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INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DE SÃO

PAULO – CAMPUS SÃO CARLOS.

Curso Superior de Tecnologia em Processos Gerenciais

Caroline Gagliardi

Felipe Araújo do Nascimento Oliveira

Motivação resultante de um treinamento eficaz: estudo de caso em

uma empresa varejista

São Carlos – São Paulo

2015
 1

CAROLINE GAGLIARDI

FELIPE ARAÚJO DO NASCIMENTO OLIVEIRA

Motivação resultante de um treinamento eficaz: estudo de caso em

uma empresa varejista

Monografia apresentada ao Instituto Federal de

São Paulo – campus São Carlos, como parte das
exigências para a conclusão do Curso Superior de
Tecnologia em Processos Gerenciais.

Orientador: Professor André Luiz M. Oliveira

São Carlos – São Paulo

2015
 2

CAROLINE GAGLIARDI

FELIPE ARAÚJO DO NASCIMENTO OLIVEIRA

Motivação resultante de um treinamento eficaz: estudo de caso em

uma empresa varejista

Monografia apresentada ao Instituto Federal de

São Paulo – campus São Carlos, como parte
das exigências para a conclusão do Curso
Superior de Tecnologia em Processos
Gerenciais.

Data da aprovação: _________________________________

_________________________________

Prof.º André Luiz Mendes Oliveira

_________________________________

Prof.ª Cláudia Andressa Cruz Afonso

_________________________________

Prof.ª Ana Claudia Bansi

 3

Agradecimentos

Agradecemos primeiramente a Deus pela saúde e vitória que todos os

dias têm nos proporcionado.
Aos nossos pais, por terem oferecido uma boa educação através de seus
valores e de suas simplicidades, sempre nos auxiliando e confortando em todos os
momentos mais difíceis, fortalecendo-nos e confiando em nós.
A nossa professora Mª Renata Oliveira de Carvalho, pela dedicação e
competência em seu trabalho.
A nosso professor e orientador Mº André Luiz Mendes Oliveira, pela
paciência e atenção que nos orientou durante esse ano inteiro.
A nossa professora Mª Cláudia Andressa Cruz Afonso, pela ajuda e
cuidado em nos auxiliar a concluir esta monografia.
A Banca Examinadora que pôde enriquecer este trabalho através de suas
críticas construtivas.
A todos nossos professores do curso de Tecnologia em Processos
Gerenciais, os quais contribuíram com nossa formação e orientação no mundo
acadêmico.
Aos nossos amigos que nos incentivaram para mais essa conquista em
nossas vidas.
Enfim, a todos os nossos familiares que acreditaram e torceram por nós.
 4

RESUMO

A Ascensão Social de milhões de brasileiros, e o aumento per capita das

famílias, alavancou a economia nos últimos tempos, e assim criou um novo perfil de
consumidores, com mais acesso a informação, e com a expectativa de uma
experiência de compra com qualidade em atendimento. Com base neste cenário,
muitas empresas varejistas, capacitam e motivam seus vendedores para atingir um
relacionamento adequado com os clientes, a fim de proporcioná-los aquilo que
esperam da empresa. Assim, o presente trabalho teve como foco verificar se uma
empresa do ramo varejista, localizada no centro da cidade de São Carlos-SP,
comercializando produtos eletroeletrônicos, proporciona treinamentos que motive os
seus vendedores, através de um estudo de caso. Para essa análise, foi realizada
uma consulta bibliográfica acerca do tema em estudo, destacando a importância de
realizar treinamentos a seus vendedores e de mantê-los motivados, considerando as
expectavas dos consumidores da Empresa pesquisada. Através da coleta de dados,
via entrevista e questionários destinados aos vendedores e consumidores desta
empresa, foi possível uma análise minuciosa, onde foi identificado como a empresa
realiza o processo de treinamento. Sendo perceptível que este recurso potencial não
está sendo utilizado ao ponto de motivar, apesar de os consumidores já perceberem
que os vendedores recebem treinamentos.

Palavras-chave: Vendedores; Consumidores; Atendimento; Treinamento;

Motivação.
 5

ABSTRACT

The social ascension of millions of Brazilians, and increasing per capita

household, boosted the economy in recent times, and thus created a new profile of
consumers with more access to information, and with the expectation of a shopping
experience with quality attendance. Based on this scenario, many retailers, empower
and motivate their salespeople to achieve a proper relationship with customers in
order to provide them what they expect of the company. Thus, this study focused
verify that a company of the retail sector, located in the center of the city of São
Carlos-SP, selling consumer electronics products, provides training to motivate their
salespeople through a case study. For this analysis, a bibliographical consultation on
the subject under study was performed, highlighting the importance of conducting
training to its vendors and keep them motivated, considering the expectavas
consumers searched the Company. Through data collection, via interviews and
questionnaires for sellers and consumers of this company, a thorough analysis was
possible, which was identified as the company conducts the training process. It is
noticeable that this potential resource is not being used to the point of motivating,
although consumers already realize that sellers receive training.

Keywords: Sellers; Consumers; Attendance; Training; Motivation.

 6

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Ciclo do treinamento ................................................................................. 17

Figura 2 - Os passos no levantamento de necessidades de treinamento ................. 19

Figura 3 - Níveis dos resultados do treinamento ....................................................... 23

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Respostas do Questionário destinado aos vendedores da Empresa X.... 45

Tabela 2 - Resposta do Questionário destinado aos clientes da Empresa X. ........... 46

Tabela 3 - Relatório para a realização da observação sistemática ........................... 56

 8

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .............................................................................................. 9
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA ................................................................... 10
1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA ................................................................... 10
1.2.1 Objetivo Geral ................................................................................... 10
1.2.2 Objetivos Específicos........................................................................ 10
1.3 JUSTIFICATIVA DO TEMA .................................................................... 11
2 REFERENCIAL TEÓRICO........................................................................... 13
2.1 NECESSIDADE DE TREINAMENTO NAS ORGANIZAÇÕES ............... 14
2.2 MOTIVAÇÃO PARA VENDEDORES ...................................................... 24
3 METODOLOGIA ......................................................................................... 29
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA .......................................................... 29
3.2 MÉTODO DE PESQUISA ...................................................................... 30
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS .................................................................. 31
4.1 EMPRESA X .......................................................................................... 31
4.2 CONSUMIDORES ................................................................................. 34
4.3 VENDEDORES ...................................................................................... 35
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................... 37
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................ 42
APÊNDICE A.................................................................................................... 45
APÊNDICE B.................................................................................................... 46
APÊNDICE C ................................................................................................... 47
APÊNDICE D ................................................................................................... 50
APÊNDICE E.................................................................................................... 53
APÊNDICE F .................................................................................................... 54
APÊNDICE G.....................................................................................................57
 9

1 INTRODUÇÃO

Com a influência da globalização e os fortes avanços tecnológicos, o

treinamento de pessoas de maneira geral vem sendo cada vez mais crucial às
empresas, dado à necessidade de explorar ao máximo o conhecimento de seus
colaboradores. O processo de treinamento por sua essência, permiti que o individuo
abra seu horizonte, conforme ratifica Ribeiro (2005, p.33): “o que diz respeito ao
treinamento, a aprendizagem traduz o processo dinâmico por meio do qual o
indivíduo assimila novos conhecimentos, habilidades e atitudes”.
Considerando o contexto atual, de alta competitividade entre empresas do
varejo, deve-se concordar que treinar pessoas é um investimento, visto que se
obtêm como retorno o aprendizado, educação, a exploração de potenciais e o
aguçamento de habilidades (WILLUMISEN, 2006).
A motivação por sua vez, tem por natureza gerar significado às pessoas, bem
como as fortificarem para agir. Bergamini (1997, p.31) diz que “a motivação deriva
originalmente da palavra latina movere que significa mover. Origem desta palavra
encerra a noção de dinâmica ou de ação que é a principal tônica de função particular
da vida psíquica”.
É algo mais do que imprescindível aos colaboradores de todos os ramos,
uma vez que bem instigada, é capaz de proporcionar maior confiabilidade e
segurança por parte desses, visto que leva a equipe a buscar coisas a mais, não
permitindo que estagnem e sejam limitadas, e se contentem com o pouco já feito,
esta por sua vez, influencia sobre atitudes, e consequentemente no desempenho de
indivíduos no trabalho, portanto, se faz necessário a utilização de treinamento que
remete a motivação aos funcionários (LACERDA; ABBAD, 2003).
E ao falar de varejo, é remetida a ideia de venda direta; relação com o cliente.
Assim, suprindo as atuais necessidades do varejo, o qual é notório o aumento da
concorrência, a alta rotatividade de tecnologia (alta obsolescência), o e-commerce,
enfim, as relações com os consumidores, onde um mau atendimento pode gerar
ônus a empresa, com perda do cliente, e criação de imagem negativa (LAS CASAS,
2011).
 10

Em observância as ponderações supra descritas, e com base a informações e

relatórios disponibilizados em site da Empresa X, localizada no centro comercial da
cidade de São Carlos, interior do Estado de São Paulo, especificamente na área
lojista, atuando na comercialização de produtos eletro eletrônico; apontou que existe
uma falta de capacitação no atendimento ao cliente, presencial, por parte dos
vendedores, ocasionando a insatisfação, ou não atração desses possíveis clientes
para a Empresa X.

1.1 PROBLEMA DE PESQUISA

O tema a ser abordado nesta pesquisa discorrerá sobre como ocorre o

treinamento aos vendedores da Empresa X, analisando a relação entre treinamento,
motivação e bom desempenho, visando atender a seguinte problemática: A empresa
objeto de estudo, está proporcionando aos seus colaboradores um treinamento
adequado que os motiva, o qual seja perceptível de maneira positiva por seus
consumidores?

1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA

1.2.1 Objetivo Geral

Analisar se a Empresa X aplica treinamento adequado aos seus vendedores

ao ponto de motivá-los, de forma que seja nítido aos consumidores.

1.2.2 Objetivos Específicos

 11

Para que se cumpra o objetivo principal do estudo, almeja-se:

a) Discorrer sobre Treinamento e Motivação.

b) Identificar os principais aspectos de treinamentos que proporcionam
motivação.
c) Coletar informações sobre os treinamentos aplicados na Empresa X.
d) Coletar informações dos consumidores da Empresa X na tentativa de
conhecer seus pontos de vista acerca do treinamento e da motivação.
e) Verificar se os treinamentos oferecidos influenciam de forma positiva no
atendimento que prestam aos clientes da Empresa X.

