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CLEMENTE NOBREGA

A CIÊNCIA DA GESTÃO

Marketing, Inovação, Estratégia

Um físico explica a gestão — a maior inovação


do século XX — como uma ciência
Tudo o que implica organizar para atingir um propósito precisa de
gestão, portanto, seja você uma organização (com ou sem fins
lucrativos), uma agência do governo, uma pessoa, uma ONG, um
museu... para alcançar resultados, você precisa de ‘gestão - a maior
inovação do século XX’, segundo Peter Drucker. Gestão é resultado,
não esforço. Tudo em gestão depende das circunstâncias, como em
medicina, engenharia, direito... Mas, ao contrário dessas outras
disciplinas, falta método. É por isso que precisamos de uma “ciência
da gestão”.

Então, como se pensa e age “certo” em gestão? Qual o papel do


gestor? Como traçar “um melhor caminho” para a empresa?
Clemente Nobrega responde a essas e outras perguntas, desafiando
os pensamentos convencionais.

Partindo de pensadores contemporâneos, como Clayton


Christensen, da Universidade de Harvard, o autor explica as leis da
dinâmica da gestão empresarial de maneira didática, descontraída e
instigadora, incluindo exemplos atuais do mundo dos negócios,
dentro e fora do Brasil.

Depois de identificar os elementos principais da “ciência da gestão”


e definir seus princípios para a criação de uma moldura gerencial com
base cientifica, chega-se ao contexto brasileiro: as oportunidades de
prosperar no Brasil por meio da ciência da gestão.

Clemente Nobrega constrói passo a passo a idéia de gestão como


ciência - capaz de produzir resultados com mais probabilidades de
sucesso. Trata-se de uma mudança fundamental no modo como as
pessoas pensam, e agem, em gestão.

Um dos mais conceituados pensadores sobre administração da


atualidade, segundo a revista Exame, Clemente Nobrega é físico e
mestre em Engenharia Nuclear pela Universidade Federal do Rio de
Janeiro. Depois de trabalhar 12 anos como físico no Brasil e na
Alemanha, passou a integrar o corpo de executivos da Amil
Assistência Médica como diretor de marketing. Clemente sempre
acreditou que a missão de gerar resultados concretos no mundo real
é um traço comum entre as atividades do cientista e do gestor, por
isso defende a prática de uma gestão mais científica, menos
palpiteira, mais baseada em critérios lógicos do que em exortações e
atributos de pessoas.

Seu primeiro livro - Em busca da empresa quântica - tornou-se


instantaneamente um best-seller e tratou exaustivamente desse
tema. Para consolidar a guinada entre os mundos da física e da
gestão, realizou o MBA Executivo da COPPEAD/UFRJ (1991) e o curso
Strategic Marketing Management na Harvard Business School (1994).
Em dezembro de 2000, fundou a Tools for Knowledge International,
empresa de consultoria e treinamento em práticas gerenciais de alto
nível, tornando-se consultor e palestrante. Várias das maiores
empresas brasileiras estão entre seus clientes.

É autor dos livros Em busca da empresa quântica (Ediouro, 1961, O


glorioso acidente (Objetiva, 1981), Supermentes (Negócio Editora,
2001) e Antropomarketing - Dos Flintstones à era digital, marketing e
a natureza humana (Editora Senac Rio, 2002).
A ciência da gestão — Marketing, inovação, estratégia:
um físico explica a gestão — a maior inovação do século XX —como
uma ciência. Clemente Nobrega

Direitos desta edição reservados ao Serviço Nacional de


Aprendizagem Comercial — Administração Regional do Rio de Janeiro.
Vedada, nos termos da lei, a reprodução total ou parcial deste livro.

CIP-CATALOGAÇÃO-NA-FONTE
Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ

N674c
Nobrega, Clemente, 195o.
A ciência da gestão - Marketing, inovação, estratégia : um físico
explica a gestão - a maior inovação do século XX - como uma ciência.
/ Clemente Nobrega. - Rio de Janeiro : Editora Senac Rio, 2004.
184 p. ; il. ; 21 x 24cm.
ISBN: 85-87864-39-4

I. Administração. 2. Administração - Filosofia.


I. Título.
04-0628. CDD 658.001 CDU 658.01

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Editor
JOSÉ CARLOS DE SOUZA JÚNIOR

Coordenação de Prospecção Editorial


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Coordenação de Produção Editorial
ELVIRA CARDOSO

Coordenação Técnica
CENTRO DE ADMINISTRAÇÃO E DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL
DO SENAC RIO

Copidesque
CYNTHIA AZEVEDO

Assistente Editorial
KARINE FAJARDO

Revisão
CYNTHIA AZEVEDO E KARINE FAJARDO

Projeto Gráfico / Design


MARIANA OCHS

Editoração Eletrônica e Produção Gráfica


MARIANA OCHS E GABRIELLA TURBIANI

Assistente de Produção
CLARA MEDINA

Impressão: CROMOSETE

1ª edição: ABRIL DE 2004


Tiragem: 3.000 EXEMPLARES
Dedicatória

A todos os estudantes e praticantes de administração do Brasil


(a profissão de vocês é a mais importante do futuro).
A maior inovação do século XX – a gestão – ainda é muito mal
assimilada. Vamos estudar realmente essa disciplina, pessoal?

Ao professor Clayton Christensen (Harvard Business School)


Com apenas dois livros (1997 e 2003), criou a mais científica moldura
de conceitos para quem se interessa por management. Este livro é
um tributo a essa sua contribuição e se apóia fortemente em suas
propostas. Christensen integra as noções de estratégia, marketing e
inovação num olhar herdeiro da melhor tradição de quem constrói
conhecimento duradouro. Tentei apresentar suas idéias e exemplos
de uma forma mais leve e acessível para o interessado em gestão e
também relacioná-las a situações brasileiras.
Sumário

Apresentação
Nota introdutória
Introdução

PARTE 1 - A ciência das circunstâncias (o que será isso?)

1. A maior inovação do século XX


2. Conhecimento transformado em resultado
3. Gestão tem de ser como medicina
4. Ciência da gestão? Como assim?
S. Fuja da armadilha que armaram para você
6. Abaixo o ego!
7. Voltando à pergunta de um bilhão de dólares
8. Vamos ouvir os cientistas então...
9. Galileu dá início à coisa
10. Isaac Newton e os porquês que interessam
11. Correlações são enganosas!
12. O fator crítico para o seu sucesso
13. Você dá mesmo para isso? Cuidado com a cabeça!
14. A ciência da gestão é soft...
15. A ciência da gestão é hard também...
16. Valor: o conceito mágico do mundo empresarial
17. Valor migra porque novas tecnologias induzem a isso
18. Valor se define de fora para dentro
19. Valor é uma cadeia
20. Fugindo da cadeia?
21. Um parênteses: valor econômico, valor social
22. Valor é um sistema: todos os envolvidos devem ganhar
23. Estratégia é a arte de gerar valor
24. Estratégia: tudo baseado em circunstâncias, claro
25. Estratégia e Internet
26. Estratégias básicas: custo baixo & diferenciação ainda valem?
27. Dois exemplos brasileiros
28. Marketing: necessidades e desejos dependem das circunstâncias
29. Um pé no presente e outro no futuro

PARTE II - Juntando os pedaços: aqui está a nossa ciência

30. Christensen
31. A lei da inércia das empresas estabelecidas (primeira lei de
Christensen)
32. Disrupção
33. Gestão disruptiva ou mantenedora?
34. Conseqüências da primeira lei de Christensen
35. Organizando as coisas... um pouco
36. Idéias "lá de fora" dão certo no Brasil?
37. Operação de catarata a la McDonald's?
38. Dois casos brasileiros em andamento
39. A segunda lei da gestão é sobre marketing
40. Se o cliente não sabe, como eu descubro suas necessidades e
desejos?
41. Segmentando seu mercado: a chave da coisa é um job to be
done
42. Ainda a "tarefa a ser realizada": o exemplo do milk shake
43. Comunique para a circunstância, não para o produto
44. Construção de marca: a "tarefa a ser realizada" é fundamental
45. Antropomarketing: motivações básicas nunca mudam rápido
46. Nunca "martele" produtos disruptivos dentro da estrutura
existente
47. Propaganda cria marca? (I)
48. Propaganda cria marca? (II)
49. Propaganda cria marca? O caso da Nova Schin
50. A dança do valor entre os elos da cadeia: a Nova Schin, etc.,
o que é mesmo ser bom o suficiente?
51. Nova Schin x marcas da AmBev: o que vai decidir?
52. Resumindo coisas importantes: e a pesquisa de mercado?
53. Pepsi x Coca de novo?
54. Não se deixe "commoditizar"
55. Uma empresa "melhor que o suficiente" não pode vencer
56. Prevendo o futuro próximo
57. Prevendo um futuro delirante: sempre a "tarefa a ser realizada"
58. Então, como agir? Depende de que mesmo?
59. Faça o seguinte (finalmente...)
60. Pessoas: competência também depende das circunstâncias
61. Ah, se eu soubesse...
62. Universidade corporativa ou escola de experiência?
63. Pessoas - lembrando Jared Diamond: toda inovação vem de fora
64. O DNA da empresa: recursos, processos e valores
65. Gerenciar a mudança é o que mesmo? A equação é: DNA=RPV
66. Enfim, gerenciando o RPV: como se organizar para inovar
67. Como conseguir as pessoas certas?
68. Gerencie o processo, não a estratégia em si
69. Estratégia - planeje para aprender enquanto faz: um belo caso
70. Aprender na ação: a base da estratégia
71. O que faz um líder?
72. O que vimos... (I)
73. O que vimos... (II)

PARTE III - Coisas do Brasil

74. O Brasil disruptivo: gerenciando nossas oportunidades por aqui


75. Casas Bahia ("quer pagar quanto?"): nossa ciência é universal
76. Cotas para negros: como a "mentalidade gestão" pode ajudar?
77. Gestão é resultado, não esforço: lendo os números direito
78. Nossas grandes oportunidades estão na nova classe média
79. A classe "Czão" dá as cartas no consumo
80. Disrupção no Brasil: saúde
81. Disrupção no Brasil: educação
82. Um melhor caminho: "prototipando" seu presente e seu futuro

Referências bibliográficas
Apresentação

TRANSFORMAR CONHECIMENTO EM RESULTADO PARECE SER UMA


META natural e também simples de atingir, afinal é assim que a
humanidade caminha. No mundo empresarial, certamente significa a
fórmula perfeita para recuperar e manter a saúde dos
empreendimentos, protegê-los do fracasso e posicioná-los em
segurança na trilha do sucesso. O que Clemente Nobrega nos mostra
com este livro, porém, é uma realidade um pouco diferente. Embora
o conhecimento em gestão tenha alçado essa atividade à condição de
a maior inovação do século XX, esse saber nunca chegou
efetivamente a ser sistematizado, ou seja, enquadrado em um
método que lhe permitisse ser aplicado com êxito.
O objetivo desta obra é justamente apresentar uma "ciência da
gestão", com a proposição de leis e princípios que possam ser
observados e empregados por todos. Separando o joio do trigo nos
modismos e paradigmas contestados e aceitos nessa área, o autor
oferece um modelo de administração que capacita o gestor a
executar seu trabalho com base em critérios que lhe permitem
entender as circunstâncias e a tomar decisões de acordo com elas. E,
principalmente, a fundamentar-se em uma lógica clara para que ele
tenha condições de prever os efeitos de suas ações.
Neste seu segundo livro pela Editora Senac Rio – o primeiro foi
Antropomarketing: Dos Flintstones à era digital, marketing e a
natureza humana –, Clemente Nobrega relaciona os elementos que
compõem um método destinado a gerenciar pessoas, processos,
inovações, marketing e estratégias, visando não ao esforço, como
tem sido feito, mas ao resultado. A forma como algumas empresas e
ONGs brasileiras vêm enfrentando os obstáculos em seu caminho
rumo ao sucesso está entre os exemplos que ilustram com perfeição
seu propósito.
Com este projeto editorial, o Senac Rio – uma organização voltada
para a construção do conhecimento de valor no campo do
desenvolvimento profissional – posiciona-se entre os pioneiros no
reconhecimento da "ciência da gestão" como um recurso
imprescindível para empresas e profissionais que buscam o
aprimoramento e o êxito em seus campos de atuação.

Adolpho J. Fernandes Junior


Centro de Administração e Desenvolvimento Empresarial do Senac
Rio
Nota introdutória

AS IDÉIAS APRESENTADAS NESTE LIVRO FORAM DESENVOLVIDAS a


partir de três referências principais e de dezenas de fontes
secundárias.
Toda vez que você encontrar no texto o símbolo do desenho
mouse vá até o meu site, www.clementenobrega.com.br,
seção "A ciência da gestão". Lá há mais informações
específicas sobre o que está sendo dito: comentários,
explicações adicionais, links e outras fontes. (no lugar do
desenho mouse, estarei escrevendo a palavra “mouse”)
Não quis escrever um livro volumoso demais, por isso optei por usar
a Internet como meio de consulta às referências adicionais. Há muita
coisa em meu site.

As três referências principais são:


CHRISTENSEN, Clayton. The innovators dilemma.- when new
technologies cause great firms to fail. Harvard Business School Press,
1997.

CHRISTENSEN, Clayton, RAYNOR, Michael. The innovators solution:


creating and sustaining successful growth. Harvard Business School
Press, 2003.

MAGRETTA, Joan, STONE, Nan. What management is. Free Press,


2002.

Eu me baseei nas versões em inglês, mas os três livros foram


traduzidos para o português. Recomendo que se leia sempre na
língua original; porém, se isso não for possível, recorra às traduções.

CHRISTENSEN, Clayton. O dilema da inovação. São Paulo: Makron


Books, 2001.

CHRISTENSEN, Clayton, RAYNOR, Michael. O crescimento pela


inovação. Rio de Janeiro: Campus, 2003.

MAGRETTA, Joan, STONE, Nan. O que é gerenciar e administrar Rio


de Janeiro: Campus, 2002.

Clemente Nobrega – Março 2004


Introdução

Este livro é sobre a maior inovação do século XX. Gestão – uma


disciplina (ou seja: um conjunto de conhecimentos codificados) cujo
foco é a obtenção de resultados

ADMINISTRAÇÃO DEVE SER ENTENDIDA/ENSINADA/APRENDIDA


como uma disciplina. Da mesma forma que medicina, engenharia
ou qualquer outro saber que se apóie em conhecimento codificado.
Na primeira parte deste livro, vamos ver por que isso é verdade, por
que precisamos de uma "ciência da gestão" – com princípios que nos
habilitem não só a explicar o passado, mas também a agir hoje para
construir o futuro que queremos. Gestão é sempre sobre o futuro.
Sem capacidade preditiva, nenhuma disciplina vale muito (ou melhor:
não vale nada). Vamos identificar os elementos principais dessa
"ciência" – seus blocos de construção – e mostrar por que eles são as
peças relevantes no quebra-cabeças.
Na segunda parte do livro, vamos juntar os pedaços e dar forma à
coisa. O que queremos é o seguinte: uma moldura para gerenciar
(pessoas e processos; a inovação, o marketing, a estratégia). Esse
método deve funcionar com base em princípios que nos levem com
mais probabilidade de sucesso aos resultados que desejamos
alcançar. É isso que chamo de ciência da gestão. Um engenheiro
constrói uma ponte usando um método assim, um médico prescreve
uma linha de tratamento idem. Será que nós, gestores, podemos
chegar lá em nossas empresas? Este livro demonstra que sim e
mostra como.
Na terceira parte, vamos usar nossa "ciência" para tratar
especificamente do Brasil. Dos desafios que nossas organizações
enfrentam e o que elas devem fazer concretamente. Das
oportunidades para o empreendedorismo brasileiro (onde estão as
melhores oportunidades para se ganhar dinheiro?). De algumas
questões relacionadas às organizações sem fins lucrativos (ONGs),
políticas de governo, etc. Nossa ciência, para ser digna desse nome,
tem de ser capaz de dizer coisas concretas sobre tudo isso.
PARTE 1

A ciência das circunstâncias


(o que será isso?)

Tudo em questão depende , depende, depende... mas depende de


quê? Quais os elementos que teremos de usar para construir uma
“ciência da gestão”? Vamos atrás dela. Seja bem vindo.

1
A maior inovação do século XX

Este livro é sobre a maior inovação do século XX. Gestão, uma


disciplina - ou seja: um conjunto de conhecimentos
codificados – cujo foco é a obtenção de resultados. Gestão é
resultado, não esforço.

