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Sumário

ARMAZENAGEM E MOVIMENTAÇÃO

* Organização: Giseli Capelini * Editoração Gráfica: Edileison Honorato * Arte Capa: AçãoCriAção
Sumário
1. A IMPORTÂNCIA DA ARMAZENAGEM NA LOGÍSTICA____________ 05

2. HISTÓRICO DA ARMAZENAGEM______________________________ 07

3. ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS______________________________ 10

4. CLASSIFICAÇÃO DE MATERIAIS_______________________________ 12
4.1 - EXEMPLOS DE CADASTRO NA CLASSIFICAÇÃO DE MATERIAIS__ 12
4.2 - SISTEMAS DE CADASTRO NA CLASSIFICAÇÃO DE MATERIAIS___ 13
4.3 – TIPOS DE CLASSIFICAÇÃO_________________________________ 13
4.3.1 – CLASSIFICAÇÃO POR DEMANDA__________________________ 13

5. O DESAFIO DA GESTÃO DE ARMAZENAGEM E MOVIMENTAÇÃO


DE CARGAS__________________________________________________ 14
5.1 – A ATIVIDADE DA ARMAZENAGEM__________________________ 15
5.2 – OBJETIVOS DA ARMAZENAGEM____________________________ 17
5.3 – RAZÕES CONTRA A ARMAZENAGEM_______________________ 18
5.4 – FUNÇÕES DA ARMAZENAGEM_____________________________ 18
5.5 - PRINCÍPIOS DA ARMAZENAGEM____________________________ 19

6. CONCEITO E TIPOS DE ESTOQUES___________________________ 24


6.1 – ÍNDICES PARA GESTÃO DE ESTOQUES______________________ 26
6.1.1 – GIRO DE ESTOQUE_____________________________________ 26
6.1.2 – PRAZO MÉDIO DE ESTOQUE_____________________________ 27
6.1.3 – LOTE ECONÔMICO DE COMPRA_________________________ 27

7. GESTÃO DE ESTOQUE______________________________________ 30
7.1 - INDICADORES DE CUSTO_________________________________ 31
7.2 – OUTROS CUSTOS ASSOCIADOS____________________________ 32

8. INDICADORES DE NÍVEL DE SERVIÇO_________________________ 34


8.1 – INDICADORES DE CONFORMIDADE________________________ 34

9. GERENCIANDO INCERTEZAS NO PLANEJAMENTO LOGÍSTICO:


O PAPEL DO ESTOQUE DE SEGURANÇA_________________________ 36
9.1 – PRINCIPAIS PROBLEMAS IDENTIFICADOS NO TRATAMENTO
DE INCERTEZAS E NO DIMENSIONAMENTO DE ESTOQUE DE
SEGURANÇA_________________________________________________ 37
9.2 – A INCERTEZA NO LEAD TIME______________________________ 38
9.3 – A INCERTEZA NA QUANTIDADE RECEBIDA__________________ 39

10. DIMENSIONAMENTO DE ESTOQUES DE SEGURANÇA__________ 40


10.1 – A FORMAÇÃO DO ESTOQUE DE SEGURANÇA NO MODELO
CLÁSSICO DE PONTO DE PEDIDO______________________________ 40

11. JUST IN TIME E POSTERGAÇÃO______________________________ 41

12. O CLIENTE COMO META___________________________________ 44

13. A FUNÇÃO COMPRAS COMO POTENCIAL FONTE DE


COMPATITIVIDADE___________________________________________ 45
13.1 – OS ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO DE COMPRAS OU
SUPRIMENTOS_______________________________________________ 46
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Sumário
13.2 – ESTRATÉGIA EFETIVA DE SUPRIMENTOS____________________ 48
13.3 – DISTORÇÕES NA FUNÇÃO COMPRAS______________________ 50

14. INSTALAÇÕES DE ARMAZENAGEM___________________________ 51


14.1 – ÁREAS DE ESTOCAGEM__________________________________ 57
14.2 – MÉTODOS DE ENDEREÇAMENTO OU LOCALIZAÇÃO DE
ESTOQUES___________________________________________________ 59

15. CUSTOS DE ARMAZENAGEM________________________________ 60

16. NORMAS TÉCNICAS________________________________________ 61


16.1 – ARMAZENAGEM DE PRODUTOS PERIGOSOS________________ 64

17. MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS_____________________________ 66


17.1 – AS 11 LEIS DA MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS______________ 66
17.2 – EQUIPAMENTOS DE TRANSPORTE________________________ 68
17.3 – BENEFÍCIOS DA MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS____________ 70
17.4 – LIMITAÇÕES E RESTRIÇÕES NA MOVIMENTAÇÃO DE
MATERIAIS___________________________________________________ 70
17.5 – ATRIBUIÇÕES DOS PROFISSIONAIS DE MM__________________ 70
17.6 – EQUIPAMENTOS DE MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS________ 71

18. GESTÃO DA DISTRIBUIÇÃO: ESTRATÉGIA DO TRANSPORTE_____ 74


18.1 – ESCOLHA DOS MODAIS__________________________________ 75
18.2 – DECISÃO SOBRE PROPRIEDADE DA FROTA: PRÓPRIA OU
TERCEIRAS?__________________________________________________ 78
18.3 – SELEÇÃO E NEGOCIAÇÃO COM TRANSPORTADORES_______ 80
18.4 – FORMAS DE TRANSPORTE________________________________ 83
18.5 – PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DE CARGA__________________ 83

19. EMBALAGENS COMO FERRAMENTA AO ARMAZENAMENTO


DE PRODUTOS_______________________________________________ 84
19.1 - EFICIÊNCIA DO MANUSEIO DE MATERIAIS__________________ 85
19.2 – UNITIZAÇÃO DE CARGAS________________________________ 86

20. INVENTÁRIO FÍSICO_______________________________________ 88


20.1 PLANEJAMENTO DO INVENTÁRIO__________________________ 90

21. ESTUDOS DE ARRANJO FÍSICO OU LAYOUT___________________ 92


21.1 – TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO___________________________ 94
21.2 - OBJETIVOS DE UM ESTUDO DE LAYOUT____________________ 94
21.3 – OBJETIVOS DE UM ESTUDO DE LAYOUT___________________ 94
21.4 – PRINCÍPIOS BÁSICOS____________________________________ 94

21.5 - TIPOS DE LAYOUT_______________________________________ 95

22. ARMAZENAGEM ESTRATÉGICA: ANALISANDO NOVOS


CONCEITOS_____________________________________________ 97
22.1 – O QUE O FUTURO PREVÊ PARA A ARMAZENAGEM?_________ 100

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS_____________________________ 101

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1. A IMPORTÂNCIA DA ARMAZENA-
GEM NA LOGÍSTICA
O espaço destinado à armazenagem era sempre relegado ao local
menos adequado. Com o passar dos anos, o mau aproveitamento do espaço
tornou-se um comportamento antieconômico. Não era mais suficiente apenas
guardar a mercadoria com o maior cuidado possível. Racionalizar a altura à
área ocupada foi a solução encontrada para reduzir o espaço e guardar maior
quantidade de material. A armazenagem dos materiais assumiu, então, uma
grande importância na obtenção de maiores lucros. Independente de como
foi embalado o material, ou de como foi movimentado, a etapa posterior é
a armazenagem.

Os termos "armazenagem" e "estocagem" são freqüentemente usados


para identificar coisas semelhantes. Mas, alguns preferem distinguir os dois,
referindo-se à guarda de produtos acabados como "armazenagem" e à guarda
de matérias-primas como "estocagem". A armazenagem aparece como uma
das funções que se agrega ao sistema logístico, pois na área de suprimento é
necessário adotar um sistema de armazenagem racional de matérias-primas
e insumos. No processo de produção, são gerados estoques de produtos
em processo, e, na distribuição, a necessidade de armazenagem de produto
acabado é, talvez, a mais complexa em termos logísticos, por exigir grande
velocidade na operação e flexibilidade para atender às exigências e flutuações
do mercado.

Sistema de Armazenagem: é a perfeita disposição de conjuntos de


equipamentos e estruturas coordenados entre si e que devem funcionar de
forma organizada para arrumar, de forma conveniente, as matérias-primas ou
produtos acabados. É gerenciar eficazmente o espaço de um local adequado
e seguro, colocado à disposição para a guarda de mercadorias que serão
movimentadas rápida e facilmente, com técnicas compatíveis às respectivas
características, preservando a sua integridade física e entregando-a a quem
de direito no momento desejado.

Fig 1 – Necessidade de Armazenagem dos mais diversos materiais


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Existem vários tipos de sistemas de armazenagem, utilizados de acordo
com o tipo de produto a armazenar e área disponível, entre outros parâmetros.
Para se determinar qual o melhor sistema de armazenagem, em primeiro lugar
deve atender-se ás características do produto, isto é, o seu peso, dimensões
e a possibilidade ou impossibilidade de junção em paletes. De seguida, deve
observar-se as condições do espaço, tais como, o pé direito e as condições
do piso. Por fim deve ter-se em atenção as condições operacionais, como
por exemplo, a seletividade do produto e a quantidade de itens a armazenar.

Para caracterizarmos um "Sistema de Armazenagem" é necessária uma


perfeita integração entre estrutura metálica, equipamento de movimentação,
prédio/armazém, produtos a serem estocados, etc. Tudo isso para que se
satisfaçam as necessidades de cada organização. A importância da "Armaze-
nagem" na Logística é que ela leva soluções para os problemas de estocagem
de materiais que possibilitam uma melhor integração entre: Suprimento-
-Produção-Distribuição. O planejamento desta integração deve ser efetuado
segundo os seguintes fatores:

• Estratégico – através de estudos de localização.


• Tático – através de estudos de gerenciamento.
• Operacional – através de estudos de equipamentos de movimentação,
armazenagem e layout.

É conveniente para as organizações alocarem grandes espaços físicos


para armazenagem e estocagem? Sabemos que é muito difícil especificar a
demanda com precisão, por isso, em muitos casos são necessários à utilização
de grande espaço físico. Podemos minimizar esse espaço, fazendo com que
nosso estoque seja o mínimo possível, reduzindo-se assim os custos totais
em armazenagem.

Os estoques podem servir como redutor dos custos de transportes, pois


permite o uso de quantidades econômicas de transportes, ou seja, utilizando-
-se o máximo que o responsável pelo frete consegue lhe trazer você estaria
economizando custos com esse serviço.

Muitas empresas, porém, nos dias atuais, estão evitando as necessidades


de estoques, aplicando a filosofia JUST-IN-TIME. Entretanto é muito impor-
tante que a demanda por produtos acabados seja conhecida com alto grau
de precisão e com fornecedores confiáveis a fim de obter um suprimento
adequado à demanda, caso contrário tal método não funciona.

Caso exista a necessidade de armazenar matérias é muito importante


e até preocupante controlar esses estoques. Os custos com armazenagem e
manuseio de mercadorias podem absorver de 10 a 40% das despesas logís-
ticas de uma firma.

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A integração da função armazenagem ao sistema logístico deve ser to-
tal, pois é um elo importante no equilíbrio do fluxo de materiais. Os fatores
básicos que determinam a necessidade de armazenagem são:

a. Necessidade de compensação de diferentes capacidades das fases


de produção.
b. Equilíbrio sazonal.
c. Garantia da continuidade da produção.
d. Custos e especulação.
e. Redução dos custos de mão-de-obra.
f. Redução das perdas de materiais por avarias.
g. Melhoria na organização e controle da armazenagem.
h. Melhoria nas condições de segurança de operação do depósito.
i. Aumento da velocidade na movimentação.
j. Descongestionamento das áreas de movimentação.

2. HISTÓRICO DA ARMAZENAGEM

Tabela 1 – Histórico da Armazenagem

- Estocagem - atividade que diz respeito à guarda segura e ordenada


de todos os materiais do armazém, em ordem de prioridade de uso nas
operações de produção.
- Armazenagem - atividade que diz respeito à estocagem ordenada e
a distribuição de produtos acabados dentro da própria fabrica ou em locais
destinados a este fim.

“A logística empresarial é o processo de planejamento, implementação


e o controle do fluxo e armazenagem eficientes e de baixo custo de matérias-
-primas, estoque em processo, produto acabado e informações relacionadas,
desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender
aos requisitos do cliente”. (BALLOU, 1998:42).

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A evolução da logística empresarial tem início a partir de 1980, com
as demandas decorrentes da globalização, alteração estrutural da economia
mundial e desenvolvimento tecnológico, tendo como conseqüência a segmen-
tação da logística empresarial em três grandes áreas:

a. Administração de materiais: que é o conjunto de operações asso-


ciadas ao fluxo de materiais e informações, desde a fonte de matéria-prima até
a entrada na fábrica; em resumo é “disponibilizar para produção”; sendo que
participam desta área os setores de: Suprimentos, Transportes, Armazenagem
e Planejamento e Controle de Estoques.
b. Movimentação de Materiais: transporte eficiente de produtos
acabados do final de linha de produção até o consumidor; sendo que fazem
parte o PCP (Planejamento e Controle da Produção), Estocagem em processo
e Embalagem.
c. Distribuição física: que é o conjunto de operações associadas à
transferência dos bens objeto de uma transação desde o local de sua produção
até o local designado no destino e no fluxo de informação associado, deven-
do garantir que os bens cheguem ao destino em boas condições comerciais,
oportunamente e a preços competitivos; em resumo é “tirar da produção e
fazer chegar ao cliente”. Participam os setores de Planejamento dos Recursos
da Distribuição, Armazenagem, Transportes e Processamento de Pedido.

A missão do Gerenciamento Logístico é planejar e coordenar todas as


atividades necessárias para alcançar níveis desejáveis dos serviços e qualidade
ao custo mais baixo possível. Portanto, a logística deve ser vista como o elo
de ligação entre o mercado e a atividade operacional da empresa. O raio de
ação da logística estende-se sobre toda a organização, do gerenciamento de
matérias-primas até a entrega do produto final. Dentro da logística integrada
temos que fazer uma diferenciação entre as variantes da logística:

A Logística de Abastecimento que é a atividade que administra o


transporte de materiais dos fornecedores para a empresa, o descarregamen-
to no recebimento e armazenamento das matérias primas e concorrentes.
Estruturação da modulação de abastecimento, embalamento de materiais,
administração do retorno das embalagens e decisões sobre acordos no sistema
de abastecimento da empresa.

A Logística de Distribuição é a administração do centro de distribui-


ção, localização de unidades de movimentação nos seus endereços, abaste-
cimento da área de separação de pedidos, controle da expedição, transporte
de cargas entre fábricas e centro de distribuição e coordenação dos roteiros
de transportes urbanos.

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A Logística de Manufatura é a atividade que administra a movimenta-
ção para abastecer os postos de conformação e montagem, segundo ordens
e cronogramas estabelecidos pela programação da produção. Desovas das
peças conformadas como semi- acabados e componentes, armazenamento
nos almoxarifados de semi- acabados. Deslocamento dos produtos acabados
no final das linhas de montagem para o armazém de produtos acabados.

A Logística Organizacional é a logística dentro de um sistema or-


ganizacional, em função da organização, planejamento, controle e execução
do fluxo de produtos, desde o desenvolvimento e aquisição até produção e
distribuição para o consumidor final, para atender às necessidades do mercado
a custos reduzidos e uso mínimo de capital.

A Logística Reversa, que é a área da logística empresarial associada a


retornos de produtos, reciclagem, substituição de materiais, reutilização de
materiais, descarte de resíduos e reformas, reparos e remanufatura.

O impacto ambiental provocado na movimentação de materiais, projeto


e embalagem dos produtos é significativo, sendo uma grande preocupação
a todas as empresas, reciclar produtos e materiais são novos desafios aos
projetistas de sistema, todos serão afetados pelo foco de assegurar que a
logística tenha uma função "ambientalmente neutra".

No Brasil, há pouca eficiência nos canais reversos em razão das fábricas


terem sido concebidas e localizadas em função da matéria prima virgem, das
transportadoras serem pouco profissionais, dos fretes serem elevados devido
aos baixos volumes.

A realização bem sucedida dos objetivos definidos pela missão envol-


ve dados de um grande número de áreas funcionais e centros de atividade
dentro da empresa. Desta forma, um sistema de custeio logístico eficaz deve
procurar determinar o custo total do sistema para a realização dos objetivos
logísticos desejados, o resultado do sistema e os custos dos diversos fatores
envolvidos na obtenção destes resultados.

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3. ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
O objetivo fundamental da Administração de Materiais é determinar
quanto e quando adquirir, para repor o estoque. Os problemas relacionados
com o gerenciamento de estoques estão principalmente ligados à ação de
não chegar às respostas sobre como manter o equilíbrio do estoque e como
estabelecer medidas apropriadas para não deixar faltar materiais e produtos.

Assim, como todos os outros componentes do sistema, os insumos


materiais (matérias-primas, materiais secundários e outros) carecem de uma
coordenação específica, de forma a permitir a racionalização de sua manipula-
ção. A Administração de Materiais coordena esse conglomerado de atividades:

Administração de Materiais: é o estabelecimento de normas, critérios


e rotinas operacionais, para a correta gestão de estoques, de forma que todo
o sistema possa ser mantido harmonicamente em funcionamento. Implica
em planejar, coordenar, direcionar e controlar todas as atividades ligadas à
aquisição de materiais para a formação de estoques, desde o momento de
sua concepção até seu consumo final.

Este funcionamento harmônico depende fundamentalmente das ativi-


dades a seguir relacionadas:

a) Cadastramento: compreende as atividades de classificar, especificar


e codificar;
b) Gerenciamento do Estoque: compreende as atividades de forma-
ção do estoque;
c) Obtenção do material: compreende a atividade de comprar;
d) Guarda do material: compreende a atividade de receber, armazenar,
conservar a distribuir.

A área de materiais constitui componente indispensável no sentido de


alcance dos fins, para proporcionar os resultados almejados pelas empresas
e faz parte do planejamento de recursos das organizações:

Indústrias: compram matérias-primas; transformar matérias-primas em


produtos acabados; vendem os produtos acabados às empresas comerciais.

Comércio: Compram e vendem produtos acabados.

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A Tabela 2 esquematiza como funciona a movimentação de materiais
dentro das organizações:

Tabela 2 – Entendimento simplificado da movimentação de estoques nas empresas

Com base no exposto, podemos afirmar que administrar com eficiên-


cia e exatidão o movimento de entrada e saída dos materiais necessários à
empresa exige do administrador a habilidade de determinação de algumas
questões e controle dos resultados através das rotinas de trabalho, conforme
explanado na tabela 3:

Tabela 3 – Procedimentos Fundamentais na Administração de Materiais

Existem algumas razões que recomendam atenção especial das empresas


à esta função:

O desempenho da função de administração de materiais depende de


inúmeros setores dentro da organização (vendas, produção, manutenção,
setores administrativos, etc.) Necessidade de gerenciar grande variedade de
itens, geralmente em consideráveis quantidades, ao menor risco de falta e ao
menor custo possível. A exigência de grande número de informações, rápidas
e precisas, a qualquer instante. Os estoques representam parcela razoável do
ativo da empresa, o que merece grande cuidado, pois muitas vezes os lucros
ficam retidos nos estoques excessivos.

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4. CLASSIFICAÇÃO DE MATERIAIS
A classificação de materiais é o processo de aglutinação de materiais
por características semelhantes. Grande parte no sucesso do gerenciamento
de estoques depende fundamentalmente de bem classificar os materiais da
empresa. Assim o sistema classificatório pode servir também, dependendo
da situação, do processo de seleção para identificar e decidir propriedades.

É agrupar os materiais utilizando critérios como gênero, finalidade, tipo,


forma, dimensões etc. A boa classificação permite a perfeita identificação
mesmo para materiais muito parecidos e o tratamento adequado para cada
gênero de material (Ex: produtos químicos versus alimentos).

Traz também benefícios como:

Catalogação: consiste na criação do catálogo do estoque, onde constam


todos os itens apresentados em conjunto, porém por classes.
Simplificação: consiste na racionalização dos materiais, eliminando
sempre que possível a diversidade de itens com uma mesma finalidade.
Especificação: descrição detalhada de cada item, com sua forma,
material / composição, tamanho, peso etc. A especificação pode ser técnica
e / ou comercial. A especificação facilita a compra dos itens, a verificação no
recebimento e a identificação pelo requisitante / cliente.
Normalização e Padronização: define a maneira que os materiais
serão utilizados e a forma única de identificação dos mesmos, tanto pelo
Almoxarifado / Depósito quanto pelo Requisitante / Cliente.

Critérios para uma boa classificação de materiais:

Abrangência: Deve tratar de uma gama de características em vez de


reunir apenas materiais para serem classificados.
Flexibilidade: Deve permitir diversos tipos de classificação.
Praticidade: A classificação deve ser direta e simples.

4.1 EXEMPLOS DE CADASTRO NA CLASSIFICA-


ÇÃO DE MATERIAIS

- PAPEL couché, 70g / m², bobina com 1,0 m largura.


- PARAFUSO de aço, M10 x 25 x 1,0, cabeça sextavada.
- CANETA esferográfica, ponta grossa, azul, marca BIC.
- CANETA esferográfica, ponta grossa, preta, marca BIC.
- CANETA esferográfica, ponta fina, azul, marca PILOTO.

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4.2 SISTEMAS DE CADASTRO NA CLASSIFICA-
ÇÃO DE MATERIAIS

- Alfabético
- Numérico
- Alfa-numérico

Fig. 02 Estrutura do Federal Stock Number

4.3 TIPOS DE CLASSIFICAÇÃO

4.3.1 CLASSIFICAÇÃO POR DEMANDA

Materiais de estoque: São materiais que devem existir em estoque e


para os quais devem existir alguns parâmetros de ressuprimento.

Materiais de não estoque: São materiais de demanda imprevisível para


os quais não são definidos parâmetros de ressuprimento.

Fig. 3 – Classificação por tipo de demanda

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Dentre os materiais de estoque, temos uma outra distinção:

Classificação ABC - É útil classificar os materiais por ordem de sua im-


portância econômica. Esta identificação permite que o administrador dispense
mais cuidados e atenção aos itens que são mais caros à empresa. A definição
das classes A, B, e C obedece apenas a critérios de bom senso. Em geral são
colocados 20% dos itens na classe A, 30% na classe B e 50 % na classe C.
Classificação XYZ - Outra análise possível, seguindo o mesmo princí-
pio, mas agora tendo como parâmetro a criticidade do item é a classificação
XYZ onde X = Materiais que possuem similares. Y = Tem similar, mas sua
falta interfere na qualidade dos serviços e Z = Não tem similar e sua falta
será crítica.

5. O DESAFIO DA GESTÃO DE ARMAZE-


NAGEM E MOVIMENTAÇÃO DE CARGAS
O conceito integrado de logística é uma das mais importantes tendências
comerciais do século XX. Tal conceito abrange toda a cadeia de suprimentos,
desde a matéria-prima até o ponto de consumo. A idéia principal desse enfo-
que é a do planejamento e coordenação do fluxo de materiais da fonte até o
usuário como um sistema integrado, em vez de, como é o caso tão freqüente,
gerenciar o fluxo de bens como uma série de atividades independentes.

