UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E APLICADAS

CECIESA – GESTÃO

PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PROJETOS

IANCA GOMES ANDRADE

MARIANA MILLER
SARA FERNANDA NUNES
THAYNARA MARCONATO

ADMINISTRAÇÃO – 5º PERÍODO A
ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
PROFESSOR GUIDO RENATO MIRANDA

ITAJAÍ
2016/2
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INTRODUÇÃO

Como forma de definir projeto, pode-se dizer que se constitui em um conjunto

de atividades que deve ter um ponto inicial e um estado final no qual se deve
perseguir uma meta definida e usar conjuntos pré-estabelecidos de recursos.
Para que se possa planejar e controlar um projeto é necessário que seja
idealizado um modelo que descreva a complexidade desse projeto e também
assegure de que irá atingir as metas esperadas.

O planejamento e controle de projetos possuem elementos em comum que

formam as características e ajudam entender a natureza e as etapas do
gerenciamento de projetos, esses elementos são constituídos por objetivos,
complexidade, unicidade, incerteza, natureza temporária e ciclo de vida.

Para realizar o planejamento de projeto é necessário determinar o custo e sua

duração, isso permitirá que seja realizada a tomada de decisões maiores.
Também é necessário determinar o nível de recursos que será necessário bem
como, definir a alocação de trabalhos e monitoração do progresso. Assim, será
possível a avaliação do impacto de qualquer mudança possível sobre o projeto
em questão.
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1 GESTÃO DE PROJETOS

Corrêa e Corrêa (2013) afirmam que a gestão de projetos é uma disciplina de

gestão formal através da qual os projetos são planejados e executados de
acordo com um processo sistemático. Um projeto pode ser definido como um
conjunto único e finito de atividades inter-relacionadas pensada para produzir
um resultado definido (especificação de qualidade) dentro de um prazo
(especificação de tempo) determinado, utilizando uma alocação específica de
recursos (especificação de custo).

Como uma disciplina, a gerência de projeto foi desenvolvida em diversos

campos de aplicação diferentes, incluindo a construção, a engenharia
mecânica, projetos militares, etc. Nos Estados Unidos, o 'pai’ da gerência de
projeto é Henry Gantt, chamado o pai de técnicas do planejamento e do
controle, que é conhecido pelo uso do gráfico de 'barra' como uma ferramenta
de gerência do projeto. Seu trabalho é o precursor de muitas ferramentas de
gerência modernas do projeto, tais como a WBS (work breakdown structure) ou
EAP (estrutura analítica do projeto), que avalia o trabalho

Os anos 50 marcam o começo da era moderna da gerência de projeto. Outra

vez, nos Estados Unidos, antes dos anos 50, os projetos foram controlados
basicamente se utilizando os gráficos de Gantt, técnicas informais e
ferramentas. Nesse tempo, dois modelos programando do projeto matemático
foram desenvolvidos:

1) 'Program Evaluation and Review Technique' ou o PERT, desenvolvido como

a parte programa do míssil do submarino Polaris da marinha dos Estados
Unidos' (conjuntamente com o Lockheed Corporation); e o

2) 'Critical Path Method' (CPM) desenvolvido em conjunto por DuPont

Corporation e Remington Rand Corporation para projetos da manutenção de
planta.

Em 1969, o Project Management Institute (PMI) foi dando forma para servir ao
interesse da indústria da gerência de projeto. A premissa de PMI é que as
ferramentas e as técnicas da gerência de projeto são terra comum mesmo
entre a aplicação difundida dos projetos da indústria do software à indústria de
construção. Em 1981, os diretores do PMI autorizaram o desenvolvimento do
que se transformou em um guia de projetos o 'Project Management Body of
Knowledge', contendo os padrões e as linhas mestras das práticas que são
usados extensamente pelos gestores de projetos.
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2 PLANEJAMENTO DE PROJETO

O sucesso de um projeto depende da clareza de seus objetivos e de quão bem

os membros da equipe coordenam as atividades relativas a ele. Para um
projeto ser eficazmente conduzido e concluído, é necessário conhecer seus
objetivos, as pessoas que irão colaborar para alcançá-los e a forma através da
qual elas interagirão na consecução de tais objetivos (CORRÊA; CORRÊA,
2013). Muitos projetos fracassam porque o resultado desejado é mal definido e
a organização e os procedimentos para alcançá-los são mal compreendidos
pelos envolvidos.

Um bom gerenciamento e controle de projeto traz eficácia ao deixar claro, de

forma simples e rápida, quais tarefas do projeto foram concluídas, quais ainda
precisam ser feitas e quais ações corretivas são necessárias para que se
aumentem as chances de que as expectativas originais ditadas pelo plano
sejam atendidas.

