriores e subsidiando, de for-
ma especial, o processo decisório;
e) apoio à decisão, observação da concorrência, do

mercado.
2) Para funcionar um SIG necessita de pessoas dedicadas a

ele, equipamentos e procedimentos para reunir, classificar,
analisar, avaliar e distribuir informações:
a) necessárias, oportunas, imprecisas;
b) necessárias, inoportunas, precisas;
c) desnecessárias, oportunas, precisas;
d) necessárias, oportunas, precisas;
e) necessárias, oportunas, preciosas.
3) As dificuldades apresentadas são fatores restritivos que po-

dem prejudicar o resultado final do processo decisório se-
gundo a taxonomia de três fases proposta. A primeira fase
relativa à inteligência ou investigação:
a) apresenta dificuldade para identificar o problema; difi-

culdade para definir o problema; dificuldade para ca-
racterizar o problema.
b) apresenta dificuldade para gerar alternativas; dificul-

dade para quantificar ou descrever alternativas; difi-
culdade para estabelecer critérios de desempenho.
c) apresenta dificuldade para identificar o problema; di-

ficuldade para indefinir o problema; dificuldade para
descaracterizar o problema.
d) apresenta dificuldade para gerar alternativas; dificul-

dade para quantificar ou descrever alternativas; difi-
culdade para estabelecer critérios de empenho.
e) apresenta dificuldade para enumerar alternativas; di-

ficuldade para quantificar ou descrever alternativas;
dificuldade para estabelecer critérios de desempenho.
4) Referente às armadilhas que nos prepara a mente na exe-

cução do processo decisório, está certa a alternativa:
a) a armadilha da fixação; a armadilha do status quo; a

armadilha dos custos não despendidos; armadilha da
confirmação da evidência; a armadilha da estrutura-
ção; armadilhas de projeções e estimativas.
b) a armadilha da fixação; a armadilha do status quo; a

armadilha dos custos já despendidos; armadilha da
confirmação da clarividência; a armadilha da estrutu-
ração; armadilhas de projeções e estimativas.
c) a armadilha da fixação; a armadilha do status quo; a

confirmação da evidência; a armadilha da restrutura-
d) a armadilha da fixação; a armadilha do status quo; a

e) a armadilha da fixação; a armadilha do status quo; a


ção; armadilhas de projeções e expectativas.
5) Constituem erros mais comuns na tomada de decisão:
a) precipitação; cegueira estrutural; falta de referências

de controle; excesso de confiança no julgamento; uso
de “atalhos” adequados; agir sem sistematização; con-
dução inadequada de um grupo; autoengano sobre o
feedback; não acompanhar os resultados da decisão.
b) precipitação; cegueira pessoal; falta de referências de

controle; excesso de confiança no julgamento; uso de
“atalhos” míopes; agir sem sistematização; condução
inadequada de um grupo; autoengano sobre o fee-
dback; não acompanhar os resultados da decisão.
c) precipitação; cegueira estrutural; falta de referências

de “atalhos” míopes; agir sem sistematização; condu-
ção inadequada de um grupo; autoengano sobre o
d) precipitação; cegueira estrutural; falta de referências

de “atalhos” míopes; agir com sistematização; condu-
ção inadequada de um grupo; autoengano sobre o
e) precipitação; cegueira estrutural; falta de referências

de “atalhos” míopes; agir sem sistematização; condu-
ção inadequada de um grupo; falso engano sobre o

Mauro Corte Real1
Capítulo 8
A Teoria dos Jogos 1

Capítulo 8 A Teoria dos Jogos 139
Introdução
Neste capítulo, são apresentados os aspectos administrativos e

estratégicos da Teoria dos Jogos. Sempre que um conjunto de
organizações estiver em reconhecida interdependência mútua
de suas decisões, e as decisões tomadas influenciarem-se re-
ciprocamente, podemos dizer que se encontram em “situação
de jogo”. Ela é um dos modelos de decisão que potencializa
seu pensamento decisório estratégico. Inclusive utilizando para
este fim modelos matemáticos.
1 Elementos básicos da Teoria dos Jogos
Quando se pensa em jogos, vem logo à mente diversão, o

entretenimento. submetido a regras que estabelecem quem
vence. É difícil pensar em processo decisório. Mas o jogo tem
muito de decisão, o tempo todo. O jogo é um conjunto de
estratégias e decisões.
Foi assim que surgiu a Teoria dos Jogos para uso em diver-
sas áreas, inclusive na administração.
A Teoria dos Jogos vem sofrendo melhorias e aperfeiçoa-

mentos e é cada vez mais aplicada em quase todas as ciências
em que pode haver situações que lembram os jogos ou que
podem usá-los. A estratégia é um grande usuário da Teoria
dos Jogos. O processo decisório também.
A característica que em parte diferencia a teoria da decisão

da Teoria dos Jogos é que no caso dos jogos os envolvidos
atuam racionalmente para ganhar, empatar ou perder o jogo.

Na Administração, para formular estratégias e tomar a melhor
decisão possível em um determinado contexto.
O interesse na Teoria dos Jogos, segundo Fiani (2015),
é o de levar os conhecimentos básicos da Teoria dos Jo-

gos a todos aqueles que tenham interesse em conhecer
como a interação entre indivíduos ou organizações, que
agem estrategicamente de acordo com seus interesses,
pode ser estudada objetivamente com métodos matemá-
ticos. (FIANI, 2015, p. III)
1.1 Por que estudar a Teoria dos Jogos?

Os jogos fazem parte de nossa vida de forma natural. Seja em
meio eletrônico, de tabuleiro como o xadrez ou o futebol, por
exemplo. O fato é que todo jogo é o preferido de muitas ou al-
gumas pessoas e desperta paixões. É uma forma de recreação
em nossa vida. Pouco pensamos em que os jogos possam ter
utilidade para o processo decisório e para o processo estra-
tégico organizacional ou individual. Platão, filósofo grego de
notório conhecimento, fez há muito tempo uma afirmação que
nos induz a refletir sobre a importância dos jogos em nossas
áreas e tal colocação é destacada por Fiani (2015).
“Você pode descobrir mais sobre uma pessoa em uma hora de

jogo do que em um ano de conversa”. (PLATÃO in FIANI, 2015,
p. 1)
Na verdade, tratamos muitas vezes como se fossem jogos,

atividades que são bem distintas do lazer. Por exemplo, fala-
mos do “jogo do mercado”, do “jogo político”, do “jogo con-

correncial”. O que nos lembra, antes de mais nada, a imagem
de duas empresas ou dois executivos disputando uma partida
de xadrez, por exemplo.
O xadrez se presta, sobremaneira, para uma relação teó-

rica. Na verdade, existem algumas características presentes
tanto na partida de xadrez, quanto no lançamento de um novo
serviço na arena concorrencial, na introdução no mercado de
um novo produto que irá competir (jogar) com os produtos
atuais. Pessoas ou empresas irão tomar decisões como se esti-
vessem em um jogo de xadrez.
Toda a organização atua em um mercado. E, na verdade,

existe entre as pessoas ou empresas e o mercado ou a con-
corrência uma situação que Fiani (2015) chama de: “[ ] uma
interação estratégica, aquela em que os participantes, sejam
indivíduos ou organizações, reconhecem a interdependência
mútua de suas decisões” (p. 2).
Sempre que um conjunto de pessoas, organizações, parti-

dos políticos, associações, empresas, estiverem em reconhe-
cida interdependência mútua de suas decisões, em que as
decisões tomadas influenciam-se, reciprocamente, podemos
dizer que se encontram em “situação de jogo”. E assim podem
caracterizar-se.
E aí entram em cena as previsões, análises de possibili-

dades, análise de probabilidades, antecipação das próximas
jogadas, análises de riscos e, em última análise, decisão. Ou
um encordoado de decisões alternativas, melhores ou piores,
capazes de levar a ganhos ou perdas no jogo. Mas que de-
pendem, todas, da interdependência mutua de suas decisões,

no campo do jogo.
Havendo essa interação estratégica mutua, é conveniente

e necessário dispormos de um modelo. O ponto de partida
é sempre um modelo. Um modelo (Fiani, 2015) nada mais
é do que: “[...] uma representação simplificada de um objeto
de análise ou estudo, no caso de uma interação estratégica”
(FIANI, 2015, p. 4). Além de ser simplificada, alguns de seus
elementos são destacados enquanto outros são omitidos. Isso
não é feito de forma aleatória, mas de forma propositada e em
função dos interesses em jogo.
O modelo simplificado permite entender a lógica da situação.
Podemos dizer que a propositariedade do destaque ou

omissão referida de alguns elementos obedece a critérios de
relevância ou importância para o entendimento e os objetivos
do jogo. E que também visem à redução da complexidade que
poderia se tornar incompreensível.
Isso envolve um risco, pois, se omitirmos ou destacarmos

elementos inadequados aos objetivos, poderemos ser induzi-
dos a erros que nos levariam a decisões equivocadas. Uma
vantagem da Teoria dos Jogos é a que ela nos propicia tanto
formas de modelar, quanto de analisar as situações após se-
rem modeladas.
Com tudo isso, a lógica da situação ou lógica situacional,

no dizer de Poper (expressão apresentada in FIANI, 2015, p.
6), explicita que a Teoria dos Jogos permite entender e nos
oportuniza uma contingência lógica. O que é muito conve-
niente para o processo decisório e a tomada de decisão, des-

de que haja interação entre indivíduos conscientes de que suas
decisões individuais afetam a todos.
Sendo o ponto de partida, são construídos modelos simples

ou mais complexos, dependendo da interação que estivar sen-
do analisada. O modelo deve descrever o jogo. A especifica-
ção do modelo é fundamental para que o objetivo de entender
a lógica da situação seja alcançado (FIANI, 2015).
O modelo não resulta em receitas prontas de como se po-

sicionar em uma interação da vida real. Além ser uma ciência,
como a administração, também é uma arte. E a arte só se
realiza na experiência. Temos então mais um fator relevante, a
experiência. E, como arte, a experiência nos revela elementos
que não tenham sido incorporados e que possam ser decisivos.
Iniciar o conhecimento técnico da Teoria dos Jogos, ao

mesmo tempo em que compreende a lógica das situações de
interação e desenvolve sua experiência de analista de casos
concretos, esse é o nosso objetivo da disciplina.
1.2 Vamos esclarecer um pouco o tema?

