Teoria das

restrições
Introdução Teoria das Restrições

Gargalos são processos de fabri-

cação incapazes de atender a deman-
da exigida. Podem ser classificados
dessa forma até mesmo máquinas
que ficam temporariamente paradas.
Mas, como lidar com isso? A Teoria das
Restrições (TOC — do inglês Theory of
Constraints), é uma filosofia de negócios
que se baseia justamente na existência
de restrições ou gargalos.
A teoria reconhece que todos os
sistemas de negócio sofrem limitações
(as restrições), o que se torna um em-
pecilho para atingir as metas traçadas
pela organização. Por isso, cabe ao
gestor controlar os gargalos da em-
presa para, desse modo, garantir um
melhor desempenho e eficácia.
Para efetuar esse controle de
restrições, a TOC propõe diversas
práticas, e isso é feito a partir de três
perguntas básicas: o que mudar,
como mudar e como motivar a mu-
dança? É sobre elas que falaremos
em nosso artigo. Acompanhe!

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O que é a Teoria das Restrições Teoria das Restrições
e como ela surgiu?

A Teoria das Restrições é um méto- cipais conceitos no best-seller “The Goal” (A Meta), lançado em 1984.
do de identificação de aspectos que Desde então, a TOC continuou em pleno desenvolvimento e passou por diver-
atrapalham o rendimento da empresa. sos aprimoramentos.
De acordo com a TOC, os processos Ela permite a adoção de melhores práticas de gerenciamento de problemas
têm um fator limitante (a restrição), e uma de suas principais características é a busca por uma motivação de mu-
que impede o alcance de uma meta dança contínua. Isto é, a TOC tem como prioridade máxima a restrição atual,
ou, então, que diminui a capacidade de mas também foca em resultados permanentes, como:
produtividade.
Nas indústrias, essas restrições são »» aumento do lucro da empresa;
normalmente chamadas de garga-
los de produção, ou seja, pontos de »» correção crítica de falhas;
estrangulamento ou obstáculos no
processo. A ideia central da TOC é que »» otimização da capacidade de produção;
sempre há a possibilidade de melhorar
os resultados, minimizando a relevância »» redução em prazos de entrega etc.
do gargalo.
Para tanto, a teoria se utiliza de uma
abordagem científica que visa a melho-
ria. A hipótese que a motiva é que todo
sistema complexo, como é o caso dos
processos de fabricação, contam com
várias atividades, sendo que uma delas
(a atividade de restrição ou o elo mais
fraco) acaba interferindo no restante.
A Teoria das Restrições foi criada
pelo Dr. Eliyahu Goldratt, um físico
que a concebeu e publicou seus prin-

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O conceito de restrições Teoria das Restrições

O conceito de restrições exige visão sistêmica, ou seja,
enxergar o processo de produção como um fluxo contín-
uo, em vez de segmentá-lo em diversas unidades inde-
pendentes. A visão sistêmica garante que todo o processo
esteja alinhado, e permite que os gargalos sejam trabalhados
para atingir as metas mais facilmente.
No entanto, é preciso deixar claro o que é um gargalo. Para
Goldratt, as restrições são qualquer coisa que impeça a em-
presa de progredir em relação ao cumprimento de metas,
seja um objetivo de produção, a redução no uso de recursos
etc.
Essas restrições vão além de peças danificadas, por exem-
plo, e podem ser categorizadas em quatro tipos principais:
»» restrições físicas: são, basicamente, tudo o que se
refere a itens tangíveis, como máquinas, equipamen-
tos, materiais, pessoas ou o espaço físico;
»» restrições políticas: se referem às recomendações de
trabalho, como orientações informais (ordens de su-
periores, por exemplo), ou regulamentações formais,
incluindo contratos, disposições governamentais,
procedimentos sindicais etc.;
»» restrições de paradigmas: são restrições profunda-
mente enraizadas na cultura da empresa, ou seja, é
uma forma de limitação política, mas ainda mais críti-
ca;

»» restrições de mercado: são restrições que envolvem

um desalinhamento entre a capacidade de produção
da empresa e as demandas de mercado.
Apesar de não haver uma definição oficial, há quem
defenda que um mesmo sistema não necessariamente
conta com uma única forma de restrição. Existe certa con-
venção de que, na maioria das vezes, existem duas ou
três restrições combinadas em um mesmo processo.

