REVISÃO

AULA 8: PDCA e Círculo de Controle de Qualidade

O ciclo PDCA está inserido no contexto de melhoria contínua.

No gerenciamento por rotinas o PDCA é utilizado em processos repetitivos:

Planejar: se estabelece os diferentes padrões a serem utilizados, tais como:

o procedimentos técnicos;
o manuais;
o procedimentos administrativos.

Executar
o são executadas as tarefas como previstas no plano;
o ocorre o treinamento do pessoal envolvido;
o são coletados os dados para a verificação do processo resultante da execução.

Verificar
o Com base nos dados coletados na execução, o resultado alcançado é comparado
com a meta planejada.

Ação Corretiva
o Nesta etapa o responsável pelo processo irá corrigir os eventuais desvios
detectados.

Quando o PDCA for utilizado na solução de um problema, ele será mais

detalhado, principalmente no planejamento...

Planejar
o a identificação do problema – escolher o problema, montar o histórico do
problema, mostrar as perdas atuais e os ganhos viáveis, priorizar e designar o
responsável pela solução do problema;
o o levantamento de dados – envolve a coleta de dados através de entrevista,
observação direta ou de outro método para descobrir as características do
problema;
o a análise de dados – busca identificar as causas mais prováveis do problema;
o o planejamento da ação – compreende a elaboração da estratégia de ação e o
plano para equacionar o problema.

Executar
o Compreende o treinamento do pessoal envolvido na solução do problema e a sua
execução.

Verificar
o comparar os resultados entre o previsto e o executado;
o identificar e listar os efeitos secundários;
o verificar os resultados da implementação (positivos ou negativos).
Ação Corretiva
o elaboração ou alteração do padrão;
o divulgação do novo padrão;
o treinamento segundo o novo padrão;
o identificação dos problemas remanescentes;
o planejamento de soluções para os problemas remanescentes

CCQ – Circulo de Controle de Qualidade - Na visão de Ishikawa, para que o

Controle de Qualidade seja bem sucedido é preciso que os supervisores e os
trabalhadores da linha de montagem assumam a responsabilidade pelo processo.

Este grupo:
o prossegue continuamente como parte das atividades de controle de qualidade em
toda a empresa;

o busca o autodesenvolvimento e o desenvolvimento mútuo;

o busca o controle e melhoramento na oficina, com participação de todos os

membros.

Segundo Damazio, a atuação do CCQ tem como propósito...

o Incentivar a participação de todos no melhoramento de sua empresa, através da

motivação de cada individuo que participa das atividades da GQT.
o Contribuir para a integração dos setores da empresa e da análise conjunta dos
processos a eles inerentes.
o Intensificar a troca de experiência e de informações entre as diversas empresas.

As idéias que fundamentam as atividades do CCQ são:

o contribuir par o melhoramento e para o desenvolvimento do empreendimento;
o respeitar a humanidade e criar um local de trabalho feliz, animado e bom para se
viver;
o exercitar integralmente as capacidades humanas e eventualmente extrair infinitas
possibilidades.

Ishikawa relaciona dez aspectos como guias úteis na condução das atividades do CCQ.

1. autodesenvolvimento;
2. voluntarismo;
3. atividades em grupo;
4. participação de todos os empregados;
5. utilização das técnicas de controle da qualidade estreitamente ligadas à oficina;
6. vitalidade;
7. continuidade nas atividades de controle de qualidade;
8. desenvolvimento mútuo;
9. originalidade;
 10. criatividade, consciência da qualidade, dos problemas e do melhoramento.

AULA 9: Gráficos e folhas. Documentação e registros da qualidade

A Gestão da Qualidade requer que o seu sistema seja estabelecido, documentado,

implementado, mantido, controlado e melhorado continuamente.

