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GESTÃO DA PRODUÇÃO

Prof. FABIANO RESUMO LEAN

RESUMO – SISTEMA LEAN DE PRODUÇÃO

Também conhecido como Sistema Toyota de Produção. A ideia é fazer mais com menos – menos tempo,
menos espaço, menos esforço humano, menos máquinas, menos material. Fornecer aos clientes o que eles desejam.
O Sistema Toyota ataca os desperdícios de forma implacável. É um sistema de melhorias padronizadas e
compartilhadas com um círculo virtuoso de envolvimento, sucesso e recompensas.

MUDA (DESPERDÍCIO)
Muda é uma palavra em japonês cujo seu significado está exatamente ligado ao som que tem: pesado e
desagradável. Muda significa desperdício, ou qualquer atividade que o cliente não está disposto a pagar. Muda é o
oposto de valor.

1 – MOVIMENTO
Movimentos humanos e mecânicos desperdiçados. Relacionado à ergonomia do local do trabalho. Caminhar,
alcançar ou torcer desnecessariamente. Más condições ergonômicas trazem impacto na segurança.

2 – ESPERA
Um trabalhador precisa esperar: para que um material seja entregue, para que uma parada na linha seja
resolvida, que uma máquina processe uma peça. Ocorre também quando temos excesso de produtos em processo
(WIP – work-in-process). A espera aumenta o lead time, ou seja, o tempo entre o momento em que o cliente fez o
pedido e o momento em que ele o recebe.
Lead time = tempo de processamento + tempo de retenção

3 – TRANSPORTE
Causado pelo leiaute ineficiente do local de trabalho. Grandes lotes precisam ser transportados de um
processo para outro. Produzir lotes menores e colocar os processos mais próximos uns dos outros pode reduzir o
muda de transporte. O transporte é muda necessário, mas deve ser minimizado.

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4 – TRANSPORTE
Produzir e ter que consertar produtos com defeitos. Consiste em todo o material, o tempo e a energia
envolvidos na produção e no conserto de defeitos.

5 – EXCESSO DE PROCESSAMENTO
Forma sutil de muda. Produzir mais do que o cliente requer. Algumas causas:
Instruções de trabalho pouco claras.
Requisitos dos clientes não definidos.
Especificações de qualidade mais rigorosas que o necessário.

6 – EXCESSO DE PRODUÇÃO
Produzir itens ou produtos que não serão vendidos.

7 – ESTOQUE
Manter matéria-prima, peças e WIP (work-in-process) desnecessários. Acontece quando a organização
programa sua produção apenas baseada no sistema de planejamento de material (MRP).

7 – CONHECIMENTO SEM LIGAÇÃO


Falta de comunicação dentro de uma empresa ou entre a empresa e seus clientes e fornecedores. Inibe o
fluxo de conhecimento, ideias e criatividade, criando frustração e oportunidades perdidas. Ou também pode ser o
excesso de informação.

CASA DE PRODUÇÃO LEAN (CASA TOYOTA)

ESTABILIDADE
A estabilidade começa com gerenciamento visual e o sistema 5S. Os 5S dão suporte para o trabalho
padronizado e a manutenção produtiva total (TPM), que são centrais para a estabilidade de método e de máquina,

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respectivamente. Além do mais, os 5S dão suporte à produção just-in-time (JIT) fornecendo informações práticas
que facilitam a tomada de decisões.
A estabilidade na produção ocorre quando se consegue produzir de acordo com o planejado, isto é,
primeiramente calculando-se o Takt Time (ritmo da demanda do cliente) e determinando quais são os recursos
necessários (quando se fala “necessários”, entenda-se a quantidade de pessoas, máquinas e materiais definidos pelo
Takt) para se produzir com o menor desperdício possível, sem afetar a segurança e garantindo a qualidade.
De acordo com a Toyota, uma produção é estável quando atende no mínimo 95% do planejado, com recursos
para conseguir recuperar o atraso dentro do mesmo período, pois vivemos em um mundo no qual os problemas
certamente ocorrerão. É por esta razão que na Toyota os turnos de trabalho são espaçados, de uma a duas horas, e
portanto cada turno deve recuperar seu atraso. Além disso, uma produção ou processo é considerado estável
quando tiver métodos claros e robustos para rapidamente resolver todos os problemas ocorrentes.

