Aula5-GOV - TI, PETI E. - COMENTADO

Aula 05
Gestão e Governança p/ TST (Analista Judiciário - Análise de Sistemas)
Professor: Victor Dalton

GESTÃO E GOVERNANÇA DE TI PARA TST - 2017
Prof Victor Dalton
AULA 05: Planejamento Estratégico
SUMÁRIO PÁGINA
1.Governança de TI 2
1.1 Introdução 2
1.2 Princípios da Governança Corporativa 4
1.3 Objetivos da Governança de TI 6
1.4 Fatores Motivadores da Governança de TI 6
1.5 Ciclo da Governança de TI 10
1.6 Alinhamento Estratégico de TI (PETI,BSC, Mapa Estratégico e SWOT) 11
1.7 PDTIC – Plano Diretor de Tecnologia da Informação e Comunicação 38
Exercícios Comentados 39
Considerações Finais 79
Exercícios 80
Olá amigos e amigas! Todos empolgados? Estudando bastante?
Prossigamos o nosso curso com Planejamento Estratégico de TI. É

um assunto que aparece pouco em provas.
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GOVERNANÇA DE TI
1. GOVERNANÇA DE TI
1.1 Introdução
Governança de TI é “um braço” da Governança Corporativa, e para

entender o que é Governança de TI vamos primeiro entender o que é
Governança Corporativa. Segundo o IBGC (Instituto Brasileiro de
Governança Corporativa):
“é o sistema pelo qual as sociedades(empresas) são dirigidas e

monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre acionistas/cotistas,
conselho e administração, diretoria, auditoria independente e conselho
fiscal. As boas práticas de governança corporativa têm a finalidade de
aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir
para a sua perenidade.”
A necessidade de se ter uma política de Governança se avançou ao

longo do tempo, dada a crescente complexidade das organizações, da
concorrência e das partes interessadas. A abertura de capital, ou seja, o
fato das empresas negociarem suas ações na bolsa, contribuiu muito para
a necessidade de uma maior transparência, para que os atuais acionistas
saibam como vai seu investimento e para que novos acionistas sejam
atraídos (saímos de um contexto onde a empresa era administrada pelos
“sócios” para um cenário onde os acionistas nunca colocaram o pé dentro
da empresa). Isto justifica a definição do IBGC: “As boas práticas de
governança corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade,
facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade.”
Em 2001, houve um fato que acelerou a adoção de práticas de

Governança Corporativa no mundo, que foram os escândalos financeiros de
grandes empresas americanas como a Enron, que fraudava suas
demonstrações financeiras para encobrir os prejuízos que ela vinha tendo,
fazendo com que quando descoberto as fraudes, muitos acionistas
perdessem o investimento de uma vida inteira. A Governança é baseada
nos princípios da transparência, independência e prestação de contas
(accountability) como meio para atrair investimentos para a organização.
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E qual o papel da TI nessa Governança?
Pelo fato das informações financeiras das empresas estarem salvos em

sistemas de informação, os gestores de negócio precisam ter garantias que
as informações nestes sistemas são confiáveis. Para se ter uma ideia, após
os escândalos de 2001, o congresso americano aprovou uma lei chamada
Sarbanes-Oxley, mais conhecida como SOX, onde os executivos de
empresas com ações na bolsa de Nova York são responsabilizados
criminalmente por desvios nas demonstrações financeiras, podendo além
de levar multa ser preso também. Mesmo que os executivos não tenham
participação em fraudes das demonstrações financeiras, caso for detectado
alguma fraude, eles são penalizados.
Ainda, podemos citar o Acordo da Basileia II, firmado em 2004, que

impõe uma série de exigências às instituições financeiras com impacto
direto em TI, tais como capacidade de armazenamento de dados,
integridade das transações, segurança, contingência, planejamento da
capacidade, integridade na emissão de relatórios, dentre outros.
E como garantir que os dados nos sistemas são fidedignos

(corretos)?
A Governança de TI tem o papel de criar estes controles, de forma que

a TI trabalhe de uma maneira a mais transparente possível perante os
stakeholders (executivos, conselho de administração, acionistas). O
framework, ou guia de melhores práticas mais utilizado no mundo em se
falando de Governança de TI é o COBIT, mantido pela ISACA, que está na
sua versão 5. O COBIT sugere uma série de processos a serem seguidos,
chamados de objetivos de controle como: gerenciamento de incidentes,
problemas, segurança da informação, indicadores, auditoria externa entre
outros objetivos para que se possa garantir o controle das informações que
se encontram em sistemas de informação.
Nesse contexto, a Governança de TI busca o direcionamento da TI

para atender ao negócio e o monitoramento para verificar a
conformidade com o direcionamento tomado pela administração da
organização.
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1.2 Princípios da Governança Corporativa
De acordo com o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa,

são quatro os princípios da Governança Corporativa, que, naturalmente,
fazem parte dos princípios da Governança de TI. A saber:
Transparência: Mais do que a obrigação de informar é o desejo de

disponibilizar para as partes interessadas as informações que sejam de seu
interesse e não apenas aquelas impostas por disposições de leis ou
regulamentos. A adequada transparência resulta em um clima de
confiança, tanto internamente quanto nas relações da empresa com
terceiros. Não deve restringir-se ao desempenho econômico-financeiro,
contemplando também os demais fatores (inclusive intangíveis) que
norteiam a ação gerencial e que conduzem à criação de valor.
Equidade: Caracteriza-se pelo tratamento justo de todos os sócios e

demais partes interessadas (stakeholders). Atitudes ou políticas
discriminatórias, sob qualquer pretexto, são totalmente inaceitáveis.
Prestação de Contas (accountability): Os agentes de governança

devem prestar contas de sua atuação, assumindo integralmente as
consequências de seus atos e omissões.
Responsabilidade Corporativa: Os agentes de governança devem

zelar pela sustentabilidade das organizações, visando à sua longevidade,
incorporando considerações de ordem social e ambiental na definição dos
negócios e operações.
1.2.1 Fatores de sucesso
Cientes da necessidade da implantação adequada da Governança de

TI em uma organização, existem alguns requisitos (ou fatores de
sucesso) para que esta implantação da Governança de TI seja bem
sucedida. São eles:
Liderança para a mudança: Nenhuma mudança organizacional

ocorre sem que tenha um executivo patrocinador que assuma a liderança
e garanta os fundos necessários para o empreendimento. Um Programa de
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TI que não possui um patrocinador da alta direção da empresa pode ter

problemas na sua implementação.
Envolvimento dos executivos da organização: além do executivo

patrocinador, o Programa de Governança de TI também necessita do
envolvimento dos executivos da organização, pois a implantação de novos
processos de TI pode alterar a forma como as áreas da empresa são
atendidas pela TI.
Entendimento dos estágios de maturidade em que se encontra

a organização: Deve-se entender em que estágio se encontra os diversos
processos de TI da organização, de forma que se possa realizar um
planejamento adequado do Programa de Governança de TI e identificar
aquelas vulnerabilidades mais gritantes, que merecem uma atenção
imediata.
Instituir um Programa de Governança de TI: A implantação da

Governança de TI é um Programa realizado através de vários projetos,
considerando perspectivas de curto, médio e longo prazo. Portanto, requer
abordagens consistentes e profissionais de gerenciamento de projetos.
Atacar as principais vulnerabilidades: As principais

vulnerabilidades devem ser priorizadas no programa de Governança de TI,
de forma que seja possível obter resultados a curto prazo.
Ter uma abordagem de gestão de mudança cultural: Deve-se

planejar como será feita a abordagem da mudança da cultura, uma vez que
as pessoas irão trabalhar de uma forma diferente e sempre haverá
resistência, tanto passiva quanto ostensiva.
Equipe qualificada: Deve-se procurar alocar pessoas que tenham os

perfis requeridos para o planejamento, a implantação e o gerenciamento
do programa.
Certificar-se de que os benefícios previstos pela Governança de

TI estão sendo atingidos: A alta administração somente entenderá os
investimentos no programa se as melhorias puderem ser demonstradas
através de números e, principalmente, da agregação de valor ao negócio.
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1.3 Objetivos da Governança de TI
O objetivo principal da Governança de TI é alinhar a TI aos

requisitos do negócio. Detalhando um pouco mais essa definição,
podemos depreender outros objetivos, a saber:
• Promover o posicionamento mais claro e consistente da TI em

relação às demais áreas de negócios da empresa, traduzindo
as estratégias dos negócios em planos, aplicações,
infraestrutura de TI, processos, etc;
• Promover o alinhamento estratégico e a priorização das
iniciativas de TI com a estratégia do negócio, gerando um
portfólio de TI;
• Promover o alinhamento da arquitetura de TI às
necessidades do negócio, visando o presente e o futuro;
• Promover a implantação e melhoria dos processos operacionais
e de gestão;
• Prover a TI com estrutura suficiente para gestão do risco e
compliance;
• Utilizar regras claras e estabelecer responsabilidades sobre
decisões e ações de TI;
1.4 Fatores motivadores da governança de TI
Segundo Aguinaldo Aragon (2012), em seu livro Implantando a

Governança de TI, diversos são os fatores que motivam a Governança de
TI.
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Fatores motivadores da Governança de TI – referência: Aguinaldo Aragon (2012)
O ambiente de negócios no Brasil é caracterizado por:
• Intensa competição de novos entrantes no mercado;

• Novos concorrentes globais e de baixo custo;
• Ciclo de vida cada vez mais curto para os produtos e serviços;
• Novas ameaças devido à maior internacionalização da economia;
• Diversidade dos acionistas;
• "Custo Brasil" ainda muito alto;e
• Surgimento de uma nova classe média.
As inovações tecnológicas são caracterizadas por:
• Integração das cadeias de suprimentos, através de aplicações de

supply-chain e da infraestrutura de comunicação e Internet;
• Integração dos processos de desenvolvimentos de produtos com os

processos de manufatura, através de aplicações de Product Life Cycle
Management e de Product Data Management;
• Integração entre a gestão da empresa e o seu chão de fábrica,

através de aplicações de Enterprise Resource Planning - ERP e
Manufacturing Execution System – MÊS;
• Integração de redes de distribuição, tanto em termos de aplicativos

como da infraestrutura de comunicação de dados;
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• Integração entre as funções administrativas e padronização dos

aplicativos de back-office no contexto da empresa, de suas divisões
e filiais, através de Enterprise Resource Planning – ERP;
• Processos de gestão de clientes altamente sofisticados, através de

aplicativos de Customer Resource Management;
• Utilização de aplicações de BPM – Business Process Management e

ECM – Enterprise Content Management como mecanismos de
automação de processos de negócio;e
• Integração da gestão estratégica com a gestão tática e operacional

das empresas, através de aplicações de Data Warehouse, Data Mining
e inteligência organizacional.
A segurança da informação é necessária em virtude de:
• A infraestrutura de TI sofre riscos diários de intrusão visando o roubo

de dados e a disseminação de códigos maliciosos e vírus, o que torna
mais complexa a gestão de TI;e
• Quanto maior o nível de acesso da empresa à Internet, maior é a

necessidade de envolver todos os níveis da organização com a Seg
Info.
A dependência do negócio em relação à TI é caracterizada por:
• Quanto maior o impacto da TI nas operações chaves do dia a dia e

na estratégia chave da organização, maior é o seu papel na empresa.
Veja ilustração a seguir.
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Impacto Estratégico da TI na organização. Fonte: Lynda M. Applegate
Os marcos de regulação (compliance) restringem o negócio, mas

devem ser seguidos à risca, uma vez que atraem capital de risco a um custo
mais baixo, e sua capacidade de geração de lucro. São eles:
• Sarbanes-Oxley Act;
• Acordo da Basiléia II.
Por fim, a TI como prestadora de serviços:
• Usuários esperam projetos dentro do prazo e orçamento,

atendimento aos resquisitos do negócio, disponibilidade das
aplicações e infraestrutura;
• Surgimentos de centro de serviços compartilhados;
• Captive centers – centros de serviços compartilhados que englobam
regiões inteiras, como Américas, América Latina, etc...
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1.5 Ciclo da Governança de TI
A visão da Governança de TI pode ser representada pelo fluxo abaixo:
Ciclo da Governança de TI – referência: Aguinaldo Aragon (2012)
O Alinhamento Estratégico e Compliance refere-se ao

planejamento estratégico da TI, que leva em consideração as estratégias
da empresa para seus produtos e segmentos de atuação, assim como os
requisitos de compliance externos, tais como o Sarbanes Oxley Act (SOX),
o Acordo da Basiléia, Res. Bacen, outros.
A etapa de Decisão, Compromisso, Priorização e Alocação de

Recursos refere-se às responsabilidades pelas decisões relativas a TI, em
termos de: Arquitetura de TI, serviços de infraestrutura, investimentos,
necessidades de aplicação, segurança da informação, capacidade de
atendimento, competências, objetivos de desempenho e níveis de serviço,
assim como a definição dos mecanismos de decisão, ou seja, em que fóruns
da empresa são tomadas essas decisões.
Também trata da obtenção do envolvimento dos tomadores de

decisões-chave da organização, assim como da definição de prioridades de
projetos e serviços e da alocação efetiva de recursos financeiros no
contexto de um portfólio de TI.
A etapa de Estrutura, Processos, Operação e Gestão refere-se à

estrutura organizacional e funcional de TI, aos processos de gestão e
operação dos produtos e serviços de TI, alinhados com as necessidades
estratégicas e operacionais da empresa. Nesta fase são definidas (ou
redefinidas) as operações de sistemas e processos e infraestrutura, suporte
técnico, segurança da informação e planejamento e gestão.
A etapa de Medição do Desempenho, ou Gestão do Valor e do

Desempenho refere-se à determinação, coleta e geração de indicadores
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de resultados dos processos, produtos e serviços de TI e à sua contribuição

para as estratégias e objetivos do negócio.
1.6 Alinhamento Estratégico de TI
Acredito que ficou claro esse duplo viés da Governança de TI. Primeiro,
o de fornecer ferramentas para a Governança Corporativa, fruto do avanço
de exigências regulatórias. E segundo, o que enfatizaremos a partir de
agora, o alinhamento estratégico, que é o processo de transformar a
estratégia do negócio em estratégias e ações de TI que garantam que os
objetivos do negócio sejam apoiados.
Nos dias de hoje, o alinhamento estratégico pode ser visto como

bidirecional, pois tanto o negócio impõe estratégias para a TI, como a TI
pode potencializar o negócio, oferecendo estratégias que só podem ser
implantadas com o auxílio da Tecnologia da Informação.
Para Henderson e Venklatraman, o alinhamento entre o Planejamento

Estratégico de Tecnologia da Informação (PETI) e o Planejamento
Estratégico Empresarial (PEE) se constitui a partir relação vertical,
horizontal, transversal, dinâmica e sinérgica das funções empresariais que
promove o ajuste ou a adequação estratégica das tecnologias disponíveis
de toda a organização, como uma ferramenta de gestão empresarial
contemplada pelos conceitos de qualidade, produtividade, efetividade,
modernidade, perenidade, rentabilidade, inteligência competitiva e
inteligência empresarial.
O processo de alinhamento estratégico será importante para revelar

requisitos do negócio para a TI, alimentando o estudo da demanda por
serviços, recursos e infraestrutura, possibilitando a criação de objetivos de
desempenho, acordos de níveis de serviço internos e externos, metas,
dentre outros.
Vejamos o posicionamento de alguns autores sobre o assunto.
1.6.1 Henderson e Venkatraman
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Henderson e Venkatraman (1993) propuseram um modelo

proposto listando duas características fundamentais da gestão estratégica:
o ajuste estratégico e a integração funcional entre as áreas de TI e
Negócio.
O ajuste estratégico é a inter-relação entre os componentes

externos (posicionamento da organização e da TI perante o Mercado) e
internos (adequação de uma infraestrutura administrativa e uma
arquitetura de TI para suportar tal posição). A organização deve estar
atenta em observar o ambiente externo em busca de novas tecnologias,
agregando valor aos seus produtos e serviços, tornando-a mais competitiva
no mercado; e observar o seu ambiente interno, com a preocupação em
construir uma base sólida para suportar novas demandas.
A integração funcional entre os domínios de TI e Negócio deve

ocorrer tanto no nível estratégico quanto no nível dos processos e
infraestruturas. Corresponde à conexão de seus processos o
relacionamento e a comunicação entre as áreas de TI e Negócio. A figura
abaixo ilustrara esse esquema, mostrando essa interação bidirecional entre
as estratégias e as infraestruturas e processos, organizacionais e da TI.
Modelo de alinhamento estratégico de Henderson e Venkatraman
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O modelo de Alinhamento Estratégico exposto reconhece múltiplas

relações, ou o que se denomina de relações de domínio cruzado. São elas:
execução da estratégia, transformação tecnológica, potencial
competitivo e o nível de serviço.
A execução da estratégia é realizada quando a estratégia de