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O que mudar? Teoria das Restrições

Primeira pergunta: o que mudar?

O primeiro passo para efetuar uma mudança é ter foco,
saber exatamente o que deve ser feito para solucionar
os problemas da empresa. Portanto, identificar essas re-
strições mostra exatamente o que deve ser mudado.
Enxergar o processo de produção como um fluxo con-
tínuo, em vez de segmentá-lo em diversas unidades in-
dependentes, como citamos, permite analisar as etapas
como um todo e perceber quais são realmente os proces-
sos com falhas.
Isso garante que todo o sistema esteja alinhado com
uma única meta e permite que os gargalos possam ser
trabalhados para atingi-la mais facilmente. Agora, como
se pode controlá-los e efetuar as mudanças necessárias
para que o sistema se aprimore? É o que motiva a segun-
da pergunta da TOC.
Tendo respondido à primeira pergunta, sabemos quais
são os gargalos produtivos dentro do sistema estudado. Em
muitos casos as mudanças necessárias para a melhoria des-
sas falhas não são tão fáceis de se solucionar.

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Como mudar? Teoria das Restrições

Nesse contexto, antes mesmo de pensar em aumentar a capacidade do gargalo, devemos fazer com que todo o pro-
cesso antes do mesmo trabalhe em função dele. Esse raciocínio define o chamado roteiro de 5 passos de focalização
(Five Focusing Steps) de Goldratt. Veja!

1. Identificar as restrições 2. Explorar as restrições

O primeiro passo de focalização da Teoria das Restrições
é identificar os gargalos. O mais indicado é percorrer (lit-
eralmente) todo o processo de produção, procurando in-
dícios de problemas que estejam atrapalhando o máximo
de rendimento.
Muitas vezes a restrição está em uma única peça ou pro-
cedimento simples, mas que restringem a taxa de trans-
ferência de todo o processo. Identificar o gargalo nem
sempre é tão fácil, pois ele pode não ser intuitivo, princi-
palmente os que já estão enraizados.
Agora que os gargalos já foram identificados, o próximo
passo é explorar as restrições, com o objetivo de conse-
guir “vitórias rápidas” ou alívios rápidos” para o problema.
Ou seja, buscar soluções imediatas, visto que as mudanças
mais complexas farão parte do quarto passo (elevar as re-
strições).
Se as medidas adotadas nesse momento para aliviar as
restrições forem suficientes para eliminá-las, ótimo! Nesse
caso, avance diretamente para o quinto passo. No entanto,
normalmente é preciso dedicar mais esforços para que os
gargalos funcionem a favor da capacidade de produção.

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Como mudar
3. Subordinar o sistema às re-
strições
Agora, nosso foco deve mudar da
restrição para o sistema ou equipa-
mento em que ela foi identificada. O
objetivo é subordinar esse objeto ao
gargalo, ou seja, fazê-lo suportar as
necessidades da restrição, mantendo
a eficiência ou, ao menos, não sendo
afetado negativamente.
Ao final dessa etapa, busca-se que
os equipamentos ou sistemas ten-
ham menos operações interrompi-
das, mesmo em face das restrições,
o que resulta em um melhor rendi-
mento para o processo. Se as ações de
subordinação “quebrarem” os garga-
los, pode-se pular para o passo cinco.
4. Elevar a capacidade das re-
strições
Agora que a restrição já foi identi-
ficada, aliviada e que o sistema con-
segue operar subordinado ao garga-
lo, está na hora de adotar medidas
mais substanciais para tentar elimi-
nar os problemas.
Esse passo exige investimento de
tempo e dinheiro, como ao adicionar
equipamentos à linha de produção
ou contratar mais colaboradores.
No entanto, ao término desse passo,
idealmente as restrições terão sido
definitivamente gerenciadas.
Teoria das Restrições
5. Impedir que a inércia gere novas
restrições
Por último, é necessário adotar uma
cultura de manutenção para que a
inércia não permita o surgimento de
gargalos novamente. Ou seja, o ob-
jetivo é que os passos seguidos até
agora não sejam pontuais, mas sim
contínuos.
A TOC procura constantemente no-
vas restrições para o processo como
um todo, assegura que as restrições
ditem o ritmo inteiro da produção e,
por fim, eleva a capacidade de todas
as restrições. Assim, faz com que o
próprio sistema aumente
]sua capacidade.
Porém, o maior problema ao re-
alizar essas mudanças não é identi-
ficar os gargalos ou aumentar suas
capacidades, mas sim motivar a mu-
dança do processo. Essa á a terceira e
última questão que a Teoria das Re-
strições procura responder.
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Como motivar a mudança? Teoria das Restrições

