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COMO FAZER

GESTÃO DE OBRAS

DO ZERO
P O R
W A N E S S A F A Z I N G A
SUMÁRIO 

 
Prefácio 2

Capítulo 01 - ​Por que as obras dão errado? 6

Capítulo 02 - ​Em que pontos da obra precisamos melhorar? 11

Capítulo 03 -​ Planejando o essencial 14

Capítulo 04 - ​Fazendo as metas fluírem 16

Capítulo 05 - ​Usando ferramentas visuais para comunicar metas 18

Capítulo 06 - ​Controlando o cumprimento dos planos 20

Capítulo 07 - ​Ferramentas visuais no controle 22

Capítulo 08 - ​Como controlar a qualidade dos serviços executados 24

Capítulo 09 - ​Lista de Restrições 27

Capítulo 10 - ​Gestão da Compra dos Materiais 31

Capítulo 10 -​ ​Curva ABC 33

Capítulo 12 -​ O ciclo planejamento - operação – controle funciona 35

Conclusão -​ Encontre motivação para gerenciar 37

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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E-BOOK COMO FAZER GESTÃO DE 


OBRAS DO ZERO  
 
 
Prefácio

Por que gerenciar sua obra?

Certa vez li em um artigo as habilidades do profissional do futuro. Neste


artigo dizia que quanto mais olhamos para o futuro, mais percebemos que o
ritmo acelerado do mercado de trabalho exigirá de todos nós, profissionais, um
conjunto de habilidades essenciais.

Dentro dessa lógica, enquanto alguns trabalhos desaparecerão; outros,


sequer existentes, logo se tornarão comuns.

Buscando compreender quais habilidades serão fundamentais para


prosperar no mercado de trabalho do futuro, o autor do artigo em questão
questionou especialistas em recursos humanos e em gestão estratégica das
maiores empresas do mundo.

Como resultado da pesquisa foi lançado um relatório e neste documento


foram reveladas as 10 habilidades que os profissionais deverão possuir nos
próximos anos para não sucumbir no mercado de trabalho. São elas:

1. Flexibilidade cognitiva;
2. Negociação;
3. Orientação de serviço;
4. Julgamento e tomada de decisões;
5. Inteligência emocional;
6. Coordenação com os outros;
7. Gestão de pessoas;
8. Criatividade;
9. Pensamento crítico;

Eng. Wanessa Fazinga​ – Como fazer gestão de obras do ZERO


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10. Resolução de problemas complexos

Tá bom Wanessa, mas por que você está me dizendo isso? Aonde você
quer chegar?

Muito bem, vamos lá. Analise com calma cada um destes dez itens
listados acima.

A flexibilidade cognitiva envolve ampliar as maneiras de pensar. Envolve


imaginar diferentes caminhos para resolver os problemas que surgem diante de
nós. A habilidade compreende expandir os interesses pessoais e profissionais,
sair da zona de conforto e se relacionar com pessoas que desafiam suas
visões de mundo.

Com a ascensão das máquinas no mercado e a consequente automação


do trabalho, as habilidades sociais serão mais importantes do que nunca no
futuro, logo quem não souber negociar estará fora do jogo!

Como os valores estão mudando rapidamente, saber orientar os


serviços corretamente para a mão de obra será uma habilidade essencial no
mercado de trabalho. Mais do que saber orientar, o profissional deverá
conhecer seu público, estudar seus clientes, para adaptar os produtos e
serviços oferecidos à realidade do consumidor.

Diante do gigantesco volume de dados que as organizações estão


reunindo nos dias de hoje, é cada vez maior a necessidade de profissionais
com capacidade não apenas de ler e interpretar essas informações, mas
também de tomar decisões cruciais.

A inteligência emocional compreende identificar nossos próprios


sentimentos, para que possamos nos motivar e gerir as emoções dentro de
nós. É uma habilidade social importante para os gestores e líderes para que
eles possam influenciar seus liderados a atingirem as metas como uma equipe.

As organizações irão privilegiar a contratação de profissionais com fortes


habilidades interpessoais, que sejam capazes de relacionar bem com colegas

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de trabalho e superiores – em suma, que saibam se coordenar com os


outros,trabalhar com pessoas de diferentes personalidades e, acima de tudo,
lidar com as diferenças encontradas em cada uma delas.

Mesmo com o avanço de áreas como inteligência artificial e a


automação do trabalho, funcionários sempre serão recursos valiosos para
qualquer empresa. Porém, como qualquer ser humano, os funcionários terão
dias ruins, ficarão cansados, doentes, distraídos e desmotivados. Daí a
importância da gestão de pessoas que significa saber motivar equipes,
maximizar a produtividade e responder às necessidades dos funcionários.

Mesmo com toda a ascensão da robótica avançada, as máquinas não


têm – ainda – a capacidade criativa do ser humano. A criatividade já é uma
ferramenta importante no mercado de trabalho de hoje. Mas nos próximos anos
ela deverá se tornar uma habilidade imprescindível nas empresas.

Ser um pensador crítico será uma habilidade valiosa nos próximos anos.
O profissional deverá ser capaz de usar a lógica e o raciocínio para questionar
determinado problema. Deverá considerar várias soluções para aquele
obstáculo. Além disso, colocar os “prós” e “contras” na balança, a cada nova
abordagem.

Por fim, o profissional do futuro deverá ter a habilidade para resolver


problemas complexos, que é a elasticidade mental para resolver problemas
que nunca viu antes.

Muito bem, depois de te explicar melhor cada uma destas habilidades eu


gostaria de te perguntar: você como engenheiro civil ou estudante de
engenharia, consegue enxergar na obra em que trabalha a aplicação de todos
estes conceitos?

Negociação com fornecedores, orientação das equipes da obra para


atingir as metas estabelecidas, tomada de decisões importantes no dia a dia,
resolução de problemas que possam afetar prazo e cronograma, ter
pensamentos críticos para solucionar problemas técnicos complexos, ser

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criativo para inovar e aumentar a produtividade da equipe...enfim, tenho


certeza que você conseguiu lembrar de várias situações em que estas
habilidades foram exigidas de você, não é mesmo?

E agora vem a minha pergunta crucial: você consegue enxergar que o


conjunto destas habilidades aplicadas na prática, no dia a dia ao longo da
execução da obra, se resume basicamente no gerenciamento da obra?

Saber lidar com todas estas situações é essencial não somente para o
sucesso do projeto como também para se manter em destaque no mercado
nos próximos anos exercendo bem cada uma das habilidades do profissional
do futuro que vimos aqui. Tudo isto evidencia ainda mais a importância de ter o
conceito de gerenciamento bem definido em mente.

