Processo Decisorio e Negociacao Empresarial

UNIVERSIDADE POTIGUAR – UnP
PRÓ-REITORIA DE GRADUAÇÃO
NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA – NEaD
Processo Decisório e
Negociação Empresarial
Livro-texto EaD
Natal/RN
2011
DIRIGENTES DA UNIVERSIDADE POTIGUAR – UnP
Reitoria
Sâmela Soraya Gomes de Oliveira
Pró-Reitoria de Graduação e Ação Comunitária

Sandra Amaral de Araújo
Pró-Reitoria de Pesquisa, Extensão e Pós-Graduação

Aarão Lyra
NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

DA UNIVERSIDADE POTIGUAR – UnP
Coordenação Geral Revisão de Linguagem

Barney Silveira Arruda e Estrutura em EaD
Luciana Lopes Xavier Priscilla Carla Silveira Menezes
Thalyta Mabel Nobre Barbosa
Coordenação Pedagógica Úrsula Andréa de Araújo Silva
Edilene Cândido da Silva
Apoio Acadêmico
Coordenação de Produção Flávia Helena Miranda de Araújo Freire
de Recursos Didáticos
Michelle Cristine Mazzetto Betti Assistente Administrativo
Eliane Ferreira de Santana
Coordenação de Produção de Vídeos Gabriella Souza de Azevedo
Bruna Werner Gabriel Gibson Marcelo Galvão de Sousa
Giselly Jordan Virginia Portella
Coordenação de Logística
Helionara Lucena Nunes
G859p Grillo, Karla.

Processo decisório e negociação empresarial /
Karla Grillo, Simone Regina Dias. – Natal: EdunP,
2011.
238p. : il. ; 20 cm
Ebook – Livro eletrônico disponível on-line.

ISBN 978-85-61140-78-6
1. Processo decisório – negociação empresarial. I. Dias,

Simone Regina. II. Título.
RN/UnP/BCSF CDU 65.012.123

Karla Grillo
Simone Regina Dias
Processo Decisório e
Negociação Empresarial
1a Edição
Natal/RN
2011
EQUIPE DE PRODUÇÃO DE RECURSOS DIDÁTICOS DA UnP
Coordenação de Produção de Recursos Didáticos

Michelle Cristine Mazzetto Betti
Revisão de Linguagem e Estrutura em EaD

Priscilla Carla Silveira Menezes
Ilustração do Mascote
Lucio Masaaki Matsuno
EQUIPE DE PRODUÇÃO DE MATERIAL DIDÁTICO

Delinea - Tecnologia Educacional
Coordenação Pedagógica
Margarete Lazzaris Kleis
Coordenação de Editoração
Charlie Anderson Olsen
Larissa Kleis Pereira
Coordenação de Revisão e Linguagem em EaD

Simone Regina Dias
Revisão Gramatical e Linguagem em EaD

Eduard Marquardt
Coordenação de Diagramação
Cristina Assumpção
Diagramação
Valdir Siqueira
Ilustrações
Alexandre Beck
CONHECENDO O AUTOR
KARLA GRILLO
Olá! Sou comunicadora atuando nas áreas de relações

públicas, publicidade e marketing nos últimos 33 anos, quase
sempre em cargos de chefia, seja em agências de propaganda,
editoras, veículos, etc.
Sou também professora da Unisul nos cursos de Publicidade,

Jornalismo, Turismo, Hotelaria, Eventos, Gastronomia,
Administração e Design sempre em disciplinas voltadas à área
da comunicação e da pesquisa, onde ministro aulas e oriento
alunos em trabalhos finais de conclusão na linha de pesquisa
de comunicação, linguagem publicitária e marketing.
Criei e coordeno o Curso Sequencial em Eventos –

Planejamento, Organização e Comunicação, também na Unisul.
Coordeno também, na mesma instituição, o setor de Estágios
dos Cursos de Administração e de Design. Como projeto de
extensão, coordeno o Atelier de Criatividade do curso de Design,
desde 2009. Com especialização em Administração de Empresas
de Publicidade e Relações Públicas (PUCRGS) e Mestrado
(Unisul) na área de Ciências da Linguagem, preparo-me para
encarar mais um desafio: transformar o projeto de extensão em
projeto de pesquisa na área de ecodesign e desenvolvimentos
sustentável. Atuo na UnisulVirtual desde 2006 como professora,
tendo, para isso, realizado diversos cursos de capacitação. Como
conteudista, sou autora dos livros de Hipertexto e de Gestão da
Propaganda. Ainda atuo como profissional liberal, prestando
consultoria à empresa nas áreas de comunicação, marketing,
pesquisa e ecodesign/desenvolvimento sustentável. E agora,
pretendo contribuir auxiliando você a compreender o que é o
processo decisório e a negociação empresarial!
SIMONE REGINA DIAS
Olá! Sou formada em Comunicação Social pela Universidade Federal

de Santa Catarina (1990), Mestrado (2000) e Doutorado (2005) pela UFSC.
Atualmente, sou professora de Comunicação organizacional na Universidade do
Vale do Itajaí (UNIVALI), área em que atuo há 10 anos. Também ministro outras
disciplinas, como Estágio, Semiótica, Metodologia da pesquisa. Tenho atuado
também como revisora do Instituto Galileu Galilei para a Educação e da UNIVALI
Virtual. Há oito anos, trabalho com ensino a distância, ministrando disciplinas e
como designer instrucional em EAD. Tenho experiência nas áreas de gestão de
pessoas, qualidade de vida no trabalho, comunicação e clima organizacional.
Foi um prazer colaborar na redação do capítulo 1 deste livro-texto.

CONHECENDO A DISCIPLINA
PROCESSO DECISÓRIO E NEGOCIAÇÃO EMPRESARIAL
Nada na nossa vida acontece sem uma tomada de decisão.

Até o ato de não fazer nada é uma decisão. O mais comum é
que as decisões sejam baseadas em negociações, onde após
ouvir o que os outros pensam e estão dispostos a ceder/partilhar/
participar, chegamos a um acordo, quando ambas as partes se
sentem satisfeitas, ou menos prejudicadas. Na vida profissional,
não é diferente!
Seja qual for a profissão, seja qual for o cargo ou

responsabilidade, o mesmo acontece. No caso de um gestor,
isso acontece diariamente, em todos os momentos de sua vida
profissional, dentro e fora da empresa.
Para que você possa trilhar com segurança os caminhos das

decisões e negociações empresariais, preparamos este livro. Nele
iremos abordar como acontece o processo decisório e o que pode
acontecer e prejudicar a qualidade das decisões a serem tomadas.
Veremos os conceitos fundamentais de forma a colocar você a par
da linguagem e dos aspectos que devem ser considerados numa
negociação.
Pretendemos também mostrar, passo a passo, como planejar

as etapas deste processo de modo a torná-lo mais eficaz. Não
podemos deixar de fora a comunicação como um elemento
imprescindível, auxiliando-nos a entender o outro e a nos fazermos
entender.
Vamos procurar auxiliá-lo a conhecer os diversos perfis

psicológicos existentes de forma a facilitar a sua percepção dos
envolvidos em uma negociação, e ainda, dos diferentes tipos de
negociadores, em diferentes situações de conflito. Sem esquecer a
ética e o respeito pessoal e profissional.
Espero que você tenha tanto prazer em ler este livro como
tive em fazê-lo. Ótimos estudos!
Capítulo 1 - Introdução ao processo decisório empresarial .................... 13
SUMÁRIO
1.1 Contextualizando .......................................................................................................... 13
1.2 Conhecendo a teoria .................................................................................................... 14
1.2.1 Estrutura da tomada de decisão ..................................................................... 16
1.2.2 Vieses comuns: heurística da disponibilidade, da
representatividade, da ancoragem e ajustamento ................................. 21
1.2.3 Julgamento sob incerteza ................................................................................ 26
1.2.4 Vieses motivacionais e cognitivos do negociador ................................... 28
1.2.5 Comprometimento e justiça na tomada de decisão ............................... 30
1.2.6 Como aprimorar a tomada de decisão......................................................... 31
1.2.7 Reconhecer e diagnosticar ............................................................................... 34
1.3 Aplicando a teoria na prática .................................................................................... 37
1.4 Para saber mais .............................................................................................................. 38
1.5 Relembrando .................................................................................................................. 39
1.6 Testando os seus conhecimentos ............................................................................ 40
Onde encontrar ..................................................................................................................... 41
Capítulo 2 - Conceitos básicos sobre o processo de negociação ............ 43

2.2.1 Principais definições de negociação ............................................................. 46
2.2.2 Etapas do processo de negociação empresarial....................................... 48
2.2.3 Habilidades fundamentais do negociador ................................................. 51
2.2.4 A negociação no contexto empresarial ....................................................... 58
2.2.5 Negociadores convencionais........................................................................... 61
2.2.6 Negociadores não-convencionais ................................................................. 61
2.2.7 A negociação no contexto empresarial ....................................................... 62
2.3 Aplicando a teoria na prática ..................................................................................... 64
2.4 Para saber mais .............................................................................................................. 66
2.5 Relembrando .................................................................................................................. 67
2.6 Testando os seus conhecimentos ............................................................................ 67
Onde encontrar ..................................................................................................................... 68
Capítulo 3 - Compreendendo a natureza dos conflitos ............................ 71

3.2.1 Definição de conflito e suas origens ............................................................. 72
3.2.2 Análise de conflitos ............................................................................................. 75
3.2.3 Resultados positivos e negativos dos conflitos ........................................ 75
3.2.4 Administração de conflitos............................................................................... 76
3.2.5 Princípios para gerenciar conflitos ................................................................ 77
3.2.6 Perfis de identificação de pessoas por desempenho ............................. 79
3.2.7 Tipos e intensidades de conflitos .................................................................. 81
3.2.8 Natureza dos conflitos........................................................................................ 84
3.2.9 Negociação de conflitos ................................................................................... 86
3.2.10 Resolução dos conflitos................................................................................... 91
3.3 Aplicando a teoria na prática ..................................................................................... 92
3.4 Para saber mais ...................................................................................................................
92
3.5 Relembrando ........................................................................................................................................... 93
3.6 Testando os seus conhecimentos ..................................................................................................... 94
Onde encontrar .............................................................................................................................................. 94
Capítulo 4 - O planejamento da negociação ................................................................ 97

4.1 Contextualizando ................................................................................................................................... 97
4.2 Conhecendo a teoria ............................................................................................................................. 98
4.2.1 Conceitos e visões sobre o planejamento de uma negociação ................................... 98
4.2.2 Rediscutindo o processo de negociação ............................................................................100
4.2.3 Etapas do planejamento de uma negociação ..................................................................104
4.2.4 Estratégias de negociação .......................................................................................................105
4.2.5 Motivos e situações que facilitam a escolhas das estratégias ....................................108
4.2.6 Avaliando o processo de negociação ..................................................................................109
4.2.7 Variáveis de uma negociação .................................................................................................110
4.3 Aplicando a teoria na prática ............................................................................................................119
4.4 Para saber mais .....................................................................................................................................119
4.5 Relembrando .........................................................................................................................................120
4.6 Testando os seus conhecimentos ...................................................................................................120
Onde encontrar ............................................................................................................................................121
Capítulo 5 - A importância da comunicação no processo de negociação ...............123

5.1 Contextualizando .................................................................................................................................123
5.2 Conhecendo a teoria ...........................................................................................................................124
5.2.1 Definindo e conceituando .......................................................................................................124
5.2.2 O processo de comunicação ...................................................................................................126
5.2.3 O papel da comunicação dentro das empresas...............................................................127
5.2.4 O negociador como emissor de informações...................................................................129
5.2.5 Os níveis de comunicação .......................................................................................................132
5.2.6 Os meios de veiculação de mensagens na negociação ................................................134
5.2.7 Ruídos durante a negociação .................................................................................................140
5.2.8 O negociador como receptor das informações ...............................................................142
5.2.9 Elementos que infl uem na recepção de informações
(distorções perceptivas) ......................................................................................................................143
5.2.10 O feedback na negociação.....................................................................................................144
5.2.11 Importância da comunicação no processo de negociação ......................................146
5.4 Para saber mais .....................................................................................................................................147
5.5 Relembrando .........................................................................................................................................147
Onde encontrar ............................................................................................................................................149
Capítulo 6 - Tipos psicológicos existentes no processo de negociação ...................151

6.2.1 A psicologia e o comportamento na gestão organizacional ......................................152
6.2.2 Modelo de Jung ...........................................................................................................................154
6.2.3 Modelo de Gottschalk ...............................................................................................................157
6.2.4 Os estilos LIFO ..............................................................................................................................160
6.2.5 Modelo de Marcondes ..............................................................................................................162
6.2.6 Estilos comportamentais no contexto brasileiro.............................................................164
6.4 Para saber mais .....................................................................................................................................176
6.5 Relembrando .........................................................................................................................................176
Onde encontrar ............................................................................................................................................178
Capítulo 7 - A utilização dos diferentes estilos na solução de conflitos ...................179

7.2.1 Atuação face aos conflitos ......................................................................................................179
7.2.2 Estilos de gestão e de conflitos .............................................................................................179
7.2.3 Estratégias e táticas de negociação......................................................................................186
7.4 Para saber mais .....................................................................................................................................203
7.5 Relembrando .........................................................................................................................................203
Onde encontrar ............................................................................................................................................204
Capítulo 8 - Aspectos éticos envolvidos nas negociações ........................................205

8.2.1 Definições de ética aplicadas às negociações ..................................................................206
8.2.2 Ética e o mundo dos negócios ...............................................................................................210
8.2.3 Evolução do conceito de ética nos negócios e nas empresas ....................................212
8.2.4 Diferentes visões sobre a conduta ética nas negociações ..........................................214
8.2.5 Táticas de negociação eticamente duvidosas ..................................................................217
8.2.6 Códigos de ética .........................................................................................................................219
8.2.7 Empresa ética: a humanização da empresa e sua gestão ............................................220
8.2.8 E o futuro da ética, como será? ..............................................................................................225
8.4 Para saber mais .....................................................................................................................................228
8.5 Relembrando .........................................................................................................................................229
Onde encontrar ............................................................................................................................................230
Referências ....................................................................................................................231
Capítulo 1
CAPÍTULO 1
INTRODUÇÃO AO PROCESSO
DECISÓRIO EMPRESARIAL
1.1 Contextualizando
Olá! Neste capítulo teremos a oportunidade de introduzir a
disciplina Processo decisório e negociação empresarial. Vamos começar
tratando de um tema que passa por um desenvolvimento intenso nos
últimos tempos: a tomada de decisão. Afinal, as mudanças vivenciadas
no mercado de trabalho vêm criando novas exigências aos profissionais,
que têm necessidade de buscar aperfeiçoamentos para lidar com a atual
conjuntura e seu dinamismo.
Então, considerando a importância da negociação e da tomada de decisão

nesse cenário, este capítulo refletirá sobre a estrutura da tomada de decisão,
apresentando os vieses comuns relativos à heurística da disponibilidade e da
representatividade, passando pelos processos de ancoragem e de ajuste.
A seguir, vamos trabalhar a área relacionada ao julgamento sob incerteza

e os vieses motivacionais e cognitivos do negociador. Finalmente, vamos
conhecer o processo de comprometimento e de justiça na tomada de decisões,
bem como teremos a oportunidade de aprimorar nosso princípio de tomada
de decisões. Bons estudos!
Processo Decisório e Negociação Empresarial 13

Capítulo 1
1.2 Conhecendo a teoria
Napoleão Bonaparte já dizia: “Nada é mais difícil e, portanto, mais

precioso, do que ser capaz de decidir.” Se isso é tão importante, você já parou
para pensar sobre quais são as etapas que devemos levar em conta quando
tomamos decisões? Afinal, ao longo de nossa jornada, decidimos sem parar.
Pense: desde que acorda, você toma desde decisões simples, como escolher a
roupa que vai vestir e o que comer, até decisões mais complexas, que demandam
que você pare e pense no custo e benefício de uma alternativa ou outra. Em
muitos casos, agimos e escolhemos de forma intuitiva, introduzindo aspectos
subjetivos nas decisões; ainda que também seja comum considerarmos nossa
experiência, nossa bagagem de vida e nossos valores para fazer nossas escolhas.
Mas antes de abordarmos o significado da tomada de decisão, vale a pena

refletirmos um pouquinho sobre o início da sistematização do termo negociação.
Observe a seguinte informação: datam do século XVIII as primeiras

tentativas de sistematizar os métodos que envolvem nosso interesse pelas
negociações. Foi François de Callières quem escreveu o primeiro livro moderno
sobre a arte da negociação, chamado Como negociar com príncipes: os
princípios clássicos da diplomacia e da negociação. Os escritos de Callières
também são considerados como as primeiras fontes sobre os estudos de
diplomacia. É possível perceber que, na origem, a negociação envolve princípios
diplomáticos, o que quer dizer que se trata de política e de relacionamento.
Desde então, a maneira de negociar mudou muito e o número de

variáveis se multiplicou, tornando esta área muito sensível. De acordo com
Andrade, Alyrio e Macedo (2004, p. 13), o primeiro passo de uma negociação
é o de compreender que
as negociação podem ser relativas a aspectos estratégicos, táticos

ou operacionais. As negociações estratégicas são muito delicadas,
porque geralmente erros no nível tático e operacional, mesmo que
importem em sacrifícios, podem ser assimilados. Já os erros no nível
estratégico podem levar a empresa à falência.
A negociação pode ser aprendida ou ensinada, porém ela também precisa

ser vivenciada. Entretanto, existe divergência sobre este ponto porque alguns
autores defendem a ideia de que a arte da negociação depende de muito
estudo e envolve o aprendizado de muitas teorias, por outro lado, existem os
14 Processo Decisório e Negociação Empresarial

Capítulo 1
“práticos”, que partem do princípio de que a arte da negociação somente se

aprende no dia a dia.
O segundo passo se resume em compreender que as negociações são

um processo “em que o negociador se prepara antes do encontro com a outra
parte interessada e, depois de selado o acordo, haverá a implementação das
decisões” (ANDRADE; ALYRIO; MACEDO, 2004, p. 13).
Figura 1 – Batendo o martelo

Fonte: <http://www.freedigitalphotos.net>.
O segundo passo tem início a partir de uma ampla pesquisa sobre o

estado da arte do que será tratado em reunião. É preciso se preparar com
informações diversificadas sobre a atuação dos agentes envolvidos, levando-
se em consideração desde os aspectos técnicos, econômicos, jurídico, enfim,
é necessário cercar-se do maior número de informações possível sobre
a organização. Também é fundamental saber agir em equipe porque as
negociações estão cada vez mais se dirigindo às rodadas que envolvem a
inclusão de equipes de trabalho - torna-se portanto imprescindível que este
segundo passo seja entendido como uma produção coletiva.
O terceiro passo do processo de negociação envolve a pós-negociação.

Não se deve esquecer que esta é uma fase crítica, pois é aqui que ocorre a
implementação dos acordos, constituindo-se como o verdadeiro desfecho do
processo de negociação. Não se pode esquecer que formalizar uma negociação
não significa cumprir a execução do acordo. Sendo assim, é bom deixar claro
que este é o momento de mostrar que você pode cumprir a sua parte do
acordo. Mas deixemos para mais adiante a abordagem da negociação. Convido
você a refletir um pouco mais sobre o processo de tomada de decisão.

Capítulo 1
1.2.1 Estrutura da tomada de decisão
Em nossas vidas, é comum que tenhamos que decidir entre diversas

opções e que tomemos uma determinada decisão. Algumas, obviamente,
são simples, outras envolvem muitas questões a serem consideradas e são
mais complexas. Dentro de uma organização, por exemplo, podemos dizer
que nada acontece se as pessoas não tomarem decisões e agirem, certo?
Assim, é fundamental, conforme destacam Andrade, Alyrio e Macedo
(2004, p. 133), que formemos “o hábito de ponderar as vantagens e os
inconvenientes para decidir com lucidez e firmeza”. Afinal, na atual
conjuntura da rotina das empresas e organizações governamentais, o
processo decisório torna-se cada vez mais complexo e significativo. Vamos
a um conceito?
CONCEITO
“Processo de decisão é o conjunto de princípios,
regras e procedimentos que permitem selecionar,
em determinados tipos de problemas, a linha de
ação, saída ou alternativa mais conveniente.”
(ANDRADE; ALYRIO; MACEDO, 2004, p. 134,
grifo nosso)
Esse processo de tomada de decisão deve, então, obedecer a algumas

etapas para que se corra menos risco de errar.
Um passo inicial do processo compreende a avaliação da conjuntura, na

qual está inserida a organização. Trata-se de uma atividade permanente que
envolve equipes técnicas interdisciplinares de alto nível, a fim de se verificar a
análise da situação regional, nacional e internacional, os objetivos da empresa,
o poder da empresa e a elaboração de cenários prospectivos – destacam
Andrade, Alyrio e Macedo (2004, p. 136).
A avaliação da conjuntura é composta por três estágios, conforme se

verifica no quadro a seguir.

Capítulo 1
Trata-se do estágio em que se busca o

conhecimento dos aspectos estruturais e
Análise da situação conjunturais da realidade da empresa nos
âmbitos regional, nacional e internacional,
e das tendências prováveis de sua evolução.
Sua análise deve buscar a identificação na

realidade do ambiente externo daqueles
fatores capazes de vir a influenciar,
positiva ou negativamente, a ação política
Situação do ambiente externo da empresa, além de captar a complexa
interação das políticas e estratégias pelas
quais atuam e se defrontam, no cenário
externo, os diferentes poderes
das organizações.
Os cenários são imagens da realidade da
empresa projetadas para determinado
período de tempo, considerando-se os
Elaboração de cenários
objetivos da empresa e a capacidade, atual
e prospectiva, do poder da empresa para
concretizá-los. São resultados de estudos.
Quadro 1 – Estágios da avaliação da conjuntura

Fonte: adaptado de Andrade; Alyrio; Macedo (2004).
Verifique que tais estágios são fundamentais para que a avaliação da

conjuntura seja completa e possa, de fato, auxiliar na tomada de decisão. A
pesquisa bem feita possibilita aos tomadores de decisão pautarem-se em fatos
e percepções, e não em ilusões. Mas como fazer para que se descreva esse
cenário de forma mais precisa?
Andrade, Alyrio e Macedo (2004, p. 139) sugerem um teste que pode ser
resumido em cinco questões quando se trata de esboçar um planejamento
de cenário:
• primeira pergunta: se fosse possível encontrar uma clarividente, qual

pergunta você faria sobre o futuro?
• segunda pergunta: diante de dada decisão, qual seria o cenário para

o melhor resultado possível?
• terceira pergunta: qual seria o cenário para o pior resultado

possível?

Capítulo 1
• quarta pergunta: se você estivesse se aposentando ou deixando a

empresa, o que gostaria que seus colegas considerassem como seu
legado?
• quinta pergunta: existem barreiras importantes que devem ser

retiradas em sua organização?
Esteja atento para a utilidade da elaboração do cenário para uma

boa gestão do risco, reconhecendo os sinais de mudança no ambiente e nas
diretrizes da própria empresa.
Com relação aos tipos de decisões, convém destacar que temos as

programadas e as não programadas. As programadas são “aquelas tomadas de
acordo com um hábito, uma regra ou um procedimento”, explicam Andrade,
Alyrio e Macedo (2004, p. 141), enquanto as decisões não programadas são as
que tratam de problemas incomuns ou peculiares. As primeiras decisões são
aquelas de rotina, para as quais já temos algum procedimento a ser adotado.
Já no caso da decisão não programada não possui um procedimento prévio a
ser adotado. Os autores destacam que à medida que se sobe na hierarquia da
empresa, a capacidade de tomar decisões não programadas vai ficando mais
importante e mais recorrente. Ou seja, é mais comum que uma pessoa que
ocupe um cargo de maior poder na empresa tenha que tomar mais decisões
não programadas. Por isso, é importante se preparar para desenvolver a
competência de tomar decisões de forma consistente e pautada em critérios.
LEMBRETE
Decisões programadas ocorrem com certa
frequência, enquanto as decisões não programadas
são novas (sem precedentes) e requerem
tratamento especial (LACOMBE; HEILBORN, 2006).
O processo de tomada de decisão deve seguir os seguintes passos,

dispostos em duas fases.

Capítulo 1
FASE 1: FORMULAÇÃO
1. definir o problema e suas variáveis relevantes (parâmetros);
2. estabelecer os critérios ou objetivos de decisão;
3. relacionar os parâmetros com os objetivos; modelar o problema;
4. gerar alternativas de decisão e as alternativas dos cenários possíveis, para

diferentes valores dos parâmetros;
FASE 2: TOMADA DE DECISÃO

5. avaliar as alternativas e escolher a que melhor satisfaz aos objetivos
(método de decisão);
6. implementar a decisão escolhida e monitorar os resultados por meio de: a)

análise de sensibilidade dos resultados para poder responder à pergunta
do tipo “what – if?” (o que aconteceria se...); b) aprendizagem pela
retroalimentação dos resultados para poder alterar ou melhorar o modelo.
Quadro 2 – Passos para o processo de tomada de decisão
Fonte: Monks (apud SHIMIZU, 2001).
As duas fases são igualmente importantes e permitem que se corra menos

risco e que a decisão esteja melhor embasada. Afinal, sustentam Luftman
et al. (apud SHIMIZU, 2001), é preciso fazer as perguntas certas, detectar os
elementos relevantes, identificar os parâmetros significativos, especular sobre
o tamanho e formulação correta do problema, avaliar suas características para
acertar o passo na tomada de decisão.
Aos poucos, vamos conhecendo a estrutura da tomada de decisão

e percebendo que seguir as etapas indicadas é premissa para se chegar ao
melhor resultado. Mas também é preciso reconhecer que em muitos casos
se enfrenta a ocorrência de informações inadequadas sobre a natureza do
problema, a falta de tempo e de recursos para se obter mais informações, as
percepções distorcidas, que nos prejudicam na tomada de decisão.
Stoner e Freeman (1995) explicam que, em vez de se buscar a “decisão

perfeita ou ideal”, o que muitos decisores fazem é aceitar uma que sirva
adequadamente a seus propósitos, deixando, então, de maximizar o resultado
de sua escolha.
Temos a impressão de que a tomada de decisão ocorre todas as vezes que

escolhemos entre duas ou mais alternativas. Contudo, o processo de tomada
de decisão envolve um contexto complexo, não devendo ser entendido apenas
como um processo de escolha, já que, como vimos, vai muito além de um

Capítulo 1
procedimento de escolha. Devemos reconhecer que cada decisão propõe um

problema, e cada um deles dispõe de uma série de possíveis alternativas de
solução. E a objetividade é um importante ingrediente do processo de tomada
de decisão “racional”, mas como se trata do ser humano, devemos ter em
mente que a subjetividade estará sempre presente.
LEMBRETE
Você sabe a diferença entre objetividade e
subjetividade?
O pedagogo Cláudio Pires Cardoso explica

que a objetividade remete aos aspectos da
realidade, ao conhecimento, à lógica, ao
espaço, ao tempo, ao intelecto. Trata-se, pois, da lógica imparcial.
Por outro lado, a subjetividade está mais relacionada ao simbólico,
ao desejo, às representações que fazemos, aos afetos. Na mesma
direção, no Dicionário Aurélio, por exemplo, encontramos para
o termo objetividade a seguinte acepção: qualidade do que é
objetivo;
ausência de opinião preconcebida. Já para o termo subjetividade,
temos: que diz respeito ao sujeito; que se passa no íntimo do sujeito
pensante; que varia de acordo com o julgamento, os sentimentos,
os hábitos de cada um.
Devemos levar em conta que “a melhor decisão é somente uma

aproximação – e um risco”, sendo que decidir requer coragem tanto quanto
discernimento (LACOMBE; HEILBORN, 2006, p. 440). Os autores ainda destacam
a necessidade de se equilibrar objetivos, opiniões e prioridades conflitantes
em um contexto de pressão, havendo sempre a tentação de acomodação, do
meio termo, do que chamam de “seguro contra riscos”. Por isso, a dose de
coragem é fundamental para a busca da solução mais apropriada, ainda que
não seja perfeita e inatacável.
Os autores Russo e Schoemaker (1993) mencionam que o processo de

tomada de decisão envolve quatro elementos principais, sendo que o decisor
deve, conscientemente ou inconscientemente, passar por cada um deles. Veja:
1) estruturar – significa definir o que deve ser decidido e determinar que

critérios o fariam preferir uma opção em relação a outra;

Capítulo 1
2) colher informações – trata-se de procurar fatos reconhecíveis como as

estimativas razoáveis a respeito dos “não reconhecíveis”, necessários
para tomar a decisão;
3) chegar a conclusões – uma estruturação perfeita e boas informações

não garantem, por si só, uma decisão correta. As pessoas não podem
tomar conscientemente boas decisões usando apenas critérios
intuitivos, mesmo dispondo de dados excelentes;
4) aprender (ou deixar de aprender) com o feedback – significa que o

tomador de decisão deve manter o acompanhamento daquilo que
se esperava que acontecesse, resguardando-se sistematicamente
das explicações egoístas e assegurando-se de rever as lições
produzidas pelo feedback na próxima vez que surgir uma decisão
semelhante.
Antes de seguirmos adiante, vale destacar a importância dessa

abordagem quando os autores destacam o aprendizado com o processo de
feedback (retorno).
Vejamos, agora, o que significa heurística e viés, termos que serão

abordados a seguir e que se relacionam ao processo de tomada de decisão.
1.2.2 Vieses comuns: heurística da disponibilidade, da

representatividade, da ancoragem e ajustamento
Quando falamos de negociação, temos três grupos genéricos de

heurísticas, que são os seguintes: da disponibilidade, da representatividade, e
da ancoragem e ajustamento. Mas o que é heurística?
Heurística vem do grego (ευρίσκω, heurísko) e significa achar ou

descobrir, sendo ainda considerada uma estratégia para se chegar a um lugar.
A heurística é uma estratégia que pode ser utilizada por filósofos e cientistas
sociais com o objetivo de criar sua estratégia pessoal de ação, visando atingir
uma meta específica.

Capítulo 1
Figura 2 – Caminhos da heurística
CONCEITO
A heurística é uma parte da epistemologia e
do método científico. A etimologia da palavra
heurística é a mesma que a palavra eureka, cuja
exclamação se atribui a Arquimedes no conhecido
episódio da descoberta de como medir o volume de
um objeto irregular utilizando água.
No caso em estudo, usamos o termo heurística como regras

simplificadoras, que constituem ferramentas cognitivas a serem
empregadas com a finalidade de simplificar a tomada de decisão.
Stoner e Freeman (1995) sustentam que as pessoas empregam princípios

heurísticos para simplificar a tomada de decisão. Essas heurísticas podem até
apressar o processo de decisão, mas podem não funcionar se os decisores
dependerem demais delas ou caso se pautem em ideias preconcebidas e
nuanças pessoais.
Andrade, Alyrio e Macedo (2004, p. 170) explicam que
se pudermos fazer com que os tomadores de decisão tomem

consciência do potencial de impactos adversos no uso da heurística,
eles poderão então decidir quando e onde deverão utilizá-la e, se
isso lhes for proveitoso, eliminar determinadas heurísticas de seu
repertório cognitivo.

Capítulo 1
Outra importante definição que precisa ser introduzida neste momento

diz respeito aos vieses. A palavra vieses será utilizada muitas vezes quando o
assunto for negociação. O termo vem do plural de viés, que significa desvio,
distorção ou tendência – de uma estimativa, por exemplo. Percebendo ou não,
sempre usamos os vieses durante um processo de tomada de decisões ou ao
longo de uma negociação. Trata-se, por exemplo, da decisão enviesada.
Os vieses podem ser afetados por alguns fatores, que mudam a nossa
percepção ou o nosso entendimento sobre os temas que envolvem os processos
de tomada de decisão.
A discussão acerca das heurísticas e vieses do processo decisório sugere

que os indivíduos desenvolvam regras simplificadoras para reduzirem
as exigências de processamento de informação na tomada de decisão.
Essas regras proporcionam aos decisores maneiras eficientes de lidar com
problemas complexos, que produzem boas decisões em várias situações.
A heurística, no entanto, também leva os tomadores de decisão a
resultados sistematicamente enviesados, quando mal utilizada. Daí a sua
importância (ANDRADE; ALYRIO; MACEDO, 2004, p. 172).
Já mencionamos que existem três grupos genéricos de heurísticas (da

disponibilidade; da representatividade; e da ancoragem e ajustamento).
Vejamos o significado de cada um deles.
Heurística da disponibilidade
Andrade, Alyrio e Macedo (2004, p. 171) explicam que a heurística da

disponibilidade indica “com que frequência avaliamos as chances de ocorrência
de um evento pela facilidade com que conseguimos lembrar-nos de ocorrências
desse evento”. Explicam que a heurística da disponibilidade pode constituir
uma estratégia gerencial muito útil para a tomada de decisão, haja vista que
circunstâncias de eventos de maior frequência são, geralmente, reveladas mais
facilmente em nossas mentes do que as de eventos de menor frequência.
Em alguns casos, ocorrem situações em que a pessoa determina a

frequência de um dado evento, ou a probabilidade de ele ocorrer, avaliando
a facilidade com que se consegue recordar de determinadas instâncias do
ocorrido. Quanto mais próximo no tempo este evento estiver, mais fácil será
para se recordar a informação adquirida por intermédio dele.

Capítulo 1
Segundo Kahneman, Slovic e Tversky (1988 apud MACEDO et al., 2010),
os gerentes avaliam a frequência, a probabilidade ou as causas

prováveis de um evento através do grau em que as circunstâncias ou
ocorrências do mesmo estão prontamente disponíveis na memória.
Certamente um evento que evoca emoções, sendo vívido, facilmente
imaginado e específico, estará mais disponível na memória do que
um evento que seja por natureza não emocional, neutro, difícil de
imaginar ou vago.
Assim, podemos concluir que a heurística da disponibilidade é capaz

de nos dizer com qual frequência podemos avaliar a possibilidade da
ocorrência de um evento pela facilidade com que conseguimos nos lembrar
de ocorrências desse evento.
Heurística da representatividade
A heurística da representatividade se baseia em um modelo de decisão

governado pelo julgamento por estereótipo. Mas o que são estereótipos? São
modelos padrão de comportamento baseado na cultura popular e, às vezes,
em estudos. Os estereótipos são padrões mentais de referência. Dessa forma,
um gerente pode avaliar a probabilidade de ocorrência de um evento por
meio da similaridade, comparando a situação aos estereótipos de eventos com
características semelhantes.
Em alguns casos, quando sob controle, o uso dessa heurística é uma

boa aproximação preliminar. Porém em outros, leva a comportamentos que
muitos de nós encaramos como irracionais ou moralmente condenáveis: tais
como a discriminação. Um problema evidente é o fato de que indivíduos
tendem a se basear em tais estratégias, mesmo quando estas informações
são insuficientes e há outras de melhor qualidade com base nas quais se
pode fazer um julgamento correto (MACEDO et al., 2010).
A heurística da representatividade precisa ser usada com cuidado

porque ele tende a contaminar a nossa forma de enxergar as coisas e as
pessoas, levando-nos à prática de preconceitos, que são ideias preconcebidas
culturalmente e que normalmente carregam vícios, por isso mesmo é preciso
ter autocontrole para usarmos essa estratégia.

Capítulo 1
Heurística da ancoragem e ajustamento
A heurística da ancoragem e ajustamento é um modelo baseado na estratégia

de se avaliar a chance de ocorrência de um acontecimento por meio da instalação de
âncora ou de uma base. A partir disso, procede-se aos ajustes. Vejamos a explicação:
Os gerentes começam a realização de suas avaliações a partir de

um valor inicial, que é posteriormente ajustado para fins de uma
decisão final. O valor inicial, ou ponto de partida, pode ser sugerido
por um precedente histórico, pela maneira pela qual um problema
é apresentado ou por uma informação aleatória. Em situações
ambíguas, um fator trivial pode exercer um profundo efeito sobre
nossa decisão, caso sirva como ponto de partida, do qual passamos a
proceder a ajustamentos. Frequentemente, as pessoas serão capazes
de perceber a falta de razoabilidade da âncora, mas seu ajustamento
muitas vezes permanecerá, irracionalmente, próximo à mesma. O
que se pode ver com grande constância é que independentemente
da base do valor inicial, os ajustamentos efetuados sobre o mesmo
tendem a ser insuficientes. Assim, podemos ter decisões distintas
para o mesmo problema, dependendo de quais são os valores
iniciais (ANDRADE; ALYRIO; MACEDO, 2004, p. 172).
Para finalizar esta apresentação, convém enfatizar que as heurísticas

constituem um conjunto de normas simplificadoras com a finalidade de nos
fornecer ferramentas cognitivas. Podemos lançar mão de tais ferramentas
para simplificarmos o processo de tomada de decisão.
Parafraseando Macedo et al. (2010), não é demais lembrar que existem

vieses que são o resultado do excesso de uso das heurísticas de julgamento.
Deve-se apenas enfatizar que as heurísticas não são mutuamente excludentes,
ou seja, na verdade pode-se ter mais de uma heurística em operação em nossos
processos de tomada de decisão em qualquer dado momento.
Andrade, Alyrio e Macedo (2004) ainda destacam que a discussão acerca das
heurísticas e vieses do processo decisório possibilita que as pessoas verifiquem como
se dá seu processo de tomada de decisão para perceber e identificar quais vieses
lhes afetam, a fim de se conscientizar do processo e incrementar sua atuação.

Capítulo 1
REFLEXÃO
Você já parou para pensar como é o seu
processo de tomada de decisão? Você consegue
perceber em sua atuação como decisor a
predominância de alguma das heurísticas
apresentadas? Essa reflexão, sugerem Andrade,
Alyrio e Macedo (2004), permite nos ajudar a
“descongelar” nossos padrões de tomada de
decisão e perceber com mais facilidade como
as heurísticas se transformam em vieses quando são aplicadas de
forma inadequada. Ou seja, ao aprender a identificar os vieses, você
poderá melhorar a qualidade de suas decisões. Pense nisso e esteja
atento à continuidade deste capítulo!
1.2.3 Julgamento sob incerteza
A maior parte dos julgamentos que realizamos em nosso cotidiano

é efetivada sem embasamento e quase sempre não temos certeza sobre
a qualidade de nossas decisões. Segundo Tonetto et al. (2006), vários
julgamentos e tomadas de decisão do dia a dia são feitos sob incerteza,
pois desconhecemos as probabilidades vinculadas aos possíveis resultados
de uma tarefa decisória.
Julgamentos realizados sob incerteza podem ser exemplificados

com a estimativa da cotação futura do real, com os possíveis
resultados da próxima eleição, dentre outros (PLOUS, 1993;
TVERSKY & FOX, 1995; TVERSKY & KAHNEMAN, 1974). Importantes
decisões sobre investimentos financeiros, desastres ambientais e
seguros são muitas vezes tomadas sem conhecimentos suficientes
sobre probabilidades relevantes (MELLERS, SCHWARTZ & COOKE,
1998). Grande parte das situações cotidianas, como dirigir um
carro e realizar um diagnóstico médico, são caracterizadas pela
incerteza. Sob incerteza, o decisor necessita predizer eventos que
podem acontecer a qualquer momento e necessita distingui–los
de mudanças ambientais e de processamento de informação de
cunho situacional (KERSTHOLT, 1994 apud TONETTO, 2006).

Capítulo 1
Figura 3 – Incerteza
Fonte: <www.ultradownloads.uol.com.br>.
Os julgamentos sob incerteza constituem um campo de estudo da

psicologia, das diversas modalidades de gestão empresarial, além de ser
um campo de interesse de profissionais das ciências sociais. Isto porque tais
julgamentos são realizados levando-se em conta aspectos sociais e culturais
que estão arraigados em nossa experiência de vida, bem como em nossas
experiências de leitura.
Um aspecto relevante do estudo dos julgamentos sob incerteza é levado por
estudiosos com o intuito de descobrir os mecanismos da intuição, que são levados
em consideração nestes casos. As condições de negociação sofreram modificações
significativas nas duas últimas décadas em virtude da alteração das balizas globais,
que afetaram a economia e a sociedade. Estas mudanças afetaram o contexto
empresarial, gerando um significativo aumento de incertezas e aumentando o
grau de complexidade para todos os processos de negociação.
Parikh, Neubauer e Lank (2000 apud MACEDO et al., 2010) afirmam que
se os líderes e administradores não conseguirem usar e desenvolver

suas capacidades intuitivas, e criar um ambiente em que a intuição
seja valorizada e recompensada, não há dúvida que a eficácia ficará
comprometida. Está ficando cada vez mais forte a impressão de
que as soluções criativas e intuitivas devem fazer parte de uma
filosofia mais abrangente a ser utilizada pelos administradores.
As referências ao papel da intuição na tomada de decisões estão
se tornando cada vez mais frequentes nos mais conceituados
periódicos especializados em gestão. Os padrões de pensamento
convencionais, analíticos e lógicos já não são mais suficientes para
se compreender os cenários atuais ou que estão prestes a surgir,
nem para se lidar com eles.

Capítulo 1
De acordo com Andrade, Alyrio e Macedo (2004), o uso controlado

da intuição pode nos ajudar a melhorar a qualidade de nossas decisões,
contribuindo ainda para estimular nosso processo de aprendizado sobre
como realizamos nossos julgamentos. Dessa forma, pode-se começar a criar
o modelo ou o estilo próprio do negociador, que necessita confiar em sua
intuição, mas precisa saber também quando é preciso voltar atrás ou rever
seus conceitos, pois estamos diante de mutações rápidas e importantes, sendo
fundamental enxergarmos nosso em torno, respeitando nossas limitações e
sempre buscando novos conhecimentos.
1.2.4 Vieses motivacionais e cognitivos do negociador
Diante de um processo de negociação, devemos levar em conta um

grande número de dados e informações que auxiliem na criação de nossa
prática decisória. Invariavelmente, esta necessidade nos conduz a buscar um
paradigma ou um modelo padrão que nos sirva de plataforma básica. Esta é
uma tarefa complexa porque os modelos estão em mutação constante. Esta
característica da sociedade contemporânea nos impede de agir com certeza,
pois a incerteza faz parte da condição do negociador atual. É preciso ficar
atento e observar com cuidado todas as características e vieses que um processo
decisório possui, sobretudo, os aspectos humanos das decisões.
Figura 4 – Pense e aprenda o caminho para se tomar as decisões

Fonte: <www.2.bp.blogspot.com>.
Devemos compreender que se a heurística, por um lado, pode nos auxiliar,

por outro, pode levar os decisores a resultados sistematicamente enviesados,
quando mal empregada.
E já mencionamos que, na medida em que aprendemos sobre os vieses,

podemos melhorar a qualidade de nossas decisões. Tendo isso em mente,
Bazerman (apud ANDRADE; ALYRIO; MACEDO, 2004) elaborou um quadro,
apresentado a seguir, associando os vieses às heurísticas. Veja.

Capítulo 1
VIÉS DESCRIÇÃO
VIESES DA HEURÍSTICA DA DISPONIBILIDADE

Facilidade de Os indivíduos julgam que os eventos mais facilmente recordados na memória, com
lembrança base em sua vividez ou ocorrência recente, são mais numerosos do que aqueles de
igual frequência cujos casos são menos facilmente lembrados.
Capacidade de Os indivíduos são enviesados em suas avaliações da frequência de eventos, dependendo

recuperação de como suas estruturas de memória afetam o processo de busca.
Associações As pessoas frequentemente caem na armadilha do viés da disponibilidade em sua

pressupostas avaliação da probabilidade de que dois eventos ocorram em conjunto. Ao avaliarem
dois eventos, as pessoas costumam ignorar o fato de estes formarem quatro situações
distintas que precisam ser consideradas.
VIESES DA HEURÍSTICA DA REPRESENTATIVIDADE
Falta de sensibilidade Os indivíduos tendem a ignorar as proporções da base na avaliação da probabilidade

a proporções da base de eventos, quando é fornecida qualquer outra informação descritiva,
mesmo se esta for irrelevante.
Falta de sensibilidade Os indivíduos, frequentemente, não são capazes de apreciar o papel do tamanho da
ao tamanho da amostra na avaliação da confiabilidade das informações da mesma.
amostra
Concepções errôneas Os indivíduos esperam que uma sequência de dados gerados por um processo aleatório
sobre o acaso pareça ser “aleatória”, mesmo quando for demasiado curta para que aquelas expectativas
sejam estatisticamente válidas.
Regressão à média Os indivíduos tendem a ignorar o fato de que

eventos extremos tendem a regredir à média nas
tentativas subsequentes.
A falácia da conjunção Os indivíduos julgam erradamente que as conjunções

(dois eventos que ocorrem em conjunto) são mais
prováveis do que um conjunto mais global de ocorrências
do qual a conjunção é um subconjunto.
VIESES DA HEURÍSTICA DA ANCORAGEM E AJUSTAMENTO
Insuficiente Os indivíduos fazem estimativas para valores com base em um valor inicial (derivado
ajustamento da de eventos passados, atribuição aleatória ou qualquer outra informação que esteja
âncora disponível) e, em geral, fazem ajustes insuficientes daquela âncora quando do
estabelecimento de um valor final.
Viés de eventos Os indivíduos exibem um viés tendendo para a superestimação da probabilidade de eventos
conjuntivos e conjuntivos e para a subestimação da probabilidade de ventos disjuntivos.
disjuntivos
Excesso de confiança Os indivíduos tendem a ser excessivamente confiantes quanto à infalibilidade de seus
julgamentos ao responderem a perguntas de dificuldade variando de moderada a extrema.
VIESES QUE EMANAM DIVERSAS HEURÍSTICAS
Armadilha da Os indivíduos tendem a buscar informações de confirmação para o que consideram ser
confirmação verdadeiro e negligenciam a busca de indícios de não confirmação.
Retrospecto Após terem constatado a ocorrência ou não de um evento, os indivíduos tendem a

superestimar o grau em que teriam antevisto o resultado correto.
Quadro 3 – Vieses que emanam das heurísticas

Fonte: Bazerman (apud ANDRADE; ALYRIO; MACEDO, 2004).

