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GESTÃO DE PROJETOS

Os desafios da gestão de projetos em um mundo plano e


instável que demanda constante reinvenção e mudança

Prof. Renan Guedes, PMP®


renan.guedes@usp.br
Apresentações e escopo do curso

AQUECIMENTO
Prof. Renan Guedes, PMP®
renan.guedes@usp.br

Renan Guedes, PMP Project Management 2


Aquecimento
Renan Guedes, PMP

Acadêmico
• FEA/USP  Bacharel, Mestre e Doutor em Administração de Empresas
• Harvard Business School  Executive Leadership Program
• Professor nos MBAs da FIA/USP e PECE/Poli-USP no campo gerenciamento de projetos,
processos, tecnologia da informação e operações em serviços
• Professor e palestrante em programas corporativos nos EUA, Europa e América Latina
• Pesquisador com publicações nacionais e internacionais

Profissional
• Sócio Fundador da Exed Consulting, empresa multinacional de consultoria de gestão,
tecnologia e implementação de projetos
• Executivo internacional com mais de 18 anos de experiência em gestão de projetos no
campos de consultoria de gestão e tecnologia da informação
• Certificado PMP®, ITIL®, SAP NetWeaver e Lean/6Sigma Black Belt
• Responsável pela concepção e desenho de projetos premiados pela ASUG (Americas
SAP Users’ Group) em 2003, 2005 e 2006
• Prêmio Ashoka-McKinsey de empreendedor social em 2001, categoria ideia
inovadora na captação de recursos

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Aquecimento
Renan Guedes, PMP

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Aquecimento
Exposição da turma a projetos

Vocês já participaram, lideraram ou


coordenaram um projeto?

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Aquecimento
Expectativas da turma

Quais são as expectativas de vocês em


relação às aulas de gestão de projetos?

Vocês já assistiram algum curso ou


tiveram alguma aula de gestão de
projetos?

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Os desafios da gestão de projetos em um mundo plano e instável que
demanda constante reinvenção e mudança

DESAFIOS DA GESTÃO DE PROJETOS


E CONCEITOS BÁSICOS Prof. Renan Guedes, PMP®
renan.guedes@usp.br

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Desafios e Conceitos
O que é um projeto?

O que é um projeto para vocês?

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Desafios e Conceitos
O que é um projeto?

Um projeto pode ser...


• ...desenvolver e lançar um novo produto ou serviço
• ...desenhar e implementar um novo processo, política, norma ou
procedimento
• ...conceber e implementar uma nova divisão, operação ou filial no território
nacional ou internacional
• ...implementar mudanças organizacionais como turnarounds ou M&As
• ...selecionar, adquirir e implementar pacotes de software como ERP, HCM e
outros
• ...planejar, conceber e implementar programa de avaliação 360o ou melhorar
o programa atual
• ...planejar e realizar um programa de treinamento corporativo ou de
universidade corporativa
• ...inserir a empresa na Web 2.0

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Desafios e Conceitos
O que é um projeto?

PROJETO É UM ESFORÇO TEMPORÁRIO, EMPREENDIDO PARA CRIAR UM


PRODUTO, SERVIÇO OU RESULTADO ÚNICO
• Esforço temporário  começo e fim definidos
• Um projeto atinge seu fim quando...
... seus objetivos são atingidos
... seus objetivos não serão ou não podem ser atingidos
... a necessidade que gerou o projeto não existe mais
• Temporário NÃO significa de curta duração
• Temporário, via de regra, NÃO é uma característica do produto, serviço ou
resultado do projeto
• Muitos projetos são realizados para gerar um resultado duradouro

Fonte: Guia PMBOK® 4ª edição


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Desafios e Conceitos
Ciclo de vida dos projetos

Como podemos diferenciar um projeto


das atividades rotineiras ou processos?