Inegavelmente, o mundo está evoluindo com muita velocidade. Sendo


assim, para acompanhar o ritmo das mudanças, precisamos nos armar de
algumas dessas habilidades.

Precisamos começar a saber gerenciar de verdade, na prática, de forma


consciente. Saber gerenciar nossa vida, nosso tempo, nossa família e,
finalmente, nossa obra.

É pensando em tudo isso, no quão importante é este conceito que decidi


escrever este ebook. A fim de alcançar o maior número de pessoas possível e
ajudá-las a alcançar o sucesso profissional e a se destacarem no mercado de
trabalho agindo na direção certa, em outras palavras, ajudando a enxergar a
importância do que muitas vezes está diante de nós, todos os dias, mas nós
não percebemos por estarmos sempre olhando sob o mesmo ponto de vista.

Precisamos de alguém que venha com um ângulo de visão diferente e


nos dê aquela dica sabe, aquela sacada meio óbvia que a gente não tinha
pegado antes. Pois bem, é esta sacada que quero te dar com este material.

Então vamos lá!

Boa leitura!

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Capítulo 01 - Por que as obras dão errado? 

Neste livro serão apresentadas as características iniciais sobre o que é a


gestão de obras de um canteiro. Vamos começar a olhar quais são as
providências que nós gestores do canteiro e engenheiros precisamos nos
conscientizar para conseguir tomar todas as decisões.

E para você entender todo esse cenário em que nós trabalhamos serão
pontuadas nesse documento, algumas dificuldades já conhecidas, coisas que
nós não temos conseguido resolver ao longo do tempo e fazem com que os
resultados das nossas obras não sejam bons.

1. Planejamento
Deve ser entendido como uma estimativa e nunca como exato. Tanto
que nos baseamos em índices de consumo de materiais e índice de
produtividade da mão de obra, como a TCPO, o Sistema Orse, que são banco
de dados estatísticos, portanto não são exatos e não refletem cada cidade
brasileira que tem suas características de mão de obras muito particulares,
mas nós temos que ter um ponto de partida, então usamos os dados
estatísticos.

Essas são previsões e nós não podemos esperar acontecer exatamente


daquela maneira, muito pelo contrário, muitos fatores vão nos atrapalhar
perante a jornada da obra, temos que fazer uma previsão e inserir algum
percentual de folga no tempo. Isso parece estranho, porque parece que não
estamos confiando no que estamos planejando, então vamos aumentar um
pouco desse tempo, mas é assim mesmo, as teorias mais atuais de gestão,
inclusive as que estão ligadas ao pensamento do Lean Construction, admitem
‘’buffers’’, essa palavra significa pulmão que nada mais é do que uma reserva
de ar para acomodar as interferências e variações que a obra vai ter, só que
isso é pequeno, então você pode classificar suas folgas de tempo de acordo
com suas etapas de obras.

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Sabemos que fundação é uma etapa bastante sujeita a variações, nós


podemos encontrar surpresas na execução da fundação. Então, depois do
tempo planejado para a fundação, deixamos uma semana, dez dias, duas
semanas, dependendo muito do porte da obra, mas sabemos que esse tempo
é para acomodar algum possível atraso na etapa de fundação.

Depois vamos para a estrutura. Sabemos que a estrutura não é uma


etapa fácil. Também está sujeita a alguns atrasos após o planejado e deixamos
mais algum tempo de “buffers” ao final de cada etapa. Assim, as datas macros
permanecem fixas, mas dentro de uma janela aceitável, nós podemos trabalhar
com alguma variação de tempo. Se o atraso não acontecer, você antecipa a
próxima etapa e acaba concluindo sua obra num tempo menor do que o
prometido. Isso é mais coerente do que prometer uma data muito rígida,
apertada e irracional. Se qualquer coisa der errado, eu perco o prazo que eu
prometi para o cliente. Atrasar o prometido para o cliente é o que nós nunca
podemos deixar acontecer.

Então, a primeira causa dos problemas que temos em obras é a falta de


consideração desses “buffers’’ de tempo. Precisamos pensar mais sobre isso e
chegar a um número que nos atenda de acordo com cada obra e cada cliente.

2. Escopo detalhado e completo


Muitos profissionais possuem dificuldade em identificar a lista de
serviços que compõem a obra, isso é um processo a médio e longo prazo.

Para isso, eu preciso ter em mente um repertório e ter visto as coisas


sendo executadas ou ter estudado bastante e principalmente a captura de
bastante imagens, podendo até explorar a internet. Precisamos fazer esse
raciocínio da obra e assim, somos capazes de ter um escopo completo.
Quando esquecemos de alguma parte pequena, vamos pular aquela etapa no
meu planejamento, só que na vida real ela vai existir, vai consumir recursos e
principalmente vai consumir tempo. E por isso, vai causar desvios da situação
real de obra e situação prevista. E então dá a impressão que o planejamento

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falhou, de fato ele falhou, se você não conseguiu colocar no seu planejamento
essa estrutura analítica no projeto ou no escopo de obra, que são dois nomes
para a mesma definição.

Então para ser um bom planejador temos que conseguir ter uma visão
boa de como se executa os elementos da obra.

3. Planejamento não documentado


O terceiro motivo que leva as nossas obras a não ter um bom resultado,
é o planejamento que está na cabeça do engenheiro, porque ele é o autor do
planejamento na maioria das vezes, só que isso não é suficiente, porque os
dados do planejamento, principalmente do cronograma físico, precisam chegar
aos ouvidos de quem de fato executa a tarefa.

E isso depende de comunicação assertiva. É difícil para o engenheiro


praticar comunicação assertiva, porque não é algo que é treinado ou
vivenciado durante o curso de graduação. Então é um conhecimento que
precisamos buscar depois de formados. Eu sei que eu preciso me comunicar
melhor, que preciso convencer pessoas, que as pessoas se engajem dentro
daquele canteiro de obras e são muitas pessoas em geral. Claro que isso
depende do porte da obra, mas caso fosse um edifício seria acima de 100
pessoas presentes no canteiro.

Como eu vou reunir essas pessoas? Com quem devo falar? Será que eu
só devo me comunicar diretamente com o mestre de obras e os encarregados
e nunca deve falar diretamente com os executores? Ou é o contrário? Eu tenho
que falar com todo mundo e para cada um eu tenho que passar uma
mensagem diferente, em uma linguagem diferente?

Ficamos perdidos em como agir com a área de gestão de pessoas,


então essa é uma habilidade importante e sem ela, o planejamento tende a não
funcionar.

