VI SEMEAD Estudo de Caso

ADM. GERAL

CENTRALIZAÇÃO x DESCENTRALIZAÇÃO
UM ESTUDO DE CASO NA INDÚSTRIA DE MINERAÇÃO

Autores:
• Antônio Luís Aulicino, mestre em administração, Faculdade de Economia,
Contabilidade e Administração - FEA, Universidade São Paulo – USP
E-mail: ala@usp.br; alaulicino@yahoo.com

• Eduardo Pinheiro Gondin de Vasconcellos, professor doutor titular da área de

administração, Departamento de Administração da Faculdade de Economia, Contabilidade
e Administração – FEA, Universidade São Paulo – USP.

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CENTRALIZAÇÃO x DESCENTRALIZAÇÃO
UM ESTUDO DE CASO NA INDÚSTRIA DE MINERAÇÃO

RESUMO
O artigo apresenta o processo de descentralização de decisões sobre segurança, saúde e
meio ambiente no trabalho em uma empresa do setor de mineração. Inicialmente é feita a
abordagem teórica sobre o tema, mostrando o que vem a ser a descentralização como processo,
alinhada à estratégia da empresa, a importância da participação dos trabalhadores, a utilização do
conceito empowerment e time. Em seguida, apresenta-se o estudo de caso na indústria de
mineração, mostrando o trabalho da CIPA - Comissão Interna de Prevenção de Acidentes que
atende a legislação trabalhista e, depois, com a introdução da Comissão do Uso Seguro do
mineral da qual somente os trabalhadores participam e os ganhos obtidos pela empresa e pelos
trabalhadores.
INTRODUÇÃO
As organizações necessitam nos dias de hoje ser flexíveis para aumentar sua
competitividade. Para isso necessitam ter uma estrutura que atenda suas necessidades e que suas
decisões fluam numa velocidade para mantê-las competitivas. O trabalho tem por objetivo
pesquisar as teorias existentes sobre a centralização e descentralização da autoridade, finalizando
com uma aplicação numa indústria de mineração que mostrará a descentralização de decisões
quanto à segurança, à saúde e ao meio ambiente no trabalho, comparando duas situações vividas
pelos trabalhadores: a primeira quando na empresa havia somente a CIPA – Comissão Interna de
Prevenção de Acidentes, cujas decisões eram tomadas pela empresa, e a segunda com a formação
de uma comissão de trabalhadores na produção, além da CIPA, proporcionando ganhos para
ambas as partes – empresa e trabalhadores.
REVISÃO DA LITERATURA
A flexibilidade das organizações possibilita contínuas readaptações dos seus recursos,
sejam eles tecnológicos e financeiros, e isso somente é possível se as pessoas que nelas trabalham
estiverem preparadas.
A empresa, como um todo, deve estar alinhada em torno das estratégias formuladas, dessa
maneira todos se empenharão a atingir o fim proposto. Conforme OLIVEIRA (1999: 51), as
estratégias são ações ou caminho mais adequado a ser executado para alcançar os objetivos e
desafios da empresa. As empresas necessitam que as pessoas que nela trabalham se
comprometam em atingir os objetivos fixados. Para SENGE (1999: 38), as organizações que
realmente terão sucesso no futuro serão aquelas que descobrirem como cultivar nas pessoas o
comprometimento e a capacidade de aprender em todos os níveis da organização. Além disso, a
estrutura organizacional deverá estar preparada para atender o alinhamento da organização em
torno das estratégias, a fim de que as tomadas de decisões sejam certas e rápidas para a empresa
atingir os resultados propostos.
Para MILLS (1993: 117–118), a estratégia de negócios é hoje um dos três fatores que
determinam a direção da organização e cuja importância é mais ampla que aquela da estratégia
isoladamente. Em termos específicos, os executivos devem pensar separadamente e depois
colocar lado a lado a estratégia de negócios da empresa, sua estrutura organizacional e o
comportamento dos seus funcionários (inclusive o deles próprios). A figura 1 mostra os três
fatores formando um triângulo. Nenhum predomina; cada um tem influência sobre os outros e
sobre a organização e o alinhamento requer cuidadosa atenção na sua elaboração.
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COMPORTAMENTOS
HUMANOS

UNIDADE DE
NEGÓCIOS

ESTRUTURA ESTRATÉGIA

Figura 1: Alinhando Comportamento, Estrutura e Estratégia

Fonte: MILLS (1993: 118)

