Você está na página 1de 57

Wagner Teixeira dos Santos

Rogério Carlos Tavares

Técnicas de
Administração da
Produção

Adaptada/Revisada por Rogério Carlos Tavares (setembro/2012)


APRESENTAÇÃO

É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno(a), esta apostila de Técnicas de Adminis-
tração da Produção, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado
dinâmico e autônomo que a educação a distância exige. O principal objetivo desta apostila é propiciar
aos(às) alunos(as) uma apresentação do conteúdo básico da disciplina.
A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidis-
ciplinares, como chats, fóruns, aulas web, material de apoio e e-mail.
Para enriquecer o seu aprendizado, você ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br,
a Biblioteca Central da Unisa, juntamente às bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso,
bem como acesso a redes de informação e documentação.
Nesse contexto, os recursos disponíveis e necessários para apoiá-lo(a) no seu estudo são o suple-
mento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para
uma formação completa, na qual o conteúdo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.
A Unisa Digital é assim para você: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar!

Unisa Digital
SUMÁRIO

INTRODUÇÃO................................................................................................................................................ 5
1 TÉCNICAS MODERNAS - ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO.................................. 7
1.1 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................14
1.2 Atividades Propostas....................................................................................................................................................14

2 ARRANJO FÍSICO E FLUXO............................................................................................................. 15


2.1 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................20
2.2 Atividades Propostas....................................................................................................................................................20

3 O PROJETO E O COMPOSTO DE PRODUTOS.................................................................... 21


3.1 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................29
3.2 Atividades Propostas....................................................................................................................................................29

4 ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS............................................................................................... 31
4.1 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................38
4.2 Atividades Propostas....................................................................................................................................................38

5 MANUTENÇÃO INDUSTRIAL........................................................................................................ 39
5.1 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................42
5.2 Atividades Propostas....................................................................................................................................................42

6 TÉCNICAS JAPONESAS..................................................................................................................... 43
6.1 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................45
6.2 Atividades Propostas....................................................................................................................................................46

7 QUALIDADE.............................................................................................................................................. 47
7.1 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................53
7.2 Atividades Propostas....................................................................................................................................................53

8 CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................................................ 55
RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS...................................... 57
REFERÊNCIAS.............................................................................................................................................. 61
INTRODUÇÃO

Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo, trataremos de uma pequena revisão sobre a disciplina Administração da Produ-
ção para podermos continuar a compreender a importância da produção em uma organização, essa
compreensão se dará pela introdução das técnicas utilizadas para administrar a produção, sendo assim,
vamos iniciar a discussão?
Após discorrermos sobre a evolução histórica da Administração da Produção; de estabelecermos a
natureza global da Administração da Produção e as atividades dos gerentes de produção/operações; de
definirmos o papel, os objetivos e a estratégia da produção; de abrangermos a conceituação, a formula-
ção geral, o monitoramento e as medidas da produtividade; de apresentarmos o conceito, a importância
de decisões, a medida, a expansão, a avaliação econômica de alternativas, o planejamento de equipa-
mento e mão de obra e as curvas de aprendizado do tema capacidade; e de abordarmos o conceito, o
planejamento agregado e a programação e controle de produção em Administração da Produção, dare-
mos continuidade às atividades e responsabilidades diretas e indiretas do gerente de produção em Técni-
cas de Administração da Produção. Em relação aos assuntos comentados em Administração da Produção,
destacaremos (repassaremos) cinco pontos:

 A definição de Administração da Produção: é a maneira pela qual as organizações pro-


duzem os bens e serviços, ou seja, é a expressão utilizada para as atividades, decisões e
responsabilidades dos gerentes de produção que administram a produção e a entrega de
produtos e serviços (SLACK et al., 2006, p. 58);
 As tarefas do gerente de produção ou operações em uma indústria de bens/manufatura,
as quais estão prioritariamente concentradas na fábrica ou planta industrial, enquanto
que nas empresas de serviços, as atividades estão atreladas a ‘operações’ distribuídas, sen-
do às vezes difícil de reconhecê-las. Ou seja, a palavra ‘produção’ liga-se às atividades de
manufatura, enquanto que a palavra “operações” refere-se às atividades desenvolvidas em
empresas de serviços (MOREIRA, 2006, p. 1);
 A Função de Marketing (que inclui vendas): é responsável por comunicar os produtos ou
serviços de uma empresa para seu mercado de modo a gerar pedidos de serviços e pro-
dutos por consumidores (SLACK et al., 2006, p. 32);
 A Função Desenvolvimento de Produto/Serviço: é responsável por criar novos produtos e
serviços ou modificá-los, de modo a gerar solicitações futuras de consumidores por pro-
dutos e serviços conforme (SLACK et al., 2006, p. 32);
 A Função Produção: é responsável por satisfazer às solicitações de consumidores por meio
de produção e entrega de produtos e serviços (SLACK et al., 2006, p. 32).

5
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
Wagner Teixeira dos Santos e Rogério Carlos Tavares

Em Técnicas de Administração da Produção, estaremos ampliando os nossos conhecimentos, es-


tudando: o balanceamento das linhas produtivas, o desenvolvimento de novos produtos, a engenharia
simultânea e reversa, as técnicas modernas de administração da produção, a administração de projetos
(Program Evaluation and Review Technique – PERT/Critical Path Method – CPM), a manutenção industrial e
os modelos de qualidade.
Objetiva-se, aqui, ampliar as tarefas, problemas e decisões tomadas pelo gerente de produção/
operações, que direta ou indiretamente disponibilizam os diversos serviços e produtos dos quais todos
nós despendemos.
A seção “Técnicas Modernas de Administração da Produção” aborda as difundidas siglas MRP (Ma-
terial Requirement Planning), MRP II (Manufacturing Resources Planning), ERP (Enterprise Resource Planning)
e JIT (Just in Time). “Arranjo Físico e Fluxo” estabelece o posicionamento dos recursos de transformação.
“Projeto e o Composto de Produtos” define a criação ou alteração de novos produtos e serviços. “Adminis-
tração de Projetos” abrange os métodos PERT e CPM. “Manutenção Industrial” apresenta as formas pelas
quais as organizações tentam evitar as falhas ao cuidar de suas instalações físicas. “Técnicas Japonesas”
aborda a influência das técnicas japonesas na produção. “Qualidade” ressalta a importância da qualidade
na produção, depois disso, as “Considerações Finais” fecham a apresentação dos conceitos das Técnicas
de Administração da Produção; e, em “Referências”, acham-se listadas as fontes consultadas.

6
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
TÉCNICAS MODERNAS -
1 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

Caro(a) aluno(a), instalações, entre outros. Devido ao acrônimo do


Material Requirement Planning ser igual a do Ma-
Neste capítulo, trataremos da introdução nufacturing Resources Planning, convencionou-se
sobre as técnicas da administração da produção, denominar o primeiro MRP e o segundo MRP II.
que aborda a máxima utilização dos recursos uti- Apesar de a sistemática de operação do MRP ser
lizados na transformação de bens ou serviços que de simples compreensão, a sua operação é extre-
atendam à satisfação, aos anseios e desejos dos mamente trabalhosa.
clientes, sendo assim, vamos iniciar a discussão? Entre as inúmeras vantagens de um sistema
Com base em Martins e Laugeni (2005), os MRP, destacamos as seguintes:
acrônimos MRP, MRP II e ERP são bastante conhe-
cidos dos profissionais que trabalham com os Instrumento planejado: permite o plane-
jamento de compras, de contratações e
processos produtivos de bens ou serviços. O MRP,
demissões de pessoal; necessidades de
que pode ser traduzido por planejamento das capital de giro, necessidades de equipa-
necessidades de materiais, surgiu devido à neces- mentos e demais insumos produtivos;
sidade de se planejar o atendimento à demanda Simulação: situações de diferentes cená-
pendente, ou seja, aquela que deriva da deman- rios de demanda podem ser simuladas e
da independente; a qual é uma consequência das ter seus efeitos analisados. É um excelen-
necessidades da demanda de mercado e refere- te instrumento para tomada de decisões
gerenciais;
-se fundamentalmente aos produtos acabados
que são disponibilizados aos consumidores. Em Custos: como o MRP baseia-se na explo-
são dos produtos, levando ao conheci-
outras palavras, conforme Corrêa, Gianesi e Caon
mento detalhado de todos os seus com-
(2008), é com base na decisão da produção de ponentes, e, no caso do MRP II, de todos
produtos acabados que iremos definir o que, os demais insumos necessários à fabrica-
quanto e quando produzir e comprar os diversos ção, fica fácil o cálculo detalhado do cus-
semiacabados, componentes e matérias-primas. to de cada produto;
O propósito do MRP é ajudar a produzir e com- Reduz a influência dos sistemas infor-
prar apenas o necessário e somente no momento mais: com a implantação do MRP, deixam
de existir os sistemas informais (MAR-
necessário, ou seja, no último momento possível,
TINS; LAUGENI, 2005, p. 376).
objetivando eliminar estoques, gerando uma sé-
rie de “encontros marcados” entre componentes
de um mesmo nível para operações de fabricação
ou montagem.
Já o MRP II, o qual pode ser traduzido como
planejamento dos recursos de manufatura, é uma
expansão do MRP, passando a considerar outros
insumos além da necessidade dos materiais,
como, por exemplo: mão de obra, equipamentos,

7
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
Wagner Teixeira dos Santos e Rogério Carlos Tavares

Figura 1 – Estrutura analítica ou árvore de estrutura do produto A.

Fonte: Martins e Laugeni (2005, p. 357).

Baseando-se em Corrêa, Gianesi e Caon II inclui recursos, como: mão de obra, equipamen-
(2008), o MRP II é uma extensão do MRP e diferen- tos, instalações, entre outros, ou seja, engloba
cia-se pelo tipo de decisão de planejamento que também as decisões referentes a como produzir,
orienta. Enquanto o MRP orienta as decisões de o conforme demonstrado na Figura 2.
que, quanto e quando produzir e comprar, o MRP

Figura 2 – Abrangência do MRP e do MRP II.

Fonte: Corrêa, Gianesi e Caon (2008, p. 134).

Segundo Corrêa, Gianesi e Caon (2008, p. cia hierárquica de cálculos, verificações e


133): decisões, objetivando a chegar a um pla-
no de produção que seja viável, tanto em
termos de disponibilidade de materiais
O MRP II é mais do que apenas o MRP como de capacidade produtiva.
com cálculo de capacidade. Há uma lógi-
ca estruturada de planejamento implícita
no uso do MRP II, que prevê uma sequên-

8
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
Técnicas de Administração da Produção

Figura 3 – Recursos considerados para o Produto A.

Fonte: Martins e Laugeni (2005, p. 376).

O planejamento das necessidades de capa- Em suma, apesar de os módulos MRP e CRP


cidade, do inglês Capacity Requirement Planning, trabalharem de forma independente, o processo
usualmente conhecido como CRP, é feito a par- MRP/CRP é o “motor” do sistema MRP II, gerando
tir do MRP, objetivando calcular as necessidades o plano de produção do produto acabado e, con-
de capacidade instaladas, ou seja, a utilização da sequentemente, o programa mestre de produção
mão de obra e equipamentos a fim de completar (CORRÊA; GIANESI; CAON, 2008).
o previsto no programa mestre de produção – ou
MPS (Master Production Sched) – (MARTINS; LAU-
GENI, 2005).

Atenção

A Tecnologia da Informação (TI) tornou-se uma ferramenta inerente à gestão das empresas. Com esse novo concei-
to de gestão empresarial, surge a Gestão de Recursos de Informação (GRI), ou Information Resource Management,
fundamentada em três componentes:
• Informação, como sendo o modo organizado para apresentar e usar o conhecimento das pessoas para a ges-
tão empresarial;
• Sistemas de informação – SI, que criam um ambiente integrado e consistente capaz de tratar e fornecer infor-
mações necessárias a todos os usuários;
• Tecnologia da informação – TI, entendida como a adequada utilização das ferramentas de informática, comu-
nicação e automação, juntamente com as técnicas de organização e gestão alinhadas com a estratégia de
negócio para aumentar a competitividade da empresa. (MARTINS; LAUGENI, 2005, p. 387).

