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Estratégia

Execução
Em entrevista,
premium:
Robert Kaplan
e David Norton
desenham

o sistema de
gestão de
circuito fechado.
pode ser o futuro
da estratégia

E
m 2008, Robert Ka- de para apresentar um arcabouço (todos publicados no Brasil pela
plan e David Norton, sistemático, testado e comprovado, editora Campus/Elsevier). Não.
criadores da revolu- para que a empresa possa atingir os Nem os anteriores nem este são
cionária ferramenta resultados financeiros prometidos um “reempacotamento de conteú-
de gestão Balanced pela estratégia. do”. O novo livro visa corrigir um
Scorecard, lançaram Execução Pre- Mais do mesmo? Afinal, eles já problema registrado na maioria das
mium (ed. Campus/Elsevier). Como complementaram seu livro semi- empresas, relacionado com o timing
tem sido a regra com esses autores, nal, A Estratégia em Ação – Balanced para executar os princípios 4 e 5
basearam-se em extensa pesquisa Scorecard, com outros três: A Orga- de implementação do sistema de
e detalhados estudos de caso de nização Orientada para a Estratégia, gestão de estratégia descritos no
ampla gama de setores de ativida- Mapas Estratégicos e Alinhamento segundo livro.

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estratégia um processo contínuo, o Na verdade, nós ainda não tí-
que requer a efetiva transformação nhamos encontrado um modo de
de vários sistemas de planejamento, incorporar, à forma de a organiza-
orçamento e controle. ção fazer negócios, a gestão contí-
Conforme explicam Kaplan e nua da estratégia. Foi com nosso
Norton, como a ordem de execu- envolvimento, como consultores,
ção dos princípios era seguida à com empresas dos setores público
risca pelas empresas, elas acaba- e privado da América do Norte e
vam implementando em sua tota- da Europa que pudemos identificar
lidade apenas os princípios 1, 2 e todos os processos-chave exigidos
3 e fazendo só algumas atividades para isso. Acabamos chegando a
básicas do princípio 4 (como um um sistema de gestão autônomo
programa para comunicar a es- e abrangente que alia estratégia e
tratégia aos funcionários) e do 5 operações, o sistema de gestão de
Robert Kaplan (como instituir uma nova reunião circuito fechado.
gerencial para revisar a estratégia).
Isso roubava a sustentabilidade do Os srs. citam um executivo que
programa, tornando-o, de certa disse: “Não temos tempo para
maneira, “manco”. Na entrevista a estratégia. Para nós, o longo
seguir, Kaplan e Norton explicam prazo é o curto prazo”. Quão
como essa sustentabilidade pode ser comum é essa atitude no mundo
garantida com a plena implementa- dos negócios atual?
ção do princípio 5 e a consequente Bem comum. Primeiro, muitas
confecção do que eles chamam de empresas ainda funcionam sob a
“sistema de gestão de circuito fe- pressão de Wall Street por resulta-
chado”, destacando os principais dos trimestrais. Como usam somen-
aspectos de Execução Premium. te medidas financeiras para relatar
seu desempenho aos analistas e
Qual foi, exatamente, o objetivo acionistas, não têm uma maneira
Ilustrações: Suma/Fotos: Divulgação

