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ANÁLISE DE PROCESSOS DE NEGÓCIO: AUMENTANDO A


COMPETITIVIDADE DE UMA ORGANIZAÇÃO ATRAVÉS DA
REESTRUTURAÇÃO DE PROCESSOS.

Fernando Rios Caldas1


MBA em Análise de Processos de Negócio
Professor orientador: Prof. Dr. Washington Moreira Cavalcanti 2

Resumo

Atuar em um mercado extremamente competitivo e onde todos os clientes em potencial


já possuem produtos similares, exceto em caso de empresas em início de operação já
é desafiador por si só. Todavia as organizações devem sempre buscar a otimização de
seus processos, visando sempre a maior satisfação de seus clientes e maior
lucratividade para os acionistas.

Esta é a jornada da empresa XYZ, que atua no ramo de desenvolvimento de software


para varejo e passou por uma reestruturação acionária que acabou por a levar à
praticamente reinventar-se no que tange seus métodos de trabalho e que por
conseguinte está pavimentando o caminho de seu crescimento.

Palavras-chave: Processos de Negócio. Gerenciamento de Projetos. Rentabilidade.


Produtividade. Análise de Negócio. Cultura Organizacional.

Abstract

Operating in an extremely competitive market where all potential customers already


have similar products, except for start-ups, is challenging. However, organizations must
always strive to optimize their processes, aiming at greater customer satisfaction and
profitability for shareholders.

This is the journey of the company XYZ, which operates in the field of software
development for retail and underwent a shareholder restructuring that eventually led to
practically reinventing itself in terms of its working methods and which is paving the way
for its growth.

Keywords: Business Process. Project Management. Profitability. Productivity. Business


Analysis. Organizational Culture.

1
Aluno do curso de MBA em Análise de Processos de Negócio no IGTI. Graduado em Gestão da
Tecnologia da Informação no Centro Universitário UniSEB. Email: rioscaldas@uol.com.br
2
Doutor em Engenharia de Produção e Logística pela UFMG. Email: washington.cavalcanti@gmail.com
2

1. INTRODUÇÃO

Durante os anos 90 e 2000, o mercado brasileiro de automação comercial começou a


experimentar um crescimento exponencial, motivado principalmente pela necessidade
de atendimento às novas obrigações fiscais bem como à necessidade crescente de
melhores práticas de gestão e controle por parte do comércio em geral. Ainda a
respeito deste crescimento, um fator preponderante para a popularização das soluções
de automação comercial foi a Lei Federal 8.248/91 de 23 de outubro de 1991, que
dentre outras ações acabou por encerrar de forma antecipada o período de reserva de
mercado para produtos e informática, instituído pela Lei Federal 7.232 de 29 de outubro
de 1984.

Dentro deste cenário de expansão, surgiram diversas empresas de software


oferecendo soluções de automação comercial, dentre elas a XYZ Sistemas, a qual será
nosso objeto de estudo neste artigo.

No cenário atual, onde são praticamente inexistentes empresas varejistas que já não
possuam sistemas de automação em funcionamento, até mesmo por conta de
atendimento a obrigações fiscais, a XYZ é considerada entre os principais players em
seu ramo, porém como várias outras empresas, cresceu de forma desorganizada e
baseada em políticas centralizadoras por parte de seus sócios.

Dentro do descrito acima, a empresa agora enfrenta uma ruptura em seu processos,
com a produtividade limitada apenas a um projeto novo por ano, conduzido pela equipe
outrora responsável pela sustentação da base instalada devido a uma reestruturação
acionária, com a saída de dois sócios de perfil extremamente técnico e que ocupavam
posições vitais na condução dos projetos de implantação e da gestão de serviços. Tal
ruptura tem causado a insatisfação dos clientes antigos, inclusive com cancelamentos
de contratos, bem como a perda de novas oportunidades.
3

Considerando o cenário previamente apresentado, este trabalho propõe a seguinte


questão de pesquisa: Como otimizar os processos internos da empresa, visando
suportar sua reestruturação de maneira sustentável, com o aumento de produtividade,
receitas e principalmente do nível de satisfação de seus clientes?