SE EXTRATERRESTRES APARECESSEM POR AQUI, TALVEZ sua


primeira pergunta fosse: "Vocês já descobriram a gestão?" Se eles
foram capazes de chegar à Terra é porque souberam transformar
conhecimento em resultado. Saberão, certamente, que gestão é
essencial para o progresso. Talvez seu conhecimento e tecnologia não
sejam nem tão superiores aos nossos, mas você pode apostar que
eles são bons em gestão. Como eu sei disso? Se não fossem,
estariam perdidos no espaço, ou sua nave teria explodido... teriam se
esforçado, mas neca de resultado. Gestão é resultado, não esforço.
Este livro é sobre a maior inovação do século XX (mouse). Uma
disciplina – ou seja: um conjunto de conhecimentos codificados –
cujo foco é a obtenção de resultados. Em inglês chamam isso de
management; em português, gestão mesmo (acho meio esquisito,
mas ainda me soa melhor que "gerência" ou "administração", porém,
uso todos esses termos indiscriminadamente).
Dedico este livro a quem estuda gestão porque esse pessoal sofre
um bocado. Ao contrário de outras disciplinas (como medicina ou
engenharia, por exemplo), não há método para aprender
management. É paradoxal. Se, como dizem, trata-se de uma
inovação mais importante que o automóvel, a estrada de ferro, o
laser, a física quântica, a energia nuclear, o microchip, a Internet,
como pode não haver método para ensiná-la/aprendê-la? Não há
mesmo não. É paradoxal, mas é verdade. Este livro pretende
tornar a gestão, digamos, mais científica e menos palpiteira
(mouse). Ele responde às seguintes perguntas: como se pensa e
age "certo" em gestão? O que faz um gestor? Gestão é a disciplina
que torna produtivos os "saberes" de vários campos do
conhecimento. E por meio dela que as outras inovações produzem
seus efeitos. Gestão começa com uma forma de mentalizar o
mundo. Sempre que temos de tomar iniciativas para gerar um
resultado precisamos de gestão.
Quando falo em "resultado", estou falando em intenção, propósito,
objetivo... Resultado é um medicamento novo, a fabricação de uma
bomba atômica, o sucesso profissional de alguém, a eleição de um
político, o acerto de um programa governamental, a operação de um
museu... A "mentalidade gestão" é decisiva numa multiplicidade
de circunstâncias. Tudo o que implica organizar para alcançar
um propósito precisa de gestão – uma disciplina revolucionária
porque está ligada ao espetacular salto na produção de riqueza, no
aumento de produtividade e na qualidade de vida de um século para
cá.
Nossa ciência da gestão será construída a partir da identificação dos
fundamentos disso que eu chamo de "gerar resultados". A partir daí
ela vai ter de propor leis e princípios que todos possam usar e
verificar. É o resultado que ela obtém no mundo real que vai
legitimá-la, como ocorre com qualquer ciência.
2
Conhecimento transformado em resultado

Uma coisa é ter conhecimento sobre o mundo (a natureza/o


comportamento/a psicologia humana), outra é transformar o
conhecimento em coisas úteis.

PENSE NO PROJETO MANHATTAN: “Temos de produzir bomba


atômica antes dos alemães." Para isso seria necessário mobilizar
talentos de centenas de cientistas de várias nacionalidades, usando
descobertas da física teórica que mal tinham cinco anos.
Aconteceu. Sem gestão não teria acontecido. Idem com o Projeto
Apollo. Em 1960, John Kennedy prometeu: “Colocaremos um
americano na Lua antes do final da década." Em 1969, tinha um lá.
Certo, sem gestão também não teria havido pirâmides nem catedrais
mas a idéia de que existe algo a que podemos chamar disciplinada
gestão é nova, é da segunda metade do século XX. Só agora, no
alvorecer do século XXI, parece haver consenso quanto à importância
da gestão em todos os aspectos da vida. Medicina e engenharia, por
exemplo, também evoluíram a partir de saberes intuitivos (adquiridos
por tentativa e erro e transmitidos boca-a-boca) para saberes
codificados.
Só quando um saber se torna codificado é que ele passa a contribuir
em larga escala para a sociedade.
Uma coisa é ter conhecimento sobre o mundo (a natureza/o
comportamento dos mercados/a psicologia humana), outra é
transformar esse conhecimento em coisas úteis. A ciência é a melhor
forma de se chegar a saber alguma coisa. Gestão é a melhor forma
de se fazerem coisas práticas usando aquilo que sabemos. Newton
ensinou-nos as leis que nos permitem lançar naves espaciais e chegar
a um certo ponto na Lua, mas foi preciso uma organização, como a
Nasa, para fazer o necessário a fim de produzir uma nave espacial
que pousasse na Lua e voltasse à Terra em segurança. Para isso é
preciso management. Se você escolheu estudar administração,
você optou pela profissão mais importante do futuro - a
profissão que trata da transformação de conhecimento em
resultado. Seus princípios (suas "leis de Newton") estão sendo
codificados agora. Este livro foi escrito para ajudá-lo a dominar esse
código.
Administrar é difícil porque não é natural (mouse). Management é
intervir para manter as coisas num rumo. No rumo certo. Sempre
parece fácil depois, mas só depois. Management exige uma atitude
mental muito particular. É uma profissão que não exige uma licença
para praticar, você só precisa praticar. A prática da gestão precede o
treinamento formal. Como todo mundo tem de fazer alguma coisa
acontecer, então gestão é para todo mundo, seja empresa ou pessoa,
ONG, igreja, escola ou agência do governo - ninguém mais pode
ignorar o (resultado) que a gestão produz. Uma profissão nova, mas
fundamental para o presente e decisiva para futuro.
Nossa ciência da gestão vai ter de ser capaz de dizer o "rumo
certo". Isso só pode ser feito com base em uma lógica que
relacione causas com efeitos, como em qualquer outra
disciplina (mouse). Vamos ter de examinar o que tem acontecido
no mundo das organizações, coletar dados, formular princípios e
dizer: o rumo certo no seu caso é este assim, assim.
3
Gestão tem de ser como medicina

Há um acumulo impressionante de dados mostrando que a


regra geral das organizações é o fracasso: perda de vitalidade,
irrelevância ou morte.

O SUCESSO EM GESTÃO TEM ACONTECIDO MAIS COM base na


intuição e no talento de pessoas excepcionais (os Jack Welch, Bill
Gates, Michael Dell da vida) do que em estudo sistemático. Este livro
é minha contribuição para mudar isso. Não mudar seria o equivalente
à medicina apoiar-se em intuições de médicos fora de série. Absurdo.
Medicina tem de fundamentar-se no melhor conhecimento disponível
a todos dentro da profissão médica. Ciência (saber sério) nunca se
constrói com base em intuição. Nunca.(mouse)
Em cursos de management o conhecimento é transmitido em
compartimentos: finanças, controles, marketing, vendas, produção,
tecnologia, humanos, liderança, logística, etc. Essas coisas são
ensinadas sem nada de orgânico que as una. O que une e valida os
temas que um médico estuda é a saúde do paciente. Há critérios
claríssimos para se saber se determinada linha de tratamento está
sendo boa ou não. No caso extremo, o doente morre. No caso de um
engenheiro, idem: se seu trabalho for ruim, a ponte cai. E em
gestão? Há um acúmulo impressionante de dados mostrando
que a regra geral nas organizações é o fracasso. Apenas uma
em cada dez empresas tem performance acima da média na eco-
nomia dos EUA, a mais avançada do mundo (mouse). O “paciente”
acaba morrendo ou ficando incapacitado, pois se manter na média é
"mediocridade", e logo veremos por que "média" é prenúncio de
problemas.
No mundo empresarial, a "pergunta de um bilhão de dólares" é a
seguinte: o que é preciso para que uma empresa dure? Não me refiro
a empresas cujos donos enriquecem, nem às que se dão bem por
uma ou duas gerações – falo das que se mantêm relevantes ao longo
do tempo, apesar de recessões, guerras, mudanças na legislação, na
demografia, no perfil dos consumidores, de novas tecnologias,
concorrentes mais assanhados... essas coisas.
A mortalidade infantil no mundo corporativo é espantosa (mouse).
Um estudo patrocinado pela Shell, cobrindo Europa, Japão e EUA,
identificou apenas trinta empresas que já existiam na segunda
metade do século XIX. (mouse) O famoso Feitas para durar, de
James Collins e Jerry Porras, usando outro critério e metodologia,
chegou a apenas 18 empresas (todas americanas, com exceção da
Sony). A mais velha é o Citicorp, fundado em 1812. A caçula – a Wal-
Mart – é novinha, foi fundada em 1945. No caso de empresas
familiares (alô, Brasil!), segundo a McKinsey, o que se diz é verdade:
a primeira geração constrói a empresa, a segunda a preserva e a
terceira acaba com ela. Só 15% sobrevivem no controle da família
após a terceira geração (e, segundo se comenta, só 3% continuam
tendo algo a declarar, o resto perde a relevância). Entre as espécies
desse "gênero" a que chamamos "empresa", as centenárias são
exceção (a sueca Stora tem setecentos anos e a japonesa Sumitomo,
quatrocentos). A expectativa de vida média é de menos de cinqüenta
anos para as que ultrapassam a adolescência. A maioria não
ultrapassa: morre bem antes dos vinte. É uma doença endêmica.
Descubra a cura e ganhe um bilhão.
Como podemos garantir para a gestão a mesma eficácia do método
por meio do qual a medicina funciona? Para responder, teremos de
descobrir o equivalente à "saúde do paciente" para a organização.
4
Ciência da gestão? Como assim?

Tudo depende das circunstâncias em que a empresa se


encontra. É como em medicina – o tratamento depende das
circunstâncias de cada paciente. Em gestão, não há nada que
valha em todas as circunstâncias.

UMA DISCIPLINA, PARA SER DIGNA DESSE NOME, deve ter


capacidade preditiva, ou seja: deve nos habilitara prever, com base
numa lógica clara, os efeitos que nossas ações vão provocar no
mundo real. Sem relações de causa e efeito, nada feito em gestão,
assim como nada feito em engenharia (sua ponte vai cair) e como
nada feito em medicina (seu doente vai morrer). Quer dizer, sem
capacidade de inferir uma linha de ação que leve ao sucesso com
probabilidade, gestão não mereceria ser estudada. Seria o mesmo
que tentar estudar como acertar lances de dados.
Não há em management (nem em qualquer outra disciplina)
nada que seja válido em todas as circunstâncias. Em gestão é
errado dizer, por exemplo, que “descentralizar” é melhor do
que "centralizar", ou que “ficar no que se conhece" é melhor
do que "diversificar", ou que "terceirizar” é melhor do que
"fazer em rasa", ou que dar "autonomia à ponta da operação"
é melhor que o contrário. Tudo depende das circunstâncias em
que a empresa se encontra. Em medicina é igualzinho: o
tratamento depende das circunstâncias de cada paciente, isso
não é lógico? Um médico é treinado exatamente para aprender
a discernir a melhor linha de ação a partir da situação
específica do paciente que está à sua frente.
Um dos maiores absurdos do mundo da gestão é a facilidade com
que "especialistas" fazem recomendações que se pretendem válidas
em todas as circunstâncias. Isso não existe. Joan Magretta – ex-
editora da Harvard Business Review, faz o seguinte comentário:
O número de livros e artigos (...) em management é hoje de mais de
dois mil por ano. A maioria foca uma única idéia, uma única peça do
quebra-cabeças (...) tomada isoladamente e freqüentemente fora do
contexto. Como os leitores (...) querem idéias que possam ser
usadas, a literatura está cheia de 'lições aprendidas' e listas do que
fazer (as famosas 'dez coisas' que você deve fazer para tornar-se um
bom gestor, ou um líder bacana, ou um negociador eficaz). O que há
de errado aqui? Faça a conta. Multiplique as dez coisas a fazer pelas
duas mil publicações e, de repente, você tem vinte mil coisas a fazer!
E isso é apenas a safra de um ano!

Tem alguma coisa errada aqui, não tem não?


Vejam como os estudantes de gestão sofrem: Clayton Christensen
(voltarei muito a ele) comenta dois ótimos livros (Destruição
criativa, de R. Foster e S. Kaplan, e Lucro a partir do core business:
estratégias rentáveis de crescimento, de J. Allen e C. Zook), de
autores sérios e da mesma editora acima de qualquer suspeita.
(mouse) Ambos tratam do mesmo problema: o desafio de manter a
empresa crescendo lucrativamente, mas suas recomendações são
opostas! Um recomenda a destruição criativa. Para você crescer
sustentavelmente deve estar sempre se reinventando, fechando
negócios, abrindo outros, experimentando modelos diferentes, etc. e
tal, o outro diz que você deve se manter fiel àquilo que você já faz e
não se distrair em aventuras fora disso. E você, pobre estudante ou
gestor profissional, faz o quê? Quem você escolhe?
A nossa ciência da gestão precisa resolver isso. É para isso que ela
vai ser construída.
5
Fuja da armadilha que armaram para você

Gestão é um sucesso, mas como é fácil comprar fato por lebre


nessa área, gente! Nunca aceite recomendações genéricas e
fora de contexto.

MODISMOS - ESSA PRAGA RECORRENTE DO MUNDO empresarial –


estão relacionados com a mania perversa de apresentar como
universalmente válidas descobertas baseadas em casos particulares.
Gestão é um sucesso, mas como é fácil comprar gato por lebre nessa
área, gente! [Se eu estivesse de mau humor perguntaria: por que há
tanto lixo nessa área? Mas não estou e não vou perguntar, mas (não
resisto!) vou responder. Ah, mas que vou, vou!] Reengenharia,
qualidade total, downsizing, terceirização, autonomia das unidades de
negócio (descentralização da gestão), essas coisas. Não me
perguntem se sou contra qualquer uma dessas coisas. Sou a favor de
todas, mas não recomendaria nenhuma sem conhecer o contexto de
sua aplicação. É como em física: as leis de Newton não valem em
todas as circunstâncias. Dentro da matéria, por exemplo, elas não
valem. Por isso foi preciso inventar "outra física" para tratar do que
acontece lá – a física quântica. Portanto, se você estuda
management, esqueça as idéias da moda. (mouse)
Você deve dar ênfase à teoria que vai moldar sua prática no
sentido que interessa: o sentido que leva ao resultado desejado. Essa
teoria vai ensiná-lo a discernir as circunstâncias em que é melhor
centralizar ou descentralizar; a discernir quando o benchmarking é
bacana, quando é uma furada; quando deve focar as competências
que você (sua empresa) já tem ou quando a coisa certa a fazer é
"destruir criativamente" e recomeçar do zero.
Tudo em gestão depende, depende, depende. Mesmo as coisas mais
"bacaninhas", charmosas e politicamente corretas dependem das
circunstâncias. A teoria que você deve ter para guiar suas ações
é a moldura mental que o leva a discernir o que é ou não
relevante nas circunstâncias em que você precisa atuar.
NUNCA, JAMAIS, EM TEMPO ALGUM aceite afirmações genéricas.
Conteste quem afirmar coisas como: "Empresas familiares são menos
eficientes do que as de capital aberto, portanto o certo é abrir o
capital." Pergunte: em que circunstâncias as empresas familiares
podem ser tão eficientes como as de capital aberto? Ou, “As
empresas sempre devem manter-se fiéis às suas competências
essenciais, àquilo que fazem bem”. Pergunte: em que circunstâncias
as empresas devem deixar o conhecido e aventurar-se por outras
áreas? Ou ainda, “As empresas devem ouvir sempre seus clientes e
antecipar suas necessidades”. Não acredite: há circunstâncias
(muitas e amplamente documentadas) em que derrotas acachapantes
no mundo dos negócios foram causadas exatamente pela insistência
em manter-se fiel às necessidades dos clientes e mercados atuais
(veremos mais sobre isso adiante) (mouse). É isso mesmo. Não há
remédio geral. A vida é dura, minha gente. Discernir o que é
relevante nas circunstâncias em que você se encontra é a primeira
qualidade que um bom gestor deve ter.
A ciência que vamos construir terá de ser baseada num modelo que
nos guie na tomada de decisões, assim como, em medicina, há um
modelo de pensar que leva o médico a discernir o "melhor" curso de
ação diante da situação específica de um cliente específico.
6
Abaixo o ego

Ciência é diálogo com a natureza. Gestão é diálogo com um


certo mercado. Gestão funciona quando é preciso organizar
com um propósito. Fazer coisas acontecerem.

TEORIA? SIM, TEORIA. NÃO PRECISA COMECAR A tremer, leitor. Não


tenha preconceito contra "teoria". Todo gestor é por definição um
prático (resultado! resultado!) mas, sem a teoria certa para chegar
lá, será apenas um palpiteiro. Sua ponte vai cair, seu doente vai
morrer, etc. Disciplinas sérias legitimam-se por sua competência em
resolver problemas concretos no mundo. Engenharia funciona porque
constrói um duto que leva água para onde não tem água, ou uma
ponte em um lugar onde alguém precisa atravessar. Medicina
funciona porque cura gente, evita mortes, essas coisas. Gestão
funciona quando é preciso organizar com um propósito. Fazer coisas
acontecerem.
Teorias científicas são declarações que predizem como o mundo vai
responder quando provocado de uma certa maneira. O que confirma
ou nega qualquer teoria é a resposta que o mundo dá a ela.
Cientistas dialogam com o mundo por meio de experimentos, e uma
idéia só se torna científica depois de mostrar que aquilo que foi
previsto realmente aconteceu. Ciência é diálogo com a natureza.
Gestão é diálogo com um certo mercado. O cientista pergunta: o
experimento confirmou a predição da minha teoria? O gestor
pergunta: as pessoas estão comprando meu produto?
Gestão, infelizmente, até aqui, tem sido muito "culto à
personalidade" e quase nenhuma "teoria". A egolatria é outra praga
do mundo empresarial. Você entrevista qualquer executivo de
sucesso e ele se coloca no nível de Deus. Todos adoram falar de
como são excepcionais, diferentes, visionários. De como venceram as
maiores adversidades graças a uma visão, uma coragem, uma
percepção do mundo que a maioria de nós jamais terá. São todos
"lendas a seus próprios olhos" e, cá entre nós, enfeitam, exageram,
fantasiam e inventam pacas. Com todo respeito, não dou a mínima
para o que eles acham de si próprios. Eu quero é saber o que
podemos verificar, independentemente do que eles dizem. Carisma
não é condição para nada no mundo das empresas. Em gestão (como
em quer ciência) só devemos interessar-nos pelas leis de Newton,
não por Newton, entende?
Aliás, Newton como pessoa era bem chatinho e desinteressante.
Darwin, meu herói supremo em ciência, idem. Inseguro, meio "deprê"
e nada carismático. Einstein nunca teve muito a declarar fora de sua
"praia" em ciência. Quando tentou uma incursão por questões
ideológicas defendendo o socialismo (num artigo de 1949), baseado
em "intuições" e "sentimentos", errou feio. Henry Ford, talvez o maior
empreendedor da História, ferrou-se na vida familiar. Era uma pessoa
extremamente problemática, para dizer o mínimo.
Quer dizer, esse negócio de cultuar personalidades é uma furada.
"De perto, ninguém é normal", como disse Caetano. A ciência é
muito mais importante que o cientista. O método da ciência é
muito mais importante do que quem o aplica. É esse método -
que pode ser usado por qualquer um, não apenas por
cientistas - que devemos usar em gestão(mouse).
É verdade que muitos sucessos empresariais foram construídos por
pessoas excepcionais – os empreendedores típicos. Figuras que estão
ligadas ao próprio desenvolvimento do capitalismo, como Henry Ford,
George Eastman, etc. Suas histórias, atitudes e motivações são
fascinantes e inspiradoras e devem ser estudadas, mas não podem
ser o foco da disciplina da gestão.
Precisamos de uma disciplina para pessoas comuns – algo que
funcione com qualquer um, não só com os excepcionais.
7
Voltando à pergunta de um bilhão de dólares

Sucesso duradouro tem a ver com comportamentos


transmitidos e preservados ao longo do tempo. Esses
comportamentos têm de ser “engenheirados” na empresa.

