Sociocracia - 160310 S3 Handout Portugese Final PDF

Thrive-in Collaboration
Facilitation - Training - Consultancy
Sociocracia 3.0
Uma linguagem de Padrões Baseada em

Princípios para a Colaboração Consciente
www.sociocracy30.org
www.thriveincollaboration.com
March 2016
Tabela de Conteúdos
Introdução
3 Sobre thrive-in collaboration
4 O que é sociocracia 3.0? História e meta de design
6 Sete princípios
7 Visão geral de padrões s3
10 Mapa de padrões
Padrões de governança
11 Navegar através de tensão
12 Reuniões de governança
14 Lista de pendências de governança
Um padrão para criar e aprimorar acordos
16 Driver
20 Qualificando drivers
22 Acordos
23 Avaliando os acordos
23 Estratégia
25 E propósito e visão?
27 Objeções
28 Tomada de decisão por consentimento
30 Aprofundando consentimento e outros métodos de tomada de decisão -
34 Formação de propostas
Padrões para a construção de organizações - pessoas e papéis
37 Papel
37 Descrição de papel
38 Seleção de papel
40 Avaliação do caminho
43 Plano de desenvolvimento
Padrões para a construção de organizações - alinhamento
44 Acordo sobre valores
45 Adote os sete princípios
46 Descrição de círculo
Padrões para construir organizações
48 Interligação
48 Organização em domínios aninhados
Padrões para a construção de organizações. Estrutura organizacional
49 Círculo
50 Dupla ligação
50 Organização de espinha dorsal
52 Organização fractal
Padrões para reuniões eficazes
55 Participação criativa
57 Diário de bordo
58 Guardião do diário de bordo
59 Anfitrião da reunião
59 Facilitador s3
60 Papel de coordenador
61 Representante
Padrões para coordenar o fluxo de trabalho
62 Reunião diária em pé
64 Reunião de acompanhamento de tarefas
Esta obra de James Priest Liliana David e Bernhard Bockelbrink é licenciada sob
Creative Commons Attribution - compartilha-igual 4.0 Licença Internacional. Para ver uma cópia desta licença,
visite http://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0.
Se você gostaria de reproduzir qualquer parte deste conteúdo sob uma licença diferente por favor contacte-nos
através da página de contato no http://sociocracy30.org/contact/
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Sobre Thrive-in Collaboration
Colaboração Empoderadora – Apoiando as organizações para prosperar
Thrive-in Collaboration oferece consultoria de desenvolvimento organizacional, tutoria e
formação. Seus serviços são enriquecidos por uma comunidade multidisciplinar, formada por uma
associação internacional de consultores especializados, técnicos e formadores.
O foco do serviço de Thrive-in Collaboration é no desenvolvimento e partilha de práticas de
colaboração mais eficazes e para a construção de organizações resilientes com alma.
Thrive-in Collaboration trabalha com indivíduos e equipes para ajudá-los a crescer o tipo de
organizações onde as pessoas gostam de ser parte e das formas que mais sirvam as
necessidades da organização.
Sobre os instrutores:
James Priest e Liliana David, são parceiros e co-fundadores em Thrive-In Collaboration. Seus
serviços de consulta e prestação de formação sob medida são enriquecidos através da
associação com a Comunidade diversa de consultores, treinadores e formadores que
generosamente informam o desenvolvimento & e entrega dos diferentes serviços que a Thrive-in
Collaboration oferece.
James Priest atua como um facilitador, formador, consultor e criador de

mudança apoiando organizações, comunidades e indivíduos a
prosperar. Um co-fundador e desenvolvedor da Sociocracia 3.0, ele
combina sua experiência extensa de Sociocracia com prática de 15 anos
nas áreas de desenvolvimento organizacional pessoal, profissional e
holística. Com um estilo envolvente, uma abordagem fundamentada e a
capacidade para orientar outros em "re-estruturar" sua sabedoria
inerente e potencial, ele contribui para uma crescente rede de
inovadores colaborando para o surgimento de uma humanidade mais
justa, respeitosa e compassiva.
Liliana David oferece facilitação e orientação para grupos e

organizações, combinando experiência em comunicação e
administração de empresas com Sociocracia 3.0, democracia profunda e
outras estruturas para trazer maior consciência para as suas motivações
subjacentes para agir. Convidando e segurando espaços criativos e
facilitando processos onde as tensões e desafios podem ser
transformados em oportunidades de enriquecimento. Ela suporta o
florescimento do desenvolvimento organizacional orgânico. Liliana
combina calor, clareza e praticidade, com uma capacidade natural para
ajudar as pessoas a relaxar e apreciar o seu potencial co-criativo.
Website: www.thriveincollaboration.com
Email: connect@thriveincollaboration.com
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O que é Sociocracia 3.0?
Sociocracia 3.0 (também conhecido como S3) é uma estrutura de padrões para colaboração
em organizações que desejam crescer e manter a eficácia, agilidade e resistência.
Esses padrões podem ser aplicados em organizações de qualquer tamanho, de pequenas
startups a grandes redes nacionais e internacionais que envolvem a colaboração entre múltiplas
entidades.
Embora o foco principal deste manual seja sobre organizações, vale notar que muitos dos
padrões em S3 são relevantes para qualquer grupo de pessoas que desejam colaborar
efetivamente, incluindo comunidades, municípios, famílias, e nas relações entre pessoas.
O que contém uma palavra?
• sócio - do latim socius - companheiro, amigo
• do Grego antigo krátos - "poder, regime"
• diferente do governo dos demos (ou seja, a massa, as pessoas em geral, com privilégios
de voto)
Uma breve história de Sociocracia de 1851 até hoje
• 1851 – Auguste Comte

– Método científico aplicado à sociedade
– Sociocracia é "a ordem social do futuro" - ainda não é viável mas é inevitável!
• 1881 – Lester Frank Ward

– redefiniu o termo Sociocracia para descrever a regra das pessoas com relações umas
com as outras
• 1926-1954-Kees Boeke
– Estabeleceu a primeira implementação da Sociocracia na sua escola residencial
(baseada nos princípios do consenso Quaker)
– Livro "Sociocracia: Democracia como pode ser" (1945)
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• 1970 - Gerard Endenburg
– Estudante na escola de Kees Boeke
– Integração de princípios da engenharia e cibernética
– Na sua empresa Endenburg Electrotechniek ele desenvolveu"o Método Sociocrático
de Organização Circular" (mais tarde a tornar-se "O Método Sociocrático")
• 1978 - Sociocratisch Centrum Utrecht

– criado para promover "O Método Sociocrático"
• 1994 - nova lei na Holanda

– Organizações sociocráticas passam a não ser obrigadas a ter um Conselho de
Trabalhadores
• 2000 - surgimento de um movimento popular agora generalizado
• 2007- We the People

– John Buck / Sharon Villines tornam a Sociocracia acessível para o mundo da língua
inglesa
• 2014 O movimento Sociocracia 3.0 nasce
O Movimento da S3
O movimento da S3 é uma rede distribuída de consultores e formadores de uma variedade de
especialidades, que
• dedicam seu tempo a desenvolver e aprimorar a S3 para torná-la disponível e aplicável ao
maior número de organizações possível.
• disponibiliza materiais sob uma Licença de Creative Commons de Cultura Livre para
aprender, praticar e ensinar a Sociocracia 3.0.
• compartilham uma apreciação profunda pelo potencial transformador da Sociocracia para
ajudar as organizações e os seus membros a prosperar.
Porquê "Sociocracia 3.0"

Respeito à linhagem, e um passo em frente:
• uma abordagem para a mudança organizacional que atendem às organizações onde eles
estiverem
• integrado com o pensamento lean e ágil
• novas maneiras de desenvolver a estrutura
organizacional
• padrões para todos os aspectos de colaboração, não só
para a governança
Metas para o Design

Aberta: por ser baseada em princípios e padrões modulares
facilita a escolha e adaptação de acordo com o contexto
• faça com ela o que quiser
• leve só o que você precisa
• misture, expanda e adapte-a como você quiser
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Grátis: distribuição não centralizada e uma licença de Creative Commons que elimina as
barreiras à entrada:
• recursos livres e acessíveis
• não há taxas escondidas
• sem certificações
• sem letras pequenas
Eficaz: princípios e padrões foram experimentados e testados em muitas organizações, muitas
vezes durante décadas.
• conduzida pela necessidade
• conduzida por valores
• foco do cliente/usuário
Acionável: sempre tem alguma coisa que qualquer organização pode usar agora,
independentemente do seu contexto único. S3 contém muitas ideias e qualquer um pode
experimentá-las dentro da sua área de influência.
• padrões para indivíduos
• padrões para grupos
• padrões para organizações
Leve: apenas o essencial: práticas de bom-senso, processos básicos:
• livre de coisas que atrapalham
• sem trabalho ou burocracia desnecessários
Os sete princípios
S3 é construída sobre sete
princípios fundamentais, que
também podem ser considerados
valores que moldam a cultura
organizacional. A compreensão
destes princípios é útil para a
adoção de padrões da S3 e
primordial para a sua adaptação.
Praticar a S3 ajuda as pessoas a
apreciar o valor essencial dos Sete
Princípios, tanto para indivíduos
quanto organizações.
Princípio da Eficácia: Dedique
tempo apenas para o que te leva
mais perto dos seus objetivos.
Evitar o desperdício, remover impedimentos e procurar soluções que são boas o suficiente por
agora, e seguras o suficiente para tentar.
O Princípio do Consentimento: Faça algo somente quando não conseguir encontrar razões
pelas quais se fizer aquilo estaria diminuindo as chances de alcançar os objetivos compartilhados.
Ao lidar com a complexidade, a sabedoria do grupo supera as capacidades individuais. Buscar
deliberadamente as objeções convida a inteligência coletiva para melhorar um acordo e ajuda a
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identificar um mal-entendido mais cedo. Isto incentiva o apoio e a responsabilidade aos acordos
feitos.
O Princípio do Empirismo: Testar todas as suposições sobre uma organização e suas
interações através de experimentos, avaliação contínua e a falsificação.
Em qualquer sistema adaptativo complexo, como um grupo ou uma organização, todo o
conhecimento sobre o sistema e suas interações é provisório e altamente dependente do
contexto. Ao fazermos uso das experiências adquiridas na investigação e observação do sistema
podemos criar uma organização que aprende e que é eficaz e resiliente em momentos de
mudança.
Empirismo é a base do método científico e a aplicação combinada de padrões da S3 fornece uma
maneira direta de aplicar o método científico em uma organização.
O Princípio da Melhoria Contínua: Responda a mudanças em pequenos incrementos,
construindo e transformando o que já está aí, para reduzir o risco e a resistência e para acomodar
a constante aprendizagem empírica
Na maioria das vezes, a evolução é mais eficaz e mais sustentável do que a revolução. Melhoria
contínua se aplica a tudo, por exemplo, estratégias, diretrizes, produtos, habilidades, processos,
valores e instrumentos.
O Princípio da Equivalência: As pessoas afetadas pelas decisões podem influenciá-las e alterá-
las com base em argumentos.
Posição, graduação, função ou papel não têm qualquer influência especial na tomada de decisão.
Transparência: Deixe toda a informação acessível a qualquer pessoa da organização. A
confidencialidade requer consentimento.
Todas as informações relevantes são mantidas atualizadas e informações históricas são
arquivadas para referência.
O Princípio da Responsabilidade: Responda quando algo é necessário e seja responsável por
fazer aquilo que você acordou. *
O princípio da responsabilidade aplica-se a grupos, organizações e indivíduos e promove uma
mudança da postura de termos que * ser cobrados* para uma cultura de autorresponsabilização.
Implica tanto firmar compromissos quando gerir expectativas em qualquer relação: ao entrar em
acordos, ao fazer aquilo que acordamos e ao respondermos por aquilo que não fizemos.
Visão Geral de Padrões da S3

Um padrão é um modelo para navegar com sucesso em um contexto específico.
Padrões da S3 são descobertos através da observação de muitas organizações enquanto elas
resolvem problemas, inovam e respondem às oportunidades. Os padrões podem precisar ser
adaptados e desenvolvidos para servir em diferentes contextos e a diferentes necessidades.
Padrões S3 facilitam a transformação positiva para indivíduos, equipes e organizações inteiras,
permitindo às pessoas:
• conduzir de maneira dinâmica e desenvolver suas organizações.
• processar de maneira gradual e progressiva a informação disponível resultando em
melhorias contínuas de produtos, processos e habilidades.
• fazer ** o melhor uso do talento já presente** e a desenvolver estruturas organizacionais
flexíveis que sustentam um fluxo de informação eficaz.
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• ter uma abordagem aberta e iterativa à implementação que parte de onde a organização
está e a ajuda a seguir em frente em seu próprio ritmo.
• fazer uso da inteligência coletiva do grupo.
• facilitar o desenvolvimento de estratégias que são "boas o suficiente por agora" e
"seguras o suficiente para tentar".
• a comprometerem-se com acordos e responder pela consequências.
• aprender, transformar e crescer.
Estas são as principais categorias para os 47 (por ora) padrões da S3:
Construindo Organizações
Esta seção define os padrões para o crescimento de uma organização de acordo com os
princípios por trás da S3. Além de padrões que se referem especificamente aos elementos
essenciais que ajudam a formar uma organização (Organização em Domínios Aninhados,
Conectando, Alinhando o Fluxo, Sistemas Abertos), esta categoria inclui três outros domínios
relacionados:
Alinhamento
Os padrões nesta seção ajudam uma organização a gerar alinhamento em muitos níveis
diferentes. Eles ajudam a estabelecer diretrizes gerais com as quais que todos podem concordar
e a trazer clareza para a relação entre os indivíduos e a organização.
Estrutura organizacional
Uma variedade de padrões para desenvolver a estrutura organizacional. Eles se aplicam a
diferentes camadas de abstração (básica, micro, macro e meta); serve a várias necessidades e
podem ser combinados conforme necessário.
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Pessoas e Papéis
Uma série de padrões para criar e desenvolver papéis, selecionar pessoas para papéis e apoiar o
desenvolvimento contínuo dos papéis e das pessoas que os exercem.
Governança
Governança refere-se a todas as decisões que afetam (ou que podem afetar) o curso de uma
organização, tanto em termos de suas atividades diárias quanto em sua estratégia e objetivos de
longo prazo. Além de apoiar todos os aspectos da tomada de decisões de governança, os
padrões da S3 facilitam a distribuição de responsabilidade e de autonomia de decisão para os
indivíduos e equipes que estão mais informados e mais capazes de responder (veja estrutura
organizacional).
Em síntese, padrões S3 permitem que as organizações explorem e se beneficiem da inteligência
coletiva que se encontra distribuída entre seus membros. Com isso, aprendem rápido,
sincronizam e alinham a ação e se adaptam e respondem conforme necessário.
Criando e Evoluindo Acordos

A maneira na qual fazemos, mantemos e evoluímos acordos determina, em grande parte, a
eficácia de colaboração e a felicidade dos membros da organização.
S3 contém padrões que cobrem tudo desde a identificação do motivo para ações e acordos
(Driver), até a co-criação e o comprometimento com um acordo (Formação de Proposta e
Tomada de Decisão por Consentimento), incluindo a avaliação e evolução de acordos (por
exemplo, Critérios de Avaliação, Resultado Pretendido, Ofertas).
Reuniões Eficazes
Reuniões eficazes são a pedra angular da colaboração eficaz e melhoria contínua. A S3 contém
padrões que oferecem suporte a pessoas durante os vários aspectos das reuniões, desde a
preparação (Diário de Bordo, Anfitrião da Reunião) até a reunião em si (Facilitador S3, Facilitação
de Reunião, Rodadas, Avaliação de Reuniões) e além dela (Guardião do Diário de Bordo e Diário
de Bordo).
Coordenando o Trabalho
S3 aborda especificamente a auto-organização através de uma coleção de padrões para
coordenar o trabalho que vão além do papel de um coordenador ou uma simples reunião de
operações.
Introduzindo Padrões da S3
Padrões que oferecem suporte a uma organização em seu processo de introduzir ou implementar
padrões de S3 em sua cultura. Eles estão todos baseados no paradigma de cuidar daquilo que é
realmente necessário, abraçando mudanças e empoderando indivíduos.
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Visão Geral dos Padrões da S3
Governança
Navegar através de Tensão