Capítulo 1
Vimos aqui a exploração dos vieses que emanam de cada tipo de heurística
quando mal utilizada, gerando a tomada de decisão enviesada e causando
impactos significativos. Então, como decisores em situações gerenciais,
devemos estar aptos a identificar as heurísticas (regras simplificadoras) e os
respectivos vieses que pairam sobre elas.
1.2.5 Comprometimento e justiça na tomada de decisão
A ideia de que uma negociação seja permeada por comprometimento

e justiça é muito bem-vinda. Mas para que exista justiça, exige-se que as
pessoas estabeleçam e se apóiem em regras que sejam justas e imparciais,
pois somente isto garantirá a existência de uma distribuição equitativa de
benefícios e de custos.
Se entendermos a tomada de decisão como um processo, precisaremos

enxergar o comprometimento e a justiça como parte substancial deste
processo, pois estes fatores são geradores de confiança e podem ser
elementos decisivos. Como destacam Andrade, Alyrio e Macedo (2004, p.
32), “estamos constantemente frente a decisões que levarão a resultados
incertos, e muitas dessas decisões são cruciais, pois envolvem empregos,
segurança, confiabilidade de produtos/serviços e até a própria existência
da organização”. Devemos nos pautar, então, pelo comprometimento e
justiça para proporcionar parcerias duradouras e uma imagem favorável da
própria organização.
Figura 5 – Equilíbrio justo


Capítulo 1
A ética é um elemento fundamental para ajudar a construir o equilíbrio

desejado quando se deseja obter comprometimento e justiça. Conforme
enfatizam Andrade, Alyrio e Macedo (2004, p. 18),
a ética é uma questão importante na tomada de decisão e

nas negociações. Como a tomada de decisão e a negociação,
normalmente, são parte de um processo competitivo, no qual as
partes estão competindo por recursos escassos e para conseguirem
o melhor acordo possível, elas frequentemente estão dispostas
a mover-se de um comportamento honesto para um tipo de
comportamento que se pode considerar desonesto, dependendo,
evidentemente, do ponto de vista de quem o avalia.
Como se observa, o comportamento dos negociadores é decisivo

quando se pensa na imagem que cada parte constrói da outra ao longo de
uma negociação. Ou seja, a percepção sobre a honestidade pode se constituir
como um fator de risco, merecendo uma reflexão detalhada sobre quais são
as melhores formas de se preservar os comportamentos éticos durante um
processo de negociação ou uma tomada de decisão.
1.2.6 Como aprimorar a tomada de decisão
O processo de tomada de decisão atual envolve uma infinidade de

fatores, tornando a tarefa extremamente complexa. Torna-se necessário
estudar constantemente, visando aperfeiçoar os mecanismos antigos sem
esquecer-se de adaptar os novos fatores da negociação. O equilíbrio e a
justiça também são atributos que não podem ser esquecidos em qualquer
mesa de negociação. Ter paciência e saber ouvir se constituem como
diferenciais neste cenário.
Saiba definir os objetivos da negociação e procure descobrir o tempo

certo de ação para não se precipitar ou protelar decisões. Saiba separar o joio
do trigo, defina os papéis e aprenda a interpretar com rapidez. Use números
com moderação, saiba avaliar o que está em jogo e, finalmente, saiba trabalhar
e decidir em equipe.

Capítulo 1
Figura 6 – Treinamento
Lacombe e Heilborn (2006, p. 445) mencionam alguns erros comuns a

serem evitados quando se busca uma tomada de decisão acertada:
• precipitação - começar a colher informações e chegar a conclusões

apressadamente, sem refletir sobre a tomada de decisão;
• cegueira estrutural - partir para resolver o problema errado, porque

foi criada uma estrutura mental para decisões com pouco pensamento;
• falta de referências de controle - incapacidade de conscientemente

definir o problema de mais de uma forma;
• excesso de confiança no julgamento - não coletar informações factuais

por acreditar de forma muito segura nas suas hipóteses;
• uso de atalhos míopes - confiar de forma inapropriada em métodos

empíricos ou em informações convenientes;
• agir sem sistematização - acreditar que é possível memorizar todas as

informações e precipitar a decisão;

Capítulo 1
• condução inadequada de um grupo - supor que com muitas pessoas

capazes envolvidas, escolhas boas são consequências inevitáveis;
• autoengano sobre o feedback - incapacidade de interpretar as evidências

de acontecimentos passados pelo que elas realmente significam;
• não acompanhar os resultados da decisão - supor que a experiência

tornará suas lições automaticamente disponíveis e não manter registro
sistemático;
• falta de auditoria do processo decisório - não criar uma abordagem

organizada para compreender suas próprias decisões.
Evitando tais erros frequentes, há mais chance de êxito em sua tomada

de decisão.
SAIBA QUE
Embora qualquer atividade prática envolva tanto
“decidir” quanto “fazer”, não tem sido comum
reconhecer que uma teoria da administração
deva se preocupar tanto com os processos de
decisão quanto com os processos de ação. Esse
desprezo talvez se baseie na noção de que a
tomada de decisão está confinada à formulação
da política global. Ao contrário, o processo de
decisão não termina quando o propósito geral
da organização tiver sido determinado.
A tarefa de decidir permeia a organização administrativa como um

todo, praticamente com a mesma intensidade da tarefa de fazer – na
verdade ela está intimamente integrada com a última. Uma teoria geral
da administração deve incluir princípios de organização que assegurem
tanto o processo correto de tomada de decisões quanto de ações eficazes
(SIMON apud CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005).

Capítulo 1
Decisão:
necessidade e
diagnóstico
Avaliar os Gerar
resultados alternativas
Programar as Avaliar todas

alternativas as alternativas
Escolher a mais
adequada
Figura 7 – Processo de resolução de problemas e tomada de decisões

Fonte: adaptado de Caravantes; Panno; Kloeckner (2005).
1.2.7 Reconhecer e diagnosticar
Reconhecer e diagnosticar uma situação podem ser considerados o

primeiro movimento para tomar decisões e definir os parâmetros a serem
perseguidos. Não se deve perder de vista que a necessidade de tomar decisões
pode significar a existência de algum problema. Problema, neste caso, pode
ser entendido como um fator positivo ou negativo.
Por exemplo, o surgimento de uma nova oportunidade de negócio gera

a necessidade de uma tomada de posição, que significa, na prática, decisões
que afetarão um ou mais processos da organização.
Reconhecer e diagnosticar uma situação é a etapa na qual

fatores individuais podem e efetivamente entram em cena.
Predisposições e motivos pessoais influenciam a maneira pela
qual se interpreta a situação da decisão. Por exemplo, se um
gerente tem uma visão negativa em relação aos sindicatos de
trabalhadores, ele pode definir uma situação desencadeada por
uma campanha organizada pelo sindicato estritamente em termos
de como evitar a sindicalização. De qualquer maneira, reconhecer
e diagnosticar a situação são habilidades fundamentais para se
resolver problemas e tomar decisões. (CARAVANTES; PANNO;
KLOECKNER, 2005, p. 447).

Capítulo 1
Desse modo, reconhecer e diagnosticar as situações de risco se

constituírem como o primeiro elemento capaz de gerar novas alternativas
para o negócio.
Alternativas (I)
O passo seguinte do processo está ligado à capacidade de gerar

alternativas. O processo de escolha dentre as possíveis alternativas é uma
tarefa delicada. Usualmente, a melhor opção é a de identificar as alternativas-
padrão e óbvias, tanto quanto as inovadoras e incomuns.
Soluções padrão são aquelas que vêm à mente sem muito esforço,
como coisas que o gerente ou a organização fizeram no passado.
Abordagens inovadoras podem ser desenvolvidas por meio de
estratégias como brainstorming – reunir pessoas e encorajá-las
a discutir soluções criativas de maneira livre e aberta para um
problema. As pessoas são encorajadas a deixar a imaginação
“correr solta” e a não zombar ou ridicularizar as sugestões dos
outros. Apesar de algumas dadas em sessões de brainstorming
terem pouco valor prático, um número surpreendente grande
pode ter aplicação potencial. (CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER,
2005, p. 447).
Demanda tempo de reflexão a tomada de decisão que envolve mudanças

significativas, pois é preciso gerar uma série de alternativas antes de se escolher
qual o melhor caminho. Dessa forma, é necessário avaliar bem.
Alternativas (II)
Aqui, o melhor dos cenários possíveis é aquele que oferece várias

alternativas. Por isso, para quem exerce cargos de gestão, é preciso estar
preparado para situações limites, que necessitam uma tomada de decisão.
Esse formato de avaliação envolve submeter cada alternativa a

três perguntas. Primeiro, o gerente questiona se a alternativa
é viável. Ela pode ser feita? Por exemplo, se uma alternativa
exige dispensa temporária de empregados operacionais, mas a
empresa tem contrato trabalhista que proíbe essas dispensas,
essa alternativa não é muito viável. (...) Segundo, o gerente cuida
do grau em que a alternativa é satisfatória; ou seja, o grau em
que ela realmente encaminha a solução. (CARAVANTES; PANNO;

Capítulo 1
No passo seguinte, o gestor considera, nesse momento, as melhores

alternativas. Mas em alguns casos, as alternativas podem ser inaceitáveis.
Por exemplo: a alternativa é ética e socialmente aceita? Neste período, é
importante notar que a coleta de informações é fundamental para dar conta
do objetivo final que se pretende.
Suas Guardar para

A alternativa A alternativa consequências consideração
é viável? é satisfatória? são aceitáveis? adicional
Sim Sim Sim
Não Não Não
Eliminar Eliminar Eliminar
Figura 8 – Avaliando alternativas

Fonte: Caravantes; Panno; Kloeckner (2005, p. 448).
Escolhendo a melhor alternativa
Após analisar as alternativas, chega a hora de escolher qual a melhor

delas.
O gerente também deve considerar a maneira pela qual a decisão

foi definida originalmente. Isso pode fornecer pistas em relação
a qual alternativa é verdadeiramente a melhor. Por exemplo,
suponha que a meta original fosse a de reduzir a rotatividade
ao máximo possível, independentemente dos custos. Se essa
ainda for a meta, o gerente poderá escolher a alternativa que
promete reduzir a rotatividade de maneira substancial, mas
que acarretaria um custo elevado (...) (CARAVANTES; PANNO;
Programar a alternativa
Colocar em prática a alternativa escolhida é o desafio aqui. Poderão

ocorrer resistências também, pois mudanças sempre geram estresse. Aqui o
ponto fundamental é o planejamento – tanto o planejamento contingencial
quanto o estratégico. Mudanças necessitam de tempo de adaptação e isso não
ocorre em um período muito rápido. Sendo assim, é preciso ter tempo para
implantar qualquer mudança.

Capítulo 1
Avaliando os resultados
A etapa final deste processo é a avaliação os resultados. Aqui o principal

engano é o de pensar que a implantação da mudança gerará a correção do
problema. Neste caso, o acompanhamento é fundamental para medir os
resultados das medidas tomadas.
Agora, convido você a resolver um estudo de caso e aplicar seus

conhecimentos.
1.3 Aplicando a teoria na prática

A empresa XYZ precisava criar uma plataforma de atendimento em ambiente
internet. Não sabia qual o tamanho e não estimava a quantidade do investimento
necessário para atender a mais de oito mil clientes espalhados pelo país. Depois de
algumas reuniões internas, decidiu-se por chamar uma empresa de desenvolvimento
web com amplo conhecimento na área, tendo em vista que a mesma já havia
desenvolvido sistema semelhante para a maior concorrente da XYZ.
Ao chegar à empresa, os dois enviados da empresa web foram colocados

em uma sala de espera, mesmo sabendo-se que havia um horário para realizar
a reunião, previamente agendada para as 14h. Depois de uma hora e meia, o
pessoal da empresa web foi embora sem realizar a reunião.
Muitas empresas utilizam expediente parecido ao da empresa XYZ, ou

seja, deixar seus parceiros esperando por longos períodos. Pergunto então a
você: onde está o erro da empresa XYZ? Por que o pessoal da empresa web
foi embora? Esperar não faz parte do negócio?
E aí? Pensou? Você deve ter concluído que fazer um parceiro comercial
ou o consumidor esperar fazia parte da antiga mentalidade de negociação.
Não se recomenda mais o uso dessa estratégia.

Capítulo 1
Voltando ao nosso caso, era praxe na empresa XYZ deixar os negociadores

de outras empresas esperando por um longo período, e isso, no passado, era
sinal de superioridade da empresa XYZ. Mas os tempos mudaram e se a empresa
XYZ quiser o sistema que tanto necessita, precisará rever seus conceitos de
negociação, pois foram avisados que não haveria negociação se não houvesse
respeito entre as partes. Hoje em dia, é difícil estimar de antemão o tamanho
dos negócios porque eles envolvem muito desenvolvimento tecnológico e isso
quer dizer capital humano aliado a investimento em hardware.
Mas isso tudo não terá um final feliz se a cultura de rebaixar o oponente
continuar em vigor.
1.4 Para saber mais

Título: Como negociar com príncipes: os princípios clássicos
da diplomacia e da negociação
Autor: CALLIÈRES, F. Editora: Campos, RJ Ano: 2001
Em 1716, François de Callières apresentou uma série de ideias

inovadoras para a época e que continuam atuais. Escreveu um
guia contendo instruções sobre a diplomacia – a negociação entre
países – tratando das qualidades necessárias e das técnicas que os
diplomatas – ou negociadores – devem possuir, como a paciência,
o conhecimento, ser um bom ouvinte, preparar-se previamente,
dentre outras. Apesar das limitações de tempo e espaço, a obra de
Calliéres conseguiu atravessar os séculos mantendo sua atualidade.
Seus conselhos podem ser muito úteis para negociadores, gerentes
ou administradores contemporâneos. Sua percepção ímpar das
peculiaridades da natureza humana permite que sejam formuladas
estratégias para lidar com ela, que podem ser implementadas
em qualquer período da história, tornando sua obra atemporal e
imortal. Fonte: <http://www.administradores.com.br>.
Filme: A origem da coisas

Direção: Tides Foundation Ano: 2010
Este vídeo, disponível no site <www.videolog.tv>, mostra com

ironia e humor os problemas sociais e ambientais criados como
consequência da nossa forma de habitar o planeta. Vale a pena
entender um pouco mais sobre sustentabilidade, pois este é e será
um fator crucial em qualquer negociação.

Capítulo 1
Filme: 12 homens e uma sentença

Direção: Sidney Lumet Ano: 1957
Clássico longa metragem que reflete sobre a nossa capacidade de

tomar decisões. Doze jurados devem decidir se um homem, sob
pena de morte, é culpado ou não de um assassinato. Onze têm
plena certeza que ele é culpado, enquanto um não acredita em sua
inocência, mas também não o acha culpado. Decidido a analisar
novamente os fatos do caso, o jurado número 8 não deve enfrentar
apenas as dificuldades de interpretação dos fatos para achar a
inocência do réu, mas também a má vontade e os rancores dos
outros jurados, a fim de irem embora logo para suas casas.
1.5 Relembrando
Neste capítulo, tivemos a oportunidade de apresentar uma introdução

geral à disciplina:
• refletimos sobre a estrutura da tomada de decisão nas negociações,

apresentando em detalhes os vieses comuns relativos à heurística da
disponibilidade e da representatividade;
• passamos em revista os vieses da heurística relacionados aos processos

de ancoragem e ajustamento;
• refletimos sobre dilemas relacionados ao julgamento sob incerteza e

conhecemos os vieses motivacionais e cognitivos do negociador;
• finalmente, conhecemos o processo de comprometimento e de

justiça na tomada de decisões, assim como pudemos entender melhor
que somente por meio do estudo e da observação prática é que
aprimoramos nosso princípio de tomada de decisões.

Capítulo 1
1.6 Testando os seus conhecimentos
1) Vimos que todas as decisões envolvem riscos e o futuro é incerto. Sendo

assim, de que modo o gestor pode se preparar para tomar as decisões e se
proteger dos erros? Não seria prudente, então, deixar de tomar decisões?
2) Assinale a alternativa que indica os vieses que podem emanar da heurística

da disponibilidade.
a) Retrospecto, excesso de confiança, capacidade de recuperação,

associações pressupostas.
b) Excesso de confiança e associações pressupostas.
c) Facilidade de lembrança, capacidade de recuperação, associações
pressupostas.
d) Regressão à média e capacidade de recuperação.
e) Facilidade de lembrança, capacidade de recuperação, associações
pressupostas.
3) Assinale a alternativa que melhor explique os vieses da heurística da

representatividade.
a) Falta de sensibilidade a proporções da base, regressão à média e a

falácia da conjunção.
b) Falta de sensibilidade a proporções da base, falta de sensibilidade ao
tamanho da amostra, concepções errôneas sobre o acaso, regressão à
média e a falácia da conjunção.
c) Viés de eventos conjuntivos, concepções errôneas sobre o acaso,
regressão à média e a falácia da conjunção.
d) Insuficiente ajustamento da âncora, excesso de confiança, armadilha
da confirmação, retrospecto.
e) Excesso de confiança, armadilha da confirmação, retrospecto.

Capítulo 1
Onde encontrar
ANDRADE, R. O. B. de; ALYRIO, R. D.; MACEDO, M. A. da S. Princípios de

negociação: ferramentas e gestão. São Paulo: Atlas, 2004.
CARAVANTES, G. R.; PANNO, C.; KLOECKNER, M. C. Administração: teorias e

processo. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
LACOMBE, F. J. M.; HEILBORN, G. L. J. Administração: princípios e tendências.

2. ed. rev. e at. São Paulo: Saraiva, 2006.
MACEDO, M. A. S. et al. Heurísticas e vieses de decisão: a racionalidade

limitada no processo decisório. Disponível em <http://www.each.usp.br>.
Acesso em: 20 out. 2010.
MARTINELLI, D. P.; ALMEIDA, A .P. Negociação e solução de conflitos: do

impasse ao ganha-ganha através de melhor estilo. São Paulo: Atlas, 1998.
RUSSO, J. E.; SCHOEMAKER, P. J. H. Tomada de decisões: armadilhas. São

Paulo: Saraiva, 1993.
SHIMIZU, T. Decisão nas organizações. São Paulo: Atlas, 2001.
STONER, J. A.; FREEMAN, R. E. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: Prentice

Hall do Brasil, 1995.
TONETTO, L. M. et al. O papel das heurísticas no julgamento e na tomada de

decisão sob incerteza. Disponível em: <http://www.scielo.br>. 2006. Acesso
em: 20 set. 2010.

Capítulo 1

Capítulo 2
CAPÍTULO 2
CONCEITOS BÁSICOS SOBRE O
PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO
Diz um ditado popular que “uma decisão só é boa quando é boa para
os dois lados envolvidos”, e é esta, justamente, a base de um bom processo de
negociação.
A negociação está presente em todos os momentos e fases da nossa vida.

Lembra de quando você negociava com seus pais a hora de voltar da festa
no sábado à noite? Ou da arrumação do quarto, da hora de fazer a lição de
casa? Pois é, você cresceu, mas não deixou de negociar; apenas os temas das
suas negociações é que mudaram. Passaram a ser como evitar o aumento do
aluguel, como conseguir aumento do salário, uma vaga num novo emprego
ou posto, no que aplicar suas economias e assim por diante.
Uma negociação sempre resulta numa tomada de decisão. E muitas

vezes estas decisões estão diretamente ligadas a mudanças. Mudanças que
esperamos sejam para melhor, mas o melhor hoje pode já não o ser amanhã.
Negociar é, portanto, uma habilidade preciosa em qualquer área ou setor, mas
principalmente na formação e capacitação de um administrador.
Para alguns autores, o maior objetivo do administrador deveria ser o

de criar situações ou condições de forma que o conflito possa ser controlado,
gerenciado e direcionado para canais mais úteis e produtivos. Não podemos
esquecer que um negociador lida com interesses e públicos conflitantes
e somente o conhecimento de técnicas, estratégias e comportamentos
negociais o auxiliarão a enfrentar esta arena de emoções, que exigem
do administrador a mediação entre interesses tão divergentes, sejam eles
internos ou externos.

Capítulo 2
Negociar envolve diversos fatores, além de interesses, conflitos e

intermediação. É preciso criatividade, boa comunicação, boa vontade, pensar
rápido, bom relacionamento interpessoal e um toque de psicologia.
Ao fim deste capítulo, você deverá ter noção dos principais conceitos
e etapas do processo de negociação. Verá também que características e
habilidades são importantes na formação de um bom negociador, além de
situar a negociação no contexto empresarial.

Em um mundo cada vez mais globalizado, onde com um clique podemos
estar em qualquer lugar, e com outro podemos nos comunicar com qualquer
pessoa, a negociação se faz cada vez mais presente.
Dentro desta grande “aldeia global”, a negociação está dentro das

empresas nas suas relações comerciais, com seus colaboradores, com os
representantes dos sindicatos, com os concorrentes, com a comunidade
em que estamos inseridos, com o governo, com outros países, com a mídia.
A globalização nos permite hoje fazer negócios com países distantes em

quilômetros, cultura e hábitos. Uma boa negociação terá, portanto, que contar
com mais do que habilidades técnicas, mas sensibilidade e conhecimentos
culturais, de forma a entendermos a linha de pensamento de determinadas
culturas.
Para negociarmos com empresários chineses, por exemplo, devemos levar

em conta que eles mostram serem habilidosos negociadores, que têm como
base a moral confuciana, levando a disciplina, lealdade, respeito à hierarquia
e a obediência à mesa de negócios. Porém, muitas vezes, eles abusam da arte
de desequilibrar o negociante que está do outro lado. O cansaço e as duras
pressões psicológicas podem deixar o negociante inexperiente fragilizado
(MELO, 2008, p. 1).

Capítulo 2
Já com os japoneses,
o início dos negócios se dá por intermédio de trading companies,

pois na estrutura empresarial existente, a maioria dos grupos
industriais e financeiros está ligada a essas empresas, responsáveis
pela importação e exportação (SANCHES, 2011).
No caso dos alemães, a formalidade é uma das características.
O aperto de mãos ao cumprimentar alguém faz parte do

relacionamento social, inclusive no âmbito das empresas. Pesquisas
revelam que um alemão gasta vinte minutos todos os dias
cumprimentando os colegas e seus superiores. Apresentar propostas
sem bases ou falhas de argumentação em uma reunião de negócios
poderá ser mais prejudicial do que não ter participado do encontro.
Os empresários alemães agem de forma lógica e racional, prezam
muito os títulos e estão sempre bem preparados para as reuniões.
Consideram inadmissível a participação de substitutos sem poder
decisório de fechamento de negócios. Os alemães tratam as pessoas
sempre pelo sobrenome precedido de “sie” (SANCHES, 2011).
Estas informações nos dão a real dimensão de que para sermos bons
negociadores não basta a técnica.
Perceba, portanto, que negociar é muito mais do que fazer acordos,

resolver e evitar conflitos. É trabalhar com as diferenças. É ter sensibilidade
para lidar com elas.
SAIBA QUE
Uma negociação não é algo que surgiu apenas
com a modernidade, sua origem é bem antiga e
vem do termo, em latim, negocium, oriundo da
junção dos termos nec (nem, não) + ocium (ócio,
repouso). Tanto no latim como no português,
temos como sinônimos comércio, tráfico,
relações comerciais, transação, combinação,
ajuste. Também encontramos a palavra utilizada
no sentido de estratagema ou truque, na língua
portuguesa. Para a academia, negociação é o
ato de negociar, transacionar.

Capítulo 2
Figura 1 – Negociação da paz (Karlowitz, 1699)

Fonte: <www.wikipedia.org>.
Figura 2 – Uma reunião de negócios

Fonte: <www.newsroom.cisco.com>.
2.2.1 Principais definições de negociação
O termo negociação tem inúmeras conceituações. Para Cohen (1980, p.

13), trata-se de “um campo de conhecimento e empenho que visa à conquista
de pessoas de quem se deseja alguma coisa”.
Já Acuff (1993, p. 21) defende negociação como um processo de

comunicação com o propósito de se atingir um acordo agradável sobre
diferentes ideias e necessidades. Fisher e Ury (1985, p. 30) trilham o mesmo
caminho quando afirmam que a negociação é um processo de comunicação
bilateral, com o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta.

Capítulo 2
Uma negociação é uma forma de pacto que implica na existência de afinidades,

de uma base comum de interesses que aproxime e leve as pessoas a conversar.
CONCEITO
“A negociação como filosofia implica a aceitação
dos valores que embasam uma administração
participativa, os ideais de direitos humanos e
justiça social, bem como os pressupostos de
corresponsabilização dos resultados” (MATOS,
1989, p. 240 apud MADEIRA et al., 2002).
Figura 3 – Somente uma negociação em que ambas as partes saem satisfeitas tem
a possibilidade de gerar resultados
Ainda podemos encontrar as definições de Thompson (1998), que descreve

a negociação como um processo de tomada de decisão interdependente,
do qual fazem parte os seguintes componentes: julgamento individual,
interdependência e cooperação. Para este autor, negociar é, antes de tudo,
uma atividade em que se misturam informações, análises e tomada de decisão.
Com base nos estudos dos autores mencionados, podemos dividir os

conceitos de negociação conforme seus principais enfoques. Veja.
• Negociação voltada exclusivamente para obter vantagens (Cohen) –

percebe-se o interesse em se conseguir algo da outra parte, mesmo
causando prejuízo ou desvantagem ao parceiro. Ou seja, estamos
numa negociação ganha-perde.

Capítulo 2
• Comunicação é importante na negociação (Fisher e Ury) – pelo fato

de a comunicação ser bilateral, ela mostra uma grande preocupação
com a satisfação das necessidades de ambas as partes, ou seja, tem a
possibilidade de ser uma negociação ganha-ganha.
• Buscando um acordo entre as partes (Acuff) – temos aqui também

a preocupação da comunicação e da satisfação das necessidades das
partes envolvidas, mas um aspecto bem interessante é a preocupação
com a diversidade, ou seja, com as diferenças de cada um dos
participantes do processo.
• Encontrando interesses comuns (Matos) – preocupa-se com o diálogo,

com o relacionamento, com os interesses dos parceiros na busca de
um acordo. Neste enfoque, a conversação e a sua prática dão a tônica.
2.2.2 As diferentes formas de negociar
Cada negociação deve ser avaliada e tratada de acordo com seus objetivos.
Isso exigirá do negociador “jogo de cintura”, além do conhecimento apurado
do processo de negociação.
Se você estiver negociando a pensão alimentícia da sua mãe ou mesmo

dos seus filhos, você terá cuidados bem diferentes do que se a pensão for da sua
ex-mulher ou ex-marido. Isso significa que em algumas negociações desejamos
ter benefícios financeiros, mas também queremos manter o relacionamento.
Noutros momentos nossa preocupação pode ser apenas financeira e ainda
podemos nos encontrar em situações em que o relacionamento é mais
importante que o dinheiro (MELLO, 2003).
Se falarmos em termos do mundo dos negócios, perceberemos que em

determinadas situações o que nos interessa é a parceria com uma empresa, em
outros momentos apenas diminuir nossos custos ou aumentar nossos lucros,
mas podem surgir ocasiões onde estaremos dispostos a perder dinheiro num
primeiro momento, investindo na construção de um relacionamento que será
mais lucrativo em longo prazo.

Capítulo 2
IMPORTÂNCIA DO RELACIONAMENTO FUTURO

ALTO Relacionamentos Cooperação
• Equipes de trabalho • (preocupações
• Negócios com amigos balanceadas)
• Namoro • Parcerias
• Investimento • Sociedades
• Casamento
BAIXA Indiferença Competição

• Banco Estatal • (Transações)
• Fila de Embarque • Compra e venda
• Divórcio
• Lojas
Grau de
conflito que
se deseja
assumir BAIXO ALTO
Figura 4 - Matriz da estratégia
Fonte: Mello (2003).
Como vimos na figura, temos quatro alternativas estratégicas para uma

melhor condução destas situações. A matriz nos mostra que na primeira opção
nossa preocupação com o lado financeiro é alta e damos pouca importância
com a possibilidade de um relacionamento duradouro. Na segunda
alternativa, a preocupação financeira continua em alta, mas neste momento
temos preocupação com a manutenção dos relacionamentos, portanto nos
utilizamos da estratégia de cooperação (MELLO, 2003).
Quando o relacionamento é mais importante que o dinheiro ganho,

utilizamos da estratégia de relacionamentos. Por último, quando nem um
nem outro nos é importante, estamos no que chamamos de “situação de
indiferença”.
Para que você possa entender muito bem este assunto, vamos explicar
ainda mais um pouquinho.
Vejamos a estratégia de competição.
Você quer comprar azulejos para sua casa. Com a obra em andamento,
tudo que você precisa neste momento é escolher dentre as ofertas do mercado

Capítulo 2
aquela que atenda suas necessidades com o menor preço, com as melhores
condições de pagamento. Você não está nem um pouco preocupado com a
opinião do vendedor sobre você e sua compra, não existe interesse em manter
esta relação, da sua parte. E se ele não atender as suas exigências você irá
procurar na concorrência aquele que atenda as suas expectativas. Você também
não terá nenhum pudor em jogar uma empresa contra a outra, expondo as
condições e vantagens que cada fornecedor lhe dará, buscando cada vez mais,
vantagens para você ou sua empresa (MELLO, 2003).
Já no caso da estratégia de cooperação as coisas mudam bastante.
Você quer comprar um apartamento da sua cunhada. Logicamente,

você quer pagar um preço justo por ele, baseado em suas características e
no que o mercado está oferecendo, mas ao mesmo tempo a relação com a
sua cunhada não pode ser afetada, pois isso acarretaria problemas familiares
muito maiores, tanto com seu companheiro como com sogros, e assim por
diante (MELLO, 2003).
Quando a preocupação maior é criar vínculos e parcerias a

ferramenta a ser utilizada não pode ser outra a não ser a estratégia de
relacionamentos.
Tenho por exemplo uma grande empreiteira e necessito de cimento com

muita frequência e volume. Uma loja de material de construção, um revendedor
ou mesmo um fabricante de cimento pode achar que minha empresa vale o
“investimento” de negociar preços mais acessíveis. Isso significa que eu (loja,
revendedor ou fabricante) estou prevendo nesta negociação a longo prazo
um ganho maior. É muito semelhante com a estratégia de marketing de
relacionamento que você já deve ter ouvido falar, onde a preocupação esta
em fidelizar o cliente e ganhar com ele uma vida inteira e não apenas num
determinado momento (MELLO, 2003).
Para encerramos a explicação mais detalhada da matriz, temos a

estratégia da indiferença. Se somos indiferentes significa que esta transação
não é de forma alguma importante para nós. Financeira ou com base em
relacionamentos, a situação não nos é desejada.
Mas ainda podemos encontrar negociadores que trabalhem de outra

forma.

Capítulo 2
Deixei propositalmente por último outra forma de negociar que não se

encontra nesta matriz – a negociação traiçoeira.
Segundo Mello (2003), esta pode acontecer quando um dos negociadores

se baseia em truques e táticas ilegítimas pouco éticas com o objetivo de
ganhar a qualquer custo. Numa situação destas, você pode fazer de conta que
não percebeu o que está acontecendo, concluir rapidamente a negociação e
“cortar da sua lista” este negociador.
Outra opção é reagir à altura, mas isso em geral não acaba bem e
dificilmente se chega a um acordo. O melhor mesmo é desmascarar a tática
utilizada e dizer que você não está disposto a isso. Controlando suas emoções,
evitando ataques pessoais e confrontos agressivos, você pode direcionar a
negociação para a forma correta de agir.
2.2.3 Etapas do processo de negociação empresarial
Dizem os historiadores que a primeira negociação importante, ou seja,

ligada ao término de uma guerra para conquistar territorios, que se tem
conhecimento, foi o Tratado de Kadesh, promovido após a vitória do faráo
Ramessés, que trouxe paz ao Egito e aos Hititas no ano de 1280 a.C. Com ele,
por escrito, foram determinadas as regras de convivencia e de comportamento
entre os povos, além de estabelecer claramente a delimitação dos novos
territórios egípcios, as riquezas que adviriam disso e a possibilidades de
relações comerciais.
Negociar é uma arte antiga, que não deve ser apressada. Não
podemos simplesmente sentar numa mesa de negociações sem que se
esteja preparado para isso.
O ato de negociar começa muito antes da ação propriamente dita e

também não termina quando um contrato é assinado. Vai além, pois novos
negócios e acordos podem ser feitos com aqueles profissionais e/ou suas
empresas. Seus comportamentos e ações nestes momentos ficarão marcados e
influenciarão suas próximas negociações.
O processo de negociação, segundo Junqueira (1991), é composto de seis

etapas, que veremos a seguir.

Capítulo 2
Preparação
• Histórico das relações – reveja tudo que você conhece sobre a pessoa
e sobre a empresa com que irá negociar. Lembre de como ela agia em
contatos anteriores, que assuntos gostava de falar, como se vestia e se
portava. Procure se lembrar de estratégias e negócios que não deram
certo para evitar repetir o problema. Às vezes pequenos detalhes nos
dão uma visão mais ampla da pessoa do que uma grande atitude. Por
exemplo, uma pessoa que se mostra muito amigável e gentil, mas
que deixa passar uma data importante “sem dar sinal de vida”, ou
uma pessoa que você considera amiga, mas que nunca a convida para
conhecer sua casa ou família, e assim por diante.
• Objetivos ideais e reais – tenha em mente o que você quer conseguir,

tanto o ideal como o mínimo necessário para fechar o negócio. A
distância entre o real e o ideal será a sua margem de negociação.
Isto é, analise com cuidado a realidade de mercado, da concorrência
e estabeleça os critérios mais adequados à situação. Quanto mais
ampla ela for, maior a sua flexibilidade ao negociar. Um bom exemplo
disso são os leilões de arte. O leiloeiro faz uma avaliação da peça e
de quanto ela pode obter no mercado. Com base nisso são feitos os
lances, sendo o inicial o mínimo aceitável. O que fizer o melhor lance
leva a peça, mesmo que ainda não esteja no teto esperado.
• Presunção da necessidade – o quanto o outro precisa ou não do seu

produto/serviço? Se ele precisa do que temos para vender, estará pré-
disposto a negociar. Se não precisar, nada do que dissermos ajudará
a nossa argumentação. Por isso, é fundamental conhecer o nosso
parceiro de negócios de forma a buscar nas suas necessidades, desejos
e motivações proposições que nos ajudem na venda da ideia. Somente
indo ao encontro do que ele quer poderemos fechar negócio. Quer
um exemplo? Pedi um orçamento a um pedreiro para fazer um
reforma no banheiro e tinha em mente um valor máximo do que eu
poderia pagar. Quando ele me deu o orçamento eu me surpreendi
e rapidamente aceitei. Foi um erro. Ele percebeu a minha rapidez
e ficou enrolando que precisave rever suas contas, que não tinha
certeza absoluta. Resultado: aumento em mais 20% do que tinha me
dito. Como o preço ainda estava no meu limite eu aceitei, mas desta
vez fiz um pouco de charme dizendo que iria rever minhas contas.

Capítulo 2
• Planejamento das concessões – antes de iniciar qualquer negociação,

é preciso planejar nossas estratégias, e dentre elas está a concessão.
Estude que tipo de concessão seria do interesse da outra parte, qual
o peso desta no encaminhamento da negociação e as implicações do
que você está concedendo. Analise este aspecto pelo olhar do seu
parceiro, não pelo que você acharia importante. E lembre-se: quando
o assunto é concessão, deixe por último a mais importante.
• Conflitos potenciais – em qualquer negociação, os conflitos podem

aparecer. Pare e pense antes de agir. Conhecendo seus parceiros de
negociação, você já pode prever que tipo de dificuldade surgirá e que
alternativas para estes problemas você poderá ter “na manga”. Se
você estiver preparado, não se atrapalhará, nem ficará em dúvida de
qual caminho tomar na hora em que surgir a questão.
• Expectativas positivas – nesta fase, devemos mostrar que mantemos

nosso interesse na negociação. Uma ligadinha para confirmar a
reunião pode dar a segurança que os envolvidos precisam.
Abertura
Este é momento de criar um clima de boa vontade, favorável ao

desenvolvimento das negociações. Em geral, é o primeiro contato entre os
negociadores, e devemos procurar deixar o outro à vontade. Se vocês já se
conhecem isso fica mais fácil; se não se conhecem, utilize das informações que
você buscou antes deste primeiro encontro.
• Redução da tensão – este é o momento de mostrar que você está

realmente interessado na pessoa que está ali negociando com você.
Como em todo e qualquer encontro, faça perguntas e colocações leves
(sobre um filme que é sucesso no momento, uma notícia que saiu no
jornal de hoje, etc.) de forma a demonstrar que está tentando quebrar
o gelo e estabelecer um contato agradável. Apresente-se falando um
pouquinho de você (por exemplo: “Sempre fico empolgado quando vou
conhecer novas pessoas”), mas não entre em detalhes muito pessoais.
Ninguém precisa saber que você tem cáries ou que os filhos adolescentes
estão causando problemas. Se já for seu conhecido, você pode ser mais
leve e até brincar um pouco, mas não entre em temas polêmicos e evite
principalmente assuntos de futebol, religião ou política.

Capítulo 2
• Defina seu objetivo – deixe claro para seu parceiro que você sabe por
que está ali: para ajudá-lo a resolver um problema, ou para satisfazer
uma necessidade de alguma área estratégica da empresa dele.
Demonstre empatia, colocando-se no lugar dele e tentando auxiliá-
lo na busca da melhor solução. Não fale ainda do seu produto ou
serviço e da solução que você pode oferecer, pelo contrário, fale dos
problemas que ele tem e que você está disposto a ajudar a solucionar.
Destaque os benefícios mútuos desta negociação.
• Concordância para prosseguimento – este é o momento em que vocês

devem definir os pontos básicos do encontro, tais como onde será a
próxima reunião de trabalho de vocês, qual a duração e quais pontos
serão discutidos nesta etapa.
Exploração
Se você já procurou conhecer a empresa e/ou pessoa com que vai

negociar, também já descobriu que tipo de necessidade e interesses estão
em jogo. Esta é a hora de testar se seus pressupostos estão certos. É a hora
de “dar linha” e ouvir o que o outro tem a dizer, evitando contrapor ao que
está sendo dito. Fique quieto. Ouça mais, ouça bem e compreenda o que
realmente está sendo falado...
• Como iniciar – chegou o momento de você mostrar interesse pelo seu

parceiro de negociação e de colocar suas estratégias em prática. Comece
solicitando que ele exponha as suas ideias sobre o problema que vocês
estão ali para resolver. Num primeiro momento, pode até parecer uma
“saia justa”, mas todo mundo gosta de falar e ser ouvido, portanto dê
liberdade para isso. E aproveite as informações que você vai colher.
• Teste da necessidade presumida – com as informações que estará

recebendo direto do negociador da outra empresa, é hora de verificar
se suas suposições sobre a necessidade que a empresa dele tem de seus
produtos e/ou serviços é verdadeira ou se você precisa fazer ajustes na
sua linha de pensamento. Se os seus pressupostos estiverem muito
longe da realidade sugiro que peça um tempo, invente uma desculpa
e marque para outro dia a continuação da conversa. Nada pior do
que a insegurança ou dados errados para nos deixar numa situação
prejudicial numa negociação.

Capítulo 2
• Busca de identidade de interesses – aproveite também este momento

para encontrar os pontos em comum, de forma que isso facilite a
negociação para você, evitando possíveis conflitos.
• Resumo das descobertas e concordâncias – este é o momento de

checar se você entendeu direito o que o negociador queria. Não tenha
medo de perguntar e confirmar suas impressões e descobertas, mas
deixe que ele faça o “resumo” das ideias para você não correr o risco
de ter interpretado errado. Isso mostrará que você realmente prestou
atenção no que foi dito e já sai com um ponto a seu favor.
Martinelli (2002), no livro Negociação empresarial, remete-nos ao

pensamento do início deste capítulo. Ele nos mostra que somente uma
negociação em que ambas as partes saem satisfeitas (negociação ganha-ganha)
tem a possibilidade de gerar os resultados, bem como gera novas negociações.
LEMBRETE
Não é à toa que temos dois ouvidos e uma
boca: durante uma negociação, ouça mais, fale
menos. Ouvindo, poderá ter tempo de pensar
em como ajustar suas argumentações, em como
encontrar uma forma de acabar com as objeções
e evitar conflitos de interesses.
Apresentação
Este é o momento para o qual você se preparou tanto: a apresentação

da sua proposta. Não esqueça de salientar os benefícios e a satisfação das
necessidades e expectativas da outra empresa. Seguindo os passos mencionados,
ficará mais fácil não se perder nesta hora.
• Descrição das suas ideias – comece falando das características do seu

produto ou serviço que venham ao encontro dos problemas e soluções
esperados pelo outro negociador.
• Problemas resolvidos por sua proposta e benefícios decorrentes –

saliente com bastante clareza os problemas que serão imediatamente
resolvidos com a sua proposta e os benefícios que a empresa terá.

Capítulo 2
Tenha sempre em mente o que é importante para o outro e evite

resumir, isso será feito mais tarde.
Clarificação
• Por melhor que seja a apresentação, dúvidas podem surgir – pergunte

se tudo ficou claro, se não restaram dúvidas. Uma dúvida não resolvida,
por menor que seja, pode colocar tudo abaixo.
• Responsabilize-se por qualquer má interpretação – não deixe o outro

negociador pensando que ele é que não ouviu e não entendeu direito.
Se ele se sentir pressionado ou ignorante, ficará “de má vontade”
com suas ideias.
• Não fique nervoso com as dúvidas – quanto mais objeções, mais

chances você terá para derrubá-las, esclarecendo e mostrando os
pontos positivos. Esteja preparado para responder às objeções.
As razões mais comuns para as objeções são os nossos medos
(de cometer erros, falta de confiança, informações insuficientes,
prioridades diferentes). Tenha sensibilidade no momento e use
as informações que coletou anteriormente para responder. Evite
frases que possam colocar o outro numa situação desfavorável e
contra você, tais como: “Você não entendeu nada”, “Não é nada
disso”, etc.
• Ouça com cuidado e atenção e aceite as razões do outro – cada

pessoa tem uma forma de agir. Uns se baseiam na lógica, outros
no feeling (sentimento). Não desmereça nenhum deles. Procure
entender o posicionamento do outro e acrescentar fatos/
informações/depoimentos que possam fazê-lo entender o seu
ponto de vista.
• Levante dúvidas potenciais – pode ser que aconteça o contrário,

não surjam perguntas, e você fica sem uma boa noção do que está
acontecendo. Pergunte você. Fale sobre os aspectos que em geral
possam gerar dúvidas. Isso facilitará perguntas que não foram
anteriormente feitas, passará mais informações e dará ao outro
negociador uma segurança maior no processo.

Capítulo 2
Finalização
Este é o momento de fechar o negócio.
• Atenção aos sinais de aceitação – nessa hora, você tem de prestar

muita atenção às palavras e atitudes do outro. Veja se ele parece aderir
às ideias da sua proposta. Faça pequenas colocações que ajudem a
sentir o momento, tipo: “Que forma de pagamento você prefere?”,
ou “Quando você quer que seja feita a entrega?”.
• Torne sua proposta reversível – para que o negociador se sinta seguro

nas suas decisões, deixe claro que ele pode voltar atrás caso mude de
ideia. Quando podemos mudar de ideia, tiramos o peso da decisão
de compra. Por exemplo: “Se não gostar, nós lhe devolveremos o
dinheiro”.
• Apresente opções – dê ao negociador outras opções, de forma que

ele possa decidir pelo que lhe convier mais. Exemplo: “Pagará à vista
ou parcelado?”
• Recapitule vantagens e desvantagens – mesmo depois de tudo, ainda

destaque as vantagens que ele terá com o resultado final do negócio.
• Proponha uma data para teste experimental – dê ao negociador do

outro lado a oportunidade de experimentar o produto, sem qualquer
ônus, exigência ou obrigação.
• Proponha o fechamento do negócio – ninguém assumirá um

compromisso se isso não lhe for pedido. Boa parte das negociações não
se concretiza simplesmente porque se deixa de lado essa solicitação
de fechamento do negócio.
Controle/Avaliação
Depois de tudo feito, verifique se o que foi acertado está no contrato,

se as providências necessárias foram tomadas. Compare o previsto com o
realizado. Analise suas ações e procedimentos. Verifique o que você concedeu
e quais foram as consequências.

Capítulo 2
2.2.4 Habilidades fundamentais do negociador
É indiscutível que a interação entre seres humanos envolve sempre as

nossas percepções sobre o outro, que podem influenciar de forma decisiva o
resultado dessa interação. Num processo de negociação, dependendo do grau
de complexidade, as características individuais podem ser determinantes em
percepções que favoreçam ou desfavoreçam o desenvolvimento da interação
das partes envolvidas (FULMER; BARRY, 2002).
Segundo Martinelli e Almeida (2006), estas são as habilidades essenciais

de um bom negociador:
• concentrar-se nas ideias – um bom negociador procura se concentrar

nas ideias da sua proposição, sem levar as conversações para o lado
pessoal. É comum quando pessoas têm divergências uma tentar
“ganhar” da outra na discussão. Isso só pode criar um clima desfavorável
ao entendimento e que pode perdurar por toda uma vida;
• mostrar seu ponto de vista sem colocar o ponto de vista do outro

como errado – deixe a decisão de julgamento para ele, após ouvir e
refletir sobre todos os seus argumentos apresentados;
• discutir as proposições – devemos procurar centralizar nossa discussão

nas proposições, de forma objetiva para não nos prendermos em
detalhes sem significação ou até mesmo irrelevantes. Lembre que o
que está em discussão são ideias, e não pessoas e casos;
Figura 5 – Negociação
Fonte: <www.radiopub.unblog.fr>.

Capítulo 2
• proporcionar alternativas a outra parte – uma negociação não é “uma

queda de braço” em que cada um dos participantes espera “ganhar e
levar a melhor”, “destruindo” o seu oponente. Na verdade, o objetivo
de uma negociação é chegar no meio termo, num acordo, no qual ambas
as partes fiquem satisfeitas. Um bom negociador, portanto, não tem
espírito de revanche e necessidade de ganhar sempre. O bom negociador
é aquele que procura encontrar uma forma de solucionar o problema de
forma satisfatória aos envolvidos, criando novas alternativas;
• ter objetividade no equacionamento dos problemas – não se utilizar de

evasivas e ser objetivo são requisitos do bom negociador. Quando se foge
do assunto, a possibilidade de criar mais discussão e problemas é maior;
• apresentar propostas concretas – por não termos preparado

adequadamente nossa proposta, muitas vezes discutimos no vazio,
sem objetividade. Mesmo aquilo que nos parece óbvio deve ser bem
explicado, de forma a não deixar dúvidas e evitar mal entendidos;
• saber falar e ouvir – novamente o aspecto preparação é carro-chefe.

