4.

PLANEAMENTO E PLANEAMENTO
ESTRATÉGICO
Bibliografia
•Donnelly, G. et al. (2000), Administração – Princípios de Gestão Empresarial, 10º
ed., McGraw-Hill – 4º Capítulo
4.1 A FUNÇÃO PLANEAMENTO
Exercício

• Que objetivo pessoal que gostaria de

alcançar nos próximos 6 meses?
Pode ser um objetivo relativo a uma
dieta, exercício físico, uma classificação,
uma grande compra ou mesmo um
relacionamento pessoal.
• Planeie, para si mesmo, como atingir esse
objetivo.
 4.1.1 O foco do planeamento

¨ A função de planeamento inclui as atividades da gestão que

determinam os objetivos para o futuro e os meios adequados para
os atingir.
¨ O planeamento centra-se no futuro: o que tem de ser alcançado e
como.
¨ O resultado da função de planeamento é um plano - um documento
escrito que especifica o rumo de acção que a empresa seguirá.

¨ O planeamento é a responsabilidade básica dos gestores (alguns

gestores vêm o planeamento como a função primeira da gestão)
4.1.2 Os elementos do planeamento

OBJETIVOS - especificam as condições futuras que um gestor espera

atingir.

AÇÕES - são os meios, ou as atividades específicas, planeados para

atingir os objetivos.

RECURSOS - são restrições ao rumo da ação. A orçamentação

identifica as fontes e os níveis de recursos que podem ser envolvidos
no rumo da ação.

IMPLEMENTAÇÃO - inclui nomear e dirigir o pessoal encarregado de pôr

o plano em prática.
 Os elementos do planeamento

A função de planeamento é um conjunto de etapas inter-

relacionadas, pelas quais a gestão determina o que fazer e como
fazer.
Processo de planeamento
Previsões
Orçamentos

Objetivos Ação Recursos Implementação

Resultados do desempenho
 A importância do planeamento

O processo de planeamento pode ir desde atividades muito simples até

altamente complexas e ocorre em todos os níveis de uma organização.

Porque é que o planeamento é tão

importante?

Para Para Para desenvolver Para

coordenar preparar a padrões de desenvolver
desempenho
esforços mudança os gestores
Objetivos

Estabelecer objetivos e prioridades

Determinar a
prioridade dos
objetivos
Estabelecer prazos
Os para os objetivos
gestores
Resolver os conflitos
devem:
entre objetivos

Criar indicadores para

os objetivos
 Prioridade e estrutura temporal dos objetivos

Prioridade de objetivos:
Dado um conjunto de objetivos há que ordená-los por ordem de
importância.
Estrutura temporal dos objetivos:
¤ Objetivos de curto prazo
n Podem ser atingidos em menos de um ano.
n Podem entrar em conflito com outros objetivos de curto, médio e longo prazo.
n Devem ser atingidos, conjuntamente com os objetivos de médio prazo, para
assegurar os objetivos de longo prazo.
¤ Objetivos de médio prazo
n Requerem entre um a cinco anos para serem executados.
¤ Objetivos de longo prazo
n Ultrapassam os cinco anos para serem executados.
n Asseguram a sobrevivência da organização.
 Planeamento estratégico e operacional

¨ O ritmo crescente da mudança ambiental tem levado muitas

empresa a adotar o planeamento estratégico, que se centra
na definição de objetivos de longo prazo e de estratégias
para os atingir.
¨ Normalmente é levado a cabo pelos gestores de topo.

¨ O planeamento funcional ou operacional realiza-se em cada

uma das unidades da organização e centra-se mais em
objetivos e problemas intermédios.
 Conflitos entre objetivos

¨ O gestor tem de lidar com as diferentes expectativas,

frequentemente em conflito, dos grupos de interesse da
organização.
¤ Lucros de curto prazo ou crescimento a longo prazo.
¤ Margem de lucro ou posição competitiva.
¤ Maior penetração nos mercados actuais ou desenvolvimento de novos mercados.
¤ Crescimento ou estabilidade..

