DECIDIR

OU NÃO

DECIDIR
O processo decisório

Se não correr o bicho pega,

se ficar o bicho come...

Jorge Alberto Zietlow

Duro
 1998

ao Prof. Paulo Cesar Motta , grande mestre;

a Profa. Sylvia Vergara , pela iniciação;
aos filhos Thiago e Victória para suas futuras decisões

2
PREFÁCIO

O livro DECIDIR OU NÃO DECIDIR é um livro de leitura

fácil e que contempla aspectos relevantes no
processo decisório de indivíduos e organizações.
O tema é muito atual face as mudanças que as
empresas e a própria sociedade vêm se deparando
em um ritmo cada vez mais assustador.
As empresas estão sendo obrigadas a decidir cada
vez mais rapida e acertadamente, e além disso,
deverão estimular um permanente processo de
aprendizagem entre seus colaboradores para prover
a flexibilidade essencial nesse ambiente turbulento.
O livro DECIDIR OU NÃO DECIDIR desenvolve numa
abordagem instigante a quebra de alguns
paradigmas importantes que revestem o tema.

Olivier Mathieux
C.E.O . Essilor Brasil
( VARILUX )

3
INTRODUÇÃO

O ATO DE DECIDIR
“Viver é decidir...”

Passamos toda nossa vida a tomar decisões,

seja consciente ou inconscientemente. Este processo
só tem fim quando, à noite, exaustos, vamos para a
cama ou então ao darmos o último suspiro. Desde o
momento em que despertamos, nosso primeiro
pensamento já envolve algum tipo de decisão: sair
ou não da cama, ficar ou não mais cinco minutos,
tomar banho ou não, e assim por diante. Estamos o
tempo todo a decidir. A grande dúvida é: vale ou
não a pena decidir? Uma vez que vivemos assaltados
por esses dilemas diários, por que não passarmos a
tomar decisões de forma consciente?
O objetivo deste livro é justamente tentar
demonstrar até que ponto as decisões são válidas e
como é importante nosso envolvimento consciente
neste processo. É necessário, contudo, que não se
pense que a simples leitura deste trabalho irá
transformar você, leitor, em um brilhante decisor. A
proposta aqui não é essa , mas mostrar os vários
aspectos e mecanismos internos e externos - que
interagem nesse processo, abordando o processo
decisório tanto na ótica do indivíduo, ou seja, pela
ótica individual no que tange às suas decisões
pessoais, como pela ótica empresarial, com a

4
influência da cultura e da estrutura organizacional,
quer estejamos tratando de organizações com ou
sem fins lucrativos. O livro pretende questionar o foco
adotado até então pelos estudos do Processo
Decisório, concentrando-se na importância de
quebra de paradigmas e como o sucesso interfere no
processo decisório

CAPÍTULO 1

5
O MITO DOS GRANDES DECISORES
“O bom decisor nasce feito...”

Existe um grande mito: o dos grandes decisores.

Tudo nos leva a crer que tomar decisões é uma
especialidade, que só aquelas pessoas detentoras de
um dom divino teriam a capacidade de decidir
acertadamente, motivo pelo qual se tornariam uma
referência para o restante da sociedade. De acordo
com essa ótica, existiria a crença de que o bom
decisor estaria praticamente predestinado desde o
nascimento a transformar-se em um Henry Ford, um
Lee Iaccoca, um Akio Morita ou outros ícones bem
conhecidos da arte decisória.
O que a prática nos mostra é que eles foram,
sem sombra de dúvida, bom decisores, que tomaram
grandes decisões e obtiveram resultados
extraordinários, mas, em termos genéricos, são
pessoas que decidem normalmente como as demais.
O mito de que o grande decisor já nasce feito cai,
assim, por terra, quando continuamos analisando
outras decisões destes mesmos personagens e que
resultaram em retumbantes fracassos.
Robert Helller, em seu livro Os Tomadores de
Decisão aborda muito bem estes mitos:
Vejamos o caso de Akio Morita, por exemplo.
Tendo fabricado um hi-fi de bolso, decidiu lançá-lo
imediatamente no mercado a preços baixos, mesmo
6
indo contra a opinião de todos na Sony. O resultado
foi a transformação do walkman numa das mais
populares e rendosas invenções deste século. Por
outro lado, após desenvolver o primeiro gravador
videocassete do mundo, com capacidade para
gravar e reproduzir programas de televisão e filmes,
Morita decidiu que a Sony deveria manter um
controle sobre essa invenção. Enquanto isso, a JVC
aperfeiçoava a tecnologia de um produto com
tempo de execução mais longo e surpreendia o
concorrente com o formato VHS, roubando o
mercado que a Sony construíra a duras penas.
Outro exemplo expressivo é o de John R. Opel,
chefe-executivo da IBM, que partiu para a
comercialização irrestrita do PC, tornando-o tão
popular a ponto de colocar a IBM reinando absoluta
no mercado. Ao liberar, contudo, a tecnologia, a fim
de que qualquer fabricante de software preparasse
programas destinados aos computadores pessoais,
Opel abriu a porta para que nada menos de 300
concorrentes, que começaram imediatamente a
produzir cópias, reduzindo os preços e abocanhando
cerca de três quartos do mercado da IBM.
Vejamos também o que aconteceu a Carlo de
Benedetti que, em 1978, tomou a decisão de investir
17 milhões de dólares do próprio patrimônio para
adquirir 20 por cento da Olivetti e dirigi-la. O resultado
foi um aumento de 250% nas vendas em cinco anos e
a eleição de Benedetti como Homem de Negócios
7
do Ano, na Europa. Dez anos depois, todavia, pisaria
em falso na tentativa de criar um conglomerado
financeiro transeuropeu, a partir da conquista da
Societé Génerale belga. A transação revelou-se um
desastre, justamente no momento em que a Olivetti
pedia socorro após dois anos de queda nos lucros.
Assim, como podemos observar, todos esses
homens tomaram decisões brilhantes em suas
empresas, mas cometeram, por sua vez, grandes
asneiras. Isso nos leva a crer que o parâmetro para
uma decisão é sempre uma outra decisão tomada no
passado e que obteve êxito. Curiosamente, os
acertos do passado acabam por se voltar contra o
decisor, uma vez que este não leva em conta as
mudanças conjunturais ocorridas no intervalo entre
uma decisão e outra.
Bill Gates disse que “o sucesso é um péssimo
professor, ele ensina à gente brilhante que é
impossível errar ”. Isto se aplica não somente no
plano individual, mas também no que se refere às
grandes organizações. Uma boa síntese desse tipo de
pensamento é a velha teoria de que “em time que
está ganhando não se mexe”. A própria vaidade do
decisor de sucesso reduz sua percepção das
mudanças conjunturais, o que acaba acarretando
uma perda na eficiência do processo decisório, tanto
em nível empresarial quanto pessoal.
Cabe então aqui a pergunta: ser um bom
decisor é não errar nunca, acertar mais de 50% da
8
vezes? O certo é que o parâmetro para a definição
de um bom decisor está calcado na confiança
daqueles que entregam a ele a responsabilidade da
tomada de decisões. É uma percepção do grupo, e
quando este confia na capacidade decisória de um
dado elemento, isso é um sinal claro de que estamos,
naturalmente, falando de um bom decisor. Mas o
que significa essa confiança que o grupo nele
deposita?
O grupo sempre avalia com base em três
grandes variáveis, a saber: a história pregressa, a
competência, a consistência de imagem e os valores.
( Vide Diagrama 1)

Competência

Confiança

História Pregressa Consistência Imagem

Diagrama 1 - Confiança

Por história pregressa entenda-se o passado de

sucesso, isto é, o número de decisões acertadas
tomadas por alguém, que acabam por gerar
confiança, qualificando-o como um bom decisor.
Para fins de ilustração, na área empresarial, podemos
utilizar inúmeros exemplos de empreendedores (
Metal Leve, Cofap, Perdigão, Mesbla ), que tiveram

9
uma história de sucesso, em sua época, como
decisores executivos.
O padrão de decisão também está
intimamente ligado à competência da pessoa. Vale
aqui lembrar que competência é uma questão de
área, isto é, ninguém é competente em todas as
áreas. Podemos ser competentes no ramo
empresarial e não o sermos no esportivo, termos
sucesso na política e fracassarmos na área da
psicologia, e assim por diante.
Muitas vezes, entretanto, a própria sociedade
acredita que uma pessoa que foi bem-sucedida em
determinada área pode sê-lo em outra. Tomemos o
caso de Pelé, por exemplo, uma pessoa altamente
competente na área esportiva, mas nem tão feliz na
política. Ou o de Emerson Fittipaldi, um grande piloto,
de reconhecida competência na área
automobilística e habilitado a orientar com sucesso
uma escuderia. Qual seria a vantagem, entretanto,
de pedir a ele conselhos políticos ou médicos? É
praticamente impossível transferir sua competência
de bom decisor na área automobilística para um
campo muito mais complexo, como o político ou
médico. Surge aí a questão: já que não existe,
obrigatoriamente, relação entre competência e área,
os grupos incorrem no erro de empregar pessoas de
reconhecida competência num determinado campo,
para tomarem decisões em áreas com as quais não
estão muito bem familiarizadas.
10
 Por que pedimos a um artista da Globo ou a um
atleta de renome que opine sobre política, economia
ou algo que o valha? É porque acreditamos que
como eles tiveram sucesso como decisores em suas
áreas específicas, teoricamente deveriam tê-lo
também em outros campos de atividade, o que é
uma falácia.
O terceiro vértice do triângulo chama-se
consistência de imagem , que envolve valores e
padrões mentais, se referindo ao plano interior e à
consistência desses padrões mentais e
comportamentos em consonância com o plano
exterior. Ou seja, como o grupo avalia as
características do decisor: se ele é consistente ou
não, se possui coerência em seus pensamentos,
julgamentos e ações. Na prática, isso tudo pode ser
resumido na palavra sinceridade, no que diz respeito
à postura e ação. Fecha-se assim o triângulo.
Valeria a pena ainda, na análise desse modelo,
levantar a tão discutida questão da história pregressa.
Peguemos como exemplo uma moeda que, ao ser
jogada para o alto, a fim de decidir alguma questão,
tenha apresentado cinco vezes seguidas o mesmo
resultado: “cara”, vamos supor. A pergunta que nos
fazemos é qual será o próximo resultado: “cara” ou
“coroa”? A escolha vai depender muito dos padrões
mentais de julgamento de cada pessoa.
Matematicamente, a probabilidade de resultados
“cara” e “coroa” é absolutamente idêntica, 50% para
11
cada. Uma pessoa observadora pode achar que a
moeda está viciada e sugerir “cara”. Os mais
analíticos arriscariam “coroa”, pelo fato deste
resultado não ocorrer há algum tempo, e isto se opor
à Lei dos Grandes Números. Esse tipo de decisão está
intimamente ligado aos padrões mentais, à
percepção e à consistência de valores de cada
indivíduo ou decisor. Ou seja, mesmo com a mesma
base de dados, dois decisores poderão decidir
diferentemente em função de seus valores.

12
CAPÍTULO 2

SIGNIFICADO DA DECISÃO
“Você é hoje o que decidiu no passado ... “

Normalmente, nas organizações, espera-se que

o decisor seja uma pessoa rápida, precisa e eficiente
em todas as suas decisões. Na prática, entretanto, o
que se observa nas grandes empresas é que muitas
pessoas que optaram por não decidir, seja por uma
postura política ou por questões de segurança,
acabam sendo premiadas. São elas que conseguem,
dentro da estrutura da empresa, conquistar o menor
número de inimigos e cometer menos erros. Devido
ao modelo hierárquico, organizacional, que premia
aqueles com menor número de erros, tudo indica que
essas pessoas terão maiores chances de serem melhor
avaliadas e portanto promovidas ( o que acaba
normalmente ocorrendo). Boa parte delas,
especialmente nos escalões superiores, são
consideradas mais qualificadas e equilibradas,
porque souberam “ponderar” e jogar para outros a
responsabilidade das decisões. Vale a pena lembrar
que, principalmente no topo das organizações, os
modelos são diferentes daqueles preconizados para
as bases. Mais adiante trataremos detalhadamente
dessa questão no “modelo decisório organizacional”.
É bom que se diga, contudo, que existem duas
realidades: aquilo que é pregado como regra para o

13
corpo da organização e o que vale apenas para a
direção.
Vejamos agora o que é decidir.
Apresentaremos para isso duas versões. Passemos
agora à primeira versão, que chamaremos de soft.
Nela, decidir significa optar. Nossa opção ocorre com
base na relação custo x benefício (trade off).
Lamentavelmente, não podemos obter uma coisa do
nada; para conquistarmos algo, para angariarmos
alguma vantagem, devemos obrigatoriamente arcar
com algum tipo de custo. A verdade é que não
existe amostra grátis, tudo que nos é dado tem um
custo. No caso específico da amostra, ou alguém já
pagou por ela ou vai pagar certamente. O que está
em jogo é a relação custo x benefício, ou seja,
aceitamos a idéia de que todo lucro tem um custo,
mas imaginamos poder ignorá-la em determinadas
circunstâncias. É gratificante imaginar que estamos
obtendo alguma coisa do nada. Isso ocorre nas
organizações também, quando os problemas são
encarados de forma ingênua. Vamos supor que o
Departamento de Produção tenha decidido usar uma
matéria-prima mais barata na confecção de uma
mercadoria específica , a fim de diminuir os custos. O
resultado pode ser a qualidade inferior do produto e
sua conseqüente desvalorização no mercado, além
de reclamações por parte dos consumidores. Nesse
caso, quem pagará a conta dentro da empresa será
o Departamento de Marketing e Vendas. O que
14
significou uma economia para o Departamento de
Produção tornou-se uma despesa a mais para o
pessoal do marketing. Qualquer companhia tem a
possibilidade de usar material de menor custo, mas ao
fazê-lo, tem de considerar tanto o lucro quanto o
custo dessa decisão, realizando um trade off dos
ganhos contra os custos e decidindo se o lucro líquido
lhe é favorável.
Dentro da relação custo x benefício,
especialmente nas decisões individuais, ambos os
fatores podem não estar ligados a dinheiro
propriamente dito. Essa relação de custo x benefício
talvez ocorra em termos de sobrevivência (ou seja,
dinheiro); mas também pode acontecer como
segurança (no sentido de não perder), afeto
(significando atenção), ego (simbolizando
reconhecimento) e auto-realização (como prazer e
desafio). Todos esses cálculos podem estar
contabilizados tanto na ótica do benefício quanto na
de custo. ( Diagrama 2)

Custo Benefício
Sobrevivência Sobrevivência
Segurança Segurança

15
 Afeto Afeto
Ego Ego
Auto Realização Auto Realização

Diagrama 2 Custo x Benefício

Em última instância, passamos toda a nossa vida

decidindo, com base nessa relação de custo x
benefício. No momento da troca, da decisão, nós
conscientemente ou não avaliamos se o benefício
decorrente tem uma importância maior que o custo.
Outro aspecto importante é que não faz sentido
trocar coisas iguais (não trocamos dinheiro por
dinheiro, nem segurança por segurança). Acabamos
trocando “pacotes” de necessidades maiores por
outras menores. O próprio afeto não é trocado, na
verdade, puramente por afeto. O que acontece é
que quando decidimos dar afeto, estamos buscando
uma auto-realização, vendo o outro receber afeto, ou
provocando um reply (dizemos “eu te amo” para
ouvir a recíproca).
A segunda versão chamaremos de “radical”, e
ela é simbolizada pela frase “não fomos educados
para decidir”. É curioso observar que a palavra
decidir possui o mesmo radical de suicídio, homicídio,
fraticídio e parricídio: esse radical tem o significado
de matar. ( De significa parar de e caedere significa
cortar. ) Ao decidirmos, a referência à morte e ao
assassinato se faz com relação às demais opções, já
que tomar uma decisão implica em escolher entre

16
duas ou mais alternativas, ou seja, em matá-las, até
que reste apenas uma. Assim, dentro da ótica da
versão radical, decidir significa matar. O problema é
que não fomos, culturalmente, educados para matar
e assassinar, atitudes que estão longe de ser
consideradas politicamente corretas. Nossos instintos
assassinos e animais foram contidos já há muito.
Ensinaram-nos também que matar implica em sério
risco, o que também se aplica às decisões: toda
decisão está ligada a um grau de risco.
Automaticamente, ainda de acordo com esse ponto
de vista, avaliamos a situação da seguinte forma: as
pessoas são propensas a decidir mais rápida ou
lentamente, em função do grau de risco que avaliam
ou do grau de segurança que possuem.
Quanto ao tipo de análise, podemos classificar
as decisões do tipo “ou” (n=2), isto é, aquelas que
envolvem em escolher (ou matar) entre duas opções,
e as decisões do tipo “seleção” (n>2), ou seja,
aquelas onde mais do que duas opções são
analisadas. Em resumo, teremos decisões do tipo ou,
isto é, n=2, ou do tipo seleção, onde n>2.
Matematicamente, restaria ainda a opção n=1, na
qual teríamos apenas uma única alternativa. Ora, só
existe uma situação em nossas vidas onde essa
unanimidade é possível, trata-se da questão eu não
querer morrer (fisicamente, pelo menos). O fator
gerador de nosso nascimento já ocorreu e temos uma
única opção futura, embora não queiramos. No
17
futuro, todos estaremos mortos. O peso dessa
afirmativa é algo de tão profundo e sério que acaba
por gerar uma série de outras conseqüências e
decisões, que têm impacto sobre toda a
humanidade, a partir de nós mesmos. É justamente
essa decisão que nos leva a desejar ter filhos e a
perpetuar a espécie, em última instância, o eu. No
plano do grupo, isso gera a perpetuidade da espécie.
Essa mesma incapacidade de tomar a decisão de
não querer morrer é o que leva um artista a criar uma
obra, uma escultura ou um quadro que o eternize
para sempre. É isso que motiva também um político a
realizar uma obra faraônica ostentando uma placa
com seu nome; que leva um esportista a quebrar um
recorde a fim de entrar para a posteridade. Se
pararmos para pensar, tudo o que fazemos aqui,
neste planeta, é protestar contra essa decisão fatal, a
que todos nós estamos sujeitos: a morte.
Como já dissemos anteriormente, este livro quer
mostrar por que as pessoas decidem, tanto em termos
individuais quanto grupais. No primeiro caso, o
objetivo é a busca da felicidade, enquanto que no
caso do grupo, ou das organizações, é a
sobrevivência. Analisemos o caso das decisões
individuais segundo Anna Campos, professora da
FGV/RJ.
1. Basicamente a felicidade é o que todos nós
visamos.