O ERP, denominado como “sistemas integra- permite à empresa automatizar e integrar a maio-
dos de gestão” ou “sistemas para o planejamen- ria de seus processos e negócio, compartilhar
to dos recursos da corporação”, é um modelo de dados e práticas em toda a empresa e produzir e
gestão corporativo baseado num sistema de in- acessar as informações em tempo real. A Figura 4
formação, visando a promover a integração entre apresenta o aparecimento do ERP, o qual pode ser
os negócios da organização e fornecer elementos visto como uma evolução do MRP e MRP II (MAR-
para as decisões estratégicas; e tem sido implan- TINS; LAUGENI, 2005).
tado em diversas empresas. Esse sistema também

9
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
Wagner Teixeira dos Santos e Rogério Carlos Tavares

Figura 4 – Evolução dos sistemas do MRP ao ERP.

Fonte: Martins e Laugeni (2005, p. 388).

A seguir, apresentamos algumas das vanta- ƒƒ possibilita à empresa automatizar e in-


gens do ERP (MARTINS; LAUGENI, 2005): tegrar a maioria dos negócios;
ƒƒ a visão do negócio é estruturada por
ƒƒ facilita o fluxo de informação, integran- processos e não mais como funções.
do as diferentes funções, tais como: ma-
nufatura, logística, financeiro, Recursos
A Figura 5 apresenta uma visão ampla do
Humanos (RH), entre outros;
ERP.
ƒƒ apresenta uma base de dados que tra-
balha em uma única plataforma;
ƒƒ é capaz de entrar com a informação
uma única vez, possibilitando que essa
informação seja acessada por todos;

10
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
Técnicas de Administração da Produção

Figura 5 – Visão geral de um ERP.

Fonte: Martins e Laugeni (2005, p. 388).

• Manufatura de alto valor agregado;


Saiba mais
• Produção sem estoque;
Atualmente, a cada 10 empresas brasileiras, sejam • Guerra ao desperdício;
grandes, médias ou pequenas, 8 utilizam algum soft- • Manufatura veloz;
ware para gerenciar as atividades e operações no dia
• Manufatura de tempo de ciclo redu-
a dia.
zido (SLACK et al., 2006, p. 482).

Além de buscar eliminar os desperdícios, re-


O componente certo, no lugar certo e na duzir os custos, diminuir os estoques e melhorar
hora certa e a eliminação do desperdício é uma a qualidade, o JIT visa a utilizar a capacidade ple-
filosofia gerencial desenvolvida pelo japonês Taii- na dos colaboradores. Em uma filosofia em que a
chi Ono, na Toyota Motor Company. A saber: é o qualidade é vital, o colaborador tem a autoridade
sistema JIT (MARTINS; LAUGENI, 2005). de parar a produção, caso identifique uma situa-
ção fora da prevista; devendo o colaborador es-
O JIT também pode ser entendido como a
tar preparado para corrigir as eventuais falhas ou,
produção de bens e serviços exatamente no mo-
então, solicitar ajuda aos demais companheiros
mento em que são necessários, não antes, para
(MARTINS; LAUGENI, 2005).
que formem estoques, e não depois, para que
seus clientes não tenham que esperar, adicionan- Uma característica predominante do JIT é
do a essas necessidades a qualidade e a eficiên- que ele difere da abordagem tradicional de ma-
cia. Resumindo: o JIT visa a atender à demanda nufatura, conforme demonstrado na Figura 6. A
instantaneamente, com qualidade perfeita e sem abordagem tradicional utiliza-se de estoques in-
desperdícios. Entre as muitas frases que descreve termediários entre os estágios processuais, per-
o JIT, destacamos as seguintes: mitindo a independência entre os estágios e a
busca da eficiência, protegendo cada parte da
• Manufatura enxuta; produção de possíveis distúrbios; enquanto que
• Manufatura de fluxo contínuo; a abordagem do JIT possui uma visão antônima,

11
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
Wagner Teixeira dos Santos e Rogério Carlos Tavares

enxergando os estoques como um “manto Ne-


gro”, impedindo a identificação dos problemas
(SLACK et al., 2006).

Figura 6 – (a) Fluxo tradicional e (b) JIT entre estágios.

Fonte: Martins e Laugeni (2005, p. 389).

O JIT proporciona à empresa alcançar maio- nal torna-se necessário, O JIT requer:
res lucros e melhor retorno sobre o capital investi- maior habilidade e espírito de equipe
e coordenação;
do, mas deve estar apoiado em alguns elementos,
• Layout: no JIT, o layout deve adequar-
a saber:
-se a não existência de almoxarifado
e a necessidade de que o estoque es-
• Programa mestre: no JIT, o programa teja no chão de fábrica entre as esta-
mestre de produção tem horizontes ções de trabalho;
de um a três meses, objetivando que • Qualidade: elemento obrigatório no
os postos de trabalho e fornecedores sistema JIT;
externos, planejem seus trabalhos; • Fornecedores: os fornecedores de-
• Kanban: o JIT usa um sistema sim- vem efetuar entregas freqüentes
ples, denominado de kanban para (várias vezes ao dia, caso necessário)
retirar peças em processamento de diretamente na linha de produção
uma estação de trabalho e puxá-las (MARTINS; LAUGENI, 2005, p. 404).
para a próxima estação do processo
produtivo.
• Tempos de preparação: o objetivo do O kanban, “marcador” em japonês (cartão,
JIT é produzir em lotes idéias de uma sinal, placa ou outro dispositivo), é um método
unidade, visando a redução dos tem- visual utilizado para controlar as ordens de pro-
pos de preparação ao máximo; dução em um processo sequencial e tem como
• Colaborador multifuncional: com ên- objetivo assinalar a necessidade dos materiais e
fase nas mudanças rápidas e meno-
res lotes, o colaborador multifuncio-
garantir o componente certo, no lugar certo e na
hora certa (MARTINS; LAUGENI, 2005).

12
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
Técnicas de Administração da Produção

Às vezes chamado “correia invisível”, o kan- estágio cliente. O kanban também pode tomar
ban controla a transferência do componente de outras formas e diferentes aplicações, tais como:
um estágio para o outro da produção. A forma kanban de movimentação ou transporte, kanban
mais simples de sua utilização é de um cartão que de produção e kanban do fornecedor (SLACK et
avisa ao estágio fornecedor quanto à necessida- al., 2006).
de de produção e envio do componente para o

Curiosidade

A seguir, no Quadro 1, descrevemos as diferenças entre o MRP e o JIT.

Quadro 1 – Diferenças entre MRP e JIT.


MRP JIT
Adota uma filosofia de planejamento, cujo foco Enfatiza a eliminação dos desperdícios e
está na elaboração de um plano de suprimentos consequentemente o aumento do retorno do
de materiais. capital investido.

Considera a produção de forma estática,


O antônimo do MRP.
praticamente imutável.

Utilizam sistemas visuais de controle,


Utiliza softwares cada vez mais sofisticados. basicamente cartões coloridos, tornando o uso de
computadores praticamente desnecessário.

Necessita de um programa mestre estabilizado em


Permite um plano mestre de demanda variável.
base da demanda diária.

Produz melhores resultados para ambientes de


fabricação sob encomenda ou em pequenos lotes, Produz melhores resultados na produção
para os quais a produção, por natureza, não é repetitiva.
repetitiva.
Fonte: Martins e Laugeni (2005, p. 410).

13
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
Wagner Teixeira dos Santos e Rogério Carlos Tavares

O fato é que tanto o MRP quanto o JIT pos-


suem os seus benefícios próprios. A seguir, rela-
cionamos as 10 premissas do JIT: Multimídia

1. Jogue fora velhos e ultrapassados mé- Uma boa indicação de livro sobre JIT e kanban
todos de produção; é: A máquina que mudou o mundo, de James P.
2. Pense em formas de fazê-lo funcionar Womack.
– não por que ele não irá funcionar;
3. Trabalhe com as condições existentes
– não procure desculpas;
4. Não espere a perfeição – 50% está
muito bom no começo;
5. Corrija imediatamente os erros;
6. Não gaste muito dinheiro em melho- Caro(a) aluno(a),
rias;
7. A sabedoria nasce das dificuldades;
8. Pergunte “por que”? Pelo menos cinco Finalizamos este capítulo aqui, agora fare-
vezes até que encontre a verdadeira mos um breve resumo para seu melhor entendi-
causa; mento.
9. É melhor a sabedoria de dez pessoas
do que o conhecimento de uma;
10. As melhorias são ilimitadas. (MARTINS;
LAUGENI, 2005, p. 411).

1.1 Resumo do Capítulo

Caro(a) aluno(a),

Neste capítulo, estudamos os conceitos e funcionamento dos softwares de controle e gerencia-


mento das operações diárias de uma organização e também dos conceitos do sistema JIT e kanban, que
objetiva a eliminação de estoques, movimentos e paradas desnecessárias nas operações da produção.
Vamos, agora, avaliar a sua aprendizagem?

1.2 Atividades Propostas

1. Defina Administração da Produção.

2. Defina o que é JIT e quem foi seu idealizador.

3. O que o kanban controla?

14
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
2 ARRANJO FÍSICO E FLUXO

Caro(a) aluno(a), a maioria de nós observaria quando entrasse pela


primeira vez em uma unidade de produção ou
Neste capítulo, trataremos o que é e quais operação. Também determina como os recursos
os tipos de arranjo físico produtivo para cada tipo transformados, materiais, informação e clientes
de operação e produto. Vamos iniciar a discussão? são processados pela operação. Lembrando que,
no modelo de transformação, os inputs para a
Tomando por base os estudos de Slack et
produção podem ser classificados em: recursos
al. (2006), o arranjo físico de uma produção ou
transformados e recursos de transformação. A Fi-
operação, seja de bens ou serviços, determina o
gura 7 apresenta o papel do arranjo físico no mo-
posicionamento dos recursos de transformação.
delo geral de projeto em produção.
Em outras palavras, o arranjo físico é aquilo que

Figura 7 – Atividades de projeto em administração de produção.

Fonte: Slack et al. (2006).

15
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
Wagner Teixeira dos Santos e Rogério Carlos Tavares

Entre as várias razões que determinam as cada produto deve compartilhar os re-
decisões de arranjo físico nos tipos de produção, cursos da operação com outros produ-
destacamos as seguintes: tos. Baixo grau de repetição – a maior
parte dos trabalhos tende a ser única.
• Mudança de arranjo físico é freqüen- Exemplo: serviços de técnicos especia-
temente uma atividade difícil e de lon- lizados (restauradores de móveis, alfaia-
ga duração por causa das dimensões tes, gráfica etc.);
físicas dos recursos de transformação
movidos. ƒƒ processos de lotes ou bateladas: são
• O rearranjo físico de uma operação aqueles que cada parte da operação
existente pode interromper seu fun- tem períodos em que se está repetindo,
cionamento suave, levando à insatis- enquanto o “lote” está sendo processa-
fação do cliente ou a perdas na pro- do. Exemplo: produção de alimentos
dução.
congelados, manufatura da maior parte
• Se o arranjo físico está errado, pode
das peças de conjuntos montados em
ocasionar padrões de fluxo longos
ou confusos, estoque de materiais, fi- massa, como carros e a maior parte das
las de clientes formando-se ao longo roupas;
da operação, inconveniências para os ƒƒ processos de produção em massa:
clientes, tempos de processamento
são aqueles que produzem bens em
longos, operações inflexíveis, fluxos
imprevisíveis e altos custos (SLACK et alto volume e variedade relativamente
al., 2006, p. 201). estreita. Nas operações em massa, as
diferentes variantes de um produto não
afetam o processo básico de produção.
Atenção Exemplo: fábrica de automóveis; maior
parte dos fabricantes de bens duráveis;
A decisão do projeto do arranjo físico da produ- ƒƒ processos contínuos: são aqueles
ção deve estar alinhada aos objetivos estratégi-
cos da produção. Um ponto de partida para a que produzem grande volume e bai-
definição do arranjo físico é a seleção do tipo de xa variedade e operam por períodos e
processo, o qual é constantemente confundido tempo mais longos; muitas vezes estão
com o arranjo físico.
associados a tecnologias relativamente
inflexíveis, de capital intensivo e com
Os tipos de processo, conforme ilustrados fluxo altamente previsível. Exemplo: re-
na Figura 8, são abordagens gerais para a organi- finarias de petróleo, siderúrgicas e algu-
zação das atividades e processos de produção, os mas fábricas de papel.
quais são (SLACK et al., 2006):

ƒƒ processos de projeto: são os que en-


volvem produtos discretos, bastante
customizados, com baixo volume e alta
variedade. Baixo grau de repetição: a
maior parte dos trabalhos tende a ser
única. Exemplo: construção de navios,
atividades de construtoras, perfuração
de poços de petróleo etc.;
ƒƒ processos de jobbing: são os que en-
volvem baixo volume e alta variedade,
tendo como característica principal que

16
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
Técnicas de Administração da Produção

Figura 8 – A decisão de arranjo físico.

