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fernandovalentecoach@gmail.com 23 Nov 2018

Guardiola, o ladrão de ideias


Criatividade e inovação no futebol

© 2018 Gérman Castaños & Liceu dos Treinadores de Futebol


Todos os direitos reservados
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Dedicatória

Ao meu pai que, tendo eu só cinco anos, cada domingo me levava pela mão
ao campo para ver o nosso querido Villa del Parque. A primeira parte na tribu-
na, a segunda parte nas redes atrás da baliza. Por partilhar a paixão desde o
coração, por ensinar-me o idealismo desde o exemplo. Obrigado meu velho!
Sente-se a tua falta.

À minha mãe, que me ensinou a não ser um conformista e a superar-me cada


vez que possa.

À Mónica e Felicitas, as minhas duas pernas, as minhas duas mãos, os meus


dois pulmões, os meus dois cérebros… os meus dois corações. Ainda que às
vezes pareça o contrário, não se deixem guiar pelas aparências: elas são o
meu suporte.

A Andrés Mego que confiou em minhas palavras e sentimentos. Em minhas le-


tras e intuição. Em minhas frases e ideias. Em todos meus eu.

A Silvana Freddi que soube ter a paciência infinita de atender cada sugestão,
cada reclamação, cada ideia e que fez de Guardiola… um livro de leitura mais
simples e amigável que a minha obscura proposta inicial. Já não serei o mes-
mo escritor que fui, depois da sua sabedoria.

Aos meus colegas em geral e a Horacio Tellechea e David Bossio em particu-


lar, com os quais chegamos a entender-nos sem falar, sabendo sempre que o
verdadeiro valor agregado era criar as nossas próprias atividades sobre a
base da criatividade, sem replicar atividades criadas por outros. Com eles, a
criatividade florescia com naturalidade e sem fórceps. A Eduardo Gallazzi,
com quem compartilho ideais de vida.

Ao tio Norberto que me apoiou incondicionalmente. Qualquer um apoia com


evidências, a questão é apoiar quando não as há. Norberto foi um deles.

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Aos meus companheiros do Submarino Amarelo: Chapa, Chete, Tenazas,


Avispa, Fredi, Fabi, Coco, Vaca, Juano, Tincho, Toto, Chipi, Mirco, Chone, Ser-
gio, Ruso, Gabi, Marce, Caye, Rober, Colo, Novillo, Leo, Dari e Diego. Graças
a eles, todavia ainda nos meus 46 anos, continuo sentindo cócegas na barriga
a cada fim de semana quando vamos defender as cores do Submarino Amare-
lo no torneio de veteranos que se joga em “o de Pulsen” (para além dos assa-
dos, bilhar e pingue-pongue.

A Yuri Quaglia, a primeira oportunidade como professor. A Carlos Rens e Abel


Sarratea, que me deram a primeira oportunidade no mundo do futebol. A Lidia
María Riba e Cristina Alemany, as minhas primeiras madrinhas no caminho de
ser escritor. Aos dois Marcelos (Roffé e Berenstein), os meus primeiros padri-
nhos no caminho de ser speaker.

A todos os meus jogadores de todas as épocas, de futebol e de andebol, que


souberam tolerar os meus padrões de expetativas muito altas e as minhas exi-
gências muito intensas e volumosas.

Ao professor Santella, a estrela que me guiou em meus inícios. Simples, gene-


roso, apaixonado. Ao professor Signorini, de uma humildade e idealismo que
contagia.

A todos que me ignoraram (são muitos) ou acreditaram que estava louco (são
uns quantos), indispensável obstáculo para redobrar a perseverança e a pro-
cura de novas oportunidades em novos espaços e renovadas pessoas.

A todos que acreditaram em mim (são muitos), apoio indispensável para se-
guir para a frente: María Angélica, Gaspar, Guada, Carmen, Raúl, avó Esther,
abuelo Darío, Mario, Lautaro, Marcos Bertone, Jorge Manso, Mario Raúl, Abel
Lagheza, Laura Caruso, Silvana do Hotel Panamericano, Claudia de Engrau-
lis, Fernando Hipólito, Eduardo Pérez Moretti, Marcelo Cardoso, José Pilar,
Claudio Oliver, Mariela Faienza, Luis Lanza, Raúl Mauco, Mecha Lubrano, Cla-
risa Herrera, Dora Foss... todos eles acreditaram de uma ou outra forma. A to-
dos os que esqueci de mencionar mas sabem que também merecem estar
numa dedicatória. Lhes peço perdão e espero que me perdoem.

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À cidade de Necochea e aos seus necochenses: rio, parque, praia… O meu


lugar no mundo é um paraíso.

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Índice

Prólogo...............................................................................................vi

1. Generalidades.......................................................................................10
2. Inovação Tecnológica...........................................................................61
3. Tática......................................................................................................82
4. Motivação e liderança de equipas.....................................................100
5. Marketing.............................................................................................134
6. O treino................................................................................................147
7. O jogador.............................................................................................172
8. Futebol infantil e juvenil.....................................................................190
9. O treinador...........................................................................................202
10. Técnicas de criatividade e ecossistemas de inovação.................237
11. A técnica............................................................................................249
12. Regulamento e arbitragem...............................................................255
13. O apito final.......................................................................................262

Bibliografia.......................................................................................267
Agradecimentos...............................................................................270
Germán Castaños...........................................................................278

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Prólogo

Não concebo preparar e jogar uma partida sem a ideia de poder ganhá-la. Pre-
parar o jogador desde o mental, intelectual e conceptual para que seja prota-
gonista.
Como treinador, necessito encontrar e saber pressionar a “tecla” exata
para que essa ordem tática sem a bola se transforme numa “desordem organi-
zada” com a bola e o jogador tenha liberdade, capacidade de tomar decisões
e improvisação, assuma riscos, invente e seja criativo para desenvolver assim
todo o seu potencial. Se o sistema tático te tira criatividade, não serve.
Se encontro essa “tecla”, o jogador assumirá melhores tomadas de decisão
e renderá, como mínimo, cerca de 20% mais.
O líder deve brindar ferramentas para que o futebolista decida espontanea-
mente e, neste ponto, o presente livro brinda tanto a treinadores como a fute-
bolistas caminhos para explorar a sua criatividade ao máximo.
Ricardo Zielinski
Treinador de Futebol. Treinou o Racing Club, Belgrano de Córdoba, Chacarita Juniors e Defensa
y Justicia, entre outras equipas.

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Germán recorda-nos, com grande mestria, que o futebol é volúvel: mudan-


ça permanente e mutação constante. Como a própria vida. Mas com uma lupa
gigante. Volátil, incerto, inseguro e complexo. Mais do que nunca uma virtude
que deve ter todo o líder no futebol, para além de firmeza e saber escutar, é
ser criativo e inovador. Este livro, sem dúvida, vale por isso. Brinda ferramen-
tas que, no curto prazo, os treinadores e os futebolistas terão que utilizar para
solucionar problemas, ser sujeitos pensantes e desenvolver o seu máximo po-
tencial.
Marcelo Roffé
Psicólogo desportivo.Trabalhou nas Seleções da Argentina e da Colômbia com José Pekerman
como treinador.

Suponho que não se necessita percorrer o mundo para se dar conta de


que, como nos legou Hamlet Lima Quintana, “há gente que é assim, muito ne-
cessária”. Parafraseando o magnífico poeta, chego à conclusão que não ne-
cessitámos extenuar-nos em vasculhar demasiadas bibliotecas para assumir
que “há livros que são assim, muito necessários”. Esta quase óbvia reflexão
ocorreu-me ao percorrer com entusiasta fruição as páginas desta inovadora e
muito feliz ocorrência de Germán onde nos mostra, com meridiana claridade,
um novo caminho para alcançar o êxito no futebol baseado em inevitáveis prin-
cípios éticos.
Fernando Signorini
Preparador Físico de Diego Armando Maradona nos Mundiais 86 ́ , 90 ́ y 94 ́ ; Preparador Físico da
Seleção Argentina no Mundial 2010.

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A criatividade e a inovação são motores indispensáveis no futebol para se


conseguir transcender mais além do que o possível êxito desportivo. Esses
dois termos também são necessários para definir esta magnífica obra, capaz
de reunir uma longa série de conceitos e exemplos, com a sua consequente
análise e desenvolvimento, que a fazem tão cativante como imperdível.
Vicente Muglia
Jornalista Diario Olé. Autor do livro Che Pep, a conexão argentina.

Apaixonante livro. Recomendado para todos aqueles que gostam das histó-
rias relacionadas com o futebol e também para aqueles que gostam de ir um
pouco mais além. Neste mundo onde a inovação e a criatividade estão atra-
vessadas pela tecnologia, o futebol não escapa a tal regra.
Gabriel Gómez Stradi
Analista de vídeo no Club Atlético River Plate.

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CAPÍTULO 1

Generalidades

O treinador inglês Howard Wilkinson tinha razão: “Há dois tipos de treinado-
res: os que acabam de ser despedidos e os que estão prestes a sê-lo”. Tam-
bém Nils Liedholm, que foi treinador da Roma de Itália: “O trabalho de treina-
dor é o melhor do mundo. Pena que existam os jogos!”.

Lição 1
Numa sociedade com muitos atores frustrados, o futebol é o âmbito onde não
se perdoa a frustração, precisamente por ser o lugar no qual a sociedade está
disposta a sublimá-la. No futebol podemos transformar a nossa fracassada re-
alidade numa “fantasia de êxito”, isto é, mudar a nossa imagem quotidiana de
frustração por 90 minutos de ilusão.
Cada vez mais o treinador, e também os jogadores e os dirigentes em me-
nor medida, são a desculpa perfeita, o verdadeiro “bode expiatório”. Na antigui-
dade em Israel, sacrificavam um bode em rituais religiosos para purificar as su-
as culpas. Estamos a entrar numa era na qual nem sequer os bons resultados
garantem a continuidade do treinador ao comando da equipa. Nos últimos
anos, por exemplo, a Jupp Heynckes não lhe renovaram o contrato no
Bayern de Munique, apesar de ter conseguido a Liga dos Campeões, a Bun-
desliga e a Taça da Alemanha.

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Lição 2
A imprensa, assim como os adeptos, exigem satisfação imediata e sustentada
no tempo. Somado ao facto de que certos dirigentes carecerem de uma lide-
rança para sustentar aquilo em que dizem crer (projetos de longo prazo, etc.)
mas não estão dispostos, no mais mínimo, a pagar os custos políticos porque
renovam o seu poder nas eleições seguintes.
Encurtaram-se todos os tempos. Tudo tem tendência ao efémero. Tudo é,
em termos de Zygmunt Bauman, “sociedade líquida”. Mudança permanente.
Mutação constante. O líquido é maleável, dinâmico e volúvel. Por isso, fala-
se, e o futebol não é alheio a estas variáveis, de ambientes VUCA: volatile (vo-
látil), uncertain (incerto), complex (complexo) e ambiguous (ambíguo).

Se a guilhotina sempre ameaça o pescoço e a morte de qualquer processo
está vigorosamente presente, mais vale mortes dignas que deixem inspiração
que ocasos que não iluminem nada. A criatividade e a inovação serão cruciais
para evitar a profecia compartilhada de Wilkinson ou para que, ao cumprir-se,
a lápide nos despeça com honras.

Lição 3
A urgência de resultados pode destroçar qualquer planificação a longo prazo.
Por isso, cada vez mais as empresas contratam pessoas com capacidade de
resolução de problemas complexos, criatividade e flexibilidade cognitiva. Isso
mesmo deveriam observar os dirigentes na hora de contratar um treinador.
Isso mesmo deveria ter em conta o treinador no momento de eleger um joga-
dor. Já o disse o genial Victor Hugo: “O que conduz e arrasta o mundo não
são as máquinas mas as ideias”.
Nunca fui partidário das definições absolutas porque tendem, numa tentati-
va de descrever e sintetizar, ser reducionistas e limitantes. Mas há uma que
gosto particularmente e que pode ser útil para nos introduzir no termo criativi-
dade. Diz Paul Torrance: “A criatividade é um processo que torna alguém sen-
sível aos problemas, deficiências, gretas ou lacunas nos conhecimentos e o
leva a identificar dificuldades, procurar soluções, fazer especulações ou formu-
lar hipóteses, aprovar e comprovar estas hipóteses e modificá-las, se é neces-

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sário, para além de comunicar os resultados”. Algum treinador, jogador, diri-


gente ou profissional de futebol acreditará que pode prescindir dela?
A história tende a premiar com o bronze a quem se encorajou a ser diferen-
te e revolucionário nas suas propostas. Rinus Michels, para além de ganhar
uma Taça dos Campeões Europeus com o Ajax, um título da Liga Espanhola
com o Barcelona e um Campeonato da Europa com a Holanda, é venerado
como o criador do “Futebol Total”. Michels é mais reconhecido pela sua contri-
buição inovadora, da qual se nutriram milhares de treinadores, do que pelos
seus títulos. O seu legado foi aceite por todos. Johan Cruyff, depois de já ter
falecido Michels, comentou que como jogador e como treinador não havia nin-
guém que lhe tivesse ensinado tanto como ele. A gente aceita o legado de
quem marca as pegadas, não de quem segue as existentes.

Lição 4
Um dos grandes pensadores do século XXI: Stephen Hawking disse que a in-
teligência é a habilidade de adaptar-se às mudanças. Hawking não estava fa-
lando de futebol mas bem que o poderia ter feito. A inteligência para adaptar-
se às mudanças neste campo deve ser repentina, imediata. Tanto desde o
banco como desde a relva. E não há melhor forma de adaptar-se às mudan-
ças do que responder rapidamente a elas, sobretudo se é ele mesmo quem
as provoca. Tal é a importância da criatividade e da inovação no futebol.

A eterna denúncia
Lição 5
Os treinadores tendem a tropeçar com um lugar bastante comum quando do-
minam o jogo mas não obtêm a vitória. Uma e outras vez as mesmas pala-
vras. Discurso que também abraçam os jogadores. O que ocorre com eles
também se estende às organizações. É habitual ver como as empresas ado-
tam o discurso da inovação da boca para fora, mas logo resistem seriamente
a implementá-la no quotidiano.

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Eternas denúncias no futebol


Carlos Gamarra (depois da derrota do Paraguai perante a Grécia no Mundial
da Alemanha 2006): “Faltou-nos criatividade. Marcámos bem, saímos bem,
mas no final nos falta dar boas bolas aos nossos avançados”.

Gonzalo Arconada (depois do empate do Real Jaén de Espanha): “Custou-


nos, faltou-nos “engenho”, criatividade, para poder atacar com melhores argu-
mentos a sua linha”.

Morgan Schneiderlin (depois do empate entre o CSKA e o Manchester Uni-


ted): “Faltou-nos criatividade”.

José Mourinho (depois do empate do Real Madrid perante o Sporting): “Hoje


jogámos sem os jogadores mais criativos da equipa. Faltou-nos criatividade.
Faltou-nos para além disso contra uma equipa encerrada atrás. Teríamos de o
ter tentado de outro modo”.

Enrique Meza (depois do empate 1 a 1 entre UCR e Cartaginés): “Faltou-nos


criatividade. Faltou-nos imaginação para poder romper a defesa”.

Guillermo Vázquez (depois do apertado triunfo do Cruz Azul sobre o Puebla


no México): “É necessário que os seus jogadores demonstrem criatividade
dentro do campo para romper cercos defensivos como ocorreu esta tarde com
La Franja”.

Manuel Pellegrini (depois da derrota do Manchester City frente ao Arsenal):


“Creio que o Arsenal defendeu muito bem e nós não tivemos a criatividade
para colocar vulnerável essa defesa”.

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Diego Latorre (a sua avaliação como jornalista depois do empate com a Argen-
tina): “Ao Equador faltou-lhe mais criatividade no seu jogo ofensivo”.

Ottmar Hitzfield (depois da equipa alemã vencer o Boca): “Ao Boca faltou-lhe
criatividade”.

Marcelo Barovero (depois do empate do River Plate da Argentina na primeira


mão da final da Taça dos Libertadores perante o Tigres do México): “Faltou-
nos um pouco de criatividade e, em geral, foi uma partida equilibrada, típica
de uma final”.

Guillermo Barros Schelotto (depois do triunfo do Lanús sobre o Argentinos Ju-


niors no futebol argentino): “Ao princípio estávamos lentos e nos faltou criativi-
dade”.

Brendan Rodgers (depois do Liverpool perder perante o Manchester United):


“Disputámos já cinco partidas e ainda não fizemos nada. Necessitámos de ser
mais criativos.”.

Geralmente tal demanda tem lugar após um resultado azarado e de um gran-


de desempenho do oponente, que neutraliza todas as forças do jogo ofensivo.
Teria-se que determinar o que é criatividade nesse caso.

Lição 6
Reclama-se criatividade mas treina-se a mecanização. Porque quando uma
equipa não converte golos, falta criatividade no ataque; mas quando perde por
vários, não se reclama criatividade defensiva.

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Lição 7
Quando faltam ideias e o jogo cai em repetições sem resultados visíveis, recla-
ma-se a ausência de criatividade. Mas, treina-se para a criatividade? Fomen-
tam-se ambientes criativos? Porque se associa a criatividade só com o ata-
que, e não também com o bloqueio das habilidades do adversário? Porque se
limita a criatividade ao mais óbvio? Também pode faltar criatividade para blo-
quear o adversário. Mourinho costumava dizer: “Cada vez que enfrentava
Messi, passava horas pensando na maneira de pará-lo coletivamente, já que
é impossível marcá-lo individualmente”. Isso também é um exercício de criativi-
dade.
A eterna denúncia de ausência de criatividade vem acompanhada de outra
frase igualmente banal e escutada até à saciedade: “Temos que trabalhar
mais duro”. E trabalhar para ser mais criativo para quando? Vitor Frade, pai
da Periodização Tática, costuma falar do Princípio das Propensões, que basi-
camente consiste em fazer aparecer uma grande percentagem do que quere-
mos alcançar, do objetivo pretendido. Para isso, devemos condicionar o exercí-
cio para que o comportamento pretendido apareça de uma maneira repetida.
Por esta razão, há falhas de aparição criativa. É evidente que, sem criativida-
de no treino, dificilmente encontraremos criatividade no jogo. Ou como dizem
Amieiro, Oliveira, Resende e Barreto: “A equipa como um ‘mecanismo não me-
cânico’. Durante a semana de trabalho, os exercícios deveriam promover situa-
ções onde surjam ações espontâneas que gerem um caos dentro de uma or-
dem estabelecida. Isto faz referência à organização funcional, ou como a nos-
sa equipa se vai desenvolver no terreno de jogo. Há que procurar uma criativi-
dade que destrua esse mecanismo rígido sem criatividade nem espontaneida-
de, mediante exercícios que obriguem os nossos futebolistas nos treinos a re-
solver constantemente situações de maneira espontânea e criativa”.
Lição 8
Existe uma inconsistência entre a reclamação e a ausência de prática que fa-
voreça a criatividade. Reclama-se o que não se faz. Pede-se aquilo que não
se desenvolve. Não se chega a entender a criatividade como um fenómeno
que transcenda a criatividade técnica dos iluminados e virtuosos da bola. As
coisas são vistas sempre do mesmo modo, tal como veremos detalhadamente

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mais à frente. O jornalista Santiago Segurola afirma em relação a isto: “É curio-


so como a tática suspeita da fantasia, mas reclama-a desesperadamente para
ganhar partidas”.

Criatividade e inovação: tendência mundial


Em 2015 o World Economic Forum (Fórum Económico Mundial), que reune di-
retores, gestores, CEOs e líderes das principais organizações do mundo, fez
uma pesquisa consultando quais eram as qualidades mais valorizadas em
2015 e quais seriam em 2020. A criatividade, que estava décima em 2015, es-
tará no terceiro lugar em 2020, representando assim o salto mais importante
entre todas as qualidades avaliadas e sendo definitivamente determinante
para se enfrentar os próximos anos.
O passo decisivo na história mundial para instalar a criatividade e a inova-
ção foi dado pelo economista austro-americano Joseph Schumpeter quando
em 1911, com apenas 28 anos, escreveu sobre a ‘destruição criativa’. Ele con-
siderou a inovação como a principal fonte de progresso económico; claro que
também pode ser atribuída a outro qualquer tipo de ‘progresso’: tático, físico,
motivacional, lideracional, etc. Mas por estes dias o mundo fala mais do que
nunca de criatividade e inovação. As empresas e os países. A China tem pla-
neado dar o salto para passar de ser um país manufaturante de baixo custo a
um país que centra a sua economia na inovação. Prova disso é que, no comu-
nicado de imprensa das suas políticas económicas para os próximos cinco
anos, a palavra inovação aparece nada mais nada menos do que 71 vezes,
planeando que dois terços do seu crescimento provenham dela.
A inovação fala-se e aciona-se. Quantas vezes figura nos discursos dos
clubes e treinadores perante cada desafio competitivo? Quantas vezes se co-
locam em ação processos inovadores? Israel é um país com muita pouca in-
dústria, no entanto, as suas políticas de inovação o posicionaram como o se-
gundo lugar de inovação do mundo (só atrás de Silicon Valley).

Como se pode crer que países tão pequenos, como o próprio Israel, Finlândia,
Singapura ou Suécia, conseguiram posicionar-se entre quem marca a tendên-
cia nos cenários mundiais? A resposta é óbvia e única: criatividade e inova-

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ção. Como é possível superar uma equipa poderosa, sem criatividade e inova-
ção? Como poderia uma equipa poderosa manter o seu reinado, sem criativi-
dade e inovação? É que, tanto no futebol como nos negócios, entre as pesso-
as, as organizações e os países… o que não inova morre!

Lição 9
Sem a inovação como método que tudo atualiza, ainda estaríamos taticamen-
te a jogar no WM de Chapman, ou avaliando a condição física do futebolista
com o Teste de Cooper. A inovação converte rapidamente em algo obsoleto
qualquer tecnologia, e coloca assim em tempos pré-históricos algo que ocor-
reu faz menos de cinquenta anos. Os computadores que levaram o homem à
lua em 1969 tinham menos capacidade de processamento do que o telemóvel
que levas no teu bolso!
“Não posso entender porque é que as pessoas se assustam com as novas
ideias. Eu assusto-me com as velhas”, dizia John Cage. As inovações mais for-
tes provêm de setores que não se encontram no radar competitivo dos gran-
des. Blockbuster, a maior cadeia de aluguer de filmes do mundo (comparável
a um Barcelona, um Real Madrid, um Manchester United ou à Juventus), en-
trou em bancarrota pela aparição de um competidor pequeno mas ágil, inova-
dor e com um novo modelo de negócios: Netflix. A revolução metodológica, ci-
entífica e tática no futebol soviético surgiu de um treinador da terceira divisão:
o Dnipro dirigido por Lobanovsky, que desenvolveu o futebol total mas do ou-
tro lado da Cortina de Ferro.
A inovação joga a favor e joga contra. Não é para covardes nem hesitan-
tes. A favor porque, se verdadeiramente se quer marcar um caminho e deixar
uma pegada distinta, é imprescindível recorrer a ela. Contra porque os treina-
dores jogam cada partida com uma sensação constante de que o seu trabalho
pode caducar, se os resultados não os acompanham. A urgência de resulta-
dos conspira para a criação original. Por isso, há mais conservadores do que
inovadores no futebol mundial.

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Lição 10
A criatividade e a inovação são aplicáveis a cada âmbito do rendimento de
uma equipa. Desde a tática à motivação, desde a preparação física às pales-
tras pré-jogo, desde programar o estágio até à viagem em avião, desde uma
conversa individual com um jogador até uma conferência de imprensa (como
as conferências de Jürgen Klopp, que são incríveis), desde a renovação de
um contrato até à apresentação com o plantel do primeiro dia de trabalho.
Tudo pode receber a frescura que brinda a criatividade. O uso deste tipo de
ferramentas também deveria funcionar como um “gatilho” para que o próprio
treinador possa elaborar as suas; ou como um “despertador” que o ajude a
pensar no impensado (sabe-se que 95% dos pensamentos de hoje serão
iguais aos de ontem e aos de amanhã).
O treinador é quem decide onde e quando deseja utilizá-las (se é que dese-
ja utilizá-las ou arquivá-las). O que não é possível é não pensá-las. Seria qua-
se como dizia Unamuno: “Que pensem eles” (os rivais). O produto da criativi-
dade não será sempre de aplicação imediata. Pode ser rotineiro e persistente
nas suas ideias táticas, mas criativo nas suas formas de comunicar. Ou vice-
versa. Ou ambas as coisas. Sempre é melhor a sua disponibilidade e uso
para todos os âmbitos, desejos e necessidades, mas ninguém tira a cada trei-
nador o poder utilizar o produto da criatividade quando, para e onde queira.
Uma grande definição de futebol é aquela que soube recolher as melhores
ideias de muitos pensadores. Em 2005 Mas disse: “É uma habilidade aberta,
relacionada fundamentalmente com a perceção (Knapp, 1963) e o conheci-
mento (Bloom, 1965), que requer o domínio do próprio corpo e uma relação
com os outros, (A.A.P.H.E.R.), com uma grande incerteza sócio-motriz implíci-
ta no jogo, (Parlebas, 1998), que exige um terceiro nível de dificuldade, que
implica a mobilidade constante do objeto e do sujeito, isto é, da bola e do fute-
bolista (Fitts, 1965) e, para além disso, implica o domínio dos deslocamentos
e o conhecimento do oponente”.

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Lição 11
O futebol tem uma sucessão infinita de situações problema ao longo do jogo.
Crer que o treinador tem todas as respostas é uma soberba própria do desco-
nhecimento. Mas se num exercício de ilimitada imaginação este as tivera, ha-
veria que ver se o jogador tem a capacidade de aprende-las todas e a motiva-
ção para as absorver. É por isso que a capacidade de resolução imediata (o
futebol não espera) e intuitiva (ninguém pode parar para pensar porque abriria
caminho ao golo adversário) e a capacidade de “improvisar profissionalmen-
te”, fazendo uso do conhecimento de forma veloz, são fundamentais para um
jogador. “Primeiro a ideia e depois a jogada”, dizia o genial xadrezista Miguel
Najdorf. Esta frase diferencia dois tempos, o qual é impossível fazer no fute-
bol, exceto nas jogadas de bola parada e só antes de que o árbitro coloque
tudo em movimento com o seu apito. O futebol é um “xadrez vivo”. O xadrez
trabalha com as ideias de uma parte do cérebro chamada neocórtex; enquan-
to que o futebolista necessita acomodar-se numa criatividade vinculada com o
inconsciente.
Quando Callois fez a sua classificação sociológica dos jogos, faz mais de
50 anos, quis diferenciar a cada um encerrando-o num compartimento. A clas-
sificação constava de quatro categorias: Agon (jogos de competição, individu-
ais, coletivos, por equipas); Alea (jogos de fortuna, de azar, de sorte); Mimicry
(jogos de representação, de simulação, simbólicos); e Ilink (jogos que impli-
cam um desejo de turbulência e instabilidade, acompanhados de sensações
de desequilíbrio ou vertigem). A maioria dos jogos responde a uma categoria,
uns poucos a duas. Mas se examinarmos detalhadamente o futebol, vemos
que ele tem algo de todas. Razão que o torna imprevisível.

Lição 12
O treinador inovador (bem sucedido) tende a ser copiado por todos sobre a
base da crença que, copiando o método, os resultados chegarão com este.
Quem copia às cegas não sabe que cada criação tática é única para cada
equipa, que necessita adaptações individuais tanto como criações que a enri-
queçam. Isso ocorreu com o Inter da Itália que após os títulos o seu modelo
foi copiado até à exaustão, mas com escassos resultados. O seu difusor, Hele-

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nio Herrera, soube dar as razões: “O Catenaccio foi copiado por todos, mas o
fizeram mal. Só puseram em prática a sua defesa, esquecendo-se da sua
ofensiva. Sem ela, nunca teríamos ganho”. É justo dizer que o verdadeiro in-
ventor do catenaccio foi o treinador austríaco Karl Rappan no Servette, e
mais tarde na Seleção Suiça, com o denominado ferrolho suiço. Nada do que
se expõe neste livro deveria ser copiado por si só. O propósito é que, ao ser
lido, funcione como inspiração para que cada treinador desenvolva o seu espí-
rito inovador dia após dia. Helenio Herrera não foi só inovador nesse aspeto,
também foi o inventor dos estágios. A sua esposa, Fiora Gandolfi, conta como
apareceu a inspiração e o momento eureka:
“Helenio partiu uma perna e teve que estar muito tempo em repouso. Gostava muito
de ler, mas o único livro que se pode encontrar num hospital de Espanha é A Bíblia. En-
controu uns textos de um monge que recomendava retiros espirituais, dias inteiros nos
quais se limpava a mente, em busca de um estado de concentração absoluta. Helenio
deu-se conta em seguida de que isto podia ser muito útil para mentalizar os jogadores
antes de partidas importantes. Assim foi inventado o estágio”.

A criatividade não provém só do pensar, mas do pensar interagindo. A Pa-


blo Silva, técnico de gás registado e jornalista desportivo sem exercer, ocor-
reu-lhe inventar o spray para fixar a distância das barreiras:
“Eu sempre joguei futebol. Um dia fui disputar uma partida do centro de ex alunos do
meu colégio. Íamos perdendo e, já perto do final, tivemos a possibilidade de empatar
com um livre direto. Quando o fui executar, a barreira adiantou-se a menos de três me-
tros e a bola bateu no estômago de um rival. O árbitro não repetiu o livre e armou-se
uma confusão. Enquanto voltava a casa, muito irritado, comecei a maquinar uma ideia
para evitar estas situações”.

A compreensão criativa provém mais da vivência do que do pensamento.


De algo que choca e provoca mais do que algo que se fundamenta. O cami-
nho até à definição do projeto nem sempre é curto. Porque não é o mesmo ge-
rir a criatividade do que gerir a inovação. O inventor diz: “Primeiro pensei num
elástico. Algo que ficasse tenso e não pudesse ser superado pela barreira. De-
pois imaginei um spray. Assim arrancou tudo”.
A inovação causa surpresa. Na primeira aparição do spray nos campos,
numa partida da Segunda Divisão da Argentina entre o Los Andes e o Chacari-

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ta, os jogadores olharam para o solo assombrados quando o árbitro o utilizou


pela primeira vez. A inovação requer tempo e superação de contratempos. Pa-
blo Silva esperou seis anos para que o produto se utilizasse nos campos ar-
gentinos, dez para que fosse aprovado pelo International Board, e doze para
que se implementasse num Mundial.
Quando alguém se dispõe a inovar numa partida, o maior risco não é per-
der porque esta é uma condição inerente ao jogo. O risco é o ridículo e a críti-
ca de quem está sentado comodamente no conhecido. Como disse o treina-
dor espanhol Juanma Lillo: “Não arriscar é o mais arriscado, assim que, para
evitar riscos, arriscarei”. Ou Guardiola: “Não há nada mais perigoso que não
arriscar”. O maior erro não é o que se comete, mas o que se deixa de cometer
por medo de cometê-lo. O erro maior é não permitir-se nenhum.

Proibido perder: o instinto de sobrevivência


As inovações no futebol para os medíocres têm só dois resultados: êxito e fra-
casso. Essa qualificação nunca pode desprender-se do resultado do jogo: ga-
nhar ou perder. Os pragmáticos valorizam os resultados. Os românticos, os
processos. Os visionários, ambas as coisas.
A derrota sempre se descreve com maior detalhe do que o triunfo. A culpa-
bilidade do fracasso sempre é mais contundente do que a responsabilidade
na vitória. Por um lado, exalta-se a cultura do êxito mas simultaneamente con-
segue-se um efeito inesperado: a necessidade de não perder para não sofrer
as críticas implacáveis da imprensa e dos adeptos.
O treinador Bill Shankly, que orientou o Liverpool entre 1959-74, dizia: “Al-
gumas pessoas pensam que o futebol é uma questão de vida ou de morte. De-
ceciona-me essa atitude. É mais importante do que isso”.
Porque razão então se põe tanto esforço no “não perder”? Porque é que as
táticas defensivas abundam e as ofensivas escasseiam? Porque o nosso cére-
bro, fisiológica e inconscientemente, está mais preparado para sobreviver do
que para viver. Para conservar do que para expandir-se. Para não perder do
que para ganhar. A mesma história da natureza humana. A mente trabalha na-
turalmente mais a favor do “não perder-se” do que do ganhar-se. Presta-se
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mais 80% de atenção às notícias más do que às boas porque no negativo en-
contra-se a ameaça à sobrevivência. O positivo é um excedente para o cére-
bro. Frans de Waal em Eu Primata - por que somos como somos diz: “O pre-
cursor da depressão em outras espécies, a base biológica que logo dará lugar
à depressão como a conhecemos, é a derrota. A derrota dá lugar a uma série
de mudanças fisiológicas e emocionais muito similares às da depressão”.
Segundo a Teoria Prospectiva de Kahneman e Tversky, as pessoas ten-
dem a escolher uma alternativa segura antes do que uma provável, o qual se
conhece como “efeito certeza”. Em termos futebolísticos, a maioria dos treina-
dores prefere um empate seguro, antes que um triunfo provável. Os autores
também descrevem o “efeito de reflexão” que basicamente diz que os huma-
nos tendem ao risco quando todas as nossas opções são más. No futebol, a
maioria dos treinadores correriam o risco de expor-se quando, por exemplo,
necessitam de um triunfo de três ou mais golos para passar de fase.

O mesmo ocorre no amor. Um psiquiatra relata que as pessoas aproximam-se
para saber em que é que falharam e não repetir os erros no futuro. A consulta
não é sobre de “como conquistar”, mas “como não ser abandonado”. Evolutiva-
mente o objetivo de qualquer espécie é a sua conservação. A preservação e
transmissão de genes à próxima geração. Por isso, os mecanismos de alerta
estão mais ativos para as emoções negativas do que para as positivas. O alar-
me está sempre preparado para detetar situações que ameaçam a sobrevivên-
cia.
As derrotas no futebol. A resposta maioritária (de se colocar mais ênfase
na derrota do que na vitória), perante este alarme, desperta nos treinadores o
seu mecanismo de defesa mais primitivo e inconsciente: procurar estratégias
para não perder e ter a ameaça temporariamente afastada. Ás vezes, só uma
semana e até à próxima partida.
Ás mesmas conclusões se chegou sobre as equipas cotadas em bolsa. As
pessoas têm mais tendência a evitar as perdas do que a obter lucros. Assim
como as vitórias impulsionavam as ações para cima e as derrotas para baixo,
o impacto negativo das derrotas era proporcionalmente o dobro que o das vitó-
rias. Castellani, Pattitoni y Patuelli, professores da Universidade de Bolonha

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que estudaram os casos, descobriram que o empate tende a desvalorizar as


ações do mesmo modo que a vitória tende a valorizá-las.
O não perder introduz-se inconscientemente inclusivamente nos âmbitos
do ganhar. A inovação, por exemplo. Claramente inovar é uma aposta para se
ganhar, uma ousadia, uma aventura, um risco que não tem nada de conserva-
dorismo. No entanto, os últimos dados obtidos dos departamentos de I+D (In-
vestigação e Desenvolvimento) demonstram o contrário: 58% do orçamento
dedica-se a inovações incrementais ou menores, 28% a inovações substanci-
ais e só 14% a inovações radicais ou disruptivas. Pior ainda, a proporção de
novos produtos inovadores reduziu-se a metade nas últimas décadas. Isso si-
gnifica que até nos âmbitos de inovar existe o medo para não perder.

Inovação radical (ou disruptiva) frente a inovação incre-


mental
A inovação tende a incomodar os cenários de “suposta” estabilidade. A inova-
ção altera, corrói e provoca tanto medo como rejeição ao princípio. A história
reflete milhares de casos. Também no futebol. Quando se inventou o penálti,
por volta de 1891, os Guarda-Redes em sinal de protesto ficavam parados ao
lado do poste sem exercer oposição. Os adeptos ingleses demoraram anos a
aceitar a regra.
Impulsionar o êxito promove a inovação. Manter estável a derrota o acal-
ma. A inovação radical é imprescindível para quebrar com as tradições e a ino-
vação incremental, para as modernizar. Quando se perde, diz-se vulgarmente:
“Há que continuar a trabalhar”, ou “trabalharemos mais duro”. As análises su-
perficiais levam a propostas superficiais. Um olhar que enfatiza só o volume
de trabalho (há que se trabalhar mais) como a intensidade (há que fazê-lo
mais duro). Como o buraco de Edward de Bono, talvez não se trate de fazer o
buraco mais profundo, mas sim um distinto. Ou como menciono no meu Pen-
samento em montanha russa, aprofundar o buraco, fazer um novo e uni-los a
ambos. Talvez se trate unicamente de trabalhar distintamente. Ao fim e ao
cabo, é como diz Arrigo Sacchi: “O futebol é ainda um desporto muito atrativo

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porque evolui todos os dias. Quem diz o contrário é porque não conseguiu
compreendeu nada”.

Inovação radical Inovação incremental

A inovação radical ou disruptiva produz-se


A inovação incremental produz-se quando
quando se incorpora no mercado um
de adiciona (ou tira, ou combina, ou
produto ou serviço que é capaz por si
subtrai, ou substitui) uma parte a um
mesmo de gerar uma categoria. Radical
produto ou serviço. Trabalha-se sobre
provém do latim radix (raíz). Trabalha-se
uma base conceptual.
sobre um conceito absolutamente novo.

Na tecnologia
Incorporação do limpa para brisas.
Invenção do automóvel.
Incorporação do rádio.
Incorporação da lanterna.
Invenção do telefone móvel.
Incorporação da câmara de fotos.
No futebol
Mudanças na marca do penálti (no início
existia uma linha).
Invenção do penálti.
Mudança na distância do Guarda-Redes
(no início podia-se adiantar).
Chuteiras com pitões modificáveis.
Invenção das chuteiras. Chuteiras sem cordões.
Chuteiras estilo basquetebol.

Lição 13
Em geral, os treinadores sabem muito de tática e estratégia mas nada de cria-
tividade e inovação. Mas a estratégia sem criatividade não é outra coisa que
um plano óbvio. Assim não é possível formar jogadores criativos nem equipas
inovadoras.

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Lição 14
Toda a estratégia sem criatividade na sua idealização torna-se previsível/aces-
sível de bloquear/vencer. Sun Tzu é o autor de A Arte da Guerra, considerado
o melhor livro de estratégia de todos os tempos. E apesar da data em que foi
escrito (século VI-V a. C.), continua a ser um manual indispensável em aulas
de estratégia de jogo e utilizado em prestigiadas universidades como o Institu-
to de Tecnologias de Massachussets ou a Universidade de Columbia. Para
além disso é a leitura de cabeceira de numerosos diretores de grandes multi-
nacionais e treinadores desportivos de todos os setores e categorias. Diz Sun
Tzu: “Os guerreiros vitoriosos primeiro vencem e depois vão à guerra. Os guer-
reiros vencidos primeiro vão à guerra e depois tentam vencer”. A criatividade é
um bom aliado da estratégia. Motivação e originalidade para os próprios. Sur-
presa e imprevisibilidade para o adversário.
Alguns treinadores não fazem demasiado uso da palavra criatividade nos
seus discursos mas isso não é um problema, abunda-se em suas intenções e
exigências. Um exemplo disto é Cruyff. Sem mencionar a palavra criativida-
de, a exigia com toda a sua energia: “Há que saber romper a lógica da defesa
quando não o esperam”. É óbvio que a lógica não se rompe com lógica, mas
com imaginação e criatividade. Cruyff sabia gerar rompimentos com Koeman
ou Guardiola.
Em 1993 o jornalista Santiago Segurola escreveu um artigo no qual valori-
zava as qualidades estético-criativas do jogo que impulsionava Cruyff: “Há
algo nas suas equipas que as aparenta com uma visão pop da vida: o gosto
pela diversão, a procura do brilho e um lado ingénuo, juvenil e despreocupa-
do. As boas partidas do Barça sentem-se como as boas canções de Os Bea-
tles ou Os Kinks: rápidas e diretas ao coração. E tudo isso porque Cruyff gos-
tava da bola e dos futebolistas, e não andava preso à chatice que nos mata:
sistema, sistema, sistema. Ainda que os seus discípulos tenham prestado
atenção ao equilíbrio, à tensão defensiva e aos detalhes táticos, nenhum se
esqueceu do estilo e da mensagem lúdica de Johan”.
A criatividade pode romper a lógica porque a desestabiliza. A lógica não
pode romper o produto da criatividade porque não tem um sentido que se pos-
sa compreender ao instante. Toda a criação exige em tempo de interpretação.


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Lição 15
O que não faz nada para evoluir está fazendo tudo para estagnar. E para não
estagnar, é bom saber que criatividade não consiste só em fazer jogadas com
boa habilidade técnica e inovação não se trata só de mecanismos tecnológi-
cos que melhorem o rendimento. É infinitamente mais do que isso. É a ponta
do iceberg do óbvio. As possíveis contribuições da criatividade e a inovação
são todo o resto do iceberg que não se vê.

A cópia e o ladrão de ideias


Para que um treinador seja criativo e possa transmitir essa criatividade aos
seus jogadores, necessita ter tanto uma formação multidimensional como a ca-
pacidade para assimilar e conectar distintas informações, conhecimentos e ex-
periências. Não é nenhuma vergonha tomar elementos de distintos treinado-
res e uni-los segundo o gosto pessoal e as necessidades da equipa.
Tito Ramallo, ex futebolista e treinador, definiu Guardiola como um “ladrão
de ideias”. Isto poderia interpretar-se como uma grave acusação, se não fosse
porque o mesmo Guardiola o admite como método criativo:
“Eu agarrei de tudo. De Barcelona fui a Itália e agarrei coisas; e logo fui ao México e
agarrei coisas: como saía com três La Volpe e como jogou com a Argentina no Mundial
dominando o jogo, ainda que depois tenham perdido com um golo de Maxi. E dali fui
para o Qatar, e bom, aí… melhorei o swing. Logo meti tudo numa trituradora, fiz o mix e
as coisas ficaram na minha cabeça. E essas pertencem-me. Em Barcelona roubei, rou-
bei e roubei; fui ao México e roubei, e se quiserem roubar de mim, roubem-me, porque
ao final joga-se para os adeptos. O jogo é dos jogadores, os adeptos vão vê-los, não a
nós. E roubei e roubei”.

Guardiola é o Edison do futebol. Um criador que também se apoiou nas cri-


ações de outros para obter as suas próprias. Edison foi reconhecido como
uma pessoa com grande capacidade para comprar, adaptar e vender as inven-
ções no mercado, já que muitas das suas milhares de patentes foram obras
originais de outros (gira-discos, lâmpada elétrica, câmara de filmar, etc.). Tal-
vez Guardiola se tenha inspirado em Picasso, que costumava dizer: “Os bons
artistas copiam mas os grandes roubam”.

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A neurociência comprovou que esse tipos de “roubos”, baseados em intan-


gíveis, não ativa as regiões morais do cérebro. Mas Guardiola guarda seme-
lhanças com os fenómenos da criatividade desde que o mundo é mundo.
Eric Weiner disse sobre os atenienses que brilharam no século V a.C. (co-
nhecido como o século de Péricles): “Era uma atitude, como sempre. É uma
cultura. No caso de Atenas, era uma orientação para fora. Os atenienses
eram grandes navegantes. De facto, eram um povo errante. Os gregos não in-
ventaram tanto como pensamos. É famosa a frase de Platão: ‘O que os gre-
gos tomam emprestado dos estrangeiros o aperfeiçoam’. Pedir emprestado é
uma expressão generosa. Eles roubavam, mas logo o aperfeiçoavam’. Sem-
pre foi assim. É o que se vê em Silicon Valley hoje em dia”.
O professor José Patricio Saiz apresenta uma visão histórica: “Ao ato de cri-
ar, une-se desde o princípio dos tempos a faculdade humana de copiar. Auto-
res e imitadores são partes opostas de uma mesma equação. Todos, no fun-
do, estamos fazendo isto. A criação é uma moeda de duas caras: a original e
a cópia. Nos inspiramos, nos documentamos, começamos imitando obras que
foram criadas antes”. Nesse sentido, o mundo vai em direção cada vez mais
parecida ao futebol, onde o copyright de invenção tática ou metodológica não
impede a aplicação universal imediata.

Lição 16
Os inteligentes tomam de todos; os tolos só de si mesmos. Em criatividade e
inovação não se trata do que se rouba, mas do que se faz com o que se rou-
ba. O sistema de Guardiola no Barcelona teve antecedentes afastados do se-
lecionador italiano Vittorio Pozzo na década de 30 e de Arrigo Sacchi no Mi-
lan de finais dos anos 80. Ainda assim, ninguém pode dizer que Guardiola não
é um inovador nato, porque a questão não é de quem ou quando tomas do
resto, mas o que é que fazes com o que tomas.
O jornalista e escritor Lluis Lainz disse: “Guardiola soube recolher os ensi-
namentos de Michels (propôs o sistema e os automatismos), Cruyff (contribu-
iu com a frescura da intuição e a simplicidade), Van Gaal (implementou o estu-
do e o rigor) e Rijkaard (adicionou o trabalho de pressão em primeira linha e

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uma imagem de amabilidade e respeito). E lhe acrescentou uma série de ino-


vações que lhe permitiu engrandecer o modelo”.
Um estudo realizado pela University College de Londres, e publicado na re-
vista Current Biology, mostra que a memória e a imaginação estão intimamen-
te ligadas no cérebro a nível celular. A memória permite-nos realizar viagens
no tempo mental, recolhendo acontecimentos do passado e imaginando acon-
tecimentos que ainda não ocorreram, para prever como poderiam desenvol-
ver-se.

Lição 17
Trata-se de ver a conexão de tudo o vivido, a favor da criação e a capacidade
de combinar e ressignificar os conhecimentos antigos. Qualquer treinador tem
a capacidade de transformar-se num profissional inovador e surpreendente.
Se somámos as suas experiências como jogador (a maioria dos treinadores
foram jogadores de futebol), a quantidade de treinadores que passaram pelo
seu caminho, a formação formal ou autodidata, a quantidade de horas de ob-
servação de futebol e de outros desportos e a sua experiência como treinador,
podemos afirmar que, se um treinador não é inovador, não o é pelos seus co-
nhecimentos, mas pela sua falta de predisposição a sê-lo. Uma questão mais
de atitude que de biologia.
Foi dito até ao infinito que a grande contribuição de Guardiola foi recupe-
rar a técnica, quando se impunham a tática e o físico. Mas tal repetição não
garante que seja verdade. O grande acerto de Guardiola foi realizar a união
perfeita. Quem poderia falar mal do físico, se toma para as suas equipas o
pressing de Arrigo Sacchi? Quem poderia criticar a tática, se inovou até jogar
sem avançados e golear? Guardiola soube combinar, em perfeita harmonia, o
físico e o tático, para que o técnico pudesse brillar. Neste ponto, há que menci-
onar também o psicológico-grupal, pela maneira com que soube gerir os egos
das suas super estrelas. E os seis títulos da sua primeira temporada não fo-
ram um obstáculo para continuar a introduzir modificações significativas. Guar-
diola elegeu “lançar as suas inovações ao mercado” nas condições mais arris-
cadas e menos aconselháveis. Não se conformou com adversários de dimen-
são menor, elegendo o Real Madrid e, no mesmíssimo Santiago Bernabéu,

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modificou uma defesa de três ou deslocou Lionel Messi da linha para a posi-
ção de um falso número nove. “Sem a capacidade de surpresa, estamos mor-
tos”, também expressou. De onde nasce a surpresa? De evitar a rotina futebo-
lística, que não deve confundir-se com sustentar os princípios nos quais se ba-
seia o jogo. Não conheço outro caminho para gerar surpresa que desenvolver
criatividade.
Oscar Rojas Morillo definiu Guardiola como o último renascentista e ao Bar-
celona como uma equipa tão marcada para o talento e a criatividade, que a
inovação nasce sozinha. Exigir inovação sem passar pela criatividade é saltar-
se passos inutilmente. A criatividade transbordante provoca inovação por si
mesma, já que é impossível não enamorar-se de uma ideia e validá-la no cam-
po.

Lição 18
Como mencionei também no meu livro anterior O pensamento em montanha
russa: “Se inovar implica ter uma vantagem temporal, que dure umas partidas
ou toda uma temporada, justifica qualquer esforço. E uma vantagem temporal,
traz outra vantagem temporal, justifica vantagens temporalmente ampliadas
que roçam o definitivo. O processo de imitação é o início de um novo molde
que pode terminar numa criação única. Porque a imitação é também o início
de um caminho. Copiar eternamente e com exatidão é uma repressão do eu,
do nós, inaceitável em qualquer psique. Mais tarde ou mais cedo, surgirá uma
exteriorização do eu/nós com atributos próprios da nossa individualidade/cole-
tividade”.
Em 1980 Juan Mujica, ao comando do Nacional de Montevideu (Uruguai)
e após o seu regresso como futebolista em França, copiou e adaptou marca-
ções ao homem trazidas da Europa, algo impensado para o futebol uruguaio
de então. E conseguiu ser campeão da liga local, da América e também do
mundo.

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PREVISÃO 1
É muito comum no mundo empresarial convocar desportistas e treinadores
para palestras e conferências sobre duas capacidades bem determinadas: li-
derança e motivação. Dentro de pouco, o futebol fará todo o contrário: copiará
e adaptará criativamente as melhores experiências do mundo da empresa.
Num futuro próximo, os treinadores dedicarão uma percentagem de tempo do
total de treino (que pode converter-se num turno dedicado só a isso) a melho-
rar as qualidades do futebolista, replicando de maneira adaptada iniciativas
como as da Google ou 3M. A atenção das necessidades individuais e o com-
promisso de planificação aumentam tanto a motivação como a pertença, pois
qualquer jogador se sente importante, escutado e atendido.
O técnico inovador Osvaldo Zubeldía nutriu-se do mundo da empresa,
quando o seu ajudante na equipa técnica, Miguel Ignomiriello, lhe recomen-
dou as sessões de duplo e triplo turno, logo depois de ler um livro acerca de
como se organizava o trabalho nas fábricas.
O fenómeno da cópia é saudável como início de um caminho mas doentio
como início e fim. Copiar pode tanto originar como destruir a criatividade. O
seu uso ou abuso determina a sua fertilidade ou a sua morte. Não se trata da
fórmula “copie e cole”, mas de algo muito mais amplo e produtivo que consiste
em copiar (combinar, criar, recriar, imaginar, sobrepor, eliminar, recombinar)
para depois colar. A cópia como réplica total e absoluta diminui as potencialida-
des. A cópia como método criativo as amplia. A primeira é moralmente ilegíti-
ma. A segunda é moralmente aceitável e comercialmente viável”.
Laureano Ruiz, inventor dos meínhos (essa forma de treinar com bola que
utilizou o Barcelona) tinha razão, ao dizer: “Durante muitos anos se disse que
estava tudo inventado. Mas este jogo é evolução e progresso. Antes para de-
fender, ia-se para trás. Agora o Barça vai para a frente”.

A combinação como método básico


Tito Ramallo, treinador espanhol, declara: “A minha maneira de entender o
treino recolhe muitos aspetos, principalmente da periodização tática, algo do
microciclo estruturado e das experiências pessoais acumuladas como jogador
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e treinador”. Não tem sentido não tomar os elementos disponíveis, para dar-
lhes um significado pessoal, e construir a própria identidade com elementos
do “outro”. E agrega: “Mais que uma metodologia própria, é uma maneira de
interpretar o treino, porque transformo o prisma com o que quero olhar os ele-
mentos que já estavam aí”. O conceito de intensidade tática, principal contribu-
ição de Tito Ramallo, provém da combinação, pois nasceu da leitura de duas
tendências: o que dizia Seirul-lo e o que dizia Frade.
O grande Steve Jobs, fundador da Apple, dizia que criatividade consiste em combi-
nar coisas. Os cartões vermelhos e amarelos, por exemplo, nasceram da necessidade
de penalizar os jogadores e o seu inventor, um árbitro inglês, inspirou-se nos códigos
dos semáforos: o amarelo = advertência e o vermelho = proibição. Todo o descobrimen-
to apoia-se num anterior. Quando Wilhelm Röntgen descobriu os raios X, jamais imagi-
nou a quantidade de aplicações médicas que derivariam deles.

Criatividade é combinação. Todos os especialistas, com as suas nuances,


coincidem nisso:
A teoria da memória inteligente de Erik Kandel consiste numa combinação
de histórias e conhecimentos que temos guardados. Arthur Koestler introduziu
o conceito de bissociação como princípio básico para um eureka: o contato de
duas ideias que antes não estavam vinculadas. Frans Johansson disse no O
efeito Medici: “Quanto mais diferentes sejam as partes que se combinem,
mais oportunidades de inovação haverá”. Arnold entende que na ação criativa
se põem em jogo experiências anteriores que se combinam e transferem às
novas estruturas. Kimberly Seltzer e Tom Bentley falam da criatividade como a
“interdisciplinaridade ou capacidade de sobrepor distintos conhecimentos que
correspondem a diferentes campos do saber”.
Um treinador pode ser um inovador desde o específico até ao geral. A men-
te aberta concentra-se e expande-se. O caráter avassalador concentra-se e
diferencia-se. Dois exemplos disto são, por um lado, as contínuas inovações
táticas de Guardiola, capaz de jogar com cinco médios na final do Mundial de
Clubes (disposição tática que guarda com maior orgulho criador), ou com cin-
co atacantes, quando o Bayern Munique enfrentou o Olympiacos da Grécia e
antes o Colónia da Alemanha, num sistema em forma de WW. E pelo outro,
Herbert Chapman, o inventor do sistema WM e o primeiro a equilibrar as li-
nhas no futebol, com cinco defesas e cinco atacantes. O seu sistema populari-

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zou-se no mundo inteiro. Mas nem todos sabem que Chapman foi o promotor
da utilização dos dorsais e da luz artificial nos estádios para favorecer as parti-
das noturnas.
A inovação também é um processo cíclico (como a moda), onde o velho
que é pouco estimado pode voltar a aparecer como algo novo com o correr do
tempo. A inovação é atrevimento e corre-se o risco de ficar em ridículo se esta
falha. Mas não necessariamente a proposta, e a interrupção abrupta que impli-
ca, deveria ser um risco tormentoso que faça que, por medo, as ideias fiquem
só em papel ou numa conversa de café.
Em Itália, por exemplo, inventaram o conceito regulamentar do cartão ver-
de. Este consiste em que um árbitro pode mostrar cartão verde aos jogadores
para os premiar por alguma ação relacionada com o jogo limpo. A ideia é pre-
miar os jogadores que tenham acumuladas uma maior quantidade de cartões
no final da temporada.
A inovação aqui permite atender vários detalhes para compreender o seu
impacto desde a criatividade:
a. Introduzir um cartão com uma nova cor.
b. Sair do conceito punitivo (castigar com os cartões amarelo e verme-
lho) para ingressar no campo do reconhecimento como conceito valorizador.
Isto implica uma mudança de perspetiva.
c. Os italianos primeiro experimentaram o cartão em categorias juvenis
e logo no futebol profissional da segunda divisão.

Lição 19
Pensar em termos opostos (neste caso estilo punitivo/estilo valorativo) favore-
ce a criatividade por levar o pensamento justamente ao seu oposto (onde ge-
ralmente pode haver lugares vazios de ideias); a cada ideia, na prática, pode
atribuir-se o nível de risco que se deseja. Ter em conta esta diferença, entre o
criar e o fazer, permite que as ideias possam ir da mente ao terreno e da teo-
ria à prática mais rapidamente.