18
2. Essa meta ramifica-se, para cada pessoa, em uma
série de outras, abrangendo diferentes áreas de seus
interesses.
3. Várias metas podem, muitas vezes, chocarem-se
umas com as outras. Assim, algumas delas ficam
subotimizadas (trade off) .
4. O tempo exerce papel importante na questão das
metas subotimizadas. Em geral, tendemos a otimizar
apenas no instante em que tomamos as decisões.
Mais tarde, a subotimização reaparece, ou porque as
previsões sobre as quais se basearam as decisões
modificaram-se, ou então por uma mudança nos
próprios valores e interesses da pessoa.
5. Decidir é uma questão complexa, a ponto de se
tornar impossível a descoberta do conjunto de ações
ótimas. Os indivíduos, em geral, tratam suas metas em
função dos bons resultados.
6. É muito difícil que uma pessoa tente, ou consiga,
encontrar todas as informações disponíveis a fim de
decidir, uma vez que não se pode ter acesso a todas
as informações e que o fator tempo atua limitando-
nos. Temos que lidar também com nosso próprio
limite na “absorção” de informações.
7. A despeito de todos os embaraços, tentamos ser
racionais ao resolvermos nossos problemas e
selecionarmos as oportunidades. Para nos auxiliar,
contamos com nossa experiência acumulada de
princípios éticos, máximas e heurísticas. Agir de

19
acordo com os mesmos pode não garantir o sucesso,
mas sempre é uma ajuda.
Vejamos agora as questões relacionadas à
tomada de decisões nas organizações:
1. O que as organizações visam primeiramente é
continuar, isto é, sobreviver.
2. Essa meta ramifica-se em uma série de outras metas
que dizem respeito ao relacionamento da
organização com o mundo exterior.
3. As próprias metas da organização podem, muitas
vezes, colidir entre si. Diante da impossibilidade de
priorizar todas, algumas são subotimizadas (trade off )
.
4. Essa questão tem origem no fato de que as
unidades da organização costumam ter metas
funcionais que também se chocam entre si, ou até
mesmo com outras metas da organização.
5. O fator tempo pode também afetar a otimização
de metas, devido a mudanças de condições
inesperadas.
6. Quem administra, geralmente, não busca a
excelência em sua totalidade porque as decisões,
nas organizações, costumam ser pautadas de acordo
com o conceito de racionalidade limitada. Isso se dá
pelos mesmos motivos que limitaram a racionalidade
das decisões individuais.
7. Em uma organização, decidir muitas vezes significa
utilizar uma base de exigências e conhecimentos
acumulados, ou seja, técnicas e métodos de
20
diagnosticar, projetar e avaliar, somados a algumas
teorias. A base social de conhecimentos auxilia os
decisores, mas não é suficiente se não houver
criatividade e intuição ao longo do processo de
decidir.
Falemos agora sobre a base das decisões.
Individualmente, pelo menos, os indivíduos têm suas
decisões pautadas por um sistema de crenças.
Define-se crença como um conceito que carrega um
valor agregado.

CRENÇAS = CONCEITO + VALOR

Os conceitos são geralmente de ordem intelectual ou

racional, ao passo que os valores são de ordem
emocional ou intuitiva. O grande desafio na
formação de bons decisores é desenvolver essa
escala de valores para que se possam romper os
paradigmas e viver sob sua limitação. Dentro de uma
análise temporal, somos hoje uma soma das decisões
que tomamos no passado, às quais chegamos com
base em crenças. Elas tiveram influência sobre
decisões importantes como casamento, diploma e
emprego, pelo fato de existir uma crença de que
necessitamos dessas coisas para sermos mais felizes.
A crença, portanto, é o fundamento da decisão e,
em seu interior, existe uma variável de valor que é
emocional e pessoal. Isso nos leva a concluir que

21
pessoas diferentes, com a mesma base de dados,
analisarão diferentemente uma situação idêntica.
Vejamos um exemplo: Você enviou dois
analistas de produto para a África a fim de pesquisar
o mercado de sapatos. Um deles voltou desanimado,
com informações de que lá não há mercado, já que
ninguém usa calçados. O outro retornou muito
entusiasmado, dizendo que havia encontrado um
extraordinário mercado em potencial, porque
ninguém usava sapatos.
Caso semelhante é o do “cara” ou “coroa”,
mencionado anteriormente no Capítulo 1. Todos
esses exemplos visam mostrar que duas pessoas,
dispondo da mesma base de dados e informações,
farão análises específicas e tomarão decisões
bastante diferentes, em função de suas crenças e,
particularmente, de seus valores. Cabe dizer aqui que
os conceitos são cognitivos por natureza, ao passo
que os valores são emocionais. Não basta, portanto,
formar profissionais em cima de bases de dados, com
sistemas fantásticos de informação, se eles sentirem
medo pelo fato de não terem sido preparados para
decidir, ou se basearem suas análises em valores
preconceituosos. A imagem que melhor ilustra essa
questão é aquela do soldado a quem foram
fornecidos todos os equipamentos de combate
possíveis que pudesse vir a solicitar, e que é derrotado
por um pivete com um mísero canivete. Esse
“Rambo” foi abatido porque alimentava a crença de
22
que não se poderia matar uma criança, mesmo
estando armado até os dentes. Nessa hora, o pivete
portando apenas com um canivete arremessa-o
contra o “Rambo” e provavelmente mata-o.
Passemos agora a um teste a fim de que o leitor
descubra se seu problema, no que diz respeito a
decisões, está localizado no campo dos valores ou
dos conceitos. Pedimos ao leitor que selecione uma
questão muito difícil, relacionada à sua vida, como
mudança de emprego, de cônjuge ou de cidade. O
diagrama 3 mostra o seguinte:

1) Reversivel ? S N
2) Assumir Responsabilidades? S N
3) Medo S N

Diagrama 3 O grande entrave

O Início refere-se a saber se a decisão a ser

tomada é reversível em seus resultados, isto é, será
que é possível tornar os resultados advindos dessa
decisão retroativos? Se a resposta for sim, é sinal de
que nada nos impede de seguir em frente para a
próxima pergunta, relativa à responsabilidade, a qual
diz respeito à possibilidade de se poder bancar ou
não as conseqüências desse resultado. Contanto que
não haja restrições a isso, é hora de encarar a
próxima condição, que se refere à hipótese de
estarmos com medo ou confusos. Se ela estiver
descartada, meu caro leitor, execute, (nem decida),

23
simplesmente entre em ação. Caso contrário, se ao
chegar neste ponto, perceber que está confuso,
lamento informar que seu problema jaz na esfera dos
padrões mentais e dos valores. Geralmente, é
possível observar que a maior parte das pessoas
empaca, tranca o processo decisório por conta
desses medos e dessas confusões mentais. Isso
reforça ainda mais a importância que é preciso dar à
escala de valores dentro do processo decisório. É o
que vai acelerar e gerar, de fato, uma melhoria
significativa na evolução do processo decisório.

Capítulo3

TEORIA DA DECISÃO
“ Prática é quando tudo funciona e nada se sabe.
Teoria é quando tudo se sabe e nada funciona...”

24
 Embasando o lado conceitual do processo
decisório, vamos lidar com tipos de pensamento, de
decisão e de processo. O diagrama 4 , diz respeito
ao Pensamento Linear:

Uma Causa

Um Problema

Uma Solução

Diagrama 4 - Pensamento Linear

perante uma situação-problema, o decisor leva em

conta apenas uma única causa como sendo
responsável pela dificuldade e vai, naturalmente,
buscar uma única solução. (Vejamos o caso da
violência urbana, por exemplo. Podemos apontar
como sua causa única a pobreza e acharmos que,
ao erradicar esta última, estaríamos resolvendo o
problema )
Complementarmente, temos o Pensamento
Sistêmico. ( Diagrama 5).

Várias Causas

Um problema

Várias Soluções

25
 Diagrama 5 - Pensamento Sistêmico

Diante de um problema, avaliamos as condições

externas que o circundam e descobrimos sua causa,
provavelmente mais de uma. Nossa ação, no sentido
de buscar uma solução, necessitará de pelo menos
uma ou mais opções, em que cada uma delas
apresentará impactos diferentes, previsíveis ou não.
Tratam-se de opções que, provavelmente, não serão
estáveis, ou seja, uma vez que se decida por um tipo
de caminho isso resultará em condições e problemas
posteriores. A mudança de uma das partes sempre
afeta a outra. Reaproveitando o exemplo anterior,
partindo do fato de que a violência urbana não se
deve exclusivamente à pobreza, pois nesse caso a
Índia seria o país mais violento do mundo, podemos
também levantar outras causas, como a formação
familiar, o envolvimento com drogas, a competição e
assim por diante. Quando se pensa em alguma
solução para o problema da violência e se tenta
erradicá-lo, isso implica mais custos para o orçamento
governamental, mais educação e esbarrará em
questões familiares. Ou seja, a solução de um
problema acaba gerando novos problemas.
Assim, a fim de analisar e solucionar
dificuldades nas grandes organizações, é importante
que o decisor não fique preso a uma linearidade
extremamente rígida. De acordo com a visão linear,
a seqüência de pressupostos tem a seguinte forma:

26
1. Existe uma dificuldade.
2. Ela tem uma causa.
3. Essa dificuldade pede uma solução que ponha fim
a causa.
4. É absolutamente factível a avaliação de toda e
qualquer alternativa em termos de conseqüências
futuras.
5. Torna-se possível, portanto, selecionar uma solução
apropriada para resolver a dificuldade.
Uma vez que as organizações são muito
complexas e o contexto decisório é bastante
dinâmico, cria-se uma pressão que acaba por
introduzir uma série de complicações na questão do
pensamento linear e de seus pressupostos. Assim,
somos forçados a admitir que há sempre mais de uma
dificuldade, e que cada uma delas é fruto de várias
circunstâncias. Além disso, a solução de cada
dificuldade é acompanhada por efeitos que vão
além da situação em jogo, e toda e qualquer
alternativa tem que ser avaliada de acordo com
resultados esperados e inesperados, ou seja, não
programáveis. Portanto, a solução é muitas vezes
temporária, já que as circunstâncias certamente se
modificarão. Não podemos esquecer da ação
protelatória, que tem lugar após uma tomada de
decisão cuja causa sequer fora identificada. É uma
maneira que o decisor encontra de ganhar tempo, a
fim de poder fazer uma análise mais profunda da
dificuldade.
27
 Um outro aspecto não levado em conta pelo
esquema de racionalidade são as pressões sobre
quem decide. A decisão racional prevê uma sintonia
de interesses que não encontra eco na realidade. As
pressões são resultantes das demandas e
expectativas de grupos e de particulares com
interesses diversos. Toda vez que optamos, estamos
satisfazendo e ao mesmo tempo indo contra
interesses. Ao supormos que nossos interesses podem
não ser atendidos, encontramo-nos já sob pressão por
conta dessa expectativa. Os grupos e as pessoas que
tiveram seus interesses contrariados ou beneficiados
mobilizam-se para exercer pressão sobre os decisores,
de forma que a escolha a ser feita propicie seus
objetivos
Quanto ao aspecto de programação do
tempo, as decisões podem ser divididas entre as
programáveis e as não programáveis. As primeiras
estão geralmente ligadas à área operacional e à
rotina das empresas. São coisas que sabemos irão se
repetir muitas vezes. Contudo, à medida que subimos
na escala hierárquica, passamos a nos confrontar
com decisões cada vez mais não programáveis. São
as decisões estratégicas, que pedem uma visão mais
de longo prazo, num contexto decisório e mais
aberto, no qual as situações não são
obrigatoriamente repetitivas.
Segundo Anna Campos no processo decisório,
existem diferentes níveis mantendo relações de
28
condicionamento, tanto no sentido descendente
(diretrizes) quanto ascendente (informações de
acompanhamento). Dessa forma, decisões
elaboradas em termos institucionais e fundadas na
estratégia proporcionam as premissas e os
condicionamentos para as decisões táticas. A tática
norteia as decisões em termos de operação. Temos,
portanto, um fluxo descendente, no qual as decisões
de determinado nível influenciam aquelas do nível
diretamente abaixo.
Dentro da classificação das tipologias de
decisores, podemos contemplar ainda dois tipos, no
tocante ao número de pessoas que fazem opção
pela decisão. Podemos ter decisões individuais,
aquelas de foro íntimo, e as coletivas, envolvendo
mais de um decisor, como acontece nas
organizações, comitês, tribunais e partidos.
Quanto à biotipologia, os processos decisórios
podem ser classificados como racionais ou intuitivos.
Vale a pena lembrar que o próprio corpo humano
tem uma bilateralidade cerebral, onde existem
funções distintas nos hemisférios direito e esquerdo.
Este último é racional, analítico, abrigando em seu
interior a noção de tempo. A esse hemisfério
competem as decisões de cunho prático, repetitivo e
programável. Já o hemisfério direito é sintético,
criador, inexistindo a noção de tempo em seu interior.
Conforme já foi dito, as decisões de rotina, ou
programáveis, são mais facilmente resolvidas com
29
base nos processos racionais, ou seja, no hemisfério
esquerdo. Por outro lado, quanto mais complexo,
mais abrangente for o cenário, quanto mais a curto
prazo for o tipo de decisão, os métodos racionais e
analíticos tornar-se-ão provavelmente muito
demorados e/ou custosos. Esse é o motivo de se
adotar o método intuitivo como mais vantajoso nesses
casos. Um bom exemplo disso é que por mais
complexas que sejam as modelagens disponíveis,
hoje, em termos de previsão de Bolsas, é
praticamente impossível prever como uma operação
de um banco mal sucedido em Singapura vai
quebrar um banco de Londres, repercutindo na
cotação das ações no Brasil. Mesmo que houvesse
condições de se fazer essa modelagem, o tempo e o
custo implicados neste sentido inviabilizariam
praticamente o processo. A este nível, uma mãe-de-
santo que diga “Meu filho, não invista na Bolsa hoje”
torna-se quase tão eficiente quanto qualquer outra
pretensão de modelo computadorizado.
Um bom decisor deve tentar desenvolver os dois
processos, o racional e o intuitivo. A vantagem do
primeiro é a possibilidade de analisar a fundo,
facilitando muito a implantação de decisões e, a
partir disso, permitir também a democratização da
informação. No processo intuitivo, as intuições são
individuais, além de nem sempre serem repassáveis
ou poderem ser repetidas. Além disso, para
desespero dos tecnocratas da informação, a maior
30
parte das pessoas se vale muitas vezes apenas de
opiniões baseadas em seus valores próprios ou de
terceiros, fugindo da área totalmente racional. Não
queremos negar os sistemas de informação e
métodos racionais, mas num ambiente holístico, isso
significa que não podemos negar Descartes nem
fazer-lhe uma apologia exclusiva.
Passemos novamente ao processo decisório.
Antes de mais nada, vale a pena lembrar que a
informação, dentro do método racional, é a base da
decisão e o ingrediente fundamental do processo
decisório. Não podemos, contudo, confundir
informação com dados. Esses últimos são
fundamentalmente insumos básicos, sem maior
significado ou utilidade. Uma vez que se consiga
compilar, cruzar e chegar a um grau qualquer de
configuração desses dados, sob forma organizada,
obtém-se o ponto de partida para a decisão:
informação significa, portanto, dados devidamente
trabalhados.
A utilidade de uma informação está
intimamente relacionada à contribuição que ela
confere à qualidade das decisões. Segundo Anna
Campos, a primeira característica de uma
informação útil diz respeito à qualidade, ou seja, ela
deve ter um mínimo de consistência e conteúdo para
que possa permitir ao decisor tomar algum tipo de
decisão. A segunda refere-se à adequação, isto é,
ela deve estar voltada para a questão que vai ser
31
decidida. A terceira característica de uma
informação útil é ser oportuna, existir no momento e
no tempo certos, nem antes e nem depois. Se for
muito antes, ela perde o valor e muito depois, não
tem mais valia.
Outros aspectos importantes relativos a
informações úteis são a clareza, o que significa que
elas devem ser inteligíveis para quem for utilizá-las, e a
relatividade, isto é, um número absoluto sem qualquer
padrão de referência não se presta como apoio para
o decisor. Por exemplo, se você informa que dez
pessoas foram contempladas hoje com bilhetes da
loto, isso não faz muito sentido. Agora, saber que dez
entre cem pessoas, ou dez entre um milhão foram
premiadas, confere à informação um grau de
relatividade que ajuda na tomada de decisão.
Certamente, se tivermos a relação dez em cem, será
muito mais interessante e provável que o decisor tome
a iniciativa de apostar também. Por fim, vale a pena
lembrar que toda informação tem um custo e,
portanto, na hora em que se vai montar algum
sistema de coleta de informações, é necessário que
se contemple o custo dessa coleta em face do
benefício na parte da decisão.

QUALIDADE
ADEQUAÇÃO
OPORTUNIDADE INFORMAÇÃO
CLAREZA

32
 RELATIVIDADE
CUSTO

Diagrama 6 Quesitos de uma informação

Dentro do objetivo do processo decisório, a

função de planejamento é cada vez mais importante
porque propõe uma diminuição da incerteza diante
do futuro, já que todas as decisões estão ligadas ao
fator tempo. Como seres vivos, boa parte de nossas
decisões está atrelada à questão do futuro, isto é, de
como moldá-lo. Isso implica em saber que a variável
tempo pesa e acaba por ser determinante em boa
parte das decisões.
Passemos então aos métodos racionais de
decisão:
1. Crença subjacente: a decisão ótima é possível,
desde que se substitua a emoção pela razão, ou seja,
desde que as escolhas se apoiem em métodos e
técnicas científicas.
2. Podem ser mecanicistas (base matemática) ou
determinísticos (base estatística).
3. Refletem um conceito de racionalidade
desenvolvido pela economia clássica: melhor uso
possível de recursos escassos com a máxima utilidade.
4. Máxima utilidade supõe um conjunto de decisões
essenciais:

33
a) o decisor tem perfeito e completo conhecimento
de todos os fatores relevantes para a situação de
escolha;
b) o decisor tem habilidade de construir uma escala
de preferência de acordo com a utilidade esperada
traduzida em termos monetários;
c) o decisor tem condições de escolher a alternativa
que maximize a utilidade.
5. As suposições da máxima utilidade são bastante
difíceis de se confirmar no nosso cotidiano. O
conceito passa a ser uma ficção teórica porque:
- a maioria das decisões não é perfeitamente
informada;
- o ato da escolha afeta geralmente mais de um
objetivo, não sendo a prioridade entre eles uma
questão técnica nem uma solução definitiva;
- nem todos os objetivos são traduzíveis em utilidade
no sentido econômico;
- nem todos os decisores maximizam sempre
(racionalidade limitada - busca do satisfatório).
O processo decisório advém da necessidade
de se resolver algum tipo de problema. Ele parte da
premissa de que teremos de definir o problema. O
simples fato de se definir bem o problema já
representa praticamente 50% de uma provável
solução. A partir daí, obteremos dados e informações
para podermos fazer uma análise. Com base nessa
análise, dentro do possível, formular-se-á uma série de
alternativas e, por fim, será escolhida uma para
34
determinar algum tipo de ação, visando uma
solução.
É importante notar que estamos vivendo em
ritmo de final de século e de milênio, época na qual
os decisores são muito incentivados a usar os métodos
racionais. Vale a pena lembrar também que, em
termos práticos, todo o aprendizado humano da
civilização ocidental, nos últimos 500 anos, foi
baseado em uma dicotomia, ou seja, aprendemos a
distinguir o que é claro e escuro, calor e frio, bem e
mal. Isso nos permitiu chegar à identificação de
entidades opostas. Só que hoje em dia, cada vez
mais, o que se observa é que não existe frio nem
escuridão, e assim por diante. O frio, dentro do
conceito físico, é a ausência de calor, assim como a
escuridão é a ausência de luz, e o mal, a ausência do
bem. Na realidade, estamos tratando de uma única
coisa, uma única entidade. Assim, o momento pelo
qual estamos passando é de integração e síntese. É
aí que passa a valer a noção dos métodos não
dicotômicos, mais intuitivos. Vivemos, portanto, o
momento de questionar uma série de assuntos que
eram tidos como verdadeiros paradigmas. Um bom
exemplo para ilustração desse tópico é o do balde
de tinta branca. Se pusermos nele uma gota de tinta
preta e mexermos, para qualquer pessoa que o veja
após misturado, ele continuará a ser um balde de
tinta branca. Entretanto, já é uma tonalidade de
cinza muito claro. Na medida em que se for
35
adicionando mais tinta preta, ele irá se tornando
cada vez mais cinza, a ponto de isso se tornar visível e
perceptível. Vai chegar um momento em que, com
tanta tinta preta, a branca não será mais percebida.
Naturalmente, teremos a idéia de que se trata de um
balde de tinta preta quando, na verdade, é uma
tonalidade de cinza extremamente escura.
O momento atual demanda síntese e
integração de partições realizadas nos últimos 500
anos. Aqueles que melhor realizarem essas etapas,
disporão de uma base decisória muito mais ampla e
completa, diante da adversidade com a qual nos
defrontamos.

