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OS

GÊNIOS
DOS
NEGÓCIOS

A sabedoria e a Experiência dos maiores executivos e


empreendedores
Contra- Capa:

"Uma coletânea muito útil que destaca o tamanho, o escopo, a


vitalidade e a natureza mutante das empresas americanas e de
seus líderes lendários. Os textos são informativos, provocativos,
úteis, inspiradores e, em alguns casos, até engraçados. Num
tempo em que informações novas piscam a todo momento em
nosso computador, é prazeroso possuir um livro que mereceria
ser encadernado em couro."
Glen L. Urban
Diretor da Sloan School of Management, MIT

"Este livro é delicioso de se ler e é também uma revelação.


Contém a riqueza da sabedoria de como obter sucesso não
apenas no mundo dos negócios, mas na vida em geral."
Daniel P. Tully
Presidente do Conselho, Merrill Lynch & CO., Inc.

[2]
Orelha do Livro Impresso:
Este livro pode ser visto, como uma pequena enciclopédia do conhecimento
empresarial. Essa é uma oportunidade única de encontrar pensamentos das mais
relevantes figuras que fizeram do mundo dos negócios a força propulsora da
influência americana no mundo inteiro.

Não há como negar o poder da economia americana e de suas empresas. Muito da


reação dos Estados Unidos ao grande boom da economia japonesa foi graças a uma
base industrial e comercial muito estruturada e forte. Com isso. podemos perceber a
importância de aprendermos com grandes mestres daquela época e com outros
participantes da atual recuperação.

Este livro mistura o que o passado e o presente têm de melhor. Muitas das
preocupações que Andrew Carnegie, Henry Ford II, Malcolm Forbes, Harvey
Firestone, Thomas Edison e tantos outros empresários e executivos tiveram no
século XIX ou no início do século XX ainda rondam e aterrorizam o pensamento dos
atuais executivos que, se antes não tinham material para analisar e entender o
mundo dos negócios, hoje podem encontrar uma obra completa.

[3]
Orelha do Livro Impresso:
Você vai se impressionar ao ver que as idéias de Benjamin Franklin, ainda no século
XVIII, sobre riqueza, consumo e princípios têm muito a acrescentar para todo e
qualquer homem de negócios dos dias de hoje.
O mundo está se transformando numa velocidade extrema, indo para caminhos
desconhecidos e inimagináveis tempos atrás.
A velocidade fascina e ao mesmo tempo assusta. As soluções devem aparecer numa
velocidade ainda maior e a forma mais completa de se obter tais soluções é o
aprendizado. E nada melhor do que aprender com os maiores executivos e
empresários sobre pontos importantes do dia-a-dia empresarial. Essa é uma chance
única, pois nada substitui a experiência e o talento de todos aqueles que estão
reunidos neste livro.
Entender o que está por trás destas palavras pode evitar que ainda tenhamos, no
final do século, os mesmos problemas.
Peter Krass é escritor e editor free lance e vive em Connecticuc.
Este livro foi publicado anteriormente sob o título O livro da sabedoria nos negócios.

Consulte nosso catálogo completo e últimos lançamentos em:


www.campus.com.br

[4]
Do Original:
The Book of Business Wisdom

Tradução autorizada do idioma inglês da edição publicada por John Wiley & Sons, Inc.
Copyright © 1997 by Peter Krass
© 2004, Elsevier Editora Ltda.
Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 9.610 de 19/02/1998. Nenhuma parte deste livro, sem autorização
prévia por escrito da editora, poderá ser reproduzida ou transmitida sejam quais forem os meios empregados:
eletrônicos, mecânicos, fotográficos, gravação ou quaisquer outros. Editoração Eletrônica Estúdio Castellani
Copidesque
Maria Carolina Garcia Lopes de Oliveira
Revisão Gráfica
Edna Cavalcanti
Mariflor Brenlla Rial Rocha
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Tel.: (11) 5105-8555
ISBN 85-352-1541-7
CIP-Brasil. Catalogação-na-fonte. Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ
G291
Os gênios dos negócios : a sabedoria e a experiência dos maiores executivos e empreendedores / editado por Peter
Krass ; tradução de Ruth Gabriela Bahr - Rio de Janeiro : Elsevier, 2004 - 4" reimpressão
Tradução de: The book of business wisdom : classic writing bythe legends of commerce and industry
Publicado anteriormente sob o título : O livro da sabedoria nos negócios Inclui bibliografia ISBN 85-352-1541-7
1. Administração de empresas. 2. Sucesso nos negócios. I. Krass, Peter.
CDD-650.1 CDU-65.011.4
04-1756.

[5]
Agradecimentos

Os gênios dos negócios não teria sido possível sem Ruth Mills, minha
editora na John Wiley & Sons. Agradeço sobremaneira a ela, a quem
serei eternamente grato. O entusiasmo e a flexibilidade de Ruth ao longo
do projeto foram excepcionais e inspiradores. Também devo muito a Ed
Knappman, da New England Publishing Associates. Como agente
literário ele é eficiente e direto, me proporcionando importante feedback
no desenvolvimento do projeto.

A incomensurável importância do apoio familiar em qualquer


empreitada deve ser reconhecida e valorizada. Diana, minha esposa,
deu-me o estímulo essencial e fez críticas pungentes. Ela sacrificou
muito pela família durante todos esses anos e espero poder retribuir-lhe
com mais do que apenas um livro. Pierson e Alex, nossos filhos,
estiveram encarregados da música para estimular o papai, e sua ânsia
em me ajudar já foi estímulo bastante.

Muitos editores e escritores anônimos merecem ser aplaudidos por


sua percepção em captar no papel as idéias desses grandes líderes da
indústria. Uma das revistas mais interessantes que descobri foi System:
The Magazine of Business, publicada entre 1900 e 1935. Foi uma fonte
inesgotável de material e conclamo todos os historiadores sobre negócios
a examinarem seu conteúdo. Aos muitos bibliotecários/as, a quem
aborreci com minhas perguntas - obrigado. Meus agradecimentos
também a Bob Atwan, Dan Burstein, Bob Kennedy e a todos que
contribuíram com suas sugestões.

[6]
Introdução

Imagine-se invadindo o escritório de Jack Welch e exigindo que ele


revele seus segredos de liderança; ou entrar marchando na sala de Andy
Grove para uma discussão sobre a teoria da gestão. Por que isso? Porque
é improvável que sejamos convidados. É claro que se nós nos
convidássemos, sem dúvida seríamos escoltados para fora por dois
seguranças troncudos e uma hora depois o FBI já teria a nossa ficha
policial em mãos. Mas apenas imagine ter a oportunidade de sentar-se
não apenas com os atuais capitães de indústria, mas também com os
ícones de ontem. Que conselhos Andrew Carnegie, John D. Rockefeller e
J. Paul Getty nos dariam sobre liderança, gestão, finanças e outros
componentes essenciais ao sucesso? Os gênios dos negócios proporcionará
essa fascinante oportunidade.

Sucesso! Uma indústria multibilionária foi criada em torno dessa


palavra. Oradores motivacionais cobram fortunas para discorrer sobre o
assunto. Instituições foram erguidas em torno dos gurus dos negócios.
Autores, na tentativa de desvendar os segredos do sucesso, usaram cada
metáfora imaginável para descrever suas idéias. E todos esses livros,
seminários e premissas, inovadores e às vezes úteis, têm sido vendidos
como água desde os primórdios da livre empresa. Mas quem, de fato,
melhor entende as qualidades necessárias para o sucesso do que os mais
bem-sucedidos capitães da indústria americana? Eles não são
pretendentes ao trono; eles personificam a essência do comércio e da
indústria e esta antologia é rica em seu brilhantismo.

O desafio deste projeto foi encontrar material pungente escrito por


esses magnatas que oferecesse conselhos práticos e insights sobre
métodos fundamentais dos negócios. Este livro não trata de frivolidades,
tampouco inclui material manipulado que soe como citação de trechos
de algum relatório anual. Esses capitães de indústria foram, por

[7]
natureza, pessoas dinâmicas; portanto, busquei ensaios que captassem
sua personalidade e transmitissem sua vitalidade por meio de suas
palavras. Por exemplo, Getty foi uma figura bombástica e, ao ler sua
seleção, você descobrirá a linguagem extravagante e imagens que
refletem quem ele foi. Jack Welch, por outro lado, é um tipo de pessoa
seca, sem cerimônia. Usa expressões como "Mudanças grandes, ousadas
[...] expondo pessoas [...] julgando idéias [...] paixão insaciável pela
vitória...". As introduções a esses autores também dão uma amostra do
seu caráter e uma noção do contexto no qual eles escreveram.

Outro critério importante que determinou a seleção dos textos foi


sua universalidade, desvinculada de tempo ou espaço. Carnegie,
expondo problemas trabalhistas da década de 1880, teria pouca utilidade
atualmente. Seu texto é um discurso feito no Curry Commercial College
em 1885; mas ele poderia perfeitamente estar falando a alunos e homens
de negócios de hoje. Carnegie comenta a importância de quebrar rotinas
e estabelecer novas regras. Exceto por algumas diferenças semânticas,
ele está claramente discutindo o conceito da reengenharia, tão atual nos
anos 90. Carnegie afirma a necessidade de o funcionário desobedecer
ordens e mandar no chefe, na busca da melhoria dos métodos de
trabalho, também conhecido nos anos 90 como empowerment.* Claro
que, no caso de dar mais poder aos sindicatos, ele e os outros não se
mostraram exatamente entusiásticos; contudo, há que se reconhecer as
idéias sofisticadas e universais que guiaram esses magnatas há mais de
100 anos. A mesma universalidade é descoberta em todas as seleções,
independentemente da posição e empresa do autor ou do ano em que
foram escritas.

À medida que a procura por material se expandia, tornou-se óbvio


que havia uma superabundância disponível na virada do século XX. A

*
(empowerment) Nota do Tradutor: Habilidade em permitir que outros assumam as
responsabilidades, os riscos e as recompensas associadas à tomada das próprias decisões.

[8]
principal razão foi, sem dúvida, o impacto da Revolução Industrial nos
Estados Unidos. Os Estados Unidos, até a Revolução Industrial, estavam
muito mais preocupados com outros aspectos da vida do que com os
negócios. Deus ainda estava acima de Mammon* e do todo-poderoso
dólar. Em termos econômicos, o valor agregado da manufatura nos
Estados Unidos (planta e produção) em 1860 era menor do que o da
Inglaterra, da França ou da Alemanha, respectivamente. Contudo, no
início da década de 1890, o valor praticamente se igualou ao dos três
países juntos. Quase que da noite para o dia, os Estados Unidos
adquiriram consciência do seu poderio industrial e da necessidade de
meios mais sofisticados de fazer negócios. Os líderes industriais
passaram a ter um público ouvinte quando Mammon substituiu Deus.
Além do que, Horário Alger, nascido em 1832, foi pioneiro no gênero da
literatura comercial, escrevendo mais de 135 livros sobre o tema sucesso.
Seus heróis trabalhadores enriqueceram por conta própria em romances
como Fame and fortune, Struggling upward e Strive and succeed. Criava-se
um mercado.

O ponto anterior é exemplificado pelo fato de que mais de um terço


dos autores incluídos nesta coletânea conduziam seus negócios no auge
da Revolução Industrial. Descobri uma enorme quantidade de material
riquíssimo do qual poderia selecionar entre os anos de 1920 e 1924,
período em que esses homens faziam reflexões sobre o fruto de seu
trabalho e teciam considerações sobre o cenário empresarial do pós-
Primeira Guerra Mundial. À medida que você for folheando o conteúdo,
vai notar a falta evidente de alguns nomes, como J. P. Morgan.
Infelizmente, Morgan preferiu queimar a maior parte de seus escritos
particulares e comerciais e pouco deixou para os historiadores e
estudantes de negócios. Você também vai encontrar alguns nomes
desconhecidos, mas certamente conhecerá as empresas que eles

*
(Mammon) Nota do Tradutor: Riqueza, bens materiais considerados como um mal. Falso
deus que personifica a cobiça e a avareza.
[9]
dirigiam: por exemplo, Marvin Bower era sócio proprietário da
McKinsey & Company; Crawford H. Greenewalt foi presidente do
conselho da DuPont e John L. McCaffrey foi presidente do conselho da
International Harvester. Estes e outros homens foram reconhecidos
como empreendedores notáveis e expressaram idéias excepcionais com
classe e desenvoltura.

O material foi dividido em sete partes ou temas, para maximizar o


uso funcional da coletânea. "Como Progredir" aborda as qualidades
necessárias para negociar com êxito no mundo dos negócios e galgar os
degraus da hierarquia. "A Importância do Caráter" não é um sermão da
sociedade da moderação e sobriedade; esta parte se aprofunda no que
significa ter coragem e firmeza de caráter. "A Dinâmica da Liderança" e
"Os Princípios da Boa Administração" falam por si sós. "Habilidades de
Venda e Foco no Cliente" decididamente não fala apenas ao vendedor.
Todo mundo está sempre se vendendo a alguém por algum motivo e,
por isso, esta parte é da maior importância. Além do mais, muitos desses
autores freqüentemente incorporam várias idéias adjacentes aos seus
temas principais. Por exemplo, Thomas J. Watson não apenas discute os
elementos que fazem um bom vendedor, como também a postura
psicológica necessária para qualquer funcionário ser bem-sucedido. Ele
dá exemplos práticos de rituais diários para se adquirir essa atitude.

"Mantendo a Individualidade no Mundo Corporativo" é uma parte


marcante que aborda a realidade de trabalhar dentro da rígida estrutura
de uma empresa e sobreviver com sua integridade intacta. Embora a
maioria das pessoas trabalhe para alguém, a coletânea de personagens
em "Pistoleiros e o Espírito Empreendedor" a torna leitura obrigatória.
Seus insights são universais e benéficos a toda pessoa e
empreendimento.

Esta coletânea tem de tudo para todos. Independentemente de sua


posição na vida, aconselho-o a ler a obra do começo ao fim. O formato

[10]
do livro também oferece a prazerosa oportunidade de escolher dentre
este prestigiado grupo de autores. Ao terminar a leitura desta coletânea,
acredito sinceramente que muitas das perguntas que você teria feito se
tivesse a oportunidade de sentar-se com os autores aqui incluídos terão
sido respondidas. Ao ler as seleções, deixe que esses capitães de
indústria adquiram vida em sua mente; ouça a vitalidade do seu caráter;
ouça suas vozes e idéias inusitadas; mas busque e compreenda os laços
que eles têm em comum.

[11]
PARTE I – COMO PROGREDIR ......................................................................................................................................................................... 14
ANDREW CARNEGIE ................................................................................................................................................................................. 14
O caminho para o sucesso nos negócios............................................................................................................................................. 15
MALCOM S. FORBES ................................................................................................................................................................................. 22
Um ingrediente vital para o sucesso sustentado................................................................................................................................. 23
Antes de ser indispensável é preciso ser dispensável .......................................................................................................................... 24
THOMAS ALVA EDISON ............................................................................................................................................................................. 26
Eles não querem pensar..................................................................................................................................................................... 27
J. OGDEN ARMOUR .................................................................................................................................................................................. 30
Homens da Armour que progrediram - e por quê ............................................................................................................................... 32
CHARLES M. SCHWAB ............................................................................................................................................................................... 42
Sendo bem-sucedido com aquilo que você tem .................................................................................................................................. 44
HENRY FORD II.......................................................................................................................................................................................... 48
Negócios: Uma introdução ................................................................................................................................................................ 50
PARTE II – A IMPORTÂNCIA DO CARÁTER ....................................................................................................................................................... 57
HARVEY S. FIRESTONE .............................................................................................................................................................................. 57
O que aprendi sobre os homens ......................................................................................................................................................... 58
HAROLD GENEEN ..................................................................................................................................................................................... 70
Não-alcoolismo - egocentrismo.......................................................................................................................................................... 71
HORACE GREELEY ..................................................................................................................................................................................... 82
Sucesso nos negócios......................................................................................................................................................................... 84
HENRY R. LUCE ......................................................................................................................................................................................... 87
O caráter do empresário .................................................................................................................................................................... 88
J.C.PENNEY .............................................................................................................................................................................................. 94
Uma coisa é desejar - outra, determinar ............................................................................................................................................ 95
BENJAMIN FRANKLIN...............................................................................................................................................................................107
O caminho para a fortuna ................................................................................................................................................................108
PARTE III – A DINÂMICA DA LIDERANÇA ........................................................................................................................................................119
DAVID OGILVY .........................................................................................................................................................................................119
Liderança .........................................................................................................................................................................................120
JOHN F. WELCH JR. ..................................................................................................................................................................................125
Lições para o sucesso........................................................................................................................................................................126
OWEN D. YOUNG.....................................................................................................................................................................................133
Interpretando o barômetro dos negócios ..........................................................................................................................................134
RICHARD W. SEARS ..................................................................................................................................................................................140
Os homens que controlam as rédeas dos negócios ............................................................................................................................141
MARY KAY ASH ........................................................................................................................................................................................146
A arte de saber ouvir ........................................................................................................................................................................147
MARVIN BOWER .....................................................................................................................................................................................150
Liderança .........................................................................................................................................................................................151
PARTE IV – OS PRINCÍPIOS DA BOA ADMINISTRAÇÃO ...................................................................................................................................163
ALFRED P. SLOAN JR.................................................................................................................................................................................163
A coisa mais importante que já aprendi sobre gestão........................................................................................................................164
JOHN L. MCCAFFREY ................................................................................................................................................................................177
No que pensam presidentes de empresa à noite................................................................................................................................178
LEE IACOCCA ...........................................................................................................................................................................................188
Mais sobre boa administração ..........................................................................................................................................................190
ANDREW S. GROVE ..................................................................................................................................................................................198
Seu recurso mais precioso: Seu tempo ..............................................................................................................................................199
DAVID E. LILIENTHAL ...............................................................................................................................................................................204
Gerência: Uma arte humanista .........................................................................................................................................................205
THOMAS J. WATSON JR............................................................................................................................................................................210
A questão da organização ................................................................................................................................................................211
SAM WALTON .........................................................................................................................................................................................220
Administrando uma empresa bem-sucedida: Dez regras que deram certo para mim .........................................................................221
PARTE V - HABILIDADES DE VENDA E FOCO NO CLIENTE ...............................................................................................................................226
JOHN J. JOHNSON ....................................................................................................................................................................................226

[12]
Como vender qualquer coisa a qualquer pessoa em cinco minutos ou menos ....................................................................................227
ALFRED E. LYON.......................................................................................................................................................................................231
Venda-se primeiro ............................................................................................................................................................................232
JULIUS FLEISCHMANN .............................................................................................................................................................................236
Meus três princípios de gestão..........................................................................................................................................................237
ROBERT W. WOODRUFF ..........................................................................................................................................................................245
Você na carreira de vendas ...............................................................................................................................................................246
MILTON S. FLORSHEIM ............................................................................................................................................................................256
Planejando o negócio que você vai ter ..............................................................................................................................................257
THOMAS J. WATSON ...............................................................................................................................................................................263
Venda com sinceridade.....................................................................................................................................................................265
PARTE VI – MANTENDO A INDIVIDUALIDADE NO MUNDO CORPORATIVO....................................................................................................274
J. IRWIN MILLER ......................................................................................................................................................................................274
O dilema do homem corporativo.......................................................................................................................................................275
J. PAUL GETTY..........................................................................................................................................................................................287
A arte da individualidade ..................................................................................................................................................................288
WILLARD F. ROCKWELL, JR. ......................................................................................................................................................................298
O chapéu do estudante.....................................................................................................................................................................299
B. C. FORBES............................................................................................................................................................................................304
Ao planejar o seu dia, reserve tempo para pensar .............................................................................................................................305
CRAWFORD H. GREENEWALT...................................................................................................................................................................308
Liberdade, individualidade e conformismo ........................................................................................................................................309
GEORGE W. PERKINS ...............................................................................................................................................................................314
A corporação moderna .....................................................................................................................................................................315
PARTE VII – PISTOLEIROS E O ESPÍRITO EMPREENDEDOR ..............................................................................................................................322
HENRY FORD ...........................................................................................................................................................................................322
O que aprendi sobre negócios ...........................................................................................................................................................323
TOM MONAGHAN ...................................................................................................................................................................................338
Estabelecendo metas e brainstorming .................................................................................................................................................339
P. T. BARNUM .........................................................................................................................................................................................344
A arte de ganhar dinheiro .................................................................................................................................................................345
JOHN D. ROCKEFELLER .............................................................................................................................................................................365
O empresário americano ..................................................................................................................................................................366
NOTAS ......................................................................................................................................................................................................371
CRÉDITOS ..................................................................................................................................................................................................373

[13]
Parte I – Como progredir

ANDREW CARNEGIE
1835-1919

Carnegie, que foi caracterizado como "impulsivo, orgulhoso, idealista,


sensível, leal e astuto", nasceu na Escócia e emigrou com sua família para
os Estados Unidos quando tinha 12 anos de idade. Seu primeiro
emprego foi de bobinador numa tecelagem, ganhando US$1,20 por
semana. Aos 16, tornou-se operador de telégrafo na Pennsylvania
Railroad, onde ficou por 12 anos. Ele então decidiu estabelecer-se por
conta própria e fundou a Keystone Bridge Works, prevendo a
necessidade de pontes de aço. Acabou concentrando-se na produção de
aço, comprando, mais tarde, uma empresa de petróleo, uma ferrovia e
navios a vapor. Quando vendeu a Carnegie Steel Company, por US$250
milhões em 1901, esta era responsável por 25% de todo o aço vendido
nos Estados Unidos.

Carnegie atribuiu grande parte do seu sucesso aos homens ao seu redor.
Certa vez ele escreveu um epitáfio para o seu túmulo, que dizia: "Aqui
jaz alguém que soube reunir ao seu redor homens mais espertos do que
ele próprio." Na vida e na morte, Andrew Carnegie foi chamado de
tirano e santo. Como empresário, sua idéia de conciliação com seus
concorrentes era a total rendição deles às suas exigências. Como
empregador, extraiu tudo o que pôde de seus empregados, oferecendo-
lhes planos de remuneração que, no fundo, se resumiam a "coroa eu

[14]
ganho, cara você perde". Durante a greve da Homestead Steel Workers,
em 1892, Carnegie permaneceu a uma distância segura, na Escócia,
enquanto 300 guardas Pinkerton* foram contratados numa tentativa de
subjugar os trabalhadores. O conflito terminou em sangrenta batalha e
permanece como uma mancha negra no legado de Carnegie.

Contudo, Carnegie foi considerado um santo por doar mais de US$325


milhões para obras de caridade antes de sua morte, inclusive 7 mil
órgãos de igreja. Carnegie, assim como John D. Rockefeller, foi o
primeiro a fazer da filantropia um grande negócio. Ele também se
preocupava profundamente com a educação dos jovens; assim, não
apenas dotou bibliotecas e universidades, como também escreveu e se
pronunciou a respeito de questões sociais. "O Caminho para o Sucesso
nos Negócios" foi uma palestra proferida para os alunos do Curry
Commercial College, Pittsburgh. Nesta palestra pungente, Carnegie
elabora seu famoso axioma: "Sempre desobedeçam ordens para salvar os
donos" e discute a importância da ação independente.

O caminho para o sucesso nos negócios


Andrew Carnegie

Posso lhes dar o segredo. É muito simples. Em vez de perguntar, "o que
devo fazer pelo meu patrão?", diga "o que posso fazer?". Não há nada de
errado com o cumprimento fiel e consciencioso da tarefa que lhe foi
atribuída, mas geralmente o resultado final nesses casos é que você
desempenha suas atuais obrigações tão bem que seria melhor continuar
a desempenhá-las. Então, jovens senhores, isto não serve. Não é o

*
(Pinkerton) Nota do Tradutor: Força policial particular, contratada por
empresas, notória pelos enfrentamentos com grevistas nesta época.
[15]
suficiente para os futuros sócios. Deve haver algo mais do que isso. Se
formarmos auxiliares, contadores, tesoureiros e caixas de banco nesta
classe, assim permanecerão para sempre. O homem em ascensão precisa
fazer algo excepcional e além do âmbito do seu departamento. ELE
DEVE CHAMAR A ATENÇÃO. Um auxiliar de expedição pode fazer
isso detectando um erro numa fatura que não lhe diz respeito e escapou
à atenção da pessoa encarregada. O conferencista de peso poderá gerar
economias para a empresa contestando a regulagem da balança e
fazendo com que seja corrigida, mesmo que isto seja da alçada do mestre
mecânico. Até mesmo o mensageiro pode plantar a semente da
promoção indo além do cumprimento do dever para garantir a resposta
desejada. Não há serviço tão humilde, nem tão importante no qual o
jovem trabalhador capaz e disposto não possa demonstrar, quase
diariamente, ser merecedor de mais confiança e capaz de assumir maior
responsabilidade, além de demonstrar sua determinação obstinada de
progredir. Algum dia, em seu departamento, vocês serão instruídos a
fazer ou dizer alguma coisa que sabem ser contra os interesses da
empresa. Eis a sua chance. Sejam corajosos e se pronunciem. Externem
suas razões e provem ao seu empregador que, enquanto ele esteve
ocupado com outros assuntos, vocês ficaram estudando como fazer
progredir os interesses dele durante horas (quando ele pensava que
vocês estivessem dormindo). Vocês tanto poderão estar certos, como
poderão estar errados, mas, de qualquer modo, terão vencido o primeiro
requisito para o sucesso. Vocês terão chamado a atenção. Seu
empregador descobriu que não tem um mero assalariado a seu serviço,
mas um homem; não alguém que se contenta em trabalhar um certo
número de horas em troca de um pequeno salário, mas alguém que
dedica suas horas livres e pensamentos ao negócio. Um empregado
assim se faz ser lembrado, e favoravelmente. Não demorará até que seu
conselho seja solicitado em sua área de especialização e, se for bom, em
breve será solicitado novamente para assuntos mais importantes. Isto
significa parceria; se não com o empregador atual, com outros. Seu pé,

[16]
nesse caso, está na escada; o número de degraus galgados dependerá
exclusivamente de você.

O homem em ascensão precisa fazer algo


excepcional e além do âmbito do seu departamento.
ELE DEVE CHAMAR A ATENÇÃO. •

Um falso axioma que vocês ouvirão com freqüência e contra o qual


quero alertá-los é este: "Obedeça ordens mesmo que isso arruine os
donos." Não façam isso. Esta não é uma regra que vocês devam seguir.
Sempre desobedeçam as ordens para salvar os donos. Jamais houve uma
grande figura que ocasionalmente não tenha quebrado as regras e
estabelecido outras para si próprio. Regras só são adequadas para
aqueles que não têm aspirações, e vocês não se esqueceram que estão
destinados a ser proprietários e a fazer regras e a desobedecê-las. Não
hesitem em fazê-lo sempre que tiverem certeza de que os interesses do
seu patrão serão favorecidos e quando tiverem tanta certeza dos
resultados que estarão dispostos a assumir as conseqüências. Vocês
jamais serão sócios se não conhecerem os negócios do seu departamento
muito melhor do que os proprietários conseguiriam. Quando chamados
a prestar contas das suas ações independentes, mostrem-lhe o resultado
de sua genialidade e digam-lhe que vocês sabiam que assim seria;
mostrem-lhe como as ordens dele estavam erradas. Dêem ordens ao seu
chefe o quanto antes; experimentem fazer isso logo no início. Se ele for o
tipo certo de chefe, nada o agradará mais; se não for, ele não é a pessoa
certa com quem vocês devam ficar - deixem-no assim que possível,
mesmo à custa de sacrifício imediato, e encontrem outro chefe capaz de
discernir talento. Nossos jovens sócios, na empresa Carnegie, ganharam
sua fama mostrando-nos que sabiam melhor do que nós o que era
necessário ser feito. Houve ocasiões em que alguns deles agiram comigo
como se fossem os donos da empresa e eu apenas um nova-iorquino
presunçoso metendo-me em assuntos dos quais não entendia nada. Bem,
agora eles têm autonomia. Eles eram os verdadeiros chefes - os homens
por quem procurávamos.
[17]
Existe uma característica inconfundível do futuro sócio, do futuro
milionário; sua receita sempre excede suas despesas. Ele começa a
poupar cedo, praticamente assim que começa a trabalhar.

Dêem ordens ao seu chefe o quanto antes; experimentem fazer isso logo no
início. Se ele for o tipo certo de chefe, nada o agradará mais; se não for, ele
não é a pessoa certa com quem vocês devam ficar - deixem-no assim que
possível, mesmo à custa de sacrifício imediato, e encontrem outro chefe
capaz de discernir talento. •

Não importa quão pouco seja possível poupar, poupe esse pouco.
Escolha um investimento seguro, não necessariamente em títulos, mas
em qualquer coisa que lhes dê bons motivos para acreditar que será
lucrativo, mas, lembrem-se, nada de especulação. Este pouco que
pouparam será a base para um valor de crédito totalmente
surpreendente para vocês. Capitalistas confiam no jovem poupador.
Para cada US$100 que vocês conseguirem apresentar como resultado de
árduas economias, Midas, em busca de um parceiro, emprestará ou dará
crédito de mil; para cada mil, 50 mil. Não é capital que se exige, é o
homem que provou ter hábitos empreendedores para gerá-lo da melhor
maneira, ou seja, no que diz respeito à autodisciplina, é adaptar seus
hábitos aos seus meios. Senhores, são os primeiros US$100 poupados
que contam. Comecem imediatamente a poupar. A perseverança
predomina no futuro milionário.

É evidente que existem metas melhores e mais elevadas do que poupar.


Como um fim, amealhar riquezas é desprezível ao extremo; presumo
que vocês poupem e almejem riquezas apenas como um meio de fazer
melhor algum bem em seu tempo e geração. Tomem nota dessa regra
essencial: gastem apenas na medida de sua receita.

[18]
Vocês poderão ficar impacientes ou desmotivados se ano após ano
apenas flutuarem em posições subordinadas. Não há dúvida de que está
ficando cada vez mais difícil, à medida que os negócios gravitam em
esferas maiores, para um jovem profissional sem capital lançar-se por
conta própria, e, nesta cidade, principalmente, onde grandes capitais são
essenciais, é ainda mais difícil. Ainda assim, deixem-me dizer-lhes, para
seu encorajamento, que não há país no mundo onde jovens capazes e
entusiasmados podem progredir tão rapidamente como neste, nem
cidade onde existam mais oportunidades no topo. Tem sido impossível
atender à demanda por contadores competentes, excelentes (notem os
adjetivos), a oferta jamais se equiparou à demanda. Os jovens
profissionais apresentam todo tipo de justificativa para explicar por que
em seus casos o fracasso é atribuível a circunstâncias excepcionais que
inviabilizaram o sucesso. Alguns jamais tiveram a oportunidade,
segundo seus próprios relatos. Isso é besteira. Não existe nenhum jovem
profissional que não tenha tido uma chance, e uma chance excepcional,
em seu emprego. Ele é analisado na mente de seu superior imediato
desde o dia em que começa a trabalhar e, depois de algum tempo, se
tiver algum mérito, é analisado pela diretoria da empresa. Sua
competência, honestidade, seus hábitos, relacionamentos, sua índole,
tudo isso é avaliado e analisado. O jovem que jamais teve uma
oportunidade é o mesmo jovem que foi analisado várias vezes por seus
superiores e considerado desprovido das qualificações necessárias ou
indigno de uma ligação mais próxima com a empresa por causa de
algum ato, hábito ou associação censurável que ele achava não ser do
conhecimento dos seus empregadores.

Sempre existe uma grande procura por talentos, cultivem essas pessoas, elas
são o seu maior ativo, e quanto mais delas tiverem incorporado em seu produto,
maior será o preço que o consumidor estará disposto a pagar. •

[19]
Outra categoria de jovens profissionais atribui seu fracasso ao
empregador que teria favorecido outro funcionário injustamente. Eles
também insistem em que seus empregadores não vêem com bons olhos
subordinados mais inteligentes do que eles próprios e são propensos a
desencorajar aspirantes talentosos e se comprazem em inferiorizar os
subordinados. Nada disso. Ao contrário, não há ninguém que sofra mais
com a falta do homem certo no lugar certo, nem tão ansioso por
encontrá-lo quanto o proprietário. Não existe empresa em Pittsburgh
atualmente que não esteja à procura incessante de competência
profissional e cada uma delas lhes dirá que nunca houve no mercado
artigo tão escasso. Sempre existe uma grande procura por talentos,
cultivem essas pessoas, elas são o seu maior ativo, e quanto mais delas
tiverem incorporado em seu produto, maior será o preço que o
consumidor estará disposto a pagar. Não é uma safra tão garantida
quanto a da aveia brava, que jamais deixa de proporcionar uma colheita
farta, mas tem a vantagem de sempre encontrar um mercado. Não
hesitem em participar de qualquer negócio legítimo, porque não existe
negócio nos Estados Unidos, qualquer que seja, que não renda um bom
lucro se receber a atenção infatigável e exclusiva e todo o capital de
homens capazes e industriosos. Cada negócio terá seu período de
depressão - sempre haverá anos durante os quais fabricantes e
comerciantes da cidade serão severamente postos à prova -, anos em que
fábricas precisarão ser operadas, não com lucro, mas com prejuízo, para
que a empresa e seus homens possam ser mantidos e empregados e a
empresa possa manter seus produtos no mercado. Mas, por outro lado,
cada negócio legítimo, produzindo ou negociando algum artigo de que o
homem precise, com o tempo fatalmente será razoavelmente lucrativo,
se conduzido de maneira adequada.

"Não colocar todos os ovos na mesma cesta" está errado. Eu lhes digo
"coloquem todos os ovos na mesma cesta e depois cuidem dela". •

[20]
E aqui está a principal condição para o sucesso, o grande segredo:
concentrem suas energias, seu pensamento e seu capital exclusivamente
no negócio em que estejam envolvidos. Tendo iniciado em uma linha,
atenham-se a ela, tomando a liderança; adotem cada melhoria existente,
tenham o melhor equipamento e conheçam tudo o que for possível a
respeito.

Os empreendimentos que fracassam são aqueles que diversificaram seu


capital, o que significa que diversificaram seu intelecto também. Eles têm
investimentos aqui, ali e acolá, em todo lugar. "Não colocar todos os
ovos na mesma cesta" está errado. Eu lhes digo "coloquem todos os ovos
na mesma cesta e depois cuidem dela". Olhem ao seu redor e observem;
os homens que o fazem raramente fracassam. É fácil cuidar de uma cesta
e carregá-la. É a tentativa de carregar muitas cestas que quebra a maioria
dos ovos neste país. Aquele que carrega três cestas precisa colocar uma
sobre a cabeça e corre o risco de tropeçar. Um dos defeitos do
empresário americano é a falta de foco.

Resumindo o que eu disse: tenham as mais altas aspirações; jamais


entrem num bar; não tomem bebidas alcoólicas, no máximo durante as
refeições; jamais especulem; jamais se comprometam além do seu lucro
acumulado; façam seus os interesses da empresa; sempre desobedeçam
ordens para defender os interesses dos proprietários; concentrem-se;
coloquem todos os seus ovos em uma cesta e cuidem dela; gastem
apenas no limite da receita; e, finalmente, não sejam impacientes,
porque, como diz Emerson: "Ninguém pode prejudicar o seu derradeiro
sucesso a não ser vocês mesmos".

Felicito os jovens pobres por terem nascido nessa antiga e honrada


condição que torna necessária sua dedicação ao trabalho árduo. Uma
cesta repleta de títulos é a cesta mais pesada que um homem já teve de
carregar. Geralmente ele vacila sob seu peso. Temos nesta cidade
louváveis exemplos desses jovens que avançaram para a primeira fileira

[21]
dos melhores e mais úteis cidadãos. Esses merecem grande crédito. Mas
a grande maioria dos filhos de homens ricos é incapaz de resistir às
tentações às quais a riqueza os submete e sucumbe a vidas indignas. Eu
preferiria rogar uma praga a um jovem trabalhador a sobrecarregá-lo
com o todo-poderoso dólar. Não é dessa classe que vocês devem temer a
concorrência.
Os filhos dos sócios não os incomodarão, mas cuidem para que alguns
jovens - cujos pais mais pobres, muito mais pobres do que os seus, que
não têm condições de lhes dar as vantagens de um curso nesta
instituição, vantagens que deveriam dar a vocês a dianteira na corrida -
cuidem para que esses jovens não os desafiem no seu cargo e os
ultrapassem na reta final. Cuidado com o jovem que é obrigado a
trabalhar assim que sai do colegial e começa varrendo o escritório. É ele
o vencedor azarão em quem vocês devem ficar atentos.

MALCOM S. FORBES
1919-1990

Festas extravagantes misturavam prazer com negócios; Elizabeth Taylor


foi sua ex-companheira; seu estilo de vida alimentou colunas de fofocas;
um império de US$1 bilhão continuou a crescer; e o esbanjador Forbes
gostava de brincar que havia conseguido tudo isso por "pura habilidade
- soletrado h-e-r-a-n-ç-a". Ele certamente herdou a perspicácia de seu pai,
Bertie, mas, na verdade, muito do que conseguiu foi por méritos
próprios. Primeiro Forbes demonstrou sua coragem na Segunda Guerra
Mundial, quando trapaceou num exame de vista para ingressar no
Exército e então quase perdeu uma perna por disparos de metralhadora
do inimigo enquanto procurava uma unidade perdida. Mas foi somente
depois da morte de seu irmão mais velho Bruce, em 1964, que Forbes
assumiu o comando dos negócios editoriais da família. Ele refletiu: "A

[22]
alegria de ser chefe é do que os [CEOs] realmente gostam - da batalha,
do desafio. São espíritos livres que parecem não se deixar abater sob o
fardo da responsabilidade."
Embora a revista Forbes desfrutasse de sólida posição, o extravagante
novo executivo iniciou uma vigorosa e irreverente campanha
publicitária. Dela originou-se o famoso slogan "Forbes: Ferramenta
Capitalista". A respeito do título, Forbes comentou: "Era humor, mas tem
seu propósito e realmente reabilitou a palavra capitalista quando esta
quase havia se tornado um palavrão." A campanha publicitária elevou as
vendas acima das da sua arquirrival Fortune e deu a Forbes o dinheiro
para comprar de tudo, desde ovos Fabergé até uma ilha em Fidji (cujo
povo ele esperava converter de "cocos a cartões de crédito, tudo em uma
geração").
A despeito de sua extravagância, Forbes foi um homem extremamente
profissional e observador que sutilmente comentou que "o equipamento
mais útil no [escritório] continua sendo o cesto de lixo", A mesma
sagacidade acre está demonstrada nas duas seleções a seguir, que ele
escreveu para sua própria coluna na Forbes. A mensagem franca para o
sucesso e a importância do fracasso ocasional não se perdem na
linguagem jocosa.

Um ingrediente vital para o sucesso sustentado


Malcolm S. Forbes

Um ingrediente vital para o sucesso sustentado é o fracasso ocasional.


Tomar decisões é responsabilidade daqueles em cargos de comando e a
diferença média entre seus acertos e erros deve ser alta.
Estar certo a maior parte do tempo é intoxicante. Quanto mais alto se
está, é menos provável que os subordinados e colegas estejam inclinados

[23]
a discordar. Certamente, eles não têm capacidade para apontar as
mancadas do chefe.

Aparentemente, não há muita diferença entre estar certo a maior parte


do tempo e a suposição de que se está certo o tempo todo. Nesse ponto
não há nada tão essencial quanto um erro inequívoco de certa
magnitude para restaurar a perspectiva necessária a fim de assegurar o
sucesso duradouro.
Joe Louis foi campeão durante muito tempo após ter sido derrotado -
uma vez - por Max Schmeling. Floyd Patterson voltou mais forte do que
nunca depois que Ingemar Johansson o fez provar o sabor da derrota.

Um manda-chuva que nunca tenha cometido um erro crasso* - em sua


opinião isolada - está na mesma desvantajosa posição que a galinha que
nunca botou um ovo e está prestes a ir para a panela.

Antes de ser indispensável é preciso ser


dispensável
Malcolm S. Forbes

Costumamos dizer imprecisamente que o homem que faz um bom


trabalho é indispensável.
Balela lisonjeira, como muitos aposentados e demitidos desiludidos
descobriram depois que o mundo continuou a girar sem eles.

*
(Crasso) Nota do Tradutor: Forbes usou a expressão A big shot who has
never laid an egg, que significa fazer uma grande besteira.
[24]
Não importa quão valioso ou insignificante seja o seu trabalho; se você não
treinou alguém para fazê-lo tão bem quanto você, você não está disponível;
você acabou por tornar a sua promoção difícil, senão impossível. •

Nos negócios um homem pode chegar próximo de ser indispensável ao


se tornar dispensável na sua atual posição. Como um homem pode
progredir e assumir maiores responsabilidades se é o único capaz de
desempenhar suas tarefas atuais? Não importa quão valioso ou
insignificante seja o seu trabalho; se você não treinou alguém para fazê-
lo tão bem quanto você, você não está disponível; você acabou por
tornar a sua promoção difícil, senão impossível.

Você poderá pensar que se tornou indispensável, quando na verdade


inviabilizou a sua promoção.
Posso ver as cabeças de todos vocês nababos acenando em assentimento.
Contudo, me pergunto, quantos de vocês podem honestamente afirmar
que tiveram pelo menos um homem capaz de tomar o seu lugar e fazer o
seu trabalho tão bem, senão melhor? Tentem pedir hoje a cada um dos
homens que se reportam a vocês que lhes dêem os nomes dos
subordinados deles qualificados neste exato momento para assumir os
seus cargos. Pelas respostas que eles lhes derem vocês poderão julgar
quão promovíveis eles são.
Antes de ser indispensável é preciso ser dispensável.

[25]
THOMAS ALVA EDISON
1847-1931

O famoso ditado "genialidade é 1% inspiração e 99% transpiração" é de


autoria de Edison. Ele também acreditava que ele era apenas "um prato
num disco ou um dispositivo receptor" no qual receberia impressões do
Universo e depois "as elaboraria". O inventor autodidata recebeu, de
uma forma ou de outra, um bom número de impressões em seu
"dispositivo" e registrou mais de mil patentes ao longo de sua vida. Sem
dúvida, foi o fonógrafo que o tornou uma celebridade internacional aos
30 anos de idade. Pouco tempo depois, o próprio J. P. Morgan chamou
Edison à sua mansão em Manhattan para instalar o primeiro sistema de
iluminação residencial baseado em um gerador de eletricidade. Morgan
ficou tão impressionado que mais tarde comprou toda a Edison Light
Company e formou a General Electric.

Edison, de quem se diz ter inventado o século XX, também era um


homem de negócios preocupado com tudo, desde o uso da propaganda
eficaz até manter reduzidos os custos indiretos. Para ele, automação era
a ordem do dia; acreditava que as máquinas libertariam o homem e,
assim que isso acontecesse, surgiria uma nova era, melhor, de
desenvolvimento intelectual. Suas fábricas racionalizadas produziam
não apenas produtos, mas pupilos como Henry Ford, que caracterizava
o empregado ao estilo Edison: um homem com extremo bom senso e
conhecimento prático. A triagem que Edison fazia de potenciais
funcionários era intensa. Certa época, durante um período de dois anos,
ele entrevistou mais de 2 mil homens e contratou apenas 80 deles.
Embora muitos fossem formados em excelentes faculdades, faltava à
maioria, segundo Edison, a capacidade do pensamento independente.

[26]
Pensar era um tema recorrente para Edison, e ele tinha uma profusão de
pensamentos sobre numerosos assuntos, desde atacar os velhacos de
Wall Street até debater quem cantava melhor "The Swanee River"
(Edison era quase surdo). Em seu laboratório estava pendurada uma
placa com seu aforismo favorito de Joshua Reynolds para lembrar aos
seus funcionários seu lema de trabalho oficialmente adotado: "Não há
expediente ao qual o homem não recorra para esquivar-se do verdadeiro
trabalho de pensar." Em "Eles Não Querem Pensar", Edison aprofunda-
se no seu tema favorito e declara que se exercitar significa mais do que
fazer abdominais e flexões de braço. Inquestionavelmente, ele dá ao
leitor o que pensar.

Eles não querem pensar


Thomas Alva Edison

Todo homem tem algum ponto forte, alguma coisa que sabe fazer
melhor do que qualquer outra coisa. Muitos homens, contudo, jamais
encontram o emprego para o qual estão mais preparados. E muitas vezes
porque não pensaram direito. Muitos homens deixam-se levar pela
preguiça e aceitam qualquer emprego, adequado ou inadequado para
eles; quando não se dão bem, culpam a tudo e a todos, menos a si
mesmos.
Os queixosos são quase sempre pessoas insignificantes, homens
pequenos que jamais fizeram esforço algum para melhorar sua
capacidade mental.
O cérebro pode ser desenvolvido assim como os músculos podem ser
desenvolvidos; basta fazer o esforço de treinar o cérebro a pensar. Por
que tantos homens jamais chegam a ser alguma coisa? Porque não
pensam.

[27]
Vou colocar placas em toda a minha fábrica, com os dizeres: "Não há
expediente ao qual o homem não recorra para esquivar-se do verdadeiro
trabalho de pensar."
Isso é verdade. Não se passa um dia sem que eu não descubra quão
penosamente verdadeiro isto é.
Que progressos as pessoas poderiam fazer, e que progressos o mundo
poderia fazer, se ao pensar fosse dada a merecida atenção! A mim me
parece que nem um homem em mil avalia o que pode ser feito quando
se treina a mente a pensar.

Por não usarem o seu poder de raciocínio é que tantas pessoas jamais
desenvolveram uma mentalidade respeitável. Quando não é usado, o
cérebro enferruja. Quando solicitado, o cérebro responde. O cérebro é
como qualquer outra parte do corpo: pode ser fortalecido por meio de
exercício adequado. Coloque seu braço numa tipóia e mantenha-o lá
durante um tempo considerável. Quando tirá-lo da tipóia, você
perceberá que não consegue usá-lo. Da mesma forma, o cérebro que não
é utilizado fica atrofiado.

Ao desenvolver seu poder de raciocínio você aumenta a capacidade do


cérebro e adquire novas habilidades. Por exemplo, o cérebro da pessoa
comum não assimila a milésima parte do que o olho observa,
simplesmente deixa de registrar as coisas que se apresentam ao olho. É
inacreditável como é fraco o nosso poder de observação - a genuína
observação.

Permitam-me dar-lhes um exemplo: quando desenvolvemos o sistema


de iluminação incandescente tínhamos uma fábrica de lâmpadas ao pé
de um morro, em Menlo Park. Foi um período de muita atividade para
todos nós. Setenta e cinco pessoas trabalharam 20 horas diariamente e
tiveram poucas horas de sono - e prosperaram.

[28]
Eu os alimentei e coloquei um homem tocando órgão enquanto
trabalhávamos. Certa vez, no meio da noite, enquanto fazíamos uma
refeição, surgiu algum assunto que me levou a mencionar a cerejeira ao
lado do morro entre as instalações principais e a fábrica de lâmpadas.
Ninguém parecia saber nada sobre a localização da cerejeira. Isso me fez
conduzir uma pequena investigação e descobri que, embora 27 desses
homens tivessem usado esse caminho todos os dias durante seis meses,
nenhum jamais percebera a árvore.

Quando não é usado, o cérebro enferruja.


Quando solicitado, o cérebro responde. •

O olho vê muitas coisas, mas o cérebro médio registra pouco dessas


coisas. De fato, ninguém tem a mínima percepção de quão pouco o
cérebro "vê" a menos que tenha sido altamente treinado. Lembro-me de
ter parado para observar um homem cuja tarefa era controlar o
funcionamento de centenas de máquinas sobre uma mesa. Perguntei-lhe
se estava tudo bem.
"Sim, está tudo bem", disse ele.

Mas eu já havia notado que duas das máquinas haviam parado. Chamei
sua atenção para o fato e ele ficou atormentado.

O homem que não se decide a cultivar o hábito de pensar


desperdiça o maior prazer da vida. •

Ele confessou que, embora sua única tarefa fosse controlar o adequado
funcionamento de cada máquina, não havia reparado que aquelas duas
haviam parado. Se eu pudesse passaria o resto da vida pensando. Não
preciso de ninguém para me entreter. Isso também ocorre com meus
amigos John Burroughs, o naturalista, e Henry Ford, mecânico nato.
Somos capazes de obter enorme satisfação do ato de pensar, pensar e
pensar.

[29]
O homem que não se decide a cultivar o hábito de pensar desperdiça o
maior prazer da vida. Não apenas perde o maior prazer, como não
consegue aproveitar o máximo de si mesmo. Todo o progresso, todo o
sucesso, floresce do pensamento.

J. OGDEN ARMOUR
1863-1927

Philip D. Armou fundou seu frigorífico em 1867, depois de fazer uma


pequena fortuna vendendo opções* de suínos no final da Guerra Civil.
Não demorou para a empresa, sediada em Chicago, tornar-se uma das
maiores processadoras de carne de porco do mundo. "J. O. N.", como era
chamado pelos seus colegas, herdou os negócios da família quando seu
pai morreu em 1901. Antes de sua morte, Philip alertou seu filho contra
as ciladas de se pertencer à família abastada (i.e., a propensão de ser
mimado, de tornar-se preguiçoso e arrogante). Philip advertia: "Você
precisa aceitar a maldição de ser um homem rico" - excelente maldição,
se é que a isso se pode chamar de maldição. J. O. levou a advertência a
sério e não permitiu que o dinheiro o arruinasse; ao contrário, com uma
visão grandiosa que suplantou a de seu pai, transformou a Armou em
um conglomerado com mais de 3 mil produtos, trabalhando com tudo,
desde a produção de fertilizantes até alimentos enlatados. J. O. foi
aclamado como o "maior comerciante da cristandade e dos gentios" e foi,
durante algum tempo, o maior empregador individual do país.

*
(opções) Nota da Editora: Opção: documento escrito como caução ou promessa de uma
transação.
[30]
Para os muckrakers** da época, ele também representava o
paganismo, e o importante romance de Upton Sinclair, The Jungle, que
descrevia as péssimas condições de trabalho e de vida no distrito
frigorífico de Chicago, foi baseado na Armou & Co. J. O. ameaçou
processar a F. N. Doubleday, que publicou o livro em 1906. Contudo, ele
acabou ignorando as críticas e até admitiu abertamente: "Não tenho
ambições sociais. Minha ambição é dirigir a Armou & Co. eficazmente..."

Com o tempo a filosofia de trabalho de J. O. foi mudando, talvez


como resultado do seu deslize com relação ao livro The Jungle. Ele
percebeu que "negócios não podem mais ser conduzidos no clube, mas
com um químico - e um advogado". Ele também acabou dando grande
ênfase ao cultivo da lealdade e do entusiasmo entre seus funcionários. A
maioria dos seus executivos fez carreira dentro da Armou. J. O.
conquistou mais a estima daqueles funcionários autodidatas que
começaram de baixo do que daqueles com um MBA (Master of Business
Administration). O auto-treinamento era um dos pré-requisitos para
progredir, não apenas trabalhar. Em "Homens da Armou que
Progrediram - e Por quê", J. O. descreve seus demais pré-requisitos para
a realização pessoal e sua responsabilidade em ajudar seus funcionários
a atingir suas metas.

**
(muckrakers) Nota do Tradutor: Pessoas que investigam e denunciam corrupção política e
administrativa.
[31]
Homens da Armour que progrediram - e por quê
J. Ogden Armour

Certa noite, em uma pequena cidade a 500 quilômetros a leste dos


abatedouros de Chicago, um velho caçador contava aos seus
companheiros de armazém a excitante perseguição que seu cão de caça
havia feito a uma raposa no dia anterior.

"Eles corriam desesperadamente", disse ele, "e a cada pulo Bill se


aproximava mais da raposa; mas justo quando ele estava prestes a saltar
sobre ela, a danada subiu num álamo e..."

"Ei! Nada disso!", gritou alguém. "Raposas não sobem em árvores."

"Bem", respondeu calmamente o caçador, "esta raposa foi obrigada.''

Uso Bill e a raposa para ilustrar uma coisa que tenho visto dar certo
muitas vezes na carreira de homens bem-sucedidos. Eles transpuseram
obstáculos porque "foram obrigados", e o motivo pelo qual "foram
obrigados" foi porque lhes foi delegada total responsabilidade em seu
trabalho.

Alguns axiomas são verdadeiros; outros não. Um dos mais


verdadeiros que conheço é aquele sobre trabalho, segundo o qual "o
homem mais bem-treinado é o autodidata". Acredito que nenhum
homem treinado em algum outro método em uma organização consiga
alcançar o mesmo poder daquele a quem é delegada total
responsabilidade, e sabe que seu progresso depende de sua própria
inteligência, visão e esforço.

[32]
Isso não significa que o líder empresarial deva deixar seus
empregados entregues a si próprios. Ele sempre deve dar algo de si;
sempre deve ensinar-lhes algo mais. Mas, em qualquer empresa, o
homem que nunca precisou assumir alguma responsabilidade jamais
estará em posição de progredir.

Praticamente todo executivo da nossa empresa fez carreira


começando debaixo. M. D. Harding, gerente geral da nossa fábrica em
Chicago, começou a trabalhar conosco aos 11 anos de idade - o mais
jovem de 12 irmãos - como office boy em nossa fábrica de Kansas City.
C. H. MacDowell, presidente da Armou Fertilizer Works, foi taquígrafo
do meu pai; William E. Pierce, que montou toda a operação em La Plata,
Argentina, começou como cronometrista.

Quando me pedem para explicar o sucesso individual de alguns


desses homens, digo apenas que lhes foi dada a oportunidade de fazer
seu trabalho à sua maneira, com a responsabilidade pelos resultados. Os
outros homens que trabalhavam com eles tiveram as mesmas
oportunidades, mas foram eles que souberam aproveitar um pouco
melhor suas habilidades. Procuramos gerir nosso negócio de tal forma
que cada um, desde o office boy até o mais alto executivo, conheça a
função do seu superior imediato...

O homem que nunca precisou assumir alguma responsabilidade jamais


estará em posição de progredir. •

Todos os nossos gerentes de departamento, tendo eles mesmos feito


carreira desde os cargos mais modestos, naturalmente estão interessados
em dar aos outros as mesmas oportunidades de autodesenvolvimento.
Outro dia um dos nossos executivos reparou em uma pessoa de meia-
idade, de aparência pouco promissora, que conferia o carregamento dos
carros para o departamento de manteiga e ovos.

[33]
"Quanto você está pagando a este homem?", o executivo perguntou ao
contramestre desse departamento.

"Ele está recebendo vinte centavos a hora."

"Dê-lhe outra função. Este é o primeiro estágio nesta operação que


requer raciocínio. Qualquer um pode arrastar caixas, mas computá-las
requer um pouco de trabalho intelectual. Coloque um jovem aqui.
Aumente-lhe o salário de vinte centavos a hora para cinqüenta dólares
por mês, para que o funcionário encarregado não se considere um
horista.

Faça-o sentir-se um funcionário mensalista de nossa empresa - e você


terá um executivo em potencial despontando."

Quando homens atraem sua atenção fazendo com que você queira
promovê-los, em 70% das vezes eles corresponderão à expectativa,
mesmo que não fossem capazes quando inicialmente incumbidos da
tarefa.

Um homem que tenha desenvolvido personalidade, entusiasmo,


lealdade e senso de organização encontrará as informações necessárias
em praticamente qualquer cargo em que seja colocado.

Bons homens irão esforçar-se para progredir

Nos negócios, nenhum ilusionismo é suficientemente hábil para fazer


um homem competente desaparecer na multidão. A lei dos negócios
funciona no sentido inverso da lei da gravidade; sempre atrai para o
alto.

Um dia um jovem procurou o sr. O'Hern e disse-lhe que queria


adquirir experiência trabalhando nas fábricas de nossas filiais. O'Hern

[34]
perguntou-lhe se ele não receava perder sua identidade na multidão e
precisar trabalhar mais tempo para progredir.

"Eles não têm como perder-me!", declarou o homem. "Eu voltarei."

Atualmente ele é o superintendente de uma de nossas fábricas.

Além da grande vantagem para a empresa em ter executivos


treinados em seus próprios quadros, existe esse enorme estímulo para a
força de trabalho. Nada desperta mais a lealdade e a eficiência em uma
empresa do que saber que os funcionários estão sendo constantemente
promovidos a partir da base. Esse conhecimento dá aos homens
ambição, dá a eles orgulho; orgulho e ambição, como meu pai
costumava dizer, manterão um homem trabalhando a toda velocidade,
sendo o dinheiro um mero subproduto.

Muitos homens medianamente competentes deixam de progredir


porque relutam em contratar um bom assistente que poderia demonstrar
maior brilhantismo que eles mesmos. Outra deficiência comum entre
executivos é sua propensão à execução de tarefas secundárias porque
podem realizá-las melhor do que qualquer outra pessoa na empresa.
Melhor seria que o homem aceitasse uma eficiência 10% ou 15% inferior
à sua própria nesses assuntos e poupasse seu próprio tempo e
competência para as tarefas realmente importantes. Esses são dois males
que procuramos evitar aqui.

Uma lição prática nesse sentido foi proporcionada por uma oficina
mecânica que um de nossos homens visitou outro dia. Ele reparou num
menino que distribuía água para os operários beberem.

"Quanta amabilidade de sua parte", comentou com o contramestre.

[35]
"Amabilidade?", sorriu o contramestre. "Talvez. Mas é muito mais do
que isso. O tempo dos homens vale 75 centavos a hora; o tempo do
garoto vale 12,5 centavos a hora. Calcule você mesmo quanto custaria à
casa se cada homem tivesse de ir buscar sua própria água duas ou três
vezes por dia."

O que homens de negócios podem aprender


com produtores teatrais

O executivo competente é dono de seu tempo. Ele sistematiza seus


minutos. Tudo o que não for absolutamente essencial para ele fazer, ele
delega aos subordinados. É melhor para ele e melhor para os outros. A
longo prazo, o homem mais bem-sucedido é aquele que dá menos
ordens.

Homens de negócios poderiam aprender com produtores teatrais uma


lição útil no desenvolvimento de suplentes. Poucas peças são estreadas
sem um suplente para cada papel importante. No entanto, algumas
empresas, quer como um todo, quer em departamentos, são dirigidas
pelo "plano de um único homem". Quando este homem cai fora, toda a
estrutura desmorona.

Aqui procuramos dirigir a operação de modo que cada homem


conheça as tarefas do seu superior imediato. Incentivamos os homens a
serem curiosos e satisfazemos essa curiosidade. Às vezes, se não ficar
atento, o homem da frente será automaticamente deslocado por outro
mais empreendedor que vem atrás dele. Procuramos evitar negar
oportunidades a qualquer funcionário.

[36]
O executivo competente é dono de seu tempo. Ele sistematiza seus
minutos. [...] A longo prazo, o homem mais bem-sucedido é aquele que dá
menos ordens. •

O homem certo não precisa encontrar oportunidades; ele as cria. Ele


também pode cometer erros, mas isso faz parte do jogo. "Coisas vazias
não transbordam", como observou certa vez Henry Ward Beecher. Além
do mais, descobri que não compensa repreender severamente um
homem que comete um erro. Ele hesitará em assumir responsabilidades
em outra emergência. E responsabilidade é o que faz o homem.

Qualquer homem que é especialista em algum assunto é um sucesso.


Um grupo de homens, cada um especialista em algo, e você tem uma
empresa bem-sucedida. Raramente essas empresas são uma galáxia de
estrelas cintilantes. É o trabalho em equipe que importa. No beisebol o
jogador da segunda base que deixar de defender o lance da primeira vez
está sujeito a penalidade; se ele fizer disso um hábito, será dispensado.
Clubes de beisebol campeões - aqueles que participam de campeonatos
mundiais - geralmente são formados por jogadores honestos, resolutos e
confiáveis, que trabalham juntos como uma máquina.

O problema com muitos homens brilhantes é que "eles não ficam


engatados" como costumava dizer meu pai. Não queremos pessoas que
precisem fazer solo. Damos aos homens suas próprias responsabilidades
no que se refere ao seu trabalho; nós os encorajamos a progredir, mas
eles precisam ter senso de organização e lealdade, ou até mesmo o
brilhantismo pode ser uma desvantagem. Uma empresa deve ser tão
bem-coordenada quanto uma orquestra sinfônica.

Jamais esquecerei uma lição de lealdade e trabalho em equipe que.


aprendi de meu pai há muitos anos. A lição veio na forma de uma carta
ao meu irmão e a mim e, embora se referisse diretamente aos nossos
negócios, a abrangência de seus princípios se aplica a qualquer negócio.
Esta é a carta:
[37]
Uma carta de P. D. Armour

1° de abril de 1895

MEUS QUERIDOS OGDEN E PHIL:

O sr. Earling, superintendente da C. M. & St. P. Railway, voltou


comigo do enterro de Carey ontem e, no decorrer da conversa, relatou-
me um pequeno incidente para ilustrar por que as ferrovias não vão para
a frente. Fiquei muito impressionado com o relato e acho que a parte
principal pode ser aplicada ao negócio do frigorífico.

Ele contou que quando esteve em Minneapolis, na semana passada,


entrou numa pequena charutaria próxima da estação de trem e comprou
dois charutos. Enquanto acendia um deles, perguntou ao homem se seu
negócio ia bem. Ele disse, sim; sua freguesia provinha quase toda da
Milwaukee & St. Paul Railroad, o que correspondia a um grande
volume; de fato, era praticamente todo o negócio que ele tinha.

Então Earling perguntou-lhe onde ele comprava os charutos e ele


respondeu: "Em Nova York."

Então Earling perguntou como ele os despachava, e ele respondeu:


"Pela Burlington Road."

"Você consegue sua freguesia toda por intermédio da St. Paul e dá


todo o seu negócio à Burlington, de quem você nunca teve nenhum
freguês?"

[38]
"Bem", disse o vendedor de charutos, "nunca pensei nisso dessa
forma. Nunca ninguém da St. Paul me pediu para despachá-los pela
ferrovia deles".

O sr. Earling disse que o princípio fundamental era o mesmo em


todos os negócios nas imediações da ferrovia - os homens eram
instruídos a fazer o serviço e cumpriam seu dever, mas não eram
criativos, nem procuravam ajudar a ferrovia. Eles nunca olharam tão
longe para ver que fomentando a ferrovia também ajudariam a si
mesmos.

Nenhum dos muitos funcionários que compravam naquela charutaria


jamais pediu ao dono da loja que mandasse seus charutos pela St. Paul
Railroad. É claro, eles não eram exatamente os homens comerciais da
ferrovia, mas pensavam que nada lhes dizia respeito a não ser suas
tarefas específicas e o que quer que lhes fosse dado.

Conseqüentemente, esse era um dos principais motivos por que as


ferrovias não deram aos acionistas os resultados que poderiam ter dado
e, naturalmente, isso significava que não pagavam aos homens o que
poderiam pagar-lhes.

Acho que, em grande parte, isso se aplica à Armour & Company


também.

Cada homem na Armour & Company que prestasse um pouco de


atenção e colaborasse estaria contribuindo para o sucesso da nossa casa:
e não passaria desapercebido à Armour & Company nenhum
funcionário que se empenhasse em demonstrar estar interessado no
sucesso da empresa.

Seria tão simples para qualquer um de nossos funcionários que


entrasse numa loja e não visse nossos produtos perguntar por que e, se

[39]
não descobrisse o motivo, seria tão fácil informar isso ao departamento
comercial da empresa.

Cordialmente,
PHLLIP D. ARMOUR

Homens bem-sucedidos demonstram características contrastantes -


mas uma qualidade que jamais lhes falta é a meticulosidade. Os negócios
estão repletos de homens que estariam no topo se apenas aprendessem a
concluir seus pensamentos. Eles sabem que dois mais dois são quatro,
mas jamais param para pensar em quatro do quê.

Muitas dessas pessoas caminham, mas não vão longe. Nos negócios,
sempre existe um estímulo para o homem que faz seu trabalho com
esmero, minúcia e propósito; é ele o homem a quem será confiada cada
vez mais responsabilidade, até o limite de sua capacidade. O homem que
aprende tudo o que pode sobre a empresa, seus métodos, sua política e
seus produtos, que faz seu trabalho tão bem-feito que ninguém precisa
seguir seu rastro para remendar as falhas do seu trabalho, está no
caminho mais seguro, certo e mais curto para o sucesso.

Lembro-me de que um dia meu pai chamou um de seus funcionários


à sua sala e lhe perguntou a cotação dos porcos no dia anterior em
Kansas City.

"Não sei exatamente", respondeu o homem, "mas posso lhe dar uma
cifra aproximada."
"Bem, quais são as cifras?", insistia meu pai.
"Sei o valor aproximado", foi a resposta.
Meu pai virou-se na sua cadeira.

[40]
"Meu jovem, quero os números exatos", ordenou ele. "Suas
adivinhações não me interessam nem um pouco. Se houver alguma
adivinhação a ser feita por aqui, eu mesmo sou muito bom nisso."

Em nosso negócio - e suponho que isso seja verdade para a maioria


das empresas - o homem bem-sucedido é o homem que "volta com a
resposta", não com uma resposta aproximada, mas com a resposta
correta.

Sentimentos nos negócios jamais foram tão presentes como


atualmente. Qualquer empregador competente sabe que gentileza e
justiça são a chave para se conseguir o empenho do empregado. Do
ponto de vista puramente comercial, sem considerar todos os outros
motivos, são o investimento mais sólido do mundo. Você pode comprar
o trabalho de um homem, mas não pode comprar sua lealdade. Isso se
consegue tratando-o com justeza. Já falei repetidas vezes que todo o
sucesso que obtive foi decorrente quase que exclusivamente da lealdade
dos meus homens e de sua ânsia de me agradar. Considero esse
sentimento mais valioso em dólares e centavos do que todo o
investimento financeiro em nosso negócio.

Não quero que meus homens trabalhem porque têm medo de mim,
ou porque receiam perder seu emprego. Quero que trabalhem porque
querem trabalhar e porque preferem trabalhar aqui a qualquer outro
lugar no mundo. Um homem não serve para mim a não ser que seja
necessário para a Armour & Company e nós sejamos necessários para
ele.

Os negócios estão repletos de homens que estariam no topo


se apenas aprendessem a concluir seus pensamentos. Eles
sabem que dois mais dois são quatro, mas jamais
param para pensar em quatro do quê. •

[41]
Tenho uma regra prática, minha porta estará sempre aberta para os
meus empregados e qualquer um, até o operário mais humilde, tem
liberdade de me procurar para falar de seus problemas. Meu trabalho
não teria sentido sob quaisquer outras condições.

Em última análise, um negócio e um indivíduo têm as mesmas


características; fazem amigos e inimigos da mesma forma e não há
melhor recompensa do que ser justo.

CHARLES M. SCHWAB
1862-1939

Schwab, em um discurso para alunos da Princeton University, disse


"[...] existem outras coisas na vida além do trabalho. Acredito que o
apreço pelas coisas mais refinadas [...]". E pouco depois de assumir o
comando da U. S. Steel em 1901, seu refinado modo de vida e suas
façanhas no cassino de Mônaco fizeram as manchetes dos jornais.
Schwab viu-se imediatamente em dificuldades com o Conselho de
Administração, do qual fazia parte nada menos do que J. R. Morgan. É
claro que as "coisas mais refinadas" a que Schwab se referira eram arte,
literatura e música, que ele acreditava "serem muito úteis para a carreira
de um homem". Segundo sua argumentação, cultivar o gosto pela artes
ajuda os homens de negócios a aguçar sua própria imaginação na
solução de problemas e no planejamento estratégico.

[42]
A ascensão meteórica do próprio Schwab com apenas 39 anos de
idade deveu-se principalmente à sua capacidade de manter uma
excelente comunicação com os calejados metalúrgicos, o que se fazia
extremamente necessário para a direção durante um período de agitação
por parte do operariado. Sua sensibilidade às relações trabalhistas foi
revelada por outro discurso proferido anos mais tarde durante uma
convenção, em que ele disse: "Posso induzi-los a comprar grandes
quantidades de produtos da minha empresa, mas se eu não conseguir
convencer minha empresa, até o mais humilde operário, a querer
produzir esses produtos econômica e eficazmente, minha habilidade em
vender-lhes esses produtos terá sido desperdiçada."

Schwab deixou a U. S. Steel poucos anos depois, não em razão do


episódio no cassino, mas porque "eu não podia fazer o que vinha
fazendo durante toda a minha vida. Fui tolhido por diretores e outros
interesses que não me deram espaço suficiente para que eu fosse de
alguma utilidade". Imagine como ele reagiria ao ambiente de hoje, no
qual o desempenho de um diretor-executivo costuma ser medido pela
cotação das ações de sua empresa. Schwab assumiu a direção da
Bethlehem Steel e fez da modesta empresa uma das mais temidas
concorrentes da U. S. Steel. Ele se entregou totalmente em cada
empreendimento assumido, porque acreditava que "o homem que não
deu o melhor de si, não fez nada". Em "Sendo Bem-Sucedido com Aquilo
que Você Tem", Schwab derruba qualquer mito de que tenha sido um
gênio e destaca as qualidades necessárias para construir uma carreira
bem-sucedida.

[43]
Sendo bem-sucedido com aquilo que você tem
Charles M. Schwab

Por 36 anos estive entre profissionais do que atualmente é o maior


ramo da indústria americana, a indústria siderúrgica. Naquela época tive
a sorte de acompanhar a ascensão profissional, desde os postos mais
humildes, da maioria dos líderes atuais. Esses homens, estou
convencido, não são prodígios naturais. Eles venceram usando sua
inteligência básica para pensar além do mero cumprimento dos seus deveres.

A indústria americana transborda de homens que começaram da


mesma forma que os líderes, com a mesma inteligência, com as mesmas
mãos competentes. No entanto, um homem surge na multidão, ascende
muito além dos seus companheiros e os outros sobram.

Os homens que não conseguem alcançar o sucesso costumam ter dois


pretextos: "Não sou um gênio" é um; o outro, "Já não existem mais
oportunidades como antes".

Nenhum dos dois pretextos tem sustentação. O primeiro não vem ao


caso; o segundo está completamente errado.

Não acredito naquilo que a maioria das pessoas chama de "gênio".


Isto é, estou certo de que poucos homens bem-sucedidos sejam o que se
chama de "gênios natos".

Não existe atualmente um único homem no comando na siderúrgica


Bethlehem que não tenha feito sua carreira começando lá de baixo,
degrau a degrau, apenas usando sua inteligência e suas mãos um pouco
mais livre e eficazmente do que os homens ao seu lado. Eugene Grace,

[44]
presidente da Bethlehem, trabalhava no depósito quando o conheci. O
sr. Snyder era um taquígrafo, o sr. Mathews um projetista. Os 15 homens
diretamente responsáveis pelas fábricas foram escolhidos não por causa
de um lampejo de genialidade, mas porque, dia após dia, fizeram
pequenas coisas inusitadas - pensar além das suas funções.

A indústria americana transborda de homens que


começaram da mesma forma que os líderes, com a
mesma inteligência, com as mesmas mãos competentes.
No entanto, um homem surge na multidão,
ascende muito além dos seus companheiros
e os outros sobram. •

Quando assumi as fábricas da Bethlehem, decidi treinar seus gerentes


como o sr. Carnegie treinou seus "garotos". Assim, observei os homens
que já estavam lá e selecionei uma dúzia. Essa seleção levou meses.
Então, pus-me a construir uma organização na qual ficássemos unidos
em harmonia e afável cooperação. Eu incentivava meus gerentes a
estudar ferro e aço, mercados e homens. Dei-lhes a todos salários baixos,
mas instituí um sistema pelo qual cada homem participaria diretamente
nos lucros pelos quais fosse diretamente responsável. Cada um daqueles
meninos obteve êxito. Hoje são homens ricos; todos são diretores da
empresa, alguns são diretores da corporação.

O que se fala a respeito de genialidade é besteira

Todo esse falatório sobre "supergênios" é besteira. Descobri que


quando as "estrelas" vão embora, raramente seus departamentos sofrem.
E seus sucessores são apenas homens que aprenderam, pela dedicação e
pela autodisciplina, a obter produção a todo vapor de um cérebro
normal, comum.
[45]
O inventor, o homem com talento único, especializado, é o único
supergênio real. Mas ele é tão raro que não carece ser considerado aqui.

Sempre achei que o modo mais seguro de alguém qualificar-se para


um cargo mais alto é trabalhar um pouco mais do que qualquer outra
pessoa do seu nível. Um dos homens mais bem-sucedidos que já conheci
jamais usou um relógio até passar a ganhar US$10 mil por ano. Antes
disso, se arranjava com um despertador barato, que tinha em seu quarto,
ao qual jamais se esquecia de dar corda. Homens jovens apreciam largar
seu trabalho às cinco ou seis horas e enfiar-se em trajes a rigor para uma
noitada de prazer; mas o hábito tem suas desvantagens. Até conheço
alguns cavalheiros robustos que fizeram disso um hábito tão arraigado
que agora passam todo o seu tempo, tanto de dia quanto de noite, em
trajes a rigor, servindo mesas em restaurantes elegantes freqüentados
por homens que não adquiriram o hábito do traje a rigor até mais tarde
em suas vidas.

Todo esse falatório sobre "supergênios" é besteira.


Descobri que quando as "estrelas" vão embora,
raramente seus departamentos sofrem. E seus
sucessores são apenas homens que aprenderam,
pela dedicação e pela autodisciplina, a obter
produção a todo vapor de um cérebro normal, comum. •

Recentemente temos ouvido falar muito sobre investimentos. Na


minha opinião, o melhor investimento que um jovem iniciando sua
carreira profissional pode fazer é dedicar todo o seu tempo, toda a sua
energia, ao trabalho - simplesmente muito trabalho árduo. Depois que a
posição de um homem está assegurada, ele pode se entregar ao prazer,
se quiser. Ele não terá perdido nada esperando - e terá ganho muito. Ele
[46]
terá ganho dinheiro suficiente para poder permitir-se gastar algum e
saberá que terá cumprido seu dever por si e pelo mundo.

O homem que deu o melhor de si, fez tudo. O homem que se esforçou
menos do que o seu melhor, não fez nada.

Recentemente temos ouvido falar muito sobre investimentos.


Na minha opinião, o melhor investimento que um jovem
iniciando sua carreira profissional pode fazer é dedicar todo
o seu tempo, toda a sua energia, ao trabalho - simplesmente
muito trabalho árduo. •

Nada é mais fatal para o sucesso do que aceitar o seu trabalho como
um fato consumado. Se mais pessoas se entusiasmassem com seu
trabalho a ponto de precisarem ser lembradas de sair para o almoço,
haveria mais felicidade no mundo e menos indigestão. Se você precisa
ser um glutão, seja-o por trabalho. Um ouvido treinado pode detectar
enormes oportunidades. Às vezes, ele fica tão atento à espera do alarme
do encerramento do expediente que acaba ignorando as instruções
verbais.

Ainda estou para ver algum homem ser atingido pelo infortúnio por
ter feito hora extra. Conheço vários exemplos de homens que foram
atingidos por não se terem esforçado um pouco mais. O infortúnio tem
vários disfarces. Muito mais grave do que danos físicos é a praga lenta e
implacável que resulta em paralisação, falta de progresso, fracasso final.

Se mais pessoas se entusiasmassem com seu trabalho a


ponto de precisarem ser lembradas de sair para o almoço,
haveria mais felicidade no mundo e menos indigestão. •

O homem que deixa de cumprir o dever pelo qual é pago é desonesto.


O homem que não está disposto a dar mais do que isso é tolo.
[47]
No moderno mundo dos negócios, o "pistolão" está perdendo seu
poder. O trabalho "canja" é coisa do passado. Na maioria das grandes
empresas mil acionistas controlam o caixa, quando antes havia dez. O
filho do presidente começa lá de baixo. Resultado é o único teste. Aquele
que trabalhar mais é quem vai ganhar mais, desde que demonstre igual
inteligência.

Os capitães de indústria não estão caçando dinheiro. Os Estados


Unidos estão repletos de dinheiro. Eles estão procurando inteligência -
conhecimento especializado - e lealdade. A inteligência é necessária para
a execução dos planos daqueles que entram com o capital.

O homem que atrai atenções é o homem que pensa o tempo todo e se


expressa de maneira simples. Não é o homem que procura deslumbrar o
seu empregador fazendo representações dramáticas, espetaculares. O
homem que faz isso está fadado ao fracasso.

HENRY FORD II
1917-1987

O neto de Henry Ford reinou com êxito no que foi rotulado de


império bizantino. Como observou um biógrafo: "Infelizmente, ao
contrário de seu avô, Henry II preferiu a boa vida de playboy
internacional, freqüentando festas nos confins do mundo, bebendo
demais..." Esse comportamento indulgente foi provavelmente a extensão
de uma infância mimada. De fato, poucos acreditavam que o jovem
pudesse passar da mediocridade. Entretanto, quando Henry II - contra a
vontade de seu poderoso avô - se alistou na Marinha durante a Segunda

[48]
Guerra Mundial, ele finalmente experimentou a verdadeira
independência e compreendeu o que significava agir com
responsabilidade.

Infelizmente, seu pai Edsel, presidente da Ford Motor Company,


morreu pouco depois, em 1943. Providências foram rapidamente
tomadas para a dispensa de Henry II da Marinha para que ele assumisse
um cargo na direção da Ford. Francamente, o velho Henry estava
ficando senil e era necessário um membro da família para cuidar dos
negócios. De início, o jovem não teve nenhuma função oficial nem
descrição de cargo, assim, passava muito tempo vagando pelas várias
fábricas e conhecendo a indústria. Não demorou para que descobrisse
vários problemas decorrentes da má administração. Ele comentou: "Dá
para acreditar, em um departamento eles calcularam seus custos
pesando uma pilha de faturas na balança." Seu avô, que ainda era o
presidente do conselho, dirigia a empresa como se esta fosse uma
mercearia; estava na hora de arrumar a casa. Henry II chegou a portar
uma arma para se proteger de represálias conforme enfrentava
envolvidos em negócios desonestos.

Muitos se surpreenderam com seus esforços para reverter a tendência


de declínio da empresa enferma. Um amigo comentou: "Acho que o
principal conselheiro de Henry II é a memória de seu pai." Edsel havia
exercido antes de sua morte uma influência constante no conturbado
reinado. O jovem líder, entretanto, sabia que precisava formar uma
sólida equipe administrativa ao seu redor para ajudar a ressuscitar a
Ford Motor Company. Eles redesenharam sua organização parcialmente
nos moldes da gestão de Sloan da General Motors e foram bem-
sucedidos em recriar uma fonte de influência. Uma das grandes forças
de Henry II era o seu faro para o talento (e contratar homens inovadores
como Lee lacocca). Ele compartilha suas opiniões sobre as características
que tornam um funcionário valioso para uma empresa em "Negócios:
Uma Introdução".

[49]
Negócios: Uma introdução
Henry Ford II

Ao considerar um homem para um cargo de gerência ou outro cargo,


cada empregador deve perguntar a si mesmo: "Esse candidato, se
contratado, seria valioso para minha empresa?" Conhecemos muitas das
qualidades que tornam um homem valioso para um negócio. Aqui estão
as principais.

• Competência em sua área. Sua formação universitária é a justificativa


da empresa para contratá-lo. Mas você deve lembrar-se de que quando
um empregador pensa na formação universitária do funcionário, pensa
além do grau conferido. Ele pensa na velocidade de leitura e
compreensão do candidato; seus conhecimentos da língua inglesa e dos
princípios da matemática. Esses são os elementos que formam a base
lógica não apenas de uma formação bem-sucedida, mas também de uma
carreira bem-sucedida. Naturalmente, quanto maiores os seus
conhecimentos de contabilidade ou relações públicas, engenharia ou
pesquisa de mercado, desenvolvimento de produto ou direito, maiores
as suas chances de preencher os requisitos do cargo. Jamais se esqueça,
entretanto, de que apenas treinamento especializado não é suficiente.
Poderá até levá-lo ao primeiro emprego; mas se isso for tudo o que você
tiver a oferecer ao empregador, também poderá enterrá-lo nessa
primeira oportunidade.

• Habilidade social. Esse é o tipo de termo inadequado que sempre tem


vários significados. Talvez eu possa esclarecer melhor salientando que as
habilidades sociais que um jovem aprende na escola serão úteis em uma
grande empresa. A capacidade de cooperação mútua em atividade

[50]
produtiva, a congenialidade, o saber obedecer e liderar - todas essas
características pessoais são importantes na escola e em uma empresa.
Não quero sugerir que um empregador se deixará impressionar por uma
longa lista de atividades extracurriculares. Seu cargo de presidente do
comitê de dança é um ponto a seu favor. Mas, para o empregador, seus
cargos de presidente em sociedades profissionais e honorárias falam
mais por você - e são mais relevantes. Indicam que você possui os tipos
de habilidades que são altamente valorizadas em uma empresa.

Treinamento especializado não é suficiente. Poderá até


levá-lo ao primeiro emprego; mas se isso for tudo o que
você tiver a oferecer ao empregador, também poderá
enterrá-lo nessa primeira oportunidade. •

• Capacidade analítica. Você exerce essa capacidade na sala de aula


conforme reúne evidências, as interpreta e tira conclusões lógicas. Você
também a exercerá nos negócios, mas haverá uma grande diferença.
Quando você aplica um método científico a um problema na sala de
aula, geralmente não o aplica na sua totalidade. Na aula de matemática,
por exemplo, o professor lhe apresenta o problema e você trabalha na
sua solução. Nos negócios, muitas vezes você tem de identificar o
problema antes até de começar a pensar na solução. Nos negócios,
reconhecer o problema é tão importante quanto conhecer o método que
vai solucioná-lo.

O que um empregador procura

• Curiosidade. Um empregador está sempre procurando mentes


questionadoras. Muitas pessoas com capacidade formal de raciocinar são
capazes de lidar com fatos facilmente aceitos. Poucas pessoas são
abençoadas com o tipo de curiosidade que rompe os padrões
estabelecidos para começar novas idéias. Essa é a origem da inovação - a
[51]
técnica de fabricação menos custosa, o sistema contábil mais rápido, o
plano de vendas mais eficaz, o melhor projeto.

• Integridade. Esta é a qualidade que dá significado a todo o resto.


Primeiro você precisa tê-la, é claro, pois sem ela ninguém é completo. A
integridade individual gera a integridade do grupo, e isso é essencial
para uma empresa. É o sistema de orientação e controle que norteia o
desempenho da empresa. E a longo prazo, é pelo seu desempenho que a
empresa vive ou morre.

As qualidades que os empregadores procuram são o resultado não


tanto da educação formal, mas sim da liberal, humanística. São as
qualidades que ser-lhe-ão úteis, independentemente do tipo de
companhia para a qual você trabalhar. São "transferíveis" - termo
favorito de Theodore O. Yntema, vice-presidente da Ford Motor
Company e chefe do nosso Comitê Financeiro.

O sr. Yntema acredita que homens com educação liberal não apenas
têm um senso de valores ponderadamente evoluídos, um conjunto de
conhecimentos classificados e ordenados e a capacidade de encontrar
satisfação no trabalho e no lazer e nas boas coisas da vida, mas também
um conjunto de habilidades e competências largamente usadas e
transferidas de uma área para outra.

"Muitos homens", diz ele, "preparam-se para uma carreira, mas


passam com pouca ou nenhuma dificuldade para outra. Executivos
mudam de uma carreira para outra - muitas vezes com mais êxito do
que se tivessem mantido uma especialidade."

Não importa a carreira que escolher, você será mais bem-sucedido se


souber manter relacionamentos sólidos com as pessoas, comunicar-se
com clareza e ouvir com atenção, organizar suas próprias atividades e as
dos outros, trabalhar arduamente e gostar de fazê-lo e ser bom

[52]
fisionomista, memorizar nomes e fatos importantes para o seu trabalho.
O homem educado liberalmente com essas habilidades e competências
está preparado para ocupar qualquer cargo com crédito...

Talvez você tema que a vida em uma grande empresa irá tolher seu
crescimento como indivíduo. Esse tipo de preocupação mostra que você
dá grande importância a uma das coisas mais valiosas que o ser humano
possui - a independência. Mas, falando de modo geral, esta é uma
preocupação injustificada. A maioria das empresas não é hostil e
restritiva e tem um ambiente que incentiva o desenvolvimento
individual.