Um padrão para identificar e cuidar de condições e necessidades em processo de
mudança
Motivação para esse padrão: As pessoas precisam se adaptar e responder a condições em
constante mudança e fazer o valor fluir onde é necessário, a fim de alcançar os resultados
pretendidos.
As pessoas intencionalmente prestam atenção às tensões que experienciam no decorrer de sua
atividade diária para identificar as condições e necessidades que precisam ser cuidadas.
Os Detalhes
Uma Tensão é vivenciada quando a percepção do que está acontecendo é diferente daquilo que
é esperado ou desejado.
Navegando através de Tensões baseia-se no pressuposto de que todos problemas, desafios e
oportunidades percebidos são sintomas de novas informações buscando emergir.
As pessoas muitas vezes reagem automaticamente à tensão implementando estratégias
baseadas na experiência passada, independentemente dessas estratégias serem eficazes ou não
e às vezes com mal-entendimento em relação às condições ou necessidades.
Olhando para a causa de tensão ajuda a revelar equívocos e a identificar quando as condições
atuais são diferentes daquilo que é esperado ou preferido.
Navegando através da tensão convida a uma pausa antes de agir, a fim de
• verificar se a realidade atual é como a imaginamos.
• esclarecer o que é realmente necessário tendo em conta as condições e o contexto.
• refletir sobre e decidir por uma resposta adequada.
Há 4 maneiras gerais com as quais as
organizações podem responder às necessidades
e condições pertinentes:
• ação - fazer algo
• acordo - fazer um acordo ou desenvolver
uma estratégia (um corpo de acordos). Um
acordo pode ser o de não fazer nada
• papel - designar alguém para responder, ou
atualizar uma função existente
• equipe - designar a responsabilidade a uma
equipe, para que isso seja cuidado
As Etapas
Antes de fazer algo para mudar uma situação
percebida, é útil:
1. Observar a tensão
Membros de grupos ou equipes agem como terminações nervosas em um sistema vivo.
Preste atenção às tensões vivenciadas no âmbito da atividade diária.
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Governança
2. Entender a situação
Descreva o que está acontecendo e o que é necessário e esclareça qualquer mal-entendido.
Às vezes, tensões surgem devido a má compreensão de uma situação.
3. Verificar a pertinência da resposta
Responder às novas condições e necessidades conforme necessário, ajuda uma
organização a evoluir e melhorar continuamente, ou pelo menos para prever ou evitar tornar-
se menos eficaz.
Decida se cuidar da tensão traz benefícios ou ajuda a evitar, ou alterar, uma situação que,
caso contrário iria causar danos.
4. Decidir o que fazer
Cuidar, ou passar as informações aos responsáveis pela tomada de uma decisão. Às vezes,
isso inclui a decisão de não fazer nada.
5. Execute!
• Execute quaisquer decisões

• Avalie os resultados
• Aplicar apredizados para desenvolver e melhorar os acordos conforme necessário, ou
até que os resultados pretendidos sejam alcançados
Padrões relacionados
Tomada de Decisão por Consentimento Formação de Propostas Avaliação de Acordos
Reuniões de Governança
Um padrão para tomada de decisão eficaz e colaborativa
Motivação para esse padrão: Equipes se beneficiam de contribuições colaborativas na
formação e evolução de decisões significativas que afetam o curso da sua organização. Dedicar
um tempo focado para fazê-lo, preparar antecipadamente e agendar encontros aumenta o
potencial de que as pessoas afetadas e aqueles com a responsabilidade de decidir possam
participar.
As equipes se encontram em intervalos regulares para formar, decidir e desenvolver acordos que
cuidam de condições e necessidades consideradas relevantes dentro do contexto dos objetivos
organizacionais.
Os Detalhes
Uma reunião de governança pode incluir quaisquer passos que uma equipe julgar relevantes.
Apesar de não ser essencial, criar e compartilhar um pauta provisória antes do encontro ajuda a
informar os participantes sobre as questões a serem abordadas e lhes dá o devido tempo para
preparação. Isso inclui: ler documentação relevante, ter conversas relevantes, familiarizar-se com
os tópicos, etc.
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Governança
Uma pauta de governança pode ser construída a partir de itens levantados pelos membros da
equipe. Ter uma lista de pendências de governança - um lugar onde assuntos que necessitam
de decisões de governança podem ser coletados e priorizados e onde podem ficar os
documentos relacionados e instruções de preparo necessário- ajuda a avaliar o número de
tópicos que exigem atenção, o tempo aproximado que eles podem demorar e o que a equipe
pode fazer para se preparar antes da reunião.
Uma Decisão de Governança é qualquer decisão que afeta ou pode afetar o curso da
organização. Decisões de governança são feitas no contexto dos domínios, ou por indivíduos
exercitando papéis, ou por equipes.
As equipes normalmente escolhem um de seus membros para ser responsável por guiar reuniões
de governança, mantendo a reunião no foco e ajudando o uso eficaz dos padrões de decisão que
o time acordou em usar. Itens individuais podem ser guiados por qualquer um e revezar a
facilitação de itens diferentes ajuda a cultivar empatia ao papel de facilitador, além de desenvolver
habilidades em facilitação em toda a equipe.
Uma estrutura típica de uma Reunião de Governança inclui:

Rodada de Abertura
• sintonize-se com o outro e ao propósito do time (pode incluir um momento de silêncio e uma
breve rodada de check-in)
Assuntos Administrativos
• verifique se todos concordam com a precisão das notas da última reunião e ao registro das
decisões que foram feitas
• marque a(s) data(s) da próxima reunião
• cheque se há itens de última hora para a pauta e a ajuste conforme necessário
Itens de Pauta
• breves relatórios
• reavaliação dos acordos existentes cuja revisão está na data devida (incluindo a Estratégia
da equipe e as condições e necessidades das quais ele trata)
• novos assuntos que precisam de decisões, incluindo:
o entender e acordar a respeito de situações que precisam de atenção
o formar de propostas
o fazer acordos
o criar e definir novos papéis e equipes
o reavaliar equipes e funções existentes
o selecionar pessoas para papéis
Encerramento
• avaliação do processo de reunião: apreciações e sugestões de melhoria relativa a eficácia, a
facilitação e "vibe" da reunião
• celebração - reconhecer os resultados e quaisquer desafios encontrados e cuidados
Padrões Relacionados:
Os membros de um círculo podem adicionar Drivers que considerem pertinentes para sua equipe
na Lista de Pendências de Governança, priorizando os itens (Lista Priorizada de Pendências) e
incluindo informações que outros membros podem considerar para ajudar a manter a reunião
eficaz.
Durante as reuniões de governança, podem estar presentes representantes de outros círculos. 13
Governança
Um Host de reunião puxa em itens gerados pelo círculo Membros (ver Sistema de Puxar
Trabalho), da Lista de Pendências de Governança para formar a agenda.
Um Facilitador S3 normalmente facilita reuniões de governança.
Em uma reunião de governança, membros do círculo podem utilizar Formação de Proposta e
Tomada de Decisão por Consentimento para Fazer e Evoluir os Acordos, Seleções para escolher
as pessoas para os papéis e Reavaliar os Acordos a fim de rever e melhorar os acordos feitos
anteriormente.
Participação CriAtiva é um fator essencial para reuniões de governança eficazes.
Decisões são registradas no Diário de Bordo do círculo, muitas vezes por um Guardião do Diário
de Bordo.
Lista de Pendências de Governança

Um padrão para lembrar e priorizar assuntos de governança
Motivação para esse padrão: As equipes precisam lembrar e rastrear assuntos que necessitam
atenção e priorizá-los de acordo com as necessidades quando preparando as reuniões de
governança.
Uma Lista de Pendências de Governança é o lugar onde assuntos que necessitam de uma
decisão de governança a serem tomadas pelas equipes podem ser coletados e priorizados.
Alguém da equipe pode adicionar novos itens e destacar aqueles que querem que sejam
incluídos em uma futura reunião de governança.
Os Detalhes
organização. Decisões de governança são feitas no contexto dos domínios, seja por indivíduos
exercitando papéis ou por equipes.
Nas equipes, sempre que um membro identifica condições e necessidades que possam exigir a
atenção do time todo, eles registram isso com um item na lista de pendências.
A Lista de Pendências pode facilmente ser mantida em uma parede com post-its, ou em
ferramentas digitais como planilha do Google, Trello, aplicativos de gestão de tarefas ou de
sistemas Agile.
Uma lista de pendências de governança pode incluir descrições de itens em mais ou menos
detalhes. Em todos os casos o proponente (a pessoa que adicionou ou selecionou o item)
adiciona o nome deles e descreve todos os detalhes relevantes. Uma explicação pode ser breve -
um título e algumas palavras - ou pode incluir uma descrição completa com links para
documentação, referência, etc.
Algumas equipes incluem um prazo de referência para cada item - com os proponentes
antecipando quando tempo o item vai precisar na reunião. Itens podem ser rotulados de acordo
com a urgência, ex. "prioridade"; "se possível", "somente se houver tempo". Ajudar a indicar qual
o processo que será necessário.
Para uma reunião de governança, uma equipe pode pegar itens da lista de pendência ou preparar
uma pauta ou agenda com antecedência. Uma versão final da agenda pode ser acordada no
início da reunião, dando oportunidade para itens serem adicionados de última hora e para
alterações serem feitas se necessário. 14
Governança
Itens que são levados de uma reunião a outra permanecem na lista de pendências. Qualquer um
do time pode pedir que um item existente seja incluído em uma próxima reunião.
Itens ficam na lista de pendências até que sejam resolvidos, ou até que se tornem obsoletos e
sejam removidos. Equipes regularmente checam suas listas de pendências para ver se há itens
urgentes ou para tirar assuntos que não são mais relevantes.
Um arquivo de itens anteriores e uma maneira de rastrear esses itens nos registros ajuda
preservar a história das decisões de governança das equipes, incluindo os acordos feitos, por
quem, quando e por quê.
A sensibilidade ao fato de que as pessoas podem se sentir sobrecarregadas pelas grandes
quantidades de informação convida-nos a sermos breves, mantendo as explicações curtas e
diretas ao ponto.
Padrões Relacionados
Diário de bordo mostram uma maneira de registrar e rastrear acordos e outras informações
relevantes relacionadas ao time.
Um Guardião do Diário de Bordo pode ser selecionado para manter um diário de bordo.
Navegando Através de Tensões é um padrão para a identificação de questões que exijam uma
decisão de governança.
Articular o Driver fornece uma maneira clara e simples para descrever itens da pauta.
Reunião de governança é um padrão para abordar questões de governança.
Organização em Círculos ajuda a esclarecer os domínios de semi-autonomia e responsabilidade
para tomar decisões de governança.
Lista de pendências priorizada é uma maneira de manter um registro de todos os assuntos
pendentes, enquanto focamos nos mais importantes primeiro.
O Sistema Puxa Trabalho refere-se aos itens de trabalho, mas também é relevante para uma
lista de pendências de governança onde pessoas podem trazer ("puxar") itens, se houver tempo.
Visualize o Trabalho permite que as equipes vejam o status de assuntos de governança
existentes que requerem atenção e em seguida, decidir quais as prioridades.
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Criando e Aprimorando Acordos
Driver
Um padrão para compreender, definir e alinhar a intenção
Motivação para este padrão: Uma compreensão clara das condições e necessidades que
motivam a ação, leva a maior alinhamento, compreensão e clareza do que se pretende.
Um driver é a razão e a motivação para a ação numa situação específica: as necessidades que
um indivíduo, uma equipe ou organização identifica e escolhe cuidar e as condições relevantes
para a compreensão dessas necessidades.
Os Detalhes
Através do desenvolvimento partilhado de uma compreensão comum de drivers específicos e
sobre a sua relevância no contexto ao qual se destina, as pessoas assumem menos, aprendem
mais e alinham a ação no sentido de um motivo real.
Drivers convidam tanto a melhoria contínua como a inovação.
Necessidades e Condições
Um Driver é entendido em termos de necessidades e condições e o contexto dentro do qual
ambos ocorrem.
Para entender um driver, é necessário identificar e
descrever tanto as necessidades e as condições
pertinentes e importantes relacionadas com cada
necessidade, geralmente como fatos ou observações.
Necessidades
Uma necessidade é algo que é considerado estar em falta, que é importante ou desejado.
As necessidades podem ser identificadas pela análise das situações que estimulam tensão. Elas
podem ser objetivas (físicas) ou subjetivas (psicológicas).
A maioria das necessidades são estratégias para atender a necessidades mais profundas. Em
última análise, toda a atividade humana pode ser vista como uma estratégia para atender às
necessidades humanas de núcleo como segurança, conexão, liberdade, etc.
Nas organizações, as necessidades podem estar relacionadas com a própria organização, seus
membros, as partes interessadas, clientes ou o ambiente.
As necessidades podem ser controversas a um nível social. O alinhamento de valores
organizacionais pode ajudar a evitar a controvérsia.
Alguns exemplos de necessidades, do mais abstrato ao pessoal:
• receita, lucro, valor para o acionista, capital
• valor do cliente
• autonomia, mestria, propósito
• conexão, colaboração, reconhecimento
• sustento, felicidade, bem-estar
Necessidades relacionam-se com as condições
Ao definir Drivers, esteja atento às camadas de sintoma e causa. Descreva o que é necessário no
contexto das condições a que se refere.
16
Articulando os Drivers
Compreensão clara das condições e necessidades, motivando a ação, leva a um maior
alinhamento, discernimento e clareza de intenções.
Os drivers podem ser compreendidos em termos de oportunidades e o potencial de ganho, ou
impedimentos e ameaças pendentes.
Eles podem ser articulados de várias maneiras, como declarações que descrevem o que está
acontecendo e o que é necessário ou desejado.
Uma declaração de driver pode definir uma situação em termos de:
• condições e necessidades mais profundas.
• condições e o que é necessário para atender a necessidades mais profundas.
• condições que, em si mesmas, inferem sobre o que é necessário.
Ao longo do tempo, é possível desenvolver maior compreensão de um driver e, se as condições e
necessidades mudarem, atualizar a descrição de um driver.
Uma revisão regular dos drivers e dos acordos e estratégias que foram projetados para responder
àqueles, oferece a oportunidade de identificar alterações e aprender e melhorar continuamente.
Revisões periódicas
Alguns drivers estão em andamento, outros ainda existem mas perdem relevância. Outros são
transformados, desaparecem ou dissolvem-se. Considerando que todas as nossas ações e
decisões são uma resposta (mais ou menos consciente) de drivers, faz sentido rever
regularmente os drivers e adaptar de acordo com as condições e necessidades em mudança.
Uma altura óbvia para rever os drivers é no momento da avaliação da atividade e acordos.
Drivers e Domínios
Os drivers também podem ser entendidos em termos de domínios. Por exemplo:
Um departamento de engenharia identifica um driver de subconjunto: " durante o fim de semana
nosso sistema foi abaixo e não havia ninguém para reparar a falha. Os nossos clientes contam
que o nosso serviço online funcione 24 horas por dia"
Considerando o que fazer, eles decidem criar uma equipe, um Subconjunto de domínio e dar-
lhes o seguinte Driver que se torna o Driver Principal para a nova equipe:
Drivers principal para a nova equipe: "os nossos clientes contam que o nosso serviço online
funcione 24 horas por dia. Se for abaixo, o sistema precisa de ser reparado rapidamente.
Estratégia: da nova equipe: nós fornecemos um serviço de assistência 24 horas e engenheiros
em prontidão para responder se o sistema cair.
O domínio refere-se a uma área de prestação de contas, que neste caso é da responsabilidade
da equipe que tem de responder rapidamente às necessidades do cliente e garantir que eles são
capazes de compreender os problemas e corrigir o sistema rapidamente. Seu domínio abrange
todas as questões como avaria, manutenção e reparação.
É possível compreender com este exemplo que ao decidir responder ao Driver principal, Drivers
de Subconjuntos são revelados. Por exemplo:
Driver de Subconjunto Nós oferecemos uma linha de telefone 24 horas e precisa de pessoas
que estejam disponíveis para atender chamadas.
17
Resposta Instalação de linha telefônica, criar funções e atribuir pessoas.

