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Empreendedorismo

e Planejamento na
Gestão de Recursos
Humanos
Empreendedorismo
e Planejamento na
Gestão de Recursos
Humanos

Prof. Paulo Bogado


Conselho Editorial EAD
Dóris Cristina Gedrat (coordenadora)
Mara Lúcia Machado
José Édil de Lima Alves
Astomiro Romais
Andrea Eick

Obra organizada pela Universidade Luterana do Brasil.


Informamos que é de inteira responsabilidade dos autores
a emissão de conceitos.
Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida
por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da
Editora da ULBRA.
A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei
nº .610/98 e punido pelo Artigo 184 do Código Penal.

Dados técnicos do livro Projeto Gráfico: Humberto G. Schwert


Fontes: Minion Pro, Officina Sans Editoração: Rodrigo S. de Abreu
Papel: offset 90g (miolo) e supremo 240g (capa) Impressão: Gráfica da ULBRA
Medidas: 15x22cm Agosto/2010
Sumário

Apresentação............................................................... 7
1 | Conceitos básicos sobre empreendedorismo...................... 9
2 | As trajetórias e os papéis do empreendedor.................... 21
3 | O que é um plano de negócios...................................... 35
4 | Descrevendo a estrutura do plano de negócios................ 45
5 | Elaborando um plano de negócios................................. 61
6 | O planejamento e as demais funções da administração..... 77
7 | Atividades e processos empresariais.............................. 89
8 | Planejamento em RH..................................................101
9 | Instrumentos do planejamento em RH..........................117
10 | Casos reais – exemplos de empreendedorismo
e planejamento . ......................................................135
Referências..............................................................141
Apresentação
O empreendedorismo é uma característica profissional, uma qualidade, uma
habilidade ou uma exigência de mercado.
E o planejamento é uma das funções da administração empresarial, um
momento da gestão organizacional ou uma etapa fundamental em qualquer
área de atuação mercadológica.
Sabe-se, contudo, que é possível aprender a ser empreendedor (DOLABELA,
2008). E este é um dos grandes objetivos desta obra, ou seja, ela não está voltada
só para aqueles que têm características de empreendedor, mas também para os
que querem se tornar um deles.
Esta obra se apresenta assim organizada:
Capítulo 1 – Apresenta o histórico e o conceito de empreendedorismo, as
características de um empreendedor e de uma empresa empreendedora;
Capítulo 2 – Mostra as trajetórias ou os papéis que pode desempenhar um
profissional em um ambiente empresarial;
Capítulo 3 – Conceitua “Plano de Negócios”;
Capítulo 4 – Descreve cada etapa para elaboração de um “Plano de
Negócios”;
Capítulo 5 – Junto com o leitor, elaboramos um exemplo de “Plano de
Negócios”;
8 Apresentação

Capítulo 6 – Apresentamos as quatro funções primordiais da


administração;
Capítulo 7 – Conceituamos atividades e processos empresariais, uma vez que
são a fonte de informações para o trabalho de um setor de recursos humanos;
Capítulo 8 – Descrevemos o processo de planejamento de um setor de RH.
Capítulo 9 – Desenvolvemos um exemplo de planejamento em RH baseados
em um setor específico de uma organização, e, para finalizar, no Capítulo 10
descrevemos casos de empreendedorismo para sirvam de primeiro laboratório
para prática do leitor.
1

Conceitos básicos sobre


empreendedorismo
Este capítulo apresenta um breve histórico mundial e conceitua o
termo empreendedorismo, elenca as características de um empreendedor e
finaliza demonstrando os comportamentos evidenciados em uma empresa
empreendedora, tendo assim o objetivo de fornecer as informações básicas para
início do estudo deste tema.

1.1 A evolução do empreendedorismo no mundo1


O vocábulo “empreendedor” é originário da França (entrepreneur), que
significa o elemento que assume riscos e inicia uma nova atividade.
Podemos citar como um dos primeiros exemplos de empreendedorismo
os navegadores europeus que cruzavam os mares desconhecidos em busca de
novas rotas alternativas de comércio para mercadorias que transportavam.
Historicamente, podemos destacar a sua evolução da seguinte forma:

• Na Idade Média: neste período o termo empreendedorismo era utilizado


para qualificar as ações de indivíduos que assumiam o gerenciamento

|| 1 DORNELAS, 2005.
10 Conceitos básicos sobre empreendedorismo

de projetos solicitados por organizações, normalmente governamentais,


de algumas nações, sendo estas que assumiam a totalidade do risco do
empreendimento;
• No século XVII: nesta época evidenciaram-se os primeiros indícios claros
da relação do empreendedor – aquele que assume o risco pelo projeto
– com o capitalista – aquele que fornece o capital. Neste período,
os preços normalmente eram preestabelecidos, então qualquer lucro ou
prejuízo cabia exclusivamente ao empreendedor;
• No século XVIII: período em que se deflagrou a diferenciação entre o
empreendedor e o capitalista radicalmente, como reflexo imediato da
industrialização que acontecia em todo o mundo. Podemos exemplificar
com as pesquisas nos campos da química e da eletricidade, onde inventores
renomados – empreendedores – buscavam parcerias de investidores –
capitalistas – para financiar as suas pesquisas e experiências.
• No século XX: os processos evolutivos têm passado por rápidas transformações
principalmente com o surgimento de mentes brilhantes e altamente
empreendedoras, trazendo para o mundo invenções revolucionárias e
inéditas ou modificando os sistemas já existentes por outros métodos mais
ágeis, simples e econômicos. Vários conceitos administrativos estiveram
em evidência em determinados períodos deste século, baseados em
normas de desenvolvimento cultural, social, econômico, tecnológico e a
consolidação do sistema capitalista, entre outros. No início deste século
(1900), houve o movimento da racionalização do trabalho, onde o foco
principal situava-se na gerência administrativa. Em 1930, foi a vez do
movimento das relações humanas, nas quais o foco eram os processos. Os
anos de 1940 e 1950 foram marcados pelo movimento do funcionalismo
estrutural com o foco direcionado na gerência por objetivos. A década
de 1960 evidenciou-se pelo movimento de sistemas abertos, o qual focava
o planejamento estratégico. Em 1970, o movimento das contingências
ambientais, que trazia como foco a competitividade.
• Na atualidade, não detectamos um movimento específico, mas cada vez
mais o foco é voltado para o empreendedor e para o empreendedorismo,
pois as exigências da atual conjuntura globalizada e tecnologicamente
desenvolvida forçam a criação de estratégias diferenciadas, ágeis e simples
de fazer negócios com resultado positivos imediatos. Baseados nessas
Conceitos básicos sobre empreendedorismo 11

evidências, podemos sem sombra de dúvida classificar o atual momento


de “era do empreendedorismo”.

1.2 O empreendedorismo no Brasil2


Somente em 1990, com a criação do SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio
às Micro e Pequenas Empresas)3 e da SOFTEX (Sociedade Brasileira para
Exportação de Software)4, o Brasil começou o processo de formatação do
movimento empreendedorista, pois antes disso praticamente não se falava em
criação de novas e pequenas empresas.
O SEBRAE é um dos órgãos mais conhecidos dos pequenos e médios
empresários, que lá encontram suporte técnico para iniciar, projetar e agilizar
dinâmicas empresariais em suas organizações.
A entidade SOFTEX possui um histórico que na realidade confunde-se com
o próprio histórico do empreendedorismo no Brasil. Sua criação deu-se pela
necessidade de levar as empresas de software do país ao mercado externo, por
várias ações que proporcionaram ao empresário de informática a captação em
gestão e tecnologia. Essas ações e programas desenvolveram incubadoras de
empresas, cursos universitários de ciências da computação e informática.
Passados 19 anos, pode-se afirmar que o Brasil possui potencial para
desenvolver um dos maiores programas de empreendedorismo de todo o mundo,
e ações para que isso se concretize já estão em andamento nas áreas privadas e
governamentais.

1.3 Conceito de empreendedorismo


Na busca de uma definição clara e objetiva do vocábulo “empreendedorismo”,
encontramos a seguinte:

|| 2 DORNELAS, 2005.
|| 3 http://www.sebrae.com.br
|| 4 http://www.softex.br
12 Conceitos básicos sobre empreendedorismo

Empreendedorismo é o envolvimento de pessoas e processos que,


em conjunto, levam à transformação de ideias em oportunidades.
E a perfeita implementação destas oportunidades leva à criação de
negócios de sucesso.5

Vejamos então:
O que temos até aqui pode ser traduzido ainda como sendo
o empreendedorismo, um termo que significa a coragem de
transformar dificuldades em oportunidades e não temer a
administração de riscos, sejam eles grandes ou pequenos.
As organizações atuais não podem mais se omitir na
contribuição de alternativas de solução de problemas que a
sociedade enfrenta em função da grande velocidade em que
as mudanças estão acontecendo e que trazem consequências
positivas e também negativas.

Um outro conceito interessante:

Empreendedorismo pode ser conceituado como aprendizado pessoal,


que, impulsionado pela motivação, criatividade e iniciativa, busca a
descoberta vocacional, a percepção de oportunidades e a construção
de um projeto de vida ideal. (MENEZES, 2007)6

1.4 Conceito de empreendedor


Para Araújo (2004)7, o ser empreendedor é marcado pelo espírito de inovação,
está na busca constante de algo essencialmente novo; não se satisfazendo em
manter seu negócio, quer inovar sempre. Para tanto, é preciso competência, ou
seja, não basta querer inovar, é preciso agir.

|| 5 DORNELAS, 2005, p. 39.


|| 6 MENEZES, 2007.
|| 7 ARAÚJO, 2004.
Conceitos básicos sobre empreendedorismo 13

O empreendedor tem seu retorno pela sua prática, é alguém que assume
riscos e se aventura, reunindo capital e trabalho necessários para o negócio,
supervisionando seus menores detalhes, ou seja, caracteriza-se pela convivência
com riscos, com inovação e a gerência do negócio mesmo que não seja
o proprietário da empresa. Ele busca a ação até mesmo através de ideias
mirabolantes. Sua visão empresarial o capacita a antecipar fatos e situações
futuras facilitando-lhe oportunidades que para empresários comuns passariam
despercebidas. Seus atos têm características:

1. Arrojadas;
2. Autoconfiantes;
3. A busca de informações;
4. A busca de oportunidades;
5. O calculismo (controle dos resultados);
6. A capacidade de persuadir;
7. A quebra de paradigmas;
8. O comprometimento;
9. A exigência;
10. A iniciativa;
11. A inovação;
12. A negociação;
13. O otimismo;
14. A persistência;
15. A força de vontade;
16. Antecipação de fatos.

Poderíamos partir para uma discussão sobre o que encontramos em Araújo


(2004), uma lista de dez mitos dos empreendedores:

• Empreendedores nascem feitos;


• Qualquer um pode começar um negócio;
14 Conceitos básicos sobre empreendedorismo

• Dinheiro é o fator mais importante para montar uma empresa;


• Pessoas empreendedoras não têm chefes e são completamente
independentes;
• Pessoas empreendedoras devem ser jovens e cheias de energia;
• Pessoas empreendedoras trabalham mais do que pessoal executivo de
grandes companhias;
• Pessoas empreendedoras são jogadoras;
• Qualquer pessoa empreendedora com uma boa ideia pode atrair
investimento de risco;
• Pessoas empreendedoras querem o show todo só para elas;
• Pessoas empreendedoras sofrem um estresse tremendo.

O empreendedor possui uma visão futurista para desenvolvimento de uma


ideia ou um conjunto de metas voltadas para uma determinada finalidade, das
quais sua efetivação culmina em resultados positivos. Segundo o economista J. A.
Schumpeter, em seu livro Capitalismo, socialismo e democracia (1942)8, cabe ao
empreendedor a total responsabilidade pelo desenvolvimento econômico de um
país, criando uma gama de novos negócios e oportunidades, abertura e criação
de pequenos, médios e grandes conglomerados empresariais. Ainda conforme
o autor, o empreendedor é responsável pelo processo de destruição criativa,
no qual ele destrói sem cessar produtos e serviços estabelecidos no mercado,
substituindo-os por modelos diferentes, simples e de custo menor.
O empreendedor modifica uma tendência de mercado existente por outra,
num processo criativo ininterrupto e de maior eficácia e tornando-o mais
competitivo e solidificado.
Segundo Chiavenato (2005)9, existem dois estilos de empreendedor, sendo
eles:

• O empreendedor artesão: é aquele que, com poucos conhecimentos sobre


gestão empresarial mas com muita habilidade técnica, arrisca iniciar um

|| 8 DEGEN, 2009.
|| 9 CHIAVENATO, 2005.
Conceitos básicos sobre empreendedorismo 15

negócio fundamentado em uma satisfação pessoal, que são os artesãos,


os mecânicos, as costureiras, as cozinheiras, entre outros;
• O empreendedor oportunista: é aquele que, já educado tecnicamente em
gestão e administração empresarial, aproveita uma oportunidade que para
ele certamente trará retorno financeiro.

Isto nos faz refletir da seguinte maneira:


Para gerir um novo negócio, com certeza o ideal é ter os dois
estilos, ou seja, a excelência está relacionada ao fazer aquilo
que nos trará satisfação pessoal e nos encherá o bolso de
dinheiro!

Mas o que é um negócio?

Entende-se como negócio qualquer empreendimento sustentável


em qualquer setor da economia. Empreendedor é o indivíduo que,
motivado pela competitividade, internaliza valores e atitudes para se
posicionar como profissional atuante e incisivo. (MENEZES, 2007)

E o mesmo autor completa ressaltando que o comportamento empreendedor


está alicerçado nas suas habilidades e atitudes relacionadas à:

• Realização do seu “Sonho”;


• Sua “Motivação” para atingir seus objetivos;
• Sua “Criatividade” para desenvolver algo novo e diferente;
• Sua capacidade de “Inovação”, agregando valores ao seu negócio;
• Sua “Iniciativa”, quando surgem impulsos iniciais;
• Sua capacidade “Acabativa”, para concluir projetos e avaliar os seus
resultados;
• Sua busca de “Realização” integral da situação almejada;
16 Conceitos básicos sobre empreendedorismo

• Sua busca pelo “Reconhecimento” do seu cliente, do mercado e de seus


colaboradores.

1.5 Uma empresa empreendedora


Aumentar as vendas, diminuir despesas e sobreviver no mercado são
infelizmente os objetivos de muitos administradores atuantes no mercado
empresarial.
Mas o que é sobreviver no mercado? Vamos arriscar algumas respostas:

• Crescer indistintamente;
• Identificar os processos corretos;
• Manter o controle sobre tudo;
• Ter normas e procedimentos que atendam às previsões estabelecidas;
• Dar incentivo aos seus colaboradores, buscando a produtividade e a
qualidade adequadas à mesma;
• Trabalhar com números reais em todos os âmbitos;
• Seguir os planejamentos realizados;
• E assim sobreviver... sobreviver apenas... mas, e o algo mais... o sucesso...
ele não pode ser apenas sobreviver!

Entendemos que o algo mais é o que identificamos por “capital intelectual”


de todos os que fazem parte de um negócio, ou seja, os seus colaboradores, os
seus clientes, os seus fornecedores, enfim, todos os envolvidos diretamente com
esse negócio.
O desenvolvimento e o valor de um negócio dependem das pessoas e dos
relacionamentos que se estabelecem entre elas. Portanto, investir nas pessoas é
fundamental, pois, quanto melhores elas forem, a tal da “fidelização e satisfação”
acontecerá em todos os sentidos, pois sabemos que essas, com relação aos
clientes, também muito dependem do grau de interação do grupo funcional da
organização com ela mesma.
Conceitos básicos sobre empreendedorismo 17

Empreendedorismo não é sinônimo de estabilidade e acomodação,


pelo contrário, é sinônimo de cultivar a inspiração, a criação, a imaginação,
a comunicação, a conversação, a interação, o aprendizado, a recriação,
a transformação, a alteração, a reflexão, a participação, a inovação, e
experimentação e diversão.
E é claro que trabalhar assim é diferente de pensar que o sucesso de uma
organização depende apenas dos seus ganhos e dos seus lucros, pois assim
teremos um ciclo de vida empresarial divertido, aproveitando os talentos e
potenciais criativos e não deixando a organização envelhecer.
Concluímos dizendo que uma empresa empreendedora é aquela que conta
seus anos relacionando-os sempre com novas perspectivas e não apenas uma
contagem, não se permitindo assim envelhecer nem sobreviver e sim se destacar
positivamente frente ao mercado!
Vejamos o exemplo da Nike, que em determinado momento envelheceu
e foi buscar mão de obra semiescrava na sua linha de produção, tendo que
realinhar todos os seus processos de produção e mostrar que esta questão estava
solucionada para reconquistar seus clientes. Então, quantos re, re, e re ela teve
que operacionalizar para novamente passar a ser reconhecida!

Atividades
Eleja uma empresa para desenvolver uma pesquisa onde você deverá:
1. Detectar onde (em quais setores) e como (através de rotinas diárias) estão
evidenciadas características de empreendedorismo.
2. Buscar informações sobre os perfis de cargos e funções, e identificar
nesses características de um profissional empreendedor.
3. E, ainda, procure entrevistar os seus colaboradores com o objetivo de
identificar seus comportamentos empreendedores.

Referência comentada
DORNELAS, José Carlos de Assis. Empreendedorismo: transformando ideias
em negócios. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
18 Conceitos básicos sobre empreendedorismo

Esta obra, segundo o próprio autor, “é dedicada aos que empreendem,


arriscam coisas grandiosas, antecipam-se aos fatos e constroem o futuro
desta nação”. O autor aborda desde a conceituação do empreendedorismo, a
identificação de oportunidades de uma forma bastante cuidadosa, e aborda
questões fundamentais acerca do desenvolvimento de um plano de negócios.

Sites interessantes
http://www.portaldoempreendedor.pt/
http://portalexame.abril.com.br/blogs/pedro_mello/listar1.shtml
http://www.portaloempreendedor.com/

Autoavaliação

Assinale a única alternativa correta:

1. A chamada “Era do Empreendedorismo” teve suas evidências:


a) Na Idade Média
b) No século XVII
c) No século XVIII
d) No século XX
e) Nos dias de hoje

2. No conceito de “Empreendedorismo” encontramos dois termos que devem


ser cuidadosamente atendidos dentro desse contexto de através das
oportunidades levar um negócio ao sucesso, que são:
a) Ideias e sucesso
b) Envolvimento e implementação
c) Pessoas e processos
Conceitos básicos sobre empreendedorismo 19

d) Sucesso e envolvimento
e) Oportunidades e envolvimento

3. O conceito de empreendedor, tanto no sentido pessoa física como pessoa


jurídica, está vinculado à seguinte característica:
a) Persistência no erro
b) Atitudes votadas ao envelhecimento da organização
c) Medo de errar
d) Visão futurista
e) Resistência às mudanças

4. Marque “V” para “Verdadeiro” e “F” para “Falso”.


( ) Uma empresa empreendedora é aquela que apenas conta seus anos
de permanência no mercado.
( ) Empreendedorismo é sinônimo de estabilidade e acomodação.
( ) Entende-se por “capital intelectual” todas as pessoas que estão
envolvidas com a organização.
( ) A substituição de produtos e serviços reconhecidos e aceitos no
mercado por outros de diferentes modelos, mais simples e de menor
custo, chama-se destruição criativa.
( ) Pessoas e processos transformando ideias em oportunidades
é um comportamento que não corresponde ao conceito de
empreendedorismo.

Gabarito:
1. e
2. c
3. d
4. F, F, V, V, F
2

As trajetórias e os papéis
do empreendedor
Este capítulo apresenta o conceito do CHA, elemento essencial presente nas
pessoas e componente do seu sucesso e das organizações. E mostra como, em
termos de cargos, de níveis ou de funções, um profissional poderá atuar em
qualquer organização.

2.1 A pessoa e sua atuação nas organizações


A compreensão acerca do ambiente empresarial no que se refere às pessoas
é fundamental, pois uma situação rotineira no ambiente organizacional é a
constante busca da comparação, entre pessoas diferentes, acerca da sua chamada
“competência profissional”, termo que vem ao longo da evolução das empresas
sendo descrito por pensadores e gestores, que têm sido ouvidos no mundo do
trabalho e interpretados nesses ambientes através do ideograma CHA.
O CHA serve para designar os conceitos de Conhecimento, Habilidades e
Atitudes, inclusive sendo um referencial padrão internacional no sentido de
definir afinal o que é competência. Podemos esquematicamente traduzir estes
termos da seguinte forma:
22 As trajetórias e os papéis do empreendedor

• C (conhecimento): é o domínio sobre um determinado assunto, ainda que


este diga respeito a algo que agregue valor para a organização e para a
própria pessoa;
• H (habilidades): é o saber fazer, ou seja, dos conhecimentos que possuímos
produzirmos resultados reais e efetivos;
• A (atitudes): é o nosso querer fazer, sem esperar as coisas acontecerem
nem ter que receber ordens para agir, ou seja, perceber o que tem que
ser feito e realizar realmente.