Fonte: Slack et al. (2006).

Após a seleção do tipo de processo, deve-se


definir o tipo básico de arranjo físico, destacando
que o arranjo físico é um conceito mais restrito,
Atenção
mas é a manifestação física de um tipo de proces-
O arranjo físico deve ser elaborado de modo a so. A relação entre tipos de processo e tipos bási-
proporcionar a máxima produtividade, eliminan- cos de arranjo físico não é totalmente determinís-
do movimentações desnecessárias e fluxo em
um único sentido para as operações. tica. Um tipo de processo não necessariamente
implica o tipo básico de arranjo físico. Conforme
apresentado na Figura 9, cada tipo de processo
pode adotar diferentes tipos básicos de arranjo
físico (SLACK et al., 2006).

Figura 9 – Arranjo físico versus tipo de processo.

Fonte: Slack et al. (2006).

17
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
Wagner Teixeira dos Santos e Rogério Carlos Tavares

Na prática, há basicamente apenas quatro vegetais enlatados, oferecem maior


tipos básicos de arranjo físico: facilidade na reposição dos produtos
se mantidos agrupados; alguns se-
tores, como o da comida congelada,
• Arranjo físico posicional: (também necessitam de tecnologia similar de
conhecido como arranjo físico de po- armazenagem, em gabinetes refri-
sição fixa) é de certa forma, uma con- gerados; outros como as áreas que
tradição em termos, já que os recursos dispõem de vegetais frescos, podem
transformados não se movem entre ser mantidos juntos, pois dessa forma
os recursos transformadores. Em vez podem tornar-se mais atraentes aos
de materiais, informações ou clientes olhos do cliente manutenção (SLACK
fluírem por uma operação, quem so- et al., 2006, p. 203).
fre o processamento fica estacionário,
• Arranjo físico celular: é aquele em que
enquanto equipamento, maquinário,
os recursos transformados, entrando
instalações e pessoas movem-se na
na operação, são pré-selecionados
medida do necessário. A razão para
(ou pré-selecionam-se a si próprios)
isso pode ser que ou o produto ou o
para movimentar-se para uma parte
sujeito do serviço seja muito grande
específica da operação (ou célula) nas
para ser movido de forma convenien-
quais todos os recursos transformado-
te, ou podem ser (ou estar em um
res necessários a atender a suas neces-
estado) muito delicados para serem
sidades imediatas de processamento
movidos, ou ainda pode objetar-se a
se encontram. A célula em si pode ser
ser movidos. Exemplos: construção de
arranjada segundo um arranjo físico
uma rodovia – produto é muito gran-
por processo ou por produto. Depois
de para ser movido; Manutenção de
de serem processados na célula, os
computador de grande porte – pro-
recursos transformados podem pros-
duto muito grande e provavelmente
seguir para outra célula. De fato, o
também muito delicado para ser mo-
arranjo físico celular é uma tentativa
vido e o cliente poderiam negar-se a
de trazer alguma ordem para a com-
trazê-lo para manutenção (SLACK et
plexidade de fluxo que caracteriza o
al., 2006, p. 202).
arranjo físico por processo. Exemplo:
• Arranjo físico por processo: é assim algumas empresas manufatureiras
chamado porque as necessidades e de componentes de computador – a
conveniências dos recursos transfor- manufatura e a montagem de alguns
madores que constituem o processo tipos de pacas para computadores
na operação dominam a decisão sobre podem necessitar de alguma área
o arranjo físico. No arranjo por proces- dedicada à produção de peças para
so, processos similares (ou processos clientes em particular que tenham re-
com necessidades similares) são lo- quisitos especiais como, por exemplo,
calizados juntos um do outro. A razão níveis mais altos de qualidade manu-
pode ser que seja conveniente para tenção (SLACK et al., 2006, p. 205).
a operação mantê-los juntos, ou que
• Arranjo físico por produto: envolve
dessa forma a utilização dos recursos
localizar os recursos produtivos trans-
transformadores seja beneficiada.
formadores inteiramente segundo a
Isso significa que, quando produtos,
melhor conveniência do recurso que
informações ou clientes fluírem pela
está sendo transformado. Cada pro-
operação, eles percorrerão um rotei-
duto, elemento de informação ou
ro de processo a processo, de acordo
cliente segue um roteiro predefinido
com suas necessidades. Diferentes
no qual a seqüência de atividades re-
produtos ou clientes terão diferentes
querida coincide com a seqüência, na
necessidades e, portanto, percorrerão
qual os processos foram arranjados fi-
diferentes roteiros de operação. Por
sicamente. Esse é o motivo pelo qual,
essa razão, o padrão de fluxo na ope-
às vezes, esse tipo de arranjo físico é
ração poderá ser bastante complexo.
chamado de arranjo físico em ‘fluxo’
Exemplos: supermercado – alguns
ou em ‘linha’. O fluxo de produtos, in-
processos, como a área que dispõe de
formações ou clientes é muito claro

18
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
Técnicas de Administração da Produção

e previsível no arranjo físico por pro- Para finalizar, após a definição do tipo bá-
duto, o que faz dele um arranjo rela- sico de arranjo físico, deve-se decidir o projeto
tivamente fácil de controlar. De fato,
detalhado, ou seja, o ato de operacionalizar os
em algumas operações de processa-
mento de clientes, um arranjo físico princípios gerais implícitos na escolha dos tipos
por produto é adotado ao menos em básicos de arranjo físico. O projeto detalhado
parte para ajudar a controlar o fluxo possui as seguintes saídas:
de clientes ao longo da operação. Pre-
dominantemente, entretanto, é a uni-
formidade dos requisitos que leva a • a localização física de todas as insta-
operação a escolher um arranjo físico lações, equipamentos, máquinas e
por produto. Exemplo: montagem de pessoal que constituem os centros de
automóveis – quase todas as variantes trabalho da operação;
do mesmo modelo requerem a mes- • o espaço a ser alocado a cada centro
ma seqüência de processos manuten- de trabalho;
ção. (SLACK et al., 2006, p. 207).
• as tarefas que serão executadas por
centro de trabalho. (SLACK et al., 2006,
p. 216).

Saiba mais

A decisão pelo arranjo deve atender às se-


Curiosidade
guintes necessidades da produção:
Arranjo físico é comumente chamado layout nas
organizações. Veja o exemplo em “Saiba mais”. • Segurança inerente – todos os proces-
sos que podem representar perigo,
tanto para a mão de obra como para
os clientes, não devem ser acessíveis a
pessoas não autorizadas.
• Extensão do fluxo – o fluxo de mate-
riais, informações ou clientes devem

19
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
Wagner Teixeira dos Santos e Rogério Carlos Tavares

ser canalizados pelo arranjo físico, de • Flexibilidade de longo prazo – os ar-


forma a atender aos objetivos da ope- ranjos físicos devem ser mudados
ração. periodicamente à medida que as ne-
cessidades da operação mudam. Um
• Clareza de fluxo – todo o fluxo de ma-
bom arranjo físico terá sido concebido
teriais e clientes deve ser sinalizado de
com as potenciais necessidades futu-
forma clara e evidente para clientes e
ras da operação em mente. (SLACK et
para mão de obra. Por exemplo, ope-
al., 2006, p. 216).
rações de manufatura em geral têm
corredores muito claramente defini-
dos e marcados.
• Conforto da mão de obra – a mão de Multimídia
obra deve ser alocada para locais dis-
tantes de partes barulhentas ou desa-
gradáveis da operação. O arranjo físico Uma boa indicação de site sobre layout ou ar-
deve prover um ambiente de trabalho ranjo físico é:
bem ventilado, iluminado e, quando www.leaninstitute.org.br.
possível, agradável.
• Coordenação gerencial – supervisão
e coordenação devem ser facilitadas
pela localização da mão de obra e dis-
positivos de comunicação.
• Acesso – todas as máquinas, equi-
pamentos e instalações devem estar Caro(a) aluno(a),
acessíveis para permitir adequada lim-
peza e manutenção.
Finalizamos este capítulo aqui, agora fare-
• Uso do espaço – todos os arranjos fí-
mos um breve resumo para seu melhor entendi-
sicos devem permitir uso adequado
de espaço disponível da operação (in- mento.
cluindo o espaço cúbico, assim como
o espaço de piso).

2.1 Resumo do Capítulo

Caro(a) aluno(a),

Neste capítulo, estudamos os conceitos e tipos de arranjo físico de acordo com cada tipo de ope-
ração ou produto.
Vamos, agora, avaliar a sua aprendizagem?

2.2 Atividades Propostas

1. O que é arranjo físico?

2. Cite os tipos de arranjo físico.

3. O que é arranjo físico por processo?

20
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
O PROJETO E O COMPOSTO DE
3 PRODUTOS

Caro(a) aluno(a), ções futuras de consumidores por produtos e ser-


viços. Geralmente, são os produtos e serviços que
Neste capítulo, trataremos do momento do os clientes enxergam de uma empresa, daí a ne-
projeto e a composição dos produtos por meio da cessidade do desenvolvimento contínuo de no-
função do desenvolvimento de produtos e servi- vos produtos e serviços. Normalmente, os geren-
ços. Vamos iniciar a discussão? tes de produção não possuem responsabilidades
diretas no projeto dos produtos e serviços, mas
Conforme abordamos em Administração da
atuam indiretamente, fornecendo informações
Produção, a Função Desenvolvimento de Produ-
e sugestões. A Figura 10 apresenta o encaixe do
to/Serviço é responsável por criar novos produtos
projeto do produto e serviço na produção.
e serviços ou alterá-los, de modo a gerar solicita-

Figura 10 – Atividades de projeto na gestão de operações.

Fonte: Slack et al. (2006).

Todo projeto de produtos e serviço tem seu de mercado. Em contrapartida, é de responsabi-


início e final com foco no consumidor, conforme lidade do Desenvolvimento de Produto/Serviço
demonstrado na Figura 11. Sendo de responsabi- analisar e criar as especificações dos produtos e
lidade da Função Marketing captar, compreender serviços, conforme necessidades geradas pelo
e identificar as necessidades e expectativas dos marketing.
clientes, procurando possíveis oportunidades

21
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
Wagner Teixeira dos Santos e Rogério Carlos Tavares

Em linhas gerais, todos os produtos e servi-


Atenção ços têm três aspectos:
A criação da especificação envolve diferentes
aspectos operacionais de uma empresa e é uti- • um conceito, que é o conjunto de be-
lizada como uma informação de entrada para a nefícios esperado que o consumidor
produção. está comprando;
• um pacote de produtos e serviços,
que é o conjunto de ‘componentes’
que proporciona os benefícios defini-
dos no conceito;
• o processo, que define a relação entre
os componentes dos produtos e servi-
ço. (SLACK et al., 2006, p. 139).

Figura 11 – O ciclo de realimentação cliente-marketing-projeto.

Fonte: Slack et al. (2006).

Figura 12 – Etapas de projetos – do conceito à espe-


cificação.
O projeto de produtos e serviços está divi-
dido nas seguintes etapas: geração de conceitos,
triagem, projeto preliminar, avaliação e melhoria,
e prototipagem e projeto final, conforme sequên-
cia demonstrada na Figura 12.

Fonte: Slack et al. (2006).

22
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
Técnicas de Administração da Produção

• Idéias dos funcionários: os colabora-


Curiosidade dores de contato em uma organiza-
ção de serviços ou pessoa de vendas
Geração do conceito nada mais é do que: satisfa- em uma organização de manufatura
zer os desejos e anseios do consumidor. que atende a cliente todos os dias, po-
dem sugerir boas idéia sobre o que os
clientes gostam ou não gostam.
• Idéias de pesquisa e desenvolvimento:
Pesquisa usualmente significa procu-
rar desenvolver novos conhecimentos
O conceito, que compreende um pacote de
e idéias para resolver um problema ou
produtos, é o conjunto de benefícios esperados aproveitar uma oportunidade. Desen-
de um produto, ou seja, é o desígnio pleno do volvimento é o esforço para tentar uti-
produto ou serviço como percebido da perspecti- lizar e operacionalizar as idéias oriun-
va do consumidor (SLACK et al., 2006). das da pesquisa.