O QUE SERÁ PRECISO PARA QUE AS EMPRESAS DUREM? Todos os


estudos sobre isso revelaram uma correlação importante entre
os aspectos ligados a cultura, processos e valores das empresas
que duram e sua performance ao longo do tempo (mouse). Não são
coisas técnicas nem específicas do setor de negócios em que atuam
(nada a ver com inventar produtos revolucionários, com fazer boas
aplicações financeiras ou dominar certa tecnologia, nem com ser
craque em planejamento estratégico, etc.).Também não se trata do
carisma dos fundadores. Fundadores morrem, minha gente. Sucesso
duradouro tem a ver com comportamentos transmitidos e
preservados ao longo do tempo: critérios para tomar decisões,
atitudes abertas em relação ao erro, à experimentação e ao risco,
capacidade de forjar um senso de comunidade entre os
colaboradores. Comportamentos que, diante da mudança na
paisagem lá fora, garantem a vitalidade depois dos fundadores.
Estamos no Brasil, pessoal. Só há muito pouco tempo estamos
abertos à competição internacional, nossa maior empresa (Petrobras,
estatal) é quase dez vezes menor do que a maior "deles" (Wal-Mart).
Não temos história empresarial nem estabilidade macroeconômica
por tempo suficiente para nos permitir extrapolar performance pelo
futuro adentro. Nossa história empreendedora, desde o Barão de
Mauá, tem sido entrecortada por nacionalismos trêfegos,
protecionismos tolos, estatismos contraproducentes e governança
doméstica/familiar/amadora. Se, para durar, as organizações
precisam ser "engenheiradas" para surfar nas ondas dos ciclos de
negócios, nossa engenharia começa agora. Pegamos o bonde (ou
melhor, a prancha) andando, mas temos feito progressos. Para nós, a
pergunta de um bilhão de dólares é: alguma empresa brasileira, hoje
nas listas das melhores e maiores, continuará nela daqui a cem anos?
Se sim, que princípios de projeto terá usado em sua engenharia?
Mudamos de dólar para real (e com isso perdemos uns bilhõezinhos),
mas, tudo bem, o grande prêmio continua atraente. Suspeito que
nossas chances aumentarão se ouvirmos os cientistas. Gurus
empresariais – modistas/ "curto-prazistas" – nada têm a contribuir
aqui. O método da ciência é observar a complexidade do mundo,
coletar fatos e "comprimi-los" em formulações simples que não
apenas dêem conta do que se observou, mas que também prevejam
o que se observará no futuro (mouse). Foi isso que fizeram Newton,
Einstein, Darwin, etc.
O que vamos buscar são critérios para tomada de decisão com base
em evidência empírica; coisas que aprendemos interpretando direito
aquilo que observamos no mundo. Algo que não apenas explique o
que ocorreu no passado, mas que nos permita também delinear o
futuro. São esses critérios que chamo de "teoria da gestão" – para
mim, a essência do management.
8
Vamos ouvir os cientistas então...

Qual a melhor forma de organizar pessoas para maximizar a


produtividade, a criatividade, a inovação, isto é, a geração de
riqueza?

JARED DIAMOND - BIÓLOGO, ANTROPÓLOGO E FISIOLOGISTA da


Universidade da Califórnia (EUA) – tem sugerido para o mundo
das organizações princípios que descobriu nos "experimentos
da História"(mouse). Ele parte de certas perguntas: algumas
sociedades são mais produtivas e inovadoras que outras. Por quê?
Por que não foram os guerreiros bantos, montados em rinocerontes,
que se dirigiram para o Norte a fim de dizimar os romanos e criar o
império África-Europa? Por que a China perdeu a liderança
tecnológica que tinha na época do Renascimento? Qual a melhor
forma de organizar pessoas para maximizar a produtividade, a
criatividade, a inovação, isto é, a geração de riqueza? Suas
respostas têm tudo a ver com a pergunta do "show do bilhão". A
seguir, resumo seus argumentos.
A China era líder mundial em inovação e tecnologia. Inventara o
ferro fundido, a bússola, a pólvora, o papel, a porcelana, a tipografia,
um monte de coisas. Sua frota era a maior e seus navios viajavam
para todo lado. Pareciam prestes a virar o Cabo da Boa Esperança,
subir a costa da África e "colonizar" a Europa, quando um novo
imperador chegou ao poder, decidiu que navios eram um desperdício
e mandou desmantelar as frotas. Como a China era unificada, todos
tinham de cumprir as ordens. A tradição perdeu-se.
Compare com o que ocorreu na Europa: Colombo queria navios para
atravessar o Atlântico. Na Itália, acharam a idéia estúpida, e ele fez
seis tentativas em países diferentes sem sucesso. Finalmente, na
sétima, os reis da Espanha concordaram com uma frota pequena.
Colombo descobriu o Novo Mundo, e Cortei e Pizarro, que o seguiram,
trouxeram grandes quantidades de riqueza. Em pouco tempo, II
países europeus competiam ferozmente no jogo colonial. Isso foi
possível porque a Europa era fragmentada, sem um comando central
como o da China. Colombo tinha opções. Na Europa, algumas
autoridades recusaram a tipografia, as armas de fogo e até a luz
elétrica. Mas, como no Renascimento ela estava dividida em dois mil
principados, um imbecil sozinho não poderia abolir uma inovação
numa tacada só. Inventores tinham muitas oportunidades; havia
competição e, quando um estado experimentava algo que parecia ter
valor, os outros o adotavam.
Em 1543, aventureiros portugueses apresentaram armas de fogo
aos japoneses. Dez anos depois o Japão já tinha mais armas per
capita do que qualquer país e, em 1600, tinha as melhores armas do
mundo. Então, no decorrer do século seguinte, abandonou-as
gradualmente por influência dos samurais que temiam camponeses
armados. Em 1840, já não tinha armas de fogo. Isso só aconteceu
porque não havia nenhum vizinho ameaçando o Japão. Quando as
armas de fogo chegaram à Europa, também houve quem as
proibisse, mas quando um príncipe fazia isso, em pouco tempo o
príncipe vizinho o invadia e conquistava seus territórios. O erro era
percebido, e as armas recompradas rapidinho do reino ao lado. A
proibição só funcionou no isolado Japão. Essas histórias ilustram dois
princípios gerais.
1º A maioria das inovações vem de fora.
2° Qualquer sociedade (organização) toma decisões para
proteger-se que acabam sendo revertidas porque as
sociedades (organizações) vizinhas, que não adotam o
modismo, ganham vantagem e passam a ameaçá-las.
Vamos ver adiante como esses dois princípios são básicos no mundo
das empresas e permeiam a ciência da gestão.
9
Galileu da início à coisa

Em gestão, devemos usar o mesmo processo da física: ordenar


fatos isolados em “leis”, ou princípios, que preveja, o que vai
ocorrer como conseqüência de certas ações.

ESTAMOS NA CIDADE DE PISA, NA ITÁLIA, NO SÉCULO XVII. Um


jovem professor da universidade local que vive às turras com seus
colegas resolve subir à torre inclinada para fazer uma experiência. Ele
vai mostrar que não pode ser o Papa quem define o que é a verdade
— vai começar a definir o que e ciência deixando claro que ela não
tem nada a ver com “autoridades”. Naquela manhã, quando seus
colegas dirigiam-se solenemente às suas cátedras seguidos por seus
discípulos, Galileu demonstrou que o que eles vinham ensinando
estava errado. Pregava-se, segundo ensinamentos de Aristóteles de
15oo anos antes, que um objeto de dez quilos largado de uma certa
altura chegaria ao chão dez vezes mais depressa que um de apenas
um quilo. Durante séculos acreditou-se nisso, e nunca ninguém se
preocupara em verificar se era verdade. Aristóteles falara, estava
falado. Galileu subiu à torre, chamou a atenção dos passantes e
largou os dois pesos que chegaram juntinhos ao chão. Seus colegas
viram mas não acreditaram. Aristóteles e o Papa não podiam estar
errados. Galileu mostrou que na ausência do ar (no vácuo) todos os
objetos caem com a mesma velocidade — seja um elefante, seja uma
formiguinha. Mostrou também que, depois de abandonado, a
velocidade de qualquer objeto (independentemente do material de
que é feito) é proporcional ao tempo de queda, e que o espaço que
percorre é proporcional ao quadrado desse tempo. Mesmo na
presença do ar da atmosfera, isso é bastante válido para objetos
compactos como um paralelepípedo ou pesos de balança de
açougueiro, pois o ar oferece resistência pequena nesses casos, se a
altura da queda não for muito grande. Galileu observou, mediu,
concluiu e falou isso tudo. De Galileu para cá nada de essencial
mudou em nosso entendimento do que é ser científico. Galileu
partiu da observação de fatos isolados e estabeleceu leis
rigorosas que permitiam a previsão de acontecimentos
futuros. Toda boa ciência funciona dentro desse esquema.
Os religiosos partem da revelação divina, dos profetas, de algum
livro sagrado ou da autoridade de um líder. Os juristas partem das
leis. Os comunistas partem (ou partiam) da autoridade suprema do
partido. Cientistas não. Cientistas induzem livremente partindo da
observação (sem "pré-conceitos") do mundo. O único teste para eles
é: "funciona?"
Esse é o ponto que interessa ao gestor. Em gestão devemos
ter também nosso processo de indução, ou seja: temos de
ordenar fatos isolados em "leis", ou princípios, que prevejam
o que vai ocorrer como resultado de certas ações. É
inacreditável como ainda somos pré-galileanos em gestão
(mouse). Não há por que acreditar em algo só porque é uma
"autoridade" que está afirmando, chame-se ela Tom Peters ou
quem quer que seja. A boa notícia é que já há um corpo bem-
articulado de teoria (nada a ver com gurus) para dar
sustentação à prática do management. Ao ficar perdendo
tempo com as exortações da "gurulândia", o mundo da gestão
fica cada vez mais infantilizado. Não há equivalente a essa
tietagem em nenhuma outra área exceto, talvez, o show
business.
Observar o mundo, coletar fatos, e "comprimi-los" em formulações
simples que não apenas dêem conta do que se observou, mas que
também prevejam o que se observará no futuro. Assim será a ciência
da gestão.
10
Isaac Newton e os porquês que interessam

Newton mostrou que vários tipos de forças eram responsáveis


por cada tipo de movimento das coisas. As “forças” que
moldam as circunstâncias nas empresas são sobre pessoas,
processos e valores. Essa trinca define tudo.

NEWTON (QUE NASCEU NO ANO EM QUE GALILEU MORREU) não se


limitou a constatar fatos – quis saber os porquês. Por que objetos
aceleram ou desaceleram? O que faz suas velocidades alterarem-se?
Que forças atuam forçando-os a parar? Que forças estão atuando ou
deixando de atuar quando eles não param?
Este é exatamente o tipo de pergunta que deve ser feita pelo
gestor: por que alguns produtos fazem sucesso e outros não? Por que
tão poucas empresas menos de 10%) conseguem crescer
continuamente e permanecer saudáveis? Que ação eu, como gestor,
devo desempenhar nas circunstâncias em que minha empresa está
agora (tamanho, concorrência, mercado, novas tecnologias, etc.)
para que ela cresça saudavelmente? Onde estão minhas reais
oportunidades de inovar? O que devo concretamente fazer para isso?
É o equivalente ao que o médico faz quando prescreve uma linha
terapêutica.
Se gestão é uma disciplina (e é), deve haver um corpo de
conhecimento para nos guiar nas respostas a essas questões, pois
são elas que interessam a quem quer obter resultado.
Galileu constatara algumas coisas sobre o movimento sem
perguntar os porquês. Newton perguntou: por que um elefante e uma
formiguinha, ao caírem de uma certa altura, chegam juntos ao chão
se não houver resistência do ar? E deu a resposta: porque a ação da
Terra "puxa" tanto o elefante quanto a formiguinha do mesmo jeito.
Faz a velocidade de ambos ir aumentando igualmente à medida que
vão caindo. A explicação de Newton era mais completa porque
introduzia uma nova idéia: a de que era a força de atração da Terra a
responsável pela coisa – o efeito chamado de atração da gravidade.
Newton constatou que vários tipos de forças eram as
responsáveis por tudo o que se refere ao movimento das
coisas. Ensinou-nos a calcular essas forças. Mostrou como tudo se
encaixava perfeitamente a partir disso – na Terra e no espaço, onde
fosse. Previu órbitas de planetas, o momento exato da passagem de
cometas, explicou as marés, lançou as bases da engenharia,
possibilitou as viagens espaciais. A partir da observação de fatos
particulares, Newton inferiu um conjunto de leis gerais e, a
partir delas, foi capaz de prever outros fatos particulares que
a experiência confirma em seguida. Funcionou!
Newton descobriu que sempre que vemos algo que não esteja
parado (ou movendo-se em linha reta com velocidade uniforme)
podemos jurar que há uma força atuando. A Lua, por exemplo, não
se move em linha reta, então você pode jurar que há uma força
atuando sobre ela para obrigá-la a se manter ao redor da Terra. Há
vários tipos de forças – a gravitacional, que mantém a Lua em órbita;
a força de atrito, que faz o carro parar quando se pisa no freio; a
força nuclear; a magnética... Sabendo como atuam, sabemos o que
acontecerá.
A gestão também lida com forças de várias naturezas. Algumas são
econômicas, outras mais comportamentais. Algumas se originam de
atitudes dentro da organização, outras no mercado lá fora. As forças
que moldam as circunstâncias nas empresas são sobre pessoas,
processos e valores. Essa trinca define tudo. Nossa ciência – como a
de Newton – nos permitirá saber o que vai acontecer na empresa
quando entendermos a natureza das forças envolvidas.
11
Correlações são enganosas!

Ser capas de ver “por trás” do que todo mundo está vendo e
descobrir o mecanismo “as forças reais” que faz algo
acontecer é o xis da questão.

ESSA HISTÓRIA TEM LIÇÕES QUE AJUDAM A ENTENDER a ciência da


gestão. Ser capaz de ver "por trás" do que todo mundo está vendo e
descobrir o mecanismo (as forças reais) que faz algo acontecer é que
é o xis da questão.
A relação de causa e efeito é que é relevante. Em gestão,
infelizmente — e por culpa da "gurulândia" — não se faz isso.
Correlacionamos fatos, mas não chegamos a relações de causa e
feito. Ficamos num nível assim (exemplos de Clayton Christensen):
"Como constatamos que a maioria dos animais que voam têm asas e
penas, concluímos que se usarmos asas artificiais com penas, idem,
vamos conseguir voar."
É assim que se pensa usualmente em management.
Os experts estudam o sucesso de uma meia dúzia de empresas que
têm certos atributos {são descentralizadas (suas unidades de negócio
operam autonomamente) por exemplo, ou sempre promovem gente
"de dentro" em vez de contratar pessoas de fora...} e então
generalizam: "Quer dar, certo também? Adote os mesmos atributos
dessa meia dúzia de excelentes empresas que eu estudei (mouse)"
Isso é péssimo.
Ninguém nota que asas com penas estão correlacionadas ao vôo na
maioria das aves, mas não são o que torna o vôo possível. O que
"causa" o vôo é uma força de sustentação de baixo para cima, que
contrabalança a tendência de queda, uma vez dado o impulso inicial.
O relevante é isso. Quem quiser voar vai ter de produzir e controlar
essa força. Da mesma forma, dizemos coisas assim: “A maioria das
empresas familiares não sobrevive à terceira geração (certo), e,
portanto, se você quer ter uma empresa que dure, ela não pode ser
familiar (errado).” Não é ser familiar ou não que determina a
durabilidade de uma empresa, mas o tipo de gestão, se profissional
ou não. A "força relevante" é a qualidade da gestão. Ou ainda: há
uma correlação entre empresas vitoriosas e líderes "humildes e
determinados" (a grande descoberta do último best-seller de Jim
Collins, Empresas feitas para vencer). A implicação disso é:
"Portanto, se você quer liderar uma empresa vitoriosa seja humilde e
determinado." Bobagem. O que Collins descobriu foi que em certas
circunstâncias há uma correlação da performance empresarial com
um atributo (humildade/determinação) de seus líderes, não uma
relação de causa e efeito (mouse). Se quisermos descobrir o que
causa a performance superior temos de descobrir o mecanismo pelo
qual humildade, etc.... faz o resultado superior acontecer e, mais
importante ainda: descobrir em que circunstâncias "humildade
e determinação" não levam a resultado superior. Aí sim,
teríamos uma "teoria" que iria prever para qualquer caso o
efeito de "humildade e determinação" no resultado final.
A Lucent, uma gigante da área de tecnologia, de tanto ouvir falar
que as empresas modernas operam descentralizadamente, resolveu
dar autonomia a suas unidades de negócio(mouse). Parece que
estava se inspirando nas jovens empresas no auge da bolha da
Internet. Teve de recuar por estar perdendo dinheiro. Seus produtos
mais lucrativos (redes telefônicas de alta tecnologia, por exemplo)
exigem a integração coordenada entre suas unidades de negócios.
A ciência da gestão é a ciência das circunstâncias em que as
empresas operam.
12
O fator crítico para o seu sucesso

Gestão só é uma disciplina porque podemos fizer o que causa


o que, por que causa e quando causa. Chegar a relações de
causa e efeitos.