Negócio articula e controla a infraestrutura e os processos corporativos e
de TI. A perspectiva desse alinhamento corresponde à visão clássica e
hierárquica da gestão estratégica, ignorando os benefícios da TI para a
organização.
Execução da Estratégia – ilustração.
O potencial tecnológico também vê a Estratégia de Negócio como

um diretor, mas envolve a articulação da Estratégia de TI para suportar a
Estratégia de Negócio escolhida e a correspondente articulação dos
requisitos da infraestrutura e os processos de Tecnologia da Informação.
Potencial Tecnológico – ilustração.
O potencial competitivo, por sua vez, explora as potenciais

capacidades da TI para impactar novos produtos e serviços, influenciando
peças chave da estratégia e desenvolvendo novas formas de
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relacionamento. Essa perspectiva permite adaptar a estratégia do Negócio

através das potencialidades da TI e visa identificar o melhor conjunto de
opções para a estratégia de Negócio e as decisões relativas às
infraestruturas e processos de Negócio.
Potencial Competitivo – ilustração.
No nível de serviço, por fim, a estratégia é direcionada pela TI que

influenciará a infraestrutura dos sistemas de informação, entregando
serviços de qualidade, tendo como critério de desempenho a satisfação do
cliente. A estratégia de Negócio é indireta, buscando atender à demanda
dos clientes.
Nível de Serviço – ilustração.
Apesar de o autor não ter explicitado isso em sua teoria, me soa

natural que as empresas evoluam da primeira à última relação de domínio
cruzado apresentada.
1.6.2 Luftman
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Luftman (2000), por sua vez, criou um modelo de maturidade,

segundo seis critérios, segundo os quais pode-se mensurar o quão
alinhados estrategicamente estão a TI e o negócio:
Maturidade das comunicações

Avalia a efetiva troca de ideias e o entendimento claro do que é
necessário para assegurar estratégias de sucesso. Um dos objetivos é
assegurar o contínuo compartilhamento de conhecimentos na empresa;
Maturidade das medidas de valor/competência

Verifica se há indicadores que possam demonstrar o valor da
contribuição da TI para os negócios, em termos que o pessoal de negócios
entenda. A empresa deve possuir instrumentos que possam medir os
fatores de performance, da TI e dos negócios, e tomar decisões baseadas
nos resultados desses fatores;
Maturidade da governança
Avalia se as pessoas de negócios e as de TI discutem e revisam
formalmente as prioridades e alocação dos recursos. Os níveis de
autoridade do processo decisório devem ser claramente definidos;
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Maturidade da parceria
Trata da avaliação do relacionamento entre a TI e as unidades de
negócios. Avalia qual o papel que a área de TI possui na definição das
estratégias de negócios;
Maturidade do escopo e da arquitetura

Avalia a maturidade da TI com relação a ir além das atividades de
retaguarda e de frente da organização; ter papel de apoio e uma
infraestrutura flexível e transparente para todos os parceiros de negócios e
clientes; avaliar e aplicar efetivamente as tecnologias emergentes; facilitar
ou orientar os processos e estratégias de negócios como verdade absoluta;
e prover soluções customizadas às necessidades dos clientes;
Maturidade das habilidades

Além das considerações tradicionais sobre treinamento, salário,
feedback de desempenho e oportunidades de carreira, avalia a cultura e o
ambiente social da organização.
Luftman atribui uma numeração de 1 a 5 a cada um desses fatores,

ao diagnosticar a maturidade:
1.6.3 Weill e Ross
Weill e Ross (2006) expandiram estes conceitos e estabeleceram

uma combinação de cinco decisões necessárias, que inter-relacionadas com
seis possibilidades de quem deve ter a atribuição de decidir, constituem
uma matriz de arranjos ajustada à atividade de cada empresa. Seu
objetivo é estabelecer a Matriz de Governança de TI da organização.
São cinco as decisões-chave:
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• Princípios de TI, que esclarecem o papel de negócio de TI;

• Arquitetura de TI, que define os requisitos de integração e
padronização;
• Infraestrutura de TI, que determina os serviços
compartilhados e de suporte;
• Necessidade de aplicações de negócio, que especifica a
necessidade comercial de aplicações de TI, comprada ou
desenvolvida internamente; e
• Investimentos e priorização de TI, que priorizam quais

iniciativas financiar e quanto gastar.
Os direitos decisórios são listados em seis arquétipos, ou tipo de

pessoa envolvida em tomar uma decisão de TI:
• Monarquia de negócio, representada pelos altos gerentes;

• Monarquia de TI, representada pelos especialistas em TI;
• Feudalismo, onde cada unidade de negócio toma decisões
independentes;
• Federalismo, caracterizando uma combinação entre o centro
corporativo e as unidades de negócio, com ou sem o
envolvimento do pessoal de TI;
• Duopólio de TI, com o envolvimento do grupo de TI e de algum
outro grupo tal como a alta gerência ou os líderes das unidades
de negócio; e
• Anarquia, onde as tomadas de decisão são individuais ou por
pequenos grupos de modo isolado.
Esta matriz de arranjos organiza o processo decisório. Contudo, para

que o mesmo seja otimizado e monitorado, é necessária a formulação e a
implementação de mecanismos de governança, tais como processos
formais, desenhos descritivos funcionais e estabelecimento de grupos ou
comitês para assessoramento e apoio à decisão.
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Matriz de arranjos de Weill e Ross – ilustração.
Segundo os autores, uma governança de TI deve buscar harmonizar

as estratégias e organização da empresa com os arranjos de governança
de TI, que por sua vez devem estar monitoradas por metas de desempenho
de negócios.
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A estratégia e a organização da empresa deverão ser estabelecidas e

definidas por meio de diretrizes que estabeleçam uma organização de TI
baseada em comportamentos desejáveis. Por exemplo, para uma empresa
com uma estratégia de desenvolvimento de uma cultura do tipo uma firma
– uma equipe poderá ser estabelecida a diretriz operacional de simplificar
a sua arquitetura geral para facilitar o compartilhamento e a integração.
Os arranjos de governança de TI são implementados por meio de

mecanismos que facilitem a continuidade harmônica do processo decisório.
Um exemplo é estabelecer a participação do Chief Information Officer (CIO)
no comitê executivo, bem como a participação de CIOs das unidades de
negócio no comitê central de tecnologia.
As metas de desempenho do negócio nas unidades centralizadas

devem ser traduzidas por métricas homogêneas, e em contrapartida, por
métricas distintas para as unidades de negócio de empresas que buscam a
agilidade e rapidez.
Em relação aos mecanismos de governança de TI, Weill e Ross

estabelecem que uma governança eficaz adota três tipos diferentes de
mecanismos para implementar a Governança de TI:
a) Estruturas de tomadas de decisão
Unidades e papéis organizacionais responsáveis por tomar decisões de

TI como comitês, equipes executivas e gerentes de relacionamento entre
negócios e TI.
b) Processos de alinhamento
Processos formais para assegurar que os comportamentos cotidianos

sejam consistentes com as políticas de TI e contribuam com as decisões.
Incluem processos de avaliação e proposta de investimentos em TI,
processo de tratamento de exceções de arquitetura, acordo de níveis de
serviços – Service Level Agreement - SLA, cobrança reversa e métrica,
acompanhamento de projetos e rastreamento formal do valor do negócio.
c) Abordagens de Comunicação
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Comunicados, porta-vozes, canais e esforços de educação que

disseminam os princípios e as políticas da governança de TI e os resultados
dos processos decisórios em TI. Incluem comunicados da alta gerência,
comitês formais, portais baseados na Web, escritório do CIO ou da
governança de TI e trabalho com dissidentes.
Enfim, vistas as ideias desses quatro autores (incluindo Aragon),

passemos a estudar as ferramentas que materializam e traduzem, em
termos práticos, esse alinhamento entre TI e negócios.
1.6.4 O Plano Estratégico de Tecnologia da Informação
O Plano Estratégico de TI é o principal produto da fase

Alinhamento Estratégico.
O PETI é um processo dinâmico e interativo para estruturar

estratégica, tática e operacionalmente as informações organizacionais, a TI
(e seus recursos: hardware, software, sistemas de telecomunicações,
gestão de dados e informações), os sistemas de informação (estratégicos,
gerenciais e operacionais), as pessoas envolvidas e a infraestrutura
necessária para o atendimento de todas as decisões, ações e respectivos
processos da organização.
Sua elaboração pode ocorrer durante ou após a elaboração do Plano

Estratégico de Negócio, no processo de planejamento estratégico
empresarial.
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Processo de planejamento estratégico empresarial, por Aguinaldo Aragon(2012)
Conceitos relacionados:
• Inteligência competitiva – análise de informações internas e

externas do mercado, clientes, concorrentes, fornecedores, etc,
que servirá de base para a revisão ou elaboração da estratégia
corporativa e competitiva;
• Estratégia corporativa – em que negócio atuar, diversificar ou

focalizar, o que deve ser desenvolvido, ou seja, estratégia
empresarial, escolhida por ela;
• Estratégia competitiva e de posicionamento – missão da

empresa, quais os objetivos estratégicos, qual a estratégia
competitiva propriamente dita (liderança em custo,
diferenciação, enfoque), etc;
• Plano Estratégico – intenções da administração documentadas

acerca dos objetivos estratégicos do negócio;
• Planos Funcionais – desdobramento das estratégias em

projetos e serviços
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Nesse contexto, o planejamento estratégico de TI é necessário

para gerenciar todos os recursos de TI em alinhamento com as prioridades
e estratégias de negócio. A função de TI e as partes interessadas pelo
negócio são responsáveis por garantir a otimização do valor a ser obtido do
portfólio de projetos e serviços.
O plano estratégico deve melhorar o entendimento das partes
interessadas no que diz respeito a oportunidades e limitações da TI, avaliar
o desempenho atual e esclarecer o nível de investimento requerido. A
estratégia e as prioridades de negócio devem ser refletidas nos portfólios e
executadas por meio de planos táticos de TI que estabeleçam objetivos
concisos, tarefas e planos bem definidos e aceitos por ambos, negócio e TI.
Destaco que toda empresa deve possuir Princípios de TI. Os

princípios de TI são fundamentos que devem orientar as escolhas
estratégicas do Plano Estratégico de TI. Poderiam ser exemplos de
princípios de TI:
• O papel da TI é contribuir para a redução de custos da empresa,

como foco em sua estratégia competitiva;
• Sempre compraremos antes de construir (software);
• Usuários externos somente acessarão dados essenciais para o
desempenho de sua atividade (segurança da informação);
Caso os princípios de TI não existam ou não sejam claros, eles deverão

ser abordados durante a elaboração do PETI.
O COBIT, famoso framework baseado em objetivos de controle,

possui alguns desses objetivos orientados ao planejamento estratégico de
TI. Vejamos:
Gerenciamento de Valor da TI
Trabalhar com a Direção do Negócio para assegurar que o portfólio

de investimentos em TI da empresa contenha programas baseados
em sólidos estudos de caso de negócio. Reconhecer que há
investimentos obrigatórios, sustentáveis e discricionários que diferem em
complexidade e grau de liberdade na alocação de fundos. Os processos de
TI devem prover a entrega eficaz e eficiente dos componentes de TI e
prévia advertência de qualquer desvio do plano, incluindo custo,
cronograma ou funcionalidade, que possa afetar os resultados esperados
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dos programas. Os serviços de TI devem ser executados em conformidade

com acordos de níveis de serviço (service level agreeement, SLA)
equilibrados e controláveis. A responsabilidade pelo alcance dos benefícios
e o controle dos custos deve ser claramente atribuída e monitorada.
Estabelecer avaliação adequada, transparente, repetível e comparável de
estudos de caso de negócio, incluindo valor financeiro, o risco de não
fornecer uma capacidade e o risco de não atingir os benefícios esperados.
Alinhamento entre TI e Negócio
Estabelecer processos de educação bidirecional e envolvimento

recíproco no planejamento estratégico para atingir o alinhamento e a
integração de negócios e TI. Mediar os imperativos de negócios e de TI
para que as prioridades sejam mutuamente aceitas.
Avaliação da Capacidade e Desempenho Correntes
Avaliar a capacidade e o desempenho atuais das entregas de

soluções e serviços para estabelecer um modelo com o qual os requisitos
futuros podem ser comparados. Definir o desempenho em termos da
contribuição de TI com os objetivos de negócio, funcionalidades,
estabilidade, complexidade, custos, pontos fortes e fragilidades.
Plano Estratégico de TI (materialização do planejamento)
Criar um plano estratégico que defina, em cooperação com as partes

interessadas relevantes, como a TI contribuirá com os objetivos
estratégicos da organização (metas) e quais os custos e riscos
relacionados. Esse plano estratégico deve contemplar como a TI
aplicará os programas de investimentos e como dará sustentação à
entrega operacional de serviços. O plano deve definir como os objetivos
serão atingidos e medidos e deve ser formalmente liberado para
implementação pelas partes interessadas. O plano estratégico de TI deve
contemplar o orçamento operacional e de investimento, as fontes de
recursos financeiros, a estratégia de fornecimento, a estratégia de
aquisição e requisitos legais e regulamentares. O plano estratégico deve
ser suficientemente detalhado para possibilitar a definição dos planos
táticos de TI.
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Planos Táticos de TI
Criar um portfólio de planos táticos de TI derivados do plano

estratégico de TI. Esses planos táticos devem descrever quais são as
iniciativas de TI requeridas, quais os recursos necessários e como o uso de
recursos e os benefícios alcançados serão monitorados e administrados. Os
planos táticos devem ser suficientemente detalhados de forma a permitir o
desenvolvimento de planos de projetos. Gerenciar ativamente o conjunto
de planos e iniciativas táticas de TI através de análise do portfólio de
projetos e serviços. Isso contempla o acompanhamento frequente de
requisitos e recursos, comparando-os ao alcance de metas estratégicas e
táticas e os benefícios esperados, e tomando-se as ações apropriadas em
caso de desvios.
Gerenciamento do Portfólio de TI
Gerenciar ativamente com as áreas de negócio o portfólio dos

programas de investimentos de TI necessários para atingir os
objetivos estratégicos específicos de negócio, através de
identificação, definição, avaliação, priorização, seleção, início,
gerenciamento e controle de programas. Isso inclui esclarecer os resultados
de negócio desejados, assegurar que os objetivos do programa sustentem
o alcance dos resultados, entender o escopo completo do esforço
necessário para atingir os resultados, atribuir responsabilidades com
medidas de suporte, definir projetos dentro do programa, alocar recursos
e fundos, delegar autoridade e atribuir responsabilidades pelos projetos no
lançamento do programa.
Eu sei, eu sei, estamos viajando forte na teoria! Mas a parte de

Governança de TI é extremamente teórica. Porém, ao final do estudo das
demais ferramentas, você terá exemplos práticos de Planos Estratégicos,
para sedimentar seu conhecimento. Tudo bem?
1.6.4.1 Estratégia de Sourcing
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Um outro ponto que vale a pena ser destacado no planejamento

estratégico é a estratégia de sourcing, ou terceirização.
Quando, no Plano Estratégico de TI, define-se as necessidades da TI,

em termos de aplicações, arquitetura, infraestrutura e capacidade
requerida, pode-se decidir sobre a terceirização de alguns elementos.
Alguns fatores podem levar à terceirização, como:
• Foco no negócio principal;
• Complexidade da TI;
• Dificuldade em acompanhar o avanço tecnológico;
• Custo interno de TI elevado;
• Transferência de risco.
A terceirização da TI pode ser parcial ou total, com um ou mais

fornecedores.
1.6.5 Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard é uma técnica que visa a integração e

balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho
existentes em uma empresa, desde os financeiros/administrativos até os
relativos aos processos internos, estabelecendo objetivos da qualidade
(indicadores) para funções e níveis relevantes dentro da organização, ou
seja, desdobramento dos indicadores corporativos em setores, com metas
claramente definidas.
Assim, esse modelo traduz a missão e a estratégia de uma empresa

em objetivos e medidas tangíveis.
As medidas representam o equilíbrio entre os diversos indicadores

externos (voltados para acionistas e clientes), e as medidas internas dos
processos críticos de negócios (como a inovação, o aprendizado e o
crescimento).
O BSC é um método que auxilia os gestores a desenvolver bem uma

estratégia do princípio ao fim e depois fazer com que cada um na
organização esteja envolvido a implementá-la (Kaplan e Norton, 2001).
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Os indicadores devem traduzir a estratégia da empresa e devem ser

utilizadas para auxiliar qualquer um na organização e tentar atingir as
prioridades estratégicas. Somente assim as empresas serão capazes de não
apenas criar estratégia, mas também implementá-las (Kaplan e Norton,
2001).
Kaplan e Norton (1996) definem quatro processos gerenciais para

implementação do BSC:
O processo de tradução da visão ajuda a construir um consenso em

torno da visão e da estratégia da organização. Os autores advertem que
devem ser evitadas declarações vagas como "o melhor da classe", pois o
processo deve conduzir a definição das medidas de desempenho. O
resultado deste processo é a tradução da estratégia em termos
operacionais, ou seja, o desenho dos mapas estratégicos, BSCs.
O processo de comunicação e ligação - consiste em comunicar a

estratégia no sentido vertical e horizontal da estrutura, ligando os objetivos
departamentais aos individuais. Deve-se evitar que os objetivos individuais
priorizem as metas de curto prazo, alinhando-os à estratégia da
organização.
Este processo também consiste em identificar os processos-chave e

desenvolver medidas de desempenho para estes processos.
O processo de planejamento do negócio consiste em alocar os

recursos e definir as prioridades de acordo com as metas estratégicas.
O processo de feedback e aprendizado visa dar à organização a

capacidade de aprendizado estratégico, ou seja, fazer da gestão estratégica
um processo contínuo. Com o BSC, uma organização pode monitorar seus
resultados de curto prazo nas quatro perspectivas, permitindo a
modificação das estratégias em curso e refletindo o aprendizado
organizacional.
Esses quatro processos refletem uma seqüência iterativa de ações.