O pacote de componentes de um produto, • Engenharia Reversa: A ‘engenharia


reserva’ consiste em desmontar um
serviços ou processo é a “parte” do projeto, a qual produto para entender como uma or-
é transformada em um projeto final. Por sua vez, ganização concorrente o fez, ou seja,
a forma do processamento inerente ao projeto do é analisar exata a cuidadosamente um
produto ou serviço é o mecanismo que formata o projeto de um concorrente e como o
conceito original. Assim, o “mecanismo” do proje- produto foi produzido pode ajudar
identificar suas características-chaves.
to é o processo pelo qual o projeto irá realizar o (SLACK et al., 2006, p. 144).
conceito.
As ideias para o conceito de novos produ-
tos ou serviços são oriundas de fontes internas e
externas, conforme demonstrado na Figura 13 e
descrito a seguir:

• Idéias dos consumidores: existem vá-


rias ferramentas de pesquisas de mer-
cado para coletar dados de maneira
formal e estruturada, incluindo ques-
tionários e entrevistas. Ouvir os consu-
midores de maneira menos estrutura-
da, às vezes pode ser um meio melhor
para gerar novas idéias.
• Idéias das atividades dos concorren-
tes: Uma nova idéia, traduzida em um
conceito, pacote ou processo comer-
cializável pode dar a uma operação
uma vantagem no mercado, mesmo
que seja somente temporária. Organi-
zações concorrentes terão que decidir
se seguem as ações do concorrente de
um produto ou serviço similar ou se,
alternativamente, decidir gerar uma
idéia diferente, que possa reduzir ou
mesmo reverter a liderança do con-
corrente.

23
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
Wagner Teixeira dos Santos e Rogério Carlos Tavares

Figura 13 – As ideias podem originar-se dentro e fora da organização.

Fonte: Slack et al. (2006).

Antes de começar o projeto preliminar, diversas funções, como, por exemplo: marketing,
deve-se efetuar a triagem do conceito sob três produção e financeiro, conforme demonstrado
aspectos: viabilidade, aceitabilidade e vulnerabi- no Quadro 2.
lidade. A triagem deve ser submetida à análise de

Quadro 2 – Questões de triagem das funções marketing, produção e financeiro.

Fonte: Slack et al. (2006).

24
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
Técnicas de Administração da Produção

O projeto preliminar tem de início uma pri- Exemplo


meira versão, com os seguintes pontos:
A estrutura de um produto – em nosso
• especificação dos produtos e serviços exemplo, um telefone – demonstra como os com-
componentes do pacote;
ponentes se agregam para formar um produto ou
• definição dos processos para gerar o serviço, conforme apresentado nas Figuras 14 e
pacote (SLACK et al., 2006). 15 e dos componentes relacionados a seguir:

Nessa etapa, deve-se definir a composição • Uma carcaça de fone;


do produto ou serviço, ou seja, especificar a estru- • Uma carcaça de base;
tura do pacote de produto ou serviço, a saber: a • Um fone de ouvido;
ordem e as quantidades em que os componentes • Um microfone;
do pacote devem ser agrupados e a lista de mate- • Um fio;
riais (SLACK et al., 2006). • Um cabo elétrico de entrada;
• Um circuito eletrônico;
• Um plugue. (SLACK et al., 2006, p. 149).

Figura 14 – Estrutura de produto para o telefone.

Fonte: Slack et al. (2006).

Figura 15 – Lista de materiais para telefone.

Fonte: Slack et al. (2006).

25
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
Wagner Teixeira dos Santos e Rogério Carlos Tavares

Após especificar os componentes do pa- 1. Diagrama de fluxo simples: os quais


cote, devemos definir os processos que reunirão são utilizados para identificar os prin-
cipais elementos de um processo, os
os vários componentes para produzir o produto
quais usualmente, incluem símbolos
ou serviço final. Entre as diversas técnicas utili- que foram originados no diagrama de
zadas, apresentaremos duas: as que mostram o fluxos de computador e que identifi-
fluxo de materiais, pessoas ou informações por cam as decisões chaves no processo e
meio da operação produtiva; e as que identificam as implicações de cada decisão [veja o
exemplo na Figura 16]. (p. 150).
as diferentes atividades que ocorrem durante o
processo. Para tanto, iremos estudar quatro tipos
comuns de técnica de documentação de projeto
(SLACK et al., 2006):

Figura 16 – Diagrama de fluxo de informação.

Fonte: Slack et al. (2006).

2. Folhas de roteiro: as quais fornecem


mais informações sobre as atividades
envolvidas no processo, incluindo
uma descrição da atividade e as ferra-
mentas ou equipamentos necessários
[veja o exemplo no Quadro 3]. (SLACK
et al., 2006, p. 151).

26
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
Técnicas de Administração da Produção

Quadro 3 – Folha de roteiro para telefone.

Fonte: Slack et al. (2006).

3. Diagrama de fluxo de processo: esse


tipo de diagrama, que documenta o
fluxo e as diversas atividades, usa di-
versos símbolos diferentes para iden-
tificar os diferentes tipos de atividades
[veja os exemplos no Quadro 4 e na
Figura 17]. (SLACK et al., 2006, p. 151).

Quadro 4 – Símbolos para diagrama de fluxo de processo.

Fonte: Slack et al. (2006).

27
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
Wagner Teixeira dos Santos e Rogério Carlos Tavares

Figura 17 – Diagrama de fluxo de processo.

Fonte: Slack et al. (2006).

4. Estrutura de processamento do clien- ‘processamento’ de clientes por meio


te: é um método de diagramação que da operação, incluindo: a seleção; o
visa especificamente aos fluxos de ponto de entrada; o tempo de respos-
clientes [vide exemplo da Figura 18]. ta; o tempo de impacto; a prestação;
Identificar algumas das atividades o ponto de partida; e o acompanha-
chaves que podem ocorrer durante o mento. (SLACK et al., 2006, p. 152).

Figura 18 – Estrutura de processamento do cliente.

Fonte: Slack et al. (2006).

28
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
Técnicas de Administração da Produção

de Valor (Value Engineering – VE) e Métodos de Ta-


Multimídia
guchi (SLACK et al., 2006).
Finalizando, temos a última etapa, a qual
Uma boa indicação de site sobre gerenciamento
de projetos é: www.pmi.org. tem como objetivo transformar o projeto me-
lhorado em um protótipo, a fim de que o mesmo
possa ser testado. Protótipo de produtos pode
incluir modelos em cartão/papelão ou argila e si-
mulações em computador. Já em relação aos ser-
viços, o protótipo pode compreender simulações
O objetivo dessa etapa da atividade de pro- em computador ou a simulação real do serviço
jeto é avaliar o projeto preliminar, verificando se em uma escala piloto (SLACK et al., 2006).
pode ser melhorado antes que o produto ou ser-
viço seja testado no mercado. Há diversas técni- Caro(a) aluno(a),
cas que podem ser empregadas nessa etapa para
Finalizamos este capítulo aqui, agora fare-
avaliar e melhorar o projeto preliminar, como, por
mos um breve resumo para seu melhor entendi-
exemplo: Desdobramento da Função Qualidade
mento.
(Quality Function Deployment – QFD), Engenharia

3.1 Resumo do Capítulo

Caro(a) aluno(a),

Neste capítulo, estudamos os conceitos para elaboração e concepção de projetos e desenho de


fluxos de processos de acordo com a viabilidade, aceitabilidade e vulnerabilidade.
Vamos, agora, avaliar a sua aprendizagem?

3.2 Atividades Propostas

1. Qual é a responsabilidade da função Marketing em projetos?

2. Quais são os critérios de avaliação para as funções Marketing, Produção e Financeiro?

3. Quais são os símbolos e significados para o diagrama de processos?

29
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
4 ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS

Caro(a) aluno(a), O exemplo a seguir e as Figuras 19 e 20


apresentam a construção de um Diagrama de
Neste capítulo, trataremos da administra- Rede (MOREIRA, 2006).
ção do projeto utilizando as técnicas de diagrama
de rede e monitoramento do caminho crítico das Exemplo
atividades que antecipam a finalização do proje-
to. Vamos iniciar a discussão? A decisão de oferecer o jantar pode ser
Para fins de administração de projetos, es- considerada a primeira atividade no projeto
taremos abordando o método do caminho crí- “oferecer um jantar”. O anfitrião, tendo decidido
tico, utilizado para o planejamento e o controle positivamente pelo jantar, irá, agora, comprar os
de projetos, com dois métodos distintos: PERT e ingredientes e fazer uma lista cuidadosa dos con-
CPM. Atualmente, existem softwares que efetuam vidados. Essas duas atividades podem ocorrer ao
todos os cálculos e lógicas apresentados neste mesmo tempo, embora ambas só possam ter iní-
tópico, tais como o Microsoft Project (MS Project) cio após a decisão de oferecer o jantar. Uma vez
(MARTINS; LAUGENI, 2005). elaborada a lista de convidados, é possível enviar
os convites. Por outro lado, uma vez comprados
Atenção os ingredientes, é possível preparar o jantar. Uma
vez preparado o jantar, pode-se deixar a casa em
Os termos PERT e CPM são acrônimos de Program ordem para a recepção. Segue-se a recepção aos
Evaluation and Review Technique e Critical Path convidados, que deve obrigatoriamente ocorrer
Method, respectivamente. As siglas significam:
após a emissão dos convites e após se deixar a
• PERT: Técnica de Avaliação e Revisão de Pro-
gramas ou TARP (probabilístico); casa em ordem. Finalmente, recepcionados os
• CPM: Método do Caminho Crítico (determi- convidados, pode-se servir o jantar e dar por en-
nístico) (MOREIRA, 2006). cerrado o projeto.

No Diagrama de Rede, cada atividade pos-


sui um início e um fim, que são pontos no tem-
po. Esses pontos no tempo são conhecidos como
eventos. As atividades são representadas por se-
tas e os eventos – ponto inicial e final – por círcu-
los (chamados também nós). A seta aponta para
o círculo que representa o evento final, para dar a
ideia de progressão no tempo. As atividades são
representadas por número ou letra e os círculos
são numerados em ordem crescente, da esquerda
para a direita (MOREIRA, 2006).

31
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
Wagner Teixeira dos Santos e Rogério Carlos Tavares

Figura 19 – Atividades envolvidas no projeto “oferecer um jantar”.

Fonte: Slack et al. (2006).

O Diagrama de Rede da Figura 20 corres-


ponde ao exemplo anterior e à Figura 19. Ele apre-
senta todas as relações de precedência, quando
lido da esquerda para direita.

Figura 20 – Diagrama de Rede para o projeto “oferecer um jantar”.

Fonte: Slack et al. (2006).

Atenção

No diagrama de rede, é importante definir cada


atividade com seu tempo e sua dependência por
outra atividade, objetivando a conclusão no pra-
zo.

32
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
Técnicas de Administração da Produção

Denominações do Diagrama de Rede No exemplo da Figura 20, distinguimos dois


caminhos, contendo as seguintes atividades:
ƒƒ Caminho: é qualquer sequência de ati-
vidades, que leve do nó inicial ao nó fi- ƒƒ Caminho 1: A B D F G H;
nal. ƒƒ Caminho 2: A C E G H.
ƒƒ Duração de um caminho: é a soma das
durações de todas as atividades que o
Inicialmente, a construção de diagramas de
compõem.
rede para um projeto envolve a especificação de
ƒƒ Caminho crítico: é o caminho com a todas as atividades que compõem o projeto. Há
maior duração e que governa o tempo diferentes regras básicas para se indicar as rela-
de término do projeto, o tempo de tér- ções entres as atividades. Convencionalmente, os
mino de um projeto é igual à duração fundamentos para a construção de um Diagrama
de seu caminho crítico. Qualquer atraso de Rede são (MOREIRA, 2006):
nesse caminho automaticamente de-
terminará um atraso no projeto.
1. cada atividade é representada por uma
ƒƒ Atividades críticas: são as atividades única seta, cujo comprimento não pre-
do caminho crítico. Nenhuma dessas cisa guardar relação com a duração da
atividades pode atrasar sem que o pro- atividade;
jeto também atrase. Numa linguagem
2. a direção da seta indica as progressões
típica, dizemos que essas atividades
no tempo, como se vê na Figura 21.
não têm folga ou, equivalentemente,
que sua folga é zero.