1.3 JUSTIFICATIVA DO TEMA

Tendo em vista o cenário mercadológico atual, onde a concorrência é

extremamente forte, as mudanças são ágeis e tecnologias são cada vez mais
acessáveis e impactantes, é de extrema importância, olharmos para aquelas as
quais muitas vezes são ignoradas e/ou mal aproveitadas dentro das organizações:
Pessoas. Muitos estudos configuram a importância de olhar atentamente para os
vendedores de uma empresa, no entanto há uma possível lacuna para estudos que
estabeleçam a relação entre vendedores, treinamento que remete a motivação e
bons resultados. Assim, esta pesquisa é um somatório a essa linha, onde através de
uma análise local, espera-se que se torne explícito a realidade da empresa foco. Em
complementação, ratifica Ribeiro (2005, p.01):

Em uma época em que a globalização, a competição, o forte impacto da

tecnologia e as célebres mudanças se tornaram os maiores desafios
externos, a vantagem competitiva das empresas está na maneira de utilizar
o conhecimento das pessoas, colocando-o em ação de modo rápido e
eficaz, na busca de soluções satisfatória e de novos produtos e serviços
inovadores.

É valido ressalvar que “Grande percentual do faturamento das empresas é

resultado do esforço de um grupo de vendedores, quase sempre uma minoria
 12

formada por pessoas que possuem maiores habilidades para o trabalho” (LAS
CASAS, 2011, p. 175).
E com base nisso é relevante analisar como estas, podem ser um critério
diferencial para as empresas, visto que nos oitos primeiros meses de 2015, o total
de falências requeridas no Brasil subiu 14,2%, e o número de estabelecimentos
comerciais caiu em 5,6%, comparado no mesmo período, em 2014 (DURÃO, 2015);
ora é necessário que empresas do comércio adotem estratégias para que
permaneçam vivas, sabe-se que o treinamento não é o herói que libertará as
empresas de todo e qualquer problema, mas apenas uma ferramenta administrativa,
como outras que devem ser utilizadas, que auxilia as empresas para uma boa
gestão.
Conforme Mamona (2010), 82% das empresas varejistas investem em
programas de treinamento na preocupação de satisfazer seus clientes, ou seja,
entende-se que as empresas brasileiras têm investido mais em treinamento e estão
aceitando a ideia de que os colaboradores necessitam de um cuidado especial para
que estejam aptos e motivados a atuar.
 13

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Sabe-se que este trabalho teve dentro de seus objetivos, a busca por um
melhor entendimento acerca do que a teoria aborda acerca do treinamento e da
motivação, considerando tal necessidade, foram consultados materiais de diferentes
autores a respeito deste assunto. Las Casas aborda questões que envolvem o
varejo, sendo que alguns de seus estudos exploram a conjuntura que o cerca e
delimitam as reais necessidades deste segmento:

O consumidor está tornando-se cada vez mais exigente. Com a tendência

ao maior consumo, ele passa a exigir mais de seus fornecedores. Além
disso, existe maior conscientização de seu próprio papel de consumidor.
Nessa conjuntura, o departamento de vendas desempenha papel essencial
na adaptação das empresas à nova tendência, principalmente quanto ao
esclarecimento, orientação, informação aos clientes e no pós venda. O
vendedor passa a ser um assessor e o departamento de vendas um
prestador de serviços. (LAS CASAS, 2011, p.31)

Ratificando o ideal de Las Casas, no que diz respeito ao atual cenário onde o
varejo está inserido, Cymbaum e Málacco atestam:

O início da década de 90 marcou a exposição da economia brasileira às

condições competitivas do mercado internacional decorrentes da
globalização. Essas condições de hiper concorrência representam um
patamar competitivo inédito caracterizado por uma crescente abundância na
oferta de bens, produzidos de forma cada vez mais eficiente. Tal oferta,
diante de um mercado consumidor que não cresce na mesma proporção,
determina uma verdadeira guerra pelo aumento ou manutenção da
participação relativa (CYMBAUM, MÁLACO, 2007, p.29)

Esses autores assim como Las Casas enxergam que o varejo atual tende a
ser mais flexível consoante a forte exigência dos consumidores e o aumento das
concorrências. Têm uma visão positiva e demonstram-se ciente sobre a necessidade
em se ter um varejo eficiente. Assim frisam tal ideia:
 14

A natureza dinâmica do varejo intensificada pelo mencionado processo de

modernização e criou a necessidade de maior profissionalização do setor.
Em termos de recursos humanos, isso significa a necessidade de atrair e
manter pessoal mais qualificado, bem como adotar políticas e práticas de
gestão de RH que se alinhem à estratégia do negócio. (CYMBAUM;
MÁLACO, 2007, p.30)

2.1 NECESSIDADE DE TREINAMENTO NAS ORGANIZAÇÕES

Reconhece-se que o conhecimento quando incorporado e as habilidades

quando aguçadas são mais do que bem vindas, considerando que “Grande
percentual do faturamento das empresas é resultado do esforço de um grupo de
vendedores, quase sempre uma minoria formada por pessoas que possuem maiores
habilidades para o trabalho” (LAS CASAS, 2011, p. 175). Portanto, para que se
consiga aderir novos saberes, e aguçar as habilidades, é necessário o treinamento,
como é defendido, “o ideal mais lógico é melhorar o desempenho, e a forma para se
alcançar este objetivo é através do treinamento” (LAS CASAS, 2011, p.175),
surgindo como produto, a satisfação dos vendedores que se sentem mais
importantes, bem como mais confiantes, uma vez que conseguem aprimorar seu
desempenho e por consequência se sentem mais motivados (LAS CASAS, 2011).
Aprofundando as ideias sobre o treinamento, é ideal tomar conhecimento de
como ele é definido no âmbito empresarial atualmente. Segundo Chiavenato (2010),
em um contexto mais remoto, o treinamento, consoante às necessidades e estilo de
produção e concorrência da época, era visto como um simples meio o qual era
viabilizado o encaixe do funcionário em seu devido cargo para a execução de sua
tarefa. Em outra via, considera-se em dias atuais, que o treinamento tem uma
definição bem mais ampla, onde se fala em competências, cujo treinamento seria
um meio responsável por aguçar as habilidades e competências das pessoas e das
empresas, de modo que enriqueçam, e possuam a capacidade de gerar mudanças
comportamentais. De maneira genérica o treinamento é reconhecido, conforme
Chiavenato (2010, p.367), como sendo:
 15

[...] o processo pelo qual a pessoa é preparada para desempenhar de

maneira excelente as tarefas especificas do cargo que deve ocupar.
Modernamente, o treinamento é considerado um meio de desenvolver
competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e
inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se
tornarem cada vez mais valiosas.

O treinamento no âmbito da administração, é tratado simultaneamente com o

desenvolvimento de pessoas, logo é fato que divergem em suas definições e
objetivos, como diferença principal, em conformidade com Chiavenato (2010)
aponta-se que o primeiro, tem o foco para a situação presente, visando, aprimorar
as habilidades e competências inerentes ao atual cargo em que se ocupa, ou seja,
busca-se um efeito mais imediatista, por outra via, o segundo, preocupa com o
futuro, onde se almeja incorporar novas habilidades e comportamentos para
viabilizar a ocupação de um cargo futuramente. Mas é certo que ambos, são peças
chaves no processo de aprendizagem, esta que pode ser definida como “[...]
mudança no comportamento da pessoa através da incorporação de novos hábitos,
atitudes, conhecimentos, competências e destrezas.” (CHIAVENATO, 2010, p.367).
Dado o exposto, é crucial ponderar que a presente pesquisa tem como foco o
treinamento.
Sob o ponto de vista indiferente dos autores até então mencionados,
Chiavenato, também contextualiza a necessidade e importância deste recurso:

[...] a base principal para os programas de melhoria contínua é a constante

capacitação as pessoas para patamares cada vez mais elevados de
desempenho. E o treinamento funciona como o principal catalizador dessa
mudança. (CHIAVENATO, 2010, p.374)

Observado esta importância, Las Casas (2011) incrementa que os mais bem
sucedidos são convictos de que treinar pessoas é um investimento, e não uma
despesa como muitos ainda acreditam. Em outras palavras, Chiavenato (2010,
p.366) expõe: “São as pessoas que fazem as coisas acontecer. Que conduzem os
negócios produzem os produtos e prestam os serviços de maneira excepcional. Para
 16

conseguir isso é imprescindível o treinamento [...]”. Las Casas (2011) ratifica esta
necessidade, e quanto aos vendedores, que segundo ele, são o motor do varejo,
têm seus desempenhos afetados pelo treinamento, observado que a venda varejista
é resultado da relação entre clientes e vendedores, tal interação depende do esforço
individual do segundo.
O treinamento, de acordo com Chiavenato (2010), surge através de
programas, que divergem em quatro tipos de acordo com os objetivos das
empresas, sendo assim considera-se que há programas voltados para a transmissão
das tarefas, regras, procedimentos, ou para o processo de integração do novo
vendedor o qual ele passa a conhecer os funcionamentos. Existem, por outro lado,
programas que, têm o foco no desenvolvimento das habilidades, no intuito de
viabilizar a execução de tarefas, alguns focalizam nos hábitos das pessoas; seus
comportamentos para melhor se relacionarem com os clientes internos e externos,
ou seja, as suas relações interpessoais, e ainda há aqueles objetivam colocar novos
conceitos, com o intuito de gerar maiores e melhores reflexões dos treinandos,
diminuindo seus níveis de abstração. Assim, entre estes tipos de programas, as
empresas têm investido em ações que mudem o comportamento das pessoas a
tornando mais dinâmicas e flexíveis, conforme expõe Chiavenato (2010, p.368) “Boa
parte dos programas de treinamento procura mudar as atitudes reativas e
conservadoras das pessoas para atitudes proativas e inovadoras para melhorar seu
espírito de equipe e sua criatividade”.
No entanto é necessário um equilibro entre os tipos de programas oferecidos,
pois também é crucial, na área varejista, conhecimentos acerca daquele
produto/serviço que o estabelecimento fornece, portanto também deve ser
considerado primordial o treinamento voltado para a parte operacional. Mason 1 apud
Las Casas (1997, p.66) salienta:

Vá a qualquer loja e veja os vendedores. Suas expressões e atitudes

negativas afastam os consumidores. O que aconteceu com aqueles

1 MASON, Joseph Barry. Modern retailing: theory and practice. Dallas, Texas. Business
Publications, 1978._____. Redefining excellence in retailing. Journal of Retailing, New York, v.62,
n.2, p.115-119, Summer 1986.
 17

vendedores-balconistas que ajudam e não atrapalham, e possuem

conhecimentos do produto e estão dispostos a praticar vendas adicionais.