Para chegar a um sistema gerencialmente estabilizado, segundo o exemplo
apresentado por Kaplan e Norton (1996), talvez seja preciso cerca de trinta
meses, sendo que a organização pode percorrer esses quatro processos
duas ou três vezes.
O Balanced Scorecard baseia-se em quatro perspectivas (financeira,

clientes, processos internos e aprendizado/crescimento), formando um
conjunto coeso e interdependente, com seus objetivos e indicadores se
inter-relacionando e formando um fluxo ou diagrama de causa e efeito que
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se inicia na perspectiva do aprendizado e crescimento e termina na

perspectiva financeira.
Finanças
“Para sermos bem
s
et ore
as
os
tiv
d
sucedidos
iv
ca
as
ia
et
di
ic
bj
financeiramente, como
In
In
M
O
deveríamos ser vistos

pelos nossos
acionistas?”
Cliente “Para Processos Internos

satisfazermos
“Para
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s
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nossos acionistas
r
VISÃO
os
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M do
as
tiv
os
alcançarmos
iv
ca
tiv
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e clientes, em que
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ia
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bj
nossa visão, E
di
In
In
ic
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O
In
In
M
processos de
O
como deveríamos
ESTRATÉGIA negócios devemos
ser vistos pelos
alcançar a
nossos clientes?”
excelência?”
Aprendizado e Crescimento
s
et ore
as
“Para alcançarmos
os
tiv
d
iv
ca
as
ia
et
di
ic
bj
nossa visão, como

In
In
M
O
sustentaremos nossa
capacidade de mudar e
melhorar?”
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O Balanced Scorecard de TI, por sua vez, pode possuir uma

orientação e uma nomenclatura diferente do Balanced Scorecard
“convencional”. Segue, abaixo, uma imagem com a nomenclatura diferente
dentro das caixas, e a nomenclatura convencional externa às mesmas:
Segue, abaixo, uma interessante tabela, mostrando alguns indicadores

típicos da TI sob cada uma dessas perspectivas.
Ainda, cabe destacar que o BSC possui indicadores de resultados (lag

indicators – indicam o que aconteceu) e indicadores de desempenho (lead
indicators, performance indicators – indicam para onde devemos ir).
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1.6.6 Mapa Estratégico
O Mapa Estratégico é uma representação visual da estratégia da

empresa desenvolvida à luz do balanced scorecard. Foi apresentado
inicialmente em Kaplan & Norton (2000).
O Mapa é uma ferramenta para registrar os objetivos estratégicos

em cada uma das perspectivas do BSC, demonstrando a cadeia lógica
de causas e efeitos da estratégia construída. Além de ser um instrumento
para auxiliar o raciocínio estratégico, o Mapa também é poderosa
ferramenta para auxiliar na comunicação da estratégia a todos os níveis da
firma.
Uma empresa constrói uma estratégia – e Mapa associado – iniciando

por seus objetivos financeiros de longo prazo. Então, determina a
proposição de valor ao cliente - client value proposition - capaz de prover
o crescimento de receita definido nos objetivos financeiros, para em
seguida identificar os processos mais críticos para entregar a proposição de
valor ao cliente. Finalmente, determina o capital humano, de informação e
organizacional que estes processos críticos demandam.
Uma vez construída a estratégia, a leitura do Mapa associado poderá

ser feita em caminho inverso: a fundamentação da estratégia reside nos
recursos intangíveis que de fato determinam o desempenho dos processos
internos críticos, que por sua vez entregam a proposta de valor de cliente
– client value proposition, que por fim determina o sucesso financeiro da
empresa.
A imagem a seguir fornece um gabarito com os elementos das

perspectivas do BSC que devem ser analisados na definição de uma
estratégia.
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O Mapa deve representar na perspectiva de aprendizado e

crescimento, os intangíveis críticos para a execução da estratégia
decidida.
Para o capital humano, as posições de trabalho estratégicas para a

execução dos processos considerados críticos. Os indicadores, escolhidos
com base no fato de que deverá ser avaliado o quanto a força de trabalho,
nestas posições, está pronta para o bom desempenho daqueles processos.
A avaliação deverá ser realizada em termos do binômio (existência,
necessidade) de treinamento, de competências da força de trabalho crítica
e de conhecimento absorvido por ela.
Para o capital em informação, os indicadores são escolhidos com base

no fato de que deverá ser determinado o portfólio de TI demandado pelos
processos críticos para a execução da estratégia. Deverão ser considerados
os sistemas, os bancos de dados e infra-estrutura.
Finalmente para avaliação do capital organizacional, a agenda de

mudanças da organização deve ser definida e os indicadores definidos com
o objetivo de avaliar a prontidão dos fatores:
i) cultural – valores que devem ser compartilhados;
ii) de liderança – tratos que devem ser exibidos pela gerência de todos
os níveis;
iii) de alinhamento - dos objetivos locais com o objetivo estratégico da
organização; e
iv) de trabalho em equipe - compartilhamento de conhecimento e
integração das partes num todo coeso, para que a execução dos processos
internos críticos demonstre um desempenho excepcional.
Na perspectiva interna (ou de processos internos) o Mapa

representa os processos críticos para a estratégia. Tão maior as chances
de sucesso, quanto melhor distribuídos estiverem dentro das quatro
categorias de processos:
• de gestão das operações da empresa, responsáveis por entregar o

produto/serviço, nos quais a companhia deverá perseguir a excelência;
• de gestão do consumidor que possam trazer uma maior margem por
consumidor;
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• de regulação governamental e da sociedade onde a empresa queira

fazer diferença nas comunidades em que atua ou contribuir com a
qualidade do meio ambiente; e
• de gestão de inovação, para garantir a perpetuação da empresa com
o lançamento de novos produtos e serviços.
Os indicadores nessa dimensão são determinados com o objetivo de

medir a efetividade dos processos internos estratégicos.
Na perspectiva do consumidor, o Mapa de Estratégia representa os
elementos definidos para promover a aquisição, retenção e satisfação do
consumidor, conforme a lógica escolhida: de excelência operacional; de
relacionamento com o consumidor; ou de liderança de produto. Os
indicadores nessa dimensão são escolhidos de modo a medir a percepção
do consumidor em cada um dos eixos considerados na lógica de
diferenciação escolhida.
Na perspectiva financeira, o Mapa deve figurar os elementos

definidos como termômetros da criação de valor para o acionista. Esses
elementos deverão estar equilibrados entre uma estratégia de
produtividade (curto prazo) para melhoria da estrutura de custo e eficiência
no uso dos ativos, e uma estratégia de crescimento da receita (longo prazo)
visando aumentar o valor do consumidor (margem) e a expansão das
oportunidades de receita.
(FCC – ELETROSUL – Informática - 2016) Considere o mapa estratégico

gerado como resultado parcial da implantação do BSC − Balanced ScoreCard em
uma empresa do setor elétrico:
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As 4 dimensões denominadas Bases do Desenvolvimento, Processos e Atividades,

Mercado e Resultados, correspondem, correta e respectivamente, às 4 dimensões
básicas do BSC:
(A) Processos internos; Aprendizado e crescimento; Clientes; Finanças.

(B) Objetivos estratégicos; Indicadores; Meta; Planos de Ações.
(C) Aprendizado e crescimento; Processos internos; Clientes; Finanças.
(D) Processos internos; Crescimento; Mercado; Orçamento.
(E) Planos de Ações; Metas; Indicador; Objetivos estratégicos.
Muitos são os sinônimos utilizados no mapa estratégico, mas, pelo posicionamento

dos itens (que é convencionado), além de utilizar o nosso raciocínio, podemos
realizar a correta associação:
Bases do Desenvolvimento – que conduzem ao aprendizado e crescimento;
Processos e Atividades – são os processos da organização, os processos

internos;
Mercado – é o consumidor, ou seja, os clientes;
Resultados – remete ao retorno financeiro, às finanças.
Resposta certa, alternativa c).
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1.6.7 Análise SWOT
A análise SWOT é uma ferramenta “tradicional” e bastante conhecida.
As forças são competências essenciais da empresa, que estão sobre

sua influência, e que podem ser encontradas nas respostas a
questionamentos do tipo “o que a empresa possui de melhor que seus
concorrentes?”, “o que faz os clientes voltarem à empresa?”, dentre outras.
As fraquezas, por sua vez, são as competências que estão sob

influência da empresa, mas que, de alguma forma, atrapalham e/ou não
geram vantagem competitiva, podendo ser encontradas nas respostas a
questionamentos do tipo “por que os clientes não voltam depois de uma
compra?”, “os funcionários são capacitados para suas funções?”, dentre
outras.
As oportunidades e ameaças, por fim, são fatores externos de

criação ou destruição de valor, que não estão sob influência da empresa,
mas que emergem ou da dinâmica competitiva do mercado, ou de fatores
demográficos, econômicos, políticos, tecnológicos, sociais ou legais.
Ao analisar os fatores internos e externos, a organização pode

observar a predominância de algum conjunto desses fatores. Dependendo
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do que predominar, a organização pode se ver obrigada a adotar algumas

estratégias.
Predominância de ameaças e pontos fracos – Estratégia de

Sobrevivência: a prioridade da empresa é não falir. Ênfase em redução
de custos e desinvestimento;
Predominância de ameaças e pontos portes – Estratégia de

Manutenção: a prioridade da empresa é defender-se das ameaças, por
meio de estratégias de estabilidade, especialização ou busca de nichos de
mercado;
Predominância de oportunidades e pontos fracos – Estratégia de

Crescimento: buscando inovação, expansão e internacionalização;
Predominância de oportunidades e pontos fortes – Estratégia

Desenvolvimento: desenvolvendo mercado, serviços, financeiramente,
etc.
Enfim, estudados o Planejamento Estratégico, o BSC e a análise SWOT,

aproveite para ver alguns Planos Estratégicos de TI, como o da CAPES,
disponível em http://www.capes.gov.br/images/stories/conteudoestatico/RPETICAPES-
03_-_Relatorio_do_PETI_da_CAPES.pdf.
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A partir do item 6, você verá a metodologia aplicada (que usa o BSC),

a análise SWOT na prática, e os objetivos estratégicos, trazendo metas
e ações estratégicas segundo alguma perspectiva do BSC.
Esses planos não possuem um modelo único. Você pode ver outros
também, como o do TSE e do Ministério do Esporte, respectivamente em
www.ticontrole.gov.br/portal/pls/portal/docs/2507631.PDF e em
http://www.esporte.gov.br/arquivos/institucional/PETI2013.pdf.
1.6.8 Matriz GUT
A matriz GUT (Gravidade, Urgência e Tendência) é uma matriz que

procura auxiliar na priorização de resolução de problemas, utilizando as
três óticas citadas:
• Gravidade: Analisa o impacto ou intensidade que o problema

pode causar se não for solucionado. Possui uma escala de 1 a 5:
1. Sem gravidade
2. Pouco grave
3. Grave
4. Muito Grave
5. Extremamente Grave
• Urgência: Dimensiona a pressão do tempo para resolver

determinada situação.
1. Pode esperar
2. Pouco urgente
3. Urgente, exige atenção no curso prazo
4. Muito urgente
5. Necessidade de ação imediata
• Tendência: analisa o padrão ou tendência de evolução da

situação.
1. Não irá mudar

2. Irá piorar a longo prazo
3. Irá piorar a médio prazo
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4. Irá piorar a curto prazo

5. Irá piorar rapidamente
Quantificados os problemas, multiplica-se os fatores de cada um, de

forma a priorizar os problemas a serem solucionados.
Matriz GUT. Priorizando problemas.
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1.7 Plano Diretor de Tecnologia da Informação e

Comunicação
O Planejamento de TI se tornou obrigatório a partir da Instrução

Normativa SLTI 04/2010, que vincula toda contratação de TI com alguma
ação prevista no Plano Diretor de Tecnologia da Informação. Além disto, os
órgãos federais são submetidos a uma auditoria anual, realizada pela
Controladoria Geral da União (CGU) na qual um dos itens analisados é
justamente a existência dos planejamentos de TI (estratégico - PETI e
tático - PDTI).
O PETI é o documento que define as estratégias gerais de TI da

instituição, enquanto o PDTI é o documento que desdobra essas estratégias
em ações, isto é, planejamento tático. De acordo com a Instrução
Normativa N. 04/2010, art 2º, inciso XXII, o Plano Diretor de Tecnologia da
Informação (PDTI) é um instrumento de diagnóstico, planejamento e
gestão dos recursos e processos de TI que visa atender às necessidades
tecnológicas e de informação de um órgão ou entidade por um determinado
período. O PDTI representa um instrumento de gestão para a execução das
ações de TI da organização, possibilitando justificar os recursos aplicados
em TI, minimizar o desperdício, garantir o controle, aplicar recursos naquilo
que é considerado mais relevante e, por fim, melhorar o gasto público e o
serviço prestado ao cidadão.
O Ministério do Planejamento disponibiliza o Guia para elaboração de

PDTI em
http://www.sisp.gov.br/guiapdti/wiki/download/file/Guia_de_Elabora%C3
%A7%C3%A3o_de_PDTI_v1.0_-_versao_digital_com_capa.pdf
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EXERCÍCIOS COMENTADOS
1. (CESPE – FUNPRESP/JUD – Área Administrativa - TI – 2016)

Na perspectiva da governança de TI, o alinhamento estratégico de TI é
considerado um processo que visa determinar quais devem ser a
arquitetura, a infraestrutura e as aplicações necessárias para atender às
necessidades atuais e futuras da organização.
O alinhamento estratégico, que é o processo de transformar a

estratégia do negócio em estratégias e ações de TI que garantam que os
Naturalmente, decisões como a arquitetura, infraestrutura e
aplicações necessárias para a organização fazem parte do alinhamento
estratégico. Correto.

