MBA em Gestão de

Negócios, Controladoria
e Finanças Corporativas
 César Camilo Maximiano da Mota Cotrim
Prof. Camilo é formado em administração, Mestre em Contabilidade na FUCAPE
Business School. Pós-graduado em Estratégia; MBA em Gestão Organizacional
Franklin Covey/IPOG. Pós-graduação em Docência do Ensino Superior.
Especializou-se em Finanças/Sebrae, em Franchising/ Franchising University/SP e
Lead Assessor – MCG/Batalas. APG Sênior Amana-Key. Conselheiro, pelo Instituto
Brasileiro de Governança Corporativa – IBGC.
Iniciou sua carreira no Sistema Sebrae em 1991 permanecendo por 11 anos, onde
exerceu cargos de consultor, instrutor de treinamentos e gerente de projetos. Após
sua saída, ingressou como Consultor Sênior terceirizado, realizando consultorias até
2007.
De 2001 a 2007 atuou no segmento da educação superior onde exerceu cargo de
Diretor Administrativo Universidade Salgado de Oliveira – (Universo), assumindo
também as funções de Professor na graduação, pós-graduação, coordenador de
pós-graduação, coordenador de Estágios e professor da graduação até 2015.
Em 2007 assumiu a função de diretor no Hospital São Francisco de Assis, prestando
também assessoria e consultoria a entidades de classe hospitalares em Goiás.
Empreendeu como sócio em indústria de pequeno porte, empresa de consultoria
(Dókimos), (Ressonância Magnética); Franqueado FedEx (EUA) e da Dr. Atende JÁ!.
Atualmente exerce a função de Conselheiro consultivo do IPOG e Feijão Dona Cota;
Mentoria para Executivos. Coordena o curso MBA em Gestão de Negócios,
Controladoria e Finanças Corporativas. É professor de Graduação e Pós-graduação
no IPOG. Sócio da ELLEVTI Inteligência em Negócios.
 Objetivos do Curso:

✓ Proporcionar aos participantes o desenvolvimento de habilidades

técnicas que sustentam o processo de tomada de decisões,
ampliando suas habilidades de gestão, capacidade de liderança e
poder de decisão, transformando-o em um efetivo agente de
mudanças nas organizações.
✓ Formar especialistas, com a abundância de ferramentas de apoio
a tomada de decisões, desenvolvendo a capacidade analítica e
de implantação de planos, por eles desenhados.
✓ Incentivar o uso das Melhores Práticas em cada disciplina.
 Escopo do Curso:

Foco em municiar o profissional em sua capacitação

técnica, direcionando os conteúdos com ênfase em:

✓ Planejamento.
✓ Finanças.
✓ Gestão.
 MÓDULOS
1 Diagnóstico Organizacional e Ferramentas de Análise
2 Planejamento Estratégico
3 Contabilidade Financeira e Gerencial
4 Matemática Financeira Aplicada às Finanças
5 Planejamento Financeiro
6 Desenvolvimento Integral do Potencial Humano
7 Empreendedorismo, Oportunidades e Modelos de Negócios
8 BPM - Gestão de Negócios por Processos
9 Gestão de Projetos
10 Governança Corporativa e Indicadores Estratégicos
11 Análise Econômica e Financeira na Visão do Controller
12 Custos, Sistemas de Custeio, Gestão e Formação do Preço
13 Gestão do capital de Giro
14 Ferramentas de Gestão e Controladoria pelo Excel
15 Planejamento Tributário
16 Valuation, Fusões e Aquisições
17 Controladoria Aplicada
18 Reestruturação Financeira e Turnaround
Nível de Consciência
X
Grau de memória
Projetos “Segunda-feira”

Insights e “Sacadas”
Diagnóstico Organizacional e
Ferramentas de Análise

Prof. Camilo Cotrim (62) 99978 1292 e-mail:

camilo.cotrim@ipog.edu.br
Projetos “Segunda-feira”

Insights e “Sacadas”
 Pergunta Norteadora:

Até quando uma empresa tem

jeito e a partir de quando ela
não tem mais jeito?
 Para Reflexão
“Não há nada que seja maior evidência de
insanidade do que fazer a mesma coisa dia
após dia e esperar resultados diferentes...”
Einstein
Situação financeira ruim...
Caminho Errado!

