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Centro Unversitário Santo Agostinho

www4.fsanet.com.br/revista
Rev. FSA, Teresina, v. 16, n. 2, art. 9, p. 166-182, mar./abr. 2019
ISSN Impresso: 1806-6356 ISSN Eletrônico: 2317-2983
http://dx.doi.org/10.12819/2019.16.2.9

Gestão da Qualidade no Setor Madeireiro: Proposta de Implantação da Ferramenta 5s

Quality Management in the Wood Industry: A 5s Tool Implementation Proposal

Laura Ferreira Navarro Ananias


Graduação em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Viçosa
lauraananias@hotmail.com

Mariana Oliveira Grossi


Graduação em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Viçosa
marianagrossi96@gmail.com

Camila de Souza Magalhães


Graduação em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Viçosa
camilamagalhaes10@hotmail.com

Antônio Brasileiro de Oliveira Falavina


Graduação em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Viçosa
antoniofalavina@hotmail.com

Maria Gabriela Mendonça Peixoto


Doutora em Engenharia de Produção pela Escola de Engenharia de São Carlos
Professora Adjunto I da Universidade Federal de Viçosa
mgabriela@ufv.br

Endereço: Laura Ferreira Navarro Ananias


Avenida Peter Henry Rolfs, s/n - Campus Universitário, Editor-Chefe: Dr. Tonny Kerley de Alencar
Viçosa - MG, 36570-900. Brasil. Rodrigues
Endereço: Mariana Oliveira Grossi
Avenida Peter Henry Rolfs, s/n - Campus Universitário, Artigo recebido em 04/09/2018. Última versão
Viçosa - MG, 36570-900. Brasil. recebida em 27/09/2018. Aprovado em 28/09/2018.
Endereço: Camila de Souza Magalhães
Avenida Peter Henry Rolfs, s/n - Campus Universitário, Avaliado pelo sistema Triple Review: a) Desk Review
Viçosa - MG, 36570-900. Brasil. pelo Editor-Chefe; e b) Double Blind Review
Endereço: Antônio Brasileiro de Oliveira Falavina (avaliação cega por dois avaliadores da área).
Avenida Peter Henry Rolfs, s/n - Campus Universitário,
Viçosa - MG, 36570-900. Brasil. Revisão: Gramatical, Normativa e de Formatação
Endereço: Maria Gabriela Mendonça Peixoto
Avenida Peter Henry Rolfs, s/n - Campus Universitário,
Viçosa - MG, 36570-900. Brasil.
Gestão da Qualidade no Setor Madeireiro: Proposta de Implantação da Ferramenta 5s 167

RESUMO

No atual cenário competitivo, é importante que as empresas busquem sempre melhorar, em


diversos quesitos, para se manterem no mercado. Neste sentido, a busca pela qualidade é
fundamental e diversas são as ferramentas de gestão com esse objetivo, como é o caso da
ferramenta 5S. Dessa forma, este artigo teve como objetivo identificar características de
gestão da qualidade e propor um plano de implementação da ferramenta 5S, em uma empresa
do setor madeireiro do Alto Paranaíba, onde se produz, principalmente, portas. Dentre os
procedimentos metodológicos, este artigo caracterizou-se como um estudo de caso com
propósito descritivo apoiando-se, basicamente, na aplicação das ferramentas de qualidade,
Diagrama de Relações e 5S. Os resultados demonstram sobre a necessidade de a empresa
aplicar a ferramenta 5S para a organização do ambiente, melhoria da qualidade de vida no
trabalho e aumento da produtividade.

Palavras-Chave: Gestão da Qualidade. Ferramentas de Qualidade. 5S. Setor Madeireiro.

ABSTRACT

In the current competitive scenario, it is important that companies always seek to improve, in
various aspects, to stay in the market. In this sense, the search for quality is fundamental and
several are the management tools with this objective, as is the case of the 5S. Thus, this paper
aimed identifying quality management characteristics and proposing a 5S implementation
plan in an Alto Paranaíba wood industry company, where it has mainly produced doors.
Among the methodological procedures, this paper was characterized as a case study with a
descriptive purpose, based on the application of the quality tools, Relation Diagram and 5S.
The results demonstrate the need of the company to apply the 5S tool for environment
organization, quality of life at work improvement and increase of productivity.