¨ Estudos que sugerem que as empresas de maior sucesso dão

coerentemente mais importância às atividades de procura do
lucro, conjuntamente com outras atividades de melhoramento
social.
 Medição de objetivos

¨ Determinar como cada objetivo deve ser medido e o que deve

ser medido em cada área relacionada com esse objetivo.
¤ Muitas pessoas acreditam que objetivos específicos e mensuráveis melhoram o
desempenho, tanto dos empregados como da organização, e que
¤ objetivos difíceis, se forem aceites pelos empregados, resultam em melhores
desempenhos do que os objetivos fáceis.

¨ O desempenho eficaz da gestão exige o estabelecimento de

objetivos em todas as áreas que contribuam para o
desempenho organizacional geral.
Áreas nas quais devem ser estabelecidos objetivos

Posicionamento Rendibilidade
de mercado

Desempenho e
Inovações responsabilidade
do gestor
Desempenho
Organizacional Desempenho
Produtividade e atitude do
trabalhador

Recursos
materiais e Responsabili-
financeiros dade social

Fonte: P Drucker, The Practice of Management (New York: Harper & Row, 1954); Management Tasks,
Responsibilities, Practices (New York: Harper & Row, 1974); Managing in Turbulent Times (New York: Harper &
Row, 1980); Innovation and Entrepreneurship (New York: Harper & Row, 1985).
 Medição de objetivos

¨ Dependendo da especificidade da organização, a

importância de cada objetivo pode variar.
¨ A verdadeira dificuldade não reside em determinar
quais os objetivos de que necessitamos, mas em decidir
como estabelecê-los.

¨ Apesar disso, o planeamento eficaz exige a medição

dos objetivos.
 Medição de objetivos

¨ Objetivos de rendibilidade
¤ As finalidades do lucro são medir a eficiência, recuperar custos
de presença no negócio e proporcionar fundos para a expansão
e inovação futuras.

¨ Objetivos de marketing
¤ Medem o desempenho relacionado com os objetivos de produtos,
mercados, distribuição e serviço ao consumidor. Centram-se nas
previsões de rendibilidade a longo prazo
 Medição de objetivos

¨ Objetivos de produtividade
¤ É medida por ratios entre output e input. O valor acrescentado é igual
à diferença entre o preço de aquisição dos materiais adquiridos e o
valor de mercado dos materiais devido aos esforços combinados da
organização.

¨ Objetivos físicos e financeiros

¤ Refletem a capacidade da organização para adquirir recursos
suficientes para atingir os seus objetivos.
Medidas de objetivos

Objetivo Medidas possíveis

Rendibilidade 1. Ratio lucro-vendas
2. Ratio lucro-activo total
3. Ratio lucro-capital
Marketing 1. Quota de mercado
2. Volume de vendas
3. Taxa de desenvolvimento de novos produtos
4. Número de postos de venda
Produtividade 1. Ratio output-custos salariais
2. Ratio output-custos financeiros
3. Ratio valor acrescentado-lucro
Físico e financeiro 1. Liquidez corrente
2. Solvabilidade
3. Prazo médio de recebimentos
4. Rotação de stocks
 Rumos de ação

¨ São os catalisadores que podem determinar o sucesso ou o fracasso no

cumprimento dos objectivos.
¨ Designam-se por estratégias os rumos de ações que têm implicações a
longo prazo para toda a organização, e táticas os que têm implicações a
curto ou médio prazo para unidades da organização.

¨ Os gestores podem testar os efeitos de um rumo de ação através da

previsão:

¤ o processo de utilização da informação passada e presente com vista

a prever acontecimentos futuros.
 Métodos de previsão do volume de vendas

Intuição Estudos de Análise de Modelos

mercado séries econométricos
cronológicas

Previsão do Volume de Vendas

Não existe um método de previsão de vendas perfeito. A previsão é altamente

subjetiva, e nenhuma técnica elimina por completo a incerteza.
 Recursos

¨ A terceira fase da função de planeamento consiste na

orçamentação de recursos para cada plano relevante.
¤ Os gestores precisam de fazer previsões para a disponibilidade
futura dos principais recursos, incluindo pessoas, matérias-primas,
energia e dinheiro.
¤ As técnicas de previsão de recursos são as mesmas utilizadas na
previsão de vendas, diferindo na previsão da quantidade e
preços do que necessita comprar
¨ A principal técnica utilizada para a afetação de recursos
é o orçamento, técnica com alguma complexidade.
O Processo de orçamentação
Orçamento de produção
• Unidades a produzir
• Custos de materiais
• Custos directos do trabalho
• Gastos gerais de fabrico
Objetivos para a organização
Orçamento de vendas
• Previsão de vendas em quantidade
• Previsão de vendas em valor
Outros rendimentos
• Juros
• Rendimentos vários
Menos
Marketing Orçamento de despesas Orçamento de despesas
administrativas várias
• Custos de promoção • Para cada departamento • Juros de empréstimos
• Despesas de vendas por operacional • Outros
áreas geográficas
Conduz ao
Orçamento financeiro
• Balanço orçamentado
• Orçamentos de apoio
 Críticas à orçamentação e diretrizes

¨ A orçamentação tem sido criticada porque:

¤ Decisões baseadas apenas em números e cifrões, tendem a descurar
variáveis tão importantes como a qualidade e o serviço ao consumidor.
¤ Os orçamentos encorajam movimentos de curto prazo, e desencorajam
mudanças inteligentes e de longo prazo.
¨ Para evitar estes problemas, algumas empresas desenvolveram
diretrizes para o desenvolvimento de orçamentos:
¤ Planear primeiro e orçamentar depois;
¤ Orçamentar para gestores, não para contabilistas;
¤ Medição de outputs, não de inputs;
 Implementação de planos

¨ A implementação dos planos envolve recursos e ações.

¨ Para implementar os planos, o gestor precisa de recorrer
a outras pessoas, motivando-as a aceitar e a pôr em
prática o plano. Para isso utiliza três ferramentas
possíveis:
Autoridade
n É o poder legítimo do gestor, ganho através da sua posição na organização, e que lhe permite
esperar que os subordinados executem um plano responsável.

n É frequentemente suficiente para obter a implementação de planos simples; planos complexos

normalmente requerem mais do que autoridade.
 Implementação de planos

Persuasão
n É o processo de «vender» aos subordinados os planos que estes têm de implementar.

n Requer convencer os indivíduos a aceitar os planos mais com base no seu mérito do que na
autoridade do gestor.

n O grau de lealdade dos empregados para com a organização é uma variável-chave que
influencia a eficácia do esforço de persuasão.

Políticas
n Desenvolvidas para implementar planos permanentes.

n Normalmente, são documentos escritos que refletem sobre os objetivos e as ações para atingir
esses objectivos.
n Uma vez aceite o plano pelos empregados que o devem pôr em prática, as políticas tornam-se
importantes ferramentas de gestão para a sua aplicação.
Implementação de planos

Meios para os Gestores Implementarem Planos

Autoridade do Persuasão do Políticas

Gestor + Gestor + Organizacionais =

Implementação
dos Planos
4.2 A PLANEAMENTO ESTRATÉGICO
 Planeamento Estratégico

¨ O planeamento estratégico define o contexto do

planeamento para cada uma das divisões e funções.
¤ Nível de topo da empresa: selecionar os negócios em que esta
deve participar, como equilibrar os rendimentos e o fluxo de
caixa, e obter sinergias entre as unidades de negócio.
¤ Nível da unidade de negócios: atingir vantagens competitivas e,
assim, obter um desempenho superior ao dos concorrentes.
¤ Nível funcional: dentro da unidade de negócios (marketing,
finanças, produção, etc.), o planeamento consiste em desenvolver
ações necessárias para implementar o plano do respetivo nível
de negócio.
 O crescimento do planeamento estratégico

¨ Muitas organizações começaram a operar em tempos

mais estáveis e a tirar partido de mercados em rápido
crescimento.
¨ Desde a 2ª Guerra Mundial o ambiente externo tornou-

se mais instável, incerto e em rápida mudança.