Muitos e os mais diferenciados possíveis são os conceitos ou
definições de Teoria dos Jogos. Vamos simplesmente referir al-
guns para podermos partir para nosso próprio conceito ope-
racional, dedicado ao processo decisório: “A teoria dos mode-
los matemáticos que estuda a escolha de decisões ótimas sob
condições de conflito” (BARBOSA e CÂMARA, s/ano, p. 1).
Para Servi e Almeida (s/ano): “Um método para abordar,

de modo formalizado, os processos de tomada de decisão por
parte de agente que reconhece sua interação mútua” (s/p).
A Teoria dos Jogos é o estudo das tomadas de decisões

entre indivíduos ou grupos quando o resultado de um depende
das decisões dos outros, em uma interdependência similar a
um jogo.
O fato é que se trata de um modelo eficiente para tomar

decisões que envolvam dois interessados na decisão, que são
capazes de simular um jogo em que cada um tenta se anteci-
par ou identificar a jogada do outro, para facilitar a sua deci-
são. E isso é simultâneo.
Existe uma interdependência, como em um jogo. E não sig-

nifica abandonar os conceitos tradicionais, mas, sim, superpor.
O objetivo é determinar a estratégia ótima para o jogador.
Podemos usar exemplos simples para dar ideia do concei-

to-chave:
Se tratarmos de um bem de grande valor, como um carro

ou uma casa, cada um vai comprar aquele que quiser, sem ser
afetado pelo outro comprador. Nesse caso, muitas vezes não
se aplica a Teoria dos Jogos. Mas pode haver lançamentos
promocionais que competem entre sí.
Mas, agora, imaginemos a venda de um determinado tipo

de chocolate no mercado. Três alternativas podem ocorrer: um
concorrente mantém o seu preço e não entra no jogo. Mas o
outro concorrente resolve fazer uma promoção e baixa 5% o
preço do chocolate. Ganha mercado, vende mais e pode ter
lucro maior. O que não baixa o preço perde mercado e lucro.

Um afeta o outro. Então a decisão tem de levar em conta o
jogo. Vou baixar também? Ou mais ainda? Vou lucrar ou per-
der? Meu concorrente vai lucrar ou perder?
Um dos exemplos mais conhecidos é o dilema do prisionei-

ro. Depois de um crime, dois suspeitos são presos e interroga-
dos pela polícia, separadamente. E ficam em celas separadas
para não estabelecerem acordos. Se um prisioneiro confessar
e o outro não, o que pode acontecer? Se os dois não confes-
sarem, será outro o dilema, se os dois confessarem será ainda
outro. Se ambos traírem, é a melhor opção de pena.
Um jogo em que quem perde sai ganhando é o dos carros,

que competem frontalmente, conhecido popularmente como
“galinha”.
1.3 A
s vantagens de conhecer a Teoria dos
Jogos
Duas são as vantagens de estudar e conhecer a Teoria dos
Jogos:
1ª) A Teoria dos Jogos ajuda a entender teoricamente o pro-

cesso de decisão de agentes que interagem entre si, a partir da
compreensão da lógica da situação em que estão envolvidos;
e
2ª) A Teoria dos Jogos ajuda a desenvolver a capacidade de

raciocinar estrategicamente, explorando as possibilidades de
interação dos agentes, possibilidades estas que nem sempre
correspondem à intuição (FIANI, 2015 p. 9-10).
No primeiro caso, desde que sejam respeitadas as hipó-

teses dessa teoria, e seja aplicado um modelo adequado às
circunstâncias específicas do caso. Respeitando seus limites.
No segundo caso, se ampliam as possibilidades de inte-

ração estratégica entre agentes que reconhecem sua interde-
pendência mútua e que agem racionalmente. Isso amplia as
chances de possibilidades de interação.
1.4 Quando estamos jogando

A relação da Teoria dos Jogos com a estratégia aparece de
forma objetiva e transparente neste texto de Romão (2011):
a Teoria dos Jogos é um dos modelos de decisão que

potencializa seu pensamento estratégico. Ela é chamada
como a Ciência da Estratégia. Em poucas palavras, é
sobre antecipar como os outros vão responder ao que
você fará, quando simultaneamente eles estão pensando
o mesmo sobre você. Teoria dos Jogos é um estudo so-
bre as tomadas de decisões estratégicas e a lógica das
interações humanas. Ela é um grande framework – uma
caixa de ferramentas com modelos que organizam o seu
raciocínio – para que, junto com outros tradicionais con-
ceitos, você decida melhor nos ambientes estratégicos.
(ROMÃO, 2011, p. 1)
Tratando especificamente da Teoria dos Jogos e aos fins a

que se destina, Fiani (2015) considera jogo como: “[...] situa-
ções que envolvam interações entre agentes racionais que se
comportam estrategicamente” (p. 12).
Dessa forma, podemos considerar, segundo o mesmo au-

tor (p. 12-13), que:
ÂÂum jogo é um modelo formal. Existem regras preestabe-

lecidas para apresentar e estudar um jogo;
ÂÂinterações significam que as ações de cada agente,

consideradas individualmente, afetam os demais;
ÂÂagente é qualquer indivíduo, ou grupo de indivíduos,

com capacidade de decisão para afetar os demais;
ÂÂracionalidade significa supor que os indivíduos empre-

gam os meios mais adequados aos objetivos que alme-
jam, sejam quais forem esses objetivos; e
ÂÂpor comportamento estratégico, entende-se que cada

jogador, ao tomar sua própria decisão, leva em consi-
deração o fato de que os jogadores interagem entre si e
que, portanto, sua decisão terá consequências sobre os
demais jogadores, assim como as decisões dos outros
jogadores terão consequências sobre ele.
Não são contemplados em nossa disciplina jogos que não

envolvem o processo decisório e decisões estratégicas, como
apostar na loteria (sorte) ou salto nas olimpíadas (habilidade).
Na verdade, os jogos de azar não podem ser submetidos à
Teoria dos Jogos, pois as condições essenciais ao tema não
são apresentadas.
Em verdade,
a vantagem de analisar os processos decisórios e as de-

cisões estratégicas como um jogo é que os fatores deter-
minantes dos agentes podem ser mais bem compreendi-

dos do que seriam se apenas nos limitássemos a estudar
caso a caso e, assim, a lógica por trás de cada decisão
pode ser entendida e comparada com casos semelhan-
tes. (FIANI, 2015, p. 19)
1.5 Os objetivos do jogador

De tudo o que vimos na modelagem de um jogo na Teoria dos
Jogos, faltou a questão dos objetivos do jogador e de como
ele busca esses objetivos. É importante por tratar de atitude e
comportamento. E o resultado do jogo depende disso.
Dependendo dos objetivos que considerarmos para os jo-

gadores, teremos resultados muito diferentes. E uma grande
confusão. Vamos, pois, nos dedicar a esse componente do
jogo. É muito significativo e pode nos levar a avaliações in-
corretas. E, mais importante ainda: na Teoria dos Jogos, não
há qualquer restrição quanto aos objetivos dos jogadores. A
Teoria dos Jogos não pode oferecer nenhum julgamento moral
ou padrão ético. Ou seja, pode, inclusive, se perder o jogo,
quando a estratégia for esta. Traição é uma palavra que nos
choca a priori. Mas no jogo pode ser o objetivo.
Podemos não estar de acordo com algumas das caracte-

rísticas da Teoria dos Jogos, por diversas razões, mas não po-
demos desconhecer como é essa teoria. O que não significa
que iremos usá-la dessa forma. E desconhecendo os nossos
próprios padrões, em muitos aspectos.
Entretanto, devemos entender que racionalidade não é si-

nônimo de motivação egoísta nem altruísta como afirma Fiani
(2015). Os jogadores serem racionais não significa que cada

jogador pensa apenas nele mesmo. Racionalidade está rela-
cionada aos objetivos dos jogadores. A racionalidade é a coe-
rência entre os meios e os fins dos agentes. No jogo.
2 Entrando no jogo
2.1 Racionalidade
Dada a sua importância, é bom estabelecer uma transparente
e objetiva visão do que seja racionalidade. Qual o conceito de
racionalidade se aplica na Teoria dos Jogos?
Valemos-nos novamente de Fiani (2015), uma vez que o

autor escreve que
um agente racional é aquele que:
Aplica a lógica a premissas dadas para chegar às suas

conclusões.
Considera apenas premissas justificadas a partir de argu-

mentos racionais.
Usa evidências empíricas com imparcialidade ao julgar

afirmações sobre fatos concretos. (FIANI, 2015, p. 22)
Se os jogadores se comportarem dessa maneira, a Teoria

da Escolha Racional nos informa de que maneira eles farão
suas escolhas.
Afirmar que os jogadores são racionais na Teoria dos Jogos

significa que suas preferências são racionais. A relação de pre-
ferência é completa e transitiva, significa que são ordinais, isto
é, uma vez que elas ordenam as preferências de um jogador
em relação a determinados resultados.
Mas a coisa não é tão simples assim. Para que se possa

entender como na vida real as coisas acontecem, trazemos
o Paradoxo de Condorcet. O Paradoxo de Condorcet mostra
que o fato de as preferências dos indivíduos, quando tomadas
isoladamente forem transitivas, não implica que as preferên-
cias dos indivíduos, quando tomadas em grupos, também se-
rão transitivas.
2.2 Ações dos jogadores