Visando responder a necessidade da XYZ, faz-se necessário assumirmos o cenário


atual como agressivo onde é prioritário o investimento no crescimento interno ou em
ações que nos dirijam a ele, bem como a devida gestão de recursos, em seus
orçamentos operacionais e de oportunidades, onde o administrador deverá sempre
visar a maximização de retorno com a minimização de riscos para a operação da
empresa (RIBEIRO, 2016).

Dentro deste objetivo de prover uma fundação sólida para o crescimento estruturado da
empresa, deveremos efetuar uma análise detalhada dos processos internos e sua
maturidade, bem como de suas forças e fraquezas, além de analisarmos os pontos
passíveis de melhoria, através do estudo de dados históricos da empresa, em especial
dos motivos de falhas em projetos, uma vez que erros ou defeitos não saem de graça,
alguém os produz e é pago para fazê-lo, o que leva à conclusão de que um percentual
considerável da folha de pagamento é dispendida na execução incorreta e posterior
correção de produtos e serviços. (GUELBERT, apud, DEMING, 1990).

2. METODOLOGIA

Em termos de metodologia, esta pesquisa tem natureza básica, com o uso de


metodologia de pesquisa bibliográfica, ou seja, desenvolvida com base em materiais já
elaborados, como livros e artigos científicos. Ainda em termos de metodologia, esta
pesquisa também é considerada exploratória, por conta do objetivo de proporcionar
maior familiaridade com o problema, além de formular hipóteses, bem como aprimorar
ideias (GIL, 2002).
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Os resultados obtidos foram analisados de forma qualitativa, com o objetivo de prover


uma interpretação adequada sobre os assuntos abordados neste artigo.
  3. REVISÃO DE LITERATURA

Visando o melhor entendimento deste artigo de pesquisa, é de suma importância


entendermos alguns dos conceitos a serem aplicados no referido artigo.

3.1 Gestão de recursos

Em se falando de controle orçamentário podemos considerar que a gestão de recursos


contempla a elaboração de dois orçamentos distintos o operacional, para a produção
pré-definida e em andamento e o de oportunidades para empreendimentos em
projeção e/ou prospecção.

E, termos de orçamento operacional devemos efetuar alguns questionamentos


referentes à real necessidade da despesa e se o esforço em si é compensatório, onde
caso a resposta seja negativa, pode ser necessária a redefinição de objetivos. Já em
caso de respostas positivas, cabe ao administrador a definição de prioridades, visando
evitar situações que possam comprometer os resultados.

Já em relação ao orçamento de oportunidades devemos efetuar indagações a respeito


da assertividade da oportunidade, sobre quais recursos e esforços dispender para que
seja convertida em uma oportunidade produtiva e principalmente se e o que
abandonaremos para iniciar tal atividade (RIBEIRO, 2016).

3.2 Gerenciamento de Projetos


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Antes de iniciarmos a falar sobre projetos e seu gerenciamento, é de vital importância


entendermos seus conceitos. De acordo com o Guia PMBOK (2017: 4), projeto "é um
esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único".

Já o gerenciamento de projetos consiste na aplicação de conhecimentos, habilidades,


ferramentas e técnicas às tarefas de determinado projeto objetivando o cumprimento
dos requisitos estabelecidos. O gerenciamento de projetos visa permitir que as
empresas executem seus projetos de forma eficaz e eficiente (PMBOK, 2017).