Sobre treinamento, deve acontecer constantemente, investindo sempre em

melhorias, mesmo quando a excelência já foi alcançada. Ribeiro (2005, p.36)
corrobora que: “[...] o colaborador necessita, continuamente, assimilar novos
conhecimentos aptidões e atitudes. Por esta razão constitui-se num sistema
dinâmico de reciclagem de recursos humanos”, E por mais que muitas vezes, os
vendedores acham que são alto suficientes, e que não precisam de mais estímulos e
conhecimento, Las Casas (2007) garante que apesar de o individuo possuir uma
ampla bagagem do exercício de sua função, há sempre a necessidade de
aperfeiçoamento.
O treinamento é definido por Chiavenato (2010), como sendo um processo
cíclico e contínuo que acontece em quatro etapas, conforme figura 1:

Figura 1 - Ciclo do treinamento

Levantamento das
necessidades

Avaliação dos Desenho do

resultados programa de
treinamento

Aplicação/Execução

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010, p.368).

 18

O ciclo inicia-se com o levantamento das necessidades, onde se observa os

gargalos que ocorrem ou que podem ocorrer, em seguida é desenvolvido um
programa de treinamento, consoante estas carências identificadas, sendo a
execução do treinamento, a terceira etapa onde qual o projeto é posto em prática, e
por último os resultados são analisados. Menciona ainda que a mudança é
impactante para que se invista em treinamento e desenvolvimento, além de elencar
que questões como a conformidade da alta cúpula, o avanço da tecnologia, a
estrutura organizacional, os princípios de aprendizagem e os demais processos de
gestão de pessoas influenciam no investimento em treinamento, bem como no
alcance de seu objetivo. Correa2 apud Las Casas (1997) conseguiu identificar que
existem relação entre satisfação no trabalho e as políticas de recursos humanos
aplicados e conseguiu inferir que há dependência entre satisfação e treinamento.

Primeira etapa: Levantamento das necessidades

Segundo Chiavenato (2010), esta etapa é incumbida de diagnosticar as

carências existentes, que são empecilhos para que colaborador execute suas
tarefas e haja como deveria, contudo, é preciso recorrer a pesquisas internas
capazes de tornar claro estas necessidades. Logo, como o protagonista é o pessoal,
é importante salientar que existem dentro da empresa diferentes tipos de
expectativas, consoante a diversidade intrínseca de cada individuo, assim há
diversas necessidades de tratamento, uma vez que tais expectativas podem ter
como influência a autoestima e experiências anteriores (LAS CASAS, 2011).
Primeiro aquele autor, enfatiza que existem alguns métodos para a coleta de
informações, sendo um método, a análise do processo produtivo da empresa, onde
se observa os pontos críticos na produção, outro método seria o contato direto com
o colaborador, o qual, verbalmente, deixaria explícito aquilo que acredita ser crucial
para a melhor execução de suas atividades, e um terceiro método estaria

2 CORREA, Dalila Alves. Características dos impactos das políticas de recursos humanos sobre a
satisfação no trabalho. São Paulo, 1990. Dissertação (mestrado) – Escola de administração de
empresas de São Paulo Fundação Getúlio Vargas
 19

relacionado às intenções futuras da empresa, relacionadas a inovação, adesão a

novos processos e tecnologias.
Conforme a figura 2, Chiavenato (2010) mostra quatro tipos de análises que
devem ser feitas para auxiliá-lo nesta etapa:

Figura 2 - Os passos no levantamento de necessidades de treinamento

Diagnóstico organizacional
Definição da Missão da
Análse Organizacional visão e dos objetivos
estratégicos da
organização

Definição de quais os
comportamentos, atitudes
Análise dos Recursoso
e competências
Humanos
necessários ao alcance
dos objetivos
organizacionais

Exame dos requisitos

Análise dos Cargos exigidos pelos cargos,
especificações e
mudanças nos cargos

Objetivos a serem
Análise do Treinamento usados na avaliação do
programa de treinamento

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010, p.375).

Segunda Etapa: Desenho do programa de treinamento

Em continuidade, nesta segunda etapa são planejadas as ações a serem

tomadas no treinamento, e claro, o planejamento deve ser condizente com a
primeira etapa, ou seja, estas ações a serem exploradas no treinamento devem
preencher aquelas necessidades levantadas. Por isso, consoante tais carências,
traça-se um objetivo ao programa, onde então, planeja-se um programa sólido para
 20

que seja eficaz. Dado o exposto, muitas vezes adquirir um programa de treinamento
já moldado, ou seja, comprar um programa, não é o suficiente. (CHIAVENATO,
2010).
Segundo o referido autor, nesta fase são definidos sete enigmas, sendo:
 Quem treinar
 Como treinar
 Em que treinar
 Por quem
 Onde treinar
 Quando treinar
 Para que treinar

Terceira etapa: Aplicação do Treinamento

Para que seja possível a execução do programa de treinamento, as empresas

podem utilizar de inúmeras técnicas disponíveis atualmente, para inseminar as
informações nos treinandos. (CHIAVENATO, 2010)
Assim, em relação ao local, o treinamento pode ser aplicado no cargo, onde
as informações, conhecimentos e experiências articulados são relacionados ao
cargo, podendo ser ministrados através da condução, rotação de cargos e
atribuições de projetos especiais. Como também pode acontecer em salas de aulas,
onde um instrutor é o responsável por expor as informações, conhecimentos e
experiências, vinculados ao cargo, mas as abordagens podem ser das mais
variadas, podendo ser técnicas ou voltadas para as relações interpessoais. E para
isso, os instrutores tem a possibilidade de utilizar como instrumento, os jogos
empresarias, que dão aos treinandos, a oportunidade de se depararem frente a
situações diferenciadas, onde são obrigados a encontrar deficiências e até mesmo
as possíveis soluções. Tal método pode ser visto como interessante vez que
propicia a interação (troca de experiências), sendo assim um treinamento onde são
geradas informações para os dois lados, para o treinando e para o aplicador, onde o
 21

primeiro não fica em uma posição passiva. Contudo, Ribeiro (2005) ressalva que
instrutores são de fato importantes, de maneira com que nenhum meio, seja
tecnológico ou social, é capaz de substitui-lo, por isso, devem estar extremante
preparados para transmitir conhecimentos. Para que isso seja possível é
imprescindível que eles tenham o domínio do assunto, estejam interessados em
contribuir, estejam atualizados, se preparem, sejam pacientes, e saibam reconhecer
as diferenças de cada um dos aprendizes; boa comunicação, imparcialidade e
persuasão também são requisitos para que o aprendiz seja atraído e disposto a
aprender (RIBEIRO, 2005).
Chiavenato (2010) elenca as técnicas de treinamentos que podem ser
utilizadas para a execução do treinamento, sendo: Leituras, instrução programada,
treinamento em classe, computer-based training e e-learning.
A técnica de leituras é quando há um instrutor, o qual passa as informações a
um grupo, onde este grupo é apenas espectador e então assiste ao conteúdo
apresentado, com o uso desta técnica, Idalberto Chiavenato, destaca como positivo
o fato de poder ser transmitido uma enorme quantidade de informações, entretanto
alerta que, o espectador, fica apenas na situação passiva, conforme descrito acima.
Chiavenato (2010) destaca:

O ideal seria tornar o material mais significativo ou

intrinsecamente motivacional para treinando. Essas limitações
fazem com que a leitura tenha pouco valor para promover
mudanças atitudinais ou comportamentais.

Instrução programada, por sua vez, não conta com a participação de um

instrutor, é uma espécie de questionários, onde os colaboradores são submetidos a
uma série de enigmas, para levantar dúvidas, e então se sugerem as respostas.
Tem como vantagem a praticidade, mas como ponto negativo “não apresenta as
respostas ao treinando”. (CHIAVENATO, 2010, p.381).
O treinamento em classe, um dos mais utilizados, consiste no treinamento,
cujo há a figura de um instrutor (gerente/professor/palestrante), que em um local
isolado ao ambiente de trabalho, passam o conteúdo aos treinandos.
 22

O computer-based training consiste, na aplicação do treinamento com a ajuda

de tecnologias da informação, e o e-learning em uma técnica onde são utilizados
como principal meio de propagação do conhecimento, as tecnologias da
internet/intranet, e fundamenta-se por viabilizar redes de conhecimentos, onde
conteúdos são facilmente disponibilizados e foge das técnicas mais tradicionais de
treinamento. Para esta técnica são elencados inúmeros benefícios, sendo um deles
o baixo custo de implantação e de manutenção, e para a propagação, como
também, a praticidade e comodidade que a tecnologia fornece, onde o conteúdo
pode ser disponibilizado a diversos aprendizes, a qualquer lugar que estejam.

Quarta etapa: Avaliação do treinamento

Essa última etapa fica responsável por averiguar se os objetivos do programa

de treinamento, levantados quando do seu desenho, foram alcançados após a sua
aplicação, sendo que é necessário mensurar se aconteceu de forma eficaz, uma vez
que este processo gera custos as organizações.
O autor afirma que existem basicamente cinco medidas, para que haja a
avaliação, sendo o custo do investimento, a qualidade, no que tange às
expectativas, o serviço, voltado para as necessidades, a rapidez, onde verifica se o
programa correspondeu aos desafios, e os resultados alcançados.
Segundo Chiavenato (2010), é possível elencar cinco níveis de resultados
nesta etapa, conforme figura 3, sendo, a reação, aprendizagem, desempenho,
resultado e retorno do investimento, observado que nesta ordem, estão elencados
de forma crescente quanto ao impacto do treinamento, ou seja, os resultados vão do
nível mais baixo; reação, até o nível mais elevado; retorno do investimento:
 23

Figura 3 - Níveis dos resultados do treinamento

O Prgrama de Treinamento
provoca benefícioos para a
Maior 5. Retorno de empresa e seus resultados.
Investimento Compensão fartamente os
custos envolvidos

O Programa de treinamento
provoca impacto nos negócios
4. Resultado da empresa e agrega valor a
organização, ao cliente e ao
mercado

O Programa de treinamento
provoca mudanças no
3. Desempenho comportamento do aprendiz no
trabalho. A tranferência de
aprendizagem para o local de
trabalho e para a atividade do
aprendiz
Menor
O programa de treinamento
2. Aprendizagem provoca mudanças no
conhecimento, habilidades e
atitudes do aprendiz e melhora
suas competências pessoais.
treinamento
Impacto do

1. Reação do Aprendiz
O programa de treinamento
provoca satisfação e melhora a
atitude do aprendiz, e predispõe
a futura ação planejada de novos
conhecimento, habilidades e
atitudes.

