Hoshin - Kanri Que Es

CONCEPTOS BÁSICOS DE
HOSHIN KANRI
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ELEMENTO BASICOS SOBRE

HOSHIN PLANNING
Francisco E. Gallardo Pastore

Master en Estadística Matemática, CIENES, Chile
Master en Administración de Empresas, IESA, Venezuela
Director de Qualityclub.cl
Chile
FGP & Consultores Asociados - info@qualityclub.cl- Santiago - Chile 1

HOSHIN KANRI
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I. ¿QUE ES HOSHIN PLANNIG? 1
Hoshin Planning se traduce como despliegue de políticas, es una de las

herramientas fundamentales del sistema gerencial japonés. Hoshin kanri es el
nombre que se le da en Japón a Hoshin Planning y significa:
Hoshin = reluciente, fulgurante
Hanri = apuntar en una dirección
Hoshin Planning es un sistema que permite dirigir a la organización de una

manera correcta. Hoshin Planning puede tener varias traducciones, una de ellas
es: "Despliegue de Políticas", otra es "Gerencia de Política" o también "Gerencia
de Planificación".
El problema surge de la dificultad de traducir del japonés al inglés. La palabra

hoshin se puede traducir como política, como objetivo o como medio, y la palabra
hanri se puede traducir como planificación, también como gerencia y como
control. Una traducción bastante aceptada es Gerencia de Objetivos y Medios,
GOM.
Hoshin Planning está fuertemente orientado a los medios, proceso mediante el

cual se pueden alcanzar los objetivos propuestos. Otro nombre es Gerencia de
Políticas, la cual en Japón se distingue de Gerencia por Objetivos.
El 1988, Michael Brassard de la QPC, visitó por lo menos una docena de

empresas japonesas. En cada una de ellas se le formuló la pregunta,- qué
herramientas gerenciales o sistemas estaban utilizando?- encontró que la
mayoría estaba utilizando el Hoshin Kanri. La GOAL/QPC recientemente ha
denominado este sistema como "Gerencia para la Planificación" y más
recientemente como Hoshin Planning. En EEUU dos grandes corporaciones
como son Hewlet Packard y Procter & Gamble le denominan Hoshin. Florida
Power Light ha utilizado una forma modificada de Hoshin Planning y le ha
llamado Despliegue de Políticas.
Para entender Hoshin Planning debemos entender la Gerencia de Calidad Total,

como el sistema gerencial del cual Hoshin Planning forma parte.
II. ¿COMO SE DEFINE CONTROL TOTAL DE CALIDAD?
1 Este trabajo es un resumen del libro de Bob King, Hoshin Planning, The Developmental
Approach, ed. GOAL/QPC , 1989.

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El Control Total de Calidad se puede definir como aquel que permite que las
compañías suministren productos y servicios más económicos, útiles,
competitivos y de la mejor calidad. En EEUU el Control Total de la Calidad se le
llama "Gerencia de Calidad Total"
III. ¿COMO SE Podría RESUMIR BREVEMENTE LA HISTORIA DE LA

CALIDAD?
En 1940 se estudia en Japón el libro de Shewhart, luego en 1950 E.Deming dicta

su primer seminario a un grupo de empresarios japoneses.
En 1954 J.M.Juran trae a Japón nuevos seminarios y le da una nueva re-

estructuración al proceso de calidad. Deming tiene el mérito de enseñar a los
japoneses métodos de calidad, Juran de enseñarles gerencia.
Hasta 1960 muchos ingenieros y trabajadores fueron entrenados, en 1965 los

empleados del Japón introdujeron un nuevo concepto del Control Total de
Calidad al involucrar a los suplidores.
En 1975 aparece la técnica del despliegue de la calidad.
En 1980 comienza el Total Quality Control, TQC, e investigación para el

Despliegue. El TQC, para el control de costos arranca en 1985.
En 1988, en el libro de Masao Kogure, quien es uno de los líderes del movimiento
de calidad en Japón, hace una estimación sobre la gerencia estratégica para la
calidad total. Ambas técnicas juegan un rol de desarrollo en lo que es el sistema
de Control Total de Calidad. Se predice que el sistema estratégico total de calidad
abarcará mayores áreas que el Control Total de Calidad en el futuro.
IV. ¿COMO SE HA DESARROLLADO LA CALIDAD EN EEUU?
En EEUU, E. Deming integró un grupo de trabajo durante la segunda guerra

mundial. Luego es invitado por el Comando aliado al Japón para hacerse cargo
del censo en ese país desbastado por la guerra.
Otros precursores de la calidad lo representan Juran con su Handbook de