Driver de Subconjunto a equipe de desenvolvimento está atualizando constantemente o sistema
e nossos engenheiros precisam ser informados sobre as atualizações, a fim de reparar
eficazmente o sistema.
Resposta Plataforma on-line com transmissão ao vivo de todas as atualizações e equipe
temporária composta de programadores do departamento de engenharia.
Drivers primários, de SubConjunto e de SuperConjunto

Podemos descrever Drivers tanto em
termos do domínio que definem e da sua
relação com o outro.
Driver primário é o nome dado a um
driver que motiva diretamente uma ação,
ou a elaboração de um acordo, perfil,
organização ou equipe.
O Driver principal também é conhecido
como um Driver de Superconjunto, em
relação a todos os outros Drivers de
subconjunto que surgem em
consequência da resposta das pessoas às suas necessidades e condições.
Um Driver primário é em si um Driver de Subconjunto de um Driver de Superconjunto,
exceto no caso da organização em si, que nesse caso é conhecido como Driver primário da
Organização ou Meta Driver.
Dois Drivers que existam como consequência direta de uma resposta para o mesmo Driver de
SuperConjunto, são conhecidos como Drivers vizinhos.
Os termos Primário, Vizinhos, Subconjunto e Superconjunto, podem-se referir a ambos os
Drivers e Domínios.
Domínios são contabilizados por ações,
convenções, perfis ou equipes, que, em si
mesmos, são criadas em resposta aos drivers.
Driver e Acordos
Drivers definem o porquê das coisas serem
feitas, e o porquê dos acordos serem criados.
A resposta a um driver envolve sempre a
adaptação de um acordo existente, ou a
criação de um novo, incluindo...
• aprimorar estratégia, criar políticas, adicionar uma tarefa ou projeto.
• adaptação ou criação de um perfil.
• adaptação ou criação, de uma equipe.
Às vezes uma resposta a um Driver pode ser não fazer nada.
18
Drivers e Pensamento Lean

Valor e Desperdício
O Pensamento Lean é centrado em torno de idéias de valor e desperdício, os quais facilmente
podem ser definidos em relação a um driver:
• valor é a importância, valor ou utilidade de algo para responder a um driver.
• desperdício é algo não necessário (ou essencial) para - ou que está a impedir uma -
resposta eficaz a um driver.
Neste contexto, o valor não é uma propriedade inerente pois apenas existe em relação a um
driver. Isto é porque o valor não é necessariamente expresso em moeda ou tempo, mas pode ser
quantificado através da identificação de métricas relacionadas com as necessidades ou
condições contidas em um driver.
Adoptar o conceito de valor e desperdício faz com que muitas ferramentas e ideias da produção
lean e desenvolvimento de software lean estejam disponíveis para suportar organizações que
implementem Sociocracia 3.0:
• mapeamento do fluxo de valor
• várias estratégias para a eliminação de resíduos
• o método Kanban
Desperdício e melhoria contínua
Identificação de desperdício
O Desperdício existe em muitas formas diferentes e em diferentes níveis de abstração, por
exemplo, em tarefas, acordos, processos de trabalho, estrutura organizacional ou modelos
mentais.
O desperdício torna-se conhecido através de tensões. Pode ser uma longa viagem, para que as
pessoas aprendam a identificar o desperdício, mas ao longo do caminho, é possível descobrir a
sabedoria que as ajuda a evoluir a compreensão dos seus drivers.
Estabelecer um processo de eliminação contínua de desperdícios permite uma evolução natural
de uma organização no sentido de maior eficácia, melhorando o fluxo de valor através do
sistema. Como um efeito colateral, a organização irá adaptar-se naturalmente às mudanças no
ambiente.
Todas as atividades e acordos podem ser entendidos como uma resposta aos drivers.
As organizações são "Driver-Centradas" e Perfis, Círculos, Acordos e a organização em si, são
todos criados em resposta a drivers articulados.
Uma organização orienta-se a seu Driver Principal.
Os drivers são revistos em Acordos de avaliação e Revisão de eficácia.
Exemplos de declarações de Driver

"Os mercados estão mudando cada vez mais rapidamente. As rápidas mudanças de ritmo no
mundo de negócios convocam para novas abordagens para manter uma linha de fundo saudável
e acelerar a inovação." 19
"As organizações modernas precisam de ser extremamente empreendedoras para acompanhar o

ritmo da mudança"
"Precisamos ser abertos e colaborativos para despertar a criatividade no local de trabalho."
Qualificando Drivers
Um padrão para verificar a relevância dos Drivers
Motivação para este padrão: Uma compreensão clara das condições e necessidades que
motivam a ação, leva a maior alinhamento, compreensão e clareza do que se pretende.
Um driver é a razão e a motivação para a ação numa situação específica: as necessidades que
um indivíduo, uma equipe ou organização identifica e escolhe cuidar e as condições relevantes
para a compreensão dessas necessidades.
Um indivíduo sentindo uma tensão é responsável por considerar o Driver que estimulou essa
tensão e por tomar uma decisão sobre como proceder. Responder, neste caso, será apropriado
se ao tratarmos do Driver iremos melhorar ou desbloquear o fluxo de valor para uma driver
organizacional existente.
Caso um Driver seja relevante, o indivíduo o leva até aqueles que tem a responsabilidade de
decidir.
Os Detalhes
Entre o estímulo e a resposta há um espaço. Nesse espaço está o nosso poder de escolher a
nossa resposta. Na nossa resposta encontra-se o nosso crescimento e nossa liberdade. (Viktor E.
Frankl)
Cuidar dos Drivers é um processo natural que as pessoas fazem o tempo todo. Uma resposta
pode ser estimulada por diversas circunstâncias, independente de se a percepção das condições
e opiniões sobre o que é necessário é ou não relevante dentro do contexto dos objetivos
organizacionais.
Para ganharmos mais consciência, ao invés de reagirmos por hábito com uma ação, é importante
considerar por que, como e quando responder a um estímulo.
Dependendo do seu grau de sensibilidade, as pessoas podem descobrir muitos drivers diferentes.
Alguns drivers são mais importantes que outros e alguns podem não pertencer ao domínio de
autoridade daquele que o identificou. Qualificar os Drivers retrata um processo de decidir as quais
drivers devemos responder e quais repassar ao domínio apropriado.
Ler o Driver para uma compreensão mais profunda do termo. Tomada de Decisão por
Consentimento pode ser usada para buscar acordo sobre a descrição do Driver e "Objeções" -
nos dando informações para decidirmos se devemos cuidar dele ou não.
20
Fluxograma para Qualificar Drivers
21
Fazendo e Aprimorando Acordos
Acordos
Um processo para orientar o comportamento e a ação em resposta às condições e
necessidades
Motivação para esse padrão: Diretrizes compartilhadas sobre o porquê, como e quando agir, e
o que especificamente é necessário que torna a colaboração possível.
Um acordo é uma diretriz, padrão, processo ou protocolo que foi acordado e criado para guiar o
fluxo de valor.
Os Detalhes
Os acordos são de responsabilidade do indivíduo ou equipe que os criaram.
Cada acordo inclui critérios de avaliação e está sujeito a avaliação e revisão regulares.
organização. Decisões de governança são feitas no contexto dos domínios, ou por indivíduos
exercitando papéis, ou por equipes.
Uma série de acordos interrelacionados que referem-se a objetivos de médio a a longo prazo
forma uma estratégia.
É útil manter um registro atualizado dos acordos feitos.
Modelo para registrar os acordos:

• data de criação
• data de validade
• data de revisão /
freqüência
• motivação (o contexto e
necessidades dos quais o
acordo cuida)
• descrição
• critérios de avaliação
• resultados pretendidos
Acordos são criados para
responder aos Drivers.
Uma maneira de rever um acordo é Avaliar Acordos.
22
Avaliando os Acordos
Uma padrão para garantir que os acordos permaneçam eficazes
Motivação para esse padrão: Para que os acordos de uma organização ou equipe permaneçam
eficazes face às mudanças de contexto ou informações emergentes, cada acordo deve ser
periodicamente revisto e atualizado.
Acordos 1 guiam ação e comportamento. Eles são criados como uma resposta a uma situação
específica que afeta a uma organização ou equipe.
Acordos que abrangem a equipe ou a organização toda são mantidos atualizados com o que está
acontecendo, aquilo que se aprende ou descobre e como os resultados reais se comparam às
expectativas.
Os Detalhes
Alterações no contexto podem deixar um acordo menos eficaz ou até mesmo obsoleto. Colocar
um acordo em ação muitas vezes revela novas maneiras nas quais um acordo pode ser
melhorado.
Organizações ou equipes periodicamente avaliam seus acordos, geralmente em reuniões
periódicas, ou até mesmo em um evento dedicado a avaliar um acordo complexo (por exemplo,
os valores de uma organização ou estratégia).
Avaliar os acordos tem quatro etapas básicas:
1. preparação
2. ouvir o relatório (opcional)
3. a avaliação real
4. cuidar das consequências
Etapa 1 - Preparação
Preparar-se para a revisão ajuda a torná-la breve e eficaz.
Informe todos os envolvidos sobre a próxima revisão e certifique-se de que todos tem acesso aos
documentos que descrevem o acordo e suas iterações, e se for relevante, dados relacionados
aos critérios e avaliação e métricas.
Certifique-se de todos os documentos relacionados ao acordo estão atualizados, e que os
relatórios estão preparados (ver próximo passo).
Etapa 2 - Ler e Ouvir Relatórios

Para acordos mais complexos é útil ter um "dono" temporário, alguém que está familiarizado com
o acordo e os seus efeitos. Eles revêem os critérios de avaliação e outros dados e preparam um
breve relatório.
Alguns casos podem exigir que várias pessoas preparem e apresentem um relatório.
O relatório é apresentado imediatamente antes da avaliação real.
Etapa 3 - A Revisão
A revisão em si é frequentemente dividida em duas partes: 23
• reavaliação do motivo para o acordo

• reavaliação do acordo em si
Rever o motivo
Para preparar o grupo sobre o contexto, é uma boa ideia primeiro revisar o motivo para criar o
acordo, ou seja, as necessidades ou requisitos dos quais o acordo deveria cuidar, e as condições
ou contexto dentro do qual as necessidades foram identificadas.
Se um acordo não contém uma descrição do motivo, isso pode ser uma boa hora para colaborar
em descrevê-lo.
Perguntas úteis para reavaliar um motivo incluem:
• A descrição do motivo ainda está correta, ou precisa mudar? (por exemplo, porque as
condições mudaram, temos novas informações ou descobrimos que alguma outra coisa é
necessária)
• Esta situação ainda é relevante para a organização ou esta equipe?
Às vezes a avaliação termina aqui, porque
• a autoridade para responder à situação recai sobre outra pessoa: passá-la para a equipe ou
indivíduo relevantes.
• o motivo para acordo já não existe ou deixou de ser relevante: encerre o acordo.
Em ambos os casos, resolva quaisquer consequências (Etapa 4).
Reavalie o acordo
Reavalie o acordo em si, na sua forma mais recente fazendo estas perguntas:
Considerando todos os relatórios ouvidos, a compreensão atualizada das condições e
necessidades e aquilo que hoje é conhecido:
• O acordo ainda está bom o suficiente por agora e seguro o suficiente para tentar?
• Você vê qualquer razão para não continuar com este acordo na sua forma atual?
• Há alguma preocupação sobre este acordo?
Dependendo das respostas a estas perguntas, existem vários resultados possíveis:
1. manter o acordo sem alteração
2. usar o que aprendeu para atualizar o acordo na hora, ou, para alterações mais substanciais,
agendar uma sessão separada para a atualização
3. abandonar o acordo
Em todos os casos, considere registrar as respostas e preocupações para avaliações futuras, e
marque a próxima data de avaliação
Etapa 4 - Cuidar das consequências

Após a revisão, certifique-se de as consequências de quaisquer decisões sejam tratadas.
Isso pode incluir:
• atribuição de tarefas
24
• registrar a versão mais atualizada do acordo

• atualizar outros acordos afetados pelas decisões tomadas
• compartilhar os resultados com aqueles afetados pela decisão
• agendar futuras decisões pendentes se necessário
Considerações para um eficaz processo de reavaliação

Use a idéia de falsificação ao invés de apenas focar naquilo que faria do acordo um sucesso.
Descreva o que precisaria acontecer para considerar que ele falhou. Esta informação pode ser
usada para descrever o resultado pretendido e definir critérios de avaliação.
Ajuste a cadência da reavaliação de acordo com a estabilidade do acordo.
Considere adiantar a reavaliação quando as pessoas afetadas pelo acordo expressarem
Preocupações or se explicarem porque continuar sem alterações pode não ser eficaz, ou como
uma modificação ao acordo poderia melhorar a sua eficácia.
Acordos são avaliados em Reuniões de
Governança pelo Círculo que os criou.
A descrição de um acordo pode incluir o
Motivador que o gerou, o acordo em si,
quaisquer Resultados Esperados e Critérios de
Avaliação.
Na etapa 2, as pessoas reavaliam o Driver de
um acordo.
Na etapa 4, A Tomada de Decisão por
Consentimento pode ser usada para testar o acordo.
Se o círculo decide que é necessário um novo acordo, seus membros podem usar Formação de
Proposta para criar uma.
Estratégia
um padrão/processo para a criar experimentos que orientam a ação e respondem
às necessidades
Motivação para esse padrão: Para responder a situações complexas, indivíduos, equipes e
organizações tomam decisões sobre como seguir em frente e reduzir a incerteza.
Uma estratégia é uma abordagem pré-determinado para responder a um conjunto específico de
condições e necessidades.
Indivíduos, equipes e organizações como um todo, desenham e definem sua abordagem geral ou
específica para o alcance de seus objetivos, que eles então revisão e avaliam regularmente rever
e modificam conforme novos aprendizados emergem.
25
Os Detalhes
Quando queremos alcançar objetivos, há muitas
maneiras de responder. Quando conseguem
esclarecer e concordar sobre a direção a ser
tomada e a abordagem de execução, indivíduos,
equipes e organizações inteiras conseguem
alinhar a sua ação, comunicar suas intenções e
reduzir a incerteza.
Ter uma compreensão clara, atualizada e
compartilhada do contexto, condições enfrentadas
e necessidades que precisam de atenção é muito
importante para que as pessoas consigam
desenvolver e aprimorar uma estratégia eficaz
juntos.
Uma estratégia é implementada ao dividí-la em
uma série de acordos que orienta e alinham a ação. Ao longo do processo, as pessoas precisam
descobrir como executar a estratégia de maneira eficaz e como avaliar a sua eficácia total. Neste
contexto, todas as decisões tomadas são experimentos.
Geralmente, recomenda-se pequenos experimentos ao invés de experimentos grandes e
começar com aqueles que prometem melhor reduzir a incerteza ou risco. Precisamente
como isso é abordado varia dependendo do contexto.
Experimentos podem ser desenhados para colher informações que podemos utilizar para
melhorar o experimento da próxima vez. Eles podem ajudar as pessoas a decidir se continuam ou
não com determinada estratégia.
Assim que uma equipe ou indivíduo descobre que uma estratégia é ineficaz ou mal-sucedida,
podem "pivotar", ou seja, usar o que foi aprendido através da experimentação para ajustar a
estratégia ou criar um nova.
Uma estratégia é desenhada em resposta a um Driver.
Pessoas em Papéis e Círculos desenham suas próprias
estratégias, com o consentimento do círculo ou supracírculo que
é responsável por eles.
Estratégias são avaliadas regularmente usando o padrão de
Avaliação de Acordos.Uma maneira de desenvolver estratégias
em uma equipe é Formação de Proposta.
26
E propósito e visão?
este é um trecho de Fundamentos de Sociocracia 3.0 Parte 1 escrito por James Priest
http://sociocracy30.org/2015/11/sociocracy-3-0-foundations-part-1/
Propósito
Em S3, o propósito está implícito - ele existe para satisfazer um Driver.
Na verdade, um propósito existe somente no contexto de um Driver que o define. Apesar disso,
muitas equipes articulam o propósito, mas não esclarecem qual é o Driver que os motivou a
começar a agir.
Adicionar esse esclarecimento do Driver dá contexto ao propósito.
Na verdade, esclarecer o Driver dá contexto a praticamente tudo!
Alguns sistemas sugerem que a cultura da organização se alinhe em torno do propósito. Porém,
se você ler as frases de Propósito que algumas equipes escrevem, elas parecem mais com uma
descrição de "Missão", ou breves Declarações de Intenção.
Uma declaração de Missão descreve a macro estratégia de como vamos chegar a algum lugar,
alcançar um resultado ou fazer alguma coisa. Os Resultados Pretendidos pintam um retrato
daquilo que nós gostaríamos que fosse o resultado das nossas ações.
Em S3, coisas como declaração de Missão, declarações de Intenção e resultados esperados
(entregáveis), todos entram dentro do guarda-chuva de Estratégia.
As ofertas (deliverables) - chamadas de "Finalidade" na Sociocracia clássica, são os produtos,
matérias-primas, serviços, experiências e transformações que criamos juntos, com o objetivo de
satisfazer necessidades.
A questão sobre uma declaração de Missão – o "como" – é que não nos diz especificamente
sobre o "porquê". O mesmo vale para declarações de Intenções.
Se adicionarmos o esclarecimento do Driver, descrevemos especificamente o que está
acontecendo e o que é necessário.
O propósito de uma missão é a entrega de valor a alguma ou outra necessidade, de forma a
modificar a realidade atual em uma realidade futura que aqueles que estão colaborando com ela
preferem ver.
Para onde quer que nos viremos, nós sempre votaremos a questão de satisfazer os Drivers.
Visão?
Na S3, incentivamos as organizações a fazer o que eles gostam, e de preferência aquilo que mais
serve suas necessidades. Igualmente, nós também fazemos algumas recomendações. Uma
recomendação é considerar que referências aquilo que pode normalmente ser chamado de Visão,
sejam substituídas por "resultado pretendido".
Enquanto um resultado pretendido também pode ser chamado de Visão, uma Visão só tem
relevância em contraste com realidade atual. Então, um Driver é o que dá origem a uma visão.
Quando começamos a entregar valor às necessidades, descobrimos muitas vezes que o futuro
emerge de maneiras que são diferentes do que imaginamos. Se uma organização estiver
alinhada a uma Visão, ao invés de a um Driver, então ela pode continuar criando resultados para
27
que a Visão se realize, independentemente ou não disso estar gerando valor para o Driver que
motivou a ação para começar.
Ao reconhecer que uma Visão é um resultado pretendido (ou imaginado) e ao focar a entrega de
valor para satisfazer os Drivers, aprendemos através da experiência sobre a conseqüência de
nossas ações. Organizações que se alinham para satisfazer os Drivers, libertam-se para poder
permanecer dinâmicas e criativas em relação ao que elas oferecem, e abertas às consequências
que vierem a ser. Resultados podem acabar sendo bem diferentes daquilo que imaginávamos ou
pretendíamos.
Quando uma Visão compartilhada é um Driver