Quem não se prepara, não sabe o que falar e não está disposto a
ouvir. Você saberá o que falar se tiver feito “a lição de casa”, isto
é, pesquisado sobre a empresa e suas necessidades, preparado sua
proposta e sua margem de negociação. Mas ouvir já é outra história.
Para ouvir precisamos de paciência e boa vontade – e nem sempre
quem negocia tem esses requisitos. Ouvindo, o bom negociador
poderá conhecer seu parceiro de negociação e colher muito mais
informações úteis;
• colocar-se no lugar da outra parte – a maior parte das pessoas

tem dificuldade em se colocar no lugar do outro, de forma a ver
os ângulos de uma questão de outra forma. É mais cômodo ficar
“na sua”, mas esta postura é um grande erro para um negociador.
Conhecendo o outro, você antecipará os conflitos e terá respostas
que possam sanar as dúvidas;
• ter consciência de que se negocia o tempo todo – um gestor negocia

o tempo todo e com todo mundo. Um negociador não nasce pronto,
as técnicas e competências são aprendidas por meio de treinamento
e educação gerencial;

Capítulo 2
• saber interpretar o comportamento humano e as reações das pessoas

– negociar é um ato entre pessoas, portanto saber interpretar o
comportamento humano e suas nuanças é fundamental. Para isso,
precisamos conhecer as pessoas, como sua opinião é formada, suas
reações e atitudes, maneiras de agir e de pensar;
• separar os relacionamentos pessoais dos interesses – Maquiavel

dizia que “os fins justificam os meios”, portanto, usar uma amizade
para conseguir alcançar um objetivo pode não acabar bem. Nem
para a amizade, nem para a negociação. Devemos ter em mente que
quando negociamos temos dois aspectos em pauta: a maneira como
nos dirigimos à situação e os resultados que queremos obter. Embora
relacionados, pois um afeta o outro, ambos são pontos distintos. Desta
forma, é bom não construir relacionamentos em cima de interesses
que se pretende alcançar. Em resumo: não misture as coisas na hora de
trabalhar, não confunda interesses comuns com bom relacionamento;
• evitar estruturar um relacionamento em função de um acordo –

relacionamentos são resultados de processos nos quais cada parte
aprende a lidar com as diferenças do outro. Envolvem compreensão,
razão, comunicação, confiança, influência e aceitação. Se demonstrarmos
que estamos dispostos a fazer concessões numa negociação para
manter o relacionamento, estamos enfraquecendo nossa possibilidade
de resolver disputas de uma maneira razoável e equânime.
Lembre-se que acordos negociais podem ser rompidos e comprometer

sua relação com as pessoas envolvidas caso não fique bem claro o papel de
cada um no processo.
Figura 6 – Negociação eficaz

Fonte: Ghislain & Marie David de Lossy <www.getimage.com>.

Capítulo 2
2.2.5 Negociadores convencionais
Segundo Martinelli e Almeida (2006), as características de um negociador

convencional são:
• saber criar questionamentos que exijam respostas mais claras e

definidas do que apenas sim ou não, como, por exemplo, que tragam
informações da outra parte sobre o que, quem, quanto e por que, de
forma a auxiliar realmente na discussão;
• resumir com as suas palavras aquilo que o outro negociador

disse, de forma a mostrar que está atento à negociação e
compreendendo as solicitações do mesmo. Esta característica
tem prós e contras: assim como nos auxilia a corrigir desvios de
entendimento e ganhar tempo para a réplica, ela pode por um
freio na negociação, dando ao outro a sensação de que não se
estava tão atento como deveríamos;
• saber usar o silêncio a seu favor. Quando abrimos espaço para o

silêncio após uma declaração ou pergunta, criamos a possibilidade de
que o outro preencha este vazio falando, pois o silêncio em geral nos
deixa desconfortáveis;
• conseguir resumir durante a negociação os pontos mais importantes

que foram discutidos de forma a não “perder o fio da meada”;
• por último, saber lidar com os sentimentos e emoções envolvidos no

processo de negociação levando em conta os aspectos humanos de
cada um dos negociadores.
2.2.6 Negociadores não-convencionais
Para os autores, o negociador não-convencional é aquele que tem por

características:
• forçar o outro lado a esclarecer em detalhes a sua posição, passando

por equivocado. Esta característica, se não for bem “representada”,
pode deixar uma má impressão do negociador, levando à frustração
do negócio;

Capítulo 2
• exagerar as situações e declarações do outro negociador, de forma a

questionar a outra parte com mais facilidade. Como tudo, tem dois
lados: se exagerado em demasia e sem sutileza, se mostra como uma
forma de manipulação grosseira;
• criar um efeito surpresa por meio de mudanças inesperadas no que se

está fazendo ou falando, destoando do assunto em pauta, fazendo o
outro perder a sua lógica de argumentação. Não corra o risco de usar
esta tática mais de uma vez com um negociador, pode ocorrer rejeição
ou mesmo uma resposta agressiva;
• utilizar-se de sarcasmo, ou mesmo zombarias auxiliam na provocação

de reações emocionais e comportamento assertivo, mas pode ocorrer
uma reação oposta e o negociador da outra parte se afastar;
• soterrar o outro com informações ou questões que podem deixá-lo

sem ação, mas que podem fazer com que este perca a confiança em
nós (MARTINELLI; ALMEIDA , 2006).
2.2.7 A negociação no contexto empresarial
“A negociação é uma realidade do cotidiano empresarial. Estima-se que

os gestores gastem aproximadamente 20% do seu tempo em negociações e
que, provavelmente, esses 20% afetem os restante 80% das suas atividades.”
(BARON, 1989 apud ALMEIDA; SOBRAL, 2005). Para Mintzberg (1973), a
negociação é ação essencial na atividade empresarial. “É portanto aceitável
admitir que a capacidade para negociar eficazmente seja uma competência
indispensável para o êxito da atuação de qualquer gestor ou gerente
empresarial.” (ALMEIDA; SOBRAL, 2005).
Negociar não é apenas comprar e vender, há muito mais do que isso em

jogo, principalmente quando falamos de um administrador. Como a atividade
de administrar é sempre múltipla e diversa, a competência em negociação é
sempre bem vinda. E aí você me diz: “Mas eu quero trabalhar em RH ou em
Logística, não vou precisar disso!”. Será mesmo? Tenho certeza que vai.

Capítulo 2
Nesse sentido, o site Administradores - Portal da Administração

- destaca várias áreas da administração e o modo como a negociação se
insere em cada uma delas. Veja:
• Administração financeira e orçamentária – na área financeira, o

conhecimento das técnicas de negociação poderá ajudar na hora de
melhorar e fechar acordos dos mais diversos para a empresa. Negociar
também é um fato importante no momento de preparar orçamentos,
mediando interesses diversos dentro da empresa.
• Administração de materiais – sabendo negociar, você obterá um

resultado melhor nos processos de compra com seus fornecedores,
realizando acordos melhores e mais profissionais.
• Administração mercadológica/marketing – uma boa negociação

nesta área ajudará na performance dos seus canais de vendas e
distribuição, e dará um salto qualitativo no setor de vendas. Não
esqueça que quem inventou a “história” de se preocupar com
necessidades e expectativas do cliente, buscando a sua satisfação foi
o marketing, portanto pratique.
• Administração da produção – no setor de produção, a negociação

pode auxiliar na identificação das necessidades de compra e otimizar
a produção.
• Administração de recursos humanos – se há um setor dentro da empresa

que precisa negociar, é este. Um gestor de recursos humanos que tenha
competência em negociação tem portas abertas em qualquer empresa,
em qualquer lugar. É vital saber negociar com os colaboradores, buscando
a satisfação e boa vontade dos mesmos – e, consequentemente, a
melhoria do clima organizacional. Negociar também é útil na negociação
com sindicatos e durante a contratação de pessoal.
• Organização e métodos de trabalho – esta área tem como objetivo

planejar os fluxos, buscando uma melhor racionalização dos métodos
de trabalho. A habilidade em negociação é extremamente necessária
ao lidar com as mudanças, pessoas e processos.

Capítulo 2
BIOGRAFIA
Peter Ferdinand Drucker (Viena, 1909-Claremont,
2005) foi um filósofo e economista de origem
austríaca, considerado o pai da administração
moderna, sendo o mais reconhecido dos pensadores
do fenómeno dos efeitos da globalização
na economia em geral e em particular nas
organizações – subentendendo-se a administração
moderna como “a ciência que trata sobre pessoas
nas organizações”, como dizia ele próprio.
Vamos começar devagar para que você possa “ir pegando o jeito”.
Vamos supor que você precisa de um emprego e existe uma vaga de

trainee no setor de marketing da Oceanic Airlines. Você é um estudante de
administração que nunca trabalhou, mas que quer muito esta vaga. O que
fazer? Preparar a venda do seu produto: você.
Um bom começo é você organizar os seus argumentos. Elabore um texto

que contenha de forma sucinta e organizada que contenha
• histórico das relações;

• objetivos ideais e reais;
• presunção da necessidade;
• planejamento das concessões;
• conflitos potenciais.
A ideia é vender sua imagem como estudante de administração para a
vaga de trainee. Vamos tentar?
E aí, já realizou a atividade?

Capítulo 2
Veja o que deve constar em cada dos tópicos.
• Histórico das relações – isso vai exigir de você uma pesquisa na

internet e na mídia sobre a empresa em questão. Levante todas as
informações possíveis, mas mantenha o foco do que pode servir para
a área de marketing. Lembre se você viajou de avião recentemente, se
foi pela Oceanic Airlines e como você se sentiu utilizando os serviços
da empresa. Se não viajou, converse com seus conhecidos, pode ser
que algum deles tenha algo interessante para lhe contar. Se você tiver
tempo, algumas horas no aeroporto podem lhe ajudar a ter uma visão
dos serviços e atendimento da empresa. Faça um resumo de tudo isso
listando os tópicos pelo viés do marketing.
• Objetivos ideais e reais – defina o que você quer. O que você pode
oferecer para conseguir a vaga? Compare com o que mercado pede e
liste suas qualificações. Se você ficar muito distante do solicitado, veja
que outros benefícios você pode acrescentar ao cargo. Exemplo: falo
inglês fluentemente e estou estudando mandarim. Cursei dois anos
de design de embalagens.
• Presunção da necessidade – se existe a vaga, existe a necessidade,

mas devemos mostrar o quanto um estudante de administração pode
agregar de valor a esta em particular, em detrimento de estudantes
de outros cursos, por exemplo.
• Planejamento das concessões – estude e defina que tipo de concessão

você poderia fazer que seria altamente interessante para a empresa.
Analise este aspecto pelo olhar do seu parceiro, não pelo que você
acharia importante. Exemplo: Posso trabalhar aos sábados, posso
viajar com frequência etc.
• Conflitos potenciais – com certeza, surgiram diferenças e impedimentos.

Liste seus aspectos negativos e esteja preparado para oferecer soluções.
Exemplo: não posso viajar porque estudo à noite. Solução: posso trocar
algumas disciplinas da modalidade presencial para virtual.

Capítulo 2
2.4 Para saber mais
Se você quiser saber mais sobre os temas discutidos e apresentados

neste capítulo, sugiro alguns temas e leituras que irão contribuir na sua
formação profissional.
Título: Negociação empresarial: enfoque sistêmico e visão

estratégica
Autor: MARTINELLI, D.P. Editora: Manole, Barueri Ano: 2002
O livro mostra a importância da visão sistêmica na negociação,

inter-relacionando três níveis: negociação, administração e sistemas.
Também nos mostra a utilização das diversas classificações de estilos
de negociação e dos diferentes perfis dos negociadores, que pode
auxiliar no encaminhamento e na solução de problemas e conflitos.
Título: Negociação baseada em estratégia

Autor: MELLO, J.C.F. Editora: Atlas, SP Ano: 2005
De forma bem didática, o autor mostra que existem diferentes

formas e estratégias para negociar, que devem ser utilizadas pelo
negociador como ferramentas para alcançar seus objetivos, não só
no plano profissional, como também no plano pessoal. Apresenta
também diferentes opções para negociar e ensina a melhor tática
para atingir os objetivos.
Site: Centro de Investigação para Tecnologias Interativas

URL: <www.citi.pt>
O site contém textos sobre o tema aldeia global, desenvolvido por

McLuhan, bastante importante para ampliar os seus horizontes.

Capítulo 2
2.5 Relembrando
Neste capítulo, você:
• tomou contato com as diferentes conceituações e visões do

administrador para a ação de negociar. Com base nisso, poderá
escolher o enfoque que achar mais adequado para sua empresa e
combinar melhor com o seu perfil de administrador;
• percebeu que cada negociação pode ser avaliada e tratada de acordo

com seus objetivos, e que isso exigirá do negociador maleabilidade,
além de conhecimento apurado do processo de negociação;
• teve a oportunidade de ver passo a passo como nos preparamos para

“sentar numa mesa de negociação” de forma a deixar você mais
tranquilo, preparado e consciente da cada um dos momentos deste
processo;
• pôde estudar também as habilidades e características que um bom

negociador precisa treinar e incentivar em si mesmo, com a finalidade
de obter sucesso nesta área, tanto o convencional como o não
convencional;
• viu como a negociação se encaixa em todos os aspectos do contexto

empresarial.
1) Sistematize as definições de negociação esboçadas por Cohen, Fisher e Ury,

Acuff e Matos.
2) Elabore um esquema com todas as etapas do processo de negociação

empresarial, incluindo as particularidades de cada uma delas.
3) “Falar mais do que ouvir.” Disserte sobre este aspecto no processo de

negociação.

Capítulo 2
Onde encontrar
ACUFF, F. L. How to negotiate anything with anyone anywhere around the

world. New York: American Management Association, 1993.
ADMINISTRADORES. Áreas da administração. Disponível em: <www.

administradores.com.br>. Acesso em: 20 fev. 2010.
ALMEIDA, F. J. R.; SOBRAL, F. J. B. A. Emoções, inteligência e negociação: um

estudo empírico sobre a percepção dos gerentes portugueses. Revista de
Administração Contemporânea, Curitiba, v. 9, n. 4, out./dez. 2005. Disponível
em <http://www.scielo.br/pdf/rac/v9n4/v9n4a02.pdf>. Acesso em: 22 nov. 2010.
COHEN, H. Você pode negociar qualquer coisa. 8. ed. Rio de Janeiro:

Record, 1980.
FISHER, R.; URY, W. Como chegar ao sim: a negociação de acordos sem

concessões. Rio de Janeiro: Imago, 1985.
FULMER, I.; BARRY, B. The “Smart Negotiator”: cognitive ability and

emotional intelligence in negotiation. International Association for Conflict
Management Annual Conference. Salt Lake City: Proceedings, 2002.
JUNQUEIRA, L. A. C. Negociação: tecnologia e comportamento. Rio de

Janeiro: Cop, 1991.
______. Negociação: inverdades perigosas. Instituto MVC. Disponível em:

<www.institutomvc.com.br>. Acesso em: 20 out. 2010.
MADEIRA, M. J. P. et al. Geração de estilos cognitivos de aprendizagem de

negociadores empresariais para adaptação de ensino tutorializado na Web.
Paidéia, Ribeirão Preto, v. 12, n. 23, 2002. Scielo. Disponível em: <http://www.
scielo.org>. Acesso em: 10 nov. 2010.
MARTINELLI, D. P. Negociação empresarial: enfoque sistêmico e visão

estratégica. São Paulo: Manole, 2002.
MARTINELLI, D. P.; ALMEIDA, A. P. de. Negociação: como transformar

confronto em cooperação. São Paulo: Atlas, 2006.

Capítulo 2
MATOS, F. G. de. Negociação no trabalho: indicações práticas baseadas na

experiência e na teoria. Rio de Janeiro: CEDEG, 1983.
MELO, R. Aprenda a negociar com os chineses. Metanálise, 06 ago. 2008.

Disponível em: <http://www.metaanalise.com.br> Acesso em 26 fev. 2011.
MELLO, J. C. M. Negociação baseada em estratégia. São Paulo: Atlas, 2003.
MINTZBERG, H. The nature of managerial work. New York: Harper & Row,
1973.
POLLAN, S. M.; LEVINE, M. The total negotiator. New York: Avon Books, 1994.
SANCHES, M. A etiqueta no mundo dos negócios: cultura faz a diferença!

Global 21. Disponível em: <http://www.global21.com.br/guiadoexportador>.
Acesso em: 26 fev. 2011.
THOMPSON, L. The mind and heart of negotiator. New Jersey: Prentice Hall,
1998.

Capítulo 2

Capítulo 3
CAPÍTULO 3
COMPREENDENDO A
NATUREZA DOS CONFLITOS
Quando ouvimos a palavra conflito, a primeira coisa que nos vem à
cabeça é que temos pessoas pensando de maneira diferente sobre algo. Em
geral, a palavra vem com uma carga negativa, de um momento de crise, de
um provável rompimento, do final de algo. E fugimos dele, dizemos que não
queremos conflitos, como se isso – o fugir – fosse algo razoável, bom e até
possível.
A tática da fuga, da não discussão, do silêncio, do evitar confronto não é

uma política conveniente, benéfica, nem em casa, nem no mundo profissional.
E também não faz bem à saúde.
Os novos pensadores das ciências da administração raciocinam diferente.

Para esta nova visão, “o conflito é um meio, uma oportunidade de reconstrução
de realidades e motor gerador de energia criativa” (ARAÚJO, 2010, p. 1).
Do conflito, da diferença nascem novas ideias, novas formas de pensar e

ver o mundo. As discussões trazem novos olhares e novas formas de fazer, dão
uma “sacudida” na gente que estava meio acomodado com a situação. Mudar
é mais difícil do que seguir adiante, mesmo em momentos ruins.
Essa é a nossa discussão neste capítulo. Ao fim dele, você deverá saber
definir o que são conflitos, sua natureza, como administrá-los e como trabalhar
com eles numa negociação. E sem conflitos!
Bons estudos!

Capítulo 3
3.2.1 Definição de conflito e suas origens
Conflito é um tema universal, seja nas artes, na literatura, no cinema ou no

dia-a-dia de uma empresa. E por que isso? Porque tanto a vida como a arte nos
expõem a diversos tipos de interações sociais e relacionamentos interpessoais,
de forma a possibilitar questões, das mais diversas, que facilitem o conflito.
Mas o tema, até alguns anos atrás, não era discutido como algo positivo
dentro das organizações, pelo contrário, quando havia conflito era porque o
gestor não estava fazendo um trabalho eficiente. Hoje sabemos que conflitos
são inevitáveis e que podem ser até positivos se soubermos administrá-los.
Há tantas definições para conflito que fica difícil escolher. Para alguns,
“conflitos são situações que se caracterizam por uma escassez de recursos onde
se associa um sentimento de hostilidade” (GIL, 2008, p. 1). Outros definem
o conflito como um processo que principia quando uma das partes se sente
ameaçada/prejudicada por algo que alguém fez ou fará.
Figura 1 – Definição de posições

Fonte: <www.gettyimages.com>.
Outros ainda definem com base em três abordagens (PROINOV, 2010):
• tradicional – o conflito deve ser evitado, uma vez que é entendido

como algo destrutivo, violento e irracional. O fenômeno é entendido
como um sintoma de perturbação no processo do grupo, onde impera
um clima de tensão e agressividade;

Capítulo 3
• comportamental – o conflito deve ser aceito, pois se assume que é

inerente a todos os grupos ou organizações. Acredita-se que pode ser
catalisador de um desempenho melhorado;
• interacionista – o conflito é não só aceito como algo natural, mas

também encorajado, uma vez que a harmonia pacífica tem tendência
a tornar um grupo estático, apático e desmotivado. Representa um
sinal de vitalidade e é entendido como tendo responsabilidade no
processo criador e construtivo.
CONCEITO
O conflito só é possível por existirem pessoas e
interesses envolvidos, pois ele se apoia em ações
e reações de ambas as partes, ou seja, pela
interação entre elas. É preciso que pelo menos
uma destas se dê conta que o que está em jogo
é conflitante com os objetivos, metas, valores do
outro e que estas diferenças podem dificultar
ou inviabilizar o que se pretende (GIL, 2008).
Araújo (2010) observa que o conflito pode surgir por várias situações e
razões, tais como:
• competição entre colegas;

• recursos disponíveis;
• divergência de objetivos e estratégias;
• independência moral ou intelectual;
• busca de direitos não atendidos e/ou conquistados;
• mudanças ocorridas na empresa que possam gerar tensões, ansiedades
e medo;
• luta pelo poder e de se sentir prestigiado na organização;
• desejo de êxito econômico;
• sentir-se explorado e não ver suas necessidades/desejos atendidos;
• carências de informação, tempo e até de tecnologia;
• diferenças culturais, sexuais e individuais;
• expectativas diferentes;
• frustração de uma ou ambas as partes;
• diferenças de personalidades e educação;

Capítulo 3
• pelo o que almejamos para a nossa vida e o que estamos dispostos a

fazer para alcançá-la;
• diferenças de percepção e modo de vida;
• condições de trabalho adversas, etc.
Com base no exposto, podemos subdividir os conflitos por categorias

(GIL, 2008):
• intrapessoais – quando o conflito acontece apenas com o indivíduo.

Por exemplo: o colaborador não ver seu trabalho valorizado como ele
acha que merece;
• interpessoal – quando o conflito ocorre entre os indivíduos. Como no

caso de concorrermos com um colega para uma colocação ou vaga;
• organizacionais – são aqueles que atingem a gestão da empresa.

Podem ser divididos em quatro vertentes:
- intragrupal – quando o conflito ocorre dentro de um pequeno grupo;
- intergrupal – quando o conflito ocorre entre grupos de uma mesma
organização;
- interorganizacionais – entre organizações e grupos;
- intraorganizacionais – que abrange a generalidade das partes da
organização.
Outros autores dividem os conflitos em

apenas dois grupos (GIL, 2008):
• cognitivos – resultam da divergência na

avaliação de dados empíricos ou factuais
e expressam-se controversamente;
• normativos – resultam de divergências

em assuntos e matérias relacionadas às
formas apropriadas de comportamento.
Figura 2 – O conflito interpessoal


Capítulo 3
3.2.2 Análise de conflitos
Não podemos separar o que acontece a um nível individual do que acontece

na organização; na verdade, o que acontece com um, reflete no outro. Ainda hoje,
muitos gestores incentivam e recompensam os colaboradores que contribuem
para que haja paz e harmonia no local de trabalho, em detrimento daqueles que
“incomodam”, que são diferentes e que confrontam (MOREIRA; CUNHA, 2010).
Como os que “atrapalham” são mal vistos, é de se esperar que os

problemas apareçam pouco, nestes casos, e se tenha uma utopia gerencial
instalada. No entanto, o conflito pode “dinamizar a organização ao invés de ser
tido, somente, como um indício da quebra relacional entre os diferentes atores
organizacionais” (TJOSVOLD, 1998 apud MOREIRA; CUNHA, 2010, p. 157).
SAIBA QUE
Quando visto pelo lado positivo, o conflito é um
catalisador de mudanças, mudanças estas que
permitem que a empresa se mantenha ativa
e produtiva. Lembremos que o conflito gera
discussões, o olhar para vários lados de uma
questão, essenciais ao processo produtivo, por
mais paradoxal que pareça.
Os gestores, ao tomarem uma decisão, estão cientes que esta engloba

uma série de variáveis que podem colocar em risco a eficácia organizacional.
As incertezas podem propiciar múltiplos receios e constrangimentos.

É prioritário que os gestores não deixem que as suas inquietações
interfiram na percepção sobre os atritos entre os colaboradores.
Torna-se importante incutir responsabilização as partes face a
missão da gestão, de molde a que quando os gestores tiverem
que recorrer a negociações, estas possam salvaguardar o equilíbrio
estrutural da empresa (MOREIRA; CUNHA, 2010, p. 158).
3.2.3 Resultados positivos e negativos dos conflitos
Os gestores de hoje podem tanto se utilizar da abordagem positiva (mais

atual) como da abordagem negativa (mais tradicional) do conflito. Tanto uma
como outra são aceitáveis, embora diametralmente opostas e com resultados
bastante diferentes (GIL, 2008).

Capítulo 3
Para aqueles que optam pelo lado positivo do conflito, as vantagens são:
• geração de motivação e energia de forma a executar melhor as tarefas;

• provocar a inovação, a mudança e a adaptação;
• tornar o clima organizacional mais alegre;
• reduzir a preguiça social;
• aprender a confrontar ideias, o que pode melhorar em muito a
qualidade das decisões;
• trabalhar com menos tensão;
• gestão mais transparente e confiável.
Já para aqueles que optam pelo lado negativo do conflito, as características

observadas são:
• pessoas com pensamentos diferentes são adversários;

• cada adversário faz atribuições hostis ao outro;
• impasses e atrasos no processo decisório;
• decréscimo nos níveis de satisfação entre os colaboradores;
• diminuição do empenho organizacional:
• aniquilação da moral dos grupos e organizações;
• comportamentos de retaliação e irresponsáveis.
3.2.4 Administração de conflitos
Gerenciar uma situação de

conflito requer sensibilidade, tato,
cuidados especiais, embora isso
somente não garanta o sucesso da
operação.
Para que o resultado final

agrade as partes envolvidas, são
necessários procedimentos, que não
são regras, já que não servem para
todas as situações, mas que podem
funcionar como princípios a serem
levados em consideração e aplicados
na medida do possível e do bom Figura 3 – Falar e saber ouvir
senso (FERNANDES NETO, 2005). Fonte: <www.mxstudio.com.br>.

Capítulo 3
A escolha do profissional é de importância para a organização, visto que

nem sempre quem assume o papel de gerenciador de conflitos na empresa
tem o perfil necessário para a função ou situação. Formação específica e
conhecimentos adquiridos ajudam a diminuir o problema, mas levando
com consideração que hoje esta é uma abordagem estratégica utilizada por
diversas empresas, pode não ser o suficiente.
A gestão de conflitos tende a crescer dentro das organizações

contemporâneas, tendo em vista a importância, cada vez maior, dada
às pessoas que nelas trabalham; já que um dos axiomas gerenciais
atuais consiste no fato de os indivíduos constituírem o fator
diferencial entre as empresas, os conflitos que os envolvem passam
a ser um problema, uma vez que podem reduzir a produtividade,
consequentemente, afetando a lucratividade e rentabilidade da
instituição (FERNANDES NETO, 2005).
Desta forma, as empresas que não souberem como gerenciar seus

conflitos poderão ter sérios problemas, tanto externos como internos, como,
por exemplo, diminuição de mercados de atuação, não desenvolvimento de
novos produtos, prejuízos na sua imagem corporativa, além de um péssimo
clima organizacional.
3.2.5 Princípios para gerenciar conflitos
Julgar, separando o “joio do trigo”, não é uma atividade fácil. Quando se

estiver atuando como gestor de um conflito, é importante procurar conhecer
todos os fatos antes de tomar uma decisão. Para isso, leve em conta o histórico,
tanto como pessoas quanto como colaboradores.
Outra coisa que não podemos esquecer neste momento é de procurar

nos colocarmos no lugar do outro. Cada situação tem sempre vários ângulos
a serem observados e se eles não estiverem claros na nossa análise corremos
o risco de sermos injustos. O comportamento das pessoas em épocas de crise
é completamente diferente na época “das vacas gordas”. Alguém que esteja
com problemas familiares ou de saúde pode não ter a mesma performance e
comportamento de dias mais tranquilos (FERNANDES NETO, 2005).
Um aspecto a ser levado em conta é a dinâmica de trabalho na empresa

e dos envolvidos em particular. As pessoas em conflito trabalham em equipes
ou em grupos? Na mesma equipe ou no mesmo grupo? Elas trabalham melhor
sozinhas ou quando juntas? Como funciona a liderança?

Capítulo 3
Lembre-se que as pessoas podem ter uma dinâmica quando trabalham

sozinhas e outra quando acompanhadas. Valorize o trabalho em equipe,
mas valorize também as individualidades, tirando das diferenças um
novo olhar para sua equipe e negócio, “muitos gestores esquecem de
tirar proveito dessas habilidades heterogêneas em prol da empresa”
(FERNANDES NETO, 2005).
Para uma eficaz resolução dos conflitos, é preciso compatibilizar alguns

passos a serem seguidos (NASCIMENTO; EL SAYED, 2010):
• criar uma atmosfera afetiva;

• esclarecer as percepções;
• focalizar as necessidades individuais e comuns;
• construir um poder positivo e compartilhado;
• olhar para o futuro e, ao mesmo tempo, aprender com o passado;
• gerar opções de ganhos recíprocos;
• desenvolver etapas para a ação a ser efetivada;
• estabelecer acordos de benefícios mútuos.
Os hábitos e aspectos culturais também podem influenciar no

relacionamento entre os colaboradores de uma empresa, principalmente
quando uns se sentirem lesados pela “invasão” daquela cultura na
organização. Podemos ver muito disso em multinacionais, onde gerentes
menos experientes querem implantar a dinâmica de trabalho e valores da
sua terra na filial em outro país. Isso geralmente não funciona e causa
perda de tempo e produtividade.
Segundo Megginson, Mosley e Jr. (1986 apud FERNANDES NETO, 2005),

a diversidade cultural é motivo de conflitos baseados nos seguintes aspectos:
• etnocentrismo – ocorre quando uma pessoa, de uma determinada

cultura, recorre a seus próprios valores culturais como parâmetro para
resolver algum problema num ambiente cujos padrões culturais sejam
distintos do seu;
• uso impróprio de práticas gerenciais – ocorre quando se aplica uma

determinada prática gerencial numa cultura, levando-se em conta
apenas sua eficiência e eficácia, contudo, em outra;

Capítulo 3
• percepções diferentes – ocorre quando, pelo fato de cada cultura

possuir um conjunto de valores como referência, pessoas de diferentes
culturas apresentarem valores e entendimentos distintos;
• Comunicação errônea – acontece quando diferenças culturais como

idioma, costumes, sentimentos geram uma comunicação equivocada.
EXPLORANDO
Corações em conflito é um filme de Lukas
Moodysson, cuja história gira em torno de uma
família de classe média alta novaiorquina, em
que a mãe (Michelle Williams) é uma cirurgiã e o
pai (Gael García Bernal), o criador de um site de
sucesso. Ele parte para uma viagem de negócios
para a Tailândia, onde entra em contato com outra cultura e passa
a questionar sua própria vida; ela começa a notar que sua filha tem
mais carinho com a babá filipina, com quem passa a maior parte
do tempo, do que com ela própria. Está aí um bom cenário para
visualizarmos conflitos culturais típicos do processo de globalização.
3.2.6 Perfis de identificação de pessoas por desempenho
Uma forma de se conhecer as pessoas é agrupá-las por suas características

principais, mesmo que isso seja uma forma de estereótipo. Quanto mais o
gestor conhecer sobre seus profissionais, melhor na hora da tomada de decisão
e no controle de conflitos.
Segundo Maitland (2000 apud FERNANDES NETO, 2005), estes são os seis
tipos de colaboradores que podemos ter:
• o pensador – é o indivíduo que focaliza o conjunto do que vai ser

realizado, trazendo idéias e sugestões;
• o organizador – é o indivíduo que organiza e coordena as atividades,

confeccionado cronogramas, listas de atividades etc.;
• o realizador – é o indivíduo de execução, que, normalmente, domina

a equipe;

Capítulo 3
• o que veste a camisa – é o indivíduo que procura manter o grupo

unido, dá suporte aos demais integrantes;
• o controlador – é o indivíduo que procura estar a par do andamento

dos trabalhos, bem como lembra, constantemente, os prazos;
• o analisador – é o indivíduo que analisa todas as ideias, sugestões e

ações de modo cuidadoso e objetivo.
Perfis de identificação de pessoas por comportamento
Quando o aspecto a ser discutido é comportamento, um dos pontos

mais frágeis na resolução de conflitos, Gillen (2001) aconselha os gestores a
observarem seus colaboradores e classificá-los de acordo com os seguintes tipos:
• passivo – é aquele que antes de tudo procura evitar o conflito, mesmo

que ele se prejudique. Em geral é uma pessoa quieta, com voz baixa e
hesitante, atitudes defensivas, de pouco ou quase nenhum contato visual;
• agressivo – é aquele capaz de tudo para vencer, mesmo que tenha

que passar por cima dos outros. Individualista, fala alto, mantém o
olhar firme, não se importa com o que os outros pensem ou sintam;
• passivo/agressivo – este é o perfil daquele que pretende crescer

dentro da empresa, mas não tem potencial para isso. Em geral, são
pessoas irritadiças, lacônicas e fechadas;
• assertivo – moderado nas suas atitudes. Parece em geral neutro

perante as situações, por prudência e segurança. Defende seus direitos
e entende que os outros também os têm.
Figura 4 – O passivo-agressivo
Fonte: <www.mundotecno.info>

Capítulo 3
3.2.7 Tipos e intensidades de conflitos
O conflito é importante e inevitável, tanto na vida da gente como

no mundo do trabalho. E como diz o ditado, “se não podemos voltar,
precisamos encontrar a melhor forma de ir em frente”. Tenho encontrado
diversas teorias, fórmulas e estratégias para trabalhar os conflitos, de
modo que não existe uma verdade isolada, de modo que, assim como eu,
você escolherá os caminhos que lhe parecerem mais adequados na hora da
resolver os conflitos dentro da sua empresa.
Tipos de conflitos
Conforme Nascimento e El Sayed (2001), existem os seguintes tipos de conflito:
• latente – é aquele que não se manifesta, que permanece oculto,

disfarçado, dissimulado. Talvez os envolvidos não tenham uma
consciência clara de que ele exista;
• percebido – os envolvidos percebem que existem diferenças entre

eles, mas não há ainda amostras de animosidade, de forma ostensiva;
• sentido – os envolvidos estão emocionalmente cientes do problema,

mas isso ainda não afeta a organização e o trabalho;
• manifesto – quando além das partes envolvidas, o conflito, percebido

por terceiros, pode interferir no trabalho, na equipe e na dinâmica
da empresa.
Áreas de conflito
A história e a mídia nos mostram que o homem não tem sido muito
hábil em resolver seus problemas e divergências de forma amigável.
Com toda evolução do homem e do meio onde vivemos, a tecnologia,
somos ainda muito “bárbaros” em nossas negociações. Pode ser o nosso
“complexo de James Bond”. Brigamos e discutimos por diversos motivos,
tanto em casa com a família, como no trabalho, com colegas, superiores
e subordinados.

Capítulo 3
CONCEITO
Os conflitos na organização em geral se dão
entre duas pessoas, mas podem ocorrer situações
que envolvam mais. Acontecem por motivos
de diferenças de idade, sexo, valores, crenças,
por falta de recursos materiais, financeiros, por
diferenças de papéis, dentre outros.
Conforme Nascimento e El Sayed (2001), os conflitos organizacionais

podem ser divididos em dois tipos:
• hierárquicos – aqueles que colocam em xeque as relações de

autoridade existentes na empresa. O responsável por determinada
atividade ou grupo não têm apoio nem suporte dos seus
subordinados, o que dificulta a tomada de decisões. O contrário
também acontecer;
• pessoais – as desavenças entre os indivíduos prejudica o entendimento

e o diálogo. Problemas ou diferenças não resolvidas acabam virando
confronto entre as pessoas, o que prejudica o ambiente e rotina de
trabalho, além da produtividade e eficiência dos mesmos.
Figura 5 – Hierarquia

Capítulo 3
Níveis de intensidade dos conflitos
Um conflito pode surgir do nada, de repente. Pode advir de uma pequena

diferença de opiniões, de um olhar ou palavra que outro achou ofensivo e
chegar um patamar de hostilidade destrutivo ao ambiente corporativo.
Especialistas discriminam os tipos de conflitos por níveis de intensidade

e suas características, da mais suave à mais preocupante (NASCIMENTO, 2002).
O padrão detalhado na sequência pode servir de parâmetro para

qualquer tipo de conflito. Muitas vezes, achamos que ignorando os problemas,
eles perdem a importância. Doce e perigosa ilusão. Somente detectando
rapidamente e com clareza as possibilidades de conflito, e com o uso de
medidas preventivas ou corretivas, poderemos ter resolvidos de forma positiva,
tanto para as pessoas envolvidas quanto para a organização:
• nível 1 - discussão – é o estágio inicial do conflito; caracteriza-se

normalmente por ser racional, aberta e objetiva;
• nível 2 - debate – é a etapa em que as pessoas fazem generalizações e

buscam demonstrar alguns padrões de comportamento. A objetividade
começa a diminuir;
• nível 3 - façanhas – os envolvidos começam a mostrar falta de confiança

no caminho ou nas alternativas sugeridas pela outra parte;
• nível 4 - imagens fixas – é a fase que nos lembramos de experiências

anteriores e começamos a traçar paralelos, em geral preconcebidos
em relação à outra parte. Isso nos faz tomar atitudes e posições fixas
e rígidas;
• nível 5 - loss of face (ficar com a cara no chão) – o não querer “dar
o braço a torcer” , o “custe o que custar e lutarei até o fim” acabam
gerando dificuldades para que uma das partes envolvidas se retire
dignamente;
• nível 6 - estratégias – a comunicação, fundamental nestes momentos,

fica mais difícil e começam a surgir ameaças e as punições;

Capítulo 3
• nível 7 - falta de humanidade – aparecem os primeiros comportamentos

destrutivos e as pessoas passam a importar-se cada vez menos com o
outros e seus sentimentos;
• nível 8 - ataque de nervos – momento em que a única coisa que

interessa é a necessidade de autopreservação. Proteger-se passa a ser a
única preocupação, portanto é a preparação para atacar e ser atacado;
• nível 9 - ataques generalizados – é quando se chega às vias de fato e

não há alternativa a não ser a retirada de um dos dois lados envolvidos
ou a derrota de um deles.
3.2.8 Natureza dos conflitos
A natureza dos conflitos está diretamente ligada às ações dos indivíduos

que buscam influenciar o outro de forma que este abandone ou modifique
seus objetivos.
Neste momento, os envolvidos adotam diferentes tipos de

comportamento, de maneira consciente ou inconsciente. O comportamento
durante um conflito pode também ser dividido em categorias:
• contencioso – um dos envolvidos espera atingir seus objetivos sem se

importar com os da outra parte. Utiliza-se de ameaças, penalidades e
sanções como forma de coerção;
• rendição – desistir da luta. Pode ser por diminuição de expectativas ou

tática para ganhar tempo. Ela também por ser parcial, quando alguns
dos interesses em jogo foram satisfeitos;
• retirada ou inação – estratégia para terminar a discussão, mas

sem resolver os temas mais polêmicos. No caso da retirada, ela é
permanente. Já a inação é uma tática provisória para ganhar tempo e
melhorar seus argumentos ou posição;
• solução de problemas – acontece quando é possível identificar todos

os aspectos do problema e oferecer uma solução que seja aceitável
para ambas as partes (INSTITUTE OF WORLD AFFAIRS, 2001).

Capítulo 3
A forma com que o conflito acontece está atrelada à qualidade da relação

entre as partes. Quando se tem uma boa relação, é pouco provável que a
discussão chegue “às vias de fato”. Quando as diferenças são resolvidas sem
amargura ou humilhação fica mais fácil reverter os posicionamentos e chegar
a um termo aceitável entre ambos, de forma a fortalecer a confiança mútua.
Outro aspecto que devemos levar em conta são as atitudes e percepções

do conflito, visto que colaboram no sucesso ou fracasso das negociações.
Devemos ressaltar que “partes em um conflito inevitavelmente desenvolvem
algum tipo de atitudes problemáticas para com seus adversários, por razões
lógicas” (INSTITUTE OF WORLD AFFAIRS, 2001).
São fatores também relevantes:
• emoções – é comum que as partes envolvidas em um conflito sintam

temor, ira, desconfiança, ressentimento, desdém, inveja e receio com
respeito às intenções da outra parte;
• processos cognitivos – aqueles que moldam e mantêm as percepções

sobre o próprio grupo e sobre o adversário em situações de conflito.
Na maioria das vezes são regras e estereótipos que servem para
enquadrar seus adversários, sempre negativas, de forma que as
informações positivas sobre os mesmos sejam descartadas. Uma da
partes deste processo é a negação de qualquer prova que reforce o
argumento do outro e na busca de provas que reforcem as nossas,
através de explicações lógicas que parecem irrepreensíveis. Exemplo:
não simpatizo com meu vizinho (me lembra alguém que me tratou
mal um dia), ele não trabalha (vagabundo) e está sempre dando
palpites de como conservar meu carro (metido). E mesmo com tudo
isso, não vejo que ele é um bom pai, que tem tempo para brincar
como os filhos e que tenta ser um bom vizinho, me ajudando;
• imagens do inimigo – inimigos não nascem inimigos, surgem como

resultado de situação de conflito e da dinâmica psicológica gerada pelo
mesmo. Podemos considerar alguém nosso inimigo por transferência
ou deslocamento (quando somos prejudicados por outro que não pode
ser confrontado diretamente, escolhemos um terceiro grupo, emitindo
sentimentos de hostilidade e de agressão). Há ainda os inimigos

Capítulo 3
desumanizados (quando consideramos o oponente desumano). Se

nós desumanizamos o inimigo, fica mais fácil, psicologicamente,
suspender as sanções morais contra a destruição insensata que existe
virtualmente em cada cultura (INSTITUTE OF WORLD AFFAIRS, 2001).
3.2.9 Negociação de conflitos
Sempre com o foco no conhecimento de todos os ângulos das questões

de um possível conflito, Hardinghan (2000 apud FERNANDES NETO, 2005)
define os fatores de avaliação de uma equipe em:
• produtividade – consiste em verificar se a equipe está realizando o

trabalho em quantidade e em tempo suficientes;
• empatia – refere-se ao fato de que os componentes da equipe

entendem o olhar, pensar e sentir de outro dos seus membros;
• regras e objetivos – a equipe sabe para onde está indo e cada um dos
seus indivíduos sabe o que se espera dele, bem como o que deve fazer;
• flexibilidade – os integrantes da equipe têm aptidão para variadas

tarefas ou aplicações;
• objetividade – os envolvidos têm liberdade e dizem aquilo que pensam

sobre determinado assunto;
• reconhecimento – seus integrantes se admiram e se reconhecem como

pares;
• moral – as pessoas desejam integrar aquela equipe.
Crítica construtiva
Um dos fatores com potencial para gerar conflitos são as criticas sobre
trabalho e/ou desempenho. Para diminuir as chances de problemas, Bee (2000

Capítulo 3
apud FERNANDES NETO, 2005) desenvolveu dez ferramentas para realizar-se

uma crítica construtiva:
• analisar a situação – identificar com atenção qual é o problema, qual

a necessidade de mudanças e por quê;
• determinar o(s) efeito(s) e o(s) objetivo(s) – visa a determinar o que o

indivíduo deve realizar;
• ajustar-se à receptividade – deve-se identificar se a pessoa a ser

criticada está aberta para recebê-la;
• criar o ambiente propício – propiciar um ambiente de forma que a

crítica possa ser entendida e aceita;
• comunicar-se efetivamente – levar em conta o que se diz, a maneira

como se diz, a linguagem corporal, e, ainda, saber ouvir e observar
a pessoa criticada, bem como ajudá-la a trabalhar com os problemas
objeto das críticas;
• descrever o comportamento que deseja mudar – a pessoa que recebe

a orientação tem de ter bem claro em sua mente o ponto exato do
problema;
• descrever o comportamento desejado – o indivíduo que recebeu a

crítica deve saber o que precisa para apresentar o desempenho ou
comportamento esperado;
• procurar soluções conjuntamente – a pessoa que faz a crítica deve

procurar ajudar o criticado, dando-lhe sugestões e/ou idéias;
• concentrar-se naquilo que o criticado tem de bom – não fale apenas

dos problemas, alterne mensagens positivas com a crítica, salientando
o lado positivo da pessoa;

Capítulo 3
• chegar a um acordo – procurar, dentro do possível, chegar a um acordo,

a uma situação que seja possível e boa para ambos, mas saiba que isso
não é fácil. Ninguém muda seu comportamento ou desempenho sem
que concordar com o que está sendo proposto.
Como visto pelo que foi exposto até agora, é muito difícil resolver um
conflito de forma pacífica. Na maioria das vezes o que se dá é a retirada ou
a rendição. Por vezes, os problemas chegam ao nível da solução jurídica e é
escolhido um terceiro, isento, para julgá-lo – no caso, um juiz.
Na grande maioria das vezes, as demandas poderiam terminar de outra

forma, desde que as partes envolvidas tivessem boa vontade em manter o
diálogo e achar soluções pacíficas. Quando isso não acontece, a mediação e a
arbitragem são a única solução possível (BARROS, 2007).
Os conflitos podem travar as atividades de uma empresa, principalmente

se for algo que envolva sócios. Em função disso, a arbitragem se tornou uma
alternativa rápida para esse tipo de problema. Ela tem trazido bons resultados,
tanto na solução quanto no paradigma de conflitos.
Figura 6 – A arbitragem do conflito

Fonte: <www.saberonline.net>.

Capítulo 3
SAIBA QUE
Arbitragem é um termo que faz parte do
vocabulário jurídico. Há décadas utilizadas
nos países desenvolvidos, é regulamentada
no Brasil pela Lei 9.307/96, a chamada Lei da
Arbitragem, e vem sendo reconhecida como o
método mais eficiente de resolução de conflitos,
contribuindo para o descongestionamento do
Poder Judiciário.
Na arbitragem impera a autonomia da vontade
das partes envolvidas, manifestada na medida em que são elas que
definem os procedimentos que disciplinarão esse processo, que
estipulam o prazo final para sua condução, que indicam os árbitros
que avaliarão e decidirão a controvérsia instaurada.
Resumidamente, é como se fossem criadas regras particulares
e de comum acordo entre os interessados. Isso garante, além de
uma boa solução para o caso, sigilo, economia, a certeza de que o
julgamento do problema será realizado por pessoas com profundo
conhecimento do assunto em questão e, além de tudo, rapidez, já
que a arbitragem deve ser concluída no prazo máximo legal de 180
dias, se outro prazo não for acertado pelas próprias partes.
Fonte: <www.camaradomercado.com.br>.
Mediação e conciliação
A negociação se baseia na tentativa de estabelecer o diálogo entre

as partes, buscando alcançar resultados satisfatórios. Para que isso ocorra,
é imperativo que os envolvidos tenham pré-disposição para a comunicação
verbal e fazer concessões, saber ouvir, e não criticismo (BARROS, 2007).
CONCEITO
Negociação é um processo de comunicação
com o propósito de se atingir um acordo
agradável sobre diferentes ideias e
necessidades (ACUFF, 1993, p. 21).

