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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA


CENTRO TECNOLÓGICO
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL
Curso de Especialização em Engenharia e Gestão Portuária

EFICIÊNCIA NA OPERAÇÃO DO PORTO DE VILA DO CONDE

AUTOR: Patrick Heverton da Cruz Barros - Administrador

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Universidade Federal de Santa Catarina como


requisito para a obtenção do título de Especialista em Engenharia e Gestão Portuária

Orientador: Prof. Rodrigo Fernandes More, Dr.

Florianópolis/SC
Novembro de 2013
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA


CENTRO TECNOLÓGICO
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL
Curso de Especialização em Engenharia e Gestão Portuária

EFICIÊNCIA NA OPERAÇÃO DO PORTO DE VILA DO CONDE

AUTOR: Patrick Heverton da Cruz Barros - Administrador

O trabalho foi julgado adequado para a obtenção do título de


Especialista em Engenharia e Gestão Portuária e aprovado em
sua forma final pelo Departamento de Engenharia Civil da
Universidade Federal de Santa Catarina

Prof. Jucilei Cordini, Dr. Prof. Rodrigo Fernandes More, Dr.


Coordenador do Curso Orientador

Banca Examinadora:

Prof. Gilberto Barreto


UFSC / SEP

Prof. Jucilei Cordini


UFSC
3

DEDICATÓRIA

Dedico à

DEUS, primeiramente, por ter me dado força durante esses anos de curso, em meio de
dificuldades particulares e laborais. Por ter me iluminado nas decisões mais difíceis e por ter
me guiado ao longo do curso para trilhar o caminho mais correto possível;

Aos meus pais, JOSÉ GARCIA BARROS e MARIA ANTÔNIA DA CRUZ BARROS, pelo
amor e dedicação e por terem me proporcionado essa oportunidade de um futuro promissor;

A minha esposa, ELIZANGELA NASCIMENTO BARROS DE BARROS, pelo amor e


compreensão, me deixando mais tranquilo nos momentos mais difíceis do curso e até mesmo
no decorrer do projeto;

Ao meu filho, MATHEUS PATRICK BARROS DE BARROS, por ter me proporcionado a


maior felicidade deste mundo, pela paciência nos momentos em que estive ausente e pelos
momentos felizes e que me enchem de satisfação por ser pai;
4

AGRADECIMENTOS

À DEUS, pela dádiva da vida, por minha família, por meus amigos.

À minha família, pela consciência dos valores espirituais e humanos.

Ao Sr. Carlos J. Ponciano da Silva, Diretor Presidente da Companhia Docas do Pará, pela
indicação para participar do curso, confiando na minha competência, vontade de aprender e
aprimorar os meus conhecimentos portuários;

Ao Professor Rodrigo More, pela competente orientação, manifestada no decorrer do


trabalho, bem como pelo apoio e confiança que me transmitiu ao longo deste curso de
especialização.

A Universidade Federal de Santa Catarina e a Secretaria de Portos da Presidência da


República, pela oportunidade em cursar um MBA na área portuária; a equipe de pós-
graduação, em especial a Milva Capanema, pela instrução e colaboração;

À Companhia Docas do Pará pelo conjunto de técnicos e por todo apoio proporcionado e em
especial aos meus colegas de curso: Anibal Dias, Daniel Rodrigues, Manoel Furtado, Mauro
Henrique e Olívio Gomes.

Finalmente, ao reconhecer que toda pesquisa acadêmica é, na realidade, fruto de inúmeras


contribuições – que podem ter as mais variadas dimensões – quero aqui registrar meu sincero
reconhecimento a todas as pessoas que participaram, anonimamente, deste trabalho, mas que,
sob qualquer pretexto de atuação, hajam de fato colaborado, direta ou indiretamente, para sua
realização.
5

…”ciência, em lugar de empirismo; harmonia,


em vez de discórdia; cooperação, não
individualismo; rendimento máximo, em lugar de
produção reduzida; desenvolvimento de cada
homem, no sentido de alcançar maior eficiência e
prosperidade”.
(F. W. TAYLOR)
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RESUMO

BARROS, Patrick Heverton da Cruz. Eficiência na Operação do Porto de Vila do Conde.


2013. 66p. Monografia (Curso de Especialização em Engenharia e Gestão Portuária).
Florianópolis.

Aborda a eficiência na operação do Porto de Vila do Conde. Objetiva a exposição de questões


relativas a abordagem da importância da gestão operacional para melhoria da eficiência nos
portos, principalmente quanto a coordenação, controle e acompanhamento dos tempos e
movimentos. Trata especificamente de um estudo de caso do Porto de Vila do Conde, durante
seu período mais recente, 2012-2013, onde se procura gerar informações que possibilitem o
entendimento a respeito das melhorias que decorrerão do acompanhamento efetivo da
operação portuária pela administração do porto, por exemplo o indicador de produtividade,
como busca da regularidade e eficiência operacional. Foram utilizados na pesquisa
bibliográfica informações de caráter econômico, histórico e geográfico, enquanto a pesquisa
de campo constou de documentos e relatórios elaborados pela Companhia Docas do Pará.
Observou-se a preocupação da Autoridade Portuária de Vila do Conde com relação a melhoria
na eficiência operacional do porto, entretanto, o atingimento de metas são obstados por
questões pertinentes a falta de acompanhamento pontual, fato que sugere uma participação
mais efetiva do quadro funcional em cumprir as normas e regulamentos em vigor do Porto de
Vila do Conde.

Palavras Chave: Eficiência; Gestão Operacional; Administração do Porto.


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ABSTRACT

Addresses the efficient operation of the Port of Vila do Conde. Objective exposure of issues
addressing the importance of operational management for improved efficiency in ports ,
especially regarding the coordination , monitoring and control of time and motion . Deals
specifically with a case study of the Port of Vila do Conde , during their most recent period ,
2012-2013 , which seeks to generate information that allows understanding about the
improvements that stem from the effective monitoring of port operations by the port
administration , eg the productivity indicator , such as search regularity and operational
efficiency . Were used in the bibliographic information of an economic, historical and
geographical , while the fieldwork consisted of documents and reports by the Pará Docks
Company noted the concern of the Port Authority of Vila do Conde with respect to
improvement in operational efficiency port , however , the achievement of goals are hindered
by the lack of relevant issues monitoring point , which suggests a more effective participation
of the workforce to meet the standards and regulations of the Port of Vila do Conde .
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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Mapa de Localização do Porto de Vila do Conde 14


Figura 2 Fotografia panorâmica do Porto de Vila do Conde 15
Figura 3 Área do Porto organizado de Vila do Conde – Decreto 5.228/04 16
Figura 4 Acessos ao PVC 17
Figura 5 Composição dos berços do TMU1 34
Figura 6 DN1 35
Figura 7 DN2 36
Figura 8 TAG 36
Figura 9 CN2 37
Figura 10 Correias Transportadoras 38
Figura 11 Carregador de Navios berço 201 38
Figura 12 Tubovia 40
Figura 13 Reach Stacker 41
Figura 14 Carreta com alumínio 41
Figura 15 Spreader 41
Figura 16 Guindaste rolante de bordo 42
Figura 17 Moega 43
Figura 18 Grab 43
Figura 19 Caçamba operando com moega 44
Figura 20 Pá carregadeira 44
Figura 21 MHC-01 46
Figura 22 MHC-02 46
Figura 23 Reach Stacker com conteiner 47
Figura 24 Planta baixa do PDZ do Porto de Vila do Conde 51
9

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Informações planialtimétricas 14


Tabela 2 Coordenadas geográficas da poligonal da área do porto organizado 16
Tabela 3 Equipamentos operacionais utilizados no píer 32
Tabela 4 Equipamentos operacionais utilizados na retroárea 32
Tabela 5 Indicadores operacionais de bauxita no PVC-2012 36
Tabela 6 Indicadores operacionais de alumina no PVC-2012 38
Tabela 7 Indicadores operacionais de soda cáustica no PVC-2012 39
Tabela 8 Indicadores operacionais de OC no PVC-2012 40
Tabela 9 Indicadores operacionais de alumínio no PVC-2012 42
Tabela 10 Indicadores operacionais de carvão no PVC-2012 43
Tabela 11 Indicadores operacionais de manganês no PVC-2012 45
Tabela 12 Indicadores operacionais de conteineres no PVC-2012 47
Tabela 13 Previsão de movimentação em PVC 2009 – 2028 52
Tabela 14 Previsão da produtividade em PVC 53
Tabela 15 Medidas complementares para aumento da eficiência da Gestão Portuária 55
Tabela 16 Prancha mínima para carga geral e granel sólido no PVC 56
Tabela 17 Prancha mínima para movimentação de contêineres no PVC 56
Tabela 18 Comparativo de pranchas operacionais PVC 58
10

LISTA DE SIGLAS

ALBRÁS Alumínio Brasileiro


ALUNORTE Alumina do Norte do Brasil
ANTAQ Agência Nacional de Transportes Aquaviários
BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
CDP Companhia Docas do Pará
CN1 Carregador de Navio nº 01
CN2 Carregador de Navio nº 02
DN1 Descarregador de Canecas de Navio nº 01
DN2 Descarregador de Canecas de Navio nº 02
MT Ministério dos Transportes
OC Óleo Combustível
PDZ Plano de Desenvolvimento e Zoneamento
PVC Porto de Vila do Conde
SEP/PR Secretaria de Portos/ Presidência da República
SCAP Sistema de Controle e Administração Portuária
TAG Transportador de Correia Transportadora
TMU1 Terminal de Multiplo Uso nº 1
TGL Terminal de Granéis Líquidos
TOP Transnav Operadora Portuária Ltda
11

SUMÁRIO

RESUMO 06
ABSTRACT 07
LISTA DE FIGURAS 08
LISTA DE TABELAS 09
LISTA DE SIGLAS 10
1. INTRODUÇÃO 12
1.1. Localização 13
1.1.1 Área do porto organizado de vila do conde 15
1.1.2 Acessibilidade 16
1.2. Histórico 18
1.3. Problematização 18
1.4. Objetivos 19
1.4.1 Geral 19
1.4.2 Específico 19
1.5. Metodologia 19
1.6. Referencial Teórico 20
2. GESTÃO OPERACIONAL PORTUÁRIA 29
2.1. Equipamentos Portuários 31
2.1.1 Equipamentos de cais 31
2.1.2 Equipamentos de retroárea 32
2.2. Operação Portuária 33
2.3. Principais Cargas Movimentadas: Operação X Indicadores 34
2.3.1 Operação dos navios de bauxita 34
2.3.2 Operação dos navios de alumina 37
2.3.3 Operação dos navios de soda cáustica 39
2.3.4 Operação dos navios de óleo combustível 39
2.3.5 Operação dos navios de alumínio 40
2.3.6 Operação dos navios de carvão 42
2.3.7 Operação dos navios de manganês 44
2.3.8 Operação dos navios de contêineres 45
3. O PORTO DE VILA DO CONDE 48
3.1. Instalações do Porto de Vila do Conde 48
3.1.1 Configuração do cais de acostagem 48
3.1.2 Características vocacionais dos berços 48
3.1.3 Características para segurança da navegação 49
3.2 O Plano de Desenvolvimento e Zoneamento – PDZ 50
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS 54
5. CONCLUSÕES 58
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 60
12