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Precisamos então, desenvolver uma maneira clara de comunicar as


metas e dar um feedback do trabalho realizado. Quando ele for bom, damos
um feedback positivo e quando ele não for bom, quando a meta não foi
cumprida ou há algum problema de qualidade, ou qualquer coisa que ficou
desfavorável, precisamos identificar qual seria a melhor maneira de dar o
feedback para essa equipe e para esse funcionário, sem causar conflitos.

4. Documento de gaveta
O quarto fator que faz com que as obras não deem certo é o fato de ter o
cronograma e o orçamento, mas eles se tornaram documentos de gaveta,
porque o engenheiro da obra não usa esses documentos no dia a dia para
tomar decisões.

Que tipo de decisão o cronograma físico, por exemplo, me ajuda a


tomar? Ele me ajuda a entender quantas pessoas estarão presentes na obra
naquele período. Quem são as pessoas em termos de função, se são
carpinteiros, armadores, pedreiros ou serventes. É sempre preciso entender o
conjunto de pessoas que vai estar presente e com quem eu vou poder contar a
cada período de obra.

O cronograma será utilizado para entender com qual antecedência eu


preciso comprar os materiais que vão ser usados naquele determinado mês ou
determinada quinzena, para que eu faça isso de uma maneira antecipada.

Compras com antecedência permitem negociar com os fornecedores e


garantir que o material seja entregue antes daquele serviço na obra começar e,
claro, girar esse estoque para que não falte completamente material. Mas tudo
isso, precisa ser feito consultando o cronograma para entender quando as
coisas começam, quanto tempo elas duram e quando vão terminar. Se eu não
usar o cronograma, a coisa fica muito aleatória e eu vou me basear no visual
do canteiro e isso não é suficiente para boas decisões.

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E sem os documentos, sem o uso diário do orçamento e do cronograma


eu vou fazer com que as minhas decisões sejam sempre imediatistas, o
problema apareceu e eu reajo, eu nunca vou conseguir tomar decisões
antecipadas que previnam e evitem que desvios aconteçam.

RESUMO:
São quatro situações que prejudicam bastante os resultados da sua
obra.

1. A primeira delas é trabalhar com números que são estatísticos e não


fazer previsão de folga, de ‘’ buffers’’ de tempo.
2. A segunda situação é fazer um planejamento sem um escopo completo
e detalhado dos serviços da sua obra, talvez por falta de entendimento
desse processo construtivo ou pouca experiência no canteiro de obras,
mas temos maneiras de melhorar esse aprendizado.
3. A terceira situação é não usar efetivamente uma comunicação clara,
assertiva e focada nas pessoas que precisam receber a mensagem.
Então significa que nós temos que buscar o desenvolvimento das
nossas habilidades de comunicação.
4. E a quarta situação é ter os documentos de planejamento e não os usar
no dia a dia. Ou seja, guardar na gaveta e não consultar para a tomada
decisões. Você irá apenas responder problemas e não irá conseguir
antecipar suas decisões de forma com que aquele problema não venha
a acontecer.

Tendo conhecimento sobre essas quatro situações que


comprovadamente dão errado, não vamos repetir o mesmo erro. Então vamos
nos prevenir, preparar o conhecimento e comportamento para que nós
consigamos fazer diferente e assim, conseguir atingir as nossas metas
pessoais com a obra, que pode ser de realização pessoal ou metas financeiras.
Além disso, atender às expectativas daquele cliente que está confiante em nós.

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Capítulo  02  -  Em  que  pontos  da  obra  precisamos 


melhorar? 

Neste texto você encontrará os três principais desafios que um


Engenheiro Gestor em Obras terá que enfrentar. Alguns são do ponto de vista
pessoal e outros tem um caráter mais técnico.

Todo mundo que começa a trabalhar e atuar em uma área específica,


por exemplo a gestão de obras, sabe que tem um alvo a atingir e procuramos
chegar a esse ponto máximo, esse ponto dos bons resultados.

Um principal ponto a ser atingido pelo Engenheiro é o ​atendimento dos


requisitos de todos os participantes da obra​. Esses requisitos são as
necessidades de cada um.

Uma obra acontece porque tem várias pessoas que vão atingir um
resultado benéfico com ela.

● A família vai obter a casa que quer morar;


● O investidor vai obter um bom retorno financeiro;
● A empresa construtora vai fazer a venda dos seus imóveis e obter um
marketing positivo e um retorno financeiro;
● Os fornecedores vão vender, comercializar, porque é para isso que eles
funcionam;
● A equipe de funcionários vai manter seu emprego, e com isso, fazendo
com que o canteiro de obras seja prazeroso para todos e atenda então,
os requisitos de todo os funcionários.

É e assim que deve ser, é um empreendimento que não deve trazer


benefícios somente para um dos envolvidos, mas sim para todos. Claro que
isso parece uma situação utópica, mas na verdade é isso mesmo, todo mundo
que está envolvido na obra deve ter algum benefício e é para isso que existe
essa troca de trabalhos entre si.

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Mas os meus requisitos pessoais também são importantes, então eu


tenho que entender que se eu quero gerenciar bem, é porque eu também
quero uma realização profissional, também quero passar depois na frente
daquela obra e ter a sensação bacana de que fui eu que fiz, que foi uma
vivência legal, que contribuiu para o meu currículo e crescimento profissional.

Mas eu também quero ganhar dinheiro e se eu não gerenciar bem, eu


não vou ganhar dinheiro, vou trabalhar muito, ter muito esforço e pouco
retorno, porque acontece muitas coisas na obra que consomem demais o
dinheiro, o desperdício, a ociosidade.

Então, se eu não sou um bom gestor, provavelmente eu não vou ganhar


dinheiro também e vou trabalhar muito. Temos que ter isso como foco, eu
gerencio bem, porque é bom para mim mesmo, não estou promovendo lucro
para outro, estou promovendo também para mim, e assim fica uma jornada
mais focada, até chegar realmente neste alvo.

Só que encontramos alguns desafios nos caminhos, então é importante


pontuá-los e prestar atenção.

1. Reconhecer nossas competências


Precisamos reconhecer aquilo em que somos bons e aquilo em que não
somos bons. Algumas das principais competências de um bom gestor são:
● Organização
● Antecipação
● Sociabilidade
● Paciência
● Liderança
● Conhecimento Técnico

2. Melhorar nossas previsões


Seriam as previsões de custo, de prazo e de conteúdo técnico que eu
tenho naquela obra. Preciso desenvolver a capacidade de detalhar o

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planejamento e escopo para uma determinada obra. Para isso, existe algumas
indagações:

● Quais são os serviços?


● Qual o consumo de materiais?
● Precisamos de quantas pessoas?
● Quanto tempo demora?

3. Comunicação Assertiva para disseminar os planos


Preciso conseguir me comunicar melhor, porque sem a comunicação
assertiva nas obras, eu posso ter o melhor planejamento e ele não vai
funcionar.

