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XXV Encontro Nac. de Eng.

de Produção – Porto Alegre, RS, Brasil, 29 out a 01 de nov de 2005

Emprego de Ferramentas da Qualidade na melhoria dos serviços de


infra-estrutura de Tecnologia da Informação na PETROBRAS

Nilo Roberto Corrêa Manhães (UENF/Petrobrás) niloroberto@petrobras.com.br

André Luís Policani Freitas (UENF) policani@uenf.br

Resumo
No cenário econômico atual, cada vez mais as organizações buscam a melhoria contínua da
qualidade de seus processos visando satisfação total de seus clientes. Dentre as metodologias
utilizadas para este fim destacam-se os métodos de análise e melhoria de processos
fundamentados no emprego das “Ferramentas da Qualidade”. Com intuito de abordar a
importância destas ferramentas, este artigo apresenta um estudo de caso no qual tais
ferramentas são empregadas no gerenciamento dos serviços de infra-estrutura de Tecnologia
de Informação de uma importante organização nacional – a Petrobras.
Palavras-chave: Ferramentas da Qualidade, Tecnologia de Informação, Processos.

1. Introdução
A Petrobras, ao longo de quatro décadas, tornou-se líder em distribuição de derivados no
Brasil, colocando-se entre as quinze maiores empresas petrolíferas na avaliação internacional.
Detentora de uma das tecnologias mais avançadas do mundo para a produção de petróleo em
águas profundas e ultra-profundas, a companhia foi premiada duas vezes (em 1992 e 2001)
pela Offshore Technology Conference (OTC) – com o mais importante prêmio do setor.
Em 1997, o Brasil, através da Petrobras, ingressou no seleto grupo de 16 países que produzem
mais de 1 milhão de barris de óleo por dia. A explicação para o sucesso desta companhia está
na eficiência de suas unidades espalhadas por todo o Brasil: nas refinarias, áreas de
exploração/produção, dutos, terminais, gerências regionais e na sua grande frota petroleira.
Atualmente a Bacia de Campos é responsável por mais de 80% do petróleo produzido no
país, fazendo com que a dependência externa do País seja reduzida a 20% de volume
importado. Graças à esta Bacia, o Brasil economiza diariamente US$ 30 milhões - valor que
teria que desembolsar caso importasse diariamente 1,2 milhão de barris (Petrobras, 2005).
Para suportar todo este sucesso, é importantíssimo o serviço da Gerência Regional da TI-BC
(Tecnologia de Informação da Bacia de Campos). Esta gerência tem como missão prover
serviços e soluções de tecnologia da informação voltados a excelência estratégica e
operacional e à integração dos processos de negócio, com qualidade, agilidade, segurança e
ética, e como visão ser agente de maximização do valor que as soluções de TI agregam ao
Sistema Petrobras. Mais especificamente, a TI-BC tem o compromisso de melhorar
continuamente a qualidade dos seus serviços e para tanto utiliza uma metodologia de análise e
melhoria de processos fundamentada no emprego de algumas “Ferramentas da Qualidade”.
Neste contexto, este artigo apresenta um estudo de caso que aborda como as Ferramentas da
Qualidade podem contribuir para o gerenciamento dos processos da TI-BC. Em suma, este
artigo está estruturado da seguinte forma: a seção 2 aborda o tema “qualidade de serviços”; a
seção 3 descreve algumas ferramentas da qualidade utilizadas pela TI-BC; a seção 4 analisa o
processo de serviço de infra-estrutura de TI através do emprego das Ferramentas da
Qualidade; finalmente a seção 5 apresenta as considerações finais.

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2. Qualidade em Serviços
Segundo Freitas (2005), apesar de muito abordado em pesquisas científicas, o tema
“Qualidade em Serviços” ainda é objeto de muitas discussões entre pesquisadores, gerentes e
administradores. Em sua essência, este questionamento é decorrente do envolvimento de dois
objetos de entendimento não tão trivial: qualidade e serviços.
Com o intuito de contribuir para a compreensão do significado de “serviços”, diversos autores
têm identificado características a este tema o entendimento, dentre os quais destaca-se
Parasuraman (1988), que apresenta três características dos serviços:
• simultaneidade: serviços são consumidos quase que simultaneamente ao momento em
que são produzidos, tornando difícil ou quase impossível detectar e corrigir as falhas antes
que elas ocorram e afetem o cliente.

• intangibilidade: os serviços representam um produto não físico, ou seja, não podendo ser
transportados e/ou armazenados;

• heterogeneidade: a grande variedade de serviços existentes e o forte relacionamento com


o fator humano dificultam a atividade de padronização e estimação de preços.

Devido às características intrínsecas aos serviços, é necessário estabelecer um modelo de


gerenciamento visando a excelência em serviços no qual o cliente é considerado como peça
fundamental para o sucesso empresarial e que pode ser composto por três elementos
fortemente relacionados. Segundo Albrecht (1998), tais elementos são:
• Foco do serviço: consiste nos procedimentos e ações que devem ser planejados e
implementados para que retratem os reais desejos e necessidades do cliente.

• Funcionários: são todas as pessoas pertencentes à organização que, uma vez conhecido o
foco do serviço, devem estar preparados para realizá-los.

• Suporte técnico: neste aspecto estão englobados sistemas, técnicas e procedimentos que
auxiliam a prestação dos serviços.

Entretanto, para que o gerenciamento em serviços proporcione melhorias contínuas nos


padrões de qualidade de serviços, é necessário que exista um processo bem estruturado para
solução de problemas – processo este que em geral envolve o conhecimento das denominadas
Ferramentas da Qualidade. Na seção seguinte descrevem-se algumas destas ferramentas que
serão utilizadas neste artigo.
3. Ferramentas da qualidade
Estas ferramentas são usualmente utilizadas em metodologias/métodos de gerenciamento de
processos tendo em vista a melhoria contínua da qualidade. Dentre as ferramentas, destacam-
se as definidas segundo Brassard (1992), Dellaretti (1996) e Mizuno (1988):
• Fluxograma: é uma ferramenta utilizada para representar de forma seqüencial as etapas
de um processo de produção. É uma importante fonte de oportunidades de melhorias para
o processo, pois fornece um detalhamento das atividades, concedendo um entendimento
global do processo produtivo, de suas falhas e de seus gargalos. É elaborado com uma
série de símbolos padronizados, que representam as ações tomadas no processo analisado.
Aparentemente de fácil utilização, porém se for elaborado por pessoas sem senso crítico e
desconhecedoras do processo e da simbologia, o resultado pode ser um desenho que não
representa o processo.

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• Gráficos: fornecem uma visão mais fácil e acessível de um conjunto de dados, tornando
as informações mais compreensíveis. O Gráfico de Controle é uma ferramenta estatística,
utilizada para avaliar a estabilidade ou flutuação de um processo, distinguindo as
variações em razão das causas comuns e das causas especiais. A variação causada por
causas comuns (variabilidade natural do processo) é inerente ao processo e estará presente
mesmo que todas as operações sejam executadas segundo métodos padronizados. Quando
somente as causas comuns atuam no processo, diz-se que este está sob controle estatístico.

• Diagrama de Pareto é utilizado para ordenar as causas dos problemas, a partir das causas
mais significantes até as menos significantes. Em referência ao economista italiano
Vilfredo Pareto, este diagrama descreve a regra 80-20. Em termos da mensuração da
qualidade, o princípio de Pareto afirma que os grandes problemas são provocados por
poucas causas e vice-versa. Ou seja: 80% das causas provocam 20% dos problemas e 20%
das causas provocam 80% dos problemas.

• Diagrama de Causa e Efeito: também conhecido por diagrama Ishikawa (por que foi
desenvolvido Kaoru Ishikawa) e por diagrama espinha de peixe (por seu formato). Este
diagrama auxilia na identificação das causas das não conformidades e defeitos em
produtos e serviços, podendo ser utilizado após o uso da análise de Pareto e dos
fluxogramas. É muito útil em sessões de brainstorming pois organiza as idéias que são
apresentadas. É utilizado para separar um grande problema em problemas menores, mais
fáceis de serem tratados. O problema (efeito) deve ser claramente identificado no lado
direito do diagrama e as causas potenciais devem ser distribuídas no lado esquerdo.

• Plano de Ação 5W1H: esta é uma abordagem em forma de uma matriz de perguntas que
orienta o grupo na obtenção de respostas a planos de ações. É um conceito derivado da
abordagem aristotélica de compreensão do mundo e definição de um método. Os cinco W
e um H são: What? (O que?), Who? (Quem?), Where? (Onde?), When? (Quando?) e How?
(Como?) Desta forma é possível conduzir um processo detalhado de compreensão do
problema e dos diversos fatores que a ele estão relacionados.

4. Serviços de infra-estrutura de Tecnologia de Informação na Bacia de Campos (TI-BC)


A TI-BC é responsável pelo atendimento médio a 35.000 solicitações/mês e pela gestão de
ativos (cerca de 14.000 hardwares e 800 softwares). Seus 18.000 clientes (45% técnico, 30%
administrativo, 20% operacional e 5% gerencial) estão situados em Macaé (Imboacica,
Imbetiba, Aeroporto e Cabiúnas), em Campos dos Goytacazes (heliporto de Farol de São
Tomé), em 70 plataformas marítimas, em 130 empresas contratadas e também em eventos
onde a Petrobras está presente nas regiões Norte, Noroeste e Lagos do Estado do Rio de
Janeiro.
Atualmente a TI-BC possui dois setores envolvidos no serviço de infraestrutura de TI: AU
(Apoio ao Usuário) e OI (Operação e Infraestrutura). O setor AU que é composto pelas
equipes HDG (Help Desk Genérico), responsável pelo atendimento remoto genérico (rede,
hardware, sistema operacional e aplicativos); HDE (Help Desk Especializado), responsável
pelo atendimento remoto de softwares específicos, tais como R3 do SAP, Notes da IBM,
Office da Microsoft, etc; e PS (Posto de Serviço), responsável pelo atendimento presencial a
solicitações ou incidentes que não foram possíveis serem solucionadas pelo HDG e HDE. Por
outro lado, o setor OI é composto pela equipes SS (Suporte a Servidores), responsável pelos
servidores e sistema operacional; SA (Suporte a Aplicações), responsável pela disponibilidade
das aplicações hospedadas nos servidores; e CS (Conectividade e Segurança), responsável
pela Conectividade e Segurança dos serviços de TI.

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Neste trabalho somente serão abordados os serviços de infra-estrutura associados ao Apoio ao


Usuário. Dentre os serviços disponibilizados pela TI-BC a seus clientes (a figura 1 apresenta o
fluxograma das etapas de solicitação de serviços), citam-se:
• atendimento ao usuário por via remota ou local, para esclarecimento de dúvidas, solução
de problemas relacionados a estações de trabalho, sistema operacional, aplicativos
diversos e sistema de automação de escritório instalados nas mesmas;
• Cadastramento de chaves de acesso e a decorrente implementação de medidas de controle
e segurança das informações;
• Acesso e utilização de sistemas de informação, banco de dados e aplicativos em geral,
disponíveis nos Centros de Processamento de Dados Corporativos ou em servidores
administrados por outros órgãos da empresa;
• sistema Notes (workgroups, correio, agenda, documentos internos eletrônicos, etc.);
• disponibilização de equipamentos (microcomputadores, laptops, impressoras, etc.);
• Acesso e utilização da internet e intranet corporativa (inclusive a partir de instalações
externas em locais no país/exterior).

Cliente analisa necessidade para encaminhar a TIBC


Início

Serviço requer S
aprovação gerencial ? Cliente solicita serviço pelo aplicativo Botão TI

N
Cliente solicita serviço através do telefone 881 opção 2

AU/HDG tenta atender cliente por telefone

HDG atendeu S
solicitação ?

É problema de S
Hadware ? AU/PS atende registro

N
ME consegue S
AU/ME atende registro
N problema?
resolver

N
OI atende registro Fim

Figura 1 - Fluxograma de atendimento aos serviços da TI-BC

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4.1 Análise do processo visando identificar oportunidades de melhorias.


Nesta etapa de análise do processo do serviço de TI foram analisados o item de controle de
Nível de Serviço (INS) e o item de controle de atendimento imediato (IAI). O INS é a razão
entre o número de ligações atendidas dentro do período de 30s (tempo de tolerância de
espera), sobre o número total de ligações atendidas somado ao número de ligações
abandonadas no intervalo de tolerância de espera (INS = ligações atendidas em até
30s/(ligações atendidas + ligações abandonadas após 30s)). A figura 2 ilustra a evolução deste
item no período de janeiro a maio de 2004 e mostra que o INS apresenta uma tendência de
queda e está abaixo do limite admissível.

INS - Indicador de Nível de Serviço


95%
90% 88%
85%
80%
75% 78% 72% 75% 75%
70%
65%
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio
Melhor
Limite Admissível Meta Desafiadora Realizado

Figura 2 - Indicador de Nível de Serviço (INS) no período de janeiro a maio de 2004

Por outro lado, o IAI corresponde à porcentagem de registros solucionados em até 1 hora em
relação ao total de registros atendidos. A figura 3 ilustra a evolução deste item no mesmo
período e mostra que, embora os valores estejam acima do limite admissível, existe uma
tendência de queda e conseqüentemente está se afastando cada vez mais da meta desafiadora.

IAI - Indicador de Atendimento Imediato


90%

85%
80%
80% 80% 81% 78%
77%
75%

70%
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio
Melhor Limite Admissível Meta Desafiadora Realizado

Figura 3 - Indicador de Atendimento Imediato (IAI) no período de janeiro a maio de 2004

Assim, de acordo com a análise destes dois itens de controle, verifica-se a necessidade de
identificar oportunidades de melhoria no processo em questão. O primeiro passo tomado foi a
identificação dos grupos de serviços mais solicitados pelos clientes.
4.2 Identificação dos grupos de serviços mais solicitados pelos clientes
Consultando os registros de solicitações de serviços, foi elaborado um histograma que
permitiu identificar que o serviço mais solicitado é o Acesso e utilização do sistema Notes
(workgroups, correio, agenda e documentos eletrônicos). A figura 4 ilustra esta informação.

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17% 16% Notes


14%
12%
Atendimento ao Usuário
9%
Cadastramento de chaves
Orientação
Equipametos
Figura 4 – Os cinco serviços mais solicitados à TI-BC
Particularmente, os atendimentos ao serviço Notes são classificados em Solicitação, que é
todo pedido de suporte, instalação e atualização; e em Problema, que é todo problema gerado
pela TI-BC, tais como os originados pela rede, pelos equipamentos de informática, pelos
sistemas operacionais, pelos softwares instalados e por procedimentos errados.
Neste trabalho serão priorizados os serviços Notes classificados como Problemas, os quais
poderiam ser submetidos a uma ação preventiva por parte da TI-BC, evitando incomodar o
cliente e conseqüentemente reduzir o número de solicitações do serviço. Após a realização de
uma Análise de Pareto, tais serviços Notes foram ordenados segundo as suas frequências,
conforme ilustrado na figura 5. O próximo passo realizado foi identificar as causas destes
problemas e planejar ações de melhorias no processo.

19% Dúvidas na utilização do Notes.


Não consegue executar o Notes
Quota da home área estourada.
13% Área de trabalho faltando ícones.
9% 8% 8% Dúvidas na troca de senha.
8% 7% Não executa o Notes em sist. operacional diferente do W indows XP
6% 6% Não consegue acessar DIP.
5%
Não consegue acessar o Notes após migração.
Mensagens recebidas não caindo na caixa de entrada.
Base de correio do cliente danificada.

Figura 5 – Freqüência dos Problemas nos serviços Notes

4.3 Planejamento de ações


Nesta etapa foram utilizadas duas ferramentas da qualidade: o diagrama de Ishikawa, com o
intuito de organizar o problema maior (o cliente não consegue utilizar o Notes), identificando
suas causas fundamentais e os agentes que resolverão estas causas; e o plano de ação 5W1H,
para melhor detalhamento e para facilitar o gerenciamento das ações propostas. A figura 6 e a
tabela 1 apresentam, respectivamente, o diagrama e o Plano de ação 5W1H elaborados.

Suporte Windows Suporte Notes Área de trabalho faltando ícones


Não consegue acessar DIP
Não consegue executar o Notes Não consegue acessar o Notes após migração
Quota da home área estourada Mensagens recebidas não caindo na caixa de entrada
Base de correio do cliente danificada
Cliente não consegue utilizar o Notes

Dúvidas na utilização do Notes Não consegue executar o Notes em sistema


Dúvidas na troca de senha operacional diferente do Windows XP

ME-Apoio Notes PS-Posto de Serviço

Figura 6 – Diagrama de Ishiwaka

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O que? Por que? Como? Quando? Quem/Onde?


Cliente com dúvidas na Clientes não conhecem o Desenvolver material de ajuda e 07/06 a equipe ME-
utilização do Notes. software Notes. disponibilizar no portal Notes 23/07/04 Apoio Notes
Unidade de rede do correio Ajustar o arquivo login.bat para o equipe
Cliente não consegue 07/06 a
não mapeada Script mapear automaticamente a Suporte
executar o Notes 03/09/04
automaticamente. unidade de rede do correio. Windows
Crescimento do arquivo Criar uma rotina automática de
equipe
Cliente com quota da desktop ou inserção de exclusão de arquivos cache, log e 07/06 a
Suporte
home área estourada. arquivos pessoais do cliente dsk. Orientação aos usuários para não 23/08/04
Windows
nesta área. gravar arquivos pessoais nesta área
Modificar o modelo de área de equipes
Cliente com a área de O modelo da área de trabalho 07/06 a
trabalho padrão com os ícones mais Suporte Notes
trabalho faltando ícones. padrão esta desatualizado. 07/06/04
utilizados pelos clientes. e Apoio Notes
Cliente com dúvidas na Clientes não conhecem o Desenvolver material de ajuda e 07/06 a equipe ME-
troca de senha. software Notes. disponibilizar no portal Notes. 09/06/04 Apoio Notes
Cliente não consegue As linhas do arquivo
executar o Notes em notes.ini não se atualizam de Trocar sistema operacional de 07/06 a
equipe PS
sistema operacional acordo com sistema diferente Windows 95 e NT para XP 07/12/04
diferente do Windows XP. do Windows XP.
Não houve atualização no
Criar rotina que atualiza o
Cliente não consegue nome do certificador dos 07/06 a equipe
certificador dos clientes
acessar DIP. editores das DIPs durante o 09/06/04 Suporte Notes
automaticamente após migração.
processo de migração.
Criar uma tarefa que
Cliente não consegue Clientes que foram migrados
automaticamente corrige o nome nas 07/06 a equipe
acessar o Notes após de certificador ficaram com
ACL's das bases que contenham 09/06/04 Suporte Notes
migração. os nomes antigo na ACL.
nomes de clientes migrados.
Cliente com as mensagens Criar um aplicativo para
Problema da estrutura onde o
recebidas caindo na pasta monitoramento pró-ativo das bases 07/06 a equipe
template da base de correio
Todos os documentos ao que apresentarem este erro e que 30/07/04 Suporte Notes
esta danificado.
invés da caixa de entrada. dispare correção automática
Criar um aplicativo para
Problema nos servidores,
Cliente com a base de monitoramento pró-ativo das bases 07/06 a equipe
onde a base de dados esta
correio danificada. que apresentarem este erro e que 09/06/04 Suporte Notes
danificada.
dispare correção automática

Tabela 1 – Plano de ação 5W1H

4.4 Resultados após implementação das ações


Após implementadas as ações planejadas no item anterior, foram analisados os resultados
obtidos no período entre julho e dezembro de 2004. Neste período, o item de controle INS
melhorou consideravelmente, superando até mesmo a meta desafiadora (figura 7).