Keywords: Quality Management. Quality Tools. 5S. Wood Industry.

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1 INTRODUÇÃO

Segundo Cordeiro (2004), no início da década de 1980, o mundo voltou sua atenção
para as indústrias japonesas, cujos produtos chegavam aos mercados consumidores do
ocidental com excelente qualidade e preços relativamente baixos. Elas alcançaram um
elevado grau de competitividade, passando a constituir uma ameaça para a economia
ocidental. Ao longo do tempo, conforme Vecchi e Brennan (2011), o aumento da
complexidade do mercado, bem como o aumento da concorrência, tornou necessário que as
empresas melhorem seu desempenho de qualidade.
O conceito de qualidade, segundo Martins e Costa Neto (1998), evoluiu em quatro
fases, ao longo do tempo. Conforme os autores, elas são: adequação ao padrão, cujo o foco
era a conformidade obtida através de inspeção; adequação ao uso, em que se primava a
qualidade do projeto para atender, de fato, às necessidades dos clientes; adequação ao custo,
em que o foco era a qualidade da conformidade, de acordo com as reais necessidades dos
clientes, combinando com o baixo custo; e adequação às necessidades latentes, que buscava
atender às necessidades dos clientes, das quais estes ainda não tinham consciência.
Carpinetti (2012) afirma que essa evolução do conceito de qualidade levou a uma
correspondente evolução das práticas voltadas para a gestão da qualidade. Para Carvalho e
Paladini (2012), o conceito da qualidade nos anos 50 se desencadeou em duas correntes
similares, porém diferenciadas: o Total Quality Control (TQC) – Controle da Qualidade Total,
e o Total Quality Management (TQM) – Gestão da Qualidade Total. De acordo com
Carpinetti (2012), a partir das iniciativas da qualidade total, ferramentas desenvolvidas
continuam sendo largamente empregadas, como é o caso do 5S.
Para Cordeiro (2004), o objetivo do 5S é fazer com que haja, no cotidiano de trabalho
das pessoas, bons hábitos que acarretem o aumento da produtividade e qualidade de vida na
organização. Portanto, justifica-se a importância da prática da ferramenta em questão, visto
que, segundo Ishikawa (1993), a empresa tem como objetivo principal administrar seu
negócio, tendo como foco da atenção os stakeholders, que inclui seus empregados. Nesse
sentido, Dias e de Oliveira (2017) argumentam que a qualidade do serviço interno se
decompõe em satisfação dos empregados, que são os responsáveis pela qualidade do produto,
ou serviço externo, que deriva na satisfação do cliente, estes que são fundamentais para
qualquer organização.
Em relação ao setor madeireiro, dados do estudo setorial feito pela Associação
Brasileira da Indústria de Madeira Processada Mecanicamente - ABIMCI (2009) mostram que

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o setor de madeira processada mecanicamente tem como produtos principais o compensado, a


madeira serrada, as lâminas e os produtos de valor agregado, que incluem portas, janelas,
pisos de madeira, entre outros produtos. De acordo com a pesquisa, esse setor, no ano de
2007, representava 1% do PIB (Produto Interno Bruto) nacional, 2,1% da população
economicamente ativa, 1% do total da arrecadação nacional e 2,3% do total da exportação.
Assim, diante da relevância deste setor, este trabalho teve como objetivo, identificar
características de gestão da qualidade e elaborar um plano de implementação da ferramenta
5S. Para tanto, definiu-se como objeto de estudo uma empresa do setor madeireiro do Alto
Paranaíba, onde se produz, principalmente, portas, portais, janelas e pisos de madeira. Na
empresa foram identificadas diversas práticas críticas e desorganização no chão de fábrica,
que influencia negativamente na produtividade dos funcionários. Tal fato justifica a
relevância deste trabalho, em decorrência dos benefícios desencadeados pela adoção do 5S,
bem como em função da notoriedade do setor madeireiro.
Este trabalho encontra-se estruturado em quatro etapas principais. Na primeira etapa,
foram abordadas questões teóricas voltadas para a gestão da qualidade e 5S, e as ferramentas
e métodos de gestão da qualidade, no setor madeireiro. Após, foram definidos procedimentos
metodológicos para a realização da pesquisa. Na terceira etapa, foi desenvolvido o tópico dos
resultados e discussões, pela da análise dos dados coletados na empresa e, por fim, foram
realizadas as considerações finais, seguida das referências bibliográficas.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Gestão da Qualidade Total e o 5S