A Norma ISO-9000 estabelece como requisito de documentação mínima:

o declaração da política da qualidade e dos objetivos da qualidade;
o manual da qualidade;
o alguns procedimentos específicos documentados;
o alguns registros especificados na norma;
o especificações de engenharia.

manual da qualidade – documento que contém especificações do sistema que está

sendo gerido, tais como: o escopo, os processos e suas interações e a definição da
documentação estabelecida para o sistema. Essa documentação pode ser consolidada
em um manual;
procedimentos – documento onde estará descrito como devem ser realizadas as
operações e executados os processos. Essas informações também pode compor um
manual;
normas – podem ser internacionais, regionais ou nacionais.

O documento de registros da qualidade mostra o que foi feito na organização por meio
de dados históricos.

Alguns exemplos são:

o registros de inspeções realizadas;
o laudos;
o estatísticas de controle da qualidade.

Gráficos e folhas são métodos analíticos freqüentemente utilizados para a solução de

problemas na qualidade.
As ferramentas possibilitam uma visão clara dos fatos.
As sete ferramentas básicas do controle da qualidade são:

1. folha de verificação
É uma folha de coleta de dados. É utilizada para levantar a freqüência dos eventos que
precisam estar muito bem definidos de acordo com os objetivos a serem alcançados.
A folha deve ser de fácil preenchimento e interpretação.

2. fluxograma;
É um recurso que utiliza figuras para representar o processo passo a passo.
É importante para identificar os pontos em que existe decisão dentro do fluxo de
trabalho ou os pontos em que há gargalos ou estrangulamento.
DAMAZIO (1998).

3. histograma;
Utilizado para verificar a distribuição dos dados de determinada amostragem.
Em sua utilização, o histograma difere da carta de controle por retratar um fato único no
tempo, enquanto a carta acompanha o comportamento do processo ao longo do tempo.

4. diagrama de Pareto;
É um gráfico de barras que mostra de maneira decrescente a importância relativa de
uma série de problemas. Dessa forma ele auxilia na priorização de ações.

5. diagrama de Ishikawa (causa e efeito ou “espinha de peixe”);

Auxilia o levantamento e a classificação das causas que produzem determinado efeito.
Em geral, as causas são classificadas em seis grandes grupos, os 6M:
o método;
o medida;
o máquina;
o mão-de-obra;
o material;
o meio ambiente.

Algumas vezes variáveis como dinheiro e gerenciamento também entram na análise

(8M).

6. diagrama de dispersão;
É um diagrama usado para correlacionar duas variáveis.
Por exemplo: o consumo de combustível em relação aos problemas mecânicos de um
automóvel.

7. gráfico (carta) de controle (GC).

Mostram as tendências de determinados processos por meio do acompanhamento
sistemático de medidas estatísticas, como:
o média;
o amplitude;
o desvio padrão.

O diagrama de Ishikawa possui várias utilidades.

É também uma ferramenta para análise de dispersão de processos.
Proporciona ao gerente ou ao responsável por um determinado processo um melhor
entendimento sobre sua autoridade de atuação e os efeitos dessa atuação.
A análise de causa e efeito dos problemas que afetam a qualidade em uma organização
deve ser gerenciada, preferencialmente, pela alta administração.

As mais comuns são:

o análise de uma dada conjuntura ou problema;
o identificação de potenciais causas para a obtenção de produto de alta qualidade;
o estabelecimento ou retificação de uma norma ou de um procedimento
operacional;
o introdução de melhoria;
o introdução e condução de atividades relativas à garantia ou ao controle da
qualidade.
A matriz GUT é uma técnica de análise e seleção de problemas, defeitos ou não
conformidades que devem ser estudados e solucionados pelo time da qualidade.
Nessa técnica os problemas são relacionados em uma matriz. Para cada problema é
atribuído uma nota de 01 a 10, ou de 01 a 05, referentes a cada um dos tópicos:

o gravidade;
dimensiona os problemas causados ou os benefícios não obtidos pela não implantação
da atividade ou do projeto.
o urgência;
Analisa a expectativa de tempo para a implantação da atividade ou do projeto.
o tendência.
Analisa os efeitos colaterais ao longo do tempo pela não implantação da atividade ou do
projeto.
Em seguida, multiplica-se a pontuação atribuída a cada um desses fatores, o que resulta
em uma nota final total para cada problema.