COMO MEDIR E ACOMPANHAR A ESTABILIDADE?


Como saber se um processo ou linha está estável? Deve-se definir a expectativa de produção hora a hora e
registrar a produção real. Os desvios entre o real e o planejado representam a falta de estabilidade do processo,
significando a ocorrência de problemas.

RECURSOS NECESSÁRIOS PARA A ESTABILIDADE


A etapa de planejamento dos recursos recebe sempre uma dedicação cuidadosa da Toyota de modo a evitar
ao máximo os desperdícios ou não prover os recursos necessários para atender a demanda. Em particular, os 4M’s
(Mão de Obra, Método, Material e Máquina) são minuciosamente planejados.

a) MÃO-DE-OBRA: o número de pessoas necessário é obtido pela divisão do tempo de trabalho requerido pelo tempo
Takt. Mas como vivemos em um mundo imperfeito, identificamos um tempo de Ciclo Operacional para a linha ou
célula, normalmente entre 90% a 95% do valor do Takt calculado. Por exemplo, se tivéssemos um Takt de 15 minutos
por veículo, o tempo de Ciclo Operacional será de 13,50 a 14,25 minutos por veículo, ou seja, a linha deverá trabalhar
um pouco mais rápido e com mais pessoas que o necessário.

b) MÉTODO: no caso de linhas de produção compostas de vários estágios ou estações de trabalho, o tempo de Ciclo
Operacional é conhecido como “Line Speed”, a velocidade na qual devemos trabalhar. Assim se determinarmos que
a velocidade da linha seja, por exemplo, 13,5 minutos, cada pessoa teria 13,5 minutos de exercício a ser realizado
por estágio de trabalho. A TCTP (Tabela de Combinação do Trabalho Padronizado, um dos documentos do Trabalho
Padronizado) era então elaborada com esse tempo de 13,5 minutos e o conteúdo, tempo e sequência de cada
operação definidos.

c) MATERIAIS: os materiais deveriam também obedecer ao Line Speed, ou seja, a movimentação e as rotas de entrega
de materiais deveriam acontecer dentro do intervalo de 13,5 minutos. Mas como esse tempo demandaria muitos
recursos, normalmente a Toyota utiliza rotas de 1 hora.

d) MÁQUINAS: no caso de linhas de montagem, com cada estação de trabalho tendo o comprimento de 5 metros,
resulta em uma velocidade da esteira transportadora de 0,37 metros/minuto (5 metros / 13,5 minutos por veículo),
e as máquinas e equipamentos de cada estágio devem ser projetadas com o seu tempo de ciclo em até 80% do valor
do Line Speed (13,50 x 0,80 = 10,80 minutos por veículo). Deste modo é por onde determinávamos o projeto de um
equipamento, observando-se as possíveis variações nesta velocidade.

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SISTEMA 5S
O 5S é uma ferramenta que ajuda a conduzir o Sistema de Produção Toyota (TPS), que é uma corporação e
sistema de gerenciamento completo focado filosoficamente em eliminar os desperdícios nos processos para garantir
uma eficiência maior. O 5S representa uma parte desse sistema global e é utilizado para garantir um gerenciamento
visual. O objetivo do 5S é fazer com que os problemas sejam facilmente notados. Os problemas em qualquer
processo representam um desperdício, o que por sua vez representa ineficiência. O nome 5S vem dos cinco termos
que são utilizados para identificar cada passo que devem ser seguidos.