Calidad, Feigelbaum con el control total de calidad, Crosby con su teoría del cero
defecto.
En 1980 tiene lugar en NBC, en el espacio de White Paper, el programa titulado:

"Si Japón puede, porque no podemos nosotros?". Este programa cuyos invitados
especiales fueron Deming y Conway, tuvo un impacto tremendo. Allí Deming
explicó la importancia de la calidad, lo que se había hecho en Japón y se mostró

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lo que los periódicos decían al respecto. El programa fue visto por una gran
cantidad de empresarios, gerentes y líderes americanos y tuvo una fuerte
repercusión, produciéndose los primeros contactos de empresas como Ford,
General Motors y otras con Deming.
En 1980, Taguchi y el Quality Function Deployment, QFD, juegan un rol principal.
En 1988 Taguchi gana el premio Malcom Baldrige, principal premio a los aportes
de calidad que otorga EEUU.
En 1990 la Gerencia Estratégica de la Calidad Total ha tomado áreas del Control

Total de Calidad. La hipótesis es que el crecimiento es lento, comparado con el
crecimiento acelerado que se está produciendo en EEUU. El señor Juran ha
hecho predicciones de que EEUU podría acercarse a la tecnología japonesa para
el año 2000.
V. ¿COMO ES EL SISTEMA DE CONTROL TOTAL DE CALIDAD?
El Sistema de Control Total de Calidad comienza por la definición de una visión.

El autor Bob King de la GOAL/QPC, señala que para establecer la misión
deberían responderse 14 proposiciones, que son :
1. Imaginar como será la organización dentro de 5 a 10 años.
2. Imaginar una organización donde cada empleado conoce que necesitan

el resto para hacer de la organización más organizada. Estas acciones están
documentadas, auditadas y al día. Es decir, se han efectuado los cambios que
son requeridos.
3. Imaginar una organización donde cada empleado maneja cifras, sabe

como analizar problemas, usando herramientas sencillas para entender la
variabilidad.
4. Imaginar una organización donde cada empleado genera de 100 a 200

sugerencias al año, 2 a 4 por semana, de las cuales el 95% se implementa y de
manera conjunta se trabaja en grupo para optimizar el progreso.
5. Imaginar una organización donde cada cual conoce las variables de

control más importante para satisfacer al cliente garantizando efectividad y
eficiencia y donde éste estándar está documentado y al día.
6. Imaginar una organización donde el Presidente propone de dos a tres

metas importantes para el año y cada gerente conoce estas metas, y a su vez
estos gerentes proponen dos o tres actividades o tareas de las más
importantes a fin de ayudar a alcanzar dichas metas. Cada gerente tiene

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puntos de medición para estas actividades y personalmente auditan al final de

cada mes, incluyendo sus documentos y hace llegar a la organización su
diagnóstico para tomar las acciones de mejoramiento.
7. Imaginar una organización donde cada empleado entienda no sólo

como es su trabajo, sino como mejorarlo significativamente.
8. Imaginar una organización donde todos los problemas y cambios se

reúnen, y se manejan a través de equipos formados por personas apropiadas
quienes trabajan sin tener en cuenta sus niveles y trabajos dentro de la
organización.
9. Imaginar una organización donde todos los gerentes utilizan

efectivamente las herramientas básicas de planificación como concepción
regular de hacer mejor el trabajo.
10. Imaginar una organización donde grupos de corte funcional aseguran

la calidad, costo, eficiencia, servicio y utilidades y son manejadas
consistentemente a través de cada unidad comercial de la organización.
11. Imaginar una organización donde el aseguramiento de la

calidad está manejado efectivamente sobre bases diarias de organización total
a través de un trato familiar con los clientes.
12. Imaginar una organización donde cada empleado conoce a las

personas que le suministran a el o a ella ya sea datos, materiales y le dan estas
personas medios precisos de como mejorar estos datos o estos materiales y
también sabe todo acerca de los clientes y sus expectativas las cuales se
traducen a cifras y a los materiales adecuados.
13. Imaginar una organización donde toda la información fluye

suavemente, diariamente a la gente en la medida de sus necesidades.
14. Imaginar una organización donde las actividades de mejoramiento

están auditadas en cada nivel de la organización y aseguran que cada empleado
brinde su más alto potencial.
VI. ¿QUE ES EL PLAN MAESTRO ORIENTADO AL CLIENTE?
El corazón del Control Total de Calidad gira en torno al Plan Maestro

orientado al Cliente. Este plan se organiza sobre una base de 5 a 10 años basado
en el cliente. El plan incluye como la compañía se debe transformar dentro de
este lapso de tiempo de 5 a 10 años hasta llegar a ser líder en el mercado por
áreas de especialidad.

