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Universidade Sul de Santa Catarina

Empreendedorismo

UnisulVirtual
Palhoça, 2019
Universidade do Sul de Santa Catarina
Reitor
Mauri Luiz Heerdt
Vice-Reitor e Assessor Jurídico
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Pró-Reitor de Ensino, Pesquisa, Pós-Graduação, Extensão e Inovação


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Ana Paula Szpoganicz Heerdt

Empreendedorismo

Livro didático

UnisulVirtual
Palhoça, 2019
Copyright © UnisulVirtual 2019
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição.

Livro Didático
Conteudista
Ana Paula Szpoganicz Heerdt
Design Instrucional
Carmelita Schulze
Projeto Gráfico e Capa
Equipe UnisulVirtual
Diagramação
Frederico Trilha
Revisão Ortográfica
Diane Dal Mago

H35
Heerdt, Ana Paula Szpoganicz
Empreendedorismo : livro didático / Ana Paula Szpoganicz Heerdt. – Palhoça :
UnisulVirtual, 2019.
106 p. : il. ; 28 cm.

Inclui bibliografia.

1. Empreendedorismo. 2. Empreendedor. 3. Planejamento estratégico. I. Título.


CDD (21. ed.) 658.42

Ficha catalográfica elaborada por Carolini da Rocha CRB 14/1215


Sumário

Introdução | 7

Capítulo 1
O Contexto Empreendedor  | 9

Capítulo 2
Modelagem de negócio | 21

Capítulo 3
A Empresa – constituição legal | 49

Capítulo 4
Negócios Inovadores | 75

Considerações finais | 99

Referências | 101

Sobre a Professora Conteudista  | 105


Introdução

A compreensão do empreendedorismo como um dos principais motores


da sociedade moderna e do empreendedor como o grande impulsionador
da geração de riquezas, ganha forte destaque na atualidade, em função da
necessidade de se gerar novas perspectivas de trabalho e renda.

O perfil do mercado de trabalho evolui no mesmo ritmo da sociedade e da


economia, com mudanças que envolvem avanço tecnológico, novas formas de
comunicação, valorização de determinados perfis profissionais, busca por maior
qualidade de vida, empresas mais inclusivas e o desejo de empreender.

A partir dos estudos de Peter Drucker (1985), o empreendedorismo começou a ser


visto como algo que pode ser ensinado às pessoas e não como um dom ou habilidade
inata ao indivíduo. É notável o crescimento do interesse pelo tema empreendedorismo
no Brasil, dessa forma, as Universidades acompanham essa tendência.

Diante desse cenário, o objetivo deste livro é contribuir para o desenvolvimento


da capacidade empreendedora, oferecendo oportunidades para que os
estudantes organizem e aprofundem suas ideias para a criação, inovação,
desenvolvimento e crescimento de negócios.

Assim, ao longo deste livro, o estudante terá acesso a um conjunto abrangente,


multidisciplinar e integrado de conhecimentos em temas fundamentais ao
fomento do empreendedorismo: sua importância, o que é ser empreendedor,
competências necessárias, geração de ideias, design thinking, planejamento
e modelagem de negócios (canvas), viabilidade de projetos, constituição de
empresas, avaliação de empresas, inovação e gestão de empresas, organizações
exponenciais, tendências de negócios, entre outros.

Este livro, entretanto, não está direcionado apenas `aqueles que “sonham”
tornarem-se empreendedores ou `aqueles que já concretizaram suas ideias e
estão à frente do próprio negócio; ele visa, também, a estimular todas as pessoas
que queiram se preparar para uma melhor colocação no mercado, ampliando sua
visão sobre as necessidades e realidades do meio empresarial. Afinal, conhecer
as temáticas próprias do empreendedorismo é conhecer o mundo organizacional
de modo geral.
Capítulo 1

O Contexto Empreendedor  1

Seção 1
O que é Empreendedorismo?
Empreendedorismo é mais do que o processo de iniciar um negócio. É a
capacidade de identificar, desenvolver e implementar oportunidades. Uma
mentalidade empreendedora é fundamental para todas as organizações,
pequenas ou grandes, novas ou antigas, com ou sem fins lucrativos. Ser
empreendedor é ter a capacidade de transformar ideias em realidade, de gerar
oportunidades, para si e para a comunidade onde se está inserido.

De acordo com Hisrich e Peters (2004, p. 27), empreendedorismo é “o processo


de criar algo diferente e com valor, dedicando o tempo e o esforço necessários,
assumindo os riscos financeiros, psicológicos e sociais correspondentes e
recebendo as consequentes recompensas da satisfação econômica e pessoal”.

A melhor definição, segundo Dornelas (2005), é o envolvimento de pessoas e


processos que, em conjunto, levam à transformação de ideias em oportunidades. E a
perfeita implementação dessas oportunidades leva à criação de negócios de sucesso.

Desde os primórdios da humanidade que o empreendedorismo se faz presente.


LEITE & MELO (2008) apresentam Schumpeter (1982) como o principal teórico
clássico do empreendedorismo, ele que definiu o empreendedorismo como o
motor da economia, o agente de inovação e mudanças capaz de desencadear o
desenvolvimento econômico do país.

1 HEERDT, Ana Paula Szpoganicz. Empreendedorismo. Palhoça: UnisulVirtual, 2019. págs. xxx-xxx.

9
Capítulo 1

O empreendedorismo é muito importante numa sociedade, em virtude de sua


influência com o crescimento e desenvolvimento do país. As transformações
decorrentes da introdução de novos produtos no mercado, pelas mudanças
tecnológicas e por mudanças nos processos produtivos representam a
contribuição do espírito empreendedor para o crescimento econômico do país
(AUDRETSCH e FELDMAN, 1996).

Conforme Audretsch e Feldman (1996), a cultura empreendedora acelera o


conhecimento e a criação de novos produtos e serviços que, ao se disseminar,
exercem também um papel importante no processo de aprendizagem. Menciona-
se ainda que o impacto das iniciativas empreendedoras provoca um aumento de
eficiência e, consequentemente, um aumento também na concorrência, além de
mudanças no comportamento do consumidor, que preferirão adquirir produtos
mais inovadores existentes no mercado.

Existe, atualmente, em todo o mundo, um interesse pelo empreendedorismo


que vai além das ações dos governos nacionais, como também organizações e
entidades multinacionais, como ocorrem na Europa, nos Estados Unidos e na Ásia,
o que se justifica por se acreditar que o poder econômico dos países depende de
seus futuros empresários e da competitividade de seus empreendimentos.

Para Soares et al. (2007, p. 1), a inserção e o aumento de pequenas empresas


são fundamentais para a sustentabilidade do país, que contribuem com a geração
de empregos, o desenvolvimento e o crescimento econômico. Entretanto, é
importante haver incentivos por meio de políticas públicas para a manutenção dos
empreendimentos em qualquer país, com ações políticas que tragam impactos
sociais de larga escala, especialmente, voltadas para o fomento de negócios.

Um dos instrumentos que fomenta o empreendedorismo são as incubadoras de


empresas que apoiam os negócios emergentes, isto é, em suas fases menos
adiantadas de maturidade, elas servem como berçário para microempresas, de
base tecnológica ou de setores tradicionais da economia, fornecendo espaço
físico subsidiado, infraestrutura técnica e operacional e serviços especializados,
por um determinado período de tempo, geralmente, dois anos (MIZIARA, 2008).

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Empreendedorismo

Seção 2
O que é ser empreendedor?
Segundo Filion (1999), o empreendedor tem origem no termo francês
“entrepreneur”, que significa aquele que assume riscos e começa algo novo.

Aprofundando um pouco mais nas origens do empreendedorismo, com


um resgate histórico, Dornelas (2001) identifica que a primeira definição de
empreendedor é creditada a Marco Polo, considerando o empreendedor aquele
que assume os riscos de forma ativa - tanto riscos físicos quanto emocionais -
enquanto o capitalista assume os riscos de forma passiva.

O economista Joseph Schumpeter, no século XX, define que “o empreendedor


é aquele que destrói a ordem econômica existente pela introdução de novos
produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela
exploração de novos recursos e materiais” (SCHUMPETER, 1949, apud
DORNELAS, 2001, p. 37).

Dornelas (2001, p. 37), em sua definição, afirma que “o empreendedor é aquele


que detecta uma oportunidade e cria um negócio para capitalizar sobre ela,
assumindo riscos calculados”. Tal definição caracteriza a ação de empreender
na identificação de uma oportunidade, criando algo novo que possa gerar valor,
alcançando os objetivos com um planejamento calculado. Importante ter presente
aqui o “planejamento calculado” dessa definição.

Percebe-se, então, a importância dos empreendedores no cenário empresarial,


surgindo a necessidade de desenvolver empreendedores que auxiliem o
país no seu crescimento e gerem possibilidade de trabalho, renda e maiores
investimentos (SILVEIRA et al., 2008).

Todo empreendedor precisa ser um bom administrador para poder tomar as decisões
adequadas. Por outro lado, nem todo administrador possui as habilidades e os
anseios dos empreendedores, por mais eficaz que seja o administrador em realizar
o seu trabalho. O empreendedor vai além das tarefas normalmente relacionadas aos
administradores, tem uma visão mais abrangente e não se contenta em apenas fazer o
que deve ser feito. ( E. Pessoa, 2005)

Quem pode ser um empreendedor?

• Uma pessoa que inicia projetos organizacionais, sociais, comunitários


que tragam algum valor para o meio em que estão inseridos;
• Um colaborador que desafia seu próprio tempo e recursos, introduz
inovações e provoca a expansão da empresa;

11
Capítulo 1

• Um gestor público que mobiliza sua equipe ou gera novas políticas


governamentais;
• Todo aquele que gera um auto-emprego como profissional autônomo.

Seção 3
Por que empreender? Por que estou fazendo isso?
Um dos grandes motivos para se lançar no mercado como empreendedor é o
desemprego e a falta de oportunidade de trabalho, mas outras pessoas fazem
a opção pela disponibilidade de capital, vocação para empreender, buscar sua
independência, realização pessoal, e assim por diante. Mas a verdade é que
muita gente gostaria de administrar o seu próprio negócio.

Os principais motivos que levam a empreender - gerar ideias, criar soluções


inovadoras - podem ser enquadrados nos aspectos que veremos a seguir:

Conquistar a independência financeira


A independência financeira é vista como a possibilidade de uma vida melhor
para quem escolheu o empreendedorismo como fonte de lucro. Ter seu próprio
negócio é poder realizar o sonho de ter o dinheiro que se sonha. O desejo de
poder comprar o que quiser e quando quiser, isso impulsiona constantemente as
pessoas a criarem novas formas de obtenção de lucros.

Flexibilidade
Com a autonomia, o empreendedor vai escolher onde e quando quer trabalhar.
Isso irá permitir controlar o tempo e a gastá-lo como quiser: com a família, com
os amigos ou até mesmo um hobby. Por isso, a flexibilidade é um dos principais
ganhos de quem se torna empreendedor, já que a sua qualidade de vida.

Satisfação Pessoal
Ter o próprio negócio também significa realizar grandes sonhos. A satisfação
de ver a sua criação rendendo empregos, ajudando pessoas e crescendo no
mercado, é única.

E também a necessidade e profunda vontade de causar impacto na vida de


outros. Ajudar pessoas, solucionar problemas que elas enfrentam, enfim, ter a
chance de criar ambientes em que outros possam se beneficiar.

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Empreendedorismo

Paixão pelo conceito ou área em que se pretende atuar


A paixão leva a empreender. Desenho, jardinagem, escrita, oratória, matemática,
qual área mais te deixa feliz? Identifique e comece a gerar uma ideia de negócios.
Quem sabe não está aí a oportunidade de crescer na vida e nos negócios.

Motivação
Ser empreendedor tem tudo a ver com motivação. Fatores como a independência
profissional e a flexibilidade cotidiana, por exemplo, vão muito além da comodidade
de fazer as próprias regras, mas também possibilitam a liberdade para alcançar os
seus sonhos. Trabalhando assim, a motivação no dia a dia é muito maior, o que terá
um efeito positivo na sua produtividade e na sua vida pessoal.

Como exemplo dessa motivação, procure saber mais sobre as histórias de outros
empreendedores, além de aprender com elas você também vai ficar muito mais
inspirado em começar um novo empreendimento.

Seção 4
O que é preciso para ser empreendedor?
Inovar é a chave para o crescimento sustentável de qualquer empreendimento.
Quem não cria soluções perde para a concorrência. Por isso, todo profissional
que queira se diferenciar ou atrair clientes deve adotar uma cultura de
empreendedorismo e inovação nos negócios.

Para tanto, é fundamental aprimorar competências, desenvolver a criatividade e ter


uma visão estratégica de negócios mais ampla, com abordagem multidisciplinar, que
permita identificar oportunidades e desenvolver boas ideias.

Segundo estudos do SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas


Empresas) juntamente com a ONU (Organização das Nações Unidas),
informações essas disponíveis no próprio site do SEBRAE, foram identificadas
algumas características comportamentais comuns dos empreendedores de
sucesso que descreveremos a seguir:

• Iniciativa: age de forma proativa, antecipando-se às circunstâncias


antes mesmo de ser forçado a isso, permitindo expandir (ou
vislumbrar) as oportunidades, algumas, inclusive, incomuns.

13
Capítulo 1

• Corre riscos calculados: envolve avaliar alternativas, agindo para


mensurar, controlar e amenizar riscos, colocando desta forma, em
situações desafiadoras sobre determinados critérios.
• Exigência de qualidade e eficiência: este se relaciona com a
capacidade e disposição para fazer sempre mais rápido, melhor,
com menos custo (matérias, recursos e tempo), excedendo as
expectativas dos envolvidos e com base nesses parâmetros, criar
metodologias e procedimentos para garantir a excelência.
• Persistência: faz sacrifícios pessoais, esforça-se de forma extraordinária,
age diante dos obstáculos, não desistindo, quando o recua, é porque
reavaliou a situação e encontrou novas estratégias de ação.
• Comprometimento: é assumir responsabilidade pessoal para
solucionar problemas, para terminar determinadas tarefas
ou atividades, priorizando os resultados finais positivos e o
cumprimento do que foi “tratado”; acordado.
• Persuasão e rede de contatos: cria estratégias para influenciar e
persuadir pessoas, de forma criativa, empática, ética e inteligente.
Dessa forma, envolve-se com pessoas que lhe apoiam e lhe
incentivam (direta ou indiretamente) em seus projetos (e sonhos),
desenvolvendo bons e duradouros relacionamentos, inclusive com
“pessoas-chave”.
• Independência e autoconfiança: expressa confiança na sua
capacidade de realização, confiando em suas opiniões para
enfrentar desafios mais do que nas outras, buscando dessa forma,
autonomia e determinação diante das oposições e resultados
inicialmente desanimadores.

Todas as características comportamentais descritas anteriormente


subentendem “ação, saber, saber o que fazer, como fazer e acima de tudo, ter
atitude em fazer!

Resumindo: São pessoas decididas, corajosas, capazes de correr riscos calculados,


focadas, persistentes, otimistas, que estão sempre identificando oportunidades e agindo.

Os motivos que levam as pessoas a sonharem com um empreendimento próprio


são diversos, mas antes de tomarem tal decisão é fundamental a conscientização
das dificuldades que irão encontrar, do muito trabalho e muita energia emocional
que precisarão empregar e se estão dispostas a seguir em frente, com a mesma
motivação inicial, diante dos desafios que surgirão, e sempre consciente dos
riscos na implementação de uma nova atividade.

14
Empreendedorismo

Seção 5
Quais as principais atividades do empreendedor?
Consideram-se atividades do empreendedor o seu trabalho, ou seja, as ações
que o empreendedor desenvolve para atingir seus objetivos no que se refere ao
negócio, ao empreendimento.

Pesquisadores que se dedicam ao estudo do empreendedorismo são unânimes


em afirmar que não há questões definidas em relação a esse assunto, até porque
há diversas categorias e tipos de empreendedores.

Desde o dirigente da pequena empresa familiar até o empresário que administra negócios
espalhados por um continente com filiais no exterior, todos são empreendedores com
características, qualidades, competências e atividades específicas.

Sendo a figura do empreendedor determinante para o êxito de uma empresa, há


fatores relacionados a ele que estão diretamente ligados às suas características e
que intervêm diretamente no processo de criação e desenvolvimento das empresas.

Algumas das principais atividades do empreendedor em relação à empresa,


certamente não se esgotam aqui e também variam de acordo com a atividade
empresarial, são a seguir detalhadas.

a. Buscar novas informações


A questão da informação é um item fortemente diferenciador no desempenho
geral das empresas. Para alcançar essa posição, o empreendedor deve ter
habilidades específicas que lhe permitam adquirir informações.

Há que se destacar a dinâmica da sociedade atual que exige dos empresários
produtos e serviços com mais qualidade, preços menores e garantias maiores, além
disso, a economia focalizada submete os empresários à concorrência internacional.

b. Traduzir informações em novos mercados, técnicas ou bens


Em um ambiente instável e competitivo, a posse de informações sobre mercados,
processos gerenciais e avanços tecnológicos pode permitir à empresa uma
posição relativa mais sólida para enfrentar a concorrência.

c. Descobrir oportunidades
Empreendedores são pró-ativos e curiosos por natureza, olham
o mundo ao seu redor de olhos bem abertos, analisando a possibilidade de tornar
melhor o que já existe, por meio de inovação ou criando algo que não existe em
benefício da sociedade e deles próprios. Com isso, descobrem ou desenvolvem a
inovação, transformando simples ideias em reais oportunidades de negócio.

15
Capítulo 1

d. Avaliar oportunidades
A priori, as iniciativas inovadoras são escassas porque o desenvolvimento
da criatividade e da avaliação crítica não está amplamente incorporado no
sistema educativo. Contudo, para ter sucesso, o empreendedor tem que pensar
criativamente e fazer uma valoração das oportunidades que surgem.

A avaliação crítica é essencial para distinguir uma simples ideia de uma real
oportunidade, uma vez que o empreendedor objetiva lucro e não tem tempo a perder.

Ao avaliar uma inovação ou uma nova empreitada, o empreendedor está


naturalmente calculando os investimentos necessários para o desenvolvimento do
empreendimento, o lucro que terá e o prazo para obtê-lo; equação essa que, para
o empreendedor, acontece de forma deliberada, rápida e naturalmente em prol de
suas decisões.

e. Levantar recursos financeiros para a empresa


A princípio, duas são as formas de se levantar o dinheiro necessário para a
implantação ou desenvolvimento de um empreendimento:

I. Recursos próprios do empreendedor.


II. Empréstimos e financiamentos.

f. Comunicação persuasiva e a negociação


A comunicação persuasiva envolve a comunicação oral, escrita e as outras
formas de comunicação. Os empreendedores desenvolvem essa habilidade
porque, em geral, precisam persuadir muitas pessoas até colocar em prática os
seus empreendimentos.

Um exemplo disso é o plano de negócio que o empreendedor terá que elaborar


para demonstrar de forma clara e confiável a viabilidade do negócio, caso queira
levantar os recursos no mercado financeiro ou mesmo com algum sócio.

A negociação, por sua vez, exige flexibilidade para ajustar-se às pessoas
envolvidas no processo e às circunstâncias encontradas.

g. Desenvolver cronogramas e metas


No início do empreendimento, o empreendedor precisa estabelecer,
cronologicamente, de modo concreto e realista, as metas do empreendimento
para os anos seguintes, demonstrando a forma como pretende alcançar as metas
que ele próprio estabeleceu.

16
Empreendedorismo

h. Definir responsabilidades da administração


Normalmente, nos primeiros anos da empresa, a responsabilidade sobre tudo o que
ocorre nela recai sobre o empreendedor; com o crescimento da empresa, porém, as
tarefas precisam ser delegadas. Isso exige do empreendedor escolher, no mercado,
colaboradores que possam acompanhá-lo, formando uma equipe coesa.

As atribuições de cada colaborador da empresa devem ser definidas


demonstrando quando e como devem ser efetuadas.

Filion e Dolabela (2000) chama a atenção para a questão do cercar-se das


pessoas certas, o que acredita ser fundamental para o crescimento da
empresa, considerando que o empreendedor deve ser capaz de atrair pessoas
competentes para pedir conselhos, de forma a complementar a gama de
conhecimentos necessários para gerir o empreendimento.

Além disso, deve formar um time de colaboradores (funcionários) composto


de pessoas competentes e com experiências complementares, mobilizando
instrumentos que possibilitem o acompanhamento do desenvolvimento do
trabalho da equipe.

i. Desenvolver sistema motivacional na empresa


Macclelland (1971) encontrou na história a razão para a existência das grandes
civilizações. Segundo ele, os heróis nacionais seriam tomados como modelos
pelas gerações seguintes, que imitariam os seus comportamentos e, a partir daí,
superariam obstáculos e a aumentariam os limites do até então possível.

Concluiu que um povo estimulado por tais influências desenvolve uma grande
necessidade de realização pessoal.

Lezana e Tonelli (1998) sobre isso ensinam que:

[...] a personalidade do empreendedor tem um impacto decisivo


na empresa. Nas primeiras etapas de desenvolvimento, a
debilidade e o vigor da empresa são também os do empreendedor.
A personalidade do empreendedor configurará a imagem da
empresa, os valores e o comportamento social da firma.

Os valores orientam e acompanham de tal forma o comportamento das pessoas,


sua forma de agir, pensar e sentir, que lhes é atribuída a função de “vincular
pessoas” e também são inerentes aos aspectos motivacionais, atuando em
conjunto com os interesses e desejos dos indivíduos Katz e Kahn (1987).

17
Capítulo 1

j. Gerar liderança para o grupo de trabalho


Para Fillion (1999), a liderança é um processo contínuo, realimentado, mutável e
depende da evolução do próprio empreendedor e de sua empresa.

O ato de liderar decorre, principalmente, da visão e da capacidade de sua


realização, apoiada pelo conhecimento do setor, das relações estabelecidas
e alimentada pela energia empregada nesses processos, conferindo ao
empreendedor maior capacidade de estabelecer e de tornar concreta sua visão.

k. Definir incertezas ou riscos


As oportunidades e ameaças são fatores favoráveis ou desfavoráveis, que podem
ocorrer e afetar o planejamento do negócio. Decorrem, principalmente, das
características levantadas a respeito do setor.

Seção 6
Tipos de empreendedores
Como cada um dos empreendedores tem seus motivos para empreender, o número
de tipos de empreendedor é grande. Há dois grandes grupos: os empreendedores
por necessidade, que só empreendem para sobreviver, e os empreendedores por
oportunidade, que identificam um nicho com potencial de crescimento. Veja a
seguir os principais tipos propostos por Dornelas e descubra qual o seu perfil.

a. O informal
Este tipo ganha dinheiro porque precisa sobreviver. “O informal está muito
ligado a necessidades. A pessoa não tem visão de longo prazo, quer atender
necessidade de agora”, diz Dornelas.

O empreendedor desse perfil trabalha para garantir o suficiente para viver, tem um
risco relativamente baixo e não tem muitos planos para o futuro. “Esse tipo tem
diminuído bastante com iniciativas como o Microemprendedor Individual (MEI)”, opina.

b. O cooperado
Este tipo costuma empreender ligado a cooperativas, como artesãos. Por isso,
trabalho em equipe é primordial. Sua meta é crescer até poder ser independente.
“Empreende de maneira muito intuitiva”, explica Dornelas. Geralmente, esses
empreendedores dispõem de poucos recursos e tem um baixo risco.

