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INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO DE GAZA

FACULDADE DE ECONOMIA E GESTÃO


LICENCIATURA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Monografia Científica

Análise da influência da liderança nos serviços prestados pelos funcionários do Serviço


Distrital de Saúde Mulher e Acção Social de Chókwè.

Autor
Burailo António Diogo
Tutor
Sebastião Jordão Matimule
Co-Tutora
Esperança HJS Monjane

Lionde, Fevereiro de 2020


INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO DE GAZA

Monografia científica sobre a influência da liderança nos serviços prestados pelos de


funcionários públicos, em particular no Serviço Distrital de Saúde Mulher e Acção
Social de Chókwè, apresentado ao Curso de Gestão de Recursos Humanos na Faculdade
de Economia e Gestão do Instituto Superior Politécnico de Gaza, como requisito para o
obtenção do grau de Licenciatura emGestão de Recursos Humanos.

Co - Tutora:Esperança HJS Monjane

Lionde, Fevereiro de 2020

i
INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO DE GAZA

Declaração

Declaro por minha honra que esta Monografia Cientifica de Trabalho de Culminação do
Curso é resultado da minha investigação pessoal e das orientações da minha co- tutora,
o seu conteúdo é original e todas as fontes consultadas estão devidamente mencionadas
no texto, nas notas e na bibliografia final. Declaro ainda que este trabalho não foi
apresentado em nenhuma outra instituição para propósito semelhante ou obtenção de
qualquer grau académico.

Lionde, Agostode 2019

Burailo António Diogo

_______________________________________

ii
Conteúdo
RESUMO.........................................................................................................................vi

SUMMARY....................................................................................................................vii

1.ANTECEDENTES DA INVESTIGAÇÃO...................................................................1

1.1.Estudo pioneiro sobre liderança..................................................................................2

1.2.Estudos de liderança em Moçambique........................................................................3

2.INTRODUÇÃO..............................................................................................................4

2.1.Problema de estudo......................................................................................................5

2.2.Justificativa..................................................................................................................6

2.3.Objetivos......................................................................................................................6

2.3.1.Objetivo Geral..........................................................................................................6

2.3.1.1.Objetivos Específicos:...........................................................................................6

2.4.Hipóteses.....................................................................................................................6

2.5.1.Teoria comportamental teoria de sistemas de Administração.................................7

3. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA......................................................................................8

3.1. Conceito da Liderança................................................................................................8

3.2.Teorias da liderança.....................................................................................................9

3.2.1.Teoria de traço de personalidade..............................................................................9

3.2.2.Teoria Comportamental..........................................................................................11

3.2.3.Teoria de Contingência ou Situacional...................................................................12

3.3.Modelos da liderança.................................................................................................14

3.4. ESTILOS DE LIDERANÇA....................................................................................16

3.4.1.Liderança autocrática..............................................................................................17

3.4.2.Liderança democrática............................................................................................18

3.4.3.Liderança liberal.....................................................................................................18

3.4.4.Diferença dos três estilos de liderança...................................................................19

3.4.5.Liderança centrada na tarefa versus Liderança centrada nas pessoas....................20

iii
3.5.QUALIDADE DE SERVIÇOS NAS ORGANIZAÇÕES........................................22

3.5.1.Conceito de Qualidade...........................................................................................22

3.5.2.Qualidade de serviço na administração pública.....................................................22

3.5.3.Dimensões da qualidade de serviços......................................................................23

4.METODOLOGIA.........................................................................................................24

4.1.Descrição da área de estudo......................................................................................24

4.2.Fonte da colecta dados...............................................................................................25

4.3.Métodos de Pesquisa.................................................................................................25

4.5.População alvo...........................................................................................................26

4.6.Variáveis de estudo e sua Classificação....................................................................26

4.7. Análise dos objectivos específicos...........................................................................29

4.8.Instrumentos necessários (material auxiliar).............................................................30

5.RESULTADOS ESPERADOS....................................................................................31

6.CONDIÇÕES DE IMPLEMENTAÇÃO E FATORES DE RISCO............................32

7.CRONOGRAMA DAS ATIVIDADES.......................................................................33

8.PLANO ORÇAMENTAL............................................................................................34

9.REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.........................................................................35

iv
INDICE DE TABELAS

Tabela 1: Descrição das variáveis sócio demográficas de estudo……………………...26

Tabela 2: Descrição das variáveis sobre a liderança…………………………………...26

Tabela 3: Modelo de Liderança, as 5 Regras da Liderança Exemplar…………………28

Tabela 4: Cronograma de actividades………………………………………………….32

Tabela 5: Plano orçamental…………………………………………………………….33

INDICE DE FIGURAS

Figura 1: Diferença de estilos de liderança…………………………………………….19

Figura 2: Mapa do Distrito de Chókwe………………………………………………...24

v
LISTA DAS ABREVIATURAS

SDSMAS – Serviço Distrital de Saúde Mulher e Acção Social;

CIRESP – Comissão Internacional de Reforma no Sector Público;

EGRSP - Estratégia Global da Reforma do Sector Público

LPI Leadership Practices Inventory1

Inventário de práticas da liderança


1

vi
RESUMO
Actualmente as organizações cujo objectivo é de prestar serviços de qualidade ganhar
em termos de competitividade preocupam-se com o nível de satisfação de seus
colaboradores (funcionários/Trabalhadores), dado que o estilo de liderança
implementada numa organização com seus funcionários influencia directamente na
qualidade de serviços prestados ou seja no desempenho, é importante para as
organizações conhecerem quais os estilos de liderança adoptam e factores que
influenciam a estes funcionários, dai que emerge a necessidade de analisar até que ponto
a liderança influencia na melhoria de qualidade de serviços prestados pelos funcionários
no SDSMAS-Chókwè, de modo a dar conhecer que o grande desafio para o líder na
realidade actual é de criar um clima propício para o desempenho de seus subordinados,
especialmente no que diz respeito às necessidades de satisfação, auto-estima e
realização contudo, a garantir uma boa prestação de serviços. Para tal pretende-se fazer
um estudo de caso por meio de um questionário para os funcionários. Espera-se uma
uniformização do conhecimento sobre o verdadeiro impacto da liderança na qualidade
se serviços de funcionários numa organização porque naturalmente a esperança e força
estão em grupos de pessoas conduzidas por líderes que incorporem aos trabalhos valores
humanos fundamentais que esses valores são capazes de transformar as organizações,
assim como a força e estímulo para agirem, tendo como consequência de suas
necessidades, deste modo a qualidade de serviço pode ser impulsionada de acordo com
as actividades desenvolvidas pela liderança, e ainda apurar se uma realidade de do estilo
de liderança patente na instituiçao.
Palavras-chave: Liderança; Qualidade de serviços; Cumprimento dos objectivos
institucionais.

vii
SUMMARY
Currently the organizations whose goal is to provide quality services to gain in terms of
competitiveness are concerned with the level of satisfaction of their employees
(employees/workers), given that the style of leadership implemented in a Organization
with its employees directly influences the quality of services rendered or is in
performance, it is important for organizations to know which leadership styles they
adopt and factors that influence these employees, hence the emerging The need to
analyze the extent to which the leadership influences the improvement of the quality of
services provided by the employees in the SDSMAS-Chókwè, so as to give knowledge
that the great challenge for the leader in the current reality is to create a climate
conducive to the performance Of their subordinates, especially with regard to the needs
of satisfaction, self-esteem and achievement, however, to ensure a good service
delivery. To do this, we intend to use a case study through survey and interview
consolidating manuals that reflect leadership strategies in the organization. We expect a
standardization of knowledge about the real impact of leadership in quality if employee
services in an organization because of course the hope and strength are in groups of
people led by leaders who incorporate the work Fundamental human values that these
values are capable of transforming organizations, as well as the strength and stimulus to
act, having as a consequence of their needs, thus the quality of service can be boosted
according to the activities Developed by leadership.
Keywords: leadership; Quality of services; Compliance with the institutionally
objectives.

viii
1.ANTECEDENTES DA INVESTIGAÇÃO
Com a revolução industrial, as empresas cresceram, passaram a usar máquinas
complexas, desta forma tendo um grande número de empregados, a produção passou a
ser em grande escala e direccionada os mercados maiores e diversificados, as disputas
pelos mercados cresceu, criando maior concorrência, foi nessa circunstância que
surgiram as primeiras obras que instituíram teorias e princípios de gestão.