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Um bom treinador que aspire à criatividade e à inovação, tanto para si mes-


mo como para os seus dirigidos, tem a oportunidade de aprender das melho-
res experiências e adaptá-las ao seu meio e possibilidades. Na Universidade
de Stanford criou-se um programa de criatividade e inovação chamado
d.school onde, segundo um dos seus fundadores: “A essência da escola é de-
monstrar a todos os estudantes que eles também podem ser criativos, que
essa qualidade não está reservada aos artistas. Uma vez que chegam, encon-
tram-se com alunos das sete faculdades de Stanford e o desafio é que desen-
volvam projetos através da fusão dos seus conhecimentos, pontos de vista e
experiência”.
Os treinadores deveriam promover esses intercâmbios para criar “apoiados
na diversidade” (distintas posições, países de origem, idiomas, culturas, treina-
dores anteriores e conquistas). A diversidade que compõe um plantel é o cam-
po propicio para que as combinações das contribuições de cada jogador pos-
sam beneficiar a criatividade geral e a inovação coletiva. A história o demons-
tra. Isto é o que diz Eric Weiner, que poderia aplicar-se a um plantel de fute-
bol: “Os lugares que produzem génios tendem a ter políticas mais abertas em
relação aos imigrantes. Era o que se via na antiga Atenas e o mesmo que se
vê hoje em Silicon Valley”.
Pressinto para além disso um forte desconhecimento dos treinadores para
as contribuições que possam vir desde o mundo da criatividade e a inovação
para as suas táticas, seus métodos de treino, a comunicação com os jogado-
res, a imprensa e os dirigentes, as suas palestras motivacionais e os seus mé-
todos punitivos. Não existe área da qual o treinador não possa ver-se nutrido
pelas ferramentas de criatividade e as experiências de inovação. Nos casos
em que assim não tenha sido, os treinadores mostraram mais criatividade
para inventar caminhos aos jogadores que perceção para tomar caminhos in-
ventados por eles.

Lição 20
Os treinadores tentam extrair dos seus futebolistas as máximas contribuições,
tanto desde o ponto de vista físico como volitivo. Mas a nenhum lhe ocorre ex-
trair as maiores contribuições desde a sua criatividade. Para os dois primeiros

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pontos, existem treinos físicos que levam ao limite a capacidade de tolerar car-
gas do desportista. Mas são quase inexistentes os treinos que explorem a cria-
tividade em aspetos gerais e específicos adaptados ao jogo. Este é um peque-
no extrato do que disseram o treinador argentino Ángel Cappa e o preparador
do Barcelona Seirul.lo em relação da necessidade de treinar no futebol:
Cappa: “… Há que treinar com criatividade. Não se deve prever tudo, falando desde
o ponto de vista futebolístico. Depende também do dia, do que surja nesse instante. Mui-
tas vezes mudava o que tinha previsto para a manhã”.
Seirul.lo: “Eu aplico uns parâmetros mínimos e logo observo; se vejo que, a partir de
umas séries realizadas, fazer mais não serve de nada, o deixo. Os jogadores perdem
interesse, se há muita repetição. Dos treinadores que tive no Barça, os que melhor lida-
ram com este aspeto foram os que tiveram melhores resultados”.

Valdano costuma dizer que no futebol não há criatividade sem ordem. E


numa equipa a ordem para a criatividade a entrega o treinador que crê nos va-
lores desta e os promove. O treinador Xavier Azkargorta o entende como va-
lor no Barcelona de Luis Enrique: “Deu organização dentro da liberdade. Não
é uma contradição porque cada jogador tem uma missão, mas a desenvolve
com liberdade e capacidade de tomar decisões”. Um treinador que sabe acei-
tar os riscos e recolher os frutos.
Cada vez mais vozes reclamam criatividade no futebol. O mesmíssimo Vi-
tor Frade, pai da periodização tática, expressa-se desta forma: “A criatividade
tem que suceder na vida. … Por isso eu falei de contextos e não de comporta-
mentos! Se a periodização tática dá predominância ao jogo, a dá à confronta-
ção, a qual tem sempre certa imprevisibilidade. As equipas não só se distin-
guem pela sua grande capacidade de diversidade, mas também a qualidade
do jogo traz sempre a necessidade de resolver as situações de uma maneira
criativa”.
Xavier Tamarit, autor de Periodización Táctica vs Periodización Táctica, dá
o seu contributo sobre a criatividade no futebol: “A criatividade é um aspeto
fundamental na espécie humana. E também o é no futebol, já que é um des-
porto com muita imprevisibilidade. É por isso que o nosso jogo não deverá limi-
tar esta criatividade; pelo contrário, este deverá promovê-la, respeitando sem-
pre essas referências coletivas que nos levam à organização. Isto é, os princí-
pios e subprincípios de jogo (desordem dentro da ordem). Quando nos referi-
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mos à criatividade, incluimos tanto a criatividade de quem joga no setor ofensi-


vo, como de quem o faz no setor defensivo e inclusivamente do Guarda-Re-
des. Nos referimos a quando se tem a bola e também a quando não se tem. A
uma criatividade na tomada de decisões, a uma originalidade nas soluções do
jogador, mas sempre em função de uma intenção prévia (princípios e subprin-
cípios de jogo)”.

Lição 21
É mais fácil para um futebolista desfrutar uma partida, se dentro dela há lugar
para o prazer criativo. Mas deixará de desfrutar quando a necessidade de con-
quista aumente as demandas de planificação, exigência e mecanização. A me-
lhor combinação é: mecanização e improvisação criativa, quando correspon-
dam. Improvisação criativa não é libertinagem, mas confiança na capacidade
de criar de um futebolista, em função das experiências acumuladas que leva
numa mochila invisível. O nível de mecanização tem que permitir tanto prover
soluções ao jogo em ocasiões, como criá-las quando suceda algo inesperado.
Como dizia o treinador espanhol Juan Manuel Lillo, assinalando o quadro táti-
co: “Cá está tudo, menos o que vai ocorrer”. Andrés Iniesta costuma dizer: “Há
táticas, estratégias, mas o futebol é imprevisível porque tens de decidir em mi-
lésimos de segundo”. John Lennon dizia que a vida é isso que ocorre enquan-
to nos empenhamos em fazer outros planos. Quem sabe o futebol seja isso
que ocorre enquanto nos empenhamos em fazer táticas e mais táticas, em
busca de uma mecanização que sempre será incompleta ante as problemáti-
cas que apresenta o jogo. É que uma tática tem que ser o suficientemente fle-
xível para permitir a superioridade sobre o contrário.
O imprevisível. Algum treinador tem na sua planificação uma derrota por 7
a 1 (como sofreu o Brasil no Mundial 2014 como organizador)? Ou a lesão de
10 jogadores titulares ao mesmo tempo? Ou a eliminação da Taça dos Liberta-
dores da América porque um par de adeptos atiram “gás pimenta” na saída
para o campo da equipa rival? Ou uma tragédia aérea como a que sofreram
Manchester United (1958), Green Cross (1961), The Strongest (1969) ou Alian-
ça Lima (1987)?

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A maior ocorrência de um facto, menor sensibilidade frente ao inesperado.


Daí nasce a metáfora cisne negro que Nassim Taleb toma de David Hume:
“Se passarmos toda a vida no hemisfério norte, pensaremos que todos os cis-
nes são brancos; no entanto, na Austrália existem cisnes negros”. Ninguém
planifica esses cenários mas há que estar preparados para enfrentá-los. Estes
acontecimentos não podem esperar que os envolvidos se sentem a desenvol-
ver uma sessão de técnicas de criatividade, isto é, o “eureka mágico”. Necessi-
ta-se a criatividade ao instante, porque é necessário tomar decisões sobre um
cenário desconhecido. O cérebro deve encontrar as respostas no mesmo ins-
tante em que se está vivendo o facto, que geralmente é um cenário confuso e/
ou caótico, sem recursos disponíveis e com implicações emocionais muito for-
tes. O cérebro já não necessita responder rápido, mas “originalmente rápido”.
Só uma mente criativa pode improvisar com a originalidade necessária
para sair de um problema repentino. Treinar-se para a “improvisação criativa”
é planificar como preparar-se para um futuro cada vez mais incerto. A criativi-
dade é a única que sabe de memória o manual de procedimentos ante emer-
gências inesperadas. Não é fácil saber como resolver os desafios da crescen-
te complexidade, mas uma maneira de NÃO resolvê-los é ignorando a criativi-
dade.

Lição 22
O novo mundo requer de velozes interpretações que conduzam a soluções.
Toda a certeza que não é revista periodicamente tende a repetir condutas,
mas não sempre resultados. Toda a conclusão que pretendamos considerar
como definitiva é sempre momentânea. São tempos de certezas duvidosas
que requerem pensar criativamente, antes que aceitar sem julgar. A habilidade
criativa é a habilidade das habilidades. A competência do futuro é a criativida-
de porque, através dela, chegamos a este presente e também escaparemos
dele.

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Lição 23
Se deixa de desfrutar quando se associa a criatividade exclusivamente a tare-
fas ofensivas e com bola, o qual é um mito escandalosamente extendido. Um
jogador cuja tarefa é principalmente defensiva também pode ser criativo. Tirar
uma bola sem faltas é de artistas. Esta motivação deve chegar também a
quem tem prevalência de tarefas defensivas sobre as ofensivas (ainda que to-
dos os jogadores devam ter tanto tarefas defensivas como ofensivas).

Lição 24
O treinador, os jogadores e os dirigentes devem ser conscientes do valor da
criatividade. Sem consciência, é muito difícil aceitar a criatividade dentro da
planificação da equipa porque o jogador poderia vê-la como uma ferramenta
desnecessária e excêntrica.

Clubes inovadores
A inovação deve ser um valor que compromete a instituição a pôr em jogo
e valorizar ao longo do tempo. O Milan de Itália sempre foi reconhecido por
isso e, quando os sinais se debilitaram, velhas glórias se encarregaram de de-
nuncia-lo. Pouco antes do ano 2010 Arrigo Sacchi pediu ao proprietário do
clube, Silvio Berlusconi, que voltasse a ser o “grande inovador” que era. As
instituições que se destacam por inovar e gozam de um passado inovador
sempre encontrarão pessoas que alertem sobre estados de comodidade, es-
tancamento, aburguesamento ou miopia. Um são exercício que não lhe permi-
ta abandonar os seus princípios e a sua visão. É necessário que cada institui-
ção inovadora tenha o seu “Arrigo Sacchi”, para que a chama da criatividade e
a inovação nunca se apague. Parece que o Milan entendeu o seu compromis-
so com a inovação já que, ao momento de escrever este livro, projetavam
construir o estádio mais inovador do mundo.

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Lição 25
Como saber se uma instituição é inovadora? Pelos produtos que exibe e o cli-
ma organizacional para a criatividade que se vive. Todos compartilham o valor
da inovação. Desde o presidente da instituição, até os encarregados da cafeta-
ria; desde a equipa técnica da equipa da primeira divisão, até aos encarrega-
dos da segurança. Cada um aprecia o valor das novas ideias (necessitam-se
pelo menos 300 para encontrar uma com êxito) e contribui com o seu capital
intelectual. Algo que se conhece como bridge building e consiste em que o
pessoal dos distintos departamentos se relacione, para aproveitar o potencial
que possa surgir dessas sinergias. O Barcelona de Espanha, por exemplo, re-
aliza workshops de cocriação com os seus empregados, um ponto cardeal na
estratégia que se propôs a comissão diretiva ao longo do seu mandato.
Tão imbuído está o Barcelona em temas de inovação e tão claro tem o ob-
jetivo de ser líder nesse campo que em 2017 abriu o “Barcelona Innovation
Hub” (uma inovação em si mesmo já que é o primeiro do seu tipo). Reconhe-
cem a necessidade de “estar atualizados de tudo”. Com este projeto o clube
persegue quatro premissas: procurar o conhecimento por fora da sua institui-
ção, gerá-lo, compartilhá-lo e o poder monetizar e, por último, transferi-lo. O
clube quer ser emissor e ao mesmo tempo recetor de inovação num ecossiste-
ma que terá maior impacto, se conta com agentes externos abrindo as suas
portas de par em par a agentes de financiamento, indústria desportiva, univer-
sidades, centros de investigação e outros patrocinadores sabedores de que
um e um somam mais de dois. Por isso é um Innovation Hub e não uma uni-
versidade ou centro tecnológico.
Em 1961, Mel Rodhes estabeleceu os quatro P’s da criatividade (no Barce-
lona institucionalizam dois deles):
1. Press (meio ambiente).
2. Processo (criam-se espaços e institucionalizam-se processos para fa-
vorecer a criatividade).
3. Personalidade.
4. Produto.

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Para eles, o futuro e a competência não são uma carga, mas um desafio.
Segundo Stephen Shapiro, especialista em inovação, existem três níveis nas
organizações inovadoras:
1. Inovação por atividades: concursos, workshops de criatividade, ape-
los, open calls, etc.
2. Inovação por capacidade: estruturas definidas, tanto para a ideação
como para a implementação de novas ideias.
3. Inovação por sistema: a criatividade e a inovação penetraram ao pon-
to de transformar-se no ADN da instituição. Todos se sentem comprometidos e
felizes de participar na missão inovadora.

Lição 26
É um grave erro associar a criatividade com exclusividade à técnica. Apesar
de Valdano ter razão, ao dizer: “A criatividade está enamorada da técnica. O
toque subtil, o calcanhar impossível. O futebol sul americano em estado puro”.
Um erro no qual costumam cair os treinadores, dirigentes, jornalistas desporti-
vos e jogadores. A criatividade deve nascer da capacidade dos treinadores ge-
rirem a tática, a favor de cenários onde a capacidade de execução técnica, ou
de bloquear o adversário, produza em benefício próprio. A criatividade é um
elemento que diferencia o treinador, o preparador físico, o jogador e inclusiva-
mente o árbitro. Porque todos eles estão submetidos a situações nas quais o
“manual do óbvio” se esgota.
Os treinadores transformaram-se em verdadeiros condutores das suas
equipas de trabalho, compostas em muitos casos por, pelo menos, vinte pes-
soas entre treinadores, ajudantes, preparadores físicos, treinadores de Guar-
da-Redes, psicólogos, massagistas, médicos, nutricionistas, etc. Em palavras
de Van Gaal: “Sou de uma época em que o treinador fazia tudo. Agora sou o
gestor e tenho um departamento de ciências do desporto, outro de scouting e
outro médico, um chefe de assistentes e treinadores assistentes. Eu não faço
nada… nada! Delego e ganho muito dinheiro”.

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Lição 27
Entre a equipa técnica (9) e a equipa médica (9), o Paris SG da França exibe
um plantel de 18 profissionais. Entre a equipa técnica (10) e a equipa médica
(10), a cifra do Vélez Sarsfield da Argentina ascende a 20 profissionais. Para
mencionar só dois casos de 2016. As equipas não dispõem de um treinador
de criatividade, um “think manager”, alguém que tenha a gestão eficiente do
capital intelectual do grupo de trabalho. Perante esta situação, um treinador
tem a obrigação de solicitar, gerir e aplicar as ideias da sua equipa de colabo-
radores. Nas reuniões deve saber manejar (ou delegar) o processo criativo
conjunto dessa soma de cérebros. Uma equipa técnica que sabe gerir a capa-
cidade criativa dos seus componentes eleva-se a si mesmo em relação àque-
les que não dispõem de um tratamento profissional para a gestão da criativida-
de.
Walter Di Salvo é diretor de desenvolvimento científico da Academia Aspi-
re do Qatar, uma espécie de guru em matéria de inovação em preparação físi-
ca (Real Madrid, Manchester United, Lazio). É o criador do projeto Aspire in
the World Fellows, uma associação de 50 clubes (40 equipas e 10 seleções)
de 28 países dos cinco continentes, para promover o desenvolvimento do ta-
lento no futebol a partir de critérios inovadores. Uma palavra autorizada para
falar de inovação no futebol: “O mundo do futebol é fechado, reticente às ino-
vações, e não compartilha os seus conhecimentos. Os clubes têm medo de
abrir-se e não aceitam as críticas. Mas a sociedade vai numa linha clara de
abertura; o vemos nos jovens que partilham tudo nas redes sociais. Partilhar
informação nos ajuda a ser melhores. No futebol, até agora, a gente só parti-
lhava informação ao final da sua carreira”.

Lição 28
A aprendizagem da criatividade deveria ser sempre prática, evitando teoriza-
ções que aborreçam o jogador. Os humanos aprendem 10% do que leem,
20% do que escutam, 30% do que veem, 50% do que veem e ouvem, 70% do
que debatem com outros e mais de 80% do que fazem.

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Quando há desejo de fazer, a criatividade não se fixa no orçamento. Quan-


do não há recursos, a criatividade é o único recurso. Contam que, como não
havia recursos, o Rosario Central da Argentina fundou a sua sede social num
vagão de comboios em desuso, que para além disso era usado como balneá-
rio! A escassez é motivo de provocação criativa.
O treinador espanhol Joaquín Caparrós, antes de chegar à elite do futebol
de Espanha, trabalhou em clubes muito modestos e crê que “a modéstia no fu-
tebol faz com que um treinador sem meios tenha uma grande criatividade”. As
vivências de Caparrós guardam semelhança com as descobertas de Uri Ne-
ren e seus colegas, que encontraram na escassez de recursos o denominador
comum das melhores inovações, produtos e patentes. Já o dizia Platão em A
República: “A necessidade é a mãe da invenção”. Neren e um grupo de cole-
gas desenharam a experiência The World Database of Innovation com a qual
recolheram informação sobre mais de 500.000 patentes e inovações. O seu
denominador comum foram as limitações, externas ou internas, impostas a
cada projeto.

Lição 29
A sabedoria dos treinadores de elite será alternar adequadamente, em quanto
ao tempo e ao lugar, a abundância natural desses ambientes com as restri-
ções intencionais, em busca de criatividade, inovação, surpresa, motivação e
“sacudidelas” da zona de conforto.
Os clubes que têm poucos recursos económicos devem ter engenho para
sustentar-se e crescer. A criatividade converte-se no seu principal aliado. Em
2002 o clube Floey comprou ao Vindbjart o atacante Kenneth Kristensen por
75 kilos de camarões. O comprador não dispunha de fundos e o vendedor não
queria desiludir o atacante, que desejava ser transferido. Vidar Ulstein, presi-
dente do Vindbjart, solicitou o peso do jogador em camarões e assim ficou fe-
chada uma das transferências mais insólitas e criativas do futebol mundial.
Outro caso de criatividade é o do clube inglês Halifax que, devido aos inten-
sos nevões de 1963, habilitou o seu campo como pista de patinagem para ob-
ter ingressos.

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Dirigentes, jogadores e treinadores devem ser criativos. Em 2003 o presi-


dente do Cruz Azul do México, Billy Álvarez, depois de nove jornadas sem tri-
unfos, despediu a equipa técnica e todo o plantel de jogadores. O seu objetivo
foi rescindir o contrato vigente e oferecer uma remuneração por objetivos. Só
cobrariam se obtivessem pontos. A maioria do plantel aceitou. Entre eles, os
futebolistas mais jovens e alguns consagrados, como o Guarda-Redes Oscar
Pérez e o atacante Juan Francisco Palencia. Outros, como o atacante Sebas-
tián Abreu, decidiram sair.
É muito bom que o engenho acompanhe a quem dispõe de maiores recur-
sos. O AS Monaco, por exemplo, desenhou treinos para os Guarda-Redes
com uma cerca de construção inclinada no solo. Isto dá à bola uma nova dire-
ção logo depois de passar sobre ela.
O futebol costuma ser permissivo com os ganhadores e lapidar com os per-
dedores, mesmo quando a posição alcançada seja a de vice-campeão. No en-
tanto, há segundos classificados que foram mais recordados e determinantes
que os primeiros na história deste desporto. O seu legado inovador transcen-
deu a anedota do resultado e inspirou muitos dos treinadores que vieram de-
pois: a Hungria de Gusztáv Sebes de 1954 ou a Holanda de 1974 com o seu
futebol total (definição dos jornalistas à de Michels: futebol de pressão).

PREVISÃO 2
No futuro, o futebol total será aquele que desloque o jogador por qualquer po-
sição, transitando com a destreza específica do jogo. Não será um Defesa La-
teral que defenda forte, se projete e chegue à área (o que já existe), mas aque-
le jogador capaz de anular a sua marcação na fase defensiva, de passar a
bola como um Médio Ofensivo no seu trânsito pela metade do campo e de en-
viar um cruzamento como um Extremo ou de definir na área como um Ponta
de Lança. E assim, com cada uma das posições. Em função disso, mudarão
todas as formas de treino no futebol de elite.

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PREVISÃO 3
Cruyff confessou que aprendeu a ver o futebol desde a posição de Guarda-
Redes, que tanto lhe gostava praticar em treinos ou equipas alternativas. O fu-
tebol infanto-juvenil modificará os seus conceitos de formação tanto no geral
como no específico. O conceito do geral será o específico e o específico ten-
derá a desaparecer. A muitos lhes surpreende o poder de golo de Gabriel Mer-
cado, o marcador de ponta da Seleção Argentina. Eles ignoram que Mercado,
em criança, jogava tanto a Médio Ofensivo como a Ponta de Lança.

Lição 30
A tendência a rever estratégias de treino e ensino é irreversível. Também a
compreensão de novas formas de explorar o potencial do cérebro. Esta é a
opinião sobre o tema de Juan Sebastián Verón, ex-jogador do Manchester
United e da Seleção da Argentina e atual presidente do Club Estudiantes de
La Plata da Argentina: “A contribuição das neurociências ao futebol é muito im-
portante. Hoje temos a necessidade de formar “jogadores inteligentes”, que se-
jam eficientes para tomar decisões. Isso leva-nos a repensar os processos for-
mativos dos futebolistas, que adotaram um caráter mecanicista e robotizado,
estigmatizando o erro no processo de ensino-aprendizagem e coartando o
desenvolvimento da perceção e a criatividade”.

A personalidade inovadora
Os inovadores foram sempre um motivo de admiração. Christine MacLeod,
professora de História na Universidade de Bristol, destaca que no século XIX
Isaac Newton chegou a competir com William Shakespeare, como o máxi-
mo herói cultural da nação; e James Watt, o inventor da máquina a vapor, con-
verteu-se num mito.

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• Os inovadores são apaixonados


O grande campeão mundial de xadrez Bobby Fischer jogava até no chuvei-
ro. Contam que um dia Guardiola, antes de dirigir o Barcelona, veio à Argenti-
na para aprender de Bielsa e Menotti. Na sua paixão, Bielsa não deixava de
passar os seus conhecimentos, chegando às onze horas de conversa, pelo
que Guardiola viu-se obrigado a concluir o encontro. Benni McCarthy foi com-
panheiro de Frank de Boer no Ajax e disse dele: “Tinha um treinador dentro,
sempre se preocupava pelos meus movimentos no campo e os analisava para
ganhar vantagem sobre os rivais. Isso sim, se se punha a falar de futebol, não
parava até que o calassem!”.

• Os inovadores bebem de qualquer fonte para ter os melhores resulta-


dos
Encontram contribuições que engrandecem os seus pontos fortes e minimi-
zam os débeis. O treinador espanhol Luis Enrique realiza trabalhos de coa-
ching mas só a nível pessoal, um psicólogo que o acompanha para onde vá.

• Os inovadores não podem ser contidos pelas estruturas nem pelas


expetativas
René Higuita foi um Guarda-Redes que jamais foi escravo do que esperavam
dele. Os três postes e a pequena área representavam uma prisão para ele. Jo-
gou sempre com os pés, saía para longe da baliza e ganhou fama mundial
pela invenção do “escorpião”
(https://www.youtube.com/watch?v=TRj3dKKp9tI).

• Os inovadores não temem o ridículo


Albert Batteux é considerado o melhor treinador da história da França, inspi-
rador do futebol ofensivo e defensor do drible por considerar que as superiori-
dades numéricas se obtêm ao desequilibrar um defensor numa situação de
1x1. A estrela do Reims dos anos 50, Raymond Kopa, era acusado de driblar

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em excesso. Batteux dizia-lhe: “No dia que não dribles mais tiro-te”. Outro trei-
nador lhe teria aconselhado a driblar menos até que as queixas terminassem.
Um inovador dobra a aposta e arrisca-se. Em cada jogador encontraremos a
qualidade pela qual expressa melhor a sua criatividade, isso que o distingue
do resto.

• Os inovadores têm as expetativas muito altas e aspiram a ser únicos


O treinador Jürgen Klopp referiu: “Os adeptos não só têm que reconhecer-
nos pelas nossas camisolas em amarelo e negro. Ainda que joguemos de cor
vermelha, todos têm que pensar: Essa equipa só pode ser o Borussia
Dortmund”.

• Os inovadores estão convencidos das suas ideias e não lhes importa


se elas provocam antipatias
A sua convicção está muito por cima do “que dirão?”. O que hoje é moeda co-
mum no seu momento foi uma medida antipopular. Sir Alex Ferguson proibiu
na sua chegada ao Manchester United a presença de qualquer estranho no
campo de jogo enquanto os seus jogadores se treinavam. “Ninguém pode en-
trar no treino, é algo privado. Os jogadores vêm relaxados e se divertem por-
que ninguém os observa com lupa”.

• Os inovadores levam as suas ideias até ao extremo desconhecendo


toda a crítica
Batteux inventou o canto “à la rémoise” (à maneira do Reims) que chegou a
ser ridicularizado. Na sua equipa os pontapés de canto à área não eram ca-
suais. O Reims saía com um passe curto para elaborar uma sequência de
jogo baseada em passes e ações de 1x1, como base ao desequilíbrio da técni-
ca. A renuncia a lançar um cruzamento à área é uma expressão de criativida-
de e inovação. Alguns especialistas consideram a seleção da França de Bat-
teux (terceira no Mundial de 1958) de melhor qualidade que a campeã mundi-
al de 1998.

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• Os inovadores o são nas suas ideias e na forma de as comunicar


Por exemplo, a motivação. Num diálogo entre Marcelo Bielsa e um futebolis-
ta, antes de um clássico entre Newell’s e Central, o treinador perguntou ao jo-
gador o que ele estaria disposto a oferecer, se lhe garantissem o triunfo. A res-
posta é que chegaria a travar a bola com a cabeça. Bielsa pede mais e respon-
de: “Se me asseguram ganhar, deixo cortar este dedo”.

• Os inovadores são emocionais. Um bom treinador inovador pode en-


volver-se emocionalmente com o jogador
Guardiola disse: “Há outra maneira: não envolver-se emocionalmente. Ter o
treino e a formação e ir para casa. Mas os seres humanos necessitam proximi-
dade, em bons e maus momentos. Eu necessito a pele, o abraço, a explica-
ção. Não há coisa mais maravilhosa que tentar meter as tuas ideias nas cabe-
ças dos teus jogadores”.
Quem sabe Guardiola conheça os múltiplos benefícios do abraço: biológi-
cos, psicológicos e sociais. Estes incluem: segregar oxitocina, serotonina e do-
pamina (sensação de bem estar), elevar a autoestima, favorecer o altruismo,
relaxar-se (especialmente a parte pré-frontal do cérebro), melhorar o sistema
imunológico e a tensão arterial, reduzir a produção de cortisol (hormona res-
ponsável pelo stress) e estimular condutas de generosidade. Tudo isso num
abraço de seis segundos. Talvez Guardiola saiba que a nossa primeira forma
de vinculação não foi a palavra, mas sim o contato. Em 2009 o psicólogo
Matther Hertenstein demonstrou num estudo que, com o contato físico, comu-
nicam-se emoções como a simpatia, a felicidade e a gratidão com uma eficá-
cia de 78%. Não é casualidade que o córtex insular seja uma zona cerebral
que se ativa durante o contato e quando se experimenta confiança. Numa soci-
edade com fobia ao contato, o abraço resulta inovador. Guardiola o sabe, ou o
intui.

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• Os inovadores são idealistas e têm a capacidade natural de provocar


para gerar expetativas
Se os dirigentes aspiram a realizar algo revolucionário, só podem nutrir-se des-
te tipo de treinadores. Na primeira partida de Marcelo Bielsa no Olympique
de Marselha, havia uma bandeira com a legenda: “Louco. Faz-nos sonhar”.
Só este tipo de personalidades possui uma aura distinta que ilumina tudo. E já
não importa tanto o resultado final (Bielsa não terminou com um título para a
equipa francesa), mas a sua capacidade para iluminar processos e deixar mar-
cas para sempre.

• Os inovadores são obsessivos


Oriol Tort, criador de La Masía barcelonista onde se formaram os grandes ta-
lentos futebolísticos da equipa blaugrana, passava horas observando partidas
de crianças na sua função de scouting. Assim foi como descobriu Guardiola,
Iniesta e Xavi, entre muito outros. Uma vez que finalizava o seu trabalho
como representante de produtos farmacêuticos, dedicava o seu fim de sema-
na à observação de crianças. Sam Walton, fundador da famosa cadeia de su-
permercados Wal-Mart, costumava ir trabalhar às 4:00 da manhã para rever
os relatórios de venda do dia anterior e pensar um pouco antes que chegas-
sem os outros.

• Os inovadores vivem para criar o que ninguém tinha proposto antes


O treinador russo Valeri Lovanovsky aspirava a uma automatização extrema
dos movimentos dos seus jogadores. Para provar que os haviam incorporado,
os fazia jogar partidas reduzidas de cinco contra cinco… com os olhos venda-
dos!

• Os inovadores encontram inspiração em qualquer momento e lugar


Não dependem de nenhuma ferramenta para forçar o pensamento criativo.
Jürgen Klopp inspirou-se nos métodos dos bateristas para desenhar os trei-

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nos de repetições de técnicas. Não é casualidade que o dispositivo de melho-


ramento da técnica, Footnaut, tenha nascido no Borussia Dortmund.

• Os inovadores adiantam-se no tempo


No futebol atual um bom Guarda-Redes deve saber jogar com os pés. Em
1974 isso era pouco menos do que uma excentricidade. Rinus Michels na
sua “Laranja Mecânica” fez isto e muito mais com a figura de Jan Jongbloed,
que tinha aí 33 anos, uma carreira normal e só quatro minutos jogados com a
seleção holandesa. Jongbloed defendia sem luvas, jogava como um líbero e
jogava com naturalidade com a bola nos pés. Pouca informação para um espí-
rito normal. Suficiente para um inovador. Os inovadores adiantam-se no tem-
po. Valeri Lovanovsky preocupava-se em 1970 pelas reações dos jogadores
criativos no cortéx cerebral.

• Os inovadores não temem o ridículo


O treinador argentino Carlos Bilardo foi um inovador tático, não só pelo seu
1-3-5-2, mas também pela forma de transmitir compromisso e paixão aos
seus jogadores. Numa festa pediu ao atacante argentino Ricardo Gareca que
se pusesse próximo de um jogador italiano em pleno baile, para ver se podia
emparelhar-se com ele nas bolas paradas. Encontrou-se com o jogador Julio
Olarticoechea em plena rota para explicar-lhe numa parede da rua (como
quadro negro) e com um pedaço de tijolo (como giz) quais eram as suas pre-
tensões táticas para o Mundial ’86. Despertou o defensor Oscar Ruggeri em
plena noite para perguntar-lhe a quem deveria marcar na final. E convocou o
Guarda-Redes Sergio Goycoechea numa praça de noite, iluminando o setor
com automóveis, só para saber se era capaz de defender de noite.

• Os inovadores são detalhistas


A comunicação não verbal é cada dia mais valorizada e inclui o olhar como
motivo de dominância ou hierarquia. A criatividade também consiste em inven-
tar detalhes, onde o simbolismo do pequeno no todo nunca é proporcional ao

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seu tamanho. Arrigo Sacchi, no Milan, fazia sair ao campo primeiro Ruud
Gullit, com o objetivo de impor-se visualmente aos rivais, aproveitando o tama-
nho do seu corpo. Gullit saudava o rival com o olhar fixo nos olhos. Numa
meia-final com o Real Madrid, Sacchi perguntou a Gullit quantos haviam baixa-
do a cabeça, ao que o holandês respondeu: “Todos menos um” (esse era Hu-
go Sánchez). O Milan de Sacchi era uma máquina demolidora de bom jogo e
não necessitava desses “detalhes” para impor-se. Mas um apaixonado como
Sacchi não deixava nenhum detalhe ao acaso.

• Os inovadores são multifacetados, tanto na sua personalidade como


nas suas capacidades
Pela sua formação curiosa, o inovador atravessa todos os temas. Daí nasce a
sua criatividade. Lewis Carroll foi um grande escritor mas também um inventor
de triciclos para adultos e jogos de mesa. Tal como Franz Kafka, que populari-
zou o primeiro capacete de uso civil e Herbert Wells, que inventou o primeiro
jogo bélico com soldadinhos. No futebol, o treinador francês Arsène Wenger
dirigiu o Arsenal de Inglaterra por mais de 20 anos. Fala seis idiomas e for-
mou-se como economista na Universidade de Cambridge. Participou do dese-
nho do Emirates Stadium, a elaboração de uma dieta para os seus jogadores
e a criação de um teste psicológico para os seus jogadores com 117 pergun-
tas, para medir a resistência psicológica, o stress e o autocontrolo. Para além
disso demonstrou ter um talento especial para descobrir diamantes em bruto,
em especial a George Weah, a quem resgatou de uma equipa humilde do
seu país e o levou a ser eleito Bola de Ouro e FIFA World Player.

• Os inovadores são perseverantes


O jogador russo Belanov contou que o famoso e inovador treinador soviético
Valery Lobanovsky chegou a treinar até seis horas, ensaiando somente o
modo como o Lateral começava uma jogada pela direita que era finalizada
pelo Extremo Esquerdo.

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• Os inovadores costumam ser incompreendidos


A personalidade inovadora costuma ser interrogada sobre as suas caraterísti-
cas. Ao treinador argentino Marcelo Bielsa, os jornalistas o interrogam tanto
pelas suas táticas como pelo seu estilo. Ele costuma contestar (como o fez na
sua chegada ao Olympique de Marselha, quando o consultaram porque o di-
zem “louco”) mais ou menos assim: “Algumas das respostas que elejo não co-
incidem com as que se elegem normalmente”. Quem sabe o treinador Arsène
Wenger, a quem também costumam apelidar de louco, tenha razão: “Se não
fosse pelos loucos, o mundo seria um lugar mais estúpido para se viver”. E eu
agrego: aborrecido, rotineiro, regular…

• Os inovadores costumam ser incompreendidos


A capacidade de desnivelar do inovador alimenta-se da sua sensibilidade para
ver o que ninguém vê. Um ex-treinador das divisões inferiores do Barcelona
explica a qualidade visionária de Oriol Tort nesta história: “Tinha as pernas
pequenas e finas, como dois arames. Era pequeno e, francamente, não lhe vi
nada relevante a nível futebolístico: nem remate, nem drible, nem chegada,
nem desequilíbrio. Não sei o que tem a criança. Eu só lhe vejo cabeça” (Pep
Guardiola tinha uma enorme cabeça em relação ao seu pequeno corpo). Tort
respondeu: “Justamente, o segredo da criança está na sua cabeça. Nunca ti-
nha visto uma criança que se antecipe tão rápido à jogada, que pense um se-
gundo antes que os outros e tenha melhor visão periférica”.

• Os inovadores são as “ovelhas negras” de um rebanho manso


As “ovelhas negras” terminam sendo, em muitos casos, “ovelhas doura-
das”. Stan Cullis foi uma personalidade distinta no mundo do futebol. Como
jogador destacou-se por duas grandes rebeldias. A primeira, ser o único joga-
dor da sua equipa que não levantou o seu braço para reverenciar Hitler e se
manteve fiel aos seus princípios, pelo que foi removido da partida. A segunda,
o seu espírito desportivo e cavalheirismo no jogo. Perdeu uma final por não co-
meter uma falta intencional, o qual estava punido pelo regulamento.

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Como treinador ignorou todas as vozes contra si pela tendência dos Wol-
ves jogarem bolas longas para as costas dos defensores contrários. Desafiou
os imbatíveis Honved Budapeste da Hungria e ganhou-lhes numa partida ami-
gável em 1954. Esta gerou tanta expetativa, que a BBC ofereceu transmitir o
jogo (algo pouco comum para a época). Depois dessa partida, auto-proclamou
a sua equipa como a melhor do mundo, motivo que inspirou uma competição
para medir as melhores da Europa entre si. Uma proposta do periódico fran-
cês L’Equip, que desconhecia a afirmação de Cullis. Tinha nascido o que hoje
conhecemos como a Champions League.
O público fez-lhe saber a sua admiração quando o despediram, como a to-
das pessoas distintas: enviaram milhares de cartas aos dirigentes e deixaram
de acudir ao campo. Wolverhampton desceu à segunda divisão. Uma das tri-
bunas do estádio Molineux recebeu o nome de “The Stan Cullis Stand” e em
2003 entrou no Hall da Fama do futebol inglês.

Espírito criativo?
O treinador argentino Diego Simeone jogava a desenhar táticas em cada
uma das refeições da Seleção Argentina, na sua época de jogador com Ger-
mán Burgos (que devia apressar-se a tomar os talheres que eram utilizados
por Simeone, para além de copos, saleiros e todos os elementos que estives-
sem à mão). Assim pensava movimentos e sistemas táticos.
Quando o Milan comia pizza, Sacchi estava de parabéns. Usava as azeito-
nas para representar os movimentos táticos dos futebolistas. Mas não só, se-
gundo Chema Bravo, mais de uma vez no estacionamento de Milanello elabo-
rou algum detalhe tático desenhando sobre o vapor das janelas de um carro.
Beethoven costumava ir pela rua gritando as melodias que lhe ocorriam,
enquanto as ia anotando num papel. Cada treinador deveria seguir um pouco
o exemplo de Beethoven.

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Lição 31
Tal como fazia o grande músico, é muito importante levar um registo das idei-
as que vão aparecendo. O registo, ainda que seja só umas poucas palavras
ou um esboço, deveria estar presente em todos os momentos e em todos os
lugares por uma simples razão: nunca se sabe se a ideia voltará novamente à
cabeça. Um caderno de ideias, papéis soltos, aplicações no telemóvel e qua-
dros são todos suportes que, dependendo do âmbito, não devem faltar a al-
guém que valoriza o produto da criatividade. Em síntese, a melhor descrição
de uma personalidade criativa e inovadora que encontrei pertence a Mihály
Csákszentmihályi, uma das pessoas que maior influência teve na minha for-
mação sobre estes temas: “Se tivesse que expressar com uma só palavra o
que faz as suas personalidades diferentes das outras, esta seria complexida-
de. Com isto quero dizer que mostram tendências de pensamento e atuação
que na maioria das pessoas não se dão juntas. Contêm extremos contraditóri-
os. Em vez de serem ‘indivíduos’, cada um deles é uma ‘multidão’. Eles ten-
dem a reunir o leque inteiro das possibilidades humanas dentro de si mesmos.
Estas qualidades estão presentes em todos nós mas habitualmente somos
educados para desenvolver só um polo. Poderíamos crescer cultivando o lado
agressivo, competitivo, da nossa natureza, e desprezando ou reprimindo o
lado protetor, cooperativo. Um indivíduo criativo poderia ser ao mesmo tempo
agressivo e cooperativo, ou em momentos diferentes, dependendo da situa-
ção. Ter uma personalidade complexa significa ser capaz de expressar a totali-
dade do leque de traços que estão potencialmente presentes em cada huma-
no, mas que habitualmente atrofiam-se porque pensamos que um dos extre-
mos é ‘bom’, enquanto o outro é ‘mau’. Uma personalidade complexa não su-
põe neutralidade, nem o termo médio. Supõe sim a capacidade de passar de
um extremo ao outro quando a ocasião o requer”.
Comparemos a anterior definição com a que oferece o jornalista Martí Pe-
rarnau sobre Guardiola no livro Herr Pep: “Pep é obsessivo. E competitivo. É
perfecionista, pedagógico e apaixonado. É enérgico e curioso. Prepara-se e
está preparado. É próximo e distante, inovador, frio e caloroso. Extremamente
exigente. Autocrítico, insatisfeito. Resultadista, pragmático, simples, irritável.
Pep é vulcânico. Persistente, esforçado e trabalhador. É entusiasta e senti-
mental até à última lágrima. Inconformista. É impulsivo e reflexivo ao mesmo

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fernandovalentecoach@gmail.com 23 Nov 2018

tempo. Maníaco, supersticioso e racional. E hesitante. É valente e medroso. É


brilhante, mas entrega-se ao trabalho como se não tivesse o menor talento. É
teimoso, casmurro, complicado, contraditório. Efusivo e carinhoso. Intenso até
ao esgotamento. É minucioso e severo. Veemente, agudo e generoso. Quan-
do quer, é jovial. É educado e cortês. Atento e afetuoso, mas pode ser crítico.
Inquieto, curioso e brincalhão. É muito inteligente. Pep, por cima de tudo, não
é mais do que a soma das suas próprias contradições”.
Em outro livro com o título Herr Guardiola, Miguel Ángel Violán disse:
“Quanto mais analiso a personalidade de Pep, novos e inesperados ângulos
aparecem. Sinto uma personalidade cheia de contradições. Uma mistura de
brilhantes forças e surpreendentes fragilidades emocionais”.
Pareceria que Csikszentmihalyi tivesse escrito as qualidades da personali-
dade criativa inspirado em Guardiola. Não importa se é de uma forma ou da
outra. Mas fica bem claro quais são as caraterísticas da personalidade inova-
dora.

Lição 32
Não só as caraterísticas opostas da personalidade fazem uma pessoa criati-
va. Também o fazem os processos cerebrais opostos: a rede neuronal orienta-
da a tarefas (pensamento focado) e a rede neuronal por defeito (pensamento
errante). As ideias criativas mais elementares aparecem em estados de consci-
ência e as ideias mais disruptivas em estados de não consciência. Tudo pas-
sa por entender que o TPN (forçar pensamentos) necessita interagir com o
DMN (libertar pensamentos).

Lição 33
É, uma vez mais, na totalidade e não na fragmentação, na integração e não
no parcelamento, na unidade e não na divisão, onde encontramos as melho-
res possibilidades de aceder a uma ideia originalmente completa.

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Lição 34
Porque são os inovadores necessários no futebol?
Porque nessa multiplicidade de personalidades os treinadores encontram a
que se requer para cada ocasião. Nem sequer necessitam inventá-la. Um trei-
nador pode ser extremamente duro e o suficientemente quente, segundo a
ocasião. Guardiola foi inflexível em muitas decisões do seu balneário e, no en-
tanto, vive aos abraços com os seus jogadores.

Lição 35
O treinador criativo pode inventar qualquer história mas os especialistas em
criatividade do mundo coincidem em que a criatividade é uma qualidade que
se pode treinar e melhorar. Ao contrário de todos, alguns têm a crença que é
mais importante inspirá-la, motivá-la e seduzi-la, em vez de treiná-la. Que al-
guém não seja criativo não significa que não tenha potencial para sê-lo. A cria-
tividade é um poder que vem com o nascimento. O defensor mais rude é as-
sim porque quem sabe ninguém o motivou a aprender outra coisa. A rudeza
física não exclui a criatividade intelectual.
Einstein dizia que dar exemplo é a única maneira de influir sobre os outros.
As limitações pessoais do líder não deveriam ser um obstáculo para desenvol-
ver as capacidades criativas do resto. O importante é que a criatividade se
transforme num valor grupal, de equipa. Isto é, criar uma atmosfera criativa na
qual todos façam parte.

Lição 36
Se o treinador principal não é criativo, tem que iniciar um caminho de transfor-
mação para chegar a sê-lo. E se não pode, isso não é um impedimento para
que forme uma equipa técnica criativa e uma equipa de jogadores criativos. O
fará mediante a participação de especialistas que trabalhem de modo freelan-
ce.

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Lição 37
Há centenas de formas possíveis de integrar a criatividade no trabalho diário
da equipa que se conduz. Há pessoas com caraterísticas singulares em todas
as organizações. Mas muitas vezes nem sequer elas o sabem e ninguém está
disposto a descobrir o seu talento. Numa equipa técnica de vinte profissionais,
como não se vai encontrar pelo menos um que se destaque pela sua criativida-
de? Talvez se deva delegar nele a tarefa de transmitir o espírito criativo no res-
to. O mesmo sucede com os jogadores. Como não encontrar alguns muito cri-
ativos em plantéis que superam os trinta jogadores?

Lição 38
Um treinador normal costuma desenvolver um único perfil da sua personalida-
de. Quantos treinadores desenvolveram um perfil disciplinarmente duro e dis-
tante do jogador? E quantos um perfil excessivamente conciliador? Em ambos
os casos, os jogadores sabem com o que se vão encontrar. Com uma perso-
nalidade criativa, o jogador nunca sabe como responderá o treinador. Isso o
faz diferente, único, ambíguo, interessante, original e imprevisível.

Lição 39
Os extremos que cultivam os criativos garantem toda a extensão das variá-
veis, ao contrário dos que garantem uma só ou instalam-se no meio. O copo
meio vazio diria que a personalidade criativa é contraditória e incoerente. O
copo meio cheio diria que a personalidade criativa tem uma dimensão integra-
dora da personalidade.

Sincronização da inovação
A inovação possui um fenómeno curioso relacionado com a sincronização (du-
as ou mais pessoas lançam uma inovação quase ao mesmo tempo). E não é
património exclusivo do futebol. Tal é o caso de Darwin e Wallace, que traba-
lhavam num tema similar. Darwin confessou na sua autobiografia ter-se as-

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sombrado quando recebeu um trabalho de Wallace, que então estava no arqui-


pélago Malaio, com o título Sobre as tendências das variedades para partir in-
definidamente do tipo original. E tal trabalho continha exatamente a mesma te-
oria que a sua.
O mesmo ocorreu com a invenção do telefone, que teve o seu fenómeno
de simultaneidade com Graham Bell e Antonio Meucci. O futebol não é
alheio à lógica da vida e também tem as suas histórias de sincronização. A ar-
madilha do fora de jogo regista antecedentes de relativa simultaneidade em
sua aparição com Estudiantes de La Plata da Argentina com Zubeldía como
treinador, e com o Ajax ou o Dinamo de Kiev de Maslow.

Lição 40
Exatamente o mesmo sucedeu com o surgimento da técnica da chilena (ponta-
pé de bicicleta). Por um lado, é atribuída a Ramon Anzuaga no Chile mas no
Perú negam-se a chamá-la dessa forma porque a atribuem e a dizem “chala-
ba”, devido ao nome do porto onde desembarcavam ingleses a finais do sécu-
lo XIX. A lição é clara. Já não se trata somente de inovar, mas para além disso
de ser veloz para evitar adiantamentos ou colisões, que ponham em dúvida a
legitimidade da invenção.
O fenómeno da sincronização pode provocar que as inovações apareçam
no mercado em forma incompleta. Por exemplo, o primeiro regulamento do fu-
tebol viu a luz sem determinar a quantidade de jogadores de uma equipa nem
o tempo de duração de cada partida.

Advertências da inovação
A inovação, ainda que seja pequena, pode atingir objetivos contrários aos pre-
tendidos. A única forma de saber quanto pode render é submetendo-a ao jogo
real e competitivo. Lluis Lainz conta uma experiência que viveu o Barcelona
de Guardiola e que serve de exemplo: “… E Guardiola, quem sabe pensando
mais nos seus jogadores do que nele mesmo, optou pela inovação. A aparição
do Pep mais humano acabou por oferecer-nos uma equipa de contrastes. A

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defesa de três permitia a incorporação de Cesc, não tanto ao centro do campo


como à dianteira, na que Fábregas se convertia num segundo falso Ponta de
Lança e em goleador. Mas, curiosamente, a equipa perdia equilíbrio. Arriscava
mais na defesa e, sobretudo, acabava apresentando uns números inversamen-
te proporcionais ao objetivo perseguido. Perdiam-se mais bolas no centro do
campo e reduzia-se o número de ocasiões de golo por partida”.
E um dia Guardiola pareceu-se à Coca-Cola ao regressar ao seu 1-4-3-3,
assim como a empresa de gasosas abandonou em 1985 a experiência da
New Coke (iniciada pelo crescimento da Pepsi) e, por pressão dos seus con-
sumidores, regressou à fórmula original.
Se a criatividade implica diferenciação, notoriedade e visibilidade, nem sem-
pre entrega o valor esperado (triunfo) porque pode terminar numa anedota cu-
riosa. Os números das camisolas sempre se colocaram sobre as costas. No
entanto, o Celtic da Escócia durante alguns anos os utilizou na zona glútea
dos calções desportivos. Ou, como conta o jornalista argentino Luciano Werni-
cke, um futebolista holandês em 2001, depois de ser expulso, deu um beijo na
boca do árbitro da partida.

Lição 41
Estas duas expressões distintas da criatividade oferecem valor na sua capaci-
dade de diferenciar-se. Tal capacidade é importante para se ganhar espaço
na imprensa, nas conversações, na publicidade e nos patrocínios. Sempre é
bom dispor de cérebros capazes de criar. Uma forma de exercitar a criativida-
de é entregar exatamente o contrário do esperado. O lógico e razoável é que
os clubes paguem aos seus jogadores mas o clube norte irlandês Crusaders
chegou a cobrar aos seus jogadores dois centavos para “terem a honra de
vestir a sua camisola”.
Porque é que a criatividade passa ao largo sem que nos demos conta? Mi-
lhares de treinadores no futebol mundial dispõem de conhecimentos profun-
dos e detalhados e são verdadeiros especialistas. Então, porque é que só uns
poucos são criativos e inovadores? Nem tudo é acumulação de conhecimen-
tos. Combinar e dar novo significado a conhecimentos é cada dia mais valori-

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zado. No século XXI a ausência de criatividade também pode ser considerada


pobreza intelectual.
Especialistas como Sternberg e Simonton explicam: “Grandes quantidade
de conhecimento podem fazer que a pessoa tenha um pensamento inamoví-
vel e seja incapaz de ir mais além dos limites do campo. Aqueles no interior
do sistema deixam passar a oportunidade de fazer coisas criativas porque não
podem imaginar que as coisas sejam de outro modo”.
Ser especialista não é um problema em si mesmo, sempre e quando ao ir
acumulando conhecimento, se vá somando paralelamente flexibilidade adapta-
tiva, segundo a qual tudo é o que É mas também pode ser outra coisa, depen-
dendo do seu uso e da sua intenção. “A criatividade requer ter o valor de des-
prender-se das certezas”, disse Erich Fromm. O especialista eterniza passa-
dos. O criativo constrói presentes e alivia futuros. Faz falta ao menos “um” ino-
vador para que o especialista se possa continuar a retroalimentar. A inovação
é o festival da criatividade feito realidade.

Lição 42
A fixação funcional consiste num bloqueio à criatividade, isto é, em manter
uma conduta sem observar situações, usos ou aplicações alternativas. As ex-
periências prévias fixam a perceção e o comportamento numa única direção.
O problema dos treinadores não é o que “não sabem”, mas “o que sabem” e
lhes impede de criar novos conhecimentos. Um exemplo de fixação funcional
é o do Guarda-Redes no futebol. Durante aproximadamente cem anos o Guar-
da-Redes teve somente a função de defender, até que um iluminado (Sebes?
Michels?) viu que defender não lhe impedia realizar ações de líbero ou atacar
desde a defesa com bom domínio dos pés para passar a bola.

Lição 43
O cérebro de um treinador de futebol deve ser bem flexível para que os ele-
mentos que o levaram ao êxito não sejam os mesmos que terminem levando-
o ao fracasso. Tem muito que aprender (e não repetir) de casos emblemáticos

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de especialistas das disciplinas mais diversas que não escaparam dos seus
próprios conhecimentos da fixação funcional inconsciente que obtiveram de-
les.
• Em 1943 Thomas Watson, presidente então da IBM, disse que só havia
mercado mundial para cinco computadores.

• Os especialistas da companhia musical que não queriam editar a música


de Os Beatles disseram que a música de guitarra estava passada de moda.

• Harry Warner, um dos fundadores da Warner Bros, disse que a ninguém


lhe interessaria escutar os atores e descartou a fusão da rádio e cinema
para criar o cinema falante, por 1927.

• Quem disse que o avião era uma invenção interessante mas não lhe en-
contrava aplicação alguma para a guerra? O General Ferdinand Foch, instru-
tor militar de estratégia na Escola Superior de Guerra da França, por 1911.

• Albert Einstein disse que não havia nenhum indício de que se conseguis-
se obter energia nuclear.

• Charles Chaplin disse que o cinema era uma moda passageira porque as
pessoas só queriam ver os atores de carne e osso no cenário.

• Um engenheiro da Boing disse que nunca se construiria um avião maior


do que para dez passageiros, logo após o primeiro voo do modelo 247.

• Thomas Edison disse que mexer com corrente alternativa era uma perda
de tempo e ninguém a usaria nunca.

• O mesmo ocorreu com o fonógrafo (desvalorizado por Edison em 1880);


com o avião (desvalorizado por Lord Kelvin em 1885 com o argumento de
que as máquinas mais pesadas do que o ar não podiam voar); com o compu-
tador pessoal (desvalorizado por Ken Olson da Digital Equipment Corporati-
on em 1977); com os raios X (desvalorizados outra vez! por Lord Kelvin em
1900); com o telefone (desvalorizado num memorando interno da Western
Union em 1876).

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No futebol também costumam aparecer incompreendidos que se adiantam


no tempo. As luvas de Guarda-Redes popularizaram-se a meados do século
passado, e alguns Guarda-Redes resistiram a elas até aos anos 70 (como
Jongbloed da Holanda). No entanto, em 1885 o inglês William Sykes registou
a primeira patente de luvas de Guarda-Redes na Oficina Imperial de Patentes
de Berlim.
A advertência é clara: só abraçando a criatividade se pode evitar o conver-
ter-se no “Lord Kelvin do futebol”.

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CAPÍTULO 2

Inovação Tecnológica

Lição 44
É possível uma turbina eólica sem lâminas, ou uma bicicleta de cartão, ou um
jogador de futebol sem chuteiras? As duas primeiras opções já se consegui-
ram. A última ainda não, mas sempre se está a tempo de inventar algo novo.
Porque cito estes exemplos que não têm nada a ver com o futebol? Porque
um inovador num campo específico deve estar aberto a todas as novidades
que surjam no mundo. Não importa o setor que seja. Tal como a comida, quan-
to mais variada seja a nutrição inovadora, mais possibilidades haverá de esta-
belecer novas conexões. Quanto mais aberta e expandida esteja a mente,
mais poderá sair-se dos padrões habituais que a comprimem.

PREVISÃO 4
Os limites da inovação tecnológicas são ilimitados. Calcula-se que em 2035 o
nível de inteligência das máquinas superará o do cérebro humano. O que hoje
parece fantasia, amanhã será visível. No futuro os futebolistas treinarão com
robots que reproduzirão as habilidades do oponente. Tais habilidades poderão
ser “exponenciadas”, o que dará como resultado que o jogador que participa
da competição seja mais débil que aquele com o que se enfrentou no treino.
Para além disso, esse robot tomará dados do nosso desportista (capacidade
de força de choque em duelos um contra um, por exemplo), com o qual os da-
dos já não serão extraídos só desde o próprio desportista, mas também desde
o seu antagonista/robot, multiplicando a profundidade de análise de cada joga-
dor. O treinador espanhol Luis Milla é contundente ao referir-se aos vínculos
entre a inovação tecnológica e o futebol: “Como treinadores não podemos fi-

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car parados, temos que continuar progredindo em conceitos táticos aplicando


a tecnologia”.
A inovação tecnológica cumpre um duplo propósito. Por um lado, prover de
vantagem vantagem competitiva a quem a usa no campo da preparação ou
obter vantagem na mesma competição. E por outro lado, ser um negócio para
as empresas que sabem que existe um mercado em procura de novidades e
trabalham sem descanso em seus departamentos de I+D+i (investigação +
desenvolvimento + inovação) e, cada vez mais, em projetos de cocriação com
futebolistas destacados. A Nike, por exemplo, criou camisolas de futebol confe-
cionadas com garrafas recicladas, seguindo a tendência mundial de sustenta-
bilidade ambiental.

