Gestão de Processos - CEFIS PDF

O QUE É GESTÃO DE PROCESSO?
“O gerenciamento de processos é a definição,

análise e melhoria continua dos processos
com objetivo de atender as necessidades e
expectativas dos clientes”. (Gregório Varvakis)
MAS QUEM SÃO NOSSOS CLIENTES?
Agregar Valor
É o diferencial
O cliente não O cliente O cliente
em relação aos
Valoriza valoriza pouco valoriza muito
concorrentes
Qualidade Intrínseca
• Pelo que o consumidor está disposto a
pagar.
Custo
• Valor adequado, compatível com o
mercado.
Entrega
• Entregar no local, quantidade e prazo
correto.
Segurança
• No uso do produto (Cliente) e no
trabalho (Colaborador).
Moral
• Satisfação dos clientes e funcionários.
COMPETÊNCIA
C H A
Conhecimento Liderança Conhecimento
Técnico Gerencial
Identidade Organizacional
Planejamento Estratégico
SWOT / Forças de Porter / Mapa Estratégico
Metas da Presidência
Método de Lacunas
Metas da Diretoria
Método de Lacunas
Metas da Gerência
BSC / GPD
Melhoria de Resultados (PDCA)

Manutenção de Resultados
(SDCA)
1
Não colocar
metas
corretamente
Fracasso
Não
Não fazer
executar os
bons planos
planos de
de ação
ação
A P
C D
PDCA DMAIC
Identificação do Problema Definir
Análise de Fenômeno Mensurar

Plan
Análise de Processo Analisar
Plano de Ação
Implementar
Do Execução
Check Verificação
Padronização / Ação Corretiva Controlar

Act
Conclusão
Importância do Planejamento
Tipos de Metas
Metas para Melhorar Metas para Manter
- Conduzido principalmente pelas funções - Conduzido principalmente pelas funções
gerenciais; operacionais;
- Utiliza o PDCA como método de melhoria de - Utiliza o SDCA como método de manutenção
resultados; de resultados;
MASP Kaizen
Problemas Oportunidades
Tipos de Metas
Tipos de Problemas
Desperdício
- Elimine tudo que não agrega valor para o cliente.
Insuficiência
- Não procure atingir uma meta com recursos insuficientes.
Inconsistência
- Elimine toda variação no seu processo (Meta: Cpk > 2).
Cp < 1 Cpk < 1 Cp > 1 Cpk < 1 Cp < 1 Cpk > 1 Cp ≥ 1,33 Cpk ≥ 1,33
Instável e Incapaz Estável e Incapaz Instável e Capaz Estável e Capaz
Método de Manutenção de Resultados
1 Descrição do Negócio
Conclusão 9 2 Padrão Técnico do Processo (P.T.P.)

Procedimento Operacional
3 Padrão (P.O.P.)
Ação Corretiva 8
A S 4 Itens de Verificação
C D 5
Treinamento no Local
de Trabalho (T.L.T.)
Verificação
7
dos Resultados
Diagnóstico do Trabalho
6
Operacional (D.T.O.)
Descrição do Negócio
S
1
Entender o funcionamento do negócio e definir qual é o produto prioritário.
Listagem dos Escreva qual o

Insumos Recebidos seu negócio
Defina a Missão e a Listagem dos Clientes

Visão do se Negócio
Listagem dos Listagem dos meios

Fornecedores sob sua autoridade
Listagem dos Produtos

do seu negócio
S
1
O Produto Prioritário:
1. Impacta diretamente no resultado do negócio:
“Uma falha no seu processo de produção compromete todo resultado final”.
2. Possui o maior Valor Agregado:
Uma perda em seu processo causará grande impacto no lucro.
3. Toma mais tempo no processo:
Perder tempo pode significar acúmulo de produção, hora extra improdutiva,
custos, desgastes aos colaboradores, compromete a qualidade intrínseca.
4. Gera mais problema, por ter procedimento específico:
Problema é um resultado indesejado de um indicador.
5. Tem impacto direto nas metas:
Abrange muitas dimensões da qualidade, em participação especial nas metas.
S
1
Produto
Prioritário
S
1
Busque quais são as necessidades dos seus clientes

(qualidade, custo, prazo, entrega e moral)
Elimine trabalhos desnecessários

(que não agregam valor para o cliente)
Elimine os produtos para os quais não houver clientes

(Trabalhos desnecessários)
Padrão Técnico do Processo (P.T.P.)
S
2
Descrever o fluxo de criação do produto prioritário e identificar as tarefas críticas.
A Tarefa é Prioritária:
1. Quando um pequeno erro afeta fortemente a
qualidade do produto;
2. Quando geram reclamações de clientes;
3. Quando geram análises de anomalias de alto custo;
4. Quando as anomalias no processo são repetitivas;
5. Quando já ocorreram acidentes no passado;
6. Quando tem alta dispersão (avaliação do processo);

Padrão Técnico do Processo (P.T.P.)
S
2
Descrever o fluxo de criação do produto prioritário e identificar as tarefas críticas.