A organização depende das decisões e, também, de colocá-las em prática por meio de

ações. As decisões podem ser centralizadas ou descentralizadas, dependendo de cada
organização.
Segundo VASCONCELLOS (1979: 101), à medida que a organização cresce, torna-se
difícil para a alta administração manter o mesmo nível de centralização da decisão. O
crescimento traz como conseqüência a diversificação e o aumento da complexidade dos
problemas técnicos e administrativos. Assim, certas decisões precisam ser tomadas em níveis
hierárquicos inferiores, a fim de aliviar a alta administração e tornar mais dinâmica a operação da
organização.
De acordo com HAMEL & PRAHALAD (1995: 333 e 335), a descentralização não pode
ser absoluta nem a estratégia empresarial opressiva, mas a organização precisa desenvolver uma
estratégia coletiva, o que exige do corpo gerencial postura mais cooperativa e menos competitiva
em relação aos seus pares. MINTZBERG (1995: 102) define estrutura centralizada: “quando todo
o poder para a tomada de decisões está em um só local da organização, no final da contas nas
mãos de uma pessoa”; e estrutura descentralizada: “na proporção em que o poder fica disperso
entre muitas pessoas”. VASCONCELLOS (1979: 101) define descentralização por meio de SISK
(1969): “delegação de autoridade à administradores de níveis hierárquicos inferiores para tomada
de decisões”.
A descentralização pode ser de autoridade, de atividade ou funcional, conforme
VASCONCELLOS (1979: 101). A descentralização de atividade é também chamada de
dispersão geográfica, com o objetivo de interagir localmente. Quando a organização se dispersa
de maneira geográfica e possui pessoas que se subordinam ao responsável desse local e não ao
chefe central, diz-se que há descentralização funcional. A organização necessita que as pessoas
tomem a decisão certa e, para que isso aconteça, é preciso que o responsável pela tomada de
decisão disponha das informações necessárias. Uma das razões da descentralização numa
organização é delegar as decisões aos níveis hierárquicos inferiores que detêm informações.
Para BLANCHARD, CARLOS e RANDOLPH (2001: 18), a verdadeira essência do
empowerment é liberar os conhecimentos, a experiência e o poder motivador que já existem nas
pessoas e estão sendo pouco utilizados.
TRACY (1994: 164) estabelece dez princípios para o Empowerment: 1. dizer às pessoas
quais são suas responsabilidades; 2. dar-lhes autoridade correspondente às suas
responsabilidades; 3. estabelecer padrões de excelência; 4. oferecer-lhes o treinamento necessário
à satisfação dos padrões; 5. fornecer-lhes conhecimento e informação; 6. dar-lhes feedback sobre
seu desempenho; 7. reconhecer as pessoas pelas suas realizações; 8. confiar nelas; 9. Dar-lhes
permissão para errar; e 10. tratar as pessoas com dignidade e respeito.
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Compreender as interações humanas num grupo de trabalho, segundo CASADO (2002:

238), demanda o conhecimento mais aprofundado das questões psicodinâmicas. Para CASADO
(2002: 240), pode-se dizer que o conceito de grupo é menos abrangente que o de equipe, que, por
sua vez, é mais restrito que o de time. Para melhor entendimento, seguem os três conceitos:
• Grupo é o conjunto de pessoas que compartilha valores, crenças, visões semelhantes de
mundo, possui uma identidade e pode ser considerado um todo. A visão de grupo é de
natureza essencialmente relacional, de integração e alianças afetivas, que dão unidade e
identidade ao conjunto de pessoas.
• Equipe é o conjunto de pessoas que busca um objetivo comum, clara e explicitamente
formulado. Cada uma usa suas habilidades e se esforça no cumprimento de sua tarefa de
acordo com o objetivo maior. Os componentes de uma equipe têm grande clareza da divisão
de responsabilidade e das fronteiras de suas ações, bem como de suas atribuições. O foco da
definição de equipe é a responsabilidade pelo cumprimento das atribuições que levarão à
consecução dos objetivos comuns.
• Time é o conjunto de pessoas com habilidades e potencialidades peculiares a serviço de um
objetivo comum. Elas compartilham valores, buscam resultados comuns e contam com alto
grau de comprometimento, o que as faz responsabilizar-se por mais do que a simples
realização de suas tarefas e atribuições individuais.
As vantagens e desvantagens da descentralização também são consideradas por
VASCONCELOS (1979: 103 e 106) conforme seguem: Vantagens: 1. atendimento mais rápido;
2. atendimento mais adaptado às necessidades da unidade; 3. desenvolvimento de capacitação
gerencial; e 4. efeitos positivos sobre a motivação. Desvantagens: 1. capacidade ociosa dos
recursos humanos e de equipamentos; 2. dificuldades de padronização; 3. maior dificuldade na
coordenação de atividades interdisciplinares; 4. duplicação de atividades; e 5. efeitos negativos
sobre a motivação. VASCONCELLOS (1979: 109) afirma que a estrutura de uma organização é
influenciada pelas condicionantes: Objetivos e Estratégias, Natureza das Atividades e da
Tecnologia, Ambiente Externo e Fator Humano. Pode-se relacionar as condicionantes da
estrutura, conforme apresentado no quadro 1.