18
Empreendedorismo

c. O individual
Este é o empreendedor informal que se formalizou por meio do MEI
(Microempreendedor Individual) e começa a estruturar de fato uma empresa.
“Por mais que esteja formalizado, ele não está pensando em crescer muito”, diz
Dornelas. Esse perfil ainda está muito ligado à necessidade de sobrevivência e
geralmente trabalha sozinho ou com mais um funcionário apenas. 

O MEI é especialmente relevante porque oferece, por assim dizer, uma porta
de entrada mais rápida ao empreendedorismo formal. Ao MEI foi concedido
um tratamento favorecido no processo de registro, reduzindo a burocracia
administrativa, está submetido a uma carga tributária substancialmente menor e
ainda traz outros benefícios, como aqueles relacionados à previdência, por exemplo.

O MEI pode ser uma opção bastante interessante, para começar a empreender,
considerando-se o teto anual de R$ 60 mil de faturamento - o qual, se ultrapassar,
pode solicitar o enquadramento como Microempresa.

d. O franqueado e o franqueador <subtítulo 2>


Muitos desconsideram o franqueado como empreendedor, mas a iniciativa de
comandar o negócio, mesmo que uma franquia, deve ser levada em conta.
Geralmente, procuram uma renda mensal média e o retorno do investimento. Do
outro lado, está o franqueador, responsável por construir uma rede por meio de
sua marca. “Costumam ser exemplos de empreendedorismo”, afirma.

e. O social
A vontade de fazer algo bom pelo mundo aliada a ganhar dinheiro move esse
empreendedor. “Esse tipo tem crescido muito, principalmente entre os jovens
que, ainda na faculdade, têm aberto o próprio negócio para resolver problemas
que a área pública não consegue”, diz Dornelas.

Nessa categoria, trabalho em equipe é primordial e o objetivo é mudar o mundo e


inspirar outras pessoas a fazerem o mesmo.

f. O corporativo
É o intraempreendedor, ou seja, o funcionário que empreende novos projetos na
empresa que trabalha. “O dilema das empresas hoje é aumentar a quantidade
de pessoas com esse perfil”, explica. Seu principal objetivo é crescer na carreira,
com promoções e bônus.

19
Capítulo 1

g. O público
O empreendedor público é uma variação do corporativo para o setor
governamental. Para Dornelas, ainda existem muitos funcionários públicos
preocupados em utilizar melhor recursos e inovar nos serviços básicos. Sua
motivação está ligada ao fato de conseguir provar que seu trabalho é nobre e tem
valor para a sociedade.

h. O do conhecimento
Este empreendedor usa um profundo conhecimento em determinada área
para conseguir faturar. É como um atleta que se prepara e ganha medalhas
importantes. “Eles sabem capitalizar para empreender e fazer acontecer,
como escritores e artistas”, explica. Eles buscam realização profissional e
reconhecimento com isso.

i. O do negócio próprio
Este é o mais comum e costuma abrir um negócio próprio por estilo de vida ou
porque pensa grande. “Este é o que mais se aproxima do visionário”, define
Dornelas. Dentro deste perfil, encontramos subtipos: o empreendedor nato, o
serial e o “normal”.

O empreendedor nato costuma ser tido como genial, com trajetória de negócio
exemplar, como Bill Gates. Já o serial é aquele que cria negócios em sequência.
Ele não se apaixona pela empresa em si, mas pelo ato de empreender. Por fim, o
“normal” é o empreendedor que planeja para minimizar os riscos e segue o plano
estabelecido.

No fundo, todos procuram satisfação pessoal, autonomia financeira e querem


deixar um legado. “Esses modelos não são estáticos. Ele pode evoluir e mudar
para outro tipo no decorrer da sua vida”, explica Dornelas. (2015, p. 12) .

20
Capítulo 2

Modelagem de negócio  1

Seção 1
Ideia do negócio
Para criar a empresa certa, o primeiro passo do empreendedor é identificar uma
boa ideia de negócio: uma ideia de negócio pode surgir pela necessidade ou
pela oportunidade. Procure sempre por ideias que apontam para a oportunidade
e que apresentem diferenciais em relação à concorrência, algo que solucione
um problema, que ainda não tenha uma solução até o momento, ou algo que
simplifique ou aumente a eficiência do que já existe.

Novas ideias podem estar muito mais próximas do que você imagina. A grande
questão é que poucas pessoas prestam atenção de forma criativa ao que acontece
a seu redor. Quem faz isso, certamente estará alguns passos à frente dos demais.

Exemplo de uma boa ideia de negócios:


Você deve conhecer o carrapicho, aquela planta cheia de pequenos espinhos que se
grudam na roupa e em animais. Pois bem, certa vez, alguém apareceu na frente de
um empreendedor com uma porção de carrapichos grudados na calça. Foi o ponto de
partida para a invenção do velcro, largamente utilizado em diversos setores da indústria
e que está rendendo royalties para seu inventor até os dias atuais.

Existem diversas fontes de ideias que você pode utilizar com certa frequência e
sem muito preparo. Enquanto empreendedor, você deve estar atento a todas as
variáveis. Acompanhe algumas alternativas para geração de ideias.

1 HEERDT, Ana Paula Szpoganicz. Empreendedorismo. Palhoça: UnisulVirtual, 2019.

21
Capítulo 2

Observação de tendências: Analisar de perto o mercado e observar tendências locais,


regionais, nacionais ou internacionais  em alguma dimensão ambiental (ex., padrões de
consumo, alteração de gostos e preferências, entre outras). O empreendedor, ao seguir
essas tendências, pode aproveitar oportunidades emergentes!

Derivação da ocupação atual: Muitos empreendedores deixam o seu emprego


para iniciar a sua própria atividade. Nesse sentido, não é estranho que o potencial
empreendedor identifique a ideia de negócio no seu emprego anterior (ex., algo
no serviço/produto da empresa passível de ser melhorado, recurso a meios/
inovações que não estão a ser empregues etc.).

Hobbies: Por meio dos hobbies, as pessoas podem identificar necessidades ainda


não satisfeitas, ou seja, oportunidades de mercado. Por exemplo, várias empresas
direcionam para atividades desportivas ideias surgidas de praticantes amadores
que sentiram a falta de serviços e /ou produtos na sua prática desportiva.

Internet: Sites, Blogs, Redes Sociais, entre outros, são também grandes
fontes de novas ideias. Diversas empresas criam fóruns e comunidades para
discutirem sugestões com pessoas das mais distintas localidades e com grande
diversidade. Com isso, tem-se a chance de obter um feedback amplo e variado,
permitindo analisar as informações geradas e chegar a uma nova ideia para um
produto ou serviço que possa abranger uma grande quantidade de usuários. 

Seminários e Palestras: Diversas ideias são concebidas em eventos onde você


tem a oportunidade de ouvir pessoas expondo sua história, seu conhecimento e
vivência em um determinado assunto.

Outra abordagem pode ser encontrada em Hisrich & Peter (2004, p. 163), na


qual as fontes de ideias usadas com maior frequência estão nos consumidores,
nas empresas, nos canais de distribuição, no governo e na pesquisa e
desenvolvimento. A seguir, apresentamos cada um desses itens com a
justificativa para estarem nessa lista.

1. Consumidores. Os consumidores podem ser grandes fontes


de ideias, uma vez que são geradores de necessidades. O
empreendedor atento pode transformar necessidades dos
consumidores em reais oportunidades. Exemplo: a abertura de latas
sem a necessidade de abridor.
2. Empresas. Frequentemente, essa análise revela maneiras de
melhorar produtos e serviços, o que resulta na criação de algo
novo, com maior apelo de mercado. Isso pode ser verificado
quando da procura de novos usos para bens que já existem,
por meio da análise e monitorização dos produtos/serviços de
empresas rivais, detectando-se formas de melhorar e adequar os
produtos e serviços já disponíveis no mercado, criando uma nova
oferta para o mercado (por exemplo, design de embalagens, serviço
ao cliente, preço, espaços físicos...).

22
Empreendedorismo

São poucos os empreendedores que lançam empresas com ofertas


verdadeiramente novas. Contudo, para ter sucesso é essencial que
se analise de perto os motivos pelos quais a empresa-modelo é
bem-sucedida e onde o empreendedor pode incluir alguma forma
de diferenciação.

3. Canais de distribuição: Vendedores e distribuidores têm


grande familiaridade com as necessidades do mercado e podem
apresentar sugestões de produtos completamente novos,
podendo, inclusive, ajudar na comercialização dos produtos recém-
desenvolvidos pelo empreendedor.
4. Governo: Os arquivos de registro de marcas e patentes do
INPI -Instituto Nacional de Propriedade Industrial-, órgão oficial
responsável pelo registro de novos inventos, contêm inúmeras
possibilidades de desenvolvimento de novos produtos, mediante a
melhoria de novos inventos, entre outros. A adaptação e resposta 
às regulamentações governamentais pode ser uma fonte de
ideias de novos produtos (ex.., quando o governo emite uma nova
legislação, novas empresas podem ser formadas para suprir com
produtos/serviços as necessidades das organizações).
5. Pesquisa e desenvolvimento (P&D). A maior fonte de ideias é a
pesquisa e o desenvolvimento do próprio empreendedor, seja em um
laboratório próprio ou em parceria com algum instituto de pesquisa.

Seção 2
Geração de ideias
A ideia é o embrião da invenção e entre uma e outra há diferentes trabalhos a
serem feitos, constituindo o que se denomina de atividade inventiva, que se
caracteriza por ser um trabalho criativo.

Para Rogers (1995; p. 176), a invenção é o processo de desenvolvimento de


uma nova ideia. Portanto, invenção é uma ideia ou sugestão elaborada que se
apresenta na forma de planos, fórmulas, modelos, protótipos, descrições e outros
meios que permitam registrá-la e comunicá-la.

Segundo Thomas Alvas Edson, que produziu mais de 1000 invenções patenteadas,
o gênio consiste em 1% de inspiração e 99% de transpiração, querendo dizer 1%
de ideias e 99% de trabalho árduo para transformá-las em invenções.

23
Capítulo 2

Edson queria, com isso, dizer que o desenvolvimento de uma ideia requer
múltiplas atividades, como pesquisas bibliográficas em documentos técnicos
científicos, delineamento e realização de experimentos em diferentes situações,
registros de dados, análises, comparações, revisões, reformulações e muitas
outras, até encontrar aquilo que a ideia antecipara como uma possibilidade.

A literatura relata que Albert Einstein, ao ser indagado sobre o que faria se tivesse
apenas uma hora para salvar o mundo, respondeu: “Eu gastaria 55 minutos para
definir o problema e 5 minutos para resolvê-lo”.

Será? Vejamos porque definir um problema é tão importante!

O processo de definição de um problema não é algo simples: ele requer uma


minuciosa exploração de informações sobre determinada situação. Uma análise
detalhada permite perceber e entender os aspectos mais relevantes para a solução
efetiva do problema. A situação deve ser examinada a partir de diferentes pontos de
vista, colhendo informações, impressões, percepções e sentimentos. Dessa maneira,
é possível determinar quais dados são mais importantes para a compreender a
situação e definir o problema da maneira correta. Muitas vezes, a percepção do
verdadeiro problema vem de fontes inesperadas ou usualmente ignoradas.

Anteriormente, na seção 1, apresentamos os grupos ou cenários em que poderiam


ser considerados como as fontes de origem das ideias, em que o empreendedor
poderia buscar inspiração ou identificar possibilidades. A seguir estão métodos
que podem ser utilizados para que essas ideias sejam geradas ou testadas.

O empreendedor pode usar alguns métodos para gerar uma nova ideia, a partir da
definição de um problema, como por exemplo: brainstorming, pensamento lateral,
mapeamento contextual, relacionamentos forçados, método delphi, análise
de cenários, árvore de relevância, curvas de substituição, curvas envolventes
e outros. Analisaremos aqui entre estas citadas as duas que são mais usuais,
grupos de discussão e brainstorming:

1. Grupos de discussão. São usados para uma série de finalidades


e consiste em um moderador que lidera um grupo de pessoas em
uma discussão aberta e aprofundada, em vez de simplesmente
fazer perguntas, solicitando a resposta dos participantes.
Além de gerar novas ideias, o grupo de discussão é um excelente
método para inicialmente fazer uma triagem de ideias e conceitos.
Por exemplo: fóruns na internet sobre algum assunto específico.

2. Brainstorming ou tempestade de ideias. É um método utilizado


para inspirar a solução de problemas, incentivando que os membros
de uma equipe se expressem livremente e à medida que acontece
a “chuva” de ideias, o grupo consegue encontrar a solução mais
viável para determinada situação.

24
Empreendedorismo

Baseia-se no fato de que as pessoas podem ser estimuladas a uma


maior criatividade ao se encontrarem com outras e participarem
de experiências organizadas em grupos. Esse método tornou-se
uma estratégia popular para alcançar avanços em empresas e
instituições de vários setores, com o intuito de resolver problemas
de todos os tipos.

Com o intuito de superar as limitações e aumentar as habilidades criativas da


equipe foram criadas algumas regras de brainstorming:

• Toda ideia é bem-vinda;


• Não é permitido nenhum tipo de julgamento ou critica das ideias;
• Objetiva-se a maior quantidade livre de ideias;
• Estimula a construção de ideias a partir das ideias dos outros, como
forma de aperfeiçoamento.

Seção 3
Inovação
A inovação tem sua origem em uma ideia, pois como asseveram Freeman e Soete
(1.997; p. 202), a inovação é um processo que começa nas mentes de pessoas
imaginativas. Não é por outra razão que os modelos de inovação sempre fazem
referência às fontes de ideias como uma fase do processo de inovação

É possível inventar produtos, processos, mercados ou mesmo modelos de


negócio, mas para que eles se tornem inovação, é preciso implementá-los,
integrá-los ao meio social. Isso quer dizer colocar a descoberta no mercado,
para que o consumidor experimente a ideia. Caso goste, use e reuse, aí sim
haverá uma inovação de sucesso.

Inovação, segundo o Manual de Oslo (principal referência para as atividades de


inovação na indústria brasileira – que tem por base as publicações da instituição
intergovernamental Organização para Cooperação Econômica e Desenvolvimento –
OCDE), é a introdução de um bem ou serviço novo ou significativamente melhorado, no
que se refere às suas características ou usos previstos, ou ainda, à implementação de
métodos ou processos de produção, distribuição, marketing ou organizacionais novos
ou significativamente melhorados.

25
Capítulo 2

A inovação é essencial para o processo empreendedor. Por trás de toda inovação,


seja ela totalmente inédita (disruptiva) ou uma nova visão de como aperfeiçoar
algo previamente existente (incremental), tende a existir um empreendedor
ou equipes e pessoas diferenciadas, com motivação única e apaixonadas
pelo objetivo de fazer acontecer. Visualizar oportunidades onde ninguém
viu, questionar, arriscar e construir define o que é empreender. As principais
mudanças e inovações observadas, que revolucionaram o estilo e a qualidade de
vida das pessoas, resultaram do processo empreendedor.

As organizações, para sobreviverem num mercado extremamente dinâmico,


são estimuladas a investirem em inovação, seja de produto, de processo,
de marketing ou organizacional. Estudos comprovam que as empresas com
produtos/serviços inovadores têm um crescimento acima da média, são mais
competitivas na economia globalizada e têm mais facilidade de retenção de uma
mão de obra qualificada.

E como essa inovação pode acontecer?

O primeiro passo e grande facilitador seria criando uma cultura organizacional,


na qual seja permitido tentar, ousar, errar, arriscar. O ideal é que os projetos de
inovação contem com uma equipe base, constituída para este fim, mas ao mesmo
tempo interajam com toda a organização, assim, as chances de sucesso são mais
altas. Uma das formas de fazer isso é pelo estímulo aos funcionários para gerarem
e implementarem novas ideias por meio do pagamento de benefícios.

Um importante fator na criação de um ambiente inovador é a participação dos


empreendedores em eventos sobre o tema, esse conhecimento pode gerar novas
possibilidades. Outro fator é o estreitamento do relacionamento com órgãos
que estimulem a inovação porque existem diversas fontes de fomento e uma
legislação que garante benefícios tributários para que as empresas inovem e
promovam o seu desenvolvimento, consequentemente, o desenvolvimento de um
setor econômico ou regional.

No Brasil, o BNDES, a Finep, CNPq, FAPs e bancos regionais são linhas de apoio
que podem ser usadas para a inovação e vêm trabalhando para aprimorar as
linhas propostas para o setor, diminuindo as garantias reais.

Um grande efeito desse fomento à inovação é o aumento de startups. As


pequenas empresas têm maior facilidade em inovar, o que pode beneficiar as
empresas de porte maior, com a transferência de novas tecnologias.

 E nessa direção as corporações de maior porte buscam, por meio de suas áreas
de novos negócios, investir em startups e empresas incubadas, inclusive, muitas
podem utilizar benefícios fiscais para essa aquisição, como a Lei de Informática.

26
Empreendedorismo

“Definida a ideia, é preciso então saber como ela gerará valor para os clientes e para
a empresa, e isso acontece na elaboração do modelo de negócio e na definição da
estratégia, que também trata do que deve ser feito para transformar a ideia em uma
empresa sustentável.” ( Smith (2008)

Um processo totalmente aberto ou estruturado de geração de ideias nem sempre


é suficiente para o mercado. Novas práticas estão sendo discutidas e combinam
soluções inovadoras com desenvolvimento de novos modelos de negócios por meio
de visualizações, artefatos tangíveis e encenações, com o intuito de unir pessoas de
diferentes áreas de atuação e competências, na concepção de ideias inovadoras.

Veremos na sequência uma abordagem bastante difundida para criação de ideias:


“o design thinking.”

Seção 4
Design Thinking
O Design Thinking, como indica o nome, é uma ferramenta diferente para a
inovação, tomada do campo do design e adaptada às empresas e corporações.
Literalmente, o termo significa “pensamento do design”, ou pensar como designer.

A apropriação desse conceito e sua aplicação no mundo dos negócios tem a ver com
inovação. A percepção do mundo e pessoas ao redor do designer é o que gestores
buscam como forma de expandir horizontes na hora de criar projetos e executar
tarefas, chamando essa abordagem de Design Thinking.

O termo existia anteriormente, mas foi popularizado por Tim Brown, CEO da
Ideo, empresa norte-americana consultora em design. O empresário buscou
estabelecer a diferença entre ser um designer e pensar como um. Em sua visão,
todos deveriam pensar como designers, ainda que não sejam da área, para
conquistar um nível de inovação radical nas empresas e na vida. 

O profissional do design percebe o mundo de forma holística, colocando o ser


humano no centro do processo, e estando atento a todos os aspectos cognitivos,
emocionais e estéticos que afetam as experiências humanas, e sob esse prisma
os empresários devem treinar o seu olhar, a fim de identificar problemas a serem
solucionados, bem como criar respostas verdadeiramente inovadoras para eles
(como já foi visto na sessão sobre ideias de negócios).

27
Capítulo 2

“O design não se limita a criar objetos elegantes ou embelezar o mundo ao nosso


redor. Os melhores designers compatibilizam a exigência com a utilidade, as
restrições com a possibilidade e a necessidade com a demanda”, “ conceitua Tim
Brown (2009. p. 14), autor do livro Change by Design – referência na área.

O Design Thinking é, portanto, uma metodologia para o desenvolvimento


de produtos e serviços, a partir da identificação de problemas oriundos das
necessidades, desejos e limitações dos consumidores, mas sob um olhar
estético e funcional, dando novo significado, uma nova solução aos produtos,
serviços ou relacionamentos.

Como ocorre o processo de design?

O processo de design ocorre em quatro etapas 2, desde a identificação do


desafio até a solução do problema.

As fases são: imersão, ideação, prototipação e realização. Elas podem se repetir


ao longo do processo, já que pode ser necessário refinar as ideias ou partir de
outro ponto de vista.

Figura 2.1 – Etapas do processo de design thinking

Fonte: HÜTNER, Alexandra, 2015.

Vejamos com detalhes cada uma delas.

2 As etapas que seguem descritas foram retiradas do material sobre design thinking do Sebrae nacional de 2019.

28
Empreendedorismo

a. Imersão: É quando ocorre o entendimento inicial do problema,


tanto do ponto de vista da empresa (o cliente) quanto do usuário
final (o cliente do cliente). Geralmente, a primeira etapa do processo
tem por objetivo a aproximação do contexto do projeto. Nesse
momento, faz-se o levantamento das informações da empresa,
analisa-se o mercado, define-se o usuário final. A equipe do projeto
vai ao encontro do cliente/usuário para observá-lo.
b. Ideação: É a fase criativa e que tem como intuito gerar ideias
inovadoras para o tema do projeto. Espaço para um brainstorming,
buscando-se muitas e diferentes ideias. O importante é colocar de
lado preocupações com questões operacionais, para criar ideias
realmente novas. A ideação pode ocorrer por meio de mapas
mentais, desenhos, storyboards (com narrativa), entre outros.
c. Prototipação: Tem como finalidade auxiliar a validação das
ideias geradas. O protótipo é a concretização de uma ideia, a
passagem do abstrato para o concreto, para que se apresente uma
versão (mesmo que simplificada) do produto ou serviço. Significa
criar modelos do que será o serviço ou o produto, para avaliar se é
viável, desejável e praticável.
É preciso ter cuidado para não criar protótipos muito elaborados.
Se a ideia não vingar, não vai haver muita perda nem de tempo nem
de dinheiro.

Exemplos de protótipos são: cenários, produtos, interfaces web,


entre outros.

d. Realização: O processo de implementação envolve a


transformação das ideias inovadoras em novos negócios, e para
que isso ocorra de forma mais assertiva existem, hoje, algumas
ferramentas para auxiliar, como desenvolvimento ágil, lean start-
up, gamificacao, canvas, levando as soluções mais assertivas
rapidamente ao mercado. Nas seções 5 e 6 veremos metodologias
para validação das ideias.

29
Capítulo 2

Seção 5
Validação das ideias
A partir do momento em que surge a ideia de um novo produto ou serviço, essa
precisa ser testada sob diferentes aspectos, que irão determinar se você está
diante de uma real oportunidade de negócio ou simplesmente diante de algo que
vai lhe dar muito trabalho e pouco retorno financeiro.

Por mais que pareça algo simples e óbvio, vira e mexe nos deparamos com
empreendedores que esqueceram deste pequeno detalhe e partiram para a ação,
ou seja, investiram dinheiro, tempo e energia para fabricar e lançar produtos que
não tiveram aceitação nenhuma ou muito baixa

Novas ideias ou diferentes ângulos de uma mesma ideia podem gerar soluções
inovadoras.

Ideias ousadas são bem-vindas! Por isso, é positivo contribuir com perspectivas
ousadas, sem deixar o senso crítico inviabilizar o debate e o desenvolvimento da ideia.

Porém, a ideia isolada não tem valor se não for transformada em algo viável de
ser implementado, visando a atender a um público-alvo que faz parte de um nicho
de mercado mal explorado. Isso é detectar uma oportunidade.

Dornelas (2008) defende que antes da concepção de um plano de negócios


completo, o empreendedor deve avaliar a oportunidade que tem em mãos.

E qualquer oportunidade deve ser analisada, pelo menos, sob os seguintes aspectos:
• Qual mercado ela atende?
• Qual o retorno econômico que ela proporcionará?
• Quais as vantagens competitivas que ela trará ao negócio?
• Qual é a equipe que transformará essa oportunidade em negócio?
• Até que ponto o empreendedor está comprometido com o negócio?