Redirecionamento
Reposicionamento
Racionalização
Reestruturação
Recuperação Judicial
 Como reconhecemos se a
empresa está doente?
✓ Através dos sintomas, devemos procurar identificar as Causas dos problemas.
✓ Iniciamos uma investigação, através de questionamentos, levantamento de
informações, e “exames” (indicadores setoriais; indicadores de desempenho)
✓ Quando não dá lucro.
✓ Quando não cresce.
✓ Quando não tem produtividade.

✓ Quando não remunera o investidor.

✓ Quando não retorna o investimento.

 Conceitos Iniciais
O diagnóstico organizacional tem como objetivo
representar o mais fielmente possível a situação real
atual da organização e definir um outro quadro que
represente os objetivos e metas que definem para
onde a organização quer ir ou aonde deseja chegar.”
Djalma Rebouças

O Diagnóstico é uma fotografia da situação encontrada

 Passos Para execução do
Diagnóstico Organizacional
1. Conhecer o histórico da empresa, seus principais saltos e as crises;
2. Reconhecer os aspectos que provocam as crises;
3. Levantar e analisar as informações;
4. Reconhecer os sintomas e identificar as reais causas dos problemas;
5. Estabelecer objetivos;
6. Tratar as causas, mantendo o foco;
7. Estabelecer o Plano de Ação;
8. Acompanhar a implantação do Plano de Ação;
9. Medir os resultados e comparar com a situação encontrada.
 Causas do Declínio
1. Má gestão:
a) Incompetência e falta de interesse no negócio;
b) Autocracia;
c) Falta/falha de comunicação;
d) Perda de foco, o que vai consumindo o tempo do gestor e assim os negócios
sustentadores são negligenciados.
e) Falta de consenso entre membros da Diretoria ou entre Sócios - “ A maldição”
dos 50%.
f) Desconhecimento das informações sobre o negócio
 Causas do Declínio
2. Controles financeiros inadequados
a) Falta previsão de fluxo de caixa;
b) Falta de um sistema de custeio - Métodos de alocação de despesas gerais
podem distorcer os custos.
c) Falta planejamento e controle orçamentário;
d) Falta monitoramento dos indicadores de desempenho financeiros.
 Causas do Declínio
3. Fraca gestão do Capital de Giro
“A administração ineficiente do capital é uma característica comum nas situações de
recuperação , e no fundo, é a consequência de um controle financeiro deficiente”.

O sucesso de uma empresa consiste em gerar fluxos de caixa sustentáveis.

Aumento nos estoques e no contas a receber, bem como a redução no contas a
pagar, não nutrem o caixa.
 Causas do Declínio
4. Custos Elevados
A matemática é simples: custo maior = desvantagem competitiva. Ela pode ser gerada:
a) Pela falta de escala de produção;
b) Estratégias dispendiosas e sem resultados;
c) Diversificação em excesso;
d) Estrutura organizacional muito pesada;
e) Ineficiências operacionais devido a falta de investimento;
f) Políticas governamentais desfavoráveis;
g) Ineficiências operacionais:
i. Baixa produtividade da mão-de-obra;
ii. Fraco planejamento da produção;
iii. Layout da fábrica;
iv. Logística inadequada;
v. Processos administrativos mau desenhados;
 Causas do Declínio
5. Esforço de marketing insuficiente
a) Falta de resposta às demandas dos clientes;
b) Equipe de vendas pouco motivada;
c) Propaganda ineficiente;
d) Gerente de vendas acomodado;
e) Esforço não focado nos principais clientes/ produtos;
f) Falta de conhecimento dos hábitos de compra dos clientes;
g) Falha no pós-venda;
h) Linha de produtos obsoleta.
 Causas do Declínio
6. Exagerado nível de comercialização – Overtrading