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Desafios e Conceitos
Ciclo de vida dos projetos

PRÉ- CICLO DE VIDA CICLO DE VIDA CICLO DE


PROJETO DO PROJETO DO PRODUTO OU SERVIÇO DESCARTE

$ Fluxos de $ Fluxos de
Caixa Negativos Caixa Positivos

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Desafios e Conceitos
Processos vs. Projetos

Running the Business


Vs.
Changing the Business

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Desafios e Conceitos
Processos vs. Projetos

Missão, Visão e Valores

Contexto Local, Regional e

Proposta de Valor e Reputação


Serviço, Produto e Experiência
Internacional
Governo, Leis, ONGs, Mídia, Estratégia, Fatores Críticos de
Agências Regulamentadoras, Sucesso e Objetivos Estratégicos
Ecológico, Econômico, Social,
Cultural e Demográfico Clientes,
Carteira de consumidores
Processos e/ou usuários
Clientes Projetos Running the
Changing the Business
Diretos e Indiretos
Business

Ambiente de Negócios Estrutura, Pessoas, Tecnologia,


Competidores, Substitutos, Informações, Cultura Corporativa e
Fornecedores, Canais,
Revendedores, Operadores outros Ativos Intangíveis
Logísticos e etc

Parceiros de Negócios
Fornecedores, Canais, Revendedores ou Operadores Logísticos

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Desafios e Conceitos
O que faz um projeto de sucesso?

Dinheiro, prazo e uma boa equipe é a


receita para um projeto de sucesso?

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Desafios e Conceitos
O que faz um projeto de sucesso?
Desafios e Conceitos
O que faz um projeto de sucesso?
Desafios e Conceitos
O que faz um projeto de sucesso?

WINCHESTER MYSTERY HOUSE – SAN JOSE, CA


• 160 quartos  2.230 m2
• Construção iniciou em 1884 e elevou 38 anos para terminar
• US$5.5milhões de custo na época o que corrigido daria US$165milhões
• Sem desenho, sem arquiteto, 147 trabalhadores … sem plano mestre
• Os trabalhadores mais talentosos foram contratados e diversas
tecnologias inovadoras foram utilizadas
• 3 novas patentes foram geradas e diversas novas ideias

Sem planejamento e gestão, esse projeto resultou em


• 13 escadas levam a lugar algum, 65 portas levam a paredes e 24 claraboia
ficam do lado de dentro dos pisos
• Além disso, uma chaminé que começa no porão, vai até o 4o andar e acaba
2 metros antes telhado
Desafios e Conceitos
O que é gestão de projeto?

Então, o que faz um projeto ser bem


sucedido?

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Desafios e Conceitos
O que é gestão de projeto?

GERENCIAR PROJETO É BALANCEAR A RESTRIÇÕES

ESCOPO

RISCO QUALIDADE

RECURSOS TEMPO

CUSTOS

Fonte: Guia PMBOK® 5ª edição


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Desafios e Conceitos
O que é gestão de projeto?

GERENCIAR PROJETO VAI MUITO ALÉM DE BALANCEAR RESTRIÇÕES

EFICIÊNCIA DO PROJETO:
escopo, qualidade, tempo,
custo, recursos, riscos e
outras restrições

VALOR AMBIENTAL E VALOR PARA O CLIENTE:


SOCIAL: satisfação geral do
transparência, ética e usuário, cliente ou
sustentabilidade consumidor

VALOR PARA AS PESSOAS:


VALOR PARA O NEGÓCIO: satisfação e
criação e manutenção de desenvolvimento da
vantagem competitiva equipe e partes
interessada

VALOR FINANCEIRO:
resultados comerciais ou
organizacionais
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Desafios e Conceitos
Questões de fixação

O que é um projeto?
O que é gerenciar um projeto?
Qual é o ciclo de vida de um projeto?

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Desafios e Conceitos
Project Management Office

ORGANIZAÇÃO PMO
Corporativo FUNÇÕES DO PMO
PERMANENTE
PADRÕES, MODELOS,
PROCEDIMENTOS,
SISTEMAS &
FERRAMENTAS

ORGANIZAÇÃO PMO do PMO do TREINAMENTO E


DESENVOLVIMENTO DE
DE LONGO-PRAZO Portfolio ABC Programa XYZ COMPETÊNCIAS

MONITORAMENTO,
AVALIAÇÃO, AUDITORIA
&QUALIDADE

ORGANIZAÇÃO PMO do PMO do GESTÃO DO


CONHECIMENTO
DE CURTO-PRAZO Programa XY Projeto Z

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Desafios e Conceitos
Funções Gerais do PMO

Gestão da Carteira
Alinhamento Gestão da Entrega
de Programas e
Estratégico de Benefícios
Projetos (Portfolio)

Apoio à Gestão de Gestão e


Relacionamento
Programas e Balanceamento de
com Stakeholders
Projetos Recursos

Padronização,
Documentos,
Capacitação
Ferramentas e
Sistemas
Fonte: HOBBS, B. The Multi-Project PMO: A Global Analysis of the Current State of Practice. Newtown Square, PA: Project
Renan Guedes,
Management PMP 43 p. 2007.
Institute, FEA-USP 24
Desafios e Conceitos
Influências organizacionais nos projetos

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Desafios e Conceitos
Influências organizacionais nos projetos

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Melhores Práticas
O que são as melhores práticas?