Talento, especialmente jovem, é absolutamente necessário para


manter a empresa forte e competitiva. E a demanda por talento é tão
grande que este deve ser observado, encorajado e usado nos cargos de
maior responsabilidade possível. Se não fizer isso, a empresa será
culpada por usar seus recursos inadequadamente. É claro que há
ocasiões em que um supervisor incompetente tolhe temporariamente o
desenvolvimento de um talento. Mas esses casos são exceções.

As regras fazem sentido

Novamente, talvez você receie ser obrigado a aceitar algum tipo de


sistema corporativo dominador que intimide o indivíduo. É claro que
esse tipo de pressão existe até certo ponto em todas as organizações. Em
algumas chega a ser levado a extremos ridículos. Contudo, na maioria
das empresas americanas, a vida familiar do indivíduo, seus laços
sociais, suas crenças políticas e suas convicções religiosas dizem respeito
somente a ele. A maioria das empresas está interessada em desempenho,
não em conformismo.

[53]
Em uma empresa, como em outros tipos de organizações - inclusive
na família, na escola, na igreja e no governo - existem determinadas
regras que devem ser observadas por todos. Isso não é conformismo. É
bom senso. A eficiência dita tais regras e, sem elas, nenhuma
organização se mantém organizada, muito menos consegue
desempenhar suas funções. Se você, por exemplo, como aluno,
freqüentasse a aula a cada quatro dias, entregasse os trabalhos a seu bel-
prazer e ignorasse os requisitos rotineiros, comprometeria os objetivos
maiores da aula - a disseminação de conhecimentos específicos para o
máximo número possível de alunos e a motivação da curiosidade.

O jovem profissional enfrenta constantemente a tarefa de


manter sob controle uma enorme quantidade de variáveis.
Palpites não servem. Simples regras empíricas não servem. •

Da mesma forma, se você, como jovem empregado de uma empresa,


se apresentasse irregularmente para o trabalho, fizesse seus próprios
prazos, desrespeitando os da empresa, e se entretivesse com assuntos
irrelevantes, comprometeria os objetivos maiores da empresa - gerar
produtos de boa qualidade ao menor custo possível e dentro do prazo.

Lembre-se disso a respeito da eficiência: realizar bem e rapidamente


as tarefas rotineiras economiza tempo e o deixa livre para fazer outras
coisas. E o tempo que você gasta em busca de novas idéias pode ser vital
tanto para o bem-estar da empresa como para o seu.

Mesmo que você acredite ter alguma noção dos negócios americanos,
seu tamanho, suas realizações e seus potenciais, acho que se
surpreenderia com a enorme quantidade e diversidade de
oportunidades para as pessoas em grandes empresas atualmente. Na
Ford, por exemplo, preocupamo-nos não apenas com nossa principal
atividade de fabricar e vender carros e caminhões, tratores e
implementos agrícolas, peças e acessórios, mas também com eletrônicos,
[54]
comunicações, foguetes, tecnologia de armamentos avançados e sistemas
de orientação espacial. Também estamos estudando a possibilidade de
um trem espacial que, como visualizado atualmente, terá três seções: na
frente, um posto de comando; no meio, uma unidade propulsora para
correções orbitais; e, no fundo, um carro laboratório destacável para
manobras no espaço.

Ao perceber que apenas uma empresa pode estar envolvida em tantas


atividades diversas, você começa a ter uma pequena idéia da extensão
dos negócios americanos como um todo. Existem numerosas empresas
nos Estados Unidos que se dedicam às mais variadas atividades. Esse
fato, aliado ao temperamento explorador dos tempos em que vivemos,
significa que existem oportunidades para uma pessoa encontrar um
lugar para começar e oportunidades praticamente ilimitadas de
crescimento.

Como crescer - e por quê

Não basta que eu os advirta a crescer para que se mantenham


informados do que está acontecendo. Deixem-me também explicar no
que consiste o crescimento.
Cada empresa é notadamente diferente de outra. Mas, não importa a
empresa em que esteja trabalhando, o jovem profissional enfrenta
constantemente a tarefa de manter sob controle uma enorme quantidade
de variáveis. Palpites não servem. Simples regras empíricas não servem.
Podem ajudar, mas o que é necessário para a ordem e o progresso
contínuo é o sistema, e o jovem profissional precisa aprender a dominar
esse sistema. A extensão de seu domínio sobre o sistema -
independentemente do nível em que ele trabalha - é uma das medidas
do crescimento do jovem profissional.

[55]
Comunicações à velocidade da luz, por exemplo, regularmente
colocam informações de todo o mundo ao alcance de suas mãos.
Especialistas altamente treinados o informam dos acontecimentos ao
redor do mundo e fazem uma projeção do que vai acontecer. E se os
especialistas se atolarem, podem rodar cursos de ação alternativos nos
computadores e obter respostas rápidas e precisas que só costumavam
estar disponíveis após semanas, meses ou até mesmo anos de trabalho
extenuante.

Aprender o valor dessas ferramentas e usá-las contribui para o


crescimento do jovem profissional. Mas o mais valioso de tudo é que à
medida que ele busca o controle das variáveis que o confrontam, é a sua
própria flexibilidade que lhe permite adaptar-se às rápidas mudanças
sociais e econômicas que afetam sua empresa. Por isso, é importante que
ele tenha conhecimentos adquiridos não apenas durante o período de
formação escolar, mas também depois, pela experiência e pelo auto-
estudo. Linguagem e marketing, literatura e capital, filosofia e
tributação, psicologia e manufatura - quanto mais o jovem profissional
souber desses e de outros ramos do conhecimento humano, mais eficaz
será seu trabalho e mais rapidamente ele crescerá.

Ao fazê-lo, o jovem profissional torna-se um profissional em um dos


maiores e mais excitantes jogos em que os humanos se envolvem. É um
jogo que requer seu total envolvimento profissional e uma considerável
parcela de seu envolvimento pessoal. O compromisso com seu trabalho
tornará o jogo mais divertido para ele. E tem de ser divertido, porque se
ele escolher uma carreira, provavelmente estará brincando com ela pelo
resto de sua vida profissional.

[56]
Parte II – A importância do Caráter

HARVEY S. FIRESTONE
1868-1938

Firestone teve as mais variadas ocupações, inclusive a de vendedor


ambulante de poções mágicas, antes de fundar sua indústria de pneus e
borracha em Akron, Ohio, em 1900. A Goodyear e a Goodrich, que já
estavam estabelecidas na cidade, não deram boa acolhida ao recém-
chegado. O malvisto Firestone perdeu dinheiro nos primeiros anos e
quase faliu. Felizmente, o design do pneu de Firestone primava numa
área que era o problema crucial dos outros - manter o pneu preso ao aro.
Sua grande oportunidade finalmente chegou em 1906, quando Henry
Ford encomendou 2 mil jogos de pneus e, no ano seguinte, a Firestone
vendeu um total de 105 mil pneus. O relacionamento comercial entre os
dois homens não demorou a tornar-se amizade e, a partir de 1916,
passaram a fazer uma série de acampamentos anuais com Thomas
Edison e John Burroughs, o naturalista.

John Burroughs, o homem letrado do grupo de camping, caracterizou


Firestone como "o tipo limpo, lúcido, escrupuloso, sempre trabalhando,
sempre pronto para o que der e vier..." Existe uma observação sobre o
que Burroughs queria dizer com limpo - Firestone era o único dos
campistas que se recusava a banhar-se em riachos ou lagos e fazia
questão de um bom chuveiro de hotel. Edison gostava de ridicularizá-lo
por causa disso.

[57]
Embora cercado por esses homens de visão, Firestone percebia que a
definição de visão não inclui necessariamente alguma qualidade mística.
Na verdade, refletia ele, visão "não é uma premonição. É refletir tendo
sempre em mente os valores". Com "refletir" Firestone queria dizer
desenvolver uma compreensão prática do que o futuro exigiria.
"Valores", para ele, significavam os melhores princípios comerciais que
seriam necessários para atender a requisitos futuros. Sua própria visão
incluía plantações de seringais na Libéria e em Cingapura, porque ele
antevia a importância crítica de um negócio integrado verticalmente e
globalizado. Para tornar sua visão realidade, assumiu um papel ativo na
contratação dos empregados da Firestone.

Em "O que Aprendi sobre os Homens", ele dá algumas idéias


singulares para entrevistar potenciais empregados, mas, sobretudo,
compartilha suas reflexões sobre como determinar a natureza do caráter
do homem.

O que aprendi sobre os homens


Harvey S. Firestone

Quando as pessoas pensam nos negócios como mera questão de


produto, de compra, fabricação e venda de bens, negligenciam o que
talvez seja o mais importante e, certamente, o mais interessante fator do
jogo. São necessários homens para se ter produtos. São necessários
homens para vendê-los. Portanto, conseguir o tipo certo de homem é a
principal preocupação de cada executivo.

Já empreguei milhares de homens e escolhi muitos para serem


promovidos. É claro que errei algumas vezes. Não existe fórmula

[58]
infalível para escolhê-los. Mas, a menos que o empregador possa acertar
na maioria das vezes, ele tem pouca chance de ser bem-sucedido na
condução do seu negócio.

Quando eu mesmo contratava meus funcionários, fazia várias


perguntas aos candidatos que algumas pessoas poderiam considerar
irrelevantes. Eu fazia perguntas sobre os avós do candidato. Quem eram
eles e o que faziam? Onde ele havia nascido? O que fazia seu pai? E a
escola? Concluiu o curso colegial? Se não, por quê? E o tempo todo eu
traçava o perfil do seu caráter. De suas respostas e pelo modo como as
respondia, aprendia se sua linha de raciocínio era clara e rápida, qual
havia sido seu treinamento, qual era sua capacidade de argumentação e
análise. Quando terminava, tinha uma boa idéia se ele era ativo,
persistente, franco e ambicioso. Se possuísse essas qualidades, ele tinha
pelo menos os pré-requisitos. Pequenos defeitos podiam ser corrigidos.
Mas o básico estava lá.

E enquanto falava com ele, eu observava seus olhos e suas mãos.


Sempre faço isso quando estou procurando determinar o caráter de
alguém. Todos gostamos quando um homem nos olha direto nos olhos.
Contudo, existe uma diferença no modo como os homens fazem até isso.
Alguns o fazem porque eles estão observando você. E isso está certo, a
não ser que exista alguma desconfiança por trás da atitude. Um homem
deve, é claro, "ficar de olho no outro cara", às vezes. Mas se suspeita e
desconfiança fazem parte do seu caráter, é seguro concluir uma de duas
coisas: ou ele foi ludibriado tantas vezes que passou a esperar isso - e
nesse caso existe algo de errado com ele; ou é ele que está esperando
uma oportunidade para se aproveitar de você. Gosto de ver um homem
que esteja evidentemente estudando uma proposta. Mas quando um
homem "fica de olho em mim", seja porque espera que eu "me aproveite
dele", seja porque está esperando uma oportunidade de levar alguma
vantagem, guardo algumas reservas a respeito dele.

[59]
Existe um tipo de homem que nem sempre nos fita nos olhos, mas,
neste caso, não me incomoda. É o tipo pensativo. E ele pensa melhor
quando pode se afastar de influências externas. Provavelmente estará
olhando para fora, ou para suas mãos enquanto você estiver falando. Ele
está prestando atenção - e pensando. Mas quando volta o olhar para o
seu rosto, uma calma integridade se reflete nos olhos dele.

O modo como um homem usa suas mãos é muito significativo.


Suponha que você esteja falando com o candidato e, depois que explicou
o que se espera dele, ele acena levemente com a mão e diz: "Acho que
posso fazer isso." Talvez eu esteja errado, mas minha intuição me diz
que ele não passa de um adivinhador, nem mesmo dos bons. Se ele
fechar sua mão com firmeza, involuntariamente, como se estivesse
agarrando alguma coisa material e disser "acredito que posso fazer isso.
Com certeza, vou me esforçar!", estou inclinado a acreditar que ele "vai
vestir a camisa" e se sairá muito bem.

O homem que fica tamborilando os dedos sobre alguma coisa mostra


ser de temperamento nervoso. Isso, por si só, não o desmerece. Energia
nervosa pode ser uma boa coisa, se for gasta em atividade construtiva
para fazer coisas concretas. Mas você deve certificar-se de que o tipo
nervoso não seja aquele que se agita e a todos ao seu redor e só gera
tumulto. Ele coloca a água para ferver, mas não faz nada com o vapor.
Este vapor simplesmente forma uma nuvem em torno dele e de seus
colegas, faz todo mundo sentir-se acalorado e desconfortável e,
finalmente, evapora sem ter desenvolvido nenhuma força motriz. Esse
tipo de homem precisa concentrar sua energia nervosa na realização de
coisas. Assim, poderá vir a ser o que nos negócios é chamado de
"condutor" e pode ser um ativo valioso na empresa. Mas você deve
certificar-se disso antes de contratá-lo.

Ao contratar o funcionário, antes de mais nada, o empregador


procura ser cuidadoso. Mas acredito que seja na experiência de todos os

[60]
gerentes e chefes de departamento que a promoção possa ter
conseqüências ainda mais importantes, tanto para o próprio homem
quanto para o negócio. Por mais estranho que possa parecer, às vezes
chega a ser uma injustiça promover o funcionário. Se ele for promovido
rápido demais, ou colocado em um cargo para o qual não está
qualificado, fracassará; e esse fracasso será um revés do qual ele jamais
se recuperará.

Energia nervosa pode ser uma boa coisa, se for gasta


em atividade construtiva para fazer coisas concretas.
Mas você deve certificar-se de que o tipo nervoso não
seja aquele que se agita e a todos ao seu redor
e só gera tumulto. •

O poder da promoção é uma das maiores responsabilidades que o


empregador deve enfrentar. Se cometer um erro, ele não apenas
prejudica seu negócio, mas magoa o homem a quem promoveu. Por uma
questão de justiça para com seus homens, um empregador deveria ser
cuidadoso ao escolher aqueles a quem vai promover.

Quando um homem fracassa após a promoção, acredito que seja por


uma de duas razões: ele poderá ter sido um sucesso em um cargo menor,
mas o cargo mais alto está além de sua capacidade. Ele foi capaz de
enxergar claramente quando tinha apenas uma linha de ação a
considerar, mas agora que precisa ter uma visão geral da situação, ele
não consegue. Ele tateia, toma decisões apenas porque precisa fazer
alguma coisa ou ficará irremediavelmente estagnado.

Um negócio não ficará parado enquanto você se demora tentando


decidir o que fazer. Os diversos departamentos são como muitos cavalos
puxando a mesma carroça. Se um deles parar, a carroça vem logo atrás e
a coisa toda acaba em confusão. Todos os departamentos são
interdependentes. Você precisa manter constante o fluxo de entrada da
matéria-prima para alimentar a produção. Mão-de-obra e equipamentos
[61]
devem ser fornecidos para o processamento da matéria-prima. As
vendas precisam dar vazão à produção e a distribuição precisa manter a
corrente em movimento entre essas duas. Um departamento não pode
diminuir a marcha sem afetar todos os outros. Um homem pode falhar,
portanto, porque ele não consegue acompanhar o ritmo ou porque não
está à altura do cargo.

Mas quando isso acontece, quando um homem é promovido e não


corresponde à expectativa, sua carreira naquela organização está
liquidada. Não porque a direção o queira dispensado, mas porque ele
não vai querer voltar ao seu antigo posto. Não se pode culpá-lo. Para um
homem, esta é uma situação muito difícil. Ele tem seu orgulho ferido e,
certo ou errado, acredita que sua reputação ficou prejudicada perante
seus colegas.

Já tive casos, contudo, em que o indivíduo engoliu seu orgulho,


voltou ao trabalho para o qual era qualificado e, após algum tempo, foi
mais bem-sucedido do que teria sido no cargo ao qual precisou
renunciar. Falhar em um cargo não é desonra. Um jogador de beisebol
pode ser um ótimo batedor, mas péssimo lançador. Se ele tentou ser
lançador e falhou, não há motivo para pensar que não serve para mais
nada. Ele poderá ser muito mais útil como batedor - aquilo para o qual
ele é talhado.

Uma das vantagens de trabalhar para uma grande organização é que


existem tantas linhas de atividade nela que um homem conseguirá
encontrar alguma em que se sairá melhor. Ele pode se transferir dentro
da organização; e se sua ambição for maior do que seu orgulho, ele
superará um aparente revés em uma direção e avançará rapidamente em
outra. Mas, como nenhum homem gosta de sofrer reveses e porque
muitas vezes isso o desmotiva e humilha, um empregador deve ser
cauteloso com relação a promoções, para não acabar prejudicando, em
vez de beneficiar, um empregado.

[62]
Um negócio não ficará parado enquanto você se demora
tentando decidir o que fazer. •

O outro motivo para esse fracasso é que alguns homens não


conseguem suportar o sucesso e as coisas que vêm com o sucesso,
principalmente o maior poder sobre outros homens. O sucesso lhes sobe
à cabeça. Eles se vêem sob uma lente de aumento. Não apenas atuam em
seu próprio cargo mas pulam a cerca e procuram fazer o trabalho dos
outros também. O problema com esse tipo de homem não é que ele não
esteja à altura do cargo. Ele está à altura do cargo, mas pensa que é bom
demais para ele.

Uma organização é afortunada quando tem homens que, embora


importantes, têm a maravilhosa faculdade de refrear sua auto-estima.
Alguns são tão sensatos e equilibrados que têm o poder de atrair
homens fortes. Eles constroem uma equipe de trabalhadores animados,
entusiastas e leais; acho que podem fazer isso porque são reconhecidos
pelo seu senso de justiça e imparcialidade. Quando procurados por um
subordinado, dão a ele a chance de falar. Eles não tolhem sua iniciativa
querendo impor-lhes sua própria vontade, transformando-o em simples
máquina.

Um bom executivo mantém uma certa reserva. Ele ouve as idéias dos
outros, mas não fala muito das suas próprias. O executivo valioso não é
expansivo a respeito de seu trabalho; pelo menos não com seus
subordinados. Ele pode ser sociável, mas não revela tudo o que sabe. É
destemido quando se trata de ação. Mas é reservado quando se trata de
falar. Ele não revela o que vai fazer. Ele espera - e faz.

O homem verdadeiramente valioso para a organização, quer seja um


subordinado, quer um executivo, é aquele que tem consciência de que

[63]
aquela é uma organização e seu próprio sucesso deve basear-se no
sucesso dos homens ao seu redor. Você precisa remar com e para os
outros. Se você puser uma equipe de oito remadores da faculdade para
competir contra um homem em um barco, não há dúvida de quem
chegará primeiro. Ou, se você tivesse a equipe principal da universidade
numa competição com outros oito homens, cada um remando segundo
suas próprias idéias, cada um com uma cadência diferente, nenhum
prestando atenção aos outros, a competição seria uma piada.

O executivo valioso não é expansivo a respeito de


seu trabalho; pelo menos não com seus subordinados.
Ele pode ser sociável, mas não revela tudo o que sabe.
É destemido quando se trata de ação. Mas é reservado
quando se trata de falar. Ele não revela o que vai fazer.
Ele espera - e faz. •

É a mesma coisa nos negócios. Você progredirá mais e mais


rapidamente se prestar atenção no homem que trabalha com você.
Alguns homens são tão ansiosos para colher todos os louros para si
mesmos que derrotam suas próprias metas. O homem que não souber
compartilhar seu sucesso com os outros não terá muito sucesso de que se
orgulhar. E por isso gosto de conhecer a atitude de um homem com
relação às pessoas ao seu redor. Se ele não souber trabalhar em equipe,
melhor será que continue em algum cargo menor, onde não fará muita
diferença se ele se concentrar apenas no seu trabalho. Porque quanto
mais longe um homem for, mais essencial será que ele seja capaz de
cooperar com outros homens.

O homem que quiser progredir deve aprender duas coisas sobre


responsabilidade: ele precisa aprender a delegar certos deveres a outros
homens, delegando-lhes a responsabilidade pelo cumprimento das

[64]
tarefas; e precisa aprender a assumir a responsabilidade por seu próprio
trabalho. É sempre tentador "passar a batata quente" para outra pessoa.

Suponha que um gerente incumba seu subordinado de realizar


alguma tarefa. Mais tarde, ele descobre que esta não foi realizada e pede
uma explicação. O subordinado põe a culpa no seu subordinado; este,
por sua vez, culpa outra pessoa; e, assim, sucessivamente, cada um passa
a "batata quente" para o próximo na corrente. Um homem precisa ser
responsável por si mesmo e pelo homem abaixo dele; esse homem
precisa sentir a mesma dupla responsabilidade; e assim até o fim da
linha.

Há o velho ditado que diz que uma corrente é apenas tão forte quanto
seu elo mais fraco. Uma empresa é uma sucessão desses elos. Se houver
pontos fracos em qualquer um deles, a de todos os outros estará
comprometida. Homens que não sabem assumir a responsabilidade de
seus próprios atos são elos fracos.

Um dos problemas que um executivo deve enfrentar é saber até onde


ele deve descer na empresa para exercer o seu controle. Ele sabe que
deveria restringir-se aos chefes de departamentos e responsabilizá-los
por tudo o que acontece sob seu comando - fazê-los identificar os pontos
fracos em sua respectiva corrente. Se souber que as coisas vão mal em
algum departamento, ele não pode chamar um subordinado e interrogá-
lo, porque isso desautorizaria o chefe desse departamento. Mas se ele
habituar-se a circular pela fábrica, a falar com todos os funcionários,
poderá identificar problemas e ninguém saberá que ele procurava por
um ponto fraco. Dessa maneira, poderá discutir o problema com o chefe
responsável.

Acho que a maioria dos executivos precisa resistir à tentação de


querer solucionar os problemas da empresa em todos os níveis. Eles
precisam treinar-se para não fazê-lo. E esse, aliás, é outro ponto a ser

[65]
destacado. Falamos sobre "período de treinamento" como se fosse uma
espécie de curso universitário em que as pessoas se formam com
diploma e grau. A instrução não termina quando o homem deixa a
faculdade, tampouco seu treinamento profissional termina em qualquer
ponto determinado. Ainda estou aprendendo tantas coisas novas quanto
sempre aprendi. E estou certo de uma coisa - nenhum homem pode
esperar treinar outros homens se ele mesmo não teve treinamento.

Acredito que a guerra mostrará ter realizado um trabalho fantástico


apenas nesse sentido. Os homens que serviram na guerra aprenderam
coisas que lhes serão de extrema valia nos negócios. Milhares deles, que
não valorizaram o papel que disciplina, ordem e obediência
desempenham no trabalho de uma empresa, o estão percebendo agora, à
medida que vêem quão essenciais esses fatores têm sido para o sucesso
do Exército. Eles aprenderam a trabalhar em equipe em escala
gigantesca. Aprenderam a aceitar ordens, a dar ordens e a obter êxito.
Algumas pessoas receavam que nossos homens pudessem ficar
desmoralizados, do ponto de vista profissional, por ter sua vida civil
interrompida. Espero exatamente o oposto.

Tomemos a questão da ordem. O quarto do meu filho na faculdade


costumava dar a impressão de que havia sido devastado por um
furacão. Tentei mostrar a ele que um quarto arrumado indicava uma
mente disciplinada. Mas não posso dizer que tenha sido bem-sucedido.
O Tio Sam,* entretanto, ensinou-lhe, bem como a alguns milhões de
outros jovens, essa lição e outras ainda mais importantes. Em vez de seu
período de serviço militar ser um infortúnio para eles, penso que
devolverá ao domínio dos negócios uma multidão de jovens treinados,
autoconfiantes, vigorosos e saudáveis que serão inestimáveis para
enfrentar os grandes problemas que virão após a guerra. Uma coisa

*
(Tio Sam) Nota do Tradutor: Tio Sam é um personagem que simboliza os Estados Unidos.
Usado em cartazes a partir do século XIX para convocar pessoas para as forças armadas
americanas, ele apontava o indicador e dizia: "O Tio Sam precisa de você."
[66]
apenas - a abertura de suas idéias por meio dessa experiência em outros
países - os fará especialmente úteis na administração das exportações,
que assumirão uma importância cada vez maior neste país.

Ninguém pode ignorar o assunto de homens como os vemos na vida


profissional sem falar de uma certa categoria que está sempre dizendo:
"E eu?" Refiro-me aos homens que sempre estão lhe dizendo há quanto
tempo o quão lealmente têm trabalhado sem progredir. Eles não
conseguem enxergar por que falharam e, assim, culpam as
circunstâncias ou seus empregadores. Eles dizem: "Tudo estava contra
mim".

Bem, trabalho árduo e lealdade não são tudo. Você já viu um cavalo
na época da debulha na fazenda? Ele trabalha árdua e lealmente; mas
não chega a lugar algum! Ele anda em círculos naquele seu pequeno
espaço. Trabalha tantas horas por dia e continua mourejando. É
alimentado e volta para sua baia à noite, e isso é tudo.

Existem milhares de homens que trabalham exatamente assim. Acho


que o problema com eles é que não têm nenhuma meta. Eles não
definiram um objetivo a atingir. O cavalo não tem alternativa. Ele não
tem o poder da escolha e de iniciativa. Mas o que é admirável no ser
humano é que ele pode escolher sua meta e sair em seu encalço, se tiver
a vontade e a coragem necessárias. Se você acha que está andando em
círculos em sua rotina, cabisbaixo, apenas mourejando, só lhe resta olhar
à sua volta, escolher um objetivo que você queira alcançar e dar o
primeiro passo em sua direção. Não precisa ser um pico longínquo e
difícil. Pode ser simplesmente o topo da colina mais próxima. Não
existem muitas "linhas retas" no mundo dos negócios. É preciso escalar,
não planar nas alturas. O que importa é escolher um objetivo e procurar
alcançá-lo. Depois que você chegar lá, defina o próximo, um pouco mais

[67]
alto, e comece a escalar em sua direção. Um homem precisa ter alguma
meta para buscar, ou não chegará muito longe.

Estamos sempre falando de "sucesso" e, geralmente, usamos o


dinheiro como sua medida. Até certo ponto, dinheiro é uma boa forma
de medir o sucesso, mas não acho que seja sempre aplicado da maneira
correta. Acredito que a comparação deva ser feita dentro da mesma
classe de trabalho e não entre classes diferentes. Quero dizer com isso
que deveríamos comparar um vendedor com outros vendedores, um
auxiliar com outros auxiliares, um banqueiro com outros banqueiros, e
assim por diante. Não devemos comparar um auxiliar com um
banqueiro, um vendedor com um fabricante, um engenheiro com um
comerciante.

Habilidade é de fato mercadoria. E quanto mais rara aquela


habilidade específica, maior o preço pago. Executivos são mais escassos
do que operários. Inevitavelmente, é claro, seu preço é mais alto. Se a
habilidade para o trabalho manual fosse mais escassa do que a
habilidade executiva, o preço de mercado seria o inverso.

Mas medir o sucesso de um homem comparando-o com o sucesso de


outrem em outro tipo de trabalho é como comparar o preço relativo,
digamos, de maçãs e repolhos. Se quiser estimar o preço de uma maçã,
você precisa compará-la com outras frutas. Repolhos devem ser
comparados com outros vegetais. E assim por diante.

Ambição é algo mais do que olhar o ponto que você quer


alcançar. Ambição é arregaçar as mangas e remar contra
a correnteza. •

Se você quiser determinar a qualidade do seu próprio sucesso,


compare a si mesmo com os homens que estão fazendo o mesmo tipo de
trabalho que você se propôs realizar. O que você está fazendo agora
pode ser apenas um estágio do seu progresso. Mas se você estiver
[68]
fazendo um trabalho melhor do que os outros, está tendo êxito. Se você
estiver fazendo trabalho que lhe seja gratificante, o tipo de trabalho que
quer continuar fazendo e para o qual é talhado, e o está fazendo melhor
do que qualquer outra pessoa, acho que você é um sucesso. Você pode
estar arando um campo, ou fabricando um pneu ou fazendo
contabilidade. O que quer que seja, se você estiver fazendo com o
máximo de habilidade e eficiência, e se for a atividade para a qual estiver
mais bem preparado, você está sendo bem-sucedido. E, usando dinheiro
como medida, certamente estará se saindo melhor do que os homens que
estão fazendo o mesmo trabalho com menos competência.

Acredito, no entanto, que uma medida mais verdadeira do sucesso


seja a realização. Certamente é uma fonte de satisfação muito maior do
que o dinheiro. O homem ou mulher que não realiza nada, não chegará a
nada na vida. Acredito que a maioria dos homens se dará bem se
encontrar o trabalho no qual se sinta feliz de realizar.

Aqueles que simplesmente têm um emprego pelo emprego


aparentemente invalidam a minha teoria, mas não acredito. O fato é que
eles sentem-se felizes em apenas se deixar levar. Ano após ano, sempre
no mesmo cargo sem importância, sempre pensando que irão conseguir
algo melhor, mas jamais conseguindo. Estão confortáveis, o trabalho é
fácil e eles se deixam levar ao sabor da corrente. Não arregaçam as
mangas para remar contra a corrente com toda a sua energia. As pessoas
sem destino vão flutuando até encontrarem um afluente, ou são levadas
corrente abaixo - e este é o seu fim. Ambição é algo mais do que olhar o
ponto que você quer alcançar. Ambição é arregaçar as mangas e remar
contra a correnteza.

[69]
HAROLD GENEEN
1910-

Se o sr. Spock de Guerra nas estrelas tivesse uma filosofia de gestão


empresarial, esta seria encarnada por Geneen. O especialista em
contabilidade e finanças foi verdadeiramente capaz de separar motivo
de lucro de emoção. A lógica pura governava seu mundo. Quando foi
indicado para a presidência da ITT em 1959, mais de 80% do
faturamento da multinacional era gerado em outros países. Geneen, que
detestava surpresas, considerava a Europa e o mundo, de modo geral,
como extremamente instáveis. Sua solução foi um jogo rápido de
desinvestimento e aquisição para aumentar a participação de mercados
norte-americanos mais estáveis para no mínimo 50% do faturamento
total da empresa. Com isso, ele conseguiu, ao longo do tempo, elevar as
vendas anuais de US$766 milhões para US$22 bilhões (amealhando uma
pequena fortuna para si mesmo). Ele impingia aos seus funcionários
uma doutrina e uma disciplina que chegaram a ser comparadas à da
Igreja Católica ou à do Partido Comunista - escolha a que você preferir.

A retórica usada por Geneen era sem dúvida militarista, visto que ele
esperava que seus executivos seguissem "uma filosofia de antecipação
agressiva de metas e problemas e ações neutralizantes eficazes para
assegurar que alcancemos nossos objetivos finais". Em última análise,
Geneen entendia que controle era tudo para que um verdadeiro
conglomerado multinacional pudesse operar eficazmente. Seus
executivos estavam sujeitos a permanente escrutínio dentro de um
sistema de controle e verificações. Para Geneen, "a maior arte da gestão
profissional requer a capacidade literal de "cheirar" a diferença entre um
"fato real" e o resto". E quando se tratava de rever suas operações, ele

[70]
tinha o nariz de um tamanduá. Os franceses até mesmo o apelidaram de
"O Michelangelo da Administração".

Talvez em resposta aos ataques dos críticos aos seus métodos


autocráticos, Geneen incluiu uma seção sobre egocentrismo em seu livro,
Managing, que está reproduzida na seleção a seguir. Nesta, ele compara
o egocentrismo a uma doença mais destrutiva do que o alcoolismo e
afirma que todos os níveis gerenciais estão sujeitos a ela, não apenas os
diretores-executivos. Embora Geneen alerte contra o egocentrismo, ele
também ressalta: "Uma boa medida de auto-estima e confiança é
essencial para qualquer um que deseje ser líder..."

Não-alcoolismo - egocentrismo
Harold Geneen

Não importa quão alto se coloque a cifra, estou certo de que o custo
do alcoolismo para os negócios é apenas uma pequena fração do preço
que as empresas pagam pelo fenômeno a que dou o nome de
egocentrismo executivo. É um problema tão antigo quanto o alcoolismo,
provavelmente com as mesmas raízes na profunda insegurança pessoal.
Embora o egocentrismo não afete diretamente a saúde do indivíduo,
certamente influencia o bem-estar da empresa, das pessoas que lá
trabalham e, por extensão, a produtividade de todo um país.
Potencialmente, ele é muito mais perigoso para o bem-estar de uma
empresa do que o alcoolismo. Ao contrário deste, contudo, o problema
do executivo egocêntrico ainda é encoberto, um segredo que todos
conhecem, do qual poucos falam a respeito e com o qual quase ninguém
sabe como lidar.

[71]
Tanto na média quanto na alta gerência, o egocentrismo pessoal
desenfreado cega o homem para as realidades que o cercam; cada vez
mais ele passa a viver em um mundo de sua própria imaginação; e como
acredita sinceramente que nunca erra, ele se torna uma ameaça aos
homens e mulheres que precisam trabalhar sob sua direção. Onde tal
comportamento colide com os negócios corporativos, o problema de
como lidar com um egocêntrico é tão sério quanto lidar com o alcoolista.
O egocêntrico pode andar e falar e sorrir como qualquer outra pessoa;
ainda assim, está debilitado tanto pelo seu narcisismo quanto o alcoolista
pelos seus martínis. Ele passa a resistir à recepção de informações
contrárias a alguma idéia ou imagem preconcebida que tenha de si
mesmo. Na vida profissional, o egocêntrico supremo acredita ser mais
inteligente do que todos os outros ao seu redor, que de alguma forma foi
"iluminado" por alguma entidade superior para saber a resposta a tudo,
que está no controle e os outros estão ali para servi-lo. Na minha
opinião, ele é doente.

Esse tipo de egocentrismo em nada se assemelha ao orgulho normal


ou à auto-estima que reside no coração de cada homem que já realizou
alguma coisa. Uma boa dose de auto-estima e confiança é essencial para
qualquer pessoa que queira ser líder, na vida profissional ou pessoal. O
líder profissional precisa impor sua personalidade para motivar as
pessoas na direção de um objetivo que, certo ou errado, lhe parece ser
correto. Mas sua liderança está sempre sujeita a correções de rumo. Ele
deve estar disposto a admitir um erro, disposto a ouvir outras opiniões.
Sem querer soar como psicólogo, a mim me parece mais do que óbvio
que qualquer pessoa normal lembrar-se-ia de suas origens humildes, de
seus erros do passado e seria receptiva a críticas (mesmo que não
gostasse de ouvi-las). Ele iria querer ser realista no levantamento dos
fatos que o levariam às melhores respostas disponíveis. Não importa
quão inteligente se considerasse, saberia ser falível, bem como suscetível
a dúvidas e incertezas. Ele é aberto a idéias, sugestões e informações das

[72]
outras pessoas. Ele tem consciência do que se passa ao seu redor e é
sensível a isso. Isso seria normal.

Tanto na média quanto na alta gerência, o egocentrismo


pessoal desenfreado cega o homem para as realidades
que o cercam; [...] e [...] ele se torna uma ameaça [...]. •

A maioria dos executivos que conheço tenta não ser ou parecer


egocêntrico. Lógica, propósito e objetividade são as qualidades que a
maioria dos gerentes procura demonstrar; bons negócios baseiam-se
nesses elementos. O bom executivo analisa suas ações em busca de
qualquer sinal de preconceito e vaidade. Ele não faz questão de sentar-se
à cabeceira da mesa de reuniões nem se preocupa se as pessoas se
levantam à sua entrada na sala. Por outro lado, não permitirá que
ninguém passe por cima dele, porque tem de desempenhar o papel que
sua posição demanda, para que não seja considerado um líder mal
definido. É mais uma questão de identidade. Uma coisa é saber quem e o
quê você é, e outra muito diferente é ficar procurando elogios e
adulação. É claro, todo mundo gosta de elogios e se coloca na defensiva
quando é criticado. Houve ocasiões em que me excedi procurando impor
minhas convicções a um subordinado, quando este discordava de mim.
Mas quando percebo que estou errado, faço tudo o que estiver ao meu
alcance para me desculpar com essa pessoa, em particular ou
publicamente, e tomo medidas corretivas para o futuro. Talvez a tênue
linha que separa a auto-identidade do egocentrismo seja difícil de
definir, mas todos os envolvidos conseguem perceber a diferença.

Muitas vezes é difícil distinguir orgulho normal de egocentrismo,


principalmente nos estágios iniciais dos sintomas. Isso se aplica também
ao alcoolismo. Um drinque descontraído no almoço não faz de um
homem um alcoolista. Dois drinques são sinal de que ele esteja a
caminho da embriaguez? Você rotularia um homem que tomasse três
martínis no almoço? Talvez fosse esta a primeira e única vez que este
homem tivesse tomado três drinques no almoço. Não são os números
[73]
que contam, mas os fatos por trás dos números, o padrão do
comportamento.

O executivo bem-sucedido, que começou lá de baixo e fez carreira na


empresa, orgulha-se de sua sala bem decorada, de ter um carro da
empresa ou uma limusine com motorista. Não há nada de errado nisso.
O avião da empresa lhe poupa tempo e energia. Ele não seria normal se
não gostasse de ler sobre suas realizações ou as da empresa nos jornais
ou nas revistas semanais. Nada de errado nisso.

Mas tenho visto homens adultos ficarem tresloucados e histéricos


porque a cor do carpete no seu escritório não era exatamente o tom
escolhido ou a vista da sua janela não era aquela que desejavam. Alguns
desses homens eram gerentes de segundo e terceiro escalões. A vaidade
e o egocentrismo não se restringem aos principais executivos. No nível
mais alto, já vi alguns diretores-executivos competirem entre si pelo
comprimento e modelo de suas limusines. No que se refere à aviação
empresarial, o Gulfstream III atualmente é o símbolo de status, quer este
avião atenda quer não às reais necessidades de uma empresa. O uso do
Gulfstream III é defendido com base na "imagem da empresa". Algumas
empresas competem entre si por "imagem" com tanta força quanto o
fazem por suas receitas, fatia de mercado e preço das ações. Isso é
gratificação do ego. Ouvi um alto executivo queixar-se amargamente
porque outro alto executivo estava recebendo mais cobertura da
imprensa do que ele. Conheço homens que medem o espaço, em vez do
conteúdo, dos artigos sobre suas empresas no New York Times. Alguns
vice-presidentes corporativos de relações públicas ganham a vida
competindo no mercado por centímetros de colunas e mimando e
alimentando os egos de seus executivos.

[74]
O bom executivo analisa suas ações em busca de qualquer
sinal de preconceito e vaidade. Ele não faz questão de
sentar-se à cabeceira da mesa de reuniões nem se preocupa
se as pessoas se levantam à sua entrada na sala. •

Concordo que seja gratificante ser procurado pela imprensa em busca


de opiniões e conhecimentos específicos sobre algum problema atual em
sua área de especialidade, ou ser convidado a proferir uma palestra
durante uma convenção de seus pares e transmitir a sabedoria de sua
experiência. Se dirige uma grande empresa de capital aberto, espera-se
de você alguma dedicação à causa pública. Você é solicitado a doar seu
tempo - na verdade, tempo da empresa - para esta ou aquela obra
beneficente. Todos temos nossas obrigações para com o bem-estar da
sociedade. Aqueles de nós que podem, devem dar. Mas sempre deve ser
reconhecido que tais contribuições saem dos cofres da empresa e de seus
acionistas. O tempo que você doa é tirado do tempo que estaria
dedicando aos negócios da empresa e você é pago pelos acionistas por
esse tempo. Mesmo que sua palestra seja proferida na hora do almoço ou
após o expediente, o executivo é pago pelo seu tempo integral e não das
nove às cinco. Um discurso, uma campanha de arrecadação de fundos
ou função cívica, bem-feitos, consomem muito mais tempo na sua
preparação e planejamento do que o próprio evento. Novamente, não há
nada de errado nisso, contanto que se seja realista sobre o custo da
contribuição. Uma coisa é cumprir com seus deveres para com a
comunidade; outra, bem diferente, é exagerar nessas atividades por
reconhecimento pessoal e vaidade.

Em anos recentes tem havido cada vez mais concorrência entre


executivos em busca de reconhecimento nestes empreendimentos, muito
além do cumprimento do dever. Isto passa a ser um empreendimento de
massagem do ego. Pelo doce som do aplauso, por elogios e
reconhecimento pessoal, muitos executivos devotam tempo exagerado a
atividades externas, delegando aos outros as supostas responsabilidades
"rotineiras" de seus negócios. Seus egos tornaram-nos cegos à realidade
[75]
de que sua primeira e principal responsabilidade é para com a empresa
que paga seus salários.

Lembro-me de um homem que dirigiu uma grande corporação por


quase 20 anos e ficou tão encantado pelo próprio sucesso e pelos
benefícios da gestão científica que passava a maior parte do seu tempo
viajando pelo país proferindo discursos sobre o assunto. Ele era
amplamente citado na imprensa como o porta-voz da nova era da gestão
científica. Por detrás, contudo, tornou-se alvo de zombaria dentro e fora
da empresa, porque, enquanto proferia suas palestras, era óbvio que não
dirigia sua própria empresa. A situação chegou a tal ponto que ele
passava mais tempo dando palestras do que na empresa. Provavelmente
ele não se apercebia do que acontecia; seu ego o havia cegado. O
resultado foi que a empresa o demitiu. O conselho alegou outros
motivos para a sua dispensa, é claro, mas seu caso era tão público e
notório que ninguém tinha dúvidas a respeito do verdadeiro motivo da
sua demissão.

O custo e o prejuízo da inflação do ego para as empresas envolvidas


vão muito além das horas perdidas. É como medir o custo do alcoolismo
pelo índice de absenteísmo. Em nível gerencial, o alcoolista pode causar
muito mais danos no trabalho do que se ficasse se refazendo da ressaca
em casa. O mesmo é verdade sobre o egocêntrico. Todas as suas
atividades de alimentação do ego - as longas horas na limusine ou no
jatinho da empresa, colecionando recortes de jornal, as palestras
desnecessárias - alimentam a doença e, de um modo ou de outro,
transformam em problema o que antes era um executivo competente e
até mesmo brilhante.

O verdadeiro prejuízo é que a vaidade pessoal desmedida assume o


controle da mesma forma que a bebida toma conta do alcoolista, e o
homem torna-se vítima do seu próprio egocentrismo. Ele passa a
acreditar nos seus press releases e louvores criados pelos seus relações-

[76]
públicas. Ele fica tão envolvido consigo próprio e sua vaidade que perde
a sensibilidade aos sentimentos dos outros. Perde o bom senso e a
objetividade. Torna-se um perigo potencial no processo de tomada de
decisões. Tudo isso não se evidencia de imediato no trabalho. O
egocêntrico não pisa em falso, derrubando coisas de sua mesa. Ele não
gagueja nem diz tolices. Pelo contrário, torna-se cada vez mais arrogante
e, algumas pessoas, sem saber o que se esconde por trás de tal atitude,
tomam sua arrogância por poder e autoconfiança.

Mas ele não consegue enganar as pessoas ao seu redor por muito
tempo. Essa arrogância egocêntrica tem um efeito corrosivo em todos os
que convivem com ele. Embora as pessoas tendam a sentir pena e
solidarizar-se com o sofrimento do alcoolista, sentem o oposto com
relação ao chefe egocêntrico. Elas se ressentem do chefe frio, distante e
todo-poderoso. Ridicularizam-no pelas costas e procuram enganá-lo.
Conhecem seu jogo e sabem que sua pose não faz dele o líder que ele
finge ser. Quando isso acontece, toda a estrutura e o ímpeto da equipe,
na verdade de toda a empresa, começam a desmoronar. Muitas vezes, o
chefe egocêntrico sente que há algo errado, embora jamais admita a
causa; ele pressionará pelo respeito e adulação de seus subordinados e,
quanto mais pressiona, menos recebe. Assim, torna-se mais arrogante e
demagógico em suas exigências. Seus funcionários ficam cada vez mais
ressentidos. A situação piora com o passar do tempo. À medida que a
equipe executiva se divide em campos inimigos, o chefe começa a cercar-
se de bajuladores. Ele só consegue tolerar bajuladores.

Algumas empresas competem entre si por "imagem"


com tanta força quanto o fazem por suas receitas,
fatia de mercado e preço das ações.
Isso é gratificação do ego. •

[77]
Não demora muito para que esse tipo de atitude se alastre por toda a
organização. Esse tipo de egocentrismo aviltará e destruirá o esforço
coletivo da equipe gerencial de uma empresa. As pessoas tornam-se
temerosas de levar qualquer má notícia a esse tipo de chefe; ele
provavelmente investiria contra o portador. Isso terá um efeito
paralisante sobre qualquer tipo de comunicação numa empresa.
Consciente, ou inconscientemente, ninguém quer discordar de um chefe
assim, ainda menos travar debate com ele. Ele perderia a cabeça e se
enfureceria como o pior dos alcoolistas. Impossível prever sua reação.
Ele está, como se diz, ofuscado pelo poder. Sua atitude é a de que, ele,
não você, é o chefe, ele é o maior cérebro do mundo, portanto se decide
fazer alguma coisa, é porque está certo. Ele anunciará suas decisões
mediante manifestos em vigor: "Faremos isso e vamos fazer aquilo e não
me digam que está errado porque vocês não entendem nada da situação
e eu sim!" Obviamente, o homem tornou-se um maníaco egocêntrico, tão
fora da realidade quanto um alcoolista. E no trabalho, assim como na
vida, a realidade costuma mandar a conta às pessoas.

É muito mais difícil lidar com um executivo egocêntrico do que com


um alcoolista. Talvez em nível de gerência de departamento ou até
mesmo de divisão alguém pudesse dominar arrogância tão
perturbadora. Mas nos escalões mais altos do poder é extremamente
difícil lidar com o egocentrismo desenfreado. Os subordinados precisam
enfrentá-lo "tratando" esse tipo de chefe com muita cautela. Eles
reprimirão as próprias idéias inovadoras para não desagradá-lo.
Discutirão com ele o mínimo possível sobre qualquer assunto.
Aprenderão a satisfazer os seus caprichos, concordarão com ele, far-lhe-
ão elogios. Eles sabem, ou suspeitam, que suas decisões baseiam-se mais
em considerações pessoais do que em realismo, objetividade ou fatos.
Projetos favoritos têm prioridade. Decisões que costumam ser
praticamente impossíveis de implementar são passadas para as tropas e
ninguém na linha de frente compreende o motivo que as rege gerando
muito ressentimento. Os pares, quer seja o diretor-executivo ou um

[78]
membro do conselho, costumam ter consciência de graves problemas de
egocentrismo, mas não sabem como dimensionar ou lidar com o
problema.

Uma situação em que o ego do executivo interferiu em uma grande


negociação de fusão custou à empresa mais de 100 milhões. À frente de
uma equipe de negociadores, este homem mostrou-se tão arrogante e
insensível aos outros em sua abordagem à transação que o preço da
aquisição aumentou em mais de US$100 milhões do preço original.
Todos em seu grupo perceberam o que estava acontecendo - menos, é
claro, o próprio executivo, e ele era o principal executivo do grupo. No
entanto, não havia maneira de quantificar ou confirmar os aspectos
intangíveis envolvidos. É muito difícil despedir alguém por causa de seu
ego. A explicação do executivo ao conselho era razoável: ele culpava a
irracionalidade do outro lado. Talvez alguns dos diretores suspeitassem
da verdade, mas ninguém o questionou sobre o modo como ele
conduzira o processo de fusão. Por outro lado, se soubessem que o
homem estava embriagado e perdeu US$100 milhões, ou US$50 milhões,
ou até mesmo US$25 milhões, ele teria sido despedido no ato. Mas pode
alguém questionar um ego?

Este pode parecer um exemplo extremo. Mas tais situações ocorrem


com certa freqüência, talvez em escala menor e, de alguma forma,
ninguém quantifica o dinheiro perdido com o número de negócios que
não deram certo em razão do egocentrismo de alguém, no volume de
negócios perdidos porque outros se recusaram a negociar com um
pretenso semideus. Ninguém ainda concebeu uma metodologia razoável
para medir o que uma empresa deveria ter realizado contra o que
conseguiu realizar e quanto desse potencial perdido foi causado por
mentes insensíveis e bitoladas de homens absortos em narcisismo.

[79]
[...] o prejuízo em desempenho, produtividade e receita
em qualquer empresa, divisão ou departamento
submetidos aos artifícios e caprichos de um executivo
egocêntrico chegaria a pelo menos 40%. •

Somente depois do seu desligamento é que o egocêntrico revela


completamente sua opinião superdimensionada de si mesmo. Como o
alcoolista, ele costuma ser hábil em disfarçar seu vício secreto, em
dissimular seus verdadeiros pensamentos comportando-se da maneira
prescrita, correta, de executivos em seu nível. Mas, como eu disse, a
realidade não tarda a cobrar seu preço. Finalmente, a realidade cobra
dele o desempenho de seu departamento, divisão ou empresa. Não pode
ser de outra maneira, porque o egocêntrico, como executivo, está
debilitado em seu bom senso, em seu relacionamento com as pessoas,
em sua capacidade de funcionar.

Acho que, de modo geral, as pessoas tendem a tolerar esse tipo de


egocentrismo quando não tolerariam um grau semelhante de alcoolismo,
por não terem nenhuma idéia do alto, altíssimo, custo que isso
representa. Também não tenho meios de medi-lo, mas de observações
pessoais eu diria que o prejuízo em desempenho, produtividade e
receita em qualquer empresa, divisão ou departamento submetidos aos
artifícios e caprichos de um executivo egocêntrico chegaria a pelo menos
40%. Em outras palavras, não fora o egocentrismo prejudicial do
executivo, seria de se esperar um incremento de 40% para a empresa. O
preço pago pelo desempenho deficiente é enorme.

Se apenas as pessoas pudessem reconhecer o egocentrismo como uma


doença, poder-se-ia fazer mais. Mas a imprecisão e a falta de
mensuração, associadas a uma personalidade narcisista, têm permitido a
continuidade dessa causa da má administração como prejuízo secreto no
mundo dos negócios. Suspeito que continuará a ser tolerada.

[80]
O egocentrismo excessivo é, muitas vezes, decorrente do medo
irracional do fracasso. A maioria das pessoas passa boa parte de seu
tempo desenvolvendo habilidades para defender-se do que considera
"fracasso". Não acredito que elas realmente conheçam o significado de
"fracasso", apenas sabem que não querem ser parte dele. Contudo, pelo
que tenho observado, mais pessoas e mais carreiras são "arruinadas"
pelo sucesso do que pelo fracasso. Tenho visto pessoas fracassarem em
algum ponto de sua carreira e prosseguirem para ser mais bem-
sucedidas do que jamais poderiam ter imaginado.

Você pode se defender do vírus do egocentrismo? Você


consegue receber objetivamente os elogios dos bajuladores?
Você é capaz de descartar os aspectos mais agradáveis do
seu cargo na empresa pelos problemas mais realistas que o
aguardam e que podem ser desagradáveis? •

As pessoas aprendem com seus fracassos. Raramente aprendem


alguma coisa com o sucesso. A maioria não passa mais tempo definindo
para si o que significa "sucesso" do que "fracasso". Tenho visto pessoas
perfeitamente sensatas e modestas ficarem insanas quando subitamente
elevadas ao auge de um poder jamais antes experimentado. Chegar ao
limiar de um novo cargo é considerado por elas como a chegada ao
destino final. Elas param de progredir e ficam se aquecendo ao sol de
sua nova proeminência. Infelizmente, no ambiente profissional, o
desempenho de um alto executivo não pode ser determinado nos
primeiros dois ou três anos. Esse tipo de homem pode dedicar seu
tempo aos assim chamados conceitos amplos, teorias e explicações
elaboradas. Se estiver próximo de sua aposentadoria, ele sabe que muito
tempo terá passado após seu desligamento até que suas realizações na
empresa possam ser avaliadas. Assim, como ele pode perder? Ele é o
único a participar da competição. Ele passa a resguardar sua imagem e
começa a acreditar nos seus recortes de jornal.

[81]
Em um nível pessoal e individual, a questão passa a ser: você tem
condições de lidar com o sucesso? Você pode se defender do vírus do
egocentrismo? Você consegue receber objetivamente os elogios dos
bajuladores? Você é capaz de descartar os aspectos mais agradáveis do
seu cargo na empresa pelos problemas mais realistas que o aguardam e
que podem ser desagradáveis?

A mim me parece que lidar com o sucesso é muito mais difícil do que
com o fracasso, porque apenas você saberá como o está administrando!

HORACE GREELEY
1811-1872

A lenda que cerca Greeley varia muito, desde proclamá-lo


obscenamente rude, desleixado e excêntrico até contagiantemente
entusiástico e um nobre defensor da reforma social. Em sua descrição de
Greeley, um editor concorrente afirmou ser ele "autodidata e, por sinal,
muito incompleto - não tem grande alcance mental, sem visão política e
tem seu cérebro entulhado de meias-verdades e uma confusão de
idéias". Mal sabia o editor que um dia Greeley teria instituições
educacionais batizadas com seu nome. As origens de Greeley foram de
fato extremamente modestas e sua juventude foi passada numa fazenda
em ruínas. Ele não se importava de admitir que seu pai era obtuso e
ignorante e que sua mãe era o tipo de mulher que podia ser mais
libertina do que qualquer homem na cidade. De si mesmo Greeley
orgulhava-se de dizer: "Sei escrever gíria melhor do que qualquer editor
nos Estados Unidos." E o estilo funcionava.

[82]
Depois de lançar o New Yorker em 1834 e o New York Tribune em
1841, Greeley encontrou seu caminho ao lutar pelas classes menos
privilegiadas e pela emancipação. Seus editoriais causticantes rotulavam
as facções escravocratas de "patifes traidores" e "vagabundos que
repudiavam suas mais sagradas obrigações", e foi ele que praticamente
sozinho incitou o Norte contra a escravatura. Sua linguagem impudente
provinha da crença de que um editor "deve entreter e inspirar". Ele
também presumia corretamente que "o assunto do mais profundo
interesse para o ser humano médio era ele próprio". Pela combinação de
matérias acerbas com sua filosofia empresarial, segundo a qual para ser
bem-sucedido é preciso ser intrépido, engenhoso e comprometido com a
comunidade, seu Tribune tornou-se uma das mais sonoras vozes em
uma ensurdecedora Nova York.

A mais famosa homilia de Greeley, é claro, é "vá para o Oeste, jovem,


vá para o Oeste!" Além dessa afirmação sobre onde procurar emprego
geograficamente, ele tinha pensamentos mais tangíveis quanto a ser
bem-sucedido nos negócios. Na seleção a seguir, extraída de um
discurso que Greeley proferiu, ele define as características necessárias ao
"verdadeiro homem de negócios". Embora alguns de seus
coloquialismos sugiram o idealismo puritano de seu tempo, sua
mensagem é igualmente pungente mais de 100 anos depois.

[83]
Sucesso nos negócios
Horace Greeley

Se me pedissem para definir um homem de negócios, diria ser aquele


que soubesse como fazer as pessoas colocarem mãos à obra - e
possivelmente cabeças também - em seu próprio proveito, bem como no
delas.

Isso se aplica ao comércio, à manufatura, às artes mecânicas, à


agricultura; mas, onde quer que o homem que, recém-chegado a uma
comunidade nova e parcialmente empregada, souber manter novas
rodas girando, enxadas arando, ceifadeiras em movimento, e todas as
várias máquinas de produção, transformação e distribuição, ou qualquer
parte delas funcionando - aquele que souber fazer isso em favor da
comunidade (como não poderia deixar de ser), e com razoável lucro para
si mesmo, este homem é um homem de negócios, ainda que ele nem
mesmo saiba ler; ainda que não tenha dinheiro ao começar; embora
tenha apenas a capacidade - que alguns possuem e à qual muitos mais
aspiram -de tornar-se uma espécie de força motriz para toda essa
maquinaria. Se tiver isso, ele é verdadeiramente um homem de negócios,
embora jamais possa ter recebido nada além do que a instrução mais
elementar. E vejo esses homens agora; e eles não foram capitalistas, esses
homens sobre os quais penso. Eles tornaram-se homens de negócios
trabalhando, mas não se tornaram empresários por meio de seu capital...

[84]
Amealhando riquezas

Se fui mal interpretado aqui como tendo enfatizado indevidamente a


importância do enriquecimento, basta dizer que jamais considerei
desejável a obtenção de uma imensa fortuna; mas insisto em que a
prosperidade, dentro de limites razoáveis, é a obrigação moral de todo
homem; que ele tenha como meta melhorar um pouco mais até o final de
cada ano e, nesse sentido, se esforce. Jamais pude me compadecer
daquelas pessoas que se comprazem em afirmar: "Tenho orgulho de ser
um homem pobre." Sem dúvida, reveses, calamidades, doença, encargos
pesados podem justificar que um homem chegue ao final de sua vida na
pobreza; mas este universo não está falido - não fomos enviados para cá
para travar uma batalha perdida. É possível, não, é viável, que cada
homem seja próspero se for parcimonioso não apenas em seus gastos,
mas no uso de seu tempo. Se seu tempo e seus meios forem empregados
lucrativamente, digo que não há necessidade de ser pobre e carente até o
fim da vida.

Ocasionalmente ocorre um caso de brilhante velhacaria de


nosso conhecimento; e [...] estamos inclinados, alguns de
nós, a admirar isso; mas, afinal, não há casos [...] em que a
trapaça tenha levado à fortuna. •

Elementos do sucesso nos negócios

Encerro, assim, com algumas sugestões do que considero a base para


uma verdadeira carreira nos negócios - aquelas que dão uma razoável
certeza de um verdadeiro sucesso profissional. Em primeiro lugar coloco
a integridade, porque acredito que existe hoje uma boa dose de equívoco
nesse ponto. Ocasionalmente ocorre um caso de brilhante velhacaria de
nosso conhecimento; e ouvimos sobre isso, e falamos sobre isso; estamos
inclinados, alguns de nós, a admirar isso; mas, afinal, não há casos, a não
ser alguns casos excepcionais, em que a trapaça tenha levado à fortuna.
[85]
A regra, praticamente absoluta, é que nossos homens prósperos foram
essencialmente íntegros. Vocês encontrarão alguns raros casos em que o
homem desonesto prosperou continuamente. Tem havido casos desse
sucesso temporário, transiente, meteórico; mas a regra é que
normalmente o sucesso nos negócios tem sido baseado sobre uma ampla
plataforma de integridade. Logo em seguida, colocaria a frugalidade,
sobre a qual já falei tudo o que havia para ser dito. E depois, a
competência de modo geral - quero dizer, a capacidade natural. Arrisco-
me a dizer que todos os nossos empresários bem-sucedidos foram
homens resolutos, com idéias originais. É fútil a crença popular segundo
a qual a fortuna passa pela sorte ou que homens medíocres fazem
fortuna. Homens medíocres ganham dinheiro. Fazem-no raramente; e há
muitos casos em que homens fortes, tendo outras aspirações, não
buscaram a riqueza. A regra é bem geral, contudo, que os homens que
foram bem-sucedidos foram homens de poderes naturais muito fortes.
Então vem o treinamento - treinamento geral e especializado - e depois
disso a disciplina da incessante aplicação prática. Em nenhuma outra
área o ditado "pedra que rola não cria limo" é tão verdadeiro quanto nos
negócios. O verdadeiro empreendedor deve ter o poder da persistência
diante do desencorajamento - de persistir no caminho trilhado, certo de
que ele finalmente alcançará o resultado desejado.

[86]
HENRY R. LUCE
1898-1967

Na década de 1950 as revistas de Luce eram acusadas de ser "obras-


primas da tendenciosidade" e ele o rei da propaganda. Sua resposta foi:
"Sou protestante, republicano e livre empresário, o que significa que sou
tendencioso a favor de Deus, de Eisenhower e dos acionistas da Time
Inc. - e se qualquer um que faça objeção não sabe disso até agora, por
que diabos continua gastando 35 centavos para comprar a revista?" Luce
tinha opinião formada no que dizia respeito a dirigir seus negócios, que
incluíam as revistas Time (fundada em 1923), Fortune (1930), Life (1936) e
Sports lllustrated ( 1954). Ao escolher seu staff*, ele "se opunha à
experiência" e optava, em vez disso, por juventude e entusiasmo, por
pessoas que pudessem adaptar-se ao seu hábito de fumante inveterado,
à sua linguagem franca e à sua personalidade vital. Como exemplo, ele
contratou Archibald MacLeish, o respeitado poeta, para escrever sobre
negócios na Fortune.

A visão que Luce tinha do mundo partia da perspectiva única de ter


nascido de pais missionários na China. Durante a rebelião dos Boxer em
1900, a família escapou por um triz do massacre, mas voltou para
continuar seu trabalho. Nos primeiros 14 anos de sua vida, a imagem
que Luce fazia dos Estados Unidos foi influenciada pelos gloriosos
contos sobre Theodore Roosevelt e pelo direito divino do país de
civilizar o mundo. Ele então veio viver nos Estados Unidos, freqüentou a

*
( staff ) inglês - Quadro dos dirigentes de uma empresa, de um organismo.
Grupo de pessoas que assessora um dirigente, um político etc.
Grupo de pessoas que trabalham em conjunto; pessoal: staff médico. Nota Universo
Unido E-books
[87]
Yale University e começou a pensar por si mesmo. Segundo a descrição
de um professor, Yale era, naquela época, uma instituição que educava
"especificamente para as acirradas competições do capitalismo, para a
busca bem-sucedida e, não raro, inescrupulosa do poder para si
mesmo...". Luce agora tinha mais do que Deus e o país para pensar;
havia o dinheiro também.

O evangelho do sucesso de Yale foi rapidamente adotado por Luce,


que certa vez comentou: "Nós [nos Estados Unidos] acreditamos mais
nos negócios do que em qualquer outra instituição da sociedade [...]
[N]egócios jamais serão dirigidos democraticamente [...] [N]egócios
precisam ser aristocráticos. Precisa haver um topo e, se possível, o
melhor homem deve chegar lá." No entanto, os valores cristãos da
educação religiosa de Luce permaneceram parte integrante do seu
modelo de empresário. Em "o Caráter do Empresário", ele explica o que
significa ser virtuoso e bem-sucedido na "Era da Abundância".

O caráter do empresário
Henry R. Luce

Há 25 anos, Alfred North Whitehead proferiu uma palestra sobre


"Previsões" na Harvard Business School. Nesta, ele dizia: "Uma grande
sociedade é aquela na qual seus empresários têm em alto conceito suas
funções."

Se devemos ter uma Era da Abundância, o empresário deve ser digno


da sua grande vocação. Ele deve ser digno desse chamado em dois
sentidos: primeiro, no sentido de seu caráter pessoal; segundo, no
sentido do caráter geral da fraternidade mundial de empresários. Você é

[88]
responsável por si mesmo; você também é o guardião do seu irmão.
Deixe-me colocar isso de modo mais direto. Na minha opinião,
ganharemos ou perderemos a Era da Abundância à medida que o
empresário exibir duas virtudes básicas. A primeira é a honestidade -
franqueza inequívoca e antiquada. A segunda é a convicção clara do
empresário sobre o tipo de sociedade, o tipo de sistema que ele quer,
devendo estar disposto a lutar por essa convicção. O empresário deve ter
coragem - a coragem de suas convicções.

Antes de falarmos sobre essas duas virtudes na moderna acepção,


façamos uma pausa para considerar o caráter e a reputação do
empresário, de modo geral, na história. Talvez a primeira coisa a ser dita
é que, na maioria das vezes e dos lugares, o empresário não tem sido
uma figura atraente. A palavra "burguês" nos surge à mente. Fiquei
chocado outro dia, quando procurei o significado dessa palavra no
dicionário Webster's. Permitam-me dizer-lhes que me considero um
burguês. E aqui está o que li a meu respeito no Webster's:

Burguês 1. Característico da classe média.

a. Apegado às coisas materiais; filisteu; freqüentemente


conservador; preconceituoso.

b. Coloq. Comum; grosseiro; vulgar.

c. Capitalista. •

Deveras chocante: mirar-se no espelho do dicionário e encontrar um


rosto tão feio. Em meu espanto, corri como uma criança magoada aos
eruditos. Como podia ser? Eu sentira orgulho dos meus ancestrais
burgueses. Não foram eles que derrubaram o feudalismo, formaram as
grandes nações-Estado da Europa sob reis e imperadores e, então,
depuseram os reis e imperadores quando estes se interpuseram ao

[89]
progresso da humanidade? Não foram os habitantes dos burgos
identificados durante 500 anos - na França, na Holanda e em outros
lugares com o levante das cidades e das suas civilizações, com o governo
parlamentar, com a liberdade sob a lei, com a exploração e a descoberta,
com a ciência e a educação?

Os eruditos vieram em meu socorro - principalmente o reverendo


padre R. L. Bruckberger,* um francês dominicano que conhece e ama
tanto a Europa quanto os Estados Unidos. O padre Bruckberger explicou
muitas coisas às quais posso referir-me apenas superficialmente. Entre
elas, que foram Karl Marx e o Manifesto Comunista que transformaram
"burguês" numa palavra suja. Mas sua maior preocupação era explicar
que na palavra "burguês" você encontra a diferença mais marcante entre
a experiência dos europeus e a experiência dos americanos nos 300 anos
desde que meus ancestrais atravessaram o oceano. E, é claro, nos
Estados Unidos não usamos a palavra "burguês" - a não ser em algumas
resenhas literárias; nos Estados Unidos dizemos "classe média". Somos
um país de classe média, o que equivale dizer, sem classe.

Hoje em dia, o empresário nos Estados Unidos desfruta uma posição


suficientemente boa em nossa vasta sociedade de classe média - e acho
importante, até mesmo necessário, que o empresário em outros países
seja respeitado e sinta-se em casa nas nações que em todas as partes
estão nascendo ou sendo renovadas.

Mas existe outra coisa que o empresário deve perceber: embora, de


modo geral, no passado ele tenha sido associado à ascensão da liberdade
e do progresso da civilização, ele tem um currículo apenas medíocre na
política moderna. Muitos empresários alemães estiveram ligados a
Hitler. Muitos empresários foram partidários do fascismo na Itália e em

*
(Bruckberger) Nota do Tradutor: Autor de One Sky to Share (1956) e Image of
America (1959).
[90]
outros lugares. Muitos empresários japoneses seguiram o caminho da
guerra. Muitos empresários americanos defenderam o isolacionismo
antes da guerra. Na década passada, poucos empresários realmente
lutaram contra o comunismo. Talvez o registro mais sensacional da
imbecilidade política tenha sido feito pelos empresários de Xangai; eles
pensaram que não faria diferença se os comunistas conquistassem a
China. E agora não existem mais empresários em Xangai. Não, o
histórico político dos empresários não é nada bom.

Hoje em dia, certamente, não são os empresários que dirigem a


política de seu país ou do mundo; eles têm seu próprio trabalho, vasto e
oneroso, a fazer. Mas insisto que, na vindoura Era da Abundância, o
empresário aprenda um pouco mais de bom senso sobre política.

Todo o negócio do empresário está mudando, bem como ele próprio.


Suas fileiras estão sendo fortalecidas não apenas por novos aventureiros
na linha direta da burguesia, mas pela ascensão do administrador
industrial. Este novo homem, natural da era das grandes corporações e
dos altos impostos, fundiu de tal modo seus altos padrões de eficiência
com o capital de propriedade que hoje os negócios têm vários atributos
de uma profissão e o empresário é, ou deveria ser, um respeitado
servidor da sociedade, que faz jus à sua contratação. Proprietários e
administradores, igualmente, acrescentam um novo brilho ao título de
empresário.

Eu havia dito que falaria apenas de duas virtudes. A primeira é a


honestidade. Esta é uma virtude antiquada - talvez até mesmo uma
virtude burguesa. Mais do que nunca, precisamos dela agora - e em
termos muito mais amplos. Conforme viajamos pelo mundo, ou
ouvimos empresários comentando sobre a condução de negócios em
vários países, ficamos estarrecidos diante de tanta desonestidade que
infecta o assim chamado mundo livre. Em tantos lugares o suborno é
aceito como fato consumado. Em tantos lugares a sonegação de impostos

[91]
é aceita como parte do modo de vida. Eu incito os empresários a se
oporem a toda essa maneira de enganar. Sem dúvida que aos governos
cabe grande parcela da culpa pela desonestidade no mundo.
Historicamente são os governos que têm sido os maiores ladrões do
povo - por meio da inflação e de outras formas de incompetência
governamental. O governo soviético acabou de decretar publicamente o
maior roubo da década; deixando de pagar os títulos da dívida soviética,
roubou de uma geração de trabalhadores russos suas economias.
Governos roubam por meio da inflação e da desapropriação, mas
também cada restrição governamental na área econômica é um convite à
desonestidade. Conclamo os empresários a protestarem contra todas as
formas de corrupção, tanto a legal quanto a ilegal. Peço aos empresários
que se recusem, mesmo à custa de prejuízo pessoal, a participar da
corrupção.

O conceito de honestidade é necessariamente ampliado em nossa


época. Minha doutrina radical é a de que todos os negócios sejam
investidos com um interesse público. Dessa forma, todos os negócios
precisam estar abertos à inspeção pública. Os relatórios anuais das
corporações devem ser exemplos de imparcialidade, até mesmo além
das exigências da legítima curiosidade pública. O orgulho do empresário
deve repousar no fato de que cada transação sua seja capaz de resistir à
inspeção dos tribunais e dos historiadores e, sobretudo, à inspeção diária
de sua própria consciência. As conseqüências de tal honestidade serão
tão profundas que não podem ser exageradas. Porque do que o mundo
precisa atualmente, mais do que qualquer outra coisa, é de boa fé e
confiança entre homem e homem, entre classe e classe (onde classes
existam), entre nação e nação. Vamos determinar que assim agiremos
para estabelecer, por todas as fronteiras, uma grande teia e estrutura de
honestidade comum, abertamente demonstrada e orgulhosamente
proclamada.

[92]
Chego agora à segunda grande e imemorável virtude que o
empresário é especialmente conclamado a demonstrar - a coragem de
suas convicções. Suponho que todos os empresários honestos
compartilhem uma crença comum nos negócios - a crença de que os
negócios sejam uma ocupação honrada e que o melhor modo de gerar e
disseminar a riqueza é por intermédio dos negócios. Suponho que a
maioria de nós concordaria que uma grande condição para negócios
saudáveis seria que a nossa sociedade tivesse uma moeda digna de
confiança, dinheiro sólido. Mas será que os empresários, e os banqueiros,
realmente lutam por essa condição absoluta de nossa economia? Em
meu próprio país ocorrem aplausos gerais quando o Federal Reserve
Board expande o crédito. Mas quando reduz o crédito, procurando dessa
forma manter o boom sob controle, costuma haver gritaria geral. Alguém,
dizem, vai sair prejudicado. É claro que sim. Mas, admito, é muito melhor
que algumas pessoas sejam momentaneamente prejudicadas por
políticas fiscais e de crédito decentes do que todo mundo ser
prejudicado com a inflação e com o subseqüente colapso.

Em nossa época, nós, os empresários, procuramos várias maneiras de


definir o sistema que defendemos. Chamamo-lo de livre iniciativa ou de
capitalismo do povo. Permitam-me sugerir uma definição mais antiga. O
que precisamos defender e pelo que devemos lutar é o mercado livre -
não apenas um mercado livre para a Europa, mas um livre mercado para
o mundo.

Porque o mercado é o coração do nosso sistema, e vamos esclarecer o


que queremos dizer com isso. Seguramente não pretendemos que seja
uma condição que permita aos empresários fazer o que bem entendam.
Tampouco queremos dizer que não haja espaço para o bem-estar social.
O que pretendemos, sim, é um sistema sob o qual a maciça proporção
dos bens e serviços mundiais seja produzida e distribuída, não por
decreto governamental, mas em resposta às escolhas feitas livremente no
mercado. Queremos um sistema pelo qual os consumidores, todos, sem

[93]
exceção, possam encomendar qualquer coisa que queiram e nós,
empresários e empreendedores, sejamos forçados a buscar nosso ganho
próprio para atender à vontade pública.

J.C.PENNEY
1875-1971

Filho de um pastor batista, o primeiro empreendimento de Penney


como açougueiro faliu porque ele se recusou a fornecer carne para hotéis
que vendessem bebidas alcoólicas. Em 1902, ele começou a trabalhar
para uma loja de armarinhos em Kemmerer, Wyoming, e acabou tendo a
oportunidade de comprar um terço do negócio; esta oportunidade de
sociedade provou ser o fator determinante do seu sucesso futuro. Oito
anos depois ele havia aberto 13 lojas próprias, às quais deu o nome de
Golden Rule Stores* (Penney proibia seus funcionários de fumar ou
beber). Em 1913 o nome das lojas foi mudado para J. C. Penney e, em
1917, ele dirigia 175 lojas.

O rápido crescimento e o sucesso financeiro foram alcançados, em


parte, pela sua exigência de que seus gerentes de loja adquirissem 33%
das unidades onde eram responsáveis, uma forma precoce de franquia.
O sistema supria Penney de recursos e despertava nos gerentes o
interesse pelo sucesso do negócio, cuja importância Penney aprendera
em Kemmerer. A revolução mais engenhosa dele foi a criação de um
armazém central e respectivo sistema de controle de estoque, o que
aumentou consideravelmente o poder de compra e reduziu despesas

*
(Golden Rule Stores) Nota do Tradutor: Lojas Regra de Ouro.
[94]
indiretas. O que Penney considerava "uma das maiores vantagens
econômicas da forma de organização de uma rede de lojas" no início foi
rejeitado pelos seus gerentes. Eles argumentavam que somente eles
podiam avaliar a demanda e o gosto de seus clientes em determinada
loja e, portanto, deveriam manter o controle sobre o estoque. Penney
ficou satisfeito com a reação e preocupação dos gerentes com os clientes,
porque isso provava que ele havia escolhido as pessoas certas para gerir
suas lojas.

Penney procurava qualidades muito específicas nas pessoas que


contratava e observava até mesmo as expressões faciais e a linguagem
corporal dos candidatos durante as entrevistas. Ele descreve essas
qualidades em "Uma Coisa É Desejar - Outra, Determinar". Penney
também define a tênue linha que separa simplesmente almejar o sucesso
e fazê-lo acontecer pela força do caráter.

Uma coisa é desejar - outra, determinar

J. C. Penney

No ano passado, eu, como empregador, entrevistei pelo menos 5 mil


candidatos a empregos. Muitos desses homens não estavam
desempregados. Eles já tinham empregos, mas queriam mudar.

Parte do meu problema em escolher aqueles que eu queria dentre essa


multidão de candidatos era descobrir o que estava por trás de seus
desejos por um novo cargo. Porque esse desejo pode ser um sinal de
fraqueza ou um sinal de força.

[95]
Se conseguir descobrir a verdade sobre esse ponto específico, terei
uma boa idéia do valor de um homem nos negócios. Em resposta às
minhas perguntas, inconscientemente ele poderá demonstrar que não
suporta críticas, que não admite trabalhar arduamente, que não tem
coragem de aceitar um salário baixo até provar merecer um maior. Ele
poderá estar procurando "moleza", um chefe fácil. Se se encaixar nesse
perfil, não o quero.

Por outro lado, ele poderá querer mudar porque chegou à conclusão,
após um esforço honesto, de que seu emprego atual não lhe oferece
perspectivas. Ele está disposto a começar lá de baixo, a trabalhar duro, a
aceitar um salário baixo; mas ele quer sentir uma base sólida a partir da
qual possa progredir. Ele poderá estar num negócio em que o ápice não
é tão alto assim. Ele quer subir mais alto e está decidido a conseguir seu
intento. Esse tipo de vontade de mudar é um sinal de força - se não ficar
no mero desejo.

Muitas vezes tenho de estudar o tipo de homem que se agarra a um


emprego pouco promissor até perder toda a esperança, toda a iniciativa.
E quero dizer claramente, se vocês não puderem vislumbrar nenhum
futuro em seu trabalho, caiam fora! Aceitem um emprego por um salário
menor, se for preciso. Se lhes faltar coragem para se arriscar, tudo bem!
Fiquem onde estão. Mas culpem a si mesmos; não culpem o emprego. E
lembrem-se de que "desejo" não é "determinação". Ambas começam com
a mesma letra - mas não terminam no mesmo ápice do sucesso.

Vocês perceberam que eu disse para caírem fora se não puderem


vislumbrar nenhum futuro em seus empregos. Na verdade, existe futuro
na maioria dos empregos. Mas provavelmente não está lá para vocês, se
vocês não são capazes de vê-lo. Vocês devem ter uma visão de alguma
coisa pela qual queiram lutar. E se, mesmo depois de abrirem seus olhos
e honestamente procurarem alguma coisa pela qual valha a pena lutar,

[96]
ainda assim não encontrarem nada à sua frente - então jamais irão muito
longe.

Muitas vezes fiquei angustiado ao ver os homens derrotados,


desmotivados, que vieram timidamente me pedir um emprego. Infelizes,
desesperançados, debilmente batiam suas asas contra as grades,
procurando fugir de suas prisões. Tivessem eles tentado assim que
perceberam que não tinham futuro em seus empregos, provavelmente
teriam tido êxito. Mas faltou-lhes coragem. Quando vieram a mim, ainda
sentiam-se movidos mais pelo desejo do que pela determinação. E sua
tentativa de fuga era quase patética.

Não me entendam mal. Não quero dizer que se vocês estão na meia-
idade, desmotivados, acostumados à rotina, seja impossível sair disso.
Embora, em geral, prefira contratar homens jovens, tenho aceitado
homens de meia-idade que se encontravam sem perspectiva mas, por
uma recuperação de esforço e coragem, souberam romper a barreira que
bloqueava seu caminho e me pediram uma chance de recomeçar em
outra direção. E saíram-se bem. Coragem é uma qualidade que aumenta
com o uso. Abrir mão de um emprego em que se esteja indo bem para
recomeçar de baixo em outro lugar requer coragem. Mas com coragem e
ambição vocês conseguem. Conseguir libertar-se é a parte mais difícil.
Mas o homem que o faz quando mais lhe custa o esforço tem o que é
preciso para vencer. O homem que faz a mudança pela mudança em si é
uma fraude.

O verdadeiro sucesso ainda não foi alcançado a não ser à custa de


sacrifício. Minha função é tentar transformar homens em bons
comerciantes; e alguém perguntou-me outro dia como esses homens
poderiam ajudar a si mesmos nesse processo de desenvolvimento.
Minha resposta foi:

"Com estudo, mais estudo e, então, mais estudo."

[97]
Recentemente tive oportunidade de ler os arquivos de uma escola de
administração de Nova York que faz treinamento por correspondência, e
confesso que fiquei pasmo com o que encontrei. Nos seus registros
constavam mais de 1.300 presidentes de empresas! Havia 2.500 vice-
presidentes; 2 mil tesoureiros, 5 mil secretários e 11 mil gerentes. Vocês
percebem o que isso significa? Ali estavam mais de 20 mil homens que
haviam alcançado altos cargos nos negócios, mas ainda ansiavam
aprender, estudar, para tornarem-se mais eficientes. Esse é o tipo de
qualidade em um homem que o faz continuar crescendo. Talvez seja
chavão dizer que o que você faz durante o expediente não é tão
importante quanto aquilo que você faz nas suas horas livres. Mas, como
na maioria dos chavões, existe muita verdade neste.

Abrir mão de um emprego em que se esteja indo bem


para recomeçar de baixo em outro lugar requer coragem.
Mas com coragem e ambição vocês conseguem. •

Dentre os 5 mil candidatos que entrevistei no ano passado, escolhi


100. Eu os escolhia visando torná-los meus sócios nas nossas lojas, mas
acho que a maioria dos empregadores também quer homens com as
mesmas qualidades que eu procurava. É claro que me agrada ter um
funcionário que compreenda o negócio. Mas existe algo muito mais
importante do que conhecimento técnico, e a isso dá-se o nome de
caráter.

Um dos primeiros testes que dou ao candidato é fazer-lhe uma oferta


pouco tentadora. Digo-lhe francamente que ele terá longas e árduas
horas de trabalho. Descrevo as entediantes cidadezinhas onde ele terá de
morar. Enfatizo o baixo salário inicial. Torno tudo, exceto a meta da
sociedade, tão pouco atraente quanto possível. Se o homem for do tipo
que consegue projetar para o futuro, enxergar o que tem a ganhar e
[98]
estiver disposto a pagar o preço, saberei naquele momento. Os homens
costumam sorrir, depois de eu ter pintado um quadro tão sombrio, e
dizer: "Você não me assusta. Quero o emprego!" Se eles forem desse tipo,
nós os queremos.

Se vacilarem diante do quadro que descrevo, não servem para nós. As


vezes eles pigarreiam, gaguejam e dizem: "Bem, é que preciso consultar
minha esposa. Não sei como ela se sentiria morando em uma
cidadezinha."

Quando eles falam desse modo, mentalmente os rejeito. A menos que


uma esposa apóie seu marido, o incentive, ela é mais um empecilho do
que uma companheira colaboradora. Em geral, um homem com uma
esposa resmungona e egoísta não é bem-sucedido. Ele é desmotivado e
descontente. Assim, quando alguém sugere que sua esposa poderá
protestar, concordo com ele - e me despeço dele. Quero um homem que
saiba que sua esposa está disposta a tudo para ajudá-lo a alcançar o
sucesso.

Jesus e Moisés foram dois dos maiores vendedores que


o mundo jamais conheceu. Tome como exemplo qualquer
um dos princípios da Bíblia [...] e veja como se aplica
aos negócios.

Outra qualidade que me parece ser muito importante em um homem


é que ele seja justo e generoso em suas negociações com as pessoas.
Recentemente ouvi uma história que ilustra meu ponto de vista. O
gerente de uma loja ficou sem uma determinada linha de produtos e
apelou para o gerente de uma outra loja de rede pedindo-lhe que lhe
cedesse uma parte de seu estoque. Este consentiu - mas mandou alguns
produtos de qualidade inferior que ele não havia conseguido vender. Ele
pensava estar sendo muito esperto. Se eu pudesse, teria despedido
aquele homem. Ele não procedeu honestamente. Não se pode construir
[99]
uma casa sólida com madeira podre, não importa o tipo de verniz que se
passe sobre sua podridão. A atitude daquele homem foi desonesta,
embora oculta sob uma camada de esperteza temporária.

Não sou ortodoxo, religiosamente falando, mas gosto de empregar


um homem que possua o que costumo chamar de princípios e moral
cristãos. Acho que está mais bem ancorado o homem que acredita em
um Ser Supremo. Seu conceito talvez não seja igual ao meu, mas se tiver
algum que verdadeiramente signifique alguma coisa para ele, acredito
que tenha uma estabilidade que falta aos outros homens.

Acho que é bom para um homem, isto é, um homem de negócios,


conhecer um pouco a Bíblia. Eu já passava dos 30 quando descobri que a
Bíblia era um excelente manual de negócios! Não quero parecer
irreverente ao dizer que Jesus e Moisés foram dois dos maiores
vendedores que o mundo jamais conheceu. Tome como exemplo um dos
princípios da Bíblia - e existem inúmeros outros que poderiam ser
escolhidos - e veja como se aplica aos negócios. Refiro-me à declaração
que se um homem tornar-se o primeiro dentre vocês, que ele se torne seu
criado. Este princípio está na base do sucesso nos negócios. Acho que
seria uma boa idéia se as faculdades de administração incluíssem a
Bíblia no seu currículo. Suponho que seu valor resida no fato de ensinar
caráter, que é o princípio fundamental do sucesso.

Durante as entrevistas sempre observo o rosto de um homem, porque


quase sempre seu caráter está estampado ali. Não meço suas
sobrancelhas, nem digo que porque sua orelha tem a configuração
daquela de um criminoso ele é desonesto. Mas a experiência tem me
mostrado que vale a pena estudar o rosto de um homem. Se ele for
furtivo, dissimulado e não-confiável, será traído pelos seus olhos
inquietos. Se ele for mesquinho, rancoroso, exigente, seus lábios serão
finos e comprimidos. E embora um queixo recuado possa rotular

[100]
erradamente um homem que na verdade é forte e energético, ele
geralmente é o sinal da indecisão.

Não quero dizer que esses pontos sejam infalíveis. Um dos homens
mais depravados que já conheci era capaz de olhar-me nos olhos sem
pestanejar. Mas ele era exceção à regra.