Podemos demonstrar estes conceitos através de um exemplo apresentado


no quadro 110:

Quadro 1: Desdobramento das competências


em Conhecimento, Habilidades e Atitudes
Competência – Comunicação
Conceito Conhecimentos Habilidades Atitudes

- Capacidade de - Processo de - É capaz de - Faz anotações


expressar-se de Comunicação. comunicar-se com enquanto ouve;
forma clara, precisa - Língua argumentos e fatos mantém seu
e objetiva, bem Portuguesa. coerentes; apresenta grupo atualizado,
como a habilidade comunicação informando novos
de ouvir, processar organizada; dá e fatos; busca
e compreender recebe feedback informações quando
o contexto da de forma educada, tem dúvidas;
mensagem, prende a atenção demonstra atenção
argumentar com das pessoas pela ao outro na postura
coerência, usando fala; usa tom de voz corporal; reage
feedback de agradável. naturalmente ao
forma adequada e feedback; fornece e
facilitando interação esclarece feedback
entre as partes. quando solicitado.

Fonte: Adaptado de Gramigna, 2002, p. 20 e 21.

Também o esclarecimento acerca das diferentes habilidades que qualquer


pessoa tem, ou seja, características comportamentais evidenciadas no ambiente
de trabalho, tornam-se fundamentais nesse contexto. Cabe salientar que todos
somos “únicos”, e, consequentemente, cada um de nós tem diferentes habilidades

|| 10 GRAMIGNA, 2002, p. 20-23.


As trajetórias e os papéis do empreendedor 23

desenvolvidas em diferentes dimensões, e essas são fruto da nossa herança


genética e dos ambientes em que estivermos inseridos no decorrer das nossas
vidas.
Esquematicamente, os estudiosos da ciência da administração as definem
como apresentadas no quadro a seguir:

Quadro 2: As habilidades humanas


Habilidade Habilidade Habilidade Habilidade
Conceitual Humana Técnica Política
É o intelecto É a capacidade de Éo Diz respeito à
criando novas ideias interagir com as desenvolvimento capacidade de
que abrangem a pessoas buscando de tarefas em uma negociar, de
empresa com um atender suas área específica e realizar operações
todo e enfrentando necessidades, de domínio do seu de transação de
os desafios da sua suas expectativas conhecimento. bens materiais
complexidade. e interesses, ou de venda
O diagnóstico, o beneficiando assim de ideias ou de
planejamento e os o indivíduo e a representação de
raciocínios lógico e própria empresa. propostas.
o abstrato são aqui
marcantes.

Fonte: Ademir José Ferri Cardoso.

Segundo Maximiano (2007), o CHA e o desempenho das atividades


profissionais de uma pessoa, têm ligação direta com o desempenho de tarefas
gerenciais, e apresentadas da seguinte forma:

• Competências intelectuais: elaboração de conceitos, de análises, de


projetos, definição de estratégias e tomada de decisões;
• Competências interpessoais: relacionamento com toda uma rede de
contatos nos diferentes níveis da organização;
• Competência técnica: a experiência prática e os conhecimentos adquiridos
acerca de uma área da ciência específica ou de uma organização em
particular;
• Competência intrapessoal: são a nossa capacidade de autoanálise, de
autocontrole, automotivação, autoconhecimento, organização pessoal e
administração do tempo.
24 As trajetórias e os papéis do empreendedor

2.2 Possíveis atuações de um empreendedor


Identificada a composição do conceito de competência, o CHA, podemos
elencar algumas trajetórias ou papéis que, de acordo com ele, podem ser
assumidos por empreendedores frente às organizações.

2.2.1 Empresário
Conceito de empresário: “[...] considera-se empresário quem exerce
profissionalmente atividade econômica organizada para a produção ou
circulação de bens ou de serviços” (Art. 966 do Código Civil Brasileiro).
Para Araújo (2004), o empresário deseja a manutenção de seu negócio, seu
lema é administrar de forma a sobreviver e pode abrir um negócio sem inovar,
ou seja, não sendo uma pessoa empreendedora.
Empresário também é uma pessoa física (empresário individual) ou uma
pessoa jurídica (sociedade), que dá existência concreta a uma empresa, que
toma a iniciativa de organizar uma atividade econômica para a produção ou
circulação de bens ou de serviços, ou seja, pode ser apenas o proprietário de um
negócio. É quem pratica atividades econômicas de modo habitual e profissional
com o objetivo do lucro. Suas atividades abrangem os mais variados setores como
indústria, comércio, agricultura e todos os segmentos de serviços.

2.2.2 Executivo
É um profissional encarregado ou responsável por uma empresa, por uma
organização ou por uma de suas unidades de negócio. Para Araújo (2004), uma
pessoa em um cargo de executivo deve ter uma atuação que afirme extrema
seriedade com seu trabalho. Mas sua boa performance não deve ser fruto somente
de extrema seriedade, mas sim de um somatório de variáveis que potencializem
seu contínuo esforço na perseguição da excelência plena da empresa.
Hoje, torna-se imprescindível uma atualização permanente e antecipada
para todo cargo executivo devido à rapidez nas mudanças comportamentais
das empresas.
As trajetórias e os papéis do empreendedor 25

As características da ação são:

1. Comportamentais: ação interativa;


2. Habilidades: inovação e mudança;
3. Conhecimento: como postura profissional, conhecer e ter prazer em
conhecer cada vez mais, e o saber específico acerca das tecnologias de
gestão organizacional, e além de deter conhecimento genérico ser um
especialista, pois é fundamental ter profundo conhecimento sobre sua
área de atuação;
4. Foco nos negócios: sem ausências nem negligências;
5. Atender às demandas do mercado em qualquer prazo (curto, médio ou
longo);
6. Conhecer os aspectos econômicos, sociais e políticos que cercam sua
atividade.

Algumas regras podem ser atendidas constantemente por um executivo:

• 1ª Ative intuições;
• 2ª Abrace seu trabalho;
• 3ª Recuse-se a se conformar;
• 4ª Transforme seu estresse em energia positiva;
• 5ª Revise seus planejamentos, pensando no possível;
• 6ª Dê, não tome de ninguém;
• 7ª Exija a verdade.

2.2.3 Administrador
O administrador é um profissional que: soluciona problemas, dimensiona
recursos, planeja aplicações, desenvolve estratégias, efetua diagnósticos e toma
decisões. É o responsável pela estruturação das peças (pessoas) no contexto
26 As trajetórias e os papéis do empreendedor

empresarial, buscando, baseado na rentabilidade individual, criar um grupo de


melhor performance para o alcance do objetivo projetado.
No entanto, seu sucesso dependerá não só de seus conhecimentos gerais,
como também do seu modo de agir, das suas atitudes, da sua personalidade,
interesse pessoal, do seu conhecimento tecnológico, brilhantismo acadêmico,
interesse pessoal e o desenvolvimento de suas habilidades, ou, melhor, do
conjunto de habilidades que nos dias de hoje um profissional de qualquer área
deve desenvolver, conhecimentos específicos que resultam de entendimento,
informação, prática e aptidão. São elas:

• Habilidades humanas (interpessoais e de comunicação): capacidade de


trabalho com pessoas, atitudes, liderança, motivação;
• Habilidades conceituais e de decisão: a compreensão de conceitos, da
organização e de seus objetivos;
• Habilidades técnicas: conhecimento de métodos, equipamentos, tarefas
especializadas, instrução direcionada, experiência profissional;
• Habilidades políticas: a capacidade de negociar.

Administrador é um agente de mudanças, e como tal:

• Planeja, organiza, dirige, controla e lidera;


• Transforma as empresas, pois é um agente educador que influi no
comportamento das pessoas.

O administrador deve preparar-se para as perspectivas futuras. Dentre


outras, temos:

• Mudanças rápidas, inesperadas, e complexas;


• Empresas complexas e globalizadas;
• Pessoas de competências diversas;
• A Administração se volta para o campo do diagnóstico e da decisão;
As trajetórias e os papéis do empreendedor 27

• As variáveis básicas da empresa, suas ênfases são: ela própria, suas


tarefas, as pessoas, a tecnologia, sua estrutura, e o ambiente (interno e
externo).

A administração na sociedade moderna requer:

• Tomada de decisão eficiente e eficaz;


• Múltiplas atividades e avaliação de desempenho para o alcance de
objetivos;
• O papel social das organizações evidenciado;
• Atualização constante e eficaz relacionada com sua atividade;
• Possuir a “informação”:
→→ Sistemas abertos, interagindo com o meio ambiente;
→→ Uma sociedade muito bem informada;
→→ Empresas participando dos valores da sociedade e provocando
choques ou satisfação na sociedade;
→→ A primeira relação da empresa com o indivíduo.

As práticas básicas do administrador, considerando o cliente, são:

• 1ª – Qualidade: atender ou exceder as expectativas do cliente, com


atratividade, ausência de defeitos, confiabilidade e segurança;
• 2ª – Custo: preço que o cliente esteja disposto a pagar, preços que cubram
custos e realizem lucros;
• 3ª – Inovação: criar novos bens e serviços competitivos valorizados pelos
clientes e ficar à frente dos concorrentes;
• 4ª – Velocidade: responder com rapidez às necessidades do mercado,
lançando novos produtos, atendendo e entregando rapidamente os pedidos
dos clientes.
28 As trajetórias e os papéis do empreendedor

Podemos considerar três níveis de atuação dos administradores:

• 1º Administradores Estratégicos: são os altos executivos de uma


organização, responsáveis por sua administração geral. Suas atividades
incluem o desenvolvimento dos objetivos e planos da empresa;
• 2º Administradores Táticos: são responsáveis por traduzir os objetivos
gerais e planos desenvolvidos pelos administradores estratégicos em
objetivos e atividades mais específicos. São frequentemente chamados
de gerentes de nível médio;
• 3º Administradores Operacionais: são administradores de níveis inferiores
que supervisionam as operações da organização. Com frequência têm os
títulos de supervisores ou gerentes de vendas. São o elo de ligação entre
o pessoal administrativo e o não administrativo.

Dizemos também que podemos ter um:

• 1º Administrador Completo: pequenas empresas e grandes empresas que


se adaptaram aos novos tempos. São as pessoas de negócio completas;
• 2º Administrador é Universal: como executivo, como dirigente, como
padre, como general, como treinador;
• 3º A Administração por Bom-Senso: a habilidade de tomar a decisão certa
ou executar a ação adequada – o bom-senso – pode ser muito aumentada
por meio de um estudo sistemático;
• 4º A Administração pela Experiência: além dela deve haver uma preparação
suplementar à experiência;

As funções do administrador são, portanto, muito complexas e


comprometedoras. Basicamente, são quatro e envolvem:

• Planejamento: consiste na determinação dos objetivos e o que deve ser


feito para alcançá-los;
As trajetórias e os papéis do empreendedor 29

• Organização: consiste no agrupamento e arranjo de atividades e recursos


para alcançar o que foi planejado. Ocorre em três níveis: global (desenho
organizacional), departamental e nível de tarefas (desenho de cargos e
atribuições);
• Direção: serve para orientar e guiar as pessoas no atendimento dos
objetivos pretendidos, envolvendo comunicação, motivação e liderança.
Ocorre em três níveis: global, departamental (gerência) e operacional
(supervisão);
• Controle: função que assegura que as funções de planejamento, direção e
organização foram adequadas para atingir os objetivos esperados. Podem
ser em três níveis: estratégico, tático e operacional.

2.2.4 Gestor
O uso da palavra administrador evolui para gestor no momento em que não
se destina apenas a administrar e sim comandar a gestão, cuidar dos interesses
burocráticos das organizações, e sim gerir as funções da administração em todas
as atividades da empresa, ou seja, na logística, no marketing, nas vendas, ou em
qualquer outra atividade empresarial, necessitamos da administração no seu
mais amplo sentido da palavra.
No entanto, além de planejar, organizar, liderar, coordenar e controlar, um
gestor também necessita ter:

• Visão Empresarial – de futuro, relacionada à tecnologia da informação;


• Visão Ambiental – de presente e futuro, relacionada às transformações
ambientais;
• Visão Interativa – de passado, presente e futuro, relacionados com todas
as demais funções.

2.2.5 Gerente
Para Robbins (2000), gerentes supervisionam atividades de outras pessoas,
isto é, há pessoas reportando-se a eles, e constituem uma parcela significativa
da força de trabalho de quase todos os países. Gerente é aquele que administra
30 As trajetórias e os papéis do empreendedor

a si próprio, que administra em profissões técnicas (engenharia, medicina), que


administra em organizações. São responsáveis pela realização de metas, objetivos
e pré-planejamentos instituídos no programa de funcionalidade empresarial.
Prestam conta de resultados com total responsabilidade sobre os mesmos.
São considerados papéis gerenciais:

• 1º Papéis de Informação: monitor, disseminador e porta-voz;


• 2º Papéis Interpessoais: líder, figura de ponta e ligação;
• 3º Papéis de Decisão: administrador de recursos, negociador, controlador
de distúrbios e empreendedor.

Em Araújo (2004) encontramos um dos deuses da administração, Edward


Deming, que elencou 14 pontos voltados para a produtividade gerencial e
consequente sucesso organizacional:

• Criar e publicar os objetivos e propósitos da empresa quanto à melhoria


do produto ou serviço. A alta direção deve demonstrar constantemente
seu total apoio ao programa;
• A alta administração e todas as pessoas devem aprender e adotar nova
filosofia: não mais conviver com atrasos, erros e defeitos no trabalho;
• Conhecer os propósitos da qualidade para melhorar os processos e reduzir
custos;
• Suspender a prática de fazer negócios apenas na base do preço;
• Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e serviços,
identificando e solucionando problemas;
• Instituir treinamento no trabalho;
• Ensinar e instituir liderança para conduzir as pessoas na produção;
• Eliminar o medo de errar. Criar a confiança e um clima para inovação;
• Incentivar grupos e equipes para alcançar os objetivos e propósitos da
empresa;
• Demolir as barreiras funcionais entre departamentos;
As trajetórias e os papéis do empreendedor 31

• Eliminar aversões à produtividade sem que os métodos não tenham sido


providenciados;
• Remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-se do seu
trabalho;
• Encorajar a educação e o autoaperfeiçoamento de cada pessoa;
• Garantir a ação necessária para acompanhar essa transformação.

2.2.6 Consultor
Consultor é um profissional que orienta, que dá aconselhamento a uma
pessoa, a uma organização ou a um grupo de pessoas, sem ter poder de
decisão para implementação de programas ou de políticas. As decisões ou
implementações são realizadas pelas pessoas da organização. Ele participa da
elaboração e da revisão de projetos na sua área de atuação ou de identificação
profissionais, em processos críticos da empresa. Não podemos esquecer que
consultoria não é:

• Decidir pelo empreendedor,


• Tomar proveito de dados confidenciais,
• Deixar-se levar por problemas pessoais e emocionais.

Mas, sim, consultoria é:

• Dar conselhos e ser parceiro do empreendedor;


• Comportar-se como alguém que veio para modificar uma situação;
• E comprometer-se com o estudo e apontamento das falhas da
organização.

2.2.7 Auditor
Auditor é um profissional que examina, revisa e acompanha o desenvolvimento
das e nas organizações, um contador especializado que tem função de atestar com
32 As trajetórias e os papéis do empreendedor

o seu parecer sobre os valores que a empresa apresenta. Podendo desenvolver


trabalhos desde a origem dos fatos até a investigação, para dar um parecer fiel
aos que têm interesses sobre a organização. Podem existir auditorias internas
(da própria empresa) e externas (independentes).

2.2.8 Autônomo
Autônomo é um profissional que atua independente de algum tipo de vínculo
empregatício, ou seja, trabalha por conta própria e assume seus próprios riscos,
é independente e presta serviços eventuais.

2.2.9 Empregado
Empregado é o profissional que atua mediante remuneração e atividades
predefinidas sob a orientação de uma das possíveis posições citadas
anteriormente.

Atividade
Atividade a ser realizada em duplas.
Elabore um quadro ou uma tabela onde devem estar explícitas as diferenças
existentes entre os diversos papéis ou trajetórias que um profissional pode
assumir em uma organização durante o desenvolvimento de suas atividades
empresariais.

Referência comentada
GRAMIGNA, Maria Rita Miranda. Modelo de gestão por competência. São
Paulo: Editora Makron, 2001.
Esta obra define o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que
agregam valor a um negócio. Competência é sinônimo de perfeita elaboração
de estratégias e utilização de recursos disponíveis para o aumento do
desempenho da organização. A autora traz estudos de caso importantes para
os empreendedores.
As trajetórias e os papéis do empreendedor 33

Sites interessantes
http://www.administradores.com.br/
http://www.empreenderparatodos.adm.br/
http://www.rhoempreendedor.com.br/
http://www.sesc-sc.com.br/idosoempreendedor/?m=conheca
http://www.cfa.org.br
http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=dn79vtru0

Autoavaliação
Considerando as habilidades Técnicas (T), Humanas (H), Conceituais (C)
e Políticas (P), relacione as características correspondentes utilizando as letras
T, H, C e P:
( ) Ter capacidade para liderar
( ) Ter motivação para o trabalho e para a vida
( ) Buscar compreender a organização
( ) Buscar o atingimento de objetivos
( ) Conhecimento das tarefas
( ) Conhecimento das instruções
( ) Utilização da experiência
( ) Desenvolver a capacidade de negociação
( ) Cuidado com os métodos
( ) Conhecimento dos equipamentos
( ) Ter capacidade de trabalhar com pessoas

Gabarito: H, H, C, T, T, T, C, P, T, T, H
3

O que é um plano de negócios


Este capítulo trata da conceituação, da apresentação das finalidades e dos
tipos de Plano de Negócios, pois, sendo este um dos instrumentos fundamentais
e que deve fazer parte da rotina diária de trabalho de pessoas e empresas
empreendedoras, deve ter compreendida sua estrutura. Também mostra algumas
desculpas apresentadas por investidores em elaborar um instrumento desse
tipo.

3.1 Conceituando plano de negócios


Plano de negócios é a elaboração de manual de procedimentos no qual
o candidato a empreendedor deverá elencar etapas de ações que servirão de
ferramentas de apoio para ações direcionadas para possibilidade de lucratividade,
estudo de mercado, estratégias de competitividade, aplicações financeiras, riscos
e desenvolvimento empresarial.
É ainda uma reunião ordenada de todos dados obtidos pelo empreendedor
sobre o novo negócio. É a parte mais importante do processo empreendedor,
pois nele poderão ser baseados estudos para futuros financiamentos ou parcerias
com investidores. É a “ideia” do empreendedor catalogada e pronta para ser
colocada em prática.
36 O que é um plano de negócios

Segundo J. C. A. Dornelas (2005), “Um negócio bem planejado terá mais


chances de sucesso que aquele sem planejamento, na mesma igualdade de
condições”.

3.2 Finalidade do plano de negócios


Com base no apresentado em DEGEN (2009), elaboramos uma lista de
situações que justificam a elaboração de um Plano de Negócios, a saber:

• Planificar ordenadamente as informações e os dados elaborados;


• Compreender e estabelecer metas para o novo empreendimento;
• Identificar novas oportunidades e transformá-las em vantagens para a
empresa;
• Servir como suporte analítico para obtenção de financiamentos junto a
instituições financeiras, investidores, órgãos de fomento (SEBRAE, SOFTEX
e outros);
• Gerenciar em tempo integral com dados concretos, rápidos e eficazes;
• Analisar a lucratividade e as movimentações financeiras;
• É uma ferramenta eficaz e confiável para o gerenciamento de todas as
operações empresariais, considerando que gerenciamento é planejar,
organizar, executar e controlar;
• Para informações a futuros parceiros societário.

Podemos afirmar, baseados em uma pesquisa realizada por estudantes


da Faculdade de Administração de Harvard, nos Estados Unidos, que
empreendimentos baseados em planos de negócios aumentam em 60% as
possibilidades de sucesso.
O que é um plano de negócios 37

3.3 Tipos de planos de negócios


Não existe uma regra específica que institua o tamanho de um plano de
negócios. O que podemos recomendar é a elaboração de um plano de negócios
direcionado para a finalidade que desejamos obter. Se for para obtenção de verbas
de financiamento, devemos salientar o sistema financeiro. Se nossa meta for
empresas governamentais, devemos focar a operacionalidade e a funcionalidade
para análise dos recursos injetados e como será o retorno deste capital investido.
Se nosso objetivo for um investidor ou parceiro, devemos nos direcionar para
a lucratividade, o desenvolvimento, a taxa de crescimento estipulada. Enfim,
pensamos ser de relevante importância que a formatação do plano de negócios
seja conforme o público-alvo a ser atingido.
Conforme Jian (1997), apud Dornelas (2005), os tipos de planos de negócios
são os seguintes:

• Plano de negócios completos


Utilizamos este modelo de plano de negócios quando devemos demonstrar
completamente nossa meta, e é usado com o objetivo de angariar recursos
financeiros. Devemos dar uma visão completa do nosso planejamento.