Capítulo 3
Quando os envolvidos não conseguem se entender, é necessário um

mediador isento, alguém que possa ajudar cada uma das partes no processo.
O conciliador tem como função manter o canal de comunicação entre as
partes aberto, a fim de que eles encontrem o caminho para a solução do
problema. Outras formas de mediar podem incluir o aconselhamento, o
alívio das pressões e das emoções, análise equilibrada e objetiva da situação,
e até a indução, objetivando um resultado mais rápido. O mediador tem
controle do processo, não dos resultados (BARROS, 2007).
Dentre os objetivos da mediação, destacam-se:
• facilitar a comunicação entre as partes;

• restaurar a comunicação das partes;
• reduzir os obstáculos emocionais e os ruídos da própria comunicação;
• proporcionar reflexão sobre o conflito;
• estabelecer uma consciência baseada na razão e na flexibilidade;
• obter uma solução real e consciente, em que as partes estejam
preparadas para cumprir e aceitar as consequências de suas próprias
decisões (BARROS, 2007).
Dentre os princípios da mediação e arbitragem, estão:
• voluntariedade das partes – a mediação deriva do desejo de ambas

as partes, que podem a qualquer momento desistir do processo sem
ônus, recomendando-se que se estipule uma forma de notificação a
outra parte e ao mediador;
• autonomia das decisões – cabe somente às partes elaborar e decidir

qual solução deverá ser aplicada ao caso apresentado;
• informalidade – o processo de mediação poderá ser elaborado das

mais diversas formas, mas isso não o isenta de observar os princípios
gerais de direito e os bons costumes. Nele deve ser priorizado o debate,
permitindo às partes discutir os problemas, eliminando os ruídos da
comunicação e aliviando as pressões emocionais;
• confidencialidade ou privacidade – garantia de que o tratado não

será revelado a terceiros alheios à mediação;

Capítulo 3
• imparcialidade – significa que o mediador não representa nenhuma

das partes, não podendo emitir opiniões e valores, cabendo-lhe
apenas acompanhar e gerir as etapas do processo (BARROS, 2007).
3.2.10 Resolução dos conflitos
Um bom administrador de crises e conflitos deve conhecer as

estratégias que auxiliam no gerenciamento destas situações. Pensemos em
cinco estratégias básicas.
A primeira é o evitamento, que significa exatamente isso, evitar

entrar numa situação de divergência, evitar confrontação a todo o custo.
Essa estratégia tem vantagens e desvantagens: a vantagem é ganhar
tempo; em compensação, como desvantagem, ela protela a situação, não
achando uma resolução mais eficaz. Se for algo de pouca importância,
pode ser utilizada sem problemas.
A acomodação é outra estratégia de gestão de conflito. Sua vantagem

é o encorajamento de cooperação futura, mas em relação à desvantagem de
ocorrer o fracasso em lidar com o problema subjacente. Não deve ser utilizada
quando os problemas são complexos e difíceis (GIL, 2008).
Uma estratégia muito conhecida na gestão de conflitos é a competição/

dominação, cujo próprio nome define o tipo de comportamento. Pelo lado
positivo, ela pode estimular a criatividade, a rapidez e energizar as pessoas.
Já pelo lado negativo cria ressentimentos da outra parte interveniente, o
que pode dificultar negociações futuras. Não é aconselhável em ambientes
abertos e participativos ou quando o assunto é complexo. No entanto, é
adequada quando a decisão que não agrada ambas as partes tem de ser
tomada e o prazo limite de tempo está a expirar (GIL, 2008).
O compromisso é a quarta estratégia e permite soluções rápidas, não

gerando perdedores em ambas as partes. O compromisso é uma solução
adequada quando ambas as partes detêm poderes equilibrados e quando
é necessário uma solução temporária para um problema complexo. Não é
aconselhável quando a questão a ser resolvida necessita de uma abordagem
mais colaborativa.

Capítulo 3
Por último, a estratégia de colaboração. Esta situação permite que as

partes lidem com os problemas e não com os sintomas; com interesses e não
posições – o que é uma vantagem. O inconveniente a salientar é o tempo
excessivo necessário neste tipo de situações. Para decisões a longo prazo e
assuntos complicados, é uma estratégia adequada (GIL, 2008).
O gerente operacional da sua empresa está entrando em atrito constante

com gerente financeiro. Ambos querem fazer bem o seu trabalho, mas se
colocam em lados opostos na hora de planejar suas ações. Um quer expandir
e o outro quer economizar.
Que ações você, como diretor geral, tomaria para evitar o conflito?
Pensou?
Se você acompanhou o estudo deste capítulo, deve ter considerado como

estratégia ouvir os dois lados, expor os planos da empresa para o momento,
fazê-los trabalharem juntos para que os objetivos da empresa sejam alcançados,
valorizar os esforços e as idéias de ambos, propor um desafio que satisfaça a
ambos – expandir economizando, ou melhor, investir adequadamente, dentro
de um plano de metas com cronograma de ações e período de retorno. Simples
e eficaz, não?
3.4 Para saber mais

Site: Administradores.com.br – O portal da administração
URL: <www.administradores.com.br>.
Na seção de artigos, procure pelo texto de Ernesto Artur Berg,

“Onze sugestões para uma boa administração de conflitos”. Você
certamente ampliará as ideias trabalhadas neste capítulo com as
dicas do autor.

Capítulo 3
Filme: Uma linda mulher

Direção: Garry Marshall Ano: 1990
Com Julia Roberts e Richard Gere, este filme apresenta diversas cenas
de negociação e conflito, das mais simples às mais complicadas. Veja
o filme na internet ou passe numa locadora. Além de se divertir,
você vai aprender bastante.
Filme: A casa monstro

Direção: Gil Kenan Ano: 2006
Além de um ótimo passatempo, este filme traz uma cena ótima de

negociação. Se preferir, assista este fragmento específico no link
<www.youtube.com/watch?v=h_otqD1l0Wg>. Certamente ficará
com vontade ver o filme todo!
3.5 Relembrando
Neste capítulo:
• vimos que os conflitos são a essência do processo de negociação;
• definimos o conflito e suas origens;
• analisamos os tipos de conflitos;
• percebemos as diferenças entre os resultados positivos e negativos;
• vimos quais os princípios dos conflitos;
• aprendemos a identificar as pessoas por desempenho e por

comportamento;
• observamos os tipos e intensidades de conflitos, áreas onde eles

podem surgir, além da sua intensidade e natureza;
• tivemos contato com algumas orientações de como administrar,

negociar e resolver os conflitos, e ainda mediar a resolução dos
mesmos.

Capítulo 3
1) Quais são as abordagens dos autores em relação a conflito e o que as

diferencia?
2) Quantos e quais são os níveis de conflito? Qual deles é o mais agressivo?
3) Compare as vantagens e desvantagens das estratégias de resolução de

conflitos. Considere o caso do enfrentamento da polícia e dos traficantes na
cidade do Rio de Janeiro e escolha a estratégia que melhor se enquadraria.
Onde encontrar
ACUFF, F. L. How to negotiate anything with anyone anywhere around the

world. New York: American Management Association, 1993.
ARAÚJO, N. S. Conflitos nas organizações. Informe-se, 26 maio 2008. Disponível

em: <www.administradores.com.br>. Acesso em: 03 dez. 2010.
BARROS, V. A. Mediação: forma de solução de conflito e harmonia social.

Revista eletrônica da Faculdade de Direito de Campos, Campos dos Goytacazes,
RJ, v. 2, n. 2, p. 1-10, abr. 2007. Disponível em: <www.fdc.br>. Acesso em: 04
dez. 2010.
FERNANDES NETO, A. F. Gestão de conflitos. Thesis, São Paulo, a. II, v. 4, p.

1-16, 2005. Disponível em: <www.scribd.com>. Acesso em: 18 nov. 2010.
GIL, D. L. L. Negociação e gestão de conflitos: gestão de recursos humanos.

Coimbra: Instituto Politécnico de Engenharia, 2008. Disponível em: <www.
prof.santana-e-silva.pt>. Acesso em: 04 dez. 2010.
GILLEN, Terry. Assertividade. São Paulo: Nobel, 2001.
INSTITUTE OF WORLD AFFAIRS. Origem do conflito. Institute of World Affairs

Trad. John Typrin. Pennsylvania, 2001. Disponível em: <www.jid.org>. Acesso
em: 04 dez. 2010.
MOREIRA, Ricardo Bessa; CUNHA, Pedro. Efeitos do conflito nas organizações:

Capítulo 3
ameaça ou contributo para o desenvolvimento organizacional. Disponível em:

<www.bdigital.ufp.pt>. Acesso em: 11 nov. 2010.
NASCIMENTO, E. M.; EL SAYED, K. M. A administração de conflitos. Gestão

do capital humano. Curitiba: Fae Business School; Associação Franciscana
de Ensino Senhor Bom Jesus, 2002, p. 47-56. Disponível em: <www.fae.edu/
publicacoes>. Acesso em: 04 dez. 2010.
PROINOV. Curso de liderança e gestão de equipes: 2. O conflito. Lisboa, 2010.

Disponível em: <www.proinov.com>. Acesso em: 10 nov. 2010.

Capítulo 3

Capítulo 4
CAPÍTULO 4
O PLANEJAMENTO DA NEGOCIAÇÃO
Se eu tivesse nove horas para cortar uma
árvore, passaria seis afiando o machado.
Abraham Lincoln
Planejar uma negociação está muito além do processo de negociação

propriamente dito. Várias ações e etapas são necessárias para que
se chegue a uma situação ideal, senão perfeita, para que o momento
negocial aconteça.
Cada etapa do processo e do planejamento tem um motivo especial de

ser, de forma a compor um quadro bem claro de todas as ações necessárias
para termos segurança, informações e possibilidades de argumentação.
Esse é o caminho, por vezes difícil e tortuoso, que trilharemos agora, de

forma a auxiliá-lo a se preparar para o momento mais delicado, mas também
cada vez mais comum nas relações empresarias e profissionais.
Diversos livros e autores foram pesquisados para servir como fonte

deste capítulo, mas, na maioria das vezes, os autores misturam o processo
com planejamento. Em função disso, escolhi o livro Negociação, de
Martinelli e Almeida (2006), como suporte fundamental para a teorização
aqui apresentada.

Capítulo 4
4.2.1 Conceitos e visões sobre o planejamento de uma

negociação
Muitos são os pontos que devemos considerar quando vamos planejar

uma negociação. Isso sem falar das características e personalidades dos
indivíduos envolvidos no processo.
LEMBRETE
Antes de iniciar o planejamento de uma
negociação, você deve:
• não misturar o pessoal com o profissional;
• separar o problema em questão das pessoas
envolvidas;
• preocupar-se com o objetivo da negociação,
não como os seus;
• ter em mãos um leque de possíveis soluções
para o problema.
(FISCHER; URY, 1995 apud MARTINELLI;
ALMEIDA, 2006).
Para Acuff (1993 apud MARTINELLI; ALMEIDA, 2006), existem etapas que
auxiliam os negociadores a se prepararem de forma adequada.
Na primeira, deve-se estar ciente de tudo que está envolvido neste

processo. Na segunda, definir quais serão as nossas prioridades e o alcance dos
nossos acordos. Segue-se, então, a preparação das estratégias e táticas a serem
utilizadas numa última etapa.
Um elemento que não pode faltar na preparação de um acordo são as

preocupações e cuidados com os aspectos humanos da questão, tais como a
satisfação das necessidades (lógicas ou emocionais) dos envolvidos e passar a
certeza de que o que se conseguiu foi o máximo possível a ser alcançado.
Mills (1993, p.18) elaborou algumas técnicas de planejamento e

prevenção de negociações para evitar que os negociadores pudessem se
arrepender por terem iniciado o processo. Um exemplo destas técnicas é o

Capítulo 4
termo MAAANA (Melhor alternativa à negociação de um acordo), traduzido

para o português: “Uma necessidade de conhecer o cenário, o produto,
os interesses, o critério de um comum acordo, as alternativas possíveis,
nossos oponentes, etc.” Desse modo, o preparo de uma negociação é o
seu planejamento prévio, a considerar o máximo de variáveis possíveis
que estão ou estarão coligadas às nossas negociações.
LEMBRETE
Nenhum planejamento acontece, e muito
menos tem sucesso se não soubermos o que
queremos realmente alcançar, as necessidades
que temos, e se não houver dos dois lados a
possibilidade de acordos. Traduzindo: motivação
e conhecimento, vitais a uma negociação de
sucesso (MARTINELLI; ALMEIDA, 2006).
Como toda moeda tem duas faces, não basta o negociador estar ciente
destes aspectos em relação a si e/ou a sua equipe, pois o conhecimento a
respeito do outro lado é necessário. Se não conhecermos o “pensamento”, as
fragilidades, nuances e vantagens do nosso oponente, tendemos a ficar numa
posição desconfortável e, possivelmente, desvantajosa.
“Blefar” pode ser interessante em um jogo de pôquer, não numa

negociação para a sua empresa. Somente conhecendo a fundo o outro
negociador, poderemos prever e anteceder suas ações e “lances”.
Outro aspecto importante é escolher a equipe/pessoa que irá negociar

pela empresa. Autores sugerem que, em geral, sejam três pessoas a
participarem da negociação, de cada lado. Uma destas pessoas é o negociador
propriamente dito, mas que terá a seu lado um staff. Um que o secretariará,
anotando todos os pontos importantes do que está sendo discutido, e uma
terceira pessoa que seria apenas um observador, ambos atuando como
respaldo para as discussões e estratégias a serem utilizadas (MARTINELLI;
ALMEIDA, 2006).
Se o staff não for possível na sua empresa, não se preocupe, isso não
inviabiliza a sua negociação, apenas tornará seu trabalho e responsabilidades
maiores e mais complexos.

Capítulo 4
4.2.2 Rediscutindo o processo de negociação
Se você está lembrado, estudamos este item no capítulo 2, mas agora

iremos detalhar a negociação de uma forma mais ampla, trabalhando com
pontos não vistos e revendo aspectos já discutidos, de forma a lhe dar uma
visão mais abrangente do planejamento como um todo.
Matos (1989 apud MARTINELLI; ALMEIDA, 2006) define o processo

de negociação em seis passos: abordagem, argumentação, superação das
objeções, acordo, reforço, reabordagem, nessa ordem.
Figura 1 – Negociação
Podemos definir abordagem como a preparação psicológica, quando

encontramos nossos parceiros de negociação com uma atitude positiva,
situação em que será evitada a sensação nós vs. eles. Em outros termos, a
busca por um “vencedor” não será a tônica das conversações.
Na argumentação devemos estar seguros do nosso conhecimento sobre

a situação em si (prós e contras), utilizando a linguagem verbal (palavras, tom
de voz, ritmo da fala, cacoetes vocais, etc.) e visual (postura, comportamento,
roupa, olhar, etc.) adequadas ao momento e à discussão em si.

Capítulo 4
A superação de objeções é o passo em que devemos rever nossas

posições e a do oponente. Devemos nos ater aos pontos divergentes, tentar
outras formas de esclarecimento e dissolver as dificuldades. Novos argumentos
sempre são bem vindos nesta fase.
No momento do acordo, com a superação das dificuldades e

estranhamentos, podemos observar a união dos interesses e oportunidades
propostas. Ambos percebem que estão caminhando para um mesmo lado.
No reforço, então, será o momento de os envolvidos se entenderem, com a
certeza de que a negociação foi positiva para todos os envolvidos.
Na última etapa, a reabordagem, obtém-se a certeza da continuidade e

de novas negociações, visto que estas fazem parte da vida e da perpetuação
de uma empresa.
O processo de negociação, segundo

Matos (1989 apud MARTINELLI;
ALMEIDA, 2006):
• abordagem;
• argumentação;
• superação das objeções;
• acordo;
• reforço;
• reabordagem.
Já Mills (1993 apud MARTINELLI; ALMEIDA, 2006) acredita que o

planejamento é mais importante que a negociação propriamente dita. Para
o autor, são os pequenos detalhes, no mais das vezes deixados de lado, que
fazem a diferença entre o sucesso ou não de uma negociação, portanto nisso
reside a importância do planejamento.
Planejar uma negociação não significa estabelecer estratégias e táticas

inflexíveis, impossíveis de modificações ou ajustes, pelo contrário, a flexibilidade
e o “jogo de cintura” são fundamentais. Somente uma boa preparação
permitirá aos envolvidos a confiança e segurança para se adaptarem às
situações mais imprevisíveis e adversas.

Capítulo 4

Hogson (1996 apud MARTINELLI;
ALMEIDA, 2006):
• preparação;
• discussão;
• propostas;
• barganha;
• acordo.
Para Hogson (1996 apud MARTINELLI; ALMEIDA, 2006), quando não

há acordo, o processo não termina, pelo contrário, retoma-se as etapas
anteriores como a discussão, com uma nova proposta ou até mesmo com
barganhas. Nesta visão do processo, não apenas os elementos e aspectos aos
quais nos preparamos são levados em conta, mas também os obtidos durante
a negociação, como o ambiente, por exemplo.
As habilidades e conhecimentos dos negociadores tendem a facilitar a

conclusão positiva de acordos, mas podem surgir barreiras que impedirão a
conclusão satisfatória da negociação. Estas barreiras podem estar ligadas a
mecanismos de defesa, padrões de comportamento definidos pelas empresas
e às diferenças culturais.
Casse (1995 apud MARTINELLI; ALMEIDA, 2006) tem um processo de

negociação um pouco mais organizacional, menos individualista, como muitos
autores já mencionados.

Casse (1995 apud MARTINELLI;
ALMEIDA, 2006):
• pré-formulação;
• formulação;
• tempestade;
• padronização;
• execução;
• controle de desempenho.

Capítulo 4
Na pré-formulação, a empresa seleciona os negociadores, preparando-

os para enfrentar o que pode ver pela frente, exatamente como acontece
nas teorias de outros autores.
Nesta teoria, existe a etapa de formulação, que seria o “namoro” entre

os partícipes do processo, de cada uma das equipes. Eles irão se conhecer,
buscar informações, passar uma boa impressão uns para os outros, sendo
sinceros e naturais. As primeiras negociações iniciam neste momento,
portanto é crucial que as propostas feitas sejam cuidadosamente definidas.
Tempestade significa o momento de argumentações, quando as

diferenças e semelhanças ficam mais à mostra. A tendência é que os
ânimos fiquem mais intensos e “fervorosos”. Sugere-se que esta seja a
hora de sermos mais objetivos e controlados, mantendo a calma mesmo na
“emoção” das discussões.
Na padronização temos o momento da barganhar. Ambos os

negociadores buscam regras para que a negociação aconteça da melhor
forma possível. É uma fase de conciliação, visto que se estabelecem
compromissos, definem-se os pontos acordados e buscam-se novas opções
para alcançar a concordância ampla. Lembre-se de que neste momento
demonstrações de boa vontade e concessões podem trazer o mesmo para
você e sua equipe.
A execução é a fase final do acordo, mas também quando o grupo se

percebe preparado para trabalhar em conjunto, revisando continuamente
seus esforços e performance. Nesta fase são feitos os ajustes necessários para
o fechamento da negociação de forma positiva para os envolvidos. Passo
a passo vão se direcionando a um lugar comum, portando é necessário ir
lembrando e resumindo aquilo que foi acordado para poder seguir adiante.
O controle de desempenho é posterior à negociação. É a fase para

colocar em prática o que ficou decidido, mas isso não elimina o contato
entre as partes, consolidando o relacionamento entre os envolvidos e suas
empresas. É um bom momento para a avaliação interna da equipe e dos
procedimentos utilizados na negociação, de forma a aprendermos com
nossos erros e aperfeiçoarmos nossos acertos.

Capítulo 4
Figura 2 – Controle de desempenho

4.2.3 Etapas do planejamento de uma negociação
Para Mills (1993 apud MARTINELLI; ALMEIDA, 2006. p. 111-113), uma

negociação tem sete momentos, aos quais deu o nome RESPECT. Veja.
(R) Prepare-se
É um momento individual, que se caracteriza por estabelecer e priorizar

objetivos, relacionar as questões envolvidas nas discussões, determinar o
que se pode oferecer e o que queremos obter em troca. É o momento ideal
para a coleta de informações, para planejar e adequar as estratégias e táticas
utilizadas durante a negociação.
(E) Explore as necessidades
É o momento do encontro pessoal com a outra parte, no qual cada um

procura conhecer o outro e determinar as necessidades mútuas. Nesta fase,
testamos nossas hipóteses e procuramos criar um clima harmônico e receptivo
de ambas as partes.
(S) Sinalize a movimentação
Em geral, os negociadores assumem posições muito fortes no início do

processo, e neste momento, deve-se ter sensibilidade para sentir o momento
adequado de tomar atitudes e iniciar a negociação.

Capítulo 4
(P) Teste as propostas
Neste momento, o ideal é que se investigue a situação do outros, “de

se jogar verde para colher maduro”, reajustando suas propostas ao que for
observado para evitar rejeições.
(E) Troque concessões
A característica desta etapa é a troca de concessões. Cada uma das partes

oferece possibilidades de atendimento às solicitações do outro, desde que
haja concessões da outra parte.
(C) Feche o acordo
Nesta etapa já acontece o contrário: evita-se fazer concessões em demasia

e a barganha é encerrada com um acordo aceitável pelas partes.
(T) Amarre as pontas soltas
Após o acordo, confirmamos o que foi falado e negociado, fazemos um

resumo dos detalhes acordados, por escrito, e concordamos com a resolução
futura de diferenças que possam ter ficado pendentes.
(R) Prepare-se
(E) Explore as necessidades
(S) Sinalize a movimentação
(P) Teste as propostas
(E) Troque concessões
(C) Feche o acordo
(T) Amarre as pontas soltas
4.2.4 Estratégias de negociação
Para muitos autores, as estratégias de negociação estão diretamente

ligadas à construção de relacionamento entre as partes. Se os envolvidos
conseguirem criar uma espécie de sinergia entre eles, poderão lidar com suas
diferenças de uma forma mais positiva.

Capítulo 4
Quando se classifica as estratégias, tem-se observado dois aspectos:

importância do relacionamento e relevância dos resultados.
Com este foco, Lewicki (1996 apud MARTINELLI; ALMEIDA, 2006, p.

117-118) estabelece cinco modalidades de negociação. Vamos conhecer
cada uma delas?
Estratégia a evitar (perde-perde)
Nesta estratégia, nada é muito importante – relacionamento ou

resultados –, portanto, não existem tentativas para evitar possíveis conflitos.
Opta-se por ela quando temos questões envolvendo custos, quando
consideramos perda de tempo nos envolvermos ou ainda quando queremos
desencorajar a outra parte na negociação.
Estratégia de acomodação (perde-ganha)
Ao contrário da anterior, o foco desta estratégia esta nos

relacionamentos. Permitimo-nos abrir mão de resultados em favor da
preservação do relacionamento. Tipo marido e mulher, por exemplo. Com
o foco no relacionamento – construção ou fortalecimento –, busca-se a
satisfação das necessidades da outra parte, mas podemos usar esta estratégia
também quando visualizamos outras possibilidades no futuro.
Estratégia competitiva (ganhar a todo custo, ganha-perde)
Neste caso, o negociador quer é ganhar, independente de qualquer outra

coisa. Temos portanto uma estratégia com ênfase no resultado – imediato
–, não no relacionamento, nem no futuro. Em geral, ela é a mais utilizada
nas negociações, mas como só se quer ganhar, fecham-se as possibilidades de
novas negociações com aquele parceiro.
Estratégia colaborativa (ganha-ganha)
Nesta estratégia, tanto o resultado como o relacionamento importam.

Quando se trabalha com estes dois polos, busca-se encontrar soluções que
venham satisfazer as necessidades de ambas as partes.

Capítulo 4
Figura 3 – Ganha-ganha
Estratégia de compromisso (separar as diferenças)
Situada num nível intermediário em relação às outras estratégias,

enfatiza também o relacionamento e os resultados, mas tem uma natureza
um pouco diferente, pois acontece quando cada um dos negociadores cede
um pouco para se chegar a uma base comum.
As estratégias de negociação,
segundo Lewicki (apud MARTINELLI;
ALMEIDA, 2006):
• estratégia a evitar
(perde-perde);
• estratégia de
acomodação (perde-
ganha);
• estratégia competitiva
(ganhar a todo custo,
ganha-perde);
• estratégia colaborativa
(ganha-ganha);
• estratégia de
compromisso (separar
as diferenças).

Capítulo 4
4.2.5 Motivos e situações que facilitam a escolhas das estratégias
Dois são os motivos fundamentais das negociações: resultados e

relacionamentos. Com certeza, eles servem também como o fiel da balança
para as escolhas mais adequadas a cada situação. Segundo Martinelli e Almeida
(2006), devemos levar em conta os seguintes aspectos.
Analise da situação em si
É o momento de selecionar dentre as opções que temos qual a melhor para a

situação negocial que irá ser enfrentada. Em todas, encontraremos prós e contras.
Análise das preferências pessoais
Situações que nos são conhecidas permitem que nos sintamos confortáveis,
portanto é perfeitamente normal que no caso de uma negociação escolhamos
aquela que já utilizamos mais vezes.
O confortável sempre nos parecerá a melhor opção, visto que temos o

domínio da mesma. Temperamento, valores, princípios são elementos que
auxiliam a nossa tomada de decisão.
Em situações conflitantes poderemos vir a experimentar outras e novas

estratégias, usualmente não utilizadas.
Experiência
Um negociador que obteve sucesso com determinadas estratégias tem

a tendência a utilizá-las em todas as sua negociações posteriores e, com toda
certeza, esperando conseguir os mesmos resultados.
Estilo
O jeito das pessoas serem influencia e muito nas estratégias que serão
escolhidas. Duas pessoas competitivas terão uma grande chance de escolherem
estratégias em que a competição é o forte, mas isso também irá gerar muito
mais atritos e dificuldades de entendimento.
Uma boa possibilidade nessas circunstâncias seria utilizar diversas

Capítulo 4
estratégias em momentos diferentes da negociação, para ir aos poucos

“sentindo” o caminho adequado.
Percepções e experiências passadas
A nossa sensibilidade e percepções do outro podem ser a chave na escolha

das estratégias. Se você já negociou com determinada pessoa ou empresa,
todo o seu conhecimento da negociação anterior lhe dará respaldo para a
definição da estratégia numa nova negociação.
4.2.6 Avaliando o processo de negociação
Um dos elementos vitais numa empresa é a avaliação dos resultados,

e num processo de negociação, isso não pode faltar. Avaliar é sempre uma
situação delicada, ninguém gosta de saber que errou e muito menos que isso
seja do conhecimento de outros, mas não existe outra forma de crescimento.
Lógico que isso tem de ser feito de forma objetiva, lógica e sem “segundas
intenções”. Ninguém deve sentir-se preterido ou prejudicado por uma
avaliação em que percebeu dificuldades e desacertos.
A avaliação deve ser constante e pode ser feita durante e após a

negociação, de forma crítica e direta, com a finalidade de observarmos se os
resultados alcançados foram os pretendidos e como estes foram conseguidos.
(MARTINELLI; ALMEIDA, 2006).
Se o que almejamos não foi alcançado, é o momento de saber onde

erramos e aprender com isso. Somente conhecendo nossas dificuldades e erros
poderemos melhorar nossa atuação no futuro.
A avaliação feita durante a negociação serve como monitoramento

das ações. Isso significa verificar in loco o andamento, os pontos positivos
e negativos da mesma. Uma das vantagens deste monitoramento é a
possibilidade de intervir no processo proporcionando ajustes e correções
no processo.
A avaliação também deve ser feita logo após a conclusão da negociação.

Este feedback auxilia na implementação do que foi acordado, a prevenir
possíveis problemas, a avaliar realmente a negociação e a verificar quais
pontos devem ser melhorados (MARTINELLI; ALMEIDA, 2006).

Capítulo 4
Figura 4 – Avaliação
Por fim, temos ainda a avaliação que deverá acontecer algum tempo
após a última avaliação, de forma a verificar como foi realizada a implantação
dos itens do acordo e como os negociadores melhoraram neste período.
4.2.7 Variáveis de uma negociação
Negociamos o tempo todo e na maior parte das vezes sequer nos damos
conta disso. Quando pedimos desconto numa compra à vista, quando queremos
mais prazo para pagar uma dívida, quando trocamos gentilezas com o vizinho
do lado, quando nossos filhos querem nossa atenção... Tudo isso são espécies
diárias de negociação.
Toda a negociação insere dentro dela um tipo de relacionamento, e como

qualquer relação, está sujeita a modificações dependendo das características
dos envolvidos. Uma aspecto a ser levado em conta numa relação de negócios
é que, em geral, cada um dos participantes tem uma visão de mundo diferente,
pontos de vista muitas vezes divergentes, e que de acordo com os interesses
envolvidos e o que cada um espera da negociação, podem mudar ou não
Para os autores, independente da finalidade e importância da negociação,

três são as variáveis que podemos encontrar presentes. Nem sempre todas
estão envolvidas, mas na maioria das vezes podemos encontrar pelo menos
duas. São elas: poder, tempo e informação.

Capítulo 4
As variáveis estão sujeitas a mudanças e podem alterar completamente

o resultado final da negociação, portanto conhecê-las é de suma importância
Variável 1: poder
Poderes pessoais
• Poder da moralidade – está diretamente ligado aos valores transmitidos a

nós na sociedade em que vivemos, pela família que temos, pela educação
que recebemos, tanto em casa como na escola. A educação, valores, ética e
moral, mesmo em outras culturas, não são muito diferentes. Os conceitos
de certo e errado não diferem muito, quase como se existisse um ordem
geral no universo que “comandasse” as linhas gerais destes aspectos.
Desta forma, negociar com alguém cujos valores são iguais ao seus será
muito mais fácil e adequado. Como exemplo, vou usar uma historinha
que me contaram. Um brasileiro fazendo negócios com ingleses, na hora
de fechar a negociação disse: “Se Deus quiser, conseguiremos cumprir
nossos prazos”. O inglês olha bem sério e responde: “Deus assinou o
contrato?”. Moral da história: para os ingleses prazo é prazo, para os
brasileiros, infelizmente, nem tanto.
• Poder da atitude – pensar positivamente, agir positivamente poderia

ser o exemplo deste tipo de poder. Se você se preocupa demais como
que pode dar errado acaba não percebendo as possibilidades e o
momento de “dar certo”.
• Poder da persistência – persistência vem de perseverança, não de

insistência, portanto a primeira coisa a fazer é diferenciar uma coisa
da outra. Insistência pode ser chato, persistência é não desanimar,
é ir em frente sem desistir e buscar uma solução para os problemas
enfrentados.
• Poder da capacidade persuasiva – está diretamente ligado à forma e

aos argumentos apresentados para convencer alguém de algo. Para
que isso ocorra, é necessário conhecer profundamente o que se está
falando, expressar-se de forma clara, utilizando de palavras e imagens
verbais que sejam comuns aos envolvidos.

Capítulo 4
Figura 5 – Poder
Poderes circunstanciais
• Poder do especialista – está ligado ao conhecimento que temos sobre

algo. Sobre o domínio em determinado assunto, a experiência obtida
em relação a algo. Para que possamos usar deste poder, devemos provar,
por meio de nossas credenciais, formação e vivências, o conhecimento
alardeado. O conhecimento, quando usado com soberba, pode tornar
o especialista pretensioso, mas se, ao contrário, tivermos paciência
e explicarmos direitinho a quem desconhece o assunto, teremos o
reconhecimento de nossa competência.
• Poder de investimento – neste caso, investimento não é necessariamente

dinheiro, pode ser interesse, tempo, estudo, diálogo. Significa tratar
de assuntos mais suaves numa negociação, deixando o “espinhoso”
para o final, quando os argumentos importantes foram mencionados
e satisfizeram as necessidades da contraparte.
• Poder de posição – este tipo de poder está ligado em geral à posição de

alguém dentro da negociação e muitas vezes acaba na estratégia ganha-
perde. A pessoa representa a autoridade de alguma forma: pai, juiz,
padre, gerente, etc. Quando usado abusivamente, o relacionamento fica
comprometido. É o famoso caso do “QI” (quem indica).
• Poder de legitimidade – legitimidade está ligada à lei, ao poder de

fazer algo. Os deputados, por exemplo, têm poder de criar leis por
meio da legitimidade do voto dado por nós, nas urnas, mas isso não

Capítulo 4
é ad eternum, se a lei aprovada for em proveito próprio, cabe-nos

questionar esta legitimidade.
• Poder de concorrência – a possibilidade de existir concorrência torna

qualquer coisa mais desejável e é uma tática bastante utilizada e
conhecida. Quem nunca fez um “ciuminho” para garantir a namorada(o)?
A disputa é um estímulo, mesmo que não verdadeira, na negociação.
• Poder de precedente – ter primazia em relação a alguma coisa pode

ser positivo, mas também um empecilho nas negociações. Pode
significar também que algo já foi feito anteriormente. Por exemplo,
a precedência dos homens em cargos públicos é o que mantém as
mulheres num patamar salarial mais baixo. Podemos também dizer
que o aumento dos juros abriu um precedente para outros aumentos.
Dois momentos, duas interpretações da mesma palavra.
• Poder de riscos – negociar é sempre correr riscos. Dizem que viver

também é. Por isso, o planejamento pode nos ajudar a diminuir os
riscos, mas eles sempre existirão. Portanto, antes de entrar no jogo,
devemos levar em conta as vantagens e desvantagens do mesmo,
pesando as probabilidades.
• Poder de compromisso – quando temos um grupo coeso trabalhando

junto numa negociação, os riscos se diluem, a tensão é reduzida e o
grupo se apoia mutuamente nos momentos difíceis; são mais pessoas
comprometidas com as soluções e problemas que possam ocorrer.
• Poder de conhecer as necessidades – já vimos em diversos momentos a

importância de se conhecer as necessidades que serão sanadas na negociação,
mas isso só tem valia se realmente soubermos quais são. Estar atento aos
sinais e buscar informações fará com que o processo corra melhor.
• Poder de recompensa e de punição – como uma negociação se baseia

em relacionamentos, o conhecimento das pessoas envolvidas pode criar
situações nas quais este tipo de poder tem chance de se manifestar. A
manipulação das pessoas, seja positiva ou negativamente, cria a ideia
de favorecimento ou de prejuízo. Quando se conhece o modo como
as pessoas envolvidas pensam, pode surgir a ideia de querer levar
vantagem, caso não estejamos interessados em negociações futuras.

Capítulo 4
• Poder de identificação – a identificação ocorre em qualquer tipo de

relacionamento (similaridades, admiração, personalidade etc.). A
filha que se identifica com a mãe pelo jeito que ambas gostam de
ler; o colaborador que admira seu gestor e se identifica com seu
tipo de liderança. A identificação numa negociação aumenta as
possibilidades de um bom acordo.
• Poder de barganha – é variável e oriundo de diversos fatores, mas está

diretamente relacionado à influência que se tem durante o processo
de negociação para definir o resultado final.
Variável 2: tempo
O tempo numa negociação é variável. Se estiver ligado a prazos,

pode se referir à duração e limite. Percebe-se sempre uma certa
pressão quando “o tempo está se esgotando”, o que pode influenciar
negativamente no fechamento de acordos. Para se ter ideia de como
o tempo é essencial, vamos a um exemplo. Se você chega cedo a um
compromisso, está ansioso; se chegar em atraso, não tem consideração
pelos outros. “E agora, José?”
Figura 6 – Tempo

Capítulo 4
Variável 3: informação
Todos os nossos capítulos e temas têm mencionado a informação como

imprescindível no planejamento e no processo de negociação.
Informar-se significa buscar dados, obter conhecimentos que nos

permitam fazer análises e posicionamentos sobre determinado tema ou
aspecto.
Com a informação, a negociação correrá melhor, teremos mais

argumentos para trabalhar, mais chances de satisfazer nossos negociadores e
conseguirmos fechar um bom acordo.
Figura 7 – Informação
SAIBA QUE
Um ponto importante é que toda negociação
é um processo que deve ser composto por três
momentos: preparação, execução e controle/
avaliação e que a negociação não acaba
quando o acordo foi firmado, mas sim quando
foi cumprido. E tem gente que esquece disto.
(WANDERLEY, 2009)

Capítulo 4
Zwielewski (2011) acrescenta que as variáveis de uma negociação são

inúmeras, sobretudo quando se trata de negociações globais, onde as diferenças
e as variáveis são ainda mais delicadas. Tendo em vista que as negociações
são feitas por pessoas, elas trazem consigo uma bagagem cultural, valores e
normas compartilhadas durante uma vida toda.
A autora (2011) sugere, portanto, algumas dicas, relacionadas a tais

variáveis, a serem observadas nos processos de negociações:
1 - Independente do que se esteja negociando, devemos lembrar que

existe interação entre pessoas e isso resulta em uma interação de linguagens,
símbolos, valores. É preciso, então, quebrar os paradigmas e descartar, em
alguns casos, as práticas que você está acostumado a adotar no mercado
interno.
2 - Deve-se entender “quem” são as pessoas envolvidas no negócio. E

sugere que se tente descobrir quem faz parte do processo decisório.
3 - Poder de decisão x Conhecimento. Alguns países associam “poder”

com a quantidade de informação e domínio sobre o produto que o negociador
passa durante o processo de negociação, mas existem países de culturas mais
hierárquicas que preferem fechar negócios apenas com o alto escalão da
empresa, consequentemente precisarão saber o seu nível hierárquico e qual o
seu poder de decisão.
4 - A linguagem cultural: é fundamental entender sobre a etiqueta local,

sobre o que é permitido na hora dos cumprimentos, comportamentos que
são considerados inadequados, comportamentos adequados (contato visual,
demonstrar ou não emoções, permanecer ou não em silencio, tocar nas pessoas,
a importância do relacionamento, grau de formalidade na negociação).
5 - Tempo: deve-se ter em mente que a noção de tempo é diferente e o

tempo possui valores diferentes nas diversas culturas existentes.
6 - Ser sempre pontual: afinal, isso é sinônimo de responsabilidade e

respeito pela outra parte envolvida na negociação. Este é inclusive um dos
comportamentos que estão sendo adotados como padrões para todos os
países durante rodadas de negócios e encontros internacionais.

Capítulo 4
7 - “Faça do limão uma limonada”: usando como metáfora uma expressão

bem brasileira, deve-se aproveitar as diferenças culturais para se sobressair nos
negócios.
8 - Identificar a estratégia: deve-se identificar se o país valoriza mais o

individualismo (indivíduos autônomos, normas) ou o coletivismo (obrigações
sociais e interesses coletivos); isso dará indícios para entender qual a estratégia
que o negociador utilizará.
9 - O que se diz nem sempre é o que os outros entendem. Portanto,

antes de escolher uma estratégia de negócio, tente entender como acontece
o processo de percepção do seu cliente/parceiro ou fornecedor. A história de
vida, os valores cultuados e a forma como vivem são fatores a considerar.
10 - Respeitar a cultura do outro não significa se submeter a ela. Assim,

deve-se construir relacionamentos de confiança e duradouros. O mercado está
cada vez mais competitivo e aberto, portanto, firmar parcerias pelo mundo
afora é uma excelente estratégia para sobrevivência.
CURIOSIDADE
A propósito dos aspectos culturais, é importante
estar ciente de que o francês prefere que o
negociador olhe nos seus olhos no momento
de fechar o negócio. Já os orientais sentem
o “olho no olho” (que para nós, brasileiros,
inspira confiança) como desafiador e agressivo,
podendo até ser interpretado como um
confronto, e geralmente respondem a esses olhares com sorrisos
(que não significam alegria, mas sim constrangimento). Abordagens
agressivas assustam os portugueses, é o caso do controlador e
principal executivo da CSN, que perdeu diversas disputas no mercado
externo devido a sua falta de adequação de estratégias de acordo
com os aspectos culturais e políticos do outro país.
Para os chineses, mais importante do que “o que é dito”, é “o que
não é dito”. Eles cultuam o silêncio e ouvem, balançando a cabeça
enquanto analisam, mas isso não significa que estão concordando
(ZWIELEWSKI, 2011).

Capítulo 4
Você já deve ter se dado conta de que é lugar comum afirmar que
a preparação é a base do sucesso em qualquer negociação. Mas para
uma excelente preparação, Wanderley (2009) sugere: deve-se considerar
não apenas as óticas de todas as partes envolvidas, mas também as de
um observador neutro. Igualmente as perspectivas otimista, realista
e pessimista, o que significa que é preciso ter presente que a “Lei de
Murphy” existe.
Para levar em conta todos estes fatores, o autor sugere a utilização

da matriz de preparação. Na preparação, também devem ser consideradas
cinco áreas, conforme o Modelo Integrado de Negociação (MIN):
conhecimento do assunto, três cenários, processos, relacionamentos e
realidade pessoal dos negociadores como crenças e valores (WANDERLEY,
2009).
Finalizamos este capítulo destacando a você que evite confiar apenas

no seu “jogo de cintura”. É fundamental que você não improvise, mas
que busque prever as reações da outra parte, pensar previamente nas
possíveis objeções do interlocutor, responder as dúvidas utilizando-se de
fatos, informações e depoimentos. É importante, nesse processo, que o
planejamento da negociação ocorra antes, e não durante a mesma.
Agora, convido você a refletir sobre este caso contado a seguir.

Capítulo 4
Todo mundo conhece esta história: duas crianças estão brincando na rua
quando chega uma terceira, com uma bola. Ela propõe aos dois jogarem bola
com ela, mas à medida que o jogo avança e o dono da bola começa a perder
ele pega a bola e vai embora, emburrado.
Que tipo de negociação está em jogo neste momento?
Pensou? O que você acha?
Trata-se da estratégia competitiva, visto que ao menino só interessa

ganhar e não fazer amizade com as outras crianças, a fim de ter amigos com
quem brincar num outro dia...
4.4 Para saber mais

Filme: A lista de Schindler
Direção: Steven Spielberg Ano: 1993
O filme trata sobre as dificuldades do empresário alemão para

manter sua fábrica funcionando com o trabalho escravo judeu na
Alemanha nazista. Muito bom, mas prepare um lenço bem grande,
por mais que você seja do tipo durão...
Título: Changi
Autor: James Clavell Editora: Record Ano: 1962
Para quem prefere a literatura, seguindo o mesmo tema, a história

se dá durante a Segunda Guerra Mundial, mas nas ilhas do Pacífico,
sob jugo dos japoneses. As negociações e negociatas existentes num
campo de prisioneiros militares e suas chances de se manterem vivos
vai prender sua atenção.
Site: Lição do bambu chinês

URL: <www.tvemprego.com.br>.
Vídeo que vai lembrá-lo de algumas regras básicas para um bom

negociador.

Capítulo 4
4.5 Relembrando
Neste capítulo:
• demos um passeio com Martinelli e Almeida, entendendo a forma com

que ambos percebem os conceitos e visões do que é o planejamento
em uma negociação;
• percorremos longos caminhos neste entendimento com a companhia

de Fischer e Ury, Acuff, Matos, Mills, Hogson e Casse. Pudemos
confrontar cada uma das suas teorias e discussões;
• olhamos com mais detalhe o processo de negociação dentro da uma

perspectiva mais ampla do planejamento, revendo teorias e discutindo
novos olhares;
• andamos passo a passo por todas as etapas do planejamento de uma

negociação, para que você se sinta mais seguro quando estiver nessa
situação;
• com o mesmo objetivo, definimos e comparamos as estratégias

utilizadas nas negociações, de forma a entender como e quando
devem ser aplicadas;
• por fim, estudamos como podemos avaliar uma negociação e quais as

variáveis que nos permitem negociar melhor.
1) Todos os autores são unânimes na preocupação com o relacionamento

humano e suas diversas nuances dentro de um planejamento de negociação.
Conforme seus estudos, argumente sobre os motivos desta preocupação.
2) Quais as estratégias de negociação? Cite os prós e contras de cada uma.
3) Quais as vantagens e desvantagens da avaliação constante?

Capítulo 4
Onde encontrar

______; ALMEIDA, A. P. Negociação: como transformar confronto em

cooperação. São Paulo: Atlas, 2006.
MILLS, H. A. Negociação: a arte de vencer. São Paulo: Makron Books do Brasil

Editora, 1993.
WANDERLEY, J. A. Uma análise das técnicas de negociação. HSM Online,

ago. 2009. Disponível em: <http://www.hsm.com.br/editorias/uma-analise-
das-tecnicas-de-negociacao>. Acesso em: 28 jan. 2011.
ZWIELEWSKI, G. Dicas aos negociadores internacionais. Gestão de carreira,

22 jan. 2011. Disponível em: <http://www.gestaodecarreira.com.br/coaching/
blog-carreira-internacional/dicas-aos-negociadores-internacionais.html>
Acesso em: 28 jan. 2011.

Capítulo 4

Capítulo 5
CAPÍTULO 5
A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO
NO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO
A comunicação como ferramenta – e depois como estratégia – dentro das
empresas nasceu da necessidade de uma mudança nas relações que vigoravam
entre empregadores e empregados.
Os motivos que levaram a uma modificação de atitude estão diretamente

ligados à migração interna (choques culturais, problemas sociais), ações
mercadológicas (competitividade, esforços para divulgar e vender produtos e
serviços) e avanços tecnológicos.
O crescimento tanto quantitativo quanto qualitativo das empresas e

dos meios de comunicação ampliou a força e a influência da comunicação
no comportamento das empresas, que se viram compelidas a prestar mais
informações de forma cada vez mais transparente aos seus públicos.
Não apenas a comunicação externa mostrou sua importância. Dentro da

empresa, cada vez mais se abriram caminhos para a negociação, o entendimento
e a franqueza nos relacionamentos. As empresas se viram obrigadas a buscar
novas formas de se comunicar com seus públicos de forma clara e democrática.
A globalização tirou o estigma de ferramenta da comunicação, que

passou a ser valorizada estrategicamente, visto que ela possibilita às empresas
detectarem com mais facilidade oportunidades e ameaças.
Ao fim deste capítulo, você deverá ter noção da importância da

comunicação dentro do processo de negociação, visto que tanto as mensagens
verbais como não verbais influem de forma crucial.

Capítulo 5
5.2.1 Definindo e conceituando
Para os dicionários, comunicação é o ato de comunicar, a informação,

o aviso; mas também pode ser uma passagem, caminho ou ligação. Mas essa
definição, além de insuficiente, não descreve o fenômeno nem o processo,
além de simplificar a sua importância para a socialização do homem de forma
ilimitada (PERLES, 2011).
Se formos pelo caminho da etimologia, Marques de Melo (1975 apud

PERLES, 2011) lembra que “comunicação vem do latim communis, comum. O
que introduz a ideia de comunhão, comunidade”.
Já se falarmos do “processo de comunicação”, Sousa (2006 apud PERLES, 2011)

assume o conceito de processo em razão de que “designa um fenômeno contínuo
[...] com sua evolução em interação”. Portanto, comunicação implica movimento.
Pelo foco da antropologia, Souza (apud PERLES, 2011) considera a

transmissão de sinais ou símbolos, no trabalho de comunicação, o colorido
emocional e a tonalidade afetiva que tem fundamental importância.
Quando vista pelo foco da sociologia, Menezes (1973 apud PERLES,

2011, p. 1) afirma que o processo de comunicação poderia ser considerado
fundamento da vida social, e diz:
[...] Com efeito, num plano lógico de consideração dos fatos, o

processo da comunicação humana poderia ser encarado como o
fundamento da vida social e não o contrário, conquanto do ponto
de vista da natureza ou da estrutura de tais fenômenos os dois se
manifestam de forma nitidamente inseparáveis e, mais que isso,
interdependente.
Se olharmos pela linguística, Souza (1973 apud PERLES, 2011) sugere que esta
e a teoria da comunicação se ajudam reciprocamente, numa estreita correlação.
[...] Aristóteles já dizia que o homem é um ser social. E não se

pode negar que a comunicação (incluída a linguística) é condição
basilar dessa sociabilidade, que pressupõe um intercâmbio entre
os homens a fim de que seja possível a transmissão, de um para o
outro, de experiências, conhecimentos e apelos.

Capítulo 5
Portanto, verificamos que definir comunicação não é uma tarefa fácil.

Trata-se de um termo com diversas interpretações.
Definir comunicação não é uma coisa fácil. A palavra vem do latim e

significa “tornar comum” – e esta, sem dúvida, é uma das funções que a
comunicação tem.
Por meio da comunicação, amplia-se o entendimento entre as pessoas.