De acordo com KWASNICKA (2010), asteorias clássicas de referência foram:


Administração científica de Frederick Taylor, Henry Fayol e a Teoria burocrática de
Emil Maximianl Weber, Taylor, nas suas pesquisas, constatou que um operário médio
produzia menos do que era potencialmente capaz, com o equipamento disponível.
Concluiu que o operário não produzia mais, pois seu colega também não produzia,
pautando assim que os empregados deveriam ser cientificamente colocados nos seus
postos, e que as matérias e as condições de trabalho fossem cientificamente
seleccionadas, para que as normas possam ser cumpridas.

Em seguida o Henry Fayol preocupou-se com a eficiência das organizações, através da


sua organização ou estruturação, a sua preocupação básica é a forma e a disposição dos
órgãos componentes da organização (departamentos ou secções) e as suas relações. A
mesma caracterizou-se também por ter um enfoque normativo e prescritivo. Ela
prescreve quais os elementos (ou funções) da administração e quais os princípios gerais
que o administrador deve adoptar na sua actividade, e o Weber, salienta que a
organização é ligada por normas e regulamento previamente estabelecidos por escrito,
(CHIAVENATO, 2013).

Contudo, na época de surgimento das escolas clássicas e no desenvolvimento da teoria


de Frederick Taylor “ Administração Cientifica” afirmam que os seres humanos apenas
são motivados pelos incentivos financeiros (Homo-economicus), pode se perceber que
para o Taylor o factor principal na motivação do ser humano no trabalho não seria nada
mais e nada menos que o dinheiro.

No entanto, para Maximiano (2007), o surgimento da teoria das relações humanas, na


tese prevalecente na escola clássica foi posta em causa, uma vez que, segundo os
teóricos desta corrente, o comportamento humano no meio organizacional é movido
pelas recompensas sociais, reconhecimentos, entre outros. Ainda foram desenvolvidas
outras teorias explicativas sobre a motivação humana nas organizações, desdobrando-se

1
em teorias do conteúdo (que procuram explicar os factores que motivam as pessoas) e
teorias do processo (que procuram explicar como funciona a motivação).

Entre tanto, a questão da liderança na influencia de qualidade de serviços, ao longo da


história, nem sempre foi incluído no leque das atribuições do líder, sendo o papel de
estimular ou motivar os seus colaboradores pois já sabia-se que este apenas deve seguir
as normas e a sua motivação provem do dinheiro.

De acordo com PONTES (2008), até a década de 60, para o chefe, bastava sentar na
cadeira e exercer controlos mecânicos: saber planear, organizar, controlar e corrigir. O
bom chefe era aquele que tinha o pessoal na palma da mão, ou seja, o total controlo dos
seus funcionários dentro da empresa.

Mas a partir da década de 70, passaram a necessitar mais de contribuições intelectuais


de seus funcionários. Principalmente no fim dos anos 80, com a evolução da
concorrência, criou-se a necessidade de ter nas empresas funcionários mais dedicados.
O novo bom chefe, agora chamado de líder, é aquele que consegue estimular os
funcionários, e que favorece um bom clima no ambiente de trabalho.

1.1.Estudo pioneiro sobre liderança

O White e Lippitt fizeram uma pesquisa para verificar o impacto causado por três
diferentes estilos de liderança e os climas sociais resultantes.

Os resultados dessa pesquisa tiveram entusiástica repercussão nos Estados Unidos na


época. Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram maior volume de
trabalho produzido, com evidentes sinais de tensão, frustração e agressividade. Sob
liderança liberal, os grupos não se saíram bem quanto à quantidade nem quanto à
qualidade, com sinais de forte individualismo, desagregação do grupo, insatisfação,
agressividade e pouco respeito ao líder. Com a liderança democrática, os grupos não
chegaram a apresentar um nível quantitativo de produção tão elevado como quando
submetida à liderança autocrática, porém a qualidade do seu trabalho foi
surpreendentemente melhor, acompanhada de um clima de satisfação, de integração do
grupo, de responsabilidade e de comprometimento das pessoas. A partir dessa pesquisa,
passou-se a defender intensamente o papel da liderança democrática - perfeitamente
compatível.

2
1.2.Estudos de liderança em Moçambique

Estudo feito por Ana Teadouro Mendes no Ministério dos Combatentes revela que a
liderança do Ministério dos Combatentes adoptou um conjunto de estratégias para
manter os seus colaboradores a prestar serviços de qualidade que se reflectem num
modelo de gestão participativa, isto é, no envolvimento dos colaboradores em todos os
aspectos inerentes a organização, o que demonstra que o estilo de liderança adoptado é
o democrático.

3
2.INTRODUÇÃO
O estudo da liderança sempre foi de levar em consideração em todas organizações, visto
que quanto melhor for a liderança numa organização, os funcionários ou trabalhadores
tendem a ser satisfeito, consequentimente pode gerar a melhor prestação dos
serviços.Para Fonseca . S (2006), deve se considerar que liderança é uma forma de
influência que tende a levar os indivíduos a mudar voluntariamente as suas preferências,
enquanto que gerir obriga a que os mesmos obtenham determinados resultados, assim
sendo deve ser sempre tomado em consideraçao numa organização.

O presente protocolo, destinado a investigação científica sobre a influência da liderança


na qualidade de serviços prestados pelos funcionários públicos, em particular no Serviço
Distrital de Saúde Mulher e Acção Social de Chókwè, Assim sendo torna-se
indispensável saber-se que em qualquer nível organizacional existe uma liderança que a
mesma se responsabiliza pela criação de uma determinada cultura no ambiente de
trabalho e relações mais douradoras, apoiando assim na dedicação e confiança dos
funcionários da organização.

A liderança e a qualidade de serviços são aspectos essenciais no alcance do sucesso das


organizações.A liderança é que deve tomar em conta que a qualidade de serviços
prestados reside muito mais dos colaboradores.

A maior parte das organizações distinguem-se pela competência dos seus recursos
humanos, o conhecimento tácito que estes possuem e pela capacidade de
coordenar/liderar a organização levando a uma melhoria progressiva dos seus
desempenhos na organização. Os funcionários são de mais-valia dentroda organização,
representando a peça chefe que esta pode oferecer ao mercado e forma como se mostra
competitiva entre a concorrência, prestando serviços que são mais qualitativos.
Contudo, a Liderança e qualidade de serviços são aspectos quese cruzam e se tornam
condição essencial para mobilizar as pessoas nos processos de mudança e criar nestas
confiança e determinação na conquista de objectivos e metas específicas.

O presente protocolo está estruturado em 8 capítulos que se encontram devidamente


mencionados para cada constituinte do capítulo nas respectivas paginas em letras
maiúsculas.

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2.1.Problema de estudo
Hoje em dia a eficácia nas organizações, excelência no atendimento, aumento na
produção e qualidade nos serviços oferecidos queira na função privada assim como na
pública estão assegurados pelos líderes das mesmas, isto é, a liderança é extremamente
importante para que através de seus recursos, possa-se buscar atingir seus objectivos,
melhorando seus resultados de forma contínua. Onde os funcionários se encontram
insatisfeito com a liderança, torna um grande problema para uma organização, pois a
produtividade diminui, as actividadesquotidianas são executadas de qualquer modo,
perdendo assim, a qualidade do serviço ou produto oferecido ao consumidor final
(ARAÚJO, 2014).

Para Ambrósio (2015), é indispensável colocar permanentemente a liderança no centro


das práticas de direcção numa organização.

Uma organização com colaboradores satisfeitos pela liderança é uma organização


saudável. Isto é, ter técnicas, habilidades e conhecimentos são a base para um líder
influenciar sua equipe, (CHIAVENATO, 2012).

Tomando em consideração que os funcionáriosinsatisfeitos podem contribuir para a


fraca produtividade das organizações públicas, o Governo de Moçambique traçou como
objectivo geral da (EGRSP) Estratégia Global da Reforma do Sector Público, no
período compreendido entre 2001 e 2011, “que o sector público venha a ser: um
conjunto articulado de organizações públicas dotadas de recursos humanos qualificados
e motivados para as respectivas funções” (CIRESP, 2001:19).

Para o alcance dos objectivos traçados pelo CIRESP, em primeiro lugar que é de dotar
as organizações públicas de recursos humanos motivados, deve-se contar com a
cumplicidade dos líderes e/ou chefias directas com os funcionários das organizações.