• Plano de negócios resumido


É quando sintetizamos as informações, normalmente direcionados a
investidores, e passamos uma visão macro do nosso negócio, tentando
obter destes um interesse maior, e fornecendo informações mais detalhadas,
salientando sempre a lucratividade e o retorno de investimentos.

• Plano de negócios operacional


Este modelo de plano de negócios é de relevante importância, pois serve
de apoio para a operacionalidade da empresa e pode ser consultado por
diretores, gerentes, administradores e funcionários, resultando uma ação
coordenada em busca das estratégias traçadas e definidas. Baseados em
suas informações, os administradores alteram as estratégias que não estão
atingindo seus objetivos e aprimoram as de efeitos benéficos.
38 O que é um plano de negócios

3.4 Possíveis rejeições na elaboração de um plano


de negócios
• “Eu não necessito de um ...”
O empreendedor não avalia as vantagens da ferramenta de apoio..
• “Eu tenho um na minha cabeça...”
Julga o empreendedor possuir todas as informações e estratégias que
necessita.
• “Eu não sei como começar...”
A falta de conhecimento técnico e teórico trava o empreendedor na
elaboração física do plano de negócios.
• “Eu não tenho tempo...”
É a desculpa mais comum e também é a mais fácil de contornar:
organização.
• “Eu não sou bom de números...”
Não é necessário um grande conhecimento neste aspecto, basta planejar
e organizar.
• “Eu tenho muito dinheiro e não preciso disso, pois já tenho
sucesso...”

Este seria o melhor exemplo a ser contestado, pois se, mesmo sem o plano
de negócios, ele já é um empreendedor bem-sucedido, se estivesse embasado
em um certamente seu sucesso seria maior.

3.5 Exemplos de estrutura de plano de negócios


Em função das diversas finalidades a que se propõe a elaboração de um plano
de negócios, diferentes estruturas são propostas, variando de acordo com o ramo
de atividade empresarial, podendo ser, então, uma indústria, um comércio, uma
empresa de prestação de serviços, ou suas possíveis combinações, bem como do
seu segmento de mercado e do seu porte.
Existem estruturas específicas para, por exemplo, pequenas empresas
manufatureiras, empresas focadas em inovação e tecnologia, pequenas empresas
prestadoras de serviços e assim por diante.
O que é um plano de negócios 39

Optamos por apresentar aqui três modelos de estruturas sugeridos em


Dornelas (2005), que são os seguintes:

1º modelo de estrutura – para pequenas


empresas em geral

1. Capa
2. Sumário
3. Sumário Executivo Estendido
3.1 Declaração de visão
3.2 Declaração de missão
3.3 Propósitos gerais e específicos do negócio, objetivos e metas
3.4 Estratégias de marketing
3.5 Processos de produção
3.6 Equipe gerencial
3.7 Investimentos e retornos financeiros
4. Produtos e Serviços
4.1 Descrição dos produtos e serviços (características e benefícios)
4.2 Previsão de lançamentos de novos produtos e serviços
5. Análise da Indústria
5.1 Análise do setor
5.2 Definição do nicho de mercado
5.3 Análise da concorrência
5.4 Diferenciais competitivos
6. Plano de Marketing
6.1 Estratégia de marketing (preço, produto, praça, promoção)
40 O que é um plano de negócios

6.2 Canais de venda e distribuição


6.3 Projeção de vendas
7. Plano Operacional
7.1 Análise das instalações
7.2 Equipamentos e máquinas necessárias
7.3 Funcionários e insumos necessários
7.4 Processo de produção
7.5 Terceirização
8. Estrutura da Empresa
8.1 Estrutura organizacional
8.2 Assessorias externas (jurídica, contábil)
8.3 Equipe de gestão
9. Plano Financeiro
9.1 Balanço patrimonial
9.2 Demonstrativo de resultados
9.3 Fluxo de caixa
10. Anexos

2º modelo de estrutura
(Sugerido por Joe Hadzima do MIT – Massachusetts Institute of Technology:
Nuts and Bolts of Business Plans).

1. Sumário Executivo
2. A oportunidade, a empresa e seus produtos e serviços
3. Pesquisa e análise de mercado
O que é um plano de negócios 41

4. Análise econômica do negócio


5. Plano de marketing
6. Plano de desenvolvimento
7. Plano de operação e manufatura
8. Equipe gerencial
9. Cronograma
10. Riscos críticos, problemas e premissas
11. Plano financeiro
12. Apêndices

3º modelo de estrutura
(Sugerido por Andrew Zacharakis do Bobson College)

1. Sumário Executivo
2. O setor, a empresa e o produto
3. Análise de mercado
4. Estratégia de marketing
5. Operações
6. Desenvolvimento
7. Equipe
8. Riscos críticos
9. Cronogramas e prazos
10. Analise econômica e financeira
11. O que se está propondo
42 O que é um plano de negócios

3.6 Proposta de uma estrutura de plano de


negócios

1. Capa
2. Sumário
3. Sumário Executivo
a. Conceito do negócio
b. Visão
c. Missão
d. Valores
e. Equipes de gestão
f. Mercado e concorrência
g. Marketing, vendas e estratégia de crescimento
h. Estrutura e operação
i. Previsão de investimentos e resultados financeiros
4. Análise de Mercado
5. Plano de Marketing
6. Plano Operacional
7. Plano Financeiro
7. Avaliação Estratégica
6. Construção de Cenários
8. Anexos
O que é um plano de negócios 43

Atividade
Veja as indicações bibliográficas abaixo:

1. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Administração para empreendedores.


Editora: Prentice Hall Brasil, 2006.
Em que, resumindo sua sinopse, temos: Nos últimos tempos muitas
pessoas pensam em abrir seu próprio negócio, no entanto, as conjunturas
socioeconômicas, a concorrência e as informações muitas vezes distorcidas
podem prejudicar novos empreendimentos. Faz-se então necessário um
estudo cuidadoso acerca dessas variáveis para que realmente o potencial
empreendedor dê frutos ao seu novo negócio.
2. RAMAL, Silvina. Como transformar seu talento em um negócio de sucesso
– gestão de negócios para pequenos empreendimentos. Editora: Campus,
2006.
Em que, resumindo sua sinopse, temos: Os pequenos agricultores, os
jornaleiros, os artesões, as costureiras de pequenas confecções, entre
outros, precisam “cuidar” muito bem dos pequenos empreendimentos,
e sabemos que em 2001 as empresas com menos de 20 empregados
foram as responsáveis por metade dos empregos gerados no país. Então,
não podemos pensar apenas em grandes empresas como a Petrobras, o
McDonald’s, e sim em pequenos negócios que também têm tido muita
importância para a economia do nosso país.

Então, a proposta desta atividade é você começar a criar a sua proposta de


plano de negócios, seja ele um plano completo, ou um plano resumido ou um
plano operacional, podendo utilizar, além desses, outros livros de que disponha,
e também dos sites listados abaixo, para ajudá-lo nessa atividade.
Mas não se esqueça de dizer qual o tipo de plano você vai elaborar!

Referência comentada
DEGEN, Ronaldo Jean. O empreendedor como opção de carreira. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2009.
44 O que é um plano de negócios

Esta obra apresenta de uma forma clara e objetiva os fundamentos da


iniciativa empresarial organizados da seguinte maneira: Empreender, Planejar
o seu negócio, Desenvolver o seu negócio e Empreendedorismo.

Sites interessantes
http://www.sebrae.com.br/uf/mato-grosso-do-sul/minha-empresa/
credito/brde
http://www.mte.gov.br/proger/proger.asp
http://www.geranegocio.com.br/html/peqneg/p3.html
http://www.empreendedores.net/content.aspx?Tp=05&Id=367
http://www.planodenegocios.com.br/dinamica_artigo.asp?tipo_
tabela=artigo&id=20
http://www.interchangerh.com.br/joomla/index.php?option=com_content
&task=view&id=35&Itemid=1
4

Descrevendo a estrutura
do plano de negócios
Este capítulo tem a função de descrever cada item que compõe um plano
de negócios de acordo com a estrutura proposta no capítulo anterior. Convém
salientar que os autores que servirão como referência nesse desenvolvimento são:
Dornelas (2005), Degen (2009) e Chiavenato (2005), além dos sites anteriormente
relacionados. Ainda um conceito interessante de Plano de Negócios nos dá
Lacruz (2008):

O Plano de Negócios é a transformação do sonho em uma realidade.


É uma ferramenta indispensável para o sucesso de qualquer
empreendimento... e que não basta sonhar – deve-se transformar o
sonho em metas, planejamento e ação. (LACRUZ, 2008)

4.1 Capa
A página inicial do seu plano de negócios será a capa. Ela identificará o plano
e deverá contemplar as seguintes informações:

• Nome da empresa;
• Título do plano de negócios;
46 Descrevendo a estrutura do plano de negócios

• Endereço completo;
• Identificação do proprietário ou sócios, se for o caso;
• Endereço eletrônico do site e e-mail da empresa;
• Logotipo;
• Data da elaboração do plano (localidade, mês e ano);
• Identificação do produtor do plano.

4.2 Sumário
O sumário de um plano de negócios é fundamental e deve conter todas as
divisões, subdivisões e suas localizações nas páginas determinadas para de modo
facilitado passar os dados a quem estiver consultando ou buscando informações
de fácil acesso. As informações contidas no sumário deverão ser expostas de
forma organizada e simples.

4.3 Sumário Executivo


O Sumário Executivo é uma síntese organizada das informações fundamentais
do empreendimento de forma clara e objetiva, situando o consultor rapidamente
ao item de seu interesse. Deve ser elaborado para atingir o público-alvo.

4.3.1 Conceito do negócio


São as características próprias e específicas do negócio. Não basta
desenvolvermos uma ideia, precisamos ter um conceito, que seria esta ideia
com todas suas peculiaridades e funcionalidades.
Exemplo: IDEIA – Lancheria
CONCEITO – Lanchonete situada em área de grande fluxo de
pessoas, servirá lanches quente e frios, sucos e refrigerantes, salgados
e doces feitos na hora, funcionará no horário comercial.
Descrevendo a estrutura do plano de negócios 47

4.3.2 Visão
É a projeção do empreendedor em relação à posição futurista que pretende
alcançar com seu empreendimento. É a fatia de mercado que almeja preencher e
consolidar com seu negócio. Ou, ainda, numa linguagem mais cotidiana, é como
a empresa se projeta em um lapso de tempo futuro e mostra sua ideologia.
Ilustrando o conceito de visão, citamos James Collins e Jerry Porras:

Os grandes navegadores sempre sabem onde fica o norte. Sabem


aonde querem ir e o que fazer para chegar a seu destino. Com
as grandes empresas acontece a mesma coisa: elas têm visão. É
isso que lhes permite administrar a continuidade e a mudança
simultaneamente.11

Para podermos direcionar corretamente uma definição de visão, citamos


que a VISÃO é a direção para a qual a empresa se voltará com suas atividades,
e para obtermos estas respostas devemos responder algumas perguntas:

• O que temos de diferente das outras empresas?


• Quais são as verdadeiras prioridades para nosso próximo ano?
• O que me faria comprometer meus pensamentos por um longo período de
tempo?
• Qual a expectativa do mundo em relação ao que a empresa possa
fornecer?
• O que a empresa precisa realizar para que eu compre sua ideia e me dedique
totalmente ao seu objetivo?

Abaixo, relacionamos alguns modelos de visão de três grandes empresas


consolidadas no mercado:

|| 11 ALLEN, 1998.
48 Descrevendo a estrutura do plano de negócios

CARGILL12: Os esforços da Cargill são norteados por uma Visão que expressa as
aspirações coletivas das pessoas que nela trabalham. Os quatro itens que compõem
essas diretrizes constituem a síntese do que a companhia quer ser e o caminho
escolhido para se diferenciar das demais empresas.

Wal-Mart Brasil13: Ser a melhor varejista do Brasil, na mente e no coração


dos consumidores.

GM14: Ser o número um em participação de mercado e atingir acima de 1%


de margem de lucro líquido. A GM do Brasil vai atingir esses objetivos com a
filosofia dos 5 Ps:
Performance: Participação no mercado, resultados financeiros e qualidade;
Produto: Excelência no produto;
Processo: Ser o melhor / melhor do que o melhor;
Pessoas: As pessoas certas e motivadas nos lugares certos;
Paixão: Liderar, agir, contagiar.

4.3.3 Missão
Podemos afirmar que Missão é proposta efetiva do que a empresa vai realizar
dentro da sua estrutura de negócio. É atividade operacional em si, ou seja,
alcançar seu objetivo empresarial, que é o produto a ser ofertado. Para melhor
identificar a missão, podemos responder alguns questionamentos que certamente
nos levarão à visualização mais correta do termo:

• O que a empresa deve realizar?


• Para quem a empresa deve realizar?

|| 12 http://www.cargill.com.br/C13/Declaração%20da%20Visão%20Cargill/default.aspx (acesso em 30/5/2009).


|| 13 http://www.walmartbrasil.com.br/institucional/ (acesso em 30/5/2009).
|| 14 http://www.chevrolet.com.br/action/sessionAction?func=Static&cntry_cd=BR&lang_cd=pt&website_cd=GBPBR
&section=SobreAGM&subSection=PerfilDaEmpresaVisao (acesso em 30/5/2009).
Descrevendo a estrutura do plano de negócios 49

• Para quê a empresa deve realizar?


• Como a empresa deve realizar?
• Onde a empresa deve realizar?
• Que tipo de responsabilidade social a empresa deve possuir?

Vejamos como exemplo a missão abaixo:


SISTEMA SENAI15: Promover a educação profissional e tecnológica, a
inovação e a transferência de tecnologias industriais, contribuindo para elevar a
competitividade da indústria brasileira.

4.3.4 Valores
Valores são a representatividade dos princípios éticos que definem as ações e
atitudes morais dos sócios e dos colaboradores de uma empresa. Como principais
valores citamos a Ética, a Eficiência, a Efetividade e a Competência. Podemos
dizer que os valores representam a essência do que a empresa realmente busca
no seu posicionamento social e de mercado. Vejamos o exemplo da GM com
seus “Valores Intrínsecos”16:

A GM do Brasil dedica-se à produção de produtos e serviços que


criem clientes entusiasmados. Ninguém será mal interpretado por
fazer a coisa certa para o cliente. Por isso adotamos nossos valores
como meta:
• Entusiasmo do cliente:
Trabalhamos com o objetivo de facilitar a comunicação dos clientes
com os serviços de vendas e pós-vendas para alcançar o “Total
Entusiasmo do Cliente”;
• Integridade:
Sempre seremos francos e teremos confiança em tudo o que fizermos.
Falaremos o que acreditamos e faremos o que dizemos.

|| 15 http://www.senai.br/br/institucional/snai_mis.aspx (em 30/5/2009).


|| 16 http://www.gm.com.br/action/sessionAction?func=Static&cntry_cd=BR&lang_cd=pt&website_
cd=GBPBR&section=SobreAGM&subSection=PerfilDaEmpresaValoresIntrinsecos (em 30/5/2009).
50 Descrevendo a estrutura do plano de negócios

• Trabalho em equipe:
Venceremos trabalhando como uma única empresa (One Company).
Nossas forças estão no nosso pessoal altamente qualificado e na
nossa diversidade;
• Inovação:
Desafiamos o pensamento convencional, exploramos novas
tecnologias e ideias, mais rápido do que a concorrência;
• Melhoria contínua:
Estabelecemos metas ambiciosas e nos esforçamos para atingi-las,
trabalhando o quanto for preciso;
• Respeito ao indivíduo e responsabilidade:
Faz parte da filosofia da empresa o respeito à individualidade
das pessoas com as quais se relaciona, mas também exigir
responsabilidade pelos atos que praticam.

4.3.5 Equipes de gestão


É o posicionamento que cada profissional e suas especialidades ocuparão no
processo de implantação do novo negócio com suas experiências, competências
e conhecimentos. Os profissionais que farão parte da equipe de gestão serão
responsáveis pela evolução da ideia e seu desenrolar como parte de um
empreendimento. Devemos aprofundar-nos ao máximo nas referências e
capacidades de cada colaborador para evitarmos problemas no momento da
montagem da estrutura da empresa. Devemos definir funções de cada um,
horário de atividades, remuneração, formas de substituição quando for o caso,
grau de autonomia, entre outros.

4.3.6 Mercado e concorrência


Mercado é o campo onde a empresa irá atuar com suas operações. Nele
estarão inseridos os concorrentes que atuam no mesmo ramo de atividade
empresarial e que deverão ser estudados, analisados, exemplificados, onde
adotaremos os procedimentos corretos e benéficos e excluiremos aqueles que
poderão de alguma forma não nos ser favoráveis. Citaremos alguns itens que
deverão ser levados em conta em uma análise de concorrentes:
Descrevendo a estrutura do plano de negócios 51

• Quais são seus principais concorrentes;


• Sua localização;
• Os preços por eles praticados e condições de pagamentos;
• Máquinas e equipamentos utilizados pelo concorrente;
• Áreas de estacionamento;
• Horários de funcionamento e assistência ao cliente;
• Garantias pelos produtos ou serviços prestados;
• Forma de apresentação do produto (embalagem, cores, tamanhos);
• Vantagens que poderemos oferecer com nossa proposta de mercado;
• Número de funcionários e colaboradores;
• Principais fornecedores.

Então podemos salientar que devemos buscar no mercado e na concorrência


uma fonte de informação importante que servirá de estímulo e parâmetro para
aperfeiçoamento das atividades que serão colocadas ao dispor da clientela-alvo.
Aproveitaremos os pontos fortes e exploraremos as deficiências apresentadas
pelos concorrentes.

4.3.7 Marketing, vendas e estratégia de crescimento


Plano de marketing é a forma de como a empresa colocará seu produto no
mercado consumidor. Como poderá atingir seu cliente de forma satisfatória
e com vantagens em relação aos concorrentes. É a forma de como a empresa
criará o ambiente favorável para situar seu próprio mercado. Ela buscará atender
na íntegra o apelo do consumidor e satisfazê-lo da melhor maneira possível,
solucionando sua necessidade. É a estratégia que será utilizada para a efetivação
da comercialização do produto que a empresa vai oferecer.
Plano de vendas é a maneira como a empresa oferecerá seus produtos, preços,
promoções, propaganda, público-alvo a ser atingido, volumes a serem alcançados,
períodos para alcance de metas e objetivos. É o ato da comercialização do bem
ou serviço em troca do lucro.
52 Descrevendo a estrutura do plano de negócios

Estratégia de crescimento é a maneira como a empresa planejará as


ampliações de suas atividades. São as projeções futuras, que o empreendedor
elaborará e praticará para obter o desenvolvimento almejado. É o modelo de
atividade a ser desenvolvido para o sucesso do empreendimento.

4.3.8 Produção e tecnologia


É o momento em que a empresa fará a opção da forma de funcionamento
das atividades de produção a que se dedicará o seu setor produtivo. Podemos
citar algumas resoluções a serem tomadas, baseados em Farah (2008):

• Quais tipos de máquinas e equipamentos utilizaremos?


• Quais matérias-primas farão parte do processo produtivo?
• Quais os tipos de embalagens?
• Quais os tipos de logísticas que serão utilizados?
• Qual a forma de contratação de mão de obra? Própria? Terceirizada?
• Quem fará qual atividade?
• Quem supervisionará?
• Quem controlará?

Solucionadas estas questões, poderemos estruturar a melhor forma para


obtermos a elaboração do produto a que nos propomos lançar no mercado.

4.4 Análise de mercado

4.4.1 Estudo dos clientes


Este é o momento mais importante, no qual a ideia do empreendedor irá de
encontro com a necessidade de algo que determinado grupo busca para solucionar
problemas ou satisfação pessoal. O cliente é o fator mais importante, pois sem
ele não existe negócio, por isso, quanto mais conhecermos e identificarmos as
Descrevendo a estrutura do plano de negócios 53

características da clientela-alvo a que nos direcionamos, mais chances teremos de


atingir nosso objetivo, que é a satisfação do desejo de consumo através de vendas
ou serviços. Abaixo, citaremos algumas características a serem pesquisadas para
formar um perfil de cliente:
Pessoa Física: Escolaridade, local de residência, faixa etária, nível salarial,
local de trabalho e estado civil
Pessoa Jurídica: Qual o ramo de atividade? Qual o número de funcionários?
Quanto tempo estão no mercado? Possuem bom conceito no mercado? Possuem
filiais? Onde? Qual sua forma de pagamento? Qual volume normal de compras?
Em quais embalagens?
Devemos também saber identificar por que estes clientes compram.
Colocaremos alguns questionamentos que poderemos fazer:

• Onde costumam comprar?


• Qual o preço do produto ou de um similar?
• Qual a qualidade do produto ou serviço?
• Qual a marca que costumam comprar?
• Qual o prazo de entrega?
• Quais formas de pagamentos?
• Qual a área de abrangência em que pretende atuar? Cidade? Estado?
País?