Figura 21 – Configuração para construção de Diagrama de Rede (1).

Fonte: Slack et al. (2006).

Assim, a atividade W começa no nó 5 e ter- Se uma atividade começa em um evento


mina no nó 6 (lembre-se de que os nós represen- (nó), ela só pode iniciar depois que todas as ati-
tam os pontos no tempo). vidades terminando naquele evento tenham sido
completadas.

Figura 22 – Configuração para construção de Diagrama de Rede (2).

Fonte: Slack et al. (2006).

33
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
Wagner Teixeira dos Santos e Rogério Carlos Tavares

A Figura 22 mostra que a atividade M só


pode se iniciar depois que se completem as ativi-
dades J, K e L.

Figura 23 – Configuração para construção de Diagrama de Rede (3).

Fonte: Slack et al. (2006).

Na Figura 23, as atividades K, L e M não po-


dem se iniciar (nenhuma delas) antes que a ativi-
dade J se complete.

Figura 24 – Configuração para construção de Diagrama de Rede (4).

Fonte: Slack et al. (2006).

Na configuração da Figura 24, tanto a ativi-


dade M quanto a atividade N não podem iniciar
antes que sejam concluídas as atividades J, K e L.

1. As atividades são identificadas, princi-


palmente nos programas de computa-
dor, por seus nós inicial e final, devida-
mente numerados da esquerda para a
direita. Dessa forma, é impróprio que
duas atividades tenham os mesmos
nós inicial e final.

34
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
Técnicas de Administração da Produção

Figura 25 – Configuração para construção de Diagrama de Rede (5).

Fonte: Slack et al. (2006).

A representação da Figura 26 está incorreta


Saiba mais
para efeitos práticos, pois mostra que a atividade
Por meio da utilização do diagrama de rede, é possível C só pode começar depois que tanto a atividade
determinar o caminho crítico para a conclusão do pro- A quanto B tenham sido concluídas. A represen-
jeto, devido ao tempo e dependência de cada etapa.
tação é inconveniente, pois A e B têm os mes-
mos nós inicial e final.

Figura 26 – Configuração para construção de Diagrama de Rede (6).

Fonte: Slack et al. (2006).

Conforme a Figura 26, tal situação é corrigi- o PERT é empregado em projetos cujas atividades
da criando uma atividade fantasma, com duração têm certa imprecisão na duração, usualmente são
zero e sem influência real no diagrama de rede. feitas três estimativas de tempo para cada ativi-
A atividade fantasma serve para auxiliar na indi- dade:
vidualização das atividades. Ou seja, a criação da
atividade fantasma C” resolve o problema. • Estimativa OTIMISTA (a): é uma estima-
tiva de tempo mínimo que uma ativi-
Note-se que C depende diretamente de A
dade pode tomar. É obtida supondo-
e de C”, que por sua vez não pode se iniciar antes -se condições totalmente favoráveis
que B esteja concluída. Logo, indiretamente fica na execução da atividade
estabelecida a relação de dependência entre C e • Estimativa MAIS PROVÁVEL (m): é uma
B. estimativa do tempo normal que uma
atividade deve tomar. É o resultado
Após a construção do Diagrama de Rede,
que ocorreria mais freqüentemente se
precisaremos definir a duração de cada atividade a atividade fosse feita várias vezes.
para determinar o caminho crítico, calcular a du- • Estimativa PESSIMISTA (b): é uma es-
ração do projeto e a folga de cada atividade em timativa de tempo máximo que uma
particular. No COM, cada atividade tem uma só atividade pode durar. Só ocorre em
medida (determinística) de tempo. Enquanto que condições totalmente adversas. (MO-
REIRA, 2006, p. 437).

35
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
Wagner Teixeira dos Santos e Rogério Carlos Tavares

Os tempos de atividades são distribuídos ƒƒ b – m > m – a (direita);


segundo uma distribuição beta, onde a estima- ƒƒ b – m = m – a (centrada);
tiva MAIS PROVÁVEL m é a moda. A distribuição ƒƒ b – m < m – a (esquerda).
pode ser inclinada para a direita, para a esquerda
ou centrada, dependendo da relação entre a, m e
b (MOREIRA, 2006):

Figura 27 – Distribuição beta.

Fonte: Moreira (2006).

As equações para o cálculo da duração das Exemplo


atividades e desvio-padrão são as seguintes (MO-
REIRA, 2006): Dadas as atividades que compõem certo
projeto, suas durações e relações de precedência,
ƒƒ ti = 1/6 (a + 4m + b) vamos construir o diagrama de rede correspon-
(Equação 4.1); dente e calcular, para cada atividade, a duração
ƒƒ σi = (b – a)/6 esperada e o desvio-padrão (MOREIRA, 2006).
(Equação 4.2).

Tabela 1 – Atividades do projeto (exemplo).

Fonte: Slack et al. (2006).

36
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
Técnicas de Administração da Produção

Solução

O diagrama de rede é simples, dado o pe-


queno número de atividades:

Figura 28 – Diagrama de Rede (exemplo).

Fonte: Slack et al. (2006).

As durações esperadas e os desvios-padrão ƒƒ ti = 1/6 (4 + 4x6 + 10) = 6,3 dias;


podem ser calculados com as Equações 5.1 e 5.2 ƒƒ σi = (10 – 4)/6 = 1 dia.
respectivamente, onde a é a duração otimista, m
a mais provável e b a pessimista.
Os resultados para todas as atividades estão
Para a atividade J, por exemplo, temos: na Tabela 2.

Tabela 2 – Resultado das atividades do projeto (exemplo).

Fonte: Slack et al. (2006).

O desenvolvimento de um projeto pode • DATA MAIS CEDO DE TÉRMINO (DCT):


possuir centenas ou milhares de atividades, fato é a data mais próxima em que uma ati-
vidade pode terminar;
que inviabiliza o cálculo manual do caminho crí-
• DATA MAIS TARDE DE INÍCIO (DTI): é a
tico. Daí a necessidade da utilização de softwares,
data mais atrasada em que uma ativi-
conforme já mencionamos. A forma mecânica dade pode começar, sem que atrase o
dos cálculos envolve quatro regras fundamentais: projeto;
• DATA MAIS TARDE DE TÉRMINO (DTT):
• DATA MAIS CEDO DE INÍCIO (DCI): é a é a última data em que a atividade
data mais próxima em que uma ativi- pode terminar, sem que atrase o pro-
dade pode começar, assumindo que jeto. (MOREIRA, 2006, p. 439).
todas as atividades predecessores co-
meçam tão cedo como possível;

37
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
Wagner Teixeira dos Santos e Rogério Carlos Tavares

Objetiva-se com o conhecimento de tais ati- los, são definidas as seguintes regras (MOREIRA,
vidades a determinação do caminho crítico e de 2006):
várias grandezas importantes. Para fins de cálcu-

CÔMPUTO DE DTI E DTT


III. Regra para cálculo DTI IV. Regra de cálculos de DTT
A Data Mais Tarde de Término de uma
A Data Mais Tarde de Início de uma
atividade que entra em um nó é igual à
atividade pode ser calculada como: DTI =
menor das DTI das atividades que deixam
DTT – t (t = duração da atividade).
o nó.

CÔMPUTO DE DCI E DCT


I. Regra para cálculo DCT II. Regra de cálculos de DCI
A Data Mais Cedo de Início de uma
A Data Mais Cedo de Término de uma atividade que deixa um determinado nó é
atividade pode ser calculada como: DCT igual à maior das Datas Mais Cedo de
= DCI + t (t = duração da atividade). Término dentre todas as atividades que
chegam ao nó.

Finalizando, iremos determinar as folgas ƒƒ Folga = DTI – DCI;


das atividades, que são definidas pelo tempo que ƒƒ Folga = DTT – DCT.
a atividade pode se atrasar sem, com isso, com-
prometer a data de término de um projeto. Exis-
tem duas regras para calcular a folga de uma ati- Caro(a) aluno(a),
vidade (MOREIRA, 2006): Finalizamos este capítulo aqui, agora fare-
mos um breve resumo para seu melhor entendi-
mento.

4.1 Resumo do Capítulo

Caro(a) aluno(a),

Neste capítulo, estudamos os conceitos para administrar e controlar projetos com ênfase em dia-
grama de redes e monitoramento do caminho crítico para garantir a entrega do projeto sem atrasos.
Vamos, agora, avaliar a sua aprendizagem?

4.2 Atividades Propostas

1. O que é o diagrama de redes?

2. O que é o caminho crítico do diagrama de redes?

3. Cite as regras que auxiliam na determinação do caminho crítico.

38
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
5 MANUTENÇÃO INDUSTRIAL

Caro(a) aluno(a), Segundo Slack et al. (2006, p. 643), “manu-


tenção é o termo usado para abordar a forma pela
Neste capítulo, trataremos da administra- qual as organizações tentam evitar as falhas ao
ção das estratégias da área de manutenção, ob- cuidar de suas instalações físicas.”
jetivando a máxima disponibilidade e confiabili- A manutenção é fundamental nas empre-
dade dos equipamentos, evitando as quebras e sas em que as instalações físicas são determinan-
realizando um eficiente plano de manutenção. tes na produção de bens e serviços.
Vamos iniciar a discussão?

Atenção

Alguns fatores importantes para a produção cuidar sistematicamente de suas instalações:

• Segurança melhorada: instalações bem mantidas têm menor probabilidade de se comportar de forma não
previsível ou não padronizada, ou falhar totalmente, e todas podem apresentar riscos para o pessoal;
• Confiabilidade aumentada: conduz a menos tempo perdido de conserto das instalações, menos interrupções
de atividades normais de produção, menos variação de taxa de produto gerado;
• Qualidade maior: equipamentos mal mantidos têm maior probabilidade de desempenho abaixo do padrão e
causar problemas de qualidade;
• Custos de operações mais baixos: muitos elementos de tecnologia de processo funcionam mais eficientemente
quando recebem manutenção regularmente;
• Tempo de vida mais longo: cuidado regular, limpeza ou lubrificação podem prolongar a vida efetiva das instala-
ções, reduzindo os pequenos problemas na operação, cujo efeito cumulativo causa desgaste ou deterioração;
• Valor final mais alto: instalações bem mantidas são geralmente mais fáceis de vender no mercado de segunda
mão. (SLACK et al., 2006, p. 644).

Há três tipos de abordagem da manuten- é preciso estar atento, uma quebra inesperada
ção das instalações físicas: manutenção corretiva, pode gerar altos custos para a empresa (SLACK et
preventiva e preditiva (SLACK et al., 2006). al., 2006).
Manutenção Corretiva, como o próprio Manutenção Preventiva é a manutenção
nome diz, significa deixar o equipamento traba- realizada com a intenção de reduzir ou evitar a
lhar até quebrar (ou falhar) e, depois, corrigir o quebra ou a queda no desempenho do equipa-
problema. Ela não é necessariamente uma manu- mento. Para isso, utiliza-se um plano antecipado
tenção de emergência, pois entra em ação quan- com intervalos de tempo definidos. Aqui, os cui-
do há quebra ou quando o equipamento começa dados preventivos servem para evitar quebras ou
a operar com desempenho deficiente. Em linhas falhas (SLACK et al., 2006).
gerais, a Manutenção Corretiva significa restaurar A Manutenção Preditiva é aquela que visa
ou corrigir o funcionamento da máquina. Porém, a realizar ajustes no maquinário ou no equipa-

39
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
Wagner Teixeira dos Santos e Rogério Carlos Tavares

mento apenas quando eles precisarem, porém


Saiba mais
sem deixá-los quebrar ou falhar. Com um acom-
panhamento direto e constante, é possível prever A MPT surgiu em 1971, na Nippon Denso, empresa do
falhas, saber quando será necessário fazer uma in- grupo Toyota.
tervenção e, claro, entrar em ação. A manutenção
preditiva pode ser feita apenas em equipamentos
que permitem a existência de acompanhamento,
como as serras, por exemplo. Por isso, muitos pro- A MPT, que visa acima de tudo ao estabele-
fissionais que trabalham diretamente com manu- cimento de boas práticas de manutenção da pro-
tenção chegam até a tratá-la como uma manu- dução, objetiva cinco metas:
tenção planejada (SLACK et al., 2006).
Há, também, a Manutenção Produtiva 1. melhorar a eficácia do equipamento;
Total (MTP), que é a manutenção realizada por
2. realizar manutenção autônoma;
todos os empregados, por meio de atividades de
pequenos grupos que visam ao controle comple- 3. planejar manutenção;
to dos equipamentos e tem sua origem na sigla 4. treinar todo pessoal em habilidades
inglesa TPM (Total Productive Maintenance). No Ja- relevantes de manutenção;
pão, terra natal da MTP, ela é encarada como uma 5. conseguir gerir os equipamentos logo
extensão natural da organização fabril. Ela é uma no início.
evolução da manutenção corretiva para manu-
tenção preventiva. A MTP tem como base alguns O Quadro 5 apresenta os papéis e responsa-
princípios de trabalho em equipe e empowerment bilidades na MPT.
(autonomia), bem como uma abordagem de me-
lhoria contínua para prevenir quebras. Também
enxerga a manutenção como um assunto de toda
a empresa, para a qual todas as pessoas podem
contribuir de alguma forma.