Procedimento Operacional Padrão (P.O.P.)
S
3
Instruir detalhadamente como executar as tarefas definidas como críticas.
1º - Verifique como cada operação está sendo

conduzida;
2º - Defina a melhor sequência junto aos

responsáveis pelo processo;
3º - Faça um procedimento o mais claro, simples e

pictórico possível;
4º - Padronize apenas as atividades críticas;

Procedimento Operacional Padrão (P.O.P.)
S
3
Instruir detalhadamente como executar as tarefas definidas como críticas.
Número PASSOS
Resultado Esperado:
Material Necessário:
1. Tesoura
2. Régua
3. Folha de Papel
Itens de Verificação (I.V.)
S
4
Medir os resultados ao longo do processo.
Itens de Verificação (I.V.) Itens de Controle (I.C.)

- Medem os resultados ao longo do processo; - Medem os resultados ao final do processo;
- Temos autoridade sobre os resultados; - Temos responsabilidade sobre os resultados;
- Geram ações preventivas; - Geram ações corretivas;
Itens de Verificação (I.V.)
S
4
Medir os resultados ao longo do processo.
Caderno de Acompanhamento da Rotina

Treinamento no Local de Trabalho (T.L.T.)
D
5
Capacitar os colaboradores a seguirem os procedimentos.
1º - Mapear previamente quais colaboradores

executam tarefas consideradas críticas no POP;
2º - Definir quais já
foram treinados, quais
têm habilidades para
ser Instrutor e quais
precisam ser treinados;
D
5

D
5
3º - Ter o procedimento operacional padrão da tarefa à mão;
4º - Verificar quanto o treinando já conhece da tarefa,

solicitando que a execute;
5º - Apresentar a tarefa, através

do P.O.P., mostrando como
operá-la (falar, mostrar e
ilustrar).;
6º - Deixar claro os pontos

críticos, diretamente ligados à
qualidade do produto/serviço;
D
5
7º - Ensinar clara, completa e

pacientemente;
8º - Deixar o treinando fazer

da maneira como foi
ensinado;
D
5
8º - Corrigir os erros;
10º - Deixar o treinando repetir até que consiga fazer sozinho;
11º - Avaliar se o treinando está em condições de executar a

tarefa;
12º - Certificar o treinando na

tarefa;
13º - Registrar o Treinamento.

Diagnóstico do Trabalho Operacional (D.T.O.)
D
6
Verificar e garantir que os procedimentos estão sendo cumpridos.

D
6
Data de Execução
Responsável Executado? Se não, Porque? Resultado Se houve desvio, Porque?
do DTO
12/08/2013 Luca s Executado Ok
19/08/2013 Fra nk Executado Ok
26/08/2013 Fra nk Executado Ok

Novo Operador
02/09/2013 Luca s Executado Desvio
Necessidade de Treinamento
09/09/2013 Luca s Não Executado Esqueceu Ok
16/09/2013 Luca s
D
6
Diagrama de Hosotani
Se o D.T.O.
identificou desvios
Verificação dos Resultados
C
7
Verificar se o bloqueio foi efetivo.
Monte o Gestão à Vista com os Resultados

C
7
Faça o Acompanhamento
Diário dos Itens de Verificação
C
7
16
Desvios Pontuais
12
Dados Meta Desvios Crônicos

16
12
Dados Meta
7 Ação Corretiva
A Prevenir contra o reaparecimento do problema.
Sucesso!
Sim
Você atingiu suas metas?
Não
Pontual Monte uma análise FCA
O problema é
Crônico ou Pontual? corretiva e preventiva
7 Ação Corretiva
Sucesso!
Sim
Não
Pontual Monte uma análise FCA
O problema é
Crônico ou Pontual? corretiva e preventiva
Crônico Inicie um PDCA para

correção da anomalia
8 Conclusão
A Recapitular todo o processo de solução do problema para trabalhos futuros.
O que aprendemos?
O que pode ser utilizado em outras áreas/linhas?
O que podemos melhorar?