dos srs. ao escreverem Execu- crível de comunicar seu progresso,


ção Premium? por exemplo, no relacionamento
Quisemos reverter o uso limi- com os clientes.
tado que a maioria das empresas Em segundo lugar, as empresas
estava fazendo de todo o sistema que ainda não implementaram um
do Balanced Scorecard, que as leva- sistema de gestão baseado em sua
va a produzir resultados apenas estratégia dependem basicamente do
David Norton enquanto o líder introdutor do sistema orçamentário para estabele-
programa estivesse no comando. cer a agenda das reuniões gerenciais
Bastava que usasse as ferramentas periódicas. E orçamento é sempre
dos princípios 1, 2 e 3, descritos em orientado para o curto prazo.
Lembrando, o princípio 1 diz nosso segundo livro, A Organização Não nos entenda mal. É impor-
respeito a mobilizar a equipe exe- Orientada para a Estratégia, e ele tante que os gestores se reúnam
cutiva; o 2, traduzir a estratégia em conseguiria realmente mobilizar, para abordar problemas operacio-
um mapa dos objetivos estratégicos concentrar e alinhar a organização nais de curto prazo. Contudo, é
vinculados a um Balanced Scorecard para atingir um desempenho exce- importante também que discutam
de medidas e alvos; o 3, alinhar a or- lente. Mas faltava a incorporação o progresso na implementação da
ganização com scorecards em todas as das novas abordagens aos sistemas estratégia. Essas são reuniões muito
unidades de negócios e de apoio; o gerenciais da organização em an- diferentes, com agendas diferentes
4, motivar e alinhar os funcionários, damento, que é o princípio 5. Sem e, geralmente, com participantes di-
reformulando alguns sistemas-chave isso, o desempenho não costumava ferentes. Esperamos que a presença
de recursos humanos; e o 5, tornar a ser sustentável. de um sistema de gestão apoiado

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firmemente na estratégia dê origem As estatísticas indicam que tema orçamentário e de relatórios
a um novo tipo de reunião geren- entre 60% e 80% das empresas financeiros como seu sistema básico
cial, na qual os gestores possam não obtêm o sucesso previsto de gestão. Esses sistemas alocam
debater e gerar soluções para os com as novas estratégias. Quais recursos e relatam com base em de-
problemas que surgirem na execu- são as razões disso? sempenho passado, mas não ajudam
ção da estratégia. Em primeiro lugar, a liderança a monitorar e orientar as empresas
da empresa pode não ter articulado para um desempenho futuro. Sem
Os srs. afirmam no livro que as a estratégia e a comunicado bem a um sistema de gestão de circuito
rupturas no sistema de gestão toda a organização. fechado, concentrado explicita-
de uma empresa são o que cau- Em segundo lugar, a empresa mente na execução da estratégia,
sa o fraco desempenho em uma pode não ter pensado detalhada- as empresas terão dificuldade con-
empresa. É possível explicar mente na necessidade de integrar as siderável em conseguir clareza em
isso melhor? unidades de negócios e as de apoio relação à estratégia, comunicação
Uma ruptura, ou melhor, uma à estratégia corporativa. Assim, ela da estratégia, alocação de recursos
lacuna num sistema de gestão é cau- nunca consegue aproveitar as siner- para ela, relatar e aprender sobre a
sada, em parte, pela proliferação gias potenciais das múltiplas unida- estratégia e incentivar os gestores e
de ferramentas para formulação de des operacionais dentro da mesma funcionários para a boa execução.
estratégia e melhoria operacional estrutura corporativa.
que foram introduzidas durante Em terceiro lugar, é muito co- O que os srs. querem dizer com
os últimos 30 anos. É bom que as mum as empresas não alocarem re- sistema de circuito fechado?
empresas agora possuam essas ferra- cursos suficientes para iniciativas e Formulamos a arquitetura [mos-
mentas estratégicas e operacionais, projetos que são fundamentais no trada na figura da página 110] para
mas elas ainda carecem de uma es- desenvolvimento de suas capacida- um sistema de gestão integrado e
trutura para integrá-las bem. Hoje, des de execução da estratégia. Esse abrangente que alia formulação e
a implementação das ferramentas gasto estratégico é reprimido ou planejamento estratégico à execu-
vem sendo feita ad hoc, com pouco subordinado a preocupações ope- ção operacional. O sistema possui
intercâmbio e coordenação, e, as- racionais de curto prazo. seis estágios principais:
sim, não funcionam de modo eficaz. Em quarto e último lugar, as Estágio 1: Os gestores desenvolvem
Isso é puro bom senso, aliás. empresas continuam a usar o sis- a estratégia usando várias ferramen-
tas de estratégia.
Estágio 2: A organização planeja
a estratégia usando ferramentas