Quadro 1: Condicionantes da estrutura organizacional e os fatores de descentralização.

CONDICIONANTES DA ESTRUTURA SITUAÇÃO QUE FAVORECE A DESCENTRALIZAÇÃO
OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS Clareza dos objetivos;
Aceitação dos objetivos;
Facilidade de medir os resultados;
Facilidade de estabelecer as ações para alcance dos resultados.
NATUREZA DAS ATIVIDADES E DA Maior diversidade das atividades;
TECNOLOGIA Menor interdependência das atividades.
AMBIENTE EXTERNO Menor flutuação da demanda;
Maior volume de demanda de serviços;
Maior turbulência;
Maior dispersão geográfica;
Maior dificuldade de comunicação.
FATOR HUMANO Maior capacidade técnica;
Maior capacidade de coordenação;
Maior grau de informalidade na estrutura;
Melhor clima organizacional.

A descentralização pode ser parcial, conforme VASCONCELLOS (1979: 118–119),

atendendo algumas áreas de empresas do setor da indústria de mineração, nas quais os
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trabalhadores começaram a solicitar a descentralização de decisões na produção, no que concerne

à segurança, à saúde e ao meio ambiente.
A OIT - Organização Internacional do Trabalho por meio de Convenções aprimorou os
critérios para proteger o trabalhador quanto à segurança, à saúde e ao meio ambiente no trabalho.
O Brasil sempre procurou acompanhar essas convenções, por meio de legislação específica,
criando normas regulamentadoras de segurança e saúde no trabalho, estabelecidas no artigo 163
da Consolidação das Leis do Trabalho - CLT. Estabeleceram-se melhorias por meio de novas
regras para o funcionamento das Comissões Internas de Prevenção de Acidentes de Trabalho –
CIPA, conforme a Norma Regulamentadora 5 - NR5, aprovada pela portaria No. 3.214 de
08/06/1976. As melhorias desta Norma são frutos de negociação tripartite, conforme estabelece
os procedimentos da Portaria/MTb n.º 393, de 09 de abril de 1996, de acordo com o MANUAL
CIPA (1999: 2). A Secretaria de Segurança e Saúde no Trabalho – SSST, do Ministério do
Trabalho, é o órgão de âmbito nacional competente para coordenar, orientar, controlar e
supervisionar as atividades relacionadas com a segurança e medicina do trabalho.
A partir dessa norma as empresas foram obrigadas a constituir em sua estrutura a CIPA e
de acordo com a Atividade Econômica, a empresa designa seus representantes, e um será o
presidente. Os empregados, também, designam seus representantes, e um será o vice-presidente,
seguindo a legislação. A quantidade de representantes é paritária, conforme MANUAL CIPA
(1999: 10). A decisão está com a empresa, pois um de seus representantes é o presidente e, dessa
forma, os trabalhadores seguirão as decisões tomadas pela empresa. A empresa que não segue as
normas é punida, por exemplo: uma das exigências é que os trabalhadores utilizem o EPI –
Equipamento de Proteção Individual, e caso algum deles não o utilize, a empresa será multada.
Isso faz com que as chefias dentro da empresa exijam a utilização dos equipamentos de proteção,
pois os trabalhadores não os utilizam espontaneamente, conscientes de que os equipamentos os
protegem de algum acidente ou de alguma doença ocupacional. O objetivo dessas normas
regulamentadoras é de reduzir os acidentes e doenças ocupacionais no trabalho.
METODOLOGIA
Uma pesquisa exploratória, conforme GIL (1999: 43), tem como finalidade desenvolver,
esclarecer e modificar conceitos e idéias, tendo em vista a formulação de problemas mais
precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores. Ela se constitui na primeira etapa de
uma investigação mais ampla e abrangente.
Além da revisão bibliográfica, optou-se pelo estudo de caso em uma indústria de
mineração. A metodologia do estudo de caso foi definida por GOODE e HATT (1972) como
“um meio de organizar os dados sociais preservando o caráter unitário do objeto social
estudado”. A grande vantagem deste método é permitir integrar um conjunto amplo de variáveis
para assegurar um melhor entendimento do processo. YIN (1994) e ROESCH (1999) reforçam a
contribuição dos estudos de caso no estudo de fenômenos complexos, envolvendo grande número
de variáveis.
Pode-se dizer que a indústria tratada neste estudo é um dos poucos casos no Brasil, em
que o trabalhador participa ativamente na melhoria da produção, procurando sempre melhores
condições de segurança no trabalho, além da busca por meios que protejam a saúde e melhorias
no meio ambiente: é um exemplo de empowerment. A empresa será mantida em sigilo. As
informações foram obtidas por meio de publicações, depoimento do Presidente do Sindicato dos
Trabalhadores do setor dessa Indústria e do Presidente da empresa no período de 1995 a 1999.
APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
A indústria se situa na região centro-oeste do Brasil. A exploração do minério “Z”
iniciou-se no fim da década de 1960, e possuía uma filial na cidade de São Paulo. Ao final da
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década de 1990, empregava cerca de 670 funcionários. Essa indústria foi considerada um dos
bons exemplos de desenvolvimento sustentado. A empresa possuía quatro áreas principais,
conforme mostra o organograma da figura 2, das quais a comercial e administrativa e financeira
se situavam em São Paulo e a área industrial e recursos humanos, na região Centro Oeste, onde o
minério era explorado e beneficiado. A área industrial possuía cerca de 89% do efetivo. A área de
recursos humanos estava localizada onde havia o maior número de funcionários.

