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Moacir PEREIRA2
RESUMO
O objeto deste artigo é buscar uma compreensão de dois grupos de estrutura organizacionais.
ABSTRACT
The aim object of this article is to provide proceed a comprehension of two groups of organizations
structures. In one side, Outsourcing, Partnership and Automation, and in the other side, Mechanized
Bureaucracy and Professional Bureaucracy, reported presented by Henry Mintzberg in his book –
Structure in fives: designing effective organizations. The intention is to establish the relation between
these two groups of structures, presenting the elements that are current in both of them.
1
Professor, Consultor, Mestre em Administração de Empresas, Professor da Fundação Getúlio Vargas/RJ.
(e-mail: gilmadeira@fgvmail.br)
2
Professor no Centro Unisal/Campinas, Doutor em Engenharia de Produção (e-mail:
pereira_moacir@yahoo.com.br)
“As organizações são estruturadas para capturar e dirigir os sistemas de fluxos e para definir os
inter-relacionamentos das diferentes partes.” 3
Considerando a afirmação de Mintzberg que diz que “(...) um número limitado dessas configurações
explica a maioria das tendências que levam as organizações eficazes a estruturarem-se por si
mesmas” 4, acredita-se que dessas características, todas as tendências que venham a surgir, possam
ser desenhadas a partir dessas cinco configurações clássicas: Estrutura Simples, Burocracia
Mecanizada, Burocracia Profissional, Forma Divisionalizada e Adhocracia.
O objetivo deste artigo é fazer uma correlação da Burocracia de Max Weber, passando pela
Burocracia Mecanizada e pela Burocracia Profissional, preconizadas por Henry Mintzberg, com as
características das estruturas organizacionais encontradas na Terceirização e na Parceria, analisá-las,
buscando-se destacar o Principal Mecanismo de Coordenação, a Parte-chave da Organização, os
Principais Parâmetros de Design e os Fatores Situacionais de cada uma dessas configurações.
Em seguida, pretende-se encontrar as convergências existentes em cada uma das tendências aqui
apresentadas – Terceirização e Parceria, as quais se consideram, neste trabalho, configurações
modernas e possivelmente híbridas.
Para se obter uma maior compreensão da inserção que Mintzberg faz dessa estrutura no ambiente
coorporativo, busca-se em Max Weber, as definições e as caracterizações da sua concepção da
Burocracia.
3
MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações. p. 20. 2008.
4
Ibid. p. 13.
5
Ibid. p. 320.
As pessoas descobriram que podiam ampliar suas competências, trabalhando em conjunto com
outras pessoas, com as mesmas aptidões e capacidades, e, com isso, atender melhor suas
necessidades, anseios e desejos.
O que antes era feito no ambiente doméstico, passou a ser feito em grupo, no contexto
organizacional, e, para tirar proveito da diversidade das habilidades, as tarefas foram diferenciadas.
Essa divisão do trabalho, então, forçou a estruturação e a inter-relação das diversas tarefas, para que
o objetivo do grupo fosse atingido.
Contudo, há de se destacar que, formar mão-de-obra e qualificá-la para as novas práticas que se
faziam necessárias, não era uma tarefa simples.
Em princípio, havia a necessidade de se estudar os processo e definir cada uma de suas etapas e seus
respectivos procedimentos.
O treinamento era imperativo para que novas habilidades fossem aprendidas, e esse ensino se dava
em grande parte por meio de instrução oral, por demonstração e por tentativa e erro. A
padronização de processos inexistia, e os que sabiam mais eram seguidos pelos demais
trabalhadores.
Além disso, os trabalhadores tinham seus métodos de produção, e estavam acostumados a essa
independência dos ofícios e aos hábitos agrários que lhes permitiam certa auto-suficiência. Novos
comportamentos tiveram, portanto, que ser moldados para corrigir a impontualidade, a falta de
assiduidade, a aceitação de um regime de supervisão, o ritmo de trabalho característico do sistema
fabril, e incutir a importância da qualidade e padronização dos bens.
Não podendo ser diferente, os efeitos da Revolução Industrial chegaram também aos Estados
Unidos, o que afetou, inicialmente, os têxteis, expandindo-se em seguida para outros segmentos.
Contudo, foi com o advento dos trilhos de ferro, da roda com flange e das primeiras locomotivas a
vapor, e também do telégrafo, que a Revolução Industrial Americana tomou maior impulso.
Assim, as barreiras locais foram sendo derrubadas, novos mercados abertos, a logística repensada,
estratégias revistas, e as transações comerciais passaram a ter meios mais baratos e rápidos para
serem realizadas.