4.4.2 Estudo dos concorrentes


O principal passo que devemos executar é identificar quais são nossos
principais concorrentes. Feito isso, devemos visitá-los e analisar seus bons
procedimentos e suas deficiências. Devemos fazer um quadro comparativo da
concorrência e nosso próprio negócio enumerando pontos fracos e fortes em
relação aos itens abaixo citados:
Qualidade da matéria-prima utilizada (cores, tamanhos, embalagem,
variedades), Preço cobrado, Localização, Condições de pagamento, Prazos de
entrega, Garantias, Promoções e descontos e Volumes fornecidos.
54 Descrevendo a estrutura do plano de negócios

Devemos salientar que uma concorrência leal e ética impulsiona o


desenvolvimento de ambas as empresas, pois a busca pela superação no mercado
acarretará em um processo mais ágil, dinâmico e eficiente, no qual o mais ousado
no momento acarretará na obtenção de fatia maior de mercado.

4.4.3 Estudo dos fornecedores


Os fornecedores são uma gama de empresas especializadas em todo tipo de
matéria-prima que necessitarmos para a produção de produtos ou prestação de
serviços. Relações de fornecedores são encontradas em catálogos telefônicos,
relações fornecidas por sindicatos ou associações, o SEBRAE, o SENAI, e a
própria internet é um valioso ponto para pesquisa. Devemos levar em conta
vários itens para podermos constituir um fornecedor, e entre eles elencamos:
Preço praticado, Qualidade do produto, Prazos de entrega, Volumes disponíveis,
Prazos de pagamento, Garantias, Reposições e Idoneidade da empresa no
mercado.
Devemos sempre possuir mais de um fornecedor (ideal é três), pois existe a
possibilidade de dificuldades de mercado atingir nosso principal colaborador
e assim teremos outras opções sem afetar nossa funcionalidade. Após fazermos
estas análises, teremos uma visão mais ampla de nosso campo de atuação e de
como agem as empresas do mesmo ramo de negócio ao qual estaremos nos
habilitando.

4.5 Plano de Marketing


O Plano de Marketing é uma poderosa ferramenta que posiciona a situação
atual de mercado no plano interno e externo da empresa e realiza uma projeção
de ações futuras, visando planificar seu desenvolvimento, baseado em custos e
estratégias funcionais para em determinado período atingir o resultado almejado.
Sempre que citarmos uma estratégia de marketing, devemos lembrar os 4 Ps do
marketing que relacionaremos a seguir:
Descrevendo a estrutura do plano de negócios 55

1) Produto (posicionamento)
O posicionamento é a forma como o produto é visualizado pelo consumidor
em relação à concorrência. Os tipos diferentes de negócios são agrupados
conforme suas características próprias como setor de abrangência, total de
vendas, número de colaboradores, de filiais, tempo de atuação no mercado.
Este item salienta sua importância, pois demarca a posição no mercado que
esperamos atingir segundo as metas estabelecidas pelas características próprias
de nosso produto ou serviço.

2) Preço
O preço é a variável mais efetiva no marketing, pois influencia na demanda,
na imagem do produto e tem relação direta na fatia de mercado almejada. A
forma mais comum de calcularmos o preço seria o custo de produção mais a
margem de lucro projetada, mas devemos levar em conta também o valor que
nosso produto trará em vantagens e benefícios ao consumidor. Nosso preço de
vendas deve ser calculado baseado na qualidade do produto ofertado em relação
direta com o da concorrência.

3) Praça (canais de distribuição)


Os canais de distribuição são as diferentes maneiras de levar o produto até
o consumidor para sua utilização. Existem duas formas de comercializar um
produto:

• Venda Direta: A empresa através de seu departamento de vendas efetua


a comercialização diretamente ao consumidor final.
• Venda Indireta: A empresa vende sua produção para atacadistas e
distribuidores, representantes, e estes fazem a comercialização final ao
consumidor.

A empresa pode também efetuar vendas para consumidores, atacadistas,


varejistas, distribuidores, representantes utilizando diferentes tabelas de preços,
conforme a melhor negociação a ser realizada.
56 Descrevendo a estrutura do plano de negócios

4) Propaganda e Promoção
É a utilização de vários veículos de comunicação como rádio, televisão,
cinema, mala direta, jornais, revistas, outdoors para informar aos consumidores
a existência e as características de determinado produto ou serviço. O propósito
da propaganda é:
– Informar – Persuadir – Lembrar
Os resultados esperados em uma campanha de propaganda e promoção são
um aumento de vendas, fortalecimento do produto no mercado, conhecimento
maior de sua atuação no mercado.

4.6 Plano Operacional


Nesta parte do plano de negócios a empresa deve explanar as ações que
serão colocadas em prática no seu sistema produtivo que servirão para avaliação
nos setores de produção como tempo de fabricação do produto ou serviço,
rotatividade de matéria-prima, índice de defeitos, entre outros. Será a mostra
da estrutura física e os processos produtivos na sua forma de funcionamento.
Enumeraremos estas etapas:

1) Layout: É a forma como serão dispostos os equipamentos, setores,


funcionários, estoques, movimentações de materiais. A boa distribuição física
destes elementos contribui com vários fatores, e entre eles o mais importante
é a produtividade.
Hoje devemos, ao planejar nosso layout, lembrar de fazer as adaptações
necessárias para a utilização de colaboradores portadores de deficiências físicas.
Outros aspectos que devem ser levados em conta são a distribuição de energia
elétrica, hidráulica, luminosidade, ventilação.

2) Capacidade produtiva/comercial/serviços: Devemos fazer uma projeção


realista da nossa capacidade produtiva em relação aos equipamentos e estruturas
funcionais que possuímos, além de recursos humanos e financeiros para
mantermos estoques e matérias-primas em um período de tempo estipulado.
Descrevendo a estrutura do plano de negócios 57

Devemos sempre considerar mudanças de comportamento do mercado e suas


oscilações como safras, climas entre outros.

3) Processos operacionais: Será a demonstração de como irá funcionar


a empresa. Devemos planejar como será executada cada tarefa na fabricação
do produto ou prestação do serviço, as vendas de mercadorias e as tarefas
administrativas. É a descrição de todas as etapas de transformações das matérias-
primas em produtos projetados.

4) Necessidade de pessoal: Neste item relacionaremos nossa necessidade de


pessoal para o funcionamento de nosso empreendimento. Isso inclui número
de sócios, funcionários, supervisores, gerentes e assim por diante. Devemos nos
deter especialmente nos cargos em que é exigida uma especialização no tipo de
tarefa a ser executada.

4.7 Plano Financeiro


Nesta etapa do plano vamos determinar o volume de numerário a ser investido
para que a empresa inicie suas operações. O valor total dos investimentos é
determinado pelos:
Investimentos Fixos: Os investimentos fixos correspondem aos bens que
devem ser adquiridos para o funcionamento adequado da empresa como
máquinas, equipamentos, móveis e utensílios, ferramentas, veículos, prédios
e instalações.
Capital de Giro: É o valor em dinheiro que necessitamos para movimentar
nosso empreendimento para cobrir os custos exigidos até que nossos clientes
iniciem os pagamentos por produtos ou serviços executados. É a reserva que
manteremos em caixa.

4.8 Avaliação Estratégica


Nestas análises faremos a avaliação dos pontos fortes e os deficientes da
nossa empresa em relação ao mercado que pretendemos atingir. Utilizaremos a
58 Descrevendo a estrutura do plano de negócios

matriz FOFA como instrumento de apoio para conseguirmos estes diagnósticos


e assim corrigir deficiências e salientar os pontos fortes, tornando a empresa
mais sólida no mercado. Daremos, abaixo, o significado da matriz FOFA: Forças
– Oportunidades – Fraquezas – Ameaças.
Forças: São as características fortes da empresa, sua competitividade,
versatilidade, capacidade de superação de adversidades. Podemos citar como
exemplos preço competitivo, atendimento especializado, capacidade técnica,
idoneidade financeira.
Oportunidades: São os momentos favoráveis que se apresentam em
determinadas ocasiões e que devem ser aproveitados para uma solidificação da
imagem da empresa perante o mercado. É o ambiente externo acenando com
um cenário favorável ao nosso empreendimento.
Fraquezas: São as características internas que fragilizam a empresa perante
a concorrência e que prejudicam sua imagem no mercado perante clientes,
fornecedores, investidores. Citamos profissionais desqualificados, defeitos de
fabricação, descumprimentos de prazos.
Ameaças: São situações externas que independem da vontade da empresa,
mas que podem influenciar negativamente na sua atuação de mercado. Podemos
citar como algumas ameaças a elevação de impostos, escassez de matéria-prima,
mudanças de tendências mercadológicas, falta de energia para produção, entre
outros.

4.9 Construção de cenários


Construção de cenários é um exercício de projeções simuladas de situações
futuras, em que devemos ter um espaço de tempo sempre superior a 12 meses
e onde os resultados sejam prováveis, pessimistas e otimistas. É uma forma de
expor a empresa no curso de suas operações, possuindo sempre uma alternativa
para equacionar as situações desfavoráveis. Nestes cenários serão projetados
dados de faturamento, produção, crescimento, estratégias de marketing,
necessidades de aporte financeiro, crescimento da concorrência, entre outras
variáveis.
Descrevendo a estrutura do plano de negócios 59

4.10 Anexos
Neste item devemos incluir as informações adicionais que acharmos
relevantes para um entendimento mais explícito do nosso plano de negócios.
Nunca devemos deixar de incluir nesta relação o curriculum vitae dos diretores
e cargos gerenciais. São anexos normais rótulos de produtos, catálogos, contrato
social, planilhas financeiras, plantas de engenharia e outras.

Atividade
Volte agora para a atividade realizada no capítulo anterior e faça uma
verificação da estrutura que você criou e se necessário modifique-a, bem como
já comece a coletar e organizar as informações que comporão o seu Plano de
Negócios.
E lembre: utilize livros de que disponha, e também os sites listados neste e
nos capítulos anteriores, para ajudá-lo nessa atividade.

Referência comentada
LACRUZ, Adonai Jose. Plano de negócios – passo a passo. Rio de Janeiro,
Qualitymark, 2008.
O autor explica que uma empresa não alcança o sucesso sem as dificuldades,
também inerente a todos os negócios, mas esclarece que mesmo as dificuldades
podem ser previstas, e que somente com um Plano de Negócios bem estruturado
esses percalços podem ser superados de forma equilibrada e gerar aprendizado.
Fornece acesso também a um software desenvolvido por ele para ajudar na
elaboração de “Plano de negócios”.
5

Elaborando um plano de negócios


Este capítulo tem como objetivo apresentar um exemplo de um plano de
negócios17 em que será utilizado um modelo básico onde se desenha o formato
inicial criação de uma empresa de consultoria em RH.

5.1 Capa
Neo Face RH Ltda.
Plano de negócios
Rua João de Barros nº 487
Bairro Jardim do Sol
90880-808 Porto Alegre RS
Fone: (51) 4443-3444
neoface@neoface.com.br

|| 17 FINCH, 2006.
62 Elaborando um plano de negócios

Diretor Administrativo: José Cardoso


Rua Paula Soares, 435
Porto Alegre – RS

Diretor Financeiro: João dos Santos


Rua Bento Silva, 884
Porto Alegre – RS

Produção: José Cardoso


Porto Alegre-RS, maio 2009

5.2 Sumário
Capa
Sumário Executivo
Análise de Mercado
Plano de Marketing
Plano Operacional
Plano Financeiro
Avaliação Estratégica
Construção de Cenários

5.3 Sumário Executivo

a. Conceito do negócio
A Neo Face RH Ltda. é uma empresa especializada na busca de soluções
voltadas ao recrutamento, seleção, treinamento e formação profissional a seus
clientes e colaboradores.
Elaborando um plano de negócios 63

b. Visão
Otimizar o processo de qualificação das relações interpessoais e profissionais
voltadas ao mercado da gestão de pessoal.

c. Missão
Promover o desenvolvimento de capacitações profissionais, agregando valor
ao desempenho funcional no segmento de recursos humanos.
Descobrir o profissional adequado e capacitá-lo com as melhores técnicas
para o desempenho do novo desafio pessoal e profissional.

d. Valores
Prestar serviços em equipe, de forma ética, competente, criativa e transparente
com o objetivo focado na satisfação do profissional e do cliente na busca de
soluções ágeis e resolutivas.

e. Equipes de gestão
José Cardoso
Diretor Administrativo
Responsável pelo setor administrativo da empresa. Seleciona pessoal para
cargos e funções, gerencia desenvolvimento e salários. Encarregado pelas
operações comerciais e relacionamento com clientes. Planeja, administra,
coordena e aplica cursos, treinamentos, palestras e seminários.

João dos Santos


Diretor Financeiro
Responsável pelo setor financeiro da empresa, movimentações de caixa,
faturamento, cobrança, aplicação de valores. Busca relacionamento com
instituições financeiras e fornecedores. Efetua controle de contas bancárias e
contas a pagar.
64 Elaborando um plano de negócios

f. Mercado e concorrência
A Neo Face RH Ltda. estenderá suas atividades na cidade de Porto Alegre,
Rio Grande do Sul, focada na recolocação, recrutamento, seleção e treinamento
de profissionais direcionados para clientes da área industrial metalmecânica e
engenharia.
Relação dos maiores concorrentes:
Empresa: SA Recursos Humanos
Porto Alegre – RS
Empresa: Visão Treinamento e Assessoria Ltda.
Porto Alegre – RS
Empresa: Maxi Seleção RH Ltda.
Porto Alegre – RS
Empresa: General Recrutamento e Seleção
Canoas – RS

g. Marketing, vendas e estratégia de crescimento


A empresa realizará a construção de um site de última geração, onde serão
disponibilizadas todas as formas de prestação de serviços, treinamentos, cursos,
seminários.
Manteremos relacionamentos comerciais através de malas diretas, folders e
anúncios em jornais de grande circulação.
Executaremos um trabalho de campo na prospecção de clientes em potencial,
detectando suas necessidades e exigências no distrito industrial da cidade de
Porto Alegre. Vencida esta etapa, estenderemos nossas atuações para Novo
Hamburgo e Caxias do Sul.

h. Estrutura e operação
A Neo Face RH Ltda. optará pela locação de um conjunto comercial
com 200m² no centro de Porto Alegre, com estacionamento de 4 vagas,
Elaborando um plano de negócios 65

contratação de 20 funcionários, sendo 5 de nível superior, 5 de nível médio e


10 administrativos.
Contrataremos uma empresa especializada para suporte tecnológico e
funcionamento do site.
Utilizaremos contratos com jornais para uso de classificados, anúncios em
rádio e televisão.

i. Previsão de investimento e resultados financeiros


A previsão de investimento dentro do planejamento estipulado será de
R$100.000,00 (cem mil reais).
O plano inicial busca atingir um aumento de 20% na carteira de clientes no
primeiro ano e 40% no segundo ano de atividade, e estes resultados implicarão
uma lucratividade de 30% e 40%, respectivamente, sobre o investimento
inicial.

5.4 Análise de Mercado

5.4.1 Estudo dos clientes

Nome: Indústria Mecânica Geral AS


Ramo de atividade: Metalúrgica
Número de funcionários: 250
Tempo de atuação no mercado: 10 anos
Informações comerciais: ótimas
Filiais: 2
Forma de pagamento: 30/60 dd
66 Elaborando um plano de negócios

Nome: REX Sul Metais AS


Ramo de atividade: Comércio de metais e transformação
Número de funcionários: 150
Tempo de atuação no mercado: 8 anos
Informações comerciais: boas
Filiais: não possui
Formas de pagamento: à vista e 28 dd

Nome: Sul Brasil Metais SA


Ramo de atividade: Metalurgia e estruturas metálicas
Número de funcionários: 60
Tempo de atuação no mercado: 5 anos
Informações comerciais: medianas
Filiais: 1
Formas de pagamento: 30 dd

5.4.2 Estudo dos concorrentes

Empresa: AS Recursos Humanos


Localização: Zona Sul de Porto Alegre
Número de funcionários: 20
Clientes cadastrados: 200
Preços exercidos: Hora Administrativa R$100,00 (cem reais)
Hora Curso/Treinamento R$ 200,00 (duzentos reais)
Porte: Médio
Forma de cobrança: Mensal
Elaborando um plano de negócios 67

Empresa: Visão Treinamento e Assessoria Ltda.


Localização: Centro de Porto Alegre
Número de funcionários: 40
Clientes cadastrados: 340
Preços exercidos: Hora Administrativa R$ 90,00 (noventa reais)
Hora Curso/Treinamento R$170,00 (cento e setenta reais)
Porte: Médio
Forma de cobrança: 30/60 dd

Empresa: Maxi Seleção RH Ltda.


Localização: Zona Norte de Porto Alegre
Número de funcionários: 60
Clientes cadastrados: 450
Preços exercidos: Hora Administrativa R$ 110,00 (cento e dez reais)
Hora Curso/Treinamento R$190,00 (cento e noventa reais)
Porte: Grande
Forma de cobrança: Mensal

Empresa: General Recrutamento e Seleção


Localização: Canoas
Número de funcionários: 8
Clientes cadastrados: 100
Preços exercidos: Hora Administrativa R$ 90,00 (noventa reais)
Hora Curso/Treinamento R$180,00 (cento e oitenta reais)
Porte: Pequeno
Forma de cobrança: Mensal
68 Elaborando um plano de negócios

5.4.3 Estudo dos Fornecedores

5.4.3.1 Equipamentos
Fornecedor: Audimaq S/A
Produtos: Equipamentos de informática, audiovisuais, som, projetores
Preços: normais de mercado
Prazos: 30 dd

Fornecedor: Falcom Informática Ltda.


Produtos: Equipamentos de informática e suprimentos
Preços: acima do mercado
Prazos: 28 dd

Fornecedor: BB Box Info Ltda.


Produtos: Equipamentos de informática, suprimentos, recarga de cartuchos,
áudio e som
Preços: baixos
Prazos: 30 60 dd

5.4.3.2 Móveis e instalações


Fornecedor: Geral Equipamentos de Escritório S/A
Produtos: Mesas, cadeiras, arquivos, quadros, armários
Preços: bons
Prazos: 30 60 90 dd
Elaborando um plano de negócios 69

Fornecedor: Movelsul Ltda.


Produtos: Mesas, cadeiras, decoração, móveis sob medida
Preços: acima do mercado
Prazos: 20 40 60 dd

5.4.3.3 Geral – Limpeza e manutenção


Fornecedor: SuperMax Ltda.
Produtos: Detergentes, sabonetes, desinfetantes, papel, toalha, vassouras
Preços: bons
Prazo de entrega: imediato
Prazos de pagamentos: à vista

Fornecedor: Atacado Vital Ltda.


Produtos: Material de limpeza e conservação
Preços: bons
Prazo de entrega: 3 dias
Prazos de pagamentos: 28 dias

Fornecedor: Multilimp Produtos de Higiene Ltda.


Produtos: Ceras, detergentes, limpadores, odorizantes, flanelas, panos
Preços: altos
Prazo de entrega: 5 dias
Prazos de pagamentos: 30 dias
70 Elaborando um plano de negócios

5.5 Plano de Marketing


• Produto
A Neo Face RH Ltda. oferece ao mercado um serviço altamente qualificado
e especializado no suporte da gestão de pessoal com recrutamento, seleção,
treinamento, desenvolvimento e recolocação de profissionais em todas as áreas
e níveis.
• Preço
A Neo Face RH Ltda. foi planejada e desenvolvida com base nos mais
modernos métodos para gestão de pessoal, atendendo deste modo as mais altas
exigências do setor. Tais metodologia e especialização habilita-nos a efetivar
ótimos serviços, praticando valores abaixo do mercado, conforme tabela:
Hora Administrativa: R$ 70,00 (setenta reais)
Hora Curso/Treinamento: R$ 150,00 (cento e cinquenta reais)
• Praça
A Neo Face RH Ltda. disponibilizará seus serviços em equipes de vendas
diretas, por site, malas diretas, anúncios de jornais, rádio e televisão, veiculados
na cidade de Porto Alegre e região.
• Propaganda e Promoção
A Neo Face RH Ltda. utiliza anúncios em classificados nos jornais de maior
circulação do estado, mídia no rádio e televisão em horários de audiência. Possui
site atualizado periodicamente, oferecendo todas as informações necessárias aos
clientes e aos colaboradores. Utilizamos os recursos de mala direta e outdoors.

5.6 Plano Operacional


O objetivo operacional da Neo Face RH Ltda. é colocar no mercado
serviços de suporte para setores de recursos humanos com alta técnica e preços
competitivos. Para situarmos nossas atividades, enumeraremos alguns itens:
Elaborando um plano de negócios 71

1) Layout
A Neo Face RH Ltda. funcionará em um conjunto comercial de 200m²
composto por ambiente de recepção, salas de entrevistas (3), salão de cursos e
treinamentos, salas da diretoria (2) e ambiente de secretaria com telefonistas
e atendentes.