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010, p.384)

Chiavenato (2010) afirma que a avaliação pode ser feita, observando quatro
níveis, sendo eles o nível organizacional, de recursos humanos, dos cargos e de
treinamento, sendo que no nível organizacional, sucintamente, se observa a
melhoria da organização, seja na sua eficiência e eficácia, na sua relação com o
cliente ou na sua imagem, por sua vez, em nível de recursos humanos, a
rotatividade, as competências e habilidades adquiridas, e a qualidade de vida dos
funcionários é notada, já no nível dos cargos a adequação dos recursos humanos
aos seus respectivos cargos, bem como o aumento da produtividade e da
cooperação, são aspectos averiguados, e por fim no nível de treinamento, busca-se
a resposta à pergunta chave, se o treinamento conseguiu atender àqueles objetivos
pré-definidos e se obteve retorno dos investimentos.
 24

O treinamento, para que de fato tenha sucesso, deve ser assimilado de

maneira positiva por toda a empresa, sendo que deve ter a participação não apenas
dos gestores intermediários, mas também dos da alta gestão, para que seja válido,
como também deve ser uma ferramenta estratégica que combina com os objetivos
organizacionais, e ainda a empresa deve criar um clima interno favorável, onde haja
um incentivo contínuo que ressalve sua importância daquele para todos
(CHIAVENATO, 2010). Em conformidade Las Casas (1997) fomenta que
treinamento não é o remédio para todas as enfermidades da empresa, nem a
resposta para todas as carências existentes, mas sim uma ferramenta importante, se
bem planejada e bem utilizada. Logo é preciso nos conscientizar de que a maneira
com o qual a organização é administrada, em relação às burocracias, feedbacks,
aberturas, bem como as políticas de remuneração, descrição dos cargos,
recrutamento e seleção, ou seja, a saúde organizacional são fatores determinantes
para que esta ferramenta tenha sucesso. Enfim, apenas dentro de um ambiente
harmonioso se consegue uma equipe motivada, visto que “O treinamento não pode
fazer milagres” (LAS CASAS, 1997, p.71).

2.2 MOTIVAÇÃO PARA VENDEDORES

Por essa exigência, as lojas de varejo necessitam cada vez mais de pessoas
capacitadas, no intuito de reter clientes para o devido estabelecimento em que atua,
e para isso, as empresas se veem na obrigação de motivarem seus vendedores a
realizarem um excelente atendimento, pois:

O atendimento agrega valor segundo a percepção do cliente, estimulando

sua fidelidade por estabelecer um padrão a que ele se habitua, e até
mesmo, criando uma identificação pessoal com o atendente, mas para isso,
é necessário que o funcionário se sinta motivado”. (ANGELO &
GIANGRANDE, 2007, p. 29)

Costa (2005), conceituando motivação, expõe que essa tem a capacidade de

fazer com que as pessoas realizem suas tarefas com o devido empenho, no entanto
ressalva que “[...] a natureza e intensidade motivacional, varia de pessoa para
 25

pessoa, dependem ainda das motivações internas e externas ao indivíduo”, e

Chiavenato3 apud Costa (2005) infere que:

[...] é a pressão interna surgida de uma necessidade, também externa, que

excitando (via electroquímica) as estruturas nervosas, origina um estado
energizador que impulsiona o organismo à actividade, iniciando, guiando e
mantendo a conduta até que alguma meta (objetivo, incentivo) seja
conseguida ou a resposta seja bloqueada.

Quanto à motivação, Las Casas (2011, p.49) também deixa evidente a sua
importância para as empresas que trabalham com vendas:

[...] e uma equipe desmotivada pouca coisa fará. Da mesma forma,

otimismo gera otimismo e, na área de vendas o otimismo é uma qualidade
essencial ao vendedor. Sem ele, não existem condições para superar as
dificuldades encontradas no dia-a-dia do seu trabalho.

Acredita-se que a motivação é imprescindível em um ambiente

organizacional, de maneira que se propiciam bons resultados quando a equipe está
motivada. O referido autor ratifica essa ideia, e deixa claro sua posição quanto à
relevância da motivação “[...] se não houver a possibilidade de manter a equipe
motivada, será difícil obter bons resultados” (LAS CASAS, 2011 p.125) e
complementa: “Além de manter um bom clima criando situações motivadoras e
evitando os fatores que causam baixo moral, os gerentes devem ficar atentos ao
nível de motivação de seus funcionários” (LAS CASAS, 2011, p.141).
Tratando da motivação dentro das organizações, através de uma abordagem
geral, Tamayo e Paschoal (2003) levantam que “O problema da motivação no
trabalho situa-se, inevitavelmente, no contexto da interação dos interesses da
organização com os interesses do empregado [...]”. E compreendem que cada parte,
empregado e empresa, possuem expectativas, sejam elas explícitas ou não, sendo
que por parte da empresa, fica evidente o seu interesse no desempenho do
empegado e na sua conduta, que deve ser em espeito às regras, logo a empresa
cobra que as tarefas as quais foram designados a fazer, sejam realizadas com os

3
CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento Organizacional. Editora Campus, 2ªedição, 2005.
 26

devidos cuidados, os quais foram previamente estabelecidos, e então para que isso
seja possível à empresa tenta disponibilizar os recursos necessários. Por outra via,
observam que as necessidades do empregado dentro do ambiente organizacional
baseiam-se em requisitos básicos, como o anseio por respeito, digno de todo ser
humano, o desejo de que a organização o proporcione uma oportunidade e a
perspectiva de que neste ambiente hajam oportunidades que satisfaçam suas
necessidades e que suas expectativas pessoais sejam alcançadas
(TAMAYO;PASCHOAl, 2003). Assim incrementam:

Quando o ser humano entra numa organização para trabalhar, o seu

interesse básico não é aumentar o lucro dessa organização ou empresa, mas
satisfazer necessidades pessoais de ordens diversas. Se ele não encontrar
no trabalho meios de satisfazer as suas expectativas e de atingir as metas
principais da sua existência, ele não se sentirá numa relação de troca, mas
de exploração. O empregado aporta ao trabalho as suas habilidades e
conhecimentos, a sua experiência e criatividade, o seu entusiasmo, a sua
energia e a sua motivação. “Na sua bagagem inicial, leva também as suas
limitações, particularmente ao nível dos conhecimentos e habilidades
necessários para a execução do seu trabalho” (TAMAYO; PASCHOAl, 2003)

A observação desses autores frisa a ideia anteriormente mencionada, onde

Chiavenato (2010) ressalva a importância de que sejam levantadas as reais
necessidades das pessoas, e ainda se torna perceptível, consoante à abordagem de
Tamayo e Paschoal (2003), que os treinamentos devem ser projetados com
diferentes intuitos e com os mais variados recursos para aplicação, visto que não
são apenas os interesses da empresa que devem ser ressalvados e transmitidos
aos vendedores para que seja possível a motivação, dado que estes anseiam além
de bons resultados.
Las Casas (2011) ressalva que os superiores devem estar cientes de que têm
um papel importante para que se tenha um ambiente motivador, devendo então
tornar o trabalho interessante, passar confiança aos colaboradores, bem como
tornar possível que eles progridam e aprendam, ou seja, a motivação também é
responsabilidade da empresa e não apenas algo de responsabilidade do indivíduo,
assim como Chiavenato (1992) corrobora que ela está dentro das pessoas, mas
também pode e deve ser influenciada por fontes externas e pelo próprio trabalho
 27

dentro da organização. Assim entende-se que, a motivação é intrínseca, no entanto,

formas de trabalho extrínseco também podem auxiliar no desenvolvimento
motivacional.
A dificuldade em convencer o vendedor da importância ao realizar um
excelente atendimento, quando ele mesmo não é bem tratado dentro da empresa
que atua , é algo que também atesta a importância da motivação assim as empresas
precisam constantemente motivar seus vendedores, para que possa refletir sobre
seu desempenho, ao recepcionar os clientes que frequentam o estabelecimento,
afim de que se tornem clientes leais, pois o vendedor precisará, além de recepciona-
lo bem, entendê-lo, conhecer a oferta vigente, lidar com tecnologia e saber agregar
valor à experiência de compra, ratificando assim a necessidade de ser treinado,
dispor de ferramentas e soluções que permitam aumentar a sua produtividade e
relevância, sendo uma delas a motivação para que se realize o melhor atendimento.
(ANGELO; GIANGRANDE, 2007)
Porém, conforme exposto, a empresa apenas cria e proporciona condições
necessárias para que ocorra esta motivação, pois quem precisa acatá-las para
aprimoramento de seu atendimento, é o próprio vendedor, e para que isso ocorra é
perceptível à necessidade da aplicação de treinamentos que os motiva, para que
seja extraído o potencial máximo destes.
Numa abordagem mais conceitual, é levantado que a motivação para treinar
ou motivação para aprender pode ser definida como direção, esforço, intensidade e
persistência com que os treinados se engajam nas atividades orientadas para
aprendizagem antes, durante e depois do treinamento. Há ainda outro estado afetivo
presente ao final do treinamento que merece atenção: a extensão na qual os
indivíduos estão motivados para aplicar o conteúdo que aprenderam. O objetivo
principal de muitos cursos é aumentar a disposição do participante para usar, no
trabalho, o material visto no programa, o que é denominado Motivação para
Transferir. (ABBAD; LACERDA, 2003, p. 82).
Resumindo, conforme Las Casas (2011) fomenta, no varejo, há uma extrema
necessidade de capacitação do pessoal, visto que se as empresas, partindo de um
pressuposto lógico, têm a necessidade de melhorar seus desempenhos, o
treinamento é a forma para que este objetivo seja alcançado, contudo, o próprio
 28

fomenta que uma equipe desmotivada pouco fará, uma vez que sem otimismo ela
encontrará empecilhos paras vencer os desafios diários, e ainda infere que há uma
relação de dependência entre motivação e bons resultados, as mudanças
constantes da sociedade, em que consumidores do varejo estão se tornam
exigentes, e prezando pela qualidade, não só em produto, mas em uma magnífica
experiência de compra, desde ao entrar na loja com atendimento do vendedor que o
aborda, até a sua saída. E ramificando a questão do treinamento às empresas
brasileiras, o autor declara notar que o treinamento é pouco utilizado no Brasil, infere
que neste país, o treinamento não ocorre de maneira profissional, e alega que faltam
treinamentos conduzidos sob orientação e princípios de especialistas, ou seja, este
processo não está sendo conduzido de maneira eficiente e profissional. E ainda,
deixa por orientação às empresas, que elas busquem um maior profissionalismo,
partindo do ideal que a relação colaborador/cliente é crucial para bons resultados
nos negócios. (LAS CASAS, 2011) e para observar a importância e o funcionamento
da motivação por trás da aplicação de treinamento, foi realizado um estudo de caso,
tendo com amostra a Empresa X, do ramo varejista, localizada no centro da cidade
de São Carlos, Estado de São Paulo, no que diz respeito ao treinamento que
oferece, e se este motiva seus vendedores a realizarem um atendimento cordial,
com a expectativa dos consumidores deste local.
 29

3 METODOLOGIA

3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA

Para observar a importância do treinamento que motiva os vendedores, para

um excelente atendimento aos consumidores, foi realizado um estudo de caso, com
abordagem investigativa, com o intuito de descrever acontecimentos em um
contexto específico, utilizando como amostra de estudo à Empresa X, localizada no
centro da cidade de São Carlos, Estado São Paulo, Brasil, do ramo varejista, o qual
o resultado poderá ser contributivo para outros estabelecimentos do mesmo ramo.