A HABILIDADE MAIS CENTRAL DE UM GESTOR É A MESMÍSSIMA do


médico, do engenheiro ou do físico: é o domínio de critérios que
permitam identificar o que é relevante em cada circunstância
e discernir quando faz sentido usar certo "remédio" e quando
não faz. A força de atrito entre os pneus e o chão é responsável por
fazer seu carro parar quando você aciona o freio, mas nem sempre o
atrito faz as coisas pararem. Nós só conseguimos nos mover (andar)
porque há atrito entre nossos pés e o chão. Se não houvesse atrito,
não sairíamos do lugar, esborracharíamos no chão sempre que
tentássemos dar um passo.
Não é possível descobrir um princípio que me permita avançar em
entendimento e que guie as minhas ações simplesmente constatando
o que está acontecendo, anotando correlações. Não adianta"usar asas
e tentar voar" só porque noto que a maioria das aves tem asas.
Talento é perceber por trás – é notar que o que causa o vôo é a
capacidade de criar sustentação, não asas e penas. Galinhas e
avestruzes têm asas e penas e não voam.
Há sempre fatos relevantes "escondidos" por trás das coisas que
interessam no mundo das organizações. Esse mundo não é aleatório,
nem caótico. Talento, em gestão, medicina, física... é "descobrir o
que é relevante". O fato de que no vácuo um uma pena cai com a
mesma velocidade de um bloco de chumbo é muito mais relevante
que o fato de que no ar a pena cai mais lentamente. O fundamental é
a constatação de que, no que diz respeito apenas à atração da Terra,
todos os objetos caem do mesmo jeito – o ar é um acidente
superposto à atração quando Terra. Nos lugares em que não existe ar
– na Lua, por exemplo – um bloco de chumbo e uma pena caem
juntos.
Gestão só é uma disciplina porque podemos dizer o que
causa o quem por que causa e quando causa, ou seja,
podemos chegar a relações de causa e efeito. A "gurulândia"
nunca faz isso. Apenas manda você "reinventar-se", ou ser criativo,
ou acreditar em você, ou pensar "esquisito"... como faz Tom Peters
em seu último livro. O que essa turma faz é mandar você colar "asas
artificiais", "sonhar" intensamente, "acreditar em você" e saltar. Se
seguir os gurus, você vai acabar esborrachando-se no duro chão da
realidade! Gestão de verdade faz você "voar" sim, mas gerenciando
as forças de fato responsáveis por "fazer voar". Alguns autores fora
do circuito motivacional dos gurus estão ensinando o que é preciso
para transformar gestão em coisa séria. Vou usar intensamente as
idéias de alguns deles no restante deste livro.
A gestão está demorando a ser reconhecida como disciplina por
culpa da "gurulândia". Eles são mais numerosos, movimentam mais
dinheiro e exercem mais influência que os pesquisadores de verdade.
Gurus, em geral, são show business, não conhecimento. O método de
estudar só o que deu certo em meia dúzia de casos e propor logo
uma "teoria geral" é perversão acadêmica que tem de ser combatida.
Você nunca será nada em gestão se for por aí. Os cases de sucesso
precisam ser estudados juntamente com os cases de fracasso. Por
que não são?
A ciência da gestão deve dar conta do sucesso e do fracasso. Ela
deve dizer – como dizem as leis de Newton – quando uma força fará
você andar e, do fará você parar.
13
Você da mesmo para isso?
Cuidado com a cabeça!

A mãe de todas as leias é: gestão só tem a ver com o resultado.


Esforço é input; gestão é output.

A TEORIA DO MUNDO EM QUE O GESTOR PRECISA gerar resultados


é um mecanismo mental que ele põe em marcha para prever quais
causas produzem quais efeitos. É uma narrativa dentro de sua mente
que diz assim: "Para obter aquilo, tenho de fazer isso." Se ele for
ruim em relacionar causas com efeitos, babau. Perdeu. Ele faz coisas:
acorda cedo, trabalha, esforça-se, mas o resultado não vem. É
apenas um perdedor esforçado. É prático pacas, mas nada de útil
resulta dessa prática. Se fosse um cirurgião, ele operaria mais do que
qualquer outro, porém, seus pacientes morreriam.
Você pode não gostar desse pragmatismo. Admito que soa meio
rude, meio politicamente incorreto. Antes que reclamem: não estou
dizendo que vale tudo para se atingir um resultado, não estou
fazendo considerações éticas, nem dando conselhos. Não sei se você
vai ser feliz com essa coisa de foco no resultado. Tem gente que não
é. Se você for um, deve mudar de profissão. A mãe de todas as leis
em gestão é (deixe-me repetir): gestão tem a ver com resultado, não
com esforço. Esforço é input; gestão é output.
É comum passarmos a repetir conceitos e idéias das quais, à
primeira vista, ninguém discordaria, mas que podem ser: triviais
("ouça o cliente"); enganosos ("pergunte o que o cliente deseja"); ou
simplesmente suicidas ("faça o que o cliente deseja"). Numa cena do
filme "Patton, Rebelde ou Herói?", o General Patton (representado
pelo ator George C. Scott), dirigindo-se a seus comandados antes de
uma batalha importante, naquele linguajar típico de seu estilo, diz:
"Lembrem-se de que nunca nenhum bastardo jamais ganhou
qualquer guerra morrendo pelo seu país. A maneira de ganhar
guerras é fazer os idiotas do outro lado morrerem pelo país deles."
Perfeito para a "mentalidade gestão", mas é precisamente o inverso
do discurso usual.
Veja outra: dizem que o sucesso está dentro de você, que se
acreditar em si próprio, ele virá. Mas o sucesso realmente está fora
de você. Alguém (que não você) deve acreditar em você, caso
contrário, o caro leitor será um perdedor, mesmo que tenha uma fé
granítica em si próprio. Lá fora, há milhares de pessoas infelizes
comprando livros de auto-ajuda e deixando mais felizes seus autores.
Eles, os autores, são um sucesso; as pessoas que compram seus
livros, não. É irrelevante se os autores acreditam ou não neles
próprios, o importante é que os outros acreditem. Acreditar em si
próprio só é importante se isso levar outras pessoas a acreditarem
em você. Só para isso. Há milhões de malucos, lunáticos, alucinados
que crêem piamente em si próprios. Como ninguém mais acredita,
eles são apenas isso: malucos, fanáticos, alucinados. Não podemos
partir do princípio de que ter um sonho obsessivo seja um bom
começo. A maioria (a esmagadora maioria) dos sonhos não se torna
realidade. Não é verdade que se pode sonhar, você pode realizar. Se
pode sonhar, você é, em princípio, apenas um sonhador. Só chegará
a algo se orientar suas ações para o que realmente conta, para o
resultado que deseja alcançar. Só se tiver "mentalidade gestão"
(mouse). O mundo está atulhado de sonhos que viraram pesadelos.
Nossa ciência é pragmática: dá resultado? As pessoas estão
comprando? Estou mantendo minhas margens? Estou crescendo?
14
A ciência da gestão é soft...

Todo organismo “que dura” tem a mesma competência


central: sabe modificar comportamentos e práticas ao longo
do tempo. Quem quiser durar terá de planejar o processo de
“ir mudando”, não pode mais deixá-lo ao acaso

A TESE CENTRAL DE JARED DIAMOND (LEMBRA DELE?) é que a


incapacidade de certos grupos (organizações) de prosperarem ou de
resistirem a outros vem do isolamento. Em parte, esse isolamento
está ligado ao acaso. Por que os bantos não invadiram a Europa
montados em rinocerontes? Simples: rinocerontes não se deixam
montar. Nem zebras, nem hipopótamos. O ambiente em que os
bantos viviam impedia a quebra de seu isolamento. Francisco Pizarro
com 62 combatentes a cavalo e 106 a pé – todos portando armas de
fogo – capturou em algumas horas o Imperador Ataualpa, levando
pânico aos oitenta mil guardas do império finca – o Estado mais
avançado da América naquela época.
Muitas vezes, porém, o isolamento é decidido "dentro", com o
intuito de "proteger". A Alemanha é competitiva em química,
metalurgia, mecânica fina, mas não em cerveja. Por que, se a cerveja
alemã é a melhor do mundo? Há mil produtores de cerveja lá,
protegidos da competição entre si e com os importados. Legislação
protecionista somada à cultura local. Cada pequeno lugarejo alemão
adora sua cerveja e detesta a do vizinho. Não há marca nacional de
cerveja na Alemanha. A produtividade é muito baixa. Nos EUA, 6
cervejarias produzem 23 bilhões de litros por ano; na Alemanha, as
mil cervejarias produzem a metade disso. Isolamento, falta de
exposição, falta de competição induzem à baixa produtividade.
(mouse)
Isso nos dá um bom gancho. As empresas/organizações que se
revelaram duradouras até hoje não foram, na verdade, "feitas" para
durar. Elas foram “selecionadas” pela ação da seleção natural
(decorrente de sua exposição ao mundo e da competição pela
sobrevivência), mas não foram conscientemente "engenheiradas".
Sua engenharia ocorreu sem projeto. Entretanto (e aqui está a
novidade), daqui por diante, só vão durar aquelas que dispuserem de
um projeto para durar. Por quê? Por causa da aceleração das trocas.
De idéias, conceitos, processo, tecnologias... Globalização, você
sabe... Isso sugere inovação e competição exponenciais.
Todo organismo "que dura" tem a mesma competência central:
sabe modificar comportamentos e práticas ao longo do tempo. Quem
quiser durar terá de planejar o processo de mudar, não pode mais
deixá-lo ao acaso. Não se trata de planejar o "fazer", mas de
planejar o "aprender enquanto faz", mudando de rota no
timing adequado para continuar vivo (veja o Capítulo 70 para
entender por que o processo de planejar deve ser "por descoberta"
em grande parte das circunstâncias que interessam em gestão)
(mouse).
Não é um processo novo – só seu ritmo hiperacelerado é novo. Foi
um processo assim que fez com que, ao longo do tempo (muito,
muito tempo), uma barata, digamos, fosse se modificando o que
significava originalmente ser uma barata, e fosse ficando cada vez
melhor em sobreviver em ambientes mutantes. Num nível bem
fundamental, evolução, adaptação e aprendizado são a mesma coisa.
Aprender é modificar a forma como você se comporta no mundo para
tornar-se mais eficiente na arte de permanecer no mundo.
A ciência da gestão tem tudo a ver com aprendizado. É, na verdade,
uma ciência de aprender a entender as circunstâncias e agir de
acordo com elas.
15
A ciência da gestão é hard também...

Não é possível fazer coisas complexas sem defeitos desde o


inicio. Isso só é possível quando a gente sabe o que está
fazendo o que é cada vez mais raro.

LIDERANÇA É FUNDAMENTAL. CARISMA, NÃO. CARISMA é atributo;


o que conta em gestão é circunstância, não atributo. Não é possível
fazer coisas complexas sem defeitos desde o início. Isso só é possível
quando a gente sabe o que está fazendo, o que é cada vez mais raro
(não é jogo de palavras, é da natureza intrínseca da ciência da gestão
como veremos quando tratarmos de estratégia). Em meu primeiro
livro, Em busca da empresa quântica, contei uma história que
ilustrava o tipo de idéia que estamos vendo aqui (mouse). Depois,
em Antropomarketing, retomei o tema. Abaixo um resumo das duas
histórias, segundo o relato de Kevin Kelly.
Em 1990, cerca de cinco mil participantes de uma conferência sobre
computação gráfica operaram um simulador de vôo concebido por um
certo Loren Carpenter. Cada participante estava conectado a uma
rede por meio de um joystick virtual. Cada um dos cinco mil co-
pilotos podia mover o avião para cima ou para baixo, para a direita
ou para a esquerda, como bem entendesse, e o avião respondia à
"decisão média" deles. A simulação foi conduzida num grande
auditório, de modo que havia comunicação lateral (muita gritaria)
entre os co-pilotos, à medida que eles tentavam guiar o avião. Foi
incrível como os cinco mil "recrutas" foram capazes de pousar sem
praticamente nenhum comando ou coordenação superior. Saímos
daquele auditório convencidos do poder notável do controle
distribuído, descentralizado, autônomo, "estúpido" (dumb).
Cerca de cinco anos depois, Carpenter voltou à mesma conferência
com simulações mais avançadas e expectativas mais elevadas. Dessa
vez, o desafio era guiar um submarino através de um mundo
tridimensional submerso, a fim de capturar ovos de um monstro
marinho. A audiência agora tinha mais opções, mais dimensões e
mais controles. O submarino poderia ir para cima e para baixo, para
frente e para trás, fechar e abrir suas "presas", etc., muito mais
liberdade que o avião. No início, foi o caos. Mexia-se freneticamente
nos controles, ordens e contra-ordens eram dadas aos berros. A
instrução que um dava era cancelada pela ordem de outro, e nada
acontecia. Não havia coesão suficiente para mover o submarino.
Finalmente, a voz de Loren Carpenter foi ouvida através de um alto
falante: "Por que vocês não vão para a direita?", gritou ele.
Instantaneamente, o submarino zarpou para a direita. A coordenação
autônoma tornou-se então possível, a audiência ajustou os detalhes
da navegação e saiu em busca dos ovos do monstro. A voz de
Carpenter ali foi a voz da liderança. Carpenter não dirigiu o
submarino, foi a audiência de cinco mil co-capitães que executou
aquelas manobras complicadas. Tudo o que ele fez foi romper a
paralisia definindo o rumo a seguir. Sem alguma forma de comando
"de cima", o controle "embaixo" simplesmente congela quando há
muitas opções. Sem liderança, a base ficará paralisada em meio a
tantas escolhas.
Líder não é para ensinar, líder é para "engenheiras". Ou seja (de
novo): a empresa deve ser "engenheirada" para aprender enquanto
faz. Essa "engenharia para durar" é orgânica e mecânica (mouse).
Sua dinâmica está na origem de tudo o que é vivo, interessante e
duradouro, mas sua implementação, voltada para o resultado, implica
intervenção precisa por parte do gestor para garantir que as forças
certas estejam agindo. Empresas feitas para durar são organismos
que aprenderão by design. Nossa ciência vai mostrar isso.
16
Valor: o conceito mágico do mundo empresarial

Tudo em questão é centrado na necessidade de garantir a


riqueza dos acionistas e demais atores no processo. Você só
será bom gestor se for capaz de contribuir para essa riqueza.
Isso é o equivalente à “saúde do paciente” para o médico.