Um momento em que vale a pena observar um homem é quando se


pede suas referências. Se você o fizer subitamente e o pegar
desprevenido, o homem que não tiver nada a esconder responderá sem
hesitar que trabalhou para fulano e beltrano. Quando hesita e fica
constrangido, devemos perguntar-nos por que ele não fala francamente.
Não raro descobrimos que este homem foi dispensado por motivos que
ele sabe que nos influenciariam desfavoravelmente.

Todo patrão procura homens que realmente gostem de


trabalho. Contudo, trabalho apenas não é suficiente para
tornar um homem bem-sucedido. •

Homens que falam muito ou que anseiam pela oportunidade, sem


fazer perguntas a respeito do trabalho, também são tipos a serem
evitados. Quem faz muito alarde raramente sai-se bem. E outra coisa: o
homem que troca de emprego sem saber muito sobre seu novo trabalho
não está demonstrando bom senso. Um homem deve fazer perguntas e
mostrar-se interessado em seu novo trabalho.

Como quero homens que sejam autoconfiantes, fico atento a sinais de


nervosismo e timidez. Tenho visto muitos candidatos apresentarem-se
com o tipo de atitude "bem, sei que não vou conseguir o emprego, mas
não custa tentar". Esses homens, é claro, não são bons vendedores. São o
tipo sem iniciativa, ímpeto, personalidade e, quase sempre, competência.
Não condenamos um homem simplesmente por estar nervoso, é claro,
[101]
mas esperamos que seu nervosismo diminua depois de falar por algum
tempo.

O que queremos especialmente é o que se poderia chamar de material


de parceria. E, para preencher esse requisito, o candidato precisa ser
trabalhador e vendedor, mas também ser capaz e estar disposto a treinar
outros homens. É assim que apresento a questão ao candidato.

Suponha que você trabalhe em uma de nossas lojas e, depois de ter


provado sua competência como vendedor, é promovido a chefe ou a
assistente de gerente. Enquanto você trabalhou lá, o gerente que o
treinou tem procurado uma oportunidade para abrir novas lojas em
outras cidades. Ao encontrar a cidade adequada, ele o recomenda como
potencial gerente dessa nova loja. Se aprovamos a recomendação, você
passa a ser encarregado dessa loja, em caráter de experiência. Se você se
sair bem, torna-se gerente de uma de nossas lojas, com o privilégio de
comprar um terço da participação com dinheiro emprestado a você por
mim ou pelo sócio mais antigo. Em outras palavras, agora você é sócio
de uma loja.

Agora começa o trabalho da cadeia interminável. Você, como gerente,


deve treinar um chefe em sua loja e, após algum tempo, recomendá-lo
como gerente de outra que você queira abrir. Quando ele assume a loja
de experiência e demonstra sua competência, compra um terço da
participação de uma nova loja e, como gerente, passa a treinar outro
homem. Dessa maneira, novas lojas estão constantemente sendo abertas.

Todo patrão procura homens que realmente gostem de trabalhar.


Contudo, trabalho apenas não é suficiente para tornar um homem bem-
sucedido. Milhares de homens podem repetir isso, alguns amargamente.
Eles trabalharam, dizem, mas não provaram o gosto do sucesso.
Trabalho desorganizado, trabalho realizado sem nenhuma meta
definida, costuma ser inútil. Um escritor disse que um homem de corpo,

[102]
mente e realizações comuns, se inspirado por algum grande ideal, é
capaz de realizar muito mais na vida do que o homem de mente e corpo
mais privilegiados que vive despreocupadamente.

Ao contrário do famoso epigrama do cowboy que disse "sempre gostei


do meu trabalho, mas este jamais despertou meu interesse", o trabalho
de um homem precisa despertar seu interesse. A história nos tem
mostrado que qualquer coisa que realmente vale a pena foi realizado
porque alguma coisa despertou muito o interesse de alguém. Quando
trabalhava com seus instrumentos, Herschel, o astrônomo, muitas vezes
se recusava a tirar as mãos de seu trabalho, mesmo para comer. Assim,
para que seu trabalho pudesse prosseguir, sua irmã Caroline o
alimentava com suas próprias mãos. Herschel, enquanto isso, ficava tão
absorto em seu trabalho que nem mesmo sabia o que estava comendo. É
esse tipo de concentração e propósito inabalável que vence na vida.

Durante o período de treinamento sempre pagamos um salário baixo


aos funcionários, em parte porque queremos ver como eles o
administrarão. Calculamos quanto custará ao homem sustentar-se em
uma cidade pequena e de acordo com o que o volume do negócio
justificar. A forma como ele gere seu dinheiro não apenas é um indício
de seu caráter, como demonstra sua capacidade profissional. Se ele
encontra meios de eliminar desperdícios em seus assuntos pessoais para
poder economizar, extrair o máximo de cada dólar de sua receita, é
razoavelmente seguro concluir que ele será capaz de gerir um negócio
com base nesses mesmos princípios saudáveis.

Durante o período de treinamento sempre pagamos


um salário baixo aos funcionários, em parte porque
queremos ver como eles o administrarão [...] A forma
como ele gere seu dinheiro não apenas é um indício
de seu caráter, como demonstra sua capacidade
profissional. •

[103]
Até mesmo obrigamos nossos gerentes a viver apenas dos seus
salários, sem retiradas sobre seus lucros. Alguns homens costumam
confundir os bolsos, você sabe. Em vez de viver do dinheiro do próprio
bolso, eles fazem retiradas dos seus negócios. Em vez de gerir o negócio
como algo distinto, confundem-se e logo pensam que eles e o negócio
são uma coisa só; que os lucros podem ser usados a seu bel-prazer e que
o dinheiro está sempre disponível para suas necessidades ou diversão.

Alguns gerentes, por exemplo, querem comprar uma casa ou um


carro com os lucros do primeiro ou segundo ano do negócio. Eles não
percebem que, embora tenham ganho o dividendo, os lucros devem ser
reinvestidos no negócio até que este tenha florescido o suficiente para
justificar a retirada de alguns milhares de dólares. Além disso, é
esperado dos gerentes que, com o lucro, eles abram novas lojas onde
colocarão os chefes das suas lojas. Mas, a menos que poupem, isso não
pode ser feito.

Quando treinamos nossos funcionários temos a excepcional vantagem


de poder confiar cegamente que nossos gerentes nos ajudarão no que for
preciso. É interesse deles agir assim, porque enquanto não tiverem um
chefe adequadamente treinado não podem colocá-lo à frente de uma
loja. Dessa maneira, eles o incentivam e o ajudam de todas as maneiras,
ao passo que sob outros sistemas um gerente, quando percebe um
funcionário promissor, receia que este possa tomar-lhe o seu lugar. O
gerente, em vez de ajudar o funcionário, o despede ou o oprime tanto
quanto possível, e tudo isso, é claro, em prejuízo do negócio.

Mas ainda que trabalho árduo e determinação sejam fatores


importantes, existem outras coisas que devem ser consideradas.
Perguntamos aos nossos funcionários se eles estão fazendo seu trabalho
sempre da mesma maneira ou se estão estudando, procurando melhorar
a si mesmos para estarem preparados para as tarefas e responsabilidades
maiores que poderão surgir.

[104]
Em 20 anos praticamente todo o pessoal de uma empresa muda. Por
isso, pergunto ao candidato se ele pretende um dia chegar a presidente
da empresa, ou a fazer parte da diretoria. Ou se está dizendo a si
mesmo: "Ah, não tenho chance! Jamais chegaria lá." Se essa for sua
resposta, ressalto que ele certamente não chegará lá se não vislumbrar a
oportunidade e não se esforçar para tanto.

Ano após ano, à medida que conheço mais os homens, acredito que
estímulo e elogios fazem milagres. Repetidas vezes tenho visto homens
desesperados, prestes a desistir, reerguerem-se simplesmente porque
alguém acreditou neles.

Lembro-me de um homem jovem de minha cidade natal que estava


para desistir de seu emprego em uma de nossas lojas. Seus amigos e
meus amigos me haviam dito, quando o empreguei, que ele sempre fora
incompetente e jamais serviria para alguma coisa. Chegaram a dizer isso
a ele; mas querendo uma oportunidade para provar a si mesmo que
conseguiria, pediu-me um emprego e eu lhe dei.

Em menos de um ano fui informado de como estava desmotivado. Ele


estava em Idaho, no auge do inverno; e conhecendo a situação lá,
naquela época, sentei-me para escrever-lhe uma longa carta, dizendo-lhe
que acreditava que ele conseguiria vencer e que ficaria extremamente
decepcionado se ele desistisse.

Mais tarde soube que no mesmo dia em que ele recebera minha carta,
chegara outra de sua casa zombando de suas pretensões de ser um
homem de negócios e dizendo-lhe que ele faria melhor se desistisse e
voltasse para casa para divertir-se.

Ele me contou que se minha carta não tivesse chegado naquele


mesmo dia ele teria desistido de tudo. Encorajado pela minha confiança,

[105]
ficou em Idaho e venceu! Atualmente ele é um de nossos homens mais
bem-sucedidos.

Para ajudar um homem a ser bem-sucedido é necessário confiar nele.


E você precisa demonstrar que acredita nele. Lembro-me de outra
ocasião quando confiança e encorajamento ajudaram outro homem a ter
êxito. Este homem, encarregado de uma de nossas lojas, fracassou na sua
tarefa. Ele me procurou e quando lhe perguntei se ele corresponderia a
uma nova chance, ele respondeu que sim. Em conseqüência, ofereci-lhe
outro emprego.

"Mas não tenho um centavo no bolso", ele me disse. "Nem mesmo


posso levar minha mulher e meus filhos para aquela cidade."

Emprestei-lhe US$50 e ele foi trabalhar na loja para onde eu o havia


mandado. Dois meses mais tarde, recebi de volta meus US$50 e, alguns
anos mais tarde, estava em sua casa jantando com ele e sua família. Com
a confiança demonstrada nele e o encorajamento que lhe foi dado, ele
vencera e estava a caminho da prosperidade.

Mas só fiquei sabendo como os US$50 haviam sido pagos em dois


meses por intermédio de um amigo desse funcionário. Este homem,
esposa e filhos passaram a pão e água para poder pagar o empréstimo.

Confiança e encorajamento operam milagres num homem. Mas deve


haver nesse homem uma base sobre a qual o milagre possa realizar-se.
Lembrem-se que só depende de você! Se você não estiver progredindo
onde está, estude a situação primeiro, honestamente, e verifique se o
problema não está em você e não no emprego.

Mas se você chegar à conclusão de que é o emprego que está errado


ou, no mínimo, errado para você, e você tiver coragem, vontade e
confiança em si mesmo e na humanidade para fazê-lo, liberte-se e ponha-

[106]
se em marcha rumo a uma meta que você consiga ver e pela qual você
lutará para alcançar.

BENJAMIN FRANKLIN
1706-1790

Existe muito mais por trás do homem do que a interessante lenda


sobre um inventor excêntrico que empinou pipa durante uma
tempestade com raios. Puritanos da Nova Inglaterra à parte, Benjamin
Franklin foi o primeiro empreendedor e empresário clássico ou, como
era então conhecido, negociante americano. Não foi fácil. Franklin era
um mau aluno que foi reprovado em matemática e, aos 12 anos, foi
obrigado a trabalhar como aprendiz de seu irmão mais velho, um
gráfico. Ele deveria ter servido como aprendiz até que completasse 21
anos e, conforme o contrato, receberia salário apenas no último ano. Aos
17, farto de tudo, Franklin saiu de Boston e foi para a Filadélfia. Ele veria
seus pais apenas mais três vezes na sua vida, ainda assim só se referia a
eles com palavras carinhosas em sua autobiografia. "Ele [pai] tinha uma
excelente constituição física [...] sabia desenhar bem [...] um gênio
mecânico [...]. Minha mãe também tinha uma excelente constituição
física; ela amamentou todos os seus dez filhos." Essa linguagem prática
ilustra a mente pragmática de Franklin.

Na Filadélfia, Franklin trabalhou para outro gráfico antes de fundar o


Pennsylvania Gazette em 1728 e construir uma renomada oficina gráfica.
Cultivou sua imagem de empresário cuidadosamente. "Esforcei-me não
apenas em ser industrioso e frugal, como também procurei evitar

[107]
aparentar o contrário. Vestia-me com simplicidade; não era visto em
lugares de diversão frívola. Jamais fui caçar ou pescar; um livro, de fato,
algumas vezes desviou minha atenção do trabalho, mas isso raramente,
às escondidas e sem escândalos [...]." A imagem serviu à ambição de
Franklin e ele construiu um império editorial. Ele imprimia livros,
iniciou Gazettes em Rhode Island e na Carolina do Sul, tornou-se o
impressor "público" para Pennsylvania, Delaware, Maryland e New
Jersey e publicou o inestimável Poor Richard's Almanac [Almanaque do
Pobre Ricardo], de 1732 a 1757.

O prefácio para o almanaque de 1757, "O Caminho para a Fortuna", é


considerado por muitos como a maior realização literária e filosófica de
Franklin. O próprio Franklin faz a introdução: "Esses provérbios, que
continham a sabedoria de muitas eras e nações, eu os reuni e os
transformei na introdução do almanaque de 1757, como um discurso
veemente de um sábio idoso às pessoas comparecendo a um leilão [...]."

O caminho para a fortuna

Benjamin Franklin

Amável leitor,

Ouvi dizer que nada dá ao autor maior prazer do que encontrar suas
palavras respeitosamente citadas por outros sábios autores. Esse prazer
jamais desfrutei, porque, embora eu tenha sido, modéstia à parte, um
ilustre autor de almanaques anuais por um quarto de século, meus
colegas autores da mesma forma, por que motivo desconheço, têm sido
muito comedidos em seus aplausos; e nenhum outro autor me tem dado

[108]
um mínimo de atenção, por isso, não tivessem os meus escritos me
proporcionado alguns sólidos méritos, a grande falta de elogios teria me
desencorajado.

Concluí, por fim, que as pessoas eram o melhor juiz do meu mérito;
porque elas compram minhas obras e, além disso, em minhas andanças,
onde não sou pessoalmente conhecido, tenho ouvido freqüentemente
um ou outro de meus adágios citados, seguidos por "como diz Poor
Richard". Isso me deu alguma satisfação, porque mostrou não apenas
que meus ensinamentos eram considerados, como também descobri
igualmente algum respeito pela minha autoridade; e confesso que para
encorajar a prática de me lembrar dessas sábias frases e repeti-las, tenho
por vezes citado a mim mesmo com grande incidência.

Julguem, então, o quanto não me senti gratificado por um incidente


que vou relatar. Parei meu cavalo onde um grande número de pessoas
reunia-se para um leilão de bens. Não sendo chegada ainda a hora da
venda, elas conversavam sobre a dificuldade dos tempos, e uma das
pessoas do grupo falou a um modesto homem velho de cachos brancos:
Diga-me Padre Abraham, o que pensa o senhor destes tempos? Esses impostos
tão pesados não arruinarão o país? Como seremos capazes de pagá-los? O que o
senhor nos aconselha que façamos? - O Padre Abraham levantou-se e
respondeu: Se você quiser o meu conselho, eu o darei resumidamente,
pois para bom entendedor, meia palavra basta, e palavras bonitas não enchem
barriga, como diz Poor Richard. Eles fizeram coro rogando-lhe que desse
sua opinião e reuniram-se em torno dele, que falou o seguinte:

A preguiça, como a ferrugem, consome mais rapidamente


do que o trabalho desgasta, enquanto a chave usada está
sempre brilhante [...]. •

Amigos e vizinhos, disse ele, os impostos são, deveras, muito pesados


e se esses decretados pelo governo fossem os únicos que temos a pagar,
[109]
mais fácil seria desobrigarmo-nos deles; mas temos muitos outros e
muito mais nocivos para alguns de nós. Somo taxados duplamente por
nossa preguiça, três vezes mais por nossa soberba e quatro vezes mais
por nossa insensatez, e desses impostos os comissários não nos podem
aliviar ou desobrigar concedendo-nos uma cessação. Contudo ouçamos
um bom conselho e algo poderá ser feito por nós; Deus ajuda a quem
cedo madruga, como diz Poor Richard em seu almanaque de 1733.

Seria considerado um governo cruel aquele que tributasse o povo com


um décimo de seu tempo a ser empregado a seu serviço. Mas o ócio
tributa muito mais de muitos de nós, se considerarmos tudo o que é
gasto em absoluta indolência, ou inação, com o que é gasto em ocupação
ou diversão ociosa que não levam a nada. A preguiça, ao acarretar
doenças, encurta a vida. A preguiça, como a ferrugem, consome mais
rapidamente do que o trabalho desgasta, enquanto a chave usada está
sempre brilhante, como diz Poor Richard. Mas, se amas a vida, não
desperdices tempo, pois é disso que a vida é feita, como diz Poor Richard.
- Quanto tempo além do necessário passamos dormindo!, esquecendo-
nos de que a raposa dorminhoca não caça galinhas e que haverá tempo
de sobra para dormir no túmulo, como diz Poor Richard. Se, de todas as
coisas, o tempo é a mais preciosa, o desperdício de tempo deve ser, como
diz Poor Richard, a mais pródiga, visto que, como ele nos diz em outras
partes, tempo perdido é irrecuperável; e o que chamamos tempo
suficiente sempre se mostra insuficiente. Portanto, sejamos ativos, com
bom proveito; sendo diligentes faremos mais com menos desorientação.
A preguiça tudo dificulta, mas a diligência tudo facilita, como diz Poor
Richard; e aquele que tarde desperta, precisa apressar-se o dia todo e mal
terminará suas tarefas à noite. Enquanto a preguiça viaja tão devagar
que a pobreza não tarda a alcançá-la, como lemos em Poor Richard, que
acrescenta, toma conta de teus negócios, não deixa que esta tome conta
de ti; e deitar-se cedo e levantar-se cedo faz o homem saudável, rico e
sábio.

[110]
[...] aquele que tarde desperta, precisa apressar-se
o dia todo e mal terminará suas tarefas à noite. •

O que significa desejar e esperar tempos melhores? Podemos


melhorar esses tempos se nos atarefarmos. O esforço recompensa, como
diz Poor Richard e aquele que vive de esperança morrerá jejuando. Não
há lucro sem esforço; e depois mãos para trabalhar pois não sou rico, ou
se o fosse, altos impostos teria a pagar. E, como Poor Richard também
observa, aquele que tem um ofício tem bens e aquele que tem uma
vocação tem um serviço de lucro e honra; mas então trabalhar é preciso
no ofício e a vocação bem seguida, ou nem os bens nem o serviço nos
permitirão pagar nossos impostos. - Se formos esforçados jamais
passaremos fome; porque a fome espreita a casa do trabalhador, mas não
se atreve a entrar; como diz Poor Richard. Tampouco o intendente ou o
policial entrarão, porque o trabalho paga dívidas, enquanto o desespero
as aumenta, diz Poor Richard. -Embora não tenham encontrado um
tesouro, nem um parente rico tenha-lhes deixado uma herança, a
diligência é a mãe da boa sorte, como diz Poor Richard, e Deus
recompensa o esforço. E ara profundamente enquanto os preguiçosos
dormem e terás milho para vender e para guardar, diz Poor Richard.
Trabalhem hoje, porque amanhã não sabem quanto estarão impedidos
de fazê-lo, o que faz Poor Richard afirmar, um hoje vale dois amanhãs; e
mais, não deixes para amanhã o que podes fazer hoje. Se fossem criados,
não ficariam envergonhados que um bom patrão os apanhasse ociosos?
Se são seu próprio patrão, envergonha-te de teu ócio, como diz Poor
Richard. Quando há tanto a ser feito para si mesmos, suas famílias, seu
[111]
país e seu benévolo rei, levantem-se ao raiar do dia; não permitas que o
sol olhe para baixo e diga, inglorioso aí jaz ele. Manuseiem suas
ferramentas sem luvas; lembrem-se de que o gato de luvas não caça
camundongos, como diz Poor Richard. É verdade que há tanto para ser
feito e talvez vocês sejam incapazes de ação eficaz, mas persistam e
verão grandes resultados, porque água mole em pedra dura tanto bate
até que fura, com paciência e esforço o camundongo partiu o cabo em
dois e de grão em grão a galinha enche o papo, como diz Poor Richard em
seu almanaque, mas não me lembro em que ano.

Estarei ouvindo alguns de vocês perguntarem, não terá o homem


direito a um pouco de lazer? - dir-lhes-ei, meus amigos, o que Poor
Richard diz: emprega bem o teu tempo se quiseres ter lazer; não
desperdiça nem uma hora. Lazer é tempo de fazer algo útil; esse lazer o
homem diligente alcançará, o homem preguiçoso jamais; logo, como diz
Poor Richard, uma vida de lazer e uma vida de preguiça são duas coisas.
Imaginam que a preguiça lhes dará mais conforto do que o trabalho?
Não, porque como diz Poor Richard, o aborrecimento provém do ócio e
trabalho pesado da folga desnecessária. Muitos sem trabalho viveriam
apenas de sua esperteza, mas sucumbem por falta de estoque. Enquanto
o trabalho dá conforto, fartura e respeito: afugenta os prazeres e eles te
seguirão. O fiandeiro diligente tem um turno extenso; e agora que eu
tenho um carneiro e uma vaca, todos me desejam um bom dia; tudo isso
é bem dito por Poor Richard.

Se formos esforçados jamais passaremos fome; porque a


fome espreita a casa do trabalhador, mas não se atreve
a entrar; como diz Poor Richard. •

Mas com nosso trabalho devemos também ser constantes,


equilibrados e cuidadosos e supervisionar nossos próprios negócios com
nossos próprios olhos e não confiar demais nos outros; porque, como diz
Poor Richard:

[112]
Jamais vi uma árvore freqüentemente replantada, Tampouco uma
família freqüentemente mudada, Que vicejassem tanto quanto aquelas
assentadas.
E novamente, três mudanças são tão ruins quanto um incêndio; e
novamente, cuida de tua loja e tua loja cuidará de ti; e novamente, se
queres teu assunto resolvido, ide; se não, manda. E novamente,
Quem pelo arado deve prosperar, Ele mesmo deve segurá-lo ou guiá-lo.
E novamente, o olho do dono trabalhará mais do que ambas as suas mãos; e
novamente, falta de cuidado nos faz mais mal do que falta de conhecimento; e
novamente, não supervisionar teu empregado é deixar-lhe a tua bolsa aberta.
Confiar demais aos cuidados de outros é a ruína de muitos; porque,
como diz no almanaque, nos assuntos deste mundo, homens são salvos, não
pela fé, mas pela falta desta; mas o próprio cuidado de um homem é
lucrativo; pois como diz Poor Richard, aprender é para o estudioso e riquezas
para o cuidadoso, bem como o poder para os corajosos e o Céu para os
virtuosos. Além disso, se queres um criado fiel, um de quem gostes, serve-te a
ti mesmo. E de novo, ele aconselha prudência e cuidado, mesmo nas
questões de menor importância, porque, às vezes, a menor negligência
pode gerar grande discórdia; acrescentando, por falta de um cravo, perdeu-se a
ferradura; por falta de uma ferradura, perdeu-se o cavalo; e por falta do cavalo
perdeu-se o cavaleiro que foi alcançado e abatido pelo inimigo, tudo por
falta de cuidado com um cravo de ferradura.
Já chega de esforço, meus amigos, e atenção aos nossos próprios ne-
gócios; mas a esses devemos acrescentar frugalidade, se quisermos fazer
do nosso esforço um indubitável sucesso. Um homem acabará, se ele não
souber poupar à medida que ganha, trabalhando arduamente a vida toda, e
morrerá na penúria. Uma cozinha gorda faz um testamento magro, como diz
Poor Richard; e,
Muitos bens são perdidos durante o proveito,
Visto que as mulheres preferiram o chá ao tear e ao tricô,
E os homens pelo ponche negligenciaram falquejar a madeira.

[113]
Se quiserem ser ricos, diz ele em outro almanaque, pensem tanto em
poupar como em lucrar: as índias não tornaram a Espanha rica por ser em suas
saídas maiores do que suas entradas. Chega então de extravagâncias e não
haverá motivo para vocês se queixarem de tempos difíceis, impostos pe-
sados e famílias onerosas; porque, como diz Poor Richard,
Mulheres e vinho, jogo e fraudes,
Tornam pequena a riqueza e grande a carência.
E adiante, o que um vício sustenta, dois filhos criaria. Talvez vocês pensem
que um pouco de chá, ou um pouco de ponche de vez em quando, uma
dieta um pouco mais suntuosa, roupas um pouco mais refinadas e um
pouco de diversão ocasional não podem fazer muita diferença; mas lem-
brem-se do que Poor Richard diz, de grão em grão a galinha enche o papo; e
adiante, cuidado com pequenos gastos; um pequeno vazamento afundará um
grande navio; e de novo, quem da opulência gosta, da miséria provará;
sobretudo, os tolos promovem o banquete e os homens sábios o comem.
Cá estão vocês reunidos neste leilão público de adornos e quinquilharias.
Vocês lhes dão o nome de bens, mas se não tomarem cuidado, provarão
ser um mal para alguns de vocês. Vocês esperam que sejam vendidos
barato e talvez o sejam por menos do que custaram; mas se não lhes
forem úteis, devem ser caros para vocês. Lembrem-se do que Poor Richard
diz, Compra o desnecessário e logo estarás vendendo o necessário. E, no-
vamente, pensem um pouco diante de uma grande pechincha; ele quer dizer
que talvez a modicidade seja apenas aparente e não real; ou a barganha,
restringindo-os em seus negócios, possa fazer-lhes mais mal do que bem.
Pois em outro lugar ele diz, muitos foram arruinados comprando boas
pechinchas. Novamente, Poor Richard diz é tolice desembolsar dinheiro em
uma compra de arrependimento; contudo essa insensatez é cometida todos
os dias nos leilões públicos, por falta de atenção ao almanaque. Homens
sábios, como diz Poor Richard, aprendem com os erros dos outros, os tolos

[114]
raramente com seus próprios; mas, felix quem faciunt aliena pericula cautum1*.
Muitos, por alguns adornos nas costas, acabaram de barriga vazia e quase
mataram de fome suas famílias; sedas e cetins, escarlates e veludos, como diz
Poor Richard, apagam o fogo da cozinha. Essas não são as necessidades da
vida; mal podem ser chamadas de conveniências, contudo, por serem tão
bonitas, quantos as querem possuir. As necessidades artificiais do
homem tornam-se mais numerosas do que as naturais; e, como diz Poor
Richard, para uma pessoa pobre, existem cem indigentes. Por essas e
outras extravagâncias, os requintados ficam reduzidos à pobreza e são
forçados a tomar emprestado daqueles a quem antes desprezavam, mas
que por meio do esforço e da frugalidade mantiveram sua posição; e
nesse caso parece claro que um lavrador de pé é mais alto do que um
cavaleiro de joelhos, como diz Poor Richard. Talvez tenham herdado um
pequeno patrimônio do qual não sabiam cuidar; pensam que é dia e
jamais será noite; gastar só um pouquinho de tanto, não fará diferença;
(uma criança e um tolo, como diz Poor Richard, acreditam que 20 xelins e
20 anos jamais se acabam), mas o que é retirado da despensa sem jamais
ser reposto logo acaba; então, como diz Poor Richard, quando o poço seca
eles aprendem o valor da água. Mas isso eles já poderiam ter aprendido
se apenas tivessem seguido seus conselhos; se conheces o valor do
dinheiro, tenta tomar um empréstimo; porque, aquele que toma
emprestado se arrepende; assim como aquele que emprestou, ao tentar
cobrá-lo - adverte ainda Poor Richard dizendo:
A vaidade é deveras uma maldição
Consulta teu bolso antes de atender ao teu capricho.
E de novo, o orgulho é um mendigo tão insistente quanto a penúria e
bem mais insolente. Depois de comprar uma coisa fina comprarás dez
mais, que tua aparência farão brilhar; mas Poor Richard diz, mais fácil é
reprimir o primeiro desejo do que satisfazer a todos os que se seguirão. E

*
Nota do Tradutor: Feliz daquele que aprende a ser cuidadoso com os perigos
dos outros homens.
[115]
é deveras tanta insensatez imitar os ricos, quanto a rã que quis ser boi e
inchou até estourar.
Grandes barcos podem se aventurar mais;
Os pequenos devem navegar na costa.
Contudo, é uma insensatez logo punida; porque a vaidade que se ali-
menta da ostentação ceia com o desprezo, como diz Poor Richard. Em
outro lugar, o orgulho fez o desjejum com a fartura, jantou com a pobreza e
ceou com a infâmia. E afinal, de que adianta esse orgulho da aparência, pela
qual tanto se arrisca, por que tanto se sofre? Este não promove a saúde
ou ameniza a dor; não aumenta o mérito de uma pessoa, cria a inveja e
apressa a desgraça.

O que é uma borboleta?


Não passa de uma lagarta adornada,
Com a vaidade ostentada,

como diz Poor Richard.


Mas que insensatez não deve ser incorrer em dívida por essas superflui-
dades! Nos são oferecidos, pelos termos deste leilão, seis meses de crédito;
e isso talvez tenha induzido alguns de nós a comparecer, porque não
dispomos do dinheiro à vista e esperamos ficar bem sem ele. Mas, ah,
pensem no que farão ao assumir a dívida; darão a outrem o poder sobre sua
liberdade. Se não puderem pagar no prazo, ficarão envergonhados de
encarar seu credor; estarão receosos de falar com ele; inventarão
desculpas desprezíveis e, gradualmente, perderão sua credibilidade e se
afundarão em vis mentiras; pois, como diz Poor Richard, o segundo vício é
a mentira, o primeiro é fazer dívidas. E de novo, com a mesma finalidade, a
mentira caminha de mãos dadas com a dívida. Enquanto um inglês nascido
livre não deveria jamais sentir vergonha ou receio de ver ou falar com
qualquer homem. Mas a pobreza freqüentemente priva um homem de
toda a nobreza e virtude: saco vazio não pára em pé, como diz com
propriedade Poor Richard. O que pensariam vocês daquele príncipe ou
governo que proclamasse um édito proibindo-os de se trajar como
cavalheiros ou damas, sob pena de prisão ou servidão? Não diriam
[116]
vocês que são livres, têm o direito de se vestir como lhes agrada, e tal
édito seria uma violação de seus privilégios e tal governo tirânico? No
entanto estão prestes a se submeter a tal tirania ao assumir dívidas por
esses adornos! Seu credor tem autoridade a seu bel-prazer de privá-los
de sua liberdade, de os confinar ao cárcere perpétuo, ou vendê-los como
criados, se não forem capazes de saldar sua dívida! Quando tiverem
feito sua barganha, poderão se esquecer do pagamento; mas credores,
diz-nos Poor Richard, têm memória melhor do que devedores; e em outro
lugar diz, credores são uma seita supersticiosa, grandes observadores de dias e
horas fixados. O dia chegará antes que se dêem conta, e a exigência lhes
será feita antes que estejam preparados para atendê-la. Ou se tiverem
sua dívida em mente, o prazo que a princípio parecia tão longo lhes
parecerá cada vez menor. O tempo lhes parecerá ter criado asas. É curta a
Quaresma, diz Poor Richard, daqueles que têm dívidas a pagar na Páscoa.
Então, visto que, como ele diz, o devedor é escravo do credor, desdenhe a
corrente, mantenha sua liberdade; e mantenha sua independência; seja
industrioso e livre; seja frugal e livre. Agora, talvez, vocês se considerem
em circunstâncias auspiciosas que lhes permitem um pouco de
extravagância sem prejuízo; mas,
Para a velhice e a escassez, poupa o que puderes;
Nenhum sol matinal dura o quanto queres,
como diz Poor Richard. - O ganho poderá ser temporário e incerto, mas
sempre enquanto viverem, a Experiência é constante e certa: e é mais fácil
construir duas chaminés do que manter uma abastecida, como diz Poor Ri-
chard. Assim, prefira ir para cama sem jantar a acordar endividado.
Amealhe o que puderes e guarde o que amealhares;
É a pedra que transformará todo o teu chumbo em ouro,
como diz Poor Richard. E quando tiverem encontrado a pedra filosofal,
certamente não se queixarão mais dos tempos difíceis ou das dificulda-
des para pagar os impostos.
Essa doutrina, meus amigos, é razão e sabedoria; mas não dependam tanto
do seu próprio esforço e frugalidade e prudência, embora excelentes,
pois poderão todas ser amaldiçoadas sem as bênçãos dos céus; e por isso

[117]
peçam humildemente por elas, e não sejam descaridosos àqueles que
agora parecem precisar, mas os confortem e os ajudem. Lembrem-se de
que Jó sofreu, mas prosperou.

E agora, para concluir, a experiência é uma dura escola, mas os tolos não
aprenderão em nenhuma outra; e pouco nesta; pois é verdade, podemos
dar conselho, mas não podemos dar a conduta, como diz Poor Richard;
contudo lembrem-se disso, o pior surdo é aquele que não quer ouvir,
como diz Poor Richard; e além disso, quem não dá ouvidos à razão,
submete-se ao seu castigo.

Assim o velho cavalheiro terminou o seu discurso. As pessoas o ouviram


e aprovaram a doutrina e imediatamente praticaram o contrário, como
se tivesse sido um discurso qualquer; pois que o leilão se iniciou e elas
começaram a arrematar extravagantemente, a despeito de todas as
advertências e de seu próprio receio dos impostos. - Vi que o bom
homem havia estudado meticulosamente meus almanaques e digerido
tudo o que eu ali colocara no decurso de 25 anos. A freqüente menção
que a mim fez deve ter fatigado a todos, mas minha vaidade ficou
maravilhosamente inflada, embora eu tivesse consciência de que nem
um décimo dessa sabedoria que a mim ele atribuiu não me pertencesse,
mas apenas a compilação que eu fizera do bom senso de todos os tempos
e nações. Mas tomei a resolução de ser melhor pela sua repercussão; e
embora estivesse a princípio determinado a comprar tecido para um
paletó novo, fui embora decidido a usar o meu velho mais um pouco.
Leitor, se você fizer a mesma coisa, seu lucro será tão grande quanto o
meu.
Sou seu,
Mui respeitoso criado,
RICHARD SAUNDERS

[118]
Parte III – A dinâmica da liderança

DAVID OGILVY
1911-

A queda de Ogilvy pela propaganda e pela linguagem extravagante está


claramente ilustrada em suas lembranças da influência de seu pai. "Ele
espirrava mais alto do que qualquer pessoa que já conheci, comia
mostarda Colman's picante de colher sem nenhum sinal aparente de
dificuldade e subia em árvores tão rápido quanto um chimpanzé. Ele fez
o melhor que pôde para tornar-me tão forte e inteligente quanto ele.
Quando eu tinha seis anos, ele me fazia tomar um copo de sangue puro
diariamente. Para fortalecer minhas faculdades mentais, me obrigava a
comer miolo de bezerro três vezes por semana junto com uma garrafa de
cerveja. Sangue, miolo e cerveja; uma nobre experiência." A vida era
ótima na Escócia até o jovem Ogilvy ser obrigado a procurar emprego.
Inicialmente, faltava-lhe capacidade de concentração e a mudança de
emprego tornou-se constante, até ele emigrar para os Estados Unidos em
busca de aventura.
Ogilvy encontrou trabalho com o dr. George Gallup, criador da Gallup
Poll. Foi um verdadeiro aprendizado. "Além de me ensinar a fazer
pesquisa de opinião, ele [Gallup] me ensinou três coisas de valor
consumado: 1. 'Ceda graciosamente o que você não ousa recusar'; 2.
'Quando você não souber a resposta, faça o ponto em questão ficar
confuso'; 3. 'Quando você empestar o banheiro na casa de outra pessoa,
queime um fósforo e o cheiro desaparecerá'." Bem, o conhecimento vem
de várias maneiras. Quando irrompeu a guerra na Alemanha, Ogilvy
valeu-se de seu cargo com Gallup para colher informações e assessorar o
governo britânico sobre as opiniões dos americanos. Ele foi logo

[119]
convidado para o Serviço Secreto Britânico e sua primeira missão foi
ajudar a arruinar empresários latino-americanos que apoiavam Hitler.
Somente depois de vários anos após a guerra e uma empreitada como
fazendeiro em terras Amish,* Ogilvy finalmente concentrou seus
esforços e fundou a Ogilvy & Mather.

Ao construir uma das maiores agências de propaganda do mundo,


Ogilvy equiparou-se a muitos capitães da indústria. Uma observação
inquietante que ele fez foi: "Raramente encontrei um empresário que
demonstrasse alguma habilidade como líder. Quase sempre, em vez de
ser uma inspiração para seus tenentes, demonstraram a capacidade de
castrá-los." Em vez de simplesmente permanecer uma voz crítica, Ogilvy
propõe sua própria fórmula de liderança, na seleção a seguir.

Liderança
David OgiIvy

Tive oportunidades incomparáveis de observar homens na direção de


grandes corporações - meus clientes. Em sua maioria são bons
solucionadores de problemas e hábeis na tomada de decisões, mas poucos são
líderes notáveis. Alguns deles, longe de ser uma inspiração para seus
comandados, têm o dom de castrá-los.
A liderança notável pode exercer um efeito eletrizante no desempenho
de qualquer empresa. Tive a sorte de trabalhar para três líderes ins-
piradores - monsieur Pitard, que foi meu chefe nas cozinhas do Majestic
Hotel, em Paris; George Gallup; e sir William Stephenson, do Serviço
Secreto Britânico.

*
Nota do Tradutor: Seita rígida de seguidores menonitas do bispo suíço Jacob
Amman que se estabeleceram nos Estados Unidos a partir do século XVIII.
[120]
Tem havido muita pesquisa a respeito de liderança. O consenso entre os
sociólogos é que o sucesso na liderança é circunstancial. Por exemplo,
um homem que tenha sido um líder excepcional em uma empresa
industrial pode ser um fracasso ao ir para Washington como secretário
do Comércio. E o tipo de liderança que funciona bem em uma empresa
nova raramente funciona bem em outra empresa madura.
Parece não haver correlação entre liderança e realização acadêmica.
Fiquei aliviado ao saber disso, porque não tenho formação universitária.
A motivação que faz um homem ser bom aluno não é o tipo de motiva-
ção que faz dele um bom líder.

Existe uma tendência das corporações rejeitarem executivos que não se


enquadram em suas convenções. Quantas corporações promoveriam um
dissidente como Charlie Kettering da General Motors? Quantas agências
de propaganda contratariam um homem de 38 anos em cujo currículo se
lesse: "fazendeiro desempregado, ex-cozinheiro e universitário
desistente"? (Eu no ano em que fundei a Ogilvy & Mather.)

Grandes líderes quase sempre exalam autoconfiança. Jamais


são mesquinhos. Nunca fogem à sua responsabilidade.
Conseguem reerguer-se depois da queda [...] •

Os melhores líderes costumam ser encontrados entre aqueles executivos


que possuam um forte componente heterodoxo em seu caráter. Em vez
de resistir à inovação, simbolizam-na - e empresas não podem crescer
sem inovação.
Grandes líderes quase sempre exalam autoconfiança. Jamais são
mesquinhos. Nunca fogem à sua responsabilidade. Conseguem reer-
guer-se depois da queda - do mesmo modo que Howard Clark da Ame-
rican Express se reergueu após o embuste do azeite de mesa. Sob a indó-
mita liderança de Howard, o preço das ações da American Express au-
mentou 14 vezes.

[121]
Grandes líderes são sempre fanaticamente comprometidos com seu
trabalho. Eles não sofrem da necessidade destrutiva de ser universal-
mente amados. Eles têm a coragem de tomar decisões impopulares - in-
clusive a coragem de demitir os incompetentes. Gladstone disse uma vez
que um grande primeiro-ministro precisa ser um bom açougueiro.
Vi um chef do Hotel Majestic despedir o doceiro porque o pobre- diabo
não conseguia fazer os brioches crescerem eretos. Essa impiedade fez
todos os outros cozinheiros sentirem que estavam trabalhando na
melhor cozinha do mundo.
Alguns homens são bons em liderar multidões - quer seja a força de
trabalho da sua empresa, quer a população votante em seu país. Mas
esses mesmos homens muitas vezes são péssimos líderes de um grupo
pequeno.
Bons líderes são determinados. Aceitam desafios. Alguns deles são
personagens muito excêntricos. Lloyd George era sexualmente per-
turbado. O general Grant, que venceu a Guerra Civil, bebia feito um
gambá. Em 26 de novembro de 1863, o New York Herald citou Lincoln,
que teria dito: eu gostaria que vocês me dissessem a marca de uísque
que Grant bebe para que eu possa mandar um barril aos meus outros
generais.
Winston Churchill foi outro que bebia muito. Ele era caprichoso e
petulante. Era grosseiro com seu staff. Era incrivelmente egocêntrico,
contudo, seu chefe do Estado-Maior escreveu sobre ele:
Sempre me lembrarei dos anos em que trabalhei com ele como os mais
difíceis e penosos da minha vida. Por tudo isso, agradeço a Deus pela
oportunidade de ter trabalhado com um homem como ele e de ter tido
os olhos abertos para o fato de que às vezes super-homens assim existem
neste mundo.
Não acredito que medo seja uma ferramenta usada por bons líderes. As
pessoas realizam seu melhor trabalho em um ambiente feliz. Efer-
vescência e inovação dependem de joie de vivre. Tenho uma dívida de
gratidão para com Charlie Brower da BBDO pela sua emenda ao 13e ca-
pítulo da primeira Epístola de São Paulo aos corintos: um homem que

[122]
passa sua vida amealhando ouro para o Tesouro dos Estados Unidos e
não se diverte é um imbecil e um tolo.
Os grandes líderes que conheci foram homens curiosamente complicados.
Howard Johnson, ex-presidente do MIT, descreveu isso como uma
forma visceral de energia espiritual que confere o elemento de mistério à
liderança. Tenho visto essa misteriosa energia em Marvin Bower, da
McKinsey, Ted Moscoso, de Porto Rico, e Henry Alexander, da Morgan
Guaranty.
O líder mais eficaz é aquele que satisfaz as necessidades psicológicas dos
seus seguidores. Por exemplo, uma coisa é ser um bom líder dos
americanos, que são criados na tradição da democracia e têm grande ne-
cessidade de independência. Mas a marca americana da liderança demo-
crática não funciona tão bem na Europa, onde os executivos têm uma
necessidade psicológica de liderança mais autocrática. Esta é uma das vá-
rias razões pelas quais as agências americanas nomeiam executivos lo-
cais para a direção de suas subsidiárias estrangeiras.

Grandes líderes são sempre fanaticamente comprometidos


com seu trabalho. Eles não sofrem da necessidade destrutiva
de ser universalmente amados. •

Não é bom para uma agência quando seu líder jamais compartilha suas
funções de liderança com seus subordinados. Quanto mais centros de
liderança você cria, mais forte torna-se sua agência.
Ser um bom seguidor requer arte. Certa vez, na noite anterior a uma
grande batalha, o primeiro duque de Marlborough fazia o reconheci-
mento do terreno. Ele e seu staff estavam a cavalo. Marlborough deixou
cair sua luva. Cadogan, seu chefe do Estado-Maior, desmontou, pegou a
luva e a entregou a Marlborough. Os outros oficiais consideraram o
gesto de Cadogan extremamente cortês. Mais tarde naquela noite,
Marlborough deu a ordem final: "Cadogan, coloque uma bateria de ca-
nhões onde deixei cair minha luva."

[123]
"Já fiz isso", respondeu Cadogan. Ele havia lido os pensamentos de
Marlborough e antecipara sua ordem. Cadogan era o tipo de seguidor
que facilita a liderança. Conheci homens que ninguém conseguia liderar.
A maioria dos grandes líderes que conheço tem a capacidade de inspirar
as pessoas com seus discursos. Se você não é capaz de escrever discursos
inspirados use ghost-writers* - mas que sejam bons. Roosevelt usou o
poeta Archibald MacLeish, o dramaturgo Robert Sherwood e o juiz
Rosenmann. Era por isso que ele era mais inspirado do que qualquer um
dos presidentes que já tivemos desde então, exceto John F. Kennedy, que
também usava ghost-writers excepcionais.
Poucos executivos são bons de oratória. Não importa quem escreva os
discursos, o diretor-executivo os profere de modo abominável. Com-
petência, entretanto, pode ser aprendida. Todos os grandes políticos
contratam especialistas para ensinar-lhes a arte da oratória.
O homem que disse as coisas mais sábias a respeito da liderança foi o
marechal-de-campo Montgomery:
Um líder deve ter um otimismo contagiante e a determinação de
perseverar em face das dificuldades. Também deve irradiar confiança,
ainda que ele próprio não tenha certeza do resultado.
O teste final de um líder é a sensação que você tem ao deixar sua
presença após uma reunião. Você tem a sensação de exaltação e
confiança?

*
(ghost-writers) Nota do Tradutor: Escritor que escreve em nome de outro.
[124]
JOHN F. WELCH JR.
1935-

Chega a ser irônico, e ao mesmo tempo a personificação do sonho


americano, que o filho de um condutor de trem tivesse tornado-se
presidente do conselho de uma empresa fabricante de locomotivas, entre
vários outros produtos. Mas é à sua mãe que Welch dá o crédito por
moldar o seu caráter. "Sempre que saía da linha, ela me dava um
bofetão. Mas sempre positiva. Sempre para cima. Sempre construtiva.
Controle seu próprio destino - ela sempre teve esse conceito." O colegial
coroinha acabou dando sua parcela de bofetões quando chegou a
diretor-executivo da General Electric (GE) em 1981. Ele foi rapidamente
apelidado de "Neutron Jack" pela revista Newsweek quando demitiu ou
destituiu um terço da força de trabalho da empresa (170 mil cargos) nos
cinco anos seguintes. Em 1984, foi chamado de herege por vender a
divisão de eletrodomésticos, que incluía produtos tradicionais da GE,
tais como ferros, torradeiras, despertadores e cafeteiras.
Decididamente, o "irlandês doido" pouco fez para se tornar popular
entre seus funcionários, mas estava extremamente confiante em sua
estratégia de reengenharia. Esta baseava-se em uma filosofia simples e
direta: ou cada unidade de negócios da GE era a número um ou dois em
seu respectivo segmento ou era eliminada. Em outras palavras, ou você
se adaptava ao que ele corretamente antecipou como "um mercado
global de alta tecnologia em rápida mutação" ou você era vaporizado.
Ao mesmo tempo que a GE inundava o mercado com desempregados,
Welch investia pesadamente na força de trabalho remanescente, por
entender que o "entusiasmo dos empregados é seu ativo mais precioso".
Para criar uma organização fluida que valorizasse o trabalho de equipe,
Welch e companhia montaram sua própria escola de administração. A

[125]
escola foi tão bem-sucedida que a revista Fortune apelidou-a de "a
Harvard dos Estados Unidos Corporativos", e as outras empresas
literalmente roubaram seus materiais. Sucintamente Welch externou sua
meta para a escola da empresa: "A coisa mais importante que estamos
tentando fazer é criar e cultivar uma equipe de alto desempenho. Isso é
liderança. Não é alguém montado no cavalo, comandando as tropas. É a
capacidade de ser bem-sucedido por intermédio do sucesso de outras
pessoas." Welch nos dá os detalhes do seu plano para a liderança eficaz e
sua visão para a GE em "Lições para o Sucesso".

Lições para o sucesso


John F. Welch Jr.

Quando tento resumir o que aprendi desde 1981, uma das grandes lições
é que mudanças não são bem aceitas. As pessoas gostam do status quo.
Elas preferem as coisas como estão. Quando você começa a mudá-las, os
velhos tempos parecem cada vez melhores.
Você precisa estar preparado para enfrentar uma enorme resistência.
A mudança incremental não funciona muito bem no tipo de trans-
formação pela qual passou a GE. Se sua mudança não for suficiente-
mente grande, revolucionária, você poderá ser derrotado pela burocra-
cia. Tome Winston Churchill e Franklin Roosevelt como exemplos: eles
disseram: é assim que vai ser. E assim o fizeram. Mudanças radicais,
ousadas, articuladas à força. Quando se tem líderes que confundem po-
pularidade com liderança, que apenas mordiscam, nada acontece. Acho
que isso também se aplica a países e empresas.
Outra grande lição: você precisa ser implacável para ser complacente.
Precisa demonstrar capacidade de tomar decisões enérgicas, duras -
fechar fábricas, desinvestir, demitir -, se quiser ter credibilidade quando
tentar ser benevolente. Reduzimos o quadro de funcionários, diminuí-

[126]
mos a burocracia e ganhamos apelidos desagradáveis, mas quando co-
meçamos a falar de valores como franqueza, justiça, enfrentar a realida-
de, as pessoas deram ouvidos.
Se você tem uma organização inchada, ser complacente não o levará
muito longe. Impor rapidez e simplicidade, ou um programa como o
Work-Out, é simplesmente inviável em uma grande burocracia. Antes
de adotar esse tipo de coisa você precisa fazer o árduo trabalho
estrutural. Eliminar as camadas. Acabar com as ervas daninhas. Raspar a
ferrugem.

As pessoas gostam do status quo. Elas preferem as coisas


como estão. Quando você começa a mudá-las, os velhos
tempos parecem cada vez melhores. •

Toda organização precisa de valores, mas uma organização enxuta


precisa ainda mais desses valores. Quando você retira os sistemas de
apoio de subordinados e níveis hierárquicos, as pessoas têm de mudar
seus hábitos e expectativas, ou serão dominadas pelo estresse. Estamos
todos trabalhando mais e mais rapidamente. Mas a menos que possamos
nos divertir mais, de nada adianta a transformação. Valores permitem às
pessoas guiarem-se por esse tipo de mudança.
Para criar a mudança, acredito no conceito Crotonville/Work-Out: a
comunicação direta, pessoal, bidirecional é o que parece fazer a dife-
rença. Expor as pessoas - sem a proteção do título ou do cargo - a idéias
de toda a parte. Julgar as idéias pelos seus méritos.
Você precisa estar à frente das massas, repetindo-se sempre, jamais
mudando sua mensagem, não importa quão tedioso seja para você.
Você precisa de uma mensagem envolvente, alguma coisa grandiosa,
mas simples e compreensível. O que quer que seja - vamos ser o Número
Um ou Número Dois, ou fazer/fechar/vender; ou sem fronteiras - cada idéia
que você apresenta precisa ser algo que você consiga transmitir
facilmente num coquetel entre estranhos. Se apenas os envolvidos no seu
ramo industrial conseguem entender o que você está dizendo, você
perdeu a chance.
[127]
Outro princípio básico para mim: a simplicidade aplica-se a
mensurações também. Muitas vezes medimos tudo e não entendemos
nada. As três coisas mais importantes que você precisa medir em um
negócio são a satisfação do cliente, a satisfação do funcionário e o fluxo
de caixa. Se você estiver cultivando a satisfação do cliente, sua parcela de
mercado global certamente crescerá, também. A satisfação do
funcionário gera produtividade, qualidade, orgulho e criatividade. E o
fluxo de caixa é o pulso - o principal sinal vital de uma empresa.

Outra coisa que aprendi foi o valor de exigir cada vez mais da orga-
nização colocando a barra mais alto do que as pessoas pensam que po-
dem subir. O padrão de desempenho que usamos é: sermos tão bons quan-
to os melhores do mundo. Invariavelmente as pessoas acham um meio de
chegar lá, ou bem perto. Elas sonham e procuram alcançar. O segredo é
não punir aquelas que não conseguem. Se elas melhoram, você as re-
compensa - mesmo que não tenham alcançado a meta. Mas a menos que
coloque a barra tão alto quanto possível, você jamais saberá até onde as
pessoas conseguirão chegar.
Já cometi minha parcela de erros - muitos - mas meu maior erro foi não
ter sido mais rápido. Descolar um Band-Aid um pêlo por vez dói muito
mais do que um puxão forte. É claro que se deve evitar quebrar as coisas
ou esticar demais a organização - mas, geralmente, a natureza humana o
detém. Você quer que as pessoas gostem de você, que o considerem
razoável. Assim, você não age tão rapidamente quanto deveria. Além de
doer mais, você perde em competitividade.
Tudo deveria ter sido feito na metade do tempo. Quando você dirige
uma organização como essa, a princípio tem medo. Tem medo de
quebrá-la. As pessoas não pensam assim de líderes, mas é verdade. To-
dos os que dirigem algum empreendimento vão para casa à noite e lu-
tam contra o mesmo medo: serei eu quem vai explodir esse negócio? Em re-
trospecto, fui cauteloso e tímido demais. Eu queria muitos seguidores a
bordo.

[128]
A timidez gera erros. Deixamos de comprar uma empresa de alimentos
no início da década de 1980 porque não tive coragem na minha
convicção. Pensamos a respeito, discutimos o assunto em Crotonville e
era a idéia certa. Tive medo de que a GE não estivesse preparada para
um passo tão grande. Também deveríamos ter eliminado os setores
imediatamente. Então poderíamos ter dado aos chefes dos setores - que
eram nossos melhores funcionários - cargos importantes na direção de
negócios. Deveríamos ter inventado o Work-Out cinco anos antes.
Quisera tivéssemos compreendido melhor, e mais cedo, o conceito de
fronteiras abertas. Quisera tivéssemos compreendido quanta
alavancagem se consegue do fluxo de idéias entre todas as unidades de
negócios.

Agora que também temos essa alavancagem, pergunto-me como


conseguimos viver sem isso. A enorme vantagem que temos hoje é que
podemos operar a GE como um laboratório de idéias. Descobrimos
mecanismos de compartilhar as melhores práticas de modo confiante e
aberto. Quando nosso pessoal vai para a Xerox, por exemplo, ou o pes-
soal deles vem aqui, o intercâmbio é bom - mas nessas "passadas rápi-
das" o que se assimila é mais conceituai e ambos temos dificuldades para
nos aprofundar mais. Mas quando cada unidade de negócio manda duas
pessoas para Louisville por um ano para estudar o programa Quick Res-
ponse em nossa própria unidade de eletrodomésticos, as idéias adqui-
rem intensidade e profundidade. As pessoas que vão para Louisville não
são turistas. Quando voltam às suas unidades para falar sobre o Quick
Response são entusiastas, porque são proprietárias daquela idéia. Elas
participaram da equipe que a fez funcionar.
Todas aquelas oportunidades estavam aqui, mas não as vimos até nos
livrarmos dos staffs, das camadas e das hierarquias. Então tornaram-se
óbvias. Se eu tivesse agido mais rapidamente no início teríamos
percebido as oportunidades bem antes e estaríamos mais adiantados do
que estamos.

[129]
A única maneira que vejo de se obter mais produtividade é conseguir o
envolvimento e o entusiasmo das pessoas em seu trabalho. Você não se
pode dar ao luxo de permitir a entrada de alguém na fábrica ou no
escritório que não vista a camisa. Não quero dizer se esfalfar de tanto
trabalhar, mas trabalhar mais inteligentemente. É uma questão de per-
ceber a importância do seu papel no processo global.
O ponto do Work-Out é dar às pessoas cargos melhores. Quando elas
percebem que suas idéias têm peso, sua dignidade é elevada. Em vez de
sentirem-se entorpecidas, insensíveis, como robôs, sentem-se im-
portantes. Elas são importantes.
Você precisa ser implacável para ser complacente. Precisa
demonstrar capacidade de tomar decisões enérgicas, duras –
fechar fábricas, desinvestir, demitir se quiser ter
credibilidade quando tentar ser benevolente. •

Eu argumentaria que uma força de trabalho satisfeita é uma força de


trabalho produtiva. Quando não faltavam empregos e não havia
concorrência estrangeira, as pessoas contentavam-se em ter um em-
prego. Agora as pessoas vêm trabalhar com outra atitude: querem ven-
cer a concorrência, porque sabem que a concorrência é o inimigo e os
clientes sua única fonte de estabilidade no emprego. Elas não gostam de
gerentes fracos, porque sabem que nas décadas de 1970 e 1980, milhões
de pessoas perderam seus empregos à custa destes profissionais.
Com o programa Work-Out e fronteiras abertas, estamos tentando
diferenciar a GE com relação à competitividade levantando o máximo
que podemos de capital intelectual e criativo na nossa força de trabalho.
Isso é bem mais difícil do que levantar capital financeiro, que uma
empresa forte consegue encontrar em qualquer mercado do mundo.
Confiança é uma arma incrivelmente poderosa em uma empresa. As
pessoas não se empenharão ao máximo se não confiarem que serão
tratadas com eqüidade - que não existirá favoritismo e que todo mundo
terá as mesmas oportunidades.

[130]
A única maneira que conheço de criar esse tipo de confiança é expor seus
valores e depois colocar em prática as palavras. Você precisa ser coerente
e fazer aquilo que disser que fará.
Isso não significa que todos precisam concordar. Tenho um grande
relacionamento com Bill Bywater, presidente da International Union of
Electronic Workers [Sindicato Internacional dos Trabalhadores nas
Indústrias Eletrônicas]. Confio cegamente nele, mas ele sabe que eu lhe
faria oposição ferrenha em certas áreas e vice-versa.
Ele quer um acordo de neutralidade nas fábricas não-sindicalizadas da
GE. Ele quer recrutar mais membros para o sindicato.
Eu direi: "De jeito nenhum! Podemos dar às pessoas tudo o que é
possível, e mais."
Ele conhece minha opinião. Eu conheço a opinião dele. Nem sempre
concordamos - mas confiamos um no outro.
Esse é o significado de se ter fronteiras abertas: um compartilhamento
franco de idéias, baseado na confiança. A disponibilidade para ouvir,
debater e depois adotar as melhores idéias e colocá-las em prática.

Já cometi minha parcela de erros - muitos - mas meu maior


erro foi não ter sido mais rápido. Descolar um Band-Aid um
pêlo por vez dói muito mais do que um puxão forte. •

Se esta empresa quiser alcançar suas metas, todos teremos de abrir


nossas fronteiras. Fronteiras são malucas. O sindicato é mais uma delas e
você precisa transpô-la da mesma forma que quer transpor as fronteiras
que separam de seus clientes e seus fornecedores e seus colegas além-
mar.
Ainda não eliminamos todas as fronteiras. É uma idéia monumental,
mas não acho que já esteja suficientemente amadurecida. Precisamos
insistir nela, até que todos compreendam que eliminar fronteiras
significa fazer as coisas corretamente. Ainda vai levar uns dois anos para
conseguirmos que as pessoas assimilem o conceito de "fronteiras aber-
tas" e até que se torne uma atitude natural.

[131]
Quem sabe quando me aposentarei? Você vai quando chega a hora certa.
Você pede a Deus para não ficar tempo demais.
Fico me perguntando: Você está se ocupando com coisas novas? Quando você
está em um ambiente novo, chega a uma abordagem fundamentalmente
diferente? Esse é o teste. Se for reprovado, você vai embora.
Três ou quatro vezes por ano entro num avião e visito algo como sete
países em quinze dias. As pessoas me perguntam: Você enlouqueceu?
Não, não enlouqueci. Estou tentando me renovar.
A sucessão do diretor-executivo aqui ainda está longe, mas penso nisso
todos os dias. Obviamente, qualquer um que assuma este cargo precisa
ter uma meta para a empresa e ser capaz de cobrar ânimo das pessoas
para alcançá-la. Ele ou ela precisa sentir-se confortável em um ambiente
global para conviver com líderes mundiais. Sentir-se à vontade para
lidar com pessoas em todos os níveis da empresa. Ter uma atitude sem
fronteiras com cada grupo de constituintes - raça, gênero, tudo. Ter os
mais altos padrões de integridade. Acredito profundamente que as
pessoas são a chave de tudo e que mudanças não devem ser temidas -
devem ser apreciadas. Qualquer um que esteja excessivamente concen-
trado em si mesmo, que não cultive seus clientes, que não esteja aberto a
mudanças, não terá êxito.
Finalmente, quem assumir este cargo terá de possuir o que chamo de
"margem de superioridade" - uma paixão insaciável por vencer e crescer.
Acho que qualquer empresa que quiser participar da década de 1990
precisará encontrar um modo de conseguir o comprometimento de cada
um de seus funcionários. Se vamos conseguir trilhar o nosso caminho até
o fim com êxito, só o tempo dirá - mas tenho certeza de que esse é o
caminho certo.
Se não pensar o tempo todo em tornar cada pessoa mais valiosa, você
não tem nem chance. Qual é a alternativa? Inteligências desperdiçadas?
Pessoas desmotivadas? Uma força de trabalho entediada ou contrariada?
Isso não faz sentido!
Se você conhece um modo melhor, mostre-me. Eu adoraria saber qual é.

[132]
OWEN D. YOUNG
1874-1962

Em 1911 o Sherman Anti-trust Act foi usado para processar a General


Electric (GE). Em 1913 o recém-eleito presidente Wilson, dos Estados
Unidos, prometeu aprofundar as investigações sobre a prática das
grandes empresas. Naquele mesmo ano a GE contratou Young,
renomado advogado, para ajudar a empresa a se prevenir e a se proteger
das investigações do governo. Ao chegar, ele sentia-se desnorteado
porque, como disse, "a eletricidade, então, era uma nova arte e a idéia de
que grandes máquinas pudessem mover-se sem correias ou outras
amarras visíveis deixara-me boquiaberto". Ele não demorou a aprender
o negócio e foi eleito presidente do conselho da GE em 1922. Young foi o
primeiro a reinventar a GE e a usar a reengenharia na empresa, e o fez 70
anos antes que as duas palavras se tornassem parte integrante do
vocabulário empresarial. Ele foi aclamado como um novo tipo de
administrador científico.
Ao público o novo presidente do conselho jurou "ou um produto melhor
ao preço antigo ou o mesmo produto a um preço menor". Aos
funcionários ele enfaticamente prometeu: "Precisamos estabelecer como
nossa meta tornar o poder aquisitivo dos seres humanos tão grande que
os supra não apenas com sua subsistência mas também com uma
recompensa cultural..." Em outras palavras, a riqueza da empresa seria
compartilhada, para que todos pudessem ter a oportunidade de
desenvolver seu intelecto e aproveitassem mais a vida. Young havia
conhecido a pobreza vivendo em uma fazenda e não a desejava para
ninguém. Os acionistas da GE, ao contrário, consideravam esse tipo de
discurso inquietante e com traços de ineficácia idealista. Contudo,

[133]
Young, a exemplo de Henry Ford, compreendia que empregados bem
tratados são muito mais produtivos.
A produtividade também foi aumentada pelos métodos de gestão
científicos de Young que substituíam o velho método empírico. Ao
revolucionar as práticas da empresa, ele acreditava que qualquer
resistência encontrada não era culpa do homem, mas "dos fatos que este
aceitou". Ele decididamente acabou com fatos irrelevantes e usou
informações concretas para otimizar o retorno sobre o capital, a mão-de-
obra e a produção. "Interpretando o Barómetro dos Negócios" ilustra a
abordagem científica de Young à gestão e liderança. Ele foi pioneiro no
conceito de "ciclos de negócios", termo que só entrou oficialmente para a
língua inglesa em 1919.

Interpretando o barômetro dos negócios


Owen D. Young

Negócios, de modo muito amplo, não são diferentes de uma trama de


jacquard. Se o risco estiver certo e a linha for a correta e a máquina
estiver funcionando, podemos supor com razoável certeza que o produ-
to resultará naquilo que pretendíamos que fosse. Isto é, nossos planos
vão dar certo.
Um negócio bem organizado parece tecer seus lucros como se fosse um
tear automático. Mas parece fazer apenas isso. Na verdade, não há nada
de automático nos negócios, porque negócios são apenas uma fase da
atividade de suprir os desejos de seres humanos. Tem mais a ver com
seres humanos do que com materiais. E seres humanos não são autôma-
tos. Em grupo agimos e reagimos por longos períodos a certas forças.
Não sabemos direito que forças são essas. Se soubéssemos dificilmente
conseguiríamos planejar melhor nossas vidas - porque não somos gelei-

[134]
ras vivendo ao longo dos séculos. Não nos ajudaria saber que o ano 2000
será um período de fartura - porque nenhum de nós estará aqui. Não
podemos comer a refeição de ontem ou de amanhã; precisamos comer a
comida de hoje. Mesmo a maior das empresas, embora consiga experi-
mentalmente planejar para o longo prazo, para cinco anos talvez, precisa
viver de ano em ano. Algumas poucas pessoas conseguem viver de ano
para ano, mas a maioria vive mês a mês, muitos semana a semana e
muitos mais dia a dia.
Os negócios, visto servirem às pessoas, precisam conviver com elas dia a
dia, portanto seus planos não podem ser impessoais. E é assim que deve
ser, pois se permitíssemos que as estatísticas e a fria lógica dos eco-
nomistas agisse sem o perturbador fator do ser humano, a vida não vale-
ria a pena. Porque a arte de viver seria substituída pelo enfadonho traba-
lho de viver.
Tudo isso não é meramente um comentário filosófico resultado da
contemplação da ordem das coisas em geral, mas um aquecimento antes
de atacar o lado prosaico do ciclo dos negócios.
O termo "ciclo de negócios" é colossal. Muitos o compreendem tão
claramente quanto a teoria de Einstein - admitem que ela possa ser im-
portante, se verdadeira. Outros vêem mais do que realmente encerra.
Erguem uma enorme estrutura de aprendizado sobre uma base pequena
e, é claro, as paredes não ficam de pé. Não é proveitoso perder a pers-
pectiva do ciclo de negócios. Não é uma coisa tangível, como um grande
caminhão rodando estrada afora. Não podemos atrelar nosso trenó a ele.
Mas, podemos nós, como indivíduos, usar o ciclo para manter nossos
próprios negócios rodando sem problemas - para manter nossas fábricas
e nossas lojas funcionando e nossos homens trabalhando, para manter
nossas contas bancárias robustas, nossas receitas superiores às despesas
e, de modo geral, prosseguir com razoável segurança? Em outras
palavras, podemos encontrar e usar informações para que no meio do
ano possamos realizar mais do que pensar no tipo de ceia que gosta-
ríamos de ter no Natal?

[135]
Não há ninguém que não se interesse pelo estado geral da prosperidade.
Esperamos que nos caiba uma parcela dessa prosperidade. Mas nosso
mais profuso entusiasmo se concentra em nossa própria prosperidade.
Vivemos como indivíduos em uma nação - não como uma nação onde
somos indivíduos. Um homem que faça bem-feito seu trabalho
provavelmente está fazendo tanto quanto aquele que está arrumando os
assuntos do universo. Se todos nós puséssemos a gerir o universo, não
haveria universo para gerir.
O que queremos, sobretudo, é algum método de conduzir nossos
próprios negócios, quer sejam de milhões, quer de milhares de dólares
ao ano, para que possamos usufruir o máximo de oportunidades e come-
ter um mínimo de erros.
Para valer alguma coisa, um controle precisa ser tanto positivo quanto
negativo. Será possível cada indivíduo que tenha um negócio estabelecer
para si mesmo um controle que seja mais do que apenas uma muleta -
que o ajude a progredir sem sobressaltos e seguramente? Acho que sim.
Ser lento e seguro em geral acaba sendo apenas lento. Primeiramente,
vamos ver o que significa ciclo de negócio.
Não é proveitoso perder a perspectiva do ciclo de
negócios. Não é uma coisa tangível, como um grande
caminhão rodando estrada afora. Não podemos atrelar
nosso trenó a ele. •

O ciclo de negócios é o movimento dos negócios ao longo de de-


terminado período de tempo. Como um riacho, ele abre seu caminho
entre e sobre obstáculos. É influenciado por várias forças diferentes em
ação e contraposição, mas seu curso é sempre para a frente. As
principais forças que o influenciam são políticas, econômicas e psico-
lógicas. A força das respectivas influências varia. Ou vejamos isso de
outra forma. O ciclo é a corda em um imenso cabo-de-guerra - ora a
corda vai para um lado, ora para o outro. E descansa quando os esforços
são exatamente iguais. Na equipe denominada "política" encontramos
relações internas e internacionais, tarifas, orçamentos e todo tipo de
[136]
miuçalha. Sob "economia" encontramos finanças, movimento do ouro,
créditos, descontos, mercados de valores e muitos outros. Em
"psicologia" encontramos as relações entre empregador e empregado,
confiança dos investidores, falta de confiança, o contentamento pela
maré alta da prosperidade, a lassidão e até mesmo o desespero pela
maré vazante da depressão. Se pensarmos em todas as forças como
indivíduos puxando uma corda, às vezes de um lado, às vezes do outro,
e, então, se pensarmos na corda descansando por um momento, depois
movendo-se e mudando seu curso, tem-se o quadro de como e por que
os negócios se desviam numa curva ou ciclo. No relatório do Subcomitê
de Ciclos de Negócios e Desemprego definimos o ciclo assim:
"O comitê usa o termo 'ciclo de negócios' para descrever uma série de
mudanças nas condições dos negócios que são caracterizadas por um
movimento ascendente rumo a um surto de prosperidade seguido de
um movimento descendente rumo à depressão.
Mas a maioria dos empresários sabe que o termo 'ciclo de negócios' é
simples demais para descrever adequadamente a complexidade dos
problemas envolvidos. Na verdade, o nome abrange uma longa série de
influências em que um papel mais ou menos desconhecido é desempe-
nhado individualmente por uma empresa, pelo segmento do qual a em-
presa é parte, pelas condições em outros ramos e pelas condições e polí-
ticas de crédito."
Não pode haver dúvida sobre a existência do ciclo, como não pode haver
dúvida de que este tem oscilações maiores ou menores. Nas oscilações
mais longas dos últimos dois séculos aperfeiçoamentos fundamentais na
técnica e desenvolvimento de novas regiões além de, talvez, mudanças
na produção do ouro, parecem ter influído mais do que as mudanças
meteorológicas. Se desconsiderar as influências das grandes guerras, dos
terremotos, de inundações e outros distúrbios, você verá que as longas
oscilações do ciclo são irresistivelmente econômicas. São o resultado das
grandes forças rivais da natureza bruta e da inteligência humana. A
chuva, o sol, as safras, o número de bocas a serem alimentadas, a fome, a
sede e as satisfações dos povos, todas essas são as forças rivais que

[137]
chegam a um equilíbrio que chamamos de lei da economia. Esta é
impessoal e está além do controle dos seres humanos.
Não apenas é incontrolável, como também imprevisível. A vida, os
amores, os ódios, os contentamentos e as depressões dos homens têm
vida muito breve para influenciar sobremaneira o movimento impetuoso
das leis econômicas. O ciclo é apenas a soma desses ao longo das ge-
rações que afetam a lei. Até mesmo grandes distúrbios governamentais
têm pouco efeito. Mas se essas forças são irresistíveis, por que falar sobre
isso quando não podemos lutar contra elas?
Felizmente, não precisamos combatê-las e não teremos essa necessidade
a menos que alguma descoberta da medicina nos permita viver tanto
quanto os elefantes.
Essas longas oscilações duram séculos. Nós não sabemos que estão
ocorrendo. Vivemos nas oscilações curtas do ciclo. Estas são quase sem-
pre ocasionadas pelo homem e, se somos suficientemente sensatos, po-
dem quase sempre ser corrigidas pelo homem. Comparados aos grandes
altos e baixos (prosperidade e depressão), os pequenos altos e baixos não
passam de indicações dos nossos erros e acertos. Pelo placar, tudo indica
que temos atirado no escuro. Não há nada de irresistível sobre este ciclo.
Ele é apenas um registro de quão persistentemente nos informamos mal
ou deixamos de nos informar.
Como vamos nos informar? O que é a informação? Nenhum negócio de
qualquer empresa individual, não importa o seu tamanho, parece mais
do que insignificante quando é inserido no contexto de estatísticas
nacionais de negócios, e é bem verdade que o indivíduo comum nos
negócios, por si, pouco pode fazer para controlar todo o movimento dos
negócios, mas pode fazer alguma coisa por si mesmo interpretando-os
para os seus próprios negócios. Cada indivíduo tem seu próprio ciclo de
negócios. Este é o ciclo que mais lhe interessa e é aquele que ele precisa
resolver sozinho. É aquele em que ele pode ser mais útil.
De modo algum todo negócio é bom na "prosperidade" ou mau na
"depressão". O negócio individual precisa ser controlado conforme seus
próprios dados e não pode prosseguir de acordo com previsões ge-

[138]
neralizadas. Marinheiros têm aprendido a usar boletins meteorológicos.
Eles lêem os sinais e fazem o que melhor lhes parecer naquelas cir-
cunstâncias. As tempestades anunciadas nem sempre ocorrem no
momento previsto e poucas que não tenham sido previstas ocorrem. Os
boletins não são 100% exatos. Ainda assim, nenhum marinheiro pensaria
ignorá-los. Ele usa os boletins. E não vice-versa. E esse é o ponto nas es-
tatísticas dos negócios.
Nunca estamos indefesos diante das condições dos
negócios. O ciclo é uma combinação de duas curvas –
a grande, e principal, a oscilação econômica, e a
menor, a oscilação humana. A grande oscilação é
totalmente impessoal; a oscilação menor
é totalmente pessoal. •

Ao longo dos anos, os negócios têm tido altos e baixos. Acostuma-mo-


nos a esperar que a uma crise segue-se uma depressão, à depressão um
reflorescimento, ao reflorescimento a prosperidade e à prosperidade
uma nova crise...
Quase todo mundo nos negócios chega à conclusão, num mercado em
ascensão, de que ele é um comprador esperto e quase todos chegam a
essa conclusão praticamente no mesmo momento - que geralmente
costuma ser no dia anterior ao grande desastre.
A grande corporação, que pode controlar cada processo, desde a
matéria-prima até o consumidor, está em melhor posição para ajustar
seus negócios de acordo com sua avaliação do que o fabricante ou vare-
jista que precisa comprar de outros.
Mas praticamente o mesmo efeito poderia ser obtido por uma cadeia de
unidades independentes, se todas seguissem uma política idêntica
baseada em pesquisa razoavelmente precisa. De certo modo, isso já vem
sendo feito por meio da compra coletiva em várias indústrias em um
número razoável de varejistas.
O ponto é esse. Nunca estamos indefesos diante das condições dos
negócios. O ciclo é uma combinação de duas curvas - a grande, e princi-

[139]
pal, a oscilação econômica, e a menor, a oscilação humana. A grande os-
cilação é totalmente impessoal; a oscilação menor é totalmente pessoal.
Como comunidade de empresários, com o tempo conseguiremos
aprender a controlar a oscilação pequena, mas, enquanto isso, é possível
o indivíduo controlar sem dificuldade seus próprios negócios de tal
modo que ele consiga evitar ser apanhado em meio aos violentos movi-
mentos destes.

RICHARD W. SEARS
1863-1914

Para muitos fazendeiros do Meio-Oeste da virada do século, os dois


únicos livros que já haviam lido eram a Bíblia e o catálogo da Sears. É
claro que o catálogo costumava ser mais estimulante, visto que o
audacioso Sears ocasionalmente anunciava itens como o cinto
Heidelberg - era eletrificado e, supostamente, a cura da impotência,
entre outros males. O comerciante do reembolso postal possuía talentos
literários naturais que foram decisivos para o seu sucesso. Ele tirou o
máximo proveito deles na ornamentação das descrições de suas
mercadorias apresentadas no catálogo. Aqueles que o conheciam diziam:
"Ele conseguiria vender brisa." Mas Sears apressava-se a ressaltar que as
descrições jamais eram enganosas, porque ele acreditava que "a
honestidade é a melhor política. Eu sei. Já experimentei os dois jeitos".
Ele trabalhou muito para cultivar a confiança dos clientes oferecendo
"Ofertas Sem Compromisso", "Satisfação Garantida ou Seu Dinheiro de
Volta" e cumprindo suas promessas, sem questionamento. Embora esta
seja uma prática comum atualmente, ele foi um dos primeiros a
empregá-la e a cumpri-la.

[140]
Quando os negócios prosperaram, Sears contratou Alva Curtis Roebuck
e, após várias metamorfoses, foi fundada, em 1893, a Sears, Roebuck and
Company. Entretanto, reinava o caos em uma empresa sem
organograma, gestão coesa e estratégia de crescimento. Sears compensou
essa carência com sua personalidade entusiasta e contagiante,
trabalhando 12 a 14 horas por dia, às vezes sete dias por semana.
Infelizmente, não demorou para que o amistoso Roebuck entregasse os
pontos e renunciasse em 1895, vendendo suas ações por US$25 mil (que
valeriam milhões poucos anos depois). Sears associou-se então a dois
outros empresários, um deles Julius Rosenwald, um gênio da
administração e dos sistemas de controle.
Sears acolheu Rosenwald e suas habilidades porque ele percebeu que
eram poucas as empresas bem-sucedidas dirigidas por um homem só.
Em "Os Homens que Controlam as Rédeas dos Negócios", Sears também
ressalta a importância crítica de todos os subordinados. É preciso confiar
neles e dar-lhes abertura para que possam usar seus próprios métodos. E
embora seu estilo de liderança parecesse frouxo, principalmente
comparado com o de Rosenwald, ele exigia firmemente que seus
empregados tivessem sucesso e "provassem seu direito de permanecer
parte da organização".

Os homens que controlam as rédeas dos negócios


Richard W. Sears

Poucos sucessos notáveis foram alcançados no mundo industrial pelo


que se convencionou chamar de "organização de um só homem". Mas
acredito que na grande maioria dos casos são os homens que você
escolhe como subordinados que fazem o seu sucesso.
Escolha seus homens cuidadosamente e no momento certo - então dê-
lhes rédea solta dentro de alguns limites bem definidos. Acredito que

[141]
nessa atitude com os empregados está o sucesso de um bom número de
grandes negócios.
Muitos homens de valor permanecem subordinados insignificantes
porque não tiveram liberdade de ação nem chance de se desenvolver. O
dono de uma empresa poderá ter um funcionário mal aproveitado no
escritório que, na verdade, lhe é muito superior em capacidade se ape-
nas tivesse a chance de demonstrá-lo - se lhe fosse dada carta branca
para tomar iniciativa.
É muito melhor selecionar um funcionário ainda jovem e pagar-lhe um
salário inicial de US$10 por semana, educá-lo e desenvolvê-lo do que
transferir um homem de algum outro negócio e colocá-lo em um cargo
acima dos funcionários antigos.
Deixe seus funcionários crescerem com você. Tendo selecionado um
funcionário, dê-lhe a oportunidade e um período de experiência
completo para verificar o que ele é capaz de fazer e quais são seus limi-
tes. Somente dessa maneira será possível determinar se é um funcionário
competente ou não. Dê a esse funcionário ampla liberdade e poder sobre
pequenas coisas e observe os resultados ao longo de considerável
período de tempo.

Muitos homens de valor permanecem subordinados


insignificantes porque não tiveram liberdade de ação
nem chance de se desenvolver. •

Os homens só aprendem com os erros que cometem. Um empregador


deve motivar seus funcionários e esperar que eles tomem iniciativas e
cometam erros. Só assim podem adquirir experiência. Esse método de
tratar os empregados pode sair mais caro nos estágios iniciais, mas é o
único método de aprendizado apropriado para um cargo.
Nenhum homem pode aprender a ter "pontaria certeira" a menos que
desperdice alguma munição. O empregador deve arcar com a despesa
das experiências feitas pelo novo empregado que demonstra habilidade;
a longo prazo, compensará. Se os erros continuarem e resultados
positivos não surgirem, o funcionário deve ser dispensado. Por outro
[142]
lado, se após um período de experiência dessa natureza, o calibre do ho-
mem for determinado, terá chegado o momento da promoção e do au-
mento de salário.
Nenhum homem pode aprender a ter "pontaria certeira" a
menos que desperdice alguma munição. O empregador deve
arcar com a despesa das experiências feitas pelo novo
empregado que demonstra habilidade; a longo prazo,
compensará. •

A grande vantagem desse método é que inspira no funcionário a au-


toconfiança, sem a qual ele não é capaz de obter êxito para si mesmo ou
para sua empresa. É a autoconfiança que cultiva a qualidade da iniciati-
va, o que implica geração de negócios e lucros para a empresa.
A maneira mais segura de ganhar a lealdade irrestrita dos funcionários é
mostrar-lhes desde o início que lhes será permitido fazer o máximo de si
mesmos. Um homem vai querer permanecer na empresa que lhe dá a
oportunidade de alcançar sua maior eficiência. E onde existir esse
relacionamento, o funcionário jamais sairá em busca de um lugar
melhor, se ele for o tipo certo. Ocasionalmente uma empresa poderá ter
um empregado que atingirá seu limite; ele apenas possui uma
capacidade restrita. Ao atingir esse estágio, ele permanecerá estagnado.
O dirigente de um empreendimento costuma falar aos seus funcionários
sobre os métodos empregados. Mas métodos são considerações
secundárias. É a soma total - os resultados obtidos - que buscamos nos
negócios, não me importa o método que um homem use em qualquer
departamento, contanto que ele obtenha sucesso.
A maneira mais segura de ganhar a lealdade irrestrita dos
funcionários é mostrar-lhes desde o início que lhes será
permitido fazer o máximo de si mesmos. Um homem vai
querer permanecer na empresa que lhe dá a oportunidade
de alcançar sua maior eficiência. •

[143]
O sucesso deve ser colocado como uma questão de orgulho para o
indivíduo. Ele deve compreender que seu desenvolvimento depende
dele e da qualidade do seu trabalho. Se um vendedor pode mostrar um
aumento de 3 % nas vendas do seu território ou departamento em deter-
minado período, terá provado que merece fazer parte de um empreen-
dimento, independentemente dos seus métodos para alcançar esses re-
sultados.
Seguindo esse mesmo conceito, acredito que, na maioria das vezes,
instruções em excesso podem ser fatais para os funcionários. Não seja
específico demais; tal atitude transforma o indivíduo em máquina. Ao
incumbir um homem de alguma tarefa, não convém dizer "faça exata-
mente assim", ou "não faça aquilo". A melhor maneira é dizer: "Use o
melhor de sua capacidade para tratar desse assunto."
É claro que se ele for do tipo certo, se esforçará ao máximo para realizar
a tarefa. Seguindo essa política, nossa empresa jamais estabeleceu regras
específicas para os funcionários, mas tornou o negócio e a conduta
pessoal responsabilidade de cada indivíduo.
Jamais usamos o elogio verbal com os funcionários, tampouco a re-
preensão. Costumamos dizer ao funcionário que ele está trabalhando
demais ou que seu salário está muito baixo; mas, nesse caso, acrescenta-
mos que ele está sendo pago o limite do que seu cargo vale e que terá
um aumento assim que se apresente uma vaga, se se mostrar capaz. O
aumento de salário ou a promoção sempre chega sem que o funcionário
peça. Não que a solicitação de aumento pelo funcionário fosse impró-
pria, mas baseando nossa atitude com os funcionários nesses princípios,
não demoramos a descobrir se um funcionário está rendendo além do
cumprimento da sua função e recompensá-lo porque nos interessa como
empresa.

[144]
Na maioria das vezes, instruções em excesso podem ser
fatais para os funcionários. Não seja específico demais;
tal atitude transforma o indivíduo em máquina. •

O homem, na função que ele detém temporariamente, que vai além do


estrito cumprimento do dever, é quem obtém o aumento de salário ou a
promoção. Qualquer coisa como recompensas especiais, presentes ou
bônus estão fora de questão em um sistema que lida dessa maneira com
seus funcionários. Homens que trabalham nessa base considerariam
qualquer coisa assim um insulto. Significaria que não estariam dando o
melhor de si - seria como um suborno. Prêmios por um esforço especial,
considerados tão eficazes em motivar pessoas em algumas organizações,
falhariam em gerar o efeito desejado em uma organização onde cada
homem tem total liberdade de ação.
Esse método de lidar com os subordinados gera os mesmos resultados
que aqueles de sistemas altamente desenvolvidos de seleção, treina-
mento e desenvolvimento de funcionários. O método os põe à prova
integralmente - encontra o homem certo para o lugar certo e o lugar
certo para o homem certo. Entusiasma o funcionário e inspira nele a
lealdade para com a empresa.