3.3 Gestão pela qualidade

Diante da busca inexorável pela satisfação de seus clientes e colaboradores, as


empresas começam a adotar a gestão pela qualidade como forma de organização na
execução de suas operações, adotando uma interdependência lógica entre as etapas
do processo. Para atingir a eficiência e eficácia na execução de suas tarefas, torna-se
necessário definir um sistema de qualidade o mais adequado possível ao
produto/serviço que se deseja produzir buscando os meios apropriados para atingir os
objetivos definidos. (GUELBERT, apud, DEMING, 1990).

3.4 Gestão de pessoas

Um conceito deveras importante dentro das organizações, haja visto que as mesmas
são feitas por pessoas, é o conceito de gestão de pessoas que basicamente é uma
área que realiza a construção de talentos através de um conjunto integrado de
processos e que zela pelo capital humano das organizações, um elemento-chave do
capital intelectual e a base do sucesso de qualquer companhia.(CHIAVENATO, 2010).

3.5 Conceitos de BPM


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Dentro da evolução das ferramentas de gestão, pautadas pelo acirramento da


competitividade no mercado global, podemos enxergar o Gerenciamento de Processos
de Negócio (BPM – Business Process Management) como uma nova maneira de
visualizar as operações do negócio de uma forma que excede as estruturas funcionais
tradicionalmente adotadas. Tal visão tem por objetivo compreender tudo o que é
executado para a efetiva entrega do produto ou serviço resultante de um projeto,
independentemente de quantas ou quais áreas funcionais ou mesmo localidades
estejam envolvidas no referido processo. Basicamente tem por objetivo apresentar uma
visão completa do panorama de negócio, mapeando-o por processos, não mais por
cada área de forma isolada (ABPMP BRASIL, 2013).

3.6 Planejamento Estratégico

No âmbito da gestão corporativa, um processo de vital importância e no qual a


organização irá pautar suas atividades é o planejamento estratégico, que de acordo
com Ribeiro (2016), é o processo em si de criação da estratégia para atingimento dos
objetivos e resultados definidos pela organização, sendo que para sua elaboração, faz-
se necessário a relação entre os processos de análise de ambiente e de organização.
Sua elaboração comumente é de responsabilidade dos executivos da empresa.

3.7 Análise SWOT

Dentre as ferramentas disponíveis para análise de ambiente, podemos destacar a


Análise SWOT, cujo nome nada mais é que uma sigla do idioma inglês, oriunda do
anagrama de Forças (Strenghts), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades
(Opportunities) e Ameaças (Threats).
Em termos de conceito, podemos assumir que:
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Forças – São as vantagens internas de uma companhia em face as empresas


concorrentes.
Fraquezas – Desvantagens internas em relação à concorrência.
Oportunidades – Aspectos positivos externos que podem, caso aproveitados
corretamente, prover o crescimento da vantagem competitiva da companhia.
Ameaças – Aspectos negativos externos com potencial para comprometer a vantagem
competitiva da empresa.
A Análise SWOT se divide em Ambiente Interno (Forças Fraquezas) e Ambiente
Externo (Oportunidades e Ameaças). (DAYCHOUM, 2012).
Há mais de três mil anos atrás, a ideia de análise SWOT já era utilizada, quando Sun
TZU enuncia: “Concentre-se nos seus pontos fortes, reconheça as suas fraquezas,
agarre as oportunidades e proteja-se das ameaças” (DAYCHOUM, apud, SUN TZU,
500 a.C.).

3.8 Eficiência e eficácia

Dentro do contexto de gestão, é extremamente importante o gerenciamento do


equilíbrio entre eficiência e eficácia. O conceito de eficiência diz respeito a finalizar uma
tarefa corretamente, todavia apesar de ser importante minimizar os custos de recursos,
apenas ser eficiente não é o suficiente. Os gestores devem se preocupar também com
a conclusão em si das atividades, o que chamamos de eficácia.