Para Casagrande (1988 apud ANGELONI, 2008, p. 49),
[...] a comunicação caracteriza uma estrutura social, por meio da

qual se partilham modos de vida e de comportamento, hábitos
ou costumes, e que se supõe a existência de certos conjuntos de
normas que estruturam a associação e os conjuntos dos elementos
que estão em relação.
Para Faria e Suassuna (1982 apud ANGELONI, 2008, p. 49,) “é a técnica

de transmitir uma mensagem a um público ou pessoa, fazendo com que um
pensamento definido e codificado possa alcançar o objetivo por meio de estimulo
capaz de produzir a ação desejada.” Na visão de Penteado (1977 apud ANGELONI,
2008, p. 49), comunicação “é o processo por meio do qual as pessoas tentam
fazer um intercâmbio compreensivo de significações através de símbolos”.
Já Stefanelli (1992 apud ANGELONI, 2008, p. 49) conceitua como
o processo de compreender, compartilhar mensagens enviadas e

recebidas, no qual as próprias mensagens e o modo como se dá seu
intercâmbio, exerce influência no comportamento das pessoas nela
envolvidas, a curto, médio ou longo prazo, no local onde ocorreu a
comunicação ou mesmo a distância.
CONCEITO
A comunicação é um processo que envolve
estímulos (internos e externos) percepção,
preparação mental para comparar novas ideias
e/ou sensações, resposta e reação aos estímulos,
ações e consequências. Acredita-se, portanto,
que a comunicação tem de gerar uma reação;
se isso não ocorrer, é porque ela não se efetivou
(ANGELONI, 2008).

Capítulo 5
A ideia geral é que a comunicação, na prática, pode influenciar, mudar

atitudes e comportamentos, criar novos hábitos, ampliar conhecimentos e
estimular o processo de aprendizagem.
5.2.2 O processo de comunicação
Para Tavares (1988), o processo de comunicação é bem simples, composto

apenas de três elementos: o emissor, a mensagem e o receptor. Conforme
Penteado (1977), os elementos são quatro, pois ele inclui o meio, isto é, o canal da
comunicação como parte integrante do processo. Shannon e Weaver acrescentam a
ele o ruído (distorções na mensagem). Redfield adiciona à “receita” o feedback, isto
é, a resposta do destinatário (ANGELONI, 2008). Eu, particularmente, acrescentaria
o contexto e o conhecimento de mundo de cada um. Vamos a um exemplo.
O gestor de uma empresa (emissor) quer comunicar aos seus funcionários

(receptores) uma nova tecnologia que será usada no trabalho (mensagem).
Para isso, ele se utiliza da intranet da empresa e do mural (canais/meios).
O processo está completo? Não, pois não temos a certeza de que a

mensagem foi recebida e entendida. Consideremos que o meu computador
estragou. Isso pode ser um ruído na minha comunicação com a empresa, de
modo que eu não receba a mensagem. Ou o ruído poderia ser outro. Digamos
que para mim tecnologia está ligada a máquinas e como eu sou avessa ao uso
de máquinas farei de conta que não li, ou que não entendi. Isso tem a ver com
a minha forma de decodificar a mensagem.
Para que o feedback aconteça, tenho de me cercar de instrumentos que

permitam aos meus colaboradores darem o retorno da minha mensagem, mas
não apenas de que ela foi lida, e sim entendida. Portanto, o receptor passa a
ser o emissor. E o processo continua...
Transmite Mensagem Recebe
Codifi- Decodifi-
Emissor Canal Emissor
cação cação
Ruído
Recebe Feedback Transmite

Figura 1 – O processo de comunicação
Fonte: <www.eps.ufsc.br>.

Capítulo 5
DEFINIÇÃO
• Emissor é aquele que produz e transmite a
mensagem.
• Receptor é o indivíduo ou grupo para quem a

mensagem será enviada.
• Canal ou meio é a forma utilizada para que a

mensagem chegue ao público que se destina.
• Mensagem é a informação ou ideia que queremos

passar a determinados grupos.
• Ruído é toda e qualquer interferência na

mensagem que pode prejudicar a comunicação.
• Feedback é o retorno da nossa comunicação, a

verificação de que a mensagem foi entendida e
compreendida pelos nossos receptores.
• Codificação consiste em organizar a mensagem

de forma que todos a quem ela se dirige possam
entendê-la.
• Decodificação é a interpretação da mensagem

enviada de acordo com seus conhecimentos,
idade, classe social, etc.
5.2.3 O papel da comunicação dentro das empresas
Não existem empresas sem comunicação, mesmo que os processos

comunicativos não sejam institucionalizados. Para que uma empresa funcione,
é essencial que exista comunicação, pois é ela que vai ajudar a organização nas
suas formas de significar, valorar e expressar.
A comunicação auxilia no processo constitutivo da cultura da

organização e na sua construção da sua identidade junto aos seus
diferentes públicos, tanto interno como externos. (CARDOSO, 2003)
A comunicação pode ser entendida, então, como um alicerce que dá forma

à organização, fazendo-a ser aquilo que ela é. Porém, isso não significa que
a comunicação seja algo autônomo, porque ela será sempre correspondente
à forma de ser daquilo que a engendra, neste caso, a empresa ou instituição
(CARDOSO, 2003).

Capítulo 5
Os grandes desafios e transformações deste século para as organizações

e seus gestores, como globalização e abertura econômica, processos de
privatização, aumento da produtividade e aceleração da competitividade,
revolução tecnológica e impacto das tecnologias de informação colocam a
comunicação como estratégia auxiliar destas questões. “Na esfera externa,
as relações empresariais demandam propostas inovadoras para as atividades
de serviço, de mercado e de marketing e especial atenção para as questões
culturais, éticas e sociais que envolvem as ações organizacionais” (CARDOSO,
2003).
O mesmo ocorre no âmbito interno, onde as relações com os empregados

demandam novos rumos de gestão que envolvam e valorizem o trabalho em
equipe, baseado na maior participação e autonomia dos envolvidos.
Desta forma, pudemos apreender que a comunicação dentro das

organizações deve ser entendida como o componente que permeia todas as
ações da empresa e que configura, de forma permanente, a construção de
sua cultura e identidade. Percebe-se, então, que os processos de comunicação
contribuem cada vez mais para criar inter-relações mais participativas e
comprometidas, possibilitando maior flexibilidade às organizações como base
de sua permanente transformação e facilitando sua interação social.
Quando a comunicação passa a ser uma ação estratégica da empresa,

“ela reconhece não só novas maneiras de ver o trabalho, mas também as
relações internas e os diversos processos de interação com seus variados
públicos, internos e externos” (CARDOSO, 2003).
A globalização, os negócios internacionais aliados aos novos meios

de comunicação e tecnologia de informação exigem novas formas de
gerenciamento das operações.
A internet, por exemplo, potencializa as ações e abre uma gama

de possibilidades estratégicas, como: consumidores em escala mundial,
atendimento à mídia pela imprensa nacional e estrangeira, contato com
acionistas, sindicatos, fornecedores, etc.
Este novo formato macroeconômico faz com que as empresas percebam

que não lidam apenas com produtos e serviços, mas também com pessoas, e
que, portanto, necessitam cada vez mais criar espaços de diálogo. As novas

Capítulo 5
estratégias passam necessariamente por processos comunicacionais “que

cobram das empresas eficiência e qualidade, e por consumidores, cada vez
mais exigentes e amparados pelos códigos de sua defesa” (CARDOSO, 2003).
Espera-se da comunicação, neste momento, que cumpra o seu papel

social: o de envolver emissor e destinatário num diálogo aberto e democrático,
e que a gestão das empresas seja construída com base em princípios sociais e
éticos. A comunicação nos dias de hoje deve servir de suporte para um novo
modelo de gestão que auxilie a empresa a enfrentar desafios de uma sociedade
mais exigente em qualidade e direitos (CARDOSO, 2003).
Neste papel, a comunicação deixa de ser encargo de um único setor e se

torna função de toda a organização. É incorporada, definitivamente, à gestão
estratégica da mesma. Estes novos cenários implicam num pensar diferente
para enfrentar as situações e ainda manter-se com sucesso em seu ramo de
atividade.
Para viabilizar este novo gerenciamento, é necessário o desenvolvimento

de uma consciência estratégica que só é possível quando a coletividade partilha
deste futuro desejado, o qual não pode ser realizado por imposição ou por
decreto, mas por um projeto comum.
“Nessa nova visão, mudam os papéis de quem exerce atividades de

comunicação na organização: uma atividade que antes era concebida por
especialistas da área passa a ser exercida de maneira compartilhada por diferentes
profissionais” (CARDOSO, 2003). Para que isso ocorra, é fundamental criar os
canais para que a comunicação permita que todos os indivíduos compartilhem
ideias, comportamentos, atitudes e, acima de tudo, a cultura organizacional.
5.2.4 O negociador como emissor de informações
Não podemos esquecer de que quem negocia se utiliza de estratégias

negociais cuja ferramenta estratégica é a comunicação. Para ser um bom
negociador, atento à comunicação verbal e não verbal durante a negociação,
muitos são os elementos que devemos levar em consideração.
Alguns destes elementos serão mencionados a partir de agora. A ideia

é proporcionar a você, como negociador, informações que o ajudem a ter
sucesso como emissor.

Capítulo 5
Sete princípios relevantes no processo de comunicação eficaz
• Clareza – é o esforço para melhorar o emprego e o entendimento da

linguagem, enfatizando que o grau de compreensão é mais importante
que a facilidade de leitura.
• Coerência – a mensagem deve ser coerente com a realidade da empresa
ou com a própria atividade a ser executada. Ordens ou procedimentos
que não podem ser cumpridos, ou procedimento tão burocrático que
torna impossível a execução. Nesses casos é que surgem as exceções, que
acabam abrindo precedente, podendo estes gerar outro procedimento
ou uma não-conformidade.
• Adequação – adequar a comunicação a seu objetivo para assegurar o
perfeito fluxo das informações. O excesso de detalhes em nada contribui
para a boa compreensão de uma mensagem ou instrução.
• Oportunidade e atualidade – uma mensagem transmitida poderá ter
diversas interpretações, mesmo em se tratando de um mesmo grupo,
quando transmitida em ocasiões diferentes. Existem vários aspectos que
podem mudar a interpretação de uma mensagem.
• Distribuição – o grande objetivo da comunicação é, além de informar,
fazer chegar essa informação ao destino certo, portanto devemos ter
o público bem definido. Podemos considerar que uma mensagem é
melhor transmitida quando levada diretamente da fonte ao destino,
porém passando por todos os canais existentes na hierarquia.
• Adaptação e uniformidade – instruções e relatórios uniformes possibilitam
uma maior facilidade de controle das informações. A adaptação torna-se
necessária à medida que as organizações crescem, e se espalham, como é
o caso de empresas com escritórios em várias cidades.
• Interesse e aceitação – é mais fácil despertar o interesse pela presença
da autoridade, entretanto a aceitação é variável conforme o nível
de moral do superior. O caminho da comunicação ascendente é mais
difícil, excepcionalmente nos casos de relatórios em que o superior está
particularmente interessado, ou excepcionalmente pedido (REDFIELD
apud FIGUEREDO, 2006).
Veja as orientações que ajudarão a superar as barreiras que impedem

uma comunicação eficaz:
• o processo de comunicação deve começar com a formulação de uma

mensagem clara e concisa;
• ao saber exatamente o que você quer comunicar, será mais fácil fazer
isso;

Capítulo 5
• use palavras que façam parte do vocabulário comum do indivíduo com

quem você deseja se comunicar e leve em conta que grupos diferentes
possuem vocabulários diferentes;
• a mesma mensagem pode ser comunicada em termos diferentes para

grupos diferentes para favorecer a comunicação eficaz;
• após enviar uma mensagem, peça ao indivíduo com que você está se
comunicando para repetir a mensagem;
• a mensagem repetida na mesma linguagem em que foi enviada não

significa entendimento, pode ser simplesmente uma recitação e sem
entendimento real;
• busque confirmação do entendimento em palavras diferentes

daquelas usadas originalmente para transmitir a mensagem;
• tente não se comunicar com muita pressa;
• transmita a mensagem de várias formas diferentes se achar que não

teve êxito em um dos formatos;
• lembre-se, a meta é comunicar com eficácia e não com rapidez;
• esteja atento às mensagens não verbais transmitidas simultaneamente,

tanto na emissão quanto na recepção;
• ouvir é uma habilidade tão importante na comunicação que muitas

empresas oferecem treinamento formal nessas áreas;
• mantenha um registro escrito para que disputas posteriores com

relação ao significado das mensagens possam ser sanadas mediante
consulta à mensagem original (MONTANA; CHARNOV, 2003).

Capítulo 5
5.2.5 Os níveis de comunicação
Nível interpessoal
Acreditamos que a comunicação acontece por meio da fala e da palavra,

esquecendo que o tom da voz, a forma de olhar, os gestos e a linguagem
corporal também podem passar informações, enfim, comunicar.
Podemos perceber se uma pessoa esta calma, tranquila, pelo jeito que
ela nos olha, senta, mexe ou não no cabelo. Podemos passar amor, carinho,
desgosto e desprezo no modo de olhar. Como professores ou palestrantes,
percebemos claramente se estamos agradando ou não com nossa fala pela
postura corporal de quem nos ouve (REIS et al., 2011).
A comunicação interpessoal baseia-se em situações onde duas ou mais

pessoas se encontram fisicamente, de forma a permitir que haja comunicação
verbal e não verbal. A troca de mensagens nessa situação é o resultante do total
das mensagens enviadas pelas pessoas envolvidas, seja através da mensagem
propriamente dita, mas também da forma como elas se comportaram, olharam
e perceberam a(s) outra(s).
A comunicação interpessoal tem pontos de contato com a comunicação

grupal, organizacional e de massas promovendo a troca de informações
entre duas ou mais pessoas. Cada pessoa, que passamos a considerar
como, interlocutor, troca informações baseadas em seu repertório
cultural, sua formação educacional, vivências, emoções, toda a
“bagagem” que traz consigo (REIS et al., 2011).
Nível intrapessoal
“Um nível fundamental, de que nem sempre nos lembramos, é o da

comunicação consigo mesmo (intrapessoal)” (REIS et al., 2011). Neste nível
estão situadas nossas ideias, memórias, conceitos e crenças, bem como nossas
emoções e sentimentos.
Este patamar também conta com nossa percepção e reconhecimento

das sensações físicas experimentadas, além dos valores, escolhas, intuições. É
a comunicação que uma pessoa tem consigo mesma, o nosso diálogo interior,
quando expomos e discutimos as nossas dúvidas, hesitações, orientações e
escolhas.

Capítulo 5
Este é o tipo de comunicação em que o emissor e o receptor são a mesma

pessoa. Acontece no caso dos diários, por exemplo. Por meio desta forma
de comunicação abrimos espaços para mudanças, melhorias e crescimento
pessoal.
Logicamente, esta troca interna, este diálogo consigo mesmo influencia,

positiva ou negativamente, na comunicação desta pessoa em geral e também
na comunicação da empresa que ela trabalha.
Veja, por exemplo, o que aconteceu com a Maison Dior e John Galliano,
que se pronunciou contra os judeus. A forma fascista de Galliano pensar e
se posicionar em público ofendeu a diversos segmentos da sociedade, o que
exigiu uma ação imediata da empresa para que o nome (e os negócios) desta
não fossem afetados pelas palavras do estilista.
Um bom comunicador influencia e lidera os seus pares. Portanto, deve

possuir discernimento e controle sobre a sua comunicação intrapessoal.
Comunicação grupal e organizacional
Podemos perceber que independente da idade, o comportamento das

pessoas muda quando se está em grupo. Alguns até mudam de acordo com
cada grupo que frequentam.
Existem vários tipos de modalidades/redes de comunicação, entre

elas a rede circular, onde nenhum dos participantes tem posição
central, é a rede em “y”, centralizada, entre outras, onde existe
centralidade, e como tal pode evitar-se mais os erros e melhorar a
execução das tarefas (REIS et al., 2011, p. 1).
A comunicação organizacional tem duas orientações, uma com foco

mercadológico centrada no produto, no serviço e na marca; e a comunicação
empresarial, centrada nela própria, quando partilha e explicita ideias,
permitindo que as pessoas interajam entre si.
Comunicação em massa
Esta forma de comunicação tende a homogeneizar as informações e

emoções, despersonalizando os indivíduos, que acabam por perder as suas
características pessoais, virando apenas “a massa”.

Capítulo 5
Na maioria das vezes, a mensagem é transmitida no que se costuma

chamar meios de comunicação de massa, isto é, televisão, rádio, jornal, revistas,
internet. “Todos eles têm como principal função informar, educar e entreter
de diferentes formas, com conteúdos selecionados e desenvolvidos para seus
determinados públicos” (REIS et al., 2011).
A comunicação de massa pode ser usada tanto para fornecer informações

importantes, como para alienar, determinando um modo de pensar, induzindo
comportamentos e aquisições. A escolha dos meios está diretamente ligada à
possibilidade de maior influência e de menor índice de ruídos.
5.2.6 Os meios de veiculação de mensagens na negociação
Uma boa comunicação é fundamental para o sucesso de um processo

de negociação, visto que um dos pilares deste é a apresentação das ideias de
maneira clara e objetiva.
Para que isso ocorra como queremos, temos que lembrar que existem
dois tipos de comunicação: a objetiva e a subjetiva. Na comunicação objetiva
somos diretos e transmitimos dados, números, informações, gráficos, pesquisas
de forma a possibilitar uma melhor análise da situação. Já na comunicação
subjetiva os sentimentos são a tônica, e desta forma nos deixamos levar pelas
emoções, sejam estas em relação à pessoa com quem estamos negociando,
seja em relação à situação ou mesmo ao assunto.
De forma geral, podemos dizer que a melhor comunicação é aquela com

um pouco de cada (REIS et al., 2011).
Comunicação não verbal
A comunicação não verbal é composta de gestos, de sinais e de outros

componentes que não são a palavra.
Tanto a linguagem não verbal como a verbal são utilíssimas no processo

de negociação, mas cada uma tem características diferentes.

Capítulo 5
Para que o entendimento seja completo, é melhor sempre nos utilizarmos

de ambas. Uma incoerência entre elas é preocupante, pois pode passar uma
mensagem errônea ou enganosa.
Vejamos algumas características da linguagem não verbal:
• comunicamo-nos não apenas com as palavras, mas com todo o nosso

corpo (gestos, posturas, expressão facial, movimentos dos olhos, etc.);
• a porcentagem de comunicação não verbal na transmissão de qualquer

mensagem é muito elevada;
• os elementos não verbais da comunicação social são responsáveis por

aproximadamente 65% do total das mensagens enviadas e recebidas;
• apenas 35% do significado de uma conversa corresponderiam às

palavras pronunciadas, sendo que 65% das mensagens seriam
comunicadas por meio não verbal;
• o negociador que não sabe decodificar mensagens não verbais,

além de perder 65% do que é comunicado, deixa de aproveitar
oportunidades importantes para fazer bons negócios, bem como
facilitar este processo complexo;
• interpretar corretamente mensagens não verbais adiciona força nas

nossas habilidades de negociação.

Capítulo 5
Aspectos da comunicação não verbal
• Gestos, posturas e movimentos do corpo – a forma como passamos a

mão no cabelo, no rosto, como sentamos, andamos, nos expressamos
com as mãos e o corpo é muito importante. Veja.
Figura 1 - Gestos, posturas e movimentos do corpo
• Face e movimentos dos olhos – nosso rosto expressa mesmo que a

gente não queira o que está no nosso intimo. Aprender a evitar isso é
uma jornada longa e dependendo do seu temperamento, muito difícil.
Figura 2 – Face e movimentos dos olhos

Fonte: Portella (2010).
• Paralinguagem (tom de voz, pausas, velocidade da fala, etc.) – este é

o caso das pessoas que gritam demais, que não respiram ou pausam
corretamente, dando a impressão que vão desmaiar na nossa frente
ou são muito nervosas e ansiosas. Às vezes o falar alto está ligado ao

Capítulo 5
local onde se trabalha. Os ambientes ruidosos exigem das pessoas um

tom de voz diferente, criando uma espécie de competição vocal com
o local para serem ouvidos. Temos também as pessoas que falam sem
parar, sem permitir que outros exponham suas opiniões ou participem
da conversa. Outros itens de paralinguagem que podem afetar a
comunicação são os risos e suspiros no meio da frase. Aqueles que falam
rápido ou devagar demais também passam mensagens diferentes.
• Vestuário – diz o ditado que “o hábito não faz o monge”, mas na

sociedade de hoje, não é verdadeira a afirmação. Somos catalogados
sim pela roupa que usamos e principalmente no mundo corporativo.
Bermuda, piercing, tatuagem, barriga de fora em casa ou no lazer
tudo bem, dependendo da sua “tribo”, mas no trabalho a história é
outra. Mesmo que você não goste muito, é preciso um esforço para
se enquadrar o melhor possível dentro da imagem que se espera da
pessoa na sua posição profissional.
Figura 3 – Vestuário
Fonte: <http://www.blogflaviopereira.com.br>.
• Território – significa a distância que mantemos das pessoas. Pessoas

mais reservadas mantêm-se mais afastadas quando pessoas mais
desinibidas chegam pertinho e tocam no seu interlocutor com
facilidade. Pela distância que mantemos dos outros, podemos perceber
as afinidades e diferenças entre as pessoas, as lideranças e aversões.

Capítulo 5
Sinais não verbais de dissimulação e omissão de informação
Dissimulamos com mais facilidade

com as palavras do que com os gestos
ou posturas. Pessoas em uma interação
podem exibir um rosto enganosamente
simpático, construir um sorriso falso ou
fingir raiva.
O bom dissimulador emite um

menor número de sinais com o corpo
e a face, suprimindo a maior parte
dos sinais não verbais (PORTELLA apud Figura 4 – Território
GRILLO, 2008): Fonte: <www.administradores.com.br>.
• nos gestos – emblemas, sinais, gestuais que, dentro de uma

cultura, possuem um significado preciso. Aparecem cortados e/
ou incompletos quando a pessoa mente, surgindo, geralmente,
fora da região de apresentação. Por exemplo, um negociador
pode balançar a cabeça, em sinal de não, quando responde que
concorda com uma proposta;
LEMBRETE
• Gestos diretamente ligados à fala servem
para enfatizar ou ilustrar o discurso. As pessoas
usam menos quando falseiam uma informação.
• Movimentos de automanipulação, como
coçar o nariz, passar a mão no cabelo, esfregar
o queixo etc.
• A frequência de manipuladores aumenta
quando a pessoa está tensa (não necessariamente
quando está mentindo).
• na paralinguagem – a fala torna-se mais alta e menos fluente na

dissimulação. Hesitação no início da fala, principalmente antes
de responder a uma pergunta pode indicar que a outra parte está
dissimulando. As pausas tornam-se mais longas e frequentes, é como

Capítulo 5
se a outra parte precisasse pensar antes de responder. Pelo nervosismo,

o tom de voz pode ficar mais agudo. Por exemplo, um negociador
pode hesitar ao responder questões a respeito de um certo tema, isso
pode indicar sonegação de informação verdadeira.
LEMBRETE
• Face – as pessoas possuem maior dificuldade de
mentir com a face do que com as palavras. Inibir
uma expressão facial espontânea pode ser muito
difícil, e nem sempre estamos atentos o suficiente
para antecipar sua ocorrência e controlá-la a
tempo de escondê-la com outra expressão.
• Expressões quebradas – aparecem para tentar controlar a
expressão facial dissimulada. Por exemplo, um sorriso ou outra
expressão falsa podem ser criados para encobrir a expressão facial
de frustração diante da proposta da outra parte.
• Timing – expressões verdadeiras são demonstradas rapidamente.
Se a expressão não é verdadeira, esta tende a permanecer por mais
tempo no rosto.
• Expressões assimétricas – expressões voluntárias (não espontâneas)
são assimétricas, enquanto que as involuntárias (espontâneas)
são simétricas. Por exemplo, um negociador pode dizer que está
satisfeito com o acordo proposto, enquanto exibe sinais de raiva em
um lado da face e, do outro, sinais de alegria.
• Falta de sincronia – se a expressão de uma emoção aparece
depois das palavras relativas a esta, provavelmente ela é falsa.
Normalmente, a expressão de uma emoção genuína aparece junto
com as palavras e até alguns segundos antes.
Comunicação verbal
Para que possamos nos comunicar com eficiência e adequação, o estudo

da nossa linguagem é essencial.
Se observarmos as crianças quando iniciam a falar, veremos que através

dos sons e gestos, imitados dos adultos, elas tentam se comunicar. Então o
“quaquá” se transforma em pato, o “auau” em cachorro, o “vrumvrum” em
carro e assim por diante. Elas criaram, através da onomatopeia, “palavras”

Capítulo 5
que possibilitam a comunicação. A mesma coisa fez o homem no princípio

das coisas. As palavras são aleatórias na sua essência, uma cadeira se chama
cadeira porque convencionamos que ela seria assim chamada para que todos
pudessem entender.
Então, a linguagem é criação de uma sociedade com o objetivo de

comunicar-se entre si de acordo com seus valores e princípios. Ela pode ter
variações quando utilizada por diferentes grupos sociais, culturais, etários ou
mesmo profissionais. E os ruídos podem advir primeiro daí. Vejamos por exemplo
a chamada mandioca no Rio Grande do Sul, também conhecida por aipim e no
Nordeste por macaxeira. Ou a bergamota, ou vergamota, ou mexerica e ainda
tangerina. Mudou a fruta? Não, mudou a forma de chamá-la.
Acontece também que quando temos um bom conhecimento sobre

determinados assuntos ou área, habituamo-nos a utilizar os jargões
profissionais, o que pode dificultar o entendimento de quem não é da área.
Na língua portuguesa, por exemplo, é comum que a mesma palavra

tenha vários sentidos.
Por exemplo, a palavra “cravo”. Rapidamente lembramos da flor, do

tipo de prego, do instrumento musical (espécie de pianola), da afecção
sebácea e da especiaria. Então, quando escrevemos ou falamos, devemos
escolher com cuidado qual o vocabulário mais adequado para transmitir a
mensagem que queremos.
Outro aspecto a ser levado em conta são as variações da fala. Um único

texto “interpretado” por uma pessoa ou outra adquire aspectos diferentes no
entendimento do mesmo.
5.2.7 Ruídos durante a negociação
Como já falamos, ruído na comunicação pode ser toda e qualquer coisa

que interfere e prejudica o entendimento da mensagem. Essas interferências
podem ser de âmbito pessoal, físico ou mesmo semântico.

Capítulo 5
São consideradas pessoais quando causadas por pessoas envolvidas

no processo de negociação. A diferença de valores entre os envolvidos, a
impossibilidade de evitar as emoções durante a discussão, interesses diferentes,
nível de conhecimento, condições físicas etc.
Por exemplo, quando para um colaborador chegar em casa cedo não é

importante visto que ele mora sozinho, mas para um que tenha família, talvez
filhos pequenos, pode ser vital.
O mesmo se dá quando numa negociação salarial, por exemplo, alguém

que solicitará um aumento se emociona e chora.
Outros fatores pessoais que podem criar barreiras na comunicação são: ideias
preconcebidas, interpretações pessoais, preconceitos, inabilidades e dificuldades
de se comunicar, dificuldade com o idioma; pressa ou urgência, desatenção ou
negligência, desinteresse, laconismo ou superficialidade, motivação.
As interferências físicas podem estar ligadas ao ambiente de trabalho

(iluminação, barulho, temperatura), e até mesmo ao meio utilizado para
encaminhar a mensagem. Um lugar com uma iluminação fraca faz com que
não enxerguemos todos os detalhes do que nos rodeia, ou mesmo dos gestos
da pessoa que estamos negociando. Um lugar barulhento, onde para sermos
ouvidos temos que gritar, sempre irá causar desconforto e agressividade às
negociações, visto que é preciso berrar para se “entender”.
Já as interferências semânticas são causadas pelos diferentes significados

das palavras e/ou gestos, como vimos anteriormente. Se eu usar uma palavra
ou gesto desconhecido do meu interlocutor, estarei criando dificuldades para
que ele possa me entender. O mesmo acontece com o uso de uma palavra
muito técnica, de outra língua ou uma gíria.
As dificuldades de comunicação também ocorrem quando as palavras

têm graus distintos de abstração e variedade de sentido. O significado das
palavras não está nelas mesmas, mas nas pessoas, ou seja, no repertório de
cada um, o qual nos permite decifrar e interpretar os signos.

Capítulo 5
Como o cliente Como o líder do Como o analista Como o programador O que os beta testers Como o consultor de
explicou projeto entendeu planejou codificou receberam negócios descreveu
Valor que o Como foi O que a assistência Como foi Quando foi O que o cliente
cliente pagou documentado técnica instalou suportado entregue realmente necessitava
Figura 5 – Interferências
Fonte: <www.comunicaroque.blogs.sapo.pt>.
5.2.8 O negociador como receptor das informações
O homem se utiliza do processo perceptivo para “prestar atenção e

selecionar, organizar, interpretar e recuperar as informações do ambiente
ao seu redor” (RAMOS, 2010). Os indivíduos não são iguais, tampouco suas
maneiras de ver o mundo. Cada um processa de forma diferente informações,
sentimentos, ações e outras pessoas. A esse jeito pessoal de organização
chamamos percepção.
As percepções não são oriundas apenas da visão ou da audição, mas

também do tato, paladar e olfato. E como ela não é necessariamente igual
à realidade, cada um pode perceber um momento de forma diferente.
Podemos rapidamente lembrar dos filmes policiais em que cada testemunha
tem uma visão diferente do que ocorreu, e até do bandido.
Mas é através da percepção que as pessoas transformam as informações

em respostas que envolvem sentimentos e ação.

Capítulo 5
CONCEITO
A percepção é um modo de formar impressões
sobre si mesmo, sobre outra pessoa e sobre as
experiências diárias da vida. Também constitui um
filtro, por meio do qual a informação passa antes
de causar efeito sobre a pessoa (RAMOS, 2010).
O negociador como receptor de informações tem como missão

sistematizar ações que criem e mantenham a impressão desejada por uma
pessoa aos olhos dos outros. Dizem que a primeira impressão é a que fica,
logo estas são importantes porque influenciam no modo como as pessoas
respondem umas às outras.
5.2.9 Elementos que influem na recepção de informações

(distorções perceptivas)
Conheça agora os elementos que influenciam na recepção de informações:
• estereótipos – podem tornar as informações imprecisas. Os estereótipos

padronizam as pessoas por características nem sempre verdadeiras,
escondendo as diferenças individuais e podendo impedir que a
gerência conheça as pessoas como indivíduos e avalie precisamente suas
necessidades, preferências e habilidades. Exemplos: Toda loira é burra.
Todo CDF usa óculos. Mulheres são o sexo frágil. E assim por diante;
• efeito halo – acontece quando um determinado atributo de uma

pessoa ou de uma situação é usado para formar uma impressão
geral. É utilizado no processo de avaliação de desempenho, podendo
influenciar na avaliação de um subordinado. As conclusões tiradas
podem ser válidas ou não, cabendo à gerência obter as informações
verdadeiras e não permitir que o efeito halo provoque avaliações
tendenciosas e equivocadas. Exemplo: uma pessoa que não falta
nunca pode ser encarada como excelente funcionária em detrimento
de uma que teve problemas de saúde e faltou;
• percepção seletiva – é a tendência de destacar os aspectos de uma

situação, pessoa ou objeto que estejam em consistência com suas
necessidades, valores ou atitudes. Tem impacto mais forte no estágio

Capítulo 5
da atenção do processo perceptivo. Podemos citar como exemplo

quando na negociação salarial salientamos os índices que são
importantes para o nosso setor, como o volume de vendas;
• projeção – é quando atribuímos características nossas para outros

indivíduos. Servem como exemplo situações nas quais o gerente
pressupõe que as necessidades de seus subordinados são iguais às suas;
• efeito contraste – ocorre quando as características de uma pessoa

são comparadas com as de outra pessoa, e estas têm uma graduação
maior ou menor das mesmas características. A distorção perceptiva
pode acontecer quando alguém, por exemplo, faz um discurso depois
de outro palestrante brilhante;
• expectação – é a tendência de criar ou encontrar em outra situação ou

indivíduo aquilo que realmente você espera num primeiro momento.
Às vezes, a expectação é chamada de efeito pigmaleão. Através da
expectação, você pode criar no trabalho uma situação que espera
encontrar (RAMOS, 2010).
5.2.10 O feedback na negociação
Com todos os problemas e

barreiras que a comunicação, devido
à sua complexidade, pode gerar numa
negociação, o feedback passa a ter
uma importância ainda maior.
Somente com o feedback

podemos avaliar quanto foi
transmitido e captado pelos nossos
interlocutores. Com esse retorno,
poderemos dar continuidade ao
processo de negociação, buscando Figura 6 – Feedback
atingir nossos objetivos. Fonte: <www.jfconnex.com>.

Capítulo 5
LEMBRETE
Focalize o feedback:
• no comportamento, não na pessoa;
• em observações, não em interferências;
• em descrições, não em julgamento;
• no comportamento em termos relativos a uma
situação específica;
• na atitude de compartilhar ideias e informações, não em dar
conselhos;
• na exploração de alternativas, não em respostas ou soluções;
• no valor que ele possa ter para quem o recebe, não no valor que
ele proporciona a quem o dá;
• na quantidade de informações que a pessoa que o recebe pode
usar, não na quantidade que o emissor possa transmitir e gostaria
de fazê-lo;
• em um tempo e lugar nos quais dados pessoais possam ser
compartilhados em ocasiões apropriadas;
• naquilo que foi dito, não por quem foi dito (MARTINELLI;
ALMEIDA, 2006, p. 41).
O feedback em geral é oral, mas pode ser por escrito, gestos,

expressões ou mesmo pela tonalidade da voz. Eu, por exemplo, quanto
mais alto falam comigo, mais baixo eu falo, de forma a tentar fazer o
outro parar de gritar e me ouvir. Com meus cachorros, o tom de voz mostra
quando eu estou brincando ou dando uma ordem. Experimente se ouvir,
você vai perceber que a entonação, modulação e volume de sua voz muda
em diversos momentos e situações.
Quando o feedback não ocorre, temos problemas, visto que não

sabemos “em que pé” estamos numa situação de comunicação, e este
não retorno tem diferenças. Ele pode ser total ou pode ser inconstante. O
feedback pode voltar em forma de crítica, salientando apenas os erros. Ou
ele pode vir depois da negociação encerrada. O feedback pode ser feito
em termos subjetivos e não objetivos, pode vir por meio de terceiros não
diretamente. De qualquer forma, ainda é melhor do que quando ele não
ocorre de jeito nenhum (MARTINELLI; ALMEIDA, 2006).

Capítulo 5
5.2.11 Importância da comunicação no processo de negociação
Negociar faz parte das relações entre os homens desde o início da

civilização, e na maior parte das vezes sequer nos damos conta disso.
Como já vimos anteriormente, para iniciarmos uma negociação, é

necessário mostrar interesse em realizar um acordo, e isso acontece se usarmos
algum tipo de comunicação, pois em qualquer fase do processo de negociação
ela se faz presente. Seja nas palavras, nas ações, no tom de voz, nos silêncios
(REIS, 2011).
Assim como estaremos dispostos a colocar na mesa de negociação dados,

ideias, expectativas, objetivos, também deveremos estar dispostos a ouvir o
que o outro quer nos transmitir. Somente assim teremos realmente iniciado
um processo de comunicação.
Não podemos esquecer que a comunicação é uma parte fundamental

de uma negociação bem sucedida. Isso significa que à medida em que
aperfeiçoamos nossa comunicação, aumentamos nossa capacidade de
negociação.
Segundo Barnes (1998 apud REIS et al., 2011), o sucesso na comunicação

está diretamente ligado ao desenvolvimento de quatro habilidades: clareza,
compreensão, calma e atenção. Apesar disso tudo, em suma, a boa comunicação
exige escutar, focando-se no que nos está dizendo o interlocutor, e não em
ficar pensando no que devemos responder.
Como professora com mais de 50 anos de idade, muitas vezes, em sala

de aula, preciso responder a um aluno com os óculos de leitura no nariz. Isso
faz com que eu olhe por cima dos óculos. Por um comentário de um aluno,
percebi que estava passando a mensagem errada. Pergunto: que mensagem
estava passando e como deveria agir numa situação destas?
Conseguiu arriscar uma resposta? Lembre-se: o corpo fala! Quando

olhamos por cima dos óculos, damos a impressão de que estamos examinando
ou julgando uma pessoa. Isso só irá fazer com que ela se ressinta e naturalmente

Capítulo 5
dê uma resposta negativa ou agressiva. Oral ou visualmente. No aspecto

visual, a outra pessoa pode manter os braços e ou pernas cruzadas, em atitude
desafiadora.
Portanto, agora tiro os óculos e isso me aproxima das pessoas e me dá o

controle da conversa de forma descontraída. O aluno, toda vez que eu tiro os
óculos, fica condicionado a me ouvir.
5.4 Para saber mais

Filme: Maverick
Direção: Richard Donner Ano: 1994
Em meio a uma série de aventuras, um inveterado jogador de

pôquer (Mel Gibson) tenta arrumar os três mil dólares que lhe
faltam para participar de um jogo milionário em uma barca do
Mississipi, no qual o vencedor vai receber meio milhão de dólares. Eis
um grande roteiro sobre negociação!
Filme: O sequestro do metrô 123

Direção: Tony Scott Ano: 2009
Um controlador de tráfego do metrô da cidade de Nova York tem seu

dia transformado em caos por um crime audacioso: o sequestro de um
dos carros do metrô. Uma gangue de bandidos fortemente armados
ameaça executar os passageiros do carro, a menos que um enorme
resgate seja pago no prazo de uma hora. Enquanto a tensão aumenta
sob seus pés, Garber aplica seu amplo conhecimento do sistema
metroviário numa batalha para enganar Ryder e salvar os reféns.
5.5 Relembrando
Neste capítulo:
• aprendemos alguns conceitos e definições de comunicação e como

esta comunicação afeta as negociações;
• vimos princípios relevantes no processo de comunicação eficaz;

Capítulo 5
• tivemos orientações para superar as barreiras que impedem uma

comunicação eficaz;
• salientamos aspectos da comunicação verbal e não verbal, bem como

sinais de dissimulação e omissão de informação;
• aprendemos as diferenças entre os quatro níveis de comunicação:

interpessoal, intrapessoal, grupal ou de organizacional, e, por último,
a comunicação de massa;
• estudamos ruídos durante a negociação;
• vimos elementos que influem na recepção de informações;
• entendemos o que é o feedback na negociação e verificamos sua

importância no processo;
• verificamos que apenas com o feedback podemos avaliar quanto foi

transmitido e captado pelos nossos interlocutores. Com esse retorno,
então, poderemos dar continuidade ao processo de negociação,
buscando atingir nossos objetivos.
1) Quais dos processos de comunicação apresentados você considera o mais

completo? Por quê?
2) Quais os princípios de uma comunicação eficaz? E qual(is) deles esta(ão)

diretamente ligado à linguagem?
3) Na hora da negociação, qual a comunicação mais importante, a verbal ou a

não verbal? Por quê?

Capítulo 5
Onde encontrar
ANGELONI, M. T. Comunicação nas organizações. Florianópolis: Unisul

Virtual, 2008.
CARDOSO, O. Comunicação empresarial versus comunicação organizacional:

novos desafios teóricos Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro, v.
40, n. 6, nov./dez. 2006. Disponível em: <http://www.scielo.br>. Acesso em 23
fev. 2011.
FIGUEREDO, M. S. Comunicação organizacional: quando a comunicação

falha. Disponível em: <www.icpg.com.br>. Acesso em: 01 mar. 2006.
GRILLO, K. Hipertexto. Florianópolis: Unisul Virtual, 2006.
_____. Gestão da propaganda. Florianópolis: Unisul Virtual, 2008.
MARTINELLI, D.; ALMEIDA, A. P. Negociação: como transformar confronto em

cooperação. São Paulo: Atlas, 2006.
MONTANA, P.; CHARNOV, B. Administração. São Paulo: Saraiva, 2003.
PERLES, J. Comunicação: conceitos, fundamentos e história. Disponível em:

<www.bocc.uff.br>. Acesso em 21 fev. 2011.
PORTELLA, M. Decifrando a comunicação não-verbal no processo de

negociação: será que a outra parte está dissimulando? Instituto MVC.
Disponível em: <http://www.sdr.com.br/professores/MPortella/Decifrando.
htm>. Acesso em: 20 dez. 2010.
RAMOS, M. G. G. O processo de percepção. Disponível em: <www.d.yimg.

com>. Acesso em: 13 dez. 2010.
REIS, A. et al. A importância da comunicação na negociação. Disponível em:

<http://www.scribd.com/doc/33893656/A-importancia-da-comunicacao-na-
negociacao>. Acesso em: 28 fev. 2011.

Capítulo 5

Capítulo 6
CAPÍTULO 6
TIPOS PSICOLÓGICOS EXISTENTES
NO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO
Nos processos de negociação, vários são os elementos que se destacam:
habilidades técnicas, habilidades associadas ao conhecimento interpessoal
dos negociadores e o conhecimento do negócio, que é peculiar em cada
transação. Na maioria das vezes, a habilidade técnica tem recebido mais
atenção que a habilidade interpessoal, embora esta seja decisiva para o
sucesso ou fracasso na negociação.
Para Rojot (1978 apud GODINHO; MACIOSKI, 2005), o ponto de

partida para a análise dos estilos de negociação é a personalidade, mas
esta não é o suficiente. A condução da negociação também poderá ser
facilitada dependendo do grau de confiança existente no relacionamento
entre os participantes.
Nenhuma negociação é igual a outra, visto que ela é realizada por

pessoas e estas apresentam características e comportamentos diferentes. E
são estas características e comportamentos que influenciarão na condução
do processo de negociação dentro de um determinado estilo. Estes estilos
foram padronizados por diversos pensadores da administração de forma
a facilitar o seu reconhecimento e prever as ações que são partes dele.
Em geral, os negociadores têm um estilo primário e pelo menos um
secundário, sendo mais comum a existência de dois estilos secundários
(PESSOA; SILVA; CALDAS, 2008).
Os estilos de negociadores apresentados pela maioria dos autores

inspiram-se nas teorias motivacionais de Maslow e McGregor para justificar
suas tipologias. Para eles, cada pessoa apresenta um estilo característico

Capítulo 6
ao negociar, mas não podemos dizer que exista um estilo melhor ou mais
adequado que outro, pois cada negociação tem suas peculiaridades.
Quando o negociador conhece o seu estilo, pode potencializar suas

forças e evitar que suas fragilidades apareçam, ao mesmo tempo em que ele
reconhecerá o tipo do seu parceiro de negociação, suas forças e fraquezas.
Não existe um conceito único para estilos de negociação, visto que cada
pessoa detém um estilo predominante de negociar (PESSOA; SILVA; CALDAS, 2008).
São estes modelos que iremos apresentar neste capítulo. Espera-se

fornecer uma visão ampla para ajudá-lo na hora de escolher o que mais se
adapta a você e aos seus parceiros.
Bons estudos!
6.2.1 A psicologia e o comportamento na gestão organizacional
A psicologia voltada ao trabalho e ao comportamento das pessoas dentro

das organizações é uma área relativamente nova, com seu início datado do
final do século 19.
Os primeiros psicólogos estavam interessados em aplicar princípios de

psicologia para resolver problemas nas organizações, sendo que os primeiros
trabalhos se relacionavam às questões de desempenho e de eficiência
organizacional. Mas foi o engenheiro Frederick Taylor que defendeu a ideia de
que o trabalho seria melhor executado se os funcionários fossem selecionados
de acordo com as características relacionadas ao trabalho. Acreditava também
em treinamento e gratificação por produtividade.

Capítulo 6
SAIBA QUE
Em pesquisas realizadas durante a Primeira
Guerra Mundial, percebeu-se que fatores sociais
podem ser mais importantes do que fatores físicos
no desempenho do funcionário. Outros fatores
que influenciam o comportamento humano são
os antropológicos ou culturais (relacionados à
questão de cultura de um povo ou grupo social), os
ambientais e os psicológicos. Vinte anos depois, na
Segunda Guerra Mundial, os psicólogos já haviam
aprimorado suas técnicas, principalmente em seleção, treinamento e
desenvolvimento de líderes empresariais. Dos anos 40, do século 20,
até o momento, muitas mudanças ocorreram nas organizações, frente
a novos desafios e às exigências do mercado atual (WANDICK, 2009).
Na empresa moderna, o gestor deve saber reconhecer o potencial de seus

colaboradores e procurar extrair de cada um seu melhor no trabalho, além de
elevar a satisfação profissional dos mesmos. Os gestores são também responsáveis
pela sobrevivência e sucesso de uma organização, portanto, liderança constitui
uma necessidade do trabalho em equipe. Um bom gestor é também um bom
negociador, visto que conduz pessoas, administra diferenças, influencia no
comportamento dos colaboradores, consegue a execução de tarefas, alocação de
recursos materiais e financeiros, produção de bens e serviços e, principalmente,
o alcance dos objetivos organizacionais (WANDICK, 2009).
Figura 1 – A psicologia no trabalho

Fonte: <www.enfermagemft.no.comunidades.net>.

Capítulo 6
Quando uma parte do nosso trabalho é negociar, torna-se importante

conhecer e considerar as habilidades, os conhecimentos, as experiências
e as diferenças individuais e de personalidade de todos que participam do
grupo. Um bom currículo aliado à entrevista pode nos auxiliar na obtenção
de informações profissionais, porém a análise do perfil psicológico oferece um
entendimento mais completo e profundo sobre as características individuais
(PERES et al., 2008).
6.2.2 Modelo de Jung
Entre os autores que estudaram a personalidade humana, Jung se

destaca ao escrever, em 1921, o livro Tipos psicológicos. Para Jung (1967
apud PERES et al., 2008),
tipo é uma disposição que se observa nos indivíduos, caracterizando-

os quanto a interesses, referências e habilidades. Por disposição
deve-se entender o estado psique preparado para agir ou reagir
numa determinada situação.
Segundo Peres et al. (2008), Jung
distinguiu duas formas de atitudes/disposição das pessoas em

relação ao objeto: a pessoa que prefere focar a sua atenção no
mundo externo de fatos e pessoas (extroversão), e/ou no mundo
interno de representações e impressões psíquicas (introversão).
Ele chamou estes tipos de atitudes de introvertido e extrovertido, apesar

de acreditar que ninguém é exclusivamente introvertido ou extrovertido, já que
ambas as atitudes existem dentro de nós, mas só uma delas foi desenvolvida
como função de adaptação. O que diferencia um tipo do outro é a relação
do indivíduo com o mundo. O indivíduo introvertido está voltado para si,
enquanto o extrovertido se volta para o externo, para o mundo fora de si, o
ambiente e as pessoas que o cercam (PERES et al., 2008).
Isso permitiu definir dois grupos psicológicos de indivíduos, e então

Jung percebeu ser possível distinguir os indivíduos, não só por estas diferenças
(extroversão e introversão), mas também por quatro funções psíquicas (sensação,
pensamento, sentimento e intuição) que também são mecanismos de adaptação
do indivíduo à sua realidade, seja ela subjetiva e objetiva. A partir da combinação
das diferenças universais (introversão e extroversão) com as funções psíquicas,
Jung desenvolveu classificações psicológicas (PERES et al., 2008).