Seiri, é traduzido do japonês para o português como "Utilização". Separe todos os itens de trabalho, o que é
diariamente necessário do que não é. Coloque uma etiqueta nos itens que são utilizados raramente ou com pouca
frequência e retire do local. Esses itens serão descartados ou deslocarão para uma outra área, com base em uma
avaliação de necessidades de todo o chão de fábrica ou de uma seção de uma instalação.

Seiton, é traduzido do japonês para o português como "Ordenação". Organize os objetos em locais designados e
marque visualmente onde eles devem ficar. Contorne com tinta a localização em volta de um equipamento. Se o
equipamento se deslocar para outra área, a marca será uma indicação que está faltando um equipamento. Você
pode contornar o lugar de cada ferramenta com uma fita adesiva. Se a ferramenta não estiver em seu lugar no fim
do expediente, os empregados vão saber que devem procurar a ferramenta. A intenção é fazer com que as condições
anormais fiquem visíveis para que medidas possam ser tomadas imediatamente. As condições anormais resultam
em desperdícios ou ineficiência, como, por exemplo, quando alguém perde tempo procurando uma ferramenta.

Seiso (seisou), é traduzido do japonês para o português como "Limpeza". Depois de separar e colocar as coisas em
ordem, comece uma limpeza em cada área de trabalho. A limpeza deve ser uma atividade diária. Se a área em volta
de um equipamento for conservada limpa será mais fácil identificar problemas, como um vazamento de óleo.
Também é importante não deixar detritos no piso para eliminar obstáculos que possam impedir o fluxo do processo
regular ou que possam apresentar riscos de tropeço. Até mesmo o papel no piso pode representar problemas que
levarão ao desperdício. Uma etiqueta no piso pode significar que algum produto na instalação não está
apropriadamente identificado.

Seiketsu (sei-két-su), é traduzido do japonês para o português como "Saúde". Agora que tudo está limpo e em ordem,
procure por melhores práticas em todo o local de trabalho. Estabeleça regras e padrões associados com o que foi
feito em cada um dos três passos anteriores. Deixe claro para todos quais são as regras em cada local de trabalho
com instruções, auxílios visuais ou outros métodos que sejam significantes para os empregados.

Shitsuke (shi-tsu-kei), é traduzido do japonês para o português como "Autodisciplina". Este é o passo mais difícil de
atingir. Para manter o ciclo 5S deve ser um hábito, para todos os empregados, procurar as coisas que estão fora do
lugar, identificar itens desnecessários deixados nas áreas de trabalho e recolher detritos sempre quando forem
notados. É necessário um esforço contínuo para reconhecer os desperdícios e tomar medidas para aprimorar o fluxo
de entrada e saída em cada local de trabalho. O Shitsuke normalmente requer uma mudança na cultura da
organização e sempre vai requerer um compromisso da gestão.

MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (TPM)


A Manutenção Produtiva Total (TPM) tem sido uma ferramenta muito importante para os setores de
manufatura intensivos em equipamentos. É um fator fundamental para o aumento da disponibilidade das máquinas,
e um passo vital para conectar as máquinas visando criar um fluxo melhor. Muitas fábricas, entretanto, não
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conseguiram alcançar todo o potencial dessa ferramenta e ao invés disso, capturaram apenas parte dos benefícios.
A Toyota Motor Corporation desenvolveu seu próprio e singular estilo de ações TPM durante os últimos trinta anos,
que são críticas tanto em termos de apoiar o sistema lean de produção quanto em conseguir resultados excepcionais
de manutenção industrial.
A essência do TPM foi desenvolvida na Denso, um fornecedor automotivo de primeira camada do grupo de
fornecedores da Toyota, durante as décadas de 60 e 70 no Japão. A ideia central do programa é a completa
eliminação de tudo que faz parte das chamadas “seis principais perdas nas máquinas”:

Perda 1 - Quebras: quantidade de itens que deixam de ser produzidos porque o equipamento quebrou. Caso tivesse
sido realizada a manutenção preventiva, provavelmente esse problema não ocorreria.
Perda 2 - Setup (ajustes): quantidade de itens que deixam de ser produzidos porque a máquina está sendo ajustada
para a produção de um novo. A empresa deve combater esta perda através de trocas rápidas.
Perda 3 - Pequenas paradas/tempo ocioso: quantidade de itens que deixam de ser produzidos devido a paradas no
processo para pequenos ajustes.
Perda 4 - Baixa velocidade: é a quantidade de itens que deixam de ser produzidos porque o equipamento está
operando em uma velocidade menor que a normal. Esse fato dá-se devido à falta de manutenção preventiva.
Perda 5 - Qualidade insatisfatória: é a quantidade de itens perdidos, quando o processo já entrou em regime (quando
ocorre algum problema durante a operação, que vai gerar a perda do produto).
Perda 6 - Perdas com start-up: é a quantidade de itens perdidos, quando o processo ainda não entrou em regime
(quando é identificado problemas com os insumos, o que impede sua entrada no processo e gera sua perda).

Cada letra da sigla TPM não tem um significado óbvio, porém muito importante. “Total” implica em uma
visão abrangente de todas as atividades relacionadas à manutenção do equipamento e no impacto que cada uma
tem na disponibilidade. “Produtiva” relaciona-se ao objetivo final de um sistema de produção eficiente, e não
meramente de uma manutenção eficiente, como é, frequentemente, erroneamente considerado. “Manutenção”
significa a ideia que direciona o programa a garantir processos confiáveis e produção contínua.
Disponibilidade operacional há muito tempo é reconhecida como de suma importância em muitas indústrias
de processos intensivos. Por exemplo, empresas de extração de petróleo, companhias aéreas, plantas de processos
químicos e muitas outras empresas com ativos de uso intensivo simplesmente não podem ser dar ao luxo de parar
seus processos. Cada minuto que um poço de petróleo está parado representa uma perda enorme de produção de
barris e uma grande perda de receita para a companhia. As companhias aéreas também não podem ter qualquer
indisponibilidade por motivos óbvios de segurança dos passageiros e perda de receita. Não é de se surpreender que
essas empresas normalmente sejam os benchmarks em termos de disponibilidade operacional, embora isso seja
conseguido frequentemente através de uso de sistemas redundantes, assim como com excelência nos métodos de
manutenção.

TRABALHO PADRONIZADO
O Trabalho Padronizado pode ser definido como a melhor maneira de se realizar um conjunto de atividades,
em um dado momento, atendendo ao tempo takt. Estabelecido o padrão, ele passa a ser referência a todos que
executam determinada tarefa, até que oportunidades de melhoria sejam evidenciadas pela equipe, e incorporadas
ao que passa a ser o novo padrão.
O trabalho padronizado é baseado em três elementos:
1. Tempo takt, o ritmo em que os produtos devem ser produzidos para atender a demanda do cliente.
2. Sequência de trabalho em que um operador realiza suas tarefas dentro do tempo takt.

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3. Estoque padrão de processo, incluindo os itens nas máquinas exigidos para manter o processo operando suave e
continuamente.

O Trabalho Padronizado permite a prática do Just In Time e do Jidoka (Autonomação) além de assegurar uma
estabilidade básica nos processos para garantir que eventuais melhorias sejam mantidas de forma contínua.
O Trabalho Padronizado apresenta uma série de melhorias interconectadas:
• A segurança melhora e os acidentes reduzem porque os trabalhadores têm a chance de examinar todas as possíveis
fontes de tensão e perigo sistematicamente.
• Os padrões de qualidade aumentam porque os trabalhadores identificam o procedimento mais efetivo para cada
trabalho.
• Melhora no controle e na redução de inventário porque o processo flui mais suavemente.
• A rotação de operários de posto de trabalho fica muito mais eficiente e equitativa, o que faz as ausências menos
problemáticas.
• A flexibilidade melhora porque todos os trabalhadores atuam como “engenheiros industriais” e podem trabalhar,
paralelamente, respondendo rapidamente às variações de demanda.