Ser eficaz tem a ver com atingir o objetivo estabelecido para a referida tarefa, o que se
formos analisar friamente, é muito mais simples de atingir caso ignorássemos a
eficiência. Por exemplo, poderíamos fazer produtos mais sofisticados e com maior
qualidade ao ignorar todos os custos envolvidos, não importando as consequências
para a organização (neste exemplo seria atendido o objetivo de forma eficaz, porém
não eficiente).
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Isto posto, o que caracteriza um bom gestor é sua capacidade de engajar sua equipe
no compromisso de atingir metas (eficácia), fazendo-o da forma mais eficiente possível
(ROBBINS et al.,2014).

3.9 Análise de Negócio

O conceito de análise de negócios tem sua aplicação extremamente recomendada, que


seja na esfera estratégica, tática ou operacional. Análise de negócios é a prática de
definir as necessidades e recomendando soluções que tragam valor agregado às
partes interessadas, de forma a possibilitar as mudanças em uma empresa conforme o
planejamento definido pela organização. A análise de negócio permite a definição das
reais necessidades do negócio, eventuais justificativas para o projeto, bem como
descrever as soluções que devem agregar valor ao negócio (BABOK, 2015).

A equipe de analistas de negócio deve sempre ter em mente a busca pela real
necessidade do cliente, pois nem sempre o que o cliente quer é o que realmente ele
precisa (DAYCHOUM, 2016).

4. APRESENTAÇÃO DA PESQUISA

Conforme exposto na introdução deste artigo, a empresa XYZ passou por uma
reestruturação em seu quadro acionário e por conseguinte em seu corpo técnico. O
projeto realizado no cliente ZF e objeto de estudo de caso, é a síntese da realidade da
empresa após a referida reestruturação.

4.1 Projeto cliente ZF


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Normalmente este seria um projeto qualquer a ser realizado pela XYZ, não fosse o
cenário de incertezas criado pela saída dos sócios de perfil técnico, os quais tinham um
perfil extremamente centralizador e por isso, não havia nenhum tipo de política de
gestão do conhecimento.

A seguir iremos verificar algumas considerações sobre o referido projeto, que servem
para traçar um panorama da real situação da XYZ Sistemas no período em questão.

4.1.1 Análise de requisitos

Devido ao fato de que na época não existia nenhum processo de análise de requisitos
estabelecido, a mesma ficava a cargo de um dos sócios que também era
desenvolvedor, a análise de requisitos para definição do escopo do projeto foi limitada
em anotar tudo o que o cliente queria, sem efetivamente ser realizada algum tipo de
análise nestas solicitações.

4.1.2 Negociação comercial

A negociação comercial do projeto ZF foi efetuada no modelo top-down, entre as


diretorias da XYZ e ZF. Como não foi efetuado nenhum tipo de estudo de viabilidade
técnica, o projeto foi iniciado com escopo a definir, ou seja, tudo que o cliente
desejasse seria atendido e sem custos adicionais!

Ainda a respeito da negociação comercial, devido à urgência em passar uma


mensagem ao mercado de que mesmo após a reestruturação acionária a XYZ ainda
era uma empresa ativa e conceituada no mercado, os termos negociados não foram
dos melhores. Abaixo alguns dos termos negociados:

 Customizações bonificadas em 100%


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 Despesas dos analistas e consultores por conta da XYZ


 Desenvolvimento de integração com o ERP sem o auxílio da respectiva
fabricante
 Suporte em primeiro nível, com analista exclusivo e realizando tarefas
puramente operacionais, inclusive no ERP do cliente
 Desconto de 40% no valor dos equipamentos de self-checkout
4.1.3 Gestão de projeto

Em se tratando de um projeto onde não houve levantamento de requisitos e a


negociação comercial foi do tipo all-inclusive, o gerente de projetos pouco ou nada
pôde fazer em relação a prazos deste projeto.

A fase laboratório durou em torno de seis meses, onde a cada reunião surgiam novas
funcionalidades e questionamentos, muitas vezes contradizendo funcionalidades
requeridas anteriormente.