36
CAPÍTULO 4

O PROCESSO DECISÓRIO INDIVIDUAL

“ Decidir ou não decidir , eis a questão...”

O objetivo deste capítulo é analisar como o

indivíduo, isoladamente, processa suas decisões.
Existe uma premissa, base de todo este capítulo, que
é a seguinte: só mudamos porque precisamos e não
porque desejamos, ou seja, existe uma resistência
natural dentro de nós à mudança. As transformações
só se fazem com base na necessidade. Além disso,
possuímos uma crença natural na segurança, isto é,
idealizamos um emprego duradouro, um casamento
para o resto da vida, felicidade e saúde enquanto
vivermos, e assim por diante. A cultura dos dias de
hoje, que tem um impacto no processo individual,
valoriza extremamente a segurança. Temos muito
medo de perdê-la. Mais adiante, veremos que todo o
processo decisório parte, a princípio, de uma idéia de
perda.

4.1 Ciclo da mudança

Passemos agora às mudanças no plano

individual. Para tal, utilizaremos uma questão do tipo
sair ou não do emprego, terminar ou não o
casamento, enfim, qualquer coisa. O processo

37
começa no primeiro quadrante do gráfico abaixo, (
Diagrama 7)
Presente Futuro
Não Mudar Mudar

Benefício Racionalização Sonho

Custo Sofrimento Medo

Diagrama 7 Ciclo da mudança

Neste primeiro quadrante avaliamos que existe

um custo em não mudar, e portanto surge uma
necessidade de mudança. Sendo assim, o estado
presente gera um sofrimento; a pessoa está insatisfeita
com o trabalho, o que a leva ao desejo de mudança.
Logo a seguir, no segundo quadrante, ela racionaliza
e avalia os benefícios de não mudar, vantagens do
estado presente. Bem ou mal, aquele emprego ou
casamento tem seus pontos positivos, levando
naturalmente a uma acomodação que afasta a idéia
de mudança. A esse quadrante, damos o nome de
Fase da Racionalização. Mas tal estágio não é
definitivo. Superada essa fase, a pessoa ingressa no
terceiro quadrante, onde passa a vislumbrar e avaliar
as vantagens de um momento futuro, vantagens da
mudança. Provavelmente existirá a alternativa, ao
trocar de emprego ou de casamento, de ser mais
feliz, e esse é o objetivo básico do processo decisório

38
individual. Esse quadrante é chamado de Fase de
Sonho ou Desejo, e ele marca o retorno da vontade
de mudança. Após esse estágio, a pessoa ingressa
finalmente no quarto quadrante, onde passa a avaliar
o custo e riscos do estado futuro, ou seja, da
mudança. Esse custo vem caracterizado pelo medo.
Uma série de receios aparecem fazendo com que a
pessoa evite a mudança. Assim, o quarto quadrante
é denominado Medo. Mas o processo não acaba aí.
A pessoa vai então fazer uma reavaliação do primeiro
quadrante, uma vez que a necessidade de mudança
foi refreada pelo quarto quadrante e pelo fato de ela
não se sentir feliz. Assim, o estado de sofrimento
retorna e tem lugar uma avaliação do custo de não
mudar, isto é, do estado presente. O desejo de
transformação voltará, fechando o ciclo no sentido
horário, do primeiro para o quarto quadrante, até o
momento de decisão em algum dos quadrantes.
É bom que se observe, ao analisarmos
detalhadamente esses quadrantes, que existem dois
deles, o primeiro e o terceiro, que se referem à
mudança. São aqueles ligados ao sofrimento e ao
sonha, respectivamente. Por outro lado, o segundo e
quarto quadrantes são marcados pela racionalidade
e pelo medo, que evitam a mudança. Assim,
podemos traçar dentro desse modelo um vetor
relativo ao primeiro e terceiro quadrantes, ou seja, o
Vetor da Mudança. No segundo e quarto quadrantes
teremos outro vetor, o da não mudança, que
39
chamaremos de Vetor da Estabilidade. Analisando-se
o processo em sentido horário, veremos que esses
vetores são alternadamente colocados à disposição
do decisor, isto é, ora queremos mudar, ora não o
queremos mais. Essa dualidade provoca no decisor
um estado de estresse e conflito, que será melhor
analisado no diagrama 8.

Capac. P.Decisão
Conviver
Stress Percepção
Risco

Tempo
Diagrama 8 Decisão e Stress

No diagrama anterior, pode-se avaliar em que

momento o decisor tomará a decisão, face ao ciclo
de mudança-não-mudança. É fácil observar em um
dos lados, na abcissa, o fator tempo, e na ordenada,
à esquerda, a capacidade de conviver com o
conflito. À direita, temos a percepção do risco. Todo
o processo é uma sucessão de picos, um sobe-e-
desce, mas geralmente numa ascendente.
Por exemplo, peguemos o processo de
mudança de emprego. Há momentos em que existe
o conflito, isto é, desejamos mudar, e outros quando

40
nos acomodamos à situação presente. Até chegar o
momento em que não podemos mais tolerar e
conflito e resolvemos assumir o risco da decisão. O
ponto de decisão, portanto, está ligado a dois fatores,
ou seja, à avaliação de risco e à capacidade de
conviver com o conflito. A avaliação de risco é uma
função interna, ligada basicamente à experiência e à
própria maturidade. Quanto mais vivemos, mais nos
tornamos experientes, avaliando melhor a
complexidade da realidade que nos cerca e
percebendo um grau maior de risco. Isso ajuda a
explicar porque os jovens são mais impetuosos,
decidindo mais rápido, enquanto os mais velhos e
experientes mostram-se mais ponderados.
Quanto à capacidade de conviver com o
conflito, as pessoas menos estruturadas ou propensas
a lidar com o estresse serão, certamente, as primeiras
a tomar decisões. Em suma, quanto menos
tolerarmos as situações de estresse, mais rápido será
nosso ponto de decisão. De posse desse modelo,
podemos afirmar que só mudaremos o padrão
decisório de alguém, se conseguirmos envolvê-lo
numa menor percepção de risco ou fazer com que
conviva melhor com o estresse inerente à tomada de
decisões.
Isso implica mexer com valores, sejam eles
mentais, morais ou espirituais, que terão grande
influência sobre esse ciclo aqui apresentado. Um
outro ponto importante é que o estresse vai
41
aumentando até se tornar insuportável. Nessa hora,
o decisor resolve efetivamente assumir as rédeas
juntamente com os riscos que acompanham a
tomada de decisão. E no instante em que decide,
mesmo que essa decisão se dê apenas no plano
mental, sem nenhuma ação física, o estresse retorna
ao ponto zero. A tensão que vinha sendo acumulada
no processo decisório é eliminada. Podemos dizer,
portanto, que o processo decisório é basicamente
uma luta contra o estado de estresse e tensão x risco.
Essa percepção de risco está intimamente ligada a
um sistema de informação que obtemos do ambiente
externo e que é confrontado com os valores internos.
Quanto à questão de conviver com o estresse, ela
está relacionada aos padrões físicos, éticos, espirituais,
morais e mentais.
Em um processo decisório difícil, quando uma
pessoa toma uma decisão, chega a ser fisicamente
visível que ela fica mais leve e aliviada, após ter feito
uma opção, mesmo que esta não tenha ainda sido
posta em prática.

4.2 Decisão, crenças e paradigmas

Vamos falar agora da importância da

mudança dos padrões mentais, tecendo algumas
considerações sobre nosso processo cognitivo. Todo
o conhecimento humano, ou o que chamamos de
42
realidade, foi baseado nos sentidos e na percepção
que temos do ambiente que nos circunda. A própria
ciência, dentro de seu princípio de negação,
desenvolve-se à medida que fatos e fenômenos
podem ser atestados, ou seja, até que se prove em
contrário, eles simplesmente não existem. Outro
aspecto interessante é que nossa educação foi
fundamentada numa dicotomia, num processo
cartesiano e analítico, com cerca de 500 anos, no
qual aprendemos claramente as diferenças com
base nos opostos. . Estas diferenças se tornam
referências e que acabam por se transformar em
conceitos. Durante a vida, somos obrigados a optar
por um desses conceitos, abandonando outros, o que
gera uma escala de valores: o correto é fazer o bem,
devemos ser belos, inteligentes e assim por diante. À
medida em que estudamos e aprofundamos essa
dicotomia, ampliamos nosso processo cognitivo, até
chegarmos à conclusão de que essas dualidades
aparentes não existem na forma em que nos são
apresentadas. Na realidade, o ambiente que nos
cerca é uno. O que acontece é que analisamos um
mesmo fenômenos sob óticas diferentes. Por
exemplo, se analisarmos o quente e o frio de acordo
com a física, observaremos que não existe o conceito
de frio.
Outro aspecto interessante dentro do processo
de cognição é que temos uma noção de tempo
linear. Reconhecemos o hoje, o amanhã, aquilo que
43
está à frente e com o qual sonhamos, e o ontem,
marcado por lembranças, recordações e ligado ao
passado. Em termos de processo decisório, só
podemos executar a mudança num único estado, ou
seja, o presente. Não podemos realizar mudanças no
passado e muito menos no futuro. A ação de
mudança só pode ser empreendida no presente.
Cada vez mais, portanto, torna-se importante
entender que tudo o que somos hoje é resultado de
decisões e ações empreendidas no passado, e que
nosso futuro depende de decisões e ações tomadas
no presente. Compete apenas a nós mesmos o
caminho pelo qual trilharemos em direção ao futuro,
em nível decisório. Vejamos por exemplo alguém que
esteja cursando uma faculdade. Enquanto um aluno
está assistindo “àquelas aulas intermináveis” na sua
cabeça, a conclusão do curso já é uma realidade
enquanto objetivo. Sem esforço, atenção e disciplina
dificilmente ocorrerá a concretização desta meta.
Toda decisão surge primeiro no plano mental
para depois ser executada no plano físico. O que
chamamos de realidade é apenas uma percepção
da realidade, e tudo o que existe no plano material,
teve uma existência apenas mental num estágio
anterior. Tomemos o exemplo de um prédio, que
antes de ter sido colocado o primeiro tijolo para sua
construção, ele já existia na mente do arquiteto. Ao
transformar sua idéia em uma planta, ele apenas
democratizou a comunicação com recursos visuais,
44
permitindo que alguém executasse seu plano mental
para concretizá-lo em termos materiais. É importante,
assim, que cada vez mais trabalhemos nossos planos
mentais para melhorarmos os padrões decisórios.
A decisão sempre antecede a ação. Somos
exatamente o que decidimos, entrando em choque
com nosso lado determinista, o qual nos torna uma
vítima da fatalidade ou do destino. A diferença se dá
a partir de decisões e posturas mentais, adotadas por
decisores em momentos de crise e mudança.
Voltando ao exemplo da faculdade; certamente no
decorrer do seu curso, aquele aluno se defronta com
provas, testes e cobrança de freqüência. Aqueles
que acharem por demais difícil encarar tais situações
diante das possíveis vantagens de uma graduação,
provavelmente acabarão abandonando a
faculdade. Aqueles que perseverarem e continuarem
acreditando na importância do diploma e do
conhecimento, estes serão capazes de sacrificar suas
horas de lazer em nome daquele objetivo.
Com isto, reforçamos o conceito da relação
custo x benefício e ressaltamos a importância da
estrutura do decisor.
É bom que se diga também que os padrões
mentais atuam exatamente como uma liga. Assim
como nos metais existe uma liga, dentro do indivíduo
há uma estrutura. Conforme a natureza desta,
teremos um comportamento e um tipo de padrão
decisório. Na metalurgia existe um termo técnico
45
denominado “tenacidade” que qualifica o seguinte:
uma mola helicoidal não é apenas um arame
espiralado; se a comprimirmos, ela voltará a seu
formato natural assim que a soltarmos, e mais, passará
por um estado maior do que estava quando
comprimida. Se pegarmos apenas um arame
espiralado e o pressionarmos, teremos apenas um
arame amassado. Tenacidade, enquanto
característica de uma estrutura do decisor, refere-se à
capacidade de QUERER, tirar forças num momento
de crise para enfrentá-la. Essa propriedade de
“tenacidade” deve ser cada vez mais desenvolvida
na cabeça dos decisores, no sentido de tirarmos
partido das crises e pressões para conquistarmos
espaços e condições melhores do que tínhamos
anteriormente.
Quando falamos do processo decisório em
termos de liga e tenacidade, é importante
observarmos duas coisas. Primeiro, essa tenacidade
psicológica ou flexibilidade será um resultado da
estrutura do ego de cada um. Entendamos “ego”
como o administrador de nossas percepções, o que
nos mantém em contato com a realidade que nos
cerca. Esse ego é permeado por duas variáveis. De
um lado temos a vaidade e do outro o orgulho. Em
função de como esses dois sentimentos manifestam-
se e de como são administrados por nós,
desenvolveremos a “liga” no sentido de que ou nos
tornamos uma vítima do mundo, durante os
46
momentos de pressão, ou reagiremos alcançando um
estado melhor que o anterior. Caso predomine o
orgulho, é provável que no auge da crise a reação
seja de afirmar o ego e gerar forças para superar a
crise. Caso predomine a vaidade, o medo do erro e
da aprovação dos outros, provavelmente levará a um
enfraquecimento do ego e esvaziamento das forças
de reação. Isso é algo assustador, uma vez que nos
dá uma liberdade de ação extremamente ampla,
para a qual a maioria não está preparada. É muito
cômodo culparmos nossos pais, nosso chefe, nossos
filhos e assim por diante por fracassos e insucessos,
relacionados a decisões não tomadas ou mal
tomadas. Mas quando passamos a entender que
somos resultado de decisões passadas, e que
precisamos aprimorar nossa “tenacidade” e
capacidade de nos estruturamos melhor numa crise,
tornamo-nos melhores decisores e assumimos as
rédeas de nossos destinos.
Antes de tratarmos da quebra dos paradigmas,
vejamos uma pequena amostra de como decidimos
baseados em percepções. ( Diagrama 8A)

o
47
 Diagrama 8A Decisão e Percepção

Observe o triângulo do diagrama 8-A com um ponto

central. Por incrível que pareça, esse ponto central
encontra-se exatamente no meio da altura do
triângulo. Isso pode parecer um absurdo, mas a
verdade é que fomos levados a concluir em cima de
uma ilusão ótica. Os dois lados inclinados do triângulo
nos induzem a pensar que ele está mais ao alto. Em
caso de dúvida, basta pegar uma régua e medir. A
mesma coisa vale para as nossas pretensas verdades.
Decidimos baseados em “verdades” que não
refletem exatamente nossa realidade, o que é uma
prova de que decidimos fundamentados em
percepções. O que julgamos ser a realidade não
passa da percepção que temos dela. Se achamos
que não temos “sorte” com as mulheres, que não
temos “jeito” para aquela profissão ou coisas do
gênero, essas convicções se tornarão uma realidade
e, muito provavelmente, prejudicarão nosso processo
decisório. Vivemos cheios de paradigmas que em
algum momento de crise foram úteis, mas
continuamos a utilizar esses recursos sem perceber
que o instante é outro e as variáveis outras. Ao

48
mudarmos essa percepção, mudamos também nosso
processo decisório.
Peguemos um exemplo para ilustrar a maneira
pela qual podemos avaliar crenças e paradigmas
que atrasam nosso processo decisório. Imaginemos
uma criança com a qual tenhamos vínculos afetivos.
Embora seja muito querida por nós, há momentos em
que ela se torna um pouco insuportável. Agora
responda o seguinte: como essa criança consegue
nos tirar do sério? Fazendo o quê ou dizendo o quê,
ela consegue nos irritar? Pense um pouco e escreva
a resposta num papel. Terminou? Gostaria então de
dizer-lhe que a característica ruim que tanto lhe
desagrada nessa criança também existe em você,
em grau menor ou igual, embora não a aceite. Esse
processo de não aceitação é o que tira você do
sério. A irritação advém do fato de que ao
decidirmos, assumimos um papel previamente
estruturados onde nós eliminamos posturas e imagens
negativas, não aceitas socialmente, preferindo o
reconhecimento dos arquétipos positivos. A criança
se manifesta com posturas e atitudes quer positivas,
quer negativas e que serão paulatinamente
reforçadas ou eliminadas em função da educação
daqueles que a cercam. Em função de como é
eliminado mo lado feio, o errado, esta negação fica
em estado latente apenas. Todos nós continuamos a
possuir no fundo um lado mau, um lado negro, um
lado feio. Quanto mais o negamos, mais ele se
49
revolta e se manifesta, quando encontra eco e
reflexo.
As pessoas que nos cercam funcionam como
espelhos de nós mesmos. O que chamamos de
amigos são pessoas que reforçam pontos positivos
que já conhecemos, ao passo que nossos inimigos,
aquelas pessoas que nos irritam e incomodam,
conseguem expor facetas, comportamentos e
atitudes que não admitimos possuir. Assim chegamos
à triste conclusão de que temos muito mais a
aprender com nossos inimigos do que com os amigos.
Se mudarmos nosso padrão, nossa referência,
quebrando esse paradigma, mudaremos de amigos e
de inimigos também. Os inimigos são, portanto, nossos
grandes mestres. Não fique esperando que eles
mudem, é mais fácil você mudar para deixar de tê-los
como inimigos, ou se afastar para não ter o custo
desta mudança. Não se espera que adotemos esses
comportamentos tidos como indesejáveis, mas o
simples fato de entendermos que eles são parte de
um todo e que não há motivo para se lutar contra os
mesmos coloca-nos, quase que automaticamente,
numa condição de força, acima deles.
O fato é que estabelecemos relações a partir
de espelhos de nós mesmos. Essa mesma situação
também tem lugar dentro de uma empresa. Existe
um modelo que reflete a relação que há entre um
chefe e um subordinado. Em geral, podemos avaliar
o primeiro pelo perfil do segundo. Duas pessoas
50
trabalham melhor juntas quando têm características
afins. Da mesma forma, os chefes tendem a rejeitar
aqueles subordinados que lhes parecem ser seus
contrapontos. Avaliando o impacto deste princípio
entendemos porque as decisões organizacionais
tendem a assumir posturas convergentes e ortodoxas,
dificultando a mudança do status quo .