Diretoria

Recursos Administrativa
Industrial Comercial
Humanos e Financeira F

Localizadas na Região Centro Oeste Localizadas em São Paulo

FIGURA 2: Organograma da Indústria do Minério “Z”

A estrutura da área industrial, na qual estavam alocados os trabalhadores que receberam a

delegação para decidir quanto à segurança dos trabalhadores e o uso seguro do minério “Z”,
possuía as áreas de extração, beneficiamento, suprimentos e compras, engenharia e vila
residencial. As áreas de Extração e Beneficiamento faziam parte da operação da mina do minério
“Z”, cujas etapas da Extração são: planejamento de lavra, decapeamento, perfuração e desmonte,
carregamento e transporte de minério e estéril. As etapas da área do Beneficiamento são:
disposição de rejeito e estéril e estocagem do produto.
PROCESSO DE DESCENTRALIZAÇÃO
Como todas as empresas tinham que seguir a legislação, a indústria de mineração do
minério “Z” criou sua CIPA e, de acordo com a NR5, a empresa designava seus representantes,
sendo um o presidente, e os empregados designavam seus representantes, sendo um o vice-
presidente. A quantidade de representantes era paritária, conforme MANUAL CIPA (1999: 10), e
dependia da atividade econômica da empresa e do número de empregados. Se a empresa tivesse
entre 501 e 1.000 empregados, seriam seis membros efetivos, três da empresa e três dos
trabalhadores, e quatro membros suplentes de forma paritária. Mas a decisão está com a empresa.
No caso da Indústria de Mineração do minério “Z”, pela legislação, a CIPA era
representada na maior parte dos setores do estabelecimento industrial e, principalmente, nos
setores que ofereciam maior risco ou que apresentavam maior número de acidentes:
Decapeamento, Perfuração e Desmonte, Carregamento e Transporte do minério e estéril,
Britagem Primária e Secundária, Concentração, Secagem, Silagem do minério concentrado seco,
Usinas de Tratamento, Disposição de Rejeito e Estéril e Estocagem do Produto.
O MANUAL CIPA é extenso e detalhado, ele é público e está disponível no Ministério do
Trabalho e Emprego e nas suas Delegacias Regionais. Nas atribuições da CIPA constam
participação e colaboração em melhorias das condições de trabalho, não constando decisões.
Sob o aspecto da centralização e descentralização, a empresa utilizando a CIPA, cujo
presidente era seu representante, centralizava as decisões quanto à segurança, saúde e controle
ambiental no trabalho e não havia a participação dos trabalhadores nas decisões, somente na
execução. O governo por meio da CIPA procura melhorar as condições de segurança, saúde e
meio ambiente no trabalho. O quadro 2 mostra, no que concerne a CIPA, os graus de decisões
descentralizadas antes da criação da Comissão de Uso Seguro.
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Quadro 2: Identificação do nível hierárquico de decisão quanto à segurança, à saúde e ao meio

ambiente no trabalho por meio da CIPA.
NÍVEIS HIERÁRQUICOS Alta Gerên- Chefia CIPA Supervi- Trabalhador
________________ Adminis- sores
DECISÃO tração
Busca de Soluções quanto à Proteção no
Trabalho: Criatividade e Eficácia D1 D1 D2
Organização, Limpeza e Controle das
áreas da Operação (descritas acima) D1 D2
Acesso à Informação, Conhecimento,
Divulgação e Consciência do Risco. D1 D1 D2
Redução da Alienação do Trabalhador -
Controle Ambiental D1 D1 D2
Aumento da Produtividade D1 D1 D2
Equipamento de Proteção Individual (EPI) D1 D1 D2
Equipamento de Proteção Coletiva (EPC) D1 D1 D2
Controle Médico D1 D1 D2
Sistema de Controle dos Incidentes, dos
Possíveis Acidentes e Acidentes D1
(D1 = Decisão final estratégica ou operacional; D2 = Decisão de proposição de medidas).