PREVISÃO 5
A evolução da tecnologia jamais se deterá. Hoje é normal ver nas equipas de
alta competição coletes, com acelerómetros e gps, para medir as capacidades
e os esforços dos futebolistas. No futuro esses sensores estarão integrados
no corpo dos desportistas, tal como já se faz em implantes para correções car-
díacas.
Já é possível que os futebolistas tenham um arquivo dos seus movimentos,
tanto em treino como nas competições (estas tecnologias ainda devem ser
aprovadas pela FIFA e integradas aos gigantes da indumentária como a Adi-
das ou a Nike), graças a tecnologias como First V1sion, um sistema de grava-
ção de imagens desenhado para que os desportistas profissionais o levem du-
rante o decorrer de uma competição sem que interfira no seu rendimento ou
lhes cause algum incómodo.
Todas estas previsões pareceriam ser ficção científica. Mas no passado
eram ficção científica o submarino e a Internet. Isaac Asimov e Stanley Ku-
brick também faziam ficção científica e hoje muitas das suas ideias são uma
realidade. No futuro as gravações não provirão de uma câmara na camisola
desportiva, poderão sim ser realizadas diretamente desde a observação do
desportista com os seus próprios olhos.

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PREVISÃO 6
Irão-se incorporando ao futebol tecnologias em pleno processo de desenvolvi-
mento, como as roupas com sensores inerciais que permitem recolher dados
fiáveis em 3D do movimento do desportista (desenvolvido por Xsens).

PREVISÃO 7
Deixarão-se de utilizar as amostras de sangue no lóbulo da orelha para a me-
dição do lactato. Será em tempo real, graças a tecnologias com um sistema
ótico capaz de detetar o nível de oxigénio no sangue analisando as suas mu-
danças de cor (desenvolvido por Humon).

PREVISÃO 8
A nanomedicina controlará o meio interno dos futebolistas, e as suas variáveis
bioquímicas, através dos bio-sensores. Estes bio-sensores libertarão medica-
ção de forma controlada, graças a portadores a escala nanométrica que este-
jam formulados para dirigir-se só ás células ou órgãos. Num futuro mais distan-
te da nanomedicina, também teremos a aparição de nanorobots: dispositivos
eletrónicos minimizados capazes de moverem-se livremente pelo corpo para
obter amostras de órgãos ou células, ou para realizar intervenções extrema-
mente precisas.
Tudo o inovador se converte rapidamente em produto. Por exemplo, as ino-
vações no Mundial 2014 no Brasil (a bola de seis segmentos, o GoalControl
4D, as câmaras de rodagem em 4K para alta definição e o spray para delimi-
tar a distância das barreiras) converteram-se em tecnologias normais. Graças
à baixa de preço progressiva da tecnologia, a inovação está-se a pôr cada vez
mais ao alcance da maioria. O futurista José Luis Cordeiro refere-se a casos
que vêm de fora do futebol: “Quando as tecnologias arrancam, são caras e
más. Quando se massificam, tornam-se baratas e boas”.

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Lição 45
A inovação no século XXI deveria vir da mão da simplicidade. Nada complexo
terá êxito porque estamos na era da aprendizagem intuitiva. O usuário deveria
interatuar naturalmente com a tecnologia, apenas manipulando-a um tempo.
Já não se aceita uma instalação como a do Windows 95, para a qual era ne-
cessário utilizar treze disquetes.
No futebol, por exemplo, as análises de vídeo das partidas deverão conden-
sar a informação para uma aplicação ágil e dinâmica. Simeone condensa os
vídeos dos oponentes em doze minutos (tarefa da que se encarrega o seu aju-
dante).
No MilanLab, posto em funcionamento em 2002, convergem as últimas tec-
nologias para cuidar a integridade física, nutricional e mental dos futebolistas.
Nuns 16 hectares do Milanello, a tecnologia convive com campos de futebol,
bosques e ginásios. Os futebolistas são analisados ao máximo nível de indivi-
dualização, com diversos estudos, e surgem assim as dietas e as cargas per-
sonalizadas para cada um. A longevidade desportiva em alto rendimento con-
seguida com os seus jogadores (Costacurta, Maldini, Cafú, Serginho, Inzaghi)
provocou admiração no mundo. Aos três anos da sua abertura, já se tinha con-
seguido reduzir as lesões não traumáticas em 80% e melhorar a condição físi-
ca em 50%.
O MilanLab é um centro de investigação científica de alto conteúdo tecnoló-
gico que se aplica ao futebol. Ali o grande mérito é a inovação conceptual de
um cérebro: o de Daniel Tognaccini, que soube ver a necessidade de agru-
par toda a tecnologia num só lugar. De todo o mundo aproximam-se profissio-
nais do futebol para extrair conhecimentos da forma de trabalho do MilanLab.
E não são clubes menores. Até o Real Madrid conta com os conselhos de es-
pecialistas do MilanLab, como o nutricionista Francesco Avaldi e o bioquímico
Alberto Dolci. Também jogadores com a maior predisposição a ser o número
um, como Cristiano Ronaldo.
As chuteiras de futebol são um exemplo de constante inovação. E em cada
inovação encontramos futebolistas de alto rendimento dispostos a depositar a
sua confiança num produto que lhes dê um aumento de rendimento; para
além de um mercado desejoso por consumir as chuteiras do futebolista admi-

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rado. A inovação nas chuteiras de futebol passou por distintas criações, com
variadas aceitações do mercado. As primeiras chuteiras com pitões amovíveis
foram as Puma Atom em 1948. Os primeiros pitões assimétricos pertenceram
às Mizuno Wave Cup. Enquanto a Adidas criou as primeiras chuteiras para
gelo em 1956 e na atualidade, as chuteiras de futebol sem cordões.

PREVISÃO 9
No futuro as chuteiras serão ainda mais inteligentes, já que medirão a capaci-
dade do jogador de exercer força contra a superfície (e adaptar assim as suas
exigências de treino), os tempos de apoio, a força exercida contra a bola. E in-
clusivamente terão microcâmaras donde se poderá apreciar a técnica de rema-
te da bola para futuras correções técnicas.

PREVISÃO 10
Num futuro também as chuteiras ajustarão automaticamente as dimensões
dos pitões, de acordo com a superfície do terreno e a leitura inteligente que fa-
rão do desempenho do jogador sobre esta. Para além disso levarão consigo
um sistema de leitura dos apoios do futebolista, para adaptar as suas formas
a uma espécie de sola que os melhore desde o ponto de vista esquelético e
biomecânico.

Lição 46
Um profissional do futebol, quer se trate do treinador, seu adjunto, o prepara-
dor físico ou qualquer integrante da equipa técnica, deveria sentir-se um pou-
co “espólio de futebol”. Isto quer dizer que está condenado a ser inovador ou
qualquer outro inovador será seu substituto.
Graças à inovação tecnológica, o treino da técnica apresenta novidades
constantemente. Xavi promove o Tocball, um implemento simples para melho-
rar a qualidade do golpe da bola. A Universidade Manuela Beltrán da Colôm-
bia criou um laboratório para que os jogadores melhorem a sua técnica de
jogo, especialmente a técnica do passe vinculada à velocidade e à precisão.

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Um sistema similar ao utilizado pelo Chelsea de Inglaterra, que consta com


piso sintético, ecrã gigante, animações de futebolistas, lançadores robóticos,
armazenamento de dados, câmaras de alta definição e conetividade blueto-
oth.
Os jogadores do Borussia Dortmund e do 1899 Hoffenheim da Alemanha
treinam a técnica com um dispositivo que se denomina Footbonaut e está com-
posto por quatro paredes que formam um ambiente de 360º. Em cada parede
há 16 janelas das que vão saindo as bolas, com uma velocidade regulável de
até 120 km/h, que têm de ser devolvidas pelos futebolistas para a baliza que
define o sistema. Os treinadores recebem a análise do rendimento do futebo-
lista em tempo real. Trata-se de uma invenção da empresa C-Goal do berlinês
Christian Guttler. Como nem todas as equipas dispõem de orçamentos para
incorporar tecnologias como o Footbonaut, é ali onde a criatividade traz valor.
Com um pouco de boa vontade (e a colaboração de muitos jogadores), é pos-
sível inventar a mesma tecnologia mas com caráter predominantemente huma-
no.

Futebolistas robots humanoides

PREVISÃO 11
As novas tecnologias avançarão a passos surpreendentes. Estas espécies de
laboratórios evoluirão de acordo com a necessidade dos jogadores e, junto a
robots humanoides, cada um disporá de treinos individualizados segundo as
pretensões do treinador principal. Os robots serão parte da vida quotidiana em
todas as esferas.
Raúl Rojas, especialista em inteligência artificial da Universidade Livre de
Berlim, participou das primeiras experiências: “Desenvolvemos robots futebo-
listas que jogam tão bem futebol que não há maneira de ganhar-lhes”. Em
2013 fez-se uma experiência na qual os jogadores deviam marcar penaltis a
um Guarda-Redes robot. Com a exceção de Messi, nenhum futebolista conse-
guiu marcar mais de um golo ao Guarda-Redes robot.

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PREVISÃO 12
Em 1997 realizou-se o primeiro Mundial de Futebol de robots. No futuro en-
frentar robots humanoides nos treinos gerará mais oposição e se obterão me-
lhores resultados e um maior nível competitivo do que nos treinos e jogos ami-
gáveis atuais. Espera-se que em 2050 a equipa de robots humanoides ganha-
dor da Robocup seja capaz de vencer a equipa campeã do mundo dos tor-
neios da FIFA. Esta data coincide com a predição do momento no qual a inteli-
gência artificial superará a humana (singularidade tecnológica). Para o ano de
2075 existe 90% de probabilidades de que as máquinas alcancem a inteligên-
cia humana, segundo os resultados combinados de quatro sondagens realiza-
das por Nick Bostrom, diretor do Future Humanity Institute da Universidade de
Oxford.
Esta perspetiva do triunfo dos robots não parece absurda se tivermos
como exemplo que em 1997 o supercomputador Deep Blue (desenvolvido
pela IBM) venceu Gary Kasparov, campeão mundial de xadrez. O aconteci-
mento repetiu-se em 2006, quando o campeão do mundo Vladimir Kramnik
caiu derrotado frente à Deep Fritz. Estes antecedentes são superados pelo
ocorrido em 2016, quando um programa informático (desenhado pela filial da
Google DeepMind para jogar o jogo de Go) derrotou o melhor jogador do mun-
do: o sul-coreano Lee Se-dol. Os especialistas afirmam que é muito mais com-
plexo para um computador aprender do Go do que do xadrez.
Os computadores podem inovar? Faz já um tempo que entramos numa era
na qual as máquinas estão programadas para aprender de si mesmas. O futu-
rólogo e tecnólogo Santiago Bilinkis o explica com precisão: “Atrás destes me-
canismos de ensino conhecidos como Deep Learning escondem-se redes arti-
ficiais, inspiradas no funcionamento do cérebro humano. Muitas propriedades
destes computadores mostram analogias com as capacidades humanas pelo
seu engenho e criatividade”.
Mark Jarvis, diretor de soluções de rendimento do Instituto do Desporto em
Inglaterra, opina que a maioria dos desportos se sustentam na tomada de deci-
sões. A diferença entre ganhadores e perdedores está nas decisões que to-
mam. Se a inteligência artificial continua avançando, possivelmente a habilida-

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de do cérebro de detetar o estímulo e encontrar uma solução será superada


pelas máquinas.
Ainda crês que em nenhum momento os robots humanoides não serão ca-
pazes de superar a melhor seleção do mundo? Tudo conduz a pensar que as-
sim será. Como diz Michael Littman: “Os seres humanos são bons em demasi-
adas coisas para serem os melhores em qualquer uma delas. Cada vez que o
objetivo de resolver um subproblema se especifique com claridade, um
hardware ou programação para este propósito superará o intelecto humano
mais geral. A especialização faz as coisas mais eficazes numa tarefa mas me-
nos, em outras”.

Lição 47
Devido aos avanços da hiperespecialização e os avanços no âmbito da com-
putação, os treinadores devem avançar para uma formação de caráter integral
e total para poder discernir (e integrar ou recusar) entre o que agrega valor e
o que só faz ruído.

Lição 48
Um treinador não pode ser especialista em bioquímica, inovação, realidade vir-
tual, neurociência, futurismo, robótica, realidade aumentada ou nanotecnolo-
gia como o será na tática ou na técnica. No entanto, se só sabe de tática e téc-
nica, será um treinador desadaptado ao século XXI.

Realidade aumentada no futebol

A realidade aumentada é um conjunto de dispositivos que acrescentam in-


formação virtual à informação física existente. Não substitui a realidade física,
mas sobreimprime os dados informáticos ao mundo real. A primeira experiên-
cia de realidade virtual no futebol, não foi muito boa: os futebolistas convida-

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dos por um programa de televisão norueguês para provar os óculos Oculus


Rift não puderam concentrar-se (por ter variáveis alteradas).

PREVISÃO 13
Num futuro próximo os jogadores treinarão com dispositivos, do estilo Google
Cardboard Plastic, que permitirão aumentar o seu nível de dificuldade de for-
ma virtual, mas que eles viverão como real. Tais treinos terão como resultado
a perceção da tarefa do jogador nessa competência simplificada. As equipas
serão capazes de oferecer “realidade aumentada personalizada” a cada joga-
dor, para que o treino lhe ofereça aquelas dificuldades que deve superar.
A importância que se atribui à tecnologia é cada vez maior. Karl-Heinz Ru-
menigge, em seu papel de diretor executivo do Bayern Munique, o resume as-
sim: “Aproveitando a inovação tecnológica, queremos assegurar a melhor posi-
ção a nível global para o Bayern. O rendimento e a saúde de nossos jogado-
res são de importância capital para alcançar este fim”. A seleção alemã pro-
vou este tipo de ferramentas com êxito, por exemplo, no Mundial do Brasil. Ali
utilizaram Match Insights, uma ferramenta de Big Data para conhecer as debili-
dades dos adversários, cuja exclusividade de uso tiveram. Nicolas Jungkind
da SAP utiliza de exemplo uma das métricas que analisaram: o tempo médio
de posse da bola por jogador. Dado que um dos objetivos da equipa é a veloci-
dade, graças a esta ferramenta, conseguiram reduzi-lo de 3,4 segundos a 1,1
segundos e movê-lo à filosofia do jogo e de um estilo agressivo como o ale-
mão.
Os treinadores também sobem a esta onda de inovação. Tal é o caso do
treinador argentino Jorge Sampaoli que desenvolveu um jogo de vídeo inspi-
rado no FIFA com o que os selecionados chilenos puderam ensaiar as joga-
das preparadas e simular confrontos com rivais. Este colaborou numa conquis-
ta histórica para o Chile: ganhar a sua primeira Copa América. Ainda que não
se possa dizer com certeza que o jogo de vídeo foi determinante para a vitó-
ria, o segredo está em associar no inconsciente a inovação ao resultado e,
pelo menos como suposição, a inovação posiciona-se como tendo êxito.

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PREVISÃO 14
No futuro cada jogador terá ao seu dispor um jogo de vídeo personalizado, no
qual deverá resolver as situações de jogo determinadas anteriormente pelo
software, Assim, poderá jogar a sua partida por antecipação contra o adversá-
rio da jornada, para além de com distintos oponentes nos duelos diretos. Tam-
bém poderá jogar a mesma partida contra um sistema 1-4-4-2 e contra um 1-
4-3-1-2. A equipa de especialistas táticos terá acesso à partida do jogador
para avaliar o seu desempenho, que logo debaterá com o jogador. Este
software convidará a “jogar” novamente uma situação de forma correta para
que o jogador possa aprender respostas apropriadas.
As marcas competem extremando o seu engenho para unir tecnologia com
criatividade. A Adidas inaugurou o primeiro estádio digital do mundo em Paris,
onde o público digital reagiu a cada golo, cada falta e às habilidades dos fute-
bolistas ao vivo numa visão do futuro digital do futebol. Inovações tecnológi-
cas existiram sempre. O ano 1931 significou um avanço tecnológico funda-
mental. O jornalista Alejandro Wall nos propõe recordar algumas delas:
1950: As luvas de Guarda-Redes. O Guarda-Redes argentino Amadeo
Carrizo as viu num amigável entre Argentina e Itália em 1957 e trouxe dois pa-
res. As luvas haviam sido estreadas cinco anos antes na Escócia.
1960: As bebidas isotónicas. Miguel Ignomiriello, treinador das equipas
de formação dos Estudiantes de La Plata da Argentina, conta que nos anos 60
colocavam sais no mate cozido dos jogadores. A bebida rehidratante nasceu
na Universidade da Florida para a equipa de basebol Florida Gators. Daí o
nome.
1970/1980: As bolas impermeáveis. Nos anos 70 começou a carreira tecno-
lógica das bolas. Nasceram os 32 gomos em forma de hexágonos e pentágo-
nos, cozidos à mão, brancos e negros, que marcaram as posteriores. A “Tan-
go”, que se utilizou no Mundial de 1978, começou com as mudanças do de-
sign. No Mundial de Espanha 1982, fabricou-se o mesmo modelo mas imper-
meável. A tecnologia roda tão rápido como a bola: cada ano são mais leves e
resistentes à água.

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1990: As camisolas ultraleves. Nos últimos vinte anos tudo mudou, desde
que apareceram as tecnologias Dry-Fit/Clima-Cool/Dry-Cool/Dry-Team, depen-
de da marca que se olhe, todas com nomes compostos. A chave é a microfi-
bra de poliéster que absorve a humidade e faz com que se evapore rapida-
mente. Assim, qualquer um transpira a camisola, como pedem os adeptos.
2000: Os intercomunicadores. Os árbitros, com o microfone colado à face e
os auriculares nos ouvidos parecem actores de stand-up. Algo de teatral havia
no árbitro argentino Javier Castrilli, que o utilizou pela primeira vez em 1995
depois de inspirar-se no filme O Guarda-Costas. Onze anos depois a FIFA o
oficializou no Mundial da Alemanha em 2006. Ali Horacio Elizondo expulsou
Zidane depois de que o quarto árbitro lhe contara pelo intercomunicador so-
bre a cabeçada que o francês havia dado a Materazzi.

A bola
O conceito de tecnologia não deveria ir unido ao de atualidade. Para jogar, en-
volvia-se as bexigas dos animais com couro ou pele, o qual também é tecnolo-
gia e foi inovação. Os maias utilizavam látex ou borracha para favorecer o res-
salto da bola. Podemos falar de tecnologias antigas mas nunca desconhecê-
las ou desprezá-las. Seria como desprezar o WM de Chapman, só porque é
uma tática antiquada.
A bola é um elemento tecnológico utilizado por todas as culturas. Crê-se
que os chineses, por volta do século IV a.C., foram inovadores neste aspeto.
Ainda que também a utilizaram os egípcios, os gregos, os romanos, as civiliza-
ções precolombinas e até na Idade Média. No ano III a.C., os chineses já joga-
vam um jogo que se denominava Cuju ou Tsu Chu, que significava “pontapear
a bola”, mas sem baliza nem Guarda-Redes. Consistia numa tela, com um bu-
raco recortado de cerca de nove metros, sustentada por paus de bambu.
Charles Goodyear (o inventor do processo de vulcanização da borracha)
desenhou a primeira bola de futebol em 1855, e também a bola com a qual se
jogaria a primeira partida de basquetebol da história.
Por volta de 1880 um artesão inglês desenhou a primeira bola de couro
que se conhece. Era cozida à mão e tinha cordões por onde se enchia. Mas a

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tecnologia da bola evoluiu, graças à criatividade e à inovação. E em 1931 gra-


ças à invenção de três argentinos: Luis Polo, Antonio Tossolini e Juan Balvone-
si. Deixaram-se de usar os cordões grossos porque a bola se deformava e a
sua trajetória se tornava imprevisível. E, muito especialmente, porque feria os
jogadores já que, com o efeito da humidade e o sol, os cortava. Os seus inven-
tores puseram-lhe o nome de Superball e teve a sua estreia nos campos em
1936 na Argentina, numa partida entre a quarta divisão do Boca e um combi-
nado da AFA.
O modelo Jabulani do Mundial 2010 foi construído só com oito painéis. A
NASA chegou a qualificá-lo de “sobrenatural” pelos seus estranhos efeitos ae-
rodinâmicos. Logo evoluiu a seis painéis e passou por diversos estudos das
suas propriedades aerodinâmicas, a partir de diversas formas e números de
painéis, entre elas um túnel de vento, para além de milhões de remates de um
robot para examinar a relação entre as formas e a orientação dos painéis e as
suas caraterísticas de voo.
Na Alemanha a empresa Cairos Technologies AG é especialista no setor
da alta precisão e alta resolução em 3D, para a localização de objetos dinâmi-
cos. Graças à sua experiência, desde o ano de 2005, sabe-se do desenvolvi-
mento da “bola inteligente”.

PREVISÃO 15
Os treinadores costumam utilizar distintas bolas em forma (râguebi, por exem-
plo), tamanho e peso, em exercícios recreativos e situações onde se procu-
ram adaptações novas. No futuro não serão necessárias, já que uma só pode-
rá personalizar-se de todas as formas, tamanhos e pesos possíveis, segundo
as necessidades do treinador.
O futebol disporá de inovações específicas e gerais que se adaptarão aos
seus propósitos. Em relação ao fenómeno da globalização dos jogadores, faz
um tempo que já não é estranho ver um plantel com jogadores procedentes
de distintos continentes. Isto, em princípio, dificulta a comunicação do treina-
dor e, para além das formas não linguísticas universais do futebol, esta não
consegue ser a melhor.

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PREVISÃO 16
Na atualidade estão-se fazendo traduções em tempo real por Skype. No futu-
ro, mediante um pequeno dispositivo desenvolvido graças às capacidades da
nanotecnologia, num treino ou numa palestra entre os exercícios não serão ne-
cessários os tradutores. Cada jogador receberá no seu chip implantado o rela-
to do seu treinador em tempo real e no seu próprio idioma.
Assim como a criatividade atravessa todas as necessidades que tem um
treinador, a inovação tecnológica percorre os mesmos caminhos. Um jogador
melhora tanto por ações diretas sobre si mesmo como em seu redor. O campo
de jogo é uma delas. Há cada vez melhores cenários, graças à contribuição
da engenharia genética, os sensores, os nanomateriais, etc. Por exemplo,
existem fibras nanomateriais capazes de reter água, que se parecem à relva
natural, sistemas de gestão apoiados em sensores instalados no campo e me-
didores de humidade. Tudo o qual entrega campos de jogos em notáveis con-
dições, tanto para a competição como para o treino.

Big Data no futebol

As plataformas de gestão de dados são hoje soluções Big Data que oferecem
uma capacidade infinita para recolher, tratar e devolver grandes conjuntos de
dados. Estes dão informação útil que permite tomar decisões inteligentes, re-
duzindo ao mínimo a necessidade de recorrer à intuição na hora de decidir. O
Big Data é o Excel do século XXI.
Crê-se que o Big Data gerou nos últimos dois anos o mesmo volume de in-
formação do que no resto da história da humanidade, e que nos próximos cin-
co anos se gerarão mais dados do que nos cinco mil anteriores. No futebol se
produzirá o mesmo fenómeno com o mesmo volume. A empresa de investiga-
ção Gartner calculou que a informação do mundo crescerá cerca de 800% du-
rante os próximos cinco anos. Quem sabe o Big Data enterrará definitivamen-
te uma histórica frase de Isaac Newton: “O que sabemos é uma gota de água;
o que ignoramos é o oceano”.

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Lição 49
As ferramentas de Big Data têm muito que trazer ao futebol. Em 2016 o Lei-
cester City era uma equipa que devia lutar para evitar a descida na Premier
League. Entre outros argumentos para surpreender a todos e chegar a campe-
ão esteve a utilização do Big Data. Com os seus contributos procurava-se re-
duzir os níveis de imprevisibilidade do jogo. Os treinadores têm, nos dados
que dão os sensores, informação que permitirá bloquear as intenções do ad-
versário cada vez com maior facilidade. Recentemente um grupo de investiga-
dores da Universidade de Michigan descobriu que, na temporada 2013-2014,
o Atlético de Madrid tinha só 31 padrões recorrentes de passe que se repeti-
am, enquanto o Barcelona tinha 151 e o Real Madrid, 180. Sugerem que pode
ser um fator determinante para que o Atlético obtivera o título.
Porque é que nunca se sabe onde estará Messi no segundo seguinte? Jo-
han Cruyff ofereceu uma resposta contundente: “Messi dá um passo a cada
30 centímetros e, por isso, cada vez que pisa tem a possibilidade de mudar de
direção ou de ideia, o qual lhe permite ter o dobro das ideias que alguém que
mede 1,90m. O seu segredo é a velocidade da sua mudança de ritmo; muda
de orientação cada meio metro. Quando a defesa dá um passo, ele deu dois
em duas direções distintas. Tem técnica, domina a relação tempo-espaço, é
hábil, arranca sempre primeiro e a sua explosividade permite-lhe que não o
apanhem”.
Messi é um inovador e um adiantado em seus movimentos e em suas deci-
sões:
1. Mudanças de direção antes que os outros (“evitar oceanos verme-
lhos por oceanos azuis”, segundo Chan Kim).
2. Mudanças de ritmo (aceleradores de negócios, experiências beta,
etc.).
3. Arranca sempre primeiro (first mover, ou primeiro em mover, en ma-
nagement).

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Lição 50
Entram em contradição a necessidade de encontrar um estilo com a necessi-
dade de não transformar-se numa equipa previsível (ás ferramentas de Big
Data cada vez mais potentes). A exigência de criatividade será para interpre-
tar os dados que transmite o Big Data, para criar um estilo que seja previsível
para os seus jogadores mas imprevisível para o contrário. A capacidade de ge-
rar imprevisibilidade, só é possível com treinadores que façam da sua ideolo-
gia uma aposta permanente pela criatividade, no seu cérebro e o dos seus jo-
gadores.

PREVISÃO 17
No futuro um técnico deverá despistar o treinador rival e também aos senso-
res e aos computadores, para que a sua identidade não se torne previsível e a
tecnologia possa detetar a menor quantidade de padrões de jogo possíveis.

Lição 51
O desafio é que a capacidade criativa do ser humano continue superando a
capacidade de aprendizagem do que ele mesmo construiu: as máquinas que
entendem e decifram tudo. Estas ferramentas de Big Data irão popularizando-
se cada vez mais. SAP proporciona informação ao Bayern Munique e ao Hoffe-
nheim, e estão trabalhando em processar informação em tempo real para que
o treinador possa tomar decisões nos intervalos. A informação em tempo real
é imprescindível para um treinador que só pode interpretar com certeza 30%
do que ocorre no jogo e avaliar corretamente nada mais que 12% depois de
um encontro.
O Real Madrid utiliza tecnologias similares, em acordo com a empresa Mi-
crosoft, que se vêm difundindo cada vez mais entre as equipas de alta compe-
tição. Os treinadores mostram-se em geral muito abertos a todas as contribui-
ções que melhoram a parte física. Mas em alguns casos não estão tão predis-
postos às intromissões na parte tática.

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Tim Mallalieu, diretor do projeto Data Explorer da Microsoft, conta que,


quando propôs a Big Data para o físico, o psicológico e o tático a Carlo Ance-
lotti (antigo treinador do Real Madrid), disse-lhe que da tática se encarregava
ele.

Conectar o distante
O Benfica de Portugal ostenta ser a primeira instituição do futebol interconecta-
da entre o estádio, os jogadores e os adeptos. A capacidade de inovar provém
desde fora (o francês Jules Rimet jamais jogou futebol, no entanto, isso não
foi impedimento para que fosse o inventor dos mundiais de futebol e também
presidente da FIFA. As autoridades do clube não pertencem historicamente ao
mundo do futebol, dando validez à famosa conexão em inovação entre o próxi-
mo e o distante). Conseguiram que o clube tenha o seu próprio centro de da-
dos, desenvolvido com a Huawei, para controlar a informação que gere atra-
vés de sensores. Assim se monitoriza os jogadores e, com sistemas de apren-
dizagem automática, desenvolvem-se estratégias personalizadas. Trabalha-se
na análise de vídeos para detetar os pontos fortes e débeis de cada um, para
além de controlar em tempo real as horas de descanso. Deste modo, os treina-
dores podem desenhar sessões de treino de acordo com a sua capacidade de
recuperação. O Benfica também procura chegar aos seus adeptos, para o
qual estão desenvolvendo uma plataforma de vídeo em streaming, onde trans-
mitem as suas partidas, e terminando o projeto Benfica Fans, onde se recolhe
informação sobre a interação dos seus adeptos através das redes sociais.
Tecnologias como o Footbonaut é capaz de entregar 50.000 dados por se-
gundo. Ou, como prognosticam os especialistas da SAP, dez jogadores com
três bolas podem produzir mais de 7.000.000 de dados em apenas 10 minu-
tos. Calcula-se que numa só partida se podem transmitir, analisar e armaze-
nar mais de 60.000.000 de registos posicionais.

PREVISÃO 18
A figura do especialista em criatividade e inovação estará mais tarde ou mais
cedo nas equipas desportivas. Se a criatividade e inovação é uma combina-
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ção original de elementos levados à prática, a conclusão é bastante óbvia:


não ganhará quem disponha da maior quantidade de dados, mas sim quem
saiba interpretá-los e combiná-los melhor.
Durante o Mundial da África do Sul em 2010, a seleção do Uruguai usou
um software chamado Kizanaro, criado em 2007 por estudantes de Sistemas
da Universidade de ORT. Permitia identificar as forças e debilidades de ambas
equipas antes e durante o jogo. Ao finalizar a primeira parte, o treinador Ós-
car Tabárez recebia o relatório para analisá-lo e ter logo a palestra técnica.
No ano seguinte algumas equipas, como o Peñarol, Dabubio, River e Nacio-
nal, começaram a utilizá-lo.
A inovação tende a estender-se rapidamente. Por essa razão, a vantagem
competitiva inicial desaparece, se não existe um radar de vigilância tecnológi-
ca competitiva que permitia estar atualizado na utilização de inovações, criá-
las e dispor de barreiras de entrada para que o resto não tenha acesso a elas.
É de estratega saber em que momento fazer pública uma inovação que serviu
para o rendimento coletivo, ou quando uma inovação já está sendo suplanta-
da por uma nova.
Através do Big Data, os jogadores recebem em seu Smartphone (a seleção
alemã já dispõe da tecnologia), logo após o jogo finalizar, um relatório com to-
dos os detalhes do seu rendimento: deslocamentos, quantidade de passes, ve-
locidade de deslocamento e uma infinidade de variáveis para que possam ser
examinados.

PREVISÃO 19
Num futuro próximo, os jogadores receberão no seu Smartphone, logo após o
jogo finalizar, detalhes dos pontos fortes e débeis dos próximos oponentes. Jé-
rome Boateng, por exemplo, solicitava informação do jogador Cristiano Ro-
naldo com estas tecnologias. Assim, a oferta será personalizada segundo as
necessidades do treinador e dos jogadores. Estes últimos poderão receber
para além disso as instruções principais sobre as que se edificará a tática
para o enfrentamento.

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PREVISÃO 20
No futuro, os jogadores poderão visualizar todos estes detalhes num display
colocado na pele do seu antebraço. Assim poderá corrigir-se em tempo real
no mesmo treino e na competição (sempre e quando o regulamento permita
estes avanços). Excessivamente futurista? A Samsung registou uma patente
nos Estados Unidos para um sistema que permitiria aos seus smartwatches
projetar ecrãs sobre qualquer superfície, inclusivamente na mão do usuário.

PREVISÃO 21
Esta nova forma de obter informação e agrupar os dados permitirá criar perfis
de máxima individualização, brindando a possibilidade de criar “ofertas úni-
cas”. Estas irão conter informação individual sobre si mesmo e individual e de
grupo sobre o contrário (e sugestões de como aproveitá-la no jogo). De recen-
te criação, já existe o CDO (Chief Data Officer) e não tardarão muito tempo
em criar um CDOi2 (Chief Data Officer imagination&innovation).

PREVISÃO 22
Tal criação sobre os dados chegará ao futebol. A prioridade será capturar os
dados de valor e saber como os gerir. A obtenção de dados por si mesma não
é grande coisa, se não há um olho que os interprete e uma mente que lhes dê
um novo significado.
O Big Data pode ser contraproducente em dois sentidos. Por um lado,
pode sobrecarregar o treinador com uma quantidade excessiva de dados, que
não chega a apreciar como uma vantagem competitiva. E por outro, ante se-
melhante manipulação de dados, pode “desacelerar” a tomada de decisões,
em espera de novas conclusões. Estas ferramentas não têm a intenção de
anular as capacidades intuitivas, mas integrá-las de modo inteligente.

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PREVISÃO 23
No futuro, algumas retribuições económicas dependerão da análise de dados
que entrega o Big Data. No futebol a retribuição por quantidade de golos costu-
ma ser comum. Este tipo de retribuições não terão limites. Com estas contribu-
ições, poderão estabelecer-se objetivos individuais e coletivos para fixar no-
vas retribuições. Por exemplo, numa percentagem de passes positivos na saí-
da dos defensores.

PREVISÃO 24
No futuro, a grande quantidade de dados não se utilizará só com fins de análi-
se quantitativa, mas também como um elemento de motivação. A equipa técni-
ca poderia entregar prémios (simbólicos ou reais) ao jogador que percorra
mais metros, ou ao que rouba a maior quantidade de bolas, ou o que entrega
mais passes entrelinhas corretamente. Como todos os avanços tecnológicos,
estas ferramentas podem pôr em apertos os treinadores. Quanta informação é
fornecida? Quanta analisam? Quanta combinam criativamente? Quanta trans-
ferem ao futebolista?

Lição 52
Todo o treinador deve enfrentar-se ao que chamo o Paradoxo do Max&Min: vi-
vemos numa época na qual dispomos de mais informação do que nunca, mas
as decisões devem ser tomadas em menos tempo.

Neurociência

PREVISÃO 25
A descoberta a que se vê submetido o cérebro diariamente, permitirá em pou-
co tempo desenhar treinos individualizados, de acordo com os resultados que
este entrega.

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Cada vez mais empresas relacionam o estudo da neurociência com o fute-


bol para brindar soluções de treino. Algumas trabalham sobre o cérebro do fu-
tebolista e a sua capacidade plástica, com um programa de enriquecimento ce-
rebral que permite formar jogadores inteligentes e criativos. Segundo os seus
criadores, os métodos atuais para formar futebolistas estão esgotados. Daí,
surge o novo paradigma: o futebol baseado no cérebro.
Há equipas pioneiras no uso dos conhecimentos da neurociência para oti-
mizar o uso do cérebro na competição futebolística. Esse caminho foi iniciado
por clubes de elite, como o Bayern Munique, o Liverpool ou o Real Madrid.
Mas rapidamente se expandiu pelo mundo. Na Argentina o treinador Marcelo
Gallardo trabalha desde 2014 com a especialista Sandra Rossi, a cargo da
equipa especializada em neurociência do desporto. Se estimula e otimiza o
sentido da visão (80% da informação no futebol ingressa por esta via) mas os
alcances são muito maiores, com programas para regular as emoções ou me-
lhorar o controlo do stress perante situações de pressão, velocidade de rea-
ção, seletividade da atenção, visão periférica, controlo da ansiedade, etc.
Segundo um estudo realizado com a Universidade Siglo 21, os futebolistas
de alto rendimento, antes ou depois de uma partida, tendem a sentir-se: com
temor (17,9%), intranquilos (34,1%), nervosos (31,8%), hostis (32,9%), assus-
tados (23,5%) e irritados (29,4%). Ao comparar estes resultados com uma
amostra de mais de 400 trabalhadores, observou-se que menos de 15% deles
tende a experimentar níveis semelhantes de temor ou hostilidade. Quer dizer
que 85% dos trabalhadores nunca experimentaram níveis similares de emo-
ções negativas. A seleção da Alemanha foi pioneira também na aplicação de
conhecimentos de neurociência através de um trabalho interdisciplinar com
uma universidade e por meio de programas de estimulação onde mediam, en-
tre outros fatores, a atenção e a tomada de decisões em situações de stress.

Lição 53
Os treinadores do século XXI estão obrigados a entregar aos jogadores o cin-
zel porque cada cérebro é diferente do outro e se molda a si mesmo cada dia.
O cérebro foi o grande esquecido do futebol durante muitos anos, ao ter-se en-
tregado protagonismo ao esqueleto. É importante ensinar ao futebolista sobre

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a plasticidade do seu cérebro para o desenvolvimento contínuo dos seus neu-


rónios. A neurogénese (nascimento do novos neurónios) não é um processo
que se produz só na infância, como se acreditava até recentemente. Pessoas
que sofreram danos cerebrais podem-se curar, com uma reabilitação dirigida
a tratar as regiões afetadas. O jogador deveria saber que os exercícios têm a
finalidade de treinar o cérebro para obter respostas mais velozes, ajustadas e
criativas. Uma forma de motivá-lo é mostrando-lhe, por ressonância magnéti-
ca, o seu cérebro antes, durante e depois de um treino com bola. Se surpreen-
derá ao ver um cérebro “apagado” e outro “aceso”.
Basicamente existem duas formas de focar a inteligência. Por um lado, a
“mentalidade fixa”, produto da herança e do que a natureza concedeu à pes-
soa. E por outro, a “mentalidade de crescimento”, aquela que alberga o desejo
e a ação para conseguir um cérebro cada vez mais inteligente.
Os resultados de ressonâncias magnéticas do cérebro, que comparam es-
tas duas mentalidades, diferem notavelmente na sua ativação. A razão é que,
perante novos desafios, uns não esperam melhorias (cérebros “apagados”);
enquanto que outros, com altas expetativas, refletem uma profunda ativação
cerebral. Nestes casos, é fundamental a tarefa do treinador para educar e mo-
tivar todo o seu plantel, ao ponto de converter a sua equipa numa com “menta-
lidade de crescimento”.

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CAPÍTULO 3

Tática

A ideia de que a tática adormece a criatividade é uma queixa frequente. Como


disse o escocês Patrick Crerand: “Se algum dia as táticas alcançam a perfei-
ção, o resultado será 0-0. E não haverá ninguém ali para vê-lo”.
A tática também foi vista como um cenário no qual bloquear as intenções
futebolísticas do adversário; em vez de potenciar as da própria equipa ao má-
ximo. Como disse Eduardo Galeano em Futebol: Sol e Sombra: “Não se orga-
niza para jogar mas para se impedir que se jogue. A tecnocracia do desporto
profissional foi impondo um futebol de pura velocidade e muita força, que re-
nuncia à alegria, atrofia a fantasia e proíbe a ousadia”.
A criatividade na tática tem o potencial, em teoria, de reduzir a expressão
do contrário a zero e elevar a própria a cem. Nem todos os treinadores se en-
corajam a tornar público (e logo levar à prática) discursos como o do treinador
David Moyes quando, ao comando da Real Sociedade de Espanha, falou a
favor de um futebol criativo e de maior quantidade de golos.

Lição 54
O investimento em criatividade deverá ser cada vez maior. A tática evoluiu
mais em função da destruição do que da criação, com o qual será cada vez
mais difícil ultrapassar sistemas defensivos com jogadores coordenados devi-
do a análises completas do adversário.

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Lição 55
Só um futebol com a capacidade de criar e surpreender poderá romper com a
tendência atual de forçar mais o zero no próprio que o um no adversário.
A maior nível de imaginação, maior capacidade de pensar cenários (os ób-
vios que todos conseguem ver e os que ninguém vê). Em palavras de Guardi-
ola: “Para mim, o mais maravilhoso é planear o que sucederá em cada parti-
da. Com que jogadores conto, que ferramentas posso utilizar, como é o adver-
sário… Quero imaginar o que sucederá”. Essa forma de tentar antecipar tudo,
tem relação com a biologia que, segundo o especialista em neurociência Fa-
cundo Manes, selecionou animais com uma forte dose de ansiedade, já que
aqueles que mais tentavam antecipar os riscos do mundo mais sobreviviam.

PREVISÃO 26
A análise tática de uma equipa será realizada com uma abordagem multides-
portiva. Os treinadores terão à sua disposição especialistas em distintos des-
portos coletivos que, ao finalizar a jornada, lhes entregarão uma breve análise
do jogo desde a perspetiva do seu desporto. O treinador principal só comuni-
cará com eles caso estes consigam chamar a sua atenção com algum concei-
to que possa misturar com os do futebol. Em certas ocasiões, o treinador prin-
cipal poderá convocar esse corpo de especialistas multidesportivos para reali-
zar uma reunião do estilo “brainstorming” e discutir ideias em conjunto. Um
passo mais ambicioso ainda é que cada um desses treinadores de outros des-
portos trabalhem com um editor de vídeo em que possam combinar as situa-
ções de jogo comparativamente entre o seu desporto e o futebol.

PREVISÃO 27
No futuro, e na mesma sintonia, as instituições desportivas estimularão a cocri-
ação entre os seus profissionais. Assim, não parecerá estranho ver um treina-
dor de voleibol e um de andebol numa partida de futebol, estabelecendo rela-
ções de colaboração em benefício particular da tarefa específica de cada um.
Por exemplo, um Guarda-Redes de futebol treinará às vezes com Guarda-Re-

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des de andebol, já que ambos remates alcançam velocidades similares que


superam os 120 km/h.

PREVISÃO 28
Outra colaboração será que os Pontas de Lança treinem junto aos Pivots de
andebol, pelas semelhanças no jogo de costas, apoios, tabelas, etc. O de fute-
bol irá ao treino de andebol (e aprenderá a rudeza com que é marcado o Pi-
vot, bastante mais elevada que no futebol) e o Pivot irá ao treino de futebol. O
que num primeiro momento poderia ser uma obrigação mais adiante com o
tempo ocorrerá quotidianamente como uma prática colaborativa natural. O co-
laboracionismo é uma tendência inevitável e, até certo ponto, muito saudável
e produtiva.
Em 1870 produziu-se a primeira grande inovação tática, que consistia em
dividir os jogadores em três linhas (defesas, médios e atacantes) ainda que es-
tivessem muito desequilibrados numericamente por essa altura. No livro A Pi-
râmide Invertida de Jonathan Wilson, o autor recorre a história da tática e con-
ta que, desde o primeiro sistema tático conhecido como a pirâmide, o 1-2-3-5,
chega-se à atualidade em que os atacantes são cada vez menos. Nas gran-
des competições muitas equipas jogam apenas com um. A pirâmide não só foi
o primeiro sistema tático do futebol, mas também o mais duradouro (quase
quatro décadas). Se se jogava futebol, jogava-se 1-2-3-5. A sua desaparição
deveu-se à nova lei do fora de jogo em 1925.
O mesmo Wilson reconhece em Vittorio Pozzo um grande inovador: “…a
grande inovação posicional de Vittorio Pozzo, treinador da Itália no Mundial
1934. A posição do médio argentino (naturalizado italiano), Luis Monti, recua-
do sobre o Ponta de Lança adversário conseguiu dar equilíbrio à sua equipa.
No entanto, essa equipa de Pozzo trouxe outras novidades ao futebol que fica-
ram para sempre: o contato com o poder político, a procura de solidez defensi-
va, o recorrer a qualquer método para obter a vitória. Com a Itália de Pozzo, o
futebol perdeu definitivamente a inocência”.
Inovar em tática é jogar com fichas no tabuleiro e jogadores na mente, mo-
vilizando elementos de uma linha para a outra até chegar a opções extremas.

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Por exemplo, eliminar linhas, como o 1-3-7-0 que utilizou com êxito o Barcelo-
na.
Nesse jogo com fichas no tabuleiro, conta Pablo Cavallero (Guarda-Redes
da Seleção Argentina) que Marcelo Bielsa chegou a uma compilação de táti-
cas: “Ele diz que há 22 fórmulas táticas. Segundo a que uses, ele emparelha
tudo. O louco tinha um discman com todas as fórmulas táticas. Como eram
tantas, ele saía a correr de noite e as ia escutando nos auriculares”.
Numa oportunidade fiz diagramas para um treinador com uma proposta de
um sistema tático para enfrentar o Barcelona. O sistema defensivo estava pen-
sado com cinco marcações individuais (sobre os cinco jogadores que causa-
vam mais desequilíbrios no jogo) e com cinco líberos (dois deles defensivos,
se o Barcelona jogava com três atacantes). Cada líbero tem a função de osci-
lar em equidistância em relação às duas marcações individuais exercidas pela
sua frente. Partilhei os rascunhos via WhatsApp (ver em seguida). Porquê um
rascunho e não um esquema final elaborado? Para mostrar o caráter da inspi-
ração no processo criativo. A ideia de assistir um treinador com criatividade
não consiste em entregar-lhe soluções empacotadas, mas em oferecer-lhe dis-
paradores que despertem novas ideias e soluções.

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No jogo com fichas, também se pode pensar em um 1-0-10-0 (5+5). Que


quer dizer isto? A ideia de uma equipa onde todos jogam como médios numa
fase do jogo. Na fase defensiva, cinco jogadores trabalham como defensores
e cinco como médios de marcação. Na fase ofensiva, esses cinco jogadores
pensam e jogam como médios de construção do jogo e os outros cinco como
atacantes.

Lição 56
Os treinadores deveriam jogar, e fazer jogar os seus jogadores, todos os jo-
gos de tática e estratégia possíveis: Xadrez, Go, Stratego, Risco, Diplomacia,
TEG e tantos outros.

PREVISÃO 29
Os neurónios preparam-se e treinam-se para a estratégia, a tática e a tomada
de decisões. Quanto maior volume de tomada de decisões, maior familiarida-
de e menor possibilidade de surpresa. No futuro, os treinadores de futebol irão

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exercitar-se vendo partidas de outros desportos. Um software parará a ima-


gem e lhes irá lançando perguntas que deverão responder intuitivamente. Tal
software devolverá os níveis de acerto e erro nas respostas, para além da ca-
pacidade de transferir o movimento a uma situação de futebol real.

Lição 57
A flexibilidade mental que providencia a criatividade permite aos treinadores
flexibilizar táticas e construir uma variedade de linhas diferentes e surpreen-
dentes. O Bayern de Guardiola, por exemplo, que com um 1-4-1-4-1 se flexibi-
lizava para um 1-2-3-4-1. A inovação não é tão complexa no futebol.
Não são poucos os treinadores que elegem defender exercendo o que se
conhece como “pressão alta”. Quem sabe Marcelo Bielsa é um dos expoen-
tes mais conhecidos desta modalidade defensiva. Mas se efetivamente a recu-
peração da bola ocorre nesses espaços, é óbvio que os treinos de recupera-
ção devem ir associados a resoluções rápidas e em pouco espaço (o que fica
logo após uma recuperação de bola obtida com pressão alta). Esses esforça-
dos atacantes, médios ofensivos e médios de cobertura que participam na
pressão têm de se reconverter rapidamente em jogadores com alta criativida-
de, para poder resolver rápido e em pouco espaço.
O treinador que inova na tática procura ideias para desequilibrar o equilibra-
do e quem sabe o que parecia inovação momentânea termina sendo de aplica-
ção universal e eterna. Musa Okwonga relata o nascimento do Médio Ofensi-
vo: “A criação do organizador de profundidade pode-se atribuir a Gusztav Se-
bes, o ex treinador da equipa nacional da Hungria, que colocou Nandor Hi-
degkuti nessa posição contra a Inglaterra em 1953. Sebes era um caçador.
Um grande treinador sabe que a chave para desmantelar a defesa do oponen-
te é colocar-lhe armadilhas, e logo aproveitar-se do espaço que fica. Sebes sa-
bia que a Inglaterra possuía uma defesa formidável, pelo que pensou que era
melhor que os seus atacantes explorassem outras áreas do campo menos pe-
rigosas, fazendo com que Hidegkuti recuasse no campo para tirar os defenso-
res das suas posições. O encontro, que resultou numa humilhação de 6-3
para a orgulhosa equipa da Inglaterra, foi considerado um marco tático. Talvez
o precursor do futebol atual, mais reativo e de contraataque, onde os defenso-

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res são persuadidos para a fora das suas zonas de conforto e terminam sen-
do ultrapassados”.
A grande contribuição tática de Sebes foi a utilização de uma técnica de cri-
atividade tão simples como contundente: ir-se aos opostos. Como diz Valde-
mar Iglesias: “Sebes é reconhecido como um inovador no âmbito das táticas:
inverteu a tradicional formação 1-3-2-5 (conhecida como “a WM”) e tanto os
clubes como a sua seleção adotaram o que seria o começo do sistema 1-4-2-
4, que logo adaptaria o Brasil dos seus anos mais gloriosos”. No entanto, a
sua contribuição não se detém aí. Foi o primeiro em estabelecer um sistema
de treinadores informadores ao longo de toda a Europa, para além de ter envi-
ados que filmavam as partidas. Em 1950 isto só pode ser património de uma
mente avançada.
Todo o inovador necessita de inspiração. Gusztáv Sebes a reconheceu no
inglês Jimmy Hogan: “Jogamos futebol como Jimmy Hogan nos ensinou”. Ho-
gan foi acusado de traidor em Inglaterra por abandonar o país no início da Pri-
meira Guerra Mundial e por ter ensinado futebol fora das suas fronteiras”. Trei-
nou na Holanda onde cada jogador se treinava com uma bola, algo inusual
para a época. Dizem que foi o inventor do futebol total (60 anos antes que Mi-
chels e 40 antes que Sebes), já que pôde apreciar certas caraterísticas nos jo-
gadores holandeses que se diferenciavam dos ingleses e os convenceu sobre
a sua capacidade para jogar em várias posições.
A história da tática regista o que hoje poderia ser considerado como excen-
tricidades da criatividade aplicada. Mas ainda que pareça excêntrico ou dispa-
ratado, a sua invenção exibe um treinador com inquietudes pela criatividade:
“Joga-se assim”, “todas as equipas jogam a…”.
No ano de 1982 um Racing com um torneio irregular decidiu jogar perante
o então bem montado Ferro com 9 marcações individuais. Segundo recorda
Matías Bauso, as únicas exceções eram o Guarda-Redes e o Líbero. Racing
surpreendeu o Ferro e ganhou essa partida por 1 a 0.
Carlos Bilardo foi outro grande inovador na história do futebol. O seu siste-
ma de 1-3-5-1-1, com o qual ganhou o Mundial ’86 no México, tratou-se de
uma inovação tripla. Por um lado, a defesa com três componentes. Por outro
lado, a criação dos Médios Ala: aqueles que devem mover-se muito para trans-

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formar-se em Defesas Laterais e montar uma defesa de cinco integrantes, até


chegar a posições ofensivas. E finalmente a utilização de um só atacante (Val-
dano), fazendo jogar Maradona numa zona um pouco mais recuada. Bilardo,
como todos aqueles que inovam com êxito, fez jogar o mundo inteiro com de-
fesa de três por um bom tempo.
Ele mesmo recorda que na final de 2002, tanto o Brasil como a Alemanha
defenderam com três. O seu laboratório de testes para a inovação tática foi o
Estudiantes de La Plata de 1982 e a Seleção Argentina nos seus compromis-
sos antes do Mundial. Quando entregava a formação inicial, os jornalistas o fa-
ziam notar que se tinha esquecido de indicar um defensor.

Lição 58
Quem sabe a melhor equipa é aquela que, com a sua dinâmica de trocas ines-
peradas, nunca permita determinar quantos jogadores há por linha. Talvez
essa é a razão pela qual a Holanda de 1974 e o seu futebol total seja um
exemplo de inovação na história do futebol. As boas ideias ganham partidas.
As muito boas ideias ganham campeonatos. As ideias geniais ganham a histó-
ria. Agora, o que acontece se uma equipa é multisistémica, independentemen-
te do resultado do jogo? O normal são as mudanças de sistemas táticos se-
gundo a combinação de variáveis do jogo: resultado, tempo de jogo, substitui-
ções, superioridades numéricas, necessidade de golos ou conservação do re-
sultado. Mas, que sucede se uma equipa realiza trocas no jogo sem necessi-
dade de depender de que alguma variável tenha modificado a partida? É um
sinal de iniciativa, de provocação de incertezas constantes no adversário, de
proatividade (e reatividade no adversário). No Torneio de Verão de 2016 na Ar-
gentina, Marcelo Gallardo realizou quatro mudanças de sistema na mesma
partida, independentemente da disposição do adversário. Como se tratava de
um jogo amigável, colocado dentro do trabalho de pré-temporada, poderia in-
terpretar-se que foi utilizado como ensaio de variantes para escolher as melho-
res e descartar as outras. Como disse Fernando Navarro Montoya, ex Guar-
da-Redes do Boca Juniors da Argentina: “No futebol a tática e os factos que
geram os seus movimentos são previsíveis; só são imprevisíveis a iniciativa e
a criatividade”.

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Provavelmente o Bayern Munique de Guardiola pareceu-se muito a isto.


Não é em vão que o treinador espanhol Xabier Azkargorta disse: “É que se
analisas uma partida do Bayern não sabes que sistema aplica!”. É certo o que
diz Azkargorta: jogou com até quatro e cinco atacantes. Jogou com cinco médi-
os numa partida e em outras, com apenas um. Defendeu com dois homens,
mas também com cinco. Defendeu com quatro centrais, mas também com ne-
nhum (chegou a colocar quatro Defesas Laterais). Estas mudanças produ-
zem-se muitas vezes numa mesma partida e por razões táticas estudadas du-
rante a semana de acordo com o adversário. Mas em outras ocasiões, não
existe motivo tático lógico algum mais do que a propensão à surpresa e a pró-
pria variabilidade. Se tudo fosse previsível, seria muito mais fácil ir às com-
pras à “loja das soluções”, como disse alguma vez Guardiola. Mas não exis-
tem nem as fórmulas mágicas nem a garantia de êxito.
Como advertência, é bom saber que nem sempre os jogadores estão dis-
postos a submeter-se a variabilidades repetidas. A experiência de Rafa Bení-
tez no Real Madrid, que fez da mutação de sistemas um sistema, não foi uma
experiência agradável para os futebolistas e eles o fizeram saber.
Uma forma, um estilo, um caminho determinam uma identidade, a qual ne-
cessita do abraço fervoroso do futebolista para ser efetiva.

Identidade

Quem sou? Que quero ser? “Ser ou não ser, eis a questão”, como diz Hamlet
na obra de Shakespeare.
Há muitas formas de abordar a definição de identidade. Francisco Matura-
na, treinador da Seleção da Colômbia dos anos 90, costumava descrevê-la as-
sim: “Nós julgávamos o resultado, não a nossa identidade. Podíamos perder,
mas jogando o que sentíamos, o que o povo gostava e queria”.

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Lição 59
O que significa que uma equipa tenha identidade? Jogar sempre ao mesmo?
Denunciar as suas intenções e que sejam tão óbvias que nem sequer o contrá-
rio necessite estudar a sua dinâmica de movimentos táticos? Identidade nun-
ca pode ser sinónimo de obviedade, exceto que essa identidade esconda ele-
mentos que possam ser, inclusivamente, apreendidos cognitivamente pelo
contrário sem que possa resolvê-los mesmo sabendo da sua existência.

Lição 60
O conflito identidade-mudança é muito frequente no futebol. Não existe treina-
dor que não faça o seu máximo esforço para ter uma “equipa com identidade”.
Mas uma identidade demasiado óbvia e repetida permite uma maior capacida-
de de neutralização. Os esforços por conseguir uma identidade devem nutrir-
se de criatividade ao princípio, e mais além no tempo para sustentá-la sem
cair na previsibilidade. Fala-se de identidade quando uma equipa joga sempre
ao mesmo. Tal atitude garante que cada dia os adversários possam aproxi-
mar-se um pouco mais. Mas também é identidade que uma equipa elija jogar
sempre distinto e, nessa variabilidade, encontre a sua própria identidade. Para
isso, há que ter o valor de correr os riscos da inovação e a aceitação da crítica
de alguns míopes que veem na mudança intencionada a ausência de identida-
de.

Lição 61
Esse é o grande condimento da criatividade: dar ao trabalho duro a cota de
distinção que fará com que o produto desse trabalho seja uma imprevisibilida-
de ganhadora (ainda que os outros saibam como se joga). Seria algo assim
como a imprevisibilidade dentro do previsível. Todos sabem como jogam mas
ninguém pode achar o antídoto.
A criatividade também é o que permite ao treinador inventar-se a identida-
de, fazendo a sua equipa diferente do resto e igual a si mesmo e aos seus so-

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nhos. A criatividade e a inovação não podem faltar na hora de se construir


uma identidade, ou de enriquecê-la e potencia-la no caso de que exista.
A forma de inovar do Brasil, ser mais do tipo “europeu”, atenuou até ao ex-
tremo o gene do futebol associado à técnica requintada e ao domínio elevado
da bola. A humilhação dos sete golos convertidos pela Alemanha no seu pró-
prio país (e no seu próprio mundial) é a última advertência para voltar às fon-
tes e enriquecer-se desde ela, e não apesar dela. O jornalista espanhol Santia-
go Segurola o definiu com contundência: “As últimas edições do Brasil reu-
nem Neymar com jogadores que parecem qualquer coisa menos brasileiros”.
O Brasil nunca jogou pior do que quando mais dependente foi da rigidez. O
Brasil tem a melhor matéria prima para treinar em função da criatividade, mes-
mo com a rigidez (mas sempre submetida à criatividade) dos jogadores que
se motivam a fazer tudo (Garrincha, Didí, Pelé, Falcão, Sócrates, Zico, Ronal-
do, Ronaldinho) e os que respeitam tudo.