CAPÍTULO Nº 1 - INTRODUÇÃO

O setor portuário brasileiro sofreu profundas e relevantes mudanças ao longo das últimas
décadas. Se por um lado houve uma importante expansão da capacidade física (infraestrutura)
no período anterior a década de 90; por outro lado, o estabelecimento da Lei dos Portos (Lei
8.630/1993) permitiu grande aumento da eficiência da operação portuária, em especial, o
aumento da participação privada na operação portuária, inclusive por intermédio de terminais
arrendados em portos sob gestão pública, não obstante a isto houve determinação, através da
Portaria MT nº 430/94, de que o serviço de operação portuária na área do porto organizado
seja realizado, exclusivamente, pelos operadores portuários pré-qualificados pela autoridade
portuária.
Os benefícios puderam ser percebidos ao longo dos anos, com os volumes de cargas
movimentadas nos portos aumentando paulatinamente. Entretanto, o crescimento do comércio
exterior e as alterações na dinâmica do mercado foram impondo novos desafios aos portos. A
medida que o Brasil se inseria na economia global, fortalecendo sua participação e
representatividade, a capacidade instalada nos berços, pátios e acessos foi sendo modificada e
exigiu nova infraestrutura e capacidade de fiscalização e controle da operação portuária,
objetivando que os serviços sejam realizados com regularidade e eficiência.
A relação desequilibrada entre oferta e procura, somaram-se aquelas relativas ao ambiente
regulatório e institucional, falta de espaço para expansão, bem como as ocupações de berços
em tempos desnecessários, inviabilizando outras operações nos forçam a propor o resgate do
papel da autoridade portuária, representada pela administração do porto público, para
melhoria da produtividade e eficiência da operação portuária.
O objetivo deste estudo técnico foi demonstrar a importância da gestão operacional para
melhoria da eficiência nos portos, principalmente quanto a coordenação, controle e
acompanhamento dos tempos e movimentos. Este trabalho em seu primeiro capítulo, aborda
aspectos de caráter histórico, relacionados ao Porto de Vila do Conde, além de metodologia e
referencial teórico.
No segundo capítulo, é discutida a operação portuária, a partir dos entendimentos de seus
conceitos e especificidades de cada natureza de carga, a operação portuária como um todo,
realizada no Porto de Vila do Conde, considerando a estrutura existente e já ampliada através
de investimentos do Plano de Aceleração do Crescimento.
13

O terceiro capítulo, trata especificamente do Plano de Desenvolvimento e Zoneamento do


Porto de Vila do Conde, abordando aspectos gerais, as perspectivas para os indicadores
operacionais, além da previsão de crescimento.

1.1. Localização

A Companhia Docas do Pará – CDP é uma Sociedade de Economia Mista, de capital


autorizado, vinculada à Secretaria de Portos, com sede e foro na cidade de Belém, capital do
Estado do Pará, constituída em 10.02.67 nos termos do Decreto Lei nº. 155, publicado no
DOU de 13.02.1967 e aprovada pelo Decreto nº. 61.300 de 06.09.67, publicado no DOU em
11.09.1967, regendo-se pela legislação relativa às Sociedades por Ações no que lhe for
aplicável, pela Lei 12.815 de 05.06.13 e pelo seu Estatuto Social, com prazo de duração
indeterminado.
A Companhia Docas do Pará – CDP tem por objeto social realizar, em harmonia com os
planos e programas da Secretaria de Portos da Presidência da República, a administração e a
exploração comercial dos portos organizados e demais instalações portuárias do Estado do
Pará, bem como instalações portuárias localizadas em outro estado e administrar vias
navegáveis interiores, por delegação do Governo Federal, mediante assinatura de convênio.
A CDP tem sob sua responsabilidade a exploração e administração dos portos de Belém, Vila
do Conde, Santarém, Altamira, Itaituba, Óbidos, Marabá, Terminal Petroquímico de Miramar
e Terminal Portuário de Outeiro.
Neste trabalho destacaremos o Porto de Vila do Conde-PVC, abordando sua localização, área
do porto organizado, área de influência, instalações, equipamentos portuários, estatística,
projetos de ampliação e zoneamento.
14

O PVC (Figura 1) localiza-se na rodovia PA-481, Km 2 município de Barcarena, Estado do


Pará. Situa-se à margem direita do Rio Pará, no local denominado Ponta Grossa, a cerca de
3,3 km a jusante da Vila Murucupi, nova denominação da antiga Vila do Conde, em frente à
Baía de Marajó, formada, dentre outros, pela confluência dos rios Tocantins, Guamá, Moju e
Acará. Está integrado ao Complexo Portuário Industrial de Vila do Conde.

Figura 1 - Mapa de localização do PVC

Os dados planialtimétricos do Porto são mostrados na Tabela 1.

Tabela 1 - Informações Planialtimétricas


Coordenadas Geográficas Sistema UTM
Latitude 01º 32’ 42” S N: 9.829.000 m
Longitude 48º 45’ 00” W E: 750.340 m
15

A vista panorâmica do Porto é apresentada na Figura 2.

Figura 2 - Fotografia panorâmica do Porto de Vila do Conde

1.1.1. Área do porto organizado de vila do conde

A área do Porto Organizado de Vila do Conde possui uma área total de aproximadamente 241
há, está definida pelo Decreto N° 5.228, de 05 de Outubro de 2004, e é constituída:
 Pelas instalações portuárias terrestres existentes no município de Barcarena, na Baía
de Marajó, tendo como limites extremos a foz do Rio Arena (Arienga) e a do Furo do
Arrozal, ambos desaguando na Baía de Marajó, abrangendo todos os cais, docas,
pontes e píeres de atracação e de acostagem, armazéns, edificações em geral e vias
internas de circulação rodoviária e ferroviária e, ainda, os terrenos ao longo dessas
áreas e em suas adjacências pertencentes à União, incorporados ou não ao patrimônio
do Porto de Vila do Conde ou sob sua guarda e responsabilidade;

 Pela infra-estrutura de proteção e acessos aquaviários, compreendendo as áreas de


fundeio, bacias de evolução, canal de acesso e áreas adjacentes a estes até as margens
das instalações terrestres do Porto Organizado, conforme definido no item “a” deste
Decreto, existentes ou que venham a ser construídas e mantidas pela administração do
Porto, ou por outro órgão do Poder Público.
16

A área do Porto Organizado de Vila do Conde, está inserida na poligonal de pontos definida
pelas coordenadas mostradas na Tabela 2 e no layout da Figura 3.

Tabela 2 - Coordenadas geográficas da poligonal da área do Porto Organizado

Coordenadas Geográficas
Ponto
Latitude Longitude
A 1º27’21"S 48°42’24"W
B 1°28’42"S 48°40’45"W
C 1°37’17"S 48°47’45"W
D 1°27’33"S 48°47’45"W
E 1º35’56"S 48°49’24"W

Figura 3 - Área do Porto de Vila do Conde – Decreto 5.228/04

1.1.2. Acessibilidade

Demonstramos na figura abaixo a diversidade de acessos ao Porto de Vila do Conde,


conforme característica de cada um, de forma que se torna possível os acessos rodoviários,
marítmo e rodo-fluvial.
17

Figura 4 – Acessos ao PVC

Acessos Rodoviários: A ligação de Belém ao Porto de Vila do Conde pode ser feita pela BR-
316 até o Município de Marituba, seguindo após pela Alça Viaria até o entrocamento com a
PA-151 e daí para a Vila do Conde. Todo o trajeto tem 120 Km.

Acesso Rodo-fluvial: É realizada através da travessia em balsas, serviço 24 horas, até o


Terminal do Arapari (10km~1h). Desse local tomando a rodovia PA-151 até o entroncamento
com a PA-483, (~22km), prosseguindo até a PA-481 (~20km), observando a sinalização
precária.

Marítimo-fluvial: baía do Marajó.


Canal de Navegação: O canal de navegação vai da Vila do Conde até a foz do rio Pará com
500 metros de largura e 170km de comprimento. As profundidades variam de 13 a 15 metros.

Acesso marítimo: através do rio Pará, que deságua no Atlântico.


18

1.2. Histórico

Em Setembro de 1976, como resultado do acordo de cooperação econômica firmado entre o


Brasil e o Japão, o Governo brasileiro assumiu a responsabilidade pela implantação da infra-
estrutura portuária, rodoviária e urbana requerida para a concretização dos projetos de
processamento industrial de bauxita, além da produção em larga escala de alumina e alumínio.
O Complexo do Alumínio, situado no município de Barcarena, Estado do Pará, abrange uma
área aproximada de 19 mil ha onde estão instaladas as unidades industriais da Alunorte, para a
produção de alumina, e da Albras, para a produção de alumínio, constituídas pela associação
nipo-brasileira, em que o sistema da Vale representa o segmento econômico nacional.
Devido a essa iniciativa, fez-se necessária à construção de uma instalação portuária para a
movimentação dessas cargas.
Em 24 de Outubro de 1985, nove anos após a assinatura do acordo Brasil/Japão, foi
inaugurado o Porto de Vila do Conde, sob administração da CDP.

1.3. Problematização

Nos últimos anos, em face a realidade das exigências do mercado consumidor, com relação a
rapidez no atendimento, bem como mudanças ocorridas no setor da infraestrutura brasileira,
com ênfase à adequação, especificamente do setor portuário, conforme políticas e diretrizes
institucionais da Lei 12.815/2013, uma série de adaptações estão sendo vividas diariamente
pela comunidade do Porto de Vila do Conde; donos das mercadorias (representados pelos
importadores/exportadores de carga); operadores portuários e pela sociedade. Neste trabalho,
no tocante as medidas que decorrem do processo de modernização dos portos brasileiros,
procura-se discutir, essencialmente o resgate do papel da autoridade portuária, representada
pela administração do porto público, para melhoria da produtividade e eficiência da operação
portuária.
19

1.4. Objetivos

1.4.1. Geral

Expor questões relativas a abordagem da importância da gestão operacional para melhoria da


eficiência nos portos, principalmente quanto a coordenação, controle e acompanhamento dos
tempos e movimentos.

1.4.2. Específicos

Gerar informações que possibilitem o entendimento a respeito das melhorias ocasionadas pelo
acompanhamento efetivo da operação portuária desde o costado do navio até área de
armazenagem.
Melhorar o indicador de produtividade nas operações portuárias na interface navio/porto.
Propor à CDP um plano de ação para operação portuária com regularidade e eficiência.

1.5. Metodologia

Este trabalho constitui-se, essencialmente, de um estudo de caso, baseado na natureza de seu


objeto, delimitado, sob o aspecto físico, como Porto de Vila do Conde, localizado segundo as
coordenadas Latitude 01º32’42” Sul e Longitude 48º45’00” Oeste Greenwich; definido
cronologicamente no período compreendido entre 2008-2012.
Dessa forma, buscou-se ao longo da pesquisa bibliográfica, informações de caráter histórico,
econômico, geográfico que constituíram os dados setoriais, essencialmente produzidos pela
Companhia Docas do Pará.
Foram ainda consultadas publicações especializadas, editadas, pesquisaram-se
complementarmente, os sites existentes na internet, pertencentes a alguns portos brasileiros,
nos quais buscou-se informações relativas as questões logísticas e aspectos de funcionamento,
segundo o recurso da pesquisa virtual, bem como os sítios da Companhia Docas do Pará-CDP
e Agência Nacional de Transporte Aquaviário-ANTAQ.
O desenvolvimento desse estudo ocorreu à luz da abordagem crítico-dialética, considerando-
se a utilização do método da investigação, no qual a “pesquisa tem de apoderar-se da
20

matéria, em seus pormenores; de analisar suas diferentes formas e desenvolvimento e


perquirir a conexão que há entre eles” (Marx, 1982, 1982, p.16).
Dessa forma, visando subsidiar o entendimento do impacto causado pelo acompanhamento
dos indicadores operacionais do Porto Público de Vila do Conde, bem como suas
perspectivas, no que concerne a sócio-economia regional e nacional, através dos trabalhos de
campo, buscou-se pontuar os indicadores existentes relacionados ao exercício de 2012,
analisá-los e propor um plano de ação, objetivando melhorar estes índices operacionais.