2) Capacidade produtiva
Com a estrutura funcional proposta, teremos condições de alcançar em um
período de um mês os resultados abaixo citados:
Anúncios e contatos: 300
Recrutamentos: 150
Seleção: 100
Treinamentos: 100
Capacitação Profissional: 50
Recolocação no mercado: 80

3) Processos operacionais
Os serviços colocados no mercado pela Neo Face RH Ltda. são executados
na seguinte ordem de etapas:
Anúncio: É o texto elaborado e remetido para a mídia conforme o perfil
profissional desejado. Deve despertar interesse e atenção.
Contato: Através do perfil necessário, encontrar o profissional que melhor se
identificar ao grau de exigências ao cargo. Normalmente ocorre por indicações,
conhecimentos e conversações.
Recrutamento: É a busca no mercado de trabalho através das técnicas
pertinentes (anúncios, contatos, site) na qual a empresa garimpa o perfil
almejado.
72 Elaborando um plano de negócios

Seleção: É a classificação que a empresa realiza conforme características e


experiências profissionais de cada candidato e o direciona para a oportunidade
de trabalho existente ou para o cadastro para futura utilização.
Treinamento: É efetuado para o aperfeiçoamento dos desempenhos
profissionais em decorrência das constantes mudanças que ocorrem no mercado
de trabalho. Busca-se neste item aprimorar as capacidades e habilidades dos
candidatos aos desafios da pretendida nova função. É realizado no ambiente
interno da empresa.
Capacitação profissional: É o aprimoramento técnico ao qual o candidato
é submetido em cursos, seminários e reuniões no ambiente externo da
empresa.
Recolocação no mercado de trabalho: É a conclusão do processo e o
encaminhamento do profissional ao cargo que se candidatou junto ao nosso
cliente.

4) Necessidade de pessoal
O quadro funcional da Neo Face RH Ltda. será formado pelos profissionais
abaixo relacionados:
2 Diretores
2 Gerentes
4 Psicólogos
2 Pedagogas empresariais
4 Elementos para contatos comerciais
5 Funcionários administrativos
1 Serviços gerais

5.7 Plano Financeiro


Investimentos Fixos
4 Micro computadores R$ 8.000,00
Elaborando um plano de negócios 73

1 Audiovisual R$ 3.000,00
Móveis e utensílios R$ 10.000,00
Construção de site R$ 5.000,00
Veículo popular R$ 20.000,00
Material impresso e expediente R$ 3.000,00
TOTAL R$ 49.000,00

Capital de Giro
Aporte de R$ 60.000,00 (sessenta mil reais) referente à participação societária
dos diretores, 50% para cada sócio.

5.8 Avaliação Estratégica


Para a demonstração das avaliações estratégicas da empresa ante o mercado,
utilizaremos a matriz FOFA:

Forças
A Neo Face RH Ltda. possui um quadro funcional altamente qualificado
e experiente o que posiciona a empresa com excelente conceito junto ao
empresariado local. Sua estrutura enxuta permite oferecer seus serviços com
alta performance a um preço altamente competitivo e um custo operacional
altamente rentável.
Seu capital de giro permite uma sustentação firme para suas operações e
possibilita sempre alterações de qualidade em seus serviços.

Oportunidades
O atual momento de transição da economia em relação às turbulências
financeiras propiciam um ambiente externo com uma gama de oportunidades,
pois empresas, no intuito de adequar-se ao novo panorama, alteram
74 Elaborando um plano de negócios

consideravelmente seus quadros funcionais, possibilitando assim um grande


leque de atuações em nosso mercado de atuação.

Fraquezas
Como nosso campo de atuação ampliou-se em um curto espaço de tempo,
em determinadas situações não conseguimos concluir algumas negociações pela
urgência que a ocasião do atendimento ao cliente exigia.
Nossos escritórios e instalações são muito bem estruturados, mas somos
carentes de uma área de estacionamento maior.

Ameaças
As variações constantes nas alíquotas dos impostos sobre prestação de
serviços tornam-se sempre uma variável intranquilizadora nas operações da
empresa.
As instabilidades no mercado financeiro mundial sempre constituem risco
potencial à saúde financeira do empreendimento.
O excesso de profissionais disponíveis no mercado de duvidosa capacitação
origina no campo de recursos humanos uma concorrência nem sempre correta
e ética.

5.9 Construção de cenários

Cenário 1
Investimentos
Valor Otimista Pessimista
fixos
Microcomputadores 4 R$ 8.000,00 R$ 6.000,00 R$ 9.000,00
Audiovisuais 1 R$ 3.000,00 R$ 2.000,00 R$ 5.000,00
Móveis e utensílios R$ 10.000,00 R$ 7.000,00 R$ 13.000,00
Construção de site R$ 5.000,00 R$ 3.000,00 R$ 7.000,00
Veículo popular R$ 20.000,00 R$ 18.000,00 R$ 24.000,00
Material impresso e R$ 3.000,00 R$ 2.000,00 R$ 4.000,00
expediente
Totais R$ 49.000,00 R$ 38.000,00 R$ 62.000,00
Elaborando um plano de negócios 75

Cenário 2
Capacidade produtiva mensal Otimista Pessimista

Anúncios 300 400 200


Contatos

Recrutamentos 150 200 100

Seleção 100 150 70

Treinamentos 100 200 50

Capac. profissional 50 100 20

Recol. no mercado 80 150 50

5.10 Anexos
1) Currículo dos diretores.
2) Folder com relação de cursos com datas e locais de realização.
3) Relação dos 10 maiores clientes.
4) Relação de bancos para informações comerciais.

Atividade
Veja as indicações bibliográficas abaixo:

• BIZZOTTO, Carlos Eduardo Negrão. Plano de negócios para empreendimentos


inovadores. São Paulo: Atlas, 2008
• FINCH, Brian. Como redigir um plano de negócios. São Paulo: Clio Editora,
2006

Então, a proposta desta atividade é você desenvolver uma crítica acerca


do plano de negócios da NeoFace Ltda., podendo utilizar, além desses, outros
livros de que disponha, e também os sites listados abaixo, para ajudá-lo nessa
atividade.
Mas não esqueça: faça uma análise profunda de cada item e refaça tudo que
for necessário elaborar!
Referência comentada
FINCH, Brian. Como redigir um plano de negócios. São Paulo: Clio Editora,
2006.
Esta obra contempla orientações práticas, objetivas e completas necessárias
para o desenvolvimento de um perfeito e eficaz plano de negócios. No passo
a passo, apresenta questões importantes, como a estrutura do plano, os
antecedentes do negócio, as técnicas e os conhecimentos sobre administração, a
proposta, a estimativa de vendas, as informações financeiras, os riscos, questões
legais e confidencialidade e tudo que é fundamental conhecer desde o início,
diminuindo os riscos aos quais os projetos podem estar vulneráveis.

Sites interessantes
http://preco2.buscape.com.br/consultoria-em-recursos-humanos.html
http://www.projetocidadania.com/
http://www.trainingperformance.com.br/treinamento.asp#in
6

O planejamento e as demais
funções da administração
Este capítulo tem como objetivo introduzir o conceito do termo
planejamento, contemplado de suas etapas posteriores que são a organização, a
execução e o controle. Esses conceitos fazem parte do processo administrativo e,
independentemente de entendermos a organização como um todo, precisamos
visualizar estas funções também sendo exercidas por qualquer parte integrante
da mesma, inclusive o Recursos Humanos.

6.1 Planejamento
Planejamento é a projeção de tomadas de decisões sobre acontecimentos
futuros.
É a decisão sobre os objetivos e os recursos necessários para realizá-los.
Envolvendo a escolha das tarefas que devem ser desempenhadas a fim de
atingir os objetivos, bem como estas devem ser executadas, e indicando
quando executá-las, como, por exemplo: o lançamento de um novo carro, uma
reunificação de setores dentro de uma loja, uma decisão sobre contratação de
novos funcionários.
Para Maximiano (2004), planejar compreende três etapas distintas, a
saber:
78 O planejamento e as demais funções da administração

1ª – Dados de entrada:
São dados e informações da organização. Estas informações contêm o grau
de oportunidades e dificuldades que a empresa enfrentará:

• informações;
• modelos e técnicas de planejamento;
• ameaças e oportunidades;
• projeções;
• decisões que afetam o futuro.

2ª – Processo de planejamento:
Consiste em tomar decisões. Fazer opções por determinadas ações alternativas
no processo decisório. Nesta etapa são exigidas as seguintes aptidões gerenciais
na manipulação dos dados de entrada:

• análise e interpretação dos dados de entrada;


• criação e análise de alternativas;
• decisões.

3ª – Elaboração de planos:
O resultado do processo de planejamento é a elaboração de um plano que
normalmente é formado por:

• objetivos;
• recursos;
• meios de controle, sendo que os planos podem ser:
→→ permanentes: políticas, procedimentos, missão e outros objetivos
permanentes;
→→ singulares: cronogramas, calendários, orçamentos, projetos.
O planejamento e as demais funções da administração 79

Os níveis de planejamento podem ser:

• planos estratégicos: envolvem toda a organização, definindo a missão,


o futuro e as formas de atuar no ambiente (produtos e serviços, clientes
e mercados, vantagens competitivas), bem como os objetivos de longo
prazo;
• planos funcionais (ou administrativos): são ações especializadas, no
marketing, por exemplo, para definir objetivos e cursos de ação pontuais
para realizar os planos estratégicos;
• planos operacionais: definem atividades e recursos que possibilitam a
realização de objetivos estratégicos e funcionais, como, por exemplo, os
orçamentos.

O quadro abaixo ilustra as atitudes em relação ao planejamento:

Quadro: Duas atitudes em relação ao futuro.

Atitude • Entendimento das forças do ambiente


• Impulso e desejo de mudança
Proativa • Antecipação aos eventos Equilíbrio das forças:
• Se predominar, a AP
faz com que se eleve o
nível de eficácia e ajuste
• Rejeição das informações do ambiente às mudanças
Atitude • Se predominar a AR, o
• Tendência para a estabilidade
Reativa • Reação aos eventos contrário

Fonte: adaptado de Maximiano (2004, p. 140).

6.1.1 O “planejamento estratégico”


A necessidade de cada vez mais agregar ao negócio da empresa a tecnologia
e com ela também os conhecimentos se justifica em função da forte competição
mercadológica local, ou regional e até global, em que as organizações encontram-
se inseridas. Por isso o termo planejamento estratégico é um tema recente dentro
do ambiente empresarial.
80 O planejamento e as demais funções da administração

Em meados de 1980, Michael Porter nos brindou com obras abordando


Estratégia Competitiva e Vantagem Competitiva, temas influentes até hoje nas
organizações. Depois em 1990, trouxe a arquitetura estratégica e as competências
essenciais, temas voltados para a sobrevivência empresarial.
Mas a estratégia está voltada sempre às funções da administração no nível
estratégico. Vejamos então: administrar estrategicamente os recursos humanos
é um processo que se inicia no topo da organização, uma vez que os níveis
gerenciais que compõem a mesma e suas premissas básicas são:

• Nível gerencial estratégico: toma decisões sobre o que deve ser planejado
e executado;
• Nível gerencial tático: planeja e controla a execução do que planejou;
• Nível gerencial operacional: executa o que foi planejado.

Em se tratando então de processos voltados para as pessoas da organização,


o momento do seu planejamento deve atender:

• As necessidades de ter pessoas que viabilizem seus objetivos;


• Que as pessoas tenham as competências necessárias para isso;
• Ao mínimo de resistência e ao máximo de comprometimento das
pessoas;
• Ao perfeito controle sobre a avaliação dos resultados que as pessoas
promoverem, enfrentando situações previsíveis, projetando ações futuras
e utilizando o máximo de esforços e conhecimentos possíveis.
O planejamento e as demais funções da administração 81

De acordo com Chiavenato (2004), o planejamento segue os três níveis


gerenciais, conforme podemos ver na figura abaixo:

Planejamento Estratégico

Planejamento Tático

Planejamento Operacional

Figura 6.1: Demonstra a hierarquia descrita e adaptada de Chiavenato (2004).

O RH deve então estar diretamente ligado às estratégias da organização,


fornecendo-lhe todos os requisitos necessários para o desenvolvimento da
mesma através do correto mapeamento das suas competências. Deve ainda estar
ciente e comprometido com a filosofia, com as políticas, com as normas, com os
procedimentos, enfim, com todas as diretrizes que possam levar a organização
ao sucesso.
No momento em que Idalberto Chiavenato (1999, p. 25) expõe que o
planejamento de Recursos Humanos nem sempre é feito pelo órgão de gestão
de pessoas, pois o problema de antecipar sua quantidade e qualidade necessárias
à organização é considerado de suma importância, ele descreve cinco modelos
de planejamento de RH, que são:

1) O modelo baseado na procura estimada do produto, ou seja, depende da


magnitude da produtividade devido à procura por aquele determinado
82 O planejamento e as demais funções da administração

produto. Caso seja elevada a produção sobre as necessidades de RH,


comprova que o RH está vinculado à procura apreciada do produto.
2) O modelo baseado em segmentos de cargos, voltado ao nível operacional e
que verifica apenas certos segmentos de cargos e sua força de trabalho.
3) O modelo de substituição de posto-chave. Através do status e com o
auxílio de um levantamento do histórico dos colaboradores, descreve que
as empresas definem os cargos dos candidatos internos.
4) O modelo baseado no fluxo de pessoal. Útil para analisar o planejamento de
carreiras, política de promoções ou diminuição da rotação de pessoal ou o
recrutamento. E ressalta ainda que examina a curto prazo as necessidades
de RH da organização.
5) E o modelo de planejamento integrado. O planejamento de pessoal é inter-
relacionado de forma dinâmica para a composição da força de trabalho
da organização. É um modelo sistêmico e compreensivo. É abrangente e
sistêmico de planejamento de pessoal, auxiliando na tomada de decisões
adequadamente.

6.2 Organização
É a decisão sobre a divisão de autoridade, responsabilidades e recursos para
realizar objetivos, ou, ainda, é o ato de designar, a vários indivíduos ou grupos da
empresa, as tarefas desenvolvidas durante o planejamento. É um mecanismo que
coloca os planos em andamento. Os funcionários recebem tarefas que contribuem
para os objetivos. É a maneira mais eficaz de distribuir um conjunto de recursos
em um sistema para dele subtrair sua melhor performance, conseguindo desta
forma obter uma estrutura organizacional.
As etapas do processo de organização são:

• analisar o objetivo e o trabalho a ser realizado;


• dividir o trabalho, utilizando critérios que facilitem a realização dos
objetivos;
• definir as responsabilidades e os níveis de autoridade;
• desenhar a estrutura organizacional (organograma).
O planejamento e as demais funções da administração 83

Muito especificamente aqui, nesta função administrativa, concentra-se a


responsabilidade de desenvolver o quadro de definição e distribuição das tarefas
e atividades que serão de competência de cada cargo e funções que comporão
a estrutura de recursos humanos da organização.
A figura 6.2 ilustra as principais etapas do processo de organização:

Definição de
responsabilidades

Análise dos Desenho da


Divisão do
objetivos estrutura
trabalho
organizacional

Definição da
autoridade

Figura 6.2: Principais etapas ou decisões do processo de organização.


Fonte: Maximiano (2004).

6.3 Execução
São as decisões para a realização de atividades planejadas que envolvem
dispêndio de energia física, intelectual e interpessoal. Um plano explícito ou
implícito é sustentado pela execução de atividades. São exemplos: elaborar
planos, organizar uma equipe ou ministrar uma aula. É a efetivação das etapas
contidas no planejamento.
84 O planejamento e as demais funções da administração

Produção de bens,
serviços e ideias

Processo
de execução

Objetivos

Processo de Processo de
planejamento organização

Figura 6.3: O processo de execução.


Fonte: Maximiano (2004).

Nesta função administrativa os recursos humanos devem ter clareza da sua


responsabilidade acerca do cumprimento dos cronogramas de trabalho, bem
como da qualidade no resultado de suas tarefas executadas.

6.4 Controle
Controlar é um processo contínuo, em que as decisões têm o objetivo de
garantir a realização dos objetivos. É reunir informações, compará-las e buscar
novas maneiras para aumentar o desempenho da organização. Os sistemas de
controle destinam-se a eliminar comportamentos individualizados e a manter
os empregados orientados para atingir as metas da empresa. São mecanismos
orientadores para guiar recursos, para ajudar os indivíduos a agir em benefício
da organização.
A criação de um sistema básico de controle deve envolver quatro etapas:

• estabelecer parâmetros de desempenho;


• medir o desempenho;
O planejamento e as demais funções da administração 85

• comparar o desempenho com os parâmetros;


• eliminar desvios desfavoráveis, tomando medidas corretivas.

A validade dos parâmetros de desempenho se dá na cobertura das questões de


quantidade, qualidade, custos e tempo. Uma vez que o desempenho for comparado
com os parâmetros, o princípio da exceção sugere que o administrador dirija
atenção a casos excepcionais, ou seja, com desvios significativos.
Temos então que compreender que ser eficaz é atingir os objetivos
organizacionais e ser eficiente é atingir os objetivos com um mínimo de perda
de recursos, isto é, fazer o melhor uso possível do dinheiro, de tempo, materiais
e de pessoas.
Para maximizar a eficácia dos controles, os administradores devem:

• criar sistemas de controle com base em parâmetros de desempenho


válidos;
• garantir que os funcionários recebam a informação adequada sobre seu
desempenho; encorajar os funcionários a participarem da criação do
sistema de controle;
• garantir a utilização de abordagens múltiplas (tais como os controles
burocrático, de mercado e de clã);
• reconhecer a relação entre o empowerment e o controle.

Para manter o controle e ao mesmo tempo delegar poderes, a empresa


deve:

• utilizar equipes auto-orientadas;


• permitir que as decisões sejam tomadas nas fontes dos problemas;
• criar confiança e respeito mútuos;
• basear o controle num quadro orientador de normas;
• utilizar sistemas de incentivo que encorajem o trabalho em equipe.
86 O planejamento e as demais funções da administração

As barreiras da delegação:

• Relutância em delegar – “posso fazer isso melhor”;


• A insegurança – traz o medo de perder o PODER;
• A falta de confiança nos subordinados.

Relutância em aceitar a delegação:

• A insegurança dos subordinados que temem críticas ou demissão por erros


que possam cometer;
• Subordinados sem estímulo suficiente para assumir mais
responsabilidade.

Como superar as barreiras:

• Dar liberdade para o desenvolvimento de atividades;


• Incentivar a criatividade;
• Melhorar a comunicação entre os níveis hierárquicos;
• Ser humilde a ponto de estabelecer clima de diálogo constante;
• Aumentar a complexidade das tarefas, estabelecendo e comunicando
objetivos traçados;
• Esclarecer responsabilidades e a autoridade delegada;
• Motivar os funcionários de todas as formas: treinamento, lazer.
O planejamento e as demais funções da administração 87

A figura 6.4 ilustra o processo de controle:

Processo de controle

Resultados Como garantir


comparados com o objetivo
objetivos
Riscos e
Necessidade de
oportunidades
mudar o objetivo
das atividades

Figura 6.4: Informações produzidas pelo processo de controle.


Fonte: Maximiano (2004).

Nesta função administrativa o recurso humano, além de atender a todas as


demandas das funções anteriores, deve ser extremamente perfeito, pois, se houver
distorções, com certeza é muito mais produtivo identificá-las e encará-las como
desafios, e retomá-las mais tarde, do que desapercebidamente deixar de registrar
alguma irregularidade que possa comprometer os objetivos da organização.

Atividades
Considerando a organização onde você exerce suas atividades profissionais,
ou uma outra que você conheça bem, elabore um relatório demonstrando como
se apresentam as dinâmicas das quatro funções administrativas com relação aos
seus recursos humanos.

Referência comentada
NOGUEIRA, Arnaldo Jose França Mazzei. Teoria geral da administração
para o século XXI. São Paulo: Editora Ática, 2007.
88 O planejamento e as demais funções da administração

Esta obra contempla todos os temas necessários ao estudo, à reflexão e à


discussão da área administrativa contemporânea, que incentivam a análise da
realidade organizacional e a iniciação à pesquisa acerca de temas referentes ao
processo de administração.

Referências
DUTRA, Joel S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e
perspectivas. São Paulo: Atlas, 2006.
FLEURY, Maria Tereza Leme; SAMPAIO, Jader dos Reis. Uma discussão
sobre cultura organizacional. In: FLEURY, Maria Tereza Leme (Coord.). As
pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.
7

Atividades e processos empresariais


Este capítulo tem o objetivo de apresentar as atividades empresariais, desde
as dos Recursos Humanos até todas as demais que compõem um complexo
empresarial, pois a excelência na Gestão de RH somente poderá acontecer se
este conhecer e souber identificar as suas interações com as demais atividades
da empresa.