No entanto, assim como na Inglaterra, esse progresso também fez suas exigências aos empresários
americanos.
Nesse cenário, dois europeus também deram uma enorme contribuição para a evolução do
pensamento gerencial: Henri Fayol e Max Weber.
Frederick Taylor, Henri Fayol e Max Weber geraram seus conceitos de uma forma paralela,
cronologicamente. Ao mesmo tempo em que os preceitos da Administração Científica cruzavam o
Atlântico e aportavam na Europa, Weber trabalhava em seu livro Economia e Sociedade.
A maior preocupação de Weber era estabelecer um detalhamento esquemático para a estrutura das
relações autoridade-atividade, que viabilizassem a consecução dos objetivos de uma organização.
Dentro desse cenário da autoridade racional/legal, Weber define que cabe aos subordinados
obedecerem à estrutura hierárquica estabelecida dentro dos padrões de legalidade, e isso significa
que a obediência é devida à autoridade de um cargo ou posição estabelecidos.
Considerou, ainda, esse tipo de autoridade como a base para o estabelecimento da burocracia
porque a autoridade racional/legal permitia a continuidade da administração; era pela competência
que o membro era escolhido para a função; o capacitava legalmente para o exercício da autoridade;
e tornava claras as definições da autoridade necessárias para a obtenção dos resultados esperados
pela organização.
Para Weber, a burocracia não era a ineficiência sobrecarregada de regras, como o termo passou a
conotar, no linguajar moderno, mas, dado o cenário conjuntural existente, tinha, então, papel de
fundamental importância na gestão de grandes corporações.
Ciente dos riscos do ecletismo teórico a evitar, mas reconhecendo que se fixar rigidamente em
qualquer um dos espectros do campo teórico pode vir a ser também um procedimento estéril, é que
se esboça um instrumento conceitual incorporando representantes de campos teóricos distintos,
mas correlatos.
Nesse sentido, o presente trabalho se propõe a utilizar a articulação de Max Weber e Henry
Mintzberg para avaliar as similaridades dentre os conceitos e princípios produzidos por esses dois
estudiosos com ambiente organizacional.
Mintzberg propõe o diagrama ilustrado na Figura 1, com cinco partes básicas da organização, as
quais sofrem mudanças na representação de cada uma das estruturas propostas, como forma de
proporcionar uma melhor visualização da sua teoria.
A complexidade ocasionada pelo crescimento da empresa exige que outro nível hierárquico seja
criado, a Tecnoestrutura, posicionada fora da linha de autoridade, mas com a responsabilidade de
supervisionar, analisar, sistematizar e padronizar o trabalho.
Completando as cinco partes de uma organização, Mintzberg cita a Assessoria de Apoio que tem
natureza diferente, pois não lhe cabe a tarefa de padronização, mas a de prestar serviços indiretos,
como, por exemplo, o fornecimento de alimentação aos funcionários, Consultoria Jurídica e
Assessoria de Impressa.
“A estrutura de uma organização pode ser definida simplesmente como a soma total das maneiras
pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e, depois, como a coordenação é realizada.” 6
Isso leva aos três elementos – os mecanismos de coordenação, os parâmetros de design e os fatores
situacionais – que parecem aglomerar-se, formando as configurações de estruturas organizacionais
6
MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. p. 12. 2008.
Com vistas a promover uma análise para se encontrar possíveis semelhanças entre os princípios da
burocracia de Weber e a inserção dessa burocracia dentro do desenho organizacional que Mintzberg
preconiza, apresenta-se no Quadro 1, as características básicas das estruturas que acomodam os
conceitos burocráticos.
Nesta configuração, há uma forte interferência da Tecnoestrutura, a qual promove uma elevada
padronização dos processos de trabalhos operacionais (rotineiros, simples e repetitivos, embora
bastante especializados); das habilidades dos trabalhadores; e dos resultados que se pretende obter.
Os procedimentos são muito formalizados no núcleo operacional que acabam se tornando grandes
unidades. As tarefas nesse nível requerem habilidade mínima e, por isso, não há necessidade de
muito treinamento. Isso promove uma clara divisão de trabalho, onde as tarefas são rigorosamente
definidas, dado que o comportamento dos trabalhadores é sistematizado e há confiança na base
funcional.
A Linha Intermediária é bem diferenciada em unidades funcionais. Aos gerentes desse nível, cabem
três tarefas: (1) lidar com distúrbios e conflitos de trabalhadores do núcleo operacional; (2)
desempenhar o papel de interligação entre os analistas da tecnoestrutura e o os trabalhadores do
núcleo operacional, para uma perfeita aceitação e aplicação dos padrões estabelecidos; (3) apoiar os
fluxos verticais na estrutura, provendo a hierarquia superior de feedbacks, e o núcleo operacional
com os planos de ação.
