Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
diversas partes do gráfico. Embora admitamos que o nível de contato com o cliente cubra
um amplo espectro, é útil examinar as diferenças entre organizações nos extremos alto e
baixo, respectivamente.
Serviços de alto contato. A utilização de um serviço de alto contato acarreta uma intera-
ção por todo o processo de entrega do serviço entre os clientes e a empresa, seu pessoal e
seus elementos físicos. A exposição do cliente ao prestador de serviço assume uma natureza
física e tangível. Quando os clientes visitam o local onde se realiza o serviço, é como se en-
trassem em uma ‘fábrica’ de serviços, já que o serviço, na maioria das vezes, é produzido no
momento do consumo — uma visita que raramente ocorre em um ambiente industrial. Sob
esse ponto de vista, um hotel é uma fábrica de hospedagem, um hospital é uma fábrica de
tratamento de saúde, um avião é uma fábrica de transporte aéreo e um restaurante é uma
fábrica de serviço de alimentação. Como cada um desses setores foca o ‘processamento’ de
pessoas em vez de objetos inanimados, o desafio do marketing consiste em tornar a experiên-
cia atrativa aos clientes no que se refere tanto ao ambiente físico quanto a suas interações
com a equipe de atendimento. No curso da entrega de um serviço, geralmente os clientes
são expostos a muitas evidências físicas sobre a organização — a parte externa e a interna
de suas instalações, os equipamentos e a mobília, a aparência e o comportamento dos fun-
cionários e até dos demais clientes.
Serviços de baixo contato. Na extremidade oposta do espectro estão serviços que envol-
vem pouco, ou nenhum, contato físico entre clientes e provedores de serviços. Ao contrário,
o contato ocorre em momentos curtos e específicos, ou a distância por meio de canais de
distribuição físicos ou eletrônicos — uma tendência em acelerado crescimento na atual so-
ciedade voltada para a conveniência. Muitos serviços de alto e médio contato estão sendo
transformados em serviços de baixo contato, à medida que clientes adotam mais o autos-
serviço; realizam suas transações bancárias e de seguros por correspondência, telefone ou
e-mail e adquirem uma profusão de serviços baseados em informações visitando sites em
vez de lojas físicas. Ainda assim, as pessoas continuam sendo importantes mesmo nos casos
de baixo contato físico, porque elas são o backup dos sistemas — quando ele não prevê
uma situação ou falha no processo, é preciso que alguém intervenha para manter a entre-
ga e a qualidade do serviço. Esse contato pode ser mais curto, mas também mais crítico
para o sucesso.
Alto
Fast-Food o
Baixo
O sistema servuction
Os pesquisadores franceses Pierre Eiglier e Eric Langeard foram os primeiros a concei-
tualizar o negócio de serviços dentro da teoria de sistemas, como um sistema que integra
marketing, operações e clientes. Eles cunharam o termo sistema servuction (combinando os
termos service e production) para descrever o conjunto composto de parte do ambiente físico
de uma empresa de serviço que é visível aos clientes e das partes que, mesmo não visíveis,
contribuem para sua experiência.11 Pierre e Eric veem a produção e experimentam o serviço
em sua frente, e são afetados pela qualidade do suporte das áreas não visíveis.
Os consumidores compram um serviço por seu pacote de benefícios ou valor. Em mui-
tos casos, o valor de um serviço deriva da experiência criada para o cliente. O modelo ser-
vuction mostra, na Figura 2.9, todas as interações que, juntas, compõem uma experiência de
serviço característica de um serviço, em particular o de alto contato. Os clientes interagem
com o ambiente de serviço, os funcionários e até mesmo outros clientes presentes durante o
encontro de serviço. Os funcionários também participam dos bastidores, que o cliente não
vê, mas cujo trabalho gera o impacto sentido na qualidade do serviço oferecido. Cada tipo
de interação na parte visível ou suporte na área invisível pode criar valor (por exemplo, um
ambiente agradável, funcionários cordiais e competentes e outros clientes que são interes-
santes de observar) ou destruir valor (por exemplo, outro espectador bloqueando sua visão
em um cinema ou uma sala que não foi limpa depois da sessão anterior). As empresas têm de
projetar todas as interações para certificarem-se de que seus clientes obtenham a experiên-
cia de serviço desejada.
O sistema servuction consiste de um núcleo técnico invisível para o cliente e um sistema
de entrega de serviço visível para o cliente e experimentado por ele.
Núcleo técnico — onde os insumos são processados e os elementos do serviço
são criados. Esse núcleo técnico costuma ocorrer nos bastidores e ser invisível ao
cliente (pense, por exemplo, na cozinha de um restaurante). Como em um teatro,
os componentes visíveis são denominados 'cenário' ou 'linha de frente', ao passo
que os invisíveis são chamados de ‘bastidores’ ou ‘pessoal de apoio'.12 O que ocorre
nos bastidores geralmente não interessa aos clientes, mas, se afetar a qualidade
das atividades de linha de frente, poderá ser notado por eles. Por exemplo, se uma
cozinha entrega os pedidos errados, os clientes ficarão contrariados.
Sistema de entrega de serviço — onde a ‘montagem’ final ocorre e o produto é en-
tregue ao cliente. Esse subsistema inclui a parte visível do sistema operacional do
serviço — instalações, equipamento e pessoal — e outros clientes que possam estar
presentes. Usando a analogia teatral, a linha de frente visível é como o palco de uma
peça de teatro em que encenamos a experiência do serviço para nossos clientes.
A parcela da operação geral do serviço que é visível aos clientes varia de acordo com
o nível de contato com eles. Quando o contato é rápido, ele tende a perceber menos o am-
biente de serviço. Como os serviços de alto contato afetam diretamente a pessoa física do
cliente, o componente visível de todas as operações do serviço tende a ser significativo, e
muitas interações — ou 'horas da verdade' — acontecem e devem ser administradas. Em
contraste, os serviços de baixo contato geralmente têm a maior parte do sistema opera-
cional nos bastidores, com elementos de linha de frente limitados a correspondências e
contatos telefônicos. Nesse caso, os clientes costumam não ver a ‘fábrica’ em que o traba-
lho é executado, tornando o projeto e a administração dessas instalações mais fáceis. Por
exemplo, os clientes de cartões de crédito podem nunca ter de visitar uma agência bancá-
ria — eles só falam com o prestador de serviço por telefone, se houver algum problema,
e há pouca oportunidade para uma ‘encenação’ teatral. Ainda assim, quando os contatos
acontecem, eles tendem a ser mais críticos do que o normal, já que não são rotineiros, e o
pessoal de contato deve estar mais bem preparado para atender a tais eventos de forma
satisfatória.
Exploraremos em profundidade os três componentes principais do sistema de entre-
ga de serviço em profundidade mais adiante neste livro. O Capítulo 7 foca em educar os
clientes sobre como passar pelo processo de entrega de serviço de modo a desempenhar seu
papel na execução do serviço, o Capítulo 10 discute o processo de engenharia do ambien-
te de serviço e o Capítulo 11 aborda como administrar os funcionários de serviços. Estes
três itens — processos, paisagem de serviço e pessoas — são os componentes adicionais
fundamentais para a estratégia de marketing, que irão compor os elementos adicionais da
estratégia de marketing de serviços, a qual será estudada ao longo deste livro.