O BSC (Balanced Scorecard) é fundamentado em quatro perspectivas,
entre as quais se inclui a etapa de definição dos indicadores de resultado
(lagging indicators) e dos indicadores de desempenho (performance
indicators).
O BSC pode possui indicadores de resultados (lag indicators –

indicam o que aconteceu) e indicadores de desempenho (lead indicators,
performance indicators – indicam para onde devemos ir). Correto.
3. (FCC – ELETROSUL – Informática - 2016) Considere o mapa

estratégico gerado como resultado parcial da implantação do BSC −
Balanced ScoreCard em uma empresa do setor elétrico:
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As 4 dimensões denominadas Bases do Desenvolvimento, Processos e

Atividades, Mercado e Resultados, correspondem, correta e
respectivamente, às 4 dimensões básicas do BSC:
(A) Processos internos; Aprendizado e crescimento; Clientes;

Finanças.
(C) Aprendizado e crescimento; Processos internos; Clientes;

Finanças.
Muitos são os sinônimos utilizados no mapa estratégico, mas, pelo

posicionamento dos itens (que é convencionado), além de utilizar o nosso
raciocínio, podemos realizar a correta associação:
Bases do Desenvolvimento – que conduzem ao aprendizado e

crescimento;
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Processos e Atividades – são os processos da organização, os

processos internos;
Mercado – é o consumidor, ou seja, os clientes;
Resultados – remete ao retorno financeiro, às finanças.
4. (FCC – CNMP – Analista – Desenvolvimento de Sistemas –

2015) Considerando o Planejamento Estratégico de Tecnologia da
Informação − PETI e o Planejamento Estratégico Empresarial − PEE, é
correto afirmar que o
(A) PEE contempla uma visão abrangente das prioridades e

necessidades da organização e da situação atual do uso e do ambiente da
TI, permitindo a definição dos caminhos a serem trilhados para o
atendimento a estas necessidades. Seu objetivo é a sincronicidade entre as
relações vertical e horizontal da organização. Após ser aprovado pelo
Comitê de Agenda, passa a ser instrumento indispensável na definição dos
recursos materiais de TI.
(B) PETI é um processo dinâmico e interativo que se constitui a partir

da relação vertical, horizontal, transversal, dinâmica e sinergética das
funções empresariais para estruturar as informações organizacionais e a
infraestrutura necessária para o atendimento de todas as operações da
organização, porém não inclui as pessoas envolvidas no processo que é
uma prerrogativa da política de recursos humanos da organização.
(C) alinhamento entre o PETI e o PEE tem por escopo a relação

vertical das funções empresariais que promove o ajuste ou a adequação
estratégica das tecnologias disponíveis de toda a organização, como uma
ferramenta de gestão empresarial contemplada pelos conceitos de
qualidade, produtividade, efetividade, modelagem corporativa,
rentabilidade e inteligência empresarial.
(D) PETI é um processo dinâmico e interativo para estruturar

e seus recursos, os sistemas de informação estratégicos, gerenciais e
operacionais, as pessoas envolvidas e a infraestrutura necessária para o
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atendimento de todas as decisões, ações e respectivos processos da

organização.
(E) alinhamento entre o PETI e o PEE se constitui de um processo

dinâmico e interativo para gerenciar as informações organizacionais, os
sistemas de informação estratégicos, gerenciais e operacionais, as pessoas
do primeiro escalão corporativo envolvidas, bem como a infraestrutura
necessária tendo por escopo o atendimento de todas as operações
estratégicas que envolvem os processos da organização.
Esta é uma questão teórica e massacrante. Vamos mostrar como,

utilizando o raciocínio aliado ao nosso conhecimento, podemos responder
essa questão corretamente:
a) PEE contempla uma visão abrangente das prioridades e

necessidades da organização e da situação atual do uso e do
ambiente da TI, permitindo a definição dos caminhos a serem
trilhados para o atendimento a estas necessidades. Seu objetivo
é a sincronicidade entre as relações vertical e horizontal da
organização. Após ser aprovado pelo Comitê de Agenda, passa a
ser instrumento indispensável na definição dos recursos materiais
de TI. – É nítido que a questão se refere a um componente de
Tecnologia da Informação, e não ao Planejamento Empresarial.
Instrumento indispensável na definição dos recursos de TI?
Estamos falando do Planejamento Estatégico de Tecnologia
da Informação.
b) PETI é um processo dinâmico e interativo que se constitui a partir

da relação vertical, horizontal, transversal, dinâmica e sinergética
das funções empresariais para estruturar as informações
organizacionais e a infraestrutura necessária para o atendimento
de todas as operações da organização, porém não inclui as
pessoas envolvidas no processo que é uma prerrogativa da política
de recursos humanos da organização. – relações vertical,
horizontal... sinergética... este é o alinhamento entre o PEE e
o PETI. Além disso, é óbvio que as pessoas são peça-chave nesse
processo, não podendo ficar de fora.
c) alinhamento entre o PETI e o PEE tem por escopo a relação vertical

das funções empresariais que promove o ajuste ou a adequação
estratégica das tecnologias disponíveis de toda a organização,
como uma ferramenta de gestão empresarial contemplada pelos
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conceitos de qualidade, produtividade, efetividade, modelagem

corporativa, rentabilidade e inteligência empresarial. – estaria
tudo certo, mas já vimos que o alinhamento entre o PETI e o PE
não tem apenas por escopo a relação vertical das funções
empresariais. É vertical, horizontal, transversal, dinâmico e
sinérgico.
d) PETI é um processo dinâmico e interativo para estruturar

estratégica, tática e operacionalmente as informações
organizacionais, a TI e seus recursos, os sistemas de informação
estratégicos, gerenciais e operacionais, as pessoas envolvidas e a
infraestrutura necessária para o atendimento de todas as
decisões, ações e respectivos processos da organização. – Aqui
temos uma definição correta e apropriada para o PETI. Correta!
e) alinhamento entre o PETI e o PEE se constitui de um processo

dinâmico e interativo para gerenciar as informações
organizacionais, os sistemas de informação estratégicos,
gerenciais e operacionais, as pessoas do primeiro escalão
corporativo envolvidas, bem como a infraestrutura necessária
tendo por escopo o atendimento de todas as operações
estratégicas que envolvem os processos da organização. – já esta
é uma sentença montada aleatoriamente para confundir o
candidato. Daí a dificuldade da questão.
5. (FCC – TRT/3ª Região – Técnico Judiciário – Tecnologia da

Informação – 2015) De acordo com os aprimoradores do conceito de
Balanced Scorecard – BSC, são definidos quatro processos gerenciais para
sua implementação EXCETO:
(A) Tradução da visão.
(B) Comunicação e ligação.
(C) Especificação de requisitos de negócio.
(D) Planejamento do negócio.
(E) Feedback e aprendizado.
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Kaplan e Norton (1996) definem quatro processos gerenciais para

implementação do BSC:
O processo de tradução da visão ajuda a construir um consenso em

torno da visão e da estratégia da organização. Os autores advertem que
devem ser evitadas declarações vagas como "o melhor da classe", pois o
processo deve conduzir a definição das medidas de desempenho. O
resultado deste processo é a tradução da estratégia em termos
operacionais, ou seja, o desenho dos mapas estratégicos, BSCs.
O processo de comunicação e ligação - consiste em comunicar a

estratégia no sentido vertical e horizontal da estrutura, ligando os objetivos
departamentais aos individuais. Deve-se evitar que os objetivos individuais
priorizem as metas de curto prazo, alinhando-os à estratégia da
organização.
Este processo também consiste em identificar os processos-chave e

desenvolver medidas de desempenho para estes processos.
O processo de planejamento do negócio consiste em alocar os

recursos e definir as prioridades de acordo com as metas estratégicas.
O processo de feedback e aprendizado visa dar à organização a

capacidade de aprendizado estratégico, ou seja, fazer da gestão estratégica
um processo contínuo. Com o BSC, uma organização pode monitorar seus
resultados de curto prazo nas quatro perspectivas, permitindo a
modificação das estratégias em curso e refletindo o aprendizado
organizacional.
Portanto, a alternativa c) não é um processo gerencial do BSC.
6. (CESPE – TCU – AFCE – Tecnologia da Informação – 2015)

Uma organização não contrariará a natureza do seu campo de atuação,
caso atue estrategicamente em uma área de negócio fora da abrangência
de sua missão.
A missão define o negócio da empresa e fornece uma visão clara do

que ela está fazendo para seus clientes. Se uma organização atua em uma
área de negócio que não compreende a sua missão, é evidente que ela está
agindo fora do seu campo de atuação. Errado!
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7. (CESPE – TCU – AFCE – Tecnologia da Informação – 2015) Um

dos aspectos evidenciados pela perspectiva financeira da técnica de
planejamento organizacional do BSC (balanced scorecard) é a proposição
de valor da empresa para os clientes, seja na produção de resultados
esperados quanto a lucratividade, seja em relação à participação da
organização no mercado.
A perspectiva de clientes é a que percebe o valor da empresa para os

clientes. A perspectiva financeira, como o próprio nome afirma, preocupa-
se com receita, ROI, dentre outros. Errado!
8. (CESPE – TCU – AFCE – Tecnologia da Informação – 2015) Se

comparada à matriz SWOT, a matriz GUT apresenta maior aplicabilidade ao
planejamento estratégico por considerar os fatores gravidade, urgência e
tendência no apoio à análise e na gestão de problemas e,
consequentemente, possibilitar mais riqueza no suporte à produção de
cenários de curto, médio e longo prazos.
A matriz GUT é vista como complementar à matriz SWOT, mas não

pode ser encarada como uma matriz mais rica no suporte à produção de
cenários, uma vez que a matriz SWOT é mais abrangente, considerando
fatores internos e externos à organização. Errado!
9. (CESPE – MPOG – Analista de Tecnologia da Informação –

2015) Os lead indicators são indicadores de desempenho que determinam
quão bem os negócios estejam sendo executados para permitir que os
objetivos sejam atingidos. Além disso, no balanced scorecard, esses
indicadores são chamados também de direcionadores de desempenho.
Os indicadores de desempenho devem traduzir a estratégia da

empresa e devem ser utilizados para auxiliar qualquer um na organização
para atingir as prioridades estratégicas. Correto.
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2015) Entre os objetivos do BSC, incluem-se o de mobilizar a mudança
por meio de liderança executiva e o de converter a estratégia em processo
contínuo.
Correto.

2015) O resultado da análise por intermédio da matriz SWOT permite a
definição dos objetivos estratégicos e das metas para a organização, uma
vez que um dos objetivos é a identificação dos rumos que a organização
deverá seguir.
Esse é o objetivo de realizar o planejamento estratégico da

organização. Correto.

Informação – 2015) O Modelo Balanced Scorecard – BSC, em sua visão
geral, estabelece perspectivas, que foram propostas para facilitar o
entendimento da estratégia por toda a organização. Dentre tais
perspectivas, NÃO se enquadra a
(A) financeira.
(B) do cliente.
(C) da competitividade.
(D) do aprendizado e do crescimento.
(E) dos processos internos.

clientes, processos internos e aprendizado/crescimento), formando
um conjunto coeso e interdependente, com seus objetivos e indicadores se
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13. (FCC – TRT/3ª Região – Analista Judiciário – Tecnologia da

Informação – 2015) Uma das perspectivas abordadas no Balanced
Scorecard − BSC é a financeira. Nesta perspectiva as empresas trabalham
com duas estratégias básicas, que são:
(A) monitoramento financeiro e otimização da relação custos/recursos.
(B) rentabilidade e controle dos gastos.
(C) redução de custos e investimentos.
(D) investimentos e custeios.
(E) crescimento da receita e produtividade.
Na perspectiva financeira, o Mapa Estratégico deve figurar os

elementos definidos como termômetros da criação de valor para o
acionista. Esses elementos deverão estar equilibrados entre uma estratégia
de produtividade (curto prazo) para melhoria da estrutura de custo e
eficiência no uso dos ativos, e uma estratégia de crescimento da receita
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(longo prazo) visando aumentar o valor do consumidor (margem) e a

expansão das oportunidades de receita.
Resposta certa, alternativa e).
14. (FUNCAB – PRODAM – Analista de Negócios – 2014) Em

relação aos fatores motivadores da governança de TI, assinale aquele que
é considerado o principal fator motivador.
A) Integração tecnológica.
B) Segurança da informação.
C) Maior transparência da administração.
D) Ambiente de negócios.
E) Mudanças organizacionais.
Como nós vimos, o grande fator que culminou com os avanços da

Governança Corporativa e consequente governança de TI foi a necessidade
de maior transparência da administração das grandes empresas, em
especial as de capital aberto.
15. (FUNCAB – PRODAM – Analista de Negócios – 2014) O

processo de alinhamento estratégico da TI é executado no contexto do
plano de:
A) melhorias de processo.
B) tecnologia da informação.
C) avaliação dos riscos de TI.
D) desastres e recuperação.
E) contingência.
O plano de tecnologia da informação é o principal produto do

alinhamento estratégico da TI nas organizações.
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Resposta certa, alternativa b).

processo de transformar a estratégia do negócio em estratégias e ações de
TI, que garantam que os objetivos do negócio sejam apoiados, é conhecido
como:
A) balanced scorecard.
B) alinhamento estratégico.
C) arquitetura de TI.
D) requisitos de compliance.
E) infraestrutura de TI.
O alinhamento estratégico é o processo que transformar a

estratégia do negócio em estratégias e ações de TI, que garantam que os
Resposta certa, alternativa b).
17. (FUNCAB – PRODAM – Analista de Negócios – 2014) Segundo

o IT Governance Institute (2005), a governança de TI é de
responsabilidade:
A) dos clientes.
B) dos fornecedores.
C) da alta administração.
D) do gerente de projetos.
E) da equipe de gerenciamento de projetos.
A alta administração é a responsável pela implantação da

governança de TI nas organizações, estabelecendo formalmente:
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i. objetivos institucionais de TI alinhados às estratégias de negócio;
ii. indicadores para cada objetivo;
iii. metas para cada indicador;e
iv. mecanismos que a alta administração adotará para acompanhar o

desempenho de TI da Instituição.
18. (FUNCAB – PRODAM – Analista de Negócios – 2014) Analise

as seguintes sentenças.
I. O alinhamento estratégico pode ser realizado com ou sem um plano

estratégico de negócios formal.
II. Atualmente, o alinhamento estratégico é sempre realizado a partir

da estratégia do negócio para a estratégia de TI e não da estratégia de TI
para a estratégia de negócios.
III. O alinhamento dinâmico é a derivação da estratégia de TI a partir

do plano estratégico.
Está(ão) correta(s), apenas:
A) I
B) II
C) III
D) I e II
E) I e III
Analisando as alternativas:

estratégico de negócios formal. – Correto. Claro que a instituição de um
Plano de Negócios formal indica maturidade da organização e garantia de
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melhores resultados, mas não é condição sinequanon para o alinhamento

estratégico.

para a estratégia de negócios. – Errado. Nos dias de hoje, o alinhamento
estratégico é bidirecional. Tanto a TI pode potencializar o negócio quanto
o negócio deve direcionar a TI.

do plano estratégico. – Errado. O alinhamento estático é a derivação da
estratégia de TI a partir de um Plano Estratégico ou Plano de Negócios da
empresa, de maneira formal, enquanto o alinhamento dinâmico é aquele
que ocorre em virtude de uma mudança aleatória da estratégia de negócios
da empresa.
Resposta certa, alternativa a).
19. (FUNCAB – PRODAM – Analista de Negócios – 2014) O Plano

de Tecnologia da Informação é normalmente realizado para períodos:
A) inferiores a 3 anos.
B) de 3 a 5 anos.
C) de 5 a 8 anos.
D) de 8 a 10 anos.
E) maiores que 10 anos.
O Plano de Tecnologia da Informação deve ser feito para períodos

não superiores a 3 anos, sendo mais detalhado no primeiro ano e com
revisões anuais.
20. (CETRO – ISS/SP – Auditor Fiscal do Município – Tecnologia

da Informação – 2014) Assinale a alternativa que apresenta a
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perspectiva de alinhamento que representa um modelo clássico da visão

hierárquica, no qual o orientador do processo de alinhamento é a estratégia
de negócios da organização.
(A) Execução Estratégica.
(B) Transformação Tecnológica.
(C) Nível de Serviço.
(D) Potencial Competitivo.
(E) Alavancagem de Negócios.
A execução da estratégia é o modelo mais conservador, no qual a

estratégia de negócios da organização controla a infraestrutura e os
processos, “ignorando” a Tecnologia da Informação.
21. (FUNCAB – ISS/SA – Auditor Fiscal – Tecnologia da

Informação – 2014) Na Implementação da Governança, são
instrumentos que garantem o alinhamento da TI aos marcos de regulação
externos:
(A) PMBOK e Cobit.
(B) SLA e RUP.
(C) PMBOK e PRINCE2.
(D) CMMI e MPS-BR.
(E) Lei Sarbanes-Oxley e Acordo da Basileia II.
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Não achei que a redação da questão seja o melhor dos exemplos,

mas ela deseja que você compreenda que a SOX e o Acordo de Basileia
II são instrumentos que “forçam” a TI a se alinharem com marcos
regulatórios.
22. (FCC – SEFAZ/SP – Agente Fiscal De Rendas – Tecnologia da

Informação - 2013) A análise SWOT tem por objetivo verificar a posição
estratégica da sua empresa no ambiente em que atua. A análise é feita em
quatro aspectos, cada um associado a uma letra do acrônimo SWOT.
A seguir são apresentadas as perguntas mais adequadas que você

deve fazer em cada um destes quatro aspectos:
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Questão de raciocínio!
No conjunto de perguntas [1], as referências externas com viés

positivo indica tratar-se de Opportunities;
No conjunto de perguntas [2], que versa sobre fraquezas, referem-se

às Weaknesses;
No conjunto de perguntas [3], com fatores negativos externos, falam

das Threats;
E no conjunto de perguntas [4], com coisas boas internas, são as

Strenghts.
Resposta certa, alternativa d).
23. (CESPE – SERPRO – Analista – Administração de Serviços de

TI – 2013) A análise de uma matriz SWOT é realizada observando-se os
pontos positivos (pontos fortes e oportunidades) e os pontos negativos
(pontos fracos e ameaças) de uma organização. No ambiente interno da
organização, são identificadas as forças e fraquezas e no ambiente externo,
as oportunidades e ameaças.
Questão trivial, sempre em cima dos mesmos conceitos fundamentais.