1.6. Referencial Teórico

Segundo os autores Hodge, Anthony e Gales (1996), as organizações enfrentam um sério


dilema quando se dispõem a mudar. Se, de um lado, as organizações desejam mudanças para
se manterem competitivas, de outro lado, resistem às mudanças em função do desejo de
manter a estabilidade e a previsibilidade. Essa resistência pode chegar a imobilizá-las e
“atrofiá-las”, não permitindo a adaptação da organização na mesma velocidade das
transformações do meio ambiente, em constante mutação. Ao mesmo tempo em que as
mudanças podem trazer novos desafios, novos mercados e novas tecnologias, também podem
gerar fontes de instabilidade e incertezas. Huy e Mintzberg (2003) reforçam essa visão, ao
afirmarem que as mudanças devem ser gerenciadas com um profundo desejo de manutenção
da estabilidade.
O processo de mudança pode ser definido como um ato planejado visando a alteração do
“status quo” da organização (HODGE, ANTHONY E GALES, 1996). As transformações
podem envolver relacionamentos, processos produtivos ou tecnológicos, de desenho e de
estrutura organizacional, mecanismos de coordenação, pessoas ou papéis na organização, ou
de cultura. Embora o termo “inovação” possa ser usado também para se referir a mudanças
em práticas administrativas e na estrutura organizacional, que é o foco deste trabalho, o termo
é mais freqüentemente usado para identificar mudanças tecnológicas e novos produtos.
Uma organização que pretende evitar problemas deve continuar a monitorar os esforços de
mudança por um longo tempo após a implementação. O monitoramento contínuo pode revelar
de forma precoce alguns problemas, antes de se tornarem graves e requererem novas
mudanças radicais. As pessoas envolvidas no processo de mudança devem ser informadas
sobre a natureza da mudança proposta, e de que modo a mudança afetará suas vidas.
21

Resistência, confusão e sentimentos de raiva podem ser minimizados através de estratégias


corretas de comunicação, aplicadas no momento adequado.
Os autores Hodge, Anthony e Gales (1996), afirmam que as mudanças estão inter-
relacionadas a várias áreas, e reiteram que a transformação sofrida em uma área geralmente
necessita de mudança em outras áreas da organização. Em um ambiente portuário, a
identificação dos pontos críticos que envolvem o inter-relacionamento entre os diversos
componentes da estrutura (Sindicatos, Operadores Portuários, Autoridade Portuária,
Alfândega, Receita Federal, Órgão Gestor de Mão de Obra e outros elementos) um ponto-
chave para o sucesso da mudança. A habilidade em detectar os reflexos sentidos em um
componente, decorrente de uma mudança sofrida por outro componente, é um dos grandes
desafios encontrados pelas organizações. Os principais tipos de mudança organizacional
envolvem objetivos e estratégia, pessoas, produtos e serviços, tecnologia, desenvolvimento
organizacional, desenho e estrutura, e cultura.
 Objetivos e Estratégia: esse tipo de mudança é o estopim para o desenvolvimento de
mudanças de outros aspectos da organização. A mudança de objetivos e de estratégia é
o passo preliminar para as mudanças organizacionais subseqüentes. Os aspectos legais
e regulatórios determinaram os novos objetivos e estratégias no ambiente portuário.
 Pessoas: mudanças envolvendo redução de níveis hierárquicos, resultantes de
processos de “downsizing”, no fundo visam reduzir o número de pessoas na
organização. Deve-se decidir as regras e as estratégias para a determinação de quem
será excluído, pois a dispensa inadvertida de pessoas (especializadas e com
habilidades-chave) pode custar caro à organização. Outro tipo de mudança é a
substituição de pessoas por outras de maior qualificação (grau de escolaridade,
línguas, sistemas informatizados etc.), ou multifuncionais, resultado das exigências
das novas tecnologias, das pressões do mercado e da concorrência .
 Produtos e Serviços: O desenvolvimento de novos produtos e serviços pode
proporcionar a entrada em nichos de mercado menos competitivos. Existe uma
variedade de possibilidades de ofertar serviços complementares aos tradicionalmente
oferecidos pelos terminais portuários, que se limitam basicamente a receber o produto,
armazená-lo e realizar o embarque no navio, ou o inverso, no caso de importação.
Esses serviços complementares de valor agregado compreendem o processamento de
produtos de acordo com as especificações do cliente ou do país de destino,
embalagem, beneficiamento, seleção e re-embalagem, etiquetagem, montagem e
vários outros serviços (BANCO MUNDIAL, Module 3, p.27).
22

 Tecnologia: As mudanças tecnológicas predominantes concentram-se no uso de


computadores e na tecnologia avançada de comunicações. Acrescenta-se no ambiente
portuário, os sistemas auxiliares de navegação por satélite, sistemas gerenciadores de
filas, de rastreamento de cargas, de planejamento e acompanhamento das operações,
guindastes, pórticos e carregadores de navios operados por controle-remoto
(“joystick”), além dos sistemas de planejamento de materiais, movimentação e
manuseio automáticos, entre outros. Novos processos de trabalho também fazem
parte deste item, exemplificado pelas equipes multifuncionais de funções cruzadas
(“cross-functional teams”), onde diversos trabalhadores com diferentes habilidades e
conhecimentos tornam mais flexíveis os arranjos de trabalho, proporcionando uma
visão holística às atividades do terminal portuário.
 Desenvolvimento Organizacional: é um subgrupo das estratégias de mudança
organizacional que utiliza as ciências do comportamento, focadas na melhoria do
relacionamento e na interação entre as pessoas, para planejar as mudanças na
organização.
 Desenho e Estrutura: Os mesmos autores comentam que o direcionamento adotado na
maioria dos livros e dos artigos é o de tornar a organização mais “achatada”, mais
descentralizada, e conectada em rede a outras organizações (fornecedores, clientes e
até mesmo a concorrentes). A redução do número de níveis e a descentralização
significam que os trabalhadores necessitarão de novas habilidades e de conhecer os
novos processos não somente operacionais, mas que envolvem também a tomada de
decisão e o inter-relacionamento entre as organizações. A estrutura informal e a
cultura interna são importantes e não devem ser ignoradas, pois podem prejudicar o
processo de mudança.
 Mudança Cultural: mudança que afete a cultura significa alterar normas, valores,
crenças e expectativas da organização. Esse tipo de mudança envolve tipicamente
alterações nas áreas de pessoas, objetivos, tecnologia, equipes, estrutura e desenho.
Os modelos de gerenciamento da qualidade (“Total Quality Management”-TQM),
atendimento às normas e padrões da série ISO 9000, ISO 14000 e outras são exemplos
de mudanças culturais, destacando elementos como a busca pela satisfação de clientes
(externos e internos), aplicação processos de melhoria contínua, e abertura de canal de
comunicação entre os membros dos escalões inferiores e superiores da hierarquia. As
mudanças nas organizações portuárias possuem um alto grau de mudança cultural.
23

As operações portuárias no Brasil sofreram reformas a partir da Constituição de 1988 e da


promulgação da Lei 8.630/93 de 25 de fevereiro de 1993, denominada “Lei de Modernização
dos Portos”, que alterou substancialmente o ambiente portuário e criou condições para a
superação de vários problemas gerados pela falta de investimentos. As principais diretrizes,
citadas por Bussinger (2003) foram: desmonopolização, desestatização, descentralização
(participação, no processo decisório, de instâncias locais como o Conselho de Autoridade
Portuária-CAP, Autoridade Portuária e Órgão Gestor de Mão-de-Obra-OGMO), e
multifuncionalização da mão-de-obra. Sob essa Lei, complementada por outros dispositivos
normativos e reguladores, a privatização das operações portuárias é realizada em um ambiente
concorrencial, o que não ocorria nos antigos regimes de concessão privada monopolista, e
estatal monopolista.
O Governo Federal vem executando programas de desestatização nos Portos, através de
abertura de processos de licitação, contratos de concessão e arrendamento de áreas e de
instalações portuárias. Foi mantida a presença pública da Autoridade Portuária, porém a
exploração das instalações e dos serviços portuários deixou de ser um monopólio da
Administração do Porto. Tanto a gestão como o pagamento da mão-de-obra portuária,
deixaram de ser monopólio dos sindicatos. Os arrendatários assumem compromissos de
garantir investimentos e movimentações mínimas anuais, visando o aumento da eficiência,
redução de custos e implantação de uma economia de mercado. (PORTO e SILVA, 2000,
p.30-36 e 85).
O Banco Mundial (Module 3, 2001, p. 3) considerou a década de 1980 como um período onde
os portos não acompanharam o ritmo de crescimento do comércio internacional e foram os
grandes responsáveis pelas restrições à eficiência da cadeia de distribuição. Os problemas
mais significativos que contribuíram para a gradual deterioração da qualidade dos serviços
foram os congestionamentos e as falhas crônicas nas operações que ocorreram durante esse
período.
No Brasil essas restrições começaram a surgir poucos anos depois, particularmente na
primeira metade da década de 1990. As exportações brasileiras encontravam sérios obstáculos
ao crescimento no Porto de Santos: armazéns portuários inadequados, guindastes antigos e
mal conservados, pessoal de capatazias em quantidade insuficiente para os trabalhos, os
portos não funcionavam 24 horas por dia, transporte ferroviário ineficiente, falta de manobras
de vagões, dentre outros. Como decorrência, ocorria o acúmulo de navios na barra, na fila à
espera da atracação. A utilização da estrutura portuária pública apresentava uma série de
24

dificuldades. Os preços dos serviços eram elevados, não havia possibilidade de gestão ou
qualquer tipo de ação gerencial e operacional para a melhoria dos processos. A programação
de transporte ferroviário era de difícil execução, devido ao acúmulo de vagões no final da
serra, que necessitavam de serem requisitados um a um, de forma manual, para então serem
rebocados para adentrarem ao porto.
Apesar da crescente participação do açúcar na movimentação global do Porto de Santos, não
havia berços de atracação prioritários para o produto. A necessidade de desatracação e
remoção do navio para outro ponto do cais, durante o período de carregamento, era situação
corriqueira. Embora o produto estivesse armazenado e pronto para ser embarcado no navio,
muitas vezes o carregamento era postergado em função do atendimento de outro navio, ou de
outro produto no mesmo berço de atracação. Dessa forma, não havia condições de negociar
compromissos comerciais mais arrojados e de praticar política de prêmios em função do
aumento de produtividade junto aos clientes internacionais. Por exemplo, um embarque típico
de 14.000 toneladas de açúcar em sacos de 50kg, que demoraria em torno de 10 a 12 dias,
atingiam um período de retenção médio de 20 dias no cais, incidindo nos custos multas por
atrasos e por performance operacional abaixo da esperada (contratualmente definida), não
atingida pelo embarcador da carga (“demurrage”). Os navios possuíam tarifas de fretes
diferenciadas e oneradas por uma remuneração compensatória para o atraso da viagem do
navio, na forma de “adicional de frete”, para os navios que se dirigiam ao Porto de Santos,
como ocorreu no final do século XIX.
Nas transações comerciais que envolvem o transporte marítimo, o exportador procurará não
só o canal de distribuição que apresentar os custos mais vantajosos, mas as características
como rapidez das operações e garantia da integridade do produto também são importantes.
Portanto, a maximização e otimização dos elos das cadeias de valores dos exportadores são
pontos críticos para a disputa concorrencial. Em se tratando de commodities agrícolas, os
compradores no exterior (importadores) são altamente sensíveis aos custos portuários, que
acabam representando um percentual significativo em relação ao custo da mercadoria (Banco
Mundial Module 2, p.11). Tomando como exemplo o setor açucareiro, em função do grande
volume exportado, da concentração de embarques em determinadas épocas do ano, e da falta
de terminais especializados, as organizações açucareiras necessitavam transferir embarques
para portos alternativos em outros estados (Paranaguá/PR, Rio de Janeiro e Imbituba/SC),
bem utilizarem terminais concebidos para grãos, para o escoamento de seus produtos com
destino ao mercado externo, inflando seus custos de logística. Toda a vantagem competitiva
conquistada ao longo da cadeia de valores apresentava vulnerabilidade no último elo: o porto.
25