O quadro 2 mostra as decisões que são tomadas quanto à segurança, à saúde e ao meio
ambiente no trabalho numa hierarquia que contém a CIPA, onde começa a decisão e até que nível
hierárquico ela pode chegar. A CIPA toma decisão no que concerne aos itens que devem
melhorar a segurança, a saúde e o meio ambiente do trabalho e propõe melhorias para serem
decididas e executadas pela empresa. Se forem decisões estratégicas é a alta administração que as
toma, mas se forem decisões operacionais são as gerências ou as chefias que as tomam.
Como pode ser observada, a decisão não chega ao nível dos trabalhadores e somente em
um caso chega ao nível de supervisores. No que concerne a CIPA há descentralização, mas o
objetivo final de melhorar a segurança, a saúde e a preservação do meio ambiente fica
prejudicado, pois os trabalhadores não participam diretamente do processo e são eles que têm
melhor conhecimento dos perigos e das possíveis soluções. Se eles participassem diretamente os
resultados das decisões seriam melhores tanto para a proteção individual quanto para a indústria.
A seguir será mostrado todo o processo de mudança que ocorreu na empresa de mineração.
MUDANÇA NO PROCESSO
Os líderes trabalhistas verificaram que a participação indireta do trabalhador nos
processos de decisão não era a melhor alternativa. As decisões de prevenir acidentes e doenças
ocupacionais, como foi visto, não eram tomadas pelos trabalhadores, e sim pelos representantes
da empresa, que era o presidente da CIPA. No ano de 1984 a OIT fez algumas recomendações no
caso do minério “Z” e no decorrer do ano de 1986 começaram articulações entre os sindicatos
dos trabalhadores, representantes do governo e empresários para o uso seguro do mineral,
iniciando a atuação tripartite. No decorrer do ano 1991 surge na indústria de mineração do
minério “Z” a oportunidade de fazer o acordo tripartite, conforme FÓRUM (1996: 458). Esse
acordo foi renovado várias vezes, tendo cada um a duração de três anos, e dele surgiu a Comissão
do Uso Seguro, sem subordinação a qualquer área ou diretoria, e composta somente de
trabalhadores, sendo dois representantes do Sindicato dos Trabalhadores e oito representantes dos
trabalhadores. A Comissão do Uso Seguro fazia reunião mensal com a empresa para tratar de
assuntos de interesse de ambas as partes e para dar feedback sobre o andamento dos trabalhos
quanto à segurança, saúde e meio ambiente no trabalho. O acordo possui uma cláusula que
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promove na Justiça do Trabalho e no Foro em geral ação em nome dos trabalhadores caso haja
descumprimento de qualquer cláusula, como também promove ação de cumprimento na Justiça
do Trabalho em relação a qualquer cláusula do acordo. Para atender a legislação, a CIPA
continuou a participar do processo, mas prevaleceram as decisões da Comissão.
A empresa de mineração do minério “Z” procurou nessa oportunidade preparar os
trabalhadores para obtenção de melhores resultados no processo, e realizou o trabalho de
motivação, levando em consideração todas as idéias e sugestões dos trabalhadores, com empatia.
A idéia principal era canalizar toda a energia humana em um único objetivo: reduzir acidentes,
cuidar da saúde e preservar o meio ambiente. Parâmetros eram estabelecidos e, a partir deles,
criavam-se os desafios adequados dentro desse ambiente, que fora preparado racionalmente e
acompanhado. O acompanhamento foi necessário porque muitos desenvolvem rapidamente e
ultrapassam os limites, mas alguns precisam de mais motivação para atingir os objetivos; há
ainda aqueles que sem perceber desviam do caminho.
A empresa, nesse trabalho, uniu a parte comportamental com a parte organizacional. E
procurou trabalhar as pessoas, utilizando nesse processo de preparação: auto-estima – como
mantê-la e aumentá-la; valorização das pessoas com informações em tempo real, que fossem
adequadas ao seu entendimento; conscientização de que os problemas são de todos e as glórias
também serão; apoio sem tirar a responsabilidade (a pessoa mais próxima do problema é a mais
capacitada para solucioná-lo, porém, caso ela precise de ajuda, nesse momento os recursos de que
necessita são providenciados); valorização das idéias.
A seguir será apresentado de maneira resumida o acordo fornecido pelo Presidente do
Sindicato dos Trabalhadores, com vigência por dois anos:

Medidas Gerais:
a consulta e informação entre o empregador e os empregados serão levadas a termo pelos
representantes dos empregados; todo empregado que se encontre em situação anormal ou
emergencial que represente grave risco à sua saúde deverá comunicar a seu superior imediato e
ao representante dos empregados e retirar-se do local de trabalho, devendo, após proteger-se,
envidar esforços necessários à correção dessa situação, estando protegido contra quaisquer
medidas de represália ou disciplinares; a empresa deverá estabelecer e por em prática,
conjuntamente com o Sindicato e a Comissão, um programa para prevenção e controle da poeira
do mineral para todos os empregados; os termos do acordo poderão ser revisados a qualquer
momento com base em recomendações da Comissão, e conclusões originadas por estudos e
conferências nacionais e internacionais sobre o mineral; a empresa utilizará mão-de-obra própria
nas atividades de Operação, somente quando houver necessidade de empresa prestadora de
serviços, esta se obriga a cumprir os termos do acordo; o mineral será depositado com a devida
proteção nas áreas que fazem parte da Operação.