Preciso desenvolver a capacidade de me comunicar com todos os


funcionários da obra de maneira que todos me entendam. E existem três
formas de comunicação, sendo a assertiva a mais utilizada pelos Engenheiros
Gestores das Obras.

● Passivo
● Assertivo
● Agressivo

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Capítulo 03 - Planejando o essencial 

Aqui falaremos dos principais documentos gerenciais que auxiliam a


executar a obra de acordo com o controle adequado de custo e de prazo. São
eles: ​o orçamento analítico e o cronograma físico da obra​.
Por que que o orçamento se chama analítico?

Porque descrevemos os serviços da obra de uma maneira analítica, ou


seja, detalhada, os serviços que eu possa visualizar na obra e controlar se ele
foi executado e se obedeceu ao custo.

Primeiro organizamos as planilhas em etapas grandes como: Serviços


Iniciais, Fundações, Estrutura, Vedações, Piso de concreto interno,
Revestimentos Cerâmicos, Instalações Elétricas, entre outros escopos da sua
obra.

Dentro desses itens detalhamos os serviços e em seguida colocamos as


unidades e quantidades do que vai ser executado. As quantidades vão ser
extraídas dos projetos e a unidade padrão de medidas daquele serviço.

Em seguida vem as colunas que representam os valores em dinheiro,


que são divididas em custo unitário e custo parcial.

É importante que tenhamos uma planilha de apoio onde ficarão


registradas todas as composições de custos que eu usei para montar o meu
orçamento. Com essa planilha eu consigo monitorar com a minha equipe o que
foi gasto no decorrer da obra e irá auxiliar a não esquecer os materiais na
realização da compra.

O cronograma físico contém a mesma sequência de serviços e vai


representar como esses serviços vão acontecendo ao longo do tempo. Para
quem está aprendendo é bastante importante começar a fazer por dia, porque
o raciocínio fica mais organizado e aprendemos a montar.

Então essas são as informações essenciais:

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● Lista detalhada de serviços


● Unidades Adequadas de pagamento
● Quantidade Extraída do Projeto
● Valores em dinheiro (Unitário e Total)
● Lista de Composição de Custos
● Cronograma Físico Detalhado
● Registro de dimensão da Equipe

O ideal é seguir esse planejamento para na hora que eu for executar a


obra ela siga no rumo que é o correto, que é a promessa de custo e de prazo
que fizemos para o cliente.

Não só favorecendo o cliente, mas também facilita a nossa vida


enquanto executores e gestores de obras, porque temos a vantagem que ficará
mais organizado, iremos perceber os desvios que podem ocorrer e pensar em
quais medidas podem melhorar uma determinada situação.

Então assim, entendemos quais informações os documentos gerenciais


fornecem para o gerenciamento da obra.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

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Capítulo 04 - Fazendo as metas fluírem 

Agora que você já aprendeu as informações que constam no


orçamento e no cronograma, será explicado neste documento o fluxo de
informações, até chegar de fato nas pessoas que vão executar. Nós chamamos
isso de ciclo de informações, que possui três níveis:

1. Estratégico:​ ​Diretoria, Planejador principal


2. Tático:​ ​Engenheiro que vai executar a obra
3. Operacional:​ ​Pedreiro, Carpinteiro, Armador

Devemos descer esses três níveis para executar a obra, através de


reuniões semanais com toda a equipe, sendo reuniões produtivas para
esclarecer as metas da semana.

Então pegamos um trecho do cronograma para ver tudo que está


planejado no segundo mês, para que eu possa providenciar todos os materiais
que vão ser utilizados.

Será também necessário formar um pacote de trabalho, que é a


quantidade de trabalho feita por uma equipe e que contém três elementos:

1. Ação:​ ​Ex. Chapisco


2. Objeto:​ ​Ex. Pilares P1 a P10
3. Local:​ ​Ex. 1º pavimento

Para fazer a reunião semanal com os funcionários vamos definir quais


serão os pacotes de trabalho a executar na semana. Montamos uma tabela
simples onde consta cada dia da semana com as tarefas escolhidas para
explicar aos funcionários. Podemos também imprimir um trecho do projeto para
marcar as peças que serão executadas em cada dia. Por exemplo, usar um

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projeto de fundações para marcar quais estacas serão executadas a cada dia
da semana para cumprir a meta.

E ao final da semana, tem que conferir se tudo que estava no


planejamento semanal foi realizado e concluído. Se houve algo não executado,
na próxima reunião, haverá a prestação de contas, não no sentido de punição,
mas sim, dizer o porquê que não conseguiu, identificar os problemas, as
dificuldades, se tem funcionários suficientes, se alguma máquina estragou,
materiais que faltaram e com isso, vamos tomar as atitudes para que isso não
ocorra nas próximas semanas.
Cada líder saberá suas metas da semana e como está organizada a
execução. Não basta fazer as etapas sem planejamento, com essa reunião e
seguindo o cronograma sua obra seguirá para o caminho certo.
Dá um pouco de trabalho sim, mas quem disse que gerenciar uma obra
não dá trabalho?

Se você espera que não de trabalho, você não vai ter o perfil de gestor
de obras, pois o gestor de obras tem sim uma carga de trabalho alto, para
conseguir cumprir as demandas que uma edificação tem.

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Capítulo  05  -  Usando  ferramentas  visuais  para 


comunicar metas 

No capítulo anterior, foi ensinado a como montar seu cronograma em


pacotes de trabalho, com o objetivo de que haja metas semanais e neste
capítulo, será mostrado como nós conseguimos isso de uma forma visual.

Usar algumas ferramentas de ​práticas de gestão visual ​para transmitir


melhor as metas da obra para as pessoas que vão executar. Precisa ser fácil e
compreensivo para o funcionário identificar aonde ele precisa ir, o que ele
precisa fazer, e talvez em que sequência.

A própria fundação e elaboração do seu cronograma semanal poderia se


tornar uma gestão visual para os que vão executar a obra. Usando símbolos
para identificar cada etapa do seu cronograma.

Você pode usar sua criatividade para transformar as metas da semana,


em um jeito que o funcionário irá bater o olho e saber exatamente aonde ela
tem que ir e o que ela precisa fazer.

Por exemplo, na imagem a seguir você pode ver pilares de um


pavimento marcado com cores diferentes. Cada cor corresponde ao número de
pilares e quais deles devem ser executados em cada dia.

Mostrando a figura ao líder dos carpinteiros podemos explicar que na


segunda-feira o seu trabalho será a execução de fôrmas nos pilares de cor
amarela. Na terça-feira a meta será executar os pilares de cor azul e assim por
diante.