À Cúpula Estratégica cabe cuidar, em grande parte, do melhor ajustamento possível de suas
máquinas burocráticas, especialmente porque essas são organizações focadas no desempenho, e não
na solução de problemas. Os conflitos não são solucionados, são camuflados, para que o trabalho
possa ser feito.
Outro significativo papel a ser desempenhado pelos dirigentes que estão neste nível é o controle,
uma obsessão nesta configuração, conforme mostrado no Quadro 2.
De fato, esta estrutura organizacional é a que mais se aproxima da Burocracia descrita por Max
Weber.
Apesar de ser complexo e requerer o controle direto dos operadores que o executam, o trabalho
operacional é estável, leva à padronização pelo seu comportamento sistemático, predeterminado ou
previsível.
Os procedimentos e os resultados dos produtos e serviços que se deseja obter são padronizados, as
tarefas são repetitivas e produzem certa automaticidade, mas o modus operandi dos executores
pode se diferenciar uns de outros, porque se confia nas habilidades e no conhecimento dos
profissionais que realizam o trabalho.
Uma organização com uma estrutura caracterizada pela Burocracia Profissional, cuja essência é
impregnada pelo relacionamento democrático (ao menos entre os profissionais), tem no
ajustamento mútuo o mecanismo de coordenação que melhor se encaixa, o qual encontra um
ambiente perfeito para ser posto em prática, pois as habilidades, apesar de serem complexas e
demandarem alto grau de treinamento prévio, são bem definidas e passíveis de padronização.
Por ser a Burocracia Profissional essa estrutura tão permeada de autonomia, há um aspecto que se
caracteriza como de grande preocupação: o profissional inescrupuloso. Lidar com essa discrepância é
quase impossível, pela dificuldade de se mensurar os resultados produzidos pelos profissionais. Os
processos de trabalho, pela complexidade e sofisticação, inviabilizam a formalização por meio de
normas e regulamentos e os outputs não podem ser padronizados através de sistemas de
planejamento e controle. Dispõe-se apenas da resistência do cliente, da sociedade e da legislação,
para punir esses profissionais.
Embora ambas as estruturas sejam formas burocráticas de gestão, há, no entanto, um aspecto
relevante no que tange os padrões estabelecidos, os quais tornam esses dois tipos de desenho
organizacional diferentes entre si.
Dessa forma, pode-se perceber que os princípios básicos da Burocracia de Weber - relações
autoridade-atividade, que viabilizem a consecução dos objetivos de uma organização - ainda que
num contexto moderno de gestão, estão presentes e permitem que novos métodos e padrões sejam
construídos, e haja aprimoramento do pensamento administrativo.
Contudo, busca-se aqui, ainda, encontrar correlações entre desenhos organizacionais surgidos nos
últimos anos, qualificados como híbridos por se encontrar neles, algumas configurações puras que
caracterizam as cinco estruturas básicas de Mintzberg.
Para tanto, passa-se a analisar duas recentes estruturas organizacionais denominadas como
Terceirização e Parceria, por se entender serem esses desenhos fortemente permeados pelas
configurações básicas da Burocracia Mecanizada e da Burocracia Profissional.
3.3 Terceirização
Com isso deseja-se entender a evolução da essência da Burocracia de Weber, conhecendo seus
desdobramentos através dos anos, e novas aplicabilidades de seus conceitos no atual cenário
empresarial, conforme ilustrado no Quadro 3.
Considerando a Terceirização como uma tendência moderna das configurações básicas classificadas
e caracterizadas por Mintzberg, busca-se agora entendê-la dentro do ambiente de uma Burocracia
Mecanizada.
Certamente não se pode afirmar que a Terceirização seja uma Burocracia Mecanizada pura, mas uma
configuração híbrida, pois utiliza outras configurações diversas em partes diferentes da organização.
Neste caso, aponta-se, para exemplificar, a Burocracia Profissional, quando, em alguns casos, busca-
se o conhecimento especializado, as habilidades e a experiência de um terceiro, para a execução da
tarefa.
Além disso, é importante lembrar que essas tarefas comumente terceirizadas são simples,
repetitivas, estáveis e com rotinas muito facilmente padronizadas. Como exemplo, cita-se a
contratação de uma empresa de limpeza por uma organização maior, tirando desta, o controle direto
dos procedimentos da execução, mas padronizando os outputs desejados.
Sendo, como citado anteriormente, uma configuração híbrida, percebe-se que o principal mecanismo
de Coordenação pode vir a ser, então, a padronização dos outputs e não somente a padronização dos
processos de trabalho, como acontece na Burocracia Mecanizada pura.
A tecnoestrutura volta a ser a parte-chave da organização por ter como encargo a sistematização e a
padronização dos resultados que se espera obter da empresa contratada, numa clara transferência
de responsabilidade pela execução do trabalho.
Não se padroniza como o trabalho deve ser executado, e sim a qualidade do serviço prestado.
Contudo, a organização contratante mantém o total controle do trabalho a ser realizado por meio da
formalização do comportamento, que, como na Burocracia Mecanizada, surge como o principal
parâmetro de design. O importante é assegurar que nada dê errado.
7
HOUAISS, Antonio. Dicionário da língua portuguesa. http://houaiss.uol.com.br, acessado em 25/07/2011.
Conceitua-se Parceria como a reunião de indivíduos e recursos, para que um objetivo comum seja
alcançado, dentro de um período determinado.
Tendo por foco uma solução para um objetivo predeterminado, a Cúpula Estratégica da organização
que primeiro diagnosticou a dificuldade ou oportunidade, lança-se em busca de outra organização
que a possa complementar na execução do trabalho.
Portanto, a parte-chave da organização nessa configuração passa a ser o núcleo operacional, pois é
nele que será encontrado o repertório de padrões, conhecimento e habilidades que poderão ser
aplicados para encontrar a solução adequada às situações diagnosticadas.
O objetivo primordial de uma Parceria, além da reunião de expertises, é achar o ponto de elevada
eficiência, na utilização dos seus recursos mútuos, para a eficácia dos resultados.
A razão da Parceria é a união dos recursos disponíveis entre os parceiros. O poder, então, migra dos
operadores, para as decisões colegiadas.
Contudo, tanto a Burocracia Profissional, como a Parceria são estruturas sujeitas aos ditames da
moda pelo fato de serem muito baseadas nas necessidades, anseios e desejos do mercado.
No entanto, por ser uma configuração bem ajustada para produzir padronizadamente seus outputs, a
Burocracia Profissional não se ajusta bem quando se necessita produzir outros tipos de resultados
que não tenham sido anteriormente sistematizados e padronizados. Essa não é uma configuração
que se caracteriza por estar estruturada para solucionar problemas ou criar novos programas
destinados a atender necessidades nunca antes encontradas.
4. Considerações Finais
Com o olhar que se tem hoje, portanto, pode-se constatar a validade e a atualidade dos princípios da
Burocracia de Max Weber, concluindo-se que a utilização de seus conceitos, é capaz de prover às
modernas organizações, configurações que delineiam moldes e padrões, os quais propiciam
segurança na tomada das decisões e no lidar com situações simples ou complexas.
Unindo esses conceitos às configurações sistematizadas por Mintzberg, aqui analisadas – Burocracia
Mecanizada e Burocracia Profissional ampliam-se as possibilidades para se construir organizações
mais eficazes, e efetivamente mais eficientes na produção de resultados.
Ainda que se leve em conta a complexidade das organizações, por conta dos mercados onde atua dos
seus recursos humanos, sócio-culturais, financeiros, estruturais e estratégicos, e que é possível nelas
ser encontradas configurações outras, cada uma desenhada em função da circunstância que a
motivou, o conhecimento da evolução de um pensamento, que permitiu a construção de parâmetros
de desenho organizacional, se reveste de uma importância impar.
Esse saber permite ao leitor a percepção de sua própria realidade, a qual pode ser comparada às
conformações clássicas, e oportuniza novas análises produzam mais conhecimento.
Novos conhecimentos conduzem a Ciência através do caminho das descobertas, que abrirão portas à
inovação no pensamento administrativo-gerencial.
5. Bibliografia
LAKATOS, Eva M., MARCONI, Marina A. Fundamentos de metodologia científica. 6º ed. São Paulo: Ed.
Atlas, 2008.
MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações. 2. ed. 4°.
reimpressão, São Paulo: Ed. Atlas, 2008.
WEBER, Max. Economia e sociedade: fundamentos da sociologia compreensiva. 4. ed., Brasília, DF:
Ed. Universidade de Brasília: São Paulo: Imprensa Oficial do Estado de São Paulo, 2004. v. 1 e 2
WREN, Daniel A. Idéias de administração: o pensamento clássico. São Paulo: Ed. Ática, 2007.