Assim, o objetivo é unir o mercado, a rede de distribuição, o processo de


fabricação e a atividade de aquisição, com objetivo final de que clientes sejam
servidos com níveis cada vez mais altos, ainda assim mantendo os custos baixos.

O desafio é enorme, uma vez que o ciclo de vida dos produtos está
ficando cada vez menor e essa diminuição exige informações bem mais velo-
zes, precisas e oportunas. Ou seja, qualquer falha na qualidade, quantidade
ou processamento da informação torna-se fatal para a empresa.

O caso dos computadores pessoais é emblemático para exemplificar os


ciclos de vida que se encurtam. Neste caso particular, temos assistido a um
rápido desenvolvimento de tecnologia que criou mercados onde nada existia
antes, mas que, maneira igualmente rápida, tornaram-se obsoletos com o
anúncio da próxima geração de produtos.

Esse encurtamento do ciclo de vida tem criado sérios problemas para o


gerenciamento logístico. De modo particular, os ciclos de vida curtos exigem
prazos menores, na verdade, nossa definição de prazo precisa ser mudada.

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Tradicionalmente, prazo (lead-time) é definido como período de
tempo decorrido entre o recebimento do pedido do cliente e a en-
trega do produto. Deve-se, no entanto, considerar o prazo estratégico,
uma perspectiva mais ampla no ambiente atual. Prazo estratégico nada mais
é do que o prazo real, ou seja, é o tempo consumido desde a prancheta,
passando pela aquisição de material, fabricação e montagem, até a entrega
do produto final. Este conceito e o gerenciamento deste tempo é a chave do
sucesso no gerenciamento das operações logísticas.

Há situações em que o ciclo de vida é menor que o prazo estratégico.


Em outras palavras, a vida do produto no mercado é menor que o tempo
necessário para projetar, fazer aquisições, fabricar e distribuir aquele mesmo
produto. As implicações disto são enormes prejuízos para o planejamento
e para as operações, em um contexto global, o problema é agravado pelos
maiores tempos de transporte envolvidos.

O meio de alcançar o sucesso em tais mercados é acelerar o movimento


através da cadeia de suprimentos e tomar todo o sistema logístico mais flexível
e sensível a estes mercados em mutação rápida. Uma vez que existem muitas
implicações resultantes da maneira de gerenciamentos como a logística, há
três pontos chave que são muito importantes:

- Encurtamento do fluxo logístico


- Melhoria da flexibilidade do fluxo logístico
- Gerenciamento da logística como um sistema.

5.1 A ATIVIDADE DA ARMAZENAGEM

Pode-se dividir a atividade de maneira simplificada, em 3 (três) subgrupos:

1 - Recebimento
2 - Armazenagem
3 - Expedição

O recebimento consiste em fiscal e físico. O processo fiscal consiste em


analisar a nota fiscal enviada pelo fornecedor e confrontar a mesma com a
Ordem de Compra interna da empresa (ou documento equivalente: pedido,
requisição, etc). Neste caso diversas perguntas devem ser levantadas: quem
é o responsável pelo recebimento fiscal? Quais os documentos utilizados para
a conferência fiscal? E se existirem divergências no processo fiscal, quais as
ações devem ser tomadas?

Todo e qualquer processo fiscal é de responsabilidade da área fiscal. Ou


seja, o ato de conferir a nota fiscal com o pedido de compra é de respon-
sabilidade do setor financeiro, de compras e/ou comercial, através de uma
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“ordem de conferência” e nunca dos operadores da área de recebimento.
Na possibilidade de divergências entre a nota fiscal do fornecedor com a
ordem de compra, deve ser emitida, obrigatoriamente, uma nota fiscal de
devolução. É um procedimento seguro, para se evitar problemas fiscais e até
mesmo com o inventário.

O recebimento físico é subdividido em quantitativo e, se necessário,


qualitativo. Primeiro deve ser verificada a quantidade de itens recebidos cor-
respondente aos valores contidos na nota fiscal e ordem de compra. Os testes
de qualidade, dependendo do volume do recebimento, podem ser feitos por
amostra, confiando na estatística e no bom relacionamento com fornecedores,
caso haja a necessidade de devolução, para posterior armazenamento.

A atividade da armazenagem está relacionada, em um primeiro momen-


to, com a movimentação horizontal e vertical de mercadorias por estruturas
de armazenagem. Identificamos também esta atividade como o ressuprimen-
to de estoques, do qual as empresas devem utilizar técnicas adequadas de
administração de materiais, para calcular com precisão, os níveis de estoque
(máximo, médio e mínimo), ponto de ruptura, quantidade a comprar, estoque
virtual, encomendas, lote econômico de compra e de produção, gestão por
categoria, entre outros. Dentro do mesmo processo, as empresas executam
a seleção do pedido e com a confirmação de venda, a separação de produtos,
ou picking, da qual, 60% dos recursos financeiros de armazenagem são gastos
na atividade, devido à necessidade de conferência e exatidão para a expedição,
evitando falhas operacionais.

A última etapa consiste na expedição. Devem ser executados os pro-


cessos de conferência física, logo após a separação (ou picking, como citado
anteriormente), evitando o envio de materiais danificados e reduzindo os
custos da logística reversa e finalmente o processo fiscal, com a emissão da
nota fiscal e envio das mercadorias para os consumidores.

Atualmente, o gerenciamento de armazéns, vem demando inúmeros


estudos acadêmicos e de empresas para o manuseio interno e correto de
estoques. Há a necessidade de pessoas treinadas para se evitar prejuízos
operacionais e agilizar a entrega de produtos respeitando o nível de servi-
ços na logística (qualidade, tempo e custo). Com o advento de sistemas de
tecnologia, todo o armazém pode ser gerenciado, através de indicadores de
desempenho. Por exemplo, softwares como WMS (Warehouse Management
Sistems), RFID (Radio Frequency Identification Data) e até mesmo o processo
de codificação (codificação EAN) podem ser citados.

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5.2 OBJETIVOS DA ARMAZENAGEM

A atividade de armazenagem deve seguir algumas normas internas


referentes ao tipo de layouts, padronização, sistema de informação, giro de
estoque e fluxo de movimentação das mercadorias dentro do armazém.

Compreende a manutenção dos produtos em um ambiente que proteja


sua integridade e qualidade. Os locais de armazenagens devem ser mantidos
limpos e periodicamente higienizados, e desinfetadas, livres de todos os tipos
de resíduos que possam atrair a presença de insetos, roedores, morcegos,
pássaros, entre outros.

Fig. 4 – Exemplo de atividade de armazenagem

Os equipamentos de movimentação são muitos importantes para o bom


desempenho das práticas de armazenagens. Existem vários tipos de equipa-
mentos com tecnologias avançadas que proporcionam rapidez e segurança,
pois, é na escolha dos equipamentos que determina a melhor maneira, a forma,
as técnicas e condições de armazenamento. Para qualquer método utilizado
para armazenagem de um determinado produto, é necessário observar com
atenção qual o tipo de mercadoria, a espera, o estoque, o fluxo, a paletização,
o espaço físico, o pessoal disponível, para que a evolução do processo seja
colocada em prática com sucesso.

As boas práticas de armazenagens têm por objetivo garantir a in-


tegridade e a qualidade dos produtos armazenados de forma a impedir a
perda do valor e deterioração, a temperatura de armazenamento deve ser
compatível com a recomendação do fabricante. Não armazenar alimentos
juntos a produtos químicos, de higiene, de limpeza e perfumaria, para evitar
contaminação ou impregnação com odores estranhos. E nenhuma substância
que possa contaminar os alimentos deve ser utilizada ou estocada na área de
manuseio de alimentos, exceto quando necessário para a higiene e para fins
de processamento.

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Os produtos destinados à devolução devem ser colocados em locais
apropriados, separados da área de armazenamento e manipulação, limpos,
organizados, identificados e agrupados por fabricante e acondicionados de
forma apropriada de acordo com sua classificação.

A armazenagem é definida como o ato de manter os materiais armaze-


nados até que sejam faturados. Esta definição pode ser prolongada, quando
se consideram as funções ou atividades básicas da armazenagem, sendo, que
consistem em receber materiais de um fornecedor, estocá-las até que seja
solicitado por um cliente, retirá-las do estoque e quando solicitadas, expedi-
-las até destino final.

A armazenagem é uma função que consiste, no seu sentido mais amplo


da palavra, em uma atividade grandiosa e complexa, sob o ponto de vista ope-
racional, a serviço do processo produtivo e da organização de distribuição. O
armazém é o elo que une a produção ao consumidor, ou também o fornecedor
ao consumidor, quando se trata de armazém de entrada (tipo matéria-prima).
Muitos profissionais não analisam a questão do espaço desperdiçado, o qual
é mais caro do que a mão-de-obra nas mesmas condições.

5.3 RAZÕES CONTRA A ARMAZENAGEM

a. Ocupa espaço em edifícios e acarreta custos de instalações, mão de


obra, equipamentos.
b. Requer estruturas administrativas e organizações de controle.
c. Os materiais armazenados mobilizam capitais.
d. Um grande armazém comporta recursos longos e maiores custos
de movimentação.

5.4 FUNÇÕES DA ARMAZENAGEM

a. Recebimento (descarga); Conferência


b. Identificação e classificação
c. Endereçamento para estoque
d. Estocagem; Remoção de estoque
e. Embalagem
f. Expedição
g. Registro das operações (transporte, data, horário de descarga, iden-
tificação por lotes, etc).
h. Estatísticas (Taxa de ocupação da área; produtividade; índice de
avarias, etc).

18 Armazenagem e
Movimentação
5.5 PRINCÍPIOS DA ARMAZENAGEM

- Planejamento - avaliação prévia da área de armazenagem antes de


aceitar a contratação e um determinado lote a armazenar, verificando a exis-
tência de condições físicas e técnicas.
- Flexibilidade Operacional - Adaptabilidade de praças, corredores,
portas e equipamentos disponíveis em uma área de armazenagem, de forma
a receber com facilidade, simultânea ou sucessivamente, produtos com dife-
rentes características de manuseio.
- Simplificação do fluxo - desenvolvimento, adaptação e ou implantação
do arranjo físico de uma área de armazenagem, levando em conta as caracte-
rísticas dos equipamentos disponíveis e a localização de portas e corredores,
com o objetivo de simplificar ao máximo os fluxos de entrada e de saída, de
forma a obter a maior produtividade possível.
- Preço - compatibilidade dos preços calculados a partir da estrutura
de custos resultante do planejamento empresarial com o praticado pelas
empresas congêneres no mercado.
- Integração - planejar a integração do maior número de atividades
possível simultaneamente, coordenando todas as operações.
- Otimização do espaço físico - armazenamento técnico e seguro, pos-
sibilitando a fácil movimentação da maior quantidade possível de mercadorias
em uma única área de armazenagem, observando a resistência estrutural do
piso e a capacidade volumétrica da área.
- Otimização de equipamentos e mão de obra - análise desenvolvimento,
padronização, sistematização e implantação de procedimentos direcionados
ao dimensionamento e a racionalização dos equipamentos de movimentação
e equipes de trabalho.
- Verticalização - aproveitar os espaços verticais da melhor maneira
possível, sem perder de vista a segurança.
- Mecanização - avaliação quanto a real necessidade e relação custo - be-
nefício da mecanização dos procedimentos de movimentação de mercadorias.
- Automação - avaliação quanto a real necessidade e relação custo -
benefício de automatizar o gerenciamento da armazenagem.
- Controle - planejamento, implantação e acompanhamento metódico de
um adequado sistema de registros dos recebimentos, tempo de permanência
da armazenagem, entregas e controle do inventário físico de mercadorias,
possibilitando a sua identificação e retirada imediatas.
- Segurança - dotar a área de armazenagem de sistemas que garantam
a integridade física das mercadorias armazenadas.

Armazenagem e
19
Movimentação
Os princípios básicos acima devem considerar os seguintes parâmetros:

No quê e quanto estão investindo os concorrentes? Quanto podemos investir?


Qual o custo de operação e manutenção?
Como as atividades devem ser simplificadas?
O fluxo de materiais e de informações pode ser otimizado?
O sistema resultante será simples, pratico e racional?
Sempre que possível utilizaremos a lei da gravidade?
Teremos flexibilidade para automatizar o sistema?
Há alguém fazendo melhor e mais barato?

Existem algumas considerações em relação às características dos pro-


dutos que devemos levar em consideração para um bom planejamento da
armazenagem:

Similaridade – A similaridade tem como base de sustentação o fato


de permitir que os produtos recebidos e/ou enviados juntos devem ser ar-
mazenados da mesma forma.

Dando como exemplo uma loja de materiais de jardinagem. Um po-


tencial cliente que a ela se dirige para adquirir uma espátula não terá grande
interesse em comprar um serrote, no entanto poderá ter particular interesse
em adquirir fertilizantes ou sementes.

O ato de comprar um produto da mesma área pode levar a adquirir um


outro, inclusive por associação de ideias e também, considerando a influência
que a colocação de produtos em prateleiras tem no cliente. Assim o serrote
deverá ser arrumado na mesma área onde se encontram os martelos, pregos,
etc. Por vezes, determinados itens são recebidos em conjunto, provavelmente
vindos do mesmo fornecedor; esses itens devem ser armazenados juntos.
Geralmente eles necessitam de um armazenamento e respectivo método
de tratamento similar, e por isso o seu armazenamento no mesmo local vai
resultar numa manipulação e utilização de espaço mais eficientes.

Tamanho – com relação do tamanho, deve-se considerar como filo-


sofia de armazenamento que os produtos pesados, volumosos ou de difícil
manuseamento devem ser armazenados perto do seu local de utilização, isto
porque os custos de manipulação de produtos pesados ou volumosos é sempre
maior, sendo este um incentivo para minimizar a distância de manipulação.

Nesta filosofia também se devem considerar as variações na altura do


teto, isto porque dentro de um armazém existe uma relação direta entre a
altura do teto e o produto a ser armazenado. Os produtos pesados e volu-
mosos devem ser armazenados nas áreas em que o teto tem uma altura mais
baixa, enquanto que os produtos mais leves e de fácil manuseamento devem
ser armazenados em áreas cujo teto é mais alto.
20 Armazenagem e
Movimentação
Se forem consideradas estas parametrizações notaremos uma gestão
e um manuseamento mais correto e produtivo. O enfoque é feito também
tendo em consideração os metros cúbicos disponíveis no armazém a serem
utilizados, respeitando sempre as restrições existentes a nível da capacidade
de carga do piso.

A filosofia de tamanho afirma também que um local de armazenamento


se deve ajustar ao tamanho do material a ser armazenado, ou seja, nunca arma-
zenar um produto que ocupa 3 metros cúbicos num local com capacidade para
armazenar um produto que ocupa 9 metros cúbicos. É necessário a existência
de uma larga variedade de tamanhos, em nível de armazenamento, de modo
a que produtos diferentes possam ser armazenados de forma diferente. Não
se deve ter em consideração o tamanho físico de um só produto mas sim a
quantidade total a ser armazenada desse mesmo produto, pois os layouts e
métodos de armazenamento variam com a quantidade, e é completamente
diferente armazenar 2 paletes de um determinado produto e armazenar 200
paletes desse mesmo produto.

Características – Os produtos têm características diferentes o que


vai permitir o seu armazenamento e manipulação de diferentes maneiras,
no entanto não podemos ignorar essas mesmas características, o que pode
ocasionar uma má gestão de armazenamento:

Produtos perecíveis – quando falamos de perecíveis, nos referimos a


produtos com um prazo de validade curto, porque o seu conteúdo é rápi-
damente degradado. Logo, o seu processo de armazenamento tem de ser
controlado de outra maneira, levando sempre em consideração a sua perda.
Materiais frágeis e de forma irregular – Produtos com formas ir-
regulares levam a problemas com o seu manuseamento e armazenamento.
Considerando a características de alguns produtos em que predomina a forma
do produto, o seu armazenamento não pode ser efetuado levando somente
em consideração o tipo de armazenamento definido anteriormente. Alguns
produtos não se encaixam nas áreas de armazenamento previamente definidas,
mesmo quando diversos tamanhos de armazém estão disponíveis. Quando
se é confrontado com produtos com formas diferentes o armazenamento
dos mesmos deve-se criar um espaço aberto. Por outro lado se os produtos
a serem armazenados forem produtos frágeis, ou se existirem elementos
externos tal como a humidade for alta devem ser feitas adequações no res-
pectivo armazém.
Materiais perigosos – Ao efetuar o manuseamento e armazenagem de
produtos considerados perigosos (Exemplo: produtos químicos inflamáveis,
gases entre outros), o seu armazenamento deve ser num espaço separado
e isolado e as observar as regras de segurança, considerando sempre o seu
isolamento de modo a minimizar o risco de exposição dos trabalhadores.

Armazenagem e
21
Movimentação
Itens de segurança – A principal premissa para todos os materiais em
armazém leva-nos a considerar que qualquer produto pode ser alvo de furto.
Mas se forem considerados os materiais com alto valor unitário essa premissa
torna-se superior. Para minimizar este risco deve ser criada uma proteção
adicional na área onde se efetua o armazenamento.
Compatibilidade – pelas características de alguns produtos devemos
considerar o seu armazenamento em locais distintos. Quando se fala por
exemplo de produtos químicos avaliamos que alguns que não são perigoso
se estiverem sozinhos, mas que em contato com outros materiais químicos
podem se tornar perigosos, podendo levar a reações que coloquem em risco
o armazém e os respectivos produtos. Consideramos também outro tipo de
produtos que também necessitam de espaço físico diferenciado de modo a
não serem “contaminados”, como exemplo, ao termos no mesmo espaço
de refrigeração manteiga e peixe (a manteiga rapidamente absorve o odor
do peixe). Deste modo ocorríamos num erro de armazenamento. O fato de
ambos precisarem de refrigeração nos levaria a agrupá-los no mesmo espaço.
No entanto, tem de se ter sempre em consideração o item da compatibilidade.

Utilização de espaço – Quando se fala em ergonomia de espaço, tem


de se considerar todas as necessidades e ideais para o armazenamento dos
produtos. Para efetuar o planejamento da armazenagem ou acomodação dos
produtos bem como a otimização no seu manuseamento tem de ser desen-
volvido um layout que irá permitir a maximização da utilização do espaço de
armazenamento conjugado com o nível de serviço prestado e também com
o tipo de produto a ser armazenado. A conjugação de todos estes fatores vai
permitir uma maior qualidade no serviço prestado bem como, uma maior
agilidade do processo de movimentação. Quando se fala do layout devem ser
considerados vários fatores:

Conservação do espaço – o fator de conservação do espaço permite a


utilização de maior quantidade de produto por metro cúbico, minimizando o
efeito colmeia (honeycombing). Existe uma relação direta entre o aumento da
concentração do espaço e a flexibilidade, registando-se também um aumento
da capacidade de manusear grandes encomendas. O honeycombing ocorre
também a partir da movimentação incorreta de materiais do armazém.

Limitações de espaço – A utilização do espaço será limitada pela


construção do armazém considerando as vigas, os detectores de fumaça,
hidrantes, aspersores, a altura do teto, capacidade de carga do piso, postes,
colunas. Em deve-se considerar também a altura de segurança de empilha-
mento de materiais. A capacidade de carga do piso é um elemento de grande
importância para uma estrutura com vários pisos, para que não existiam riscos
e não tenha uma repercussão negativa no armazenamento de materias. O
posicionamento dos postes e colunas de maneira harmoniosa de modo a que
o armazenamento seja feito de uma forma compacta em torno da estrutura.

22 Armazenagem e
Movimentação
Quando se fala em empilhamento e segurança, focamos os materiais cujas
caracteristicas próprias só permitem o tratamento manual, nessses casos a
sua disposição no armazém deve ser feita de um modo que os operadores
possam manuseá-los sem dificuldade, em segurança e de uma forma rápida.

Acessibilidade – a acessibilidade e as limitações de espaço encontram-


-se relacionadas com a estrutura de um armazém. O enfoque que por vezes
é dado na utilização de espaço origina em alguns casos uma dificuldade no
acesso aos materiais. Na construção de um armazém deve ter sempre presente
o layout do mesmo, fazendo-se cumprir os objetivos previamente definidos
para uma boa acessibilidade aos produtos que irão estar armazenados naquele
local. Quando se fala em acessibilidade consideram-se os corredores por onde
irão passar pessoas, empilhadeiras entre outros, assim como a localização
de portas, de modo a que o seu acesso por entre os corredores seja direto.
Pretende-se com esta estrutura ganhar tempo, evitando maiores dificuldades
nas movimentações. Os corredores devem sempre ser estruturados tendo
em conta a sua largura, criteriosamente definida, sem desperdício de espaço.
Devem ser adaptados ao tipo de equipamento que vai ser utilizado para que
todo o processo seja eficaz.

Ordem – O princípio da ordem salienta o fato de que um bom “wa-


rehouse keeping” começa com a ideia de um house keeping. Seguindo o
raciocínio que serve de base ao princípio da ordem, os mesmos corredores
que devem ser construídos considerndo a boa acessibilidade e as limitações
de espaço também devem ser devidamente identificados com uma sinalização
própria (fita de corredor ou tinta), para que não ocorram situações de intro-
missão no espaço definido préviamante como corredor de acesso, o que iria
provocar uma maior dificuldade por parte dos operadores ao seu acesso. Os
espaços sem material devem ser evitados, ou logo corrigidos. Por exemplo: se
um espaço é projetado para ter 5 paletes e, no processo de armazenamento,
1 palete viola o espaço disponibilizado para um outro palete, vai resultar daqui
um espaço vazio. Devido a isso, apenas 4 paletes podem ser armazenadas na
área previamente projetada para 5 paletes. O espaço perdido do 5ª palete
não será recuperado até toda a área de armazenamento ser esvaziada.

Armazenagem e
23
Movimentação
6. CONCEITO E TIPOS DE ESTOQUES
Estoques são todos os bens e materiais mantidos por uma organização
para suprir demandas futuras. Eles têm a função de funcionar como reguladores
do fluxo de negócios. O controle ou gestão de estoques compreende todas
as atividades, procedimentos e técnicas que permitem garantir a qualidade
correta, no tempo correto, de cada item do estoque ao longo da cadeia pro-
dutiva: dentro e fora das organizações.

Existem estoques ao longo dos diversos pontos da cadeia produtiva: no


fornecimento de matéria-prima, no processo produtivo da empresa, nos canais
de distribuição até o consumidor final. Existe muita variação da quantidade e
natureza dos estoques em função do tipo de indústria na qual a empresa atua
do comportamento do mercado consumidor (expansão, estável, recessivo),
do período ou sazonalidade das vendas, do acesso aos fornecedores. São clas-
sificados, principalmente para efeitos contábeis, em cinco grandes categorias:

Estoques de Matérias-Primas (MPs) - Os estoques de MPs constituem


os insumos e materiais básicos que ingressam no processo produtivo da em-
presa. São os itens iniciais para a produção dos produtos/serviços da empresa.
Estoques de Materiais em Processamento ou em Vias - Os estoques
de materiais em processamento - também denominados materiais em vias - são
constituídos de materiais que estão sendo processados ao longo das diversas
seções que compõem o processo produtivo da empresa. Não estão nem no
almoxarifado - por não serem mais MPs iniciais - nem no depósito - por ainda
não serem Pas. Mais adiante serão transformadas em Pas.
Estoques de Produtos Acabados (Pas) - Os Estoques de Pas se refe-
rem aos produtos já prontos e acabados, cujo processamento foi completado
inteiramente. Constituem o estágio final do processo produtivo e já passaram
por todas as fases, como MP, materiais em processamento, materiais semi-
-acabados.
Estoques em trânsito – correspondem a todos os itens que já foram
despachados de uma unidade fabril para outra, normalmente da mesma em-
presa, que ainda não chegaram ao seu destino final.
Estoque em consignação – são materiais que continuam sendo pro-
priedade do fornecedor até que sejam vendidos. Em caso contrário, são
devolvidos sem ônus.