Bezerra et al. (2016) afirmam que posteriormente à Segunda Guerra Mundial


ampliaram-se diferentes estudos sobre o que a qualidade representa, e de que maneira ela
pode influenciar uma organização. Juran (1992) argumenta que a qualidade pode ser
associada à inexistência de deformidades, sendo que, quanto menos defeitos, maior a
qualidade. Já para Deming (1993), a qualidade está relacionada a tudo o que beneficia o
produto com base no ponto de vista do consumidor final. Assim, um produto deve ser
projetado para traduzir os desejos dos clientes em requisitos de qualidade para o produto final.
De acordo com Bezerra et al. (2016) todas estas, e outras diversas concepções a
respeito da qualidade, têm como semelhança a satisfação do cliente. Em consonância com o
mesmo autor, para que esta seja atingida, faz-se de extrema relevância a aplicação de um

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conjunto de técnicas que correspondam por atividades do segmento operacional de um


produto, ou serviço, até a gerência de recursos humanos. Dentre as técnicas que, conforme
Rodrigues et al. (2014) envolvem todos os processos da empresa, não só o produtivo, tem-se a
Gestão da Qualidade Total, conhecida do inglês como Total Quality Management (TQM).
Segundo Bezerra et al. (2016), o TQM incluiu-se na década de 80 e 90 em empresas
ocidentais apoiado em técnicas difundidas no Japão, nas décadas de 50 e 60.
Rodrigues et al. (2014) apontam que o TQM busca incluir a alta administração da
empresa no estímulo pela qualidade e desenvolvimento do planejamento da qualidade na
organização em nível estratégico, global, com a participação de todos os departamentos, de
acordo com suas características próprias. Desse modo, devido à grande abrangência do TQM,
Carpinetti (2012) argumenta que, para a sua adoção adequada, faz-se necessário o apoio em
ferramentas de qualidade. Frente a estas ferramentas, destaca-se o Programa Cinco Sensos
(5S), que está entre os primeiros passos para a efetivação do TQM (GONZALES; JUNGLES,
2003).
Para Trainotti (2007), o 5S pode ser definido como uma ferramenta que possui o papel
de zelar pela limpeza e organização de todas as áreas e recursos da empresa, por meio da
atuação efetiva de todos seus participantes, desde o presidente, até os níveis hierárquicos mais
baixos. Nesse sentido, de acordo com Bueno (2003), o programa 5S apronta o ambiente para
o TQM, gerando diversos resultados imediatos como a melhoria da qualidade dos serviços,
menor desperdício de materiais, mão de obra e redução de custos. Portanto, como argumenta
Umeda (1997), em organizações em que o TQM está sendo implantado, é pertinente que o 5S
seja empregado como parte integrante do sistema.
Segundo Prates e Rapete (2011), com a implantação do 5S, os funcionários se sentem
em harmonia no espaço de trabalho e estimulados a tal maneira de apontar problemas e
sugerir transformações, visto que estes estão incluídos na mudança, o que pode levar à
melhoria organizacional. Entretanto, apesar dos benefícios citados, próprios da implantação
do 5S, na concepção de Naves (2013), para a implementação de qualquer programa de
melhoria na empresa, faz-se necessário que haja uma mudança de cultura, considerando-se a
integração dos novos aspectos às práticas do dia a dia. Dessa forma, a implantação do 5S em
uma organização exige uma mudança na cultura organizacional, e disciplina por parte de toda
a organização, para manutenibilidade do mesmo.

Xavier (2001) afirma que, junto com o 5S, a manutenção total produtiva, do inglês
Total Productive Maintenance (TPM), é conceituada como prática indispensável na

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manutenção moderna. Nakajima (1989) mostra em seus estudos que o TPM tem por objetivo
aprimorar a efetividade dos ativos por meio da diminuição de quebra de máquinas, do melhor
uso de equipamentos e da redução de perdas nas várias etapas e áreas dos processos
produtivos. Segundo Ribeiro (2004), no , diversas empresas, como FIAT, Votorantim
Celulose e Ambev, dentre outras, vêm adotando o TPM com base em fundamentos de
trabalho em equipe, e uma abordagem de melhoria contínua para precaver quebras de
máquinas. Dessa forma, percebe-se a relevância da prática do TPM nas indústrias brasileiras.