[145]
MARY KAY ASH

Não se deixe iludir pelo carro cor-de-rosa com o logo da Mary Kay. Por
trás desse mimoso prêmio para as melhores vendedoras está uma líder
firme que admite sem hesitar "o reconhecimento para mim era tão vital
quanto o dinheiro". Agora ela tem ambos. Ash atribui seu sucesso ao
mantra simples de sua mãe, "você é capaz", que era constantemente
reforçado ao longo de seus anos de formação. Infelizmente, um mês
antes da inauguração da Mary Kay Cosmetics em 1963, seu marido
sofreu um enfarte fatal e tudo parecia perdido. Tanto o contador quanto
o advogado de Ash a aconselharam a liquidar seu negócio e cortar os
prejuízos, mas como ela mesma diz, "não importava o que qualquer um
pensasse, eu não poderia desistir de meu sonho".
Ash passou a formar uma inusitada força de venda composta por
mulheres, na qual as vendedoras compram seu próprio estoque e o
revendem aos seus clientes. Esse método atípico evita qualquer tipo de
retirada por conta de vendas futuras e, dessa forma, mantém suas
vendedoras livres de dívidas e sua própria liquidez. A filosofia de
vendas pregada a esse devotado exército de mulheres, segundo Ash, ba-
seia-se em uma "abordagem educacional discreta. Nós não vendemos -
ensinamos". É também conhecida como "persuasão gentil". Se a cliente
demonstra interesse, a vendedora está preparada para rapidamente
"consumar" a venda. Os cosméticos que elas demonstram estão sempre
disponíveis para compra imediata, porque Ash compreende que quando
as consumidoras querem alguma coisa, elas a querem agora. E você não
vai querer dar a elas uma segunda chance para pensar nisso.
A abordagem de vendas estilo "discreto" faz parte de uma filosofia de
negócios mais ampla que personifica a perspectiva maternal de Ash. A
filosofia inclui generosos incentivos aos funcionários (como o carro) e a
política da porta aberta. É claro que uma vez instituída a política da

[146]
porta aberta, a chave do sucesso está em como os funcionários são
tratados depois que passam por aquela porta. Em "A Arte de Saber
Ouvir" Ash explica a importância de dar sua total atenção. Portanto,
preste atenção.

A arte de saber ouvir


Mary Kay Ash

Na escola somos ensinados a ler, escrever e falar - jamais somos


ensinados a ouvir. Mas, embora ouvir possa ser a habilidade de comuni-
cação menos valorizada de todas, bons gerentes de pessoas tenderão a
ouvir mais do que falar. Talvez seja por isso que Deus nos tenha dado
dois ouvidos e apenas uma boca.
Alguns dos mais bem-sucedidos gerentes de pessoas também são os que
mais sabem ouvir. Lembro-me de um gerente em particular. Ele havia
sido contratado por uma grande corporação para assumir o cargo de
gerente de vendas. Mas não conhecia nada dos aspectos específicos do
negócio. Quando os vendedores o procuravam em busca de respostas,
não havia nada que pudesse lhes dizer - porque ele não sabia nada!
Ainda assim, este homem realmente sabia ouvir. Não importava o que
lhe perguntassem, ele respondia: "O que você acha que deveria fazer?".
Eles acabavam encontrando uma solução; o gerente concordava; e eles se
davam por satisfeitos. Eles o achavam formidável.
Ele me ensinou essa valiosa técnica de como ouvir e eu a venho
aplicando desde então. Recentemente uma de nossas consultoras me
procurou para discutir seus problemas conjugais. Ela me perguntou se
deveria divorciar-se de seu marido. Como eu nem mesmo conhecia o
homem e mal a conhecia também, não havia como pudesse aconselhá-la.
Tudo o que fiz foi ouvir, acenar a cabeça e perguntar: "O que você acha
que deveria fazer?", perguntei várias vezes a ela, e a cada vez ela passou

[147]
a me contar o que achava que deveria fazer. No dia seguinte recebi um
lindo buquê de flores com um amável cartão agradecendo o meu
fantástico conselho. Um ano depois ela me escreveu contando que seu
casamento estava maravilhoso - e novamente recebi os créditos pelos
meus conselhos!
Muitos dos problemas que ouço não requerem que eu ofereça soluções.
Soluciono a maioria apenas ouvindo e deixando que a parte afligida fale.
Se eu ficar ouvindo por um tempo suficiente, a pessoa acaba en-
contrando uma solução adequada.
Há vários anos, um amigo meu comprou uma pequena fábrica por uma
pechincha. O proprietário anterior dissera: "Estou feliz por me livrar
disso. Meus funcionários tornaram-se muito belicosos e simplesmente
não reconhecem tudo o que fiz por eles nesses anos todos. Eles vão votar
a favor da instituição de um sindicato a qualquer momento e não quero
ter de negociar com esses sindicalistas."
Depois que se tornou o proprietário, meu amigo realizou uma reunião
aberta com todos os seus funcionários. "Quero todos vocês satisfeitos",
disse-lhes. "Digam-me o que posso fazer para isso." Na verdade, as
únicas reivindicações deles eram alguns pequenos confortos: instalações
sanitárias mais modernas, grandes espelhos nos vestiários e máquinas
de venda automática na área de recreação. Essas eram as únicas coisas
que eles queriam. Como resultado, o sindicato não foi organizado e
todos estão contentes. Tudo o que eles queriam era alguém que lhes
desse ouvidos.
Saber ouvir é uma arte. E o primeiro mandamento dessa habilidade é a
total atenção à outra parte. Quando alguém entra na minha sala para
falar comigo, não permito que nada desvie minha atenção. Quando falo
com alguém em uma sala cheia de gente, procuro fazer aquela pessoa
sentir-se como se fôssemos as únicas presentes. Excluo tudo o mais.
Olho diretamente para a pessoa. Mesmo que um gorila entrasse na sala,
eu provavelmente nem notaria. Lembro-me de como me senti ofendida
quando almoçava com o meu gerente de vendas e toda vez que uma
bonita garçonete passava ele a seguia com os olhos. Senti-me insultada e

[148]
pensei comigo mesma: "As pernas daquela garçonete são mais
importantes para ele do que o que tenho a dizer. Ele não está me
ouvindo. Ele não se importa comigo!" Você precisa prestar atenção para
poder ouvir o que a outra pessoa está dizendo. Sem disciplina e
concentração, nossa mente vagueia.
A atenção das pessoas também pode ser desviada pelos seus próprios
preconceitos fúteis. Por exemplo, uma pessoa pode usar uma linguagem
obscena ou alguma expressão que você não aprove. Talvez você fique
irritado com determinado sotaque. Conheço sulistas que não suportam o
sotaque nova-iorquino e conheci nova-iorquinos que sentem a mesma
coisa com relação à fala arrastada sulista. Conseqüentemente, permitem
que algo tão insignificante as desvie do valor dos pensamentos de outra
pessoa.
Todo mundo já viu piadistas que se reúnem para contar anedotas. Mal
um acaba de contar uma piada, o outro quer contar outra melhor.
Ninguém presta atenção no outro, porque todos estão ocupados demais
em preparar sua próxima piada. Em algum ponto, cada um de nós dei-
xou de prestar atenção, porque estava aflito esperando sua vez de falar.
Muitas vezes as pessoas sentem-se constrangidas sempre que ocorre
uma pausa na conversa. Sentem-se compelidas a falar. Talvez se fi-
cassem em silêncio, a outra pessoa pudesse esclarecer ou acrescentar al-
guma informação. Às vezes é bom que ambas as partes fiquem em silên-
cio por alguns momentos - para pensar. Uma conversa interrompida
pelo silêncio pode ser um alívio bem-vindo. De fato, a conversa ininter-
rupta pode ser um sinal de que alguma coisa está seriamente errada.
Muitos gerentes cometem o erro de criar um relacionamento chefe-
empregado entre si mesmos e seu pessoal - como entre aluno e pro-
fessor. Mas ainda que seja verdade que um professor geralmente fica à
frente da classe e fala a maior parte do tempo, um bom professor tam-
bém sabe como ouvir atentamente. Da mesma forma o bom gerente.
Desempenhar um papel autoritário com um subordinado estabelece um
relacionamento adversário "nós-eles". A comunicação eficaz é inter-
rompida e ninguém presta atenção!

[149]
MARVIN BOWER
1903-

Bower tem sido chamado de "o lendário líder espiritual" da McKinsey &
Co., empresa de consultoria empresarial de renome mundial. A empresa
foi fundada em 1926 por James O. McKinsey, que mais tarde deixou sua
própria empresa para dirigir a Marshall Field & Co. Bower, advogado
formado em Harvard, entrou para a empresa em 1933 e ocupou o
prestigioso cargo de diretor-gerente de 1950 a 1967. Segundo Bower,
quando ele começou na década de 1930, "a consultoria empresarial nem
mesmo era chamada assim. Chamava-se engenharia empresarial". Sem
dúvida os clientes não gostavam de ser comparados a uma máquina
sendo remexida por engenheiros. Mas Bower valorizava a satisfação do
cliente e, com seu diploma de advogado, estabeleceu um código de ética
para o inexperiente ramo da consultoria. Um ex-funcionário descreveu
melhor a influência de Bower: "Ele dirigia aquela empresa de acordo
com um conjunto de valores e provavelmente o princípio de usar valores
para ajudar a moldar e guiar uma organização foi a coisa mais
importante que levei comigo."
Bower acreditava que "o sucesso na administração de um negócio é
determinado, em grande parte, por quão eficaz, resoluta e
coerentemente a alta direção faz conceitos simples funcionarem". Os
padrões estabelecidos por Bower permaneceram parte da cultura, ou
culto ao sucesso, da empresa. Muitos ex-funcionários da McKinsey
alcançaram proeminência ao longo dos anos, incluindo Louis Gerstner
(que se tornou presidente do conselho e diretor-executivo da IBM),

[150]
Harvey Golub (presidente do conselho e diretor-executivo da American
Express), Robert Hass (presidente do conselho e diretor-executivo da
Levi Strauss) e Michael H. Jordan (presidente do conselho e diretor-
executivo da Westinghouse Electric), entre muitos outros. Contudo, o
fato de estes serem homens da McKinsey não garantiu, nem ne-
cessariamente garante, o sucesso das várias empresas que eles dirigiram.
Como Bower observou criticamente, é preciso mais do que um
espetáculo de um só homem para gerir uma grande empresa e, além
disso, advertiu que "a vontade de gerir não é sinônimo de vontade de ser
bem-sucedido". Em "Liderança", Bower decifra as qualidades que fazem
um líder bem-sucedido, ao contrário daquelas que simplesmente fazem
um administrador voluntarioso.

Liderança
Marvin Bower

O melhor meio de ativar pessoas, é claro, é a liderança. A habilidade de


liderar é necessária em alguma profundidade para toda empresa que
almeje alcançar o máximo de sucesso.
Felizmente a natureza da liderança empresarial e as ferramentas ne-
cessárias para desenvolvê-la em profundidade são tais que essa necessi-
dade pode ser mais facilmente satisfeita em uma empresa com um siste-
ma de gestão bem definido. Tal empresa pode ser mais bem-sucedida
com certa quantidade de habilidade de liderança; e onde existe vontade
de gerir, um sistema de gestão tende a promover, quase que automatica-
mente, o desenvolvimento dessa habilidade.
Abrangência da Necessidade: Como apenas uma pequena vantagem com-
petitiva menor basta para permitir que uma empresa alcance um subs-

[151]
tancial sucesso, a estratégia de negócio não precisa ser planejada para al-
cançar uma posição competitiva muito grande como a da General Mo-
tors. Tal superioridade competitiva não é nem necessária, tampouco
comum. Além disso, mesmo a GM construiu sua atual participação de
mercado a partir de uma posição inicial de pequena vantagem competi-
tiva que foi alavancada por uma gestão sistematizada.
Os elementos do sucesso nos negócios são numerosos e muitas empresas
podem ser bem-sucedidas sem a habilidade da liderança em grande
profundidade. Mas convém ter uma meta elevada ao desenvolver a
habilidade da liderança, visto que quanto mais a empresa a possuir,
maior a sua probabilidade de sucesso.
Embora a liderança seja desejável em todos os níveis em uma empresa,
ela é mais importante no CEO e naqueles que a ele se reportam. Em
qualquer empresa, a quantidade de líderes-chave necessária não é muito
grande e, em uma empresa grande, a proporção pode ser deveras
pequena.
Natureza da Liderança nos Negócios: Quando pensamos em "liderança" de
modo abstrato, tendemos a pensar em estadistas como Lincoln ou
Churchill - alguém que consiga estimular ou inspirar homens a grandes
realizações por meio da percepção de sua capacidade e suas motivações,
articulando as metas a serem alcançadas e inspirando os esforços e sacri-
fícios necessários para alcançá-las. Nesse sentido, a liderança parece um
tanto mística - e inatingível pela pessoa comum.
Mas acredito que a liderança empresarial - o único tipo com o qual
estamos lidando aqui - não requer qualidades tão superiores ou
incomuns, principalmente em uma empresa gerida por algum sistema.
Tendo um executivo-chefe com vontade de administrar, a maioria das
empresas geridas por um sistema pode atrair uma razoável proporção
de pessoal de alto calibre e dentre este desenvolver os líderes de que
precisa para o seu sucesso. Isso não ocorre de maneira automática, mas
quase certamente ocorrerá se o sistema for seguido.
Tenho duas razões para acreditar nisso. Primeiro, um negócio gerido por
um sistema não depende realmente da liderança pessoal de natureza

[152]
inspiradora, por mais desejável que seja tal liderança. Os vários
componentes do sistema dão às pessoas as diretrizes para a ação. O pró-
prio interesse econômico e emocional do indivíduo o fará seguir essas
diretrizes sem um alto grau de liderança inspirada. Como ele sabe o que
fazer, a autogestão sob o sistema o encorajará a fazê-lo. E a interação dos
componentes do sistema continuará a estimular o seu desempenho.
Segundo, os requisitos da liderança empresarial são menos exigentes do
que aqueles da grande liderança política. O estadista precisa estimular as
pessoas a fazerem o incomum; o líder empresarial precisa apenas
estimulá-las a saírem-se bem na tarefa de ganhar o seu sustento.
Não que os negócios não exijam sacrifícios: conheço um executivo de 47
anos de idade, de uma grande empresa que precisou mudar-se com sua
família 28 vezes. Mas os sacrifícios profissionais geralmente envolvem
um elemento maior e mais perceptível de interesse pessoal do que os sa-
crifícios cívicos. De fato, o verdadeiro estadista inspirado conclama os
cidadãos a colocar de lado seus interesses pessoais. A liderança profis-
sional, embora apele para os motivos mais nobres das pessoas, raramen-
te precisa enfrentar tal desafio.
A análise, a seguir, das qualidades necessárias aos líderes empresariais
mostra que homens com essas qualidades mais provavelmente podem
ser encontrados em uma empresa gerida por um sistema.
Cada análise básica da liderança enfatiza a importância da integridade.
Como disse Pearl S. Buck, a única mulher americana até hoje a receber
um Prêmio Nobel de Literatura: "Integridade é honestidade levada
através das fibras do ser e de toda a sua mente até o pensamento bem
como à ação, de modo que a pessoa seja completa em sua honestidade.
Coloco esse tipo de integridade acima de qualquer coisa como fator
essencial da liderança." As pessoas não seguirão uma pessoa em quem
não confiem. Mas a integridade está largamente dispersa na população.
Um líder empresarial precisa ter uma boa mente, mas não necessa-
riamente brilhante; graus razoáveis de imaginação, iniciativa e motiva-
ção sustentada; e alguma habilidade para compreender a posição e o

[153]
ponto de vista da outra pessoa. Mais uma vez, essas qualidades básicas
estão largamente dispersas na população.
Assim, muitas pessoas possuem todas essas qualidades necessárias para
a liderança profissional eficaz. Mas lideram ineficazmente porque não
sabem como fazê-lo. Na qualidade de executivos com autoridade,
contentam-se em dar ordens e impor disciplina. Falham na criação de
atitudes de trabalho construtivas. Perdem para suas empresas as
grandes vantagens potenciais da autodireção e do autocontrole.
Forças que Favorecem o Desenvolvimento de Líderes Empresariais: Atualmente,
três forças principais em ação em nossa sociedade favorecem o
desenvolvimento da habilidade da liderança nos negócios americanos:

1. Uma sociedade livre: qualquer um nos Estados Unidos pode almejar


qualquer nível de liderança empresarial para a qual esteja qualificado
por sua competência pessoal e ambição, da mesma forma como pode
almejar uma liderança no governo ou em qualquer outro campo. Assim,
uma política de carreira com base no desempenho é realmente útil para
encorajar o bom desempenho nas pessoas para que se tornem líderes e
gestoras.
2. Educação universal: nosso requisito geralmente aceito de um grau
mínimo de instrução alto e a oportunidade de uma formação uni-
versitária que nossa sociedade proporciona para que qualquer pessoa
capaz e ambiciosa desenvolva habilidades de liderança tanto
profissional quanto em outros campos.
3 . O sistema da livre-empresa: o sistema competitivo de lucros e perdas é
muito útil para o líder em qualquer nível em uma empresa. Felizmente,
nos Estados Unidos pelo menos, a maioria das pessoas ainda considera o
lucro como a melhor medida do sucesso profissional para funcionários,
acionistas e cidadãos em geral. Assim, a liderança profissional é
promovida simplesmente fazendo com que todos na empresa
reconheçam que o lucro de longo prazo é a melhor medida do sucesso
da empresa e o determinador para a tomada de decisões e a ação. De
fato, o sistema de lucros e perdas não apenas ajuda a desenvolver a

[154]
habilidade da liderança como reduz a necessidade dessa habilidade ao
proporcionar diretrizes para a autogestão e o autocontrole.
Ainda assim é surpreendente a freqüência com que os executivos fa-
lham em fazer pleno uso desse maravilhoso instrumento de gestão e li-
derança. Muitos, por exemplo, preferem usar volume, tamanho ou
prestígio como medidas de sucesso. Outros simplesmente não usam de
modo eficaz a medida do lucro. Este é um poderoso e eficaz instrumento
de gestão e liderança e está disponível para todo líder empresarial.
Além dessas forças gerais a favor do desenvolvimento da habilidade da
liderança empresarial nos Estados Unidos, uma empresa gerida por um
sistema tem mais duas outras vantagens. Um sistema de gestão (1) reduz
a necessidade de liderança e (2) proporciona apoio específico para
aprender liderança e torná-la eficaz na ação.
Como o Sistema Reduz a Necessidade de Liderança: Ao discutir a liderança,
Semon Knudsen da GM disse que um líder "é um homem com uma
missão". Em uma empresa gerida por um sistema, a missão é clara
porque os objetivos e a estratégia são elementos definitivos da gestão.
Não apenas a alta gerência, mas também os executivos em todos os
níveis têm planos estratégicos diante de si. A missão não depende de um
único indivíduo, porque a abordagem do sistema mantém muitas
cabeças focalizadas nos objetivos e nas metas da empresa de aumentar
volume, participação de mercado e lucros, e de manter constante a
eficácia da gestão.

Um líder empresarial precisa ter uma boa mente, mas não


necessariamente brilhante; graus razoáveis de imaginação,
iniciativa e motivação sustentada [...] •

O mesmo é verdade sobre outros processos gerenciais. Com todas as


diretrizes fornecidas pelo sistema, as pessoas sabem o que fazer e podem
dar continuidade ao trabalho. A necessidade de instruções, penalidades
e conselho é minimizada e a empresa chega mais perto de um modelo de
autogestão.
[155]
Um negócio gerido por um sistema conduz a uma busca constante por
talento e a um programa contínuo para o desenvolvimento e a moti-
vação desse talento. Quanto melhor o talento, menor a necessidade de
ativação externa. Com diretrizes estabelecidas pelo sistema, a autogestão
e o autocontrole têm propósito e são produtivos.
Finalmente, por meio da interação os vários processos gerenciais que
compõem o sistema tendem a apoiar-se uns nos outros, reduzindo,
assim, a necessidade de ativação da liderança. Por exemplo, se a filosofia
pede decisões baseadas em fatos, gerentes de qualquer nível sentem-se
livres para mudar seus planos e programas à medida que mudam as
condições e novos fatos são revelados. Com políticas estabelecidas e
autoridade claramente delegada, podem tomar decisões sem esperar por
instruções ou liderança superiores.

Ao decidir sistematizar o negócio, o executivo assume dois


compromissos consigo mesmo: primeiro, manter o desejo
de gerir; segundo, devotar grande parte de seu tempo à
construção, manutenção, articulação e ao apoio do sistema
e torná-lo eficaz em ação. •

Assim, a ação sob um processo de gestão interage com ações sob outros
processos dentro do sistema para fortalecer todas as ações e todos os
processos envolvidos. Outrossim, as pessoas apóiam-se mais no sistema e
menos em instruções pessoais, atitudes e poder. O sistema, uma vez
estabelecido e compreendido pelas pessoas na empresa, faz com que
esta, a empresa gerida por sistema, seja mais fácil de administrar.
Como o Sistema Ajuda a Desenvolver a Habilidade da Liderança: Embora a
empresa gerida por sistema requeira menos habilidade de liderança para
alcançar o sucesso, o sistema ajuda a desenvolver essa habilidade. Isto
ocorre simplesmente porque o líder na empresa gerida por sistema sabe
melhor o que fazer para ser um líder.

[156]
Não há nada de místico no processo de liderança na empresa gerida por
sistema. O líder, em qualquer nível, simplesmente toma as medidas
necessárias para construir, articular, apoiar e operar o sistema. Essas
medidas, em si, constituem a liderança adequada para o sucesso da em-
presa. Além disso, o que quer que o líder realize pelo brilhantismo da
estratégia, dos riscos assumidos, da administração, ou da motivação de
pessoal será limitado apenas pela sua própria capacidade e ambição. O
sistema dará impulso a qualquer brilhantismo que ele possua. Para de-
terminada entrada de idéias e ações, este o tornará mais produtivo. Em
resumo, aumentará suas chances de tornar-se um Carnegie, Ford,
Firestone, Sloan ou Watson.
Resumindo, então, eis como a abordagem do sistema proporciona
orientação e alavancagem para a liderança empresarial:

1. A decisão de sistematizar, a decisão do chefe de qualquer empresa,


divisão ou departamento de sistematizar o negócio é, em si, um ato de
liderança. Entretanto é uma atitude fácil e específica de tomar - um
modo concreto de tornar eficaz a vontade de gerir para o sucesso da
empresa.
Ao decidir sistematizar o negócio, o executivo assume dois
compromissos consigo mesmo: primeiro, manter o desejo de gerir;
segundo, devotar grande parte de seu tempo à construção, manutenção,
articulação e ao apoio do sistema e torná-lo eficaz em ação.

2. Filosofia da empresa: cristalizar ou moldar a filosofia da empresa para


controlar "o modo como fazemos as coisas por aqui" também é um ato
de liderança, porque envolve o estabelecimento de uma abordagem
baseada em fatos para a tomada de decisão e para o desenvolvimento de
um maior senso de urgência competitiva.

3. Planejamento estratégico e gerencial: a liderança por idéias que somem


volume e participação de mercado pode ser suprida com a exigência de
que estratégias concretas e planos gerenciais sejam desenvolvidos para
proporcionar respostas específicas a essas perguntas: em que tipo de
[157]
negócio deveríamos estar? Que problemas precisam ser solucionados?
Que oportunidades podemos capitalizar?
Idéias são uma das poucas maneiras de se obter real vantagem
competitiva, mas o alto executivo não precisa dar ele mesmo as idéias.
Ele pode estimular a produção alheia de idéias exigindo que
desenvolvam estratégias e objetivos alternativos, e insistindo para que
administrem quaisquer problemas oriundos de mudanças nas forças
externas em ação.

4. Diretrizes de ação: construir o sistema requer o estabelecimento de


muitas diretrizes de ação: um plano organizacional, políticas, padrões,
procedimentos, planos de gestão e informações para o gerenciamento.
Certamente essas diretrizes são modos concretos de proporcionar
liderança. À medida que se tornam conhecidas e vão sendo usadas,
facilitam a autogestão.

5. Liderança de pessoal: o chefe de qualquer unidade organizacional pode


promover importante liderança promovendo a caça a talentos de alto
calibre. Então ele pode tomar providências para que planos e programas
sejam preparados para o desenvolvimento e motivação dessas pessoas a
fim de que se tornem supervisores e executivos qualificados para o
avanço da carreira.

Pessoal de alto calibre, que conheça a filosofia da empresa, seja


qualificado como executivo e tenha sido treinado no sistema da empresa
pode dar a qualquer empresa uma vantagem competitiva difícil de
duplicar. Assim, ao devotar tempo substancial a esse sistema
componente, o alto executivo proporciona a liderança.

6. Articulação do sistema: o sistema, conforme vai se estabelecendo, precisa


ser comunicado - aos executivos e supervisores pelo menos, mas
[158]
preferivelmente a todos. O líder não pode deixar de discutir o sistema
com os executivos-chave para certificar-se de que tenham compreendido
todos os componentes e como estes interagem entre si. Se a finalidade
for orientar pessoas, um sistema precisa ser conhecido e compreendido
pelas pessoas a serem orientadas - quanto mais pessoas, melhor.
Conseqüentemente, o líder deveria colocar todos os componentes do
sistema no papel - talvez na forma de um folheto apresentando o sistema
global e seus componentes, enfatizando sua relativa importância e des-
crevendo claramente sua interação.
Mas um pronunciamento geral é apenas o começo da articulação. Depois
disso, cada comunicado gerencial, escrito ou verbal, deve vincular a ação
específica ao sistema. Nenhuma ordem, nenhum conselho, nenhuma
disciplina, recompensa ou outra ação ativadora ou motivadora deve ser
adotada a menos que esteja claramente vinculada ao sistema. "Vamos
fazer isso. É assim que isso se encaixa no sistema e interage com os
outros componentes."

Idéias são uma das poucas maneiras de se obter real


vantagem competitiva, mas o alto executivo não precisa
dar ele mesmo as idéias. •

Uma vez estabelecido, o sistema não terá utilidade ou sustentação a


menos que seja conscientemente usado e se acredite nele. O líder deve
reiterar constantemente, em todas as suas comunicações escritas e
verbais, o que vem a ser, como funciona e por que ajuda as pessoas a
desempenhar o trabalho de gestão. A vontade de gerir por meio de um
sistema requer a vontade de construir um sistema eficaz e a
determinação de articulá-lo constantemente.

7. Apoio ao sistema: a melhor maneira de acabar com um sistema de


gestão é violá-lo. A segunda melhor maneira é ignorá-lo. Por isso o líder
precisa, além de apoiar o sistema seguindo-o ele mesmo, estimular as
pessoas e exigir que elas façam o mesmo.

[159]
Apoio e articulação caminham juntos. Ao aderir ele mesmo ao sistema e
explicar aos outros o que se consegue realizar com isso, o líder dá o
exemplo e, dessa forma, comunica-se da maneira mais eficaz possível. E
ao treinar seus subordinados a adotar a mesma abordagem, ele pode
desenvolver um ímpeto gerencial que tanto estimula a liderança quanto
minimiza a necessidade desta.
Uma soberba expressão do valor da abordagem do sistema de gestão é
encontrado na afirmação feita por John F. Gordon em 1965 na assembléia
dos acionistas da General Motors, às vésperas da sua iminente
aposentadoria como presidente:
"Foram as pessoas na GM - a contribuição individual e coletiva de
milhares de homens e mulheres ao longo dos anos - as responsáveis pelo
extraordinário desempenho da Corporação.
"Permitam-me esclarecer que não pretendo afirmar que os homens e
mulheres da GM sejam pessoas superiores de modo inerente.
Individualmente, é provável que reúnam uma gama de habilidades tão
ampla quanto as que vocês encontrarão na maioria das grandes
empresas.
"Mas o que acontece quando são reunidas é o que faz a diferença. A
potência da mistura, em vez de a força dos seus ingredientes, é o mais
importante. A General Motors é uma mistura muito potente de vários
ingredientes diferentes [...] sua organização básica leva totalmente em
consideração esta grande variedade de elementos. Suas operações e
responsabilidades decentralizadas com políticas centralizadas e controle
coordenado tornam possível equilibrar [...] coisas como iniciativa
individual e liberdade de ação, por um lado, com orientação e freio, por
outro.
A melhor maneira de acabar com um sistema de gestão
é violá-lo. A segunda melhor maneira é ignorá-lo. •

"Trabalhando em tal organização, as pessoas não apenas agem


individualmente, mas reagem positivamente umas às outras. Cada
pessoa pode aumentar, e em geral aumenta, a eficácia daquelas com
quem trabalha, bem como a sua própria eficácia - e isso aumenta
[160]
consideravelmente seu desempenho, muito mais do que a soma de seus
atos individuais.
"Homens e mulheres comuns contribuíram com desempenho
excepcional por várias razões: em troca de reconhecimento pessoal,
recompensa monetária, progresso e satisfação pessoal; também pelo
anseio de distinguir-se e competir com êxito, por lealdade à Corporação
e às pessoas com quem trabalham - e por qualquer combinação possível
desses e de outros motivos."

8. Atitudes de trabalho construtivas: parte da comunicação na cadeia


hierárquica e do trabalho de treinamento é imbuir todos da crença no
valor da contribuição da empresa à sociedade, do senso de
comprometimento e de participação e - pelo menos no âmbito da
supervisão e acima - da compreensão da sua contribuição à empresa
como um todo. Este é um ato intangível de liderança, mas o sistema,
mais uma vez, provê ajuda substancial.

9. Oportunidades e problemas: um sistema de gestão eficaz revelará


oportunidades que podem ser agarradas e problemas que devem ser
solucionados. Se o sistema deixar de produzir a ação indicada, o líder
será obrigado a interferir. Sobretudo, deverá fazer com que problemas
de pessoal sejam administrados imediatamente, com imparcialidade e
firmeza.

10. Lidando com extremos: quando o sistema funciona mal, como ocorrerá
algumas vezes, o líder deverá estar pronto para agir ele mesmo,
escolhendo os ativadores e motivadores mais adequados à ocasião. O
sistema ainda dará alavancagem às suas ações.
Mesmo quando o sistema estiver funcionando bem - como deveria a
maior parte do tempo - o executivo pode acrescentar visão, zelo,
inspiração, exortação ou brilhantismo em qualquer forma ou grau. Se, ao
fazê-lo, ele não interferir demais com o sistema, estará contribuindo para

[161]
o sucesso da empresa. Mas a liderança em uma empresa gerida por
sistema raramente requer habilidades tão excepcionais.
Ao terminar este livro, espero que seu desejo pela gestão seja forte.
Espero, também, que você tenha passado a compartilhar minha convic-
ção de que um sistema de gestão proporciona os melhores meios para a
gestão eficaz - a melhor maneira da sua empresa expandir seu volume e
participação de mercado, aumentar seus lucros de longo prazo e suprir a
continuidade da gestão. Traduzidos em ação, esse desejo e convicção
podem trazer substanciais benefícios a qualquer empresa. E enormes
benefícios à nação fluirão das melhorias em muitas empresas.

[162]
Parte IV – Os princípios da boa
Administração

ALFRED P. SLOAN JR.


1875-1966

Em 1923 Sloan foi eleito presidente de uma empresa que era comparada
com uma "orquestra sem regente". Segundo Sloan, era uma
"administração com base na camaradagem, com as divisões operando
como um mercado árabe, baseado na barganha". A empresa era a
General Motors (GM), controlada pela família Du Pont que, meio
delicadamente, remove o antecessor de Sloan - Willian C. Durant,
fundador da GM. Na verdade, foi Durant que trouxe - ou melhor,
praticamente comprou - Sloan para a empresa. Depois de se formar em
engenharia elétrica no MIT em 1895, Sloan foi trabalhar na Hyatt Roller
Bearing Company, de Newark, New Jersey, que, na época, fabricava
bolas de bilhar. Pouco depois ele se tornou sócio, com um investimento
de US$5 mil, mudando a empresa para uma fábrica de rolamentos de
esferas para automóveis. Em 1916, surgiu Durant e comprou a empresa e
Sloan por US$13,5 milhões.
Depois de assumir as operações da GM, Sloan implementou totalmente
seu engenhoso plano de "descentralização com controle coordenado",
para eliminar duplicação de esforços e desperdício sem sentido, também
conhecido como o mercado árabe. Seu modelo organizacional, conforme
afirmou, foi elaborado em parte depois da Constituição dos Estados
Unidos. Os dois fatores mais importantes e mais tangíveis que

[163]
determinaram o sucesso do conceito de gestão de Sloan foram
oportunidade e motivação. A maior oportunidade de galgar os degraus
na hierarquia corporativa foi proporcionada pela descentralização e a
motivação foi dada pela introdução dos planos de remuneração de
incentivo baseados em produção e redução de custos.
Após 30 anos à frente da GM, Sloan escreveu um livro, My years with
General Motors, que foi um best-seiler instantâneo e tornou-se um
manifesto para as práticas administrativas. Embora escrito e pronto para
impressão dez anos antes da sua publicação em 1963, Sloan recusava-se
a publicá-lo antes da morte de cada pessoa criticamente mencionada no
livro. Era uma extensão de sua filosofia de trabalho, que incluía "Um
Gerente não Critica Subordinados em Público". A seleção a seguir foi
escrita em 1924, após Sloan estar apenas há um ano na presidência, mas
seus sofisticados princípios de administração já estavam claramente
definidos.

A coisa mais importante que já aprendi sobre


gestão
Alfred P. Sloan Jr.

Mais cedo ou mais tarde, cada executivo precisa reconhecer que não
pode fazer sozinho tudo o que precisa ser feito. Até que o reconheça, ele
é apenas um indivíduo, com um poder individual, mas depois de
reconhecer esse limite ele se torna, pela primeira vez, um executivo com
o controle de múltiplos poderes. Essa conversão necessária ocorreu co-
migo enquanto observava John Hyatt aperfeiçoar seus mecanismos para
fabricar bolas de bilhar, das quais algumas patentes ainda estão em seu
nome e algumas no meu. Um trabalho como esse, envolvendo intenso
estudo, podia ser realizado individualmente.

[164]
Então, de repente, os automóveis despontaram no horizonte. Per-
cebemos que as etapas fundamentais para se fazer bolas de bilhar de
marfim apenas para o esporte podiam ser adaptadas para rolamentos es-
féricos de aço para uso muito mais amplo no comércio geral.
Rolamentos esféricos não eram um fato consumado como o são
atualmente. A princípio, supunha-se que o automóvel teria um simples
eixo lubrificado com graxa, como a carroça, a partir da qual se origina-
ram os primeiros modelos, mas esse pressuposto foi logo descartado em
razão da velocidade cada vez maior do automóvel. Era muito fácil ven-
der rolamentos aos pioneiros fabricantes de automóveis.
Eu podia fazer a maior parte das vendas pessoalmente, fechando
contratos de longo prazo. Aqui, mais uma vez, eu conseguiria me
desempenhar enquanto indivíduo e, ao voltar à fábrica, poderia até
ajudar no desenho da produção.
Mas era ali que a capacidade individual parava. Nem Hyatt nem eu
poderíamos fazer pessoalmente todo o produto. Se quiséssemos fazer as
coisas corretamente, precisávamos depender de outros indivíduos e
despertar sua iniciativa pessoal e, ao mesmo tempo, unir esforços.
Até aquele momento eu era um engenheiro, um projetista ou um
vendedor - não um administrador. Mesmo um gerente embrionário
precisa aprender como despertar a iniciativa individual dos homens que
trabalham com ele.
Naturalmente, a mudança de atitude não poderia ocorrer do dia para a
noite. Nos debatíamos quase como um menino jogado na água para
nadar. Mas após algum tempo, passamos a dominar o princípio de que o
trabalho precisa ser feito por outros homens. Reconhecido isso, tínhamos
de encontrar um modo de despertar neles essa iniciativa.
Essa ainda é a coisa mais importante que já aprendi sobre administração
- fazer homens pensar e agir com entusiasmo e iniciativa e, ainda assim,
cooperar uns com os outros.
Esse princípio foi igualmente importante na próxima maior unidade sob
meu controle, e na próxima, e na próxima. Achei o princípio importante
em todas as atividades, quer fosse na produção, na engenharia, em

[165]
compras, ou em vendas, mesmo que a unidade consistisse apenas de
poucas pessoas. De fato, talvez esse princípio administrativo seja o elo
de ligação entre todas as nossas diversas unidades, grandes ou
pequenas.
Na minha opinião, a organização da qual atualmente sou presidente
seria impossível sem o princípio da iniciativa individual.
Quando foi formada, a General Motors era uma empresa holding,
detentora das ações ou controladora das ações de várias unidades.
Agora, ela possui os ativos dessas empresas e tornou-se uma empresa
operacional, mantendo-se também como holding. A empresa tornou- se
uma consolidação. Mas existe uma coisa que jamais consolidamos.
Consolidamos os ativos de caixa de muitas fábricas e empresas ante-
riormente independentes em um pool para administração financeira,
mas jamais consolidamos as várias unidades de funcionários. Deixamos
cada unidade de recursos humanos desenvolver seu próprio espírito
corporativo e iniciativa. Atualmente, nossa unidade Cadillac não é tanto
uma questão de fábrica ou equipamento, ou de design e patentes, mas
sim de pessoal. Poderíamos destruir os edifícios da fábrica da Cadillac, e
ainda teríamos o carro Cadillac intacto na organização Cadillac, porque
eles estão acostumados a fabricar esse carro, são experientes no trabalho
de equipe de montá-lo e são mantidos unidos pela entusiástica crença na
supremacia do seu produto. Eles foram deixados livres para desenvolver
essa unidade pela sua própria iniciativa, de modo que sintam que a
unidade lhes pertence. A mesma coisa ocorre com a Buick ou quaisquer
outras das nossas divisões. Cada unidade é parte da General Motors
Corporation, mas a relação entre elas não é de consolidação, mas de
coordenação. São como regimentos de um exército ou companhias de
um regimento, todas têm sua meta comum, mas cada grupo de - homens
precisa manter sua identidade e iniciativa.
Mesmo um gerente embrionário precisa aprender
como despertar a iniciativa individual dos homens
que trabalham com ele. •

[166]
Dessa maneira fazemos a maior parte das coisas. Cada unidade tem um
papel definido a desempenhar no programa global. De fato, cada uma
de nossas unidades agora tem de fazer um produto voltado para de-
terminado grupo de consumidores, os grupos sendo classificados se-
gundo determinadas classes estratégicas de preço do produto, variando
de menos de mil a mais de US$3 mil. Nenhum dos nossos produtos
agora compete com qualquer outro dentro de uma classe de preço. Cada
unidade tem seu próprio papel claramente coordenado com os outros,
assim nossos funcionários estão dispostos a trabalhar em coordenação
entre si, sem perder sua iniciativa individual no desempenho de suas
funções.
Fomos confrontados categoricamente com uma escolha entre duas
atitudes para com nossos funcionários. Tivemos de escolher entre dois
tipos de organização, a consolidada ou a coordenada.

Em um tipo de organização as políticas e os métodos são determinados


no topo e as ordens emitidas de cima para baixo.
O outro tipo de administração vem de baixo para cima e desperta a
iniciativa individual.
Escolhemos o tipo coordenado, aquele que se aplicaria até mesmo aos
nossos negócios pequenos. Pelo bem da eficiência escolhemos ser um
conjunto de unidades de porte pequeno ou médio, bem coordenadas, em
vez de um negócio grande consolidado.
Assim evitamos muitos dos erros cometidos por grandes empreen-
dimentos e aproveitamos os pontos positivos dos pequenos negócios.
Sejam as unidades corporações separadas com seus próprios presi-
dentes, ou não incorporadas separadamente, o gerente geral de cada fá-
brica tem total autoridade. Não importa se seu título é presidente ou ge-
rente geral, o chefe de cada divisão é totalmente responsável por suas
ações, sucesso ou fracasso.
Mesmo quando fazemos recomendações que saem do escritório central
da corporação, o chefe de uma divisão tem liberdade para aceitar ou
rejeitar - e vez por outra ele rejeita.

[167]
A princípio, muitos de nossos homens acharam bom demais para ser
verdade. Alguns receavam que embora nossa intenção fosse boa, não
conseguiríamos concretizar nosso intento. Eles começaram experimen-
talmente a desatrelar seus cérebros e a tomar decisões importantes, mas
sem perder de vista o escritório central da corporação, esperando receber
a qualquer momento um veto às suas decisões ou uma ordem que
conflitasse com suas decisões.
Nada disso aconteceu. Não impomos diretrizes. Jamais impusemos uma
regra desde que tenho sido o chefe operacional desta corporação.
A presidência implica poder para tomar decisões unilaterais, mas jamais
faço uso dele nem pretendo usá-lo. As diretrizes originam-se de outro
modo, conforme explicarei.
Quando viram que eu não fazia imposições, nossos gerentes passaram a
tomar decisões com mais confiança. Tendo-se certificado de que seus
planos estão de acordo com as políticas gerais, eles colocam suas
decisões imediatamente em ação. Eles começaram a pensar e a agir com
mais liberdade e mais eficácia.
Muitas vezes senti-me fortemente tentado a interferir e a fazer as coisas
de maneira rápida, seguindo minha própria opinião, mas fomos
pacientes. Se eu, ou qualquer um de nossos executivos do escritório
central, em qualquer momento tivesse interferido com alguma ordem
súbita, isso teria estancado nosso progresso. Os gerentes teriam tido seus
receios confirmados. Não apenas teriam estancado como teriam
regredido. Teriam deixado as decisões completamente por nossa conta.
E o trabalho teria sido pesado demais para um único homem, ou para al-
guns poucos.
Nós tivemos de ser radicais na escolha de nossos hábitos. Não poderia
haver meio termo. Não poderíamos seguir ora uma ora outra política.
Não poderíamos seguir uma política básica com exceções de vez em
quando.

[168]
Não impomos diretrizes. Jamais impusemos uma regra desde
que tenho sido o chefe operacional desta corporação. •

Precisamos ser absolutamente autoritários ou então depender da


iniciativa de nossos homens.
Tão completa é a autoridade deles que nem mesmo os forçamos a usar
em suas próprias unidades o tipo de organização que consideramos tão
valiosa, embora a recomendemos.
Procuramos estender esse mesmo princípio de independência e ini-
ciativa até onde seja possível nos níveis mais baixos da organização.
Conseguimos a iniciativa até mesmo de nossos operadores de máquinas
e operários.
Com a iniciativa despertada, precisamos de trabalho de equipe. É fácil
conseguir iniciativa e trabalho de equipe ao mesmo tempo, mesmo entre
os operários. Os operários em algumas de nossas fábricas são pagos em
grupo, de acordo com sua produção. Duzentos e quarenta e sete homens
em um grupo têm o pagamento do dia determinado pelo número de
motores terminados que passam pelo último homem no grupo.
Qualquer coisa que qualquer um possa fazer para ajudar a produção re-
torna para eles no envelope de pagamento. Não estabelecemos limite
para os ganhos e os homens não estabelecem limite para a produção.

Esses homens demonstram iniciativa. Também demonstram trabalho em


equipe. Se um homem puder ajudar seu vizinho ou treinar um novato a
ser um gerador de lucros mais rapidamente, ele o faz, com a aprovação e
a ajuda de seus colegas de trabalho. A produção desse grupo aumentou
muitos 100% em dois anos.
Acreditamos em participação nos lucros de outros modos também.
Demos o primeiro passo do "lado gerencial" rumo a um objetivo comum
com nossos homens, sem esperar que o trabalhador desse o primeiro
passo do "lado" dele.

[169]
Temos um plano de poupança e investimento desenvolvido para os
operários; um plano de bônus para funcionários assalariados e executi-
vos; e um plano de participação nos lucros para gerentes de grandes uni-
dades.
O terceiro desses planos foi explicado aos acionistas da corporação na
carta cujos trechos a seguir explicam por que a iniciativa desses indi-
víduos é importante para o sucesso do negócio como um todo.
"Existem aproximadamente 70 cargos gerenciais de cujos ocupantes a
corporação depende para a gestão bem-sucedida dos seus negócios. Pela
experiência prática e observação, seus diretores acreditam que os
homens nesses cargos podem assegurar uma compreensão melhor, mais
abrangente e mais complacente dos interesses dos acionistas e, por isso,
dos interesses da corporação como um todo, se puderem ser atraídos a
uma parceria com os acionistas, tornando-se eles próprios substanciais
acionistas.
"Em uma grande estrutura como a General Motors Corporation, onde
nossos problemas e nossas operações são tão diversificados, onde capital
precisa ser investido e fábricas operadas nos melhores interesses da
corporação como um todo, e não de alguma parte ou divisão isolada-
mente, e onde o capital suprido deve ser injetado onde mais possa reali-
zar, é importante encontrar e desenvolver homens, e retê-los, para ocu-
parem importantes cargos administrativos, onde sejam capazes de assu-
mir grande autoridade bem como as responsabilidades que tornam esses
cargos importantes. Não apenas é necessário que esses gerentes sejam
capazes de administrar eficazmente os problemas imediatos de seus
respectivos cargos e divisões, como é essencial que tenham uma visão
ampla e compreendam as políticas necessárias para coordenar as várias
ramificações desse vasto negócio e assegurar aos acionistas o retorno
adequado de mais de US$500 milhões de capital investido."
Dessa forma, muitos de nossos homens tiveram sua iniciativa pessoal
despertada para o lado financeiro. Simultaneamente manifesta-se a
iniciativa em seu trabalho. A iniciativa, desenvolvida de qualquer modo,

[170]
desenvolve-se em outras fases da vida também e afeta cada atividade do
homem.
A iniciativa precisa ser acompanhada de princípios corretos. Veja nossos
problemas de compras. Naturalmente, entre tantas unidades tivemos
alguns compradores cujos princípios de compra eram indeterminados
ou vacilantes. Essa condição refletiu-se em prejuízo. Precisávamos de
iniciativa e de princípios corretos. Mas eu não podia promulgar
qualquer princípio como decreto, não importa quão correto fosse. Não
posso dizer a um agente de compras o que fazer em um caso, porque se-
ria impossível ter tanto tempo para dizer-lhe como agir em todas as si-
tuações. Tampouco conheço o trabalho dele.
Durante um ano procuramos a solução e a encontramos por acaso.
Formamos um comitê de compras com dez membros. Cinco desses
membros são os agentes compradores de cinco unidades principais que
fabricam carros. Essas unidades representam 60% de todas as nossas
compras.
Complementamos esses dez membros, com dois membros rotativos.
Todas as nossas unidades, que não são fabricantes de carro, dividem-se
em dois grupos: as que fabricam acessórios como rolamentos e
dispositivos de partida; e as que fabricam coisas que não são vendidas
fora da corporação, como peças fundidas e vidros.
Esses dois membros rotativos no comitê de compras são encarregados
desses dois grupos, um para cada grupo, mas jamais o mesmo homem
em duas reuniões consecutivas.
Esse comitê reúne-se a intervalos regulares para trocar informações e
votar políticas.
Assim, asseguramos um comitê viável de dez homens, além de contato
pessoal com cada comprador.

Os membros rotativos não têm muita utilidade para o comitê de


compras na decisão de políticas, porque não ficam nele tempo suficiente,
mas o comitê é muito útil ao membro rotativo por dar-lhe uma visão

[171]
mais ampla. E uma boa maneira de desenvolver homens e descobri-los
depois que são desenvolvidos.
É esse comitê que determina as políticas de compra, não o presidente ou
chefe operacional.

Políticas devem ser postas em prática pelos homens que


as fazem [...] O grupo de homens que criou uma política
compreende essa política. •
Parte do trabalho de um presidente é desenvolver políticas de trabalho
entre os membros de nossas várias unidades de negócios. Isso soa como
uma tarefa grande demais para um homem. E é grande demais. Se eu
começasse esse trabalho, não conseguiria realizá-lo. Qualquer um que
tentasse fazê-lo, não demoraria a ser internado num manicômio. E não é
necessário administrá-lo como indivíduo. Certamente não sei o
suficiente para tornar-me um instrutor individual de políticas.
Onde devem se originar as políticas para serem úteis ao negócio? No
próprio negócio. E é daí que se originam as nossas políticas. Elas devem
vir dos homens que estão em contato diário com os problemas. Eles
precisam administrar atividades de todo tipo, quer seja produção, quer
sejam vendas, serviços ou finanças. Políticas que não se enquadrem
nessas condições não estão corretas. Nossas políticas vêm de baixo.
Tudo o que é possível na organização vem de baixo. É onde deve ser e
será realizado; e será realizado melhor e mais rapidamente se lá se ori-
ginar.
Políticas devem ser postas em prática pelos homens que as fazem. O
homem que melhor entende um mecanismo é aquele que o inventou. O
grupo de homens que criou uma política compreende essa política.
Outra coisa que desenvolvemos foi um método de usar especialistas ou
consultores para desenvolver a iniciativa, em vez de reprimi-la.

Temos um staff consultivo ligado à corporação geral para servir a todas


as unidades. O staff consultivo tem um consultor de produção, um

[172]
consultor de propaganda, um consultor de vendas, um consultor de
compras, e assim por diante. Mas sua política é jamais impor alguma
coisa a alguém.
Um dos membros rotativos do comitê de compras, por exemplo, é um
membro do staff consultivo da corporação. Ele é escolhido por sua seção
de compras.
De acordo com a inteligência, iniciativa e senso prático com que os serve,
o grupo avalia a sua recomendação, se ele a fizer. Ele é o agente deles e
não um agente da corporação ou de seu presidente. Existe uma grande
diferença de atitude e uma grande diferença de utilidade.
Como todos os nossos compradores colaboram formalmente na de-
finição de políticas, eles estão dispostos a colaborar informalmente todos
os dias em ação. Trocam entre si seus últimos preços. Contribuem com
idéias, usando o membro consultor como uma câmara de compensação
voluntária.
Agora está claro por que os métodos de compras raramente chegam ao
meu conhecimento. São estabelecidos onde deveriam ser estabelecidos,
por homens que podem agir sobre elas.
Fazemos a mesma coisa com as políticas de vendas, políticas de serviços
e propaganda e estamos constantemente estendendo a mesma idéia a
outras funções. Ocorrências significativas sobem apenas até onde terão
alguma utilidade para os homens entre os quais os incidentes tenham
ocorrido. Então o conhecimento viaja horizontalmente aos outros
homens ou unidades e é enviado para baixo novamente.
Esse método de tomar decisões é bem diferente daquele em que as
decisões são tomadas lá no alto, baseadas no pensamento de um único
homem. Mesmo que um homem pudesse formular as decisões corretas
para uma organização como a nossa, ele não poderia fazer que fossem
recebidas com simpatia ou que fossem colocadas em prática imediata-
mente com a necessária compreensão e entusiasmo. Mas nenhum ho-
mem poderia formular decisões corretas para uma organização como a
nossa. A função do presidente não é formular todas as decisões na orga-

[173]
nização, mas proporcionar os canais para permitir que as decisões sur-
jam de um dia de trabalho.
Nossos homens estão aprendendo negócios uns com os outros. Nossos
compradores estão aprendendo a comprar. Por exemplo, os princípios
fundamentais de controle de estoque não podem ser cuidadosamente
estudados ou criteriosamente aplicados com freqüência. Nossa relação
entre estoque disponível e produção está diminuindo constantemente
sem interferir na continuidade da fabricação. A economia de juros sobre
investimentos é considerável, mas uma consideração bem mais
importante é o risco reduzido de perda de capital investido no estoque
se o preço dos materiais diminuir. O suprimento de um mês pode ser
totalmente consumido sem prejuízo, ao passo que o estoque de três ou
quatro meses projetar-se-ia sem uso em qualquer período de depressão,
sem poder ser movimentado mesmo a preços mais baixos.
Nossos compradores estão aprendendo a comprar para atender às
necessidades da produção em vez de comprar por um lucro especulativo
- outro princípio fundamental. Eles estão aprendendo um do outro par-
tículas de conhecimento vantajoso atual, como preços mais baixos ou
quais empresas oferecem a melhor entrega e onde podem descartar re-
fugos de fabricação.
Cada caso excepcional é extraído da rotina e transmitido hierarquia
acima, até onde possa ser retransmitido a todos aqueles para quem a in-
formação tenha alguma utilidade. Torna-se propriedade comum.
Noventa e nove por cento das atividades do negócio
são rotina. Seus detalhes não requerem a atenção
da gerência. •

Os 100% podem ser administrados gerenciando o 1% das exceções. A


gestão dos casos sintomáticos, os casos excepcionais que emergem da
rotina, mantém a rotina fluindo ao mesmo tempo que permite o
progresso.

[174]
Administramos esse 1% de exceções tão próximo quanto possível dos
homens que suscitaram o problema, o que permite o trabalho do homem
acima daqueles.
Minha equipe de trabalho é muito pequena. Isso significa que não
fazemos muito trabalho de rotina com detalhes. Estes jamais chegam até
nós. Trabalho muito, mas nas exceções ou na construção, não na rotina
ou nos detalhes insignificantes.
Noventa e nove por cento das atividades do negócio são rotina. Seus
detalhes não requerem a atenção da gerência. Apenas uma exceção em
100 casos precisa ser levada ao conhecimento do gerente.
Também significa - e isso é mais importante do que qualquer efeito sobre
mim pessoalmente - que não incomodo os outros homens abaixo de mim
com um fluxo contínuo de perguntas sobre detalhes e solicitações de
relatórios. O único relatório que pedimos de todas as nossas unidades é
uma página por mês.
Essa página resume o básico como o estoque disponível, o giro ou a
razão entre materiais em processo para produtos acabados e as vendas
de um ano.
Cada página mensal contém as cifras reais para o mês encerrado e as
estimativas para cada um dos quatro meses seguintes. Ao incluir as ci-
fras, cada gerente precisa planejar os pontos essenciais da operação e do
lucro e nos relatar seus planos.
As estimativas anteriores de cada gerente são comparadas com suas
estimativas subseqüentes e seu resultado atual para compor o que é cha-
mado de relatório de exatidão. Nossos homens estão aperfeiçoando cada
vez mais suas estimativas.
As mesmas vantagens da iniciativa individual que se aplicam às nossas
unidades grandes se aplicam às pequenas também.
Nossos homens às vezes encontram uma revenda com apenas três ou
quatro vendedores que trabalham com objetivos individuais, uns contra
os outros, em vez de em conjunto pelo sucesso de todos. Certamente,
três ou quatro vendedores não são demais para uma revenda controlar,

[175]
se é que o antigo método de manter homens ativos pelo domínio pode
ser considerado eficaz.
A verdade é que o método do domínio quase nunca é tão eficaz, mesmo
com poucos homens, quanto o método de estimular a iniciativa
individual. Uma das maneiras pela qual nossas revendas aumentam
seus negócios é conseguir o tipo de trabalho de equipe que desencadeia
a iniciativa individual. Elas conseguem resultados tão bons quanto nós
nas unidades maiores.
Em uma reunião realizada há alguns meses com nossos principais
gerentes, esse problema foi apresentado para eles: "Nós, como corpora-
ção combinada, estamos colocando no mercado uma linha completa,
lógica e não-duplicada?" A resposta foi "não" e o remédio foi cortar al-
gumas duplicações em áreas de preços.
Isso exigiu que cada gerente eliminasse alguns de seus produtos.
Naturalmente, eles não ficaram muito satisfeitos ao abandonar hábitos e
orgulho próprio. Mas se reuniram. Escolheram o melhor modelo e os
melhores estilos para se ajustarem às faixas de preços que variavam de
menos de mil, entre mil e US$2 mil e acima de US$2 mil e eliminaram
todos os produtos duplicados. Então fizeram a mesma coisa com todas
as outras classes de preços. O resultado foi que cada parte da linha assim
simplificada aumentou de volume e diminuiu em custo e preço.
Cada homem está fabricando o melhor produto de sua classe e está
fabricando ou vendendo a classe de produto que melhor sabe ad-
ministrar.
A medida que fazíamos cada vez mais progressos, nossos homens
tornaram-se cada vez mais confiantes em sua própria capacidade e mais
eficazes na produção, nas vendas e no lucro.
Em janeiro de 1921, tínhamos uma coleção desorganizada de unidades.
Hoje temos uma equipe. Nossa equipe começou a entrar no ritmo em
janeiro de 1923. Os resultados seguiram-se.
Nos primeiros seis meses de 1923 as vendas aumentaram. Pudemos
reduzir os preços e ainda ter um bom lucro. Os preços baixos ampliaram
nosso mercado, o que é um bom investimento para a estabilidade e

[176]
economia futuras. Os engenheiros em nossas fábricas e em nosso
laboratório em Dayton projetaram melhorias com a colaboração de
nossos operários, que rapidamente implementaram as melhorias na
produção.
Essas melhorias estimularam tanto as vendas que, antes do início de
1924, uma de nossas fábricas havia praticamente vendido a produção
antecipada de um ano, embora o departamento de construção nos asse-
gurasse que teria uma nova fábrica pronta a tempo de dar conta dos pe-
didos adicionais.

JOHN L. MCCAFFREY

A colheitadeira foi inventada em 1831 por Cyrus McCormick, que,


subseqüentemente, fundou a McCormick Harvesting Machine Company
e revolucionou a agricultura. Em 1902 J. P. Morgan formou seu truste de
empresas de equipamentos agrícolas, a International Harvester,
combinando a empresa de McCormick com a Deering Harvester
Company e três empresas menores. Em 1909 era a quarta maior cor-
poração nos Estados Unidos e naquele mesmo ano McCaffrey entrou
para a empresa como auxiliar de estoque. McCaffrey, que era
caracterizado como "esperto, persistente e abençoado com uma ardilosa
sagacidade irlandesa", rapidamente passou para vendas e, com muito
sucesso, convenceu fazendeiros a passarem de seus amados cavalos para
máquinas movidas a combustível.
A família McCormick, que mantivera o controle da empresa durante e
após os anos Morgan, testemunhou o fim do seu reinado quando o
conselho de diretores nomeou McCaffrey diretor-executivo em 1951. Da
administração McCaffrey dizia-se que altura estava na ordem do dia.
Aparentemente ele promovia "homens imponentes [como ele próprio],

[177]
que soubessem contar piadas, esmagar mãos e intimidar qualquer um
com sua simples presença". A International Harvester também tornou-se
uma "empresa de vendedor", com um estilo gerencial despreocupado. O
grupo de pesquisa e desenvolvimento sujeitava-se até mesmo aos
caprichos da equipe de vendas, que queria dar ao consumidor todo tipo
de engenhoca. A principal crítica que perseguia McCaffrey era sua falta
de atenção a detalhes financeiros e operacionais e, no devido tempo, as
cifras provariam ser mais importantes do que altura.
Em 1953 McCaffrey enfrentava crescentes problemas trabalhistas, séria
concorrência da John Deere e o fim do boom do pós-guerra. Esses tempos
complicados sem dúvida inspiraram a franqueza e o humor de
McCaffrey ao escrever "No que Pensam Presidentes de Empresa à
Noite". Foi um discurso originalmente proferido para empresários que
haviam recém-concluído o Programa Executivo de dois anos da
Universidade de Chicago. Poucos dormiram bem naquela noite.

No que pensam presidentes de empresa à noite


John L. McCaffrey

Na verdade, os mecanismos para se dirigir um negócio não são muito


complicados, quando se pensa no básico. Basta fabricar alguma coisa e
vendê-la a alguém por mais do que lhe custou. Isso é basicamente tudo,
exceto por alguns milhões de detalhes. Recentemente assisti a uma peça
na qual um dos personagens resumia bem o problema fundamental dos
negócios. Ele disse que ficou dois anos pensando em alguma coisa que
custasse dez centavos, pudesse ser vendida por um dólar - e se tornasse
um hábito.
Portanto, não é difícil dirigir um negócio, do ponto de vista operacional.
E um presidente não costuma preocupar-se muito com as coisas que a
maioria das pessoas espera que o preocupem. Por exemplo, raramente
ele fica acordado muito tempo pensando em problemas financeiros ou

[178]
legais ou de vendas ou de produção ou contábeis. Desses ele pode
cuidar razoavelmente bem durante o expediente.
Além disso, ao abordar tais problemas, o presidente pode fazer uso de
toda a energia, o discernimento treinado e a experiência de toda sua
organização. Ele tem muito a ajudar com problemas dessa natureza.
Contudo, existem outros problemas que ele precisa enfrentar peno-
samente e, na maioria das vezes, sozinho. São os problemas sobre os
quais ele pensa à noite. Todos originam-se de um simples fato. Posso
resumir essa situação em uma frase:

O maior problema com os negócios é que eles estão repletos de seres


humanos.

Quanto mais tempo você for presidente, mais firmemente o fato fi-
cará encravado em sua mente. É por isso que você vai perder o sono. É
por isso que seu cabelo vai ficar primeiro grisalho, depois escasso e de-
pois cairá de vez, a menos que você tenha sorte.
Você vai aprender, para seu desgosto, que enquanto uma perfuradora
jamais fica amuada e um martelo mecânico nunca tem ciúmes de outros
martelos mecânicos, o mesmo não pode ser dito das pessoas. Você vai
aprender que um torno revólver pode funcionar por dez anos sem afetar
sua capacidade ou disposição de ser trocada por outra peça a qualquer
momento. Mas homens não são assim. Eles desenvolvem hábitos, gostos
e aversões.
Você vai aprender que tem com as pessoas os mesmos problemas
comuns de manutenção preventiva, obsolescência precoce ou total falha
operacional que tem com as máquinas. Só que são mais difíceis de solu-
cionar.
Você vai descobrir que problemas mudam rapidamente, técnicas
mudam rapidamente, produtos podem ser transformados em apenas al-
guns meses; mas pessoas, infelizmente, mudam devagar, quando mu-
dam. E você não consegue reorganizar ou reequipar a organização hu-
mana do seu negócio com a mesma facilidade e freqüência com que reor-
ganiza ou reequipa sua fábrica.
[179]
Você vai aprender, para seu desgosto, que enquanto
uma perfuradora jamais fica amuada e um martelo
mecânico nunca tem ciúmes de outros martelos
mecânicos, o mesmo não pode ser dito
das pessoas. •

Construímos neste país um sistema econômico maravilhosamente


complicado. Nos últimos 40 anos esse sistema desenvolveu-se a partir do
que os técnicos de futebol chamam em sua área de sistema de um pe-
lotão para o que se assemelha a um sistema de 30 ou 40 pelotões na in-
dústria.

Tudo isso porque aplicamos no limite máximo o princípio da divisão de


mão-de-obra que foi descrito inicialmente pelos economistas clássicos.
Viemos de uma era onde um produto era feito inteiramente por um
artesão que realizava todas as operações, para a era atual em que quase
cada operação pequena em cada parte de cada produto é realizada por
homens diferentes. Alcançamos uma forma de produção tão especia-
lizada que freqüentemente a máquina faz todo o trabalho e o homem
apenas a pajeia e alimenta, como no caso da máquina de cavilha ou má-
quina automática de parafuso. A divisão da mão-de-obra foi tão longe
aqui nos Estados Unidos, da forma como afeta o operário, que foi pul-
verizada em vez de apenas dividida.
Você vai descobrir que problemas mudam
rapidamente, técnicas mudam rapidamente,
produtos podem ser transformados em apenas
alguns meses; mas pessoas, infelizmente,
mudam devagar; quando mudam. •

Sociólogos e psicólogos, assim como os homens práticos em operações


na indústria, reconheceram alguns dos problemas criados por essa
extrema especialização. Existe o problema da perda da versatilidade.
Existe o problema da perda de orgulho na realização e nas habilidades
[180]
pessoais. Existe o problema do tédio das operações repetitivas e muitos
outros, que afetam o operário que está na linha de montagem.
O que quero ressaltar é isso: estamos apenas começando a compreender
que os efeitos dessa pulverização da mão-de-obra não se limitam aos
operários da produção. Conforme os gerentes, também, foram se
tornando extremamente especializados, esses mesmos problemas se
estenderam ao grupo gerencial e até mesmo ao grupo executivo. A
especialização gerencial em todos os níveis, inclusive no executivo, ficou
um pouco atrás da especialização dos equipamentos e funcionários, mas
está seguindo exatamente o mesmo curso e gerando os mesmos
problemas.

Um bom e velho canivete

Acho que o presidente de uma empresa moderna muitas vezes se parece mais
com o dirigente de um espetáculo de um circo com 30 ringues. Sentamo-nos às
nossas mesas, enquanto ao nosso redor gira um grande número de atividades
especiais, algumas das quais compreendemos apenas vagamente. E para cada
uma dessas atividades existe um especialista.
Temos engenheiros de todos os tipos. Temos advogados especialistas em várias
áreas, desde patentes até o Tribunal Superior da Marinha. Temos analistas de
mercado e engenheiros de vendas e especialistas de relações industriais e
homens de crédito e metalurgistas pesquisadores e engenheiros de estudo de
tempos. Temos contadores e economistas e estatísticos, agentes de compras e
homens de tráfego e químicos.
Todos, sem dúvida, bons de se ter. Todos parecem ser necessários. Todos são
úteis em ocasiões freqüentes. Mas a coisa chegou a tal ponto que a maior tarefa
do presidente é compreender o suficiente de todas essas especialidades para que,
quando surja um problema, ele possa escalar a equipe certa de especialistas para
solucioná-lo. Temos uma porção de pessoas como o famoso pintor de Ed Wynn,
que apenas pintava barcos e não cavalos, e quando um cliente insistiu para que
ele pintasse um quadro de seu cavalo, o pintor disse: "Está certo. Mas ele vai se
parecer com um barco."
O presidente é como um homem confrontado por uma enorme bancada de
ferramentas que torce para conseguir escolher a chave de fenda certa para
[181]
determinado serviço. Deve haver outros, como eu, que algumas vezes gostariam
de ter o bom e velho canivete, com doze lâminas e um saca-rolhas, que pudesse
fazer quase todo tipo de serviço de modo passável.
Como os negócios quiseram esses especialistas, as faculdades e universidades
os produziram aos milhares. Se precisamos de um bom contador de custos,
existe um disponível. Se queremos um psicólogo industrial, temos um. Se é
necessário um homem para estimar o potencial de mercado pelos métodos
científicos mais recentes, ele está pronto para ser escolhido.

E isso está certo, até certo ponto, mas ainda não deixa o presidente
dormir à noite. O presidente não tem grande problema em encontrar
homens para dirigir uma seção ou departamento, onde é seguida uma
linha de trabalho. Mas ele fica se revirando com o problema de encontrar
executivos que tenham amplos conhecimentos, mais tarimba e
experiência suficiente do tipo certo para dirigir todo um grupo de coisas.
Acho que o presidente de uma empresa moderna muitas
vezes se parece mais com o dirigente de um espetáculo de
um circo com 30 ringues. Sentamo-nos às nossas mesas,
enquanto ao nosso redor gira um grande número de
atividades especiais, algumas das quais compreendemos
apenas vagamente. •

Quais são os fatores a favor e contra a especialização, aplicados aos


homens de gerência? A favor, a grande vantagem é que ao limitar o seu
trabalho a uma área relativamente pequena, o homem torna-se um ver-
dadeiro especialista naquela área. Como resultado, muitos melhora-
mentos minuciosos são possíveis. Especializando-se desde o início, na
educação e no trabalho, ele reduz significativamente o tempo e a despesa
que seu empregador incorreria em seu treinamento. Chegando como
especialista "pronto para o uso", ele se torna mais útil mais cedo e isso
lhe propicia uma renda maior antes do profissional médio. Isso é um
atrativo para ele e uma das razões por que se especializa.
Quais são as desvantagens? A principal, é claro, é que a especialização
produz um homem com conhecimento limitado e limitados interesses e
[182]
experiência, exceto em casos raros. O mundo do especialista é restrito e
tende a produzir seres humanos bitolados. O especialista geralmente não
vê os efeitos globais nos negócios. E assim está inclinado a julgar o bem e
o mal, o certo e o errado, pelo padrão exclusivo de sua própria
especialidade.
Todos já vimos o homem do crédito cujo grande interesse na vida não é
fazer boas vendas sob condições variáveis, mas simplesmente a relação
entre títulos vencidos e a vencer e a possibilidade de que alguma vez no
futuro, em determinado negócio, ele possa ser criticado.
Temos visto o homem do estudo de tempos que se apega tão firmemente
ao que considera ser um princípio que ele simplesmente não se importa
se atende aos padrões humanos comuns da eqüidade ou se suas ações
fecham uma fábrica com 3 mil homens.
Temos visto o vendedor que espera máquinas complicadas serem
redesenhadas em uma semana sempre que um de seus clientes tem al-
gum capricho e amargamente culpa a engenharia se isso não ocorre da-
quela maneira. Ou o engenheiro que sabe o que é bom para o cliente,
mesmo que o cliente não goste. Ou o fabricante que não consegue en-
tender por que não despejamos milhões em sua fábrica, mesmo que o
produto já esteja perdendo dinheiro.
Já vimos o homem de relações industriais para quem a vida começa e
termina com uma interpretação legalista do contrato do sindicato e
nunca enxerga além do comitê de reivindicações reunido em torno de
sua mesa, para ter um vislumbre dos seres humanos que trabalham em
sua fábrica.
Motivação da média gerência
Essa visão estreita, esse julgamento de todos os eventos pelos padrões
peculiares de sua própria especialidade é a maldição do especialista do
ponto de vista da avaliação da alta gerência para promoções. A não ser
em casos excepcionais, isso tende a ser um obstáculo depois que ele atin-
ge determinado nível.

[183]
Isso se torna um problema para o presidente na construção da sua alta
cúpula. Por causa da tendência dos tempos, ele se apercebe de que tem
cada vez mais especialistas e menos executivos generalistas imedia-
tamente abaixo do nível superior. Alguns desses especialistas ele sim-
plesmente não pode promover. E mesmo aos outros, se os promover,
precisa pedir-lhes que façam uma mudança súbita e radical nos hábitos
de pensar e agir de uma vida inteira.
Isso pode ou não ser um problema para o próprio especialista. Na
maioria das vezes, acho que é um problema. Há homens, é claro, que
depois de alcançarem razoável proeminência em sua especialidade, não
pedem mais nada da vida. Mas entre homens de real capacidade,
especialistas ou não, geralmente encontramos desejo de progresso. E
nesses casos, a especialização pode produzir um considerável grau de
frustração.
Assim temos dois problemas igualmente difíceis. Existem muitos
especialistas a quem o presidente simplesmente não pode promover. E
como não são promovidos existe uma tendência natural de o especialista
maduro tornar-se um tanto quanto amargurado.
Existe outro fato sobre o especialista que é um problema para ele e,
portanto, para a organização. Esse problema surge porque ele sabe mais
sobre sua especialidade do que seu superior ou qualquer um no negócio.
Essa situação surge com freqüência: ocorre um problema relacionado à
sua área de especialização. Ele produz uma solução totalmente satisfa-
tória do ponto de vista da boa prática em sua especialidade. Mas a alta
cúpula não concorda e adota outra solução.
Isso pode acontecer porque o especialista fracassou em explicar e vender
sua solução adequadamente, ou porque ele não levou em consideração
outros fatores do problema que poderiam estar alheios à sua área de
especialidade. Colocada sem rodeios, tal situação pode ocorrer porque a
alta gerência sabe mais do que ele, ou porque sabe menos. De qualquer
modo, o resultado para ele é o mesmo. Seu parecer foi desconsiderado e
sua decisão foi rejeitada. Raramente isso o fará feliz.

[184]
Office boys de luxo
Nesta área está provavelmente boa parte da causa de uma nova nota que
começou a se insinuar em alguns estudos da alta gerência - o começo da
preocupação com a motivação da assim chamada "gerência média", que
inclui praticamente todos os especialistas e é quase toda composta por
eles.

O homem no meio da pirâmide gerencial


não toma as decisões nem as executa [...] Muitas vezes
ele sente, e freqüentemente diz, que é apenas um office
boy de luxo. •

Os homens na cúpula operam, altaneiros, generosos e liberais. As


decisões são deles, por isso suas atitudes geralmente são boas. A despei-
to da freqüente preocupação externada com atitudes de contramestres, é
um fato que os homens da linha de frente têm tarefas e respon-
sabilidades específicas e estão no ponto onde as coisas acontecem.
Apesar das suas lamentações, têm o alívio de participar pessoalmente da
ação.
O homem no meio da pirâmide gerencial não toma as decisões nem as
executa. Não raro ele sente que sua opinião não é procurada nem posta
em prática, que seu treinamento e sua experiência são ignorados, que ele
não participa efetivamente na gestão da corporação. Muitas vezes ele
sente, e freqüentemente diz, que é apenas um office boy de luxo.
Essas são algumas das razões que deixam o presidente insone. Como ele
pode manter o interesse dos especialistas e usá-los da melhor maneira,
se eles são especializados demais para serem promovidos? Por um lado,
a empresa não pode prescindir das habilidades dos especialistas para
levar adiante suas complexas operações. Por outro, precisa conseguir
gerentes de alto nível em algum lugar. E, em geral, esse lugar tem de ser
dentro da empresa, se ele quiser manter a motivação.

[185]
Bode com sangue de ovelha

Os problemas são simples de descrever. Mas o terreno começa a ficar


movediço e a atmosfera nebulosa quando alguém levanta a simples
questão: o que vamos fazer a respeito?
Uma resposta que tem sido oferecida é começar com os processos
educacionais que ocorrem antes que o homem comece a trabalhar.
Recentemente temos visto, como exemplo, algumas tentativas feitas por
escolas técnicas e de engenharia de dar mais espaço em seus cursos às
ciências humanas, para produzir tanto um homem educado como um
engenheiro treinado ou um doutor. Acho que é um caminho válido.
Também temos tido nos últimos meses várias palestras proferidas por
altos executivos ressaltando a necessidade de uma educação mais
generalista e enfatizando a importância das escolas de ciências humanas
para o futuro, não apenas para o futuro dos negócios, mas também para
o deste país. A nação, como a corporação, sofre desse problema de ex-
cesso de especialização.
Infelizmente, parece que nós, presidentes de empresas, não estamos,
nesse sentido, praticando o que pregamos. De fato, alguns de nós têm
dado dinheiro para patrocinar as escolas de ciências humanas, mas não
têm oferecido empregos a esses formandos.
A revista Fortune [em abril de 1953] citou algumas das experiências de
instituições educacionais com recrutadores de empresas que vieram ao
campus em busca de talentos. Na Yale University, por exemplo, em
1950, apenas 18 de 66 recrutadores de talentos estavam dispostos a
conversar com formandos em ciências humanas. Em 1951 foram 15 de
91. E em 1952 foram 16 de 117. Na johns Hopkins University, este ano,
apenas 16 de 200 tiveram algum interesse no homem das ciências
humanas em comparação com o engenheiro, o químico ou outros
especialistas.
Portanto não estamos fazendo muito progresso nesse campo e teremos
de mudar nossa abordagem a esse respeito. Esses formandos são jovens

[186]
inteligentes com o desejo natural de comer. Eles vêem o que está
acontecendo. E por mais que nos rebelemos contra a
superespecialização, a teremos cada vez mais enquanto nossa política de
contratação não se alinhar com o pensamento e a ação da alta gerência.
Outra solução proposta foi pegar o especialista que já esteja trabalhando,
mas ainda jovem suficiente para ser receptivo, e procurar dar-lhe um
treinamento mais amplo, uma visão mais abrangente - tirá-lo de sua
árvore e mostrar-lhe a floresta.
Isso já foi tentado por meio do programa de trainee, como é chamado. O
programa consiste basicamente em selecionar jovens promissores e fazê-
los passar pelas várias funções diferentes de um negócio, deixando-os
tempo suficiente em cada uma para que aprendam na prática. Sua
vantagem é o aprendizado pela experiência e não apenas pela teoria.
Uma das dificuldades, contudo, é que logo torna-se óbvio para todos
que algumas pessoas estão na lista do programa e outras não. Você cria a
divisão bode-ovelha entre seus homens mais jovens e os bodes não
gostam nem um pouco disso. Erros são cometidos, é claro, e às vezes
uma ovelha acaba se mostrando com sangue de bode.

De volta à faculdade
Ainda outra resposta ao mesmo problema tem sido o treinamento de
executivos em faculdades. A teoria é mais ou menos assim. O emprega-
dor diz: "Aqui está um homem mais jovem que tem um currículo de rea-
lizações até aqui. Pode haver alguma coisa errada com ele que ainda não
sabemos, mas, do modo como as coisas estão, ele parece promissor para
futuro desenvolvimento. Talvez sim. Talvez não. Não há mal algum em
treiná-lo e isso poderá ajudar muito. Vamos treiná-lo, dar-lhe a oportu-
nidade de crescer e esperar para ver o que acontece."
Minha opinião é que essa é a abordagem mais promissora ao problema e
os resultados até aqui a têm justificado no caso da minha própria
empresa.
De um modo ou de outro precisamos produzir um tipo de executivo
que, depois de aprender que todas as bolas são redondas, não fique
[187]
estupefato na primeira vez que vir uma que tem um lado quadrado. E
ele as verá, porque vivemos num mundo complicado - um mundo que
tem problemas espirituais e morais muito maiores do que os problemas
econômicos e técnicos. Se o tipo de sistema de negócios que temos agora
é de sobrevivência, ele precisa ser povoado por homens que saibam lidar
com os problemas de ambos os tipos.
Empresários, hoje e no futuro próximo, precisarão saber como ser
lucrativos e por que é bom para todos que haja lucro. Isso é óbvio. Eles
também precisam saber como se entender com outros seres humanos,
além de saber dirigir seus esforços. E, finalmente, cada empresário
precisa conhecer o suficiente sobre a sociedade em que vive e trabalha
para que possa adaptar-se e a sua empresa às mudanças de modo
inteligente e assegurar que sua empresa sirva o propósito mais útil à
sociedade.
Esses são alguns dos problemas em que você vai pensar à noite, quando
for presidente. Espero sinceramente que você encontre respostas
melhores - e durma melhor do que eu.

LEE IACOCCA
1924-
Em abril de 1964, lacocca foi capa das revistas Times e Newsweek; o filho
de imigrantes italianos agora também era um pai orgulhoso - do
reverenciado Ford Mustang. Seu status de celebridade acabou levando-o
à presidência da empresa em 1970, mas a ascensão não ocorreu isenta de
uma boa dose de politicagem e "guerra tribal" em uma monarquia
governada por Henry Ford II. Preterido para o cargo várias vezes,
lacocca finalmente foi bem-sucedido em vender-se para o homem que
ele mais tarde descreveu em sua autobiografia como um bêbado
maquiavélico. As constantes desavenças com Henry II não foram os
[188]
únicos obstáculos à nova e altamente visível posição; a "Família Manson"
colocara lacocca na sua lista negra de executivos.
O sucesso de lacocca deveu-se em parte ao fato de jamais ter deixado
para trás a imagem do bairro operário onde ele foi criado, em
Allentown, Pennsylvania. Os Estados Unidos perceberam-no como
alguém comum que falava o que pensava e ele naturalmente passou a
ser um excelente relações-públicas da sua empresa. Como lacocca disse:
"Você não pode ser bem-sucedido por muito tempo chutando as pessoas
à sua volta. Você precisa saber falar com elas, simples e francamente."
Em 1978 o próprio lacocca levou um chute quando a Ford o despediu.
Felizmente, conseguiu reerguer-se rapidamente e foi de imediato
chamado para assumir a presidência da Chrysler. Uma vez na direção da
quase falida empresa, usou linguagem simples com o sindicato para
ganhar concessões e reduzir despesas indiretas. Ele disse sem rodeios:
"Tenho uma espingarda apontada para suas cabeças. Tenho milhares de
empregos disponíveis a US$17 por hora. Não tenho nenhum a US$20.
Portanto, é melhor vocês criarem juízo."
Uma de suas principais tarefas (além de estabelecer harmonia com o
sindicato) era obter US$1,2 bilhão em garantias de empréstimo do
governo americano para tirar a Chrysler do buraco, o que ele fez. As
dificuldades financeiras da empresa foram ironicamente revertidas pela
antítese do Mustang; foi a minivan que veio salvar a situação. Sem
dúvida, sua habilidade de vendas e seu estilo gerencial vigoroso foram
colocados à prova e finalmente colocados em palavras no seu livro best-
seller Falando francamente, do qual o seguinte trecho foi extraído.

[189]
Mais sobre boa administração

Lee lacocca

Sempre que se toca em administração, todos - literalmente todos, até o


zelador - parecem ter alguma abordagem mística do assunto. Existem
tantos livros sobre administração quanto sobre dietas - e, devo
acrescentar, com a mesma medida de sucesso. Provavelmente, deve ha-
ver um livro até sobre administração de grapefruit sendo editado em al-
gum lugar.
Quão bons são todos esses livros de dietas? Bem, nenhum deles funciona
a menos que você se lembre de fazer uma coisa: não comer tanto. Ainda
é a melhor maneira de perder peso. No final, se você não seguir algumas
regras simples, de que adianta ler todos esses livros?
O mesmo aplica-se à administração. Gerei tantas reações às dicas de
administração em meu último livro que voltei a lê-lo para conferir por
que tantos testemunhos apinhavam minha mesa. Tudo o que fiz foi
expor alguns conceitos amplos - meu sistema de revisão trimestral,
minha crença inabalável na comunicação -, no entanto pessoas do
mundo todo estavam escrevendo para me contar que haviam transfor-
mado sua loja de ferragens ou seu roteiro do Bom Humor em sucesso
estrondoso. Então disse a mim mesmo: é melhor eu tentar descobrir qual
é a minha teoria da administração. Assim, eis minha contribuição a esse
infindável debate.

Se você fizer de conta que dez sujeitos vestidos com ternos listrados
estão de volta ao jardim-de-infância brincando com blocos de montar,
terá um quadro aproximado do que é a vida numa corporação. Homens
crescidos em uma reunião farão qualquer coisa - qualquer coisa mesmo -
[190]
para evitar serem desmascarados. Se alguém não souber os fatos sobre
determinado assunto, inventará, como uma criança. Em vez de dizer
"preciso me informar sobre isso, chefe; não tenho a resposta agora", ele
procurará improvisar. Ele tem medo de que, ao confessar que não sabe, o
chefe pense que ele não é tão esperto quanto as outras criancinhas na
classe e talvez fique sem sua soneca. Como resultado, vai se atrapalhar
todo e titubear como um tolo.
Apenas o chefe pode dar o tom que deixa as pessoas confortáveis o
suficiente para dizer as palavras mágicas "não sei". Seguidas de: "Mas
vou me informar." Negócios, afinal, nada mais são do que uma porção
de relacionamentos humanos. É uma pessoa comparando anotações com
outra: "Isso é o que estou fazendo. O que você está fazendo? Posso
ajudar de alguma forma - e você pode me ajudar?"
Sempre que toco nesse assunto, sinto-me como um garoto de cinco anos.
As pessoas estão sempre me dizendo: "Mas deve haver alguma coisa
misteriosa. Deve haver uma fórmula." Na verdade não há. Comece com
bons funcionários, exponha as regras, comunique-se com eles, motive-os
e recompense-os se tiverem um bom desempenho. Se fizer tudo isso
eficazmente, você não tem como errar.
Se você fizer de conta que dez sujeitos vestidos com
ternos listrados estão de volta ao jardim-de-infância
brincando com blocos de montar, terá um quadro
aproximado do que é a vida numa corporação. •

Existem dois assuntos amplos relacionados à administração sobre os


quais as pessoas continuarão discutindo, muito depois que eu tiver
morrido. Um é o papel do staff (ou planejadores) versus o pessoal de li-
nha (ou os executores). O outro é a administração de consenso versus re-
gime. arbitrário de um homem.

Vamos por partes. O staff, para reduzi-lo aos seus termos mais simples, é
o que dá apoio ao chefe. Não quero dizer a pessoa que serve o café, mas
quem fornece a informação que ajuda o chefe a tomar as decisões. A

[191]
questão importante que cada gerente precisa responder para si mesmo é:
de quantas pessoas em meu staff preciso para tocar minha empresa? Em
alguns negócios, uma boa secretária será suficiente. Na Ford, seja por
causa da mentalidade da família ou da mentalidade da Harvard
Business School, era preciso planejar e analisar até o último detalhe.
Antes de decidir uma ação, você tinha de examinar toda alternativa e
pesquisar cada fator para ter certeza de não estar cometendo algum erro.
Isso era o derradeiro pecado. A Ford está tão abarrotada de staffs que
chega a ter um super-staff - O Staff de Estratégia e Análise Corporativa -
que supervisiona todos os outros staffs!
Não me importa quão bem-sucedida a Ford ou qualquer outra empresa
seja com essa abordagem; não é o tipo de ambiente que dê a um grande
negócio um bom nome. Após algum tempo, essas empresas têm
dificuldade em atrair jovens profissionais empreendedores, porque sim-
plesmente não há espaço para a administração ousada e o instinto quan-
do você está rodeado de gente que só sabe criticar com informações das
quais você não tinha conhecimento.
Meu problema na Chrysler é exatamente o contrário. Tenho um staff
ridiculamente pequeno. Meu pessoal de linha é tão agressivo que é
capaz de cometer erros de vários milhões de dólares antes que eu tenha
tido uma alternativa para considerar. Francamente, tenho um staff tão
reduzido que isso às vezes me amedronta. É por isso que recentemente
recrutei algumas pessoas, mais notadamente Tom Denomme, que no
organograma consta como meu vice-presidente de estratégia
corporativa.
Seu título na verdade deveria ser Advogado do Diabo. Ele lança uma
idéia por minuto, algumas delas um tanto birutas, para manter-me em
constante agitação. Às vezes a coisa fica meio maluca, mas gosto que seja
assim, porque não tenho - nem quero - um staff de compras, um de
marketing, um de engenharia e um de produção para controlar os fun-
cionários operacionais que fazem todo o trabalho.