Quando finalmente a XYZ recebeu o aceite de laboratório e autorização para iniciar o


piloto na primeira loja do cliente, seguiram-se novos ciclos de reuniões com novas
funcionalidades a serem desenvolvidas e novos bugs a serem corrigidos. Esta fase
durou aproximadamente um ano, sempre com recursos da XYZ on-site acompanhando
a loja piloto, além de um analista de suporte para atendimento exclusivo.

Após os doze meses de duração da fase de piloto do projeto, o cliente ZF solicitou a


retirada do sistema de frente de loja convencional, retornando para a solução anterior e
ficando apenas com os terminais de self-checkout.

A solução de self-checkout da XYZ acabou sendo implantada em mais cinco unidades


do cliente, onde permaneceu por mais um ano, sendo que em seguida foi substituída
pela solução do mesmo fabricante do PDV convencional do ZF.
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4.1.4 Customizações realizadas

Referentes ao projeto ZF, somente no módulo PDV 3 foram necessárias 92


customizações!
Embora não tenha havido um gerenciamento adequado do projeto, ao analisarmos as
tarefas realizadas (e que tiveram ao menos o mínimo de documentação no pedido),
podemos estimar que foram consumidas neste projeto mais de 4.000 horas de
desenvolvimento, sem considerar eventuais horas de retrabalho.

Apenas para ilustrar o absurdo desta situação, caso estas horas fossem realizadas por
uma equipe composta por quatro desenvolvedores alocados exclusivamente para este
projeto, ainda assim seriam necessários quase seis meses para completar as tarefas,
caso fossem realizadas sequencialmente. Isto é claro considerando que todos eles
fossem extremamente pontuais e assertivos em 100% do tempo trabalhado, o que
sabemos que é longe da realidade de qualquer profissional.

4.1.5 Resultado do projeto ZF

Sem mencionar um custo estimado em mais de meio milhão de reais para um projeto
que por fim acabou sendo cancelado, o maior custo causado pelo péssimo
gerenciamento foi a insatisfação da base instalada de clientes, sendo que por conta do
mau atendimento recebido, dois destes clientes optaram por rescindir seus contratos e
efetuar a troca de solução de frente de loja.

Porém, dado o resultado catastrófico deste projeto, a diretoria da empresa percebeu


que era necessária uma grande revolução de procedimentos e da cultura
organizacional da empresa em si, onde então foi autorizado o início dos estudos de
oportunidades de melhoria contidos neste artigo.

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PDV é a abreviação para ponto de venda, ou em termos comuns, o caixa do supermercado por
exemplo. No caso a empresa XYZ fornece o software utilizado no PDV.
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4.2 Ambiente interno

Inicialmente foi efetuada a análise do ambiente da empresa como um todo, com


entrevistas com cada um dos colaboradores, deixando com que os mesmos
expusessem suas dificuldades para realização das tarefas a si atribuídas.

Com base no histórico de demandas e nas entrevistas, foi detectado alto nível de
desmotivação, até mesmo por conta da inexistência de uma política de cargos e
salários, capacitação para os colaboradores e muito importante, o quadro dos setores
com números muito abaixo do necessário, causando sobrecarga de trabalho nas
equipes.

4.2.1 Análise SWOT

Foi então efetuada uma análise SWOT da empresa XYZ, com o objetivo de
fundamentar as propostas de melhoria a serem apresentadas, para que a organização
possa trabalhar melhor o uso de suas forças, tratar suas fraquezas, buscar aproveitar
as oportunidades e tratar as ameaças buscando transformá-las em oportunidades.
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Figura 1: Análise SWOT – XYZ Sistemas.


Fonte: O autor, 2019.
4.2.2 Setor de qualidade

Até então inexistente na empresa, foi proposto e criado um setor de qualidade, onde
gradativamente estão sendo implementadas as rotinas de teste das soluções da
empresa, iniciando pelo carro-chefe da companhia, que é a solução de frente de loja. A
cada release é feito o teste de regressão, bem como a validação das rotinas criadas ou
alteradas.