51
CAPÍTULO 5

PADRÕES MENTAIS E O PROCESSO DECISÓRIO

“A decisão antecede a ação...”

Neste capítulo enfocaremos como a mudança

dos padrões mentais é essencial para alterar o
processo decisório individual. Segundo Bellieney,
psicólogo comportamental, a conquista de um novo
padrão mental normalmente advém de um perda ,
conforme modelo abaixo:

Suicídio -
Depressão
Apatia
Vingança
Rancor
Raiva
Mágoa
Tristeza
Angústia
Culpa
Ansiedade
Negação
PERDA
Aceitação
Brandura
Reflexão
Caridade +

Auto Perdão
Libertação

52
Diagrama 9 - Estados Mentais e Perdas

O primeiro impulso diante de uma perda é

adotar uma das posturas , a de aceitação ou
negação da perda; sendo que a escala superior
( da negação )do diagrama é a normalmente mais
adotada. Neste segmento arranjamos culpados e
bodes expiatórios para evitar o contato com a
aceitação. Essa escala aumenta até o estado de
vingança contra o culpado ou bode expiatório. A
partir daí , na falta deste prossegue para a apatia,
onde não tendo mais alvos expiatórios, voltamo-nos
contra nós mesmos. Isso culmina com o estado de
suicídio, agressão máxima ao ego.
Somente quando ingressamos na escala da
aceitação é que passamos a superar a perda e o
estado de culpa , o que estabelece um padrão
mental positivo.
Perante o estado de culpa ingressamos
normalmente em um ciclo vicioso onde necessitamos
automaticamente de um perdão. Normalmente
procuramos este perdão externamente, arranjando
um bode expiatório ou alguém para se confessar.
Acontece que o alívio da culpa dessa maneira
permite que se incorra novamente no estado de
culpa o que transforma o processo em um ciclo
interminável. Somente quando nós nos perdoamos é
que rompemos este ciclo.

53
 Na escala da aceitação, adotamos um novo
padrão mental que pode levar a reflexão e culminar
com o estado final de auto perdão, quando nos
liberamos definitivamente da culpa.
Acontece que a nossa educação analítica e
dicotômica como fomos criados, nos orientou para
optar por apenas um dos lados, negando o outro.
Essa unilateralidade opcional gera conflitos internos o
que acarreta um estado de stress.
Analisemos agora o que ocorre imediatamente
após uma perda. Perante uma situação de perda o
nosso caráter vai definir como reagiremos. Neste
cenário temos de um lado a vaidade e do outro
temos o orgulho. Ambos atuam na mesma direção
embora os sentidos sejam diametralmente opostos.
Se prevalecer o orgulho, este pode ser utilizado
como alavanca propulsora no sentido de decidir a
ação , acionando o vetor mudança . Se prevalecer a
vaidade é provável que a não ação prevaleça,
gerando um vetor de não mudança, conforme visto
no capítulo 4.
Outro aspecto controverso é o da inteligência e
o processo decisório individual. Inteligência pode ser
concebida como a capacidade de um organismo
perceber diferenças e a velocidade com que as
mudanças ocorrem . Isso ocorre variando de pessoa
para pessoa e o fato de perceber essas mudanças
em tempo não é garantia de ação, uma vez que o
ciclo da mudança e de stress antecedem a essa .
54
 Em um ambiente volátil e em constante
mudança, como são os dias de hoje, esse tipo de
inteligência será cada vez mais determinante na
sobrevivência de indivíduos e organizações.

CAPÍTULO 6

O PROCESSO DECISÓRIO ORGANIZACIONAL

55
 “Este nem Deus afunda...”
( frase dita no batizado do Titanic)

6.1 Decisão e modelo organizacional

O paradima Tamanho é Documento

A princípio, o sonho de qualquer grande

profissional é trabalhar, fazer carreira, se possível, se
aposentar no auge desta como diretor de uma
grande empresa. As estatísticas provam, entretanto,
que esse sonho está cada vez mais difícil de
acontecer ou de se concretizar. No Brasil existe um
ranking feito pela revista Exame, onde são listadas
anualmente as 500 maiores e melhores empresas do
país. Em função de seu nome e poderio econômico,
elas têm condições de contratar os melhores
profissionais e, portanto, as melhores massas cinzentas;
dispõem das melhores facilidades de crédito, uma
vez que todos os bancos desejam lhes emprestar
dinheiro, e têm acesso às tecnologias mais modernas.
Teoricamente, essas organizações teriam tudo para
prosperar durante um futuro bastante longo.
O que se observa, contudo, é que a maior parte
destas empresas lamentavelmente não conseguem
nem mesmo sobreviver por muito tempo, mesmo com
todas as vantagens que dispõem.
Passemos à análise de algumas estatísticas
assustadoras: o primeiro ranking da Exame, em 1974,
relacionou as maiores e melhores empresas de então.

56
Em 1992, contabilizando-se quantas delas ainda
faziam parte da lista original, chegou-se à triste
estatística de que apenas 223 ainda estavam lá. E o
que é pior, das 500 de 1974, apenas 91 haviam subido
no ranking, ou seja, tinham galgado posições
melhores nesses últimos dezoito anos. Isso é um
paradoxo, uma vez que já foi dito que essas
organizações dispunham de todas as facilidades de
recursos humanos, financeiros e tecnológicos que
fariam inveja a qualquer média ou pequena
empresa. Examinando-se agora o ranking de 1994,
dois anos após, essa estatística se agrava mais ainda.
Das 223 empresas que faziam parte da lista em 1974,
encontramos apenas 186, sendo que só 85 delas
haviam conseguido subir de posição. A maioria
absoluta simplesmente desapareceu do ranking e
cada vez um número menor daquelas empresas
continuava com “fôlego” para ainda subir no ranking.
Muitos pensarão que esse fenômeno é fruto de
um modelo econômico como o brasileiro, com
inúmeros planos econômicos, aos quais as empresas
não resistiram. Comparando-se com a lista de 500
empresas da Fortune americana, que inspirou a
Exame, observa-se a mesma estatística e, mais ainda,
esse vai-e-vem de colocações no ranking se dá numa
velocidade muito superior à nossa. Em vez destas
mudanças se darem a cada 18 anos, como é o caso
da Exame, as transformações se dão a cada 12 ou 13
anos na Fortune. Fica então a seguinte dúvida: como
57
empresas bem sucedidas, com os melhores
profissionais do mercado, com acesso às melhores
tecnologias e linhas de crédito do mundo podem ter
um desempenho tão medíocre. Afinal, o que há de
comum entre essas bem sucedidas empresas para
explicar a razão de sua efemeridade no ranking?
Todas têm algo em comum: o mesmo modelo
organizacional. A ciência da Administração surgiu no
início deste século, junto com a Revolução Industrial e
adotou modelos para estruturar organizações a partir
da Igreja Católica e o Exército. Dessas instituições, se
tiraram os conceitos de hierarquia, especialização,
unicidade de comando e assim por diante.
Assim, todas essas empresas têm o formato de
uma grande pirâmide: no topo, um presidente; e na
base, uma infinidade de subordinados. Quanto ao
modelo de comando, há até bem pouco tempo ao
menos, seguia-se aquele adotado pelo Exército ou
pela Igreja. Como já foi dito, outra característica
desses modelos era a clara separação da função da
“cabeça” da empresa, como no Vaticano e no
Estado Maior, do resto da organização. Os modelos,
tanto do Exército quanto da Igreja, são de obediência
e não de decisão. Não é à toa que seja comum na
cultura dessas empresas - entendendo cultura como
um somatório de crenças - a filosofia de que “ordem
dá quem pode, obedece quem tem juízo”.
Esse modelo que separa a cabeça do corpo,
onde a primeira decide e o outro obedece, tem
58
levado a uma sucessão de fracassos dentro dos
processos decisórios empresariais, ocasionando uma
série de atrofias. Um aspecto importante é que para
muita gente a “não decisão” é uma opção. Uma vez
que somos avaliados, a princípio, mais pelos próprios
erros do que pelos acertos, principalmente nas esferas
superiores, a maneira mais fácil de não errar é não
decidir. Quanto mais ascendemos dentro de nossa
carreira numa organização, o plano político passa a
ser mais relevante que o técnico. A questão do
poder, dos relacionamentos e a administração de
conflitos acabam promovendo e facilitando a vida e
o crescimento dos não decisores. Paradoxalmente, a
área administrativa torna-se um excelente refúgio
para eles, que acabam prosperando, porque o
resultado do trabalho realizado nesse campo é de
difícil mensuração direta e objetiva.
Outro aspecto importante é que nem sempre
há convergência de interesses de decisões individuais
e corporativa e na “cabeça”, na matriz das empresas,
as regras não são as mesma comunicadas ao corpo
da organização. Esses órgãos funcionam literalmente
como grandes clubes, abrigando uma série de
interesses particulares e pessoais, mesmo que em
detrimento dos organizacionais. Um bom exemplo
disso é a ditadura de Wall Street, onde cada vez mais
a carreira e a remuneração dos principais gestores
estão submetidas a um pagamento de dividendos
aos acionistas, no sentido de retorno do capital
59
investido, facilitando uma visão de curto prazo com a
dilapidação de patrimônios e o pouco arrojo nos
investimentos. Por exemplo, em relação a um lucro
do período, resta ao gestor distribuir o montante ou
alocá-lo em reinvestimentos no negócio. Ora, se o
prazo de maturação desses investimentos for longo, a
pressão para o pagamento de dividendos acaba
sendo, a curto prazo, um fator decisivo ; para a
manutenção dos cargos e carreiras daqueles
administradores decisores. A prorrogação ou redução
daqueles investimentos em tempo hábil acaba
tirando a competitividade da organização. Assim,
essa conjuntura compromete o sucesso de médio e
longo prazo das empresas, em troca da manutenção
de cargos, que é política e de curto prazo. Já
percebendo isso, as grandes organizações
americanas de hoje estão partindo para a abertura
de capital em favor dos próprios funcionários, uma
vez que eles conseguem avaliar o sucesso da
organização a médio e longo prazo. O investidor da
área financeira normalmente não consegue ter essa
mesma paciência e serenidade em termos de
investimento.
Esse modelo organizacional do qual estamos
tratando, e que nós mesmos, professores de
Administração perpetuamos em nossas aulas, está por
incrível que pareça “falido”. Como já comentamos a
modelagem organizacional através da ciência da

60
Administração, partiu da observação das instituições
de sucesso, na época.
A Igreja Católica, por exemplo, como organização,
era todo-poderosa até por volta de 1960, exercendo
um monopólio dentro do mundo ocidentalum
exemplo disso ainda é o seu peso nas decisões
econômicas, sociais, políticas e muitas vezes até
científicas. Durante toda a Idade Média a “fogueira”
ameaçava pensadores que contrariassem
seus preceitos religiosos e podemos ainda sentir esta
influência, só que em menor escala ainda nos dias de
hoje. Vale lembrar que os feriados, dias tidos como
não produtivos, estão ligados a maior parte à Igreja
Católica. No caso do Exército, e entenda-se Forças
Armadas, há o mesmo exemplo de monopólio citado
acima, ou seja, o Estado tem apenas uma Força
Armada, um exército. Vale ressaltar que essas
observações se referem às organizações, e não aos
produtos e valores por elas representados.
O que há de comum nos modelos da Igreja e
do Exército é que eles sempre operaram em
ambientes de baixa turbulência, com pouca ou
quase nenhuma ameaça, como monopolistas, e isso
promoveu o princípio da obediência de um corpo a
uma cabeça pensante. Ao copiarem esses modelos,
as empresas prosperaram e se agigantaram sem
maiores problemas até meados da década de 60.
Nesse ambiente de baixa turbulência, todos aqueles
preceitos advindos da Igreja e do Exército eram
61
louvados, e coitados daqueles funcionários e
trabalhadores que ousassem desafiar suas chefias: ao
invés da corte marcial, excomunhão, apenas a
demissão sumária...
O ingresso numa dessas organizações
significava uma espécie de sacerdócio, e a
promoção era apenas uma questão de paciência e
servilismo. Mas dentro do modelo em pauta, há
espaço para muita disfunção administrativa e para a
prática da “não decisão”, que pode até ser bem
sucedida, já que não induz ao risco de erro.
Esse modelo organizacional passou a dar sinais
de colapso quando, a exemplo da Igreja Católica,
começou a perder fatias de mercado para os
concorrentes. Desde 1960, a Igreja Católica já
contabilizou perdas de mais de um terço de seu
rebanho, cooptado e assistido pelos concorrentes
diretos: as linhas kardecistas e espíritualistas, na classe
média; a umbanda e os evangélicos nas classes
menos favorecidas. Lembramos aqui que mesmo a
Igreja Católica, enquanto instituição, precisa contar
com recursos de seus clientesos fiéis. E aqui vale a
pergunta, qual foi o pecado da Igreja como
organização? Por volta de 1960, uma grande
mudança tecnológica, a pílula anticoncepcional, e
outra social, o divórcio, surgiram, e a postura da Igreja
foi de negação e condenação de seus clientes. À
medida que sua clientela ficava desassistida, a
concorrência fazia a festa. A Igreja foi obrigada a
62
rever uma série de pontos, desde os cultos que eram,
até 1968, ministrados em latim, até a própria dinâmica
das missas.
Quanto ao Exército, o erro de avaliação da
modelagem se deveu ao estado default dessa
organização. O normal de um exército é estar em
paz e não em guerra. Lembre-se que há mais de
meio século, o Brasil entrou em guerra. Nesse estado,
fica relativamente fácil administrar, basta seguir o
manual (“By the book management”). Enquanto que
o normal de um exército é estar em paz, o que mais
se observa na vida empresarial é o estado de guerra.
Ora, analisando-se o modelo do exército em guerra,
observamos que a estrutura organizacional perde a
rigidez, e o poder decisório sai da cabeça do general,
com os tenentes assumindo o comando.
Comparando-se isso à vida empresarial, é como se os
gerentes passassem a assumir as decisões de
competição. O grande problema é que esses
gerentes-tenentes foram educados para a paz e
obediência, o que dificulta a quebra de valores e
paradigmas.
Nós, professores de Administração, insistimos em
ensinar esses modelos, que praticamente só
estimulam a obediência e não o raciocínio, formando
bons empregados administradores em vez de
empreendedores. É o caso de lembrar a frase que diz
“quem sabe faz, quem não sabe ensina, chefia ou
até escreve um livro”.
63
Capítulo 7
MUDANÇAS DE PARADIGMAS

7.1) Paradigma do Trabalho

“ O homem nasceu para o trabalho ....”
provavelmente algum patrão

Retornando à questão da cultura das empresas,

já salientamos que cada uma tem a sua. Vale
ressaltar que há uma estreita ligação entre cultura e
tecnologia. Esta última não tem o poder de mudar
uma cultura se as premissas de crença e valor forem