[192]
Acho que se devo errar, prefiro errar com falta de pessoal, porque o
processo decisório é mais rápido. É claro que se sua estrutura de pessoal
for enxuta demais, você acabará tomando decisões sérias sem mais in-
formações do que as do boletim meteorológico. Mas você também não
precisa de uma burocracia inchada para garantir que o traseiro de todo
mundo (principalmente o do chefe) esteja resguardado no caso de uma
trapalhada.
Quando chegar a hora de tomar decisões, não hesite. Claro, nem todas
serão perfeitas. Na verdade, algumas serão imprestáveis. Aprenda com
elas, mas não pare de tentar. Os introvertidos do mundo, aqueles que
não se arriscam, provavelmente são assim porque se queimaram quando
eram jovens. Talvez tenham fracassado em alguma competição de
bolinhas de gude ou jogo de xadrez e agora não querem mais se arriscar.
Esse não é o jeito de viver - e certamente também não é a maneira de
ganhar dinheiro.
Todo esse estardalhaço sobre gestão por consenso é outra questão que se
resume a muito barulho por nada. Os defensores do consenso são
grandes admiradores do estilo gerencial japonês. O Japão é famoso pelo
consenso. Conheço os japoneses razoavelmente bem: eles ainda se lem-
bram de Douglas MacArthur com respeito e ainda se curvam ao impe-
rador. Em nossas negociações, eles falam muito sobre consenso, mas
sempre tem uma pessoa nos bastidores que acaba tomando as decisões
mais difíceis.
Para mim não faz sentido pensar que o sr. Toyoda ou o sr. Morita da
Sony façam reuniões com seus comitês e digam: "Precisamos que todos
nesta organização, desde o zelador até o presidente, concordem com essa
decisão." Os japoneses realmente acreditam no envolvimento desde o
início e no feedback dos funcionários. E eles provavelmente ouvem
melhor do que nós. Mas quando a situação fica precária, pode apostar
que o iene pára na mesa do presidente, enquanto nós desperdiçamos
nosso tempo tentando competir com uma coisa que acho que nem
mesmo existe.

[193]
Estruturas de negócios são microcosmos de outras estruturas. No século
XV não havia corporações. Mas havia famílias. Havia governos de
cidades, províncias, exércitos. Havia a Igreja. Todos tinham, por falta de
uma palavra melhor, uma hierarquia.

Todo esse estardalhaço sobre gestão por consenso é


outra questão que se resume a muito barulho por nada.
Os defensores do consenso são grandes admiradores do
estilo gerencial japonês. O Japão é famoso pelo consenso.
Conheço os japoneses razoavelmente bem: eles ainda
se lembram de Douglas MacArthur com respeito e ainda
se curvam ao imperador. Em nossas negociações
eles falam muito sobre consenso, mas sempre tem
uma pessoa nos bastidores que acaba tomando as
decisões mais difíceis. •

Por quê? Porque essa é a única maneira pela qual você pode evitar a
anarquia. Do contrário, um dia você terá alguém entrando em sua sala
que lhe dirá: "Ontem, cansei-me de pintar conversíveis vermelhos, por
isso hoje resolvi mudar para azul-bebê." Desse jeito, você nunca vai
conseguir que alguma coisa seja feita direito.
O que há para admirar na gestão por consenso, afinal? Pela sua própria
natureza, ela é lenta. Jamais pode ser ousada. Jamais pode haver
responsabilidade individual pela decisão tomada - ou flexibilidade. A
única vantagem que consegui perceber é que a gestão por consenso
significa uma coerência de direção e objetivos. Mas tanta coerência pode
tornar-se descaracterizada e isso também é um problema. De qualquer
modo, não acho que possa funcionar nos Estados Unidos. A graça dos
negócios para os empresários, grandes ou pequenos, está no nosso
sistema de livre empresa, não no maior acordo pelo maior número.
Outra coisa que muitos especialistas em gerência advogam que seja
importada do Extremo Oriente é que o chefe deve ser um igual. Por mais
democrático que isso possa parecer, não acho que seja muito prático. Se
o chefe se igualar demais, poderá acabar como um comediante. Sem
respeito.
[194]
Contudo, o chefe também não pode manter-se a distância. Muitas das
pessoas que figuram na lista da Fortune 500 parecem considerar indigno
delas dirigir a palavra aos seus funcionários. Alguém que tem 200 mil
funcionários e ganha US$1 milhão por ano passa a acreditar que seu
cargo e seu poder o tornam infalível. Ele se esquece de ouvir. Ele fica
preso às conversas fiadas dos bajuladores que o cercam.
Meu estilo, espero, fica entre esses extremos. Por exemplo, vou à
convenção da Associação Nacional dos Revendedores de Automóveis
todos os anos. Na verdade, não perdi uma em 30 anos. Por quê? Porque
minha presença diz aos revendedores, da melhor maneira possível, que
os considero parte vital da empresa. O fato de estar com eles por alguns
dias é o investimento mais eficaz que posso fazer, por isso compareço
religiosamente. Cumprimento os revendedores e procuro transmitir-lhes
o quanto valorizo os seus esforços.
Aliás, isso se aplica a todos na empresa. De vez em quando é preciso
mostrar que você se importa. Dou pelo menos quatro entrevistas coleti-
vas; até mesmo me importo com os repórteres (que tal?!). Faço reuniões
formais da gerência com nossos 500 principais executivos quatro vezes
por ano. Visito nossos principais banqueiros duas vezes por ano. Você
não pode recorrer a essas pessoas apenas quando está em apuros. Gerir
crises é muito mais fácil se você já estabeleceu alguma empatia com as
pessoas que podem ajudá-lo a solucioná-las.
Na Chrysler pusemos em prática uma idéia que funciona muito bem.
Toda segunda-feira, os principais gerentes operacionais reúnem-se para
discutir as operações básicas. Mas antes eles trazem algum subordinado
escolhido, o vencedor da semana por seu desempenho, para parabenizá-
lo pelo seu excelente trabalho. As notícias correm rápido e outras
pessoas começam a pensar eu também gostaria de ser convidado. Elas
percebem que é um autêntico reconhecimento, lá do alto.
A delegação versus gestão individual é outro tópico quente nos círculos
gerenciais atualmente. A Harvard Business School diz "delegue", e
obedientemente as pessoas o fazem. Mas, depois, a maioria jamais se dá
ao trabalho de se envolver com as pessoas às quais delegaram a res-

[195]
ponsabilidade. Foi aí que Reagan se viu em apuros na crise do Irã. O
outro extremo, é claro, é o líder obstinado que não abre mão de nada,
que precisa participar de cada decisão. Por exemplo, Donald Trump, o
magnata imobiliário, assina cada cheque em sua empresa. Cada cheque.
Ele é um fanático por saber o destino de cada centavo. Obviamente, esse
estilo funciona para ele, mas em uma grande organização isso certa-
mente atrasa o andamento das atividades.
No final você precisa adotar um pouco de cada abordagem. Sozinho
consigo mesmo, você precisa olhar-se no espelho e analisar suas forças e
fraquezas. Você pode apegar-se àquilo em que você for bom, mas
naquilo em que for péssimo, delegue. Então, procure aprender com a
pessoa a quem delegou a tarefa.
Quanto a mim, delego muito, mas ainda tenho dificuldade em manter-
me afastado do marketing e do design. Quero estar lá porque gosto
deles. Com isso deixo o pessoal daqueles departamentos maluco. Preciso
aprender a me controlar!
Se tenho um defeito, provavelmente é o de participar muito.
Você não deve ser tão agitado que mal dê tempo ao seu
pessoal de ir ao banheiro. •

Digamos que você tenha se saído muito bem delegando. Mesmo que as
pessoas a quem delegou as responsabilidades sejam da mais alta
categoria, você precisa fazê-las saber que você não esqueceu a incum-
bência e que está controlando, para o bem de todos.
Charlie Beacham na Ford delegava muito. E, de modo geral, escolhia
pessoas fantásticas. Se eu chegasse a questionar alguma de suas es-
colhas, ele retrucava: "Bem, escolhi você. Por que diabos você está re-
clamando?" Mas depois de delegar, ele costumava atormentar seu pes-
soal. Ele não precisava conhecer todos os últimos detalhes, mas quando
entrava na sua sala, sentava-se sobre sua escrivaninha e perguntava:
"Como você se está saindo? Faz três meses que não o vejo, mas as suas
vendas de caminhões estão uma droga", você começava a prestar aten-
ção rapidamente.
[196]
Eu costumava chamar esse método de "gestão por cobrança". Muitos
profissionais poderiam dizer: "Cara, eu não ia querer alguém assim em
cima de mim." Mas Charlie tinha uma personalidade tão cativante que
podia se dar ao luxo de ser assim. Ao ir embora, mesmo que tivesse
acabado de atravessá-lo com uma lança, você ficava feliz por ele o ter
visitado.
Aprendi essa técnica com ele e assim sempre gerenciei participati-
vamente. Se você perguntar ao meu pessoal, provavelmente lhe dirão
que sou muito resmungão, à minha maneira. Se tenho um defeito, pro-
vavelmente é o de participar muito. Você não deve ser tão agitado que
mal dê tempo ao seu pessoal de ir ao banheiro.
Também é muito importante ser flexível. Não quero citar o velho chavão
"saber gerir é uma arte, não uma ciência", mas macacos me mordam se
não é verdade. Alguns executivos afirmam ter um sistema e para eles
não faz diferença quem colocam nele. Eles dirão: "Vamos colocar o
n° 1573-8 naquela fenda", como se estivessem designando um prisio-
neiro à sua cela. Não entendo como é possível gerenciar assim. Ou você
se adapta à personalidade das pessoas ou está liquidado.
Quando as pessoas chegam à empresa, já estão moldadas. Vez por outra
tentei mudar pessoas com mais de 21 anos e não acho que tenha obtido
sucesso com nenhum. Ao longo dos anos me vi engasgado com pessoas
que tinham péssimos hábitos de trabalho e tentei insuflá-las com alguma
energia. Embora eu seja um bom vendedor e consiga ser bastante
persuasivo, elas não arredavam pé. Nem um milímetro. Por quê? Seus
pais e seus professores primários haviam chegado na frente.
Charlie Beacham é que estava certo quando me disse: "Não tente mudar
ninguém. Use suas energias em algo melhor. Talvez você tenha êxito
com um em 100, mas levará tanto tempo para encontrá-lo que ficará
maluco tentando."
O que isso significa? Você precisa aceitar as pessoas com todos os seus
defeitos. E, então, para fazer o sistema funcionar, precisa discipliná-las
um pouco. Você precisa dizer: "Tudo bem, não me importa como vocês
foram educados ou quem sejam - é assim que vai funcionar esse clube. E

[197]
essas são as jogadas. Se vocês não gostarem delas, isso se refletirá nos
resultados. Nessa hora, vocês não precisarão sair do time - eu é que os
demitirei."
Uma vez estabelecidas as regras, você precisa se afastar um pouco e
confiar no seu pessoal, mesmo que fique algum tempo sem saber se eles
sairão vitoriosos no campo de batalha. Com munição viva você jamais
tem certeza se o tenente vai levá-lo morro acima ou voltar e fugir
correndo como um coelho assustado...

ANDREW S. GROVE
1936-

Grove vive segundo o lema "apenas os paranóicos sobrevivem". Poucos


podem culpá-lo por essa perspectiva pessimista quando se considera sua
vida passada. Ele nasceu Andras Grof em Budapeste e "foi forçado a
trabalhar no front russo durante a Segunda Guerra Mundial". Quando os
soviéticos invadiram a Hungria durante a revolução popular de 1956,
Grove partiu para os Estados Unidos para estudar um assunto que
deixava pouco espaço para a emoção: a ciência, recebendo seu Ph.D. em
engenharia química na Universidade da Califórnia, Berkeley. Grove
trabalhava como diretor-assistente na Fairchild Camera and Instrument
com Robert Noyce e Gordon Moore, quando estes dois decidiram sair da
empresa em 1968 e começar a sua própria, a Intel. Grove juntou-se a eles
logo em seguida. Foi um bom jogo de siga o líder, porque ele se tornou
presidente da Intel em 1979 e depois diretor-executivo em 1987.
Na sua administração, Grove fez da Intel um Golias do microchip; seus
chips estão em 80% dos PCs do mundo. Isto foi conseguido por meio de
avanços tecnológicos, agressividade implacável, manobras legais (i.e.,
patentes) e uma filosofia de administração fria e analítica. Entretanto
comenta-se que o estilo de Grove é uma faca de dois gumes. "A
[198]
abordagem analítica de Andy é sua principal força - e por vezes uma
fraqueza. Nem tudo com seres humanos é feito com a exatidão de elé-
trons." Para compensar, diz-se que Grove fica sentado em um cubículo
aberto no escritório, como todo mundo, para quebrar quaisquer
barreiras percebidas. Ele também incentiva "a confrontação construtiva",
que propicia um ambiente contestador sem receio de demissões.
Grove estuda ininterruptamente técnicas de administração e escreveu
livros bem como vários artigos sobre o assunto. No que se refere à
autogestão, enfatiza um único ponto: "Você precisa aceitar o fato de que
onde quer que trabalhe, não é um empregado; você está num negócio
com apenas um empregado - você. Você está competindo com milhões
de negócios iguais [...] capazes de fazer o mesmo trabalho que você e
talvez mais ambiciosos." Para competir com êxito, Grove prescreve a ex-
ploração e o uso eficaz do que ele considera o recurso mais crítico
disponível a cada um: o tempo.

Seu recurso mais precioso: Seu tempo

ANDREW S. GROVE

Boa parte do trabalho do gerente diz respeito à apropriação de recursos:


recursos humanos, dinheiro e capital. Mas o recurso mais importante de
que nos apropriamos de um momento para o outro é nosso próprio
tempo. Como você administra seu tempo é, na minha opinião, o aspecto
mais importante de ser um modelo e líder.
Um gerente precisa manter muitas bolas no ar ao mesmo tempo e
dedicar sua energia e atenção a atividades que mais aumentem os resul-
tados em sua organização. Em outras palavras, deve concentrar sua
atenção no ponto onde sua alavancagem seja maior.

[199]
Muito do meu dia é gasto buscando informações. Leio relatórios e
memorandos regulares, mas também busco informações ad hoc*. Falo
com as pessoas dentro e fora da empresa, com gerentes de outras em-
presas, analistas financeiros e com a imprensa. Reclamações de clientes,
por exemplo, são uma fonte de informação muito importante. Isso inclui
clientes internos também. A organização de treinamento da Intel, na
qual sirvo como instrutor, é meu cliente interno. Ignorar as queixas
comuns das pessoas nesse grupo seria um erro, porque eu perderia a
oportunidade de obter uma avaliação do meu desempenho como "for-
necedor interno".
Devo confessar que o tipo de informação mais útil para mim, e, acredito
para todos os gerentes, vem de conversas rápidas e informais, muitas
pelo telefone. Essas geralmente chegam ao gerente muito mais
rapidamente do que qualquer coisa escrita. E quanto mais oportuna a
informação, mais valiosa.

Como você administra seu tempo é, na minha


opinião, o aspecto mais importante de ser
um modelo e líder. •

Por que, então, relatórios por escrito são tão importantes? Obviamente
eles não podem fornecer informações oportunas. O que fazem é
constituir um arquivo de dados que ajuda a validar informações ad hoc e
captam, como uma rede de segurança, qualquer detalhe que possa ter
escapado. Mas os relatórios também têm outra função completamente
diferente. A medida que são formulados e escritos, o autor é obrigado a
ser mais minucioso do que seria oralmente. Seu valor origina-se da
disciplina e do raciocínio que seu escritor é forçado a impor à medida
que identifica e administra pontos problemáticos. Os relatórios são mais

*
Ad hoc é uma expressão latina cuja tradução literal é "para isto" ou "para esta finalidade".
É usualmente empregada sobretudo em contexto jurídico, também no sentido de "para um
fim específico". Exemplo: um advogado "ad hoc" (nomeado apenas para um determinado
ato jurídico). Nota Universo Unido Ebooks
[200]
um meio de autodisciplina do que um meio de transmissão de
informações. Escrever o relatório é importante; lê-lo, em geral, não é.
Existe um modo particularmente eficaz de obter informações,
comumente negligenciado pela maioria dos gerentes. Visitar
determinado lugar na empresa e observar o que se passa.

Devo confessar que o tipo de informação mais


útil para mim, e, acredito, para todos os gerentes,
vem de conversas rápidas e informais [...] •

Pense no que acontece quando alguém procura um gerente em sua sala.


Quando o visitante se senta, inicia-se uma série de formalismos,
impostos socialmente. Enquanto um mínimo de informação é trocada, a
reunião dura meia hora. Mas se o gerente anda pela área e vê uma pes-
soa com quem queira resolver rapidamente algum assunto, ele pode
simplesmente parar, trocar informações por poucos minutos e continuar
seus afazeres na seqüência.

É óbvio que a qualidade das decisões tomadas depende de quão bem


você compreende os fatos e as questões em seu negócio. É por isso que a
coleta de informações é tão importante na vida de um gerente. Outras
atividades - transmissão de informações, tomada de decisões e ser um
modelo para seus subordinados - também são governadas pela base de
informações que você tem. Em resumo, a coleta de informações é a base
de todo o trabalho gerencial, motivo pelo qual opto por passar tanto
tempo do meu dia fazendo isso.

A coleta de informações é a base de todo


o trabalho gerencial, motivo pelo qual opto por
passar tanto tempo do meu dia fazendo isso. •

Muitas vezes, você faz coisas no escritório com a intenção de influenciar


um pouco os acontecimentos, talvez um telefonema a um colega su-

[201]
gerindo que uma decisão seja tomada de certo modo, ou um memoran-
do que mostre como você vê determinada situação, ou um comentário
durante uma apresentação oral. Nesses casos você poderá estar advo-
gando a favor de uma determinada ação, mas não estará emitindo uma
instrução ou comando. Entretanto, você estará fazendo algo mais forte
do que meramente transmitindo informações. Chamemos isso de "em-
purrão", porque com isso você empurra um indivíduo ou uma reunião
para a direção que quer. Isso é extremamente importante na atividade
gerencial à qual nós dedicamos o tempo todo, e deveria ser cuidadosa-
mente distinguido da tomada de decisão que resulta em diretrizes firmes
e claras. Para cada decisão que tomamos, provavelmente "empurramos"
as coisas dezenas de vezes.

Muito tem sido dito e escrito sobre a necessidade


de um gerente ser líder. O fato é que nenhuma
atividade gerencial por si própria pode ser
considerada liderança e nada lidera melhor
do que o exemplo prático. •

Finalmente, existe um aspecto sutil do nosso trabalho que todos de-


vemos considerar. Enquanto desempenhamos o que consideramos ser
nossa função, somos exemplos para pessoas em nossa organização -
nossos subordinados, nossos colegas e até mesmo nossos supervisores.
Muito tem sido dito e escrito sobre a necessidade de um gerente ser lí-
der. O fato é que nenhuma atividade gerencial por si mesma pode ser
considerada liderança e nada lidera melhor do que o exemplo prático.
Valores e padrões de comportamento não são apenas transmitidos oral-
mente ou por memorando, são transmitidos muito eficazmente por
ações e a visibilidade destas.

[202]
Quando olho minha programação, não vejo nenhum
padrão óbvio. Lido com as coisas de modo aleatório
e meu dia sempre termina quando estou cansado,
não quando termino. O trabalho de um gerente
jamais termina [...] •

Não pense por um momento que o modo como descrevi a liderança se


aplica apenas a grandes operações. Um agente de seguros em um pe-
queno escritório, que fala constantemente com amigos, transmite um
conjunto de valores sobre conduta a todos que trabalham com ele. Um
advogado que volta ao seu escritório após o almoço um pouco embria-
gado faz o mesmo. Por outro lado, um supervisor em uma empresa, pe-
quena ou grande, que leva seu trabalho a sério exemplifica aos seus cole-
gas o valor gerencial mais importante de todos.
Em um típico dia de trabalho, participo de 25 atividades diferentes, a
maioria de coleta e transmissão de informações, mas também de tomada
de decisões e "empurrões". Passo dois terços de meu tempo em alguma
reunião. Antes de ficar horrorizado com o tempo que passo em reuniões,
responda a essa pergunta: qual das atividades - coleta de informações,
transmissão de informações, tomada de decisões, "empurrando" ou
sendo um exemplo - eu poderia ter realizado fora de uma reunião? A
resposta é praticamente nenhuma.
Quando olho minha programação, não vejo nenhum padrão óbvio. Lido
com as coisas de modo aleatório e meu dia sempre termina quando estou
cansado, não quando termino. O trabalho de um gerente jamais termina:
sempre existe mais para ser feito, sempre mais que deveria ser feito,
sempre mais do que pode ser feito. É por isso que escolher e realizar
atividades com grande alavancagem é a chave para a eficácia gerencial.

[203]
DAVID E. LILIENTHAL
1899-1981

O nome é obscuro se comparado a outros gigantes da indústria


americana; contudo Lilienthal foi uma das mais respeitadas inteligências
empresariais do meio de século, que fez uma extraordinária
transferência do serviço público para a empresa privada. Ele se formou
em direito na Harvard Law School e exerceu a profissão por oito anos,
quando Franklin D. Roosevelt (FDR) o nomeou um dos três diretores da
Tennessee Valley Authority* (TVA) em 1933. De 1941 a 1946 ele serviu
como presidente do conselho da TVA. A contribuição de Lilienthal ao
setor público continuou de 1946 a 1950 enquanto ele servia como o
primeiro presidente do conselho da Comissão de Energia Atômica dos
Estados Unidos. Considerado um socialista fronteiriço, muitos se
surpreenderam quando Lilienthal deixou o governo e formou seu
próprio negócio de consultoria.
A missão de Lilienthal era usar suas experiências com o New Deal** de
FOR para trazer "conceitos de negócios, caráter e bom senso criativo e
experiência financeira" a países subdesenvolvidos para que
desenvolvessem privada ou publicamente suas bases econômicas. O
trabalho de consultoria o levou à índia, Itália, Colômbia, Venezuela,
Gana, Nigéria, Marrocos e Irã, entre outras nações. Lilienthal realmente
queria que o povo desses países tivesse uma vida melhor, desejo que
brotou de sua própria experiência sombria durante a Grande Depressão.
Ele testemunhou pobreza, viu comunidades inteiras sendo destruídas

*
Nota do Tradutor: Corporação estatal criada em 1933 para promover a integração do
desenvolvimento da região do vale do rio Tennesee.
*
* Nota do Tradutor: Programa de reformas do governo que tinha como objetivo a recuperação da
crise da Depressão de 29.
[204]
em decorrência dela e não a desejava para ninguém. A história moldou
claramente sua filosofia empresarial e ele disse: "É importante
compreender a história, abarcar o significado do passado para formar
um conceito do que está adiante." Em resumo, aprender com o passado
para criar uma visão do futuro.
Lilienthal preocupava-se com o fato de que faltava aos líderes
empresariais uma visão ampla de como acontecimentos passados
moldam o futuro. Ele disse: "Tão poucos [líderes empresariais] têm
paciência para tentar começar com o que aconteceu, tão pouca
compreensão dos usos da perspectiva. É pela falta desta que tantos
empresários fracassaram em estabelecer-se como algo mais do que
apenas dirigentes temporários de instituições econômicas, em vez de
criadores de instituições e idéias." Lilienthal era definitivamente um
criador tanto de instituições quanto de idéias, e descreve as habilidades
necessárias em "Gerência: Uma Arte Humanista".

Gerência: Uma arte humanista

David E. Lilienthal

As necessidades do mundo são muitas; são prodigiosas. Os meios


técnicos disponíveis para satisfazê-las são quase ilimitados. Também não
faltam, Deus sabe, articulações dessas metas, conceitos eloqüentes de
grandes mudanças revolucionárias. Não falta fraseologia, não faltam
teóricos e teorias. Não faltam instituições, conferências, fundações,
subvenções a estudiosos e estudantes para pesquisa. Relatórios e levan-
tamentos jorram sem fim.

[205]
Mas e os executores, os gerentes, aqueles que precisam traduzir essas
aspirações, esses desejos e exigências, esses relatórios intermináveis em
algo tangível na vida dos homens? Sua função, acredito, não é muito
bem compreendida; mesmo para os próprios executores.
Digo a você que diante do padecimento da necessidade, a função do
executor, do gerente, precisa ser mais ampla, mais abrangente e mais
sensível à personalidade humana do que qualquer coisa que co-
nhecemos.
A função gerencial - quer seja na iniciativa privada, quer nas questões
públicas - é definida e praticada apenas administrativamente, isto é,
unificar e entrelaçar as diferentes habilidades e os conhecimentos de
técnicos e profissões. Raramente há um reconhecimento da principal arte
da gestão dinâmica - propiciar a compreensão e a inspiração pelas quais
os homens são motivados à ação. A principal habilidade gerencial, na
minha opinião, é humana, não técnica e, por isso, o gerente precisa ser
avaliado amplamente do ponto de vista da personalidade humana, as
qualidades intangíveis da liderança.

O gerente líder combina em uma personalidade a qualidade


robusta e realista do homem de ação com o insight do artista,
do líder religioso, do poeta [...] •

Qual é o cerne do processo gerencial amplo? Eu responderia com essas


palavras: mais do que o mero domínio da técnica, a gerência requer uma
visão humanista da vida. Ela se baseia na capacidade de compreensão
do indivíduo e suas motivações, seus receios, suas esperanças, do que
gostam e o que odeiam, o lado feio e o lado bom da natureza humana. É
uma habilidade motivar esses indivíduos, ajudá-los a definir seus
desejos, ajudá-los a descobrir passo a passo como realizá-los.
A arte da gerência nesses termos é uma forma nobre de liderança,
porque combina o ato - conseguir a realização de alguma coisa - com o
significado por trás desse ato. O gerente líder combina em uma perso-
nalidade a qualidade robusta e realista do homem de ação com o insight
do artista, do líder religioso, do poeta, que explicam o homem a si
[206]
mesmos, que inspiram homens a grandes feitos e à incrível resistência.
Nem o homem de ação sozinho, nem o homem da contemplação apenas
serão suficientes nas situações que ora enfrentamos; essas duas
qualidades juntas são necessárias para enfrentar a necessidade do mun-
do de liderança.
Como todos vemos tão claramente, o mundo está em transformação e,
assim, a gerência está mudando mais rápida e radicalmente do que
podemos compreender. O gerente que em 20 ou mesmo dez anos não
tenha tido uma nova idéia, que não seja capaz, por temperamento, de
descartar a maioria dos conceitos do que consistia a liderança há uma
década, poderá ser um anacronismo tanto quanto o carroção coberto de
lona ou a besta neste mundo arriscado. Os negócios em larga escala,
sabemos, mudaram de maneira radical, tornando-se rapidamente
multinacionais e globalizados. A mudança nas atividades gover-
namentais é igualmente rápida e surpreendente, até mesmo a ponto de
unir os negócios num empreendimento nas alturas - Comsat – e em
breve no fundo do mar também. A Europa está caminhando rumo à
unificação econômica. A Ásia Oriental, a mais rica de todas as regiões
em recursos e a mais populosa, está prestes a mudar o equilíbrio estra-
tégico do poder e da influência, de modo a tornar-se irreconhecível
daqui a uma década.
Em face de tantas mudanças, os gerentes e os conceitos gerenciais de até
mesmo dez anos atrás também estão mudando. Procurar aprender a
essência, os princípios básicos da nova gerência em um mundo em
transformação torna-se, portanto, um imperativo. E acredito que esses
princípios não serão encontrados pela grande preocupação com atraen-
tes e engenhosas técnicas de análise de sistemas. Porque o sujeito da ge-
rência é o homem; o objetivo da gerência é a movimentação da mente,
do desejo e da imaginação do homem.
Vale a pena lembrarmos que a gerência na verdade não existe. É uma
palavra, uma idéia. Como a ciência, como o governo, como a engenharia,
a gerência é uma abstração. Mas gerentes existem. E gerentes não são
abstrações; são homens, são seres humanos. Seres humanos específicos e

[207]
especiais. Indivíduos com uma função especial: liderar e movimentar e
suscitar capacidades latentes - e sonhos - de outros seres humanos.
É importante que descrevamos e identifiquemos esses seres humanos,
esses gerentes. E podemos fazer isso apenas se reconhecermos a
natureza das exigências impostas a eles como líderes, as pressões a que
são submetidos pela sua tarefa de liderar outros homens. E conseqüen-
temente o tipo de recursos humanos que o gerente líder deve possuir e
aos quais deve recorrer e como esses recursos, esses talentos humanos,
tornam esses líderes diferentes de outros líderes, líderes que são, diga-
mos, poetas ou operários siderúrgicos ou professores superiores. Perce-
beremos que esses gerentes líderes são diferentes de outros homens por
causa de sua função diferente, distinta. Mas o fato básico é que embora
diferentes, ainda são homens.
Acredito, e minha experiência em todos esses anos tem-me ensinado,
que a vida gerencial é a atividade mais ampla, mais exigente, singu-
larmente mais abrangente e mais sutil de todas as atividades humanas. E
a mais crucial...
O objetivo da gerência é a movimentação da mente,
do desejo e da imaginação do homem. •

Ao conclamar uma ampla liderança gerencial não estou pedindo que


esperemos por uma nova raça de super-homens, uma nova elite. Não; na
verdade, estou convencido de que já existe um imenso recurso gerencial,
como já o defini; contudo falta usá-lo melhor, falta ser cultivado,
motivado, encorajado, liberado. Como exemplo, precisamos trazer para
a gerência, tanto na iniciativa privada quanto nas atividades públicas,
jovens do tipo que trazem seu entusiasmo, sua dedicação, suas
habilidades humanas de empatia e liderança para o Peace Corps - mas
desta vez não para um interlúdio de dois anos, mas como base de uma
carreira nos negócios ou no governo. Esses jovens existem. No entanto
tão poucos são trazidos para empreendimentos que requerem esse tipo
de qualidades pessoais.

[208]
Faz parte da natureza da liderança que ela se reproduza e se repita vezes
sem conta. O líder precisa ser capaz de reconhecer o potencial de
liderança nos outros, precisa ser capaz de ajudar a revelá-la, de ampliar a
visão de outros homens para que sua fé e seu entusiasmo sejam desper-
tados. Mas antes que ele possa realizar esse ato essencial de desenvolver
capacidades humanas, precisa ver claramente que essa é a parte mais
crucial de sua tarefa. Se a considerar incidental ou secundária, então a
desempenhará de modo incidental ou secundário. Somente se ele a vir
como primordial - se o seu conceito de gerência tiver esse elemento
principal, quer seja em um vilarejo, pequena cidade, quer em uma gran-
de capital ou grande empresa - ele irá no âmago da vida gerencial, ou
seja, desenvolverá a liderança em si mesmo bem como nos outros. Esse é
um ato que tenho presenciado muitas vezes, talvez o mais inspirador de
todos, muito mais do que ver uma grande barragem surgir num des-
filadeiro, ou uma fábrica gigante em operação: o de observar e participar
na liberação das energias humanas.
A marca essencial de um novo gerente bem-sucedido é que ele
compreenda a natureza da sua função - o tipo de cargo que tem, o que
exigirá dele, o amplo alcance de reação pessoal que deve despertar nele,
esse trabalho que não se assemelha a nenhum outro. Deve, em resumo,
saber o que ele é. Se ele não souber interpretar a si mesmo, não poderá
realizar sua mais importante função para os outros - isto é, interpretar
para esses outros o que está acontecendo na vida deles, como poderia ser
mudado - e não poderá, portanto, criar essa comunidade de entusiasmo
que gera resultados humanos. Esse conceito do gerente pioneiro nas
funções prementes e mais conseqüentes do mundo precisa ser total-
mente compreendido primeiro pelos próprios gerentes; porque um li-
mitado conceito técnico, um conceito de gerência convencional, calcu-
lada ou de experiência de análise de operações, no antiquado estilo da
"eficácia" cronometrada, levará, receio, ao fracasso humano.

[209]
THOMAS J. WATSON JR.
1914-1993

Watson foi um destacado vendedor da IBM no final da década de 1930,


mais por decorrência de ser o filho do dono do que por esforço próprio.
Consciente desse fato, sua obsessão era sair da empresa e fugir do
domínio de seu pai. Ele também receava que sua criação privilegiada
acabasse em desastre e ele não conseguisse seguir os passos de seu pai.
De fato, ao longo de sua juventude ele ficou conhecido como o terrível
Tom; no colegial, experimentou maconha; e mal conseguiu completar o
curso na Brown University. A Segunda Guerra Mundial ajudou-o a
escapar da IBM. "Finalmente", disse ele, "eu me sentia capaz de fazer
alguma coisa importante. Minha guerra incluiria pilotar aviões, uma
coisa na qual eu era bom."
Watson foi comissionado segundo-tenente na Força Aérea e
rapidamente aprendeu a liderar os homens sob seu comando. Percebeu
"que tinha a força da personalidade para transmitir idéias aos outros".
Após a guerra, ele estava preparado para trabalhar como piloto da
United Air Lines e depois passar para as suas linhas de comando.
Entretanto, seu general-comandante disse: "Sempre pensei que você
voltaria para dirigir a IBM." Foi então que Watson percebeu que jamais
deveria subestimar-se ou às suas habilidades. Ele não era mais um jovem
inepto; era um líder confiante pronto para se tornar um homem famoso.
Watson rapidamente subiu na hierarquia da IBM, tornou-se presidente
em 1952 e sucedeu seu pai como presidente do conselho em 1956.
Embora seu pai tivesse construído uma empresa muito respeitável, foi o
jovem Watson que a levou para a era do computador e construiu um
colosso. Ele tem sido chamado de "o maior capitalista da história" pela
revista Fortune, mas trabalho nunca foi a coisa mais importante em sua
vida. Ele continuou a pilotar aviões, velejar e viajar pelo mundo e,

[210]
depois de aposentado, o presidente Cárter o nomeou embaixador na
União Soviética em 1979. Watson buscou uma vida equilibrada e na se-
leção a seguir sua luta para manter uma perspectiva honesta no culto da
IBM está claramente presente. Ele apresenta um estudo de caso tanto
para o desenvolvimento pessoal quanto para a reorganização dos
negócios.

A questão da organização

Thomas J . Watson Jr.

Tratamos da questão da organização em 1956. Até a metade da década


de 1950 a empresa foi dirigida essencialmente por um homem, meu pai.
Se a IBM tivesse tido um organograma naquela época, teria havido um
número fascinante de linhas - talvez umas 30 - convergindo para a sala
dele. Como conseqüência, as pessoas ficavam continuamente à espera
em sua porta, às vezes até por uma semana ou duas, antes de conseguir
falar com ele. Ele atendia as pessoas importantes, é claro, mas quando
chamei sua atenção para aquelas que perdiam seu tempo à sua espera na
ante-sala, ele dizia: "Ah, Tom, deixe que esperem. Eles são bem pagos."
Esse estilo caótico funcionou excepcionalmente bem desde 1914, mas
não conseguiu suportar o volume de operações que muitos de nós
antecipávamos. Após vários meses de estudo em 1956, chamamos as 100
principais pessoas para uma reunião de três dias em Williamsburg, Vir-
gínia, onde distribuímos as responsabilidades pela operação da empresa.
Instalamos um sistema de controle mútuo, que mais tarde se tornou
famoso como sistema IBM de gerência de contenção, no qual o staff
questionaria as opiniões do pessoal operacional. Nenhuma decisão era
final sem a concordância de alguém do staff- e se ele assinasse, seu em-

[211]
prego estaria tão em jogo quanto o do executivo que havia tomado a de-
cisão. Se algum executivo e alguém do staff não chegassem a um acordo,
o problema era passado para cima, para a gerência sênior, que não via
com bons olhos a indecisão.
Jamais me desviei da regra gerencial de que a pior coisa que poderíamos
fazer era procrastinar qualquer problema. Solucione-o, solucione-o
rapidamente, certo ou errado, dê alguma solução. Se fosse a solução
errada, ela voltaria e o esbofetearia no rosto e então você poderia
solucioná-la corretamente. Procrastinar sem fazer nada a respeito é uma
alternativa confortável, porque não oferece risco imediato, mas é um
modo absolutamente fatal de gerenciar um negócio.
Meu modo de fazer negócio jamais foi muito científico, mas acho que um
tipo emocional e dramático de gerente consegue ser contrabalançado.
Jamais hesitei em intervir sempre que percebi a empresa se atolando.

Jamais me desviei da regra gerencial de que a pior


coisa que poderíamos fazer era procrastinar qualquer
problema. Solucione-o, solucione-o rapidamente,
certo ou errado, dê alguma solução. •

Por exemplo, tivemos enormes dificuldades no final da década de 1950


para mudar o pessoal de desenvolvimento para os transistores. Os
japoneses já estavam fabricando rádios transistorizados baratos aos
milhões e nós estávamos montando nossos computadores com quilô-
metros de tubos a vácuo. O transistor era obviamente a onda do futuro:
era mais rápido do que o tubo, gerava menos calor e tinha grande
potencial de miniaturização. Mas o nosso pessoal se esmerara em
aperfeiçoar o tubo. Essa nova invenção os chocava e eles resistiam.
Williams e eu finalmente escrevemos um memorando que dizia que a
partir de 1° de junho de 1958 não fabricaríamos mais máquinas para
tubos eletrônicos. Assinado, Tom Watson Jr. O pessoal de desenvolvi-
mento ficou muito bravo. Mas continuei dando-lhes rádios transistores.
Encomendei 100 deles e sempre que um engenheiro me dizia que

[212]
transistores não eram confiáveis, eu tirava um rádio da minha sacola e o
desafiava a "gastá-lo".

Eu administrava com um comitê de oito a dez executivos e tinha muito


mais respeito pelas opiniões de muitas dessas pessoas do que pelas
minhas próprias conclusões. Eu dissolvia esse comitê sempre que
chegava a um ponto em que algumas das pessoas não conseguiam
acompanhar o crescimento da IBM. Então, formava um novo comitê com
algum outro nome e a maior parte das pessoas, mas não todas.
Mudando esses comitês eu conseguia mantê-los com alguns dos nomes
mais quentes do momento.
Minha contribuição mais importante para a IBM foi minha capacidade
de escolher homens fortes e inteligentes e depois manter a equipe unida
com persuasão, com desculpas, com incentivos financeiros, com
discursos, conversando com suas esposas, sendo atencioso quando
ficavam doentes ou sofriam algum acidente e usando cada instrumento
disponível para fazer a equipe pensar que eu era um cara decente. Eu
sabia que não era páreo para todos eles intelectualmente, mas achava
que se eu usasse totalmente cada habilidade que tivesse, poderia me
igualar a eles.
Meu irmão mais jovem, Dick, era o líder que fazia a empresa corres-
ponder à parte "internacional" do nome que nosso pai lhe deu em 1924.
Meu pai organizou a IBM World Trade-Corp. como uma subsidiária
integral em 1950 e Dick logo tornou-se o CEO. Ele falava francês
fluentemente, aprendeu espanhol e italiano e viajou o mundo para
desenvolver negócios em 80 países. Em 1970 a receita líquida da World
Trade igualava-se à da empresa doméstica, isto é, US$500 milhões cada
uma.
No que se refere aos negócios internos da IBM eu dependia muito de
Williams e Red LaMotte, a quem recorria para questões delicadas de
pessoal. O homem operacional mais competente na IBM era Vin
Learson, que me sucedeu como principal executivo. Learson era uma
figura imponente, com 2,05m de altura, e sua mera presença em uma

[213]
sala era suficiente para chamar a atenção das pessoas. Nascido em
Boston, de família irlandesa, sustentou seus próprios estudos em
Harvard. Durante 20 anos incumbi-o das tarefas mais difíceis da IBM,
como vender nossa empresa de relógios de ponto e salvar uma nova
linha de mainframes que havia se atolado, e ele desimcumbiu-se com
êxito de cada tarefa.

Minha contribuição mais importante para a IBM foi


minha capacidade de escolher homens fortes e
inteligentes e depois manter a equipe unida com
persuasão, com desculpas, com incentivos financeiros,
com discursos, conversando com suas esposas [...],
e usando cada instrumento disponível para fazer
a equipe pensar que eu era um cara decente. •

Jamais hesitei em promover alguém de quem eu não gostasse. O as-


sistente cômodo - o sujeito bonzinho com quem você gosta de ir pescar -
é um perigo oculto. Ao contrário, eu procurava aqueles caras astuciosos,
ásperos, severos, quase desagradáveis, que vêem as coisas como elas são
e não medem as palavras. Se você conseguir reunir um número sufi-
ciente dessas pessoas e for suficientemente paciente para ouvi-los, não
há limites para o que se pode fazer.
Com tanta controvérsia, por que a administração da IBM funcionava?
Primeiro, com raras exceções, promovíamos internamente. Na prática
cada executivo na IBM começou como vendedor. Como crescíamos tão
rápido, as promoções vinham rápido. Todos os nossos executivos
experientes, inclusive eu, sabiam o que significava ser jogado em águas
profundas sem saber se saberiam nadar.
Quando a reorganização de Williamsburg criou dezenas de vagas para
especialistas em áreas como produção, pessoal, finanças e marketing,
"criávamos" o especialista simplesmente nomeando o homem para o
cargo. Esse método funcionou no todo porque, por mais jovens e
inexperientes que fossem, esses executivos haviam vindo de baixo. Eles
sabiam a que vinha a IBM tão bem quanto seus próprios nomes.

[214]
Todos os funcionários da IBM tinham estabilidade no emprego, o que
remontava ao tempo em que meu pai se recusou a demitir funcionários
durante a Depressão. Ao contrário, manteve as fábricas funcionando e
fabricou peças, que nos foram de grande valia quando da aprovação do
Social Security Act (Decreto da Previdência Social), e conseguimos o
contrato para fornecer o equipamento de contabilidade de que o governo
precisava. Se você fosse incompetente em um cargo, não era demitido;
era transferido para um nível em que fosse eficaz. Ao fazer isso, às vezes
despojávamos algum funcionário de boa parte de sua dignidade, mas
depois nos esforçávamos para restaurar sua auto-estima.
Para sobreviver e ser bem-sucedido em um mercado dinâmico, uma
empresa deve estar disposta a mudar tudo sobre si mesma, exceto seus
princípios básicos. A IBM operava há décadas fundamentada em um
conjunto básico de princípios: dê ao indivíduo total consideração, passe
muito tempo satisfazendo os clientes, faça aquele esforço extra para fa-
zer certo. Todos compartilhavam esses valores, mas nunca nos detive-
mos para codificá-los até o princípio da década de 1960.

Jamais hesitei em promover alguém de quem eu


não gostasse. O assistente cômodo - o sujeito bonzinho
com quem você gosta de ir pescar - é um perigo oculto.
Ao contrário, eu procurava aqueles caras astuciosos,
ásperos, severos, quase desagradáveis, que vêem
as coisas como elas são e não medem as palavras. •

Você ficaria surpreso com o primitivismo dos nossos métodos de


treinamento até o final da década de 1950. Respeitávamos a General
Electric, que tinha uma escola excelente. Tínhamos nossa escola de
vendas e escola de máquinas, mas nada para ensinar um homem a ser
chefe de alguém. Um gerente de filial chamaria um gerente e lhe diria:
"Você está promovido a gerente assistente. Tenha cuidado com as
pessoas, não use palavras de baixo calão e use uma camisa branca." Foi

[215]
somente a partir de 1966 que estabelecemos a regra de que ninguém
poderia ser promovido a gerente sem um curso de gerenciamento.
Quando iniciamos o programa, usamos casos extraídos diretamente da
Harvard Business School. Um dia falei ao chefe do programa, no meu
usual estilo pouco diplomático, que, para fazermos algo inusitado,
deveríamos ensinar alguma coisa inusitada.
Ele disse: "Você não quer que aprendam a ser bons gerentes?"
"Você não compreende", eu disse. "Vamos ensinar-lhes a gestão IBM:
comunicações, esforços supremos de vendas e serviços, reuniões
freqüentes, visitas à casa do funcionário se a esposa dele estiver doente
para oferecer ajuda, visitas de condolências." Isso você não encontra nos
manuais de nenhuma outra empresa. Essas são coisas que fomos desen-
volvendo ao longo dos anos e os novos gerentes da IBM precisam
conhecê-las também, além da tecnologia.
Para os funcionários descontentes tínhamos a Política da Porta Aberta,
prática que remonta ao início da década de 1920. Os funcionários
precisavam primeiro queixar-se aos seus gerentes. Se não ficassem
satisfeitos, podiam procurar-me em meu escritório. Eu passava um
quinto do meu tempo ouvindo reclamações ou andando pelas fábricas,
falando com os vendedores e com os clientes. Perguntava o que estava
certo e, mais importante, o que estava errado. Você não ouve o que está
errado com sua empresa a menos que pergunte. É fácil ouvir boas notí-
cias, mas precisa cutucar para ouvir as más.
Meu pai esforçou-se para desfazer a distinção entre operários e fun-
cionários administrativos. E não apenas pagava bem como eliminou o
trabalho por tarefa nas fábricas. Por muitos anos o pacote de aposenta-
doria da IBM era idêntico para todos os funcionários, com as pensões
baseadas exclusivamente em tempo de serviço, não em salário ou cargo.
Essa filosofia foi muito vantajosa para meu pai durante o período em
que houve muita agitação trabalhista nos Estados Unidos. Os sindicatos
estavam atacando fortemente os opulentos planos de aposentadoria que
algumas empresas ofereciam aos seus executivos. Não acho que estivés-

[216]
semos nos movimentando para permanecer não-sindicalizados, mas foi
esse o efeito que surtiu.
Em 1958, Jack Bricker, nosso gerente de pessoal, sugeriu que pas-
sássemos todos os nossos funcionários para mensalistas, eliminando a
última diferença entre trabalho de fábrica e de escritório. Embora isso
tivesse repercutido bem, pensou-se a princípio que seria muito arris-
cado. Circulou até a piada que no primeiro dia da temporada de caça
ninguém apareceria para trabalhar na nossa fábrica de Rochester,
Minnesota.
Cheguei a considerar a adoção de medidas mais radicais para aumentar
o comprometimento de nossos funcionários com a IBM. Quando
conversava com minha esposa, à noite, eu falava dos vários modos de
compartilhar nosso sucesso mais amplamente. Aqueles nos cargos mais
altos estavam tendo ganhos altíssimos com as opções de compra de
ações. Isso a despeito de Williams e eu termos parado de receber as op-
ções em 1958, depois que Williams disse: "Não queremos passar por
gananciosos." Embora os funcionários da IBM ganhassem altos salários,
eles não estavam auferindo o tipo de ganho de capital que os funcio-
nários com opções auferiam.

Você ficaria surpreso com o primitivismo dos nossos


métodos de treinamento até o final da década de 1950
[...] Tínhamos nossa escola de vendas e escola de máquinas,
mas nada para ensinar um homem a ser chefe de alguém.
Um gerente de filial chamaria um gerente e lhe diria:
"Você está promovido a gerente assistente. Tenha cuidado
com as pessoas, não use palavras de baixo calão
e use uma camisa branca." •

Até mesmo me perguntei se nosso atual sistema de participação


societária é o sistema que no longo prazo irá sustentar o modo de vida
americano da livre empresa. Embora jamais tenha encontrado um meio
prático de conseguir isso em escala significativa, eu procurava meios de
aumentar a participação dos funcionários nos negócios. Historicamente,
[217]
mesmo o plano de aquisição de ações por funcionários pouco contribuiu
para estimular o investimento de longo prazo pelos funcionários, porque
as pessoas vendem quando as ações sobem. E o plano pode criar
problemas de desmotivação sempre que o valor das ações está em
queda. Decidimos que faríamos mais por nossos funcionários
desenvolvendo benefícios como ampla cobertura médica e fazendo
doações para obras de caridade e escolas. Trabalhamos muito nisso.
Eu não gostava de aplicar dois critérios, um para gerentes e outro para
funcionários. Um negócio é uma espécie de ditadura. Você tem as leis
antitruste que lhe dizem o que você pode fazer e sabe que não deve ser
um ladrão. Mas o chefão tem um amplo leque de opções. Ele pode dar
bônus injustos, pode sugerir políticas que não sejam corretas, pode
pilotar aviões para ir a clubes de golfe. Jamais critiquei meus
contemporâneos publicamente, mas há uma série de coisas que a IBM
fazia diferentemente de outros negócios durante minha gestão. Talvez
não tivessem minhas filosofias - tampouco os artigos em alta no mercado
que eu tinha.
Acho que o dono de um negócio tem responsabilidades quase como o
chefe de uma nação - sem uma corte suprema e sem os controles, exceto
os controles que o mercado e o relatório anual impõem à sua operação.
Por isso você não pode tratar a gerência diferentemente dos fun-
cionários. Se um gerente faz alguma coisa antiética, deve ser demitido
tanto quanto um operário.
Um negócio é uma espécie de ditadura. Você tem
as leis antitruste que lhe dizem o que você pode
fazer e sabe que não deve ser um ladrão. Mas o
chefão tem um amplo leque de opções. •

Demorei muitos anos para perceber que o diretor-executivo precisa


verificar as decisões tomadas por seus subordinados. No início da minha
carreira alguns gerentes em uma de nossas fábricas começaram uma
carta corrente. A idéia era que um gerente escreveria para cinco outros
gerentes e cada um desses escreveria para mais cinco, que, por sua vez,
[218]
mandariam algum dinheiro para o primeiro e escreveriam para mais
cinco, e assim por diante. Não demorou para que se esgotassem os
gerentes e as cartas começaram a ser enviadas aos funcionários. Os
funcionários sentiram-se pressionados a participar da corrente e pagar
aos gerentes.
Recebi uma carta de reclamação sobre isso e levei o assunto ao chefe da
divisão. Eu esperava que ele dissesse, no mínimo: "Precisamos despedir
algumas pessoas. Vou cuidar disso." Em vez disso, ele simplesmente
disse: "Bem, isso foi errado." Não consegui convencê-lo a despedir
ninguém. Você podia admirá-lo por defender sua equipe, mas acho que
existe um momento em que a integridade deve ficar acima da lealdade
de equipe. Ele era um gerente competente, mas a partir de então vi que
tinha um ponto fraco, e isso comprometeu a sua carreira.
Se isso tivesse acontecido alguns anos antes, eu mesmo teria demitido os
gerentes envolvidos. Fiz isso em vários casos quando gerentes
quebravam regras de integridade. Todas as vezes eu invalidava a
opinião de muitas pessoas que argumentavam que devíamos apenas
rebaixar o funcionário, ou que a operação desmoronaria sem ele. A
empresa invariavelmente ficou melhor por causa das decisões e do
exemplo, mas as decisões foram solitárias.

[219]
SAM WALTON
1918-1992

Walton cresceu em uma comunidade agrícola pobre do Missouri rural,


no auge dos anos da Depressão. A pobreza o ensinou a respeitar o valor
do dinheiro e a ser parcimonioso. Assim, ao ser anunciado pela Forbes,
em 1985, que Walton era o homem mais rico dos Estados Unidos, ele
ficou incrédulo ao ver repórteres aparecerem em sua casa no Arkansas
para catalogar sua fortuna e testemunhar seu estilo de vida suntuoso.
Eles ficaram extremamente decepcionados com seu modo de vida
modesto e com o fato de dirigir uma camioneta. A imprensa o rotulou de
caipira excêntrico. Walton respondeu: "Não acredito que um estilo de
vida ostentoso seja adequado em qualquer lugar, menos ainda aqui em
Bentonville onde as pessoas trabalham duro pelo seu dinheiro e onde
todos sabemos que ninguém dá um passo maior do que as pernas."
Walton conseguiu fugir às suas raízes humildes estudando na
Universidade do Missouri e depois indo trabalhar para J. C. Penney três
dias depois de se formar. Ele lutou na Segunda Guerra Mundial, mas
depois, em vez de voltar para seu antigo emprego, decidiu estabelecer-se
por conta própria. Em 1945, comprou sua primeira loja de variedades,
uma Ben Franklin, com US$5 mil de suas próprias economias e um
empréstimo de US$20 mil de seu sogro. Cinco anos depois ele a vendeu
e abriu a Walton's 5 & 10 em Bentonville, Arkansas. Uma segunda 5 & 10
foi aberta em 1952 e com ela Walton introduziu um novo conceito: o
auto-serviço. Esse novo conceito foi um grande sucesso, porque lhe
permitiu manter reduzida a folha de salários e oferecer mercadorias a
preços mais baixos. À medida que abria mais lojas, Walton começou a
comprar grande parte de seu estoque diretamente dos fabricantes, eli-
minando o intermediário e permitindo que suas lojas oferecessem
maiores descontos. Seus preços acessíveis estimularam seu fenomenal
sucesso em comunidades rurais.
[220]
Foi só a partir de 1962 que Walton abriu oficialmente sua primeira loja
com o nome de Wal-Mart, porém a empresa abriu o capital somente em
1970. Em "Administrando uma Empresa Bem-Sucedida: Dez Regras que
Deram Certo para Mim", Walton descreve sua fórmula básica para os
negócios. Em tom apologético ele as prefacia afirmando que algumas de
suas regras incluem nada mais do que bom senso; mas é justamente o
bom senso e a adesão aos princípios básicos que são freqüentemente
negligenciados.

Administrando uma empresa bem-sucedida: Dez


regras que deram certo para mim
Sam Walton

Muita coisa mudou a respeito dos negócios de varejo nos 47 anos que
temos estado neles - inclusive algumas de minhas teorias. Mudamos
nosso modo de pensar a respeito de algumas coisas importantes durante
esse tempo e adotamos alguns novos princípios - principalmente sobre o
conceito de parceria em uma corporação. Mas a maioria dos valores, das
regras e das técnicas em que nos baseávamos permaneceram as mesmas.
Algumas delas são simplesmente provenientes do velho bom senso, mal
valem a pena ser mencionadas.
Esta não é a primeira vez que sou solicitado a falar das regras para o
sucesso, mas é a primeira vez que o faço. E fico feliz de fazê-lo porque
tem sido um exercício revelador para mim. A verdade é que David Glass
está certo. Acho que tenho algumas coisas que vez por outra destaquei
como a "chave" de tudo. Uma que nem mesmo incluí na minha lista é
"trabalhe muito". Se nem isso você sabe, ou não estiver disposto a fazer,
certamente não irá muito longe a ponto de precisar da minha lista. E ou-
tra que não incluí na lista é a idéia de desenvolver uma equipe. Se você
quer montar um empreendimento de qualquer porte, nem é preciso di-
zer que é condição sine qua non a criação de uma equipe de pessoas que
[221]
trabalhem unidas e dêem real significado a essa tão desgastada expres-
são "trabalho de equipe". Para mim, essa é a finalidade da coisa toda,
mais do que um meio para se chegar lá.

Acredito em sempre ter metas e sempre estabelecer metas altas. Posso


afirmar com certeza que o pessoal da Wal-Mart sempre teve metas. Na
verdade, chegamos a montar verdadeiros quadros de contagem de
pontos no palco nas reuniões aos sábados de manhã.
Mais uma coisa. Se você está mesmo procurando meu conselho aqui,
tentando extrair alguma coisa séria desse exercício que me impus,
lembre-se: essas regras não se propõem a ser os Dez Mandamentos dos
Negócios. São apenas algumas regras que deram certo para mim. Mas
sempre me orgulhei de ter quebrado as regras de todas as outras pessoas
e sempre favoreci os dissidentes que desafiaram minhas regras. Posso
ter-me oposto ferozmente a eles, mas sempre os respeitei e, no final, dei-
lhes mais ouvidos do que à corja que sempre concordava com tudo o
que eu dizia. Por isso, preste atenção especialmente à Regra 10, e se você
a interpretar da maneira correta - na medida em que ela se aplica a você
- ela poderia simplesmente significar: Quebre Todas as Regras.
Comprometa-se com seu negócio. Acredite nele mais
do que em qualquer pessoa. Acho que superei cada,
uma das minhas deficiências com a paixão que sempre
investi no meu trabalho. •

Pelo que elas valem, ei-las. As Regras do Sam para se Montar um


Negócio.

REGRA 1: COMPROMETA-SE com seu negócio. Acredite nele mais do


que em qualquer pessoa. Acho que superei cada uma das minhas
deficiências com a paixão que sempre investi no meu trabalho. Não sei
se esse tipo de paixão é inato ou se é possível aprendê-lo. Mas sei que é
preciso ter essa paixão. Se você gosta do seu trabalho, você estará lá
todos os dias e dará o melhor de você e logo todos ao seu redor estarão
se contagiando com seu entusiasmo - como uma febre.
[222]
REGRA 2: COMPARTILHE seus lucros com todos os seus associados e
trate-os como parceiros. Em troca, eles o tratarão como parceiro e, juntos,
todos vocês se desempenharão além das expectativas mais ousadas.
Permaneça uma corporação e mantenha o controle, se você quiser, mas
comporte-se como um líder devotado em uma parceria. Incentive seus
associados a ter participação acionária na empresa. Ofereça-lhes ações
com descontos e dê-lhes ações quando se aposentarem. Foi a melhor
coisa que já fizemos.
Comunique tudo o que você puder aos seus
parceiros [...] Se você não confia nos seus associados
para informá-los do que se passa, eles saberão que
você não os considera realmente parceiros. •

REGRA 3: MOTIVE seus parceiros. Dinheiro e participação não são


suficientes. Constantemente, dia após dia, pense em maneiras novas e
mais interessantes de incentivar e desafiar seus parceiros. Estabeleça
metas altas, estimule a competição e marque a contagem. Faça apostas
com pagamentos escandalosamente altos. Se as coisas ficarem
corriqueiras, faça polinização por cruzamento; faça os gerentes trocarem
de cargos entre si para manter o desafio. Mantenha todos na expectativa
de qual será seu próximo truque. Não seja muito previsível.

REGRA 4: COMUNIQUE tudo o que você puder aos seus parceiros.


Quanto mais souberem, mais compreenderão. Quanto mais
compreenderem, mais se importarão. Assim que começarem a se
importar, não haverá como detê-los. Se você não confia nos seus
associados para informá-los do que se passa, eles saberão que você não
os considera realmente parceiros. Informação é poder
e o que você ganha ao confiar nos seus associados mais do que
compensa o risco de informar a concorrência.

[223]
REGRA 5: MOSTRE RECONHECIMENTO por tudo que seus
associados fizerem pelo negócio. Um contracheque e uma opção de
compra de ações comprarão um tipo de lealdade. Mas todos nós
gostamos de ouvir o quanto alguém reconhece o que fazemos por esse
alguém. Gostamos de ouvir isso com freqüência, principalmente quando
fizemos alguma coisa da qual nos orgulhamos. Nada substitui algumas
palavras bem escolhidas, oportunas e sinceras de aprovação. São
totalmente gratuitas e valem uma fortuna.

REGRA 6: CELEBRE seus sucessos. Divirta-se com seus fracassos.


Não se leve tão a sério. Relaxe e todos ao seu redor relaxarão. Divirta-se.
Mostre entusiasmo - sempre. Quando tudo o mais falhar, vista uma
fantasia e cantarole uma canção tola. Então faça que todos cantem com
você. Não dance a hula em Wall Street. Isso já foi feito. Pense em algo
original. Tudo isso é mais importante, e mais divertido, do que você
imagina e realmente engana a concorrência. "Por que devemos levar
esses simplórios da Wal-Mart a sério?"

Controle suas despesas melhor do que a sua concorrência.


É aí que você sempre consegue encontrar a vantagem
competitiva. •

REGRA 7: OUÇA com atenção a todos em sua empresa. E descubra


maneiras de fazê-los falar. As pessoas na linha de frente
as que realmente falam com o cliente - são as únicas que efetivamente
sabem o que se passa lá fora. E é melhor que você descubra o que eles
sabem. Isso é qualidade total. Para atribuir responsabilidades na sua
organização e conseguir que boas idéias aflorem, você precisa ouvir o que
seus associados têm a lhe dizer.

REGRA 8: EXCEDA às expectativas dos seus clientes. Se você o fizer,


eles sempre voltarão. Dê a eles o que querem - e mais um pouco. Faça-os
saber que são importantes para você. Corrija todos os seus erros, não
[224]
arranje pretextos - peça desculpas. Assuma a responsabilidade por tudo
o que fizer. As duas palavras mais importantes que já escrevi estão
naquele primeiro cartaz da Wal-Mart: "Satisfação Garantida". Elas ainda
estão lá e fizeram toda a diferença.

Nade contra a correnteza. Vá pelo outro lado.


Ignore a sabedoria convencional. •

REGRA 9 : CONTROLE suas despesas melhor do que a sua concor-


rência. É aí que você consegue encontrar a vantagem competitiva. Por 25
anos consecutivos - muito antes de a Wal-Mart tornar-se conhecida como
a maior varejista dos país - já ocupávamos o primeiro lugar em nosso
segmento por termos a menor relação de despesas para vendas. Você
pode cometer uma porção de erros diferentes e ainda recuperar-se se
efetuar uma operação eficiente. Ou você pode ser brilhante e ainda assim
falir se for ineficiente.

REGRA 10: NADE contra a correnteza. Vá pelo outro lado. Ignore a


sabedoria convencional. Se todos estiverem fazendo de um jeito, há uma
boa chance de que você consiga encontrar seu nicho indo na direção
oposta. Mas esteja preparado para ouvir gente de todos os lados
tentando avisá-lo de que você está seguindo na direção errada. Acho que
em todos esses anos, o que mais ouvi foi: uma cidade com menos de 50
mil habitantes não pode manter uma loja de descontos por muito tempo.

Essas não passam de regras comuns, alguns diriam até mesmo sim-
plistas. O difícil, o verdadeiro desafio, é ficar tentando descobrir cons-
tantemente maneiras de colocá-las em prática. Você não pode continuar
fazendo sempre a mesma coisa, porque tudo ao seu redor está sempre
mudando. Para ser bem-sucedido você precisa estar à frente daquela
mudança.

[225]
Parte V - Habilidades de venda e foco
no cliente

JOHN J. JOHNSON
1918-

Johnson, o mais poderoso empresário afro-americano, nasceu na zona


rural do estado de Arkansas. Ele ainda era criança quando seu pai foi
morto. Viveu na pobreza, contudo afirma: "Tive sorte. Minha família
sempre foi bem estruturada e fui criado em uma comunidade onde cada
adulto negro tinha a responsabilidade de controlar e supervisionar cada
criança negra." Sua família mudou-se para Chicago em 1933 e não
demorou para que Johnson conseguisse seu primeiro emprego, na
National Youth Administration, um braço do New Deal* do presidente
Roosevelt. Mesmo diante dessa perspectiva de escapar da pobreza,
Johnson percebeu que não estava no controle de seu destino - que não
ser visto com bons olhos por uma única pessoa branca poderia mudar
sua vida.
Uma oportunidade de assumir o controle de seu futuro surgiu quando
Johnson aceitou um emprego em uma seguradora afro-americana e
recebeu uma bolsa para estudar na Universidade de Chicago. Ele
aproveitou ao máximo a oportunidade. Nos anos seguintes, cultivou
uma rede de amigos e colegas e em 1942 tomou as rédeas de seu destino
ao fundar a revista Negro Digest. E o fez com os US$500 que tomou
emprestados usando a mobília de sua mãe como garantia. Três anos
mais tarde abriu a Ebony, que se tornaria o marco do seu império. Para

*
Nota do Tradutor: Programa de reformas do governo que tinha como objetivo a recuperação da
crise da Depressão de 29.
[226]
ter êxito no mercado editorial, ele sabia que precisaria reverter o
preconceito contra a propaganda em revistas afro-americanas;
empresários brancos ignoravam consumidores afro-americanos e seu
poder aquisitivo. Johnson enfaticamente argumentava que "os negros
são consumidores que valorizam a marca e querem ser tratados como
qualquer outra pessoa - nem melhor, nem pior".
Sua persistência acabou dando frutos e pôde então financiar
empreendimentos no rádio e na televisão, na publicação de livros e
cosméticos. Ele até adquiriu a participação majoritária na Supreme Life
Insurance, empresa que lhe dera sua primeira oportunidade concreta.
Em retrospecto, Johnson diz que a chave do seu sucesso foi uma
determinação obstinada. "Eu me recusava a desistir. Eu me recusava a
aceitar um não como resposta e eu me recusava a deixar que outros
aceitassem um não como resposta." Ele precisou vender sua imagem e
suas idéias a uma platéia muito tendenciosa e, no processo, acabou
tornando-se uma autoridade em "Como Vender Qualquer Coisa a
Qualquer Pessoa em Cinco Minutos ou Menos".

Como vender qualquer coisa a qualquer pessoa em


cinco minutos ou menos
John J. Johnson

Se conheço suficientemente as pessoas e se tenho tempo suficiente, posso


vender qualquer coisa a qualquer pessoa.
Mesmo que eu não tenha o tempo, posso abrir a porta para uma venda
futura.
Em meus primeiros tempos como vendedor, eu costumava pedir aos
meus clientes e clientes potenciais apenas cinco minutos de seu tempo.
Fiquei conhecido, na verdade, por pedir apenas dois minutos.

[227]
Às vezes você não consegue contar sua história em cinco minutos, mas
se você pede os cinco minutos, as pessoas ficam mais propensas a lhe
atender. Se você consegue colocar o pé na porta e contar uma boa
história, elas o deixarão terminar, mesmo que leve 30 minutos ou uma
hora: se, por outro lado, não houver interesse no que você está dizendo,
já é demais.
Naquela época era meu costume pedir cinco minutos e demorar 15 ou 20
com improvisação criativa. Eu fazia minha apresentação em cinco
minutos e depois me levantava como se estivesse para ir embora. Isso
deixava o cliente mais descontraído e eu dizia: "Há mais um ponto que
eu quero ressaltar."
Então, dois ou três minutos mais tarde, eu dizia: "Agora estou indo
embora mesmo, mas quero me certificar de que você entendeu esse
ponto."

Enquanto eu passava pela porta com minha maleta, pouco antes de


fechar a porta, eu parava, como Peter Falk no papel do detetive Colum-
bo no seriado de TV, e dizia: "Só mais uma coisa..."

O que tornavam eficazes esses cinco minutos de exercício não eram os


cinco minutos que o cliente conseguia ver, mas as semanas e meses de
preparação que ele não podia ver. Porque quando o cronômetro com os
cinco minutos começava a funcionar, eu sabia mais sobre ele - mais sobre
seus interesses, paixões, hobbies, desejos - do que a maioria dos
membros de sua família.

Quer eu tivesse cinco ou trinta e cinco minutos, eu sempre baseava


minha apresentação em três regras testadas e aprovadas:

[228]
1 . Capte a atenção do cliente nos primeiros dois ou três segundos com
um fato ou afirmação emocional que diga respeito ao lugar onde ele
mora ou tem seus negócios.

2. Encontre o ponto vulnerável. Todo mundo tem alguma coisa que o


fará dizer sim. Poderá não ter nada a ver com sua vida profissional.
Poderá ser um sonho ou uma esperança ou um compromisso com
alguma pessoa ou coisa. Vender é encontrar o ponto vulnerável e apertar
o botão do sim.

Um exemplo notável disso foi relatado por William Grayson, que


descobriu que um poderoso executivo de propaganda era fã de Roy
Campanella, o grande rebatador do Brooklyn Dodgers. O executivo e
seu filho praticamente viviam no velho campo de Ebbets Field e
veneravam a base de beisebol sobre a qual Campanella pisava.

Você não precisa abrir mão da sua integridade para vender.


Basta encontrar e enfatizar as coisas que os unem em vez
das coisas que os separam. •

Grayson, que morava na mesma rua que Campanella, pediu ao astro do


beisebol que autografasse uma das suas bolas para o menino. A bola
tinha não apenas o nome de Campanella, mas também a data em que ele
havia marcado o ponto. Por coincidência, o executivo e seu filho haviam
estado em Ebbets Field no dia em que Campanella marcou aquele ponto.
Foi isso que o fez ganhar a conta. Nada - nem estatísticas nem bonitos
gráficos nem centenas de chamadas telefônicas - foi tão eficaz quanto um
grande presente inesperado a um ente querido.

[229]
3. Encontre e cultive pontos em comum. Você e o cliente podem
discordar a respeito de várias coisas. Talvez você goste de Jesse Jackson
e ele ou ela não. Você não está lá para falar do que os separa. Você está lá
para enfatizar valores, esperanças e aspirações que unem a ambos. Ser
bem-sucedido em vendas é uma questão de encontrar pontos em
comum, não importa quão tênues, que possam unir você e seu cliente.

Isso se aplica tanto a vendas quanto à vida, principalmente na área de


relações raciais, em que ambos, negros e brancos, precisam fazer um
esforço especial para enfatizar o que os une.
Isso significa que você precisa sacrificar sua integridade? É claro que
não. Passei meus últimos 47 anos no front vendendo e não acho que
precisei comprometer minha integridade. Tive de curvar-me em alguns
casos para conquistar, mas não peço desculpas por isso - quero dizer,
pela conquista.
Você não precisa abrir mão da sua integridade para vender. Basta
encontrar e enfatizar as coisas que os unem ao invés das coisas que os se-
param.
Por esses métodos diferentes, com persistência, engenhosidade e ousadia
estabeleci alguns poucos, mas sólidos, pontos em comum que me deram
margem de manobra. Embora eu tenha encontrado e apertado muitos
botões de sim, a luta por uma razoável fatia de veiculação publicitária
continuou e ainda continua.
Na propaganda, como na política, você não é melhor do que sua última
programação ou sua última eleição. Não importa quantas contas você
tenha conseguido, não importa quantas eleições tenha vencido, você
sempre começa uma nova campanha do zero. E você sempre precisa
enfrentar a tarefa de recomeçar e provar a uma nova platéia quão bom
você é.

[230]
ALFRED E. LYON
1886-1967

O futuro presidente do conselho da Philip Morris e, segundo B. C.


Forbes, "um dos mestres das vendas da América", deveria ter assumido
o antiquário de seu pai em Londres. Contudo Lyon achou o negócio da
família muito devagar, por isso saiu em busca de sua fortuna numa
região relativamente despovoada do Canadá, onde encontrou emprego
mais emocionante vendendo diamantes. Sua promissora carreira em
vendas foi logo interrompida pela Primeira Guerra Mundial, na qual
serviu sob bandeira canadense na índia, onde foi ferido. Após a guerra,
descobriu sua maior paixão, o fumo, e aceitou um emprego na Tobacco
Products Corporation. Nos dez anos seguintes vendeu seus produtos em
todo o mundo. Finalmente, em 1929, começou a trabalhar para a Philip
Morris e acabou tornando-se presidente, em 1945, e depois chairman, em
1949.
Em um angustiante primeiro ano como presidente, Lyon quase arruinou
a empresa por vários motivos: as vendas declinaram drasticamente com
o fim da Segunda Guerra Mundial; em seguida, ordenou o
reempacotamento de cigarros velhos empilhados que haviam sido
devolvidos; e se meteu em apuros com a Comissão de Valores
Mobiliários por não revelar uma posição financeira debilitada quando a
empresa emitiu mais ações. Lyon admitiu publicamente ser "um grande
tolo ao tentar fazer tudo, inclusive muitas tarefas sobre as quais nada
sabia". Sua honestidade tardia era uma extensão do seu lema pendurado
na parede do seu escritório, que dizia: "Existem cem mil razões para o
fracasso, mas nem uma única desculpa."
Os reveses iniciais foram insuficientes para deter o resplandecente
vendedor, que autorizou agressivos slogans publicitários incentivando
os fumantes a fazer "A Mudança que Elimina o Medo de Fumar". Ele
procurava constantemente um caminho que sugerisse que as marcas da
[231]
Philip Morris eram mais saudáveis do que as outras. Outro exemplo foi
o anúncio "King Dunhill Filtra os Elementos Irritantes". Porém, naquela
época, o Dunhill não tinha filtros! Na seleção a seguir, fica evidente seu
entusiasmo não apenas por vendas, mas também por cigarros. Fica
difícil imaginar Lyon nos dias de hoje sobrevivendo no ambiente não-
fumante, onde ele seria obrigado a sair do prédio de seu escritório para a
rua apenas para acender sua marca favorita.

Venda-se primeiro
Alfred E. Lyon

"Lembre-se: seus clientes não compram seu produto. Eles compram você
e vendem seu produto para você." É isso que venho dizendo aos meus
vendedores durante 25 anos e ainda é o melhor conselho que conheço.
Insisto com eles: "Vendam-se primeiro."
"Se você tiver um olhar direto, franco, se você souber se apresentar e se
fizer uma abordagem gentil, os revendedores comprarão seus cigarros.
Gastamos milhões de dólares dizendo às pessoas como os cigarros da
Philip Morris são bons, mas se os revendedores souberem que você
também é bom, eles farão de tudo para ajudá-lo."
A melhor maneira de um de meus "garotos" vender-se é fazer aquele
algo mais por seus revendedores. Dê ao cliente dividendos com os quais
ele não contava e você terá conseguido um amigo fiel. Existem milhares
e milhares de comerciantes que têm os produtos da Philip Morris para
vender. Conheço muitos deles pelo primeiro nome. Isso não é nenhum
tributo à minha memória, que não é assombrosa. Isso é porque sempre
fiz questão de ir visitar pessoalmente os comerciantes. Tenho mantido
esse contato pessoal ao longo dos anos e ainda me lembro do aniversário
de um cliente ou da formatura do filho de algum deles. A porta do meu
escritório na 100 Park Avenue está sempre aberta. Os comerciantes,
pequenos ou grandes, de Paducah e Syracuse, vêm me visitar quando
estão em Nova York. Adoro isso, e eles também.
[232]
Como um vendedor pode dar aquele algo mais? Bem, ele pode mostrar
ao comerciante como empurrar outro produto (mas não concorrente)
com mais sucesso. Por exemplo, posso sugerir ao comerciante - "Por que
não colocamos a Philip Morris próximo dessas canetas tinteiros? Isso vai
dar um impulso à Philip Morris e às canetas." Com certeza! O cliente que
entra para comprar Philip Morris, ao perceber as canetas, tem outra
idéia. Resultado: mais uma venda e todos ficam felizes.

Dê ao cliente dividendos com os quais


ele não contava e você terá conseguido
um cliente fiel. •

Muitas vezes nossos vendedores sugerem vitrines mais atraentes ao


comerciante, novos produtos, como melhorar de modo geral o layout da
loja. Como eles foram treinados a ser diplomáticos (e vender a si mes-
mos primeiro), seus clientes jamais se sentem ofendidos. Acredito sin-
ceramente que os vendedores da Philip Morris são os mais bem com-
portados e os preferidos dos compradores em toda a indústria de cigar-
ros. Isso não é por acaso: é toda a base do nosso sucesso de vendas. Há
20 anos o fumo especial na embalagem marrom era apenas um lampejo
nos olhos da nossa empresa. Atualmente ocupa um sólido quarto lugar
na indústria.
Recentemente, fizemos um favor aos fabricantes de chapéus da América.
E obtivemos muito mais em troca. Assinada por mim, uma carta foi
enviada aos funcionários da Philip Morris. Começava assim: "Tem sido
observado que o hábito de não usar chapéu está se tornando cada vez
mais comum. Há boas razões por que vocês sempre devem usar um
chapéu [...]." Em seguida, eu enumerava razões tais como "boa apa-
rência", "confere ar de autoridade" e "completa o vestuário". A carta
terminava com um argumento definitivo de vendas -"[...] o homem que
fabrica e vende chapéus também fuma cigarros".
Mais rápido do que se consegue abrir um maço de Philip Morris, o
presidente da Hat Research Foundation of America retribuiu com sua

[233]
própria carta a centenas de lojas e fabricantes de chapéus. "[...] Em uma
carta espontânea a todos os funcionários da Philip Morris, o sr. Lyon
expressou seu interesse pessoal em chapéus e sua crença nas vantagens
do uso do chapéu [...] Ficarei agradecido por qualquer esforço que vocês
façam para demonstrar à Philip Morris Company nosso sincero
reconhecimento por essa ação." A Philip Morris e os homens dos
chapéus fizeram mais negócios e todos ficaram mais felizes.
Um bom vendedor é um bom ator. Ele precisa ser para saber o que sua
"platéia" quer e quando o quer. Se um comerciante está de mau humor,
meu vendedor deve usar todo seu tato para tentar solucionar a situação;
se necessário, até mesmo se afastar por algum tempo. Se ele está de bom
humor, meu vendedor precisa saber o suficiente para não abusar da sua
vantagem. Um vendedor sensível (e "sensível" aqui quer dizer in-
teligente) sabe exatamente qual é sua situação com um cliente a qualquer
momento.

Um bom vendedor é um bom ator. Ele precisa


ser para saber o que sua "platéia" quer
e quando o quer. •

Muitos anos atrás, visitei um distribuidor no Meio-Oeste dos Estados


Unidos. O comerciante estava distraído com ninharias e solenemente me
ignorou. Fiquei esperando por quase 20 minutos e depois virei-me para
sair. Rispidamente ele gritou: "Em que posso ajudar?" Virei-me e
sorrindo respondi: "Você poderia ter me ajudado. Você poderia ter sido
educado, mas acho que não saiba como." O proprietário abrandou-se na
mesma hora e desculpou-se profusamente. Ele contou-me que havia tido
uma discussão com sua esposa naquela manhã e estava zangado. As
pessoas, em sua maioria, são agradáveis e quando você encontra alguém
desagradável, geralmente existe um bom motivo para isso. Hoje, somos
bons amigos e ele é um dos meus melhores clientes.

[234]
Uma abordagem de vendas bem-feita é muito importante. Lembro-me
bem de como fechei o primeiro pedido da Philip Morris com uma
grande cadeia de drugstores* no Oeste. Antes de 1933, quando os cigarros
Philip Morris inicialmente surgiram no cenário americano, os cigarros
Marlboro eram a principal fonte de nossa receita. A cadeia de lojas
sempre fora uma grande compradora do Marlboro e eu queria que eles
promovessem adequadamente nossa nova marca Philip Morris. Mas eles
eram uma rede de descontos e eu receava que o presidente da rede
tentasse reduzir o preço da Philip Morris, o que seria fatal. Assim, usei a
abordagem "de quem não quer nada". Um dia fui até lá e conversamos
sobre o Marlboro, esportes e a situação política. Casualmente, acendi um
Philip Morris, deixando o maço aberto sobre sua mesa. Não falei nada
enquanto observava seus olhos se deterem com anseio na atraente
embalagem. Não demorou para que ele me bombardeasse com
perguntas querendo saber tudo sobre esse novo cigarro. Quando eu me
preparava para ir embora, ele já planejava displays de 50 pacotes em to-
dos os seus balcões.
A devoção de qualquer natureza produz uma
espécie de dedicação nas pessoas, um tipo
de fervor. É isso que motiva nossos vendedores. •

Ao fingir indiferença, eu o fiz vir a mim. Ele ficou tão feliz por
"descobrir" esse novo cigarro em sua embalagem tão atraente que nem
mesmo pensou em reduzir o preço. É isso que quero dizer ao afirmar
que o bom vendedor é um bom ator, sensível ao estado de espírito do
cliente. Você pega a "deixa" do cliente e se adapta ao seu estado de
espírito do momento. Naturalmente, cada cliente tem seu próprio estado
de espírito. Um vendedor atento está sempre mudando seu "texto" e
suas reações, mas, sobretudo, ele precisa ser sempre honesto.

*
Nota do Tradutor: Farmácias e drogarias que geralmente vendem inúmeros outros artigos,
como cosméticos, revistas etc.
[235]
Nós, na Philip Morris, estamos dedicados à proposta de que nosso
cigarro é, sem dúvida, o melhor cigarro disponível. Se nossos vendedo-
res não acreditam nisso, eles não têm o direito de vender nossos
produtos. A devoção de qualquer natureza produz uma espécie de
dedicação nas pessoas, um tipo de fervor. É isso que motiva nossos
vendedores. E foi isso o que disparou nossas vendas para US$306
milhões em 1950, US$50 milhões a mais do que o ano anterior.
Queremos que nossos vendedores, e é o que esperamos deles,
"convertam" as pessoas onde quer que estejam - em uma lanchonete, em
uma drugstore, em todo lugar.

JULIUS FLEISCHMANN
1872-1925

Quando o pai de Fleischmann, o austríaco Charles, imigrou para


Cincinnati, em 1868, considerou a qualidade do pão americano
intolerável. O culpado era o fermento pouco confiável, por isso ele
imediatamente começou a desenvolver um produto mais bem embalado
e rapidamente tornou-se líder no ramo. Mais tarde, sob a orientação de
Julius Fleischmann, a empresa diversificou suas atividades para as áreas
de vinagre, malte, alimentos e margarina e fez, assim, seu nome como
um grupo alimentício de alta qualidade. O sucesso continuado da
empresa era atribuído à crença de Fleischmann de que "Executivo
excelente é aquele que tem a determinação para reduzir custos e podar
excessos enquanto os negócios vão bem e a empresa está ganhando
dinheiro". Ele jamais se rendeu à perigosa característica da auto-
satisfação.
Em 1929, a família Fleischmann vendeu a empresa, que se tornou parte
da Standard Brands. A Standard Brands fundiu-se à Nabisco, em 1981,
[236]
para formar a Nabisco Brands, que, então, foi comprada pela R. J.
Reynolds, em 1985, para formar a RJR Nabisco, cuja aquisição, feita por
uma compra alavancada, foi realizada pela corretora Kohlberg Kravis
Roberts (assunto do famoso livro Barbarians at the gate). Uau! - se a
família Fleischmann soubesse que sua empresa se tornaria parte dessa
pitoresca e suspeita genealogia, talvez a tivesse liquidado e retornado à
Áustria muito antes de 1929. Mas não o fez. Na verdade, Julius
Fleischmann permaneceu em Cincinnati e foi eleito prefeito, verdadeiro
testemunho do seu excepcional caráter e tino comercial. Talento de
vendas e habilidade no trato com as pessoas são essenciais para um
político e em "Meus Três Princípios de Gestão" Fleischmann compartilha
o que aprendeu.

Meus três princípios de gestão


Julius Fleischmann

Teste qualquer negócio que não esteja progredindo como deveria e você
vai ver que: (1) a empresa dá mais importância ao lucro imediato; (2)
desperdiça suas energias assumindo atividades temporárias paralelas
que pareçam oferecer algum lucro extra; ou (3) a empresa é obstinada-
mente tacanha - não mudará sua política para satisfazer uma nova con-
dição.
Qualquer uma dessas três violações da sólida política administrativa é
suficiente para deter qualquer negócio, quer seja manufatura, atacado,
varejo ou serviços pessoais.
Serviço, em sua acepção mais ampla, bem como concentração de
esforços são, na minha opinião, duas políticas indispensáveis a qualquer
negócio que pretenda crescer em tamanho e estabilidade. Existe outra
que poderia ser chamada de superpolítica, essencial ao negócio em cres-
cimento. É a de que todas as políticas precisam ser flexíveis e práticas.