Ainda a respeito do setor de qualidade, este é agora o setor responsável pelo setup
inicial dos ambientes dos novos clientes, bem como da documentação e treinamento
na fase de transição do cliente à equipe de suporte.

Com a criação do setor de qualidade, foram criadas também rotinas de padronização


de documentação técnica e homologação de equipamentos para uso com as soluções
XYZ.

4.2.3 Análise de negócios


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Foi efetuada a criação de uma área de análise de negócios, com o objetivo inicial de
efetuar o levantamento das necessidades dos clientes em novos projetos, de acordo
com Daychoum (2016), é necessária a constante busca da compreensão das
necessidades do cliente, visando entregar não o que ele quer, mas o que ele realmente
precisa.

Esta área ficou responsável pelo levantamento de requisitos dos novos projetos,
criando uma documentação que funciona como o escopo do projeto, definindo logo no
início as regras do jogo e visando oferecer ao cliente soluções já existentes,
procurando evitar ao máximo customizações no projeto.

Em uma segunda etapa esta área também passou a atender a base instalada de
cliente em suas demandas de customização, visando evitar retrabalhos e oferecer uma
melhor experiencia aos clientes da XYZ, com relação às entregas efetuadas.
4.2.4 Gerenciamento de projetos

Dentre as melhorias propostas e acatadas pela diretoria da XYZ, encontra-se a


reestruturação da área de projetos da empresa, constituindo efetivamente um escritório
de projetos, visando gerenciar não somente projetos novos, como também demandas
da base instalada de clientes, que passaram a ser controladas devidamente,
fornecendo assim uma melhor experiência aos clientes da organização.

Dadas a situação da empresa em termos de cultura organizacional, foi feita a opção


por uma abordagem de desenvolvimento de projeto em cascata, tendo sido realizadas
algumas adaptações à realidade da XYZ e seus clientes em termos de documentação
do projeto.

A seguir listaremos os documentos e etapas de um projeto padrão na XYZ após a


criação do escritório de projetos e serviços, lembrando que serão descritos os passos
após o fechamento comercial entre as partes.
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 DAVT – Documentação e análise de viabilidade técnica


o Este documento serve como base de definição do escopo do projeto,
trazendo todos os requisitos necessários para boa execução do mesmo.
Este documento carece de aprovação por parte do cliente para que o
projeto prossiga.
 DET – Documentação e especificação técnica
o Caso sejam necessárias customizações de sistema, neste documento
serão providos os detalhes para desenvolvimento. Serão produzidos
quantos necessários, sendo todos referenciados na DAVT. Tal qual a
DAVT, todas as DET deverão ser aprovadas pelo cliente.
 PP – Plano de Projeto
o Documento consolidando o termo de abertura do projeto e o
planejamento em si, com as definições negociadas junto ao cliente em
termos de custos e demais premissas do projeto. Também carece de
aprovação por parte do cliente.
 Cronograma
o Após efetuada a aprovação do plano de projeto por parte do cliente, é
submetido para aprovação do mesmo o cronograma inicial do projeto.

 Termo de aceite de homologação


o Após executar os devidos testes e validações no ambiente de
homologação, o cliente deverá formalizar o aceite da fase de laboratório,
dando assim permissão para o início da fase de piloto em loja.
 Termo de aceite de piloto
o Após um período máximo de trinta dias, o cliente deverá formalizar o
termo de aceite da fase piloto, liberando assim o processo de roll-out das
lojas conforme termos ajustados no plano de projeto e cronograma
previamente aprovados.
 Termo de encerramento do projeto
o Quando da finalização do roll-out das unidades do cliente, o mesmo irá
formalizar o aceite do encerramento do projeto, quando então será
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concluído o processo de transição tanto para a equipe de TI do cliente,


quando para o suporte XYZ, com o cliente deixando de ser atendido pela
equipe de implantação e passando a efetuar seus acionamentos via
service desk.