O exercício de validação não é simples. Embora seja muito importante conversar


com seu público-alvo e obter feedbacks, nem sempre você vai conseguir extrair
a verdade em uma conversa. Além disso, são diferentes aspectos de um produto
ou modelo de negócio que precisam ser validados: preço, embalagem, estratégia
de marketing e público-alvo são apenas algumas delas.

Para organizar as ideias, uma boa dica para começar é usar os campos da
ferramenta Canvas como referências dos pontos que você precisará validar no
seu modelo de negócio. Sobre essa ferramenta, veremos mais detalhes adiante.

30
Empreendedorismo

Seção 6
Canvas 3
O canvas é uma ferramenta para a construção de um modelo de negócios, de
forma prática, rápida, completa e bastante visual, que facilita o ordenamento
das ideias e uma visão mais abrangente de uma nova proposta. O modelo de
negócios refere-se a demonstrar como uma determinada empresa cria, captura e
entrega valor para os clientes.

Essa ferramenta possibilita uma visão sistêmica das principais características do


empreendimento e facilita rápidas mudanças no planejamento.

Nele é possível que ideias ou estratégias ainda em fase embrionária sejam prototipadas
e avaliadas mais facilmente por diferentes pessoas, pois permite visualizar, de
forma intuitiva, todos os aspectos fundamentais do seu negócio, construindo
diferenciais competitivos por meio de brainstormings e ideias compartilhadas.

Veja a imagem dessa ferramenta:

Figura 2.2 - Canvas

Fonte: Adaptado de Osterwalder e Pigneur (2009).

À primeira vista, o Business Model Canvas parece um simples diagrama. A


facilidade de análise que ele traz só passa a ser realmente compreendida à
medida que começarmos a visualizar exemplos de seu preenchimento e a utilizá-
lo em nosso dia a dia.

3 Observação: Toda essa seção está baseada no livro business model generation cuja referência bibliográfica
completa é: OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business model generation.com Self-publish: Portland. 2009.

31
Capítulo 2

O canvas ganhou expressividade com o lançamento em 2009 , do livro de


Alexander Ostwalder e Yves Pigneur - Business Model Generation (Geração em
Modelo de Negócios) .

É importante dizer que o canvas foi desenvolvido em conjunto com mais de 200
consultores de todo o mundo, ou seja, foi fruto de um processo colaborativo.
Alexander Osterwalder utilizou-se da cocriação a partir das redes sociais, criou
engajamento ao redor de uma nova teoria de administração e chamou outros
respeitados consultores e empresários do mercado para se sentirem donos e
ajudarem a difundir o canvas.

Utilizando-se, assim, de conceitos de design thinking para como encontrar uma


solução para um problema, identificar o valor percebido pelo cliente, analisar o
mercado, verificar a viabilidade do negócio, Alexander começou com um simples
gráfico feito em powerpoint, que anos mais tarde se tornaria uma bela tela
(canvas) separada em nove blocos.

Essa tela foi responsável por criar uma revolução na maneira como empreendedores e
empresas passaram a pensar em novos negócios ou novos produtos.

Um Business Model Canvas permite que todo o negócio seja visualizado em uma


única página (ou slide). Isso significa que não é mais necessário percorrer um
documento cheio de texto e alguns números, passando página por página para
compreender as diferentes estratégias definidas.

Outro excelente aspecto é que o Business Model Canvas permite que você visualize
o “encaixe estratégico” que existe entre diferentes áreas. Documentos textuais não
permitem esse tipo de análise.

“O modelo de negócio é um esquema para a estratégia ser implementada através


das estruturas organizacionais dos processos e sistemas . Ele descreve a lógica
de como uma organização cria, entrega e captura valor”. (OSTERWALDER;
PIGNEUR, 2009).

• O que é criar valor?


É a proposta da empresa em entregar bens e serviços para satisfazer uma necessidade
específica do seu cliente.

• O que é entregar valor?


São as formas e os meios que uma empresa identifica para fazer seus produtos ou
serviços chegarem até seu cliente.

• O que é capturar valor?


São as possibilidades que uma empresa tem de obter informações de seus parceiros e
receber dinheiro de seus clientes, em função das entregas efetuadas.

32
Empreendedorismo

Logo, o modelo de negócio é a representação dos processos de como uma


empresa oferece valor aos seus clientes, obtém seu lucro e se mantém de forma
sustentável ao longo do tempo.

O método Canvas permite que você descreva um modelo de negócio por meio
dos seus nove blocos interligados.

Do exposto até aqui, concluímos que alguns dos seus benefícios são:

• Agiliza e facilita o processo estratégico;


• É uma ferramenta flexível e de fácil compreensão;
• Sua visualização estratégica aumenta a competitividade;
• Traz organização e objetividade para a empresa;
• Estimula a criatividade e simplifica a comunicação.

Vejamos com detalhes como ocorre a operacionalização do Canvas.

6.1 Conhecendo os nove blocos que compõem o Canvas


1. Público-alvo: clientes, consumidores ou segmento de clientes a
serem atendidos pelo seu negócio. Exemplos: mercado em geral,
nicho de mercado, segmentação por idade, diversificação por gênero
2. Proposta de valor: É o valor que o negócio entregará a seus
clientes (produtos/serviços). Exemplos de valor: acessibilidade,
conveniência, novidade, performance, customização, design do
produto, marca/status, oferta de produtos/serviços de baixo custo,
melhoria de processos dos clientes.
3. Canais: São os meios de entrega dos produtos e serviços (seu
valor) ao seu público-alvo. Pode envolver diferentes canais: de
comunicação, distribuição e vendas. Exemplos: canais diretos
(força de vendas, lojas próprias, internet), e indiretos (lojas de
parceiros, distribuidores).
4. Relacionamento com o cliente: São as formas de relacionamento
previstas para acontecerem junto ao público-alvo da sua
empresa. Exemplos: assistência pessoal, self-service, serviços
automatizados, comunidades on-line.
5. Fontes de renda: São as possíveis fontes de ganho e lucratividade
do negócio. Exemplos: venda de produtos e serviços, taxa por
utilização, mensalidade, aluguel, leasing, licenciamento, taxa por
intermediação, propaganda.

33
Capítulo 2

6. Recursos-chave: São os principais recursos necessários para seu


negócio funcionar, ou seja, a estrutura mínima para se entregar valor
ao público-alvo, estabelecer canais de venda e relacionamento e,
assim, conseguir lucro. Exemplos: recursos físicos, intelectuais,
humanos e financeiros.
7. Atividades-chaves: São as principais atividades que a empresa
precisará realizar para viabilizar o negócio e produzir lucros.
Exemplos: produção, logística, prestação de serviços, resolução de
problemas, formação de redes etc.
8. Parceiros-chave: São empresas, órgãos e ou indivíduos ,externos ao
seu negócio, que podem auxiliar na entrega do valor proposto e na
obtenção da lucratividade planejada. Parcerias podem ser formadas
para, por exemplo: obter economias de escala (cooperativas),
reduzir riscos e incertezas (associações comerciais ou afins), adquirir
recursos (bancos de fomento) e acessar atividades.
9. Estrutura de custos: Todos os oito blocos anteriores geram custos
para o negócio r ser estruturado, mas precisam ser minimamente
previstos, por exemplo: custos fixos e variáveis, economias de
escopo e de escala.

A seguir uma imagem ilustrativa desses blocos e sua interligação.

Figura 2.3 - Conexão entre os nove componentes do Canvas

Fonte: Business Model Generation, 2019.

34
Empreendedorismo

6.2 Preenchendo o Canvas?


A seguir exemplo do que considerar para preencher corretamente cada um
desses blocos. Para facilitar, estão as perguntas que devem ser respondidas
para se preencher cada bloco, conforme estruturado no livro Business Model
Generation (2011)

6.2.1 Segmentos de Clientes


Aqui definem-se os diferentes grupos de pessoas ou organizações que uma
empresa busca alcançar e servir. Busca-se responder às perguntas:

Para quem estamos criando valor? Quem são nossos consumidores mais importantes?

O primeiro passo ao preencher o Canvas é, usualmente, iniciar por esse bloco.


Destacam-se aspectos importantes que justificam isso:

A palavra “segmento” pede que se escolha um nicho do


mercado. É necessário que se defina claramente quem são os
clientes, pois são o coração de qualquer negócio;

Um negócio deve ser desenvolvido a partir da perspectiva do cliente. É preciso enxergar


por meio dos olhos de quem vai pagar pelo produto/serviço que será entregue.

Tipos de segmentos de clientes:


a. Mercado de Massa: não há distinção entre diferentes segmentos.
Seus produtos e serviços são atraentes ou atendem às necessidades
de uma ampla parcela da população, pois a necessidade a ser
satisfeita é a mesma. Por exemplo, o setor de eletrônicos e
eletrodomésticos de consumo geral (geladeira, televisão)
b. Nicho de mercado: Segmentos de clientes específicos e
especializados. Destinam-se a segmentos de clientes mais
reduzidos, com características e necessidades bastante
particulares. Trata-se de um segmento que espera um produto ou
serviço altamente personalizado, praticamente feito sob medida.
Por exemplo: fabricantes de peças de automóveis que fornecem
para montadoras.

35
Capítulo 2

E esses nichos podem ser:

• Segmentado: segmentos de mercado que possuem necessidades


ou problemas com variações muito sutis no que tange a suas
necessidades e interesses. Por exemplo: um banco que ofereça
produtos e serviços distintos para clientes com renda superior a 10
mil reais e outros com renda superior a 500 mil.
• Diversificado: serve segmento de clientes com necessidades ou
problemas muito diferentes, por exemplo, de empresas que atendem
tanto consumidores pessoa física quanto clientes corporativos.
• Plataforma multilateral (ou mercados multilaterais): servem dois
ou mais segmentos de clientes e esses segmentos costumam
ser interdependentes, ou seja, para que o negócio funcione, são
necessários satisfazer aos dois lados. Por exemplo: uma empresa de
cartões de créditos precisa de uma grande base de consumidores e
também de uma grande base de comerciantes que as aceite.

6.2.2 Oferta ou Proposta de Valor


Nesse bloco do canvas definem-se os produtos ou serviços que criam valor para
o cliente. Busca-se responder perguntas como:

Que valor entregamos aos clientes? Qual problema estamos ajudando a resolver? Que
necessidades estamos satisfazendo? Que conjunto de produtos e serviços estamos
oferecendo para cada segmento de clientes?

A Proposta de Valor deve ser o segundo passo ao construir um Modelo de


Negócios. Esse bloco deve vir após a definição do Segmento de Clientes, porque
ele só ficará claro depois da definição de um ou mais conjuntos de clientes.

Esse componente é relativo ao motivo pelo qual os clientes irão escolher sua
empresa. A proposta de valor deve resolver um problema ou satisfazer alguma
necessidade do cliente (de acordo com sua segmentação). Representa a
agregação ou conjunto de benefícios que uma empresa oferece aos clientes.

Ela trata dos produtos e serviços que sua empresa oferece para criar valor para
o seu cliente. Esses valores podem ser quantitativos, por exemplo, redução de
um custo ou a tempo de entrega de um serviço, bem como qualitativo, como um
design inovador ou uma experiência marcante.

Importante! Dependendo do segmento de clientes identificados previamente, um


mesmo produto ou serviço pode ter uma ou mais propostas de valor, englobando
um conjunto de benefícios específicos.

36
Empreendedorismo

Elementos que podem contribuir para a criação de valor


a. Novidade: satisfaz novas necessidades que os próprios clientes
desconheciam, ou seja, criam uma nova demanda, baseadas
no fator inovação ou novidade. É bastante comum na área de
eletrônicos e tecnologia. Ex: celulares smartphones.
b. Desempenho: maneira de criar um novo valor para um produto
já tradicional, melhorando suas características e/ou performance
geral. Ex: computadores cada vez mais potentes.
c. Personalização: adequação de produtos ou serviços às
necessidades específicas de determinados clientes, por meio da
customização, mesmo que isso aumente o custo, mas o cliente
passa a ter sua “marca pessoal” em sua compra. Ex: mercado de
luxo (carros, barcos, vinhos)
d. Design: Produto pode se destacar por seu design superior ou
diferenciado. Ex: computadores e celulares da apple.
e. Marca: o ato de poder usar determinada marca como referencial para
status. É uma forma de o consumidor se sentir superior, no controle,
destacado da multidão de marcas “comuns”. Ex: indústria da moda
f. Preços: oferecer produtos ou serviços similares por preços
menores. Bastante aplicado por novos entrantes no mercado,
mas se deve tomar cuidado para não inviabilizar o negócio. Ex:
companhias aéreas econômicas -“low cost”.
g. Redução de custo: É baseada na oferta de melhoria da experiência
do consumidor, reduzindo seus custos. Ex: aplicativos e sistemas que
oferecem versões simplificadas ou que podem ser vendidas em módulos.
h. Redução de risco: clientes valorizam a redução de riscos ao
adquirirem produtos ou serviços. O objetivo aqui é fazer com que
os consumidores se sintam seguros com a solução adquirida. Ex:
compra de carro usado com garantia estendida.
i. Acessibilidade: tornar produtos ou serviços já existentes ou novos
acessíveis a outros segmentos de clientes. Ex: fundos mútuos
de investidores (produto financeiro que permite investimento
diversificado e de menor valor investido).
j. Conveniência/usabilidade: deixar produtos ou serviços mais fáceis
de serem utilizados. Exemplo: netflix, spotfy.

Resumindo! Ao estudar uma proposta de valor, deve-se levar em consideração a


evolução da tecnologia, dos negócios e mesmo dos problemas e interesses do
público consumidor escolhido.

37
Capítulo 2

6.2.3 Canais
Nesse bloco do canvas deve-se escrever quais os caminhos pelos quais a
empresa comunica e entrega o valor para o cliente. Portanto, as perguntas que
devem ser respondidas são as seguintes:

Por meio de quais canais nossos segmentos de clientes querem ser contactados?
Como os alcançamos agora? Como nossos canais se integram? Qual funciona
melhor? Quais apresentam melhor custo-benefício? Como estão integrados à rotina
dos clientes?

Os canais que compõem a interface da empresa com o segmento de clientes


podem ser de comunicação, vendas e distribuição do produto. Ou seja, servem
para que o segmento definido possa tomar conhecimento e avaliar a proposição
de valor do produto, efetuar a compra e uso dele.

Encontrar os canais certos de distribuição para chegar até os clientes é


preponderante para que sua proposta de valor possa chegar ao mercado.
Os canais podem ser os mais variados e, frequentemente, utilizam-se canais
diferentes para segmentos de clientes distintos

Tipos de canais de distribuição


A organização pode optar por atender seus clientes por meio de canais
particulares, em parceria ou uma mescla de ambos.

Os canais particulares podem ser:

a. diretos: quando o fabricante vende diretamente para o consumidor


(equipe de vendas própria ou um site, por exemplo, modelo
conhecido como D2C);
b. indiretos: como lojas de revenda da marca.
c. em parceria: configuram-se por aqueles que envolvem terceiros
atuando em conjunto, como distribuidoras, representantes e sites
genéricos de outras empresas.

6.2.4 Relacionamento
Descreve os tipos de relação que uma empresa estabelece com os clientes. Eis
as perguntas a serem respondidas nesse bloco:

Que tipo de relacionamento cada um dos nossos segmentos de clientes espera que
estabeleçamos com eles? Quais já estabelecemos? Qual o custo de cada um? Como
se integram ao restante do nosso Modelo de Negócios?

38
Empreendedorismo

O relacionamento com os clientes precisa ser definido de acordo com as motivações


da empresa em relação à: sua conquista pelos novos clientes, retenção do cliente
e ampliação das vendas. Por exemplo, o relacionamento pode ser automatizado
(bots, mensagens automáticas) ou pode ser baseado na interação humana
(representantes, call-centers).

Categorias de Relacionamento com Clientes


Há uma grande variedade de categorias de relacionamento que podem atuar
individualmente ou coexistir dentro do bloco. Algumas são:

a. Assistência pessoal: baseia-se na interação humana e visaa


oferecer auxílio durante o processo de venda ou no pós-venda.
b. Self-service: sem relacionamento direto entre a empresa e
consumidor, A companhia apenas oferece as ferramentas e
recursos para o cliente se servir.
c. Cocriação: é quando a empresa envolve o cliente na criação do
produto final. Os consumidores podem opinar, escrever a respeito,
ajudar no design e colaborar em novos projetos. Um dos maiores
exemplos de cocriação é a plataforma YouTube, cujo conteúdo
depende inteiramente de seus usuários.
d. Comunidades: a empresa promove a conexão entre as pessoas
por meio das mídias sociais e se envolve com seus clientes – atuais
e potenciais – fomentando a troca de conhecimentos e resolução
de problemas uns dos outros e assim compreende melhor seus
clientes e suas necessidades.
Esse bloco ajuda a determinar a natureza de cada um dos
relacionamentos, isso pode causar um grande impacto na
experiência geral do cliente e, consequentemente, em seu grau de
satisfação e fidelização com a marca.

6.2.5 Fontes de Renda


Representa o dinheiro que a empresa irá gerar a partir de cada segmento de
clientes. Então, responder nesse bloco:

Quais valores nossos clientes estão realmente dispostos a pagar? Pelo que eles pagam
atualmente? Como pagar? Como prefeririam pagar? O quanto cada Fonte de Receita
contribui para o total da receita?

Este é o bloco que determina a maneira como o cliente pagará pelos benefícios
recebidos. De forma simplificada, as fontes de receita da sua empresa
representam o dinheiro gerado a partir de cada segmento de clientes. Mas isso
não significa o “lucro” ganho e, sim, o fluxo de receita envolvido.

39
Capítulo 2

Para calcular a receita, os custos devem ser subtraídos da renda para obter o lucro.

As fontes de receita podem incluir a venda de recursos (produtos físicos), taxas


de uso (quanto mais o serviço é usado, maior o lucro), taxas de assinatura (para
uso contínuo), empréstimos, aluguéis e licenciamentos.

Há uma série de modelos de receita que podem ser adotados. Vejamos alguns:
Alguns exemplos são: venda de produtos, assinatura, aluguel, licença, leilão etc.

a. Venda de recursos: é a fonte mais comum, resultado da venda de


um produto. Ex: venda de livros, carros, alimentos etc.
b. Taxa de uso: recebe uma receita pelo uso de determinado serviço.
Ex: diárias de hotel, minutos de telefonia.
c. Taxa de assinatura: gerada pela venda do acesso continuado de
um serviço. Ex: mensalidade academia, acesso à televisão a cabo.
d. Empréstimos/alugueis/leasing: em troca de uma taxa é permitido
o usufruto de um recurso em particular por um período de tempo
estipulado.
e. Licenciamento: em troca de uma taxa de licenciamento, devido ao
portador dos direitos, é concedido a um terceiro a permissão para
utilizar uma determinada propriedade intelectual protegida

6.2.5 Recursos-Chave
Descreve os principais recursos que são essenciais para que o modelo de
negócio funcione.

Que recursos principais nossa proposta de valor requer? Nossos canais de


distribuição? Relacionamento com os clientes? Fontes de receita?

O bloco - deve conter os ativos fundamentais para fazer o negócio funcionar.


Aliás, todo o lado esquerdo está relacionado à parte operacional do negócio.

Esses são os recursos que a empresa necessita para criar sua proposta de valor.
Eles permitem que a partir desses recursos se alcance determinados mercados,
mantenham-se ou construam relacionamentos e se obtenham receitas. Eles
podem ser recursos físicos, como fábricas, máquinas e veículos. Podem ser
intelectuais, como conhecimentos específicos e patentes; humanos, como
equipes conceituadas e eficientes ou financeiros, como dinheiro e ações.

40
Empreendedorismo

6.2.6 Tipos de recursos


a. Físicos: são os insumos e ou imobilizados que a empresa precisa
para criar sua proposta de valor, tais com edifícios, veículos,
máquinas, equipamentos, pontos de venda, redes de distribuição,
entre outros.
b. Intelectuais: são os recursos intelectuais, como marcas, registros,
patentes conhecimentos particulares, bancos de dados etc. Esses
recursos são complexos para serem desenvolvidos mas depois de
criados oferecem valor substancial à organização. Ex: Marcas como
Nike e Sony, propriedade intelectual da SAP e da Microsoft.
c. Humanos: as pessoas costumam ser os ativos mais importantes de
uma organização. Especialmente em negócios que exigem amplo
conhecimento, criatividade ou contato humano, como nas áreas de
atendimento, ciências, publicidade ou vendas.
d. Financeiros: Algumas organizações são mais dependentes desse
tipo de recursos ou garantias financeiras que abrangem desde
dinheiro, linhas de crédito e plano de ações para funcionários.

Lembrando que os recursos-principais estão diretamente ligados ao tipo de


atividades-chave que a empresa está desenvolvendo e a qualidade deles afetará
a sustentabilidade e a lucratividade de toda a organização.

6.2.7 Atividades-Chave
Descreve as ações mais importantes que uma empresa deve realizar para fazer o
seu modelo de negócios funcionar.

Que atividades-chave nossa proposta de valor requer? Nossos canais de distribuição?


Relacionamento com clientes? Fonte de receita?

De forma complementar ao bloco recursos-chave, aqui deve-se tratar das


atividades mais importantes que a empresa deve realizar, de forma constante,
para que o negócio funcione corretamente. São as atividades que não podem
deixar de acontecer para sua empresa operar com sucesso.

Dependendo do tipo de modelo de negócios, elas podem ser categorizadas


como: produção (desenvolvimento de produto, fabricação, entrega); resolução de
problemas e plataformas/redes (necessárias para o funcionamento do negócio).

41
Capítulo 2

Tipos de atividades- chave


a. Produção: envolve todas as ações relacionadas com o
desenvolvimento, fabricação e entrega de produtos em quantidade
adequada ou qualidade superior.
b. Resolução de problemas: trata-se da atividade principal de
organizações que visam a novas soluções para problemas
específicos. Ex: consultorias, prestação de serviços em hospitais.
c. Plataforma/rede: A empresa desenvolve a plataforma e trabalha
continuamente para mantê-la em funcionamento, por meio da
gestão e promoção da plataforma, além do fornecimento de
serviços de acordo. Redes, plataformas de combinação, software
e até mesmo marcas são usáveis como plataforma. Exemplo:
plataforma do e-bay.

Resumindo: O foco principal do bloco Atividades-Chave é construir um caminho


entre as Propostas de Valor e as necessidades dos Segmentos de Clientes.
Algumas das atividade-chave típicas praticadas pela maioria das organizações:
Pesquisa e desenvolvimento, produção, marketing, vendas.

6.2.8 Parcerias-Chave
Descreve a rede de fornecedores e os parceiros que ajudam a fazer o modelo
funcionar. As perguntas a serem respondidas nesse bloco:

Quem são nossos principais parceiros? Quem são nossos fornecedores principais?
Que recursos principais estamos adquirindo dos parceiros? Que atividades-chave os
parceiros executam?

Uma parceria ocorre quando duas entidades comerciais formam uma espécie de
relacionamento. Esse relacionamento pode ser de maior liberdade, em que os
dois lados têm independência para formar novas parcerias, ou de exclusividade,
limitado a uma única parceria.

Essas relações são importantes porque os fornecedores e os parceiros


permitem que o negócio seja estruturado com base numa redução de custos
e no ganho com a economia de escala. A forma mais básica de parceria ou
relação comprador-fornecedor é utilizada para otimizar a alocação de recursos e
atividades. Com essas alianças, fica mais fácil conseguir recursos e reduzir riscos
e incertezas e aumentar a competitividade.

Qualquer tipo de tarefa ou matéria-prima essencial fornecida por outra empresa e


que garante o funcionamento do negócio deve ser listada neste bloco.