Os estoques têm duas funções básicas:

Alimentar a produção - visam permitir produção sem paradas -


eliminando riscos de paradas na produção decorrentes de problemas no
abastecimento – e melhorar a eficiência do processo produtivo – permitindo
períodos mais longos de produção, considerados mais eficientes.

24 Armazenagem e
Movimentação
Suprir as vendas - os estoques visam atender as flutuações da demanda
e, por conseqüência, melhorar o nível de serviço ao cliente.

Enquanto as funções acima induzem a adoção de grandes quantidades


de estoques ao longo da cadeia produtiva, análises econômicas se contrapõem
no sentido de reduzir ao mínimo possível a quantidade de estoques, buscando,
se possível, a situação ideal de não se ter estoque. A abordagem econômica
dos estoques considera que existem custos associados e a empresa perde a
oportunidade de outros investimentos de capital.

Os custos associados à manutenção do estoque (capital, armazenagem,


movimentação, seguros, impostos, obsolescência, avarias e juros) geram
despesas, que afetam o lucro da empresa.

O investimento em estoque influencia a rentabilidade da empresa ao


absorver capital que poderia ser investido de outra maneira. É um valor muito
representativo no balanço das empresas, onde aparece como um elemento
do ativo circulante. É o elemento do mix logístico com impacto visível sobre
o resultado financeiro da empresa.

O objetivo básico do controle de estoques é evitar a falta de material


sem que esta diligência resulte em estoque excessivos às reais necessidades
da empresa. O controle procura manter os níveis estabelecidos em equilíbrio
com as necessidades de consumo ou das vendas e os custos daí decorrentes.

Os níveis dos estoques estão sujeitos à velocidade da demanda. Se a


constância da procura sobre o material for maior que o tempo de ressupri-
mento, ou estas providências não forem tomadas em tempo oportuno, a fim
de evitar a interrupção do fluxo de reabastecimento, teremos a situação de
ruptura ou de esvaziamento do seu estoque, com prejuízos visíveis para a
produção, manutenção, vendas etc.

Se, em outro caso, não dimensionarmos bem as necessidades do es-


toque, poderemos chegar ao ponto de excesso de material ou ao transbor-
damento dos seus níveis em relação à demanda real, com prejuízos para a
circulação de capital. O equilíbrio entre a demanda e a obtenção de material,
onde atua, sobretudo, o controle de estoque, é um dos objetivos da gestão.

Armazenagem e
25
Movimentação
6.1 ÍNDICES PARA GESTÃO DE ESTOQUES

A Gestão de Estoques tem reflexos diretos e significativos na eficiência


operacional (desempenho) e nas finanças da empresa. Para apoiar o processo
de gestão, os indicadores mais comuns são: Giro de Estoque, Prazo Médio de
Estoque e Lote Econômico de Compra (LEC), conceitos definidos na literatura
e amplamente aplicados pelas práticas empresariais. Os indicadores variam
em função da indústria, da complexidade de produtos, do comportamento
do mercado e da Gestão de Estoques da empresa.

6.1.1 GIRO DE ESTOQUE

O Giro do Estoque é um indicador financeiro que mede a velocidade


com que alguns elementos (material/estoque) se renovam na empresa. É a
quantidade de vezes, em determinado período, que o estoque que a empresa
mantém é vendido

É um dos indicadores mais significativos da eficiência no varejo, seja qual


for o segmento de atuação. Quando bem rápido e eficiente, com o mesmo
valor investido, gerará mais lucro. Ele pode ser calculado em unidades ou R$
a preço de custo, ou de venda, através da seguinte fórmula:

Para isso, antes precisamos encontrar o estoque médio, bem como a


venda total do período.
Exemplo:

26 Armazenagem e
Movimentação
Giro de Estoque = 5
Portanto, durante o período analisado, o estoque girou 5 vezes. Quanto
maior o giro, menor o estoque médio e seus custos associados.

6.1.2 PRAZO MÉDIO DE ESTOQUE

O Prazo Médio de Estoques, especificamente, mostra o número de dias,


em média, que a empresa leva para vender seus produtos.
Fórmula:

Valor Ideal: Quanto menor melhor, já que um prazo médio alto significa
que a empresa está tendo maiores dificuldades para vender seus produtos.
Isso é especialmente importante para empresas de produtos perecíveis.

6.1.3 LOTE ECONÔMICO DE COMPRA

Baseado no conceito de que se deve objetivar minimizar o custo total,


o LEC representa a quantidade ideal de compra, aquela que proporciona o
menor custo de manutenção e o menor custo de aquisição do estoque. O
custo total é minimizado, quando o custo de estocagem é igual aos custos
decorrentes do processo de aquisição (custo de processamento do pedido
+ custo de transporte).

Fórmula - O LEC é calculado através da seguinte fórmula:

Onde:
A = Custo de Aquisição (de pedir)
Ip = Custo anual de manutenção de estoque
Q = Demanda (volume anual) em unidades
Pu = Custo unitário

Armazenagem e
27
Movimentação
O lote econômico é ponto de equilíbrio (menor custo total) entre o
seguinte trade-off: quantidade de pedidos (custo de pedir) x estoque (custo
de estoque), conforme figura abaixo:

Gráfico 1 - LEC

Explorando um pouco cada item da fórmula:


1) A = Custo de Aquisição: normalmente calculado como o custo total
anual do departamento de compras dividido pelo número de pedidos. Para
um melhor resultado, devem ser considerados os custos totais do ciclo do
pedido, ou seja, desde o setor de compras, passando pelo recebimento até
o almoxarifado.
2) Ip = Custo de manutenção de estoque: geralmente calculado como a
quantidade média de estoque dividido pelo custo de estoque de uma unidade.
É bom ressaltar que fazem parte desse custo: seguros pagos, desgastes de
imóveis, mão de obra, risco de obsolescência, etc.
3) Q = Demanda anual: simplesmente a demanda em unidades utilizadas
de um produto / material ao longo do ano.
4) Pu = Custo unitário: é o custo de uma unidade do produto / material.

- Crítica ao LEC

Na era da gestão Just in Time (JIT) dos níveis de estoque, o conceito


do Lote Econômico de Compra (LEC) parece estar um pouco defasado. A
fórmula do LEC calcula o tamanho ótimo do lote entre os custos de manter
estoques e o custo de processar o pedido (transporte, avaliação de crédito,
setup de equipamentos, etc).

A sabedoria tradicional do fornecimento enxuto, entretanto, diz-nos


que o tamanho de lote unitário deve ser o objetivo principal a ser perseguido.
Percebemos claramente que essas duas abordagens são, em princípio, anta-
gônicas. Mas será que elas podem ser utilizadas conjuntamente?

28 Armazenagem e
Movimentação
Os defensores do JIT na indústria e do ECR no varejo tendem a colocar
um peso maior no custo de carregar estoques. Em sua perspectiva, os es-
toques são um recurso utilizado para esconder ineficiências nos sistemas de
produção e distribuição. Usando a famosa analogia do lago, os defensores do
JIT na indústria argumentam que se baixar o nível dos estoques, os proble-
mas aparecem (ou deficiências do sistema). A partir daí, é possível direcionar
esforços para eliminar estes problemas permitindo que o barco (fluxo de
produtos e materiais) navegue com maior tranqüilidade. Já os defensores do
ECR no varejo reconhecem que o custo de carregar estoques foi freqüente-
mente mal calculado. Da perspectiva do varejista, se por um lado o custo de
venda perdida é extremamente elevado, por outro lado um grande volume
de produtos em estoque é liquidado por meio de promoções para estimular
a demanda. A solução passa por um nível de estoque menor, melhor dimen-
sionado e apoiado por um sistema de reposição eficiente.

Dessa forma, os defensores do ECR e do JIT não devem rejeitar a


fórmula do LEC. O tamanho de lote que equilibra os custos de processar
pedidos com os custos de carregar estoques de fato leva ao menor custo
total da operação. As empresas líderes percebem não apenas a importância
de reduzir estoques, mas também a necessidade de aperfeiçoar continua-
mente o processamento de pedidos e o transporte de modo assegurar que
o fornecimento enxuto seja a operação de menor custo total.

- Restrições ao LEC

Espaço de Armazenagem - uma empresa que passa a adotar o mé-


todo em seus estoques, pode deparar-se com o problema de falta de espaço,
pois, às vezes, os lotes de compra recomendados pelo sistema não coincidem
coma capacidade de armazenagem do almoxarifado;

Variações do Preço de Material - Em economias inflacionárias, cal-


cular e adquirir a quantidade ideal ou econômica de compra, com base nos
preços atuais para suprir o dia de amanhã, implicaria, de certa forma, refazer
os cálculos tantas vezes quantas fossem as alterações de preços sofridas pelo
material ao longo do período, o que não se verifica , com constância, nos países
de economia relativamente estável, onde o preço permanece estacionário
por períodos mais longos;

Dificuldade de Aplicação - Esta dificuldade decorre, em grande parte,


da falta de registros ou da dificuldade de levantamento dos dados de custos.
Entretanto, com referência a este aspecto, erros, por maiores que sejam,
na apuração destes custos não afetam de forma significativa o resultado ou a
solução final. São poucos sensíveis à alterações razoáveis nos fatores de custo
considerados. Estes são, portanto, sempre de precisão relativa;

Armazenagem e
29
Movimentação
Natureza do Material - Pode vir a se constituir em fator de dificuldade.
O material poderá tornar-se obsoleto ou deteriorar-se;

Natureza de Consumo - A aplicação do lote econômico de compra,


pressupõe em regra, um tipo de demanda regular e constante, com distribui-
ção uniforme. Como isto nem sempre ocorre com relação à boa parte dos
itens. É possível que não consigamos resultados satisfatórios ou esperados
com os materiais cujo consumo seja de ordem aleatória e descontínua. Po-
demos, nestas circunstâncias, obter uma quantidade pequena que inviabilize
a sua utilização.

7. GESTÃO DE ESTOQUE
O processo de gestão de estoques pode ser decomposto em quatro
aspectos básicos:

- As políticas e modelos quantitativos utilizados;


- As questões organizacionais envolvidas;
- O tipo de tecnologia utilizada;
- O monitoramento do desempenho do processo.

A estruturação de sistemas de monitoramento de desempenho de


processo possui vários aspectos tais como a escolha tipo de tecnologia a ser
utilizada e a definição de responsabilidades sobre o desempenho a ser moni-
torado. Entretanto, uma questão chave é a determinação de quais indicadores
de desempenho serão utilizados, de forma que o sistema de monitoramento
atenda todas as necessidades e esteja alinhado à estratégia da empresa.

Os indicadores de desempenho utilizados na gestão de estoque podem


ser segmentados em três grupos: custo, serviço e conformidade do processo.
Os dois primeiros grupos de indicadores estão relacionados aos resultados
do processo que compõem o trade-off básico da gestão de estoque, ou seja,
o balanceamento do nível de estoque com o nível de serviço com o objetivo
de obter-se o menor custo total. O terceiro grupo de indicadores por sua vez
está associado às razões pelo qual o desempenho é alcançado.

Estes três grupos de indicadores estão detalhados a seguir.

30 Armazenagem e
Movimentação
7.1 INDICADORES DE CUSTO

São os mais utilizados no monitoramento do estoque das empresas,


em muitas vezes os únicos. Trata da preocupação com o tamanho, valor, do
estoque. Esta grande importância dada aos indicadores de custo é muitas
vezes decorrente da falta de uma visão global do processo de gestão de
estoques, que não abrange os impactos que reduções no nível de estoque
podem gerar no grau de disponibilidade de produto e, conseqüentemente,
no nível de serviço da empresa.

A atual tendência é analisar as variáveis de estoques ligadas à problemá-


tica logística como um todo e não apenas pelo ponto de vista de guarda dos
produtos. Então, a consideração seguinte será entender os diferentes tipos
de custos que incidem sobre os estoques:

- Custo de aquisição: custo decorrente do capital imobilizado relativo


aos valores pagos pelos bens adquiridos (matéria-prima, insumo, produtos
semi ou totalmente industrializados ou ainda bens de capital), além de res-
pectivos impostos.
- Custo Administrativo: custo relativo à mão-de-obra e encargos
somados aos custos relativos a materiais de escritório e sistemas de comu-
nicação e informação (correspondências, contatos telefônicos, viagens, etc.).
- Custo de manter estoques: custo de oportunidade do capital, se-
guros, armazenagem física, além dos riscos de obsolescência, deterioração,
avarias, roubos, furtos, etc.
- Custo de embalagem: compostos pelo capital investido, materiais,
componentes, pesquisa e desenvolvimento de novas embalagens, controle
de qualidade, manutenção, etc.
- Custo da armazenagem: seja em unidade própria ou terceirizada,
nos pontos de origem e de destino, envolve o capital investido, conservação
dos imóveis, equipamentos e instalações de armazenagem, manutenção de
equipes, impostos, taxas e depreciação.
- Custo de transporte: pode envolver frota própria (inclusive depre-
ciação, manutenção, combustíveis e lubrificantes) ou fretes pagos a terceiros,
em qualquer modal, seguros, estoques em trânsito, o conjunto de tarifas por-
tuárias na origem e destino, transbordos realizados, manuseios e mão-de-obra
decorrentes, até seu destino final, além de custos da distribuição física local.
- Custo de obtenção de qualidade: prevenção, inspeções, emissão
de relatórios, faltas e/ou avarias, refugos ou retrabalhos, atendimento a re-
clamações de clientes ou devoluções.
- Custo de falta de estoque: representam tanto as vendas perdidas
pelo cancelamento do pedido do item faltantes, quanto às multas, atrasos e
conseqüentes custos adicionais de reprogramação das atividades.

Armazenagem e
31
Movimentação
Produtos acabados e insumos devem possuir indicadores diferenciados,
apesar de baseados no mesmo conceito. No caso dos produtos acabados, o
custo da falta é medido através da margem de contribuição de cada venda
perdida por indisponibilidade do produto. Ou seja, o quanto de lucro a em-
presa deixa de ganhar por não conseguir atender uma demanda existente.
Para casos de produtos com alta margem, o custo da falta tende a ser bastante
significativo, empatando o nível de estoque desejado.

No caso de insumos, o custo da falta deve ser mensurado em função do


impacto que a indisponibilidade causa para a empresa, utilizando-se o mesmo
conceito utilizado para os produtos acabados: o quanto se deixa de ganhar, ou
lucro cessante. Este lucro cessante pode ser alcançado estimando-se paradas
de produção devidas à falta de produtos. Por este raciocínio, a falta de um
único insumo pode resultar na interrupção de produção de um produto aca-
bado. Isto implica que mesmo insumos com baixíssimo valor agregado podem
possuir um alto custo de falta, em função de sua dependência no processo
produtivo. Esta lógica também pode ser utilizada para peças de manutenção.

Muitas vezes ao se mensurar o custo da falta, percebe-se que o nível


de estoque deve ser elevado com o objetivo de se reduzir perda de margem
de contribuição. Na realidade, a ponderação dos dois tipos de custo básicos
presentes na gestão de estoques é um dos principais direcionadores de todo
o processo. Através da comparação dos dois custos determina-se qual o
nível de estoque que resultará no menor custo total, sendo este a soma do
custo de manutenção de estoque e do custo referente ao lucro cessante por
indisponibilidade de produto.

7.2 OUTROS CUSTOS ASSOCIADOS

Como a gestão de estoque abrange uma grande gama de atividades de


uma empresa, normalmente existem custos, que não os de manutenção de
estoque ou associados diretamente à falta de produto, que são impactados
pelo processo de gestão. A definição de quais custos devem ser considera-
dos é função das características operacionais de cada empresa, devendo ser
identificados seus principais impactos na gestão de estoque.

Estes custos devem ser monitorados para que seja possível a avaliação
do custo total do processo de gestão de materiais. Muitas vezes estes se
mostram tão relevantes quanto os custos manutenção de estoque ou de falta
de produto.

Um exemplo deste tipo de custo é o custo de destruição de medicamen-


tos na indústria farmacêutica. Esta indústria se caracteriza por produtos de alto
valor agregado e com altíssima perecibilidade. Desta forma, altas coberturas
de estoque geradas por gestão de estoque ineficiente podem resultar na perda

32 Armazenagem e
Movimentação
de produtos por perecebilidade. Quando isto ocorre, além da perda do custo
do produto, incorre-se também no custo de destruição dos medicamentos,
que devem ser obrigatoriamente incinerados.

Outro exemplo é o de empresas que possuem fornecimento importado,


sendo as compras planejadas com antecedência e o transporte realizado pelo
modal marítimo. Nos casos de falta de estoque, com necessidade de rápida
reposição, pode-se optar pelo transporte aéreo, que possui um custo bastante
superior ao marítimo. Neste caso, a diferença de frete pago é decorrência
direta de falhas de gestão.

Fig. 5 Custos de Manutenção do Estoque

Armazenagem e
33
Movimentação
8. INDICADORES DE NÍVEL DE SERVIÇO
Os indicadores de nível de serviço estão associados aos resultados da
gestão de estoque no que tange a disponibilidade de produtos. Apesar de
menos utilizado, este tipo de indicador é de grande importância, pois a meta
de serviço a ser alcançada irá influenciar fortemente o nível de estoque.

O custo da falta de estoque apresenta características que permitem que


seja classificado tanto como indicador de custo como de nível de serviço, já
tendo sido discutido anteriormente referente a indicadores de custo. Desta
forma, será discutido a partir deste ponto o outro tipo de indicador de nível
de serviço.

Os indicadores relacionados à disponibilidade de produto podem estar


associados a duas visões:

Na visão do cliente: o nível de serviço pode ser medido, por exem-


plo, em função do percentual de pedidos com disponibilidade total (pedidos
completos), ou do percentual de linhas de pedido com disponibilidade de
produto (um pedido pode ser composto por vários tipos de produto, onde
cada produto representa uma linha do pedido). Ou seja, esta visão representa
exatamente o serviço prestado pela empresa ao cliente, são estes indicadores
que deverão servir de guia para que a gestão de estoque atenda as necessi-
dades definidas pela estratégia da empresa.

Do ponto de vista do produto: os indicadores estão associados à


disponibilidade de cada produto ou seja: percentual da demanda pelo produ-
to em um determinado período de tempo atendido de imediato, frequência
com que o produto apresenta falta de estoque, entre outros. Por passarem
uma informação mais segmentada, estes indicadores permitem que sejam
identificados produtos específicos que estejam apresentando problemas, e
também o monitoramento de grupos de produtos com estratégias de estoque
diferenciadas, como por exemplo, níveis de serviço desejados maiores para
produtos de maior rentabilidade.

8.1 INDICADORES DE CONFORMIDADE

Os indicadores de custo e de nível de serviço permitem monitorar o


resultado final do processo de gestão de estoque, entretanto eles não são
capazes de explicar o porquê do desempenho obtido. Este tipo de informação
é obtido através dos indicadores de conformidade do processo.

Estes indicadores são fundamentais para o dimensionamento mais


adequado do nível de estoque. A principal função do estoque é garantir
disponibilidade de produto em função das características operacionais da
34 Armazenagem e
Movimentação
empresa e absorver as incertezas presentes. Dentro deste contexto, a função
dos indicadores de conformidade é a de monitorar todos os aspectos e
incertezas impactantes para o nível de estoque.

Quanto mais complexo, incerto e restritivo for o fluxo de materiais,


maior será o nível de estoque necessário para se atingir um determinado nível
de serviço. Desta forma, o entendimento do fluxo de materiais é necessário
para se garantir que o nível de estoque definido, baseado em políticas e pro-
cesso formalizados, seja o mais adequado para as características da empresa.

O fluxo de materiais é composto por diversas atividades distintas, cada


uma podendo impactar ou não os níveis de estoque. O grande objetivo do
entendimento deste fluxo é o de identificar quais são as atividades relevantes
para a gestão de estoque e que, conseqüentemente, devem ser monitoradas.
A fim de exemplificar esta identificação de atividades relevantes vamos acom-
panhar o fluxo de materiais de uma empresa industrial tradicional. O fluxo se
inicia com a previsão de demanda, que irá servir como input para o planeja-
mento de produção. A partir deste planejamento define-se a necessidade de
compra de matéria-prima, cuja programação deve respeitar os lead-time de
fornecimento de cada fornecedor.

Estas atividades estão todas relacionadas ao início do fluxo de materiais


que irá resultar no estoque de matéria-prima. Desta forma este estoque é
influenciado pelo lead-time de ressuprimento e pela confiabilidade do forne-
cedor. Outra atividade impactante pode ser o próprio planejamento da pro-
dução, em alguns casos este sofre alterações freqüentes, e em um horizonte
de tempo inferior ao tempo de reposição. Quando isto ocorre, o nível de
estoque também deve estar preparado para absorver esta incerteza.

Uma vez definida as atividades relevantes para o estoque de matéria-


-prima parte-se para o estoque de produto acabado. Também para este as
atividades impactantes estão relacionadas à demanda, no caso a precisão da
previsão de vendas, e às incertezas em sua reposição. Com relação à reposi-
ção, esta é associada à confiabilidade da produção, rendimento e controle de
qualidade, e à sua flexibilidade de reposta ou tempo de fabricação.

Identificadas as atividades que devem ser monitoradas, parte-se então


para a identificação do impacto de cada uma no nível de estoque. Esta etapa
necessita que as políticas de estoque utilizadas pela empresa estejam definidas
e estruturadas, no que diz respeito aos modelos matemáticos utilizados na
definição dos estoques de segurança e de ciclo.

A necessidade da programação do fornecimento com antecedência


faz com que a previsão de vendas seja extremamente relevante, sendo sua
precisão uma das principais incertezas contempladas pelo estoque de segu-

Armazenagem e
35
Movimentação
rança. Por ser uma indústria química, algumas vezes a produção planejada não
é atingida em sua totalidade, sendo também monitorada sua confiabilidade.

Esta utilização como parâmetros de modelos é que permite que estes


indicadores informem as causas para o nível de estoque resultante do pro-
cesso de gestão. Como os modelos de estoque estão preparados para que
alterações em algum dos parâmetros utilizados indiquem a necessidade de
alterações no nível de estoque, o contrário também pode ser realizado. Ou
seja, o gestor pode buscar a causa de alguma mudança no estoque através
do acompanhamento dos indicadores de conformidade do processo. Por
exemplo, um aumento no lead time de fornecimento automaticamente gera
um aumento no estoque necessário.