O trabalho padronizado é a chave para a estabilidade das melhorias e para o desenvolvimento


organizacional. Torna os processos mais consistentes e robustos; organiza e sistematiza o conhecimento de anos de
experiência.

JUST IN TIME
“Just in time é um sistema que tem por objetivo produzir a quantidade demandada a uma qualidade perfeita,
sem excesso e de forma rápida, transportando o produto para o lugar certo no tempo desejado” (Hall, R. W., 1983).
Esta definição sintetiza muito bem o conceito do just in time (também conhecido como JIT) e seu impacto
em toda cadeia produtiva. O JIT tem a premissa de alocar a matéria prima, na quantidade e no tempo necessário.
Ele está relacionado com a produção por demanda, ou seja, a venda do produto ativa e puxa todo processo
produtivo.

OBJETIVOS DO JUST IN TIME


Todo esforço investido no JIT tem como objetivo reduzir, ou mesmo eliminar, todo estoque e desperdícios
nos diferentes estágios do processo eliminando os custos derivados. Este conceito por sí só leva a um processo de
melhoria contínua, pois exige da administração o desenvolvimento de políticas, padronização de processos e
elementos que tornam a empresa competitiva. A Figura abaixo exemplifica como os estoques podem ser diminuídos
em uma linha de manufatura com a aplicação do Just-in-Time.

Demonstração de um processo de manufatura depois do Just in Time.

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Gráfico: Exemplo de redução de estoques atingido com o Just in Time

Pelo gráfico, observamos que quando reduzimos a quantidade do lote, o inventário reduz drasticamente. A
princípio, qualquer pessoa percebe que é uma grande vantagem trabalhar com o JIT. No entanto, não é tão simples
assim. Vejamos as vantagens, as desvantagens e os pré-requisitos para que o JIT possa funcionar de forma adequada
na empresa.

AS VANTAGENS E DESVANTAGENS
A vantagem de utilizar este conceito está na agilidade e na redução de custos que ocorrem em toda cadeia
produtiva. Algumas plantas já são estruturadas com células onde são alocados os fornecedores para que eles possam
fornecer em pequenas quantidades e em fluxo contínuo. Toda a lógica do sistema contribui para otimizar o espaço
utilizado na planta. Podemos relacionar ainda as seguintes vantagens:

Rápida conversão dos materiais


Redução do trabalho em processo
Redução de espaço e manuseio
Rápida resposta aos problemas
Redução de agendamentos e rastreamentos
Maior responsabilidade
Melhor qualidade
Menos desperdícios e retrabalhos
Melhor resposta ao mercado
Melhoria de atitude

A desvantagem é que este conceito não pode ser aplicado em produtos com demanda pouco previsível e
com grandes oscilações. Outro ponto é que ele funciona com maior eficiência com pequenos números de
fornecedores sendo necessário que os mesmos tenham estabilidade no fornecimento de materiais.

JUST IN TIME E KANBAN


Para os iniciantes, uma dúvida é comum: “O just in time e o kanban não são as mesmas coisas?”. A resposta
é: “Não”, Explicando a resposta: O kanban é uma ferramenta de trabalho utilizada para o controle de produção

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(muito importante no conceito do just in time). No kanban, são utilizados cartões que controlam o estoque e a
produção de forma visual. O just in time é mais do que uma técnica de gestão de produção. No Just in time estão
incluídos conceitos de administração de produtividade, gestão de materiais, projeto do produto, gestão de
qualidade, recursos humanos e a administração do trabalho. Na prática o que ocorre é os dois conceitos operando
em complemento, ou seja, o kanban funcionando de forma conjunta com o just in time.