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El plan se focaliza en el producto y en la efectividad de la organización y

se compara con otras organizaciones y en su rentabilidad.
El Plan Maestro orientado al Cliente tiene tres grandes sistemas que son:
1. El Control Diario
2. Hoshin Planning
3. Gerencia transversal funcional
Figure 1
Plan Maestro Orientado al Cliente
1. El Control Diario
El Control Diario es la parte del Control Total de Calidad en la cual cada

empleado conoce claramente y de manera sencilla que es lo que tiene que
hacer el o ella, con miras a que la organización fluya.

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El Control Diario está soportado por herramientas, por una organización y por
subsistemas.
Entre las herramientas la más importante esta el control estadístico que ayuda a
las personas a tomar decisiones basada en cifras. Le permite saber como están
marchando las actividades diarias, cuales son efectivas y cuales no lo son.
La herramienta organizacional incluye trabajos en grupos y círculos de calidad.

Esto hace que la gente se organice en grupos para que de manera conjunta
trabaje los problemas en grupo y obtener lo mejor de lo que ellos están haciendo.
Estandarización es un documento donde se escriben todos los procedimiento de

manera sencilla y clara, las últimas normas sobre bases generales aún diarias.
2. Hoshin Planning
Hoshin Planning, la segunda gran categoría del Control Total, ayuda a orquestar
la dirección de la compañía. En este sistema cada gerente selecciona sus tres o
cuatro actividades más importantes, las cuales están unidas a la tres o cuatro
metas mayores y prioritarias de la compañía.
Las herramientas relacionadas con el Hoshin Planning están el mejoramiento

continuo, herramienta que permite romper círculos viciosos, y cuyo objetivo es
pensar en la mejor manera de hacer las cosas, implementando ideas,
adquiriendo el hábito del mejoramiento continuo y de las pausas anuales.
Un equipo con organización vertical, la relación suplidor-cliente y las siete

herramientas gerenciales ayudan en este esfuerzo.
3. La Gerencia Transversal Funcional
La Gerencia Transversal Funcional es otra faceta del Control Total de Calidad.
Mientras el Hoshin Planning es una actividad totalmente vertical la Gerencia

Transversal Funcional se focaliza en actividades horizontales de la organización.
Si la compañía quiere entregar un producto de calidad debe asegurarse que
compras, manufactura, ventas y los servicios organizacionales son consistente,
trabajan de manera mancomunada, sus esfuerzos están orientados a la calidad
hay planes de entrega y todo lo concerniente a este tipo de esfuerzo.
La Gerencia Transversal Funcional trabaja fundamentalmente sobre cinco

áreas prioritarias, que son:
• La calidad,
• El costo,

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• La entrega oportuna,
• El producto y
• El beneficio
El sistema de aseguramiento de la calidad ayuda a esto, controlando la calidad

horizontalmente.
Una herramienta fundamental que ayuda al aseguramiento de la calidad, vista

horizontalmente es el QFD. Esta herramienta se utiliza para encontrar o descubrir
que es lo que el cliente quiere y obtener la información adecuada para que la
gente en la organización pueda hacer una traducción de ella y adaptar sus
requerimientos al proceso productivo.
Usando este sistema una organización puede descubrir tres o cuatro

necesidades críticas de sus clientes y trabajar en función de ellas y obtener los
mejores aspectos que cualquier otro competidor y de esta manera ganar mayores
porcentajes de mercado y tener mayores beneficios.
Figure 2
Gerencia Funcional Transversal

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VII. QUE SON EQUIPOS HORIZONTALES, SISTEMAS DE INFORMACION Y

HERRAMIENTAS DE AUDITORIAS?
Otra parte del Control Total de Calidad gira en término de equipos horizontales.
Los equipos horizontales están formados por personas que se comunican
acerca de la calidad, costos, productividad, etc., y están en sintonía.
El sistema de información y las herramientas de auditoría hacen posible convertir

la información de la gente cuando se audita, en actividades de progreso. Hay
otros sistemas que apoyan a la calidad total.
VIII. COMO SE IMPLEMENTA EL PLAN MAESTRO ORIENTADO AL