Acontece quando uma empresa cresce a um ritmo muito

mais rápido do que sua capacidade de financiar-se
internamente com o fluxo de caixa e externamente com
empréstimos bancários.
 Causas do Declínio
7. Grandes Projetos

✓ Subestimação de custos e superestimação de receitas;

✓ Dificuldades de início (start-up);
✓ Grandes contratos - erros nas estimativas de custo e preço;
 Causas do Declínio
8. Aquisições
➢ As aquisições são a materialização das estratégias voltadas ao crescimento.
Aquisição de perdedoras (empresa com fraca posição competitiva em seus
mercados);
➢ Preço muito alto de aquisição – erro na valorização do goodwill;
➢ Incompetência / fraca gestão da unidade recém-adquirida pós-aquisição;
➢ Imobilizações de ativo permanente equivocadas

9. Política financeira
→ Elevado índice de endividamento;
→ Excessiva distribuição de dividendos;
→ Falta de reinvestimentos/ renovação da estrutura;
→ Uso de fontes de financiamento inadequadas.
 Causas Externas do
Declínio
10. Mudança na Demanda – Alteração nas necessidades dos
clientes; Crise, ocasionando migração a produtos substitutos.
11. Concorrência – Com a desaceleração do consumo, os
concorrentes tendem a baixar os preços, o que diminui as margens
de lucro.
12. Variações adversas nos preços dos insumos básicos
(commodities).
 Dica Profissional:
Ao realizar qualquer trabalho, tire duas fotografias / radiografias:
A 1ª - Quando entrar (Diagnóstico) / Relatório de Chegada
A 2ª - Quando sair / periodicamente (Relatório Final /período)