É uma investigação que se assume como particularística, isto é, que se

debruça deliberadamente sobre uma situação específica que se supõe ser
única ou especial, pelo menos em certos aspectos, procurando descobrir o
que há nela de mais essencial e característico e, desse modo, contribuir
para a compreensão global de certo fenômeno de interesse (PONTE, 2006).

Quanto à natureza da pesquisa a ser desenvolvida foi caráter aplicado, visto

que tem por objetivo gerar conhecimentos para a aplicação prática, com o intuito de
resolver um problema específico de uma organização que se estuda, envolvendo
interesses locais. Appolinário (2004, p. 152) salienta que pesquisas aplicadas têm o
objetivo de “[...] resolver problemas ou necessidades concretas e imediatas”.
O problema da pesquisa foi abordado de maneira qualitativa, por ser realizada
uma observação direta do fenômeno a ser estudado, com efetividade e zelo, e
objetivando descrever acerca do conteúdo descrito já conhecido, porém
proporcionando uma nova visão a uma realidade já existente, acerca do tema,
descrito como este conteúdo se enquadra na Empresa X, logo esta pesquisa se
emolda como Descritiva. Foi realizada uma pesquisa bibliográfica a respeito do
assunto, através da consulta de trabalhos já elaborados por estudiosos da área.
Barros e Lehfeld (2007, p.85) afirmam que para este tipo de pesquisa, é essencial
 30

que: “[...] os pesquisados façam um levantamento dos temas e tipos de abordagem

já trabalhados por outros estudiosos, assimilando os conceitos e explorando os
aspectos já publicados”.

3.2 MÉTODO DE PESQUISA

Para a realização deste estudo de caso, foi efetuada uma revisão bibliográfica
dos principais autores, suas bases e métodos. Não obstante, foram elaborados
questionários com perguntas de múltipla escolha, acerca da importância do
Treinamento e Motivação no dia-a-dia da empresa, destinados aos Vendedores
(Apêndice E) e Clientes (Apêndice F).
A fim de conseguir uma coleta de dados mais precisa a respeito do
treinamento realizado pela Empresa X, e da motivação dos vendedores ao prestar
atendimento ao público, buscou-se que os participantes desta pesquisa
respondessem com a maior liberdade possível, além de economia de tempo e
recursos financeiros, conforme corroboram Barros e Lehfeld (2007). Participaram da
resposta dos questionários 6 vendedores, ou seja 100% dos vendedores presentes
na Empresa X e 10 clientes.
Com relação ao Gerente da Empresa X, foi realizada uma entrevista, onde
explanou acerca do treinamento nesta empresa, para isso foi elaborado um roteiro
com tópicos (Apêndice D), os quais a teoria destaca como importante, com o intuito
de conseguir o máximo de informações necessárias a esta pesquisa, pois como
James O’BRIEN:
Pessoas constituem o foco principal da administração da mudança
organizacional, que inclui atividades como o desenvolvimento de maneiras
inovadoras para medir, motivar e premiar o desempenho. (O’BRIEN,1936,
p. 349).

Ocorreu também uma observação sistemática do dia-a-dia da Empresa X,

com base em um relatório elaborado para a ocasião (Apêndice G), tendo em vista
que foi realizada em condições planejadas para a obtenção dos propósitos desta
pesquisa (BARROS e LEHFELD, 2007).
Com os consoantes às respostas e informações dos questionários, os dados
foram dispostos em uma tabela, para analisar todas as perguntas (dados coletados)
e interpretar o que foi levantado sobre o assunto, para assim concluir e poder
 31

responder a problemática aqui estabelecida.

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS

Considerando as coletas de dados realizados, foram analisadas as

informações conseguidas, as quais demonstram três pontos de vista e posições
diferentes, consoantes os objetivos propostos: Empresa X, seus consumidores e
vendedores.

4.1 EMPRESA X

Em análise a entrevista realizada com o Gerente da Empresa X (Apêndice C),

pôde ser constatada que:

Conforme diz a teoria, o aumento da exigência dos consumidores é algo que

têm intensificado, e como consequência, as empresas de varejo estão sendo
estimuladas a buscar melhorias no seu atendimento (CYMBAUM, MÁLACO, 2007,
p.29). A empresa fornece treinamentos aos seus vendedores e reconhece que, por
uma exigência do mercado, são necessários para que eles tenham êxito nas
vendas:

“Os treinamentos realizados são de extrema importância aos vendedores,

pois é uma forma deles estarem mais preparados para as exigências dos
consumidores, que estão cada vez mais detalhistas e estudando os
produtos que querem adquirir antes da ir à loja”, e ainda afirma que ocorrem
treinamentos em vários momentos durante o ano, dando a entender que
esta ferramenta é de uso contínuo. (GERENTE)

Outra ideia que a teoria exalta, dizendo do recurso potencial que o

treinamento pode ser, sendo que pode viabilizar um melhor desempenho, também é
inferido pelo Gerente, que visualiza neste processo, um meio para que as
 32

competências sejam desenvolvidas, onde além de a empresa ser ajudada, as

pessoas se tornam mais capazes a agir com sua tarefa:

[…] uma ferramenta que viabiliza o desenvolvimento de competências dos

vendedores, e, além disso, eles são incentivados por meio destes
treinamentos, da melhor forma que eles devam agir no chão de loja.
(GERENTE)

Conforme já foi sustentado, o Gerente visualiza que os vendedores

enxergam a importância do treinamento, entretanto percebe que alguns ainda têm
barreiras e não enxergam os reais benefícios, declarou que:

Os vendedores em geral, enxergam o treinamento benéfico para poderem

aplicar no dia a dia da empresa, mas alguns reclamam, pois na opinião
deles estão perdendo um dia de serviço, os quais poderiam estar ganhando
mais em comissão do que poderiam vender, ao invés do pagamento do dia
que estão em treinamento.

Quanto à análise das necessidades dos vendedores, a observação direta, que

é um recurso que segundo o Gerente é utilizado, aparenta ser insuficiente, sendo
sugestivo o uso de outros recursos, conforme explana a teoria, para que sejam
coletadas informações mais concretas dos vendedores. Assim, conforme salienta
Las Casas (2010), existem dentro da empresa diferentes tipos de expectativas,
consoante a diversidade intrínseca de cada individuo, pressupõe-se que pode estar
ocorrendo uma falha no levantamento das necessidades, ou ainda, se estão sendo
levantadas, estas não estão sendo relevadas, quando do desenho do programa de
treinamento.
Foi possível avaliar que não existe uma variedade de treinamentos, ou seja,
faltam diferentes propósitos que não tangem apenas a execução de sua missão, que
é vender. Através da entrevista, não foi possível averiguar com clareza se estes
treinamentos são previamente programados, sabe-se que conforme o Gerente
mencionou , existe uma quantidade de treinamentos que são oferecidos ao ano e
ainda em um em intervalo de meses, além de todos os vendedores afirmarem que
 33

existem treinamentos, é evidente que a Empresa X, espera que eles ocorram e de

alguma forma planeja para que aconteça, esta hipótese ficam ainda mais concreta,
quando o Gerente menciona que existem pessoas da Empresa X, destinadas a
ministrar estes treinamentos, o que esboça uma preocupação, e ainda, a empresa
por ser do varejo de eletroeletrônicos, percebe que existe a necessidade em abrir
espaço aos parceiros, ou seja, terceirizam o processo.
Não fica claro que existe um desenho dos treinamentos oriundo de um
levantamento de necessidades, entretanto é perceptível que a Empresa X
compreende que existem algumas carências, observado que são realizados
treinamentos, mesmo que em sua maioria para que o vendedor conheça um novo
produto, sem levar em conta as necessidades específicas do grupo, mas sim as da
empresa ou do parceiro. Ou ainda, quando a empresa aplica treinamentos para
reciclar os serviços que oferece, também não fica claro que são ponderados fatores
necessários a equipe de venda, contudo percebe-se que a empresa sabe a quem
destinará, onde será realizado, com qual intuito e por meio de quais ferramentas, ou
seja, reconhece que existem critérios para arquitetar o treinamento.
Os treinamentos apresentam pouca variedade quando da execução, apesar
de ser trabalhado com e-learning, ocorrem majoritariamente numa sala, onde há a
figura dos instrutores, e não se utiliza, por exemplo, de jogos empresarias, que é um
instrumento que viabiliza a integração e troca de experiências dos participantes, os
colocando frente a situações diferenciadas, onde então são obrigados a encontrar as
deficiências e até mesmo as possíveis soluções (CHIAVENATO, 2010). Tal
aplicação, sendo indiferente, demonstra ter relação com a motivação dos
vendedores, ao ligar este fato com o fato de ser reconhecível pelo Gerente que
exista uma dificuldade para que os vendedores apliquem aquilo que aprenderam no
dia a dia em longo prazo, sendo que conforme ele percebeu:

Pode ser por um erro da Empresa X, pois não leva para dentro do dia a dia
da loja essa motivação apreendida, e não conseguir mantê-la para que não
se perca ao longo dos dias, ou os vendedores, que não absorveram o que a
Empresa X queria passar.