2.2 Ferramentas e Métodos da Gestão da Qualidade no Setor Madeireiro

Segundo Redivo et al. (2009), os programas da qualidade possibilitam o aumento da


competitividade, o que estimula mudanças e inovações nos processos das organizações.
Assim, segundo os autores, como elemento fundamental para o beneficiamento da madeira,
tem-se o gerenciamento da qualidade, que está relacionado com a garantia da qualidade, boas
práticas de fabricação e controle da qualidade. Nesse contexto, ainda conforme Redivo et al.
(2009), o setor madeireiro vem atuando fortemente na qualidade de seus produtos e gestão,
ganhando espaço no mercado nacional e internacional.
Leavengood e Reeb (1999) apresentaram o uso do Controle Estatístico do Processo
(CEP) como forma de melhorar a competitividade dos produtos de madeira serrada do estado
do Oregon, EUA. Eles argumentam que o CEP é o primeiro passo para se buscar a melhoria
contínua, sendo a principal ferramenta para monitorar, controlar e diagnosticar os problemas
relacionados à produção. Para os autores, com os benefícios do controle estatístico, a empresa
se torna mais propícia para a implantação de programas da qualidade total e para buscar
certificações, como a ISO 9000.
Doliveira e Silva (2008) analisaram 15 diferentes empresas do setor madeireiro no
estado do Paraná, obtendo alguns resultados com relação à utilização de ferramentas da
qualidade. Logo, 14,29% das empresas utilizam o Diagrama de Ishikawa, 78,57% utilizam
Gráficos de Controle, 42,86% utilizam Lista de Verificação, 50% utilizam o Controle
Estatístico do Processo, 100% utilizam Amostragem, 35,71% utilizam metodologias de
análise e soluções de problemas (MASP), 35,71% utilizam o PDCA, e 42,86% utilizam o 5S,
sendo que 14,29% não conhecem essa ferramenta.
Pereira (2011) descreve o 5S como uma ferramenta para se melhorar o ambiente de
trabalho e o setor produtivo nas serrarias que, segundo o autor, geralmente possuem um

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ambiente de trabalho mal iluminado e sujo, com grande quantidade de pó de serra acumulado
e resíduos de madeira espalhados pela produção, ou em suspensão no ar. O autor argumenta
que o 5S tem um conjunto de atitudes que trazem ao ambiente condições mais limpas e
organizadas, além de reduzir desperdícios de tempo, fazendo com que as pessoas tendam a
trabalhar mais satisfeitas.

3 METODOLOGIA

O presente trabalho pode ser classificado como uma pesquisa descritiva de caráter
qualitativo, visto que busca identificar e retratar características de gestão da qualidade em
uma empresa do setor madeireiro, bem como analisar os problemas que têm levado à
desorganização do setor produtivo e propor melhorias. De acordo com Gil (2008), uma
pesquisa descritiva tem como principal objetivo descrever as características de determinada
população ou fenômeno, e estabelecer as relações entre variáveis. Além disso, a pesquisa em
questão pode ser classificada como um estudo de caso visto que, segundo Yin (2001), se trata
de uma investigação empírica, mediante o estudo de um fenômeno em seu contexto real.
O objeto de estudo envolveu uma madeireira situada na cidade de Rio Paranaíba –
MG, fundada em 1999 que, nos dias atuais, possui 15 funcionários no setor produtivo. Assim,
ela produz produtos de madeira processada mecanicamente, como portas, portais, janelas,
alisares, entre outros, além de vender também produtos como dobradiças e maçanetas. O
principal produto fabricado é a porta, e a empresa atende às cidades do Alto Paranaíba, como
Patos de Minas, Araxá, Patrocínio, São Gotardo e Carmo do Paranaíba.
Primeiramente, foi realizada uma coleta de dados e informações referentes ao processo
produtivo do principal produto da empresa, a porta, com o funcionário responsável pela área
produtiva. A coleta de dados ocorreu através de entrevista e, posteriormente, o processo foi
mapeado utilizando-se a ferramenta Heflo. Em seguida, através de um roteiro semi-
estruturado, foi realizada uma entrevista com o gerente, para se identificar práticas na
empresa, com características voltadas para o TQM e TPM. Para elaboração do roteiro, foi feito
um levantamento bibliográfico acerca do assunto, além do apoio no referencial teórico
apresentado.
Além disso, foi realizada uma coleta de dados no chão de fábrica, por meio de
filmagens, entrevistas e principalmente observação direta. Gil (2008) classifica a observação
como um elemento fundamental para a pesquisa, visto que os fatos são percebidos
diretamente pelos pesquisadores, sem intermediação ou filtro. A partir do levantamento de