64
afrontadas. Para uma tecnologia ser bem sucedida,
é preciso que seja recebida sem muita resistência
pela cultura existente. Um exemplo é o caso da
secretária eletrônica, na qual muitos de nós relutam
em deixar recados, preferindo dá-los a uma faxineira
semi-alfabetizada. É a crença de que é muito mais
confortável passar um recado a uma pessoa do que
a uma máquina; ou a relutância de algumas pessoas
em fazer pagamentos nos bancos eletrônicos,
preferindo muitas vezes enfrentar filas enormes para
chegar ao caixa e vê-lo pondo o carimbo de
pagamento em suas contas.
Visto que a tecnologia não tem o poder de
mudar a cultura, vale a pena lembrar que no Brasil,
na década de 70, quando da implantação do distrito
industrial de Manaus, a política adotada naquele
momento para a região era a de importar uma
administração, isto é, supervisores, gerentes e diretores
do sul do país e aproveitar a mão-de-obra local.
Quando chegavam os meses de setembro e outubro,
boa parte do pessoal da linha de montagem, a gente
local, com sua cultura própria, se dirigia ao chefe
para dizer que só retornaria em março. Para eles,
aquele era o tempo de visitar parentes distantes nos
igarapés. Os supervisores tentavam em vão negociar
com esse pessoal, fazendo-os ver que aquilo não era
possível, que as férias só aconteciam durante um mês
do ano, após doze meses de trabalho, e de que eles
precisariam dos salários para comer, morar, vestir etc.
65
Tudo em vão. Aqueles funcionários reportavam ao
chefe que estavam apenas interrompendo por conta
própria o contrato de trabalho e que, o dinheiro
auferido até aquele momento, serviria para manter
seu sustento até o seu retorno, e mais, no local para
onde ele ia tinha comida, casa etc. Com a saída, a
linha de montagem parava. Esta situação mostra que
ambos os partidos possuíam culturas diferentes, de um
lado os supervisores com sua cultura de Viver para o
Trabalho e de outro, os nativos com a idéia de
Trabalhar para Viver.
Antes da Revolução Industrial, tínhamos o que
chamamos de Cultura Agrícola. As pessoas viviam
com as famílias em unidades praticamente auto-
suficientes, produzindo os bens necessários para sua
sobrevivência apenas. Entre elas reinava a tradição
oral, sendo a especialização transmitida de pai para
filho de acordo com ela, e toda a família envolvia-se
na educação de seus membros. A família estava
vinculada entre si pelo trabalho e pelo lazer, e era
remunerada por produção - se essa fosse boa todos
ganhavam mais dinheiro; caso contrário, os prejuízos
eram divididos. Família, trabalho e lazer andavam
juntos.
As referências de tempo exerciam também
papel preponderante e estavam ligadas
basicamente aos movimentos da natureza, como
nascer e pôr do sol, cheias, secas, fases da lua, e
assim por diante. Ninguém tinha o “ponto” cortado
66
por ter se atrasado meia hora para a colheita do
milho... As pessoas viviam felizes com sua cultura, tão
diferente da nossa, imposta a partir da Revolução
Industrial.
Diante disso, cabe-nos perguntar como a
Revolução Industrial, há mais de cem anos, conseguiu
impor uma mudança cultural tão radical, como o
advento da linha de montagem, sobre a sociedade
ocidental. Analisando-se, é possível verificar que
houve primeiro uma revolução agrícola, na Inglaterra,
em meados do século passado, que desempregou
muita gente no campo, levando-as para as cidades.
Foi algo semelhante ao que está acontecendo agora,
com nossa revolução da informática, quando muita
gente está sendo despedida em virtude do
abandono dos processos industriais manuais, por uma
automação que gera excedentes de mão-de-obra.
Aquele pessoal que migrou do campo para as
cidades também não possuía a cultura de Viver para
o Trabalho, e sim de Trabalhar para Viver ( a transição
de uma cultura para a outra se deu através de uma
nova ordem social, política e econômica). Como
fixar aquele homem na linha de montagem
permanentemente? Se em Manaus foi um problema,
imagine a cena cem anos atrás. Essas transformações
só tiveram lugar quando as crenças foram
trabalhadas. Lembrando que crença é um conceito
com um valor agregado, o ponto de partida é definir
um conceito.
67
 Se desejamos criar a crença de Viver para o
Trabalho, precisamos definir inicialmente um conceito
de trabalho que nos seja conveniente, para a seguir
lhe agregar valor. A solução encontrada
brilhantemente pela Economia, em apoio à
Revolução Industrial, foi a de estabelecer o conceito
de que trabalho significa a Venda do Tempo de lazer.
Essa definição traz em seu bojo as idéias de Venda do
Tempo e de Tempo de Lazer. A maioria de nós não
foi ensinada a vender, uma atividade considerada
menor, e especialmente o seu tempo. Poucos entre
nós têm condições de negociar a venda de seu
tempo de lazer. Nos damos por muito satisfeitos
quando alguém se oferece para comprar nosso
tempo de lazer, o que convencionalmente significa
Emprego. Nossos contratos de trabalho são por
tempo indeterminado, a maior parte destes contratos
está registrado ainda em moedas caducas, que não
foram renegociados pelo vendedor diretamente e
nos sentimos felizes de não saber até quando esse
comprador vai continuar comprando nossas horas de
lazer. E mais, acabamos vendendo nossos 35
melhores anos de lazer para que, talvez, num futuro
incerto e sabe-se lá em que condições, desfrutemos
do que restar, no que é nosso conceito de
previdência e aposentadoria.
Quanto ao tempo de lazer em si, a partir do
momento em que definimos trabalho como sendo
sua venda, estamos colocando em um balança de
68
um lado o trabalho e do outro, o lazer. Dentro do
processo dicotômico cartesiano, temos Trabalho ou
Lazer. Uma pessoa normal vende, durante a vida,
cerca de 33% de seu tempo de lazer; os workaholics
venderão cerca de 66% ou 70% e os que chamamos
de ociosos vendem cerca de 10% apenas ou, em
casos extremos, até 0%, os quais rotulamos de
vagabundos inúteis.
A profundidade dessa definição transcende um
pouco a lógica dos fatos. Uma vez que definimos o
que é tempo de lazer, fica fácil afixar-lhe um valor. Se
temos na balança, de um lado o trabalho e de outro
o lazer, basta colocar o peso do lado que nos
interessa. Foi isso o que aconteceu - todo o peso foi
desviado para a variável do trabalho. O momento de
transição da cultura agrícola para a industrial deveu-
se às mudanças de conceitos e valores. Para mudar
uma cultura é preciso criar um conceito e emprestar-
lhe valor. Quem compra o tempo de lazer, quer
comprá-lo barato, de forma que tudo se faz para que
ele valha o mínimo possível, ao passo que o trabalho
passa a valer muito. O insumo básico, ou seja, o lazer,
precisa ser barato de acordo com o ponto de vista do
que chamaremos de Cultura Industrial.
Nesse processo, fomos “adestrados” numa série
de falsas verdades: de que o trabalho enobrece
(embora ninguém tenha visto um nobre trabalhar)
que o ócio é pecado, que o dever deve vir sempre
na frente do prazer ( no dicionário), ou seja, toda essa
69
cultura tem como finalidade desvalorizar o lazer,
fazendo com que o trabalho torne-se o valor máximo.
Essa é a cultura voltada para o trabalho. O Estado
assumiu a função da educação com um objetivo
duplo, isto é, para que os pais se desobrigassem da
educação dos filhos e tivessem mais tempo para
trabalhar nas fábricas, e que fosse gerada uma
uniformidade do insumo, chamada mão-de-obra. À
medida que se vai ingressando nessa Cultura
Industrial, observamos uma série de características
que se contrapõem àquelas da cultura agrícola. Na
cultura industrial, encontramo-nos cada vez mais
dominados por uma pequena máquina atada a
nosso pulso, que chamamos de relógio. A invenção
do segundo e do sistema métrico coincide com a
Revolução Industrial; até o século passado, os relógios
não dispunham de ponteiros de segundo. Na linha de
montagem, o importante é que as pessoas entrem e
saiam ao mesmo tempo para que a linha funcione
simultaneamente. Foi necessário primeiro convencer
o trabalhador a ir até a linha de montagem, porque
antes ele trabalhava no ambiente doméstico. A
disciplina e a preocupação com o tempo tornaram-
se fatores fundamentais dentro do processo
educacional da linha de montagem. Desde
pequenos somos adestrados a cumprir horários, a
bater ponto, sermos disciplinados, obedecermos aos
professores, futuros supervisores, e a não brigarmos
com os colegas, tendo em vista a formação de bons
70
funcionários para uma linha de montagem. Quando
o Estado assumiu a função da educação, isso se deu
em nome de dois argumentos: 1) liberar o tempo de
educação dos pais para que pudessem produzir mais
na linha de montagem; 2) permitir a padronização do
insumo mão-de-obra. Nessa padronização, o Estado
se mostra como um enorme guarda-chuva,
garantindo àqueles que apostaram no sistema uma
longevidade garantida, sob forma da Previdência.
Em escala menor, as empresas também reproduziram
esse modelo, criando ambientes seguros e protetores.
O surgimento do capitalismo propiciou o surgimento
do Socialismo.
O conceito de Socialismo adveio a partir da
Revolução Industrial, ou seja, a sociedade é mais
importante que o indivíduo, e o governo, dentro de
um aspecto social, é o grande guarda-chuva que
provê segurança para toda a sociedade. O governo
torna-se a grande mãe. Em escala menor, as
empresas reproduziram o modelo, acenando com
aspectos de segurança, futuro promissor e
aposentadoria complementar.
Tudo isso em nome da famosa segurança. A
idéia de que estamos empregados, com nossas horas
de lazer vendidas e registradas numa carteira
assinada, dá-nos a sensação de estarmos protegidos
das adversidades, tanto no presente quanto no futuro.
Essa é a nossa cultura, a qual passamos adiante para

71
nossos filhos. Passamos a viver o presente com cada
vez mais medo do futuro.
O conceito de “trabalhar numa grande
empresa” está intimamente associado à segurança,
embora na prática não seja bem assim, pois como
vimos, muitas organizações vão à bancarrota antes
de que tenhamos tempo de nos aposentar. Na
cartilha do processo produtivo, a mão-de-obra era
vista como um recurso renovável e ninguém era
insubstituível. Na linha de montagem, cada
trabalhador especializava-se de tal forma na própria
tarefa, que nenhum deles conseguia ter uma visão
global da operação. É aí que surge uma terceira
figura: o administrador, responsável por fazer com
que os insumos, mão-de-obra trabalhem dentro de
uma unidade produtiva do detentor do controle do
capital. Neste processo desvalorizou-se o trabalho em
detrimento do capital.

7.2 O paradigma do Sucesso

“Nada resiste ao tempo....nem aos concorrentes”

Nos anos 60, os gigantes da indústria eletrônica

eram Siemens, Westinghouse, Standard e Telefunken.
Todas essas companhias possuíam em seus quadros
gente de altíssima competência, as melhores
condições de captação de capitais e acesso à
tecnologia de ponta. Como trabalhavam no setor
eletrônico, teriam tudo para dar certo fabricando

72
computadores, o que não aconteceu. Entretanto,
quem acabou liderando o mercado de
computadores mainframe foi a IBM, que na época do
reinado das gigantes mencionadas acima, tratava-se
de uma empresa média cujo carro chefe eram as
máquinas de escrever elétricas de esfera (ex.: 82 C, 83
C). Um outro exemplo foi o crescimento da indústria
automobilística japonesa. Até os anos 70, os
japoneses tentavam entrar no mercado americano
sem muito sucesso. Vale a pena lembrar que no início
dos anos 60, quando do primeiro lote de carros
japoneses enviados para a Califórnia, NENHUM foi
vendido, quer por motivos de tecnologia ou por
aspectos de incompatibilidade com a cultura do
consumidor americano.
Em meados dos anos 70, com a crise do
petróleo, os modelos japoneses tornaram-se a
primeira opção de carro econômico, e o segundo
carro em cada residência americana. Enquanto os
modelos americanos (Cadillac, Galaxy, Dodge
Charger e outros) eram vendidos a metro e tinham um
consumo na ordem de 4 a 5 km/l, os japoneses
trabalhavam com o dobro de economia. Ora, por
que a GM, a Ford, a Chrysler, com todo pessoal,
capital e toda tecnologia não produziram carros
econômicos e ainda permitiram a entrada dos
japoneses? É simples, a exemplo dos mainframes, o
pessoal dessas empresas perdeu muito tempo reunido
em comissão de projetos, para aprovar detalhes na
73
questão de produzir mainframes ou carros populares.
Ou seja, esses gigantes foram LENTOS na sua tomada
de decisão, e quando decidiram, os concorrentes já
estavam estabelecidos no mercado. Temos aí mais
um exemplo de que cada vez mais tamanho não é
documento, e que o tempo da tomada de decisão é
fundamental em um ambiente de mudança cada
vez mais competitivo. Neste final de milênio e de
século, as mudanças tomam uma velocidade
assustadora, tanto para as organizações quanto para
nós, consumidores e profissionais.
Toda essa mudança tem suas origens em duas
variáveis. Em primeiro lugar, hoje em dia observamos
no mercado o surgimento de clientes muito mais
informados, exigentes e... mais insatisfeitos. Eles têm
um grau de exigência maior em relação às empresas
e se essas não conseguem atendê-los
adequadamente, o resultado é uma crise na
organização, que perde mercado e clientes, abrindo
espaço para o concorrente. Em segundo lugar, estes
concorrentes tornaram-se muito mais eficientes e
agressivos. Essa combinação de clientes insatisfeitos
com concorrentes mais numerosos e profissionais é
sinônimo de crise, como já foi dito. São pouco setores
nos dias de hoje que conseguem trabalhar em um
ambiente sem concorrência, as tecnologias hoje são
rapidamente copiadas e os clientes volatizam sua
lealdade. É preciso que se perca, todavia, a

74
impressão errada de que “crise” significa algo
negativo, um perigo ou uma ameaça. Krisis do grego
significa momento de decisão . Para os chineses, Vei
Ji (crise) quer dizer tanto ameaça (Vei) quanto
oportunidade (Ji), ou seja, crise significa apenas
mudança. Um bom exemplo é o Brasil, que é
conhecido como o país das crises, mas também é
visto como uma terra de oportunidades. Outro
exemplo é um terremoto; para aqueles que
perderam, o terremoto é uma ameaça e um perigo.
Contudo, construtores, fabricantes de tijolo, de
cimento, de vidro e de aço verão certamente suas
vendas aumentar.
Quando nos encontramos no interior da crise,
em seu epicentro, só conseguimos perceber o que ela
tem de ameaçador e perigoso. É a nossa percepção
ambiental, a visão de fora do epicentro, que vai nos
permitir vislumbrar as oportunidades. Comentamos há
pouco que tamanho não é documento e que o
segredo é a capacidade de mudar, de decidir rápida
e acertadamente face às mudanças ambientais
(políticas, culturais e tecnológicas), antes de nossos
concorrentes e sem perder o foco no cliente, que é
afinal quem paga as contas da empresa, nosso
salário e assim por diante.
Verificamos também que os modelos
organizacionais, administrativos e decisórios foram
copiados, há cerca de um século, de duas instituições
bem sucedidas na épocao Exército e a Igreja.
75
Ressaltamos que nossa abordagem enfoca somente
as instituições dos homens, e não as ideologias e
religiões.
Voltemos à Igreja Católica, que já foi todo-
poderosa, e tentemos vê-la como uma empresa em
contato com seus clientes (os fiéis). De 1960 até os
dias de hoje, ela perdeu cerca de um terço de seus
fiéis, que foram arrebanhados pelos concorrentes, ou
seja, por outras igrejas com soluções mais eficientes.
Seu declínio coincide com o descobrimento da pílula
anticoncepcional e com a aceitação do divórcio,
dois itens severamente reprovados por ela - aqueles
fiéis/clientes que ousassem adotá-los eram
imediatamente rotulados de “pecadores”.
À medida que a Igreja Católica deixou de
atender as expectativas dos fiéis/clientes, permitindo
o assédio da concorrência, ela viu seus bancos
esvaziarem-se. O espiritismo, a umbanda e os
evangélicos desenvolveram soluções específicas
para cada segmento. E a razão é muito simples, as
pessoas não queriam viver um conflito espiritual
consigo mesmas. A Igreja Católica só percebeu essa
perda de mercado e contra-atacou, em 1968,
flexibilizando seus cultos, que passaram a ser oficiados
nos idiomas locaisnão mais em latim com o padre
de costas para a assistênciacom vistas a aproximar
o serviço (a missa) dos clientes (os fiéis).
Mais adiante, em fins dos anos 80, a Igreja
Católica lançou o movimento carismático, com o
76
propósito de reforçar o espírito de congregação entre
os participantes e adicionando uma pitada de alegria
a seus cultos, com música e cantoria. Nada que os
concorrentes também já não estivessem fazendo há
muito e com sucesso. Quando o líder do mercado,
no caso a Igreja Católica, passa a copiar modelos de
terceiros com menor participação no mercado, é
sinal de que sua posição de liderança encontra-se
ameaçada.
No mundo empresarial, o ambiente é de
guerra, visto estarem as organizações cada vez mais
competitivas, e disputando clientes cada vez mais
exigentes. Assim, os modelos empresariais copiados
da Igreja e do Exército só tinham validade em
situações de absoluta paz e calma no mercado.
Diante da agressividade mercadológica dos dias de
hoje, eles pouco têm a oferecer. O modelo
administrativo e organizacional do Exército, por
exemplo, altera-se em situação de guerra, tornando-
se completamente diferente do caso analisado
anteriormente, no qual “ordem dá quem pode,
obedece quem tem juízo”. Em tempo de conflito
bélico, o poder é descentralizado, cabendo as
principais decisões, que vão determinar a
sobrevivência da tropa, tornada o foco de atenção
do exército, aos escalões menores, em nome do
objetivo maior de vencer a guerra.
É isso o que se vê agora nas empresas, que
estão delegando a seus “tenentes” maior poder
77
decisório com vistas ao objetivo máximo, ou seja, a
perpeituidade da organização. Observamos,
contudo, que muito destes “tenentes”, criados em
uma situação de paz e obediência, entram em
conflito pelo fato de não terem sido preparados para
o estado de guerra. Suas idéias de sucesso limitam-se
à obediência e à conformidade aos manuais, que os
levariam com segurança ao topo de suas carreiras e
ambições dentro da empresa, em épocas saudosas.
Esse fato é diretamente responsável pelo fracasso de
muitas organizações, reforçando a tese de que
copiamos o modelo errado. O certo seria nos
apropriarmos dos manuais do exército em guerra, que
privilegiam a descentralização, formando melhor
nossos “gerentes”, não só no sentido informativo e
cognitivo, mas dando-lhes uma visão de guerra mais
empreendedora com mudanças de valores. Vale a
pena lembrar que para existir “um espírito de
combate” deve existir antes uma ideologia, ou uma
causa justa introjetada na mente e corações
daqueles tenentes e soldados. Um soldado não está
vendendo tempo para seu exército.

7.3 .O paradigma do Concorrente

“Eles são mais bonitos, inteligentes e dançam melhor do
que nós.” A . Netto

As organizações precisam entender que o

cliente não compra simplesmente “produtos”, mas a

78
solução de algum tipo de necessidade, e que elas,
empresas, são algumas entre várias candidatas a
suprir essa deficiência. A que for mais eficiente, na
busca da melhor solução na relação custo x
benefício para o cliente, será recompensada pela
compra do produto ou serviço com os recursos do
orçamento pessoal ou familiar. Ao se concentrar no
cliente, a empresa também está ampliando o
conceito de concorrência. Anteriormente, o
concorrente era visto como aquele que possuía o
produto ou a tecnologia semelhantes (ex.: queijo
concorre com mortadela e presunto). Agora,
concorrência passou a ser avaliada dentro daqueles
que conseguem prover uma solução de igual ou
maior valor percebido. Nesse momento, queijo passa
a concorrer com amendoim. Estamos acostumados a
entender que os concorrentes do amendoim são a
azeitona, a pipoca e a castanha. Se algum
fabricante lançar no mercado um queijo
cuidadosamente cortado em cubinhos de dois
centímetros cada, higiênicos, práticos e prontos para
servir como tira-gosto, ele certamente passará a fazer
parte do universo dos alimentos feitos para se
“beliscar”, tornando-se assim um concorrente do
amendoim, da azeitona e de outros similares. O foco
no cliente é, portanto, fundamental.
Um outro aspecto da concorrência é que as
empresas têm de prover algum diferencial em
relação aos concorrentes. Não é mais possível
79
contentar-se em ser mais uma no ramo, é necessário
tornar-se a primeira. O diferencial resume-se a
oferecer ao cliente algo que ele não espera. Se a
empresa restringe-se a fornecer aquilo que o
consumidor prevê, ela será apenas mais uma no seu
segmento e nunca a número um. Para tal, é
necessário antecipar-se à solução das necessidades
que muitas vezes o próprio cliente não está
consciente de ter. Isso vale também para a nossa
empresa (cliente) e empregado (fornecedor).

7.4 O paradigma do Emprego

“Pior do que ganhar um salário mínimo é ficar
desempregado...”