Valores
1) Quem banca: Acionistas
2) Quem deve fazer acontecer: Gestores
3) O veículo dos gestores para fazer acontecer: Colaboradores
4) Quem valida o esforço dos colaboradores: Clientes (mercado)

As forças nas empresas atuam na seqüência 1, 2, 3, 4, 1 (todos


devem captar valor)

EMPRESAS SÃO MECANISMOS PARA MAXIMIZAR GANHOS (ou seja:


ganhar mais do que se gasta, e ganhar o máximo possível).
Empresas existem porque acumular riqueza é uma motivação
instintiva do animal humano. Num linguajar mais polido: empresas
existem porque essa foi a melhor forma que se descobriu para
capturar valor econômico em larga escala. Trata-se no fundo
(desculpem-me o mau jeito de novo) de dinheiro mesmo. O mundo
das organizações sem fins lucrativos – ONGs, etc. – é sobre gerar
valor social, não econômico, mas os princípios da ciência da gestão
valem aqui também. Veremos isso adiante. Gerar valor para outros
e capturar de volta uma parte desse valor (um excesso) para
si é o que movimenta o mundo empresarial. Quem é pequeno
quer primeiro sobreviver e depois crescer (ganhar mais). Quem é
grande quer, no mínimo, garantir que vai continuar ganhando o
mesmo amanhã (tecnicamente: quer garantir que vai manter suas
margens). Tudo nesse mundo é centrado na necessidade de garantir
a riqueza dos acionistas. Você só será um bom gestor se for capaz de
contribuir para essa riqueza. Isso é o equivalente à "saúde do
paciente", para o médico. Acionista é quem garante os recursos para
que a empresa possa operar: o dono, os investidores, a família que
controla. a sociedade (no caso de empresas estatais).
Comerciar – (transacionar ou, em inglês, to trade, comprar e vender)
– é um instinto humano. Um instinto animal quase tão forte, talvez,
quanto o sexual. O Estado, a lei, a justiça, a política, todos vieram
depois do comércio, e surgiram por influência dele, em larga medida,
para regular transações comerciais. O ser humano é um animal
econômico. Peter Bernstein, autor de Desafio aos deuses, diz
(mouse):

Colombo não estava num cruzeiro pelo Pacífico quando descobriu a


América, estava em busca de uma nova rota de comércio para as
índias. A perspectiva de ficar rico é altamente motivadora, e pouca
gente enriquece sem fazer uma aposta no futuro {correr algum risco}
(...) Comércio é um processo mutuamente benéfico — depois de uma
transação comercial ambas as partes se consideram mais ricas do
que eram antes. Que idéia radical! Até esse ponto na História, as
pessoas que ficavam ricas ou exploravam outras ou tomavam a
riqueza delas. Apesar de os europeus continuarem a saquear pelos
oceanos afora, em casa, a acumulação de riqueza era uma
possibilidade para muitos, não para poucos. Os novos ricos agora
eram os inteligentes, os aventureiros, os inovadores — a maioria dos
quais era homens de negócios — não príncipes herdeiros ( ... ).

Ficar mais rico, não esqueça, e motivação mais que suficiente para
o ser humano. A história do aumento da riqueza no mundo é a
história de novas formas de se gerar valor. Há dez mil anos, quando
a agricultura começou, essa riqueza era zero; hoje são vários
quatrilhões de dólares (quatro? cinco?). De onde veio toda essa
riqueza? Da capacidade humana de rearranjar processos, materiais,
idéias antigas – via tecnologias – fazendo, com isso, aparecer valor
novo. Como as fontes de geração de valor tendem inexoravelmente a
se deteriorar com o tempo (já vamos ver por que), os gestores vivem
sob pressão.
A maneira certa de estudar e praticar gestão é baseá-la numa
ciência que identifique as forças responsáveis pela criação e pela
diminuição de valor. Saber lidar com essas forças é que define o
sucesso ou o fracasso do gestor (e não apenas trabalhar duro,
esforçar-se, ser sério...). Gestão é resultado, não esforço.
17
Valor migra porque novas tecnologias induzem a Isso

Tecnologia não é só ferramenta ou artefato – é tudo que nos


possibilita “fazer coisas” de forma diferente da usual. É tudo
que nos ajuda a reconfigurar os recursos com que
trabalhamos e vivemos.

Como novas tecnologias aceleram a produção de riquezas


(Riquezas per capita na Europa Ocidental x 1.000)
(Dólar de 1990)

Há um gráfico na qual explica o progresso das tecnologias


(invenção) em relação às riquezas iniciadas no ano de 1000
(Fonte: The Economist – 31 de dezembro de 1999)

- Entre o ano 1000 a 1400 - Invenção e desenvolvimento da bússola,


navegação durante o ano todo no Mediterrâneo após 1250.
- No ano de 1450 – Gutenberg, Impressão
- No ano de 1800 – Bateria elétrica
- No ano de 1833 – Telégrafo
- No ano de 1858 – 1º Cabo Transatlântico
- No ano de 1876 – Telefone de Bell
- No ano de 1878 – Lâmpada de Edison de filamento de carbono
- No ano de 1885 – Carro Movido por combustão interna
- No ano de 1896 – Patente de comunicação sem fio
- No ano de 1908 – Modelo T da Ford

A CIÊNCIA DE GARANTIR A MANUTENÇÃO DAS MARGENS tem de


incluir uma maneira de tratar a influência da tecnologia, pois ela é a
força que induz à migração do valor (para outras configurações ou
arranjos ou modos de se fazerem as coisas).
A forma que as empresas assumem é muito afetada pelas
tecnologias (mouse). Até mil e tantos anos atrás, elas eram
primitivas. Bens e mensagens eram transportados, principalmente, a
pé, a cavalo, ou de barco. Processo vagaroso, não confiável e
freqüentemente perigoso. A maioria das pessoas trabalhava perto de
suas casas, quase sempre por conta própria, fabricando produtos ou
prestando serviços para seus vizinhos. As organizações existentes –
fazendas, lojas, fundições – eram pequenas. Quando seus produtos
precisavam chegar a consumidores distantes, isso era feito por meio
de longas séries de transações, com vários atacadistas,
intermediários, despachantes, armazenadores e mascates itinerantes.
Só na segunda metade do século XIX, depois que os trilhos das
ferrovias foram assentados e as linhas de telégrafo instaladas, é que
organizações complexas e grandes se tornaram possíveis...
Tecnologia não é só ferramenta ou artefato é tudo o que nos
possibilita "fazer coisas" de forma diferente da usual. É tudo que nos
ajuda a reconfigurar os recursos com que trabalhamos e vivemos
(matéria-prima, conhecimento, trabalho, capital) em arranjos que
produzam valor novo. O conceito de linha de montagem de Henry
Ford e a estrutura gerencial da GM nos anos 1920 são mais notáveis
do que a tecnologia do automóvel em si. A Dell é mais importante
que os computadores que fabrica. O hospital é mais importante que
qualquer tecnologia médica ou avanço terapêutico. A Natura, e seu
sistema de vendas, é mais importante que os cosméticos que vende.
O que conta é o arranjo dos elementos que permite produzir/entregar
algo, não é o algo em si. A Microsoft não inventou o chip, não
inventou o PC, não inventou o melhor sistema operacional, nem criou
os melhores aplicativos. Ela inventou uma maneira nova de se
relacionar com os demais players em seu setor de modo que o valor
que ela capturava (dinheiro, gente!) acabou sendo maior do que o de
qualquer outro. O talento está na proposição de novos conceitos para
velhas atividades. Os modelos de empresas ficam obsoletos porque o
valor migra continuamente. Sempre foi assim, mas hoje é "mais
assim". A maioria das empresas morre por não saber lidar com isso.
O gestor precisa fazer o que tem de ser feito para que as margens
(ganhos menos gastos) pelo menos não diminuam sob a pressão das
forças induzidas por novas tecnologias. (Atenção, gente:
tecnologia em si não gera valor novo duradouro; ela apenas
viabiliza arranjos que geram valor.) No passado, gestão era
sinônimo de supervisão (tomar conta), mas ninguém precisa mais de
supervisores. As empresas precisam de pessoas que contribuam para
a manutenção de suas margens. Elas tendem a só precisar de gente
que agregue valor ao seu processo de gerar valor.
A ciência da gestão deve considerar a inovação tecnológica. Ela é
que promove a migração de valor.
18
Valor se define de fora para dentro

A idéia de considerar qualquer produto, organização ou


pessoa, como sendo a melhor forma de “conseguir que algo
seja feito” é a essência do marketing da inovação e estratégia.

A TENDÊNCIA DE PROTEGER-NOS "DENTRO" É PARTE de nossos


hábitos mentais mais arraigados, mas é antigestão.
Você está em busca de um emprego? Como a disciplina da gestão o
aconselha a agir? Olhe para fora. Ninguém mais oferece empregos.
"Não há vagas" é o que dizem as tabuletas nas portas de todas as
empresas do mundo. Portanto, procurar "emprego" não pode ser
procurar "vagas". Você deve se ver como um produto, "querendo ser
comprado pelo mercado de trabalho; não pode transmitir a
mensagem de que é um parafuso em busca de uma rosca. Deve
apresentar-se como a melhor forma de a empresa conseguir que algo
seja realizado. Você é a solução para um job to be done (tarefa
a ser realizada). Este é o ponto de partida da "mentalidade
gestão": valor é definido por quem compra, não por quem
vende. (mouse)
É fácil captar isso intelectualmente, mas agir de acordo é difícil. A
questão não é "saber", a questão é o que você faz. Gestão é fazer
acontecer. Gerar valor é o ponto de partida da gestão. Para gerar
valor, você deve desviar o foco dos seus atributos (seu curriculum,
suas características pessoais, os idiomas que fala, o que você fez no
passado) e colocá-lo no que a empresa precisa que seja feito
(circunstâncias! circunstâncias!). É natural colocar o foco no esforço.
É natural, mas errado. Gestão existe, lembre-se, porque o que
precisa ser feito nunca surge naturalmente. Mais adiante vamos ver
que essa idéia de considerar qualquer produto ou organização (ou
pessoa, como no exemplo anterior) a melhor forma de "conseguir que
algo seja feito" é a essência do marketing, da inovação e da
estratégia. É uma idéia extremamente simples, mas não é "natural",
não se fixa com facilidade na mente.
Dois exemplos de Joan Magretta e Nan Stone citados no livro O que
é gerenciar e administrar.
Nos anos 1990, a Silicon Graphics investiu milhões para desenvolver
a TV interativa. Seus engenheiros eram apaixonados pela tecnologia
e juravam que o público a adoraria. Aposta errada. A TV interativa foi
um fracasso. Clientes não dão a mínima para tecnologias, eles só
ligam para "tarefas a realizar" (mouse). Jack Welch é o mais
celebrado gestor contemporâneo. Quando ele começou, a GE era uma
das maiores empresas industriais do mundo; agora, 8o% de seus
lucros vêm de serviços. O negócio de locomotivas da GE, um dos
mais antigos, ilustra a mudança. Desde 1895, o foco era fabricar
locomotivas cada vez mais eficientes. Olhando as estradas de ferro
com olhos "de fora", Welch mudou as coisas. O valor para as
ferrovias não estava em locomotivas maiores e mais potentes, mas
no transporte de mais carga a menor preço. Locomotivas mais tempo
em serviço. Era isso que o cliente queria de fato. A mudança de
inputs para resultados alterou tudo. A GE introduziu sistemas de
despacho computadorizados para gerenciar as frotas com mais
eficiência. Novos equipamentos nas locomotivas permitiam saber, a
qualquer momento, onde cada trem estava. Quando um quebrava,
ninguém precisava ligar pedindo ajuda, a GE ia até lá e colocava a
máquina de novo em serviço. Mudança de produtos para soluções
tem sido a marca registrada das melhores empresas. E dá mais
dinheiro também.
O domínio da ciência da gestão vai exigir um treinamento especial
para "olhar direito" – de fora para dentro – pois isso não vem
naturalmente.
19
Valor é uma cadeia

Valor é uma cadeia. Cada elo deve agregar alguma coisa ao


valor final que o cliente vai receber. Se não agregar, é só custo
e está reduzindo sua margem, portando não é valor. Você
precisa dar um jeito

Cadeia de valor
A cadeia de valor da empresa deve “encaixar” naquilo que o
cliente considera valor
PROJETO – FORNECEDORES – PRODUÇÃO – MARKETING –
VENDAS/ENTREGA – SUPORTE PÓS-VENDA – CLIENTE

O VALOR VEM DE MUITAS FONTES: DA FACILIDADE DE uso de um


produto/serviço, de sua qualidade, da imagem associada a ele, de
sua disponibilidade (facilidade para conseguir o produto; onde é
vendido/como é vendido ou distribuído), o serviço que o acompanha.
Se as organizações existem para capturar valor, todas essas formas
de fazê-lo deverão fazer parte da nossa ciência da gestão. O valor se
manifesta numa "seqüência de atividades e fluxos de
informações" que uma empresa e seus fornecedores devem
realizar para projetar, produzir, fazer marketing (promover e
vender), entregar e dar suporte a seus produtos. Quer dizer:
valor é uma cadeia em que cada elo deve agregar alguma coisa ao
valor final que o cliente vai receber. Se não agregar é só custo e está
reduzindo sua margem, você precisa dar um jeito. Pensar "cadeia e
valor" é fundamental porque hoje os produtos/serviços estão se
tornando cada vez mais parecidos (veja o porquê mais à frente). Com
isso, você só vai conseguir ganhar dinheiro se capturar valor em elos
da cadeia, não necessariamente no produto final (a Microsoft e a Intel
ganham mais que os produtores de PCs dominando partes da cadeia
de valor dentro do elo "produção" – o sistema Windows e o
microprocessador Intel). A Dell é líder em PCs dominando os elos
“marketing” e "entrega". Montou um sistema que lhe permite gastar
muito menos que seus competidores nesses elos para fornecer o
mesmo produto (todo PC é igual). Sobra mais $ $ para ela.
As empresas têm sido organizadas agrupando-se, sob uma
administração comum, as atividades necessárias à produção daquilo
que se tem para vender. Isso faz sentido quando se reduzem os
custos de obter resumos, achar fornecedores, negociar acordos,
promover o produto, vender, entregar... Coordenar tantas
"comunicações" exige gerência centralizada. Empresas existem para
isso. A Ford Motor Company do início do século produzia todas as
partes do modelo T, fazia a montagem, fabricava seu próprio aço,
vidro e pneus. Tinha seringais na Amazônia, era dona da estrada de
ferro que trazia matéria-prima e levava os carros prontos. Quando
uma tecnologia nova atua como redutora de custos, a empresa, mais
cedo ou mais tarde, é forçada a incorporá-la. A Ford acabou tendo
de adotar uma inovação dessas: management. A fúria
centralizadora da empresa ultrapassou o limite, tornou-a
"ingerenciável" e levou-a ao desastre nos anos 1920. Internet, e-
mail, etc. praticamente eliminam os custos da comunicação hoje, e
isso sugere que, agora, uma das formas de uma empresa organizar-
se pode ser desintegrando-se (depende das circunstâncias, lembre-
se), subcontratando coisas (processos, funções) que antes estavam
sob seu controle.
Já estamos vendo isso bastante. Terceiriza-se tudo: da gerência de
sistemas de informação à fabricação. De processamento de dados a
recursos humanos de alta qualificação. A Exult – empresa americana
fundada em 1998, que vem crescendo explosivamente – presta
serviços de gestão de RH para algumas megaempresas. Não é só
folha de pagamento e pessoal de limpeza, não – é terceirização de
talento humano mesmo. Alguém imaginava que isso seria possível
um dia? Processos novos ficam viáveis e as empresas os adotam
porque ganham vantagens em custos.
Nossa ciência da gestão terá de responder: quando devo terceirizar,
quando devo fazer em casa? O que devo fazer em cada uma dessas
circunstâncias?
20
Fugindo da cadeia?

Gestão tem níveis: o nível do feijão-com-arroz e o nível da


inovação na cadeia de valor. O nível feijão-com-arroz é
importante. É a “clínica geral” da gestão.

QUANDO FALEI, ANTES, EM "REARRANJAR ELEMENTOS" como fonte


de geração de valor, queria me referir aos elos da cadeia de valor.
Podemos capturar valor novo (a essência do trabalho do
gestor, lembre-se), buscando firmas de operar com mais
eficiência dentro da cadeia em que estamos, ou inventando
novas cadeias de valor.
Geralmente há muita oportunidade para liberar valor novo mexendo
nos elos existentes. As empresas ainda são incrivelmente ineficientes
no básico.
Pense, por exemplo, nas mazelas pré-históricas que grande parte
dos prestadores de serviço ainda revela no atendimento ao cliente –
um elo básico da cadeia de valor (exemplos: TVs por assinatura, boa
parte das operadoras de telefonia, serviços de crédito, planos de
saúde, etc.).
Antes de pensar em inovações espetaculares há muito espaço para
liberar-se valor "preso", simplesmente adotando medidas-padrão
amplamente disponíveis, descritas, catalogadas, nada secretas. Você
também vai achar ineficiências análogas nas empresas que operam
com grandes massas de vendedores, espalhados em áreas
geográficas dispersas. As empresas (seus gestores) desconhecem
mecanismos – hoje disponíveis – para gerenciar os detalhes do
trabalho dessa gente (selecionar direito, treinar, manter o
conhecimento deles atualizado na ponta da operação). Há sempre
valor preso ($ $ que a empresa não está ganhando) para ser liberado
aqui, mas nossa ciência da gestão não precisa ser utilizada, pois isso
é "água e sabão", entende? É questão de atenção básica, de "cortar
as unhas e tomar banho todo dia". Não é preciso grandes ciências
para isso.
Agora, à medida que todos os competidores acabam seguindo o
mesmo padrão (todos tomam banho e cortam as unhas), vai ficando
cada vez mais difícil liberar valor "preso", você precisa gerar valor
novo. Sua cadeia de valor fica igual à dos competidores. Viram
commodities.
É aqui que a gente vai ter de usar nossa "ciência" pra valer: na hora
de inovar mesmo. Gestão tem níveis: o nível do feijão-com-arroz e o
nível da inovação. Não pense que o nível feijão-com-arroz não é
importante. É crucialmente importante. É a "clínica geral da gestão",
por exigir do gestor o conhecimento e o domínio de muitos padrões
de performance em negócios e a habilidade para diagnosticar e
corrigir o básico. Há uma demanda enorme para gestão nesse nível, e
muitas empresas se dão mal por falta de ação gerencial aqui. Você
vai iniciar sua carreira, certamente, buscando aperfeiçoamentos em
cadeias de valor existentes, mas, à medida que crescer na profissão,
vai ser cada vez mais confrontado (pelos acionistas, eles não vão dar
sossego!) com a necessidade de inovar fora da cadeia de valor
atual: gerar dinheiro novo, mexendo pra valer em elos da cadeia
atual (passando a vender direto pela Internet e abandonando a força
de vendas tradicional, por exemplo), ou simplesmente criando outro
negócio com cadeias de valor totalmente novas.
Nossa ciência da gestão vai ter de responder: devo gerar valor
aperfeiçoando a cadeia de valor atual (liberando valor "preso"?) ou
partindo para uma nova cadeia de valor? Com base em que critérios
eu decido?
21
Um parênteses: valor econômico, valor social

Valor econômico, por ser mais fácil de medir, é mais fácil de


gerencial do que valor social. Valor econômico é $$$. Valor
social é muito mais fluido.