[237]
Para mostrar como essas políticas são seguidas em nossa organização é
necessário contar um pouco do que fazemos e como funciona nossa
organização.
Do nosso volume de vendas, 90% corresponde ao fermento em tablete
usado para várias finalidades, entre elas as três mais importantes são:
para o uso culinário, para a saúde e, em forma seca, para o gado. Os 10%
restantes constituem-se de vendas de outros produtos intimamente
relacionados à manufatura de fermento prensado - extrato de malte e
vinagre.
O fermento prensado é vendido de duas maneiras: em pacotes pe-
quenos, que o comerciante vende por alguns centavos à dona-de-casa, e
em pacotes a granel, vendidos ao padeiro. O fermento é um produto al-
tamente perecível que, mesmo mantido sob as melhores condições, terá
sua ação alterada ao ser armazenado. Isso tem um efeito vital na distri-
buição.
Para o padeiro é de essencial importância que o fermento tenha uma
ação uniforme diariamente, ou a qualidade do seu pão fica compro-
metida. Cedo descobrimos que para assegurar essa uniformidade de
ação - isto é, garantir que nossos clientes sempre recebam fermento
fresco - tínhamos de controlar nossa distribuição.
A máxima do velho Ben Franklin, "Se você quer um serviço bem- feito,
faça-o você mesmo", parece ajustar-se perfeitamente aos nossos
problemas de marketing, assim sendo, seguimos seu conselho. A neces-
sidade de controlar a distribuição de nosso produto eliminou automati-
camente seu fornecimento através de qualquer forma de intermediário
ou atacadista e nos forçou a construir nossa própria organização de ven-
das e distribuição.
Esta é administrada por 23 escritórios distritais, cada um sob o controle
de um gerente distrital local. Os escritórios distritais supervisionam mais
de 960 agências e subagências. Diariamente, saem dessas agências e
subagências carros de entrega de nossa propriedade e dirigidos por
homens que estão na nossa folha de pagamento direta como
funcionários exclusivamente nossos para entregar fermento a mais de 30

[238]
mil padeiros e 225 mil comerciantes. Diariamente, nossos agentes
recebem por transporte expresso de nossa fábrica mais próxima suas
necessidades diárias de fermento. Dessa forma asseguramos que o
cliente receba fermento absolutamente fresco de ação uniforme.
O trabalho de fazer chegar essas remessas expressas diariamente às
nossas 960 agências apresenta um problema de tráfego genuíno. Esse
trabalho está a cargo do nosso departamento de tráfego, que tem ramifi-
cações em cada canto do país. Gerentes de tráfego locais estão
posicionados em pontos estratégicos em todo o país. Sua única tarefa é
garantir que as entregas sejam feitas imediatamente.
O ponto é que a simples questão da entrega imediata é de vital im-
portância na nossa política de prestação de serviço. Estamos vendendo
principalmente serviço, mais do que mercadoria, porque se o atendi-
mento falhasse, em breve ninguém estaria comprando a mercadoria.
Não existe o fato de excesso de serviço nos negócios.
Uma história que serve para ilustrar que o serviço pode ser levado a
extremos diz respeito a um comerciante que entregou um carretel de li-
nha em um caminhão com capacidade para cinco toneladas. De fato, a
figura de um minúsculo carretel sozinho sendo entregue com toda a
pompa por um imenso caminhão não deixa de ser engraçada; mas o ser-
viço prestado não me parece nem um pouco ridículo.
Posso visualizar uma dona-de-casa e sua costureira diarista sentadas
ociosas em uma sala de costura abarrotada esperando por aquele carretel
de linha e incapazes de prosseguir com sua tarefa tão importante de
costura até que recebam o carretel. Se o caminhão era o único meio
disponível, seu uso foi justificado. Embora a história não revele a
identidade do comerciante, arrisco-me a dizer que ele deve ser muito
bem-sucedido. Provavelmente, a próxima vez que foi àquele mesmo
endereço, o caminhão transportava um piano de cauda e um conjunto de
sala de jantar.

[239]
Estamos vendendo principalmente serviço, mais do que
mercadoria, porque se o atendimento falhasse, em breve
ninguém estaria comprando a mercadoria. •

Esse tipo de serviço para nós não passa de rotina. É comum algum
padeiro ligar no meio da noite a um de nossos agentes para pedir fer-
mento, e o agente, naturalmente, se vestirá e sairá para entregar o fer-
mento. Não importa se o padeiro é grande ou pequeno. Já entregamos
fermento a vilarejos bloqueados pela neve, em trenós puxados por cães.
Ao custo de várias centenas de dólares entregamos fermento por avião a
cidades isoladas do mundo por enchentes ou terremotos, para que seus
habitantes pudessem ter seu item indispensável de alimentação - pão.

Nossos homens muitas vezes foram os primeiros a chegar às comunida-


des atingidas.
Ainda que estes sejam exemplos excepcionais de serviço, eles são
análogos ao do caminhão de cinco toneladas e o carretel de linha. Quan-
do esse tipo de emergência é administrado, o lucro dessa venda é conta-
bilizado em vermelho. Mas no longo prazo o serviço que prestamos
nesses casos nos trouxe grandes lucros através de clientes satisfeitos,
cuja fidelidade é a razão da estabilidade do nosso negócio.
Quando este negócio foi iniciado há mais de 50 anos, sem dúvida era
dirigido como uma proposta meramente comercial. A base de qualquer
negócio naqueles tempos era simples. Poderia ser enunciada como, por
exemplo: "Tenho essa mercadoria; você tem uma utilidade para ela.
Troco minha mercadoria pelo máximo do seu dinheiro que você acha
que a mercadoria vale." Quase ninguém pensava em negócios como um
serviço. Os mercados eram considerados rígidos. Havia poucos padeiros
- alguns compravam fermento e outros o faziam. A maior parte do pão
era feita em casa pelas mulheres que faziam seu próprio fermento, da
mesma forma como faziam seu próprio sabão.

[240]
Em algum momento na história dos nossos negócios, não sei exatamente
quando, alguém teve a fascinante visão de que o mercado de fermento
não era rígido - que podia, de fato, ser expandido. A primeira idéia foi
que deveríamos incutir a conveniência de se comprar o fermento em vez
de fazê-lo. Ainda estávamos na posição de bater nas portas dos nossos
maiores clientes potenciais, os padeiros, para tentar convencê-los a
substituir o fermento deles pelo nosso.
Foi em 1912 que percebemos que o desenvolvimento dos nossos
negócios dependia do desenvolvimento da indústria panificadora e, se
quiséssemos aumentar o consumo do fermento nas padarias, primeiro
deveríamos aumentar a produção dos padeiros com o aumento do con-
sumo do pão. Portanto, a ênfase da nossa primeira campanha foi "Coma
Mais Pão". Percebemos que primeiro deveríamos ajudar os padeiros a
vender mais pão e, assim, nossas vendas de fermento aumentariam auto-
maticamente. Percebemos que lucraríamos à medida que nossos clientes
lucrassem. Implícita em nossa política de serviços está outra política
concentração de esforços. É uma fase daquela política amplamente
conhecida como "simplificação".
Como vendemos diretamente aos padeiros e comerciantes, sentimo-nos
constantemente tentados a vender outros artigos que todos os nossos
clientes compram - linhas em desacordo com nossa política de fabricação
e vendas. Essa é uma tentação, suponho, a que a maioria dos
empresários está sujeita e a que a maioria sucumbe. À primeira vista, pa-
rece lógico usar uma equipe de vendas já montada para oferecer outros
produtos a uma extensa lista de varejistas que já está acostumada a com-
prar de nós. Raramente, contudo, isso compensa. A ligeira redução no
custo de venda seria mais do que neutralizada por custos de fabricação e
administrativos incorridos quando os esforços são dispersados ao invés
de concentrados.
Entretanto, vendemos alguns produtos que estão intimamente re-
lacionados com a fabricação de fermento e também são usados na fabri-
cação do pão. Um desses é o extrato de malte. O malte de nossa própria
maltaria é usado na fabricação do fermento e no extrato de malte. A ven-

[241]
da desse produto também se harmoniza com a organização de vendas
em geral e, como é usado pelo padeiro a quem também vendemos nosso
fermento, podemos administrar isso sem afetar nossa organização de
vendas.
Outro desses produtos, que não está, entretanto, tão intimamente
relacionado à indústria panificadora, é o vinagre. O álcool que obtemos
como subproduto da fabricação do fermento é convertido em vinagre e
vendido, em sua maioria, às fábricas de conservas.
Da mesma forma que mantemos todas as fases de vendas em nossas
mãos, para nossa proteção, mantemos o quanto possível de nossa fabri-
cação sob nosso controle. Não compramos materiais semi-acabados.
Todas as fábricas nas quais são realizados os processos são de nossa pro-
priedade e possuímos, até mesmo, silos no Oeste. Poderíamos possuir as
fazendas onde é cultivado o grão, porque usamos a produção de muitos
milhares de acres. Também poderíamos ter nossas próprias plantações
de cana-de-açúcar, linhas de navegação, fábricas de papel e cartonagens,
porque nossa produção nos permite usar seus produtos. Mas não
entramos nesses negócios.

Na minha opinião, a tendência de fazer tudo o que se usa reflete uma


visão restrita e tola para a maioria dos negócios.
O êxito do nosso negócio de fabricação de fermento depende de todo
nosso tempo, dedicação e esforço. Não sabemos operar navios. Não
somos fabricantes de papel e pouco sabemos a respeito de cartonagem.
Se tentássemos extrair o lucro que existe em cada uma dessas linhas,
poderíamos descobrir que nossa falta de atenção ao negócio de fermento
estava reduzindo o lucro da nossa produção. Acredito que se essas
empresas que fabricam, por exemplo, suas próprias embalagens - e
existem muitas que o fazem - tivessem dados precisos sobre seus custos,
elas descobririam que não estavam obtendo lucro com essa atividade.
Estamos sempre nos lembrando que somos apenas fabricantes de
fermento - não fazendeiros ou fabricantes de papel, nem qualquer outra
coisa.

[242]
No que tange à operação de canaviais e plantações de grãos, existe outra
influência restritiva no perigo na quebra de colheitas locais. Se
possuíssemos fazendas, isso poderia nos arruinar. Desse modo, uma
quebra de colheita pouco nos afeta - podemos, se necessário, comprar
em qualquer lugar.
O oportunismo é uma espécie de superpolítica. Com isso não quero
dizer que políticas devam ser formuladas visando aos melhores resulta-
dos imediatos - agarrar o dólar mais fácil. Qualquer negócio deve ter um
plano para o futuro e seus métodos sempre devem contemplar um passo
ou dois à frente das necessidades do negócio em crescimento, mas acho
errado considerar uma política sagrada. A tradição retardou o progresso
de muitos negócios e é o velho negócio solidamente fundado que muitas
vezes sofre mais com a tradição. A esse respeito, jamais pensamos no
ontem, exceto como uma experiência.
Há algum tempo um de meus principais associados, um homem que
detinha um importante cargo e devotou mais de 30 anos à construção
desse negócio, aposentou-se do serviço ativo. Na época, explicou sua
atitude dizendo que se aposentava não porque estivesse cansado, mas
porque reconhecia que uma nova ordem de gestão em novos moldes
tornava-se necessária. Ele achava que o negócio estava crescendo tanto
que era necessário delegar autoridade e receava que seu treinamento,
que fora outro, não lhe permitiria aprender o novo modo. Ele foi
realmente um grande homem que conseguiu ter a percepção da evo-
lução por que passa qualquer negócio quando cresce.
Esta evolução nos negócios precisa ser guiada. Para serem eficazes, é
necessário que as mudanças de método ocorram no momento certo.
Fazer mudanças cedo demais - antes que o negócio esteja pronto para
elas - é quase tão ruim quanto fazê-las tarde demais.
Um de nossos executivos há pouco tempo sentiu-se um tanto ofendido
quando instituímos um novo método que ele havia proposto dez anos
antes. Expliquei-lhe que o plano que ele havia concebido demonstrava
um julgamento perspicaz e progressista, mas ele o fizera dez anos

[243]
adiantado. Em minha capacidade como profissional conservador, eu ti-
nha de detê-lo até que o negócio estivesse pronto para o novo método.
Da maneira como vejo a função de qualquer CEO, ele precisa estar
pronto para desempenhar o papel de conservador, progressista e, até
mesmo, radical em uma mesma hora. No exemplo que acabei de citar
tive de usar a máscara do conservador.
Como radical uma vez, sem hesitar, abandonei uma fábrica de US$750
mil para construir outra nova, porque a antiga não era eficiente. Novos
métodos e máquinas haviam sido desenvolvidos e não podíamos nos
permitir ficar sem eles. Os resultados na forma de menores custos de
produção mais do que justificaram o passo que a alguns pareceu pura
extravagância.
É extremamente positivo ter atitudes de conservador, progressista e
radical nos negócios. A função do conservador é fazer com que as idéias
sensatas do radical e do progressista não sejam postas em prática antes
do tempo. Em um negócio bem-sucedido, idéias progressistas devem
necessariamente prevalecer. As idéias radicais de hoje serão as idéias
progressistas de amanhã. Existe apenas uma coisa mais perigosa para
um negócio do que dar plena atividade para as idéias radicais e progres-
sistas: ser conservador demais sem o impulso do progressista.

[244]
ROBERT W. WOODRUFF
1889-1985
Todo o mundo conhece a marca Coca-Cola, o refrigerante criado em
1886 pelo Dr. J. S. Pemberton, de Atlanta, um pesquisador de patentes
médicas. Foi o refrigerante que conquistou o planeta durante a Segunda
Guerra Mundial, quando foi racionado no país para que os soldados
pudessem tê-lo. Os soldados, por sua vez, expuseram amigos e inimigos
à bebida (até as garrafas vazias eram usadas para tudo, desde
isolamento elétrico de emergência até bombas de vidro lançadas nos
campos aéreos inimigos na esperança de furar pneus). Contudo, poucos
conheciam o homem enigmático por trás dessa supremacia de
patriotismo e mercantilismo, o impenetrável Robert Woodruff, que
presidiu o império da Coca-Cola por 60 anos.
Um fator crucial para a formação do durão Woodruff (pelo menos na
aparência) foi seu pai, que secretamente fez que fosse demitido de vários
empregos que teve quando jovem para "ensinar-lhe a enfrentar as
agruras da vida". É evidente que quando Woodruff descobriu, isso criou
uma rixa entre pai e filho; mas em 1919, quando seu pai concebeu um
plano para comprar a Coca-Cola, ele optou por participar (assim como
seu companheiro de caçada Ty Cobb, que fez fortuna com as ações da
Coca-Cola). Woodruff tornou-se um acionista e empregado dedicado e
ascendeu à presidência aos 33 anos de idade. A Coca-Cola tornou-se seu
deus e os empregados sua congregação. Ele lhes pregava: "Jamais
poderei me divorciar da minha vida na Coca-Cola, nem vocês." E a
maioria não o fez. Bem, houve aquele fracasso de marketing em 1985,
quando a empresa introduziu sua nova fórmula. Felizmente, Woodruff
faleceu dois meses antes do lançamento no mercado.
Aliada à personalidade marcante de Woodruff estava uma capacidade
incomum de avaliar pessoas e, como afirmou um colega: "Ele é capaz de
avaliar alguém tão rapidamente que este nem percebe estar sendo
[245]
observado." Esta qualidade, sem dúvida, contribuiu para o seu
fenomenal sucesso logo cedo como vendedor da empresa. Em "Você na
Carreira de Vendas" ele afirma enfaticamente ser o vendedor quem
mantém "a dinâmica do sonho americano", e explica por que e como isso
é feito.

Você na carreira de vendas


Robert W. Woodruff

Os filósofos nos dizem que uma dádiva sem o doador é vazia. Em um


sentido muito real, esse axioma se aplica ao que denominamos vender.
Nenhum ato de vendas é bem-sucedido, a menos que alguma coisa do
vendedor esteja presente. Sua integridade pessoal, sua crença em si
mesmo e seu produto precisam ser parte essencial de cada acordo de
vendas, se a empresa vendedora e o cliente comprador quiserem se be-
neficiar. O mero ato de completar uma troca de bens ou produtos por
um preço acertado não constitui necessariamente uma venda bem-
sucedida não importa o lucro, porque o verdadeiro vendedor deve
vender um pouco de si mesmo em cada venda.
Além disso, é necessário que ele seja um homem crente, em si mesmo e
no seu produto. Mas isso também não é tudo. O vendedor precisa
acreditar que aquilo que vende ajudará o negócio do comerciante ou a
empresa compradora. Ele não pode isolar-se de seu produto, mesmo
depois de tê-lo vendido e de a entrega ter sido realizada. Ele não pode
escapar disso, mesmo que quisesse. E como não pode, o sábio vendedor
aceita essa realidade como uma oportunidade, uma porta para uma car-
reira de vendas bem-sucedida.
A imagem mais cínica do americano vendendo é o, assim chamado,
operador do dinheiro fácil, ou o estereótipo teatral de Willy Loman na
peça Death of a Salesman (A morte do caixeiro-viajante), ou do caixeiro-

[246]
viajante mulherengo de outra geração. Vamos deixar os sofisticados com
seu cinismo vazio.
A verdade é que a nação nutre um certo afeto pelo caixeiro-viajante de
outrora. Ele é uma lenda amada, parte do nosso folclore nacional. Ele
merece mais do que uma menção passageira, porque sua contribuição
foi significativa. Se ele foi pitoresco, foi porque os obstáculos que
precisou transpor foram incomuns, exigindo não apenas espírito em-
preendedor, imaginação e inteligência, mas um bom par de pernas, cos-
tas rijas e um estômago capaz de digerir o que pudesse ser comprado em
longínquos armazéns "gerais". O costume nas vendas naqueles dias era
visitar cada armazém geral de um estado. As vezes o único modo de
chegar lá era por trem de "acomodação" (trem de escala) que parava em
cada estação onde fosse dado o sinal. Não raro, contudo, as cidades afas-
tadas só podiam ser visitadas a cavalo ou de carruagem. O vendedor ge-
ralmente conseguia o desjejum e jantar (ou ceia, como era chamado na-
quela época) num hotel ou pensão do vilarejo. O almoço era feito em al-
gum armazém geral - a maioria dessas lojas mantinha uma tigela, ou
algo parecido, para uso dos caixeiros-viajantes e muitas vendas foram
feitas durante uma refeição de algumas bolachas e uma tigela de tomates
ou sardinhas enlatadas e queijo. Os veteranos têm boas recordações de
como eram gostosas as ostras Cove consumidas diretamente da lata com
uma colher. Esses vendedores fizeram parte de nosso crescimento eco-
nômico. Eles fizeram por merecer o lugar que têm em nossos corações.

O verdadeiro vendedor deve vender um pouco


de si mesmo em cada venda. •

Ninguém contesta, por exemplo, que foram a distribuição de bens das


primeiras máquinas e as habilidades manuais da jovem República que
estimularam o fantástico crescimento econômico da nova nação.
Algumas das biografias de Alexander Hamilton observam que ele con-
clamou o primeiro Congresso a considerar como a Grã-Bretanha havia
espalhado "suas fábricas e agentes pelos quatro cantos do planeta".

[247]
"Considere", disse Hamilton, "a imensa e variada quantidade de fabri-
cantes da Grã-Bretanha." Ele planejava trazer mão-de-obra especializada,
ferramentas e máquinas da Grã-Bretanha para expandir o comércio da
União formada pela adoção da Constituição - e ele planejava a mesma
coisa com relação a "agentes", os vendedores.
Nenhum historiador contou a verdadeira história do vendedor no
rápido desenvolvimento e crescimento produtivo de nosso país. O sol-
dado, o estadista, o pioneiro, o guerreiro índio, todos tiveram seus bió-
grafos. O vendedor desempenhou um papel igualmente importante. Ele
movimentou bens ao longo dos rios e das trilhas. Os homens que foram
para a fronteira com bens para trocar por peles, os mercadores que
abriram postos de comércio nas regiões inóspitas - todos esses foram
uma parte da movimentação e distribuição de bens e produtos de consu-
mo. "Vender" era então, como hoje, a força motriz de nossa prosperidade
e crescimento. Ao longo de toda a nossa história, a grande maioria de
nossos vendedores constituiu-se de homens esforçados, competentes e
inteligentes que fizeram uma contribuição inestimável e essencial. Os
estereótipos da ficção e do palco permanecem aquilo que sempre foram:
exceções.
Costumamos pensar na Revolução Industrial em termos de enormes
máquinas novas, de automação, de produção e montagem em massa.
Mas nada acontece até que um vendedor feche um pedido. E a
distribuição não continua a menos que o produto e o homem que o
vendeu produzam um lucro para quem o comprou. Vender é mais do
que uma venda.
No final do século XX vender tornou-se um ato complexo e distinto.
Mudanças econômicas exigiram a especialização em vários empreen-
dimentos e o vendedor, também, precisava ter conhecimento especiali-
zado e habilidade para usá-lo. O velho caixeiro-viajante praticamente
desapareceu; em seu lugar, podemos pensar em vendedores estendendo-
se em todo o mundo para venderem seus produtos. Todas as nações
industrializadas agora enviam seus vendedores a lugares distantes, e a
concorrência por mercados mundiais é mais exigente do que até mesmo

[248]
os economistas poderiam imaginar há uma década. De fato, foi só quase
no início dos anos 60 que nossos próprios economistas foram tão insis-
tentes que finalmente se fizeram ouvir: "Como nação, precisamos vender
e exportar mais do que jamais fizemos", disseram.
Assim, em uma época de crescente concorrência econômica, a nação está
conclamando seus vendedores. Isso não é novidade para eles. Sempre
que viajam sozinhos, representam o país. Às vezes, quando são enviados
em grupos para representar a indústria ou nosso governo, eles são
chamados de "missão comercial" ou "equipe de vendas nacional"; mas
são, afinal, simplesmente vendedores - e é por esse motivo que estou
lhes contando e enfatizando isso, para que vocês possam reconhecer e
compreender a dignidade e importância da atividade de vendas. Pode
haver orgulho e muitos tipos de satisfação para vocês, bem como lucro,
se vocês decidirem abraçar a carreira de vendas.
O grande alcance de vendas não está apenas no campo internacional.
Elas também permeiam nosso crescimento doméstico. Por exemplo,
todos os tipos de empregos de serviço estão crescendo, e as indústrias de
serviços estão constantemente descobrindo novas maneiras de vender
seus serviços. Elas lembram-nos da variedade de nossas vendas, da
mesma forma que a crescente variedade de itens de varejo enfatiza sua
magnitude. Pense, por um momento, na variedade de nossas vendas,
nos inúmeros itens pequenos em nossas dime stores* em todo o país e de-
pois compare essas pequenas coisas com os novos computadores e com
as maravilhas eletrônicas vendidos às universidades, empresas e institui-
ções de pesquisa.
Um homem ou uma mulher jovem considerando seriamente
entrar para a carreira de vendas precisa antes de mais nada
ter um genuíno interesse por outras pessoas, seus problemas,
seus anseios e suas necessidades. •

*
dime stores - Nota do Tradutor: Equivalentes às "tudo por R$1,99".
[249]
Poderemos compreender melhor todo o drama de vender se pensarmos
nos milhares de vendedores nas imensas lojas de departamento e nos
pequenos estabelecimentos de varejo; nos balconistas das mercearias e
farmácias; nos corretores de seguros vendendo proteção de vida e
propriedade; nos homens de jornais e agências vendendo a influência e o
poder da propaganda; nos homens cuja função é vender automóveis,
suprimentos de todos os tipos, artigos têxteis, cosméticos, bebidas,
maquinaria pesada, ferramentas - a lista não tem fim. Mas o que vemos
claramente, aqui e em todo lugar à nossa volta, é que vender está
irrevogavelmente vinculado ao nosso mundo de negócios e à nossa vida
cotidiana.
Além de tudo aquilo a que estamos acostumados e que passamos a
esperar das vendas, haverá novas exigências de um mundo em mutação,
as exigências de uma economia em expansão e isso significará mais res-
ponsabilidades para os vendedores e gerentes de vendas. No início da
década de 1960, podia-se dizer que os vendedores estavam ajudando a
criar e manter empregos para quase 68 milhões de pessoas. O futuro im-
porá exigências ainda maiores aos vendedores, pedindo que ajudem a
criar ainda mais empregos. Esse papel significativo na economia nacio-
nal é parte das recompensas da profissão de vendedor e uma parte da
satisfação para a pessoa que se dedicar a ela.
Vamos considerar algumas das qualidades que um bom vendedor
precisa ter. Um homem ou uma mulher jovem considerando seriamente
entrar para a carreira de vendas, precisa, antes de mais nada, ter genuíno
interesse por outras pessoas, seus problemas, seus anseios e suas
necessidades. Pode não ser amplamente reconhecido, mas é o vendedor,
mais do que qualquer outra pessoa, que vê um lado mais íntimo de
homens e mulheres. É o vendedor que satisfaz os verdadeiros desejos e
também vislumbra algumas das motivações da humanidade, porque
aquilo que o homem compra não mostra apenas o que ele quer naquele
momento, mas pode indicar um incentivo que poderá revelar o tipo de
homem que ele é. Ele pode ter um desejo irresistível por status - os mais
antigos referiam-se a isso como desejo de sentir-se importante - e é capaz

[250]
de comprar de acordo, às vezes adquirindo coisas mais para exibição do
que para seu uso pessoal. Ele pode sentir-se dominado pelo desejo de
confortos materiais, por segurança exagerada, por prazer, romance, an-
seio de ser igual aos vizinhos, egoísmo, ambição - todas essas emoções
são encontradas e precisam ser reconhecidas pelo vendedor. Mas reco-
nhecimento apenas não é suficiente; o vendedor sagaz e bem-sucedido
precisa saber quando usar - e quando ignorar e descartar - tais
motivações. Apenas uma pessoa que seja sensível aos problemas, ao
caráter e às necessidades - além de quaisquer necessidades de compras -
de outras pessoas, tem capacidade de realmente se tornar um grande
vendedor.
Existem prateleiras repletas de livros sobre a arte e a ciência de vender.
Existem páginas de procedimentos e técnicas. É possível reduzi-las a três
regras que parecem elementares. Estas envolvem três áreas do co-
nhecimento intimamente relacionadas.
Uma é tão óbvia que parece ser desnecessário mencioná-la. Contudo, a
grande maioria dos jovens vendedores a negligencia. Essa regra é
aprender tudo o que seja possível sobre o produto ou serviço que ele
está vendendo. Ele deve ser capaz de discuti-lo com confiança e en-
tusiasmo. Ele sabe tudo a respeito de seu produto. Ele gosta de falar a
respeito. Ele acredita no seu produto. Ele dá alguma coisa de si mesmo
ao produto.
A segunda é que o vendedor precisa conhecer e estudar a si próprio. Sua
personalidade precisa ser autêntica. Não pode ser ardilosa e artificial. Os
maiores vendedores têm sido capazes de projetar a si mesmos - isso se
chama vender-se. Um professor ou gerente de vendas pode dar
explicações sobre isso, mas, em última análise, isso só pode ser feito pelo
próprio homem. Apenas ele sabe se realmente acredita em seu produto e
se pode sincera e descontraidamente associar-se a esse produto, acre-
ditando nele e, também, que satisfará as necessidades do homem e da
empresa que o está comprando.
A terceira regra decorre naturalmente da anterior. O vendedor precisa
estudar seus clientes, ou compradores, tão minuciosamente quanto a si

[251]
mesmo. Precisa aprender os objetivos, a personalidade e as motivações
de cada um. Deve saber com que tipo de homem está lidando - se
freqüenta a igreja, sua leitura, seu lazer e o que os outros pensam a res-
peito dele. Deve saber, também, alguma coisa sobre os negócios desse
homem e suas necessidades nos negócios. O produto será útil para ele e
terá algum valor para ele? Trará lucro e o ajudará a sustentar seus negó-
cios? Ele receberá bem o vendedor da próxima vez que este voltar? Se
essas perguntas não puderem ser respondidas favoravelmente, será me-
lhor o vendedor abrir mão daquela venda. Nenhuma venda é bem-
sucedida, a não ser que o comprador descubra mais tarde que comprou
um bom produto e que o vendedor está sinceramente interessado nele e
no seu empreendimento. Pode-se dizer, no melhor sentido, que um
vendedor e um cliente são duas pessoas, cada qual precisando daquilo
que o outro tem para oferecer.
Vender tem suas regras. Também tem sua filosofia. A arte de vender
pode ser restrita ou abrangente. Como qualquer outra atividade, pode
ser limitada pela indiferença, tanto na personalidade quanto no
desempenho, e pela falta de imaginação. Qualquer limitação é fatal. O
homem que escolhe a carreira de vendas precisa vir para o trabalho com
uma imagem realista dela. Ele deve ver nessa carreira uma oportunidade
de serviço e um desafio na função imperativa de manter a dinâmica do
sonho americano: uma sociedade livre e uma economia livre, preo-
cupada com as necessidades do homem em toda a parte.

Nenhuma venda é bem-sucedida, a não ser que


o comprador descubra mais tarde que comprou um bom
produto e que o vendedor está sinceramente interessado
nele e no seu empreendimento. •

Existe uma filosofia profunda e duradoura em vendas. Aqueles que


adotam essa atividade sem essa compreensão não serão tão felizes ou
bem-sucedidos. A exemplo da maioria das coisas na vida secular, vender
envolve o material e o filosófico. Voando através do continente, quando

[252]
olhamos para baixo vemos o excitante panorama em mutação que é os
Estados Unidos. Ou, quando andamos de carro pelos imensos entrela-
çados de rodovias, olhando a paisagem que passa da cidade, do campo,
da floresta e da fazenda. Vê-se, por exemplo, os vastos campos de trigo e
milho no Meio-Oeste e a mente diz: "Alguém vendeu as milagrosas má-
quinas que virão para ceifar, debulhar e ensacar os grãos. Alguém vai
vender parte deles para transformá-los em farinha. Pão será assado e
vendedores o venderão. Cereais serão manufaturados, embalados e
alguém precisa vendê-los. Parte dos grãos serão transformados em ração
para aves ou gado, e vendedores comercializarão as aves e os animais."
O longo trem de carga passa rompendo o silêncio - e homens cavam
minério, e vendedores o comercializarão às siderúrgicas. Trilhos são
feitos e vendedores os vendem. Motores, máquinas, ferramentas, vigas
para pontes são produzidos e vendedores cruzam o país para vendê-los.
Em todas as cidades são erguidos prédios sobre terras que são vendidas
e compradas, e vendedores vendem o aço para os prédios, as pedras e os
remates. Vendedores vendem o tijolo, o cimento, as ferramentas dos
pedreiros, os vidros das janelas, o ar condicionado, o aquecimento.
Sempre, sem parar, na indústria e no comércio, existe, e precisa existir, o
vendedor.
Em geral o vendedor é um homem resiliente, talvez porque
seja forçado a sê-lo. Freqüentemente enfrenta a palavra
"não". Ele não é um estranho à relutância. •

Um vendedor, onde quer que esteja, onde quer que vá - sempre pode
dizer a si mesmo que alguém da sua profissão está lá, que vendedores
desempenham algum papel nas vidas das pessoas, das cidades e das
nações. O melhor vendedor é aquele que vê e sente essas coisas. Se ele
puder trazer alguma filosofia a isso, se puder dizer a si mesmo que ele e
outros em sua profissão estão satisfazendo as necessidades do presente e
do futuro, que os milhares de homens e mulheres que vendem fazem
contribuições específicas que satisfazem necessidades, grandes e peque-

[253]
nas, insignificantes, imperativas - se ele conseguir perceber tudo isso,
terá mais sucesso e uma vida mais feliz, mais gratificante.
Essas conclusões servem, é claro, para corroborar as regras básicas sobre
conhecer a si mesmo, o cliente e o relacionamento entre ambos.
Em geral, o vendedor é um homem resiliente, talvez porque seja forçado
a sê-lo. Freqüentemente enfrenta a palavra "não". Ele não é um estranho
à relutância. A vida competitiva não é fácil e ele aprende a recuar - sem
desistir - e a voltar com uma nova abordagem. A história dos negócios
americanos inclui as histórias de muitos homens que estiveram em
vendas e tornaram-se dirigentes de empresas ou ocuparam lugares
importantes na gerência. Quase certamente isso ocorre porque no toma-
lá-dá-cá de vendas, ao aprender a enfrentar a decepção e as forças
negativas e com elas competir, os vendedores adquirem um vasto
conhecimento sobre a natureza humana e o que é necessário para
tornar aceitáveis os produtos de uma empresa e a própria empresa um
sucesso.
É difícil não recorrer a chavões ao se discutirem os atributos e as facetas
da personalidade necessários para um bom vendedor e boas práticas de
venda. É preciso falar de integridade, de doação de si mesmo, de
amizade da prática, de praticar, mesmo em face de concorrência acirra-
da, dos princípios da Regra de Ouro. Podemos nos consolar com que as
verdades eternas possam ser chamadas de lugares-comuns, se quisermos
ser cínicos; mas seja como for, o vendedor cuja carreira passa de sucesso
em sucesso será aquele que não tem medo de seguir a mais antiga das
regras, que aprende o significado da verdadeira humildade, que trabalha
duro, que negocia honestamente, é confiável e acredita que seu trabalho
é de prestação de serviço e importante. Todas essas qualidades estão
envolvidas no que chamamos de relações humanas. São as intangíveis
da venda bem-sucedida.

[254]
Há alguns anos a revista Forbes publicou "A Capsule Course in Human
Relations" ("Curso Resumido de Relações Humanas"). Era assim:

1. As cinco palavras mais importantes da língua são:


I AM PROUD OF YOU (ESTOU ORGULHOSO DE VOCÊ).

2. As quatro palavras mais importantes da língua são: WHAT IS YOUR


OPINION? (QUAL É A SUA OPINIÃO?).

3. As três palavras mais importantes da língua são: IF YOU PLEASE


(POR FAVOR).

4. As duas palavras mais importantes da língua são: THANK YOU


(OBRIGADO).

5. A palavra menos importante da língua é: EU

[255]
MILTON S. FLORSHEIM
"Florsheim é uma boa alma, mas nem por isso deixa que alguém pise
nele." Esta afirmação banal, mas sagaz, poderia ter sido usada outrora
para descrever o modesto vendedor de sapatos que se tornou o magnata
dos sapatos. Em 1892, farto de arrastar seu baú com amostras pela zona
rural do país, Florsheim decidiu abrir sua própria fábrica de calçados
masculinos. Para vendê-los, ele montou uma segunda empresa para
estabelecer e financiar lojas independentes. Os tamanhos das lojas e o
volume de vendas variavam muito de uma localidade para outra, mas
logo cedo Florsheim decidiu oferecer o mesmo preço de atacado a
qualquer um, independentemente da quantidade pedida. Florsheim
explicou: "A política do preço único é absoluta. O dólar do pequeno
comprador me parece tão bom quanto o do grande comprador."
À medida que os estabelecimentos eram abertos, a propaganda
desempenhava um papel crítico no crescimento da empresa; ainda assim
Florsheim percebeu que "não conseguia citar quaisquer cifras dos nossos
negócios que provassem que a propaganda direta compensa". Era mais
intuitivo do que científico e totalmente contrário à cuidadosa
mensuração atual do impacto da propaganda sobre as vendas. Para
descrever a importância da propaganda, Florsheim preferia usar uma
alegoria: "Gosto de comparar os negócios com uma casa. Propaganda e
vendas são como o equipamento de aquecimento. Um homem pode
deixar de alimentar sua fornalha, se assim o quiser. Por algum tempo
resta calor suficiente no carvão e vapor suficiente nas serpentinas para
manter a casa aquecida. E, de repente, a família começa a sentir frio!"
Em "Planejando o Negócio que Você Vai Ter", Florsheim oferece mais
algumas metáforas pungentes para a propaganda e as relações com os
clientes e reflete sobre a necessidade de equilibrar metas de curto e longo
prazos. Ele conclui afirmando que um negócio sólido é construído

[256]
"através de milhares de atos diários, para melhor ou pior, da gestão [...]".
Em breve linha paralela, Florsheim finalmente escolheu 1929 para
começar a vender calçados femininos. É claro, seguiu-se a Grande
Depressão e a receita líquida da empresa caiu de US$3 milhões, em 1929,
para US$717 mil, em 1931. Felizmente, sempre focado no cliente, os
negócios de Florsheim floresceriam de novo.

Planejando o negócio que você vai ter


Milton S . Florsheim
Eu havia estado na estrada como vendedor viajante, vendendo outras
marcas de sapatos, e aproveitei para aplicar as políticas e os princípios
adquiridos durante minhas andanças ao nosso próprio negócio. Nossa
empresa foi organizada em 1893. Rapidamente tivemos sucesso. Nosso
negócio era lucrativo, e nosso volume crescia ano após ano.
Aparentemente, estávamos progredindo.
Com o tempo fomos percebendo que o negócio não era tão substancial
como havíamos pensado. Não estávamos vendendo sapatos, mas
"preço". Nossos clientes não eram fiéis. Eles não se importavam com
qualidade. Eles não exigiam nossos produtos. Eles exigiam apenas "pre-
ço". Quando éramos forçados pela concorrência a reduzir nosso preço,
precisávamos "matar" os sapatos para manter nossos clientes. Se a qua-
lidade era ruim, éramos sempre culpados. Quando conseguimos um
preço que permitiu fazer um bom sapato, não recebemos nenhum cré-
dito por isso.
Eu me perguntava: "Como podemos manter nossos clientes e montar um
negócio duradouro?"
Eu sabia que podíamos fazê-lo, durante algum tempo, vendendo
"preço". Mas eu estava muito mais preocupado com o futuro. Na estrada
conheci vendedores que representavam casas com marcas renomadas.
Eles eram recebidos com todas as honras porque representavam alguma

[257]
coisa - qualidade, estilo, conforto, ou o que quer que fosse. Basta dizer
que isso me fazia ver, nitidamente, que nossa política estava errada.
Começamos nosso negócio para fabricar um bom sapato. Que chance
existe de fazê-lo quando estranhos ditam o preço - que futuro há para
nossa empresa?
Essa era a nossa linha de pensamento.
Nosso problema era criar a demanda para nosso produto, porque era
nosso. Assim, demos uma guinada em nossa política. Embora seja
verdade que perdemos a metade de nosso negócio durante o ano se-
guinte, desde então jamais permitimos que um sapato saísse de nossa fá-
brica sem nosso nome e nossa marca.
Pensávamos que se fabricássemos um produto ruim, assumiríamos a
responsabilidade por isso e ressarciríamos o prejuízo. Se fizéssemos um
bom produto, queríamos o crédito por isso.
Resumidamente, então, esse foi o passo inicial e crítico no
desenvolvimento do nosso negócio para sua futura prosperidade. Havia
vários outros problemas que foram surgindo gradualmente. Nosso
principal problema era criar uma demanda duradoura por nossos
produtos. Precisávamos incutir no público o conhecimento de que
fabricávamos um calçado realmente bom.
Assim, a política de fabricação que desenvolvemos, coerente com a idéia
fundamental de permanência, foi fazer o melhor sapato possível pelo
preço, procurando constantemente melhorar nossa qualidade e,
incidentalmente, sempre nos dando por satisfeitos com uma pequena
margem de lucro por unidade.
Confiávamos que essa política, no longo prazo, construiria a confiança
de nossos clientes em nossos sapatos. Essa fé era essencial! E como essa
idéia central, a incorporação da nossa política de negócios, empregando
incansavelmente todos os meios para melhorar o nosso produto, era do
interesse do cliente, procuramos informá-lo desse fato divulgando nossa
idéia. Isso levou à propaganda.
No início, tínhamos pouco dinheiro para investir em propaganda.
Pegamos um pequeno espaço e veiculamos anúncios em publicações

[258]
que, achávamos, atingiriam a maior variedade e o maior número de
pessoas.
A finalidade da nossa propaganda não era trazer uma "enxurrada" de
pedidos - note bem! Mais do que isso, pretendíamos usá-la para contar
uma história - criar uma impressão. Procuramos dizer ao público,
repetidas vezes:
"O sapato Florsheim é um bom sapato! O sapato Florsheim é um bom
sapato!"

[...] sempre insistimos para que nosso negócio fosse


conduzido em cada contato de modo a minimizar
o número e os efeitos maléficos dos inimigos. •

Essa era nossa idéia - associar o nome do fabricante à qualidade. Bons


calçados, com propaganda consistente, criaram gradativamente uma
demanda crescente e abriram caminho para futuros negócios. No-
vamente, estávamos tentando olhar adiante. Achávamos que nossa pro-
paganda era incidental. Quer aparecesse em revistas e jornais, quer de
outras formas, era apenas um meio para um fim, não importa quão im-
portante por si só. Nossa política, quaisquer que fossem as condições de
negócio, era repetir a mensagem de todas as maneiras possíveis.
Assim, a base sobre a qual este negócio está montado, se analisada
cuidadosamente, é muito simples: dar o melhor produto possível pelo
dinheiro e depois divulgar o fato ao público através da nossa propa-
ganda.
Como vendedor, percebi nitidamente o valor do bom relacionamento em
vendas. Para nossa futura segurança, sabia que não nos podíamos
permitir ter muitos "inimigos". Políticas foram instituídas em cada
departamento com a finalidade de evitá-los. Cada negócio fará alguns
poucos inimigos. Mas sempre insistimos que nosso negócio fosse
conduzido em cada contato de modo a minimizar o número e os efeitos
maléficos dos inimigos.

[259]
Por exemplo, o comerciante a quem nos recusamos vender mais
mercadoria porque seu negócio não era lucrativo, nos deixou sem desa-
venças ou diferenças sobre o dinheiro que nos devia. Dissemos:
"Leve o tempo que for necessário para saldar a dívida e fazer novos
arranjos."
Ele foi, é verdade, um tanto lento e demorou muito tempo até pagar,
mas cada centavo acabou sendo pago e, o que é mais importante, ele
continuou nosso amigo. Temos certeza de que mesmo terminado nosso
relacionamento comercial, ele só teve elogios a nosso respeito e de nosso
produto. Na melhor das hipóteses, métodos de cobrança "certeiros" são
custosos. Esperamos receber o pagamento de tudo o que nos é devido,
mas, freqüentemente, é dinheiro bem empregado "contabilizar como
prejuízo" uma diferença controversa.
Seja uma questão de vendas, bens devolvidos ou cobranças, a amizade
de um cliente é muito mais importante e necessária do que receber seu
dólar hoje. Essa política é retribuída inúmeras vezes em dólares futuros.
Muitas dificuldades que afetam o futuro do negócio podem surgir tanto
interna quanto externamente. A lealdade dos funcionários, a coor-
denação entre departamentos, assegurar um bom relacionamento e ser-
viço eficiente são necessários para um futuro próspero.

Seja uma questão de vendas, bens devolvidos ou cobranças,


a amizade de um cliente é muito mais importante
e necessária do que receber seu dólar hoje. •

Em toda nossa organização, esforçamo-nos em ter um intercâmbio de


idéias entre os vários departamentos. É tão necessário para o encar-
regado do crédito ser minuciosamente informado das políticas de ven-
das e aumentos nas vendas, quanto é para o gerente de vendas conhecer
a situação de crédito. É com esse princípio em mente que realizamos reu-
niões diárias entre nossos departamentos de crédito e vendas, passando
de dez minutos a uma hora discutindo vários problemas e dificuldades
encontradas no dia-a-dia.

[260]
Isso não só isso amplia o ponto de vista das várias pessoas ligadas à
nossa empresa, como também lhes dá uma visão das atividades dos
departamentos que poderiam ser considerados fora de sua esfera de
ação.
Há um relacionamento naturalmente próximo entre crédito e vendas -
um é totalmente dependente do outro. O conhecimento de todos os
elementos diferentes que entram numa conta precisa receber cuidadosa
atenção antes que uma decisão possa ser inteligentemente tomada. As
reuniões diárias incentivam o intercâmbio de informações vitais.
Compatível com isso, nossos chefes de seção e superintendentes
reúnem-se com nosso departamento de vendas todas as manhãs. Essas
reuniões são feitas não apenas com a finalidade de se apontarem críticas,
mas também com o propósito de trocar sugestões construtivas. Nada é
mais importante do que essa coordenação entre os departamentos.
Contudo, em algumas organizações isso é totalmente negligenciado; um
departamento puxa para um lado e o outro em outra direção. Os
constantes melhoramentos que exigimos - aperfeiçoamentos em nossos
produtos, na política de vendas, nos métodos, nas atividades promocio-
nais e assim por diante - podem ser prontamente alcançados quando
existe máxima cooperação entre os empregados. Todos precisam puxar
juntos - precisa haver trabalho de equipe em vez de esforço individual
em moldes sugeridos pela iniciativa isolada sem a devida consideração
pelo negócio. Ainda assim, procuramos, de todas as maneiras possíveis,
manter abertas as portas da promoção para que iniciativa e habilidade
adequadas não precisem ser frustradas por obstáculos desnecessários.
Essas coisas são importantes. E são amplamente reconhecidas.
Entretanto, existe algo que infelizmente costuma ser negligenciado pelo
executivo de negócios. Refiro-me ao homem com autoridade que abusa
dessa autoridade, age arbitrariamente, é ríspido e humilha seus
subordinados como se fossem todos mentalmente inferiores. Nenhuma
influência enfraquece tão rapidamente uma organização e inviabiliza um
sucesso duradouro como a presença desse tipo de pessoa em posição de
destaque.

[261]
É fácil para executivos alcançarem seu objetivo sendo gentis com seus
subordinados em vez de comandá-los com rispidez. Uma palavra gentil,
não um punho rude, obtém os mesmos resultados sem criar anta-
gonismo, desrespeito e desintegração da organização. E fazemos questão
da palavra gentil. Sabemos que esses negócios, qualquer negócio, não
pode prosperar, seu futuro não pode ser assegurado sob o fardo de
homens cujas línguas disseminam amargura e deslealdade entre os
funcionários. Embora se possa alcançar sucesso imediato com esse tipo
de método arbitrário, o futuro ficará à beira do precipício pronto para
desabar a qualquer vacilo.
"Planeje para o futuro agora" - esse, em resumo, é o princípio levado a
todo projeto contemplado. Nada é tão vital. A previdência apenas pode
levar o negócio através das privações em tempos difíceis, bem como
através da prosperidade - e tentações ocasionais - dos bons tempos.
Políticas ou princípios em um negócio não são, é claro, inflexíveis.
Precisam ser variados, dependendo da natureza do empreendimento e
dos tempos. Mas nossa experiência ensinou-nos a ter supremo respeito
pelo homem que corajosamente não abre mão de seus princípios e polí-
ticas, não obstante dificuldades ou tempos magros. É ele que, em última
análise, alcança o êxito, desde que as políticas que ele defende sejam só-
lidas e baseadas na experiência.
Você pode transportar a idéia que descrevi para praticamente cada
empreendimento de negócio. Eis um caso. Atualmente temos planos
para uma nova fábrica, aumentando nossa produção de 25% para 30%.
Serão necessárias não apenas muitas alterações em nossa organização
atual para manter um equilíbrio adequado, como também o aumento do
número de funcionários. Um método de fazer isso seria esperar até que o
prédio fique pronto e depois anunciar as vagas e conseguir tantas pes-
soas quantas forem necessárias para os nossos objetivos.
Estamos abordando a questão de outro modo.
Nossos planos para esse prédio novo ainda estão sendo completados;
mas já obtivemos um contrato de curto prazo para um prédio onde
instalamos uma pequena fábrica de sapatos. Em breve estaremos em-

[262]
pregando pessoas que aprenderão a fabricá-los. Quando nossa nova fá-
brica estiver terminada, teremos um núcleo treinado e com o qual pode-
remos contar para desenvolver o restante da organização necessária para
nossa nova fábrica.
Uma palavra gentil, não um punho rude, obtém os mesmos
resultados sem criar antagonismo, desrespeito e
desintegração da organização. •

Você pode encontrar oportunidades de planejar o futuro dessa maneira,


não importa onde você se desvie. Nenhum negócio faz seu futuro com
uns poucos lances bem-sucedidos, mas por meio de milhares de atos
diários, para melhor ou pior, da direção e de todos na organização.

THOMAS J. WATSON
1874-1956

O primeiro emprego de Watson foi como vendedor de pianos, órgãos e


máquinas de costura que ele levava numa carroça a famílias fazendeiras
no interior de Nova York. Embora muitos de seus fregueses fossem
pobres, quanto mais ele viajava como vendedor, mais contato obtinha
com empresários prósperos, o que o levou a um desejo cada vez maior
de ser bem-sucedido. Como ele explicou um dia aos seus filhos: "Minha
ambição cresceu em estágios." A primeira oportunidade de Watson
chegou como vendedor para o National Cash Register Company sob a
tutela de John Henry Patterson, considerado o pai da moderna arte de
vender. Contudo, Watson, um gênio das vendas por seus próprios

[263]
méritos, também acabou sendo forçado a demitir-se pelo egocêntrico
Patterson.
Em 1915, Watson foi trabalhar na Computing-Tabulating-Recording
Company (CTR), cuja especialidade na época eram máquinas
perfuradoras de cartão, registro de dados de recenseamento e folha de
pagamento, entre outras tarefas. Ele acabou ganhando o controle total da
empresa e mudou o nome para International Business Machines (IBM),
imaginando o dia que a empresa se tornaria uma operação global.
Watson dirigiu a empresa até 1952, quando a passou para o controle de
seu filho, Thomas, Jr.
O sucesso da IBM deveu-se mais à capacidade de Watson, de montar e
liderar uma equipe de vendas bem treinada e devotada, do que à
liderança tecnológica. A lealdade duradoura de seus vendedores
originava-se da própria dedicação de Watson a eles: durante a Grande
Depressão ele recusou-se a demitir; aqueles que serviram na Segunda
Guerra Mundial continuaram recebendo parte de seus salários; e as
comissões da IBM sempre foram as melhores da indústria. Para
estimular ainda mais o entusiasmo, os funcionários eram solicitados a
memorizar slogans do tipo "Faça as Coisas Acontecer", "Sempre para a
Frente", "Supere a si Mesmo" e o simples, mas famoso "Pense" que se via
pendurado empresa afora. Na seleção a seguir, "Venda com
Sinceridade", ele ilustra como pensar, entre outras características, pode
fazer um vendedor melhor.

[264]
Venda com sinceridade
Thomas J. Watson

Comecei em meu primeiro emprego de vendas durante o pânico de


1893, como vendedor da National Cash Registers, em Buffalo. Embora
eu tenha batido de porta em porta durante dez dias sem fazer uma
venda, essa total falta de sucesso não se deveu aos tempos difíceis.
Outros vendedores vendiam duas ou três caixas registradoras por
semana.
Quando meu empregador, o sr. Range, perguntou-me como estava me
saindo, respondi-lhe que em dez dias não havia conseguido encontrar
alguém que quisesse comprar uma caixa registradora.
"Bem", disse o sr. Range, "foi por isso que eu o contratei - para encontrar
essas pessoas. Você simplesmente não procurou o bastante. Continue
procurando. Se até as cinco horas você não tiver encontrado ninguém,
continue procurando até as seis ou até que as lojas fechem, às nove, se
preciso for. Existe alguém em seu território que irá comprar uma caixa
registradora se você estiver disposto a encontrá-lo. Não é preciso ser um
gênio para encontrar pessoas que precisem dessas máquinas. Andar e
falar é tudo o que é preciso. A maioria de nós sabe falar, mas alguns são
um tanto reticentes quanto a andar. Continue andando longe o bastante
e você encontrará pessoas que dirão 'sim' para torná-lo um sucesso nesse
negócio."
O que o sr. Range me disse há mais de meio século ainda é o melhor
conselho básico para um vendedor. "Consolide seus hojes com esforço - esforço
extra! Seus amanhãs virão por si sós. E cuidarão bem de você e de sua família"

Aprendi muitas outras coisas com o sr. Range que me seriam úteis ao
longo dos anos em minha atividade de vendas e, mais tarde, como ge-
rente de vendas, quando eu ajudava outros a vender. Foi ele que me en-
sinou a usar aquelas palavras tão importantes em vendas "por quê?".
[265]
Eu ficava frustrado, a exemplo de muitos vendedores principiantes,
quando a pessoa dizia sem rodeios: "Não, não quero comprar uma caixa
registradora."
Aprendi com o sr. Range que eu conseguiria manter a porta bem aberta
a uma potencial venda se sorrisse e concordasse: "Sei que você não quer.
É por isso que estou aqui. Eu sabia que se quisesse, teria ido ao escritório
para escolher uma. Vim até aqui para saber por que você não quer uma."

[...] o "sim mas" é um dos aniquiladores mais comuns de


vendas. [...] a controvérsia se insinua e isso não é bom em
vendas. Quando um não quer, dois não brigam, e o vendedor
sempre deve ser o que não quer. •

Para o vendedor é tempo bem investido procurar meios de incluir um


"por que" em suas entrevistas. Pela simples sinceridade de ouvir com
atenção os motivos da recusa, você conduz a visita de vendas à sua
forma mais perfeita - dois homens dialogando de modo amistoso e des-
contraído.
Enquanto o "por que" oferece uma boa chance de levar a uma venda, o
"sim mas" é um dos aniquiladores mais comuns de vendas. Acredito
sinceramente que o "sim mas" deveria ser banido do vocabulário de
qualquer vendedor. Com o primeiro "sim mas" a controvérsia se insinua
e isso não é bom em vendas. Quando um não quer, dois não brigam, e o
vendedor sempre deve ser o que não quer.
Ao olhar para trás e analisar suas visitas de vendas, procure por indícios
de um tom de argumentação no que você falou. Dedique-se a descobrir
meios de transmitir seus argumentos de venda de modo convincente,
mantendo, ao mesmo tempo, uma atitude de concordância com seu
potencial cliente. É fácil dizer, por exemplo: "Você tem toda razão
naquele ponto, e eu me perguntava se você pensou neste ângulo
também." Com isso você conduz a discussão ao ponto que quer
demonstrar.

[266]
Vender é uma habilidade e, como todas as habilidades, precisa ser
aprendida com estudo e prática. Tudo o que é preciso para melhorar é
treino. As regras para o sucesso em vendas são as mesmas para o
sucesso em qualquer outro trabalho. Elas são resumidas, por George
Washington Carver, nestas simples palavras: "Comece de onde estiver.
Trabalhe com o que você tem. Tire o melhor proveito da situação. Jamais
se dê por satisfeito."
"Começar de onde você estiver" significa começar hoje para prosseguir.
Significa recusar-se a encerrar o dia até que você tenha feito aquele
esforço a mais em direção ao seu sucesso. Significa não se contentar em
ser "tão bom quanto a média". Significa levantar-se de sua mesa, colocar
o chapéu e tomar o caminho mais curto até o escritório de um cliente
potencial. Significa continuar até não restar mais nenhuma chance de
achar mais um cliente potencial.
"Trabalhar com o que você tem" requer auto-análise. Não é uma questão
de comparar-se com os outros e desejar "o talento desse homem e as
oportunidades daquele outro". É uma questão de desenvolver seus
próprios talentos específicos sempre respeitando a estrutura da sua
individualidade. Todos nós podemos melhorar a nós mesmos, mas isso
jamais se consegue pela imitação. Cada homem tem dentro de si mesmo
mais material com que trabalhar do que jamais será capaz de aproveitar
integralmente. É em seu próprio interior que você encontrará a força que
não está usando. Quando começar a usá-la, estará "tirando o máximo
proveito da situação".
Aceite o desafio. "Jamais se dê por satisfeito", e veja seu poder de venda
crescer. Quando sua empresa estabelecer cotas, imponha-se uma parte
ainda maior. Sempre pressuponha que eles fizeram estimativas de
negócio baixas demais em seu distrito. Eles certamente não o repreen-
derão se você demonstrar que estavam errados nesse sentido! A maior
satisfação que você pode obter na carreira de vendas é jamais se dar por
satisfeito e fazer algo a respeito.
O vendedor que pensa em cifras altas e depois persevera em seu tra-
balho cotidiano sempre alcança sua meta. Isso ocorre tanto quando lhe é

[267]
dado um, assim chamado, "território difícil", quanto com outro que
pareça mais promissor.
Um dos melhores vendedores que já encontrei na minha vida trabalhava
em território provinciano e seus índices de venda sempre foram altos.
Quando lhe perguntavam como conseguia, ele respondia: "Quando
chego a uma cidade dou tudo de mim."
Ele queria dizer, obviamente, que ao chegar a uma cidade ele ficava até
terminar seu trabalho, até que houvesse visitado cada cliente potencial.
Nada poderá deter o vendedor que inicia seu dia com o propósito de só
encerrá-lo depois de terminar a tarefa que se impôs.
Lealdade à sua empresa e ao seu produto é essencial para um vendedor.
Isso inclui, evidentemente, jamais falar mal do produto do concorrente.
Um elemento de lealdade é a aceitação dos preços que sua empresa fixa
para seus produtos e serviços. Vendedores costumam, muitas vezes,
justificar sua falta de sucesso com o pretexto de que "o preço está muito
alto". A não ser que o vendedor acredite totalmente na política de preços
da sua empresa, suas chances de sucesso são mínimas. Ninguém
consegue vender nada se não acreditar sinceramente que o produto vale
o preço fixado.
Trabalhar para uma empresa requer absoluta lealdade, seja nas grandes
ou pequenas questões. Nenhuma empresa é perfeita, é claro. O que lhe
parece ser um defeito, pode ser que realmente seja ou não, de modo
algum deve ser objeto de discussão lá fora, enquanto você estiver
empregado na empresa. Se você sente que algo deve ser feito a respeito,
procure a autoridade competente na empresa. Sele seus lábios à discus-
são do assunto em qualquer outro lugar.
Às vezes, as pessoas tomam para si a tarefa de apontar a um funcionário
as coisas que estão erradas com relação à operação da sua empresa, aos
seus serviços ou aos produtos. A lealdade exige que você jamais
participe dessas críticas e deixe claro que você está do lado da empresa,
não contra.

[268]
Há muitos anos, quando eu viajava no carro-salão da Erie Railroad, ouvi
outros dois passageiros desfiando uma vasta lista de reclamações sobre o
serviço da ferrovia para um dos funcionários.
Quando sua empresa estabelecer cotas, imponha-se uma
parte ainda maior. Sempre pressuponha que eles fizeram
estimativas de negócio baixas demais em seu distrito. •

A lealdade que o jovem funcionário tinha pela sua empresa fez-se


imediatamente visível no modo como lidou com a situação. Sem come-
çar uma discussão, ele manteve sua posição contra as farpas críticas.
Mais tarde, quando ele e eu ficamos sozinhos, dei-lhe meu cartão e pedi-
lhe que fosse me procurar. Vi em sua lealdade uma jóia inestimável que
o tornaria um bem à nossa empresa, ou a qualquer empresa.
Quando contratei aquele jovem, eu estava contratando o futuro te-
soureiro da IBM. Ele está nesse cargo há muitos anos.
Para um vendedor, o estado de lealdade absoluta à sua empresa e ao seu
produto é básico para o sucesso. Isso confere à sua atividade aquela
sinceridade arraigada que conquista o respeito do cliente potencial e
gera vendas.
Todo passo ascendente na carreira de qualquer vendedor tem de ser
dado por ele mesmo. Cursos de treinamento, livros e artigos sobre a arte
de vender podem servir como um excelente propósito como estímulo.
Mas, em última análise, cada vendedor precisa traçar seu próprio
caminho para o sucesso.
Na IBM damos muita ênfase à palavra pensar. Muitos comentários têm
sido feitos sobre as placas "PENSE" que podem ser vistas sobre nossas
mesas e penduradas nas paredes, gravadas em agendas e blocos de
anotações em escritórios e fábricas da IBM em todo o mundo. A cada
ano atendemos a mais de 100 mil pedidos do slogan "PENSE", que são
impressos não apenas em inglês, como em francês, italiano, espanhol e
chinês. Eles servem para lembrar às pessoas do fato tantas vezes negli-
genciado - que pensar é o verbo mais importante em qualquer língua ou
ocupação. Isso se aplica especialmente à atividade de vendas.
[269]
Pode ser um bom exercício para qualquer vendedor preocupado com
sua falta de sucesso pegar um pedaço de papel e nele escrever a palavra
preocupação. Então, riscar com força a palavra preocupação e escrever, em
letras bem maiores, a palavra pense. Essa simples visualização demonstra
uma importante verdade sobre pensar, enquanto pensa, você não pode se
preocupar. Como os dois processos mentais são exatamente opostos,
pensar nunca falha em anular a preocupação.
O conhecimento que você adquire lendo, pensando, discutindo e
observando não pode ser colocado em prática sem pensar. Todos nós
conhecemos homens que são verdadeiros arquivos de fatos e informa-
ções, mas não são bem-sucedidos. Bens em qualquer armazém são inú-
teis até que alguém os tire de lá e lhes dê o destino para o qual foram
criados. Isso também se aplica àquilo que o homem guarda em seu
cérebro. O uso é o que torna qualquer informação valiosa, e o uso só
pode ocorrer através do pensamento. Todos os sinais "PENSE" do
mundo não podem fazer um homem pensar. Mas são úteis para lembrar
às pessoas que devem pensar. Todos precisamos ser lembrados se
quisermos ter sucesso em nosso trabalho e em nossas vidas.
O que eu disse quando escrevi o primeiro slogan "PENSE" no quadro-
negro, durante uma reunião de vendas em 1911, ainda é válido
atualmente:
"O problema com cada um de nós é que não pensamos o suficiente. Não
somos pagos para trabalhar com nossos pés. Somos pagos para trabalhar
com nossas mentes. O pensamento tem sido o pai de cada avanço desde
o início dos tempos. O conhecimento é o resultado do pensamento e o
pensamento é a idéia fundamental do sucesso em nosso negócio.
Qualquer homem na equipe de vendas hoje poderia ganhar dois dólares
em vez de um dólar, se apenas seguisse uma linha de pensamento mais
adequada."
Fazer nossos pensamentos trilharem o caminho certo requer constante
vigília. Não é o tipo de pensamento que leva um vendedor a negli-

[270]
genciar o cliente potencial que diz "não", mas talvez diga "sim" nas pró-
ximas visitas.
Meu gerente costumava dizer: "Existem apenas duas classes de pessoas
que nunca mudam: tolos e pessoas mortas." E isso é verdade.

Não perca de vista aquelas pessoas que dizem "não", porque na próxima
semana, no próximo mês ou quem sabe no próximo ano elas vão dizer
"sim" a alguém que esteja vendendo seu tipo de produto. Vender é uma
proposta de desenvolvimento. Significa desenvolver o homem que diz
"não" até torná-lo um prospect ativo para depois transformá-lo em cliente.
Todo vendedor precisa aprender a aceitar o "não" em suas andanças
diárias. Como meu gerente costumava dizer: "Pense no que aconteceria
se cada prospect já soubesse tudo sobre nossas máquinas e estivesse
preparado para comprar. Não haveria empregos para nenhum de nós,
porque eles nos escreveriam e comprariam as máquinas pelo correio."
Vender por comissão é muitas vezes o melhor ponto de partida para
uma carreira em vendas. Assim, o relacionamento entre esforço
realizado e recompensa é claramente traçado. Não existe barreira no
caminho de uma conta corrente. O que um homem consegue origina-se
diretamente daquilo que ele dá. É o melhor caminho para aprender a
fazer valer cada dia.
Bens em qualquer armazém são inúteis até que alguém
os tire de lá e lhes dê o destino para o qual foram criados.
Isso também se aplica àquilo que o homem guarda
em seu cérebro. •

Quando vende mediante comissão você é dono do seu próprio negócio.


É "Você Ltda." e, como qualquer negócio, precisa ser sistematizado. Você
precisa manter um registro completo e confiável de seu tempo e suas
despesas. Isso deve assumir a forma de anotações diárias das suas horas
e de como as preenche.
Imponha-se um desafio no início de cada dia para melhorar seu histórico
de eficiência no que se refere a tempo produtivo - o tempo que você

[271]
passa falando com seus clientes potenciais. Você está passando, di-
gamos, três horas por dia efetivamente na atividade de vendas - isso é,
entrevistas? Isso é suficiente durante o expediente normal de oito horas
em que os prospects estão disponíveis? Como você pode planejar o seu
dia para fazer mais visitas? São aquelas ineficiências e tempo perdido
desnecessariamente.
Qualquer vendedor vai descobrir que esse tipo de registro revelará
muito do que ele não percebe como ineficiência e tempo desperdiçado.
Não tente construir uma personalidade que se adapte
a alguma imagem preconcebida do que deveria ser um
vendedor. Simplesmente entre na sua sala, ou loja,
ou lar e procure vender com sinceridade. •

Esses registros de nada adiantam, é claro, a menos que um homem os


analise, pense sobre eles, faça alguma coisa para melhorá-los agora -
hoje. Agora é o momento mais valioso que qualquer um de nós terá,
contudo a maioria de nós não é capaz de aproveitá-lo. O homem mais
bem-sucedido em substituir "depois" por "agora" em seu pensamento é o
que mais êxito tem em vender.
Se sua auto-supervisão está falha, você provavelmente procurará se
esquivar da supervisão dos outros. Isso costuma ser verdade, pois quan-
do um vendedor se melindra por precisar fazer relatórios ao seu gerente
de campo, ou de vendas, é porque ele não está orgulhoso do trabalho
que tem feito. Se esse tipo de controle o aborrece, está na hora de se au-
to-analisar.
Minha própria interpretação de supervisão é a cooperação, o com-
partilhamento do conhecimento e da experiência em todos os níveis. Se
você mantiver a mente aberta para aprender tudo o que for possível so-
bre vender seu produto e sua empresa, também agradecerá todo tipo de
supervisão que lhe for oferecida.
Vender é uma atividade que não pode ser assumida sem entusiasmo e
anseio de ter sucesso. Os homens que fracassam em vendas são aqueles

[272]
que estão "experimentando" por algumas semanas ou meses, enquanto
procuram por outro emprego.
Não pode haver vacilo em sua decisão de tornar-se um vendedor. A
única maneira de entrar em vendas e fazer valer a pena é entregar-se de
corpo e alma, sem restrições.
Alguns produtos são tão complexos que exigem um longo período de
treinamento antes que a primeira visita possa ser feita. Nesse caso, a
empresa costuma pagar-lhe um salário durante o treinamento e é
extremamente seletiva quanto aos homens escolhidos para o trei-
namento.
Outros produtos são suficientemente simples para serem dominados
rapidamente. Esses são os produtos mais freqüentemente vendidos em
base de comissão.
Quando você estiver vendendo um produto, quer seja complexo, quer
seja mais simples, seu primeiro passo é concentrar-se em aprender tudo
o que puder sobre o produto e a empresa por trás dele.
Quando estiver equipado com essas informações, comece a fazer tantas
visitas por dia quantas puder agendar. Não se preocupe se você não
tiver os sinais inequívocos do "vendedor nato". Não tente construir uma
personalidade que se adapte a alguma imagem preconcebida do que
deveria ser um vendedor. Simplesmente entre na sua sala, ou loja, ou lar
e procure vender com sinceridade.
Isso é tudo o que é necessário para vender - falar com sinceridade sobre
um produto ou serviço no qual você acredita. A proposta toda é tão
simples que a maioria das pessoas nem percebe. Elas complicam tudo
com palavras como "a ciência da arte de vender" e perdem de vista o
quanto o processo é natural e básico. Como diz aquele antigo verso,
"A centopéia era muito feliz Até encontrar um sapo brincalhão
Que lhe perguntou 'Diga-me, qual perna vai depois de qual?'
Isso deixou sua mente em tal confusão,
Que prostrada em sua vala
Ela passou a ponderar como faria para escapar."

[273]
Não há necessidade de um vendedor ponderar com que perna deve dar
o primeiro passo. Tudo o que ele tem a fazer é dar o primeiro passo e
continuar - rumo ao lugar onde está seu cliente potencial.

Parte VI – Mantendo a
individualidade no mundo
corporativo

J. IRWIN MILLER
1909-

Miller, que transformou a debilitada Cummins Engine Company,


pertencente à sua família, na maior fabricante de motores a diesel do
mundo, foi caracterizado como "um filósofo disfarçado de empresário".
Ele freqüentou Yale, foi um Rhodes Scholar,* estudava Platão, gostava
de tocar Bach em seu Stradivarius e lecionava na escola dominical da sua
igreja. Miller também doou assombrosos 30% da renda da família para
caridade. Por que tanto? Sua resposta: "para mudar as coisas para me-
lhor. Senão, para que você está ocupando espaço?"
Quando terminou a faculdade, o erudito Miller não tinha formação para
negócios e pouco confiava em sua capacidade de dirigir a Cummins e as
outras operações que havia herdado da família. Ele receava fracassar na

*
(Rhodes Scholar ) Nota do Tradutor: Detentor de uma de várias bolsas de estudos legadas
em testamento por Cecil J. Rhodes, podendo ser usadas na Universidade de Oxford por dois ou
três anos e estão abertas a candidatos da Comunidade das Nações e dos Estados Unidos.
[274]
tradição capitalista da família que remontava ao seu bisavô, que, em
1871, fundou o Irwin Union Bank and Trust Company. Miller refletiu
sobre sua situação. "Você não pode copiar o que eles fizeram. O que você
copia é sua fibra." E essa fibra foi que o incentivou a dar uma guinada na
Cummins e transformá-la em uma empresa Fortune 500, que assumiu as
divisões de motores de empresas como a General Motors e Mack Trucks.
A Cummins até começou a vender motores aos seus concorrentes.
Miller, que não ficou indiferente à ironia da situação, comentou:
"Estamos vendendo motores a fabricantes de motores, o que certamente
não é a maneira mais esperta de se ganhar a vida."
Na condução do seu negócio, Miller jamais se esqueceu das muitas
questões éticas com as quais conviveu durante sua formação acadêmica
clássica. Conduta ética tornou-se a peça central da sua empresa, não uma
"despesa" a ser reduzida. Para Miller, ética era a "única maneira de se
sobreviver... manter seus clientes... ter boas relações com os funcionários,
o que significa boa produtividade...". Em "O Dilema do Homem
Corporativo" ele aborda um tema relacionado: o bem-estar espiritual do
funcionário na máquina corporativa.

O dilema do homem corporativo


J. Irwin Miller

Fala-se muito hoje em dia que a organização é a inimiga do indivíduo e,


embora todas as organizações sejam inimigas de algum tipo, a inimiga
mortal é, sem dúvida, a Organização Empresarial. Ela produz "o homem
do terno cinza" - esse indivíduo que é um Republicano filiado e membro
da Câmara de Comércio, que acredita em impostos mais baixos e defesas
mais fortes, opõe-se à ajuda externa "gratuita" e é o marido da Esposa
Corporativa. A acusação é que o Homem da Organização perdeu sua
individualidade e ficou reduzido a um dente de engrenagem,

[275]
indistinguível dos outros dentes, em uma máquina composta não de
partes metálicas, mas de seres humanos unidos e entrelaçados.
Existe muita verdade nessa acusação. Sabemos que não é toda a verdade
e mesmo dentro das imponentes, exigentes, complexas e imensas
organizações, muitos homens sentem-se atraídos e desafiados. Mas pre-
feri ignorar as bênçãos da organização para concentrar-me na sua ge-
nuína ameaça ao indivíduo, tentando descrever algumas das manifesta-
ções dessa ameaça e, finalmente, fazer algumas sugestões sobre como a
ameaça pode ser enfrentada com sucesso.
Permitam-me fazer um aparte a respeito de negócios menores e das
profissões, antes de falar do grande número de pessoas na grande
organização. Como indivíduos independentes da grande organização
prosperam fora dessa força poderosa e opressora? É verdade que talvez
não se vistam ou ajam como o Homem da Organização ou compartilhem
suas ambições peculiares. Mas eles se vestem e se parecem muito uns
com os outros, e suas casas são indistinguíveis umas das outras, todas
copiadas das revistas Houses Beautiful e Ladies' Home Journal. Eles podem
ser encontrados todas as segundas-feiras cochilando diante de um
programa do Rotary Club que alerta sobre o perigo do modo de vida
americano. São todos livres empresários vigorosos que patrocinam, se
forem corretores de imóveis, projetos de lei que fixem as comissões de
vendas imobiliárias; se forem banqueiros, projetos de lei que
estabeleçam tetos aos juros da poupança; se forem pecuaristas, projetos
de lei para impedir a venda do leite abaixo do "custo" liberalmente
calculado. Enquanto os Homens da Organização são todos iguais no
temor aos seus chefes e na submissão para alcançar a mesma promoção,
os empreendedores também compartilham o mesmo temor de que
alguém lhes tire algo. Essa é a verdade do líder operário, que não pode
entregar-se à crítica pública da sua própria organização. Essa pode ser a
verdade até mesmo do professor universitário, que também segue um
padrão uniforme no trajar, da política liberal e do não conformismo
padronizado.

[276]
Essa é uma doença especial de nossos dias a que homens de outras
épocas puderam resistir com êxito? Acho que não. O problema do indi-
víduo versus a organização é o mesmo velho problema que o homem
ainda não conseguiu solucionar. O problema atual é novo apenas nas
suas manifestações.

O último homem livre

O homem aparentemente sente que precisa organizar-se. Todos nós já


estudamos em nossos cursos básicos de economia que o último homem
independente foi o antigo fazendeiro da Nova Inglaterra que cultivava
ou produzia tudo aquilo de que precisasse; e nos ensinaram que para al-
cançar padrões melhores, o homem precisaria organizar-se em grupos
maiores e mais complexos, tudo realmente descrito nos compêndios de
economia. O homem precisa organizar-se e, ao fazê-lo, precisa expor-se
às exigências da organização.

Enquanto os Homens da Organização são todos iguais


no temor aos seus chefes e na submissão para alcançar
a mesma promoção, os empreendedores também se
assemelham no temor de que alguém lhes tire algo. •

Talvez, para a maior parte dos seres humanos, essa submissão à or-
ganização não seja uma grande preocupação, porque a organização tem
seus confortos para a mente e o espírito, tanto quanto para o corpo. Por
causa da organização, já não somos obrigados a caminhar se não quiser-
mos. A organização nos transporta. E para nossas mentes a organização
nos supre com opiniões aceitáveis a respeito de política, de negócios, da
classe operária, do casamento, de religião. Não precisamos pensar por
nós mesmos se não quisermos e, quase sempre, isso é um conforto. E
embora seja elegante encarar tal situação com preocupação, a verdade é
que quase sempre nós adoramos a organização.
Acredito que existam várias razões para alternarmos entre amor e ódio à
organização. Primeiro, duvido seriamente que qualquer um de nós tenha
[277]
certeza absoluta de pertencer a ela. O desejo intenso de ser aceito pelo
grupo é tão forte em todos nós, que gera dúvida de que sejamos
totalmente aceitos e aprovados. Esse desejo nos torna pouco exigentes e
ávidos por submetermo-nos à sociedade com a qual desejamos
identificar-nos e ainda nos torna violentamente críticos do membro "fora
do comum"; ao bani-lo, esperamos impulsionar-nos cada vez mais para o
centro do grupo.

O amedrontado e o superansioso

Esse sentimento é expressado dentro da organização empresarial através


da maneira habitual de resmungar junto das máquinas de Coca- Cola e
da mesma forma adular o chefe na sala dele e durante as reuniões. É
uma espécie de tirania imposta por nós e a nós mesmos e decorre
basicamente do medo. Esse medo também tem outra manifestação. Se
somos um chefe ou supervisor, isso nos faz exigir na área sob nosso
controle excessiva e irracional anuência, e acho que é contra esse tipo de
submissão e pressão em especial que encontramos resistência e protesto.
É verdade, muito mais freqüentemente do que o gerente goste de pensar,
que quanto mais ele põe em dúvida a sabedoria de um curso de ação,
mais questão ele faz que seus colegas concordem, aberta e
repetidamente, que a política é inquestionavelmente a adequada. Por
medo, o subordinado fica excessivamente ansioso por se amoldar ao
grupo. Por medo, chefe fica excessivamente ansioso que o grupo se
amolde a ele.

Acredito que existam várias razões para alternarmos


entre amor e ódio à organização. Primeiro, duvido
seriamente que qualquer um de nós tenha certeza
absoluta de pertencer a ela. •

Não quero dizer com isso que as organizações empresariais sejam


compostas de seres humanos sem capacidade de decisão e desprezíveis:
o que quero dizer é outra coisa - ou seja, que cada um de nós, em dife-
[278]
rentes momentos, corresponde à descrição e compartilha esses mesmos
medos sobre si mesmo e as opiniões dos outros e exibe, em variados
graus, as mesmas reações essencialmente covardes. Quando isso ocorre,
sentimo-nos envergonhados de nós mesmos e passamos a censurar a
própria organização cujo favor e cuja aprovação desejamos acima de
qualquer coisa. E assim, em nossa ira, identificamos a organização, não
como nosso deus, mas como nosso inimigo. Alguém já disse que não
existe areia, apenas grãos de areia. A organização, além das muitas
coisas boas, más, úteis e perigosas que possam existir, também é uma
coleção de seres humanos internamente isolados, cada um,
ocasionalmente, consciente ou inconscientemente temeroso de não
pertencer a essa coleção de alguma maneira importante.
Deixemos de lado, por um momento, o indivíduo e como ele reage à
organização para examinar o monstro, tentar identificar alguns tipos
representativos dos problemas que existem dentro da própria organi-
zação, mais do que com o indivíduo. Na minha opinião, atualmente, a
maioria desses problemas nos negócios surge, muito provavelmente,
porque a nova situação mais importante é a interdependência de um
grande número de pessoas que estão ao mesmo tempo, pelo
organograma, muito distantes umas das outras. Em razão desse fato,
muitos dos problemas podem parecer ao empresário impossíveis de
serem solucionados.

O que se passa na cabeça do presidente


Para ilustrar, suponhamos ser possível ver o que se passa na cabeça do
presidente de uma grande organização manufatureira. Sua empresa em-
prega 20 mil pessoas e opera seis fábricas. A empresa distribui seus pro-
dutos em todos os estados e em muitos países e, o que é mais aterrador,
tem concorrentes.
Agora vamos imaginar que esses concorrentes sejam extremamente
dinâmicos e nosso presidente sabe que, para manter sua participação no
mercado e ter uma receita que satisfaça a seus diretores, precisa conse-
guir rapidamente o seguinte: desenvolver e aperfeiçoar uma linha de
[279]
produtos novos e mais avançados; produzir esses produtos de tal forma
que lhe proporcionem maior qualidade e menores custos do que os de
seus concorrentes; comprar nova maquinaria; conseguir mais financia-
mento de longo prazo. Ao mesmo tempo, os contratos de mão-de-obra
da sua empresa precisam ser renegociados e então refeitos, de tal modo
que ele obtenha boa resposta dos operários e, ainda assim, não faça mais
concessões do que seus concorrentes. A abrangência das vendas precisa
ser intensificada e os custos de vendas reduzidos. Cada um desses obje-
tivos deve ser alcançado simultaneamente e antes de esforços semelhan-
tes por parte de seus concorrentes - ou o futuro da empresa está amea-
çado. Cada dirigente de empresa convive diariamente com a possibili-
dade da falência. Ao mesmo tempo convive com a percepção de que não
pode realizar pessoalmente um único desses objetivos vitais. O trabalho
efetivo terá de ser realizado por inúmeros indivíduos, alguns dos quais
ele nem mesmo conhece, a maioria a muitos níveis distantes da sua in-
fluência direta na organização. É por isso que um presidente se sente
desnorteado e impotente.
Sabendo que cada uma dessas metas deve ser alcançada do modo que
ele as concebeu e, ao mesmo tempo, sabendo que outras pessoas
hierarquicamente abaixo não compartilham totalmente da sua
compreensão das necessidades da empresa ou de seu próprio senso de
urgência e percebendo que não pode supervisionar pessoalmente a to-
dos cujo trabalho é necessário para a concretização do programa, ele
torna-se dogmático. Ele emite ordens. Diz que as coisas serão feitas desse
jeito e de nenhum outro. Diz que os negociadores da empresa não
deverão ceder às exigências do sindicato por maiores salários ou filiação
sindical de seus operários. Diz que cada vendedor deve preencher uma
cota de tantas visitas por dia. Diz, ainda, que você não pode contratar
nem uma pessoa a mais para o escritório, que já está com excesso de
pessoal. E bate o punho na mesa toda vez que diz essas coisas. Porque
ele acha que essa grande, imensa e importante organização é seu inimigo
e que todos os seus planos, seus programas, seus cronogramas serão
diluídos, retardados e, finalmente, derrotados. Sucessos para ele

[280]
parecem ter sido raros e de natureza temporária e efêmera. Ele se
imagina em uma corrida sem linha de chegada. E seu verdadeiro
antagonista não é o cliente, nem seus banqueiros, nem o sindicato. Seu
verdadeiro antagonista é a organização.
O grande pássaro pintado
Voltemos nossa atenção para outro personagem, um executivo das ca-
tegorias conhecidas como "gerência média". Ele está distante vários
postos do nosso infeliz presidente. Talvez nunca o tenha visto de tão
ocupado que está com uma das fábricas distantes que o presidente ainda
não teve oportunidade de visitar. Mas não devemos cometer o erro de
pressupor que nosso homem seja um alguém com pouca responsa-
bilidade. Na verdade, ele dirige uma fábrica que emprega mil operários,
maior do que a empresa que o fundador dirigiu durante toda sua carrei-
ra. Além disso, esta fábrica é a maior empregadora de toda a sua pe-
quena comunidade. Agora, vamos supor que nosso executivo de ge-
rência média esteja negociando seu primeiro acordo de trabalho com os
operários.
Vamos supor, também, que todas as outras fábricas da cidade tenham
feito um acordo com o sindicato. Nosso gerente médio sabe que se
assinar um acordo com o sindicato, o restante da sua negociação não
será muito difícil, mas a recusa desse acordo não apenas poderá envol-
vê-lo em uma greve como também lhe poderá render a hostilidade du-
radoura da comunidade. Da matriz ele recebe um telegrama que diz:
"Sem operários sindicalizados. Ponto. Todas as nossas outras fábricas
negociaram com êxito sem o sindicato e você não vai fazê-lo." Quando
ele então, obedientemente, recusa a sindicalização dos operários, o co-
mitê de negociação diz: "Como? Você está contra os operários? Se você
promover uma eleição, teria uma votação praticamente unânime a favor
disso. Você está com medo de perguntar aos homens como eles se sen-
tem a respeito do assunto?" Se nosso executivo de gerência média diz
"Eu sei que vocês estão certos, mas o grande homem lá na matriz diz,
"Não", o comitê só pode ter uma resposta, ou seja: "Então de que adianta
[281]
negociar com você? Você não tem autoridade para negociar. A única
maneira de conseguirmos alguma coisa é entrar em greve." E é o que
fazem. O grande homem, ao ser informado da greve e ver que nenhum
progresso está sendo feito para solucionar o impasse, começa a se
perguntar se Bill, o gerente da fábrica, tem realmente condições para ser
executivo ou não.

Por que Bill está estressado


Ou talvez Bill precise produzir um produto que foi desenvolvido no
centro de pesquisa da empresa. Uma parte do produto pode ter sido de-
senvolvida de tal modo que gere enorme quantidade de refugo. A equi-
pe de Bill descobre que uma pequena alteração no projeto eliminaria
esse problema; mas a ordem lá de cima é: "Parem de fazer alterações.
Comecem a produção deste modelo antes que percamos a oportunidade
para a concorrência." Assim, se Bill disser ao seu pessoal "Comecem a
produzir do jeito que está porque o chefão mandou", seus subordinados
saberão que Bill não está efetivamente no comando da fábrica. Se, por
outro lado, ele aceitar a responsabilidade pela decisão da matriz, seu
pessoal o considerará um tolo. E quando seus custos sobem às alturas, a
matriz novamente se pergunta se Bill é o homem certo para o cargo. Bill,
que já está à beira de um colapso nervoso, começa a se perguntar a
mesma coisa.
O grande problema do homem de média gerência é esse: de um lado, é
exigido dele que se liberte do que no passado se considerava grande
responsabilidade. Por outro lado, a necessidade de se adequar aos
amplos programas de toda a organização, que são estabelecidos sem a
possibilidade de sua participação direta, o privam do poder de decisão
que seus subordinados esperam dele e o forçam, por vezes, a colocar em
prática políticas e programas que ele ardentemente acredita estarem er-
rados, pelo menos em sua aplicação local. Assim, a organização também
torna-se seu grande inimigo e parece estar sempre cerceando sua capa-
cidade de realização. Isso desperta-lhe medos e o leva a um conformis-

[282]
mo que às vezes ele despreza, mas do qual não há como escapar, pelo
menos não nos termos que está disposto a considerar.