Método de Manutenção de Resultados
1 Descrição do Negócio
Conclusão 9 2 Padrão Técnico do Processo (P.T.P.)
Procedimento Operacional
Ação Corretiva 8 3 Padrão (P.O.P)
A P
C D A S 4 Itens de Verificação
Verificação
7
C D 5
Treinamento no Local
de Trabalho (T.L.T.)
dos Resultados
6
Diagnóstico do Trabalho ou
Operacional (D.T.O.)
Método de Melhoria de Resultados
1 Identificação do Problema
Conclusão 8 2 Análise do Fenômeno
Padronização ou 3 Análise do Processo

7
Ação Corretiva
A P 4 Plano de Ação
Verificação
C D Execução do
6 5
dos Resultados Plano de Ação
Identificação do Problema
P
1
Definir claramente o problema e reconhecer sua importância.
1.1 Definir o Problema

1.2 Definir Histórico
1.3 Definir Lacuna
1.4 Estabelecer Métricas
Identificação do Problema 1.1 Definir o Problema
P
1
Definir claramente o problema e reconhecer sua importância. 1.2 Definir Histórico

1.3 Definir Lacuna
12
10
META
8
PROBLEMA BOM
6 META
4 PROBLEMA RUIM
0
P
1

1.3 Definir Lacuna
Entender e Analisar as Dimensões do Problema

✓ Importante entender o Conceito do Problema do ponto de vista técnico;
✓ Levantar as Dimensões do Problema para ajudar na definição do Foco e Atuação;
P
tendência.
1
Tempo e Tendência.
Identificação do Problema
Exemplo: Novos equipamentos / Sazonalidade

Mostra a História do Problema, sua Variação no
seu comportamento no período em questão ou

Assim, é necessário verificar se há mudança em
CM
PED
Meta
Média CM
Média PED
00:00:00
00:14:24
00:28:48
00:43:12
00:57:36
01:12:00
01:26:24
01:40:48
sexta-feira, 1 de setembro de 2017

sábado, 2 de setembro de 2017
domingo, 3 de setembro de 2017
segunda-feira, 4 de setembro de 2017
terça-feira, 5 de setembro de 2017
quarta-feira, 6 de setembro de 2017
Gráfico Sequencial
quinta-feira, 7 de setembro de 2017

Definir claramente o problema e reconhecer sua importância.

00:27:28

00:46:27
domingo, 1 de outubro de 2017

segunda-feira, 2 de outubro de 2017
terça-feira, 3 de outubro de 2017
quarta-feira, 4 de outubro de 2017
quinta-feira, 5 de outubro de 2017
sexta-feira, 6 de outubro de 2017
sábado, 7 de outubro de 2017
1.3 Definir Lacuna


00:33:20

00:19:05


P
1

1.3 Definir Lacuna
Elimine “interferências” nos dados analisados 1.4 Estabelecer Métricas
Outliers: Em estatística, outlier, valor aberrante ou valor atípico, é uma

observação que apresenta um grande afastamento das demais da série
(que esta "fora" dela), ou que é inconsistente – Ocorrências Pontuais.
Cuidado com a Confiabilidade dos Dados para definir o Histórico.
* Histogramas e
Gráficos de Dispersão
podem ajudar a
encontrar os Outliers
P
1

1.3 Definir Lacuna
P
1

1.3 Definir Lacuna
Tipos de Benchmark:
Interno Competitivo Funcional

Comparação interna Comparação entre
Comparação com outros
entre diferentes mesmas funções de
hospitais
médicos, áreas, etc. ambientes diferentes.
P
1

1.3 Definir Lacuna
16
12
4
GAP
(Lacuna)
0
jan/12 fev/12 mar/12 abr/12 mai/12 jun/12 jul/12 ago/12 set/12 out/12 nov/12 dez/12
Dados Média (onde estou) Meta (50% do GAP) BMK (onde quero chegar)
P
1

1.3 Definir Lacuna
10
8 1.4 Estabelecer Métricas
6
4 Tendência
2
de Melhora
0
Dados Média (onde estou)

Meta (75% do GAP) 10
BMK (onde quero chegar)
8
6
Tendência 4
de Piora 2
0
Dados Média (onde estou)

Meta (25% do GAP) BMK (onde quero chegar)
P
1

1.3 Definir Lacuna
Defina a meta.
Objetivo (O que?) Valor (Quanto?) Prazo (Quando?)
Ex.: “Aumentar a produção de 40 para 60 milhões até dezembro de 2013.”