PARA UMA EMPRESA TER DIREITO DE EXISTIR ELA precisa gerar


valor econômico. Uma organização sem fins lucrativos precisa gerar
valor social. É mais fácil gerenciar as com fins lucrativos, pois seu
critério de sucesso é pragmático: dinheiro. Valor social é mais fluido.
Quem é o cliente do Fome Zero? Os famintos ou os doadores?
Raramente é óbvio. Gestão começa com um acordo sobre um
propósito e isso é mais difícil para organizações sem fins lucrativos
porque lhes falta a "disciplina que um cliente pagante obriga a ter".
As dificuldades iniciais do Fome Zero mostraram que o programa não
tinha gestão. Como não têm clientes óbvios, as sem fins lucrativos
precisam começar impondo-se a disciplina de uma missão. "Nós
existimos para criar que valor único? Quem vai nos dar suporte para
cumprir essa missão?" A missão é a razão de ser das sem fins
lucrativos, não os clientes. Isso vale para o Fome Zero, para um
museu ou para um zoológico. Quem é o "cliente" de um museu? Os
freqüentadores ou os mantenedores? E o da Cruz Vermelha? Os
doadores, os hospitais ou as pessoas que vão receber o sangue? Se
definirmos como cliente aqueles que fazem as doações, desviamos a
atenção daqueles que recebem o benefício. Todas as sem fins
lucrativos devem empregar tempo e energia para chegar a um acordo
sobre isso.
Voltando ao zôo: o "cliente" pode ser quem menos se espera. O
zoológico de Nova York não tem ursos pandas; se tivesse, mais gente
iria lá. O zôo está criando valor ou não? Depende da missão. Quando
foi criado, sua missão era proteger a vida selvagem, educar o público
e promover o estudo de zoologia. Há menos de mil pandas no mundo
e a população dessa espécie está diminuindo. Resolveram trazer um
casal de pandas. Acontece que as fêmeas da espécie só ovulam uma
vez por ano e, quando isso ocorria, o macho não queria nada, pois
ainda não estava na idade. Se a missão é preservar espécies
ameaçadas, então, qual o sentido de manter um casal de pandas que
não transa? Bem, mas os pandas atraem público, lembre-se, e, no
debate que se seguiu, alguns argumentavam que era preciso mantê-
los lá "porque só protegemos aquilo que vemos". A decisão acabou
sendo: nada de pandas. Mantê-los causa mais mal do que bem à
espécie. O "cliente", nesse caso, é mais o panda que o visitante ou o
mantenedor, entende? Nessas horas, só um propósito claramente
definido faz o gestor tomar a decisão certa diante de escolhas difíceis.
Gestão é sempre sobre escolhas, nunca é sobre ser tudo para todo
mundo. Guarde isso. Qual a missão do Fome Zero? Inclusão social é
diferente de distribuição de alimentos. Cotas para negros em
universidade não significam necessariamente mais representatividade
social para os negros (veja Capítulo 76 (mouse)). Panda atrai
visitantes, mas não é compatível com a preservação de vida
selvagem. É sutil. Não se trata de vontade política, trata-se de
cabeça gerencial. O herói dos gestores não é o Capitão América
(cheio de vontade política), é o McGeiver: foco absoluto num
resultado a ser obtido com os recursos disponíveis.
Nossa ciência da gestão será construída em cima de valor econômico,
não social, mas na Parte III deste livro vamos ver que sua forma de
mentalizar o mundo pode e deve ser usada também no setor social.

Nota: Boa parte da argumentação deste capítulo e dos seguintes é


baseada em O que é gerenciar e administrar, de Joan Magretta e Nan
Stone.
22
Valor 'é um sistema: todos os envolvidos devem ganhar

Um bom modelo de negocio é como uma boa historia. Toda


boa historia tem personagens bem-delineados, motivações
plausíveis e enredo bem-amarrado.

UMA BOA PROPOSTA DE VALOR É UMA HISTORIA, UMA trama que


deve fazer sentido para todos os atores envolvidos no enredo
(mouse). Chamamos essa trama de “modelo de negócio"”
(simplesmente uma forma de ganhar mais do que se gasta). Toda
boa trama tem personagens bem-delineados, motivações plausíveis e
enredo bem-amarrado. Criar um modelo de negócios é como escrever
uma novela. Veja um exemplo brilhante contado pela primeira vez
por Jim Collins e James Porras (mouse).
No início do século passado, quando viajava, você tinha de levar
cartas de crédito de um banco do seu país para trocar por dinheiro
em outro banco no local de seu destino. Lento e burocrático. Os
cheques de viagem mudaram esse enredo com um modelo que
motivou todos os atores envolvidos a jogar o novo jogo. Para os
clientes, o valor era cristalino: por uma pequena taxa, compravam
segurança (os cheques eram segurados contra perda e roubo) e
conveniência (eram amplamente aceitos no comércio). Para os
comerciantes, também personagens-chave nessa história, era
igualmente um bom valor, porque podiam confiar no nome American
Express e porque, ao aceitarem os cheques, isso atraía mais clientes.
Quanto mais comerciantes aceitavam os cheques, mais comerciantes
ficavam motivados a aceitá-los. A American Express descobriu um
negócio sem risco porque os clientes pagavam antecipadamente. A
trama ficou mais emocionante ainda quando ocorreu algo inesperado
(como nas boas histórias policiais): em quase todas as formas de
comprar e vender, quem vende deve pagar os custos associados ao
produto antes de vendê-lo. Investem dinheiro (freqüentemente
emprestado) e ficam rezando para que sua história faça sentido e o
público compre. A American Express inverteu isso. Como as pessoas
pagam pelos cheques antes (geralmente, bem antes) de usá-los, ela
realizou o sonho de todo banqueiro – empréstimos (sem juros!!) de
seus clientes. Bom exemplo de sonho realizado primeiro e sonhado
depois. Mais ainda: uma fração não desprezível dos cheques nunca
era descontada, a American Express ganhava de novo nos cheques
não usados. A história é clara e irresistível para todos os envolvidos.
Percebemos quem são os personagens, porque eles se comportam do
jeito que o fazem, e qual a lógica econômica que dirige a trama e faz
o sistema ser auto-sustentável.
Modelos de negócio vitoriosos contam com personagens bem-
delineados, cujo comportamento é plausível. É como numa história
policial – a quem interessa o crime? Todos têm interesse no "crime"
quando o modelo de negócio é bom. Agora, histórias de fracasso
geralmente apresentam personagens dos quais se espera um
comportamento sem lógica. Você não teria paciência com um enredo
desses e sairia do filme no meio. Joan Magretta conta a história da
Priceline Webhouse Club, uma das pontocom que viraram pó nos
últimos anos. Veja em meu site esse contra-exemplo perfeito
(mouse).
Nossa ciência da gestão parte do pressuposto de que você tem um
modelo de negócio que funciona. Ela não ensina você a montar um.
Ninguém ensina, aliás. Se não tiver uma trama que faça sentido,
você vai quebrar, portanto nada haverá para ser gerenciado, certo?
23
Estratégia é a arte de gerar valor

Estratégia é fazer melhor sendo diferente. Estratégia boa é


sempre difícil de imitar.

PARA SEU MODELO DE NEGÓCIOS SER VITORIOSO ELE deve lidar


bem com a competição. Estratégia é fazer melhor que seus
competidores sendo diferente deles. Se você não tem
competidores, não precisa de estratégia.
A Wal-Mart faturou US$ 259 bi em 2003. Tem 43 milhão de
empregados. É o maior empregador em 21 estados americanos. Num
só dia de 2002 ela vendeu US$ 1,42 bi, mais que o PIB de 36 países
do mundo. Pretendia crescer em 2003 o equivalente a uma Microsoft,
ou Dow Chemical, ou PepsiCo. Escolha você. Se suas perdas anuais
por roubo, estimadas em US$ 2 bi, fossem incorporadas numa
empresa, ela seria a 694ª na lista das Fortune 1000 de 2002. Desde
que seu fundador morreu, há vinte anos, o retorno médio sobre o
patrimônio foi de 33% e sobre as vendas, 35%. Chega? O que a Wal-
Mart (a maior empresa do mundo e a mais admirada dos EUA em
2003) faz de diferente? (mouse) O modelo (que não foi inventado
por ela) aplica a lógica do supermercado à venda de todo tipo de
mercadoria – roupas, utilidades domésticas, etc. A Wal-Mart, porém,
faz diferente: começa pela localização das lojas (enormes, em
cidades minúsculas que os competidores ignoravam), ênfase em
marcas nacionais e não em marcas próprias, uso intensivo de
tecnologia para saber em tempo real quanto cada loja está vendendo,
logística, uso limitado de encartes e propaganda, etc. Fácil de
descrever, difícil de executar. Gestão. O valor criado é enorme – para
os clientes, para os donos, para os empregados.
Estratégia boa é sempre difícil de imitar. Ninguém conseguiu ser
Dell na escala em que a Dell é Dell, entende? Competidores tentam a
venda direta, mas não podem abandonar seus canais tradicionais sob
pena de perder tudo. Quem quer ser tudo para todos sempre perde.
Se a Wal-Mart continuar a crescer como vem fazendo (15% ao ano) e
o Brasil (errando em suas escolhas) ficar no 1%-2%, o "PIB" da Wal-
Mart passa o nosso rapidinho. Claro, claro, empresas não são países,
eu sei; mas, caçamba, que coisa hein!? A Dell, montando um sistema
para eliminar o intermediário na comercialização de PCs, agregou
valor para todos os envolvidos na trama. Ao ser imitada pelos demais
fabricantes de PC, pôs em perigo um setor inteiro: os distribuidores,
que no passado controlavam a indústria (faturamento de US$ 75 bi
em 2000), hoje estão na UTI. Não há lugar para esses personagens
na trama que Michael Dell criou. Ao eliminar os intermediários
(varejistas) e passar a vender direto, a Dell fez melhor sendo
diferente. Podia cobrar menos pelo mesmo produto. O valor oferecido
aos clientes era maior, e ela também ficava com valor maior ($ $)
que o das concorrentes. Uma boa pergunta é: por que as
concorrentes da Dell nunca conseguiram ser Dell apesar de terem
tentado? Veja a resposta no Capítulo 66.
Nossa ciência da gestão vai ter de responder: por que tantas vezes
as empresas estabelecidas notam a inovação, percebem seu
potencial, mas não conseguem mover-se. Isso tem acontecido
dezenas de vezes.
24
Estratégia: tudo baseado em circunstâncias, claro

Sucesso no mundo empresarial é medido por lucratividade


sustentada. Isso depende de quê?

Descreverei o que o desenho mostra: O que caracteriza a


competição em um setor qualquer?
Centralizando, os competidores buscam melhores posições sendo que
há:
- Ameaça de novos entrantes;
- Poder de barganha dos fornecedores;
- Poder de barganha dos clientes;
- Ameaça de produtos e serviços substitutos.

A ÚNICA FORMA DE MEDIR VALOR ECONÔMICO É por meio de


lucratividade sustentada e isso depende de duas coisas: (mouse)
1. Depende do setor de negócios em que sua empresa atua. É a
estrutura desse setor (veja a seguir) que determina a lucratividade
de um competidor médio nele.
2. Depende também de sua capacidade de obter vantagem
competitiva sustentada, quer dizer, de sair-se melhor que a média
do setor. Para conseguir isso você precisa ser inventivo.
Quer saber o que fazer para gerar valor econômico verdadeiro?
Comece analisando direitinho esses dois vetores. Eles valem sempre;
transcendem qualquer tecnologia ou tipo de negócio.
Não sei em que setor sua empresa atua, mas seja antigo ou novo,
seu potencial de lucro é determinado por cinco forças definidoras:
1- A intensidade da competição (é jogo bruto ou de cavalheiros?);
2- As barreiras à entrada para novos competidores (é preciso muita
grana para entrar nesse jogo?);
3- A ameaça de aparecerem produtos ou serviços que substituam os
seus (pode aparecer algum tipo de "borracha sintética" ou plástico
para eliminar a demanda pelo material que você produz?);
4- O poder de barganha dos fornecedores (você está preso a um
punhado de países árabes para suprir suas necessidades de
combustível?);
5- O poder de barganha dos clientes (é fácil meus clientes me
abandonarem e correrem para o competidor?).
Esse modo de pensar é tão válido hoje como era em 1979, quando
Michael Porter o formulou. Analisar essas forças revela o que
determina a lucratividade média do setor e permite insights sobre o
que vai acontecer no futuro.
Exemplo: a indústria farmacêutica. Historicamente um "negócio",
graças às altíssimas barreiras à entrada (altos investimentos; muito
tempo para se chegar a uma droga nova), o consumidor sem
escolhas, etc. Ótimo para quem já estava dentro e difícil para quem
queria entrar. Hoje, porém, via genéricos, quebras de patente e
biotecnologia, as barreiras à entrada diminuem e a lucratividade cai.
A estrutura do setor está ficando menos atraente para as empresas.
O consumidor, ao contrário, está gostando.
Essa é uma das raras formulações no mundo da gestão que é
baseada em circunstâncias (definidas pelas cinco forças) e é por isso
que é tão duradoura. Mas, repare como um ponto crucial permanece
aberto: "a capacidade de obter vantagem sustentada depende de
inventividade", eu disse acima. Ser inventivo é atributo, e atributos
são sempre problemáticos para guiar a ação que faz acontecer. Se
pudermos incluir mais princípios (baseados em circunstâncias) para
orientar melhor essa coisa de "ser inventivo", será um grande
progresso.
Ser inventivo é da essência do ato da gestão, mas essa
inventividade pode ser adquirida numa boa medida. Você pode não
depender de uma inventividade acima da média para formular uma
estratégia; do contrário, a gestão será só para os raros. Como gestão
deve ser para todo mundo: nossa ciência da gestão deve propor
princípios mais gerais que os discriminados por Michael Porter para
reduzir ao mínimo o requisito “inventividade” e nos ajudar a
arquitetar melhores estratégias.
25
Estratégia e Internet

A internet vai promover (já está promovendo) migração de


valor em todos os setores de negocio. Os elos das cadeias de
valor de reconfigurar freneticamente.

NUM ARTIGO DE 2001, MICHAEL PORTER PERGUNTA: “Quem vai


capturar, de fato, os benefícios econômicos que a Internet cria?” E
conclui: "...ele não vai ser capturado pelas empresa, mas pelos
clientes"(mouse). As cinco forças da "lei de Porter" serão negativas
para as empresas. Para as empresas (demagogias à parte), a
verdade econômica é:
- quanto menos poder de barganha os clientes tiverem, melhor;
- quanto menos poder de barganha os fornecedores tiverem, melhor;
- quanto menos intensa a rivalidade entre as empresas competidoras,
melhor;
- quanto menor a ameaça de aparecerem produtos/serviços
substitutos, melhor;
- quanto maiores as barreiras à entrada de competidores, melhor.
Leis anticonluio existem porque as empresas tendem naturalmente
a um conluiozinho (contra o consumidor, claro). Isso não é maldade,
é da natureza do jogo econômico. Se, em certos casos, a Internet
fortalece as empresas estabelecidas (por exemplo: diminuindo o
poder de barganha dos canais de venda estabelecidos/idem dos
fornecedores), o aumento do poder dos clientes mais que compensa,
"negativamente" (para elas), esse ganho. Além disso, com a Internet,
as barreiras à entrada tendem a diminuir, o que intensifica a
rivalidade entre as empresas competidoras e corrói a lucratividade.
Esse papo de "estamos muito contentes porque os clientes vão sair
ganhando" é balela. Empresas sempre preferem que elas saiam
ganhando. O que sobra para ser feito? Uma única coisa: inovar.
Articule uma coleção de benefícios diferente da oferecida por seus
concorrentes. Estratégia é, por definição, "um arranjo difícil de
imitar".
Sua cadeia de valor deve ser configurada de forma a gerar um
efeito superior ao dos rivais. Vantagem competitiva exige que você
faça as mesmas coisas que seu concorrente faz, mas de um jeito
diferente; ou então, que faça coisas que seu competidor não faz.
Faça escolhas. Não queira ser tudo para todos. A Feliz começou
dedicando-se a "pequenas encomendas de um dia para outro". Não
pianos; não tratores. A celebrada Southwest Airlines (empresa que
inspira a nossa Gol e outras mais pelo mundo afora) quis incluir
Denver em suas rotas nos EUA, mas desistiu. O tráfego aéreo
provocaria atrasos e a promessa de pontualidade não seria cumprida.
Vôos confiáveis são um dos pilares de sua oferta de valor.
Os elementos de tudo o que a empresa faz têm de reforçar-se
mutuamente. O design do produto deve reforçar a maneira pela
qual ele é fabricado, ambos devem considerar a forma como o pós-
venda é conduzido, etc. Pode-se copiar uma ou outra característica
isolada, mas não se pode duplicar com facilidade o sistema completo.
Mantenha o rumo. Escolha um caminho e fique nele. Isso requer
liderança. Liderar é ser guardião da estratégia. Sem isso a empresa
não cria talentos únicos; não cria reputação. Melhoria contínua é
necessária, mas só é de fato importante se for guiada por
pensamento estratégico.
Tecnologias induzem à migração de valor. Nossa ciência deve
declarar algo sobre o efeito da Internet - a maior inovação
tecnológica - tanto em negócios estabelecidos como em novas
concepções de negócios.
26
Estratégias básicas: custo baixo & diferenciação ainda valem?

