Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
• MERCADOS GLOBALES
INNOVACIÓN Y DESARROLLO EMERGENTES
TECNOLÓGICO
ALTA • INCREMENTO EN LAS
INESTABILIDAD EXPECTATIVAS DEL
CONCENTRACION POLÍTICA CONSUMIDOR
DE RECURSOS
FINANCIEROS • PRODUCTOS Y
COMPETIDORES
GLOBALES
RESTRUCTURACIONES
ORGANIZACIONALES • CULTURAS Y
MASIVAS ORGANIZACIONES
MULTINACIONALES
• INTERDEPENDENCIA
POLÍTICA Y ECONÓMICA
NUEVOS ACUERDOS
COMERCIALES PREOCUPACIONES • CRISIS DE VALORES,
AMBIENTALES LIDERAZGO E
INCREMENTO INSTITUCIONES
SOFISTICACIÓN DEL
CLIENTE
NUEVA ERA POLITICA,
ECONÓMICA Y SOCIAL
Patrocinante oficial
Innovar el
Desde las Modelo de
Organizaciones Negocios
Responder a los
requerimientos
del Entorno
Innovar el
Desde las Modelo de
Personas Gerencia del
Capital Humano
Sistemas de
70´ FUNCION Control de Medición del
Empleados, Cargos, las Personas Desempeño
Antigüedad y Cumplimiento Individual
Sistemas de
Medición del
80´ PROCESOS Control de
Desempeño de
Dueños de Procesos, los Procesos
Roles, Productividad los Procesos
Sistemas de
90´ NEGOCIOS Creación Medición del
Valor
Socios de Negocios,
de Valor Agregado
Roles, Competitividad
Sistemas de
95´ SUSTENTABILIDAD Restauración Medición
Preservación e Inversión del Impacto
en Conservación Ambiental
de Equilibrios Ambiental
Sistemas de
E- BUSINESS Innovación,
00´ Medición
Virtualidad, Conectividad Capital del Capital
Redes, AlIanzas Intelectual Intelectual
ETICA, Sistemas de
02´ GOBIERNO CORPORATIVO Capital Medición
del Capital
Y RSE Social Social Empresarial
Ciudadanía Global, Gobierno y
y Ciudadanía Corporativa
Actuación Corporativa
Patrocinante oficial
- Redes de Valor
Patrocinante oficial
La verdadera revolución…
“ Más del 75% del Valor de mercado de una empresa media se deriva de activos
intangibles que las medidas financieras tradicionales no logran captar”.
La verdadera revolución…
Emeterio Gómez
Patrocinante oficial
La verdadera revolución…
Luigi Valdés B.
Innovación: El Arte de Inventar el Futuro
Primera Edición, noviembre de 2003
Patrocinante oficial
Cada vez con mayor frecuencia el valor de una empresa se determina por los
llamados “activos intangibles”. Los activos físicos de una organización son
progresivamente menos relevantes.
REPUTACION CORPORATIVA
Patrocinante oficial
(*)
Estrellas Globales de 2005
(*) HAY GROUP ¿¿Qué hace buenas a las empresas más admiradas?
Patrocinante oficial
(*)
Estrellas Globales de 2005
(*) HAY GROUP ¿¿Qué hace buenas a las empresas más admiradas? Estudio año 2005
Patrocinante oficial
• ENFOQUE EN EL CLIENTE
• Los líderes en estas empresas se preocupan por
• TRABAJO EN EQUIPO construir climas de trabajo más efectivos:
(*) HAY GROUP ¿¿Qué hace buenas a las empresas más admiradas? Estudio año 2005
Patrocinante oficial
- Adaptabilidad/flexibilidad - Empatía
- Manejo de conflictos - Iniciativa
- Orientación al Cliente - Autoconfianza
(*) HAY GROUP ¿¿Qué hace buenas a las empresas más admiradas? Estudio año 2005
Patrocinante oficial
• LABORATORIOS WYETH
• BASF DE VENEZUELA
• CADBURY ADAM’S
• CIGARRERA BIGOTT
• MC.DONALD’S DE VENEZUELA
• BANCO MERCANTIL
• SC JOHNSON & SON
• BELCORP
• MERCK DE VENEZUELA
Las personas que generan estas ideas, tecnologías y modelos están haciéndose
invalorables y los métodos para emplearlas y dirigirlas están cambiando
Patrocinante oficial
Arquitectura y
Aspiraciones Capacidades Conocimientos, Modelo de
alineadas habilidades y Gobierno “En el filo”
Organizacionales
Comportamientos (“On the
edge”)
Planes Procesos Descripciones Perssonas y
estratégicos operativos de cargos Recursos
estandarizados Encasillados
Sistemas
altamente
La dinámica organizacional en la Nueva Economía ordenados
Patrocinante oficial
0 1 2 3 4 5
Patrocinante oficial
Jack Welch
C.E.O. General
(*) Electric Corporation
Nuestra investigación revela que casi el 95% de los empleados de las empresas no
conocen o no entienden su estrategia. Si los empleados que están más cerca de los
clientes y que operan los procesos que crean valor desconocen la estrategia no pueden
ayudar a la organización a implementarla eficazmente.”