De acordo com Fiani (2015),
um jogador é qualquer individuo ou organização envol-

vido no processo de interação estratégica que tenha au-
tonomia para tomar decisões (p. 43).
Uma ação ou movimento de um jogador é uma escolha

que ele pode fazer em um dado momento do jogo (p.
44).
Uma recompensa é aquilo que todo jogador obtém de-

pois de encerrado o jogo, de acordo com suas próprias
escolhas e as dos demais jogadores (p. 47).
Ainda, de acordo com o autor

uma árvore de jogos é composta por ramos e nós. Cada

nó representa uma etapa do jogo em que um dos joga-
dores tem de tomar uma decisão. Já um ramo representa
uma escolha possível para o jogador, a partir do seu nó,
isto é, um ramo é um conjunto de ações do jogador,
em um dado nó. Ramos podem ser representados por
flechas para facilitar o entendimento de como o jogo se
desdobra. (FIANI, 2015, p. 52)
Ainda, um jogo sequencial é aquele em que os jogadores

realizam seus movimentos em uma ordem. E no jogo sequen-
cial é mister que essa ordem seja predeterminada.
2.3 Para representar um jogo sequencial

As regras da Árvore de Jogos: a) todo o nó deve ser precedido
por, no máximo, um outro nó apenas; b) nenhuma trajetória
pode ligar um nó a ele mesmo; e c) todo nó na árvore de jogos
deve ser sucessor de um único e mesmo nó inicial.
Uma estratégia é um plano de ações que especifica, para

um determinado jogador, que ação tomar em todos os mo-
mentos em que ele terá de decidir o que fazer.
Um conjunto de informação é um conjunto constituído pe-

los nós que o jogador acredita poder ter alcançado em uma
dada etapa do jogo, quando é sua vez de jogar.
Um jogo é dito de informação perfeita quando todos os

jogadores conhecem toda a história do jogo antes de faze-
rem suas escolhas. Se algum jogador, em algum momento do
jogo, tem de fazer suas escolhas sem conhecer exatamente a

história do jogo até ali, o jogo é dito de informação imperfeita.
2.4 Jogos simultâneos

Uma informação do jogo é dita de conhecimento comum
quando todos os jogadores conhecem a informação, todos os
jogadores sabem que todos os jogadores conhecem a infor-
mação e assim por diante.
Um jogo é dito de informação completa quando as recom-

pensas dos jogadores são de conhecimento comum.
Estratégias que não eram estritamente dominadas para um

jogador no jogo original podem ir se tornando estritamente
dominadas à medida que as estratégias estritamente domina-
das dos outros jogadores são eliminadas.
É fundamental na prática da Teoria dos Jogos quando um

fato é o conhecimento comum dos players. Da mesma forma
quando a racionalidade também o é. Isso é muito bem defini-
do por FIANI (2015)
quando em Teoria dos Jogos, quando um fato é de co-

nhecimento comum, isso significa que todos os jogado-
res sabem do fato. Quando se supõem que a racionali-
dade dos jogadores é de conhecimento comum, está se
adotando a hipótese do conhecimento comum da racio-
nalidade. (FIANI, 2015, p. 88)
2.5 O equilíbrio de Nash

Significativa importância teve Nash que mudou o conceito dos
jogos não cooperativos conduzindo ao lucro zero, com a refe-
rência de equilíbrio. O que deu origem ao título. Fiani (2015)
explicou isso melhor do que ninguém:
diz-se que uma combinação de estratégias constitui o

equilíbrio de Nash quando cada estratégia é a melhor
resposta possível às estratégias dos demais jogadores e
isso é verdade para todos os jogadores. (FIANI, 2015,
p. 93)
Recapitulando
A característica que em parte diferencia a Teoria da Decisão

da Teoria dos Jogos é que, no caso dos jogos, os envolvidos
atuam racionalmente para ganhar, empatar ou perder o jogo.
Na Administração, para formular estratégias e tomar a me-
lhor decisão possível em um determinado contexto. Sempre
que um conjunto de pessoas, organizações, partidos políticos,
associações, empresas, estiverem em reconhecida interdepen-
dência mútua de suas decisões, em que as decisões tomadas
influenciam-se, reciprocamente, podemos dizer que se encon-
tram em “situação de jogo”. Racionalidade significa supor que
os indivíduos empregam os meios mais adequados aos ob-
jetivos que almejam, sejam quais forem esses objetivos. Na
Teoria dos Jogos, quando um fato é de conhecimento comum,
isso significa que todos os jogadores sabem do fato. Quando
se supõem que a racionalidade dos jogadores é de conheci-
mento comum, está se adotando a hipótese do conhecimento

comum da racionalidade.
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Atividades
1) O que significa Teoria dos Jogos?
a) Significa que todos, em teoria, estão jogando.
b) Significa que existe uma interação estratégica, aquela

em que os participantes, sejam indivíduos ou organiza-
ções, reconhecem a interdependência mútua de suas
decisões.
c) Significa que não existe uma interação estratégica,

aquela em que os participantes, sejam indivíduos ou
organizações, reconhecem a interdependência mútua
de suas decisões.
d) Significa que existe uma interação estratégica, aquela

em que os participantes, as organizações, reconhecem
a interdependência mútua de suas decisões.
e) Significa que um jogo é dito de informação perfeita

quando todos os jogadores conhecem toda a história
do jogo antes de fazerem suas escolhas.
2) Na verdade, tratamos muitas vezes como se fossem jogos

atividades que são bem distintas do lazer. Por exemplo: fa-
lamos do “jogo do mercado”, “do jogo político”, “do jogo
concorrencial”. O que nos lembra, antes de mais nada, na
imagem de duas empresas ou dois executivos disputando
uma partida de xadrez, por exemplo. Toda a organização
atua em um mercado. E, na verdade, existe entre as pes-
soas ou empresas e o mercado ou a concorrência uma
situação de jogo. Por que isso ocorre?
a) Isso ocorre quando não há uma interação estratégica,

organizações, reconhecem a interdependência mútua
de suas decisões.
b) Isso ocorre quando uma interação estratégica, aquela

em que os participantes, sejam indivíduos ou organi-
zações, não reconhecem a interdependência mútua de
suas decisões.
c) Isso ocorre quando uma interação estratégica, aquela

ções, reconhecem a interdependência mútua de suas
decisões.
d) Isso ocorre quando uma interação estratégica, aquela

ções, reconhecem a dependência mútua de suas deci-
sões.
e) Isso não ocorre quando uma interação estratégica,

organizações, reconhecem a dependência mútua de
suas decisões.
Escolha a opção que completa corretamente a senten-

ça a seguir.
3) A lógica da situação ou lógica situacional, no dizer de

Poper enfatiza que a Teoria dos Jogos nos oportuniza uma
contingência lógica. Isso é _________.
a) muito conveniente para o processo decisório e a toma-

da de decisão, desde que não haja interação entre in-
divíduos conscientes de que suas decisões individuais
afetam a todos.
b) muito conveniente para o processo decisório e a to-

mada de decisão, desde que haja interação entre in-
afetam a todos.
c) pouco conveniente para o processo decisório e a to-

mada de decisão, desde que haja interação entre in-
afetam a todos.
d) muito conveniente para o processo decisório e a toma-

da de decisão, desde que haja interação entre indiví-
duos não conscientes de que suas decisões individuais
afetam a todos.
e) muito conveniente para o processo decisório e a toma-

da de decisão, desde que haja interação entre indiví-
duos conscientes de que suas decisões individuais não
afetam a todos.
4) O equilíbrio de Nash significa que:
a) Nash mudou o conceito dos jogos não cooperativos

eliminando o lucro zero, com a referência de desequi-
líbrio. O que deu origem ao título.
b) Nash mudou o conceito dos jogos cooperativos con-

duzindo ao lucro zero, com a referência de desequilí-
brio. O que deu origem ao título.
c) Diz-se que uma combinação de estratégias constitui o

resposta possível às estratégias dos demais jogadores
e isso é verdade para todos os jogadores.
d) Diz-se que uma combinação de estratégias constitui

o desequilíbrio de Nash quando cada estratégia é a
melhor resposta possível às estratégias dos demais jo-
gadores e isso é verdade para todos os jogadores.
e) Diz-se que uma combinação de estratégias constitui o

resposta possível às estratégias dos demais jogadores

e isso é verdade para a minoria dos os jogadores.
5) Tratando das ações de um jogador, assinale a alternativa

correta:
a) É qualquer indivíduo ou organização envolvido no

processo de interação estratégica que não tenha auto-
nomia para tomar decisões.
b) Uma ação ou movimento de um jogador é uma esco-

lha que ele pode fazer em um dado momento do jogo.
c) Uma recompensa é aquilo que todo jogador obtém

depois de encerrado o jogo, de acordo com suas pró-
prias escolhas e não as dos demais jogadores.
d) Uma ação ou movimento de um jogador é uma esco-

lha que ele não pode fazer em um dado momento do
jogo.
e) É qualquer indivíduo ou organização envolvido no

processo de interação estratégica que tenha autono-
mia para não tomar decisões.
Mauro Corte Real1
Capítulo 9
Aperfeiçoando o
Processo Decisório 1