CONDIÇÕES PARA IMPLANTAÇÃO DO JIT


Para a implantação do Just in time é necessário que a empresa tome algumas atitudes. Veja abaixo algumas
delas:
Comprometimento da alta administração
Verificar onde é possível a implementação do Kanban
Realizar o treinamento de funcionários
Investir capital para melhoria de processos
Melhorar a capacidade de medir o desempenho em diversos setores
Facilitar a comunicação entre as áreas
Dominar os processos pertinentes
Garantir eficiência no controle de qualidade

Estas ações são necessárias pela seguinte razão: Os estoques altos em uma linha de produção escondem
determinados problemas como: má concepção de produto, setup longo, layout deficiente, baixa qualidade,
máquinas avariadas e fornecedores não confiáveis. Quando a empresa decide implantar o JIT, estes problemas, que
antes não eram visíveis, irão aflorar. Por este motivo, o JIT só pode acontecer após:

O tempo de setup ser reduzido ou eliminado


A taxa de defeitos referentes a qualidade ser minimizada
Existir prevenção das avarias dos equipamentos
Os prazos de entrega serem mínimos
Existir otimização da dimensão dos lotes
A movimentação e os transportes serem minimizados

KANBAN
O Kanban, que traduzido significa cartão, é uma das ferramentas do Just In Time. A sua paternidade é
atribuída a Taiichi Ohno, vice-presidente da Toyota Motors, na qual, a partir de 1961, passou a aplicar o método,
pois acreditava na necessidade de melhorias contínuas, usando como base de raciocínio a tradição
dos samurais que afirma que um guerreiro (gerente) nunca pára de aperfeiçoar o seu estilo (capacidade
administrativa) e nunca pára de polir a sua espada (produto ou processo).
Afirma ele que o “Kanban” nasceu da necessidade de desenvolver um sistema de fabricação de automóveis
de muitos tipos diferentes em pequeno número na mesma linha de montagem".
Enquanto os tradicionais sistemas de organização da logística, tais como a programação, manual ou por
sistema de processamento de dados tipo MRP, empurravam os materiais, ou seja, cada máquina, setor ou linha, à
medida que terminavam a ordem de serviço recebida "empurravam" o material para o próximo posto, setor ou
almoxarifado.
No conceito Kanban essa visão muda. Não há a emissão de ordens de serviço predefinidas e consolidadas
em um programa baseado no princípio: "cada um fazendo exatamente o que lhe foi pedido, seja na quantidade como
no prazo, o programa de fabricação de produtos finais estará assegurado, podendo ser cumprido". Há ordens de
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serviço com quantidades predefinidas que são "emitidas" pelo próprio usuário, que irá utilizar este determinado
material, toda vez que for necessário. Temos assim o efeito de "puxar", o que na verdade nada mais é do que o
princípio da reposição - "toda vez que a minha disponibilidade abaixar peço reposição para continuar o processo sem
interrupções".
O conceito de puxar tem o efeito de se nivelar e sincronizar a produção com fluxo unitário (one piece fIow)
com uma minimização dos estoques em processo e, passando a aplicá-lo também para os fornecedores, obteve uma
redução dos estoques, do inventário todo da empresa de maneira surpreendente.
À época de sua divulgação para o mundo ocidental (fim da década de 1970, início da década de 1980) as
empresas americanas de produção repetitiva, como a indústria automobilística, giravam o seu estoque dez a vinte
vezes ao ano; enquanto as congêneres japonesas apresentavam performances da ordem de cinquenta a cem giros
por ano.
O Kanban, como uma ferramenta do Just in Time, não poderia ter conceitos divergentes desse. Todos os
conceitos do Just in Time, mais os de gestão das pessoas, bem como o enfoque na qualidade lhe são inerentes.