Para avaliar se os treinamentos estão gerando retorno, é nítido que os

resultados nas vendas e resultados de faturamento são fortemente levados em
 34

consideração, sendo o critério mais relevante para saber se o vendedor está agindo
conforme o proposto nos treinamentos. No entanto não foi possível visualizar outros
critérios mais técnicos conforme é levantado pela teoria.
Também não fica evidente no discurso do gerente que o treinamento ocorra
sistematicamente como elenca Chiavenato (2010), ou seja, levantamento das
necessidades, desenho do programa de treinamento, aplicação e análise/pós-
treinamento, é identificável que existem algumas destas fases, entretanto não
ocorrem de maneira amplamente sistemática, não sendo um processo cíclico e
constante.
No que tange a alta administração, foi citada apenas quando diz respeito aos
dados, estando a aparecer que está mais preocupada com números de vendas.
Acerca da motivação, algumas informações do Gerente combinam com o
proposto pelos autores, pois ratifica que esta é de responsabilidade de ambos, da
pessoa e da empresa, além disso, vendedores também expressam em
concordância, acreditando que a empresa tem que possuir a capacidade
/responsabilidade de motivá-los mais. Conforme aborda, os treinamentos aplicados
pela Empresa X são capazes de empolgar, os vendedores ficam inspirados e
propostos a colocar em prática, entretanto, este entusiasmo é efêmero, e conforme
ele mesmo diz que talvez eles não estejam compreendendo nem absorvendo o que
está querendo ser passado.

4.2 CONSUMIDORES

A partir do questionário respondido pelos consumidores da Empresa X

(Apêndice B), foi possível verificar que:

Vale salientar que todos afirmaram que, pelo modo com o qual são tratados, a
Empresa X parece aplicar treinamento a estes vendedores. Também reconhecem
que o treinamento de maneira contínua é importante às empresas de varejo, assim é
visível a consciência das pessoas de que o treinamento é um meio para que os
vendedores consigam ter um melhor desempenho.
Em sua totalidade, confirmam o que a empresa e os autores atestam, ao
afirmarem que, vendedores mais preparados; mais informados, teriam maior poder
 35

de influência. E sabendo que vendedores bem informados têm maior poder de

persuasão frente aos consumidores, fica evidente que os treinamentos que a
Empresa X demonstra fornecer são de fato relevantes, pois têm, em sua maioria,
conforme foi esclarecido pelo gerente, o intuito de passar novas especificações de
produtos, seja pela empresa ou através de parceiros, e ainda é algo que confirma o
que a teoria afirmava existir: treinamentos voltados para a execução adequada das
tarefas e também para colocar novos conceitos à eles, para que diminua o nível de
abstração.(CHIAVENATO, 2010).
Entretanto, os próprios clientes, afirmam que apenas ter as informações e
saber esclarecer suas dúvidas, não é suficiente para influenciar sua decisão de
compra, mas também o modo como os vendedores se relacionam, e expõem suas
ações, são importantes. Mesmo que 20% dos clientes questionados desconsideram
este fator como relevante, é visível que o comportamento dos vendedores também
deve ser cuidado pela empresa. A Empresa X, portanto, esboça um vazio no que diz
respeito aos treinamentos voltados ao comportamento de seus vendedores, ao
reatar que há a necessidade de diferentes tipos de treinamentos. Assim, uma
simples empolgação é insuficiente, os clientes da Empresa X demonstraram na
pesquisa, com uma resposta positiva de 90 %, que para serem convencidos, além
de ter bom conhecimento acerca do produto, os vendedores devem demonstrar que
estão motivados a vender, ou seja, as pessoas precisam ser treinadas para
apresentarem um bom comportamento e terem boas relações interpessoais, algo
que a motivação consegue trazer, observado que equipe motivada é sinônimo de
bons resultados (LAS CASAS, 2007).

4.3 VENDEDORES

A partir do questionário respondido pelos vendedores da Empresa X

(Apêndice A), foi possível verificar que:

Todos os vendedores afirmam que são oferecidos treinamentos, e assim

como o Gerente e os Clientes da Empresa X, reconhecem que o treinamento de
maneira contínua é importante às empresas de varejo. No entanto, os vendedores
quebram a hipótese de que este treinamento ocorra de maneira contínua conforme
 36

se presumiu através do discurso do entrevistado, vez que, por mais que alguns
afirmam que ele ocorre de maneira continua, a maioria (66,7%) alega que raramente
são submetidos aos treinamentos.
Este cenário de descontentamento também fica evidente, quando da análise
da segunda pergunta do questionário, sendo que um dos vendedores afirmou que
apesar de ser importante, o treinamento que os remete a motivação não influencia
em nada. Apesar de apenas um vendedor responder negativamente, o gerente
afirma são alguns que apresentam resistência, e isso remetem a ideia, que a
Empresa X pode não estar suprindo as reais carências dos vendedores, por mais
que reconheçam que existem necessidades de ensinar sobre os produtos/serviços
que oferecem, ainda permanecem lacunas que não estão relacionadas a este tipo
de ensinamento, mas algo voltado para o interior do indivíduo. Isto fica ainda mais
evidente quando percebe-se que, dos vendedores entrevistados, apenas 33,3%
percebem que os treinamentos recebidos geram efeito positivo a todos os
treinandos, ao ponto de torná-los melhores profissionais, algo que corrobora o
exposto.
Os vendedores acreditam que a empresa tem que possuir a capacidade
/responsabilidade de motivá-los.
 37

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Na busca de averiguar se a Empresa X está conseguindo proporcionar um

treinamento adequado aos seus vendedores ao ponto de motivá-los, foi possível
através da coleta de dados, verificar que a importância do treinamento e da
motivação enaltecida pelos autores é percebida pela Empresa X, bem como pelos
clientes e vendedores desta.
Constatou-se que a necessidade que as empresa de varejo como um todo
têm do treinamento e da motivação é incontestável, a Empresa X por sua vez,
demonstra apresentar as etapas necessárias para que o treinamento tenha êxito,
que seriam, conforme Chiavenato (2010), levantar as necessidades; desenhar um
programa de treinamento consoante tais necessidades; aplicar o programa e por
último analisar se este surgiu efeito, entretanto não ocorre de maneira cíclica, e nem
com todos os recursos proposto. E dentro do que é esperado quando da aplicação
do treinamento, conforme foi discorrido sobre, a Empresa X demonstra ações que
chamam a atenção, dado que, podem ser consideradas falhas, tais como:

- demonstra-se mais interessada em treinamentos que garantam aos

vendedores informações que permitem a execução de sua tarefa, e estar pouco
preocupada com treinamentos que melhorem os comportamentos e relações
interpessoais de seus funcionários, algo que contradiz a ideia de Chiavenato (2010),
que infere que atualmente as empresas têm investido em ações que mudem o
comportamento das pessoas a tornando mais dinâmicas e flexíveis;

- não apresenta treinamentos com propósitos variados;

- transparece que os treinamentos ofertados, apesar de estarem suprindo

algumas carências dos vendedores, são aplicados para que apenas os interesses da
 38

Empresa X sejam supridos, confirmando o que Tamayo e Paschoal (2003) levantam:

“O problema da motivação no trabalho situa-se, inevitavelmente, no contexto da
interação dos interesses da organização com os interesses do empregado [...]”;

- utiliza-se de poucos recursos que podem ser utilizados para a realização

dos treinamentos, sendo que é crucial, segundo Chiavenato (2010), que os materiais
utilizados nos treinamentos sejam mais atraentes ao ponto de gerarem significado e
motivação;

- as reais necessidades do grupo de vendedores, apesar de o gerente

informar que os comportamentos são observados, não estão sendo levadas em
consideração, sendo algo impactante, pois existem dentro da empresa diferentes
tipos de expectativas, consoante a diversidade intrínseca de cada indivíduo, assim
há diversas necessidades de tratamento, uma vez que tais expectativas podem ter
como influência a autoestima (LAS CASAS, 2011);

- apesar de o gerente atestar que existem treinamentos com uma boa

frequência, a maior parte dos vendedores infere que estes ocorrem com raridade,
ficando evidente que para uma parcela, a quantidade de treinamentos oferecidos
está sendo suficiente, entretanto para uma maioria, esta quantidade está aquém.
Logo, observa-se uma divergência com o necessário, observado que “[...] o
colaborador necessita, continuamente, assimilar novos conhecimentos aptidões e
atitudes […]” (RIBEIRO, 2005, p.36);

- é nítido que existe preocupação da Empresa X com os resultados nas

vendas e com o faturamento, no entanto não foi possível visualizar critérios mais
técnicos conforme é levantado pela teoria, que podem ser utilizados para avaliar se
os treinamentos estão obtendo retornos positivos;

- abrir portas aos treinamentos terceirizados não é pecado algum, conforme

os autores atestam, entretanto ficou obscuro se este treinamento é oferecido de
maneira correta, observado que, apesar de a empresa saber que o intuito de seus
parceiros é dar esclarecimentos acerca de um novo produto, desconhece-se a
utilização de métodos adequados para sua aplicação, dado que estes se classificam
 39

como treinamentos pré-moldados e aplicados a outras empresas de varejo, ou seja,

os treinamentos terceirizados neste caso estão voltados para os interesses pessoais
dos parceiros e não aos interesses organizacionais, que incluem os interesses dos
vendedores.