Custo baixo de diferenciação? Qual a melhor estratégia? Você


já sabe. Depende.

ATÉ HOJE CATEGORIZAMOS OS TIPOS DE ESTRATÉGIAS que


existem no mundo dos negócios assim: "Você pode obter vantagem
tendo custos mais baixos que seus concorrentes ou fazendo-se
perceber como sendo "tão melhor" que eles que uma parte (atraente)
do mercado vai se dispor a pagar mais para ter você." Essas são as
duas maneiras básicas de as empresas capturarem valor.
A Wal-Mart montou um processo ultra-eficiente de operar com
custos baixos e é hoje a maior empresa do mundo, criando apelos
para multidões que percebem valor único em sua oferta. Ela pode
cobrar menos pelo mesmo produto porque tem menores custos; tem
custos menores porque compra por menos; compra por menos
porque compra muito; e compra muito porque... Se você for até o fim
(ou melhor, até o início) vai chegar a Sam Walton, e à idéia de
localizar suas lojas (enormes) longe dos grandes centros e de sugar
os clientes dos competidores graças ao apelo do valor (valor = custo
x benefício, não esqueça). Outras redes mais focadas têm sucesso
criando apelos para segmentos que se dispõem a pagar mais por
ofertas mais especializadas, mais convenientes ou de mais grife. A
Amil Assistência Médica – empresa brasileira de planos de saúde –
teve um crescimento espantoso nos anos 1990, fazendo-se perceber
como diferente graças a um feixe de ofertas/serviços que a
diferenciava tanto de seus concorrentes que ela podia cobrar mais. A
Southwest Airlines é custo baixo; a American Airlines é diferenciação.
A Gol Transportes Aéreos é custo baixo, a TAM é diferenciação. A
Toys “R”'Us é custo baixo, a FAO Schwartz é diferenciação.
Esse é o primeiro nível de categorização da estratégia. Ocorre que
valor migra, certo? E estamos notando a aceleração de uma dinâmica
que embola os conceitos simples de custo baixo e diferenciação e,
com isso, complica o quadro de tomada de decisão. Os carros
japoneses dos anos 1970-1980 são um exemplo. Um Toyota – mais
barato – era considerado tão bom/sofisticado e confiável quanto um
equivalente da GM ou da Ford. Vantagem para a Toyota (mais valor).
A Nucor, produtora de aço de custo baixo, tornou-se dominante; as
especializadas US Steel, etc. estão mal, mal, mal. Varig/TAM
cambaleiam, a Gol decola. A Amil tem tido dificuldades para sustentar
o crescimento e manter as taxas e a lucratividade com as quais se
acostumou. A Dix – custo baixo em planos de saúde – explode. A
Amazon.com, que se relaciona comigo tão intimamente, é custo baixo
ou diferenciação? E o Submarino? Tem custo mais baixo e é mais
cômodo. Parece que os dois conceitos estão se confundindo. Essa
tendência é geral, mas eu não sairia dizendo a todo mundo que é
diferenciados que deva se transformar em custo baixo. Não diria
mesmo. Quando isso acontece, temos de buscar insights novos e
aprofundar o nível em que estamos tentando explicar o mundo para
prever o que nossas ações vão gerar. Precisamos então refinar mais o
processo e responder: em quais circunstâncias a diferenciação é a
melhor estratégia e em quais a melhor é o custo baixo?
Nossa ciência da gestão vai ter de interpretar o que está
acontecendo e propor uma base mais sólida para que respondamos:
qual é a melhor estratégia a adotar nas circunstâncias em que estou.
Essa resposta precisa ir além das originais – custo
baixo/diferenciação. Ela deve explicar por que muitas originalmente
diferenciadoras estão perdendo e dizer o que elas devem fazer.
27
Dois exemplos brasileiros

Inovação vem de fora. Onde há algum tipo de ameaça de fora


vai encontrar performance mais eficiente. Onde não há essa
pressão, vai haver mais ineficiência.

A PETROBRAS - A MAIOR EMPRESA BRASILEIRA – TEM um


problema: como não tem concorrentes, não precisa de estratégia.
Não precisa fazer melhor sendo diferente, porque não precisa disso
para estar numa boa. Mesmo sem saber de mais nada, podemos
jurar que lá dentro há bolsões de ineficiência em vários setores.
Certo, certo, seus acionistas estão capturando toneladas de valor,
mas não se iludam, seu futuro é problemático. Como eu sei? Não há
como ser eficiente sem pressão para isso, e a maior pressão é a do
ambiente: quando ela não existe, a tendência é atrofiar. Lembre-se
de Jared Diamond: inovação vem "de fora". Onde estiver havendo
algum tipo de ameaça de fora (em suas operações fora do Brasil, por
exemplo) é onde você deve encontrar performance mais eficiente da
Petrobras. Onde não há essa pressão, em processos dentro do Brasil,
onde a empresa é monopolista, deve haver mais politicagem interna
do que a média em empresas equivalentes, mais gasto desnecessário
por conta de brigas, mais desgaste para manutenção de "feudos de
poder"... e por aí vai.
A gestão da empresa tem um problema estratégico: que medidas
tomar para garantir a relevância da maior empresa brasileira? Aposto
o que vocês quiserem que esse é um dos maiores problemas da
Petrobras e que vai tornar-se dramático se não for logo encarado
gerencialmente.
Outra questão, o que seria melhor para o Brasil: investir naquilo em
que temos vantagens naturais ou criar condições para sermos bons
em outros setores? Durante muito tempo, a teoria que guiava essa
decisão dizia assim: (mouse) países com recursos abundantes e
baratos terão vantagens em setores em que esses recursos são
importantes. Assim, se você tem energia elétrica em abundância, vai
se dar bem em setores que consumam muita eletricidade. Se o custo
da mão-de-obra é baixo, você vai se dar bem nos setores que a
usam, etc. Isso até que Michael Porter notou anomalias que forçaram
o avanço da teoria: o Japão, sem minério ou carvão, tornou-se
importante produtor de aço. A Itália é a maior produtora mundial de
ladrilhos de cerâmica, mesmo tendo de importar a argila e tendo
custo alto de eletricidade. Diante de evidências novas, Porter
desenvolveu a teoria dos clusters, que aponta um jeito de se
superarem as desvantagens naturais: incentive a formação de grupos
de empresas que atuam em certo setor, localizadas numa região
geográfica pequena, apoiando-se mutuamente. A região vinícola no
Rio Grande do Sul; os calçados, idem, são clusters típicos.
Para ser competitivo, o cluster precisa de prestadores de serviço, de
escolas que formem especialistas, de pesquisa e desenvolvimento
(P&D), etc. As empresas que constituem o cluster têm incentivos
(pressões) para otimizarem seus processos – P&D, logística,
treinamento, etc. – caso contrário, não entram na turma. Isso não
significa que a teoria baseada nas vantagens naturais estava errada,
apenas que ela não dava conta de todas as circunstâncias. Porter – o
mais científico dos autores sobre gestão até o aparecimento de
Clayton Christensen – sugere que o Brasil incentive a formação de
clusters como fizeram Cingapura e Irlanda. Isso vai promover riqueza
e progresso.
Nossa ciência da gestão deverá ser capaz de propor saídas para
impasses gerenciais tanto no setor privado como no público. Ela deve
ser uma moldura útil a quem quiser gerar resultados
independentemente do setor em que atue.
28
Marketing: necessidades e desejos dependem das
circunstâncias

Segmentação em marketing (comportamento do consumidor)


tem sido focada no consumidor, não na sua circunstancia. Que
absurdo”

VALOR É O NOME DO JOGO, O PONTO DE PARTIDA de tudo.


Marketing - outro pilar da gestão - é sobre fazer as pessoas
perceberem esse valor. Necessidades e desejos? Não está errado
colocar o foco nisso, apenas está incompleto. Necessidades e
desejos dependem das circunstâncias, mas não existe uma teoria
das circunstâncias para orientar os marqueteiros, só existe a teoria
de necessidades e desejos. O comportamento do consumidor é
observado no consumidor, não nas circunstâncias em que ele se
encontra. Que absurdo! (mouse)
Marketing é circunstância. Não é foco no cliente, é foco num cliente
numa circunstância específica. Isso não é novo, é velho pacas. O
cambista aumenta o preço do bilhete depois que as entradas normais
esgotam; o preço do estacionamento sobe quando as vagas estão
acabando; aparelhos de ar-condicionado custam mais caro no verão.
Não foi pela "necessidade" de viver melhor que nossos
antepassados - há dez mil anos - adotaram a agricultura. A
vida era muito mais cômoda antes da agricultura, sabia? Foram as
circunstâncias da época que fizeram todo mundo adotar a
agricultura. Pensa que a roda foi adotada porque era uma
"tecnologia melhor"? Nada. Teve gente que preferiu o camelo. Era
melhor para as circunstâncias deles. Não existem desejos e
necessidades assim, soltos, independentemente do contexto. Não
precisávamos de automóveis. Só depois que Henry Ford tornou-o
acessível, vimos que, de fato, não poderíamos mais deixar de ter
automóveis. Foram as circunstâncias que criaram o desejo e a
necessidade, não as pessoas. Com a fotografia foi o mesmo. Depois
que George Eastman barateou o processo, todo mundo passou a
querer fotografar.
Henry Ford percebera que nas circunstâncias em que se vivia no
início do século XX - ruas cheias de estrume, cavalos, carroças, mau
cheiro, amplos espaços inexplorados -, uma alternativa barata às
carroças teria tudo para capturar corações e mentes. As pessoas
adorariam explorar "os grandes espaços abertos de Deus". Depois do
sucesso do carro, porém, Ford agarrou-se aos atributos do produto
que concebera e se ferrou. Não entendia nem aceitava a
circunstância de que todo mundo que podia ter carro já tinha e que
essa era a razão de as vendas estarem caindo. Quem focou nessa
circunstância foi Alfred Sloan da GM, que percebeu que as pessoas
não comprariam mais carros apenas como meio de transporte, mas
sim para expressar estilos de vida, status, ascensão social. Lançando
carros de vários modelos, cores e estilos para várias faixas de renda,
a GM bateu a Ford na década de 1920. A sociedade do automóvel não
surgiu por causa de "necessidade". O valor tem muitas faces,
lembra-se? Necessidade e desejos definem-se pelas
circunstâncias em que estamos e a habilidade de segmentar
mercados com base nelas é muito mais importante do que a
capacidade de produzir produtos geniais.
Nossa ciência da gestão vai tratar do marketing como circunstância.
Quanto melhores formos na arte de decodificar as circunstâncias,
melhores seremos em marketing.
29
Um pé no presente e outro no futuro

Construir o equilíbrio exato entre o hoje e o amanhã é o


desafio que deve ser enfrentado para termos organizações
inteligentes. Mas, como é que você convence uma empresa (
ou pessoa) de sucesso a quebrar o molde desse sucesso.

EMPRESAS DESENVOLVEM MECANISMOS PARA FAZER as coisas de


certas maneiras à medida que vão crescendo e se consolidando como
empreendimento. Mudar não é natural. Por exemplo, a Kodak está
vivendo esse dilema diante da fotografia digital. Será que vai dar
tempo de fazer a mudança? O processamento tradicional da imagem
foi o que fez da Kodak o que ela é. Em 1999, 80% de sua receita e
quase todo o seu lucro vieram daí, mas, no início de 2004, anuncia
que vai interromper a produção de câmeras não-digitais. Está
gastando mais de US$ 500 milhões por ano em pesquisa para o
processamento digital. Seu desafio é estar dentro do jogo que será
jogado amanhã, sem matar a "vaca leiteira" de hoje. A Monsanto
apostou em biotecnologia e fez tudo certo, mas não levou em conta a
magnitude da reação aos alimentos geneticamente modificados. Foi
vendida, e o CEO, demitido. Faz parte. Empresas do setor social
raramente têm esse olhar para o futuro; suas demandas são tais que
cada centavo é canalizado para o hoje mesmo. Isso estimula o curto-
prazismo dos políticos e os torna inerentemente ineficientes como
gestores.
Sua empresa será capaz de exercitar a mudança? O que é preciso
para isso? Chamam isso de dilema exploit/explore. (mouse) Ambas
as palavras são traduzidas por "explorar" em português, mas
possuem significados muito diferentes. Exploit quer dizer
continuar explorando as opções que você já fez e que vêm lhe
trazendo sucesso. É otimizar. É fazer mais do mesmo, só que
com mais eficiência. É explorar no sentido de esgotar as
possibilidades do curso de ação que já adotou. Explore é
aventurar-se por novos espaços de possibilidades. É sair do de
sempre e ousar. É quebrar paradigmas (se você ainda agüenta
esse termo). Para explore ser possível, você deve sair do tema de
sempre.
Inovação e liderança andam juntas, pois só líderes muito legítimos
conseguem mobilizar corações e mentes rumo ao novo. Inovação
pede liderança, porque deve ser um processo gerenciado, e inovação
realmente disruptiva (veja adiante) não floresce naturalmente em
empresas estabelecidas com histórico de sucesso. Foi preciso uma
Starbucks para mostrar à gigante Nestlé que havia um mercado
premium querendo ser servido. Foi preciso uma Dell para sacudir a
gigante Compaq. Sem as Casas Bahia, o Ponto Frio teria permanecido
letárgico. Sem a Embraer e a Bombardier, tudo continuaria estagnado
no mercado de aviação. Nossa ciência da gestão tem de estabelecer
as regras da inovação e dizer o que uma empresa estabelecida
precisa fazer quando uma iniciante surge com gracinhas no seu
mercado.
Descobrir o equilíbrio exato entre exploit/explore é o desafio que
deve ser enfrentado para construirmos organizações, digamos,
inteligentes.
Falar é fácil. Como é que você convence uma empresa (ou pessoa)
de sucesso a quebrar o molde desse sucesso? E mesmo que essa
pessoa/empresa admita que seu sucesso atual não a habilite a
sustentá-lo amanhã, como, concretamente, gerenciar a transição
para o futuro? Países que optam por abrir-se ao mundo adotando a
economia de mercado (global) podem passar por monumentais e
sofridas reformas, que, invariavelmente, penalizam os segmentos
sociais mais desprotegidos. A opção é fechar-se para ficar no
conhecido (exploit), mas isso significa desistir do futuro (explore).
Qual o balanço certo entre uniformidade e variedade? Como se
implementa esse equilíbrio na prática? Quanto do futuro eu já preciso
ter no presente? Nossa ciência deve responder a essas perguntas.
PARTE II

Juntando os pedaços: aqui está a nossa ciência.

Toda ciência tem seu formulador principal um Newton, um Darwin,


um Einstein... O mais científico dos formuladores em gestão é
Clayton Christensen, da Universidade de Harvard. A teoria delineada
nos capítulos a seguir é dele, assim como muitos dos exemplos (mas
não todos).

30
Christensen

Por que pessoas inteligentes, criativas e empreendedoras,


tomam decisões que levam ao fracasso? Por que coisas ruins
acontecem com boas empresas?

AO ESTUDAR AS LEIS DE NEWTON VOCÊ APRENDE uma "moldura"


que se aplica à dinâmica de muitas coisas (quando alguma coisa se
move, como se move, por que se move, quando pára, por que
pára..., "dinâmica" significa isso). A moldura newtoniana permite que
se façam afirmações precisas sobre o movimento de coisas muito
diferentes: de bolas de bilhar numa mesa de sinuca aos foguetes e
naves espaciais, mas, para isso, você deve partir das circunstâncias
particulares de cada "coisa". Isto é: é preciso identificar as forças que
estão atuando naquele caso e sua relevância para o caso. No
movimento de uma bola de bilhar, por exemplo, você pode
desconsiderar a força de fricção (atrito) entre ela e o feltro da mesa.
Essa força existe, mas não é relevante nas circunstâncias que
definem a dinâmica da bola. Entretanto, se você está projetando uma
nave espacial, tem de considerar a força de atrito que a atmosfera
produz na sua reentrada, pois, se errar, a nave pega fogo. O que
importa é que a mesma moldura pode ser aplicada nos dois casos (e
numa infinidade de outros).
Clayton Christensen é um pesquisador relativamente novo no
mundo da gestão. Seu primeiro livro é de 1997 e o segundo, de
2003. Você provavelmente nunca vai vê-lo em palestras ou
seminários. Ele fala baixo, não tem presença de palco, é
irritantemente tímido, mas, dizem que em sala de aula e em
pequenos grupos é muito bom. Não importa: essas coisas são
atributos. A ciência é mais importante que o cientista. Clayton
Christensen é o Isaac Newton do mundo da gestão. Uma pequena
digressão pessoal: ao tomar conhecimento de seu trabalho me vi com
aquela sensação, "era isso que eu queria dizer esse tempo todo!" Foi
ele que me fez perceber que minha ênfase na "empresa quântica"
estava meio fora de perspectiva. No mundo das empresas há, sim,
forças precisas que produzem efeitos previsíveis. Há relações de
causa e efeito que podem ser entendidas, explicitadas e gerenciadas.
Claro que há: se não houvesse, gestão não seria a maior inovação do
século XX. No mundo das empresas, o quântico ainda é newtoniano.
É christenseniano, se você quiser.
Christensen começou sua pesquisa depois de uma experiência não
muito bem-sucedida como empreendedor. Como presidente de uma
empresa que atendia ao setor de minicomputadores (na crista da
onda na época), ele presenciou várias vezes o mesmo padrão de
acontecimentos: gestores que recebiam aplauso geral por sua
competência e inventividade quando suas empresas floresciam,
serem depois chamados de estúpidos e relaxados quando, logo em
seguida, elas fracassavam. Ele nunca aceitou a tese do "gestor
estúpido" e propôs-se a descobrir por que pessoas inteligentes,
criativas e empreendedoras, tomavam decisões que levavam ao
fracasso. Sua inspiração maior foi uma "ex-jóia da coroa" do mundo
empresarial – a Digital Equipment Corporation, que naufragou em
1988 (depois de ter sido endeusada por todas as publicações
especializadas em management). Alguma dinâmica – algum conjunto
de forças – estava por trás. O que seria? O que Christensen
desvendou foi essa dinâmica (mouse). Seu trabalho é de uma
elegância e consistência raríssimas no mundo empresarial. Ele
estabeleceu o que, para mim, é a melhor e mais robusta moldura
para quem estuda management.
31
A lei da inércia das empresas estabelecidas (primeira lei de
Christensen)

Em toda empresa, as decisões são tomadas de olho nos


clientes mais lucrativos. Isso é assim e deve ser assim, mas é
aqui que está o perigo...