Quadro 5 – Os papéis e responsabilidades de operação e de manutenção produtiva.


Pessoal de manutenção Pessoal de operação
Papéis Para desenvolver: Para assumir:
• ações preventivas; • domínio das instalações;
• manutenção corretiva. • cuidado como as instalações.
Responsabilidades Treinar operadores; Operação correta;
Planejar a prática de manutenção; Manutenção preventiva de
Solução de problemas; rotina;
Avaliar a prática operacional. Manutenção preditiva de rotina;
Detecção de problemas.

Fonte: Slack et al. (2006).

40
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
Técnicas de Administração da Produção

Saiba mais

Curiosidade

Estágio 4: TPM - Manutenção Produtiva Total


4

Estágio 3: Manutenção do Sistema de Produção


3

Estágio 2: Manutenção Preventiva


2

1 Estágio 1: Manutenção Corretiva

Multimídia Caro(a) aluno(a),


Finalizamos este capítulo aqui, agora fare-
Para saber mais sobre a MPT, acesse o site do mos um breve resumo para seu melhor entendi-
Instituto Japonês de Manutenção Preventiva: mento.
www.jipm.org.jp.

41
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
Wagner Teixeira dos Santos e Rogério Carlos Tavares

5.1 Resumo do Capítulo

Caro(a) aluno(a),

Neste capítulo, estudamos os conceitos dos tipos de manutenção, a corretiva, preventiva, preditiva
e sobre a MPT.
Vamos, agora, avaliar a sua aprendizagem?

5.2 Atividades Propostas

1. O que é Manutenção Corretiva?

2. O que é Manutenção Preventiva?

3. O que é MPT?

42
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
6 TÉCNICAS JAPONESAS

Caro(a) aluno(a), era corriqueiro no Japão derrotado pós-guerra.


Foi no final da década de 1960 que nasceu o mo-
Neste capítulo, trataremos da maneira ja- vimento 5S como parte do esforço empreendido
ponesa de administrar, ou seja, abordaremos as para reconstruir o país, contribuindo, assim, em
técnicas japonesas que mudaram os conceitos de conjunto com outros métodos e técnicas, para o
produtividade por meio da melhora significativa reconhecimento da poderosa inscrição made in
da qualidade. Vamos iniciar a discussão? Japan (ISNARD MARSHALL et al., 2003).

É praticamente impossível encontrar uma


fábrica japonesa suja e desorganizada, fato que

Atenção

O 5S é uma filosofia voltada à mobilização dos colaboradores, por meio da implementação de mudanças no am-
biente de trabalho, incluindo a eliminação de desperdício, arrumação de salas e limpeza. O método é chamado
5S porque, em japonês, as 5 palavras que designam cada fase de implantação começam com o som da letra ‘S’,
a saber:

1. Seire – organização/utilização/descarte;
2. Seiton – arrumação/ordenação;
3. Seisou – limpeza/higiene;
4. Seiketsu – padronização;
5. Shitsuke – disciplina. (ISNARD MARSHALL et al., 2003, p. 116).

Curiosidade

43
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
Wagner Teixeira dos Santos e Rogério Carlos Tavares

O objetivo principal do 5S é mudar a ma- • Melhoria do aspecto visual da área;


neira de pensar dos colaboradores para que pro- • Mais limpeza em todos os ambientes;
curem ter um comportamento melhor em toda a • Padronização dos procedimentos;
vida, seja profissional ou familiar, incentivando a • Maior participação dos colaboradores;
capacidade criativa de cada colaborador da em- • Maior envolvimento e empowerment;
presa. As metodologias das atividades estão divi- • Economia de tempo e de esforços;
didas em: sensibilização e perpetuação, que pos- • Melhoria geral do ambiente de traba-
suem duas fases, a saber: lho. (ISNARD MARSHALL et al., 2003, p.
119).

• Na Primeira Fase, a aplicação da filo-


sofia tem início fixando cartazes com Atenção
o objetivo de sensibilizar os colabo-
radores, é interessante criar um sím- O 5S é o trabalho base para a preparação e im-
bolo para a campanha, uma figura plantação da manutenção produtiva total.
que transmita segurança, simpatia e
que consolide tudo o que se espera
do programa; em seguida, estrutura- Segundo Martins e Laugeni (2005, p. 465),
-se todo plano de ação, que envolva “o termo Kaizen é formado a partir de KAI, que sig-
o treinamento a todos os colaborado- nifica modificar, e ZEN, que significa para melhor.”
res. A próxima etapa é determinar o
‘dia da limpeza’ ou a ‘semana da limpe- Kaizen (literalmente “melhoria contínua”) é
za’, na qual todos os colaboradores são uma palavra de origem japonesa com o signifi-
mobilizados à organização, utilização, cado de melhoria contínua, gradual, na vida em
descarte, arrumação, ordenação e lim- geral (pessoal, familiar, social e no trabalho). Para
peza. (ISNARD MARSHALL et al., 2003,
o kaizen, é sempre possível fazer melhor, nenhum
p. 117).
dia deve passar sem que alguma melhoria tenha
• Em uma Segunda Fase, começa a per-
sido implantada, seja ela na estrutura da empresa
petuação do processo, a fim de tornar
a prática do 5S uma constante no dia- ou no indivíduo. Sua metodologia traz resultados
-a-dia do colaborador. É nessa etapa concretos, tanto qualitativamente quanto quan-
que são criadas as comissões, para de- titativamente, em um curto espaço de tempo e a
finir as condições ideais de trabalho, um baixo custo (o que, consequentemente, au-
os grupos de auditoria do 5S, os quais
irão estabelecer a pontuação corres-
menta a lucratividade), apoiados na sinergia ge-
pondente aos itens planejado versus rada por uma equipe reunida para alcançar metas
realizado. (ISNARD MARSHALL et al., estabelecidas pela direção da empresa (MARTINS;
2003, p. 118). LAUGENI, 2005).
Usado como uma filosofia gerencial, o kai-
Os resultados esperados no programa 5S zen pode ser aplicado de maneira segmentada
são: nas organizações:

• kaizen de projeto: desenvolver novos


• Eliminação de estoques intermediá-
conceitos para novos produtos;
rios;
• kaizen de planejamento: desenvolver
• Eliminação de documentos sem utili-
um sistema de planejamento, quer
zação;
para a produção, para finanças ou
• Melhoria nas comunicações internas; marketing;
• Melhoria nos controles e na organiza- • kaizen de produção: desenvolver
ção dos documentos; ações que visem eliminar desperdí-
• Maior aproveitamento dos espaços; cios no chão-de-fábrica e melhorar
• Melhoria do layout; o conforto e segurança no trabalho.
• Maior conforto e comodidade; (MARTINS; LAUGENI, 2005, p. 466).

44
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
Técnicas de Administração da Produção

O kaizen é mais amplo que o conceito da Nas empresas, essa metodologia faz parte
gestão da qualidade total, pois além de abordar ou tem responsabilidade nas áreas que atuam
diversas técnicas, é uma filosofia que objetiva a com métodos e processos, ou nas áreas de enge-
melhoria contínua dos gerentes e operários em nharia.
todos os aspectos da vida. Esse sistema hoje traz resultados não so-
As técnicas abordadas no kaizen são: gestão mente aos processos e à correção de erros, mas
da qualidade total; melhoria contínua da quali- também é desenvolvido de forma a dar segu-
dade; JIT; 5S; TPM; poka-yoke; projeto de novos rança aos usuários de equipamentos, por meio
produtos; zero defeito; kanban; círculos da quali- de dispositivos que impedem o funcionamento
dade; parcerias cliente-fornecedor; Single Minute da máquina em função de um perigo iminente
Exchange of Die (SMED); e orientação aos consu- (prensas, injetoras etc.).
midores e grupos autônomos (MARTINS; LAUGE- Os modelos de dispositivo vão de simples
NI, 2005). aplicações, como um checklist, desenhos orien-
Martins e Laugeni (2005) define que poka- tadores, até modelos mais desenvolvidos, como
-yoke significa “a prova de erros”. O ideal é que sensores ópticos, eletrônicos e magnéticos.
todo produto seja projetado de forma a eliminar
qualquer possibilidade de defeito. Essa ferramen- Multimídia
ta também pode ser estendida a serviços, objeti-
vando projetar sistemas a prova de erro.
Para obter mais informações e curiosidades so-
Esse sistema foi desenvolvido por Shigeo bre 5S e kaizen, acesse o site: www.5s.com.br.
Shingo, em 1961, período que contempla o con-
ceito do Sistema Toyota de Produção. Podemos
considerar o poka-yoke como uma metodologia,
a qual, na época, foi desenvolvida em função dos
problemas que envolviam os erros humanos (es-
quecimento, distração, erros propositais ou pre- Caro(a) aluno(a),
meditados) e também em função de problemas Finalizamos este capítulo aqui, agora fare-
nos equipamentos (desgaste, quebras, desregu- mos um breve resumo para seu melhor entendi-
lagens, material etc.). mento.

6.1 Resumo do Capítulo

Caro(a) aluno(a),

Neste capítulo, estudamos os conceitos das Técnicas Japonesas de Qualidade Total e as ferramen-
tas neles aplicadas.
Vamos, agora, avaliar a sua aprendizagem?

45
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
Wagner Teixeira dos Santos e Rogério Carlos Tavares

6.2 Atividades Propostas

1. O que é 5S?

2. Quais são os 5 Ss e seus significados?

3. O que é kaizen?

46
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
7 QUALIDADE

Caro(a) aluno(a), orientadas pelo norte-americano W. E. Deming,


tornam-se altamente competitivas, principalmen-
Neste capítulo, trataremos os conceitos de te no seguimento automotivo, inibindo a venda
Gestão da Qualidade Total, Sistemas de Gestão da de veículos dos demais fabricantes mundiais.
Qualidade e as Ferramentas da Qualidade. Vamos Atualmente, é impossível manter-se no mercado
iniciar a discussão? sem qualidade, uma vez que a qualidade deixou
de ser um diferencial e passou a ser uma obriga-
A partir da década de 1970, o conceito de
ção. Entre as muitas definições de qualidade, des-
qualidade torna-se um diferencial na competi-
tacamos as seguintes:
tividade das empresas. As indústrias japonesas,

• Transcendental: entende-se qualidade como sendo constituída de padrões elevadíssimos, mundialmente reco-
nhecidos;
• Focada no produto: a qualidade é constituída de variáveis e atributos que podem ser medidos e controlados e
determinada e percebida pelo cliente, para fins de controle devemos considerar os seguintes elementos: carac-
terísticas operacionais principais, características operacionais adicionais, confiabilidade, conformidade, durabili-
dade, assistência técnica, estética e qualidade percebida;
• Focada no usuário: segundo Juran, ‘a qualidade é a adequação ao uso’, mas existem enormes dificuldades na
conceituação de termos como: uso, satisfação, durabilidade ou mesmo na identificação clara de usuário/cliente
do produto;
• Focada na fabricação: segundo P. Crosby a ‘qualidade é a adequação às normas e às especificações’;
• Focada no valor: Feigenbaum entende que, para o consumidor, a qualidade é uma questão de o produto ser
adequado ao uso e ao preço. (MARTINS; LAUGENI, 2005, p. 498).

Saiba mais

A qualidade impacta diretamente a produtividade da


produção, pelo fato de que os produtos com qualida-
de são produzidos com os menores custos, menos re-
trabalho e melhor percepção pelo cliente.