Correto.

TI – 2013) Ainda que a análise SWOT produza apenas uma visualização
da parte interna da organização, ela pode ser empregada para substituir a
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grande maioria das ferramentas satisfazendo todas as necessidades

estratégicas e de gestão dos tomadores de decisão.
Ô loco! Imagina se uma empresa vivesse só de fazer análise SWOT...,

ignorando ferramentas de Business Intelligence para tomar decisões!
Errado!
25. (CESPE – SERPRO – Analista – Negócios em Tecnologia da

Informação – 2013) Com fundamento em análise do cenário do ambiente
externo, a organização consegue avaliar o impacto de um aumento de
imposto sobre as suas vendas.
Um aumento de imposto certamente é uma ameaça (externa) à

organização. Correto.

Informação – 2013) Os pontos fortes e os fracos de uma organização
estão relacionados aos fatores internos; já as oportunidades e as ameaças,
aos aspectos externos.
SWOT – Strenghts and Weaknesses – fatores internos
Opportunities and Threats – fatores externos. Correto.

Informação – 2013) De acordo com a matriz SWOT, o aumento do IPI
para os carros é considerado um ponto fraco de uma empresa de venda de
carros zero.
Se você acertou a questão do aumento de imposto não pode errar

esta! Aumento de IPI é uma ameaça (externa), e não um ponto fraco
(interno). Errado!
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28. (UEL – SEFAZ/PR – Auditor Fiscal – 2012) Com base no

modelo de alinhamento estratégico de Henderson e Venkatraman, relacione
a coluna da esquerda com a da direita.
(I) Estratégia de Negócios. (A) Processos / Habilidades / Arquitetura.

(B) Competências Distintivas / Gestão dos
Negócios
(II) Estratégia de TI. / Escopo dos Negócios.
(C) Atualmente Bidirecional / Transforma a
(III) Infraestrutura e Processosestratégia
Organizacionais. do negócio em estratégias e ações de TI.
(D) Competências Sistêmicas / Escopo da
Tecnologia
(IV) Infraestrutura e Processos de TI. / Gestão da TI.
(E) Processos / Habilidades / Infraestrutura
(V) Alinhamento Estratégico. Administrativa.
Assinale a alternativa que contém a associação correta.
a) I-B, II-D, III-E, IV-A, V-C.
b) I-B, II-E, III-C, IV-D, V-A.
c) I-D, II-B, III-A, IV-E, V-C.
d) I-D, II-C, III-E, IV-A, V-B.
e) I-E, II-D, III-C, IV-B, V-A.
Henderson e Venkatraman (1993) propuseram um “Modelo de

Alinhamento Estratégico” que analisa a importância estratégica da TI nas
organizações e seu impacto nas estratégias de negócios. Tal modelo foi
adotado pelo COBIT e pelo ITIL.
Os autores propõem um modelo de alinhamento estratégico focado em

fatores externos, como o posicionamento de mercado da empresa e o
alinhamento da TI com este mercado, e em fatores internos ligados à
estrutura organizacional e como deve ser configurada e gerenciada.
Tradicionalmente são analisados somente os impactos dos negócios na TI,
porém no Modelo de Alinhamento Estratégico proposto pelos autores é
avaliado também o potencial da TI em direcionar modelos de negócios.
Assim, a estratégia de TI passa a não ser considerada somente no
direcionamento da implementação da TI. O modelo propõe que o
planejamento da TI seja contínuo para que a organização possa
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acompanhar as constantes mudanças do mercado, ou seja, um olhar

bidirecional.
29. (UEL – SEFAZ/PR – Auditor Fiscal – 2012) A Governança de TI

pode ser considerada como uma ramificação da Governança Corporativa.
Sobre a Gestão e a Governança de TI, assinale a alternativa correta.
a) É papel da Administração determinar quem tem o direito de decidir

sobre quanto uma empresa investirá em TI, enquanto a Governança
determina a quantia a ser efetivamente investida num dado ano e as áreas
que receberão investimento.
b) O lado comportamental define mecanismos, formalizando os

relacionamentos e estabelecendo regras e procedimentos operacionais para
assegurar que os objetivos sejam atingidos.
c) O lado normativo define os relacionamentos formais e informais e

confere direitos decisórios a indivíduos ou grupos de indivíduos específicos.
d) Segundo o Center for Information Systems Research (CISR) do MIT,

Ativos Humanos são representados por relacionamentos dentro da
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empresa, bem como relacionamentos, marca e reputação junto a clientes

e fornecedores.
e) Uma Matriz de Arranjos lista cinco decisões de TI inter-relacionadas:

Princípios de TI, Arquitetura de TI, Infraestrutura de TI, Necessidade de
aplicações de negócio, Investimentos e Priorização de TI.
Weill e Ross criaram a matriz de Arranjos, também conhecida como

Matriz de Decisões e Responsabilidades. Esta é um mecanismo que
organiza e auxilia o processo decisório, para que este seja otimizado e
monitorado.
São cinco as decisões-chave:
Princípios de TI, que esclarecem o papel de negócio de TI;
Arquitetura de TI, que define os requisitos de integração e

padronização;
Infra-estrutura de TI, que determina os serviços compartilhados e

de suporte;
Necessidade de aplicações de negócio, que especifica a

necessidade comercial de aplicações de TI, comprada ou desenvolvida
internamente;e
Investimentos e priorização de TI, que priorizam quais iniciativas

financiar e quanto gastar.
Os direitos decisórios são listados em seis arquétipos, ou tipo de

pessoa envolvida em tomar uma decisão de TI:
Monarquia de negócio, representada pelos altos gerentes;
Monarquia de TI, representada pelos especialistas em TI;
Feudalismo, onde cada unidade de negócio toma decisões

independentes;
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Federalismo, caracterizando uma combinação entre o centro

corporativo e as unidades de negócio, com ou sem o envolvimento do
pessoal de TI;
Duopólio de TI, com o envolvimento do grupo de TI e de algum outro

grupo Tal como a alta gerência ou os líderes das unidades de negócio;e
Anarquia, onde as tomadas de decisão são individuais ou por

pequenos grupos de modo isolado.
É uma questão difícil, pois mistura essa informação com uma série de
alternativas que não se relacionam com ela. A alternativa a) possui papéis
trocados, assim como b) e c). A alternativa d) trata de Ativos de
Relacionamento. Ativos Humanos são pessoas, habilidades, planos de
carreira, treinamento, relatório, mentoring, competências etc. A
alternativa e), portanto, é a correta.

é, em geral, motivada por vários fatores, sendo um dos mais importantes
o Ambiente de Negócios, que, no Brasil, vem sendo caracterizado por
a) barganha decrescente entre fornecedores e clientes.

b) ciclo de vida cada vez mais longo para os produtos e serviços.
c) menor dinamismo dos requerimentos dos negócios para TI.
d) novas ameaças devidas à maior internacionalização da economia.
e) uniformidade dos acionistas envolvidos no processo.
Segundo Aragon, no Brasil, o Ambiente de Negócios vem sendo

caracterizado por:
• Intensa competição de novos entrantes no mercado;

• Novos concorrentes globais e de baixo custo;
• Ciclo de vida cada vez mais curso para os produtos e serviços;
• Novas ameaças devido à maior internacionalização da economia;
• Diversidade dos acionistas;
• "Custo Brasil" ainda muito alto;e
• Surgimento de uma nova classe média.
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É uma questão de simples "decoreba", apesar de um conhecimento de

"atualidades" colaborar. Todas as demais alternativas são conceitos
opostos à realidade atual.
Resposta certa, a) alternativa d).
31. (UEL – SEFAZ/PR – Auditor Fiscal – 2012) Sobre as

caracterizações das Integrações Tecnológicas no Brasil, atribua V
(verdadeiro) ou F (falso) às afirmativas a seguir.
( ) Integração da Gestão Estratégica com os processos de manufatura,

através de aplicações de Product Life Cycle Management e de Product Data
Management.
( ) Integração das cadeias de suprimentos, através de aplicações de

supply-chain e da infraestrutura de comunicação e Internet.
( ) Integração dos processos de desenvolvimentos de produtos com os

processos de gestão de clientes altamente sofisticados, através de
aplicativos de Customer Resource Management.
( ) Integração entre a gestão da empresa e o seu chão de fábrica,

Manufacturing Execution System - MES.
( ) Integração entre as funções administrativas e padronização dos

aplicativos de back-office no contexto da empresa, de suas divisões e filiais,
através de Enterprise Resource Planning - ERP.
Assinale a alternativa que contém, de cima para baixo, a sequência

correta.
a) V, F, V, F, F.
b) V, F, F, F, V.
c) F, V, V, F, F.
d) F, V, F, V, V.
e) F, F, F, V, V.
Analisando item a item, segundo Aragon:
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Falso - Integração dos processos de desenvolvimento de produtos

com os processos de manufatura, através de aplicações de Product Life
Cycle Management e de Product Data Management seria a assertiva
correta.
Verdadeiro - conceito integralmente correto.
Falso - Processos de gestão de clientes altamente sofisticados, através

de aplicativos de Customer Resource Management seria a assertiva correta.
Esta questão possui dificuldade elevadíssima, pois é decoreba dos

conceitos de Governança de TI, e concluir quanto a corretude dos conceitos
não é intuitivo.
Alternativa d).
32. (CESPE – TRT/10ª Região – Analista Judiciário – Tecnologia

da Informação – 2013) O PETI é um instrumento de planejamento de
nível estratégico, enquanto o PDTI é um instrumento de planejamento de
nível tático, o que explica estar o PDTI alinhado ao PETI, que, por sua vez,
deriva do PEI.
O PETI é o documento que define as estratégias gerais de TI da

instituição, enquanto o PDTI é o documento que desdobra essas estratégias
em ações, isto é, planejamento tático. Correto.
33. (FCC – TRE/SP – Analista Judiciário – Análise de Sistemas –

2012) Analise:
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I. É importante ter um executivo patrocinador que assuma a sua

liderança e garanta os fundos necessários para o empreendimento. Um
Programa de TI que não possui um patrocinador da alta direção da empresa
pode ter problemas na sua implementação.
II. O Programa de Governança de TI necessita do envolvimento dos

executivos da organização, pois a implantação de novos processos de TI
pode alterar a forma como as áreas da empresa são atendidas pela TI.
III. Deve-se entender em que estágio se encontra os diversos

imediata.
IV. A implantação da Governança de TI é um Programa realizado

através de vários projetos, considerando perspectivas de curto, médio e
longo prazo. Portanto, requer abordagens consistentes e profissionais de
gerenciamento de projetos.
São requisitos que devem ser atendidos para que a implantação da

Governança de TI seja bem sucedida, o que consta em
a) II, apenas.
b) II e III, apenas.
c) I e III, apenas.
d) I, II e III, apenas.
e) I, II, III e IV.
Esta questão está relacionada a alguns requisitos (ou fatores de

sucesso) para que a implantação da Governança de TI seja bem sucedida.
São eles:
Liderança para a mudança: Nenhuma mudança organizacional

ocorre sem que tenha um executivo patrocinador que assuma a liderança
e garanta os fundos necessários para o empreendimento. Um Programa de
TI que não possui um patrocinador da alta direção da empresa pode ter
problemas na sua implementação.
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Envolvimento dos executivos da organização: além do executivo

patrocinador, o Programa de Governança de TI também necessita do
envolvimento dos executivos da organização, pois a implantação de novos
processos de TI pode alterar a forma como as áreas da empresa são
atendidas pela TI.
Entendimento dos estágios de maturidade em que se encontra

a organização: Deve-se entender em que estágio se encontra os diversos
imediata.
Instituir um Programa de Governança de TI: A implantação da

Governança de TI é um Programa realizado através de vários projetos,
considerando perspectivas de curto, médio e longo prazo. Portanto, requer
abordagens consistentes e profissionais de gerenciamento de projetos.
Desta forma, todas as assertivas estão corretas, o que faz da letra e)

a alternativa a ser marcada.
34. (FCC – TCE/AM – Analista Técnico de Controle Externo –

Tecnologia da Informação - 2012) Sobre a gestão estratégica de TI e o
alinhamento estratégico entre TI e negócios, é correto afirmar:
a) A atuação da TI tornou-se mais que um processo de suporte,

gerando valor à estrutura de negócio das organizações, entretanto, seus
recursos ainda não são utilizados para auxiliar a tomada de decisões
alinhada ao planejamento estratégico, por não fornecerem dados
confiáveis.
b) A Governança de TI em todas as organizações provê controles,
indicadores e aponta tendências que auxiliam as corporações a ter uma
visão global do universo que envolve a TI, incluindo suas capacidades,
limitações, interdependências e, principalmente, como gera valor para as
corporações.
c) A gestão efetiva e eficaz de TI deve envolver o seu alinhamento ao
negócio, o processo de tomada de decisão acerca de prioridades e da
alocação de recursos, os mecanismos para a gestão estratégica de TI e as
operações de serviços de TI.
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d) A Governança de TI se restringe à implantação de melhores práticas

como COBIT e ITIL e de ferramentas que se propõem a resolver os
problemas da organização. O uso dessas práticas e ferramentas resolvem
as questões sobre como alinhar a TI ao negócio e envolvem os executivos
de negócio nas decisões relativas à TI.
e) A Governança de TI deve garantir o alinhamento da TI ao negócio,
tanto no que diz respeito às aplicações como à infraestrutura de serviços,
e garantir o alinhamento da TI a marcos de regulação externos. Não é
responsabilidade da Governança de TI, porém, garantir a continuidade do
negócio contra interrupções e falhas.
Vou comentar a questão após a analisarmos, item a item. Vejamos:
a) “A atuação da TI tornou-se mais que um processo de suporte,

gerando valor à estrutura de negócio das organizações, auxiliando
a tomada de decisões alinhada ao planejamento estratégico das
corporações.” A restrição da sentença da questão já nos induz a
crer que a alternativa está errada, não é mesmo? ☺
b) A alternativa correta seria: “A Governança de TI pode prover
controles, indicadores e aponta tendências que auxiliam as
corporações a ter uma visão global do universo que envolve a TI,
incluindo suas capacidades, limitações, interdependências e,
principalmente, como gera valor para as corporações.” O erro está
em afirmar que obrigatoriamente todas as organizações desfrutam
destas vantagens da Governança da TI.
c) Esta sim, alternativa correta.
d) Na verdade, “a Governança de TI não é somente a implantação de
modelos de melhores práticas, tais como Cobit, ITIL...”, mesmo
porque a Governança de TI, como disciplina, busca o
direcionamento da TI para atender ao negócio, mas não o atende
por si só.
e) É responsabilidade da TI garantir a continuidade do negócio contra
interrupções e falhas. Mais uma vez, a restrição da assertiva
“entregou” o seu erro.
Eventualmente, diante de uma questão rebuscada, será necessário
utilizar o bom senso para achar a alternativa correta.
35. (FCC – INFRAERO – Analista Superior III – Gestão de TI –