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informações sobre as práticas realizadas no setor produtivo, foi realizado um brainstorming


entre os membros da equipe, elaborando-se um Diagrama de Relações, a fim de se identificar
as causas que levam ao problema das más condições de trabalho no chão de fábrica da
empresa. De acordo com Carpinetti (2012), o Diagrama de Relações pode ser descrito como
um mapa de relações de causa e efeito entre o problema, ou efeito indesejável, que se deseja
analisar, e suas causas fundamentais. Esta ferramenta pode ser utilizada como alternativa, ou
complemento ao Diagrama Espinha de Peixe, pois as relações de causa e efeito podem ser
evidenciadas de forma ainda mais clara.
Por fim, pelo Diagrama de Relações, e com base nos dados levantados no chão de
fábrica, foi desenvolvida uma proposta de implantação da ferramenta 5S na empresa, levando-
se em conta as práticas mais críticas identificadas para cada senso. De acordo com Carpinetti
(2012), a ferramenta 5S é composta pelos seguintes sensos: Seiri (Utilização), Seiton
(Ordenação), Seiso (Limpeza), Seiketsu (Saúde) e Shitsuke (Autodisciplina).

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO

Com o objetivo de analisar as práticas do TQM e TPM, que são realizadas na empresa,
pôde-se perceber que esta enxerga como “qualidade” o atendimento às especificações do
produto. No caso da porta, que é o produto de maior importância, para que seja considerada
de qualidade, ela deve ser maciça, bem lixada e com acabamento bem feito. É possível
perceber que a visão de “qualidade” da empresa não está completamente alinhada com o
TQM, uma vez que está ligada apenas ao atendimento das especificações técnicas. É notável
também que, apesar de haver a padronização das especificações técnicas dos produtos, não há
a utilização de nenhuma ferramenta de controle da qualidade. A empresa não se utiliza de
ferramental estatístico para avaliar o nível de dispersão de seu processo produtivo, o que não
está alinhado ao TQM.
Ainda que a filial visitada não possua e nem almeje possuir certificação de qualidade,
a empresa conta com sua matriz que possui certificação de qualidade ambiental para madeira
de eucalipto tratado, o que contribui para a rastreabilidade de seus produtos. Em relação à
preocupação com o cliente, a empresa está bem aliada ao TQM, pois valorizam muito sua
opinião sobre os produtos, recebem uma grande quantidade de feedback e tomam ações
baseadas nesse retorno. Caso algum problema seja reportado pelo cliente, o marceneiro
responsável é contatado e recebe orientações para que problemas futuros sejam evitados. Por
outro lado, a empresa não possui metas para a produção, trabalhando apenas com a demanda