A relação descrita acima permite que o sistema de indicadores possa ser


estruturado a partir de uma lógica de causa-e-efeito, na qual os indicadores de
conformidade do processo e os de custo e nível de serviço estão relacionados
através dos modelos de estoque utilizados.

Esta relação de causa e efeito permite não só que se identifique as causas


de movimentos no nível de estoque, mas também que se definam estratégias
para reduções de estoque sem comprometimento do nível de serviço. Estando
a política parametrizada, ações com o objetivo de melhorar algum indicador
resultarão automaticamente em reduções de estoque.

9. GERENCIANDO INCERTEZAS NO
PLANEJAMENTO LOGÍSTICO: O PAPEL
DO ESTOQUE DE SEGURANÇA
Erros de previsão de demanda, atrasos no ressuprimento de materiais,
rendimento da produção abaixo do esperado. Estes são problemas comuns
que fazem parte do dia a dia do profissional de logística. Para lidar com essas
incertezas, presentes em praticamente todos os processos logísticos, podem
ser utilizados estoques de segurança. Porém, o seu correto dimensionamento
ainda gera muitas dúvidas e divergências. Muitas empresas determinam de ma-
neira inadequada seus estoques de segurança pois não se baseiam em medidas
precisas das incertezas do processo. Isto pode levar a custos desnecessários
que freqüentemente não são mensurados.

Se por um lado o excesso de estoque de segurança gera custos desne-


cessários de manutenção de estoques, relativos aos custos financeiro (capital
empatado) e de armazenagem, por outro lado o subdimensionamento do
mesmo faz com que a companhia incorra em perdas de vendas ou frequentes
backorders (postergação de pedidos), gerando um nível de serviço ao cliente
insatisfatório. Assim, a questão principal referente a formação de estoques
36 Armazenagem e
Movimentação
de segurança é: “qual é o estoque mínimo que irá garantir o nível de serviço
ao cliente desejado pela empresa?”

9.1 PRINCIPAIS PROBLEMAS IDENTIFICADOS NO TRA-


TAMENTO DE INCERTEZAS E NO DIMENSIONAMENTO
DE ESTOQUES DE SEGURANÇA

Os custos de manutenção de estoques ou vendas perdidas são muitas


vezes ignorados por não serem registrados na contabilidade das empresas.
Assim, é freqüente que mesmo grandes companhias não tenham informações
gerenciais referentes ao custo de excesso ou de falta de estoques em um de-
terminado período de operação. É importante frisar que a mensuração desses
custos é o primeiro passo para avaliar a situação da política de estoques da
empresa e justificar ou não um trabalho de revisão.

Por desconhecimento da dimensão das incertezas inerentes aos pro-


cessos, podem ser cometidos erros que se traduzem em custos desneces-
sários. Um exemplo é a formação de estoques de segurança no feeling, sem
qualquer parametrização. É comum, por exemplo, que o setor comercial de
uma empresa coloque uma margem de segurança na previsão de demanda,
a fim de não perder vendas, sem se basear em estatísticas ou séries históri-
cas de demandas reais e erros de previsão. Por sua vez, os setores de PCP
(planejamento e controle da produção) e/ou de compras, que muitas vezes
desconhecem essa previsão superestimada, adicionam suas próprias margens
de segurança para a colocação dos pedidos de ressuprimento. O que se tem
ao final é um custo excessivo de manutenção de estoques, decorrente de um
superdimensionamento do estoque de segurança.

Outro problema comum, similar ao anterior, é a utilização da meta de


vendas como previsão de demanda. Se essa meta é freqüentemente supe-
restimada em relação à demanda real, ou seja, inclui por si só uma margem
de segurança, como conseqüência os níveis de estoque deverão ficar cons-
tantemente acima do mínimo necessário.

Tem sido comum também a aplicação de regras simplificadas, não ne-


cessariamente embasadas nas características específicas do processo de cada
empresa, que utilizam uma porcentagem da demanda no lead time (demanda
esperada durante o tempo de ressuprimento), como por exemplo 50%, para a
formação do estoque de segurança. Assim, se a companhia tem uma expecta-
tiva de vender 100 unidades de um produto durante o lead time, 50 unidades
seriam mantidas a mais em estoque para suportar eventuais variabilidades
nessa expectativa inicial. De maneira análoga, algumas empresas dimensionam
seus estoques de segurança por número de períodos de demanda, mantendo
por exemplo “duas semanas em estoque” ou “quatro dias como estoque de
segurança”, em geral de maneira empírica, sem fazer uma avaliação razoável
de todas as incertezas.
Armazenagem e
37
Movimentação
Há também o problema da antecipação de pedidos de ressuprimento
feita sem maiores cuidados. Ocorrem casos em que o setor de compras de
uma empresa, preocupado com eventuais atrasos do fornecedor, passa a
pedir com um certo tempo de antecedência, sem se basear em estatísticas
de atrasos desse fornecedor. O que ocorre na prática é um aumento do lead
time de compra, muitas vezes desnecessário, aumentando o tempo em que
o capital fica empatado em estoque.
Para saber quais incertezas são relevantes para a definição de políticas de
estoque e que custos elas estão gerando para a empresa é preciso entender
e modelar todo o processo logístico, desde a abertura de requisição de um
pedido até o atendimento ao cliente, passando pela produção de produtos
acabados e aquisição de matérias-primas. Assim, é possível definir indicadores
referentes às incertezas do processo e quantificá-las. É de extrema impor-
tância, portanto, a criação de uma base de dados contendo séries históricas
desses indicadores que forneçam informações de seu comportamento ao
longo do tempo.

9.2 A INCERTEZA NO LEAD TIME

Atrasos no ressuprimento de produtos e matérias-primas são causados


pelos mais diversos fatores, tais como quebra de máquinas, greves nos setores
de transporte e falta de estoques do fornecedor. Dessa forma, é fundamental
avaliar a magnitude e a freqüência desses atrasos a fim de parametrizar o
sistema de gestão de estoques.

Aqui também se faz necessário construir uma base de dados para medir
de forma sistemática a incerteza do lead time. Essa base pode se construída
a partir dos pedidos a fornecedores ou a setores de produção, medindo-se o
intervalo entre a colocação do pedido e a sua disponibilidade, ou seja o lead
time real de ressuprimento. Este, em geral, pode ser decomposto em subní-
veis, como por exemplo, lead time de requisição, lead time do fornecedor e
lead time de análise, que seriam definidos da seguinte forma:

Lead time de Requisição: Data de Colocação do Pedido - Data de


Abertura da Requisição;
Lead time do Fornecedor: Data de Recebimento do Pedido - Data
de Colocação do Pedido;
Lead time de Análise: Data de Liberação do Pedido - Data de Rece-
bimento do Pedido;

O lead time total de ressuprimento é a soma de todos os subníveis. É


desejável que este seja decomposto pois assim é possível identificar gargalos
e pontos críticos do processo, tendo em vista a redução do lead time médio
e de sua variabilidade (desvio padrão). Quanto menor a variabilidade do lead
time, menores serão os estoques de segurança necessários.

38 Armazenagem e
Movimentação
Assim, a base de dados deve conter séries históricas desses lead times,
segmentados por produtos, itens de matérias-primas, fornecedores ou trans-
portadores. Daí podem ser calculadas as estatísticas já mencionadas, também
servindo de base para o dimensionamento do estoque de segurança.

9.3 A INCERTEZA NA QUANTIDADE RECEBIDA

Muitas vezes, a quantidade efetivamente recebida é menor que a quan-


tidade solicitada. No caso de uma fábrica, quando o pedido é colocado ao
setor de produção, esse fato pode ser conseqüência dos rendimentos dos
processos de produção ficarem abaixo dos patamares esperados. Já para
pedidos feitos a fornecedores, a reprovação de lotes por problemas de qua-
lidade pode ser a principal causa do problema de se ter disponível menos do
que havia sido pedido.

Porém, quando a quantidade recebida é suficiente para atender a de-


manda por um período mais longo que o lead time, eventuais faltas podem
não representar maiores problemas, já que haveria tempo para o recebimento
de outro pedido. Por exemplo, supondo-se que o lead time de ressuprimento
seja de uma semana e que a expectativa de demanda seja de 100 unidades de
produto por semana, caso seja pedida uma quantidade de 300 unidades ao
fornecedor, esperaria-se atender a demanda por três semanas. Mas, se por
algum motivo, somente 200 unidades estivessem disponíveis, não ocorreriam
maiores problemas, já que essa quantidade seria suficiente para atender a
expectativa de duas semanas de demanda, havendo tempo suficiente para
colocar um novo pedido ao fornecedor sem aumentar o risco de haver falta
de estoque.

Mas, em muitos casos, o pedido cobre uma expectativa de demanda


durante um tempo menor ou próximo ao lead time, tornando as incertezas re-
ferentes às faltas na quantidade fornecida relevantes para a gestão de estoques.

Da mesma forma que nos casos anteriores, é necessária uma base de


dados contendo, para cada produto, uma série histórica desse indicador. Mais
uma vez, devem ser calculados a média e o desvio padrão do mesmo, a fim de
se ter todos os parâmetros para o dimensionamento do estoque de segurança.

Armazenagem e
39
Movimentação
10. DIMENSIONAMENTO DE ESTO-
QUES DE SEGURANÇA
Possuindo a informação correta do comportamento passado das incer-
tezas, é possível utilizar técnicas quantitativas para dimensionar o estoque
mínimo correspondente ao nível de serviço ao cliente desejado.

O dimensionamento é baseado no cálculo da probabilidade da neces-


sidade por um determinado item de estoque em um determinado período
assumir valores dentro de um certo intervalo. Assim, a necessidade que que-
remos estimar gira em torno de um patamar médio ou esperado, podendo
variar tanto para mais quanto para menos, seguindo uma certa distribuição
de probabilidades.

10.1 A FORMAÇÃO DO ESTOQUE DE SEGURANÇA


NO MODELO CLÁSSICO DE PONTO DE PEDIDO

Grande parte dos textos de gestão de estoques apresenta o modelo


clássico de ponto de pedido, no qual o dimensionamento do estoque de
segurança é baseado na conjugação das variabilidades da demanda e do lead
time. O modelo de ponto de pedido parte da lógica de que assim que o nível
de estoque atingir ou ficar abaixo de um determinado patamar, chamado de
ponto de ressuprimento, é aberta a requisição de um pedido, sendo o esto-
que de segurança formado exatamente para suportar a variabilidade que essa
demanda no lead time possa apresentar.

Com as duas incertezas presentes no processo, o estoque de segurança


é dimensionado como uma função do nível de serviço ao cliente e das médias
e dos desvios padrão da demanda por unidade de tempo e do lead time de
ressuprimento, calculados com base na série histórica de dados.

Uma vez que já falamos como se calcula a quantidade ótima a ser com-
prada, podemos verificar como se determina o momento de se fazer o pedido
de compra dos materiais.

Os pedidos de compra devem ser emitidos quando as quantidades esto-


cadas atingirem níveis suficientes apenas para cobrir o estoque de segurança
(que corresponde à quantidade mínima que deve existir em estoque, desti-
nada a cobrir eventuais atrasos no ressuprimento, mantendo o fluxo regular
de produção) e os de consumo previstos para o período correspondente ao
prazo de entrega dos fornecedores.

40 Armazenagem e
Movimentação
O Ponto de Pedido corresponde à quantidade que, ao ser atingida, dá
início ao processo de reposição. Ele é calculado da seguinte forma:

11. JUST IN TIME E POSTERGAÇÃO


São dois conceitos (conjunto de princípios e práticas) que podem ser
adotados para reduzir significativamente os efeitos negativos dos estoques e
melhorar o desempenho operacional, contribuindo para a competitividade
da empresa.

O princípio do Just in Time (JIT) consiste na disponibilização do elemento


(material, componente, produto) no momento em que ele é necessário, no
processo produtivo ou nos canais de distribuição e venda. Pressupõe forte
integração da empresa (internamente) e com seus parceiros (externamente).
Há forte dependência das informações e previsões de venda e do transporte
de materiais.

O conceito do JIT é bastante simples: produzir e entregar os produtos


mesmo a tempo (just in time) de serem vendidos. Peças mesmo a tempo de
serem montadas e materiais mesmo a tempo de serem transformados em
peças. A idéia dos japoneses é produzir pequenas quantidades para corres-
ponder à procura, enquanto que os ocidentais produzem grandes quantidades
de produtos vários para o caso de virem a ser necessários.

Um dos grandes problemas em gerir uma produção está em encontrar


o equilíbrio entre os custos de transporte de grandes quantidades de ma-
terial e os custos de preparação das máquinas. Custos de transporte estes,
que englobam o custo de armazenamento e de manutenção desse material.
A contabilidade quer baixar os custos de transporte transportando menos
quantidades mais vezes, e a produção querem baixar os custos de preparação
e evitar paragens na produção produzindo durante muito tempo sem parar.

Consiste em entrega de produtos e serviços, na hora certa para o uso


imediato, tendo como objetivo principal a busca contínua pela melhoria do
processo produtivo, que é obtida e desenvolvida através da redução dos
estoques. Este sistema permite a continuidade do processo, mesmo quando
há problemas nos estágios anteriores a sua produção final.

Armazenagem e
41
Movimentação
O objetivo do JIT é promover a otimização de todo o sistema de ma-
nufatura, desenvolvendo políticas, procedimentos e atitudes requeridos para
ser um fabricante responsável e competitivo. Para que isso ocorra da melhor
forma possível, é necessário atingir algumas metas, tais como: projetar a
otimização dos processos, interagirem bem com o cliente, obter relações de
confiabilidade com fornecedores e clientes, adotar compromisso de melhoria
contínua. Estas metas que juntas resultarão no objetivo final.

O Just in Time tem também como objetivo principal a busca contínua


pela melhoria do processo produtivo, que é alcançada e trabalhada através da
redução dos estoques. Estes permitem a continuidade do processo produti-
vo mesmo quando há problemas nos estágios de produção. Ao se reduzir o
estoque, os problemas que antes não afetavam a produção, torna-se agora
visíveis, podendo, assim serem eliminados, permitindo um fluxo mais suave
da produção.

A Postergação (Postponement) consiste no adiamento da diferenciação


a ser introduzida no produto final ao longo do processo produtivo ou da ca-
deia de distribuição. A diferenciação é introduzida no produto com base num
conjunto de itens básicos padronizados, o mais próximo possível do consumo.
Exige forte concentração e desenvolvimento no "Projeto do Produto" de
maneira a permitir ampla variedade de produtos a partir da combinação de
componentes básicos padronizados. Permite melhores previsões de venda
ao se considerar os produtos padronizados e previsões para a diferenciação
porque essas ocorrem mais próximas do momento do consumo.

A variação dos produtos vem na forma de embalagem, acabamento,


montagem de kit ou produto final (desde que a montagem final seja simples)
atrasando este passo final no processo até o pedido do cliente estar disponí-
vel. Assim, o compromisso com a forma final, não importando se isto significa
aplicar um rótulo de marca da loja ou uma lata usando um tamanho diferente
e na forma de garrafa para uma loção para as mãos, pode ser adiado até o
último momento possível. O Postponement pode também ser referido como
a customização de massa.

O benefício principal do Postponement é a redução de inventário. Isto


porque o Postponement permite reduzir seu volume de inventário de produ-
tos acabados, enquanto que fornecendo um alto nível de serviço. Ao invés de
manter um grande estoque de um produto específico com diferentes rótulos
e embalagem para uma grande variedade de clientes, o Postponement permite
manter um inventário menor em uma área de estocagem de produto semi
elaborado em uma forma genérica logo antes da expedição. Isto reduz a ob-
solescência em um mercado em rápida transformação, e perda dos perecíveis.

42 Armazenagem e
Movimentação
Entretanto, ao retardar a montagem final, produzir a partir do pedido
colocado, o lote normalmente menor vai provavelmente induzir a uma pro-
dutividade, unitária e localizada, maior. Mas a estratégia de Postponement
não deve ser vista somente como uma forma para reduzir inventário, mas,
também, adicionar flexibilidade operacional em sua operação.

Os produtos de rápida movimentação são fáceis de estocar e expedir


rapidamente. Todavia, os itens de movimentação mais lenta não são tão
previsíveis.

Armazenagem e
43
Movimentação
12. O CLIENTE COMO META
O principal objetivo de qualquer empresa é a satisfação do cliente e o
gerenciamento logístico tem que estar afinado com esse objetivo, embora não
seja de fácil entendimento pelos gerentes envolvidos com o planejamento da
produção ou controle de estoque, que parecem estar distante do mercado.
Em verdade, muitas pessoas de empresas bem sucedidas começaram a exa-
minar os padrões de seus serviços internos para que todas as pessoas que
trabalham no negócio compreendessem que elas deveriam prestar serviços
para alguém, no caso o cliente. Ao estabelecer uma cadeia de clientes, que
liga as pessoas em todos os níveis de organização, direta ou indiretamente,
ao mercado, o administrador é forçado a pensar e agir de forma sistêmica,
transformando a logística, de ferramenta operacional em ferramenta estra-
tégica para as empresas.

É possível que dois fatores tenham contribuído mais do que qualquer


outro para a importância cada vez maior do serviço de atendimento ao cliente
como uma arma competitiva.

- O primeiro fator é a da mudança constante da expectativa do


cliente, em quase todos os mercados o cliente atual está mais exigente, mais
“sofisticado” do que era cerca de 30 anos atrás. Do mesmo modo, em situa-
ções de compra industriais, descobrimos que todos os compradores esperam
níveis de serviço mais elevados dos fornecedores, à medida que um número
cada vez maior de fabricantes adota os sistemas de fabricação just-in-time.

O segundo fator é a lenta, mas inexorável transição para os


mercados do tipo commodities. Isto significa que o poder da "marca"
está decrescendo cada vez mais, à medida que as tecnologias dos produtos
concorrentes convergem, dificultando assim a percepção de diferença, nos
produtos, pelo menos para o comprador médio.

Não é somente nos mercados de consumo que estamos encontrando


o poder dos serviços ao cliente como determinante da compra, existe muita
evidência do mesmo fenômeno nos mercados industriais.

Tornar o produto ou serviço "disponível" é, em essência, tudo o que


se espera da função de distribuição no negócio. A "disponibilidade" é, em si,
um conceito complexo, que sofre impacto de uma infinidade de fatores que,
juntos, constituem o serviço ao cliente. Nestes fatores, poderíamos incluir,
por exemplo, a freqüência e a confiabilidade da entrega, níveis de estoque e
tempo consumido no ciclo dos pedidos. Em verdade, poderíamos dizer que
o serviço ao consumidor final é determinado pela interação de todos esses
fatores que colocam o processo de fabricação dos produtos e prestação dos
serviços disponíveis para o comprador.
44 Armazenagem e
Movimentação
O serviço ao cliente é um dos elementos mais fortes disponíveis para a
organização e, ainda assim, é um dos que têm pior gerenciamento. A qualidade
do desempenho do serviço ao cliente depende principalmente da habilidade
que o sistema logístico é projetado e gerenciado. Colocado de maneira muito
simples, o resultado de toda a atividade logística é o serviço ao cliente.

13. A FUNÇÃO COMPRAS COMO PO-


TENCIAL FONTE DE COMPETITIVIDADE
A aquisição de bens e serviços a serem utilizados na produção e na
revenda de produtos pode ser considerada a atividade responsável por um
dos maiores componentes do custo de produção e das mercadorias vendidas.
Alguns autores chegam a dimensionar a amplitude desse impacto, observando
que entre 50% e 60% do custo de produção ou revenda são representados
pela compra de componentes, materiais e serviços, que são adquiridos dos
fornecedores externos.

Apesar da importância da função Compras, ou Suprimentos, retratada


na responsabilidade pela execução dos gastos acima mencionados, ela foi
considerada, durante muito tempo, uma atividade de caráter tático e de cunho
administrativo dentro das organizações, tendo sempre um perfil reativo às
decisões tomadas pelas outras funções (departamentos), principalmente a
Produção.

Ainda hoje se foca a produtividade interna da empresa como principal


fonte de ganhos econômicos. Mesmo organizações que levaram à exaustão
seus processos produtivos e administrativos ainda permanecem com grande
atenção nessas áreas. No entanto, existem sérias razões para integrar a função
de Compras na concepção da competitividade.

Na Nova Economia, ser competitivo não é, predominantemente, so-


mente uma questão de preço dos produtos no ponto de venda. São fatores
tão importantes quanto preço e serviços agregados ao produto: a capacidade
de diferenciação dos produtos e a velocidade em que ocorre a inovação.

Avanços decisivos em qualidade e novos meios de comercialização


também são fatores mais percebidos hoje do que no passado. Uma empresa
que busca melhorar sua performance de mercado tem na sua cadeia de forne-
cimento, um importante aliado que pode favorecer, acelerar ou, ao contrário,
vir a representar obstáculos ao sucesso de sua estratégia.

Armazenagem e
45
Movimentação
13.1 OS ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO DE
COMPRAS OU SUPRIMENTOS
O primeiro estágio é caracterizado pela pouca agregação de valor reali-
zada pelo setor responsável pelas aquisições de bens e serviços nas organiza-
ções. Nessa fase, os departamentos requisitantes de bens ou serviços realizam
quase todas as atividades associadas à negociação da obtenção, deixando para
o setor de Compras ou Suprimentos apenas a operacionalização da transação,
que consiste na emissão da ordem de compra, acompanhamento da entrega
e escrituração de contratos cujas cláusulas são previamente acertadas entre
o setor interno requisitante e o fornecedor.

Os profissionais de Compras ou Suprimentos são meros executantes


de acordos realizados por terceiros, aí incluídos seus próprios colegas de tra-
balho de outros departamentos. Nesse estágio, a preocupação é responder
aos estímulos das outras funções dentro da organização.

Devido à falta de planejamento, uma significativa parte do tempo do


pessoal de Compras ou Suprimentos é empregada para “apagar incêndios”.
O restante do tempo é destinado ao trato com operações rotineiras. As me-
didas de desempenho do departamento e dos indivíduos estão relacionadas
à eficiência e não à eficácia.

Há pouca comunicação entre o pessoal de Compras ou Suprimentos e


os demais departamentos da organização, o que proporciona baixa visibilidade
desse departamento perante outros setores.

No segundo estágio, as aquisições passam a ser conduzidas dentro do


departamento de Compras ou Suprimentos e pelo setor competente dentro
deste departamento para o tipo de mercadoria a ser obtida, ou seja, aquele
que possui as habilidades necessárias para o tipo de aquisição planejada. As
comunicações com os outros departamentos e usuários são incentivadas com
o propósito de aprimorar o entendimento das necessidades do cliente interno.

Começa a surgir nessa fase a preocupação com redução de custos,


levando a iniciativas como enxugamento do processo de cotação, otimização
do fluxo logístico, comprometimento das encomendas colocadas junto ao
fornecedor e informação antecipada aos fornecedores sobre previsões das
necessidades de bens e serviços.