À diferença entre essas situações,

chamamos de resultados.
 EXEMPLO
1ª
Fotografia Situação Encontrada
• Energia – Contrato inadequado; demanda contratada desajustada
• Telefone – Gasto sem controle, sem regras, sem monitoramento
• Tributos – Passivo tributário sem planejamento/ sem controle
• Advogados – 14 advogados atuando sem coordenação
• Gás – Equipamento com consumo desajustado
• As glosas com o IPASGO em 15% do faturamento
• Desequilíbrio crônico do Fluxo de Caixa - Ingerência
 EXEMPLO
2ª
EM FUNÇÃO DO PLANTIO,
Fotografia
ESTAMOS COLHENDO...
REDUÇÃO DE CUSTOS
• Energia – Redução média de 35%
• Telefone – Redução média de 42%
• Tributos – Redução do passivo tributário
• Advogados – Redução de 90% nos gastos
• Gás – Redução de 41%
• As glosas passaram de 15%, para 4% no IPASGO
 As Duas Pulgas
Duas pulgas estavam conversando e então uma comentou com a outra:
- Sabe qual é o nosso problema? Nós não voamos, só sabemos saltar. Daí nossa chance de
sobrevivência quando somos percebidas pelo cachorro é zero. É por isso que existem muito mais
moscas do que pulgas.
E elas contrataram uma mosca como consultora, entraram num programa de reengenharia de vôo e
saíram voando. Passado algum tempo, a primeira pulga falou para a outra:
- Quer saber? Voar não é o suficiente, porque ficamos grudadas ao corpo do cachorro e nosso
tempo de reação é bem menor do que a velocidade da coçada dele. Temos de aprender a fazer
como as abelhas, que sugam o néctar e levantam vôo rapidamente. E elas contrataram o serviço de
consultoria de uma abelha, que lhes ensinou a técnica do chega-suga-voa. Funcionou, mas não
resolveu.
A primeira pulga explicou por quê:
- Nossa bolsa para armazenar sangue é pequena, por isso temos de ficar pouco tempo sugando.
Escapar, a gente até escapa, mas não estamos nos alimentando direito. Temos de aprender como os
pernilongos fazem para se alimentar com aquela rapidez. E um pernilongo lhes prestou uma
consultoria para incrementar o tamanho do abdômen. Resolvido, mas por poucos minutos.
Como tinham ficado maiores, a aproximação delas era facilmente percebida pelo cachorro, e elas
eram espantadas antes mesmo de pousar. Foi aí que encontraram uma saltitante pulguinha:
Ué, vocês estão enormes! Fizeram musculação?
- Não, reengenharia. Agora somos pulgas adaptadas aos desafios do século XXI. Voamos, picamos
e podemos armazenar mais alimento.
E por que é que estão com cara de famintas?
- Isso é temporário. Já estamos fazendo consultoria com um morcego, que vai nos ensinar a técnica
do radar. E você?
Ah, eu vou bem, obrigada, forte e sadia.
Era verdade. A pulguinha estava viçosa e bem alimentada. Mas as pulgonas não quiseram dar a pata
a torcer: Mas você não está preocupada com o futuro? Não pensou em uma reengenharia?
Quem disse que não? Contratei uma lesma como consultora.
O que as lesmas têm a ver com pulgas?
- Tudo. Eu tinha o mesmo problema que vocês duas. Mas, em vez de dizer para a lesma o que eu
queria, deixei que ela avaliasse a situação e me sugerisse a melhor solução. E ela passou três dias
ali, quietinha, só observando o cachorro e então ela me deu o diagnóstico.
- E o que a lesma sugeriu fazer?
- "Não mude nada. Apenas sente no cocuruto do cachorro. É o único lugar que a pata dele não
alcança".
MORAL: Você não precisa de uma reengenharia radical para ser mais eficiente. Muitas vezes,
a GRANDE MUDANÇA é uma simples questão de reposicionamento.
 Ferramentas Auxiliares
DCI – Diagnóstico Completo Integrado
Painel Diagnóstico
RCA – Root Cause Analysis – Análise Causa Raiz
Matriz SWOT – Forças, Fraquezas, Ameaças e Oportunidades
MASP – Metodologia para Análise e Solução de Problemas
Diagrama de Ishikawa – Diagrama Causa-Efeito
Mapa Mental – Sistemática de apoio
Ciclo PDCA
Matriz GUT
CICLO PDCA
 Investigação das Causas:
• Causas dos Problemas:
• Fatores que determinam a existência ou a manutenção
do problema.
• Identificam onde serão concentradas as ações
(projetos).
• Dentre as causas encontradas:
• Identificar as de maior importância;
• Distinguir as que podem e as que não podem ser removidas
no horizonte do Plano;
• Distinguir as que estão dentro e fora do controle.
Diagnóstico Completo Integrado
O Diagnóstico Completo Integrado - DCI - É uma ferramenta utilizada nos
processos de diagnósticos empresariais, tendo como base a identificação das
causas dos problemas, através de um estudo dos subsistemas da empresa.
Nesta técnica, há o cuidado de se identificar as causas dos problemas, através da
análise parte a parte dos subsistemas que compõem as empresas, a saber:
1. Subsistema de Administração e Planejamento;
2. Subsistema Financeiro;
3. Subsistema de Compras/Estoques;
4. Subsistema de Produção;
5. Subsistem de Marketing;
6. Subsistema de Recursos Humanos.
Diagnóstico Completo Integrado
Escolha Insuficiência
de qualidade
errada
Causas
Estratégia dos Recursos
Problemas
Aplicação
Insuficiência
errada de quantidade
 Subsistema Administração e
Estratégias Planejamento
a) escolhas inadequadas
A empresa tem um FOCO de ação e mercado definidos?
A empresa possui diretrizes estratégicas claras e compreendidas por toda a
empresa?
Quais são os diferenciais competitivos da empresa?
A empresa faz investimentos visando o longo prazo?
A empresa visa explorar outros mercados?
O ponto comercial é considerado bem localizado?
A linha de produtos está adequada?
O mercado atual atende as expectativas de crescimento da empresa?
 Subsistema Administração
e Planejamento
Estratégias
b) Aplicação inadequada:
A direção está adequadamente capacitada?
Ocorrem erros e decisões nas comunicações internas e externas?
A empresa utiliza métodos de análise de informações para formular suas
estratégias?
A empresa acompanha seus resultados?
A aparência das instalações da empresa está bem cuidada?
Há sinais de centralização excessiva das responsabilidades?
O empresário demonstra sinais de desinteresse do negócio? Está motivado e
focado?
As decisões e condução estratégica se dá de forma natural e respeitosa entre os
sócios, demonstrando unicidade de pensamento entre os mesmos?
 Subsistema Administração
Recursos e Planejamento
a) Insuficiência de qualidade

