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CAPÍTULO 1

A ADMINISTRAÇÃO GERAL HOJE

Como se desenrola o processo administrativo nos diversos tipos de organizações


(públicas, privadas, não governamentais e outras).

1 – POR QUE ESTUDAR ADMINISTRAÇÃO?


 Interesse em melhorar o modo como às organizações são administradas
(interação entre todos os recursos dentro das organizações).
 Evitar o desperdício de tempo na realização das operações (Ex.: Alfândegas,
Setor
Público).
 Perdas financeiras (ações, investimentos de curto e longo prazo).
 Falências (declínio).
 A Administração era vista como resultante de um conjunto de funções, uma
série de papéis, onde eram aplicadas, habilidades específicas ==> Linha
funcional do Administrador, que está em mudança.
 Administradores utilizam teorias administrativas para auxiliá-los no processo de
tomada de decisão, baseadas no Planejamento, Organização, Controle, Comando
e Coordenação.
 Teoria administrativa: Produz o comportamento organizacional.
 O que é uma Teoria? Um conjunto de conceitos e ideias que explica e prediz
fenômenos sociais.
Podem ser:
(1) de configuração – aprendida de outros estudiosos, resultantes de experiências e,
(2) científicos – desenvolvidos através do método científico.

Integração entre o Conhecimento Teórico e o Prático em Administração

TEORIA HABILIDADE para PRÁTICA


administrar

Definições
Fatos relevantes Experiência
Conceitos Estudos de Casos
Técnicas Participação em 1
Orientações eventos
Palestras e específicos
Seminários
Integração
Sistemática da
Teoria e Prática

2 – CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO
Algumas definições procuraram vincular o conceito de administração às Escolas
Clássicas:
Funcionais, Relações Humanas, Tomada de Decisão, Sistêmica, Contingencial e etc.
Dessas abordagens pôde-se extrair um conceito mais geral:
“Administração é um conjunto de atividades dirigidas à utilização eficiente e
eficaz dos recursos, no sentido de alcançar um ou mais objetivos ou metas
organizacionais”.
(SILVA, Reinaldo O; 2001).

 Princípios da Administração
Um princípio é uma afirmativa básica ou uma verdade fundamental que provê
entendimento e orientação ao pensamento e à prática na tomada de decisão. Os
princípios da Administração são dinâmicos, gerais, relativos, inexatos e universais.
Auxiliam as organizações a: orientar a eficiência, consolidar o pensamento no
campo da Administração, melhorar a pesquisa em Administração e alcançar as metas
sociais.
HENRY FAYOL (1841 – 1925): Nascido em Constantinopla, de família
burguesa da Franca, graduado em Engenharia de Minas (1860). Trabalhou a vida inteira
na mesma empresa e estabeleceu em 1916, os 14 princípios gerais da administração.

Divisão do trabalho, autoridade e responsabilidade, disciplina, unidade de comando,


direção, subordinação do interesse individual ao interesse geral, remuneração,
centralização, hierarquia, ordem, equidade, estabilidade do pessoal no cargo,
iniciativa, equipe.

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3- AS FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO
As atividades básicas imputadas ao administrador para alcançar os resultados esperados
pelas organizações correspondem ao Planejamento, Organização, Direção e o Controle
(PODC).

4 – NÍVEIS DA ADMINISTRAÇÃO
 Estratégico (Alta Administração): Direção da Organização estruturando as
políticas e estratégias básicas.
 Tático (Média Administração): Gerência de Departamento ou Setor determinam
que tipos de produtos e serviços vão ao mercado.
 Operacional (Administração Operacional): responsável pela produção de bens
ou serviços (gerentes de vendas, chefes de seções, supervisores...).

5 – HABILIDADES E PAPÉIS ADMINISTRATIVOS


Correspondem às destrezas específicas para transformar conhecimento em ação, que
resulte no desempenho desejado para o alcance dos objetivos da organização.
Segundo Robert L. Katz, existem 03 tipos de habilidades:
 Habilidades Técnicas: conhecimento, métodos técnicos e equipamentos para a
realização de tarefas.
 Habilidades Humanas: É a capacidade para lidar com pessoas exercendo
liderança.
 Habilidades Conceituais: É a capacidade de compreender as complexidades da
organização de forma global ajustando o comportamento dos participantes.

Como ocorre a integração dos Níveis Administrativos X Habilidades

Níveis Administrativos Habilidades:

H
 Estratégico (Alta Administração)
A

Conceituais: Intensas
B
I
L
I
D

Humanas: Média
A
D
E
S

Técnicas: Baixa

H
 Tático (Média Administração)
A
B
I

3
L
I
D
A
D
E
S
Conceituais: Baixas
Humanas: Intensas
Técnicas: Média

H
 Administração Operacional
A

Conceituais: Baixa
B
I
L
I
D

Humanas: Média
A
D
E
S

Técnicas: Intensas

 Papéis Administrativos.
Segundo Henry Mintzberg, papéis representam um conjunto de expectativas de
comportamento de um indivíduo em situações especificas.
As categorias de papéis administrativos são:
Interpessoais: chefe, líder, ligação.
Informacionais: monitor, disseminador, interlocutor.
Papéis Decisionais: empreendedor, solucionador de conflitos, alocador de recursos e
negociador.

 Competência Administrativa
“É um conjunto de conhecimentos, habilidades, comportamentos e atitudes que uma
pessoa necessita para ser eficaz num vasto campo de atividades administrativas, em
vários tipos de organizações”. (Hellriegel & Jackson, 1999).
Algumas competências para o sucesso gerencial extraídas da American Assembly of
Collegiate Schools of Business (AACSB): liderança, objetividade, análise, flexibilidade,
comunicação escrita e verbal, impacto pessoal, resistência ao stress e tolerância na
incerteza.

6 – EFICIÊNCIA E EFICÁCIA ORGANIZACIONAL


Aquilo que é feito está relacionado com a eficiência (ação) e aquilo que é alcançado se
refere à eficácia (resultado).
 Eficiência: É a medida da utilização dos recursos quando se faz alguma coisa,
refere-se à relação entre as entradas e saídas no processo. É operar de modo que
os recursos sejam mais adequadamente utilizados.
 Eficácia: A eficácia administrativa está relacionada ao uso dos recursos
organizacionais de modo que resulte em alto desempenho de saídas e em altos

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níveis de satisfação entre as pessoas. É fazer as coisas certas, de modo certo, no
tempo certo.

7 – A ATIVIDADE ADMINISTRATIVA
 A Administração e o Gerenciamento
“Podemos definir um gerente como alguém que se esforça para alcançar objetivos
quantificáveis, relacionados às finalidades do subsistema e um administrador como
aquele que se esforça para atingir objetivos não quantificáveis, independentemente
do efeito final de sua consecução”. (Richard N. Farmer & William G. Ryan, 1969)
Outras correntes apontam uma identidade entre administrador e gerente, bastando
avaliá-los em função da tipologia organizacional. (Ex: Escolas, Hospitais, Indústrias
farmacêuticas, petrolíferas, agrícolas, entre outras).
O Trabalho de um Administrador é influenciado por fatores como:
 A natureza da organização, filosofia, objetivos e tamanho.
 Tipo de estrutura (organograma).
 Atividades e tarefas realizadas.
 Tecnologia e métodos de realização do trabalho.
 Natureza do pessoal empregado.
 Nível do trabalho administrativo na organização.
Diferenças entre Gerenciamento e Liderança
Liderança é um conceito mais amplo do que Gerenciamento. A diferença básica entre os
dois conceitos reside no termo: Objetivos Organizacionais.
Ocorre Liderança sempre que uma pessoa tenta influenciar o comportamento de um
indivíduo ou grupo, sem necessariamente relacionar o motivo.
Abaixo algumas dessas principais características:

GERENTES LIDERES

Administram as atividades Inovam suas realizações


Dão suporte às pessoas Desenvolvem as pessoas
Confiam nos controles Inspiram confiança
Perspectivas de curto prazo Perspectivas de longo
Aceitam a situação prazo
Perguntam quando e Desafiam a situação
como? Perguntam o que? e por
Centram-se nos sistemas e que?
estruturas. Centram-se nas pessoas

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O gerente do Futuro vai procurar a mudança, observar as realidades externas,
promover treinamento, eliminar o medo, criar especialização, visão, negociação para
solucionar problemas, valorizar as diferenças, administrar com participação,
desenvolver o poder das equipes, buscar a qualidade, multifuncional idade de sua
equipe.

8 – ADMINISTRAÇÃO: CIÊNCIA, ARTE OU PROFISSÃO?


A Administração não é somente Arte, mas também Ciência que contém princípios
definidos e conceitos, que dirigem a organização dentro de certos limites. O
profissionalismo tem sido aceito numa perspectiva progressista e dinâmica.
9 – A COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
 Conceito e Tipos de Comunicação
A comunicação é o processo de transmissão de informações e o respectivo
entendimento do significado pelos envolvidos.
Tipos: Verbal e não-verbal
 Verbal: escrita
 Não-verbal: inclui o Comportamento Cinésico (movimentos dos corpos);
Proxemia (influência da proximidade e do espaço); Paralinguagem (forma
como alguma coisa é dita, tom de voz, sonolência); Linguagem de Objeto (uso
de coisas materiais, vestimenta, maquiagem...).
A comunicação organizacional flui formalmente na direção vertical, horizontal e
informal.

 As Funções e os Elementos da Comunicação


 Funções: Informação, Motivação, Emoção e Controle
 Elementos: Transmissor, Codificação, Mensagem, Canal, Decodificação,
Receptor e Ruído.
A Eficácia da Comunicação vai se dar por meio do que chamamos de Feedback.

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 Melhoria dos Processos de Comunicação
A diferença entre comunicação eficaz e ineficaz, reside na avaliação de 04 aspectos do
processo: diferenças de percepção, emoções, inconsistências entre a forma verbal e
não verbal e confiança entre as partes.

 Percepção e Comunicação
A percepção é o processo pelo qual a pessoa recebe, organiza e interpreta as
informações advindas do ambiente. A percepção atua como uma rede ou um futuro13
através do qual a informação passa antes de causar impacto nas decisões e ações
individuais, conforme ilustramos abaixo:

Distorções da Percepção
 Estereótipos: Atributos de um grupo que são transferidos ao indivíduo.
 Efeito Halo: Formação de opinião pela maneira de vestir, corte de cabelo.
 Percepção Seletiva: Destacam-se aspectos de pessoas ou situações pelas
crenças, ou por um determinado ponto de vista.
 Projeção: Quando se designa atributos pessoais a outros indivíduos.

7
CAPÍTULO 2

ORGANIZAÇÕES E ADMINISTRAÇÃO

As mudanças são cada vez mais rápidas e inesperadas, principalmente no campo da


informação e acrescentamento organizacional. Tais mudanças impõem novas e
progressivas necessidades. Neste contexto, o crescimento das organizações faz com que
elas se tornem abstrusas e sem fronteiras.
Antes de darmos início ao estudo das teorias da Administração faremos uma concisa
introdução a alguns assuntos relacionados às organizações e a administração para que
mais adiante possamos abranger os temas com maior profundidade.

1- A ADMINISTRAÇÃO E A ORGANIZAÇÃO

Segundo Maximiano, podemos definir que a Organização é uma combinação de


esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos.
A Administração é o processo de conjugar recursos humanos e materiais de forma a
atingir os fins desejados, através de uma organização. É um processo de tomar decisões
sobre objetivos e recursos.
A imagem abaixo demonstra o pensamento básico desse conceito: apresenta um
diagrama mostrando as principais componentes das organizações. Portanto, uma
organização é um sistema que transforma recursos em objetivos (produtos e serviços).

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RECURSOS DE RECURSOS
MATERIAIS FINANCEIROS

*UTILIZAÇÃO *ALCANCE DAS


*ATIVIDADES EFICIENTE E METAS
ADMINISTRATIVAS EFICAZ DOS (PRODUTOS E/ OU
RECURSOS SERVIÇOS)

Recursos Informacionais, Humanos e Tecnológicos (Fonte: Van Fleet & Peterson)

Desta forma, objetivos e recursos são as palavras chaves na definição de administração


e também de organização. Uma organização é um sistema de recursos que procura
realizar algum objetivo (ou conjunto de objetivos).
Além de objetivos e recursos, as organizações têm dois outros componentes
importantes: processos de transformação e divisão do trabalho.
Por meio dos processos, a organização transforma os recursos para produzir os
resultados. Um processo é um conjunto ou sequência de atividades interligadas, com
começo, meio e fim, que utiliza os recursos, como trabalho humano e equipamentos,
para fornecer produtos e serviços.
A divisão do trabalho é o processo que permite superar as limitações individuais por
meio da especialização.
Quando se juntam as tarefas especializadas, realizam-se produtos e serviços que
ninguém conseguiria fazer sozinho.