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efetiva, o que indica uma falha no planejamento estratégico, ou uma desconexão entre os
setores da empresa. Além disso, não há a utilização de indicadores de desempenho para a
tomada de decisão. Não há, também, uma taxa definida de tolerância, com relação aos
defeitos de produção, o que se deve, em parte, à falta do controle estatístico da qualidade na
empresa.
Em relação à gestão de pessoas, a empresa possui algumas práticas alinhadas com o
TQM como, motivação dos funcionários, por meio de compensação financeira e abertura da
gerência em relação às opiniões do chão de fábrica. Ainda assim, não há o investimento em
treinamentos para os funcionários. Em relação aos fornecedores, a escolha é baseada na
qualidade oferecida, e não somente no preço. Há a tentativa de manter um relacionamento de
longo prazo com os mesmos, o que aumenta a confiança na qualidade da matéria prima usada
na produção. A empresa também considera muito importante garantir a melhoria contínua dos
processos, e conta com uma pessoa para vistoriar o chão de fábrica, procurando por
oportunidades de melhoria, para garantir a qualidade dos produtos.
Embora não haja um cronograma formal de manutenção das máquinas, a empresa
aparenta estar bem alinhada ao TPM, pois dá grande importância à manutenção das máquinas
e equipamentos, enxergam a relação entre a manutenção e a qualidade dos produtos, além de
realizar majoritariamente, uma manutenção preventiva. A empresa não conta com uma equipe
terceirizada, ou exclusivamente responsável pela manutenção preventiva; esta função é
delegada ao próprio funcionário que opera a máquina e, por conta disso, a empresa busca
incentivá-los constantemente, para que cuidem dos equipamentos e utilizem as máquinas de
maneira correta.
Para realizar o mapeamento do sistema produtivo, foi escolhida a fabricação de portas
que, de acordo com o questionário aplicado aos funcionários da empresa, é o principal
produto feito por eles. O processo de fabricação inicia-se apenas quando ocorre a ordem de
pedido do cliente, com todas suas especificações desejadas no produto acabado. Em seguida,
o pedido é transmitido para o marceneiro, que retira a madeira do depósito, sendo esta a
principal matéria prima necessária para a produção.

A fabricação da porta se inicia efetivamente quando a madeira é transferida para a


máquina circular, onde é cortada, de acordo com as medidas certas. Após isso, a madeira já
cortada segue para a máquina plaina, onde é nivelada, e eliminada qualquer irregularidade
existente no material. Adiante, a madeira que passa a ser considerada porta semiacabada. À
partir desse momento é levada para a máquina desengrosso sendo, portanto, desengrossada.

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Posteriormente, a porta semiacabada segue para ser marcada, definindo-se seus furos e frisos
e, assim, é transferida para a máquina tupia, na qual são realizados os seus rasgos finais e
feitas as espigas da porta.

Enquanto isso ocorre, os batentes da porta vão para a furadeira, para que sejam
furados. No próximo passo, a porta semiacabada e os batentes são reunidos e colocadas as
espigas, para que a porta fique fixa e não ceda. Por fim, ocorre sua montagem com cola, sendo
colocada a cavilha e pregos, se necessário. Finalmente, a porta acabada é transferida para o
estoque de produtos acabados, até que ela seja transportada até o cliente. A Figura 1
apresenta, de forma sucinta, o mapeamento do processo de produção da porta, desde o
recebimento do pedido, à entrega ao cliente.

Figura 1 - Mapeamento do processo produtivo da porta

Após a coleta de dados e realização do brainstorming, identificaram-se como o maior


problema, no chão de fábrica da empresa, as más condições de trabalho, as quais influenciam
negativamente não só o processo produtivo da porta, como todos os demais produtos. Assim,
com base nas observações feitas, foi elaborado um diagrama de relações com os fatores que
levam a esse problema, como proposto na Figura 2.

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Figura 2 - Diagrama de relações

Primeiramente, o diagrama indica que os funcionários não se utilizam dos


equipamentos de proteção, o que pode levar a riscos na execução das atividades. Em seguida,
foi visto que há a utilização do chão de fábrica como estoque para produtos prontos e matéria
prima, além do acúmulo de serragem que gera na fabricação dos produtos, o que causa uma
falta de espaço no ambiente. Depois, relacionado à limpeza do local, têm-se o excesso de
poeira causado pelo acúmulo da serragem, a falta de limpeza constante e o fato de o local ser
pouco arejado, o que torna o ambiente inadequado. E, como o local possui apenas uma
estante, as ferramentas e os equipamentos ficam guardados juntos, tanto os que funcionam,
quanto os que não possuem mais utilidade, ficando mal dispostos na estante.
Tendo como base o diagrama de relações que apontou causas que levam ao problema
das precárias condições de trabalho no chão de fábrica, e através das observações feitas no
local para avaliar a situação atual do ambiente, foi possível elaborar uma proposta de
implantação da ferramenta 5S. Essa não é utilizada na empresa, assim como foi observado por
Doliveira e Silva (2008) em seu estudo, em que menos da metade das empresas madeireiras
estudadas a utilizam. Assim, foram analisados os pontos mais críticos relacionados a cada
senso para proposta de melhorias, bem como seus benefícios.
Em relação ao primeiro senso, Utilização, Lapa (1998) argumenta que o objetivo é
identificar os materiais, equipamentos e ferramentas que são necessários, e os que não são.
Foi visto que a empresa possui uma grande quantidade de madeira serrada ocupando espaço