Lição 62
A obediência extrema acaba de forma extrema com a criatividade. Mais ainda
se esta responde a princípios que não têm nada a ver com o ADN do seu fute-
bol. Como disse Michel Platini: “Uma seleção de futebol representa uma for-
ma de ser, uma cultura”. A inovação no futebol tem que ser empática com a
sua história e o seu legado. Em especial, quando o legado leva dentro de si a
expressão artística da beleza do seu jogo.
A dificuldade e o perigo iminente são os mecanismos que necessita a imagi-
nação para pôr-se a funcionar. A criatividade e a inovação adormecem-se com
a comodidade, a segurança e a certeza. A função de “duplo 6” no meio campo
atribui-se a Juan Faccio, quando em 1973 o então treinador do Peñarol do
Uruguai viu-se obrigado a colocar Nelson Acosta e Ramón Silva para neutrali-
zar o circuito virtuoso do Nacional de Montevideu, integrado por Montero Cas-
tillo, Espárrago e Maneiro. Soichiro Honda, fundador da Honda Motors, costu-
mava dizer: “A minha emoção maior é quando penso algo e falha. A minha
mente enche-se de ideias sobre como posso melhorá-lo”.

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PREVISÃO 30
Ainda que o futebol se mostre relutante ás mudanças, podemos esperar que
em algum momento haja mudanças regulamentares que convertam o futebol-
desporto em futebol-espetáculo (como foi no seu momento a decisão de que o
Guarda-Redes não possa apanhar com as mãos o passe de um companheiro
com o pé). Como disse Jürgen Klopp: “Se os espetadores querem emoções
e tu lhes ofereces uma partida de xadrez sobre erva, alguma das duas partes
terá que procurar um estádio novo. Os 60.000 adeptos que enchem as banca-
das querem paixão!”. Apesar de que não o expressem abertamente, os futebo-
listas pretendem o mesmo.
Mas esse motivo de inovação requer de treinadores preparados no tema,
seja para antecipá-los e ter as respostas aprendidas, ou para ser reativos an-
tes que o resto dos treinadores e ganhar assim uma vantagem competitiva. A
história exemplifica isto muito bem. Em 1925, devido à queda da média de go-
los, diminuiu a quantidade de espetadores nas bancadas. A resposta foi mu-
dar o regulamento do “fora de jogo” para se atingir uma maior quantidade de
golos nas partidas, baixando de três a dois (Guarda-Redes e defensor) jogado-
res a exigência regulamentar.

Lição 63
O treinador do século XXI deveria prognosticar para onde se dirige o futebol
para ser ele mesmo um progressista na proposição e um inovador na execu-
ção. Inovação não é sinónimo de imediatismo, como pode sê-lo um “eureka
criativo”, pois da criação à execução às vezes há um longo caminho. Mas não
existe a execução original sem idealização original. Chapman, o criador do
WM, dedicou uns cinco anos no Arsenal para polir os detalhes do novo e ino-
vador sistema.
Inovar é ver que algo distinto se está formando, tanto de modo consciente
como inconsciente, com maior antecipação. É como crer que o futebol foi in-
ventado pelos ingleses porque lhe deram forma através do desenvolvimento
de um regulamento. O futebol sempre andou por aí, jogando-se na informalida-
de e mantendo-se em estado puro. Para os italianos, o “calcio”. Para os gre-

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gos, o “sphoere machis”. Para os guaranis, o “mangai”. Para os romanos, o


“haspartum”. Para os franceses, o “choule”. Para que o futebol chegara a um
desenvolvimento tático carregado de inovações, foi necessário passar por es-
sas etapas rudimentares, toscas. Em tecnologia, poderíamos denominá-las
como etapas de esboços e protótipos. Nessa atividade primitiva, mais próxima
à sua regulamentação em 1863, não existiam as proibições limitantes. Joga-
va-se até ao esgotamento ou até o anoitecer e não se delimitava a quantidade
de jogadores com exatidão.

Jogadas a bola parada

São muitos os autores que sugerem que 30% a 40% das partidas decidem o
seu resultado por jogadas de bola parada.

Lição 64
Uma equipa não poderá ser a melhor executora de jogadas de bola parada,
se não conta com um treinador capaz de inventar jogadas exatas para os joga-
dores indicados. Isto requer noções de flexibilidade, mobilidade, combinação
e montagem. Uma desmarcação por aqui, um bloqueio por ali, uma distração
e uma cortina por acolá. Jogar com muitas variáveis, sonhá-las, fazer o rascu-
nho num papel, ou onde seja, configuram a mentalidade de um treinador criati-
vo.

Lição 65
Nas situações de bola parada, sempre se tenta aumentar a incerteza ao con-
trário, enquanto se diminui a própria. Em nenhum livre direto o adversário de-
veria saber de antemão que tipo de execução se realizará, ainda que este
seja preciso. Por isso, poderá executá-lo tanto um destro como um canhoto,
tanto um executor de colocação como de potência. Tais possibilidades contri-
buem a gerar cenários de incerteza e confusão no oponente.

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Na última jornada da MLS de 2016, os NY Red Bulls realizaram uma joga-


da de bola parada que podia ser facilmente tapada. Os movimentos originais
de distração, realizados anteriormente, confundiram os oponentes e lhes abriu
o caminho para converter o golo. Na distração, os defesas confundem-se e
perdem o foco. É o momento certo para caçar a presa. Segundo estudos de
Harvard, o engano é a máxima sofisticação da inteligência.
Hoje em dia existem duas classes de barreiras ao defender o que se supõe
que será um livre direto. As contínuas e as descontínuas. As últimas costu-
mam estar divididas em dois blocos. A criatividade e a inovação permitem in-
ventar novas opções. Por exemplo, a barreira múltipla individual, que consiste
em colocar os jogadores a uma distância entre si que tenha em conta do diâ-
metro da bola, e que haja tanto espaço para se poder obter um ganho de es-
paço e tão pouco para que a bola não possa passar entre eles. A vantagem
desta barreira é a possibilidade de dispor de um ou dois homens mais para a
tarefa defensiva ou ofensiva de contra-ataque.

Barreira contínua

Barreira descontínua

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Barreira múltipla individual

E as que se podem desprender da múltipla combinação de todas (a criativida-


de tem muito a ver com o combinar).

Barreira descontínua mais individual no centro

Barreira contínua mais individual num extremo

Barreira múltipla individual mais barreira contínua

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Ideias como estas têm que passar a prova da competição e, como toda a
inovação, podem ser rejeitadas e criticadas ou aceitadas e veneradas. O im-
portante aqui é a capacidade de ver e entender que, mediante os caminhos
da criatividade, qualquer necessidade, problema ou desejo de um treinador en-
contra novas e múltiplas respostas.
A oferta de novidades táticas nutre-se da criatividade dos jogadores e do
treinador. As reservas do Nice, na partida ante o Grenoble, experimentaram
provar novas formas de atuar defensivamente num livre direto. Colocaram cin-
co futebolistas na linha de golo, enquanto o Guarda-Redes colocou-se perto
da marca de pénalti e colocou dois jogadores da sua equipa à sua frente
(https://www.youtube.com/watch?v=eloOzlxItTY). Nunca saberemos se foi
pela ação tática ou pela falta de habilidade do executante, mas o remate termi-
nou afastado para longe da baliza. E isso não é tudo, numa partida com o Bir-
mingham, o Brentford executou uma jogada preparada que continha uma “tri-
pla barreira” (https://www.youtube.com/watch?v=UrNDkiwOTmo).
O jogador brasileiro Ronaldinho foi um fervoroso executor de livres diretos
junto ao solo, aproveitando o usual salto da barreira. O fez no Barcelona, no
Flamengo e no Atlético Mineiro. Mas, como toda a inovação que dá resultado,
teve as suas réplicas em novos aderentes. O futebol segue as leis da inova-
ção: ao inovador (2,5%) o seguem os “early adopters” ou primeiros adoptan-
tes (13,5%) e mais tarde, a maioria adiantada (34%) que é onde a inovação
se faz massiva para terminar na maioria atrasada (34%) e os “laggards” ou cé-
ticos (16%).
Outros futebolistas, como Pirlo, Messi ou Cristiano Ronaldo, começaram
a usar estes recursos (https://www.youtube.com/watch?v=k6FRtyHZqsU). E a
resposta finalmente chegou porque a criatividade não é excentricidade do pen-
samento, mas sim encontrar soluções simples a problemas reais. Adilson Ba-
tista, treinador do Figueirense do Brasil, em 2013 teve uma resposta criativa:
à barreira tradicional agregou um jogador deitado lateralmente no solo de cos-
tas para o marcador (https://www.youtube.com/watch?v=kOSpWkHWhh0).
Igual ao inovador (Batista-Figueirense), o seguiram os primeiros adoptantes
(Dado Cavalcanti-Ponte Preta Brasil).

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fernandovalentecoach@gmail.com 23 Nov 2018

Porque é que cabecear deve permanecer só ao mundo dos altos? Pelé me-
dia 1,70m e fez 380 golos de cabeça. Porque é que cabecear deve pertencer
só ao mundo dos bons cabeceadores?

Lição 66
As jogadas de bola parada fazem-se com desmarcações, bloqueios, cortinas
e distrações, para que os melhores cabeceadores possam cabecear. Não é
possível utilizar essa concentração extrema do contrário para surpreender
com soldados débeis de qualidades específicas mas tão desacompanhados,
que seja tão fácil para eles cabecear como para o outro companheiro com
marcação? O que é óbvio combate-se. A surpresa gere-se. Se a tua equipa
sabe surpreender desta forma, passado um tempo os rivais não saberão a
quem marcar porque todos se convertem em opções com possibilidade de êxi-
to. É aqui onde o nosso principal cabeceador começa a ter mais opções que
antes. Talvez como treinador te expões ao ridículo, mas só até que convertes
o primeiro golo com esta fórmula. Nesse ponto, passas a ser um inovador e
um génio da tática.
Muitas poucas equipas e treinadores contemplam o pontapé de saída
como a possibilidade de criar uma ação criativa a favor da sua equipa. No en-
tanto, a crónica desportiva de uma partida da segunda categoria do futebol ale-
mão conta a seguinte anedota: “Quando parecia que no futebol estava já tudo
inventado, uma equipa da segunda divisão do futebol alemão surpreendeu
com uma estratégia incrível que lhe serviu para marcar golo em só sete segun-
dos de jogo. Os protagonistas foram os integrantes do Red Bull Leipzig, ao en-
frentar o Stuttgart II numa partida pela principal categoria da subida desse pa-
ís. Ao iniciar do centro, jogaram a bola para trás e imediatamente sete futebo-
listas começaram a correr para a área adversária. Outros dois, que tinham fica-
do na defesa, receberam o passe, pararam a bola e lançaram um remate po-
tente para completar a jogada. Um atacante conseguiu penteá-la e fazê-la che-
gar a um companheiro que entrava na área; este se posicionou e enviou um
centro preciso para Daniel Frahn, que entrava livre pelo centro da área e cabe-
ceou para abrir o marcador”
(https://www.youtube.com/watch?v=wCoagyGp8Nc).

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fernandovalentecoach@gmail.com 23 Nov 2018

Vejamos distintas situações em campos de jogo de distintos países e cate-


gorias:
• Numa jogada de bola parada, cinco ou mais futebolistas, dispostos numa
fila indiana, passam por cima da bola gerando confusão e instalando a dúvi-
da de quem realmente é que vai rematar à baliza
(https://www.youtube.com/watch?v=kqj3SFcz_AI).
• Numa situação de pontapé de canto, um centro rente ao solo para
trás onde três jogadores em fila vão abrindo sucessivamente as suas pernas
para que um quarto jogador frente à área remate para o golo
(https://www.youtube.com/watch?v=3-MUaiOzGKY).
• Numa situação de livre direto fora da área, três jogadores em forma
simultânea correm para disparar o remate e travam para dar uma volta e inici-
ar a retirada. Nesse mesmo instante, um quarto jogador aproveita a distração
que provoca a situação grotesca e marca o golo
(https://www.youtube.com/watch?v=1H57-VSyj_4&t=2s).

Lição 67
A moral é clara: quanto mai-
or criatividade para propor
algo distinto, maior capacida-
de de surpresa e confusão.
Já diz o velho refrão: “Rio
agitado, lucro dos pescado-
res”.

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fernandovalentecoach@gmail.com 23 Nov 2018

CAPÍTULO 4

Motivação e liderança de
equipas

Uma pessoa motivada é capaz de alcançar níveis superiores a 80% de foco,


concentração e predisposição. Uma pessoa desmotivada apenas pode chegar
a 50%. Em estudos organizacionais o quarto superior de empregados mais
motivados obtinha mais 22% de rendimento que o quarto inferior.
Já o dizia o requintado ex futebolista brasileiro Sócrates: “O futebol não se
trata só do jogo em si. É uma batalha psicológica onde o aspeto humano tem
um papel significativo”.
As raízes da motivação têm estreitos vínculos com a neurociência. O neuro-
cientista argentino Facundo Manes diz: “Quando o cérebro não recebe estímu-
los agradáveis, produz-se um défice de dopamina, provocando um estado de
‘anedonia’: pólo oposto à felicidade. Os níveis de dopamina inferiores ao nor-
mal provocam transtornos na atenção e na concentração. Também pode ob-
servar-se falta de motivação e escassa resposta às recompensas”.

A felicidade

PREDIÇÃO 31
Num futuro próximo as equipas se aproximarão cada vez mais às novas ten-
dências de motivação empresarial. Em breve irão medir o índice de felicidade
dos seus futebolistas. Tal ferramenta terá um grande valor de diagnóstico acer-
ca do seu nível de motivação, compromisso e pertença. As pessoas felizes
com as suas tarefas permanecem o dobro do tempo nelas, têm mais 65% de

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fernandovalentecoach@gmail.com 23 Nov 2018

energia e a sua relação com a empresa é maior (estudo do iOpener Institute


de Oxford). Um estudo dirigido por Vincent Gouttebarge, médico chefe do
FIFPro, o sindicato mundial dos futebolistas, determinou que os jogadores pro-
fissionais sofrem mais depressão e ansiedade do que o resto da população.
A felicidade atinge-se com indivíduos criativos e desafiados; capazes e curi-
osos; com pertença e insatisfeitos.
Pode-se quantificar a felicidade com técnicas de última geração. Avaliam-
se elementos como o otimismo, as emoções positivas, o stress, os níveis de
controlo e exigência, etc. A felicidade nas organizações é um tema popular.
Existem inclusivamente os especialistas em organizações otimistas, o que re-
presenta uma inovação em si mesmo. Hoje a felicidade aborda-se desde pers-
petivas neurobiológicas, médicas, sociais, psicológicas e políticas.
Uma das formas de proporcionar felicidade aos futebolistas de elite é esti-
mular as atividades solidárias. Há provas neurocientíficas disso. A oxitocina é
a hormona que se liberta durante o sexo e também na amamentação. Por
isso, é conhecida como a hormona do prazer (dos 90.000 milhões de neuró-
nios que compõem o nosso cérebro, só uma pequena população de 40.000 a
60.000 de neurónios localizados no centro do hipotálamo segrega esta subs-
tância). E é a mesma que se liberta cada vez que fazemos uma doação ou
algo que implique um gesto de altruísmo solidário. Numa investigação de
2008, realizada por Michael Norton da Escola de Negócios de Harvard, deter-
minou-se que doar dinheiro aumenta a felicidade do doador (muito mais que
se o tivesse gasto em si mesmo). Os futebolistas de elite, com treinos cada
vez mais intensos mas de menor duração, têm os recursos económicos e o
tempo suficientes para explorar este caminho para uma maior felicidade.
Estas ideias abrem ideias para novas ideias (jogo de palavras intencional).
Poderia pensar-se que, ativando estes circuitos de recompensa, os jogadores
atuais de uma equipa de elite financiem uma espécie de reforma para os ex
futebolistas do clube com problemas económicos. Não se trataria de uma aju-
da momentânea, já que essa instituição garante a ajuda estável com as contri-
buições do plantel profissional do momento. Cada jogador deveria saber ao in-
gressar nessa instituição que uma das suas missões é ajudar os jogadores
em situações delicadas. Neste ponto vale a pena recordar Guardiola e os

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fernandovalentecoach@gmail.com 23 Nov 2018

seus “roubos”. Em algumas empresas usam o “semáforo da felicidade” para


monitorizar o progresso desse ativo valioso. Envia-se uma mensagem (por
qualquer meio) perguntando como se sente a pessoa nesse dia. Guardam-se
os resultados diários e, se há estatísticas desfavoráveis, investiga-se em pro-
fundidade e corrigem-se as causas. As ideias criativas de um desportista para
a felicidade só necessitam chamar a atenção e favorecer o resultado. A criativi-
dade é a forma mais sofisticada de oferecer ideias simples aos desejos.
Contam que Lobanovsky, quando dirigia o Dnipro na terceira categoria do
futebol soviético, recordava a data de aniversário dos jogadores, a quem lhes
oferecia um bolo, flores e um cartão de felicitação. Martín Seligman oferece
cinco caminhos que desembocam na felicidade: 1) a emoção positiva, 2) o es-
tado de fluidez (flow), 3) o sentido, 4) a realização e 5) as relações positivas.

Lição 68
Os treinadores atuais têm em conta o “fator felicidade” no seu plantel? Talvez
seja o momento de fazê-lo porque, como diz Manes: “Um cérebro infeliz é me-
nos inteligente, menos criativo e menos produtivo”.

Lição 69
Um treinador líder deveria fazer jogar o futebolista como uma criança, apaixo-
nar-se como um adolescente, realizar como um jovem e refletir como um anci-
ão. A criatividade não evita as respostas óbvias. Que ocorre se um jogador
pede dois dias de licença para ir de festa? A resposta em 99% dos casos seria
um rotundo não.
Johan Cruyff contou que quando era treinador de Romário no Barcelona
de Espanha viveu uma situação que o obrigou a resolvê-la com engenho: “Um
dia veio Romário e me perguntou se podia perder dois dias de treino para ir
ao carnaval do Rio de Janeiro. Respondi-lhe que se no dia seguinte marcasse
dois golos lhe daria mais dois dias de férias que aos restantes colegas. Romá-
rio marcou dois golos em apenas 20 minutos nesse dia, pelo que rapidamente
se aproximou do banco e disse-me: “Mister, o meu avião sai numa hora”. Não

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tive outro remédio que substitui-lo como tinha prometido”. Quem sabe esse
lado colaboracionista do treinador tenha tido a ver com isso, para além da es-
pontaneidade criativa e com a empatia. Quando jogavam, um assistente o es-
perava nos intervalos com um cigarro acendido no túnel.
Propiciar a criatividade é uma nova forma de criar vínculos com o jogador,
potenciar a sua pertença e incrementar a sua motivação. Como disse o treina-
dor argentino Diego Simeone, a melhor forma de trabalhar é quando um sen-
te que pertence. Ele costumava dizer aos seus jogadores que, para trocar a
camisola do Atlético de Madrid no final da partida, o contrário devia dar-lhes
duas em troca. A pertença estará conseguida quando se escute da boca do jo-
gador (mas que o dite o seu coração) coisas como as que disse Carles
Puyol: “Estive olhando todas as roupas que tenho… Com a que me sinto me-
lhor é com o escudo do Barça no coração”.

Lição 70
A criatividade é o condimento ideal para as atividades nas que se criem novas
relações e se fortaleçam outras, sempre com uma bola como meio. Essa filo-
sofia é muito distinta que planear um treino do sistema 1-4-3-1-2, ainda que
pensemos treinar o mesmo. Ao mudar a visão, muda o todo e o tático é enri-
quecido com o social, o volitivo, o humano e o subjetivo. Já o disse o jornalista
e o relator desportivo argentino Dante Panzeri: “Fazer que todos sejam ami-
gos entre eles e corram a mesma quantidade de metros, transpirem a mesma
quantidade de suor, esforcem-se pensando como enganar o adversário e que
exista a segurança de que ninguém joga pensando em si próprio não é preci-
samente um trabalho técnico, mas mais uma missão espiritual”.

Lição 71
Criatividade para ativar zonas cerebrais que vão muito mais além do raciocí-
nio “há que dar tudo” (uma obrigação) a “sinto que vou dar tudo” (um desafio).
Os conhecimentos da neurociência do cérebro triúnico: que funções cumpre
cada um e como ativar/desativar de acordo com as circunstâncias, que um trei-
nador não pode desconhecer. Como a metáfora que costuma expressar o trei-

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nador holandês Van Gaal: “Como líder, temos que tocar a gente no coração”.
Algo que o neurocientista Patrick Renvoisé explica em palavras bem gráficas:
“A persuasão funciona, se a pessoa não se dá conta de que a estão persuadin-
do. Somos mandados pelo réptil no nosso interior, mas preferimos crer que
pensamos”. Semelhante exigência necessita a inteligência criativa.
O cérebro reptiliano necessita que lhe concedam a possibilidade de expres-
sar-se. Quem o tenha mais ativo sobreviverá. Renvoisé oferece uma informa-
ção sobre o cérebro réptil e como motivar um jogador ou a um plantel: “O rép-
til reduz opiniões ao binário para sobreviver, ainda que a realidade seja mais
complexa e compreendê-la necessite requerer uma lógica difusa. Madrid-Bar-
ça, nós e eles. O réptil em nós só entende de bons e maus, depois a razão en-
contrará desculpas ideológicas para embelezar esse instinto básico. O melhor
deveria dizer-se sempre ao princípio, pois o réptil economiza energia: quando
se aproximam dele, desperta cinco minutos, em caso de ameaça; depois pas-
sa ao modo “stand by”; e logo, se não o estimulas com comida, sexo ou po-
der, adormece”. Trata-se sempre de encontrar o oponente perfeito; e se não
existe, deve ser construído. Só assim, despertaremos o cérebro réptil, o Usain
Bolt dos três cérebros.

Motivação visual frente à motivação oral

Renvoisé oferece uma informação igualmente relevante: “É emocional e visu-


al: os répteis são tudo olhos. Por isso, os nossos olhos estão conetados direta-
mente a esse núcleo do cérebro primário. Se não vês o leão, ele te come. A
aquisição do falar é muito mais recente na nossa evolução. Por isso, se gritas:
‘Leão!’, demoras 500 milissegundos em fugir. Se vês o leão, demoras dois.
80% da informação que processámos é visual. Por isso, sonhamos em ima-
gens”.
Esta informação mostra a necessidade de se oferecer experiências motiva-
cionais criativas, prescindindo das mensagens em formato tradicional de dis-
cursos onde se diz sempre o mesmo, pelo qual a ativação de distintas zonas
do cérebro será cada vez menor. O visual não deveria substituir nunca o ver-

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bal. Mas se recorre à linguagem verbal, o treinador tem que se transformar


num bom contador de histórias, consciente do poder que tem o “storytelling”,
fazendo um uso intencional e imaginativo deste. “O homem é o animal que
conta histórias”, disse alguma vez Graham Swift.
As histórias têm um efeito direto sobre o cérebro de quem as escuta e funci-
onam, segundo um estudo da Universidade de Berkeley, como um segregador
de hormonas que provocam prazer. Também como uma forma de provocar ex-
periências e emoções. As pessoas amam as histórias mais que os raciocínios
descritivos. A história da humanidade sabe muito disso: desde as histórias mi-
tológicas que passavam de geração em geração até os contos de fadas, su-
per-heróis, príncipes e princesas. Até 70% das nossas conversas têm que ver
com histórias que nos ocorrem. Uma história desata a emoção; enquanto o re-
lato descritivo, não. Uma forma descreve o sucesso; a outra o faz sentir como
se o estivesse vivendo porque se sincronizam os cérebros de quem relata a
história e de quem a escuta.
Saber contar histórias une as pessoas. Espacial e emocionalmente. Acen-
dem-se os mecanismos de empatia. Gera-se uma cultura comum e estreitam-
se os laços. Crê-se que estas condutas se obtêm graças a uma ativação dos
neurónios espelho. As histórias que contam os treinadores deveriam ser enri-
quecidas criativamente, inserindo temas que (aparentemente) não tenham
nada que ver com o futebol. Mas tudo tem a ver com tudo. A literatura univer-
sal nutre-se do humano. Do mesmo que deve nutrir-se um treinador que sabe
contar histórias:

Futebol + amor. Futebol + poder. Futebol + sexo. Futebol + guerra. Fu-


tebol +…

Lição 72
Pensar, imaginar, escrever, desenhar e ensaiar histórias eleva o número de
possibilidades de intervenção motivacional de um treinador. O treinador do sé-
culo XXI deve ser em especialista em storytelling criativo.

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A comunicação
PREDIÇÃO 32
No futuro o treinador comunicará telepaticamente com o jogador. O futurólogo
José Luis Cordeiro afirma que vamos transmitir os pensamentos de cérebro a
cérebro num segundo. Já existe a primeira geração dos “leitores de mente”.
De momento, emprega-se só para jogar mas os seus usos serão extendidos
até sítios não imaginados, entre eles o controlo da “carga” ao cérebro num trei-
no.
Alguém disse que a forma de nos comunicarmos na vida é a que determina-
rá até que ponto podemos triunfar. Um estudo da empresa de consultoria
McKinsey menciona os vinte principais fatores que determinam o êxito de uma
liderança. Pelo menos 15 deles mostraram relação direta com a comunicação.
A mensagem tem que ser potente, mobilizante, sedutora e, às vezes, utópi-
ca. A utopia tem a força de desafiar e demonstrar que o que parecia impossí-
vel era só um objetivo de altas pretensões. Quando Elon Musk fundou a com-
panhia de automóveis Tesla, e começou a fabricar os seus primeiros veículos,
disse: “Queremos fazer o melhor carro do mundo”. A visão necessita inspirar.
A quem se pode motivar dizendo que queremos ser a equipa que ocupe a 15ª
posição? Uma boa política de objetivos é, antes do começo da temporada, fi-
xar uma visão grupal.

Lição 73
O treinador deve ser criativo na sua retórica mas também deve poder inventar
todos os canais de comunicação possíveis que convençam os jogadores a
apropriar-se da ideia. Só se defende o que é do próprio. Se a ideia lhes pare-
ce estranha (só pertence ao mundo da planificação do treinador), a defende-
rão tibiamente. Uma ideia deve entrar por todos os canais sensoriais possí-
veis para transformar-se em perceção, sem saturar. Mas sobretudo, devemos
assegurarmo-nos de que a ideia chegue a cada um dos três cérebros: o neo-
córtex ou cérebro racional (de uns 100 milhões de anos), o límbico ou cére-
bro emocional (de uns 200 milhões de anos) e o reptiliano ou cérebro de so-
brevivência (de uns 500 milhões de anos). Ninguém melhor do que o treinador
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argentino Mauricio Pochettino para exemplificar o poder do cérebro repetilia-


no, quando disse que o futebolista deve plasmar o seu instinto animal no cam-
po. O neurocientista Martín-Loeches adiciona: “Os futebolistas de elite são o
maior expoente do caçador e guerreiro com um cérebro altamente preparado,
em que se converteu o Homo Sapiens moderno. Uma partida de futebol é o
nosso equivalente atual a um campo de batalha ou à caça em grupo”.
Há estudos que sugerem que um dos motivos pelo qual uma equipa ganha
mais de visitada do que de visitante é uma maior libertação de testosterona
(hormona da masculinidade associada à agressividade, domínio e proteção
do próprio território). O triunfo guarda estreita correlação com três fatores: ex-
pansão, agressão e atenção.

Lição 74
O instinto animal treina-se, tanto como a emocionalidade adequada (límbico)
e o pensamento exato (neocórtex). Sem dúvida, o melhor treinador será quem
consiga extrair o instinto animal, as melhores emoções e o melhor raciocínio.
Isto significa que há que ensinar ao futebolista a extrair os três cérebros ao
máximo durante os 90 minutos e dosificá-los. O neocórtex encarrega-se de fa-
zer a pausa, acionar rapidamente a reflexão. O límbico, de incentivar, desfru-
tar, partilhar e detetar as emoções do contrário. E o reptiliano, das situações
individuais e os momentos culminantes da partida.

Lição 75
Costuma dizer-se que, se no jogo predominam as emoções, prejudica-se a
correta tomada de decisões. Mas também são necessárias as “leituras emocio-
nais” para a “tomada de decisões emocionais”: os momentos de dúvida do
oponente, de aborrecimento, de aflição, de fadiga. O jogador cerebral entende
de tática e estratégia; enquanto que o jogador emocional, de momentos sensí-
veis do jogo. Em resumo, é necessário chegar-lhes tanto à cabeça como ao
coração.

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Os treinadores, em geral, só falam de ganhar. No entanto, de modo a moti-


var, alguns como Jürgen Klopp animam-se a falar aos jogadores de… per-
der!: “Se 80.000 pessoas vêm ao estádio cada duas semanas e joga-se um fu-
tebol aborrecido, uma das duas partes (a equipa ou os adeptos) terá que pro-
curar um novo lugar. Muitos dos nossos adeptos percorrem 800 quilómetros
para viver algo especial. Há que ir por um futebol a todo o gás e esbanjar vitali-
dade. Melhor perder e vincular os adeptos ao clube. As partidas devem ter um
efeito para além do resultado”.
O treinador argentino Osvaldo Zubeldía tinha um bom diálogo com os
seus jogadores, ao ponto de discutir a tática com eles. Tão profunda era a co-
municação, que tinha licença para introduzir-se nos seus assuntos pessoais.
Carlos Bilardo, jogador desse Estudiantes de La Plata de Zubeldía, conta a
seguinte anedota: “Ganhamos ao River e entrámos na Taça. Zubeldía reuniu
connosco: ‘Atenção, quem quer casar-se?’. ‘Como?’, respondemos. ‘Sim, ou
se casam agora ou casam-se no ano que vem, durante o ano já não se casa
ninguém’. Chamámos as nossas noivas e casamo-nos sete. E outros sete no
ano seguinte”.

Lição 76
O treinador criativo toma ferramentas de qualquer lado. E para isso, necessita
humildade. O treinador arrogante não pode aprender de ninguém, porque crê
que tem tudo.
Alex Ferguson costumava mostrar aos seus jogadores partidas da Juven-
tus de Itália de Marcelo Lippi, sem procurar nenhuma aproximação tática es-
pecial, mas procurando inspirá-los no desejo de ganhar.
Podemos distinguir a comunicação direta com o jogador da comunicação
indireta, que se transmite mediante outros canais formais e informais. A im-
prensa é um deles. Johan Cruyff estava a ponto de ser despedido do Barcelo-
na porque era só uma sombra do Real Madrid. Mas tiveram que se enfrentar
numa final, última oportunidade para Cruyff. Desde o Real Madrid, declararam
que era a partida mais importante da semana. Cruyff na conferência de im-
prensa não fez nem uma só menção à partida, com o objetivo de tirar pressão

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aos seus jogadores. A partida encaminhou-se para a vitória barcelonista e


essa final foi o início do “Dream Team” de Cruyff no Barcelona, influência que
exerceu inspiração em todos os seus treinadores seguintes, muito especial-
mente em Guardiola.
As conferências de imprensa também podem preparar-se criativamente. Ve-
jamos uma história fora do futebol…
Conta o historiador Daniel Balmaceda que, quando o presidente dos Esta-
dos Unidos, Franklin Roosevelt, chegou à Argentina em 1936, foram convoca-
dos todos os jornalistas para uma conferência de imprensa. Um funcionário
americano entregou-lhes um manual de instruções: deviam reduzir as mais de
cinquenta perguntas que lhe fariam a seis. Em nenhum momento os represen-
tantes de Roosevelt discutiram o conteúdo das perguntas. Finalmente na resi-
dência do embaixador, não houve perguntas. Foi um monólogo do presidente
sobre os temas levantados no questionário, e não deixou nada sem respon-
der. Foi uma conferência de imprensa? Não, porque faltaram perguntas dos
jornalistas. Mas pareceu agradar a todos os profissionais, que voltaram às su-
as redações com as declarações do visitante ilustre.
A comunicação criativa tem a capacidade de seduzir o jogador e levá-lo a
sítios desejados pelo treinador. A Garrincha o convenceram a jogar em Itália
com esta proposta: “Eu te compro as palmeiras no Rio de Janeiro, levo-as no
avião e as planto no fórum romano para que as vás ver todos os dias”.

Lição 77
“Eu não quero só ganhar… também quero sentir!” é o resumo da filosofia de
Jürgen Klopp. A passagem do jogador pelo treinador deveria ser uma verda-
deira experiência. Um treinador pode ser contratado pelos dirigentes devido
aos seus sucessos, mas também pode ser contratado pelo que fizeram sentir
os seus ex-jogadores.
A grande época do Barcelona de Guardiola instalou a qualidade técnica
dos seus jogadores junto à capacidade tática do treinador para conseguir ex-
trair o máximo de cada um. Poucos reconheceram a capacidade de motivar
os seus jogadores de Guardiola. Um desses poucos é o treinador alemão Jür-

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gen Klopp: “O mais impressionante do Barça é a vontade com que jogam.


Messi marca e grita como se fosse a primeira vez. Xavi recebe cada bola
como se fosse a primeira da sua vida. E tens a sensação de que queria apa-
nhá-la e beijá-la. O mesmo acontece com Iniesta. Busquets é o responsável
do trabalho duro. Puyol é um super jogador, um ser humano de primeira, com
um coração muito grande; rompe o cotovelo e duas semanas depois já está a
jogar outra vez. Com quanta motivação lutam pela vitória! Nisso são um mode-
lo. São os melhores do mundo e isso o impulsionou Pep com o seu trabalho
excelente”.
A maioria das equipas procura superioridades em qualquer setor do cam-
po, perante a qualidade de cada jogador de acrescentar-se a uma linha se-
guinte ou recuada, para associar-se e ajudar na recuperação. É necessário ge-
rar situações criativa e volitivamente superiores. Aqui a motivação faz uso da
criatividade para fazê-los sentir como pequenos exércitos capazes de lutar fe-
rozmente por defender a equipa. Neste ponto, o treinador pode recorrer a me-
táforas, histórias verídicas, lendas de guerreiros, histórias tipo storytelling, ví-
deos no Youtube ou no Twitter, representações teatrais, etc.
Um bom sinal pode ser mais potente que o melhor dos discursos e deve-se
eleger com inteligência e preparar com criatividade. Assim o fez o Papa Fran-
cisco, quando foi eleito. Entregou a sua primeira entrevista a um jornalista itali-
ano chamado Eugenio Scalfari que é… ateu. Nessa mensagem implícita, o
Pontífice deixou claro que estava disposto a falar com todos, especialmente
com os que não pensam como ele.

Lição 78
O nível de motivação dos jogadores pode ser uma evidência da necessidade
de mudança, sem ter que esperar resultados adversos. Se a motivação baixa,
os resultados mais cedo ou mais tarde acompanharão essa descida.

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Apresentação perante o plantel

Um dos momentos determinantes do treinador é a sua chegada a uma nova


equipa. Platão dizia que o começo é a parte mais importante de uma obra. E
muito mais ainda, se ocorre em contextos favoráveis no passado. Nas pala-
vras do treinador Fabio Capello: “Não é fácil chegar a uma equipa que tem o
balneário do lado do ex-treinador”.

Lição 79
Mas porque é que se deve dar tanta importância a este momento? Não basta
apresentar-se e comunicar as novas formas de trabalho? Não, não basta por-
que o cérebro do jogador não conhece os seus preconceitos nem como mol-
dá-los. Numa experiência de John Bargh da Universidade de Yale demons-
trou-se que o cérebro necessita só de duas décimas de segundo para formar
a primeira impressão. Em 2006 na Universidade de Princeton, o número fixou-
se em 100 milissegundos. E mais tarde, em 2009, psicólogos alemães da Uni-
versidade de Halle-Wittenberg a fixaram em menos de 50 milissegundos.

Isto tem que ver com as emoções e com uma parte do cérebro chamada amíg-
dala. A primeira impressão a faz o inconsciente e, desde aí, começa a gover-
nar os nossos vínculos já que, equivocada ou não, determina as futuras perce-
ções para essa pessoa.

Lição 80
Os jogadores têm uma ideia do treinador que recebem. Seja por futebolistas
que tiveram, ou por comentários de outros colegas, ou pela imprensa. O pri-
meiro contato tem a oportunidade de confirmar todo o bom e dar pistas de mu-
danças no mau. Por isso, este deve captar a atenção, conquistar e intrigar.

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Lição 81
Na primeira impressão o jogador decide se esse treinador será perigoso para
ele ou não (comparando-o com outros treinadores de forma inconsciente). É
ali quando o treinador tem que deixar assente nas suas palavras, gestos e ex-
pressões corporais, que tipo de vínculo propõe ao jogador. Isto é, tanto a sua
confiança inicial como as suas expetativas. E o jogador tem que sentir coerên-
cia entre o que se expressa com as palavras e com o corpo. Logo, em cada
treino, deverá haver coerência entre as impressões iniciais e as que se se-
guem. Não existe possibilidade de obviar o efeito da primeira impressão, pois
o inconsciente não aceita ordens nem sugestões deste tipo. Mas é possível ir
modificando essa primeira impressão.
Carlos Bilardo conta uma anedota do seu primeiro dia no Estudiantes de
La Plata sob o comando de Osvaldo Zubeldía: “Convocou-nos na estação às
sete da manhã, uma hora antes do normal. Disse-nos que observássemos as
pessoas. Éramos nove olhando a milhares de madrugadores. Não esperáva-
mos ninguém mais, só queria que víssemos isso. Porque éramos futebolistas
e fazíamos o que gostávamos, isto é, que jogávamos por prazer. As pessoas,
ao contrário, vivem correndo, ganham pouco dinheiro e devem suportar os
seus chefes. Disse-nos: ‘Se me fazem caso e são bons profissionais, deixan-
do de lado tudo o resto para treinar forte, podemos chegar longe. Serão famo-
sos e ganharão dinheiro. E se não for assim (olhando para a multidão), serão
mais um deles’”.

Lição 82
Talvez seja nesse breve instante entre a apresentação, a conversa inicial e o
primeiro treino onde se decide a qualidade do vínculo entre o treinador e os
seus dirigidos. Não há uma segunda oportunidade a uma má primeira impres-
são. Essa situação merece uma planificação especial com todos os recursos
criativos disponíveis para mobilizar cada um dos três cérebros: um pouco a ra-
zão, muito as emoções e o suficiente a sobrevivência. Os jogadores têm um
volume de “apresentações” muito elevado nos seus ouvidos e nos seus olhos.
Se lhes oferecem o mesmo de sempre, eles (inconscientemente) devolvem o

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mesmo de sempre. E os que entregam o mesmo de sempre ficam a meio da


tabela.

Lição 83
Um resultado extraordinário consegue-se com motivações extraordinárias
apoiadas na criatividade. Os treinadores têm que adaptar-se a novos jogado-
res com metodologias e culturas distintas. Quando em 2004 Mourinho deixou
o FC Porto (para ir para o Chelsea FC), o clube contratou Luigi Delneri, que
vinha de dirigir com êxito equipas italianas. No entanto, os jogadores do FC
Porto abraçavam a metodologia de Mourinho, com a que chegaram a ganhar
a Champions League, e nunca puderam ser convencidos da forma de trabalho
de Delneri. Isso provocou um breve ciclo de trabalho de apenas uns dias. A cri-
atividade deve-se aplicar nestes casos para seduzir o jogador e fazê-lo sentir-
se renovado e motivado com o seu novo líder.

Lição 84
O primeiro treino com o jogador é como a primeira saída com uma mulher: o
primeiro contato é decisivo para se apaixonarem. Não se pode desaproveitar
a oportunidade numa apresentação ou num treino entediante. O jogador tem
que desconfiar que este treinador é diferente, que, ainda não saiba bem por-
quê, há algo que lhe chama à atenção e o surpreende.

Lição 85
A criatividade é também estender uma ponte empática de alguma forma. Um
laço que comece a aproximar as partes.
Quando Diego Simeone chegou ao Atlético de Madrid, trouxe uma visão
firme e uma mensagem clara: “O que me punha contente chegar quando che-
guei era que o Atlético de Madrid jogasse como a história o mostrou. E nós jo-
gamos como historicamente jogou o Atlético de Madrid, uma equipa lutadora,
forte, de contra-ataque e intensa. Oxalá não mudemos, porque são as carate-
rísticas dos nossos futebolistas e depois da história do Atlético de Madrid.”.

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A metáfora transformada num facto tangível é uma grande oportunidade


para reforçar a explicação verbal. Quando treinava as minhas equipas costu-
mava repetir que eles punham o terno para jogar com a bola e o macacão
quando não a tinham. Quem sabe dar-lhes ambos elementos, ou outros bem
distintos mas opostos, que exemplifiquem a metáfora pode ser um grande ele-
mento de ajuda que consiga trazer à consciência a visão do treinador. A metá-
fora em palavras, e ainda mais nos factos, é um reforço positivo que pode sur-
preender criativamente.
Nem sempre o caráter e a personalidade do treinador são suficientes para
conseguir a comunicação com jogadores “talentosos mas com uma entrega re-
catada ao esforço defensivo” (tal como ocorreu a Javier Irureta com Djalmi-
nha no Deportivo de La Coruña). A criatividade deve intervir para criar solu-
ções para situações óbvias e repetidas, para o qual é necessário nutrir-se do
específico e do não específico. O treinador uruguaio Gustavo Matosas, por
exemplo, procura a sua inspiração na leitura de livros de Paulo Coelho.
Todo o treinador de futebol sabe que os aspetos motivacionais são tão im-
portantes como os táticos. E também que ser inovador em todos os campos é
possível mas difícil. Na inovação no campo da motivação a história rende cul-
to a Brian Clough quem, através do modesto Nottingham Forest de Inglater-
ra, concretizou uma verdadeira revolução nos anos 70 e 80. De forte personali-
dade: altivo, ególatra, descarado, idealista e promotor do jogo limpo, sabia
exercer a arte de cativar os seus jogadores. Clough encarregava-se de contra-
tar os jogadores, esquecendo por completo a comissão diretiva. Contam que
numa oportunidade repreendeu o jogador Nigel Jenson, de uma forma singu-
lar: “Alguma vez te golpearam no estômago, jovem?”, lhe perguntou. O futebo-
lista respondeu que não, sem imaginar o que vinha em seguida: um soco da-
quele homem já veterano. “Bom, pois agora já”, acrescentou Clough.
O blog Bigmaud partilha algumas das formas de resolução criativas que ins-
pirava Clough: “A herança de Clough está cheia de anedotas divertidas. Desta-
co uma delas: pelo menos num par de vezes, na sua etapa no Nottingham Fo-
rest (a final da Taça da Liga contra o Southampton em 1979 e o confronto da
2ª mão na Taça dos Campeões contra o Liverpool na temporada 78/79), deu
cervejas aos seus jogadores para que bebessem no autocarro em direção ao

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estádio. O objetivo era que se relaxassem. Ambos encontros eram de alta ten-
são, pelo que a sua aposta era que uma pequena bebedeira lhes tirava os ner-
vos. Em ambas ocasiões o tiro saiu-lhe bem. Ao Southampton ganharam 3-2
e obtiveram o título; e com o Liverpool empataram 0-0, cujo resultado lhes per-
mitiu passar à seguinte fase do torneio”.
O Everton padeceu outra das lições de Clough, depois de um encontro na
Taça da Liga. Os toffees terminaram zangados depois de perderem perante o
Nottingham Forest de visitantes, por culpa de um golo polémico. Para descon-
tar a sua frustração, os jogadores decidiram causar destroços no balneário.
Quando isto chegou aos ouvidos de Clough, ordenou que não limpassem
nada. Tinha um ás debaixo da manga: o Everton voltaria três dias depois para
um confronto da Liga. Quando chegaram ao balneário, o encontraram num es-
tado desastroso, tal e como o haviam deixado.

Superstições ou memória dependente do estado?

Bilardo não é o único treinador com caraterísticas excêntricas. Raymond


Domenech, treinador da França, consultava os horóscopos antes de anunciar
uma convocatória. Giovanni Trapattoni recebia água benta (da sua irmã frei-
ra), e a espalhava pelo banco de suplentes e pelo campo de jogo. O treinador
argentino Ricardo La Volpe leva a imagem de São Judas Tadeu nos bolsos
do seu saco. Estes exemplos e muitos outros são uma prova da impossibilida-
de de governar totalmente o jogo (se existisse essa possibilidade, desapareci-
am as superstições). Van Gaal costumava dizer que tinha “tomates” como trei-
nador, até que um dia baixou as calças no vestuário para demonstrá-lo. Influ-
enciado por uma especialista em Feng Shui e dirigindo o México no Mundial
de 2006. La Volpe levou o seu plantel às Pirâmides do México para exalar em
diversas direções de forma a eliminar as “más vibrações”; também escreve-
ram os seus medos numa folha que logo enterraram numa caixa na terra.
Em relação às superstições, diz o psicólogo Marcelo Roffé: “Bem sabe-
mos que muitos desportistas, treinadores e adeptos apelam à imagem da Vir-
gem, patas de coelho, roupas da sorte, entradas com pé direito, sem comple-

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xos. São rituais que procuram aumentar os aspetos “conhecidos” para contrari-
ar o “desconhecido”: o resultado da competição. Tal crença é produto da igno-
rância. No ambiente do futebol se crê muito nas superstições e na má sorte, e
pouco nas ciências aplicadas”.

PREVISÃO 33
O conceito de “memória dependente do estado” será, para os treinadores, o
substituto das superstições no futebol. Trata-se de lugares e situações que re-
cuperam certas memórias evocando tanto momentos agradáveis e ganhado-
res como angustiantes e perdedores. Um conceito verdadeiramente útil para
potenciar o “próprio” e debilitar o “alheio”.
Zornetzner explica: “Normalmente na formação da memória o padrão espe-
cífico de excitação presente no cérebro no momento da aprendizagem torna-
se um componente integral da informação armazenada. A representação neu-
ral deste padrão específico de excitação depende do padrão de atividade gera-
do pelos sistemas de acetilcolina, catecolamina e serotonina. Neste estado idi-
ossincrático de padrão cerebral único, presente no momento da formação da
memória, que deve ser reproduzido ou aproximado no momento da recorda-
ção, para que a informação armazenada seja elaborada”.
Como trabalhar esta memória a próprio favor (pela positiva) e contra o opo-
nente (pela negativa) no futebol? Detonando memórias inconscientes. Exem-
plos:
A próprio favor: No caso de jogar uma classificação em partidas de ida e
volta, e de ter ganho o primeiro, o conveniente é voltar a passar por tudo o
que antecedeu a partida anterior. Todos os detalhes possíveis. Tudo tem que
parecer-se à partida anterior mas nunca se tem de mencionar porquê, se pas-
sa pela consciência dos jogadores, se arruina tudo. Trata-se de recuperar,
através do inconsciente, bons momentos que aumentem a autoestima do joga-
dor (sem que se dê conta). Cada lugar, cada ação e cada pessoa tem que de-
volver sensações de plenitude do passado recente.
Consciente ou inconscientemente, isto o fez Zinedine Zidane para a final
da Champions League 2016 em Milão. Promoveu uma refeição com as famíli-

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as. No sábado anterior, depois do treino, os jogadores comeram com as suas


mulheres, filhos e equipa técnica em Valdebebas. Já o tinha feito Carlo Ance-
lotti (equipa na qual Zidane era treinador adjunto), antes da final da Cham-
pions League 2014 em Lisboa, na qual o Real Madrid se impôs ao Atlético de
Madrid.
Contra o oponente: Imaginemos que na jornada anterior o Guarda-Redes
contrário que vamos defrontar cometeu um erro grosseiro na saída a aliviar
um cruzamento, no qual terminou em golo e em partida perdida para a equipa.
Uma forma de trabalhar a memória dependente de estado seria enviar a maior
quantidade de cruzamentos possíveis, desde a zona onde foi executado na jor-
nada anterior, e que estes caiam exatamente onde caiu o cruzamento que pro-
vocou a falha. Dessa forma, estamos tentando colocar sensações de fragilida-
de, desconfiança e dúvida no inconsciente do Guarda-Redes rival. Pode pare-
cer superstição mas não o é; trata-se de se aproximar aos mesmos padrões
neurais ancorados na memória naquela outra oportunidade.
O jogador de futebol sabe valorizar os treinadores que se esforçam por ser
criativos e gerar ambientes quentes. O Guarda-Redes argentino Juan Carlos
Olave relatava as experiências que lhes inventava o treinador argentino Car-
los Ramacciotti: “Uma vez por semana fazíamos saídas a diferentes lugares,
fora do futebol. Visitámos uma infinidade de lugares, como prisões, escolas e
fábricas. Uma vez fomos a uma escola de crianças surdas que nos dedicaram
uma canção por sinais e terminamos todos chorando”.

A diversidade

A forma de liderar e motivar perante a diversidade que compõe um plantel obri-


ga a gerir a criatividade de forma distinta. Numa equipa normalmente encontrá-
mos o veterano, o maduro, o jovem e o recém iniciado convivendo.

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PREVISÃO 34
Num futuro, e segundo o projeto 2045 Initiative, poder-se-ão criar tecnologias
“capazes de transferir a personalidade de um indivíduo a um corpo não biológi-
co muito mais avançado. Isto permitirá estender a vida”. José Luis Cordeiro,
assessor e professor de Energia da Singularity University, acrescenta que “o
envelhecimento será uma enfermidade curável nos próximos 20 ou 30 anos, e
dentro de duas décadas não haverá Parkinson nem Alzheimer”. Cientistas da
Fundação Matusalén conseguiram alargar a vida a espécies simples, como a
mosca da fruta, quatro vezes e a uns tipos de minhocas, seis vezes. Mas mais
importante ainda é que os investigadores conseguiram multiplicar pelo menos
por três a vida dos ratos, passando de 1 ano e meio a uma vida de 5 anos.
Isto não teria nenhuma relevância científica se não fosse porque os ratos com-
partilham com os humanos cerca de 90% do seu genoma.

PREVISÃO 35
Isso significa que a longevidade desportiva se estenderá ainda muito mais do
que já se prolongou. Hoje é habitual ver no campo jogadores de futebol de
alta competência entre os 35 e os 40 anos (sobretudo aos Guarda-Redes).

PREVISÃO 36
No futuro, e produto dessa longevidade desportiva, as “ligas de jogadores ve-
teranos” serão integradas cada vez com mais força ao circuito dos negócios
do futebol. Os jogadores que participam atualmente nestas ligas não seguem
os padrões de profissionalismo que tinham quando se encontravam em ativida-
de (alguns jogadores estão fora de forma desportiva). Chegará o momento em
que continuarão a ser profissionais com treinos adaptados à sua idade mas
igualmente exigentes como no futebol profissional. Surgirão as transferências
e os formatos continentais e mundiais com um nível de profissionalismo simi-
lar às competições tradicionais. Serão as “ligas da nostalgia” porque para as
pessoas, em geral, todo o tempo passado foi melhor, há uma identificação
mais profunda que vem da infância ou da juventude e é uma forma de esten-
der o negócio. Uma espécie de inovação incremental. Porque hoje em dia al-

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guns preferem ver no campo um “Maradona” em lugar de um “Messi”; como


daqui a uns vinte anos preferirão a um “Messi” em vez do ídolo desse tempo.
Também irão ter maior protagonismo as ligas femininas, produto do justo e
intenso movimento feminista que defende a redução da diferença de género e
a igualdade de oportunidades. Mais tarde, quando a diferença de género ten-
der a desaparecer, é provável que encontremos cenários de “ligas mistas”.
Cada uma das ofertas terá o seu público geral, mas também o seu público de
nicho, à volta do qual se edificarão distintas propostas de marketing.
Os treinadores liderarão novas gerações, especialmente a Geração Z (nati-
vos digitais). Florencia Castleton, especialista em Recursos Humanos, os defi-
ne assim: “São frescos, dinâmicos, inovadores e muito criativos. Trabalham
bem em equipa, de maneira distendida e alegre. Os mais jovens exigem espa-
ços de trabalho participativos, onde possam ter a possibilidade de partilhar as
suas propostas e envolver-se”.

Lição 86
Estas descrições aumentam a necessidade de atualização e colocação em
marcha destes temas por parte dos treinadores. Não encontrarão a forma de
chegar aos próximos jogadores, se não entendem que devem renovar-se e ex-
trair o melhor dos seus métodos tradicionais, para fazê-los conviver com pro-
postas refrescantes, atraentes, desafiantes e divertidas. O desafio é maiúscu-
lo.

Lição 87
Os Geração Z não entendem de hierarquias. Isso obriga os treinadores a re-
pensar os modelos de liderança tradicionais. Ser o treinador já não é sinónimo
de ter autoridade, como acontecia antigamente. Implica sim ter a responsabili-
dade de ganhar-se a autoridade. Ao anterior soma-se uma agravante. Segun-
do um estudo da Deusto Business School, possuem uma capacidade menor
para manter a atenção naquilo que não dê resultados a curto prazo (devido à
imediatez a que estão acostumados com as novas tecnologias). De maneira

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que as técnicas tradicionais utilizadas pelos treinadores para atrair o seu inte-
resse perderão vigência frente a esta nova caraterística.
Ao contrário de outras gerações, tanto a geração Z como a Y tem como pri-
oridade o desfrute. “Prefiro as vivências aos troféus”, disse Bojan Krkic, ata-
cante espanhol do Stoke de Inglaterra com passado no Barcelona. O seu
exemplo serve para ilustrar uma forma de pensar que se estende entre as car-
reiras profissionais e trabalhos que elegem os jovens e que penetrará no fute-
bol cada vez com mais força. Completa Krkic: “Há que mover-se pelo que se
sente. Há que saber desfrutar a profissão. Para além disso, trato de não ir por
objetivos mas sim reger-me pelas minhas sensações. O objetivo, a meta, é fu-
turo, e o importante é o presente. Viver o dia a dia leva-te onde quiseres. Os
troféus são algo material e tenho claro que prefiro as vivências”.
Estilos de treinador como o de Jürgen Klopp satisfazem melhor as novas
gerações. O jornalista Mariano Mancuso revelou que “um dos segredos de
Klopp é o seu olfato para detetar talentos. Pela sua personalidade, está próxi-
mo dos jovens e pode falar a sua linguagem. Transmite-lhes as suas ideias
com disciplina mas também com um sorriso e uma piada. Dá-lhes confiança,
os impulsiona a desenvolver-se. Ganha-os desde o humor. O início de cada
treino em Dortmund (equipa que dirigiu Klopp) é um stand up do treinador. O
treinador marca o tom alegre e intenso das práticas. Quem sabe por isso, até
um tipo difícil como Ibrahimovic disse que iria jogar de borla para ele”.

Lição 88
O treinador deve conhecer as particularidades de cada uma das gerações,
para poder administrar melhor as tarefas de comunicação referidas à tática e
à motivação. Assim, segundo um estudo da empresa Microsoft, os tempos e
as formas de atenção são bem variáveis entre gerações. Os Milenares e os
da Geração Z caraterizam-se por um intenso pico de atenção inicial a um de-
crescimento paulatino à medida que continua o estímulo. Pelo contrário, as ge-
rações mais velhas caraterizam-se por uma curva inversamente proporcional:
mais suave ao princípio e vão ganhando interesse à medida que o estímulo
avança. Cada vez mais estas novas gerações veem a sua profissão como par-
te de um todo mais relevante; um idealismo de contribuir a um mundo melhor.