A importância de definir assim é que após 3 dias de trabalho (amarelo,


azul e rosa) todo o lado esquerdo do pavimento estará com os pilares prontos
para concretagem. Enquanto essa concretagem ocorre os carpinteiros tem os
demais pilares da direita para trabalhar.

O trabalho avança de maneira organizada e todo mundo entende.

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Capítulo  06  -  Controlando  o  cumprimento  dos 


planos 

Neste capítulo iremos falar sobre metas.

Para quê servem as metas?

Nós criamos as metas e depois, encontramos maneiras visuais de


transmitir essa meta para as pessoas que vão realmente executar, mas para o
que serve tudo isso? Servem para serem cumpridas.

Com o planejamento, essas metas vão virar realidade.

Muitas pessoas deixam de planejar, por essa sensação de que tudo que
é planejado não acontece na obra, mas não precisa ser assim. Claro que as
coisas não vão ser perfeitas e sair todas corretas, isso é utópico, pois os
problemas vão acontecer, mas nós podemos monitorar e fazer com que a
realidade seja o mais próximo possível daquilo que está planejado.

Com isso, nós vamos ​monitorar semanalmente o que está


acontecendo na obra e se esse planejamento está me levando ao caminho de
alcançar as metas.

Vou usar como exemplo a execução de estacas de fundação que está


ilustrado na imagem a seguir.

Na segunda feira há previsão de executar um pacote de perfuração das


estacas T e mais um pacote de remover o solo das estacas T.

Na terça-feira, temos os seguintes pacotes:

● Perfuração das estacas tipo E


● Remover o solo das estacas tipo E
● Armação das estacas tipo T
● Concretagem das estacas tipo T

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São, portanto, 4 pacotes de trabalho na terça-feira.

Seguindo esse raciocínio temos um total de 12 pacotes de trabalho


planejados para essa semana.

Quando chegar no final de semana, provavelmente na sexta-feira, nós


precisamos verificar se essa quantidade foi realmente executada.

E se não foi possível cumprir tudo, nós organizamos nas metas da


semana que vem, colocando as pendências que não foram executadas,
acumulando serviço.

Sendo assim, o ​Gestor de Obras ​precisa se organizar, ter logística para


que dê tudo certo, colocando mais um ajudante ou mudando alguma
ferramenta para ajudar a equipe a recuperar esse atraso.

Muitas das vezes, nós não conseguimos concluir nossos pacotes com
problemas que não estavam previstos​, como chuva, muito calor. Mas outros
problemas são gerenciais​, como falta de materiais, falta de mão de obra, falta
de equipamentos, falta de projeto, dentre outros. Enfim, são muitas causas que
impedem que os nossos pacotes de trabalho planejados, sejam cumpridos.

Mas quando nós discutimos isso com a nossa equipe ou com a pessoa
que não conseguiu realizar e ela me diz as dificuldades, eu gestor de obras,
fico mais ciente sobre todas as ​dificuldades e possíveis problemas que
podem ocorrer na obra. Quando eu não sei, quando eu não converso com a

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equipe e não controlo esses pacotes, a obra vai acontecendo e eu não sei o
que está dando certo e o que está dando errado e isso não é gerenciamento. 

Capítulo 07 - Ferramentas visuais no controle 

Agora iremos falar sobre ​práticas de gestão visual ​para controle do


avanço da obra. No capítulo anterior nós criamos as metas e agora precisamos
monitorar como essas metas serão ​executadas e como a obra está
avançando.

Nós não podemos gerenciar aquilo que não sabemos, que não temos
feedbacks, que não sabemos os resultados.

A primeira ferramenta é uma tabela feita no Excel, pode ser preenchida


no Excel mesmo, ou imprimir e preencher à mão. Vamos usar como exemplo
uma tabela para pavimento de estrutura.

Nessa tabela vamos descrever em sequência todos os serviços


necessários para executar um pavimento de estrutura de concreto. Em frente
do serviço temos a palavra “previsto” e a marcação na cor verde indicando
quantos períodos estão planejados para a execução.

Por exemplo, a locação dos pilares tem previsão de execução apenas na


manhã do primeiro dia. A letra “M” indica o período da manhã e a letra “T”
indica tarde.

Quando cada serviço for executado é preciso marcar de vermelho na


tabela a duração real que teve na obra. A locação de pilares, por exemplo, não
acabou conforme a meta prevista, pois durou o primeiro dia inteiro, manhã e
tarde.

Esta é a maneira visual de todos entenderem quais etapas do trabalho


estão atrasando.

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Nós como engenheiros, se não tivermos tempo, nós não precisamos


andar por todos os pavimentos da obra todo dia, para saber o que está
acontecendo. Basta o engenheiro guiar-se pelo quadro de planejamento, sendo
uma ​ferramenta gerencial​ que trás informações em tempo real.

Porém, todo dia alguém tem que atualizar esse quadro, pode ser o
mestre de obras, o estagiário(a) ou algum outro profissional da equipe.

Então, em primeiro lugar nós usamos algumas ferramentas para


transmitir as metas e agora vamos usar esse instrumento para verificar se as
metas estão sendo cumpridas.

Além disso, esta ferramenta auxilia também na medição dos serviços


executados por meses de sua obra.

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Capítulo  08  -  Como  controlar  a  qualidade  dos 


serviços executados 

Neste capítulo iremos trabalhar com o conceito de ​qualidade dos


serviços executados​. Porque a gestão sempre tem que ter objetivos bem
definidos e nós gerenciamos para poder alcançar estes objetivos.

A qualidade do produto sempre é um objetivo perseguido na construção


civil, desde quando se elabora o projeto. O projeto também é concebido
buscando alcançar a qualidade da edificação.

Porém, ​qualidade é um conceito fácil de entender? Será o que é


qualidade para mim, é para você também? E a resposta é NÃO!

Qualidade é um conceito subjetivo e depende de cada pessoa. Cada vez


mais estamos trabalhando com qualidade percebida.

Quando eu sou engenheiro responsável por uma obra, eu vou ter uma
percepção de qualidade quando eu ando pela obra e presto atenção no serviço
executados. Quando eu termino a obra, eu entendo que na minha concepção
eu estou entregando qualidade ao usuário, mas o usuário é uma pessoa
diferente, tem outro contexto de vida, outras prioridades, diferente de mim,
então pode ser que ele não perceba as qualidades, da mesma forma que eu
percebo.

Se a qualidade é pessoal e subjetiva. ​O que é qualidade na obra?