Medidas de Proteção Individual:

o empregador obriga-se a: adquirir o EPI (Equipamento de Proteção Individual) adequado ao
risco e aprovado pelos órgãos competentes; fornecer gratuitamente aos funcionários; tornar o
obrigatório o seu uso onde for necessário, aplicando sanções no caso de recusa; treinar o
empregado sobre o uso adequado do EPI e substituí-lo quando danificado; o empregado obriga-se
a: usar o EPI apenas para a finalidade a que se destina; ser responsável pela sua guarda e
conservação; comunicar ao empregador qualquer alteração que o torne impróprio para o uso;
arcar com os custos de reposição do EPI, quando for detectado uso indevido ou danos propositais
ao mesmo.
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Controle Médico:
todos os empregados serão submetidos a exames médicos de admissão, periódicos (anual) e de
demissão. Estes exames incluirão, obrigatoriamente, uma avaliação clínica, provas de função
pulmonar e telerradiografia do tórax; é dever do empregador explicar os resultados dos exames e
fornecer cópia; fornecer Atestado de Saúde Ocupacional a todos os empregados demitidos; e
tomar todas providências quando suspeita ou diagnóstico de doença ocupacional. Fazer exames
médicos, gratuitamente, para ex-empregados que trabalharam mais de cinco anos nas áreas de
Operação; o empregador garantirá ao empregado com diagnóstico de doença ocupacional a
continuidade de seus rendimentos, através de trabalho em atividades que não sejam prejudiciais,
desde que tenha condições físicas e psíquicas para realizá-lo.

Medidas de Proteção Coletiva:

é proibido empregar pessoas menores de dezoito anos de idade na Operação; as instalações,
sistemas de ventilação, maquinário e equipamentos de proteção para controle da poeira devem ser
verificados quinzenalmente, juntamente com a Comissão; a limpeza dos locais de trabalho será
feita sempre que possível por aspiração e onde não for possível será feita por umidificação, sendo
os resíduos ensacados e enterrados nas bancas de rejeito; a medição de poeira no ar será medida
por empresas credenciadas e os registros estarão disponíveis aos representantes dos empregados;
o empregador expedirá o mineral desde que esteja em embalagem apropriada e devidamente
rotulada de acordo com as Normas Regulamentadoras. E cuidará para que o transporte seja
efetuado de maneira segura de acordo com as normas vigentes; o empregador, para eliminar os
rejeitos, deve estabelecer previamente o local a ser usado. Esse rejeito após atingir seu nível
definitivo deve estar de acordo com o Estudo de Impacto Ambiental e Relatório de Impacto ao
Meio Ambiente - EIA-RIMA, aprovado pelos órgãos ambientais; o empregado só poderá retornar
ao trabalho nas cavas, após as detonações, quando as condições forem seguras para sua
continuidade; o empregador distribuirá gratuitamente uniforme aos funcionários que trabalham
diretamente com o mineral, disporá de vestiário duplo e fornecerá sabonete, toalha e chinelos,
além de dispor da lavanderia para lavar os uniformes. Todos os colaboradores, que trabalham na
Operação, deverão higienizar seus uniformes na lavanderia conforme procedimento existente; os
veículos que transitam na área de mina deverão passar pelo lavador com a finalidade de eliminar
qualquer resíduo para poder transitar na Vila Residencial, conforme as normas. Prestadores de
serviços devem também obedecer estas regras.

O quadro 3 mostra os graus de decisões descentralizadas, com a introdução da Comissão

de Uso Seguro e manutenção da CIPA, cujas informações foram obtidas com o Presidente do
Sindicato da Indústria de Mineração do minério “Z”.
O quadro 3 mostra as decisões que são tomadas quanto à segurança, à saúde e o meio
ambiente no trabalho numa hierarquia que contém a CIPA e a Comissão de Uso Seguro A
diferença entre as duas é que a CIPA tem representantes da empresa, sendo um deles o
presidente, enquanto a Comissão de Uso Seguro é composta só de trabalhadores e representantes
do Sindicato dos Trabalhadores e, pelo acordo assinado com a empresa, decidem o que é melhor
para o trabalhador no que concerne a sua segurança, sua saúde e o meio ambiente no trabalho.
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Quadro 3: Avaliação do nível hierárquico de decisão quanto à segurança, à saúde e ao meio