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Devido a estas tendências, nasceram o que se conhece como Empresas B:


as que dedicam tempo e recursos a temas sociais e ambientais. As suas
ações incluem entregar recursos para beneficência, destinar tempo dos traba-
lhadores para ações sociais ou ambientais, ser fornecedores de microempre-
endedores de comunidades de baixos recursos, etc.

Lição 89 / PREVISÃO 37
A única empresa que poderá captar e reter o melhor talento será aquela que
tenha como missão mudar o mundo. As equipas de futebol vão na mesma dire-
ção. Nascerão, imitando as empresas, as Equipas B (conceito que não tem
nada a ver com as filiais como são agora conhecidas). Os jogadores de fute-
bol transformarão-se em verdadeiros modelos de propostas que ajudem a fa-
zer um mundo sustentável. Não será estranho ver a todo o plantel do Milan
deslocando-se em bicicletas de bambu pelo Milan Lab (bicicletas feitas com
material ecológico por empreendedores sociais do Gana).

Lição 90
Os treinadores do século XXI deveriam perseguir tanto a busca da vitória
como uma missão no mundo que exceda o futebol, e que congregue os joga-
dores num objetivo mais elevado que ser campeão de um torneio (ainda que
seja a Taça dos Libertadores, a Champions League ou o Campeonato do Mun-
do). Nessa luta pelo talento, o especialista em psicologia do trabalho Simon
Dolan explica: “Três coisas empurram para uma mudança radical: a digitaliza-
ção, a globalização e a virtualização”. Segundo ele, “vamos viver uma guerra
do talento tão grande como a do mundo desportivo.”

Lição 91
Um treinador que gere a criatividade faz a proposta mais sedutora para os fu-
tebolistas. Especialmente para “os outros”. Dessa forma, converte-se num fa-
rol na atração do talento, para competir contra aqueles que só têm dinheiro
para oferecer. As novas gerações exigem mais experiência que dinheiro.

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Empatia mais além de uma bola

Lição 92
O treinador necessita uma sensibilidade especial para compreender o jogador.
Henry Ford disse que, se existe um segredo para o êxito, este encontra-se na
capacidade de colocar-se na situação de outra pessoa e ver as coisas desde
o seu ponto de vista. Quem sabe não existia o termo nos tempos em que Ford
irrompeu com a inovação automóvel, mas claramente estava falando de empa-
tia! A neurociência demonstrou que a provisão de neurónios espelho (conheci-
dos como neurónios de Ghandi) são a provisão da natureza que nos faz ten-
der à empatia.
Brian Clough, treinador do Derby County e Nottingham Forest, partilhou o
segredo do seu êxito com o escritor Duncan Hamilton: “Dou-me conta, no mo-
mento que vejo alguém no balneário, se está de mau humor, se teve uma dis-
cussão com a sua parceira, se deu um pontapé no gato ou se está chateado
nesse dia em particular. Sei quem necessita que lhe dê um pontapé no trasei-
ro. Sei quem necessita que o deixe só para continuar com o seu. O truque é
decidir o correto no momento indicado”.

Lição 93
Sensibilidade para compreender e criatividade para responder ao compreendi-
do é a combinação perfeita que garante a empatia entre treinador e jogador.

Lição 94
O ser humano procura classificar de imediato as pessoas (por uma necessida-
de evolutiva do cérebro de ordenar tudo). As ações posteriores, inconscientes,
terminam validando a perceção inicial. Vejamos um exemplo…
O treinador A crê que o jogador 1 tem boas condições mas o jogador 2 não
lhe agrada. Então, ao jogador 1 dedica-lhe atenção, o corrige, assinala-o e rea-
liza acompanhamentos personalizados. O jogador 2 participa dos mesmos trei-

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nos que o jogador 1, mas com menos atenção e retroalimentação positiva. O


jogador 1 triunfa e o jogador 2 fracassa. O treinador acertou com a sua perce-
ção inicial ou cada uma das suas ações colaborou para que se cumprisse a
perceção inicial? O cérebro inconsciente costuma lançar este tipo de armadi-
lhas. Numa nova etapa da sua carreira, com um treinador B, o jogador 2 bem
poderia ressurgir positivamente (porque o novo treinador lhe brindou as oportu-
nidades que lhe negou o primeiro).
Uma das fontes de aprendizagem de Guardiola é o treinador de voleibol
Julio Velasco: “De todas as coisas que Velasco me disse, houve uma que me
ficou gravada: ‘A chave de tudo é saber tocar a tecla. Eu tenho jogadores aos
que lhes encanta que lhes fale de tática; mas há outros que depois de 1 minu-
to não lhes fales mais porque não lhes interessa. A uns lhes encanta que lhes
fales diante do grupo e há outros a que é melhor levá-los ao teu gabinete’.
Essa é a chave e há que encontrá-la porque é intransferível; por isso, é tão bo-
nita a nossa profissão”.
O mesmo Guardiola conta uma história imperdível do grande Johan
Cruyff: “Quando estava em Barcelona, e ainda não tinha subido à primeira
equipa, Johan Cruyff treinava Txiki Begiristain (quem posteriormente me deu
a oportunidade de dirigir a segunda equipa do Barcelona). Um domingo, de-
pois de uma partida, Cruyff disse a Txiki: ‘Até 5ª feira não voltes’. Txiki respon-
deu-lhe que no dia seguinte havia treino. ‘Até 5ª feira não voltes!’, repetiu-lhe.
Txiki obedeceu e voltou 5ª feira, jogou no domingo e meteu três golos. Não é
que Cruyff fosse dizer o mesmo a outro e no domingo metia três golos, porque
essas coisas são íntimas”.

Lição 95
O manual do “bom treinador” não admite estas excentricidades. Como conce-
der uma licença injusta a um jogador, sem afetar o resto do plantel? Estas idei-
as pertencem àqueles treinadores que têm a sua perceção muito afinada e
um voo criativo alto para oferecer a cada jogador o que necessita (com o obje-
t i v o q u e t o d o o c o n j u n t o s e j a f a v o r e c i d o ) .

Jürgen Klopp é dos treinadores que acreditam que quanto mais te ocupas
das pessoas, mais se obtém em troca. Guardiola o exemplifica: “No meu pri-

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meiro ano como treinador, tinha um jogador de nível top que eu necessitava
muito. Não estava a jogar mal mas também não o fazia bem. Acabado o treino
disse-lhe: ‘Quando termines de tomar banho, sobe ao meu gabinete’. Subiu e
disse-lhe: ‘Ás 7 espero-te no bar do hotel’. Tomámos algo e falámos da sua fa-
mília e da minha, nada de tática. Depois paguei, como um bom senhor que
sou, e fomos para casa. No dia seguinte ganhámos 4-0 e meteu três golos. É
a tecla. Eu sabia que depois da conversa, faria uma boa partida”.

Lição 96
A fórmula é simples e complexa ao mesmo tempo: perceção para apreciar,
sensibilidade para compreender, empatia para vincular-se, criatividade para
dar a cada um o que necessita. Mas o fenómeno do futebol é tão complexo,
que a empatia e a compreensão não devem confundir-se com dúvidas e timi-
dez, que tanto danam a liderança do treinador.
Numa ocasião Marcelo Bielsa submeteu a votação do seu plantel da sele-
ção argentina sobre que sistema defensivo utilizar. Assim conta a história o jo-
gador Juan Sebastián Verón: “Bielsa chamou os jogadores e lhes fez eleger
se queriam jogar com linha de três ou de quatro defesas. Os jogadores não du-
vidaram e todos elegeram a linha de quatro. El loco, depois de algum tempo,
fez a recolha dos votos e escreveu num quadro o que saía: ‘Linha de quatro,
linha de quatro, linha de quatro…’. E quando terminou de contar, disse: ‘Bom,
isto demonstra qual é o sistema preferido de vocês. Lhes quero anunciar, en-
tão, que vamos jogar com linha de três. Adeus’. E foi-se”.

Lição 97
Nem sempre é fácil para um treinador mudar os hábitos dos jogadores (técni-
cos, táticos e de preparação). Isto também requer criatividade. Não se conven-
ce só com a palavra. Se convence com o exemplo. Neurocientistas do Max
Planck Intitute demonstraram que as interações neuronais entre um líder e os
membros da sua equipa é maior que entre o resto dos integrantes. O treinador
tem que ser mais líder que o líder.

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Chema Bravo do blog de futebol “Ecos del Balón” conta a seguinte história:
“Nos seus primeiros dias no Milan, a mensagem de Sacchi não terminava de
romper a resistência à mudança dos seus jogadores nem de impôr a sua cultu-
ra coletiva e tática. Entre os incrédulos estavam Gullit e Van Basten. O treina-
dor disse-lhes que elegessem mais oito companheiros (uma equipa de dez)
para enfrentar a sua eleição: cinco futebolistas, o Guarda-Redes Giovanni
Galli e os defesas Tassotti, Filippo Galli, Baresi e Maldini. A aposta consistia
em que, durante 15 minutos e atacando livremente, a seleção de Gullit e Van
Basten devia fazer pelo menos um golo a um Guarda-Redes e a quatro defe-
sas organizados e coordenados. Não o conseguiram. Dez futebolistas ao ata-
que desordenados não superaram a cinco estruturados e supervisionados por
Sacchi, quem conseguiu convencer as suas duas estrelas”.
O treinador necessita entender que a contribuição criativa não é somente a
que brindam os talentosos com a bola. Há jogadores que sabem relaxar um
plantel com uma ocorrência num momento adequado. Isso também é uma
contribuição criativa. Por isso, a criatividade será tão grande ou tão pequena
segundo as margens de amplitude daquele que a entenda e a promova.

Espírito de criança

Recorrendo ao genial Antoine de Saint Exupery e o seu O Principezinho, pre-


gunto-te: Que vês aí? Não avances na leitura até encontrar uma resposta.

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O adulto só costuma ver um chapéu. A criança (ou um adulto que conserve


o espírito de criança) só pode ver outras opções.

Lição 98
O conceito de felicidade torna-se complexo à medida que se cresce em idade
e em património. Realizando um bom trabalho de investigação em cada um
dos jogadores do plantel, pode-se levá-los a esses momentos de inocência,
de simplicidade, de felicidade: música, comidas e jogos. Cada jogador, por
exemplo, deveria ter um elemento da infância na sua mesa de luz. Isso que o
coneta com o seu espírito de criança e lhe recorda as ilusões, o desejo, a von-
tade de crescer.

Lição 99
A equipa técnica deve ser tanto mergulhadora de passados como construtora
de futuros. O principal benefício é aquele que tem que ver com o objetivo des-
te livro: a criatividade. Não há período mais fértil na história de um ser huma-
no que a sua infância. E levá-lo a esse tempo pode evocar essa personalida-
de capaz de inventar num jogo tudo do nada.
No livro Wired to Create, Scott Barry Kaufman e Carolyn Gregoire desta-
cam uma das dez grandes caraterísticas das pessoas criativas: “Os adultos
inovadores são, em geral, crianças crescidas que, ainda que passem os anos

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e as décadas, nunca deixaram de jogar e imaginar cores, objetos, ideias, sabo-


res e até as suas próprias vidas”.
Recordo uma história que me contou Necochea, faz vários anos já, Marce-
lo Yorno, um Guarda-Redes do futebol argentino que fez parte do plantel do
Boca Juniors. Em certas ocasiões, como nos dias de chuva, todos os jogado-
res corriam a refugiar-se da chuva debaixo dos telhados do centro de treino.
Todos menos um, que ficava correndo, lançando-se de corpo à terra, chapi-
nhando entre a chuva. Esse jogador, que tinha espírito de criança, era Diego
Armando Maradona, o meu grande ídolo da infância.
A imaginação que usa a criança para inventar contos e histórias é a mes-
ma que utilizará o adulto para criar invenções, empreendimentos e inovações.
Ao contrário das crianças, os adultos não entendem que a realidade constrói-
se com sonhos, fantasias e imaginação; que a realidade constrói-se com criati-
vidade; que a realidade constrói-se com ideias, às vezes loucas, outras vezes
ingénuas, outras vezes utópicas. Se a realidade procura refúgio na imagina-
ção, é incompleta ou atrás há um indivíduo inconformado.

O valor da pergunta

Um adulto acredita ter todas as respostas. Uma criança tem todas as pergun-
tas e pode chegar a fazer até umas 400 por dia. A criatividade necessita man-
ter dentes de leite por toda a vida. A experiência afasta-nos da inquietude. En-
quanto que a arte da pergunta constante nos aproxima a “novas respostas”.
Para ter centenas de respostas, é imprescindível realizar milhares de per-
guntas. É uma conclusão que, ainda pareça óbvia ou disparatada, levou-me
anos a alcançar. E para isso, foi necessário… fazer-me uma infinidade de per-
guntas. A criatividade não é a exceção. A segurança que nos oferecem distin-
tos paradigmas, ou estruturas de pensamento, impede-nos chegar a um nível
superior. Não tenho dúvidas que a escalabilidade se estagna, quando a capa-
cidade de perguntar é silenciada.

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Lição 100
A possibilidade de gerar experiências inéditas para os jogadores pareceria um
pouco menos que utópica, perante personalidades que têm mais respostas
que dúvidas. Essa é a razão porque às vezes o saber pode converter-se
numa vedação para a elaboração de novas perguntas relevantes. Se acredito
que sei, existe a possibilidade de cair na armadilha da certeza absoluta. Só as
grandes personalidades são capazes de deixar de lado o grande conhecimen-
to que os distingue, para fazerem as perguntas típicas de uma criança. Para
perguntar-se se requer humildade. Mais ainda para perguntar. Quantas pesso-
as andam por aí escondendo as suas dúvidas, ocultando as suas inquieta-
ções. A aparência de conhecimento é também uma barreira para apropriar-se
de novas respostas, a partir de novas perguntas. A vaidade do conhecimento
e a vergonha do desconhecimento são causas de estancamento intelectual.
Conhecê-las é um passo importante para superá-las. Admiti-las é o passo defi-
nitivo para abordar um novo estilo de pensamento produtivo. Que os conheci-
mentos que nos transformam em especialistas não afoguem a naturalidade de
voltar a ser sempre um pouco crianças. O cabelo branco é à experiência o
que o dente de leite é à inocência. Ambas, conjugadas em sábia harmonia,
são imprescindíveis. Queres um adulto inovador? Ajuda a manter a imagina-
ção de uma criança, quando a pessoa comece a deixar de sê-lo.

Gamificação

Lição 101
A gamificação é o processo de implementar mecânicas de jogo num contexto
não lúdico, para conseguir um maior compromisso com o jogador. Tudo o que
possa ser vivenciado como jogado deve jogar-se. Porque tanto o lúdico-recrea-
tivo como o lúdico-competitivo tem que ver com o futebol (como jogo e compe-
tência). O mundo da empresa está utilizando a gamificação para seduzir os
seus potenciais clientes e para melhorar o clima interno do lugar. Para uma
equipa técnica de futebol deveria ser uma tarefa relativamente simples fazer

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experimentar ao jogador este tipo de experiências, já que se compõe de vári-


os professores de educação física.
A estratégia de gamificação afasta o adulto do seu mundo e o leva a estádi-
os de jogo-infância, o período de maior fertilidade criativa. Esta não consiste
em “jogar por jogar” (que também tem o seu valor), mas em jogar para obter
os objetivos propostos através de dinâmicas lúdicas.

PREVISÃO 38
No futuro as equipas técnicas incorporarão especialistas em recreação, entre-
tenimento e gamificação porque “jogar” será tão importante como “competir”.
E serão tão valorizados como o kinesiólogo ou o preparador físico. Estes espe-
cialistas desenharão atividades lúdicas segundo as necessidades do treinador
e incluirão o aumento da tensão competitiva, a procura do triunfo e o desejo
extremo de ganhar e a recreação com fins opostos: o desfrute do jogar por jo-
gar e a eliminação do stress da exigência competitiva.

Motivação intrínseca e extrínseca

No campo da psicologia descreve-se a diferença entre motivação intrínseca e


extrínseca. A primeira é interior e surge da própria pessoa; enquanto que a se-
gunda provém de fatores externos ao indivíduo.
Da segunda, há exemplos de casos muito criativos, que rondam o insólito:
Numa ocasião o FC Copenhaga da Dinamarca decidiu premiar os seus jo-
gadores com duas películas pornográficas por partida ganha. Ninguém acredi-
tava que este tipo de motivação extrínseca pudesse dar resultado. No entan-
to, a equipa acabou campeã dessa competição.
Em 2016 uma das equipas mais humildes da Premier League de Inglaterra,
o Leicester City, coroou-se campeão. Uma das ferramentas de motivação gru-
pal mais importante utilizada pelo seu treinador, Claudio Ranieri, era obsequi-
ar pizzas aos jogadores, se deixassem a sua baliza a zero (a principal preocu-

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pação). Depois de ganharem ao Crystal Palace por 1-0, levou os seus jogado-
res à Peter Pizzeria em Leicester City Square. Mas tinha-lhes preparado uma
surpresa. Disse-lhes: “Têm que trabalhar para conseguir qualquer coisa. As-
sim que trabalhem também pela sua pizza. Faremos a nossa própria pizza”.
Uma dúzia de vezes, depois da pizza, deixaram a baliza a zero.
Pode resultar irracional dar valor a uma pizza. Mas não se trata desta, mas
de todos os atributos simbólicos que esconde partilhar uma comida. Pode re-
sultar irracional mas não tanto quando nos reconhecemos como seres que to-
mámos decisões irracionais.
Pep Mari, psicólogo e referência espanhol destes temas, diz a respeito das
motivações intrínsecas: “Para despertar as motivações intrínsecas dos jogado-
res, devemos conetá-los com os seus sonhos e os seus anseios mais íntimos.
Uma motivação intrínseca é algo que sempre te fez ilusão, mas a que jamais
lhe deste uma oportunidade. É aquilo que farias ainda que ninguém te visse”.

Lição 102
Quantos treinadores se sentaram a escutar os sonhos dos seus jogadores em
vez de impôr os seus? Se escutas qual é o seu sonho (pelo menos um deve
ter), encontrarás o fio para que conete com o teu de treinador. Quem partilha
o seu sonho pode exceder o futebolístico e assim também é possível ter uma
rede de comunicação, compromisso e solidariedade entre companheiros e
equipa técnica. Meter-se nesses terrenos com respeito e profissionalismo,
mas também com audácia e criatividade, está reservado para treinadores que
são capazes de ver muito mais além de uma bola de futebol.

Lição 103
A imposição sempre gera uma força de reação contrária. Nos tempos que cor-
rem, o melhor modelo é o Treinador Coca-Cola. Porquê Coca-Cola? Porque é
uma marca que seduz longe da obrigação. Sabe que a gente quer comprar
sem que tenham que vender-lhe. Os mecanismos de sedução passam pelo in-
consciente, não por argumentos de explicações racionais. A venda não se im-

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põe, a compra não se obriga. Para entender os seus jogadores, o treinador de-
veria pôr-se no lugar de comprador. Quando nos querem impôr um produto
(mesmo quando o necessitamos), costumamos rejeitá-lo. Os anúncios que for-
çam a compra produzem afastamento.

Razão contra emoção

Desde a neurociência derrubam-se alguns mitos sobre a superioridade da raci-


onalidade sobre as emoções para uma melhor tomada de decisões. Primeiro,
comprovou-se que a razão pura não existe, se não é peneirada através de
uma emoção que chegou primeiro. Antoine Bechara, professor da Universida-
de da Califórnia do Sul, explica: “As emoções são protetoras e estão ao nosso
serviço e, quando se enfrenta um resultado muito incerto, confiar na intuição é
a melhor estratégia”.
Em 2009 Martín Lasarte dirigia a Real Sociedade e tinha problemas de ata-
cantes, pelo que decidiu subir da filial a um pouco considerado. Como poderia
triunfar na equipa principal alguém que passava despercebido na filial? No en-
tanto, apesar de que a razoabilidade, as estatísticas e os factos (objetividade)
o assinalavam como um fracasso, a intuição e o palpite desembocaram num
êxito (subjetividade). Esse atacante resultou ser Antoine Griezmann, ao mo-
mento de escrever este livro, um dos melhores do mundo. Disse Lasarte:
“Nunca tive dúvidas sobre o que nos podia dar. A sensação que tive com ele
foi muito parecida à de Suarez (Lasarte também foi o promotor do atacante
uruguaio Luis Suárez). Os dois têm muito clara a questão do apetite desporti-
vo: sabem para onde vão. Luis queria chegar a jogar com Barcelona e Antoine
triunfar com a seleção francesa”. Intuição pura.

Lição 104
Uma das formas de motivação extrínseca mais utilizada é o dinheiro e merece
um “volte-face criativo”, devido ao seu duvidoso efeito. Se a bonificação econó-
mica fosse infalível, os jogadores do Haiti tinham obtido um resultado mais de-

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cente que três derrotas (em três apresentações) no Mundial de 1974, com só
três golos a favor e catorze contra. Duvalier, o seu presidente, havia prometi-
do a cada jogador 300.000 dólares por triunfo e 200.000 dólares por empate.
Deveriam evitar-se os facilitismos motivacionais.
Estudiosos do comportamento organizacional têm em conta um número
maior de variáveis para melhorar a motivação laboral. O futebol é o trabalho
do futebolista. Uma primeira conclusão que alcançaram os investigadores, me-
diante técnicas de construção com Legos, é que ter à vista os frutos do traba-
lho enriquece a motivação.
Uma segunda conclusão alcançada em estudos com estudantes do MIT é
que quanto menos apreço se tem pelo trabalho, mais quantidade de dinheiro
se necessita para fazê-lo. Justamente por esta razão, não se necessita mais
dinheiro como motivação. Se se necessita mais e mais, falta motivação tanto
no futebolista como no treinador. Uma coisa é “lutar” por um bom salário e
bons prémios, e outra muito distinta é necessitar incentivos económicos para
jogar bem e entregar tudo.
Uma terceira conclusão estabelece que a maior dificuldade, maior orgulho
pela tarefa realizada.
Uma quarta conclusão a que chegou o psicólogo Adan Grant tem que ver
com que se o nosso trabalho ajuda os outros, reforça a motivação inconscien-
te.
A uma quinta conclusão se chegou através de uma experiência com entre-
vistas a estudantes de Harvard, entre os quais a melhoria do rendimento tinha
relação direta com os reforços positivos sobre as suas habilidades.
E uma última conclusão obtida com estudantes de Hiroshima é que a visua-
lização de imagens positivas ajuda a melhorar a concentração.

Lição 105
O treinador deve focar-se na criatividade para criar ambientes, situações e ex-
periências que maximizem as seis conclusões anteriores. Pode-se reconhecer
um treinador que sabe liderar as formas de motivação, apesar de não o ter vis-

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to nem escutado nunca. Observar o desejo do jogador de continuar a ser lide-


rado é a prova que não necessita mais provas disso.

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CAPÍTULO 5

Marketing

O marketing no futebol são todas aquelas atividades desenhadas para cobrir


as necessidades dos consumidores desportivos, quer se trate de participantes
como de espectadores. Bernard Mullin, especialista em marketing desporti-
vo, distingue os consumidores em seis categorias:

• Participantes primários: aqueles que jogam o desporto.


• Participantes secundários: executivos, árbitros.
• Participantes terciários: jornalistas, anunciantes, etc.
• Espectadores primários: aqueles que presenciam o desporto ao vivo.
• Espectadores secundários: aqueles que acompanham o desporto através
dos meios de comunicação.

• Espectadores terciários: aqueles que experimentam o produto desportivo


indiretamente (através dos comentários dos espectadores primários e secun-
dários).

Para entender o valor do marketing e a necessidade de dotá-lo de criativi-


dade bastam uns poucos números:

• O Campeonato do Mundo 2010 na África do Sul originou 2.408 milhões


de dólares do total de 2.448 milhões que a FIFA recebeu por direitos televisi-
vos, e 1.072 milhões de dólares dos 1.097 milhões provenientes dos direitos
de marketing. O Campeonato do Mundo da África do Sul 2010 contribuiu
com 87% das receitas totais da FIFA.

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• Na temporada 2013/2014 o Real Madrid conseguiu receitas de quase 550


milhões de euros.
• Pablo Alegre, professor da Universidade de Negócios IAE da Argentina,
confirma com dados de 2015 como os números não detêm o seu crescimen-
to: “A marca River Plate está avaliada em 140 milhões de dólares e o plantel
ronda os 60 milhões. A isso há que somar os patrocinadores, cujas cifras,
faz 10 anos, equivaliam a 20% do que representam hoje”.

Segundo Eduardo Beotas Lalaguna: “O termo marketing desportivo foi utili-


zado pela primeira vez na revista Advertising Age, em 1978, e é definido como
o uso do desporto para promover produtos, por parte de empresas. As autori-
dades desportivas o utilizam para financiar o desporto”. George Averoff é con-
siderado o pai do patrocínio desportivo, pois foi quem garantiu os recursos ne-
cessários para realizar os primeiros Jogos Olímpicos da Era Moderna, em Ate-
nas, em 1896 (de acordo com a publicação Marketing News).
No entanto, a revista Tiempo de Mercadeo explica que o patrocínio com ca-
raterísticas de marketing desportivo surgiu com dois homens de negócios. O
primeiro é Horst Dassler, líder da empresa alemã Adidas, que se converteu
no homem mais influente no desporto alemão, tanto a nível público como pri-
vado. Dassler também criou a poderosa empresa comercializadora ISL, em
companhia de Patrick Nally, a qual comercializa os mundiais de futebol, atletis-
mo, basquetebol e ciclismo. E o segundo é Phil Knight, quem entendeu e
aproveitou como ninguém a associação entre o desporto e o desportista para
popularizar uma marca. O seu caso mais emblemático é a marca Nike junto
ao basquetebolista Michael Jordan, e o produto em sapatilhas chamadas
Nike Air Jordan.
Com a sua história, o marketing também muda e inova. As velhas 4P do gu-
ru do marketing Philip Kotler: produto, preço, promoção e posicionamento. As
relativamente novas 4C de Bob Lauterborn: cliente, custo, comodidade e con-
versação. Mas nos tempos que correm, nem as 4P nem as 4C têm razão de
ser sem as 4i que as potenciem: imaginação, ideação, invenção e inovação.

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É por isso que, devido às deficiências do marketing tradicional, surgiram nu-


merosas novas formas de fazê-lo e expressá-lo: marketing relacional, marke-
ting interativo, marketing direto, podcast marketing, marketing alternativo, slow
marketing, marketing multicanal, marketing móvel, ambient marketing, marke-
ting de compromisso, marketing on-line, marketing de pesquisadores, marke-
ting BTL, inbound marketing e dezenas de novas expressões que nascem do
velho marketing.
A infinidade de novas possibilidades, que surgem de personalidades criati-
vas, pode ser aproveitável em qualquer das expressões do marketing. Tais ex-
pressões, reduzindo o marco conceptual, estariam dadas por:
a. Passado. Marketing massivo (4P: produto, preço, promoção e posicio-
namento).
b. Presente. As expressões inovadoras das tendências atuais menciona-
das em cima.
c. Futuro. O marketing do futuro.

As três expressões podem conjugar-se de maneira original. O novo não


tem que descartar a sabedoria do velho. Depois de tudo, o marketing continua
sendo: base de dados, estudos psicográficos, investigações de mercado, fo-
cus group, etc. Mas torna-se cada dia mais criativo.
Recentemente um estudo da consultora Deloitte considerou o futebol como
uma das 17 economias mais poderosas e em crescimento do planeta. Os re-
cursos financeiros utilizados no Campeonato do Mundo do Brasil 2014 triplica-
ram os do Alemanha 2006. Ninguém pode duvidar que o futebol é um negócio
e tão-pouco que o marketing é uma ferramenta de participação decisiva nele.
Rodolfo D'Onofrio, desde o seu cargo de Presidente do River Plate da Ar-
gentina, soube agregar valor à política de criação de recursos: “Haverá que co-
locar muito engenho e criatividade para que não caiam as receitas do futebol
argentino”, disse. Mas também é necessária a criatividade para distribui-las. A
Alemanha combinou variáveis de forma inteligentemente criativa. As centenas
de milhões de euros que paga a televisão cada ano repartiram-se democratica-

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mente entre as ligas mais competitivas da Europa. Tem-se em conta os anos


na primeira divisão do clube, o ranking atual e uma média dos últimos cinco
anos, e paga-se um bónus de vários milhões pelo título e um extra por cada
jogador convocado à seleção.
A antiga forma de gerir o marketing já não existe. Como o explica Puy Tri-
gueros: “O cliente quer obter mais pelo patrocínio. Já não chega com: Pago-te
um dinheiro e aparece o meu logotipo. Agora quero palco vip, acesso com pro-
vedores a instalações e figuras da equipa, presença dos futebolistas nas mi-
nhas atividades, promoções e comunicação, presença na tua comunicação e
nas tuas redes sociais e comunicação com os teus sócios”.

Lição 106
Cada uma dessas novas pretensões tem que ser associada a uma experiên-
cia singular para que o cliente possa extrair valor disso. Cada experiência de-
veria ser desenhada de maneira criativa e cativante. Para isso, é necessário
produzir centenas (às vezes milhares) de ideias para encontrar aquela que re-
almente valha a pena executar. Puy Trigueros reclama criatividade, quando
diz: “Se pões no mercado o mesmo pacote de patrocínio que o resto das equi-
pas da liga, não terás nenhuma vantagem competitiva, excepto o preço”.
E partilha duas ideias que resultaram inovadoras:

• SquadraMia é um website que comprou um clube (o Santarcangelo), gra-


ças às contribuições dos sócios, quem através de uma comunidade online
podem chegar a ser presidente ou treinador por uma semana.

• Hospitalità de U.C. Albinoleffe é um pequeno clube italiano que oferece


uma experiência única: viver o dia da partida no estádio. Os grandes clubes
o fazem também mas de maneira impessoal.

Lição 107
Para manifestar-se, a criatividade deve saber interpretar os desejos daquele
para quem se emprega. De contrário, a ideia mais extravagante (máxima criati-
vidade) pode ficar longe do adepto (mínima empatia). A inovação devia gerar

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e manter um vínculo com quem receberá essa criação. O clube Rosario Cen-
tral da Argentina tem a sua plataforma de jogos online com prémios que, para
os adeptos, são muito especiais: um desafio de PlayStation a um dos jogado-
res, a oportunidade de entrevistar glórias do clube e inclusivamente viajar com
a delegação da primeira equipa numa partida oficial.

Lição 108
O consumo não determina tanto o poder aquisitivo como o sentido de perten-
ça e a paixão que desperta o clube no adepto. O Racing Club da Argentina
desenvolveu em 2016 uma ação de marketing denominada “janelita”, pela
qual todas as crianças simpatizantes que percam um dente têm acesso a uma
prenda grátis da loja oficial (para além de descontos especiais em certos pro-
dutos).

Plataformas de financiamento coletivo: crowdfunding

Entre as experiências originais merece menção Tifosy, uma plataforma de


crowdfunding (financiamento coletivo através de plataformas de internet), dedi-
cada com exclusividade ao mundo do futebol. Tifosy permite aos clubes utili-
zar a sua base de seguidores para angariar fundos e assim financiar distintos
projetos. Um deles foi a refundação do Parma em que a Tifosy também se en-
carregou da sua conceção e promoção. Tifosy procura também oferecer servi-
ços financeiros aos clubes e brindar aos aficionados a oportunidade de reali-
zar investimentos no futebol ligados a retornos (fanfunding).
As plataformas de financiamento coletivo excedem o mundo do futebol. En-
tre as mais famosas podemos mencionar a Kickstarter que financiou inúmeros
projetos. Ao momento de escrever este livro, esta já havia reunido mais de
2.000 milhões de dólares para uns 100.000 projetos financiados com êxito.

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Lição 109
Como utiliza uma equipa de futebol uma plataforma de crowdfunding? Parece
haver poucas experiências mas as inovações merecem ser utilizadas com cria-
tividade de alguma das seguintes formas:
• Pelos treinadores para “premiar” os jogadores em forma conjunta
com os adeptos. Não é o mesmo um prémio entregue pela direção ou por um
patrocinador, que um obséquio pago moeda a moeda pelos simpatizantes.
• Pela direção destinada a comprar jogadores. Cada investidor fica
com uma percentagem de uma transferência futura do jogador, em relação ao
dinheiro entregue.
• Pelos jogadores para realizarem iniciativas sociais de doação. Por
exemplo, “por cada dólar que um adepto dá, os jogadores dão outro”. Cabe
mencionar o valor emocional, pelo vínculo empático jogador-adepto que deri-
va desta ação e das anteriores.

As formas engenhosas de obter financiamento são múltiplas. O Sevilla de


Espanha colocou o nome dos seus sócios financiadores no dorsal da sua ca-
misola. O Racing da Argentina teve um experiência similar. Acontece que a
menor orçamento, maior necessidade de engenho. O Fluminense do Brasil
converteu a sua camisola em ofertas de supermercado. Os números dorsais
indicavam o preço e por cima dele se mencionava o produto. Por exemplo:
Champô 5 reais (na camisola do seu Médio Centro). A criatividade é o único
recurso quando faltam todos os recursos. O Centenario de Neuquén, clube
que milita no Torneio Federal C (quinta categoria do futebol argentino) engen-
drou forma de introduzir nada menos que 32 patrocinadores na sua camisola
para o torneio de 2016.

Lição 110
Não importa em que categoria se encontre um clube de futebol. Se é uma
equipa dos denominados “grandes”, necessita da criatividade para manter a
sua história e continuar a alimentar a glória da instituição e o fanatismo dos

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seus adeptos. Se é uma equipa dos denominados “pequenos”, a necessita


para sobreviver, manter-se e encurtar distâncias com os mais agraciados.

Inovação aberta

O professor Henry Chesbrough, Decano da Haas Business School de Berke-


ley na Califórnia, é o pai do conceito de inovação aberta, que nasceu lá pelo
ano de 2003: “A inovação aberta é o uso intencional do conhecimento interno
e externo para acelerar a inovação interna e ampliar os mercados. Isto implica
que as organizações devem utilizar tanto as ideias internas como as externas
para o desenvolvimento da inovação”.

PREVISÃO 39
No futuro as equipas mais débeis não terão vergonha de realizar open calls
(chamadas abertas) em forma de concursos de ideias onde conseguir indica-
dores altos em seu grupo de participantes, para assim reduzir essas vanta-
gens técnicas, táticas e tecnológicas visíveis entre equipas ou entre jogado-
res.
No ano 2012 o desenhador Oscar de la Renta pediu aos seus seguidores
que subissem todas as suas inspirações em formato de imagem na sua plata-
forma online. O objetivo era receber inspiração para a sua fase de criação da
sua nova coleção do ano seguinte.
Não poderia fazer o mesmo um treinador antes de preparar a nova versão
que exibirá na temporada seguinte? Aquele que solicita ideias também pode
integrar no seu grupo de trabalho quem foi fonte de inspiração. Se se trata de
uma tática, não somente tomar a inspiração, mas para além disso convidar
essa pessoa a dialogá-la (ideação), participar nos treinos (protótipo) e fazer
parte da equipa técnica no dia que a tática se ponha à prova numa partida
(mercado).

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Nestes casos é importante delimitar com exatidão o desafio, a demanda e


o problema a resolver. Porque é que os treinadores não podem apresentar de-
safios como o fazem as empresas? Por exemplo, se enfrentas uma equipa
onde joga Messi, porque não desafiar 10.000, 50.000, 200.000 ou um milhão
de pessoas a encontrar a forma de deter o rei do imprevisível? A pergunta se-
ria: Como se podem anular as aptidões técnico-táticas de Messi? Os resulta-
dos obtidos resultariam surpreendentes porque haveria milhares, ou inclusiva-
mente um milhão, de cérebros pensando e interagindo para encontrar a solu-
ção.
A NASA demorou mais de 40 anos em resolver o que fazer com os detritos
dos astronautas até que, cansados de não encontrar a solução, lançaram uma
open call e dois argentinos resolveram o problema em 15 dias.
O mundo empresarial oferece exemplos de êxito de inovação aberta. O
Boeing 787 foi desenvolvido através de uma comunidade chamada World De-
sign Team. Esta experiência envolveu tanto clientes como empresas do setor,
fanáticos dos aviões, utilizadores e pilotos, obtendo assim ideias de todos os
atores e, inclusivamente, o nome do novo produto: Dreamliner. A empresa de
brinquedos Lego também comercializa os produtos que saem da sua comuni-
dade de inovação e são idealizados por utilizadores. Quando uma ideia chega
aos 10.ooo likes, ou a uma aceitação de massa crítica razoável, o produto é
introduzido no mercado.
O Elche de Espanha cocriou o desenho da sua camisola com os adeptos.
Seguindo esta tendência, o Barcelona de Espanha realizou uma oficina de co-
criação com os seus associados procurando novas oportunidades e desafios
para o clube. Ali os sócios propuseram as suas ideias, como ver a repetição
das melhores jogadas desde o Camp Nou, dispor de aplicações para enco-
mendar comida através do telemóvel, aceder à informação prévia sobre o trân-
sito nas imediações do estádio, trocar os lugares no Camp Nou com outro só-
cio através do telemóvel, ou pagar serviços dentro do estádio.
Algo similar fez a Nike, quando ficou fora da sponsarização oficial do Mun-
dial da Alemanha. Recorreu a jogadores de futebol amadores para construir
uma campanha chamativa. Organizou bem sucedidos torneios de futebol de
rua com participantes de todo o mundo, e o apoio das lojas de venda. Para

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além disso elaborou uma competição de habilidades onde os jogadores eram


convidados a filmar-se a si mesmos fazendo truques de futebol e a carregar
os vídeos num website, para serem votados e entrar num ranking. Estas for-
mas de “marketing de guerrilha” permitiram à Nike não perder presença no
Mundial de Futebol.
As experiências de cocriação (coideação) multiplicam-se no futebol. Diego
Maradona foi treinador do Racing Club da Argentina devido à ideia de um dos
seus futebolistas chamado Claudio García. Ele acreditava que Maradona ia
ser um grande golpe motivacional para um clube que, nesses tempos, não vi-
via o seu melhor momento, nem institucional nem futebolisticamente. Consulta-
do pelo presidente sobre como fariam para financiar o contrato de Maradona,
García continuou a contribuir com o seu conhecimento de marketing intuitivo:
“Dei-lhe a ideia de usar a publicidade com chapéus e modelos para poder fi-
nanciá-lo. Agora usam-se símbolos nos balneários ou em conferências de im-
prensa mas antes isso não existia”.

PREVISÃO 40
Um treinador é uma empresa, uma marca. Tal como a Boeing, Lego, Barcelo-
na, Nike e Racing. No futuro o treinador disporá de uma rede social na qual
um especialista em tática da sua equipa técnica analisará e discutirá ideias
em tempo real com adeptos e treinadores que sejam seus seguidores. Se al-
guma contribuição chama a atenção da equipa técnica, a rede social permitirá
a comunicação em privado para aprofundar o vínculo. Nada limita as possibili-
dades da rede social para o treinador, porque segmentará os temas de conver-
sação.

PREVISÃO 41
Desta possibilidade de inovação aberta às redes, o treinador poderá dispor
também de uma atividade anual ou “celebração de ideias presencialmente”
como uma forma de fidelizar os seus seguidores-enriquecedores, onde se pre-
miará as melhores ideias, haverá sorteios, jogos e se lançarão novos desafios
a solucionar na temporada seguinte.

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Sempre há motivos para ativar a criatividade. Fudbalski Klub Vozdovac é


um pequeno clube de Belgrado na Sérvia, bastante desconhecido no panora-
ma desportivo do futebol europeu. No entanto, as ideias que desenvolvem lhe
auguram um futuro melhor do que o seu passado.
Em 2011 Milan Zdravkovic, vizinho do bairro e adepto do FKV, adquiriu os
terrenos dos Zmajevi (Dragões em português) para construir um centro comer-
cial onde também jogará futebol a sua equipa. Foi assim que, no teto desse
centro comercial de quatro pisos, nasceu o Stadion Shopping Center. Uma si-
tuação inovadora no mundo. O edifício alberga conferências, apresentações,
almoços e jantares de empresas, concertos musicais, grandes festas e cele-
brações de casamentos (os sócios do Vozdovac têm um preço especial).
Em alguns clubes o engenho criativo parece ser parte do seu ADN. É o
caso do Recife no Brasil que, com a criatividade da agência Ogilvy, ganhou
prémios até no Festival de Cannes. Luciana Olivares conta-nos dois dos ca-
sos mais destacados:
“Adepto imortal” (2013) promoveu a doação de órgãos. A ideia criativa consistia em
motivar os adeptos a doar os seus órgãos para que o fanatismo pelo clube continuasse
noutra pessoa; e “Security Moms” (2015) onde se propôs às mães dos adeptos serem
agentes de segurança nas partidas, para assim atacar o flagelo da violência no futebol.
No ano de 2002 Johan Kramer e Matthijs de Jongh, ambos cineastas holandeses,
pensaram que seria uma grande ideia enfrentar as duas equipas com o ranking mais bai-
xo na classificação da FIFA. Foi assim que o Butão e Montserrat (número 203 e 204 do
mundo respetivamente) jogaram uma partida amigável em que o Butão se impôs 4-0. O
duelo de quem era a pior equipa do planeta estava saldado mas a criatividade, para ser
completa, regista que a partida se jogou no mesmo dia que o Brasil e a Alemanha joga-
vam a final do Campeonato do Mundo!

Lição 111
A inovação necessita do desafio e da sensação de instabilidade. O oponente
clássico, é uma fonte de inspiração e de urgência. Se não tens um, recomen-
do-te que o procures ou o inventes. O exemplo da Adidas-Nike vale para tudo,
incluindo clubes, treinadores e jogadores.

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Lição 112
A criatividade assiste ao produto para pensá-lo, à inovação para fazê-lo, à pu-
blicidade para exibi-lo, ao marketing para vendê-lo e ao cliente para desfrutá-
lo.
O marketing inclui ações que têm a ver com a responsabilidade social. A
aceitação das diferenças e outros valores similares necessitam da criatividade
para serem visíveis e efetivos na comunicação. O Barcelona de Espanha, o
River Plate da Argentina e a Universidade Católica do Chile utilizaram em
seus números uma tipografia criada por Anna Vives, uma mulher catalã com
síndrome de Down. Isto permitiu leiloar camisolas em benefício de instituições
vinculadas à melhoria da qualidade de vida de pessoas com necessidades es-
peciais.
Para a Copa América do Chile 2015, havia oito sedes designadas mas só
uma (Antofagasta) teve a ideia de converter as paragens de autocarros urba-
nos em balizas de futebol e assentos como os que se usam nos bancos de su-
plentes. Com um pequeno ato subtil da inteligência, a criatividade consegue
uma diferenciação imediata.

Lição 113
Marketing é também fazer distinto o óbvio, chamar a atenção, conseguir tor-
nar virais os comentários e que a foto circule sem parar pelas redes sociais.
Isso consegue-se até com a determinação do arquiteto para desenhar as
obras da infraestrutura de um clube. Há estádios cómodos e acessíveis mas
também há estádios insólitos, incapazes de passar despercebidos. Em Singa-
pura construíram o Marina Bay, um estádio no qual as bancadas estão em
solo firme e o campo é flutuante. Essas bancadas são utilizadas também para
as corridas de… Fórmula 1! A criatividade não conhece limites. Estes encon-
tram-se na capacidade de pensar criativamente. Ou o Ecoestádio Janguito Ma-
lucelli do Brasil onde as cadeiras da plateia estão colocadas sobre a colina,
com o fim de se evitar o uso de betão. Hoje, depois de três restaurações, o Es-
tádio Universitário Alberto “Chivo” Córdova no México é considerado um dos

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mais originais do mundo. Este reconhecimento deve-se, principalmente, à exis-


tência nas bancadas da obra Aratmósfera de Leopoldo Flores.

Lição 114
Os aspetos organizacionais também requerem criatividade e inovação, para
não cair sempre no mesmo. Os mundiais jogaram-se, desde o seu nascimen-
to no Uruguai 1930, num único país. A rutura ocorreu em 2002 quando se or-
ganizou conjuntamente entre a Coreia do Sul e o Japão. Para o Mundial do
Qatar em 2022, a cidade sede da final chama-se Lusail e atualmente só figura
nos planos de inovação, pois ainda não existe.

PREVISÃO 42
No futuro, e perante a necessidade do marketing e dos negócios de gerar novi-
dade, os mundiais manterão as suas formas tradicionais convivendo com no-
vas ideias. Assim veremos mundiais nos quais as fases de grupos se disputa-
rão em países diferentes, enquanto que a fase final se concentrará num só pa-
ís. Deste modo, se lhes brindará a oportunidade de serem recetores do acon-
tecimento desportivo até a uma dezena de países.

PREVISÃO 43
Não será estranho, por exemplo, ver uma dezena de países europeus organi-
zar o Campeonato do Mundo de forma conjunta, já que os espetadores pode-
rão deslocar-se facilmente de um país a outro mediante novas tecnologias de
transporte como os “comboios” de alta velocidade Hyperloop, que alcançarão
até 1000 km por hora.

Marcas
As marcas tentam associar-se ao futebol e procuram presença através de
ações criativas. Numa ocasião a Heineken lançou uma campanha em que pro-
metia entradas para o jogo… em troca de uma namorada.
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As marcas necessitarão também ir atrás dos opostos e assim encontrar no-


vas ideias para empatizar com o público. É habitual que, perante escândalos
protagonizados pelos desportistas (como o do avançado uruguaio Luis Suá-
rez no Mundial Brasil 2014) ou pelas instituições (como o da FIFA), as empre-
sas anunciem a retirada dos seus patrocínios para não ficarem associadas a
valores sociais indesejados. É conhecido o caso de Maradona que ficou sem
o patrocínio da Puma e da McDonald’s, quando se fez público o seu vício em
drogas.
No futuro alguma empresa terá que motivar-se a redobrar a aposta com
uma mensagem do estilo: “Sabemos do erro que cometeu e o repudiámos.
Mas não estamos dispostos a abandonar o barco. Nas más ocasiões é quan-
do mais se necessita de apoio, e a nossa empresa estará aí”.
O marketing confunde-se com o épico e chega um ponto no qual não se
pode distinguir o valor real de uma inovação na consecução de um objetivo,
algo que não importa demasiado porque, para os fins publicitários de branding
e posicionamento da marca, o objetivo está conseguido.
Matías Rodríguez, do website “SDEN Amor por el fútbol”, conta a seguinte
história: “Em 1954 a Alemanha, dividida depois da Segunda Guerra Mundial,
chegou ao Mundial da Suiça com uma equipa de jogadores da incipiente Bun-
desliga. A favorita a ganhar a taça era a Hungria de Puskas. Na final, esta se
colocou a ganhar dois a zero rapidamente; no entanto, no intervalo, a chuva
que caiu no estádio recordou ao técnico de equipamentos uma conversa que
havia tido com Adi Dassler (fundador da Adidas), que lhe tinha feito chegar
um par de chuteiras adaptáveis a qualquer solo para cada jogador. Assim no
segundo tempo a Alemanha superou a Hungria, que patinava pela lama do es-
tádio, e ficou com o título mundial numa façanha conhecida como “o milagre
de Berna”. Em 1954 a Adidas converteu-se na marca de indumentária desporti-
va mais reconhecida do mundo”.
O jogador de futebol também é uma marca e deve encontrar ideias de
marketing para capitalizar os seus ativos, entre eles, os adeptos de futebol e
os adeptos pessoais. Cristiano Ronaldo, por exemplo, criou um museu da
sua própria marca em 2013 na Madeira em Portugal.

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CAPÍTULO 6

O treino

Lição 115
Os treinos têm que ser entretidos, com conteúdo que ensine, melhore o indiví-
duo e faça mais sólido o grupo. Também deveriam ser desafiantes e, inclusiva-
mente, imprevisíveis. O jogador deve sentir vontade de voltar no dia seguinte.
Para isso, é necessário um treinador que tenha paixão pelo treino e pela com-
petição.
Um dia antes de jogar a meia final da Taça dos Campeões Europeus, o júni-
or Demetrio Albertini do Milan pisou o tornozelo de Evani, titular do setor es-
querdo do centro do campo, o qual o impediu de jogar no dia seguinte. O trei-
nador Arrigo Sacchi, longe de lamentar-se, disse: “Melhor perder um jogador
assim do que não ter essa cultura do treino e essa vontade”.
A unidade de treino é sagrada porque, como o expressou Johan Cruyff:
“O mais bonito na nossa vida é jogar; mas o que mais perto fica dessa sensa-
ção é treinar”.

Lição 116
“A criatividade consiste em inventar, experimentar, crescer, correr riscos, rom-
per as regras, cometer erros e, sobretudo, divertir-se”, disse Mary Lou Cook
numa ocasião. Se és treinador de futebol, vê quantos destes verbos estás a
exercitar contigo mesmo e com os teus jogadores.
Um treinador foi capaz de fazer jogar uma partida a seus dirigidos sem
bola. E para além disso dar correções aos gritos. Ridículo? Pode ser. Distinto?

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Sem dúvida. O treinador era nada mais nada menos que Arrigo Sacchi e o
treino era um dos últimos que antecedia a partida que o Milan ganhou 5-0 ao
Real Madrid (nas meias finais da Taça dos Campeões Europeus de 1989).
Logo venceu o Steaua de Bucareste na final e o Atlético Nacional de Medellín
na Taça Intercontinental, convertendo-se numa das equipas mais implacáveis
na história do futebol.
O mesmo Sacchi fazia treinar os seus jogadores unidos por cordas. E Mau-
ricio Pochettino fez caminhar os seus jogadores sobre brasas. Os exemplos
são muitos e deveriam ser cada vez mais.

A memória

Uma das melhores descrições do funcionamento da memória é a do neuro-


cientista argentino Facundo Manes, que foi publicada numa revista do jornal
Clarín. Manes explica: “Ao contrário do que muitas vezes se pensa, a memó-
ria não é um fiel reflexo daquilo que se passou, mas sim um dos atos mais cri-
ativos no funcionamento das nossas mentes. Cada recordação é reconstruída
cada vez que é evocada. A memória é a capacidade para adquirir, armazenar
e evocar informação. Existem diferentes tipos de memórias e cada uma asso-
cia-se a estruturas neurais específicas. Os eventos autobiográficos com forte
carga emocional recordam-se mais detalhadamente que os eventos rotineiros
com baixa implicação emocional”.
Quando se tem uma recordação armazenada no cérebro e ela é exposta a
um estímulo que se relaciona com esse evento, reativa a recordação e a torna
instável novamente por um período curto de tempo; para logo guardá-la e fixá-
la num processo que se chama “reconsolidação da memória”. Cada vez que
recuperámos a memória de um evento, permitimos a incorporação de nova in-
formação. E quando a armazenámos como uma “nova memória”, contém infor-
mação adicional ao evento original. Isto assemelha-se a um documento de
Word ao que, ao abrir e trabalhar, podemos incorporar-lhe coisas e, ao guar-
dá-lo, ficámos com uma nova versão.

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Ainda que seja contraditório, a ciência demonstra que se temos uma memó-
ria, quanto mais a usámos, mais a modificámos. A memória não é sobre o
evento que vivemos, mas sobre a última recordação que temos.
Segundo a descrição de Manes, podemos dizer que a diferença entre a me-
mória e o esquecimento do treinado marca a novidade, a qual precisa de criati-
vidade para ser construída e sustentada. Os doutores Daniela Fenker e Har-
mut Schütze dão o seguinte exemplo: “Todos os dias o mesmo caminho para
o trabalho no mesmo veículo, pelas mesmas ruas e os mesmos cruzamentos,
com idênticas rotundas. No entanto, esta manhã ocorreu algo diferente: viu
pastar uma vaca na rotunda! Tal surpresa na sua viagem matutina ao trabalho
será recordada por um longo tempo, incluídas as circunstâncias (o sol brilha-
va, na rádio soava We are the Champions e os narcisos da rotunda flores-
ciam). Pelo contrário, se esquecerá de todas as vezes anteriores que circulou
por essa rotunda”.
Esta nova forma de entender a memória desde a neurociência coloca por
terra o velho ditado: “A letra com sangue entra”. Se se necessitou de sangue,
faltou novidade. O contexto novo e original reduz a quantidade de estímulos
necessários para a aprendizagem, atuando a novidade criativa como um otimi-
zador da aprendizagem ao reduzir custos, especialmente tempo de treino.

Lição 117
Este último é algo do que carecem as equipas de alta competição, devido ao
seu calendário de duas competições semanais no qual os tempos entre parti-
das devem ter uma minuciosa planificação.
A memória e a aprendizagem são dependentes da novidade. E a novidade,
da criatividade. Por caráter transitivo, a memória e a aprendizagem são depen-
dentes da criatividade. Daniela Fenker e Harmut Schütze agregam: “Os psicó-
logos sabem desde muito tempo que, quando vivemos uma situação nova
num contexto conhecido, o acontecimento enraíza melhor na memória. Em ge-
ral, os novos estímulos a ativam mais que os conhecidos, por isso foi conside-
rado o “detetor cerebral de novidades”. Talvez a fórmula seja a de Arrigo Sac-
chi: programar treinos mais difíceis que a própria partida de competição. Se

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se pode resolver um desafio maior, o que lhe segue será mais fácil. Contava o
defesa Franco Baresi que, em muitos treinos, costumavam defender 4 contra
11, e que essa era a razão pela qual nenhuma equipa da liga italiana podia inti-
midá-los.
Uma proposta onde os fatores de jogo se alteram, para enriquecer a capaci-
dade percetiva e estimular uma maior quantidade de tomada de decisões, é
mudar o número de bolas. Assim podemos jogar um 11 contra 11, mas com 10
bolas. A cada golo, joga-se com uma bola menos até se jogar com uma só
bola. Desta forma, o jogador é capaz de incorporar a simplicidade de variáveis
que implica jogar com uma só bola, em relação a jogos enriquecidos em variá-
veis.

Habilidades de pensamento de ordem superior

Benjamín Bloom reconheceu três habilidades de pensamento de ordem inferi-


or: recordar (a mais baixa), compreender e aplicar. E três habilidades de pen-
samento de ordem superior: analisar, avaliar, criar (a mais alta). A tradição me-
canicista do treino em futebol focou-se durante anos nas três habilidades de
ordem inferior. Basicamente eram treinos focados nos mecanismos de execu-
ção (ocupando o gânglio basal do cérebro, que perante as repetições só entre-
ga automatismos). Hoje os treinos focam-se nas três habilidades de ordem su-
perior para poder desenvolver o jogador inteligente que todos os treinadores
desejam. Estimular o cingulado anterior do cérebro, que nos fornece flexibilida-
de para a aprendizagem e nos permite tomar decisões (inclusivamente diferen-
tes às treinadas) e criar. Os mecanismos de execução treinam-se tanto como
os mecanismos de perceção e decisão.
Seguindo as ideias de Bloom, o treinador pode desenvolver um simples
questionário para avaliar-se a ele mesmo e também à sua equipa técnica e
aos seus jogadores.

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Habilidades de ordem inferior

Recordar: Posso/pode evocar algum tipo de conhecimento prévio sobre o obje-


tivo da sessão de treino?

Compreender: Posso/pode explicar ideias, conceitos, propostas? Tenho/tem a


capacidade de relacioná-las com outras?

Aplicar: Posso/pode aplicá-las em alguma situação do treino concreta? Posso/


pode dar-me/dar-se conta das potencialidades quando o faço/faz e das debili-
dades quando não?

Habilidades de ordem superior

Analisar: Posso/pode distinguir as distintas partes que compõem o todo e dete-


tar as conexões entre elas?

Avaliar: Posso/pode realizar perguntas que questionem esse conhecimento


prévio?

Criar: Posso/pode inventar ideias que melhorem o treino/a competição?

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Estudos no cérebro de futebolistas

Lição 118
Os treinos devem incluir conhecimentos da neurociência para aumentar a sua
efetividade. Também devem provocar emoção e uma certa forma de stress
para que a ativação de estruturas cerebrais (como a amígdala) e a libertação
no sangue de hormonas (como a adrenalina e os glucocorticóides) contribuam
à facilitação da aprendizagem e a memória. Os glucocorticóides regulam a pre-
sença dos componentes essenciais para a plasticidade cerebral e a memória
(chamados recetores NMDA) e promovam mudanças epigenéticas que facili-
tam, no ADN dos neurónios, a expressão dos genes que fazem possível a sín-
tese das moléculas necessárias para formar as memórias.