A principal função de um porto é de atuar como interface entre o transporte oceânico e


terrestre e fornecer serviços complementares envolvendo operações de carregamento,
armazenagem, despacho, processamento e distribuição. O conceito de atividades
fragmentadas está sendo alterado para funções portuárias integradas, com uma nova visão de
otimização de sistemas da cadeia de distribuição, de modo a serem projetadas operações e
serviços adotando critérios que englobem vários elementos da cadeia logística.
Computadores, sistemas de informação e de troca eletrônica de dados irão integrar atividades
de manufatura, transporte, armazenagem e operações portuárias, incluindo agentes,
despachantes e alfândega (CEPAL, 1999 p. 8-10). A mesma referência bibliográfica apresenta
outras tendências:
 Competição de mercado – os mecanismos de protecionismo, subsídios e de imunidade
da mão de obra ao mercado serão substituídos pela livre competição. Mecanismos de
mercado cruciais para o estabelecimento de competição dentro de um mesmo porto e
entre diferentes portos envolvem os conceitos da lei de oferta e da demanda, perdas e
lucros, economias de escala, autonomia gerencial, liberdade de entrada e saída, tratos e
distratos com os clientes e a questão de falências. (p. 27).
 A remuneração e os benefícios dos trabalhadores portuários serão atrelados aos
interesses dos clientes do porto e dos operadores portuários. (p. 11).
 Produtividade – a ineficiência será substituída pela busca de uma maior produtividade,
baseada em acordos coletivos e em práticas de trabalho que aumentem a
produtividade, reduzam custos e proporcionem maiores ganhos. (p. 11).
 Visão do conjunto – as necessidades comerciais dos clientes e as necessidades sociais
dos trabalhadores portuários não estarão desconectados dos objetivos comerciais dos
operadores portuários (p. 12).
 Proteção ao ambiente marinho – as disputas sobre obrigações e responsabilidades
envolvendo prevenção, coleta e limpeza de detritos serão resolvidas harmoniosamente
entre as partes. Surgirão empresas privadas especializadas nos serviços de coleta e
tratamento de óleos, materiais inservíveis e outras substâncias danosas ao meio
ambiente. (p.13).

O setor público tenderá a atuar como planejador, facilitador e regulador, enquanto que o setor
privado atuará como operador, prestador de serviços e desenvolvedor de soluções logísticas
(Banco Mundial, Module 3, p. 5).
26

A partir do entendimento da estratégia de atuação e de seus objetivos, pode-se estabelecer


critérios para avaliar o grau de competitividade dos portos concentradores. A competitividade
portuária recai basicamente sobre quatro aspectos: eficiência do porto, fatores institucionais
de sucesso, competitividade em preço e nível de prestação de serviços (Bogossian, 1981).
Um porto eficiente é aquele que minimiza a permanência do navio. O tempo de permanência
do navio é a soma da espera para atracação, tempo de operação e tempo para liberação do
navio. A eficiência portuária também é avaliada segundo a performance operacional, a
qualidade da infra-estrutura existente e o grau de segurança associado à operação. Em geral,
utilizam-se indicadores de desempenho para tentar mensurá-la, dentre os quais destacam-se
número de movimentos por navio por hora e número de movimentos por área total do
terminal.
Como os investimentos em infra-estrutura são de longo prazo, é muito importante que se
tenha um ambiente institucional favorável para seu desenvolvimento. Ele nos diz quão
factível é o cronograma de investimentos previsto. Para isso, é importante que haja uma
sintonia entre empresas privadas e as esferas governamentais. O ambiente institucional pode
ser dividido em dois diferentes segmentos: estrutura organizacional e incentivos
governamentais. A estrutura organizacional é caracterizada pelo relacionamento entre as
entidades que exercem algum tipo de influência na gestão do porto, por exemplo,
administração e operador portuário. A estrutura organizacional portuária, que em geral é
formada por empresas privadas ou por associações entre órgãos públicos e privados, possui
papel fundamental na preservação dos direitos do operador portuário e na boa gestão do
negócio. Outra característica muito importante é o relacionamento entre o operador e a mão-
de-obra portuária. Os incentivos governamentais podem se manifestar de várias formas, sendo
o financiamento e as isenções fiscais as mais usuais.
Todos elementos mencionados são importantes para analisar a competitividade portuária, no
entanto o item de maior peso na decisão final continua sendo o custo portuário, refletido pelo
total handling charge (THC). Esta taxa engloba todos os custos incorridos durante a
movimentação do contêiner dentro do porto. No Brasil, destaca-se o peso do custo com a
mão-de-obra avulsa.
Embora seja um requisito muitas vezes ignorado pelos administradores portuários, o nível de
serviço prestado vem sendo cada vez mais exigido pelos usuários do porto. A medição do
nível de serviço está diretamente ligada ao grau de satisfação do cliente. Isto significa que
para se elevar o nível de serviço, deve-se conhecer a priori as necessidades do cliente. No
comércio internacional, as principais preocupações giram em torno do tempo e confiabilidade
27

de entrega e do grau de integridade do produto na entrega final. Durante visita realizada a


alguns dos mais importantes portos concentradores do mundo, dentre eles Roterdã (Holanda),
Antuérpia (Bélgica), Nova Iorque (Estados Unidos) e Felixstowe (Inglaterra), foram
verificados os principais serviços oferecidos para garantir o nível de satisfação do cliente:
 Liberação eletrônica de contêineres de importação e exportação através da leitura de
código de barras. O porto de Felixstowe é um dos pioneiros, possuindo um sistema
interligado com a aduana inglesa. Esta prática reduz o risco de fraudes, agiliza o
processo de entrega da mercadoria e libera mais espaço no porto para movimentação
de contêineres.
 Sistemas de informação modernos e eficazes. A disponibilização de informação pela
internet, dentre as quais programação dos navios, resumo da operação e relação de
contêineres prontos para o embarque, foi um item observado em todos os portos.
Sistemas operacionais que gerem planos de carga eletronicamente também foram
observados em todos os terminais. O porto de Cingapura, que é o mais movimentado
do mundo, utiliza-se de sistemas via satélite para executar inúmeras atividades como
controle do tráfego de navios no canal de acesso, medição da profundidade em todos
os pontos de influência, otimização da atracação de navios de acordo com o volume de
movimentação de cada um e outras.
 Zonas de livre comércio dentro do porto. Esta característica também foi observada em
todos os portos visitados. O principal benefício para os portos especializados em
operações de transbordo é a execução da operação sem a necessidade de emissão de
documentos pela aduana local. No caso brasileiro, esta documentação pode levar de 2
a 4 dias para ser obtida, tornando a operação praticamente inviável. Outra grande
vantagem é a possibilidade de empresas exportadoras estabelecerem fábricas na região
portuária, pois podem importar componentes e processá-los, exportando o produto
acabado sem a necessidade de pagar impostos de importação, uma vez que os
componentes não precisam ser internalizados.
 Zonas de apoio logístico. É um conceito característico do porto de Roterdã que já o
utiliza a muitos anos na indústria petrolífera. A finalidade é dar apoio às empresas que
se estabeleçam na região portuária, através de serviços de armazenagem,
processamento e disponibilização de produtos, gerenciamento de fluxos industriais e
qualquer outro serviço que possa alavancar a atividade industrial na zona portuária.
28

 Conexões de transporte para toda região de influência. Este é um dos itens mais
importantes para os portos concentradores. São serviços alimentadores que podem ser
executados através de navio, barcaça, ferrovia, rodovia ou uma combinação de ambos.
Estes serviços são os responsáveis pela ligação entre o porto concentrador e os portos
secundários, isto é, a razão de ser do porto concentrador. Através do porto de Roterdã
pode-se atingir qualquer ponto da Europa em um dia. Os principais atributos deste tipo
de serviço são freqüência e regularidade.
 Algumas das grandes armadoras mundiais, como Maersk – Sea Land e P&O,
iniciaram serviços de entrega porta-a-porta. Para isso, contam com uma área destinada
para a desestufagem do contêiner e carregamento do caminhão do tipo sider que é
utilizado para o transporte da mercadoria até o destino final.

A eficiência do porto depende basicamente dos aspectos físicos, da qualidade da mão-de-obra,


da agilidade da Aduana local e da segurança da operação. Os aspectos físicos mais
importantes são canal de acesso adequado, calado suficiente para receber embarcações de
grande porte, extensão de cais capaz de operar um número adequado de navios ao mesmo
tempo e ampla área para carga e descarga de contêineres. A qualidade da mão-de-obra
depende da flexibilidade do Sindicato. Ela deve estar focada na transferência de métodos mais
modernos e na preparação de funcionários multifuncionais. A agilidade na liberação da
documentação é o principal compromisso da Aduana. Para isso, devem ser estabelecidos
acordos de funcionamento 24 horas e integração dos sistemas operacionais. Para garantir a
segurança operacional, deve-se implementar programas de prevenção e obter certificados
internacionais, conferindo confiabilidade junto aos usuários.
A boa gestão portuária é resultado do bom relacionamento entre as partes executoras. Deve-se
deixar claro que tanto a administração quanto o operador lutam pelo mesmo objetivo que é
tornar o porto o mais eficiente e rentável possível (PORTO, 2000). Também é muito
importante que sejam resolvidas todas as questões em relação à contratação da mão-de-obra
portuária. Além disso, o bom relacionamento com Sindicatos é muito importante para evitar a
ocorrência de paralisações.
O preço do serviço portuário é um dos itens mais valorizados na hora da escolha. Políticas de
incentivos às operações de transbordo devem ser estabelecidas, por exemplo, redução do
custo de movimentação. Outras iniciativas que podem ser tomadas para reduzir o custo
operacional são acordos com a praticagem e empresas de rebocadores. Como a operação de
transbordo envolve mais de um navio, poder-se-ia estabelecer algum tipo de redução.
29