2011) Refere-se ao tratamento de informações internas e externas acerca
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do mercado, clientes, concorrentes, fornecedores, de cunho político, legal,

social e econômico, assim como à avaliação de oportunidades, pontos
fracos e pontos fortes, que servem de base para a revisão ou elaboração
da estratégia corporativa e competitiva. No modelo de Governança de TI,
trata-se de
a) Estratégia Competitiva e de Posicionamento.

b) Estratégia Corporativa.
c) Inteligência Competitiva.
d) Planos Funcionais.
e) Plano Estratégico.
Pergunta conceitual, acerca dos elementos relacionados ao

Planejamento Estratégico Empresarial. Revisando:
• Inteligência competitiva – análise de informações internas e

externas do mercado, clientes, concorrentes, fornecedores, etc,
que servirá de base para a revisão ou elaboração da estratégia
corporativa e competitiva;
• Estratégia corporativa – em que negócio atuar, diversificar ou

focalizar, o que deve ser desenvolvido, ou seja, estratégia
empresarial, escolhida por ela;
• Estratégia competitiva e de posicionamento – missão da

empresa, quais os objetivos estratégicos, qual a estratégia
competitiva propriamente dita (liderança em custo,
diferenciação, enfoque), etc;
• Plano Estratégico – intenções da administração documentadas

acerca dos objetivos estratégicos do negócio;
• Planos Funcionais – desdobramento das estratégias em

projetos e serviços

2011) Se os Princípios de TI não existirem ou não estiverem claros dentro
da organização,
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a) deverão ser utilizados os princípios de segurança da informação

para orientar o Plano de TI.
b) deverão ser utilizadas as informações de infraestrutura de TI para
orientar o Plano de TI.
c) deverão ser utilizados os planos de projeto para orientar o Plano de
TI.
d) estes devem ser definidos tão logo tenha sido concluído o Plano de
TI.
e) o momento de abordá-los é durante a elaboração do Plano de TI.
Os princípios de TI são fundamentos que devem orientar as escolhas

estratégicas do Plano Estratégico de TI. Poderiam ser exemplos de
princípios de TI:
• O papel da TI é contribuir para a redução de custos da empresa,
como foco em sua estratégia competitiva;
• Sempre compraremos antes de construir (software);
• Usuários externos somente acessarão dados essenciais para o
desempenho de sua atividade (segurança da informação);
Caso os princípios de TI não existam ou não sejam claros, eles deverão

ser abordados durante a elaboração do PETI.
Alternativa e).

Tecnologia da Informação - 2012) Sobre outsourcing de TI, considere:
I. Estratégia de outsourcing é o portfolio de planos de ação de sourcing

que, especificamente, mostra onde a empresa está e onde necessita estar
dentro de um período, em relação à provisão de serviços, aos serviços que
serão providos interna e externamente, às localidades onde serão
fornecidos e à quantidade de mudanças que serão necessárias.
II. A definição de uma estratégia de outsourcing pode se basear nos
modelos de outsourcing de TI The eSourcing Capability Model for Service
Providers (eSCM-SP) e The eSourcing Capability Model for Client
Organizations (eSCM-CL).
III. Alguns dos fatores que levam uma empresa a terceirizar a TI são:
necessidade de focar no negócio principal, aumento da complexidade da TI
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(que exige novos especialistas), aumento do custo interno da TI (que

precisa ser reduzido) e aumento dos riscos (nesse caso, é preferível
transferi-los).
IV. Em alguns casos, a empresa decide por terceirizar tudo, às vezes
com mais de um fornecedor. Há outros casos em que, em função da
distribuição geográfica da empresa, serviços locais similares aos de outras
localidades são operados por fornecedores distintos. Dependendo da
extensão da terceirização, a organização de TI, sua estrutura e as
competências necessárias podem ser alteradas.
Está correto o que se afirma em
a) I, II, III e IV.

b) I e II, apenas.
c) II e IV, apenas.
d) III e IV, apenas.
e) I e III, apenas.
Sem rodeios, todas as assertivas estão corretas, a respeito da

terceirização. Esta questão é informativa!
Alternativa a).

2012) Em relação à terceirização de serviços de TI, é INCORRETO afirmar
que dentre os riscos associados a esse procedimento, pode-se enquadrar
a) a irreversibilidade da decisão de terceirização, possíveis quebras de

contrato pelo fornecedor ou a incapacidade de entregar o produto.
b) a negligência de um fornecedor, quando ele deliberadamente tem
um desempenho abaixo do esperado e reivindica pagamento integral.
c) o uso indevido de uma aplicação desenvolvida estrategicamente
para um cliente e posteriormente oferecendo essa aplicação a outros
clientes.
d) a renegociação de preços oportunista (ou "holdup"), quando o
fornecedor, ao possuir contrato de longo prazo com o cliente, cobra
abusivamente aprimoramentos não previstos.
e) a concentração no desenvolvimento, a execução de atividades
básicas do negócio, a delegação do desenvolvimento em TI (design,
produção e a aquisição) e responsabilidade operacional aos fornecedores.
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Perceba que, das alternativas a) à d), todas as assertivas falam em

riscos prováveis quanto à terceirização, enquanto a alternativa e) cita
fatores desejados com a terceirização!
39. (FCC – INFRAERO – Analista de Sistemas – Gestão de TI -

2010) No contexto dos seis critérios para avaliar o grau de maturidade no
alinhamento estratégico de TI e de negócios, proposto por Luftman (2000),
considere:
I. Ter papel de apoio e uma infraestrutura flexível e transparente com

os parceiros de negócios e clientes.
II. Avaliar e aplicar efetivamente as tecnologias emergentes.
III. Facilitar e orientar os processos e estratégias de negócios como

verdade absoluta.
IV. Prover soluções personalizadas às necessidades dos clientes.
Os itens I, II, III e IV acima se relacionam com maior propriedade à

maturidade
a) das habilidades.
b) das medidas de valor/competência.
c) da parceria.
d) do escopo e da arquitetura.
e) das comunicações.
Esta questão cobra o modelo de maturidade do alinhamento
estratégico entre os Negócios e a Tecnologia da informação de Luftman.
Revisitemos o modelo:
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Maturidade das comunicações

Avalia a efetiva troca de ideias e o entendimento claro do que é
necessário para assegurar estratégias de sucesso. Um dos objetivos é
assegurar o contínuo compartilhamento de conhecimentos na empresa;
Maturidade das medidas de valor/competência

Verifica se há indicadores que possam demonstrar o valor da
contribuição da TI para os negócios, em termos que o pessoal de negócios
entenda. A empresa deve possuir instrumentos que possam medir os
fatores de performance, da TI e dos negócios, e tomar decisões baseadas
nos resultados desses fatores;
Maturidade da governança
Avalia se as pessoas de negócios e as de TI discutem e revisam
formalmente as prioridades e alocação dos recursos. Os níveis de
autoridade do processo decisório devem ser claramente definidos;
Maturidade da parceria
Trata da avaliação do relacionamento entre a TI e as unidades de
negócios. Avalia qual o papel que a área de TI possui na definição das
estratégias de negócios;
Maturidade do escopo e da arquitetura

Avalia a maturidade da TI com relação a ir além das atividades de
retaguarda e de frente da organização; ter papel de apoio e uma
infraestrutura flexível e transparente para todos os parceiros de negócios e
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clientes; avaliar e aplicar efetivamente as tecnologias emergentes; facilitar

ou orientar os processos e estratégias de negócios como verdade absoluta;
e prover soluções customizadas às necessidades dos clientes;
Maturidade das habilidades

Além das considerações tradicionais sobre treinamento, salário,
feedback de desempenho e oportunidades de carreira, avalia a cultura e o
ambiente social da organização.
Resposta certa, alternativa d).
40. (FCC – COPERGÁS – Analista de Sistemas – 2011) Sobre o

planejamento estratégico de TI, considere:
I. Gerencia todos os recursos de TI em alinhamento com as prioridades

e estratégias de negócio.
II. Melhora o entendimento das partes interessadas no que diz respeito

a oportunidades e limitações da TI.
III. Avalia o desempenho atual e esclarece o nível de investimento

requerido em TI.
IV. Estabelece as prioridades de negócio que serão executadas por

meio de planos táticos de TI.
Está correto o que consta em
a) I, II, III e IV.

b) I, II e III, apenas.
c) I, II e IV, apenas.
d) I e II, apenas.
e) I e III, apenas.
O planejamento estratégico de TI é necessário para gerenciar

todos os recursos de TI em alinhamento com as prioridades e estratégias
de negócio. A função de TI e as partes interessadas pelo negócio são
responsáveis por garantir a otimização do valor a ser obtido do portfólio de
projetos e serviços. O plano estratégico deve melhorar o entendimento das
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partes interessadas no que diz respeito a oportunidades e limitações da TI,

avaliar o desempenho atual e esclarecer o nível de investimento requerido.
A estratégia e as prioridades de negócio devem ser refletidas nos portfólios
e executadas por meio de planos táticos de TI que estabeleçam objetivos
concisos, tarefas e planos bem definidos e aceitos por ambos, negócio e TI.
Com essa definição você responde a alternativa correta, que é a letra

a).
41. (FCC – Sergipe Gás S.A. – Analista de Sistemas – 2010)

Constituem-se metas perfeitamente previsíveis em um Planejamento
Estratégico de Tecnologia da Informação:
I. Migrar a base de dados para um SGBD de código aberto e livre,

visando reduzir o custo na aquisição de licenças de softwares.
II. Adotar um sistema de localização e rastreamento em tempo real
(RTLS) baseado em redes WiFi, que utilize apenas a infraestrutura de rede
sem fio, já existente, para efetuar a localização de um dispositivo, a fim de
controlar ativos e estoque.
III. Agilizar a tramitação de documentos entre os setores de toda a
empresa, através da adoção de documentos digitalizados e devidamente
autenticados por meio de tecnologia de assinatura digital.
É correto o que se afirma em
a) I, somente.
b) II, somente.
c) I e II, somente.
d) II e III, somente.
e) I, II e III.
Como visto nas explicações da questão anterior, em um Planejamento

Estratégico da TI devem ser definidas metas na TI que sejam relevantes
para o negócio, contribuindo com os objetivos estratégicos da organização.
Cada meta definida nas assertivas explica o benefício consequente de

sua implementação. Reduzir custos, melhor controlar ativos e estoque,
agilizar a tramitação de documentos com segurança.
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Portanto, todas as assertivas estão corretas (alternativa e).
42. (Formulação pessoal) A respeito do Balanced Scorecard, não se

pode afirmar que:
a) A Perspectiva financeira conta a história da estratégia, começando

pelos objetivos financeiros de longo prazo e relacionando-os às
ações que precisam ser tomadas em relação às demais
perspectivas, para que o desempenho econômico seja alcançado no
longo prazo;
b) A Perspectiva dos resultados mostra a estratégia da empresa,

posicionando a empresa em seu atual patamar de mercado e
apresentando objetivos indicando onde a empresa deseja chegar;
c) A Perspectiva do aprendizado e conhecimento oferece a

infraestrutura que possibilita a consecução de objetivos ambiciosos
nas outras perspectivas, apresentando objetivos voltados à
capacidade dos funcionários, dos sistemas de informação e à
motivação, empowerment e alinhamento;
d) A perspectiva dos processos internos constitui-se na análise dos

processos internos da organização, incluindo a identificação dos
recursos e das capacidades necessárias para elevar o nível interno
de qualidade;
e) A perspectiva dos clientes traduz a missão e a estratégia da

empresa em objetivos específicos para segmentos focalizados que
podem ser comunicados a toda a organização, permitindo a clara
identificação e avaliação das propostas de valor dirigidas a esses
segmentos.
O Balanced Scorecard é uma técnica que visa a integração e

balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho
existentes em uma empresa, desde os financeiros/administrativos até os
relativos aos processos internos, estabelecendo objetivos da qualidade
(indicadores) para funções e níveis relevantes dentro da organização, ou
seja, desdobramento dos indicadores corporativos em setores, com metas
claramente definidas.

clientes, processos internos e aprendizado/crescimento), formando
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um conjunto coeso e interdependente, com seus objetivos e indicadores se

As alternativas que citam os nomes corretos das perspectivas estão

corretamente descritas. A alternativa b) é fictícia.
43. (FCC – TJ/PE – Analista Judiciário – Analista de Suporte –

2012) Um significado do Balanced Scorecard (BSC), de forma objetiva para
os colaboradores de uma organização, é
a) um sistema de controle gerencial.

b) um conjunto de indicadores financeiros.
c) um sistema que traduz a estratégia em objetivos, medidas, metas
e iniciativas.
d) um painel de informações gerenciais.
e) uma lista de indicadores-chave de performance.
Como observado na questão anterior, a implementação do BSC é a

tradução da estratégia em objetivos, medidas, metas e iniciativas. As
demais questões são, no mínimo, bastante incompletas.
Alternativa c).

Informação - 2013) O Ministério da Fazenda divulgou, no Relatório de
Gestão do Exercício de 2011 de uma unidade da federação, o seguinte
mapa estratégico baseado nas diretrizes do BSC:
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A associação correta das quatro perspectivas do BSC com as quatro

perspectivas do mapa estratégico do MF é:
a) Clientes/Unidades Usuárias; Aprendizado e Crescimento/Pessoas;

Financeira/Processos-Aquisições; Processos internos/Finanças.
b) Clientes/Unidades Usuárias; Funcionários/Pessoas;

Econômica/Finanças; Processos/Processos-Aquisições.
c) Clientes/Pessoas; Aprendizado e Crescimento/Unidades Usuárias;

Financeira/Finanças; Processos internos/Processos-Aquisições.
d) Usuários/Unidades Usuárias; Crescimento/Pessoas;

Econômica/Processos-Aquisições; Processos financeiros/Finanças.
e) Clientes/Unidades Usuárias; Aprendizado e Crescimento/Pessoas;

Questão de raciocínio, não tem muito para onde correr.
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A primeira perspectiva que eu buscaria associar é a Financeira, cuja

associação com Finanças é imediata;
Na sequência, eu percebo que as Unidades Usuárias são os Clientes
do Ministério, uma vez que o objetivo é o aumento da satisfação deles;
No próximo, observo que Pessoas devem ter suas competências
desenvolvidas. Logo, trata-se de Aprendizado e Crescimento;
Por último, Processos-Aquisições só pode estar relacionado a
Processos Internos.

2010) A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de
ambiente, sendo usada como base para gestão e planejamento estratégico
de uma corporação ou empresa. Nesse contexto, considere:
I. As forças são competências essenciais da empresa, que estão sobre

II. As fraquezas são as competências que estão sob influência da
empresa, mas que, de alguma forma, atrapalham e/ou não geram
vantagem competitiva, podendo ser encontradas nas respostas a
outras.
III. As oportunidades e ameaças são fatores externos de criação ou
destruição de valor, que não estão sob influência da empresa, mas que
emergem ou da dinâmica competitiva do mercado, ou de fatores
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I e II, apenas.
e) I, II e III.
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Eu poderia até descrever os elementos da análise SWOT, porém, a

questão o faz muito bem. Todas as alternativas estão corretas.
Letra e).
46. (FCC – TCE/AL – Analista de Sistemas – 2008) Na análise

SWOT são atributos da organização
a) as ameaças e os pontos fracos, porém os pontos fortes e as

ameaças são considerados condições externas.
b) as metas e os obstáculos, porém os fatores críticos de sucesso e os
pontos fortes são considerados condições externas.
c) as oportunidades e os pontos fracos, porém os pontos fortes e as
d) os pontos fortes e fracos, porém as ameaças e as oportunidades
são consideradas condições externas.
e) as metas e os fatores críticos de sucesso, porém as ameaças e os
Análise SWOT não tem muito pra onde correr. Strengths,

Weaknesses, Opportunities and Threats. Sabendo o nome em inglês,
e sabendo que as forças e fraquezas são internas à organização, enquanto
as oportunidades e ameaças são externas à organização, dificilmente
podem te enrolar na questão.
A questão pergunta quais são os atributos da organização. Só dá pra

marcar a letra d), pois as demais alternativas começam errado e terminam
errado.
47. (ESAF – CVM – Analista de Sistemas – 2010) O ciclo da

Governança de TI engloba:
a) Negócio Estratégico e Compliance. Decisão, Ação, Priorização e

Alocação de Pessoas. Estrutura, Processos, Operações e Gestão.
Planejamento do Desempenho.
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b) Alinhamento Tático e Estratégico. Informação, Decisão e Ação.