¤ Sorte, sensatez e intuição sozinhas já não são suficientes para
guiar as organizações.
¤ Cada vez mais organizações utilizam o planeamento estratégico
para que as estratégias de negócio reflitam as alterações dos
ambientes de negócios.
 O crescimento do planeamento estratégico

¨ Mais e mais organizações sentem a necessidade de

utilizar o planeamento estratégico, porque:
¤ Os mercados tornam-se cada vez mais globais.
¤ A tecnologia desenvolve-se a um ritmo acelerado.
¤ Proliferam novas formas de distribuição de produtos e serviços.

¤ As empresas inventam novas formas organizacionais.

¤ E,as necessidades e preferências dos consumidores vão mudando
continuamente, por vezes, de forma imprevisível.
 O crescimento do planeamento estratégico

¨ O planeamento estratégico é um processo que implica:

¤a revisão de condições de mercado;
¤ necessidades dos consumidores;
¤ forças e fraquezas da concorrência;
¤ condições sócio-políticas, legais e económicas;
¤ desenvolvimentos tecnológicos; e a
¤ disponibilidade de recursos que permitam à organização
enfrentar oportunidades ou ameaças específicas
O processo de planeamento

Ambiente
• Economia
Implementação Informação
• Tecnologia
• Sociedade
• Políticas e leis
• Recursos disponíveis
• Consumidores ou clientes

O plano estratégico da organização

Missão Objetivos Estratégias Plano de
organizacional organizacionais organizacionais gestão da
carteira de
negócios
 1 - Missão Organizacional

¨ Define a direção em que a organização é conduzida e a

característica especial que poderá diferenciá-la relativamente
a outras organizações similares.
¨ Providencia uma direção para toda a organização. Deve ser
periodicamente revista porque:
¤ Pode tornar-se irrelevante, à medida que a organização se alarga a
novos produtos, a novos mercados e mesmo a novas indústrias;
¤ Pode manter a sua relevância, mas alguns gestores começam a perder
o interesse por ela;
¤ As mudanças no ambiente podem tornar a missão original
inadequada.
1 - Missão Organizacional
• A Missão da empresa define o propósito, a razão de sua existência e como
deve ser seu posicionamento perante o negócio definido. É aplicada para
caracterizar quem é a empresa e para que serve (finalidade).

• Deve ser escrita no tempo “Presente”

• A Visão da empresa / entidade define o destino da mesma, um norte, um

¤ ; rumo a ser seguido.

• A visão é aplicada para caracterizar onde a empresa / entidade quer chegar.

• É escrita no tempo “Futuro”

 Formular uma missão: elementos-chave

¨ Ao desenvolver a declaração de missão, os gestores

devem:
¤ Perguntar(e responder): Qual é o nosso negócio?
¤ Considerar três elementos:
n A história da organização, os seus objetivos passados, sucessos, erros e políticas.

n As competências distintivas da organização, aquilo que a empresa faz melhor e que lhe dá
uma vantagem competitiva.

n O ambiente da organização que lhe dita oportunidades, constrangimentos e ameaças que têm
de ser identificadas antes da declaração de missão ser proferida.
Características da declaração de missão

Centrada mais
nos mercados
do que nos Específica
produtos
Declaração
de Missão
Eficaz
Concretizável Motivadora
 2 - Objetivos organizacionais

¨ São o fim último da missão de uma organização e são o que

ela procura através das suas operações de longo prazo.
¨ Os objetivos organizacionais eficazes:

¤ Podem traduzir-se em ações específicas.