Normalmente o que encontramos nas organizações em

termos de mudanças são dois grandes obstáculos:
»» a falta de direcionamento a respeito de como execu-
tar claramente a mudança;

»» medos, preocupações e resistências não verbaliza-

das mesmo após o acordo de realizar a mudança.
Esse último pode ser definido como aquela dúvida inter-
na que sempre passa a impressão de que as ações não
terão efeito, ou são desnecessárias.
Para conduzir a transição e efetivamente eliminar as
aparentes resistências, medos e apreensões e incertezas,
os gestores da “Restriction Corp” devem apresentar clara-
mente o lado positivo e negativo de não realizar a mu-
dança tanto quanto de realizar a mudança.
Se os benefícios para quem mudar são maiores que os
de quem não o fizer e se os malefícios de quem mudar
são menores, poucos funcionários e pessoas na empresa
resistirão à mudança. Tudo isso deve ser considerando a
visão de quem está ouvindo a proposta (clientes).
Com esse raciocínio é possível traçar e mapear direta-
mente qualquer mudança e obter o suporte de todos os
envolvidos na organização, respondendo, portanto, à últi-
ma pergunta de nossa série sobre TOC.

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Como motivar a mudança? Teoria das Restrições

Como combinar a TOC com o pens-

amento Lean?
A TOC pode ser combinada com
o pensamento Lean para que sejam
extraídos resultados ainda melhores.
Apesar de terem abordagens difer-
entes, os dois métodos sistemáticos
caminham em busca de melhorias,
sendo:
»» a TOC por meio da identificação
e da redução de restrições que
impedem ou limitam o rendi-
mento;

»» e o Lean, por meio da eliminação

de desperdícios e da adoção de
metodologias enxutas.
Os dois sistemas, porém, têm em
comum o foco na qualidade e o po-
tencial de tornar os processos da em-
presa mais eficazes e ágeis. Abaixo,
relacionamos algumas das ferramen-
tas Lean que podem ser combinadas
à TOC nos primeiros quatro passos
de focalização.

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Ferramentas Lean
Ferramentas Lean para o primeiro
passo (identificar restrições)
»» Mapeamento de Fluxo de Valor:
para identificar os processos da
empresa;
»» Gemba: o reconhecimento e o
mapeamento do chão de fábrica.
Ferramentas Lean para o segundo
passo (explorar a restrição)
»» 5S: para organizar a área de tra-
balho;
»» Andon: para gerir os resultados
e, desse modo, motivar a equipe;
»» Kaizen: para o debate de ideias
de melhoria.
Ferramentas Lean para o terceiro
passo (subordinar a restrição)
»» Kanban: para regular o fluxo de
produção;
»» Gráficos de controle: para geren-
ciar variações.
Teoria das Restrições
Ferramentas Lean para o quarto
passo (elevar a restrição)
»» SMED: para reduzir os tempos
de troca de equipamentos;
»» TPM: para melhorar a gestão de
manutenção;
»» Poka-Yoke: para reduzir o
número de falhas;
»» Jidoka: para automatização e
tarefas.
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Conclusão Teoria das Restrições

Como você viu, a Teoria das Restrições

contribui fortemente para a cultura de
melhorias contínuas na empresa. Se-
guindo suas práticas e, principalmente,
combinando com as ferramentas Lean,
erros podem ser reduzidos e, os resulta-
dos, potencializados.
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A Teoria das Restrições busca
eliminar ou minimizar a relevência de
gargalos na produção, de modo que
o rendimento da empresa seja poten-
cializado. Veja mais sobre essas ferra-
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