Gostaria de salientar que, a princípio, a menos

que tenhamos o controle das ações de uma
empresa, ninguém é dono dela. Enquanto
empregados, estamos apenas vendendo nossos
preciosos anos de lazer, com saúde e disposição,
tendo em vista, a exemplo da história da cigarra e da
formiga, a chance de usufruir no futuro, sabe-se lá em
que condições de saúde e energia, alguns poucos
anos de lazer restantes.
Dentro da ótica de mercado, decidimos vender
e registrar essa venda de nosso tempo de lazer para
um único cliente ( o que não deixa de ser um alto
risco), num contrato de trabalho por tempo
indeterminado (para a maioria, uma bênção), e em

80
condições de preço e prazo provavelmente em
moedas que já não mais existem. Todas essas
condições foram impostas por nosso cliente (a
empresa) e, naquele momento, era a melhor
condição de negociação. Ora, o mundo mudou, as
moedas mudaram, nós mudamos, e o contrato
continuou o mesmo. Isso é assim porque nós,
enquanto fornecedores de mão-de-obra,
concordamos com esse estado de coisas, sempre na
esperança de que o cliente-empresa nos
reconhecesse, nos desse aumento, treinamento e
outras coisas, numa postura totalmente passiva.
Acontece que enquanto fornecedores de mão-
de-obra, desatualizados e vendendo para um único
cliente, precisamos dar graças a Deus de ter esse
cliente. Agora, gostaria de lembrar que, enquanto
“fornecedores, vendendo horas de lazer”, estamos
sujeitos às regras do mercado competitivo. Ou seja,
na medida em que nossos concorrentes passarem a
fornecer produtos (horas de lazer) mais qualificados e
produtivos (menor custo), é pouco sensato que nosso
cliente (empresa) continue querendo comprar nosso
produto atual. Assim, nossa carreira e segurança são
de nossa absoluta competência. Tentemos nos
concentrar cada vez mais sobre as necessidades do
cliente ( empresa), e ficarmos mais qualificados e
competitivos do que os concorrentes (pares).
Preocupemo-nos com nosso desenvolvimento para
construirmos nossa carreira, a atual ou outra qualquer.
81
Só sobreviverão aqueles que conseguirem, a exemplo
das demais organizações, manterem-se focados nos
clientes com produtos atuais e competitivos frente aos
concorrentes. Essa é a visão de empregabilidade que
nos catapultará à nossa segurança e progresso.
Compete, pois, ao professores passar aos alunos
a visão de que a carreira de administrador vai além
de trabalhar para uma empresa em busca da
pretensa segurança, implicando a condição de que
o profissional tem de ser empreendedor dentro e fora
dela. Essa visão empreendedora é cada vez mais a
chave do sucesso nos dias de hoje, tanto para uma
carreira individual quanto em termos de organização
empresarial. Outro aspecto importante é a
capacidade de assumir os riscos inerentes à tomada
de decisões e, mais ainda, de adquirir velocidade na
capacidade decisória. Nesse mercado cada vez
mais competitivo, só terão sucesso os profissionais e as
empresas que demonstrarem flexibilidade e
capacidade de “aprender a aprender”.
Vamos fazer um pequeno exercício para
quebrar nosso paradigma da segurança do emprego
e mostrar que não teremos nada mais do que temos,
fazendo as mesmas coisas de hoje. Nossa crença na
segurança do emprego e da empresa repousa no
seguinte fato: toda vez que recebemos nosso
contracheque, aparece simultaneamente, no banco
em que nosso salário foi depositado, um lançamento
único equivalente (ex.: se ganhamos R$ 1.000, após as
82
deduções, vai aparecer no terminal do banco um
único lançamento de igual valor). Imaginemos agora
que, em vez de nosso cliente-empresa fazer um único
lançamento, ele passe a lançar parte do
recebimentos de seus clientes diretamente em nossa
conta, mas sempre totalizando R$ 1.000. Teremos a
cada mês a surpresa de termos mais ou menos
lançamentos, com valores menores ou maiores, em
função de como a empresa está indo no mercado.
Ao entendermos esse quadro, não teremos mais essa
crença de segurança que temos hoje.
Além disso, tenham em mente que o sucesso da
empresa em que nós trabalhamos depende mais de
você; do que propriamente você da empresa. E isso
torna-se muito mais verdade a medida que essa
empresa é uma empresa de serviço e ou de cujos
produtos cada vez mais se comoditizam . Por
exemplo, quanto passa a valer um salão de beleza,
uma agência de propaganda ou uma empresa cujo
melhor profissional resolveu sair para o concorrente ou
montar seu próprio negócio?
Para concluir, vamos lembrar a história do sapo.
Se pegarmos um sapo no banhado, juntamente com
um pouco de água, a qual colocamos numa panela
para esquentar aos poucos, o sapo não perceberá
esse aumento de temperatura e acabará morrendo
cozido. Ao passo que se colocarmos um sapo na
água fervendo, ele pulará fora. A moral da história é

83
que devemos estar atentos às mudanças ambientais,
sob pena de morrermos cozidos.

CAPÍTULO 8

NOVO MILÊNIO - NOVA CULTURA

“Só os ágeis e flexíveis sobreviverão....”

84
 Um dos fatores responsáveis pelo clima de
mudança no meio empresarial, a partir dos anos 70,
foi a revolução da informática, que permitiu um
crescimento extraordinário no setor de serviços. Em
seu redor gira boa parte do PIB e da capacidade de
geração de empregos, tanto nos países ricos quanto
naqueles ainda em desenvolvimento. Hoje em dia, as
linhas de montagem estão cada vez mais
automatizadas e empregam menos gente. A própria
IBM, à medida que duplicava sua produção,
percebia que nunca conseguia obter ganhos de
escala na área administrativa por conta disso. Cada
vez que havia uma duplicação na escala de
produção, a escala de administração triplicava, um
paradoxo a ser superado.
Uma análise mais cuidadosa revelava que nas
áreas administrativas não se tem uma apreciação
completa do resultado do trabalho dos profissionais.
Numa área de produção é possível aferir, por
exemplo, o ritmo da linha de montagem. Quem não
estiver atingindo determinados índices e objetivos de
produção ou rejeito ficará claramente exposto.
Numa área comercial, da mesma forma, se um
vendedor ou gerente não atingir certos objetivos de
venda, ele será detectado automaticamente.
Quando se diz que o trabalho é a venda do tempo,
isso torna-se um paradoxo na área administrativa,
porque tempo para reuniões, para redigir relatórios e
coisas afins, não é exatamente o que se pode
85
chamar de tempo produtivo. Isso dificulta a
avaliação de desempenho nas áreas administrativas,
que acabam trabalhando com muita “gordura”, isto
é também , excedente de pessoal.
Uma estatística histórica da Xerox apontava que
cada original gerava cinco cópias. Dessa forma as
matrizes, as holdings e as partes administrativas das
empresas acabam vivendo para si próprias, num
emaranhado de controle de papéis e relatórios, sem
que se possa medir claramente o custo x benefício
dessas atividades.
Voltando à revolução da informática nos anos
70, a IBM criou, pois, o computador pessoal e já em
1968, partia da premissa de que era possível mandar
o pessoal administrativo para casa, reduzindo os
custos dos escritórios da empresa e eliminando as
dificuldades do controle de produtividade, fazendo-
os trabalhar em bases diferentes. Naquele ano, a IBM
escolheu uma filial no norte da França e transferiu o
pessoal a fim de que trabalhassem em suas casas.
Seis meses depois, para surpresa de todos, esses
mesmos empregados bateram na porta da empresa
pedindo para trabalhar nos moldes antigos, isto é,
marcando ponto, com chefia direta etc. Uma análise
do fato, feita por psicólogos e diversos terapeutas,
revelou que aqueles empregados sentiam-se
afetados em casa pelo televisor, o cachorro, a
esposa, enfim, a rotina doméstica, dando a entender
que local de lazer não era local de trabalho.
86
 Assim, chegamos a uma triste constatação, se
desejamos nos concentrar na área de serviço,
administrando-a com tecnologias modernas, a
exemplo do que foi feito no período de transição
entre a revolução agrícola e a industrial, precisamos
abolir a Cultura Industrial. Desde 70 estamos sofrendo
um processo de mudança cultural no sentido de
constituir uma nova Cultura de Serviços ou
Informação, como classifico o momento que estamos
vivendo As pessoas na faixa etária dos trinta anos são
os últimos remanescentes da Cultura Industrial, que se
encontra em extinção. Seus filhos viverão uma fase
de transição, ao passo que seus netos já serão fruto
de uma nova cultura social e econômica, muito
diferente daquela em que fomos criados.
A experiência da IBM mostra, portanto, que as
pessoas não tinham a cultura de trabalhar em casa
sem horários rígidos, porque a estrutura familiar havia
sido esfacelada e elas não tinham mais a
capacidade de conciliar a dualidade trabalho/lazer,
no mesmo local e ao mesmo tempo. Está cabendo
assim ao sistema econômico desenvolver uma cultura
diferente que possa acolher as novas tecnologia
relacionadas à informática e às telecomunicações.
Dessa forma, desde os anos 70, estamos sendo
paulatinamente treinados a encarar nosso trabalho
não mais como a venda do tempo de lazer, e a
concentrarmo-nos na produção e nos resultados.
Horários flexíveis, contratos de trabalho por tempo
87
determinado estão se tornando cada vez mais uma
realidade. Nos Estados Unidos, mais de 10 milhões de
pessoas trabalham hoje em suas próprias casas, no
que chamamos de soho (small offices home offices),
um bom exemplo do cenário que se aproxima.
Com o advento das franquias, estamos
assistindo a familiares trabalhando juntos novamente,
com um mesmo objetivo, e obtendo resultados
diretamente ligados à produção. Para que essa
Cultura de Serviços possa ter sucesso, é necessário
que se altere algumas variáveis culturais. Primeiro, o
trabalho não pode mais estar vinculado ao tempo
(horários flexíveis); segundo, precisamos de uma nova
visão do que é vida em família, transformando-a em
algo mais prazeiroso; terceiro, é necessária uma
preocupação maior com o lazer e a qualidade de
vida; por último, o modelo de ensino básico deve
flexibilizar o adestramento da linha de montagem e
os pais devem se envolver mais na educação das
crianças. Quando esses conceitos forem
incorporados, as novas tecnologias, que já existem,
serão rapidamente assimiladas aos processos
produtivos. Sofreremos uma aceleração deste
processo na medida em que TV e computador se
tornarem um único eletrodoméstico.
A rapidez da transição depende de nossa
capacidade de absorção dessa nova cultura. É
preciso construir a mentalidade de que estar em casa
é uma coisa boa, sem que haja qualquer conflito
88
com a idéia de trabalho no lar. Cada vez menos
pessoas terão carteiras de trabalho assinadas,
registrando a venda de suas horas de lazer. E cada
vez mais os contratos de trabalho serão por um tempo
determinado e por produção determinada, ou até
mesmo indeterminada. O trabalho será algo cada
vez mais familiar, realizado dentro de casa com
participação de toda a família. O conceito do social
começa a caducar e o foco sobre o indivíduo vai se
tornando cada vez mais importante. Há um resgate
de valores da Cultura Agrícola, artesanal, em face do
declínio do modelo industrial, que já não se presta
mais ao momento atual. As relações entre capital e
trabalho estão mudando. Não dá mais para ver a
empresa como uma grande família, e o conceito de
segurança no trabalho está sofrendo uma revisão
diante da nova realidade de empregos. As lealdades
entre patrão e empregado fragilizam-se. Cada vez
mais o indivíduo assume o controle de seu destino,
sem a intervenção de um “chefe”, “patrão” ou
“governante”.
O papel do Estado também se fragiliza dentro
do quadro da economia global, perdendo sua antiga
importância. As pessoas dividem-se entre as que
detêm tecnologia e informação, e as que não
dispõem desses bens. Quem tomar decisões com
maior rapidez prosperará mais, dentro desse quadro
de crescente tecnologia em todas as profissões. Hoje,
para se ingressar no mercado de trabalho, um
89
diploma já não basta mais, é necessário que se tenha
cursos de extensão, pós-graduação, línguas,
informática, que se tornaram pré-requisitos dentro
desse ambiente extremamente competitivo com o
qual nos defrontamos. O sonho de fazer carreira
numa única empresa está se acabando, já que as
organizações estão desaparecendo antes que as
pessoas possam se aposentar. Os modelos socialistas
e corporativistas estão sendo assimilados pela ótica
do individual. É o indivíduo agora quem determina a
sua própria formação, a sua carreira e o seu sistema
de previdência. As instâncias superiores de proteção
estão sendo postas em cheque e perdendo seu valor.
Para muitos, esse quadro é aterrador por ser uma
ameaça, mas é preciso ver também que ele
representa uma oportunidade. Quem for
competente, isto é, estiver focado em seu cliente
com algum diferencial sobre a concorrência, vai
prosperar e ter condições de ser bem sucedido.
Muito poucos, entretanto, são candidatos a subir
nesse podium; à maioria, resta apenas a
sobrevivência.

90
CAPÍTULO 9

DECISÃO E CULTURA
“Decifra-me ou te devoro ..”

Como já vimos, cultura significa um somatório

de crenças. As empresas de hoje precisam adequar
seus produtos à cultura do cliente para serem bem
sucedidas em termos empresariais. A partir do
momento em que não conseguem perceber essa
necessidade de adequação, elas são praticamente
alijadas do mercado, cedendo terreno ao
concorrente. É impossível, hoje em dia, que uma
empresa tenha a certeza de continuar a existir nos
próximos vinte anos; por maior que seja, ela está
sujeita às variáveis do mercado e dos clientes. Esses
são os verdadeiros responsáveis pela existência de
qualquer organização e, é bom lembrar, eles estão
sempre mudando de necessidades. Se uma empresa
não perceber rapidamente que tipo de mudanças
estão ocorrendo, ela poderá perder mercado ou até
mesmo ver-se fora dele. Nunca é bom esquecer que
das 25 maiores empresas americanas do início do
século, apenas duas continuam em atividade até
hoje, a general Electric e a USX.
Podemos imaginar vários cenários aterradores
para a sobrevivência de uma organização. Vamos
tomar como exemplo a McDonald’s. Numa época
onde o culto ao corpo e à saúde determina cuidados

91
especiais com a alimentação, a empresa, com seus
produtos, torna-se inadequada a esse perfil de
cliente. Mesmo dentro do conceito de comida rápida
e preço justo, Mc Donald’s não contava no
Brasil com o advento da comida a quilo. Esse é o
mesmo caso de organizações como a Coca-Cola,
cujos produtos estão longe de serem saudáveis ou
ecologicamente corretos. Dentro de um cenário de
crescente preocupação ecológica, não é difícil
imaginar o dia em que, por exemplo, empresas
tradicionalmente geradoras de lixo, por conta de seus
descartáveis, sejam alvo de pesadas multas. Visto
que o custo da coleta e reciclagem desses resíduos
recai sobre a sociedade, nada mais lógico que esses
encargos sejam passados para quem produz lixo .
Uma tal medida afetaria profundamente empresas
como a McDonald’s, a Coca-Cola e tantas outras. Ou
a Souza Cruz, que enfrenta terríveis pressões anti-
tabagistas por todos os lados, algo inimaginável há
dez anos. Essa transformação é uma prova clara da
mudança de cultura no mercado, que pode pegar
uma grande empresa desprevenida. Na verdade,
não é bem assim, elas sabiam que isso viria um dia a
acontecer, o problema é que foram lentas em sua
ação, ou seja, na decisão. Lembrando William Gates,
“ o sucesso é um péssimo professor, ele ensina a gente
brilhante que é impossível errar ”.

92
 Vimos também que a própria estrutura
organizacional tradicional ficou cristalizada por conta
de dificuldades nos processos de informação.
Esse cenário de constante modificação e
competição afeta as empresas e, em última instância,
nossas próprias vidas, tanto em termos pessoais
quanto profissionais. Na prática, toda a organização
disputa em território contra seus concorrentes um
pouco maior do que palmo de extensão: a mente do
consumidor. Ali são travadas todas as grandes
batalhas de mercado com o concorrente, dentro de
um conceito de marketing conhecido como share of
mind. Já comentamos que crença é igual a um
conceito mais valor, assim, as pessoas têm dentro de
suas mentes arquivos, onde está registrado
conceitualmente o que significa uma cerveja, um
cigarro ou um sanduíche. No interior desses arquivos,
existe uma quantidade de marcas que expressam os
valores agregados dos produtos. A ordenação destas
marcas, enquanto valores, dentro desses arquivos
mentais decorrem da antigüidade, número de
impactos, satisfações percebidas e que determinarão
um valor agregado.
Assim, sabemos conceitualmente o que significa
cada tipo de produto, os quais se encontram
especificados para nós de acordo com suas marcas.
Nosso ato de decisão, na hora da compra, será
baseado nessa escala de valores preestabelecida.
Esse é o grande desafio das empresas, associar sua
93
marca a esse instante de decisão por parte do
consumidor. É uma disputa pelo share of mind na
cabeça de cada público alvo.
O grande desafio, quer seja na área de
marketing ou de processo decisório, é o aspecto da
crença e da mudança de valores. Nos últimos cem
anos, evoluímos muito em termos de formação e nem
sempre houve uma contrapartida no que diz respeito
aos valores. É necessário, hoje, que se saiba quais são
os valores decisórios do consumidor e dos próprios
executivos nas suas empreitadas e em seus momentos
de decisão. Vivemos talvez a fase mais intensa de
toda a história do capitalismo, na qual o valor do
dinheiro passou a exceder seu aspecto conceitual,
deixando de ser apenas um número, um meio de
troca, para se tornar uma referência, o que leva a
uma série de outras decisões. Essa transformação
deve ser incorporada rapidamente, e é preciso que
se entenda que o valor dado, atualmente, ao capital
não pode ser tão descomunal a ponto de distorcer as
decisões, da forma como vem acontecendo.
O conceito de dinheiro surgiu a partir da idéia
de troca e, nos dias de hoje, passou a ser um fim em si
mesmo. Essa distorção reforça, como já vimos, a
cultura de “viver para o trabalho”, que deveria ser
cada vez mais integrada àquela de “trabalhar para
viver”, a fim de que se chegasse a um equilíbrio. Em
algumas sociedades, esse fenômeno já vem
ocorrendo, nas quais é presente a noção de que o
94
objetivo final das decisões individuais é a busca da
felicidade. De fato, o dinheiro pode facilitar o acesso
a uma série de oportunidades, proporcionando
teoricamente uma gama maior de opções.
Entretanto, toda essa facilidade não é garantia de
felicidade.
A partir dos anos 70, com o advento da
informática, ingressamos no que se chama de Cultura
de Serviços, a qual tem muitos pontos em comum
com a Cultura Artesanal vista anteriormente. Estamos
passando da velha cultura industrial, de ter um
emprego, vender o lazer e desfrutar da tutela do
Estado, para outra na qual o indivíduo é novamente o
privilegiado e não mais o “social”, como na época da
Cultura Industrial. Estamos testemunhando o resgate
do conceito de trabalhar por produção,
abandonando-se a noção de venda do tempo, já
que este passou a ser algo relativo; assistimos à volta
do envolvimento familiar no processo produtivo e
educacional e à compatibilização entre lazer e
produção.
Esse é, portanto, o cenário que estamos
vivenciando há mais de duas décadas e que aponta
para o modelo social produtivo e econômico do
próximo milênio.
Para finalizar, transcreveremos uma história, de
Robert Heller, de como a nossa cultura tem um
impacto no processo decisório, a da Encruzilhada na
Selva:
95
 “ Você está numa selva e chega à uma
encruzilhada com duas trilhas. Uma delas leva a canibais,
a tigres devoradores de homens, crocodilos, pântanos e à
morte certa. A outra trilha leva à perfeita segurança. Qual
trilha seguir?
Seis exploradores chegam, um após o outro, a
essa bifurcação da estrada, onde um índio encontra-se
prostrado.
O primeiro explorador não é homem de perder
tempo e, sem pedir orientação ao índio, mergulha pela
trilha do lado direito. Os tigres devoradores de homens mal
podem acreditar na sorte que têm.
O segundo explorador orgulha-se da força de seus
palpites, pergunta o caminho ao índio, mas segue seu
próprio palpite e toma a trilha da direita. Os canibais se
deliciam. O terceiro é um estudante da natureza humana,
percebe que o índio detém a chave de sua sobrevivência
e pergunta a ele. O explorador estuda os olhos do índio
com grande cuidado antes de lhe perguntar o caminho.
Convencido, ruma pela trilha do lado direito. O pântano
reivindica-o precisamente em 7,6 segundos.
O quarto explorador pensava no problema
enquanto cortava a selva. Quando chegou à
encruzilhada, sabia que pergunta fazer ao índio. Ele
obteve a única resposta possível e sem qualquer dúvida
sabe qual caminho tomar. Foi para a esquerda e tornou-se
o Presidente da Real Sociedade Geográfica.
O quinto tem mais conhecimento da selva do que
todos os outros juntos. Examina a trilha e descobre quatro
pares de pegadas recentes. Nota que três foram para a
direita e só um para a esquerda. Renovada a confiança,
toma o conselho do índio e segue com o grupo.
Rapidamente aprende os hábitos alimentares dos
crocodilos.