INS - Indicador de Nível de Serviço


95% 90% 90% 93% 94%
88% 90%
85% 89% 86%
82% 80%
75% 78% 72% 75% 75%
65%
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Melhor Limite Admissível Meta Desafiadora Realizado

Figura 7 - Indicador de Nível de Serviço (INS) no período de julho a dezembro de 2004

Da mesma forma, o item de controle IAI apresentou melhoria em relação ao período anterior.
Porém, a melhoria foi contínua e progressiva, superando a meta desafiadora em dezembro.

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IAI - Indicador de Atendimento Imediato


90% 87%
85% 85%
80% 80% 83% 84% 84%
80% 80% 81% 78% 77% 80%
79%
75% 75%
70%
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Melhor Limite Admissível Meta Desafiadora Realizado

Figura 8 - Indicador de Atendimento Imediato (IAI) no período de julho a dezembro de 2004

Em conseqüência da melhoria dos indicadores INS e IAI, a quantidade de registros atendidos


Notes reduziu em 4%. Por outro lado, a média da quantidade total de registros/mês aumentou
(contratação de novos empregados). A tabela 2 apresenta as solicitações de janeiro a
dezembro, onde: RA é a quantidade de registros atendidos; RAN é a quantidade de registros
atendidos Notes; MRA é a média de registros atendidos; MRAN é a média de registros
atendidos Notes; %RAN é o percentual de registros atendidos Notes; e %G é o percentual de
ganho com o trabalho.

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
RA 29.737 33.186 35.371 33.030 38.306 36.764 35.352 37.224 37.955 41.600 47.010 31.319
RAN 5305 6820 6183 4885 5731 4800 4090 3714 4249 6689 6751 2260
MRA 33926 plano 39828
MRAN 5785 de 5099
%RAN 17 ação 13
%G 4%
Tabela 2 – Registros de atendimento no período de janeiro de 2004 a dezembro de 2004

5. Considerações finais
Neste artigo buscou-se ressaltar a importância do emprego das Ferramentas da Qualidade na
análise e melhoria de processos. Através de um estudo de caso aplicado no setor de serviços
de infra-estrutura de TI foi possível analisar o processo, identificar oportunidades de
melhorias, traçar um plano de ação e verificar os resultados da implementação deste plano.
Particularmente, constatou-se que as ferramentas empregadas foram eficientes e eficazes na
análise e melhoria do processo em questão, proporcionando melhorias nos serviços prestados
aos usuários (clientes). Entretanto, é importante ressaltar que as melhorias obtidas no período
analisado somente representarão uma conquista real se a metodologia de análise e melhoria de
processos (e também as Ferramentas da Qualidade) forem continuamente empregadas pela
gerência de TI da empresa.
Referências
ALBRECHT, K. (1998) - Revolução nos serviços, 5.a ed. Editora Pioneira, 256p.
BRASSARD, M. (1992) - Qualidade – ferramentas para uma melhoria contínua. Rio de Janeiro: Qualitymark.
DELLARETTI, F.O. (1996) - As sete ferramentas do planejamento da qualidade. Belo Horizonte: Editora FCO.
FREITAS, A.L.P (2005) A qualidade em serviços no contexto da competitividade. Revista Produção on-line[on-
line]. Edição 1, v.5, Florianópolis: ABEPRO, março 2005. Disponível em: http://www.producaoonline.inf.br
MIZUNO, S. (1988)- Management for quality improvement: the 7 new QC tools. Cambridge: Productivity Press.
PARASURAMAN, A., ZEITHAML, V., BERRY, L. (1988) - SERVQUAL: a multiple-item scale for measuring
consumer perceptions of service quality, Journal of Retailing, vol. 64, nº 1, pp. 12-40
PETROBRAS (2005) – História da Petrobrás. Disponível em http://www2.petrobras.com.br/portal/, acesso em
05/02/2005.

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