O princípio de Pareto é um método estatístico usado para a classificação de causas

atribuíveis de defeitos, não conformidades, custos etc., de acordo com a freqüência de
ocorrência.
O princípio prega que 80% das dificuldades vêm de 20% dos problemas.

O diagrama de Pareto é composto por retângulos ou colunas.

Os dados são relacionados, na maioria das vezes, em percentuais e são distribuídos no
eixo das abcissas em ordem decrescente (do maior para o menor).
O item “outros” deve sempre ser colocado em último na distribuição dos dados no eixo
horizontal.

O Método de Análise e Solução de Problemas (MASP) aborda os problemas

de forma ordenada, disciplinada e científica.
Trata-se de uma seqüência de passos a ser seguido por times da qualidade
para qualquer área ou problema.
evita-se o desvio do rumo e a dispersão
Sua utilização ordenada apresenta três grandes vantagens...
o Possibilita a solução de problemas de forma cientifica e padronizada
o Permite que o funcionário da organização se capacite para resolver problemas
sob a sua responsabilidade.
o É de aplicação relativamente fácil.

O benchmarking é um processo que avalia os padrões referenciais das melhores

práticas de mercado. É entendido como a comparação com referência de excelência.
É um processo sistemático e contínuo de avaliação de estratégias, operações, processos,
metodologias de trabalho, produtos e serviços de organizações que efetivamente
pratiquem e que sejam reconhecidas como melhores de uma determinada classe e como
exemplos organizacionais. Tem por objetivo servir de guia para melhorias contínuas

O método 5W1H é um tipo de lista de verificação utilizada para informar e

assegurar o cumprimento de um conjunto de planos de ação.
AULA 10: Os custos da qualidade e indicadores de desempenho

Custos da qualidade
Os custos da qualidade não existiriam se o produto fosse fabricado perfeito na primeira
vez. s trabalhos pioneiros na área de qualidade mencionavam somente os custos
relacionados à inspeção, ao retrabalho, aos refugos gerados no processo produtivo e aos
reparos decorrentes da garantia oferecida pelos fabricantes.
Para Carvalho e Paladini os custos de qualidade podem ser classificados:
o sob a ótica do processo (custos de conformidade e custos de não conformidade);
o em prevenção, análise e falhas.

o Custos de conformidade
São aqueles tais como: custo de inspeção, testes, aferições realizadas. Se os custos de
conformidade forem elevados, isso indica a necessidade de rever os processos.

o Custos de não conformidade

São aqueles decorrentes da ineficiência de processo, de qualquer natureza. Resultam em
desperdícios de material, mão-de-obra e retrabalho, devendo, por isso, ser eliminados ou
minimizados.

Custos de prevenção
São aqueles relacionados aos gastos com medidas tomadas para planejar a qualidade.
Os custos de prevenção envolvem:
o os custos de planejamento da qualidade - Ocorrem na fase de
desenvolvimento de produtos, quando se estabelecem especificações que são
convertidas em parâmetros de fabricação.
o os custos de controle do processo - São aqueles incorridos no projeto de
inspeção e teste, inclusive os custos de elaboração dos manuais e procedimentos
da qualidade

Custo de avaliação
São aqueles incorridos na execução do controle da qualidade.

Custos de falhas
Os custos de falhas são os decorrentes dos componentes defeituosos, sejam aqueles
identificados na empresa (falhas internas) ou fora da empresa (falhas externas).
Os custos de falhas externas são, em geral, aqueles de conseqüência mais grave, pois o
fabricante pode ter perdas devido à evasão de clientes, divulgação de uma imagem
negativa etc.