Observa-se, ainda nessa fase, uma evolução nas técnicas e nas práticas
em relação à fase anterior em busca da modernização, embora ainda não
seja possível verificar-se um direcionamento estratégico. Em outras palavras,
Compras ou Suprimentos ainda atua de forma mecânica e independente das
estratégias competitivas da empresa. Nesse estágio, são identificadas ainda
algumas características adicionais, a saber:
46 Armazenagem e
Movimentação
a) A medida de desempenho utilizada é baseada prioritariamente na
redução de custo e na eficiência das práticas utilizadas no dia-a-dia do de-
partamento;
b) Os altos gerentes reconhecem a importância do desenvolvimento
profissional dos integrantes do setor, mas ainda não enxergam o potencial do
que tais profissionais podem proporcionar à organização;
c) Os altos gerentes reconhecem as oportunidades existentes no
desenvolvimento da função Compras ou Suprimentos para contribuir na
rentabilidade do negócio; contudo, ainda se ressentem muito da insegurança
proporcionada pelo próprio setor de Compras, que não se mostra de maneira
proativa, tanto na solução de problemas quanto na participação nos assuntos
estratégicos.

A preocupação de Compras ou Suprimentos, nos dois estágios apresen-


tados, está voltada para questões do dia-a-dia, de cunho operacional e em um
horizonte de tempo de curto prazo. Dessa forma, é possível classificar as duas
etapas iniciais como de perfil tático. As práticas relacionadas abaixo ilustram
possíveis rotinas observadas nos estágios um e dois e portam características
táticas quanto aos efeitos proporcionados na sua execução:

a) Análise das mercadorias/serviços – pesquisa dos requerimentos e


características dos produtos e serviços a serem adquiridos.
b) Pesquisa de mercado – identificação das características do mercado
para a aquisição de mercadorias/serviços.
c) Conciliação das informações de mercado com os requerimentos
do consumidor interno, de modo a facilitar a aquisição das suas solicitações.
d) Colocação de pedidos (ordem de compra) junto ao fornecedor.
e) Acompanhamento do pedido – gerenciamento do processo de ob-
tenção com o objetivo de acompanhar o andamento do pedido e, portanto,
revelar o seu status junto ao fornecedor.
f) Previsão das necessidades futuras e transmissão dessas informações
aos fornecedores.
g) Verificação de desempenho dos fornecedores com base nos quesitos
de custo, entrega e qualidade.

A partir do próximo estágio, o foco das atividades de Compras ou


Suprimentos deixa de ser essencialmente tático e começa a haver uma ten-
dência no trato com questões mais abrangentes e de repercussão de maior
prazo. No terceiro estágio, portanto, o tema central passa a ser a otimização
do custo do ciclo de vida, preocupação em se adicionar maior valor para o
consumidor através de análise de valor e engenharia de valor dos materiais,
redução da complexidade e envolvimento do fornecedor no desenvolvimento
de novos produtos.

Armazenagem e
47
Movimentação
O cliente interno passa a ser chamado a participar das aquisições reali-
zadas, garantindo que todos os aspectos técnicos e do custo total de proprie-
dade sejam adequadamente considerados. Compras ou Suprimentos inicia a
prática de suportar a estratégia competitiva da empresa através da adoção
de técnicas, métodos e atividades que ofereçam fortalecimento na posição
competitiva da empresa.

Nessa fase, surge o emprego de equipes com representantes dos diver-


sos setores da organização (equipes multifuncionais) para seleção de forne-
cedores e aquisição de bens e serviços. A partir desse ponto os fornecedores
são considerados como um recurso escasso e, portanto, cuidadosamente
selecionados. O profissional da função passa a ser considerado também um
recurso valioso, devido à experiência que começa a acumular no trato de
questões estratégicas.

No quarto e último estágio, acontece a total integração de Compras ou


Suprimentos e a estratégia competitiva da empresa com a real caracterização
do seu papel estratégico na organização. Ela passa a constituir parte de um
esforço conjunto com as outras funções correlatas para formular e implemen-
tar um plano estratégico no nível departamental decorrente da estratégia da
empresa, além de, também junto com as outras funções, influenciar a formu-
lação da estratégia da empresa numa relação recíproca. Em outras palavras,
as atividades e estratégias definidas para a função Compras ou Suprimentos
buscam suportar a estratégia competitiva da empresa e, ao mesmo tempo,
serem derivadas dela.

13.2 ESTRATÉGIA EFETIVA DE SUPRIMENTOS

A visão de concentrar as Compras em poucos fornecedores, buscando


sua otimização em termos de preço e serviço, deve ser expandida para a
concepção de efetiva estratégia de suprimentos como importante alavanca
para a competitividade da empresa.

Fornecedor e Cliente buscam mais do que somente boas negociações


econômicas para ambos. Os fornecedores podem trazer para seu cliente reais
vantagens e diferenciação, como:

a. A flexibilização da produção
b. Entregas "just-in-time"
c. Oportunidades de controle e gestão de estoques
d. Modalidade de fornecimento por consignação dos insumos
e. A redução do tempo de desenvolvimento de produtos
f. A exclusividade no fornecimento de certos produtos
g. A direção de Compras deve ter um ponto de vista realista em relação
às possibilidades de se obter uma ou mais dessas vantagens.

48 Armazenagem e
Movimentação
Na fase de definição da estratégia, deve-se considerar a evolução dos
recursos e organização interna da empresa, visando tornar a parceria com o
mercado provedor realmente mais eficaz.

Deve-se considerar as possibilidades para sub contratações amplas,


concentrando-se sobre os elos da cadeia onde o valor acrescido possa ser
diferenciado.

Visando tornar-se cada vez mais competitiva, a empresa tende a se


concentrar em suas competências essenciais e externalizar o restante. Nos
últimos anos, as empresas têm usado o recurso de "outsourcing" de uma
forma mais ampliada e na maioria dos casos têm obtido ótimos resultados.

Enquanto no passado os contratos "terceirizados" eram restritos às


atividades de restaurante, informática e segurança patrimonial, hoje, vemos
um mercado de serviços suficientemente maduro para atender as funções de
"procurement", contabilidade, almoxarifado, projetos "turn-key", manutenção
e administração de recursos humanos.

A seleção de fornecedores, por exemplo, é uma prática que, no cenário


estratégico, assume proporções bem diversas daquelas observadas na seleção
tradicional, onde a análise dos candidatos ficava restrita ao setor de Compras,
considerando apenas preço, qualidade e entrega. No novo ambiente, e com
a participação de outros setores, consideram-se como possíveis critérios
para análise – além dos mencionados – quesitos como capacidade de geren-
ciamento do fornecedor; capacidade de processo e tecnologia; aderência
à regulamentação do ambiente; saúde financeira; programa da produção e
sistemas de controle; capacidade dos sistemas de informação; estratégias, po-
líticas e técnicas de compras para o fornecedor acima na cadeia do candidato
a fornecedor; e potencial de relacionamento de longo prazo.

Outros exemplos dentro dessa mesma linha são: otimização da base


de fornecedores; desenvolvimento de fornecedores; envolvimento deles no
desenvolvimento de novos produtos; certificação; avaliação de fornecedores
considerando outros critérios além dos tradicionalmente praticados, como,
por exemplo, o impacto, em termos de custo para o comprador, proporcio-
nado por uma entrega atrasada, ou seja, o custo de uma não-conformidade;
gerenciamento da qualidade dos fornecedores; gerenciamento de relaciona-
mento de longo prazo com os fornecedores; e aquisições globais.

Armazenagem e
49
Movimentação
13.3 DISTORÇÕES NA FUNÇÃO COMPRAS

Pode-se observar as distorções ou disfunções que as Compras ainda


sofrem, devido ao seu posicionamento estratégico inadequado em algumas
empresas, infelizmente não poucas. As mais freqüentes são:

Visão da função Compras orientada para ganhos de preço, em detri-


mento das outras dimensões de custo e de serviço.

Exemplificando, não é suficiente ter obtido um ótimo contrato de alu-


guel de tanques de um terminal marítimo, se a tributação naquele local é mais
alta, ou a produtividade daquela área portuária é baixa. A reflexão sobre as
Compras deve levar em conta a cadeia de valor como um todo: no caso das
matérias-primas, o transporte, a estocagem, o comportamento no processo
de fabricação e os controles de qualidade são importantíssimos para todo o
negócio comercial da empresa.

Responsabilidade pelas compras muito dispersa pela empresa Levando a


uma perda do efeito volume, o que limita a eficácia das negociações, além de
promover uma diversidade técnica e de qualidade dos processos produtivos,
dentro da mesma empresa. É, por exemplo, o caso de plantas industriais e
centros de distribuição de um mesmo grupo, que compram separadamente os
materiais e serviços. Os departamentos de Compras acham-se reduzidos ao
nível de regularizadores dos pedidos passados pelos outros departamentos da
empresa, sem possibilidade de contribuir para um verdadeiro valor acrescido.
Confusão entre Compras e Aprovisionamento.

Entende-se pela Compra, o processo que busca condições de custo (e


não somente de preço) e de serviço de uma despesa, quer se trate de um gasto
ou de um investimento. Quanto ao Aprovisionamento, trata-se do processo
pelo qual um dado bem ou serviço é encaminhado fisicamente para a empre-
sa, em geral sob condições de um contrato ou de um acordo pré-existente.

Ao confundir estes dois processos, corre-se o risco de se perder escala


junto aos provedores, visto que se aumenta o número de compras em pe-
quenas quantidades realizadas sem maior visão de negócio, geradas devido a
necessidades pontuais e sem busca por uma otimização global.

50 Armazenagem e
Movimentação
14. INSTALAÇÕES DE ARMAZENAGEM
Construção de metal ou aço, dotada de sistemas de segurança máxima
para aquecimento e resfriamento, destinadas a armazenar granéis líquidos
com diferentes características físico-químicas, pesos específicos, viscosida-
de, e pontos de fulgor, como por exemplo, derivados de petróleo, produtos
químicos, etc.

* Almoxarifado - designa-se de almoxarifado aos depósitos próprios,


ligados à movimentação interna de uma empresa, destinados à guarda, pro-
teção e controle dos diferentes insumos consumidos durante o processo de
transformação. Os almoxarifados podem ser divididos em: almoxarifados
de matérias-primas, componentes e sobressalentes, produtos em processo,
produtos acabados e de ferramentas.

* Depósitos (Armazéns) - Áreas próprias, públicas ou contratadas


a terceiros, alfandegados ou não, destinadas à estocagem, guarda, proteção
e controle de materiais acabados, destinados a consumo ou transformação
futura, ou ainda para possibilitar a consolidação de lotes a serem despachados,
por períodos mais ou menos longos de tempo.

* Centros de Distribuição - A medida em que a quantidade de linhas


de produtos consumidos aumenta, a lógica determina a evolução da expedição
das fábricas para o que se denomina Centros de Distribuição, separando as
atividades de armazenagem de produtos acabados das atividades de expedição
e transporte para entrega ao cliente.

* Armazém - Construção em madeira, metal, alvenaria ou concreto


armado, coberto com telhas francesas, de fibro-cimento ou de zinco, fechada
de todos os lados, dispondo de portas para permitir o acesso das pessoas,
equipamentos de transporte e/ou movimentação de mercadorias, podendo
apresentar distintas características de construção.

* Galpão - construção rudimentar coberta, geralmente localizada entre


armazéns, destinada a serviços de apoio do armazém, servir como pulmão
em momentos de congestionamento ou ainda, para a guarda de estrados,
implementos, ferramentas e matérias de separação ou de forração.

* Pátio- Área pavimentada descoberta, com zonas de empilhamento


demarcadas, dispondo de vias de acesso definidas para equipamentos de
movimentação horizontal e de transporte.

* Silo- Construção de metal, aço ou concreto armado, disposta ho-


rizontal ou verticalmente, destinada a armazenar cereais, fertilizantes, etc.

Armazenagem e
51
Movimentação
Fig. 6 - Silos

- Pallets: Estrado de madeira, plástico ou metálico utilizado como base


de apoio de produtos acabados, matérias-primas, sacarias, caixas, etc

Fig. 7 – Pallet

52 Armazenagem e
Movimentação
- Porta-Pallets Convencional: É uma estrutura de armazenagem
pesada estática, sendo a mais conhecida e utilizada no mercado dentre as
estruturas de armazenagem de pallets, devido a sua grande funcionalidade e
praticidade e também por ser a estrutura de menor custo por pallet estocado.

Fig.8 – Porta Pallet

- Porta-Pallets Auto-Verticalizado: A obtenção de altas densidades


de armazenagem exige a utilização de sistemas, utilizando equipamentos não
convencionais de movimentação, como empilhadeiras trilaterais e transeleva-
dores capazes de operar em corredores intermediários, apenas ligeiramente
mais largos que a empilhadeira.

Fig. 9 - Porta Pallet Auto-Verticalizado

Armazenagem e
53
Movimentação
- Porta-Pallets Auto-Portante: Neste sistema, são as próprias colunas
das estruturas de armazenagem que suportam todos os esforços próprios do
edifício, seja nas laterais ou na cobertura.

Fig. 10 – Porta Pallet Auto-portante

- Porta-Pallets Triangular: Trata-se de uma estrutura de armazenagem


estática, constituída por módulos independentes articulados, facilitando desta
maneira a remoção das estruturas após o descarregamento.

Fig. 11 – Porta –Pallet triangular

54 Armazenagem e
Movimentação
- Racks: O emprego de racks permite aproveitar a altura disponível do
prédio ou galpão, podem ser empilhados e transportados sem transferir o peso
para as mercadorias, por meio de equipamentos de elevação e transporte.

Fig. 12 – Rack com Travessas Removíveis

- Estantes Leves: É um sistema de armazenagem geralmente manual


utilizado para armazenamento de cargas consideradas baixas e de pouca ro-
tatividade. A capacidade de carga uniformemente distribuída por prateleira
de uma estante leve pode variar entre 50kg a 300kg.

Fig. 13 – Estantes Leves

Armazenagem e
55
Movimentação
- Mezanino: É uma estrutura de armazenagem pesada que tem a fina-
lidade de aproveitamento do pé direito de uma determinada área. Utilizado
basicamente para armazenagem de caixas, sacarias, etc., pode ser usado
também como escritório.

Fig. 14 – Mezanino

- Divisórias Industriais
Características:
Ideal para isolar áreas industriais;
Pode se apresentar em chapa/chapa, chapa/tela e tela/tela;
Local não pode ser climatizado ou com temperatura controlada;
Pode compor salas com acabamento rústicos;
Possui acessórios, portas com dobradiças, portas de correr e guichês
para atendimento;

Fig. 15 – Divisória Industrial

56 Armazenagem e
Movimentação
- Blocagem
Características: Alta densidade de armazenagem; Limitação de altura
ou empilhamento máximo; Ocupa pouco espaço quando desmontado; Não
possibilita endereços fixos.

Fig. 16 – Blocagem

14.1 ÁREAS DE ESTOCAGEM

O dimensionamento da área de estocagem depende da natureza do


produto a ser estocado e suas características físicas. Depende também da
análise e decisão sobre alguns elementos:

Estrutura de verticalização de estoques utilizada;


Equipamento de movimentação;
Sazonalidade da venda;
Filosofia de estocagem;
Fluxos de mercadorias.

A definição dos espaços para um armazém requer a escolha dos mate-


riais a serem estocados e a determinação da filosofia apropriada de estoca-
gem. Também deve-se precisar as necessidades de espaço para os métodos
alternativos de estocagem. A natureza dos métodos de estocagem e movi-
mentação pode ser definida considerando três fatores de uso de espaço ou
de acessibilidade:

* Espaço para corredores (porcentagem ocupada dentro da área de


estocagem), o método de estocagem determina o número de corredores, e
o método de movimentação determina a largura dos corredores;
* Espaço vazio de estocagem (espaços perdidos por conta do uso ine-
ficiente da capacidade de uma área);
* Espaço para entrada e saída; fluxo de movimentação dentro do ar-
mazém.
Armazenagem e
57
Movimentação
O arranjo físico e o dimensionamento dos corredores são um fator
importante para se obter máxima eficiência do armazém é o caminho de
passagem dentro e entre as áreas de estocagens, recebimento e expedição
devem ser localizadas de forma a manter um bom acesso ao estoque, aos
equipamentos de carga e descarga e às áreas de serviços auxiliares devem ter
maior visibilidade possível, para que evite acidentes de trabalho.

- Fatores que Afetam a Armazenagem:


Para se ter uma adequada armazenagem é preciso observar os seguintes
fatores:

- O material: que é considerado o principal fator da armazenagem.


- A espera: a causa da armazenagem consome tempo e é aplicável em
diversos aspectos do material.
- O estoque: a quantidade e a localização física do material.
- O fluxo: uma combinação de rotas, freqüência e informações.
- A paletização: combinação dos meios de proteção e serviços à mo-
vimentação.
- O espaço físico: condição para estocagem, movimentação, distribuição
e realização de serviços complementares.
- Mão-de-obra: é importante ser bem treinados os colaboradores do
setor;
- Equipamentos de movimentação: escolha dos melhores equipamentos.

- Fatores que afetam a distribuição:


Tipo de estrutura de estocagem:

- Equipamento de movimentação utilizados;


- Tamanho dos itens estocados;
- Facilidade de acesso desejado;
- Quantidade de itens estocados;
- Localização de extintores, hidrantes, paredes corta-fogo, saída de
emergências;
- Taxa de processamento;
- Critérios de endereçamento.

A produtividade de um armazém diminui em cerca de 30% em qualquer


armazém que esteja 85% a 90% lotados. As estruturas para a verticalização
do estoque só podem ser utilizadas entre 75% a 80% da capacidade total.
100% o produto é armazenado em corredores e em áreas de espera, o que
aumentando o efeito desastroso sobre a produtividade.

58 Armazenagem e
Movimentação
14.2 MÉTODOS DE ENDEREÇAMENTO OU LO-
CALIZAÇÕES DOS ESTOQUES.

O sistema usado para localizar e recuperar as mercadorias dos pontos


de armazenagem é a consideração final em um projeto de movimentação de
materiais. Há dois métodos básicos: O sistema de endereços fixos e o sistema
de endereços variáveis.

Considere o problema de localizar um item. Quando mercadorias


chegam ao depósito, elas devem ser colocadas em algum lugar do armazém
de depósito de armazenagem. Quando um pedido é montado, os itens apro-
priados precisam ser encontrados e retirados. Como isto pode ser executado
eficientemente quando os níveis de estoque dos produtos oscilam devido a
variações na oferta e demanda e quando a própria linha de produto muda
devido à entrada de novos itens e a saída de outros.

- Sistemas de endereçamento fixos: Designa certa localização para


cada produto. Estes endereços podem ser determinados pelos métodos de
alocação. Este sistema de localização é simples e, caso não haja muitos pro-
dutos armazenados, nenhum tipo de codificação será necessário. O pessoal
que trabalha constantemente com os produtos irá memorizar suas posições.
Caso a linha de produtos seja grande, Pode se feito um código formal para
identificar a seção, número da divisão e prateleira.

A principal desvantagem deste método é que ele pode criar muitos


espaços ociosos. Os requisitos de espaço físico devem ser calculados para
o pico de estoque de cada produto. Como os níveis máximos de estoques
geralmente não ocorrem no mesmo período, o nível de utilização resultante
pode ser baixo.

- Sistemas de endereçamentos variáveis: Foi projetado para superar


as desvantagens do sistema fixo. Quando mercadorias chegam ao armazém,
são designadas a qualquer espaço livre disponível. Esse método possibilita
melhor uso da área, mas, para manter o registro de um item que pode estar
em diversos locais diferentes, deve-se ter um código de recuperação eficaz.
Devido ao padrão sempre variável do arranjo dos produtos, deve existir um
sistema elaborado de preenchimento dos pedidos (Manual ou Informatizado)
combinado com a codificação.

Apesar do sistema de endereço variável possibilitar melhor utilização


do espaço, esse pode resultar em maiores percursos para montar um pedido,
pois o único item pode estar localizado em diversos pontos. Este método de
localização é mais popular em sistema de manuseio e armazenagem automa-
tizados, com o mínimo de mão-de-obra.

Armazenagem e
59
Movimentação
No caso de sistemas paletizados com grande volume de movimentação,
uma mistura dos dois sistemas provou ser bastante prática. Isto é feito pelo
confinamento de produtos em certas zonas do armazém. Dentro dessas
zonas, os produtos são guardados em endereços variáveis, conforme s dis-
ponibilidade de espaço.

15. CUSTOS DE ARMAZENAGEM


É importante ficar clara a diferença entre o custo de manter o estoque e
o custo de armazenagem. Os custos de armazenagem são aqueles diretamente
relacionados ao acondicionamento e à movimentação das mercadorias, tais
como aluguel de armazém, a mão-de-obra utilizada e respectivos encargos
sociais, a depreciação das instalações e equipamentos, o custo das apólices
de seguros, etc. Já o custo do estoque (bens armazenados) está diretamente
relacionado ao custo financeiro de sua posse, bem como as possibilidades
reais de perda, roubo, furto, obsolescência e avarias.

A maior parte dos custos de armazenagem é fixa e indireta, dificultando


o seu gerenciamento e sua correta alocação. Não importa se o armazém está
vazio ou movimentado a menos do que o projetado, a maioria dos custos de
armazenagem continuará acontecendo, uma vez que está diretamente relacio-
nada ao espaço físico, equipamentos de movimentação, equipe de controle e
investimentos em tecnologia. Também é importante lembrar que a demanda
de armazenagem não é constante ao longo dos meses e nem dos dias. Isso
nos induz a superdimensionar a capacidade, nos levando a avarias e atrasos.

Via de regra os custos de armazenagem são indiretos. Isso dificulta a sua


correta alocação a produtos e clientes. Para minimizar distorções é importante
que os custos sejam contabilizados de acordo com sua função (movimentação,
acondicionamento, administração) e não por contas genéricas (depreciação,
mão-de-obra).

Salários, encargos, aluguel, impostos, conservação, etc. são facilmente


extraídos da Contabilidade. Mas, por exemplo, depreciação e custo de opor-
tunidade, precisam ser devidamente avaliados.

Depreciação: tempo de operação real do ativo antes da sua substituição


por um equipamento novo. Para calcular o valor real da depreciação, deve-se
dividir a diferença entre o valor de aquisição e o valor residual do equipamento
por ocasião de sua substituição.

Custo de Oportunidade do Capital: na verdade esse custo não existe


contabilmente. Mas a mobilização de capital implica em deixar de aprovei-
tar outros possíveis investimentos que poderiam estar disponíveis naquele
60 Armazenagem e
Movimentação
momento. Para calcular o custo de oportunidade, o valor do ativo deve ser
multiplicado por uma taxa de oportunidade, que comumente varia entre 5
a 15% ao ano.

De maneira geral, podemos afirmar que os custos fixos contemplam


os seguintes elementos:

- Depreciação contábil das instalações;


-Equipe de vigilância;
-Equipe de segurança do trabalho e combate a incêndio;
- Salários da mão-de-obra mensalista e respectivos encargos;
- Sistema de controle operacional; Transporte de funcionários (se existir);

Por sua vez, os custos variáveis costumam ser compostos pelos seguin-
tes elementos:
- Conservação e manutenção das instalações;
- Serviços de comunicações;
- Energia elétrica;
- Mão-de-obra terceirizada;
- Horas extras, repouso semanal remunerado, adicional noturno;
- Alimentação; Impostos e outros encargos.