Por conseguinte, mesmo que os clientes atestam que conseguem visualizar

que os vendedores da Empresa X passam por treinamentos, a forma com o qual os
treinamentos são disponibilizados não está sendo totalmente coerente com a as
bibliografias consultadas, por sua vez não se demonstra eficiente o bastante para
motivar os vendedores, o que se torna um ponto negativo, porque a motivação é
primordial para que o vendedor absorva a importância de se realizar atendimento
adequado, dado que os clientes da Empresa X confirmam que vendedores que se
demonstram motivados têm maior poder na decisão de compra.
A Empresa X transmitiu a ideia de que espera mais pela motivação que cada
um carrega consigo e aparenta não estar preocupada com a motivação que deve
propiciar, e por mais que o Gerente alega que ela procura criar ambientes favoráveis
para que o treinamento tenha efeito e a motivação aconteça, na prática isto pode ser
difícil que aconteça, no entanto apenas o discurso do entrevistado não permite firmar
algo concreto, mas, conforme relatado, o ambiente da empresa deve ser propício
para que os colaboradores assimilem o treinamento como algo de fato benéfico.
Com as informações coletadas, presume-se que a real importância que os
vendedores enxergam do treinamento, seja algo forçado, onde podem estar sendo
induzidos apenas pela lógica de que, melhor preparados conseguirão vender mais e
conseguir mais comissões, ou seja, podem estar sendo persuadidos por um discurso
que coloca a frente de tudo o lucro, e mesmo que a teoria reconheça que isto é
relevante, o gostar do treinamento tem que surgir de um ambiente agradável dentro
da empresa, onde conforme nos diz Chiavenato (2010) o treinamento, para que de
fato tenha sucesso, deve ser assimilado de maneira positiva por toda a empresa,
sendo que deve ter a participação não apenas dos gestores intermediários, mas
também dos da alta gestão, para que de fato, seja pra valer.
Como também o treinamento deve ser uma ferramenta estratégica que
combina com os objetivos organizacionais, e ainda a empresa deve criar um clima
 40

interno favorável ao treinamento, onde haja um incentivo continuo que ressalve sua
importância para todos. Portanto, se não existe uma conformidade geral dos
vendedores, é de se pensar a maneira como a empresa X aloca o treinamento em
sua estratégia e como está a sua saúde, sendo possível, que o descontentamento
de alguns, nem seja com o treinamento, mas sim com outras políticas da empresa,
mas conforme o Gerente deixa claro “[...] a empresa tenta propiciar a eles uma
estrutura favorável, um ambiente tranquilo, uma remuneração justa, porque
sabemos que isso pode ter alguma influência lá na frente”, porém apenas com os
dados coletados, não é possível inferir que a empresa apresenta falhas
administrativas, o que é sugestivo para estudos futuros, explorar sobre como
acontece à administração como um todo na Empresa X, dado que é reconhecível
como limitação não ter conseguido acesso a documentos da empresa ou a pessoas
de um maior nível hierárquico.
Em suma, a Empresa X consegue enxergar uma relação positiva entre
treinamento motivação e bom desempenho, e reconhece que o último é obtido
através da promoção dos dois primeiros, entretanto isto não traduz que a empresa
esteja aproveitando ao máximo as vantagens do treinamento, e mesmo que
involuntariamente a Empresa X esteja, através de seus treinamentos,
entusiasmando seus vendedores, o empenho pós-treinamento, conforme os
vendedores disseram, não propicia mudanças de comportamento a todos e ainda,
não está conseguindo os motivar adequadamente, pois a motivação está sendo
efêmera, algo relacionado com o fato desta não estar sendo intencionalmente
provocada, visto que o treinamento, além de não estar acontecendo em
conformidade com aquilo que os pesquisadores aqui relatados compreendem como
adequado, não esta sendo utilizado como um recurso que propicie a motivação.
É válido atestar que por se tratar de um processo que, se bem direcionado,
possui a capacidade de influenciar as pessoas e atender suas reais necessidades e
por consequência gerar significado, o treinamento de fato, possui relação de
influência sobre a motivação, dado que as pessoas necessitam ser ouvidas e
gostam de se sentir olhadas por seus superiores (LAS CASAS, 2011).
Dado o que foi exposto, conclui-se que a Empresa X não fornece um
treinamento adequado ao ponto de motivar os seus vendedores, no entanto, apesar
 41

de serem encontradas deficiências, seus clientes percebem um diferencial nestes

vendedores, o que de algum modo esclarece que os treinamentos os quais
disponibiliza não são totalmente ineficazes, todavia, para uma melhor compreensão
do contentamento dos consumidores, outros estudos poderiam buscar opiniões de
uma quantidade maior de pessoas, que tiveram experiências distintas com a
Empresa X, dado que nesta pesquisa, não foram consultados as opiniões de muitas
pessoas, sejam elas clientes ou compradores da região, sendo este ponto um limite
desta.
Para a Empresa X, é animador o fato de que já ocorram treinamentos e que
os consumidores já sintam uma diferença positiva em seus vendedores, mas em
conformidade com os estudos levantados, melhores resultados podem ser obtidos,
visto que na área de vendas há uma extrema necessidade de capacitação do
pessoal, para que se tenham melhores desempenhos, e o treinamento é a forma
para que este objetivo seja alcançado, contudo uma equipe desmotivada pouco fará
(LAS CASAS, 2011). Sendo assim, é recomendável que ela busque explorar mais
este poderoso recurso e repensem suas ações, no que tange o treinamento.
 42

6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Relacionamento no Varejo. 1º ed. São Paulo: Saint Paul, 2007.

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Prentice Hall, 2007.

BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas organizações. 4. ed. São

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LACERDA, Érika Rodrigues Magalhães; ABBAD, Gardênia. Impacto do

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anterior. Ponte, J. P. (1994). O estudo de caso na educação matemática. Quadrante,
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Curitiba, vol 7, nº4. Oct/Dec. 2003. Disponível em:
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S141565552003000400003&
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para os colaboradores do Hotel Faial como fator diferencial para a excelência
na prestação de serviços, 2006. Disponível em:
<http://siaibib01.univali.br/pdf/Vanessa%20Cristina%20Willumsen.pdf> Acesso em:
20 de ago. de 2015.
 45

APÊNDICE A

Tabela 1- Respostas do Questionário destinado aos vendedores da Empresa X.

Pergunta Respostas Nº de Percentual

Respostas
1. Você considera o treinamento Sempre. De maneira Contínua 100%
como algo importante às empresas 6
de varejo de maneira em geral?
2. Você considera que o
treinamento que remete a Sim. O treinamento faz diferença 5 83,3%
motivação pode levar a empresa a
qual você pertence ser um O treinamento não influencia em 1 16,7%
diferencial no mercado? nada

3. Você considera que a motivação Sim. Acredito que a empresa

dos vendedores tem a tem que possuir a capacidade
responsabilidade da empresa? /responsabilidade de motivar 5 83,3%
mais os vendedores.
Não. Acredito que a motivação
seja de responsabilidade apenas
do vendedor, e não algo da 1 16,7%
alçada da empresa.
4. A empresa o qual você trabalha Sim. De maneira contínua 2 33,3%
fornece aos vendedores
treinamento? Raramente 4 66,7%

5. Se a sua empresa aplica algum Sim. Mas percebo que isso não
tipo de treinamento, você considera acontece com todos os 3 50%
que ele é aplicado de maneira vendedores.
positiva, ao ponto de fazê-lo um
Sim. Percebo que todos
melhor profissional? 2 33,3%
conseguem aproveitar ao
máximo o treinamento fornecido

1 16,7%
Sim, mas não é algo que
sempre acontece.
 46

APÊNDICE B

Tabela 2 - Resposta do Questionário destinado aos clientes da Empresa X.

Perguntas Respostas Nº de Percentual

Respostas
1. Você considera o treinamento como Sempre. De maneira Contínua
algo importante às empresas de varejo 9 90%
de maneira em geral?
Apenas quando o colaborador é
novato 1 10%

2. Você considera que os vendedores Sim, pela maneira com o qual

desta loja recebem algum tipo me tratam é perceptível que
treinamento para atuarem com as recebem um preparo via 10 100%
vendas?
treinamento.

3. Você acredita que vendedores Sim, vendedores mais

treinados te auxiliariam como comprador, preparados poderiam me
para efetuar uma melhor compra, ou as forneceriam melhores 10 100%
informações deles pouca vale? informações e me influenciariam
antes da compra.
4. Você considera que para o vendedor Não, o modo como ele se
te convencer a comprar ele necessita relaciona comigo é determinante
apenas saber esclarecer suas dúvidas? na minha decisão de compra. 8 80%
Sim, o vendedor não precisa
esboçar entusiasmo, pois o
determinante para minhas 2 20%
compras é exclusivamente o
produto/serviço.
5. Você considera que para o vendedor Sim, para que eu seja
te convencer a comprar apenas saber convencido, além de ter bom
esclarecer suas dúvidas não basta, mas conhecimento acerca do produto
é importantíssimo demonstrar que está o vendedor deve demonstrar 10 100%
disposto e motivado a efetuar e venda? que está motivado a vender,
através uma boa relação
comigo.
6. Você considera que se as empresas, Sim, os vendedores
de varejo em geral, investissem no conseguiriam expor melhor os 9 90%
treinamento frequente de seus produtos e me atrair pelo modo
vendedores, você como comprador sairia
com que se expressam.
mais satisfeito e com o propósito de
retornar? Não, o resultado de cada
vendedor depende dele mesmo,
1 10%
suas ações é algo natural e a
empresa não tem como intervir
nisto.
 47

APÊNDICE C

Entrevista com o Gerente da Empresa X, de 33 anos, funcionário da Empresa

X há 7 anos, e há 3, exerce a função de Gerente.

Na Empresa X, os treinamentos são oferecidos mensalmente, sendo

ensinamentos sobre produtos novos que irão ser lançados no mercado.
A cada 3 ou 4 meses, são realizados treinamentos para fazer uma reciclagem
nos serviços que a empresa oferece, sendo uma ferramenta que viabiliza o
desenvolvimento de competências dos vendedores, e, além disso, eles são
incentivados por meio destes treinamentos, da melhor forma que eles devam agir no
chão de loja. Acreditamos ser uma boa forma de motivá-los a vender, mesmo que
indiretamente, mas possuir um treinamento apenas de motivação, da melhor forma
que devam agir em atender ao cliente ou o porque de trabalharem na Empresa X,
não fornecemos.
Os vendedores em geral, enxergam o treinamento benéfico para poderem
aplicar no dia a dia da empresa, mas alguns reclamam, pois na opinião deles estão
perdendo um dia de serviço, os quais poderiam estar ganhando mais em comissão
do que poderiam vender, ao invés do pagamento do dia que estão em treinamento.
Para ser aplicado treinamento nos vendedores, eles geralmente são
deslocados à “regional” mais próxima, que seria no centro, da cidade de Ribeirão
Preto - SP. Lá eles são colocados em uma sala específica, arejada e com coffe
break, para poder ser passado o que parceiros da empresa X e/ou ela mesma,
querem que eles reciclem e aprendam mais. Outras formas de aplicarem o
treinamento é na própria Empresa X, o que ocorre pelo menos 2 vezes ao ano, ou
ferramentas como o e-learning, que por meio de um login e senha, os vendedores
podem entrar no sistema intranet para realizar treinamentos nos momentos de
menor fluxo da empresa, mas isso pouco eles fazem.
Para que ela passe um conteúdo dela são utilizadas algumas formas de
treinamento, que são aplicadas por um grupo específico de pessoas da Empresa X,
quando não, é aplicado por um grupo de fora, geralmente são os treinadores das
indústrias onde são fabricados os produtos. Geralmente, para aplicar treinamento ou
não, são realizadas observações diretas do agir dos vendedores no dia a dia, por
 48