As instalações empresariais possuem qualidade adequadas?

Os indicadores de desempenho são confiáveis?
A empresa mantém um Mapa Estratégico atualizado?
A empresa possui um Mapa de Gestão de Riscos?
A empresa aplica Planos de Ação às suas falhas detectadas?
A empresa monitora seus indicadores de desempenho (KPI´s)
Existe algum gargalo que tem impedido a empresa de crescer?
Os diretores e gerentes trabalham dentro de um "espírito de colaboração"
satisfatório?
 Subsistema Administração
e Planejamento
Recursos
b) Insuficiência de quantidade
A empresa possui indicadores de desempenho suficientes
para monitorar suas operações?
O tamanho da empresa é suficiente para o bom
funcionamento do negócio? Está coerente com o tamanho do
mercado?
Existe algum gargalo estrutural que tem impedido a empresa
desenvolver velocidade?
 Subsistema Recursos Humanos
Estratégia
a) Inadequação na escolha
A empresa se preocupa e acerta em seu processo de recrutamento e seleção de
novos colaboradores?
Existe uma política de valorização dos "Prata da Casa"?
A empresa possui mecanismos de retenção de talentos?
A empresa paga salários compatíveis com o mercado?
Na empresa ocorre desequilíbrio salarial interno?
A empresa possui uma política adequada de treinamento?
Existe uma política adequada de promoções?
A empresa se preocupa com o nível de motivação do pessoal (clima
organizacional)?
 Subsistema Recursos Humanos
Estratégia
b) Inadequação na utilização
Quando um funcionário novo assume um cargo ele recebe treinamento
adequado?
Como são feitas as avaliações de desempenho dos funcionários?
Ocorre desequilíbrio na carga de trabalho nas funções da empresa?
Existe grau de ociosidade na empresa?
Existe desperdício de potencialidades? (Pessoas boas mau aproveitadas)
Subsistema Recursos Humanos
Recursos
a) Insuficiência de qualidade
A empresa investe para melhorar as competências que estejam mais
carentes?
A empresa tem elaborado um plano de desenvolvimento de colaboradores?
Existe deficiência de habilidades gerenciais?
Ocorre deficiência de habilidades operacionais?
Os colaboradores têm conhecimento das políticas e normas?
Existe desconforto físico no trabalho?
Acontece indisciplina dentro da empresa?
Subsistema Recursos Humanos
Recursos
b) Insuficiência de quantidade
Tem ocorrido volume excessivo de horas extras?
A empresa tem cumprido os direitos trabalhistas?
Ocorrem atrasos de pagamento?
 Subsistema de Produção
Estratégia
Inadequação na escolha
Os equipamentos e instalações estão superdimensionados ou
subdimensionados?
Os critérios de programação e acompanhamento da produção contribuem para
o melhor desempenho?
Existem padrões estabelecidos para a linha de produção;
O parque industrial é competitivo?
Os equipamentos possuem boa produtividade?
 Subsistema de Produção
Estratégia
b) Inadequação na utilização
O layout na área de produção contribui para um nível de produção ótima?
Os processos de produção são adequados?
Existem manuais que descrevem os métodos de trabalho?
A mão-de-obra disponível é adequada? Está bem treinada? Tem boa
produtividade?
 Subsistema de Produção
Recursos
a) Insuficiência de qualidade
A mão-de-obra é especializada?
Existem informações sobre previsão de vendas para programação da
produção?
Os itens produzidos atendem adequadamente as necessidades do cliente/
mercado?
A tecnologia de produção é adequada à necessidade de produção/
produtividade?
Recursos
Subsistema de Produção
b) Insuficiência de quantidade
As instalações físicas disponíveis são suficientes?
Existem controles apropriados de produção e produtividade?
A mão-de-obra está adequada ao tipo de atividade?
A estrutura de produção atual permite que nível (%) de crescimento?
A empresa tem histórico de perda de estoques?
O desperdício está em níveis aceitáveis?
A empresa conhece seus índices de retrabalho e perda?
O volume de produção viabiliza a planta industrial?
 Subsistema de Marketing
Estratégia
a) Inadequação na escolha
A empresa tem seu segmento definido?
A empresa monitora a satisfação de seus clientes?
A empresa possui metas de vendas por vendedor, por linha de produtos, por
unidade de negócios?
A empresa possui uma política de descontos adequada?
O critério de remuneração dos vendedores mantém a equipe motivada?
Os tipos de propagandas e promoções tem atingido os resultados esperados?
A empresa tem pesquisado o mercado e a concorrência?
A empresa monitora as ações de vendas dos concorrentes?
 Subsistema de Marketing
Estratégia
b) Inadequação na utilização
Como é a mensuração de resultados das ações de vendas da empresa?
A empresa acompanha os indicadores de performance?
A empresa possui ações de MKT e comunicação via mídias sociais?
Os esforços de vendas tem atingido os objetivos da empresa?
Os equipamentos de apresentação da mercadoria - vitrine, balcão, prateleira,
gôndola - contribuem para aumentar a performance de vendas?
O espaço destinado aos clientes permite ter acesso aos produtos?
 Subsistema de Marketing
Recursos
a) Insuficiência de qualidade
Os vendedores são capacitados?
As instalações de vendas são adequadas?
A empresa conhece os preços e as práticas da concorrência?
A empresa possui informações sobre os clientes (CRM)?
As informações sobre a disponibilidade dos estoques e da produção de
mercadorias são conhecidas?
 Subsistema de Marketing
Recursos
b) Insuficiência de quantidade
As informações sobre o controle das vendas, por linha de produtos, por
vendedor, por área de mercado etc são conhecidas?