As atividades de gerenciamento de projeto se dividem em cinco etapas:

1. Compreensão do ambiente do projeto – fatores internos e externos que

podem influenciar o projeto.
2. Definição do projeto – estabelecimento dos projetos, do escopo e da
estratégia para o projeto.
3. Planejamento do projeto – decisão de como o projeto será executado.
4. Execução técnica – desempenho dos aspectos técnicos do projeto.
5. Controle do projeto – garantia de que o projeto está sendo executado de
acordo com os planos.

2.1 Desenvolvimento da estrutura analítica do trabalho (WBS)

Um plano de projeto confiável leva em consideração cada tarefa requerida para

alcançar o objetivo. A etapa Desenvolvimento da Estrutura analítica do
Trabalho (WBS) garante que isso aconteça de forma sistemática. Somente
tarefas que forma identificadas podem ser alocadas a seus responsáveis, que
irão ser cobrados para definirem os caminhos e critérios para alcançá-las
(CORRÊA; CORRÊA, 2013).

A Estrutura Analítica do Trabalho é uma estrutura hierárquica de todo o

trabalho requerido para o projeto (veja figura 1).
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Figura 1 Exemplo de WBS para construção de uma casa.

2.2 Desenvolvimento do Cronograma

Um cronograma é criado a partir de dois elementos: relacionamentos lógicos

entre tarefas e estimativas de tempo de cada tarefa. Quando colocadas em
uma linha de tempo, estas duas informações transformam-se em um
cronograma de projeto.

A realidade da gestão de projetos é que sempre existem compromissos entre

custo e tempo. Por exemplo, um projeto pode ser terminado mais cedo que o
programado mediante a contratação de mais funcionários ou de turnos extras.
Essas ações poderiam ser vantajosas se concluir o projeto mais cedo resultar
em mais economia ou receita maior. Os custos totais do projeto são a soma
dos custos diretos, indiretos e penalidades ou do tempo para terminar o projeto.
Os custos diretos incluem mão de obra, materiais e quaisquer outros custos
diretamente relacionados com as atividades do projeto. Os gerentes podem
encurtar o tempo de atividades individuais usando recursos diretos adicionais,
como hora extra, pessoal e equipamento. Os custos indiretos incluem
administração, depreciação, custo financeiro, entre outros. Finalmente Um
projeto pode incorrer em custos de penalidades, caso o projeto se estenda
alem de certa data, ao passo que um bônus pode ser proporcionado por
conclusão antecipada.

O gerente do projeto, muitas das vezes com a ajuda de um software, cria seu
cronograma sobrepondo suas atividades, com seus relacionamentos de
precedência e estimativas de tempo de duração, em uma linha de tempo. A
equipe de projeto deve fazer estimativas para as atividades. Quando o mesmo
tipo de atividade e exercida muitas vezes antes, as estimativas de tempo estão
aptas para ter um grau relativamente elevado de exatidão. Podem ser usados
vários meios para obter as estimativas de tempo nesse ambiente. A precisão
nos cronogramas é mais importante que a precisão nos custos, os Custos
adicionais podem ser absorvidos por várias venda e pode ser estipulado um
novo preço. Já o não cumprimento do cronograma reduz o impacto no
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mercado, cria insatisfação dos clientes e cria problemas com a integração dos
sistemas.

Um aspecto decisivo da gestão de projeto é o calculo da duração total do

projeto. Chamamos de caminho cada sequência de atividades entre o inicio e o
termino do projeto. O caminho crítico é a sequência de atividades entre o inicio
e o fim de um projeto que leva o maior tempo para ser concluída. Assim, as
atividades ao longo do caminho crítico determinam o tempo de duração total do
projeto, isto é, se uma das atividades do caminho crítico ficar atrasada, o
projeto inteiro será atrasado.

Encontrar o caminho crítico manualmente e fácil para projetos pequenos;

porém para projetos grandes, devem ser usados computadores. Eles calculam
a folga e preparam relatórios periódicos. A folga da atividade é o período
Maximo de tempo que uma atividade pode ser atrasada sem atrasar o projeto
inteiro. Às vezes os gerentes podem manipular a folga para superar problemas
de cronograma. As informações sobre a folga ajudam a equipe de projeto a
tomar decisões sobre a redistribuição de recursos.

3 MÉTODOS CPM E PERT

O básico entre o PERT e o CPM está na identificação do caminho que

consome mais tempo, através da rede de atividades como base para o
planejamento e o controle de um projeto. Tanto o PERT como o CPM utilizam
flechas e nós para a construção gráfica do projeto. Esses métodos oferecem
vários benefícios aos gerentes de projeto como:

 Considerar projetos como redes obriga as equipes de projeto a

identificar e organizar os dados necessários e identificar os inter-
relacionamentos entre as atividades. Esse processo oferece também um
fórum para que gerentes de áreas funcionais diferentes discutam a
natureza de diversas atividades e sua necessidade de recursos.