CLIENTE?
La primera fase de implementación del plan en entrenar de un 20 a un 40% de la

alta y media gerencia, trabajando en función del cliente, haciendo proyectos de
mejoramiento y buscando cuales son los problemas que hay en la organización.
Esto incluye el estudio de la visión donde la empresa está clara de como es la
organización hoy en día y como los empleados y gerentes la quieren ver dentro
de cinco año y donde se planea año a año las diferentes metas.
Se incluye en el sistema los cambios en la organización para hacerla competitiva

en el lapso de tiempo de cinco a diez años. El entrenamiento ocurre
paralelamente a como se desarrollan los cambios.
IX. ¿CUALES SON LAS HERRAMIENTAS PARA IMPLEMENTAR EL PLAN?
Las herramientas que se requieren para implementar el plan son el Diagrama

Causa Efecto que enseña la interrelación entre la causa y el efecto, los Diagrama
de Flujo, los cuales muestran el método de como se hacen las cosas, el
Diagrama de Pareto que muestra la importancia de las diferentes causas, en
función de su frecuencia de repetición, los Diagrama de líneas que muestran la
tendencia de una variable, y nos dice si va bien o va mal, el Histograma que
permite estudiar la variación centrada en unidades, las Gráficas de Control que
muestran si un proceso productivo responde a las especificaciones, el Diagrama
de Dispersión que permite estudiar la inter-relación entre dos variables, de
manera sencilla.
Estas son las llamadas siete herramientas básicas del Control de calidad.

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El Plan también requiere el manejo de las siete herramientas gerenciales, uno de

los mayores aportes realizados en la década del los 80, específicamente en 1982
por Nayatani.
Este guru de la calidad en Japón, organizó un conjunto de herramientas que

apoyan el Hoshin Planning y la implementación del Control Total de Calidad.
Estas siete herramientas gerenciales son de planificación general, tres son para
planificación intermedia y dos son para planificación detallada.
Como ejemplo de planificación podemos pensar en la industria de alimentos, y

consideremos la industria del tomate en particular. El primer paso es buscar
información sobre el producto, para lo cual se puede recurrir a hacer encuestas,
enviar cuestionarios por correo, leer revista magazines para recopilar los
diferentes usos del tomate, las diferentes recetas.
Pero la pregunta es -qué más se debería hacer en este sentido?- se podría

utilizar el Diagrama de Afinidad, esta herramienta en la que se utilizan hojas
pequeñas tipo Post it-3M, se describen usando braimstorming, las diferentes
ideas que un grupo de trabajo tiene sobre el uso del tomate, características,
gustos, etc., luego se agrupan por principales categorías. De esta manera la
información se puede organizar.
Otra herramienta que se puede utilizar es el Diagrama de Relaciones, o Diagrama

de Interrelaciones, en la cual se pregunta cual es la causa o influencia de un
factor en otro factor. Los factores se encierran en círculos y las causas se dibuja
con flechas que muestran la influencia o efecto de un factor sobre otro. El factor
que tiene mayor cantidad de flechas llega a ser un concepto crítico o vital, porque
es influenciado por muchas cosas, luego el ítem que tiene más flechas es el más
importante.
En la planificación intermedia se consideran el Diagrama de Afinidad y en forma

más detallada el Diagrama de Árbol.
El Diagrama de Árbol requiere hacerse la pregunta de como se puede llegar a

producir u obtener cada factor. Uno puede preguntarse quien es responsable del
cuidado de cada factor para asegurarse que se está haciendo bien el trabajo y
reúna las condiciones demandadas por el cliente. Es aquí cuando deberíamos
preguntarnos, en nuestro ejemplo, a quien corresponde la mayor responsabilidad
del negocio del tomate o sus derivados. Luego puede utilizarse el Diagrama de
Matriz.

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Figure 3
Una aplicación del Diagrama de Árbol
El Diagrama de matriz toma diversa formas, se habla de la matriz en T, la matriz

en X, y tiene diversas manera de representarse. El objetivo central es relacionar
dos o más variables y analizar que no existan inconsistencias.