¤ Dão uma orientação: servem como ponto de partida para objetivos
mais específicos e detalhados nos níveis mais baixos da organização.
¤ Estabelecem prioridades de longo prazo para a organização.
¤ Facilitam o controlo da gestão, pois servem como padrões para a
avaliação do desempenho da organização no seu todo.
Exemplo de Objetivos organizacionais
Área de desempenho Objetivo possível
1. Posiciona/o de mercado Pôr as nossas marcas em primeiro lugar em termos de quota de
mercado.
2. Inovações Ser líder na introdução de novos produtos, gastando não menos de 7%
das vendas em I&D.
3. Produtividade Fabricar todos os produtos eficientemente, sendo a eficiência medida
pela produtividade da força de trabalho.
4. Recursos materiais e Proteger e manter todos os recursos – equipamento, edifícios, stocks e
financeiros fundos.
5. Rendibilidade Atingir uma taxa anual de rendibilidade do investimento de, pelo
menos, 15 por cento.
6. Desempenho e Identificar as áreas críticas de profundidade e de sucessão da gestão.
responsabilidade do gestor
7. Desempenho e atitude do Manter níveis de satisfação dos empregados compatíveis com as
trabalhador indústrias similares.
8. Responsabilidade social Sempre que possível, responder adequadamente às expectativas sociais
e às necessidades ambientais.
 3 - Estratégias organizacionais

¨ São a grande arquitetura da organização, i.é. o plano de

ação para atingir os seus objetivos organizacionais.
¨ Uma organização pode crescer de variadas formas,
concentrando-se nos produtos e em clientes atuais ou novos.
¨ Há quatro estratégias comummente utilizadas:
¤ penetração de mercado,
¤ desenvolvimento de mercado,
¤ desenvolvimento de produto e
¤ diversificação.

¨ A gestão deveria escolher estratégias coerentes com a sua

missão e capitalizar as competências distintivas que conduzem
a uma vantagem competitiva sustentada.
Estratégias organizacionais

Produtos
Produtos atuais Novos produtos
Mercado

Consumidores Penetração de Desenvolvimento de

atuais mercado produtos

Novos Desenvolvimento de
mercado Diversificação
consumidores
 4 - Plano organizacional de gestão de carteira

¨ É a fase final do processo de planeamento estratégico, onde a gestão de

topo decide quais os negócios a desenvolver, a manter ou a eliminar, e
quais os novos negócios a adicionar.
¨ O método mais conhecido para ajudar a gestão a tomar estas opções,
talvez seja a matriz de gestão de carteira de negócios, desenvolvida
pela Boston Consulting Group. A abordagem envolve quatro passos:
1. Identificar cada divisão, cada linha de produto ou outro que possam
ser consideradas como uma unidade estratégica de negócio (UEN):
n Tem uma missão distinta;
n Tem os seus próprios concorrentes;
n É um negócio individual ou um conjunto relacionado;
n Pode ter um planeamento próprio, mais ou menos independente dos outros
negócios da organização.
 Matriz de gestão da carteira de negócios

2. Classificar cada UEN de acordo com a matriz:

Taxa de
Alta ?
Ponto de
Crescimento Estrela Interrogação
do Mercado
Baixa
Vaca Leiteira Cão rafeiro

Alta Baixa

Quota de Mercado Relativa

 Escolhas estratégicas
3. Posicionar cada UEN na matriz.
4. Decidir quais as estratégias a seguir para cada UEN:

n Conquista: Investir nas UEN estrelas ou mesmo pontos de interrogação.

n Manutenção: Preservar quota de mercado. Eficaz para as vacas leiteiras.

n Colheita: Aumentar a rentabilidade líquida de curto prazo, sem demasiadas preocupações com
o impacto no longo prazo. Adequa-se a todas as UEN, exceto às estrelas.

n Desinvestimento: Largar as UEN com baixas quotas de mercado e fraco crescimento. Os

pontos de interrogação e os cães rafeiros são particularmente adequados para este objetivo.

¤ As UEN mudam de posição na matriz, com o passar do tempo.

 Algumas críticas à matriz BCG

¤A matriz BCG pressupõe que o crescimento é incontrolável.