Vocês já tiveram contato com as


Melhores Práticas em Gestão de
Projetos?

PMP®, PMI®, PRINCE2®, IPMA® são


siglas que soam familiares?

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Melhores Práticas
PMBOK® & PMI®

ORGANIZAÇÃO SEM FINS LUCRATIVOS


Project Management Institute (PMI®) é a principal associação mundial sem fins
lucrativos em Gerenciamento de Projetos
• Objetivo principal é desenvolver a prática, ciência e profissão de gestão de
projetos
• Estabelecido em 1969 e sediado na Filadélfia, Pensilvânia EUA
• Atualmente conta com mais de 500.000 associados em 185 países

GLOBAL STANDARDS
As melhores práticas (global standards) são cruciais para o desenvolvimento da
profissão de gerenciamento de projetos
Esses padrões se propõe a compilar um conjunto de processos e ferramentas
que são consistentemente utilizadas ao redor do mundo
• Hoje há 12 guias de melhores práticas
• Há mais de 3 milhões de cópias em circulação do A Guide to the Project
Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)

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Melhores Práticas
Ciclo de vida do projeto

Fonte: Guia PMBOK® 4ª edição


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Melhores Práticas
Grupos de processos

GRUPO DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Fonte: Guia PMBOK® 4ª edição


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Melhores Práticas
Grupos de processos

GRUPO DE PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Fonte: Guia PMBOK® 4ª edição


Renan Guedes, PMP Project Management 31
Melhores Práticas
Áreas de conhecimento

ÁREAS DE CONHECIMENTO

ESCOPO
STAKE-
TEMPO
HOLDERS

RECURSOS
CUSTO
HUMANOS
INTEGRAÇÃO

COMUNI-
QUALIDADE
CAÇÕES

RISCOS AQUISIÇÕES

Fonte: Guia PMBOK® 5ª edição


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O estado-da-arte em ferramentas para gestão de projetos

FERRAMENTAS BÁSICAS DE GESTÃO


DE PROJETOS Prof. Renan Guedes, PMP®
renan.guedes@usp.br

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Ferramentas Básicas de Gestão de Projetos
Termo de Abertura (Project Charter)

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Ferramentas Básicas de Gestão de Projetos
Termo de Abertura (Project Canvas)

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Ferramentas Avançadas de Gestão de Projetos
Decomposição da WBS para Desenvolvimento do Cronograma

 Nível mais elevado da Estrutura Analítica de Projeto (WBS)


Projeto  Elemento agregador de todas as fases, entregáveis e pacotes de trabalho que fazem parte do
escopo do projeto

 Sequência lógica de desenvolvimento do projeto e de seu resultado


Fases
 Cada tipo de projeto costuma ter apresentar um certo conjunto de fases de maneira recorrente

 Produtos (Entregáveis) passíveis de avaliação e aprovação pelo “cliente” do projeto


Entregáveis
 Podem ser descritos para retificar e/ou ratificar o entendimento sobre o escopo do projeto

Pacotes  Desdobramento dos Entregáveis em um agrupamento de atividades em um nível onde é


de trabalho possível realizar estimativas aproximadas de recursos, duração e custos

Atividades  Sequência de atividades necessária para produzir um Pacote de Trabalho e/ou Entregável
NÃO FAZ PARTE
DA WBS/EAP  Possibilita realizar estimativas detalhadas e mais assertivas de recursos, duração e custos

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Ferramentas Básicas de Gestão de Projetos
Estrutura Analítica de Projeto (WBS – Work Breakdown Structure)

Avaliação 360o

Planej. Conceito Construção Estabilização

Definição dos
Gestão do Gestão do Desenho Gestão do Gestão do Operação
Requisitos Software
Projeto Projeto Processo Projeto Projeto Assistida
Funcionais