Saiba mais sobre Kaplan e Norton como mapas de estratégia e Balanced


Scorecards.
Estágio 3: Uma vez articulados o
E les criaram uma ferramenta de gestão
que provocou uma reviravolta no mun-
do das empresas: o Balanced Scorecard.
estratégias e excelência operacional. Foi
cocriador tanto do ABC (Custeio Basea­
do em Atividade) como do Balanced
mapa de estratégia de alto nível
e o Balanced Scorecard, os gestores
Ocupam o 12º lugar no ranking Thinkers Scorecard, além de autor –ou coautor– de alinham a organização com a es-
50 dos mais importantes e influentes 14 livros. Em 2006, Kaplan foi eleito para tratégia transmitindo em cascata
pensadores de negócios do mundo. o Accounting Hall of Fame e recebeu o os mapas de estratégia e Balanced
E têm, ambos, trajetórias profissionais prêmio Lifetime Contribution Award da Scorecards vinculados a todas as uni-
impressionantes. seção de contabilidade gerencial da
dades organizacionais. Eles alinham
Kaplan é professor da Harvard Business American Accounting Association (AAA).
os funcionários por meio de um
School desde 1984 e, antes, foi do corpo Kaplan esteve no Brasil várias vezes a
docente da escola de administração da convite da HSM, sendo a mais recente processo de comunicação formal
Carnegie-Mellon University por 16 anos no Fórum Mundial de Lucratividade, em e vinculam os objetivos pessoais e
e chegou a dirigi-la. O especialista tem março último. incentivos dos funcionários a obje-
bacharelado e mestrado em engenharia Norton é cofundador e presidente do tivos estratégicos.
elétrica pelo Massachusetts Institute of Palladium Group de consultoria. Antes, Estágio 4: Com todas as unidades
Technology (MIT) e Ph.D. em pesquisa cofundou e copresidiu a Balanced Score- organizacionais e funcionários ali-
operacional pela Cornell University. Além card Collaborative, em conjunto com seu nhados com a estratégia, os gestores
de se dedicar à pesquisa e ao ensino de companheiro de escrever livros, Kaplan, agora podem planejar operações
gestão, ele oferece consultoria às em- além de ter presidido as empresas de
utilizando ferramentas como gestão
presas para relacionar gestão de custos consultoria empresarial Renaissance
de processo e da qualidade, reen-
e desempenho com implementação de Solutions e Nolan, Norton & Company.
genharia, dashboards de processo,

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previsões com atualização frequen- concordem quanto à finalidade isso? Parece-me algo bonito na
te, Custeio Baseado em Atividade, (missão) da empresa, a bússola in- teoria, mas bem difícil...
planejamento de capacidade de re- terna que guiará suas ações (valo- Uma característica distintiva do
cursos e orçamentos dinâmicos. res) e sua aspiração para resultados sistema de gestão abrangente é seu
Estágio 5: À medida que a estra- futuros (visão). A missão e os valo- vínculo explícito entre a estratégia
tégia e os planos operacionais são res da organização normalmente de longo prazo e as operações diá-
executados, a empresa monitora e permanecem estáveis ao longo do rias. As empresas precisam alinhar
aprende sobre os problemas, bar- tempo. A visão, embora não tão es- suas atividades de melhoria de pro-
reiras e desafios. Esse processo in- tável quanto a missão e os valores, cesso com as prioridades estratégi-
tegra informações sobre operações frequentemente é constante durante cas. Além disso, o custeio dos recur-
e estratégia em uma estrutura de o plano estratégico trienal ou quin- sos para tocar o negócio deve ser
reuniões de revisão gerencial. quenal da empresa. coerente com o plano estratégico.
Estágio 6: Os gestores usam dados Nossa recomendação é que as Durante o processo de planejamen-
operacionais internos e novos da- organizações iniciem seu processo to operacional, os gestores abordam
dos de concorrentes e ambientes anual de desenvolvimento de estra- duas questões-chave:
externos para testar e adaptar a es- tégia revisando e reafirmando suas 1. Quais melhorias de processo do
tratégia, lançando outro circuito declarações de missão, valores e de negócio são mais cruciais para exe-
em torno do sistema integrado de visão [veja quadro na página ao lado]. cutar a estratégia?
planejamento e execução operacio- 2. Como vinculamos estratégia a pla-
nal da estratégia. Ao planejar operações, os srs. nos operacionais e orçamentos?
dizem que a meta é alinhar as
Missão e visão diferem como? melhorias de processo de curto Então, vamos por partes. O que
Qual é seu valor prático real? prazo com as prioridades estra- dizer da primeira questão?
Antes de formular uma estraté- tégicas de longo prazo. Os srs. Essa pergunta tem a ver com
gia, é fundamental que os gestores podem falar um pouco mais sobre melhorar os processos-chave da