Desperdícios na produção
Robles, declarou: “Por meio da sua redução, a empresa pode gerar recursos para
alavancar seu sistema de melhoria da qualidade”
Superprodução - é produzir mais do que é imediatamente necessário para o processo
seguinte.
Tempo de espera - decorre da utilização plena da capacidade das máquinas e
equipamentos nos processos anteriores, decorrentes de gargalos no processo produtivo.
Transporte - é o desperdício decorrente das distâncias percorridas nos processos
produtivos, de uma etapa para outra.
Processo - O desperdício no processo pode ocorrer pela execução de atividades que não
agreguem valor no processo produtivo.
Movimentação - O desperdício de movimentação ocorre em razão de falhas no projeto
do posto de trabalho, podendo envolver aspectos ergonômicos, tempo de execução,
disponibilidade de espaços adequados para a atividade etc
Produtos defeituosos - O desperdício ao fabricar produtos defeituosos envolve a perda
de recursos de produção, mão-de-obra, desgaste de equipamentos etc.
Estoque - A formação de estoque é outro desperdício, já que o material ou produto
estocado não agrega valor e gera custos fixos da instalação, equipamentos e pessoal,

Just in time
sistema de administração da produção no qual nada deve ser produzido, transportado ou
comprado antes da hora exata. Com este sistema, o produto ou matéria-prima chega ao
local de utilização somente no momento exato em que for necessário

Gestão de perdas
A gestão de perdas é outra metodologia que busca a otimização dos recursos
empresariais, “pela sua eliminação total das perdas”
Oliveira elenca 16 tipos de perdas:
1. por falhas;
2. por stup e ajustes;
3. por ferramentas de corte;
4. por acionamento inicial;
5. por pequenas paradas/ociosidade;
6. de velocidade;
7. por defeito;
8. por desligamento;
9. por falhas administrativas;
10. por falhas operacionais;
11. por desorganização na linha de produção;
12. resultantes de falha em automatização e logística;
13. de medição e ajustes excessivos;
14. de rendimento;
15. de desperdício de energia
16. por matrizes, gabaritos e ferramentas.

Por meio da identificação das perdas nos processos produtivos e sua transformação em
oportunidade de ganhos, visa a redução de custos, assegurando maior competitividade.

Essa metodologia está baseada fundamentalmente nos seguintes prontos:

o Identificação das perdas;
o Interação entre empresa e empregados;
o Na busca de resultados.
Um fator essencial para uma gestão de perdas eficaz é a interação entre empresa e
empregados, através da criação de subcomitês
Essa interação deve ter como foco:
o a melhoria da segurança, da higiene e do meio ambiente;
o a manutenção da qualidade;
o a manutenção planejada;
o a manutenção autônoma,
o o controle inicial;
o a manutenção preventiva;
o a área administrativa;
o educação e treinamento.
o
Indicadores de desempenho
São utilizados para monitorar e avaliar o progresso alcançado com a implementação do
programa de melhoria da qualidade na empresa. Damazio relaciona os principais fatores
que os clientes normalmente consideram importantes nos produtos ou serviços
recebidos.
Qualidades intrínsecas – envolvem a aparência.
Confiabilidade – atender às necessidades do cliente, nas condições e no tempo
prometido.
Cortesia – consideração e cordialidade do pessoal de contato com o cliente.
Segurança – precauções contra riscos, perigos e outros fatores de risco aos quais o
cliente possa estar submetido durante o uso.
Acessibilidade – facilidade de contato do cliente com aqueles que executam ou são
responsáveis pelo processo.
Comunicação – se prontifica em manter o cliente a par do andamento do processo.
Preço – é o custo total para a aquisição e a manutenção durante o seu ciclo de vida.