Às vezes as pessoas se unem especificamente para manifestar uma Visão. No entanto, se
olharmos por trás de qualquer visão, porque as pessoas estão motivadas para realizá-la,
descobrimos que as pessoas antecipam que a Visão atenderá certas necessidades. Portanto, o
fato de que um grupo de pessoas compartilham uma Visão comum, torna-se uma parte do
ingrediente "o que está acontecendo" na formulação de uma declaração de Driver. E ainda assim,
ao definirmos também a necessidade, o grupo fica livre para serem mais flexíveis em relação ao
futuro que irá emergir. Isso dependerá, é claro, de quão mais eficaz o futuro emergente será em
relação à Visão desenhada!
Objeções
Um padrão para conduzir organizações e desenvolver acordos
Motivação para esse padrão: As organizações podem se beneficiar ao identificar e considerar
novas informações que revelam ameaças, bloqueios e oportunidades de melhoria.
Uma objeção é uma razão pela qual fazer algo causa danos ou negligencia oportunidades de
melhoria.
Uma objeção válida é aquela que pode ser fundamentada e compreendida pelas pessoas
envolvidas dentro do contexto das condições e necessidades relativas a seus objetivos.
Uma equipe or organização pode usar a informação revelada pelas objeções para melhorar
continuamente os acordos.
Os Detalhes
Objeções revelarem novas informações (sabedoria) que podem ser usadas para melhorar a
eficácia de:
• propostas e acordos
• comportamento
• ações
• processos e práticas
Às vezes pode não parecer claro se as razões dadas para uma determinada objeção são válidas
ou não. Aqui há algumas questões que podem ajudar a validar objeções:
• As pessoas envolvidas entendem esta objeção?
• A objeção se relaciona a uma proposta, acordo, ação, comportamento, processo ou prática
específica e revela como isso: 28
• ameaça a integridade da organização?

• está em conflito com os valores da organização?
• impede ou diminui a capacidade de contribuir para a organização?
• pode ser melhorado?
Refletir sobre estas questões pode ajudar as pessoas a reconhecer, entender e explicar as
objeções e a decidir se elas devem ser abordadas.
As objeções emergem através de indivíduos mas pertence à organização.
Para dar apoio à equivalência e responsabilidade, todo mundo em uma organização precisa se
responsbilizar por compartilhar suas objeções com aqueles responsáveis pelo domínio
relacionado a elas. Não obstante, objeções podem ser adotadas com uma base 'se necessário'
por uma equipe ou uma organização.
Preocupações
Preocupações são diferentes de objeções, porque elas são baseadas em previsões ou
suposições, ao invés de observações e fatos.
Preocupações são situações antecipadas que podem potencialmente prejudicar a organização ou
seus objetivos. Elas podem conter novas informações não consideradas anteriormente, mas às
vezes são baseados em ideologias de uma pessoa ou equívocos ao invés de baseadas em fatos
reais. Preocupações podem revelar formas de melhorar um acordo.
Dependendo da disponibilidade de tempo e a cultura organizacional, uma equipe pode considerar
modificar um acordo para cuidar das preocupações, bem como das objeções. Eles podem ser
registrados e usados para informar a avaliação dos acordos.
As pessoas qualificam objeções em relação aos Drivers organizacionais.
Uma Objeção é uma razão pela qual se fizermos algo, isso irá impedir uma resposta (mais)
eficaz) a um driver organizacional existente.
Ao praticar Tomada de Decisão por Consentimento os círculos deliberadamente verificarão se
há objeções com o interesse de descobrir informações que podem ajudá-los a melhorar os seus
acordos. Objeções impedem que as propostas se transformem em acordo. Preocupações não.
29
Tomada de Decisão por Consentimento

Um padrão para criar e aprimorar acordos juntos
Motivação para este padrão Pessoas que colaboram precisam de ser capazes de criar e
aprimorar as decisões que forem adequadas ao propósito, que elas podem influenciar, ser
responsáveis por e concordarem sobre.
Tomada de decisão por consentimento convida explicitamente as pessoas afetadas pelas
decisões a considerar propostas (ou acordos existentes) e a evolui-los, de acordo com razões
porque fazer o que está sendo proposto (ou continuando sem alteração) iria prejudicar, ou ignorar
a oportunidade de melhoria.
Consentimento significa "ausência de uma razão para não".
Uma razão para não fazer algo é chamada uma objeção.
Objeções são definidas no contexto das necessidades e condições às quais os tomadores de
decisão estão afetados e/ou são responsáveis por.
Os detalhes
Tomada de Decisão por Consentimento aumenta o compromisso e a responsabilidade acoplando
aqueles afetados pelas decisões, no processo de tomada de decisão.
Garantir a ausência de razões conhecidas para não ir em frente permite decisões boas o
suficiente para agora e seguras o suficiente para tentar que podem ser experimentadas,
revistas e melhoradas ao longo do tempo.
Na Tomada de Decisão por Consentimento cada acordo tem uma data de revisão.
Tomada de decisão por Consentimento é um processo de tomada de decisão facilitado para criar
e aprimorar acordos numa equipe. Colhe
deliberadamente razões para NÂO fazer algo
de forma a integrar as novas informações em
propostas ou acordos existentes.
Ajuda a equilibrar equivalência e eficácia,
incluindo aqueles afetados pela decisão, às
vezes através de um representante e com o
poder de oferecer objeções / ou através de
outros meios que garantam que a objeção
pode ser ouvida e dirigida.
As Etapas
1. Concordar sobre o Drivers
Confira que as pessoas entendem as
condições e necessidades a que o acordo
irá (ou já o faz) responde, e que há acordo
que uma resposta (continuada) é
necessária ou desejada.
2. Apresentar uma proposta
Uma proposta é apresentada ao grupo -
30
incluindo uma data sugerida para a rever e/ou uma freqüência de revisão e quaisquer
critérios de avaliação identificados.
As propostas podem ser criadas por um indivíduo ou um grupo de antemão, ou são
sugeridas "no momento".
Co-criar propostas mais complexas (ou aquelas que afetam significativamente o grupo), pode
aumentar o envolvimento e responsabilização dos membros porque as pessoas estão mais
propensas a apropriar-se de acordos em que participaram na sua criação.
Uma maneira de criar propostas como um grupo é com o Padrão de Elaboração de
Propostas de S3.
Inclua Sempre data(s) de revisão e critérios de avaliação, como parte da proposta em si.
3. Esclarecendo Questões
O facilitador verifica que todos entendem a proposta, tal como está escrita. Ele convida as
pessoas a fazerem perguntas de esclarecimento se necessário.
Nota: Perguntas de esclarecimento revelam às vezes que é útil alterar ou desenvolver o texto
da proposta, a fim de torná-lo mais claro.
4. Resposta breve
O facilitador convida todos (geralmente em uma rodada) a expressar brevemente
pensamentos e sentimentos sobre a proposta, para ter uma noção das diferentes opiniões e
perspectivas. Muitas vezes algumas palavras ou frases são suficientes.
Nota: Uma resposta breve pode revelar que se pode obter valor imediato na alteração ou
desenvolvimento do texto da proposta antes de ir para a próxima etapa.
Nota: Grupos novos ao uso do Padrão de Tomada de Decisão por Consentimento da S3
podem beneficiar de testes para objecções, antes de alterar uma proposta nesta fase - a fim
de ganharem prática na ideia de uma tomada de decisão "boa o suficiente por agora e
segura o suficiente para tentar". Uma proposta pode sempre ser desenvolvida ainda mais
após o passo de colheita de objeções e Preocupações.
5. Colheita de Objeções e Preocupação
O facilitador verifica se há objeções. As pessoas indicam se têm objeções ou preocupações,
mas elas não as explicam até que todos esclareçam se têm uma objeção (ou preocupação)
ou não.
Muitas vezes as equipes adotam gestos com as mãos para rapidamente identificar aqueles
que têm objeções e preocupações, sem precisar ir a uma rodada.
Quando novas neste processo, a distinção entre objeções e preocupações pode não ser
óbvia para as pessoas. Neste caso, mais esclarecimentos podem ser necessários.
Objeções são razões por que fazer o que é proposto prejudica a organização ou descarta
uma oportunidade (que pode ser entendida agora) para aumentar a sua eficácia. Objeções
são validadas por razões que podem ser compreendidas por todos, no âmbito das condições
e necessidades relacionadas com uma função individual, equipe ou uma organização como
um todo.
Ver Padrão de Objeções para mais informações sobre como definir e qualificar objeções.
31
As Preocupações são situações esperadas que poderiam sinalizar um possível risco.

Preocupações podem revelar formas (incertas) de que uma proposta poderia ser melhorada,
e elas também podem ser baseadas em ideologias de uma pessoa ou equívocos
As Preocupações não impedem que um acordo seja feito. Elas podem ser registadas e
utilizadas para informar quando se for avaliar os acordos.
6. Endereçar (objeções) e aprimorar (a proposta).
Utilizar as informações que descobriu através de objeções para aprimorar e melhorar a
proposta.
Almeje decisões"boas o suficiente para agora e seguras o suficiente para tentar". No entanto,
evite aceitar a mediocridade se puder entender como a proposta pode ser melhorada de
maneira a beneficiar mais os objetivos.
Algumas maneiras de integrar objeções
o Peça à pessoa que apresentou a objeção: "Se dependesse de você, como você
resolveria isso?"
o Convide um breve diálogo entre 2 ou 3 pessoas.
o O facilitador altera a proposta.
o Convidar a uma rodada "Como você resolveria isto?".
o Re-trabalhar / enviar de volta para a equipe, ou o/a indivíduo/a que criou a proposta.
7. Celebrar
Anuncie a decisão e tome um momento para reconhecer o fato de que um acordo foi feito.
Aproveite o tempo para reconhecer sucessos notáveis.
Registre a decisão e reveja data / freqüência de revisão.
Avaliar os acordos com o Processo de Tomada de Decisão Por Consentimento

Decisões boas o suficiente para agora e seguras o suficiente tentar fazem sentido somente se
houver uma maneira rápida e regular de testar acordos novos e existentes quanto a "erros" e
maneiras de melhorá-los.
Ao avaliar os acordos com o processo de Tomada de Decisão por Consentimento, objeções
referem-se a razões por que continuar com o acordo prejudica a organização ou se perde uma
oportunidade de melhorá-lo. Objeções são usadas para aprimorar o acordo, mas também podem
cancelar um, se houver uma razão para isso.
Nota: Iterações de governação curtas com ciclos de avaliação apertados (Decidir – Experienciar –
Avaliar - Aprender) permitem a adaptação e aprendizagem rápida e torna a auto-Organização e
gestão dinâmica prontamente realizáveis.
Variações
Quando o tempo é limitado, as Preocupações podem ser registadas como critérios de avaliação,
sem necessariamente serem ouvidas pelo grupo.
Grupos que são experientes em praticar o Processo de Tomada de Decisão podem dançar entre
as etapas. Por exemplo: se há uma expressão geral de preocupação escutada durante a
32
Resposta Breve, o facilitador pode sugerir aprimorar a proposta no local, para incluir pontos que
as pessoas apresentaram.
O padrão de objecções oferece mais informações sobre como definir e qualificar objeções.
Em S3, todas as propostas são uma resposta a um Driver. Uma equipe já compreendeu o Driver
e concordou com a sua relevância antes de (co) criar uma proposta. (Portanto, a etapa 1 está
implícita).
Elaboração de Propostas é uma forma de co-criar propostas que podem ser testadas com
Processo de Tomada de Decisão por Consentimento.
Aprofundando Consentimento
Violência: aquilo pelo qual eu ou o outro, podemos ser negados ou ignorados
Poder: - A habilidade de influenciar, causar um efeito. Tudo é uma manifestação de poder. Todos
os fatores capazes de influenciar nossas vidas são fatores de poder. Influência é um fenômeno
universal que acompanha a atualização do poder.
Supremacia: - A variação absoluta ou autoritária desse poder surge quando a influência pode ser
monopolizada ou o poder colocado em ação a partir de uma posição isolada. Supremacia
representa a possibilidade de violência, a capacidade de negar outros e o outro.
Métodos de tomada de decisão comuns e delegação de supremacia

Autoritário: Supremacia de um indivíduo ou pequeno grupo
Maioria de votos: Supremacia na escolha da maioria
Consenso com unanimidade: Supremacia do acordo total
Consenso com recurso Supremacia para o acordo total - OU - um grupo atinge o consenso
sobre os critérios para recurso - muitas vezes uma maioria, embora isso ainda deixa o potencial
para um grupo de minoria (grande o suficiente) bloquear uma proposta
Acaso:
Supremacia para o casual (& sincronicidade)
Consentimento:
Supremacia para a razão – o argumento
Sociocracia significa "governo pelo socios," as pessoas que têm uma relação social entre si. Uma
democracia é a regra por demos, a massa geral de pessoas com privilégios de voto, e
independentemente de terem algo em comum.
Adotar os princípios do consentimento e equivalência delega supremacia para o argumento de
todos aqueles afetados pelas decisões assim tomadas, reduzindo significativamente a
possibilidade de apropriação ou consolidação da supremacia.
33
Formação de Proposta
um padrão para co-criar propostas
Motivação para este padrão: a cocriação e participação em tomadas de decisão eficazes
empodera indivíduos e equipes, incentivando a inovação, engajamento e produtividade.
Formação de Proposta é uma forma de cocriar propostas. É um processo em etapas que
acessa a inteligência coletiva de uma equipe para criar um acordo que atende às necessidades e
condições identificadas como importantes.
As propostas resultantes destinam-se a ser boas o suficiente por agora e seguras o suficiente
para tentar dentro do contexto daquilo que é necessário, sabendo que posteriormente serão
reavaliadas e passarão por uma evolução.
Em Detalhe
A Formação de Proposta é baseada na premissa de que focar primeiro no porquê uma decisão
é necessária, antes de explorar as considerações e como estas podem ser abordadas, e
então finalmente acordar o que fazer, leva a decisões mais eficazes. (De um modo geral há uma
tendência no comportamento humano de pular direto para soluções quando confrontados com
circunstâncias que parecem exigir uma resposta - fazendo vista grossa para considerações
dignas de nota e muitas vezes, omitindo detalhes sobre as condições e necessidades que
motivou aquela resposta a começar).
A Formação de Proposta pode ser conduzida
em uma reunião presencial, ou virtualmente
(por exemplo em um documento online) e
durante um período de tempo, dependendo
de fatores como tamanho do grupo, local dos
contribuidores, complexidade do tópico, etc.
Um facilitador conduz o processo e alguém
registra os resultados de cada etapa.
Em uma reunião ao vivo, definir um período
de tempo para cada etapa e falar um de cada
vez ajuda a deixar o processo enxuto.
O Processo de Formação de Proposta

1. Dar o Consentimento ao Driver
A contribuição ao processo é uma
declaração escrita que define um
conjunto de necessidades e uma
descrição das condições relevantes à
compreensão dessas necessidades,
que a equipe concorda ser relevante e
importante abordar.
Clareza e compreensão compartilhada

entre a equipe sobre a motivação para
uma proposta é bom senso, mas isso é frequentemente negligenciado.
34
2. Perguntas sobre o Driver

Ouça, e quando possível responda as perguntas relevantes feitas, para poder entender com
mais precisão os vários detalhes e dimensões do Driver (contexto, condições e
necessidades).
3. Anote as Considerações que as pessoas tem - em formato de perguntas – e as classifique
em:
1. perguntas para colher informação relativa ao tema (por exemplo, há um orçamento
disponível?)
2. perguntas geradoras relativas a proposta sendo formada (por exemplo, "eu me
pergunto: como os outros lidam com isso?")
Evite soluções disfarçadas de perguntas, ex. "Podemos usar a S3 para fazer isso?". Ao
invés, as formule como perguntas geradoras, por exemplo, "existem modelos que podemos
usar?"
Convide as pessoas a serem breves e a usar rodadas, isso ajuda a manter equivalência a
manter o processo enxuto.
Após ouvir todas as considerações necessária, identifique e responda as perguntas de
colheita de informação. As informações compartilhadas podem dar insumos para que as
pessoas façam sugestões apropriadas na próxima rodada. Todas as perguntas servem para
estimular ideias criativas para possíveis soluções.
Certifique-se que não há objeções à lista de considerações e que ela está "completa o
suficiente por agora".
4. Anote as Ideias
As pessoas compartilham ideias para possíveis soluções que possam estar relacionadas a
considerações específicas, ou que indicam uma solução geral. A esta altura, nada está
decidido e as pessoas podem contribuir ideias sem avaliá-las ou compará-las. O resultado é
uma cesta de ingredientes que pode ser misturada para preparar um prato novo (a proposta).
Esta etapa é focada em reunir uma variedade de maneiras possíveis de abordar o Driver
(motivador).
5. Selecione afinadores
Um indivíduo, ou indivíduos são selecionados a preparar uma proposta. Muitas vezes uma
combinação eficaz de pessoas para afinar uma proposta inclui aqueles mais afetados pelas
decisões que estão sendo feitas, aqueles menos afetados, e aqueles que naquele momento
imaginam que consigam criar uma proposta que é boa o suficiente em face às várias
condições e ideias identificadas.
O número de pessoas que afinam uma proposta depende do contexto e necessidade.
Um dos muitos benefícios do processo de formação de proposta é que todo mundo contribui
com os passos anteriores e portanto, uma proposta pode ser afinada por um grupo menos,
ou mesmo um indivíduo. Isto se torna ainda mais possível quando uma proposta é testada
com o padrão S3 de "Tomada de Decisão por Consentimento" que ajuda a identificar razões
pelas quais uma proposta pode ser melhorada.
6. Criar a proposta
35
Os afinadores selecionados criam uma proposta.