Dado que o grau de satisfação dos funcionários influencia directamente na qualidade de


serviços prestados ou seja no desempenho, é importante para as organizações
conhecerem quais os estilos de liderança adoptam e factores que influenciam a na
qualidade de serviços prestados destes funcionários.Com base a problemática acima
exposta, formula-se a seguinte pergunta de pesquisa: Até que ponto a forma
deliderança existente no Serviço Distrital de Saúde Mulher e Acção Social, influência
na qualidade de serviços prestadospelos funcionários da instituição?

5
2.2.Justificativa
O presente trabalho se justifica na medida em que se reconhece que o grande desafio
para o líder na realidade actual é de criar um clima propício para o desempenho de seus
subordinados, especialmente no que diz respeito às necessidades de satisfação, auto-
estima e realização. Dai que, o estímulo para a realização deste estudo surgiu da atracão
pelo tema sobre a liderança dos funcionários públicos, bem como do desejo de
compartilhar possíveis descobertas que permitam compreender tais factores e a essência
do líder em especial no local do estudo.

2.3.Objetivos

2.3.1.Objetivo Geral
 Analisar a influência daliderança nos serviços prestados pelos funcionáriosdo
Serviço Distrital de Saúde Mulher e Acção Social de Chókwè.

2.3.1.1.Objetivos Específicos:
 Identificar as estratégias de liderança adoptadas no Serviço Distrital de Saúde
Mulher e Acção Social de Chókwè.
 Avaliar os comportamentos de liderança existente que reflectem na prestação de
serviços pelos funcionários.

2.4.Hipóteses
Para a análise em interesse, formula-se a seguinte hipótese:

Hipótese: O sistema de liderança implementada no SDSMAS influencia na qualidade


de serviços prestados pelos funcionários, visto que o líder deve estar preparado para
estimular sua equipe em relação ao trabalho e também para influenciar seu
comportamento de modo a se tornar mais efectivo em relação aos objectivos da
organização.

6
2.5.REFERÊNCIAL TEÓRICO

Constitui a teoria de referência para o estudo, a seguinte:

2.5.1.Teoria comportamental teoria de sistemas de Administração


Esta teoria observa a administração sendo algo que nunca é igual em todas organizações
e pode assumir feições diferentes, dependendo das condições internas e externas
existentes, mas este sistema de administração exerce um papel muito importante nos
serviços que se prestam na organização assim como nos resultados finais.

De acordo com LIKERT (1971), os sistemas de administração são analisados segundo


quatro variáveis principais, a saber:

 Autocrático Coercivo: é um sistema administrativo autocrático e forte, coercivo


e arbitrário, que controla rigidamente tudo o que ocorre dentro da organização. é
o sistema mais fechado e duro na administração.
 Autocrático Benevolente: é um sistema administrativo autocrático que constitui
uma versão atenuada do sistema autocrático coercivo, mais condescendente e
menos rígido.
 Consultivo: trata-se de um sistema que tende mais para o lado participativo do
que para o lado autoritário e impositivo, como nos dois sistemas anteriores. Este,
representa um gradativo abrandamento da arbitrariedade organizacional.
 Participativo: é um sistema administrativo democrático por excelência. Este é o
mais aberto de todos os sistemas.

7
3. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

3.1. Conceito da Liderança

Segundo Chiavenato (2008: p 129), a liderança é um fenómeno social que ocorre


exclusivamente em grupos sociais. Ela é definida como uma influência interpessoal
exercida em uma dada situação e dirigida pelo processo de comunicação humana para a
consecução de um ou mais objectivos específicos.

De acordo com o pensamento deste autor, pode se dizer que a liderança é um processo
contínuo de escolha que permite ao grupo caminhar em direcção à sua meta, apesar de
todas as perturbações internas ou externas da organização. Por tanto, ao ajudar o grupo a
lidar com escolhas, a liderança passa a ser uma questão de tomada de decisões do grupo.
Para ser bem-sucedido como líder, o gestor deve saber lidar com aspectos relativos à
motivação, à comunicação, às relações interpessoais, ao trabalho em equipe e à
dinâmica do grupo.

Para House (1999), a liderança é capacidade de um indivíduo influenciar outros,


motivar e mobilizar a equipa para o sucesso e eficácia da organização.

Hemphill e Coons, ( 1957) definem a liderança como sendo o comportamento de um


indivíduo na gestão de actividades de um grupo direccionado à concretização de um
objectivo.

Para Richards e Engle (1986) conceituam a liderança sendo o processo de influenciar as


actividades de um grupo organizado de forma a alcançar um determinado objectivo.

Segundo Kotter (1997) liderança é um estabelecimento de orientação pois desenvolve


estratégias que produzirão as mudanças necessárias, é alinhamento de pessoal através da
direcção com palavras e acções, de modo que a equipe compreenda a visão e estratégias,
liderança ainda é motivação e inspiração, é injecção de ânimo nas pessoas para que elas
superem as expectativas, alcancem melhores resultados e satisfaçam suas necessidades
pessoais.

8
Segundo autores Robins, Jodge e Sobral (2011), a liderança diz respeito ao gestão da
mudança, pois os líderes mais eficazes estabelecem direcções, engajam pessoas na
direcção que possuem no futuro e os inspiram a superar os obstáculos, ainda oferecem
condições favoráveis para um melhor desempenho das tarefas e alteram o estilo de
comportamento frente às necessidades de seus liderados.

Contudo, nota-seque todas as definições acima dadas em forma de conceituar a


liderança, umas são mais complexas que outras, mas a verdade é que têm em comum a
ideia que a liderança é um processo de influência do líder sobre os seus colaboradores,
contribuindo para o sucesso das organizações.

3.2.Teorias da liderança
As teorias da liderança sugerem a explicação dos factores envolvidos no aparecimento
da liderança, na sua natureza e nas suas consequências (Bass, 1990). De seguida
faremos uma breve contextualização sobre as seguintes abordagens relativas à liderança:
Abordagem dos Traços ou Perfil, Abordagem Comportamental e Abordagem
Situacional.

3.2.1.Teoriade traço de personalidade


A realidade histórica sobre a liderança, aponta que os primeiros estudos e pesquisas
sobre as teorias de liderança tinham em consideração as qualidades individuais do líder,
partindo do pressuposto de que o mesmo deveria possuir determinadas características de
personalidade. Essas características facilitariam o desempenho do seu papel como líder.
Existem autores que salientam que as características do líder têm origem genética, ou
seja, alguns indivíduos nascem com o perfil de liderança.
Este modelo reflecte as ideias existentes até aos anos 40 e estuda a liderança como algo
intrínseco ao indivíduo, ou seja, a liderança faz parte dos traços da personalidade o que
faz com que existam pessoas mais capazes de liderar que outras (Rego, 1999). Nesse
sentido, esta teoria foca os atributos pessoais tais como qualidades, personalidade,
motivações e valores. Segundo Schermerhorn (2013) a capacidade de liderar já nasce
com certa pessoa imbuída de um conjunto de características diferenciadoras e
específicas para liderar.
Nesta abordagem a distinção entre líder e não líder e a previsão dos seus
comportamentos baseia-se nas características físicas, psicológicas, intelectuais e sociais
do indivíduo (Teixeira, 2005).

9
Os autores Kirkpatrick e Locke (1991) evidenciam que existem seis traços que
distinguem um líder.
 O esforço:refere-se ao conjunto de traços e motivações que reflectem o nível
elevado de esforço, compreendendo ambição, energia, perseverança, persistência
e iniciativa.
 O desejo de liderança:envolve a aptidão para liderar e influenciar outros,
ganhar um argumento e mesmo ser a melhor autoridade, assumindo também o
dever de responsabilidade.
 A honestidade e integridade:este representa extrema importância pois o líder
deve ser alguém verdadeiro em quem se possa acreditar.
 A autoconfiança:revela a capacidade que um líder tem de lidar com o excesso
de informação e resolver os problemas; os colaboradores têm que sentir
segurança por parte do seu superior que deve mostrar sempre estabilidade
emocional e confiança na sua tomada de decisão.
 Acapacidade cognitiva:é necessária a inteligência para conseguir delinear
estratégias, resolver problemas e tomar decisões.
 O conhecimento do negócio:devido à necessidade que o líder tem para
conhecer a empresa e os aspectos técnicos da área. O carisma, flexibilidade e
criatividade podem, também, ser considerados traços importantes da
personalidade de um líder (Kirkpatrick e Locke, 1991).
No seguimento dos pareceres anteriores podemos afirmar que valorizar as qualidades do
líder, conduz a uma perspectiva de que a liderança faz parte da natureza do indivíduo
não podendo, assim, ser apreendida (Bastos, 2008).
Não existe homogeneidade no que diz respeito à enumeração dos traços que fazem de
uma pessoa um líder eficaz. São levantadas críticas a esta abordagem pois esta não
considera factores situacionais e o impacto nos colaboradores; podem ainda existir
pessoas que podem não nascer líderes, mas que com preparação podem sê-lo (Robbins,
2013).
Nesta teoria, ainda entende-se que existem muitas e variadas qualidades imputadas aos
líderes, sendo que algumas das referidas anteriormente se sobrepõem, em várias das
teorias estudadas pelos diversos autores. Estes traços, apesar de importantes, não
esgotam nem definem as capacidades do líder, pelo que nenhum deles por si só ou
concomitantemente é garantia de uma boa liderança na organização.