16. NORMAS TÉCNICAS


Uma norma técnica (ou padrão) é um documento, normalmente
produzido por um órgão oficialmente acreditado para tal, que estabelece re-
gras, diretrizes, ou características acerca de um material, produto, processo
ou serviço.

No Brasil, as normas brasileiras (NBR) são elaboradas pela ABNT (As-


sociação Brasileira de Normas Técnicas) e em cada país, normalmente,
existe um organismo nacional de normalização. Há países que têm diversos
organismos nacionais de normalização que atuam em setores específicos
(como é o caso freqüentemente da área elétrica e eletrônica).

A ABNT é reconhecida pelo Estado brasileiro como o Fórum Nacional


de Normalização, o que significa que as normas elaboradas pela ABNT - as
NBR - são reconhecidas formalmente como as normas brasileiras.

As Normas Brasileiras são elaboradas nos Comitês Brasileiros da ABNT


(ABNT/CB) ou em Organismos de Normalização Setorial (ONS) por ela
credenciados. Os ABNT/CB e os ONS são organizados numa base setorial
ou por temas de normalização que afetem diversos setores, como é o caso
da qualidade ou da gestão ambiental.
Armazenagem e
61
Movimentação
Seguem as normas que regulam as práticas de armazenagem atendendo
as diferentes especificidades dos produtos a serem armazenados.

NBR 7820 - Segurança nas instalações de produção, armazena-


mento, manuseio e transporte de etanol (álcool etílico): Fixa condições
mínimas exigíveis de segurança a que devem satisfazer as instalações de
produção, armazenamento, manuseio e transporte de etanol (álcool etílico).
NBR 9843 - Agrotóxico e afins - Armazenamento, movimentação
e gerenciamento em armazéns, depósitos e laboratórios: Estabelece
os requisitos exigíveis para o armazenamento adequado de agrotóxicos,
visando preservar a qualidade do produto, bem como a prevenção de aci-
dentes. Aplica-se aos armazenadores, usuários, fabricantes, transportadores
e comercializadores.
NBR 10004 - Resíduos sólidos – Classificação: Classifica os resíduos
sólidos quanto aos seus riscos potenciais ao meio ambiente e à saúde pública,
para que possam ser gerenciados adequadamente.
NBR 12235 - Armazenamento de resíduos sólidos perigosos: Fixa
as condições exigíveis para o armazenamento de resíduos sólidos perigosos
de forma a proteger a saúde pública e o meio ambiente.
NBR 13295 - Cloro líquido - Distribuição, manuseio e transporte
a granel e em cilindros: Especifica os requisitos para distribuição, manuseio
e transporte de cloro líquido a granel e em cilindros. Aplica-se a tanques de
carga, cilindros grandes, cilindros pequenos e tanques estacionários de dis-
tribuição, abrangendo produtor, distribuidor e consumidor.
NBR 14253 - Cargas perigosas - Manipulação em áreas portu-
árias – Procedimento: Estabelece um procedimento de segurança para a
manipulação de cargas perigosas em áreas portuárias. Aplica-se à entrada e
permanência de cargas perigosas nas áreas portuárias, tanto na embarcação
quanto em terra. É aplicável a qualquer embarcação que atraque num porto
independentemente de sua bandeira, excetuando-se os seus paióis e equipa-
mentos, e excluindo-se os navios de transporte de tropas e navios de guerra.
NBR 14725 - Ficha de informações de segurança de produtos pe-
rigosos – FISPQ: Apresenta informações para a elaboração e preenchimento
de uma FISPQ. Define especificamente: o modelo geral de apresentação da
FISPQ; as 16 seções; a numeração e seqüência das seções; as informações e
os subtítulos a serem preenchidos na FISPQ e as condições de usa aplicabi-
lidade ou utilização.
NBR 15512 - Armazenamento, transporte, abastecimento e
controle de qualidade de biodiesel e/ou mistura óleo diesel/biodiesel:
Estabelece os requisitos e procedimentos para o armazenamento, transporte,
abastecimento e controle de qualidade de biodiesel e/ou mistura óleo diesel/
biodiesel.

62 Armazenagem e
Movimentação
NBR 17505-1 - Armazenamento de líquidos inflamáveis e com-
bustíveis - Parte 1: Disposições gerais: Define os termos utilizados e as
disposições gerais aplicáveis às diversas partes componentes da ABNT NBR
17505, que tem como objetivo geral fixar os requisitos exigíveis para os
projetos de instalações de armazenamento, manuseio e uso de líquidos infla-
máveis e combustíveis, incluindo os resíduos líquidos, contidos em tanques
estacionários e/ou em recipientes.
NBR 17505-2 - Armazenamento de líquidos inflamáveis e com-
bustíveis - Parte 2: Armazenamento em tanques e em vasos: Fixa
os requisitos exigíveis para projetos de instalações de armazenamento de
líquidos inflamáveis e combustíveis, contidos em tanques estacionários, com
capacidade superior a 450 L, à pressão manométrica igual ou inferior a 103,4
kPa (15 psig), medida no topo do tanque.
NBR 17505-3 - Armazenamento de líquidos inflamáveis e com-
bustíveis - Parte 3: Sistemas de tubulações: Estabelece os requisitos para
os sistemas de tubulações de instalações de armazenamento, manuseio e uso
de produtos inflamáveis ou combustíveis.
NBR 17505-4 - Armazenamento de líquidos inflamáveis e com-
bustíveis - Parte 4: Armazenamento em recipientes em tanques por-
táteis: Prescreve os requisitos para o armazenamento de líquidos inflamáveis
e combustíveis nas seguintes condições: tambores ou outros recipientes que
não excedam 450 L em sua capacidade individual; tanques portáteis/recipientes
intermediários para granel (IBC) , com capacidade acima de 450 L e que não
excedam 5 000 L em sua capacidade individual; nas transferências eventuais
entre recipientes.
NBR 17505-5 - Armazenamento de líquidos inflamáveis e com-
bustíveis - Parte 5: Operações: Aplica-se a operações que envolvam o uso
ou o manuseio de líquidos inflamáveis e combustíveis, tanto como atividade
principal como eventual.
NBR 17505-6 - Armazenamento de líquidos inflamáveis e com-
bustíveis - Parte 6: Instalações e equipamentos elétricos: Aplica-se às
áreas onde líquidos de classe I, de classe II ou de classe III são armazenados
ou manuseados, em temperaturas iguais ou acima de seus pontos de fulgor,
mesmo que eventualmente.
NBR 17505-7 - Armazenamento de líquidos inflamáveis e com-
bustíveis - Parte 7: Proteção contra incêndio para parques de arma-
zenamento com tanques estacionários: Fixa as exigências mínimas para
os projetos de sistemas de combate a incêndio com água e com espuma,
destinados a instalações de armazenamento de líquidos inflamáveis e combus-
tíveis, contidos em tanques estacionários com capacidade superior a 450 L, à
pressão igual ou inferior a 103,9 kPa (15 psig), medida no topo dos tanques.

Saiba mais: acesse o site da ABNT

Armazenagem e
63
Movimentação
16.1 ARMAZENAGEM DE PRODUTOS PERIGO-
SOS

O trabalho preventivo no manuseio e armazenamento de produtos pe-


rigosos, visando práticas prudentes no presente, ajudam a prevenir situações
desagradáveis com a comunidade e com seus clientes no futuro.

- Localização: Se possível, numa zona industrial (exceto indústria de


produtos alimentícios) distante de área residencial (hospitais, escolas, igrejas,
bancos, ruas e avenidas movimentadas, etc.) obedecendo às posturas munici-
pais dos órgãos responsáveis pela localização das edificações. Respeitar uma
distância mínima de 10 metros entre edificações para facilitar a movimentação
de veículos.

Fig. 17 – Localização de instalações

- Edificação: O armazém deve ser construído de alvenaria, com pé


direito de no mínimo 4 metros de altura, para otimizar a ventilação natural
diluidora. O acesso ao depósito por dois lados ou mais, para o serviço de
salvamento e corpo de bombeiros. As vias de acesso adequado para carga e
descarga dos veículos, com no mínimo 10 metros de largura, também para
a rota de fuga em casos de acidentes. Instalações elétricas dentro de normas
de segurança, com aterramento, quando necessário, com fiação embutida.
Sistema de alarme contra incêndios (escritórios, banheiros, cozinha, sala de
café, devem ser construídos fora do depósito).

64 Armazenagem e
Movimentação
- Pavimentação: O piso deve ser impermeável (concreto ou similar),
que facilite a limpeza e não permita infiltração para o sub-solo. Deve conter
sistemas de contenção de resíduos, como: Sistema selado, composto de ralos,
drenos, diques, (lombadas ou muretas nas saídas - 20 cm de altura), canaletas,
que levem os resíduos a um tanque de contenção.

Fig. 18 – Pavimentação de instalações

- Ventilação: Natural: Aberturas inferiores (Elementos vazados e telas


de proteção - de 30 a 50 cm do chão) e superiores (janelas opostas e exaus-
tores eólicos), respectivamente para a liberação de gases pesados e leves e;
Artificial: Use ventilação mecânica para um maior controle da qualidade do
ar e da temperatura das dependências do armazém.

Fig.19 – Ventilação de instalações

Armazenagem e
65
Movimentação
17. MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS
- POR QUE SÃO NECESSÁRIOS OS EQUIPAMENTOS DE MA-
NUSEIO E DE ARMAZENAGEM?

A transformação da matéria-prima em produto acabado requer que pelo


menos um dos três elementos básicos de produção (trabalhador, máquina e
material) seja movimentado.

Para a maioria dos processos produtivos atuais, o material é o elemento


que se movimenta. Nesses casos, os custos de movimentação de material têm
grande impacto sobre o custo final do produto.

Obs.: Nas indústrias Civil, Aeronáutica e Naval, por exemplo, o traba-


lhador e as máquinas se movimentam para onde está o material a ser trans-
formado em produto.

- Benefícios potenciais do emprego de Equipamentos de Manu-


seio e Movimentação

17.1 AS 11 LEIS DA MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS

a. Obediência ao fluxo das operações: Disponha a trajetória dos


materiais de forma que a mesma seja a seqüência de operações. Ou seja,
utilize sempre, dentro do possível, o arranjo tipo linear.
b. Mínima distância: Reduza as distâncias e transporte pela eliminação
de ziguezagues no fluxo dos materiais.
c. Mínima manipulação: Reduza a freqüência de transporte manual.
O transporte mecânico custa menos que as operações de carga e descarga,
levantamento e armazenamento. Evite manipular os materiais tanto quanto
possível ao longo do ciclo de processamento.
66 Armazenagem e
Movimentação
d. Segurança e satisfação: Leve sempre em conta a segurança dos
operadores e o pessoal circulante, quando selecionar o equipamento de
transporte de materiais.
e. Padronização: Use equipamento padronizado na medida do possível.
O custo inicial é mais baixo, a manutenção é mais fácil e mais barata.
f. Máxima utilização do equipamento: Mantenha o equipamento
ocupado tanto quanto possível. Evite acúmulo de materiais nos terminais do
ciclo de transporte.
g. Máxima utilização da gravidade: Use a gravidade sempre que
possível. Pequenos trechos motorizados de transportadores podem elevar
a carga a uma altura conveniente para suprir trechos longos de transportes
por gravidade.
h. Máxima utilização do espaço disponível: Use o espaço “sobre
cabeças” sempre que for possível. Empilhe cargas ou utilize suportes especiais
para isso.
i. Método alternativo: Faça uma previsão de um método alternativo
de movimentação em caso de falha do meio mecânico de transporte. Essa
alternativa pode ser bem menos eficiente que o processo definitivo de trans-
porte, mas pode ser de grande valor em casos de emergência. Exemplos:
colocar pontos esparsos para instalação de uma talha manual; prever espaço
para movimentação de uma empilhadeira numa área coberta por uma ponte
rolante.
j. Menor custo total: Selecione equipamentos na base de custos totais
e não somente do custo inicial mais baixo, ou do custo operacional, ou so-
mente de manutenção. O equipamento escolhido deve ser o que apresenta
o menor custo total para uma vida útil razoável e a uma taxa de retorno do
investimento adequado.
l. Flexibilidade: o sistema deve ter flexibilidade para poder manusear
diferentes tipos de materiais, para que não haja necessidade de novos inves-
timentos a qualquer mudança operacional.

Armazenagem e
67
Movimentação
17.2 EQUIPAMENTOS DE TRANSPORTE

- Classificados Segundo a Mobilidade em:

a. Móveis: Aqueles que devem ser “guardados” ao final do dia de


trabalho. São os equipamentos de transporte horizontal, como carrinhos
porta-pallets, jericas, caminhões, etc.;

Fig. 20 - Porta-pallets

Fig. 21 - Pá-carregadeira (sobre pneus, sobre esteiras)

Fig. 22 - Bob-cat (pá-carregadei ra de pequeno porte) Fig. 23 - Caminhões Basculantes

68 Armazenagem e
Movimentação
b.Fixos: Aqueles que devem ser localizados nas posições mais otimi-
zadas possíveis. São os equipamentos de transporte vertical de grande porte
como elevadores; gruas; etc.

Fig. 24 - Elevadores

Fig. 25 - Rampa de Descarga Fig. 26 - Grua

Fig. Fig. 27 - Guincho 28 - Talha


Armazenagem e
69
Movimentação
17.3 BENEFÍCIOS DA MOVIMENTAÇÃO DE MA-
TERIAIS

- Redução de custos;
- Aumento da capacidade;
- Redução do trabalho humano e elevação da sua dignidade;
- Redução de fadiga;
- Racionalização do fluxo de trabalho;
- Melhora da distribuição e dos roteiros;
- Maior satisfação do trabalho;
- Aumento da capacidade produtiva;
- Criação de melhores condições de trabalho.

17.4 LIMITAÇÕES E RESTRIÇÕES NA MOVIMEN-


TAÇÃO DE MATERIAIS

- Capital adicional investido;


- Perda de flexibilidade;
- Vulnerabilidade a paradas;
- Manutenção;
- Custo de equipamentos auxiliares.

17.5 ATRIBUIÇÕES DOS PROFISSIONAIS DE MM

Desenvolver e recomendar procedimentos e padrões relacionados a


engenharia de movimentação e armazenagem de materiais.
Iniciar e promover a padronização de equipamentos e métodos de
movimentação de materiais.
Treinamento do pessoal de operação e supervisão para melhorar o
desempenho das atividade de mm.

70 Armazenagem e
Movimentação
17.6 EQUIPAMENTOS DE MOVIMENTAÇÃO DE
MATERIAIS

- Esteiras transportadoras: São equipamentos de ampla aplicação,


podem ser de correia, fita ou de tela metálica utilizadas geralmente para
grandes quantidades de material

Fig. 29 - Esteiras transportadoras

- Transportadores de roscas: São indicados para a movimentação


de materiais pulverizados não corrosivos ou abrasivos. Utilizados em silos,
moinhos, indústria farmacêutica, etc. O transporte é feito através da rotação
do eixo longitudinal do equipamento.

Fig. 30 Transportadores de rosca

- Transportadores magnéticos: utilizado para a movimentação de


peças e recipientes de ferro e aço. Consiste em duas faixas de ferro magnetiza-
das por ímãs permanentes colocados na parte posterior de um transportador
de fita, com um pólo em cada faixa, assim, o material ferroso é conduzido e
atraído simultaneamente, podendo seguir em trajetórias verticais e horizontais,
ser virado, etc. Vantagens: é silencioso, requer pouco espaço e manutenção,
trabalha até embaixo d’água. Desvantagens: só transporta materiais ferrosos.

Armazenagem e
71
Movimentação
- Transportadores pneumáticos: utilizado para transporte de mate-
riais granulados em silos, moinhos e portos. Constituem-se em um conjunto
de tubulações e de um sistema motor que produz a corrente de ar. Vantagens:
funcionam em qualquer tipo de trajeto, vedação completa, requerem pouco
espaço, baixos custos de manutenção. Desvantagens: somente utilizado para
materiais de pequena granulometria e não abrasivos.

- Paleteiras: Carrinhos com braços metálicos em forma de garfo e um


pistão hidráulico para a elevação da carga (pequena elevação). As palleteiras
podem ser motorizadas ou não.

- Empilhadeira de Mastro Retrátil : O mastro retrátil possibilita maior


estabilidade e menor necessidade de contrapeso, com conseqüente efeito
sobre a capacidade das empilhadeiras. Assim, as empilhadeiras de mastro
retrátil permitem corredores mais estreitos e centro de cargas mais distante.
O fato do movimento poder ser também à frente facilita o posicionamento
da carga, com menor consumo de tempo e energia. As mesmas possibilitam
a utilização de maiores alturas de empilhamento com segurança.

Fig. 31 - Empilhadeira de Mastro Retrátil

- Empilhadeiras Pantográficas: As empilhadeiras pantográficas são


equipadas com um mecanismo de avanço da carga (pantógrafo) no mastro de
elevação, ao contrário da mastro retrátil, que é fixo. Em função do pantógrafo
possibilitar um acesso não limitado pela patola, as mesmas podem possuir
simples ou dupla profundidade dentro da estrutura porta-palete.

Fig. 32 - Empilhadeiras Pantográficas

72 Armazenagem e
Movimentação
- Alguns Equipamentos Manuais:

Fig. 33 – Equipamentos de Movimentação

- Paleteiras Motorizadas:

Armazenagem e
73
Movimentação
18. GESTÃO DA DISTRIBUIÇÃO:
ESTRATÉGIA DO TRANSPORTE
O transporte é o principal componente do sistema logístico. Sua impor-
tância pode ser medida através de pelo menos três indicadores financeiros:
custos, faturamento, e lucro. O transporte representa, em média, 60% dos
custos logísticos, 3,5% do faturamento, e em alguns casos, mais que o dobro
do lucro. Além disso, o transporte tem um papel preponderante na qualida-
de dos serviços logísticos, pois impacta diretamente o tempo de entrega, a
confiabilidade e a segurança dos produtos.

Importante ressaltar que os valores acima apresentados podem variar


substancialmente, de setor para setor, e de empresas para empresa. A partici-
pação no faturamento, que em média é de 3,5%, pode variar, por exemplo, de
0,8% no caso da indústria farmacêutica, a 7,1% no caso da indústria de papel
e celulose. Como regra geral, quanto menor o valor agregado do produto,
maior a participação das despesas de transporte no faturamento da empresa.

74 Armazenagem e
Movimentação
Administrar o transporte significa tomar decisões sobre um amplo
conjunto de aspectos. Estas decisões podem ser classificadas em dois grandes
grupos; decisões estratégicas, e decisões operacionais. As decisões estratégicas
se caracterizam pelos impactos de longo prazo, e se referem basicamente a
aspectos estruturais. As decisões operacionais são geralmente de curto prazo
e se referem às tarefas do dia a dia dos responsáveis pelo transporte. São
basicamente quatro as principais decisões estratégicas no transporte: escolha
de modais; decisões sobre propriedade da frota; seleção e negociação com
transportadores; política de consolidação de cargas. Dentre as principais
decisões de curto prazo, podemos destacar: planejamento de embarques;
programação de veículos; roteirizarão; auditoria de fretes; e gerenciamento
de avarias.

Por estar voltado para a gestão estratégica do transporte, este artigo


se concentrará na discussão das decisões de longo prazo, que moldam a es-
trutura, e estabelecem limites relacionados a custos e qualidade de serviços.

18.1 ESCOLHA DE MODAIS

São basicamente cinco os modais de transporte de cargas; rodoviário,


ferroviário, aquaviário, dutoviário e aéreo. Cada um possui custos e caracte-
rísticas operacionais próprias, que os tornam mais adequados para certos tipos
de operações e produtos. Os critérios para escolha de modais devem sempre
levar em consideração aspectos de custos por um lado, e características de
serviços por outro. Em geral, quanto maior o desempenho em serviços, maior
tende a ser o custo do mesmo.

O preço do frete aéreo nos EUA é mais de cinco vezes superior ao ro-
doviário, mais de vinte vezes o do ferroviário, mais de 35 vezes o dutoviário,
e cerca de 64 vezes o aquaviário. O rodoviário, por seu turno, custa em média
quatro vezes mais do que o ferroviário, seis vezes mais do que o dutoviário,
e 11 vezes mais do que o aquaviário.

No Brasil, os preços relativos dos diferentes modais possuem a mesma


ordenação encontrada nos EUA, ou seja, aéreo, rodoviário, ferroviário, du-
toviário e aquaviário. No entanto, a ordem de grandeza das diferenças entre
eles é significativamente diferente, principalmente quando se considera o
transporte rodoviário. Enquanto nos EUA o preço do rodoviário é 4,0 vezes
superior ao do ferroviário, no Brasil esta diferença é de Apenas 1,7 vezes.

Uma outra maneira de examinar os preços relativos dos modais no Brasil


e nos EUA, é através da comparação do valor do frete em cada país, para
cada um dos modais existentes. Verifica-se aí uma grande distorção no modal
rodoviário. Enquanto que para os modais aéreo, dutoviário e aquaviário, os
preços aqui são superiores aos praticados lá fora, no caso rodoviário a figura
Armazenagem e
75
Movimentação
se inverte. Ou, seja, o preço aqui é um terço do preço praticado lá fora. Isto
nos leva a concluir que o preço do rodoviário está exageradamente baixo,
qualquer que seja a comparação efetuada. Isto faz com que haja uma grande
preferência pelo uso do rodoviário no país, como veremos mais adiante.

Outra dimensão a ser considerada na escolha do modal é a qualidade


dos serviços oferecidos. São cinco as dimensões mais importantes, no que diz
respeito às características dos serviços oferecidos: velocidade; consistência;
capacitação; disponibilidade; e freqüência.

Em termos de velocidade, o modal aéreo é o mais veloz, seguido pelo


rodoviário, ferroviário, aquaviário e dutoviário. No entanto, considerando que
a velocidade deve levar em consideração o tempo gasto no porta a porta, esta
vantagem do aéreo só ocorre para distâncias médias e grandes, devido aos
tempos de coleta e entrega que precisam ser computados. Ou seja, quanto
maior a distância a ser percorrida, maior a vantagem do aéreo em termos de
velocidade. Por outro lado é bom lembrar que, na prática, o tempo do rodovi-
ário, e do ferroviário, dependem fundamentalmente do estado de conservação
das vias, e do nível de congestionamento das mesmas. No Brasil, o estado
de conservação das vias rodoviárias e ferroviárias está insatisfatório, e varia
muito de região para região, e de trecho para trecho, o que pode modificar
em muito o desempenho dos modais.

A consistência, que representa a capacidade de cumprir os tempos pre-


vistos, tem o duto como a melhor opção. Por não ser afetado pelas condições
climáticas ou de congestionamentos, o duto apresenta uma alta consistência,
seguida na ordem pelo rodoviário, ferroviário, aquaviário e aéreo. O baixo
desempenho do aéreo resulta de sua grande sensibilidade a questões climá-
ticas, e sua elevada preocupação com questões de segurança, o que torna
bastante comum atrasos nas saídas e nas chegadas. Vale lembrar novamente,
que assim como no caso da velocidade o desempenho do rodoviário e do
ferroviário dependem fortemente do estado de conservação das vias e do
nível de congestionamento do trânsito.