"Não importa o que você pensa"


Descrevemos dois tipos amplos de problemas: o primeiro decorre do
desejo intenso de "pertencer" do indivíduo e da rendição de sua indivi-
dualidade à organização na esperança de concretizar seus desejos; o se-
gundo decorre do modo como a organização consegue derrotar tanto o
indivíduo que a dirige quanto o indivíduo que nela trabalha.
Se eu parar aqui sem algumas qualificações, serei culpado de estar
simplificando demais e de estar exagerando. Esses não são os únicos
problemas que o indivíduo enfrenta na organização, mas acho que são
exemplos dos tipos de problemas que costumam ser encontrados, e so-
luções úteis para esses problemas têm aplicação geral válida. Embora eu
admita que o aspecto apresentado pela organização ao indivíduo não
seja nem de longe sempre tão lúgubre quanto fiz parecer, ainda assim os
problemas são como o tema na sinfonia que às vezes domina a música e
às vezes passa desapercebido em um trecho menos importante para sur-
gir mais tarde com aspecto alterado, mas jamais desaparece. Em algu-
mas ocasiões o nosso Homem da Organização pode estar mais cons-
ciente dessas condições e problemas do que em outras, mas jamais po-
dem estar ausentes de sua mente e espírito. Ele precisa aprender a lidar
com eles, mais do que se melindrar ou se entregar à vã esperança de que
algum dia poderá livrar-se deles. O espetáculo do empresário que
escolhe o mundo da tensão, frustração, confusão, conciliação e crise para
sua vida de trabalho e depois reclama porque precisa enfrentar tensão,
frustração, confusão, conciliação e crise é mais patético do que trágico.

[283]
[...] organização também torna-se seu grande inimigo
[do gerente médio] e parece estar sempre cerceando
sua capacidade de realização. •

Como podemos aconselhá-lo a administrar seus problemas? Como


mostramos, pelo menos alguns de nossos exemplos são provavelmente
características naturais da grande organização; um homem terá mais
sorte se modificar sua própria abordagem à organização do que se tentar
refazer o monstro. Minha primeira sugestão é bastante óbvia. O homem
que está determinado a dominar os grandes problemas da organização
não deve nem defendê-la indiscriminadamente, tampouco desprezá-la
categoricamente. Pelo contrário, ele deve procurar compreendê-la, o que
é evidentemente mais fácil falar do que fazer. Como se faz para
compreender isso? Você começa, como sempre, usando seu cérebro e
determina logo no início da sua carreira na organização a não dar
ouvidos ao conselho cínico: "Dê ao chefe o que ele quer. Não importa o
que você pensa." O Homem Corporativo precisa ter a coragem de rejeitar
essa idéia basicamente adolescente, bem como o bom senso de rejeitar
aquela outra atitude: "Nós cuidamos do nosso próprio departamento,
deixe que os engenheiros cuidem de seus próprios problemas." O
homem sensato procurará compreender o papel que seu departamento
ou grupo está desempenhando e os requisitos exigidos dele
individualmente, para que suas ações sejam consideradas coerentes com
o principal objetivo da instituição. Aqueles que estão em cargos de
gerência sabem quão raro é o membro da organização lá das fileiras que
é bem-sucedido em manter a finalidade e a meta da instituição como
suas prioridades.
É claro que mesmo se ele tiver êxito, todos os seus problemas ainda não
terão terminado, porque embora suas ações e seus planos e decisões
possam ser de extraordinária qualidade, essa mesma qualidade, esse há-
bito de dar a impressão de ter metas muito além daquelas de seus
colegas, poderão despertar a antipatia e ressentimento dos que o cercam,

[284]
inclusive de seu próprio chefe - a menos que conheça e saiba como essas
pessoas com quem ele convive se sentem e operam.

Homens não choram

Essa afirmação pode soar tola, mas sejam pacientes comigo enquanto
procuro torná-la mais respeitável. Nascemos pessoas capazes de verter
lágrimas, de sentir raiva, grandes alegrias, amor apaixonado, sofrimento
lacerante, mas a tradição anglo-saxônica na qual nós e nossos colegas
somos educados refreia esses sentimentos e extrai à força seu poder. Isso
é incutido em cada menino: homens não choram; cavalheiros não se
exaltam; seja civilizado com relação ao amor; entusiasmo excessivo não é
sofisticado; admiração irrestrita é imaturo. Tudo isso se resume na ex-
pressão do nosso tempo "Não se deixe abalar".
Homens fiéis à descrição provavelmente terão lido seu último poema na
faculdade. Não existe criação de arte que os comova. Não há condição
chocante no mundo ou acontecimento trágico que lhes desperte a
indignação ou raiva. Seus casamentos serão amenos e convenientes. Sua
capacidade de sentir será lentamente extinguida e apenas os apetites
permanecerão. Como, então, eles compreenderão aqueles com quem
convivem e trabalham? Se eles não têm mais sentimentos próprios, como
podem avaliar e compreender os dos outros? E, se não os compreendem,
como podem esperar passar pela vida sem infligir doloroso sofrimento?
Para o homem na organização, um pouco mais importante do que o
conhecimento de contabilidade de partida dobrada ou dos meandros da
política corporativa é o cultivo da capacidade de sentir. Parece estranho
que pintura, poesia, música, sofrimento, grandes causas e dedicação à
religião sejam essenciais na formação de um Homem de Organização
eficaz? Mas são essenciais, porque sem isso ele é apenas meio homem,
meio feliz, meio entediado, meio eficaz, matando tempo que no final ele
descobre ter sido tão curto.

[285]
Para o homem na organização, um pouco mais importante
do que o conhecimento de contabilidade de partida dobrada
ou dos meandros da política corporativa é o cultivo da
capacidade de sentir. •

Finalmente, no que se refere à corporação, ele precisa cultivar coragem.


Quero dizer coragem de assumir uma posição adequada e traçar uma
linha reta e, o que é mais importante, aceitar as conseqüências de seu
ato. Isso pode significar a disposição de mudar de emprego ou perder o
emprego. Significa o tipo de coragem de dizer a verdade como você a
entende, ao seu cliente se você for um vendedor; ao seu chefe; ao
sindicato se você for um negociador. E significa a coragem de fazer tudo
isso quando você tem família para sustentar, filhos para educar, dívidas
a pagar, reservas de aposentadoria a perder - e em uma época em que
você chegou à idade em que potenciais empregadores já não o conside-
ram jovem. Esses podem soar como remédios muito prosaicos - pensar,
sentir, ser corajoso. E o são, no caderno da escola. Mas talvez sejam as
únicas armas que o homem tem, e as pessoas que as usaram também es-
tão nos livros de história. Aqueles de nós que pegaram nessas armas e
cresceram fortes e peritos em seu uso poderão notar a organização mu-
dando de modo surpreendente diante de seus olhos. A organização não
mais parecerá como o inimigo do indivíduo, mas um meio dos mais efi-
cazes para a realização do indivíduo.

[286]
J. PAUL GETTY
1892-1976

Getty tem sido caracterizado como um dos gênios empresariais mais


contraditórios de todos os tempos. Ele foi um exímio industrial do
petróleo que se destacou durante a Grande Depressão e pioneiro na
prospecção de petróleo no Meio-Oeste dos Estados Unidos na década de
1950. Contudo, sua vida pessoal foi um caos total à medida que se
envolvia com amantes em todo o mundo, casava-se com novas esposas
antes de divorciar-se das antigas, ferindo assim os sentimentos de seus
filhos. Suas origens foram muito mais humildes, tendo crescido uma
criança típica do Meio-Oeste. Seu pai foi advogado de uma companhia
de seguros e por acaso cobrava uma dívida em Oklahoma quando o
primeiro poço de petróleo do estado estava sendo perfurado.
Imediatamente, o pai de Paul reconheceu a oportunidade que essa
indústria florescente apresentava e em seguida tornou-se um dos
primeiros aventureiros prospectores de petróleo em Oklahoma e na
Califórnia. O jovem Paul rapidamente seguiu os passos de seu pai e fez
seu primeiro milhão em 1916, aos 24 anos de idade.
Foi o desastre da bolsa de valores de 1929, quando o preço do barril de
petróleo caiu para quase a metade, que deu a Getty sua primeira
oportunidade através de compras especulativas. Ele agarrou uma
segunda grande oportunidade em 1949, ao adquirir os direitos de
prospectar no Oriente Médio. Oito anos depois ele tornou-se conhecido
como o homem mais rico da América pela revista Fortune. Getty fez
poucos amigos ao longo da vida, mas não se deixou abalar pelas críticas,
declarando: "O empresário que se move contra a correnteza da opinião
prevalecente deve esperar ser cerceado, ridicularizado e amaldiçoado."
Em linguagem mais direta, condizente com seu caráter, ele também
afirmou inequivocamente: "Nos negócios não há lugar para o homem
[287]
que deseje que seus subordinados sejam lambe-pés nem para o homem
disposto a lambê-los."
Getty, o empresário implacável, mas, novamente, de qualidades
contraditórias, acreditava que o homem é completamente civilizado
apenas se amar genuinamente a arte. Esse cultivo da arte não apenas o
levou a fundar o renomado J. Paul Getty Museum (excelente abrigo
fiscal), bem como à sua própria necessidade de ser criativo. Getty
escreveu vários livros e inúmeros artigos sobre a condução dos negócios
e a vida. A seleção a seguir é um trecho de seu livro How to be rich.
Usando de perspicácia e linguagem rude, Getty nos dá uma visão de
como trabalhar na estrutura corporativa com dignidade e respeito.

A arte da individualidade
J. Paul Getty
O executivo bem-sucedido - o líder, o inovador - é um homem ex-
cepcional. Ele não é um conformista, a não ser em sua inflexibilidade em
abrir mão de seus próprios ideais e princípios.
Um jovem executivo que conheci certa vez pode servir de protótipo para
toda a raça de calejados conformistas, Homens da Organização, que se
encontra atualmente em número crescente no mundo empresarial. Suas
roupas, seus modos, sua maneira de falar, suas atitudes - e idéias - eram
todos estereótipos estudados. Era óbvio que ele acreditava que a
submissão era essencial para o sucesso em sua carreira, mas ele se
queixava de não estar progredindo rápido o suficiente e me perguntou
se eu poderia lhe dar algum conselho.
"Como posso alcançar o sucesso e a riqueza nos negócios?", ele me
perguntou com sinceridade. "Como posso ganhar um milhão de
dólares?"
"Não lhe posso dar fórmulas infalíveis", respondi, "mas tenho certeza de
uma coisa. Você progredirá muito mais se parar de se parecer e agir
como todo mundo em Madison Avenue ou Wacker Drive ou Wilshire
[288]
Boulevard. Procure ser um não-conformista. Seja um individualista - e
um indivíduo. Você se surpreenderá como 'vai progredir' muito mais
rapidamente."
Na verdade, duvido que minhas palavras tenham causado alguma
impressão no jovem executivo. Receio que ele era um discípulo dedicado
demais a essa curiosa hiperortodoxia dos nossos dias, o Culto ao
Conformismo, para dar ouvidos ao meu conselho herege. Estou certo de
que ele passará o resto de sua vida macaqueando e papagaiando sobre
as coisas em que acredita, ou foi levado a acreditar, que sejam "certas" e
seguras. Ele se submeterá a códigos e convenções mesquinhos e arbitrá-
rios, tentando desesperadamente provar a si mesmo que é equilibrado e
confiável - mas ele apenas demonstrará ser destituído de imaginação,
passivo e medíocre. O sucesso e a riqueza pelos quais homens assim an-
seiam sempre os eludirá. Eles permanecerão executivos insignificantes,
descartados e trocados de posição, de um compartimento corporativo
para outro, ao longo de toda sua carreira profissional.
Não pretendo ser filósofo nem sábio. Tampouco gostaria de me dar o
direito de ser o árbitro dos princípios ou crenças de qualquer pessoa.
Mas acho que conheço alguma coisa sobre os negócios e o mundo dos
negócios. Na minha opinião, ninguém pode alcançar o sucesso real e
duradouro ou "ficar rico" nos negócios sendo um conformista. Um em-
presário que queira ser bem-sucedido não pode se permitir imitar os
outros ou comprimir seus pensamentos e ações em moldes vulgares e
desgastados. Ele precisa ser muito mais um individualista que saiba pen-
sar e agir independentemente. Precisa ser um empreendedor original,
criativo, engenhoso e totalmente autoconfiante. Se me for permitida a
analogia, precisa ser um artista criativo em vez de meramente um arte-
são dos negócios.
O não-conformismo do empresário bem-sucedido é geralmente - e mais
obviamente - mais evidente na maneira e nos métodos das operações e
atividades de seu negócio. Estes serão heterodoxos no sentido de que são
radicalmente diferentes daqueles dos seus colegas ou concorrentes
tacanhos, menos imaginativos - e menos bem-sucedidos. Muitas vezes

[289]
sua impaciência inata com a futilidade das convenções e dogmas
superficiais de todos os tipos se manifestará em vários graus de excentri-
cidade pessoal.
Todos conhecem o falecido John D. Rockefeller, Sr. pessoa de hábito
idiossincrático de distribuir reluzentes moedas de dez centavos onde
quer que fosse. Howard Hughes é famoso por sua predileção por usar
tênis e camisas de colarinho aberto. Bernard Baruch realizava suas
reuniões de negócios mais importantes em bancos de parques. Estes são
apenas três entre os muitos multimilionários que fizeram suas fortunas
dando rédeas ao seu individualismo e jamais se preocuparam se seu
não-conformismo era notado em suas vidas privadas.
Dificilmente eu sugeriria que a adoção de alguns hábitos excêntricos no
trajar ou na maneira de ser fossem suficientes para lançar um homem ao
topo da pirâmide gerencial ou torná-lo rico da noite para o dia. Contudo
estou convencido de que poucas pessoas - se é que estas existem - que
insistem em se comprimir nos moldes estereotipados irão muito longe
na estrada para o sucesso.
Acho desalentador que tantos jovens profissionais atualmente se
submetam cega e rigidamente a padrões que eles acreditam que tenham
sido decretados por alguma nebulosa maioria como sendo pré-requisitos
à aprovação pela sociedade e para o sucesso nos negócios. Nisso, eles
caem vítimas a uma falácia fundamental: a idéia de que a maioria está
automática e invariavelmente certa. Na verdade, descobri que a linha
que divide a opinião majoritária da histeria em massa é freqüentemente
tão tênue a ponto de tornar-se virtualmente invisível. Isso é verdade, seja
nos negócios, seja em qualquer outro aspecto da atividade humana. Que
a maioria dos empresários pense isso ou aquilo não garante neces-
sariamente a validade de suas opiniões. A maioria muitas vezes tem a
tendência de mourejar lentamente ou remoer-se impotentemente. O
empresário não-conformista que segue seus próprios conselhos, igno-
rando as opiniões da maioria, costuma colher recompensas extraordiná-
rias. Existem exemplos clássicos em abundância - alguns dos mais dra-
máticos que remontam à Depressão.

[290]
Os Rockefellers começaram construindo o Rockefeller Center, o maior
complexo empresarial e de entretenimento privado nos Estados Unidos -
e possivelmente no mundo todo -, em 1931, durante o auge da
Depressão. A maioria dos empresários americanos considerou o projeto
insano. Eles se renderam à opinião corrente segundo a qual a economia
da nação estava em ruínas e vaticinaram que os gigantescos arranha-
céus permaneceriam conchas desabitadas durante décadas. "O
Rockefeller Center será o maior Elefante Branco do mundo",
profetizaram eles. "Os Rockefellers estão jogando seu dinheiro ralo
abaixo." Ainda assim, os Rockefellers prosseguiram com seus planos e
construíram o grande centro. Colheram enormes lucros - e provaram
que estavam certos e a maioria redondamente enganada.
Conrad Hilton começou comprando e construindo hotéis quando a
maioria dos hoteleiros estava ansiosamente analisando todos os hori-
zontes disponíveis em busca de potenciais compradores sobre os quais
pudessem descarregar suas propriedades. Não é necessário descrever os
detalhes sobre o fantástico sucesso do não-conformista Conrad Hilton.
Eu mesmo comecei a comprar ações durante a Depressão, quando as
ações eram vendidas a preços de pechincha que "todos" acreditavam
cairiam ainda mais.
Os conformistas estavam vendendo, desfazendo-se de suas ações a
qualquer preço. Sua maior preocupação era "salvar do incêndio" o que
pudessem antes que ocorresse a derradeira catástrofe econômica tão li-
vremente prognosticada pela "maioria".
Não obstante, eu continuava a comprar ações. Os resultados? Muitas das
ações que comprei na década de 1930 agora valem 100 a muito mais
vezes o preço que paguei por elas. Uma emissão em particular, da qual
comprei blocos significativos, rendeu-me nada menos do que 4.500% de
lucro ao longo dos anos.
Não, não estou me gabando do fato nem alegando que fui contemplado
com poderes exclusivos de clarividência econômica. Outros empresários
e investidores fizeram a mesma coisa - e lucraram também. Mas éramos

[291]
as exceções, os não-conformistas que se recusaram a ser levados pela
onda de pessimismo sinistro então em voga com a maioria.
O empresário verdadeiramente bem-sucedido é essencialmente um
dissidente, um rebelde que jamais se contenta com o status quo. Ele cria
seu sucesso e riqueza procurando constantemente maneiras novas e me-
lhores - que muitas vezes encontra - de fazer as coisas.
A lista daqueles que alcançaram grande sucesso recusando-se a aceitar e
seguir padrões estabelecidos é longa. Ela se estende por dois séculos de
história americana e percorre todo o alfabeto desde John Jacob Astor até
Adolph Zukor. Esses homens recorreram àquelas quatro qualidades já
enumeradas: sua própria imaginação, originalidade, individualidade e
iniciativa. Eles saíram-se bem - enquanto os conformistas ficaram à
margem.

Os conformistas simplesmente não percebem que apenas os menos


capazes e eficientes entre eles obtêm algum benefício das bênçãos duvi-
dosas do conformismo. Os melhores homens são inevitavelmente arras-
tados aos níveis insípidos para os quais os inferiores - os presunçosos,
pedantes, formalistas e procrastinadores - fixam o ritmo. A mania do
conformismo está refletindo-se em toda nossa civilização - e, conforme
vejo a situação, o efeito está longe de ser saudável. A distância entre uma
sociedade conformista e uma sociedade estruturada não é grande. Em-
bora demorasse mais tempo para criar um pesadelo orwelliano através
da rendição voluntária da individualidade - portanto da independência -
do que por um decreto totalitário, os resultados seriam praticamente os
mesmos. Em alguns aspectos, uma sociedade na qual seus membros
alcançam um nível universal e no qual são passivos anônimos por opção
é ainda mais assustadora do que outra em que sejam forçados a isso.
Quando seres humanos capitulam sua individualidade e identidade por
sua própria vontade, também estão renunciando à sua reivindicação de
serem humanos.
Nos negócios, a mística do conformismo está exaurindo a indivi-
dualidade dinâmica, que é a qualidade mais inestimável que um executi-
vo ou empresário pode ter. Ela produziu a figura inerte, ilusória do Ho-
[292]
mem da Organização que tenta em vão esconder seus receios, falta de
confiança e incompetência atrás de uma fachada estilizada de confor-
mismo.
O conformista não é nato. É feito. Acredito que o processo de lavagem
cerebral comece nas escolas e faculdades. Muitos professores parecem
resolutos em imbuir seus alunos com o desejo de alcançar a "segurança"
acima de tudo - e a qualquer preço. Além disso, os currículos do colegial
e das universidades são muitas vezes desenvolvidos para formar apenas
"especialistas" com conhecimentos e interesses circunscritos. A teoria
parece ser que contadores devam ser apenas contadores, gerentes de
tráfego devam ser apenas gerentes de tráfego e assim por diante, ad
nauseam. Não parece haver maior esforço para se produzir em jovens
homens que conheçam as operações de um negócio e que estejam dis-
postos a assumir a responsabilidade da liderança. Inúmeros outros jo-
vens inteligentes saem das universidades onde receberam educação
altamente especializada e depois desaparecem nos prédios
superpovoados de organizações hiperorganizadas.
Existem muitas outras pressões que forçam o jovem profissional de hoje
a ser um conformista. Ele é bombardeado de todos os lados por ar-
gumentos de que ele precisa trajar-se, literal e figurativamente, de acor-
do com a imagem alinhada do momento, o que significa que ele precisa
ser igual a todo mundo. Ele não compreende que estes argumentos são
aqueles dos "quase-conseguiram" e "jamais-serão" que o querem como
companheiro para compartilhar o infortúnio de suas frustrações e fra-
cassos. Que os céus se compadeçam do homem que ousar ser diferente
em pensamento e ações. Qualquer desvio da norma medíocre, ele é in-
formado, o marcará como um boêmio ou bolchevique, esquisito ou bi-
ruta - um homem imprevisível, portanto alguém em quem não se pode
confiar.

[293]
O conformista não é nato. É feito. Acredito que o processo
de lavagem cerebral começa nas escolas e faculdades.
Muitos professores parecem resolutos em imbuir seus alunos
com o desejo de alcançar a "segurança" acima de tudo –
e a qualquer preço. •

Isso, é claro, é pura besteira. Qualquer homem que permite que sua
individualidade se afirme de modo construtivo, logo ascenderá ao topo.
Esse homem é o que mais provavelmente será bem-sucedido. Mas a la-
vagem cerebral continua ao longo da carreira de um homem. As mulhe-
res em sua vida freqüentemente desempenham o seu papel para man-
tê-lo na camisa-de-força do conformismo. Mães, noivas e esposas são
especialmente propensas a ser arquiconservadoras, consideram um
contracheque semanal como um pássaro na mão a ser conservado, aca-
rinhado e protegido - e dane-se a avis rara que possa estar aninhando-se
em moitas próximas. Esposas têm o hábito de criar fantasmas mal-
assombrados para deter um marido que possa desejar arriscar seu em-
prego seguro e buscar realização e fortuna através de atividade criativa e
empreendedora. "Você tem um bom futuro com a Totter and Plod
Company" (Companhia Vacilar e Mourejar), elas irão lamuriar. "Não o
arrisque tomando uma decisão precipitada. Lembre-se das contas que
temos para pagar - e precisamos comprar um carro novo este ano!"
Conseqüentemente, o Homem da Organização, conformista em
germinação, toma o trem das 8h36 todos os dias da semana na esperança
de em alguns anos ser promovido hierarquia acima até poder tomar o
trem das 9h03 junto com outros executivos de média gerência. O execu-
tivo conformista é o Caspar Milquetoast* da era atual. Seu futuro não é
promissor. Sua rotina conformista se aprofundará cada vez mais até, fi-

*
(Caspar Milquetoast) Nota do Tradutor: Personagem de uma tira de quadrinhos de jornal, The
timid soul, de Harold Tucker Webster (1885-1952). Pessoa tímida, retraída, medrosa. Milquetoast
deriva de milk toast, prato leve de torrada amanteigada imersa em leite morno, em geral associado a
pessoas frágeis.
[294]
nalmente, tomar-se a sepultura para suas esperanças, ambições e chan-
ces que ele poderia ter tido para alcançar fortuna e sucesso. O Homem
da Organização conformado passa sua carreira preso a um emaranhado
de regras e procedimentos, memorandos multicópias e infindáveis reu-
niões de comitês nas quais ele e homens, cópias carbono suas, produzem
soluções triviais a quaisquer problemas que se apresentem a eles. Ele se
preocupa e desgasta com coisas que são triviais e superficiais - até mes-
mo usar o que alguém lhe diz ser "adequado" para um executivo em sua
faixa salarial e comprar a casa de vários níveis em algum bairro que al-
gum corretor astuto o convenceu ser "um bairro de executivos".
Um homem assim derrota seu próprio propósito. Ele [o homem da
organização] permanece um jogador inexpressivo no que frivolamente
gosta de chamar "equipe", em vez de tornar-se o capitão ou artilheiro.
Perde as ilimitadas oportunidades que atualmente se apresentam ao in-
dividualista criativo. Mas ele nem se importa. "Eu quero segurança",
declara. "Quero saber do meu emprego garantido e dos meus aumentos
regulares de salário, férias pagas e uma boa aposentadoria." Isso, infeliz-
mente, parece resumir as ambições de um jovem profissional. É uma
confissão de fraqueza e covardia.
Existe uma carência de jovens executivos dispostos a se arriscar e a lutar
por aquilo em que acreditam, mesmo que para isso precisem esmurrar a
mesa do presidente para provar que estão certos.
É verdade, um executivo que discorda de seus superiores pode às vezes
colocar em risco seu emprego, mas uma empresa que demite um homem
apenas porque ele tem a coragem de defender suas convicções, nem
mesmo seria o tipo de empresa para a qual o bom executivo gostaria de
trabalhar. E, se for um bom executivo, ele rapidamente encontrará um
emprego melhor caso seja demitido - esteja certo. Você também pode ter
certeza de que o conformista que jamais ousa se desviar da norma
permanecerá nos níveis inferiores - quando muito médios - em qualquer
empresa para a qual trabalhe. Ele não chegará ao topo nem ficará rico
simplesmente adulando seus superiores. O homem que alcançará o
sucesso é aquele diferente dos outros ao seu redor. Ele tem novas idéias

[295]
e sabe visualizar abordagens criativas a problemas. Tem a habilidade - e
a vontade - de pensar e agir por si mesmo, sem se importar se for
censurado ou ridicularizado pela "maioria" por suas idéias e ações não-
conformistas.
Os homens que deixarão suas marcas no comércio, na indústria e nas
finanças são aqueles que dão asas à sua imaginação e têm personali-
dades fortes, altamente individualistas. Tais homens não se importam se
o corte de seu cabelo é à escovinha ou à pompadour e poderão preferir
jogar xadrez a golfe - mas eles verão e agarrarão as oportunidades à sua
volta. Suas mentes estarão livres das místicas ridículas do conformismo
do Homem da Organização, assim eles serão os que conceberão novos
conceitos por meio dos quais produção e vendas poderão ser aumenta-
das. Desenvolverão novos produtos e reduzirão custos - para aumentar
lucros e construir suas próprias fortunas. Esses livres-pensadores eco-
nômicos são os indivíduos que criam novos negócios e revitalizam e ex-
pandem os já existentes. Eles confiam mais em seu próprio julgamento
do que em pesquisas, estudos e reuniões de comitês. Não recorrem aos
manuais de regras e procedimentos, porque sabem que cada situação de
negócios é diferente da outra e nem mil volumes poderiam conter regras
suficientes para cobrir todas as contingências.
O não-conformista [...] pode usar uma toga verde em vez de
um terno cinza, beber leite em vez de martínis [...] e nada
disso faria a menor diferença. •

O empresário bem-sucedido não é um especialista limitado. Ele conhece


e compreende todos os aspectos de seu negócio. Ele consegue detectar
um gargalo na produção tão rapidamente quanto um erro de con-
tabilidade, é capaz de corrigir um ponto fraco numa campanha de ven-
das tão facilmente quanto uma falha nos métodos de recrutamento de
pessoal. O empresário bem-sucedido é um líder - que pede a opinião e o
conselho de seus subordinados, mas toma as decisões finais, dá as or-
dens e assume a responsabilidade pelas conseqüências. Já disse antes e
repito: existe uma fantástica demanda por tais homens nos negócios
[296]
atualmente - tanto como altos executivos quanto como proprietários e
operadores de seus próprios negócios. Existe amplo espaço para eles em
todas as categorias do empenho profissional.
O homem engenhoso e agressivo que deseja ficar rico encontrará o
campo totalmente aberto, contanto que esteja disposto a ficar atento à
sua imaginação e agir de acordo com ela, confiando em suas próprias
habilidades e no seu bom senso em vez de se submeter aos padrões e às
práticas estabelecidos por outros.
O não-conformista - o líder e originador - tem uma excelente chance de
fazer sua fortuna no mundo dos negócios. Ele pode usar uma toga verde
em vez de um terno cinza, beber leite em vez de martínis, dirigir um
Kibitka em vez de um Cadillac e votar na Chapa Vegetariana - e nada
disso faria a menor diferença. Capacidade e realização são bana fides que
ninguém ousa contestar, não importa quão pouco convencional o
homem que as exibe.

[297]
WILLARD F. ROCKWELL, JR.
Em 1919, o pai de Rockwell começou uma modesta fábrica de eixos de
caminhão. Cinqüenta anos mais tarde a Rockwell-Standard fabricava
equipamento aeroespacial para o programa Apollo da NASA, resultado
da sua fusão com a North American Aviation. Foi o jovem Rockwell que
teve êxito em conduzir a empresa para a era espacial depois de tornar-se
presidente em 1963. O que motivou o fabricante de peças automotivas a
fundir-se com o maior fabricante aeroespacial foi a sinergia, ou como um
executivo da Rockwell explicou: "Todos os dias aqueles cientistas cabelu-
dos jogam fora idéias que nos podem ser úteis. Nós vamos lá revirar
seus cestos de lixo." O entusiasmo contagiante da empresa pela
modernização decorria da dedicação de Rockwell aos investimentos em
pesquisa e desenvolvimento. Ele disse: "Se nós mesmos não tornarmos
obsoleta a maioria dos nossos produtos a cada cinco anos, pelo menos,
nossos concorrentes o farão por nós."
Foi a visão ambiciosa do futuro que o distinguiu de seu pai
ultraconservador. Contudo, o velho Rockwell planejou bem o futuro de
seu filho ao incentivá-lo a estudar tanto engenharia quanto contabilidade
na Penn State University. Ele disse ao seu filho: "É a mais segura
instrução que você pode ter. Quando os negócios vão bem, os chefes
querem engenheiros. Quando vão mal, os engenheiros são os primeiros
que eles demitem, mas aí começam a procurar contadores para que
descubram o que está errado." Outra qualidade que contribuiu para o
sucesso de Rockwell foi sua ênfase nas relações humanas e no
desenvolvimento pessoal. Por exemplo, em sua fusão com a North
American, seu primeiro mandamento foi "absorvam os funcionários com
cuidado". Infelizmente, a nova empresa considerou necessário demitir
milhares ao longo de vários anos (resultado daquela contabilidade
aprendida na faculdade).

[298]
Baixas decorrentes da fusão à parte, ao longo dos anos, Rockwell iniciou
um programa de recrutamento nas faculdades, introduziu uma
variedade de práticas de treinamento progressistas e "persistentemente
impulsionou jovens profissionais para cargos de responsabilidade". Seu
compromisso com o investimento no desenvolvimento dos funcionários
se evidencia em "O Chapéu do Estudante"; entretanto, Rockwell também
ressalta que o sucesso depende muito de autodesenvolvimento e de
pensamento independente.

O chapéu do estudante
Willard F. Rockwell, Jr.

Desenvolva tanto o homem quanto o gerente. Em minha opinião, o


gerente que fizer isso para chegar ao topo nas décadas de 1970 e 1980
não será um superespecialista; ele não será um gerente com a experiên-
cia e o conhecimento limitador de uma área de negócios e com lacunas
de informação em outras áreas que são como grandes celeiros vazios que
o vento atravessa assobiando. Ele será um indivíduo culto e versado em
várias áreas.
O conhecimento enriquece o conhecimento, e quanto maior a variedade,
maior o enriquecimento. Um gerente financeiro, por exemplo, poderá
insistir sobre os aspectos financeiros do negócio. Supondo que ele seja
dotado de grande inteligência e lhe seja proporcionado o necessário
treinamento especializado, com o tempo ele poderá se tornar um, assim
chamado, gênio das finanças. Mas gênio ou não, ele estará limitado,
tanto como gerente quanto como pessoa, se sua instrução ficar restrita
aos aspectos financeiros. Ele ficará limitado em seu trabalho e terá
dificuldade para relacionar-se com as pessoas. Ele terá dificuldade em
relacionar considerações financeiras com outros aspectos do negócio,
como marketing, pesquisa e fabricação. Estará limitado na projeção da
imagem corporativa desejada. Estará limitado para gerar o entusiasmo e

[299]
a harmonia tão essenciais ao desenvolvimento de relacionamentos de
confiança em altos níveis e a consumação de importantes negócios.

Isto não quer dizer que não haverá lugar de destaque para o gerente
especializado. Ele sempre será necessário. Mas o alto executivo do futu-
ro, em minha opinião, será o especialista plus. Suas habilidades crescerão
como um cogumelo, não como um broto de feijão.
O processo de ampliação que tenho em mente não acontecerá sim-
plesmente. Acontecerá apenas por meio de planejamento. Um gerente
precisa planejar seu desenvolvimento cultural tão cuidadosamente
quanto planeja sua agenda e suas metas de lucro.
Considero, também, que o executivo só tem a ganhar se ele ocasio-
nalmente fizer uma reflexão e perguntar a si mesmo, honestamente: "O
gerente está funcionando à custa do homem?"
A erosão do homem pode ser sinistra e mortal. Tenho visto isso
acontecer. Posso lembrar-me de um homem em especial, ambicioso,
talentoso e criativo. Ele trabalhava longas horas. Participava de um
curso após o outro, aprofundando-se no conhecimento de sistemas e
mais nada. Ele jamais se deteve para considerar quão limitado era o seu
foco. E seu superior não teve suficiente discernimento, ou interesse, para
mostrar-lhe isso. Com o tempo seu talento desapareceu. Sua imaginação
secou. Tudo o que ficou foi a ambição. Mas era tarde demais. Ele havia-
se fechado no compartimento estanque da super-especialização. Acabou
frustrado e decepcionado, mas nem por isso mais sábio.
Você tem tempo suficiente para uma auto-análise profunda, incursões
mentais de auto-renovação não relacionadas ao seu trabalho?
O dirigente de uma grande companhia química contou-me recen-
temente: "Considero um sinal de perigo quando o gerente está ocupado
demais para pensar além de seus problemas rotineiros."
Um gerente que conheço orgulha-se de estar sempre à frente das
principais atividades. Sempre mesmo. Ele inicia projetos. Envolve-se nos
estágios do planejamento detalhado. Supervisiona pessoalmente cada
fase como uma galinha choca. Esse executivo é orientado para projetos

[300]
ao ponto de estar ficando mentalmente atrofiado. Tem dificuldade de
voltar sua visão para atividades não relacionadas. Na verdade, ele é
inseguro. Tem medo de desviar-se do curso principal e passar
despercebido.
Os efeitos desse ponto de vista são corrosivos e estreitam sua pers-
pectiva, minam sua fé nos subordinados. Criam uma desconfiança sub-
jacente com relação à natureza difícil de definir, mas impossível de não
ser sentida.
Por outro lado, assim me contaram, um gerente precisa ser realista. E
isso é verdade. O triste fato é que, em algumas organizações, o melhor
seria permanecer enraizado no centro da atividade principal se não qui-
ser ser espremido para fora. Aqui a doença não é individual, mas corpo-
rativa e a culpa é do homem no topo.
Conheço uma organização que é um ninho de convulsão política. O
gerente afastado por muito tempo de "onde as coisas acontecem" cai
vários degraus na hierarquia. Um dos executivos nessa empresa é meu
amigo. Ele voltou recentemente de uma missão de três meses na Europa.
"Fui como alto executivo e voltei sentindo-me como um estepe", disse-
me. "Meu lugar na hierarquia política havia simples e misteriosamente
mudado. Eu havia achado a experiência na Europa proveitosa e
instrutiva. Mas decidi levar os frutos do meu conhecimento para outro
lugar. Encontrei outro emprego."
Gerente esperto. Acho que essa é outra pergunta que todo executivo
deveria fazer-se de tempos em tempos: "O ambiente na minha empresa
conduz ao enriquecimento cultural, à auto-renovação, ao engran-
decimento do homem bem como do gerente?"
Cabe ao presidente gerar e sustentar tal ambiente. Se ele for omisso no
desempenho dessa responsabilidade, as opções negociadas poderão ser
a construção de um império e o apadrinhamento político.

[301]
Você não pode fabricar o desejo de aprender

Suspeito que uma situação da qual me lembro não seja incomum nos ne-
gócios nos Estados Unidos. A empresa em questão é um fabricante de
médio porte de produtos industriais. Durante anos - até há dois anos - a
empresa tinha um sistema custoso e complexo em operação ao qual cos-
tuma-se denominar vagamente de "programa de desenvolvimento ge-
rencial".
Na verdade, o termo era impróprio. O sistema era composto de uma
inacreditável miscelânea de artimanhas motivacionais. Uma prodigiosa
variedade de técnicas havia sido estruturada, a maioria desenvolvida
para incutir em gerentes e supervisores a vontade de aprender, crescer e
progredir.
O objetivo era louvável, mas o sistema havia custado uma fortuna para
ser estabelecido e, mais ainda, para ser administrado. Acredito que foi
um colossal desperdício pela simples razão de que a verdadeira moti-
vação não pode vir de fora. Deve-se originar no interior de um homem.
Nesse caso, a cada artimanha motivacional correspondia um pretexto
para o fracasso. Os pretextos foram maquinados, suspeito, mais para
justificar o programa do que para explicar os seus inerentes fracassos
individuais.
De qualquer modo, extensas e complexas análises foram feitas - com a
ajuda de consultores comportamentais - num esforço para determinar,
por exemplo, o que fazia Smith andar quando deveria correr ("sua
motivação não é dinheiro, mas o desejo de status cada vez mais alto".
Logo, mais experiências). Ou por que Johnson relutava em responder à
oportunidade de uma proposta de transferir-se para Nova York (jamais
ocorrera aos especialistas que ele estava confortavelmente abrigado em
sua rotina e satisfeito com o status quo). Ou explicar a recusa de Wilson
em fazer o treinamento exigido para promovê-lo de químico
pesquisador a um cargo administrativo no laboratório (talvez ele fosse
um cientista por convicção e não tivesse outras ambições).

[302]
Outra explicação favorita para "resistência motivacional" foi idade.
("Benson está muito velho para aprender coisas novas, e ele sabe disso.")
Isso, afirmo, é a mais pura besteira. Como Louis Casseis escreve no
Nation's Business: "A moderna pesquisa desacreditou o conceito de que a
capacidade de aprendizado decresce rapidamente à medida que a
pessoa envelhece. A pesquisa mostra que adultos conseguem aprender
eficazmente em todas as idades. Mas também mostra que os adultos
aprendem à sua própria maneira - e essa maneira difere
significativamente da maneira que crianças aprendem."
Algumas empresas tentam aplicar técnicas de motivação infantis a uma
platéia adulta e eu penso que isso não pode ser feito com êxito. De
qualquer modo, o programa dessa empresa acabou morrendo por sua
própria ineptidão. Estou convencido de que boa parte desses artifícios
motivacionais se resume a pouco mais de uma série de excentricidades
inventadas por especialistas autoproduzidos. Isso não significa que não
haja bons trabalhos sendo desenvolvidos por alguns dos profissionais de
desenvolvimento de recursos humanos e consultores comportamentais
do país. Meu único ponto é simples: o gerente que se recusa a motivar a
si mesmo não consegue ser motivado por outros.
Um bom gerente que se importe com seus funcionários pode ajudar a
despertar ou estimular o desejo de aprender. Mas não pode criá-lo. Você
não pode forçar o conhecimento às pessoas. Você pode exigir que os
funcionários participem das sessões desenvolvidas para que aperfeiçoem
suas técnicas decisórias, ou ajudá-los a compreender melhor como lidar
com os problemas, ou como administrar situações de relacionamentos
humanos difíceis. Mas o único que realmente se beneficiaria seria o
homem que tivesse se apresentado voluntariamente para o curso e o
tivesse feito a seu próprio tempo e à sua própria custa.

[303]
Algumas empresas tentam aplicar técnicas
de motivação infantis a uma platéia adulta [...]. •

Isso não significa que a indústria não deva patrocinar a educação. Sou a
favor de tudo isso, e quanto mais melhor. Mas acredito que a res-
ponsabilidade do gerente seja tornar o conhecimento acessível aos seus
subordinados, aguçar a conscientização, se possível inspirar e, a partir
desse ponto, esperar que o funcionário tome a iniciativa. Porque esse é o
modo como as pessoas aprendem.

B. C. FORBES
1880-1954

Nascido na Escócia, um dos dez filhos de um alfaiate, o futuro


construtor de um império editorial achou necessário entrar para a força
de trabalho aos 14 anos. Forbes sabia então que queria escrever, por isso
candidatou-se a um estágio de 7 anos em composição gráfica.
Infelizmente, ele interpretou erroneamente o significado da palavra,
pensando tratar-se da função de um redator; o cargo, é claro, incluía a
estafante tarefa de compor tipograficamente palavras que já haviam sido
redigidas. Mais tarde, após mais uma decepção envolvendo um romance
desfeito, Forbes começou uma viagem que acabaria por levá-lo aos
Estados Unidos. "Sacudi o pó da Escócia de meus pés e rumei para uma
das regiões mais remotas do mundo, a África do Sul, então no fim da
Guerra dos Bôeres, onde eu pudesse mitigar a minha profunda
desilusão." Depois de passar dois anos na África do Sul, ele veio para os
Estados Unidos em 1904.

[304]
Através de vários contatos, Forbes conseguiu um emprego como
repórter de jornal. Seu estilo agressivo acabou encontrando um
admirador em William Randolph Hearst, que lhe ofereceu um emprego
melhor do que seu modesto cargo no Journal of Commerce and Commercial
Bulletin. O trabalho de Forbes no New York American de Hearst trouxe-
lhe mais reconhecimento por "dar vida nova ao árido noticiário em-
presarial", Forbes decidiu lançar sua própria revista em 1917, à qual
pretendia dar o nome de Doers and Doings (Realizadores e Realizações).
Amigos o convenceram a não fazê-lo; eles acreditavam que seu nome,
por si só, era uma excelente ferramenta de marketing, portanto a revista
chamou-se Forbes.
A nova revista de negócios incorporou seu estilo agressivo. Por exemplo,
na primeira edição ele corajosamente atacou o velho magnata e ladrão
Jay Gould por "sua mentalidade tacanha, seu ciúme irracional, sua
desconfiança crônica etc.". Forbes jamais permitiu tornar-se complacente.
Ele receava cair na rotina ou em "sulcos", porque "sulcos, quando gastos
pelo uso, acabam tornando-se sepulturas". Uma das coisas a fazer para
evitar a rotina é o estímulo constante da mente, discutido em "Ao
Planejar o Seu Dia, Reserve Tempo para Pensar". Forbes também nos faz
acreditar que da próxima vez que um funcionário parecer estar
cochilando, talvez realmente não esteja - talvez.

Ao planejar o seu dia, reserve tempo para pensar


R . C. Forbes
Você planeja seu dia?
Se o faz, você reserva tempo suficiente para pensar?
"Quando empresários pensam?" é a interessante pergunta feita por um
homem que se dá tempo para pensar.
Bem, quando é que eles param para pensar? Eles realmente pensam
muito?
Suponho que as respostas sejam algo como:
[305]
Muitos empresários, talvez a maioria, não reservam tempo em suas
agendas para a reflexão tranqüila e serena.
Boa parte programa sua vida para que possa dedicar-se uma ou duas
vezes por semana à leitura e a um pouco de reflexão.
Outros tantos homens ocupados são levados ao sabor dos aconteci-
mentos, dia após dia e semana após semana e se satisfazem em tomar
decisões rápidas o dia todo em qualquer assunto que o dia lhes
apresente.
Quando Frank A. Vanderlip foi presidente do maior banco dos Estados
Unidos, todo o seu dia era tomado por uma seqüência ininterrupta de
reuniões e compromissos. Uma vez perguntei-lhe: "Quando você
encontra tempo para pensar?" Ele respondeu: "Como você pode
imaginar, certamente não posso permitir-me o tempo aqui no banco para
uma boa reflexão. Preciso fazê-lo em casa."
Harriman, o gênio da ferrovia, uma vez declarou que gostava de
aparecer sem ser anunciado e encontrar algum de seus executivos com
os pés sobre a mesa, aparentemente fazendo nada. Harriman pressupu-
nha que o homem estivesse pensando.
Não é verdade que nove entre dez executivos hesitariam, se enver-
gonhariam até, de estarem sentados à mesa aparentemente fazendo ab-
solutamente nada? Não se tornou chique parecer atarefado a cada mi-
nuto do dia?
Durante o último espasmo da Grande Depressão neste país uma grande
empresa ficou em sérias dificuldades financeiras e um grupo de
banqueiros precisou controlar a situação. Foi necessário desenvolver
urgentemente um plano para a reorganização da empresa. Os banquei-
ros deviam colocar suas mentes para funcionar e oferecer sugestões ou
um programa na próxima reunião.
Nessa reunião, depois de ouvir as idéias um tanto vagas de seus colegas
mais velhos, um jovem presidente de banco levantou-se e expôs um
plano completo. Primeiro ele apresentou um quadro completo e
minucioso de cada fase da posição da empresa e depois fez recomenda-

[306]
ções de como cada questão deveria ser administrada. Seu plano foi rece-
bido com aprovação unânime.
[...] não é verdade que nove entre dez executivos hesitariam,
se envergonhariam até, de estarem sentados à mesa
aparentemente fazendo absolutamente nada? Não se
tornou chique parecer atarefado a cada minuto do dia? •

Ao final da reunião, um dos banqueiros mais velhos disse ao jovem


presidente que daria um milhão de dólares para ter a capacidade de ana-
lisar tão claramente um problema tão complicado e desenvolver uma
solução tão minuciosa.
Como o jovem banqueiro conseguia? Devotando cinco noites por
semana, não apenas à leitura ociosa, mas à leitura séria, à reflexão inten-
sa e ao estudo. Todo esse plano de reorganização fora desenvolvido por
ele em sua casa durante longas noites de sério esforço.
Daniel Guggenheim, dirigente da famosa família siderúrgica, uma vez
me disse: "O homem que trabalha doze meses por ano, trabalha apenas
seis meses por ano." Ele queria dizer que qualquer homem com grandes
responsabilidades precisa ter tempo para a recreação do seu corpo e da
sua mente.
Temos sempre em mente o simples e básico fato de que todo o sucesso se
origina no pensamento? Não apenas o sucesso, mas tudo o mais surge
primeiro em forma de pensamento na mente de algum homem. Durante
anos, o prédio da Woolworth não passou de uma idéia na mente de
Frank W. Woolworth. A Steel Corporation, de US$1 bilhão, primeiro foi
um pensamento na mente de um indivíduo, Charles M. Schwab. E a
esfinge egípcia foi, antes de mais nada, um pensamento.
Se pudermos convencer-nos, e lembrar-nos sempre, de que pensar é o
material do qual é feito o sucesso, isso não nos influenciará a planejar
nossos dias e semanas e a reservar mais tempo para a reflexão tranqüila
e serena?

[307]
CRAWFORD H. GREENEWALT
1902-1993
A grande oportunidade de Greenewalt, para tornar-se o presidente da
Du Pont, surgiu em 1926 quando casou-se com a filha do chefe,
Margaretta du Pont. O plano de cortejá-la havia germinado vários anos
antes, quando trabalhava no terceiro e último turno vigiando os tonéis
de produtos químicos e tocando sua clarineta para passar o tempo.
Verdade seja dita, eles eram amigos de infância. A verdadeira
oportunidade de Greenewalt veio ao final da década de 1930 quando o
químico formado pelo MIT levou o náilon do tubo de ensaio para a
produção em série. Esse material sintético tornou-se imensamente
lucrativo para Du Pont. Seu segundo grande sucesso notório foi
alcançado durante a Segunda Guerra Mundial, quando ele liderou a
participação da Du Pont no ultra-secreto projeto Manhattan - a
construção da bomba atômica. Na Universidade de Chicago, Greenewalt
testemunhou a primeira reação atômica controlada e estava convencido
de que nem ele nem a cidade sobreviveriam à experiência. Ele
sobreviveu, é claro, e três anos após a guerra Greenewalt foi eleito presi-
dente da empresa.
Greenewalt foi um líder singular e dicotômico. Um colega o descreveu
como tendo "energia, charme, uma mente reatora em cadeia e algumas
contradições. Ele tem a precisão fria do cientista treinado [...] Mas
rapidamente ele pode tornar-se falante como um vendedor ambulante".
A precisão fria era uma necessidade para concentrar-se nos problemas e
tomar decisões em um negócio extremamente complexo. Ele também foi
o tipo de líder que conseguia deixar os problemas no escritório. O
passatempo favorito de Greenewalt - pelo qual também era famoso - era
estudar e fotografar beija-flores. Surpreendentemente, sua mente era
capaz de testemunhar uma reação nuclear e, em seguida, escrever um
artigo sobre ornitologia para a revista Audubon.
[308]
Essa abordagem humanista à vida e aos negócios contribuiu para a
grande capacidade de liderança de Greenewalt. Ele compreendia que as
pessoas não foram todas criadas igualmente no que se refere ao seu
conjunto de habilidades. A chave, portanto, era "despertar todo o
potencial dos homens, qualquer que fosse seu nível". Nos meandros da
empresa, o potencial do funcionário nem sempre é facilmente
reconhecido e Greenewalt aborda essa questão entre outras em The
uncommon man.

Liberdade, individualidade e conformismo


Crawford H. Greenewalt

Na medida em que seja possível afirmar sua existência, o conformismo,


obviamente, não é uma característica própria dos negócios, tampouco é
exclusividade do grande grupo. O conformismo pode ser encontrado,
até certo ponto, em todas as organizações de qualquer natureza ou
tamanho. Estou propenso a pensar que, homem após homem, a grande
unidade de negócios apresenta maiores oportunidades de
individualidade e requer menos conformismo do que outras instituições
- no serviço público, por exemplo, ou no mundo acadêmico ou no
exército.
Eu diria, também, que o "conformismo" tem pelo menos tanta pro-
babilidade de evidenciar-se em grupos menores quanto em maiores, tal-
vez mais. A submissão a um dado padrão de comportamento é, afinal,
tão obrigatória em um grupo de dez quanto em um grupo de mil pes-
soas, com a importante diferença de que desvios atraem muito mais
atenção. É proverbial que cidades pequenas disciplinarão um dissidente
mais severamente do que a grande cidade se daria ao trabalho de fazer.
Da mesma forma eu me arriscaria a dizer que é maior a probabilidade de
se encontrar o conformismo em uma empresa pequena com uma dúzia
de empregados do que em uma gigantesca corporação, ainda que seja

[309]
pelo simples fato de o limite de tolerância em um grupo de 100 mil pes-
soas precisar ser necessariamente maior do que em outro com 10 ou 12
pessoas.

Apesar disso, parece ser a grande unidade de negócios que atrai mais
atenção nesse sentido e parece prevalecer a crença de que existe um
padrão ao qual comportamento, traje e opiniões políticas devem
obedecer. A impressão geral tem algumas peculiaridades bizarras; uma
vez alguém me perguntou se não era verdade que o Buick havia sido es-
colhido como o automóvel hierárquico oficial porque seus vários tama-
nhos e níveis de elegância podiam ser atribuídos de acordo com o cargo!
Algumas revistas populares têm circulado a estranha convicção de que
as esposas dos executivos são avaliadas criticamente como parte do cri-
tério de promoção. Um sem-número de romances, filmes e shows de TV
têm abordado o mesmo tema.
Não posso falar pelas corporações de modo geral, nem por qualquer
uma especificamente, a não ser pela nossa. Quanto à nossa empresa,
digo que essas idéias são pura besteira e diria até que o mesmo pode ser
dito da maioria das outras empresas. Os símbolos superficiais como o
"terno de flanela cinza" - aliás, eu não tenho um - pouco significam.
Entre meus colegas mais estimados, o gosto na escolha dos trajes abran-
ge um padrão bastante amplo. O mesmo pode ser dito de hábitos pes-
soais, extravagâncias e, até mesmo, de automóveis. Não posso dizer de
improviso os tipos de carros que meus principais executivos dirigem.
Um, que eu sei, dirige um Opel, porque ele não pára de proclamar suas
virtudes; já um outro costuma passar por mim em um Corvette conver-
sível usando um boné de beisebol. Talvez um deles tenha um Buick, ano
e modelo desconhecidos.
Quanto às esposas, posso dizer que entre meus colegas mais próximos
existem, é claro, algumas que eu conheço bem há muitos anos. Moramos
em uma cidade pequena e lembro-me de algumas quando ainda
andavam de patins. De alguns outros conheço as esposas suficientemen-

[310]
te bem para trocar um "Como vai, sra. Smith", "Como está, sra. Greene-
walt", e outras tantas a quem, lamento dizer, jamais fui apresentado.
A ênfase em fatores de menos importância como hábitos e costumes e
em várias características fictícias obscurecem a verdade, e esta já é de-
safio suficiente sem distrações inconseqüentes. A organização atenta e
bem administrada sempre estará consciente dos perigos associados à
submersão individual. O progresso será feito na proporção direta da
liberdade intelectual de ação dada a todos os homens na equipe. Não há
nada inerente em grandes organizações que feche a porta ao alto desem-
penho individual, mas quanto maior a organização, mais assiduamente
ela terá de se esforçar para manter abertos e fluindo seus canais de moti-
vação e reconhecimento.
Homens, assim como crianças, podem perder-se na multidão. Homens
nas organizações podem ficar obscurecidos, frustrados ou ser ignorados;
injustiças podem ser cometidas, indignidades sofridas, promessas
subitamente transformadas em indiferença. Faz parte da boa liderança
cuidar para que isso não aconteça, que nenhum indivíduo fique
escondido atrás de seu vizinho e seu potencial acabe dissipado.
Não apenas a organização, mas a própria sociedade
sofre quando se permite que as pessoas sacrifiquem sua
identidade nos úmidos porões da mediocridade. •

As empresas se complicam quando o sucesso lhes sobe à cabeça e ficam


tão enlevadas com suas realizações que são levadas, como Narciso, a
moldar tudo à sua própria imagem. Eu arriscaria pressupor que cada um
de nós, qualquer que seja nossa vocação, tenha passado em algum
momento por um período infeliz causado pela insistência do chefe para
que "façamos as coisas do modo dele" em vez de nos deixar usar méto-
dos mais facilmente acessíveis.
Atualmente dá-se grande ênfase ao treinamento, principalmente naquela
nebulosa área denominada desenvolvimento de executivos, mas a
excessiva codificação nos procedimentos de treinamento costuma
perpetuar facsimiles e resultar em rígidos padrões de pensamento. O
[311]
treinamento minucioso é obviamente uma necessidade, mas não se pode
esquecer que não são as organizações que fazem os homens - os homens
fazem as organizações. É o que eles trazem consigo no que se refere a
caráter, adaptabilidade e novas idéias que enriquece o fluxo organiza-
cional e assegura a longevidade da organização.
Não apenas a organização, mas também a própria sociedade, sofre
quando se permite que as pessoas sacrifiquem sua identidade nos úmi-
dos porões da mediocridade. A liderança competente minimizará esses
perigos, embora, pessoas sendo pessoas, a perfeição nessa área seja difí-
cil. Existem, infelizmente, poucos padrões válidos de comparação direta
entre seres humanos, e as funções e oportunidades de indivíduos traba-
lhando dentro de uma organização obviamente diferirão de suas capaci-
dades e competências especiais. As contribuições ao esforço conjunto
variarão em espécie assim como variam em importância. A imaginação
criativa será expressada de várias maneiras e em proporções diversas.
Alguns contribuem em lampejos brilhantes; outros através da sua cons-
tância, persistência ou do árduo e muitas vezes ignorado trabalho roti-
neiro. O importante para a organização é que cada indivíduo tenha a
oportunidade de explorar seus talentos ao máximo, da maneira mais
adequada à sua personalidade.
Apenas dessa forma a organização selecionará seus funcionários mais
aptos para promoção e embora muito possa ser dito pela elevada média
em geral, é com os homens de primeira linha que a organização, bem
como a sociedade, egoisticamente, precisam preocupar-se mais.
O papel do homem comum foi ampliado e melhorado e é desempe-
nhado de várias maneiras úteis; o papel do homem verdadeiramente in-
comum nesta ou em qualquer época é singular. Uma observação a res-
peito da sua posição deve ser feita: todas as realizações humanas são im-
portantes em vários graus, mas as realizações de alguns poucos têm sido
muito grandes. Isso é esperado, porque, em qualquer campo, alguns li-
derarão e outros seguirão; alguns terão extraordinário sucesso, alguns
serão apenas moderados, outros fracassarão. Embora todos contribuam
para um bem comum, os poucos no topo de seus respectivos campos

[312]
contribuem de modo extraordinário, visto que o grande sucesso indivi-
dual jamais é alcançado sem que um pouco desse sucesso se reflita nos
outros.
A realização individual marca o início de uma reação em cadeia que
estende sua influência em todas as direções; é um catalisador que des-
perta o desejo em outros e cristaliza o esforço que de outra forma ficaria
dormente.
A genialidade de Henry Ford na produção em massa criou maravilhas
no que se refere a emprego, lucro e satisfação para milhões de pessoas. O
impacto de Albert Einstein sobre cientistas e leigos de todo o
mundo tem sido profundo; a extraordinária maestria de Kreisler do vio-
lino trouxe deleite a milhões de pessoas.
Por mais que tentemos, não podemos criar um gênio sintético, nenhum
líder divisível. Homens não são peças intercambiáveis como tantas
engrenagens de pistão ou carburadores; a genialidade, como disse John
Adams, é concedida "ditatorialmente" pela natureza a um indivíduo. E
por trás de cada avanço da humanidade está o germe da criação
crescendo na mente de algum indivíduo solitário, um indivíduo cujos
sonhos o despertam no meio da noite enquanto outros dormem profun-
damente. É ele o homem indispensável.

As empresas se complicam quando o sucesso lhes sobe à cabeça


e ficam tão enlevadas com suas realizações que são
envolvidas, como Narciso, a moldar tudo à sua própria
imagem. •

Com todos os nossos avanços técnicos, os sonhos ainda não foram


mecanizados e não podem ser produzidos por programas concentrados
e rápidos de execução imediata.
Por sonhos, é claro, queremos dizer gênio criativo e a missão nas
ciências, nos negócios, na educação e toda fase da atividade humana é
desenvolver e preservar, dentro de nossas instituições, essa inestimável
qualidade humana. A menos que possamos fazer isso, o problema que
deixaremos aos nossos sucessores será um legado deveras sombrio.
[313]
GEORGE W. PERKINS
1862-1920

J. P. Morgan queria um novo sócio para ajudá-lo a administrar suas


operações internacionais e seu melhor candidato foi Perkins, um vice-
presidente da New York Life na época. Quando Morgan lhe fez uma
generosa oferta, Perkins a recusou, um dos poucos a dizer não ao ícone
de Wall Street. Ele explicou: "Jamais estive neste mundo para ganhar
apenas dinheiro. Cedo aprendi que qualquer homem que começa
simplesmente ganhando dinheiro jamais vai muito longe, porque ele
arruinará sua saúde, ou sacrificará seus amigos [...]." Três meses mais
tarde, após repensar sua decisão, aceitou a oferta com a condição de que
pudesse manter seu cargo na New York Life. Morgan rapidamente
aquiesceu, de olho no imenso conjunto de fundos que estavam prontos
para investimento.
O conflito de interesses de Perkins na duplicação como sócio de Morgan
e executivo em uma companhia de seguros era penosamente óbvio e foi
rapidamente criticado. Acusadoramente, um banqueiro disse: "Ele deu a
impressão de considerar- se acima da lei; restrições legais, ele parecia
dizer, apenas se aplicavam a pessoas desonestas, o que ele não era."
Embora não tivesse sido condenado por nenhum crime em uma
subseqüente investigação criminal, um Perkins um tanto magoado viu-
se forçado a demitir-se da New York Life, onde ele havia iniciado sua
carreira como office boy. Ele se consolava relembrando o que seu pai lhe
dissera uma vez: A change of vacation "is almost equal to a vacation", Uma
mudança de vocação "é quase igual a férias". Além do que, Morgan lhe
pagou generosamente.
Embora se sentisse rejuvenescido em sua nova carreira como braço
direito de Morgan, Perkins não demorou a perceber que precisaria
trabalhar ainda mais e com toda sua energia. Ele defendeu a empresa
contra os ferrenhos ataques antitrustes de Roosevelt; de maneira
[314]
brilhante ele formou a International Harvester Company, um grupo de
implementos agrícolas; e enquanto negociava um acordo na Rússia, ele
escapou da morte por pouco durante uma violenta revolta em 1905 a
bordo de um navio fretado. Perkins acabou incorporando a crença de
Morgan na criação de trustes em nome da eficiência e do interesse
público. O próprio Morgan queimava ou de outro modo destruía a
maior parte de seus documentos, portanto, há que se ressaltar as idéias
de Perkins sobre o indivíduo na estrutura dos Estados Unidos cor-
porativo, que ele relata em "A Corporação Moderna".

A corporação moderna
George W. Perkins

Por causa da grande corporação, já fomos acusados muitas vezes de


estarmos roubando a próxima geração de suas oportunidades. Nada é
mais absurdo. Quanto maior a corporação, maior a probabilidade de o
office boy fazer carreira se ele for feito do estofo certo, se ele perseverar e
estiver determinado a dominar cada cargo que ocupar.
Antigamente, a pessoa que possuísse um negócio costumava deixá-lo
para os filhos, a empresa para os parentes. A sucessão não era de-
terminada pela sua competência. Mas a gigantesca corporação não pode
agir assim. Sua administração precisa ser eficaz - acima de qualquer coi-
sa, precisa ter o mais alto nível de competência; e nada tem sido mais
notado na administração das corporações nos últimos anos do que o fato
de que a "influência", como critério de seleção de homens para cargos
importantes, tem rapidamente diminuído. Tudo está dando, e precisa
dar, lugar ao supremo teste da aptidão.
Não é possível que a acumulação de grandes fortunas no futuro seja
restringida pelas operações dessas corporações? E não seriam muitas as
vantagens de ter corporações onde existisse um grande número de car-
gos pagando gordos salários anuais, em vez de empresas com menos só-
cios - os lucros anuais de cada um dos quais tão grandes que eles amea-
[315]
lharam suas fortunas em poucos anos? Um cargo que oferece um salário
tão alto a ponto de despertar o interesse por uma grande fortuna só
pode ser ocupado por um homem competente, de modo que no caso de
sua morte apenas outro homem do mesmo calibre possa ocupá-lo, ao
passo que a fortuna passaria, e quase certamente o seria, adiante inde-
pendentemente da competência do herdeiro. Por isso, quanto mais car-
gos de responsabilidade, confiança e honra, e com altos salários, mais
metas teremos para jovens profissionais cuja bagagem para a vida con-
sista de integridade, saúde, competência e vigor.
Quanto maior a corporação, maior a probabilidade
de o office-boy fazer carreira se ele for feito do estofo
certo, se ele perseverar e estiver determinado a
dominar cada cargo que ocupar. •

Além do mais, a grande corporação tem sido benéfica para o público


conseguindo padronizar seus produtos, uniformizando sua qualidade.
Os salários estão inquestionavelmente mais altos, e a mão-de-obra está
mais estavelmente empregada; porque em determinada área de negócio,
administrada em grande parte por uma corporação, praticamente não
existem falhas; ao passo que sob os antigos métodos de tristes e
implacáveis conflitos entre patrões e empregados, os fracassos eram fre-
qüentes e o fracasso significava paralisação tanto para a mão-de-obra
quanto para o capital.
Sem dúvida, a grande corporação está tornando as condições gerais dos
negócios mais sólidas. Está tornando os negócios mais estáveis; por um
lado, porque as empresas inevitavelmente mudam e se desmancham,
enquanto a corporação pode continuar indefinidamente. Está tornando
os negócios mais estáveis, por outro motivo bem mais forte - porque é
capaz de sobreviver muito melhor do que poderia um grande número
de empresas e de indivíduos e, portanto, muito mais apta a medir a
demanda de sua produção e, se adequadamente administrada, a evitar o
acúmulo de grandes estoques desnecessários - condição que
freqüentemente ocorria sob os métodos antigos, pelos quais muitas

[316]
empresas competiam ferozmente umas contra as outras na mesma linha
de negócios, não raro gerando sérias dificuldades financeiras para todos.
De modo amplo, a corporação como a conhecemos atualmente, como a
vemos operando e sentimos seus resultados, está em estado de
formação. Em muitos casos, situações gravíssimas exigiram que fossem
formadas apressadamente. Em outros tantos, erros sérios foram
cometidos nas formas de organização, nos métodos de gestão e nos fins
que foram buscados. E em alguns casos, a necessidade por corporações
cresceu mais rapidamente do que a capacidade dos homens de geri-las.
Sim, os erros têm sido muitos e graves. Mas a corporação está conosco; é
uma condição, não uma teoria, e só existem apenas dois caminhos
abertos para nós - eliminá-la ou mantê-la. Ao escolher eliminá-la, você
precisará eliminar a causa, ou esta voltará para atormentá-lo. As
principais causas são o vapor e a eletricidade.
Poderia alguma coisa ser mais perigosa para o bem público do que o
vapor e a eletricidade? Então por que não proibir o seu uso e, tanto
quanto possível, aboli-los? Alguém já chegou a sugerir isso? Não. Por
quê? Porque seus benefícios eram óbvios demais e assim empenhamos
nossas energias para regulá-los e controlá-los - usando tudo o que há de
bom e cuidadosamente nos proteger de tudo o que é prejudicial. Se não
estivermos dispostos a exterminar a causa das corporações, jamais pode-
remos exterminar de vez a própria corporação. Há, então, uma coisa a
ser feita, a saber, regulá-la e controlá-la; usar o melhor que existe nelas e
nos protegermos do que existe de pior.
Uma grande porcentagem dos erros das grandes corporações ocorreu
porque os gerentes não compreenderam que não estavam por conta
própria como indivíduos, mas trabalhavam para outras pessoas, seus
acionistas, com quem tinham um compromisso de honra de servi-los
honesta e fielmente; e tinham o compromisso com o grande público e
poderiam, em última análise, servir melhor aos seus próprios interesses
e aos de seus acionistas reconhecendo e respeitando esse dever.
Também, muitas de nossas corporações, sendo de origem mais recente,
desde o início têm sido geridas por homens que tinham, de um modo ou

[317]
de outro, seus próprios negócios; e tem sido muito difícil para esses
homens mudar seus pontos de vista - de parar de encarar as questões do
ponto de vista exclusivo de ganhos pessoais, da vantagem pessoal, e
abordá-las do ponto de vista mais amplo, do ponto de vista da co-
munidade, o interesse principal.
De modo algum está claro que o perigo no desenvolvimento das
corporações esteja na gigantesca corporação. Na verdade, é mais prová-
vel que seja encontrado na corporação menor; porque esta não atrai
atenção suficiente do público para impressionar seus dirigentes com o
fato de que são servidores semipúblicos - responsáveis por prestar con-
tas não só aos seus acionistas, como também ao público. É mais fácil e
mais natural para a grande corporação adotar uma política de publicida-
de com o público e de jogo limpo com seus concorrentes, porque esse
caminho, do ponto de vista amplo e abrangente da grande corporação,
torna-se o mais sensato e mais bem-sucedido. Então, novamente, a rela-
ção da grande corporação com seus funcionários é completamente dife-
rente daquela da pequena corporação ou empresa com seus funcioná-
rios; os altos executivos e curadores da gigantesca corporação instintiva-
mente perdem de vista o interesse de qualquer indivíduo, porque esse
interesse, na melhor das hipóteses, é ínfimo quando comparado com o
todo. Isso coloca os altos executivos e curadores da grande corporação
em uma posição em que podem gerir todas as questões trabalhistas sem
preconceito e sem nenhum interesse pessoal - exclusivamente do ponto
de vista mais amplo do que é justo e certo entre o capital do público que
eles representam e o trabalho do público que eles empregam. Em resu-
mo, em todas essas questões eles adotam a atitude do verdadeiro cura-
dor, do juiz imparcial, do árbitro inteligente e justo.
Atualmente, as grandes corporações semipúblicas do país, sejam de
seguros, ferrovias ou industriais, tornaram-se não apenas grandes
empreendimentos de negócios, mas também grandes curadorias; e ha-
veria menos ataques às corporações se essa verdade fosse compreendida
e respeitada. Quanto maior a corporação se torna, maiores suas res-
ponsabilidades com toda a comunidade. Além disso, quanto maior o

[318]
número de acionistas, mais ela assume a natureza de uma instituição de
poupança.
Na gestão corporativa não é suficiente fazer o melhor possível no dia-a-
dia. A responsabilidade corporativa estende-se além do hoje. Tem
previsão, planejamento, a arrumação da casa, para que sejam enfrenta-
das as tempestades de amanhã, que são a real medida do melhor e mais
competente desempenho administrativo.
[...] a corporação está conosco; é uma condição, não uma
teoria, e só existem dois caminhos abertos para nós
- eliminá-la ou mantê-la. •
As corporações do futuro precisam ser aquelas servidoras semipúblicas
a serviço do público, com ampla participação acionária e com fun-
cionários tão justa e eqüitativamente tratados que considerarão sua cor-
poração mais como um amigo e protetor do que um eterno inimigo, so-
bretudo acreditando tanto nela que invistam suas economias em suas
ações e tornem-se sócios no negócio. Teria sido impossível nos tempos
dos carros de bois que as pessoas em cada estado desta União fossem só-
cias em qualquer negócio; e, no entanto, hoje temos pelo menos uma
grande corporação composta de sócios residentes não apenas em cada
um de nossos estados, mas em quase cada país do mundo e reforçada
por milhares de seus próprios funcionários que se tornaram acionistas...
Chega de corporações. Agora, tenham mais um pouco de paciência
comigo enquanto dirijo a palavra aos jovens que aqui se encontram hoje.
Quão inútil seria sua condição se o mundo fosse perfeito - se não
houvesse mais nada que vocês pudessem fazer para melhorar as condi-
ções -, se aqueles antes de vocês já tivessem terminado o serviço. De fato,
vocês conseguem imaginar uma condição mais desalentadora, mais
irremediável para uma geração futura? Felizmente, não é essa a sua
situação. Nossas corporações cometeram erros. Muitos deles foram
apontados. As coisas têm saído erradas. Muitos desses erros estão sendo
corrigidos. No entanto, nesses erros, nessa má administração, está a
oportunidade do homem de hoje e do jovem de amanhã. Sua tarefa será
identificar e eliminar o mau em tudo o que os precedeu - conservando o
[319]
bom, preservando e acrescentando para seu próprio benefício e dos que
os seguirão.
Vamos, então, fazer o melhor com o que podemos encontrar, cortar o
pior que encontrarmos, melhorar, desenvolver, tornar mais útil e
benéfico.
Neste nosso grande país destaca-se primordialmente o gênio inventivo,
a habilidade magistral, a engenhosidade, a coragem, o otimismo do
empreendedor americano. Em nenhum período do desenvolvimento do
mundo houve, em qualquer país e em qualquer tempo, tantos homens
entre 20 e 30 anos de idade prontos a agarrar tantas oportunidades e de
caminhar rumo a fantásticas realizações, como nós temos nos Estados
Unidos atualmente. Não é possível que tantos desses jovens homens
sejam pessimistas - que eles desperdiçarão a legião de oportunidades
que são suas!
O sucesso não acontece por acaso. É uma oportunidade
que foi agarrada e organizada. •

Fico me perguntando se vocês se dão conta de como são afortunados se


comparados com os jovens de muitos outros países. Vocês não são
obrigados a passar os anos mais influenciáveis de suas vidas no serviço
militar, aprendendo a obedecer ordens que nada têm que ver com a
realidade da vida e seus verdadeiros sucessos. Esses anos preciosos
neste país lhes são dados para que observem, aprendam e se preparem
para o trabalho prático do mundo. Sua individualidade não é tolhida ou
circunscrita pelo fato de vocês terem sido transformados em máquinas
na sua juventude. Vocês são livres para fazer o que quiserem. O que não
dariam os jovens homens na Europa para terem essas oportunidades se
num passe de mágica pudessem ter uma moeda, uma língua, um gover-
no, um povo, de Londres a Moscou!
O sucesso não acontece por acaso. É uma oportunidade que foi agarrada
e organizada. Duvido que algum homem tenha alcançado o sucesso, que
pudesse ser chamado de sucesso, que não tenha sido um otimista - que
não tenha acreditado em alguma coisa de corpo e alma e que não tenha
[320]
jogado limpo. E lembre-se de que quando vocês se propõem a fazer
alguma tarefa que realmente queiram realizar, o trabalho envolvido não
é penoso - é o tipo de jogo dos mais revigorantes.
Não percam seu ânimo; o que quer que sejam, onde quer que estejam e
qualquer que seja sua situação, mantenham sua disposição de espírito e
seu lado humano ao par. Deitem raízes; tenham coragem. Acreditem em
nossa gente, em nossos métodos, em seu vizinho, em si próprios; e
lembrem-se, se vocês entrarem para a vida empresarial, depois de tudo
o que foi dito - depois que sua fortuna foi amealhada, por maior que seja
- de madrugada, no fundo de seus corações, a coisa que mais lhes dará
prazer e da qual vocês mais se orgulharão - o que os sustentará nos mo-
mentos difíceis -, que manterá seus corações fortes e suas consciências
tranqüilas será a lembrança do que vocês fizeram para ajudar os outros -
o que vocês deixaram a um mundo que lhes ofereceu tanto.

[321]
Parte VII – Pistoleiros e o espírito
empreendedor

HENRY FORD
1863-1947

O primeiro carro americano foi construído em 1893. Dois anos mais


tarde Ford dirigia seu próprio modelo nas ruas de Detroit; no entanto,
foi considerado mais um estorvo do que uma maravilha. O carro fazia
barulho, assustava os cavalos, atraía multidões indisciplinadas e
despertou a ira da polícia contra Ford. Na época, Ford era engenheiro
chefe da Light Company de Thomas Edison. Edison, que acreditava que
a energia elétrica era o combustível do futuro, desdenhou o motor a
combustão e desencorajou o trabalho de Ford. Independentemente disso,
Ford deixou a empresa de Edison em 1899 para ir em busca de seus
sonhos e fundar a Ford Motor Company em 1903.
A decisão fundamental de Ford de fabricar um "carro para as grandes
multidões" determinou seu sucesso. Levou-o a desenvolver o econômico
Modelo T em 1908 e a linha de montagem contínua em 1913. Em poucos
anos, após construir essa fábrica revolucionária, a Ford Motor Company
estava produzindo a metade dos carros do mundo. Entrelaçada com o
conceito da produção em massa estava a filosofia de Ford sobre
liderança: "Indústria é gestão e gestão é liderança e a liderança é perfeita
quando simplifica as coisas a ponto de tornar desnecessárias as ordens."
Essa mentalidade rígida, orientada para a fabricação, levou à famosa
citação de Ford: "O cliente pode escolher qualquer cor de carro que
quiser, contanto que seja preta." Foi só em 1927 que Ford se deu ao
[322]
trabalho de introduzir um novo modelo de carro para substituir o
ultrapassado Modelo T.
A perspectiva limitada de Ford fez algumas pessoas acreditarem que ele
fosse um simples e ingênuo mecânico apanhado em um mundo cada vez
mais complexo. Um homem sem instrução formal, em "O que Aprendi
sobre Negócios", ele nos proporciona algumas teorias bastante
perspicazes sobre a condução de um negócio bem-sucedido. Ford analisa
idéias preconcebidas sobre finanças, mão-de-obra, fabricação, vendas e
serviço e contempla o "processo natural" pelo qual dinheiro deveria ser
ganho.

O que aprendi sobre negócios


Henry Ford

Minha "carruagem a gasolina" foi o primeiro e, por muito tempo, o único


automóvel em Detroit. Foi considerado um estorvo, porque fazia muito
barulho e assustava os cavalos. Além disso, engarrafava o trânsito.
Porque onde quer que eu parasse minha máquina, juntava uma
multidão em torno dela antes que eu pudesse dar a partida novamente.
Se eu a deixasse sozinha por um só momento, alguma pessoa curiosa
sempre tentava dirigi-la. Finalmente, fui obrigado a levar sempre uma
corrente comigo para acorrentá-la a um poste. E ainda havia o problema
com a polícia. Nem mesmo sei por que motivo, imagino que não havia
leis de trânsito com limite de velocidade naquela época. De qualquer
modo, precisei obter uma licença especial do prefeito e, assim, por al-
gum tempo desfrutei a distinção de ser o único motorista habilitado nos
Estados Unidos. Dirigi aquela máquina por umas mil milhas entre 1895 e
1896 e depois a vendi para Charles Ainsley de Detroit por US$200. Esta
foi minha primeira venda. Eu havia construído o carro não para vender,
mas apenas para fazer experiências. Eu queria começar um outro carro.

[323]
Ainsley queria comprar. Eu precisava do dinheiro e não tivemos
dificuldade em chegar a um acordo sobre o preço.
Eu não havia planejado fabricar carros de modo tão insignificante.
Minha idéia era produzir, mas antes que isso pudesse ser feito, eu preci-
sava de alguma coisa para produzir. Não compensa ser precipitado. Co-
mecei um segundo carro em 1896; era muito parecido com o primeiro,
mas um pouco mais leve. Também tinha o acionamento por correia do
qual não abri mão até mais tarde; as correias funcionavam bem, a não ser
no calor. Foi por isso que mais tarde adotei as engrenagens. Aprendi
muita coisa com aquele carro. Outros, neste país e lá fora, estavam fabri-
cando carros naquela época e em 1895 ouvi dizer que um carro Benz, da
Alemanha, estava em exibição na loja da Macy's em Nova York. Viajei
até lá para vê-lo, mas o carro não tinha características que parecessem
valer a pena. Também tinha a correia, mas era muito mais pesada do que
a do meu carro. Eu procurava leveza; os fabricantes estrangeiros
pareciam não se importar com leveza. Ao todo construí três carros em
minha oficina caseira e todos circularam durante anos em Detroit. Ainda
tenho o meu primeiro carro; eu o comprei de volta há alguns anos do
homem a quem o sr. Ainsley o havia vendido. Paguei US$100 por ele.
Durante todo esse tempo mantive meu emprego na empresa de ele-
tricidade e gradativamente fui promovido até engenheiro chefe, com um
salário de US$125 por mês. Mas meus experimentos com o motor a
gasolina não obtiveram muita popularidade com o presidente da em-
presa, da mesma forma que minhas primeiras inclinações mecânicas não
foram vistas com bons olhos pelo meu pai. Não que meu chefe fizesse
objeção aos experimentos - apenas aos experimentos com um motor a
gasolina. Ainda posso ouvi-lo dizendo:
"Eletricidade, sim, este é o futuro. Mas gasolina - não."
Ele tinha muitos motivos para justificar o seu ceticismo - para usar os
termos mais suaves. Praticamente ninguém tinha a mais vaga idéia do
futuro do motor de combustão interna, enquanto ainda estávamos ape-
nas no despontar do grande desenvolvimento da eletricidade. A exem-
plo de cada idéia relativamente nova, esperava-se que a eletricidade fi-

[324]
zesse muito mais do que mesmo agora podemos imaginar que ela possa
fazer. Eu não via motivos para fazer experiências com a eletricidade para
a minha finalidade. Um carro de estrada não podia andar sobre um trole
ainda que cabos de trole tivessem sido mais baratos; nenhum acu-
mulador estava à vista com um peso que fosse prático. Um carro elétrico
tinha, por necessidade, de ser limitado em seu raio e conter grande
quantidade de equipamento mecânico em proporção à potência desen-
volvida. Isso não quer dizer que eu desdenhasse ou desdenhe a eletrici-
dade; ainda nem começamos a usar a eletricidade. Mas ela tem seu lugar
e o motor de combustão interna tem seu lugar. Nenhum pode substituir
o outro - o que é muito bom.
Não havia "demanda" por automóveis - jamais há por um
novo artigo [...]. No início a "carruagem sem cavalos" foi
considerada meramente um conceito excêntrico e muitas
pessoas sábias explicavam minuciosamente por que o
automóvel jamais passaria de um brinquedo. Nenhum
homem de posses jamais pensou nele como uma
possibilidade comercial. •

Tenho o primeiro dínamo do qual era encarregado na Detroit Edison


Company. Quando comecei nossa fábrica canadense eu o comprei de
uma empresa que tinha sido vendida pela empresa de eletricidade;
recauchutei-o um pouco e por vários anos ele prestou excelentes serviços
na fábrica canadense. Quando precisamos construir uma nova fábrica de
motores, devido ao aumento nos negócios, levei o velho motor para o
meu museu - uma sala em Dearborn que guarda grande quantidade dos
meus tesouros mecânicos.
A Edison Company ofereceu-me a superintendência geral da empresa,
mas com a condição de que eu desistisse do meu motor a gasolina e me
devotasse a algo realmente útil. Eu tinha de escolher entre meu emprego
e meu carro. Escolhi o carro, ou melhor, desisti do meu emprego - não
havia muito a escolher. Porque eu já sabia que o carro estava destinado
ao sucesso. Desisti do meu emprego em 15 de agosto de 1899 e parti para
o negócio de automóveis.
[325]
Pode-se dizer que foi uma decisão corajosa, porque eu não tinha re-
cursos pessoais. O dinheiro que sobrava das despesas era todo usado nas
experiências. Mas minha esposa concordava que não devíamos desistir
do automóvel - era tudo ou nada. Não havia "demanda" por automóveis
- jamais há por um novo artigo. Eles eram aceitos da mesma forma que
mais recentemente foi o avião. No início, a "carruagem sem cavalos" foi
considerada um conceito excêntrico, e muitas pessoas sábias explicavam
minuciosamente por que o automóvel jamais passaria de um brinquedo.

Nenhum homem de posses jamais pensou nele como uma possibilidade


comercial. Não consigo atinar por que cada novo meio de transporte é
recebido com tanta restrição. Há até mesmo aqueles que ainda hoje me-
neiam suas cabeças e falam da suntuosidade do automóvel e apenas ad-
mitem de má vontade que talvez o caminhão a motor seja de alguma uti-
lidade. Mas no início não havia quase ninguém que sentisse que o auto-
móvel pudesse ser um grande fator na indústria. Os mais otimistas espe-
ravam apenas um desenvolvimento parecido com o da bicicleta. Quando
se percebeu que o automóvel tinha possibilidades e vários fabricantes
começaram a fabricar carros, a questão imediata foi qual conseguiria an-
dar mais rápido. Foi um desenvolvimento curioso, mas natural - a idéia
das corridas. Jamais dei muita importância às corridas, mas o público re-
cusava-se a considerar o automóvel como qualquer outra coisa que não
um brinquedo veloz. Por isso, mais tarde tivemos de competir. A indús-
tria foi retardada por essa inclinação inicial pelas corridas, porque a
atenção dos fabricantes foi desviada para a fabricação de carros velozes
em vez de melhores. Era um negócio para especuladores.