42
Empreendedorismo

Tipos de parcerias
a. Alianças estratégicas: acontece por meio de um acordo entre
organizações não competidoras e que beneficia ambos os lados.
b. Co-opetição: acontece quando ocorre uma aliança estratégica
entre empresas concorrentes, que estão buscando diminuir os
riscos e os custos de colocar no mercado algo totalmente novo.
c. Joint venture: acontece quando ocorre um acordo entre duas
ou mais empresas que estabelece alianças estratégicas por um
objetivo comercial comum, por tempo determinado.
d. Relação Comprador-Fornecedor: é o tipo mais comum de
parceria e visa a garantir suprimentos confiáveis. Um lado fica com
um fornecedor de qualidade e o outro com um comprador com
histórico de credibilidade.

Lembrando: as Parcerias Principais podem mudar ao longo do ciclo de vida de


uma empresa e de acordo com as variações do mercado, portanto, sempre reveja
o seu modelo de negócios, e o atualize se for o caso.

6.2.9 Estrutura de Custos


Nesse bloco, descreve-se todos os custos envolvidos.

Quais são os custos mais importantes em nosso Modelo de Negócios? Que recursos
principais são mais caros? Quais atividades-chave são mais caras?

O último bloco do modelo descreve todos os principais custos que têm peso no
financeiro e são derivados da operacionalização do negócio.

Essa estrutura pode envolver custos fixos e variáveis.

Algumas empresas focam em modelos de negócios direcionados pelo custo,


portanto, tendem a minimizá-lo em suas atividades ao máximo. Dessa forma, utilizam
propostas de valor baixo, automação ao máximo e terceirizações extensivas, como
por exemplo, algumas companhias aéreas como a Ryanair ou a EasyJet.

Outras se direcionam à criação de valor nos produtos, o que torna suas atividades
mais complexas, com alto nível de personalização. Consequentemente, o preço
dos produtos/serviços finais é mais elevado, como por exemplo: hotéis de luxo,
lojas com marcas exclusivas.

43
Capítulo 2

Importante! Há menos risco num negócio que vende mais de um tipo de produto
e/ou trabalha com vários segmentos de mercado, pois mesmo que o mercado
tenha oscilações, a empresa terá mais alternativas para sustentar-se enquanto
reajusta sua estratégia.

Retomando: ele consiste em um único slide, dividido nos nove blocos que
acabamos de apresentar acima. Não podemos trabalhar o Canvas sem mostrar
um dos principais benefícios da ferramenta: a visualização de todo um modelo de
negócios em uma única página/slide .

Apresenta-se no quadro a seguir um resumo para facilitar o entendimento e o


preenchimento do canvas, por meio da visualização das questões que devem ser
feitas e a descrição do que deve ser considerado para preencher corretamente os
nove blocos:

Quadro 2.1 – resumo das informações indispensáveis para preenchimento do canvas

Principais questões respondidas pelo método Canvas

Para quem?

Público-alvo
• Para quem você cria valor?
• Quem são seus principais consumidores?
O público-alvo deve ser considerado como o centro de qualquer modelo de negócio.
Podem ser agrupados em segmentos distintos, com necessidades comuns ou por
comportamentos semelhantes. Um modelo de negócios pode definir um ou vários
público(s)-alvo, sempre considerando as suas principais necessidades.

Canais
• Por quais canais seu(s) público(s)-alvo deseja(m) manter contato?
• Como informar ao(s) seu(s) público(s)-alvo a sua proposta de valor?
Os canais descrevem como uma empresa se comunica e entrega a seus clientes sua
proposta de valor. Os canais são pontos de contato com o cliente e têm por objetivo
sensibilizá-los sobre os serviços e produtos que são oferecidos no negócio ou ainda
oferecer suporte no processo de venda e pós-venda.

Relacionamento com o cliente


• Que tipo de relacionamento (ex.: presencial, a distância, de modo automatizado etc.) pode
ser estabelecido com o(s) seu(s) público(s)-alvo?
Existem diferentes motivações para a definição do tipo de relacionamento a ser adotado
junto aos seus público(s)-alvo. Por exemplo: conquista
de clientes, retenção do cliente, incremento nas vendas etc.
continua ...

44
Empreendedorismo

Principais questões respondidas pelo método Canvas

Para quê?

Proposta de valor
• Qual o valor entregue para o seu cliente?
• Que problemas do seu cliente este modelo de negócio ajudará?
• Quais as necessidades dos seus clientes estão sendo atendidas?
• Que pacotes de bens e serviços se está oferecendo para cada um dos seus públicos-alvos?
Juntamente com o público-alvo, a proposta de valor está no núcleo do seu modelo de
negócio. Afinal, é aqui que você definirá o porquê sua empresa existe para seus clientes;
é nesse momento que você deverá deixar claro o que exatamente sua empresa oferece e
porque ela é interessante/necessária para seu público-alvo.

Como?

Recursos-chave
• Que recursos principais são necessários para a entrega da sua proposta de valor?
• Que recursos físicos, humanos, financeiros, intelectuais são necessários para
operacionalizar o seu negócio adequadamente?

Atividades-chave
• Que atividades principais são importantes para a entrega da sua proposta de valor?
• Que atividades principais são necessárias nos canais, fontes de receitas, relacionamento
com os seus clientes?

Parceiros-chave
• Quem são seus principais parceiros e fornecedores?
• Quais fornecedores integram os principais processos da sua organização?
É importante para o seu negócio criar parcerias estratégicas, permitindo a sua otimização
operacional, a redução dos seus riscos e a possibilidade de aquisição de outros recursos ou
acesso aos mesmos.

Quanto?

Fontes de receita
• Quanto seu(s) público(s)-alvo deseja(m) pagar pela proposta de valor entregue?
• Quais fontes de receita mantêm o seu negócio equilibrado promovendo o lucro?

Estrutura de custos
• Quais são os principais custos do seu negócio?
• É possível a você melhorar a margem de lucro pelo melhor gerenciamento dos seus
principais custos?

Fonte: Adaptado de Osterwalder e Pigneur (2009).

45
Capítulo 2

6.3 Como operacionalizar o preenchimento do Canvas


Mas, como cabe tanto conteúdo em um único slide?

Provavelmente, essa foi sua pergunta após análise das últimas duas imagens.

Não existe regra rígida para o preenchimento do Canvas, você pode preenchê-lo
como achar mais lógico e conveniente. Caso tenhas dificuldade de preencher
um bloco, passe para outro método e retome-o ao final, porém, algumas dicas
podem facilitar seu trabalho durante o desenvolvimento:

• imprima o quadro-modelo Business Model Canvas, de preferência


num tamanho A2;
• Não escreva diretamente no quadro, use folhas de blocos adesivos
com múltiplas cores – elas permitem maior flexibilidade durante a
fase de discussão e construção do modelo de negócio;
• Pegue uma caneta e post-its para sair rabiscando e jogando
suas ideias no canvas, você pode usar diferentes cores dos
blocos autoadesivos para tratar de assuntos relacionados, como
por exemplo: se você tem diferentes segmentos de clientes,
provavelmente terá diferentes propostas e pode usar uma cor para
representar cada um destes segmentos.
• Inicie o preenchimento do quadro pelo bloco do público-alvo
do negócio, pois é a partir do perfil, do tamanho e das outras
características dos clientes que você poderá desenhar com maior
precisão o restante da empresa (proposição de valor, canais etc.);
• O quadro deve conter apenas os diferenciais realmente relevantes
do negócio. Os detalhes operacionais da empresa – o dia a dia
do negócio – não precisam ser evidenciados, uma vez que isso é
inerente ao seu funcionamento, mas é importante destacar que,
para conseguir desenvolver um modelo, você precisa conhecer
minuciosamente cada detalhe do seu negócio.

Assim, estude-o antes de começar. O ideal é contar com a ajuda da equipe e dos
sócios, dessa maneira, haverá um maior estímulo de ideias e será possível filtrar e
selecionar as melhores.

Lembrando que o modelo deve ser simples, ter relevância e ser compreensível! É
a facilidade de prototipação que permite que novos negócios sejam analisados
mais rapidamente e em várias versões diferentes.

Por último, não devemos confundir um modelo de negócio com um plano de negócio.

46
Empreendedorismo

O plano de negócios é complementar ao Canvas, mas pode demorar algumas


semanas para ficar pronto, pois é mais complexo. O trabalho que você teve
projetando e pensando seu modelo de negócios é a base perfeita para escrever
um plano de negócios completo, ou seja, visualmente, o canvas facilita o contato
e a apresentação, mas é o plano de negócios que se configura como uma
cartilha completa para atrair parceiros ou investidores ou pode servir como uma
ferramenta de implementação de um novo projeto ou negócio.

Após a prototipagem, teste e aprovação da nova proposta do Modelo de Negócio,


o detalhamento, por meio de um Plano de Negócio, torna-se importante para o
sucesso do negócio, especialmente em projetos mais complexos e que exijam
interação com agentes financeiros, nesse sentido, é utilizado como instrumento
de captação de recursos financeiros.

Enquanto que o Modelo de Negócios Canvas se apresenta flexível e de fácil


visualização, o Plano de Negócios demonstra, em um documento bastante
estruturado, o detalhamento da viabilidade econômica e financeira de um novo
produto ou serviço. Nesse sentido, o Plano de Negócios é parte importante
ao processo proposto, pois, após concepção e validação de um modelo de
negócios, é usado para detalhar um novo negócio, dando robusteza de análises
para sustentar novos empreendimentos da organização, envolvendo, assim, um
processo contínuo de aprendizagem” (DORNELAS, 2012)

Seção 7
Protótipo
Desenhado o modelo de negócio, a etapa seguinte consiste em testar o produto
ou serviço por meio do contato direto com o cliente. É o que os especialistas
sugerem: sair para rua, testar o produto, ouvir a reação das pessoas. Não existe
outra forma de compreender o que o cliente deseja, a menos que se esteja em
contato imediato com eles.

Um protótipo serve para:

• ganhar empatia junto aos potenciais consumidores ou clientes;


• explorar uma ideia de negócio;
• testar possibilidades;
• inspirar e revisar o modelo de negócio;
• encontrar problemas e barreiras até então desconhecidos;
• criar entendimento comum na equipe de projeto;
• receber feedbacks de forma sistemática e organizada, seja de
clientes como de potenciais investidores.

47
Capítulo 2

Ele, portanto, também facilita a sondagem mais aprofundada das necessidades


dos desejos de seus clientes. Veja a seguir algumas abordagens de apoio que
você poderá escolher para aplicar ao seu protótipo, visando a testar a viabilidade
do seu modelo de negócio.

Quadro 2.2 - Tipos de protótipos

Abordagens para construção de protótipos na testagem de modelos de negócio

Abordagem Descrição

Landing page Website construído para demonstrar um sistema de negócio ou


apresentar soluções para determinada necessidade dos clientes.

Maquete ou Representação física e funcional de um produto ou serviço.


modelo físico

Versão de Versão reduzida ou simplificada de um sistema ou software ou outro


demonstração tipo de produto/serviço.

Fluxograma do Descrição detalhada do funcionamento de um processo (seja ele um


processo serviço, um produto ou outra realidade empresarial), de modo a ser
possível a análise da sua viabilidade, efetividade e atratividade.

Piloto Disponibilização de um serviço, ainda em fase de testes, aos usuários


finais.

Fonte: Elaboração da autora (2019).

48
Capítulo 3

A Empresa – Constituição legal  1

Seção 1
O que é uma empresa?
Ao falarmos a respeito do empreendedorismo, é preciso entender o que é
uma empresa, quais são seus elementos principais e sua finalidade. Para um
empreendedor, a empresa é o centro de suas atenções. Seus esforços concentram-
se no planejamento, fundação e gerenciamento de um negócio/empresa.

De acordo com Franco (1991), empresa é toda entidade constituída sob qualquer
forma jurídica para exploração de uma atividade econômica, seja mercantil,
industrial, agrícola ou de prestação de serviços, podendo ou não visar ao lucro.

A partir de uma noção mais aprofundada sobre a natureza dos negócios e a percepção das
diferenças mais importantes entre tipos de empresas, você poderá tomar decisões melhores,
projetar sua empresa e, assim, aumentar as chances de ter um negócio de sucesso.

Uma empresa pode ser classificada mediante o tipo de atividade econômica


que desenvolve. Dessa maneira, temos, então, três setores específicos para
classificar as atividades empresariais. São estes:

• Setor Primário: São as empresas que obtêm seus recursos a partir


da natureza e do meio ambiente, como as empresas agrícolas,
pecuárias e pesqueiras;

1 HEERDT, Ana Paula Szpoganicz. Empreendedorismo. Palhoça: UnisulVirtual, 2019.

49
Capítulo 3

• Setor Secundário: Essas são empresas que se dedicam em


transformar esses recursos naturais, como as grandes indústrias, as
empresas de construção civil e as mineradoras
• Setor Terciário ou Terceiro Setor: São as empresas que exercem
atividades ligadas à prestação de serviços ou ao comércio.

A empresa também pode ser classificada quanto à sua constituição jurídica,


pois existem empresas individuais (pertencem apenas a uma pessoa) e empresas
que são criadas por várias pessoas, como uma sociedade, que também podem
ser anônimas, de responsabilidade limitada e de economia social (as chamadas
cooperativas), entre outras.

Outro modo de classificar uma empresa é quanto ao capital gerido. As


empresas que têm o capital particular são as privadas. Já as que possuem o
capital derivado do Estado são as empresas públicas. Também existem as
mistas, as quais o capital é partilhado por particulares e pelo Estado.

Uma empresa surge a partir de uma ideia de negócio, que serve como base para
o desenvolvimento do modelo de negócio e do plano de negócio. Dessa forma,
a ideia escolhida tem importância fundamental e deve estar alinhada ao perfil do
empreendedor e do tipo de organização que será estruturada.

Seção 2
Tipos de Constituição de empresas
Antes de falarmos sobre os diferentes tipos de empresas, temos que saber que
é o Novo Código Civil Brasileiro de 2002, no livro II – Do Direito da Empresa - a
partir do seu art. 966 , que trata do direito de empresa, e que adota definições e
tipos de sociedades para constituição de empresas no país.

Ao se preparar para constituir um negócio, o empreendedor precisa analisar e


estudar qual o tipo mais adequado, pois para cada um existem direitos e deveres.
Existem diversas possibilidade de se constituir a empresa, como veremos a
seguir, mas lembre-se de sempre procurar uma boa assessoria contábil e jurídica,
pois existem muitos detalhes que não podem ser esquecidos.

50
Empreendedorismo

2.1 Empresário Individual


O empresário exerce em nome próprio uma atividade empresarial ( art. 966 do
Código Civil). Atua individualmente, sem sociedade, para produção de bens e de
serviços. Sua responsabilidade é ilimitada (responde com seus bens pessoais
pelas obrigações assumidas com a atividade empresarial).

Ele se equipara a uma pessoa jurídica, portanto, é obrigatória a inscrição na


Receita Federal pelo cadastro de pessoas jurídicas, e os tributos incidentes são
os mesmos para qualquer tipo de sociedade.

O empresário pode exercer atividade industrial, comercial ou prestação de


serviços. Mas não pode ser enquadrado nesta categoria o prestador de serviços
que exerce profissão intelectual, de natureza científica, literária ou artística,
como: médicos, engenheiros, arquitetos, psicólogos, entre outros. Esses atuarão
individualmente como autônomos (pessoa física com registro na Prefeitura
Municipal) ou como sócios, por meio da constituição de uma Sociedade Simples.

Esses profissionais poderão ser empresários caso o exercício da profissão


intelectual tenha elemento de empresa. Elemento de empresa: exercício
profissional de uma atividade econômica organizada (organização dos fatores
de produção = capital, trabalho, natureza e tecnologia). Trata-se de empresa
entregando produtos e serviços, diferentemente do serviço pessoal intelectual.
Exemplos: Médico = Hospital; Engenheiro = Construtora etc.

2.2 MEI - Microempreendedor Individual


Esta categoria foi criada pela Lei Complementar nº 128, de 2008, e abriga, como
pessoa jurídica, o empreendedor individual, que trabalha por conta própria e
resolve se formalizar enquanto pequeno empresário. Há uma lista de profissões
que podem ser enquadradas nesse regime, como ambulantes, cabeleireiras,
borracheiros, editores de jornais e revistas, mecânicos e várias outras, que podem
ser consultadas no Portal do Empreendedor (www.portaldoempreendedor.gov.br). 

Para ser enquadrado como MEI, tem que ter receita bruta anual até um valor
definido naquele ano e ser optante pelo Simples Nacional e SIMEI.

Verificar anualmente as informações referentes na Receita Federal - Secretaria


Executiva do Comitê Gestor do Simples Nacional, pois esse valor sempre altera
ano a ano.

O MEI paga os seus tributos dentro de certas especificidades e está dispensado


de escrituração contábil, mas lhe é assegurado alguns benefícios previdenciários,
enquanto Contribuinte Individual

51
Capítulo 3

O registro do MEI é gratuito e pode ser efetuado pela Internet, pelo site www.
portaldoempreendedor.gov.br, onde é possível verificar as atividades permitidas
e obter maiores informações. Vale lembrar que no caso de início de atividades
no próprio ano-calendário, o limite de receita bruta acima mencionado será
proporcional ao número de meses de atividade.

2.3 Empresa Individual de Responsabilidade Limitada – EIRELI


Esta tipologia EIRELI é bastante recente, ela surgiu com o advento da Lei
12.441/2011, possibilitando uma nova modalidade empresarial, além da figura do
empresário individual.

Essa modalidade é uma representação jurídica que possibilita uma atuação


individual, na qual apenas o titular, que é o único dono, sem sócios, possui
responsabilidade limitada com as obrigações de uma empresa.

A responsabilidade do empresário é limitada ao capital social (valor do


investimento, em dinheiro ou bens).

Há a obrigatoriedade de integralizar o capital social em, no mínimo, 100 salários


mínimos. Essa configuração protege o patrimônio pessoal do empresário por
meio da separação patrimonial. A EIRELI, portanto, é uma pessoa jurídica, com
patrimônio próprio, não se confundindo com a pessoa física do empreendedor e
seu respectivo patrimônio.

O empresário titular da EIRELI poderá responder com seu patrimônio pessoal por
obrigações da empresa, nas mesmas hipóteses previstas para as Sociedades Limitadas.

2.4 Sociedade Empresarial


Segundo Dornelas, a Sociedade Empresarial tem por objetivo o exercício de
atividade própria de empresário, ou seja, atividade econômica organizada para
a produção ou circulação de bens e serviços. Ela é considerada pessoa jurídica.
(2005, p. 212), e o representante legal da empresa passa a ser o administrador.

Os tributos existentes sobre essa pessoa jurídica são os mesmos existentes


para qualquer outro tipo de sociedade, podendo variar nas esferas municipais,
estaduais e federais, de acordo com o ramo de atividade, o faturamento e o
regime jurídico.

Conforme o previsto na legislação (arts. 967/983 do Código Cível), a sociedade


empresarial deve ser registrada, obrigatoriamente, no Registro Público de
Empresas Mercantis, na Junta Comercial do seu estado de origem.

52
Empreendedorismo

As Sociedades Empresárias poderão adotar uma das espécies de sociedade


existentes (S/A, Sociedade Limitada – Ltda. etc.), conforme podemos ver nos
arts.1039 a 1092 do Código Civil.

• Sociedade em Nome Coletivo;


• Sociedade em Comandita Simples;
• Sociedade Limitada;
• Sociedade Anônima;
• Sociedade em Comandita por Ações.

A espécie de sociedade empresarial mais adotada no Brasil é a Sociedade Limitada


(LTDA.), por ser mais simples e pela proteção ao patrimônio pessoal dos sócios. É
caracterizada pela pessoa jurídica, que possui patrimônio próprio, não se confundindo
com a pessoa física dos sócios e seus respectivos patrimônios. Todavia, os sócios
podem responder com seus bens pessoais, nos casos de comprovação de má-fé,
sonegação fiscal, confusão patrimonial, estelionato, fraude contra credores, entre outros.

2.5 Sociedade Simples


A Sociedade Simples, conforme regulamentada pelos arts. 981 e 982 do Novo
código Civil, é uma pessoa jurídica para a prestação de serviços de profissão
intelectual, de natureza científica, artística ou literária, sem elemento de empresa,
formada por pessoas que exercem profissão de médicos, dentistas, engenheiros,
arquitetos etc. Constituída por pessoas que reciprocamente se obrigam a
contribuir com bens ou serviços, para o exercício de atividades econômicas e
partilha, entre si dos resultados, não tendo por objeto o exercício de atividade
própria de empresário.

É vedado o enquadramento das empresas com atividade de comércio e indústria


neste modelo de sociedade.

A responsabilidade dos sócios é ilimitada e os sócios poderão responder, ou


não, subsidiariamente pelas obrigações sociais, conforme o que for previsto no
Contrato Social.

Para esse tipo de sociedade, a inscrição deve ser feita no Registro Civil, ou seja,
no cartório, no local da sua sede, e não na Junta Comercial, como é feito nas
sociedades empresárias ( art. 998 Novo Código Civil).

Os tributos existentes sobre essa pessoa jurídica são os mesmos existentes para
qualquer outro tipo de sociedade, podendo variar nas esferas municipais, estaduais
e federais, de acordo com o ramo de atividade, o faturamento e o regime jurídico.

53
Capítulo 3

2.6 Asssociação
A associação é uma entidade de direito privado, dotada de personalidade jurídica
e caracteriza-se pelo agrupamento de pessoas para realização e consecução
de objetivos e ideias comuns, sem finalidade econômica, isto é, sem interesse
de lucros. Toda a renda proveniente de suas atividades deve ser revertida para o
cumprimento dos seus objetivos estatutários.

Sua finalidade pode ser altruística – como uma associação beneficente que
atende a uma comunidade sem restrições qualificadas – ou não altruística, no
sentido em que se restringe a um grupo seleto e homogêneo de associados.

O Código Civil (Lei nº 10.406/02) define as associações como a união de pessoas


que se organizam para fins não econômicos (art. 53). E a Constituição Federal
garante o direito à livre associação, mas proíbe o exercício de determinadas
atividades descritas em lei, tais como as atividades de caráter paramilitar.

Para que a associação adquira existência formal perante a lei (que chamamos
de personalidade jurídica), é necessário o registro de seu estatuto social, e de
sua ata de constituição e eleição da primeira diretoria, no Cartório de Títulos e
Documentos de Pessoas Jurídicas.

Esses documentos são os necessários para a simples existência da associação,


no entanto, para o exercício de suas atividades, ela necessitará de diversos outros
documentos como a inscrição municipal, e o Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica –
o CNPJ, que corresponde ao CPF da pessoa física. Ainda, podem ser exigidos outros
cadastros municipais, estaduais e federais para que a entidade esteja habilitada a
prestar serviços em áreas específicas, como educação, saúde e assistência social.

2.7 Fundação
O Código Civil (Lei nº 10.406/02) dispôs no seu art. 62 que para criar uma
fundação o seu instituidor fará, por escritura pública ou testamento, uma dotação
(doação) especial de bens livres, ou seja, de um patrimônio, por escritura pública
ou testamento, especificando o fim a que se destina, e declarando, se quiser,
a maneira de administrar. Deve servir a fins de utilidade pública, tais como:
educacionais, religiosos, culturais, assistenciais, entre outros.