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Otra herramienta es la Matriz de Análisis de Datos es una herramienta que tiene

un fuerte soporte matemático, se trata de dibujar en un plano cartesiano las
diferentes relaciones que en el caso del tomate podrían estar interviniendo.
Por ejemplo podríamos comparar nuestro producto con el de la competencia, en

la variable de contenido de acidez, en el eje de las x tendremos alto y bajo
contenido de acidez, otra variable puede ser el contenido de agua, el cual lo
dibujamos en el eje y, considerándose también un alto y bajo contenido de agua.
Este sistema hace posible plotear para cada producto y su respectivo competidor
un conjunto de factores. Esta herramienta es muy importante cuando se desea
introducir nuevos productos o diseñar avisos publicitarios.
MATRIZ DE ANÁLISIS DE DATOS
En el soporte matemático, el análisis de componentes principales es su principal

base teórica, el cual requiere un conocimiento más avanzado de los métodos
estadísticos.

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Otra herramienta de planificación de detalles es el Diagrama de Decisión

de Procesos. Esta herramienta se utiliza fundamentalmente cuando un proceso
se hace por primera vez, por ejemplo se desee introducir un nuevo empaque para
el tomate, que se supone le da mayor frescura, y que es fácil abrir. Este nuevo
empaque del tomate se debe analizar bajo una lista de pasos para examinar que
podría no estar correcto y tomar mediciones sobre factores que pudieran ser
negativos.
El Diagrama de Decisión de Procesos es una herramienta de contingencia que

ayuda a prevenir sobre determinadas fallas no detectadas en fases anteriores.
Otra herramienta de planificación detallada es el Diagrama de Flechas, el cual

examina como se van a hacer las cosas y en que orden, es similar al programa
de evaluación o revisión de técnica, comúnmente llamado
Pert (Program Evaluation and Review Technique) ó el CPM (Critical Path

Movement). Esta herramienta permite estudiar de una manera ordenada la
secuencia de actividades que se deberían dar en el caso del tomate, para que el
proceso de manufactura sea adecuado y se cumplan con los requerimientos del
cliente y su introducción en el mercado sea exitosa.
Cuando se habla de Pert-CPM se piensa en algo más complejo, cuando se habla

de Diagrama de Flechas se trata de usar la herramienta en su concepción más
sencilla y buscando que toda la compañía use la herramienta. Esto trae mayores
beneficios, menor stress, actividades no repetitivas que en definitivas ayudan a
optimizar el sistema.
En resumen la siete herramientas gerenciales son:
• El Diagrama de Afinidad,
• El Diagrama de Relaciones,
• El Diagrama de Árbol,
• El Diagrama de Matriz,
• La Matriz de Análisis de Datos,
• El Diagrama de Decisión de Procesos y
• El Diagrama de Flechas.
LAS 7 HERRAMIENTAS GERENCIALES se muestran en el gráfico

siguiente:

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X. ¿ COMO ES EL CONTROL DIARIO DEL HOSHIN PLANNING?
Es muy importante tener en cuenta la relación entre el Control Diario y el Hoshing

Planning. En una organización las actividades suceden en un ambiente de
competencia, gobierno y otros factores. Como resultado de esas acciones en ese
medio ambiente, la empresa produce ciertos resultados. Estos resultados pueden
ser adecuados o tener fallas, cuando los resultados son adecuados estos se
deben mantener.
Se define como ESTANDARIZACION del sistema las actividades tendientes al

mantenimiento de la organización cuando los resultados son adecuados.
Cuando las actividades tienen fallas se define el mejoramiento continuo como el

conjunto de pasos tendientes a eliminar las fallas.
En el primer caso el ciclo de estandarización es:
1. estandarizar,
2. hacer,
3. controlar,
4. actuar.
En el segundo caso es:
1. planear,
2. hacer.
3. chequera.
4. actuar.
El Control Diario se define como una auditoría diaria. El Control Diario permite
asegurarse que el trabajo que se está realizando está al día y con su
documentación correspondiente. Hoshin Planning es un sistema que orquesta el
mejoramiento continuo y la Planificación.
XI. ¿CUALES SON LOS PRINCIPIOS DEL HOSHIN PLANNING?
Los principios del Hoshin Planning son siete:

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1. Participación de toda la gerencia
2. Responsabilidad e iniciativa individual
3. Focalización en la Causa Raíz
4. Desvincular el comportamiento individual de cualquier forma de

medición orientada a la persona
5. Primero la Calidad
6. Principio de comunicación del Catch Ball
7. Focalización en el proceso
El sistema de Hoshin Planning visualiza una empresa donde se integran el

lenguaje de planear, hacer, chequear y actuar con actividades claras, pensadas,
en el mediano plazo con medidas realista del sistema, y focalizada en el proceso
y los resultados, identificando que es importante, produciendo una alineación de
los grupos, de las decisiones por las personas que tienen necesariamente la
información y que planifican integradamente las actividades diarias con una
buena comunicación vertical y transversal y donde cada cual planifica por si
mismo y acepta convencido (compra) los resultados de otros.
El sistema de Hoshin Planning se basa en tres principios fundamentales:
- se planifica
- se ejecuta
- y se audita
En su primera parte contempla una visión a 5 años, en su segunda parte un plan

a 1 año, en su tercera parte el despliegue por departamentos, cuarto, ejecución,
quinto, diagnóstico mensual, sexto, diagnóstico anual del presidente.
1. La visión a cinco años
Esta incluye un plan en borrador elaborado por el presidente y su staff ejecutivo,

un plan de mejoramiento basado en la detección de problemas tanto internos
como externos, y una revisión realizada por todos los gerentes a este plan. Esto
le permite a la alta gerencia conocer las recomendaciones que pudieran dar los
gerente medios y producir las acciones que sean convenientes.

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2. El Plan a un año
Se trata de seleccionar las actividades basadas en la factibilidad y probabilidad de

producir resultados exitosos, a partir de la visión de cinco años, donde se han
examinado las demandas de los cliente usando el QFD, y considerando las ideas
del comportamiento del último año, ayudado de técnicas tales como incidente
crítico, análisis de Pareto, encuestas, tendencias de mercado, se desarrolla el
plan de un año.
Una vez transcurrido un año se le hace una crítica, en la cual se utilizan

diferentes criterios, tales como:
• examinar si se han cumplidos las metas estimadas,
• examinar las tasas de retorno,
• examinar el servicio prestado en las negocios,
• la simplicidad
• el efecto producido sobre el sistema de ingeniería,
• la facilidad de recursos.
En base a estos criterios, se elabora un plan de acción mejorado.
3. Despliegue por Departamentos
Esta sección incluye la selección de objetivos y medios óptimos. Se focaliza en la

identificación de los elementos claves de implementación y de como estos
elementos se pueden sistemáticamente dirigir en función del plan.
Se deben desarrollar planes individuales y se deben evaluar usando criterios

similares al paso anterior, facilidad, factibilidad, posibilidades de éxito,
probabilidad de producir el efecto deseado.
De deben definir medidas apropiadas para el plan, para eso se utiliza la Matriz de
Medidas y Medios.
Finalmente la gráfica del Sistema de Bandera permite desarrollar que identidades

son claves dentro del plan y en que medida el mejoramiento esperado para los
dos meses del año se cumplen.

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El Plan Final se le suministra al comité o facilitadores , cuyo trabajo consiste en

ayudar tanto horizontalmente como verticalmente a pulir las inconsistencias que
se presentan.
4. Ejecución
Esta etapa consiste en la implementación detallada usando el Diagrama de

Decisiones y el Diagrama de flecha o Cuadro Pert.
Se debe poner énfasis en el Plan de Contingencia. Los diferentes pasos que

acompañan a las tareas se identifican y se ordenan adecuadamente. Aquellas
cosas que no se pueden ejecutar en cada paso se deben listar conjuntamente
con los problemas potenciales que se pudieran presentar.
Se identifican medidas adecuadas, se revisa paso a paso el Plan. Todos los

planes de contingencia no son factibles, de ser llevados a la práctica, pues
podrían producir contradicciones, para lo cual se puede utilizar una tabla de juego
posteriormente.
5. Diagnóstico Mensual
Se trata de hacer un análisis de que cosas están ayudando o que cosas están
impidiendo el progreso. La atención se debe centrar en el proceso más que en los
objetivos o en la causa raíz.
El problema de la gerencia consiste en identificar y corregir las acciones que se

hayan sistemáticamente desarrollado o implementado.
La auditoría al proceso tiene ventajas en el sentido de obtener datos objetivos y

de estar focalizada en el proceso.
6. Diagnóstico Anual del Presidente
Es una revisión anual del progreso de las actividades con el fin de dar una ayuda
continua a la gerencia y poder potenciarla. La auditoría del Presidente se basa en
objetivos numéricos, pero su mayor focalización se debe poner el proceso y los
resultados subyacentes.
El trabajo del Presidente es asegurarse el que la gerencia en todo sector de la

organización sea capaz de dar soporte. La auditoría suministra ese tipo de
información, en un resumen y en forma detallada.
BIBLIOGRAFÍA
Hoshin Kanri, Policy Deployment for Successful TQM, Yoji AKao , editor