A empresa possui informações internas suficientes para decisão de preços?

 Subsistema Financeiro
Estratégia
a) Inadequação na escolha
A empresa precifica o seu produto ou serviço de maneira adequada?
A empresa possui planejamento e controle orçamentário?
A empresa tem aplicado recursos de curto prazo em imobilizações?
Os prazos recebidos dos fornecedores são favoráveis para a boa gestão do
capital de giro?
Os prazos oferecidos aos clientes plenamente suportados pelo capital de giro?
A inadimplência está em níveis aceitáveis, dentro da média do mercado?
 Subsistema Financeiro
Estratégia
b) Inadequação na utilização
A empresa possui investimentos financeiros / capital de reserva?
A empresa realiza a gestão do seu fluxo de caixa?
A empresa possui uma separação entre o que é dela e o que é do proprietário?
A empresa possui controle sobre seu capital de giro?
Há desequilíbrio recursos financeiros em imobilizações?
Há excessiva aplicação de recursos financeiros em estoques?
 Subsistema Financeiro
Recursos
a) Insuficiência de qualidade
As vendas da empresa possui histórico de crescimento?
A lucratividade da empresa tem crescido nos últimos 12 meses?
A empresa conhece a Margem de Contribuição de seus produtos ou serviços?
A empresa aplica a depreciação gerencial?
A empresa possui previsão de fluxo de caixa para pelo menos 3 meses?
A empresa possui um sistema de custeio atualizado?
Ocorre atraso na apuração dos resultados e conhecimento da situação financeira?
Há deficiências na estrutura do plano de contas e dos relatórios financeiros?
O pessoal que trabalha na área financeira é devidamente capacitado?
A empresa tem pleno conhecimento dos sistemas tributários e opta pelo mais adequado?
 Subsistema Financeiro
Recursos
b) Insuficiência de quantidade
A empresa possui Capital de Giro Próprio suficiente?