10
3.2.2.Teoria Comportamental
De acordo com Bergamini (1994), As criticas observadas no que diz respeito à teoria
anteriormente apresentada (Teoria de traço de personalidade), uma vez que não ficou
comprovado que os líderes eficazes não apresentavam nenhuma relação entre os traços,
ou características que fizessem com que ele fosse de determinada forma, os
pesquisadores do comportamento no início da década de 50, começaram a preocupar-se
com a dinâmica do comportamento do líder, tentando enfatizar os comportamentos que
diferenciavam os líderes eficazes.
Assim sendo, foi no inicio dos anos 50 que se observa o surgimento do behaviorismo
aparecerem também novas teorias da liderança ligadas ao comportamento (Kaiser e
Vries, 2000), ou seja, determinados comportamentos distinguem o líder de um não líder
conforme (Teixeira, 2005). Este tipo de abordagem, como o próprio nome indica,
salienta a liderança como algo que deriva2 do comportamento, podendo ser apreendida
ao longo do tempo (Bastos, 2008).
Foi nesta teoria que foram difundidas teorias principalmente pela Universidade de Ohio
e de Michigan3. Estas teorias assentam em duas dimensões do comportamento do líder:
uma ligada à natureza das tarefas com destaque no planeamento e objectivos; e outra
centrada na relação com o colaborador.
Foi nesta senda que Likert4em 1961 desenvolveu os seus estudos acerca da liderança no
sentido dos comportamentos; defensor da gestão participativa, afirma que esta será
eficaz se for orientada para os subordinados e se for apoiada na comunicação para que
exista uma maior harmonização de ideias e objectivos. O autor divide os estilos de
liderança em quatro tipos diferentes conforme o grau de utilização da autoridade por
parte do líder:
 Autocrático-coercivo: o poder de decisão está todo concentrado no líder, é no
topo de hierarquia que se decide o que se tem que fazer, quem, como e quando
deve ser feito. Este estilo é comummente utilizado em empresas industriais com
mão-de-obra intensiva e pouca tecnologia;

 Autocrático-benevolente: o poder de decisão contínua no topo da hierarquia,


no entanto os colaboradores têm alguma liberdade e agilidade na execução das
tarefas, ou seja, o líder delega alguma da sua autoridade em actividades diárias.

2
Que tem origem em ou no.
3
Estudos pioneiros seguidos após os estudos feitos Pitter.
4
Autor de referência para o estudo em causa, foi com base no estudo por ele feitio que despertou a
necessidade de estudar a liderança em qualquer tipo de organização.

11
Pode encontrar-se este estilo em organizações com mão-de-obra mais
especializada e com alguma tecnologia;

 Consultivo: neste estilo o líder pede pareceres aos seus colaboradores antes de
traçar objectivos e tomar decisões. É, normalmente, utilizado em empresas do
sector administrativo;

 Participativo: Para Likert este é o estilo ideal em que os colaboradores estão


integrados na delineação de objectivos e nas tomadas de decisão. As empresas
com mão-de-obra e tecnologia muito especializada são aquelas onde mais se
encontra este estilo (Likert, 1961).

Outra teoria que surgiu nesta época foi a da Grelha de Gestão, desenvolvida por Blake e
Mouton (1985).

De acordo com os autores, os líderes com melhor desempenho eram aqueles com um
estilo de liderança com os dois tipos de preocupação elevados; este tipo de líder obteve
melhores resultados5, menos rotatividade de trabalhadores, redução de absentismo e
maior satisfação. Em suma, uma organização para estar com elevados níveis de
preocupação necessita de valorizar as tarefas e de ter tomadas de decisão participativas
(Mouton e Blake, 1985).

Nesta teoria, em vez de tentar-se descobrir o que os líderes eficazes eram, os


pesquisadores procuraram determinar o que os líderes faziam. Logo, esta teoria, ao
contrário da Teoria dos traços de personalidade, defende que os comportamentos podem
ser aprendidos, sendo os indivíduos treinados para adquirirem os comportamentos de
liderança apropriados, podendo dessa forma liderar eficazmente. Neste sentido, esta
nova abordagem permitiu a identificação de dois grandes tipos de orientação
comportamental: “a orientação para a tarefa e a orientação para a relação” apresentadas
por (Bilhim, 2006).

3.2.3.Teoria de Contingência ou Situacional


Esta teoria tem como princípio básico a não existência de um estilo único ou
característica de liderança aplicáveis em todas as situações, pelo contrário, cada tipo de

5
Conforme aos resultados dos pesquisadores, quanto mais participativa a liderança for melhor serão os
resultados.

12
situação requer um tipo de liderança distinto. Neste sentido, o líder eficaz é o que tem a
capacidade de se adaptar a grupos de pessoas com determinadas características e com
variadíssimas condições.
Nesta abordagem presume-se que o comportamento de um bom líder varia de acordo
com as situações em que este se encontra, ou seja, dependendo da situação o líder
comporta-se de maneiras diferentes (Teixeira, 2005).
Dentro da abordagem, pode destacar-se a teoria da liderança situacional 6 de Hersey e
Blanchard (1986), esta teoria tem em conta a influência que os líderes têm na motivação
e capacitação dos seus subordinados e baseia-se na ideia de que o estilo melhor de
liderança varia de acordo com a maturidade dos colaboradores e com as características
da situação.
De acordo com Herssey e Blanchard (1986), Se os colaboradores forem incapazes e
estiverem desmotivados é necessário que o líder especifique orientações de forma clara;
se estes forem aptos, mas estiverem, também desmotivados o líder terá que demonstrar
o seu apoio e ser participativo; mas se os colaboradores estiverem motivados e a fazer
as suas tarefas um líder não precisa de interferir muito.

Com base nesta teoria, a liderança mistura7 diferentes variáveis situacionais, contudo a
que sugere ter maior influência é o comportamento do líder em relação aos liderados.
Os liderados, e a forma como estes entendem e acatam a influência de seu líder,
legitimam a eficácia e a continuidade da liderança exercida.

De acordo com Rollinson (1998), nesta teoria, as variáveis fundamentais para serem
tidas em conta são três:

(1) Ascaracterísticas do líder, a sua experiência, educação, sistema de valores,


objectivos e expectativas;

(2) Ascaracterísticas dos subordinados, a experiência, a educação, os desejos e a


aptidão para assumir responsabilidades e

6
Os autores explicam teoria situacional como parte da teoria de contingência.
7
A liderança deve estar apto em integrar diversas maneiras que visam a solução de um problema perante
um facto.

13
(3) Osrequisitos da situação, a dimensão, a complexidade, os objectivos, a estrutura e
o clima da organização.

Esta teoria, veio evidenciar o facto de um líder de sucesso ser aquele que está sempre
atento aos factores que são mais relevantes para o seu comportamento e que lhe
permitem comportar-se de maneira mais apropriada em determinada situação.

3.3.Modelos da liderança

Com a evolução dos estilos de liderança ao longo dos tempos, bem como o
desenvolvimento das teorias organizacionais e de gestão, levaram a Organização para a
Cooperação e Desenvolvimento Económico a definir novos modelos de liderança nas
organizações, a saber:

 O modelo tradicional;

 O modelo transaccional;

 O modelo transformacional; e

 O modelo integrador.