É uma coisa difícil de ser alcançada se eu não sei o que é. Quando


vamos construir uma edificação, uma casa, uma clínica, um prédio comercial,
etc, para alguém específico, e esse cliente falou como ele queria o
acabamento, o tamanho, quantos cômodos, eu vou estar mais próximo da
qualidade que atende aquela pessoa específica, porque tivemos a
oportunidade de conversar com o usuário final. Mas acontece que, às vezes,
nós construímos para alguém que não sabemos, pois não tem ainda o morador

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definido, o imóvel ainda vai ser vendido.

Assim, nós temos que entregar uma ​qualidade genérica​, uma


qualidade que vá atender a grande maioria dos clientes.

E o que é isso dentro da construção civil?

Atender as normas técnicas

As normas dizem o que é importante respeitar, para que o produto seja


considerado bom, então se eu atendo a norma, tecnicamente eu vou estar
oferecendo produtos de qualidade geral, mas também que satisfaça o cliente.

O que precisa ser conferido em cada serviço?

Para isso podemos usar a frase: O que eu preciso fazer muito bem feito?
E com esse pensamento ocorre a inspeção de qualidade, o que eu vou precisar
conferir em cada serviço que eu executo, para que chegue lá no final eu esteja
atendendo as normas e satisfazendo esse cliente. E com isso, podemos nos
basear em três coisas:

1. O que a norma recomenda?


2. Do que seu cliente reclama?
3. O que tem feito você gastar dinheiro no pós obra?

Às vezes o nosso olhar de engenheiro bate o olho em alguma coisa e


não interpreta como algo grave, como por exemplo, pequenas fissuras de
reboco, mas o nosso cliente tem medo. Por outro lado, as vezes o nosso
cliente não enxerga ou não percebe alguma coisa, e nós percebemos. Então
nós sempre temos que procurar atender e satisfazer o cliente.

E após isso, nós vamos começar a controlar a qualidade da obra atual.


Para controlar, nós precisamos de um caminho, como:

1. Medir resultados
2. Comparar
3. Agir corretivamente

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4. Agir preventivamente

E após esse controle, podemos dividir a qualidade em duas etapas:


1. Qualidade do processo:
● Prazo
● Custo
● Segurança
● Recursos
2. Qualidade do produto
● Precisão dimensional
● Aspecto visual
● Durável
● Funcional

Essas características relacionadas à qualidade do produto e do processo


nós vamos adquirindo ao longo de nossa carreira, com experiências, um olhar
observador, então cabe a você começar a prestar atenção e mudar seu olhar
diante de certas situações, garantindo que sua obra tenha uma boa qualidade
de produto e de processo.

Ter qualidade de processo em relação à segurança significa que todos


os funcionários usam os equipamentos de proteção e se comportam
adequadamente no ambiente da obra. Ter qualidade de prazo e custo é
atender ao que foi planejado para a obra nesses aspectos.

Com relação ao produto, ter qualidade de precisão dimensional significa


que os ambientes seguem rigorosamente o tamanho definido em projeto, sem
necessidade de “engrossar” o reboco de paredes porque havia defeito de
prumo ou de alinhamento. Ter qualidade de aspecto visual é ter um
revestimento de piso cerâmico onde as juntas são perfeitamente alinhadas e de
mesma espessura, é ter uma pintura de parede perfeitamente lisa e sem
manchas.

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Capítulo 09 - Lista de Restrições 

Neste capítulo será trabalhado o conceito chamado de Restrição. Esse


conceito está ligado a uma teoria de planejamento e controle de obras que se
chama last planner.

O conceito neste documento será para mostrar como ele funciona para
proteger os serviços executados na nossa obra.

Devemos proteger a produção contra o que?

Nós devemos proteger nossa produção, a nossa obra contra os desvios.


Os desvios de tudo que possa aparecer na obra, como desvios de qualidade,
de custo e de prazo.

E porque devemos fazer isso?

Imagine que temos uma sequência de serviços, como por exemplo,


alvenaria, chapisco e emboço, que são sequenciais, entre a alvenaria e o
chapisco, há um tempo de espera de 07 dias e entre o chapisco e o emboço há
um tempo de no mínimo 03 dias, segundo a norma, mas pode levar mais
tempo segundo a logística da sua obra.

O fato é que um pequeno desvio que aconteça na alvenaria, amplifica


durante a continuação da obra, chegando no emboço com maior desvio,
utilizando tempo e materiais. Uma atividade que poderia ser simples, acaba
demorando mais, consumindo materiais, fazendo com o que o pedreiro volte
várias vezes na mesma parede e esse desvio (erro) vai se intensificando, por
isso eu devo proteger, que significa fazer correto no primeiro serviço, para que
o segundo só sofra as variações dele mesmo e que não traga erros do anterior.
Então é esse o raciocínio de proteger a produção.

Proteção da Produção: Todo serviço que vai ser executado, ele tem
dados de entrada, como por exemplo:
● Materiais e Componentes

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● Mão de Obra
● Máquinas e Equipamentos
● Tarefas Pré-Requisitos
● Condições Externas
● Espaço
● Informações (Projeto)

Tudo isso precisa estar disponível para que a obra aconteça e é nessa
parte que entra o conceito de restrição.

Quando algo não foi resolvido ou providenciado, o serviço tem restrição.


E o meu papel como Gestor é eliminar as restrições, mas por que? Porquê
quando existe uma restrição, o serviço não começa, ou ele começa, mas
depois de um tempo é interrompido ou fica lento, ou ele vai gerar uma situação
de improviso. Então, o nosso objetivo é remover as restrições e resolver as
situações.

Identificar as Restrições: E primeiro, nós precisamos fazer a lista, nós


não conseguimos remover as restrições se não soubermos quais são elas.
Então para isso, nós vamos criar uma lista das restrições de tudo que o serviço
precisa.

Como exemplo nós vamos utilizar a execução de alvenaria, para fazer


isso precisamos:
1. Pedreiro
2. Servente

Para que essas pessoas trabalhem, elas precisam estar protegidas:


● Capacete
● Bota
● Camisa manga comprida
● Óculos
● Luva de látex
● Cinto segurança

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● Linha de vida

E elas vão consumir materiais

Listar os materiais:
1. Blocos cerâmicos
2. Cal
3. Cimento
4. Areia
5. Betoneira
6. Extensão Steck
7. Tambor de água
8. Balde
9. Mangueira
10. Pá
11. Padiola
12. Carrinho de mão
13. Masseira
14. Lápis de carpinteiro
15. Trena
16. Mangueira de nível
17. Cavalete

E vão usar ferramentas

Listar as ferramentas:
1. Colher de pedreiro
2. Linha de pedreiro
3. Prumo de face
4. Prego e martelo
5. Régua de nível
6. Esquadro

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7. Vassourão
8. Bag ou recipiente para entulho

Então para a execução da alvenaria, as restrições estão identificadas e o


próximo passo é ir comprando/alugando os materiais, ferramentas, verificando
tudo e podemos considerar a remoção das restrições após a compra do
material, pois ele já vai estar disponível, pois todos os recursos precisam estar
disponíveis na obra, no local correto, na quantidade e no momento correto.