Lição 119
Um treino que não provoca mudanças moleculares e neuronais no cérebro po-
derá ser um bom estímulo para as fibras musculares… mas nunca para o cére-
bro.

PREVISÃO 44
O treino inovador no século XXI modelará tanto dinâmicas musculares e bio-
químicas como neurais. É que, segundo os investigadores do Instituto Karo-
linska em Estocolmo, a maior nível de jogo, maior exigência de altas habilida-
des de aprendizagem. Num estudo que realizaram com 83 futebolistas do seu
país procurou-se comprovar a possibilidade de prever o êxito de um futebolis-
ta medindo funções, a capacidade executiva, a criatividade, a inibição da res-
posta e a flexibilidade cognitiva. Tal estudo confirma o conteúdo desta obra.
A diferença entre um futebolista de alto rendimento e outro de menor qualifi-
cação está na sua capacidade criativa. No estudo mencionado, os futebolistas
de maior nível destacaram-se numa área em particular: a função cerebral exe-
cutiva. As funções executivas incluem a capacidade mental para solucionar

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problemas imediatos de forma criativa, a capacidade de levar a cabo várias ta-


refas ao mesmo tempo e a chamada memória de trabalho (a capacidade de
recordar informação armazenada e utilizá-la para resolver um problema). Os
futebolistas de elite integram os 5% da população com melhor capacidade da
função executiva.
O mais importante da investigação é o que destacou o cientista Torbjörn
Vestberg: a flexibilidade para a aprendizagem e a criatividade sob pressão
são as duas funções executivas mais importantes no futebol. O êxito nos des-
portos de bola depende de como se processa a informação em contextos com-
plexos e em constante mudança, pois os jogadores devem processar uma
grande quantidade de informação a cada novo momento. Devem avaliar a situ-
ação constantemente, compará-la com experiências passadas, pensar em no-
vas possibilidades, tomar decisões rápidas e inibir com igual rapidez outras de-
cisões tomadas.
Em 2012 o inglês Wayne Rooney descreveu esses momentos com exati-
dão, ao expressar o que se sente quando se recebe a bola dentro da área:
“Numa fração de segundo fazemo-nos umas seis perguntas. Talvez tenha tem-
po para baixar a bola com o peito e rematar, ou quem sabe deva cabecear di-
retamente. Se o Guarda-Redes está mais atrás, há espaço para dar-lhe um to-
que. Há que decidir”.
Noutro estudo de neurociência no futebol, realizado pelo Centro de Informa-
ção e Redes Neuronais do Japão, compararam o cérebro do jogador brasileiro
Neymar com o de outros futebolistas de menor categoria. Todos os desportis-
tas registaram atividade neuronal na parede interna do hemisfério cerebral es-
querdo. Mas esta foi menor nos três futebolistas profissionais em comparação
com o amador. E esta baixa atividade cerebral foi muito mais marcada no
caso de Neymar. Nos momentos mais importantes de uma partida, a atividade
da região do cérebro de Neymar que controla o movimento do pé não chega
nem a 10% da de um futebolista amador. Isto é, que necessita menos para fa-
zer o mesmo que outro desportista.
A conclusão a que chegaram é que parecia que o futebolista brasileiro não
pensava o que fazia, como se ao calçar as chuteiras e ao ir para o campo de
futebol se ativasse o “piloto automático” no seu cérebro e as jogadas saíssem

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sozinhas. Como é possível que, quanto menos trabalhe o cérebro de Neymar,


melhor jogue? A resposta está no interior do seu cérebro. O facto de que não
use as regiões cerebrais que ativam o movimento dos pés a 100% permite-lhe
ter mais neurónios livres para fazer outras coisas, como visualizar e controlar
melhor a bola.
Investigadores da Universidade de Central Lancashire em Inglaterra investi-
garam sobre os efeitos da pressão psicológica no funcionamento cerebral.
Com elétrodos colocados nos braços, pernas, tronco e cabeça, inseriram num
computador os movimentos efetuados por um jogador de futebol na execução
de pénaltis. Capturaram assim a coordenação dos movimentos e as zonas ce-
rebrais envolvidas. Numa segunda sessão, informaram o jogador que impor-
tantes especialistas internacionais vinham avaliá-lo e repetiram a experiência.
O jogador (submetido a pressão) mudou a sequência dos movimentos, os
quais perderam fluidez e se tornaram desajeitados e rígidos. A ressonância
magnética revelou que passou da zona inconsciente (profunda) do cérebro à
dos movimentos conscientes (periférica). A conclusão é que, sob pressão, se
bloqueia a fluidez do inconsciente e o jogador recorre ao esquema consciente
que faz com que o movimento seja rígido e desajeitado e regresse aos mo-
mentos em que estava aprendendo.
Os treinos em modo de doutrinamento tem as suas raízes na formação mili-
tar, a qual se baseia no condutismo extremo e sempre esteve longe de brindar
ao soldado espaços para a criatividade. A submissão não admite criatividade.

PREVISÃO 45
Entre outras tendências de individualização dos treinos e de participação ativa
dos jogadores, os treinadores irão dispor de sessões especiais de práticas
com uma oferta variada. Assim, cada futebolista elegerá a tarefa que se ajuste
mais às suas necessidades, o qual aumenta a sua responsabilidade (por ser
ele mesmo quem a elegeu) e a sua motivação (porque coincide com as suas
perceções internas do que deve treinar).
Aqui é útil ter em conta a teoria dos sistemas dinâmicos (TSD) ao estrutu-
rar os treinos atendendo os parâmetros de perturbação e variabilidade, alter-

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nando sempre entre estabilidade e instabilidade. Seirul.lo é uma referência


mundial na aplicação de tal teoria ao treino desportivo, propondo o desenho
de práticas de alta variabilidade e globalidade, afastando-se definitivamente
daquelas velhas práticas analíticas. Já o disse o mesmo em 1994: “Desde a
TGS de Bertalanffy de 1976, o conceito de aprendizagem transformou-se num
ato dinâmico onde se produzem complexas interações e o indivíduo é o verda-
deiro protagonista”.
Gerd Gigerenzer, diretor do Centro para a conduta adaptativa e a cognição
do Instituto Max Plank, foi pioneiro em atribuir ao inconsciente e à intuição um
papel essencial na tomada de decisões. Podemos ilustrar este conceito com
uma história contada por Diego Simeone da sua época de jogador: “Numa
ocasião o treinador da seleção argentina Alfio Basile, numa palestra técnica
antes de uma partida do Mundial dos Estados Unidos 1994, disse ao jogador
Gabriel Batistuta: ‘Hoje não treinas porque sonhei que te lesionavas’”. Quem
disse que as decisões devem ser todas racionais?
Até os árbitros tomam decisões inconscientes, sem saber que o fazem. A
Universidade de Erasmo de Roterdão analisou as faltas cometidas durante
sete temporadas da UEFA Champions League e da Bundesliga, para além de
três Campeonatos do Mundo da FIFA. Descobriram que os jogadores de mai-
or estatura são culpados com maior regularidade que os jogadores de menor
estatura. O estudo levado a cabo por cientistas da Rotterdam School of Mana-
gement tinha como objetivo descobrir se havia tendências inconscientes na to-
mada de decisões. Isto surgiu da crença de que as pessoas associam o tama-
nho com a agressão e a dominação.

Lição 120
O treino da criatividade, da intuição e da improvisação faz correr o cérebro
mais rápido que as pernas. Durante anos desgastamos (o plural não é casuali-
dade) os futebolistas nos treinos para que corressem apenas uns milissegun-
dos menos; mas não treinámos o seu cérebro para que aumente a sua veloci-
dade de resolução e, por ação surpresa no campo, diminua a velocidade de
resolução do contrário.

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PREVISÃO 46
No futuro os treinos baseados em critérios fisiológicos serão um complemento
de treinos baseados em critérios da neurociência. A medição do lactato, o ní-
vel do ritmo cardíaco, o glicogénio e demais fatores fisiológicos são importan-
tes mas insuficientes.

PREVISÃO 47
Em poucos anos veremos jogadores treinando com capacetes desenhados
para estudar o nível de ativação que tem essa prática no seu cérebro (mais
para a frente não serão necessários). Assim, se poderá saber, por exemplo,
se chegou a ativar os circuitos de recompensa (motivação) de forma correta.
Desta maneira, passamos de uma planificação fisiológica a uma planificação
pensada também para o cérebro, que é onde podemos medir os impactos da
aprendizagem e as emoções. Esses capacetes serão tão habituais como são
hoje em dia os coletes com GPS, acelerómetro, etc.
Muitos treinadores, hoje em dia, estão dando grande importância a estes
parâmetros medidos de maneira intuitiva e desde a experiência. Diz José
Mourinho: “Quando a semana tem uma só partida, dou descanso no dia se-
guinte. Eu sei que, desde o ponto de vista fisiológico, diz-se que não é o mais
adequado, mas o é desde um ponto de vista mental. (…) É melhor para o “cor-
po” mas pior para a cabeça. E temos que ver esta questão desde um ponto de
vista global!”. Rui Faria, da equipa técnica de Mourinho, acrescenta: “Quando
falámos de intensidade, falamos de intensidade da concentração, porque jo-
gar é fundamentalmente pensar, o qual exige concentração. E se falámos de
um jogo de qualidade, nos referimos a pensar tendo em conta uma referência
coletiva, como determinados princípios do jogo. Isso exige ainda mais concen-
tração. Por isso, não é de estranhar que a fadiga tático-cognitiva surja antes
que a física”.

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PREVISÃO 48
Devido a que a máxima diferenciação se treinará pelas prestações que entre-
gue o cérebro, se conhecerão novas formas de o treinar. Como uma evolução
dos métodos de privação sensorial e devido aos imparáveis conhecimentos e
tecnologia com que conta a neurociência, surgirá o método de Privação Cere-
bral Seletiva. Sabe-se desde a neurociência que, quando uma zona se encon-
tra afetada, outras zonas menos específicas saem ao resgate dela para cum-
prir a missão especializada que essa zona tinha. Desta maneira, o cérebro
será especialista em tudo, já que haverá a privação das zonas que correspon-
dem a cada tarefa e se expandirão as conexões neurais que se integrarão,
quando se volte a reintegrar o funcionamento normal da zona que teve a priva-
ção. Entre muitos outros exemplos, se poderá fazer a privação do hipocampo
(do que depende a memória de longo prazo), obrigando assim o jogador a en-
contrar novas respostas que suplantem as suas contribuições; também os gân-
glios basais, que são os que tomam decisões muito rápidas tendo como base
padrões de condutas já programadas.

PREVISÃO 49
Os avanços no conhecimento do cérebro crescem de dia para dia e este tam-
bém chegará, mais cedo que tarde, ao mundo do futebol. O neurocientista
Randal Koene, diretor da Iniciativa 2045, insiste na possibilidade de criar uma
réplica funcional do cérebro humano: “O desenvolvimento de próteses neurais
demonstra que já é possível replicar as funções da mente”. Ted Berger, profes-
sor do Centro de Neuroengenharia da Universidade de Southern Califórnia,
conseguiu criar uma prótese funcional do hipocampo, provada com êxito em
ratos vivos e primatas não humanos. Berger e a sua equipa propõem-se a pro-
vá-la em seres humanos.

PREVISÃO 50
Estamos vivendo uma época em que rapidamente o treino do cérebro será
tão, ou mais importante, que o das pernas. É que, em pleno século XXI, o cé-
rebro do futebolista ainda está destreinado. Pode-se dizer que está instruído

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mas não treinado. Abandonaremos a era do treino do pescoço para baixo,


para nos introduzirmos definitivamente na era do pescoço para cima.

PREVISÃO 51
No futuro o jogador completo não será o que saiba passar, cabecear e mar-
car; mas sim aquele que possa extrair o máximo potencial dos seus três cére-
bros. Por isso, os treinadores deverão primeiro detetar o seu “perfil cerebral”.
Se são mais racionais, a sua tarefa será potenciar o cérebro reptiliano sem
prejudicar o potencial do córtex pré-frontal. Se são jogadores muito impulsi-
vos, deverão agregar-lhe funções do cérebro superior sem tirar-lhe nada des-
se cérebro de sobrevivência tão ativo.
Numa ocasião, numa assessoria a um pugilista profissional, fizemos um di-
agrama com o seu preparador físico de todos os treinos para potenciar o seu
cérebro reptiliano ao máximo. Tanto com práticas de treino e visualizações no
lar como com mudanças no exercício da sexualidade. O desportista respon-
deu ao planificado no dia do combate com um espírito de combate invejável e
um claro triunfo perante um pugilista contra quem os antecedentes consistiam
numa derrota e num empate no duelo entre ambos.

PREVISÃO 52
No futuro os clubes irão dispor de um corpo de profissionais em modalidade
freelance e part-time que irão atender os desportistas nos seus lares, ou onde
eles queiram, fora do seu horário habitual de treino. Assim, veremos a inclu-
são de massagistas, terapeutas de reiki, harmonizadores de distintos tipos e
outros profissionais que equilibrem positivamente as energias dos futebolistas.
Não serão empregados do clube no sentido tradicional, mas irão trabalhar sob
eleição dos jogadores e os seus honorários serão pagos pela instituição, que
confiarão nas suas “sensações subjetivas” para encontrar o caminho para o
seu bem-estar físico-emocional.

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Lição 121
Os domingos competem-se jogando futebol. Na semana treina-se, às vezes,
para jogar futebol e, muito menos, para competir. A força vital competitiva, de
sobrevivência, expressa-se tirando tudo o que há numa porção da arca do cé-
rebro reptiliano, não através de seleções táticas e motivações artificiais que só
chegam à superfície e à razão.

Lição 122
Por isso, necessita-se tanto treinar para jogar futebol como para ativar a com-
petitividade. O primeiro necessita da criatividade. O segundo é imprescindível
para renovar-se através de motivações que gerem atividades competitivas e
melhorem o desejo de ganhar.

Do geral ao específico: Seirul.lo, Frade, Mourinho e Guardi-


ola

A evolução do treino em futebol vai claramente em direção da especificidade.


Há treinadores que não contemplam um só exercício no qual não esteja pre-
sente a bola. Esta forma de entender a prática de futebol nasceu especialmen-
te em Espanha e Portugal e tem especialistas como Seirul.lo, e o seu treino
estruturado, e Vitor Frade, com a sua periodização tática. Eles deixam entre-
ver, sem dizê-lo explicitamente, a necessidade da criatividade no treinador
para desenhar treinos que tenham a maior quantidade de variáveis esperadas
do jogo e dos jogadores. Se todos os exercícios se referem ao jogo e este se
carateriza pela volatilidade das variáveis, é o jogador o que deve inventar as
respostas combinando elementos treinados e aprendidos. A expansão de me-
todologias mais específicas é uma tendência imparável por estes tempos. Jo-
gadores que se transformam em treinadores e regressam aos seus países le-
vam consigo estas formas de trabalho. Tal é o caso de Mauricio Pellegrino
na Argentina, que levou com ele um especialista espanhol em periodização tá-

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tica. A inovação que implementaram estes métodos acompanhados de resulta-


dos levam a uma expansão de fronteiras sem limites.

Lição 123
Os treinos demasiado pensados, lógicos e racionais para os jogadores não co-
incidem com a lógica do jogo, com os imprevistos e as infinitas variações que
ocorrem numa partida. Se o jogo fosse lógico, como se explica que uma equi-
pa de futebol seja a que teve a percentagem mais alta de posse de bola, a
que mais situações de golo criou e a que mais cantos executou e, apesar dis-
so, fique eliminada na fase de grupos? Isto foi o que ocorreu à Seleção Argen-
tina de Marcelo Bielsa em 2002.

Lição 124
Se o jogador estivesse todo o tempo “pensando”, seria um jogador bloqueado.
Por isso, é necessário treinar a flexibilidade de todas as partes que o com-
põem o cérebro: as que têm capacidade de pensar no sentido tradicional e as
que têm outras formas de pensar baseadas nas respostas que oferece o in-
consciente. A neurociência contribui cada vez mais conceitos utilizáveis no fu-
tebol.

Lição 125
António Damásio, célebre pelo “O Erro de Descartes”, argumenta que perante
um aumento de complexidade, no qual as variáveis podem chegar a ultrapas-
sarmo-nos a nível consciente, é o inconsciente o que oferece as melhores so-
luções. Em que momento o futebolista tem tempo para pensar? Basicamente
nas situações onde as variáveis ficam paradas ou simplificadas por um mo-
mento (uma bola fora, uma infração que permite uma jogada de bola parada).
O resto das interações produzem-se com distintas variações de vertigem, velo-
cidade e intensidade mas sempre em mudança, o que deixa de fora o “pensar
racional” e dá lugar ao “pensar inconsciente”.

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Quem sabe tanto Frade como Mourinho e Seirul.lo tenham recebido inspi-
ração do filósofo e sociólogo Edgar Morin, quem faz muitos anos dizia: “Na
atualidade verifica-se uma falta de adequação entre os conhecimentos (dividi-
dos, fragmentados, parcelados, enclausurados e compartimentados em disci-
plinas) e os problemas (interdependentes, transdisciplinares, multidimensio-
nais, transnacionais e planetários)”.
Entre muitas outras afirmações, Seirul.lo contava: “A mim, os jogadores
muitas vezes me dizem: ‘Ouve, Paco, porque não treinámos a velocidade?’. E
lhes respondo que isso o treinámos todos os dias. Porque o futebol é isso: ve-
locidade, aceleração, não correr à sorte mas sim adaptar-se a correr em rela-
ção à bola e ao adversário. Tocar a bola com a velocidade adequada e para
onde tu desejas. É aplicar a tua energia no momento oportuno”.

Lição 126
É que, na minha perspetiva, qualquer novo e inexperiente programa de treinos
de fragmentação já não necessita criatividade porque a multiplicidade de variá-
veis fica adormecida na facilidade de exercitar umas poucas. É fácil desenhar
treinos para o nada mesmo. O verdadeiramente exigente da criatividade é de-
senhar treinos que envolvam a maior quantidade de variáveis possíveis que
se manipulam no jogo.
José Mourinho coincide com essa forma de especificidade do treino: “Em
vez de desenvolver a ‘força’ de uma forma isolada, o fazemos através de exer-
cícios com caraterísticas, jogando com o espaço, o tempo, o número de joga-
dores e as regras que lhes impomos. Assim estamos desenvolvendo algo rela-
cionado com a força, mas num contexto mais específico. Qual é para mim o
significado da força no futebol? A capacidade de arrancar, travar, mudar de di-
reção, saltar para cabecear. Não utilizo programas individuais de musculação
com os meus jogadores para manter ou potenciar algumas qualidades, tudo o
que fazemos relaciona-se com o nosso modelo de jogo. O ginásio e as máqui-
nas de musculação são para o departamento médico, para usá-los na reabilita-
ção de lesões”.

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Como sucede com todo o inovador, as suas formas originais tendem a ser
criticadas porque atacam as formas anteriores, aquelas que conformam o sta-
tus quo e sobre as quais se apoia a maioria. A inovação os tira do lugar e os
faz sentir antiquados; inclusivamente os pode deixar fora do negócio, e isso
ninguém gosta. Os métodos de Mourinho foram muito criticados em Itália,
onde a preparação física tem sido prioridade e é exigida nos treinos. Rui Fa-
ria, colaborador de Mourinho, explica a sua singular forma de treino: “Fomos
criticados pelo sistema de trabalho utilizado no Inter. Pelos vistos, a nossa for-
ma de treinar não permitia trabalhar a força nem a resistência. E na realidade,
tinham razão. Não é essa força nem essa resistência que pretendemos conse-
guir. São coisas completamente diferentes, com uma especificidade distinta.
Mas os resultados falam por nós. Não corremos, do mesmo modo que quem
pratica atletismo não joga futebol para se treinar. Alguma vez viram algum pia-
nista a correr à volta do piano antes de começar a tocar? Na nossa metodolo-
gia, não damos voltas em redor do campo”.
Mourinho é contundente: “Quando vejo referências às pré-temporadas e
me mostram imagens dos jogadores correndo, trabalhando em espaços que
não são o campo de futebol, desde a praia até aos campos de golfe, me po-
nho a pensar que são métodos superados, para não dizer arcaicos. A forma
não é física, é muito mais do que isso. O físico é o menos importante na globa-
lidade da forma desportiva. Não sei onde começa o físico e acaba o psicológi-
co e o tático. Para mim, o futebol é globalidade, o jogador também e daí que
não consiga fazer a divisão. Eu não faço trabalho físico”.
Se bem, devido aos resultados obtidos, tanto seja por Guardiola como por
Mourinho, esta ideia de descartar a preparação física pode parecer algo intuiti-
vo, desenvolvê-la e levá-la à prática teve um caráter eminentemente inovador.
Desafiou várias décadas de tradição “física”; talvez por isso, é submetida a
tantas críticas, como as que recebeu Mourinho no Inter ou as perguntas so-
bre velocidade que faziam os jogadores a Seirul.lo.

Lição 127
A aposta pela especificidade requer entender que a experiência é o componen-
te essencial para a correta descodificação dos estímulos. Se se treinam situa-

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ções sem oponente, retira-se demasiada informação para o jogador; aquela


que necessitará no jogo e não terá.

Que tipo de velocidade queremos?

Está comprovado que no futebol se corre a máxima intensidade entre 10 a


12% do tempo. Outras investigações apontam que se corre só 18%, caminha-
se 72%, fazem-se sprints 7% e corre-se em posse da bola só 3%. A tendência
para a velocidade e para a aceleração é definitiva. Nos últimos anos os joga-
dores fazem, em média, 80% mais acelerações e as ações a máxima velocida-
de aumentaram 30% (segundo os dados do departamento de Ciência Despor-
tiva do Swansea, clube da Premier League de Inglaterra).
Está comprovado que é extremamente difícil de conseguir que o treino pro-
duza uma melhoria substancial da velocidade, devido a fatores genéticos
como o volume das fibras rápidas que a natureza deu ao jogador. Quantos jo-
gadores, por mais treinos de velocidade a que sejam submetidos, podem al-
cançar os 35,1 de velocidade máxima de Antonio Valencia, ou os 34,7 de Ga-
reth Bale, ou os 33,8 de Aaron Lennon, ou os 33,6 de Cristiano Ronaldo,
ou os 33,7 de Theo Walcott?
Um recente estudo da Federação Internacional de Associações de Atletis-
mo concluiu que o tempo mais rápido que se pode esperar que uma pessoa
percorra 100 metros é de 9,27 segundos (três décimas menos que o atual re-
corde de Usain Bolt). Mark Jarvis, diretor de soluções de rendimento do Insti-
tuto do Desporto em Inglaterra, considera que essa marca é inalcançável e
que a natureza das provas de velocidade terá mudado para 2045.
Isto é, que em duas ou três dezenas de anos espera-se apenas uma melho-
ria de 0,3 segundos para uma distância de 100 metros em especialistas de ve-
locidade com o biótipo ideal para corridas de velocidade. Que margem de me-
lhoria pode ter então um jogador de futebol num sprint decisório de 15-20 me-
tros?

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Lição 128
Chegará um momento em que não se poderá correr mais distância ou em me-
nor tempo, porque as margens de melhoria são cada vez menores, mas sem-
pre haverá oportunidade para optimizar o seu uso e surpreender com as suas
trajetórias.

Lição 129
A ausência de treino em criatividade não permitiu ao cérebro desenvolver a
sua máxima velocidade de interpretação do jogo e de respostas dissonantes.
Estamos passando de uma era em que se valorizava a velocidade máxima a
uma na qual se valoriza a velocidade ótima (a obtida em situações específicas
de competição). Em conclusão, a diferença no futuro a farão aqueles cuja velo-
cidade física assente na sua velocidade cerebral.
A distância percorrida num jogo cresceu exponencialmente com os anos.
De aproximadamente uns 4 km que se corriam no Mundial da Suécia 1958,
elevou-se a 5,5 km no México 1970, 6 km no Argentina 1978, 11 km no Fran-
ça 1998 e mais de 13 km por partida, como o fez o americano Michael
Bradley no Mundial do Brasil 2014. No momento de escrever este livro, segun-
do Jonny Northeast, um futebolista pode chegar a percorrer até 15 quilóme-
tros por partida. As exigências de aprendizagem, treino, processamento da in-
formação e obtenção de respostas originais terão crescido na mesma propor-
ção?

Lição 130
O treinador inovador tem o desafio de repensar esta tendência e descobrir
onde estará a próxima ou inventá-la, criá-la, testá-la e impô-la. Desafio nada
fácil porque parecera que no futebol encontramos os limites do treino específi-
co. As inovações nascem de perguntas para o futuro. O treinador espanhol Jo-
an Oliva faz as perguntas corretas: “Teremos no futebol treinadores para cada
setor ou posição? Ou para cada momento do jogo? Nunca se sabe. Sei que o

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treinador irá dispor de muitas mais ajudas, o que não significará que seja mais
fácil”.
As perguntas de Oliva parecem encontrar indícios de respostas afirmati-
vas. Se existem os treinadores de Guarda-Redes, porque não ter treinadores
de Defesas Centrais ou de Pontas de Lança? Se existem treinadores defensi-
vos e ofensivos, porque não fazer conviver ambos para que colaborem com o
treinador principal? A resposta definitiva a esta interrogação será dada somen-
te pela capacidade de criar e a decisão de inovar.

PREVISÃO 53
Ao futuro do futebol de alto rendimento o esperam muitas outras ideias. Have-
rá treinadores de Pontas de Lança especializados ao máximo nível de individu-
alização da técnica ou da tática. Um Ponta de Lança terá um treinador especi-
alizado em jogar de costas para a baliza e outro em cabecear. Tudo depende-
rá da experiência cultivada por esse treinador na sua época como jogador.

PREVISÃO 54
Mas os jogadores também treinarão com especialistas em outras posições. As-
sim um Defesa Lateral poderá praticar com um treinador de Médios Ofensivos
com uma só finalidade: melhorar a sua capacidade de passar entre linhas.
Esse mesmo Defesa Lateral poderá praticar com um treinador de Extremos
para melhorar a sua capacidade de drible e especialmente de brindar cruza-
mentos precisos. Assim, cada jogador será enriquecido ao máximo do seu po-
tencial.

PREVISÃO 55
O treinador poderá sugerir (e os jogadores muito mais ainda) especialistas
com os quais deseje enriquecer o seu jogo. Estes treinadores pessoais, que
se anexarão à equipa técnica, terão um trabalho estável mas também em mo-
dalidade freelance, pelo que o jogador terá a possibilidade de mudá-los se
sente que não tem já nada de novo para aprender. No futuro não será estra-

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nho ver “11 treinadores de posição” intercomunicados com cada um dos seus
jogadores em partidas amigáveis, enviando retroalimentação permanente.

PREVISÃO 56
No futuro nos treinos (e também na competição) os jogadores levarão incorpo-
rado um dispositivo eletrónico biointegrado que irá reportando, em tempo real,
os níveis de glicogénio e lactato, dopamina e noradrenalina, entre outros mi-
lhares de dados bioquímicos e neurais. Assim as cargas poderão ser monitori-
zadas, mais além das medições que se fazem hoje através dos gps, aceleró-
metros, girómetros, etc. Importará tanto o impacto fisiológico como a medição
estatística e no cruzamento de dados se poderão obter decisivas conclusões
em relação às cargas de treino e aos níveis de rendimento no jogo.
A inovação não vem substituir o esforço e o sacrifício nos treinos para al-
cançar altos rendimentos. Esta vem complementá-los melhorá-los e otimizá-
los. Ninguém poderá deixar de reconhecer o caráter inovador de Arrigo Sac-
chi nos métodos de preparação e nas táticas de jogo. No entanto, conta-se
que chegou a destinar sessões duplas de quatro horas dedicadas à tática (e
outras quatro à bola).

Valeri Lobanovski

O treino deve planificar-se de acordo com o jogo que se quer atingir em cam-
po. E os treinadores deveriam encontrar as ferramentas para maximizar o ren-
dimento em função dos objetivos. E não ter medo de inovar, nutrindo-se de
elementos por fora do sistema. O treinador Valeri Lobanovski da Escola de
Leste, campeão da Europa com o Dinamo de Kiev e selecionador russo em
1986, caraterizava-se pelo rigor dos seus treinos. Mas não se sustentava só
no rigor, para além disso tinha abertura mental para enriquecer-se e enrique-
cer os seus dirigidos. Amante do pressing extremo, incorporou um especialista
em bioenergia chamado Anatoly Zelentsov para potenciar o aspeto físico
dos seus futebolistas, quem foi de alguma forma pioneiro em encontrar esque-

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mas aritméticos e algoritmos no futebol (algo comum hoje em dia através do


Big Data).
Como todo o inovador, Lobanovski nutria-se dos elementos mais diversos
para as suas criações e em quase todas procurava a minimização da sorte e
do azar e do erro. Costumava dizer que uma equipa que só comete entre 15 a
18% de erros é uma equipa invencível. Não era casualidade, pois tinha ga-
nho títulos a nível nacional em matemática na sua época de estudante no ensi-
no secundário, para além de ser licenciado graduado da Universidade Politéc-
nica de Kiev. A sua primeira exigência como treinador foi dispor de um compu-
tador, algo absolutamente ilógico a princípios dos anos 70.
Algumas das decisões de Lobanovski roçavam a excentricidade como, por
exemplo, completar o plantel do Campeonato da Europa de 1988 com jogado-
res escolhidos mediante simulações e jogos de computador. Assim uma lista
inicial de quarenta diminuiu a uns vinte. Também os seus métodos e exercí-
cios eram extravagantes. Para medir a velocidade de reação, a ansiedade e o
equilíbrio, Zelentsov desenhou um jogo que consistia numa linha vertical que
deslizava para baixo, e um ponto que a cruzava, de modo que havia que acer-
tar quando ambos coincidiam. Inventou uma prova de memória na qual o ecrã
estava dividido em nove retângulos com um número inferior a 100 em cada
um (havia que digitar o número que havia aparecido em cada um dos retângu-
los). Com este exercício, Zelentsov e Lobanovski procuravam medir a capaci-
dade dos jogadores para recordar a posição dos seus companheiros e dos ri-
vais no campo.
Jonathan Wilson, no seu livro de táticas do futebol A Pirâmide Invertida, re-
lata a forma de trabalho de Lobanovski no Dinamo de Kiev: “Num dos muros
do centro de treino do Dinamo havia penduradas listas do que queria Loba-
novski de cada jogador. Dos 14 objetivos defensivos, há que destacar que qua-
tro tinham a ver com a distribuição da bola e o estabelecimento de posições
de ataque, uma vez que a bola era recuperada. Não existia o conceito de alivi-
ar a bola, já que isso significava perder a sua posse e ter que regressar ás po-
sições defensivas. Nos 13 objetivos de ataque, destacava-se o pressing e a
tentativa de recuperar a bola o mais acima possível, junto à insistência de mo-
ver a bola longe das zonas onde o rival concentrava mais homens”.

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O seu caráter inovador nos treinos combinou-se com uma exigência extre-
ma. Conta Luis Vilarino no blog Ecos del Balón: “Os métodos de Lobanovski e
da sua equipa, cada vez mais radicais, incluíam a avaliação quantitativa do tra-
balho do jogador após cada partida. O método estatístico permitia que se avali-
asse publicamente cada jogador e, se este não havia cumprido com o que Lo-
banovski exigia, era castigado. Por exemplo, se no dia seguinte à partida um
Médio Centro havia completado 60 ações técnicas e táticas, ia passar algum
bocado fazendo flexões. Tinha que completar, pelo menos, cem!”. A exigência
era fundamental na ideologia de Lobanovski, que costumava fazer sua a frase
de Einstein: “O génio é 1% de talento e 99% de esforço”.
Quem sabe a máxima inovação de Lobanovski e o seu maior legado ao fu-
tebol moderno, foi impedir que os adversários conseguissem imaginar e trei-
nar cenários de controlo das suas habilidades através da sua variabilidade téc-
nico-tática. Algo que atualmente resulta bastante fácil e óbvio graças às contri-
buições das tecnologias do Big Data, que permite encontrar padrões recorren-
tes de jogo tanto na técnica dos futebolistas como nas táticas do seu treina-
dor.
Conta a história que Igor Belanov, estrela dos anos 80, elegeu para o seu
fillho o nome de Valeri em honra ao treinador. Que Shevchenko, logo depois
de ganhar a Liga dos Campeões com o Milan em 2004, voou imediatamente a
Kiev para visitar a campa de Lobanovski e deixar ali a sua medalha a modo
de oferta. Só os inovadores e apaixonados podem aspirar a um reconhecimen-
to semelhante. Só os inovadores podem obrigar desde os factos a redigir títu-
los que falem de inovação (sem nem sequer a mencionar). Quando em 1985
o Dinamo de Kiev se impôs na final da Taça das Taças perante o Atlético de
Madrid, o jornal El País de Espanha colocou na capa: “Jogaram como uma
equipa vinda do futuro”.

Gusztáv Sebes
A criatividade, essa inteligência sem repressões, costuma imaginar as me-
lhores respostas para cada um dos problemas. Um dos treinadores mais ino-
vadores da história, o condutor dos magiares húngaros Gusztáv Sebes, tinha

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inconvenientes para juntar todos os seus jogadores selecionados num mesmo


treino. A solução foi exigir à sua federação que todos eles jogassem em algu-
ma equipa de Budapeste. Solucionado isto, Sebes treinou os jogadores com
métodos, volumes e intensidades pouco habituais para a década de 50: trei-
nos quase diários de quatro a seis horas de duração, altas cargas físicas e en-
saios de jogadas de bola parada. A sua ideia era simples e contundente: du-
rante a semana os seus jogadores treinavam com a seleção húngara e só aos
fins de semana voltavam às suas equipas para competir.

Lição 131
A forma de inovar de Sebes seguiu a dupla vertente que exemplifica a biblio-
grafia tradicional: incremental por um lado (maiores cargas físicas e unidades
de treino às habituais) e radical por outra (treino de fatores desconhecidos até
então: bola parada).

Pré-temporadas

Lição 132
A pré-temporada é provavelmente o momento mais entediante que deve atra-
vessar o futebolista, já que neste período costuma dar-se o máximo volume
de trabalho e o menor contato com a bola. Ainda que, graças às novas teorias
promovidas por Guardiola e Mourinho, isto estará a mudar. Perante este ce-
nário, é fundamental que o treinador ponha em jogo a sua capacidade criativa
para desenhar estrategicamente uma pré-temporada que cumpra com os obje-
tivos propostos e desenvolva altas cargas sem incomodar os jogadores.
Jürgen Klopp conta que, comandando o Mainz 05 da Alemanha, atreve-
ram-se a desenvolver uma pré-temporada singular: “Decidimos fazer parte de
uma pré-temporada numas ilhas da Suécia. O que nunca esqueceram os joga-
dores foi que tiveram de fazer exercícios de sobrevivência para poder comer.
Chegámos ao sítio e só tínhamos as tendas de campanha para dormir. Com
as canoas e divididos por grupos, os primeiros que chegavam à ilha seguinte

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deviam encontrar a lenha para acender o fogo e ferver a água. Essa era a cha-
ve: pescar para poder comer. O meu adjunto perguntava-me se era idiota por
pensar esse tipo de ações, mas o grupo entendeu a metáfora: se queríamos
fazer uma boa temporada com o Mainz 05 na Bundesliga, ninguém nos pre-
sentear nada e teríamos que encontrar soluções para os problemas. Voltámos
a casa pensando ser o Braveheart”.
Luis Enrique disse alguma vez: “Não gosto das pré-temporadas. Nunca
gostei, e isso que agora não corro. Prefiro a competição”. Os pensamentos de
Luis Enrique são universais. Muitos jogadores detestam as pré-temporadas,
caraterizadas em muitas ocasiões por esforços físicos extremos. Há só uma
aceitação do córtex pré-frontal da necessidade desse esforço mas os outros
dois cérebros não o acompanham. É por isso que se faz com respeito mas
também com desgosto. Com profissionalismo mas sem alegria. Acrescentar
criatividade à forma de realizar os esforços permitiria uma aceitação dos ou-
tros dois cérebros, muito especialmente do límbico-emocional, e a pré-tempo-
rada deixaria de ser uma carga para todo o plantel. O distinto motiva. O distin-
to atrai.
Um treinador que se anima ao distinto também faz, por caráter transitivo,
distinto o jogador. O treinador argentino Guillermo Szeszurak, a cargo do De-
portivo Riestra (clube ao que fez ascender duas categorias num mesmo ano),
inspirou-se no filme brasileiro Tropa de Elite para desenhar a sua pré-tempora-
da. Seguindo as exigências do Batalhão de Operações Policiais Especiais do
Brasil, fez os seus jogadores realizar treinos às 3 da madrugada na costa e co-
locou cartazes motivacionais nos quartos com frases extremas como “sacrifi-
car-se ou morrer”.
Jürgen Klopp parece entender a necessidade de interação do córtex pré-
frontal com o cérebro límbico: “O futebol tem que ser muito emotivo, muito rápi-
do, muito forte, nada aborrecido, não como o xadrez. E tático, como é óbvio.
Mas tática com um grande coração. A tática é importante, não podes ganhar
sem tática. Mas a emoção faz a diferença”.
O treinador deve ter flexibilidade adaptativa e esta necessita de criatividade
para poder nutrir-se das mudanças inesperadas com respostas adequadas. O
treinador argentino Ángel Cappa diz a respeito: “Programo em virtude das ne-

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cessidades da equipa, mudo dia a dia. Quero ser criativo e moldo o treino ao
que vou vendo. Se tenho que mudar coisas programadas, as mudo”. Um trei-
nador que exibe flexibilidade oferece-se como exemplo e inspira os seus joga-
dores.

Quanto treinar?

Alguns treinadores decidem que os seus jogadores passem o dia completo na


cidade desportiva, como era o caso de Arrigo Sacchi no Milan de Itália ou de
Arsène Wenger no Arsenal de Inglaterra. As novas tendências apoiam a ne-
cessidade de treinos mais curtos e intensos. Que pode contribuir aqui a criativi-
dade? Não considerar nada como definitivo e contemplar outras variáveis,
como os treinos “on demand” e os treinos surpresa (como os encontros de Bi-
lardo). Nenhuma destas duas opções deveria ser uma metodologia imutável,
nem tampouco ausente. Programá-los com antecipação e avisar (ou não avi-
sar e que seja surpresa) e incluir práticas motivantes.

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CAPÍTULO 7

O jogador

Lição 133
O atual comentador e ex-jogador Diego Latorre costuma dizer: “Uma só ação
de um jogador pode mudar a dinâmica de uma partida. Entre outras coisas, o
futebol é fascinante por isso”.
O jogador criativo salvará o treinador em mais de uma oportunidade de
uma má estratégia de jogo, um erro nas substituições, uma formação inicial
equivocada ou uma reorientação no intervalo errónea. O jogador mecânico
(obediente ao extremo) e disciplinado mas pouco criativo não o salvará nunca.
Porque com a sua obediência validará as propostas que os levam à vitória
mas também aquelas que os conduzem à derrota. A combinação perfeita é o
jogador obediente (enquanto funciona) e criativo (quando não).

Lição 134
Nem todos os treinadores, mesmo sabendo que estes jogadores serão os
seus “salva-vidas”, os desejam nas suas equipas. A personalidade criativa nun-
ca é fácil de entender nem lidar. Em 1995 aos psicólogos americanos Valina
Dawson e Erik Westby ocorreu-lhes cruzar os dados dos alunos criativos com
os favoritos dos professores. Descobriram então que os professores dizem ad-
mirar a criatividade mas preferem a obediência.

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Lição 135
O mesmo ocorre ao treinador que ama as qualidades criativas de um futebolis-
ta mas rejeita os seus aspetos desobedientes que costumam terminar em con-
flitos. Nem todos sabem lidar com jogadores diferentes. Ao criativo há que
aceitá-lo com as suas luzes e as suas sombras. E o obediente deve entender
que esse outro jogador tem um cérebro distinto, o qual não se deve apagar
mas sim estimular.
Onze jogadores criativos são a melhor tática. O jogador criativo faz o que
ninguém espera, o ilógico, que às vezes o põe em situações incómodas peran-
te o treinador mas dignas de admiração perante o público. O jogador argenti-
no Oreste Omar Corbatta, numa partida contra o Chile, primeiro driblou o de-
fesa e logo depois o Guarda-Redes. Mas, em vez de converter o golo com
toda a baliza à sua disposição, regressou para trás e voltou a driblar o Guar-
da-Redes para definir entre dois defesas.

Lição 136
O jogador diferente possui rebeldia e, em ocasiões, é necessário estimulá-la
porque só assim provaremos o seu caráter indomável ou se a rebeldia é uma
máscara que cai perante o primeiro obstáculo. Conta quem seguiu o processo
de evolução de Messi nas equipas de formação do Barcelona que a indicação
de jogar a um e dois toques o perseguiu durante anos. Ele encarregou-se de
ignorá-la cada vez que entendia que o seu jogo requeria uma situação de de-
sequilíbrio com base em simulações, acelerações e dribles. Nesse ponto Mes-
si ganhou à La Masia, que terminou por entender que a rebeldia de Lionel era
uma forma inconsciente de proteger a sua individualidade criativa.

Lição 137
Estimular a criatividade do jogador torna-se imprescindível, pois descobriu-se
que as pessoas criativas tendem a ser mais sonhadoras e vivem imaginando
novos cenários que melhoram substancialmente a realidade. Numa equipa
“normal” um jogador realista quem sabe ignore a possibilidade de ser campe-

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ão, simplesmente pela sua posição realista. As suas forças só proverão os re-
cursos energéticos para chegar à posição pensada. Um jogador sonhador, pe-
rante o mesmo cenário, não limita os seus pensamentos. Contrariando a reali-
dade, sonha com a obtenção do campeonato. Um jogador assim é capaz de
extrair de si mesmo mais do dobro de recursos energéticos que o anterior.
Aqui há uma clara coincidência entre pensamento criativo, sonhos e pensa-
mento positivo.

Lição 138
Todo o jogador deveria, pelo menos, ter uma ação surpresa para o rival por
partida. E às vezes inesperada até para a sua própria equipa. Daí, a exigência
de jogadores inteligentemente criativos, capazes de criar disrupção e surpresa
em algum momento e de entender as surpresas dos seus companheiros nou-
tro momento.

Lição 139
O jogador criativo necessita que o treinador lhe dê poder. Tem que sentir que
o treinador confia (e por vezes delega, quando é necessário) na sua capacida-
de de resolução criativa em situações onde a tática do balneário não pode con-
trolar a imprevisibilidade do jogo e a proposta do contrário. O treinador inglês
Roy Atkinson, antes da partida, costumava lançar uma profecia aos seus jo-
gadores: “Vou dar um prognóstico. Pode acontecer qualquer coisa”. Garrin-
cha, logo depois de uma palestra do seu treinador Feola, perguntou-lhe:
“Você já se colocou de acordo com os rivais para deixar-nos fazer tudo isso?”.

Lição 140
Geralmente os treinadores trabalham para reduzir ao mínimo as intervenções
da sorte e do azar. Mas a orientação costuma ser bastante unidirecional. Tra-
balha-se para diminuir a margem da imprevisibilidade mais que para gerá-la.

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Lição 141
Para aquele que tenha a criatividade desenvolvida e treinada, a variabilidade
de cenários favorecerá este tipo de jogadores. A criatividade surgirá nos trei-
nos, quando os treinadores decidam aceitar os limites do seu intervencionis-
mo controlador e os ampliem, no sentido da interpretação criativa. Não se tra-
tará somente de controlar cenários mas de descontrolar variáveis.
O treinador argentino Ángel Cappa contava uma das tantas formas de dar
poder que se pode conseguir no jogo numa história curiosa que, em realidade,
é uma ferramenta virtuosa: “Muitas vezes um futebolista diz-me na partida:
‘Ángel pressiono e vou se me sai o Médio Centro’. Eu lhe respondo que sim,
se o vejo convencido. A maioria das vezes não entendo o que me diz mas se
a solução sai deles, seguramente que é boa”. Não deve ser tão equivocado o
método Cappa, já que, no 6-1 histórico do Barcelona sobre o Paris SG na
Champions League, Neymar Jr., figura indiscutível do triunfo catalão, confes-
sou que antes de cobrar as faltas sugeriu ao seu companheiro que fosse à
área porque ia marcar golo. Sergi Roberto confiou nele e desafiou as instru-
ções do seu treinador, que lhe pedia que ficasse numa posição mais recuada,
preparando a perda da bola.
No momento do jogo a incidência do treinador torna-se relativa porque nun-
ca num jogo se podem submeter as variáveis ao controlo do treino. No “corpo
a corpo” é o jogador o que deve tomar as decisões “micro” e se uma decisão
“macro” (do treinador) não é a adequada, só ele poderá corrigi-la com a sua
capacidade de improvisação.

Lição 142
A criatividade pode resolver as “armadilhas” que propõe o rival, e o treinador
não pode antecipar a semana (porque nunca deve subestimar a capacidade
criativa do outro treinador e seus jogadores). Essa sublevação criativa pode
indicar ao treinador a necessidade de corrigir o rumo. O jogador mostra o que
o treinador não pode ver. O treinador mostra o caminho ao jogador mas o joga-
dor deve sugerir propostas ao treinador (desde o jogo). Por quem se pagam
mais milhões nas transferências? Por quem se vendem mais camisolas? Por

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quem deliram mais as audiências? Pelos jogadores criativos, imaginativos, im-


previsíveis… mágicos. Por aqueles que provocam surpresas e saem do guião.

Lição 143
O jogador de futebol precisa entender que, só através da criatividade, da cons-
trução de um estilo único, de ampliar o seu talento com a inovação das suas
potencialidades, conseguirá destacar-se. Em geral, trata-se de jogadores asso-
ciados a uma grande técnica e uma capacidade de surpreender e irromper no
jogo com algo que contraste com tudo o visto até esse momento. Esse tipo de
jogadores são os mais procurados pela imprensa e os que conseguem os me-
lhores contratos. A criatividade é um bom negócio para um jogador. Desenvol-
vê-la desde a formação é um grande negócio para os clubes. E estimulá-la
nos treinos é o melhor negócio para os treinadores.
O jogador criativo nem sempre utilizará o seu dom a favor da eficácia mas
sim, do espetáculo desportivo. Um exemplo disto é “La máquina”: o River Pla-
te da Argentina (1941-1945), batizado assim por Ricardo Lorenzo Borocotó,
da Revista El Gráfico, devido ao nível de jogo que manifestava o quinteto de
Muñoz, Moreno, Pedernera, Labruna e Loustau. Muñoz tinha a particularidade
de driblar um rival e, com todas as possibilidades de ir para a baliza, o espera-
va novamente para repetir o truque. Ás vezes a criatividade expressa-se tão
naturalmente que a beleza supera a eficácia.
Há jogadores que inventam um protótipo de si mesmos nunca antes visto
no futebol. É o caso de Alfredo Di Stéfano, considerado o primeiro jogador to-
tal da história, que porventura foi a inspiração de muitos treinadores que exigi-
ram essas qualidades nos seus dirigidos. Di Stéfano jogava como atacante e
organizador de jogo e possuía grandes aptidões defensivas, o qual hoje não
seria novidade mas Alfredo demonstrava essas qualidades num Real Madrid
que ganhou entre o ano de 1956 e 1960. O jogador tem capacidade de inovar
sobre si mesmo, agregando condimentos ou modificando perfis. Lautaro Mar-
tínez, atacante do Racing da Argentina, estuda e aplica movimentos da NBA
para melhorar as suas desmarcações.

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Di Stéfano é exemplo de inspiração para formar um jogador sem se excluir


nada (como também deveria ser um treinador, como o é Guardiola). Pode-se
ser tudo, se alguém se propõe a isso. Ou pode-se ser excelente em algo e to-
dos os dias ser um pouco melhor no resto. Em ocasiões os conformismos inú-
teis condenam a zero zonas de possível crescimento. Pode-se ser e fazer
tudo, sempre que haja vontade.

Lições 144/5
As contradições só são para justificar a relutância de fazer a outra metade. As
ferramentas que provêm da criatividade e a inovação servem para engrande-
cer as forças e atenuar as debilidades.

Lição 146
Uma das formas de desenvolver um jogador de futebol mais criativo é estimu-
lando a sua astúcia natural. Esta consiste na habilidade para que não se veja
ou para que não se saiba algo, ou para tirar proveito de certas situações. A as-
túcia é somente para pessoas atentas ao ambiente com uma qualidade especi-
al para aproveitá-la. Tudo dentro da legalidade do regulamento. Quantos ata-
cantes astutos (antes da mudança do regulamento) aproveitaram para tirar a
bola ao Guarda-Redes no mesmo momento em que a lançava para cima para
fazer uma saída longa? Os treinadores não dedicam tempo a treinar as situa-
ções que necessitam astúcia, o que parece normal e até razoável. O que não
parece nada razoável é não treinar a criatividade do futebolista que logo é ca-
paz de gerar situações imprevistas.
Numa partida da liga da Polónia entre Maćka Adamiaka (TVP) e Kuba We-
sołowski (TVN), o jogador Rzuty Karny converteu um golo de pénalti muito ori-
ginal: fez todo o movimento para rematar com uma perna mas acabou por re-
matar com a outra (https://www.youtube.com/watch?v=QZV33IW2Zmc).

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Lição 147
A astúcia prepara-se mas também se improvisa. Uma é criatividade estratégi-
ca, a outra só intuitiva. Ambas, cada uma com o seu método e a sua forma,
são treináveis. Um jogador não pode ser astuto, se antes não é criativo. Como
o caso do atacante da liga alemã que, quando num veloz contra-ataque o
Guarda-Redes saiu longe da baliza e a colocou fora pela linha lateral, sem es-
perar executou o lançamento lateral contra o corpo do Guarda-Redes (que ha-
via iniciado o seu regresso para a baliza) e se habilitou a si mesmo para jogar,
rematar à baliza e converter o golo.

Lição 148
A soma de astúcia individual pode transformar-se em astúcia coletiva, pois a
criatividade é tanto um ato de criação solitária como coletiva. Só a capacidade
de simular uma ação, de confundir e de iludir simplifica os terrenos para uma
seguinte ação. Na Alemanha, no momento de marcar um livre direto, seis fute-
bolistas da mesma equipa fingiram uma discussão. Dessa maneira, distraíram
os seus rivais, que terminaram apanhando a bola no fundo da baliza. Ocorreu
na partida entre o Rot-Weiss Essen e o Fortuna Dusseldorf II, que os locais ga-
nharam por 2 a 1, graças ao engenho criativo dos seus futebolistas
(https://www.youtube.com/watch?v=hGeUP8HUqos).
Claro que também a astúcia de alguns futebolistas chegou ao ilícito. Em
1906 o Guarda-Redes galês John Tracey foi suspenso por cobrar dinheiro do
Wrexham FC. Tracey tirou o bigode, mudou o seu apelido e continuou jogan-
do. Ou treinadores que são ex-jogadores e fazem uso da astúcia, chegando a
limites difusos. Como o caso de Carlos Bilardo em Espanha, num amigável
de verão contra o Valencia CF. A organização tinha determinado que, em caso
de empate, o campeão se decidiria por lançar uma moeda ao ar. Bilardo orde-
nou ao seu capitão: “Antes de que a moeda chegue ao solo, começa a cele-
brar. Iremos todos correndo e nos atiraremos para cima”. A sua equipa ficou
com o troféu.

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Messi, Cruyff… Coppens

Em 2016 o mundo ficou fascinado com um pénalti que Messi executou de for-
ma indireta para que o seu companheiro Suárez convertesse um golo
(https://www.youtube.com/watch?v=OojdXAGK2Bw). Antes, em 1972, Johan
Cruyff tinha passado a bola a Olsen e este a havia devolvido em forma de ta-
bela para que ele convertesse
(https://www.youtube.com/watch?v=IjGbB0_fUXA). Então deu-se por certo
que Cruyff era o inventor de semelhante genialidade que alterava tudo o visto
até esse momento (respeitando a essência do regulamento). Mas o verdadei-
ro inventor foi o belga Rik Coppens em 1957 numa partida de qualificação
para o Mundial 1958 na Suécia, frente à Islândia
(https://www.youtube.com/watch?v=vyy8XVgK4sY). O mesmo Cruyff reconhe-
ceu ter-se inspirado na genialidade de Coppens durante a sua infância. Assim
o conta Coopens: “Coloquei a bola sobre o ponto de pénalti e, recuando, vi
Pieters atrás de mim. Disse-lhe em francês ‘en deux temps’ e ele entendeu ra-
pidamente. Não rematei, dei-lhe o passe; ele devolveu-me a bola e marquei.
Não me perguntes porquê e como sucedeu, aquilo não o tínhamos combinado
de antemão”.
Do sublime ao ridículo há só um passo. Esse é justamente o risco que cor-
re o inovador em caso de falhar. A mesma genialidade de Coppens-Cruyff-
Messi quiseram realizar Pires e Henry no Arsenal FC da Inglaterra mas ambos
ficaram em ridículo porque o médio tocou duas vezes a bola, cometendo infra-
ção (https://www.youtube.com/watch?v=N4bQVTczcLQ).
Como todo o inovador, Coppens era distinto dos restantes. O jornalista bel-
ga Rik De Saedeleer o definiu como “um atacante que se atreveu a fazer o
que nunca se tinha visto antes”; e o seu companheiro Theo van Roy como “al-
guém muito extrovertido a quem sempre lhe gostava fazer coisas que deixas-
sem boquiabertas as pessoas”.
Quem sabe a invenção do pénalti indireto de Coppens ajude a entender
que, em muitas ocasiões, a criatividade surpreende de repente para que não
tenhamos tempo de analisar desde a razão e apareça a possibilidade de anu-

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lar o novo, único e distinto. Talvez a aparição repentina da ideia e a sua neces-
sidade imperiosa de ser concretizada seja o mecanismo de sobrevivência da
criatividade.

Resiliência

Lição 149
Tanto o jogador de futebol como o treinador necessitam da criatividade para
reinventar-se logo depois dos estancamentos, elevar-se depois das críticas e
renascer detrás da letargia. São muito poucos os jogadores que não atraves-
sam uma crise ou, pior ainda, um período de decaimento nas suas presta-
ções. É nesses momentos que o futebolista valoriza a criatividade na sua jus-
ta dimensão. O chileno Alexis Sánchez teve uma caída de rendimento pro-
nunciada no futebol inglês, pela qual esteve uma boa quantidade de partidas
sem converter golos. Quando pôde renascer e converteu três na mesma parti-
da, expressou: “A criatividade nasce da angústia, da crise é donde nascem os
descobrimentos e as grandes estratégias. Sem crise não há desafios. É na cri-
se onde se aflora o melhor de cada um. Quem supera a crise, supera-se a si
mesmo”.
As palavras intuitivas de Sánchez têm relação com as dos psicólogos Ri-
chard Tedeschi e Lawrence Calhoun, que nos anos 90 cunharam o termo
“crescimento pós-traumático”. Este descreve casos de indivíduos que experi-
mentaram uma transformação profunda depois de superar diferentes circuns-
tâncias difíceis. Segundo a ciência, 70% dos sobreviventes de traumas experi-
mentam posteriormente um crescimento psicológico positivo.
Marie Forgears, psicóloga do McLean Hospital da Harvard Medical School,
explica: “As situações de adversidade nos obrigam a reexaminar o nosso siste-
ma de crenças e de prioridades e podem ajudar-nos a sair das nossas formas
de pensamento habitual e, portanto, aumentar a criatividade. Vemo-nos obriga-
dos a reconsiderar coisas que dávamos por certas e a pensar em opções dife-
rentes. As situações adversas podem influir ao ponto de nos obrigar a pensar
em questões sobre as que, de outra maneira, nunca haveríamos refletido”.
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Rafa Benítez, atual treinador, contou alguma vez que na sua época de jo-
gador, e após uma entrada por trás de um oponente, rompeu o joelho direito,
que nunca voltou a estar como antes. Com o joelho em dificuldades, Benítez
não se entregou. Começou a treinar para ser um jogador canhoto (o joelho
que tinha ficado bem), apesar de ser destro por natureza.
Lothar Matthäus era um médio alemão com uma entrega infinita. Jogou
também em Itália e, com o passar dos anos e uma séria lesão no joelho, che-
gou o tempo do abandono ou a resiliência. Optou por esta última. Abandonou
a incansável azáfama do meio-campo para estabelecer-se como líbero no
Bayern Munique que o voltou a receber sob as ordens de Franz
Beckenbauer, o ideólogo da sua conversão no campo.