As fundações podem ser constituídas por indivíduos, por empresas, ou pelo


poder público. Nesse último caso, temos as fundações públicas, pertencentes
ao primeiro setor. É importante que exista uma declaração de vontade clara do
instituidor para a constituição da fundação, especificando os bens destinados a
formar seu patrimônio e os seus fins. Esse patrimônio precisa ser suficiente para
garantir que a fundação cumpra suas finalidades. Assim, fundação é a instituição
que se forma pela destinação de um patrimônio para servir a certo fim de utilidade
pública ou atuar em benefício da sociedade.

54
Empreendedorismo

2.8 Autônomo
Conforme previsto no parágrafo único do art. 966 do Novo Código Civil, é todo
aquele que exerce profissão intelectual, de natureza científica, literária ou artística.
Ele deve ser exclusivamente prestador de serviços e não possuir CNPJ. O
profissional autônomo formaliza suas atividades mediante registro na prefeitura
municipal, além da obtenção do devido alvará e da inscrição no INSS como tal.

Nas operações ou atividades realizadas, o profissional é tributado mensal ou


anualmente pelo Imposto sobre Serviços ( ISS) e pelo Imposto de Renda pessoa física.

Seção 3
Propriedade Intelectual
As primeiras concessões e garantias sobre direito de propriedade intelectual surgem
com o desenvolvimento das indústrias, que, cada vez mais aprimoradas, passaram a
agregar valor aos seus produtos, em decorrência da evolução do modo de produção
da época. “Como resultado disso, era visível a necessidade da criação de leis
que protegessem esses processos e garantissem a exclusividade aos inventores,
dando a esses o direito de exploração econômica, protegendo os proprietários dos
processos produtivos”. (ALMEIDA, DEL MONDE, PINHEIRO, 2013)

No Brasil, infelizmente, os empreendedores ainda não costumam pensar na


proteção de suas ideias. No entanto, existem diversas formas legais, como
veremos na sequência, e que podem auxiliar na proteção contra a concorrência.

Segundo Hermann (2011, p. 104):

A expressão “Propriedade Intelectual” abrange os direitos


relativos às invenções em todos os campos da atividade
humana, às descobertas científicas, aos desenhos e modelos
industriais, às marcas industriais, de comércio e de serviço,
aos nomes e denominações comerciais, à proteção contra a
concorrência desleal, às obras literárias, artísticas e científicas, às
interpretações dos artistas intérpretes, às execuções dos artistas
executantes, aos fonogramas e às emissões de radiodifusão,
bem como aos demais direitos relativos à atividade intelectual no
campo industrial, científico, literário e artístico.

São duas ramificações atribuídas aos direitos da propriedade intelectual: direitos


autorais e os direitos de propriedade industrial (marcas, patentes e know-how).

55
Capítulo 3

No Brasil, a propriedade intelectual encontra-se assegurada pela Constituição


Federal de 1998 e está incluída entre direitos e garantias fundamentais, presente
no Art. 5º incisos XXVII a XXIX.

A convenção da Organização Mundial de Propriedade Intelectual, ligada as


Nações Unidas (OMPI) de 1979 em seu art. 2º. VIII define como conceito de
Propriedade Intelectual:

o direito que o autor/inventor possui sobre sua criação, fruto


de sua atividade intelectual. Englobam hoje as invenções,
os modelos de utilidade, as marcas industriais, os desenhos
industriais, os softwares (programas de computador), as obras
intelectuais (literárias, científicas e artísticas), e as cultivares, as
descobertas científicas à proteção contra a concorrência desleal,
enfim, consciente ou inconscientemente nos deparamos com a
propriedade intelectual a todo instante.

A OMPI é uma das 16 agências da ONU que se dedica à constante atualização


e proposição de padrões internacionais de proteção às criações intelectuais em
âmbito mundial. 

Foi assinada em Estocolmo em 14 de julho de 1967, e modificada em 28 de


setembro de 1979.

De acordo com s considerações de HERMANN a respeito de propriedade


intelectual (2011, p. 105), temos que:

Quando você lê um livro, embora esteja de posse de um


papel, o conteúdo é de propriedade do autor ou da editora
que o imprimiu. Isso se aplica à música, a todas as outras
manifestações de arte e também ao software. Na prática, tudo
o que está coberto por uma patente, um copyright ou um direito
autoral é propriedade intelectual.
O Programa de Proteção à Propriedade Intelectual tem o objetivo
de impedir que sejam cadastrados ou vendidos, por meio do
Mercado Livre, produtos que violem algum Direito de Propriedade
Intelectual, seja direito de autor, patentes, marcas, modelos e/ou
desenhos industriais.
[...]
As culturas que prestigiam o engenho, a criatividade e o
progresso têm todos os motivos para dar o devido valor à
propriedade intelectual. Para que os pioneiros dessa cultura
possam seguir explorando, pensando e criando as próximas
grandes invenções, eles têm que saber que tudo o que eles
descobrem, inventam ou criam está coberto pela lei.

56
Empreendedorismo

3.1 Propriedade Industrial


Os avanços do processo informacional e tecnológico, que levaram à reprodução
em série de produtos a serem comercializados, fizeram com que a discussão
em decorrência do direito de propriedade industrial adquirissem cada vez mais
espaço, ganhando, inclusive, destaque internacional, o que levou a acordos,
convenções e tratados internacionais entre países, com o objetivo de garantir
esses direitos no âmbito internacional, como podemos perceber por meio da
regulação da própria ONU (Organizacão das Nações Unidas) , além de buscar
unificar a forma como os países signatários deveriam tratar o tema.

Nesse contexto, a importância do registro da propriedade industrial se faz


necessário para que as invenções sejam protegidas juridicamente, a fim de evitar
que tais inventos venham a ser utilizados por terceiros sem a devida autorização,
garantindo o reconhecimento do criador quanto às suas invenções. O registro
confere proteção legal ao inventor, e sanções àqueles que as utilizarem sem
consentimento do titular, conforme previsto em lei.

Os direitos de propriedade industrial visam à proteção não apenas dos produtos,


mas também dos serviços relacionados às invenções e também às marcas.

No Brasil, a lei que regula direitos e obrigações relativos à propriedade industrial


é a Lei nº 9.279, de 14 de maio de 1996, chamada de Lei de Propriedade
Industrial (LIP). Visa à proteção dos direitos relativos à propriedade industrial,
considerando o seu interesse social e o desenvolvimento tecnológico e
econômico do País e engloba, entre várias modalidades, as marcas e patentes.
Não no sentido de restringir esse uso somente a brasileiros, mas no sentido de
que uma vez que algo seja criado, desenvolvido ou melhorado, o reconhecimento
seja dado a quem realmente foi pioneiro naquele produto ou serviço.

Esta lei diz o seguinte: Art.2° - A proteção dos direitos relativos à propriedade
industrial, considerado o interesse social e o desenvolvimento tecnológico e
econômico do País, efetua-se mediante:

I. concessão de patentes de invenção e de modelo de utilidade;


II. concessão de registro de desenho industrial;
III. concessão de registro de marca;
IV. repressão às falsas indicações geográficas;
V. repressão à concorrência desleal.

Ressalta-se que o art. 2º da LPI (Lei da Propriedade Industrial) não esgota a


totalidade dos objetos da Propriedade Industrial, previstos em outras legislações
nacionais mais atualizadas e vinculadas a determinados segmentos.

57
Capítulo 3

Além disso, temos o INPI – Instituto Nacional da Propriedade Industrial, criado


em 1970, cujas atribuições consistem no “aperfeiçoamento, disseminação e
gestão do sistema brasileiro de concessão e garantia de direitos de propriedade
intelectual para a indústria”. (INPI, 2016). Entre os serviços prestados pelo órgão
estão o registro de marcas e patentes.

3.2 Patente
Uma patente é um monopólio da exploração comercial de uma invenção, cuja
principal finalidade é a de atribuir garantia jurídica de exclusividade ao seu inventor,
uma vez que a patente pode ser considerada como uma forma de recompensa pela
criatividade técnica de seu inventor. Essa exploração comercial pode ser mediante
a licença do seu invento para terceiros, ou ainda a cessão onerosa da patente
concedida para determinada indústria capaz de reproduzir o processo .

É importante salientar que, não é o produto que é protegido, mas sim o processo
produtivo para se chegar ao produto. Dessa forma, caso um terceiro consiga chegar
ao resultado da patente, ou seja, o produto, mediante a aplicação de um processo
diverso, esse não estará infringindo o direito de exclusividade de exploração da patente
concedida ao seu titular.

Ela é concedida pelo governo e limitado no tempo (tipicamente em torno de vinte


anos), em troca da revelação do seu funcionamento. O dono de uma patente
pode licenciar sua invenção para outros usarem, sob condições, em troca do
pagamento de royalties. Todavia, pode se recusar a dar essa permissão, e
processar por danos qualquer um que use sua invenção indevidamente.

A patente é a proteção concedida ao inventor para exploração econômica da


sua invenção, seja mediante a licença de seu invento para terceiros, ou ainda
a cessão onerosa da patente concedida para determinada indústria capaz de
reproduzir o processo.

A patente, assim como os direitos autorais, que veremos a seguir, possui


similaridade em alguns aspectos como o da impossibilidade de atribuição de
invenção a uma pessoa jurídica. Em ambos, apenas pode ser considerado como
inventor uma pessoa física, uma vez que a invenção protegida pela patente é
fruto da capacidade intelectual de um indivíduo, o que não pode ser auferido da
pessoa jurídica. Porém, assim como nos direitos autorais, é possível que uma
pessoa jurídica seja titular dos direitos de uma patente, bastando o seu inventor
transferir tal titularidade para a empresa em questão.

58
Empreendedorismo

A Lei de Propriedade Industrial estabelece como patenteável, em seu art. 8°, “a


invenção que atenda aos requisitos de novidade, atividade inventiva e aplicação
industrial”. Dessa forma, para que uma invenção seja suscetível ao registro de
patente, deve conter características mínimas de inovação, produção inventiva
e possibilidade de aplicação em processo produtivo de larga escala, caso
contrário, o seu pedido de registro restaria prejudicado.

A necessidade de aplicação industrial se explica pelo fato de que o processo


produtivo protegido pela patente deve ser capaz de produzir os resultados
esperados em larga escala, caso contrário, tal processo perderia o caráter
industrial e se assemelharia a um processo artesanal, podendo ser considerado
inclusive como criação suscetível a proteção de direitos autorais, e não por
uma patente. Dessa forma, se não houver a possibilidade de reprodução dos
resultados em larga escala, não estamos falando de patente.

Legalmente uma patente apenas tem validade em seu país de origem e para
garantir-se em outros países é necessário fazer o registro neles também.

Desde 1970, segundo Hermann (2011, p. 107), isso pode ser feito:

por uma patente internacional, resultado do Tratado de


Cooperação em Matéria de Patentes (PCT). Esse tratado tem
como objetivo desenvolver o sistema de patentes e de transferência
de tecnologia. Prevê basicamente meios de cooperação entre os
países industrializados e os em desenvolvimento, e o depósito
internacional de um pedido de patente.
Uma patente internacional tem validade nos mais de 100 países
signatários desses tratados. Evidentemente, há muito interesse
atualmente na proteção de propriedade industrial em nível
mundial, e países exportadores de tecnologia são os principais
defensores dessa proteção.

Os donos das patentes geralmente são empresas muito grandes, capazes de


sustentar na justiça longas ações contra seus desafetos. E elas lidam com áreas
socialmente sensíveis. Em ambos os casos, a justificativa mais comum oferecida
para a cobrança dos “royalties” é que elas precisam recuperar seus grandes
investimentos em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos. Exemplos
disso seriam os grandes laboratórios farmacêuticos.

59
Capítulo 3

Transgênicos: exemplo de invenções que são protegidas por patentes.

Os transgênicos resultam de experimentos da engenharia genética, nos quais


o material genético é movido de um organismo a outro, visando à obtenção de
características específicas.
Em programas tradicionais de cruzamentos, espécies diferentes não se cruzam entre
si. Com essas técnicas transgênicas, materiais gênicos de espécies divergentes
podem ser incorporados por uma outra espécie de modo eficaz.
O organismo transgênico apresenta características impossíveis de serem obtidas por
técnicas de cruzamento tradicionais. Por exemplo, genes produtores de insulina humana
podem ser transfectados em bactérias Escherichia coli. Essa bactéria passa a produzir
grandes quantidades de insulina humana que pode ser utilizada com fins medicinais.
A alteração genética é feita para tornar plantas e animais mais resistentes e, com
isso, aumentar a produtividade de plantações e criações. A utilização das técnicas
transgênicas permite a alteração da bioquímica e do próprio balanço hormonal do
organismo transgênico. Hoje muitos criadores de animais, por exemplo, dispõe de
raças maiores e mais resistentes a doenças, graças a essas técnicas.
Os transgênicos já são utilizados inclusive no Brasil. Mas ainda não existem pesquisas
apropriadas para avaliar as consequências de sua utilização para a saúde humana e
para o meio ambiente.
Pesquisas recentes na Inglaterra revelaram aumento de alergias com o consumo de
soja transgênica. Acredita-se que os transgênicos podem diminuir
ou anular o efeito dos antibióticos no organismo, impedindo assim o tratamento e
agravando as doenças infecciosas. Alergias alimentares também podem acontecer,
pois o organismo pode reagir da mesma forma que diante de uma toxina. Outros
efeitos desconhecidos a longo prazo podem incluir o câncer.

Fonte: Ambiente Brasil (2000). Apud Hermann, 2011; p. 107.

3.3 Marca registrada


A Lei de Propriedade Industrial (Lei 9.279/1996) define marca como “aquela usada
para distinguir produto ou serviço de outro idêntico, semelhante ou afim, de
origem diversa”.

A marca, segundo Hermann (2011, p. 109),

caracteriza-se por sinais ou símbolos que têm por objetivo


identificar a origem do produto e estabelecer uma distinção
entre produtos ou serviços quando tiverem finalidade idêntica
ou semelhante. Além disso, a marca auxilia na preservação do
sucesso comercial de algumas empresas que investem não
somente na qualidade de seu produto, como também em todo
complexo mercadológico utilizado para colocá-la no mercado.

60
Empreendedorismo

A marca registrada constitui um elemento fundamental para o lançamento de um


produto e conquista de um mercado, uma vez que nela se apoiam as campanhas
publicitárias. Em muitos casos, a marca passa a ser o bem mais valioso, podendo
ser superior aos ativos tangíveis da empresa. Por esse motivo, as marcas são
utilizadas de forma estratégica, buscando o empresário utilizá-la como forma de
destaque perante os seus concorrentes.

É importante o registro da marca pelo seu titular, pois irá garantir o direito de
explorá-la comercialmente ou impedir que outros o façam. Assim, o uso de uma
marca registrada por terceiros só poderá ocorrer mediante autorização de seu
titular, desde que esteja com um registro necessariamente vigente. O prazo de
vigência de registro de uma marca é de 10 (dez) anos, contados da data de sua
concessão, podendo ser prorrogado.

A confiança que se deposita na marca registrada garante:

• ao consumidor a certeza de que estará adquirindo um produto


dentro de sua expectativa de qualidade;
• ao dono da marca a certeza de que estará sendo preferencialmente
identificado pelos clientes.

3.4 Direito autoral


Ainda seguindo a apresentação de Hermann (2011) sobre direito administrativo,
temos que:

Com o surgimento da internet e do acesso praticamente livre à informação, os


direitos autorais passaram a ser tratados como fator de conhecimento essencial
para todos aqueles que criam e fazem a gestão de conteúdo, seja no meio
acadêmico, profissional ou intelectual.

Trata-se do direito do autor, do criador, do tradutor, do pesquisador, do artista, de


controlar o uso que se faz de sua obra. Consolidado na Lei no 9.610, garante ao
autor os direitos morais e patrimoniais sobre a obra que criou.

A nova Lei do Direito Autoral, Lei no 9.610, foi criada em


19 de fevereiro de 1998 representa um avanço importante na regulamentação
dos direitos do autor, em sua definição do que é permitido e proibido a título de
reprodução e as sanções civis a serem aplicadas aos infratores.

61
Capítulo 3

De acordo com o disposto no artigo 28 da Lei do Direito Autoral, cabe ao autor o


direito exclusivo de utilizar, fruir e dispor da obra literária, artística ou científica. O
artigo 29 dispõe que depende de autorização prévia e expressa do autor a utilização
da obra por quaisquer modalidades, dentre elas a reprodução parcial ou integral.

A lei de direitos autorais estabelece em seu art. 7° que o programa de computador,


comumente conhecido como software, também é suscetível à proteção concedida
às obras intelectuais, porém, este recebeu um tratamento diferenciado, tendo sido
regulamentado por lei específica (Lei 9.609/1998 – Lei de Software).

A pirataria intelectual (utilização e reprodução não autorizadas de obras intelectuais


marcas, patentes e obras literárias, artísticas e científicas) com finalidade de lucro,
gera bilhões de prejuízos aos titulares dos direitos e aos mercados estabelecidos.

Fonte: Hermann, (2011, p.110 e 111)

3.5 Know – how


O know-how é o conhecimento técnico que determinada indústria, empresa ou
até mesmo um prestador de serviços possui sobre a produção de um produto,
o desenvolvimento de um serviço ou de alguma técnica aplicável no mercado
em que atua, ou seja, é o seu ativo intangível, podendo o seu titular explorar
economicamente esse conhecimento, sendo possível, inclusive a cessão ou
transferência dessa exploração para terceiros.

A exploração econômica do know-how se faz por intermédio de um contrato,


uma vez que o objeto da contratação não é palpável, sendo denominado esse
instrumento como contrato de transferência de tecnologia ou know-how. As
partes contratantes poderão estar localizadas dentro ou fora do Brasil, e em
ambos os casos o contrato terá validade; entretanto, quando a parte que cede a
tecnologia está localizada fora do Brasil, o contrato de transferência de tecnologia
necessariamente deverá ser registrado, o que pode ser feito perante o INPI.

62
Empreendedorismo

Seção 4
Plano de negócios
Lembramos que o plano de negócios é complementar ao Canvas, ele se
configura numa cartilha completa e de grande importância, que descreve um
empreendimento e o modelo de negócios que viabiliza a empresa.

Segundo Chiavenato (2007), plano de negócios (Business Plan), também


chamado “plano empresarial”, é uma descrição detalhada de todos os aspectos
de um novo empreendimento, e projeta aspectos mercadológicos, operacionais e
financeiros dos negócios.

O plano de negócios é uma ferramenta de gestão que visa a facilitar a exposição das
ideias do empreendedor e, principalmente, que demonstre a viabilidade e probabilidade
de sucesso do negócio. O plano de negócios se aplica tanto no lançamento de novos
empreendimentos quanto no planejamento de novos produtos, processos, serviços,
negócios em empresas já consolidadas no mercado.

Com o Plano de Negócios é possível: identificar os riscos e propor planos para


minimizá-los e até mesmo evitá-los; identificar seus pontos fortes e fracos em
relação à concorrência e ao ambiente de negócio em que você atua; conhecer
seu mercado e definir estratégias de marketing para seus produtos e serviços;
analisar o desempenho financeiro de seu negócio, avaliar investimentos, retorno
sobre o capital investido; enfim, você terá um poderoso guia que norteará todas
as ações de sua empresa.

Portanto, deve ficar claro que o conceito básico do plano de negócios é o planejamento.

Segundo o professor Dornelas (2013), a cultura de planejamento ainda não está


totalmente difundida no Brasil, ao contrário de outros países, como, por exemplo,
os Estados Unidos, onde o Plano de Negócios é o passaporte e o pré-requisito
básico para a abertura e gerenciamento do dia a dia de qualquer negócio,
independente de seu tipo ou porte. Mas essa situação tem mudado rapidamente
nos últimos anos, devido a vários fatores, principalmente pelo fato de muitas
instituições, bancos, órgãos governamentais (MCT, BNDES, CNPQ etc.) estarem
exigindo o Plano de Negócios como base para a análise e concessão de crédito,
financiamento e recursos às empresas, entidades etc.

O Plano de Negócios é um documento de caráter sigiloso e confidencial. É preparado


pela administração da empresa, contendo descrição detalhada do passado, presente e
futuro da organização.

63
Capítulo 3

Resumindo: o plano de negócios é uma ferramenta que pode ser aplicada tanto na
construção de um novo empreendimento como no planejamento de empresas maduras.

4.1 Como deve ser escrito um Plano de Negócios?


Essa tarefa não é para ser realizada somente por pessoas especializadas, pelo
contrário, você que é candidato a empreendedor tem a obrigação de fazê-lo. Para
isso, você deve estar atento para algumas orientações, que certamente irão lhe
ajudar a cumprir essa etapa tão importante no planejamento do seu empreendimento.

De acordo com Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (2009, p. 10):

Informações são a matéria-prima de qualquer plano de negócio,


portanto, pesquise e procure conhecer tudo sobre o seu setor.
Informações podem ser obtidas em jornais, revistas, associações,
feiras, cursos, junto a outros empresários do ramo, na Internet ou
com clientes e fornecedores potenciais.
Lembre-se de que um plano de negócio é uma trilha e não trilho,
e não deve ser encarado como um instrumento rígido, portanto, é
preciso acompanhá-lo permanentemente. Um plano de negócio é
feito no papel e “a lápis”, pois está sujeito a correções.
O plano de negócio fala por você. Quanto melhor sua aparência e
quanto mais claras as ideias, melhores serão os resultados. Além
disso, procure fazê-lo bem-feito e organizado. Assim, você irá
tornar mais fácil sua utilização e sua consulta.
Um plano de negócio pode ser usado para se conseguir
novos sócios e investidores, para estabelecer parcerias com
fornecedores e clientes ou mesmo apresentado a bancos para
a solicitação de financiamentos. Entretanto, lembre-se de que o
maior usuário do seu plano é você mesmo.
Um bom plano de negócio permite identificar e restringir seus
erros ainda no papel, em vez de cometê-los no mercado.

No quadro abaixo você encontrará resumidamente as principais etapas que


deverão estar presentes num plano de negócios:

64
Empreendedorismo

Figura 3.1 - Etapas para preparação de um plano de negócios

Fonte: Adaptado de: Chiavenato, 2007, p.134.

4.2 Estrutura do plano de negócios


O plano de negócios deve ser elaborado seguindo algumas regras básicas, mas
que não são estáticas, pelo contrário, devem ser atualizadas, periodicamente,
pois permitem ao empreendedor enfatizar mais um aspecto do que outro,
conforme sua necessidade ou objetivo.

Não existe uma estrutura ideal ou quantidade exata de páginas para o Plano de
Negócios. O que se recomenda é escrevê-lo de acordo com as necessidades do
público-alvo para o qual você pretende apresentá-lo. Uma empresa de serviços é
diferente de uma empresa que fabrica produtos ou bens de consumo, por exemplo.

Se o leitor for um gerente de banco ou um investidor, por exemplo, ele dará


mais ênfase à parte financeira do plano. Se for uma instituição de fomento ou
governamental, a que o demonstrativo se refere, provavelmente enfocará o porquê
de você estar requisitando a quantidade de recursos solicitada, em que aplicará

65
Capítulo 3

e como a empresa retornará o capital investido. Se for um parceiro, atentará mais


para a sua análise de mercado e oportunidades de grandes lucros. Se for um
fornecedor, vai querer saber com mais detalhes sobre a saúde financeira de sua
empresa, sua carteira de clientes, o crescimento do seu negócio.