¤ Pressupostos relativos às quotas de mercado podem não
corresponder à verdade, especialmente nos mercados
internacionais.
¤ A matriz BCG pressupõe que a principal fonte de financiamento
das UEN provém de meios internos.
¤A matriz não tem em conta quaisquer possíveis interdependências
existentes entre as UEN.
¤ O cerne da matriz BCG baseia-se no pressuposto de que a
estratégia empresarial se inicia com uma análise da posição
competitiva, por natureza uma estratégia reactiva.
 Relacionamento entre o plano estratégico da organização
e os planos organizacionais
51
Plano estratégico
Contribuem para a concretização de •Missão
•Objetivos
•Estratégias
•Plano de gestão da carteira de negócios

Plano Operacional
Plano de Plano de Plano de Plano Plano de
produção marketing pessoal financeiro instalações
• Objetivos
• Previsão
• Orçamentos
• Estratégias e programas
• Políticas
A hierarquia de objetivos e estratégias da organização
Um objetivo Atingir uma taxa anual de rentabilidade do
organizacional de investimento de 15%, pelo menos.
rentabilidade

Duas estratégias 1. Penetração de mercado 2. Desenvolvimento de mercado

organizacionais Melhorar o posicionamento dos produtos Descobrir novos consumidores para os
possíveis da matriz atuais junto dos consumidores atuais. produtos atuais.
produto-mercado

Quatro objetivos 1. Objetivo do 2. Objetivo do 3. Objetivo do 4. Objetivo do

organizacionais departamento de departamento de departamento de departamento de
possíveis derivados da marketing produção marketing produção
estratégia Aumentar a taxa Conceber Aumentar a Conceber
de compra dos características quota de características
consumidores adicionais para o mercado em 5%, adicionais para o
atuais em 10%, produto, que atraindo novos produto, que
até ao final do induzam a novas segmentos de venham a abrir
ano. utilizações pelos mercado para as mercados
compradores utilizações adicionais, com
atuais. existentes, até ao novas
final do ano. utilizações.
Rumos de ação
específicos, Estratégias e Estratégias e Estratégias e Estratégias e
programas de programas programas de programas
empreendidos pelos
marketing de produção marketing de produção
departamentos e
concebidos para atingir
o objetivo
 Planeamento estratégico: o processo na prática

¨ Todos os planos operacionais: produção, marketing,

pessoal, financeiro, etc., derivam do e contribuem para
o estabelecimento do plano estratégico.
¨ À medida que nos deslocamos do topo da organização
para os níveis mais baixos (em termos de quem faz o
planeamento), os objetivos tornam-se mais detalhados e
específicos, e diminui o horizonte temporal.
 Uma ferramenta – Análise SWOT

¤ Ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de

ambiente).
¤ É uma forma muito difundida de fazer o diagnóstico estratégico.

¤ Usada como base para gestão e planeamento estratégico de uma

organização.
¤ Devido a sua simplicidade, pode ser utilizada para qualquer tipo de
análise de cenário, desde a criação de um blog à gestão de uma
grande empresa.

¤ termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrónimo

de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades
(Opportunities) e Ameaças (Threats).
Uma ferramenta – Análise SWOT

SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrónimo

Strengths (Forças) - pontos fortes: vantagens internas da empresa

em relação às empresas concorrentes
Weaknesses (Fraquezas) - pontos fracos: desvantagens internas da
empresa em relação às empresas concorrentes
Opportunities (Oportunidades) - aspectos positivos da envolvente
com o potencial de fazer crescer a vantagem competitiva
da empresa
Threats (Ameaças) aspectos negativos da envolvente com o
potencial de comprometer a vantagem competitiva da
empresa
 Ambiente Interno
Pontos Fortes Pontos Fracos
(forças) (fraquezas)

Strengths Weaknesses
Oportunidades Ameaças

Opportunities Threats

Ambiente Externo
 Uma ferramenta – Análise SWOT

Avaliar, através de uma reflexão aprofundada na qual devem participar

todos os gestores de topo, o ambiente interno (Forças e Fraquezas) e
ambiente externo (Oportunidades e Ameaças) da organização reunindo
previamente informação.
O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele é resultado das
estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da organização.
Os pontos fortes devem ser salientados e os fracos implicam que a organização deve agir para
controlá-lo ou, pelo menos, minimizar o seu efeito.

Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização.

Mas, apesar de não poder controlá-lo, deve conhecê-lo e monitorá-lo com frequência, de forma a
aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre é possível, no entanto
pode-se fazer um planeamento para enfrentá-las, minimizando seus efeitos.