CAPÍTULO Nº 2 - GESTÃO OPERACIONAL PORTUÁRIA

Entendendo que gestão está relacionada a utilização de todos os recursos disponíveis pela
organização para atendimento dos objetivos pré-determinados. E operação portuária está
relacionada a atividade de movimentação de passageiros ou movimentação e armazenagem de
mercadorias, destinadas ou provenientes de transporte aquaviário, podemos dizer que gestão
operacional portuária é a união de esforços do gestor do porto, objetivando que seja o mais
eficiente possível, com menor tempo de espera dos navios, com maior rapidez no embarque e
desembarque de cargas, buscando a satisfação dos clientes.
Segundo os termos da Lei 12.815/13, quando conceitua a personalidade jurídica de operador
portuário, podemos entender que operação portuária está relacionada a atividade de
movimentação de passageiros ou movimentação e armazenagem de mercadorias, destinadas
ou provenientes de transporte aquaviário, dentro da área do porto organizado.
O art. 17, §1º da Lei 12.815/13, dispõe sobre a competência da administração do porto,
denominada autoridade portuária, como sendo:
 cumprir e fazer cumprir as leis, os regulamentos e os contratos de concessão;
 assegurar o gozo das vantagens decorrentes do melhoramento e aparelhamento do
porto ao comércio e à navegação;
 pré-qualificar os operadores portuários, de acordo com as normas estabelecidas pelo
poder concedente;
 arrecadar os valores das tarifas relativas às suas atividades;
 fiscalizar ou executar as obras de construção, reforma, ampliação, melhoramento e
conservação das instalações portuárias;
 fiscalizar a operação portuária, zelando pela realização das atividades com
regularidade, eficiência, segurança e respeito ao meio ambiente;
 promover a remoção de embarcações ou cascos de embarcações que possam
prejudicar o acesso ao porto;
 autorizar a entrada e saída, inclusive atracação e desatracação, o fundeio e o tráfego de
embarcação na área do porto, ouvidas as demais autoridades do porto;
 autorizar a movimentação de carga das embarcações, ressalvada a competência da
autoridade marítima em situações de assistência e salvamento de embarcação, ouvidas
as demais autoridades do porto;
30

 suspender operações portuárias que prejudiquem o funcionamento do porto,


ressalvados os aspectos de interesse da autoridade marítima responsável pela
segurança do tráfego aquaviário;
 reportar infrações e representar perante a Antaq, visando à instauração de processo
administrativo e aplicação das penalidades previstas em lei, em regulamento e nos
contratos;
 adotar as medidas solicitadas pelas demais autoridades no porto;
 prestar apoio técnico e administrativo ao conselho de autoridade portuária e ao órgão
de gestão de mão de obra;
 estabelecer o horário de funcionamento do porto, observadas as diretrizes da Secretaria
de Portos da Presidência da República, e as jornadas de trabalho no cais de uso
público; e
 organizar a guarda portuária, em conformidade com a regulamentação expedida pelo
poder concedente.

Segundo Relatório de Gestão (CDP, 2012) para realização do objeto social, são competências
da CDP:
 Estabelecer onde forem necessários ao desempenho de suas atividades, agências,
escritórios ou representações;
 Captar, em fontes internas ou externas, recursos a serem aplicados na execução de seu
objeto;
 Participar, como sócio ou acionista, de outras entidades, públicas ou privadas;
 Promover a realização de estudos, planos e projetos de construção, ampliação,
melhoramento, manutenção, e operação dos portos e instalações portuárias, sob sua
administração;
 Promover a realização de obras e serviços de construção, ampliação e melhoramento
dos portos e instalações portuárias, sob a sua administração;
 Promover a realização de obras ou serviços de defesa de margens e costa e de fixação
de dunas, desde que necessários à proteção dos portos ou de seus acessos;
 Promover a retirada de cascos e outros objetos submersos que obstruam ou impeçam a
navegação nos portos ou em seus acessos;
 Fiscalizar a administração e exploração dos terminais privativos localizados na área do
porto organizado.
31

Toda e qualquer organização pode e deve ter um organograma sempre bem visível e
atualizado para esboçar sua estrutura e funcionalidades, a fim de promover e garantir um
maior controle e organização de sua empresa. Como já sabemos, os organogramas nos
permitem trabalhar com total cautela perante o surgimento de problemas, nos dá total
mobilidade para solucioná-los, além de conceder uma visão mais completa de todo o processo
gerencial, o que possibilita mais viabilidade para a otimização de recursos. Sendo assim,
podemos definir este tipo de representação gráfica como uma ferramenta administrativa muito
importante e fundamental para todo e qualquer processo gerencial em que se almeje obter
ganhos operacionais e estruturais, desta forma, a Companhia Docas do Pará, objetivando
ilustrar, de forma clara, cada departamento da empresa e seus colaboradores em questão, com
intuito de esclarecer dúvidas de clientes, parceiros e fornecedores, desenvolveu o
organograma disposto no anexo 1.

2.1. Equipamentos Portuários

Considerando o espaço amostral da pesquisa, ou seja, o Complexo Portuário Industrial de


Vila do Conde, observamos que o porto opera com mercadorias de diversas naturezas, quais
sejam, carga geral conteinerizada, carga geral não-conteineirizada, granel sólido, granel
líquido. Isto posto, vamos discorrer abaixo de alguns equipamentos utilizados na área do
porto.

2.1.1. Equipamentos de cais

Os equipamentos utilizados nos berços do Porto de Vila do Conde que estão em bom estado
de conservação são apresentados na Tabela 3, discriminados os seus tipos, quantidades,
capacidades e sua localização.
32

Tabela 3 - Equipamentos operacionais utilizados no píer

Tipo Qtde Capacidade Localização


Nominal
Carregador de navios (alumina) 01 1.500 t/h Berço 102
Carregador de navios (alumina) 01 2.000 t/h Berço 201
Conjunto de transportador de correia (5.000m) - - Berço 101/102
Conjunto de transportador de correia (4.000m) - - Berço 201
Descarregador de canecas para navios de bauxita 02 2.000 t/h Berço 101
Descarregador pneumático para navios de coque e 01 500 t/h Berço 102
piche
Grab 02 10 t Pier 400
03 7t
01 4t
Guindaste sobre rodas no modelo MHC 130 02 100 t Pier 300 / 400
Moega 01 35m³ Berço 201/301
03 30m³
02 12m³
Varredeiras 02 Pier 100 / 200
Plataforma 10 4 pessoas TMU1
Fonte: CDP-2013

2.1.2. Equipamentos de retroárea

Os equipamentos instalados na retroárea do porto encontram-se em estado de conservação


considerado regular, e estão discriminados por tipo, quantidade e capacidade na Tabela 4.

Tabela 4 - Equipamentos operacionais utilizados na retroárea

Tipo Qtde Capacidade Nominal

Empilhadeira para conteiner tipo Reach Stacker 05 45 t


01 9t
04 7t
Empilhadeiras de garfo
01 3t
01 2,5 t
12 42,5 t
Cavalos mecânicos
22 32 t
42 16 t
Caçamba
07 27 t
Pá Mecânica 05 27 t
01 120 t
Balanças rodoviárias
01 80 t
Fonte: CDP-2013
33

Os equipamentos e suas características operacionais acima demonstradas, servirão de


balizador para que no acompanhamento efetivo da operação portuária desde o costado do
navio até a área de armazenagem ou vice-versa, possamos entender e propor que medidas
deverão ser adotadas para melhoria do indicador de produtividade, com vistas a regularidade e
eficiência da operação portuária.

2.2. Operação Portuária

As principais operações portuárias realizadas no Porto de Vila do Conde são aqui calculadas,
através de indicadores operacionais e de desempenho julgados essenciais para a identificação
de gargalos e possibilidades de ganhos de eficiência. Destacam-se entre esses indicadores,
para cada mercadoria relevante movimentada no porto e com base nos dados do ano de 2012:
o total movimentado no ano, a consignação média de carga (quantidade de carga que cada
navio transporta), taxa de ocupação do berço (verifica o nível de utilização de um berço de
atracação durante as operações de uma determinada carga), e, principalmente, a
produtividade média (relacionada a quantidade e tipos de quipamentos utilizados para
embarque e desenbarque de uma carga no berço) calculada em toneladas movimentadas por
navio ou unidade de conteineres movimentados por hora.
Essa produtividade é basicamente uma função da quantidade e capacidade dos equipamentos
de movimentação de carga empregados, e captura as eficiências desses equipamentos e as
paralisações que ocorrem durante a operação.
Para os trechos de cais, além das estatísticas já mencionadas, foram também calculados o
índice de ocupação.
A análise desenvolvida não inclui os terminais de uso privativo localizados na área do porto.
Em 2012, do total movimentado em Vila do Conde (15,2 milhões de toneladas), 88% desta
movimentação foi representada pelas seguintes mercadorias: bauxita, alumina, soda cáustica,
óleo combustíveis, alumínio, carvão e manganês, nesta ordem.
Ao longo de 2012 foram realizadas 813 atracações para movimentação de carga nas
instalações do porto público.
34

Demonstramos na figura abaixo a composição dos berços do Terminal de Multiplo Uso 1-


TMU1 do Porto de Vila do Conde.

Figura 5 – Composição dos berços do TMU1

2.3. Principais Cargas Movimentadas: Operação X Indicadores

2.3.1. Operação dos navios de bauxita

Mercadoria operada no berço 101, desembarque de bauxita, com movimentação aproximada


de 5,5 milhões de toneladas em 2012. Este é um berço de uso público, preferencial para
embarcações que transportem bauxita ou carvão a granel, conforme dispõe o Regulamento de
Exploração dos Portos (2012).
O processo de produção e escoamento de alumina se dá a partir da bauxita, que proveniente
de Trombetas é desembarcada no Porto de Vila do Conde, no berço 101, preferencial para
essa operação, sendo a descarga feita por meio dos dois descarregadores de navio (DN-01 e
DN-02), com capacidade de 2.000t/h; por meio de transportadores de correia, a bauxita é
transportada ao pátio de estocagem dentro da fábrica da Alunorte; a primeira etapa do
processo é a moagem, em seguida o insumo segue para o misturador, juntamente com a
35

solução de soda cáustica; na segunda etapa, definida como a digestão, a alumina contida na
bauxita é dissolvida numa solução de soda cáustica pré-aquecida, formando uma solução de
alumina de sódio; com a decantação, a alumina em solução é separada dos resíduos da
bauxita; a quarta etapa consiste na lavagem e filtração, neste processo os resíduos de bauxita,
que formam uma lama vermelha, passam por um circuito de espessadores e filtros que
asseguram uma eficiência de lavagem superior a 99%, os resíduos são finalmente descartados
nos depósitos de rejeitos; na quinta etapa, designada resfriamento, a alumina em solução
segue por uma bateria de filtros verticais, onde os últimos traços de partículas são removidos,
garantindo a alta qualidade do produto; na sexta etapa, denominada precipitação, a solução
(chamada de hidrato) se decompõe em uma reação química desencadeada pela adição de
semente, que é o hidrato em granulação fina, obtido no próprio ciclo de precipitação, assim se
obtém a alumina hidratada, o hidrato e se recupera a soda cáustica, que é reciclada para a
digestão; na sétima etapa, ocorre a calcinação, onde toda água é eliminada do hidrato,
formando o óxido de alumínio ou simplesmente a alumina; por último a alumina segue por
transportador de correia para os silos localizados na retroárea do Porto de Vila do Conde, dos
silos o produto é transferido e embarcado para clientes nos navios que atracam nos berços 102
ou 201.

Demonstramos abaixo os equipamentos utilizados na movimentação desta mercadoria, bem


com as respectivas caracteristicas.
Figura 6 – DN1

Equipamento:
Descarregador de Canecas (DN1).
Aplicação: Importação de bauxita;
Produtividade Nominal: 2.000 t/h = 48.000 t/dia;
Produtividade Efetiva: 1.300 t/h = 31.200 t/dia;
Produtividade de Pico: 2.400 t/h = 57.600 t/dia;
Regime de Trabalho:
24 horas/dia de operação contínua;
Proprietária: ALUNORTE;
Localização: Berço 101.
36

Figura 7 – DN2
Equipamento:
Descarregador de Canecas (DN2).
Aplicação: Importação de bauxita;
Produtividade Nominal: 2.000 t/h = 48.000 t/dia;
Produtividade Mínima: 25.000 t/dia;
Produtividade de Pico: 2.400 t/h = 57.600 t/dia;
Regime de Trabalho:
24 horas/dia de operação contínua;
Proprietária: ALUNORTE;
Localização: Berço 101.