ambiente no trabalho por meio da CIPA e da Comissão de Uso Seguro.
NÍVEIS HIERÁRQUICOS Alta Gerên- Chefia CIPA Supervisores Trabalhador
________________ Adminis- e
DECISÃO Comissão de
Uso Seguro
Busca de Soluções quanto à Proteção no
Trabalho: Criatividade e Eficácia D2 D1
Organização, Limpeza e Controle das
áreas da Operação (descritas acima) D2 D1
Acesso à informação, Conhecimento,
Divulgação e Consciência do Risco D2 D1
Redução da Alienação do Trabalhador D1
Controle Ambiental D2 D1
Aumento da Produtividade D2 D1
Equipamento de Proteção Individual (EPI) D2 D1
Equipamento de Proteção Coletiva (EPC) D2 D1
Controle Médico D2 D1
Sistema de Controle dos Incidentes, dos
Possíveis Acidentes e Acidentes D2 D1
(D1 = Decisão principal; D2 = Decisão complementar e legal).

Observa-se no quadro 3 que as decisões, na sua maioria, partem dos trabalhadores, e são
negociadas na empresa em termos de prioridade e custo, e depois executadas. Pelo quadro 2 as
decisões não chegavam ao nível hierárquico dos trabalhadores. Além disso, a Comissão do Uso
Seguro possuía sistema em rede por meio do qual os trabalhadores registravam todos os
acontecimentos que os envolviam e, qualquer coisa que pudesse ter provocado um acidente,
quase um acidente ou um incidente. Isso auxiliava na verificação de providências que deveriam
ser tomadas, tais como: mudança de processo, ou treinamento do trabalhador, ou manutenção
preventiva e outras decisões que a Comissão tomaria para dar maior segurança ao trabalhador.
Pelo quadro 4 pode-se verificar que a descentralização da decisão quanto à segurança, à
saúde e ao meio ambiente no trabalho é bem melhor quando ela chega até o nível mais baixo da
hierarquia da empresa, que é composto pelos trabalhadores. Então a melhor opção é a
descentralização, tendo na estrutura a CIPA e a Comissão de Uso Seguro.
Os pesos e notas foram atribuídos de comum acordo pelo Presidente do Sindicato dos
trabalhadores de mineração da região e pelo Presidente da empresa no período de 1995 a 1999.
Considerou-se maior peso para as avaliações que davam maior proteção aos trabalhadores e
maior motivação e, como conseqüência, maior produtividade. Quanto às notas, as maiores seriam
para as avaliações em que havia maior participação e decisão dos trabalhadores. Verifica-se que a
participação dos trabalhadores na CIPA é de forma indireta e na Comissão do Uso Seguro é
direta, dessa forma os trabalhadores estavam mais motivados e as soluções eram mais realistas.
As notas para a opção CIPA são menores porque a participação dos trabalhadores era menor.
O quadro 4 mostra a descentralização das decisões antes, quando era só a CIPA e depois
com a Comissão de Uso Seguro e a participação dos trabalhadores. As solicitações dos
trabalhadores de participarem e decidirem quanto à segurança, à saúde e ao meio ambiente no
trabalho proporcionou bons resultados, pois eles estavam próximos às ocorrências dos possíveis
acidentes, tinham conhecimentos maiores que foram ampliados por treinamentos e experiência e
possuíam meios para optar pela melhor decisão, já que o resultado da decisão estava diretamente
ligado à segurança e à saúde deles.
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Quadro 4: Avaliação das opções: CIPA e Comissão de Uso Seguro e CIPA

CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO CIPA e
No que se refere a descentralização de decisão quanto à segurança, à saúde e PESO Comissão de
ao meio ambiente no trabalho pela CIPA e Comissão do CIPA U
Uso Seguro- Pesos dos Critérios: de 0 a 10; as Notas para s
cada opção: de 0 a 5. o

S
e
g
u
r
o
Nota Nota Nota Nota
x x
Peso Peso
Rapidez nas decisões:
• Próximas da ocorrência dos fatos; 10 3 30 4 40
• Rapidez no atendimento às necessidades da empresa; 10 3 30 4 40
Motivação dos trabalhadores:
• Sentem mais segurança no trabalho e aumenta a produtividade;
• Sentem-se mais participativos e há aumento da produtividade; 10 3 30 5 50
• Aumenta número de idéias inovadoras, pois elas são postas em 10 2 20 5 50
prática. 9 2 20 4 36
Qualidade da decisão:
• Maior conhecimento do problema e sistema em rede no qual os
trabalhadores registram tudo; 10 3 30 5 50
• Comunicação informal, como complemento do sistema; 8 4 32 5 40
• Trabalhadores próximos às informações, mais esclarecidos e mais
treinados (100hs/ano). 8 2 16 4 32
Definição de objetivos e metas:
• Maior conhecimento dos problemas de produção torna mais fácil
definir os objetivos e as metas; 8 3 24 5 40
• As metas de participação nos resultados ficam mais claras com o
conhecimento adquirido da produção. 8 2 16 5 40
Alta Administração:
• Tempo maior para formular e implementar as estratégias da empresa,
porque os trabalhadores são os responsáveis por sua própria segurança,
saúde e o meio ambiente no trabalho. 7 3 21 4 28
Total (Peso x Nota) = 269 446