Assim, qualquer Plano de Negócios deve possuir um mínimo de seções que


proporcionam um entendimento completo do negócio. Essas seções são
organizadas de forma a manter uma sequência lógica que permita a qualquer
leitor do Plano de Negócios entender como sua empresa é organizada, seus
objetivos, seus produtos e serviços, seu mercado, sua estratégia de marketing e
sua situação financeira. (Hermann, 2011, p. 119-120)

Mesmo com as particularidades de cada ideia de negócio, os formatos dos planos


de negócio respeitam uma sequência de certo modo convergente. Seus elementos
costumam ser os mesmos e envolvem questões estratégicas e operacionais. Há
uma certa padronização visando a facilitar o entendimento do documento pelos
públicos acostumados à análise de novos negócios (bancos, investidores etc.)

E assim sendo pode ser interessante construir um ou outro plano, dependendo do


que se pleiteia como veremos abaixo;

• Plano de Negócios Completo. É utilizado quando se pleiteia uma


grande quantidade de recursos financeiros, ou seja, quando é
necessário apresentar uma visão completa do empreendimento.
• Plano de Negócios Resumido. É utilizado quando se pretende
apresentar algumas informações resumidas a um investidor, por
exemplo, com o objetivo de chamar a atenção desse para que ele
lhe solicite um Plano de Negócios completo. Deve apresentar os
objetivos macros do negócio, investimentos, mercado e retorno sobre
o investimento, focando as informações específicas requisitadas.
• Plano de Negócios Operacional. É muito importante para ser
utilizado internamente na empresa pelos diretores, gerentes e
funcionários. É excelente para alinhar os esforços internos em
direção aos objetivos estratégicos da organização.

4.2.1 Estrutura sugerida para pequenas empresas segundo Dornelas (2005)

1. Capa
A capa, apesar de não parecer, é uma das partes mais importantes do Plano de
Negócios, pois é a primeira coisa que é visualizada por quem o lerá, devendo,
portanto, ser feita de maneira limpa e com as informações necessárias e pertinentes.
Assim, deve conter:

66
Empreendedorismo

• Nome da empresa
• Endereço
• Telefone
• E-mail
• Logotipo (se a empresa tiver)
• Nomes, cargos, endereços e contatos dos proprietários da empresa
• Mês e ano que o plano foi desenvolvido

2.Sumário
O Sumário deve conter o título de cada seção do Plano de Negócios e a página
respectiva onde se encontra, bem como os principais assuntos relacionados em
cada seção.

3.Sumário Executivo
O Sumário Executivo é a principal seção do seu Plano de Negócio. Através do
Sumário Executivo é que o leitor decidirá se continuará ou não a ler o seu
Plano de Negócios. Portanto, deve ser escrito com muita atenção, revisado
várias vezes e conter uma síntese das principais informações que constam em
seu Plano de Negócios e explicitar qual o objetivo do Plano de Negócios em
relação ao leitor ex: requisição de financiamento junto aos bancos, capital de
risco, apresentação da empresa para potenciais parceiros ou clientes etc.).

O Sumário Executivo deve ser a última seção a ser escrita, pois depende de todas
as outras seções do plano para ser feita.

4.Análise Estratégica
Nesta sessão, é onde você define os rumos de sua empresa, sua situação atual,
suas metas e objetivos de negócio, bem como a descrição da visão e missão de
sua empresa. É a base para o desenvolvimento e implantação das demais ações
de sua empresa.

5. Descrição da Empresa
Deve descrever sua empresa, seu histórico, crescimento/faturamento dos últimos
anos, sua razão social, impostos, estrutura organizacional, localização, parcerias,
serviços terceirizados etc.

6. Produtos e Serviços
Deve descrever quais são seus produtos e serviços, como são produzidos, ciclo
de vida, fatores tecnológicos envolvidos, pesquisa e desenvolvimento, principais
clientes atuais, detém marca e/ou patente de algum produto etc.

67
Capítulo 3

7. Plano Operacional
Esta seção deve apresentar as ações que a empresa está planejando em seu
sistema produtivo e o processo de produção.

8. Plano de Recursos Humanos


Aqui são apresentados os planos de desenvolvimento e treinamento de pessoal
da empresa, bem como o nível educacional e a experiência dos profissionais.

9. Análise de Mercado
Deverá demonstrar que conhece muito bem o mercado consumidor do seu
produto/serviço (por meio de pesquisas de mercado), como está segmentado,
as características do consumidor, análise da concorrência, a sua participação no
mercado e a dos principais concorrentes, os riscos do negócio etc.

10.Plano de Marketing
Apresenta como você pretende vender seu produto/serviço e conquistar seus
clientes, manter os interesses deles e aumentar a demanda. Deve abordar seus
métodos de comercialização, diferenciais do produto/serviço para o cliente,
política de preços, projeções de vendas, canais de distribuição e estratégias de
promoção/comunicação e publicidade.

11.Plano Financeiro
A seção de finanças deve apresentar em números todas as ações planejadas
de sua empresa e as comprovações, por meio de projeções futuras (quanto
precisa de capital, quando e com que propósito), de sucesso do negócio. Deve
conter itens como fluxo de caixa com horizonte de 3 anos, balanço patrimonial,
demonstrativo de resultados, ponto de equilíbrio, necessidades de investimentos,
lucratividade prevista, prazo de retorno sobre o investimento, etc.

12. Anexo
Deve conter todas as informações que você julgar relevantes para o melhor
entendimento de seu Plano de Negócios. Por isso, não tem limites de páginas ou
exigências a serem seguidas. A única informação que você não pode deixar de
incluir é o currículo dos sócios da empresa. Você poderá anexar ainda fotos dos
produtos, catálogos, estatuto social, folders etc.

4.5 Quem é o Público alvo do Plano de Negócios


O público alvo pode ser toda a rede de relacionamentos construída pelo
empreendedor ou pelo intraempreendedor, pois ele pode ser destinado
unicamente para a troca de informações com outras pessoas, as quais podem
ajudar o empreendedor a gerir o seu empreendimento.

68
Empreendedorismo

Além disso, alguns dos possíveis contatos, para quem você vai apresentar o
Plano de Negócios do seu empreendimento, podem ser:

• Incubadoras de empresas: com o objetivo de se tornar uma empresa


incubada.
• Sócios potenciais: para convencimento em participar do
empreendimento e estabelecer acordos e direção.
• Parceiros: para estabelecimento de estratégias conjuntas.
• Bancos: para captação de financiamentos.
• Intermediários: pessoas que ajudam a vender o seu negócio, se for o caso.
• Investidores: empresas de capital de risco, pessoas jurídicas e
outros interessados.
• Especialistas em marketing: para desenvolver planos de marketing.
• Fornecedores: para compra de mercadorias e matéria-prima com
crédito facilitado.
• Gente talentosa: que você deseja contratar para fazer parte da sua
empresa.
• A própria empresa: para comunicação interna com os empregados.
• Os clientes potenciais: para vender o produto/serviço.

E cada um desses destinatários irá avaliar o plano de maneira distinta e com graus
de exigências diversos:

Os agentes financeiros estarão interessados, principalmente, na capacidade de o novo


empreendimento pagar a dívida, incluindo juros dentro de um prazo determinado.

Os bancos querem fatos com uma análise objetiva da oportunidade comercial e de


todos os riscos em potencial no novo empreendimento.

Os investidores, por sua vez, em especial os investidores de risco, têm


necessidades diferentes, uma vez que estão fornecendo grandes somas de capital
para patrimônio líquido (equidade) e para as despesas esperadas. Colocam,
com frequência, mais ênfase no caráter do empreendedor do que os agentes
financeiros, e quase sempre dedicam muito tempo para verificação do histórico do
empreendedor. Esses investidores também exigirão altas taxas de retorno e estarão
focalizados no mercado e nas projeções financeiras durante o período considerado
crítico de cinco a sete anos.

Fonte: Heermann (2011, p. 121-122)

69
Capítulo 3

4.6 Como vender seu Plano de Negócios


Quando você tiver terminado a elaboração do Plano de Negócios certamente irá
apresentá-lo para parceiros ou investidores, conforme já analisamos acima os
potenciais públicos-alvo.

E visando à implementação do empreendimento descrito no Plano de Negócios,


você deverá estar preparado para responder as seguintes questões:

• Qual a competência da equipe que vai administrar o empreendimento?


• Qual o potencial do mercado-alvo?
• Qual o grau de inovação do produto ou serviço?
• Há viabilidade econômica na proposta que você está apresentando?
• Foi elaborado um estudo demonstrando projeções financeiras realistas?
• Qual é o seu negócio?
• Qual o seu produto/serviço?
• Onde está o seu mercado/clientes?
• A equipe administrativa está comprometida com a execução do projeto?

Vender o Plano de Negócios significa que você preparou um documento muito


bem elaborado e está à procura de recursos, sejam eles físicos, financeiros ou
humanos para implementar ou incrementar o seu empreendimento. Você despertou
o interesse de investidores e agora teve a oportunidade de convencê-los de que o
seu negócio pode ser muito rentável e tem um grande futuro pela frente.

Nesse caso, apresente o projeto verbalmente, em aproximadamente 3 minutos e, em


seguida, faça uma apresentação visual em aproximadamente 15 minutos. O objetivo é
causar impacto no tomador de decisões do grupo de investidores. (Hermann, 2011. p. 124)

Seção 5
Por que as empresas quebram?
Empreender não é fácil, abrir e manter um negócio no Brasil não é uma tarefa
simples. O fato é que empresas nascem e, infelizmente, morrem, com frequência.

O grande índice de mortalidade acontece principalmente porque, quando o


empreendedor abre uma empresa, ele normalmente tem aptidão em uma ou duas
áreas do negócio, como produzir bem um produto ou ser um excelente vendedor.
Mas as outras áreas da empresa ficam descobertas. Quando você abre uma
empresa e não tem muitos recursos, você tem que entender um pouco de tudo,
como contabilidade, impostos, leis, marketing, gestão de pessoas etc.

70
Empreendedorismo

Os empresários que conseguem sobreviver aos primeiros anos do negócio


apontam que a falta de capacidade empreendedora, falta de planejamento, falha
na logística operacional e as incompetências gerenciais como motivos para as
quebras constantes. Mas além desses aspectos, observa-se, principalmente, a
contribuição dos seguintes fatores para o fechamento prematuro de empresas:

5.1 Ausência de estudo de Mercado


Antes de investir, o empreendedor deve fazer um rigoroso estudo do mercado,
identificando os futuros clientes e suas necessidades, apresentando soluções
reais para elas, bem como conhecer os serviços e preços praticados pela
concorrência. Dessa forma, ele será capaz de desenvolver seu diferencial para se
destacar no mercado.

5.2 Capital inicial insuficiente


Buscar recursos iniciais junto aos bancos pode ser a sentença de extinção da empresa.
Nos primeiros meses, a lucratividade pode não ser alta o suficiente para compensar
essas dívidas, gerando juros, e isso dificultará bastante ficar no orçamento.

Ao calcular o capital inicial, leve em consideração todos os recursos essenciais


para dar início às atividades, que vão desde a aquisição de mercadorias e
máquinas, até mesmo gastos com a decoração da loja. Manter um capital de
giro para as despesas dos primeiros meses também é uma boa forma para evitar
futuras dores de cabeça.

5.3 Desconhecimento dos custos do negócio


Por inexperiência ou por falta de conhecimento do mercado, muitos
empreendedores não conseguem enxergar todos as despesas que terão durante
as suas atividades, como por exemplo: Gastos com o 13º de funcionários
e o FGTS que devem ser levados em consideração na hora de contratar.
Recomenda-se, portanto, a formação de uma reserva de contingência para que o
empreendedor não seja pego desprevenido.

Outra despesa importante para se levar em consideração é a carga tributária que


recairá sobre o negócio.

5.4 Finanças pessoais associadas às finanças da empresa


Apesar de ser uma ideia bastante simples, muitos empresários iniciantes
têm dificuldade de dissociar uma coisa com a outra. Para evitar essa junção
é importante definir um salário (pró-labore) para os sócios de acordo com a
lucratividade da empresa.

71
Capítulo 3

Vale lembrar que o pró-labore só existe quando o sócio trabalha na empresa.


Quando não for esse o caso e o sócio atue apenas como investidor, deve ser feita
uma distribuição dos lucros. Porém, é muito importante lembrar que nem todo
o lucro deve ser repartido entre os sócios pois uma parte deve se reinvestida na
empresa para que essa desenvolva e cresça.

5.5 Falta de planejamento


O principal problema dos empreendedores iniciantes é a falta de planejamento. E
isso se torna uma questão bastante complexa e que engloba praticamente todos os
aspectos da empresa. Por isso as ferramentas já estudadas e o plano de negócios
deve ser um dos primeiros objetivos de quem pretende se tornar um empreendedor.

5.6 Excesso de Burocracia


Infelizmente, essa ainda é uma realidade e vocês puderam perceber quando
estudaram sobre a constituição de um negócio. Para ter uma empresa de
sucesso, o empreendedor precisa aprender a driblar esses problemas. Saber
quais são os tributos a serem pagos, prazos para liberação de alvarás e
quais as certidões necessárias para seu negócio funcionar, são pré-requisitos
indispensáveis. Procure sempre um contador para te ajudar com toda a
documentação necessária para que o processo não se estenda por muito tempo.

Segundo dados do SEBRAE, abrir uma empresa no Brasil leva, em média, 53


dias. É um dos processos mais longos do mundo! Somente a burocracia fiscal
consome 2,6 mil horas por ano, em média, segundo pesquisa do Banco Mundial.
Esses números mostram uma verdade que está na boca do povo: o Brasil é um
país extremamente burocrático.

5.7 Falta de Capital de Giro


Um dos grandes vilões que levam pequenas e médias empresas à falência é a
falta do capital de giro, ou seja, uma reserva financeira mínima que garante que
as atividades continuem em momentos mais críticos. E essa precaução serve
também para as empresas que apresentam lucro, pois o faturamento é sempre
variável e pode ocorrer algumas instabilidades que atinjam o equilíbrio financeiro.
Por isso, um capital de giro deve ser sempre acompanhado e bem gerenciado.

72
Empreendedorismo

5.8 Falta de cuidado com o estoque


Muitos empresários enxergam o estoque de produtos como um custo, porém,
ele deve ser visto como um investimento. Ele é o dinheiro da empresa convertido
em mercadorias e precisa de um tratamento diferenciado para não gerar gastos
desnecessários. Ao gerir esse investimento é importante saber qual a demanda do seu
mercado, sem ser pessimista demais ou otimista em excesso. Além disso, é preciso
ter uma margem de segurança, caso surja um crescimento inesperado na demanda.

5.9 Desconhecimento do Fluxo de Caixa


O fluxo de caixa trata do controle das entradas e saídas de recursos financeiros
no caixa da empresa, é uma forma de representação das receitas e despesas de
um empreendimento. Conhecendo bem, é possível saber onde está o ponto de
equilíbrio da empresa e, assim, saber como melhor administrar as suas contas a
pagar e a receber, cobrando clientes que estejam devendo e pedindo mais prazo
ou condições favoráveis para fornecedores.

O número de brasileiros empreendendo no Brasil cresce a cada ano, principalmente


quando falamos de Micro e Pequenas Empresas. Porém, esses negócios estão sendo
muitas vezes construídos sem o devido conhecimento, como observamos acima, e não
sobrevivendo aos 5 primeiros anos. Portanto, seja diferente, pense diferente, e não faça
parte desta estatística!!!

Tenho certeza de que depois desses estudos, você ficará precavido, e antes de
aplicar suas economias em algo incerto irá colocar suas ideias no papel para
depois transformá-las em realidade.

73
Capítulo 4

Negócios Inovadores  1

Seção 1
Organizações exponenciais
Se antes tínhamos a sensação de que a tecnologia avançava lentamente, hoje
percebemos que, a cada ano, temos uma novidade em ascensão e que devemos
considerá-la rapidamente, se quisermos continuar competitivos. Nesse novo
cenário, assunto deste capítulo, temos as organizações exponenciais, a realidade
da Gestão 3.0 e algumas sugestões de negócios que podem ser interessantes
nos dias atuais. Empreender é resolver problemas, e os objetivos do milênio estão
aí para mostrar que o mundo ainda tem muitos desafios a serem solucionados.

Pode parecer impossível resolver um problema para o tamanho e universalidade


de pessoas que existem no mundo, mas hoje em dia a tecnologia possibilita a
criação de soluções exponenciais.

1.1 O que são organizações exponenciais?


O conceito de Organizações Exponenciais foi introduzido por Ismail Michael
S. Malone e Yuri van Geest (2014) e refere-se às organizações que crescem
em uma velocidade muito maior que as empresas denominadas de lineares,
causando impacto desproporcionalmente maior quando comparadas a empresas
de modelo tradicional. A figura a seguir explica de forma fácil a diferença entre as
empresas exponenciais e lineares.

1 HEERDT, Ana Paula Szpoganicz. Empreendedorismo. Palhoça: UnisulVirtual, 2019.

75
Capítulo 4

Figura 4.1 - Diferença de tipo de crescimento entre empresas lineares e empresas exponenciais

Fonte: Elaboração da autora (2019).

A capacidade de crescimento de uma organização disruptiva (que inova de forma


barata, simples e acessível) é muitas vezes maior, chegando a ser dez vezes mais
rápida do que a de suas concorrentes tradicionais, por conta da inovação no negócio.

“Organização exponencial é aquela cujo impacto (ou resultado) é


desproporcionalmente grande – pelo menos dez vezes maior – comparado ao de
seus pares, devido ao uso de novas técnicas organizacionais que alavancam as
tecnologias aceleradas” – Salim Ismail.

Mas além de novas técnicas organizacionais que impulsionam essa


transformação, há outros atributos, segundo Salim Ismail (coautor de
Organizações Exponenciais), como o que ele chama de “bilhão emergente”. Serão
três bilhões de novas mentes que se juntarão à economia nos próximos 6 anos, e
isso é relevante por dois principais motivos:

a. O primeiro é que serão milhares, bilhares de novos consumidores


que representam dezenas de trilhões de dólares para a economia
mundial. Pode parecer impossível resolver um problema para
tanta gente, mas hoje em dia a tecnologia possibilita a criação de
soluções exponenciais.
b. O segundo é que esse grupo – o “bilhão emergente” – será uma
nova classe de profissionais empreendedores que utilizarão
a geração mais recente de tecnologias distribuídas. E essas
mudanças no ambiente influenciam completamente o ritmo na
inovação e suas consequências em organizações tradicionais.

76
Empreendedorismo

1.2 Por que as organizações exponenciais têm crescimento


acelerado?
Os principais motivos que impedem as empresas tradicionais de agirem de
maneira rápida, mudando sua forma de atuação e gestão, está no grande número
de funcionários e uma estrutura hierárquica mais fixa. E foi a partir desses pontos
que as organizações exponenciais perceberam uma oportunidade para crescerem
e se diferenciarem.

No passado, quanto maior a força de trabalho de uma empresa, mais


ela produzia. Em virtude disso, era muito difícil competir com as grandes
organizações, mas a lógica do mercado mudou. Hoje, a tecnologia provocou
a alteração do comportamento do consumidor, isso permitiu agilizar e eliminar
processos manuais, bem como automatizar ainda mais tarefas repetitivas.

Nesse cenário, a força de trabalho em excesso - pessoas, recursos, processos,


regulamentos, burocracia etc. - passa a ser uma barreira, que reduz a velocidade
das operações.

O desenvolvimento da organização entra em crescimento exponencial quando a


relação preço x performance dobra (em média) a cada um ou dois anos. Portanto, as
organizações exponenciais são aquelas que têm uma velocidade de operação e de
crescimento muito mais rápida!
Isso ocorre, principalmente, quando o negócio gira em torno da informação.

1.3 Principais diferenças entre uma organização exponencial e


empresas tradicionais
As empresas lineares ou tradicionais possuem um crescimento orgânico, que
é alcançado pelo aumento da sua produção e vendas, ou seja, para crescer é
necessário vender mais e para vender mais, é necessário produzir mais. Só que,
para fazer crescer a produção, serão necessários investimentos em pessoas,
máquinas, eventual abertura de novas fábricas ou de fusões e aquisições, ou seja,
dependerá de investimento intensivo de capital, podendo aumentar os riscos,
caso haja qualquer variação imprevista na demanda.

Resumindo, as organizações tradicionais trabalham de maneira linear, com uma


quantidade limitada de recursos, ao passo que as organizações exponenciais se
desenvolvem com um modelo de negócio escalável, algo que se pode reproduzir
repetidamente em grande quantidade e com alto ganho de produtividade.

77
Capítulo 4

Por fim, e diferentemente da lógica de mercado que orienta as empresas


tradicionais, todas as organizações exponenciais são guiadas por um Propósito
Massivo Transformador (PMT), que inclui atributos comuns relacionados à
criatividade, escalabilidade e elementos de controle da empresa.

Além de unir as pessoas que trabalham na organização para um mesmo objetivo,


o PMT tem um valor ainda maior: uma causa inspiradora, que tem o poder de
engajar uma comunidade, um grupo de pessoas que busca um sentido naquilo
que estão construindo e que começam a operar espontaneamente em torno
do mesmo movimento cultural. O engajamento com stakeholders (público
estratégico) externos à empresa – fans, parceiros, usuários, público em geral –
permite que a empresa tenha consumidores mais fiéis e maior acesso à novas
ideias. O PMT é o primeiro facilitador do crescimento exponencial.

O aplicativo Waze, que permite a localização de um determinado endereço, é


um exemplo de uma organização exponencial que usa ativos já existentes e que
utiliza os smartphones dos seus usuários para entregar informações de trânsito.

É preciso detectar a tecnologia exponencial cedo e abraçar a mudança. A partir


do momento que conseguirmos acelerar a velocidade das mudanças usando
tecnologias exponenciais com inteligência artificial, neurociência, biotecnologia,
novas matrizes energéticas etc., essas mudanças irão trazer impactos profundos
na economia, na riqueza dos países e na competitividade das empresas, pois isso
pode se reverter em melhorias nos serviços de educação, no fornecimento de
água e energia, na medicina e muitos outros setores.

As organizações que atuam de forma exponencial têm como base a inovação,


a favor do desenvolvimento de soluções cada vez melhores e, principalmente,
como referência no momento de definir um modelo de negócio, o que as faz
crescer acima da média.

Descentralização e autonomia são pré-requisitos para inovação, uma vez que


permitem alavancar o crescimento por meio de respostas rápidas e com maior
adaptabilidade e flexibilidade na tomada de decisão.

Mais do que uma ideia genial e original, o que são organizações exponenciais?
São empresas que devem ser percebidas, antes de tudo, como uma nova
forma de enxergar o mercado sob o ponto de vista do consumidor e,
consequentemente, de fazer gestão.

78
Empreendedorismo

Como grandes organizações podem inovar para não apenas sobreviver,


mas vencer em um mundo em constante mudança?

Para Clayton Cristensen (2018), autor de “O Dilema da Inovação”, existem três


formas para as empresas já estabelecidas inovarem e crescerem:

1. Novos mercados: Entrar em novos mercados é uma das opções. No início é caro


e complicado, requer pesquisa e desenvolvimento, e pode levar de 5 a 10 anos para
trazer resultados financeiros. Um alerta é que muitas empresas caem na armadilha
de focar apenas em um mercado consumidor e não enxergam o potencial em novos
mercados. Quando está no início, a empresa tem produtos que são acessíveis para
clientes com uma determinada faixa de renda, e, consequentemente, apenas coleta
dados sobre essas pessoas ou empresas. Porém, quando o negócio ganha escala e
a tecnologia se torna mais barata, por exemplo, o produto se torna acessível a novos
consumidores, dos quais a empresa não possui dados e por isso, muitas vezes,
ignora-os. O mercado dos novos potenciais consumidores deve ser explorado.