Figura 8 - TAG
Equipamento:
Correias Transportadoras TAG;
Fabricação: 1994;
Aplicação:
Descarregamento de bauxita;
Quantidade: 2 (C4A e C4B, as quais se juntam
antes de entrar na torre para formar a C4);
Capacidade nominal: 2.400 t/h = 57.600 t/dia;
Proprietária: Alunorte;
Localização: Berço 101.

Apresenta-se, a seguir, a Tabela 5 com os principais indicadores relativos à operação de


desembarque de bauxita, calculados a partir do banco de dados da CDP.

Tabela 5 - Indicadores operacionais de bauxita no PVC – 2012

Indicador Valor
Total Movimentado (t/ano) 5.410.556
Consignação média (t/navio) 54.316
Taxa de ocupação do berço (%) 66
Produtividade (t/dia) 26.654
Fonte: CDP-2012
37

2.3.2. Operação dos navios de alumina

Em 2012 foram embarcadas 4,7 milhões de toneladas de alumina por Vila do Conde, quase
que totalmente no longo curso. Essas movimentações foram feitas nos berços 102 e 201 do
cais público do Terminal de Multiplo Uso 1 – TMU1, especializados para esse fim, onde
carregadores de navios com capacidade nominal de 1.500t/h e 2.000t/h, repectivamente e
translação sobre trilhos, servido por conjunto de transportadores de correias. Contudo, nas
entre uma operação e outra de embarque de alumina, registra-se movimentação de outras
cargas, tais como piche, coque e carga geral, sendo a alumina a principal carga movimentada
nestes berços. As cargas de alumina e coque são armazenadas em um dos 13 silos de
estocagem presentes na retroárea. A carga de piche é armazenada em uma das 8 baias
existentes na retroárea, onde 4 possuem capacidade de 1.200t e as outras de 1.600t.

Demonstramos abaixo os equipamentos utilizados na movimentação desta mercadoria, bem


com as respectivas caracteristicas.
Figura 9 – CN2
Equipamento: Carregador de navios (CN2);
Chegada ao Porto: Fevereiro de 1996;
Aplicação: Carregamento de alumina;
Produtividade Nominal: 1.500 t/h = 36.000 t/dia;
Produtividade de Pico: 1.800 t/h = 43.200 t/dia;
Produtividade Efetiva: 1.200 t/h = 28.800 t/dia;
Regime de Trabalho Nominal:24 horas/dia;
Regime de Trabalho de Pico:
03 dias seguidos à capacidade nominal;
Proprietária: ALUNORTE;
Localização: Berço 102.
38

Figura 10 – Correias Trasnportadoras Equipamento:


Correias Transportadoras;
Fabricação: 1985;
Aplicação: Carregamento de alumina;
Quantidade: 2 (C-7 e C-8);
Produtividade Nominal C-7:
600 t/h = 14.400 t/dia;
Produtividade Nominal C-8:
900 t/h = 21.600 t/dia;
Proprietária: Alunorte;
Localização: Berço 102.

Figura 11 – Carregador de Navio berço 201

Equipa mento:
Carregador de Navios MacGragor Siwertell;
Chegada ao Porto: 2011;
Aplicação:
Carregamento de alumina e de hidrato de alumina;
Produtividade Nominal: 2.500 t/h = 60.000 t/dia;
Proprietária: ALUNORTE;
Localização: Berço 201.

Apresentam-se a seguir, na Tabela 6, os principais indicadores relativos à operação de


embarque de alumina, calculados a partir do banco de dados de atracação.

Tabela 6 - Indicadores operacionais de alumina no PVC – 2012

Indicador Valor
Total Movimentado (t/ano) 4.700.108
Consignação média (t/navio) 36.643
Taxa de ocupação (%)
Berço 102 66
Berço 201 16
39

Produtividade (t/dia)
Berço 102 18.673
Berço 201 16.640
Fonte: CDP (2012)

2.3.3. Operação dos navios de soda cáustica

Em 2012 foram movimentadas aproximadamente 1 milhão de toneladas de soda cáustica


através dos berços do Terminal de Graneis Líquidos-TGL do Porto de Vila do Conde. Trata-
se de uma carga de importação, matéria-prima importada dos Estados Unidos é utilizada
como insumo para fabricação de alumina. Após a atracação do navio é conectada a mangueira
que faz a ligação do navio com o duto específico para soda cáustica, sendo bombeado pelo
conjunto motor-bomba do navio até os três tanques de armazenagem, com capacidade de
15.000t cada.
Apresentam-se a seguir, na Tabela 7, os principais indicadores relativos à operação de
desembarque da soda cáustica, calculados a partir do banco de dados de atracações.

Tabela 7 - Indicadores operacionais de soda cáustica no PVC – 2012

Indicador Valor
Total Movimentado (t/ano) 1.130.428
Consignação média (t/navio) 38.880
Taxa de ocupação (%) 25
Produtividade (t/dia) 15.646
Fonte: CDP (2012)

2.3.4. Operação dos navios de óleo combustível-oc

Em 2012 foram movimentadas aproximadamente 850.000 toneladas de derivados de petróleo


por Vila do Conde, preponderantemente em desembarques na navegação de cabotagem. Essas
movimentações foram feitas nos berços do Terminal de Graneis Líquidos, em grande parte
utilizado para aquecimento da caldera, auxiliando na produção de alumina e alumínio. Após
atracação do navio é conectada a mangueira que faz a ligação do navio com o duto específico
para óleo, sendo bombeado pelo conjunto motor-bomba do navio até os tanques de
armazenagem: três da Alunorte/BR-Distribuidora e um da Chevron.
40

Apresentam-se a seguir, na Tabela 8, os principais indicadores relativos à movimentação de


derivados de petróleo, calculados a partir do banco de dados de atracações.

Tabela 8 - Indicadores operacionais de OC no PVC – 2012

Indicador Valor
Total Movimentado (t/ano) 855.296
Consignação média (t/navio) 18.000
Taxa de ocupação (%) 28
Produtividade (t/dia) 5.862
Fonte: CDP (2012)

Demonstramos abaixo os equipamentos utilizados na movimentação de granel líquido (soda


cáustica e óleo combustível), bem com as respectivas caracteristicas.
Figura 12 – Tubovia

Equipamento: Tubovia;
Aplicação: Movimentação de graneis
líquidos.
Quantidade: 2
Diâmetro: 8 polegadas.
Proprietária: CDP;
Localização: TGL.

2.3.5. Operação de navios de alumínio

Em 2012 foram embarcados aproximadamente 500 mil toneladas de lingotes de alumínio e


suas obras no cais público do Porto de Vila do Conde. Os navios que embarcam alumínio em
lingote são self sustained, ou seja, dispõem de equipamentos de bordo adequados para este
tipo de operação. Os lingotes são transportados desde o local de estocagem até o costado do
navio em carretas rodoviárias comuns. A partir daí são lingadas levadas para o porão do navio
41

por guindastes do tipo ponte rolante em unidades de 16t (e até 32t) por vez. Trata-se de uma
carga exclusivamente de exportação.

Demonstramos abaixo os equipamentos utilizados na movimentação desta mercadoria, bem


com as respectivas caracteristicas.

Figura 13 – Reach Stacker


Equipamento:
Empilhadeira Reach Stacker;
Aplicação: Movimentação de alumínio;
Quantidade: 1;
Capacidade: 45 t;
Proprietária: Top;
Localização: Retro área. Carrega as carretas com
destino aos berços 201 e 301.

Figura 14 – Carreta com alumínio


Equipamento:
Cavalo mecânico com carreta;
Aplicação: Movimentação de carga geral;
Quantidade: 12;
Carga nominal: 42,5t (cavalo) e 32,0t
(carreta);
Proprietária: Top.

Figura 15 - Spreader

Equipamento: Spreader para transporte de Carga


Geral (Frame), com 24 ganchos com engate;
Aplicação: Movimentação de alumínio;
Quantidade: 1
Capacidade: 40 toneladas (3 t/engate)
Proprietária: ALBRAS.
42

Figura 16 – Guindaste rolante de bordo

Equipamento: Guindaste rolante da embarcação


acoplado a spreader para transporte de carga geral
contendo 24 ganchos com engate.
Aplicação: Movimentação de alumínio.
Proprietário: Armador.
Localização: Equipamento de bordo.

Apresentam-se a seguir, na Tabela 9, os principais indicadores relativos à operação de


embarque do alumínio, calculados a partir do banco de dados de atracações.

Tabela 9 - Indicadores operacionais de alumínio no PVC – 2012

Indicador Valor
Total Movimentado (t/ano) 508.296
Consignação média (t/navio)
Berço 102 40.000
Berço 201 17.000
Taxa de ocupação (%)
Berço 102 25
Berço 201 25
Produtividade (t/dia)
Berço 102 9.560
Berço 201 5.778
Fonte: CDP (2012)

2.3.6. Operação de navios de carvão

Em 2012 foram desembarcados aproximadamente 650.000 toneladas de carvão no Porto de


Vila do Conde. Essas movimentações foram feitas nos berços do cais público. Trata-se de
uma carga exclusivamente de importação, objetivando utilização no aquecimento das
caldeiras para produção de alumina e alumínio.

Apresentam-se a seguir, na Tabela 10, os principais indicadores relativos à operação de


desembarque de carvão, calculados a partir do banco de dados de atracações.
43

Tabela 10 - Indicadores operacionais de carvão no PVC – 2012

Indicador Valor
Total Movimentado (t/ano) 657.797
Consignação média (t/navio) 50.000
Taxa de ocupação (%)
Berço 102 17
Berço 201 17
Produtividade (t/dia)
Berço 102 15.298
Berço 201 8.995
Fonte: CDP (2012)

Demonstramos abaixo os equipamentos utilizados na movimentação de granel sólido


(carvão), bem com as respectivas caracteristicas.

Figura 17 - Moega
Equipamento: Moega;
Aplicação: Importação de granel sólido por
caçamba;
Quantidade: 7;
Capacidade nominal: 12 e 30 t.
Proprietárias: CDP (1 para 12t), ALUNORTE (1
para 30t), MS Terraplenagem (3 para 30t ) e Top
(2 para 12,0t);
Localização: Berço 201.

Figura 18 - Grab

Equipamento: Grab
Aplicação: Importação de graneis sólidos.
Quantidade: 10;
Capacidade nominal: 3 a 12,5t;
Proprietárias: CDP (2 para 3t), Amazon Logistic (2
para 10t e 1 para 4t), CONVICON (1 para 10t e 1
para 12,5t) e Plena (3 para 7t);
Localização: Píer 200 e 300.
44

Figura 19 – Caçamba operando com moega


Equipamento: Caçamba;
Aplicação: Descarga em granel sólido;
Quantidade: 49;
Capacidade nominal: 16 t.
Proprietária: MS Terraplenagem (42 para 12t) e
Top (7 para 27t);
Localização: Píer 200 e 300.

Figura 20 – Pá carregadeira

Equipamento: Pá carregadeira;
Aplicação: Arrumação de granel sólido;
Quantidade: 5;
Capacidade nominal: 27t;
Proprietária: MS Terraplenagem (3) e Top (2);
Localização: Retroárea.