Definição da Desenvolvimento
Rev. Plano de Lições
Project Charter Plano de Projeto Metodologia de Público-Alvo e Testes Carga de Dados
Projeto Aprendidas
Avaliação Unitários

Definição do
Matriz de Testes Avaliação da Entrada em
Kick-Off Desenho de Infraesturutra Status Reporting
Stakeholders Integrados Equipe Operação
Processo

Definição das Testes de


Adm. de Issues e
Status Reporting Dimensões de Aceitação dos Sign-off Piloto
Riscos
Avaliação Usuários-Chave

Adm. de Issues e Definição dos Divulgação de Material de


Completa
Riscos Níveis Avaliados Entregáveis Treinamento

Divulgação de Validação c/ Treinamento dos


Entregáveis Gerentes-Chave Multiplicadores

Renan Guedes, PMP Validação c/ Project Management 37


Patrocinador
Ferramentas Avançadas de Gestão de Projetos
Decomposição da WBS para Desenvolvimento do Cronograma

1 Avaliação 360o

1.4 Mon.&
1.1 Iniciação 1.2 Planejamento 1.3 Execução 1.5 Encerramento
Controle

1.1.1 Gestão da 1.2.1 Gestão do 1.3.1 Gestão da 1.3.2 Req. e 1.4.1 Gestão do 1.5.1 Gestão do
Iniciação Planejamento Execução Competências Mon. & Controle Encerramento

1.1.2 Conceito 1.2.2 Kick-Off 1.3.3 Selecionar 1.3.4 Desenho do 1.5.2 Lições
do Projeto Executivo Solução de TI Processo Aprendidas

1.3.6 Definição 1.5.3 Avaliação


1.1.3 Business 1.2.3 Kick-Off
1.3.5 PoC dos Requisitos da Equipe do
Case Gerencial
Funcionais Projeto

1.1.4 1.2.4 Marco: 1.3.8 1.5.4 Comprovar


Apresentação do Plano de Projeto 1.3.7 Protótipo Implementação Business Case do
Business Case Aprovado da Solução Projeto

1.1.5 Marco:
1.3.10 Entrada
GoAhead 1.3.9 Piloto
em Operação
Executivo

1.3.11 Marco:
Renan Guedes, PMP Encerramento do
Project Management 38
Projeto
Ferramentas Avançadas de Gestão de Projetos
Decomposição da WBS para Desenvolvimento do Cronograma

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Ferramentas Avançadas de Gestão de Projetos
Timeline de Projeto: WBS + Cronograma Executivo

June July August September October November December January February March
Start Finish
Mon 16/05/11 Mon 12/03/12
Planejam Encerra
Iniciação Execução, Monitoramento e Controle
ento mento

Gestão do
Gestão da Gestão da
Gestão da Execução, Monitoramento & Controle do Projeto Encerram
iniciação iniciação
ento

Requerim
entos e Definição dos Avaliação
Conceito Kick-Off Desenho do
Competên Requisitos Implementação da Solução Piloto Entrada em Operação da Equipe
do Projeto Executivo Processo
cias de Funcionais do Projeto
Avaliação

Lições
Business Kick-Off Seleciona Protó-
PoC Aprendida
Case Gerencial r Solução tipo
s

Apresenta
Provar
ção do
Business
Business
Case
Case

GoAhead Plano Encerramento


Executivo Aprovado do Projeto

Renan Guedes, PMP Project Management 40


Ferramentas Básicas de Gestão de Projetos
Histograma de Alocação de Recursos

HISTOGRAMA DE USO DE RECURSOS

Renan Guedes, PMP Project Management 41


Ferramentas Básicas de Gestão de Projetos
Ferramentas básicas de gestão de projetos

Termo de Abertura Plano de Projeto Status Report Encerramento

Declaração de Trabalho Estrutura Analítica de Acompanhamento do Desmobilização e Avaliação


(SOW) Projeto (WBS) Avanço das Atividades (EVM) da Equipe

Acompanhamento de
Estudo de Viabilidade Cronograma Lições Aprendidas
Problemas (Issues)

Identificação dos Acompanhamento de Fechamento do Projeto e


Orçamento
Interessados Mudanças Contratos

Definição e Mobilização da
Metas e Objetivos Acompanhamento de Riscos
Equipe

Desenvolvimento da Equipe
(Team Building)