7.1 O enfoque moderno


Em uma organização pós-burocrática, a gestão de pessoas deve
estar organizada de forma a permitir que diversos indivíduos e
grupos exerçam plenamente suas potencialidades no ambiente
organizacional, com vistas aos processos de formulação e
implementação de proposições criativas e inovadoras.18

Com o surgimento em 196519 da Associação Brasileira de Administração


de Pessoal (ABAP), hoje Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH),
iniciou-se um enfoque diferenciado, moderno e formal da estruturação dos
recursos humanos dentro das organizações na busca de soluções para resolução
dos problemas vinculados à área.

|| 18 MASCARENHAS e VASCONCELOS, 2007.


|| 19 TERRA, 2008.
90 Atividades e processos empresariais

Inicia-se nessa época uma preocupação marcante para tornar o departamento


de recursos humanos eficiente, motivado e capacitado para seleção, treinamento
e formação de um ambiente direcionado para a produtividade. O treinamento e
a capacitação de pessoal tornam-se de vital importância que recebe do governo
a elaboração da Lei nº 6.297 de1975, que vigorou até 1990, incentivando
empresários no investimento de treinamento e de formação profissional,
revertendo as aplicações em descontos nos impostos a pagar.
Este período foi um grande desafio para o setor de recursos humanos, pois
era necessário um estabelecimento de atribuições, funções e práticas inerentes
às questões de seleção, treinamento e formação de profissionais e formalização
dos métodos de relacionamento com outros setores da empresa. Neste momento
formatou-se o recursos humanos.
A década de 1970 notabilizou-se com a necessidade premente do
desenvolvimento e do treinamento de executivos e de mantê-los por longos
períodos em seus cargos. Esta era a gestão de pessoas do momento.
Na década de 1980, a crise mundial inicia com os processos de reengenharia
e globalização, e esta mudança de atitudes coloca o departamento de recursos
humanos na função de operar estas modificações de forma menos traumática
possível. A busca de novos processos produtivos passou a ser constante e para
uma nova adaptação ao novo momento obrigavam ao recursos humanos
incorporar novas metodologias e critérios de treinamento e seleção para fornecer
ao setor produtivo a especialização necessária.
Em 1990, com o total momento da globalização, é promovida uma aceleração
generalizada em todos os setores, amparados pelos métodos tecnológicos e
virtuais, unindo praticamente todos os segmentos mercadológicos através
da internet. Os negócios acontecem em todo o mundo simultaneamente e
as empresas necessitam manter-se atualizadas para possuir sustentabilidade
e manter o padrão de competitividade agora mundialmente. E para alcançar
estas metas o setor de recursos humanos ocupa função de destaque dentro das
empresas, aplicando esforços intensos na gestão qualificada e competente e
altamente empreendedora na qualificação cada vez maior no fornecimento de
mão de obra tecnicamente desenvolvida e com visão na produtividade.
Atividades e processos empresariais 91

7.1.1 Postura estratégica do RH


O segmento estratégico do RH é aquele que participa diretamente das grandes
e importantes decisões da empresa, aquelas que são capazes de modificar o
direcionamento das atividades produtivas da organização. Assim, podemos
afirmar que RH estratégico significa:

• Participar no negócio diretamente, influenciando na Visão, na Missão,


nos Valores, nas metas e propostas maiores da empresa.
• Estabelecer programas e planos funcionais que incidam diretamente na
operacionalidade do negócio.
• Elaborar estratégias futuras de desenvolvimento e projetar uma postura
para novos cargos e funções, visando à atualização e à capacitação
profissional.
• Desenvolvimento de potenciais humanos, formalizando uma prospecção
de indivíduos capazes de receber cabedal de informações e treinamentos,
qualificando-os a exercerem atividades competentes e atualizadas e assim
categorizando os quadros funcionais.
• Inovar, ou manter espírito inovador, seria estar aberto para novos métodos
e formas de qualificação profissional que visem à capacitação dos recursos
humanos voltados ao desenvolvimento econômico da organização.
• Incorporação de tendências. Prever no mercado evoluções comportamentais
e de inserção de programas sociais que possam identificar e fixar a empresa
na comunidade.
• Liderar conceitualmente, ou seja, implantar e incrementar programas que
possam realizar desenvolvimento e divulgação de conceitos e definições
atualizados, visando a uma modernização intelectual e cultural dos quadros
funcionais.
• Promover política de cargos e salários a curto e longo prazos. Investir
em profissionais qualificados para no amanhã galgarem cargos diretivos
dentro da empresa.

7.1.2 Posição do RH no organograma funcional da empresa


A forma como as empresas dispõem seus departamentos de RH em seus
organogramas funcionais diferem bastante, mas, devido à importância estratégica
92 Atividades e processos empresariais

que atualmente alcançaram, sua apresentação nas grandes organizações


ganharam status de nível de diretoria, ou seja, situam-se no ponto decisório
empresarial e cada diretoria possui autonomia em sua gestão de pessoal. Esta
estrutura é própria para empresas de médio e grande portes. Abaixo, exemplo
de organograma.

Presidência

Diretoria Diretoria Diretoria Diretoria


Industrial Financeira Administrativa Comercial

Figura 7.1: Estrutura simples com a função de RH em nível institucional


(empresa de médio e grande portes).

Em uma organização de porte pequeno e médio não existe a necessidade


de uma diretoria de RH, então, este departamento é vinculado a outro de nível
intermediário que tomará as decisões junto à presidência. Abaixo, modelo de
organograma.

Presidência

Diretoria Diretoria Diretoria Diretoria


Industrial Financeira Administrativa Comercial

Departamento
de Recursos
Humanos

Figura 7.2: Estrutura organizacional simples com a função do RH em nível


intermediário (empresa de porte médio).
Fonte: MARCONDES, 2008.
Atividades e processos empresariais 93

Em determinadas organizações o RH é um departamento ligado diretamente


à presidência, e suas atividades passam necessariamente por sua aprovação e
posteriormente são direcionadas para suas áreas de atuação e para cada diretoria
para a qual foi desenvolvida.

Presidência

Departamento
de Recursos
Humanos

Diretoria Diretoria Diretoria Diretoria


Industrial Financeira Administrativa Comercial

Figura 7.3: Estrutura organizacional simples com a função do RH em posição de


assessoria (empresa de porte médio).
Fonte: MARCONDES, 2008.

7.2 Conceito de atividade empresarial


Cada componente da estrutura organizacional tem suas competências
específicas, e estas são identificadas como “atividades empresariais”. São o
conjunto de ações, de procedimentos e de rotinas que devem ser executados
para o perfeito e completo funcionamento da organização. Todas elas são
fundamentais, e a falta de uma delas que seja é sinônimo de que a organização
não existe ou passa a não existir mais, ou seja, obrigatoriamente se apresentam,
quando caracterizamos um conjunto de recursos como uma empresa, inclusive
não importa o tipo, o tamanho, o porte e as características que ela possua, as
atividades sempre estarão presentes.
O eficiente desempenho das atividades relativas aos setores específicos de
uma empresa está ligado às competências e perfis dos cargos e funções exercidas
pelas pessoas nas organizações.
94 Atividades e processos empresariais

Conforme Leme (2005): “Gestão por competências é uma ferramenta que


veio para auxiliar as empresas a enxergarem o que ela precisa buscar e treinar
seus colaboradores” (p. 10).
Bitencourt (2005) refere-se à competência como o processo contínuo e
articulado de formação e desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e
atitudes em que o indivíduo é responsável pela construção e consolidação de
suas competências (autodesenvolvimento) a partir da interação com outras
pessoas no ambiente de trabalho, familiar e /ou em outros grupos sociais (escopo
ampliado), tendo em vista o aprimoramento de sua capacitação, podendo, dessa
forma, adicionar valor às atividades da organização, da sociedade e a si próprio
(autorrealização).
Estas ideias nos levam à seguinte reflexão: o conhecimento amplo das
atividades da área específica em que um funcionário desenvolverá suas
competências relativas ao seu cargo é fundamental. Bem como o conhecimento
amplo acerca das atividades que estão sob a responsabilidade de outras áreas
e setores.
Trataremos aqui das atividades empresariais, alinhando a forma apresentada
às de diferentes autores que tratam esse tema, mas todos preocupados em
demonstrá-las com sua particular importância. São elas:

7.2.1 Recursos Humanos ou


Administração de Recursos Humanos
Atividade responsável pelo atendimento (obrigações sociais e benefícios),
planejamento, desenvolvimento e gestão do RH da organização, relações
sindicais. Subdivide-se em:

a) Recrutamento e Seleção
b) Administração de Pessoal
c) Folha de Pagamento
d) Cargos e Salários
e) Treinamento e Desenvolvimento
f) Benefícios e Assistência Social
g) Segurança e Medicina do Trabalho
Atividades e processos empresariais 95

7.2.2 Produção
Atividade responsável pelos produtos (novos ou já existentes) e quando numa
empresa de prestação de serviços, pelos serviços disponibilidades aos clientes,
no que diz respeito aos processos de fabricação, de controle de qualidade e
manutenção dos mesmos. Subdivide-se em:

a) Planejamento e Controle de Produção


b) Engenharia de Produtos e Serviços ou Manutenção da Produção e
Serviços
c) Qualidade e Produtividade
d) Custos da Produção e dos Serviços

7.2.3 Marketing
Tem o objetivo de identificar quais são as necessidades do mercado, e colocar
os produtos e serviços junto e à disposição dos consumidores, com relação aos
produtos, a distribuição, a promoção e aos preços. Subdivide-se em:

a) Comercial
b) Clientes
c) Pedidos
d) Faturamento
e) Administração de Vendas, Contratos e Distribuição
f) Exportação
g) Pesquisas Estatísticas

7.2.4 Administração Financeira


Tem o objetivo de planejar a captação e a gestão dos recursos financeiros,
realizar os registros contábeis e processar a seguridade da organização através
da realização de orçamentos, da programação das necessidades e das projeções
financeiras, bem como da análise do mercado de capitais.
96 Atividades e processos empresariais

7.2.5 Materiais e Logística


Tem o objetivo de administrar o suprimento de materiais, serviços e
equipamentos, a normatização, armazenamento e movimentação de materiais
e equipamentos da empresa, programando as necessidades e analisando os
estoques, normatizando e padronizando as atividades de compras e de cadastros
de fornecedores, bem como a contratação de serviços e obras.

7.2.6 Jurídico e Legal


Tem o objetivo de efetivar a contabilidade, os impostos e recolhimentos,
o ativo fixo ou o patrimônio e os livros fiscais de entrada e saída de recursos
financeiros.

7.2.7 Gestão Administrativa


Tem o objetivo de gerenciar todas as atividades, inclusive se apoiando nas
atividades da informática.

7.3 Processos empresariais


A administração dos processos empresariais se faz através da compreensão
que os recursos humanos obtiverem deles. Faz-se então importante conceituá-
los, pois um problema de mau entendimento, ou seja, mau planejamento, má
organização, má execução e mau controle sobre um deles ocasionará problemas
nos departamentos ligados a ele, que consequentemente trarão problemas para
a empresa, que recairão na insatisfação do cliente.
Por Oliveira (2002), “Processo são as várias atividades realizadas dentro de um
sistema”, e estas devem ser identificadas, descritas e localizadas fisicamente.
Segundo Falconi apud D’Ascenção (2001), “Processo é um conjunto de
causas (que provoca um ou mais efeitos). Uma organização, portanto, pode ser
definida como um processo, se considerarmos que para produzir um bem ou
um serviço (efeitos) existem vários componentes (causas) que contribuem para
a realização desses efeitos”.
Atividades e processos empresariais 97

Já Cury (2000) define processo como um conjunto de atividades que são


desenvolvidas para transformar uma entrada (materiais, informação, pessoas,
máquinas, métodos) em uma saída (produto físico, serviço, informação).
Vejamos ainda os seguintes conceitos:

• Macroprocesso: é um processo que, normalmente, envolve mais de uma


unidade organizacional da instituição. Também é entendido como o nível
mais alto de descrição de processos. Tem a função de estruturar toda a
operação de uma organização num pequeno número de conjuntos. Em
uma prefeitura, por exemplo, a gestão da folha de pagamento envolve
o setor de recursos humanos (que gera a folha de pagamento) e o setor
financeiro (que libera a folha de pagamento para depósito em conta
corrente no banco).
• Processo: representa parte de um macroprocesso. No caso de um processo
de gestão de folha de pagamento, um exemplo é o processo de controle
do cartão-ponto, um dos processos da gestão de folha de pagamento.
• Atividade: representa um detalhamento de um processo que é,
normalmente, realizada por entes unitários (pessoa ou setor). Usualmente,
uma atividade é descrita através de instruções ou procedimentos
operacionais pelos quais os servidores executam suas rotinas de trabalho.
No caso de um processo de gestão de folha de pagamento, um exemplo
seria o controle dos atestados médicos encaminhados pelos servidores
para o setor de RH.
• Tarefas: são procedimentos, ações ou componentes inerentes a cada
atividade realizada por indivíduos ou pequenas equipes. É o mais
baixo nível lógico que se pode chegar na descrição de um processo.
O detalhamento, além de permitir a execução da atividade, serve para
racionalizá-la. Normalmente, tarefas informam como um item deve ser
realizado para atender uma orientação específica. No caso de um processo
de gestão de folha de pagamento, um exemplo seria registrar no sistema
que calcula a folha de pagamento os atestados médicos encaminhados
pelos servidores.
98 Atividades e processos empresariais

Vejamos, dentro do contexto empresarial, como podemos encontrar estes


termos descritos:
Quadro: Conceitos de Processos
Nº Termo Conceito sumarizado
1 Processos administrativos São os que auxiliam a organização da
empresa.

2 Processos produtivos São os que suportam a produção/geração


de um produto/serviço.

3 Processos primários São aqueles que tocam o cliente:


analisando estes e utilizando simples
fatos a empresa pode obter vantagem
competitiva.
- Por exemplo: entrega e
desenvolvimento de produtos/serviços e
produção.

4 Processos de apoio São aqueles que suportam os primários


e que são necessários para a execução
destes.
- Por exemplo: Gestão de RH, Adm. de
recursos financeiros/investimentos.

5 Processos de gestão São os necessários para coordenar os de


apoio e os primários.
- Por exemplo: Programas de Qualidade e
Planejamento Estratégico.

6 Processos Relação empresa-cliente, empresa-


interorganizacionais fornecedores, empresa-governo, empresa-
subcontratados, empresa-parceiros etc.

7 Processos interfuncionais Relação entre as várias estruturas


funcionais ou de negócios da empresa.

8 Processos interpessoais Relação entre pessoas de um mesmo


grupo de trabalho.

9 Macro ou subprocessos Constituído por um determinado número


de atividades.
Macro: missão/objetivos da empresa.
Subprocesso: metas/áreas distintas da
empresa.

10 Atividades São as coisas que ocorrem dentro de


todos os processos, ou seja, são as ações
necessárias para produzir um resultado
particular de uma determinada área.

11 Tarefa São as ações executadas pelos indivíduos


ou por pequenas equipes.

12 Rotina É a descrição sequencial e lógica de


execução de todas as ações, tarefas,
atividades a serem representadas através
de fluxogramas.
Atividades e processos empresariais 99

Atividade
Considere a organização em que você atua profissionalmente, ou uma
organização que você conheça bem, desenhe o seu organograma, evidenciando
a posição em que se encontra o RH, bem como identifique onde as atividades
empresariais estão sendo desenvolvidas, seus respectivos cargos e funções com
uma descrição sucinta das suas responsabilidades.

Referência comentada
D’ASCENÇÃO, Luiz Carlos M. Organização, sistemas e métodos: análise,
redesenho e informatização de processos administrativos. São Paulo: Atlas,
2001.
A obra aborda os aspectos dos sistemas administrativos voltados para o
processo decisório e explana um modelo de desenvolvimento e implementação
da estrutura organizacional nas empresas. Outros assuntos abordados no texto
são – tipos de departamentalização, delegação, descentralização e centralização
nas empresas, levantamento, análise, desenvolvimento e implementação dos
sistemas administrativos, técnicas de representação gráfica, formulários,
distribuição do trabalho, arranjo físico, análise estruturada de sistemas, manuais
administrativos, desenvolvimento organizacional, atribuições do profissional de
sistemas, organização e métodos.

Referências
RESENDE, Enio. A força e o poder das competências: conecta e integra:
competências organizacionais. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.
SILVA, Mateus de Oliveira. Gestão de pessoas através do sistema de
competências: estratégias, processos, desempenho e remuneração –
fundamentos e aplicação. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
DUTRA, Joel Souza et al. Gestão por competências: um modelo avançado
para o gerenciamento de pessoas. 5. ed. São Paulo: Gente, 2001.
8

Planejamento em RH
Este capítulo tem o objetivo de apresentar as etapas fundamentais que
devem ser desenvolvidas no momento em que a organização necessitar planejar
ou replanejar o seu recurso humano, descrevendo os procedimentos a serem
adotados em cada momento desse processo.

8.1 Planejamento de recursos humanos20


O planejamento em recursos humanos origina-se na necessidade que as
organizações têm para qualificar e quantificar sua mão de obra com o objetivo
de suprir sua demanda operacional.
Para a realização de um planejamento na área de recursos humanos torna-se
necessário seguir determinadas etapas bem definidas como faremos a seguir:

|| 20 PONTES, 2008.
102 Planejamento em RH

Início

Planejamento em RH

8.1.1 Avaliação dos RH existentes


8.1.2 Avaliação das necessidades de RH
8.1.3 Modelo de planejamento em RH
8.1.3.1 Processo de Recrutamento
8.1.3.2 Processo de Seleção
8.1.3.3 Processo de Avaliação de Desempenho

8.1.4 Política de Cargos e Salários

Fim

Figura: Fluxograma do processo de planejamento em Recursos Humanos

8.1.1 Avaliação dos recursos humanos existentes


Em estudo interno analisa-se a necessidade de criação de cargos e as
características básicas para supri-los satisfatoriamente. Estas informações
obtidas possibilitam elaborar uma descrição do cargo e as habilidades que o
postulante deve possuir para desempenhar com sucesso a nova função. Estas
informações possuem as características da função e do indivíduo e identificam
sua importância no processo produtivo da organização.
Planejamento em RH 103

8.1.2 Avaliação das necessidades em recursos humanos


O volume das necessidades futuras de recursos humanos varia de acordo com
o planejamento estratégico elaborado pela empresa. É o montante de mão de
obra que fará uso para colocar em funcionamento sua projeção de produção de
produtos ou prestação de serviços. É o grau da exigência em recursos humanos
que a empresa precisa para suas operações.

8.1.3 Modelo de um planejamento em recursos humanos


De posse dos estudos acima efetuados, o profissional de recursos humanos
está apto a estimar com os setores e departamentos mais carentes de pessoal
e para estes planejar estimativas futuras para o preenchimento dos cargos e
funções. Para a realização desta tarefa o setor de recursos humanos necessita
realizar as seguintes etapas:

8.1.3.1 Processo de recrutamento


Recrutamento de pessoal é a divulgação pela empresa de uma oportunidade
de emprego em determinada área, com suas vantagens e características buscando
atrair candidatos potencialmente qualificados.
O mercado de recursos humanos apresenta-se sempre formado por dois
tipos únicos de indivíduos que são os seguintes:

• Empregados (em atividade)


Reais (que estão à procura de nova oportunidade)
Potenciais (que podem demonstrar interesse pela oportunidade)
• Desempregados (em disponibilidade)
104 Planejamento em RH

O recrutamento pode ser efetuado de duas maneiras: o recrutamento interno


e o recrutamento externo. A seguir montamos um quadro com suas principais
características:

Quadro: Recrutamento
Métodos Fontes Vantagens Desvantagens
Interno • Divulgar • Aproveitar os já • Impedir a
formalmente colaboradores da introdução de novas
através de avisos organização. experiências e ideias
e comunicações • Aproveitar o com o acesso de
internas. potencial de quem já pessoas de fora da
• Divulgar faz parte do quadro organização.
informalmente pela funcional, motivar • Facilitar a rotina
“rádio corredor”, por internamente o viciosa pela não
colegas de trabalho mesmo, mostrar renovação de pessoal,
ou diretamente perspectivas bem como favorecer
ao colaborador de ascensão o “protecionismo”
que desejamos profissional dentro e o sentimento
reposicioná-lo dentro da organização de “ciúmes”, que
da empresa. e estimular a são extremamente
permanência, bem negativos frente
como a fidelização aos objetivos da
dos colaboradores organização.
frente aos objetivos
da mesma.

Externo • Utilizar: Trazer novos talentos Afetar internamente


- documento de e renovar ideias. através da insatisfação
proposta padrão da dos colaboradores
empresa que já fazem
- currículos parte do processo
- anúncios e agências organizacional,
especializadas tornando a inserção do
- bancos de dados novo demorada e por
interno, internet vezes onerosa.
(e-mail interno)
- anúncios populares
do tipo cartaz e
assemelhados
- Caça-talentos
(headhunters)

Fonte: Adaptação do SEBRAE, 2008.21

|| 21 http://www.sebraemg.com.br/geral/ (acesso em 8/6/2009).