O que se deseja é um instrumento que produza elementos que permitam o

acompanhamento e o controle otimizado das ações planejadas, atendendo às
expectativas do cliente. Os indicadores de produtividade representam a eficiência dos
processos na produção dos bens ou na prestação dos serviços, podendo medir:
A produtividade absoluta – são valores nominais obtidos pela simples divisão entre a
produção (que pode ser em valores monetários ou quantitativos) e os insumos (que
também podem ser em valores monetários ou quantitativos)
O índice de produtividade - acompanha a evolução da produtividade, com base em um
determinado período-base, que serve de comparação da sua evolução. Seu cálculo do é
obtido pela seguinte fórmula:
 AULA 11: Envolvimento da Alta Administração e Estabelecimento da Política de
Qualidade

Importância do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ)

É uma questão estratégica para as organizações, sendo relacionada, portanto, à

sobrevivência e competitividade das empresas. A Alta Administração tem o papel
fundamental de estabelecer as diretrizes e instituir uma estrutura adequada para a
implementação e cumprimento da política de qualidade.
À Alta Administração, cabe:
o estabelecer as políticas e diretrizes;
o prover os recursos necessários;
o comunicar adequadamente a todos da empresa;
o manter, permanentemente, alto grau de motivação para a qualidade, sejam nos
produtos ou nos serviços prestados.

A Alta Administração deve assegurar que o planejamento de SGQ seja realizado para
atender aos requisitos da Norma ISSO

Estabelecimento de política de qualidade.

Seu objetivo é manifestar o entendimento da empresa quanto à importância da
qualidade, enfatizando o compromisso de melhor atendimento para a satisfação do
cliente. A busca pela satisfação dos clientes pode compreender alguns fatores:
o Uso de novas tecnologias para melhorar produtos ou serviços
o Explicitação do aperfeiçoamento dos seus colaboradores
o Envolvimento dos parceiros e fornecedores

A Norma ISO série 9000, primeira versão, tinha como objetivo orientar as empresas na
implantação de um sistema de qualidade que garantisse o fornecimento de produtos de
acordo com as necessidades dos clientes.

o ISO 9000 – Descreve os fundamentos de sistemas de gestão da

qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas.
o ISO 9001 – Especifica requisitos para um sistema de gestão da
qualidade e objetiva aumentar a satisfação do cliente.
o ISO 9004 - Fornece diretrizes que consideram tanto a eficácia como a
eficiência do sistema de gestão da qualidade.

Alguns benefícios obtidos pelas empresas certificadas podem ser destacados.

Suprimentos:
o Avaliação de fornecedores
o Dados para aquisição
o Verificação dos produtos
Recursos Técnicos:
o Meios e instrumentos de produção e controle
o Identificação dos instrumentos
o Calibração e ajuste
Comercial:
o Definição dos requisitos
o Capacidade para atender requisitos
o Assistência técnica
Recurso Humanos:
o Nível de instrução
o Treinamento
o Experiência
Gerencial:
o Políticas e objetivos
o Definição da autoridade e responsabilidade
o Implantação do sistema da qualidade
o Registros da qualidade
Projetos, produção e instalação:
o Método de trabalho
o Monitoramento dos trabalhos
o Critérios de avaliação da qualidade dos produtos.
Uma das exigências da ISO 9000 é que as empresas avaliem os seus fornecedores e
prestadores de serviços. A avaliação dos fornecedores pode levar em consideração o
seguinte:
o Inspeção de recebimento
o Auditoria
o Certificação por 3a parte

Como a avaliação de todos os fornecedores é praticamente impraticável, a

recomendação é se concentrar naqueles fornecedores cujos produtos são críticos para a
qualidade dos produtos da organização.
AULA 12: Implementação do Sistema de Gestão da Qualidade

É possível adotar a estratégia top-down ou a estratégia bottom-up.

A estratégia top-down é mais comum, pois as diretrizes e a própria liderança ficam a

cargo da alta administração.
A estratégia bottom-up assume que as idéias surgidas no dia-a-dia das operações, em
diferentes áreas da empresa, acabam influenciando nas decisões operacionais e
estratégicas da organização, cria um campo propicio à implementação e manutenção do
Sistema de Gestão da Qualidade, reduzindo os possíveis focos de resistência às
mudanças.
A norma NBR ISO 9001:2000 estabelece um conjunto de preceitos, distribuídos em
diferentes capítulos...
Capítulo 4:
o Identificar todos os processos que são necessários para a realização do produto
ou serviço.
o Estes processos devem ser inseridos e identificados dentro do Sistema de Gestão
da Qualidade (formalização).
o Todos os documentos e registros exigidos pela norma devem ser identificados
dentro do Sistema de Gestão da Qualidade.
o É necessário formalizar um manual da qualidade que tenha em seu conteúdo os
elementos contidos no requisito 4.2.2.
o Um procedimento documentado deve ser implementado para o controle dos
documentos.
o Um procedimento documentado deve ser implementado para o controle dos
registros.