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Administración por Políticas

Hoshin Planning , The Development Approach, Bob King, 1989

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I. ¿QUE ES HOSHIN PLANNIG? 1

Hoshin Planning se traduce como despliegue de políticas, es una de las

Hoshin = reluciente, fulgurante

Hanri = apuntar en una dirección

Hoshin Planning es un sistema que permite dirigir a la organización de una

El problema surge de la dificultad de traducir del japonés al inglés. La palabra

Hoshin Planning está fuertemente orientado a los medios, proceso mediante el

El 1988, Michael Brassard de la QPC, visitó por lo menos una docena de

Para entender Hoshin Planning debemos entender la Gerencia de Calidad Total,

II. ¿COMO SE DEFINE CONTROL TOTAL DE CALIDAD?

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III. ¿COMO SE Podría RESUMIR BREVEMENTE LA HISTORIA DE LA

En 1940 se estudia en Japón el libro de Shewhart, luego en 1950 E.Deming dicta

En 1954 J.M.Juran trae a Japón nuevos seminarios y le da una nueva re-

Hasta 1960 muchos ingenieros y trabajadores fueron entrenados, en 1965 los

En 1975 aparece la técnica del despliegue de la calidad.

En 1980 comienza el Total Quality Control, TQC, e investigación para el

IV. ¿COMO SE HA DESARROLLADO LA CALIDAD EN EEUU?

En EEUU, E. Deming integró un grupo de trabajo durante la segunda guerra

Otros precursores de la calidad lo representan Juran con su Handbook de

En 1980 tiene lugar en NBC, en el espacio de White Paper, el programa titulado:

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En 1980, Taguchi y el Quality Function Deployment, QFD, juegan un rol principal.

En 1990 la Gerencia Estratégica de la Calidad Total ha tomado áreas del Control

V. ¿COMO ES EL SISTEMA DE CONTROL TOTAL DE CALIDAD?

El Sistema de Control Total de Calidad comienza por la definición de una visión.

1. Imaginar como será la organización dentro de 5 a 10 años.

2. Imaginar una organización donde cada empleado conoce que necesitan

3. Imaginar una organización donde cada empleado maneja cifras, sabe

4. Imaginar una organización donde cada empleado genera de 100 a 200

5. Imaginar una organización donde cada cual conoce las variables de

6. Imaginar una organización donde el Presidente propone de dos a tres

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puntos de medición para estas actividades y personalmente auditan al final de

7. Imaginar una organización donde cada empleado entienda no sólo

8. Imaginar una organización donde todos los problemas y cambios se

9. Imaginar una organización donde todos los gerentes utilizan

10. Imaginar una organización donde grupos de corte funcional aseguran

11. Imaginar una organización donde el aseguramiento de la

12. Imaginar una organización donde cada empleado conoce a las

13. Imaginar una organización donde toda la información fluye

14. Imaginar una organización donde las actividades de mejoramiento

VI. ¿QUE ES EL PLAN MAESTRO ORIENTADO AL CLIENTE?

El corazón del Control Total de Calidad gira en torno al Plan Maestro

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El plan se focaliza en el producto y en la efectividad de la organización y

3. Gerencia transversal funcional

El Control Diario es la parte del Control Total de Calidad en la cual cada

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La herramienta organizacional incluye trabajos en grupos y círculos de calidad.

Estandarización es un documento donde se escriben todos los procedimiento de

Las herramientas relacionadas con el Hoshin Planning están el mejoramiento

Un equipo con organización vertical, la relación suplidor-cliente y las siete

3. La Gerencia Transversal Funcional

La Gerencia Transversal Funcional es otra faceta del Control Total de Calidad.

Mientras el Hoshin Planning es una actividad totalmente vertical la Gerencia

La Gerencia Transversal Funcional trabaja fundamentalmente sobre cinco

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El sistema de aseguramiento de la calidad ayuda a esto, controlando la calidad