Na visão de Carapeto e Fonseca, (2006)8, estes modelos podem ser definidas de acordo
com a realidade histórica e situação da liderança empregue na organização, assim sendo,
resumindo-se da seguinte maneira:

O modelo tradicional: este modelo, foi marcado pela sociedade industrial, revela uma
liderança hierárquica entre o superior e o subordinado. Sendo assim, a função do líder
ou dirigente consiste em dar ordens, pois se partilhar a liderança diminui o seu prestígio.
Este promove uma grande desmotivação nos liderados, devido ao autoritarismo
decisório e à rotina das tarefas, levando a uma baixa produtividade e pouca capacidade
de inovação e mudança no seio dos subordinados.

8
Autores que deram maior enfoque na questão de analise de produtividade nas organizações com base na
situação da liderança, cujo papel influencia directamente nos resultados que a empresa pode obter.

14
O modelo transaccional:este modelo, surge devido à necessidade de acumular as
deficiências do modelo tradicional. Aquele modelo reconhece a necessidade de existir
uma troca de ideias entre o líder e os seus colaboradores, compensando os
comportamentos adequados e punindo os comportamentos improdutivos.

Comparativamente na percepção de Robbins (1996, p. 438), a liderança transaccional


corresponde à liderança em que o líder conduz ou motiva 9 os seus subordinados na
direcção dos objectivos estabelecidos, clarificando a sua função e os requisitos das
tarefas, como forma de garantir a melhor execução das actividades.

De acordo com Carapeto e Fonseca (2006), o modelo transformacional, aparece como


a expansão do modelo transaccional. É um modelo de liderança que está mais
vocacionado para a motivação dos indivíduos dentro da organização, levando-os mais
facilmente a superar as suas expectativas e a aumentar o desempenho de cada
colaborador, este modelo, apresenta qualidades centradas na mudança e inovação,
levando os seus colaboradores a atingir a satisfação e a concretizar os seus objectivos
pessoais bem como os da organização, que isto pode influenciar na qualidade de
serviços que estes operam.

Na perspectiva de Castanheira e Costa (2007) a liderança transformacional apresenta-se


como alternativa à Liderança Transaccional baseando-se num sistema de recompensas e
castigos aplicados em função do cumprimento ou não dos objectivos propostos, isto é, o
líder transformacional esforça-se por compreender e partilhar as preocupações e
necessidades dos outros de forma a tratar cada indivíduo singularmente, neste modelo, o
líder reconhece e satisfaz as necessidades dos seus colaboradores e proporciona-lhes um
ambiente favorável que lhes permite evoluir com o intuito de aumentar as suas
potencialidades, criando oportunidades e promovendo culturas organizacionais de apoio
a esse crescimento individual que muitas vezes tem sido o desafio de cada gestor na
organização.

Segundo Costa e Castanheira (2007), este tipo de liderança caracteriza-se por possuir
uma forte componente pessoal na medida em que o líder transformacional motiva os

9
Este modelo é associado com a liderança democrática, visto que o papel central do líder é de garantir a
participação de todos.

15
seguidores, introduzindo mudanças nas suas atitudes de modo a inspirá-los para a
realização de objectivos suportados por valores e ideais.

Este tipo de liderança abrange quatro componentes fundamentais, a saber:

 Componente carismática: através do desenvolvimento de uma visão e


sentimento de orgulho, do respeito e da confiança;

 Componente motivacional: que aplica a definição de objectivos e metas


elevadas, utilizando modelos de comportamento que têm a finalidade de atingir
as metas estabelecidas;

 Componente de respeito pelos colaboradores: no sentido de lhes prestar a devida


atenção; e

 Componente de estimulação intelectual: visto que incita os colaboradores com


novas metas e novos métodos para as atingir.

No mesmo contexto, Carapeto e Fonseca, 2006), enfatizam que o líder transformacional


preocupa-se com as necessidades de desenvolvimento profissional e de prossecução de
objectivos de cada colaborador, agindo por vezes como um orientador, aumentando o
grau de compromisso dos colaboradores para com a visão, a missão e os valores da
organização, enfatizando a relação entre os seus esforços e o alcançar das metas
organizacionais, para o bem comum. Este líder é visto como um gestor de sentido10.

O último modelo, é visto como integrador,onde o poder é dividido com o colaborador,


sendo este convidado a participar na tomada de decisão sobre assuntos relevantes a
instituição, desde que lhe sejam criadas condições para o seu envolvimento, o que leva a
um aumento da sua auto-estima e desenvolvimento das suas potencialidades. Neste

10
Alguém que define a realidade organizacional através de uma visão que reflecte a forma como
o líder interpreta a missão e os valores nos quais a acção organizacional se deverá basear (Costa
e Castanheira 2007).

16
modeloexclui-se a dependência e independência, apenas o que existe é
ainterdependência entre o líder e o liderado (Carapeto e Fonseca, 2006).

3.4. ESTILOS DE LIDERANÇA

Os estilos de liderança são desenvolvidos de acordo com as pesquisas feitas por Lewin,
White e Lippitt realizados entre 1930 e 1940. Estes autores analisaram a reacção e o
rendimento de um grupo de crianças quando expostas a diferentes tipos de liderança,
identificando três estilos de líder: autoritário, democrático e laissez-faire (liberal)
(Lewin, Lippit, White, 1939).

Os autores referenciados, afirmam que nos estilos de liderança o processo de tomada de


decisão tem impacto no comportamento dos trabalhadores.

Chiavenato na sua obra intitulada “Administração Geral-Pública”, pressupõem que


muitos autores têm se preocupado em definir estilos de liderança, sem se preocupar com
os traços de personalidade do líder. Estilo de liderança é o padrão recorrente de
comportamento exibido pelo líder. Alguns estudos sobre liderança merecem ser
revisitados11.

Na óptica de Chiavenato pode se entender que não se pode falar somente da liderança
sem descrever as suas características que o líder possui, isto é, para observar o estilo de
liderança é indispensável o observar as características do líder.

3.4.1.Liderança autocrática

Este estilo de liderança põe forte ênfase no líder, isto é, o líder autoritário determina as
linhas orientadoras para o grupo, define as técnicas e os resultados a obter pelos seus
subordinados. É um líder dominador e controlador, assume uma postura directiva e
retira espaço à criatividade dos subordinados. O líder autoritário acredita que as pessoas,
de modo geral, não são ambiciosas e tendem a evitar o trabalho, razões que obrigam à
coação no trabalho. Este líder assume uma posição pessoal, quer nos elogios, quer nas
críticas que faz aos seus subordinados (White e Lippitt , 1939).

11
As obras devem ser revisitadas porque não é apenas se atribuir o estilo de liderança sem que tenha se
observado as características do mesmo, é com base nelas que se pode definir o estilo.

17
Maximiano (2012), considera o estilo autocrático como aquele
em que “as decisões (do líder) impendem de participação ou
aceitação dos seus subordinados”.

Este tipo de liderança pode levar à ausência de iniciativa e espontaneidade por parte dos
subordinados, e consequente focos nos objectivos traçados pelo líder, lucro e produção.

Oestilo autoritário refere-se a um líder que controla pessoalmente a organização,


determina os objectivos, a acção, os recursos a utilizar, dispensando a colaboração dos
seus colaboradores, ou seja, é o líder que toma todas as decisões e dá ordens ao grupo
(Lewin, e White, 1939).

3.4.2.Liderança democrática

Este estilo de liderança põe ênfase no líder assim como no subordinado, um líder
democrático tenta fazer o que a maioria dos subordinados pretende, estimula o debate
entre todos os elementos, fazendo com que seja o grupo a determinar as técnicas eos
resultados a atingirem. O líder democrático é objectivo, quando crítica ou elogia,
limitando-se aos factos. Assumindo um papel essencialmente de orientação e de apoio
ao grupo, tentando ser igual aos restantes elementos.

De acordo com Lewin e White (1939), o líder democrático, é que estimula os elementos
da equipa a participar na definição de objectivos, de estratégias e nas tomadas de
decisão, dando espaço para a autonomia e a liberdade de cada um. Este estilo
caracteriza-se pela capacidade de promover um ambiente baseado na confiança mútua,
com estruturas que facilitam o intercâmbio e a interacção das diversas componentes
organizacionais de uma forma democrática.

O líder democrático incentiva a participação de todos, e aceita


opiniões na tomada de decisão, as instruções da liderança
democrática são discutidas e decididas pelo grupo, que é
orientado pelo líder, (Chiavenato, 2003).

A liderança democrática apresenta consequências positivas ao nível do relacionamento


interpessoal do grupo, bom relacionamento e amizade entre os elementos, bem como do
ritmo do trabalho, progressivo e seguro, estando na origem de elevados níveis de
18
produtividade nas empresas que o adoptam põe ênfase tanto no líder como nos
subordinados.