Sistema de gestão de circuito fechado


2 PLANEJAR A ESTRATÉGIA DESENVOLVER A ESTRATÉGIA 1
• Mapa/temas de estratégia • Missão, valores, visão
• Métricas/metas • Análise estratégica
• Portfólios de iniciativas • Formulação da estratégia
• Custeio/Stratex

3 ALINHAR A ORGANIZAÇÃO Plano estratégico MONITORAR E APRENDER 6


• Unidades de negócios • Mapa de estratégia • Avaliações de estratégia
• Unidades de apoio • Balanced Scorecard Métricas de desempenho • Avaliações operacionais
• Funcionários • Stratex

Resultados

4 PLANEJAR AS OPERAÇÕES Plano operacional TESTAR E ADAPTAR 5


Métricas de desempenho
• Melhoria de • Previsão de vendas • Análise de rentabilidade
processos-chave • Requisitos de recursos • Correlações de estratégia
• Planejamento de vendas • Dashboards • Estratégias emergentes
• Plano de capacidade • Orçamentos
de recursos
• Orçamentos

Resultados

EXECUÇÃO

Processo

Iniciativa

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esforços de melhoria de processos

MVV: O ponto de partida dos funcionários.

E o que dizer da segunda pergun-


A s declarações de missão, valores e
visão são fundamentais na etapa 1
do sistema de gestão de circuito fechado
transcendendo questões como índice de
crescimento ou tamanho.
Declaração de visão. Diferente tanto
ta-chave?
Está relacionada com desen-
proposto pelos autores –segundo eles, da declaração de missão como da de volver o plano de capacidade de
devem mesmo ser o ponto de partida valores, define as metas de médio e recursos. Os planos de melhoria
das reuniões de formulação de estratégia longo prazo (três a dez anos) da organi- de processo e as medidas e metas
anuais– e precisam ser compreendidas zação. Deve ser voltada para o mercado estratégicas de alto nível no Balanced
com clareza. e expressar –frequentemente em termos Scorecard devem ser convertidos em
Declaração de missão. É breve (normal- visionários– como a empresa quer ser
um plano operacional para o ano.
mente uma ou duas sentenças), definindo percebida pelo mundo. Precisa conter
O plano operacional tem três com-
por que a organização existe. A missão três elementos: uma meta expandida que
deve descrever a finalidade fundamental seja uma descontinuidade em relação à
ponentes: uma previsão de vendas
da entidade, principalmente o que ela posição atual da empresa, um horizonte detalhada, um plano de capacida-
fornece aos clientes (ou, para entidades de tempo durante o qual a meta expandida de de recursos e orçamentos para
do setor público e sem fins lucrativos, aos será alcançada e a definição do nicho despesas operacionais e gastos de
cidadãos e beneficiários). A declaração no qual a empresa pretende operar e capital [veja quadro na página 113].
de missão deveria informar os executivos vencer.
e funcionários sobre a meta geral que eles A visão da Cigna Property and Ca­ Os srs. podem dar algumas dire-
se juntaram para perseguir. Por exemplo, a sualty, seguradora com a qual traba- trizes sucintas para que nossos
declaração de missão do Google é breve, lhamos na década de 1990, era “ser
leitores possam realizar reuniões