Às vezes é suficiente estabelecer um próximo passo que é viável e "bom o suficiente por
agora". Outras vezes um acordo mais completo ou estratégia são necessários e um conjunto
de acordos podem ser formados.
Às vezes uma proposta leva tempo para criar. Outras vezes, ela pode ser redigida em alguns
momentos.
Considerações Adicionais
Para drivers (motivadores) mais amplos, por exemplo o Driver para uma organização inteira,
avaliar as condições e necessidades relativas a isso, revelam o subconjunto de Drivers que
podem ser tratados um de cada vez.
Para Drivers simples, uma proposta feita na hora pode ser adequada. Verifique se há Objeções
para utilizar esta abordagem mais curta. Às vezes um acordo feito rapidamente na hora, poderia
parecer eficiente no momento, mas provar menos eficaz no longo prazo tanto devido a ter
contornado a inteligência coletiva disponível dentro do time, quanto devido a uma falta de
apropriação daquele acordo pela equipe.
Um Driver é a razão e a motivação para a ação em uma situação específica.
Tomada de Decisão por Consentimento pode ser usada para testar propostas a objeções.
Consentimento é um princípio da S3 e existe na ausência de Objeção.
36
Construindo Organizações - Pessoas e Papéis
Papel
Um padrão para cuidar de e responder às necessidades
Motivação para este padrão: Quando em colaboração, as
pessoas precisam cuidar de e responder a questões
consideradas necessárias para que elas alcancem seus
objetivos.
Um Papel é um conjunto definido de responsabilidades que são
assumidas intencionalmente por uma ou mais pessoas.
Ao longo da atividade diária, as equipes identificam questões
cuja abordagem é importante para que atendam necessidades específicas. Uma maneira de
atender a essas questões é esclarecer as responsabilidades principais e escolher pessoas
específicas para dar conta delas.
Um Papel é criado em resposta a um Driver.
Um processo para selecionar pessoas para uma função, é a Seleção para Papéis.
Uma pessoa selecionada para um papel é responsável por decidir e desenvolver a sua Estratégia
de como responder ao Driver daquele papel (com consideração para quaisquer preocupações,
objeções e sugestões de melhoria do círculo que criou o papel).
Papéis são definidos por Descrições de Papel.
Avaliações de Caminho regulares apoiam a melhoria contínua dos papéis e o desenvolvimento de
competências relevantes e atividades daqueles que os exercem.
Descrição de Papel
um padrão para a definição de papéis
Motivação para este padrão: um registro das
responsabilidades essenciais e outras informações
relevantes é uma referência valiosa quando
selecionando pessoas para papéis e também para
aqueles que escolherem servir em um.
Descrições de papel geralmente contêm a informação
mínima necessária para transmitir os elementos-chave
que definem o papel.
Uma Descrição de Papel é deliberadamente mantida
breve a fim de deixar tanto espaço quanto possível para
que a pessoa selecionada para o papel desenvolva sua
própria estratégia. Estratégia esta que deve atender às
condições e necessidades que motivaram a criação do
papel.
Uma Descrição de Papel contém:

• detalhes sobre a motivação para o papel (uma breve declaração descrevendo as condições e
as necessidades que o papel foi projetado para atender)
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• responsabilidades essenciais
• recursos alocados
• carga horária
• qualidades, experiência e competências preferíveis
• mandato
• frequência de avaliação
• registro das versões anteriores do papel
Uma pessoa selecionada para um papel é responsável por decidir e desenvolver a sua Estratégia
de como responder ao Driver (Driver) daquele papel (com consideração por quaisquer
preocupações, objeções e sugestões de melhoria vindas do círculo que criou o papel).
Enquanto que uma pessoa em um papel decide sua estratégia (com consentimento do círculo), a
estratégia em si permanece com um acordo do círculo. Desta forma, a responsabilidade para a
estratégia em si é compartilhada.
Seleção de Papéis
Um padrão para identificar capacidade e habilidades, o engajamento crescente e atribuir pessoas
a papéis
Motivação para este padrão: Organizações querem membros engajados que apoiem uns aos
outros e tem as competências adequadas, entusiasmo e capacidade para cumprir as funções.
Seleção de Papel é um processo facilitado em qual membros da equipe decidem para quem
atribuir um papel sobre o qual o círculo é responsável ou pelo qual eles serão afetados.
As pessoas são selecionadas com base na força dos motivos pelos quais elas são consideradas
aptas ao papel, e não somente de acordo com os votos da maioria.
Os Detalhes
A Seleção de Papéis indica uma processo para escolher pessoas da própria equipe e de um
número de candidatos.
Entender por que um papel foi criado e no que isso implica ajuda as pessoas a fazerem uma
escolha bem-informada sobre quem eles acham que seria mais adequado ao papel.
As etapas na Seleção de Papéis:

Um facilitador conduz o processo.
1. Apresente o Papel. Isso poderá incluir:
• a razão pela qual o papel foi criado (quais as condições e necessidades que serão
cuidadas?)
• responsabilidades essenciais
• experiência, habilidades e qualidades preferenciais
• mandato
• frequência das avaliações do papel
38
2. Anote as Nominações
Os participantes escrevem o nome de uma pessoa que desejam a nomear em um pedaço de
papel. Isto pode incluir auto-
nomeação - se estiverem
escolhendo pessoas de dentro
da equipe - ou podem optar por
passar a vez.
Expressar interesses ou
opiniões de antemão não é
recomendado para evitar
influenciar os outros.
3. Ouça as razões
Cada pessoa compartilha quem
nomeou e porquê.
4. Reúna informações
relevantes
O facilitador checa se há mais informações (além das razões já explicadas) que pode ajudar
a equipe a tomar a decisão. Por exemplo, alguém que foi indicado, mas está no limite da sua
capacidade com suas responsabilidades atuais e seria incapaz de aceitar o papel.
5. Verifique se há alguma alteração nas nomeações
O facilitador checa para ver se alguém quer alterar sua nomeação após ouvir as razões e
informações passadas até aquele momento.
As pessoas que mudarem sua nomeação explicam o porquê.
6. Proponha um candidato
Um facilitador é responsável por orientar o processo de identificar um candidato adequado,
com base nas razões que ouviu.
Para alcançar isso, um facilitador poderá:
• ela mesmo propor um candidato

• convidar os candidatos para ter uma conversa entre si e então propor alguém
• solicitar uma discussão
• pedir para que outro / outros na equipe nomeiem alguém
• usar outros meios criativos para identificar um candidato
7. Verifique se há objeções
Uma vez que uma proposta é feita, o facilitador:
• peça que as pessoas, uma de cada vez, indiquem se enxergam alguma razão pela
qual a nomeação proposta poderá ser inadequada ou imprópria sob a luz do contexto
e necessidade às quais aquele papel deve servir - perguntando para a pessoa
nomeada por último.
• pergunte para quem indicou uma objeção que explique o(s) motivo(s).
• decide junto com a equipe como abordar as objeções.
39
Algumas perguntas que podem ser úteis ao abordar as objeções:
• A proposta pode ser alterada? Alguns exemplos:

• designe um mentor para a pessoa que irá exercer o papel,
• selecione 2 (ou mais) pessoas para o papel
• altere a duração do mandato
• incluir algum tipo de treinamento
• Alguma alteração pode ser feita ao papel?

• Faria mais sentido nomear alguma outra pessoa?
8. Celebre sua decisão

Tire uns minutos para reconhecer o fato de que um acordo foi alcançado e para agradecer à
nova pessoa selecionada para o papel.
Mas e se não há alguém adequado ou disponível?

Às vezes uma Seleção de Papel revela que ninguém tem a capacidade ou a experiência,
qualidades e habilidades relevantes. Uma equipe pode precisar considerar:
• outros candidatos
• formas alternativas de atender às necessidades e condições
• revisar a dimensão das suas aspirações!
Variações
Seleções para decidir entre diferentes opções
O processo de Seleção de Papel pode ser adaptado e usado como uma forma de decidir entre
uma série de diferentes opções. Por exemplo, escolher um nome, selecionar um contratante,
decidir sobre uma linguagem de programação de software.
O insumo para uma Seleção de Papéis é o Driver para o Papel e a Descrição de Papel.
A equipes verificam se há Objeções aos candidatos propostos.
Um papel é atribuído a uma pessoa por um período limitado de tempo, após o qual uma nova
Seleção é realizada. Nenhuma nomeação é permanente, embora as pessoas podem ser
repetidamente escolhidas para um papel. Veja mais em Descrição de Papel.
Avaliação do Caminho
Um padrão para ajudar pessoas a aprender e desenvolver capacidades e potencial
Motivação para este padrão: Pessoas em organizações podem melhorar a colaboração eficaz,
os aprendizados e desenvolvimento de habilidades através da reflexão sobre o comportamento,
atividade e suas consequências no contexto das condições e necessidades às quais elas
respondem.
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Em uma Avaliação do Caminho, as pessoas que fazem uma contribuição significativa são
convidadas a partilhar perspectivas sobre pontos fortes e oportunidades para o desenvolvimento
de uma equipe, ou para a capacidade e competências de um indivíduo em cumprir um papel pelo
qual é responsável.
Durante uma avaliação do caminho, responsabilidades-chave, comportamento e as suas
consequências são avaliadas junto com a motivação para a existência do papel ou equipe.
A frequência das avaliações de eficácia é geralmente determinada pelas pessoas que criaram a
equipe ou papel.
Os Detalhes
A fim de oferecer parecer de forma eficaz, é crucial existir uma compreensão clara e
compartilhada das responsabilidades do papel ou do círculo. Geralmente, esta informação está
articulada numa descrição de papel, mas mesmo assim pode ser vaga e incompleta. Déficit e
imprecisões e podem ser reveladas e abordadas durante uma Avaliação do Caminho.
O processo é iniciado pela pessoa no papel. No caso de uma avaliação do Caminho de equipe, é
da responsabilidade coletiva dos membros iniciar o processo.
Antes de receber o parecer dos outros, o(s) beneficiário(s) da avaliação compartilham primeiro.
As Etapas
1. Convide Participantes
Convide pessoas com perspectivas complementares para contribuir, para participar na
avaliação.
Para organizações com uma hierarquia funcional de liderança, isto inclui tanto aqueles que
lideram como aqueles que são liderados pelo indivíduo no papel ou os membros da equipe.
Os convites poderiam estender-se a pessoas fora do corpo de membros de organizações,
por exemplo um cliente, contratante, fornecedor, etc.
Convide alguém para facilitar o processo.
Enviar informações sobre as descrições da equipe ou papel, e outras informações relevantes,
antes da reunião, apoia os participantes no entendimento do contexto e oferece um parecer
(mais) informado.
2. Recolher as apreciações
Comece por escutar apreciações e reconhecimento dos pontos fortes, sucessos e
realizações. Começar com as opiniões do beneficiário(s) da avaliação. No caso de uma
equipe, considere o uso de rodadas para ouvir pontos de vista de cada membro da equipe
por sua vez (para manter a equivalência).
Refletir não apenas sobre o comportamento das pessoas envolvidas, mas também na
descrição de função ou a equipe (que geralmente inclui responsabilidades-chave, detalhes
sobre recursos, critérios de avaliação, análise de frequência etc), e sobre as condições e
necessidades que o papel ou equipe devem endereçar.
Após ouvir a avaliação dos beneficiário(s), abra a conversa para coletar apreciações das
outras pessoas presentes.
41
3. Coletar Sugestões de Melhoria

Começar novamente ouvindo primeiro o beneficiário(s) da avaliação, seguido pelos outros,
registar sugestões para possíveis formas de melhorar a atividade e comportamento para
responder mais eficazmente às necessidades que a pessoa no papel, ou a equipe se destina
a servir. Recomendações podem incluir:
• mudanças de estratégia
• áreas de estudo, formação e
aprendizagem
• ajustes de comportamento e ações
• alterações às descrições de papel ou
equipe
• as alterações ou mudanças à maneira
como as condições e necessidades são
endereçadas pelo papel ou a equipe ou à
maneira como são descritas (às vezes as
condições e necessidades mudam ou são
erroneamente descritas).
4. Cocriar um plano de desenvolvimento

Um Plano de desenvolvimento é um
documento escrito, definindo ações que uma pessoa ou grupo de pessoas tem como
intenção de prosseguir no interesse de desenvolver capacidade para efetivamente cumprir as
responsabilidades sobre as quais prestam contas.*
Com a ajuda dos participantes convidados, o(s) beneficiário(s) da avaliação:
• articula(m) um plano de desenvolvimento (ou desenvolvem um plano de
desenvolvimento existente) com base nas apreciações e sugestões de melhoria
compartilhadas.
• esboça(m) alterações para a descrição do papel ou equipe - incluindo quaisquer
alterações à forma como as condições e necessidades são endereçadas ou descritas)
• esboça(m) sugestões de alteração à estratégia de papel ou equipe
5. Dar Consentimento ao Plano

• No caso uma avaliação de eficácia para uma pessoa num papel: O beneficiário
apresenta o plano de desenvolvimento como uma proposta para a equipe que criou o
papel, para verificar se há inquietações, objecções e sugestões de melhoria. O plano
final é acordado entre a equipe e é adotado como parte integrante da estratégia da
pessoa no papel.
• No caso uma avaliação de eficácia para uma equipe: Os beneficiários apresentam o
plano de desenvolvimento como uma proposta para a equipe de fundadores, para
verificar se há inquietações, objecções e sugestões de melhoria. Tendo integrado novas
melhorias, o plano final é adotado pelos beneficiários como parte integrante de sua
estratégia em curso.
Descrições de Papel e Descrições de Círculo são avaliados durante uma avaliação de eficácia
(eles podem também ser revistos noutras vezes, incluindo antes de uma nova data de seleção
para um papel.
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Um Plano de Desenvolvimento é um registo em evolução das intenções que um indivíduo ou

grupo numa organização decidem honrar, a fim de apoiar o seu desenvolvimento e aprendizagem
ao longo da vida no contexto do seu trabalho e envolvimento na organização.
Perfis e Círculos são criados por um círculo, como uma estratégia para endereçar condições e
necessidades. Planos de desenvolvimento são apresentados como propostas durante As
reuniões de governança para testar a objeções. Um plano de desenvolvimento constitui parte
integrante da estratégia de pessoas em perfis ou círculos.
Plano de Desenvolvimento
Um padrão para apoiar a aprendizagem contínua
Motivação para esse padrão: Pessoas que desejam evoluir sua capacidade de efetivamente
cumprir os papéis que eles servem, se beneficiam quando identificam e articulam pontos fortes e
definem ações previstas que oferecem apoio para aprendizagem contínua e desenvolvimento.
Um Plano de desenvolvimento é um documento escrito, definindo ações que uma pessoa ou
grupo de pessoas tem como intenção de prosseguir no interesse de desenvolver capacidade para
efetivamente cumprir as responsabilidades que representam.
Os detalhes
Planos de desenvolvimento constituem parte integrante d a estratégia de um indivíduo ou equipe.
Ao refletir regularmente sobre uma ação, comportamento e suas consequências, as pessoas
podem descobrir e articular intenções que nutram a sua jornada de aprendizagem e aumente a
eficácia nos papéis que servem.
Os Planos de Desenvolvimento são redigidos diretamente para e pelas pessoas envolvidas. Eles
são revistos, refinados e acordado por aqueles que são diretamente responsável por ter nomeado
a pessoa para o papal, ou que criaram aquele papel ou círculo para começar.
As pessoas concordam de maneira explicita que vão seguir suas intenções pretendidas e um
Plano de Desenvolvimento pode ser significativo não só para indivíduos or equipes mas também
para organizações como um todo, como parte da sua estratégia de longo-prazo para evoluir e
melhorar.
Conteúdo típico de um plano de desenvolvimento:

• descrição atual das responsabilidades essenciais do papel ou círculo, detalhes das
condições e necessidades servidas e um registro de alterações recentes
• desenvolvimentos recentes e melhorias feitas
• ações pretendidas para sustentar ou desenvolver qualidades, habilidades e experiência
• ações pretendidas para sustentas ou melhorar a eficácia
• quaisquer critérios de avaliação identificados
O plano de desenvolvimento é articulado durante uma Avaliação do Caminho e apresentado
numa Reunião de Governança do círculo como uma proposta para verificar se há objeções com o
padrão de Tomada de Decisão por Consentimento.
Um Plano de Desenvolvimento constitui uma parte do corpo dos acordos do círculo cuja
Estratégia incluiu a criação do papel ou da equipe para começar.
43
Construindo Organizações - Alinhamento
Acordar sobre os Valores

Um padrão para moldar cultura de forma intencional numa organização.
Motivação para este padrão: A Cultura numa organização é formada através de pressupostos
implícitos ou acordos explícitos sobre comportamento aceitável. Acordos e suposições podem
variar dentro de uma organização.
Um valor é um princípio significativo que orienta o comportamento.
Valores escolhidos são um esforço intencional e colaborativo para criar a cultura que as
pessoas querem ver.
Fazer um compromisso explícito sobre os valores escolhidos guia e melhora a eficácia através
do alinhamento de comportamentos, decisões e ação.
Os Detalhes
Pode ser um desafio para os membros de uma organização identificarem e articularem valores
partilhados.
Valores pessoais encontram-se com suposições explícitas e implícitas, sobre o
comportamento esperado e adequado. Adicionalmente há normalmente diferentes bolsos de
cultura - por exemplo, engenharia, venda, gestão. E mudando de contextos - por exemplo,
quando um CEO está presente em uma reunião.
Concordando sobre e comprometendo-se explicitamente com os comportamentos considerados
de apoio a uma colaboração eficaz, os membros de uma organização podem alinhar-se em
valores que os ajudam a alcançar os objetivos organizacionais e fazer crescer o tipo de cultura
que querem ver.
Valores escolhidos apoiam a eficácia de uma organização por:
• oferecer orientação para determinar a ação ou comportamento apropriados, muitas vezes
reduzindo a necessidade de acordos mais específicos.
• reduz o potencial de mal-entendidos
• alinha a tomada de decisão e a ação
• atrair clientes, parceiros e novos membros em alinhamento natural com a organização
Pôr valores em prática

Como o compromisso com um conjunto de valores escolhidos é uma experiência, uma
organização beneficia ao desenvolver estratégias para:
• apoiar-se uns aos outros no desenvolvimento de uma compreensão comum dos valores e
para os aplicar de forma consistente.
• aprender quando os valores podem ser atualizados, refinados ou mesmo largados.
• responder a situações em que indivíduos suspeitam que um valor pode ter sido
comprometido ou negligenciado.
À medida que uma organização vai tendo uma estrutura é natural que diferentes perspetivas da
cultura evoluam em diferentes domínios. Alinhamento com os valores escolhidos em toda uma
organização permite a diversidade sem o bem-estar da organização a ser comprometido.
44
Articulando valores
Para que os valores escolhidos sejam tão úteis quanto possível, considere estas diretrizes:
1. Concorde sobre a motivação para cada valor primeiro e imagine a cultura que é desejada.
2. Limite valores escolhidos para 5-7, se possível.
3. Expresse valores em termos concretos, sobre os quais as pessoas podem atuar, ao invés de
conceitos abstratos.
4. Crie uma representação visual de cada valor.
5. Torne os valores escolhidos visíveis em toda a organização, para que seja fácil lembrar e
referir-se a eles.
6. Torne a cultura uma prioridade e ir encontrem-se com uma base regular para compreender,
desenvolver e evoluir valores, por exemplo, duas vezes por ano em um espaço aberto (ver
Abrir a Adoção de S3).
Adoção de S3 Aberta ajuda na revisão regular dos valores escolhidos.
Uma Retrospectiva oferece um espaço para observar o efeito de aderir a ou ignorar valores.
Adotar Princípios de S3 pode ajudar a reduzir o número de valores escolhidos necessários,
fornecendo um conjunto de princípios benéficos para todas as organizações.
Driver ajuda a entender e articular motivação para valores escolhidos.
Adote Os Sete Princípios

Um padrão para aumentar o engajamento e a eficácia, e para convidar mais padrões da S3.
Motivação para este padrão: Os Sete Princípios incentivam as equipes e organizações a
criarem engajamento e colaboração eficaz. Comprometer-se a alinhar os acordos e
comportamentos a estes princípios irá também reduzir a fricção quando se trouxerem padrões
adicionais da S3.
Todos os padrões e processos que formam a S3 estão construídos sobre os Sete princípios -
(consulte Os sete princípios para uma descrição detalhada de cada princípio).
Para adotar os sete princípios, um indivíduo, equipe ou organização escolhe intencionalmente
alinhar as suas ações e interações de acordo com estes princípios - eficácia, equivalência,
consentimento, responsabilidade, transparência, empirismo e melhoria contínua.
Os Detalhes
Quando pessoas dentro de uma organização comprometem-se a alinhar suas ações e interações
de acordo com estes princípios, eles influenciam sua cultura e a movem em direção a maior
eficácia, aumentando a capacidade de rapidamente se adaptar e evoluir de acordo com
condições e necessidades em mudança.
Colocando em prática
Para a criação de um acordo eficaz para alinhar os sete princípios, considere estas perguntas:
1. Como podemos garantir que todo mundo sabe e entende os sete princípios?
45
2. O que podemos fazer para ajudarmos uns aos outros na aplicação dos sete princípios?
3. O que é uma resposta eficaz quando alguém suspeita que um ou mais princípios estão
sendo comprometidos?
Cada organização ou grupo precisa de encontrar suas próprias respostas para estas perguntas.
Eis alguns exemplos:
• Imprima uma cópia de Os Sete princípios para todos.
• Reunam-se e reflitam sobre as práticas e processos da sua organização. Discuta como e se
eles estão relacionados com cada um dos princípios, ou como eles podem ser mudados a fim
de fazê-lo.
• Para apoiar uns aos outros na sua aplicação: tenha um poster com os sete princípios na sua
sala de reuniões e verifique como as propostas se relacionam com cada princípio na hora da
tomada de decisões.
• Combinem um protocolo para suscitar perguntas leves sobre o resultado pretendido de uma
proposta ou as ações de alguém em relação aos sete princípios.
Porque os Sete Princípios estão refletidos nos padrões da S3, compreender os princípios ajuda a
compreender e aplicar os padrões e processos.
Explorar juntos como os padrões S3 refletem princípios da S3 ajuda a aprofundar a compreensão
de padrões e princípios.
Alinhando os valores escolhidos (consulte Acordo sobre os Valores) com os sete princípios reduz
a tensão ao aplicar padrões da S3. Também ajuda a reduzir o conjunto dos Valores Escolhidos
a somente aqueles exclusivos da organização, como expressão da sua cultura única.
Descrições de Círculo
um padrão para definir o domínio de uma equima
Motivação para este padrão: um registo das responsabilidades essenciais e outras informações
relevantes é uma referência valiosa quando se atribui, a uma equipe, responsabilidade para
atender a condições e necessidades.
Descrições de círculo contêm geralmente a informação mínima necessária para transmitir os
elementos-chave que definem o círculo.
Uma descrição de círculo é deliberadamente mantida breve a fim de deixar tanto domínio quanto
possível para que a equipe responsável por ele desenvolva sua própria estratégia para responder
às condições e necessidades para as quais o círculo foi desenhado.
Uma Descrição de Círculo contém:

• detalhes sobre a motivação para o círculo (uma breve declaração descrevendo as condições
e as necessidades que o círculo foi projetado para atender)
• responsabilidades chave
• recursos alocados
• carga horária 46
• qualidades, experiência e competências preferenciais

• data de fim
• freqüência de avaliação 59 85
• registo das versões anteriores da descrição do círculo
Uma equipe que preste contas por um círculo, decide e evolui sua própria Estratégia para
responder ao driver do círculo (com consideração sobre quaisquer inquietações, objecções e
sugestões de melhoria do círculo superconjunto que o criou).
Enquanto que uma equipe decide sua estratégia (com consentimento do círculo de superconjunto
que a criou), a estratégia em si permanece como um acordo do círculo de superconjunto. Desta
forma, a responsabilidade para a estratégia em si é compartilhada.
47
Construindo Organizações
Interligação
Um padrão para partilhar a aprendizagem e gerar equivalência entre as equipes
Motivação para este padrão: equipes que tomam decisões que podem
afetar ou ser impactadas pelo parecer de uma outra equipe, podem
beneficiar se assegurarem que existem canais claros de comunicação e
influência na relação entre si.
Interligação é quando 2 equipes selecionam cada uma um membro seu
para atuar como representante e participar completa e ativamente nos
processos de tomada de decisão de governança da outra equipe.
Um Representante liga dois círculos. Participam nas Reuniões de governança dos dois círculos.
Organização em Domínios Aninhados

Um padrão para definir área de responsabilidades, influência e autonomia
Motivação para esse padrão: Organizações complexas precisam da distribuição do poder para
influenciar. A eficácia organizacional depende de identificarmos e de darmos conta daquilo que é
necessário, de maneira alinhada com a atividade do todo.
Um domínio é uma esfera distinta de autonomia, influência e responsabilidade. O escopo e os
limites dessa autonomia e influência são definidos no contexto do Driver.
Os Detalhes
Há 3 categorias de domínio:
1. Círculo – um grupo de pessoas semi-autonomo, auto-organizado e
autogestionado que responde intencionalmente a um conjunto específicos
de condições e necessidades.
O termo círculo também refere-se a círculo organização com um todo.
Círculos são “aninhados” e são descritos em termos de “subconjunto” e “superconjunto”.
Um círculo no superconjunto é reponsável por todos os subconjuntos aninhados dentro
dele..
Um círculo de subconjunto responde ao círculo que é seu superconjunto. O círculo dentro
do qual ele está aninhado.
Qualquer círculo é responsável por dar conta e prestar contas a respeito dos papéis e
acordos que cria.
2. Acordo – uma orientação, padrão, processo ou protocolo acordado desenhado para guiar o
fluxo do valor.
3. Papel – um conjunto definido de ações e atividades desenhadas para responder a
necessidades e contextos específicos, atribuídos a uma ou mais pessoas para exercitá-lo.
Ações caem dentro do domínio de um acordo, papel ou equipe / círculo.
Todos os domínios estão aninhados dentro do domínio total da organização.
Padrões Relacionados Drivers são atendidos através da criação de Acordo, Papel ou Círculo.
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Construindo Organizações - Estrutura Organizacional
Círculo
Um padrão para a colaboração e o alinhamento de ação em resposta a
necessidades
Motivação para o padrão: indivíduos que colaboram, precisam coordenar atividades e fluxo de
valor efetivamente às necessidades identificadas.
Um círculo é um grupo semiautônomo, auto-organizado e autogestionado de pessoas que
intencionalmente respondem a um conjunto de condições e necessidades especificadas.
Os Detalhes
Um círculo é o bloco básico de construção de uma organização. Pode ser temporário ou
permanente e responde a necessidades claramente definidas (relacionadas com as condições
específicas) previamente identificadas como relevantes para a organização.
Membros de um círculo tomam decisões de governança de forma colaborativa, ou delegam
autonomia para decidir. Eles são responsáveis por:
• seu domínio
• a eficácia do círculo e bem-estar
• criação e evolução de estratégia,
produtos e serviços
o Incluindo a criação de acordos,
papeis e novas equipes por quem então são
responsáveis.
o desenvolvimento contínuo e
aprendizagem da sua equipe.
o bem estar interpessoal
Os Círculos são:
• semiautônomos- membros são livres de decidir como e responsáveis por, a resposta eficaz
às necessidades e condições especificadas.
• autogestionados - os membros criam sua própria estratégia e acordos.
• auto-organizados - os membros organizam o seu trabalho do dia-a-dia.
Um círculo é criado e existe para responder ao Driver de uma organização.
Um domínio de responsabilização e semiautonomia de um círculo, é definido no contexto do
driver ao que responde.
Círculos formam os blocos de construção de uma estrutura organizacional e podem ser
subdivididos dentro de si próprios como superconjuntos e subconjuntos de domínios. Toda a
organização contém todos os seus membros e é o superconjunto de todos os outros círculos.
49
Os membros de um círculo tomam decisões de governança colaborativamente por consentimento

em resposta aos Drivers que surjam no seu domínio - incluindo o poder de delegar a decisão para
papéis e círculos em subconjuntos.
Círculos criam a sua própria Estratégia, Papeis e outros Círculos de subconjunto (aninhados).
Membros dos círculos reúnem-se em Reuniões de Governança para tomar decisões de
governança.
Dupla Ligação
Um padrão para partilhar a aprendizagem
e gerar equivalência entre as equipes
Motivação para este padrão: equipes que
tomam decisões que podem afetar ou ser
impactadas pela voz de um outro, podem
beneficiar se assegurarem que existem canais
claros de comunicação e influência na relação
entre si.
Ligação dupla é quando 2 equipes selecionam
cada uma um membro seu para atuar como
representante e participar completa e
ativamente nos processos de tomada de decisão de governança da outra equipa e vice-versa.
Os detalhes
Dupla ligação facilita o fluxo bidirecional de informações e influência entre quaisquer duas
equipes. Pode ser usada como uma forma de evitar tensões em estruturas hierárquicas
funcionais.
O padrão de ligação dupla, aplicado em combinação com o princípio do consentimento, fornece
uma maneira simples para horizontalizar os processos de governança e gerar equivalência (dar
às pessoas afetadas pelas decisões o poder de influenciar as decisões) ao longo de todo um
sistema organizacional, sem a necessidade de fazer alterações à estrutura existente.
Ligação é quando apenas uma equipa tem um representante em outra equipa. Uma estrutura
organizacional hierárquica usando dupla representação constitui uma Hierarquia Duplamente
Ligada.
Organização de Espinha-dorsal (Guarda-chuva)

Um padrão para apoiar o alinhamento e a colaboração em cenários com várias
partes interessadas
Motivação para este padrão: um número de organizações ou departamentos com diferentes
Drivers, desejam colaborar juntos em torno de um interesse comum.
O padrão de Espinha Dorsal S3 apoia o alinhamento e colaboração entre os vários interessados.
Ele pode ser usado para: 50
• melhorar o potencial de equivalência entre várias entidades

• aumentar o alinhamento transversal departamental/organizacional
• apoiar a colaboração multi-agência entre departamentos ou organizações com diferentes
motivos primários, ou entre departamentos ou organizações que estão em conflito.
Os Detalhes
Aplicação bem sucedida do padrão espinha dorsal S3 depende da adesão das diversas
organizações membras ou departamentos a certos padrões de S3 e os Sete princípios de S3, no
que refere a questões relacionadas com a sua colaboração.
Passos para formar uma organização de Espinha-Dorsal:
• Os vários dept/org acordam sobre a definição de sua motivação compartilhada.