Capitulo 5:
o O comprometimento da Alta Administração para com o Sistema de Gestão da
Qualidade deve ser evidenciado seguindo o requisito 5.1 da norma.
o Atividades de “foco no cliente” devem ser implementadas visando à “saúde” e à
razão da existência da empresa.
o A política da qualidade deve ser estabelecida e implementada pela alta
administração, sendo necessário evidenciar o compromisso com a melhoria
contínua, atendimento aos requisitos e análise crítica da mesma.
o Devem existir objetivos mensuráveis para a garantia da qualidade dos processos
identificados no manual da qualidade.
o O planejamento da qualidade deve garantir a integridade do Sistema de Gestão
da Qualidade, mesmo quando este for passível de mudanças.
o A responsabilidade e autoridade, assim como a formalização de um
representante da direção, devem ser identificadas em documentações pertinentes
(organogramas, descrições de cargos, matriz de responsabilidade, etc.).
o Deve existir um sistema de comunicação interno eficiente para atender as
necessidades do Sistema de Gestão da Qualidade, não importa qual ele seja.
o A análise crítica do Sistema de Gestão da Qualidade possui requisitos mínimos
de entrada e saída, devendo ser registrada.

Capitulo 6:
o Os recursos devem ser os necessários e na intensidade que não comprometam a
melhoria contínua e a satisfação dos clientes.
o Os colaboradores devem ser competentes na realização de suas atividades.
o Os treinamentos devem ser avaliados para verificar se os objetivos foram
atingidos.
o A infraestrutura deve ser compatível com a qualidade do produto ou serviço
executado.
o O ambiente de trabalho também deve ser compatível com a qualidade do
produto ou serviço executado.

Capitulo 7:
 o Verificar se todos os requisitos do capítulo são aplicáveis a organização. Caso
possam ser excluídos, devem ser justificados no manual da qualidade.
o Verificar a necessidade de procedimentos documentados para a adequada
realização do produto ou serviço.
o Ressalva apenas para P&D, onde qualquer atividade relacionada como
“tropicalização” será considerada desenvolvimento.

Capitulo 8:
o É necessária uma metodologia para se conhecer o grau de satisfação dos
clientes.
o Auditoria interna exige procedimento documentado, bem como
acompanhamento das ações decorrentes das mesmas.

o Medição e monitoramento do produto e processo devem ser executadas para

garantir que as atividades planejadas estão sendo executadas.
o O controle do produto ou serviço não conforme deve ser estabelecido de acordo
com um procedimento documentado.
o As atividades de medição e monitoramento devem fornecer ao sistema dados
(registros, relatórios, tabelas, etc...) para serem analisados e providenciado
ações.
o As ações de melhoria devem ser oriundas das análises do sistema de gestão da
qualidade e também fazem parte dos dados de saída da análise crítica pela alta
direção.
o Procedimentos documentados para ação corretiva e preventiva devem
sistematizar estas atividades.

O envolvimento dos empregados e o empowerment são os meios fundamentais para se

conseguir a Qualidade Total.

Um sistema de sugestões formal é uma alternativa bastante utilizada em ambientes de

Qualidade Total. Contudo, muitas empresas acabam construindo sistemas de sugestão
tradicionais que não funcionam. Hoje, existem sistemas de sugestões que diferem dos
tradicionais e funcionam melhor.