2. Agregar valor em produtos existentes: Essa forma diz respeito a fazer os


produtos existentes se tornarem ainda melhores. Para conseguir adicionar valor, a
empresa precisa se conectar melhor aos consumidores e entender quais são as
necessidades deles que ainda não foram atendidas. Porém, segundo Christensen, o
crescimento potencial dessa vertente não é tão grande quanto do primeiro caminho.

3. Eficiência: O terceiro meio de crescer é se tornar mais eficiente, como cortando


custos para acelerar o crescimento. Essa opção tem um ótimo retorno no curto
prazo, mas, segundo o autor, não transformará a empresa.

1.4 O ciclo de crescimento das tecnologias digitais


Uma das maneiras de impactar positivamente a vida de milhões de pessoas é
compreender as características das tecnologias exponenciais e internalizar seu
ciclo de crescimento.

A tecnologia está transformando radicalmente os processos industriais tradicionais.


E esta mudança traz consigo oportunidades para os empreendedores. O potencial
para causar disrupção em mercados milenares nunca foi tão grande como hoje
e para atingir o sucesso no mercado do futuro, todo empreendedor deve pensar
sobre quais tecnologias estão hoje trilhando seu caminho, por meio do ciclo de vida
de uma tecnologia em crescimento exponencial.

Analisando esses cenários, o empreendendor Peter Diamandis, em seu livro


“Abundância”, criou o modelo dos 6 Ds do crescimento exponencial para
entendermos e identificarmos quando uma tecnologia está prestes a entrar na
curva exponencial. Em síntese, isso se desenvolve em seis etapas principais:

79
Capítulo 4

1. Digitalização;
2. Decepção;
3. Disrupção;
4. Desmonetização;
5. Desmaterialização;
6. Democratização.
• Digitalização: Uma tecnologia torna-se exponencial quando se torna
digitalizada, ou seja, representada em uns e zeros (bits). Uma vez que
isso acontece, ela se torna uma tecnologia baseada em informações e
lança uma curva de crescimento exponencial. Um exemplo clássico é
o da fotografia que passou de analógica (filme) para digital.
• Decepção: Nessa fase, a tecnologia está avançando, mas ainda
não está sendo amplamente utilizada. Ao ser introduzida leva algum
tempo para que atinja velocidade. A impressão em 3D foi assim
durante muito tempo, assim como a Robótica e Inteligência Artificial.
• Disrupção: Quando um avanço tecnológico atinge um ponto crítico, ele
começa a ter efeitos dramáticos, superando o paradigma anterior em
eficácia e custo. As tecnologias desempenham um papel na subversão
das indústrias estabelecidas. Um exemplo clássico é a Uber, que está
rompendo a indústria de táxis. Instagram rompeu totalmente o mercado
da Kodak. Esse processo de substituição de produtos antigos por
novos também é conhecido por “destruição criativa”.
• Desmonetização: A partir do momento em que imagens digitais
puderam ser armazenadas em uma câmera, o uso do filme foi
totalmente desmonetizado, pois, de repente, ninguém mais
comprava filmes. A Pixels fazia o mesmo trabalho. Então, o dinheiro
sai da equação.
• Desmaterialização: Pense em toda a tecnologia dos anos 80 ou 90
que agora é gratuita com seu smartphone:  poder de computação
e comunicação, capacidade de tirar fotos, localizador de GPS,
gravador de voz, rádio, gravador e player de vídeo, enciclopédia
etc. Apenas como exemplo, veja o caso de uma conta gratuita do
Instagram, onde se pode acessar um software de edição de imagens
que há 10 anos consistia de um pacote de software custando
aproximadamente 2 milhões de dólares. Ninguém sai mais por aí
para comprar câmeras fotográficas, porque ela vem embutida no
smartphone e é acessível via software (App).

80
Empreendedorismo

• Democratização: Essas tecnologias tornam-se cada vez mais


baratas. Os celulares são um exemplo clássico. Nos anos 80, era
uma tecnologia de luxo, que só os mais ricos podiam ter, e depois
se moveram lentamente para onde estamos hoje, ou seja, 50% das
pessoas do mundo está carregando um “supercomputador” no bolso.
Assim, como essas coisas foram democratizadas, o acesso ficou
disponível para qualquer um.

O modelo de negócios de distribuição digital da Amazon passou por todos esses


estágios até o ponto, em que o acesso a quase todo tipo de produto que você poderia
querer está disponível a um deslize do dedo.

Neste contexto de grandes transformações, também estão surgindo grandes


oportunidades em áreas que ainda não sofreram mudanças significativas, mas que
precisarão passar por um processo de adaptação à nova realidade que chega mais
rápido e que nunca e que será muito mais agressiva do que qualquer previsão.

Existem duas opções para as empresas que já existem se posicionarem no


mercado. Entender rapidamente as necessidades dos seus consumidores
e habilitar suas empresas à informação e assim sobreviver neste mercado
extremamente ágil ou aguardar que novas organizações mais disruptivas ou
startups a substituam do dia para noite.

1.5 Como criar uma organização com potencial para


crescimento exponencial?
Salin Ismail, no livro “Organizações Exponenciais”, recomenda 10 passos
genéricos aos empreendedores que desejam atingir resultados extraordinários
em suas Startups. Sabemos que cada negócio Startup é algo complexo, incerto
e único em contexto, liderança, equipe etc., mas os autores compilaram as
melhores indicações como veremos a seguir:

1. Definir um propósito transformador massivo – em outras


palavras, algo que defina o porquê do negócio, a “causa maior”
para existir e “transformar o mundo”. Esse propósito apontará para
o norte (da bússola) que ajudará a conduzir o negócio e manter os
empreendedores e equipe motivados, clientes interessados etc.
2. Reunir uma comunidade – para trocar conhecimentos e
experiências, provocar atores que ajudarão a construir a startup.
3. Providenciar uma equipe de fundadores – com perfis,
conhecimentos e experiências complementares, por exemplo:
Um visionário, um especialista em experiência do usuário, um
engenheiro e um gestor administrativo/financeiro.

81
Capítulo 4

4. Buscar uma ideia inovadora, algo que possa um dia superar pelo
menos em 10 vezes o que existe por aí em termos de solução, para
poder criar a disrupção no setor de mercado que vai atuar.
5. Construir um modelo de negócio – Canvas – para apoiar a estratégia. 
6. Estudar como ganhar dinheiro, ter lucros – revisando a fonte de
recursos financeiros do modelo de negócios.
7. Construir um produto mínimo viável (MVP) – usando os conceitos
de Startup ágil e enxuta (Lean Startup), apoiada no modelo de
desenvolvimento do cliente e usando princípios e metodologias ágeis.
8. Validar os canais de vendas e marketing – pois testá-los e validá-
los será essencial para a geração de renda.
9. Organizar a empresa para que as funções críticas
funcionem (operações) – considerando inclusive as funções críticas
do negócio que ocorrem fora da organização.
10. Tornar o negócio uma plataforma – pois uma boa parte
das organizações exponenciais (ExOs) bem-sucedidas atuam com
plataformas, como as famosas GAFA (Google, Apple, Facebook e
Amazon).

As empresas exponenciais pensam em crescer sem ter que usar capital intensivo,
utilizando-se do que já existe, facilitando sua adoção pelo mercado. Ser disruptivo
e exponencial é aproveitar o que já existe, ser despretensioso, simples, útil e buscar
inovar no que realmente importa para as pessoas.

82
Empreendedorismo

Seção 2
Gestão 3.0
Segundo Chiavenato (2007), para o empreendedor ter sucesso não deve apenas
saber criar seu próprio empreendimento. Deve também saber gerir seu negócio,
para mantê-lo e sustentá-lo em um ciclo de vida prolongado e obter retornos
significativos de seus investimentos. Isso significa administrar, planejar, organizar,
dirigir e controlar as atividades relacionadas direta ou indiretamente com o negócio.

A gestão 3.0 propõe um novo modelo de gestão focado na autonomia das


equipes de trabalho e em sua capacidade de se autogerir de forma ágil e
colaborativa para o alcance de objetivos e metas já previamente estabelecidos.
Esse modelo de gestão vem ao encontro dos princípios do empreendedorismo,
pois não invalida a liderança do gestor e fomenta a participação dos
colaboradores, criando um ambiente propício ao intraempreendedorismo.

Aqui, a autonomia pode ser descrita como “grupos multidisciplinares e


autogeridos, operando com autoridade descentralizada” – Salim Ismail (2015).

Esse conceito é relativamente recente, e tem como proposta principal


revolucionar a forma que gestores e líderes atuam nas empresas.

O Management 3.0 (Gestão 3.0) foi um termo criado pelo Holandês Jurgen Appelo
no livro Management 3.0 - Agile Developers, Developing Agile Leaders. 

Ele procurou se basear em métodos ágeis de gestão, ao mudar a maneira que


os times se organizavam e realizavam seu trabalho, como, por exemplo, aqueles
times que encontrávamos inicialmente apenas nas indústrias de TI para a
aceleração e aprimoramento no desenvolvimento de software.

O sucesso encontrado nessa agilidade e aceleração tem despertado a atenção


de outros segmentos. Isso porque esse método pode auxiliar empresas a
repensarem suas estruturas e processos para se tornarem mais produtivas,
ao transmitir técnicas e ideias que podem ser usadas para ajudar um gestor
a energizar as pessoas, empoderar times, alinhar restrições organizacionais,
desenvolver competências, crescer a estrutura empresarial etc.

O que se verifica na prática é que uma das principais mudanças geradas pelo
Management 3.0 é exatamente a forma de atuação do gestor ou líder, pois
ele deixa de definir regras detalhadas sobre como o time deverá trabalhar e
passará a delegar funções e gerenciar equipes. Dessa maneira, ele consegue
dar mais autonomia a cada um dos funcionários, ajudando-os a amadurecer
profissionalmente com a ajuda de um trabalho individual, de acordo com as
expectativas e necessidades de cada um.

83
Capítulo 4

 Há o aumento da responsabilidade individual e o gestor passa a ser um


motivador, mas isso não significa que o papel do líder é diminuído ou destacado.

Dentro do conceito de gestão ágil, várias pessoas podem se reunir para gerenciar um
sistema mais complexo, cuja administração por apenas um indivíduo seria impossível.
Todo um time é envolvido para cuidar desse sistema, dividindo responsabilidades.

Dessa forma, os participantes (colaboradores) dos times terão um espaço muito maior
para participar ativamente da moldagem do que seria um ambiente ideal de trabalho.

Outro impacto da gestão 3.0 é verificada na qualidade de vida do colaborador,


pois envolve uma série de atividades relacionadas à motivação. Cabe, portanto,
aos gestores buscarem uma forma de conectar o ambiente da empresa
com aquilo que deixa o trabalhador motivado. Na gestão 3.0, a pessoa tem
a oportunidade de experimentar um ambiente pautado em transparência e
colaboração, e propício para assumir a responsabilidade sobre suas decisões,
bem como desenvolver um perfil multidisciplinar de atuação. Como resultado,
cria-se uma atmosfera na qual o colaborador consiga atuar de forma plena e
se conectar ao que realmente o satisfaça.

Para Jurgen Apello (2011), a empresa, ao contar com profissionais motivados


(empreendedores) e em amplo crescimento, os resultados tendem a ser muito
positivos, não apenas em número e produtividade. O clima organizacional
melhora substancialmente, a rotatividade de funcionários diminui e a organização
cresce com uma base de sustentação robusta.

Pela gestão 3.0, as empresas buscam reavaliar a sua estrutura, tornando


os processos mais produtivos, a partir da implantação de técnicas e ideias
que ajudam a criar motivação, criatividade, atitude nas pessoas, bem como
empoderar times pela auto-organização, autonomia, confiança por parte dos
gestores, além de alinhar restrições organizacionais (alinhamento de interesses,
engajamento, foco), e o desenvolvimento de competências (autossuficiência,
capacitação, evolução das pessoas).

Com base no livro Management 3.0, destacamos os princípios da gestão 3.0 que
vimos no parágrafo acima:

84
Empreendedorismo

Princípios da gestão 3.0:

a) Empoderar Times
Times devem ser auto-organizados, mas para isso será necessário
empoderamento, autonomia e confiança dos gestores.

b) Alinhar Restrições
As restrições sempre são importantes para guiar e alinhar o interesse de todos os
envolvidos. Visto que, por mais engajadas que as pessoas estejam, se o foco não
for único, toda ação tomada pode não atender o objetivo proposto.

c) Desenvolver Competências
O time deve ser auto-organizado e também autossuficiente, ou seja, preparar e
evoluir as pessoas deve ser uma prioridade.

d) Crescer a Estrutura
Toda organização deseja crescer, no Management 3.0 isso não é diferente. Porém, o
crescimento deve ser consciente e com foco na qualidade do ambiente colaborativo.

e) Melhorar tudo
Melhoria contínua deve ser lei, ou seja, a receita do sucesso vai ser errar e aprender
com os erros, dessa maneira não tem como não atingir os objetivos e metas.

Seção 3
Ferramentas de gestão 3.0
Com a gestão 3.0, os setores de recursos humanos ganham a oportunidade de
engajar os colaboradores de maneira genuína e profunda. O mesmo ocorre com
a gestão de marketing, porém, sob o olhar dos consumidores. Afinal, o marketing
contemporâneo também segue a mesma diretriz da gestão 3.0, pois prioriza a
sustentabilidade e o propósito de suas campanhas, principalmente, em um mundo
repleto de desafios políticos e dilemas diplomáticos relacionados ao meio ambiente.

Nesse sentido, a tecnologia tem sido uma grande aliada da efetivação da gestão
3.0, pois automatiza processos e diminui a distância entre os clientes e empresas,
aumentando a velocidade e a transformação do mercado. Com a gestão 3.0, as
empresas mais valorizadas pelas comunidades serão aquelas que economizarem
recursos, resolvendo problemas e oferecendo boas soluções.

Ou seja, para atingirem os consumidores modernos, que se preocupam


cada vez mais com os valores das empresas, é que a gestão 3.0 deve ser
amplamente difundida. Trata-se de uma questão não apenas de melhoria, mas de

85
Capítulo 4

sobrevivência para as marcas, pois a adoção de um modelo de gestão flexível em


detrimento do modelo linear tradicional fará toda a diferença em seus resultados
no decorrer dos anos, principalmente, em um mercado cujo público-alvo é cada
vez mais exigente, moderno e conectado.

3.1 Escolhendo a ferramenta certa <subtítulo 2>


Então como você pode ter os melhores resultados na aplicação de ferramentas de
gestão? Tendo consciência do seu problema, selecionando a melhor ferramenta
para aquela realidade, aplicando a teoria conforme a indicação e avaliando os
resultados disciplinadamente. Em função disso, identificar, escolher, aplicar e
avaliar os resultados de suas ferramentas gerenciais é um processo estratégico
para quem empreende. A seguir, breve descrição de cada um desses passos:

a. Identificar: O primeiro passo é entender o problema e identificar


a situação. Não adianta você selecionar uma nova teoria de gestão,
seja ela qual for, antes de entender o problema. O business model
canvas, por exemplo, é bom desde que você esteja desenhando um
novo negócio
b. escolher: Depois de entender o problema e identificar a situação, o
empreendedor irá escolher a teoria mais adequada para interpretar
essa realidade e o profissional mais apropriado para obter os
melhores resultados nessas circunstâncias específicas
c. aplicar: Compreender que realidades distintas requerem
abordagens distintas:  “cada caso é um caso” e, por isso, as
ferramentas deverão ser aplicadas conforme a necessidade ou
os resultados não serão aqueles projetados. O lean startup por
exemplo surgiu como uma nova teoria de gestão de projetos para
uma nova realidade de maior grau de incerteza

Afinal, o que é Lean Startup?

A palavra lean pode ser traduzida como “enxuta”, então, Lean


startup significa, numa tradução livre, startup enxuta. Esse
conceito, no universo da administração, envolve um trabalho de
identificação e eliminação de desperdícios nos processos e está
muito atrelado ao ambiente de startups de tecnologia. (Endeavor,
2015) Disponível em: https://endeavor.org.br/estrategia-e-gestao/
lean-startup/ Acesso em: 01 ago. 2019.

86
Empreendedorismo

d. Acompanhamento: O empreendedor precisa se manter atualizado


sobre o que há de mais eficaz em termos de ferramentas, só assim
ele vai conseguir aplicar o conhecimento mais adequado em cada
situação. Aqui também vale lembrar que o empreendedor necessita
ter um olhar crítico sobre como são feitas as ferramentas. Você
sabe como funciona a fábrica de teorias de gestão?

De forma resumida, as melhores teorias, como a da inovação disruptiva, do professor


Clay Christensen, são produtos do método científico, que envolve observação,
categorização, teste de hipóteses e teorização. Ou seja, uma boa teoria nunca
advém de um único caso de sucesso. Uma teoria robusta não se resume a olhar
algo que deu certo e buscar algum atributo presente. Você sabia que durante algum
tempo, na busca do voo tripulado, os pesquisadores pensavam que o que fazia
um avião voar eram as asas e não a mecânica dos fluidos? Foi necessário muitos
experimentos e quedas de aviões com asas para que isso ficasse claro.

Os problemas que surgem no mundo dos negócios são muito complexos para darmos
pouca atenção à forma como selecionamos e aplicamos nossas ferramentas gerenciais.

Seção 4
Transformando ideias em negócios
Atualmente, enfrentamos uma grande diversidade de ideias, problemas,
desafios que podem ser vistos como oportunidades para novos negócios, o
mais intenso, sem dúvida, diz respeito à revolução tecnológica, a qual impacta
na transformação da sociedade e das organizações existentes e as vindouras.
Sob esse olhar discorreremos sob alguns tipos de negócios que merecem um
aprofundamento, seja pela sua característica, sua escalabilidade, sua inovação,
ou seus impactos sociais.

4.1 Negócios digitais


Com toda a transformação nos modelos de negócios e a evolução nas suas
ferramentas de gestão, como já vimos até o presente momento, precisamos
também estar cientes que o empreendedorismo digital surge como uma forte
tendência, pois com o acesso à internet cada vez simples e abrangente, há a
ampliação das possibilidades de atuação nesse ambiente.

87
Capítulo 4

Os Negócios digitais estão embasados na utilização da tecnologia para agregar


novos valores aos modelos de negócios, as experiências do cliente e as capacidades
internas que dão suporte a suas principais operações. Esse conceito abrange tanto
empresas que apenas existem no meio digital como aquelas mais tradicionais, que
estão em processo de transformação a partir das tecnologias digitais.

Ser digital requer estar aberto a reexaminar toda a sua maneira de fazer negócios
e entender onde estão as novas fronteiras do valor. Para algumas empresas, a
captura de novas fronteiras para ao seu “core business” (negócio principal) pode
consistir em desenvolver negócios inteiramente novos em categorias adjacentes;
para outros, pode ser sobre identificar e ir atrás de novos grupos de valor em
setores existentes, visando a impulsionar o crescimento, receitas e desempenho
de formas, até então impossíveis com os modelos tradicionais.

Exemplos: possibilidade de consultar cardápios e fazer pedido em um restaurante


com um simples toque na tela do celular, fazer compras pelo site da Amazon,
solicitar um transporte por meio do aplicativo Uber, fazer uma reserva de uma
acomodação pelo Airbnb, entre outras, que operam somente por via digital.

“A internet oferece uma série de benefícios como ambiente de negócios: a inter-


net possibilita iniciar empresas com pouco capital inicial, facilidade para a rápida
montagem de uma pequena empresa virtual e a cobertura de grandes regiões
geográficas”. (FRIED, HANSSEN, 2010).

4.1.1 Diferença entre e-commerce e e-business


Por comércio eletrônico (e-commerce), entende-se o processo de compra,
venda e troca de alguns produtos e serviços pela internet. Já o e-business é um
conceito um pouco mais abrangente, que inclui a compra e venda, mas também
podem ocorrer a prestação de serviços aos clientes, a cooperação com parceiros
comerciais e a realização de negócios eletrônicos dentro de uma organização.
(Turban, King, 2004).

Quando nos referimos a e-commerce, estamos falando do “comércio eletrônico”


de artigos ou serviços. Essas transações não ultrapassam a esfera virtual, isto é,
a escolha, o contato e o pagamento são feitos pela internet. Apenas eventuais
contatos telefônicos via SAC e referentes ao transporte do objeto são realizados
fora dessa cadeia digital.

O e-business (negócio eletrônico) tem um formato mais amplo. Contempla as


relações comerciais com parceiros e fornecedores, além dos clientes, e mantém
uma estrutura completa de processos setorizados. Ele pode agregar um conjunto de
sistemas eletrônicos aplicados ao negócio, abaixo elencamos os que são bastante
usuais e cujas terminologias vocês irão ouvir muito se optarem por esse modal.

88
Empreendedorismo

• ERP (Enterprise Resource Planning ou Sistema Integrado de


Gestão Empresarial) — ferramenta que integra e gerencia todas as
atividades diárias da empresa;
• SAC (Serviço de Atendimento ao Cliente) — meio utilizado para
estabelecer contato com o cliente, tirando dúvidas e recebendo
sugestões e reclamações;
• CRM (Customer Relationship Management ou Gestão de
Relacionamento com o Cliente) — é um conjunto de práticas e
tecnologias com foco no cliente, para gerenciar todas as interações
e usar as informações estrategicamente para aumentar as vendas;
• BI (Business inteligence ou Inteligência de Negócios) — softwares
capazes de processar dados de outros sistemas. A partir deles,
são mapeados cenários e fornecidas previsões de resultados como
suporte ao planejamento corporativo;
• SCM (Supply Chain Managment ou Gestão da Cadeia de
Suprimentos) — sistema que possibilita o gerenciamento dos
processos de logística;
• E-commerce — plataforma de comércio eletrônico que pode ser
utilizada como uma das estratégias do e-business.

De acordo com O’Brien (2004), atualmente, muitas empresas participam de três


categorias básicas de aplicação do comércio eletrônico:

• de empresa-a-consumidor (B2C);
• de empresa-a-empresa (B2B);
• de consumidor-a-consumidor (C2C).

Comércio eletrônico do tipo B2C é basicamente um tipo de transação comercial


em que o comprador é uma pessoa física que, a partir de um computador pessoal,
realiza suas buscas e adquire um produto ou serviço por meio da internet.

Um bom exemplo de comércio eletrônico B2C pode ser o site de compras


Submarino.com (http://www.submarino.com.br), uma vez que uma empresa
(pessoa jurídica) vende diretamente a um consumidor (pessoa física).

Pode-se dizer, então, que as soluções B2C são voltadas para os consumidores.

O conceito do comércio eletrônico B2B, ou comércio eletrônico entre empresas,


pode ser definido como a substituição dos processos físicos que envolvem as
transações comerciais (envio e recebimento de cotações, troca de informações
diversas etc.) por processo eletrônico. Normalmente, são construídos com apoio de
tecnologias baseadas na internet, onde compradores e fornecedores encontram-se
e transacionam em tempo real.

89
Capítulo 4

Como exemplo de comércio eletrônico B2B, pode-se citar a empresa Makro Atacadista
(http://www.makroatacadista.com.br/), que comercializa produtos entre empresas. Ou
seja, a Makro, por ser uma empresa, vende somente para outras empresas.

Entre as categorias de comércio eletrônico há, ainda, o comércio eletrônico de


consumidor-a-consumidor (C2C), uma importante estratégia de negócios, em
que os comerciantes podem comprar e vender entre si em um processo de
leilão. Esse é feito, tradicionalmente, quando se tem um produto a se ofertar e
que, posteriormente, será vendido para quem der o maior lance (ofertar um maior
valor). O C2C é a relação comercial entre duas ou mais pessoas físicas, sem a
intermediação direta de empresas, também é conhecido como consumer-to-
consumer. (BEZERRA; OLIVEIRA, 2006).