[326]
[...] procurei descobrir o que realmente significava fazer
negócios e se estes precisavam ser uma disputa tão egoísta
por dinheiro como parecia ser [...]. •
Assim que deixei a empresa de eletricidade, um grupo de homens de
mentalidade especulativa organizou a Detroit Automobile Company
para explorar o meu carro. Eu era o engenheiro chefe e possuía algumas
poucas ações. Por três anos continuamos a fabricar carros mais ou menos
em cima do modelo do meu primeiro carro. Vendemos muito poucos; eu
não consegui nenhum apoio no sentido de fabricar carros melhores para
o grande público. A idéia era fabricar sob encomenda e conseguir o
preço mais alto possível por cada carro. O que importava parecia ser
apenas o dinheiro. E não tendo autoridade além do que meu cargo de
engenheiro me conferia, percebi que a nova empresa não era um meio
para concretizar minhas idéias, mas simplesmente um lugar para se
ganhar muito dinheiro. Em março de 1902 demiti-me, determinado a
jamais me colocar sob as ordens de ninguém. A Detroit Automobile
Company mais tarde tornou-se a Cadillac Company de propriedade dos
Lelands.
Aluguei uma oficina - um galpão térreo de tijolos - no n° 81 da Park
Place para continuar minhas experiências e para descobrir o que
realmente significava fazer negócios. Pensei que deveria ser alguma
coisa muito diferente do que se havia mostrado ser na minha primeira
aventura.
De 1902 até a formação da Ford Motor Company foi um período
praticamente todo de investigação. Em minha pequena oficina de tijolos
trabalhei no desenvolvimento de um motor de quatro cilindros e lá fora
eu procurei descobrir o que significava fazer negócios e se estes
precisavam ser uma disputa tão egoísta por dinheiro como pareceu ser
na minha primeira breve experiência. Do período do primeiro carro, que
já descrevi, até a formação da companhia atual, ao todo eu construí 25
carros, 19 ou 20 dos quais foram construídos pela Detroit Automobile
Company. O automóvel havia passado do estágio inicial em que o
[327]
simples fato de que pudesse andar já era suficiente, até o estágio em que
precisava mostrar velocidade. Alexander Winton, de Cleveland, o fun-
dador do carro Winton, era então campeão de pista do país e disposto a
enfrentar todos os que se apresentassem. Desenvolvi um motor de dois
cilindros blindado mais compacto do que eu usara antes, coloquei-o em
um chassi, descobri que conseguiria obter maior velocidade e marquei
uma corrida com Winton. Encontramo-nos na pista de Grosse Point em
Detroit. Eu o venci. Aquela foi minha primeira corrida e gerou pu-
blicidade do único tipo que as pessoas queriam ler.
O público não ligava para carros, a menos que fossem velozes - que
vencessem outros carros de corrida. Minha ambição de construir o carro
mais veloz do mundo levou-me a planejar um motor de quatro cilindros.
Porém, falarei mais sobre isso depois.
A característica mais surpreendente dos negócios, da forma como eram
conduzidos, era a grande atenção dada às finanças e a pouca atenção
dada ao serviço. Isso me parecia ser o reverso do processo natural,
segundo o qual é o dinheiro que decorre como resultado do trabalho e
não antes do trabalho. A segunda característica era a indiferença geral a
métodos melhores de fabricação, contanto que o que quer que fosse feito
fosse aceitável e trouxesse dinheiro. Em outras palavras, aparentemente
um artigo não era construído com base em quanto pudesse servir ao
público mas apenas em quanto dinheiro pudesse ser obtido por ele - e
isso sem a preocupação com a satisfação do cliente. Bastava vender. Um
cliente insatisfeito era considerado não como uma pessoa cuja confiança
houvesse sido violada, mas como um aborrecimento ou uma possível
fonte de mais dinheiro para consertar o trabalho que deveria ter sido
bem-feito da primeira vez. Por exemplo, com automóveis não havia
grande preocupação com o que acontecesse ao carro depois de vendido.
Não importava quantos litros de gasolina fizesse por milha - a relação
custo/benefício; e se quebrasse e precisasse trocar peças, azar do
proprietário. Era considerado bom negócio vender peças ao preço mais
alto possível com base na teoria de que, como o homem já havia

[328]
comprado o carro, ele tinha de trocar a peça e estaria disposto a pagar
por ela.
O negócio de automóveis não era feito de um modo que eu chamaria de
honesto, sem mencionar que, do ponto de vista da fabricação, de modo
científico, não era pior do que os negócios em geral. É preciso lembrar
que esse foi o período que muitas corporações estavam sendo lançadas e
financiadas. Os banqueiros, que até então haviam-se limitado às
ferrovias, passaram a investir na indústria. Minha idéia era, e ainda é,
que se um homem fizer seu trabalho bem-feito, o preço que ele obteria
por esse trabalho, os lucros e todos os assuntos financeiros seriam uma
decorrência, e um negócio deveria começar pequeno, crescer e
desenvolver-se com seus próprios recursos. Se não há receita, é sinal de
que o proprietário está desperdiçando seu tempo e não pertence a esse
negócio. Jamais achei necessário mudar essas idéias, mas descobri que
essa simples fórmula de realizar um trabalho bem-feito e ser pago por
ele era considerada retrógrada para os negócios modernos. Naquela
época, o plano mais aceito era começar com o máximo de capital e
depois vender todas as ações e todos os títulos de dívida possíveis. Todo
o dinheiro que sobrasse depois das despesas com a venda de ações e
títulos, promotores, impostos etc., ia de má vontade para a fundação do
negócio. Um bom negócio não era aquele que fizesse um bom trabalho e
tivesse um lucro justo. Um bom negócio era aquele que desse a
oportunidade para o lançamento de grande quantidade de ações e
títulos a altos preços. O que importava eram as ações e os títulos, não o
trabalho. Eu não conseguia entender como um novo negócio ou um
velho negócio pudesse incluir em seu produto altos juros sobre os títulos
e depois vender o produto a um preço justo. Jamais consegui
compreender isso.

[329]
A característica mais surpreendente dos negócios, da forma
como eram conduzidos, era a grande atenção dada às
finanças e a pouca atenção dada ao serviço. Isso me parecia
ser o reverso do processo natural, segundo o qual é o dinheiro
que decorre como resultado do trabalho e não antes do
trabalho. •

Jamais consegui entender a teoria segundo a qual o investimento


original de dinheiro pode ser debitado de um negócio. Aqueles empre-
sários que se denominam financistas dizem que o dinheiro "vale" 6%,
5%, ou alguma outra percentagem, e se o negócio tem US$100 mil in-
vestidos nele, o homem que fez o investimento pode cobrar juros sobre o
dinheiro porque, se em vez de investir aquele dinheiro no negócio ele o
tivesse investido em conta de poupança ou em determinados valores
mobiliários, ele poderia ter determinado retorno fixo. Por isso, eles di-
zem que um encargo adequado contra as despesas operacionais de um
negócio são os juros do seu dinheiro. Essa idéia é a principal causa de
muitos negócios e serviços fracassados. Dinheiro não vale determinada
quantia. Como dinheiro não vale nada, por si só não fará nada. A única
utilidade do dinheiro é permitir a compra das ferramentas para se traba-
lhar ou o produto das ferramentas. Portanto, o dinheiro vale aquilo que
ele ajudar a produzir ou comprar e nada mais. Se um homem pensa que
seu dinheiro renderá 5% ou 6%, ele deveria investi-lo onde pudesse ob-
ter esse retorno, mas o dinheiro aplicado em um negócio não é um en-
cargo sobre o negócio - pelo menos não deveria ser. Ele deixa de ser di-
nheiro e torna-se, ou deveria tomar-se, um meio de produção e, portan-
to, vale o que produz - e não uma quantia fixa de acordo com alguma es-
cala que não tem relação com o negócio específico no qual o dinheiro foi
aplicado. Qualquer retorno deve vir depois que o produto foi produ-
zido, não antes.

[330]
Os empresários acreditavam que se poderia fazer qualquer coisa
"financiando-a". Se não desse certo no primeiro financiamento, então o
negócio era "refinanciar". O processo de "refinanciamento" era sim-
plesmente o jogo de mandar o dinheiro bom atrás do mau.
Dinheiro não vale determinada quantia. Como dinheiro não
vale nada, por si só não fará nada. A única utilidade do
dinheiro é permitir a compra das ferramentas para se
trabalhar ou o produto das ferramentas. Portanto, o dinheiro
vale aquilo que ele ajudar a produzir ou comprar e nada mais. •

Na maioria das vezes, a necessidade de refinanciamento decorre da má


administração, e o efeito do refinanciamento é simplesmente pagar aos
pobres gerentes para continuarem sua má administração um pouco
mais. É apenas um adiamento do dia do julgamento. Esse paliativo do
refinanciamento é um artifício de financistas especuladores. O dinheiro
deles não vale nada para eles, a menos que possam vinculá-lo a um
lugar onde trabalho real esteja sendo feito, e isso eles não podem fazer, a
não ser que de alguma forma aquele lugar seja mal-administrado.
Assim, os financistas especuladores iludem-se de que estão investindo
seu dinheiro em algo útil. Não estão; eles o estão desperdiçando.
Determinei que jamais me associaria a uma empresa onde o dinheiro
fosse colocado antes do trabalho ou onde banqueiros ou financistas
tivessem participação. E, além disso, se não houvesse um modo de
iniciar o tipo de negócio que pudesse ser gerido no interesse do público,
eu nem o começaria. Porque minha própria breve experiência, além do
que eu via acontecer ao meu redor, foi prova suficiente de que negócios
como um jogo meramente para ganhar dinheiro não valiam a pena e não
eram um lugar para alguém que quisesse realizar alguma coisa. Também
não me pareceu ser um meio de ganhar dinheiro. Ainda falta ser
demonstrado ser este o caminho certo, porque a única base para o
verdadeiro negócio é o serviço.
Um fabricante não cumpriu sua obrigação com seu cliente com o
fechamento de uma venda. Ele apenas começou. No caso de um auto-
[331]
móvel, a venda da máquina é apenas uma introdução. Se a máquina não
entregar o serviço, teria sido melhor o fabricante jamais ter iniciado a
introdução, porque ele terá a pior de todas as publicidades - um cliente
insatisfeito. Houve algo mais do que uma tendência, nos primórdios do
automóvel, de considerar a venda de uma máquina como a verdadeira
realização e depois não se importar com o que acontecesse ao compra-
dor. Essa é a atitude obtusa do vendedor sob comissão. Se o vendedor só
recebe na base de comissão, não se pode esperar que ele se esforce em
agradar ao cliente que não vai mais gerar nenhuma comissão. E foi exa-
tamente nesse ponto que mais tarde baseamos o maior argumento de
venda do Ford. O preço e a qualidade do carro indubitavelmente teriam
ganho o mercado, e um mercado grande. Mas fomos além. Um homem
que comprasse um de nossos carros, em minha opinião, tinha o direito
ao uso contínuo daquele carro e, por isso, se houvesse uma falha de
qualquer natureza, era nosso dever providenciar para que aquela má-
quina fosse consertada o quanto antes. No sucesso do carro Ford a ga-
rantia de assistência mecânica foi um elemento de destaque. A maioria
dos carros caros daquela época eram mal servidos de postos de assistên-
cia mecânica. Se seu carro quebrasse, você tinha de depender da oficina
mecânica local - quando você tinha o direito de depender do fabricante.
Se o mecânico local fosse uma pessoa prevenida, mantendo em estoque
um bom sortimento de peças (embora em muitos carros as peças não
fossem intercambiáveis), o dono tinha sorte. Se o mecânico fosse inepto,
com pouco conhecimento de automóveis e um desejo desmedido de
levar vantagem de cada carro que chegasse à oficina, então qualquer de-
feito mínimo significava semanas de parada e uma enorme conta que ti-
nha de ser paga antes que o carro pudesse ser retirado. Durante algum
tempo os mecânicos foram a maior ameaça à indústria automobilística.
Até 1910 e 1911, o proprietário de um carro era considerado um homem
essencialmente rico que podia ser explorado. Enfrentamos essa situação
de frente e logo no início. Não permitiríamos que nossa distribuição
fosse prejudicada por homens estúpidos e ambiciosos.

[332]
Na maioria das vezes, a necessidade de refinanciamento
decorre da má administração, e o efeito do refinanciamento
é simplesmente pagar aos pobres gerentes para continuarem
sua má administração um pouco mais. •

Estamos antecipando-nos alguns anos na história, mas é o controle pelas


finanças que desintegra o serviço porque a meta é o lucro fácil. Se a
primeira consideração for ganhar determinada quantia de dinheiro,
então, a menos que por um golpe de sorte as coisas estejam excepcional-
mente bem e haja uma reserva acumulada para o serviço para que os ho-
mens operacionais tenham uma chance, o futuro do negócio terá de ser
sacrificado pelo lucro imediato.
Também percebi uma tendência entre muitos empresários de sentir que
seu destino era penoso - trabalhavam para o dia em que poderiam
aposentar-se e viver de renda -, sair da competição. A vida para eles era
uma batalha a ser terminada o quanto antes. Esse era outro ponto que eu
não podia compreender, porque, como eu via as coisas, a vida não era
uma batalha, a não ser com nossa tendência de ceder ao impulso de "se
acomodar". Se sucesso é ficar parado, tudo o que se tem a fazer é ser
indulgente com o lado preguiçoso da mente; mas se sucesso é crescer,
então é preciso acordar todas as manhãs e ficar desperto o dia todo. Vi
muitos empreendimentos ficarem reduzidos à sombra de um nome
porque alguém pensou que poderiam ser geridos como sempre foram e,
embora a gestão pudesse ter sido excelente para a época, sua excelência
consistia na atenção à sua época e não em servil seguimento de seu on-
tem. A vida, como a vejo, não é uma localização, mas uma jornada. Até
mesmo o homem que mais se sente "acomodado" não está acomodado -
provavelmente está fraquejando. Tudo está em fluxo e assim foi desti-
nado a ser. A vida flui. Podemos morar no mesmo número daquela rua,
mas nunca é o mesmo homem que vive lá.

[333]
[...] a única base para o verdadeiro negócio é o serviço. [...]
Um fabricante não cumpriu sua obrigação com seu cliente
com o fechamento de uma venda. Ele apenas começou. •

E da ilusão de que a vida é uma batalha que pode ser perdida por um
movimento em falso, tenho percebido, nasce um grande amor pela regu-
laridade. Os homens se entregam ao hábito da semivida. Raramente o
sapateiro aceita o novo modo de solar sapatos, e raramente o artesão
adota de boa vontade novos métodos em seu ofício. O hábito conduz a
uma certa inércia e qualquer distúrbio afeta a mente como um
contratempo. Alguns lembrarão de que quando foi realizado um estudo
de métodos de trabalho nas fábricas, para que os operários pudessem ser
ensinados a produzir mais com menos movimentos inúteis e fadiga, os
próprios operários fizeram oposição. Embora desconfiassem não passar
de apenas mais um artifício para extrair mais deles, o que mais os irritou
foi o fato de que interferia com as trilhas gastas nas quais se
acostumaram a caminhar. Empresários fracassam em seus negócios
porque gostam tanto dos velhos métodos que não conseguem mudar. É
possível vê-los em todo lugar - homens que não se dão conta que o
ontem é passado e acordaram hoje cedo com as mesmas idéias de ontem.
Poderia até afirmar que quando um homem começa a pensar que
finalmente encontrou seu método, está na hora de ele fazer uma auto-
análise profunda para verificar se alguma parte de seu cérebro não está
dormente. Existe um perigo sutil no homem que pensa estar
"acomodado" para sempre. Indica que o próximo solavanco na roda do
progresso o derrubará.
Também existe o receio de ser considerado um tolo. Muitos homens têm
medo de serem considerados tolos. Admito que a opinião pública seja
uma poderosa influência restritiva àqueles que dependem dela. Talvez
seja verdade que a maioria dos homens precise do freio da opinião pú-
blica. Ela pode manter o homem melhor do que ele seria de outro modo -

[334]
se não melhor moralmente, pelo menos melhor no que tange à sua con-
veniência social. O melhor de tudo é que tais tolos geralmente vivem
tempo suficiente para provar que não eram tolos - ou o trabalho que ini-
ciaram sobrevive tempo suficiente para provar que eles não eram tolos.
A influência do dinheiro - a pressão por ganhar dinheiro em um "in-
vestimento" - e a conseqüente negligência pelo trabalho - ou de "matar" o
trabalho - e daí o atendimento evidenciou-se de várias maneiras para
mim. O dinheiro parece ser o cerne da maioria dos problemas. Foi a cau-
sa de baixos salários - porque sem trabalho bem orientado não se pode
pagar altos salários. E se toda a atenção não for dada ao trabalho, este
não pode ser bem orientado. A maioria dos homens quer ser livre para
trabalhar; sob o sistema em voga eles não podiam ser livres para
trabalhar. Na minha primeira experiência eu não era livre - não podia
dar vazão às minhas idéias. Tudo tinha de ser planejado em função do
dinheiro; a última consideração era o trabalho. E o mais curioso de tudo
era a insistência de que era o dinheiro e não o trabalho que importava.
Ninguém parecia se dar conta de quão ilógico era que o dinheiro
devesse ser colocado acima do trabalho - embora todos admitissem que
o lucro tinha de advir do trabalho. O que todos pareciam querer era um
atalho para o dinheiro em vez de trilhar o atalho mais óbvio, isto é, o
trabalho.
Empresários fracassam em seus negócios porque gostam
tanto dos velhos métodos que não conseguem mudar. •

Tome como exemplo a concorrência; eu achava que a concorrência seria


uma ameaça e que um bom gerente excederia em astúcia seus con-
correntes se conseguisse um monopólio através de meios artificiais. A
idéia era que havia apenas um número limitado de pessoas com poder
aquisitivo e era necessário atrair essas pessoas antes que outros o fizes-
sem. Alguns se lembrarão que mais tarde muitos dos fabricantes de
automóveis entraram para uma associação sob a Selden Patent para que
fosse legalmente possível controlar o preço e a produção dos
automóveis. Eles tinham a mesma idéia de tantos sindicatos - o conceito

[335]
ridículo de que mais lucro poderia ser obtido com menos trabalho. O
plano, suponho, é muito antigo. Eu não conseguia entender, então, como
ainda não consigo hoje, que não haja sempre o bastante para o homem
que faz seu trabalho; tempo gasto combatendo a concorrência é
desperdício; seria mais bem empregado na realização do trabalho.
Sempre existem pessoas dispostas e ansiosas a comprar, contanto que
você lhes dê o que querem e ao preço justo - e isso se aplica a serviços
pessoais bem como a produtos.
Durante esse tempo de reflexão não fiquei inativo. Prosseguíamos com
um motor de quatro cilindros e a construção de um par de carros de
corrida grandes. Eu tinha muito tempo, porque nunca me afastava do
meu negócio. Não acredito que um homem consiga se afastar do seu
negócio. Ele deve pensar no seu negócio de dia e sonhar com ele à noite.
É bom planejar fazer o trabalho durante o expediente, retomar ao traba-
lho de manhã, largar tudo à noite - e não ter nenhuma preocupação até a
manhã seguinte. Isso é perfeitamente possível quando se tem o perfil
para aceitar ordens a vida toda, ser um empregado, possivelmente um
empregado responsável, mas não um diretor ou gerente de qualquer
coisa. Um operário precisa ter um limite de horas, ou ele se esgotará. Se
pretende continuar operário, ele deve esquecer seu trabalho quando o
apito toca, mas se pretende progredir e realizar alguma coisa, o apito é
apenas um sinal para começar a pensar no trabalho daquele dia para
descobrir como poderia ser melhorado.
Não acredito que um homem consiga se afastar do seu
negócio. Ele deve pensar nele de dia e sonhar com ele à noite. •

O homem que tem a maior capacidade de trabalho e reflexão é o homem


destinado a ser bem-sucedido. Não posso afirmar, porque não sei, se o
homem que sempre trabalha, jamais se afasta do seu negócio e que está
determinado a progredir e, portanto, progride, seja mais feliz do que o
homem que cumpre o expediente, tanto para o seu cérebro quanto para
suas mãos. Não é necessário que alguém decida a questão. Um motor de
dez cavalos não puxará mais do que um de vinte. O homem que
[336]
restringe seu cérebro ao horário do expediente limita sua força. Se lhe
basta carregar apenas seu fardo, é assunto seu - mas ele não deve se
queixar se outro que aumentou seu cavalo-vapor puxar mais do que
aquele. Ociosidade e trabalho geram resultados diferentes. Se um
homem quer ócio e o tem - ele não tem do que se queixar. Mas ele não
pode ter o ócio e os resultados do trabalho.
Concretamente, o que mais percebi sobre os negócios naquele ano - e
tenho aprendido mais a cada ano sem ter achado necessário mudar
minhas primeiras conclusões - é o seguinte:

1. Dá-se mais importância ao dinheiro do que ao trabalho e isso tende a


matar o trabalho e destruir o fundamental do serviço.

2. Pensar primeiro no dinheiro em vez do trabalho traz o medo do


fracasso, e esse medo bloqueia todos os canais de negócios - torna o
homem receoso de sua concorrência, de mudar seus métodos ou de fazer
qualquer coisa que possa mudar sua condição.

3. O caminho está livre para qualquer um que pense primeiro no


trabalho - em realizá-lo da melhor maneira possível.

[337]
TOM MONAGHAN
1937-

Monaghan, o fabricante de pizza mais rico dos Estados Unidos, foi


colocado em um orfanato católico quando criança e mais tarde
freqüentou o seminário com planos de tornar-se um padre. Entretanto,
foi expulso e alistou-se na Marinha. Após sua dispensa, abriu uma
pizzaria, em 1960, com US$500 e seu irmão como sócio. O local era
Ypsilanti, Michigan; o nome era Domi Nick's Pizza. Após vários meses
difíceis, seu irmão desistiu do negócio, mas para Monaghan fazer pizza
era uma obsessão. Era também uma arte, desde sentir a massa até a
técnica de ralar o queijo. À medida que aperfeiçoava suas habilidades
artísticas, sua meta era a eficiência 100% na movimentação física no
preparo de suas obras de arte.
Em 1965, a Domi Nick's tornou-se Domino's e 20 anos mais tarde
Monaghan estava operando ou havia franqueado 2.600 lojas. Com a
introdução da entrega em domicílio garantida em 30 minutos após o
pedido, a administração das lojas precisava ser tão simplificada e eficaz
quanto o preparo da pizza. Monaghan pregava trabalho de equipe e
sempre procurava promover pessoas que "tenham molho de pizza em
suas veias". Além disso, à medida que proliferava o número de
franquias, ele tinha o cuidado de avaliar não só o conhecimento na
elaboração das pizzas, mas também o caráter profissional daqueles que
se candidatavam às franquias, porque acreditava que "vencer nos
negócios não significa nada, exceto que você o faça estritamente de
acordo com as regras".
Monaghan não hesita em admitir que tem um lado devoto que remonta
à sua juventude, mas ele também admite ter um alter ego pitoresco, com
P.T. Barnum como um de seus ídolos. Nos últimos anos iniciou sua
própria parcela de proezas publicitárias, cada uma mais maluca que a
[338]
outra. Quando se trata de ter idéias, desde campanhas publicitárias até
planos estratégicos, Monaghan é famoso por preencher um bloco
amarelo após o outro com imensas listas. Ele tem guardado literalmente
milhares de blocos ao longo dos anos e já foi confrontado com a triste
perspectiva de precisar livrar-se de seu arquivo de idéias. Em
"Estabelecendo Metas e Brainstorming', Monaghan analisa o raciocínio
que se esconde por trás da sua compulsão de fazer anotações e descreve
como isso reflete o seu estilo gerencial.

Estabelecendo metas e brainstorming


Tom Monaghan

Não tenho teorias grandiosas sobre gestão. Adoto o que Peter Drucker
chamaria de abordagem empírica e meu único argumento em seu favor
é mostrar os resultados que alcançou na Domino's. Mas acredito que
meu estilo funcionaria do mesmo modo em qualquer tipo de corporação.
O elemento básico da gestão, para mim, é o estabelecimento de metas.
Você precisa tê-lo para saber qual direção tomar. Quer esteja dirigindo
uma empresa, sua própria carreira ou a sua casa, se você esperar que as
coisas simplesmente aconteçam, perderá muitas oportunidades.
Escrever é a chave do meu sistema de estabelecer metas; mas estabelecer
metas soa muito trivial para descrever o que tenho em mente. O que faço
é construir sonhos empolgantes. As metas precisam ser empolgantes ou
as pessoas não se sentirão motivadas a lutar por elas. Trago comigo um
bloco amarelo aonde quer que eu vá. Todos os meus pensamentos, meus
planos, meus sonhos, minhas análises de problemas - tudo o que me
vem à mente, às vezes até mesmo uma lista de compras - são anotados
no meu bloco atual. Quando este fica cheio, começo outro; às vezes
tenho vários blocos ao mesmo tempo para diferentes tipos de
pensamentos. Aprendi esse método do meu velho amigo Chuck Parsons,
consultor de marketing de Ann Arbor. Nos últimos 20 anos juntei dúzias

[339]
de caixas abarrotadas com esses blocos - finalmente joguei-os fora
porque estavam ocupando muito espaço e, de qualquer modo, jamais os
leio novamente depois que termino de fazer as anotações. Para mim, o
importante é o ato de escrever. É a reflexão que a escrita requer, não as
palavras que acabam escritas no papel que faz a diferença.
Estabeleço metas de longo prazo, metas anuais, mensais, semanais e
diárias. As metas diárias assumem a forma de listas "a fazer". As listas de
longo prazo são folhas de sonhos, mas as outras listas são específicas e
definem ações. Minha lista de metas para 1980, por exemplo, começou
com a seguinte anotação: "500 unidades". Para mim, isto significava que
teríamos um total de 500 lojas até o final do ano. Esta era uma meta am-
biciosa naquele ponto de nosso desenvolvimento, mas era atingível. O
importante desta meta, contudo, é que era específica, não se tratava sim-
plesmente de "vamos aumentar o número de unidades este ano". Eram
500 ou quebrar! Se uma meta é específica, é fácil comunicá-la aos outros.
Isso é importante, porque quando você lida com uma meta corporativa,
você precisa vendê-la às pessoas que podem ajudar a alcançá-la. Elas pre-
cisam compreender exatamente o alcance dessa meta, precisam acreditar
que pode ser atingida e precisam estar convencidas de que pode ser
alcançada por elas.
Outro aspecto importante das metas que estabeleço é o limite de tempo.
Uma tarefa deve ser realizada até o final do ano, não apenas "num futuro
próximo". Em 1979, minha lista para o ano seguinte tinha quatro
páginas, 150 itens e abrangia metas não apenas profissionais, mas
também físicas - eu queria baixar meu peso para 78 kg, fazer 200 flexões
em uma sessão, dia sim, dia não, diminuir minha taxa de gordura e
colesterol e terminar a maratona. Havia também itens pessoais, inclusive
a compra de um terceiro carro e ter uma reunião com Ray Kroc. A
maioria dessas metas foi alcançada. Em algumas estou em falta, inclusi-
ve a grande meta: não abrimos nossa qüingentésima loja até o ano se-
guinte. Não ter conseguido alcançá-las todas apenas fez que eu me es-
forçasse ainda mais para chegar àquele número.

[340]
Quando falo de comunicar minhas metas às outras pessoas e conseguir
que se entusiasmem - fazê-las acreditar em sua própria capacidade de
realização - não estou falando de uma publicidade exagerada. O pro-
cesso de desenvolvimento da crença funciona com metas estritamente
pessoais também: ao contar sua meta a alguém, você a reforça e motiva a
si mesmo a alcançá-la. Descobri isso em 1962, quando parei de fumar.
Contei para todas as pessoas que conhecia: "É isso aí. Fumei meu último
cigarro." Isso deu-me forças para levar a termo o meu propósito. Quando
você acredita que vai fazer alguma coisa e diz a todo mundo que a fará,
a crença das pessoas será uma escora para a sua.
Livros têm sido importantes no desenvolvimento do meu estilo
gerencial. Selecionei algumas técnicas úteis entre várias. Enfatizo sele-
cionei porque encontro muitas coisas em livros sobre gestão que seriam
veneno para a Domino's. O melhor livro que encontrei sobre filosofia
gerencial foi Vencendo a crise, de Thomas J. Peters e Robert H. Waterman.
Na verdade, não aprendi muita coisa que eu já não soubesse. O livro
apenas confirmou cada coisa em que instintivamente eu acreditava. Eu
já estava praticando seus preceitos. Descobri à medida que ia lendo que
eu já sabia o sentido do que ele diria a seguir, antes mesmo de ler as
palavras.
Por exemplo, Vencendo a crise fala sobre como as empresas precisam ter
uma "inclinação para a ação". Eu sou um sujeito de ação. Sempre
acreditei que o melhor plano é alguma coisa que você concebeu através
da tentativa e erro. O fracasso mostra a você como fazer alguma coisa
dar certo. Você pode tentar, fracassar e tentar novamente, enquanto ou-
tra pessoa ainda está lendo livros para aprender a fazer alguma coisa,
provavelmente não tão eficazmente quanto se tivesse enfrentado o fra-
casso algumas vezes. O fracasso o fortalece porque lhe ensina a procurar
a semente do benefício que cada adversidade contém. Acredito que mi-
nha maior força seja a capacidade que desenvolvi de transformar a ad-
versidade em vantagem. Cada vez que sofro um revés, me pego pensan-
do instintivamente em como transformar isso em vantagem.

[341]
Empresas excelentes ficam "próximas do cliente", segundo Peters e
Waterman. No que me diz respeito, tudo na Domino's começa com o
cliente. Aprendi essa regra fazendo pelo menos um milhão de pizzas e
entregando muitas delas. Quem manda é o cliente.
Obter "produtividade através das pessoas" é outro ponto importante de
Vencendo a crise, e sempre tem sido um de meus princípios operacionais.
Cedo, percebi que precisaria fazer as coisas através de outras pessoas e
sempre procurei contratar pessoas mais espertas do que eu.

Houve algumas a quem paguei salários mais altos do que a mim mesmo.
Mas nunca me importei com isso, contanto que contribuísse para o pro-
gresso da Domino's.
A identificação e reforço desses e de outros princípios gerenciais no livro
foram úteis. Fiquei encantado quando Don Vlcek deu um dia inteiro de
folga ao seu staff para ler Vencendo a crise, porque reflete tudo o que
sempre preguei na Domino's.
Há algumas abordagens pessoais na gestão que acredito não poderiam
ser aprendidas em um livro. Meu método de tomar decisões é uma
delas. Não sei se funcionaria para qualquer outra pessoa. Mas, pelo que
lhe possa ser útil, aqui vai:
Às vezes comparo meu brainstorming no papel
à prospecção de poços de petróleo. A única maneira
de encontrar petróleo é furando muitos poços. •

Tomo decisões fazendo listas nos meus blocos de rascunho amarelos. De


um lado da página anoto todas as razões possíveis a favor de de-
terminado curso de ação. Do outro lado, cada razão contra. Pensar nos
prós e contras de determinada decisão é onde minha habilidade de so-
nhar me é útil: imagino que a decisão já foi tomada. Visualizo como afeta
as pessoas e o modo como reagem. Se for uma questão complicada, com
muitos prós e contras, desmembro cada ponto em sublistas e lhes
atribuo um valor para que eu possa compará-las.

[342]
Às vezes, como aprendi da minha experiência com a proposta que
mudássemos nosso nome para Pizza Dispatch, é bom considerar futuras
situações, também. Nesse caso, minha lista de benefícios do nome Pizza
Dispatch foi derrotada pelas desvantagens de abrir mão do nome Do-
mino's. Mas concentrei-me na situação imediata. Não me perguntei: "Tá
certo, daqui a cinco anos, quando tivermos mais de duas mil lojas e
estivermos em cada estado da União, quais serão os prós e contras?" Ti-
vesse feito isso, eu teria tomado uma decisão mais acertada.
Também faço listas como um modo de fazer um brainstorming comigo
mesmo no papel. Esta é uma versão escrita do que adoro fazer
oralmente, sempre que consigo sintonizar a onda com outra pessoa.
Oralmente é mais divertido porque é mais excitante compartilhar a ex-
ploração de idéias. Mas a abordagem escrita também é envolvente e
pode ser extremamente produtiva.
No início, tenho dificuldade de enxergar uma boa idéia por existir uma
confusão de outras coisas bloqueando-a, mas existem caminhos através
da confusão e preciso trilhá-los até encontrar aquele que me fará
transpor mentalmente a desordem, até onde eu consiga vislumbrar uma
boa idéia no horizonte. Os caminhos são proposições que concebo, anoto
na minha lista e sigo uma por uma. Uma proposição pode ser tola ou
óbvia, mas eu a tomo de qualquer modo porque não sei aonde levará e
com o que se pode relacionar. Digo a mim mesmo: "Por que não fazemos
isso? Bem, vejo que se o fizermos, isso nos permitiria fazer outra coisa", e
vou sempre acrescentando algo mais. Se não enveredo por esses
caminhos, jamais chego na boa idéia, porque existe um elo e encontro
esse elo seguindo alguma coisa que talvez não dê certo ou seja
impossível.
Às vezes comparo meu brainstorming no papel à prospecção de poços de
petróleo. A única maneira de encontrar petróleo é furando muitos poços.
Minhas listas são poços e de vez em quando encontro um que jorra
petróleo. Faço minhas listas e inesperadamente surge alguma coisa. Eu
digo: "Ei, veja isso!"

[343]
Muitas vezes, só para me distrair, vou escrevendo as listas das coisas
que quero fazer neste ano ou no próximo e me deparo com um item so-
bre o qual quero pensar mais um pouco. Pego outra página, às vezes até
outro bloco, e começo a fazer listas de idéias sobre aquela coisa específi-
ca. Elaboro a idéia e, quem sabe, talvez encontre naquela lista outras coi-
sas para desenvolver. É como pescar. Nunca sei o tipo de idéia que con-
seguirei pescar.

P. T. BARNUM
1810-1891

Barnum escreveu em sua autobiografia que seu avô "iria mais longe,
esperaria mais, trabalharia mais arduamente e inventaria mais para
pregar uma peça, do que por qualquer outra coisa no mundo".
Obviamente, o avô foi uma grande influência no jovem Barnum, que era
famoso por inventar e exagerar um pouco no modo como se tornou o
maior showman dos Estados Unidos (além de multimilionário). Criado
em uma fazenda em Connecticut, Barnum não demorou a perceber que
não gostava de trabalho manual; ele preferia trabalhar com a cabeça e
"fazer planos para ganhar dinheiro". Ele encontrou emprego com os
comerciantes locais, com quem aprendeu a arte de comercializar bens.
Acabou tornando-se proprietário de uma loja em Nova York e foi lá que
identificou sua primeira oportunidade como showman.
Joice Heth, escrava negra de presumidos 161 anos de idade, que teria
sido ama-seca de George Washington, estava em exibição em Filadélfia,
Barnum ouvira falar nela e estava convencido de que ela seria um
sucesso em Nova York. Por isso, em 1835, ele a comprou por mil dólares.
Ela realmente foi um sucesso, Mas foi com o anão Tom Thumb, uma
mulher barbada e outras "maravilhosas curiosidades humanas", que
[344]
podiam ser vistas em seu recém-fundado museu nova-iorquino, que
Barnum fez seu nome na década de 1840. O golpe de misericórdia foi o
circo Barnum que ele formou em 1871 e tornou famoso como "O Maior
Espetáculo da Terra". Barnum queria apenas divertir um Estados Unidos
que, segundo ele, trabalhava demais e ria pouco.
Ironicamente, este showman, que explorava deformidades humanas,
também dedicou-se a defender questões sociais da época, como lutar
contra a escravatura, a corrupção na igreja, apoiar os direitos das
mulheres e a moderação. Sua integridade está claramente refletida em
"A Arte de Ganhar Dinheiro", discurso que ele proferiu em mais de 200
ocasiões. Barnum dedica a primeira parte do seu discurso à economia
pessoal, a princípios morais, e à importância da saúde física, Na segunda
parte, que está reproduzida na seleção a seguir, ele apresenta 20 pontos
fundamentais tanto para ganhar dinheiro quanto para a tarefa mais
difícil, de conservá-lo.

A arte de ganhar dinheiro


P. T. Barnum

Não se enganem a respeito da sua vocação. O plano mais seguro e mais


destinado ao sucesso para o jovem é escolher a vocação que mais lhe
agrada. Pais e responsáveis costumam ser negligentes nesse aspecto. É
muito comum um pai dizer, por exemplo: "Tenho cinco filhos. Farei de
Billy um sacerdote; de John um advogado; Tom um médico e Dick um
fazendeiro." Então ele vai à cidade e olha em volta para ver o que fará
com Sammy.
Ele volta para casa e diz: "Sammy, a profissão de relojoeiro é nobre e
distinta; acho que farei de você um ourives." Ele faz isso indiferente às
inclinações ou dons naturais de Sammy.
Todos nascemos, sem dúvida, para uma finalidade sábia. Existe tanta
diversidade em nossos cérebros quanto em nossas feições. Alguns são

[345]
mecânicos natos, enquanto outros têm aversão a máquinas. Junte uma
dúzia de meninos de dez anos de idade e logo vocês perceberão dois ou
três "maquinando" algum dispositivo engenhoso; mexendo com fecha-
duras ou máquinas complicadas. Quando tinham cinco anos, o melhor
brinquedo que seu pai lhes podia dar era um quebra-cabeça. São mecâ-
nicos natos; mas os outros oito ou nove meninos têm aptidões diferentes.
Pertenço ao segundo grupo; jamais tive o menor pendor para a me-
cânica; ao contrário, sinto uma espécie de aversão a máquinas complica-
das. Jamais consegui fazer um lápis com o qual pudesse escrever, ou
compreender o princípio de uma máquina a vapor. Se um homem
tivesse que tomar um menino como eu para fazer dele um relojoeiro, o
menino poderia, após um aprendizado de cinco ou sete anos, ser capaz
de desmontar e montar um relógio; mas a vida toda ele trabalharia
arduamente e usaria qualquer pretexto para largar o seu trabalho e
preguiçar seu tempo. Ele acha repulsivo fazer relógios [...].

Escolha o lugar certo


[...] Quando estive em Londres, em 1858, eu caminhava na Holborn com
um amigo inglês quando chegamos aos espetáculos mambembes. Eles
exibiam imensas caricaturas retratando as maravilhosas curiosidades a
serem apreciadas "todas por um pêni". Sendo eu pequeno no "ramo de
espetáculos", disse: "Vamos entrar". Vimo-nos na presença do ilustre
showman que se mostrou o homem mais esperto nessa área que eu já
havia conhecido. Ele contou-nos histórias extraordinárias sobre suas
mulheres barbadas, seus albinos e tatus, nos quais mal podíamos
acreditar, mas preferimos fazê-lo a pedir alguma prova. Ele finalmente
chamou nossa atenção para algumas estátuas de cera e mostrou-nos
algumas das figuras de cera mais imundas que se possa imaginar. Elas
pareciam não ter visto água desde o dilúvio.
"O que há de tão fantástico nessas estátuas?", perguntei-lhe.
"Rogo-lhe que não seja tão sarcástico", retrucou ele. "Senhor, estas não
são as figuras de cera do Madam Tussaud, cobertas de dourado e
lantejoulas e diamantes falsos, cópias de gravuras e retratos. As minhas,
[346]
senhor, baseiam-se no original. Sempre que olhar uma dessas figuras o
senhor pode-se considerar olhando o próprio."
Olhando de relance para elas, vi uma com a etiqueta "Henrique VIII" e
estranhando o fato de ela mais se parecer com Calvin Edson, o esqueleto
vivo, eu disse:
"Você chama a isso de 'Henrique VIII'?"
Ele respondeu: "Certamente, senhor; foi calcada no modelo vivo em
Hampton Court, por ordem especial de Sua Majestade, nesse dia."
Ele teria informado a hora do dia se eu tivesse insistido. Eu disse: "Todo
mundo sabe que Henrique VIII era um rei velho, grande e gordo e esta
figura é magra e flácida. O que você tem a dizer?"
"Ora", respondeu ele, "o senhor também ficaria magro e flácido se tivesse
posado tanto tempo quanto ele."
Não havia como resistir a tais argumentos. Eu disse ao meu amigo
inglês: "Vamos embora; não lhe conte quem eu sou; confesso que ele me
desconcerta."
Ele nos acompanhou até a porta e, vendo a turba na rua, gritou:
"Senhoras e senhores, peço que observem o caráter respeitável de meus
visitantes", apontando para nós enquanto íamos embora. Dois dias de-
pois fui vê-lo; contei-lhe quem eu era e disse:
"Meu amigo, você é um excelente showman, mas escolheu o lugar
errado."
Ele respondeu: "Isso é verdade, senhor; sinto que estou desperdiçando
meus talentos, mas o que posso fazer?"
"Pode ir para os Estados Unidos", respondi. "Lá você poderá dar vazão
aos seus talentos; nos Estados Unidos você encontrará campo suficiente
de ação; vou contratá-lo por dois anos, depois disso você poderá ficar
por conta própria."
Ele aceitou minha oferta e ficou dois anos no meu Museu New York.
Depois ele foi para New Orleans, onde fazia um espetáculo durante o
verão. Hoje, ele vale US$60 mil, simplesmente porque escolheu a
vocação certa e o lugar certo. Diz o velho ditado: "Três mudanças são tão

[347]
ruins quanto um incêndio", mas quando um homem está no incêndio,
pouco importa quão cedo ou quantas vezes ele se muda.

Evite dívidas

Jovens iniciando-se na vida devem evitar incorrer em dívidas. Nada é


mais devastador para uma pessoa do que dívidas. É uma semi-
escravidão, contudo vemos tantos jovens mal saídos da adolescência
afundados em dívidas. Ele encontra um amigo e diz: "Veja isso; consegui
crédito para uns ternos novos." Ele parece considerar as roupas como a
um presente. Bem, freqüentemente é mesmo, mas se ele conseguir pagá-
las e arrumar crédito de novo, estará adotando um hábito que o manterá
na pobreza a vida toda. A dívida rouba a auto-estima de um homem e o
faz desprezar a si mesmo. Resmungando e trabalhando para pagar o que
já comeu ou usou, agora que é chamado a pagar o que deve, ele nada
tem para mostrar de seu: isso é o que se chama "trabalhar por um cavalo
morto". Não falo de comerciantes comprando ou vendendo a crédito, ou
daqueles que compram a crédito para transformar a compra em lucro. O
velho quaker disse ao seu filho fazendeiro: "John, jamais consiga crédito
para qualquer coisa; mas se tiver de fazê-lo que seja para esterco, porque
isso o ajudará a devolvê-lo na mesma moeda."
Deixe o dinheiro trabalhar para vocês e terão o criado mais
devotado a seu serviço [...] Nada animado
ou inanimado trabalhará tão fielmente quanto dinheiro colocado a juros,
bem seguro. Ele trabalha noite e dia, chova ou faça sol. •

O sr. Beecher aconselhava aos jovens que se endividassem, se pudessem,


por uma quantia pequena na compra de terras em distritos rurais. "Se
um jovem", diz ele, "se endividar por um pouco de terra e depois se
casar, essas duas coisas o manterão na linha, ou nada o fará." Isso pode
ser seguro, até certo ponto, mas endividar-se para comer ou beber e
vestir-se deve ser evitado. Algumas famílias têm o tolo hábito de com-
prar a crédito nas lojas e, assim, muitas vezes compram muitas coisas su-
pérfluas.
[348]
É fácil dizer "consegui crédito por 60 dias e se eu não tiver o dinheiro, o
credor não se importará". Não existe categoria de pessoas no mundo
com tão boa memória quanto a dos credores. Quando o prazo se esgotar,
vocês terão de pagar. Se não pagarem, faltarão com sua palavra e
provavelmente incorrerão na impostura. Talvez arrumem uma desculpa
ou incorram em dívida alhures para pagá-la, mas isso os afundará ainda
mais [...].
Dinheiro, em alguns aspectos, é como o fogo - é um excelente servo, mas
um amo terrível. Quando este o tem sob o seu domínio, quando os juros
se acumulam a seu débito, ele os manterá sob a pior espécie de servidão.
Deixe o dinheiro trabalhar para vocês e terão o criado mais devotado a
seu serviço. Ele não trabalha de malgrado. Nada animado ou inanimado
trabalhará tão fielmente quanto dinheiro colocado a juros, bem seguro.
Ele trabalha noite e dia, chova ou faça sol.
Nasci no puritano Estado de Connecticut, onde os velhos puritanos
tinham leis tão rígidas que costuma-se dizer que um homem é multado
por beijar sua esposa no domingo. No entanto, esses ricos puritanos ti-
nham milhares de dólares rendendo juros e que no sábado à noite va-
liam determinada quantia; no domingo iam à igreja cumprir seus deve-
res cristãos. Na segunda-feira acordavam consideravelmente mais ricos
do que no sábado à anterior noite, simplesmente porque seu dinheiro
colocado a juros havia trabalhado fielmente por eles no domingo, de
acordo com a lei!
Não o deixem trabalhar contra vocês; se o fizerem, não haverá chance de
sucesso na vida, no que tange a dinheiro. John Randolph, o excêntrico
virginiano, uma vez exclamou no Congresso: "Sr. Presidente da Câmara,
descobri a pedra filosofal: não faça dívidas." Isso, de fato, é chegar o
mais próximo da pedra filosofal do que qualquer alquimista jamais
chegou.

[349]
Perseverem
Quando um homem está no caminho certo, ele deve perseverar. Falo isso
porque algumas pessoas "já nascem cansadas"; naturalmente pre-
guiçosas, sem autoconfiança nem perseverança [...].
E essa atitude positiva, essa determinação de não deixar os "horrores" ou
"melancolias" os dominarem, fazem com que esmoreçam na luta pela
independência, que vocês devem cultivar.
Quantos quase alcançaram seu ambicionado propósito, mas perdendo a
confiança em si mesmos esmoreceram, perderam seu tão sonhado
prêmio [...].
Tomem como exemplo dois generais; ambos compreendem táticas
militares, ambos educados em West Point, vejam só, ambos igualmente
talentosos; um, contudo, tendo esse princípio da perseverança e o outro
deste carecendo; o primeiro será bem-sucedido em sua profissão, en-
quanto o outro fracassará. Um ouvirá o grito: "O inimigo está chegando
e traz um canhão!"
"Canhão?", hesita o general.
"Sim."
Ele quer tempo para refletir, sua hesitação é sua ruína. O inimigo passa
tranqüilo e o desarma. O general de fibra, perseverante e autoconfiante
vai para a batalha com determinação e em meio ao entrechoque das
armas, do troar do canhão e dos gritos dos feridos e agonizantes, vocês
verão este homem perseverando, prosseguindo, praguejando e gol-
peando para abrir caminho com sua determinação e, se vocês estiverem
bastante próximos, o ouvirão gritar: "Lutarei até o fim, ainda que de-
more todo o verão."

O que quer que vocês façam, entreguem-se de corpo e alma

Trabalhem, se necessário, sem descanso, movam céus e terras, jamais


adiem por um segundo sequer o que puder ser feito agora. O antigo
provérbio está repleto de verdade e significado: "O que quer que valha a
pena ser feito, vale a pena ser bem-feito." Muitos homens fazem sua for-
[350]
tuna realizando seu trabalho meticulosamente, enquanto seu vizinho
continua pobre até o fim da vida porque apenas trabalha. Ambição,
energia, a indústria, perseverança, são requisitos indispensáveis para o
sucesso nos negócios.
A fortuna sempre favorece os bravos e jamais o homem que não ajuda a
si mesmo. Não serve passar seu tempo como o Sr. Micawber,* que espera
alguma coisa "acontecer". Para esses homens, uma de duas coisas
geralmente "acontecem": o abrigo de indigentes ou a prisão, porque a
ociosidade cultiva maus hábitos e veste o homem de trapos. O pobre
perdulário vagabundo disse ao homem rico:
"Descobri que há dinheiro suficiente no mundo para todos nós, se fosse
eqüitativamente distribuído; isso deve ser feito e todos seremos felizes."
"Mas", foi a resposta, "se todos fossem como você, seria gasto em dois
meses e aí o que aconteceria?"
"Ah! divida tudo de novo; continuem dividindo, é claro!"
Recentemente li em um jornal londrino o relato de outro mendigo
filósofo que foi expulso de uma pensão barata por não pagar sua conta.
Saindo do bolso de seu paletó havia um maço de papéis que, ao serem
examinados, mostraram ser seu plano para o pagamento da dívida inter-
na da Inglaterra sem a ajuda de um único pêni. As pessoas devem fazer
como Cromwell disse: "Não apenas confie na Providência, mas mante-
nha a pólvora seca." Façam o seu trabalho, ou não terão êxito. Uma noite,
acampado no deserto, Maomé escutou um de seus cansados seguidores
comentar: "Perderei meu camelo e o confiarei a Deus." "Não, assim não",
disse o profeta, "prenda seu camelo, e confie-o a Deus!" Façam tudo o
que puderem por si mesmos e depois confiem na Providência, na sorte
ou no que quiserem, para o resto.

(Micawber) Nota do Tradutor: Pessoa imprevidente que, apesar da constante adversidade,


*

continua obstinadamente otimista quanto à mudança de sua sorte. De Wilkins Micawber,


personagem do romance de Charles Dickens David Copperfield.
[351]
Dependam de seus próprios esforços

[...] Digo que cada homem deveria, como Cuvier, o naturalista francês,
conhecer profundamente seu negócio. Tão competente ele era no estudo
de história natural, que vocês poderiam levar-lhe um osso, ou apenas
um pedaço deste, de um animal que ele jamais tivesse visto alguma
descrição, e, então, raciocinando por analogia era capaz de desenhar o
retrato do objeto do qual o osso havia sido tirado. Uma ocasião seus
alunos tentaram enganá-lo. Eles enrolaram um de seus colegas em uma
pele de vaca e o colocaram sob a mesa do professor, como um novo
espécimen. Quando o filósofo entrou na sala, alguns dos alunos lhe
perguntaram que animal era aquele. Subitamente o animal disse: "Sou o
diabo e vou comê-lo." Era natural que Cuvier quisesse classificar a
criatura e, examinando-a atentamente, disse, "Casco partido; herbívoro;
não dá!"
Ele sabia que um animal com casco partido deve se alimentar de capim e
grãos, ou outro tipo de vegetação e não estaria inclinado a comer carne,
viva ou morta, por isso ele sentiu-se perfeitamente seguro. A posse do
perfeito conhecimento do seu ofício é uma absoluta necessidade para
garantir o sucesso.
A sorte não existe. Jamais houve algum homem que,
ao sair pela manhã, tenha encontrado uma bolsa de ouro
na rua hoje, outra amanhã e, assim, dia após dia. •

Entre as máximas do velho Rothschild havia uma que é um aparente


paradoxo: "Seja cauteloso e ousado." Isso parece ser uma contradição,
mas não é e há grande sabedoria nesse ditado. É, na verdade, uma
afirmação resumida do que eu já afirmei: "Sejam cautelosos ao traçarem
seus planos, mas sejam ousados na sua concretização." Um homem ape-
nas cauteloso jamais ousará correr riscos nem terá êxito; e um homem

[352]
sempre ousado é apenas inconseqüente e acabará fracassando. Um ho-
mem pode ir à bolsa e ganhar US$50 mil ou US$100 mil especulando em
ações em uma única operação. Se ele for apenas ousado, sem cautela, é
apenas risco e o que ganhar hoje ele perderá amanhã. Vocês devem ter
tanto a cautela quanto a coragem, para garantir o sucesso.
Os Rothschilds têm outra máxima: "Jamais se envolva com um homem
ou lugar malfadados." Isso quer dizer, nunca se envolvam com um
homem ou lugar malsucedidos, porque, embora o homem possa parecer
honesto e inteligente e tente isso ou aquilo, sempre fracassará; deve ser
devido a alguma falha ou fraqueza que vocês não conseguiram des-
cobrir, mas que deve existir.
A sorte não existe. Jamais houve algum homem que, ao sair pela manhã,
tenha encontrado uma bolsa de ouro na rua hoje, outra amanhã e, assim,
dia após dia. Talvez ele o consiga uma vez na vida, mas no que tange à
sorte, ele tanto pode perdê-la quanto encontrá-la. "Causas iguais
produzem efeitos iguais." Se um homem usar o método adequado para
ter êxito, "a sorte" não o impedirá. Se ele fracassar, há razões para isso,
embora talvez ele não consiga vê-las.

Usem as melhores ferramentas


Ao contratar seus funcionários, as pessoas devem procurar os melhores.
Compreendam, contentem-se apenas com as melhores ferramentas, e
não há ferramenta com a qual vocês devam ser tão exigentes quanto com
as vivas. Se vocês as têm, conservem-nas. O bom empregado aprende
alguma coisa todos os dias e vocês se beneficiarão com a experiência que
ele adquire. Ele vale mais para vocês este ano do que no ano passado e é
o último homem de quem se devem desfazer, contanto que seus hábitos
sejam bons e ele continue leal. Se, à medida que se tornar mais valioso,
exigir um aumento exorbitante de salário, pressupondo ser
insubstituível, deixe-o ir. Sempre dispenso esse tipo de funcionário; pri-
meiro, para convencê-lo de que sua vaga pode ser preenchida e, segun-
do, porque ele não serve para nada se pensa que é insubstituível [...].

[353]
Não vá além das suas possibilidades

Os jovens, depois de completarem seus estudos profissionais, ou


estágios, ao invés de sair em busca de suas carreiras, ficam à toa, sem
fazer nada. Eles dizem: "Aprendi meu ofício, mas me recuso a ser um
aprendiz; de que adiantou aprender meu ofício, a menos que eu possa
me estabelecer?"
"Você tem capital para começar?"
"Não, mas terei."
"Como vai consegui-lo?"
"Bem, só entre nós; tenho uma velha tia rica, e ela vai morrer logo; mas
se ela não morrer, espero encontrar um homem rico que me empreste
alguns milhares de dólares para eu começar. É só eu conseguir o
dinheiro."
Não há erro maior do que um jovem acreditar que se sairá bem com
dinheiro emprestado. Por quê? Porque a experiência de cada homem co-
incide com a do sr. Astor, que afirmou ter sido mais difícil acumular
seus primeiros mil dólares do que todos os sucessivos milhões de sua
colossal fortuna. O dinheiro não serve para nada, a menos que vocês
conheçam o seu valor pela experiência. Dê a um jovem US$20 mil para
ele abrir seu próprio negócio e as chances são que ele perderá cada dólar
antes de ficar um ano mais velho. É como comprar um bilhete de loteria
e ganhar o prêmio; "o que o diabo dá, o diabo leva". Ele não conhece o
valor do dinheiro; nada vale alguma coisa, a menos que seja obtido com
esforço. Sem sacrifício e economia, paciência e perseverança e sem
começar com capital que não ganharam, vocês não terão como vencer.
Em vez de esperar pela herança, os jovens devem atarefar-se, porque
não há classe de gente mais incompatível com a morte do que esses
velhos ricos, e sorte dos herdeiros potenciais, que assim seja. Nove em
cada dez dos homens ricos do nosso país atualmente nasceram meninos
pobres, com vontade e determinação, disposição, perseverança,

[354]
economia e bons hábitos. Eles foram progredindo, ganharam seu próprio
dinheiro e o pouparam; e esse é o melhor meio de se fazer fortuna.
Stephen Girard começou sua vida como taifeiro; agora ele paga impostos
sobre rendimentos de US$1,5 milhão por ano. John Jacob Astor foi filho
de um fazendeiro pobre e morreu valendo US$20 milhões. Cornelius
Vanderbilt começou a vida remando de Staten Island para Nova York;
agora entrega ao governo um navio a vapor de US$1 milhão e ele vale
US$50 milhões.
Ao contratar seus funcionários, as pessoas devem procurar os
melhores. Compreendam, contentem-se apenas com as
melhores ferramentas, e não há ferramenta com a qual
vocês devam ser tão exigentes quanto com as vivas. •

"Não há um caminho majestoso para o aprendizado", diz o provérbio, e


eu digo que, da mesma forma, não existe um caminho majestoso para a
fortuna. Mas eu penso que existe um caminho majestoso para ambos. O
caminho para o aprendizado é magnífico, o caminho que permite ao
aluno expandir seu intelecto e aumentar todos os dias seu estoque de
conhecimentos até que no agradável processo do crescimento intelectual
ele seja capaz de solucionar os problemas mais difíceis, contar as
estrelas, analisar cada átomo do globo e medir o firmamento - essa é
uma estrada majestosa e a única que vale a pena ser percorrida.
Assim também no que se refere à fortuna. Prossigam confiantes,
estudem as regras e, sobretudo, estudem a natureza humana; porque "o
estudo apropriado da humanidade é o homem", e vocês verão que à
medida que ampliarem seu intelecto e músculos, sua experiência ad-
quirida permitirá que vocês acumulem mais capital, que será aumentado
com os juros, até que vocês alcancem um estado de independência.
Vocês perceberão, de modo geral, que meninos pobres ficam ricos e
meninos ricos ficam pobres. Por exemplo, um homem rico, ao morrer,
deixa uma grande fortuna para sua família. Seus filhos mais velhos, que
o ajudaram a ganhar sua fortuna, conhecem por experiência própria o
valor do dinheiro e aumentam essa herança. As diversas partes que ca-

[355]
bem às crianças pequenas são aplicadas para render juros e os pequenos
são afagados e ouvem várias vezes ao dia: "Você é rico; você jamais
precisará trabalhar, você sempre poderá ter o que quiser, porque nasceu
em berço de ouro." O jovem herdeiro descobre o que isso significa; ele
tem as roupas mais finas e os melhores brinquedos; é empanturrado com
doces e quase sufocado de atenções e passa de escola em escola,
acariciado e bajulado. Ele torna-se arrogante e convencido, desrespeita
seus professores. Desconhece o real valor do dinheiro, porque nunca
precisou trabalhar, mas sabe tudo sobre o negócio do berço de ouro. Na
faculdade, convida seus colegas pobres ao seu quarto, onde lhes oferece
verdadeiros banquetes. É adulado e acariciado e chamado de grande
camarada, por ser tão pródigo com seu dinheiro. Oferece banquetes,
convida seus colegas para festas e está determinado a se divertir. Passa
as noites em deboche e devassidão e lidera seus companheiros com a
famosa canção "Vamos farrear até o sol raiar". Ele os incita a acompanhá-
lo em arrancar cartazes, soltar dobradiças dos portões que joga nos
quintais e bebedouros dos cavalos. Se a polícia os prende, ele não se
importa em pagar as contas.
"A meus amigos", ele grita, "de que adianta ser rico se você não puder
divertir-se?"
Ele deveria dizer, "se você não puder fazer papel de bobo"; mas ele é
rápido, detesta coisas morosas e não [sic] "percebe" isso. Jovens com
muito dinheiro herdado quase sempre acabam perdendo tudo e adqui-
rem maus hábitos que arruinam sua saúde, seu bolso e seu caráter. Neste
país, uma geração segue-se à outras e os pobres de hoje são ricos na
próxima ou na terceira geração. Sua experiência os motiva e eles en-
riquecem e deixam grandes fortunas aos seus filhos jovens. Esses filhos,
tendo sido criados na fartura, são inexperientes e ficam pobres; e após
longa experiência outra geração vem que, por sua vez, amealha riquezas.
E assim a "história se repete" e feliz é aquele que dando ouvidos à
experiência alheia evita os rochedos e bancos de areia onde tantos se
destroçaram.

[356]
Aprenda algo útil
Cada homem deveria obrigar seu filho ou filha a aprender um ofício
para que nesses dias em que fortunas vão e vêm eles possam ter alguma
coisa tangível à qual recorrei". Essa precaução poderá salvar da pobreza
muitas pessoas que por um golpe do destino venham a perder seus bens.
Que predomine a esperança, mas não sejam visionários demais

Muitas pessoas não saem da pobreza porque são visionárias demais.


Cada projeto se lhes afigura como sucesso infalível e, de negócio em
negócio, estão sempre em apuros, sempre em situação angustiosa. O erro
de cantar vitória antes do tempo é um hábito que raramente se corrige
com a idade.

Não dispersem seus esforços

Concentrem-se em um tipo de negócio e atenham-se a ele até o fim ou


até sua experiência mostrar que devem desistir dele. Continuar batendo
no prego acabará fazendo com que ele acabe entrando. Quando a aten-
ção indivisa de um homem se concentra em uma meta, sua mente estará
constantemente sugerindo melhorias valiosas que lhe escapariam se es-
tivesse ocupada com vários assuntos diferentes. Muitas fortunas escapa-
ram por entre os dedos de um homem por ele ter-se ocupado de várias
atividades ao mesmo tempo. É bom senso a velha advertência de não to-
mar parte em muitos empreendimentos ao mesmo tempo.

Sejam sistemáticos

O homem deve ser sistemático em seu negócio. A pessoa sistemática,


que tem hora e lugar para tudo e é pontual, realizará o dobro com muito
menos esforço do que outra, descuidada e desleixada. Adotando um sis-
tema em todas as suas transações, fazendo uma coisa por vez, sempre

[357]
cumprindo prazos, vocês terão tempo para o lazer; enquanto o homem
que faz um pouco disso e um pouco daquilo perderá o controle de seu
negócio e jamais saberá quando suas tarefas estarão concluídas. Obvia-
mente há um limite para todas essas regras. Devemos procurar sempre o
meio termo, porque existe o exagero. Há homens e mulheres, por
exemplo, que guardam suas coisas tão bem que jamais as encontram no-
vamente. É como a burocracia em Washington e o "Circumlocution
Office"* do sr. Dickens - muita teoria e pouca ação.

Concentrem-se em um tipo de negócio e atenham-se


a ele até o fim ou até sua experiência mostrar
que devem desistir dele. •

Quando o Astor House foi inaugurado em Nova York, era indubi-


tavelmente o melhor hotel do país. Os proprietários haviam aprendido
muito na Europa, no que se referia a hotéis, e orgulhavam-se do rígido
sistema que permeava cada departamento do seu grande estabelecimen-
to. Quando chegava a meia-noite e havendo um número suficiente de
hóspedes no saguão, um dos proprietários dizia: "Toque aquele sino,
John"; em dois minutos 60 criados com um balde de água em cada mão
se apresentavam no saguão. "Isso", dizia o senhorio, dirigindo-se aos
hóspedes, "é nosso alarme contra incêndio; este lhes mostrará que esta-
mos seguros aqui; fazemos tudo sistematicamente." Isso foi antes de a
água do Croton** ser instituída na cidade. Mas às vezes eles exageravam
com seu sistema. Uma ocasião, quando o hotel estava apinhado de hós-
pedes, um dos garçons sentiu-se mal e, embora houvesse 50 garçons no
hotel, o senhorio insistiu em ter seu quadro completo, ou seu "sistema"
ficaria descontinuado. Pouco antes do jantar ele desceu as escadas
apressadamente e disse: "Preciso de outro garçom, estou com um gar-
çom a menos, e agora?" Vendo o irlandês "Boots" (engraxate de hotel) ele

*
(Circumlocution Office) Nota do Tradutor: Excesso de burocracia. Termo usado por Dickens
em Litlle Dorrit para ridicularizar os órgãos públicos.
*
*(Croton ) Nota do Tradutor: Rio ao sudeste de Nova York, que desemboca no rio Hudson.
[358]
disse: "Pat, lave suas mãos e rosto; coloque o avental branco e me en-
contre no salão de jantar em cinco minutos." Pat se apresentou, conforme
solicitado, e o proprietário disse: "Bem, Pat, você precisa ficar atrás
destas duas cadeiras e servir os cavalheiros que as ocuparão; você já tra-
balhou de garçom alguma vez?"
"Sei tudo sobre isso, mas nunca pratiquei."
Como o timoneiro irlandês a quem o capitão, por achar que este estava
completamente fora de seu curso, perguntou: "Você tem certeza do que
está fazendo?"
Pat respondeu: "Claro, e conheço cada rocha no canal."
Naquele momento, "bang" o navio bateu contra uma rocha.
"Ah! e esta é uma delas", continuou o timoneiro. Bem, de volta ao salão
de jantar. "Pat", disse o senhorio, "aqui fazemos tudo sistematicamente.
Primeiro você deve servir a cada cavalheiro um prato de sopa e, quando
ele tiver terminado, pergunte-lhe o que vai querer a seguir."
Pat respondeu: "Ah! sim, compreendo perfeitamente as virtudes do
sistema."
Logo chegaram os hóspedes. Os pratos de sopa foram colocados à sua
frente. Um dos comensais de Pat tomou a sopa, o outro não a tocou. Ele
disse: "Garçom, leve este prato de sopa e traga-me peixe." Pat olhou o
prato de sopa intocado e lembrando-se das instruções do patrão com
relação a "sistema", retrucou.
"Não até que o senhor tome toda sua sopa!"
É claro que aquilo era levar o "sistema" às últimas conseqüências.

Leiam os jornais

Leiam sempre um jornal fidedigno e mantenham-se a par dos aconteci-


mentos no mundo. Quem deixa de ler o jornal se alheia de seus seme-
lhantes.

[359]
Cuidado com "operações externas"

Às vezes vemos homens que fizeram fortuna, e subitamente tornaram-


se pobres. Em muitos casos isso decorre da intemperança, outras vezes
do jogo e de outros maus hábitos. Freqüentemente isso ocorre porque
um homem se envolveu em "operações externas" de qualquer espécie.
Ao ficar rico, através de negócios legítimos, é informado de uma grande
especulação que lhe pode render milhares de dólares. Ele é constante-
mente bajulado pelos amigos que lhe dizem ter nascido com sorte, que
tudo o que toca se transforma em ouro. Se ele se esquecer de que seus
hábitos econômicos, sua retidão de conduta e a atenção pessoal ao ne-
gócio que ele compreendeu renderam-lhe sucesso na vida, ouvirá as si-
renes. Ele diz:
"Vou investir US$20 mil. Tenho tido sorte e minha boa estrela logo me
retornará US$60 mil.
Alguns dias se passam e ele descobre que precisa colocar mais US$10
mil; pouco depois é informado que está tudo bem, mas alguns
imprevistos exigem um adiantamento de outros US$20 mil que lhe ren-
derão farta colheita; mas antes do prazo da realização, a bolha estoura,
ele perde tudo o que investiu e fica sabendo o que deveria ter sabido
logo no início: que por mais bem-sucedido que um homem seja em seu
negócio, se ele se desviar deste para se envolver em outro que não [sic]
compreende, será como Sansão podado de seus cachos - sua força o dei-
xou e ele torna-se como qualquer outro homem.
Se um homem tem dinheiro suficiente, deve investir alguma coisa em
tudo o que lhe pareça destinado ao sucesso e possa beneficiar a hu-
manidade; mas que as quantias investidas sejam moderadas e jamais
permitam que um homem arrisque tolamente sua fortuna ganha de
modo lícito, investindo-a em áreas em que ele não tem nenhuma expe-
riência [...].

[360]
Sejam gentis com os clientes

Gentileza e cortesia são o melhor capital já investido nos negócios.


Grandes lojas, cartazes cintilantes, publicidade grandiosa mostrar-se-ão
inúteis se você ou seus funcionários tratarem seus clientes com grosseria.
A verdade é que quanto mais gentil e liberal um homem for, mais
generosa será a clientela. "O bem com o bem se paga." O homem que der
a maior quantidade de bens com qualidade pelo menor preço (ainda se
reservando um lucro) geralmente será o mais bem-sucedido. Isso nos
traz à regra de ouro, "Não faças aos outros o que não queres que a ti
façam"; e eles o tratarão melhor do que se você os tratar sempre como se
deles quisesse tirar o máximo proveito pelo menor retorno. Homens
inflexíveis com seus clientes, que agem como se nunca os fossem ver
novamente, não estão enganados. Jamais os verão de novo. As pessoas
não gostam de pagar e ser maltratadas.
Um dos guias no meu museu me disse uma vez que teve vontade de
bater em um homem que estava no salão de conferência assim que ele
saísse.
"Por quê?", perguntei.
"Porque ele disse que eu não era um cavalheiro", respondeu o guia.
"Não importa", respondi, "ele paga por isso e você não o convencerá de
que é um cavalheiro batendo nele. Não posso me permitir perder um
cliente. Se você bater nele, ele jamais visitará o museu novamente e
convencerá os amigos a irem a outros lugares para se divertirem e, as-
sim, eu só terei a perder."
"Mas ele me insultou", resmungou o guia.
"Exatamente", respondi, "e se ele fosse o dono do museu e você lhe
tivesse pago pelo privilégio de visitá-lo e ele o tivesse insultado, faria
sentido você se ofender, mas nesse caso quem está pagando é ele, en-
quanto nós recebemos e, portanto, você precisa aturar a grosseria dele".

[361]
Meu guia, sorrindo, comentou que essa era a verdadeira política, mas
acrescentou que não faria objeção a um aumento de salário se dele se
esperava que aturasse insultos para promover os meus interesses.

Sejam caridosos

É claro que os homens devem ser caridosos, porque é um dever e um


prazer. Mesmo como questão de política, se vocês não tiverem um in-
centivo maior, perceberão que o homem liberal terá clientela, ao passo
que o sovina ignóbil e inclemente será evitado [...].
A melhor caridade é ajudar àqueles que desejam ajudar a si mesmos. A
esmolaria promíscua, sem investigação do merecimento do requerente, é
incorreta em todos os sentidos. Procurar e quietamente ajudar àqueles
que lutam por si mesmos é o modo de ajuda que semeia e colhe, mas não
pensem em agir como algumas pessoas, que fazem uma prece em vez de
dar a batata e uma bênção em vez do pão ao faminto. É mais fácil fazer
cristãos de estômago cheio do que vazio.

Não sejam indiscretos


Alguns homens têm o tolo hábito de revelar seus segredos profissionais.
Se ganham dinheiro, gostam de contar aos seus vizinhos como o
ganharam. Nada se ganha com isso e, muitas vezes, muito é perdido.
Não falem nada sobre seus lucros, suas esperanças, suas expectativas,
suas intenções. E isso se deve aplicar tanto às cartas quanto às conversas.
Goethe fez Mefistóteles dizer: "Jamais escreva uma carta nem a destrua."
Homens de negócios precisam escrever cartas, mas devem tomar
cuidado com o que nelas colocam. Se vocês estão perdendo dinheiro,
sejam especialmente cautelosos e não falem a respeito, ou perderão sua
reputação.

[362]
Mantenham a integridade

Esta é mais preciosa do que diamantes ou rubis. O velho ganancioso dis-


se aos filhos: "Ganhem dinheiro; ganhem-no honestamente, se puderem,
mas ganhem dinheiro." Tal conselho não foi apenas atrozmente
perverso, como foi a própria essência da imbecilidade. Foi como dizer:
"Se vocês tiverem dificuldade para ganhar dinheiro honestamente, po-
dem perfeitamente fazê-lo desonestamente." Pobre tolo, não saber que a
coisa mais difícil na vida é ganhar dinheiro desonestamente; não saber
que nossas prisões estão cheias de homens que tentaram seguir esse
conselho; não compreender que nenhum homem pode ser desonesto
sem ser descoberto, e quando sua falta de princípio é descoberta, todos
os caminhos para o sucesso se fecharão para ele para sempre. O público
com razão bane a todos cuja integridade é duvidosa. Não importa quão
gentil e educado um homem possa ser, nenhum de nós ousará negociar
com ele se desconfiarmos de "falsos pesos e falsas medidas". A honesti-
dade não é apenas a base de todo o sucesso financeiro na vida, mas em
qualquer outro respeito. A integridade intransigente de caráter é inesti-
mável. Assegura ao seu possuidor uma paz e alegria que não podem ser
alcançadas sem ela - que dinheiro nenhum, ou casas e terras podem
comprar. Um homem honesto pode ser pobre, mas ele tem as bolsas de
toda a comunidade à sua disposição; porque todos sabem que se prome-
ter devolver o que pediu emprestado, ele jamais os desapontará. Nem
que seja por puro egoísmo, portanto, se um homem não tivesse um mo-
tivo maior para ser honesto, todos concordariam que a máxima do dr.
Franklin,* "a honestidade é a melhor política", jamais deixará de ser ver-
dade.
Ficar rico nem sempre equivale a ser bem-sucedido. "Há muitos pobres
homens ricos", enquanto outros tantos homens e mulheres, honestos e
devotos, que jamais possuíram tanto dinheiro quanto o que algumas

*
Nota do Tradutor: Barnum refere-se a Benjamin Franklin.
[363]
pessoas ricas esbanjam em uma semana, são mais ricos e mais felizes do
que qualquer homem jamais pode ser, transgredindo as leis maiores do
seu ser.
O gosto desmedido pelo dinheiro é, sem dúvida, "a raiz de todo o mal",
mas o dinheiro em si, quando usado adequadamente, não apenas "vem a
calhar", mas propicia a gratificação de abençoar nossa raça ao permitir
ao seu possuidor ampliar o alcance da felicidade e da influência
humana. O desejo de riqueza é quase universal e ninguém pode dizer
que não seja louvável, contanto que seu possuidor aceite as responsabili-
dades e o use como amigo da humanidade.
A história da acumulação do dinheiro, em comércio, é a história da
civilização e onde quer que o comércio tenha florescido mais, ali, tam-
bém, a arte e a ciência produziram os frutos mais nobres. De fato, os
acumuladores de dinheiro são os benfeitores da nossa humanidade. A
eles, em grande medida, devemos nossas instituições de ensino da arte,
nossas academias, faculdades e igrejas. Não há como argumentar contra
o desejo pelo dinheiro, ou sua posse, afirmando que às vezes há os
gananciosos que amealham dinheiro apenas pelo prazer de tê-lo e não
têm outras aspirações a não ser se apossar de tudo o que esteja ao seu
alcance. Assim como temos hipócritas na religião e demagogos na po-
lítica, também, ocasionalmente, temos os gananciosos. Estes, contudo,
são apenas exceções à regra. Mas quando, neste país, encontramos esse
tipo de inconveniente nos lembramos com gratidão que nos Estados
Unidos não temos leis de primogenitura e no devido curso da natureza o
tempo virá quando o pó acumulado será disperso para o benefício da
humanidade. A todos os homens e mulheres, pois, digo, ganhem
dinheiro honestamente, não de outro modo, porque Shakespeare
realmente disse: "Aquele que quer dinheiro, posses e conteúdo, fica sem
três bons amigos."

[364]
JOHN D. ROCKEFELLER
1839-1937

O pai de Rockefeller teria dito. "Engano meus filhos sempre que posso.
Quero que se tornem espertos." A educação profissional que Rockefeller
recebeu em casa claramente o aguçou para os negócios. Felizmente sua
mãe, mais piedosa, proporcionou um equilíbrio e incutiu alguns valores
cristãos no jovem. Sua influência não foi em vão na vida de Rockefeller,
quando mais tarde ele dedicou seus interesses à filantropia e doou mais
de US$500 milhões a causas de caridade e a causas públicas.
Em 1859, Rockefeller começou a aquisição de sua assombrosa fortuna
quando ele e um sócio abriram uma corretora de valores em Cleveland.
Por coincidência, naquele mesmo ano o petróleo foi descoberto na
Pennsylvania. Petróleo cru e seus derivados logo passaram a ser
comprados e vendidos pela corretora de Rockefeller. Ele rapidamente
percebeu a importância do refino do petróleo e em 1865 entrou ele
mesmo para o negócio. Rockefeller, com seu irmão William e dois outros
sócios, formalmente fundou a Standard Oil Company of Ohio em 1870 e
começou a consolidar a indústria. Na década de 1880 eles controlavam
90% do negócio de refino de petróleo nos Estados Unidos.
Rockefeller realmente acreditava que a duplicação de esforços era um
desperdício e a consolidação de uma indústria em um truste seria mais
benéfica para o público. É claro que nem todos concordaram e a empresa
foi declarada culpada de violar o Sherman Anti-Trust Act pela Suprema
Corte de Ohio em 1892. Eles reabriram como Standard Oil of New
Jersey, mas após uma longa batalha legal, a Suprema Corte dos Estados
Unidos novamente declarou a empresa culpada em 1911.
Essas batalhas legais contribuíram para que a opinião pública visse
Rockefeller como um empresário implacável, preocupado apenas em
ganhar dinheiro. Entretanto, Rockefeller uma vez disse a um repórter:
[365]
"Se eu não tiver nenhuma outra realização a meu favor a não ser a
acumulação de dinheiro, então terei feito de minha vida um pobre
sucesso." É uma afirmação fácil de fazer quando se é bilionário, mas sua
mensagem torna-se muito mais significativa em "O Empresário
Americano", onde ele enfatiza a importância de se encontrar uma
ocupação fascinante, mantendo o gosto pelo trabalho e exercitando um
pouco de bom senso.

O empresário americano
John D. Rockefeller

É comum ouvir pessoas pessimistas criticarem a ganância dos ame-


ricanos. Pensaria-se estarem falando de uma raça de sovinas neste país.
Dar tanta importância aos relatos dos jornais sobre ganância seria uma
tolice, visto que sua função é noticiar o incomum e, até mesmo, o anor-
mal. Quando um homem conduz adequadamente seus afazeres cotidia-
nos, a imprensa se cala; apenas quando algo extraordinário lhe acontece
ele é mencionado. Mas só por ser dessa forma ocasionalmente trazido à
proeminência, vocês certamente não diriam que essas ocasiões retratam
sua vida normal. De modo algum é por dinheiro apenas que esses ho-
mens sagazes trabalham - eles estão envolvidos em uma atividade fasci-
nante. O entusiasmo pelo trabalho é mantido por alguma coisa melhor
do que a mera acumulação do dinheiro e, como acredito ter afirmado em
algum lugar, os padrões nos negócios são altos e estão melhorando o
tempo todo.
Confesso que não simpatizo com a idéia tantas vezes promovida de que,
neste país, baseamos todo nosso julgamento em dinheiro. Se isso fosse
verdade, deveríamos ser uma nação de provisionadores de dinheiro em
vez de gastadores. Tampouco admito que sejamos tão tacanhos a ponto
de sentirmos inveja do sucesso dos outros. Ao contrário, somos os mais
extraordinariamente ambiciosos e o sucesso de um homem em qualquer
[366]
posição social estimula os outros. Isso não os exacerba e é uma calúnia
até mesmo sugerir tão grande mesquinhez de espírito.
Lendo os jornais, em que tanto se aceita como fato consumado julgar
tudo com base no dinheiro, penso que precisamos de um pouco do senso
de humor de um vizinho meu irlandês, que construiu uma casa que
achamos muito feia, que se destacava com suas cores vivas quando a
víamos da nossa janela. Meu gosto arquitetônico diferia tanto daquele
do meu amigo irlandês, que bloqueamos a vista da sua casa mudando de
lugar algumas árvores e plantando-as no fim da propriedade. Outro vi-
zinho que viu o trabalho sendo feito perguntou ao sr. Foley por que o sr.
Rockefeller havia transplantado todas aquelas enormes árvores, cortan-
do a vista entre as casas. Foley, com seu sagaz humor irlandês, respon-
deu imediatamente: "É inveja, eles não agüentam ver a evidência da mi-
nha prosperidade."
Quando os negócios de um homem não vão bem, ele
detesta verificar os livros e encarar a verdade. Desde o início,
os homens que administravam a Standard Oil Company
mantinham a contabilidade de modo inteligente e correto.
Sabíamos quanto ganhávamos e onde ganhávamos
ou perdíamos. Pelo menos, não tentávamos enganar
a nós mesmos. •

Quando eu era jovem, os homens agiam da mesma forma como o fazem


agora, sem dúvida. Quando havia alguma coisa a ser feita pelo
melhoramento do comércio em geral, praticamente cada homem tinha
alguma boa razão para acreditar que seu caso era especial, diferente de
todos os outros. Por cada coisa tola que fazia, ou quisesse fazer, por cada
plano pouco profissional que tivesse, ele sempre pleiteava que era ne-
cessário em seu caso. Era ele que tinha de vender abaixo do custo, desin-
tegrar todos os planos de negócios dos outros em seu ramo, porque sua
posição individual era totalmente diferente do resto. Muitas vezes foi
tarefa árdua convencer aqueles homens que a ocasião perfeita que leva-
ria à oportunidade perfeita jamais chegaria, mesmo que esperassem até
o fim da vida.
[367]
Então, havia homens que jamais conheciam os fatos sobre seus próprios
negócios. Muitos dos mais espertos mantinham sua contabilidade de tal
modo que mal sabiam quando estavam ganhando dinheiro em de-
terminada operação e quando estavam perdendo. Essa concorrência
nada inteligente era uma questão difícil de administrar. O bom e velho
bom senso tem sido uma mercadoria em falta. Quando os negócios de
um homem não vão bem, ele detesta verificar os livros e encarar a verda-
de. Desde o início, os homens que administravam a Standard Oil
Company mantinham a contabilidade de modo inteligente e correto.
Sabíamos quanto ganhávamos e onde ganhávamos ou perdíamos. Pelo
menos, não tentávamos enganar a nós mesmos.
Empreendimentos comerciais que são necessários
ao público valem a pena. Empreendimentos comerciais
que não são necessários, fracassam e devem fracassar. •

Minhas idéias sobre negócios são indubitavelmente antiquadas, mas os


princípios fundamentais não mudam de uma geração para outra e, às
vezes, penso que nossos perspicazes empresários americanos, cujo
espírito e energia são tão esplêndidos, nem sempre estudam as verda-
deiras bases da administração empresarial. Tenho falado da necessidade
de sermos francos e honestos com nossos próprios negócios: muitas
pessoas pressupõem que podem desviar-se da verdade deixando de
pensar nela, mas a lei natural é inevitável e quanto antes isso for
reconhecido, melhor.
Ouve-se falar muito de salários e por que devem ser mantidos em níveis
altos, pelas ferrovias, por exemplo. Um operário vale sua contratação,
nem mais nem menos, e no final ele deve contribuir por aquilo que é
pago.
Se não fizer isso, ele provavelmente ficará reduzido à miséria e você,
imediatamente, perde o equilíbrio das coisas. Você não pode manter as
condições artificialmente e não pode mudar as leis subjacentes do
comércio. Se tentar, inevitavelmente fracassará. Tudo isso pode ser banal
e óbvio, mas é surpreendente quantos homens ignoram o que deveria

[368]
ser óbvio. Esses são fatos dos quais não podemos fugir - um empresário
precisa adaptar-se às condições naturais, já que existem de mês a mês e
de ano a ano. Às vezes, acho que os americanos pensam que podemos
encontrar um atalho para o sucesso e muitas vezes pode parecer que
esse feito é alcançado, mas a verdadeira eficiência no trabalho vem do
conhecimento dos fatos e de construir sobre essa base segura.

Trabalho desinteressado, o caminho para o sucesso


Se eu tivesse de aconselhar um jovem em início de carreira, eu lhe diria:
se você almeja um sucesso grande e abrangente, não inicie sua carreira
profissional, quer você venda seus serviços, quer você seja um produtor
autônomo, com a idéia de obter tudo o que puder do mundo a qualquer
preço. Na escolha da sua profissão ou do seu emprego, deixe seu primei-
ro pensamento ser: Onde posso me encaixar de modo a ser mais eficaz
na obra do mundo? Onde posso contribuir para promover o bem co-
mum? Entre na vida imbuído desse espírito e você terá dado o primeiro
passo na melhor estrada para um grande sucesso. A investigação mos-
trará que as grandes fortunas feitas neste país, e o mesmo provavelmen-
te seja verdade em outros países, o foram por homens que prestaram
grandes e abrangentes serviços econômicos - homens que, com grande fé
no futuro de seu país, fizeram o melhor para o desenvolvimento de seus
recursos. Será mais bem-sucedido aquele que prestar melhores serviços
ao mundo. Empreendimentos comerciais que são necessários ao público
valem a pena. Empreendimentos comerciais que não são necessários,
fracassarão e devem fracassar.
É necessário um tipo melhor de mente para procurar e
sustentar ou criar o novo, do que seguir os caminhos
gastos do sucesso aceito [...]. •

De outro modo, uma coisa que tal filósofo empresarial deveria procurar
evitar a todo custo em seus investimentos de tempo, esforço ou dinheiro,
é a desnecessária duplicação de indústrias existentes. Deveria considerar
todo o dinheiro gasto em aumentar a concorrência desnecessária um
[369]
desperdício, e pior. O homem que estabelece uma segunda fábrica
quando aquela existente suprirá a demanda adequadamente e de modo
barato, está desperdiçando a riqueza nacional e destruindo a
prosperidade nacional, tirando o pão do operário e desnecessariamente
gerando dor e miséria no mundo.
Provavelmente, o maior obstáculo ao progresso e à felicidade do povo
americano esteja na vontade de tantos homens investirem seu tempo e
dinheiro na multiplicação de indústrias concorrentes em vez de abrirem
novos campos e colocarem seu dinheiro em linhas de indústrias e
desenvolvimento que são necessários. É preciso um tipo melhor de
mente para procurar e apoiar, ou criar o novo do que seguir os caminhos
gastos do sucesso consumado; mas aqui está a grande chance em nosso
país ainda em franco desenvolvimento. A penalidade para uma tentativa
egoísta de fazer o mundo prover o sustento sem uma contribuição para o
progresso ou a felicidade da humanidade costuma ser o fracasso para o
indivíduo. É uma pena que ao fracassar ele inflija dor e sofrimento tam-
bém aos outros que de modo algum são culpados.

[370]
Notas
Os resumos biográficos foram baseados nas seguintes fontes.
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Reduzido: 158121

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Largura: 16 cm.

Profundidade: 2,3 cm.

Acabamento : Brochura

Edição : 4ª / 2004

Idioma : Português

País de Origem : Brasil

Número de Paginas : 385

[375]
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Digitalizado para E-book em Dezembro de 2010
Por Universo Unido E-books e Docs

Nós do Universo Unido e-books e docs, desejamos que todos os brasileiros


tenham acesso aos livros, é de praxe que no Brasil os preços dos livros são
desanimadores por exemplo pagamos por esse livro impresso o valor de
R$78,90 em dezembro de 2010, nosso objetivo é que livros como este estejam
em formato digital pela internet numa simples busca no Google.
Lembrando a você leitor que unidos seremos mais fortes e teremos muito mais
progresso.
Faça a sua parte compartilhe esse e-book vamos fazer o Brasil um país de
pessoas unidas, contribua com o criança esperança ou qualquer instituição que
você achar melhor, mas o importante é que cada um faça sua parte por mínima
que seja e jamais subestime seu poder de ajuda, até porque, foi pensando em
ajudar, que você agora possui este e-book.

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