Análise de Fenômeno
P
2
Estratificar o problema maior em problemas menores e priorizá-los.
2.1 Estratificar
2.2 Correlação
2.3 GEMBA
2.4 Redefinição de Metas
Análise de Fenômeno 2.1 Estratificar
P Estratificar o problema maior em problemas menores e priorizá-los. 2.2 Correlação
2.3 GEMBA
Estratificar proporciona maior efetividade na resolução
do problema pois evita “tiros para todos os lados”.
Princípio de Pareto
Também conhecido como “Lei 80/20”, sugere que poucos
fatores são vitais e muitos são triviais. Pode ser detalhado da
seguinte forma:
80% do problemas estão concentrados

em apenas 20% das causas.
2.3 GEMBA
2.3 GEMBA
O Gráfico Sequencial serve para definir o
período de tempo a ser considerado para a
construção do Gráfico de Pareto
3500
3000
2800
3000 100%
2600
2400
2500 2400
2200 80%
2000
2000
1800 60%
1600 1500
1400
40%
1200 1000
1000
600
20%
800 500
600 80 % 20 %
m10
0
400 m12
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 M10 M12
2.3 GEMBA
Quando os dados apresentam uma mudança de nível, existe uma mudança no 2.4 Redefinição de Metas
processo. O Gráfico de Pareto não vai indicar o percentual real do processo.
2500
100%
Outros
1500 Parada
2000
Refugo 80%
Toneladas
1000 1500
1382 60%
1000
40%
500 749
500 20%
269
0 57,58 31,21 11,21

0
2 7 12 Parada Refugo Outros
Mês
É necessário estabelecer o novo período de tempo que será estudado, e depois

analisar o Pareto. Perdas de Produção do Aço M10
Por tipo de perda - Últimos 6 meses
3000
Outros
1500 Parada 100%
Refugo 2500
Toneladas
80%
2000
1000
60%
1500
1185 1161
500 1000 40%
500 20%
267
0 45,35% 44,43% 10,22%
0
2 7 12 Parada Refugo Outros
Mês
2.3 GEMBA
Um Gráfico de Pareto pode gerar outros
Gráficos de Pareto, dependendo da necessidade
2.3 GEMBA
Devemos fazer unir as variáveis estratificadas,
buscando relações entre elas ou variações.
Venda de sorvetes em função da temperatura

2.3 GEMBA
2.3 GEMBA
Valor de r Correlação
+ 1,00 Positiva - Perfeita
+ 0,80 até + 0,99 Positiva - Alta

+ 0,60 até + 0,80 Positiva - Moderada
+ 0,20 até + 0,60 Positiva - Baixa
- 0,20 até + 0,20 Inexistente
- 0,20 até - 0,60 Negativa - Baixa

- 0,60 até - 0,80 Negativa – Moderada
- 0,80 até - 0,99 Negativa - Alta
𝑛
(𝑥𝑖 − 𝑥)(𝑦
ҧ 𝑖 − 𝑦)ത
- 1,00 Negativa - Perfeita 𝑟= ෍
(𝑛 − 1)𝜎𝑥 𝜎𝑦
𝑖=1
2.3 GEMBA
Com o problema desdobrado e focado, partimos para a
Observação no Local, em busca de informações complementares
Fazer a Observação no Local é o Onde dói? Quando dói?

É do lado direito ou esquerdo?
mesmo que um médico recebendo
o paciente pela primeira vez: O
médico irá primeiro investigar os
dados disponíveis para entender
melhor o problema.
2.3 GEMBA
• Ir até o local onde está ocorrendo o problema;

• Observar atentamente, prestar atenção nos mínimos
detalhes;
• Se possível observar em diferentes horários ou em diferentes
situações ou condições; Observar comportamento das pessoas,
etc;
• Não é para tentar achar a causa, APENAS OBSERVAR;
• Anotar o que foi observado em papel para depois discutir em
grupo;
•Pode-se utilizar vídeos, fotografias, anotações, entrevistas etc.
2.3 GEMBA
2.3 GEMBA
1.3 Definir Lacuna
1 Identificação do Problema 1.4 Estabelecer Métricas
Conclusão 8 2 Análise do Fenômeno 2.1 Estratificar

2.2 Correlação
Padronização ou 3 Análise do Processo 2.3 GEMBA
7
Ação Corretiva
Verificação
C D Execução do
6 5
Análise de Processo
P
3
Descobrir a causa raiz de cada problema priorizado.
3.1 Causa Raiz