Dois componentes influem para o não funcionamento desses sistemas de sugestões

tradicionais...

o 1º componente:
são motivados por incentivos financeiros para que os empregados participem,
Isso encoraja os empregados a guardar as idéias para si, de forma que não tenham de
repartir a recompensa em dinheiro com mais alguém.
o 2º componente:
O envolvimento do empregado na sugestão termina quando a idéia é submetida.
Outra pessoa ou uma comissão fica responsável por implementar a sugestão.
Essas outras pessoas não se empenharam diretamente na idéia.

Mcdermontt, Mikulac e Beauregard desenvolveram uma abordagem, denominada de

Employee-Driven Idea System (EDIS).Esse é um sistema de idéias impulsionadas pelos
empregados.
AULA 13: Fundamentos do Seis Sigma

É uma estratégia gerencial de mudanças para acelerar o aprimoramento de processos,

produtos e serviços.
O termo “Sigma” mede a capacidade do processo em trabalhar livre de falhas.
Sigma tem como filosofia a obtenção, a maximização e a manutenção do sucesso
comercial, tendo por base a compreensão das necessidades do cliente, seja interna ou
externa. Portanto, é centrada no cliente e no produto.

Os Seis Sigma tem dois objetivos principais:

 Reduzir a variabilidade dos processos da empresa: A maneira de se
conseguir isto é ter sempre o processo sob o rígido controle, e a sua
metodologia.O gerenciamento por processos é diferente dos outros sistemas de
qualidade porque, em vez de tentar controlar perdas e falhas pontuais, trabalha
com estatísticas. Observa-se o processo como um todo para criar métodos com
menor variabilidade possível.
 Produzir resultados financeiros: elabora-se um projeto no qual se mensura os
investimentos e o resultado esperado. Quando os objetivos são atingidos, os
funcionários recebem alguma forma de reconhecimento.

Além do foco na satisfação do cliente e busca contínua da redução da variabilidade,

outros aspectos fundamentais para o sucesso do Seis Sigma são:
  infra-estrutura criada na empresa para a implementação do programa;
 extensão do programa para o projeto de produtos e processos;
 aplicação efetiva do programa nos processos administrativos, de serviços ou de
transações, não se restringindo à área de procedimentos técnicos.

O Seis Sigma representa uma nova forma para medir o quanto um produto é bom.
Quando um produto ou serviço é desenvolvido usando esta metodologia, sua qualidade
pode chegar à “excelência”, pois a probabilidade de ocorrer defeitos é extremamente
baixa. Essencialmente, o sigma é uma medida estatística para determinar a taxa de
falhas.
Quando o sigma é baixo, 1 ou 2, significa que as taxas de falhas são extremamente
elevadas. Ao contrário, quando o sigma é alto, 5 ou 6, as falhas são extremamente raras.
Ou seja, quanto maior o sigma, menor é a taxa de defeitos,

AULA 14: Seis Sigma versus GQT

A Gestão da Qualidade Total (GQT) é fundamental para a redução da variabilidade dos

processos.
A metodologia Seis Sigma utiliza a estatística como meio para descrever e controlar a
variabilidade. Outro aspecto diferenciador é o uso de medidas financeiras na seleção de
projetos para a melhoria e na afeição dos resultados.

As técnicas e as ferramentas utilizadas no Seis Sigma são, em sua maioria, as mesmas

utilizadas no Sistema de Gestão da Qualidade. Porém, quando o SGQ é implementado
usando a metodologia Seis Sigma, os resultados tendem a ser potencializados.

É possível perceber que o Seis Sigma utiliza ferramentas do Sistema de Gestão da

Qualidade para melhorar resultados financeiros sem perder de vista a satisfação dos
clientes.

Sob o enforque da Gestão da Qualidade Total, o Programa Seis Sigma busca:

• alinhar a qualidade com a estratégia da empresa;
• formar especialistas com visão de sistemas e habilidades para tomada de
decisão;
• mensurar os resultados do retorno sobre o investimento;
• enfatizar a melhoria contínua, mesmo após a certificação;
 • priorizar as ações realmente urgentes;
• delegar responsáveis para a solução dos problemas;
• solucionar problemas entre áreas diferentes;
• designar pessoas treinadas e capacitadas para a solução dos problemas;
• integrar informações;
• avaliar o impacto de uma melhoria sobre toda a empresa.