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do chão de fábrica. Além disso, há uma estante de ferramentas com estas alocadas de forma
irregular, sendo que alguns equipamentos ou ferramentas não funcionam, ou estão estragados.
Com base nisso, elaborou-se a proposta do 5S para esse senso, como pode-se observar no
Quadro 1.
Quadro 1 - Proposta para o primeiro senso
Senso Condições atuais Melhorias propostas Benefícios
Chão de fábrica apenas
com a matéria prima
necessária para a
produção momentânea.
Excesso de matéria Material destinado aos Maior espaço para a
prima (madeira galpões de estocagem da movimentação e
serrada) no chão de empresa e adotar práticas distribuição das
fábrica. voltadas ao just-in-time. máquinas. Não haverá
acúmulos
Seiri (Utilização) desnecessários e
exagerados de madeira
serrada, em estoque.
Testar todas as máquinas e Ganho de espaço e os
equipamentos da estante, funcionários não
Estante de ferramentas
encaminhando as perderão tempo
bagunçada e com
estragadas para o conserto procurando por uma
ferramentas que não
e dando os devidos fins máquina ou ferramenta
funcionam.
para as que não têm mais que funcione. quando
utilidade. precisarem.

Quanto ao segundo senso, Ordenação, Lapa (1998) cita que esta busca por locais
adequados e critérios para guardar ou dispor esses materiais. Na empresa madeireira, as
ferramentas e máquinas ficam todas na mesma estante. Além disso, os produtos acabados são
colocados todos juntos em um local do chão de fábrica, onde acontece de misturá-los. Assim,
a Tabela 2 mostra a proposta do 5S para este senso.

Quadro 2 - Proposta para o segundo senso


Senso Condições atuais Melhorias propostas Benefícios
Dispor as ferramentas e
máquinas próximas de
Evitar o desperdício de
Uma estante com todas cada mesa, visto que há
tempo para buscar as
as ferramentas e diferentes mesas,
ferramentas, tornando-
máquinas. destinadas às etapas
as mais acessíveis.
específicas do processo
produtivo.
Criar etiquetas, de forma Facilitar a tarefa do
Seiton (Ordenação) Produtos finais são
que seja preenchida com o funcionário
dispostos todos juntos
nome do cliente, e o responsável por separar
em um local do chão de
número do pedido, que e entregar os pedidos,
fábrica, misturando os
será anexadas a cada reduzindo o tempo
pedidos dos clientes, de
produto finalizado. gasto para procura, e o
forma que já ocorreu
Colocar os produtos, de retrabalho de corrigir a
de entregar produto
cada cliente, de forma entrega, em caso de
incorreto.
separada. erro.

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Segundo Lapa (1998), o terceiro senso, Limpeza, busca fazer a limpeza do ambiente e
identificar as fontes de sujeira para evitá-las. Foi observado um grande acúmulo de pó e
serragem espalhados pelo setor produtivo, o que também foi percebido por Pereira (2011) em
seu estudo realizado junto a uma empresa do mesmo setor. Portanto, conforme o Quadro 3,
propõe-se uma mudança relacionada a este senso.

Quadro 3 - Proposta para o terceiro senso


Senso Condições atuais Melhorias propostas Benefícios
Eleger um funcionário,
Grande acúmulo de pó por dia, para ficar Melhores condições de
e serragem espalhados responsável por manter a trabalho, tornando o
pelo setor produtivo. A limpeza dos ambiente, ao ambiente mais
serragem só é retirada final do expediente, agradável e saudável.
Seiso (Limpeza)
aos sábados, o que gera destinando os resíduos Menor tempo gasto
grandes pilhas pelo para um local específico, com a movimentação e
chão, que atrapalham a onde será recolhido, circulação dos
movimentação. posteriormente, aos funcionários, e peças.
sábados.