4.2.5 Equipe de implantação

Conforme detectado na análise inicial do ambiente e pontuado na análise SWOT, a


equipe de implantação encontrava-se completamente desmotivada e sobrecarregada.
Portanto foi criada uma política de cargos e salários para o departamento e efetuadas
contratações para suprir as demandas do setor.

Dentro da nova política de contratações, foi criada uma rotina de treinamentos e


capacitação, tanto para a equipe antiga quanto para os novos contratados. A partir de
então, foi definido também que novas contratações passarão o primeiro mês em
treinamentos de imersão sobre as soluções da empresa e em seguida mais um mês
acompanhando um implantador experiente para complementar seu aprendizado em
campo, após isto caso sejam aprovados poderão ir a campo normalmente.

4.2.6 Fontes de receita

Historicamente a XYZ teve como fontes de receita apenas a mensalidade de seus


clientes, valores de licenciamento para novas lojas da base instalada e os valores de
licenciamento e implantação (quando cobrados) dos clientes novos.

Conforme pontuado na análise SWOT, foi proposto um início de trabalho para aumento
da arrecadação de receitas junto à base instalada, com cobranças sobre
customizações e serviços que não estejam contemplados em contrato.
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Outra fonte de receitas que passou a ser explorada diz respeito à integração com
soluções de terceiros, onde iniciou-se a cultura de parcerias para que a cada cliente em
comum implantado, os custos de implantação estejam cobertos pela empresa parceira.

5. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Em termos de resultados, após o início da reestruturação dos processos da XYZ, já é


possível notar uma evolução nítida tanto em relação ao ambiente de trabalho, que
agora é mais leve e produtivo, como em termos de capacidade de atendimento e de
geração de receitas.

Para iniciarmos um comparativo com a situação prévia, realizaremos nova análise


SWOT para verificar a evolução da empresa e possíveis pontos de melhorias futuras.
Ao analisarmos a figura a seguir, poderemos verificar que foi efetuado um trabalho
relativo às fraquezas identificadas e que parte delas foi convertida em forças.

Figura 2: Análise SWOT após melhorias – XYZ Sistemas.


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Fonte: O autor, 2019.

Conforme podemos ver na análise dos fatores internos, foram adotadas as ações
abaixo descritas para obter os resultados dispostos na análise.

 Investimento na capacitação dos jovens talentos e contratações de profissionais


mais experientes, com bom nível de capacitação em suas respectivas áreas,
visando uma mescla balanceada entre experiência e a força da juventude.
 Com a criação do escritório de projetos e serviços, a organização e
gerenciamento de demandas dos clientes se tornou um diferencial para a XYZ.
 A criação da área de análise de negócios e requisitos permitiu que a XYZ
pudesse entregar mais valor aos seus clientes e em contrapartida deste
aumento de eficiência, pudesse criar gradativamente o conceito de cobrança
destes serviços.

Com relação às despesas com o quadro de funcionários, a XYZ teve um incremento de


35% em sua folha de pagamento, perfazendo uma média de R$ 40.000,00 adicionais
por mês.

Em termos de geração de receitas, apenas com a venda de serviços que


historicamente nunca havia sido cobrada e nem ao menos mensurada as quantias
bonificadas aos clientes, podemos verificar que nos primeiros seis meses de
faturamento de serviços foi verificado um total de R$ 443.600,00 (quatrocentos e
quarenta e três mil e seiscentos reais) em serviços executados, quer sejam de
customizações ou serviços de implantação.
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Figura 3: Relação entre bonificados e faturados – XYZ Sistemas.


Fonte: O autor, 2019.