3.2 Teste de Hipóteses
3.3 Priorização
Análise de Processo 3.1 Causa Raiz
P
3
Descobrir a causa raiz de cada problema priorizado. 3.2 Teste de Hipóteses

3.3 Priorização
Brainstorm
P
3

3.3 Priorização
Sem Julgamento!
P
3

3.3 Priorização
PARTICIPANTES:
• Pessoas com muita experiência no processo que trabalham diretamente no
setor ou área;
• Convidados de outras áreas que interajam com o processo ou que já

trabalharam no setor anteriormente e possuem experiência
(conhecimento) no processo;
• Especialista no assunto, caso exista;
• Clientes e Fornecedores;
Evite um número muito grande de pessoas de uma só vez. Divida os

participantes em turmas.
P
3

3.3 Priorização
P
3

3.3 Priorização
CONHECENDO OS 6M’s
MÉTODO: A forma como o processo analisado é realizado, a organização das informações e do
trabalho.
MÁQUINA: Todos os equipamentos e sistemas (informática, telecomunicações, etc.) utilizados para
a realização do trabalho.
MEDIDA: De que forma o resultado é medido, a supervisão do comportamento do processo.
(Aferição da balança)
MEIO-AMBIENTE: Características físicas do ambiente de trabalho (temperatura, ruídos, iluminação,
etc.)
MATÉRIA-PRIMA: Característica dos insumos necessários para a realização do processo.
MÃO DE OBRA: Pessoas envolvidas no processo (Pessoas), bem como as relações na organização
(motivação, relação entre diferentes níveis hierárquicos).
P
3

3.3 Priorização
P
3

3.3 Priorização
P
3

3.3 Priorização
MONUMENTO DO EX PRESIDENTE ABRAHAM LINCOLN

• Foi percebido que o Monumento de Abraham Lincoln estava se deteriorando mais
rápido que qualquer outro monumento de Washington nos EUA. Por que?
• Porque é limpo com mais frequência que os outros monumentos. Por quê?
• Porque tem mais dejetos de pássaros que os outros monumentos. Por quê?
• Porque tem mais pássaros em volta deste monumento do que dos outros. Por quê?
• Porque tem mais insetos, comida preferida dos pássaros, em torno deste monumento.
Por quê?
• Porque a lâmpada que ilumina este monumento é diferente das outras e atrai mais
insetos.
A solução para este problema é a troca da lâmpada. Poderiam trocar os produtos

de limpeza ou colocar um espantalho, mas o problema persistiria.
P
3

3.3 Priorização
Objetivo do
Hipótese Teste Conclusão
teste
Colocar aqui cada Descrever aqui o Descrever como Descrever aqui o
uma das objetivo do teste será realizado o resultado do teste
hipóteses a ser realizado teste e se o mesmo tem
levantadas o ou não
interferência na
causa provável
................. .................. ...................
P
3

3.3 Priorização
P
3

3.3 Priorização
Rápido 1 3 5
Esforço
Médio 1 3 3
Longo 1 1 1
Baixo Medio Alto
Impacto na meta
P
3

3.3 Priorização
P
3

3.3 Priorização
Plano de Ação
P
4
Conceber um plano de ação para cada problema menor para bloquear

as causas fundamentais.
4.1 Elaboração
4.2 Teste de Consistência
Plano de Ação 4.1 Elaboração
P
4
Conceber um plano de ação para cada problema menor para bloquear 4.2 Teste de Consistência
SINTOMA AÇÃO CORRETIVA
CAUSA
CAUSA
CAUSA
CAUSA RAIZ AÇÃO PREVENTIVA

P
4
(What) (Why) (Where) (Who) (When) (How) (How much)

O que? Porque? Aonde? Quem? Quando? Como? Quanto? (R$)
P
4
• O QUE:
Utilizar sempre um verbo no infinitivo (trocar, treinar, modificar) para descrever a
ação;
Atenção para não utilizar ações que não sejam capazes de realizar um bloqueio
efetivo da causa raiz, como: “garantir”, “manter”, e etc.;
• QUEM:
Sempre deve conter o nome de uma ÚNICA pessoa, não deve ser preenchido com
departamentos ou cargos.
Esta pessoa não é necessariamente o executante da ação, mas é o responsável pela
execução da ação. Poderá executar pessoalmente a tarefa ou coordenar a execução,
delegando atividades para outras pessoas;
• QUANDO:
Sempre uma data específica (dia, mês e ano), não deve-se utilizar prazos subjetivos
como “sempre que necessário”, “imediatamente”, “permanente” e etc.;
P
4
•POR QUÊ:
Descreve a razão para a execução da ação proposta, normalmente iniciando-se com
“Para”;
• ONDE:
Local onde a ação será executada;
• COMO:
Quase todas as ações de um Plano possuem um grau de complexidade que exige
detalhamento para que haja plena compreensão da ação.
Tente colocar todas as etapas de detalhamento possíveis como subitens e sempre
que tiver diferentes responsáveis, assim como datas, deve-se relacionar os nomes e
datas;
Utiliza-se verbos no gerúndio (verificando, analisando, trocando, comprando) para
detalhar a execução da ação.
P
4
ANÁLISES NECESSÁRIAS A SEREM REALIZADAS PELA EQUIPE:

1. Que as ações ataquem a causa raiz e não somente os sintomas;
2. Que as ações sejam de melhoria e não de rotina;
3. Que as ações estão bem distribuídas entre os responsáveis;
4. Que as ações são bem distribuídas ao longo do período;
5. Que tenhamos apoio ou autoridade necessária para executar as ações;
6. Que o prazo para execução da ação não ultrapasse o prazo do projeto;
7. Que o custo de execução não exceda o orçamento;
8. Que a ação não gere efeitos colaterais;

P
4
Causa x Nível de Contempla Efeitos Aprovação

Efeito Bloqueio
Autoridade
Padronização
Tempo Custo (R$)
Colaterais da Chefia
Consistente?
Causa Média Médio Insuficiente Não > 2 meses Alto Custo Moderado Reprovado Inconsistente
Causa Média Médio Insuficiente Não > 2 meses Sem Custo Moderado Reprovado Inconsistente
Causa Raiz Alto Suficiente Sim > 2 meses Sem Custo Nulo Aprovado Consistente
Causa Média Médio Suficiente Sim 1 à 2 meses Sem Custo Nulo Aprovado Consistente
Causa Raiz Alto Insuficiente Não > 2 meses Alto Custo Arriscado Reprovado Inconsistente
Sintoma Médio Suficiente Sim 1 à 2 meses Sem Custo Nulo Aprovado Consistente
Sintoma Médio Insuficiente Não > 2 meses Baixo Custo Arriscado Reprovado Inconsistente
Causa Raiz Alto Insuficiente Não > 2 meses Alto Custo Moderado Aprovado Consistente
Causa Raiz Alto Insuficiente Sim > 2 meses Alto Custo Leve Aprovado Consistente
Causa Raiz Alto Suficiente Não 1 à 2 meses Sem Custo Arriscado Aprovado Consistente
Causa Raiz Alto Suficiente Sim < 1 mês Sem Custo Nulo Reprovado Inconsistente
Execução do Plano de Ação
D
5
Bloquear as causas fundamentais.

D
5
Divulgue o Plano de Ação

D
5
Antes de iniciar a Execução das Ações verifique:

1. A disponibilidade dos recursos necessários para executar as ações:
• Tempo
• Mão de obra
• Capital
2. A Sistemática de Acompanhamento da Execução das Ações:

• Frequência de reuniões;
• Local e data de reunião;
D
5
Durante a Execução, esteja atento para:

1. Envolver as pessoas na solução proposta, agregando novos conhecimentos e
pontos de vista;
2. Não parar no primeiro obstáculo, de forma a não realizar a tarefa;
3. Alterar o passo a passo (como), caso seja necessário, sem, no entanto,
prejudicar o prazo anteriormente acordado;
4. Informar as pessoas da área quanto à execução das ações;
5. Registrar a execução da ação através de fotos, filmes ou mesmo uma
certificação da execução por meio de registros;
6. E não se esqueça de arquivar em local seguro e de fácil recuperação as fotos
ou registros que comprovem a execução da ação.
D
5
Uma ação só está executada

quando há evidências!
C
6

C
6

C
6
Verificar a evolução do resultado, observando:
A) Se a evolução dos resultados condiz com as ações mais importantes.

20
Início do Implantação Término

15 Ação Principal das Ações
Plano
10
0
20
21
22
23
as
an
sem
sem
sem
sem
sem
C
6
Verificar a evolução do resultado, observando:

B) Se existem instabilidades graves nos resultados, demonstrando que outras
causas importantes não foram tratadas.
20
15 Processo
Início ainda
Plano de Término instável
10
Ação do Plano
de Ação
5
0
20
21
22
23
as
sem
sem
sem
sem
an
sem
7 Ação Corretiva / Padronização
Padronize
Sim
Padronize
Sim
Não 1. O plano de ação não foi bom.