Estrutura, Procedimentos, Operações e Monitoramento. Medição do
Desempenho.
c) Alinhamento Estratégico e Compiling. Decisão, Compromisso,

Programação e Alocação de Recursos. Planos, Programas, Processos e
Gestão. Medição da Aceitação.
d) Alinhamento Estratégico e Compliance. Decisão, Compromisso,

Priorização e Alocação de Recursos. Estrutura, Processos, Operações e
Gestão. Medição do Desempenho.
e) Estratégias Alinhadas e Pipelining. Decisão, Compromisso,

Priorização e Busca de Resultados. Estrutura, Processos, Planilhas e
Operação. Desempenho Organizacional.
Pergunta acerca do Ciclo de Governança de TI. Relembrando:
Alinhamento Estratégico e Compliance: refere-se ao planejamento

estratégico da TI, que leva em consideração as estratégias da empresa
para seus produtos e segmentos de atuação, assim como os requisitos de
compliance externos, tais como o Sarbanes Oxley Act (SOX), o Acordo da
Basiléia, Res. Bacen, outros.
Decisão, Compromisso, Priorização e Alocação de Recursos:

refere-se às responsabilidades pelas decisões relativas a TI, em termos de:
Arquitetura de TI, serviços de infraestrutura, investimentos, necessidades
de aplicação, segurança da informação, capacidade de atendimento,
competências, objetivos de desempenho e níveis de serviço, assim como a
definição dos mecanismos de decisão, ou seja, em que fóruns da empresa
são tomadas essas decisões.
Estrutura, Processos, Operação e Gestão: refere-se à estrutura

organizacional e funcional de TI, aos processos de gestão e operação dos
produtos e serviços de TI, alinhados com as necessidades estratégicas e
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operacionais da empresa. Nesta fase são definidas (ou redefinidas) as

operações de sistemas e processos e infraestrutura, suporte técnico,
segurança da informação e planejamento e gestão.
Medição do Desempenho (Gestão do Valor e do Desempenho):

refere-se à determinação, coleta e geração de indicadores de resultados
dos processos, produtos e serviços de TI e à sua contribuição para as
estratégias e objetivos do negócio.
Ou seja, nossa alternativa correta é a letra d).
48. (FCC – SEFAZ/SP – Agente Fiscal de Rendas – 2009) NÃO se

trata de um princípio de governança de TI:
a) Responsabilidade corporativa.
b) Objetivos do negócio.
c) Prestação de contas.
d) Transparência.
e) Equidade.
Princípios de Governança! De acordo com o IBGC são quatro:
• Transparência: disponibilizar para as partes interessadas as

informações que sejam de seu interesse.
• Equidade: Caracteriza-se pelo tratamento justo de todos os

sócios e demais partes interessadas (stakeholders).
• Prestação de Contas (accountability): Os agentes de

governança devem prestar contas de sua atuação.
• Responsabilidade Corporativa: Os agentes de governança

devem zelar pela sustentabilidade das organizações.
Objetivos do negócio, por sua vez, não é um princípio de Governança.
Alternativa b).
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Pois bem pessoal,
Terminamos mais uma apostila!
Planejamento Estratégico realmente é um assunto bem enfad...., quer

dizer, teórico. É administração pura aplicada à tecnologia da informação.
Até a nossa próxima aula!
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LISTA DE EXERCÍCIOS

Na perspectiva da governança de TI, o alinhamento estratégico de TI é
considerado um processo que visa determinar quais devem ser a
arquitetura, a infraestrutura e as aplicações necessárias para atender às
necessidades atuais e futuras da organização.

O BSC (Balanced Scorecard) é fundamentado em quatro perspectivas,
entre as quais se inclui a etapa de definição dos indicadores de resultado
(lagging indicators) e dos indicadores de desempenho (performance
indicators).
3. (FCC – ELETROSUL – Informática - 2016) Considere o mapa

estratégico gerado como resultado parcial da implantação do BSC −
Balanced ScoreCard em uma empresa do setor elétrico:
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As 4 dimensões denominadas Bases do Desenvolvimento, Processos e

Atividades, Mercado e Resultados, correspondem, correta e
respectivamente, às 4 dimensões básicas do BSC:
(A) Processos internos; Aprendizado e crescimento; Clientes;

Finanças.
(C) Aprendizado e crescimento; Processos internos; Clientes;

Finanças.
4. (FCC – CNMP – Analista – Desenvolvimento de Sistemas –

2015) Considerando o Planejamento Estratégico de Tecnologia da
Informação − PETI e o Planejamento Estratégico Empresarial − PEE, é
correto afirmar que o
(A) PEE contempla uma visão abrangente das prioridades e

necessidades da organização e da situação atual do uso e do ambiente da
TI, permitindo a definição dos caminhos a serem trilhados para o
atendimento a estas necessidades. Seu objetivo é a sincronicidade entre as
relações vertical e horizontal da organização. Após ser aprovado pelo
Comitê de Agenda, passa a ser instrumento indispensável na definição dos
recursos materiais de TI.
(B) PETI é um processo dinâmico e interativo que se constitui a partir

da relação vertical, horizontal, transversal, dinâmica e sinergética das
funções empresariais para estruturar as informações organizacionais e a
infraestrutura necessária para o atendimento de todas as operações da
organização, porém não inclui as pessoas envolvidas no processo que é
uma prerrogativa da política de recursos humanos da organização.
(C) alinhamento entre o PETI e o PEE tem por escopo a relação

vertical das funções empresariais que promove o ajuste ou a adequação
estratégica das tecnologias disponíveis de toda a organização, como uma
ferramenta de gestão empresarial contemplada pelos conceitos de
qualidade, produtividade, efetividade, modelagem corporativa,
rentabilidade e inteligência empresarial.
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(D) PETI é um processo dinâmico e interativo para estruturar

e seus recursos, os sistemas de informação estratégicos, gerenciais e
operacionais, as pessoas envolvidas e a infraestrutura necessária para o
atendimento de todas as decisões, ações e respectivos processos da
organização.
(E) alinhamento entre o PETI e o PEE se constitui de um processo

dinâmico e interativo para gerenciar as informações organizacionais, os
sistemas de informação estratégicos, gerenciais e operacionais, as pessoas
do primeiro escalão corporativo envolvidas, bem como a infraestrutura
necessária tendo por escopo o atendimento de todas as operações
estratégicas que envolvem os processos da organização.

Informação – 2015) De acordo com os aprimoradores do conceito de
Balanced Scorecard – BSC, são definidos quatro processos gerenciais para
sua implementação EXCETO:
(A) Tradução da visão.
(B) Comunicação e ligação.
(C) Especificação de requisitos de negócio.
(D) Planejamento do negócio.
(E) Feedback e aprendizado.
6. (CESPE – TCU – AFCE – Tecnologia da Informação – 2015)

Uma organização não contrariará a natureza do seu campo de atuação,
caso atue estrategicamente em uma área de negócio fora da abrangência
de sua missão.
7. (CESPE – TCU – AFCE – Tecnologia da Informação – 2015) Um

dos aspectos evidenciados pela perspectiva financeira da técnica de
planejamento organizacional do BSC (balanced scorecard) é a proposição
de valor da empresa para os clientes, seja na produção de resultados
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esperados quanto a lucratividade, seja em relação à participação da

organização no mercado.
8. (CESPE – TCU – AFCE – Tecnologia da Informação – 2015) Se

comparada à matriz SWOT, a matriz GUT apresenta maior aplicabilidade ao
planejamento estratégico por considerar os fatores gravidade, urgência e
tendência no apoio à análise e na gestão de problemas e,
consequentemente, possibilitar mais riqueza no suporte à produção de
cenários de curto, médio e longo prazos.

2015) Os lead indicators são indicadores de desempenho que determinam
quão bem os negócios estejam sendo executados para permitir que os
objetivos sejam atingidos. Além disso, no balanced scorecard, esses
indicadores são chamados também de direcionadores de desempenho.

2015) Entre os objetivos do BSC, incluem-se o de mobilizar a mudança
por meio de liderança executiva e o de converter a estratégia em processo
contínuo.

2015) O resultado da análise por intermédio da matriz SWOT permite a
definição dos objetivos estratégicos e das metas para a organização, uma
vez que um dos objetivos é a identificação dos rumos que a organização
deverá seguir.

Informação – 2015) O Modelo Balanced Scorecard – BSC, em sua visão
geral, estabelece perspectivas, que foram propostas para facilitar o
entendimento da estratégia por toda a organização. Dentre tais
perspectivas, NÃO se enquadra a
(A) financeira.
(B) do cliente.
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(C) da competitividade.
(D) do aprendizado e do crescimento.
(E) dos processos internos.
13. (FCC – TRT/3ª Região – Analista Judiciário – Tecnologia da

Informação – 2015) Uma das perspectivas abordadas no Balanced
Scorecard − BSC é a financeira. Nesta perspectiva as empresas trabalham
com duas estratégias básicas, que são:
(A) monitoramento financeiro e otimização da relação custos/recursos.
(B) rentabilidade e controle dos gastos.
(C) redução de custos e investimentos.
(D) investimentos e custeios.
(E) crescimento da receita e produtividade.
14. (FUNCAB – PRODAM – Analista de Negócios – 2014) Em

relação aos fatores motivadores da governança de TI, assinale aquele que
é considerado o principal fator motivador.
A) Integração tecnológica.
B) Segurança da informação.
C) Maior transparência da administração.
D) Ambiente de negócios.
E) Mudanças organizacionais.

processo de alinhamento estratégico da TI é executado no contexto do
plano de:
A) melhorias de processo.
B) tecnologia da informação.
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C) avaliação dos riscos de TI.
D) desastres e recuperação.
E) contingência.

processo de transformar a estratégia do negócio em estratégias e ações de
TI, que garantam que os objetivos do negócio sejam apoiados, é conhecido
como:
A) balanced scorecard.
B) alinhamento estratégico.
C) arquitetura de TI.
D) requisitos de compliance.
E) infraestrutura de TI.
17. (FUNCAB – PRODAM – Analista de Negócios – 2014) Segundo

o IT Governance Institute (2005), a governança de TI é de
responsabilidade:
A) dos clientes.
B) dos fornecedores.
C) da alta administração.
D) do gerente de projetos.
E) da equipe de gerenciamento de projetos.
18. (FUNCAB – PRODAM – Analista de Negócios – 2014) Analise

as seguintes sentenças.

estratégico de negócios formal.
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para a estratégia de negócios.

do plano estratégico.
Está(ão) correta(s), apenas:
A) I
B) II
C) III
D) I e II
E) I e III
19. (FUNCAB – PRODAM – Analista de Negócios – 2014) O Plano

de Tecnologia da Informação é normalmente realizado para períodos:
A) inferiores a 3 anos.
B) de 3 a 5 anos.
C) de 5 a 8 anos.
D) de 8 a 10 anos.
E) maiores que 10 anos.
20. (CETRO – ISS/SP – Auditor Fiscal do Município – Tecnologia

da Informação – 2014) Assinale a alternativa que apresenta a
perspectiva de alinhamento que representa um modelo clássico da visão
hierárquica, no qual o orientador do processo de alinhamento é a estratégia
de negócios da organização.
(A) Execução Estratégica.
(B) Transformação Tecnológica.
(C) Nível de Serviço.
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(D) Potencial Competitivo.
(E) Alavancagem de Negócios.
21. (FUNCAB – ISS/SA – Auditor Fiscal – Tecnologia da

Informação – 2014) Na Implementação da Governança, são
instrumentos que garantem o alinhamento da TI aos marcos de regulação
externos:
(A) PMBOK e Cobit.
(B) SLA e RUP.
(C) PMBOK e PRINCE2.
(D) CMMI e MPS-BR.
(E) Lei Sarbanes-Oxley e Acordo da Basileia II.

Informação - 2013) A análise SWOT tem por objetivo verificar a posição
estratégica da sua empresa no ambiente em que atua. A análise é feita em
quatro aspectos, cada um associado a uma letra do acrônimo SWOT.
A seguir são apresentadas as perguntas mais adequadas que você

deve fazer em cada um destes quatro aspectos:
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TI – 2013) A análise de uma matriz SWOT é realizada observando-se os
pontos positivos (pontos fortes e oportunidades) e os pontos negativos
(pontos fracos e ameaças) de uma organização. No ambiente interno da
organização, são identificadas as forças e fraquezas e no ambiente externo,
as oportunidades e ameaças.
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TI – 2013) Ainda que a análise SWOT produza apenas uma visualização
da parte interna da organização, ela pode ser empregada para substituir a
grande maioria das ferramentas satisfazendo todas as necessidades
estratégicas e de gestão dos tomadores de decisão.

Informação – 2013) Com fundamento em análise do cenário do ambiente
externo, a organização consegue avaliar o impacto de um aumento de
imposto sobre as suas vendas.

Informação – 2013) Os pontos fortes e os fracos de uma organização
estão relacionados aos fatores internos; já as oportunidades e as ameaças,
aos aspectos externos.

Informação – 2013) De acordo com a matriz SWOT, o aumento do IPI
para os carros é considerado um ponto fraco de uma empresa de venda de
carros zero.
28. (UEL – SEFAZ/PR – Auditor Fiscal – 2012) Com base no

modelo de alinhamento estratégico de Henderson e Venkatraman, relacione
a coluna da esquerda com a da direita.
(I) Estratégia de Negócios. (A) Processos / Habilidades / Arquitetura.

(B) Competências Distintivas / Gestão dos
Negócios
(II) Estratégia de TI. / Escopo dos Negócios.
(C) Atualmente Bidirecional / Transforma a
(III) Infraestrutura e Processosestratégia
Organizacionais. do negócio em estratégias e ações de TI.
(D) Competências Sistêmicas / Escopo da
Tecnologia
(IV) Infraestrutura e Processos de TI. / Gestão da TI.
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(E) Processos / Habilidades / Infraestrutura

(V) Alinhamento Estratégico. Administrativa.
Assinale a alternativa que contém a associação correta.
a) I-B, II-D, III-E, IV-A, V-C.
b) I-B, II-E, III-C, IV-D, V-A.
c) I-D, II-B, III-A, IV-E, V-C.
d) I-D, II-C, III-E, IV-A, V-B.
e) I-E, II-D, III-C, IV-B, V-A.

pode ser considerada como uma ramificação da Governança Corporativa.
Sobre a Gestão e a Governança de TI, assinale a alternativa correta.
a) É papel da Administração determinar quem tem o direito de decidir

sobre quanto uma empresa investirá em TI, enquanto a Governança
determina a quantia a ser efetivamente investida num dado ano e as áreas
que receberão investimento.
b) O lado comportamental define mecanismos, formalizando os

relacionamentos e estabelecendo regras e procedimentos operacionais para
assegurar que os objetivos sejam atingidos.
c) O lado normativo define os relacionamentos formais e informais e

confere direitos decisórios a indivíduos ou grupos de indivíduos específicos.
d) Segundo o Center for Information Systems Research (CISR) do MIT,

Ativos Humanos são representados por relacionamentos dentro da
empresa, bem como relacionamentos, marca e reputação junto a clientes
e fornecedores.
e) Uma Matriz de Arranjos lista cinco decisões de TI inter-relacionadas:

Princípios de TI, Arquitetura de TI, Infraestrutura de TI, Necessidade de
aplicações de negócio, Investimentos e Priorização de TI.
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é, em geral, motivada por vários fatores, sendo um dos mais importantes
o Ambiente de Negócios, que, no Brasil, vem sendo caracterizado por
a) barganha decrescente entre fornecedores e clientes.

b) ciclo de vida cada vez mais longo para os produtos e serviços.
c) menor dinamismo dos requerimentos dos negócios para TI.
d) novas ameaças devidas à maior internacionalização da economia.
e) uniformidade dos acionistas envolvidos no processo.
31. (UEL – SEFAZ/PR – Auditor Fiscal – 2012) Sobre as

caracterizações das Integrações Tecnológicas no Brasil, atribua V
(verdadeiro) ou F (falso) às afirmativas a seguir.
( ) Integração da Gestão Estratégica com os processos de manufatura,

através de aplicações de Product Life Cycle Management e de Product Data
Management.
( ) Integração das cadeias de suprimentos, através de aplicações de

supply-chain e da infraestrutura de comunicação e Internet.
( ) Integração dos processos de desenvolvimentos de produtos com os

processos de gestão de clientes altamente sofisticados, através de
aplicativos de Customer Resource Management.
( ) Integração entre a gestão da empresa e o seu chão de fábrica,

Manufacturing Execution System - MES.
( ) Integração entre as funções administrativas e padronização dos

aplicativos de back-office no contexto da empresa, de suas divisões e filiais,
através de Enterprise Resource Planning - ERP.
Assinale a alternativa que contém, de cima para baixo, a sequência

correta.
a) V, F, V, F, F.
b) V, F, F, F, V.
c) F, V, V, F, F.
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d) F, V, F, V, V.
e) F, F, F, V, V.
32. (CESPE – TRT/10ª Região – Analista Judiciário – Tecnologia

da Informação – 2013) O PETI é um instrumento de planejamento de
nível estratégico, enquanto o PDTI é um instrumento de planejamento de
nível tático, o que explica estar o PDTI alinhado ao PETI, que, por sua vez,
deriva do PEI.