Capítulo 9 Aperfeiçoando o Processo Decisório 161
Introdução
Neste capítulo, são apresentadas algumas propostas ou fer-

ramentas para ajudar o aperfeiçoamento e a melhoria do
processo decisório. Inicia-se com a base da melhoria, seguin-
do-se as estratégias de melhoria de tomada de decisões de
Bazerman (2004). Continua-se com a análise da tomada de
decisão na organização que aprende. Conclui-se com “O Ma-
nual de tomada de decisão” de DeRose e Tichy (apud TICHY
e BENNIS, 2009).
1 A base da melhoria
Max Bazerman da Harvard University escreveu em seu livro

“Processo Decisório para Cursos de Administração, economia
e MBs” (2004) que é hoje, além de respeitado, fundamental
para o estudo do processo, que: “[...] o principal objetivo do
seu livro é melhorar a capacidade de julgamento decisório do
leitor” (BAZERMAN, 2004, p. 11).
Como o objetivo do presente capítulo é exatamente melho-

rar o processo de discernimento dos participantes da disciplina
em relação ao mesmo tema, utilizaremos como uma das prin-
cipais fontes de informações o texto de Bazerman (2004).
Associamos a esse texto de Bazerman (2004), outro título

respeitado, “Decisão! Como líderes vencedores fazem esco-
lhas certeiras”, de Tichy e Bennis (2009) que apresentam o
“Manual para Tomada de Decisões” para orientar essas esco-

lhas certeiras que propugnam.
Os autores afirmam que: “[...] o discernimento é o geno-

ma essencial da liderança. Em última análise, julga-se um lí-
der pelo desempenho da sua organização” (TICHY e BENNIS,
2009, p. 299). Em outras palavras. Por suas decisões.
Dessa anastomose, enriquecida ainda por outros autores,

vamos propor aos leitores: conceitos, princípios ou sistemas
que os orientem no aperfeiçoamento e futuro do processo de-
cisório.
Para que haja uma mudança no processo decisório de al-

guém, é necessário conseguir que
(1) o indivíduo “descongele” processos de tomada de de-

cisões existentes;
(2) seja fornecido o conteúdo necessário para a mudan-

ça;
(3) criar as condições para “recongelar” novos proces-

sos, fazendo, assim, com que a mudança se torne par-
te do repertório-padrão do administrador. (BAZERMAN,
2004, p. 11)
Neste capítulo, vamos propor o descongelamento dos pro-

cessos de decisões dos quais os leitores se apropriaram, va-
mos fornecer conteúdo para a mudança e esperamos criar as
condições para que os leitores recongelem novos processos.
Com isso, esperamos que a mudança se torne parte do seu
repertório-padrão. Seguindo a proposta de Lewin (1986).
Uma das questões que você pode pensar é no porquê des-

congelar os processos existentes que estão dando certo e le-
varam ao sucesso no passado? Por que se mover? As pessoas
descongelam comportamentos absorvidos por duas razões:
insatisfação ou expectativa de uma alternativa que possa a ser
melhor.
Isso também pode acontecer porque acontecimentos me-

nos favoráveis desaconselharam a continuidade das tomadas
de decisão. Ou porque você esteja seriamente buscando uma
melhoria. Mas existe uma força de inércia que tende a manter
as coisas como estão. Muitas vezes, essa inércia impede que
sejam tomadas decisões inovadoras. A inovação paga o seu
preço. Não existe inovar por inovar.
O fator que tem que ser levado em conta no descongela-

mento é a motivação para tal. E um dos conhecidos comporta-
mentos de manutenção são as chamadas zonas ou “áreas de
conforto”. As pessoas têm uma tendência a ocupar suas zonas
de conforto, que gozam de algumas imunidades, por assim
dizer: baixa incerteza, baixo risco, poucas mudanças. Muitas
vezes, essas pessoas são avessas a inovações reais e radicais,
limitando-se a inovações somente incrementais.
Isso pode parecer estranho, mas, grande parte das pes-

quisas mostra que a maioria dos trabalhadores das empre-
sas tende a ocupar um espaço na sua zona de conforto, que
muitas vezes é o da organização. Não é o caso das empresas
líderes, dinâmicas e em que há um envolvimento forte dos fun-
cionários com os objetivos e metas da organização. Existem
compensações coerentes. E não importa nem a antiguidade,
nem o tamanho da empresa. As chamadas startups, em gran-

de número, costumam pertencer a esse grupo.
1.1 E
stratégias de melhoria de tomada de
decisões
Na melhoria da tomada de decisões, Bazerman (2004) apre-
senta cinco estratégias concretas e complementares para to-
mar melhores decisões. São elas:
1. adquirir experiência e conhecimento técnico;
2. reduzir o viés do seu julgamento;
3. adotar o ponto de vista do agente externo;
4. usar modelos lineares com base no julgamento de espe-

cialistas;
5. ajustar previsões intuitivas.
Vejamos cada uma das estratégias:
1. Adquirir experiência e conhecimento técnico: serão os

dois compatíveis?
Haveria melhoria à medida que as pessoas recebessem re-

torno sobre suas decisões anteriores. A chamada “maldição
do vencedor” seria um desequilíbrio, um viés, que se corrigiria
com o tempo. O mercado aprende com o tempo. Mas é im-
provável que vieses básicos se corrijam com o tempo. Apren-
dizado responsivo requer retorno imediato. É improvável que
a “maldição do vencedor” seja resolvida com retorno e expe-
riência. Esta seria retorno repetido. Já
[...] conhecimento técnico resulta quando indivíduos

desenvolvem uma conceitualização estratégica do que
constitui processo racional de tomada de decisões e
aprendem a reconhecer os vieses que limitam a raciona-
lidade. (BAZERMAN 2004, p. 200)
Distinguir experiência de conhecimento técnico é funda-

mental para saber se tomadores de decisão experientes podem
se aproveitar do estudo do processo. Experiência sem conhe-
cimento técnico pode ser perigosa quando o contexto ou o
ambiente mudam.
Com a maior ignorância, a excessiva confiança em rela-

ção ao julgamento se torna potencialmente perigosa. Quan-
do se aprende com um episódio por vez, demasiadas vezes,
aprende-se somente no contexto específico. Já quando se trata
de dois episódios diferentes com lições semelhantes, criam-se
percepções generalizáveis. Aprender como um fracasso poder
ser caro, mas com sucesso pode ser negativo. Quem é muito
bem-sucedido pode concluir que é invulnerável. E cortejar o
desastre.
Conhecimento técnico requer muito mais do que o re-

torno pouco claro de resultados incertos, incontroláveis
e muitas vezes demorados. O benefício final de desen-
volver uma conceitualização estratégica da tomada de
decisões concerne à capacidade de transferência. (idem,
p. 201)
2. Reduzir o viés do seu julgamento: Bazerman (2004), pro-

pôs quatro etapas para fazer melhores julgamentos (p. 201):
1ª) alertar para a possibilidade de viés;
2ª) descrever a direção do viés;
3ª) oferecer uma dose de retorno; e
4ª) oferecer um programa de treinamento.
E continua: “Se livrar dos vieses é um processo extremamen-

te difícil que deve ser monitorado muito de perto e orientado
por uma estrutura psicológica para a mudança” (BAZERMAN,
2004, p. 201). Ainda segundo o autor: “Quando o viés é ex-
plicitamente descrito aos participantes, e eles são instruídos a
evitá-lo, o viés permanece” (idem, p. 203).
3. Adotar o ponto de vista de um agente externo: a maior

parte das pessoas confiam exageradamente nas suas decisões.
Praticamente todo mundo tem duas perspectivas relativas à to-
mada de decisões: a perspectiva do agente interno e a do
externo. O agente interno vê toda a situação como única e
o externo é mais chegado à generalização. Por isso o exter-
no erra menos. O interno é mais otimista. Um agente externo
toma melhores decisões do que um interno.
4. Usar modelos lineares com base no julgamento de es-