Alguns dos principais motivos para a adoção do programa Seis Sigma são...

Melhorar o negócio:
• O gerenciamento dos problemas fica mais fácil;
• As pessoas conseguem se dedicar a coisas mais importantes em vez de resolver
problemas emergenciais;
• O processo de tomada de decisão passa a ser baseado em fatos e dados;
• A empresa age de forma mais rápida em situações adversas.

Aumentar a eficacia do investimento

• Há a diminuição das falhas, defeitos, necessidade de honrar garantias, etc;
• Os custos são reduzidos;
• Há ganho de produtividade;
• A empresa consegue valorizar suas ações no mercado.

Melhorar o relacionamento com os clientes:

• Os problemas são resolvidos antes de tomarem grandes proporções;
• As decisões são tomadas de forma mais ágil;
• Os clientes têm suas necessidades bem atendidas;
• Há o aumento das vendas.
AULA 15: Implementação do Seis Sigma

O programa Seis Sigma tem como objetivo criar nas organizações a cultura da busca
pelos resultados por meio de pessoas treinadas com:
• metodologia padronizada;
• otimização;
• controle de processos.
O Seis Sigma abrange todas as atividades de uma empresa, propondo ações de melhoria
para todos os setores da organização.
A equipe que atuará como agente de mudança é organizada na implementação do
Programa Seis Sigma.
Essa equipe é formada por pessoas treinadas para disseminar o conhecimento Seis
Sigma e dar assistência aos demais integrantes da organização, viabilizando a aplicação
dos métodos estatísticos necessários.

ROTONDARO propõe uma hierarquia para a implementação e liderança do Programa

Seis Sigma...

Green belts
• É o gerente ou líder de área que também recebe formação dos consultores;
 • Dedica apenas parte do seu tempo ao Seis Sigma, principalmente em projetos
que dizem respeito diretamente ao seu dia-a-dia de trabalho.

Black belts
• Tem dedicação exclusiva na implantação do Seis Sigma;
• Passa por um processo de formação de quatro semanas e recebe
acompanhamento da equipe de consultoria;
• Precisa conhecer muito bem o projeto, ter perfil de líder e conseguir motivar as
pessoas;
• Acompanha a ação dos Green Belts.

Master black belt

• Dedica 100% do seu tempo aos projetos Seis Sigma;
• Tem liderança técnica do programa Seis Sigma;
• Sabe tudo o que sabem os black belts e ainda domina a teoria matemática na
qual os métodos estatísticos se baseiam;
• Precisa ser capaz de prestar assistência aos black belts.

O campeão
• Líderes responsáveis pela organização e implementação do Seis Sigma;
• Indivíduo de nível hierárquico elevado;
• Entende a ferramenta e está comprometido com seu sucesso;
• Em grandes empresas, fica totalmente dedicado à liderança do Seis Sigma.

Executivo Líder
• É o executivo operacional sênior, da alta administração, responsável pela
implementação do programa Seis Sigma na empresa.

Também existem os faixas brancas (white belts) que são os auxiliares, com pequena
formação sobre o processo, que ajudam os Green belts e Black belts na implementação
de seus projetos.

Como o Seis Sigma promove mudanças internas, pode gerar resistências na sua
implantação.
Mas, o Seis Sigma aposta no planejamento, na boa administração do processo e no
cumprimento das regras para diminuir, naturalmente, a resistência.

Depois de estabelecida a estrutura de operacionalização do programa Seis Sigma, o

próximo passo é a definição dos projetos a serem abordados pelo programa.

Definidos os projetos, passa-se a utilizar a metodologia conhecida pela sigla...

Em todo esse processo, é muito importante estabelecer indicadores. Eles ajudam a fazer
com que o sistema implantado não se deteriore.

Diferentemente da maioria dos processos de qualidade que são voltados para a

produção, o Seis Sigma pode ser aplicado em todos os setores.