Planejamento em RH 105

8.1.3.2 Processo de seleção22


Seleção é o processo que a empresa utiliza para que com uma série de
candidatos possa optar por aquele que possuir o melhor perfil, ou seja, o mais
indicado ao cargo a que se candidata, aquele que com suas qualificações e
características suprirá os requisitos exigidos para a oportunidade de emprego.
A seleção torna-se um processo comparativo no qual o RH precisa chegar a um
resultado. Ela possui algumas técnicas, dentre as quais destacamos:

• Seleção Comparativa: É a definição comparativa entre o candidato e o cargo


a que se candidata, devendo existir normalmente um nivelamento entre
ambos, ou seja, o candidato e o cargo devem estar no mesmo patamar.
• Seleção Decisória: Ocorre quando existirem dois ou mais candidatos
com nível de qualificação semelhante para a ocupação do mesmo posto
funcional ofertado. A seleção como forma de decisão pode utilizar três
critérios de avaliação conforme veremos a seguir:
a) Critério de colocação (indicação): Neste critério o candidato é
indicado para um único posto de trabalho, ou seja, o candidato
apresentado será admitido sem objeções.
b) Critério de seleção: Acontece quando existirem vários candidatos
e uma única vaga. Os critérios de exigências são comparados com
os perfis e ocupará o cargo aquele que estiver mais afinado com as
qualificações exigidas.
c) Critério de classificação: Este é o critério mais amplo, pois existem
várias vagas para inúmeros candidatos. Deste modo, estudam-se e
classificam-se as qualificações próprias de cada candidato e são
direcionados para o cargo aqueles que estiverem mais próximos das
aptidões e características do cargo. Depois, os melhores classificados
serão escolhidos para o preenchimento do cargo.

O processo de seleção é composto de algumas técnicas para a efetivação das


escolhas no setor de recursos humanos. Citamos, abaixo, os mais utilizados:

|| 22 COSTA e COCENZA, 2008.


106 Planejamento em RH

1) Entrevistas de seleção
Para a realização de entrevistas pessoais, o profissional de recursos humanos
destacado para a tarefa deve optar por um ambiente adequado e estar munido
de todas as informações sobre o candidato e o cargo a ser preenchido. Estas
entrevistas poderão ser:
a) Dirigidas (com modelo formal e predeterminado)
b) Não dirigidas (sem modelo)

2) Testes e provas de conhecimento e capacitação


a) Conhecimento gerais (cultura geral, línguas, intelectualidade)
b) Conhecimentos específicos (conhecimento técnico e profissional)

3) Testes psicométricos
Este modelo de testes serve para a avaliação do candidato em relação a seu
desenvolvimento intelectual, de raciocínio, sua capacidade de assimilação de
informações, sua postura verbal, enfim, é feita sua avaliação com base em dados
estatísticos e comparativos.

4) Testes de personalidade
Estes testes possuem como objetivo obter uma avaliação do candidato em
relação aos seus traços de personalidade, que são determinados pelo caráter,
característica esta visível, e pelo temperamento, que não pode ser detectado
apenas pelo olhar. Estas características são os diferenciais de uma pessoa para
outra. Estes tipos de testes devem ser ministrados por psicólogos.

5) Testes de simulação ou dramatização


Estes modelos de testes diferenciam-se dos demais, pois o candidato deixa de
ser avaliado individualmente e passa a fazer parte de um grupo de candidatos que
encontrarão situações dramatizadas geralmente voltadas às do cargo pretendido,
sendo assim avaliados conforme suas reações. As técnicas deste tipo de teste
Planejamento em RH 107

deverão ser desenvolvidas por profissionais especializados para que se possa


obter o máximo proveito dos resultados obtidos.

8.1.3.3 Processo de avaliação e desempenho


O processo de avaliação por desempenho é o método pelo qual os recursos
humanos obtêm uma avaliação em diferentes momentos do desempenho
profissional, conseguindo benefícios a curto, médio e longo prazos para o
profissional, sua chefia e a organização. Citaremos algumas destas avaliações e
a quem beneficiam:

a) Auxílio para a chefia:


• Possuir uma avaliação correta do desempenho e das atitudes do
indivíduo;
• Adotar e propor novas técnicas e mudanças para atingir melhores níveis
de desempenho;
• Criar um grau mais estreito no relacionamento funcional, facilitando assim
um melhor desenvolvimento funcional.

b) Auxílio para o funcionário:


• Conhecer os pontos fortes de avaliação da empresa;
• O grau de avaliação e a expectativa da chefia em relação a este fator;
• As atividades que poderão auxiliar na melhoria de seu desempenho como
cursos, estágios, especializações;
• Suas potencialidades e a melhor forma de aproveitamento.

c) Auxílio para a empresa:


• Possibilitar uma avaliação do potencial humano de que dispõe no curto,
no médio e no longo prazos;
• Identificar funcionários que necessitem de aperfeiçoamento e
treinamento;
108 Planejamento em RH

• Avaliar desempenhos de indivíduos para futuras promoções;


• Incrementar programas de dinamização na sua política de recursos
humanos.

8.1.3.4 Processo de treinamento


O processo de treinamento é toda ação aplicada e direcionada a pessoas
para que estas possam melhorar sua qualificação na execução de tarefas no
curto prazo. Este processo agrega ao treinando conhecimento, habilidades e
aperfeiçoamento de procedimentos e atitudes.

• Finalidade do processo de treinamento


O processo de treinamento visa adequar funcionários aos objetivos deles
almejados pela empresa. Estas novas técnicas adquiridas devem ser aplicadas
e desenvolvidas na execução das operações funcionais da organização e assim
melhorar desempenhos, atingindo as metas projetadas.

• Objetivo do processo de treinamento


Entre os principais objetivos do processo de treinamento podemos citar:

a) Proporcionar ao treinando a oportunidade de aprimoramento em suas


habilidades e procedimentos e desenvolvendo novas potencialidades;
b) Determinar uma mudança da postura funcional e possibilitando
desenvolvimento técnico e pessoal;
c) Oportunizar ao treinando a demonstração de interesse por novas
oportunidades em funções diferenciadas à que exerce;
d) Modificar atitudes de pessoas e grupos.
Planejamento em RH 109

• Etapas no processo de treinamento


O processo de treinamento em recursos humanos deve seguir etapas
previamente determinadas, para que possa atingir o seu objetivo planejado.
Enumeraremos estas etapas:

1) Avaliar o setor ou a atividade que necessite de treinamento e especialização


dentro do processo produtivo da organização;
2) Estudar e planejar a técnica e a metodologia mais adequada para a
situação;
3) Implementar e executar o treinamento conforme o objetivo que deverá
ser atingido;
4) Avaliar o processo de treinamento executado.

8.1.4 Política de cargos e salários23


A política de cargos e salários de uma organização possui como meta
identificar a capacidade de desempenho de seus funcionários. A evolução e o
desenvolvimento profissional e técnico de cada colaborador serão os indicadores
que a empresa utilizará para esta avaliação. A implantação da política de cargos
e salários deverá seguir determinadas situações:

• A relação interna: Cada cargo ou função terá sua remuneração conforme


o grau de responsabilidades e qualificações exigidas para o desempenho
da atividade;
• A avaliação no mercado de trabalho: Utilizará os salários conforme as
faixas equivalentes aos praticados no mercado para funções análogas.

O reflexo no orçamento: A política de cargos e salários deverá considerar o


desenvolvimento da empresas e seus resultados financeiros.

|| 23 CHIAVENATO, 2008
110 Planejamento em RH

Procedimentos na política de cargos e salários


Os valores salariais situam-se em determinadas faixas conforme sua
classe de cargos. A individualização destes salários obedecerá aos seguintes
procedimentos:

a) Salário de admissão
É a forma inicial de salário que o funcionário receberá ao ser admitido, a
faixa inicial estabelecida para o cargo.

b) Salário de um novo cargo


A definição da faixa salarial de uma nova função passará pela avaliação
e classificação funcional junto à área de recursos humanos e, com base nas
exigências e atribuições do novo cargo, será fixada e determinada a nova faixa
salarial e sua implantação.

c) Alterações salariais
A política de cargos e salários prevê e define as situações abaixo que irão
poder gerar alterações salariais:

• Final do período de experiência;


• Promoção vertical (promoção para cargo superior);
• Promoção horizontal (por mérito na mesma função);
• Transferência para nova função;
• Reclassificação no cargo.

• Salário após período de experiência: Normalmente, acontece um acordo


entre o empregador e funcionário que por um determinado período o valor
sofrerá a alteração previamente combinada.
• Promoção vertical: Acontece quando o funcionário receber aumento
por promoção a um cargo mais elevado do que ocupa no momento na
estrutura de cargos e salários existentes. Estes candidatos são submetidos
Planejamento em RH 111

a uma avaliação pela área de recursos humanos. Existem duas formas de


promoção vertical:
Promoção vertical na mesma carreira específica.
Ex.: Soldador promovido para Encarregado de produção.
Promoção vertical mudando de carreira específica.
Ex.: Auxiliar administrativo promovido para Comprador.

• Promoção horizontal (mérito): Ocorre quando o funcionário por


competência e mérito se destaca e consegue uma promoção e aumento no
salário dentro da sua faixa salarial. Estas promoções são de responsabilidade
de gerentes e coordenadores que definirão os percentuais de aumento.
• Promoção por transferência: É efetivada quando o funcionário passa
a ocupar um cargo em uma área diferente da sua e seus procedimentos
serão determinados individualmente e pela organização.
Ex: Assistente de produção passa para área administrativa.
• Reclassificação funcional: Este tipo de reajuste acontece quando novas
atribuições e responsabilidades são agregadas ao cargo, justificando assim
uma mudança de faixa salarial.
• Ajustes de mercado: Estas alterações salariais ocorrem quando o cargo ou
função sofre alteração nas tabelas existentes no mercado, que por sua vez
são baseadas em pesquisas de remuneração, normalmente determinadas
por acordos sindicais.

d) Itens para avaliação promocional


Citaremos alguns itens que são utilizados para avaliação de promoção
funcional:

• Responsabilidade
• Pontualidade
• Disponibilidade espontânea
• Liderança
• Comunicação
• Organização
112 Planejamento em RH

• Apresentação pessoal
• Conhecimento da função
• Desenvolvimento tecnológico
• Qualidade do trabalho efetuado
• Interesse por novos empreendimentos
• Trabalho em equipe
• Iniciativa
• Confiabilidade
• Disciplina profissional

Salientamos uma visão interessante acerca da remuneração que nos traz o


ilustre Idalberto Chiavenato (1999).

Quadro: Diferenças entre remuneração tradicional e por competência.


Remuneração tradicional Remuneração por competência
Pagamento do salário previamente Pagamento mensal ou anual varia de acordo com
estabelecido para o cargo. a avaliação do desempenho.

O salário é fixo. O salário não é fixo.

A avaliação de desempenho não afeta a A avaliação do desempenho afeta diretamente a


remuneração da pessoa. remuneração da pessoa.

Apenas os executivos podem receber bônus Todos os funcionários podem receber ganho
relacionado com metas pré-negociadas. adicional conforme o desempenho alcançado.

Não motiva nem estimula envolvimento Funciona como fator motivador e estimula o
com negócio da empresa. envolvimento com as metas da empresa.

Fonte: Chiavenato (1999, p. 260).

Para Chiavenato (1999) tornam-se necessários três passos para se usufruir


da remuneração por competências que são:

• O primeiro passo é uma conversa entre o gerente e cada funcionário a


respeito das competências necessárias para o trabalho, os seus pontos
Planejamento em RH 113

fortes e fracos individuais. O objetivo desse primeiro passo é localizar


os pontos fracos.
• O segundo passo é a programação conjunta entre gerente e funcionário
do treinamento que deve necessariamente completar o processo.
• O terceiro passo é a remuneração personalizada, que nada mais é do que
a remuneração focalizada na pessoa e não no cargo.

Quadro: Vantagens e desvantagens da remuneração por competência


Vantagens Desvantagens
Facilita a identificação dos pontos fortes e Funcionários menos competentes podem sentir-
pontos fracos de cada funcionário. se inseguros.

O treinamento torna-se útil para cada A possível diferença salarial entre funcionários
funcionário, por ser específico e os que ocupam o mesmo cargo pode gerar
objetivos bem definidos. insatisfação.

A motivação pode desaparecer ao longo do


Os funcionários sentem-se mais motivados. tempo se o incentivo se rotinizar.

Funcionários com potencial inexplorado Pode gerar angústia e ansiedade.


podem crescer na empresa.

Fonte: Chiavenato (1999, p. 261).

Atividade
Responda as seguintes perguntas:
1. Existem no processo de recrutamento duas formas de recrutar. Cite quais
as formas e destaque as vantagens e desvantagens de cada uma delas.
2. No processo de seleção, ocorre a seleção decisória e na qual são utilizados
três critérios para a escolha de um candidato. Cite e descreva cada um
deles.
3. O processo de avaliação e desempenho atua de forma benéfica em toda
a organização. Cite os beneficiados com estas ações.
4. Utilizando como fonte de pesquisa o processo de treinamento, relacione
seus principais objetivos.
5. A política de cargos e salários possui vários itens para avaliação
promocional. Apenas relacione cinco destes itens que achar mais
importantes.
114 Planejamento em RH

Parâmetros de respostas
Pergunta 1.
Método de recrutamento interno
Vantagens:
• Aproveitar o potencial de recursos humanos existentes na empresa;
• Motivar o profissional dentro da organização aumentando assim sua
permanência e fidelização.
Desvantagens:
• Impede novas experiências e procedimentos;
• Não modifica rotinas viciosas pela renovação de pessoal.
Método de recrutamento externo
Vantagens:
• Obter novos talentos e novas idéias;
• Renovação de habilidades e diversificação de experiências.
Desvantagens:
• Causa insatisfação no grupo de colaboradores da empresa;
• Possui custo operacional maior.

Pergunta 2.
a) Critério de colocação
Acontece quando um candidato é indicado diretamente para um posto e
sua admissão ocorrerá sem objeções.
b) Critério de seleção
A escolha será feita pelo candidato mais qualificado e afinado com as
exigências do cargo.
c) Critério de classificação
Este critério trabalha com um número maior de candidatos que recebem
avaliações conforme suas habilidades e qualificações, e após são
direcionados para o cargo com que mais se identificarem e os melhores
avaliados serão escolhidos para o preenchimento do cargo.

Pergunta 3.
a) Auxilio para a chefia:
Planejamento em RH 115

- Possuir parâmetros de avaliação de funcionários;


- Modificar formas de atuação e funcionamento;
- Reconhecer e ser reconhecido pelo funcionário avaliado.
b) Auxilio para o funcionário:
- Conhecer os pontos de avaliação da empresa;
- Sua avaliação e o que a empresa espera em relação ao resultado;
- Seus reais potenciais e a melhor forma de aproveitá-los.
c) Auxilio para a empresa:
- Possibilita à empresa conhecer o potencial em recursos humanos de que
dispõe;
- Identificar funcionários e setores que necessitem de treinamento;
- Conhecer e avaliar desempenhos para futuras promoções.

Pergunta 4.
a) Aprimorar e desenvolver as potencialidades do funcionário.
b) Aumentar a produtividade do funcionário e da organização.
c) Despertar no funcionário a intenção de tentar novas oportunidades de
desenvolvimento.
d) Modificar atitudes em grupos de trabalho, direcionando para o crescimento
profissional.

Pergunta 5.
1) Responsabilidade
2) Liderança
3) Organização
4) Iniciativa
5) Desenvolvimento tecnológico

Referência comentada
Chiavenato, Idalberto. Remuneração, benefícios e relações de trabalho. Editora
Manole, 2008.
116 Planejamento em RH

Esta obra mostra que não basta atrair talentos para a empresa. É preciso
saber mantê-los acesos e estimulados. E para isso a empresa deve se tornar o
melhor lugar para se trabalhar. As pessoas estão cada vez mais valorizando o
ambiente, a equipe, as oportunidades de crescimento e de aprendizado e as
perspectivas de futuro.

Site importante
http://www.promerito.com.br

Autoavaliação
Considere a organização em que você atua profissionalmente, ou uma
organização que você conheça bem, e observe como está estruturado o
seu planejamento de recursos humanos, em todas as suas atribuições:
recrutamento, seleção, treinamento e política salarial. Faça um relatório sobre
esta observação.

Referências
FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza Leme. Estratégias empresariais e
formação de competências. 3. ed. rev. e ampl. São Paulo: Atlas, 2004.
GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competências e gestão de talentos. Rio
de Janeiro: Editora Makron, 2002.
RUANO, Alessandra Martinewski. Gestão por competências: uma perspectiva
para a consolidação da gestão estratégica de recursos humanos. Rio de
Janeiro: Qualitymark; São Paulo: ABRH Nacional, 2003.
SILVA, Mateus de Oliveira. Gestão de pessoas através do sistema de
competências: estratégias, processos, desempenho e remuneração –
fundamentos e aplicação. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
9

Instrumentos do planejamento
em RH
Este capítulo tem o objetivo de demonstrar modelos de documentos que
servem como instrumentos ou como ferramentas no processo de planejamento
dos recursos humanos de uma organização no desenvolvimento de suas
atividades.
Considerando o quadro de distribuição do trabalho da “Seção de Finanças”
de uma determinada organização, elaboraremos um conjunto de formulários
que atendam ao roteiro apresentado para planejamento de um RH de acordo
com a seguinte ordem:

• Avaliação Interna do RH
→→ Onde analisaremos as condições atuais da seção considerando seu
grupo funcional.

• Avaliação da Necessidade de RH
→→ Onde faremos a avaliação da real necessidade do grupo atual ou da
sua modificação em termos de quantidade de pessoas.

• Processo de Recrutamento
→→ No caso de ser detectada a necessidade de novas contratações.
118 Instrumentos do planejamento em RH

• Processo de Seleção
→→ No caso de haver necessidade de escolher um novo colaborador.

• Processo de Avaliação de Desempenho


→→ Para que haja uma correta avaliação do desempenho dos
colaboradores.

• Processo de Treinamento
→→ Caso seja detectada a necessidade de treinamento tanto dos que já
fazem parte do grupo quanto dos que irão entrar.

• Política de Cargos e Salários


→→ Avaliação dos procedimentos atuais ou a criação de novos
procedimentos.
Macroprocesso: Estratégico da Organização (Presidência, Diretor Geral, outros)
Processo: Tático da Organização (Diretoria Financeira)
Atividade: Operacional – Seção de Finanças
Atividades Chefe da Seção Caixa Encarregado de Faturas Encarregado de Cadastro Office-Boy
da Seção H/T
Tarefa H/T Tarefa H/T Tarefa H/T Tarefa H/T Tarefa H/T
Analisar o fluxo 5 - Verificação diária 2 - Emissão de NF 16 - Lança dados 6 - Efetua pagtos. 5
de caixa e prover dos vencimentos no terminal
as contas a pagar de dupl.
e a receber   - Emissão de cheq. 9 - Lança dados no 9      
p/ pagtos. terminal
Controlar     - Lançamento de 15          
o fluxo de caixa
64
dinheiro e a     - Verificação e 2       - Retira 5
emissão de NF recebimento de correspondência
extratos nos bancos
    - Triagem 3 - Distribuição da 5
das dupl. p/ documentação
distribuição entre para
os borderôs       contabilidade
- Análise dos 3     Registro das 3        
Elaborar mapas de compras duplicatas
mapas e e vendas nas fichas dos
planejamento 24 clientes
de desp. e
receitas - Planeja desp. e 15                
receitas
- Planejamento do 6             - Efetua 6
estoque pequenas
compras
Planejar o - Julgamento das 4                
estoque e as 20 propostas dos
compras fornecedores
Instrumentos do planejamento em RH

- Autoriza 2             - Faz tomada de 4


compras preços
119
Analisa seleção de 5     Ajuda no 1 - Coleta 4    
120
clientes preenchimento informações de
Definir os de planilhas clientes
objetivos em cadastrais de
relação às clientes
21
vendas e a
seleção de             - Preenchimento 12    
clientes de planilhas
cadastrais de
clientes
Contatos com 7 Contatos com 5     - Coleta 5 Ajuda na coleta 3
bancos bancos informações de de informações
fornecedores junto a
Obter recursos fornecedores
junto a 27
fornecedores             - Preenchimento 10    
de planilhas
cadastrais de
Instrumentos do planejamento em RH

fornecedores
- Atende telef. 2 Atende os 8 - Digita cartas e 16 - Lê jornais 10 - Arquiva 6
cli./forn. telefonemas document. p/verificar corresp.
situação de
clientes e
Outras fornecedores
53
atividades
- Faz lig. telef. 8     - Separa docum. 2     - Arq. 2
cli./forn. p/ arquivo documentos
- Redige cartas 8             - Verifica e-mail 4

Subtotais 209   65   44   47   47   40

Total de horas trabalhadas do grupo funcional 243


Salários (R$ 6.100,00) R$ 2.000,00 R$ 1.500,00 R$ 1.000,00 R$ 1.000,00 R$ 600,00
Instrumentos do planejamento em RH 121