A empresa conhece a lucratividade média de cada produto/ linha de produtos?

A empresa realiza o monitoramento sistemático dos indicadores de

desempenho financeiros?

Há volume de produção suficiente para manter os custos competitivos?

A empresa conhece as informações de despesas por departamento?

A empresa conhece as informações do giro dos produtos e das linhas de

produtos?
 Subsistema de
Estratégia
Compras e Estoques
a) Inadequação na escolha
A empresa gerencia bem suas compras?
A empresa tem a prática de renovar seus fornecedores?
A composição dos estoques, (grande quantidade de itens de produtos
similares) tem ocorrido?
Existe limitação na quantidade de fornecedores, gerando dependência/risco?
Na política de alçada para compras, há delegação de poderes?
A empresa conhece sua taxa de perda de produtos ou serviços?
 Subsistema de
Estratégia
Compras e Estoques
b) Inadequação na utilização
Ocorre baixa rotação dos estoques, ocasionando dilatação da necessidade de
capital de giro?
A empresa possui controle sobre seu sistema de entregas?
A empresa realiza compras especulativas?
A empresa tem controle sobre seu estoque?
 Subsistema de
Recursos
Compras e Estoques
a) Insuficiência de qualidade
A empresa possui controles de compras e estoques que garantam a segurança
dos mesmos?
As pessoas que estão nos cargos de gerência possuem habilidade gerencial
adequadas?
Existe algum mecanismo de controle de qualidade dos estoques?
b) Insuficiência de quantidade
A quantidade de informações e dos controles de estoques é suficiente?
Existe programação de compras?
Existe controles sobre perdas?
O tamanho das áreas são suficientes?
O pessoal alocado nessas áreas receberam treinamento específico?
 Matriz GUT
Ferramenta utilizada pelas empresas para priorizar os problemas que devem ser atacados pela
gestão, bem como para analisar a prioridade que certas atividades devem ser realizadas e/ou
desenvolvidas, em situações como: solução de problemas, estratégias, desenvolvimento de
projetos, tomada de decisões etc. Esta ferramenta se chama Matriz GUT, sigla utilizada para
resumir as palavras Gravidade, Urgência e Tendência.
 Matriz Comparativa
Essa ferramenta é utilizada na priorização de ações, quando se tem uma complexidade de
decisões ou ainda quando se tem um ambiente de conflitos. Proporciona foco de ações e de
gestão, gerando resultados onde as ações seguem uma ordem de prioridades a serem
implementadas.
Sua execução se dá ao confrontar as opções entre si e julgar o impacto de cada uma e sua
capacidade de geração de resultados.
Que ação provoca maior efeito?

1 – O primeiro item:
“causa mais efeito” que o segundo = 2

2 – O segundo item:
“causa menos efeito” que o primeiro = 0
3 – O primeiro item:
“causa tanto efeito” quanto o segundo = 1
 Conceito de Consultoria
Consultoria de Procedimentos - É aquela onde o consultor, após o
levantamento da situação atual e fechamento do diagnóstico, elabora um plano
de recomendações de modo a orientar a empresa nas ações a serem
implementadas, a fim de se solucionar os problemas detectados. Neste tipo de
consultoria, a operacionalização das soluções são de responsabilidade
exclusiva dos membros da empresa-cliente.