JIDOKA
Jidoka é um termo japonês que no mundo do Lean Manufacturing significa: “automatização com um toque
humano” ou ainda “automação com inteligência humana”. A aplicação do Jidoka fornece às máquinas e operadores
a capacidade de detectar quando uma condição anormal ocorreu de forma a interromper imediatamente o trabalho.
Esta ferramenta é um dos pilares na implantação do Lean e juntamente com o Just-in-Time compõe os dois pilares
do sistema Toyota de produção. É através da aplicação do Jidoka que é possível permitir ao processo que ele tenha
seu próprio autocontrole de qualidade, reduzindo desperdícios e melhorando a qualidade dos produtos.

JIDOKA: O QUE É E QUAL O OBJETIVO DE IMPLANTÁ-LO?


O Jidoka teve sua origem ligada à automação da máquina de tear fabricada por Sakichi Toyoda (1867-1930),
fundador da Toyoda Automatic Loom Works, considerado um dos dez maiores inventores da história contemporânea
do Japão e inventor da máquina de tear automática.
Quando da criação da máquina de tear automática, foram detectados dois problemas indesejados: O
primeiro é que a máquina continuava funcionando mesmo diante de um fio rompido e o segundo é que o defeito só
era detectado quando o processo estivesse concluído, tendo produzido muito tecido defeituoso. Sendo assim, se um
fio rompesse, a máquina produziria tecido com defeito, o que não era desejado. Para evitar a produção de produtos
com defeito, havia a necessidade de ter um operador tomando conta da máquina para que diante de qualquer
anomalia o operador parasse a máquina. Imagine colocar um operador em cada máquina em uma fábrica com
enorme quantidade de máquinas de tear. Isto tornava o processo muito oneroso aumentando os custos de
produção. Sendo assim, ainda em 1924, Sakichi inventou e colocou em prática uma máquina de tear dotada de
dispositivo que parava a máquina quando: detectava o rompimento da linha, detectava o fim da linha, ou detectava
a quantidade programada atingida.
Utilizando-se desses recursos, Sakichi pôde liberar o operador de ficar como “vigia” tomando conta das
máquinas à espera de ocorrência de anomalia, fundamentando exatamente o objetivo do Jidoka que é o de reduzir
o número de desperdício através da implantação de dispositivos nas máquinas da produção sendo estes dispositivos
responsáveis por alertar se algum problema foi detectado e então parar o trabalho imediatamente quando da
detecção do problema. A sua aplicação também livra as máquinas da necessidade constante de atenção humana,
permitindo assim que os operadores realizem múltiplas funções. Na Figura abaixo é possível visualizarmos o Jidoka
na prática.

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Jidoka aplicado com a utilização de Andon

Importante ressaltar ainda que os benefícios do Jidoka também podem ser verificados em linhas de
montagem manual, onde o operador tem autonomia para parar a linha de produção e corrigir anomalias caso seja
necessário.
Geralmente, o Jidoka lança mão de uma excelente ferramenta, o Andon, visto que trata-se de uma
ferramenta visual que sinaliza falhas que requerem atenção e ação imediata. Na prática o Andon pode ser
representado da seguinte forma:

Luzes de sinalização classificadas por cores onde cada uma possui o seu significado:
Vermelho: Linha parada
–Amarelo : Chamada de atenção ou solicitação de ajuda
–Verde: Normalidade no processo

OS QUATRO PASSOS DO JIDOKA


O Jidoka não funcionaria somente detectando uma anomalia e parando a máquina ou processo. Ele deve ser
algo maior, abrangendo também a correção de condições anormais e investigação da causa raiz dos problemas.
Assim podemos dizer que o Jidoka consiste em 4 passos importantes:

Detectar a falha ou anormalidade


Parar
Corrigir ou consertar imediatamente a condição anormal
Investigar a causa raiz (utilizando por exemplo os “5 porquês”) e estabelecer ações efetivas para que o problema não
ocorra mais.