Conforme podemos verificar na imagem acima, nos primeiros seis meses dos novos
processos em ação, apenas 37% dos serviços foram faturados, o que pode parecer um
percentual baixo a princípio, porém devemos levar em consideração que pela primeira
vez os clientes da XYZ estão sendo faturados por serviços executados. Em tempo,
estes 37% de serviços faturados representam aproximadamente R$ 162.000,00 (cento
e sessenta e dois mil reais), o que seria suficiente para cobrir aproximadamente 67%
do aumento da folha de pagamento no semestre em questão, embora o aumento de
quadro não seja exclusivamente para atender demandas da base instalada.

Ainda em termos de projetos e serviços, porém agora de novos clientes, a empresa


subiu sua capacidade de atendimento de um único projeto por ano, para até oito novos
clientes por ano, até mesmo por conta do trabalho realizado pelo setor de análise de
negócios, possibilitando a redução de customizações em cada novo projeto, fazendo
com que os projetos sejam atendidos com a solução padrão de pdv XYZ, reduzindo
assim o tempo dispendido em desenvolvimento, testes (antes inexistentes), retrabalho
com falhas em versões não testadas adequadamente e acima de tudo a insatisfação do
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cliente com instabilidades de sistema causadas por customizações não planejadas


adequadamente.

Customizações por projeto


Projeto IN 0

Projeto DJ 4

Projeto SO 0

Projeto BA 0

Projeto BR 2

Projeto SL 3

Projeto CH 2

Projeto ZF 92
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Figura 4: Customizações por projeto – XYZ Sistemas.


Fonte: O autor, 2019.

No gráfico acima, podemos observar que o último projeto antes da reestruturação de


processos na XYZ, o cliente ZF, contou com noventa e duas customizações no sistema
de PDV, sendo que dos sete projetos realizados após a referida reestruturação, três
não necessitaram de customizações, dois necessitaram de duas, um de três e o último
de quatro customizações, sendo que o cliente DJ é de um ramo de atividade diferente
dos demais. Cabe ressaltar ainda que estes sete projetos trataram de números de lojas
e PDV instalados superior ao cliente ZF.

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O competitivo mercado atual não permite gestões de forma amadora e como pudemos
evidenciar no caso da empresa XYZ, as práticas antigas que levam uma organização
ao topo, nem sempre são garantias de que a manterá nesta posição.
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Com pequenas mudanças no estilo de gestão e definição adequada de processos,


aliada a uma reestruturação de seu quadro de funcionários, pudemos verificar um alto
incremento de produtividade na organização, inclusive possibilitando novas formas de
obtenção de receitas.

REFERÊNCIAS

ABPMP BRASIL. Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo


Comum de Conhecimento V3.0. Brasília, 2013.
BLOG DO MICHAEL. Vivendo na época da reserva de mercado de informática.
Disponível em: <https://www.michaelrigo.com/2014/05/vivendo-na-epoca-da-reserva-
de-mercado.html>. Acessado em: 29 setembro 2019.
CHIAVENATO, IDALBERTO. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos
humanos nas organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
DAYCHOW, MERHI. 40+8 Ferramentas e Técnicas de Gerenciamento. 4. ed. Rio de
Janeiro: Brasport, 2012.
DAYCHOW, MERHI. Negociação: conceitos e técnicas. Rio de Janeiro: Brasport,
2016.
GIL, ANTONIO CARLOS. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 4.ed. São Paulo:
Atlas, 2002.
GUELBERT, MARCELO. Estratégia de gestão de processos e da qualidade.
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2019.
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PRESIDENCIA DA REPÚBLICA - CASA CIVIL. Lei 8.248/91. Disponível em:


<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/L8248.htm>. Acessado em: 29 setembro
2019.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, INC. Um Guia do Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). Newtown Square, 2017.
RIBEIRO, ANTONIO LIMA. Teorias da Administração. 3. ed. São Paulo: Saraiva,
2016.
ROBBINS, STEPHEN P.; DECENZO, DAVID A.;WOLTER, ROBERT. A nova
administração. São Paulo: Saraiva, 2014.

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