Em relação ao quarto senso, Saúde, Lapa (1998) o define como o senso que visa criar
um ambiente favorável para a saúde física e mental. Na empresa madeireira, notou-se que há
pouca ventilação e arejamento. Além disso, a manutenção das máquinas ocorre de forma
subjetiva, em que o funcionário responsável realiza a manutenção quando ele acha necessário,
tendo como base o barulho dos equipamentos e outras características. Outro ponto observado
envolve o fato de que não há instruções de uso dos equipamentos. Para tanto, elaborou-se a
proposta para este senso, como pode ser visto no Quadro 4.

Quadro 4 - Proposta para o quarto senso


Senso Condições atuais Melhorias propostas Benefícios
Setor produtivo pouco Instalação de exaustores Melhores condições de
arejado. no local. trabalho.
Evitar o risco de que
Manutenção das Criação de um
algum equipamento
máquinas de forma cronograma para
falhe e atrase as
programada. manutenção preventiva.
entregas dos pedidos.
Seiketsu (Saúde)
Realização de um
mapeamento dos Padronização dos
Equipamentos e
processos produtivos e processos. Facilitar o
máquinas sem
elaboração de um manual treinamento do
instruções de uso.
sobre como utilizar cada funcionários.
máquina.

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Por fim, Lapa (1998) define o quinto senso, Autodisciplina, como o que busca
desenvolver o hábito de seguir normas e procedimentos. Assim, foi observado na empresa que
os funcionários da área produtiva não têm o costume de usar os materiais de proteção que são
fornecidos. Por outro lado, como já visto, a empresa não utiliza a ferramenta 5S. Portanto, foi
elaborada a proposta para esse senso, conforme o Quadro 5.

Quadro 5 - Proposta para o quinto senso


Senso Condições atuais Melhorias propostas Benefícios
Gestores passem a cobrar
Os trabalhadores não dos funcionários a
usam os equipamentos utilização dos
Evitar riscos para os
de proteção como, equipamentos de proteção,
trabalhadores.
tampão de ouvido, e estabeleça alguma
luvas e máscara. punição para os que não
Shitsuke
usarem.
(Autodisciplina)
Trazer para a cultura
organizacional da Melhores condições de
Empresa não utiliza a empresa, os sensos, como trabalho, motivação e
ferramenta 5S. um hábito, à partir da harmonia
capacitação e divulgação organizacional.
contínua.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

De acordo com os dados apresentados, é possível perceber a necessidade da empresa


em aplicar a ferramenta 5S para a organização do ambiente, melhoria da qualidade de vida no
trabalho e aumento da produtividade. Assim, o objetivo do trabalho foi atingido, a partir da
análise de alguns aspectos na madeireira como, práticas voltadas para o TQM e TPM, análise
do processo produtivo e elaboração do diagrama de relações, possibilitando a realização da
proposta da implantação do 5S.
Além disso, pela a entrevista, pode-se concluir que a empresa precisa voltar mais
esforços para a utilização de ferramentas da qualidade. Desse modo, o conceito do 5S,
alinhado a outras ferramentas como o ciclo PDCA, folha de verificação e controle estatístico
do processo, são capazes de garantir melhores resultados para a empresa em estudo, além de
melhorar o ambiente de trabalho para os funcionários, contribuindo para a diminuição de
desperdícios e aumento da produtividade. Após investimentos na busca pela gestão da
qualidade dentro da empresa, é importante que ela procure obter certificações, como a ISO
9001, e também a implementação dos cinco sensos na empresa.

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Como Referenciar este Artigo, conforme ABNT:

Ananias, L. F. N; Grossi, M. O; Magalhães, C. S; Falavina, A. B. O; Peixoto, M. G. M; Gestão da


Qualidade no Setor Madeireiro: Proposta de Implantação da Ferramenta 5s. Rev. FSA, Teresina, v.16,
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Contribuição dos Autores L. F. N. M. O. C. S. A. B. O. M. G. M.


Ananias Grossi Magalhães Falavina Peixoto
1) concepção e planejamento. X X X X X
2) análise e interpretação dos dados. X X X X X
3) elaboração do rascunho ou na revisão crítica do X X X X X
conteúdo.
4) participação na aprovação da versão final do X X X X X
manuscrito.

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