2.3.7. Operação de navios de manganês

Em 2012 foram embarcadas aproximadamente 150.000 toneladas de manganês,


movimentadas através dos berços do cais público do Porto de Vila do Conde. O minério sai
da mina por caçambas basculantes até o pátio de estocagem, a mina de manganês se localiza a
150km do pátio, localizado na transamazônica, próximo a Marabá/PA, do pátio segue via
rodoviário por caçambas até o Porto de Vila do Conde, onde é estocado em pátio a céu aberto
até a hora do embarque nos berços 201 ou 301. A produção é destinada tanto ao mercado
interno (VALE/PA, São Paulo, Minas Gerais) quanto para o mercado externo (China e
México). A operação é feita da seguinte maneira: duas pás carregadeiras, situadas no pátio de
estocagem enchem as caçambas, que levam o minério da área de armazenagem até o costado
do navio, a partir daí as caçambas são içadas por guindastes até o porão do navio onde o
manganês é descarregado. Trata-se de uma carga exclusivamente de exportação.
45

Apresentam-se a seguir, na Tabela 11, os principais indicadores relativos à operação de


embarque de manganês, calculados a partir do banco de dados de atracações.

Tabela 11 - Indicadores operacionais de manganês no PVC – 2012

Indicador Valor
Total Movimentado (t/ano) 155.308
Consignação média (t/navio) 42.000
Taxa de ocupação (%) 7
Produtividade (t/dia) 7.400
Fonte: CDP (2012)

2.3.8. Operação de navios de contêineres

Em Vila do Conde os contêineres são movimentados nos berços públicos nº 301, 401 e
quando homologados poderão ser movimentados através dos berços públicos 302 e 402,
armazenados nas instalações arrendadas para a empresa Contêineres de Vila do Conde -
CONVICON, que pertence ao grupo que controla o Terminal da Santos Brasil, no porto de
Santos.
As operações no CONVICON (40.714 TEUs) foram divididas entre 28.960 TEUs cheios e
11.754 TEUs vazio. Dentre as 813 atracações ocorridas em Vila do Conde em 2012, em 67
houve a movimentação de contêineres.
Sengundo Sistema de Controle e Administração Portuária – SCAP, o tempo médio de
operação foi de 8h/navio. Uma análise das informações sobre as datas e horas de chegada, de
atracação e de desatracação dos navios indica que:
 todas as atracações ocorreram na ordem com que os navios chegaram ao porto;
 não houve tempo médio de espera total.
A produtividade média dos equipamentos de cais foi de 10 contêineres por hora de operação
por navio (número de contêineres movimentados na escala, dividido pelo tempo decorrido
entre o início e o término da operação). A operação de conteineres seguem a seguinte rotina
básica:
 os conteineres de exportação estocados no pátio do CONVICON são
organizados com a ajuda de equipamento do tipo reach stacker;
 nos embarques os conteineres são colocados nos reboques ou trailers de
carretas rodoviárias e conduzidos até o berço onde o navio está atracado;
46

 a carreta posiciona-se ao costado do navio e os dois MHC´s com spreader e


engate automático levam os conteineres até o navio;
 nos desembarques, a sequência é inversa.

Demonstramos abaixo os equipamentos utilizados na movimentação de carga geral


conteinerizada, bem com as respectivas caracteristicas.
Figura 21 - MHC-01

Equipamento: Fantuzzi MHC 130;


Ano de fabricação: 2006;
Aplicação: Movimentação de contêiner;
Quantidade: 1
Carga nominal: 100 t (alcance de 18 m).
Produtividade nominal: 25 Un./h;
Proprietária: CONVICON;
Localização: Berço 301.

Figura 22 – MHC-02

Equipamento: Gottwald MHC;


Ano de fabricação: 2009;
Aplicação: Movimentação de contêiner;
Quantidade: 1;
Carga nominal: 100 t (alcance de 11 a 22 m) e
37,6 t (alcance de 46 m);
Produtividade nominal:
25 contêineres/hora;
Proprietária: CONVICON;
Localização: Berço 301.
47

Figura 23 – Reach Stacker com


Conteiner

Equipamento: Empilhadeira Reach Stacker


(Belotti e Terex);
Aplicação: Movimentação de contêiner.
Quantidade: 4;
Carga nominal: 45 t;
Proprietária: CONVICON
Localização: Pátio de contêineres do CONVICON.

Os principais indicadores da operação de contêineres no CONVICON são apresentados na


Tabela 12.

Tabela 12 - Indicadores operacionais de conteineres no PVC – 2012

Indicador Valor
Total Movimentado (TEUs/ano) 40.714
Consignação média (TEUs/navio) 286
Taxa de ocupação (%) 24
Produtividade (und/hora) 10
Fonte: CDP (2012)
48

CAPÍTULO Nº 3 - O PORTO DE VILA DO CONDE

3.1. Instalações do Porto de Vila do Conde

O Porto de Vila do Conde dispõe das seguintes instalações:

3.1.1. Configuração do cais de acostagem

Dispõe de instalações acostáveis configurando formato em T, com duas pontes de acesso aos
píeres de aproximadamente 400m, defensas fixas, píer de concreto armado e protendido,
plataforma de transição entre o píer e a ponte, tendo à esquerda um píer corrido com 251m de
comprimento e 45m de largura com dois berços paralelos (101/102) e do lado direito, no
mesmo alinhamento, outros três píeres, também com quatro berços paralelos (201/202,
301/302 e 401/402), podendo receber navios de até 60.000DWT. O píer possui cabeços de
amarração espaçados de 20m com capacidade para 90ton, quatro tomadas de alimentação
elétrica em 380/220V, 440V e hidrômetros para abastecimento de água potável de 2,5
polegadas, e rede de hidrantes do combate a incêndio.

3.1.2. Características vocacionais dos berços

Dispões de oito berços: Berço 101: 290 metros; Berço 102: 251 metros; Berço 201/202: 210
metros; Berços 301/302: 254 metros e Berços 401/402: 254 metros. Calado recomendado para
os berço externos de 18 a 20 metros e berços internos de 11,5 a 16 metros, reduzido na
entrada do canal de acesso do rio Pará para 12,5 metros.
 Píer 100 - Cais de Granéis Sólidos e Carga Geral: Com 290m de extensão e área de
13.140,00 metros quadrados, possui dois berços de atracação: berço externo (101),
comprometido e aparelhado com equipamentos para movimento de bauxita
(cabotagem), e berço interno 102 para exportação de alumina e importação de coque e
piche (longo curso) e Carga geral, arrendado Alunorte (prioridade de atracação para os
navios agenciados pela ALUNORTE) - utilizados nas plantas industriais do pólo
aluminífero, Alunorte S/A e Albrás S/A;. Neste berço, também se processam as
49

operações de Carga Geral em fluxos de exportação tais lingotes de alumínio em


volumes de cargas unitizados. Em ambos os berços existem conjuntos de defensas
elásticas apropriadas para receber navios de até 55.000tpb, além de pontos de
fornecimento de energia elétrica (440v) e água potável, para o abastecimento de
navios.
 Píer 200 - Cais de Granéis Sólidos e Carga Geral: Com extensão de 210 e área de
10.920 m2 metros quadrados, conta com dois berços 201 e 202, dotados de defensas
elásticas, sendo o berço 201 destinado a operações com granél sólido e carga geral e o
berço 202 destinado a realização de operações de carga geral.
 Píer 300 – Cais de Contêiner e Carga Geral: Com extensão de 254 m e área de
13.208m2, conta com dois berços 301 e 302, dotados de defensas elásticas, sendo o
berço 301 preferencial para carga/descarga de navios com contêineres e o berço 302
destinado a realização de operações contêineres e carga geral.
 Píer 400 – Cais de Contêiner e Carga Geral: Com extensão de 254 m e área de
13.208m2, conta com dois berços 401 e 402, dotados de defensas elásticas, sendo os
berços 401/402 destinados a realização de operações com contêineres e carga geral.
 TGL – Terminal de graneis líquido – inaugurado em outubro / 2003, destinado para
descarga de navios com soda cáustica e óleo combustível. Com 280 metros de
comprimento, dimensionado para navios de até 60.000 tpb. Equipado com uma ponte
metálica de dois pavimentos com 1.309 metros de comprimento, que liga o continente
ao píer. O primeiro pavimento se destina ao tráfego de carros utilitários e o segundo
para posicionamento das tubovias.

3.1.3. Características para segurança da navegação

Segundo a Resolução CDP nº 17/2002 a navegação e manobra está balizada pelos seguintes
parâmetros:
Canal de acesso: É o mesmo utilizado para chegar ao Porto de Belém, apresentando
profundidades variáveis de 9,0 a 10,5m em função da maré até atingir a Ilha do Mosqueiro.
De Salinópolis até Belém, embarcações levam de 7 a 8 horas, em velocidade de 15 nós (28
km/h) sob condições normais. O ponto crítico é o banco do Espadarte a 12 milhas de
Salinópolis, e em frente à costa Taipu.
50

Calado máximo: O recomendado é limitado pelas profundidades dos canais de acesso, quais
sejam: Canal do espadarte (Baixo do Taipu): 12,20m (40,0 pés) na preamar; Canal do Quiriri:
Quando demandando o porto pelo canal do Quiriri, considerando-se a velocidade do navio em
8 nós, navios com calado superior a 10,70 m (35,1 pés), deverão levar em consideração a
maré da hora, antes de demandar o citado canal, de forma a manter uma separação em relação
ao fundo de, no mínimo, 2,28 m (7,48 pés). O porto conta com 8 berços sendo: berços
externos (101,201,301, 401): 20,0m (65,5 pés); berços internos (102): 16,0m (52,5 pés) e
(202,302,402): 11,50m (35,0 pés).

3.2. O Plano de Desenvolvimento e Zoneamento – PDZ

O PDZ tem o objetivo promover o planejamento e o ordenamento dos investimentos no Porto,


visando principalmente a expansão e a modernização da estrutura portuária, o atendimento as
novas solicitações de áreas para arrendamento e as necessidades de readequação das áreas
disponíveis de forma a otimizar a utilização da infraestrutura portuária, bem como a
identificação de novas potencialidades em função do desenvolvimento da economia da região
onde o Porto está inserido. Esta expansão irá dinamizar as operações e resultar em um
incremento de movimentação de cargas.
Das informações disponíveis sobre o Porto de Vila do Conde, existe a planta baixa do porto
do PDZ de 2006, com os respectivos projetos de expansão, e uma versão mais recente desse
Plano, datada de 2009. Esses projetos e as instalações atuais existentes na área do porto
organizado estão apresentados na Figura 24.
51

Figura 24 – Planta baixa do PDZ do Porto de Vila do Conde


52

Segundo relatório final de atualização do Plano de Desenvolvimento e Zoneamento do Porto


de Vila do Conde, de março/2010, as projeções de movimentações por tipo de carga para os
próximos 20 anos, prevê-se um aumento significativo no aumento de cargas operadas pelo
Porto de Vila do Conde, de cerca de 19 milhões de toneladas de 2009 para 42 milhões de
toneladas em 2028, conforme demonstramos nas tabelas abaixo:

Tabela 13 – Previsão de movimentação em PVC 2009 – 2028

A premissa do PDZ para atendimento do aumento de movimentação de carga, através do


Porto de Vila do Conde, demonstra as metas abaixo a serem alcançadas pela administração do
porto.
53