Lição 150
O conceito de resiliência está mais além daqueles que são capazes de recon-
verter-se logo depois de experiências traumáticas, pois abarca também aque-
les que ainda estão no cume para reinventar-se e suster no tempo os seus êxi-
tos. Messi, com as suas transformações através do tempo, é um caso de resi-
liência no topo. Diz Jorge Valdano, diretor geral do Real Madrid, a respeito:
“Com o tempo, Messi foi somando diversas transformações. Foi Extremo Direi-
to, Falso 9 e agora recuou a sua posição 30 metros para converter-se num es-
tratega capaz de dar um passe de 35 ou 40 metros, ainda que a sua frequên-
cia goleadora não tenha diminuído. O Messi atual é mais pensante e mede
muito bem cada situação. Os batimentos do Barça são os seus batimentos”.
Valdano opina que Cristiano Ronaldo também é um resiliente à sua maneira:
“É curioso um evoluiu recuando uns metros e o outro adiantando-se”. Desta-
cou a sua maior presença na área, o aumento da sua capacidade goleadora e
o seu maior volume de golos de cabeça. Todas estas transformações deve-
ram-se a um ligeiro declive físico provocado pelas contínuas moléstias na rótu-
la.
Resiliente também é Luis Zubeldía, aquele prometedor jogador do Lanús
da Argentina que teve que retirar-se aos 23 anos por uma osteocondrite disse-
cante no joelho, que já não lhe permitia jogar normalmente. O futebol o retirou
dos campos como jogador mas a sua reconversão fez que seguisse nos cam-

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pos de outra forma. Como treinador. Aos 27 anos, dirigiu o Lanús na primeira
divisão, sendo um dos treinadores mais jovens da máxima categoria. O mais
jovem foi outro resiliente: Carlos Cavagnaro que em 1969, e aos 22 anos, diri-
giu a primeira divisão dos Argentinos Juniors e foi recordista do Guiness. Isso
o converte num inovador do futebol. Mais à frente dirigiu outras equipas da Ar-
gentina e do exterior. Quando jogava na formação do Vélez Sarsfield, teve
que abandonar prematuramente o jogo devido a uma lesão. Cavagnaro foi
também um treinador criativo: fez jogar os seus jogadores uma partida de 6
contra 6… na Praça Vermelha de Moscovo!
A resiliência é um conceito tanto individual como coletivo. Quando o Brasil
perdeu a final de 1950, no histórico “Maracanaço” com o Uruguai, decidiu-se
fazer reset e iniciar tudo em modo zero. O Brasil redesenhou-se por completo.
A sua camisola anterior foi considerada pouco nacionalista e o seu uniforme
branco, “carente de simbolismo moral e psicológico”. Então lançou-se um con-
curso e Aldyr García Schlee, um jovem desenhador de 19 anos, ganhou entre
mais de duas mil ilustrações com o que hoje são as suas clássicas cores: a
verde-amarela, a identidade absoluta das seleções brasileiras.
O exemplo mais claro de resiliência institucional foi quem sabe o treinador
Matt Busby, a quem tocou armar as suas equipas depois da Segunda Guerra
Mundial. O estádio estava destruído pelos bombardeamentos inimigos e teve
que transladar-se ao estádio do seu inimigo: o Manchester City. O bom futebol
era prioridade antes que qualquer outra coisa. Em 1958 e logo depois de uma
tragédia aérea, morreu grande parte do plantel. A imprensa reconheceu essas
duas equipas… como as duas melhores da história do Manchester United!
A resiliência coletiva apoia-se numa vontade de resiliência grupal, onde
cada um eleva-se sobre si mesmo a favor do conjunto. Em 1982 o modesto
IFK Gotemburgo da Suécia, dirigido por um desconhecido Sven-Göran Eriks-
son e com futebolistas padeiros, eletricistas, banqueiros e bombeiros, chegou
aos quartos de final da Taça UEFA. Acontece que após uma larga paragem do
torneio, essa humilde instituição declarou-se em bancarrota, sem muitas possi-
bilidades de viajar a enfrentar-se no duelo de ida a Espanha com o Valencia
CF. Mas a história está disposta sempre a entregar grandes surpresas. Com o
apoio dos simpatizantes, criou-se a cooperativa IFK Gotemburgo que incluía

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contribuições de distintas fontes: para além de simpatizantes, de outros clu-


bes e personalidades distinguidas do país. A equipa de Sven-Göran Eriksson
não só foi competir a sua eliminatória com o Valencia CF, como para além dis-
so pôde realizar uma aclimatação prévia com amigáveis em Portugal.
O Gotemburgo ganhou as duas partidas e passou às meias-finais. Svens-
son disse: “Somos neoprofissionais e jogámos em condições adversas, eles
pareciam os amadores”. Na meia-final eliminaram o Kaiserslautern e na final
se impuseram perante o Hamburgo. O milagre estava consumado: o clube
dos trabalhadores era campeão da Taça UEFA, logo depois de reinventar-se e
sair da bancarrota com ideias novas. Às pessoas que mudam a história, a his-
tória os muda a eles. Sven-Göran Eriksson declarou: “Aquela partida impulsio-
nou a minha carreira. Um dia era amador e no dia seguinte era o treinador da
moda. Assinei pouco depois pelo SL Benfica dando o salto profissional. Tudo
mudou ali”.
Aqui vale a pena recordar a frase inicial do livro. Tinha razão o treinador in-
glês Howard Wilkinson: “Há dois tipos de treinadores: os que acabam de ser
despedidos e os que estão a ponto de sê-lo”. Quem sabe por isto, e só por
isto, os treinadores deveriam estar muito atentos aos conceitos de resiliência,
pois eles são quem mais sofrem os despedimentos. Claro que o despedimen-
to pode ser também a oportunidade de reciclar-se criativamente. Steve Jobs
costumava contar que ser despedido pela Apple foi a melhor coisa que lhe po-
dia ter acontecido. O peso de ter êxito foi substituído pela ligeireza de come-
çar novamente. O libertou para entrar num dos períodos mais criativos da sua
vida.
O jogador de futebol inovador possui qualidades que se relacionam com a
excentricidade. Ángel Cappa comentou alguma vez que conheceu um futebo-
lista que marcava os pénaltis “de letra”, com o único argumento de equiparar
as suas possibilidades com as do Guarda-Redes.
O jogador de futebol deveria levar a sua rebeldia criativa a todos os lados.
Quando o jogador chileno Iván Zamorano jogava no Inter, a empresa Nike
exerceu pressão para que Ronaldo usasse essa camisola devido a que havia
lançado uma linha de chuteiras denominada R9. Zamorano acreditava que
qualquer número que não fosse o 9 traria má sorte a um Ponta de Lança. Aju-

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dado por uma ideia do presidente do clube, ele usou a 18. De perto podia-se
apreciar um sinal + que deu lugar à original e excêntrica 1+8 (9).
O jogador de futebol, no seu sentido de pertença, deve entregar tudo pela
camisola. E nesse entregar tudo, para além do esforço, reclama-se criativida-
de. O brasileiro Ronaldo chegou à Copa América de 1999 com excesso de
peso, para o qual tomava laxantes. E chegou a disputar partidas com fraldas!
O jogador de futebol necessita que a criatividade o assista também na área
comercial, aquilo que deve explorar fora do terreno da competição. O futebolis-
ta japonês Kagawa, do Borussia Dortmund, participou num clinic para peque-
nos futebolistas e uma das ideias criativas foi jogar uma partida contra umas
trinta crianças. As imagens não tardaram em dar a volta ao mundo.

O jogador excêntrico

Lição 151
O jogador que se expressa criativamente no campo tem a potencialidade de
fazê-lo fora dela. O futebolista que demonstra a sua criatividade em ações
que nada têm que ver com o jogo tem a potencialidade para exibi-la no jogo.
O brasileiro Sócrates exibiu a sua criatividade em muitas ocasiões. Recor-
dam-se duas especialmente. Uma delas foi uma espécie de “medida de força”
que exerceu com a sua claque pois, depois de perder várias partidas, os fute-
bolistas tinham sido ameaçados. Sócrates, decidiu deixar de gritar os golos
até que lhe perguntaram os motivos da não celebração e respondeu que não
podia celebrar com quem não entendia o valor da palavra equipa. Resultado:
conseguiu que a claque apoiasse a equipa e voltou a festejar os seus golos.
A Sócrates, com a ajuda de Casagrande e Wladimir, conhece-se como o
criador do balneário-democracia, a famosa “democracia corinthiana”, onde
cada uma das decisões (horários limites de treino, menu nas viagens, quem
devia concentrar, etc.) eram votadas por todos os integrantes do plantel. Isto
não seria nada criativo se estas ações não se tivessem implantado num con-
texto político complexo do Brasil no que não se permitia a votação.

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Criatividade como a do jogador argelino Rachid Mekhloufi, estrela do


Saint-Étienne dos anos 60 e 70, que se rebelava perante a submissão france-
sa sobre a Argélia. Longe de ser “comprado” pelo poder do êxito, Mekhloufi for-
mou uma equipa argelina que se dedicou a jogar amigáveis pelo mundo pro-
clamando a mensagem da necessidade de independência do seu país.
Ninguém pode negar o talento criativo de Ronaldinho, que levou a outros
âmbitos, como o da motivação. Andrés Iniesta contou: “Poucos dias antes do
clássico com o Real Madrid, Dinho me ligou a casa às três da manhã e me dis-
se: ‘Andrés, tenho que dizer-te uma coisa: em junho saio do Barça. O meu ir-
mão está fechando um acordo com o Real Madrid. Por favor, não o digas a
ninguém no clube, não me traias. Boa noite’. No dia seguinte estávamos no
campo de treino e sentia um estranho silêncio em redor. Toda a equipa estava
estranha, abraçavam Ronaldinho como nunca antes… No dia do clássico, no
balneário, Dinho anunciou: ‘Rapazes, hoje jogámos uma partida importante,
eles são fortes, mas nestes dias descobri que somos como uma família. Li-
guei a cada um de vocês para contar que saio em junho, mas ninguém falou.
Depois disto entendi que estamos dispostos a morrer por dentro antes de nos
trairmos. Eu fico aqui por muitos anos. Agora vamos para o campo e vamos
dar uma lição de futebol a estes de Madrid”’ (Ronaldinho converteu dois golos
e o Bernabéu colocou-se de pé para despedir-se dele com aplausos).
Carlos Fenoy foi um Guarda-Redes argentino que inventou um método
particular para incrementar a sua eficácia na interpretação dos remates que re-
cebia. Que fazia? Ficava parado no meio da baliza, enquanto os jogadores ini-
ciavam os seus remates. Desde esse lugar os classificava antes de que che-
gassem: ao poste, ao ângulo, fora, defensável, imparável.
Nem todos os exemplos levam o caráter intelectual de Sócrates ou
Mekhloufi mas cada um dos exemplos exibem rasgos de criatividade no joga-
dor. O futebolista criativo leva o seu dom a qualquer campo, às vezes até ex-
cedem o desportivo e não contribuem com nada de valor à equipa. Por exem-
plo, o polaco Reduta Bisztynek cada vez que convertia um golo o festejava
mostrando o seu pénis. Isto mostra um lado criativo, original. Ou porventura
rebelde. Um jogador que executa essas ideias quer dizer algo, para quem

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sabe interpretar. Há potencial dentro dele. Só há que explorá-lo e potenciá-lo


para que o utilize nos fins coletivos da equipa.
Há formas mais inocentes de exibir criatividade. Como Billy Sharp do
Nottingham Forest que, depois de marcar um golo ao Blackpool, aproximou-
se dos fanáticos, arrebatou um hot-dog a um adepto e o comeu. Ou o jogador
turco do Trabzonspor, Salih Dursun que, perante a expulsão do seu compa-
nheiro, o belga Luis Cavanda, tirou o cartão vermelho ao árbitro para simular
a sua expulsão. Fazer coisas distintas gera também reações diversas: “Um
cartão que estava 100% justificado”, titulou o jornal desportivo Fanatik. Os jo-
gadores foram recebidos como heróis e o departamento de marketing do clu-
be anunciou a impressão de camisolas com a imagem de Dursun mostrando o
cartão vermelho ao árbitro. Não está nada mal estimular a criatividade nesta
direção, algo que os covardes podem entender como superficial. Porque só ini-
ciando numa direção se despertam todas as outras.
Entre os excêntricos mas também muito criativos, dentro e fora do futebol,
destacou-se sempre a história do atacante George Best, que foi contratado
no futebol dos Estados Unidos pelos Aztecs. Um dia Chaffetz, diretor geral da
equipa, consultou Best sobre a possibilidade de contratar algum outro jogador
sob a sua recomendação. Best recomendou Bobby McAlindem mas, antes de
ser consultado pelo treinador, adiantou-lhe que o conhecia porque era um pe-
queno médio do Manchester City. Tempo depois soube-se que McAlinden ti-
nha só jogado uma partida nas equipas de formação dessa equipa. Best reco-
mendou esse jogador porque era seu companheiro de aventuras noturnas nos
bares de Inglaterra.

Lição 152
As ações excêntricas costumam estar associadas a jogadores rebeldes e in-
disciplinados. Mas é uma forma genuína, ainda que perigosa, que têm de ex-
pressar a sua criatividade. Dentro deles há boa matéria para converter essas
excentricidades fora do campo em soluções e ideias para implementar dentro
dele.

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O psiquiatra Pablo Malo explica: “Alguns estudos confirmam que quanto


mais inteligentes são as pessoas, mais irresponsáveis são. A explicação para
isso pode ser que quando alguém é muito inteligente, não necessita preparar
as coisas com antecipação nem esforçar-se muito porque a sua inteligência o
tirará do apuro no último momento. Ao contrário, as pessoas que não são tão
inteligentes necessitam organizar-se e ser disciplinadas para conseguirem o
que querem”. O mesmo ocorre com a criatividade.

Lição 153
É imprescindível para um treinador saber até onde convém submeter um joga-
dor destas caraterísticas aos extremos da disciplina, porque quem sabe obte-
nha um jogador disciplinado (êxito) mas anule um jogador criativo (rotundo fra-
casso).
Mario Balotelli serve de exemplo para compreender o caso. Atirou toma-
tes a um treinador da Seria A italiana, frequentava a claque do Milan enquanto
jogava no Inter, foi a uma entrevista de televisão com uma camisola do Milan
com o seu nome sendo jogador do Inter, deixou a sua namorada por SMS en-
quanto estava num programa de televisão, levou o seu iPad ao banco de su-
plentes durante um amigável da Itália e no Natal vestia-se de Pai Natal e re-
partia dinheiro pelas noites.
O atacante brasileiro Ronaldo teve relações sexuais com duas mulheres
no Camp Nou. O que sem dúvida é um escândalo para alguns pode ser infor-
mação muito precisa para um treinador sobre os processos criativos que inun-
dam a mente de um jogador.

Lição 154
Esta classe de jogadores necessitam um treinador que, primeiro, saiba distin-
guir essa qualidade distintiva (que nem todos possuem naturalmente mas to-
dos podem treinar). E que, mais tarde, seja capaz de valorizá-la no futebolista
para que consiga redirecioná-la a favor dos interesses da equipa.

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O jogador consagrado

O jogador que já atingiu tudo (desde o desportivo) e que já tem tudo (desde o
material) pode ser difícil de motivar. Carlos Bianchi e o seu professor Julio
Santella reconheceram publicamente que o grande problema que tiveram na
sua passagem pela AS Roma de Itália não teve que ver nem com o tático,
nem com o técnico, nem com o físico. Custou-lhes motivar um grupo de joga-
dores completamente feitos desde o económico. Mas nem todos os jogadores
se separam das suas origens. Francesco Totti, para além de ser caritativo e
ter dado muito dinheiro a obras de caridade, é uma pessoa que não esquece
o seu passado. A fama e os milhões não mudaram os seus gostos: continua a
cortar o cabelo no mesmo cabeleireiro que quando era criança e compra os
seus sapatos na mesma sapataria de então. Para além disso, as suas cami-
nhadas ou trotes os realiza pelos mesmos caminhos de sempre.

Lição 155
A criatividade é o único que pode fazer que aqueles futebolistas de elite que
têm tudo saiam da sua zona de conforto e complementem esse profissionalis-
mo com espírito amador renovado, que os faça sentir como nos velhos tem-
pos quando tudo era novidade. En caso de plantéis como o mencionado, se
poderia “desestabilizar” os jogadores (na pré-temporada por exemplo), alojan-
do-os no primeiro dia num hotel de poucas estrelas e trabalhar com um psicó-
logo desportivo uma volta às suas origens para que não se esqueçam de
onde vieram e lutem com mais força por conservar o que têm. Uma variante
deste conceito é alojar o plantel no primeiro dia num hotel de uma estrela, o
dia seguinte num de duas e assim sucessivamente, até chegar a um hotel de
cinco estrelas, que é o habitual em equipas de elite. Já o disse o treinador Jür-
gen Klopp: “Não é tão fácil correr com toda a vontade quando alguém se le-
vanta da cama de um hotel de cinco estrelas”.
Convencer e seduzir a estes jogadores requer não só do máximo conheci-
mento, mas também do exercício extremo da criatividade. Xavi reconheceu
que, nos seus primeiros dias com Van Gaal, acreditava que ele era um idiota

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mas o trabalho profissional e inovador do holandês terminou por entregar a ra-


zão ao treinador.
A capacidade de gerir a criatividade dos jogadores não é só de caráter indi-
vidual. Também o é a nível coletivo e é uma potencialidade que deve ser esti-
mulada e valorizada pela equipa técnica. Quando a seleção do Uruguai partici-
pou dos Jogos Olímpicos de Paris de 1924, os seus jogadores foram submeti-
dos a provocações devido ao predomínio europeu neste desporto. No entanto,
a exibição dos uruguaios foi tão notável, que provocaram admiração e aplau-
sos nos parisienses. Os jogadores uruguaios, em agradecimento, recorreram
ao perímetro do campo saudando e agradecendo ao público. Havia nascido a
volta olímpica.

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CAPÍTULO 8

Futebol infantil e juvenil

Futebol de rua

O grande treinador holandês Rinus Michels costumava dizer que os bons trei-
nadores utilizam os critérios básicos do futebol de rua pela sua importância no
desenvolvimento dos jovens futebolistas. Eles dão-se conta de que estes ele-
mentos produzem um processo natural que promove uma formação eficaz
para as crianças. Os maiores futebolistas da história, como Maradona, Pelé,
Ronaldinho e Puskas, não são jogadores de laboratório, mas sim “de potre-
ro” (como costuma chamar-se na Argentina os futebolistas educados natural-
mente pelo futebol de rua).

Lição 156
A criatividade no futebol em geral, e no futebol infantil em particular, consistirá
em oferecer experiências de jogo que enriqueçam tanto a parte motriz como o
desafio de resolver distintas situações. E a partir disso, compreender a sua na-
tureza e fazer-se dona da sua imprevisibilidade, sem que por isso terminem
sendo futebolistas que reclamem todas as soluções ao treinador. Tudo o con-
trário, aqueles futebolistas educados na criatividade terão mais soluções que
problemas para os seus treinadores. Soluções que manifestarão no campo
com a naturalidade de quem as pratica desde criança.

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Lição 157
Desenhar os treinos para as crianças é um desafio, desde o ponto de vista mo-
tivacional. Só desde a empatia (para conhecer os seus gostos, necessidades
e desejos) se lhes pode brindar uma experiência que os cative.

Lição 158
As crianças, antes de entrar numa automatização como a do século XX, ne-
cessitam entrar num conto de fantasia. Todo o conto tem um título e uma histó-
ria. Um conflito e uma resolução. Uma introdução, um nó e um desenlace.
Isso mesmo deveria ter a exercitação de uma criança que joga futebol.

Lição 159
A criatividade passa também por oferecer soluções simples a problemas com-
plexos. Os treinos de futebol infantil (e também os do juvenil e sénior) deveri-
am oferecer espaços de jogo livre pré e pós treino, baseados na realidade atu-
al mas associados ao velho estilo sul-americano onde os jovens dispunham
de muitas horas ao dia para praticar futebol informalmente. Assim as crianças
poderiam jogar várias horas sem árbitros (autodisciplina) e sem treinadores
(autoconhecimento e autoaprendizagem). Isto é, sem o olhar corretivo, que às
vezes resulta tão intimidante.

Lição 160
A formação natural é um treinador anónimo. Sábio, motivador, silencioso, di-
vertido. Grandes futebolistas da história vêm desse treinador sem nome. Eva
Puskas, irmã do grande futebolista húngaro Ferenc Puskas, contava que ele,
sempre que podia, roubava as meias da sua mãe e armava bolas de trapo
para jogar com os seus amigos, com os vizinhos. Era um especialista nisso.
Não é casualidade que a melhor geração húngara de toda a história
(Puskas, Kocsis e Hidegdkuti, entre outros), que venceu pela primeira vez a
Inglaterra em sua casa em 1953 e obteve o sub-campeonato Mundial em Ber-

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na em 1954, pertença a uma geração cujas crianças passavam horas e horas


jogando na areia que ficava nos bairros de Budapeste onde construíam os
seus campos.
O ensino do futebol infantil bem poderia aplicar as mesmas técnicas que as
da escola. Francisco Mora, Doutor em neurociências e especialista em neuroe-
ducação, defende que as crianças até aos oito anos deveriam estar jogando,
porque o jogo é o disfarce da aprendizagem. Esta simples proposta permite
duplicar, e até triplicar, as cargas específicas de futebol sem que terminem so-
brecarregados.

Lição 161/2
O mesmíssimo Arrigo Sacchi encontra, neste ponto, uma debilidade no fute-
bol italiano: “Custa-nos ganhar à Áustria e à Suíça nas seleções jovens. As ho-
ras que ali dedicam ao futebol numa semana nós as fazemos num mês”. Os
escalões de formação são uma grande oportunidade para instalar a criativida-
de na mente das crianças em forma definitiva, porque a tarefa mais importan-
te não é construí-la mas evitar que a percam. A gestão da criatividade deveria
nascer nos primeiros treinos dos escalões de formação para que o jogador, de-
pois do seu ciclo de desenvolvimento, saiba enfrentar os desafios que o jogo
propõe, com mais ferramentas que a habilidade das suas pernas e o suor do
seu esforço. Nesse sentido podem-se apresentar múltiplas propostas para en-
riquecer as crianças. Por exemplo, poderiam jogar em distintas posições em
cada uma das partidas de competição. Ou uma rotação, pelo menos, de três
posições distintas por partida. A sua posição predileta e a sua posição “odia-
da”. Ou a sua posição predileta e a posição em que o treinador crê que será
melhor explorada a sua potencialidade. A criatividade não admite limites.

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Lição 163
O clube que forme as suas crianças na criatividade aplicada, se encontrará no
dia de amanhã com jogadores formados com uma capacidade de resolução
de problemas, de espontaneidade prática muito distinta de quem não a desen-
volve. A previsibilidade do jogo é rompida por aqueles que têm a imprevisibili-
dade no seu cérebro. Arrigo Sacchi costumava dizer: “O futebol nasce na ca-
beça, não no corpo. Michelangelo dizia que pintava com a mente, não com
as suas mãos. Por isso necessito jogadores inteligentes”.
As crianças jamais esquecem quando têm uma orientação firme e um pro-
pósito de jogo nobre. Xavi recorda sempre a quem quer ouvi-lo: “Nunca esque-
cerei o que me disseram em criança ao chegar ao Barça: ‘Aqui não se pode
perder a bola’”.

Jogar frente a treinar

Em geral, as instituições atribuem as suas categorias mais velhas aos treina-


dores mais qualificados. Assim iniciam uma descida paulatina, mas progressi-
va, na qualificação dos seus treinadores e no salário que oferecem aos mes-
mos. Alguns deles replicam nas crianças os treinos dos adultos, introduzindo-
os desde idades muito precoces a treinos com conceitos táticos e exigências
físicas que, com a desculpa de que o cérebro da criança é uma esponja, não
estabilizam as suas bases de aprendizagem. Tais bases deveriam estar anco-
radas nas infinitas possibilidades de aprendizagem que o jogo entrega. Isto
tem muito que ver com descobertas pedagógicas que se aplicam na Finlândia,
um dos países com o melhor sistema educativo do mundo. A especialista em
educação Anna Wennberg explica que uma criança que tem oportunidades de
jogar e mover-se, depois aprende mais naturalmente, com liberdade, sem tan-
ta pressão nem direção. E essa criança possuirá raízes que logo poderão ci-
mentar o resto da sua educação e lhe permitirá adquirir conhecimentos.
Uma experiência feita por Wannberg no âmbito escolar mostra semelhança
com o futebol. Ela compara as crianças que começam a ler e a escrever aos 3
anos com os que o fazem aos 6 anos: “Quando chegam à escola primária, es-
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tão na mesma situação. Uns não são melhores que outros mas os que apren-
deram a ler mais tarde desenvolveram elementos essenciais que os outros
não têm”.

Lição 164
A lição é bastante simples: deveria adaptar-se, com nuances criativas, o que a
Finlândia faz no sistema educativo na educação futebolística de uma criança.
Isto é, atrasar o treinar por jogar; atrasar o ensinar por experimentar. O psiqui-
atra Pablo Malo expressa: “Mais rápido não é sempre melhor. Por exemplo,
tentar acelerar o desenvolvimento intelectual colocando alunos da pré-escola
em programas orientados de uma maneira académica aumenta os níveis de
ansiedade e os problemas de conduta. Isto reduziria a sua posterior motiva-
ção para aprender, as suas expetativas de êxito nas tarefas escolares e o or-
gulho pelas suas conquistas”. No futebol infantil, há crianças que abandonam
precocemente, ou para quem os treinos deixam de ser significativos e desafi-
antes a uma determinada idade porque já lhes “foi ensinado tudo”.

Lição 165
No futebol costuma-se ver as crianças como pequenos jogadores, antes que
como crianças. E não são pequenos jogadores mas sim pequenos jogando,
que não é o mesmo. Isto fez que, por muitos anos, as práticas com eles foram
réplicas mais ou menos adaptadas dos treinos dos adultos. E ainda mais pare-
cidas, quando eram treinados por ex-futebolistas sem nenhum tipo de forma-
ção pedagógica.
Os centros de treino para crianças e jovens bem podem adotar ensinamen-
tos de estilos formativos como as Escolas Montessori (uma vez mais, como
Guardiola, roubando ideias). Ali basicamente observa-se a criança mudando
radicalmente o eixo, ao deslocar a importância do centro da cena de quem en-
sina por quem aprende. Trabalha-se em base aos interesses das crianças. Ou-
tros lugares onde tomar inspiração para o futebol de formação são as Escolas
Waldorf e Cossettini.

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Lição 166
Não veremos jogadores criativos, se os treinadores não são capazes de for-
má-los nessa direção. A carência do treinador será a carência do seu dirigido.
Assim explicou a tarefa fundamental de um treinador com uma criança o ex-jo-
gador alemão Manfred Schellscheidt: “A habilidade de um futebolista não é
resultado do trabalho de um treinador, mas do amor entre uma criança e a
bola”. A emoção sobre a razão. A subjetividade sobre a objetividade. A inspira-
ção sobre o conhecimento. A motivação sobre a obrigação.

Lição 167
Em sintonia com Schellscheidt, deveria haver uma bola por criança e esta de-
veria levar o nome de cada um, para que possa enamorar-se dela e cuidá-la
de uma forma que não se faz habitualmente com a bola de treino.
Outra voz a favor de um treino de crianças e jovens orientado à criatividade
é a de Marco Tamarit: “Chegámos à conclusão de que o preparador físico terá
relevância em equipas da formação sempre e quando a sua metodologia de
trabalho se baseie em deixar jogar. Só assim se desenvolverá a criatividade
do jovem futebolista juntamente com a sua habilidade motora”.
O mesmo Vitor Frade faz uma contribuição à autocrítica: “É urgente que
os clubes pensem no que fizeram desde os 5 ou 6 anos até aos 14, já que sis-
tematicamente os jogadores que mais alcançam um nível superior de rendi-
mento chegam aos clubes com cerca de 14 anos. Eles vêm exatamente de
um processo em que jogam três vezes por semana na rua. Portanto, só se de-
veria pensar na reciclagem do futebol de rua em função de criar o futebol de
rua nos próprios clubes”. O investigador Andrés Roca, do Research Institute
for Sport and Exercise Sciences da Universidade John Moores de Liverpool,
explica sobre a inteligência no futebol: “O treino intensivo, como o das crian-
ças que jogam futebol na rua diariamente entre os 6 e os 12 anos, é funda-
mental para desenvolver inteligência para o jogo no futuro”.

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Lição 168
É necessário que as equipas de formação se organizem com a primeira divi-
são. Porque aí estão os seus ídolos, as suas referências, a sua inspiração
para chegar em algum momento a esse mesmo lugar. A palavra de um ídolo
pode gerar numa criança e num jovem um compromisso de superação pela
vida. Nos referimos aqui à criatividade, a fazer coisas novas e distintas, a pro-
piciar encontros cara a cara, sem que isso seja uma obrigação para o jogador
consagrado. Uma proposta (entre milhares) seria que os jovens aprendam as
técnicas de alongamentos com a mesma precisão que um preparador físico e,
ao terminar a sessão de treino da equipa sénior, estes realizem alongamentos
personalizados aos adultos. Assim poderiam estabelecer conversações ame-
nas e profundas nesse espaço de treino.

La Masia e o Barcelona

Jordi Blanco conta um exemplo de ideias inovadoras na formação das crian-


ças: “A Escola do Barça, etapa anterior às equipas de formação, costuma parti-
cipar em torneios amigáveis por Espanha onde as suas equipas mais novas,
as de futebol de 7, defrontam rivais com maior presença física. Não é estra-
nho que o Barça perca algumas partidas por goleada… Mas nem perdendo
por 5-0 o treinador muda as normas do jogo: o Guarda-Redes passa a bola ao
Lateral e este tem a obrigação de procurar o Médio Centro para iniciar a joga-
da. Em ocasiões, as crianças acabam com os olhos chorosos por resultados
volumosos que aos mesmos pais lhes custa entender. O resultado disso? À
medida que crescem, os pequenos aumentam os seus automatismos e, ao
chegarem aos Iniciados, adivinha-se sem dificuldade o acerto dessa aposta. A
qualidade técnica do jogador destaca-se do rival, cuja maior capacidade física
não o alcança para roubar a bola a essa equipa que a move a uma velocidade
cada vez maior e mais precisa”.
Inovação para gerar identidade, para gravar a fogo um estilo. Nesta história
há muito de ativação do cérebro emocional e anulação do reptiliano (o instinto

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de sobrevivência obrigaria naturalmente a enviar a bola longe para evitar a go-


leada).
La Masia foi historicamente um caso de estudo no mundo do futebol pela
formação de crianças e jovens. Só com uma clara decisão política e uma exe-
cução inovadora se pode deixar impressão destas caraterísticas. La Masia
chegou ao bom extremo de prover os onze titulares da sua equipa, algo difícil
de atingir no futebol de alta competição. Em 25 de novembro de 2012, com Ti-
to Vilanova como treinador, Barcelona iniciou com Valdés, Montoya, Puyol, Pi-
qué, Alba, Xavi, Busquets, Iniesta, Pedro, Messi e Cesc (todos eles produto
de La Masia). Outro de seus marcos mais incríveis foi quando o trio à Bola de
Ouro esteve tingido das suas cores: Xavi, Iniesta e Messi.
O nascimento de um conceito tão radical e futurista como La Masia não
pode ser extraído de personalidades vulgares. Oriol Tort foi um adiantado ao
criar La Masia em 1979. Mas não só foi o criador do conceito, mas para além
disso contribuiu com traços peculiares e distintos com a sua presença. Conta
o jornalista e escritor Genís Sinca: “Tort não deixava nada ao acaso. Comia
com as crianças em La Masia, brincava, era alegre e simpático, com frequên-
cia imitava personagens e as fazia rir. Também jogava com elas. Estava aten-
to a quem sentia saudades. Ás que vinham de longe, como Arnau ou Arteta,
levava-as a casa ao fim de semana e faziam vida familiar com os Tort. Nunca
um clube de futebol tirou tanto partido a longo prazo de um trabalhador com-
prometido e sensível como Oriol Tort”.

Lição 169
O ecossistema de inovação é completo quando os treinadores exibem os
seus produtos na vitrina principal: a primeira divisão. Neste ponto o Barcelona
completa muito bem o seu ecossistema de inovação. Luis Enrique fez estrear
sete jogadores da formação no ano de 2014. Em quatro anos Guardiola utili-
zou 22. Não se vê com bons olhos que os treinadores principais não agitem a
formação, como ocorreu com Gerardo Martino.
O Barcelona tem agora o desafio da resiliência e da reinvenção, devido ás
determinações da FIFA onde aparecem limitações para contratar estrangeiros

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e os comunitários devem ter mais de 16 anos (os do resto do mundo devem


ter mais de 18 anos). Necessitarão de uma mente criativa e inovadora como
as que sempre tiveram, desde Laureano Ruiz a Cruyff ou desde Oriol Tort a
Guardiola. Ao momento de escrever este livro, esta história estava começan-
do a escrever-se.

De Toekomst e o Ajax

O último grito inovador na formação de crianças e jovens saiu das entranhas


do De Toekomst (leia-se O Futuro), La Masia do Ajax da Holanda. No recente-
mente remodelado De Toekomst, com um investimento de cinco milhões de
euros, podem-se encontrar doze campos de treino (um coberto), duas pisci-
nas, várias salas e um laboratório onde se fazem todo o tipo de provas científi-
cas. Mas nem tudo é tecnologia nesse campo. O que distingue a formação do
Ajax é justamente o contrário. Desde a direção dos escalões de formação
apontam a dois conceitos: “Os jogadores não devem aprender de forma auto-
mática, mas acreditar naquilo porque assim se convertem em proprietários da
ideia. Essa é a nossa diferença com os outros: a aproximação individual ao fu-
tebolista”.
Em De Toekomst veem-se coisas distintas. Entre elas, aos pequenos e aos
jovens cortando a relva dos campos ou limpando os balneários das instala-
ções. No Ajax existe um protocolo exigente que se entrega ao se ingressar na
instituição. O ritmo de jogo é muitíssimo mais alto, assim que para o que é
bom é um desafio jogar com crianças do mesmo nível.
Outra grande mudança às tradições é a figura do treinador, que é nómada
e mentor. Por um lado, está a cargo de uma dezena de crianças de qualquer
idade durante a sua estadia nos escalões de formação. Rodam de equipa a
cada seis semanas para seguir a evolução de cada um deles. Desta forma,
conseguiram uma atenção mais personalizada a cada criança e, ao mesmo
tempo, evitar decisões unilaterais de dispensas (às vezes baseadas em critéri-
os subjetivos de uma suposta má relação entre o jovem e o treinador). Ao obri-
gar ao diálogo entre treinadores, evitam-se os favorecimentos. E ao mesmo

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tempo, os treinadores trabalham por afinidades pessoais, como Bryan Roy


que tem a seu cargo apenas os atacantes.
O Ajax está alinhado às novas tendências de inovação: nutrir-se das experi-
ências mais variadas. Assim se transformou num claro expoente do conceito
de inovação aberta no futebol dos escalões de formação. Nutriu-se de Bram
Som, campeão europeu de 800 metros em 2006, para explicar os métodos de
corrida; de Guillaume Elmont, campeão mundial de judo em 2005, para apro-
fundar os conceitos de agilidade e força; e de Christian Tamminga, sexto no
Mundial de 2001 no salto com vara, para melhorar a capacidade de salto e es-
tabilidade.
No Ajax orgulham-se de dois principais feitos. Como o explica Jongkind, di-
retor dos escalões de formação: “Num par de anos passamos de 8% a 28%
de jogadores da formação na primeira equipa. E baixámos as lesões em
45%”. Algumas caraterísticas particulares do Ajax são:

• Controla um raio de 40 Km em redor do clube e tem dois dias de recruta-


mento em cada ano no qual se apresentam de 1500 a 2000 jogadores.

• Cada jogador é avaliado de acordo com um sistema denominado TIPS (in-


clui a técnica, a inteligência, a personalidade e a velocidade). A avaliação da
personalidade centra-se em aspetos tais como a criatividade, a audácia, o
carisma e a autoconfiança.

• Possui um estilo definido, no qual se combinam valores de disciplina e


programas de treino duros com cuidado e sensibilidade para os seus jogado-
res.

• Percebe-se uma cultura especial (marca da casa), que reune os jogado-


res em redor de uma identidade comum. Isto é reforçado pela mentalidade
dos treinadores que pensam a longo prazo, em quanto aos jogadores e aos
sistemas de jogo utilizados.

• Os jogadores podem jogar em qualquer posição do terreno; aprender a jo-


gar de maneira inteligente é mais importante que designar posições específi-
cas.

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• As idades dos jogadores vão dos 7 até aos 18 anos e todos são motiva-
dos para jogar contra equipas de jogadores de maior idade, sem importar se
obtêm a vitória. Nos mais jovens enfatiza-se a importância do jogo rápido ao
primeiro toque, que serve como preparação à seleção por parte da primeira
equipa.

Não é casualidade que até o mesmíssimo Barcelona se tenha interessado


na metodologia do Ajax.
Horst Wein foi (e continua sendo) um dos mais reconhecidos especialistas
na formação de futuros futebolistas. Ele faz uma defesa acesa da criatividade
no processo de formação da criança: “Todos temos o potencial para ser criati-
vos desde o berço. Nos diferenciamos somente pela grau de desenvolvimento
que exibe esta capacidade e pelo âmbito onde a cada um lhe resulta mais fá-
cil ser criativo. Para que um jovem futebolista desenvolva e traduza o seu po-
tencial criativo, deve nutrir-se de uma variada bagagem de experiências lúdi-
cas durante muitos anos. Quase todos fomos mais criativos em crianças por-
que existem mais espaços e possibilidades de jogo. Até aos 6 anos geralmen-
te ainda é possível observar um desenvolvimento saudável e normal da criati-
vidade. Quando a criança ingressa na escola, o processo evolutivo detém-se
em muitos casos pelo efeito negativo dos métodos de ensino com normas mui-
to estritas. Os tempos disponíveis para o jogo aberto vão-se reduzindo e a es-
cola transforma-se numa exigência asfixiante. As condições que enfrenta a cri-
ança no futebol tampouco são as melhores para o desenvolvimento da sua cri-
atividade. Muitas medidas, que foram por décadas componentes fixas do pro-
cesso de ensino-aprendizagem, constituem hoje em dia obstáculos para a ex-
pressão do potencial criativo que cada criança leva dentro”.
Recomendo a todos os treinadores de futebol infanto-juvenil ver a palestra
TED de Ken Robinson As escolas matam a criatividade e perguntar-se em se-
guida se as equipas de formação de futebol não fazem exatamente o mesmo
(https://www.youtube.com/watch?v=M2pRR_w-5Uk).
Wein partilha algumas ideias para formar crianças criativas no futebol como
declarar guerra ao jogo 11x11, dispor de mais jogos e menos exercícios analíti-
cos, deixar jogar mais e corrigir menos, permitir a invenção dos seus próprios

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jogos e regras, atrever-se a arriscar e improvisar sem temor às consequênci-


as, dar mais importância ao treino do “hemisfério direito” e contratar mais trei-
nadores criativos.

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CAPÍTULO 9

O treinador

A figura do treinador cobrou cada vez mais relevância com os anos. Pelos
seus êxitos e também pela sua figura simbólica como bode expiatório ou, em
termos futebolísticos, o “primeiro fusível a saltar”. Já o disse Bryan Robson:
“Na mente do público, os jogadores ganham as partidas e os treinadores as
perdem”.

PREVISÃO 57
A evolução da figura do treinador e da sua equipa técnica não se deterá. No
futuro, a obrigação natural de possuir capacidades táticas e de motivação, se
somará a exigência de criatividade e inovação. Como o profetizou Steve
Jobs: “A inovação é o que distingue um líder dos seguidores”. Quantos tenta-
ram copiar (seguidores) o Catenaccio de Helenio Herrera (líder)? Quantos
tentam copiar (seguidores) o Jogo de Posição de Guardiola (líder)?

Lição 170
Para construir-se como treinador, resulta útil a figura do ladrão de ideias de
Guardiola: ponho o melhor de mim, o mais interessante daquele e o mais valio-
so desse outro. Combina-se tudo e, dessa amálgama, sai um produto único.
Diego Simeone sempre reconheceu que tomou de Sven-Göran Eriksson a
forma de exercer justiça na gestão de grupos, de Alfio Basile a maneira de
trabalhar a parte anímica e de Marcelo Bielsa tudo o referido ao trabalho de
campo. Construir-se a um mesmo é um ato criativo, porque há que saber ele-
ger primeiro para saber como combinar depois.

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Lições 171/2
O treinador que ignora a criatividade comete um pecado capital. Perder-se a
oportunidade de gerar novo conhecimento, com todos os seus conhecimentos
somados às ferramentas criativas, para poder sair-se do lugar de especialista
e introduzir-se no de inovador. Com isso, instalam-se num estado de “soberbo
conforto” e o conhecimento ao que tanto se agarram vai ficando um pouco
mais velho cada dia. E nos tempos que correm, velho é o de ontem. Nos negó-
cios ao fenómeno de pensar criativamente chama-se habitualmente “out the
box” (pensar fora da caixa). No futebol é mais um “think out the ball” (pensar
fora da bola).

Lição 73
Segundo Einstein, loucura é fazer sempre o mesmo esperando resultados di-
ferentes. Clayton Christensen perguntava-se, na sua obra de 1997 O dilema
da inovação, que fazer: centrarmo-nos em melhorar o existente e adaptá-lo
constantemente às circunstâncias; ou fazer caso do potencial perturbador deri-
vado das novas ideias. Que fazer?
Há treinadores para os quais nem sequer existe o dilema do inovador, por-
que não têm tal conceito em seu radar de competências. O tempo os condena-
rá ao esquecimento.
Há treinadores dispostos à inovação mas o dilema do inovador os condicio-
na e os inibe.
Há treinadores dispostos a resolver o dilema…

Lição 174
Todo o treinador de futebol deve trabalhar em dois módulos distintos e comple-
mentares, pensando no presente e construindo, ao mesmo tempo, o futuro.
Isto conhece-se como ciclo operacional (trabalha com as ferramentas atuais e
dá resultados hoje) e ciclo inovador (ocupa-se de pensar como será o futuro
do negócio para manter-se no cenário competitivo do futuro).

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A técnica de ir buscar ideias ao extremo oposto sempre garante ideias ino-


vadoras. Se o habitual é renovar o treinador, porque é que renovar todo um
plantel é inviável? Inviável para quem? Para os que mantêm as mesmas práti-
cas de sempre. Mas alguns clubes atreveram-se a caminhar pelos opostos.
Em 2016 o Leicester City ganhou a Premier League inglesa, como resulta-
do de ter um treinador (Claudio Ranieri) que soube encontrar talentos ocultos
ou desperdiçados. Assim relata a sua experiência neste tema: “Jogadores que
foram considerados demasiados baixos ou demasiado lentos para outros gran-
des clubes: N’Golo Kanté, Jamie Vardy, Wes Morgan, Danny Drinkwater e
Riyad Mahrez. Há poucos anos atrás, muitos dos meus jogadores estavam
nas divisões inferiores. Vardy trabalhava numa fábrica. Kanté estava na tercei-
ra divisão francesa. E Mahrez, na quarta”.
O futebol britânico, esse que consagrou o Leicester, é vertigem, aceleração
e transições rápidas. Que supõe pois a chegada de Guardiola a esse futebol?
Uma inovação. Algo que difere com a tradição do futebol inglês. O treinador
espanhol Oscar Cano entende as diferenças quando diz: “Se há algo que re-
sulta significativo em Inglaterra é que os ritmos são altíssimos e a precipitação
é permanente. É quase impossível ver a alguma equipa que se ordene atra-
vés do passe, de manusear os tempos alternando as velocidades com base
às circunstâncias. Pep quererá que os seus jogadores parem, e isso já é algo
contracultural no futebol britânico”.
Como ocorre sempre com o diferente, a passagem de Guardiola não terá
meias medidas. Em Inglaterra será “o louco” que conseguiu vencer a ideologia
do futebol inglês e, com a fórmula contrária, o mais inovador em terras britâni-
cas. Se isto não ocorrer, será etiquetado de utópico, de não ter realizado as lei-
turas correspondentes, de não ter interpretado o estilo inglês. Nesta excursão
Guardiola demonstra sair da sua “zona de conforto” para ir lidar em terrenos
pantanosos com as suas ideias futebolísticas. Claramente, e sem importar os
resultados, essa é a verdadeira personalidade de um inovador.

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Tipologia de treinadores criativos e inovadores

Lição 175
Podemos distinguir cinco categorias de treinadores:
1. O treinador imutável. Não copia nem inventa. Só reproduz fórmulas
do passado sem questionamentos nem ambições. É igual a todos e diferente
de ninguém.
2. O treinador descontextualizado. Tem desejos de progresso, averigua,
investiga e tenta pôr ao serviço dos seus jogadores as novidades que entrega
o futebol mundial. Copia sem ter em conta o seu contexto e, por essa mesma
razão, o fracasso o persegue. É igual a quase todos e diferente de quase nin-
guém.
3. O treinador contextualizado. É como o anterior só que as ideias que
propõe aos seus jogadores extraídas de outras equipas e treinadores estão
sincronizadas com as suas necessidades, interesses e aptidões.
4. O treinador inovador incremental. Apoia-se nas caraterísticas do trei-
nador anterior mas os elementos, ferramentas, táticas e metodologias que
toma para a sua equipa são revistos, adaptados, corrigidos e melhorados para
oferecer uma contextualização plena. É igual a uns poucos e diferente de uns
quantos.
5. O treinador inovador disruptivo. É aquele que tomando a maior quan-
tidade de elementos do jogo, isto é tendências, é capaz de combiná-las de for-
ma original para oferecer aos seus jogadores uma proposta única, original e
ao alcance das suas capacidades. É quem muda e evolui o futebol para novos
patamares. É o que tem a capacidade de maravilhar os seus jogadores. É
igual a ninguém e diferente de todos.

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fernandovalentecoach@gmail.com 23 Nov 2018

Lição 176
Os jogadores criativos são os que vendem mais camisolas. Os treinadores
não competem nessa rubrica mas a eles lhes pertencem os melhores contra-
tos. Número 1 é Guardiola e número 2 é Mourinho. Dois inovadores. Dois
que se atreveram a transgredir. Dois que correm riscos com as suas ideias e
se expõem à crítica. Mas na lista também estão Klopp, Wenger, Tuchel, Sar-
ri, Nagelsmann e Van Gaal pelas suas caraterísticas que abraçam a criativi-
dade e a inovação. Assim como ocupam o topo da pirâmide em salários, não
é casualidade que ocupem o topo da pirâmide que vimos anteriormente.

Lição 177
Treinadores que sabem de futebol, que trabalham duro, que são estudiosos e
atualizados, há milhões por todo o mundo e, ainda assim, não conseguem tri-
unfar como eles desejam e como acreditam merecer. A criatividade é a que
pode condimentar essas qualidades para que esses treinadores se tornem

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fernandovalentecoach@gmail.com 23 Nov 2018

mais apetecíveis no mercado de contratações. O trabalho duro e o conheci-


mento são qualidades valorizadas mas recorrentes e muito óbvias. É necessá-
rio entregar um valor diferencial.

Lição 178
A era do conhecimento ja terminou porque este está disponível. Estamos na
era da criatividade. Não é suficiente ser muito estudioso, se desse conheci-
mento não podemos criar ferramentas novas e úteis. Para além disso esta-
mos na era da inovação aberta que, com as suas práticas e processos, permi-
te integrar conhecimentos externos que originem soluções. A criatividade e a
inovação gerem-se de forma aberta. De alguma forma é necessário envolver
no processo os jogadores, familiares, amigos dos jogadores, especialistas
freelancers, dirigentes, empresas, universidades, think tanks (fábricas de idei-
as) e, porque não?, também adeptos.

Lição 179
Muitos perguntam-se qual é a margem de progresso e inovação que falta ao
futebol. A resposta é simples: tal margem estará determinada por aquilo que
desenvolvam as equipas técnicas e os jogadores.

Lição 180
Está tudo inventado até que alguém invente algo novo. E quando isso sucede,
os que diziam que estava tudo inventado são os que copiam as novas inven-
ções. O dia em que todos pensem que está tudo inventado, existirá a possibili-
dade de deter a evolução da invenção. Nem sequer perante um acordo univer-
sal sobre os limites da invenção, esta se poderá deter. Basicamente por duas
razões: 1º) porque a invenção é uma habilidade inata do ser humano para ga-
rantir a sua sobrevivência; 2º) porque, mesmo tentando bloquear os proces-
sos de invenção desde a consciência e a razão, esta responde mais a impul-
sos do inconsciente que a esforços da razão.

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fernandovalentecoach@gmail.com 23 Nov 2018

Lição 181
Existe também o que se chama “hibridação e inovação aberta conceptual”.
Isto quer dizer que o treinador pode tomar exemplos de confrontos (o futebol é
um) de espécies animais, de batalhas, de disputas de qualquer tipo para to-
mar elementos que sirvam para conetar com os do futebol e extrair novas idei-
as.

Lição 182
O treinador deve dispor de dois tipos de criatividades bem distintas: a pensa-
da e a espontânea. A racional e a intuitiva. Por um lado, uma criatividade mais
elaborada que usará com a sua equipa técnica para planificar o diferente, origi-
nal e imprevisível (para surpreender os seus jogadores no treino e o adversá-
rio no campo). E por outro lado, uma criatividade espontânea para resolver
problemas grandes e pequenos à medida que sucedem.

Problemas grandes. Sabe-se que a missão da NASA Apollo 13 padeceu de


numerosas avarias, aparentemente sem solução. Mas finalmente pôde regres-
sar à Terra inovando ao instante, resolvendo problemas que pareciam impossí-
veis de ultrapassar.

Problemas pequenos. Nos seus inícios como treinador, quando o treinador


argentino Sampaoli foi expulso e não tinha forma de ver os seus jogadores
desde uma tribuna (porque o estádio não tinha uma), o engenho lhe permitiu
ver essa partida… subindo ao topo de uma árvore! O que parece um ato de
criatividade insignificante e irrelevante não o é, porque a criatividade necessita
retroalimentar-se de forma permanente para melhorar-se a si mesma e cada
ação criativa prepara o terreno para uma ação posterior melhorada.

Recentemente descobriu-se que A Mona Lisa, a famosa obra de Da Vinci,


esconde outras três pinturas detrás de si. Talvez a melhor equipa seja aquela
que se esconda segundo o conceito da Mona Lisa: uma equipa requintada à

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fernandovalentecoach@gmail.com 23 Nov 2018

vista com todos os ingredientes ocultos e indecifráveis por debaixo. Tardaram


500 anos em descobrir o segredo de um quadro. No futebol, com um par de
temporadas o conseguem.

Van Gaal, a história do pénalti e a inovação

Lição 183
O treinador deve ter uma criatividade repentina e intuitiva que colocará em
jogo em cada uma das situações onde a criatividade anterior (planificada) não
dá resultado. Por exemplo, quando há uma mudança repentina num treino ou
modificações velozes durante o jogo.

Lição 184
É muito comum no futebol distinguir entre os treinadores da semana: aqueles
que fazem muito bons treinos; e os treinadores do “domingo”: aqueles que se
destacam pelas decisões que tomam no jogo. O treinador completo é tão bom
na semana como na partida e sabe tanto de criatividade planeada como intuiti-
va.
Um claro exemplo de criatividade pensada foi o de Van Gaal no Mundial do
Brasil em 2014 com a seleção da Holanda. Antes da partida com a Costa
Rica, assegurou que no futebol tudo estava inventado. Umas poucas horas de-
pois, contradisse-se. Nenhum treinador na história dos mundiais de futebol ti-
nha substituído o Guarda-Redes segundos antes de terminar o prolongamen-
to e o jogo avançar para pénaltis por estar empatado. Tim Krul, um aparente
especialista em defender pénaltis, conteve dois e deu à Holanda a passagem
ás meias-finais. “Um ganha porque se antecipa”, havia dito Van Gaal no dia
anterior. O maravilhoso da criatividade é que se pode inventar um sistema táti-
co que revolucione a estratégia tanto como uma aparente insignificância na
substituição do Guarda-Redes antes da definição por pénaltis.

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A ideia de Van Gaal é de uma simplicidade tal, que provoca frases do esti-
lo: “Como não se me ocorreu antes?”. Faz muito tempo que se vem definindo
uma partida por pénaltis nos mundiais (desde Espanha 1982), mas só Van
Gaal pôde ver uma situação óbvia que estava à vista. Por suposto que, se a
Holanda tivesse perdido, a sua inovação haveria sido tomada como uma ex-
centricidade desnecessária e os jornais holandeses não teriam escrito: “Van
Gaal supera-se” (Jornal De Telegraaf) e “Obra prima de Van Gaal”
(Volkskrant). A criatividade tem que estar associada à valentia da execução e
ao risco do resultado que todos critiquem para ser considerada inovação.
Schuster já tinha substituído Casillas por Dudek antes do final, o que foi uma
experiência falhada porque lhe converteram um golo antes de terminar e não
se chegou aos pénaltis, mas ninguém se tinha atrevido a tanto: fazê-lo num
mundial.

Lição 185
Van Gaal guardou esta criatividade tão pensada e de laboratório sob sete cha-
ves: os Guarda-Redes e treinador de Guarda-Redes Frank Hoek. A inovação
requer surpresa para que o seu efeito não se dilua. E o caráter de uma ideia
disruptiva gera novas ideias incrementais.

PREVISÃO 58
Ao ver a decisão de Van Gaal aquele dia, soube que a composição dos Guar-
da-Redes para os mundiais mudaria para sempre. A partir do Mundial de
2018, o terceiro Guarda-Redes será sempre um especialista a defender pénal-
tis. Os treinadores dispõem de quatro anos para eleger este terceiro Guarda-
Redes e treiná-lo com centenas de pénaltis semanais, vídeos dos marcadores
de cada país e detalhes técnicos sobre a posição corporal do executante e o
seu olhar, para desenvolver assim movimentos distrativos e “armadilhas” psi-
cológicas ao rematador.