3.4.3.Liderança liberal

Neste estilo de liderança, o líder põe forte ênfase nos subordinados, O líder laissez-faire
não se envolve no trabalho do grupo, permite que os subordinados assumam o processo
de tomada de decisão, não impondo qualquer regra aos restantes elementos, que tendem
a agir livremente, decidindo sobre as técnicas e divisão de trabalho.

Chiavenato (2003), coloca que a liderança laissez-faire, também


conhecida como liderança liberal, fornece a liberdade total para
tomar qualquer decisão individual ou em grupo, tendo pouca
participação do líder.

A liderança laissez-faire, na perspectiva dos autores proporciona a desorganização, a


confusão, o desrespeito e a ausência de uma voz forte na determinação de funções e
resolução de conflitos, e consequente, redução do grau de produtividade. A ausência de
afirmação dos níveis hierárquicos pode levar à desmotivação e ao sentimento de
abandono por parte dos subordinados.

O que é certo é o líder utilizar os três estilos de acordo com a situação, com as pessoas e
com a tarefa a ser executada. O líder tanto manda cumprir ordens, como sugere aos
subordinados a realização de certas tarefas, como ainda consulta os subordinados antes
de tomar alguma decisão. Ele utiliza coerentemente os três estilos de liderança. A
principal problemática da liderança é saber quando aplicar, qual estilo, com quem e
dentro de que circunstâncias e tarefas a serem desenvolvidas.

3.4.4.Diferença dos três estilos de liderança

Autocrática Democrática Liberal (leissez-faire)

Apenas o líder fixa as As directrizes são Há liberdade completa para


directrizes sem nenhuma debatidas e decididas pelo as decisões do grupo ou
participação do grupo grupo, estimulado e individuais, com
assistido pelo líder. participação mínima do
líder.
O líder determina as O próprio grupo esboça as A participação do líder no

19
providências e as técnicas providências e as técnicas debate é limitada,
para a execução das tarefas, para atingir o alvo, apresentando apenas
na medida em que se tomam solicitando matérias variados ao grupo,
necessárias e modo aconselhamento técnico esclarecendo que poderia
imprevisível. ao líder quando fornecer informações desde
necessário, passando este que as pedissem.
a sugerir duas ou mais
alternativas para o grupo
escolher. As tarefas
ganham novas
perspectivas com os
debates.
O líder determina qual a A divisão das tarefas fica Tanto a divisão das tarefas,
tarefa que cada um deve e critério do próprio grupo como a escolha dos
executar e qual seu e cada membro tem companheiros, fica
comportamento no trabalho. liberdade de escolher os totalmente a cargo do
seus companheiros de grupo. Absoluta falta de
trabalho; participação do líder.
O líder é dominador e é O líder procura ser um O líder não faz nenhuma
“pessoal” nos elogios e nas membro normal do grupo, tentativa de avaliar ou de
críticas ao trabalho de cada em espírito, sem regular os acontecimentos.
membro. encarregar-se muito das O líder somente faz
tarefas. O líder é comentários irregulares
“objectivo” e limita-se aos sobre actividades dos
factos em suas criticam e membros quando
elogios. perguntado.

Fonte: Chiavenato (1993, pág. 178)12

3.4.5.Liderança centrada na tarefa versus Liderança centrada nas pessoas

Para Chiavenato, existem dois tipos de liderança, a saber:

Liderança centrada na tarefa: trata-se de um estilo de liderança preocupado


estritamente com a execução da tarefa e com os seus resultados. É típica das empresas
ou unidades que costumam concentrar as pessoas em cargos desenhados segundo o
modelo clássico, de maneira padronizada e isolada. É liderança preocupada
exclusivamente com o trabalho e em conseguir que as coisas sejam feitas de acordo com
os métodos preestabelecidos e com os recursos disponíveis.

Chiavenato (1993, p.177) descreve teorias que analisam a liderança em termos de estilos de
12

comportamento do líder em relação aos seus subordinados. São as formas pelas quais o líder desempenha
sua influência.

20
Nesta óptica, Chiavenato nos lembra a teoria X de McGregor, que o Homem
naturalmente não gosta de trabalhar, por isso deve ser orientado por padrões
estabelecidos.

Liderança centrada nas pessoas: trata-se de um estilo preocupado com os aspectos


humanos dos subordinados e que procura manter uma equipe de trabalho actuante,
dentro de maior participação nas decisões. Dá mais ênfase às pessoas que ao trabalho
em si, procurando compreender e ajudar os subordinados e preocupando-se mais com as
metas do que com os métodos, sem descuidar-se do nível de desempenho desejado.

Um problema pessoal reflecte na produtividade de um colaborador de maneira diferente,


do mesmo modo, uma grande alegria pode levar a pessoa a produzir mais e melhor, ou
simplesmente, passar o dia todo (ou grande parte dele) pensando na boa notícia e assim
prejudicar seu desempenho na realização de suas tarefas e no relacionamento com os
colegas de trabalho.
Seres humanos são muito diferentes entre si na maneira de pensar, agir e expressar seus
sentimentos. E muitas vezes, diferente de si mesmo, conforme o momento que está
vivendo. Diversos factores interferem no estado físico e psicológico do indivíduo. Tais
influências reflectem directamente no desempenho do trabalho dessa pessoa e
consequentemente no resultado final do grupo.
O líder precisa ter em mente que é preciso fazer as coisas simples antes de tentar planos
mirabolantes13 de motivação. Maslow, em sua teoria, traz em sua pirâmide que os
indivíduos precisam primeiro suprir suas necessidades básicas, antes de qualquer outra
motivação, o não cumprimento do mesmo pode por algum momento reflectir no
desempenho das actividades, e o líder deve ser capaz de interpretar esses fenómenos.

13
Planos surpreendentes, admiráveis, fantásticos. Esses planos devem ser desenvolvidos pelo líder
convicta a fazer a melhor conquista do seu pessoal, para que trabalhem satisfeitos.

21
3.5.QUALIDADE DE SERVIÇOS NAS ORGANIZAÇÕES

3.5.1.Conceito de Qualidade

Para Gobe (2004) o termo qualidade, refere-se ao conjunto de propriedades que


delineiam a essência, a natureza de um ser ou de uma coisa. Indica que algo ou alguém
pode se sobressair em relação a outros, sendo a qualidade, portanto, uma virtude. Da
perspectiva organizacional, segundo os autores, “qualidade diz respeito ao grau,
negativo ou positivo, de excelência”.

Muita das vezes as expectativas são influenciadas pelas comunicações boca a boca, por
necessidades pessoais, pelas experiências passadas e por actividades promocionais,
enquanto experiências reais são determinadas pela forma como uma organização presta
seu serviço. A importância relativa das várias dimensões da qualidade do serviço varia
com o tipo de serviço, ainda com o estilo de liderança presente na organização.

A prestação do serviço é o principal responsável pela percepção do cidadão. Durante


este processo ocorre um “encontro de serviço”. Esse encontro é composto de vários
momentos de interacção que vão impactar a percepção total da qualidade de um serviço.
Esses momentos de contacto entre o cliente e o fornecedor do serviço são chamados de
“momentos da verdade”, e simbolizam estas interacções.

22
Carlzon (2005) enfatiza que o mais importante na prestação do serviço acontece nestes
momentos da verdade e eles não devem ser negligenciados. Ele chamou de "a hora da
verdade" o momento em que o cliente entra em contacto com o pessoal da linha de
frente: é nessas ocasiões que ele forma sua imagem da empresa e é essa experiência que
o faz voltar ou não a procurar os seus serviços.

3.5.2.Qualidade de serviço na administração pública

A qualidade do serviço é usada com o mesmo significado de satisfação, isto é, o grau de


ajustamento entre as expectativas de um cidadão e as percepções de um serviço, (Oliver,
1993).

Muitos autores também sugerem que há um relacionamento interactivo entre satisfação


com liderança e qualidade do serviço, isto é, cada uma pode ter efeito moderador sobre
a outra.

De acordo com Patterson e Johnson (1993) sugeriram que os julgamentos da satisfação


com a liderança decompõem-se na qualidade do serviço, uma atitude global sobre o
serviço.

3.5.3.Dimensões da qualidade de serviços

Segundo Kerin et al (2007), as dimensões de qualidade de serviço podem ser vista em


seguintes pontos, a saber:

 Confiabilidade: Habilidade de realizar o serviço prometido de forma confiável


e precisa.