96
 O sexto explorador é o último a emergir da selva.
Pergunta ao índio sobre o caminho: mas isso não ajuda.
Vai pelo lado esquerdo: pára, muda de idéia e vai pela
direita. Pára de novo e volta à encruzilhada. Senta-se sob
uma árvore. O índio cumprimenta-o com desprezo pelo
excelente lugar seguro que escolheu (mentira) e deixa o
explorador sentado debaixo de sua árvore. Se a malária,
as cobras ou a fome não o pegaram, ele está lá até hoje.”

Não existe solução ideal ou fórmulas prontas,

para cada decisão a ser tomada haverá riscos
inerentes e custos X benefícios associados.

97
CAPÍTULO 10

DECISÕES - MUDANÇAS DE GRUPO

“Nós damos a eles toda a liberdade que nós queremos...
A . Netto

Já vimos que nós e nossas empresas somos, por

natureza, resistentes a mudanças, isto é, só mudamos
porque precisamos e não porque queremos. Essas
mudanças vão acontecer de acordo dentro de um
padrão custo x benefício intenso em cada um de nós.
Já vimos como se processou a mudança dentro do
indivíduo, veremos agora como se processa dentro
de um grupo. Dessa forma, é importante que se
perceba como se dão as mudanças dentro de um
grupo, uma vez que é assim que trabalhamos a maior
parte de nossas vidas. Ao se avaliar um grupo,
portanto, conforme o diagrama abaixo (Diagrama 10
), podemos observar três categorias distintas de
pessoas em relação a um movimento de mudança.
Vemos os Inovadores, os quais são por natureza não-
conformista; os Seguidores ou Pragmáticos; e os
Resistentes ou conformistas.

Inovadores Seguidores Resistentes

Diagrama 10 Decisão e Grupos

98
 Vejamos agora como é o comportamento de
cada um face ao ato de mudança. Os primeiros, isto
é, aqueles que chamamos de Inovadores, são tidos
como não-conformistas por terem uma inquietação
interna maior, que os leva a aceitar uma mudança do
status quo. Esse grupo, em geral, é constituído por
uma minoria, algo em torno de 10% ou 15% dos
participantes de um grupo homogêneo e,
dependendo do ambiente em que transitam, suas
tentativas podem muitas vezes ser vistas como um
sinal de rebelião. Em ambientes estáveis, onde não
haja ameaças externas, esse grupo é rapidamente
neutralizado, visto estarem as empresas mais
interessadas em manter a sobrevivência e o status
quo do que em realizar mudanças que impliquem em
riscos. Daí não poderem contar esses indivíduos com
a confiança da maior parte do grupo. Na verdade,
eles parecem possuir um faro especial para detectar
mudanças no ambiente e na sociedade, e isso é
percebido pelo restante do grupo, que nem sempre
os aceita bem.
A segunda categoria, isto é, a dos Seguidores
ou “Pragmáticos” têm a seguinte característica: é
nela que se encontram a maior parte dos formadores
de opinião, que, dentro de uma população
aparentemente homogênea, somam algo entre 30%
e 35% do total. Possuem bastante senso prático e
uma noção muito clara da relação custo x benefício.
Essas pessoas admitirão adotar o novo estado de
99
mudança, desde que não sejam as primeiras. Num
ambiente estável, terminarão por gerenciar o restante
do grupo.
Em terceiro lugar, temos o grupo dos Resistentes,
que constitui a maior parte, compondo um total entre
50% e 55% do geral, e que são caracterizadas por sua
resistência ou conformismo, limitando-se a
acompanhar o restante do grupo, evitando a
qualquer custo as perdas. Para essas pessoas, a
mudança só ocorrerá depois de perceberem que a
maior parte já está em movimento.
Nos ambientes estáveis, de baixa ameaça,
existe muito pouco espaço para os Inovadores ou
idealistas, na medida em que a pressão externa da
ameaça, inclusive a dos concorrentes, acentua-se, e
levando-se também em conta as pressões de tempo,
o grupo atravessa uma crise na qual, naturalmente,
um grupo de Pragmáticos assume a liderança,
passando a multiplicar as necessidades de mudança.
Assim, o movimento ganha massa crítica e é adotado
pelos demais Seguidores, o que lhe granjeia
credibilidade e respeitabilidade, abrindo caminho
para a realização de mudanças.
Até o instante do movimento iniciado pelos
Inovadores ou idealistas, tínhamos apenas uma “
revolta ou conspiração”. A partir do momento em
que os Seguidores ou “Pragmáticos” assumem a
liderança, abre-se a possibilidade real do movimento
de mudança. Os Resistentes ou a massa só entrarão
100
em ação quando se sentirem ameaçados ou
excluídos, passando a adotar o movimento mais pelo
receio de se verem alijados do processo do que por
convicção genuína.
Ao se observar essa tendência, torna-se possível
tecer considerações a respeito de como se propõe e
se entende um movimento. A fim de ser bem
sucedida, é fundamental que uma mudança de
natureza tão vital tenha alguma espécie de patrono
ou “padrinho”, que deve ter influência e ser,
naturalmente, um formador de opinião. A partir disso,
poderá então o movimento aspirar à credibilidade.
Sendo assim, quem quer que deseje promover
mudanças, em virtude de seu caráter inovador,
avesso ao conformismo, deve arregimentar
seguidores simpáticos a suas idéias. É muito
importante, portanto, manter um grupo de Inovadores
em atividade em qualquer empresa, visto estarmos
passando por um momento de grandes mudanças,
no qual é fundamental para a sobrevivência das
organizações estimular o surgimento desses indivíduos,
como um alerta às ameaças externas.
Levando-se em conta a premissa de que “toda
a unanimidade é burra”, pode ser um sinal de alarme
a constatação de que não há, num determinado
grupo, a menor sombra de discordância quanto aos
rumos a serem seguidos pela empresa. No caso do
Brasil, a exemplo do Ocidente, não fomos ensinados a
conviver com a diversidade, mas a seguir
101
obedientemente um padrão comum. Essa busca
pela unanimidade produziu distorções, uma visão
míope incapaz de identificar as ameaças e
necessidades ditadas pelo tempo e pelo ambiente,
competindo a nós, portanto, suprir essas deficiências.
Tornando essas dificuldades manifestas, é possível
enriquecer o pensamento comum e a visão do
conjunto.
Há, hoje em dia, cada vez menos espaço para
o radicalismo, uma vez que este conduz a uma
percepção unilateral da realidade. Quando se
compreende que o todo possui diferentes aspectos, a
percepção e flexibilidade aumentam. Já vimos que
essa “flexibilidade” tão almejada é uma função da
cultura do grupo. Para que se possa efetuar uma
mudança “cultural”, é importante que se conheça o
processo de aprendizagem do indivíduo, a fim de
compreender o grupo e seu processo de mudança.
Sabendo que somos, primariamente, resistentes à
mudança, é interessante entender a origem desse
problema, que está resumida no diagrama
abaixo.(Diagrama 11)

Desconfortável Inconveniente

Zona de Conforto
102
 Desconhecido

DIAGRAMA 11 - Decisão e Desenvolvimento

A análise da Diagrama mostra que existe a

chamada “zona de conforto”, uma área de
segurança que faz uma interface com aquilo que é
inconveniente, no domínio psicológico;
desconfortável, no âmbito físico; e o desconhecido.
É natural que se procure administrar não só a vida
como as empresas na zona de conforto. Essa área é
múltipla, ramificando-se por outras zonas, sejam
físicas, espirituais ou financeiras. O conforto
proporcionado por ela será maior ou menor de
acordo com nosso grau de desenvolvimento. Quanto
mais nos aprimoramos, ampliamos essa zona de
conforto, a qual varia entre as pessoas no que tange
à especificidade e evolução.
No útero materno, estávamos numa zona de
conforto, desfrutando de calor, alimentação e
proteção, e ali provavelmente ficaríamos se não
fôssemos obrigados a nascer. Na medida em que o
feto desenvolve-se, o espaço começa a se restringir, o
próprio útero entra em fase de contrações, criando
uma situação desconfortável que só termina com o
nascimento. Assim, para se “nascer” é necessário sair
da zona de conforto, e isso se constitui na primeira

103
decisão de nossas vidas. Qualquer processo de
desenvolvimento só tem lugar quando atravessamos
o limite dessa zona e nos confrontamos com o que é
inconveniente, desconfortável ou desconhecido. Em
geral, a opção não é nossa, é resultado de uma
situação na qual nos encontramos e essa experiência
nos é imposta. Na verdade, temos quatro grandes
fases de aprendizado: a da Ignorância, a do Conflito,
a do Conhecimento e a da Sabedoria. (Diagrama 12 )

IGNORÂNCIA
CONFLITO
CONHECIMENTO
SABEDORIA

Diagrama 12 Ciclo do Aprendizado

Na primeira, a da Ignorância, estamos

inconscientes de nossa incompetência, isto é, não
sabemos que não sabemos, o que dificulta o
aprendizado. Na fase do Conflito, descobrimos nossa
incompetência ao percebermos que não sabíamos
tanto quanto imaginávamos saber; é uma fase
acompanhada de crises e perplexidades, na qual nos
encontramos altamente fragilizados, o que termina
por nos estimular a conhecer o caminho do
aprendizado, ou a recuar e a nos manter
confortavelmente na ignorância. A terceira fase, a do
104
Conhecimento, é aquela em que nos tornamos
conscientes de nossa competência, passando
finalmente a saber que sabemos; isso decorre em
grande parte da capacidade de dominar o
desconforto e transcendê-lo, adquirindo um outro
grau de confiança que nos possibilita descobrir nossa
real capacidade. Assim ingressamos no quarto
estágio, que é a fase da Sabedoria, na qual nos
tornamos inconscientes de nossa competência,
passamos a não mais saber que sabemos; o
conhecimento transforma-se em hábito, tornando-se
internalizado ao sair do plano consciente.
Ao se chegar ao final do ciclo, adentramos
uma zona de conforto mais ampla, que deve ser
transcendida novamente no futuro, gerando um novo
ciclo. Um bom exemplo deste ciclo é que todos nós
passamos foi o de aprender a andar. Para o ser
humano, caminhar sobre os dois pés é uma das coisas
mais difíceis que existem. Enquanto nos
encontrávamos na fase da Ignorância, em que
éramos os únicos na casa que estavam sempre
sentados, já que os demais andavam, éramos felizes e
não sabíamos. Um belo dia, observando nossos pais e
irmãos mais velhos, passamos para o estado do
Conflito, um estado de confusão. A partir daí,
começamos a engatinhar e, com a ajuda de nossos
pais, um belo dia estávamos andando. Só foi possível,
portanto, chegar ao estado de Conhecimento
porque eles foram tolerantes com nossos erros,
105
erguendo-nos novamente a cada queda. Quando
atingimos o estado da Sabedoria, e isto foi possível
por que fomos motivados pelos nossos pais, como
agora, chegamos até a nos esquecer que sabemos
caminhar. Somos capazes de andar e conversar ao
mesmo tempo, ou comer, ou assobiar, e criamos uma
nova zona de conforto. Poucos de nós, entretanto,
possuem a capacidade de andar numa corda
bamba ou sobre um par de pernas de pau, porque
isso a princípio não nos é necessário. Mas se no caso
de um incêndio, por exemplo, tivermos de nos
locomover fazendo uso de um desses apetrechos,
seria necessário que ingressássemos num novo ciclo
de aprendizagem, no qual partiríamos de nossa
ignorância quanto a andar sobre pernas de pau para
ingressar no estado de Conflito, passando então para
o de Conhecimento e, por fim, o de Sabedoria, caso
continuássemos treinando.
De posse desses quatro estágios de
aprendizagem, o que nos interessa é a ação de quem
está promovendo o aprendizado, seja ele o chefe ou
o professor. A primeira tarefa deles é despertar a
atenção do subordinado ou do aluno, (provocação)
determinando seu ingresso na fase do A Par. Isso
pode acontecer de maneira politicamente correta,
via desafio e curiosidade, ou de uma forma mais rude,
quando são aplicados adjetivos pouco lisonjeiros,
como “incompetente” e “burro”. O segundo papel
do interlocutor, após ter promovido o ingresso de seu
106
subordinado ou aluno na fase A Par, é dar a ele
acompanhamento (atenção) a fim de que passe
rapidamente para a fase de Conhecimento. Nesse
momento, como nossos pais, temos de mostrar o
máximo de tolerância com os eventuais erros que
serão cometidos, para que não se cause um trauma
no decorrer do processo. Para fazê-lo chegar à fase
da Sabedoria, é necessário manter o interlocutor
repetindo o processo até que ele o internalize por
completo (motivação e disciplina).
Esse processo de aprendizado funciona em
todos os níveis, seja na esfera do consumidor,
subordinado ou aluno. Quando falamos de
provocação e motivação, é preciso entender que as
pessoas movem-se num plano de satisfação e
necessidade. Quando falamos em provocação,
existe a maneira politicamente correta que é o
questionamento, a indagação e a reflexão; e existe
também a maneira politicamente incorreta, mas que
funciona para alguns perfis motivacionais, que é a
ofensa e o xingamento. Quando identificamos em
nosso interlocutor a necessidade mais premente, a
satisfação da mesma torna-se um elemento de
motivação. A escola de Maslow foi pioneira em
mapear as necessidades humanas, atribuindo a elas
fatores de atendimento ou moedas. Segundo
Maslow, o indivíduo seguiria uma seqüência de
necessidades, vide Diagramas 13 abaixo, conforme:

107
 A.R

EGO

AFETO

SEGURANÇA

SOBREVIVÊNCIA

(Diagramas 13) Escala de Necessidades de Maslow

a primeira necessidade, a de sobrevivência, está

intimamente ligada com o básico da existência
humana, alimentação, moradia, vestuário, entre
outras coisas, que são pagas com a moeda dinheiro.
Uma vez satisfeita essa necessidade, o indivíduo
adotaria um novo patamar, em busca de segurança,
ou seja, a manutenção das conquistas atuais. Essa
necessidade seria remunerada com a moeda
expectativa e a crença da não perda.
Realizada a necessidade de segurança, o
indivíduo se voltaria para as necessidades sociais ou
afetivas, ou seja, de ser aceito no seu grupo e na
sociedade, através da atenção e do carinho dos
demais. Após a necessidade afetiva, segundo
Maslow, o homem passaria a ter uma necessidade de
estima ou status, cujo pagamento se dá pelo
reconhecimento e pela distinção do seu grupo de
referência e pela sociedade. Aqui entram todos os
108
símbolos de projeção socialRolex, BMW, Mont Blanc
e assim por dianteque as organizações sabiamente
utilizam quando enfocam a administração de
carreiras ( Tamanhos de salas , tipos de carros ,etc.)
Finalmente, após ter atingido essas
necessidades, o indivíduo ansearia pela auto-
realização, ou seja, sua satisfação pessoal quer no
plano cósmico ou no espiritual. Neste nível, a
remuneração dar-se-ia pelo desafio, pela busca do
prazer e do desenvolvimento espiritual. A teoria de
Maslow, na prática, porém, não se verificava com
essa linearidade de ordenação. É comum observar
que pessoas com necessidade de auto-realização
elevada e não tem as demais satisfeitas. Os
seguidores de Maslow propuseram, então, a teoria
neo-maslowiana que, a partir da observação prática,
ajustou o modelo clássico de Maslow, conforme o
Diagrama abaixo . ( Diagrama 14)

S A E AR

SOBREVIVÊNCIA

( Diagrama 14) Escala de Necessidades Neo Maslow

109
 De acordo com o diagrama 14, observamos que
existe uma necessidade básica de sobrevivência, que
antecede todas as demais. A partir daí, as demais
necessidades não tem hierarquia sobre as outras, ou
seja, varia de indivíduo para indivíduo, e no mesmo
indivíduo varia conforme o momento em que se
encontra. No exemplo do Diagrama 14, o triângulo
apresentado indicava supostamente uma
sobrevivência baixa e destaque para a auto-
realização e o afeto, mas isso é só um exemplo. A
sobrevivência poderia ocupar 90% da altura do
triângulo e predominar por exemplo a segurança na
metade restante. Adotar a escola neo-maslowiana
como referência permite identificar a necessidade
mais importante naquele momento, daquele aluno,
subordinado ou filho e, satisfazendo-a, utilizá-la como
alavanca motivacional e fator de mudança. Cabe
salientar que um mesmo indivíduo, face a alguma
perda ou ameaça, pode ampliar algumas das
bandas verticais ou até elevar a largura da faixa da
sobrevivência (ex: desemprego).
Finalmente apresentaremos uma equação que
vai calcular a eficiência do esforço motivacional
sobre o indivíduo ou grupo. Para exemplificar,
peguemos um homem há uma semana no deserto e
perguntemos se um copo de água para ele tem o
mesmo valor caso estivesse se afogando.