Kaplan y Norton
Harvard Business Review
Octubre 2005
Patrocinante oficial
D
I
R
E
DESEMPEÑO FUNCIONAL:
LA ESTRATEGIA C ¿Cómo está trabajando la
C
¿A dónde vamos? organización?
I
O
N
FUNCIONAMIENTO-ORGANIZACIONAL
A L
DU
I VI
-I ND
A JO DESEMPEÑO INDIVIDUAL:
R AB ¿Cómo están trabajando las
T
personas?
4
Patrocinante oficial
Richard E. Boyatzis
Patrocinante oficial
Jack Welch
Patrocinante oficial
“Toda las organizaciones quisieran ser las mejores, pero la mayoría carece
de la disciplina necesaria para ver con claridad en qué podrían serlo y qué
tendrían que hacer para convertir ese potencial en realidad”.
Jim Collins
GOOD TO GREAT
Editorial Norma 2002
Patrocinante oficial
Kaplan y Norton
Harvard Business Review
Octubre 2005
Patrocinante oficial
“ Son las personas las que con su actuación, su desempeño, su manera diaria de hacer
las cosas, permiten cristalizar la estrategia con cada una de sus acciones. Así, unas crean
valor, ayudando con su conducta a hacer realidad la estrategia del negocio, y, sin
embargo, hay otras personas, que con su conducta, destruyen valor.”
COMPETENCIAS
La gente se compromete con la estrategia observando las conductas de sus líderes y los
comportamientos que son reforzados por la cultura de la organización.
Patrocinante oficial
1 2 3 4
Alineación de
Desarrollo del Políticas y
Identificación de la
modelo de Plan de desarrollo procesos de
cultura soporte de la
competencias del ejecutivo gestión humana
estrategia
sistema gerencial con la estrategia y
modelo de negocio
• Identificar las conductas • Identificar los factores • Identificar fortalezas y • Integrar el modelo de
requeridas para el crí
críticos de éxito para el áreas de mejora en cada Gestió
Gestión por
desempeñ
desempeño estraté
estratégico desempeñ
desempeño del sistema integrante del sistema competencias, Gerencia
deseado, asociadas con la gerencial gerencial del Desempeñ
Desempeño y la
cultura organizativa, que Compensació
Compensación al
deben ser demostradas por • Identificar conductas • Definició
Definición de guí
guías y proceso de seguimiento
el sistema gerencial asociadas a estos programas de desarrollo del desempeñ
desempeño
factores crí
críticos de éxito especí
específicos estraté
estratégico.
• Validació
Validación del modelo
conductual • Definició
Definición de
competencias y
construcció
construcción del modelo
• Validació
Validación del modelo
de competencias
Patrocinante oficial
El objetivo principal de la Gerencia del desempeño es trasladar los objetivos del negocio, derivados del
proceso de planificación, a objetivos y metas anuales de desempeño del personal, con sus
correspondientes indicadores de medición.