2012) Analise:
I. É importante ter um executivo patrocinador que assuma a sua

liderança e garanta os fundos necessários para o empreendimento. Um
Programa de TI que não possui um patrocinador da alta direção da empresa
pode ter problemas na sua implementação.
II. O Programa de Governança de TI necessita do envolvimento dos

executivos da organização, pois a implantação de novos processos de TI
pode alterar a forma como as áreas da empresa são atendidas pela TI.
III. Deve-se entender em que estágio se encontra os diversos

imediata.
IV. A implantação da Governança de TI é um Programa realizado

através de vários projetos, considerando perspectivas de curto, médio e
longo prazo. Portanto, requer abordagens consistentes e profissionais de
gerenciamento de projetos.
São requisitos que devem ser atendidos para que a implantação da

Governança de TI seja bem sucedida, o que consta em
a) II, apenas.
b) II e III, apenas.
c) I e III, apenas.
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d) I, II e III, apenas.
e) I, II, III e IV.

Tecnologia da Informação - 2012) Sobre a gestão estratégica de TI e o
alinhamento estratégico entre TI e negócios, é correto afirmar:
a) A atuação da TI tornou-se mais que um processo de suporte,

gerando valor à estrutura de negócio das organizações, entretanto, seus
recursos ainda não são utilizados para auxiliar a tomada de decisões
alinhada ao planejamento estratégico, por não fornecerem dados
confiáveis.
b) A Governança de TI em todas as organizações provê controles,
indicadores e aponta tendências que auxiliam as corporações a ter uma
visão global do universo que envolve a TI, incluindo suas capacidades,
limitações, interdependências e, principalmente, como gera valor para as
corporações.
c) A gestão efetiva e eficaz de TI deve envolver o seu alinhamento ao
negócio, o processo de tomada de decisão acerca de prioridades e da
alocação de recursos, os mecanismos para a gestão estratégica de TI e as
operações de serviços de TI.
d) A Governança de TI se restringe à implantação de melhores práticas
como COBIT e ITIL e de ferramentas que se propõem a resolver os
problemas da organização. O uso dessas práticas e ferramentas resolvem
as questões sobre como alinhar a TI ao negócio e envolvem os executivos
de negócio nas decisões relativas à TI.
e) A Governança de TI deve garantir o alinhamento da TI ao negócio,
tanto no que diz respeito às aplicações como à infraestrutura de serviços,
e garantir o alinhamento da TI a marcos de regulação externos. Não é
responsabilidade da Governança de TI, porém, garantir a continuidade do
negócio contra interrupções e falhas.

2011) Refere-se ao tratamento de informações internas e externas acerca
do mercado, clientes, concorrentes, fornecedores, de cunho político, legal,
social e econômico, assim como à avaliação de oportunidades, pontos
fracos e pontos fortes, que servem de base para a revisão ou elaboração
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da estratégia corporativa e competitiva. No modelo de Governança de TI,

trata-se de
a) Estratégia Competitiva e de Posicionamento.

b) Estratégia Corporativa.
c) Inteligência Competitiva.
d) Planos Funcionais.
e) Plano Estratégico.

2011) Se os Princípios de TI não existirem ou não estiverem claros dentro
da organização,
a) deverão ser utilizados os princípios de segurança da informação

para orientar o Plano de TI.
b) deverão ser utilizadas as informações de infraestrutura de TI para
orientar o Plano de TI.
c) deverão ser utilizados os planos de projeto para orientar o Plano de
TI.
d) estes devem ser definidos tão logo tenha sido concluído o Plano de
TI.
e) o momento de abordá-los é durante a elaboração do Plano de TI.

Tecnologia da Informação - 2012) Sobre outsourcing de TI, considere:
I. Estratégia de outsourcing é o portfolio de planos de ação de sourcing

que, especificamente, mostra onde a empresa está e onde necessita estar
dentro de um período, em relação à provisão de serviços, aos serviços que
serão providos interna e externamente, às localidades onde serão
fornecidos e à quantidade de mudanças que serão necessárias.
II. A definição de uma estratégia de outsourcing pode se basear nos
modelos de outsourcing de TI The eSourcing Capability Model for Service
Providers (eSCM-SP) e The eSourcing Capability Model for Client
Organizations (eSCM-CL).
III. Alguns dos fatores que levam uma empresa a terceirizar a TI são:
necessidade de focar no negócio principal, aumento da complexidade da TI
(que exige novos especialistas), aumento do custo interno da TI (que
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precisa ser reduzido) e aumento dos riscos (nesse caso, é preferível

transferi-los).
IV. Em alguns casos, a empresa decide por terceirizar tudo, às vezes
com mais de um fornecedor. Há outros casos em que, em função da
distribuição geográfica da empresa, serviços locais similares aos de outras
localidades são operados por fornecedores distintos. Dependendo da
extensão da terceirização, a organização de TI, sua estrutura e as
competências necessárias podem ser alteradas.
Está correto o que se afirma em
a) I, II, III e IV.

b) I e II, apenas.
c) II e IV, apenas.
d) III e IV, apenas.
e) I e III, apenas.

2012) Em relação à terceirização de serviços de TI, é INCORRETO afirmar
que dentre os riscos associados a esse procedimento, pode-se enquadrar
a) a irreversibilidade da decisão de terceirização, possíveis quebras de

contrato pelo fornecedor ou a incapacidade de entregar o produto.
b) a negligência de um fornecedor, quando ele deliberadamente tem
um desempenho abaixo do esperado e reivindica pagamento integral.
c) o uso indevido de uma aplicação desenvolvida estrategicamente
para um cliente e posteriormente oferecendo essa aplicação a outros
clientes.
d) a renegociação de preços oportunista (ou "holdup"), quando o
fornecedor, ao possuir contrato de longo prazo com o cliente, cobra
abusivamente aprimoramentos não previstos.
e) a concentração no desenvolvimento, a execução de atividades
básicas do negócio, a delegação do desenvolvimento em TI (design,
produção e a aquisição) e responsabilidade operacional aos fornecedores.

2010) No contexto dos seis critérios para avaliar o grau de maturidade no
alinhamento estratégico de TI e de negócios, proposto por Luftman (2000),
considere:
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I. Ter papel de apoio e uma infraestrutura flexível e transparente com

os parceiros de negócios e clientes.
II. Avaliar e aplicar efetivamente as tecnologias emergentes.
III. Facilitar e orientar os processos e estratégias de negócios como

verdade absoluta.
IV. Prover soluções personalizadas às necessidades dos clientes.
Os itens I, II, III e IV acima se relacionam com maior propriedade à

maturidade
a) das habilidades.
b) das medidas de valor/competência.
c) da parceria.
d) do escopo e da arquitetura.
e) das comunicações.
40. (FCC – COPERGÁS – Analista de Sistemas – 2011) Sobre o

planejamento estratégico de TI, considere:
I. Gerencia todos os recursos de TI em alinhamento com as prioridades

e estratégias de negócio.
II. Melhora o entendimento das partes interessadas no que diz respeito

a oportunidades e limitações da TI.
III. Avalia o desempenho atual e esclarece o nível de investimento

requerido em TI.
IV. Estabelece as prioridades de negócio que serão executadas por

meio de planos táticos de TI.
a) I, II, III e IV.

b) I, II e III, apenas.
c) I, II e IV, apenas.
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d) I e II, apenas.
e) I e III, apenas.
41. (FCC – Sergipe Gás S.A. – Analista de Sistemas – 2010)

Constituem-se metas perfeitamente previsíveis em um Planejamento
Estratégico de Tecnologia da Informação:
I. Migrar a base de dados para um SGBD de código aberto e livre,

visando reduzir o custo na aquisição de licenças de softwares.
II. Adotar um sistema de localização e rastreamento em tempo real
(RTLS) baseado em redes WiFi, que utilize apenas a infraestrutura de rede
sem fio, já existente, para efetuar a localização de um dispositivo, a fim de
controlar ativos e estoque.
III. Agilizar a tramitação de documentos entre os setores de toda a
empresa, através da adoção de documentos digitalizados e devidamente
autenticados por meio de tecnologia de assinatura digital.
É correto o que se afirma em
a) I, somente.
b) II, somente.
c) I e II, somente.
d) II e III, somente.
e) I, II e III.
42. (Formulação pessoal) A respeito do Balanced Scorecard, não se

pode afirmar que:
a) A Perspectiva financeira conta a história da estratégia, começando

pelos objetivos financeiros de longo prazo e relacionando-os às
ações que precisam ser tomadas em relação às demais
perspectivas, para que o desempenho econômico seja alcançado no
longo prazo;
b) A Perspectiva dos resultados mostra a estratégia da empresa,

posicionando a empresa em seu atual patamar de mercado e
apresentando objetivos indicando onde a empresa deseja chegar;
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c) A Perspectiva do aprendizado e conhecimento oferece a

infraestrutura que possibilita a consecução de objetivos ambiciosos
nas outras perspectivas, apresentando objetivos voltados à
capacidade dos funcionários, dos sistemas de informação e à
motivação, empowerment e alinhamento;
d) A perspectiva dos processos internos constitui-se na análise dos

processos internos da organização, incluindo a identificação dos
recursos e das capacidades necessárias para elevar o nível interno
de qualidade;
e) A perspectiva dos clientes traduz a missão e a estratégia da

empresa em objetivos específicos para segmentos focalizados que
podem ser comunicados a toda a organização, permitindo a clara
identificação e avaliação das propostas de valor dirigidas a esses
segmentos.
43. (FCC – TJ/PE – Analista Judiciário – Analista de Suporte –

2012) Um significado do Balanced Scorecard (BSC), de forma objetiva para
os colaboradores de uma organização, é
a) um sistema de controle gerencial.

b) um conjunto de indicadores financeiros.
c) um sistema que traduz a estratégia em objetivos, medidas, metas
e iniciativas.
d) um painel de informações gerenciais.
e) uma lista de indicadores-chave de performance.

Informação - 2013) O Ministério da Fazenda divulgou, no Relatório de
Gestão do Exercício de 2011 de uma unidade da federação, o seguinte
mapa estratégico baseado nas diretrizes do BSC:
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A associação correta das quatro perspectivas do BSC com as quatro

perspectivas do mapa estratégico do MF é:
a) Clientes/Unidades Usuárias; Aprendizado e Crescimento/Pessoas;

Financeira/Processos-Aquisições; Processos internos/Finanças.
b) Clientes/Unidades Usuárias; Funcionários/Pessoas;

Econômica/Finanças; Processos/Processos-Aquisições.
c) Clientes/Pessoas; Aprendizado e Crescimento/Unidades Usuárias;

d) Usuários/Unidades Usuárias; Crescimento/Pessoas;

Econômica/Processos-Aquisições; Processos financeiros/Finanças.
e) Clientes/Unidades Usuárias; Aprendizado e Crescimento/Pessoas;


2010) A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de
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ambiente, sendo usada como base para gestão e planejamento estratégico

de uma corporação ou empresa. Nesse contexto, considere:
I. As forças são competências essenciais da empresa, que estão sobre

II. As fraquezas são as competências que estão sob influência da
empresa, mas que, de alguma forma, atrapalham e/ou não geram
vantagem competitiva, podendo ser encontradas nas respostas a
outras.
III. As oportunidades e ameaças são fatores externos de criação ou
destruição de valor, que não estão sob influência da empresa, mas que
emergem ou da dinâmica competitiva do mercado, ou de fatores
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I e II, apenas.
e) I, II e III.
46. (FCC – TCE/AL – Analista de Sistemas – 2008) Na análise

SWOT são atributos da organização
a) as ameaças e os pontos fracos, porém os pontos fortes e as

b) as metas e os obstáculos, porém os fatores críticos de sucesso e os
c) as oportunidades e os pontos fracos, porém os pontos fortes e as
d) os pontos fortes e fracos, porém as ameaças e as oportunidades
são consideradas condições externas.
e) as metas e os fatores críticos de sucesso, porém as ameaças e os
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47. (ESAF – CVM – Analista de Sistemas – 2010) O ciclo da

Governança de TI engloba:
a) Negócio Estratégico e Compliance. Decisão, Ação, Priorização e

Alocação de Pessoas. Estrutura, Processos, Operações e Gestão.
Planejamento do Desempenho.
b) Alinhamento Tático e Estratégico. Informação, Decisão e Ação.

Estrutura, Procedimentos, Operações e Monitoramento. Medição do
Desempenho.
c) Alinhamento Estratégico e Compiling. Decisão, Compromisso,

Programação e Alocação de Recursos. Planos, Programas, Processos e
Gestão. Medição da Aceitação.
d) Alinhamento Estratégico e Compliance. Decisão, Compromisso,

Priorização e Alocação de Recursos. Estrutura, Processos, Operações e
Gestão. Medição do Desempenho.
e) Estratégias Alinhadas e Pipelining. Decisão, Compromisso,

Priorização e Busca de Resultados. Estrutura, Processos, Planilhas e
Operação. Desempenho Organizacional.
48. (FCC – SEFAZ/SP – Agente Fiscal de Rendas – 2009) NÃO se

trata de um princípio de governança de TI:
a) Responsabilidade corporativa.
b) Objetivos do negócio.
c) Prestação de contas.
d) Transparência.
e) Equidade.
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GABARITO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

1 C 17 C 33 E
2 C 18 A 34 C
3 C 19 A 35 C
4 D 20 A 36 E
5 C 21 E 37 A
6 E 22 D 38 E
7 E 23 C 39 D
8 E 24 E 40 A
9 C 25 C 41 E
10 C 26 C 42 B
11 C 27 E 43 C
12 C 28 A 44 E
13 E 29 E 45 E
14 C 30 D 46 D
15 B 31 D 47 D
16 B 32 C 48 B
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Aula 05

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Equidade: Caracteriza-se pelo tratamento justo de todos os sócios e

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Responsabilidade Corporativa: Os agentes de governança devem

1.2.1 Fatores de sucesso

Cientes da necessidade da implantação adequada da Governança de

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Ter uma abordagem de gestão de mudança cultural: Deve-se

Equipe qualificada: Deve-se procurar alocar pessoas que tenham os

Certificar-se de que os benefícios previstos pela Governança de

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1.3 Objetivos da Governança de TI

O objetivo principal da Governança de TI é alinhar a TI aos

• Promover o posicionamento mais claro e consistente da TI em

1.4 Fatores motivadores da governança de TI

Segundo Aguinaldo Aragon (2012), em seu livro Implantando a

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Fatores motivadores da Governança de TI – referência: Aguinaldo Aragon (2012)

O ambiente de negócios no Brasil é caracterizado por:

• Intensa competição de novos entrantes no mercado;

As inovações tecnológicas são caracterizadas por:

• Integração das cadeias de suprimentos, através de aplicações de

• Integração dos processos de desenvolvimentos de produtos com os

• Integração entre a gestão da empresa e o seu chão de fábrica,

• Integração de redes de distribuição, tanto em termos de aplicativos

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• Integração entre as funções administrativas e padronização dos

• Processos de gestão de clientes altamente sofisticados, através de

• Utilização de aplicações de BPM – Business Process Management e

• Integração da gestão estratégica com a gestão tática e operacional

A segurança da informação é necessária em virtude de:

• A infraestrutura de TI sofre riscos diários de intrusão visando o roubo

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