2 - ORGANIZAÇÃO – CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO

A Organização é uma associação de pessoas para atingir uma finalidade definida e


predeterminada, ou seja, sua missão. As pessoas que compõem a organização são seus

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sócios, dirigentes, funcionários e voluntários, com objetivos e responsabilidades
diferenciados, mas articulados em torno da missão da entidade.
Em razão de que o homem, isoladamente, não tem condições de satisfazer todas as suas
necessidades (necessidade é a falta ou privação de alguma coisa de desejo do homem).
Assim, por meio da organização, é possível perseguir e alcançar objetivos, que seriam
intangíveis para uma pessoa.
Toda organização quando criada é fundamentada com base em um propósito e
primeiramente precisamos identificar se essa organização é de produtos (fabricação de
carros, móveis, etc.) ou serviços (assistência técnica, salão de beleza, etc.).
As organizações podem ser públicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos,
permanentes ou temporárias.
 Organização pública é aquela mantida pelo poder público, isto é, por qualquer
nível de governo, federal, estadual ou municipal.
 Organização privada é a mantida pela iniciativa privada, isto é, por pessoas,
sócias da organização. Também existe a organização mista, onde esforços
públicos são combinados com privados.
 Organização com fins lucrativos é aquela cujo objetivo é gerar lucro a partir
das atividades por ela desenvolvidas, para distribuí-los aos seus sócios.
 Organização sem fins lucrativos não tem objetivo de lucro, mas outras
finalidades. Constituem-se as associações pela união de pessoas que se
organizem para fins não econômicos (sem finalidade de lucro). Não há, entre os
associados, direitos e obrigações recíprocos.

3 – O AMBIENTE ORGANIZACIONAL
As organizações, em lugar de administradores/gerentes, vão necessitar mais de
facilitadores, orientadores/instrutores e mentores. Entretanto, utilizando-se de
administradores, gerentes, coordenadores ou técnicos, as organizações terão de realizar
atividades de planejamento, organização (estruturação), direção e controle.
O ambiente geral das organizações pode ser visto como constituído de forças indiretas
do ambiente externo. As forças indiretas do ambiente externo podem afetar os
administradores
porque influenciam o clima onde a organização atua. Estas forças são o ambiente
econômico, o ambiente tecnológico, o ambiente sociocultural, o ambiente político-legal
e o ambiente internacional.

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 O ambiente das tarefas é constituído por: Clientes, Competidores,
Fornecedores, Reguladores e Parceiros estratégicos.
 O ambiente interno das organizações é formado por: Proprietários,
Empregados, Administradores e Ambiente físico.
As organizações modernas são moldadas por componentes do ambiente. Nenhuma
organização pode ignorar o ambiente que se situa que contém oportunidades e ameaças.
As oportunidades: mercados, recursos e outras condições externas que as organizações
podem explorar para crescer e prosperar. As ameaças podem surgir de novos
competidores que desafiam o nicho de mercado em que ela atua, outras ameaças são
constituídas pelas condições legais ou políticas, mudanças demográficas.
As organizações respondem às incertezas do meio através de um conjunto de
realizações baseadas em: informação administrativa, mudança estratégica, fusão,
aquisição, aliança, projeto organizacional, influência direta.

4 – ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL

ÉTICA – é uma necessidade em todos os níveis da organização de negócios, desde a


alta administração até os segmentos operacionais. As características éticas que os
Administradores e outros empregados enfrentam tem crescido de significância nos
últimos anos da década de 1990. Ética é um conjunto de valores e regras que definem a
conduta como certa ou errada. A ética não é prescritiva, ou seja, nenhum conjunto de
regras pode dizer como se comportar de modo moral ou ético em todas as situações.
Os Códigos de conduta quando documentados, são escritos como políticas das empresas
e servem de orientação geral de comportamento, entretanto as interpretações dessas
orientações variam de um indivíduo para outro.

Fatores que afetam a Ética Administrativa


Organização: Políticas, Códigos de Conduta, Comportamento dos Supervisores,
Comportamento dos Pares
Administrador: Influência da Família, Valores Religiosos, Padrões e Necessidades
Pessoais
Ambiente Externo: Regulamentações Governamentais, Normas e Valores da
Sociedade, Clima Ético da Organização.

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A RESPONSABILIDADE SOCIAL da organização ou responsabilidade social
coletiva é a obrigação que uma organização tem de agir de maneira que sirva tanto os
interesses próprios como interesses da sociedade. As organizações ainda não têm
definida uma postura sobre a responsabilidade social, e estes contrates se resumem
basicamente em 02 enfoques:
- Visão Clássica: Afirma que a única responsabilidade da administração é conduzir os
negócios com o máximo de lucro
- Visão Sócio-econômica: Assegura que qualquer organização deve se interessar pelo
bem-estar social externo e não somente pelos lucros corporativos

Graus de Responsabilidade Social (Estratégias)

A Estratégia Obstrucionista é aquela que evita a responsabilidade social e prioriza as


atividades econômicas da organização.
A Estratégia Defensiva procura proteger a organização fazendo o mínimo legalmente
requerido para satisfazer as expectativas sociais.
A Estratégia Acomodativa é aquela que aceita as responsabilidades sociais e vai tentar
satisfazer critérios legais econômicos fazendo o mínimo requerido.
A Estratégia Proativa preenche todos os critérios de desempenho social, com
iniciativas e lideranças no campo social.
O Governo vai influenciar diretamente as práticas de responsabilidade social por meio
de aspectos reguladores, mais notadamente através da tributação.
O tamanho das organizações está relacionado à sua estrutura ou ao seu projeto
organizacional, diferenciando-se umas as grandes das pequenas de acordo com os
seguintes aspectos:

GRANDES PEQUENAS
Economia de escala Responsabilidade e
Alcance global Flexibilidade
Hierarquia Vertical Alcance regional
Mecanísticas e Complexas Estrutura Plana
Mercado estável Orgânicas e Simples
Homens na organização Pesquisa e Nichos
Empreendedores

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5 - TODA ORGANIZAÇÃO DEVE TER:

Toda empresa deve ter:


 Missão: razão de ser do próprio negócio, por que é para que ele foi criado.
 Visão: imagem definida pela organização quanto ao que ela pretende se tornar.
 Valores: crenças e atitudes básicas que ajudam a definir o comportamento.

▪ Tipos de Atividades:
As atividades exercidas pela organização são:
Atividades Fins: vinculadas diretamente à missão da empresa.
Atividades Meios: dão suporte ao desenvolvimento das atividades fins.

6– PROCESSO ADMINISTRATIVO

Também conhecido como PODC.

▪ O Processo Administrativo envolve:


 Planejamento: Decisões tomadas hoje para um futuro próximo.
 Organização: Decisões acerca da distribuição do poder em autoridade, tarefas,
responsabilidades e prestação de contas junto às pessoas que estão na empresa
desenvolvendo atividades.
 Direção: Envolve os estilos de liderança e de direção utilizados pelos gestores
para motivar as pessoas para o atingimento dos objetivos propostos e
proporcionar o sentido de missão.
 Controle: Demonstra a compatibilidade entre objetivos esperados e resultados
alcançados.

7- LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES


A liderança consiste na capacidade de influenciar as pessoas em diferentes situações
e contextos. Ocorre em grupos de diversos segmentos, onde o processo de comunicação
entre as pessoas funciona como norte para a consecução dos objetivos almejados.

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O papel da liderança nas organizações fundamenta-se, em síntese, em articular as
necessidades demandadas das orientações estratégicas em harmonia com as
necessidades dos indivíduos, orientando as necessidades de ambas as partes na direção
do desenvolvimento institucional e individual.
Quando exercida com excelência, a liderança estimula o comprometimento dos
indivíduos, conduzindo-os a altos desempenhos, o que certamente gera resultados
positivos crescentes para a organização.
O estilo de líder empreendedor gera eficácia nas organizações, uma vez que tal estilo
busca o exercício de uma gestão com foco em resultados, fundamentado em articular a
prática do desenvolvimento da satisfação dos colaboradores e comprometimento dos
mesmos com os objetivos organizacionais.
O líder deve sempre buscar dar assistência e orientação à sua equipe, preocupando-se
com seu desenvolvimento, com a autoestima do grupo, com o senso de realização das
pessoas, escolhendo os melhores caminhos e melhores soluções para o bem-estar
daqueles que nela trabalham. Na busca da excelência empresarial, os verdadeiros líderes
estão adotando um novo Modelo de Gestão, através da prática de filosofias de trabalho
que preconizam levar os indivíduos a um estado de alta motivação no ambiente
organizacional.
Através da Implementação de Programas de Incentivos e Valorização das pessoas,
algumas empresas estão chegando ao sucesso, pois tais programas buscam estimular os
talentos para o desempenho de suas funções com acentuados níveis de motivação e altas
performances, onde suas potencialidades são encorajadas à aplicação e suas
expectativas de desenvolvimento são atendidas, culminado em muitos casos em forte
impacto positivo na motivação e no clima organizacional.
É preciso que tenhamos cada vez mais, nas organizações, líderes humanos e motivados,
pessoas que estejam preocupadas em estimular o desenvolvimento do Ser na sua
totalidade, para que tenhamos cada vez mais profissionais realizados e felizes, e
organizações saudáveis em todos os sentidos.
Apresenta o fenômeno da liderança, o trabalho em equipe e o comprometimento do
líder, como elementos de suma importância quando se busca otimizar ações
empreendedoras para alcançar os objetivos das unidades de informação. Enfatiza a
responsabilidade dessas organizações na formação de líderes capazes de promover
estratégias competentes e flexíveis que garantam soluções ágeis e adequadas para que
elas superem os obstáculos e as incertezas do amanhã e sobrevivam aos desafios dos

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novos tempos. Reconhece que o êxito dessas unidades dependerá da sua capacidade de
se organizar e de possuir líderes participativos, inovadores e criativos. Mostra os
diversos estilos de liderança com enfoques precisos, que podem ser apropriados ao
contexto informacional.

TIPOS DE LIDERANÇA

LÍDER AUTORITÁRIO - aquele que determina as ideias e o que será executado pelo
grupo, e isso implica na obediência por parte dos demais. É extremamente dominador e
pessoal nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro do grupo. Muitos
condenam esta postura, e acham inválido este tipo de comportamento. Sua origem
remonta da antiguidade. Apesar de este comportamento ser considerado inadequado, o
seu uso tem provado certa eficiência em algumas ocasiões, e com certo tipo de pessoas
lideradas.
Pensemos por exemplo, em um grupo relutante no cumprimento de seus deveres e que
não quer colaborar nem assumir responsabilidades.
LÍDER DEMOCRÁTICO - aquele que determina, junto com o grupo, as diretrizes,
permitindo o grupo esboçar as técnicas para alcançar os objetivos desejados. É
impessoal e objetivo em suas críticas e elogios. Para ele, o grupo é o centro das
decisões. Acreditamos que a ação do líder democrático é de suma importância para o
progresso da organização.
LÍDER LIBERAL - Aquele que participa o mínimo possível do processo
administrativo. Dá total liberdade ao grupo para traçar diretrizes. Apresenta apenas
alternativas ao grupo.
LÍDER SITUACIONAL - é aquele que assume seu estilo de liderança dependendo
mais da situação do que da personalidade. A postura deste líder brota ante as diferentes
situações que ele detecta no dia-a-dia. Possui um estilo adequado para cada situação.
LÍDER EMERGENTE - diz respeito àquele que surge e assume o comando por reunir
mais qualidades e habilidades para conduzir o grupo aos objetivos diretamente
relacionados a uma situação especifica. Por exemplo, num caso extraordinário, onde
determinadas ações devem ser traçadas de imediato.
Assim, entendemos que tanto as situações como os grupos variam; os líderes, também.
Portanto, um líder não pode assumir uma determinada postura e eternizá-la. Mas, ao
contrário ele deve assumir uma posição adequada sempre levando em consideração o

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tipo de tarefa a ser executada, as pessoas lideradas e a situação a ser enfrentada. Por
isto, comumente afirmamos que o êxito do líder e de seus liderados está diretamente
ligado ao estilo de liderança adotado.

CAPITULO 3

A EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO

As origens de alguns conceitos e práticas modernas de administração podem ser


atribuídas a civilizações muito antigas. Salomão, um governante bíblico dirigiu a
elaboração de acordos de comércio, administrou programas de constituição e modelou
tratados de paz no século X a.C. Entretanto, antes disso já havia a necessidade de
alguma forma ou sistema para governar o povo. Muitos governantes antigos usaram
seus fiéis servidores para executar seus desejos soberanos, conferindo a esses servidores
a devida autoridade para atuar em nome do Chefe. De modo coletivo, os fiéis servidores
se converteram então no Conselho ou junta consultiva dos chefes. Para administrar
desenvolveram regras e tabus de conduta, usando o temor ao sobrenatural para garantir
a adesão e obediência a estas regras. Este é o ponto de enfoque do estudo das
civilizações antigas que influenciou o pensamento administrativo em sua linha
temporal.

ÉPOC LOCALIZAÇÃO /
A AUTORES ACONTECIMENTOS
5.000
a.C Suméria Controle Administrativo
4.000
a.C Egito Planejamento, organização e Controle
2.600
a.C Egito Descentralização do pode
2.000 Estabelecimento do salário mínimo. Conceito de
a.C Babilônia Controle e responsabilidade.
1.491 Utilização do princípio da organização por
a.C Israel (Moisés) autoridade hierárquica. Princípio da exceção.
500 a.C China (Sun Tzu) Planejamento, organização e direção.
400 a.C Grécia (Sócrates) Enunciado da Universalidade da Administração.

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Habilidades Gerenciais.
Fabricação e montagem de galeras de guerra, armas
1.436
Arsenal de Veneza e equipamentos.
Liderança e descrição de táticas políticas.
1.525
Roma ( Machiavel) Reconhecimento da necessidade de coesão.
Aplicação do princípio da especialização.
1.776
Escócia (Adam Smith) Conceitos de controle e remuneração.
Padronização de princípios operativos.
1.800 Inglaterra (Mathew Planejamento, incentivos, bonificação, métodos de
Boulton) trabalho, seguro de vida.
Aplicações de práticas de pessoal. Treinamento dos
1810
Escócia ( Robert Owen) operários. Planos de casas para os operários.
Ênfase no método científico. Especialização,
1832 Escócia (Charles divisão de trabalho, estudos dos tempos e
Babbage) movimentos, contabilidade de custos.
Princípios de organização, comunicação e
1855
EUA (Henry Poor) informação aplicados às ferrovias americanas.
Uso do organograma para ilustrar a estrutura
1856 EUA (Daniel organizacional e sua aplicação na administração
McCallium) sistemática das ferrovias.
Funda o primeiro curso de Administração na
1881
EUA ( Joseph Wharton) Universidade da Pensilvânia.
EUA ( Henry Metcalfe; A arte e a ciência da Administração. Filosofia da
1886
Henry Towne) Administração.
EUA ( Frederick W.
1900
Taylor) Administração Cientifica.

A Administração, como já visto antes, vem se desenvolvendo ao longo dos séculos, com
enfoques diferenciados em função das épocas, das atividades e consequentes
necessidades das organizações.
 Perspectiva Clássica: 1890 – 1919.
 Perspectiva Humanística: 1920 – 1939.
 Perspectiva Quantitativa: 1940 – 1959.
 Perspectiva moderna: 1960 – 1980.
 Perspectiva contemporânea/multifuncional: 1980 – anos 2000.

As Teorias Administrativas

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A grande maioria das pessoas nasce em um hospital, que é uma organização e, a partir
daí, começam a se ampliar as relações com outros tipos de organizações: creche, escola,
igreja, clube, cinema etc. Na vida adulta, o relacionamento é crescente, desde as
associações de classe passando por academias de ginástica, jornais, revistas, partidos
políticos, companhias aéreas, hotéis, restaurantes, bancos, aeroportos e, entre tantas
outras, a Internet. Fatalmente, todos nós, iremos encerrar as nossas vidas aqui na terra
dentro de um outro tipo de organização: cemitério ou crematório. Dedicar mais atenção
aos relacionamentos com as pessoas nas mais variadas organizações que nos
relacionamos, contribui para a refinar a nossa competência diagnostica e elaborar teses
interessantes sobre a dinâmica organizacional e, como consequência, das prováveis
formas como as pessoas são gerenciadas e como elas se sentem em seu "habitat"
profissional. Essas observações fazem mais sentido na medida em que hoje existe
unanimidade na afirmação de que "é a criatividade humana o maior fator de
diferenciação das empresas nessa era de volatilidade do conhecimento". E a
criatividade, como todos nós sabemos, só acontece em ambientes que estimulam o
questionamento e a dúvida. Quando existe a certeza, a verdade e a excessiva obediência,
jamais, em momento algum, poderá existir criatividade. As teorias nos ajudam a
entender processos essenciais. Segundo STONER (1999, p.22) teoria é um conjunto
coerente de pressupostos elaborado para explicar as relações entre dois ou mais fatos
observáveis. A teoria é aquela que embasa todas as nossas ações dentro da organização
e sobre todos os seus stakeholders (partes interessadas). Todas as teorias da
administração são produto do ambiente, forças sociais, econômicas, políticas,
tecnológicas e culturais. Situações de nosso dia a dia são bem claras das teorias
administrativas, pois em cada situação vemos a relação com as teorias. É importante
salientar, que não existe uma teoria, modelo ou padrão para os acontecimentos, e a
teoria que é eficaz em um determinado lugar pode não ser eficaz em outro determinado
local.

1- TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

Em termos de desenvolvimento das escolas ou teorias da administração, a escola


clássica é a mais velha, tendo se iniciado com a Teoria da Administração Científica, no
começo deste século pelo engenheiro americano Frederick W. Taylor, considerado o
fundador da moderna TGA. Taylor teve inúmeros seguidores (como Gantt, Gilbreth,

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Emerson, Ford, Barth e outros) e provocou uma verdadeira revolução no pensamento
administrativo e no mundo industrial de sua época.

As consequências geradas pela Revolução Industrial proporcionaram um panorama


marcado por uma imensa variedade de problemas tais como: baixos rendimentos dos
recursos utilizados, desperdício, insatisfação generalizada entre os operários, intensa
concorrência e um alto volume de perdas por decisões mal formuladas etc., em
decorrência do crescimento acelerado e desorganizado das empresas.

Este cenário propiciou o surgimento do primeiro paradigma de administração,


defendendo a racionalização da produção, divisão de tarefas em múltiplas etapas,
supervisão cerrada e obediência hierárquica.

A abordagem básica da Escola da Administração Científica é a ênfase colocada nas


tarefas. O nome Administração Científica é devido à tentativa de aplicação dos métodos
da ciência aos problemas da administração, a fim de alcançar elevada eficiência
industrial.

A unidade básica da administração científica era a função e a construção de uma


estrutura formal requerida, estabelecendo primeiro os objetivos e a seguir dividindo o
trabalho em unidades menores (tarefas simples), que seriam colocadas como um
sistema coordenado (isto constituiria a racionalização do trabalho dos operários).

A OBRA DE TAYLOR

Frederick Winslow Taylor (1856-1915) nasceu na Pensilvânia, Estados Unidos e teve


uma educação básica rígida e disciplinada, com conhecimentos clássicos de francês e de
alemão e viagens ocasionais para a Europa.

Aos 18 anos, apesar de aprovado nos exames de Harvard para o curso de Direito,
resolveu iniciar o seu aprendizado como operário, numa pequena metalúrgica da
Filadélfia, onde permaneceu por quatro anos. Em 1878, Taylor mudou-se para a
Midvale Steel Co., também na Filadélfia, como trabalhador comum. Em 1883, já
graduado pelo Stevens Institute of Technology de Hoboken, New Jersey. Em 1884,
Taylor passou de operário a engenheiro chefe nesta mesma empresa.

19
Em 1889, Taylor mudou-se para a Bethlehem Steel Company, onde realizou
experiências com máquinas, ferramentas, metais etc. além de outros experimentos sobre
o modo como os homens manipulavam estes equipamentos, e o levaram ao
desenvolvimento de um sistema coordenado de administração de oficinas

O sistema de Taylor se caracterizava pelos seguintes aspectos:

1. Análise do Trabalho - compreendendo o estudo dos tempos e movimentos, isto é, a


busca do melhor processo de executar o trabalho no menor espaço de tempo possível, e
a redução do trabalho a regras e fórmulas matemáticas, através da análise e
experimentação conduzidas com rigor científico;

2. Padronização das ferramentas - com o fim de harmonizar os métodos de execução


e uniformizar o "modo de fazer" dos operários;

3. Seleção e Treinamento dos Trabalhadores - com base nas aptidões e na ideia de


que cada pessoa deve executar tarefas para as quais revele maior pendor ou inclinação;

4. Supervisão e Planejamento - cuja consequência foi a "supervisão funcional" pela


qual se efetivou a separação entre o "planejamento" e a "execução"; e

5. Pagamento por Produção -condição em que, além do salário normal e equivalente


para todo o operário que obtivesse produção acima da quantidade fixada receberia uma
bonificação,

A Midvale havia estabelecido um sistema de incentivo por peça produzida, que Taylor
sabia ser ineficaz, pelos próprios dias de trabalho como operário. Para Taylor, as
indústrias de sua época padeciam de três males:

1. Estimou que a produção de cada operário era somente um terço do que poderia ser. A
esta restrição de produção, ele denominou de vadiagem sistemática. Esta "preguiça" era
um problema que vinha de muito tempo, e que Taylor justificou ser fruto de três causas
determinantes:

 Os trabalhadores acreditavam que, trabalhando mais depressa, faziam com que


um grande número de outros trabalhadores perdesse o emprego;
 Os sistemas administrativos "defeituosos" da época forçavam os operários a
trabalhar mais lentamente, para proteger seus próprios interesses;

20
 Os métodos de trabalho empíricos vinham passando de uma geração para outra
de trabalhadores ("regra do polegar").

2. Taylor culpou a administração e não os operários, porque "era função dos gerentes"
projetarem as atividades de maneira apropriada e oferecer incentivos adequados para
estimular a produção dos operários.

3. Falta de uniformidade das técnicas e métodos de trabalho.

Para sanar esses três males, Taylor idealizou a Scientific Management , difundida sob
os nomes de Administração Cientifica, Sistema de Taylor, Gerência científica e
Organização Racional do Trabalho entre outras.

A Administração Cientifica é uma combinação de: “ciência em lugar de empirismo.


Harmonia em vez de discórdia. Cooperação e não individualismo. Rendimento máximo
em lugar de produção reduzida. Desenvolvimento de cada homem a fim de alcançar
maior eficiência e prosperidade”.

Os elementos da Administração científica são:

ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO - Taylor verificou que há sempre


um método mais rápido e um instrumento mais adequado que os demais, esses métodos
e instrumentos melhores podem ser encontrados e aperfeiçoados por meio de uma
análise científica e um acurado estudo de tempos e movimentos, em vez de ficar a
critério pessoal de cada operário.

ANÁLISE DO TRABALHO E ESTUDO DOS TEMPOS E MOVIMENTOS - Com


a análise do trabalho e o estudo do tempo, Taylor pôde decompor os movimentos e os
processos, verificando o tempo gasto para realizar determinada tarefa, racionalizando e
aperfeiçoando o trabalho dos operários, o que gerava uma economia no processo
produtivo através da diminuição do tempo gasto com repetições e movimentos inúteis e
que oneravam a produção.

ESTUDO DA FADIGA HUMANA - Iniciou os estudos dos tempos e movimentos


dos operários para a racionalização do trabalho, aplicando inicialmente os métodos de
Taylor e desenvolveu posteriormente suas próprias técnicas. Concluiu que todo trabalho
normal poderia ser reduzido a movimentos elementares a que denominou "therbligs”
(Gilbreth de trás para frente), para a realização de qualquer tarefa. Entretanto, o seu

21
trabalho mais importante para a administração científica foi o estudo da fadiga
humana.

DIVISÃO DO TRABALHO E ESPECIALIZAÇÃO DO OPERÁRIO - Com a


análise do trabalho e o estudo do tempo, Taylor concluiu que uma tarefa deveria ser
dividida no maior número possível de subtarefas. Quanto menor e mais simples a tarefa,
maior será a habilidade do operário em realizá-la.

DESENHO DE CARGOS E TAREFAS - A simplicidade dos cargos permite que o


ocupante aprenda mais rapidamente os métodos prescritos, exigindo um mínimo de
treinamento. Os cargos e tarefas são desenhados para uma execução automatizada por
parte do trabalhador. O desenho de cargos é a maneira pela qual um cargo é criado e
projetado e combinado com outros cargos para a execução das tarefas.

INCENTIVOS SALARIAIS E PRÊMIOS DE PRODUÇÃO - Taylor e seus


seguidores desenvolveram planos de incentivos salariais e de prêmios de produção. A
idéia básica era a de que a remuneração baseado no tempo (salário mensal, diário ou por
hora) não estimula ninguém a trabalhar mais e deve ser substituída por remuneração
baseada na produção de cada operário (salário por peça, por exemplo): o operário que
produz pouco ganha pouco e o que produz mais, ganha na proporção de sua produção.

CONCEITO DE HOMO ECONOMICUS - A Administração Científica baseou-se no


conceito de Homo economicus, isto é, do homem econômico. Segundo esse conceito,
toda pessoa é concebida como influenciada exclusivamente por recompensas salariais
econômicas e materiais. O homem procura o trabalho não porque gosta e sim como um
meio de ganhar a vida.

CONDIÇÕES DE TRABALHO - A Administração Científica dá muita importância às


condições de trabalho no aumento da eficiência. O conforto do operário e a melhoria do
ambiente físico (iluminação, ventilação, ruído, aspectos visuais da fábrica etc.) passam a
ser valorizados, não porque as pessoas mereçam, mais porque eram essenciais para a
melhoria da influência do trabalhador.

PADRONIZAÇÃO - A padronização é a aplicação de padrões (unidades de medida


adotadas e aceitas comumente como critério) em uma organização para obter
uniformidade e redução de custos, o que gera simplificação no processo produtivo e é
vital na melhoria da eficiência.

22
SUPERVISÃO FUNCIONAL - É a existência de diversos supervisores, cada qual
especializado em determinada área e que tem autoridade funcional (relativa somente a
sua especialidade) sobre os mesmos subordinados. A supervisão funcional representa a
aplicação da divisão do trabalho e da especialização no nível dos supervisores e chefes.
A administração funcional é um tipo de organização que permite que especialistas – e
não mestres – transmitam a cada operário o conhecimento e orientação.

 PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

A preocupação de racionalizar, padronizar e prescrever normas de conduta ao


administrador levou os engenheiros da Administração Científica a pensar que tais
princípios pudessem ser aplicados a todas as situações possíveis. Um princípio é uma
afirmação válida para uma determinada situação; é uma previsão antecipada do que
deverá ser feito quando ocorrer àquela situação. Dentre os princípios defendidos pelos
autores da Administração Científica, os mais importantes são:

1. Princípio de planejamento: Substituir no trabalho o critério individual do


operário, a improvisação e atuação empírica – prática, por métodos baseados em
procedimentos científicos, isto é, substituir a improvisação pela ciência, através
do planejamento do método de trabalho.
2. Princípio de preparo: Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo
com suas aptidões e prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de
acordo com o método planejado. Preparar também máquinas e equipamentos
através do arranjo físico e disposição racional das ferramentas e materiais.
3. Princípio de controle: Controlar o trabalho para se certificar de que este está
sendo executado de acordo com os métodos estabelecidos e segundo o plano
previsto. A gerência deve cooperar com os trabalhadores para que a execução
seja a melhor possível.
4. Princípio da execução: Distribuir distintamente atribuições e responsabilidades
para que a execução do trabalho seja disciplinada

 PRINCÍPIOS BÁSICOS DE FORD

Henry Ford (1863 -1947) é provavelmente o mais conhecido de todos os precursores da


Administração Científica, é visto como um dos responsáveis pelo grande salto
qualitativo no desenvolvimento da atual organização empresarial. A política de Ford se

23
alicerçou na produção em massa, em série e em cadeia contínua; no pagamento de
altos salários e na fixação de preços mínimos para os bens produzidos. Tudo isto
apoiado na elevação da produtividade do operário, aumento da Intensidade de produção
e economia máxima de material e de tempo de fabricação.
Ford estabeleceu um processo de trabalho contínuo. O automóvel era fabricado e
vendido antes de serem pagos os salários e as matérias-primas nele utilizadas. Na sua
linha de montagem implantada em 1913, saía um carro a cada. 84 minutos.
A empresa Ford assombrou o mundo pela velocidade de fabricação, pelo preço de venda
(bastante reduzido para a época) e pela grandiosa produção anual, o que ocorreu pela
introdução do conceito de eficiência como objetivo da administração. Daí adveio um
original interesse de bem-estar do trabalhador.
Uma das razões principais do sucesso de Ford foi a atenção dispensada ao pessoa1 de
alta competência; ele se cercou de técnicos de elevada capacidade em atividades
necessárias ao êxito da fábrica. Em face do interesse que sempre demonstrou pelos
problemas do seu pessoal visivelmente pela revolucionária aplicação de benefícios
salariais e assistenciais (inéditos no seu tempo), Ford pode ser considerado um
precursor da Escola das relações Humanas.
Para Ford, a administração, sobretudo através do planejamento, precede ao homem:
“Quem dirige é o trabalho, não o homem A questão é conservar todas as coisas em
movimento, de modo que o trabalho vá ter ao homem e não o homem ao trabalho”.
Ciente da importância do consumo de massa, lançou alguns princípios que
buscavam a agilizar a produção, diminuindo seus custos e tempo de fabricação.
 Princípio de intensificação - tem como objetivo a rápida colocação do produto
no mercado através da diminuição do tempo de duração do processo produtivo.
 Princípio da economicidade - se refere a reduzir ao mínimo o volume de
matéria-prima em curso de transformação (uma vez que o "tempo é a expressão
da energia humana e o estoque representa trabalho humano armazenado").
 Princípio de produtividade - o princípio de produtividade destaca-se pelo
aumento da capacidade de produção por meio da especialização e da linha de
montagem (padronização)

Com sua filosofia de produção em massa, preços baixos, altos salários e organização eficiente do trabalho, destacando-se aí a
rapidez de fabricação, Henry T. Ford apresentou ao mundo o maior exemplo de administração eficiente individual que a história
conhece.

24
2- TEORIA CLÁSSICA
Enquanto Taylor e outros engenheiros desenvolviam a Administração Científica nos
Estados Unidos, em 1916 surgia na França, espraiando-se rapidamente pela Europa, a
Teoria Clássica da Administração. Se a Administração Científica se caracterizava pela
ênfase na tarefa executada pelo operário, a Teoria Clássica se caracterizava pela ênfase
na estrutura que a organização deve possuir para ser eficiente. Na realidade, o objetivo
de ambas as teorias era o mesmo: a busca da eficiência das organizações. Segundo a
Administração Cientifica, essa eficiência é alcançada por meio da racionalização do
trabalho do operário e na somatória das eficiências individuais. Trata-se de uma micro
abordagem ao nível individual de cada operário em relação à tarefa em uma visão
analítica e detalhista.
A Teoria Clássica, pelo contrário, partia-se de todo organizacional e da sua estrutura
para garantir eficiência a todas as partes envolvidas, fossem elas órgãos (como seções,
departamentos etc.) ou pessoas (como ocupantes de cargos e executores de tarefas). A
abordagem é enormemente ampliada no nível da organização como um todo em relação
à sua estrutura organizacional. preocupação com a estrutura da organização como um
todo constitui, sem dúvida, uma substancial ampliação do objeto de estudo da TGA.
Fayol, um engenheiro francês, fundador da Teoria Clássica da Administração, partiu de
uma abordagem sintética, global e universal da empresa, inaugurando uma abordagem
anatômica e estrutural que rapidamente suplantou a abordagem analítica e concreta de
Taylor. Os classicistas também consideravam a autoridade como um fluxo de cima
para baixo, no que se refere aos níveis hierárquicos da organização, o que refletia uma
atitude pessimista a respeito da natureza humana, uma vez que consideravam o operário
como irresponsável, vadio e negligente.

Os 14 Princípios Gerais da Administração, segundo Fayol, são:

1. Divisão do trabalho: as tarefas devem ser divididas e os funcionários devem se


especializar em um número limitado de tarefas. A especialização das tarefas e
das pessoas aumenta a eficiência.

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2. Autoridade e responsabilidade: enquanto autoridade é o direito de dar ordens e o
poder de esperar obediência, a responsabilidade é uma consequência natural da
autoridade e significa o dever de prestar contas. A autoridade deve ser
acompanhada da responsabilidade correspondente. Ambas devem estar
equilibradas entre si.

3. Disciplina: é essencial para que a organização funcione bem e depende


obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito aos acordos
estabelecidos.
4. Unidade de comando: cada pessoa deve receber ordens de apenas um único
superior; É o princípio da autoridade única.
5. Unidade de direção: todas as atividades direcionadas a um único objetivo devem
ser coordenadas por um único plano e por um único responsável.
6. Subordinação dos interesses individuais aos gerais: os interesses gerais da
empresa devem sobrepor-se aos interesses particulares das pessoas.
7. Remuneração do pessoal: deve haver justa e garantida satisfação para os
empregados e para a organização em termos de retribuição.
8. Centralização: refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia da
organização.
9. Cadeia escalar: a comunicação deve fluir seguindo a linha de autoridade que vai
do topo para a base da organização. Deve também existir uma comunicação
lateral entre os que ocupam posições equivalentes em vários departamentos para
que os superiores se mantenham informados.
10. Ordem: um lugar adequado para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a ordem
material e humana.
11. Equidade: amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal.
12. Estabilidade do pessoal: a rotatividade do pessoal é prejudicial para a eficiência
da organização. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer no cargo, tanto
melhor para a empresa.
13. Iniciativa: todas as pessoas devem ser encorajadas a ter iniciativa dentro dos
limites impostos pela necessidade de autoridade e disciplina.
14. Espírito de equipe: a harmonia e união entre as pessoas devem ser incentivadas
para impedir desavenças e dissidências.

26
Com esses princípios, a Teoria Clássica manifesta o seu enfoque prescritivo e
normativo: prescrever quais os elementos da administração (funções do administrador) e
quais os princípios gerais que o administrador deve seguir na sua atividade. Esse
enfoque prescritivo e normativo indica como o administrador deve proceder no trabalho
e constituiu o principal filão da Teoria Clássica.

3- TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

A Escola das Relações Humanas, como mais comumente é conhecido o movimento, foi
construído com base na teoria clássica. As teorias administrativas desenvolvidas até
então desencadearam uma alteração: a ênfase colocada na tarefa (Taylor), colocada na
estrutura (Fayol) e colocada na autoridade (Weber), foi transferida para a ênfase nas
pessoas que fazem parte das organizações.
Os aspectos organizacionais mais importantes se concentram no homem e seu grupo
social, isto é, a preocupação passa dos aspectos técnicos e formais para os aspectos
psicológicos e sociológicos.
O movimento das relações humanas foi um esforço combinado dentre teóricos e
práticos, para fazer os gerentes mais sensíveis às necessidades dos empregados. Isto
veio como um resultado de circunstâncias especiais que ocorreram durante a primeira
metade do século XX.
Tal movimento pode ser comparado ao topo de uma pirâmide, cuja base é composta por
três influências históricas muito diferentes, como mostrado na figura ao lado:
O enfraquecimento do sindicalismo se deveu à Grande Depressão norte-americana de
1930; a filosofia do humanismo industrial foi estabelecida por estudiosos que queriam
provar que a produtividade dos indivíduos depende do tratamento dados a eles; os
estudos de Hawthorne se propunham a estudar as condições que melhorariam o
desempenho dos empregados nas organizações.

OS ESTUDOS DE HAWTHORNE
Elton Mayo (1880-1949) - Nascido em Adelaide, na Austrália, Elton Mayo, um
psicólogo que trabalhou a maior parte de sua vida na Harvard Business School, foi o
mais importante incentivador e protagonista da Escola das Relações Humanas. Mayo foi
o responsável pela coordenação e realização da experiência de Hawthorne, que

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desencadeou uma série de descobertas sobre o comportamento humano no trabalho.
Realizou quatro estudos importantes com relação ao comportamento e resultados da
produtividade no trabalho, entre 1923 e 1944, dentre eles, foi à experiência na fábrica de
Hawthorne.

A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE
Nenhum estudo na história da Administração recebeu tanta publicidade, foi alvo de
tantas interpretações, e foi tão aceito, e ao mesmo tempo duramente criticado como os
experimentos conduzidos na fábrica da Western Electric Co., no bairro de Hawthorne,
em Chicago, Ilinois.
Elton Mayo, entretanto, teve atuação destacada nestes estudos. Os experimentos em
Hawthorne são de extrema importância na teoria das organizações, por diversas razões.
Primeiro, porque foi durante estes estudos que os teóricos das organizações começaram
a aprender como o trabalho de grupos, as atitudes e as necessidades dos empregados
afetavam sua motivação e comportamento. Segundo, porque o programa pesquisou e
mostrou a enorme complexidade do problema da produção em relação à eficiência
(produtividade).
Como trabalho de pesquisa, estes estudos estão longe da perfeição, mas eles mostram
um exemplo fascinante do método científico aplicado a questões organizacionais, da
necessidade de avaliações da hipótese e da experimentação controlada, e da necessidade
de manter a mente aberta e questionadora enquanto na busca da verdade através da
ciência.
Os estudos de Hawthorne, que se desenvolveram de 1924 a 1932, foram divididos em
quatro fases ou experiências:
 Os estudos da iluminação;
 Os estudos da sala de teste de montagem de relés;
 O programa de entrevistas, e
 Os estudos da sala de observação de montagem de terminais.

PRIMEIRA FASE - OS ESTUDOS DA ILUMINAÇÃO


A partir de novembro de 1924 até abril de 1927, foram realizados estudos para verificar
a relação entre o nível de iluminação e a produtividade no trabalho. As teorias
organizacionais da época consideravam racionalmente a parte econômica dos

28
trabalhadores e assumiam que eles eram "motivados" somente por fatores externos.
Nessa linha de considerações, os pesquisadores da iluminação esperavam que a
produtividade crescesse com o aumento dos níveis de iluminação, e eles se puseram a
determinar qual o nível ótimo de iluminação.
Houve três experimentos separados de iluminação, cada um buscando esclarecer algo
surpreendente dos experimentos precedentes, cada experimento levado com um grupo
de teste e outro grupo de controle.
No primeiro, trabalhadores em três departamentos da Western Electric foram expostos a
diferentes níveis de iluminação. Os pesquisadores descobriram que a produtividade
crescia com o aumento da iluminação, mas não numa razão tão direta, isto é, a
eficiência da produção nem sempre caía com uma diminuição da iluminação.
No segundo experimento, dois grupos de trabalhadores, em quantidades iguais de
membros, foram colocados em ambientes diferentes: um grupo sob iluminação
constante e outro sob iluminação variável. As diferenças de eficiência de produção entre
os grupos foram muito pequenas, de modo que nada se pôde afirmar sobre o efeito da
iluminação na eficiência do trabalho dos operários.
O terceiro experimento foi levado a efeito com um grupo controlado de trabalhadores
sob constante nível de iluminação, e outro grupo sob uma série de mudanças
cuidadosamente controladas no nível de iluminação. A produtividade de ambos os
grupos, de teste e de controle, cresceu com o aumento da iluminação até se tornar
constante, com o nível de iluminação também se tornando constante. Todavia, a
produtividade do grupo de teste continuava a crescer mesmo com a diminuição da
iluminação, até ter ficado a luminosidade tão fraca que os trabalhadores protestaram
dizendo que não podiam ver o que estavam fazendo.
Estes experimentos falharam em seu propósito em determinar a relação entre esforços e
iluminação – mas provavelmente tiveram efeito mais profundo sobre a evolução da
teoria das organizações do que quaisquer outros experimentos anteriores, porque eles
levantaram questões importantes que foram aproveitadas por um grupo de cientistas
perceptivos e de mente aberta.

SEGUNDA FASE – SALA DE MONTAGEM DE RELES


A partir das descobertas dos estudos de iluminação, decidiu-se isolar um pequeno grupo
de trabalhadores numa sala especial, retirado da força regular de trabalho, de modo que
seu comportamento pudesse ser sistemática e cuidadosamente estudado.

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O grupo de estudo de montagem de relés foi constituído da seguinte forma: duas
operadoras de produção, experientes e que eram conhecidas pelo relacionamento
amigável entre si e com as outras, foram solicitadas a participar de um teste, juntamente
com outras quatro mulheres, sendo uma delas colocada na função de operadora de
layout, responsável pelo abastecimento de peças para as outras montadoras. Esse arranjo
era idêntico ao do departamento regular de montagem de relés, com exceção de que a
operadora de layout servia outras seis ou sete montadoras, em lugar das cinco de sua
sala de teste.
Entretanto, havia um observador da sala de teste cuja função era manter precisos
registros de tudo o que ocorria, e criar e manter um clima amigável na sala.
O objetivo dos estudos da sala de montagem de relés era verificar, sob condições
cuidadosas e controladas, quais os efeitos das pausas para descanso e da fadiga sobre a
produtividade do empregado.
O estudo original estabeleceu seis perguntas básicas:
 Os trabalhadores se cansam realmente?
 São desejáveis as pausas de descanso?
 É desejável um dia de trabalho mais curto?
 Quais são as atitudes dos empregados com relação ao seu trabalho e com relação
à empresa?
 Qual é o efeito da mudança do tipo de equipamento de trabalho?
 Qual a razão da queda de produção no período da tarde?

O grupo de teste desenvolveu um relacionamento bastante amistoso e agradável, o que,


influenciou o seu comportamento de trabalho. Isso não ocorria na massa de produção
normal, onde praticamente os companheiros de trabalho nem se falavam.
O grupo de teste, na relação harmoniosa, chegou a compensar, em termos de produção,
a ausência de uma operária num dia de trabalho, isto é, houve produção igual àquela dos
dias em que todas estavam produzindo normalmente.
Os valores sociais foram importantes como meios de os operadores adquirirem
confiança e estabelecerem relações eficazes de trabalho com o supervisor.
À medida que se olhava para trás nos experimentos, tornava-se óbvio para os
pesquisadores que existia um grande número de diferenças significativas entre as
condições sociais na sala de testes e na fábrica.

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Estava evidente para as operadoras, na sala de testes, que elas eram 'alvo' de
considerável atenção da alta gerência: ademais, elas foram expostas a condições
totalmente diferentes que as normais de trabalho.
Para os experimentadores, entretanto, controle significava "experimento controlado" e
por causa disto eles precisavam de atitudes de boa vontade e cooperação.

TERCEIRA FASE - O PROGRAMA DE ENTREVISTAS


Com base nos resultados dos testes na sala de montagem de relés, ficou visível que o
comportamento do supervisor era um ponto importante para o moral dos empregados e
para a produtividade. Entretanto, pouco se sabia, naquela ocasião, sobre as reclamações
dos empregados ou que tipos de comportamento dos supervisores contribuíam para o
alto ou baixo moral do empregado.
A fim de obter informações relativas a isto, os pesquisadores decidiram entrevistar um
grupo de empregados, objetivando aprender mais sobre suas opiniões com respeito ao
trabalho, às condições de trabalho e à supervisão. O programa de entrevistas foi iniciado
em setembro de 1928. As entrevistas começaram em pequena escala, no departamento
de inspeção, e cresceram gradualmente ao ponto em que gostos, desgostos, queixas e
atitudes de mais de 21.000 empregados foram conhecidos por este meio.
No início, os pesquisadores tentaram relacionar os comentários dos empregados a
respeito de satisfação e insatisfação com o seu ambiente físico.
Os pesquisadores começaram a enfocar as situações pessoais dos entrevistados como
fontes das suas reclamações, e várias conclusões importantes foram tiradas: o
conhecimento anterior e as condições sociais prévias de um empregado ajudavam a
determinar se ele estaria satisfeito ou insatisfeito, numa condição particular de trabalho -
fatores psicológicos afetavam a satisfação-insatisfação dos empregados no trabalho.
Os resultados obtidos foram tão animadores que se decidiu ampliar o programa, e em
fevereiro de 1929 foram estabelecidas as suas funções:
 Entrevistar anualmente todos os empregados para conhecer suas opiniões sobre
o trabalho:
 Estudar os comentários favoráveis e desfavoráveis dos empregados -para
providências relativas;
 Promover conferências sobre treinamento de supervisão, usando como base as
entrevistas com os empregados:
 Promover pesquisas referentes a relações com empregados, fadiga e eficiência.

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Era um programa ambicioso, uma vez que a empresa tinha mais de 40.000
funcionários. Todavia, entre 1928 e 1930, foram entrevistados 21.126 empregados,
sendo mais da metade deles do setor operacional e os restantes das diversas seções da
fábrica de Hawthorne.
Em 1931 o programa sofreu uma mudança, adotando-se a técnica da entrevista não-
diretiva, por meio da qual se permitia que os empregados falassem livremente, sem que
o assunto fosse dirigido pelo entrevistador, ou que fosse seguido algum roteiro
previamente estabelecido.
O programa de entrevistas revelou a existência de comportamentos que indicavam que
os empregados começavam a se agrupar informalmente. Esta organização informal dos
empregados tinha por fim protegê-los os contra o que consideravam ameaças da
organização contra o seu bem-estar.
Os pesquisadores perceberam, entretanto, que muitas vezes os operários pretendiam ser
leal à empresa, a que trazia conflito, tensão, e inquietação a ambas a parte: o operário e
o grupo.
Considerando que estes aspectos deveriam ser mais bem verificados, os pesquisadores
decidiram, em novembro de 1931, desenvolver uma quarta fase de experiência: os
estudos da sala de observação de montagem de terminais.

QUARTA FASE - SALA DE MONTAGEM DE TERMINAIS


Estes experimentos se destinavam a estudar mais intensamente o mecanismo de
processos de pequenos grupos - para obter informações mais precisas sobre os grupos
sociais dentro da organização. A tarefa dos operários nesta sala consistia em enrolar
bobinas para terminais de centrais telefônicas.
Foram escolhidos nove bolinadores, três soldadores e dois inspetores para o
experimento, todos colocados numa sala separada. Logo ficou evidente que qualquer
que fosse a determinação da alta administração, o grupo tinha sua própria opinião sobre
as quantidades que deveria produzir; o gráfico da produção mostrava uma linha reta.
O princípio fundamental do grupo era que ninguém devia trabalhar demais e nem de
menos; ninguém deveria dizer qualquer coisa aos seus superiores, que prejudicasse
outro companheiro, e todos tinham que aceitar as ordens do grupo informal a que
pertenciam.

32
O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo, havendo salário/hora com
base em diversos fatores e um salário mínimo/hora para o caso de interrupções
produção.
Os salários só poderiam ser elevados se a produção toda aumentasse. Sabe-se que a
produção dos operários não era baixa, mas poderia ser mais alta, o que o grupo informal
não permitia.
Esta foi uma extraordinária constatação de algo que já era conhecido de muitas
administrações, desde o início dos tempos da história industrial.
O experimento foi suspenso em maio de 1932, por motivos não vinculados ao seu
desenvolvimento, mas por causa da recessão nos Estados Unidos.

COMPARAÇÃO ENTRE AS ESCOLAS CLÁSSICAS E DAS RELAÇÕES


HUMANAS

O quadro abaixo resume as diferenças fundamentais entre as teorias clássicas e das


relações humanas

TEORIAS

CARACTERÍSTICAS CLÁSSICAS RELAÇÕES HUMANAS

Estrutura. Mecanicista, A organização é um


Impessoal. Sistema social.

Comportamento Produto de Produto de


Na organização. regras e regulamentos. sentimentos e atitudes.

No trabalho e nas Nos pequenos grupos e


Foco. necessidades econômicas nas qualidades humanas e
dos trabalhadores. emocionais dos empregos.

Pessoas tentam maximizar Ênfase na segurança


recompensas; ênfase na pessoal e nas necessidades
Ênfase. ordem e na racionalidade. sociais dos trabalhadores
33
para alcance das metas
organizacionais.
Resultados. Alimentação no trabalho, Empregados felizes
insatisfação.
tentando produzir mais.

4- TEORIA BUROCRÁTICA

Origens da Escola Burocrática

A Teoria da Burocracia desenvolveu-se na Administração ao redor da década de 1940,


em função dos seguintes aspectos:

 A fragilidade e parcialidade da Teoria Clássica e da Teoria das Relações


Humanas, ambas oponentes e contraditórias, mas sem possibilitarem uma
abordagem global, integrada e envolvente dos problemas organizacionais.
 A necessidade de um modelo de organização racional capaz de caracterizar
todas as formas de organização humana e principalmente às empresas.
 O crescente tamanho e complexidade das empresas passaram a exigir modelos
organizacionais mais bem definidos.
 O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos
trabalhos de Max Weber, seu criador. A Sociologia da Burocracia propõe um
modelo de organização e as organizações não tardaram de tentar aplicá-lo na
prática, proporcionando as bases da Teoria da Burocracia.

A BUROCRACIA
A Burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, isto
é, na adequação dos meios aos objetivos pretendidos, a fim de garantir a máxima
eficiência possível ao alcance desses objetivos. As origens da Burocracia, como forma
de organização humana, remotam a época da Antiguidade. Contudo a Burocracia, tal
como ela existe hoje, como base do moderno sistema de produção, teve sua origem nas

34
mudanças religiosas verificadas após o Renascimento. Weber salienta que o sistema
moderno de produção, racional e capitalista, não se originou das mudanças tecnológicas,
nem das relações de propriedade como afirma Karl Marx, mas de um novo conjunto de
normas sociais morais, as quais denominou "ética protestante". Para compreender a
Burocracia, Weber estudou os tipos de sociedade e os tipos de autoridade.

TIPOS DE SOCIEDADE

Weber distingue três tipos de sociedade:

 Sociedade Tradicional: onde predominam características patriarcais e


patrimonialistas, como a família, o clã, a sociedade medieval, etc.
 Sociedade Carismática: onde predominam características místicas, arbitrárias e
personalísticas, como nos grupos revolucionários, nos partidos políticos, nas
nações em revolução, etc.
 Sociedade Legal, Racional ou Burocrática: onde predominam normas
impessoais e racionalidade na escolha dos meios e dos fins, como nas grandes
empresas, nos estados modernos, nos exércitos, etc.

CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIA SEGUNDO WEBER


Segundo o conceito popular, a burocracia é entendida como uma empresa ou
organização onde o papelório se multiplica e se avoluma, impedindo soluções rápidas
ou eficientes. O termo também é empregado no sentido de apego dos funcionários aos
regulamentos e rotinas, causando ineficiência a organização. O leigo passou a dar o
nome de burocracia aos defeitos do sistema (disfunções) e não ao sistema em si mesmo.
O conceito de burocracia para Max Weber é exatamente ao contrário. A burocracia é a
organização eficiente por excelência. Para conseguir eficiência, a burocracia detalha
nos mínimos detalhes como as coisas deverão ser feitas. Segundo Max Weber, a
burocracia tem as seguintes características:

 Caráter legal das normas e regulamentos


 Caráter formal das comunicações
 Caráter racional e divisão do trabalho
 Impessoalidade nas relações
 Hierarquia de autoridade

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 Rotinas e procedimentos estandardizados
 Competência técnica e meritocracia.
 Especialização da administração que é separada da propriedade.
 Profissionalização dos participantes
 Completa previsibilidade do funcionamento.

5- TEORIA ESTRUTURALISTA

Como vimos lá atrás, a Teoria das Relações Humanas foi uma tentativa de introdução
das ciências do comportamento na teoria administrativa através de uma filosofia
humanística a respeito da participação do homem na organização. Contudo a partir da
década de 1950 a Teoria das Relações Humanas entrou em declínio, pois se de um lado
combateu a Teoria Clássica, por outro não proporcionou as bases adequadas de uma
nova teoria que a pudesse substituir. A oposição entre a Teoria Clássica e a Teoria das
Relações Humanas criou um impasse dentro da administração que mesmo a Teoria da
Burocracia não teve condições de ultrapassar. A Teoria Estruturalista representa um
desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve aproximação a Teoria das Relações
Humanas. Representa também uma visão bastante crítica da organização formal.

ORIGENS DA TEORIA ESTRUTURALISTA

Foram as seguintes:

 Oposição entre a Teoria Tradicional e das Relações Humanas: Tornou-se


necessária uma posição mais ampla e compreensiva que abrangesse os aspectos
que eram considerados por uma e omitidos pela outra e vice-versa. A Teoria
Estruturalista pretende ser uma síntese da Teoria Clássica (formal) e da Teoria
das Relações Humanas (informal), inspirando-se na abordagem de Max Weber,
e até certo ponto nos trabalhos de Karl Marx.
 Necessidade de visualizar a organização como uma unidade social: Uma unidade
grande e complexa, onde interagem grupos sociais que compartilham alguns dos
objetivos da organização (como a viabilidade econômica da organização), mas
que pode incompatibilizar com outros (como a maneira de distribuir lucros da
organização). Nesse sentido, o diálogo maior da Teoria Estruturalista foi com a
Teoria das Relações Humanas.

36
 A influência do estruturalismo nas ciências sociais : Sua influência e repercussão
no estudo das organizações. O estruturalismo teve forte influência na Filosofia,
na Psicologia, na Antropologia, na Matemática, na Lingüística, chegando até na
Teoria das Organizações.
 Novo conceito de estrutura: O conceito de estrutura é bastante antigo. Estrutura
é o conjunto formal de dois ou mais elementos e que permanece inalterado seja
na mudança, seja na diversidade de conteúdos, isto é, a estrutura mantém-se
mesmo com alteração de um de seus elementos ou relações.

O HOMEM ORGANIZACIONAL

Enquanto a Teoria Clássica caracteriza o "homo economicus" e a Teoria das Relações


Humanas, "o homem social", a Teoria Estruturalista focaliza o "homem
organizacional", ou seja, o homem que desempenha papéis em diferentes organizações.

Na sociedade das organizações, moderna e industrializada, aparece a figura do "homem


organizacional" que participa simultaneamente de várias organizações. O homem
moderno, ou seja, o homem organizacional, para ser bem sucedido em todas as
organizações, precisa ter as seguintes características de personalidade:

 Flexibilidade: em face das constantes mudanças que ocorrem da vida moderna,


bem como da diversidade dos papéis desempenhados nas diversas organizações,
que podem chegar a inversão, aos bruscos desligamentos das organizações e aos
novos relacionamentos.
 Tolerância às frustrações: para evitar o desgaste emocional decorrente do
conflito necessário entre necessidades organizacionais e necessidades
individuais, cuja mediação é feita através de normas racionais, escritas e
exaustivas, que procuram envolver toda a organização.

 Capacidade de adiar as recompensas: e poder compensar o trabalho rotineiro


dentro da organização, em detrimento das preferências e vocações pessoais por
outros tipos de atividade profissional.
 Permanente desejo de realização: para garantir a conformidade e cooperação
com as normas que controlam e asseguram o acesso a posições de carreira
dentro da organização, proporcionando recompensas e sanções sociais e

37
materiais.

6- TEORIA SISTÊMICA
Segundo STONER (1999, p.33) a abordagem sistêmica vê a organização como um
sistema unificado e propositado, compostos de partes inter-relacionados. Isso permite
que as pessoas enxerguem a empresa como um todo e parte do ambiente externo.
Segundo STONER (1999, p.33) a teoria dos sistemas nos diz que a atividade de
qualquer segmento de uma organização afeta em graus variados a atividade de todos
os outros segmentos. Entre eles estão os sistemas, subsistemas, sinergia, sistema aberto,
sistema fechado.

Características

O sistema é um conjunto de unidades reciprocamente relacionadas. Decorrem dois


conceitos: o de propósito (ou objetivo) e o de globalismo (ou totalidade). Esses dois
conceitos retratam duas características básicas do sistema.
a) Propósito ou Objeto – as unidades ou elementos, definem um arranjo que visa sempre
um objetivo a ser alcançado.
b)  Globalismo ou Totalidade – todo sistema tem uma natureza orgânica, pela qual uma
ação que produza mudança em uma das unidades do sistema, deverá produzir mudanças
em todas as suas outras unidades.
O termo sistema é empregado no sentido de sistema total. Os componentes necessários à
operação de um sistema são chamados subsistemas. A hierarquia dos sistemas e o
número de subsistemas dependem da complexidade do sistema.

Tipos de Sistemas
Os tipos de sistemas são:
a) Os sistemas podem ser físicos ou abstratos:
1.    Sistemas físicos ou concretos: São equipamentos, máquinas, objetos, coisas reais,
ou seja, “hardware”.
2.    Sistemas abstratos ou conceituais: São os planos, as ideias, as hipóteses, são
chamadas de “software”.
b) Quanto sua natureza, os sistemas podem ser fechados ou abertos:

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1.     Sistemas fechados: Não recebem influência do ambiente e não influenciam o
ambiente.
2.      Sistemas abertos: Trocam matéria e energia regularmente com o meio ambiente.
São adaptativos, isto é, para sobreviver devem reajustar-se constantemente às condições
do meio.

Fonte: (Chiavenato p.552)


MODELO GENÉRICO DE
SISTEMA ABERTO

Parâmetros dos Sistemas

Entradas ou insumo (input) – é


a força ou impulso de arranque ou de
partida do sistema que fornece o
material ou a informação para a operação do sistema.
Saída ou resultado (output) – é a consequência para a qual se reuniram elementos e
relações do sistema.
Processamento ou transformador (trhoughput) – é o fenômeno que produz
mudanças, é o mecanismo de conversão das entradas em saídas.
Retroação ou retroalimentação – é a função de sistema que compara a saída com um
critério ou padrão previamente estabelecido.
Ambiente – é o meio que envolve externamente o sistema. O sistema e o ambiente
encontram-se inter-relacionados e interdependentes.
Uma organização é um sistema composto de elementos ou componentes
interdependentes.

7- TEORIA COMPORTAMENTAL OU BEHAVIORISMO

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A escola comportamental surgiu por volta do ano de 1940. Surgiu devido a ineficiência
da administração científica em relação a produção e a harmonia no local de trabalho, se
preocupava com as pessoas, com os grupos sociais e com a organização informal. Esta
escola lida mais com o lado humano nas organizações, isto é, com as relações humanas
dentro das organizações. A escola comportamentalista estabelece críticas a teoria
clássica e aos princípios gerais por ela estabelecidas, pela sua rigidez e mecanismo. Esta
nova escola trouxe um direcionamento às teorias da administração, com uma maior
valorização do comportamento do indivíduo e uma redução nas posturas normativas e
descritivas das teorias de até então, a teoria clássica, burocrática e relações humanas. A
teoria comportamental, ou behaviorismo, é um ramo da psicologia que estuda o
comportamento, de acordo com o pensamento comportamentalista, a conduta dos
indivíduos é observável, mensurável, e controlável similarmente aos fatos e eventos nas
ciências naturais e exatas. O behaviorismo tem suas raízes nos trabalhos pioneiros de
Watson e Pavlov (1953), que se tornou o representante mais importante da escola
comportamental, ao descrever o sistema do condicional operante.
Os três postulados centrais do behaviorismo são:
1 – A psicologia é a ciência do comportamento e não a ciência da mente;
2 – O comportamento pode ser descrito e explicado sem recorrer aos esquemas mentais
ou aos esquemas psicológicos internos;
3 – A fonte do comportamentalismo é o ambiente (que pode ser inclusive os órgãos
internos) e não a “mente” interna individual.

Os Behavioristas e a Motivação
Acreditam que as pessoas se comportam de forma a maximizar certos tipos de
resultados de suas ações, ou seja, dão ênfase à aprendizagem. Sua abordagem é histórica
porque o que motiva o comportamento são as consequências dos efeitos produzidos pelo
comportamento passado dos indivíduos.
Esta teoria nos dá ideia de um ciclo, o Ciclo Motivacional.
Quando o ciclo motivacional não se realiza, sobrevém a frustração do indivíduo que
poderá assumir várias atitudes:
 Comportamento ilógico ou sem normalidade;
 Agressividade por não poder dar vazão à insatisfação contida;
 Nervosismo, insônia, distúrbios circulatório-digestivos;
 Falta de interesse pelas tarefas ou objetivos;

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 Passividade, moral baixo, má vontade, pessimismo, resistência às modificações,
 Insegurança, não colaboração, etc.
Quando a necessidade não é satisfeita e não sobrevindo as situações anteriormente
mencionadas, não significa que o indivíduo permanecerá eternamente frustrado. De
alguma maneira a necessidade será transferida ou compensada. Daí percebe-se que a
motivação é um estado cíclico e constante na vida pessoal.
A teoria de Maslow é conhecida como uma das mais importantes teorias de motivação.
Para ele, as necessidades dos seres humanos obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma
escala de valores a serem transpostos.
Maslow apresentou uma teoria da motivação, segundo a qual as necessidades humanas
estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de influência,
numa pirâmide, em cuja base estão as necessidades mais baixas (necessidades
fisiológicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (as necessidades de auto
realização)

8- TEORIA CONTINGENCIAL

A Teoria da contingência ou Teoria contingencial enfatiza que não há nada de absoluto


nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo. Tudo depende. A
abordagem contingencial explica que existe uma relação funcional entre as condições
do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos
objetivos da organização. As variáveis ambientais são variáveis independentes,

41
enquanto as técnicas administrativas são variáveis dependentes dentro de uma relação
funcional.

Classificaram as indústrias pesquisadas em dois tipos: organização “mecanísticas” e


“orgânicas”. Verificaram as práticas administrativas e as relações com o ambiente
externo das organizações mecanicistas (burocrática, permanente, rígida, definitiva e
baseada na hierarquia e no comando) e orgânicas (flexível, mutável, adaptativa,
transitória e baseada no conhecimento e na consulta).

Desenho Organizacional

*Estrutura Matricial – Também chamada matriz, é a administração em grade ou


administração por projeto, embora seja diferente da departamentalização por projeto,
pois esta não implica uma grade ou matriz. A essência da organização matricial é
combinar as duas formas de departamentalização, departamentalização funcional e de
produtos e projetos – na mesma estrutura organizacional. Trata-se de uma estrutura
híbrida.

*Organizações por equipes – A mais recente tendência tem sido o esforço das
organizações em implementar os conceitos de equipe. A cadeia vertical de comando
constitui um poderoso meio de controle, mas seu ponto frágil é jogar a responsabilidade
para o topo. A abordagem de equipes torna a organização mais flexível e ágil ao meio
ambiente global e competitivo.

* Divisão do Trabalho e Especialização – Através de estudos realizados pela


administração científica, com a divisão do trabalho ocorre especialização do
colaborador e consequente aumento da produção.

*Produção em Série – Pelos princípios básicos de Ford, implementando a padronização


e a linha de montagem, reduz-se os custos e permite a produção em série, possibilitando
produzir a preço popular o que antes somente os ricos podiam consumir.

9- TEORIAS X E Y

Já na década de 50, que no quadro de Wood, que estamos seguindo, corresponde à fase
tecnicista, Douglas McGregor apresenta duas teorias, conhecidas como teorias X e Y,
teorias essas que refletem fenômenos históricos, culturais, econômicos, tecnológicos e
sociais. Essas teorias são ainda largamente consideradas no corpo de orientação da

42
administração de pessoas em muitas organizações. Para estabelecer essas duas teorias,
McGregor tomou por foco o que chamou de Teoria X, cuja base era as premissas de
Taylor, e a visão que chamou de Teoria Y, consubstanciada pela visão de Mayo. 

Os principais aspectos dessas duas teorias são:

Teoria X

- Os indivíduos não gostam de trabalhar e evitarão o trabalho sempre que possível;


- Os empregados precisam ser coagidos, ameaçados, manipulados, dirigidos e
controlados;

- A pessoa normal deseja segurança, tem pouca ambição e evitará assumir


responsabilidades;

- Trabalhadores precisam ser direcionados e preferem que se diga o que deve ser feito;

- São poucas as pessoas realmente criativas. 

Teoria Y

Baseada nos conceitos trazidos por Mayo coloca em destaque a possibilidade de


desenvolvimento dos recursos humanos, trazendo o conceito de que, em ambiente
favorável:

- Os trabalhadores não têm um desconforto inerente ao trabalho e, sim, reagirão


positivamente a boas condições e atitudes no trabalho;
- O trabalho pode ser algo natural e que promova o prazer;
- As pessoas são auto motivadas;
- As pessoas normalmente podem aceitar responsabilidades;
- A maioria das pessoas é capaz de ser criativa engenhosa e imaginativa;
- O indivíduo, movido pelo auto orientação e pelo autocontrole, passa a ser um
protagonista do processo, responsável pelos resultados, alinhando seu comportamento
com os objetivos da organização. 

Nessa perspectiva, sempre que houver possibilidade de obter alguma recompensa (nem
sempre financeira), o funcionário se empenhará mais na satisfatória realização de seu

43
trabalho. Importante destacar que essa nova visão na administração não significa
ausência de controles, mas sim a admissão de um novo conceito, em que a motivação
exerce papel importante na administração dos recursos humanos nas organizações. 
Herzberg afirmou que o ser humano depende, para sua satisfação pessoal, de duas
categorias de fatores: fatores higiênicos e fatores motivacionais. Caracterizou os
higiênicos como não asseguradores de satisfação. 

Considerou-os como fatores de contexto, que envolvem:

- salário
- benefícios
- tipo de chefia
- condições físicas e ambientais de trabalho
- políticas de empresa
- clima e relação com os colegas.

A esses todos, Herzberg considera como fatores que, se melhorados, apenas evitam a
insatisfação, mas não são potenciais criadores de satisfação dos empregados.
Esses eram os fatores até então considerados como os únicos a serem tomados em
consideração quando o assunto era a motivação dos funcionários.
Herzberg, no entanto, considera outros como reais fatores motivacionais, capazes de
assegurar satisfação ao trabalhador. 

Eles envolvem: sentimentos de crescimento individual e reconhecimento profissional.

A análise SWOT

É a avaliação global das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Em inglês


(strenghts, weaknesses, opportunities, threats).

CAPITULO 4

 FLUXOGRAMA: TIPOS, ELABORAÇÃO E ANÁLISE

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O fluxograma é uma ferramenta de baixo custo e de alto impacto, utilizada para
analisar fluxos de trabalho e identificar oportunidades de melhoria. O fluxograma
permite uma ampla visualização do processo e facilita a participação das pessoas.

 Fluxograma é uma técnica de representação gráfica por meio da utilização de


símbolos permitindo a representação clara e precisa da sequência de um
processo;
 Importante ferramenta de comunicação tanto no processo interno quanto
externo;
 Permite a identificação de falhas, verificação de aprimoramentos necessários aos
processos de trabalho;
 É a representação gráfica da definição, análise e solução de um problema;
 Representam todas as etapas que compõem um processo completo;
 São baseados no raciocínio lógico de execução de um determinado processo de
fabricação, procedimento operacional, estratégias e ações;
 Favorecem a identificação que estão e as que não estão contribuindo com a
agregação de valores;
 Sua finalidade é a otimização do processo e melhor uso do tempo das pessoas;

A importância do uso de fluxogramas

 Representam todas as etapas que compõem um processo completo;


 Baseados no raciocínio lógico de execução de determinado processo de
fabricação, procedimento operacional ou estratégias e ações que devem ser
implementadas por um conjunto de pessoas;
 Sua aplicação permite visualizar todas as tarefas que não podem deixar de ser
praticadas e a ordem correta em que devem ser praticadas;
 Seu desenho permite identificar quais são as tarefas que não precisariam estar
sendo executadas no processo, as repetidas e as possíveis de serem
simplificadas;

Simbologia de um fluxograma

45
CAPITULO 5

ORGANOGRAMA

Organograma é um gráfico que representa a estrutura formal de uma organização, seja


esta uma empresa, um grupo de pessoas ou uma estrutura hierárquica.
Acredita-se que o primeiro organograma foi criado pelo administrador de ferrovias
Daniel C. McCallum, em 1856, com o intuito de apresentar como estavam dispostas as
unidades funcionais de sua empresa, a hierarquia e as relações de comunicação
existentes entre estes.

Características, objetivos e tipos de organogramas

Como visto, o organograma é a representação gráfica clássica de uma estrutura


organizacional, que consiste na configuração global dos cargos e da relação entre as
funções, autoridade e subordinação. Além das relações hierárquicas dentro de uma
empresa, o organograma deve conter a distribuição de setores, unidades funcionais,
cargos e a comunicação entre estes dentro da organização.

Clássico – este é o tipo de organograma mais popular. O modelo é construído em forma


de retângulo e posicionado na vertical, apresenta como as hierarquias foram definidas e
como elas e comunicam e relacionam.

Horizontal – diferente do modelo acima, aqui o que muda é a posição do organograma,


que apresenta as informações setorizadas, só que na horizontal.

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Informacional – este é um tipo de organograma que apresenta, de forma minuciosa, um
completo leque de informações relacionadas a determinado departamento ou âmbito da
organização.

Setorial – apresenta as informações organizadas e estruturadas conforme determinado


setor da empresa. Pode mostrar os dados do setor financeiro; administrativo;
de vendas ou marketing, por exemplo.

Linear de Responsabilidade – como o nome sugere o organograma linear de


responsabilidade apresenta a comunicação em linhas cruzadas, que podem, por
exemplo, apresentar as funções ou atividades na empresa e indicar por meio de
marcação, quais são os profissionais responsáveis por elas.

Em barras – neste organograma em barras, cada coluna é elaborada dentro de um


retângulo posicionado na vertical e conforme a hierarquia.  Assim, a barra maior é do
presidente, seguida pela do diretor, gerente, supervisor, coordenador e etc.. Quanto
maior a posição, maior a barra.

Radial ou Circular – entre os tipos de organograma, este modelo é um pouco mais


ousado e traz as informações setorizadas num gráfico circular, separado em cores
específicas que descrevem cada área, cargo e função. Nele, os principais responsáveis
pelas demandas ficam no centro e os demais ao redor deles.

Matricial – organograma muito utilizado para apresentar as áreas da empresa que


trabalharão juntas em determinado projeto e também muito usado por consultores para
ilustrar as partes de um trabalho.

CAPÍTULO 6

ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

Uma empresa é um conjunto organizado de meios com vista a exercer uma atividade
particular, pública, ou de economia, que produz e oferece bens e/ou serviços, com o
objetivo de atender a alguma necessidade humana. As empresas de titularidade do Poder
Público têm a finalidade de obter rentabilidade social.

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Pelo número de proprietários

O proprietário da empresa pode ser apenas uma pessoa, caso das empresas individuais,
como podem ser mais de uma, formando sociedades.

Modalidades

 Empresa em nome individual


 Sociedade por quotas
 Empresa de Responsabilidade Limitada (Ltda)
 Sociedade Anônima (SA)
 Cooperativas

Pelo tamanho

A empresa pode ser ainda categorizada pelo seu tamanho, de acordo com um ou uma
série de critérios, como o número de empregados, volume de negócios, etc. Uma forma
rápida para traduzir genericamente este compêndio de critérios é dizer que a empresa
pode ser:

 Micro Empreendedor Individual


 Micro Empresa
 Empresa de pequeno porte
 Empresa de médio porte
 Empresa de grande porte

LEGALIZAÇÃO DE EMPRESAS

No site do Governo Federal, http://www4.planalto.gov.br/legislacao, encontramos a


legislação atualizada.

TIPOS DE SOCIEDADE

O novo código civil, LEI N O 10.406, DE 10 DE JANEIRO DE 2002, define os vários


tipos de sociedades entre as pessoas

Sociedade em Comum

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São sociedades que ainda não tem seu atos constitutivos inscritos na Junta Comercial ou
outro órgão responsável pelo Registro e são regidas pelo Novo Código Civil e pelas
normas das sociedades Simples.

Sociedade em Conta de Participação

A sociedade em conta de participação é a sociedade formada entre o sócio ostensivo,


uma empresa e os sócios participantes, investidores, para a realização de um
determinado negócio. Somente o sócio ostensivo fica responsável perante terceiros
pelas obrigações da sociedade, sendo o sócio participante responsável somente perante o
sócio ostensivo. Desta forma perante terceiros, fornecedores, funcionários e órgão
públicos somente existe o sócio ostensivo e a sociedade somente tem valor entre os
sócios. Este tipo de sociedade não necessita de registro basta somente o contrato entre
os sócios e qualquer registro que tenha não lhe confere personalidade jurídica. O sócio
participante não pode tomar parte nas relações do sócio ostensivo com terceiros, sob
pena de responder solidariamente com este pelas obrigações em que intervier. Podendo,
contudo, fiscalizar a gestão dos negócios sociais. Aplica-se à sociedade em conta de
participação, subsidiariamente e no que com ela for compatível, o disposto para a
sociedade simples, e a sua liquidação rege-se pelas normas relativas à prestação de
contas, na forma da lei processual. Em resumo a sociedade em conta de participação é a
união formada por uma empresa que seria o sócio ostensivo e os sócios participantes
que entram com certo investimento, para a realização de um negócio. A participação
dos sócios deve ser controlada em conta especial e após apurados os resultados, este
será distribuído de acordo com participação de cada sócio.

Sociedade Simples

A sociedade Simples são as denominadas anteriormente de Sociedade Civil, e são


constituídas com a finalidade de prestação de serviços. Esta sociedade deve ter seus atos
constitutivos registrados nos órgãos de Registro. Estas sociedades são regidas por
normas próprias das Sociedades Simples de acordo com o Estabelecido no Novo
Código Civil.

Sociedade em Nome Coletivo

As Sociedades em Nome Coletivo são sociedades formadas unicamente por pessoas


físicas, sendo que os sócios respondem solidariamente e ilimitadamente pelas

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obrigações da sociedade. Sem prejuízo da responsabilidade perante terceiros os sócios
podem limitar entre si as suas responsabilidades no contrato social. Esta Sociedade ser
regerá pelo Novo Código civil.

Sociedade em Comandita Simples

A sociedade em comandita Simples é uma sociedade formada por dois tipos de sócios
os COMANDITADOS, pessoas físicas, responsáveis solidária e ilimitadamente pelas
obrigações sociais e os COMANDITARIOS, obrigados somente pelo valor da sua
Quota. Neste tipo de contrato devem ser descriminados os sócios Comanditados e os
Comanditários. Os sócios Comanditários não podem praticar atos em nome da
sociedade e nem ter seus nomes como parte da firma social, sob pena de ficar sujeito a
responsabilidade dos sócios Comanditados. Esta sociedade rege-se pelas normas da
sociedade em Nome Coletivo e pelo Novo Código Civil.

Sociedade Limitada

Esta é forma mais comum de sociedade, nela a responsabilidade de cada sócio é restrita
ao valor de suas quotas de capital social, mas todos os sócios respondem solidariamente
pela integralização do capital social. A sociedade limitada teve grandes alterações com a
vigência do Novo Código Civil e é regida pelas normas das Sociedades Simples,
podendo os sócios prever a regência supletiva da sociedade limitada pelas normas das
Sociedades anônimas. Com as alterações impostas pelo Novo Código Civil os sócios
podem designar administradores não sócios mediante instrumento que deverá ser
arquivado junto aos atos constitutivos. Poderão ainda os sócios constituir um conselho
fiscal composto por sócios ou não. Os sócios poderão deliberar sobre os assuntos da
sociedade em Assembleias ou em reuniões, sendo que para a sociedade com mais de 10
sócios é obrigatória a Assembleia.

Sociedade Anônima

Na sociedade anônima ou companhia, o capital é divido em ações, obrigam-se cada


sócio ou acionista somente pelo preço de emissão das ações que subscrever ou adquirir.
A sociedade anônima rege-se por Lei Especial (Lei 6.404/76) e possui normas,
regulamentos e obrigações acessórias muito complexas sendo utilizadas principalmente
por grandes corporações, as empresas menores que necessitam de maior agilidade nas

50
tomadas de decisões preferem a Sociedade Limitada, que ainda é bem mais simples,
mesmo com as alterações introduzidas pelo Novo Código Civil.

Sociedade em Comandita por Ações

A sociedade em comandita por ações tem o capital dividido em ações, regendo-se pelas
normas relativas à sociedade anônima, e opera sob firma ou denominação. Somente o
acionista tem qualidade para administrar a sociedade e, como diretor, responde
subsidiária e ilimitadamente pelas obrigações da sociedade. Os diretores serão
nomeados no ato constitutivo da sociedade, sem limitação de tempo, e somente poderão
ser destituídos por deliberação de acionistas que representem no mínimo dois terços do
capital social.

Sociedade Cooperativa

A sociedade cooperativa reger-se-á pelo disposto no Novo Código Civil, ressalvada a


legislação especial. São características da sociedade cooperativa:

I - variabilidade, ou dispensa do capital social;

II - concurso de sócios em número mínimo necessário a compor a administração da


sociedade, sem limitação de número máximo;

III - limitação do valor da soma de quotas do capital social que cada sócio poderá tomar;

IV - intransferibilidade das quotas do capital a terceiros estranhos à sociedade, ainda


que por herança;

V - quórum, para a assembleia geral funcionar e deliberar, fundado no número de sócios


presentes à reunião, e não no capital social representado;

VI - direito de cada sócio a um só voto nas deliberações, tenha ou não capital a


sociedade, e qualquer que seja o valor de sua participação;

VII - distribuição dos resultados, proporcionalmente ao valor das operações efetuadas


pelo sócio com a sociedade, podendo ser atribuído juro fixo ao capital realizado;

VIII - indivisibilidade do fundo de reserva entre os sócios, ainda que em caso de


dissolução da sociedade.

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Na sociedade cooperativa, a responsabilidade dos sócios pode ser limitada ou ilimitada.

É limitada a responsabilidade na cooperativa em que o sócio responde somente pelo


valor de suas quotas e pelo prejuízo verificado nas operações sociais, guardada a
proporção de sua participação nas mesmas operações.

É ilimitada a responsabilidade na cooperativa em que o sócio responde solidária e


ilimitadamente pelas obrigações sociais. No que a lei for omissa, aplicam-se as
disposições referentes à sociedade simples, resguardadas as características estabelecidas
no art. 1.094.

FONTE: http://www.volpe.com.br/tipos_de_sociedades.htm

ASPECTOS TRIBUTÁRIOS

Por tributo, entende-se toda prestação pecuniária compulsória em moeda ou cujo valor
nela se possa exprimir, que não constitua sanção de ato ilícito, instituída em lei e
cobrada mediante atividade administrativa plenamente vinculada – art.3º do CTN.

Nos termos do artigo 145 da nossa Constituição Federal e do artigo 5 do CTN, tributos
são:

a) Impostos.

b) Taxas, cobradas em razão do exercício do poder de polícia ou pela utilização, efetiva


ou potencial, de serviços públicos específicos e divisíveis, prestados ao contribuinte ou
postos a sua disposição.

c) Contribuição de melhoria, decorrente de obras públicas.

Juridicamente, no Brasil, hoje, entende-se que as contribuições parafiscais ou especiais


integram o sistema tributário nacional, já que a nossa Constituição Federal ressalva
quanto á exigibilidade da contribuição sindical (art. 80, inciso IV, CF), das
contribuições previdenciárias (artigo 201 CF), sociais (artigo 149 CF). para a seguridade
social (artigo 195 CF) e para o PIS — Programa de Integração Social e PASEP —
Programa de Formação do Patrimônio do Servidor Público (artigo 239 CF).

Como contribuições especiais temos ainda as exigidas a favor da OAB, CREA, CRC,
CRM e outros órgãos reguladores do exercício de atividades profissionais.

52
LEGISLAÇÃO PROFISSIONAL

Lei Nº 4950A (22/04/1966)


Ementa: Dispõe sobre a remuneração de profissionais diplomados em Engenharia,
Química, Arquitetura, Agronomia e Veterinária.

Lei Nº 5194 (24/12/1966)


Ementa: Regula o exercício das profissões de Engenheiro, Arquiteto e Engenheiro-
Agrônomo, e dá outras providências.

Decreto Nº 23569 (11/12/1933)


Ementa: Regula o exercício das profissões de engenheiro, de arquiteto e de
agrimensor.

Lei Nº 6496 (07/12/1977)


Ementa: Institui a Anotação de Responsabilidade Técnica na prestação de serviços de
Engenharia, de Arquitetura e Agronomia; autoriza a criação, pelo Conselho Federal de
Engenharia, Arquitetura e Agronomia - CONFEA, de uma Mútua de Assistência
Profissional, e dá outras providências.

FONTE: CONFEA http://www.confea.org.br/normativos/

EMPREENDEDORISMO

 Criação de uma nova empresa


 Novo Produto
 Novo Processo
 Novo Mercado

Canalização de recursos para atender a uma necessidade do mercado. Para obter


sucesso, tem que atender a esta necessidade melhor que seus concorrentes.

90% das empresas existentes enquadram-se como micro e pequenas empresas

PERFIL, HABILIDADES E COMPORTAMENTO DO EMPREENDEDOR

Oportunista no sentido de reconhecer e aproveitar as oportunidades

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 Criativos
 Visionários
 Iniciativa
 Energia
 Trabalham muito
 Otimistas
 Autoconfiança
 Tomam decisões e assumem a responsabilidade
 Pensadores Independentes
 Não têm medo de assumir riscos, de inovar e de fracassar
 Lidam bem grandes pressões e incertezas
 Controle e Liderança
 Persistência

O INTRAEMPREENDEDOR

 Criação de novas empresas dentro de organizações já existentes.


 Mais comum em organizações que promovem a inovação.

TAREFAS EMPREENDEDORAS

 Identificação ou criação de uma oportunidade


 Criação de um Plano de Negócios
 Obtenção de capital inicial
 Gerenciamento real da nova empresa em seus estágios iniciais

PLANO DE NEGÓCIOS

 Pensar nos detalhes do empreendimento e determinar se ele, de fato, parece


razoável.
 Sumário executivo (breve descrição do empreendimento e suas razões de existir)
 Descrição da empresa (descrição completa da empresa)
 Análise Ambiental
 Análise de Recursos (pessoal, financeiro, equipamentos, patentes, capital
intelectual e propriedade física)
 Planos Funcionais (plano de marketing, gerencial e operacional)
 Projeções Financeiras (balanços)

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 Programa de Implementação (passos que serão dados à medida que a empresa
cresce)
 Análise de Risco

FINANCIAMENTO DAS NOVAS EMPRESAS = CAPITAL INICIAL

O financiamento exigido para começar um novo empreendimento.

 Bancos Comerciais
 Leasing
 Cartão de Crédito
 Linhas de Crédito
 Contatos Pessoais
 Famílias e Amigos
 Capital de Risco e/ou Parcerias Corporativas
 Pessoas ou Grupos de investidores que buscam e fornecem capital para
empreendedores por interesse de propriedade e altos retornos sobre seus
investimentos
 Anjos Empresariais
 Indivíduos ricos que fornecem capital inicial para empreendedores,
buscando retorno sobre investimento maior do que os investimentos
disponíveis no mercado.
 IPO (Oferta Pública Inicial)
 Tem como objetivo a vende de ações para o público e para investidores
em um estágio mais avançado do empreendimento.

CAUSAS DE FRACASSO

10% não sobrevivem aos dois primeiros anos

 Habilidades Gerenciais:
 Planejamento Ruim
 Administração ineficiente
 Administração Financeira inadequada .
 Falta de habilidades pessoais:
 Recursos Humanos Ruins
 Falta de controle adequado

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 Falta de Capitalização adequada
 Empreendimentos começam do zero e não possuem suporte financeiro
para serem suficientemente grandes para serem eficientes e eficazes no
alcance dos clientes desejados.
 Contrair muitas dívidas inicialmente
 Problemas com Produtos e Serviços:
 Produtos ruins o Estratégia de distribuição inadequada
 Dependência de um único cliente
 Produtos pode estar muito avançado ou atrasado para o mercado.

 Condições Externas de Mercado


 Crise financeira doméstica ou internacional.

VISÃO SISTÊMICA
Sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que,
conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam
função específica.

Objetivo = Razão da existência do sistema, finalidade para qual foi criado.

Entradas = Material, Informação, energia para operação ou processo de transformação.

Transformação = Maneira pela qual os elementos componentes interagem a fim de


produzir as saídas desejadas.

Saídas = Resultado do processo. As finalidades para as quais se uniram objetivos,


atributos e relações do sistema.

Controle e avaliação = Verificação se as saídas estão coerentes com os objetivos


estabelecidos.
Retroação (Feedback) = Comunicação que reage a cada entrada de informação,
incorporando o resultado da ação resposta desencadeada por meio de nova informação,
a qual afetará seu comportamento subsequente, e assim sucessivamente.

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OBJETIVOS:

MERCADO COMPETITIVO / QUALIDADE E PRODUTIVIDADE /EFICIÊNCIA E


EFICÁCIA / SATISFAÇÃO DO CLIENTE
O diferencial entre as empresas é como é feita a alocação dos seus recursos.
Os produtos e/ou serviços resultantes do processo tem possuir um valor maior que o seu
custo para obter o sucesso.
Qualidade = Satisfação do cliente (durabilidade, design, economia, baixa manutenção).
Produtividade= Rendimento e Eficiência o Produto / Recurso (Exemplo tinta/m2).
Para aumentar o valor do produto e/ou serviço? = MARKETING
Para alcançar o cliente? = MARKETING
Valor do produto e/ou serviço possui conceito subjetivo.
Quando se paga uma empresa, está se “incentivando” a sua existência.
Globalização x Competitividade
Empresas passam a se preocupar com o pós-venda.
Clientes instatisfeitos (abaixo da expectativa, fala para 15 pessoas)
Clientes satisfeitos (expectativa atendida, fala para 5 pessoas)
Clientes encantados (supera a expectativa, percebe que recebeu mais do que pagou)
Empresas tem que ser EFICIENTE E EFICAZ.
Estudos indicam (Harvard) que funcionários produzem apenas 20% para não serem
despedidos

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Para aproveitar 80%, incentivar funcionários, gerando maior lucro para a empresa.

“EMPREENDEDORES BEM-SUCEDIDOS TAMBÉM PODEM CONSEGUIR


MUITA RIQUEZA E SATISFAÇÃO PESSOAL” .

ANÁLISE EXTERNA DO SETOR / NEGÓCIO - O MODELO DAS CINCO


FORÇAS DE PORTER.
O estado de competição em uma indústria é sempre formado por cinco forças
competitivas que determinam a atratividade de um ramo de negócios, as características
da competição dentro dele e suas causas. Essas forças se modificam com o passar do
tempo e podem ser influenciadas e influenciar a estratégia de uma empresa.
As cinco forças são:
1. Entrada de novos concorrentes;
2. Ameaça de produtos substitutos;
3. Poder de negociação dos clientes;
4. Poder de negociação dos fornecedores
5. Rivalidade entre as empresas existentes.
O vigor de cada uma das cinco forças competitivas é função da estrutura da indústria
(ou ramo de negócio) e de suas características técnicas e econômicas.
A “análise estrutural de indústrias” (PORTER, 1989) consiste em tentar dissecar todos
os condicionantes de uma determinada indústria, de forma a criar um mapa de
posicionamento para que a empresa possa defender-se das pressões que sofre e, se
possível, venha a influenciar as forças que estão além do seu controle. Para tanto, Porter
(1989), além das cinco forças competitivas já discutidas, acrescenta mais sete barreiras a
novos entrantes:
1. economia de escala,
2. diferenciação do produto,
3. necessidade de capital,
4. custos de mudança,
5. acesso aos canais de distribuição,
6. desvantagens de custo independentes de escala
7. política governamental.

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O autor também sugere que as abordagens possíveis para sua estratégia competitiva são:
posicionar a empresa de modo que suas capacidades proporcionem melhor defesa contra
o conjunto existente de forças competitivas; influenciar o equilíbrio de forças através de
movimentos estratégicos e, assim, melhorar a posição relativa da empresa; ou antecipar
as mudanças nos fatores básicos das forças e responder a eles, explorando, assim, a
mudança através da escolha de uma estratégia apropriada ao novo equilíbrio
competitivo, antes que os rivais a identifiquem. É de suma importância que o gestor
conheça as forças atuantes na sua indústria, pois isso será fundamental para determinar a
lucratividade no setor, isto é, quanto maior a intensidade das forças atuantes, maior será
a competitividade da indústria e menor a lucratividade das empresas participantes.’

Ameaças de novos concorrentes (Barreiras à entrada)


- Economia de escala; - Know-how (patentes, ...);
- Diferenciação do produto; - Acesso favorável a matérias-primas;
- Imagem de marca; - Curva da experiência;
- Necessidades de fundos; - Política do governo;
- Custos de mudanças; - Retaliação esperada.
- Acesso aos canais de distribuição;

Determinantes da rivalidade (Crescimento da indústria)


- Número de concorrentes; - Barreiras à saída:
- Custos fixos elevados; - Activos específicos;
- Reduzida diferenciação; - Custos fixos de saída;
- Custos de mudança; - Relações estratégicas;
- Sobrecapacidade intermitente; - Barreiras emocionais;
- Diversidade de concorrentes; - Restrições sociais/governamentais.
- Importância estratégica de negócio;

Determinantes do poder de negociação dos fornecedores


- Concentração de fornecedores; - Importância do volume do fornecedor;
- (Inexistência de) produtos substitutos; - Custo em relação ao total comprado na
- Diferenciação das entradas; indústria;
- Custos de mudança de fornecedores; - Riscos de integração a jusante.

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Determinantes do poder de negociação dos clientes
- Concentração; - Elevados (p/ empresa).
- Volume das suas compras; - Ameaça de integração a montante;
- Inexistência de diferenciação; - Informações disponíveis (sobre preços,
- Custo de mudança: procura, etc);
- Reduzidos (p/cliente); - Produtos substitutos.

Determinantes do risco de substituição


- Relação preço/rendimento (desempenho);
- Custo de mudança;
- Propensão do comprador para aquisição de produtos substitutos.

ANÁLISE INTERNA
O estudo do ambiente externo permite que as empresas identifiquem aquilo que a
empresa poderia fazer, enquanto a análise do ambiente
interno permite identificar o que a empresa pode fazer.
Essa análise identifica as ações possibilitadas por seus recursos, capacidades e
competências essenciais ímpares. E mais, a análise do
ambiente interno permite saber com quais recursos se pode contar e também quais são
os pontos vulneráveis no momento de se
estabelecerem as estratégias empresariais.
Os recursos podem ser tangíveis ou intangíveis. Os recursos tangíveis são os ativos da
empresa que podem ser vistos, tocados e qualificados,
como máquinas, dinheiro, produtos, entre outros. Os recursos intangíveis, entretanto,
são os ativos que são difíceis de quantificar, como
conhecimento, habilidades, capacidades, relação com os PIs e reputação.
Os recursos são classificados em cinco áreas: financeiros, físicos, baseados em pessoas,
baseados em conhecimentos e organizacionais.

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O CICLO PDCA, CICLO DE SHEWHART OU CICLO DE DEMING.
O PDCA foi introduzido no Japão após a guerra, idealizado por Shewhart e divulgado
por Deming, quem efetivamente o aplicou. O ciclo de Deming tem por princípio tornar
mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, como por exemplo
na gestão da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos. O PDCA é aplicado
principalmente nas normas de sistemas de gestão e deve ser utilizado (pelo menos na
teoria) em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios,
independentemente da área ou departamento (vendas, compras, engenharia, etc...).
O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações planejadas
são executadas, checa-se se o que foi feito estava de acordo com o planejado,
constantemente e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma ação para eliminar ou ao
menos mitigar defeitos no produto ou na execução.
Os passos são os seguintes:
 Plan (Planejamento): estabelecer missão, visão, objetivos (metas),
procedimentos e processos (metodologias) necessários para os atingimentos dos
resultados.
 Do (execução): realizar, executar as atividades.
 Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar
processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos,
especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente
confeccionando relatórios.
 Act (ação): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios,
eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a
melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo
eventuais falhas.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS:

ANTONELLO, Claudia Simone. JUNIOR, Enio Pujol. SILVA, Magda Valéria.Escola


das Relações humanas. Trabalho Acadêmico. 2002.

CASTILHOS, Aurea. Liderando Grupos. Qualitymark, Rio de Janeiro,2ª, 1996.

CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. São Paulo: McGraw-Hill


do Brasil, 1979.

CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação à Administração Geral. São Paulo:McGraw-


Hill, 1989.

CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. Abordagens


prescritivas e normativas da administração. 5. ed. São Paulo: Makron

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6ª Ed. Rio de


Janeiro: Campus, 2000.

ETZIONI, Amitai. Organizações Complexas: Estudo das organizações em face dos


problemas sociais: Trad. João Antonio de Castro Medeiros. São Paulo: Atlas,1973.
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KWASNICKA, Eunice L. Teoria Geral da Administração. ATLAS, 2ª, São


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KOTLER, Philip. Administração de Marketing. São Paulo: Prentice Hall,2000.138

LODI, João Bosco. História da administração. São Paulo: Pioneira, 1984.

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Paulo,1991.

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RAYMUNDO, Paulo Roberto. O que é administração. São Paulo: Brasiliense,1992


(Coleção Primeiros Passos)

STONER, R. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Makron Books,1999.

SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da Administração. São Paulo:


PioneiraThomson Learning, 2002.523 p.

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