Capítulo 6
BIOGRAFIA
Carl Gustav Jung (Kesswil, 26 de julho de

1875 — Küsnacht, 6 de junho de 1961) foi
um psiquiatra suíço e fundador da psicologia
analítica, também conhecida como psicologia
junguiana. Memórias, sonhos e reflexões é o
título de sua autobiografia, cuja tradução no
Brasil foi publicada pela editora Nova Fronteira.
Jung classifica seus tipos de acordo com sua teoria, ou seja, ele “alia a
capacidade que o indivíduo tem de controlar ou aceitar o controle em relação
ao outros com o grau que ele tende a considerar ou desconsiderar nos outros
indivíduos com os quais se relaciona” (OLIVEIRA, 1994 apud PESSOA; SILVA;
CALDAS, 2008). Os modelos de negociadores são quatro. Vejamos.
Modelo de estilo restritivo
Este perfil de negociador não se importa com o outro, apenas seus

interesses regem suas ações. Combina controle com desconsideração e é o
perfil adequado para conseguir a um acordo.
Suas táticas são de usar outra pessoa na negociação enquanto ele fica
analisando a situação e o oponente, quando em posição inferior rebaixa o outro
para “obter igualdade” e usa uma tática de choque, pela qual age sem informar
seu oponente, desviando seu pensamento do que está sendo discutido.
Figura 2 – O restritivo
Fonte: <www.sol.sapo.pt>.

Capítulo 6
Modelo de estilo confrontador
Este negociador combina controle com confiança no outro, trabalhando

sempre em colaboração. Este perfil é o mais apropriado em questões que
exijam o melhor ou envolvam altos interesses.
Durante a negociação, ele estabelece limites para ambas as partes e

elimina todos os itens desnecessários ao processo.
Figura 3 – O confrontador
Fonte: <www.vivereneagrama.com.br>.
Modelo de estilo ardiloso
Este estilo pode, ao mesmo tempo, desconsiderar e mostrar deferência.

Ele pressupõe que os negociadores devem ser evitados ou, então, mantidos
a distância, pois representam uma fonte de aborrecimentos. Para o ardiloso,
a negociação se dá sempre com base em regras e procedimentos. Este perfil
trabalha bem com questões rotineiras, com muitos detalhes ou, ainda,
quando chegar a um acordo não é prioridade. Em suas táticas de negociação,
poderemos perceber:
• age como se desistisse para conquistar a confiança do outro;

• como não tem dados específicos, apresenta uma série de detalhes sem
importância;
• se estiver em posição mais frágil em relação ao outro, irá atribuir
qualidades à sua posição.

Capítulo 6
Figura 4 – Presidente Hugo Chávez, exemplo de negociador ardiloso

Modelo de estilo amigável
O perfil de negociador amigável trabalha com consideração e com a

confiança, de forma a manter um relacionamento cooperativo e simpático
com seu oponente, mesmo que não alcance seus objetivos. Este tipo é o mais
natural em casos que requeiram entusiasmo e diplomacia.
Suas táticas de negociação são formações de grupos, buscando proteção

nos outros e introduzindo itens supérfluos na negociação como distração
(PESSOA; SILVA; CALDAS, 2008).
Figura 5 – Negociação amigável

Fonte: <www.psicologia10.com.br>.
6.2.3 Modelo de Gottschalk
Para Gottschalk (1974 apud MARTINELLI, 2002), o estilo de negociação

é definido pela conduta de uma pessoa durante uma negociação. Outros
elementos, tais como impressão inicial, situações vivenciadas, conhecimento

Capítulo 6
e o comportamento subsequente às negociações também são relevantes ao

traçarmos um perfil.
Gottschalk (apud GODINHO; MACIOSKI, 2005) estabelece quatro estilos:

o duro, o caloroso, o estilo de números e o negociador, mas acredita que,
durante a negociação propriamente dita, cada negociador “é a combinação de
um estilo individual (para o qual é atraído naturalmente) e do estilo adaptado
(o que acredita ser o que se adapta melhor à negociação em curso)”.
Estilo duro
É aquele que tem uma postura dominante, agressiva, voltada para o poder.
Do ponto de vista positivo, podemos dizer que ele assume posições firmes e
claras, conhece seus objetivos e procura manter o controle durante o processo.
É dinâmico e não se deixa intimidar pelos conflitos e situações críticas. Assume
os riscos, é competitivo e gosta do jogo quando podem surgir surpresas.
O aspecto dominador e agressivo também pode ser negativo. Além disso,

ele não toma conhecimento do interesse dos outros; acredita que sabe como
as coisas devem ser feitas, não aceitando a contribuição e participação. Seu
orgulho e inflexibilidade podem prejudicar sua performance.
“O estilo duro dá a primeira impressão de alguém orientado para tarefas

e objetivos” (SOUZA, 2007).
Figura 6 – Negociação: jogo?

Fonte: <www.pokerstarsblog.com>.

Capítulo 6
Estilo caloroso
É aquele que busca apoiar e compreender seus parceiros. Em geral,

mostra-se amigo e bom ouvinte, sempre preocupado com o outro. Durante
a negociação, leva em consideração os valores e objetivos da outra parte,
procurando interesses e metas comuns. Modesto, confia nos outros, é também
otimista, acessível, paciente, calmo e justo. Seu lado negativo é que não
estabelece o que pretende.
Este perfil tem dificuldades para dizer não; desilude-se e desaponta-se

com facilidade, reluta em enfrentar conflitos e assumir responsabilidades. É
dependente, inseguro e reclama muito. Numa primeira impressão, passa a ideia
de que é um negociador orientado para pessoas e para processo (SOUZA, 2007).
Estilo dos números
Tem como característica ser analítico, conservador, reservado. Como

pontos positivos, podemos destacar seu conhecimento dos fatos, sua lógica e
meticulosidade. Sempre prático, fica preocupado com a operacionalização das
questões, pesando alternativas e opções. Tem um perfil metódico, sistemático,
bem preparado, confiante, persistente e paciente.
Pelo lado negativo, podemos acentuar sua falta de jeito com pessoas
e sentimentos, além da dificuldade para lidar com emoções. De postura fria,
pouco comunicativa até mesmo um pouco neurótica. Tem dificuldades em
decidir com rapidez, perdendo-se em detalhes. Tem necessidade de explicar
tudo muito bem e irrita-se com quem percebe seus pontos de vista. Pessimista,
resiste a mudanças e não gosta de surpresas. Numa primeira impressão, passa
um sentido de ordem e previsibilidade. Como negociador, precisa ser percebido
pelos colegas como competente (SOUZA, 2007).
Estilo negociador
Este perfil mostra flexibilidade, compromisso, integração e orientação

para resultados. É rápido para identificar oportunidades e viabilizar
atividades. Tem preparo para negociar com culturas diferentes, é jovial,
charmoso, fácil de lidar. Usa suas habilidades sociais para persuadir;
evitando sempre ofender e afetar o relacionamento. Como característica,
é flexível, imaginativo, fala rapidamente e não desiste facilmente. Como

Capítulo 6
todos, também apresenta aspectos negativos, como, por exemplo, busca

um acordo a qualquer preço; assume tarefas que não são suas; procura
evitar conflitos; não se prende demais a nada. Sua postura é muito rígida e
isso pode fazer com que perca a credibilidade de seu grupo. Pode também
parecer artificial e pouco sincero.
Em um primeiro momento, dá a impressão de que a negociação é um

encontro social, de distração e de risco. O negociador passa a imagem de
confidência, sofisticação e flexibilidade (SOUZA, 2007).
6.2.4 Os estilos LIFO
Atkins e Katcher (1973 apud MARTINELLI, 2002) criaram o sistema LIFO

(Life Orientation), que percebe as orientações comportamentais e estilos de
acordo com o modo de atuação dos executivos. Estes negociadores podem
ser: receptivo (dá e apoia a quem aceita), explorador (toma e controla),
acumulador (mantém e conserva) e mercantil (adapta e negocia) (GODINHO;
MACIOSKI, 2005).
SAIBA QUE
A teoria LIFO trabalha com a ideia de que a
força de uma pessoa, quando usada em excesso,
pode vir a ser uma fraqueza. Para resolver
este paradoxo, a solução seria a produtividade
ou a improdutividade oriunda do impacto do
comportamento individual no ambiente. Não
existem estilos ideais ou perfeitos. A teoria
propõe que os traços característicos da diferença
individual de personalidade de uma pessoa
sejam, em princípio, seu reduto básico de forças
pessoais (GODINHO; MACIOSKI, 2005).
Se o comportamento traz resultados, gera entusiasmo e estímulos

de reforço às características pessoais. O uso inadequado destes pontos
fortes pode acabar transformando-os em fraquezas, visto que o ambiente
é marcado por pressões organizacionais e conflitos interpessoais. O
contrário também pode ocorrer. Nossos pontos fracos podem se tornar os
pontos fortes desde que utilizados em situações de pressão (GODINHO;
MACIOSKI, 2005).

Capítulo 6
Estilo dá e apoia (D/A)
Este modelo tem alto padrão de desempenho, uma postura idealista,

focando no presente. Na empresa, dá o melhor de si, sendo honesto, sincero e
dedicado. Tem uma chefia cooperativa, assumindo sucessos e problemas.
Sob a ótica da produtividade, ressalta-se a responsabilidade, o suporte e

apoio, sempre à disposição da empresa e da equipe. Quando exagera, peca pelo
perfeccionismo, pelo excesso de concessões, pela incapacidade de dizer não.
Estilo toma e controla (T/C)
Neste perfil, a máxima são os objetivos e metas a serem alcançados. A

pessoa que se encaixa neste estilo é mais rápida que a média das pessoas ao
aproveitar todas as oportunidades. Tem capacidade de trabalho multidirecional
e é ágil nas suas ações. No lado positivo, sabe liderar e tomar decisões com
facilidade e competência, sempre aberto a inovações, dando liberdade de ação
aos colegas e subordinados. Por outro lado, com o excesso se torna coercivo,
impulsivo, pensando mais do que agindo. Neste momento, passa por cima da
opinião dos outros e desperdiça recursos.
Estilo mantém e conserva (M/C)
Neste modelo, o norte é o concreto, a lógica dos dados e fatos. Seu ritmo é
mais lento, buscando muito mais a qualidade do trabalho sem se importar com a
quantidade. Evita tomar decisões durante uma discussão e examina com calma os
prós e contras de uma questão, encontrando pontos que os outros não perceberam.
Na improdutividade se mostra frio, distante e ausente. Suas

atividades se tornam intelectuais em demasia, desenvolvendo certa rigidez
e desestimulando modificações.
Estilo adapta e negocia (A/N)
Como características, este modelo mostra um alto grau de empatia, colocando-

se no lugar do outro. O social norteia seu comportamento, de forma a tornar
agradável conviver com este tipo. Como é bem aceito, comanda com entusiasmo e
senso de humor. Com sua postura otimista, acredita nos resultados dos seus esforços
e tem grande facilidade de adaptação a pessoas dos outros estilos.

Capítulo 6
O lado negativo se mostra quando o social se torna demasiado e

inconveniente, demonstrando pouca seriedade na resolução de problemas e
usando de comportamentos e atitudes infantis. Sob pressão, não apresenta
decisões firmes (GODINHO; MACIOSKI, 2005).
Os autores do sistema LIFO acreditam que não temos um estilo único,

pelo contrário, todos apresentamos os quatro estilos ao mesmo tempo,
mudando apenas o grau de cada um. O que nos diferencia uns dos outros
seria a ordem e a intensidade com que cada um destes estilos surgem durante
o nosso processo de negociação.
Aquele que aparece primeiro é automático e natural. O segundo a

aparecer seria um comportamento também usual, porém mais alternativo,
nosso “lado b”, que usamos quando queremos. O terceiro lugar seria o
comportamento utilizado em situações especiais, absolutamente necessárias,
exigindo de nós um determinado esforço. O último seria aquele que mais nos
desgasta, mas que é necessário usar.
Figura 7 – Qual o seu estilo de negociação?

Fonte: <www.sobreadministracao.com>.
6.2.5 Modelo de Marcondes
Giles Amado acredita que no comportamento de cada negociador

existam duas determinantes: direção e polarização. O comportamento
seria construtivo quando encaminha uma negociação de forma fluida

Capítulo 6
e dando espaço para a troca de mensagens. Nesta ótica, é preciso um

comportamento ativo do negociador, ouvindo a outra parte e argumentando
em contrapartida, com vistas ao convencimento (MARCONDES, 1993 apud
SOUZA, 2007).
Neste modelo, o negociador estará agindo e reagindo conforme as

mensagens que recebe da outra parte, inclusive com possibilidade de ruídos e
deformações das mensagens. Quanto maior o número de pessoas envolvidas,
maior a possibilidade de polarização da comunicação.
A seguir, contemplamos os perfis de negociadores propostos por

Marcondes (1993 apud SOUZA, 2007).
Estilo afirmação
Este tipo de negociador alcança seus objetivos usando de assertividade.

Seu comportamento tende a conhecer desejos e expectativas, explicitar
condições para negociar, emitir julgamentos de valor, explicitar consequências
positivas ou negativas.
Como resultado, obtém-se uma negociação transparente. Podem

surgir problemas se os comportamentos afirmativos foram extremados, ou
por falta (indefinição) ou por excesso (imposição), trazendo mais perdas
que ganhos (SOUZA, 2007).
Estilo persuasão
Faz uso da informação e do raciocínio para alcançar o que pretende. É

uma pessoa que tende a fazer sugestões, apresentar propostas, argumentar,
justificar a partir de dados, fatos, casos ou questionamentos.
Estilo ligação
Seu comportamento está diretamente ligado ao uso da empatia e

das relações interpessoais. Tem como praxe apoiar o outro, pedir sugestões
e opiniões, escutar, dando importância às colocações e aos sentimentos do
outro. Um ponto extremamente positivo é o retorno das suas colocações a fim
de ter certeza do entendimento do outro. Não apresenta postura passiva, e
sim construtiva (SOUZA, 2007).

Capítulo 6
Estilo atração
Não é um estilo, mas um conjunto de comportamentos que levam a um

envolvimento do interlocutor. Na sua postura, procura estimular e motivar
o outro, elevar o moral, influenciar o outro; sabe reconhecer seus erros e
limitações e enfatiza atributos e qualidades do outro.
Para alguns, expor suas falhas e deficiências é considerado ruim, mas

pode ser uma tática de dominação.
Estilo destensão
Este perfil busca convergência não para negar o conflito, mas para
observar todos os seus ângulos, abordando os pontos nos quais possa haver
acordo ou até interrupção da negociação, a fim de preservar sua efetividade.
Quando a negociação está paralisada ou focada numa relação de

força, pode-se obter convergência ao explicitar posições ou propor soluções
alternativas. Pode-se também centrar no conteúdo e, em último caso,
interromper a negociação.
CONCEITO
Destensionar significa buscar e obter a convergência
de uma situação, exigindo do negociador uma
leitura correta da situação de uso da criatividade
para intervir na hora certa (SOUZA, 2007).
6.2.6 Estilos comportamentais no contexto brasileiro
Quando o foco de estudos é o comportamento dos nossos negociadores

e as influências que impactam nas negociações brasileiras, pouco se sabe e
pouco se pesquisa.
Observamos até aqui a importância da cultura e da sociedade no perfil

dos negociadores, portanto é de se imaginar que em um país continental
como o nosso, as características regionais afetem diretamente o exercício da
negociação e, especificamente, o que é considerado relevante no que tange
às suas práticas.

Capítulo 6
Resultante da intensa miscigenação de povos surgiu uma realidade

cultural peculiar, que “sintetiza em blocos regionais as várias culturas que
formaram o país” (CARVALHAL, 2010). É, portanto, um desafio conhecer o
negociador brasileiro, resultado das diversas regiões deste país continental.
Figura 8 – A miscigenação é um elemento deter-

minante do negociador brasileiro
Fonte: <www.mesticagembrasileira.blogspot.com>.
Em 2007, os professores Filipe Sobral e Felipe Almeida (Faculdade de

Economia da Universidade de Coimbra) e o professor Eugenio Carvalhal (Escola
Brasileira de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getúlio Vargas)
publicaram na Revista Portuguesa e Brasileira de Gestão um excelente artigo
cujo tema, “O estilo brasileiro de negociar”, é resultante de extensa pesquisa.
São os dados desta pesquisa que poderão responder aos nossos

questionamentos sobre o perfil do negociador brasileiro. Todos os dados a
seguir pertencem aos autores.
Da pesquisa
A pesquisa de campo contou com a participação de 683 executivos

brasileiros, todos alunos de cursos de formação executiva ou de pós-
graduação, realizados entre 2005 e 2006, em diversos estados brasileiros;
sendo que:

Capítulo 6
• destes 683 executivos, 459 (67%) são homens e 224 (33%) mulheres;
• a idade da amostra varia de 24 a 74 anos, com uma média de 37 anos;
• quanto à experiência profissional, esta varia de 4 até 46 anos, com
uma média de 16 anos de experiência;
• a amostra foi limitada a negociadores com experiência, tendo
sido excluídos todos os participantes com menos de 4 anos de
experiência profissional;
• no que tange à distribuição geográfica, a amostra é constituída por
executivos de 22 estados brasileiros, 299 da região Sudeste, 145 do
Nordeste, 136 do Sul, 56 do Norte e 47 do Centro-Oeste.
Do instrumento
Foi solicitado aos participantes que respondessem a um questionário

de duas páginas com o objetivo de medir as dimensões comportamentais do
estilo brasileiro de negociação que pudessem ser culturalmente específicas. E
cabe destacar:
• essa escala foi desenvolvida a partir das sugestões teóricas de Weiss

e Stripp (1985), e Salacuse (1991; 1999), e consiste em 20 itens que
têm como propósito medir as dimensões interculturais propostas no
modelo teórico de análise;
• cada item é composto por duas afirmações que representam

comportamentos alternativos que os negociadores podem adotar.
Aos participantes, foi solicitado que assinalassem o comportamento
com o qual mais se identificassem.
Dos resultados
Quanto à natureza da atividade negocial,
• a maioria dos executivos brasileiros (70%) declara que aborda as

negociações como um processo colaborativo e de partilha, no qual
ambas as partes podem ganhar algo;
• apenas 30% dos respondentes afirmaram que veem a negociação

como uma competição, um confronto onde uma das partes ganha e a
outra perde;

Capítulo 6
• no entanto, quando questionados se a sua atitude principal era de

barganha (troca de concessões entre as partes) ou de integração
(resolução conjunta de problemas), mostraram alguma ambiguidade,
dividindo-se entre estas duas posturas negociais (50% para cada uma);
• corroborando este resultado, os participantes também se dividiram quanto

ao objetivo principal de uma negociação: 46% declaram que um contrato
assinado é o principal propósito de uma negociação empresarial, enquanto
que 54% defendem que uma negociação deve focar, em primeiro lugar, a
construção de um bom relacionamento entre as partes.
Figura 10 – Assinar o contrato: o principal propósito de uma negociação?

Fonte: <www.petroegas.com.br>.
Esta aparente ambiguidade pode ser explicada à luz do equilíbrio entre os valores
masculinos e femininos da cultura brasileira. Por um lado, valorizam-se as relações
interpessoais e a pertença a grupos e redes, mas, por outro, também se valoriza a
assertividade, a competição, o sucesso e o poder material. A coexistência entre esses
dois planos faz com que a negociação no Brasil seja uma atividade relacional, mas na
qual os resultados são igualmente valorizados. Cabe ainda destacar:
• no que tange ao planejamento e preparação da negociação, os

resultados mostram um equilíbrio entre aqueles que defendem que
a estratégia negocial deve resultar de mecanismos sistemáticos de
planejamento (51%), e os que acreditam que a estratégia negocial
deve emergir naturalmente da interação entre os negociadores (49%);
• este resultado revela uma das principais fragilidades do estilo

negocial brasileiro. A preparação e o planejamento são considerados
indispensáveis para o sucesso de uma negociação.

Capítulo 6
No entanto, os executivos brasileiros são caracterizados pela sua visão

imediatista e pela desvalorização do planejamento formal, o que se confirma
com os resultados obtidos.
Há um equilíbrio entre os valores masculinos e femininos da cultura

brasileira. Por um lado, valorizam-se as relações interpessoais e a pertença
a grupos e redes, mas, por outro, também se valoriza a assertividade, a
competição, o sucesso e o poder material.
Apesar do reconhecimento por parte do negociador brasileiro da

importância do planejamento, a sua prática não é identificada entre as
mais manifestadas, o que ajuda a explicar a crença disseminada de que
atributos como “jogo de cintura”, “improvisação” e “tino” (facilidade de
andar às escuras) são suficientes. Por uma perspectiva criativa, o improviso
pode ser considerado uma virtude em situações de emergência, mas quando
se transforma num padrão, pode revelar fragilidade pela inadequação e
impulsividade no encaminhamento das soluções.
Quanto ao papel do indivíduo e do grupo,
• os executivos responderam que um negociador deve estar

subordinado aos interesses do grupo com quem partilha as
responsabilidades (67%) e que as decisões devem ser tomadas por
consenso ou maioria (67%);
• ou seja, os negociadores brasileiros sentem que o grupo e as relações entre

os seus membros são mais importantes que as aspirações individuais;
• a aversão ao risco – outra característica da cultura brasileira –, também

pode influenciar este resultado da pesquisa, considerando que
decisões e responsabilidades compartilhadas tendem a diminuir riscos
pela multiplicidade de perspectivas e de informações que oferecem
no processo de negociação.
Quanto à natureza da incerteza e tempo, no que diz respeito à propensão

para correr riscos por parte do negociador, 55% dos respondentes declaram
ser conservadores na sua abordagem de negociação, defendendo regras e
mecanismos de controle, enquanto que 45% acreditam que um negociador deve
inovar, mesmo considerando que essa atitude pode incorrer em alguns riscos.

Capítulo 6
De fato, a cultura brasileira revela um elevado grau de aversão ao risco, o

que significa uma necessidade de segurança e de previsibilidade, o que explica
a preferência por uma atitude conversadora na negociação. E destaca-se:
• com relação ao tempo, a natureza policrônica do tempo na cultura

brasileira influencia a flexibilidade que os brasileiros atribuem à
gestão do tempo no processo de negociação (55%);
• isso significa que os negociadores brasileiros são menos rigorosos

com o cumprimento da agenda, dispersam a sua atenção com
diversos assuntos simultaneamente e não se preocupam em chegar
a um acordo rapidamente;
• de fato, o ritmo da negociação tende a ser lento, uma vez que os

negociadores privilegiam a maturação (74%) à rapidez (26%) para
chegar a um acordo negociado;
• outro fator cultural que pode influenciar essa dimensão é a distância

hierárquica. Quanto maior, menor a interação entre indivíduos
de diferentes hierarquias e classes econômico-sociais, e maior a
concentração de poder.
Isso implica que negociadores de culturas mais hierárquicas aceitarão

com dificuldade negociar com indivíduos de posição comparativa diferente
da sua e o processo tenderá a ser mais lento, uma vez que é necessária a
aprovação dos superiores hierárquicos.
Quanto à natureza da complexidade de comunicação, a esse respeito,

os executivos brasileiros declaram a preferência por uma forma indireta de
comunicação (59%), ou seja, por um estilo mais subjetivo, onde a comunicação
não verbal é relevante.
Este resultado pode ser explicado pelo fato de o Brasil ser uma cultura
não territorial, que mantém uma certa proximidade com os interlocutores,
sendo comum a linguagem gestual e os toques durante o processo.
O personalismo, ou seja, a tendência para cultivar a proximidade e o

afeto nas relações interpessoais também pode influenciar numa forma indireta
de comunicação nas negociações.

Capítulo 6
Por outro lado, a preferência por uma estratégia de comunicação

moderadamente debatedora (53%) pode ser compreendida pelo prisma do
sistema temporal policrônico da cultura brasileira que, sendo mais flexível em
relação ao tempo, influencia a distração fácil dos negociadores, bem como a
discussão de diferentes assuntos de forma aleatória e simultânea.
Corroborando os resultados obtidos, os negociadores brasileiros são

os que menos utilizam períodos de silêncio e os que mais interrompem o
seu interlocutor durante uma negociação. Sendo a capacidade para escutar
ativamente um dos comportamentos identificados em negociadores de
sucesso, a orientação exagerada para o debate e argumentação é outra
das fragilidades do estilo de negociação valorizado pelo brasileiro que
merece ser destacada.
Os brasileiros são, em geral, exagerados na disputa verbal, elevando o tom

de voz, acentuando a gestualidade, colocando num plano secundário o fato
de que a matéria-prima fundamental do processo negociador (a informação)
precisa fluir, e ela só fluirá se a escuta ativa for mobilizada para estimular a
outra parte a fazer revelações.
No que tange ao conteúdo da comunicação, os participantes revelam que

baseiam os seus argumentos na lógica e em fatos concretos (68%) como uma
forma de controlar e reduzir os riscos, desvalorizando o papel das percepções
e da intuição.
Por outro lado, e ao contrário do que muitos autores sugerem, os

participantes expressaram a importância do controle e da repressão das
emoções como fator determinante para o sucesso de uma negociação (82%).
Uma vez que os brasileiros são tidos como expressivos e espontâneos,

e isso nem sempre produz efeitos positivos nas negociações, os brasileiros
consideram que o negociador deve controlar suas emoções. Como uma
cultura de alto contexto, essa característica tem a ver com práticas destinadas
a dissimular e a esconder o jogo. Como a comunicação indireta é intensa,
Carvalhal destaca que “gerenciar as emoções” tem uma conexão com a
maior necessidade de ampliar o domínio e o controlo sobre o processo e
as reais intenções das partes envolvidas. Este resultado contraria diversos
autores que caracterizam os negociadores latino-americanos em geral, e os
brasileiros em particular, como muito abertos e expressivos.

Capítulo 6
Quanto à natureza da confiança, assume-se como um elemento

fundamental da dinâmica interpessoal na relação entre as partes. No que
concerne à confiança interpessoal, 71% dos negociadores brasileiros declaram
que iniciam a negociação com um espírito de abertura, confiando na sua
contraparte negocial.
O dado é surpreendente e pode ser compreendido à luz da ambiguidade

dos comportamentos “na casa” e “na rua”, que diferencia os tratamentos
que os brasileiros destinam aos indivíduos que fazem ou não fazem parte das
suas redes sociais. Isso significa que os negociadores brasileiros confiam nos
negociadores que consideram pertencer ao seu círculo social, o que é o caso
da maioria das negociações empresariais, uma vez que se desenvolvem em um
contexto de continuidade das relações.
Contrariando os resultados, mas corroborando esta interpretação, os

brasileiros são mais desconfiados quando negociam com quem não conhecem do
que os negociadores americanos ou japoneses. No entanto, a retórica da confiança
interpessoal também se contradiz com outros resultados dessa mesma pesquisa,
como a necessidade de especificar todos os detalhes contratuais, a importância da
validade escrita dos acordos, e a valorização do controle e repressão das emoções
para não ser explorado pela outra parte durante a negociação.
Por outro lado, no que diz respeito à base de confiança entre as partes,
os respondentes consideram que a reputação e o convívio (74%) são mais
importantes do que a intuição e a empatia (26%).
Este resultado pode ser mais uma vez compreendido com base na dialética
“casa-rua” e na natureza hierárquica do poder da sociedade brasileira, que
induz ao tratamento diferenciado dos indivíduos que compartilham as mesmas
redes de convivência sociais. Por outro lado, sendo o Brasil uma cultura de
alto contexto, a informação é interpretada a partir de um conjunto de pistas,
nomeadamente a relação entre as partes e o contexto social.
Assim sendo, a negociação, neste contexto cultural, tenderá a ser mais

ritualística e lenta, uma vez que a familiaridade e a confiança não são apenas
um precursor do negócio, mas também a base da relação negocial.
Quanto à natureza do protocolo, os negociadores brasileiros apresentam

resultados ligeiramente diferentes no que tange ao protocolo na apresentação

Capítulo 6
e ao protocolo no comportamento. Enquanto 72% dos respondentes declaram-

se formais na apresentação, apenas 54% deles mantém a mesma formalidade
na interação com a outra parte.
Os dados podem ser explicados como consequência da tensão criada entre

valores como o formalismo, o personalismo e a flexibilidade. O formalismo
brasileiro não se refere apenas à instituição de regulamentos que prevejam e
impeçam desvios comportamentais, mas, em boa medida, ao apego à forma
em detrimento do conteúdo, uma atitude definida como “para inglês ver“.
Por outro lado, o personalismo e a flexibilidade, caracterizados pela facilidade
de adaptação a novas situações, podem influenciar um comportamento mais
informal e personalista, característico dos negociadores brasileiros.
Quanto à natureza dos resultados, podem ser explicados à luz de características

culturais brasileiras, como a aversão ao risco, o formalismo e a distância hierárquica.
A preferência pela base escrita dos contratos (82%) e pelo conteúdo específico nos
mesmos (88%) é consequência da influência do formalismo e da aversão ao risco.
De fato, os brasileiros revelam um elevado grau de aversão ao risco, o

que implica uma necessidade de mecanismos de controle assegurados pela
formalização escrita dos contratos, especificando todos os detalhes do acordo,
antecipando todos os potenciais problemas e contingências.
Por fim, o processo de construção do acordo é caracterizado como

um processo top-down por 72% dos respondentes, o que significa que as
negociações começam por uma definição dos princípios gerais, entrando-se só
depois nos detalhes.
De alguma forma, este resultado corrobora outros resultados desta

pesquisa, nomeadamente a importância da construção de uma relação com a
outra parte como base da confiança entre as partes, e o ritmo lento e ritualista
característico das negociações.
O improviso típico do brasileiro é uma ação que requer “jogo de cintura”

e criatividade, práticas valorizadas que, muitas vezes, inibem o exercício
do planejamento, que é de fundamental importância nas negociações
(CARVALHAL; SOBRAL; ALMEIDA, 2007).

Capítulo 6
Sugiro agora que você leia o caso a seguir.
Negociação internacional
Essa negociação analisa uma empresa, Rondini Comércio Exterior, intermediária na

importação e exportação de produtos de uma cooperativa de comerciantes da área de
pescados e similares, na região de Ribeirão Preto.
A empresa estava interessada na importação de urna grande quantidade de bacalhau
da Noruega, que deveria suprir o mercado regional durante a Semana Santa. Como
a exigência prioritária era de um preço competitivo, ganhou o fornecedor norueguês
que satisfazia tal exigência. O exportador, entretanto, só realizaria o negócio mediante
pagamento antecipado da encomenda.
A condição foi aceita pelos importadores, com um porém: o Incoterm (International
Commercial Terms – regras de âmbito internacional que definem responsabilidades
quanto ao pagamento de frete, seguro e despesas portuárias) a ser adotado seria do tipo
CIF (Cost, Insurance and Freight).
Efetuado o pagamento, restava apenas receber a mercadoria no Porto de Santos,
prevista para dez dias antes da Semana Santa, e transportá-la até a região, através de
caminhões. Na última hora, os exportadores noruegueses comunicaram que haveria um
atraso de sete dias na entrega da mercadoria, sendo esta entregue, então, três dias antes
da Semana Santa. Apesar de tudo, os exportadores aceitaram, pois não tinham nenhuma
outra opção. A mercadoria chegou dentro do novo prazo previsto, porém ficou retida
no porto devido à greve, por prazo indeterminado, adiando a liberação do produto para
vinte dias depois da Semana Santa.
Por ser um produto sazonal, após a Semana Santa, o consumo cairia drasticamente, o que
significaria dificuldade de vender todo o produto importado.
Essa demora acarretaria sérios problemas de liquidez para a cooperativa, já que esta
não teria a receita esperada com a venda do bacalhau, e ao mesmo tempo enfrentaria
problemas referentes aos custos de armazenamento muito altos.
Na tentativa de obter uma solução favorável para as partes envolvidas, a Rondini negociou
com os noruegueses, que se preocupavam em manter a boa imagem no mercado global,
e com a cooperativa, que queria o ressarcimento da quantia paga antecipadamente.
Como a devolução da mercadoria era inviável, devido à continuidade da greve e aos
altos custos de frete, sugeriu-se a busca de opções de ganhos mútuos que satisfizessem
os interesses de ambas as partes, Ou seja, a distribuição de quase toda a mercadoria, via
transporte rodoviário, para a região centro-sul do país, com prioridade para aquelas de
maior concentração de descendentes de imigrantes portugueses, grandes consumidores
de bacalhau, sendo o custo do transporte arcado pelos noruegueses.
Na região de Ribeirão Preto, o produto seria vendido por um preço 10% superior ao
combinado, sendo, ainda assim, valor competitivo no mercado nacional, estabelecendo-
se que o acréscimo de 10% na receita seria dividido igualmente entre a cooperativa e os
exportadores.
Fonte: Case Negociação Internacional – Rondini Comércio Exterior. Disponível em: <www.solucaoconflitos.blogspot.com>.
Acesso em: 18 dez. 2010.

Capítulo 6
O que você faria se estivesse conduzindo esta negociação?
Figura 11 – Como você conduziria um conflito na negociação?

Fonte: <www.facadiferente.sebrae.com.br>.
A solução é proposta no próprio Case Negociação Internacional. Vejamos.

Analisando o processo, pode-se constatar que o importador falhou quando tinha
coma única opção o exportador norueguês. O ideal seria criar várias alternativas e
estabelecer a sua MAANA, ou seja, várias opções possíveis e o mínimo que poderia
ser aceito para, no caso de uma não dar certo, ter-se outra “a mão”, ou mesmo
para se ter condições de exigir melhores acordos. Por exemplo, o importador
poderia negociar com o norueguês a questão de pagar antecipado se tivesse outro
fornecedor do produto que aceitasse pagamento na data de entrega do produto.
A questão do tempo é fator primordial para a negociação, já que se

trata de produto perecível e de consumo sazonal, sendo necessária a venda
até determinado momento; caso contrário, perde-se o produto. Isso possibilita
que o acordo realizado não seja verdadeiramente o melhor, já que as decisões
e acordos devem ser tomados rapidamente, talvez deixando escapar uma
melhor análise de determinado ponto, mais favorável à situação.
Embora a negociação tivesse sido apressada, a empresa intermediadora

procurou negociar com exportadores noruegueses e importadores
brasileiros, baseada nos interesses de cada um, já que sabia de suas
necessidades (poder de conhecer as necessidades), buscando opções de
ganhos mútuos. Esse intermediador, apesar de também ter interesses
econômicos em um bom acordo entre exportador e importador, serviu
como uma terceira pessoa para encaminhar a solução mais viável para os
envolvidos, não favorecendo nenhum dos lados. O poder da legalidade
também esteve presente quando do firmamento do negócio, no qual foi
utilizada a condição Incoterm.

Capítulo 6
Dessa forma, pode-se verificar que o estilo da Rondini para lidar com o
impasse foi o confrontador, já que, como mediador, buscava o melhor acordo
global diante da circunstância dada, apreciando as necessidades e interesses
de cada um, e trabalhando com todos os envolvidos para chegar a um acordo
sólido. Outro estilo que pode ser detectado na empresa intermediadora é o
negociante, estando atenta à flexibilidade, ao compromisso e à integração e
orientação para resultados ganha-ganha, aproveitando as oportunidades que
surgem no momento em que se está negociando.
O estilo toma e controla também possui alguns aspectos presentes

na negociação em questão, pois tem como orientação básica os objetivos
e metas a serem alcançados, buscando aproveitar sempre todas as
oportunidades que surgem no ambiente, respondendo eficazmente às
situações de pressão que possam surgir.
Nesse contexto, é possível ressaltar que os conflitos originados durante

as negociações são solucionados na forma do “empurra para solução do
conflito”. Esta tentativa de solução procura desenvolver a criatividade,
trazendo novas ideias, a fim de se estabelecer os objetivos a serem atingidos,
dando ênfase na ação, movimento e cumprimento do acordo, valorizando a
flexibilidade dos negociadores.
Além disso, a solução do conflito busca um compromisso, o qual faz com

que cada parte ceda um pouco para não haver prejuízos maiores. A empresa
norueguesa cede ao pagar o frete do produto estocado, e a empresa brasileira
que estava comprando o produto aumenta um pouco o preço do para dividir os
lucros igualmente com os exportadores e a cooperativa. Há, pois, um enfoque
de barganha para lidar com o conflito.

Capítulo 6
6.4 Para saber mais

Site: Artigonal
URL: http://www.artigonal.com/
Acesse o site e leia o artigo de R. Martins, “Os fatores que

influenciam o comportamento humano”. O autor destaca cinco
fatores comportamentais que influem no processo de negociação.
Título: Os tipos psicológicos e as competências nos novos

modelos de gestão
Editora: Universidade
Autor: MELLO, C.V. Ano: 2003
Federal de Santa Catarina
Dissertação de Mestrado em Engenharia de Produção – UFSC. Texto

denso em informações e pesquisas sobre uma questão fundamental
ao processo decisório e negociação empresarial: a gestão. Consulte
no banco de dissertações e teses em: <http://btd.egc.ufsc.br/>.
6.5 Relembrando
Neste capítulo, vimos que:
• há diversos autores e teorias comportamentais que auxiliam no

processo de negociação;
• apesar de diferentes, estas teorias se aproximam muito em diversos

enfoques e classificações;
• características pessoais, culturais, sociais, e até mesmo do ambiente

onde estamos no momento da negociação influem no comportamento
das pessoas durante o processo de negociação e na forma de vermos
um ao outro;
• modelos de psicológicos de atuação profissional e de gestão podem

auxiliar a se reconhecer e aperfeiçoar seus pontos positivos e minimizar
os negativos, aprimorando o reconhecimento no seu ambiente de
trabalho dos perfis que poderão, em algum momento, estar em
confronto ou parceria.

Capítulo 6
1) No exemplo de negociação internacional da empresa Rondini Comércio

Exterior, há referência à necessidade da empresa estabelecer sua MAANA –
Melhor alternativa à negociação de um acordo. Neste caso, qual seria?

Exterior, qual dos estilos de Life Orientation propostos por Atkins e Katcher
(apud MARTINELLI, 2002) prevalece?
a) Dá e apoia (D/A).
b) Toma e controla (T/C).
c) Mantém e conserva (M/C).
d) Adapta e negocia (A/N).
e) Uma mistura de estilos.

Exterior, qual o estilo utilizado?
a) Estilo restritivo.
b) Estilo ardiloso.
c) Estilo amigável.
d) Estilo confrontador.
e) Uma mistura de estilos.

Capítulo 6
Onde encontrar
CARVALHAL, E. Negociação: navegando entre a razão e a emoção. FGV

Notícias. Disponível em: <www.negociacaoempauta.blogspot.com>. Acesso
em: 18 dez. 2010.
______; SOBRAL, F.; ALMEIDA, F. O estilo brasileiro de negociar. Revista

Portuguesa e Brasileira de Gestão, v. 6, n. 2, 2007. Disponível em: <www.
scielo.oces.mctes.pt>. Acesso em: 18 dez. 2010.
GODINHO, W. B.; MACIOSKI, J. M. K. Estilos de negociação: a maneira pessoal

de realizar negócios internacionais. Ciência & Opinião, v. 2, n. 1/2. Curitiba,
jan./dez. 2005. Disponível em: <ftp://ftp.unilins.edu.br>. Acesso em: 18 dez.
2010.

estratégica. Barueri: Manole, 2002.
PERES, A. A. et al. O perfil psicológico dos gestores de empresa pública:

a diferença por gênero. SEGeT: Simpósio de Excelência em Gestão e
Tecnologia. Disponível em: <www.aedb.br>. Acesso em: 15 dez. 2010.
PESSOA, E.; SILVA, G. F.; CALDAS, C. D. Estilos de negociadores: uma análise

inicial. Administradores – O portal da aministração, 31/08/2008. Disponível
em: <www.administradores.com.br>. Acesso em: 19 dez. 2010.
SOUZA, A. Liderança e negociação. Disponível em: <www.br.oocities.com/

adilsonsouza23>. Acesso em: 18 nov. 2010.
WANDICK, K. Um breve histórico sobre a psicologia organizacional e as

possíveis atuações do psicólogo nesta área. Core RH, 2009. Disponível em:
<www.corerh.com.br>. Acesso em: 18 dez. 2010.

Capítulo 7
CAPÍTULO 7
A UTILIZAÇÃO DOS DIFERENTES
ESTILOS NA SOLUÇÃO DE CONFLITOS
No capítulo 3, tivemos a oportunidade de entender o que são conflitos,
como eles surgem e como gerir situações em que eles aparecem.
Neste capítulo, daremos continuação ao tema, mas nos propondo

agora a mostrar como os diferentes estilos de negociadores em diferentes
situações de negociação de conflitos podem auxiliar na administração de
um momento de crise.
As conceituações básicas de conflito já foram fornecidas, portanto

se torna desnecessário repeti-las. Se ficar com dúvidas, volte para trás um
pouquinho no seu livro e relembre as informações já repassadas.
Assim como vimos no capítulo 6, o perfil de estilo de negociadores

para a solução de conflitos também passa por diversos enfoques –
pessoais, sociais, ambientais, psicológicos e culturais –, portanto, com as
informações fresquinhas na sua cabeça, será mais fácil entender este novo
enfoque do conflito.
Neste capítulo, também iremos apresentar a você outras estratégias e

táticas de negociação que ainda não foram mencionadas. Espera-se que, ao
final, você esteja apto a lidar com este processo tão delicado.

Capítulo 7
7.2.1 Atuação face aos conflitos
Existem três formas de pensar e atuar numa situação de conflito

– negativamente, positivamente ou ainda, de forma equilibrada. Na
atuação negativa, encontramos as pessoas que tentam evitar o conflito a
qualquer preço ou aquelas que tentam se utilizar do conflito como uma
competição intensiva.
Na versão positiva, encontramos pessoas que tentam manter sempre

acesa a ideia ou o conflito, pois veem nesta situação algo construtivo. Será
por meio do conflito que este negociador irá tentar descobrir as diferenças de
opinião entres os diversos participantes do processo.
Figura 1 – Conflito
E por último, mas não menos importante, há a forma de atuação equilibrada,

que busca, como o próprio nome diz, encontrar um ponto de equilíbrio entre os
dois tipos anteriores, pois constata-se que qualquer conflito pode ter resultados
negativos ou positivos para a empresa ou para as pessoas envolvidas.
7.2.2 Estilos de gestão e de conflitos
No momento de uma negociação, é importante que saibamos qual estilo

de negociação de conflitos vamos utilizar. Nossos estudos nos mostraram
que existem várias classificações, e que estas recebem nomes diferentes,
dependendo do autor.

Capítulo 7
Como vimos no capítulo 6, cada um de nós tem um estilo de gestão, que

não é necessariamente único, ele pode ser a mistura de dois ou mais, sendo
um mais forte que os outros. Em condições de pressão e estresse, as pessoas
têm a tendência de mudar seu estilo. Lembramos novamente que identificar o
estilo de atuação da outra parte é um ponto a nosso favor, pois estaremos nos
antecipando ao nosso oponente.
Algo que devemos estar atentos é que a diferença de estilos dos

negociadores pode provocar outros conflitos durante o processo. O uso de
técnicas de negociação é essencial na solução dos impasses, tais como separar
a pessoa do problema, concentrar-se no que realmente está em jogo e não
nas posições de cada um, encontrar soluções para ganhos mútuos e tentar
estabelecer critérios com objetividade.
Da mesma forma que pode ocasionar problemas, a diferença de estilos

pode nos ajudar, visto que temos diversos olhares sob um mesmo enfoque.
Na posição de negociadores, é importante termos flexibilidade, de forma a
enxergar e saber lidar com várias possibilidades. É a flexibilidade que evita
confusões, barreiras e restrições à comunicação.
LEMBRETE
Qualquer conflito pode ter resultados negativos

ou positivos para a empresa ou para as pessoas
envolvidas.
Estilos para lidar com conflitos
O estilo para lidar com um conflito depende da pessoa, do momento, da

situação do conflito e do estilo da outra parte envolvida.
Pode-se dividir os estilos de gestores de conflitos em confrontadores

e não confrontadores, por um lado, e cooperativos e não cooperativos, de
outro. Com base nesta classificação, nascem cinco estilos diferentes, que
podemos definir como: dois confrontadores – contestador e colaborativo; dois
não confrontadores – de retirada e de aceitação; dois estilos cooperativos – o
colaborativo e o da aceitação; dois não cooperativos – o de contestação e de

Capítulo 7
retirada; no centro, temos um estilo mais equilibrado – o de compromisso.