Estude melhor o problema e
faça um novo Plano de Ação.
2. O plano de ação não foi

executado. Cobre a Execução.
Na Conclusão devemos analisar as etapas executadas do

Método de Solução de Problemas nos aspectos:
► Cronograma: houve atrasos significativos ou prazos folgados demais? Quais
os motivos?
► Elaboração do Diagrama de Causa e Efeito: Foi superficial? Isto dará uma
medida de maturidade da equipe envolvida. Quanto mais completo o diagrama,
mais habilidosa é a equipe.
► Participação: Houve participação dos membros? O grupo era o melhor para
solucionar aquele problema? As reuniões foram produtivas?
► Reuniões: As reuniões ocorreram sem problemas (faltas, brigas, imposições
de ideias)?
► Distribuição de tarefas: A distribuição de tarefas foi bem realizada?
► Conhecimentos: O grupo ganhou conhecimentos?
► Técnica: O grupo melhorou a técnica de solução de problemas, utilizou todas
as técnicas
1 Identificação do Problema
Conclusão 8 2 Análise do Fenômeno
A S Padronização 7 3 Análise do Processo

C D Ação Corretiva
Verificação
6
C D 5
Execução do
ou
GERENCIAMENTO DA ROTINA
DE TRABALHO DO DIA-A-DIA
Objetivo: Objetivo:
Operação Estável Elevar o Nível
Previsibilidade Competitividade
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DOS
PROJETOS DE GERENCIAMENTO DA ROTINA
ESTRATÉGIAS
x x x x x x x Redução de Custos
x x x x x x x x Retornar aos níveis de produtividade anteriores à parada da ANVISA
x x x x x x x Manutenção da qualidade dos Produtos Teuto
Grupos de Melhoria (PDCA) nos Gargalos

Controle dos indicadores Gerenciais
Melhoria do fluxo de produção

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2015
Padronização das Atividades
Análises de Desvio Semanais

OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS
Redução do turnover
Controle do OEE
5S
Projeto Responsável J F M A M J J A S O N D
x x x Contratação e Treinamento de M.O. Lucas/Michelle
x x x x x x x Acompanhamento Contínuo dos Analistas Lucas/Michelle
x x x x x x x Acompanhamento Contínuo dos Assistentes Analistas Jr
x Feedback Contínuo com Otimização Lucas/Michelle
x x x x x x x Treinamentos contínuo / Cumbuca Rávilla
x x x x x x x Treinamento Cont. de Excelência na Produção Rávilla
TÁTICAS
x x x x x x x Reuniões de OEE nas Linhas com a operação Lucas/Michelle
x x x x Projeto GEMBA Lucas
x x Projeto FCA Analistas Jr
x Projeto 5S Otimização Érica
x x Projeto 5S Fábrica Érica
x x Relatórios e Book Gerencial (confiabilidade) Aliane/Rávilla
x x Programa de Idéias da Liderança Naylane
x x Projeto Head Count Michelle
x x Projeto Tracksys Michelle
x x x Auditorias e Treinamentos de OEE Michelle
x x x x Padronização de Fábrica Analistas Jr
x Projeto CAP Filipe
x x x Reestruturação do fluxo de fábrica Rafael
x x Projeto TI - Automação do fluxo Lucas
x x 2º Projeto de Redefinição de Famílias Lucas
x x 4º Projeto Produtividade (3) Lucas
x x 5º Projeto Produtividade (3) Lucas
x x 2º Projeto Qualidade (1) Michelle
x x 3º Projeto Qualidade (1) Michelle
x x 3º Projeto Perda (2) Analistas Jr
x x 4º Projeto Perda (2) Analistas Jr
x 2º Projeto Segurança (1) Rávilla
x x 1º Projeto RH (1) Rávilla
x x x 2º Projeto Estoque (1) Sidney
x x x Projeto Consultoria ???????
PROJETOS
- Comitê
- Formado pelos gestores dos setores envolvidos;
- Acompanha mensalmente o andamento dos projetos (Cronograma
e Resultados);
- Valida as decisões dos grupos e faz considerações para a liderança.
- Gerente do Projeto
- É o responsável da área de gestão;
- É o responsável pelo resultado do projeto;
- Orienta os líderes de grupo e apoiadores;
- Valida os produtos de cada etapa do projeto;
- Acompanha os grupos de trabalho, garante o bom andamento dos
projetos e toma as decisões necessárias para assegurar o
atingimento das metas;
- Programa e organiza as reuniões mensais com o comitê.
- Líder de Grupo
- Líder/supervisor da área do projeto;
- É o responsável pelo grupo: pelo resultado, pela assiduidade dos
participantes, execução das ações e cobrança das pendências;
- Conduz, orienta tecnicamente e garante a boa execução das
reuniões com a sua equipe;
- Administra possíveis conflitos dentro de sua equipe;
- Apoiador de Gestão
- Pessoa da área de gestão;
- É o responsável pela aplicação do método, orienta a liderança
na utilização dos métodos e ferramentas necessárias;
- Define os objetivos de cada reunião e dá suporte ao líder;
- Garante que todos os participantes possam expressar livremente
suas opiniões.
- Facilitador
- É o responsável pela organização da equipe e reuniões.
- Atualiza as planilhas de controle do grupo, durante ou
imediatamente após a realização das reuniões;
- Preenche as atas de reunião relatando as atividades
desempenhadas, pendências, próximas atividades e seus
responsáveis;
- Atualiza o cronograma do projeto e o gestão à vista.
- Participantes
- Formado por Colaboradores diretamente envolvidos no processo;
- Fornecem dados e informações durante cada etapa do projeto;
- Validam as informações e análises realizadas;
- São os principais executores do plano de ação.