 Tangibilidade: aparência das instalações físicas, equipamentos, funcionários e


materiais de comunicação.

 Presteza: Disposição em ajudar os clientes(Cidadãos) e fornecer serviço rápido.

 Segurança: Conhecimento e cordialidade dos funcionários e sua habilidade de


transmitir confiança e segurança.

 Empatia: Cuidado, atenção individualizada oferecidos aos cidadãos


23
Conhecendo essas dimensões e cuidando de sua aplicabilidade, o líder pode caminhar
firmemente para o processo de melhoria de qualidade total.

Portanto, a percepção do funcionário com respeito ao serviço está formada em cada um


dos momentos ou horas de verdade, sendo cada momento de verdade de natureza
diferente. Estas séries de horas ou momentos de verdade ocorrem em uma sequência
específica, o que forma o ciclo de serviço.

24
4.METODOLOGIA
O presente estudo de caso teve como finalidade fazer análise exploratória e descritiva da
liderança e qualidade de serviços prestados pelos funcionários que fazem parte do
Serviço Distrital de Saúde Mulher e Acção Social de Chókwè. Este estudo contribuiu
para um melhor conhecimento da realidade da situação de liderança que o SDSMAS –
Chókwè adopta, e que se tem impacto no desempenho dos seus funcionários.

4.1.Descrição da área de estudo


O Serviço Distrital Saúde, Mulher e Acção Social abreviadamente designado por
SDSMAS é o órgão do Aparelho Distrital do Estado para a planificação, direcção e
coordenação das actividades do sector Saúde, Mulher e Acção Social. Desde o tempo
colonial e instalação do colonato do Limpopo em 1953, nesta zona chamado Chókwè
era chamado Centro de Saúde Distrital. Mais tarde ostentou o nome de Direcção
Distrital de Saúde no local actual, depois da independência Nacional em 1975. Antes de
2004 a Direcção Distrital de Saúde era responsável pela coordenação das actividades
levadas a cabo no sector saúde, tendo passado a integrar o sector da mulher e Acção
social como repartição a partir de 2004, Assim sendo, foi a partir de 2004 que passou a
ser designado Serviço Distrital de Saúde Mulher e Acção Social até ao presente
momento. Actualmente, o Serviço Distrital de Saúde Mulher e Acção Social actua em
duas áreas de actividades que são: (área de Saúde área de Mulher e Acção Social).

25
4.2.Fonte da colecta dados
Para o estudo em causa, a recolha de dados foino Serviço Distrital de Saúde Mulher e
Acção Social de Chókwè, situada na avenida 7 de Abril, em frente do Hospital Rural no
1º andar do edifício do Centro de Saúde da cidade, caixa postal 125, Telefax: 28120206
e Telefone: 28120206.

4.3.Métodos de Pesquisa
Como estratégia metodológica optou- se por realizar um estudo de caso, centrado na
análise da especificidade do Serviço Distrital de Saúde, Mulher e Acção Social. A
investigação efectuada, qualificou-se como um estudo descritivo, uma vez que
investigou um fenómeno actual no seu contexto real, numa pequena população,
concretizada através de estudo de caso (Carmo e Ferreira, 1998, p. 210).
Assim, foi valorizada a utilização de técnicas qualitativas e quantitativas, na medida em
que foram analisadas as características e opiniões de uma problemática relativa a uma
população, através de diversos pontos de vista (Quivy e Campenhoudt, 2005).
Numa primeira fase, fez-se uma análise situação acerca dos estudos já realizados, para
fundamentação teórica sobre o tema de estudo.Foram utilizadastécnica de análise
bibliográfica, analisou-se textos, artigos, capítulos de livros e sites na internet que
abordam sobre a mesma problemática.
4.4.Técnica de recolha de dados

Com a finalidade de dar resposta à questão de partida e os objectivos específicos que


levaram a efectuar este estudo, produziu-se um questionário (Apêndice 1) que foi
aplicado a todos os funcionários do SDSMAS. O questionário foi constituído por três
partes (caracterização sócio demográfica, liderança e percepção sobre a prestação
deserviços Vs Liderança), sendo a primeira parte composta por três questões que nos
ajudaram a fazer a caracterização dos inquiridos. A segunda parte apresentoudoze (10)
questões relacionadas com a liderança e a terceira parte apresentou dez (10) questões no
âmbito da qualidade de serviços. As questões relacionadas com a liderança e a
qualidade de serviços foram medidas numa escala de Likert de 1 (nunca), 2 (raramente),
3 (muitas vezes) e 4 (sempre).

26
4.5.População alvo
Constituiu a população de estudo para a obtenção dos dados em questão, aos
funcionários doSDSMAS, Relativamente a este estudo de caso não foi seleccionada
nenhuma amostra, uma vez que inquiririu-se a totalidade da população (censo).

Segundo Silvestre (2007) as populações têm um número finito, podendo estas ser
grandes ou pequenas. Sendo assim não podem ser extrapolados resultados para nenhum
outro caso. Somente se torna viável recolher informações sobre todos os elementos de
uma população quando o grupo sobre o qual o nosso estudo incide é bastante reduzido
(Reis, Andrade, 2015). Na análise descritiva o interesse incide sobre as características
de toda a população com o objectivo de se obter um valor preciso sobre as observações
feitas em toda a população (Silvestre, 2007).

4.6.Variáveis de estudo e sua Classificação


Para a realização do presente trabalho, usou-se variáveis quantitativas, visto que
pretendeu-se se trabalhar com um número real da população, mas especialmente quanto
ao nível de mensuração quantitativas discretas, possuindo deste também uma
abordagem qualitativas nominais, por razoes de se por em classificação por género
mediante a obtenção dos dados em estudo.

4.7. Análise dos objectivos específicos

Os dados foram tratados de acordo com um procedimento estatístico, para tal utilizou-se
o Software de Análise estatística, Statistical Package for Social Science (SPSS). As
provas estatísticas por efectuar situaram-se ao nível de análise de frequência, respectiva
percentagem, observando também a ilustração gráfica.

Para verificar o primeiroobjectivo específico, foi com base a ao modelo desenvolvido


pelo Likert e Lepitt, com forme tabela 1 ilustra, onde foram apontadas com base no
questionário, medidas em modelo de Likert de tipo 4 pontos.

Para o segundo objectivo especifico foi usado o modelo de liderança, com um


instrumento padronizado para apurar os dados LPI - Leadership Practices Inventory .

27
4.8.Instrumentos necessários (material auxiliar)
Salientar que para a realização deste trabalho, tornou-se imprescindível o uso
deQuestionários, como forma de colaboração de maior eficácia dosdados, levou-se
acabo conter instrumentos complementares tais como:, esferográficas, bloco de notas,
corretor e demais que possam ser imperiosos na recolha de dados.

5.RESULTADOS

Neste capítulo apresentar-se-ão, os resultados da pesquisa “Analise da influência da


lideranca nos serviços prestados pelos funcionários do SDSMAS- Chókwè” que foi
realizada através da aplicação de questionários a 44 profissionais da área administrativa.

5.1. Resultados das respostas sobre as variáveis sociodemográficas

Os funcionários do Serviço Distrital de Saúde Mulher e Acção Social de Chokwè,


foram questionados sobre a sua faixa etária, com relação a isto, 40.91% dos
funcionários declararam que tem 25 a 32 anos, 38.64% possuem faixa etária de 10 a 25
anos, e apenas 20.45% declararam que tem 32 a 44 anos, (Gráfico 1).

Gráfico- 1: Faixa etária dos funcionários do SDSMAS-Chókwè.


Fonte: Autor, 2019.

Com base as respostas levantadas nos questionários participados aos funcionários do


SDSMAS-Chókwè, observa-se que 61.36% são do sexo Masculino e 38.64% são do
sexo femenino, o que significa dizer que maquela instituição tem mais Homens em
relação as mulheres, (Gráfico 2).

28
Gráfico 2: Separação de género, dos funcionários do SDSMAS-Chókwè.

Fonte: Autor, 2019.

Quando questionados os funcionários do SDSMAS-Chókwè, sobre a sua experiencia


em anos de serviços, 61.36%, alegaram que possuem menos de 5 anos, 31.82%
afirmaram que possuem entre 5 a 10 anos, e 2.27% entre 16 a 20 anos, entre 16 a 20
anos , 11 a 14 anos respectivamente.

Gráfico 3: Anos de serviço dos funcionários do SDSMAS-Chokwè.