47
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
Wagner Teixeira dos Santos e Rogério Carlos Tavares

O conceito adotado para custo da qualida-


Saiba mais
de é mesmo enfocado por diversos especialistas,
a saber: “os custos decorrentes da falta de quali-
dade”, os quais são classificados como: de preven-
ção, de avaliação e de falhas internas e externas.
Objetivando amenizar os custos da qualidade, as
organizações podem adotar a implantação de um
programa de custos da qualidade com as seguin-
tes etapas:

1. primeiramente, buscar o apoio da alta


administração;
2. depois, desenvolver um plano de tra-
balho, o qual deve abordar as regras
para o custeio da qualidade e divulga-
ção a toda a empresa;
O gerenciamento da qualidade total, mais
3. treinamento dos funcionários envol-
vidos; conhecido como TQM (Total Quality Manage-
4. definição de metas e objetivos; ment), é uma filosofia de melhoria, introduzida
5. realização de auditorias periódicas; nos anos 1950 por Feigenbaum e aperfeiçoada
6. divulgação dos resultados a todos os e introduzida por vários “gurus da qualidade”,
funcionários da organização (MAR- como: Deming, Juran, Ishikawa, Taguchi e Crosby.
TINS; LAUGENI, 2005). A Figura 29 apresenta a evolução da administra-
ção da qualidade (SLACK et al., 2006).

Figura 29 – TQM como uma extensão natural das abordagens anteriores da administração da qualidade.

Fonte: Slack et al. (2006).

48
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
Técnicas de Administração da Produção

O TQM é um conceito abrangente da admi- • Checking list (lista de ações e verifi-


nistração da qualidade, ou seja, é uma expansão cações): permite listar os problemas
ocorridos e quantificá-los. Usualmen-
filosófica de como abordar a administração da
te elaborado antes dos diagramas de
qualidade. É uma forma de agir e pensar a pro- Pareto e Ishikawa;
dução no conceito qualidade, observando os se- • Histograma: apresenta a porcenta-
guintes pontos: gem ou o número de ocorrências de
cada situação;
• Atendimento das necessidades e ex- • Diagrama de Pareto: identifica as si-
pectativas dos consumidores; tuações que ocorrem, colocando-as
• Inclusão de todas as partes de organi- em escala decrescente de freqüência
zação; ou valor;
• Exame de todos os custos relaciona- • Diagrama de Ishikawa: também de-
dos como qualidade; nominado diagrama de causa-efeito,
• Fazer ‘as coisas certo da primeira vez’; identifica em que e como os fatores
• Desenvolvimento de sistemas e pro- máquina, mão de obra, material, mé-
cedimentos que apóiem qualidade e todo e outros influenciam a ocorrên-
melhoria; cia de um problema ou desempenho
• Desenvolvimento de um processo de de um processo. (MARTINS; LAUGENI,
melhoria. (SLACK et al., 2006, p. 665). 2005, p. 509).

A filosofia TQM envolve os seguintes as- Além das ferramentas anteriormente cita-
pectos: envolvimento do pessoal, programas de das, existem outras que podem ser aplicadas no
qualidade, benchmarking, projeto do produto, dia a dia das organizações, tais como: fluxogra-
desdobramento da função qualidade (QFD) e mas, diagramas de dispersão, diagrama do fluxo
ferramentas da qualidade (MARTINS; LAUGENI, de oportunidade, entre outras (ISNARD MAR-
2005). SHALL et al., 2003).
Visando à análise e às melhorias das situa-
ções e problemas, descreveremos quatro instru-
mentos, também conhecidos como ferramentas
da qualidade:

Curiosidade

A utilização das ferramentas da qualidade deve ser feita de modo contínuo,


sempre buscando a melhoria dos processos. Para isso, planeja-se, executa-se,
verifica-se e realiza-se.

49
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
Wagner Teixeira dos Santos e Rogério Carlos Tavares

Devido à necessidade de se usar padrões tos preventivos da qualidade e, em 2000, ocorreu


internacionais de engenharia, no período pós- a segunda revisão, mais significativa, tendo maior
-guerra, foi realizada uma reunião em Londres, ênfase não só nos aspectos industriais de manu-
Inglaterra, em 1946, com representantes de 25 fatura como também nos de serviços (ISNARD
países, os quais decidiram criar uma organização MARSHALL et al., 2003).
internacional com objetivo de facilitar, em nível A ISO 9000 (Sistemas de gestão da qualidade
mundial, a coordenação e a unificação de normas – fundamentos e vocabulário) esclarece que os oi-
industriais. Com sede em Genebra, Suíça, essa or- tos princípios de gestão da qualidade têm como
ganização começou a funcionar oficialmente em objetivo ajudar as organizações a alcançarem um
23 de fevereiro de 1947 com a denominação In- sucesso sustentado. A NBR ISO 9004:2000 (Siste-
ternational Organization for Standardization (ISO), mas de gestão da qualidade – diretrizes para me-
ou Organização Internacional de Normalização. lhorias de desempenho) reforça que tais princípios,
Não é raro alguém notar a falta de correspondên- se utilizados com sucesso pela Alta Direção, resul-
cia entre a sigla oficial ISO e o nome International tará em melhoria de desempenho, em benefícios
Organization for Standardization, pois deveria ser financeiros, na criação de valor e no aumento de
“IOS”. O fato é que “ISO” é uma palavra derivada do estabilidade (MARTINS; LAUGENI, 2005).
grego ‘isos’, significando “igual”, a qual deu origem Tanto a NBR ISO 9004:2000 quanto a NBR
ao prefixo “iso-“, utilizado em grande quantida- ISO 9001:2000 (Sistemas de gestão da qualidade –
de de termos (por exemplo, isométrico, isômero requisitos) baseiam-se em oito princípios:
e isonomia). Além disso, a sigla é válida nos dois
idiomas oficiais da organização internacional: in-
1. Foco no cliente;
glês e francês (ISNARD MARSHALL et al., 2003).
2. Liderança;
As normas British Standard (BS) 4891 e BS 3. Envolvimento de pessoas;
5179 orientaram o surgimento da norma BS 5750, 4. Abordagem de processo;
que continha, na sua parte 1, uma especificação 5. Abordagem sistema para a gestão;
para sistema da qualidade e, nas partes 2 e 3, es- 6. Melhoria contínua;
pecificações para sistemas de inspeção, possibili-
7. Tomada de decisão baseada em fatos;
tando a parte 1 da BS 5750 ser utilizada em rela-
8. Benefícios mútuos nas relações com
ções contratuais. Essas normas contribuíram para os fornecedores. (MARTINS; LAUGENI,
um padrão de referência internacional, para nor- 2005, p. 512).
malização de sistemas da qualidade e permitiram
ao Bristish Standar Institute (BSI) iniciar um proces-
A norma NBR ISO 9001:2000 está organiza-
so de certificação de terceira parte, para avaliar e
da em: Sistema de Gestão da Qualidade; Respon-
cadastrar empresas que estiverem em conformi-
sabilidade da Direção; Gestão de Recursos; Reali-
dade com o requisito dessa norma.
zação do Produto; Medição; e Análise e Melhoria
Em 1987, a ISO lançou a família de normas (MARTINS; LAUGENI, 2005).
ISO 9000, fortemente baseada em normas britâ-
Segundo Maranhão (2006, p. 120), “a Certi-
nicas de qualidade e nas experiências e contribui-
ficação é o reconhecimento formal emitido por
ções de especialistas e representantes de diversos
um órgão credenciado (acreditado ou reconheci-
países, os quais conseguiram superar barreiras
do legalmente) atestando a conformidade de um
de terminologia, conceitos e práticas, além de
item com requisitos especificados por uma nor-
chegar a um resultado que podemos considerar
ma, a partir de uma auditoria ou inspeção.”
histórico e um marco na evolução da garantia da
Uma certificação pode ser de empresa, pro-
gestão da qualidade. Em 1994, foi realizada a pri-
duto, processo, pessoa etc., as quais se resumem
meira revisão geral, com o objetivo de melhorar a
pela palavra ‘item’. Podendo essa certificação ser:
sua interpretação e garantir a inclusão dos aspec-
mandatória ou voluntária (MARANHÃO, 2006).

50
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
Técnicas de Administração da Produção

A certificação mandatória ou obrigatória é governos locais, por meio de conferências e trata-


exigida pela legislação aplicável, como forma de dos, a adotarem e estimularem a adoção de medi-
proteger a sociedade (riscos à saúde, segurança, das concretas na conservação do meio ambiente
meio ambiente etc.). Tem como exemplos: cer- (SEIFFERT, 2006).
tificação ou “registro” de remédios no Ministério No que tange à gestão ambiental, os países
da Saúde, certificação aeronáutica ou certificação desenvolvidos possuem exigências legais e nor-
profissional (Conselho Regional de Medicina – mativas, as quais obrigam as empresas a implan-
CRM, Conselho Regional de Engenharia e Agro- tarem programas de gerenciamento ambiental,
nomia – CREA, Ordem dos Advogados do Brasil a fim de atender às restrições de mercado e pro-
– OAB) para exercício da profissão etc. Enquanto liferação dos “selos verdes”. Em relação ao Brasil,
que a certificação voluntária é quando uma de- apesar de os empresários considerarem os pro-
terminada organização é solícita e a realiza em blemas ambientais como secundários, o governo
seu benefício, para vários fins, tais como: aprova- publicou uma série de regulamentações a partir
ção, registro, credenciamento, propaganda etc. da década de 1980, restringindo a poluição in-
(MARANHÃO, 2006). dustrial. Medidas que impulsionaram uma série
“A certificação da família ISO 9000 é sempre de mudanças na forma de produção das organi-
voluntária. Nenhuma empresa é obrigada a fazê- zações, deixando evidente que, assim como os
-la.” (MARANHÃO, 2006, p. 121). Todavia, como o demais países, as empresas brasileiras foram ni-
mercado mundial vem apresentando a caracterís- tidamente obrigadas, pela intervenção governa-
tica de certificação ISO como uma sequência de mental, a adotarem o mecanismo de gestão am-
fornecedores e clientes e está provocando uma biental (SEIFFERT, 2006).
reação em cadeia produtiva, entendemos que a Com base nessas necessidades e na BS
certificação ISO, embora voluntária, está em al- 7750, foi elaborada a norma ISO 14000, que reúne
guns seguimentos tornando-se de caráter “man- as melhores práticas para o adequado gerencia-
datário”. mento ambiental. A ISO 14000 é uma ferramen-
No Brasil, esse cenário pode ser observado ta que permite às organizações controlar os im-
em algumas empresas estatais que estão exigin- pactos ambientais oriundos das suas atividades.
do a Certificação ISO 9000 como pré-requisito Para tanto, a organização pode implantar a NBR
para a habilitação como fornecedor. Também, al- ISO 14001:2004 (Sistemas de gestão ambiental: es-
guns organismos do governo passaram a exigir a pecificação e diretrizes de uso) para fins internos,
implementação de Sistemas de Gestão da Quali- focando o controle ambiental de suas atividades,
dade como pré-requisito para habilitação a incen- ou para fins externos, demonstrando a acionistas,
tivos fiscais. clientes e comunidade o seu comprometimento
Vale ressaltar que a certificação ISO é sem- com o meio ambiente (MARTINS; LAUGENI, 2005).
pre feita a partir de uma auditoria de terceira par-
te.
Em relação ao meio ambiente, é impor-
tante alertar que as consequências ambientais Saiba mais
adversas devido à ação do homem vêm toman-
As ferramentas da qualidade compõem uma técnica
do proporções alarmantes nas diversas regiões para a solução de problemas, denominada Método e
do globo. A aglomeração de pessoas nos países Análise para Solução de Problemas (MASP).
desenvolvidos e nos em desenvolvimento vem
apresentando efeitos destrutivos no meio am-
biente. Devido a esse fato, há uma busca intensa
de alternativas e soluções para esse problema e a
comunidade internacional vem pressionando os

51
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
Wagner Teixeira dos Santos e Rogério Carlos Tavares