Vejamos o significado de cada um deles:
• estilo colaborativo – ao mesmo tempo confrontador e cooperativo;

apropriado quando é importante encontrar uma solução na qual
os dois interesses são de extrema importância. Para isso, é preciso
comprometimento e esforço de ambas partes para perceber as
visões da decisão;
Figura 2 – Colaboração
Figura 3 – Colaboração (II)


Capítulo 7
• estilo contestador – confrontador e não cooperativo, indicado quando

se exigem ações decisivas e rápidas como emergências ou questões
que exigem uma linha de ação não popular (uso excessivo do poder).
Este estilo só deve ser usado quando não for possível incorporar à
negociação outros pontos de vista;
Figura 4 – Contestar
• estilo da aceitação – não confrontador e cooperativo, indicado quando

se identifica que está errado ou quando a questão é mais importante
para o outro lado;
Figura 5 – Aceitar

Capítulo 7
• estilo da retirada – não confrontador e não cooperativo, apropriado

para questões triviais ou quando é mais benéfico não enfrentar um
conflito do que resolvê-lo, ou quando se tem baixo poder e não se
veem muitas chances de satisfazer seus interesses, questões como
de interesse nacional ou de toda uma empresa, por exemplo, que se
choque com questões pessoais;
Figura 6 – Retirar-se
• estilo do compromisso – possui elementos de todos os estilos. Indicado

quando os objetivos têm importância relativa, neste caso, normalmente
nenhuma das partes sai do conflito satisfeita, podendo ser uma rápida
troca de concessões, mais do que satisfazer ambas as partes.
Figura 7 – Compromisso

Capítulo 7
LEMBRETE
O estilo para lidar com um conflito depende da

pessoa, do momento, da situação do conflito e
do estilo da outra parte envolvida.
Benefícios da resolução de conflitos bem sucedida
O mais correto seria que todos os negociadores fossem hábeis na

utilização de todos os estilos, de forma a utilizar aquele que for mais adequado
ao momento. Os benefícios de uma resolução de conflito bem sucedida são:
• o comportamento tido como negativo é confrontado e resolvido;

• as partes podem aprender sobre as necessidades e pontos de vista das
outras pessoas e entender melhor seu comportamento;
• as habilidades de solução de problemas podem ser aperfeiçoadas e as
pessoas podem aprender a encontrar soluções criativas;
• todas as partes podem se beneficiar melhorando sua compreensão e
aperfeiçoando a amizade com outras pessoas, criando confiança, o
que auxilia em conflitos futuros.
SAIBA QUE
Diferentemente dos procedimentos do passado
em que o negociador visava atender às próprias
necessidades, sem se preocupar com o outro
envolvido na negociação, modernamente
é fundamental. Satisfazer a ambos os lados
e suprir as suas necessidades básicas. […] A
tendência atual deve ser de se procurar um
relacionamento duradouro, que leve a novas
negociações no futuro e que mantenha, ou
melhore, o contato entre as partes envolvidas
(MARTINELLI; ALMEIDA, 1998, p. 22).
Então, vimos que vários são os benefícios de uma resolução de conflito

bem sucedida. Martinelli e Almeida (1998, p. 33) destacam que: “quando
se assumem posições, os egos das pessoas passam a identificar-se com suas

Capítulo 7
posições.” Dessa forma, se existir alguma questão pessoal a ser resolvida,

ela deve ser tratada antes de se abordar o problema, para que não venha
a prejudicar a solução. Portanto, deve-se primar por criar uma atmosfera
favorável para o diálogo, a fim de se buscar o êxito nas resoluções de conflitos.
7.2.3 Estratégias e táticas de negociação
Durante toda esta disciplina, procuramos fornecer subsídios para ajudar

você a negociar em qualquer situação e da melhor forma, por isso resolvi
acrescentar neste capítulo outras estratégias e táticas de negociação.
Carlos Prates (2011), professor, escritor e consultor empresarial, estipula

a estrutura de uma negociação em seu artigo “Negociação: teoria e prática”.
A seu ver, o processo implica:
• preparo;
• introdução;
• sondagem;
• exposição;
• confirmação;
• fechamento;
• avaliação;
• registro;
• acompanhamento.
Nesse viés, Prates (2011) nos dá algumas sugestões para iniciar uma
negociação. Vejamos.
1) O objeto da negociação – O que você estará negociando? Quais os

limites máximos e mínimos? Quais os riscos e oportunidades? Quais os estilos
dos negociadores oponentes?

Capítulo 7
2) Os objetivos da negociação – Aqui você deve estabelecer claramente

o que deseja alcançar com a negociação. Comprar ou vender um carro?
Conseguir um emprego? Tão importante quanto conhecer os seus objetivos, é
enxergar os objetivos da outra parte.
A fase inicial da negociação
Prates (2011) salienta que dúvidas e incertezas fazem parte de uma

negociação e isso pode provocar tensões, as quais poderão dificultar ou
atrasar a concretização dos objetivos. Para que isso não aconteça, conheça
(ou relembre!) as funções da etapa inicial:
a) Reduzir a tensão – É o conhecido “quebra-gelo”. Evite entrar direto

no assunto e fale de coisas mais triviais, faça um comentário sobre o fim de
semana, alguma notícia interessante… Tome um café ou uma água com as
pessoas envolvidas;
b) Apresentar o objeto da negociação – Se você estiver vendendo,

fale sobre os benefícios que o seu produto ou serviço irá proporcionar ao
comprador, com base nas necessidades do cliente. Para isso, você precisa saber
ouvir e fazer perguntas. Se estiver comprando, observe cuidadosamente
os argumentos da outra parte e não revele de imediato as suas principais
necessidades. Faça perguntas e concentre nas argumentações da outra
parte.
Seja gentil e atencioso, troque cartões de visitas e se apresente aos

outros negociadores.
Fase seguinte – A sondagem
Aqui, acrescenta Prates (2011), você deve verificar se têm fundamento

as necessidades e interesses da sua e da outra parte envolvida na negociação.
Esteja atento à comunicação da outra parte, objetivando descobrir
novas necessidades que você não tinha percebido. Reúna os pontos de
concordância alcançados até aquele momento e verifique se vale a pena
continuar o processo de negociação.
Inicie pelas partes em que há consenso, para depois entrar nas

etapas mais complexas e que haverá discordância. Evite ofender os outros

Capítulo 7
negociadores, seja dura com os objetivos e maleável com as pessoas

com quem está negociando, além de demonstrar atitudes que façam os
negociadores se sentirem bem.
Exposição dos benefícios do produto e/ou serviço
Após identificar as necessidades do cliente, fale de que maneira o seu

produto ou serviço irá ajudar na solução das mesmas. Venda benefícios,
venda solução. Ninguém compra batom. Compra o conceito de beleza,
sedução e proteção para os lábios.
Etapa da confirmação
Aqui é o momento de confirmar o que já foi negociado, a exemplo do

produto e/ou serviço que será vendido ou comprado, soluções, benefícios,
quantidade, prazos, valores, etc.
Superando as objeções
Numa negociação sempre teremos objeções e elas devem se analisadas

como um sinal de interesse do cliente, dúvidas sobre os benefícios, valores
e tudo mais. Elas ajudam no fechamento do negócio e são fundamentais
para oferecer mais informações sobre o seu produto ou serviço.
As principais objeções estão relacionadas com:
1) O valor do produto ou serviço;
2) O comprador tem medo de tomar uma decisão errada;
3) Falta de conhecimento dos benefícios;
4) Não acreditar na pessoa ou empresa com quem está negociando.
Para saber argumentar, saiba ouvir a outra parte, e na preparação

da negociação, procure antecipar quais as principais objeções e como lidar
com elas.

Capítulo 7
Dicas para fechar a negociação
O fechamento da negociação é a conclusão de todo o esforço

desenvolvido nas fases anteriores. Com medo de um não, muitos
negociadores falham nesta importante etapa.
A seguir, estão relacionados alguns tipos de fechamento:
1) Fechamento assumido – Somente utilize este fechamento quando o

cliente indicar que está receptivo. O exemplo mais comum é tirar o bloco de
pedido e começar a preenchê-lo, como se a venda já tivesse sido realizada.
Outra opção é usar frases que indicam que o cliente já comprou:
– Então, o Sr. prefere que nós entreguemos em qual endereço?
– Qual a quantidade que deseja?
2) Se houver objeção – Caso o cliente diga “espere aí, eu ainda não me

decidi a comprar”, você deve tratar o assunto como sendo uma sondagem
e analisar quais as dúvidas da pessoa. Após concluir os argumentos, avalie
a possibilidade de um novo fechamento.
3) Fechamento por alternativas – Use esta opção quando tiver o

mínimo de segurança:
– O Sr. prefere pagar com dinheiro, cartão ou cheque?
– Qual o dia e endereço para entrega?
– Qual a cor de sua preferência?
– O pagamento será parcelado ou à vista?
4) Fechamento induzido – São pequenas bonificações que você dá

para que o cliente feche a negociação no ato:
– Esta é uma das últimas unidades;

Capítulo 7
– O valor promocional é válido somente até hoje;
– Comprando hoje eu concedo um desconto de 5%.
5) Fechamento à la Benjamin Franklin – Pegue uma folha e divida ao meio

com os “prós” e os “contras” do produto e serviço que está negociando. O seu
lado (prós) deverá ficar completamente maior que o lado dos contras. Sua
próxima pergunta deve ser: Se resolvermos está três objeções à sua satisfação,
o senhor compra agora? Responda às objeções e confirme a venda.
6) Fechamento da venda adicional – É quando você pergunta se o cliente

quer levar mais alguma coisa para acompanhar o que ele está comprando
(paletó pede uma gravata, meia, etc.), agindo como se a venda já tivesse sido
garantida. O cliente pode até dizer não ao item adicional, mas a venda do
item principal estará quase garantida.
Para que você se torne um excelente negociador, aprimore a sua

capacidade de observação. Treine, treine e treine. Solicite auxílio às pessoas
mais experientes e faça várias simulações, alternando os papéis de atendente
e de vendedor. Vá em frente e sucesso.
A problemática da negociação
Junqueira (2007) destaca que autores como William Ury (1993) sustentam
que alguns problemas e questões permeiam todos os tipos de negociações. O
primeiro problema de um negociador, nesse caso, pode ser a falta de definição
clara do objetivo a ser alcançado, pois se torna improvável que ele chegue
onde deseja chegar, se não possuir uma definição clara deste objetivo.
A qualidade de uma negociação, portanto, sugere Ury, deve ser medida

em função do quanto ela avança com relação àquela causa ou objetivo
específico.
Se o negociador deseja atingir um bom resultado, deve ter um fim

específico em vista; e é comum, durante uma negociação, as partes envolvidas
esquecerem de se preocupar com o resultado para o qual a negociação se
dirige, pois se encontram ocupadas olhando por cima de seus ombros ou, às
vezes, se deixam levar por um rápido processo de ação-reação, que as leva a
ignorar a causa original da negociação.

Capítulo 7
Nesse tipo de situação, a cadeia de eventos normalmente acaba sendo

marcada por um lado apenas respondendo às ações do outro. Como comenta Ury:
Uma resposta apropriada à pergunta “Por que?”, normalmente

começa de uma das seguintes formas: “porque...” ou “para que...”.
Ou seja, a resposta pode tanto explicar um evento como resultado
de algo que ocorreu no passado, ou pode explicar o evento como
um ato visando alcançar algo no futuro. Essas questões, embora
aparentemente óbvias, são grandes entraves à negociação efetiva.
Quantas vezes uma pessoa inicia discussões sem ter um fim ou
objetivo em vista? Quantas vezes damos prosseguimento ao ciclo
ação-reação sem nos preocuparmos em atingir os nossos objetivos
reais? (URY, 1993 apud JUNQUEIRA, 2007, p. 21).
Junqueira (2007) destaca ainda que autores como Stone, Patton e Heen
(1999) também sugerem que, apesar de haver infinitas variações, a maioria
das negociações possui elementos comuns. Mesmo considerando todo tipo de
assuntos, os autores percebem que alguns tipos de questões estão presentes
em muitas negociações, de forma explícita ou implícita, tais como:
a) A negociação sobre “o que aconteceu?” – Os momentos mais difíceis

de uma negociação envolvem, em geral, uma discussão sobre
algo que já aconteceu ou que deveria ter acontecido no curso das
interações entre os participantes e que envolve responsabilidade
de ambas as 22 partes, trazendo à tona questões como: “quem
disse o que e quando?”, “quem está certo, quem está errado e de
quem é a culpa?”.
b) A negociação de sentimentos – Toda negociação envolve os

sentimentos de seus participantes, o que desperta questões
tais como: “os sentimentos do negociador são válidos?”, “são
apropriados?, “o negociador deve reconhecê-los ou negá-los?”, “o
que fazer com os sentimentos da outra pessoa?”.
c) A negociação de identidade – Sendo uma situação de interação, a

negociação tende a mobilizar as identidades de seus participantes,
requerendo que cada pessoa realize um debate consigo mesma
sobre o significado da situação para ela, além de procurar entender
o significado que a situação tem para a outra parte. Isso requer
que cada negociador realize um contínuo debate interno, de modo
a evitar categorizar indevidamente, a si mesmo ou ao outro, por

Capítulo 7
exemplo, como uma pessoa competente ou incompetente, boa ou

má. Que impacto as questões relativas à identidade têm sobre a
autoestima do negociador, sua imagem própria, seu futuro e bem
estar? As respostas a essa questão ajudam a explicar, em grande
parte, porque um negociador se sente equilibrado durante a
conversa ou se sente deslocado e ansioso.
A reflexão sobre essas questões é imprescindível para a preparação do

próprio negociador para executar sua função.
Narciso Machado (2010), coaching empresarial, em seu artigo “Táticas e

técnicas de negociação”, faz algumas recomendações. Vejamos.
• Não encare a negociação como uma guerra, busque alternativas que

tragam vantagens e benefícios para todos.
• Planeje sua negociação, pois isso possibilitará maior controle e eficácia

da situação.
• Não queira o domínio e exclusividade de todas as ideias. Seja habilidoso

em fazer com que suas ideias aparentem ser do outro.
• Identifique as motivações do outro, que não se referem unicamente a

dinheiro, mas também status, projeção, segurança e outros.
• Leve o outro a tomar hipoteticamente o seu lugar. Isso o ajudará a

resolver um problema que você considerava sem solução.
• Mostre convicção em seus argumentos, mas não inflexibilidade diante

de novas ideias e condições.
• Estabeleça metas e expectativas realistas com possibilidades concretas

de efetivação.
• Esteja atento para a satisfação das metas do outro.
• Não queira ser o “dono da verdade” ou possuir a autoridade total.

Capítulo 7
• Peça algo em troca e acrescente vantagens extras.
• A negociação de hoje repercute na de amanhã. Estabeleça sua

argumentação na premissa de que irá contatar outras vezes com a
mesma pessoa.
• Esteja atento para o conflito, buscando formas de superá-lo. Não

esqueça: muitas vezes o acordo surge a partir do conflito.
• Contraponha fatores emocionais com fatos, dados concretos e

informações.
• Quando você negociar, compreenda que a sua ação gera uma reação
igual, mas de sentido contrário. Isso significa que, se for agressivo,
obterá agressão, se propiciar confiança, criará uma predisposição
positiva e assim por diante.
• A negociação não pode ser sempre igual, você lida com pessoas de
características diferentes. Procure descobrir o perfil daquele com quem
está negociando e dirija a sua argumentação em função do mesmo.
• Sua “lógica” ou verdade pode não corresponder à do outro. Evite

certo versus errado e justifique argumentos ou posturas com fatos.
• Esteja preparado para desenvolver contra-argumentos de acordo com

a situação. Jamais vá para uma negociação com um único argumento.
• Descubra as necessidades reais. Parta da necessidade revelada e não

apenas pressuposta, isso pode levar tempo, mas certamente conduzirá
a negociação para um terreno sólido.
• Trabalhe com valores parciais, pois dão a impressão de serem menores.
• O tempo é um fator importante. Saiba usar a urgência do outro. Tome

muito cuidado para não demonstrar a sua ansiedade.
• A negociação parte do interesse mútuo. Por isso, tome cuidado com

decisões apressadas que vão contra a qualidade (MACHADO, 2010).

Capítulo 7
Figura 8 – Não encare a negociação como uma guerra

Outro profissional que trata do assunto é Chester Karrass, presidente da

maior empresa de treinamento na área de negociação nos Estados Unidos.
Também trabalha com os países europeus, onde a cultura é diferente da
que está acostumado. Ele escreveu um livro bem interessante – O manual da
negociação (1994) –, de onde vou procurar selecionar e reproduzir algumas
das suas ideias para amparar ainda mais no processo de negociação.
O ideal é que a partir de agora, com os conhecimentos adquiridos, você

comece a ler mais sobre o assunto e vá treinando as formas de negociar para
que possa se sentir mais seguro numa situação real.
LEMBRETE
O mais correto seria que todos os negociadores

fossem hábeis na utilização de todos os
estilos, de forma a utilizar aquele que for mais
adequado ao momento.
Vamos às ideias sobre táticas e estratégias de Karrass (1994).
A conveniência de não saber
É aquela negociação com alguém que não consegue ou não quer nos
entender. A tática da ignorância pode trazer benefícios a quem a usa, visto que
lhe dá tempo para pensar, para consultar alguém que entenda do assunto ou

Capítulo 7
ainda colocar seu oponente em cheque. É uma tática que pode ser colocada em
prática em determinadas ocasiões, desde que você tenha coragem para assumi-la.
Exemplo: quando vou comprar um celular, um provedor para banda larga,

algo ligado à internet e informática, me faço de boba. Já vou dizendo que sou
do século passado, não entendo nada do assunto, o que dá uma impressão de
“vou enganar a velhinha”. Quando por telefone, fica melhor ainda, porque
não estão me vendo. Como não tenho pressa e gosto de escolher e pensar com
calma nos serviços e produtos que diversos fornecedores podem me oferecer,
fazer-me de ignorante e velhinha boba me ajuda e muito.
Credibilidade
Uma característica que está dentro daquilo que compramos e pagamos é

a credibilidade. Ela tem a ver com o que é dito, como é dito, quando é dito e
quem o diz. Negociar com quem não confiamos é quase impossível.
Figura 9 – Credibilidade
Exemplo: muitos negócios hoje são feitos via internet e via telefone.
Você não está ali olhando olho no olho do seu negociador, e isso pode ser uma
desvantagem. Ou não, dependendo do lado em que se está.
Um caso que me vem à lembrança é de um jornal diário da cidade onde

moro. Já assinei o mesmo diversas vezes e deixei de assinar pelo mesmo problema
– má distribuição. Toda vez que eles me ligam, vêm com uma conversinha de que
“agora eles trocaram de distribuidor e que tudo dará certo”, além de mais uma
lista de benefícios que eu terei se o produto não for entregue adequadamente.

Capítulo 7
Tudo que eu quero é acordar com o jornal na caixa de correio, mas

as diversas vezes e experiência me mostram que isso é impossível para esta
empresa ou para jornais diários. Este pensamento já é uma clara demonstração
de que não acredito mais na possibilidade de eles resolverem o problema.
Então, da próxima vez que ligarem, não vou sequer atender.
Figura 10 – Muitos negócios hoje são feitos via internet e telefone

A manobra do ausente
A tática utilizada aqui é a falta de acesso à pessoa que irá tomar uma
decisão. E temos que esperar por ela. Esta tática serve quando queremos
postergar o não enquanto buscamos mais informações, ou protelar o acordo
para que as pretensões do outro diminuam, ou ainda para fazer um negócio
melhor com outra pessoa usando como base este outro.
Exemplo: quando vou comprar um carro, uma casa, um bem mais

caro, uso a técnica do marido. Como sou daquelas que gosta de pensar
com calma e ver todas as minhas opções, não gosto que me apressem.
Digo, então, que vou falar com meu marido e depois dou uma resposta.
Que pode vir ou não.
Já passei por esta manobra do outro lado. Tentava me inscrever para um

determinado trabalho e a pessoa que ficaria de intermediário cada dia me
dava uma resposta. Ele estava em reunião, ele estava viajando, não lembrava
do e-mail da pessoa, tinha esquecido a agenda com o telefone. Com tantas
respostas que mostravam má vontade, desisti e parti para outra.

Capítulo 7
LEMBRETE
Nada resiste à água. Quando encontra

resistência, ela vai se infiltrado aos poucos e
fazendo seus caminhos para chegar aonde quer,
mesmo que demore.
Figura 11 – Água mole, pedra dura...

Tática da avalanche
Esta tática consiste em apresentar um volume muito grande de dados

e fatos, de forma a deixar o oponente perdido no meio de muitos detalhes.
A finalidade é fazer com que os pontos de vista mais importantes se percam,
deixando de fazer as perguntas que realmente importam.
Exemplo: esta tática me lembra muito as ligações de telemarketing que

recebo com frequência. Falam muito, falam rápido e não dão espaço para
você perguntar nada. Na verdade, se você interpelá-los e parar o ritmo que
eles impõem, quem fica perdido são eles. E começam tudo de novo como se só
soubessem determinado roteiro.
Tática da pechincha
É uma das técnicas mais antigas, mas ainda funciona. Quando

confrontamos nosso oponente com outros orçamentos e dizemos para ele
fazer um preço melhor, estamos dizendo que sabemos que ele tem uma folga

Capítulo 7
no seu sistema de preços e queremos que ele tire essa “sobra”. Se a prática
for corrente, o que pode acontecer é que quando vierem negociar com a
sua empresa vão colocar uma “gordurinha” para poder baixar depois. Há
negociadores que a consideram uma tática antiética. Outros não.
Exemplo: por alguns anos, trabalhei num setor que tinha muito
relacionamento com fornecedores. Como era uma empresa grande, com muito
movimento de caixa, faziam fila na minha porta. E numa época que a inflação
mensal era de 10% a 20%. Para poder ter o melhor preço, de forma a viabilizar
produtos para meus clientes e para a empresa, eu orçava com dois ou três dos
melhores fornecedores. Pelo mesmo trabalho, condições técnicas e matéria-
prima, orçamentos bem diferentes apareciam, e caso quisessem me ter como
cliente, tinham que chegar ao preço que meus clientes tinham estipulado como
justo. Como a inflação era alta, era possível uma boa negociação antecipando
compras e fechando a garantia de trabalhos a longo prazo.
Tática de mudar de negociador
Quando negociamos, nos acostumamos com aquela pessoa que

normalmente negocia conosco, pois conhecemos o seu perfil. Portanto, quando
mudam o negociador, fica tudo mais difícil. Esta tática em geral favorece o
novo negociador, que tem a chance de modificar coisas não vantajosas para
ele da primeira vez, introduzir novos argumentos e até mudar o contexto da
discussão. Esta tática é muito utilizada na diplomacia.
Exemplo: tenho o hábito de fazer compras de material de manutenção da

casa e jardim numa determinada loja, com um determinado vendedor. Ele já me
conhece, sabe meus gostos, sabe como eu pago, sabe meu endereço para entrega,
o volume de vendas que faço por mês para poder me dar descontos e assim por
diante. Se quando eu chegar à loja, e ele não estiver, eu me sinto frustrada se
atendida por outra pessoa e ter que começar a negociar tudo de novo.
Tática do acordo aos poucos
Esta tática é utilizada quando os negociadores não se conhecem e não

confiam ainda um no outro. A ideia é ir acordando com os temas mais fáceis e
menos polêmicos para pôr à prova as intenções do outro negociador.

Capítulo 7
Exemplo: fazemos isso quase que diariamente em diversos momentos da

nossa vida. É a faxineira nova que você não sabe se lava as janelas, e ela tem
dúvidas se você tem escada para isso. É o colega de trabalho novo que você não
conhece e não sabe o que pode dizer na frente dele ou não. E assim por diante.
Vamos tateando o terreno e fechando acordos em cada passo do caminho.
Tática do bom sujeito e do mau sujeito
Vemos muito isso no cinema, em filmes policiais em geral. Nos

interrogatórios, sempre há o durão e o bonzinho, aquele que parece ser
solidário com quem foi preso. E como transportar isso para a nossa empresa?
Do mesmo jeito. Temos de um lado dois negociadores, o que é simpático e
traz boas ideias, e o irredutível, que faz exigências e é agressivo. Não se deixe
enganar, ambos estão no mesmo lado e pretendem com este jogo conseguir
os objetivos a que se propuseram.
Figura 12 – Bom sujeito/mau sujeito
Tática do só comprar o mais barato
Funciona da seguinte forma: você solicita orçamentos de empresas

diferentes, compara e compra apenas os itens mais baratos de cada uma. Um
modo de combater esta tática é vincular a todos os itens a oferta de preços
mais acessíveis.

Capítulo 7
Técnica da confissão
Esta técnica está baseada no ato de se abrir, não dizendo tudo que
sabe, mas revelando motivações e suposições. É arriscada, mas muitas vezes
compensa. Confessando, muitas vezes nos tornamos mais simpáticos e
maleáveis ao nosso oponente, dando-lhe uma certa sensação de poder. O
preço é ouvir ou contar uma história.
Encontrando a época certa
Alguns negócios são mais rapidamente feitos quando a época influencia.

Meio de feriados ou fins de semana, perto das férias, volta à escola, carnaval,
são épocas propícias para determinadas vendas e fechamento de negócios. A
escolha do momento adequado para fazer uma oferta é vital.
LEMBRETE
A credibilidade tem a ver com o que é dito, como

é dito, quando é dito e quem o diz. Negociar
com quem não confiamos é quase impossível.
Exemplo: você vai mudar de cidade porque conseguiu um emprego novo

e precisa vender seu apartamento. As negociações estão demorando, e o seu
tempo também, pois você precisa de uma casa na cidade nova. Uma oferta
final, à vista, mesmo que menor, pode ser muito melhor aceita nesta situação.
Por fim, vale atentar para esta afirmação de Boehs (2002, p. 95):
a negociação é diferente da acomodação, e que se faz mais

acomodação do que negociação. Fazer negociação é algo difícil,
pois os recursos que são trazidos para esta ação seriam básicos
para manter o poder de barganha, possibilitando a cada parte
propor e contrapor.
Agora, convido você a ler o estudo de caso e a seguir, aplicar os

conhecimentos adquiridos neste capítulo.

Capítulo 7

Negociação de dissídio coletivo
Este exemplo foi baseado em negociações efetuadas entre os Sindicatos

Patronais e dos Trabalhadores da Indústria de Alimentos de São Paulo, realizadas
regularmente uma vez por ano, no mês de maio, período de dissídio coletivo de
toda a categoria.
O objetivo dessas negociações é produzir um acordo sensato, eficiente e que não
prejudique o sensível relacionamento existente entre as duas partes. É interesse
de ambos os sindicatos que o acordo dure pelo menos até o próximo dissídio, daí
a complexidade e importância dessas negociações, sendo também o motivo pelo
qual nenhuma das partes envolvidas utilizou táticas antiéticas, imediatistas ou
ilegais.
As reuniões entre os próprios sindicatos independentes iniciaram-se em abril,
quando a pauta de reivindicação da categoria é elaborada e enviada ao sindicato
patronal. As primeiras reivindicações do ano em questão (1993) diziam respeito
ao piso salarial de R$ 15 milhões, aumento real de 30% e redução da jornada de
trabalho de 44 para 40 horas semanais.
Os representantes do sindicato patronal estudaram maneiras de defender suas
posições e, baseados em reuniões precedentes à negociação, conscientizaram-se
das concessões que podiam ser feitas.
Sabe-se que o clima desse tipo de negociação não é dos mais agradáveis. Assim,
tentou-se criar um clima favorável, pelo menos aparentemente, com distribuição
de balas e chocolates para os trabalhadores e por meio de conversas informais,
que ocorreram pouco antes do início da negociação. Além do mais, a negociação
foi realizada em lugar do neutro, no caso, o prédio da CIESP (Centro das lndústrias
do Estado de São Paulo), não direcionando os rumos da negociação para nenhum
dos lados e impedindo influência do meio externo.
Quem iniciou a negociação foi o sindicato patronal, enfatizando a crise econômica,
o alto nível de desemprego e a queda generalizada no faturamento das empresas
do setor. Adotando uma barganha posicional áspera, o representante dos patrões
observou que, se o sindicato dos trabalhadores não estivesse bem consciente
disso, não haveria negociação. Para evitar uma posição desvantajosa no conflito,
o sindicato dos trabalhadores adotou a mesma postura áspera.
Como o clima estava tenso, o sindicato patronal em vez de atacar o outro lado,
preferiu examinar o que estava por trás do posicionamento, ou seja, conhecer
as verdadeiras necessidades do oponente para saber até onde ir. Durante toda
a conversação, o representante do sindicato patronal procurou fazer com que
os trabalhadores participassem da negociação, pedindo críticas e novas opções,
fazendo perguntas em vez de afirmações, utilizando o “por favor, corrija-me se
estiver errado”. Essa estratégia é conhecida por jiu-jitsu, arte marcial oriental, que
usa a habilidade para se esquivar de problemas e direcionar a força do outro no
sentido que lhe interessa, assim como na negociação.
Nenhum dos sindicatos, ao longo das seis horas de negociação, adotou um único
estilo posicional. Ao mesmo tempo em que ambos faziam concessões, também
faziam exigências; enquanto eram afáveis com as pessoas, eram ásperos com o
problema.

Capítulo 7
No início da negociação, as partes envolvidas haviam estabelecido limites bem

definidos e muito acima da expectativa real (bottom line), o que pode ser verificado
quando se compara o piso reivindicado, de R$ 15 milhões, com a vigente, de R$ 6
milhões, determinando urna zona de acordo na qual se poderia negociar.
A correção salarial, o aumento real e o piso salarial foram os primeiros temas a
serem abordados, pois se tratava do assunto mais polêmico.
A primeira concessão foi feita pelo sindicato patronal, que aumentou sua proposta
de piso salarial de R$ 6 milhões para R$ 6,5 milhões. A irritação e o desapontamento
do sindicato trabalhista foram ouvidos e registrados, talvez compreendidos, pelo
sindicato patronal, que não interrompeu o desabafo dos dirigentes do sindicato
dos empregados e nem se alterou. Depois de feita a proposta, a sindicato dos
trabalhadores pediu tempo para que pudessem reunir-se e discuti-la.
O sindicato patronal também se reuniu em outra sala e, ao retornar, fez nova
proposta, aumentando sua oferta de piso salarial. Os pontos mais polêmicos da
negociação foram discutidos no início das conversas, sendo que as questões mais
simples, como adicional de horas extras, auxílio funeral, licença paternidade
e tolerância para atrasos, entre outros, foram negociados sem impasses, com
concessões feitas por ambas as partes.
Como você analisa o processo desta negociação?
Fonte: MOSQUETTA, R. Negociação e solução de conflitos. Solução Conflitos, 2007.
Disponível em <www.solucaoconflitos.blogspot.com>. Acesso em: 29 out. 2010.
Vimos que uma das principais questões envolvidas nesse tipo de

negociação é o clima tenso. Sabemos também que negociar em ambiente
impregnado de raiva, incompreensão e ressentimento é difícil e desgastante.
Portanto, cabe retomar o posicionamento de Mosquetta para pensar este caso.
O autor (2007) afirma que para amenizar a situação, empregou-se a

tática de buscar um ambiente informal antes da negociação, uma conversa
para distrair, relaxar, e até para se conhecer melhor os participantes do
processo de negociação. Portanto, o autor sugere de deixar os negociadores
desabafarem, ouvindo-os. Outro detalhe importante, acrescenta, consiste em
separar as pessoas dos problemas.
É importante também não usar todos os argumentos em negociação

de detalhes superficiais no início da conversação. É preciso ter calma, estar
atento, saber ouvir e ter paciência.
Mosquetta (2007) ainda menciona que as táticas utilizadas pelos

negociadores durante a negociação em análise sugerem o estilo confrontador
para lidar com o conflito, justamente porque combina controle e confiança
para se buscar um acordo sólido, com a colaboração das partes envolvidas.

Capítulo 7
7.4 Para saber mais

Título: Tá fechado! O manual do negociador de sucesso
Autor: MIRANDA, M. Editora: Landscape, SP Ano: 2006
O livro traz o lado prático das negociações e ensina as técnicas para obter
sucesso tanto no lado profissional como pessoal. Focando mais o lado
empresarial, o autor discorre de forma prática e objetiva, mostrando com
clareza como reagir diante dos oponentes. Além disso, todos os capítulos
possuem exemplos práticos que ajudam na compreensão das mensagens.
Filme: Perfume de mulher

Direção: Martin Brest Ano: 1992
Este famoso filme traz vários momentos de negociação. Vale a pena

você conferir a narrativa deste filme prestando atenção ao tema
abordado neste capítulo.
7.5 Relembrando
Neste capítulo:
• trabalhamos novamente com conflitos nas negociações, mas sob a

ótica do perfil dos negociadores com foco nas dificuldades;
• vimos que cada um dos cinco estilos tem condições de trabalhar com
determinados ângulos do problema;
• percebemos quais as vantagens de resolver os conflitos por meio do
uso das técnicas;
• vimos novas técnicas de negociação e recapitulamos formas já vistas
em momentos anteriores, de modo a nos fornecer mais ferramentas
para nos tornarmos bons negociadores.

Capítulo 7
1) Quantas e quais são as formas de atuar em uma negociação de conflitos?

Explique cada uma.
2) Quantos e quais são os estilos de negociação de conflitos? Diferencie um

do outro.
3) Quais os benefícios da resolução dos conflitos numa negociação?
Onde encontrar
BOEHS, A. E. Análise dos conceitos de negociação/acomodação da teoria de
M. Leininger. Revista Latino-Americana de Enfermagem, n. 10, jan./fev. 2002.
JUNQUEIRA, F. J. Negociadores estratégicos brasileiros e as características

do seu estilo de negociação. Dissertação de Mestrado. Programa de Pós-
Graduação em Administração da PUC. Rio de Janeiro, 2007.
KARRASS, C. L. O manual de negociação: guia completo de estratégias e

táticas de negociação. Rio de Janeiro: Ediouro, 1994.
MACHADO, N. Táticas e estratégias de negociação. 2010. Disponível em:

<www.artigos.biz>. Acesso em: 31 dez. 2010.
MARTINELLI, D. P.; ALMEIDA, A .P. Negociação e solução de conflitos: do

impasse ao ganha-ganha através de melhor estilo. São Paulo: Atlas, 1998.
MOSQUETTA, R. Negociação e solução de conflitos. 2007. Disponível em

<www.solucaoconflitos.blogspot.com>. Acesso em: 29 out. 2010.
PRATES, C. Negociação: teoria e prática. Disponível em: <http://www.

portalibahia.com.br/blogs/empregos/2009/11/14/negociacao-teoria-e-
pratica/>. Acesso em: 20 mar. 2011.

Capítulo 8
CAPÍTULO 8
ASPECTOS ÉTICOS ENVOLVIDOS
NAS NEGOCIAÇÕES
Neste capítulo, iremos tratar da ética, seus conceitos e definições e como
ela atua – ou não – no mundo do trabalho. Buscaremos diferenciar ética de
moral e ver de que forma cada uma delas faz parte do nosso dia a dia e na
nossa formação e atuação como ser social.
Todos sabemos da necessidade da existência de regras de comportamentos

para lidar com as organizações. A isso damos o nome ética empresarial. Temos
ciência também de que a menor das infrações pode provocar um impacto grave
na reputação de uma empresa, do profissional ou da equipe que a compõe,
principalmente num mundo cada vez mais midiático.
Para um gestor, ser considerado ético não basta não roubar ou fraudar a
empresa, governo, comunidade. É necessário mais. E este mais inclui o respeito
pelos colaboradores, a forma como os clientes são tratados e até mesmo o
estilo de gestão.
Algumas atitudes estão tão entranhadas nos procedimentos organizacionais

e/ou pessoais que muitas vezes não nos damos conta do aspecto ético.
Muitos executivos nos seus almoços de negócios pedem que a nota

seja aumentada um pouco. Outros usam recursos da empresa para assuntos
particulares, outros ainda mentem para o cliente sobre a data de entrega de
um produto. E sequer percebem que estão errados.
O mundo corporativo mais competitivo e com menos hierarquia abriu

espaço para a desonestidade, a omissão, a má conduta e a mentira. Existem

Capítulo 8
aqueles que “passam a perna” num colega, que colam numa prova, que
“enfeitam” uma ação para ganhar elogios, que levam para casa folhas de
oficio, que fazem ligações interurbanas pessoais sem autorização.
Mas isso está acabando. Profissionais sérios se preocupam com sua imagem
e que não querem “se queimar” por bobagens, pelo contrário, querem ser
conhecidos pela sua postura correta e confiável. E as empresas cada vez mais
checam seus funcionários, usando inclusive redes de informações nas redes
sociais.
Portanto, ser ético está na moda, e na verdade sempre esteve. Agir

corretamente, proceder com justiça, não prejudicar ninguém, seguir as regras
da sociedade que você vive. Ética é uma atitude, uma escolha.
Espera-se que, ao fim deste capítulo, você entenda a importância da

ética nas relações profissionais, no papel de gestor e ainda como partícipe de
um processo de negociação.
Munido destas informações, a escolha será por sua conta e risco. Vamos lá?
8.2.1 Definições de ética aplicadas às negociações
A origem da palavra ética remonta à língua grega, ethos, mas assim

como acontece com a língua portuguesa, ela permite outros sentidos. No
grego, a palavra tem duas possibilidades de interpretações. A primeira
tradução seria “costume”, o que deu origem ao conceito de moral; já na
segunda opção, seria propriedade do caráter, o que direcionou ao sentido
que damos à palavra ética nos dias atuais.
Para Moore (1975 apud GOLDIM, 2000, p. 1), “ética é a investigação

geral sobre aquilo que é bom”. Segundo Clotet (1986 apud GOLDIM, 2000, p.
1), “a ética tem por objetivo facilitar a realização das pessoas. [...] A ética se
ocupa e pretende a perfeição do ser humano”.
Singer (1994 apud GOLDIM, 2000, p. 1) definia ética como “um conjunto
de regras, princípios ou maneiras de pensar que guiam, ou chamam a si, a

Capítulo 8
autoridade de guiar as ações de um grupo em particular”. Já Valls (1991 apud

GOLDIM, 2000, p. 1) acrescenta que “Kierkegaard e Foucault diziam que a
ética grega é uma estética, ou uma poética, preocupando-se com a arte de
viver, com a elaboração de uma vida bela e boa”.
DEFINIÇÃO
Ética é “o estudo dos juízos de apreciação que
se referem à conduta humana susceptível de
qualificação do ponto de vista do bem e do mal,
seja relativamente à determinada sociedade, seja
de modo absoluto” (HOLANDA, 1998, p. 203).
Quanto à definição de moral, temos o foco do direito nas palavras

de Silva (1987): designa a parte da filosofia que estuda os costumes, para
assinalar o que é honesto e virtuoso, segundo os ditames da consciência e os
princípios de humanidade. Ou seja, moral significa o conjunto de normas de
comportamento, de procedimento, que são estabelecidas e aceitas segundo o
consenso tanto individual quanto coletivo.
Murcho (2010, p. 1), em seu artigo “Ética e moral: uma distinção

indistinta”, procura nos esclarecer um pouco mais sobre a linha tênue que
separa/une estes dois conceitos:
a ética seria uma reflexão filosófica sobre a moral. A moral seria

os costumes, os hábitos, os comportamentos dos seres humanos,
as regras de comportamento adaptadas pelas comunidades. Antes
de vermos por que razão esta distinção resulta de confusão,
perguntemo-nos: que ganhamos com ela?
Em primeiro lugar, não ganhamos uma compreensão clara das três
áreas da ética: a ética aplicada, a ética normativa e a metaética. A
ética aplicada trata de problemas práticos da ética, como o aborto
ou a eutanásia, os direitos dos animais, ou a igualdade. A ética
normativa trata de estabelecer, com fundamentação filosófica,
regras ou códigos de comportamento ético, isto é, teorias éticas
de primeira ordem. A metaética é uma reflexão sobre a natureza
da própria ética: Será a ética objetiva, ou subjetiva? Será relativa à
cultura ou à história, ou não?
Em segundo lugar, não ganhamos qualquer compreensão da
natureza da reflexão filosófica sobre a ética. Não ficamos a saber
que tipo de problemas constitui o objeto de estudo da ética. Nem
ficamos a saber muito bem o que é a moral.

Capítulo 8
Murcho (2010) vai além, e afirma se tratar de uma “distinção indistinta,

algo que é indefensável e que resulta de uma confusão”. Isso porque, sugere
o autor, o comportamento dos seres humanos é multifacetado; nós fazemos
várias coisas e temos vários costumes e nem todas as coisas que fazemos
pertencem ao domínio da ética, porque nem todas têm significado ético.
Por isso, conclui: fazer a distinção entre ética e moral supõe que podemos
determinar, sem qualquer reflexão ou conceitos éticos prévios, quais dos
nossos comportamentos pertencem ao domínio da moral e quais terão de
ficar de fora. Acontece que isso é impossível de fazer, tendo em vista que a
distinção é confusa e na prática indistinta.
Talvez pela semelhança etimológica inicial, ou mesmo por essa

complexidade relativa ao comportamento humano, ética e moral muitas vezes
se misturem em termos conceituais.
Em suma, a ética se manifesta em nós de maneira imperativa, como

exigência moral. Esta “ordem” vem de dentro de nós, ou por meio da nossa
cultura, costumes e normas, transmitida de forma atávica geneticamente
(MORIN apud ALMEIDA, 2011).
Segundo Almeida (2011), a ética tem diferentes e numerosas

interpretações, tanto filosóficas como sociológicas, portanto, via de regra, essas
interpretações encarceram a ética num mundo noológico autônomo, dirigido
por uma consciência transcendente e uma razão ideal; ou numa axiomática
da moral coletivista, difusa e universal; ou no domínio das contingências
individuais e das singularidades subjetivas, que acabam por degenerar a ética
em moralia, conforme expressão de Nietzsche.
Almeida (2011, p. 1), em sua leitura da ética na obra O método 6, de

Edgar Morin, ressalta “a tríade indivíduo-sociedade-espécie, tanto quanto a
dialógica natureza-cultura e individual-coletivo servem de tela para reconstruir
a ideia de ética no intercruzamento da história da vida, da história da cultura
e da história individual.”
Morin (apud ALMEIDA, 2011, p. 1) ressalta que oscilamos permanentemente

entre razão, afetividade e pulsão. Temos que nos haver, ao mesmo tempo com o
princípio de inclusão, que responde pela consciência do “nós”, propiciada pelo
coletivo e próximo (mãe, família, partido, grupo ou pátria) e com o princípio de
exclusão, que garante nossa identidade singular (eu mesmo).

Capítulo 8
Para Morin (apud ALMEIDA, 2011, p. 1),
na contingência de todas as pequenas e grandes decisões e escolhas,

reatualizamos, permanentemente, aprendizagens do passado não
propriamente humano e, a partir delas, construímos novos padrões
de escolhas e respostas cada vez menos estigmatizadas, cada vez
mais complexas e indeterminadas.
O sujeito humano se engendra, no interior das contingências sócio-

históricas e bioculturais – outra forma de dizer que ele emerge
do interior de reorganizações não exclusivamente humanas,
históricas e sociais.
Morin (apud ALMEIDA, 2011, p. 1) diz que “é possível distinguir, mas não
isolar, nem contrapor, os domínios individuais, sociais e biológicos que juntos
configuram o paradigma aberto e inacabado da espécie humana, do sujeito e
da ética.” Na sua visão, devemos ter consciência de que não somos o centro de
tudo, mas sujeitos ligados a outros sujeitos.
Além da identidade terrestre, temos uma identidade cósmica e tudo isso

muda certamente a forma de ver a nós e ao mundo, de compreender nossa ligação
com todas as coisas. Isso tem a ver com a arte de saber viver, excedendo em muito o
diâmetro de ação da ética clássica, e, portanto, da ética como campo individual de
escolha. Uma ética complexa produz uma mudança filosófica e nos conduz
a uma sabedoria antropológica: renunciar ao controle e à dominação

do mundo, estabelecer uma “nova aliança” com a natureza,
conforme os termos de Prigogine e Stengers, sabendo que somos
filhos e órfãos do cosmos, pois dele nos distanciamos pela cultura e
pela consciência (MORIN apud ALMEIDA, 2011, p. 1)
LEMBRETE
• Ética é princípio, moral são aspectos de
condutas específicas.
• Ética é universal, moral é cultural.
• Ética é permanente, moral é temporal.
• Ética é teoria, moral é prática.
• Ética é regra, moral é conduta da regra.
Vejamos, agora, a ética pensada no ambiente de negócios. Vamos

adiante?

Capítulo 8
8.2.2 Ética e o mundo dos negócios
Ética não pode ser apenas uma frase na missão, nos valores ou política
das empresas; deve ser um dos pilares das relações de trabalho e dos negócios.
Empresa que quer uma vida longa deve agir com transparência e ética, tanto
interna como externamente.
SAIBA QUE
Assim como na nossa vida pessoal e dentro

de uma sociedade, as relações e negociações
empresariais necessitam de regras de
comportamento nas quais direitos e deveres
devem ser respeitados (DOURADO, 2009).
Em um mundo midiático e em tempo real, um deslize que seja, na ética

empresarial, abala muitas vezes definitivamente a imagem de uma empresa
ou profissional. Escândalos nas administrações bancárias norte-americanas,
recentemente, provocaram, como em efeito dominó, prejuízo nas finanças
de bancos e países do mundo inteiro. Corrupção, má utilização do dinheiro
público, venda de informações privilegiadas, nepotismo e outros mais estão
diariamente nos noticiários, causando indignação na população, péssimo
exemplo aos jovens e prejudicando a imagem de países e seus gestores.
Figura 1 – Empresas que demonstram nas suas ações desrespeito ao consumidor, à

comunidade e ao meio ambiente estão fadadas ao fracasso

Capítulo 8
CURIOSIDADE
Um exemplo de prejuízo foi de uma grande
empresa da área de tecnologia que, numa
atitude de tentar subordinar uma parte do
processo de negociação, teve um prejuízo de
1,4 bilhões de dólares. Quanto mais houver
obediência espontânea de ética, menos tempo
e dinheiro serão desviados para a defesa de
eventuais comportamentos não éticos.
Fonte: Dourado (2009).
Assim como o comportamento das pessoas, os das empresas também

repercutem nas suas relações, seja com seus colaboradores, fornecedores,
cliente, imprensa, enfim, com a sociedade. Não basta no mundo de hoje,
onde a concorrência é vastíssima, ter um bom produto e um preço baixo.
Empresas que demonstram nas suas ações desrespeito ao consumidor, à
comunidade e ao meio ambiente estão fadadas ao fracasso (DOURADO,
2009). Você já se deu conta disso?
Parece que neste mundo de “capitalismo selvagem”, a dificuldade

de ser ético reside no saber o que é certo e o que é errado. Tenho comigo
uma máxima que me serve em tudo na vida – me colocar no lugar do outro.
Lembra da tal de empatia que vimos no capítulo 6? Não fazer para o outro
o que eu não quero que façam para mim. E olha que às vezes é muito
complicado chegar a um bom termo. Mas lembre-se: isso deveria servir para
qualquer um, seja na vida pessoal ou na profissional.
Muitas empresas exigem em demasia de seus colaboradores, criando

situações em que para alcançar os objetivos da empresa, tenham de ir
contra suas próprias regras morais para se manterem no emprego. Ou a luta
para se conquistar um cliente é tão árdua, ou o produto é tão difícil que
a omissão, distorção e até mesmo mentiras se tornam necessárias. E estas
ações, que muitos acham normais, são antiéticas e podem trazer prejuízos
ao consumidor, colaborador ou mesmo à empresa.

Capítulo 8
EXPLORANDO
Neste site, você pode acessar os artigos da revista
Ética nos Negócios, publicação que traz vários
textos interessantes sobre o tema em pauta.
Confira em:
<http://www.revistaeticanosnegocios.org.br/>.
O desafio maior, então, se impõe de imediato – gerir com ética, sabendo

dosar condutas, posturas, ações e palavras em negociações de forma que
os princípios éticos da empresa e da sociedade em que vivemos não sejam
afetados (DOURADO, 2009).
Figura 2 – Ética: uma linha tênue
Vejamos agora a evolução da ética empresarial.
8.2.3 Evolução do conceito de ética nos negócios e nas empresas
Como vimos, ética é um conceito quase atávico que o ser humano leva
para sua vida e seu grupo. A ética profissional propriamente dita é um reflexo
da particular e individual, bem como a de uma empresa, que reflete o caráter
de seus dirigentes, seu comprometimento com a comunidade, respeito pelos
seus clientes, colaboradores, fornecedores e parceiros.
Nos meus estudos, para esclarecer melhor a você, encontrei como

referência mais antiga que, em 1890, nos Estados Unidos, entrou em vigor a
lei Sherman Act, a qual protegia a sociedade contra acordos entre empresas,
contrários ou restritivos da livre concorrência (ARRUDA, 2001).