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Van Gaal é inovador porque se rodeia de inovadores. A intervenção de


Frans Hoek sugerindo a substituição do Guarda-Redes não é casual. Krul, o
célebre Guarda-Redes dos pénaltis contra a Costa Rica, o reconheceu como
um “louco e obcecado” pelo trabalho, que presta atenção a detalhes que pas-
sariam despercebidos para outros treinadores de Guarda-Redes. Numa ocasi-
ão juntou os Guarda-Redes Baía, Hesp, Arnau e Busquets e lhes perguntou
como evitariam o sol. Os Guarda-Redes, surpreendidos com a pergunta, en-
saiaram algumas ideias improvisadas: “Com um chapéu” ou “com a mão a fa-
zer de pala”, foram algumas respostas. Hoek os interrompeu com firmeza e
disse: “Com esta pintura negra que se põe nos pómulos utilizada pelos Quar-
terbacks na NFL”. Passado algum tempo, o Guarda-Redes turco Rustu utili-
zou esta ideia, como resultado do seu conselho. A sua habilidade para fazer
pensar os Guarda-Redes melhora a plasticidade do cérebro, fazendo-os con-
centrar-se nos possíveis problemas e soluções que encontrarão na partida. As-
sim o reconheceu o Guarda-Redes Edwin Van der Sar.
Assim de inovador é Hoek: o introdutor em Espanha de balizas, luvas, bo-
las especiais e os bonecos para as faltas, que era material que adquiria da
sua própria empresa especializada (inovação e visão para os métodos de trei-
no e para os modelos de negócio). Poderíamos dizer, sem medo de nos equi-
vocarmos, que Hoek é o Guardiola ou o Mourinho (ou o Seirul.lo ou o Frade)
da posição de Guarda-Redes porque foi dos primeiros em entender a especifi-
cidade e contextualização do seu treino. Diz Hoek: “O Guarda-Redes deve es-
tar integrado na equipa, jogar com o resto”. Ronald de Boer, da equipa técnica
dos juniores do Ajax, o explica melhor: “Falávamos muito sobre as táticas, os
rivais e tudo o que tivesse a ver com a bola. Para ele, o mais importante era
que os Guarda-Redes praticassem as situações que iam encontrar nas parti-
das, pelo que sempre fazia exercícios com jogadores incluídos”. O reconhece
Hans-Jorg Butt, treinado por Hoek no Bayern Munique: “A sua forma de trei-
nar é a do amanhã”. Quando alguém te reconhece mais no futuro que no pas-
sado, o espírito é eminentemente inovador.
De regresso a Van Gaal. O holandês não é um inovador por casualidade
mas por decisão. Conhece perfeitamente o seu valor para a inovação, seja
para o posicionamento pessoal como treinador dentro do mercado de treinado-
res, como para a contribuição que pode entregar à equipa. E assim se reco-

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fernandovalentecoach@gmail.com 23 Nov 2018

nhece: “Eu também sou um inovador e mudei muito em relação à preparação


para os jogos. Fui o primeiro treinador a ter um bloco de notas, e agora todo o
mundo tem um. Fui o primeiro treinador a utilizar vídeo, e agora todos o
usam”.

Lição 186
Marcelo Bielsa tem razão quando diz que não pode exigir aos seus jogado-
res que desequilibrem com base na criatividade porque esta não surge da exi-
gência e a obrigação. A criatividade é mais provocada que obrigada. Em todo
o caso, a obriga a circunstância, a necessidade, o problema e o desejo. Mas
nunca um terceiro com uma ordem de ser criativo.

Lição 187
O treinador deveria valorizar sempre o processo independentemente do resul-
tado, porque isso mesmo fará o jogador. Reconhecrá no treinador alguém que
lhe brindou ferramentas para pensar e jogar diferente; um treinador que valori-
za a sua contribuição e confia na sua capacidade para surpreender resolutiva-
mente. A classe de treinador que está comprometido numa formação integral
que excede o futebolístico. A criatividade é um fenómeno transversal de aplica-
ção a qualquer tema, em qualquer âmbito e em qualquer momento. Um treina-
dor que por um lado promove a criatividade mas por outro condena a ideia
pelo resultado obtido, é alguém que mata a criatividade antes de que floresça.

Automatismo frente à criatividade

A sistematização temporal a que são submetidos os semáforos tradicionais


(não os novos e inovadores “semáforos inteligentes”) é muito útil em contex-
tos estáveis de trânsito. Mas perante casos que rompem a lógica veicular,
como um acidente, tal sistematização tem um colapso e transforma-se não só
em algo ineficaz mas também contraproducente.

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fernandovalentecoach@gmail.com 23 Nov 2018

Lição 188
O futebol é um desporto coletivo, de caráter aberto, que se retroalimenta com
altos níveis de incerteza. Mas é necessário entender que o ponto de partida
de um pensamento é uma situação incómoda e incompleta, onde a incerteza
joga um papel central. A estabilidade é sempre fictícia, aparente e momentâ-
nea. A ordem é mais crença do que realidade, tal como a possibilidade de con-
trolo absoluto. Estas crenças provêm do determinismo de Newton e as teorias
de Taylor. Mas não podemos escapar a trabalhar nesse sentido. Os treinado-
res devem saber que nunca todas as variáveis podem ser amarradas por com-
pleto e que não existe a linearidade absoluta em causa-efeito. É fundamental
que eles convivam com os seus jogadores num campo de natural proximidade
com a ambiguidade, as contradições e o difuso. Como diz o professor Taleb,
existe uma base genética e filosófica para entender a má preparação dos hu-
manos frente à incerteza e à aleatoriedade. A evolução não favoreceu um tipo
de pensamento complexo e probabilístico; bem pelo contrário, somos muito rá-
pidos em adotar decisões instantâneas sobre uma mínima quantidade de da-
dos ou teorias superficiais. Talvez porque quem via um leão e começava a cor-
rer (por crer que todos os animais selvagens comem seres humanos) tinha
mais probabilidades de sobreviver que quem colocava à prova tal hipótese de
maneira experimental. Os seres humanos são muito melhores fazendo coisas
que compreendendo o que os rodeia.
E neste ponto sobre contradições e incerteza, vale bem roubar para o fute-
bol (ao estilo Guardiola) os princípios de trabalho do filósofo e político francês
Edgar Morin. Em primeiro lugar, o princípio dialógico, que associa dois concei-
tos ao mesmo tempo complementares e antagonistas, mas indissociáveis e
necessários. Por exemplo, a ordem e a desordem que em geral se rejeitam
mas, em certos casos, colaboram gerando organização e complexidade. Em
segundo lugar, o princípio de recursividade, que se contrapõe à ideia linear de
causa-efeito, de produto-produtor, de sistema-supersistema, já que o todo
constitui um ciclo auto-constitutivo, auto-organizador e auto-produtor. E em ter-
ceiro lugar, o princípio hologramático, que evidencia que não só a parte está
no todo, mas que o todo está na parte. Por exemplo, cada célula que compõe
um organismo tem a totalidade da informação genética desse organismo.

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fernandovalentecoach@gmail.com 23 Nov 2018

Lição 189
Para entender melhor os cenários cada vez mais complexos, os treinadores
têm que interiorizar-se de teorias como a de Edgar Morin e tantas outras so-
bre o tema da complexidade, a ambiguidade, as dictomias, etc. Por exemplo,
Lorenz e a teoria do caos, Mandelbrot e os fractais, Kahneman e a teoria da
prospeção ou Lucas e a sua crítica de Lucas. Com estes autores compreen-
de-se mais profundamente o fenómeno da complexidade e abraça-se com
mais força o caminho da criatividade. Tal cenário é necessário para pôr em fun-
cionamento o processo de investigação, requisito essencial do processo de
aquisição do conhecimento. Segundo esta forma de pensar, tudo o que seja
indagação tanto como intuição, dedução e indução é totalmente válido. Esta
afirmação filosófica tem muito a contribuir para aprender como construir um
treino de futebol.
Alguns treinadores tentam fazê-lo o mais fechado possível na sua firme
postura de desconhecer a limitação da intervenção à qual está sujeito o jogo.
A partir de um certo ponto, este intervencionismo começa a incomodar o joga-
dor limitando a sua capacidade de resolução. Psicologicamente até poderia es-
conder desconfiança na sua própria capacidade resolutiva. No livro Psicologia
do jogador de futebol, Marcelo Roffé expressa: “Sem confiança, a assunção
de riscos, a inovação e a criatividade veem-se asfixiadas, na medida em que
os desportistas antepõem o não cometer erros à procura sem garantias”.
Podemos dividir o intervencionismo, de uma forma teórica, em três terços.
Um primeiro terço no qual o intervencionismo é leve, moderado e gera descon-
fiança de pouco trabalho no jogador para o treinador (zona de escassez). Um
último terço no qual o jogador tende a sentir-se esgotado, avassalado e oprimi-
do na sua liberdade de jogo, devido à interação sobredimensionada (zona de
excesso). E uma zona intermédia na qual a intervenção do treinador é tudo o
importante que necessita a equipa e tudo o desnecessário como para não pro-
vocar nem ausências nem excessos. O treinador deve investigar, auscultar e
medir de forma constante esse terço que vai desde os 33,33% aos 66,66%,
de possível intervenção teórica, para encontrar a percentagem adequada a
essa equipa. A percentagem inferior é inegociável para um treinador mas a
percentagem superior sempre está preparada para ser profanada (em zonas e

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fernandovalentecoach@gmail.com 23 Nov 2018

momentos especiais). Mas sucede que há jogadores que amam a exigência


limite e a aprendizagem sem descanso. Esses jogadores terão a sua própria
percentagem: uma coletiva e uma individual. A sabedoria do treinador consiste
em saber em que zona se encontra mais confortável um jogador e, a partir
desse diagnóstico, elevar as suas potencialidades com propostas criativas e
enriquecedoras mais do que com ordens.

Caráter

Zonas

O caráter aberto do desporto convida à incerteza, à variabilidade e à imprevisi-


bilidade de muitas situações. Isto aplica-se a um futebolista preparado para
este tipo de situações, que não sinta pânico quando ocorra, e também capaz
de responder de forma flexível e adaptável a tudo aquilo que se apresente du-
rante o jogo.
Na sua passagem pelo futebol inglês, Van Gaal foi acusado de afogar a cri-
atividade dos seus jogadores. Qualificaram os seus métodos de tão opressi-
vos e inflexíveis, que limitaram a expressão criativa dos jogadores. Pode convi-
ver uma pessoa inovadora com alguém que a reprime nos seus jogadores?
Se o ser humano alberga no seu ser as contradições maiores, como não vai
ser possível isto?
Um artigo de Joseba Vivanco, com o título: “Automatismo frente à criativida-
de, há lugar para ambos?”, recorre algumas ideias de jornalistas que se per-
guntavam se o método de Marcelo Bielsa no Athletic Bilbao silenciava a criati-
vidade dos futebolistas. Algumas ideias que se recolhem no artigo:

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fernandovalentecoach@gmail.com 23 Nov 2018

“Santiago Solari, colunista do jornal El País (após a derrota na final de Bu-


careste), escrevia: “Quando as equipas como o Athletic alcançam traços de
identidade tão definidos, o fazem com base a um convencimento total e à in-
sistência sobre os mesmos conceitos. Se houvesse demasiado lugar para a
dúvida, ou se o treinador adaptasse continuamente esses conceitos segundo
cada circunstância, os traços de identidade seriam menos evidentes. O proble-
ma é que o fez assim, mesmo sabendo que o seu rival conhecia o cenário e
tinha tempo de colocar todas as armadilhas. O continuou fazendo depois,
quando viu que as armadilhas funcionavam”.
O tema é inovar para sustentar a identidade, sem que ela seja um evidente
aviso de como se jogará ao domingo. A identidade pode transformar-se numa
armadilha para nós mesmo e uma oportunidade para o contrário. Concordo
com a ideia de identidade, que nos congrega, nos faz a todos um, nos dá per-
tença, mas esta necessita alimentar-se da criatividade e da inovação para não
transformar-se num painel publicitário que tudo o anuncie.
Solari referia: “A insistência do Athletic em jogar cada bola sem afastar-se
do roteiro, para além dos riscos que assumia, nos mostra um belo paradoxo.
Uma equipa deve insistir para construir uma identidade, mas essa insistência
pode fazê-la mais rígida. A rigidez nem sempre é uma virtude. Quando a identi-
dade de uma equipa já está claramente constituída, esta não se perde por
mostrar elasticidade frente às circunstâncias que assim o exigem. Em Buca-
reste, o Athletic foi demasiado previsível na sua generosidade”.
Diego Torres, jornalista argentino, opinava: “Bielsa faz equipas de autor,
que tendem a gerar jogadores-autómatos. As suas equipas são espetaculares
porque põem a ênfase em automatismos ofensivos, mas as equipas automati-
zadas podem ter dificuldades, se se enfrentam perante uma realidade orgâni-
ca que apresenta problemas infinitos”. O automatismo é uma crítica que perse-
gue Marcelo Bielsa. É questionado por impor um esquema repetitivo para os
jogadores, ou por tentar evitar o inevitável. “Os seus procedimentos desenvol-
vem-se com grande intervencionismo tático e faz-se um enorme esforço para
se tentar prever e controlar tudo o que possa suceder durante uma partida
(…). Se se produz uma renúncia a tentar entender desde dentro as necessida-
des das partidas, os futebolistas ficam condenados a um papel executivo.

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Quando isto sucede, e o jogador só se limita a obedecer àquilo que foi ordena-
do, encontra um cómodo refúgio detrás do mandato do superior e não enten-
de a sua responsabilidade mais importante: pensar” (Santiago Solari sobre trei-
nadores como Bielsa, março de 2011).

Lição 190
Pensemos em três cenários possíveis:
1. 11 jogadores com alta capacidade de entregar automatismos no
jogo.
2. 11 jogadores com alta capacidade de brindar criatividade no jogo.
3. 11 jogadores com alta capacidade para entregar automatismos quan-
do é preciso e criatividade quando é necessário.

Qual das três equipas está em melhores condições de enfrentar um adver-


sário? De ganhar uma partida? De oferecer um bom espetáculo?

Criatividade aplicada
Criatividade limitada
Eixo vertical: total
Meios criativos Criatividade
Criatividade nula
descontextualizada
Eixo horizontal: Liberdade

Lição 191
Um estudo realizado por Carl Frey e Michael Osborne conclui que a habilida-
de humana mais difícil de automatizar é a criatividade. O automatismo pode
acabar por ser uma imposição, enquanto o treinador contrário não descubra
os padrões que o guiam. Nesse mesmo momento, começa a decretar-se o
seu desaparecimento. Por isso, o treinador precisa ter sempre a seu lado a es-
pontaneidade da criatividade que o auxilie e rompa os automatismos. Assim
poderá converter numa missão mais complexa para o contrário entender os
automatismos que governam a estrutura de jogo da sua equipa.

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Lição 192
A conclusão de quem escreve estas linhas em relação ao automatismo frente
à criatividade é que se trata de um confronto estéril e uma contradição aparen-
te. Como disse Feyerabend, uma ideologia é uma ciência que insiste em pos-
suir o único método correto e os únicos resultados aceitáveis.
O equilíbrio não é ficar-se no meio, mas utilizar os extremos cada vez que
são necessários. Todo o ato pode pecar por excesso ou por ausência. E é um
erro tanto o excesso do automatismo como a ausência de criatividade, como o
excesso de criatividade e a ausência de automatismo. O equilíbrio encontra-
se no uso de ambos. Se bem que reconheço em Osvaldo Zubeldía um gran-
de inovador no futebol argentino, isso não significa que esteja de acordo com
frases como esta (que fundaram um pensamento de exclusão): “O meu receio
era que o jogador de qualidade e inspiração se impusesse sobre os sistemas,
a preparação e o laboratório”.

Lição 193
Nenhum automatismo deveria eliminar a criatividade do futebolista mas tam-
pouco nenhuma criatividade deveria ser um obstáculo para a criação de al-
guns automatismos, pois estes servem para economizar.

Lição 194
Ambas as coisas permitem um ciclo virtuoso. Sempre há tempo para automati-
zar alguma criatividade virtuosa, como também sempre há espaço para rom-
per um automatismo com alguma irrupção criativa espontânea. Treina-se o au-
tomatismo para auxiliar a natural espontaneidade criativa do jogo, quando es-
casseia; e treina-se a criatividade para auxiliar os automatismos, quando es-
tes mostram escassez de eficácia. Se não se é capaz de treinar ambos ele-
mentos, trata-se de um treino a 50% do que posteriormente exigirá o jogo.
Treiná-los para a criatividade é diminuir a dependência do treinador, engran-
decer a sua liberdade no jogo e transferir o poder do treinador para o jogador,
dando-lhes poder de verdade. Isto não o pode fazer um treinador que necessi-

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ta controlo e submissão. A esta discussão faz sentido a frase de Elba de Pá-


dua Lima (Tim), quando foi treinador do Peru no Mundial de 1982: “O futebol
é como uma manta curta. Se tapas os pés, destapas a cabeça; se tapas a ca-
beça, destapas os pés”.

Lição 195
Se eleges tapar os pés, estás elegendo a mecanização por cima da criativida-
de. Se eleges tapar a cabeça, tudo o contrário. Talvez o futebol seja uma man-
ta curta mas, se sabemos quando movê-la, taparemos os pés quando corres-
ponda e a cabeça quando seja necessário.

Lição 196
O treinador do século XXI não pode ser um simples resultadista. Deve ser um
desenhador de experiências, que crie um espaço do qual ninguém queira sair,
onde todos desejem pertencer, ainda que com resultados não desejados. Re-
sultados e experiências não são incompatíveis. O caminho para o resultado
não se faz mais longo por se dispor de um treinador que desenhe “treinos de
autor”. Bem pelo contrário: o caminho faz-se mais atrativo, original, sedutor e
intrigante. Se há algo que ensina o futebol de alto rendimento do século atual
é que, ao mandar os resultados, as urgências aceleram-se e os fusíveis (trei-
nadores) vêm com uma data de validade cada vez mais limitada. É nesse mar-
co onde a sedução de um desenhador de experiências poderia brindar uma
margem maior de tempo de experimentação, o necessário para que o proces-
so comece a obter resultados.

Lição 197
Como diz Guardiola: “Os futebolistas são intuição pura, cheiram o sangue;
quando te veem débil, te espetam a espada”. Há aqui um instinto de sobrevi-
vência ditado pela evolução. O jogador não “espeta a espada” por ser uma má
pessoa, mas para sobreviver. Intui que com esse treinador lhe esperam derro-
tas e precisa “matá-lo” para que chegue um novo que os volte a encher de es-

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perança, de ilusão, de promessas de triunfo e, em consequência, de bons pré-


mios e contratos.
Não existe um desenhador de experiências, nem um artista no seu traba-
lho, nem um “cozinheiro de autor”, que não se sustente num exercício quotidia-
no da criatividade e uma aposta constante pela inovação.

Lição 198
Um treinador do século XXI está atento a todas as fontes possíveis de evolu-
ção que lhe entregam desde os jogadores até aos adeptos. Assim pode gerar
ambientes de inovação, uns a partir do jogador e outros a partir do adepto.
Tem a visão bem firme mas também a escuta bem flexível. Sabe que aumenta-
ram tanto a complexidade da sua tarefa como a instabilidade do seu trabalho.
Por isso, deve obter resultados (um bom produto) e, ao mesmo tempo, gerar
experiências satisfatórias na interação com o produto (jogadores desejosos de
ser dirigidos e espetadores desejosos de ver jogar a equipa). O treinador do
século XXI deve “saber escutar” (através de ferramentas e colaboradores ad
hoc) como o fazia no mundo empresarial Sam Walton, o criador da Wal-Mart.
Walton costumava estar disponível nas portas das suas lojas para escutar o
cliente, conhecer os seus gostos e desgostos e a avaliação de preços e produ-
tos. Nunca poderia ter chegado a construir esse império se não fosse a sua es-
cuta atenta e focada.
Os treinadores inovadores geram ambientes inovadores. A Marcelo Biel-
sa, na sua passagem pelo Marselha, lhe fabricaram um carro para usar nos
treinos, que ele mesmo desenhou e não era mais do que um carro de golfe
adaptado com um ecrã LED que refletia a captura ao vivo dos treinos com um
quadro para indicar táticas e um temporizador digital. Isto permitia a Bielsa ex-
plicar os exercícios e analisar as sessões em direto, graças a um mecanismo
para a gravação ao vivo de treinos de alta frequência e um sistema de tempo
real que ajudava a corrigir erros e esclarecer as instruções.

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Lição 199
Um treinador comprometido com a criatividade e a inovação gera jogadores,
uma equipa técnica e dirigentes comprometidos com a criatividade e a inova-
ção.

PREVISÃO 59
No futuro não serão necessários os dispositivos como o mencionado anterior-
mente. O treinador levará toda a informação de vídeos e animações no seu te-
lemóvel e os projetará nas paredes do balneário e também de forma holográfi-
ca em qualquer lugar do campo onde se deseje dar a indicação, seja uma jo-
gada que se produza no meio do campo ou nas áreas. Esta possibilidade ex-
cederá os treinos.

PREVISÃO 60
Os treinadores disporão em tempo real de editores de vídeo que terão prepa-
rados os relatórios, as animações e as compilações para o intervalo das parti-
das, e o jogador os poderá interiorizar de uma forma mais real e visual. As ani-
mações respeitarão os formatos tradicionais mas também terão a possibilida-
de de aproximar-se às novas experiências, como o vídeo 360º.

Lição 200
Costuma ver-se com melhores olhos aqueles treinadores que mantêm uma for-
mação estável e com maus olhos aqueles cujo onze inicial é variável. Este últi-
mo é um treinador que não “encontrou a equipa”. É verdadeiramente assim?
Talvez seja um treinador que se motiva a criar para cada ocasião, porque reco-
nhece em cada jogo umas condições que lhe são próprias e únicas. Costuma
estar associado a certa insegurança, mas e se na realidade se trate de encon-
trar os artistas certos para a função adequada? Este tipo de treinador joga
também com variáveis motivacionais (os jogadores devem competir entre si
para obter a sua posição), o qual exige dele grande condução, determinação
e liderança para ser capaz de realizar essa dinâmica de substituições sem re-

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ceber maus humores dos futebolistas. Unai Emery, por exemplo, é um treina-
dor reconhecido por esta capacidade de reciclar os seus onze iniciais.
Uma forma de treinar a criatividade é pensar os jogadores em posições no-
vas novas e desafiantes. Uma forma de inovar é correr o risco de levá-las à
prática. O brasileiro Cafu era um bom jogador do meio-campo até que Telê
Santana pôde apreciar que as suas potencialidades se adaptavam muito me-
lhor à posição de Lateral Direito, em vez de Médio Centro. Inovação também
é sair-se da comodidade do herdado e das próprias comodidades do jogador
para realizar uma aposta original. Outro caso similar é a troca de Andrea Pir-
lo para a posição de “Médio Defensivo”. A visão e a aposta pertenceu a Carlo
Mazzone, nesse momento treinador do Brescia de Itália (também se dá o méri-
to a Carlo Ancelotti no AC Milan). Este tipo de apostas podem ter um caráter
permanente ou uma implementação em “modo de ensaio”, sempre reversível
em caso da inovação não funcionar.

Lição 201
O treinador necessita ter encanto, sedução, magia para seduzir os seus joga-
dores. Mas ainda completo de qualidades, é necessária a criatividade para
não transformar-se num treinador previsível para o jogador. Quando o jogador
adivinha tudo, é quando se acaba a magia (é válido também para o casamen-
to). O treinador Béla Guttmann, que levou o SL Benfica aos títulos da Taça
dos Campeões Europeus em 1961 e 1962, advertiu que a terceira temporada
sempre é fatal. Se há rotina de trabalho, deverá recorrer a nuances para que
o seu efeito não se dilua do encanto ao aborrecimento e à previsibilidade. Es-
sas mudanças só as pode realizar um treinador criativo e fanático da inova-
ção.

Lição 202
O jogador precisa ter uma função, uma tarefa geral a cumprir, para cada fase
do jogo: desde a transição defensiva até à sua consolidação posicional e des-
de a saída em contra-ataque até à organização posicional do jogo. E em cada
uma dessas fases, deverá ter o incentivo e a motivação para enriquecer o

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jogo individual e coletivo, pensando e sugerindo propostas criativas. Um joga-


dor que possui a liberdade de enriquecer as ideias pensadas pelo treinador
desenvolve maior compromisso e lealdade.
Quem disse que os treinos devem estar desenhados para que as coisas
sempre ocorram? Isso não harmoniza um grupo nem desafia um indivíduo. O
treinador deve ter a inteligência para saber quando aplicar cada um e fazer-
lhes saber que haverá treinos com maior satisfação juntamente com treinos
com maior frustração. Se o medo de perder a sua autoridade (por discutir com
os seus jogadores ou permitir-lhes expressar a sua inteligência) impede ao
treinador abrir este caminho, a mesma criatividade dá soluções para não desa-
proveitar essa maravilhosa oportunidade. Poderiam discuti-lo com o segundo
treinador, ou deixar as suas contribuições numa caixa de ideias, ou…

Lição 203
O verdadeiro treinador inovador submete-se aos riscos de transferência ao jo-
gador e aprende a tolerar as falhas assim como também a desfrutar dos êxi-
tos dos seus futebolistas. O treinador medíocre, pelo contrário, submete os
seus futebolistas asfixiando todas as suas possibilidades de enriquecimento
criativo e limitando tanto o potencial de contribuição individual como coletivo.
O primeiro que um treinador deve avaliar é se compreende em profundida-
de com que elementos conta para criar a identidade futebolística e a composi-
ção tática da sua equipa. Ninguém pode combinar criativamente os jogadores
em distintas linhas, se não é um profundo conhecedor das suas particularida-
des. O Brasil chegou ao Mundial do México em 1970 com a saída traumática
de João Saldanha, que desconfiava da mais valia de Pelé como titular. O dita-
dor Garrastazu Médici decidiu substituí-lo por Mário Zagallo, que era acusado
de inexperiente por não analisar rivais na Europa (como o fazia o anterior trei-
nador), para além de receber críticas por levar jogadores consagrados mas ve-
teranos. Se todos te criticam, continua. Seguramente estás no caminho de exi-
bir algo novo e, como o expressou o genial Mark Twain: “O novo não se per-
doa, até que o novo triunfe”.

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O Brasil tinha cinco jogadores com a função de número 10. A nenhum trei-
nador razoável lhe ocorreria fazer jogar a todos juntos. Dois é razoável. Três é
muito. Quatro é uma aposta arriscada. Mas cinco é uma verdadeira loucura
desde o ponto de vista tático. Mas assim são os inovadores. Não estão para
fazer coisas razoáveis, mas para desafiar a razoabilidade. Zagallo fez jogar os
cinco ao mesmo tempo numa preciosa e romântica inovação. Mas, ao mesmo
tempo, muito realista. Se dispunha de jogadores semelhantes, porque não ter
um sistema tático que permita a sua convivência em campo? Os resultados
premiaram o seu romantismo inovador e o Brasil foi campeão do mundo em
1970 e uma das seleções mais recordadas de todos os tempos.
Outro grande expoente do futebol carioca foi o Brasil de 1982. Telê Santa-
na era o treinador e nessa equipa não era habitualmente titular um jogador
chamado Falcão. Devido a uma lesão de Toninho Cerezo, jogou a titular a
primeira partida perante a União Soviética com um desempenho excecional.
Tal como Zagallo, e numa decisão contrária à de um treinador convencional,
deixou quatro talentosos numa metade do campo descuidando, se quisermos,
os aspetos defensivos e de contenção na zona média. Assim dispôs de Toni-
nho Cerezo e Falcão jogando por trás de Zico e Sócrates. Santana guarda
também o mérito de ter liderado uma das grandes equipas a nível de clubes: o
São Paulo FC que na Taça Intercontinental venceu nada mais nada menos
que o FC Barcelona de Cruyff e o AC Milan de Capello.
Nem todos os treinadores ganhadores são inovadores. Giovanni Trapatto-
ni, que teve grandes triunfos com os seus clubes, foi acusado de ser pouco
inovador pelo seu estilo de jogo, o qual representava as ideias dos seus maes-
tros do catenaccio, em especial de Nereo Rocco. A figura de Trapattoni é só
um exemplo, pois não é o primeiro nem será o último.

Lição 204
Não há nada de mau nisso mas na história do futebol há menos treinadores
revolucionários da inovação que triunfadores. Porque cada campeonato devol-
ve um triunfador mas não entrega necessariamente um inovador.

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Lição 205
O treinador pode cair num excesso de paternalismo ao entregar “todas” as res-
postas. E nem sempre é bom entregar-lhe o peixe na mão, mas dar-lhe uma
cana para que o jogador mesmo o pesque. Cada vez que se lhe entregam to-
das as soluções (táticas), se lhe abrem todos os futuros problemas porque o
jogador termina desconfiando da sua própria capacidade de pensar.

Lição 206
O treinador nunca deveria entregar todas as respostas, porque assim anula a
capacidade de encontrá-las pelo próprio jogador. E apropriar-se do conteúdo
não resulta emocionalmente igual de potente se vem pelo caminho da imposi-
ção e do ensino, que pelo caminho da descoberta subjetiva. O treinador deve
levar o jogador a um eterno exercício de pensamento. E se é criativo, muito
melhor.

Pensando o futuro

PREVISÃO 61
No futuro não será descabido ver os futebolistas fazendo estimulação elétrica
transcraniana (tES). Tais experiências já forma levadas adiante com saltado-
res de esqui, equipas de ligas de basebol, Michael Johnson Performance e fu-
tebolistas americanos selecionados para a NFL. Curiosamente encontrou-se
nos saltadores de esqui uma melhoria na força de salto de cerca de 31%, ten-
do-se preparado com um dispositivo de estimulação elétrica contra só 18% de
um grupo de controlo. Se bem que o início das investigações sobre a técnica
de estimulação transcraniana remontem ao século XIX, é no presente que se
encontram os avanços mais surpreendentes. Em “Estimulação transcraniana
com corrente contínua em treino desportivo”, publicado em Frontiers in Hu-
man Neuroscience, pelos investigadores londrinos Michael Banissy e Neil
Muggleton, conclui-se: “Parece provável que, ao empregar-se adequadamen-
te, a [tES] pode ser benéfica para melhorar o rendimento em muitos despor-

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tos, ajudando a aprendizagem motora ou perceptual ou à eficácia do treino


nesses domínios”.
Depois de centenas de anos de aquecer o corpo, agora chega o aqueci-
mento da mente. A metodologia destes dispositivos requer usá-los nos primei-
ros 20 a 30 minutos de uma sessão de treino de 90 minutos. O seu benefício
radica em que os impulsos elétricos criam um estado de hiperplasticidade ce-
rebral, de maneira que os neurónios se conetam mais facilmente do que o nor-
mal.
A criatividade não podia estar ausente. Cientistas da Escola de Medicina
da Universidade da Carolina do Norte (UNC Health Care) nos Estados Unidos
da América, conseguiram aumentar, em 7,4% segundo testes realizados, a cri-
atividade de adultos saudáveis com uma leve corrente elétrica (de 10 hertz)
aplicada a seus cérebros.

PREVISÃO 62
Se os benefícios, assim como também a ausência de efeitos colaterais, se
comprovarem, no futuro os jogadores assistirão 30 minutos antes dos seus
treinos só para exercitar-se nos aparelhos neuroestimuladores, de forma a
que a prática lhes resulte mais rentável. E porque não? Os veremos nos bal-
neários, antes das partidas, ou nas palestras táticas com um Halo (ou dispositi-
vo similar) na cabeça.
Os treinadores de elite são muito detalhistas em todos os aspetos e se
Guardiola, por exemplo, é capaz de mandar analisar desodorizantes e perfu-
mes que usam os seus jogadores para saber se tiveram incidência nas suas
lesões (como aconteceu com Jeffrén no Barcelona), como não vão prestar
atenção ao valor da dopamina cerebral?

PREVISÃO 63
No futuro as equipas de especialistas em neurociência regularão a dopamina
cerebral dos jogadores para estimular a sua impulsividade, em caso de trans-
tornos de ausência ou vice-versa. Tal regulação dependerá das caraterísticas

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do jogador, da intensidade da partida, do tipo de confronto (mais tático ou de


mais luta) e de outras variáveis que as equipas de neurociência discutirão
com a equipa técnica. Sabe-se que temos diferenças na impulsividade e que
estas se devem a variações em distintos elementos do sistema dopaminérgi-
co.

PREVISÃO 64
Quem diz que não se podem desinibir os lóbulos frontais (ou atenuar a sua in-
cidência) a favor de um jogador mais desinibido e espontâneo (o que também
pode afetar negativamente um jogador menos obediente taticamente e mais
propenso a infrações fora do regulamento)? Quem diz que não se pode ser
exatamente o contrário? Um discurso que compromete o pensamento do fute-
bolista e reconhece e estimula a sua capacidade de entregar soluções seria:
“Estas são as minhas soluções mas também conto com as tuas, ok?”.

PREVISÃO 65
Historicamente o único que exercitava o cérebro era o treinador e algum joga-
dor desses conhecidos como o “treinador no campo”. No futuro todos os joga-
dores deverão treinar ao máximo a sua capacidade de pensar, que inclui mui-
tas categorias como a criatividade, a intuição e a lógica. De alguma forma tra-
ta-se de revolucionar o cérebro do jogador, não tanto para “encher o copo de
conhecimentos” mas para que “o copo fique cheio de ideias”. Como disse Plu-
tarco: “A mente não é um copo para encher mas um fogo para acender”.

Lição 207
Não se pode pretender um jogador criativo, se é treinado para repetir. Isto é,
que só replica tarefas motoras e habilidades táticas absolutamente predetermi-
nadas. Isto não significa que não deva fazer-se, mas que não deve ser o úni-
co que se faça. Como sempre, as exclusões limitam. Um jogador deve saber
combinar o melhor da repetição com o necessário da criação. O melhor da car-
tilha com o imprescindível da improvisação.

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Lição 208
Talvez aos treinadores lhes produza medo entregar essa oportunidade ao joga-
dor porque, a partir do dar poder ao “pensar”, poderia discutir, rebelar-se e até
ser um insurreto tático. Mas, perante o descontentamento, o farão de todos os
modos. O aconselhável é dispor de uma espécie de código de discussão ou
manual de intervenção, que estabeleça onde, quando e com quem se pode
discutir. Dessa forma, sustem-se a variável “controlo de autoridade do grupo”
com a variável “descontrolo de criação de ideias”.

Lição 209
Os treinadores sabem mais de revolucionar corações que cérebros porque ex-
traem dos jogadores entregas emocionais potentes mas enriquecimentos cog-
nitivos débeis. O vínculo treinador-jogador mede-se por um bastão de aprendi-
zagem muito tradicional e antigo. O treinador pode pôr à disposição do joga-
dor uma grande quantidade de conhecimentos de utilidade mas não ser capaz
de provocar que este “invente, crie e faça”. Esta é a diferença entre uma expe-
riência de aprendizagem tradicional e uma própria do século XXI. Não são
opostas mas complementares.
Existem equipamentos de vídeo de alta tecnologia que permitem um zoom
de extrema precisão e envios personalizados aos jogadores (como o que usa
o Manchester ou o que usou Bielsa no Marselha) e as equipas técnicas con-
tam com um técnico de edição de vídeo que se está transformando em chefe
de edição de vídeos que coordena o trabalho para que cada jogador possa dis-
por de vídeos personalizados do seu próprio desempenho e o dos próximos
rivais.

PREVISÃO 66
Mas os vídeos serão vistos cada vez menos em grupo massivo, a não ser que
o treinador assim o queira, a favor de vídeos individualizados e de pequenos
grupos para aumentar os níveis de detalhe e de motivação (quanto maior a im-
plicação do jogador no vídeo, maior a motivação para o ver).

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PREVISÕES 67/8
A presença de psicólogos já é quase um costume em muitas equipas de fute-
bol. Para eles, haverá novas tarefas e desafios. Também no futuro chegare-
mos à incorporação de psicólogos e sociólogos no grupo de análise de vídeo.
Os psicólogos terão que descobrir os traços de personalidade dos oponentes,
úteis no momento de projetar duelos 1x1, situações de bola parada, etc. Des-
de esse olhar, ampliam-se as perspetivas de intervenção tática. Não será des-
cabido procurar finalização sobre aqueles jogadores que tenham tendência à
distração, volatilidade de atenção ou ausência de persistência. Os sociólogos,
juntamente com os psicólogos, terão que achar essa rede de relações que
une uma equipa, úteis para reconhecer as ligações mais débeis dessa cadeia
e obter vantagens competitivas por esse setor, débil de relações de confiança
e solidariedade. Lançar um cruzamento à área já não será uma questão antro-
pométrica (estatura) ou técnica (de cabeceamento). Será isso mais tudo o an-
teriormente referido.

PREVISÕES 69/70
Num futuro mais longínquo do que o anterior, mais igualmente concreto e pos-
sível, cada jogador receberá um vídeo com todas e cada uma das correções
do seu comportamento e rendimento no jogo. A cada “ação real” lhe seguirá
uma “ação animada de caráter simulado, correta e ideal” onde se justificarão
os fundamentos técnico-táticos pelos quais se deveria ter atuado dessa forma:
com contribuições de todos os ramos, por exemplo a biomecânica, o jogador
disporá de ângulos dos segmentos corporais, os gestos técnicos, as posturas
corporais determinadas em graus de ação frente ao oponente, as trajetórias
de deslocamento mais eficientes, etc. Receberá tanto “o que fez” como “o que
devia ter feito” (e mais de uma oferta alternativa). O mais singular é que este
trabalho não o fará nenhum grupo humano da equipa técnica, mas um softwa-
re desenhado para tal efeito. O jogador terá a oportunidade e o desafio, tam-
bém, de propor novas e distintas soluções às já exibidas no campo e às pro-
postas pela animação do software.
Implementar a criatividade numa equipa de futebol requer liderança do trei-
nador para convencer e seduzir os jogadores da imprescindibilidade da sua

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execução. E numa instituição desportiva, que seja transversal a todos os seus


escalões e a uma cúpula diretiva que arrisque na sua aposta.
Ninguém desconhece no mundo do futebol que os balneários são uma
guerra de egos, seja o balneário do FC Barcelona ou o de um clube da divisão
C da Argentina. Assim o advertiu o treinador Fabio Capello: “Uma coisa é trei-
nar e outra, gerir um balneário”.

Lição 210
A forma como se seduzem, canalizam, conduzem e disciplinam os egos re-
quer de muita criatividade para não se cair num estilo autoritário e obsoleto
para este século XXI. Isso não implica falta de rigidez ou autoridade nem facili-
tismo, mas inteligência criativa para extrair o melhor e remover o pior do joga-
dor. Qualquer tática desvanece-se frente a estas intromissões na estabilidade
emocional de um grupo. Como o expressou o treinador Rexach: “Um bom trei-
nador deve dominar o galinheiro”.
Quando Guardiola estava descontente com a conduta de alguns dos seus
jogadores, combinava a mão de ferro com criatividade intelectual e habilidade
estratégica de modo elegante e discreto. Outro treinador ao qual se reconhe-
ce uma grande “gestão do balneário” é Vicente del Bosque, campeão euro-
peu e mundial com a Seleção Espanhola. Luis Enrique criou o seu próprio re-
gulamento disciplinar que aplicou com êxito no Celta de Vigo, FC Barcelona e
AS Roma. Este tem sanções importantes que, em vez de se destinar a um jan-
tar com o plantel, vão dirigidas à beneficência ou a instituições necessitadas.
Para além disso procura que as suas sanções tenham um caráter de justiça,
sendo proporcionais aos salários dos jogadores.
O líder deve conhecer, negociar e resolver conflitos permanentemente. Es-
tes nascem, em geral, de “balneários com egos”. Gerir os egos também re-
quer de criatividade para se encontrar as formas de suavizá-los (nunca perdê-
los) a favor de se dar mais energia ao coletivo. Planificar juntamente com o jo-
gador para exercer uma ação em “contrário positivo” (por exemplo, humildade
para um arrogante) pode ser um ato que comece sendo não natural mas termi-
ne motivando a sua prática (por retroalimentação positiva) no jogador qualifica-

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do como arrogante, para além de produzir um impacto positivo no grupo. Gerir


os egos é tão importante como gerir os conflitos. Perante dois jogadores com
problemas de relação, qual é o caminho tradicional? Conversar com eles para
convencê-los de que não é bom para o grupo mediante uma série de raciocíni-
os nada novos e, às vezes, pouco convincentes. Que faz um treinador criativo
e inovador? Inventa gestos, momentos e situações.
Por exemplo, a solução que encontrou Arsène Wenger quando dirigia o Ar-
senal de Inglaterra. Como Anelka e Overmars não se davam nada bem, Wen-
ger os juntou e pediu a Anelka que desabafasse (o fez em francês, língua que
Overmars não falava). Anelka disse a Wenger que odiava Overmars porque
ele era um egoísta. Em seguida Wenger dirigiu-se a Overmars em inglês (lín-
gua que Anelka não dominava). Wenger disse a Overmars que o jovem fran-
cês lhe havia pedido desculpas e louvado o seu talento futebolístico. Os dois
perdoaram-se sem suspeitar o que o treinador tinha feito. A resolução de Wen-
ger não entra em nenhum manual de psicologia clássica mas sim, dentro dos
manuais de criatividade.
O treinador deve ter o seu estilo. Este deve ser único. Tão individual como
a sua singularidade. E ainda que por vezes seja motivo de gozo ou de críticas
(o normal não se critica porque já está aceite), não deveria ceder às pressões
da uniformidade.
Em meados dos anos 80, o FC Barcelona teve um treinador escocês,
Terry Venables, que no início tinha o hábito de ver a primeira parte desde a
tribuna e aceder só ao banco de suplentes para a segunda parte. Deu ao clu-
be espanhol um título da Liga e esteve muito perto de lhe entregar uma Taça
dos Campeões Europeus.

Motivar-repreender
Lição 211
O treinador deve ser criativo tanto para motivar como para repreender.
Para motivar. Na final da campanha de 1983-84, no intervalo do jogo da 2ª
mão realizado no estádio Azteca no México, o marcador estava 0-0 (na 1ª

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mão o resultado tinha sido um empate a dois). O treinador do América Carlos


Reinoso, logo depois da palestra técnica, aproximou-se do Ponta de Lança
Daniel Brailovsky quando saía do balneário para regressar ao campo. Numa
ação agressiva mas bem intencionada, agarrou-lhe no pescoço e disse-lhe:
“Cabrão, esta partida a vais ganhar tu!”. O jogador argentino foi “outro” na se-
gunda parte. Participou em três jogadas que culminaram em golo e que deram
o campeonato ao América. “Dessa final, as pessoas continuam falando ainda
hoje”, recorda Brailovsky e afirma: “Reinoso era muito inteligente para motivar-
te de forma especial”.

Para repreender. No AC Milan, Sacchi negou-se a jogar em catenaccio, um


estilo com tradição bem italiana que já tinha sido utilizado com insistência por
Trapattoni. Por isso, surgiram vozes críticas desde todas as direções. Algu-
mas delas muito ofensivas como qualificá-lo de “Dom Ninguém”. Mas isto não
foi um obstáculo para avançar com a sua ideia de jogo. Van Basten foi um
dos jogadores que mais resistia à sua ideia, a ponto de a criticar publicamente
após a primeira derrota. Sacchi o deteve na partida seguinte, o sentou no ban-
co de suplentes e disse-lhe: “Agora que estás no banco, diz-me o que faço
mal”.

Lição 212
A criatividade é uma ferramenta insubstituível para exercer autoridade e conse-
guir desestabilizar o jogador, com o fim de recolocá-lo no lugar que lhe corres-
ponde.
A criatividade é uma boa aliada para deixar uma impressão emotiva. Numa
ocasião Florian Halagan, preparador físico do Steaua de Bucareste, depois
do Guarda-Redes da sua equipa ter tido uma atuação desafortunada, o fez
descer do autocarro em que viajavam no meio de um bosque. O Guarda-Re-
des teve que caminhar vinte quilómetros com uma temperatura de dez graus
abaixo de zero para chegar à cidade.
Ou o relato que contou Cruyff ao jornalista desportivo Ezequiel Fernández
Moores sobre Rinus Michels, pai original do chamado futebol total, e que o

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encontrou fumando em pleno treino, escondido num bosque. “Amanhã”, orde-


nou-lhe, “tu não tens folga”. Johan, obediente, levantou-se às seis e às sete e
meia em ponto estava ali. Era inverno e fazia muito frio. Michels chegou de
carro, baixou o vidro (tinha o pijama posto) e disse-lhe: “Que frio, eh! Vou para
a cama. Adeus”.
Ou o que fez o grande treinador Helenio Herrera, que castigou com uma
suspensão um jogador por declarar na imprensa: “Viemos a Roma jogar”; em
vez de dizer: “Viemos a Roma ganhar”. Não existe uma fórmula única para o
triunfo, nem para a liderança, nem para a motivação. Carlo Ancelotti, que é
muito diferente de Herrera mas igualmente ganhador, confessou: “Eu gosto de
falar com os jogadores, não gritar. Sinto-me dentro do grupo, nem por cima
nem por debaixo [...] Não sou um pai mas sim um amigo, e também um psicó-
logo. Nunca tive uma discussão forte com um jogador mas muitas vezes nos
rimos juntos”. O trato amável não é incompatível com o rigor profissional. A
Drogba o deixou fora de uma partida no Chelsea por chegar 30 minutos atra-
sado. Esse modo de conduzir-se deve-se à inspiração e ao respeito que sem-
pre teve por Nils Liedholm quando este era seu treinador. Liedholm guarda
um recorde incrível como jogador: jamais foi admoestado. Não é em vão que
o chamavam o Barão, algo que terminou tendo influência definitiva no estilo
quente e cavalheiresco de Ancelotti.
Como explicou o biólogo Francisco Mora: “Sem emoção, não há aprendiza-
gem. A neurociência cognitiva indica-nos, através do estudo da atividade das
diferentes áreas do cérebro e das suas funções, que só pode ser verdadeira-
mente aprendido aquilo que te diz algo, chama a atenção e gera emoção, aqui-
lo que é diferente e sobressai da monotonia”. Relembrando:
1. Chamar à atenção.
2. Gerar emoção.
3. Propiciar o diferente.
4. Sair da monotonia.
Os quatro elementos indispensáveis que Mora menciona exigem fortes con-
tribuições da criatividade para serem eficientes. Desde o meu ponto de vista,
antes de iniciar qualquer tarefa com o futebolista, é imprescindível convocar o

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seu cérebro e colocá-lo com disposição para a tarefa (ativá-lo). Só assim a


sessão será plena e proveitosa.

Lição 213
O treinador deve ser criativo tanto para “extrair mais” do jogador como para
“obter menos”, quando seja necessário. A tradição no mundo do futebol peran-
te jogadores de “sangue quente”, que costumam ser expulsos com mais fre-
quência do que o esperado, não costuma afastar-se muito da lógica do casti-
go económico em forma de multa. Isso não está mal mas é apenas mais do
mesmo. Cada problema merece e é factível de uma solução original. Quando
se está tentado a cair-se nas soluções de sempre, nos lugares comuns, há
que evitar essa rotina intelectual, rebelar-se ao “sempre se fez assim” e inven-
tar as próprias soluções. Nunca se sabe o desenlace que produzirá uma contri-
buição original.

Canibalizar

Lição 214
Um treinador deveria “canibalizar” sistemas e métodos antes de que percam a
sua força (motivação), esgotem o jogador (cargas) e sejam muito óbvios para
os rivais (estratégia-tática).
Que significa canibalizar? É um termo utilizado no mundo dos negócios
quando uma empresa decide descontinuar um produto para ser substituído
por outro, mesmo quando está em vigência. “Matar” algo que todavia funciona
pertence ao âmbito das mentes arriscadas e aos espíritos inovadores. Um dos
especialistas nesta estratégia é o gigante empresarial Procter and Gamble,
que monopoliza o mercado através das suas distintas marcas em diversas li-
nhas de produtos. A eles não lhes importa, por exemplo, que a Head & Shoul-
ders tire clientes à Pantene, mas que as suas marcas dominem o mercado.

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Da mesma forma, a um treinador não deveria importar-lhe que um 1-4-2-3-


1 substitua um sistema que ainda lhe é rentável (por exemplo o 1-4-3-1-2), se
a equipa tem a capacidade de continuar a entregar vitórias. No caso da cani-
balização de produtos, esta estratégia utiliza-se de forma a evitar que a con-
corrência torne obsoleto um produto por lançamentos inovadores. No futebol
deveria ser utilizada antes que os contrários possam encontrar um sistema e
uma forma que anule as estratégias ganhadoras. A advertência é clara: há
que mudar antes que nos obriguem a fazê-lo. Porque talvez, uma vez obriga-
d o s , a m u d a n ç a j á s e j a t a r d i a o u i n u t i l i z á v e l .


Lição 215
A dificuldade está no facto de que um treinador sabe como treinar técnica e tá-
tica mas não, criatividade. O jogador necessita ter iniciativa para ir também à
procura das respostas, e não ser só um depositário delas. Necessita ter capa-
cidade de improvisação para tentar resolver aquilo que não houve forma de
prever. Necessita ter autonomia, isto é, a capacidade de oferecer respostas in-
dependentemente da aprovação do treinador. Em termos de criatividade e ino-
vação, é fundamental treinar num jogador a capacidade de fluir que determina-
rá o volume de ideias, a originalidade que diferenciará essas ideias das co-
muns, normais e óbvias, a flexibilidade pela qual se ajustará aos ambientes e
situações em mudança e a elaboração que consiste na sua avaliação, corre-
ção e melhoria. E para além disso outras caraterísticas como a sensibilidade,
a capacidade de síntese para conseguir fusões criativas e a capacidade de co-
municar o criado.
O treinador Rafa Benítez o advertiu: “Para ser um jogador de elite, há que
contar com a personalidade suficiente para desenvolver-se em situações em
mudança. Quanto melhor te adaptes a todas essas circunstâncias, mais tem-
po poderás permanecer numa grande equipa de elite”.
A formação em criatividade e inovação é imprescindível porque, em definiti-
vo, é necessário que o jogador perceba, antecipe, crie e invente, adapte-se ori-
ginalmente e execute. E para além disso tudo, em contextos de segundos.
Quanta margem de melhoria competitiva fica desde a preparação física no
seu estado atual? Desde a tática segundo a conhecemos hoje? Desde a moti-

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vação segundo se pratica nestes dias? Desde a técnica segundo o seu desen-
volvimento atual? Essa margem de melhoria tende a zero porque, em maior
ou menor medida, todos os treinadores de elite estão cientes delas. Essa mar-
gem de melhoria torna-se exponencial ao agregar a criatividade e inovação às
tarefas quotidianas dos jogadores, da equipa técnica e dos dirigentes do clu-
be.

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C A P Í T U L O 10

Técnicas de criatividade e
ecossistemas de inovação

Ao iniciar este capítulo, é necessário saber qual é o nível da organização em


relação ao seu compromisso com a criatividade e a inovação. Existem três ní-
veis nas organizações inovadoras:
Lição 216
1. As que inovam por atividades: concursos, workshops de criatividade,
apelos, open calls, etc.
2. As que inovam por capacidade: aquelas que têm estruturas definidas
tanto para a ideação como para a implementação de novas ideias.
3. As que inovam por sistema: aquelas onde a criatividade e a inovação
penetrou a tal ponto, que se transformou no seu ADN. Todos os atores sen-
tem-se comprometidos e felizes de participar na missão inovadora.
Em que nível se encontra a instituição desportiva? Em que nível se encon-
tra a equipa técnica? Se não podem identificar-se com nenhum dos níveis é
porque os termos criatividade e inovação lhes são estranhos e ainda se encon-
tram no nível zero. Não há que se desesperar. Há todo um caminho pela fren-
te.

Lição 217
Um ecossistema de inovação agrupa e vincula as capacidades que podem
transformar indústrias de maneira radical. Para os propósitos deste livro, a in-
dústria do futebol em cada um dos aspetos que fomos vendo: tática, marke-
ting, motivação, tecnologia, etc. Tal ecossistema no mundo futebol deve incluir

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treinadores, jogadores, médicos, dirigentes, adeptos, patrocinadores, universi-


dades, governos, empresas, laboratórios de I+D+i, etc. Há muitas formas de
percorrer o caminho e ir superando níveis. O primeiro passo para introduzir-se
no nível um é adotar uma forma de sistematizar as tentativas de inovação. O
design thinking é uma poderosa ferramenta para isso.

Design thinking

É uma das abordagens mais utilizadas na atualidade para ir em procura da


inovação. Centra-se no utilizador e usa ferramentas de design para a sua sa-
tisfação. Consta basicamente de cinco passos:
1. Empatia: como ponto de partida, é necessário saber e entender
quais são as necessidades do utilizador e qual é o desafio a resolver.
2. Definição: é imprescindível identificar e definir os problemas chave.
3. Ideias: é a etapa da imaginação posta ao serviço da criação.
4. Protótipos: é a fase onde se começa a dar forma às ideias, através
de protótipos que ajudem a visualizar as possíveis soluções.
5. Teste: é o ponto prévio à introdução definitiva da ideia. Prova-se, ex-
perimenta-se, corrige-se e melhora-se.
Uma vez realizado o passo 1, no qual é necessário para além de empatia,
humildade e sensibilidade, costuma-se definir o desafio (criar ideias para…),
através do que se conhece como open calls (chamadas para a criação de idei-
as para resolver o desafio). Permite-se um tempo de ideação e as ideias en-
tram no que se conhece como funil de inovação; muitas serão descartadas e
umas poucas atravessarão todo o funil para prototipar e iniciar o estado beta.
Aqui põem-se à prova as ideias já definidas e desenvolvidas. Se resultam sa-
tisfatórias, passa-se ao último estádio que consiste em considerar que o produ-
to está pronto para ser lançado a competir. Este processo inclui desde uma
ação de marketing até à criação de uma tática para enfrentar um oponente.

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Lição 218
Um treinador que manifeste abertamente o seu desejo de inovar e abertura
para escutar ideias inovadoras converte-se, per si, no primeiro inovador já que
abrirá espaços a inovações não consolidadas, em fases de prototípicas ou de
experimentação. Deste modo se colocará à vanguarda das novas possíveis
inovações, capturando para ele e para a sua equipa as últimas tendências em
qualquer âmbito que potenciem o rendimento futebolístico. Uma boa adminis-
tração do funil da inovação permite a entrada de ideias desde qualquer âmbi-
to, pessoa ou setor. As verduras que se comem no Tottenham de Inglaterra,
por exemplo, são produto da aceitação da equipa técnica a uma ideia do presi-
dente do clube que é fanático, juntamente com a sua esposa, dos cultivos or-
gânicos. O horto encontra-se na mesma cidade desportiva e tem profissionais
especializados para o cuidar. No futuro os treinadores não estarão à espera
de ideias isoladas obtidas em oportunidades casuais, mas montarão uma es-
trutura que permita um fluxo contínuo de ideias em todo o momento, lugar e
p e s s o a ( j o g a d o r e s , a d e p t o s , d i r i g e n t e s , j o r n a l i s t a s , e t c . ) .


O processo de ideação
Lição 219
O processo de ideação tem que ser o suficientemente criativo para se traba-
lhar logo com ideias que tenham potencial rompedor. Para isso, não é suficien-
te perguntar só por ideias. Uma das primeiras formas mais primitivas que exis-
tiram nas organizações foi a colocação de uma caixa de ideias onde os empre-
gados deixavam as suas contribuições e sugestões. Já tens uma no clube?
Se ainda não a tens e estás decidido a promovê-la, assegura-te que tenha
vida: que as ideias sejam lidas, que quem participe receba feedbacks e que al-
guma dessas ideias corram o risco de ser implementadas. Se nada disto ocor-
re, a caixa de ideias tem cada vez menos sugestões até que finalmente mor-
re.

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Técnicas de criatividade
No futebol nem os dirigentes nem as equipas técnicas estão acostumados a
trabalhar a gestão de ideias de forma profissional, tanto para o treino da técni-
ca e da tática como para os aspetos psicológicos. Perante um pedido informal
do tipo “necessitamos ideias para isto”, costumam ocorrer duas coisas: conten-
tam-se com as primeiras ideias que surgem (quantidade) ou com aquelas que
são pobres de disrupção (qualidade).
Os treinadores, mais cedo ou mais tarde, também profissionalizarão os
seus processos intelectuais, criativos, de pensamento e de ação inovadora.
Pois eles sabem que a única forma de diferenciação é oferecer um produto
novo que surpreenda os seus (para motivar) e a competição (para obter resul-
tados).
As seguintes são algumas das técnicas ou ferramentas que os treinadores
podem utilizar no caso de que não disponham de um profissional especializa-
do no tema:

A Brainstorming ou chuva de ideias


Foi uma das primeiras técnicas de criatividade criada por Alex Osborn na déca-
da de 1930. O grupo participa junto a um dinamizador e geram-se ideias em
relação a uma problemática em particular. O brainstorming tem uma duração
que se fixa antes de iniciar a sessão e o dinamizador deve prestar atenção a
alguns pontos: qualquer ideia é bem-vinda (quanto mais fora do habitual, me-
lhor), está proibido criticar as ideias, devem-se gerar tantas ideias quanto pos-
sível e devem-se tentar conetar as ideias entre si. Uma vez terminado o pro-
cesso de geração de ideias, começa o processo de avaliação (sugere-se uma
sessão à parte).