Consultoria de Execução - Nesta modalidade, fica sob a responsabilidade da

equipe de consultores, implementar as soluções para os problemas. Isso ocorre
com a introdução de um dos membros da consultoria dentro da empresa "full
time", onde este será o principal agente de mudanças, respaldado pelo
empresário para a execução das ações necessárias.
 Habilidades para Consultoria
Um profissional que deseja realizar consultorias, necessita
desenvolver algumas habilidades, para alcançar um bom
padrão de desempenho.
Administração do tempo – Uma das capacidades mais importantes
para o consultor é administrar o tempo. A objetividade e o alcance dos
objetivos dependem fundamentalmente dessa habilidade.

Organização, principalmente, para a elaboração de relatórios – Todos

os aspectos importantes devem estar presentes no relatório.

Domínio de Ferramentas – Todos os aspectos importantes devem

estar presentes no relatório.
“O QUE NÃO SE PODE MEDIR,
NÃO SE PODE GERENCIAR.”
Peter Drucker
O que realmente importa!
Indicadores
Indicadores
de Receita
 Resultados esperados
Redução de custos
Aumento das Vendas
Aumento dos lucros
Redução da pressão interna
Redução de conflitos
Clareza de posicionamento
Equipe motivada
Reversão do quadro financeiro negativo
Profissionalização
 "Sacadas"
 Corrigir rumos
 Antecipar tendências
 Melhorar performance
 Redefinir foco
 Estabelecer Diretrizes estratégicas
 Racionalizar de custos
 Motivar a equipe
 Melhorar a Logística
 Aumentar a Produtividade
 Melhorar os processos
 Descobrir novas tecnologias
 Identificar novas oportunidades
 FINALIZANDO...
O FUTURO NÃO É UM LUGAR PARA ONDE
ESTAMOS INDO, MAS O LUGAR QUE
ESTAMOS CRIANDO; O CAMINHO PARA ELE
NÃO É ENCONTRADO, MAS CONSTRUÍDO. E
O ATO DE FAZÊ-LO TRANSFORMA TANTO O
REALIZADOR QUANTO O SEU DESTINO.
 Bibliografia
BERTI, Anélio. Consultoria e Diagnóstico Empresarial – Teoria e Prática. Curitiba: Juruá, 2012.
CAVALCANTI, Marly; MELLO, Álvaro A. A. Diagnóstico organizacional: uma metodologia para pequenas e médias
empresas. São Paulo: Loyola, 1981
BERTI, Anélio. Manual Prático de Consultoria, Diagnóstico e Análise Empresarial . Curitiba: Juruá, 2009.
HESKETH, José Luiz. Diagnóstico organizacional: modelo e instrumentos de execução. Petrópolis: Vozes, 1979
KEPNER, Charles H.; TREGOE, B. B. O administrador racional – uma abordagem sistemática à solução de
problemas e tomada de decisões. São Paulo: Atlas, 1980
KUBR, M. Consultoria: um guia para a profissão. Rio de Janeiro: Interamericana, 1980
LONGO, Leonardo de Paula. Diagnóstico de empresas: Aplicação a Pequenas e Médias Empresas. Dissertação de
Mestrado, FGV/EAESP, São Paulo, 1990
NEWMAN, William H.; WARREN, E. Kirby. Diagnóstico: um pré-requisito para boas decisões. In: Administração
avançada: conceitos, comportamentos e práticas no processo administrativo, cap. 11, p. 242-260. São Paulo: Atlas,
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PADULA, Antônio Domingos; VADON, Jacques. Uma metodologia de diagnóstico organizacional global para a
consultoria de gestão em pequenas e médias empresas. Revista de Administração, São Paulo, v. 31, n. 1, p. 32-43,
janeiro/março, 1996
SHIGUNOV NETO, Alexandre; GRAVE, Paulo S. Dos modelos de intervenção ao diagnóstico organizacional:
tentando um processo de aprendizagem adequado ao tema. Santa Catarina, 1998 .
STELLA, Frederico José – Metodologia de Diagnóstico Organizacional, Apostilas Sebrae Nacional, 1994.
SLATTER, Stuart e outros – Como Recuperar uma Empresa. São Paulo. Ed. Atlas, 2009.