pecialistas: Bazerman (2004) afirma que: “[...] acabar com
os vieses é a estratégia central do livro para aprimorar nossas
decisões. Entretanto, por inúmeras razões, devemos examinar
estratégias alternativas” (p. 206).
Nesse caso, usar o conhecimento de especialistas capa-

zes de montar modelos lineares pode ser a alternativa para
não comprometer com nossos vieses as futuras decisões. Os
especialistas podem ser substituídos por modelos que assu-

mem seus julgamentos. E podem se sair ainda melhor do que
os especialistas. Usando regressão linear, por exemplo. “Pes-
quisadores descobriram que modelos lineares que aprendem
políticas produzem previsões superiores em um impressionante
conjunto de domínios” (BAZERMAN, 2004, p. 208).
5. Ajustar previsões intuitivas. As previsões intuitivas tam-

bém possuem vieses, mas poderão ser uma forma de melhorar
a tomada de decisões. Experiências feitas demonstram isso.
Bazerman (2004) apresenta um modelo com cinco etapas
para alcançar um treinamento sistemático em previsões para
decisões intuitivas:
1ª) selecionar um grupo de comparação;
2ª) avaliar a distribuição do grupo de comparação;
3ª) incorporar a estimativa intuitiva;
4ª) avaliar os resultados previstos da decisão; e
5ª) ajustar a estimativa intuitiva.
Segundo Bazerman (2004): “[...] a estimativa intuitiva ajus-

tada = a média do grupo + correlação” (p. 235). E continua
o autor: “[...] espero ter destruído algumas de suas premissas
sobre tomadas de decisões. Premissas são a barreira mais crí-
tica às decisões criativas” (BAZERMAN, 2004, p. 235).
1.2 Organização que aprende

Talvez a mais radical inovação ou mudança de paradigma da
gestão do nosso milênio seja a de organizações estruturadas
e estáveis para organizações em estruturação e instáveis, devi-
do e através do aprendizado contínuo. As “organizações que
aprendem” ou learning organization.
No novo paradigma, a responsabilidade principal da ad-

ministração é a de criar capacidade de aprendizado em toda
a organização. E, ao criar novo aprendizado, surge a necessi-
dade de novas decisões.
Essa mudança é tão radical que as organizações estão ”se

reinventando”. Os princípios da divisão do trabalho e da es-
pecialização que deram início a administração científica foram
para o espaço. Todos na organização participam da identifi-
cação e da solução dos problemas – leia-se decisão – em um
contínuo experimento, desenvolvimento e aumento de capa-
cidade. E, ao participar da identificação e solução dos pro-
blemas, o que fazem? Decidem. São todos solucionadores de
problemas. São todos tomadores de decisão.
A organização que aprende não é um programa ou proje-

to, mas, sim, uma filosofia permanente que permeia e envolve
toda a empresa. Aprendem e decidem.
E o que é uma organização que aprende? Aquela em que

todos estão engajados na identificação e solução dos proble-
mas, permitindo à organização continuamente experimentar a
mudança e melhorar, aumentando assim sua capacidade de
crescer, de aprender, de decidir e atingir o seu propósito.
1.3 Mudança
A partir de Daft (2005), podemos ver que a mudança está na
raiz e na resultante das ações de gestão. Quatro eventos com-
põem a sequência da mudança:
1º) a análise ambiental e suas forças e a análise interna e suas

forças indicam a necessidade de mudanças;
2º) a necessidade de mudança é percebida e aceita;
3º) a mudança é decidida e planejada; e
4º) a mudança é implementada.
Muitas vezes, para haver a mudança, são necessários no-

vos recursos que são buscados fora da organização (procura)
ou são desenvolvidos na organização (criatividade).
Na mudança organizacional inovadora, quatro papéis po-

dem se destacar: 1. criadores ou inventores; 2. defensores; 3.
patrocinadores; e 4. críticos. O primeiro, o criador, não sabe
como conquistar a adesão nem como fazer dela um negócio,
por isso precisa do defensor e do patrocinador que viabilizam
a mudança inovadora auxiliado pelo espírito crítico.
Quase sempre existe resistência interna à mudança na em-

presa. As causas são as mais variadas: o risco de perder a
“área de conforto”, a insegurança, o medo de perder alguma
coisa mesmo que indefinida, a incerteza, as diferenças de per-
cepção, a falta de compreensão, a desconfiança, a comodi-
dade...
Lewin (1986) sugeriu a existência de um “campo de forças”

em relação à mudança e sua análise. Haveria sempre uma
competição entre as forças que conduzem à mudança e as que
resistem a ela. Para implementar a mudança, o gestor deve
remover ou reduzir seletivamente as forças que resistem a ela,
de forma a que a mudança aconteça. E faz isso decidindo.
As táticas de decisão e implementação da mudança, seja

ela estrutural, cultural, tecnológica ou de produtos ou serviços,
passam pela comunicação, negociação, comprometimento,
educação e até coerção. Mas vêm da decisão.
Mas as mudanças e as inovações não se fazem facilmente.

Duck (2001) afirma que para serem verdadeiramente efetivas,
as mudanças deverão abordar as questões intelectuais e emo-
cionais – os corações e as mentes – assim como as máquinas
e sistemas.
É preciso dominar o processo de difusão e contágio da

mudança na organização, os passos para sua efetiva imple-
mentação e seus impactos. Uma mudança deve ser planejada,
organizada, dirigida e controlada. Isso é decisão.
2 Manual para Tomada de Decisão
As ferramentas do tipo manual são de grande serventia na

melhoria da efetividade dos processos em geral. Não será di-
ferente no caso da decisão. DeRose e Tichy (2009) redigiram
um manual para a melhoria do processo decisório que apre-
sentaremos a seguir (apud TICHY e BENNIS, 2009).
Existe uma diferença entre discernimento e decisão. A deci-

são não é constituída de um só momento. É um processo, que
culmina com a decisão. O discernimento faz parte do processo
e compõem a decisão. É um processo dinâmico.
O resultado final da tomada de decisão não depende de

sua eficiência na gestão de todo o processo mais do que do
momento final da decisão. E o discernimento e o juízo influen-
ciaram o processo de forma significativa.
Segundo DeRose e Tichy (2009 apud TICHY e BENNIS,

2009) os principais juízes feitos pelo tomador de decisões
abrangem várias dimensões:
ÂÂTempo: preparação, a própria tomada de decisão e a

execução;
ÂÂÂmbito: juízos decisórios relativos a pessoas, estratégia

e crise;
ÂÂConstituintes: fontes de informação e meios.
No “Manual de Tomada de Decisão (2009)” são eviden-

ciadas essas dimensões, como pode ser observado na figura
a seguir:
Figura 1 Processos Decisórios das Lideranças
Fonte: elaborada pelo autor a partir de DeRose e Tichy, 2009 apud Tichy e
Bennis, 2009, p. 297 e 301)
No desenho apresentado:
a. o processo de tomada de decisão todo se desenvolve

da esquerda para a direita;
b. considera-se um processo que inicia na fase de pre-

paração, perpassa a fase da decisão e chega à fase
de conclusão, da esquerda para a direita;
c. os processos cognitivos atravessam todas as fases e

acompanham em um continuum todo o processo;
d. os processos emocionais também atravessam todas

as fases e acompanham em um continuum todo o pro-
cesso;
e. a primeira fase de preparação se inicia pela percep-

ção e identificação do problema. Ideia ou oportuni-
dade;
f. ainda nessa fase, em continuidade, se dá a formula-

ção e determinação do problema, ideia ou oportuni-
dade;
g. entre a primeira fase de preparação e a fase de toma-

da de decisão, abrangendo em parte cada uma dessas
fases, dá-se a mobilização e o alinhamento do pro-
blema, ideia ou oportunidade;
h. esse é o momento de feedback, que permite refazer o

formular e o determinar do problema, ideia ou oportu-
nidade;
i. na fase seguinte, de tomada de decisão, é exatamente

tomada a decisão;
j. esse é outro momento de feedback, que permite refa-

zer o mobilizar e alinhar a fase de preparação em suas
interações com a fase de tomada de decisão;
k. entre a fase da tomada de decisão e a fase de execu-

ção, é o momento de fazer acontecer que não opor-
tuniza feedback;
l. e, finalmente, na terceira fase de execução, é o mo-

mento do aprender e fazer ajustes no problema,
ideia ou oportunidade;
m. esse é o momento final de feedback, que permite re-

fazer o aprender e fazer ajustes no determinar do pro-
blema, ideia ou oportunidade; e
n. assim, completa-se todo o processo da tomada de de-

cisão. Segundo o manual.
Esse processo se mostra extremamente ilustrativo e didático,

permite que você crie um fluxo prático da tomada de decisão,
permite que você entenda o processo como um todo e que se-
jam oportunizados vários momentos de feedback restaurador,
para refazer fases e ações de forma a melhorar o processo
como um todo e em cada uma das suas partes. É, portanto,
uma indiscutível ferramenta de melhoria e aperfeiçoamento do
processo decisório.
Recapitulando
Para que haja uma mudança no processo decisório de al-

guém, é necessário conseguir que: o indivíduo “descongele”
processos de tomada de decisões existentes; seja fornecido
o conteúdo necessário para a mudança; criar as condições
para “recongelar” novos processos, fazendo, assim, com que
a mudança se torne parte do repertório-padrão do adminis-
trador. Existem estratégias de melhoria de tomada de decisões
concretas e complementares, são elas: adquirir experiência
e conhecimento técnico; reduzir o viés do seu julgamento;
adotar o ponto de vista do agente externo; usar modelos li-
neares; e ajustar previsões intuitivas. Sinalizamos mudanças
de organizações que aprendem, organizações estruturadas e
estáveis para organizações em estruturação e instáveis, devido
e através do aprendizado contínuo. No novo paradigma, a
responsabilidade principal da administração é a de criar ca-
pacidade de aprendizado em toda a organização. E, ao criar
novo aprendizado, surge a necessidade de novas decisões. Ao
final, vimos o manual para a melhoria do processo decisório

de autoria de DeRose e Tichy (2009).
Referências
BAZERMAN, Max H. Processo decisório: para cursos de ad-

ministração e economia. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
DAFT, Richard. Administração. São Paulo: Pioneira Thomson

Learning, 2005.
FISCHHOFF, Debiasing. In: D. Kahneman, P. Slovic; A. Tversky

(Eds.) Judgment under uncertainty: Heuristics and diases.
Cambridge, Mass.: Cambridge University Presss, 1982.
LEWIN, K. Group decision and social change. Readings in So-

cial Psychology. New York: Holt, Rinehart e Wiston, 1986.
REAL, Mauro C. Gestão empresarial: conceitos e funções.

Canoas: Ed. ULBRA, 2005.
SENGE, Peter. A dança das mudanças. Rio de Janeiro: Cam-

pus, 1999.

Bookman, 2009.
Atividades
1) Na melhoria da tomada de decisões, Bazerman (2004)

apresenta cinco estratégias concretas e complementares
para tomar melhores decisões. São elas:
a) adquirir experiência e conhecimento técnico; reduzir o

viés empírico; adotar o ponto de vista do agente exter-
no; usar modelos lineares; ajustar previsões intuitivas.
b) adquirir experiência e conhecimento técnico; reduzir

o viés do seu julgamento; adotar o ponto de vista do
agente interno; usar modelos lineares; ajustar previ-
sões intuitivas.
c) adquirir experiência e conhecimento técnico; reduzir

agente externo; usar modelos lineares; ajustar previ-
sões intuitivas.
d) adquirir experiência e conhecimento técnico; reduzir

agente externo; usar modelos não lineares; ajustar
previsões intuitivas.
e) adquirir experiência e conhecimento técnico; reduzir

agente externo; usar modelos lineares; ajustar previ-
sões dedutivas.
2) O que são organizações que aprendem?

a) Organizações estruturadas e instáveis para organiza-

ções em estruturação e instáveis, devido e através do
aprendizado contínuo.
b) Organizações desestruturadas e estáveis para organi-

zações em estruturação e instáveis, devido e através
do aprendizado contínuo.
c) Organizações estruturadas e estáveis para organiza-

d) Organizações estruturadas e estáveis para organiza-

ções em estruturação e estáveis, devido e através do
e) Organizações estruturadas e estáveis para organiza-

aprendizado descontínuo.
3) Quatro eventos compõem a sequência da mudança:
a) a análise ambiental e suas forças e análise interna e

suas forças não indicam a necessidade de mudanças;
a necessidade de mudança é percebida e aceita; a
mudança é decidida e planejada; a mudança é imple-
mentada.
b) a análise ambiental e suas forças e análise interna e

suas forças indicam a necessidade de mudanças; a
necessidade de mudança é percebida e não é aceita;
a mudança é decidida e planejada; a mudança é im-
plementada.
c) a análise ambiental e suas forças e análise interna e

necessidade de mudança é percebida e aceita; a mu-
dança não é decidida e planejada; a mudança é im-
plementada.
d) a análise ambiental e suas forças e análise interna e

dança é decidida e planejada; a mudança é comple-
mentada.
e) a análise ambiental e suas forças e análise interna e

dança é decidida e planejada; a mudança é imple-
mentada.
4) As fases do manual de tomada de decisões são:
a) preparação, tomada de ação, execução;
b) preparação, organização, execução;
c) perceber, formular, mobilizar;
d) preparação, tomada de decisão, execução;
e) preparação, tomada de decisão, implantação.
5) A fase de preparação do manual de tomada de decisões

apresenta uma série de momentos que são:
a) perceber, identificar, formular, determinar, mobilizar,

alinhar;
b) mobilizar, alinhar, tomar a decisão, fazer acontecer,

aprender, fazer ajustes;
c) tomar a decisão, fazer acontecer, aprender, fazer ajus-

tes, perceber;
d) aprender, fazer ajustes, fazer acontecer, formular, de-

terminar, mobilizar;
e) fazer acontecer, mobilizar, determinar, aprender, fazer

ajustes, perceber.
Mauro Corte Real1
Capítulo 10
Ética do Processo
Decisório e Negociação 1

Capítulo 10 Ética do Processo Decisório e Negociação 181
Introdução
Este capítulo aborda a ética no processo decisório e na nego-

ciação. Inicia-se com os conceitos básicos da ética na visão
de diversos autores. Segue-se com as relações da ética com a
percepção e confronta-se a concepção utilitarista com a con-
cepção moral. Conclui-se com considerações que empode-
ram as concepções em que as relações com os stakeholders
tendem ao desenvolvimento sustentado.
1 Ética nos negócios
1.1 Atitude ética

O que é ser ético nos negócios? Ética é atitude. É ter um pa-
drão de relacionamento justo com o mercado e o ambiente de
negócios, incluindo os colaboradores, fornecedores, clientes,
consumidores e a comunidade com que interage. No geral, os
stakeholders.
Stakeholders são pessoas ou grupos, que participam direta

ou indiretamente da gestão e dos resultados de uma organi-
zação. São os funcionários, gestores, proprietários, fornece-
dores, concorrentes, clientes, consumidores, poder público,
credores, sindicatos e a comunidade.
Ser ético nos negócios é ter atitude na decisão, na nego-

ciação. Atitude é tudo. Mas como? Vamos buscar estabelecer
alguns norteadores, mais de intenções do que de ações. As
ações caberão aos administradores.
Antes de mais nada, vamos revisitar alguns conceitos que

são fundamentais para nossa reflexão. O primeiro é o conceito
de ética. O que é ética? Muitos são os conceitos antigos, mo-
dernos e variados. Vejamos alguns.
Andrade, Alyrio e Macedo (2004) definem ética como: “[...]

é a ciência dos costumes ou dos atos humanos, e seu objeto
é a moralidade, entendendo-se por moralidade a caracteriza-
ção desses mesmos atos como bem ou mal” (p. 17).
Os mesmos autores também afirmam que: “[...] ética é um

código de princípios e valores morais que governam o com-
portamento de uma pessoa ou grupo, com respeito ao que é
certo ou errado” (ANDRADE, ALYRIO e MACEDO, 2004, p.
10).
O dever, em geral, é objeto da ética. Mello (2005) escreve:
a ética como exercício da razão surgiu no mundo há 25

séculos com a finalidade de dirimir dúvidas entre com-
portamentos certos e ações erradas na busca de uma
forma que permitisse ao ser humano viver em sociedade,
respeitando e sendo respeitado. (MELLO, 2005, p. 51)
Andrade, Alyrio e Macedo (2004) apresentam o seguinte

conceito sobre ética com enfoque em negócios internacionais:
diferente da filosofia moral e do desenvolvimento moral

individual, o clima ético diz respeito a um conceito de
organização; portanto, o pensamento ético pode variar
relativamente ao uso do conceito de uma organização
como referencial. O ideal organizacional é formado de
valores que criam um imaginário organizacional em que
vários aspectos precisam ser considerados, o que, irre-

mediavelmente leva ao clima que permeará o relaciona-
mento entre as pessoas. (ANDRADE, ALYRIO e MACE-
DO, 2004, p. 52)
Lewicki, Sauders e Minton (2002) definem assim a ética nas

negociações:
ética são padrões sociais amplamente aplicados sobre

o que é certo ou errado em uma situação em particular,
ou um processo para fixar esses padrões. Tais padrões
diferem de moral, que são convicções individuais e pes-
soais sobre o que é certo e errado. A ética procede de
filosofias em particular as quais pretendem (a) definir a
natureza do mundo no qual vivemos e (b) prescrever re-
gras para vivermos juntos. (p. 53)
Vejamos agora a visão de Dubrin (2006) sobre ética:
[...] as escolhas morais que uma pessoa faz e o que essa

pessoa deveria fazer. A ética se baseia nas crenças do
indivíduo sobre o que é certo e o que é errado ou o que
é bom e o que é mau. (DUBRIN, 2006, p. 54)
Para Boff (2009),
a ética é parte da filosofia. Considera concepções de

fundo acerca da vida, do universo, do ser humano e de
seu destino, estatuído. Conceitos fundamentais princí-
pios e valores que orientam pessoas e sociedades. Uma
pessoa é ética quando se orienta por princípios e con-
vicções. Dizemos, então, que tem caráter e boa índole.
(BOFF, 2009, p. 37)
É interessante deixar claro a diferença entre ética e moral.

Nesse sentido, trazemos a definição de Boff (2009) de moral:
[...] termo latino oriundo de mores, adquiriu na moderni-

dade sentido de dever. O termo moral é compreendido
como: na morada, os moradores têm costumes, tradi-
ções, hábitos, maneira e usos de organizar as refeições,
os encontros, as festas, os estilos de relacionamento, que
podem ser tensos e competitivos, ou harmoniosos e coo-
perativos. (BOFF, 2009, p. 26)
O termo moral significa “costume”. O que se consolidou

como verdadeiro do ponto de vista da ação. Portanto, é fruto
do padrão cultural e incorpora as regras escolhidas necessá-
rias ao convívio entre os membros da sociedade. É claro que
as regras são formuladas pela própria sociedade.
Embora se trate da negociação e da decisão citando sem-

pre a ética, é preciso reconhecer que as decisões devam ser
tanto éticas quanto morais.
Mas a ética não é linear e facilmente incorporada aos com-

portamentos. Andrade, Alyrio e Macedo (2004 p. 18) relacio-
nam os tipos de comportamentos éticos e legais e chegam às
seguintes conclusões:
ÂÂhá comportamentos que não são nem éticos nem legais;
ÂÂhá comportamentos que são éticos, mas não legais;
ÂÂhá comportamentos considerados legais, mas não éti-

cos; e
ÂÂhá comportamentos legais e éticos, segundo padrões

estabelecidos.
Esses comportamentos dependem da percepção.
1.2 Antes da decisão, a percepção

Antes de analisarmos como fica a ética na tomada de deci-
sões, vamos analisar a percepção. Pois as decisões são toma-
das não pela realidade objetiva, mas, sim, pelas percepções
que temos sobre essa objetividade. Como somos pessoas,
com todas nossas subjetividades, informados por nossas per-
cepções, precisamos entender como elas funcionam. Por isso
vamos tratar delas em primeiro lugar.
Daft (2005) descreve percepção como:
[...] o processo pelo qual os indivíduos organizam e inter-

pretam suas impressões com a finalidade de dar sentido
ao seu ambiente. Essa percepção pode ser diferente da
realidade objetiva. Isso é importante porque as pessoas
se baseiam na sua percepção e não na realidade em si.
(DAFT, 2005, p. 118)
1.3 Fatores que influenciam a percepção

Existem vários fatores que influenciam ou modificam a percep-
ção. Especialmente:
a. o observador (suas características pessoais);
b. o alvo (objetos ou eventos da percepção); e

c. a situação (o contexto em que observamos o alvo).
A percepção da pessoa resulta em fazer julgamentos sobre

os outros. Nesse julgamento, interferem vários componentes.
1.4 A Teoria da atribuição

Existe uma teoria, a Teoria da Atribuição (Robbins, 2002)
que explica que quando observamos comportamentos, fazen-
do julgamento sobre outros, tentamos determinar se suas cau-
sas são internas ou externas. As causas internas são as que es-
tão sob o controle da pessoa. As causas externas são aquelas
cujos estímulos do comportamento são de fora.
Essa teoria explica, por um lado:
a. a diferenciação, que se dá quando a pessoa apre-

senta ou não comportamentos diferentes em situações
diversas;
b. que existe também o consenso, quando todos se com-

portam de maneira semelhante; e
c. a expectativa da coerência de comportamento.
É claro que em todas essas alternativas pode haver alto ou

baixo grau de diferenciação, consenso ou coerência, e a atri-
buição da causa pode ser interna ou externa.
1.5 Simplificações de julgamento

Robbins (2002), também apresenta simplificações que podem
ser frequentemente usadas no julgamento. São elas:
a. a percepção seletiva (é impossível perceber tudo);
b. o efeito halo (quando construímos uma impressão ge-

ral com base em uma única característica);
c. efeitos de contraste (a influência de uma impressão em

outras que contrastam);
d. projeção (atribuir as próprias características a outros);

e
e. estereotipagem (julgar alguém com base na percep-

ção do grupo).
Considerados todos esses fatores, teorias e simplificações

de julgamento, que influenciam a decisão, passemos à deci-
são ética ou a ética na tomada de decisão.
1.6 Orientações éticas no processo decisório

Robbins (2005) dedica uma parte de sua obra a perguntar:
“Como fica a ética no processo decisório?” (ROBBINS, 2005,
p. 139). O autor apresenta três maneiras, abordagens ou cri-
térios diferentes de orientação ética na tomada de decisões.
Também analisa os fatores que informam ou moldam o com-
portamento ou atitude ética dos tomadores de decisão.
Os critérios ou abordagens para fazer uma escolha ética

são:
a. Abordagem utilitária ou utilitarismo:
as decisões são tomadas no sentido de proporcionar o

melhor para o maior número. Em função de seus resul-
tados e consequências. De uma maneira geral essa é

a visão dominante no mundo dos negócios. Atende a
eficiência, eficácia, os objetivos, proporciona a produ-
tividade e alcança maior lucratividade. Ao maximizar os
lucros é possível argumentar que se está garantindo o
melhor para o maior número. Mesmo que para tal fim
sejam necessários realizar sacrifícios. Desconsidera o ou
os que seja afetado minoritária e indiretamente. (ROB-
BINS, 2005, p. 140)
b. Abordagem da moral e dos direitos:
As decisões são tomadas em coerência com a moral e com

os direitos e liberdades fundamentais dos cidadãos, e de acor-
do com a Lei. As decisões respeitam esses direitos fundamen-
tais, como o direito à privacidade e à livre expressão. Mesmo
protegendo possíveis delatores.
c. Abordagem da justiça:
As decisões são tomadas levando em conta o critério da

justiça. Para tal fim, é preciso que se apoiem em regras justas
e imparciais. Dessa forma, existirá uma distribuição equitativa
de custos e benefícios. Os sindicatos apoiam esse critério.
Na opinião do autor, esses três critérios têm vantagens e

responsabilidades. O utilitarismo pode promover eficiência à
produtividade, mas pode prejudicar as minorias. O da moral
e dos direitos é coerente com a privacidade e liberdade, mas
pode hipertrofiar a questão legal e proteger ações ilegais pra-
ticadas. O da justiça protege menos poderosos, massa pode
levar a acomodação.
d. Abordagem individualista:
Alguns autores apresentam uma quarta abordagem, que

Robbins (2005) não contempla. Nela as decisões são tomadas
levando em conta o bem-estar individual. Não parece ser ética
quando aplicada ao mundo dos negócios.
E os tomadores de decisões? Nas organizações lucrativas,

os decisores utilitaristas (melhor para maior número) resultam
confortáveis, pois suas decisões são do interesse da organi-
zação. É verdade que há uma evolução social no sentido em
que as empresas promoverem decisões menos utilitaristas e
mais sociais. A responsabilidade social das empresas com fins
lucrativos é uma demanda da sociedade.
2 Outros critérios éticos
De acordo com Robbins (2005), não existem padrões éticos

globais. Cada região do planeta utiliza critérios muito mais
customizados do que universais. As tomadas de decisão éticas
são cada vez mais influenciadas por valores pessoais e pela
cultura do ambiente. Cada caso é um caso e deve ser contex-
tualizado e contingente.
Já verificamos a importância da percepção para os admi-

nistradores. As pessoas têm atitudes em relação aos fatos não
como eles realmente são, mas, sim, como eles os veem ou
acreditam que sejam. Contudo, é possível haver melhorias nos
aspectos relativos ao processo decisório.
Robbins (2005) relaciona as seguintes possibilidades de

melhorias no processo decisório individual:
1. analise da situação. Ajuste da decisão à cultura tanto re-

gional quando organizacional;
2. esteja consciente dos vieses. Se você conhece os vieses,

seus e da organização, pode minorá-los;
3. combine análise racional com a intuição. Lance mão de

ambas;
4. não acredite que seu estilo de tomar decisões seja ade-

quado a qualquer situação. Cada caso é um caso; e
5. procure aprimorar a sua criatividade. Reflita de forma ino-

vadora e busque romper barreiras.
Dubrin (2006) apresenta critérios para as tomadas de de-

cisões éticas:
a. consequências – os resultados da decisão não preju-

dicam ou apresentam incorreções para nenhum dos
envolvidos;
b. deveres, obrigações, princípios – os resultados da de-

cisão não implicam problemas de honestidade, impar-
cialidade, justiça, respeito às pessoas e propriedade; e
c. integridade – diz respeito ao tomador de decisão, jus-

to, honrado, honesto.
Dubrin apresenta uma relação de atitudes não éticas em

negociação a partir de Vanin (2010):
a. tentativa de suborno;
b. confusão provocada; intencional;
d. mordida; outra demanda depois do acordo; e
e. manipulação.
Tanto na iniciativa privada quanto na pública observa-se o

crescente interesse das organizações e dos gestores quanto à
necessidade da atitude ética, e da criação e da observância
aos códigos de ética coorporativos que contemplem o proces-
so decisório na sua atuação. Esse fato está relacionado com a
percepção igualmente crescente de que a postura ética pode
também resultar em importantes vantagens competitivas, em
decorrência da projeção de uma imagem positiva diante da
comunidade, da sociedade em geral e em maior motivação e
desempenho da força de trabalho.
Ao fazer uma lista de três passos que constituem diretivas

para a tomada de gestão ética em projetos que relacionam
conceitos americanos a partir de uma palestra proferida por
Oliveira (2013), em um seminário de gerenciamento de pro-
jetos, podemos constatar que, pela sua universalidade, se en-
quadram perfeitamente no nosso foco negociação/decisão, já
adaptados.
Vejam as diretivas ou passos:
1º) levantar todos os fatos que têm relação com questões éti-
cas, se conflita com leis, com meus valores, do cliente, do
empregador, da cultura;
2º) avaliar diversos pontos de vista, jurídico, legal, cultural, e

fazer uma lista dos prós e contras; e
3º) testar intelectivamente as opções que têm em mente como

alternativas de decisão/negociação e pensar em que tipos de
problemas culturais e éticos uma determinada decisão poderia
trazer.
Recapitulando
Ser ético nos negócios é ter atitude. É ter um padrão de rela-

cionamento justo com o mercado e o ambiente de negócios,
incluindo os colaboradores, fornecedores, clientes, consumi-
dores e a comunidade com que interage. Ética são padrões
sociais amplamente aplicados sobre o que é certo ou errado
em uma situação em particular ou um processo para fixar es-
ses padrões. Difere de moral, que são convicções individuais e
pessoais sobre o que é certo e errado. As decisões são toma-
das não pela realidade objetiva, mas, sim, pelas percepções
que temos sobre essa objetividade. Os fatores que influenciam
a percepção são o observador, o alvo e a situação. Os crité-
rios ou abordagens para fazer uma escolha ética são: aborda-
gem utilitária; abordagem da moral e dos direitos; abordagem
da justiça e abordagem individualista. A abordagem utilitária
é ainda dominante. Mas, tanto na iniciativa privada quanto na
pública, observa-se o crescente interesse das organizações e
dos gestores quanto à necessidade da atitude ética, da criação
e da observância aos códigos de ética coorporativos que con-
templem o processo decisório e a negociação na sua atuação.
Referências
ANDRADE, Rui O. B. de A; ALYRIO R. D; MACEDO, Marcelo

Á. da S. Princípios de negociação. Ferramentas de ges-
tão. São Paulo: Ed. Atlas 2004.
BOFF, Leonardo; Ética e moral: a busca dos fundamentos.

Rio de Janeiro: Vozes, 2009.
CARVALHO, Vania S; ALVES, Francisco J. dos S. Processo de-

cisório ético. Rio de Janeiro: CRCRJ, 2014.

son Learning, 2005.
DUBRIN, Andrew J. Fundamentos do comportamento or-

ganizacional. São Paulo: Ed. Thomsom, 2006.
LEWIKI, Roy L.; DAUDERS, David M.; MINTON, John W. Fun-

damentos da negociação. São Paulo: Ed. Bookman,
2002.
MELLO, José Carlos Martins, F. de. Negociação baseada em

estratégia. São Paulo: Ed. Atlas, 2005.

VANIN, Jorge A. Negociação e processo decisório. Canoas:

Ed. ULBRA, 2010.
Atividades
1) Ser ético nos negócios, antes de mais nada, é:
a) uma visão;
b) uma opinião;
c) uma atitude;
d) uma percepção;
e) um objetivo.
2) Stakeholders são:
a) pessoas que compram produtos e serviços da organi-

zação;
b) pessoas ou grupos que legitimam as ações de uma or-

ganização, mas que não tem papel direto ou indireto
na gestão dos resultados dessa organização;
c) todos os envolvidos com a gestão da organização;
d) pessoas ou grupos que legitimam as ações de uma

organização e que têm papel direto ou indireto na ges-
tão dos resultados dessa organização;
e) os que recebem direitos por sua participação na orga-

nização.
3) A Teoria da Atribuição:
a) explica a indiferenciação que se dá quando a pessoa

apresenta ou não comportamentos diferentes em si-
tuações diversas;
b) explica a não existência do consenso quando todos se

comportam de maneira diferente;
c) explica a expectativa de incoerência de comportamen-

to;
d) explica a diferenciação que se dá quando a pessoa

apresenta ou não comportamentos diferentes em si-
tuações diversas;
e) explica a existência do consenso quando todos se

comportam de maneira diferente.
4) Na abordagem utilitarista:
a) as decisões são tomadas em coerência com a moral e

com os direitos fundamentais dos cidadãos;
b) a percepção é o processo pelo qual os indivíduos or-

ganizam e interpretam suas impressões com a finalida-
de de dar sentido ao ambiente;
c) os fatores observador, alvo e situação são influentes;
d) as decisões são tomadas no sentido de proporcionar o

melhor para o maior número;
e) as decisões são tomadas em função dos resultados e

não das consequências.
5) Na abordagem da justiça:
a) as decisões não são tomadas levando em conta o cri-

tério da justiça;
b) as decisões são tomadas levando em conta o bem-es-

tar individual;
c) existem padrões éticos globais;
d) as decisões são tomadas levando em conta o critério

da justiça;
e) as decisões são tomadas em coerência com a moral.

Gabarito 197
Gabarito
Capítulo 1
1) d 2) e 3) e 4) c 5) d
Capítulo 2
1) b 2) c 3) d 4) e 5) b
Capítulo 3
1) c 2) e 3) c 4) b 5) b
Capítulo 4
1) a 2) d 3) b 4) b 5) c
Capítulo 5
1) b 2) c 3) b 4) b 5) e
Capítulo 6
1) c 2) b 3) d 4) e 5) c
Capítulo 7
1) d 2) d 3) a 4) d 5) c
Capítulo 8
1) b 2) c 3) b 4) c 5) b
Capítulo 9
1) c 2) c 3) e 4) d 5) a
Capítulo 10
1) c 2) d 3) d 4) c 5) d

Processo decisório e negociação: uma abordagem integrada

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Processo Decisório

Organizado por Universidade Luterana do Brasil

Mauro Corte Real

Universidade Luterana do Brasil – ULBRA

Obra organizada pela Universidade Luterana do Brasil.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

R288p Real, Mauro Corte

Processo Decisório [online] / Mauro Corte Real..[organizado por]

Versão online disponibilizada em 2018.

1. Administração. I. Universidade Luterana do Brasil.

Setor Biblioteca EAD ULBRA Canoas

M auro Corte Real1

Tudo o que ocorre na sociedade depende da administração ou

Isso é um dos maiores consensos do nosso mundo de hoje. Mas o que

Estamos de acordo? Até certo ponto. Qual o elemento de gestão cha-

Existe uma e somente uma função que é absolutamente imprescindível

Pode ser ideia, problema ou oportunidade.

1 Mauro Corte Real é professor dos Cursos de Administração e Graduação em

E a decisão não ocorre isolada, fora de um sistema, ela pertence a um

Não obstante, se esse é o potencial da boa decisão, pior é o da má

Como desenvolvi este texto? Em dez partes ou capítulos que procuram

Em seguida, no segundo capítulo, trata-se de apresentar um texto ex-

No quarto capítulo, apresento os diversos tipos mais conhecidos e uti-

No sexto capítulo, são desenvolvidas técnicas de apoio à decisão, ini-

No oitavo capítulo, nós nos dedicamos a uma ferramenta de sistema

Dedicamos o décimo e último capítulo ao tema fundamental que diz

Vamos estudar processo decisório para acertar mais e errar menos.

deste livro e desta disciplina, você tenha alcançado um novo patamar de

Mauro Corte Real

1 Processo Decisório e Negociação...........................................1

1 Mauro Corte Real é professor dos Cursos de Administração e Graduação em

Neste capítulo, são apresentados os princípios que justificam

1 Ora direis, tomar decisões...

Todos os dias nós tomamos decisões. Muitas. Milhares. A

Quem decide somos nós. São as pessoas que tomam de-

tomar decisões pessoais, quero deixar claro que vamos tra-

No fundo as decisões organizacionais são tomadas em

Alguns acham que evitar uma decisão ou não fazer nada

Por outro lado, existem decisões ótimas? Dificilmente, pois

ciplina. Melhorar o mais possível nossas decisões organizacio-

Trataremos de decisão e de negociação, pois o processo

Fonte: elaborada pelo autor

Thomson (2009), em seu texto “O negociador” afirma que:

Há muita sabedoria nessas afirmações que, a princípio,

Os autores evidenciam a simbiose que existe entre esses

Em tudo isso existe muita subjetividade.

As pessoas que tomam decisões têm sua história, seu

Isso é válido sempre que houver avaliação de alternativas,

Cohen (2008) afirma que negociação é o nome que se dá

Sabemos que decidir, da mesma forma que negociar, é uma

À medida que o ambiente de negócios se torna cada vez

nas principais decisões cresce com muita rapidez. Consideran-

Não é de admirar que

o processo decisório dentro das organizações está tão

No decorrer da disciplina, trataremos em certas partes o

Nas boas práticas da gestão, não se negocia sem tomar

Como também se pode ver o problema, a decisão e a im-

Não se trata de uma percepção rara ou isolada, muito an-

Daft (2005) afirma que gerentes são tomadores de decisões

A decisão não se restringe a solucionar problemas, nem

Figura 2 Modelo Acordo/Decisão.

Fonte: elaborado pelo autor