• Dept/org concordam em criar uma entidade de espinha dorsal e cada um seleciona um de
seus membros para atuar como pioneiro no processo.
o Esses pioneiros são Servidores para a própria entidade de espinha dorsal e sua
função é iniciar os processos (de governança) necessários para começar a
organização e permanecer responsáveis pelo desenvolvimento em curso e pela
evolução da entidade.
• Entretanto, cada dept/org seleciona mais 2 de seus membros para preencher o papel de
Representante e para formar um elo duplo entre a organização de espinha dorsal e sua
dept/or.
o Um representante é responsável por representar seu dept/org em processos de
tomada de decisão nas entidades de espinha dorsal. O outro representante é
responsável por representar a entidade de espinha dorsal em processos de tomada de
decisão do seu dept/org.
51
o Ambos os representantes participam na tomada de decisões em ambos os domínios

(a entidade de espinha dorsal e a dept/org) sempre que as decisões num possam
afetar o outro.
O padrão de espinha dorsal garante que cada dept/org tem:
1. um de seus membros selecionados para representar seu dept/org na tomada de decisões da
entidade de espinha dorsal.
2. um de seus membros que representam os interesses da entidade de espinha dorsal, em sua
dept/org.
3. um de seus membros cuja prioridade é a própria entidade de espinha dorsal.
Uma organização de espinha dorsal pode agir unicamente como um mecanismo de governança,
ou pode desenvolver funções operacionais próprias. Decidirá como implementar isso. Ela pode
transmitir imperativos para as dept/orgs parceiras executarem – dependendo do que foi acordado.
A espinha dorsal pode ser uma estrutura temporária (organizações diferentes trabalhando em um
projeto de tempo limitado), ou uma permanente.
Dept/org criam uma organização de espinha dorsal, porque têm um Driver compartilhado.
O padrão de dupla-ligação explica mais sobre dupla-representação e seus benefícios.
O padrão de Papel de Representante descreve responsabilidades essenciais e a aplicação para
este perfil.
Organização Fractal
Um padrão para a partilha de aprendizagem e coordenação e alinhamento em
vários domínios organizacionais
Motivação para esse padrão: Um número de organizações que partilha uma finalidade similar
(e/ou que têm domínios similares de atividade), desejam compartilhar aprendizagem e coordenar
e alinhar os processos e práticas, embora mantendo a autonomia.
A Organização Fractal de S3 permite que várias organizações compartilhem um propósito
(semelhante) para:
• organizar a partir da base, sem comprometer a autonomia e concentrar o poder decisão num
só lugar
• trocar aprendizagens e inovação 'conforme necessário'
• quando necessário, coordenar e alinhar sua atividade.
Os detalhes
O padrão Fractal S3 pressupõe que organizações parceiras irão adotar os sete princípios de S3 e
usar alguns de seus padrões de elaboração e evolução de acordos. (As organizações que não
desejam adotar os sete princípios em vez disso podem optar por um padrão de Organização de
Matriz).
52
Passos para formar uma Organização Fractal S3:

As várias organizações juntas formam o que é chamado de 1ª ordem.
1. Cada equipa seleciona pelo menos um dos seus membros para representá-los em um
círculo de 2ªordem
Um círculo de 2ª ordem é composto por membros das várias organizações que fazem parte
de equipes representando um domínio semelhante. A principal função é tomar, avaliar e
aprimorar decisões.
Todos os membros de um círculo de 2ª ordem podem trazer temas de interesse para as

reuniões. Eles participam na tomada de decisão e tem o poder de levantar uma objeção
quando há razão para fazê-lo.
A participação de uma organização em um círculo de 2ª ordem pode ser voluntária. As
pessoas são motivadas a reunirem-se numa segunda ordem por causa do valor da
aprendizagem das trocas com outras pessoas servindo em um papel ou domínio semelhante.
Para a eficácia, uma reunião de governança de 2ª ordem é geralmente virtual, a menos que a
ordem seja composta de "tribos" de equipes que partilham a mesma localização geográfica.
2. Equipes de 2ª ordem encontram-se conforme necessário, ou agendam datas de
reunião periódicas.
NOTA: Uma equipa de 2ª ordem, composta por membros servindo uma função
executiva/gestão/coordenação ou mesmo de "Comité", toma o seu lugar na 2ª ordem, ao lado
de todos os domínios operacionais da 1ª ordem. Hierarquia funcional é horizontalizada em
cada ordem.
3. Cada equipa de 2ª ordem seleciona pelo menos um dos seus membros a participar em
uma equipe de coordenação de 2ª ordem.
53
Uma equpa de Coordenação de 2ª ordem serve uma função de governança e existe para
endereçar condições e necessidades relativas ao corpo de domínios que a ordem anterior
compreende.
Às vezes um círculo de 2ª ordem decide conduzir operações, e nesse caso eles criam uma
nova equipa para essa função - uma equipa operacional. A equipa de fundadores pode
selecionar alguém para iniciar e/ou coordenar as atividades da equipa operacional. Para
garantir a equivalência, a equipa operacional escolhe um representante para participar na
tomada de decisões de seu círculo fundador. Respectivamente, um representante do círculo
fundador é selecionado para participar em qualquer decisão tomada pela nova equipa de
operações. Essa dupla representação é chamada de dupla-ligação.
Se os membros de uma equipa operacional de segunda ordem são compreendidos pelos
mesmos membros que a criaram (o círculo fundador), então é importante pedir
representação de outros domínios para manter o sistema aberto. Dupla-Ligação é sempre
recomendada quando uma equipa operacional é criada numa segunda ordem ou superior.
As equipes operacionais de segunda ordem também podem fazer decisões de governança
sobre as condições e necessidades relativas a seu domínio, (se determinado como sendo
necessário pela equipe de coordenação a segunda ordem que a fundou).
Mais sobre Organização de Fractal

Ordems adicionais podem ser criadas conforme necessário. Por exemplo, no caso de uma
empresa de produção e retalho internacional – lojas regionais forma uma 2ª ordem - regiões
formam uma 3ª ordem- países dentro de um continente formam uma 4ª ordem - continentes
formam uma 5ª ordem.
O padrão de organização fractal tem potencial como um valioso mecanismo de governança
nacional e internacional.
Em princípio, grandes grupos de pessoas que desejam alinhar-se em torno de um objetivo
comum podem utilizar o padrão Fractal para melhorar o fluxo de informações, sincronização e
alinhamento, sem necessidade de uma entidade jurídica, ou um organismo internacional para
gerir a rede.
Denominadores comuns entre as organizações que formam uma estrutura fractal são o Driver
Principal e/ou Domínios de responsabilidade.
Este padrão assume que todos os parceiros adotem os sete princípios.
As equipes são entendidas como Círculos, respondendo a um Driver.
Duplas-Ligações são necessárias para garantir a equivalência apenas quando ligando 2
domínios, onde pelo menos um é operacional e responde perante o outro. Dupla ligação pode ser
implementado em qualquer lugar, se houver uma razão para fazê-lo.
54
Reuniões Eficazes
Participação CriAtiva (Astuta)

Um comprometimento para desenvolver interações úteis e colaboração eficaz
Motivação para este padrão: pessoas que desejam colaborar eficazmente beneficiam da
aprendizagem, compreensão e desenvolvimento das competências necessárias para se
envolverem umas com as outras e com as suas escolhas de práticas, processos e todos os
acordos que fizerem.
Participação CriAtiva é o compromisso de um indivíduo a participar de forma proativa, coerente
e elegante em todos os aspectos da colaboração nas equipes e organizações de que são parte.
Indicadores para usar este padrão

Condições:
• Pessoas desinteressadas ou não totalmente empenhadas
• As pessoas não têm certeza como contribuir
• Participação ineficaz, apesar de acordos explícitos, comunicação disfuncional
Necessidades:
• Colaboração eficaz
• Engajamento
• Pessoas responsáveis por seus acordos e ações
• Interações úteis
Os detalhes
Ser responsável é uma competência aprendida e enquanto fazer um acordo pode ser fácil
(relativamente), seguir e cuidar das suas implicações é difícil: muitos acordos exigem descobrir
competências necessárias e aprimorá-las.
O compromisso intencional com acordos amplifica a aprendizagem, e quão mais os participantes
aprendem sobre como apoiar acordos, tanto mais eles aprendem sobre os próprios acordos.
O esforço intencional dos participantes para apoiar uns aos outros torna as equipes mais fortes e
o completo engajamento deixa as pessoas felizes, os acordos melhores e a colaboração mais
próxima.
Elementos de Participação CriAtiva

Um guia breve sobre o que torna a colaboração eficaz e como desenvolver a responsabilização
por acordos:
Participação CriAtiva é um compromisso individual para:
• manter ativamente e dar seguimento a todos os acordos feitos, da melhor maneira possível,
dadas as circunstâncias
• equilibrar conscientemente as necessidades pessoais com as de uma equipe e da
organização como um todo
• desenvolver as competências necessárias para fazê-lo
• apoiar outros a fazerem o mesmo
Sempre que um indivíduo descobre impedimentos ou obstáculos à sua contribuição ou aos
acordos existentes, que não pode resolver sozinho, traga isso à atenção de todos os envolvidos
no acordo para resolver o problema juntos. 55
Reuniões Eficazes
Embora ninguém possa comprometer-se a uma participação criAtiva (astute) por si próprio, o
efeito é muito maior quando uma equipe completa ou até mesmo toda uma organização abraça a
participação criAtiva juntos.
Algumas perguntas para ajudar com a participação criAtiva:

• Como é que eu me apoio a mim mesmo e aos outros para participar mais astutamente?
• Onde minhas interações com os outros não são particularmente úteis ou eficazes?
• Quais são os acordos que tenho dificuldade de manter ou contribuir para? O que posso fazer
para mudar isso?
• Quais são as competências que me serviriam para eu desenvolver uma participação criAtiva?
• O que significaria a participação astuta em relação a:
o minhas atividades diárias
o colaboração e interação com os outros?
o a organização?
o os nossos clientes?
o o ambiente em geral?
Adotar princípios de S3 fornece uma base de orientação poderosa em torno da participação
criAtiva.
Acordar sobre valores ajuda o alinhamento de uma equipe com os seus valores escolhidos,
fornecendo foco e orientação para participação criAtiva
Ser a mudança é um outro padrão para oferecer suporte a um indivíduo em inserir S3 na sua
equipe ou organização.
Avaliação do Caminho fornece comentários sobre a participação em um papel.
Avaliação da Reunião apoia a aprendizagem sobre a participação de um grupo, depois de uma
reunião.
Compreender o conceito de Objeções ajuda a decidir quando a equipe precisa aprimorar um
acordo.
Qualificação de Drivers é uma forma proativa de entender as coisas antes de as trazer para a
equipe.
56
Reuniões Eficazes
Diário de Bordo
Um padrão para a documentação exata e transparente dos registros
Motivação para este padrão: Organizações se beneficiam ao garantir que seus membros
tenham acesso à informação a respeito de assuntos que os afetam, assim como, à informação
que pode ajudá-los a tomar decisões eficazes e a executar seus papéis.
Diários de Bordo servem como uma memória de curto e longo prazo das organizações. Cada
equipe mantém seu próprio diário de bordo, atualizando e arquivando conforme necessário. Às
vezes indivíduos mantém diários de bordo também. Conteúdos de diários de bordo diferentes
podem se sobrepor.
Os Detalhes
O diário de bordo contém qualquer informação que uma organização considera necessária para
garantir que as pessoas possam facilmente acessar as informações que precisam. O conteúdo do
Diário de Bordo é mantido atualizado e equipes, muitas vezes, escolhem alguém para cuidar da
tarefa de administrá-lo.
Típico conteúdo do Diário de Bordo S3

• declaração do Driver do círculo e Estratégia
• detalhes das funções do círculo
• qualquer estatuto social relevante
• acordos de círculo, datas de avaliação, critérios de avaliação
• arquivo de versões anteriores
• mapa da estrutura das organização
• acordos em nível organizacional, os Valores escolhidos da organização e quaisquer
acordos específicos de círculo, feitos por um círculo do superconjunto
• Notas da Reunião
• membros do círculo e o seu trabalho:
o nomes, papéis, mandatos e responsabilidades essenciais / estratégia
o planos de Desenvolvimento Pessoal
o processos de trabalho e registros
• detalhes específicos do círculo para membros serem capaz de contribuir de forma eficaz:
o conhecimento e habilidades necessários para responder ao Driver do círculo
o padrões escolhidos para tomada de decisão
o padrões escolhidos para a organização do trabalho e processos de trabalho
o estratégia de desenvolvimento do círculo
57
Reuniões Eficazes
Diários de Bordo Pessoais

Às vezes, é benéfico para indivíduos em organização manter diários de bordo também. As
informações incluem registros relativos aos seus papéis.
O papel de Guardião do Diário de Bordo é responsável por atualizar o conteúdo do diário de
bordo com novas informações.
Guardião do Diário de Bordo

Um padrão para registrar e monitorar as decisões de governança
Motivação para esse padrão: Círculos e organizações que escolheram manter um registro das
decisões, processos e resultados, precisam manter uma narrativa atualizada das informações
atuais e do passado.
Um círculo de guardião do diário de bordo é um papel que geralmente é servido por um
membro selecionado de uma equipe, para ser especificamente responsável por manter um
registo atualizado das suas decisões de governança.
Os Detalhes
Normalmente uma pessoa exercitando o papel de Guardião do Diário de Bordo irá:
• registrar os detalhes de todas as decisões tomadas durante as reuniões de governança
• mantém o controle de datas de revisão para as decisões tomadas
• Colaborar com outras equipes para manter um registro atualizado de quaisquer acordos que
afetem toda a organização e de quaisquer acordos específicos a sua equipe firmados por
uma equipe em um superconjunto dentro do qual sua equipe atua.
Um Diário de Bordo, serve para o Círculo como uma memória de curto e longo prazo de todos os
acordos feitos.
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Reuniões Eficazes
Anfitrião da Reunião
Motivação para esse padrão: As reuniões requerem organização, anfitriagem e
acompanhamento.
Um Anfitrião de Reunião organiza e anfitria as reuniões das equipes, de governança ou outras,
de acordo com os padrões e processos acordados pela equipe.
Os Detalhes
Normalmente um círculo seleciona um de seus membros para o papel de Anfitrião da Reunião
para assegurar que as reuniões sejam preparadas, anfitriadas e o follow-up feito eficazmente.
Normalmente uma pessoa exercitando o papel de Anfitrião da Reunião irá:
• coletar e organizar os itens de pauta
• preparar as pautas das reuniões em colaboração com um Facilitador de Reunião ou o
coordenador da equipe ou Líderes (Leads).
• notificar a equipe das datas das reuniões
• enviar as pautas das reuniões e esclarecer quaisquer instruções necessárias para uma eficaz
implementação das reuniões
• organizar o espaço da reunião
• distribuir informações relevantes de preparação e acompanhamento
Em S3, a pautas da Reunião de Governança são normalmente preparadas de antemão, baseada
em itens tirados da lista de pendências de governança.
Um Anfitrião de Reunião sustenta reuniões eficazes, incentivando a Participação CriAtiva e
orientando a equipe a como se preparar para uma reunião.
Um Anfitrião de Reunião pega os itens para a pauta a partir de uma lista de Pendências
Priorizadas de Governança e pode contatar o Coordenador do círculo - se uma equipe escolhe ter
um e/ou o Facilitador de S3, sobre como melhor estruturar a agenda.
Facilitador S3
Um padrão para ajudar as equipes a navegar os padrões de S3
Motivação para esse padrão: Se a equipe opta por usar padrões da S3 para ajudar na sua
evolução e nas tomadas de decisões, ela poderá se beneficiar ainda mais se nomear um de seus
membros - alguém com uma boa compreensão da sequência de passos - para guiá-los na prática
da S3.
Normalmente uma equipe seleciona um de seus membros para o papel de Facilitador S3. Este
fica com a responsabilidade de guiar as reuniões de governança, mantendo-as focadas e
apoiando a aplicação efetiva dos padrões de S3 no momento de fazer e modificar acordos.
Os Detalhes
Além da competência em aplicar os padrões da S3, a experiência em facilitação de grupos, uma
boa comunicação e a habilidade de entender e navegar dinâmicas de grupo são todos valiosos
atributos para que o facilitador possa apoiar o desenvolvimento de uma prática eficaz de
reuniões.
59
Reuniões Eficazes
Normalmente uma pessoa exercitando o papel de Facilitador S3:

• é responsável por garantir que uma reunião de governança siga
focada, e alinhada aos padrões, processos e práticas acordados e que
a equipe escolheu seguir.
• convida e e oferece apoio a outros membros da equipe para
participar criAtivamente e desenvolver sua compreensão e habilidades
na aplicação dos padrões, princípios e processos escolhidos pela
equipe.
• é geralmente escolhida de dentro da equipe, pelos próprios
colegas de equipe.
• é responsável por garantir que a pauta ou agenda sejam
concluídas dentro dos limites de tempo acordados, ou quaisquer modificações na pauta
sejam acordadas.
O mandato para este papel varia de acordo com necessidades e contextos. Vale a pena pensar
em ter alguém para este papel durante um período de tempo maior, com avaliações periódicas e
também convidar outros membros para facilitar determinados itens da pauta (como seleções ou
formação de proposta) a fim de desenvolver suas habilidades de facilitação.
Desta forma eles reduzem a dependência em uma única pessoa para ter reuniões eficazes.
O facilitador S3 orienta as Reuniões de Governança.
Tomada de Decisão Por Consentimento Formação de Proposta, Seleção, Avaliação do Caminho,
Retrospectiva todos exigem a presença de um Facilitador S3.
Papel de Coordenador
Um padrão para coordenar o fluxo de trabalho
Motivação para este padrão: Por vezes círculos precisam sincronizar e alinhar a atividade, tanto
dentro quanto entre equipes.
Delegar a função de coordenação para um papel é uma das maneiras que um círculo pode
coordenar seu fluxo de trabalho.
Os Detalhes
Normalmente, as responsabilidades principais associadas com o papel de Coordenador podem
incluir:
• monitorar e orientar a operação da equipe.
• monitorar variações nas condições e necessidades das quais a equipe cuida.
• manter a visão geral da estratégia e acordos da equipe conforme o propósito e estratégia da
organização maior - incluindo a equipe do círculo acima ao qual a sua equipe responde.
• identificar e responder a questões que podem ser abordadas a fim de apoiar as equipes de
trabalham (tanto internamente como entre as equipes).
• adesão e participação dentro do círculo no superconjunto (círculo mais amplo).
• representar o círculo do superconjunto dentro na equipe que coordena.
60
Reuniões Eficazes
A função de Coordenador de Círculo pode ser criada por um Círculo superior, que então também
poderá usar Seleção de Papéis para escolher uma pessoa para coordenar um sub-círculo dentro
de seu Domínio. Uma Coordenadora de Círculo é responsável perante tanto o círculo que a
escolheu quanto o círculo que coordena, se estes forem diferente.
A Coordenadora de Círculo é responsável por decidir sua Estratégia para Coordenar o Trabalho,
com o consentimento dos círculos aos quais responde.
Representante
Um padrão para possibilitar a equivalência entre círculos
Motivação para esse padrão: Uma organização quer garantir que as decisões tomadas pelas
equipes individuais sejam feitas tendo em consideração as necessidades das outras equipes
afetadas por essas decisões, e que a informação e os aprendizados possam fluir de forma a
beneficiar a eficácia organizacional geral.
Um Representante é o nome dado a um papel que tem a função de participar e contribuir para os
processos de tomada de decisão de governança de outra equipe.
Os Detalhes
O papel de representante é indicado onde quer que decisões de uma equipe possam afetar a
eficácia de outra, e onde um fluxo de informação se estabelecido entre duas equipes pode
beneficiar uma, ambas ou outras equipes.
Aplicação eficaz do papel de representante depende da adoção dos Sete Princípios da S3 pelas
equipes.
Representantes (considerados "Elos") defendem os interesses de uma equipe em outra. Eles são
selecionados por um período limitado e participam plenamente nos processos de tomada de
decisão de governança da outra equipe.
Como parte da equipe de governança, eles podem:
• criar itens para as pautas de governança.
• participar na formação de propostas.
• levantar objeções a acordos e propostas com base em motivos para fazê-lo.
Eles não precisam necessariamente participar de todas as reuniões de governança da outra
equipe onde foram nomeados a participar. Podem optar por participar apenas nas questões
relacionadas com a sua própria equipe, desde que não há nenhuma objeção de qualquer equipe,
ou qualquer outra parte afetada.
Adote os Sete Princípios para a efetiva aplicação desse padrão.
A Descrição do Papel contém informações importantes sobre responsabilidades, prazo e revisão
de frequência desse Papel.
O Representante atua como um Elo entre dois Círculos. Eles participam nas Reuniões de
Governança do outro círculo.
Em alguns casos, é necessária representação dupla, chamado de Elos Duplos. 61
coordenando trabalho
Reunião Diária em pé
Um padrão para ativar a auto-organização na atividade diária
Motivação para o padrão: As equipes precisam coordenar trabalho, identificar obstáculos e
oportunidades e adaptar os processos de acordo com o contexto que pode estar mudança.
A reunião diária é uma reunião curta, diária onde uma equipe coordena o trabalho diário e
identifica obstáculos e oportunidades para melhorar o seu processo de trabalho.
Os Detalhes
Para a reunião diária, a equipe encontra-se em torno do quadro de tarefas todos os dias à mesma
hora e toma decisões sobre como seguir em frente com os itens de trabalho.
É útil nomear um facilitador para manter a reunião focada na tarefa e no tempo (se possível
abaixo dos 15 minutos).
O facilitador facilita decisões rápidas no local e identifica as discussões e decisões que exigem
mais tempo, para serem agendadas após a reunião, ou adicionadas a uma lista de pedências
para processar mais tarde.
Reuniões diárias permitem que equipes:
• tomem decisões rápidas sobre o trabalho, usando o conhecimento de toda a equipe.
• rapidamente identifiquem bloqueios e respondam conforme necessário.
• acelerem a aprendizagem.
• melhorem seus processos de trabalho, conforme exigido.
Existem dois padrões comuns para reuniões diárias, uma é focada em valores, a outra é
centrada em pessoas.
Reuniões Diárias, foco em Valor

A reunião diária focada em Valor ajuda uma equipe a focar na colaboração eficaz para resolver
itens de trabalho mais valiosos.
Nesta abordagem, o facilitador indica o item de trabalho mais importante no quadro (muitas vezes
o mais próximo do canto superior direito da placa) e pergunta aos membros da equipe: "Como
podemos fazer este item avançar?"
Membros da equipe podem voluntariar-se para contribuir para esse item de trabalho, e o
facilitador move para o próximo item, e assim por diante, até que os membros do círculo não
tenham chegado no limite de trabalho que conseguem acumular no dia.
Impedimentos ou itens bloqueados podem ser discutidos durante ou após a reunião diária.
Reunião Diária, foco em pessoas

Membros da equipe respondem a três perguntas em uma rodada:
• O que você fez ontem?
• O que vai fazer hoje?
• Há algum impedimento no seu caminho?
62
O facilitador ajuda as pessoas a serem breves e ao ponto, anotando todos os impedimentos

mencionados para assegurar que sejam cuidados - ou ao marcar breves discussões para depois
da reunião, ou ao adicioná-los à lista de pendências (backlog).
A Reunião Diária com foco em Pessoas serve principalmente quando cada membro da equipe
trabalha na maior parte do tempo de maneira isolada e as tarefas normalmente não são
compartilhadas.
A equipe fica constantemente atualizada em relação à situação do trabalho da equipe e tem a
oportunidade de contribuir nas tarefas de outras pessoas quando houver um gargalo.
Com o tempo, esta abordagem se traduz em melhorias no quesito de aproximar as colaborações,
por fim a equipe acaba adotando as reuniões diária com foco em valor (acima).
Iterações ou Fluxo Contínuo

Equipes trabalhando em produtos muitas vezes usam uma abordagem iterativa, planejando
trabalho em intervalos regulares por um determinado período de tempo (iteração). Outras equipes
trabalham a partir de uma lista priorizada de pendências e realizam sessões de planejamento
conforme necessário. Equipes que prestam serviços regularmente costumam trabalhar sem um
planejamento explícito.
O reunião diária pode ser combinada com qualquer uma dessas abordagens e pode beneficiar
todos os tipos de processos de trabalho.
Fluxo contínuo e reunião diária
Reunião diária e iterações
Coordenando o trabalho - outra maneira de coordenar a atividade diária é atribuir a função de
coordenação para o Papel de Coordenador, Círculo de Coordenação.
Reunião de Coordenação para sincronizar, organizar e alinhar o fluxo de trabalho diário dentro
das e entre as equipes.
63
Organização em Círculos de equipes semiautônomas.

Parte dos conteúdos das reuniões diárias informam as Reuniões de Planejamento e Avaliação.
Itens de trabalho podem ser visualizados (Visualize o trabalho) em uma Lista Priorizada de
Pendências e podem ser tratadas através de um Sistema de “Puxar” Trabalho.
Reunião de Acompanhamento de Tarefas

Um padrão para prestar contas sobre tarefas e acompanhar fluxo de trabalho
Motivação para este padrão: Membros de equipes que trabalham em tarefas distribuídas,
beneficiam-se em manter um acompanhamento da atividade geral e identificar e responder aos
obstáculos que surgem.
A Reunião de Acompanhamento de Tarefa é particularmente adequada para as equipes que
distribuem tarefas entre seus membros. Cada tarefa é atribuída a um administrador que, durante
a reunião, apresenta relatórios sobre a atividade recente, próximos passos pretendidos e
obstáculos enfrentados, em intervalos regulares ao longo do decorrer de seu trabalho.
Os detalhes
Novas tarefas são adicionadas a uma lista de pendências de tarefas. Quando um indivíduo
concorda em responsabilizar-se por uma tarefa, torna-se seu administrador. Uma equipe decide
quais as tarefas a acompanhar.
Em horários acordados, os membros da equipe reunem-se para avaliar a situação das tarefas em
curso, e resolver quaisquer impedimentos ou necessidades que os seus responsáveis podem
estar a enfrentar no decorrer da sua responsabilidade para com as tarefas.
Por um tempo definido antes da reunião (normalmente de 24 horas antes) membros da equipe
destacam as tarefas para as quais eles querem um relatório de situação.
Então, geralmente, os membros, fazem um breve relato escrito sobre as tarefas solicitadas,
geralmente não mais de 2 horas antes da reunião, embora as janelas de horários escolhidas
possam variar. Os administradores também podem relatar sobre suas próprias tarefas.
Às vezes relatórios só são feitos verbalmente durante a reunião em si.
Os relatórios são mantidos geralmente breves - algumas palavras que descrevem:
• O que é que foi alcançado recentemente e quando relevante, qual a situação da tarefa?
• O que se segue?
• Alguma coisa está bloqueando? -existem impedimentos, necessidades e pedidos?
Na preparação final para a reunião, os membros da equipa analisam os relatórios, observando
qualquer informação relevante no contexto do seu trabalho e particularmente sobre a situação de
tarefas e quaisquer blocos relatados.
A reunião é normalmente facilitada. Membros podem sintonizar brevemente antes do início e
poderiam compartilhar uma rodada de chegada breve para escutar como todos estão.
O facilitador geralmente se moverá para baixo através da lista de relatórios de tarefas e para cada
tarefa realçada, convida o seu administrador para compartilhar qualquer informação que
64
considere pertinente, antes de perguntar aos membros da equipe se têm observações,

contribuições e necessidades relacionadas com a tarefa.
Geralmente os administradores vão evitar repetir o que já está escrito, falando apenas para
assuntos que requerem alguma atenção pela equipe.
O objetivo da reunião é manter a equipe informada da situação das tarefas que representam
coletivamente e para tratar os bloqueios utilizando a inteligência coletiva e recursos da equipe.
Normalmente uma Reunião de Acompanhamento de Tarefas não demorará mais que 30 minutos,
incluindo momento de chegada, avaliação da reunião e momento de encerramento.
Membros geralmente são responsáveis pelos registros relacionados com as suas tarefas e a
equipe faz um registo dos assuntos que requerem acompanhamento adicional após a reunião.
Quando uma tarefa é concluída, o proprietário registra o fato na folha e anuncia a novidade
durante a próxima reunião de acompanhamento de tarefas. Pode-se manter um registro da data
de início e de conclusão das tarefas, juntamente com detalhes de quaisquer alterações ao
administrador da tarefa.
Reunião de acompanhamento de tarefa refere-se a coordenar o fluxo de trabalho, bem como
Reuniões Diárias.
65
Recursos de Sociocracia 3.0
Para recursos específicos de S3, por favor visite: www.sociocracy30.org

A biblioteca de materiais: http://sociocracy30.org/resource-library/
S3 em detalhes: http://sociocracy30.org/the-details/
Por favor, considere que o site sociocracy30.org só foi lançado recentemente. James,
Bernhard e outros estão a desenvolver os materiais em seu tempo livre e então os
recursos da S3 disponíveis são atualmente limitados. Mais materiais serão lançados nos
próximos meses, não se esqueça de verificar regularmente e inscrever-se no site para ficar
atualizado.
Para recursos de Sociocracia clássica, por favor visite:

Vários: http://sociokrati.se/index.php/laenkar
Vídeos: http://shelf3d.com/Search/sociocracy
Para materiais de Sociocracia em Português, por favor visite:

Site: http://www.sociocracia.org.br
Facebook: https://www.fb.com/groups/sociocracia/
66
Esta obra de James Priest Liliana David e Bernhard Bockelbrink
é licenciada sob
Creative Commons Attribution - compartilha-igual 4.0 Licença
Internacional. Para ver uma cópia desta licença, visite
http://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0.
Se você gostaria de reproduzir qualquer parte deste conteúdo

sob uma licença diferente por favor contacte-nos através da
página de contato no http://sociocracy30.org/contact/
67
Um Ancião Hopi Fala
“Você disse ao povo que esta é
A Décima Primeira hora, agora você deve voltar
e dizer às pessoas que esta é a Hora.
E há coisas a serem consideradas
Onde você está morando?
O que você está fazendo?
Quais são os seus relacionamentos?
Você está em uma relação correta?
Conheça o seu jardim.
É hora de falar a sua verdade.

Seja bom para os outros.
E não procure o líder fora de si mesmo.
Então, ele apertou as mãos,
sorriu, e disse: “Este poderia ser um bom momento”.
Há um rio que agora flui muito rápido.

É tão grande e rápido, que há aqueles que terão medo.
Eles tentarão se manter às margens.
Eles sentirão que estão sendo dilacerados e sofrerão muito
Saiba que o rio tem seu destino.
Os mais velhos dizem, temos de sair das margens, empurrar para o meio do rio,
manter nossos olhos abertos e nossas cabeças acima da água.
E eu digo, veja quem está lá dentro com você e celebre.
Neste momento da história, não devemos tomar nada como pessoal.
Menos do que tudo, a nós mesmos.
No momento, o que fazemos, o nosso crescimento espiritual e viagem chegam a um
impasse.
O tempo do lobo solitário acabou.
Reúnam-se!
Retire a palavra luta de sua atitude e seu vocabulário.
Tudo o que fazemos agora deve ser feito de uma forma sagrada e em celebração.
NÓS SOMOS AQUELES POR QUEM TEMOS ESPERADO!
Atribuída a um ancião de Hopi anônimo.
Nação Hopi
Oraibi, Arizona
68

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James Priest atua como um facilitador, formador, consultor e criador de

Liliana David oferece facilitação e orientação para grupos e

Uma breve história de Sociocracia de 1851 até hoje

• 1851 – Auguste Comte

• 1881 – Lester Frank Ward

• 1978 - Sociocratisch Centrum Utrecht

• 1994 - nova lei na Holanda

• 2000 - surgimento de um movimento popular agora generalizado

• 2007- We the People

• 2014 O movimento Sociocracia 3.0 nasce

Porquê "Sociocracia 3.0"

Metas para o Design

Visão Geral de Padrões da S3

Criando e Evoluindo Acordos

Navegar através de Tensão

• Execute quaisquer decisões

Uma estrutura típica de uma Reunião de Governança inclui:

Lista de Pendências de Governança

Resposta Instalação de linha telefônica, criar funções e atribuir pessoas.

Drivers primários, de SubConjunto e de SuperConjunto

Drivers e Pensamento Lean

Desperdício e melhoria contínua

Exemplos de declarações de Driver

"As organizações modernas precisam de ser extremamente empreendedoras para acompanhar o

Modelo para registrar os acordos:

Etapa 2 - Ler e Ouvir Relatórios

• reavaliação do motivo para o acordo

Etapa 4 - Cuidar das consequências

• registrar a versão mais atualizada do acordo

Considerações para um eficaz processo de reavaliação

Quando uma Visão compartilhada é um Driver

• ameaça a integridade da organização?

Tomada de Decisão por Consentimento

As Preocupações são situações esperadas que poderiam sinalizar um possível risco.

Avaliar os acordos com o Processo de Tomada de Decisão Por Consentimento

Métodos de tomada de decisão comuns e delegação de supremacia

O Processo de Formação de Proposta

Clareza e compreensão compartilhada

2. Perguntas sobre o Driver

Os afinadores selecionados criam uma proposta.

Uma Descrição de Papel contém:

As etapas na Seleção de Papéis:

• ela mesmo propor um candidato

Algumas perguntas que podem ser úteis ao abordar as objeções:

• A proposta pode ser alterada? Alguns exemplos:

• Alguma alteração pode ser feita ao papel?

8. Celebre sua decisão

Mas e se não há alguém adequado ou disponível?

• formas alternativas de atender às necessidades e condições

• revisar a dimensão das suas aspirações!

3. Coletar Sugestões de Melhoria

4. Cocriar um plano de desenvolvimento

5. Dar Consentimento ao Plano

Um Plano de Desenvolvimento é um registo em evolução das intenções que um indivíduo ou

Conteúdo típico de um plano de desenvolvimento:

Acordar sobre os Valores

Pôr valores em prática

Adote Os Sete Princípios

Uma Descrição de Círculo contém: