Ufcd 7851 Aprovisionamento Logistica e Gestao de Stocks

Aprovisionamento, Logística e Gestã o de
Stocks
UFCD_7851
341025 - Técnico/a de
Vendas
50 Horas
Aprovisionamento, Logística e Gestão de Stocks UFCD 7851
Índice
Objetivos e conteúdos......................................................................................................................................4
Aprovisionamento............................................................................................................................................6
Papel da compra na cadeia de abastecimento ................................................................................................6
Processo de compra e respetivas etapas..........................................................................................................9
Gestão de fornecedores.................................................................................................................................10
Aspetos qualitativos na seleção de fornecedores...........................................................................................12
Negociação e revisão de preços.....................................................................................................................14
Comparação entre fornecedores e avaliação.................................................................................................15
Gestão de stocks – introdução .......................................................................................................................17
Noção e tipo de stocks....................................................................................................................................17
Princípios da gestão de stocks .......................................................................................................................22
Definição e objetivos de gestão de Inventário................................................................................................22
Tipo de matérias a armazenar........................................................................................................................23
Determinantes do nível ótimo de stock .........................................................................................................25
Condicionantes específicas dos produtos.......................................................................................................26
Condicionantes específicas de armazenagem................................................................................................28
Condições do mercado - logística e planeamento..........................................................................................29
Condições de entrega.....................................................................................................................................31
Custos associados aos stocks..........................................................................................................................33
Custos operacionais associados à stockagem da mercadoria.........................................................................33
Custos de oportunidade face a outras opções................................................................................................40
Noção de custo operacional e de custo “afundado”.......................................................................................40
Descontos/promoções e Sobrestockagem.....................................................................................................41
Gestão da variação da procura e do nível de stock.........................................................................................42
Benefícios esperados com a gestão de stocks................................................................................................46
341025 - Técnico/a de Vendas
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Controlo de existências/inventariação...........................................................................................................47
Normas gerais de inventariação de bens e produtos......................................................................................47
Determinação de consumos...........................................................................................................................50
Documentação utilizada nos inventários........................................................................................................51
Controlo de qualidade nos aprovisionamentos..............................................................................................53
Logística e sistemas de informação................................................................................................................54
Bibliografia......................................................................................................................................................56
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Objetivos
 Estabelecer e implementar metodologias de gestã o de aprovisionamentos e de logística

industrial.
 Identificar e caracterizar técnicas de gestã o de stocks.
 Identificar as diferentes etapas da compra e estratégias de negociaçã o com os
fornecedores.
 Identificar e analisar os diferentes custos associados aos stocks e armazenamento.
 Utilizar os principais instrumentos de controlo e informaçã o de stocks.
Conteúdos
 Aprovisionamento
 Papel da compra na cadeia de abastecimento
 Processo de compra e respetivas etapas
 Gestã o de fornecedores
 Aspetos qualitativos na seleçã o de fornecedores
 Negociaçã o e revisã o de preços
 Comparaçã o entre fornecedores
 Avaliaçã o de fornecedores
 Gestã o de stocks
 Introduçã o à gestã o de stocks
 Noçã o e tipo de stocks
 Princípios da gestã o de stocks

 Definiçã o e objetivos de gestã o de Inventá rio
 Tipo de matérias a armazenar
 Determinantes do nível ó timo de stock
 Condicionantes específicas dos produtos
 Condicionantes específicas de armazenagem
 Condiçõ es do mercado
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 Logística e planeamento
 Condiçõ es de entrega
 Custos associados aos stocks

 Custos operacionais associados à stockagem da mercadoria
 Custos de oportunidade face a outras opçõ es
 Noçã o de custo operacional e de custo “afundado”
 Descontos/promoçõ es
 Sobrestockagem
 Gestã o da variaçã o da procura e do nível de stock

 Benefícios esperados com a gestã o de stocks
 Controlo de existências/inventariaçã o
 Normas gerais de inventariaçã o de bens e produtos
 Determinaçã o de consumos
 Documentaçã o utilizada nos inventá rios
 Controlo de qualidade nos aprovisionamentos
 Logística e sistemas de informaçã o
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Aprovisionamento
Papel da compra na cadeia de abastecimento
Aprovisionamento organizado pode definir-se como a funçã o responsá vel pela

aquisição de equipamento, mercadorias e serviços requeridos para cada operaçã o de
produçã o;
Por stock, entende-se a existência de qualquer artigo ou recurso usado numa
organizaçã o.
 A necessidade de detençã o de stocks decorre, fundamentalmente, da dificuldade de
sincronizar de forma perfeita a procura e oferta de bens e serviços. Mais concretamente, as
razões que conduzem à criação de stocks são:
 Prover a procura do consumidor;
 Permitir flexibilidade na programaçã o da produçã o;
 Comprar de forma mais econó mica e;
 Proporcionar uma salvaguarda para incumprimentos.
 O objetivo da gestã o de stocks é o de maximizar o seu serviço ao consumidor,
minimizando-se o custo de detençã o.
Âmbito do Aprovisionamento:
A definiçã o anterior compreende como “compradores” organizados, aqueles que procedem à

aquisiçã o de bens e serviços destinados à produçã o, estabelecendo-se assim a distinção
entre compras de uma organização e compras de um indivíduo ou família.
Dentre os compradores, cuja classificaçã o difere de autor para autor, podem tipificar-se os
industriais, institucionais e intermédios. Seja qual for a classificaçã o, verifica-se que as
organizaçõ es que desempenhem funçõ es semelhantes, têm idênticos comportamentos em
relaçã o à s compras.
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Competências da Função Aprovisionamento/Compras:
Assegurar o cumprimento dos objetivos de aprovisionamentos abarcando, de acordo com o

grau de independência do departamento, funçõ es que vã o desde a validaçã o e verificaçã o do
planeamento estratégico ao tratamento administrativo das operaçõ es de compra e controlo
de existências, passando pelos processos de negociaçã o, levantamento e classificaçã o de
fornecedores.
A definiçã o clá ssica dos objetivos do aprovisionamento, que se traduz na “obtençã o de
materiais de qualidade certa na quantidade certa, na fonte certa, para serem entregues no
sítio certo à hora certa” demonstra que os objetivos dos aprovisionamentos sã o
fundamentalmente três:
Segurança nos aprovisionamentos;

Melhoria da relaçã o qualidade/preço dos produtos;
Otimizaçã o do nível de stocks.
Função Aprovisionamentos:
A funçã o passa a integrar funçõ es prospetivas e nã o de mero acompanhamento de compras,

passando de uma atuaçã o clara de curto prazo para uma atuaçã o de médio e longo prazo. A
funçã o intensifica-se, estando ao nível de qualquer departamento funcional da organizaçã o,
através de:
Pesquisa e seleçã o sistemá ticas de fornecedores;

Autonomia para encomendar quantidades diferentes das necessidades expressas;
Participaçã o na conceçã o de produtos e definiçã o dos processos de produçã o;
Participaçã o na definiçã o da política geral da empresa.
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Descrição das funções típicas de um serviço de compras
Na área de planeamento:
Preparaçã o dos orçamentos de material;

Pesquisa e aperfeiçoamento de produtos;
Aná lise de engenharia e de valor;
Normalizaçã o das especificaçõ es.
Na área de aquisição:
Determinaçã o das quantidades de encomenda;

Processamento das requisiçõ es;
Emissã o de inquéritos;
Avaliaçã o de cotaçõ es;
Apreciaçã o de fornecedores;
Negociaçõ es;
Elaboraçã o de contratos;
Acompanhamento das entregas;
Verificaçã o da faturaçã o;
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Certificaçã o de pagamentos;
Classificaçã o de fornecedores.
Processo de compra e respetivas etapas
As fases do processo são:

Os fornecedores,
As encomendas e
O cliente.
Dentro da etapa dos fornecedores temos três fases:
Formalizar especificaçõ es,
A escolha dos fornecedores e
Contratar os fornecedores.
Na etapa das encomendas temos que:
Encomendar, despachar e avaliar,
Receber e avaliar e por fim
O cliente.
As fases do processo de gestão são:

Documentos de como formalizar especificaçõ es sã o:
Documentar com especificaçõ es funcionais;
Documentar com normativos/especificaçõ es de controlo
Escolher fornecedores:
Documento para acompanhar com proposta de seleçã o de fornecedores.
Acordar contratos:
Documento para acompanhar com minutas de contrato.
Encomendar:
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Proceder à elaboraçã o de ordens de ordens de encomenda.
Expedir:
Efetuar relató rios de exceçã o;

Efetuar relató rios de datas de entrega;
Emitir faturas;
Avaliar:
Listar fornecedores preferidos;

Formalizar esquema de ranking dos fornecedores;
Gestão de fornecedores
A qualidade e o baixo custo para aquisiçã o de serviços e produtos sã o pontos que grande
parte das organizaçõ es procuram nos seus fornecedores de produtos, matérias-primas e
serviços. Com o aumento gradual da terceirizaçã o dos serviços, a boa gestã o desses
fornecedores, tornou-se prioridade para empresas líderes e modernas.
Estratégias para a gestão de fornecedores
Deve-se tratar os fornecedores como verdadeiros parceiros e nã o apenas como meros

fornecedores. O relacionamento bem-sucedido com os fornecedores requer informaçã o nos
dois sentidos, recomendaçõ es, métricas e incentivos. Os profissionais devem adotar as
seguintes estratégias para gerir os fornecedores ao longo da vida do contrato / acordo:
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Entender o custo e o valor de toda a cadeia: Sem uma compreensã o completa de
todos os custos, de matérias-primas através do produto final ou serviço e o valor fornecido
por cada fornecedor no processo, um fornecedor nã o pode ser avaliado.
Perceber o fornecedor numa dupla perspetiva: Uma verdadeira parceria aproveita

o custo de produçã o total em benefício de ambas as partes. O que é que podemos fazer para
que o fornecedor possa reduzir os custos?
Aceitar a responsabilidade: Solicitar encomendas de fornecedores com prazos

aceitá veis e sem repetidas alteraçõ es. Se todas as encomendas requererem tratamento de
urgência, o relacionamento nunca vai funcionar.
Incorporar acordos de níveis de serviço e métricas adequadas: Uma relaçã o

baseada num aperto de mã o é muito mais prová vel encontrar problemas do que aquela em
que as expectativas sã o claramente estabelecidas e acordadas.
Gastar igual tempo no alinhando de incentivos e sanções: É natural que se

preocupe com a pior das hipó teses, mas uma boa utilizaçã o dos ativos ou quando a produçã o é
otimizada devem ser a base de melhoria da proposta de valor para ambas as partes.
Partilhar informações críticas tão cedo quanto possível: A partilha constante de

informaçõ es, com segurança e confidencialidade, é essencial para a gestã o com êxito da
relaçã o com o fornecedor: A informaçã o é o ó leo da cadeia de fornecimento.
Planear para possíveis exceções todos os dias: Tentar acordar antecipadamente

sobre como eventuais emergências serã o tratadas e analisar porque ocorrem para que o
nú mero de emergência seja minimizado.
Planear para contingências importantes: Eventos inevitá veis que forçam a cadeia de
abastecimento devem ser planeados e praticados. Estudar e elaborar plano de contingência!
Criar expectativas que recompensem a honestidade: Como nos relacionamentos

pessoais, o melhor relacionamento com os fornecedores exige honestidade quando ocorrem
exceçõ es à s operaçõ es normais.
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Promover reuniões de relacionamento com valor: As reuniõ es devem centrar-se

sobre as questõ es críticas, á reas para melhoria da relaçã o com fornecedores e discussõ es
sobre como o departamento de compras pode melhorar o relacionamento.
Aspetos qualitativos na seleção de fornecedores
Questões relevantes nos processos de aquisição

Apresentam-se a seguir, questõ es que quando respondidas, permitirá identificar,
parametrizar e classificar os fatores e seus respetivos indicadores para a opçã o de um ou
outro fornecedor:
Confiabilidade
O fornecedor é comprovadamente respeitá vel? Este fornecedor tem desempenho de

habilidades e integridade comprovadas no passado?
Qual é a posiçã o desse fornecedor no segmento industrial? O seu produto é líder de
mercado?
Qual é a qualidade do seu quadro de administradores (funcioná rios) de vendas?
Pode o fornecedor propiciar algum ganho através de melhorias do produto, ao longo
do tempo?
Qual é o desempenho desse fornecedor com relaçã o aos prazos de entrega?
Fatores financeiros e de custo
Comprando o produto a esse fornecedor, qual é o custo total?

Como está o preço do produto e quanto é está vel este preço?
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Qual o custo total de transporte?
O quanto sã o está veis o crédito e a posiçã o financeira da empresa?
Os objetivos da empresa estã o de acordo com os preços?
Como serã o os custos do inventá rio enquanto os produtos ainda nã o estã o
devidamente aprovados?
Existe vontade do fornecedor em negociar?
O que acontece se algum desconto for solicitado para pagamento à vista?
Disponibilidade e prazos de entrega
O fornecedor cumpre com os prazos de entrega combinados?

Existem stocks locais disponíveis?
A localizaçã o do fornecedor é uma vantagem?
O fornecedor planeia as suas entregas no sentido de minimizar os inventá rios?
O fornecedor pode garantir o fluxo constante dos produtos e materiais?
Fatores de qualidade
O fornecedor consegue e tem consistência para atender à s especificaçõ es?

Qual o desempenho e a expectativa de vida dos produtos?
Que planos sã o usados para as amostras?
Qual o sistema de qualidade utilizado pela empresa?
Assistência a vendas
O fornecedor participa e auxilia no desenvolvimento do mercado?

Ele recomenda os produtos?
A aparência dos componentes do fornecedor realça o valor dos produtos?
Os pedidos recebem uma especial atençã o pelos representantes do fornecedor?
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Custo total de transporte
O custo total de transporte possui fatores importantes para o processo da escolha da fonte de
fornecimento. Muitos deles dependem de outras empresas ou de agentes dos países
envolvidos. Em qualquer transaçã o de fornecimentos, o comprador e o fornecedor têm
que fazer um acordo sobre quem assume a responsabilidade pelo risco e quem paga pelo
transporte.
Assim, existem questõ es que devem ser colocadas:
Existem embalagens especiais?
Há necessidade do uso de armazéns intermediá rios ou especiais?
Negociação e revisão de preços
O empresá rio deve saber argumentar e ser contundente nas suas negociaçõ es. Desta forma,
ambas as partes saem satisfeitas.
Comparando os fornecedores
Na altura de comparar o negociador tem que usar o bom senso. Nã o se pode comparar um
fornecedor com produtos e serviços A com um B, e querer que o A faça o serviço pelo preço
do B. Temos que levar e consideraçã o a mã o de obra, matéria prima, qualidade e etc.
O preço final de um produto é calculado levando em conta o valor da matéria-prima, a

mã o-de-obra, o tempo gasto e o lucro que deve ser aplicado num determinado item. Os
vendedores querem sempre vender mais e os consumidores, conseguir algum tipo de
desconto. Por isso, saber negociar com os fornecedores da empresa pode ser a chave para
vendas bem-sucedidas.
Ter uma boa equipa
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Ter uma boa equipa para negociar os contratos é fundamental. Funcioná rios com bom
conhecimento técnico, experiência e que entendam o mercado podem colaborar bastante para
conseguir melhores preços;
Ter mais opções
Antes de fechar o acordo definitivo das compras, a empresa deve ter no mínimo três cotaçõ es
de preço. Dessa forma, poderá comparar e nã o ficará sem o produto para a produçã o caso o
acordo nã o seja cumprido por algum dos fornecedores. Negociar preços, qualidade, prazo
de pagamento e pontualidade de entrega é fundamental;
Envolver a equipa de vendas
Sã o os vendedores dos fornecedores da empresa que oferecem os produtos, certo? Por isso, é
interessante trazer a equipa de vendedores para a negociaçã o. Ter um gerente do fornecedor
da empresa a acompanhar o processo e as clá usulas discutidas também é recomendado para
nã o restar dú vidas na altura de formalizar o contrato;
Planeamento e monitoramento
Nã o planejar a compra faz com que aumente a necessidade de capital de giro, podendo
comprometer a saú de financeira do negó cio. Fazer um acompanhamento das compras pode
evitar a demora na entrega das mercadorias.
A empresa compradora deve procurar sempre negociar com fornecedores de confiança e

também conhecidos no mercado. Ter uma boa relaçã o com quem fornece para a empresa é a
melhor base para garantir a qualidade e a entrega dos produtos.
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Comparação entre fornecedores e avaliação
A seleçã o de fornecedores é considerada um ponto-chave do processo de compras. A

potencialidade do fornecedor deve ser verificada, assim como suas instalaçõ es e os seus
produtos. O seu balanço deve ser cuidadosamente analisado. Com um registo atualizado e
completo de fornecedores e com cotaçõ es de preços feitas semestralmente, muitos problemas
serã o evitados
A avaliação do desempenho dos fornecedores deve tipicamente avaliar:
O Sistema de Qualidade (SQ): Normalmente, a avaliaçã o do Sistema da Qualidade,

requer uma visita ao fornecedor, mais concretamente uma auditoria, por uma equipa de
avaliaçã o, ou por terceiros, para certificar o referido sistema com base nos requisitos da
norma de qualidade mais adequada.
Capacidade de negócio: A avaliaçã o da capacidade do negó cio tem como objetivo

conhecer a capacidade do fornecedor em manter o negó cio e satisfazer as necessidades atuais
e futuras do cliente. Para tal deve-se ter em conta a capacidade de I&D para garantir a
satisfaçã o das necessidades futuras do cliente; a estrutura de custos para garantir a saú de
financeira; a capacidade de produçã o para garantir a entrega dos bens/serviços
encomendados; a tecnologia de informaçã o para garantir uma comunicaçã o eficaz com o
cliente.
Nível de qualidade do produto: Sugere que a qualidade do produto se avalie com

base na conformidade com os requisitos e na capacidade dos processos.
Existem diversos critérios que podem ser atendidos de forma a garantir a eficácia da
avaliação dos fornecedores. Nã o existem duas metodologias de avaliaçã o de fornecedores
iguais. A tendência é cada empresa escolher os critérios, e respetivos indicadores, que melhor
se enquadram nas suas políticas de gestã o. A escolha destes critérios é importante porque
serã o utilizados para comparar fornecedores candidatos ou cotar o desempenho dos
fornecedores já existentes. Muitos dos modelos de avaliação existentes não consideram
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aspetos qualitativos, não contribuindo por isso para identificar as causas dos
problemas do desempenho. A inclusã o, essencial, das auditorias no processo de avaliaçã o,
permite validar as reais capacidades do fornecedor, ao mesmo tempo que possibilita fazer
uma aná lise qualitativa da estrutura organizacional do fornecedor: Muito Bom; Bom;
Suficiente; Insuficiente ou Mau.
Aspetos a ter em consideração no desenvolvimento do modelo de avaliação:
Que fornecedores avaliar? Fornecedores existentes vs Novos fornecedores;

Fornecedores do quê? – Matérias-primas críticas para o produto? Matérias-primas
secundá rias? Serviços de transporte?
Qual a posiçã o do fornecedor no mercado? Dominante e sem concorrência? Com forte
concorrência no mercado?
Qual o intervalo de tempo decorrente entre avaliaçõ es? Mensalmente, Semestralmente,
Anualmente
Quem executa o processo de avaliaçã o? O comprador? O departamento da Qualidade?
Preferencialmente uma equipa composta por elementos pertencentes aos
departamentos de Engenharia, Compras e Qualidade;
Gestão de stocks – introdução
Noção e tipos de stocks
Os bens adquiridos pela empresa sã o, em geral, encaminhados para os armazéns da empresa

onde ficam depositados até serem posteriormente utilizados, quer pelos serviços da empresa
quer pelos seus clientes. É o conjunto destes bens que constitui o seu stock.
Podemos definir stock como sendo toda a matéria, produto ou mercadoria que se encontra
armazenado na empresa à espera de uma futura utilizaçã o pelos seus servidores.
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A utilidade da manutenção de stocks elevados é manifesta para:
Fazer face à penú ria, geralmente resultante das irregularidades da entrega;

Assegurar o consumo regular de um produto, embora a sua produçã o seja irregular;
Usufruir benefícios econó micos pela compra de grandes quantidades;
Evitar compras demasiado frequentes;
Finalidades especulativas.
Mas deter pequenas quantidades em stock tem também a vantagem de:
Economizar espaço de armazenagem;

Evitar a deterioraçã o de certos produtos;
Menor possibilidade de se constituírem monos;
Menor capital investido.
A manutenção da quantidade adequada de stocks por uma empresa tem de ser objeto de
uma decisão altamente ponderada, já que stocks em excesso ou em falta traduzem
sempre falta de planeamento por parte de quem toma decisões.
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O que é um Stock?
O stock é “um mal necessá rio”.

É um “mal”, dado que representa um encargo para a empresa e, como todos os
encargos, deverá ser evitado na medida do possível
“Necessário” dado que, para satisfazer a necessidade de determinado artigo,
quando nã o é possível cumprir com prazos de entrega adequados a essas mesmas
necessidades, ou quando se verificam oscilaçõ es na procura, a ú nica forma é dispor desse
artigo em stock.
Gerir um stock é fazer com que ele esteja constantemente apto a responder à procura,
gerindo a pró pria expectativa do cliente. Na contabilidade de stocks o cuidado fundamental é
o permanente lançamento de entradas e saídas de forma a saber-se sempre quais as
existências.
Poder-se-á afirmar que existe sempre um desfasamento entre o ritmo das entregas e o das
utilizaçõ es das mercadorias, assim, o stock serve de regulador entre as entregas e as
utilizaçõ es que se fazem a ritmos diferentes. Mas pode dizer-se, que todo o stock que
ultrapasse o estritamente necessá rio para ter esse papel regulador, torna-se inú til e fonte de
gastos escusados.
Os stocks existem por quatro razões fundamentais:
Transacção: sã o necessá rios que existam produtos em armazém para que a empresa
os possa transaccionar, atingindo os seus objectivos econó micos e financeiros;
Precaução: A constituiçã o de stocks de segurança é uma forma de as empresas se
precaverem contra as flutuaçõ es da procura ou contra qualquer imprevisto que possa surgir
no fornecimento das matérias-primas;
Processamento: Nas empresas industriais com processos produtivos mais ou menos
complexos é necessá ria a constituiçã o de diversos stocks intermédios, quer de matérias-
primas quer dos produtos em curso de fabrico. A correcta gestã o destes diferentes stocks é
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importantíssima, já que a ruptura de qualquer um deles pode pô r em causa todo um processo
produtivo;
Especulação: Muitas vezes sã o constituídos stocks com vista a aproveitar flutuaçõ es
futuras da procura. Acontece frequentemente em empresas ligadas aos mercados de capitais,
onde os produtos stockados sã o financeiros.
Inconvenientes dos stocks
Um stock excessivo é muito caro, uma vez que, para além do imobilizado, provoca
custos de manutençã o, de armazenamento e, naturalmente, custos financeiros.
Um dos principais inconvenientes dos stocks é a perecibilidade ou a fragilidade de
certos produtos. Produtos com curto tempo de vida, normalmente produtos alimentares, sã o
particularmente vulnerá veis, pelo que nã o sã o alvo de stock, ou sã o processados e embalados
de forma a aumentar o tempo de vida.
Um outro fator diz respeito à obsolescência, o facto de se constituir stock de artigos
que, por qualquer razã o, deixam de escoar, agrava o custo de imobilizaçã o de capital, estes
artigos sã o comummente designados por “monos”. Uma soluçã o para eliminar este problema
será a venda em “saldo”, mas esta soluçã o permite apenas a recuperaçã o de uma pequena
parte do capital. No entanto ela é a melhor soluçã o, dado que, conservar esses artigos em
stock apenas faria congelar o capital, para além de ocuparem espaço e fazerem perder tempo
a quem faz o seu inventá rio.
A rutura é outro inconveniente de relevo. A falta do artigo no momento em que o

cliente o pretende, pode conduzir à perda da venda. E se ocorrer com frequência, conduz à
perda de clientes sucessivamente.
Nesta perspetiva, é fundamental na gestão de stocks:
Escolher criteriosamente quais os artigos a constituir stock;

Fixar e ajustar níveis de stock e dos seus reaprovisionamentos.
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Antes de descrever os tipos de stock que existem em armazém, convém fazer a
identificação dos artigos existentes em stock, ou seja conhecer um por um os artigos
existentes em armazém.
Os elementos que identificam os artigos em armazém designam-se por nomenclatura,

ou seja, um conjunto de termos que definem com precisã o os artigos consumidos pela
empresa, convenientemente registados e ordenados segundo critérios adequados. Portanto, a
nomenclatura engloba a:
Designação e a codificação.
Designação:
Serve para identificar o produto através de uma descriçã o convencionada no â mbito da

linguagem falado a escrita. Essa descriçã o deve ser desenvolvida a partir do geral para o
particular, isto é, começando pela caracterização mais global para a mais específica do
artigo ou produto.
Por exemplo:
Parafuso de aço cabeça sextavada, de 10 mm.
Codificação:
O Código constitui uma simplificaçã o complementar da designaçã o e tem por finalidade,

através de símbolos (numérico, alfabético, etc.), identificar de forma abreviada cada artigo.
O Código também se deve desenvolver do geral para o particular, por forma a que os ú ltimos
elementos sejam aqueles que identificam e precisam o artigo.
Tipos de stocks:
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Stock normal: agrupa todos os artigos consumidos de modo mais ou menos regular.
Este divide-se em stocks ativos e stocks de reserva.
 Stock ativo: artigo que no armazém ocupam o espaço dos equipamentos de
arrumaçã o (estantes, caixas, etc.)de onde sã o retirados para satisfaçã o imediata das
necessidades correntes dos utilizadores.
 Stock de reserva: constitui as existências do stock normal que nã o tem no local
destinado ao stock ativo.
Stock de segurança (ou de proteção): parte do stock global destinado a tentar

prevenir ruturas de material, provenientes de:
 Eventuais excessos de consumo em relaçã o aos previstos;
 Aumentos de prazo de entrega em relaçã o aos que tinham sido acordados;
 Rejeiçõ es de material na sua receçã o;
 Falta de material por deterioraçã o, roubos, etc.
Stock afetado: parte do stock global que se encontra destinado a fins específicos.
Quando um artigo, embora constitua consumo de vá rios serviços, é fundamental para o

consumo de um deles e está a escassear, por vezes reserva-se parte do seu quantitativo
retirando-a do stock normal onde fisicamente se encontra.
Princípios da gestão de stocks
Definição e objetivos de gestão de inventário
A gestão de inventário, independentemente da empresa que a pratica, consiste numa série

de processos com mú ltiplas funçõ es referentes ao acompanhamento, manuseamento e
gestão de materiais em stock. Uma gestã o de inventá rio eficiente confere sempre vantagem
competitiva à s empresas, seja qual for a natureza do seu negó cio. Além de reduzir os custos
operacionais, uma boa gestã o do inventá rio também dá origem a clientes satisfeitos, que
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continuarã o a procurar a empresa no futuro, gerando assim mais negó cio. No entanto,
atualmente, a gestã o de inventá rios nã o é tã o simples como pode parecer à primeira vista.
 O primeiro passo (e também o mais importante) para iniciar a gestã o de inventá rio,
consiste em recolher dados fidedignos em termos de detalhes e de valores.
 Seguidamente, há que implementar regras para proteger e guardar a informaçã o de

forma eficiente. Esta informaçã o poderá tornar-se a base para a introduçã o de melhorias em
termos operacionais, de estratégia e de produtividade.
 Adicionalmente à monitorização física dos materiais que entram e que saem do

armazém, e à s reconciliações dos balanços de inventário, existem outras tarefas que
podem estar envolvidas na gestã o de inventá rio, nomeadamente o acompanhamento e
reporting de técnicas de reposiçã o de produtos, aná lises relativas ao estado atual e projectado
do inventá rio, ou o estabelecimento de objetivos perió dicos e reengenharia da forma de
trabalhar.
Apesar da existência de uma gestã o adequada do inventá rio, por si só , já poder fazer uma
grande diferença relativamente à obtençã o e manutençã o de vantagem competitiva, continua
a ser necessá rio realizar esforços no sentido de reduzir continuamente os custos da gestã o de
inventá rio.
Os bons há bitos de gestã o de inventá rio, conjuntamente com um sistema informá tico capaz e
adequado, fornecerã o a qualquer tipo de empresa uma grande vantagem competitiva sobre os
seus concorrentes, dado que poderã o realizar facilmente aná lises de stock e obter
rapidamente informação fidedigna sobre o mesmo.
Tipo de matérias a armazenar
A função de armazenagem e uma funçã o integrada no sistema de distribuiçã o total e

estabelece uma separaçã o clara entre a oferta e a procura de qualquer negocio. E parte do
processo integral que vai desde a produção até aos centros de distribuição e finalmente
ate ao consumidor.
Pode-se entender armazém como um “espaço planeado para a eficiente arrumaçã o e

manuseamento de mercadorias e materiais ”.
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Desta definiçã o depreende-se que um armazém tenta combinar a maximizaçã o de espaço de
armazenamento, em termos de volume, e a minimizaçã o das operaçõ es de manuseamento.
Para isso, e sendo impossível alcançar ambos, há que ponderar constantemente um em funçã o
do outro.
Métodos Operacionais de Armazenagem
Os métodos operacionais utilizados nos armazéns condicionam de forma determinante o

espaço, a quantidade de mã o-de-obra e o tipo de equipamento que sã o necessá rios.
Seguindo o fluxo de mercadorias através do armazém, necessitaremos de considerar as

seguintes á reas:
 Receçã o de produtos;
 Critérios de localizaçã o dos stocks no deposito de mercadorias por atacado;
 Métodos de recolha de encomendas;
 Saídas de mercadorias.
Receção de produtos
As mercadorias entradas podem ser recebidas num armazém vindas de um fornecedor ou de

uma unidade de produçã o, ligada ao armazém.
A operação de receção consiste em:
 Receber os materiais /mercadorias e descarregar o veículo tã o rá pida e eficientemente

quanto possível;
 Verificar se as quantidades de materiais /mercadorias recebidas estã o corretas;
 Providenciar para que a funcho “controlo de qualidade ”retire amostras dos materiais/
mercadorias, para se assegurar que a qualidade e a requerida.
A localização do Stock no Armazém
O objetivo de qualquer sistema eficiente e fazer o melhor uso possível do espaço disponível,
reduzindo o trajeto das mercadorias a armazenar e mantendo a qualidade destas
mercadorias.
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Há dois tipos de sistemas: o posicionamento fixo e o posicionamento aleatório
requerendo cada um deles diferentes necessidades de espaços
Posicionamento fixo
De acordo com este sistema, cada unidade a depositar tem um lugar particular no armazém,
onde apenas ela e armazenada.
Assim, o nú mero de espaços requeridos sã o equivalentes ao stock má ximo para cada artigo.
O grau de utilizaçã o do depó sito será razoavelmente baixo, já que o nú mero médio de
unidades armazenadas será inferior ao nível má ximo durante a maior parte do tempo.
Posicionamento aleatório
A utilizaçã o pode ser melhorada através de um posicionamento aleató rio, podendo as cargas
ser colocadas em qualquer espaço do armazém desde que vazios.
É comum libertar 10 a 25% de espaços extras como medida de segurança, já que esta fó rmula
só e vá lida quando o stock de segurança é fixo ao longo do tempo e a diminuiçã o do stock se
faz a um ritmo constante.
Nã o obstante a necessidade de um grande controlo de espaço, o sistema de

posicionamento aleató rio permite reduzir o espaço necessá rio em 20 a 25%.
Quando a recolha de encomendas e feita no armazém, utiliza-se frequentemente uma mistura

de estratégias, como localizaçõ es fixas para a á rea de recolha e aleató rias para o depó sito de
atacado que a suporta.
Se os stocks sã o sazonais ou apresentam uma tendência padrã o de procura, o posicionamento

aleató rio e preferível, enquanto para artigos está veis o posicionamento fixo pode ser o
sistema mais adequado.
Para armazenar as mercadorias dentro de um armazém existem vá rios sistemas de

armazenagem, inclusive podendo ser utilizadas vá rias soluces para o mesmo armazém. A
escolha do melhor método de armazenagem prende-se com as características dos produtos a
armazenar e das suas embalagens, bem como com os custos associados a cada um e a
funcionalidade face ao espaço disponível.
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Determinantes do nível ótimo de stock
Um dos fatores principais que levam as organizações a constituir stock é a possibilidade

dessa mesma organizaçã o poder adquirir ou produzir artigos em lotes de quantidade
económica. As organizaçõ es que utilizam lotes de quantidade económica, fazem-no
sentido de manter um stock de artigos mais ou menos regular, artigos esses, que têm uma
procura constante e independente. Os lotes de quantidade económica sã o estabelecidos por
estes modelos determinísticos para artigos com procura independente, sejam eles produzidos
ou adquiridos. Para determinar a melhor política no que toca à gestã o de stocks, é necessá ria
informação sobre previsões da procura, custos associados à gestão de stocks e tempo
de aprovisionamento. Nos modelos determinísticos, as variá veis e todos os parâ metros sã o
conhecidos ou podem ser calculados. A taxa de procura e os custos sã o também conhecidos
com elevado grau de certeza e pressupõ e-se que o tempo de reaprovisionamento é constante
e independente da procura
Sistemas de quantidade fixa de encomenda
As respostas à s questõ es quando e quanto encomendar, dependem do natureza da procura e

dos parâ metros usados para caracterizar o sistema. Neste caso, é assumido que a procura é
conhecida e constante, o que significa que o nú mero de artigos a encomendar e o tempo
entre o processamento de encomendas nã o sofrem também eles variaçã o. Os artigos sã o
sujeitos a uma revisã o contínua e quando o ponto de encomenda atinge um determinado
nível, é feito o pedido de uma nova encomenda com um nú mero fixo de artigos.
Quantidade económica de encomenda (EOQ)
A quantidade a encomendar que minimiza o custo total é designada por quantidade

económica de encomenda. O nível máximo de stock Q é atingido no momento em que se
verifica a receçã o de encomenda e o nível mínimo no momento imediatamente anterior à sua
receçã o. Quando o nível de stock atinge o ponto de encomenda s, uma nova encomenda de Q
unidades é colocada. A política de gestã o a adotar é portanto a minimizaçã o do custo total
anual (CT) (UM/ano) que é dado por:
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onde:
 Q = quantidade a encomendar (unidades)
 c = custo unitá rio (UM/unidade)
 D = procura anual do artigo (unidades/ano)
 Ic = custo de posse unitá rio anual por unidade (UM/unidade ano)
 Ca = custo associado à realizaçã o de uma encomenda (UM)
 L = prazo de aprovisionamento
e o ponto de encomenda traduz-se da seguinte forma:
Condicionantes específicas dos produtos
Algumas características dos produtos, tais como: valor agregado do produto, peso,
dimensões, perecibilidade, obsolescência e complexidade no fornecimento, podem
influenciar as decisões de posicionamento logístico. Para analisar que tipo de influências as
características do produto teem sobre as decisõ es de posicionamento, foram criados três
indicadores, que, além disso, permitem comparar setores diferentes. Cada um dos indicadores
tem relaçã o com uma ou mais características do produto. Sã o eles:
 Densidade de valor;
 Grau de obsolescência; e
 Grau de perecibilidade.
A densidade de valor permite uma comparaçã o mais consistente entre produtos diferentes
de um mesmo setor, bem como, a comparaçã o entre os diferentes setores.
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Relativamente ao grau de
obsolescência: O tempo do ciclo de vida dos produtos é um fator fundamental para a
estruturaçã o da cadeia logística. Com a tendência atual da reduçã o do tempo do ciclo de vida,
as empresas tendem a estruturar as suas operaçõ es de forma a permitir um rá pido
escoamento da produçã o, ou mesmo, em alguns casos, produzir contra o pedido do cliente.
Este indicador é dado pelo inverso do tempo do ciclo de vida do produto em meses. Com isso,
dados que poderiam variar de poucos meses, como no setor de tecnologia e informá tica, a
muitos anos, como em alguns casos da indú stria farmacêutica, sã o normalizados, permitindo
uma comparaçã o mais consistente.
O grau de perecibilidade é o inverso do prazo de validade dos produtos em dias. Note que
para os setores automobilístico e de Tecnologia Informá tica, o grau de perecibilidade é zero,
já que o prazo de validade para produtos destes setores é indeterminado. Os produtos do
setor da alimentaçã o sã o, em média, os mais perecíveis, sendo seguido pelos produtos do
setor farmacêutico. Estes setores sofrem rígida fiscalizaçã o pelos Ministérios da Agricultura e
da Saú de respetivamente. A perecibilidade dos produtos é fator de extrema importâ ncia na
tomada das decisõ es relativas ao posicionamento logístico e a gestã o dos stocks.
Condicionantes específicas de armazenagem
A armazenagem refere-se à guarda e conservaçã o dos materiais, tendo como objetivos

globais resguardar a integridade física das matérias (qualidade) e garantir que as quantidades
recebidas nã o se extraviem.
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Os sistemas para armazenagem exercem influência sobre os custos de operaçã o, qualidade
dos produtos, ritmo de trabalho, acidentes de trabalho, desgaste de equipamentos e
quantidade de problemas administrativos.
Diferentes tipos de materiais sujeitos a armazenagem
 Gases: se nã o forem utilizados em sistemas contínuos, devem ser manipulados em

contentores adequados e resistentes à pressã o.
 Líquidos: sã o armazenados e transportados em sistemas adequados à sua utilizaçã o

econó mica.
 Sólidos: permitem uma maior variedade de métodos de manuseio, sendo a escolha

direcionada pelo tipo de produçã o e características da situaçã o.
Diferentes tipos de materiais sujeitos a armazenagem
 Materiais não-corrosivos e imunes à açã o da luz e calor, por exemplo, sã o

relativamente simples de manusear.
 Materiais mais complexos exigem ar condicionado, controlo de luz, temperatura e

humidade, entre outras exigências possíveis.
A quantidade de material em stock também pode ser um fator determinante na escolha do

sistema e dos equipamentos a serem utilizados.
A eliminaçã o de manuseios desnecessá rios e uso de equipamentos de grande capacidade

reduzem o investimento
Um grande investimento pode ser justificado por reduçã o nos custos operacionais, sempre
precedido por aná lises comparativas.
Vantagens do investimento em sistemas de armazenagem
 Redução na mão-de-obra: equipamentos eficientes e reformulaçã o de layout

reduzem a necessidade de pessoal, o que reduz o custo dos produtos.
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 Melhor aproveitamento da matéria-prima: reduz perdas de material por acidentes
de movimentaçã o e manuseio, além de reduzir extravios.
 Redução das despesas de supervisão: facilita a gestã o das atividades, elimina

burocracia e diminui as necessidades de pessoal.
Ao se otimizar a armazenagem, obteremos:
 Máxima utilização do espaço: O objetivo primordial do armazenamento é utilizar

(sempre que possível) o espaço nas três dimensõ es, da maneira mais eficiente possível de
modo a que se possa proporcionar a movimentaçã o rá pida, fá cil e segura, de materiais, desde
o recebimento até a expediçã o.
 Efetiva utilização de recursos disponíveis.
 Pronto acesso a todos os itens.
 Máxima proteção aos itens em stock.
 Boa organização.
 Satisfação das necessidades dos clientes.
Condições do mercado - logística e planeamento
As empresas de uma determinada dimensã o possuem um serviço de compras autónomo

onde centralizam todas as atividades relativas ao processamento das compras e que é
responsá vel, nã o só pela aquisição de bens de equipamento, existências e serviços, mas
ainda pela obtenção desses bens na melhor qualidade e ao melhor preço possível.
Do ponto de vista competitivo é cada vez mais importante assegurar que “os produtos
certos, na qualidade e quantidade certa e ao preço certo, estejam no lugar certo, e no
momento certo”. É igualmente neste sentido que, a logística é um importante instrumento de
gestã o.
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A logística no seu conceito moderno, nã o se limita apenas aos aspetos físicos do sistema
(veículos, armazéns, redes de comunicaçã o, etc.). Os aspetos da informaçã o e de gestã o,
envolvendo processamento de dados, teleinformá tica, telecomunicaçã o avançada, processos
de controlo de gestã o e outros, fazem parte integrante da aná lise logística.
A logística, em suma, procura resolver programas de abastecimentos ou

aprovisionamento do sector produtivo ou operacional, por um lado, e de distribuição de
produtos acabados ou mesmo serviços por outro.
Vamos considerar estes dois extremos da cadeia logística, e individualizá -los para melhor
perceber a problemá tica relacionada com os meios.
Do lado dos abastecimentos surgem-nos, entre outros, os problemas relacionados com as

fontes de aprovisionamento (diversidade, preços, custos de transporte, qualidade, etc.) a
política de gestão dos stocks, os meios de transporte utilizados, etc..
Do lado oposto, que trata do produto acabado, semiacabado ou mesmo do fornecimento de

serviços, os principais problemas de logística dizem respeito à armazenagem, processamento
de pedidos, transferência, distribuiçã o, etc.
Há ainda para além destes, outros tipos de problemas logísticos gerais, como sejam a
localização de instalações, processamento de informação, disponibilidade em pessoal,
etc., que merecem igualmente a atenção do analista do elemento logístico
De acordo com a definiçã o dada no início, o conceito logístico implica vencer

condicionantes espaciais e temporais isto é ultrapassar os condicionalismos colocados pela
distâ ncia e o tempo.
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Este aspeto é fundamental para que se entendam os aspetos mais particulares envolvidos na
análise dos problemas logísticos. Enquanto o transporte tradicional de mercadorias trata
de vencer restriçõ es espaciais, deslocando os produtos dos pontos de produçã o para os locais
de consumo, a logística no seu conceito moderno já nã o se limita apenas a isso.
Bem pelo contrá rio, as restrições temporais ocupam hoje um papel de grande destaque. O
aspeto do tempo aparece-nos de vá rias formas como por exemplo, na exigência do
cumprimento escrupuloso dos prazos de entrega dos produtos no destino, a exigência de
níveis de fiabilidade operacional, etc.
Condições de entrega
Os produtos que estã o em stock estã o sujeitos a diferentes tipos de procura:
 Procura independente
Os stocks de produtos acabados (ou stocks de distribuiçã o) destinam-se a vá rios clientes,

sendo esta procura independente de qualquer fator interno da empresa.
A soma das vá rias encomendas pode originar um padrã o de procura homogeneizado e regular
ao longo do tempo.
 Procura dependente
Neste caso, a procura dos produtos em stock esta dependente de fatores internos da empresa
(uma linha de produçã o, por exemplo). Os stocks de fabricaçã o resultam do plano de
produçã o definido para os produtos acabados. A procura resulta, assim, das decisõ es da
empresa para a fabricaçã o, estando delas dependente.
A procura dependente apresenta algumas características particulares:
 Nã o é regular, na medida em que apresenta picos na altura da entrada na fabricaçã o;
 Nã o é aleató ria, já que é perfeitamente conhecida a partir do momento em que
 O programa de produçã o dos produtos acabados é estabelecido;
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Além disso, as necessidades dos componentes sã o independentes entre si, sendo certo que um
mesmo componente pode ser necessá rio a produçã o de vá rios produtos acabados. A produçã o
de um produto acabado obriga a disponibilidade de todos os componentes que o constituem.
Assim, uma mesma peça pode impedir a produçã o de vá rios produtos acabados (o que obriga
a uma gestã o «apertada» do stock ,com reduzidos níveis de rutura).
Ainda que o nível de rutura seja de 5%para cada peça, a probabilidade de se terminar um
produto composto por 3 pecas e de 0.95 x 0.95 x 0.95 =0.86 ou 86%.
Se o mesmo produto for composto por 10 peças e o risco de rutura seja de 5%, a
probabilidade de finalizar um produto e de apenas 60%.
A procura e o fator mais importante em todo o planeamento de um sistema de gestã o de

stocks. O seu correto conhecimento e estudo pode facilitar sobremaneira todo o processo,
maximizando a eficá cia desta funçã o da empresa.
Assim, uma mesma peça pode impedir a produçã o de vá rios produtos acabados (o que obriga
a uma gestã o «apertada» do stock ,com reduzidos níveis de rutura).
Custos associados aos stocks
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Custos operacionais associados à stockagem da mercadoria
A gestã o econó mica dos stocks permite
Toda a problemática de stocks implica como pressuposto, o seu controlo, ou seja, a

capacidade de medir e lançar permanentemente todas as entradas e saídas de stock de forma
a ter o conhecimento permanente da sua existência.
Este controlo pode ser feito, tanto no ato de entrada ou de saída (pela fatura ou pelo
documento equivalente que reporta a entrada ou a saída), como por antecipaçã o, (pela
encomenda colocada ao fornecedor, no caso das entradas; pelas vendas firmadas, no caso das
saídas).
Ambas as opções têm vantagens e desvantagens muito embora a mais generalizada seja a
primeira.
Por renovação de stocks entende-se o ato de, por meio de aprovisionamento, recolocar os
stocks no seu ponto ó timo.
Para renovar stocks, é necessá rio ter em conta dois aspetos:
As quantidades existentes por produto;
A rotaçã o de cada um dos produtos.
No sentido de poder comparar com facilidade a eficá cia da gestã o de stocks entre diferentes
produtos existem duas medidas comerciais de utilizaçã o corrente que sã o:
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Rotação pode definir-se como o nú mero de vezes que o stock se renova num determinado
período de tempo:
Este valor de rotação assume especial importâ ncia no comércio, em que o jogo entre
rotaçã o de produtos e os seus prazos de pagamento pode levar a vantagens financeiras
interessantes que, em ú ltima aná lise, podem gerar proveitos sem qualquer imobilização
de capital (em termos de stock).
Cobertura é o espaço de tempo que um stock dura:
Entende-se por cobertura ou rotação previsional, o cá lculo com base na previsão de

vendas e no stock médio previsto.
Assim, conhecendo-se a previsã o de vendas de um produto para um determinado período de
tempo e tendo em conta os stocks e os compromissos de encomendas, é possível calcular
facilmente a rotaçã o previsional para o período em aná lise.
Podemos pois, se assim o entendermos, interferir na rotaçã o previsional, intervindo nas
encomendas já colocadas (ou a colocar), aumentando-as, diminuindo-as, atrasando-as ou
antecipando-as.
As taxas de rotação e cobertura utilizam-se nã o só para aná lise comparativa de eficá cia de
gestã o de stocks entre diferentes produtos, como entre empresas concorrentes.
Exemplo:
O produto A vende 2000 unidades/mês.
Se o seu stock médio mensal for de 500 unidades, a rotaçã o será igual a 4.
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2000
Rotaçã o = --------------------- = 4
500
Valorimetria
Valorimetria da entrada das existências em armazém
Nas entradas em armazém utiliza-se: princípio do custo histó rico, custo de aquisiçã o ou
custo de produçã o.
Custo de aquisição:
Preço de compra + gastos suportados diretamente para colocar as existências no estado atual
no armazém
Custo de produção:
Matérias primas + outros materiais diretos + mã o de obra direta + custos industriais fixos e
variá veis
Nota: Os custos de (distribuiçã o + administraçã o + financeiros) nã o sã o incorporá veis no

custo de produçã o
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Valorimetria da saída das existências de armazém
Nas saídas de armazém os métodos de custeio sã o definidos no SNC (Sistema de Normalizaçã o

Contabilística):
FIFO e
Custo Médio Ponderado.
FIFO
Deriva das iniciais da expressã o anglo-saxó nica "first in first out" (o primeiro a entrar
é o primeiro a sair).
Método que presume que os bens a vender ou a consumir sã o os comprados ou
produzidos em primeiro lugar, ou seja, as primeiras existências a entrar em armazém sã o
também as primeiras a sair.
O tratamento das existências é feito por lotes, cada entrada é um novo lote que nã o
se mistura com os anteriores.
As existências finais sã o valorizadas aos custos mais recentes dado que as saídas sã o
consideradas aos custos mais antigos.
O custo das vendas ou o custo dos consumos, sendo os mais antigos, podem mostrar-se
bastante abaixo dos preços de mercado, principalmente se a rotaçã o é lenta.
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Custo médio ponderado
O inventá rio é visto como um todo, pelo que os lotes perdem a sua individualidade.
É o mais utilizado e o de mais fá cil adaptaçã o aos sistemas informá ticos.
Elimina as vantagens e os inconvenientes do FIFO.
Define como custo de saída de armazém o custo médio das existências em armazém,
calculado tendo em conta os vá rios preços de aquisiçã o e as quantidades correspondentes.
Implica o cá lculo permanente do custo médio unitá rio das existências, a cada entrada
de novos bens, torna-se necessá rio o cá lculo de um novo custo médio, que passa a vigorar
para as saídas enquanto nã o se verificarem novas entradas.
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Exemplo:
A empresa Alfa comercializa o produto A, cujo movimento no mês de Dezembro de 200X foi o
seguinte:
Existência inicial em 1/12, 500 unid. a 90

Entradas em armazém resultantes de compras: 10/12, 300 unid. a 94 e 20/12, 500
unid. a 94.9
Saídas de armazém resultantes de vendas: 15/12, 450 unid. a 150 e 30/12, 420 unid. a
150
Entradas resultantes de devoluçõ es de clientes: 23/12, 150 unid. vendidas em 15/12
Saídas de armazém resultantes de ofertas: 27/12, 50 unid.
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O FIFO conduz a margens brutas e a valores de existências mais elevados, por via do
menor custo das vendas.
O CMP permite valores mais pró ximos dos valores de mercado.
Custos de oportunidade face a outras opções
O custo de oportunidade é um termo usado em economia para indicar o custo de algo em

termos de uma oportunidade renunciada, ou seja, o custo, até mesmo social, causado pela
renú ncia do ente econó mico, bem como os benefícios que poderiam ser obtidos a partir
desta oportunidade renunciada ou, ainda, a mais alta renda gerada em alguma aplicaçã o
alternativa.
O custo de oportunidade foi definido como uma expressã o "da relação básica entre escassez
e escolha".
Sã o custos implícitos, relativos aos bens ou serviços que pertencem à empresa e que nã o
envolvem desembolso monetá rio. Esses custos sã o estimados a partir do que poderia ser
ganho no melhor uso alternativo (por isso sã o também chamados custos alternativos ou
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custos implícitos). Os custos econó micos incluem, para além do custo monetá rio explicito, os
custos de oportunidade que ocorrem pelo facto dos recursos poderem ser usados de formas
alternativas.
Por outras palavras: O custo de oportunidade representa o valor associado à melhor
alternativa nã o escolhida. Ao se tomar determinada escolha, deixa-se de lado as demais
possibilidades, pois sã o excluídas, (escolher uma é recusar outras). À alternativa escolhida,
associa-se como "custo de oportunidade" o maior benefício não obtido das possibilidades
não escolhidas, isto é, "a escolha de determinada opção impede o usufruto dos
benefícios que as outras opções poderiam proporcionar". O mais alto valor associado aos
benefícios nã o escolhidos, pode ser entendido como um custo da opção escolhida, custo
chamado "de oportunidade".
Noção de custo operacional e de custo “afundado”
 A noção de custos de operacionais faz referência ao dinheiro que desembolsa uma

empresa ou organizaçã o para o desenvolvimento das suas atividades. Os custos operacionais
correspondem aos salá rios do pessoal, ao arrendamento, à compra de provisõ es, entre outros.
Por outras palavras, os custos operacionais sã o as despesas destinadas a manter um ativo na
sua condiçã o existente ou a modifica-lo para que volte a estar em condiçõ es apropriadas de
trabalho.
Os custos operacionais podem dividir-se em custos administrativos (remuneraçõ es,
serviços de escritó rio), financeiros (juros, emissã o de cheques), custos não recuperáveis
(custos tendo sido pagos definitivamente, nã o podendo ser reembolsados nem recuperados
por outro meio) e despesas de representação (brindes, viagens, refeiçõ es, alojamento, etc.).
Os custos operacionais também sã o conhecidos como custos indiretos, já que embora
suponham gastos relacionados com o bom funcionamento do negó cio, nã o sã o investimentos
(como a compra de uma má quina, por exemplo).
 Custo Afundado (sunk cost) sã o os custos realizados até ao momento de uma

determinada tomada de decisã o e que não irão interferir nessa mesma tomada de decisão.
Num determinado momento, o administrador deverá decidir de acordo com os custos
resultantes dessa decisã o e nunca com base nos custos já realizados até essa data.
O conceito de custo afundado aplica-se a qualquer setor da atividade econó mica e em
diversas ocasiõ es de nossa vida. Por exemplo, uma empresa que investe num determinado
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mercado e vê que os investimentos nã o produziram, até entã o, resultados esperados, nã o deve
sair do mercado apenas por isso, uma vez que o investimento feito até entã o é um custo
afundado. Deve sim avaliar-se a continuaçã o do investimento trará resultados positivos ou
nã o;
Descontos/promoções e Sobrestockagem
 Os descontos e as promoções sã o um processo recorrente por parte dos

fornecedores, quando os aplicam nos artigos de uma encomenda no sentido de incentivar os
compradores a encomendar em grandes quantidades. Sendo verdade que o comprador
beneficia ao ver reduzido o preço unitá rio, por outro lado ao encomendar em grandes
quantidades aumenta o custo de posse, visto aumentar o seu nível de stock. O objetivo
consiste em identificar a quantidade ideal que minimize o custo total. Sã o normalmente
destacados dois tipos de descontos de quantidade, o desconto em todas as unidades, que
resulta na reduçã o do preço unitá rio na compra de grandes quantidades e o desconto
incremental que aplica a reduçã o de preço apenas se a encomenda de alguns artigos atingir
uma quantidade previamente estabelecida, ou seja podem existir vá rios preços dentro do
mesmo lote encomendado.
 O stock de segurança é determinado diretamente através de previsõ es. Nã o

conseguindo serem estas previsõ es absolutamente exatas, o stock de segurança irá funcionar
como uma proteçã o quando a procura atinge valores superiores ao esperado. Como foi
referido anteriormente as principais variá veis a ter em conta sã o a procura e o tempo de
aprovisionamento designado também por prazo de entrega. É nestas variá veis que o stock
de segurança irá desempenhar um papel fundamental na medida em que a satisfaçã o da
procura terá que ser garantida nas situaçõ es em que o prazo de aprovisionamento é superior
ao valor médio previsto, a procura é superior ao valor médio previsto e no caso de as duas
situaçõ es acontecerem simultaneamente. É ainda importante referir a relaçã o direta existente
entre o aumento dos stocks de segurança e:
 Aumento dos custos de rutura e dos níveis de serviço;
 Descida dos custos de posse;
 Maiores variaçõ es na procura;
 Maiores variaçõ es no prazo de entrega (tempo de aprovisionamento).
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Gestão da variação da procura e do nível de

stock
A gestão de stocks é, de forma simplificada, o conjunto de acçõ es que visa manter o stock ao
mais baixo nível em termos quantitativos e de custo, garantindo simultaneamente o
fornecimento regular da empresa e a melhor execuçã o das tarefas de aprovisionamento e
armazenagem.
A gestão de stocks é um factor de relevâ ncia na gestã o actual das empresas, nã o constituindo
uma célula isolada na empresa. Para além de uma organizaçã o pró pria que responda ao
conjunto de economias possíveis de realizar, encontra-se, no seio da empresa, como um ó rgã o
integrado numa organizaçã o global que, caso nã o seja suficientemente desenvolvida, bloqueia
a sua acçã o e a concretizaçã o dos seus objectivos.
A gestão de stocks assume nas empresas modernas um papel fundamental, sendo uma das
ferramentas mais importantes ao dispor da gestã o para maximizar os seus resultados
líquidos. A manutençã o de um nível adequado de stockagem é um desafio que é colocado aos
gestores, já que é necessá rio minimizar os custos de stockagem nã o pondo em risco a
operacionalidade de toda a logística das empresas.
Os efeitos mais importantes que resultam da existência de stock são:
Os custos associados à sua existência;

As ineficiências que nã o sã o evidenciadas devido à sua existência.
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A problemática relacionada com stocks pode, para efeitos de aná lise, ser considerada em
três aspetos distintos, muito embora, na realidade, se inter-relacione em muitas outras
facetas:
A armazenagem: compreende todos os problemas relacionados com os layouts das

zonas de armazenagem, as suas ló gicas, sistemas de receçã o, arrumaçã o e aviamento,
equipamentos, standardizaçã o, sinalética, segurança de pessoas, bens e equipamento,
procedimentos operacionais e documentais, etc.
 A contabilidade de stocks: controlo permanente de stocks, a sua contagem, o
lançamento permanente de entradas e saídas, a inventariaçã o e a sua valorizaçã o.
 A gestão de stocks: processo dinâ mico de racionalizaçã o dos elementos
contabilísticos de stocks, de forma a rentabilizar o armazenamento, adequando
permanentemente quantidades de produtos armazenados e timings, conseguindo para o
mínimo de custos o má ximo de rotaçã o. Portanto, toda a gestão de stocks é previsional.
A gestã o de stocks tem como objetivo determinar um ponto de equilíbrio entre duas
necessidades contraditó rias:
Evitar ruturas de modo a satisfazer as necessidades expressas pelos Clientes;
Minimizar as imobilizaçõ es financeiras em stocks.
Gerir um stock compreende a procura de uma soluçã o optimizada em termos:

Físicos;
Administrativos;
Econó micos
A gestão física envolve movimentar, ou seja, refere-se à identificação e recepção,

movimentação e arrumação, estada em armazém, preparar e expedir.
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 A gestão administrativa refere-se à informaçã o, ou seja, a criar, manter e distribuir

informação, nomeadamente nomenclatura de normalizaçã o. A gestã o administrativa envolve,
ainda, o controlo do inventário em termos de quantidade e valor das existências.
 A gestão económica associa-se ao termo avaliar, incidindo a sua acçã o sobre o

desenvolvimento de previsões e aná lise do histó rico e sobre a minimizaçã o do custo total.
De facto, com a expansã o exponencial dos utilizadores da internet, cada vez mais as empresas
de software associam vá rios mó dulos de gestã o (financeira, contabilística, recursos humanos,
etc) à possibilidade de se realizarem compras pela net, sendo depois integrado no sistema
informá tico da empresa fornecedora a encomenda.
Graficamente pode-se efetuar análises sobre o aprovisionamento.
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.
As empresas de uma determinada dimensã o possuem um serviço de compras
autó nomo onde centralizam todas as atividades relativas ao processamento das compras e
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que é responsá vel, nã o só pela aquisiçã o de bens de equipamento, existências e serviços, mas
ainda pela obtençã o desses bens na melhor qualidade e ao melhor preço possível.
Como já foi referido anteriormente, um dos grandes problemas colocados a gestã o de stocks e
a definiçã o da correta quantidade de produtos a encomendar.
Em seguida apresenta-se um modelo conhecido como o Modelo de Wilson ,dado que foi R.H.
Wilson a divulgar e utilizar este modelo nas suas atividades de consultoria em empresas
americanas.
Os custos associados a este modelo dependem apenas da quantidade encomendada por
ordem de encomenda. Desta irá depender o nú mero de encomendas realizadas é o valor do
stock médio.
Os custos envolvidos podem ser agrupados em duas categorias:

Custos de Encomenda
Custos de Posse
Vamos em seguida expor o modelo matemá tico que avalia o custo total por unidade de tempo
em funçã o da quantidade encomendada.
Por cada ciclo de encomenda existe um custo de encomenda e um custo de posse associado a
manutençã o do stock médio ao longo do ciclo. Se dividirmos o custo total ao longo do ciclo
pela duraçã o do ciclo, obtemos o seguinte custo total por unidade de tempo:
Custo Total = Custo de Encomenda + Custo de Posse/ Duração do Ciclo
Benefícios esperados com a gestão de stocks

Poder-se-á afirmar que existe sempre um desfasamento entre o ritmo das entregas e o das
utilizaçõ es das mercadorias, assim, o stock serve de regulador entre as entregas e as
utilizaçõ es que se fazem a ritmos diferentes. Mas pode dizer-se, que todo o stock que
ultrapasse o estritamente necessá rio para ter esse papel regulador, torna-se inú til e fonte de
gastos escusados.
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Os stocks existem por quatro razões fundamentais:
 Transação: sã o necessá rios que existam produtos em armazém para que a empresa os
possa transacionar, atingindo os seus objetivos econó micos e financeiros;
 Precaução: A constituiçã o de stocks de segurança é uma forma de as empresas se
precaverem contra as flutuaçõ es da procura ou contra qualquer imprevisto que possa surgir
no fornecimento das matérias-primas;
 Processamento: Nas empresas industriais com processos produtivos mais ou menos
complexos é necessá ria a constituiçã o de diversos stocks intermédios, quer de matérias-
primas quer dos produtos em curso de fabrico. A correta gestã o destes diferentes stocks é
importantíssima, já que a rutura de qualquer um deles pode pô r em causa todo um processo
produtivo;
 Especulação: Muitas vezes sã o constituídos stocks com vista a aproveitar flutuaçõ es
futuras da procura. Acontece frequentemente em empresas ligadas aos mercados de capitais,
onde os produtos stockados sã o financeiros.
Controlo de existências/inventariação
Normas gerais de inventariação de bens e produtos
 A gestão de stocks associada à inventariação de bens e produtos é, de forma

simplificada, o conjunto de açõ es que visa manter o stock ao mais baixo nível em termos
quantitativos e de custo, garantindo simultaneamente o fornecimento regular da empresa e a
melhor execuçã o das tarefas de aprovisionamento e armazenagem.
 A gestão de stocks é um fator de relevâ ncia na gestã o atual das empresas, nã o

constituindo uma célula isolada na empresa. Para além de uma organizaçã o pró pria que
responda ao conjunto de economias possíveis de realizar, encontra-se, no seio da empresa,
como um ó rgã o integrado numa organizaçã o global que, caso nã o seja suficientemente
desenvolvida, bloqueia a sua açã o e a concretizaçã o dos seus objetivos.
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 A gestão de stocks assume nas empresas modernas um papel fundamental, sendo

uma das ferramentas mais importantes ao dispor da gestã o para maximizar os seus
resultados líquidos. A manutençã o de um nível adequado de stockagem é um desafio que é
colocado aos gestores, já que é necessá rio minimizar os custos de stockagem nã o pondo em
risco a operacionalidade de toda a logística das empresas.
Os efeitos mais importantes que resultam da existência de stock e sua inventariação

são:
q Os custos associados à sua existência;
q As ineficiências que nã o sã o evidenciadas devido à sua existência.
A problemática relacionada com stocks pode, para efeitos de aná lise, ser considerada em
três aspetos distintos, muito embora, na realidade, se inter-relacione em muitas outras
facetas:
 A armazenagem: compreende todos os problemas relacionados com os layouts das

zonas de armazenagem, as suas ló gicas, sistemas de receçã o, arrumaçã o e aviamento,
equipamentos, standardizaçã o, sinalética, segurança de pessoas, bens e equipamento,
procedimentos operacionais e documentais, etc.
 A contabilidade de stocks: controlo permanente de stocks, a sua contagem, o
lançamento permanente de entradas e saídas, a inventariaçã o e a sua valorizaçã o.
 A gestão de stocks: processo dinâ mico de racionalizaçã o dos elementos
contabilísticos de stocks, de forma a rentabilizar o armazenamento, adequando
permanentemente quantidades de produtos armazenados e timings, conseguindo para o
mínimo de custos o má ximo de rotaçã o. Portanto, toda a gestão de stocks é previsional.
A gestã o de stocks tem como objetivo determinar um ponto de equilíbrio entre duas
necessidades contraditó rias:
q Evitar ruturas de modo a satisfazer as necessidades expressas pelos Clientes;
q Minimizar as imobilizaçõ es financeiras em stocks.
Gerir um stock compreende a procura de uma soluçã o otimizada em termos:

 Físicos;
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 Administrativos;
 Econó micos
A gestão física envolve movimentar, ou seja, refere-se à identificação e receção,

movimentação e arrumação, estada em armazém, preparar e expedir.
 A gestão administrativa refere-se à informaçã o, ou seja, a criar, manter e distribuir

informação, nomeadamente nomenclatura de normalizaçã o. A gestã o administrativa envolve,
ainda, o controlo do inventário em termos de quantidade e valor das existências.
 A gestão económica associa-se ao termo avaliar, incidindo a sua açã o sobre o

desenvolvimento de previsões e aná lise do histó rico e sobre a minimizaçã o do custo total.
De facto, com a expansã o exponencial dos utilizadores da internet, cada vez mais as empresas
de software associam vá rios mó dulos de gestã o (financeira, contabilística, recursos humanos,
etc) à possibilidade de se realizarem compras pela net, sendo depois integrado no sistema
informá tico da empresa fornecedora a encomenda.
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Um ficheiro de artigos deve poder registar, a todo o momento, a totalidade de artigos
existente em stock e, para cada um deles:
 Nome do artigo
 Nomenclatura
 Formas comerciais do produto
 Propriedades
 Acondicionamento
 Utilizaçã o na empresa
 Produtos de substituiçã o
 Fornecedores possíveis
 Encomendas passadas
Determinação de consumos
Uma das tarefas bá sicas de toda a direçã o empresarial é a de, a todo o momento, ter de tomar
decisõ es sobre os investimentos que tem de efetuar. Tal tarefa é devida ao facto de as
disponibilidades financeiras da empresa serem insuficientes para ocorrer a todas as
necessidades e dos custos dos investimentos serem caros.
Uma gestão ótima de stocks obriga, por conseguinte, a que se atue quer:
 Sobre a saída de stocks - o que é difícil, porque os consumos sã o aleató rios, isto é,
estã o condicionados pelos gostos e necessidades dos consumidores, obrigando muitas vezes a
empresa a vender abaixo do preço de custo para evitar stocks exagerados de determinados
bens, política que, de resto, fica onerosa;
 Sobre a entrada de bens - neste campo a atividade empresarial já pode ser mais
consistente, pois a empresa poderá prever nã o só o volume de cada encomenda com base no
consumo prová vel, mas também a cadência das entregas pela determinaçã o do período que
deve decorrer entre cada encomenda.
 A determinação do lote económico a comprar implica que todo o bem a ser

adquirido seja pelo menor custo total no momento oportuno de tal modo que esta obtençã o
nã o fique mais cara à empresa que a falta que tal fornecimento supera.
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 A gestão económica dos stocks estuda as quantidades médias, má ximas e mínimas a
manter em stock, de modo a conseguir o equilíbrio entre:
o O montante financeiro imobilizado em stock;
o O custo de posse em armazém dos materiais;
o A tentativa de nã o ter um stock obsoleto;
o O evitar uma rutura no stock.
Podemos entã o concluir que as duas principais preocupações de um serviço de gestã o de

stocks sã o:
 O momento da renovação dos stocks;
 A vigilância do nível de stocks.
Documentação utilizada nos inventários
 Inventário: consiste na relaçã o (rol, lista) dos elementos patrimoniais com a indicaçã o
do seu valor. Proceder ao inventá rio consiste em analisar os elementos de um dado
patrimó nio, descrevê-los e atribuir-lhes um valor.
Objetivos do Inventário:
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 O Inventá rio permite o conhecimento completo do valor contabilístico do patrimó nio
da Empresa;
 Facilita a elaboraçã o do Balanço;
 Fornece informaçã o ú til à tomada de decisõ es de gestã o;
Classificação dos Inventários:
Quanto ao âmbito:
1. Gerais (quando abarca todos os valores que constituem um dado patrimó nio)
2. Parciais (quando abrange apenas alguns dos elementos patrimoniais)
Quanto à disposição dos elementos:

1. Simples ou corrido (os elementos aparecem dispostos sem obedecer a qualquer
ordem).
2. Classificado (os elementos aparecem agrupados, segundo a sua natureza, característica
ou funçã o).
Quanto à apresentação:
1. Analítico (quando, além do título da conta, nele sã o apresentados todos os seus
elementos integrantes, devidamente valorados).
2. Sintético (quando nele apenas surgem as contas integrantes com o respetivo título e
extensã o).
Fases para a elaboração de um inventário:
 Arrolamento – identificaçã o dos elementos patrimoniais existentes;

 Descrição e classificação – agrupamento em classes de elementos patrimoniais;
 Valorização – atribuiçã o de um valor de acordo com os critérios de valorimetria
definidos no SNC.
Toda a inventariação é processada ou em livros de inventário para o efeito, onde se

fazem um rol dos produtos em stock ou, mais usual atualmente, em aplicações
informáticas.
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Controlo de qualidade nos aprovisionamentos
Segundo estatísticas gerais, cerca de 65% do valor das vendas de empresas de produção
referem-se a custo dos materiais, pelo que a função aprovisionamento tem vindo a
destacar-se pela sua importância e necessidade.
Desta forma, para garantir a disponibilidade dessas existências no momento certo, e
necessá rio, por um lado, ter um sistema logístico de abastecimento eficaz e, por outro,
constituir stocks de artigos que, na sua falta, possam comprometer o pleno
funcionamento da empresa.
Tradicionalmente, nas pequenas e médias empresas (PME),esta funçã o de compras e
assegurada pelo patrã o (para os materiais de maior valor) e por encarregados (para o
restante tipo de material). Parte do trabalho burocrá tico pode, ainda, ser realizada por
assistentes administrativos.
No entanto, como e obvio, nã o será este tipo de organizaçã o que conduzira a maior
rentabilidade da empresa, pelo que a funçã o deve ser confiada, cada vez mais, a profissionais
que garantam um elevado nível de serviço, com uma paralela reduçã o de custos, o que
envolve técnicas especificas e pessoal devidamente qualificado.
 O facto de se colocar a disposiçã o da empresa os materiais necessá rios conduz, numa
primeira fase, a função Compra, ou seja, o conjunto de operações que permitira a
aquisição na altura certa, na quantidade certa e na qualidade desejada e ao menor
custo de todos os. materiais necessários ao desenvolvimento da atividade comercial da
empresa.
 Numa segunda fase, implica a definiçã o de quais e em que quantidades os materiais
que, por diversas razoes (quantidades mínimas de encomenda impostas pelos fornecedores,
quantidades econó micas de encomenda, lead time dos fornecedores, oscila coes de
consumo/procura, especulaçõ es de mercado, etc),só permitem ao aprovisionamento colocar
aqueles materiais a disposiçã o da empresa, em tempo ú til, na quantidade e qualidade
desejadas mediante a constituiçã o de stocks, o que implica, consequentemente, a sua gestã o.
O aprovisionamento compreende, assim, as funções de compras e de gestão e
organização: receçã o qualitativa e quantitativa e a gestã o física, administrativa e econó mica
dos stocks .
Assim, aprovisionamento e o termo integrador de duas funçõ es-base: a função compra e a
função Gestão de stocks .
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Logística e sistemas de informação
Desde a sua criaçã o, a logística foca-se na eficiência do fluxo de bens ao longo dos canais de
distribuição. O fluxo de informaçã o era, muitas vezes, menosprezado, porque nem sempre foi
visto como de vital importâ ncia para o cliente. Para além disso, a velocidade das trocas de
informaçã o era limitada à velocidade de circulaçã o do papel.
A informaçã o exata e atempada, é vista como sendo de importâ ncia crítica para o projeto de
sistemas logísticos por três razõ es:
Os clientes têm necessidade de observar informaçõ es sobre o estado da encomenda,
disponibilidade do produto, tempo de entrega e faturaçã o, sendo como tal, estes elementos
necessá rios de um conglomerado total do serviço prestado;
Com o objetivo de se reduzir os stocks ao longo da cadeia de abastecimento, os
gestores aperceberam-se que a informaçã o pode ser eficiente na reduçã o dos mesmos e das
necessidades de mã o-de-obra;
A informaçã o aumenta a flexibilidade em relaçã o ao como, quando e onde devem os
recursos ser aplicados para ganhar vantagem estratégica.
Funcionalidade da informação
Como dito anteriormente, os sistemas logísticos constituem processos integrados constituidos

por 4 níveis de funcionalidade:
Transação, controlo de gestã o, aná lise de decisã o e planeamento estratégico, podendo
ser por vezes representados graficamente em forma de pirâ mide. O nível mais bá sico, a
transaçã o, inicia e regista atividades logísticas individuais, tais como entrada de
encomendas, seleçã o de encomendas, envio de encomendas, preços, faturaçã o e inquéritos de
clientes.
O segundo nível, controlo de gestã o, foca-se nos relató rios e mediçõ es de índices de
desempenho. Estes índices de desempenho sã o necessá rios para poder fornecer à gestã o um
feedback sobre os níveis de serviço e utilizaçã o de recursos.
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O terceiro nível, aná lise de decisã o, foca-se na decisã o de aplicaçõ es para assistir os
gestores a identificar, avaliar e comparar estratégias logísticas e alternativas tá ticas.
O quarto e o último nível, planeamento estratégico, tem como objetivo o suporte de
informaçã o ao desenvolvimento e melhoramento de estratégias logísticas.
Bibliografia
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 LOUSÂ , Aires e Pereira, Paula Aires e Lambert, Raul e Lousã , Má rio Dias, “Organizaçã o e
Gestã o Empresarial – Ensino profissional”, Porto Editora, (2011)
 RIBEIRO, Octá vio, A gestã o de stocks e aprovisionamento, Cecoa (2000) AFONSO,

Carlos, A arte de mostrar, CECOA
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Ufcd 7851 Aprovisionamento Logistica e Gestao de Stocks

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Aprovisionamento, Logística e Gestã o de

Papel da compra na cadeia de abastecimento ................................................................................................6

Processo de compra e respetivas etapas..........................................................................................................9

Aspetos qualitativos na seleção de fornecedores...........................................................................................12

Negociação e revisão de preços.....................................................................................................................14

Comparação entre fornecedores e avaliação.................................................................................................15

Gestão de stocks – introdução .......................................................................................................................17

Noção e tipo de stocks....................................................................................................................................17

Princípios da gestão de stocks .......................................................................................................................22

Definição e objetivos de gestão de Inventário................................................................................................22

Tipo de matérias a armazenar........................................................................................................................23

Determinantes do nível ótimo de stock .........................................................................................................25

Condicionantes específicas dos produtos.......................................................................................................26

Condicionantes específicas de armazenagem................................................................................................28

Condições do mercado - logística e planeamento..........................................................................................29

Custos associados aos stocks..........................................................................................................................33

Custos operacionais associados à stockagem da mercadoria.........................................................................33

Custos de oportunidade face a outras opções................................................................................................40

Noção de custo operacional e de custo “afundado”.......................................................................................40

Gestão da variação da procura e do nível de stock.........................................................................................42

Benefícios esperados com a gestão de stocks................................................................................................46

341025 - Técnico/a de Vendas

Normas gerais de inventariação de bens e produtos......................................................................................47

Documentação utilizada nos inventários........................................................................................................51

Controlo de qualidade nos aprovisionamentos..............................................................................................53

Logística e sistemas de informação................................................................................................................54

341025 - Técnico/a de Vendas

 Estabelecer e implementar metodologias de gestã o de aprovisionamentos e de logística

 Princípios da gestã o de stocks

341025 - Técnico/a de Vendas

 Custos associados aos stocks

 Gestã o da variaçã o da procura e do nível de stock

341025 - Técnico/a de Vendas

Papel da compra na cadeia de abastecimento

Aprovisionamento organizado pode definir-se como a funçã o responsá vel pela

A definiçã o anterior compreende como “compradores” organizados, aqueles que procedem à

341025 - Técnico/a de Vendas

Competências da Função Aprovisionamento/Compras:

Assegurar o cumprimento dos objetivos de aprovisionamentos abarcando, de acordo com o

Segurança nos aprovisionamentos;

A funçã o passa a integrar funçõ es prospetivas e nã o de mero acompanhamento de compras,

Pesquisa e seleçã o sistemá ticas de fornecedores;

341025 - Técnico/a de Vendas

Descrição das funções típicas de um serviço de compras

Preparaçã o dos orçamentos de material;

Determinaçã o das quantidades de encomenda;

341025 - Técnico/a de Vendas

Processo de compra e respetivas etapas

As fases do processo são:

As fases do processo de gestão são:

341025 - Técnico/a de Vendas

Efetuar relató rios de exceçã o;

Listar fornecedores preferidos;

Estratégias para a gestão de fornecedores

Deve-se tratar os fornecedores como verdadeiros parceiros e nã o apenas como meros

341025 - Técnico/a de Vendas

Perceber o fornecedor numa dupla perspetiva: Uma verdadeira parceria aproveita

Aceitar a responsabilidade: Solicitar encomendas de fornecedores com prazos

Incorporar acordos de níveis de serviço e métricas adequadas: Uma relaçã o

Gastar igual tempo no alinhando de incentivos e sanções: É natural que se

Partilhar informações críticas tão cedo quanto possível: A partilha constante de