mas poderosa e inteligível: “Organizar as dentro de cinco anos uma especialista
bem-sucedidas tanto de revisão
informações do mundo e torná-las univer- nos 25% superiores”. Embora curta,
salmente ‘acessáveis’ e úteis”. essa declaração de visão contém os três
operacional como de estratégia?
Declaração de valores. Estes descre- componentes vitais: As empresas precisam de reuniões
vem a atitude, comportamento e caráter Meta expandida: estar nos 25% su- de avaliação ou revisão operacio-
que a empresa quer seguir. A Whole periores em termos de lucratividade (na nal para examinar o desempenho
Foods, em seu site corporativo, afirma época, a Cigna P&C estava nos 25% departamental e funcional e para
que tais valores não mudam de tempos inferiores). abordar problemas que surgiram ou
em tempos, de situação para situação Definição de nicho: ser uma underwriter persistem. Elas fazem reuniões de
ou de pessoa para pessoa; são o ali- especialista, e não uma de múltiplos fins, revisão de estratégia para discutir os
cerce da cultura da empresa e o que a como vinha sendo.
indicadores e iniciativas do Balanced
torna um lugar especial onde trabalhar, Horizonte de tempo: cinco anos.
Scorecard da unidade e para avaliar
o progresso da execução da estra-
tégia e barreiras a ela. Ao separar
empresa. Os objetivos, na perspec- enquanto outras se concentram em as reuniões de revisão operacional
tiva de processo de um mapa de ultrapassar os objetivos normativos das de revisão estratégica, as em-
estratégia, representam como a e sociais. As empresas precisam presas evitam a armadilha de ques-
estratégia vai ser executada. Os concentrar seus programas de Ges- tões táticas e operacionais de curto
temas estratégicos se originam tão da Qualidade Total, 6-Sigma prazo atrapalharem as discussões
nesses processos-chave definidos e de reengenharia em melhorar o de implementação e adaptação da
no mapa. Por exemplo, um tema desempenho dos processos identi- estratégia. As duas reuniões abor-
estratégico para “crescer por meio ficados como críticos para atingir dam questões diferentes.
da inovação” exige desempenho as melhorias desejadas nos objeti- A grande questão da primeira
destacado do processo de desen- vos da estratégia e do cliente em reunião é: “Nossas operações estão
volvimento do novo produto; um termos financeiros. sob controle?”. Tem a ver com rea­
tema para “criar maior fidelidade Após identificar seus processos lizar reuniões de avaliação opera-
nos clientes-alvo” exige enormes críticos para melhoria, as empre- cional.
aperfeiçoamentos dos processos sas dão suporte a suas equipes de As empresas fazem reuniões de
de gestão de clientes. Algumas gestão de processos ao criar dash- revisão operacional para revisar o
melhorias de processo são pro- boards personalizados compostos desempenho de curto prazo e res-
jetadas para atingir os objetivos de indicadores-chave de desempe- ponder a problemas recentemen-
de produtividade e redução de nho de processo local. Os dashboards te identificados que necessitam
custos da perspectiva financeira, fornecem um foco e feedback aos de atenção imediata. As reuniões de

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revisão operacional correspondem E a segunda reunião, de avaliação dicado à discussão e à escolha dos
à frequência com que os dados são de estratégia? planos de ação para as questões que
gerados nas operações e à velocidade A questão de fundo nesse tipo surgiram desde a última reunião de
com que a gerência quer responder de reunião é: “Estamos executando revisão estratégica. Como a discus-
aos dados de vendas e operacionais, bem nossa estratégia?”. Normal- são aprofundada de cada objetivo,
bem como aos inúmeros outros as- mente, as empresas programam medida e iniciativa do BSC exigiria
suntos táticos que continuam sur- encontros mensais de revisão es- muito tempo em cada reunião men-
gindo. Muitas empresas realizam tratégica para reunir a equipe de sal, as empresas agora organizam
reuniões semanais, duas vezes por liderança a fim de revisar o pro- suas reuniões de revisão estratégica
semana ou até diárias para revisar gresso da estratégia. A equipe de por temas, cobrindo um ou dois em
os dashboards operacionais de ven- liderança discute se a execução da profundidade em cada encontro.
das, reservas e embarques e para re- estratégia está conforme previs- Dessa forma, elas permitem que
solver questões de curto prazo que to, detecta onde estão ocorrendo cada tema e objetivo seja examina-
acabaram de surgir: reclamações de problemas de implementação, ten- do e discutido cuidadosamente pelo
clientes importantes, entregas atra- ta determinar por que os proble- menos uma vez por trimestre.
sadas, produção com defeito, quebra mas estão ocorrendo, recomenda
de máquina, falta de caixa no curto ações para corrigir a causa e atribui Em relação à estratégia de negó-
prazo, ausência prolongada de um responsabilidade por alcançar o cios em geral, Michael E. Raynor,
funcionário-chave ou uma oportuni- desempenho pretendido. Se pen- presidente-executivo da firma
dade de vendas recém-identificada. sarmos em estratégia e resolução de consultoria Deloitte, costuma
As reuniões de revisão operacional de problemas sob a ótica do ciclo dizer que “o amanhã raramente
normalmente são departamentais e PDCA (sigla em inglês de planejar, se parece com o ontem. A impre-
funcionais, agregando as experiên- fazer, verificar, agir), as reuniões de visibilidade do futuro torna muito
cias dos funcionários para resolver revisão de estratégia são as partes difícil saber o que aprender do
as questões cotidianas em depar- de verificação e ação da execução passado”. Os srs. concordam com
tamentos como vendas, compras, da estratégia. essa afirmação?
logística, financeiro e operacional. Os donos do tema distribuem Pa r a ser mos sinceros, nos
Essas reuniões deveriam ser curtas, dados sobre as medidas e iniciativas surpreende que o CEO de uma
altamente direcionadas, baseadas em do Balanced Scorecard bem antes da importante empresa de consulto-
dados e voltadas para a ação. reunião. O tempo da reunião é de- ria não consiga aprender com o

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O PLANO OPERACIONAL DE KAPLAN E NORTON
Previsão de vendas traduzir previsões detalhadas de vendas midas num plano de lucros financeiros) e
As empresas precisam traduzir as em estimativas da capacidade de recur- orçamentos operacionais e de capital. A
metas de receita de seu plano estra- sos exigida para os períodos previstos. empresa sabe o custo de fornecimento de
tégico em uma previsão de vendas. O O Custeio Baseado em Atividade vem cada unidade de recurso. Ela multiplica o
movimento além do orçamento advoga sendo amplamente promovido como uma custo de cada tipo de recurso pela quan-
que as empresas continuamente res- ferramenta para medir o custo e rentabi- tidade de recursos que autorizou e, dessa
pondam a seus ambientes dinâmicos ao lidade de processos, produtos, clientes, forma, obtém o custo orçado de fornecer
refazer a previsão das vendas trimestrais canais, regiões e unidades de negócios. a capacidade de recursos para o plano
para cinco ou seis trimestres. Quer feito Contudo, sua “aplicação matadora” é em operacional e de vendas. A maior parte
anual ou trimestralmente, qualquer plano planejamento e orçamento de recursos. da capacidade de recursos representa
operacional é lançado a partir de uma Como um modelo TDABC usa impulsio- custos de pessoal e seria incluída no orça-
previsão de vendas, tarefa essa facilitada nadores de capacidade, em geral o tempo, mento de despesa operacional (Opex). Os
por abordagens analíticas, tais como pla- para mapear as despesas de recursos em aumentos na capacidade de recursos de
nejamento baseado em impulsionadores. relação a transações, produtos e clientes equipamento seriam refletidos no orçamen-
Já prevendo a necessidade de extrair um envolvidos em cada processo, esse mo- to de capital (Capex). Os resultados desse
plano operacional detalhado, a previsão delo pode facilmente traduzir as previsões processo são orçamentos operacionais
de vendas deve incorporar a quantidade de vendas e melhorias de processo na e de capital que foram obtidos de forma
esperada, mix e natureza dos pedidos quantidade de recursos –pessoas, equi- rápida e analítica do plano operacional e
de vendas individuais, sequências de pamentos e instalações– exigida para de vendas.
produção e transações. cumprir o plano. Como a empresa começa com previ-
sões detalhadas de receita e agora tem os
Plano de capacidade de recursos Orçamentos operacionais e de capital custos de recursos associados à entrega
As empresas podem usar um modelo Uma vez que concordem com a quanti- dessas previsões, a simples subtração gera
de Custeio Baseado em Atividade impul- dade e o mix de recursos para um período uma previsão e demonstração detalhada
sionado pelo tempo (ferramenta conhecida futuro, os gestores podem facilmente de resultados para cada produto, cliente,
como TDABC, na sigla em inglês) para calcular as implicações financeiras (resu- canal e região.

passado. Eu diria que aprendemos estratégias bem-sucedidas, sobre da empresa. O trabalho de Chris
que a liderança é extremamente criar diferenciação que seja difícil Argyris sobre o aprendizado de
importante para escolher e liderar para os concorrentes copiarem, e duas voltas [veja HSM Management
estratégias, e é provável que perdu- cujos ganhos não possam ser apro- nº 14] influenciou nosso pensamen-
re assim. Além disso, as empresas priados de forma rápida e comple- to sobre a necessidade de testar e
precisam de orientação estratégica, ta por fornecedores, clientes ou adaptar a estratégia pelo menos
não só de melhoria incremental de substitutos. anualmente. Tentamos incorporar
suas operações existentes. E elas os pensamentos do trabalho de Mi-
também precisam de processos e Para finalizar, a que autores pode- chael Hammer sobre reengenharia
sistemas para comunicar e executar mos atribuir maior influência so- e dos inúmeros colaboradores para
suas estratégias. bre a obra de Kaplan e Norton? o movimento da Gestão da Quali-
Essas são as lições que apren- Fomos bastante influenciados dade Total em geral. O trabalho
demos dos últimos 20 anos e que pelos livros e artigos de Michael de Robert Simons sobre alavancas
esperamos que continuem a funcio- Porter sobre estratégia e também de controle (Levers of Control, ed.
nar. Aprendemos muito do passado muitos outros autores e escolas Harvard Business School Press)
sobre como elaborar sistemas de de pensamento sobre estratégia. nos ajudou a entender como usar o
gestão que ajudem uma organiza- Queríamos elaborar um sistema Balanced Scorecard como o centro de
ção a direcionar suas unidades de de gestão que fosse robusto para um sistema interativo, não apenas
negócios e funcionários num rumo todas essas abordagens de estratégia como um sistema diagnóstico.
coerente para o futuro. Quanto e gostaríamos de dar continuida-
a quais estratégias as empresas de ao trabalho pioneiro de Hen- A entrevista é de Alistair Craven, coordena-
dor editorial de internet do Emerald Group
podem escolher, aprendemos ry Mintzberg sobre permitir que
Publishing.
muito sobre as características de as estratégias emerjam de dentro

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