110
 A equação motivacional é expressa conforme
a seguinte fórmula:

M=αxβ
onde
α = expectativa de desempenho e
β = valor do prêmio (0 <β<1)

Para que possamos ser bem sucedidos, dentro

da premissa de que mudamos porque precisamos e
não porque queremos, o fator α refere-se à crença do
indivíduo ou grupo de que a obtenção de objetivos e
resultados é factível. De nada adianta um prêmio
valioso se a expectativa de fracasso é alta. Compete
a quem administra metas e objetivos levar em conta o
potencial de realização do interlocutor e negociar um
patamar que envolva esforços, mas que seja atingível.
Metas arrojadas e muito elevadas NÃO são
motivadoras. É melhor seqüenciá-las em etapas
menores, em condições de realização. Por outro
lado, metas individuais são mais motivadoras do que
metas grupais.
O fator β refere-se ao valor do prêmio e é aí que
os ensinamentos da escola neo-maslowiana se
tornam úteis. As moedas dessa escola (inclusive o
dinheiro) são excelentes fatores de remuneração. O
cuidado está em adequar a moeda correta ou o
perfil motivacional correto.

111
CAPÍTULO 11

DECISÃO E INFORMAÇÃO
“Se informação pura e simples fosse poder,
bibliotecárias e professores teriam contra-cheques maiores.”
J.Duro

Ao se discutir um sistema de processo decisório,

é inevitável que se comece por uma análise do
sistema de informações, a fim de utilizá-lo como um
fator de redução de incerteza e de planejamento.
Nessa análise, é preciso, em primeiro lugar, levar em
conta que dado não é informação e sim sua matéria-
prima básica. Ao ser devidamente processado e
correlacionado, ele vai gerar informação, que é a
matéria-prima do processo decisório. Quanto maior a
exatidão na montagem de um sistema de
informações, mais preciso se tornará a base do
processo decisório. Em geral, as empresas dispõem
de muitos dados, mas pouca informação. O valor da
informação depende sempre do cliente, que é quem
vai decidir, e está intimamente atrelado (vide gráfico
a seguir) ao fator tempo e ao estresse, e aí reside a
essência do valor da informação. A informação por si,
sem um cliente específico é apenas uma reserva
bruta de baixo valor. Seu valor será definido pelo
decisor conforme o teor da decisão, urgência de
tomada, aplicabilidade da informação e alternativas
disponíveis. ( Diagrama 15 )

112
 Valor Valor US$

Stress

P. Decisão
T
Diagrama 15 Valor de Uma Informação

Desde os tempos de Maquiavel que passamos

a sobrevalorizar a informação. Nunca estivemos tão
ricos de informações, vide Internet, e nem por isso
estamos decidindo melhor. Muitas vezes decidir quais
informações são relevantes para a decisão já se torna
um problema.
Já vimos anteriormente que o processo
decisório é algo estressante e, à medida em, que as
pressões aumentam, e quando o ponto de decisão
aproxima-se, o valor da informação tende igualmente
a aumentar. Vejamos um exemplo: quanto vale a
informação de quais serão os seis números da Sena
para a próxima semana? Se tivermos essa
informação hoje, há uma grande chance de pormos
as mãos em alguns milhares ou até milhões de reais.
Entretanto, essa mesma informação, obtida depois da
realização do sorteio, quando a capacidade de
decisão não está mais em jogo, tem valor igual a zero,

113
ou no máximo, um valor residual. Assim, a informação
tem um valor crescente até o momento da tomada
de decisão; depois disso, já não vale praticamente
nada.
No momento de se configurar informações para
um processo decisório, é preciso ter certeza de que se
trata de um sistema vivo, porque as decisões tomadas
hoje, se adiadas para a próxima semana,
necessitarão talvez de uma outra base de dados e
informação. É um processo essencialmente dinâmico,
onde atitudes centralizadoras dificilmente obterão
sucesso. Fala-se muito em data warehouse, que é um
banco de dados centralizado, do qual o usuário se
utiliza para fazer suas correlações e análises, como se
fosse um supermercado de dados. A necessidade e
validade de cada informação será auferida pelo
tomador de decisão, que deverá estar familiarizado
com essa nova tecnologia. Compete ao “gerente do
supermercado” disponibilizar o acesso e a alocação
dos insumos (dados) de maneira conveniente e
atualizada.
Ao se analisar um sistema corporativo de
decisões para processo decisório, conforme o
diagrama abaixo, identificaremos quatro grandes
subsistemas, a saber, o Ambiental, onde se podem
coletar informações sobre o macro e o micro
ambiente; o de Pesquisa, que auxilia na organização
desses dados e na busca de outros, específicos; o
Interno , que se refere a dados passados e internos
114
da organização; e o de Análise e Inteligência, que
transforma por fim dados em informações. Tudo isso é
levado, naturalmente, ao nível do conhecimento do
decisor, para decisão dentro de sua Escala de
Valores.

Subsistema Ambiental

Subsistema de Pesquisa

Subsistemas Internos

Análise e Inteligência

DECISOR

Diagrama 16 Subsistemas de Informação

O conceito de data warehouse visa a criação

de um banco de dados centralizado, no qual o
próprio usuário, usando o subsistema de Análise e
Inteligência, montará seu processo de informação. A
montagem desse sistema funciona, portanto, de
acordo com aquele nosso velho e conhecido sistema
de crenças e valores, uma vez que é pautado pelo
mesmo. É essa a proposta que se vislumbra num
prazo bem curto, juntamente com o desafio de se
fazer a montagem de um bom Sistema Ambiental.

115
Quanto mais se globalizam as economias e os
mercados, o conceito ambiental vai se tornando mais
complexo, acarretando uma elevação de custo para
o sistema ou uma maior lentidão do mesmo, o que
pode inviabilizar sua implantação.

CAPÍTULO 12

ALGUMAS FERRAMENTAS DE APOIO À DECISÃO

“Dai-me uma alavanca e um ponto de apoio e eu moverei o
mundo.” Arquimedes

116
 Os instrumentos que aqui enfocaremos são
apenas alguns dos milhares que existem . Nosso
objetivo é auxiliar no planejamento de decisões tendo
em vista a redução da incerteza.

12.1 Árvore Decisória Bayesiana

Este processo mapeia todas as alternativas

existentes a partir de cada nó ou ponto de decisão
até o esgotamento de soluções e alternativas.
Podemos quantificar probabilidades de
ocorrência e tentar traçar caminhos mais previsíveis.
Funciona muito bem dentro de um pensamento
linear e de relativa complexidade.

Opção c
Opção a
Inicio Opção d Fim
Opção b
Opção e

Diagrama 17 - Árvore Decisória Bayesiana

12.2 Mapa de Utilidades de Kotler

Enquanto consumidores, decidimos com base

em nossas crenças, com a influência de grupos de
referência e numa relação custo x benefício.
Inconscientemente, na maior parte das vezes,
desenvolvemos o que Kotler denomina de Mapa de

117
Utilidades. Analisemos a seguinte situação-problema:
para percorrer três quilômetros, podemos resolver a
questão andando a pé, de ônibus, carro, bicicleta e
assim por diante. O que nos leva a decidir é uma
avaliação das necessidades frente à situação
problema, e uma análise de atributo das alternativas
existentes. Por exemplo, se adotarmos a economia
como referência, andar a pé passará a ser a melhor
opção dentro da relação custo x benefício; se
optarmos pelo conforto ou pela rapidez, outras
opções representarão melhor essa relação. É
importante, face à uma situação-problema, mapear
os atributos de custo x benefício; e isso passa pelas
crenças e pelos valores; e depois fazer uma análise
precisa de cada alternativa face a cada atributo.
Ônibus A pé Bicicleta Carro

Conforto x x x

Velocidade x

Custo x x

Diagrama 18 Mapa de Utilidade

12.3 Método Analítico de Hierarquia -

Versão Simplificada - Jorge Duro

O Método Analítico de Hierarquias (MAH) foi

desenvolvido por Saaty, em 1977, a fim de facilitar os
processos de seleção em seus aspectos qualitativos.
Enfrentamos uma grande dificuldade quando nos

118
vemos diante de uma situação, na qual precisamos
comparar mais de dois atributos ou objetos
simultaneamente. Se, por exemplo, pedíssemos que
alguém decidisse entre dois objetos qual deles é o
mais pesado, nosso interlocutor colocaria
instintivamente cada objeto em uma das mãos e faria
sua avaliação. Agora, se déssemos a ele três objetos
para a mesma decisão, provavelmente essa pessoa
abandonaria um deles e compararia os dois restantes
e, a partir desse resultado, faria uma nova
comparação com o objeto abandonado.
Quando nos defrontamos com uma análise que
envolva mais de dois assuntos, nossa faculdade de
precisão vê-se diminuída. O grande mérito de Saaty
foi, portanto, transformar um processo de seleção
numa análise combinatória, de forma a obter a
seqüência completa da seleção. Assim, definidos e
ordenados os atributos de acordo com seu critério de
importância, torna-se possível ponderá-los dentro de
uma escala própria de valores. O modelo que aqui
apresentaremos é uma versão reduzida, ou uma
adaptação, do original elaborado por Saaty,
envolvendo matrizes determinantes que perdem o
sentido na prática diária. O preço dessa simplificação
será uma redução de sua eficiência, que não
implicará, entretanto, numa perda total de sua
eficácia para a maior parte das questões de seleção.
Acompanhando-se o diagrama abaixo,
escolheremos um grupo de foco que é composto por
119
especialistas de um determinado assunto, ou
adotaremos individualmente essa etapa dentro de
nossas crenças. A primeira tarefa consistirá em
determinar ou selecionar os atributos pertinentes à
situação-problema e, num próximo passo, esses
atributos serão ordenados numa análise de
comparação dois a dois, na qual o mais importante
tem prioridade e adquire ascendência sobre o item
secundário. A premissa em questão é a de que se A >
B e B > C ; A obrigatoriamente será maior do que C.
Esse processo é feito sucessivamente até que se
consiga montar uma seqüência final, uma hierarquia,
partindo daquilo que é mais importante para o que é
menos. A seguir, cria-se um orçamento limitado de
pontos, para que o grupo de foco tenha uma mesma
referência de escalas, e respeitando rigorosamente a
seqüência ordenada; o grupo colocará esses pesos
de forma que o mais importante tenha o maior peso,
o segundo, um peso menor e assim por diante. Por
uma questão de consistência, caso não tenha havido
empate durante a ordenação dos atributos, não
poderá haver empate em relação aos pesos. Um
item que tenha sido considerado mais importante na
etapa anterior terá, obrigatoriamente, um peso maior
do que outro menos importante. Para praticidade de
operação, estabelece-se uma média de pontos por
número de item - cinco, por exemplo, para que se
tenha um volume razoável de pontos a serem
alocados nesse orçamento. Após essa ponderação,
120
o grupo cria uma escala de parâmetros, que servirá
para a avaliação de cada item ou de todos os itens.
Voltando ao exemplo do Mapa de Utilidade da
situação-problema de se percorrer três quilômetros,
chega-se ao levantamento, por exemplo, dos
seguintes atributos: economia, conforto e rapidez.
Caso adotemos minha escala de valores, posso
enfocar que rapidez é mais importante do que
conforto, e conforto mais importante do que
economia. Logo, rapidez também é mais importante
do que economia, e a hierarquia dos atributos passa
a ser 1) rapidez, 2) conforto e 3) economia. Adotando
a sugestão de um peso médio de 5, terei um total de
15 pontos para ponderar a seqüência dos atributos.
Digamos que eu adote os seguintes pesos do total de
15: 8 para rapidez, 4 para conforto e 3 para
economia. Das opções possíveis, digamos que se vá
analisar ir a pé, de carro e bicicleta, e que passemos
a adotar a seguinte escala de parâmetros para
avaliar os atributos:
2 = o melhor; 1 = média e 0 = inferior.

Analisando assim, teremos a matriz do diagrama

19 :
OPÇÕES
ATRIBUTO Peso A PÉ CARRO BICICLETA
RAPIDEZ 8 0 2 1
CONFORTO 4 0 2 1
ECONOMIA 3 2 0 2
NOTA PONDERADA 15 6 24 18
Diagrama 19 - MAH Simplificado

121
Onde temos a seguinte ordenação de soluções:
1°) carro, 2°) bicicleta e 3°) a pé.

Trata-se de uma ferramenta de grande valia em

qualquer processo de seleção, demissão e promoção
dentro do grupo, servindo até mesmo para auxiliar em
procedimentos de escolha de projetos e
fornecedores.
1

1
Para aqueles que se interessem pelo método, sugiro que
leiam Motta, Paulo César registrado na bibliografia ou o
site da Internet de Saaty. http://www.ahp.net
122
12.4 Decisão sob Pressão
“O ótimo é inimigo do bom...”

As decisões, como já vimos, estão intimamente

ligadas ao fator tempo, do qual nem sempre
dispomos na quantidade necessária para se tomá-las
com a devida tranqüilidade. O grande desafio é
decidir acertadamente dentro de um determinado
tempo. De nada adianta decidir quando o ponto de
decisão já passou. No diagrama abaixo, proporemos
uma forma de se configurar com rapidez uma
decisão sob pressão de tempo.

Urgente ? s Pense
n
Reversível? s Pense
n
Assumir
Responsabilidades? s Pense
n

Medo? S Reveja seus valores

ou
Instrumento 11.5
n
EXECUTE

Diagrama 20 Decisão sob Pressão

12.5. Decisão - o último recurso

123
 “ Diga- me como decides e eu te direi quem és.. “.

Bom, caro leitor, como vimos o processo

decisório, quer individual ou organizacional, é um
assunto fascinante e desafiador. Não pretendemos tê-
lo esgotado, apenas comentamos alguns aspectos,
enfocando a visão dos valores mais do que conceitos
e que impactarão no seu processo decisório.
Se você ainda estiver em dúvida ou com medo
de tomar aquela decisão difícil e que você submeteu
ao fluxograma da página anterior, vamos lhe
apresentar um último recurso para facilitar sua
decisão. Lembre-se que o stress do conflito da
decisão acaba sendo somatizado e isto certamente o
desviará do objetivo básico de sua existência - sua
felicidade, e daqueles que o cercam, quer em família
, quer no trabalho. Lembre-se que só não erra quem
não tenta, e quem não tenta erra duas vezes...

Cara
Coroa

Diagrama 21 O último recurso

BIBLIOGRAFIA:

124
BARON,Jonathan Thinking and Deciding Cambridge University
Press, 2 Ed, 1994
CAMPOS, Anna - Decisão e Informação Gerencial -
Documentos diversos CIPAD
CLEMEN, Robert T. Making Hard Decision An Introduction to
Decision Analysis, 2 Ed. Duxbury Press
DAWES, Robyn Rational Choice in na Uncertain World, Harcourt
Brace Jovanovich, Publishers, Orlando FL, 1988
HARRISON, E. Franck - Managerial Decision Making
Process.Hougthton Miffilin Co. International Dolphin Edition, 1985.
HAMPTON, David, Principios de Administração . Ed Mc Graw Hill
1979
HELLER,Robert - Os tomadores de Decisão , Makron , Mc Graw Hill
, 1991
LEITÃO,S.P. - Capacidade Decisória em Decisões não
estruturadas: Uma Proposta. Revista de Administraçào Pública,
27(4) outubro/ dezembro de 1993.
KEENEY, Ralph L. Value Focused Thinking. A Path in Creative
Decisonmaking Harvard University press, Cambridge, 1992
KOTLER, Phillip - Administração de Marketing ,Ed. Atlas 2 Ed. 1993
MOSCOVICI, Fela, Renascença Organizacional. Ed. Olimpo , 1993
MOTTA, Paulo Cesar Seleção de Um Candidato como questão
de MKT Político, ANPAD, 1985
OLIVER, Robert M. Influence Diagrams, Belief Nets, and Decision
Analysis, John Willy & Sons, 1990
PINCHOT III, Gilfford, Intrapreneuring. Ed. Habra Ltda. 1989
SAATY, Thomaz Decision Making for Leaders, Univ. Pittsburg 1988
SFEZ,Lucien - A crítica da Decisão - Publicações Don Quixote.
Lisboa , 1990.
TOFLER, Alvin . A Terceira Onda. Ed. Record , 13 Ed., 1980
TOFLER , Alvin, Powershift, Ed, Record, 1989
Revista Exame, Nos 633, 627, 648, 646, 638, Ed. Abril, 1997

SUMÁRIO

125
O livro Decicir ou Não Decidir é o resultado de estudos
e avaliações realizados pelo autor desde 1994. O
assunto decisão tornou-se o grande diferencial para
executivos e organizações neste final de milênio,
quando pessoas e organizações estão sendo
atropeladas por mudanças vertiginosas .
Não basta decidir certo. O importante é decidir da
melhor maneira , antes dos concorrentes.
Hoje o maior desafio não está mais em disponibilizar
novas tecnologias de informação ou modelos
sofisticados de apoio aos decisores, e sim romper
paradigmas individuais e organizacionais.
Na essência do processo decisório haverá sempre um
decisor com suas variáveis pessoais, com suas
crenças, valores e preconceitos..
O assunto é desafiador e os profissionais e
organizações que quiserem pelo menos sobreviver
nesse próximo milênio deverão, entre outras coisas,
aprender a aprender, e para tal, questionar todo o
seu aprendizado passado.

CURRICULUM VITAE

JORGE ALBERTO ZIETLOW DURO

126
EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL: Mais de dezoito anos de atuação
profissional no mercado industrial no Sul, Nordeste, São Paulo e
Rio, tendo atuado como executivo de empresas nacionais e
multinacionais e logo após como consultor nos ramos de
máquinas e equipamentos, eletrônica, químico, óptico, varejo e
setor rodoviário. Atualmente tem seu foco de atenção voltado
para a Produtividade Comercial nas Empresas e para os
Processos de Mudanças Organizacionais.

Graduado em:

— Engenharia Metalúrgica (Universidade Federal do Rio

Grande do Sul) 1978
— Administração de Empresas (Universidade Federal do Rio
Grande do Sul) 1982
— Mestrado em Administração de Empresas (Pontifícia
Universidade Católica do Rio de Janeiro) 1987 e
— Doutorando em Administração de Empresas (Pontifícia
Universidade Católica do Rio de Janeiro) 1998

Professor Graduação e Pós-Graduação : PUC/RJ , FGV e UFF em:

• Processo Decisório / Business Marketing / Industrial Marketing

/ Gerência de Produto / Administração de Vendas/ Princípios de
MKT

127