Devemos fazer a ​lista com antecedência​, pois um bom Gestor não olha
o amanhã, ele olha ao horizonte. As restrições precisam ser pensadas pelo
menos seis semanas antes de começar a obra. Se eu não tiver um
cronograma, uma obra pensada e um planejamento, provavelmente essa obra
vai acontecer com desvios​.

Remover as restrições

Toda restrição que for removida, significa que libera um serviço para
execução, porque ele não está mais restrito, tudo o que estava na lista de
restrições, já foi resolvido. E você engenheiro não vai fazer tudo sozinho, você
terá uma equipe e precisa se comunicar com essa equipe através de reuniões,
para que todos possam estar buscando um objetivo comum, uma obra com
resultados positivos.

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Capítulo 10 - Gestão da Compra dos Materiais 

Neste documento vamos tratar a ​Gestão da Compra de Materiais​. Esse


é um assunto muito importante no contexto do gerenciamento, pois nada
adianta ter um planejamento bem feito e depois não conseguir colocar em
prática, principalmente porque há falha na gestão. Tanto é, que se formos olhar
algumas pesquisas que dizem porque as coisas acontecem de forma errada na
obra ou seja, não são cumpridas conforme o planejamento, chamamos isso de
causas de não cumprimento dos pacotes de trabalho. Uma das causas
elencadas nesta pesquisa sobre o não cumprimento das tarefas na obra, era a
falta de materiais que não chegavam a tempo ou acabavam antes da próxima
compra.

A cadeia de fornecedores e de itens, é muito grande, então para que


tudo vá para a obra, nós temos setores organizados dos materiais​, como por
exemplo, os fabricantes de cimento, de extração de brita, gesso, vidros, dentre
outros. Essa divisão em setores de comercialização significa que na hora da
compra não encontramos todos os produtos juntos, cada um ou cada grupo
setorial terá um fornecedor específico.

Diante de isso tudo, nós vamos ter ocasiões que vamos conseguir
comprar algum item direto da fábrica, como por exemplo janelas, aço,
cerâmicas, mas depende muito do volume consumido, dos dados das
empresas, etc.

Vai ter ocasiões que nós vamos comprar em grandes redes varejistas,
que possuem uma variedade de produtos, mas que na maioria das vezes não
possui muita negociação em questão de valores.

E tem também o pequeno fornecedor local, como um depósito de


material de construção, onde eu consigo pegar os itens com maior rapidez,
temos contato direto com o dono do estabelecimento, que permite chegar a um
valor de negociação.

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Durante a obra, provavelmente, teremos contato e faremos negócios


com toda essa variedade de fornecedores.

Além disso, tem algumas características importantes relacionadas a


gestão da compra de materiais, que são:

1. A variedade de materiais é muito grande


2. O uso do material não dura a obra toda
3. O contato com o fornecedor pode ser pontual, dificultando parcerias

Para conseguir trabalhar bem no meio de tantas informações, um dos


conceitos chaves para organizar essa gestão da compra de materiais é o
chamado ​lead time​.

Este conceito vem do Lean Construction, que tem a ver com o sistema
Toyota de produção. É um conceito vinculado ao tempo decorrido entre a
requisição de um material em obra até o recebimento do material na própria
obra.

Quando o engenheiro sabe que o lead time de compra do cimento é de 3


dias de acordo com seus fornecedores de costume, o engenheiro sempre vai
se programar com essa antecedência para fazer os pedidos de compra sem
deixar o cimento acabar totalmente no canteiro.

Há casos em que o lead time pode ser bem longo, de 30 a 60 dias, como
por exemplo, na compra de janelas de alumínio ou de revestimento cerâmico
em grandes quantidades.

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Capítulo 10 - Curva ABC 

A ​Curva ABC é uma das ferramentas para o gerenciamento de Obras


que nos ajuda a escolher as ​prioridades na gestão das compras​, ​dos
insumos e do controle de consumo no canteiro de obras​.

Isto nos ajuda a analisar o quanto de material eu vou gastar, quais


materiais eu vou ter uma maior preocupação com o controle, com a negociação
de compra, com o fornecedor escolhido, entre outros detalhes.

Mas antes de falar exatamente da curva, nós montamos o nosso


orçamento de obra com o uso de composições, seja ela no Sinapi, ou outro
banco de dados de composições que você possa usar, ou até mesmo
composições da sua própria empresa ou das próprias obras que você tiver
acesso.

Cada composição escolhida para orçar um serviço traz uma lista dos
materiais envolvidos e cada material, por sua vez, terá um impacto fianceiro
maior ou menor no serviço como um todo.

Para calcular o impacto de custo no serviço dependemos de duas


coisas:

1. O custo unitário do insumo


2. O consumo desse insumo

E para definir a Curva ABC da sua obra, você pode separar os materiais
em uma lista e calcular quais insumos representam a quantidade que será
usada. E você pode separar em faixas, como:

Faixa A:​ ​Insumos que representam 50% do custo da obra.


Faixa B:​ ​Insumo que estão entre 50 e 80% do custo da obra
Faixa C:​ Todos os insumos restantes

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Com essa organização, você consegue ter um maior controle sobre os


serviços, sobre os insumos da sua obra e ver quais materiais deve ficar mais
atento com o controle.

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Capítulo  12  -  O  ciclo  planejamento  -  operação  – 


controle funciona 

Neste capítulo vamos trabalhar sobre o ​planejamento, operação e


controle que funcionam na obra. Nós começamos no planejamento que é onde
nós definimos uma estratégia de execução para a nossa obra.

Quando registramos a estratégia em algum documento, que são


essencialmente o ​orçamento, o cronograma físico e o cronograma
financeiro​, estamos planejando.

No orçamento estamos planejando o escopo da obra e qual o custo


associado a cada serviço.

Quando organizamos esses serviços em uma sequência lógica de


execução e tendo suas durações calculadas, estamos planejando o prazo da
obra.

Essa maneira de executar definida no cronograma vai resultar em uma


necessidade de dinheiro a cada mês de obra, gerando o cronograma
financeiro. Tudo isso junto, é o meu plano, é a primeira etapa do ​ciclo do
planejamento​.