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O QUE É GESTÃO DE PROCESSO?

“O gerenciamento de processos é a definição,

Melhoria de Resultados (PDCA)

Análise de Fenômeno Mensurar

Padronização / Ação Corretiva Controlar

Conclusão 9 2 Padrão Técnico do Processo (P.T.P.)

Entender o funcionamento do negócio e definir qual é o produto prioritário.

Listagem dos Escreva qual o

Defina a Missão e a Listagem dos Clientes

Listagem dos Listagem dos meios

Listagem dos Produtos

Entender o funcionamento do negócio e definir qual é o produto prioritário.

Entender o funcionamento do negócio e definir qual é o produto prioritário.

Entender o funcionamento do negócio e definir qual é o produto prioritário.

Busque quais são as necessidades dos seus clientes

Elimine trabalhos desnecessários

Elimine os produtos para os quais não houver clientes

Descrever o fluxo de criação do produto prioritário e identificar as tarefas críticas.

2. Quando geram reclamações de clientes;

3. Quando geram análises de anomalias de alto custo;

4. Quando as anomalias no processo são repetitivas;

5. Quando já ocorreram acidentes no passado;

6. Quando tem alta dispersão (avaliação do processo);

Descrever o fluxo de criação do produto prioritário e identificar as tarefas críticas.

Instruir detalhadamente como executar as tarefas definidas como críticas.

1º - Verifique como cada operação está sendo

2º - Defina a melhor sequência junto aos

3º - Faça um procedimento o mais claro, simples e

4º - Padronize apenas as atividades críticas;

Instruir detalhadamente como executar as tarefas definidas como críticas.

Medir os resultados ao longo do processo.

Itens de Verificação (I.V.) Itens de Controle (I.C.)

Medir os resultados ao longo do processo.

Caderno de Acompanhamento da Rotina

Capacitar os colaboradores a seguirem os procedimentos.

1º - Mapear previamente quais colaboradores

Capacitar os colaboradores a seguirem os procedimentos.

Capacitar os colaboradores a seguirem os procedimentos.

3º - Ter o procedimento operacional padrão da tarefa à mão;

4º - Verificar quanto o treinando já conhece da tarefa,

5º - Apresentar a tarefa, através

6º - Deixar claro os pontos

Capacitar os colaboradores a seguirem os procedimentos.

7º - Ensinar clara, completa e

8º - Deixar o treinando fazer

Capacitar os colaboradores a seguirem os procedimentos.

10º - Deixar o treinando repetir até que consiga fazer sozinho;

11º - Avaliar se o treinando está em condições de executar a

12º - Certificar o treinando na

13º - Registrar o Treinamento.

Verificar e garantir que os procedimentos estão sendo cumpridos.

Verificar e garantir que os procedimentos estão sendo cumpridos.

19/08/2013 Fra nk Executado Ok

26/08/2013 Fra nk Executado Ok

Verificar e garantir que os procedimentos estão sendo cumpridos.

Verificar se o bloqueio foi efetivo.

Monte o Gestão à Vista com os Resultados

Verificar se o bloqueio foi efetivo.

Verificar se o bloqueio foi efetivo.

Dados Meta Desvios Crônicos

Crônico Inicie um PDCA para

O que pode ser utilizado em outras áreas/linhas?