A NBR ISO 14001:2004 apresenta o contexto não necessita de um instrumento de


de abordagem por processos logo na introdução, medida, ou seja, não mensurável, mas
quando menciona a seguinte nota: observável.
“Esta norma é baseada na metodologia
conhecida como Plan-Do-Check-Action (PDCA)/ O gráfico para controle de variáveis objetiva
(Planejar-Executar-Verificar-Agir) [...]”, ou seja, pla- controlar a média (gráfico da média) e o desvio-
nejar, implementar, verificar e agir nos processos -padrão da distribuição e variabilidade (gráfico
do sistema de gestão ambiental. A norma ainda da amplitude) ao longo do tempo. Processos con-
aborda que diversas organizações gerenciam trolados são caracterizados como: “processo sob
as suas operações por meio da aplicação de um controle”. O processo de controle de variáveis se-
sistema de processo e suas inteirações, que po- gue cinco fases:
dem ser denominados como “abordagem de
processos” e que o ciclo PDCA pode ser aplicado
• fase 1: determinar os limites do gráfico
a todos esses processos, assim como na NBR ISO de controle da média e da amplitude
9001:2000 (SEIFFERT, 2006). para cada variável a ser controlada;
Devido às inúmeras fontes de variação, os • fase 2: estabelecer um plano para re-
processos não possibilitam a produção de dois tirada das amostras das peças do pro-
produtos exatamente iguais. Daí a existência da cesso. Cada amostra tem um determi-
nado número de peças;
variação do processo produtivo, as quais são divi-
• fase 3: para cada amostra retirada, me-
didas em (MARTINS; LAUGENI, 2005): dir a média e a amplitude;
• fase 4: colocar os valores encontrados
ƒƒ causas de variação comum (não as- nos gráficos, verificando se estes valo-
sinaláveis): são as causas aleatórias e res se situam nos limites do gráfico;
inevitáveis e, quando o processo apre- • fase 5: análise e atuações. Os resul-
tados obtidos devem ser analisados
senta apenas causas de variação co-
verificando a necessidade de um tipo
mum, as variáveis do processo seguem de ação. (MARTINS; LAUGENI, 2005, p.
uma distribuição normal; 524).
ƒƒ causas de variação especiais (assina-
láveis): são as causas ocasionadas por Para fins de gráfico para controle de atri-
motivos claramente identificáveis e que butos, estaremos apresentando dois tipos (MAR-
podem ser eliminados. As causas espe- TINS; LAUGENI, 2005):
ciais alteram os parâmetros do proces-
so, do resultado da média e do desvio-
ƒƒ Gráfico P: tem como objetivo determi-
-padrão.
nar a porcentagem de produtos defei-
tuosos, para tanto, devemos selecionar
A qualidade de um produto (controle do amostras aleatórias, verificar se apre-
processo) pode ser definida por variáveis ou atri- sentam ou não defeito e calcular a por-
butos, sendo (MARTINS; LAUGENI, 2005): centagem P;
ƒƒ Gráfico C: tem como objetivo determi-
ƒƒ variáveis: é tudo o que pode ser me- nar o número de defeitos na amostra,
dido por instrumento de medições. independentemente do tipo de defeito
Exemplo: peso, altura, diâmetro, com- que a peça apresentou.
primento etc.;
ƒƒ atributo: é característica do produto
ou do serviço que, para ser conhecida,

52
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
Técnicas de Administração da Produção

‘Capabilidade’ de processo é o termo utili- Caro(a) aluno(a),


zado para um processo considerado capaz e sob Finalizamos este capítulo aqui, agora fare-
controle, atendendo às especificações do cliente, mos um breve resumo para seu melhor entendi-
algumas vezes denominado “capacidade do pro- mento.
cesso” (MARTINS; LAUGENI, 2005).

Multimídia

Para mais informações sobre Controle de Quali-


dade Total (TQC) e ISO, acesse o site: www.iso.ch.

7.1 Resumo do Capítulo

Caro(a) aluno(a),

Neste capítulo, estudamos os conceitos de qualidade. Vimos sua origem, algumas ferramentas de
gestão da qualidade e certificações concedidas às empresas que se adéquam a esses conceitos.
Vamos, agora, avaliar a sua aprendizagem?

7.2 Atividades Propostas

1. O que é TQM?

2. Quais são as ferramentas da qualidade?

3. O que é ISO?

53
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Segundo Slack (2006 et al., p. 56), “o mundo é um lugar menor para se fazer negócio.”
Enquanto que para muitos a globalização é uma forma de dividir riquezas, para outros é a raiz
de muitos males mundiais. Independentemente do ponto de vista, as organizações são afetadas pelos
aspectos da globalização e, consequentemente, os gerentes de produção. Daí a necessidade de uma
operação produtiva e de qualidade. Os conceitos aqui apresentados têm como objetivo proporcionar à
função produção e gerente de produção a possibilidade de contribuir com a competitividade das organi-
zações neste mundo globalizado.

Concorrer e competir não são a mesma coisa. A concorrência pode ser saudável sempre que a batalha
entre agentes, para melhor empreender uma tarefa e obter melhor resultados finais, exige o respeito
a certas regras de convivência preestabelecidas ou não. Já a competitividade se funda na invenção de
novas armas de luta, num exercício em que a regra única é a conquista da melhor posição. A compe-
titividade é uma espécie de guerra em que tudo vale e, desse modo, sua prática provoca um afrouxa-
mento dos valores morais e um convite ao exercício da violência. (SANTOS, 2001, p. 57).

Concluímos, com o estudo apresentado nesta apostila, que as técnicas de administração da produ-
ção são ferramentas que auxiliam o desempenho da administração da produção e operações, proporcio-
nando às organizações a qualidade dos seus produtos e/ou serviços, o aumento da sua produtividade e
do seu desempenho, a redução de custo e o consequente aumento da competitividade.

55
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
RESPOSTAS COMENTADAS DAS
ATIVIDADES PROPOSTAS

Capítulo 1

1. Definição de Administração da Produção: é a maneira pela qual as organizações produzem os


bens e serviços, ou seja, é a expressão utilizada para as atividades, decisões e responsabilidades
dos gerentes de produção que administram a produção e a entrega de produtos e serviços
(SLACK et al., 2006).

2. O JIT usa um sistema simples, denominado kanban, para retirar peças em processamento de
uma estação de trabalho e puxá-las para a próxima estação do processo produtivo.

3. O kanban, “marcador” em japonês (cartão, sinal, placa ou outro dispositivo), é um método vi-
sual utilizado para controlar as ordens de produção em um processo sequencial e tem como
objetivo assinalar a necessidade dos materiais e garantir o componente certo, no lugar certo e
na hora certa (MARTINS; LAUGENI, 2005).

Capítulo 2

1. Arranjo Físico é aquilo que a maioria de nós observaria quando entrasse pela primeira vez em
uma unidade de produção ou operação e, também, o que determina como os recursos trans-
formados, materiais, informação e clientes, são processados pela operação.

2. Posicional, Por Processos, Celular e Por Produto.

3. Arranjo físico por processo é assim chamado porque as necessidades e conveniências dos re-
cursos transformadores que constituem o processo na operação dominam a decisão sobre o
arranjo físico. No arranjo por processo, processos similares (ou processos com necessidades
similares) são localizados juntos um do outro.

57
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
Wagner Teixeira dos Santos e Rogério Carlos Tavares

Capítulo 3

1. A responsabilidade da Função Marketing é captar, compreender e identificar as necessidades e


expectativas dos clientes, procurando possíveis oportunidades de mercado.

2. Viabilidade, Aceitabilidade e Vulnerabilidade.

3. São:

Capítulo 4

1. No Diagrama de Rede, cada atividade possui um início e um fim, que são pontos no tempo. Es-
ses pontos no tempo são conhecidos como eventos. As atividades são representadas por setas
e os eventos – ponto inicial e final – por círculos (chamados, também, nós). A seta aponta para
o círculo que representa o evento final, para dar a ideia de progressão no tempo. As atividades
são representadas por número ou letra e os círculos são numerados, em ordem crescente, da
esquerda para a direita (MOREIRA, 2006).

2. É o caminho com a maior duração e que governa o tempo de término do projeto. Este é igual
à duração de seu caminho crítico. Qualquer atraso nesse caminho automaticamente determi-
nará um atraso no projeto.

3.
• DATA MAIS CEDO DE INÍCIO (DCI): é a data mais próxima em que uma atividade pode começar,
assumindo que todas as atividades predecessores começam tão cedo como possível;
• DATA MAIS CEDO DE TÉRMINO (DCT): é a data mais próxima em que uma atividade pode ter-
minar;
• DATA MAIS TARDE DE INÍCIO (DTI): é a data mais atrasada em que uma atividade pode começar,
sem que atrase o projeto;
• DATA MAIS TARDE DE TÉRMINO (DTT): é a última data em que a atividade pode terminar, sem
que atrase o projeto. (MOREIRA, 2006, p. 439).

58
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
Técnicas de Administração da Produção

Capítulo 5

1. Manutenção Corretiva, como o próprio nome diz, significa deixar o equipamento trabalhar até
quebrar (ou falhar) e, depois, corrigir o problema. Ela não é necessariamente uma manutenção
de emergência, pois entra em ação quando há quebra ou quando o equipamento começa a
operar com desempenho deficiente.

2. Manutenção preventiva é a manutenção realizada com a intenção de reduzir ou evitar a quebra


ou a queda no desempenho do equipamento. Para isso, utiliza-se um plano antecipado com
intervalos de tempo definidos. Aqui, os cuidados preventivos servem para evitar quebras ou
falhas (SLACK et al., 2006).

3. MTP é a manutenção realizada por todos os empregados, por meio de atividades de pequenos
grupos, que visam ao controle completo dos equipamentos e tem sua origem na sigla inglesa
TPM. No Japão, terra natal da MTP, ela é encarada como uma extensão natural da organização
fabril. Ela é uma evolução da manutenção corretiva para manutenção preventiva.

Capítulo 6

1. O 5S é uma filosofia voltada à mobilização dos colaboradores, por meio da implementação de


mudanças no ambiente de trabalho, incluindo a eliminação de desperdício, arrumação de salas
e limpeza.

2. O método é chamado 5S porque, em japonês, as palavras que designam cada fase de implan-
tação começam com o som da letra ‘S’, a saber:
ƒƒ Seire – organização/utilização/descarte;
ƒƒ Seiton – arrumação/ordenação;
ƒƒ Seisou – limpeza/higiene;
ƒƒ Seiketsu – padronização;
ƒƒ Shitsuke – disciplina (ISNARD MARSHALL et al., 2003).

3. Segundo Martins e Laugeni (2005, p. 465), “o termo Kaizen é formado a partir de KAI, que sig-
nifica modificar, e ZEN, que significa para melhor.” Kaizen (literalmente “melhoria contínua”) é
uma palavra de origem japonesa com o significado de melhoria contínua, gradual, na vida em
geral (pessoal, familiar, social e no trabalho). Para o kaizen, é sempre possível fazer melhor, ne-
nhum dia deve passar sem que alguma melhoria tenha sido implantada, seja ela na estrutura
da empresa ou no indivíduo.

59
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
Wagner Teixeira dos Santos e Rogério Carlos Tavares

Capítulo 7

1. O TQM é um conceito abrangente da administração da qualidade, ou seja, é uma expansão


filosófica de como abordar a administração da qualidade. É uma forma de agir e pensar a pro-
dução no conceito qualidade.

2. Checking List, Histograma, Diagrama de Pareto, Diagrama de Ishikawa, Fluxograma, Diagrama


de Dispersão e Carta de Controle e Organização.

3. Organização Internacional de Padronização com o objetivo de facilitar, em âmbito mundial,


a coordenação e a unificação de normas industriais. Com sede em Genebra, Suíça, essa orga-
nização começou a funcionar oficialmente em 23 de fevereiro de 1947 com a denominação
International Organization for Standardization (ISO).

60
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
REFERÊNCIAS

CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N.; CAON, M. Planejamento, programação e controle da produção: MRPII/
ERP – conceitos, uso e implantação – base para SAP, Oracle Applications e outros softwares integrados
de gestão. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2008.

ISNARD MARSHALL, E. et al. Série gestão empresarial: gestão da qualidade. Rio de Janeiro: FGV, 2003.

MARANHÃO, M. ISO Série 9000: versão 2000 – manual de implementação – o passo-a-passo para
solucionar o quebra-cabeça da gestão. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.

MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2005.

MOREIRA, D. A. Administração da produção e operações. São Paulo: Thomson Learning, 2006.

SANTOS, M. Por uma outra globalização: do pensamento único à consciência universal. 5. ed. Rio de
Janeiro: Record, 2001.

SEIFFERT, M. E. B. ISO 14001: sistemas de gestão ambiental – implantação objetiva e econômica. 2. ed.
São Paulo: Atlas, 2006.

SLACK, N. et al. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2006.

61
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br

Você também pode gostar