Nós partimos do plano, colocamos em prática, mas para isso, vamos


chamar de etapa de ​operação​. Para chegar a essa etapa, nós temos que nos
basear no planejamento, temos que colocar o número de pessoas que está
pensado no planejamento, temos que colocar todos os materiais, ferramentas,
equipamentos, condições de acesso, dentre outros. Temos que obedecer a
sequência de execução. E lembrando que podem ocorrer muitos desvios no
decorrer na minha obra, mas nós como bons gestores, precisamos estar
preparados e monitorando o canteiro de obras.

Primeiro nós vamos registrar o que está acontecendo e depois fazer


uma visão comparativa do que está bom ou ruim, se está ruim, nós
engenheiros vamos ter que intervir. Na hora em que fazermos a ​intervenção​,

Eng. Wanessa Fazinga​ – Como fazer gestão de obras do ZERO


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nós realizamos o ​controle​. Se eu não intervir, nós vamos estar apenas


monitorando​.

E como devemos agir? Podemos melhorar as ferramentas que os


funcionários estão usando, podemos melhorar os projetos, as logísticas do meu
canteiro, dentre outras situações. Nós temos que pensar no que podemos fazer
para melhorar o desenvolvimento da obra.

Então, isso é um ciclo contínuo, onde vamos partir de um planejamento


inicial, que costumamos chamar de plano mestre, vamos operar e monitorar.
Se esse monitoramento nos leva a entender que não estamos no caminho
certo, nós vamos agir, praticando o controle.

Mas pode acontecer de surgir vários desvios na obra, e o meu


planejamento mestre não está valendo mais, então, eu preciso reorganizar
esse planejamento.

Esse ciclo não é fácil, exige de nós ​dedicação, trabalho, olhar


contínuo para que possamos alcançar nossas metas, como a entrega de uma
boa obra.

Eng. Wanessa Fazinga​ – Como fazer gestão de obras do ZERO


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Conclusão - Encontre motivação para gerenciar 

Para finalizar esse ebook, quero te perguntar o seguinte: você já ouviu


falar sobre a palavra ‘’​Stakeholder​’’?

Esta é uma palavra que vem do inglês e significa ​envolvidos no projeto


ou partes interessadas​.​ E o projeto é a construção de uma edificação.

Somos só nós os interessados?

Ou só o cliente final?

NÃO!

Toda obra tem vários interessados. Nós engenheiros somos um e o


arquiteto, que seja responsável pela obra também, é outro dos Stakeholders.

Eu tenho interesses na obra, como por exemplo a minha lucratividade, o


meu currículo profissional, a minha satisfação pessoal em passar de repente
por aquela obra no futuro e pensar ‘’poxa, eu participei disso, ajudei a construir
isso, fui responsável por isso”, no mínimo essas três coisas:
1. Dinheiro
2. Currículo profissional
3. Satisfação pessoal

Mas ​além disso, tem o meu cliente final que vai ser um morador ou dono
da casa, ou a pessoa que vai usar a sala comercial, ou o médico que vai usar
aquela clínica, enfim, os ​usuários​ ​da edificação são outros Stakeholders.

Os ​fornecedores são Stakeholders, porque eles têm participação na


obra, vendendo os materiais e produtos e, com isso, eles tem a empresa deles
também sendo lucrativa, funcionando e se mantendo no mercado.

Os projetistas são outros Stakeholders e a minha equipe de obra, os


meus funcionários, os meus pedreiros, serventes e carpinteiros são
Stakeholders também.

Eng. Wanessa Fazinga​ – Como fazer gestão de obras do ZERO


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A obra é importante para eles, como manter o emprego, manter o


contrato de prestação de serviç, se manter, criar experiências para evoluir na
profissão...

Na verdade todos os envolvidos, possuem seus ​interesses pessoais,


profissionais e financeiros​. E uma boa obra, um projeto sem sucedido, é
aquele que consegue atender à todos os interessados.

Nós engenheiros não vamos fazer o gerenciamento só para nós, ou só


para nossos chefes. Nós não podemos fazer o gerenciamento com o
pensamento travado, como algumas pessoas que costumam falar ‘’Eu trabalho
muito e quem ganha dinheiro é o meu chefe ou o dono da construtora”.

Não podemos pensar assim, porque nós também somos os interessados


no sucesso da obra!

Se você está trabalhando para um chefe, com um salário que você


concordou, então você não pode reclamar! Se está muito ruim, você tem que
procurar outra alternativa​, mas se você continua neste trabalho, é porque
você aceitou as condições e terá que fazer as coisas darem certo.

Mas, se você é o próprio chefe ou empreendedor, isso fica mais sério


ainda, porque tudo que você fizer, irá voltar para você mesmo. Se nós
gerenciamos e pensamos que estamos participando dessa rede de
interessados, fica mais óbvio acreditar que tudo que eu realizar de bom neste
ciclo de planejamento, operação e controle será bom para mim​, vai facilitar
o meu dia a dia na obra.

Se eu não fizer nada e só esperar as pessoas agirem, eu não vou ter


bons resultados, vou ter um dia estressante e não vou ganhar dinheiro. Vamos
pensar: se a sua remuneração depende dos resultados da obra, se os
resultados forem ruins, a sua remuneração será ruim também!

Você não pode ficar esperando que só o seu fornecedor seja


responsável, que só a sua equipe de obras seja motivada, caprichosa, com alta

Eng. Wanessa Fazinga​ – Como fazer gestão de obras do ZERO


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produtividade. Que só o cliente entenda todos os desvios que aconteçam e


aceite o atraso ou o desvio de custo. Isso é utopia, isso não vai acontecer.

Você também vai colocar as suas expectativas​, de um jeito que você


vai conduzir a sua rotina de trabalho, e com isso, você passar a entender que
você gerencia para você mesmo, porque vai facilitar o seu dia, elimina as
brigas, as tensões e fazer as coisas fluírem de um jeito mais harmônico. Por
isso, você tem que entender de gestão de obras​, mesmo que seja aos
poucos, estude o básico, faça um planejamento e um sistema de controle
básico e vá refinando ao longo do tempo, para que as coisas vão ​melhorando
cada vez mais​.

Enfim, a minha principal mensagem com este ebook era fazer você
entender que gestão de obras não é fácil, mas é totalmente possível, e uma
gestão bem executada irá garantir bons resultados para todos os envolvidos na
obra...principalmente você!

Espero que este material tenha conseguido cumprir com seu objetivo
que era te proporcionar condições concretas para que você possa começar a
realizar a gestão da sua obra, mesmo que ela esteja partindo do absoluto zero.

Use todo este conhecimento como uma inspiração e faça realmente


valer a pena esta profissão que você e eu escolhemos e que, na minha opinião,
é tão incrível!

Te desejo todo o sucesso do mundo em sua vida pessoal e profissional.

Até mais!
 

Eng. Wanessa Fazinga​ – Como fazer gestão de obras do ZERO