Tabela 14 – Previsão da produtividade PVC


54

CAPÍTULO Nº 4 – CONSIDERAÇÕES FINAIS

Segundo a Constituição Federal (artigo 21), compete à União explorar diretamente ou


mediante autorização, concessão ou permissão os portos marítimos, fluviais e lacustres. Além
disso, o artigo 175 da Constituição Federal também atribui ao Poder Público a prestação de
serviços públicos, diretamente ou sob regime de concessão ou permissão, sempre por meio de
licitação.
É importante ressaltar também que, dadas as características do setor portuário brasileiro, seu
desenvolvimento deve ocorrer de forma planejada. A existência de uma malha logística em
progressiva expansão possibilita em graus distintos a conectividade dos portos e instalações
portuárias com as zonas de demanda. Este planejamento contemplará as projeções de
demanda portuária, com base nas expectativas de evolução do escoamento de produtos, tanto
para exportação quanto para importação, e o desenvolvimento integrado da malha de
transportes. Uma vez definido o perfil da demanda, o planejamento avaliará a capacidade dos
portos existentes, seus respectivos planos de expansão (novas áreas ou aumento da
produtividade), a fim de priorizar a expansão, em função da demanda, e identificar lacunas de
capacidade, indicando suas possíveis soluções.
Segundo estudo do BNDES (2012) como medida para aumento da eficiência na gestão
pública, além das reformulações da estrutura de governança e da adoção de contratos de
gestão, contratos de concessão e convênios de delegação consistentes e mais bem estruturados
para assegurar melhor desempenho, vislumbram-se formas adicionais de se aumentar a
eficiência da gestão portuária. Essas medidas adicionais aplicam-se, sobretudo, aos portos que
não forem alvos de concessão à iniciativa privada, já que a concessão intrinsecamente
proporciona flexibilidade e autonomia na gestão que, com dificuldade, é tangível às empresas
públicas e sociedades de economia mista. O estudo separa as diretrizes complementares para
aumento de eficiência na gestão pública em três temas centrais: gestão de recursos humanos,
gestão financeira e gestão de fornecedores e prestadores de serviço. A tabela 15, sintetiza as
recomendações sobre as quais o estudo discorre.
55

Tabela 15 – Medidas complementares para aumento da eficiência da gestão portuária.

Temas Itens Recomendações


a.1 Normatizar requisitos mínimos de perfil para os gestores.
Instituir determinação estatutária implementando sistema de
a.2
avaliação de desempenho de gestores e funcionários.
Instituir parcela variável de remuneração e definir promoções
a.3
Gestão de Recursos com base no desempenho (individual e coletivo).
Humanos Flexibilizar formas de contratação (sem afastar o concurso
a.4
público) e demissão de funcionários.
a.5 Definir claramente plano de salários e cargos.
Capacitar gestores e funcionários com treinamentos frequentes
a.6
e específicos.
Estabelecer mecanismos que garantam maior autonomia e
b.1
independência às autoridades portuárias.
b.2 Melhorar fluxo de receitas: fortalecer porstura comercial.
Reduzir custos e despesas: realizar alocação através de centros
Gestão Financeira
b.3 de custos, promover estudos de benchmark e estabelecer
metas.
Padronizar estrutura e definir corretamente os valores das
b.4
tarifas portuárias.
Gestão de
Fornencedores e Instituir procedimento licitatório simplificado para
c.1
Prestadores de contratações de obras, serviços e compra de bens.
Serviços

LUDOVICO (2007) informa que nos primórdios da navegação marítima, toda mercadoria era
transportada por tonéis. O tonel, por ser uma embalagem resistente e de fácil manuseio, foi o
sistema ideal que nossos antepassados encontraram para enfrentar as grandes dificuldades
existentes nas operações de embarque e desembarque.
Dificuldades estas facilmente imagináveis, se levarmos em conta que não existia a
eletricidade e a máquina a vapor e, por conseguinte, não se conheciam os guindastes elétricos,
nem as empilhadeiras mecânicas.
Naquela época, os embarques eram feitos através de pranchas colocadas entre o convés do
navio e o ancoradouro, formando assim planos inclinados onde os tonéis eram facilmente
rolados, evitando ou contornando o problema do processo de içamento praticado atualmente.
Esta é a razão pela qual, ainda hoje, ouvimos nos meios portuários a expressão prancha de
embarque.
A Companhia Docas do Pará preocupada com a eficiência operacional, buscando a melhoria
da produtividade, tomando por base a média operacional para cada tipo de mercadoria durante
um ano, definiu através da Resolução DIREX nº 02/2013, de 27/02/13 (anexo 2), pranchas
56

mínimas a serem obedecidas por tipo de carga no Porto de Vila do Conde, conforme disposto
nas tabelas 16 e 17.

Tabela 16 – Prancha mínima para carga geral e granel sólido no PVC

Produtividade (t/dia)
Mercadoria
101 102 201 202 301 302 401 402
Alumínio - - 5.000 5.000
Alumina - 16.000 16.000 -
Bauxita 29.000 - - -
Idem Idem Idem Idem
Carga viva - - 1.000 1.000
ao ao ao ao
Coque - - 4.000 4.000
Berço Berço Berço Berço
Ferro-Gusa - - 5.000 5.000
202 202 202 202
Fertilizante - - 5.000 5.000
Manganês - - 8.000 8.000
Carvão Mineral 20.000 - 8.000 8.000

Tabela 17 – Prancha mínima para movimentação de conteineres no PVC

Com equipamento de terra 15 und/h


Contêineres
Com equipamento de bordo 10 und/h

Taylorismo é uma expressão criada para designar um conjunto de idéias e princípios de


gestão criados no final do séc. XIX e início do séc. XX pelo engenheiro norte-americano
Frederick Taylor. O taylorismo, que também ficou conhecido como Teoria da Gestão
Científica ou Organização Científica do Trabalho, tinha como grande objetivo aumentar a
produtividade através de um sistema de tarifas diferenciadas e através da aplicação de
métodos científicos, colocando a ênfase no uso da ciência e na criação da harmonia de
grupo. A aplicação da ciência à gestão teve como instrumento básico o estudo exaustivo
dos tempos e movimentos que permitiu a racionalização dos métodos de trabalho e a
fixação dos tempos-padrão para a execução das tarefas.

Foram ainda definidos, quer por Taylor quer pelos seus seguidores, diversos princípios de
gestão que, segundo os seus autores, deveriam ser seguidos pelos gestores como forma de
aumentar a produtividade e, consequentemente, a eficiência, dos quais se destacam:

 Cada tarefa deve ser decomposta em operações elementares, as quais devem ser
posteriormente redefinidas, alteradas ou suprimidas para que o trabalho seja
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executado no menor tempo possível - é este o princípio básico da Organização


Científica do Trabalho.

 Para cada tipo de tarefas, cada operário deve ser corretamente selecionado e
treinado por forma a que o seu trabalho seja executado à “melhor cadência
possível”.

 O salário deve ser calculado com base num sistema de tarifas diferenciadas e
conforme o desempenho obtido; deve crescer até à “cadência ótima”,
decrescendo a partir daí por forma a evitar a ocorrência de quebras na
qualidade.

 Os supervisores e seus subordinados devem atuar na mais perfeita coordenação


para o benefício de todos.

 Cada operário e cada gestor da organização devem ser colocados na tarefa na


qual obtém melhores resultados.
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CAPÍTULO Nº 5 - CONCLUSÕES

Considerando os dados expostos no estudo acima e analisando as informações obtidas junto


ao Sistema de Controle e Administração Portuária, Plano de Desenvolvimento e Zoneamento
do Porto de Vila do Conde, características e capacidades nominais dos equipamentos e
Resolução DIREX 02/2013, observamos na tabela 18 a preocupação da Companhia Docas do
Pará em atender o disposto na Lei 12.815/2013, no que tange a fiscalização da operação
portuária, zelando pela realização das atividades com regularidade, eficiência, segurança e
respeito ao meio ambiente.

Tabela 18 - Comparativo de pranchas operacionais PVC

Mercadoria Capacidade do Produtividade Produtividade Produtividade


equipamento do PDZ junto ao SCAP DIREX 02/13
Bauxita 2.000 t/h 1.512 t/h 26.654 t/d 29.000 t/d
Alumina 1.500 t/h 1.418 t/h 18.673 t/d 16.000 t/d
2.000 t/h 16.000 t/d
Soda caustica --- 823 t/h 15.646 t/d ---
O. Combustível --- 279 t/h 5.862 t/d ---
Alumínio --- 255 t/h 9.560 t/d 5.000 t/d
5.778 t/d
Carvão 500 t/h 539 t/h 15.298 t/d 20.000 t/d
8.995 t/d 8.000 t/d
Manganês --- 338 t/h 7.400 t/d 8.000 t/d
Contêineres 25 und/h 20 und/h 10 und/h 15 und/h

É necessário, entretanto, que pelo menos, em médio prazo, a Autoridade Portuária de Vila do
Conde disponha pessoal capacitado e qualificado para o acompanhamento efetivo das
operações portuárias no TMU1, objetivando melhorar a prancha operacional das mercadorias
movimentadas através de equipamentos de cais, como exemplo, tratamos as operações com
embarques/desembarques de contêineres, pois não entendemos como coerente a existência de
2 equipamentos de cais (MHC´s) instalados no berço 301, com capacidade nominal de 25
movimentos/hora cada e quando confrontamos com as informações obtidas pelo sistema de
informação da CDP, o SCAP, observamos a prancha atendida em 10 movimentos/hora, pois
onde estaria o problema: no equipamento, no operador, no terno de composição de
trabalhadores portuários avulsos, no carrocel de veículos que conduzem os conteineres até o
Terminal.
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Importante frisar que o Estado do Pará, além de possuir um potencial inestimável de recursos
de natureza mineral, hídrico-energética e florestal, já em aproveitamento, ainda faz parte da
maior bacia hidrográfica do mundo, que em seu território, conecta-se com o Oceano
Atlântico. Associa-se a esses fatos, o desenvolvimento dos projetos de hidroviários: como
Tocantins-Araguaia, Tapajós e Capim; ferroviários: como ferrovia Norte-Sul e rodoviários:
como a BR-163 – que fundamentalmente buscam saída para o mar – e ter-se-á na localização
do complexo portuário de Vila do Conde um local de particular importância para
concentração de atividades econômicas de caráter relevante para o Estado do Pará.
Finalmente, é preciso lembrar que, nessa região, ou ainda na sua vizinhança, formaram-se –
ou em breve serão formados – novos complexos portuários demandantes de intensa
movimentação de carga, que certamente desenvolverão o processo de concorrência,
incentivados pela nova Lei nº 12.815/13. E considerando as normas existente na CDP,
Regulamento de Exploração do Porto de Vila do Conde, propomos a aplicação de um plano
de ação, semelhante ao processo de melhoria contínua do ciclo de Deming, PDCA – Plan,
Do, Check, Act (Planejar, fazer, verificar, agir), como uma forma de diminuir constantemente
os custos para obtenção da qualidade, satisfazendo os usuários do porto e atendendo o que foi
descrito segundo Pedro Brito (2010) como critério objetivo que mede a eficiência de um
porto, a lógica é que o porto seja o mais eficiente possível, com menor tempo de espera dos
navios, com rapidez no embarque e no desembarque de carga, pelo menor preço possível.
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REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

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dos portos organizados e das instalações portuárias e dá outras providências.
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operadores portuários; altera as Leis nºs 5.025, de 10 de junho de 1966, 10.233, de 5 de junho
de 2001, 10.683, de 28 de maio de 2003, 9.719, de 27 de novembro de 1998, e 8.213, de 24 de
julho de 1991; revoga as Leis nºs 8.630, de 25 de fevereiro de 1993, e 11.610, de 12 de
dezembro de 2007, e dispositivos das Leis nºs 11.314, de 3 de julho de 2006, e 11.518, de 5
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ANEXO 1

Organograma da CDP
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ANEXO 2

Resolução DIREX nº 02/2013


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