9.1 Avaliação interna do RH


Avaliação interna do RH – Individual
Nome da seção Seção de finanças

Nome do funcionário Adroaldo Pereira Status

Nome do cargo ou função Chefe de Seção

1. Quantidade de colaboradores na 01 01
função

2. Previsão de jornada de trabalho 8 h/d = 40 h/s 65h/s

3. Previsão de quantidade de tarefas 8 diferentes tarefas 11

4. Previsão salarial R$ 2.200,00 R$ 2.000,00

5. Habilidades ou competências necessárias

Escala (nota) 8 a 10 6a8 3a6 0a3

Parâmetros Ótimo Bom Regular Péssimo

Adaptabilidade        

Autoavaliação e senso crítico        

Autoconfiança        

Autocontrole        

Comunicação        

Conhecimento especializado        

Desenvolvimento de outras pessoas        

Diagnóstico e uso de conceitos        

Empreendedorismo:        

Escolaridade        

Espontaneidade        

Flexibilidade        

Foco em resultado        

Gestão de grupo        

Liderança        

Negociação        
122 Instrumentos do planejamento em RH

Organização e planejamento        

Orientação eficiente        

Otimismo        

Pensamento lógico        

Preocupação com impactos (proativo)        

Produtividade        

Raciocínio lógico        

Relacionamento Interpessoal        

Tomada de decisão:        

Tomada de decisões de rotina        

Trabalho em equipe        

Treinamentos        

Parecer:

9.2 Avaliação da necessidade de RH


Avaliação da necessidade de RH

Nome da seção Seção de finanças


Status
Nome do funcionário Adroaldo Pereira Defasagem
atual
Nome do cargo ou função Chefe de Seção

1. Previsão de jornada de trabalho 8 h/d = 40 h/s 63 h/s 23 h/s

8 diferentes
2. Previsão de quantidade de tarefas tarefas 11 3

R$
3. Previsão salarial R$ 2.200,00 2.000,00 (R$ 200,00)

4. Quantidade de funcionários na
função 01 01 01
Instrumentos do planejamento em RH 123

Nome da seção Seção de finanças


Status
Nome do funcionário   Defasagem
atual
Nome do cargo ou função  

1. Previsão de jornada de trabalho      

2. Previsão de quantidade de tarefas      

3. Previsão salarial      

4. Quantidade de funcionários na
função      

Nome da seção Seção de finanças


Status
Nome do funcionário   Defasagem
atual
Nome do cargo ou função  

1. Previsão de jornada de trabalho      

2. Previsão de quantidade de tarefas      

3. Previsão salarial      

4. Quantidade de funcionários na
função      

Nome da seção Seção de finanças


Status
Nome do funcionário   Defasagem
atual
Nome do cargo ou função  

1. Previsão de jornada de trabalho      

2. Previsão de quantidade de tarefas      

3. Previsão salarial      

4. Quantidade de funcionários na
função      

Nome da seção Seção de finanças


Status
Nome do funcionário   Defasagem
atual
Nome do cargo ou função  
124 Instrumentos do planejamento em RH

1. Previsão de jornada de trabalho      

2. Previsão de quantidade de tarefas      

3. Previsão salarial      

4. Quantidade de funcionários na
função      

Parecer:
Processo de Recrutamento

Nome da seção Seção de finanças

Nome do cargo ou função Auxiliar de faturamento

1. Quantidade de colaboradores na função 01

2. Previsão de jornada de trabalho 8 h/d = 40 h/s

3. Previsão de quantidade de tarefas 8 diferentes tarefas

4. Previsão salarial R$ 800,00

Pré-requisitos – Análise de currículos


9.3 Processo de recrutamento

1 2º grau completo ou técnico em contabilidade em curso

2 Experiência mínima de 1 ano na função ou assemelhada

3 Experiência em informática

4 Conhecimento de rotinas bancárias


Instrumentos do planejamento em RH
125
126
Currículos aprovados

nº Nome do candidato Telefone e-mail Data do contato Observação

1          

2          

3          

4          

5          

6          
Instrumentos do planejamento em RH

7          

8          

9          

10          


Processo de Seleção

Currículos aprovados no recrutamento

nº Nome do candidato Telefone e-mail Data do contato Observação

1          

2          

3          

4          
9.4 Processo de seleção

5          

6          

7          

8          

9          

10          
Instrumentos do planejamento em RH
127
128
Ficha individual para o processo de seleção

1. Nome do candidato  

2. Previsão de jornada de trabalho  

3. Previsão de quantidade de tarefas  

4. Previsão salarial  

Etapas do processo de seleção – Avaliação parcial

1ª Entrevista coletiva – pelo RH  

2ª Entrevista individual – pelo RH  


Instrumentos do planejamento em RH

3ª Testes psicométricos – pelo RH  

4ª Testes de personalidade – pelo RH  

5ª Avaliação dos conhecimentos técnicos  

6ª Entrevista pela provável chefia direta  

Parecer final:


Instrumentos do planejamento em RH 129

9.5 Processo de avaliação de desempenho


Processo de Avaliação de Desempenho
Nome da seção Seção de finanças

Nome do funcionário Adroaldo Pereira

Nome do cargo ou função Chefe de seção

1. Jornada de trabalho atual 63 h/s

2. Tarefas executadas 11 diferentes tarefas

3. Salário atual R$ 2.000,00

Habilidades ou competências necessárias

Escala (nota) 8 a 10 6a8 3a6 0a3

Parâmetros Ótimo Bom Regular Péssimo

Adaptabilidade        

Autoavaliação e senso crítico        

Autocontrole        

Comunicação        

Conhecimento especializado        

Desenvolvimento de outras pessoas        

Empreendedorismo        

Escolaridade        

Espontaneidade        

Flexibilidade        

Foco em resultado        

Gestão de grupo        

Liderança        

Negociação        

Organização e planejamento        

Orientação eficiente        

Otimismo        

Pensamento lógico        
130 Instrumentos do planejamento em RH

Produtividade        

Raciocínio lógico        

Relacionamento interpessoal        

Tomada de decisões de rotina        

Trabalho em equipe        

Treinamentos        

Atividades na função ou cargo exercido

Analisar o fluxo de caixa        

Controlar as contas a pagar e a


receber        

Análise dos mapas de compras e


vendas        

Planeja desp. e receitas        

Planejamento do estoque        

Analisar propostas dos


fornecedores        

Autorizar compras        

Analisar seleção de clientes        

9.6 Processo de treinamento


Processo de Treinamento
   

Nome da Seção Seção de finanças

1. Carga horária 40 h/s

2. Quantidade de funcionários 6

Otimização das rotinas da seção


3. Objetivos e integração interna

4. Conteúdos:

1 Administração de fluxo de caixa

2 Administração de as contas a pagar e a receber


Instrumentos do planejamento em RH 131

3 Elaboração de mapas financeiros

4 Planejamento financeiro

5 Planejamento do estoques

6 Relacionamento com fornecedores

7 Administração de compras

8 Relacionamento com clientes

9 Relacionamento interpessoal

10 Trabalho em equipe

11 Atualização em informática

Cronograma e procedimentos:

- Serão elaborados manuais e apostilas referentes aos conteúdos propostos, bem como os
mesmos serão disponibilizados de forma física e virtual;

- Todos os funcionários deverão realizar o treinamento no mesmo período;

- O período definido é: em 2 dias e em turnos intercalados na semana, após as 16h, no


ambiente interno da empresa;

- As técnicas de implantação do treinamento serão viabilizadas, projetadas e executadas pela


NeoFace RH Ltda. (Consultoria em RH).

Avaliação:

Além da metodologia adotada pela empresa de consultoria e treinamento, os funcionários


participantes do treinamento serão avaliados em função dos seguintes comportamentos:
- produtividade durante o processo
- conhecimentos demonstrados
- organização e planejamento do seu material
- trabalho em equipe
132
Cargos e Salários – Seção de Finanças
Nome do funcionário Adroaldo Pereira Anísio Abreu Adroaldo Pereira

Nome do cargo ou função Chefe de Seção Caixa Chefe de Seção

1. Quantidade de colaboradores na função 01 01  

2. Previsão de jornada de trabalho 8 h/d = 40 h/s 8 h/d = 40 h/s 8 h/d = 40 h/s

3. Previsão de quantidade de tarefas 8 diferentes tarefas 8 diferentes tarefas 8 diferentes tarefas

4. Previsão salarial R$ 2.200,00 R$ 1.300,00 R$ 900,00


Instrumentos do planejamento em RH

1 Salário de admissão      

2 Salário para outro cargo      

3 Alterações salariais      
9.7 Política de cargos e salários

Salário após o período de experiência      

Promoção vertical      

Promoção horizontal      

Promoção por transferência      

Reclassificação profissional      

Ajustes de mercado      
4 Avaliação promocional

Responsabilidade      

Pontualidade      

Disponibilidade espontânea      

Liderança      

Comunicação      

Organização      

Apresentação pessoal      

Conhecimento da função      

Desenvolvimento tecnológico      

Qualidade do trabalho efetuado      

Interesse por novos empreendimentos      

Trabalho em equipe      

Iniciativa      

Confiabilidade      

Disciplina profissional      
Instrumentos do planejamento em RH
133
134 Instrumentos do planejamento em RH

Atividade
Atividade a ser realizada em duplas.
Com base em todos os exemplos-modelo de documentos apresentados,
reorganize-os, chegando a uma conclusão de que tipos de mudanças em termos
de RH deverão ocorrer na Seção de Finanças aqui exposta.

Referências
GIL, Antônio Carlos. Gestão de pessoas: administração de recursos humanos
– um enfoque profissional. São Paulo: Atlas, 2001.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos – do operacional
ao estratégico. 2. reimpressão. São Paulo: Futura, 2002.
PASCHOAL, Luiz. Gestão de pessoas nas micro, pequenas e médias empresas
para empresários e dirigentes. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
10

Casos reais – exemplos de


empreendedorismo e planejamento
Este capítulo tem o objetivo de descrever casos específicos de empresas
que apresentam situações de destaque, para que através deles o leitor tenha a
oportunidade de identificar características voltadas ao empreendedorismo e
perceptíveis em pessoas e em organizações. Bem como de oportunizar a prática
dos conteúdos teóricos desenvolvidos anteriormente.

10.1 Descrição do primeiro caso: ColorSul Ltda.


O primeiro caso que relataremos aconteceu no interior do Rio Grande do
Sul, na cidade de Caxias do Sul. Pedro Venturini desde criança demonstrava
grande interesse em “transações” comerciais, pois trocava com amiguinhos
da época brinquedos que ele mesmo fabricava por outros de qualidade bem
superior. Este “espírito” de negociante e empreendedor o levou muito cedo ao
mercado de trabalho, e aos dez anos já auxiliava o pai em uma equipe de pintura
na qual sua função era distribuir e recolher o material utilizado pelos pintores.
Aos doze anos já tinha como tarefa os arremates e pinturas mais simples. Sua
curiosidade sempre o levara a questionar as formulações e pigmentações das
tintas utilizadas. Iniciou suas atividades empresariais aos dezesseis anos com a
reciclagem do material utilizado na pintura e que normalmente era descartado
e jogado fora: idealizou uma maneira de limpar e armazenar os pincéis e rolos
136 Casos reais – exemplos de empreendedorismo e planejamento

de forma a serem reutilizados pelo mínimo mais duas vezes, cobrando por estes
serviços um adicional significativo do empregador (seu próprio pai). Sua visão
futurista não o deixava estagnar e mesmo com contratempos não desistia.
Aos dezoito anos, montou sua própria equipe de pinturas e especializou-
se em prestar serviços para a Prefeitura local em pinturas de demarcações de
tráfego em ruas e rodovias. Já possuía três funcionários. Mas a fascinação pelas
cores e características das pigmentações levaram-no à busca da possibilidade
de desenvolver uma pequena fábrica de tintas. Iniciou em um pequeno galpão,
junto à casa do pai. No início gastava toda renda que obtinha na tentativa
de desenvolver formulações e cores diferenciadas. Não desistia de conseguir
fabricar sua própria tinta. Mas o trabalho com a equipe de pintura continuava
prosperando e, agora, com 20 anos, já possuía dez funcionários em duas equipes
bem definidas. Conseguiu o suporte financeiro para investir na sua pequena
indústria. Buscou no mercado maior, São Paulo, em uma feira de materiais de
construção as informações que necessitava para alavancar suas ideias referentes
à fabricação de determinadas tintas e vernizes. Conseguiu desenvolver uma
metodologia toda própria e, baseada na reutilização de solventes e corantes,
elaborou um produto de alta qualidade para pinturas prediais e de superfícies
metálicas. Deixou o galpão na casa dos pais e aos trinta anos desenvolveu, em
um pavilhão no distrito industrial de Caxias do Sul, uma próspera indústria
de tintas, empregando hoje cinquenta funcionários e atendendo aos setores
de construção civil, tintas automotivas e para metais. Mas Pedro Venturini
não estaciona e atualmente busca o desenvolvimento de um determinado
revestimento composto por sílica e agregados para substituição de vários tipos
de coberturas para paredes e superfícies, constituindo-se em uma alternativa de
diminuição significativa de custos para o segmento da construção civil. Idealizou
um modelo de reciclagem das embalagens que utiliza, minimizando custos e
cooperando com a autossustentabilidade.

10.2 Descrição do segundo caso:


Postex Elementos de Imagem Ltda.
Nosso segundo caso de exemplo no campo do empreendedorismo ocorreu na
cidade de Gravataí, situada na Grande Porto Alegre, no momento em que Paulo
Guimarães, aos 17 anos, candidatou-se ao cargo de auxiliar de almoxarifado
Casos reais – exemplos de empreendedorismo e planejamento 137

em uma empresa no ramo metalúrgico especializada na fabricação de molas.


Aprovado, em um ano de atividades já era promovido a encarregado do
estoque. Sua disposição e a facilidade para solucionar dificuldades na área de
armazenagem e logística o levaram a ser indicado para o cargo de chefia geral
de materiais, isso aos 20 anos.
Montou estratégias funcionais que aumentaram a rapidez do setor de
produção, elevando a quantidade de produtos fabricados a níveis nunca antes
atingidos pela empresa. Mas seus dias de funcionário estavam contados. A convite
de um amigo, Saulo Silva, ao qual se associou, montou uma pequena serralheria
para fabricação de suportes para condicionadores de ar para uma empresa local .
Esta atividade simples não satisfazia Paulo em seus instintos para voos mais altos
e ousados. Dois anos se passaram e a empresa desenvolvia-se com bons índices de
crescimento, possuindo dez funcionários diretos, quando Saulo decidiu vender
sua participação social para Paulo, que agora, tomando as decisões em caráter
individual, não mediu esforços para transformar a pequena serralheria em uma
metalúrgica especializada na fabricação de estruturas metálicas para pavilhões
industriais. Sua forma visionária de trabalhar com organização, metodologia e
visão de mercados futuros o levou a uma experiência na fabricação de elementos
de imagem para postos de serviços na linha de combustíveis. Seu sucesso foi
total neste segmento de mercado, e hoje sua empresa, a Postex Elementos de
Imagem Ltda., possui uma frota de dez caminhões personalizados que mantém
um serviço de manutenção a postos de combustíveis e lojas automotivas. Seu
quadro funcional é de 100 funcionários e possui uma sede própria com área de
3.000m2 em prédios e instalações. Como todo bom empreendedor, Paulo não
descansa e seus novos projetos já estão em fase de desenvolvimento, uma fábrica
de cabides para suprir uma demanda de uma empresa de grande porte de lojas
de departamentos e uma empresa de reciclagem de tanques de combustíveis
utilizados por postos de gasolina.
Notamos a presença do empreendedorismo nos métodos utilizados pelo
empresário como a busca do aperfeiçoamento de técnicas em manutenção,
construção dos próprios elementos de imagem como placas, totens, fachadas
utilizados pela empresa Postex Elementos de Imagem Ltda. de forma a
sempre estar um passo à frente da concorrência. Em sua metodologia está o
aperfeiçoamento e o treinamento constante de sua equipe de supervisores e
técnicos.
138 Casos reais – exemplos de empreendedorismo e planejamento

10.3 Descrição do terceiro caso: NovaQuim Ltda.


Em nosso terceiro caso narraremos uma evolução empreendedora dentro de
uma organização já existente e em funcionamento. Relataremos o crescimento
profissional de Antonio Cardoso dentro das organizações Dmaq SA, uma empresa
direcionada ao segmento de máquinas e equipamentos rodoviários e industriais
e para construção civil. Nosso profissional iniciou suas atividades exercendo o
cargo de Office-boy com idade de 15 anos. Suas atividades constituíam-se de
serviços externos, os quais realizava com bastante rapidez e eficiência, e assim
sempre sobrava tempo para o aprendizado de tarefas dentro do escritório como
arquivos e trabalhos na secretaria. Decorrido um ano e pela demonstração de
interesse e desenvolvimento, foi promovido ao cargo de auxiliar de escritório,
atuando diretamente no setor de faturamento da empresa.
As evoluções tecnológicas também auxiliaram Antonio em sua carreira
profissional. O faturamento, antes efetivado de forma mecânica, agora era
totalmente computadorizado, não mais necessitando do trabalho de Antonio
neste setor. Ótimo para Antonio, que assume assim o setor de compras e
suprimentos da organização junto com a supervisão da manutenção de prédios
e instalações. Este trabalho oferece ao nosso profissional larga experiência na
área de construção civil, o que o leva a um convite para gerenciar aos 21 anos
uma empresa do grupo no segmento de empreendimentos imobiliários, a
Arcada Construções Ltda. Nesta empresa Antonio exercia todas as tarefas do
gerenciamento de materiais para obras como compra e controle de estoque
de materiais de construção, folha de pagamento para funcionários das obras,
controle do fluxo de caixa, prestação de contas com relatórios para a diretoria
até o final das operações como vendas das unidades construídas. O controle
acionário desta empresa era exercido pela Dmaq AS, e um sócio externo ligado ao
segmento imobiliário resolve adquirir o controle acionário do empreendimento,
tentando levar consigo os serviços profissionais de Antonio, que declina do
convite e retorna a um cargo na Dmaq AS, agora como assistente da diretoria
administrativa, realizando um trabalho junto a órgãos públicos, principais clientes
da organização. Iniciou novo sistema de cadastros, não só na área de órgãos
Casos reais – exemplos de empreendedorismo e planejamento 139

públicos, mas que estendeu para o segmento da construção civil e indústria e


prestação de serviços. Utilizou recursos de malas diretas ainda impressas e iniciou
um trabalho de pós-vendas que rendeu para a empresa excelentes retornos,
principalmente no fornecimento de peças e serviços. Trabalhou diretamente
na implantação de um projeto para o aproveitamento de menores carentes da
região da empresa, o qual se constituía em utilização de jovens com idade até
14 anos em cursos de mecânica básica, sendo um período em aulas teóricas e
outro na parte prática, com os mais destacados alocados nos quadros funcionais
da empresa e os outros encaminhados a instituições similares.
Após 14 anos de trabalho, nosso profissional inicia uma nova etapa de sua
carreira, candidata-se e é aprovado em uma seleção para exercer função na área
comercial de uma organização multinacional de produtos químicos direcionados
para manutenção.
Decorrido um ano na área comercial e atuando em Porto Alegre, Antonio
inicia sua trajetória de crescimento nesta nova organização, agora passando do
cargo de manager trainee para supervisor de vendas em todo o estado do Rio
Grande do Sul. Sua função abrangia a seleção e treinamento de novos vendedores
para formarem equipes de vendas que atuariam em novas áreas selecionadas.
O novo desafio de Antonio agora era constituído de projeções e gráficos de
crescimento. Conseguiu planejar e organizar um modelo de seleção coletiva do
qual conseguia aproveitar de três a quatro vendedores simultaneamente. Assim,
em um tempo muito menor, montou, treinou e colocou em atividade quatro
equipes de vendas constituídas de um manager trainee e cinco vendedores. Agora
alcançara o cargo de gerente regional de vendas. Sua facilidade de relacionamento
e gerenciamento fez a produção de suas equipes crescerem continuamente,
oferecendo cenário para nova promoção. Passou a gerenciar três empresas do
grupo, duas de produtos químicos e uma de soldas especiais, e assim atingiu
o status necessário para receber a função de gerente divisional de vendas nos
estados do Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Paraná. Mas os objetivos de
Antonio não pararam por aí. Após 15 anos no grupo multinacional, iniciou
sua própria empresa de produtos químicos para manutenção, voltada para o
segmento de tratamento de águas e efluentes e desenvolvimento de produtos
especiais, ramo de atividade que até hoje exerce.
140 Casos reais – exemplos de empreendedorismo e planejamento

Atividades
1. De acordo com os seus conhecimentos adquiridos, localize, nas descrições
acima, exemplos que evidenciem características de: (Lembre-se: não
necessariamente todas elas deverão destacadas.)
1) Empreendedorismo
2) Espírito empreendedor
3) Destruição criativa
4) Empresa empreendedora

2. Para cada um dos casos apresentados elabore um plano de negócios para


maximizar o desempenho da organização.

3. Elabore um relatório, de cada organização descrita acima, apresentando


suas características relacionadas ao seu planejamento de recursos
humanos.
Referências
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Paulo, n. 9, a. 2, p. 18-22, jul./ago. 1998. Reproduzido na HSM Management
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CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal –
como agregar talentos à empresa. São Paulo: Atlas, 1999.
________. A teoria geral da administração – edição compacta. Rio de Janeiro:
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________. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
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