meio de clientes amigos, que chegam à Empresa X a fim de observar o atendimento

do vendedor, ou mesmo se algum produto que está entrando no mercado for de
muitas técnicas para ser manuseado, é primordial o agendamento de treinamento
com o fabricante deste produto específico.
Os treinamentos realizados são de extrema importância aos vendedores, pois
é uma forma deles estarem mais preparados para as exigências dos consumidores,
que estão cada vez mais detalhistas e estudando os produtos que querem adquirir
antes da ir à loja. O que o vendedor precisa fazer é mostrar que domina sobre o
assunto, e aplicar as técnicas de venda para conseguir fechar suas vendas. Lógico
que não podemos agradar a todos, mas a empresa tenta propiciar a eles uma
estrutura favorável, um ambiente tranquilo, uma remuneração justa, porque
sabemos que isso pode ter alguma influência lá na frente.
A Empresa X tenta avaliar se os objetivos dos treinamentos foram alcançados
pela mesma forma que se verifica a importância em realizá-los, e todos os dados
analisados e coletados, são passados para a alta administração que cobra
constantemente por bons resultados nas vendas, mas nunca ressalvam nas
reuniões, questões relacionadas aos treinamentos.
Com a influência dos treinamentos, principalmente aquele que chamamos de
motivacionais, mesmo que passados aos vendedores com pouca frequência, eles
tendem a melhorar os seus resultados, de modo eficiente e eficaz na hora de
alcançar um resultado satisfatório para as vendas da Empresa X, e sendo assim,
podemos observar uma dependência entre treinamento, motivação e desempenho,
pois sem um bom treinamento e motivação aos vendedores, o desempenho da
organização poderia se tornar baixíssimo.
A motivação, além da Empresa X ter a necessidade de fornecer, deve vir do
interior dos vendedores também, para que consigam praticar e encantar o cliente
para comprar os produtos no estabelecimento, mesmo à organização pouco oferecer
treinamentos motivacionais a eles.
O carro chefe da Empresa X são as vendas, e sem os vendedores não teria
como a empresa conseguir vender seus produtos e lucrar, mas muitos deles, ao
voltarem dos treinamentos, aplicam e se motivam por duas semanas o que foi
apreendido, mas logo desanimam novamente. Pode ser por um erro da Empresa X,
 49

pois não levam para o dia a dia da loja essa motivação, se é que existe, bem como
não conseguem mantê-la para, sendo algo que vai se perdendo ao longo dos dias,
ou os vendedores, que não absorveram o que a Empresa X queria passar. Mas o
mais importante é que as vendas ocorram, pois agente depende dela, podemos não
estar oferecendo o melhor possível, mas estamos sobrevivendo no mercado.
 50

APÊNDICE D

Roteiro da entrevista direcionada ao Gerente da Empresa X.

Entrevista realizada com o Gerente da Empresa X, x anos, atua na área há x anos

funcionário da empresa há X anos, e há x , exerce a função de gerente. Esta
entrevista teve como foco principal buscar informações, através da explanação do
entrevistado, sobre como ocorre o treinamento na Empresa X, buscando detalhes,
conforme roteiro estabelecido. Buscou-se através da pesquisa realizada, saber se:

1. A empresa fornece treinamentos.

2. O treinamento é contínuo.

3. Sob o ponto de vista desta organização, o treinamento é uma ferramenta que

viabiliza o desenvolvimento de competências nas pessoas, bem como um
fator determinante para estas se tornem mais produtivas.

4. A posição dos vendedores em relação aos treinamentos oferecidos é

positiva.

5. A empresa cria um clima favorável ao treinamento e consegue de maneira

satisfatória instruir seus vendedores, com constância, a sua necessidade.

6. O gestor acredita que o treinamento é benéfico tanto para a empresa, tanto

para os vendedores.

7. A Empresa X, consegue perceber mudanças nos resultados, com as práticas

de treinamento ou acredita que treinar é um gasto desnecessário.
8. Nesta empresa, os vendedores são vistos como um recurso poderoso para
sua sobrevivência.

9. Existem programas de treinamento, os quais são distintos, para que se

atinjam objetivos específicos da empresa.
 51

10. Os treinamentos são, em sua maioria, aplicados por uma equipe terceirizada
ou por uma equipe da própria empresa, a qual já apresenta um conteúdo
moldado.

11. Com qual (is) intuito (s) os treinamentos são fornecidos.

12. O treinamento dentro desta empresa ocorre de maneira cíclica, onde existem
etapas a serem seguidas.

13. Nos treinamentos realizados, estas etapas ocorrem de maneira cíclica:

Levantamento das Necessidades, Desenho do programa de treinamento,
Aplicação e Execução.

14. Métodos/modos para levantar as carências dos colaboradores.

15. Desenho do programa de treinamento que será realizado aos vendedores, e

caso exista, é com total conformidade as carências levantadas.

16. Existem fatores que são considerados quando o treinamento é desenhado.

17. Por meio de quais ferramentas são fornecidos os treinamentos.

18. Ferramentas como “e-learning” e “Computer–based” são explorados por esta

empresa e de qual forma.

19. Quando no treinamento, elaborado pela própria empresa, existe a figura de

um instrutor, este é escolhido por quais critérios.

20. Ao final de cada treinamento, a empresa avalia se os objetivos deste foram

alcançados. Caso isso ocorra, em que critérios se baseiam.
 52

21. O treinamento está sob tutela também dos gestores da alta administração.

22. O treinamento é visto como a cura para todas enfermidades as quais os

colaboradores possuem.

23. Acredita-se nesta empresa que a saúde da organização tem influência sobre
o sucesso do treinamento ou este conseguirá ser eficiente e eficaz
independente de outros fatores internos.

24. Ele consegue enxergar uma relação de dependência entre bom

desempenho, treinamento e motivação.

25. A Empresa X considera que a motivação dos colaboradores é algo apenas

pessoal, e que a empresa quase nunca conseguirá causar influências
positivas que os motivem.

26. Para a Empresa X, para que o vendedor tenha êxito nas vendas, deve
apenas ser exímio no conhecimento acerca do produto/serviço que está
oferecendo, e não necessita estar motivado, visto que o importante para o
consumidor é apenas aquisição de um item.

27. É perceptível para a empresa X que a maioria dos vendedores, após

participarem de treinamento se sentem dispostos a aplicar o conteúdo
aprendido na prática.
 53

APÊNDICE E

Questionário destinado aos vendedores da Empresa X.

1. Você considera o treinamento como algo importante às empresas de varejo
de maneira em geral?

A empresa nada pode fazer aos vendedores

Sempre. De maneira Contínua

Ás vezes. Mas apenas aos colaboradores que apresentarem dificuldades

Apenas quando o colaborador é novato

2. Você considera que o treinamento que proporciona motivação pode levar a

empresa a qual você pertence ser um diferencial no mercado?

O treinamento não influencia em nada. Sim. O treinamento faz

diferença.

3. Você considera que a motivação dos vendedores tem a responsabilidade da

empresa?

Sim. Acredito que a empresa tem que possuir a

capacidade/responsabilidade de motivar mais os vendedores.

Não. Acredito que a motivação seja de responsabilidade apenas do

vendedor, e não algo da alçada da empresa.

4. A empresa o qual você trabalha fornece aos vendedores treinamento?

Raramente. Sim. Mas de maneira contínua.

Não. Nunca forneceu Sim. Mas apenas a alguns.

funcionários.

5. Se a sua empresa aplica algum tipo de treinamento, você considera que ele
é aplicado de maneira positiva, ao ponto de fazê-lo um melhor profissional?

Não Sim, mas não é algo que sempre acontece.

Sim. Mas percebo que isso não acontece com todos os vendedores.

Sim. Percebo que todos conseguem aproveitar ao máximo o treinamento

fornecido.
 54

APÊNDICE F

Questionário destinado aos Clientes da Empresa X.

1. Você considera o treinamento como algo importante às empresas de varejo

de maneira em geral?

A empresa nada pode fazer aos vendedores.

Sempre. De maneira Contínua.

Ás vezes. Mas apenas aos colaboradores que apresentarem dificuldades.

Apenas quando o colaborador é novato.

2. Você considera que os vendedores desta loja recebem algum tipo

treinamento para atuarem com as vendas?
Sim, pela maneira com o qual me tratam é perceptível que recebem um
preparo via treinamento.
Não, me tratam de maneira indiferente.

3. Você acredita que vendedores treinados te auxiliariam como comprador, para

efetuar uma melhor compra, ou as informações deles pouca vale?

Sim, vendedores mais preparados poderiam me forneceriam melhores

informações e me influenciariam antes da compra.

Não, vendedores mais preparados não têm poder de me influenciar.

4. Você considera que para o vendedor te convencer a comprar ele necessita

apenas saber esclarecer suas dúvidas?

Não, o modo como ele se relaciona comigo é determinante na minha

decisão de compra.

Sim, o vendedor não precisa esboçar entusiasmo, pois o determinante

para minhas compras é exclusivamente o produto/serviço.
 55

5. Você considera que para o vendedor te convencer a comprar apenas saber

esclarecer suas dúvidas não basta, mas é importantíssimo demonstrar que
está disposto e motivado a efetuar e venda?

Sim, para que eu seja convencido, além de ter bom conhecimento

acerca do produto o vendedor deve demonstrar que está motivado a vender, através
uma boa relação comigo.

Não, é desnecessário precisa esboçar entusiasmo, pois o determinante

para minhas compras é exclusivamente o produto/serviço.

6. Você considera que se as empresas de varejo em geral investissem em

treinar frequentemente os seus vendedores, você como comprador sairia
mais satisfeito e com o propósito de retornar?

Não, o resultado de cada vendedor depende dele mesmo, suas ações

é algo natural e a empresa não tem como intervir nisto.

Sim, os vendedores conseguiriam expor melhor os produtos e me

atrair pelo modo com que se expressam.
 56

APÊNDICE G

Tabela 3 - Relatório para a realização da observação sistemática

Identificação geral

Nome(s) do(s) observador(es)

Objetivo da observação

Data e horário

Relato sobre o ambiente físico

Descrição do sujeito observado

Relato do ambiente social

Características do atendimento prestado

Interferências e empecilhos no atendimento

Considerações Finais