 Os relatórios destacam as atividades decisivas para a conclusão dos

projetos dentro do prazo estabelecido. Também destacam as atividades
que podem ser atrasadas sem afetar as datas de termino, liberando,
assim, os recursos para as atividades mais criticas.

 Permite que os gerentes calculem o tempo de conclusão dos projetos,

uma vantagem que pode ser útil para planejar outros eventos e para
conduzir negociações contratuais com clientes e fornecedores.

As redes PERT/COM podem também ser usadas para quantificar os riscos

associados ao tempo do projeto. Muitas vezes, a incerteza vinculada a uma
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atividade. Para incorporar a incerteza ao modelo de rede, podem ser usadas

das distribuições de probabilidade dos tempos das atividades: simulação em
computador e analise estatística.

3.1 Método CPM

O caminho crítico (CPM - Critical Path Method) é um dos vários métodos de

análise de planejamento de projetos. O CPM está diretamente ligado no
planejamento do tempo, com o objetivo de minimizar o tempo da duração total
do projeto. As atividades ou tarefas críticas definem assim o caminho crítico,
revelando a sequência de tarefas que condicionam a duração total do projeto.
Com isto, fornece também informação útil para que se possa elaborar um
projeto atendendo aos recursos necessários em função das restrições aliadas
às tarefas críticas, gerando uma equilibrada gestão de recursos por todo o
projeto.

Atividades em série: em que a atividade A deve estar completa antes que a

atividade B possa começar;

Atividades paralelas: em que a atividade B pode prosseguir enquanto a

atividade A ainda está começando.

3.2 Método PERT

É basicamente um método para analisar as tarefas envolvidas em um projeto,

especificamente o tempo necessário para terminar cada uma dessas tarefas e
identificar o tempo mínimo total necessário para terminar o projeto. O PERT foi
desenvolvido nos anos 50 para, primeiramente, simplificar o planejamento e
criação de cronogramas de projetos grandes e complexos. Possibilita
incorporar a incerteza tornando viável planejar um projeto sem saber
precisamente os detalhes e as durações de todas as atividades. Este modelo
do projeto foi o primeiro de seu tipo. PERT fazia uso das três estimativas de
tempo: otimista, pessimista e a mais provável, para a realização de uma
atividade.

 Tempo Otimista: é o tempo mais curto no qual uma atividade pode ser
concluída se tudo ocorrer excepcionalmente bem.
 Tempo mais provável: é o tempo provável necessário para a realização
de uma atividade.
 Tempo Pessimista: é o tempo mais longo estimado necessário para
realizar uma atividade.
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CONCLUSÃO

Um bom planejamento e controle de projeto se seguido por tais técnicas e

ferramentas garante que cada atividade seja mantida e executada conforme o
plano original. A abordagem técnica do gerenciamento de projetos é
fundamental para o sucesso das empresas e é útil em diversas outras áreas.

Quando um gestor usa as ferramentas disponíveis corretamente, observam-se

menores dificuldades em seu gerenciamento. Estabelecer as relações de
precedência e identificar qual o caminho correto são formas cruciais para
desenvolver projetos com maior comprometimento nos prazos, custos e
qualidade.

Todo projeto tem um início e um fim, um prazo estabelecido pelo gestor de

projetos de modo que cada responsável tem suas tarefas alocadas expostas
em uma estrutura analítica do trabalho e um tempo para execução conforme
um cronograma, tornando-se mais fácil perceber onde se encontram as
necessidades e aplicar as devidas correções das ações que, por ventura, se
desviem do plano.

Com isso, é importante que o gestor de projetos defina o melhor método que
trará maior vantagem e clareza de cada etapa, para que ele possa ser visto de
forma ampla por todos.

Atualmente, tem-se como real o dito “tempo é dinheiro”, e é por isso que as
ferramentas de gestão vêm ao longo do tempo ganhando espaço entre os
gestores sendo indispensável para projetos de diversas áreas, permitindo
então maior controle, melhor alocação de recursos e de pessoal para cada
tarefa a ser realizada, no menor tempo, com especificações de qualidade, e
menor custo a fim de evitar desperdícios, alcançando vantagem e sucesso em
suas realizações.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, Carlos A.. Administração de Produção e

Operações: Manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. 2. ed. São
Paulo: Atlas, 2013. 520 p. Edição compacta.

KRAJEWSKI, Lee J; RITZMAN, Larry P; MALHOTRA, Manoj K. Administração

de produção e operações. 8. ed. São Paulo, SP: Pearson Prentice Hall,
c2009. xiv, 615 p.