A dimensão capacitação está relacionada à possibilidade de um deter-


minado modal trabalhar com diferentes volumes e variedades de produtos.
Nesta dimensão, o destaque de desempenho é o modal aquaviário, que
praticamente não tem limites sobre o tipo de produto que pode transportar,
assim como do volume, que pode atingir centenas de milhares de toneladas.
O Duto e o aéreo apresentam sérias restrições em relação a esta dimensão. O
duto é muito limitado em termos de produtos, pois só trabalha com líquidos e
gazes, e o aéreo possui limitações em termos de volume e tipos de produtos.

A dimensão disponibilidade se refere ao número de localidades onde o


modal se encontra presente. Aqui, aparece a grande vantagem do rodoviário,

76 Armazenagem e
Movimentação
que quase não tem limites de onde pode chegar. Teoricamente, o segundo
em disponibilidade é o ferroviário, mas isto depende da extensão da malha
ferroviária em um determinado país.

Nos EUA, a malha ferroviária, com cerca de 300 mil quilômetros de


extensão, é sem dúvida a segunda em disponibilidade. No Brasil nossa malha
de apenas 29 mil quilômetros, tem baixa disponibilidade fora das regiões Sul e
Sudeste, o que faz com que o modal aéreo ofereça maior disponibilidade em
muitas regiões. O modal aquaviário, embora ofereça potencial de alta disponi-
bilidade devido à nossa costa de oito mil quilômetros, e nossos cinqüenta mil
quilômetros de rios navegáveis, apresenta, de fato, uma baixa disponibilidade,
função da escassez de infra-estrutura portuária, de terminais, e de sinalização.

Quanto à freqüência, ou seja, o número de vezes em que o modal pode


ser utilizado em um dado horizonte de tempo, o duto é o que apresenta o
melhor desempenho. Por trabalhar 24 hs por dia, sete dias por semana, o duto
pode ser acionado a qualquer momento, desde que esteja disponível no local
desejado. Seguem pela ordem de desempenho, o rodoviário, ferroviário, aéreo
e hidroviário. A baixa freqüência do hidroviário resulta dos grandes volumes
envolvidos na operação, o que o obriga a trabalhar com carga consolidada,
diminuindo desta maneira a freqüência. Apenas como exemplo, poderíamos
citar o caso da cabotagem no Brasil, cuja freqüência na direção Sul - Nordeste
é de pouco mais de uma partida por semana.

A combinação de preço/custo com o desempenho operacional nestas


cinco dimensões de serviços resulta na escolha do modal mais adequado para
uma data situação de origem - destino e tipo de produto. Por todas estas e
outras razões, o grau de utilização dos diferentes modais, varia de país para
país, e de região para região. A figura abaixo permite comparar a participação
de mercado (Fig. 17) dos diferentes modais, no Brasil e nos EUA.

Fig. 35 – Market Share dos Modais

Armazenagem e
77
Movimentação
Uma rápida análise dos dados da figura acima indica uma utilização
exagerada do modal rodoviário no Brasil, comparativamente aos EUA (61%
versus 26%). Por outro lado a utilização do modal ferroviário é muito limi-
tado quando comparado com o mesmos país (20% versus 38%). Este forte
predomínio do rodoviário deriva do baixo preço praticado, função de várias
distorções do sistema de transportes brasileiro. O setor rodoviário de car-
gas no Brasil se caracteriza por uma alta fragmentação e excesso de oferta,
resultado da inexistência de regulação, que torna as barreiras de entrada
praticamente nulas. Estes fatos levam a práticas de concorrência predatória,
que faz com que os preços sejam inferiores ao custo real. O baixo preço do
rodoviário é uma das principais explicações para a elevada participação de
mercado desfrutada por este modal no Brasil.

Esta dependência exagerada é motivo de preocupação por pelo menos


duas razões: o rodoviário é o segundo menos eficiente de todos os modais,
atrás apenas do aéreo, tanto em termos de consumo de energia, quanto de
poluição e segurança; a falta de regulação e os baixos preços vêm comprome-
tendo a rentabilidade do setor, que depende cada vez mais dos autônomos, cuja
frota com idade média crescente, já atingiu os 18 anos, e encontra-se à beira do
colapso. Esta situação já vem comprometendo a confiabilidade e a segurança
deste modal no Brasil, com implicações graves sobre a disponibilidade futura
deste modal. A busca por alternativas, principalmente ferroviárias e aquaviárias
é um dos principais assuntos nas agendas dos executivos de logística.

18.2 DECISÃO SOBRE PROPRIEDADE DA FROTA:


PRÓPRIA OU TERCEIROS?

A decisão sobre ter frota própria, ou utilizar ativos de terceiros, é a


segunda mais importante decisão estratégica no transporte. Neste caso, o
processo decisório deve considerar além do custo e da qualidade do serviço,
a rentabilidade financeira das alternativas. A grande ênfase dada atualmente
pelas empresas, principalmente as de grande porte, na rentabilidade sobre os
investimentos dos acionistas, tem sido um dos principais fatores a influenciar
as empresas na direção de utilizar terceiros nas suas operações de transporte.
Como a rentabilidade sobre investimentos é o resultado do lucro sobre os
investimentos do acionista, a maneira mais rápida de aumentar a rentabilida-
de, é reduzir os investimentos dos acionistas, o que pode ser feito através da
utilização de ativos de terceiros, no caso ativos de transportes.

Uma série de características da operação, e do setor, também contribui


para o processo decisório de propriedade da frota. Dentre estas se destacam:
o tamanho da operação; a competência gerencial interna; a competência e
competitividade do setor; a existência de carga de retorno; e os modais a
serem utilizados.

78 Armazenagem e
Movimentação
Quanto maior o tamanho da operação de transporte, maior a possibili-
dade de que a utilização de frota própria seja mais atraente do que a utilização
de terceiros. Em primeiro lugar porque a atividade de transporte apresenta
enormes economias de escala. Quanto maior a operação, maior as oportu-
nidades de redução de custos. Segundo porque as operações de transporte
estão ficando cada vez mais sofisticadas em termos de tecnologia e gestão.
Ser pequeno significa ter pouca capacidade de manter equipes especializadas
e de fazer investimentos contínuos em tecnologia, e em especial, tecnologias
de informação.

A crescente sofisticação do transporte faz com que a capacitação interna


para planejar, operar e controlar, seja cada dia mais decisiva para o desempenho
da operação. Nada adianta ser grande e ter recursos, se a organização não
possui a capacitação interna para gerir de forma eficiente sua operação de
transporte, e não está preparada para desenvolvê-la internamente. Por outro
lado é bom lembrar que a capacitação é uma medida relativa, que necessita
ser confrontada com as opções externas à organização, ou seja, a competência
do setor de transporte na região onde opera a empresa contratante.

Existem situações onde uma empresa deseja terceirizar sua operação


de transportes, mas fica impossibilitada de fazê-lo, pois tem dificuldades de
encontrar um prestador de serviços capaz de atendê-la ao custo e com a
qualidade de serviços já alcançados internamente. Ou seja, quanto maior a
competência interna, e menor o desenvolvimento do setor numa determinada
região, menor a chance de encontrar alguém capaz de substituir a operação
interna com vantagens de custo e qualidade.

Uma das melhores alternativas para redução do custo de transportes


é a captação de cargas de retorno. Em princípio, empresas prestadoras de
serviços de transporte, tem maiores chances de captar cargas de retorno, do
que uma empresa cujo negócio não seja a prestação de serviços de transporte.
Isto porque uma empresa especializada possui inúmeros clientes espalhados
geograficamente, o que aumenta as chances de combinação de fretes de ida
e volta. No entanto, nos casos de embarcadores de grande porte, com ampla
atuação territorial, a combinação de cargas de ida e volta pode se tornar viável,
dispensando a necessidade de um terceiro. Além disso, é sempre possível
que um embarcador busque uma outra empresa com fluxos invertidos de
transporte, a fim de estabelecer uma parceria, que permita o uso dos mesmos
ativos de transporte, via coordenação de embarques, a fim de maximizar a
utilização de cargas no retorno.

O modal utilizado também influencia a decisão de propriedade da


frota. Quanto mais intensivo em capital for o modal, como por exemplo,
ferrovia ou dutovia, maior a possibilidade de utilização de um terceiro. Modais
intensivos em capital dependem de escala para serem eficientes, o que na

Armazenagem e
79
Movimentação
maioria das vezes tornam inviáveis a um embarcador operar tais modais. Já
no caso de veículos rodoviários, existe grande flexibilidade de volume, o que
aumenta a atratividade de frota própria.

No Brasil, existe uma forte tendência de utilização de terceiros, com


poucos investimentos em frota própria. Cerca de 83% das 500 maiores empre-
sas privadas no Brasil não possuem frota própria. Mesmo nos casos onde isto
não se verifica, a tendência é combinar frota própria com frota de terceiros.
Cerca de 90% das empresas que possuem frota própria, também utilizam
frota de terceiros para completar sua capacidade. Tal tendência é fortemente
influenciada pelos baixos preços cobrados pelos transportadores autônomos,
o que torna muito baixa a atratividade de investimentos em frota própria.

18.3 SELEÇÃO E NEGOCIAÇÃO COM TRANSPOR-


TADORES

Uma vez decidida à utilização de terceiros, torna-se necessário estabe-


lecer critérios para seleção de transportadores. São sete os principais critérios
utilizados na seleção dos prestadores de serviços de transporte: confiabilida-
de; preço; flexibilidade operacional; flexibilidade comercial, saúde financeira;
qualidade do pessoal operacional; e informações de desempenho.

O primeiro, e normalmente mais importante, critério para seleção de


um prestador de serviços de transporte tende a ser a confiabilidade, ou seja,
a capacidade de cumprir aquilo que foi combinado como, por exemplo, prazos
de entrega e coleta, disponibilidade de veículos, segurança, preço, informações.
Surpresa desagradável é tudo que um embarcador quer evitar. No mundo
do just-in-time em que vivemos nos dias atuais, desvios no planejado podem
resultar em impactos substanciais na operação do destinatário. Portanto, ter
certeza de que o planejado vai ser cumprido, é um critério fundamental na
hora de selecionar um transportador.

O preço, como não poderia deixar de ser, tende a ser o segundo critério
mais importante. De fato, enquanto a confiabilidade tende a ser um critério
qualificador, ou seja, é uma condição mínima necessária para um transpor-
tador ser pré-selecionado, o preço tende a ser um critério classificador, ou
seja, dado que o critério confiabilidade foi atendido, aquele transportador
com menor preço tende a ser selecionado. Importante lembrar, no entanto
que, muitas vezes, critérios de desempenho são tão críticos, como no caso
de produtos perigosos, ou de altíssimo valor agregado, que as questões de
segurança pesam mais do que simplesmente o preço do frete.

Flexibilidade, tanto comercial, quanto operacional, tem se tornado um


critério cada dia mais importante no processo de seleção de transportadores.
No mundo turbulento em que hoje vivemos, onde a segmentação de clien-
80 Armazenagem e
Movimentação
tes e mercados é cada vez mais utilizada, e a inovação é uma constante, ter
flexibilidade para adaptar a operação e renegociar preços e contratos é uma
necessidade básica da maioria dos embarcadores. Questões como local e ho-
rários de entrega, tipos de veículo e embalagem, níveis de serviço, são algumas
das dimensões importantes de flexibilidade valorizadas pelos embarcadores.

A saúde financeira do prestador de serviço é outro critério crescente-


mente utilizado na hora de selecionar uma transportadora. A forte tendência
por parte dos embarcadores, de reduzir o número de transportadoras uti-
lizadas, assim com de estabelecer um relacionamento cooperativo de longo
prazo, faz com que a saúde financeira do fornecedor de serviços cresça de
importância. Nada pior do que investir tempo e recursos no desenvolvimento
de um relacionamento sob medida, para descobrir mais adiante que o par-
ceiro não terá condições de acompanhar suas necessidades, seja em termos
de capacidade de transporte, seja em termos de modernização tecnológica
ou gerencial.

Com a crescente sofisticação das operações de transportes, tanto do


ponto de vista tecnológico, quanto do ponto de vista de serviços, a quali-
dade do pessoal operacional passou a ter uma importância fundamental
no desempenho dos transportadores. Por qualidade do pessoal entenda-se
educação formal, capacitação técnica, e habilidade comportamental. Portanto,
ao selecionar uma transportadora, torna-se cada vez mais necessário conhecer
e analisar o perfil profissional do pessoal operacional.

O monitoramento contínuo das operações é uma das principais carac-


terísticas das empresas modernas que possuem sistemas logísticos avançados.
Ao contratar um terceiro para executar suas operações de transportes, as
empresas correm o risco de perder contato com seu desempenho no campo.
Para garantir que isto não aconteça, torna-se necessário selecionar um pres-
tador de serviços com capacidade de medir o desempenho e disponibilizar
as informações para a empresa contratante. Relatórios típicos que podem
ser disponibilizados são, por exemplo, o percentual de entregas efetuadas em
até 24 horas, 48 horas, ou 72 horas, para cada classe de cliente, para cada
cidade, ou para cada região. Importante também é identificar problemas ocor-
ridos durante a operação de entrega, e as causas destes problemas. Apenas
como exemplo, poderíamos pensar em um relatório mensal que indicasse
o número de ocorrências de tentativas frustradas de entrega, e as principais
causas destas ocorrências, como por exemplo, ausência do destinatário, ou
endereço não existente. Com isto torna-se possível eliminar as causas dos
problemas, evitando-se assim que os mesmos venham se repetir no futuro.

O processo de negociação deve ser visto como uma tarefa contínua e


estruturada, cujo objetivo é a melhoria permanente, voltada para redução de
custos e melhoria da qualidade dos serviços. Para tanto, torna-se necessário

Armazenagem e
81
Movimentação
desenvolver um relacionamento cooperativo, com base na confiança e inter-
câmbio sistemático de informações. Um instrumento básico para o processo de
cooperação é a planilha de custos. Grande parte dos itens de custos, tanto os
fixos, quanto os variáveis, podem ser alterados ou controlados através de um
planejamento adequado. Vejamos o caso do transporte rodoviário. A escolha
do veículo tem influencia direta sobre os custos de combustível, manuten-
ção, depreciação, capital e seguros. A utilização de veículos mais potentes, e
muitas vezes mais caros, acabam jogando para cima os custos do transporte,
desnecessariamente. Dado o tipo de carga, os volumes típicos do pedidos, e
as rotas a serem cobertas, torna-se possível escolher o veículo mais adequado
à operação, e que gere o menor custo de transporte. O número de horas
que o veículo irá rodar por dia, também tem um impacto direto no custo por
tonelada quilômetro transportado. Quanto maior o número de horas rodadas,
menor o custo médio por tonelada quilômetro.Um planejamento conjunto
entre embarcador, destinatário e transportador permite a maximização das
horas trabalhadas por mês ou por ano.

Outro fator que influencia diretamente o custo unitário do transporte


é o tempo gasto com as atividades de carregamento e descarregamento.
De novo, o planejamento conjunto, envolvendo embarcador, destinatário, e
transportadora, permite o planejamento adequado das tarefas de embarque
e desembarque, reduzindo desta forma o tempo parado, e, portanto o custo
unitário do transporte.

Dois outros mecanismos que permitem o aumento da eficiência do


transporte, e, portanto, seu custo, é o uso de tecnologias de informação,
como computador de bordo, GPS, e roteirizadores, e políticas inteligentes
de consolidação de cargas.

A consolidação de cargas, ou seja, buscar trabalhar com grandes


volumes, utilizando os maiores veículos possíveis, a plena capacidade, é um
dos principais mecanismos para reduzir os custos de transporte. A estratégia
mais simples para se consolidar cargas é postergar os embarques para uma
determinada rota, até que haja carga suficiente para atingir a capacidade má-
xima do veículo utilizado. O problema com esta estratégia, é que ela afeta
negativamente o serviço ao cliente, tanto no que diz respeito ao prazo de
entrega, quanto à consistência destes prazos. A postergação da saída implica
a não existência de uma freqüência definida de saídas, tornando bastante
incerto os prazos de entrega, gerando atrasos e incertezas sobre a real data
de entrega.

A maneira inteligente de alcançar a consolidação é através da monta-


gem de uma rede de instalações envolvendo terminais de cross-docking ou
de transbordo, onde através da coordenação entre veículos de grande porte,
para transferências entre terminais, e veículos de pequeno porte, para coleta

82 Armazenagem e
Movimentação
e entrega, torna-se possível alcançar consolidação, sem prejudicar a qualidade
de serviços medida pelos prazos de entrega e por sua consistência.

18.4 FORMAS DE TRANSPORTE

• Unimodal: quando a carga é transportada por um único modal, um


único veículo e um único contrato que abrange a operação;
• Sucessivo: quando vários veículos de um único modal são utilizados
para efetuar um transporte . Estes transportadores são contratados separada-
mente, através de contrato próprio. Um dos grandes riscos desta modalidade
é o atraso de um dos contratados, pois este pode ocasionar a perda de um
ou mais transportes, ocasionando que o contratante tenha que pagar por um
serviço que não se realizou, mas que tinha seu espaço reservado (conhecido
como "frete morto")
• Multimodal: quando a carga é transportada em todo percurso por
dois ou mais tipos de modais e estes estão abrangidos por um único contrato
de transporte.

18.5 PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DA CARGA

Natureza da Carga: classificam-se em perecível, frágil, perigosa, ex-


plosivos, gases inflamáveis e não inflamáveis, materiais inflamáveis, líquidos
inflamáveis, sólidos inflamáveis, materiais oxidantes, venenosos, radioativos,
corrosivos, tóxicos, gás comprimido, liquefeito ou dissolvido sob pressão ou
liquefeitos a baixas temperaturas.

Tipos de carga:

• Carga geral ou carga convencional;


• Carga a granel (sólida seca ou líquida);
• Carga não unitizada ou unitizada (paletização / containerizada);
• Carga com exigência de controles especiais: temperatura, pressão,
segurança (meio ambiente);
• Carga de dimensões ou pesos especiais.

Armazenagem e
83
Movimentação
19. EMBALAGENS COMO FERRAMEN-
TA AO ARMAZENAMENTO DE PRODU-
TOS
A embalagem é um recipiente ou envoltura que armazena produtos
temporariamente e serve principalmente para agrupar unidades de um pro-
duto, com vista à sua manipulação, transporte ou armazenamento. Outras
funções da embalagem são: proteger o conteúdo, informar sobre as condições
de manipulação, exibir os requisitos legais como composição, ingredientes,
etc e fazer promoção do produto através de gráficos.

A embalagem deve acima de tudo oferecer proteção contra danos


físico-mecânicos que ocorrem no circuito de transporte e distribuição, como
choques, humidade e impactos, vibração e compressão fruto do empilhamento
das embalagens. Normalmente estes fatores físicos podem comprometer mais
a qualidade do produto e não tanto a segurança, na medida em que quando
a proteção que a embalagem oferece não é adequada, há perda parcial ou
mesmo total de produto que não chega assim a ser consumido representando
uma grande despesa para o produtor.

A embalagem possui um impacto significativo sobre o custo e a produti-


vidade dentro dos sistemas logísticos. Seus custos mais evidentes se encontram
na execução de operações automatizadas ou manuais de embalagem e na
necessidade subseqüente de descartar a própria embalagem. A embalagem
pode ser visualizada tanto dentro do sistema logístico total e seu papel nos
mercados industrial e de consumo como materiais de embalagem tradicionais,
tecnologias emergentes e implicações ambientais.

O custo da embalagem afeta todas as atividades de logística desde o


controle de estoque até a forma como são transportadas para que cheguem
ao seu destino final que seria o consumidor final.

O ambiente também deve ser estudado quanto às suas características


físicas e aos fatores que o compõem. O ambiente físico que envolve um pro-
duto influencia e é influenciado pela possibilidade de avaria. Neste ambiente
ocorre a avaria por transporte, armazenagens e manuseio. Nos depósitos
próprios os produtos movem-se para seus destinos num ambiente relati-
vamente controlado. Já com transportes fretados os produtos entram num
ambiente sem controle.

Quanto menos controle a empresa tiver sobre o ambiente físico, maiores


devem ser as precauções com a embalagem para evitar avarias, portanto, o
ambiente logístico influencia as decisões relativas ao projeto da embalagem.

84 Armazenagem e
Movimentação
Existem quatro causas de avarias que são as vibrações, os impactos, as
perfurações e as compressões que podem ocorrer simultaneamente, esteja
ele em trânsito ou sob manuseio, como também podem ocorrer falhas no
empilhamento que podem causar avarias. Em trânsito as avarias podem ser
significativamente reduzidas por amarração de volumes, fixação, amarração
à carroceria do veículo, calços pra impedir o deslizamento, a vibração e o
choque entre as mercadorias, ou simplesmente utilizando ao máximo o espaço
disponibilizado nos veículos transportadores das mercadorias.

19.1 EFICIÊNCIA DO MANUSEIO DE MATERIAIS

A utilidade de uma embalagem está ligada à forma como ela afeta tanto
a produtividade quanto à eficiência logística. Todas as operações logísticas são
afetadas pela utilidade da embalagem. Desde o carregamento do caminhão
e a produtividade na separação de pedidos ate a utilização do espaço cúbico
no armazenamento e no transporte. A eficiência do manuseio dos materiais
é fortemente influenciada pela natureza do produto, pela utilização e pelas
características em termo de comunicação.

A embalagem dos produtos sob determinadas configurações e as


quantidades padronizadas contribuem para aumentar a produtividade das
atividades logísticas. A redução do tamanho da embalagem, por exemplo,
pode melhorar a utilização do espaço cúbico. O peso pode ser reduzido com
alterações do produto da embalagem. Substituindo-se garrafas de vidro por
garrafas de material plástico, por exemplo, pode aumentar significativamente
a quantidade de garrafas que pode ser transportadas.

- Cargas Unitizadas: As cargas unitizadas apresentam muitas vanta-


gens. São reduzidos o tempo de descarga e o congestionamento no ponto de
destino, é facilitado o manuseio de materiais pela verificação das mercadorias,
em sua entrada e no rápido posicionamento para a separação de pedidos.
- Fixação de cargas: A fixação correta das embalagens durante o
transporte e o manuseio de produtos diminui a possibilidade de avarias.
- Comunicação: É a função para a identificação do conteúdo da emba-
lagem. É a que permite levar a informação, utilizando diversas ferramentas,
como símbolos, impressões, cores, RFID. Nas embalagens primárias, esta
função ocorre diretamente com os consumidores finais, trazendo informações
sobre a marca e produto. E nas embalagens ditas industriais, relacionadas à
logística, a comunicação ocorre na medida em que impressões de códigos de
barra nas embalagens, marcações, cores ou símbolos permitam a localização
e identificação de forma facilitada nos processos logísticos de armazenagem,
estoque, separação de pedidos, e transporte.
- Rastreamento: Um sistema de manuseio de materiais com bom nível
de controle deve ter a capacidade de rastrear o produto no recebimento, na
armazenagem, na separação e na expedição. O controle de toda movimen-

Armazenagem e
85
Movimentação
tação reduz os níveis de perda e furto e pode ser muito útil para monitorar
a produtividade dos funcionários.
- Instruções de Manuseio: Outro papel de embalagem para a atividade
logística é transmitir instruções de manuseio e de prevenção contra avarias. Se
o produto é perigoso como no caso de produtos químicos, se é de vidro, etc

19.2 UNITIZAÇÃO DE CARGAS:

Denomina-se unitização de cargas ao processo de agregar fisicamente


volumes fracionados em uma única unidade de carga, que pode ou não apre-
sentar dimensões padronizadas e que deverá ser mantida inviolável ao longo
de todo o percurso da origem até o destino.