Capítulo 8
Quase um século depois, nos anos 60 do século 20, encontramos notícias

de debates e discussões sobre os aspectos éticos no mundo dos negócios na
Europa, principalmente na Alemanha, onde buscavam maior participação dos
trabalhadores nos conselhos das organizações.
Surge, no final dos anos 60 e nos 70, em algumas faculdades de

administração, a preocupação com o ensino da ética, visando uma nova
realidade e complementando a formação profissional. Nesta mesma época,
com a expansão das multinacionais norte-americanas e europeias, surgem
diversos conflitos oriundos das diferenças culturais, propiciando a criação de
códigos de ética corporativos (ARRUDA, 2001).
Nos anos 80, o assunto ganha mais importância com estudos de professores
tanto norte-americanos como europeus sobre o tema, a abertura de grupos
de estudo universalizando o conceito e a criação e publicação de revistas
especializadas, como Business Ethics Quarterly e a Business Ethics: a European
Review. Nos anos 90, vemos como resultado dos estudos e publicações um
avanço tanto no estudo quanto na aplicação da ética nas empresas.
O Prof. Georges Enderle, então na Universidade de St. Gallen,

na Suíça, iniciou a elaboração da primeira pesquisa em âmbito
global, apresentada no 1º Congresso Mundial da ISBEE, no Japão,
em 1996. A rica contribuição de todos os continentes, regiões ou
países, deram origem a publicações esclarecedoras, informativas e
de profundidade científica (ARRUDA, 2001, p. 111).
No novo século, problemas como corrupção, liderança e as

responsabilidades corporativas, tanto sociais como ambientais, serão
exaustivamente estudados.
A abordagem aristotélica dos negócios vem sendo recuperada.

A boa empresa não é apenas aquela que apresenta lucro, mas
a que também oferece um ambiente moralmente gratificante,
em que as pessoas boas podem desenvolver seus conhecimentos
especializados e também suas virtudes (ARRUDA, 2001, p. 111).

Capítulo 8
8.2.4 Diferentes visões sobre a conduta ética nas negociações
No ambiente organizacional e na gestão em empresas, a ética, ou a

falta dela, orienta as decisões empresariais. Numa negociação, a ética está
geralmente ligada à honestidade e à sinceridade utilizadas durante o processo
e com as pessoas que dele participam. É neste momento que surgem as dúvidas:
devo ser honesto? Até onde deve ir minha honestidade? Será que não vou
bancar o bobo e perder vantagem?
Já vimos, nos capítulos anteriores, que a informação é uma fonte de

poder, aumentando poder e controle durante a negociação (PFEFFER, 1993
apud SOBRAL; CARVALHO, 2003). Mas a negociação também é um processo de
troca e de comunicação da informação. Portanto, se omitimos, modificamos
ou negamos a informação, estamos praticando uma conduta antiética para
com a outra parte? Cabe ao negociador ter sensibilidade ao usar a informação
e definir em que momento isso deve ser feito.
Vamos pensar em um jogo de pôquer para pensar esta questão. Carr

(apud SOBRAL; CARVALHO, 2003, p. 1) já dizia que
as decisões empresariais são análogas às decisões de um jogo de

pôquer. [...] esconder informação, utilizar o blefe, encobrir ou
exagerar dados e fatos pertinentes são tácticas que acontecem nas
atividades empresariais. Defende, ainda, que os executivos que não
o façam estão a ignorar as oportunidades permitidas pelas regras
do negócio e, consequentemente, ficam em desvantagem nas suas
relações empresariais, uma vez que a manipulação da informação
é uma maneira legítima para os indivíduos ou as empresa
maximizarem os seus ganhos.
Koehn (1997 apud SOBRAL; CARVALHO, 2003) e vários outros autores

não pensam assim. Na opinião deles, o ato de negociar não legitima
comportamentos enganosos de nenhuma das partes; pelo contrário, deve-se
primar pela honestidade e transparência.
Kelley e Thibaut (1969 apud SOBRAL; CARVALHO, 2003) acreditam que

se uma negociação for baseada na troca de informações, estas devem ser
verdadeiras de forma a satisfazer as necessidades de ambos os lados. Aqui a
“lei de Gérson”, isto é, querer levar vantagem em tudo, não conta.

Capítulo 8
Figura 4 – A “lei de Gérson”: querer levar vantagem em tudo
CURIOSIDADE
A lei de Gérson pode decidir a eleição na
Colômbia domingo. Nos anos 70, uma
campanha de cigarro que tinha o ex-jogador
Gérson como personagem talhou um termo
que passou a fazer parte da cultura do nosso
país. Com um sotaque de carioca marcado,
o campeão mundial dizia que gostava
de “levar vantagem em tudo” e por isso
fumava o tal cigarro. Nascia a Lei de Gérson.
Malandragem, corrupção, troca de favores, “jeitinho brasileiro”,
tudo isso estava englobado na infeliz frase dita pelo meia, que
depois, com a repercussão negativa do gesto, se disse arrependido
de ter participado da publicidade. Tarde demais. Sua imagem já
estava associada ao do “esperto” que não media esforços para se
dar bem – e boa parte dos brasileiros se identificou com sua postura.
Fonte: <http://www.notaderodape.com.br>.
Se a negociação é uma atividade que se baseia na troca de informação

sobre as verdadeiras prioridades e preferências dos negociadores, mentir, ocultar
ou trapacear não nos levará a lugar nenhum. Para que aja acordo, é necessário
que ambos os lados troquem as informações de forma correta e sem ruídos.
Se temos duas vertentes entre os estudiosos, qual está correta? Como

proceder? Segundo Kelley (1966 apud SOBRAL; CARVALHO, 2003), esta
ambivalência se refere aos dilemas negociais de confiança e honestidade.

Capítulo 8
CONCEITO
O dilema da confiança tem relação com o quanto
se pode acreditar no outro lado. Se eu acredito,
o outro lado pode ter vantagem, mas se eu não
acredito, dificilmente fecharei o negócio. O dilema
da honestidade relaciona-se com a veracidade
da informação recebida. Isto é, se colocamos todas as prioridades,
interesses e condições mínimas de negociação “na mesa”, nada nos
restará. Por outro lado, se houver mentira, podemos chegar a um
impasse (SOBRAL; CARVALHO, 2003).
Rubin e Brown (1975 apud SOBRAL; CARVALHO, 2003) preferem

o meio termo e sugerem que para manter a negociação, cada uma das
partes selecionará um ponto médio entre os extremos, isto é, cada um dos
negociadores deverá ser capaz de convencer o outro da sua integridade,
sem, no entanto, pôr em causa a sua posição negocial.
A utilização de táticas de negociação pouco éticas tem consequências,

tanto positivas quanto negativas. E este enfoque dependerá do ponto de
vista e do lado de que se está. Algumas táticas podem ser consideradas
pouco éticas, mas ainda contornáveis; outras, por mais que se diga,
nunca terão defesa e podem estragar a negociação e a relação entre os
negociadores, deixando graves consequências.
Quando os negociadores decidem pela utilização de táticas

que não são completamente éticas, avaliam-nas num contínuo
de “eticamente apropriada” até “eticamente reprovável”.
As táticas num dos extremos deste contínuo são julgadas
como eticamente aceitáveis e apropriadas em contextos
negociais, mesmo que utilizem algum grau de engano ou
desonestidade. Por sua vez, no outro extremo do contínuo as
táticas são classificadas como eticamente reprováveis e difíceis
de defender e justificar. Entre estes dois extremos existe uma
zona cinzenta, na qual as tácticas são vistas como eticamente
duvidosas, justificáveis em algumas circunstâncias mas não
noutras (SOBRAL; CARVALHO, 2003, p. 1).
Agora que estudamos e refletimos sobre a importância da honestidade

e da transparência nas relações comerciais, primando-se pela ética empresarial
e pela conduta correta como profissionais, vamos abordar as táticas de
negociação eticamente duvidosas.

Capítulo 8
8.2.5 Táticas de negociação eticamente duvidosas
Pesquisadores e estudiosos elaboraram categorias subdividindo os tipos de

táticas não muito éticas. Elas são classificadas pelo tipo de desonestidade; pela sua
magnitude; por suas consequências e, por último, pela justificativa de utilização.
Lewicki (1983 apud SOBRAL; CARVALHO, 2003), no seu padrão

de mentiras e enganos durante uma negociação, nomeia uma série de
categorias de táticas e comportamentos negociais. Vejamos.
Adulteração de uma posição perante o oponente
Consiste em distorcer os objetivos e limites da sua posição na

negociação. Estas táticas são utilizadas como forma de conseguir ganhar
espaço para a troca de concessões entre as partes. Chertkoff e Baird (1971
apud SOBRAL; CARVALHO, 2003) demonstraram que os negociadores
que fazem propostas bastante superiores aos seus objetivos conseguem
resultados claramente mais satisfatórios.
Exemplo: dizer à vendedora que quero um par de sapatos pretos até R$

100,00 quando na verdade posso gastar R$ 150,00.
Blefe
Estamos nesta situação quando o negociador tenta induzir o seu

oponente em erro, afirmando que pretende fazer algo que na realidade não
quer ou não pode fazer. É o caso das falsas ameaças ou falsas promessas.
Figura 6 – Blefe
Fonte: <www.banein.com>.

Capítulo 8
Falsificação
É quando introduzimos informações erradas e incorretas numa

negociação. Informações financeiras falsificadas, falsos documentos, falsas
garantias, entre outras.
Fraude
A fraude é a tentativa de manipular o entendimento do oponente,

levando-o a fazer deduções ou a tirar conclusões erradas. Acontece quando
as partes só revelam uma parte da informação, omitindo dados ou fatos que
poderiam alterar a posição contrária (SOBRAL; CARVALHO, 2003).
Figura 7 – Fraude
Fonte: Comstock <www.gettyimages.com>.
Exposição seletiva ou adulteração de elementos
Esta exposição ocorre quando outras partes, além do oponente, estão

envolvidas na negociação. O negociador pode relatar apenas parte do que
ocorreu na mesa das negociações aos seus parceiros/empresa, ou pode não
partilhar com o seu oponente os verdadeiros interesses e motivações dos seus
parceiros/empresa.
E você certamente já ouviu falar sobre códigos de ética, certo? Já fez a

leitura de algum? Vamos compreender para que servem.

Capítulo 8
8.2.6 Códigos de ética
CONCEITO
Código de ética é uma declaração dos princípios,
visão e missão da empresa. Ele ajuda a orientar as
ações de seus colaboradores e especificar a postura
social da empresa perante seus diversos públicos. Ele
de nada servirá se o seu conteúdo não for refletido
nas atitudes e ações das pessoas, sejam colaboradores
ou da direção (WHITAKER; ARRUDA, 2010).
Ao estabelecer seus critérios éticos, a empresa sabe o que deseja fazer

e o que espera de cada um dos colaboradores. As empresas, assim como as
pessoas, têm características próprias e singulares, portanto os códigos de
ética devem ser criados dentro da própria empresa, não podendo haver um
“modelo comum”. Os códigos de outras empresas podem servir, no máximo,
de referência para o que se quer implantar, visto que por ele pode ser iniciada
a reflexão e troca de ideias.
Figura 8 – Código de ética da magistratura nacional

Fonte: <www.ideas.org.br>.
As opiniões se dividem quando o tema é o código de ética. Alguns

gestores acham que é apenas um modismo, outros o utilizam como um
instrumento de união, de estímulo ao comprometimento, uma forma de a
empresa refletir.

Capítulo 8
Um código de ética feito em conjunto
aumenta a integração entre os funcionários [...] permite a

uniformização de critérios [...], dando respaldo para aqueles que
devem tomar decisões. Serve de parâmetro para a solução dos
conflitos. Protege, de um lado, o trabalhador que se apoia na
cultura da empresa refletida nas disposições do código. De outro
lado, serve de respaldo para a empresa, por ocasião da solução de
problemas de desvio de conduta de algum colaborador, acionista,
fornecedor ou outros (WHITAKER; ARRUDA, 2010, p. 1).
A conduta ética de uma empresa é o reflexo da conduta de seus

profissionais e não pode ser limitada ao cumprimento da legislação, mas
sim ao resultado dos princípios morais de cada um de seus integrantes
(WHITAKER; ARRUDA, 2010).
E ética vem de berço, como a educação.
8.2.7 Empresa ética: a humanização da empresa e sua gestão
O século 20 foi um período de muitos desafios para as empresas que

viam a possibilidade de crescimento da demanda, mas o mercado ainda
era pouco competitivo, e tinha como ênfase a maximização dos processos
produtivos.
Com o crescimento da exigência dos consumidores e concorrência

mais numerosa, melhorias se fizeram necessárias, buscando satisfazer a
este consumidor. Os resultados daquelas que tiveram esta preocupação
logo se fez notar, mas percebeu-se também que a diferenciação obtida
rapidamente se esgotava, cabendo outras medidas para manter este efeito
(VERGARA; BRANCO, 2001).
Apesar de competentes em responder as ameaças operacionais e de

comercialização, as empresas foram negligentes quanto à sustentação deste
ambiente. Pouca ou quase nenhuma preocupação com a qualidade de vida
dos seus trabalhadores, além da total irresponsabilidade na exploração de
recursos naturais, privilegiando apenas ações que contemplem a maximização
do retorno sobre o capital.

Capítulo 8
REFLEXÃO
Pense no seguinte cenário no qual estamos
vivendo: ao cair da noite de hoje, teremos um
planeta mais quente, com águas mais ácidas, ar
menos saudável e menor quantidade de terras
adequadas ao plantio. Nesse contexto, Vergara
e Branco nos questionam: por que é importante
questionar o papel da empresa, se ela é apenas
mais uma das tantas instituições que estão
definindo os contornos neste início de século?
Qual a parcela de responsabilidade delas neste
cenário? Precisamos reconhecer que elas são
as instituições mais influentes nos rumos da
sociedade. Você já pensou sobre isso?
Um número crescente de empresários começa a admitir que um

comportamento socialmente responsável é fundamental para o sucesso econômico
sustentável a longo prazo (LEAL, 1998 apud VERGARA; BRANCO, 2001).
Vivemos em um sistema econômico que não leva em conta as pessoas.

Trabalhamos com sustentação numa ciência desprovida de valores, obtida
por meio de uma educação que massifica e aliena. Administramos nossas
empresas não permitindo a plena realização do potencial do nosso quadro
funcional. E ainda nos perguntamos se nossas premissas precisam ser
revistas... (VERGARA; BRANCO, 2001).
Enquanto culpamos, discutimos e teorizamos a quem cabe solucionar

as disfunções do modelo de desenvolvimento adotado, contribuímos,
diariamente, para o agravamento dos desequilíbrios e desigualdades. E
surge uma pergunta, que não quer calar: que papel as empresas têm neste
contexto?
Podemos considerar as empresas como construções sociais, sujeito

e objeto da realidade da qual fazem parte, e poderemos com clareza
identificar sua participação tanto no agravamento quanto na superação
dos múltiplos problemas, isso sem esquecer que as empresas hoje são muito
influentes dentro do seu círculo de atuação (VERGARA; BRANCO, 2001).

Capítulo 8
Para Harman (1996 apud VERGARA; BRANCO, 2001), a empresa

moderna que sobrevive às constantes mudanças é extremamente adaptável,
mais até que os governos e a própria igreja, o que lhe confere um papel de
liderança.
Neste contexto, podemos conceituar empresa humanizada como
aquela que, voltada para seus funcionários e/ou para o ambiente,

agrega outros valores que não somente a maximização do retorno
para os acionistas. Realiza ações que, no âmbito interno, promovem
a melhoria na qualidade de vida e de trabalho, visam à construção
de relações mais democráticas e justas, mitigam as desigualdades
e diferenças de raça, sexo ou credo, além de contribuírem para
o desenvolvimento das pessoas sob os aspectos físico, emocional,
intelectual e espiritual. Ao focalizar o ambiente, essas ações
buscam a eliminação de desequilíbrios ecológicos, a superação de
injustiças sociais, o apoio a atividades comunitárias, enfim, o que
se convencionou chamar de exercício da cidadania corporativa
(VERGARA; BRANCO, 2001, p. 1).
A tese da humanização das empresas ganha cada vez mais adeptos

mundo afora, e nos mostra que isso é um indício de mudanças mais profundas,
quebra de paradigmas e novos pressupostos.
“O descompasso entre a geração e a distribuição de riquezas

produzidas no mundo, convive com um elevado desenvolvimento
tecnológico e um baixo desenvolvimento pessoal e interpessoal”
(VERGARA; BRANCO, 2001, p. 1).
Isso significa que mesmo que sejamos capazes de buscar outros universos,
atravessar mares e oceanos, barreiras e espaço, criar novas teorias científicas,
novas tecnologias e processos, pouco ainda conhecemos de nós mesmos e das
pessoas que nos rodeiam.
Outro aspecto deste descompasso é a nossa falta de percepção que

vivemos em um ecossistema finito, onde a inconsequência e o excesso de
extrações de recursos naturais não tarda a converter a Terra num lugar de
condições de vida impróprias. Esta forma de lidar com a natureza está baseada
na visão mecanicista tão em vigor no mundo atual, onde nos orgulhamos na
dominação e no controle da natureza.

Capítulo 8
Uma relação que deveria ser de respeito, resgatando “a atitude

batesoniana de observar, com empatia e paixão, uma planta ou um
animal e de descrevê-los detalhadamente, com amor”, ou mesmo com o
uso da “teoria de Gaia, desenvolvida por Lynn Margulis e James Lovelock,
que considera a vida de maneira sistêmica, percebendo suas interrelações’
seria muito mais proveitosa e honesta (CAPRA, 1997 apud VERGARA;
BRANCO, 2001).
Nos últimos anos, estudos e contribuições de diversas áreas do saber nos

mostram uma nova visão de mundo, criando assim o que poderíamos chamar
de paradigma emergente. Para Capra (1997 apud VERGARA; BRANCO, 2001),
esta “teia de vida”:
• é uma abordagem holística que, diferentemente da reducionista,

propõe que as partes sejam tratadas segundo seus mútuos
relacionamentos e o relacionamento com o todo;
• preocupa-se com impossibilidade de aceitar-se que propriedades

“objetivas” da natureza sejam independentes de quem as observa;
• interfere na construção do homem pela sociedade e, dialeticamente,

da construção da sociedade pelo homem;
• vê o homem segundo uma perspectiva integrada, um todo de natureza

física, emocional, intelectual e espiritual. Não aceita, portanto,
dicotomias do tipo mente/corpo ou espírito/matéria;
• valoriza o ser humano que, visto sob uma perspectiva integrada, não
pode ser considerado um recurso; mas antes, como um gerador de
recursos.
Para que isso funcione eficazmente, seria necessário rever a validade

de uma visão de mundo dominante que privilegia abordagens excludentes,
fragmentadas e reducionistas, perante uma realidade que se mostra integrada
e interdependente (VERGARA; BRANCO, 2001).

Capítulo 8
EXPLORANDO
Se você ficou curioso(a) e deseja saber mais sobre
a perspectiva de Fritjof Capra, físico e teórico de
sistemas, sugiro que você acesse o site <http://
www.abepro.org.br/arquivos/websites/1/AA_
Conex%C3%B5es_Ocultas.pdf>. Ali você terá
acesso a uma das obras do autor e a algumas de
suas principais ideias a propósito de uma ciência
visando uma vida sustentável no planeta.
No campo da ciência da administração, essas contribuições apontam

sem dúvidas para o inadiável questionamento e redefinição do papel das
organizações na sociedade, bem como para as práticas de gestão em vigor.
Este novo olhar nos mostra que devemos superar as dicotomias entre aspectos
como competição, cooperação, dominação, parceria, quantidade, qualidade, etc.
Diversas iniciativas têm sido bem sucedidas ao discutir esta nova abordagem.
Ante o perigo do excesso de concorrentes, a oportunidade de se diferenciar

pela qualidade; diante do perigo da guerra de preços, a oportunidade de
atender a consumidores dispostos a pagar menos; ante o perigo da entrada
de um competidor mais poderoso, a oportunidade de aliar-se a ele; diante do
perigo da escassez de recursos, a oportunidade de fazer mais com menos. A
escolha tem sido a quebra dos paradigmas (VERGARA; BRANCO, 2001).
Mesmo assim, o poder econômico oriundo destas novas ações ainda vem
sendo obtido com um custo social inaceitável. Degradação da natureza, condições
de trabalho impróprias e produtos inadequados às necessidades humanas vêm
sendo tratados por meio da privatização dos ganhos e da socialização dos custos,
o que fica pior ainda quando consideramos a crescente competitividade que hoje
caracteriza o mundo dos negócios (VERGARA; BRANCO, 2001).
Não podemos deixar de mencionar que algumas empresas já estão

assumindo compromissos com a redução dos impactos ambientais, outras com
o apoio a grupos socialmente excluídos, outras ainda com a erradicação da
pobreza, e temos aquelas cuja preocupação está na educação. Ações assim
mostram que é possível conciliar competitividade com humanização e que o
lucro não é mais o único objetivo de uma empresa.

Capítulo 8
a vida não se apossa do globo pelo combate, mas, sim, pela

formação de redes. Práticas destrutivas não encontram a vida
eterna. Triunfam a cooperação e a criatividade. Desde que as
primeiras células nucleadas foram criadas, arranjos de cooperação
e de co-evolução foram o procedimento da evolução (CAPRA, 1997
apud VERGARA; BRANCO, 2001, p. 1).
O que se percebe, talvez por se conhecer a teoria, talvez por intuição,

sensibilidade ou inteligência, é que de fato várias empresas estão se tornando
permeáveis à prática de ações que levam em conta a co-evolução de sua rede
interna e a de seu ambiente. Estas são designadas como empresas humanizadas
(VERGARA; BRANCO, 2001).
8.2.8 E o futuro da ética, como será?
Estamos em um novo mundo e novo contexto, onde o fator humano

é o elemento central do processo, que domina, retém e aprimora o saber,
transformando-o em conhecimento em capital intelectual.
[...] a atualidade é uma época em que a riqueza fixa (terras,

equipamentos, imóveis etc.) está sendo cada vez mais substituída
por riqueza móvel (pessoas, informação, competências, know-
how, conhecimento etc.). Para comprovar isso, basta verificar as
características de algumas empresas globais, por exemplo: a maior
indústria de tênis do mundo, a Nike, não tem fábrica; a livraria de
maior crescimento no mundo, a Amazon, não tem lojas; a Lotus
foi vendida à IBM, por quinze vezes seu valor patrimonial; a
Microsoft vale em bolsa cem vezes o valor do seu ativo tangível; a
filial americana da Nokia fatura 200 milhões de dólares com cinco
empregados. O tangível está cedendo lugar ao intangível (TEIXEIRA
FILHO, 2004 apud CORREA, 2007).
As transformações do mundo do trabalho e da produção vêm

evoluindo ao longo da história da humanidade. Da economia agrícola
passou-se à industrial, chegando hoje à globalizada, baseada no
conhecimento e intelecto.
Neste processo, a vida mudou completamente. Aquilo que

conhecíamos e vivenciávamos não é mais o mesmo. Mudaram os costumes
e hábitos, mudou a forma de pensar e de agir, mudou a forma de ver
a vida e o futuro. Se a ética está ligada aos nossos princípios, podemos
dizer que, se não mudou, ela irá com certeza mudar, visto que os nossos
paradigmas de vida estão em movimento, e rápido.

Capítulo 8
Bittar (2002 apud CORREA, 2007) afirma que a sociedade pós-moderna

efetuou uma série de substituições, colocando no lugar da transcendência
a racionalidade; do manual, o técnico; no lugar da virtude, o lucro; da
unidade, a multiplicidade; da integração, a fragmentação.
Toda a evolução da globalização da economia e da sociedade tem

trazido novos conhecimentos, valores, comportamentos e problemas que
irão repercutir, mais cedo ou mais tarde, na nossa moral e ética. Esta
nova realidade gerou novos instrumentos de dominação e controle,
além de uma acentuada desigualdade social, choques culturais e de
costumes, vulgarização da violência e do sofrimento social, manipulação
das informações e monopólio do conhecimento. Todos estes ingredientes
acabam ocasionando a banalização e relativização do nosso comportamento
ético (CORREA, 2007).
Resta-nos saber se este procedimento será uma deterioração da ética, tal

como a conhecemos, ou se este é o modelo ideal que a sociedade demanda.
Devemos lembrar que a história do homem está pontuada por transformações,
transformações estas que marcaram o homem e o modificaram, bem como as
suas escolhas, comportamentos e princípios.
Figura 9 – A ética de hoje será a mesma amanhã?

Fonte: <www.glauco.nepomuceno.zip.net>.
Tendo em vista esse cenário e as atuais demandas de competências

do profissional contemporâneo, finalizo nossa disciplina com uma citação,
encontrada em um código de ética, cujo autor é desconhecido: “Vigie seus
pensamentos, porque eles se tornarão palavras... Vigie suas palavras, porque
elas se tornarão atos... Vigie seus atos, porque eles se tornarão hábitos... Vigie

Capítulo 8
seus hábitos, porque eles se tornarão seu caráter... Vigie seu caráter, porque
ele se tornará seu destino.” Pense nisso e siga em frente em sua trajetória
acadêmica e profissional pautando-se por valores e princípios que se tornem
o seu grande diferencial.

Estudo de caso: ética e choque cultural na empresa
Características da empresa e do colaborador

Um consultor nos relata o caso de um profissional com excelente qualificação
técnica, grande experiência e profundo senso de responsabilidade, que estava
há muito tempo em uma organização. Ele tinha qualificação para ser promovido
a diretor, mas estava estacionado no posto de gerente. Qual o motivo? Choque
cultural, de acordo com o consultor. Tratava-se de uma empresa alemã cujo
ambiente de trabalho era circunspecto, silencioso e formal. O temperamento do
gerente era oposto. Alegre e expansivo gostava de contar casos engraçados e de rir,
chegando a fazer algumas ironias com a seriedade dos outros. Os diretores viam seu
comportamento como imaturo e não confiável. “Não dá para confiar, ele é meio
moleque”, disse um dos diretores. “É inteligente, muito bem preparado, mas é um
pouco fora do padrão.”
O que você faria? Qual seria o seu diagnóstico?

Pensou?
Veja o diagnóstico do consultor.
O consultor apresentou à direção da empresa o diagnóstico de falta de afinidade

cultural. Os diretores, segundo ele, concordaram com sua avaliação “com
extrema correção e sentido ético” e deixaram-no à vontade para encontrar
outra oportunidade para aquele profissional. O consultor assim fez. Encontrou e
ofereceu ao gerente um cargo de direção em outra companhia, proposta que ele
prontamente aceitou.
Fonte: FARAH, F. Estudo de caso: ética e choque cultural na empresa. Ética empresarial. Disponível em: <http://www.eticaempresarial.
com.br>. Acesso em: 27 dez. 2010.
Pelo enunciado do caso, percebe-se que a empresa não tinha intenção

de promover o gerente. A companhia, porém, não o informou desse fato.
Pergunta-se a você: foi ética a conduta da companhia? Para responder a esta
pergunta, reflita sobre as questões: 1ª) Independentemente da iniciativa do
profissional, a organização tinha o dever de lhe comunicar que ele não seria
promovido? 2ª) Os diretores tinham obrigação de lhe dizer o que pensavam
dele? 3ª) Ao silenciar e deixá-lo estacionado no mesmo cargo por um longo

Capítulo 8
tempo, a empresa causou-lhe algum dano, por exemplo, causou-lhe humilhação

ou prejudicou sua carreira profissional ou seus rendimentos?
Então, conseguiu responder? Você deve ter concluído que a empresa

não foi ética porque não falou a verdade para o seu colaborador, não foi
transparente nas suas ações. Se ela não confiava na pessoa, deveria, logo no
início, ter tido uma conversa franca, visto que temperamento e diferenças
culturais são contornáveis. Deixando o profissional “de molho”, fez com
que ele acreditasse numa possibilidade de futuro que não era verdadeira e,
portanto, sabotou suas possibilidades em outra empresa.
8.4 Para saber mais

Site: Ética empresarial
URL: <www.eticaempresarial.com.br>.
Neste site, você poderá acessar o Código de Ética Corporativo do Brasil

(2008) e o Código de Ética do Profissional de Administração (CEPA).
Filme: Obrigado por fumar

Direção: Jason Reitman Ano: 2006
Sátira sobre a indústria do fumo e das artimanhas de um lobista da

área. O filme propicia uma reflexão e um interessante debate sobre
a situação/posição de gerentes e empregados que trabalham em
organizações como a retratada no filme. Além disso, aborda temas
relacionados com alianças, ética corporativa, fidelidade à empresa,
liberalidade, meio ambiente, mentoring, modelos mentais, negociação,
paradigmas, raciocínio lateral, responsabilidade social e valores.
Filme: O informante
Direção: Michael Mann Ano: 1999
História real de Jeffrey Wigand, um químico demitido da

Brown & Williamson por se recusar a continuar cooperando
em pesquisas para aumentar a eficácia dos efeitos da nicotina
nos cigarros fabricados pela companhia.

Capítulo 8
8.5 Relembrando
Neste capítulo:
• diferenciamos e tiramos dúvidas entre ética e moral;

• vimos como o mundo dos negócios se utiliza ou não da ética, e que
influências isso pode trazer no papel e na imagem da empresa;
• fizemos um pequeno passeio histórico referente à preocupação com
a ética por estudiosos e administradores;
• conhecemos a dualidade dos estudiosos do tema quando de uma
negociação. A falta de unanimidade coloca-nos vários questionamentos
e discussões futuras sobre como ser gestor e ser ético, num mundo
onde os valores são tão dualistas;
• imos a importância de implantar um código de ética na nossa empresa;
• discutimos a possibilidade de existir uma empresa focada na ética e
nos valores socialmente responsáveis;
• e não esqueça: assista aos filmes. Você com certeza ficará com vários
novos questionamentos e dúvidas. E isso é bom!
1) O que diferencia ética de moral?
2) Por que é importante ter um código de ética na empresa?
3) Você pôde verificar neste capítulo que alguns autores defendem a ética nas
negociações e que outros admitem “uma certa mentirinha”. Em sua opinião,
quem você acha que está correto? Justifique sua resposta.

Capítulo 8
Onde encontrar
ALMEIDA. M. C. O método 6: ética. Disponível em: <http://www.fyl.uva.es>.

Acesso em 26 fev. 2011.
ARRUDA, M. C. C. et al. Fundamentos de ética empresarial e econômica. São

Paulo: Atlas, 2001.
CORREA, L. Os desafios da ética no mundo globalizado. Mídia Independente,

2007. Disponível em: <www.midiaindependente.org>. Acesso em: 26 dez. 2010.
DOURADO, R. M. Ética nos negócios. Artigonal, 2009. Disponível em: <www.

artigonal.com>. Acesso em: 25 dez. 2010.
GOLDIM, J. R. Ética. UFRGS, 2000. Disponível em: <www.ufrgs.br>. Acesso

em: 24 dez. 2010.
HOLANDA, A. B. Novo dicionário Aurélio. Rio de Janeiro: Nova Fronteira,

1998.
MURCHO, D. Ética e moral: uma distinção indistinta. Crítica – Revista de

Filosofia, 2010. Disponível em: <http://criticanarede.com/>. Acesso em: 20 dez.
2010.
PERLES, J. Comunicação: conceitos, fundamentos e história. Disponível em:

<www.bocc.uff.br>. Acesso em 21 fev. 2011.
SILVA, De Plácido e. Vocabulário jurídico. 10. ed. Rio de Janeiro: Forense,

1987.
SOBRAL, F. J. B. A.; CARVALHO, F. M. P. O. Ética na negociação. 2003.

Disponível em: <www.vision.com.br> Acesso em: 27 dez. 2010.
VERGARA, S. C.; BRANCO, P. D. Empresa humanizada: organização necessária

e possível. Revista de Administração de Empresas, v. 41, n. 2, abr.-jun. 2001.
Disponível em: <http://www.anicleide.com.br>. Acesso em: 27 fev. 2011.
WHITAKER, M. C.; ARRUDA, M. C. C. de. Códigos de ética. Ética empresarial.

Disponível em: <www.eticaempresarial.com.br>. Acesso em: 27 dez. 2010.

REFERÊNCIAS
Referências
ACUFF, F. L. How to negotiate anything with anyone anywhere

around the world. New York: American Management Association,
1993.
ALMEIDA, F. J. R.; SOBRAL, F. J. B. A. Emoções, inteligência e

negociação: um estudo empírico sobre a percepção dos gerentes
portugueses. Revista de Administração Contemporânea, Curitiba, v.
9, n. 4, out./dez. 2005. Disponível em: <http://www.scielo.br/>. Acesso
em: 22 nov. 2010.
ANDRADE, R. O. B. de; ALYRIO, R. D.; MACEDO, M. A. da S. Princípios

de negociação: ferramentas e gestão. São Paulo: Atlas, 2004.
ANGELONI, M. T.; FERNANDES, C. B. A comunicação empresarial: um

estudo evolutivo das teorias das organizações. Revista de Ciências da
Administração, Florianópolis, UFSC, n. 2, 1999.
______. Comunicação nas organizações. Palhoça: UnisulVirtual, 2007.
ARAÚJO, N. S. Conflitos nas organizações. Informe-se, 26 maio 2008.

Disponível em: <www.administradores.com.br>. Acesso em: 03 dez. 2010.
ARRUDA, M. C. C. et al. Fundamentos de ética empresarial e

econômica. São Paulo: Atlas, 2001.
BARROS, V. A. Mediação: forma de solução de conflito e harmonia

social. Revista Eletrônica da Faculdade de Direito de Campos,
Campos dos Goytacazes, RJ, v. 2, n. 2, p. 1-10, abr. 2007. Disponível
em: <www.fdc.br>. Acesso em: 04 dez. 2010.
BOEHS, A. E. Análise dos conceitos de negociação/acomodação da

teoria de M. Leininger. Revista Latino-Americana de Enfermagem, n.
10, jan./fev. 2002.
CARAVANTES, G. R.; PANNO, C.; KLOECKNER, M. C. Administração:

teorias e processo. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
231
Referências
CARDOSO, O. Comunicação empresarial versus comunicação organizacional:

novos desafios teóricos. Revista de Administração Pública, v. 40, n. 6. Rio de
Janeiro, nov.-dez. 2006. Disponível em: <http://www.scielo.br>. Acesso em 23
fev. 2011.
CARVALHAL, E. Negociação: navegando entre a razão e a emoção.

Negociação em pauta, 29 set. 2010. Disponível em: <www.
negociacaoempauta.blogspot.com>. Acesso em: 18 dez. 2010.
______.; SOBRAL, F.; ALMEIDA, F. O estilo brasileiro de negociar. Revista

Portuguesa e Brasileira de Gestão, v. 6, n. 2, 2007. Disponível em: <www.
scielo.oces.mctes.pt>. Acesso em: 18 dez. 2010.
COHEN, H. Você pode negociar qualquer coisa. 8. ed. Rio de Janeiro: Record, 1980.
CORREA, L. Os desafios da ética no mundo globalizado. Mídia Independente,

2007. Disponível em: <www.midiaindependente.org>. Acesso em: 26 dez.
2010.
DOURADO, R. M. Ética nos negócios. Artigonal, 2009. Disponível em: <www.

artigonal.com>. Acesso em: 25 dez. 2010.
FERNANDES NETO, A. F. Gestão de conflitos. Thesis, São Paulo, a. II, v. 4, p.

1-16, 2005. Disponível em: <www.scribd.com>. Acesso em: 18 nov. 2010.
FIGUEREDO, M. S. Comunicação organizacional: quando a comunicação

falha. Disponível em: <www.icpg.com.br>. Acesso em: 01 mar. 2006.
FISHER, R.; URY, W. Como chegar ao sim: a negociação de acordos sem

concessões. Rio de Janeiro: Imago, 1985.
FULMER, I.; BARRY, B. The “smart negotiator”: cognitive ability and emotional
intelligence in negotiation. In: INTERNATIONAL ASSOCIATION FOR CONFLICT
MANAGEMENT ANNUAL CONFERENCE. Salt Lake City: Proceedings, 2002.
GIL, D. L. L. Negociação e gestão de conflitos: gestão de recursos humanos.

Coimbra: Instituto Politécnico de Engenharia, 2008. Disponível em: <www.
prof.santana-e-silva.pt>. Acesso em: 04 dez. 2010.
232 Negociação e Processo Decisório

Referências
GILLEN, T. Assertividade. São Paulo: Nobel, 2001.
GODINHO, W. B.; MACIOSKI, J. M. K. Estilos de negociação: a maneira pessoal de

realizar negócios internacionais. Ciência & Opinião, Curitiba, v. 2, n. 1/2, jan./dez.
2005. Disponível em: <ftp://ftp.unilins.edu.br>. Acesso em: 18 dez. 2010.
GOLDIM, J. R. Ética. UFRGS, 2000. Disponível em: <www.ufrgs.br>. Acesso

em: 24 dez. 2010.
HOLANDA, A. B. Novo dicionário Aurélio. Rio de Janeiro: Nova Fronteira,

1998.
INSTITUTE OF WORLD AFFAIRS. Origem do conflito. Institute of World

Affairs. Trad. John Typrin. Pennsylvania, 2001. Disponível em: <www.jid.
org>. Acesso em: 04 dez. 2010.
JUNQUEIRA, L. A. C. Negociação: tecnologia e comportamento. Rio de

Janeiro: Cop, 1991.
______. Negociação: inverdades perigosas. Instituto MVC. Disponível em:

<www.institutomvc.com.br>. Acesso em: 20 out. 2010.
KARRASS, C. L. O manual de negociação: guia completo de estratégias e

táticas de negociação. Rio de Janeiro: Ediouro, 1994.
LACOMBE, F. J. M.; HEILBORN, G. L. J. Administração: princípios e tendências.

2. ed. rev. e at. São Paulo: Saraiva, 2006.
MACEDO, M. A. S. et al. Heurísticas e vieses de decisão: a racionalidade

limitada no processo decisório. USP. Disponível em <http://www.each.usp.br>.
Acesso em: 20 out. 2010.
MACHADO, N. Táticas e estratégias de negociação. 2010. Disponível em:

<www.artigos.biz>. Acesso em: 31 dez. 2010.
MADEIRA, M. J. P. et al. Geração de estilos cognitivos de aprendizagem de

negociadores empresariais para adaptação de ensino tutorializado na Web.
Paidéia, Ribeirão Preto, v. 12, n. 23, 2002. Disponível em: <http://www.scielo.
org>. Acesso em: 10 nov. 2010.
Negociação e Processo Decisório 233

Referências

______.; ALMEIDA, A .P. Negociação e solução de conflitos: do impasse ao

ganha-ganha através de melhor estilo. São Paulo: Atlas, 1998.
MATOS, F. G. de. Negociação no trabalho: indicações práticas baseadas na

experiência e na teoria. Rio de Janeiro: CEDEG, 1983.
MELO, R. Aprenda a negociar com os chineses. Metanálise, 06 ago. 2008.

Disponível em: <http://www.metaanalise.com.br> Acesso em 26 fev. 2011.
MILLS, H. A. Negociação: a arte de vencer. São Paulo: Makron Books do Brasil

Editora, 1993.
MINTZBERG, H. The nature of managerial work. New York: Harper & Row,
1973.
MONTANA, P.; CHARNOV, B. Administração. São Paulo: Saraiva, 2003.
MOREIRA, R. B.; CUNHA, P. Efeitos do conflito nas organizações: ameaça

ou contributo para o desenvolvimento organizacional. UFP. Disponível em:
<https://bdigital.ufp.pt>. Acesso em: 11 nov. 2010.
MOSQUETTA, R. Negociação e solução de conflitos. Solução Conflitos, 2007.

Disponível em: <www.solucaoconflitos.blogspot.com>. Acesso em: 29 out.
2010.
MURCHO, D. Ética e moral: uma distinção indistinta. Crítica – Revista de

Filosofia, 2010. Disponível em: <http://criticanarede.com/>. Acesso em: 20 dez.
2010.
PERES, A. A. et al. O perfil psicológico dos gestores de empresa pública:

a diferença por gênero. SEGeT: Simpósio de Excelência em Gestão e
Tecnologia. Disponível em: <www.aedb.br>. Acesso em: 15 dez. 2010.
PESSOA, E.; SILVA, G. F.; CALDAS, C. D. Estilos de negociadores: uma

análise inicial. Administradores – O portal da administração, 31 ago. 2008.
Disponível em: <www.administradores.com.br>. Acesso em: 19 dez. 2010.

Referências
POLLAN, S. M.; LEVINE, M. The total negotiator. New York: Avon Books, 1994.
PROINOV. Curso de liderança e gestão de equipes: 2. O conflito. Lisboa, 2010.

Disponível em: <www.proinov.com>. Acesso em: 10 nov. 2010.
RAMOS, M. G. G. O processo de percepção. Disponível em: <www.d.yimg.

com>. Acesso em: 13 dez. 2010.
REIS, A. et al. A importância da comunicação na negociação. Disponível em:

<http://www.scribd.com>. Acesso em 28 fev. 2011
RUSSO, J. E.; SCHOEMAKER, P. J. H. Tomada de decisões: armadilhas. São

Paulo: Saraiva, 1993.
SANCHES, M. A etiqueta no mundo dos negócios: cultura faz a diferença!

Global 21. Disponível em: <http://www.global21.com.br/guiadoexportador>.
Acesso em 26 fev. 2011.
SHIMIZU, T. Decisão nas organizações. São Paulo: Atlas, 2001.
SILVA, De Plácido e. Vocabulário jurídico. 10. ed. Rio de Janeiro: Forense,

1987.
SOBRAL, F. J. B. A.; CARVALHO, F. M. P. O. Ética na negociação. Vision, 2003.

Disponível em: <www.vision.com.br> Acesso em: 27 dez. 2010.
SOUZA, A. Liderança e negociação. Disponível em: <www.br.oocities.com/

adilsonsouza23>. Acesso em: 18 nov. 2010.
STONER, J. A.; FREEMAN, R. E. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: Prentice

Hall do Brasil, 1995.
THOMPSON, L. The mind and heart of negotiator. New Jersey: Prentice Hall,
1998.
TONETTO, L. M. et al. O papel das heurísticas no julgamento e na tomada de

decisão sob incerteza. Scielo, 2006. Disponível em: <http://www.scielo.br>.
Acesso em: 20 set. 2010.
Negociação e Processo Decisório 235

Referências
VERGARA, S. C; BRANCO, P. D. Empresa humanizada: organização necessária

e possível. Revista de Administração de Empresas, v. 41, n. 2, abr.-jun. 2001.
Disponível em: <http://www.anicleide.com.br>. Acesso em: 27 fev. 2011.
WANDICK, K. Um breve histórico sobre a psicologia organizacional e as

possíveis atuações do psicólogo nesta área. Core RH, 2009. Disponível em:
<www.corerh.com.br>. Acesso em: 18 dez. 2010.
WHITAKER, M. C.; ARRUDA, M. C. C. de. Códigos de ética. Ética empresarial.

Disponível em: <www.eticaempresarial.com.br>. Acesso em: 27 dez. 2010.

Idioma

Processo Decisorio e Negociacao Empresarial

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Processo Decisorio e Negociacao Empresarial

Título original:

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

UNIVERSIDADE POTIGUAR – UnP

Pró-Reitoria de Graduação e Ação Comunitária

Pró-Reitoria de Pesquisa, Extensão e Pós-Graduação

NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

Coordenação Geral Revisão de Linguagem

G859p Grillo, Karla.

Ebook – Livro eletrônico disponível on-line.

1. Processo decisório – negociação empresarial. I. Dias,

RN/UnP/BCSF CDU 65.012.123

Coordenação de Produção de Recursos Didáticos

Revisão de Linguagem e Estrutura em EaD

EQUIPE DE PRODUÇÃO DE MATERIAL DIDÁTICO

Coordenação de Revisão e Linguagem em EaD

Revisão Gramatical e Linguagem em EaD

Olá! Sou comunicadora atuando nas áreas de relações

Sou também professora da Unisul nos cursos de Publicidade,

Criei e coordeno o Curso Sequencial em Eventos –

Olá! Sou formada em Comunicação Social pela Universidade Federal

Foi um prazer colaborar na redação do capítulo 1 deste livro-texto.

Nada na nossa vida acontece sem uma tomada de decisão.

Seja qual for a profissão, seja qual for o cargo ou

Para que você possa trilhar com segurança os caminhos das

Pretendemos também mostrar, passo a passo, como planejar

Vamos procurar auxiliá-lo a conhecer os diversos perfis

Capítulo 2 - Conceitos básicos sobre o processo de negociação ............ 43

Capítulo 3 - Compreendendo a natureza dos conflitos ............................ 71

Capítulo 4 - O planejamento da negociação ................................................................ 97

Capítulo 5 - A importância da comunicação no processo de negociação ...............123

Capítulo 6 - Tipos psicológicos existentes no processo de negociação ...................151

Capítulo 7 - A utilização dos diferentes estilos na solução de conflitos ...................179

Capítulo 8 - Aspectos éticos envolvidos nas negociações ........................................205

Então, considerando a importância da negociação e da tomada de decisão

A seguir, vamos trabalhar a área relacionada ao julgamento sob incerteza

Processo Decisório e Negociação Empresarial 13

1.2 Conhecendo a teoria

Napoleão Bonaparte já dizia: “Nada é mais difícil e, portanto, mais

Mas antes de abordarmos o significado da tomada de decisão, vale a pena

Observe a seguinte informação: datam do século XVIII as primeiras

Desde então, a maneira de negociar mudou muito e o número de

as negociação podem ser relativas a aspectos estratégicos, táticos

A negociação pode ser aprendida ou ensinada, porém ela também precisa

14 Processo Decisório e Negociação Empresarial

“práticos”, que partem do princípio de que a arte da negociação somente se

O segundo passo se resume em compreender que as negociações são

Figura 1 – Batendo o martelo

O segundo passo tem início a partir de uma ampla pesquisa sobre o

O terceiro passo do processo de negociação envolve a pós-negociação.

Processo Decisório e Negociação Empresarial 15

1.2.1 Estrutura da tomada de decisão

Em nossas vidas, é comum que tenhamos que decidir entre diversas

Esse processo de tomada de decisão deve, então, obedecer a algumas

Um passo inicial do processo compreende a avaliação da conjuntura, na

A avaliação da conjuntura é composta por três estágios, conforme se

16 Processo Decisório e Negociação Empresarial

Trata-se do estágio em que se busca o

Sua análise deve buscar a identificação na

Quadro 1 – Estágios da avaliação da conjuntura

Verifique que tais estágios são fundamentais para que a avaliação da

• primeira pergunta: se fosse possível encontrar uma clarividente, qual

• segunda pergunta: diante de dada decisão, qual seria o cenário para

• terceira pergunta: qual seria o cenário para o pior resultado