Balanced
Planificación Scorcard
Estratégica
• Indicadores
• Planes de • Metas Basado en la medición de
Negocio • Nivel de indicadores contenidos en el
cumplimiento
de las metas Balanced Scorecard , Planes de
Negocio y en los Planes
individuales de Desarrollo
Gerencia del Desempeño
Etapa 1: Metas alineadas con el Plan de
Planificación
del
Desempeño
Negocios de cada Unidad
Los resultados del ejercicio, son
insumo para el cálculo de la
Etapa 2:
Etapa 3:
Seguimiento compensación
Sistema de Revisión de Fin
trimestral
del ejercicio
Compensación
Patrocinante oficial
El Balanced Scorecard
Perspectiva Financiera
Riesgos Valor Realización
E Ingresos Valor de
X Mercado Económico del Valor
Utilidades Agregado
T Económico
E
R Perspectiva Clientes y Comunidad
N
A Participación Entrega de la
Relación Posicionamiento
S en el Mercado proposición
Lealtad de Valor
Satisfacción
IV
II
III
N
I
SO
SO
SO
O
Cadena de
ES
E
E
T
OC
OC
OC
OC
Creación
PR
PR
PR
PR
E de Valor
R Costo Calidad Cantidad Tiempo
N
A Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
S
Competencias / Infraestructura Ambiente Capacidades y
Cultura +
Tecnológica + Organizacional Competencias
Cultura Gerencia del para Crear Valor
Competitiva Conocimiento
Brechas de Inversión en
Competencias Tecnología
Patrocinante oficial
El Balanced Scorecard
• Crecimento mixto
• Reducción de costos/mejoría de la productividad
• Utilización de los activos/estrategia de inversión
Financiero
Financiero
Cliente
Cliente Proceso
Proceso
Financiero
Financiero
Cliente
Cliente Proceso
Proceso
Eficacia
Eficaciaen
enlas
lasPrácticas
Prácticas
Satisfacción
Satisfacciónde
de Estrategia Humana de GH
de GH
Clientes de GH Estrategia Humana
Clientes de GH
¿Están los clientes internos ¿Están las prácticas de GH
satisfechos con los servicios de fomentando los resultados
GH? Eficacia del Depto deseados?
Eficacia del Depto
de GH
de GH
Competencia A
Competencia B
Competencia C Plan de
Brecha Desarrollo
Competencia D Individual
Competencia E
Competencia F
0 1 2 3 4 5
Nivel requerido
para la posición
“Buena parte de los CEO latinoamericanos han reconocido desde hace ya un tiempo que la gente
es la clave competitiva. Pero están frustrados por el poco valor que las gerencias de recursos
humanos aportan. La alta gerencia espera de esta función la agenda cultural, las herramientas,
métodos, los programas y la estrategia de capacitación que permitan desatar el potencial de los
empleados.
Pero en vez de ello, el CEO latinoamericano tiene un director de recursos humanos que se dedica
casi un tercio de su tiempo a procesar planillas, documentos, nómina, beneficios y en general, a
proceso administrativos.
La buena noticia es que un 76% de las empresas de América Latina está actualmente en proceso
de transformar sus departamentos de recursos humanos. La mayoría de las empresas de la región
quiere cambiar el énfasis administrativo de esta gestión por un rol mucho más estratégico.”
Selección
Requerimientos de
Gestión Humana y
Personas:
Ética Laboral:
Desarrollo •Clima
•Calidad (perfil)
•Cultura
•Cantidad (cuánto)
•Liderazgo
•Oportunidad (cuándo)
•Desempeño
Compensación
Gerencia
Estrategia Humana
Visión Estratégica del
Misión y Objetivos
de la Organización Desempeño/
de la Organización
Valor Agregado
L I D E R A Z G O
Patrocinante oficial
Junta Directiva
Auditoria interna
Gerente General /
Presidente
Ejecutivo
Planificación
Estratégica
Vincular el Talento
a la estrategia (T2B)
Anderson y Cavanagh
Top 200: The Rise of Global Corporate Power
Institute for Policy Studies
Patrocinante oficial
“Los conflictos del futuro estarán más determinados por factores culturales y
religiosos que por los económicos o ideológicos. El fundamentalismo
religioso, cultural y político, sólo puede ganar terreno utilizando en su
beneficio los principales problemas contemporáneos: el subdesarrollo, el
desempleo, las desigualdades sociales y la pobreza.”
WWW.CEZANNE.COM