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Earned Value Management

FERRAMENTAS AVANÇADAS DE
GESTÃO DE PROJETOS Prof. Renan Guedes, PMP®
renan.guedes@usp.br

Renan Guedes, PMP Project Management 43


Ferramentas Básicas de Gestão de Projetos
EVM – Earned Value Management

VALOR PLANEJADO, VALOR AGREGADO & CUSTOS REAIS

Earned Value Management


 Mede quanto foi gasto (Actual Cost) e quanto foi
entregue (Earned Value)
 Mede a diferença entre o que estava planejado
entregarmos e gastarmos (Planned Value) e o que você
realmente entregou (Earned Value)
 Ferramenta para controle do avanço do projeto e
status report em termos de tempo e custo
 Permite uma visão segura sobre o progresso do projeto
Renan Guedes, PMP e aManagement
Project previsibilidade 44
Ferramentas Básicas de Gestão de Projetos
EVM – Earned Value Management
Ferramentas Básicas de Gestão de Projetos
EVM – Earned Value Management

CPI

Atrasado e Eficiente
Econômico
SPI < 1 SPI > 1
CPI > 1 CPI > 1

1,1 SPI
0
Atrasado e Rápido e
Gastão Gastão
SPI < 1 SPI > 1
CPI < 1 CPI < 1

0
Como usar o estado-da-arte no “mundo real”?

CONCLUSÕES E FECHAMENTO DO
CURSO Prof. Renan Guedes, PMP®
renan.guedes@usp.br

Renan Guedes, PMP Project Management 47


Conclusões
Como usar o estado-da-arte no “mundo real”?

Executar estritamente
como planejado

Adaptar o projeto
agilmente as demanda
do ambiente de negócios
em constante evolução

Renan Guedes, PMP Project Management 48


Obrigado e até mais...

ENCERRAMENTO
Prof. Renan Guedes, PMP®
renan.guedes@usp.br

Renan Guedes, PMP Project Management 49


Bibliografia do curso

• CARVALHO, Marly Monteiro de; RABECHINI JUNIOR, • MAXIMIANO, A. C. A. Administração de Projetos: Como
Roque. Construindo competências para gerenciar projetos: Transformar Ideias em Resultados. Ed. 4a. 2010.
teoria e casos. São Paulo: Atlas, 2005. • NASA Project Management Challenge 2007.
• COLLINS, J. Good to Great. HarperBusiness. 2001. <http://youtu.be/foj6uiZeIvg>
• HOFSTEDE, G. Culture's Consequences: Comparing Values, • OGC, Programmes & Projects Documents
Behaviors, Institutions and Organizations Across Nations. <http://www.ogc.gov.uk/Document_Library_ppm_docum
ed. 2. Sage. 20/abr/2001 ents.asp> Consultado em Dez, 2009.
• HOFSTEDE, G. Geert Hofstede™ Cultural Dimensions. < • OGC, Programmes and Projects Resource Tookit.
http://www.geert-hofstede.com/> <http://www.ogc.gov.uk/ppm_resource_toolkit.asp>
Consultado em Dez, 2009.
• IPMA. ICB - IPMA Competence Baseline Version 3.0.
International Project Management Association. 2006. • OGC. PfM Guide. 2008.
• KERZNER, H. Applied Project Management Best Practices • PMI. Guia PMBOK. 4a edição. 2008.
on Implementation. John Wiley & Sons, USA, 2000. • PMI. The Standard Portfolio Management® 2a Ed. 2008.
• KERZNER, H. Project Management: A Systems Approach to • POLZER, J. T. Leading Teams. Harvard Business School
Planning, Scheduling, and Controlling. 10. ed. Wiley, 2009. Publishing. 26/Fev/2003
• KERZNER, H. Strategic Planning for Project Management - • SHENHAR, A. J.; DVIR, D. Reinventando Gerenciamento de
Using a Project Management Maturity Model. New York: Projetos. A abordagem diamante ao crescimento e
John Wiley & Sons, Inc. 2001. inovação bem-sucedidos. Harvard Business Press. 2009.
• KOTTER, J.P. Liderando Mudanças. Harvard Business Press. • Winchester Mystery House .
1996. <http://youtu.be/7dy0TnZ_vpk>
• MATTA, N. F.; ASHKENAS, R. N. Why Good Projects Fail
Anyway. Harvard Business Review. 2003.

Renan Guedes, PMP Project Management 50

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