Como conseqüência dessas decisões a empresa teve redução de acidentes e aumento de

produtividade, e isso propiciou a assessoria e o apoio das áreas técnicas da empresa, como
também de órgãos técnicos externos, nacionais e internacionais, por exemplo, o Canadá. Com
isso reduziu-se a preocupação da Alta Administração com possibilidades de acidentes, uma vez
que os trabalhadores estavam preocupados e dedicados a reduzi-los ou eliminá-los, o que trouxe
bons resultados para a empresa, além de torná-la mais competitiva no mercado internacional.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A inclusão da Comissão do Uso Seguro na empresa propiciou, além da descentralização
das decisões quanto à segurança, à saúde e ao meio ambiente, a implementação da administração
participativa e o conceito do empowerment, facilitando a aceitação da Comissão por toda a
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empresa. A empresa pôde alinhar todas as suas estratégias com sucesso na implementação,
considerou o comportamento das pessoas e reformulou a estrutura organizacional.
As desvantagens proporcionadas pela descentralização foram detectadas e, com a filosofia
da administração participativa e empowerment, elas foram fáceis de resolver. Além disso, houve
preparação de toda a empresa para alinhar as estratégias, e a Comissão fez parte dela.
Com o tempo os Acordos com os trabalhadores evoluíram e as medidas quanto à
segurança, à saúde e ao meio ambiente melhoraram a tal ponto que essa filosofia ultrapassou as
fronteiras da empresa, sendo convidada a explanar sua experiência no FÓRUM NACIONAL
SOBRE SEGURANÇA E SAÚDE NAS NOVAS RELAÇÕES DE TRABALHO –
FUNDACENTRO – MINISTÉRIO DO TRABALHO e EMPREGO, em 1996. Depois, foi
convidada, pelos governos brasileiro e canadense a participar do PAN-AMERICAN
WORKSHOP ON THE SAFE USE OF MINERALS AND METALS, realizado em Lima, no
Peru, em julho de 1998. Esse seminário tinha como objetivo atender ao compromisso efetuado na
II Conferência Anual de Ministérios de Minas (Recursos Naturais) das Américas, celebrada no
Peru, em 1997, que tinha sido: “os países com indústria de mineração adotariam um enfoque pró-
ativo em definir suas políticas baseadas no desenvolvimento sustentável e promover tanto o
princípio do uso seguro dos minerais e metais como o comércio dos produtos minerais.”
Mediante essa participação e a experiência da empresa quanto ao uso seguro do minério, à
filosofia de administração participativa e ao controle e recuperação ambiental, a conclusão desse
seminário foi: ”Explorar a definição de uso seguro, assim como as normas dos governos, da
indústria, dos trabalhadores, dos pesquisadores, dos cientistas e das organizações não
governamentais, incluindo as comunidades. E todos necessitam estar envolvidos na
implementação do uso e produção dos minerais e metais.”
Enquanto as outras indústrias de minerações das Américas tiveram que se adaptar a essas
novas condições, a indústria de mineração foi o modelo e procurou aperfeiçoar suas condições de
trabalho e seu relacionamento com a comunidade.
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FÓRUM NACIONAL SOBRE SEGURANÇA E SAÚDE NAS NOVAS RELAÇÕES DE
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MANUAL CIPA. Contém a NR5 e seus comentários, Portarias/SSST:No.8 e No.9 de
23/02/1999, Portaria/MTE No.82 de 23/02/1999. Editado pela Secretária de Segurança e
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MILLS, Daniel Quinn. O Renascimento da Empresa. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1993.
MINTZBERG, Henry. Criando Organizações Eficazes – Estruturas em cinco configurações. São
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OLIVEIRA, Djalma de P. Rebouças de. Excelência na Administração Estratégica: A
competitividade para a administrar o futuro das empresas. São Paulo: Editora Atlas, 1999.
PAN-AMERICAN WORKSHOP ON THE SAFE USE OF MINERALS AND METALS.
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ROESCH, Sylvia. Projetos de estágio e pesquisas em Administração. São Paulo: Ed. Atlas, 1999.
SENGE, Peter M., A. Quinta Disciplina. Arte e prática da organização que aprende. São Paulo:
Editora Best Seller, 1999.
TRACY, Diane. 10 passos para o Empowerment – Um guia sensato para a gestão de pessoas.
Rio de Janeiro: Editora Campus, 1994.
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