Fonte: Autor, 2019.

5.2. Resultados sobre a o estilo de liderança no SDSMAS-Chókwè


Quando questionados sobre a participação dos funcionários em processos decisivos,
65.91% dos funcionários do SDSMAS-Chókwè, declararam que é centralizado no
chefe, mas permite alguma delegaçãode carácter rotineiro, 13.64% declararam que esta
totalmente descentralizado, o chefe define políticas e controla os resultados, 11.36%
afirmaram que o chefe consulta aos niveis inferiores permitindo partiçipação e
Legenda:
delegação, enquanto que 9.09% declaram que o processo decisivo é totalmente
1- Totalemente Centralizado no chefe
centralizado no chefe da organização, (Gráfico 4). da organização;
2- Centralizado no chefe, mas permite
alguma delegação, de carecter rotineiro;
3- Consulta aos níveis inferiores,
permintindo participação e delegação.
29
4- Totalmente descentralizado. O chefe
define políticas e controla os
resultados.
Gráfico 4: Participação em processo decisivo.

Fonte: Autor, 2019.


Os funcionários foram questionados quanto ao Sistema de comunicações no SDSMAS-
Chókwè, assim sendo 47.73% funcionários declararam que é relativamente precário,
prevalecendo comunicações descendentes sobre as ascendentes, 27.27% declaram que o
Sistema de comunicação é eficiente, 15.91% declararam que o Sistema de
comunicamacão naquela organização é muito precário, apenas observa-se comunicações
verticais e descendentes carregando ordens, e apenas 9.09% declararam que a direcção
procura facilitar o fluxo no sentido vertical (descendentes e ascendentes ) e horizontal,
(Gráfico 5).
Legenda:

1-Muito precário . somente


comunicações verticais e descendentes
carregando ordens.

2- Relativamente precário,
prevalecendo comunicaçoes
descendentes sobre ascendentes;

3- A direcção facilitar o fluxo no


sentido vertical e horizontal;

4- Sistema de comunicação eficiente.

Gráfico 5: Quanto ao Sistema de Comunicação no SDSMAS-Chókwè.


Fonte: Autor, 2019.

Quanto as relações interpessoais, 52.27% funcionários do SDSMAS-Chókwe,


decralararam que são toleradas, com condescendência, organização informal é
incipiente e considerada uma ameaça à organização, 29.55% declararam que há

30
trabalhos em equipe, e formação de grupos é importante, há confiança mútua,
participação e envolvimento intenso de grupos, 11.36% funcionários, declararam que as
relações interpessoais naquela instituição provocam desconfiança, a organização
informal é considerada prejudicial, isto é, cargos confinam pessoas, e apenas 6.82%
funcionários declararam que existe uma certa confiança nas pessoas e relaçoes. Os
chefes facilitam a organização informal sadia, (Gráfico 6).

Legenda:

1-Provocam desconfiança;

2-São toleradas com


condescendencia

3-Existe uma certa confiança


nas pessoas e relações

4-Há trabalhos em equipe,


confiança mútua e
envolvimento intenso de
grupos.

Gráfico 6: Relações interpessoais no SDSMAS- Chókwè.

Fonte: Autor, 2019.

Em relação ao sistema de recompensas e punições , 56.82% funcionários declararam


que há utilização de puniçoes e medidas disciplinares , mas com menor arbitrariedade.
Recompensas salarias e raras recompensas sóciais, 18.18% declararam que há utilização
de punições e medidas disciplinares, obediência estrita aos regulamentos internos, e
Legenda:
utilização de recompensas sociais, materiais e salarias, punições são raras,
1-Utilização de punições e
respectivamente e apenas 6.82% declarou que há utilização medidas
de recompesasdisciplinares,
materiais e
sociais ocasionais, raras punições ou castigos, (gráfico 7). obediencia estrita;
2-Utilização de punições e
medidas disciplinares, mas
com menor arbitrariedade;
31
3-Utilização de recompensas
materiais, sociais ocasionais.

4- utilização de recompensas
Gráfico 7: Sistema de Recompensas e Punições.

Fonte: Autor, 2019.

32
33
34
9.REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1.ALBRECHT, Karl, (1998), .Revolução nos Serviços: Como as empresas podem


revolucionar a maneira de tratar os seus clientes, Pioneira, São Paulo.

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7. Bilhim, J. A. F., (2006),Teoria Organizacional-Estruturas e Pessoas,Lisboa: Instituto


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32. SCHERMERHORN, J. (2013). Management, 12th Edition. New Jersey.

33. TEIXEIRA, S. (2005). Gestão das Organizações. McGraw-Hill, Lisboa.

37
APÊNDICES

38
Apêndice I: Inquérito sobre a influência da liderança na qualidade de Serviços

INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO DE GAZA


FACULDADE DE ECONOMIA E GESTÃO
LICENCIATURA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Este questionário surge no âmbito da monografia de Licenciatura em Gestão de


Recursos Humanos, tendo como objectivo apurar a percepção dos funcionários do
SDSMAS Chókwè relativamente à Qualidade de Serviços e Liderança.
Todas as respostas são anónimase utilizadas apenas para fins de investigação
académica.

Parte I Sócio demográfica

Marque com X, nas afirmações abaixo que corresponde a sua realidade.

1.Qual a sua faixa etária?


 Entre os 18 e os 25 anos ……….
 Entre os 25 e os 32 anos ………
 Entre os 32 e os 44 anos ……….
 Mais de 44 anos …………

2.Indique o género: Masculino ……. Feminino …….

3.Total de anos de serviço

a) Menos de 5 anos ……..


b) Entre os 5 e os 10 anos……….
c) Entre os 11 e os 15 anos…………..
d) Entre os 16 e os 20 anos …………
e) Mais de 20 anos ……………

39
# Questões 1 2 3 4
01
A Direcção mantém-se envolvida e proporciona linhas de orientação para os funcionários?
02 A Direcção elogia os funcionários por realizarem o trabalho de forma adequada?
03 A Direcção incentiva os funcionários a recorrer à sua intervenção, sempre que necessitam de resolver uma questão de
âmbito profissional?
04 A Direcção supervisiona de forma estreita os funcionários?
05 A Direcção baseia-se na posição hierárquica que ocupa, como forma de influenciar os fumcionários?
06 No processo de tomada de decisão a Direcção esforça-se por conseguir o máximo de participação dos funcionários?
07 A Direcção dá frequentemente ordens, em forma de sugestão, mas deixando claro o que pretende?
08 A Direcção investe o seu tempo para ajudar os funcionários a melhorarem o seu desempenho?
09 Quando os funcionários estão em desacordo com a Direcção, são explicadas as razões porque se pretende que o trabalho
seja realizado de determinada maneira?
10 Quando os funcionários fazem alguma coisa menos correcta, a Direcção fala directamente com eles?
11 A Direcção dá autonomia às equipas de trabalho?
12 Considera que é importante a intervenção do director na resolução dos problemas?
Parte II Liderança
Assinalar a sua escolha fazendo um X na caixa da sua opção, considerando a seguinte escala: 1 = Nunca; 2 = Raramente; 3 = Muitas Vezes; 4 =
Sempre

1
# Questões 1 2 3 4
01 A Direcção estimula os funcionários a participar e a organizar actividades?
02 A Direcção utiliza ideias dos funcionários sobre questões relativas (formação, regulamentos, actividades.)?
03 A Direcção dá apoio rápido de material de trabalho aos funcionários quase seja necessário?
04 Sente-se parte integrante do que se organiza nesta instituição para melhorar as actividades?
05 A Direcção evita utilizar críticas para melhorar a prestação de serviços?
06 Nesta instituição trabalha-se sobre pressão?
07 Está disposto a dedicar tempo extra ao seu trabalho nesta instituição como forma de contribuir no melhor andamento
dos actos administrativos?
08 Sente-se encorajado a tomar iniciativas para a resolução de problemas do serviço que prestou em caso que este seja
mal feito?
09 Considera que nesta instituição vale a pena dar o melhor de si na realização do seu trabalho?
10 A Direcção realiza as reuniões necessárias para assegurar que o trabalho é realizado?
Parte III

Liderança Vs Qualidade Serviços Prestados

Nas questões 1 a 10, assinalar a sua escolha fazendo um X na caixa da sua opção, considerando a seguinte escala:
1 = Nunca; 2 = Raramente; 3 = Muitas Vezes; 4 = Sempre

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