Os dois primeiros passos podem ser automatizados, diferentemente dos passos 3 e 4 que requerem total
domínio das pessoas envolvidas, necessitando de um diagnóstico, análise e ferramentas para solução de problemas.
No passo 1, as falhas podem ser detectadas tanto em processos que envolvem máquinas quanto em processos que
envolvem pessoas (manual). Quando o processo envolver máquina, uma boa solução é aplicar os serviços de

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automação industrial, com utilização de dispositivos mecânicos, elétricos e eletrônicos (sensores, atuadores, etc.),
que acusam automaticamente qualquer anormalidade. Por outro lado, se o processo for manual, dispositivos devem
ser criados para que os operadores possam informar o problema e parar a linha. Estes dispositivos podem ser:
botoeiras de acionamento, andon de sinalização, luminoso ou mesmo monitores informativos interligados em rede
capazes de informar toda a linha de produção (saiba mais sobre estas soluções clicando aqui).
O segundo passo é o de parar. Algumas pessoas podem cair no erro de pensar que quando dispositivo de
detecção de falha é acionado no passo 1, informando falha em uma estação de trabalho, toda a linha de produção
terá uma grande parada até que o problema seja resolvido. Sendo assim, é importante que as linhas de produção
sejam divididas em seções e estas, por sua vez, em estações de trabalho. Assim, pode-se criar pequenos “buffers”
ou folgas na linha para que quando uma estação de trabalho notificar o seu problema, toda a linha continue a
produzir possuindo um tempo de ciclo para resolver o problema sem prejudicar a linha como um todo.

QUAL A DIFERENÇA ENTRE AUTONOMAÇÃO E AUTOMAÇÃO?


Algumas vezes, o Jidoka é também chamado de autonomação (automação com inteligência humana), pois
ele identifica a falha no produto e assim pára o funcionamento da máquina. Se compararmos a automação com a
autonomação, constataremos que o processo é mais completo na autonomação, pois esta última implica na
identificação da falha, decisão sobre a forma de correção e a execução da correção. Na tabela abaixo, podemos
elencar algumas diferenças entre automação e autonomação:

A autonomação também representa uma redução de custo considerável, considerando-se os aspectos do


baixo custo dos produtos e da garantia da qualidade. Pode-se dizer também que devido as realidades econômicas
diferenciadas, existe a necessidade de se elaborar caminhos diferentes para a implantação da autonomação em
empresas industriais. Para obter sucesso, deve-se proceder em pequenos passos, realizando um conjunto pequeno
de ações de cada vez. Ou seja, metodologias baseadas em melhorias contínuas e progressivas baseadas no Kaizen
são desejáveis para aprofundar e sistematizar a implantação do pilar autonomação na empresa. Assim, pode-se dizer
que: “a autonomação é inconcebível sem melhorias contínuas”.

QUAL A DIFERENÇA ENTRE JIDOKA E POKA YOKE?


O Poka Yoke tem como premissa prevenir que falhas aconteçam, sendo uma ferramenta que estabelece
maneiras de evitar que problemas mecânicos e humanos ocorram. Ele pode ser representado da seguinte forma:

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Controle visual da qualidade.


Previne a ocorrência de defeitos.
Exemplo: Encaixe USB.
O Jidoka tem como premissa a detecção dos problemas quando acontecem, sendo um conceito que visa identificar
se uma falha ocorre durante o processo de produção.

BENEFÍCIOS DO JIDOKA
Sustenta fluxos produtivos, contínuos e estáveis, evitando defeitos.
Identifica e elimina as causas dos desperdícios causados pela falta de qualidade.
Libera o homem para ele execute múltiplas tarefas que agreguem valor.
Melhora a produtividade e estabelece ações que evitam a recorrência de problemas, por meio de soluções definitivas
em nível sistêmico, incorporando elementos que assegurem a qualidade na origem.

ENVOLVIMENTO – CULTURA DE MELHORIA CONTÍNUA


As empresas de hoje precisam do conhecimento, da experiência e a criatividade de todos os membros da equipe
para resolver os problemas.

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