Fonte: Trecho extraído de Hermann, Ingo Louis. Empreendedorismo: livro didático


/ Ingo Louis Hermann ; revisão e atualização de conteúdo Ingo Louis Hermann ;
design instrucional [Flavia Lumi Matuzawa, Viviane Bastos], Roseli Rocha Moterle. –
3. ed. – Palhoça : UnisulVirtual, 2011. Páginas 133-134.

Como exemplo de comércio C2C pode-se citar a OLX (http://www.olx.com.br),


que comercializa, faz a intermediação de produtos, entre pessoas físicas.

A natureza global da tecnologia, a oportunidade de atingir milhões de pessoas,


a natureza interativa do comércio eletrônico, suas diferentes possibilidades de
utilização, recursos e a rápida expansão de infraestrutura que lhe dá suporte,
especialmente da web, resultam em inúmeros benefícios para as organizações,
para os indivíduos e para a sociedade.

4.2 Start ups


O termo startup começou a ser usado nos Estados Unidos, no final da
década de 1990, no período do boom das empresas ligadas à Internet (as
chamadas dotcom), sendo então utilizado para designar uma empresa ou
empreendimento novo, criado por um grupo de pessoas com o objetivo de
trabalhar uma ideia diferente da existente, e que, pelo menos aparentemente,
deveria gerar muito dinheiro.

O empreendedorismo de alto impacto como o próprio nome diz, trata-se de


um tipo de empreendedorismo voltado para a criação de negócios altamente
escaláveis. Como começam pequenos, mas em pouco tempo apresentam
significativa capacidade de crescimento exponencial, eles são capazes de
impactar de forma rápida e eficaz a economia do país.

90
Empreendedorismo

Obviamente, não é fácil ter uma ideia de negócios com essas características. As
empresas que, de fato, crescem exponencial e aceleradamente, muitas vezes
apresentam algum tipo de inovação radical, seja no produto que oferecem ou na forma
completamente nova e mais eficiente de pensar um processo que já existe. Agrega-se a
isso o fato de atuarem normalmente em ambientes de alta incerteza. A essas empresas
inovadoras em estágio inicial de desenvolvimento, dá-se o nome de Startups.

Startup é uma empresa jovem com um modelo de negócios repetível e escalável,


em um cenário de incertezas e soluções a serem desenvolvidas. Embora não se
limite apenas a negócios digitais, uma startup necessita de inovação para não ser
considerada uma empresa de modelo tradicional. (Eric, 2012, p. 26)

Ele reforça que as startups utilizam muitos tipos de inovação: descobertas


científicas originais, um novo uso para uma tecnologia existente, criação de um
novo modelo de negócios que libera um valor que estava oculto, ou a simples
disponibilização do produto ou serviço num novo local ou para um conjunto de
clientes anteriormente mal atendidos. Em todos esses casos, a inovação é o
cerne do sucesso da empresa.

Apesar de serem conhecidas como “empresas emergentes” e “jovens”, nem todo novo
negócio pode ser considerado uma startup. A marca de uma startup é a criatividade,
inovação e visão de mercado, é pensar “fora da caixa”. Por exemplo: Ao invés de
vender um produto, a Google, há anos, teve a ideia de obter dinheiro com a pesquisa
das pessoas, tornando-se assim o maior site de busca existente. Redes como o
Facebook, Apple, Microsoft, também são bons exemplos que iniciaram como startups
e que decolaram e fazem render bilhões de reais com seus produtos e serviços.

O termo startup também pode referir-se a uma fase de uma empresa já existente,


que quer inovar, apostar em novas vertentes. Como todo negócio novo, abrir
uma startup é um risco, sem muita (ou com nenhuma) garantia.

Características de uma startup, segundo Steve Blank, em seu livro Startup Manual
do Empreendedor (2014):

Negócio temporário: A startup é uma fase, que dura enquanto o modelo de


negócios ainda não adquiriu estabilidade.

Repetível: A capacidade de repetição da startup ocorre quando não há


necessidade de personalização ou adaptação dos seus produtos, facilitando o
processo de venda. Garantindo a escalabilidade sem limites do produto ou serviço.

91
Capítulo 4

Escalabilidade: Um modelo de negócios escalável tem a característica de gerar


muito mais receita e uma menor necessidade de investimentos em infraestrutura,
recursos humanos e financeiros.

Condições de incerteza: toda abertura de empresa gera insegurança em


determinada medida. No entanto, a startup é fundada num cenário de incerteza
ainda maior, pois está baseada primordialmente em ideias inovadoras e disruptivas,
o que torna a execução do projeto ainda mais difícil de dar certo.

Para conseguir executar a ideia com mais precaução, entretanto, é necessário


um planejamento bem detalhado das ações, como já vimos na modelagem
canvas e no plano de negócios.

4.3 Negócios de Impacto Social


Os negócios de impacto social são basicamente empreendimentos que têm como
objetivo a constituição de uma organização com foco na solução ou minimização
de um problema social, com ou sem fins lucrativos. Eles têm um grande potencial
de transformar o mundo, não apenas pelo seu foco, mas também pela sua
estrutura organizacional que permite a sustentabilidade financeira do negócio.

Segundo Yunus (2008, p.18),

negócios sociais são empresas que têm a única missão


de solucionar problemas sociais, são autossustentáveis
financeiramente e não distribuem dividendos. É uma empresa na
qual o investidor recupera seu investimento inicial, mas o lucro
gerado é reinvestido na própria empresa para ampliação do
impacto social. O sucesso do negócio não é medido pelo total
do lucro gerado em determinado período, mas sim pelo impacto
criado para as pessoas ou para o meio ambiente.

Os “clientes” dos negócios de impacto social, na sua maioria, estão na base da


pirâmide social, ou seja, estão nas classes C, D e E. Um olhar atento é capaz
de identificar várias oportunidades de negócios nesses segmentos. A primeira
vantagem é gerada pela grande demanda presente neste mercado por artigos
de qualidade e baixo preço. A necessidade de manter os custos baixos leva as
empresas a inovarem, pois precisam descobrir novas formas de desenvolver
produtos e lidar com a cadeia de suprimentos, ganhar produtividade e gerar
novas formas de gestão.

92
Empreendedorismo

Questões como essas demonstram porque a base da pirâmide é considerada


um canteiro para inovações. Nesse sentido, empresas como a General
Electric, Danone e Coca-cola já utilizam inovação reversa, ou seja, inovar em
mercados emergentes, pensando em soluções eficientes a um baixo custo e,
posteriormente, levando essa inovação aos mercados desenvolvidos.

É fundamental considerar que apesar da segmentação deste modelo ser a “base


da pirâmide”, nada impede que você trabalhe com inclusão de deficientes físicos
de todas as classes sociais, ou com causas de mobilidade urbana que atendam
outras classes, ou, ainda, no caso de atendimento para setores da saúde que
possam diminuir o custo de transação a partir de preços diferenciados a públicos
específicos de clientes.

É importante registrar que não são todas as iniciativas que trabalham com a base da
pirâmide que podem ser entendidas como negócios de impacto social.

Empresas que não buscam um impacto social ou que praticam uma


responsabilidade social distante do seu core business não podem ser assim
consideradas, ou seja, para ser realmente um negócio de impacto social, a base
da pirâmide não deve ser vista apenas como uma oportunidade de mercado,
mas suas demandas devem ser analisadas e trabalhadas de forma a colaborar
na resolução do problema social a partir da oferta de produtos ou serviços que
colaborem com determinada questão.

Um termo que tem se tornado comum para as empresas hoje, principalmente para as
grandes é a “ criação de valor compartilhado”, criada por Porter e Kramer (2011). Ela
considera que as empresas devem buscar ações que gerem valor para si e também
para a sociedade, alinhadas à estratégia dos negócios, que continua buscando a
lucratividade. Mas sob este viés – uma organização que gera valor compartilhado
(ganha-ganha) não pode ser entendida como um negócio de impacto social.

No Brasil, não há regulamentação para criação de negócios com impacto social,


as questões jurídicas são tratadas da mesma forma que as empresas tradicionais,
o setor ainda precisa de um grande apoio da sociedade civil e do Congresso
Nacional para aprovação de leis que incentivem o segmento.

A Artemisia, organização sem fins lucrativos que trabalha no fomento aos


negócios de impacto social no Brasil, elenca seis aspectos que entende como
indispensáveis à caracterização desses empreendimentos. São eles:

93
Capítulo 4

• Foco na baixa renda: são desenhados de acordo com as


necessidades e características da população de baixa renda.
• Intencionalidade: tem como missão causar impacto social e são
geridos por empreendedores éticos e responsáveis.
• Potencial de escala: podem ampliar seu alcance por meio da expansão
do próprio negócio, seja pela replicação em outras regiões ou pela
disseminação por outros empreendedores ou por políticas públicas.
• Rentabilidade: Possuem um modelo sólido e com autonomia
financeira, não dependendo de doações ou subsídios.
• Impacto social relacionado `a atividade principal: o produto ou
serviço deste negócio gera impacto social.
• Distribuição de dividendos: o negócio pode ou não distribuir
dividendos aos acionistas.

Ponto importante para sua jornada de empreendedor social

Instrumentalize desde o início o seu negócio a partir do uso de ferramentas de


modelagem de negócios como o Canvas. Elas lhe ajudarão a ter claramente definido
com qual público-alvo irá trabalhar, a “dor” de quem você quer aliviar’ a região em que
deve iniciar, as alternativas de promoção que poderão ser aplicadas; e, não menos
importante, qual a demanda social que você irá solucionar e em qual medida.

Afinal, negócios de impacto social são empresas que têm fins sociais e não
exclusivamente econômicos, por isso devem se comunicar com o cliente, entregar
seu produto ou serviço com qualidade e sempre criar valor para a sociedade, por
meio de seu produto e de sua estrutura de negócios.

Logo, para apoiar a emergência desse modelo de negócios é necessário garantir


um ecossistema privilegiado. Há alguns stakeholders (partes interessadas) que são
importantes como: aceleradoras, investidores, incubadoras, ongs, pesquisadores,
governo, entre outros. Dessa forma, consegue-se capilaridade e vantagens
competitivas, já que esses apoiadores facilitam a viabilidade do negócio, seu
crescimento e seu relacionamento com a sociedade.

4.4 Franquia
Franquia é o termo genérico utilizado para designar o sistema como uma
totalidade e pode ter dois significados bem distintos:

• unidade ou negócio operado e administrado por um franqueado;


• composição dos direitos concedidos por um determinado
franqueador a cada um de seus franqueados.

94
Empreendedorismo

Um modelo de negócios conhecido como franquia, ou franchising, não é


necessariamente, uma tendência inovadora nos dias atuais, mas continua sendo
uma boa oportunidade para aqueles que querem empreender e não possuem
experiência anterior no ramo de negócio que passarão a atuar.

A franquia refere-se ao licenciamento do uso de marcas. Constitui a transferência


para um segundo empresário de toda a história de sucesso de determinada
marca, incluindo, entre outros itens, o repasse de informações nos campos de
tecnologia, gestão do negócio, treinamento e merchandising .

Ela encontra-se regulada pela Lei 8955, de 15 de dezembro de 1994, e que define
franquia em seu artigo 2º como:

Franquia empresarial é o sistema pelo qual um franqueador cede


ao franqueado o direito de uso de marca ou patente, associado
ao direito de distribuição exclusiva ou semi-exclusiva de produtos
ou serviços.
Eventualmente, também ao direito de uso de tecnologia de
implantação e administração de negócio ou sistema operacional
desenvolvidos ou detidos pelo franqueador, mediante
remuneração direta ou indireta, sem que, no entanto, fique
caracterizado vínculo empregatício.

A essência da franquia está na parceria, pois ela junta a capacidade mercadológica,


tecnológica e gerencial do franqueador (o que disponibiliza o know-How) ao espírito
empreendedor e à capacidade de trabalho do franqueado. O sucesso dependerá da
competência e do trabalho harmônico de ambas as partes.

Assim, o sistema de franchising constitui uma junção de interesses em que os


dois parceiros — o franqueado e o franqueador — unem esforços em busca de
um objetivo: o sucesso de ambos. Ao comprar uma marca já estabelecida no
mercado, o franqueado, além de maiores chances de êxito, poupa-se do trabalho
de reinventar a roda, já que adquire a experiência acumulada pelo franqueador.
Queimam-se etapas, pois alguém já gastou o tempo e os recursos necessários
para consolidar o negócio. O franqueado beneficia-se do fato de assumir um
negócio amadurecido e pronto para render lucros. De igual modo, o franqueador
beneficia-se com a possibilidade de cobrir um mercado maior com investimentos
mais reduzidos e adquirir uma rentabilidade mediante a cobrança da franquia.

No estudo sobre franchising, Dornelas (2005, p. 203) faz as seguintes definições:


Franqueador é quem concede e vende à franquia, seja pessoa física ou jurídica.
Geralmente, o franqueador desenvolve e experimenta na prática o conceito
do negócio e a tecnologia de operação que o envolve e concede a franquia,
autorizando o franqueado a fazer uso dela na implantação, administração e
operação de um negócio que deverá funcionar de acordo com aquele conceito.

95
Capítulo 4

Franqueado é quem adquire a franquia, seja pessoa física ou jurídica, pagando ao


franqueador, quase sempre, uma taxa inicial, além de royalties periódicos e outros
valores. O franqueado é o responsável pela instalação, operação e administração da
franquia, atuando conforme as normas ditadas pelo franqueador. Ele banca todos os
custos de instalação e todas as despesas de operação e administração da franquia.

Há dois tipos de franquia conforme o ramo de atividade do franqueado: ela


pode ser de indústria ou de varejo. A franquia de varejo pode ser subdividida em
franquia de produto, de serviços e franquia híbrida ou mista.

Na franquia de indústria, o franqueado implanta e opera uma empresa industrial.


É o caso da Cola-Cola: as fábricas engarrafadoras de bebida são de propriedade
dos franqueados, que operam a produção e a distribuição, enquanto a Coca-Cola
se limita a fornecer os xaropes concentrados e o know-how.

Na franquia de varejo, o franqueado instala e opera um negócio em que


comercializa essencialmente produtos/serviços. No caso da franquia híbrida,
o franqueado comercializa produtos/serviços em conjunto. Um exemplo típico
de franquia de varejo de produtos é O Boticário, e um de franquia de varejo de
serviços é 5àsec.  Para exemplificar franquia híbrida ou mista, podemos citar
a escola de idiomas Yázigi, em que o franqueado comercializa livros sobre o
método de ensino e a prestação de serviços de ensino de idiomas, equilibrando
produtos/serviços de maneira intimamente relacionada.

A franquia pode ser um excelente negócio quando os aspectos previstos na


Lei de Franquias são observados e respeitados como:

• o formato do negócio é comprovadamente viável e tem apoio


promocional e manual de operações;
• concede o direito de uso do nome ou da marca;
• proporciona treinamento em venda e em negócios ao franqueado;
• o contrato define claramente os direitos e as obrigações de ambas
as partes;
• apresenta uma pesquisa de mercado a longo prazo, que vislumbra a
sobrevivência do negócio diante de mudanças futuras;
• permite um amplo território de exclusividade para gerar renda
suficiente;
• proporciona suporte e apoio antes, durante e após o início da
atividade, incluindo consultoria de gestão.

96
Empreendedorismo

E por outro lado a franquia pode ser um mau negócio quando:

• o franqueador tem apenas uma loja no mercado e a franquia não foi


totalmente testada e experimentada na prática;
• as condições do franqueador são demasiadamente rígidas;
• a taxa inicial é muito elevada;
• os territórios são muito divididos e não há pesquisas sobre as
diferentes áreas do país e de seus mercados;
• o franqueador subestima a concorrência;
• a expectativa de vendas é baseada nos resultados obtidos em outro país;
• o franqueador promete muitas vendas, mas sem comprovação.

4.5 Agronegócios
O Brasil, por ser um país com grandes dimensões territoriais, apresenta grandes
oportunidades de negócios ligados ao campo.

Para Pena (2019), o  agronegócio – ouagrobusiness do inglês – trata dos negócios


relativos ao contexto socioespacial das diversas atividades produtivas ligadas `a
produção e subprodução de produtos derivados da agricultura e pecuária, incluindo
todos os serviços, técnicas e equipamentos a ela relacionados, direta ou indiretamente

Esse setor da economia envolve uma extensa cadeia de atividades que inclui
desde a própria produção agrícola (cultivo de culturas como o milho, arroz,
café, pecuária etc.), a demanda por adubos e fertilizantes, o desenvolvimento
de pesquisa e produção de maquinários agrícolas e pecuaristas, a manufatura
de produtos do campo (como óleos, cigarros, café solúvel, entre outros) e o
desenvolvimento de tecnologias para serem incrementadas e dinamizar todas
essas atividades.

Segundo Macilon (2005, p. 25), o agronegócio não se restringe ao campo,


ele também tem reflexos no meio urbano, pois promove atividades rurais que
impactam o funcionamento das cidades. Isso ocorre pois à medida em que
há evolução no setor, há uma modernização, principalmente do maquinário
utilizado e, consequentemente, uma dependência dos setores industriais que se
encontram estabelecidos nas cidades.

Assim, é possível perceber um “ciclo virtuoso” que inter-relaciona os três setores


da economia: o primário (com a agropecuária), o secundário (com as indústrias
de tecnologias e de transformação das matérias-primas) e o terciário (com o
transporte e comercialização dos produtos advindos do campo).

97
Capítulo 4

A participação do agronegócio brasileiro na economia é impressionante!


O PIB 2 da cadeia do agronegócio tem uma participação na economia de quase 25%
do PIB nacional.

E dentro desse cenário salientamos a importância do agronegócio, pois é um


dos principais setores que promovem a economia brasileira de forma
exponencial, aliando práticas rurais e urbanas. E essa exponencialidade é
fomentada pelas tecnologias digitais que permitem o aumento da produtividade.

Cada vez mais agricultores e pecuaristas, de grande ou de pequeno porte estão


fazendo uso de novas tecnologias digitais para o agronegócio, produzidas, muitas
vezes, por startups. Podemos verificar, por meio do surgimento de softwares de
inteligência artificial voltados às necessidades do campo e drones para mapear
a eficiência da lavoura e do pasto ou novos sistemas de gerenciamento que
permitem uma agricultura de precisão.

Como curiosidade, você sabe o que é uma agricultura de precisão? Trata-se da


utilização da tecnologia de informação baseada no princípio da variabilidade do
solo e clima, pelo uso de dados, GPSs, ferramentas e outros controles. Esse
tipo de sistema vem conquistando espaço no mercado, ele objetiva reduzir
custos, aumentar a produtividade e diminuir os erros e riscos da colheita –
inclusive minimizando os efeitos danosos ao meio ambiente. Tudo isso graças
à tecnologia que consegue compreender a variabilidade do solo, seus níveis
nutricionais e as necessidades que devem ser corrigidas. (apud J.P Molin)

As novas tecnologias digitais no campo vão ser determinantes para o aumento da


produtividade em pastos e lavouras em todo o mundo. Para isso, a procura por
inovações disruptivas é intensa.

Um dos grandes fatores que estão levando a transformação do agronegócio e


impulsionando a digitalização do campo brasileiro é a pressão dos consumidores.
Seguindo uma tendência mundial, eles exigem transparência no processo de
produção para saber o quão sustentável e com menor impacto ambiental é
aquele produto que chega à sua mesa.

2 É um indicador para medir a atividade econômica do país e representa a soma, em valores monetários, de todos os
bens e serviços finais produzidos numa determinada região, durante um determinado período

98
Considerações finais

Se você chegou até aqui é porque realmente está interessado em entender a


importância do empreendedorismo no contexto socioeconômico e os impactos
que ele pode trazer na sua vida. Por meio dos estudos realizados, ao longo
dos quatro capítulos, você teve acesso ao conhecimento “up-to-date” em
empreendedorismo, ambiente empreendedor, atividades do empreendedor,
modelagem de negócios, plano de negócios, análise de oportunidades,
tendências do mercado, modelos de gestão, entre outros.

O sucesso do empreendedor ou do empreendimento não depende apenas de


iniciar novos projetos ou novos negócios, ou implementar melhorias ou inovações
em processos. Essa proposição envolve toda uma modelagem e planejamento
do negócio até sua implementação no mercado e sua perenidade, pois como
estudamos a dificuldade de sobrevivência nos primeiros anos é bastante expressiva.

O campo de estudos sobre o empreendedorismo é bastante atual e dinâmico.


Assim, esperamos que você tenha compreendido a importância de identificar
oportunidades e e observar a inovação dos produtos, dos serviços, processos,
da gestão e construção de novos modelos de negócios, , assim como esperamos
ter entendido o grande valor do empreendedorismo e da inovação para a
geração de vantagem competitiva ao indivíduo e ou à organização.

O primeiro capítulo buscou propiciar o entendimento sobre os principais


conceitos ligados ao empreendedorismo e seu desenvolvimento histórico.
Entender a importância do empreendedorismo no contexto econômico e social.
Compreender o conceito de empreendedor, os motivos que levam o indivíduo
a empreender. Analisar as características e atividades dos empreendedores.
Diferenciar os tipos de empreendedores

O segundo capítulo propiciou o conhecimento sobre a importância da geração


de ideias e da inovação no contexto do empreendedorismo, pois os desafios
da atualidade fazem com que a inovação seja vital para as empresas. Também,
foram mostradasferramentas de modelagem para alcançar isso. Foi abordado o
uso de brainstorming, entrevistas e outras metodologias para o desenvolvimento
de novos modelos de negócio.

No terceiro capítulo, foram introduzidas as bases para a constituição de


um empreendimento dentro da legalidade, orientações sobre propriedade
intelectual e a importância e implicações do uso do plano de negócios no seu

99
empreendimento, pois iniciar um negócio próprio é algo que exige, além de
grande responsabilidade, um adequado planejamento para que se alcance o
efetivo sucesso.

E por fim, no quarto capítulo, propiciou-se o conhecimento sobre as organizações


exponenciais, a realidade da Gestão 3.0 e alguns tipos de negócios inovadores,
pois para ser um empreendedor você deve aprender a identificar quais tendências
estarão em evidência nos próximos anos e, assim, criar uma proposta de
empreendedorismo que seja atraente e sustentável ao longo do tempo. A razão
disso é que as necessidades e desejos dos consumidores estão mudando
rapidamente e as organizações para sobreviverem precisam estar preparadas.

Se antes tínhamos a sensação de que a tecnologia avançava lentamente, hoje


vemos que o mundo está em permanente evolução e, a cada ano, temos uma
novidade em ascensão, dessa forma, devemos considerá-la rapidamente,
se quisermos continuar competitivos. A compreensão da importância
do empreendedorismo vem justamente para auxiliar nessas constantes
transformações!!!

Sucesso!

Profa. Ana Paula Szpoganicz Heerdt


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Sobre a Professora Conteudista

Ana Paula Szpoganicz Heerdt é Mestre em Engenharia de Produção pela


UFSC - Universidade Federal de Santa Catarina, graduada em Direito pela UFSC
e Administração pela UDESC - Universidade do Estado de Santa Catarina.
Trabalhou como assistente jurídica e como advogada e tem experiência de vinte
anos na Instituição de Ensino Superior – UNISUL – Universidade do Sul de Santa
Catarina, como gestora e professora e no ensino a distância.

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w w w. u n i s u l . b r

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