Objetivos da unitização de cargas: facilitar a movimentação, armaze-


nagem e transporte, além de reduzir os custos de sua movimentação, obtendo
maior produtividade operacional e gerando segurança adicional.
De maneira geral, quase toda mercadoria considerada como carga geral
pode ser unitizada. Os principais sistemas utilizados são:

Pré-lingagem: feita através de slings ou qualquer outro tipo de cintas


de materiais sintéticos (náilon, poliéster, poliestireno, etc.), descartáveis ou
reutilizáveis, que se entrelaçam, formando lingas com alças destinadas ao seu
içamento.
Paletização: Colocação de volumes de carga fracionada (cartões, cai-
xas, tambores amarrados, etc) sobre estrados padronizados (madeira, metal,
plástico ou outro material), cujo conjunto é posteriormente percintado ou
recoberto de filme plástico e quente (shrink wrap), integrando-os em uma
única unidade, destinado a ser movimentado por empilhadeiras ou paleteiras.
No Brasil, os paletes são normalizados pela ABNT, através das normas NBR-
8252 e NBR-8334.

A paletização hoje é cada vez mais utilizada porque exige manipulação


rápida de grandes quantidades de cargas. O uso de empilhadeira e palete já
proporciona uma economia de até 80% do capital despendido com o sistema
de transporte interno. Um sistema de paletização bem organizado permite
a formação de pilhas altas e segura, oferece melhor proteção às embalagens,
que são manipuladas em conjunto, além de economizar tempo nas operações
de carga e descarga. As principais vantagens são: economia de tempo; mão-
-de-obra; e maior ganho de espaço de armazenagem.

86 Armazenagem e
Movimentação
- Dimensionamentos das quantidades das posições paletes

- Medida do palete utilizado – Frente x Profundidade x Altura (palete


+ carga) (F x P x H);
- O lado de entrada dos garfos da empilhadeira no palete tem que ser
de frente;
- No caso de palete com medidas especiais, verificar as entradas e di-
reção dos apoios do palete e também sua resistência;
- Tipo de empilhadeira ou equipamento utilizado para operação;
- Corredor útil para operação da empilhadeira;
- Alcance máximo dos garfos da empilhadeira;
- Pé direito disponível no prédio ou galpão;
- Planta da área com a localização das colunas pertencentes ao prédio
ou galpão;
- Quantidade de palete que se pretendem armazenar;
- Medida livre entre colunas necessária para armazenagem.
Carga total por palete;Tipo de material a ser armazenado.

Os materiais recebidos ficam armazenados em stages nos recebimentos


até serem transferidos à área de armazenagem é importante garantir um fluxo
para que não ocorram gargalos durante a puxada do recebimento até a área
de armazenagem, onde os operadores de empilhadeira, após a realização da
leitura da etiqueta, irão realizar o empilhamento nas estruturas dos porta-
-paletes.

Big-Bag: é um recipiente constituído com material flexível, dobrável,


destinado ao transporte de materiais sólidos na forma de pós ou grãos, por
qualquer modalidade de transporte, dotado de dispositivos (alças) que facilitam
sua movimentação mecânica, com resistência e durabilidade suficientes para
suportar movimentações de acordo com as normas vigentes. No Brasil, era
utilizada a palavra "container flexível" nas décadas passadas, porém para evitar
sua confusão com aquele container metálico de 20 ou 40 pés, de transporte
marítimo, há tendência de chamá-lo de "contentores flexíveis" e popularmente
de "bag". O tamanho mais utilizado no Brasil é de 1000kg.

Armazenagem e
87
Movimentação
Fig. 36 – Containeres Flexíveis – Bags

Porta Bag (Fig. 34) é um tipo de rack utilizado na indústria química, pe-
troquímica, de fertilizantes, alimentos, etc. Facilita o abastecimento de linha,
e movimentação de big-bag.

Fig 37 – Porta-Bag Especialmente projetado para

Containerização: Colocação e arrumação de diferentes volumes, for-


mando ou não um único lote homogêneo, devidamente amarrado no interior
do container formando uma unidade indivisível.
Os containeres para transporte marítimo são estruturas padronizadas
internacionalmente, com formato retangular, construídas em aço, alumínio
ou fibra, cada uma delas registrada com numeração exclusiva composta por
quatro letras e sete algarismos.
88 Armazenagem e
Movimentação
20. INVENTÁRIO FÍSICO
As pessoas não são infalíveis. Os enganos nos relatórios de entradas ou
saídas, extravios de requisições, equívocos de classificação ou codificação,
quebras, deterioração, recebimentos apressados e mesmo desvios aconte-
cem com importante freqüência. Estas diferenças aparecem de forma física
e contábil no processamento do inventário de estoque.

Algumas empresas relevam pequenas diferenças de itens desde que


estas ocorram normalmente distribuídas à favor e contra o nível de estoque
esperado. Na oportunidade do inventário devem ser observados os itens com
baixa movimentação – pequena rotatividade – no sentido de avaliar a perti-
nência de sua manutenção como item de estoque. Eventualmente a decisão,
poderá ser a retirada do item do rol de produtos estocados em análise que
considere o seu pouco uso, a sua pouca importância no processo de oferta
do serviço e a sua relativa facilidade de obtenção quando for necessário.

O inventário deve ter a característica de ser periódico podendo ser


parcial ou total. De qualquer forma, deve ser pré-planejado para ser eficiente.
Uma forma de atenuar os inconvenientes do processo de inventário é incor-
poração de sua realização na rotina diária, monitorando pequenos grupos
de materiais de cada vez. Havendo necessidade de inventário geral, o uso
do final de semana será mais apropriado de forma a evitar interrupções no
normal fluxo de materiais para aÉ a verificação / confirmação da existência
dos materiais, inclusive dos bens patrimoniais, da empresa.

Ele é necessário porque na operação dos Almoxarifados / Depósitos


podem acontecer erros de contagem, roubos, perdas e avarias. Isso faz com
que a quantidade indicada pelo Sistema de Controle do Estoque (informatizado
ou não) seja diferente da real (físico).

O Inventário permite:

• Identificar diferenças entre o Sistema e o real (físico);


• Identificar diferenças monetárias entre o Estoque Real e o Estoque
Contábil.
• Apurar o valor total do Estoque Contábil para efeito de Balanço,
quando realizado próximo do encerramento do exercício fiscal.
• Atender as exigências fiscais (Livro de Inventário).
Os Inventários são de dois tipos. Em ambos, há necessidade de inter-
romper a entrada e a saída de itens. São caracterizados em Geral e Específico.

Armazenagem e
89
Movimentação
- Geral:

a) Abrangem, de uma só vez, a totalidade dos itens.


b) Realizados ao final do período fiscal.
c) Demandam mais tempo e uma equipe maior.
d) Não há como fazer ajustes das diferenças encontradas.
(*) Dão origem às QUEIMAS DE ESTOQUE de final de ano.

- Rotativo
a) A periodicidade pode ser mensal, bimensal etc.
b) A cada vez, abrangem os itens por classe: A (3x), B (2x) ou C (1x).
c) A paralisação é parcial ou nem acontece.
d) O tempo e a equipe é menor do que no Inventário Geral.
e) Permite ajustes das diferenças.

20.1 PLANEJAMENTO DO INVENTÁRIO

Para atingir seus objetivos, o inventário deve ser planejado:

- Convocar inventariantes antecipadamente e montar duas equipes:


a) Primeira Contagem (ou de Reconhecimento).
b) Segunda Contagem (ou de Revisão).

- Explicar como será o trabalho:


a) Providenciar cartões ou listagens de inventário;
b) Arrumar, limpar e identificar os itens com o cartão de inventário;
c) Arrumar a área para permitir livre circulação do pessoal e para separar
os itens que não serão inventariados.

- Contar e Atualizar os registros:


a) Todos os documentos emitidos um dia antes e um dia depois do
inventário deverão ser identificados como tais.
b) Os saldos do dia do inventário deverão ser destacados (sublinhados).
c) Cada item deverá ser contado obrigatoriamente duas vezes. A cada
contagem, a respectiva parte do cartão deverá ser entregue ao Coordenador,
que verificará se há diferenças. Se houver, uma 3ª equipe é montada na hora
para recontar o item.

90 Armazenagem e
Movimentação
- Emitir relatório de diferenças, justificando-as.

Armazenagem e
91
Movimentação
21. ESTUDOS DE ARRANJO FÍSICO OU
LAYOUT
Layout é o posicionamento no espaço de departamentos ou postos
de trabalho, de modo a minimizar um custo, satisfazendo um conjunto de
restrições. É necessário Em qualquer lugar onde houver movimentação de
materiais, informações, pessoas e equipamentos (indústrias, armazéns, escri-
tórios, comércio)

Uma simples mudança no arranjo físico pode provocar efeitos sobre a


produtividade, o conforto e a segurança.

Fig. 38 – Layout de Armazém

O arranjo físico preocupa-se com a localização física dos recursos


detransformação - trata-se de decidir onde colocar todas as instalações: má-
quinas, equipamentos e pessoal. Ele determina:
- a forma e a aparência dos locais de trabalho
- como os processos irão fluir

Mudanças no arranjo implicam em alterações no fluxo e na produtivi-


dade, afetam custos e eficácia geral da produção.

O planejamento do Arranjo Físico é Importante para:

a. determinar e facilitar a disposição dos centros de atividade econômica


em uma unidade de produção
b. facilitar o fluxo de materiais e informações
c. aumentar a eficiência da mão-de-obra e equipamentos
d. melhorar o acesso de clientes em lojas varejistas
e. reduzir os riscos de acidentes para os trabalhadores
f. aumentar o moral dos funcionários
g. melhorar a comunicação
92 Armazenagem e
Movimentação
O Layout em armazéns é difícil de ser realizado e de longa duração, em
função dos recursos e das dimensões. Alterações podem levar à insatisfação
do cliente ou a perdas na produção. Um mau arranjo pode implicar em:

– Fluxos excessivamente longos ou confusos


– Estocagem desnecessária de materiais
– Formação de filas (clientes, mercadorias – gargalos)
– Aumento dos custos

Um bom Arranjo Físico proporciona:

a. Segurança: demarcações passagens, isolamento de operações peri-


gosas;
b. Minimiza distâncias: deslocamentos menores com ganho de tempo;
c. Boa sinalização (informação);
d. Conforto para os operadores (evitar fatores físico-ambientais: ilumi-
nação, ruídos, vibrações, temperatura);
e. Facilidade de coordenação (gerência);
f. Facilidade de acesso às operações e máquinas (cotidiano e manuten-
ção)
g. Otimização e melhora do uso do espaço (racionalização)
h. Mudanças de operações caso necessário (melhoria em setups)

Um bom layout requer:

Fig. 39 – Requisitos para um bom layout

Armazenagem e
93
Movimentação
Para se escolher o tipo de arranjo físico, deve-se levar em consideração
o que se pretende que ele propicie e de acordo com os objetivos estratégicos
da produção (prioridades competitivas):

1. Selecionar o tipo de processo


– Dificuldade: vários tipos superpostos

2. Em função do tipo de processo:


– Selecionar o arranjo físico básico;
– Estudar o layout existente ou as necessidades daquele a ser projetado

21.1 TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO

- Desenhos;
- Gabaritos bi-dimensionais;
- Maquetes;
- CAD;
- Simulação;

21.2 OBJETIVOS DE UM ESTUDO DE LAYOUT

Auxiliar no projeto de instalação de unidades produtivas; Auxiliar na


ampliação de unidades produtivas; Racionalizar espaços; Melhorar condições
de trabalho; Reduzir os riscos para os trabalhadores;

21.3 OBJETIVOS DE UM ESTUDO DE LAYOUT

Facilitar a supervisão e comunicação; Facilitar o controle de qualidade;


Reduzir movimentações e estoques em processo; Facilitar a limpeza do am-
biente.

21.4 PRINCÍPIOS BÁSICOS

- Observar o espaço disponível;


- Reduzir ao máximo transportes e movimentação;
- Utilizar fluxos racionais de materiais e produtos;
- Considerar as atividades de manutenção e de Controle de Qualidade;
- Separar seções onde existam interferências; Prever expansão dos
processos;
- Analisar condições de trabalho (ergonomia);
- Analisar as condições de manutenção;
- Analisar condições de segurança.

94 Armazenagem e
Movimentação
21.5 TIPOS DE LAYOUT

a. Layout posicional fixo


O produto ou o sujeito do serviço é muito grande para ser movido ou
está em estado muito delicado para ser deslocado.
Ex: cirurgia de coração aberto, paciente não pode ser movido.
- Assim, o produto a ser transformado, que sofre o processamento,
fica parado.
A movimentação fica por conta dos recursos transformadores.
- Sua eficácia depende da programação da produção e do acesso ao
local de transformação (conflito entre materiais x espaço – canteiro de obras).

Fig. 40 – Layout de posicional fixo

b. Layout funcional ou por processo


- Trata-se de um processo intermitente, em que os recursos (funcioná-
rios e equipamentos) são organizados em torno do processo;
- Agrupa postos de trabalho ou departamentos de acordo com a função;

c. Layout por produto (em linha)


- Os recursos produtivos transformadores são localizados linearmente,
de acordo com a melhor conveniência do recurso que está sendo transfor-
mado;
- O fluxo de produtos, informações e clientes é muito claro e previsível,
sendo assim fácil de controlar;
- Em função do espaço ou do projeto este arranjo pode tomar a forma
de L, O, S ou U.
- Layout mais suscetível a paradas;
- Menos flexível quanto a mudanças de produto;
- Os operários e as máquinas são fixos;
Armazenagem e
95
Movimentação
- As tarefas são especializadas;
- Há redução de movimentações e estoque em processo;

Exemplo: montagem de automóveis, programa de vacinação em massa,


restaurante self-service.

Fig. 41 – Centro de Alistamento Militar

d. Layout celular
- Os recursos transformados, entrando na operação, são pré-selecio-
nados (ou pré-selecionam-se a si próprios) para movimentarem-se para uma
parte específica da operação (ou célula), na qual todos os recursos transforma-
dores necessários a atender a suas necessidades imediatas de processamento
se encontram.
- Célula: dois ou mais postos de trabalho distintos localizados proxi-
mamente, nos quais um número limitado de peças ou modelos é processado
utilizando fluxos lineares. Pode ser arranjada como um arranjo

Fig. 42 – Layout Celular

96 Armazenagem e
Movimentação
e. Layout posicional flexível

- Neste caso, a linha de produção é rearranjada rapidamente, de acordo


com os produtos e as quantidades produzidas;
- Os equipamentos possuem recursos de movimentação ou adaptação
para serem rearranjados;
A área física possui facilidades para o rearranjo;

Fig. 43 - Layout Posicional Flexível

22. ARMAZENAGEM ESTRATÉGICA:


ANALISANDO NOVOS CONCEITOS
Os consumidores quando vão às prateleiras das lojas esperam encontrar
osprodutos que necessitam, não importando se os produtores estão a 10 ou
2.500 Km de distância. Este é o trabalho da logística: prover disponibi lidade
de produtos, onde e quando estes forem necessários. Freqüentemente, isto
significa coordenar o fluxo de produtos de vários fornecedores dispersos pelo
país e, cada vez mais, dispersos pelo mundo, para que estes cheguem até os
clientes finais, nas mais distantes regiões.

Uma questão básica do gerenciamento logístico é como estruturar


sistemas de distribuição capazes de atender de forma econômica os mer-
cados geograficamente distantes das fontes de produção, oferecendo níveis
de serviço cada vez mais altos em termos de disponibilidade de estoque e
tempo de atendimento.

Neste contexto, a atenção se volta para as instalações de armazenagem


e como elas podem contribuir para atender de forma eficiente as metas esta-
belecidas de nível de serviço. A funcionalidade destas instalações dependerá
da estrutura de distribuição adotada pela empresa. Podemos classificá-las em
dois grandes grupos:

Estruturas escalonadas - uma rede de distribuição escalonada típica


possui um ou mais armazéns centrais e um conjunto de armazéns ou centros
de distribuição avançados próximos das áreas de mercado.

Armazenagem e
97
Movimentação
Estruturas Diretas – são sistemas de distribuição onde os produtos
são expedidos de um ou mais armazéns centrais diretamente para os clientes.

Uma das principais características da logística moderna é sua crescente


complexidade operacional. Aumento da variedade de produtos, entregas mais
freqüentes, menores tempos de atendimento, menor tolerância a erros de
separação de pedidos e pressões para redução dos níveis de estoque, são
alguns dos principais drivers da complexidade.

Uma das conseqüências deste fenômeno é que alguns componentes


do custo logístico, até então pouco significativos, como por exemplo o de
armazenagem, passam a ter uma participação importante. Tudo isto tem em-
purrado as empresas na direção de um contínuo processo de modernização,
tanto tecnológico, quanto gerencial.

Na busca de alternativas de modernização gerencial, uma importante


pergunta que deve ser feita é: como estão sendo alocados esses custos que
no passado eram pouco relevante, e que vem se tornando cada dia mais
importantes?

A incapacidade de responder a esta pergunta, pode gerar nas empresas


um sério problema de credibilidade das informações contábeis, com refle-
xos negativos sobre a qualidade do processo decisório. Um bom exemplo
deste problema surge quando da decisão de continuidade, ou não, de uma
determinada linha de produtos com base na sua rentabilidade. Uma alocação
equivocada dos custos de armazenagem, tende a gerar um subsídio cruzado,
que distorce a rentabilidade e pode resultar numa decisão equivocada sobre
aquela linha de produtos.

A necessidade de uma alocação mais precisa e confiável tem como


contrapartida uma maior sofisticação e complexidade contábil. Isto sinaliza a
necessidade de ser criterioso no momento de decidir sobre o nível de deta-
lhamento / sofisticação do sistema de custeio. Simplificações podem e devem
ser feitas a fim de que o sistema de custeio não se torne demasiadamente caro
e trabalhoso. Uma maior atenção deve ser dada na escolha dos critérios de
alocação e nas suas revisões periódicas, que podem trazer benefícios signifi-
cativos com pouco ônus para empresa.

Diante dessa demanda por informações mais confiáveis, este artigo


irá tratar do custeio das atividades relacionadas à armazenagem, propondo
maneiras eficazes de alocação de custos a produtos e clientes.

Apenas como lembrança, é importante deixar clara a diferença entre


custos de estoque e armazenagem. Serão considerados custos de armazena-
gem os que se referem ao acondicionamento dos bens e a sua movimentação,

98 Armazenagem e
Movimentação
como por exemplo: aluguel do armazém, mão-de-obra, depreciação das
empilhadeiras etc, enquanto, os custos referentes aos bens, produzidos ou
comercializados, propriamente dito, como o custo financeiro de estoque e
o custo de perdas – devido a roubo, obsolescência e avarias - serão tratados
em outra oportunidade por serem classificados como de estoque.

As indústrias têm acompanhado a tendência de mercado de ampliar a


gama de itens produzidos e aumentar a freqüência de entregas. Como re-
sultado dessas transformações, ocorre um aumento do número de pedidos
processados e a mudança no perfil desses pedidos. Grandes pedidos estão sendo
substituídos por muitos pequenos pedidos com grande variedade de itens. Assim,
torna-se necessário o investimento em novas tecnologias de gerenciamento,
movimentação e separação de materiais, como sistemas WMS, transelevadores
e sistemas automáticos ou semi-automáticos de picking.

No varejo, os custos de armazenagem também são bastantes represen-


tativos. Não há dúvidas sobre a relevância dos custos associados ao espaço
em gôndola e a reposição de mercadorias. No entanto, esses custos usual-
mente não são vistos como de armazenagem. Na realidade não importa se a
empresa os considera, ou não, como de armazenagem, mas sim que a mesma
metodologia de alocação pode ser utilizada com sucesso. Afinal estamos nos
referindo a movimentação e acondicionamento de mercadorias.

Outra forte tendência do varejo é operar com depósitos centralizadores


de estoque e com a prática de cross-docking, tornando mais expressivos os
custos de armazenagem, relativamente aos custos de estoque, que tendem
a se reduzir diante da centralização.

Além das transformações nos sistemas clássicos de armazenagem da


indústria e do varejo, a necessidade por informações mais precisas vem fa-
zendo com que os sistemas de custeio deixem de atender às expectativas. A
busca por maior acurácia das informações surge da dificuldade de se gerenciar
a carteira de produtos diante das pequenas margens de contribuição e da
grande variedade de itens.

Para superar essas dificuldades é necessário que as melhorias dos siste-


mas de custeio sejam resultado do esforço conjunto do pessoal da armazena-
gem com a controladoria da empresa. É fundamental conciliar o conhecimento
da operação com uma sólida base conceitual sobre custos. A metodologia de
medição e alocação de custos, que será apresentada, pode ser utilizada não só
para o desenvolvimento ou aperfeiçoamento de um sistema de custeio, mas
também para cálculos de custos em situações específicas com a finalidade de
apoiar decisões de médio e longo prazo.

Armazenagem e
99
Movimentação
22.1 O QUE O FUTURO PREVÊ PARA A ARMA-
ZENAGEM?

Mudança nas tradicionais redes de distribuição, a proliferação do comér-


cio eletrônico e novas tecnologias, equipamentos avançados de movimentação
de materiais para aumentar a flexibilidade e uma mão-de-obra inteligente e
bem treinada.

O armazém do futuro se tornará cada vez mais a tubulação para unir


as empresas na Cadeia de Abastecimento. Um armazém nunca se tornará
obsoleto porque sempre existirá uma diferença entre as economias de de-
manda e de produção.

Não importa quão flexível o ambiente de manufatura se torna, muitas


empresas nunca serão capazes de combinar exatamente a resposta com a
demanda. O foco do armazém passará da estocagem estática para o movi-
mento dinâmico.

As necessidades do armazém do futuro serão avaliadas com base na


Cadeia de Abastecimento total, e, graças à moderna tecnologia da informação,
algumas das tradicionais atividades de armazenagem podem ser realizadas por
outros ou eliminadas.

Por exemplo, algumas finalizações ou acabamento no produto que são


feitas na montagem podem ser customizadas no armazém antes de enviar
aos clientes.

Os princípios do tempo e forma finalmente serão implementados. No


armazém do futuro, o que entra não é o que necessariamente sai. Atividades
como rotulagem final, embalagem, formação de kits e configuração do produto
serão realizadas no armazém e não na fábrica.

O armazém será um centro de controle coordenando várias atividades


com muitos parceiros na Cadeia de Abastecimento.

100 Armazenagem e
Movimentação
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Armazenagem e
101
Movimentação

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