“AO FAZER O QUE PRECISA SER FEITO PARA MANTER suas


margens (e seus acionistas felizes), toda empresa pavimenta
o caminho para sua própria disrupção" (Já explico o que é
disrupção).
Geração de valor é o nome do jogo em gestão. A vida profissional
do gestor é dominada pela repetição do seguinte mantra: como posso
gerar mais valor para o acionista? Em qualquer empresa, as decisões
são tomadas de olho em seus clientes lucrativos – aumentar o valor
que eles, clientes, percebem, e, portanto, a grana que estarão
dispostos a deixar para a empresa. Isso é assim e deve ser assim.
Descontos, promoções, mais prazo para pagar, são coisas
circunstanciais para afastar ameaças momentâneas (economia em
recessão, concorrente agressivo). Sempre está implícito que "quando
as coisas melhorarem a gente volta às nossas margens de sempre".
Nunca, jamais, em tempo algum, você verá um gestor tomar
iniciativas que comprometam permanentemente a margem
histórica ($$). Se tentar, será demitido. Produtos novos são aceitos
ou rejeitados dentro da empresa por sua capacidade de manter ou
aumentar as margens históricas, portanto. idéias para novos
produtos que não satisfaçam essa condição nem chegam a ser
formuladas. Quem vai querer ser ridicularizado por propor "produtos
geniais" que vão tornar os acionistas mais pobres?
No entanto, em muitas (muitas mesmo) circunstâncias, há
oportunidades de ganho fora do foco em que a empresa está.
Oportunidades com produtos mais baratos, de qualidade não
tão sofisticada, que não são atraentes para os clientes
tradicionais. Produtos de menor margem, que podem ser
muito atraentes para quem se considera exageradamente bem
servido pelos produtos disponíveis, ou para quem não
consome o produto "principal" por considerá-lo caro, de difícil
acesso ou complicado. Como esses produtos/serviços possuem
margem menor, não atraem empresas estabelecidas. Elas têm
dinheiro, tecnologia, competência, têm tudo... só não têm estômago
para propor investimentos em coisas que vão reduzir sua margem.
Somente empresas novas podem começar "por baixo",
oferecendo um produto não tão sensacional, mas good enough
(bom o suficiente) para satisfazer um mercado que nunca teve
acesso às ofertas tradicionais, ou "sugando" os clientes menos
exigentes dos estabelecidos. Essas empresas – chamadas
entrantes ou insurgentes – não têm acionistas acostumados a
margens gordas, não têm passado a preservar.
Esse foi o padrão que Christensen notou. A ciência da gestão
começa com a lei número um das empresas estabelecidas: "Faça o
que quiser, mas não mexa na minha margem!" Com essa atitude,
abrem espaço para os insurgentes. Isso tem se repetido dezenas,
centenas de vezes. O mais interessante ocorre a seguir a tecnologia
das insurgentes vai melhorando com o tempo. Melhorando,
melhorando, até que passam a ameaçar as estabelecidas. Em casos
extremos, as estabelecidas morrem. Essa é a dinâmica. A mesma
dinâmica atua em qualquer tipo de empresa, em qualquer setor da
economia: indústria, serviços, aço, bancos, hospitais, hotéis,
computadores, telecom, aviação, escolas, etc., etc. Veja exemplos no
próximo capítulo .
32
Disrupção

O surgimento de inovações por baixo – disrupção – tem sido a


dinâmica fundamental para gerar riqueza e promover
crescimento.

I) Surge uma oportunidade. O mercado tem uma “tarefa a ser


realizada” mas o produto disponível não é bom o suficiente...
II) Com o tempo, a performance do produto melhora. Ele
começa a satisfazer às camadas menos exigentes do
mercado e...
III) ... continua melhorando até que atinge e ultrapassa as
necessidades das camadas mais exigentes; ele agora é mais
do que bom o suficiente. Esse é o momento...
IV) ... ideal para o aparecimento de um produto disruptivo que
tem apelo para as camadas menos exigentes do mercado
estabelecido e/ou para gente que nunca consumiu. Ele
continua melhorando em qualidade até que...
V) ... o produto disruptivo acaba tornando-se bom o suficiente
mesmo para as camadas mais exigentes do mercado antes
estabelecido. O produto estabelecido entra em crise.

QUANDO GEORGE EASTMAN MOSTROU QUE PESSOAS comuns


poderiam fotografar sozinhas usando uma maquininha de US$ 1
estava entrando "por baixo" disrompendo o mercado dos fotógrafos.
Naquela época, eles eram quase "cientistas malucos". Tinham de
conhecer químicas, papéis especiais, emulsões, essas coisas... A
máquina Brownie da Kodak foi disruptiva para a fotografia do século
XIX. A Ricoh e a Canon, com suas pequenas copiadoras de mesa, -
atacaram por baixo" a Xerox ao permitirem que multidões pudessem
tirar suas próprias cópias sem precisarem ir a um "centro de
reprodução". O PC atacou por baixo o minicomputador (DEC) que
antes já atacara os grandes computadores (mainframes). A DEC
morreu. Ficou presa no seguinte dilema: continuo a fabricar minis,
que vendo a US$ 100.000,00 com margem de 60%, ou começo a
produzir PCs, cujo mercado é desconhecido (anos 1980) e que podem
ser vendidos por US$ 2 mil a US$ 4 mil com margem máxima de
40%? As mini-usinas de aço dos produtores japoneses, usando
tecnologia mais simples para (inicialmente) produzir só aço de baixa
qualidade, atacaram por baixo as grandes siderúrgicas (estão
matando as americanas agora). O rádio de pilha transistorizado
atacou o rádio de mesa a válvula e, aos poucos, acabou com ele. O
ensino a distância está atacando por baixo o ensino presencial. A
Dell, vendendo direto para o consumidor final, atacou por baixo todo
o setor de intermediação em vendas de PCs. O auto-serviço nos
supermercados atacou por baixo o varejo que usava atendentes de
balcão. A Wal-Mart atacou por baixo a Sears e demais lojas de
departamentos. O Google atacou por baixo os catálogos e, depois, a
Encarta, que, antes, atacara a Encyclopaedia Britannica. A
angioplastia atacou por baixo a cirurgia de peito aberto para
desobstrução de artérias em hospitais especializados. O McDonald's
atacou por baixo o "comer fora". O e-mail atacou o correio por baixo.
O comércio eletrônico está atacando por baixo o varejo tradicional. A
Southwest atacou por baixo as linhas aéreas tradicionais. A Embraer
está atacando por baixo a Boeing. A Gol está atacando a Varig/ TAM
por baixo. O Linux está atacando o Windows por baixo. O modelo T
de Henry Ford (US$ 290) atacou por baixo os carros de US$ 3.000 do
início do século passado. O carro elétrico já está atacando por baixo o
automóvel com motor a explosão. As minicélulas de hidrogênio e as
células a energia solar vão atacar por baixo as grandes centrais
geradoras de eletricidade. Os relógios Seiko atacaram por baixo a
indústria européia e americana de relógios. A telefonia celular móvel
está atacando por baixo a telefonia fixa. As pequenas motocicletas
Honda atacaram por baixo as Harley Davidson da vida.
A lista é infindável. Christensen cita dezenas de casos em seu
livro, O crescimento pela inovação (mouse). O padrão é perfeito.
Note: há dois tipos de circunstâncias básicas no mundo das
empresas. Numa, você, como gestor, deve fazer o que tem de
ser feito para ajudar a empresa a ganhar dinheiro na forma
em que ela já está estruturada para ganhar dinheiro. Nesse
caso, você vai ser um gestor mantenedor. No outro, você deve
contribuir para gerar valor de uma forma "sem passado". você
vai estar então numa empresa iniciante. É importante entender
que ser disruptivo não é necessariamente melhor do que ser
mantenedor. Depende, depende, depende ... Vamos ver.
33
Gestão disruptiva ou mantenedora?

O dilema que condiciona o marketing, a estratégia e a


inovação é a tensão entre duas formas possíveis de gestão.
Ambas são válidas, mas só nas circunstâncias certas.

DISRUPÇÃO É O PROCESSO DE ENTRAR NUM MERCADO por


baixo e ir subindo até, eventualmente, "matar" os nele
estabelecidos. Os entrantes por baixo atuam de duas maneiras: ou
focam um mercado que não consumia o produto dos estabelecidos ou
entram numa faixa menos exigente do mercado dos estabelecidos
que está superservida e mudaria feliz da vida para algo mais barato.
É por isso que os estabelecidos não ligam quando o ataque por baixo
começa. Muitas até gostam de abandonar seus mercados menos
exigentes, pois esses são os que têm as margens mais baixas.
Porém, o risco de ser elitista é grande: pode surgir alguém "por
baixo" que melhore gradualmente a qualidade do que oferece e acabe
tomando o mercado (de margens gordas) do qual eu tanto gosto.
Isso é um ataque disruptivo. No início, as minissiderúrgicas, só
produziam vergalhões de baixa qualidade (margem baixa) e as
grandonas nem se importaram de perder esse mercado. (mouse)
Aos poucos, as minis foram melhorando sua qualidade, passando a
produzir aços cada vez mais sofisticados. Acabaram empurrando as
grandonas para a insolvência.
Os estabelecidos não fazem ataques disruptivos contra si mesmos,
claro (margem! margem!) por isso, a inovação, para eles, sempre
significa fazer melhor aquilo que já vinham fazendo bem. Chamamos
isso de inovação mantenedora. Às vezes, podem até ser inovações
radicais, mas são mantenedoras, porque mantêm a margem
histórica. A mudança de caixas registradoras mecânicas para digitais
foi radical para a NCR, mas não disruptiva.
O duelo que já está condicionando o marketing, a estratégia e a
inovação é a tensão permanente entre os dois tipos de gestão. As
empresas estabelecidas estão percebendo que não podem mais
ignorar a disrupção. (mouse) O caso da IBM no início dos anos 1990
é típico. Ela viu o PC chegando, entrou no jogo, chegou a liderar o
mercado. As vendas de PCs aumentavam adoidado e não podiam
ficar subordinadas à divisão que vendia mainframes (computadores
de grande porte). Como os mainframes eram os grandes geradores
de caixa ($$$), a IBM não podia focar demais o segmento de PCs.
Percebeu o nó? Vamos ver adiante como desatá-lo.
Preste atenção ao critério que define se algo é disruptivo ou não.
Exemplo: os caixas eletrônicos são uma inovação disruptiva para os
grandes bancos? Não, porque eles apenas ajudaram os bancos a
ganhar mais dinheiro da forma segundo a qual já estavam
estruturados para ganhar dinheiro.
E a Internet, é disruptiva? Depende. Para os bancos estabelecidos, o
Internet banking também não é disruptivo pela mesma razão:
melhora a margem usual. Mas, e um banco que opere só pela
Internet, seria disruptivo? Para ser, teria de existir uma grande
massa de pessoas sem conta em banco por não ter dinheiro ou por
não ter acesso. Não parece ser o caso. Quem pode já tem conta
bancária. E com relação aos correntistas atuais, superatendidos, que
trocariam privilégios de atendimento por menores tarifas? Tarifas
bancárias mais baixas têm apelo sim, é só olhar a propaganda dos
bancos, mas será possível desenhar um modelo de negócio que gere
lucros atraentes para os bancos nesse modelo de tarifas baixas? É
difícil. As tentativas até agora estão sem resposta conclusiva. O que
você, como gestor, faria? Eu desaconselharia esse tipo de tentativa
hoje, a menos que circunstâncias novas surgissem. A ciência da
gestão exige que categorizemos o mundo. O primeiro nível de
categorização é este: sua circunstância é de disrupção ou
manutenção.
34
Conseqüências da primeira lei de Christensen

Circunstâncias mantenedoras? Faça mais do mesmo.


Circunstâncias disruptivas? Faça mais do diferente.

EM CIRCUNSTÂNCIAS MANTENEDORAS - QUANDO O jogo é


fabricar produtos melhores, que possam ser vendidos por
mais dinheiro aos clientes típicos - as empresas estabelecidas
levam vantagem. Não tente ser melhor que a Intel em
microprocessadores (atenção, a Intel também já foi disruptiva. Seu
primeiro microprocessador era tão "pobrinho" que só servia para
fazer as quatro operações. Mas foi melhorando e atacou por baixo um
mercado antes dominado por placas impressas para uso em
mainframes). Mesmo empresas fortes falham quando tentam
confrontar as estabelecidas. A IBM e a Kodak tentaram entrar no
negócio da Xerox. Deram-se mal. Não havia nada que as duas
soubessem que a Xerox não soubesse. Quem derrubou a Xerox foi a
Canon com suas copiadoras de mesa. Disrupção clássica. GE e AT&T
tentaram entrar no mercado de mainframes da IBM. Perderam. Quem
se deu bem foi o disruptivo PC. Sabe por quê? Se você tentar vender
um produto sofisticado, num mercado grande, para os clientes mais
atraentes de uma empresa estabelecida, ela, a empresa, vem pra
cima de você com tudo.
Em circunstâncias disruptivas - quando o desafio é vender
produtos mais simples, mais convenientes e mais baratos, a
clientes que não consumiam ou a clientes superservidos (não
muito atraentes para os estabelecidos) - os entrantes têm
mais chance de bater os estabelecidos porque simplesmente
eles (os estabelecidos) não têm motivação para contra-atacar.
Com o tempo, os estabelecidos sempre acabam oferecendo mais do
que o mercado pode absorver. A planilha Excel não precisa oferecer
mais nada, pois um consumidor típico não consegue usar, talvez,
nem 15% dos recursos existentes. Os fabricantes de automóveis
vivem oferecendo mais potência, mais aceleração, mais isso, mais
aquilo, mas os mercados não têm mais como usar essas coisas. Não
há estrada segura para tanta performance. As leis de trânsito não me
deixam tirar partido de tanta sofisticação. Isso quer dizer que as
empresas estabelecidas tendem sempre a "superservir" (tendem a
servir mais que o necessário; to overshoot em inglês). Quando isso
acontece, abre-se uma brecha para alguém entrar por baixo. E
alguém sempre entra. O carro elétrico vem aí, pode jurar. Mas vem
"por baixo", para os menos exigentes, os que só querem andar na
cidade e não precisam de tanta sofisticação. Depois, se a tecnologia
avançar, vão começar a "sugar", pouco a pouco, os clientes das
camadas mais exigentes do mercado. Os carros coreanos já estão
entrando por baixo no mercado americano (de carros a gasolina).
Eles não estão estabelecendo novos mercados, estão "sugando"
clientes menos exigentes dos estabelecidos. Quando lançou o rádio
transistorizado, a Sony tinha apelo para uma faixa pouco exigente do
mercado, pois o produto não era bom o suficiente para as demais.
(mouse) Chiava muito, não pegava em certos lugares, mas, à
medida que a tecnologia melhorava, começou a sugar clientes dos
"radiões" (idem TVs) de mesa da RCA. Sugou todos. A RCA morreu.
Não é delírio considerar a disrupção uma fonte primária de
crescimento e geração de valor nas economias em geral. Terei algo a
sugerir sobre algumas políticas específicas para o Brasil (gestão
pública) na Parte III deste livro, com base nessa idéia. O que vale
para as siderúrgicas vale para a angioplastia. (mouse) Começa-se
por baixo e termina-se o ciclo assombrando os estabelecidos em
cima, até que alguém apareça para começar o ciclo de novo. E
sempre aparece.
35
Organizando as coisas... um pouco

O que permite a um competidor entrar por baixo (disrupção é


o seguinte: o dinheiro que é atraente para ele não é para a
empresa estabelecida

DISRUPÇÃO É UMA TEORIA QUE RELACIONA CAUSAS com efeitos e


"permite prever resultados de batalhas competitivas em diferentes
circunstâncias". A força que molda essa dinâmica é a diferença de
motivação para a luta (se quisesse parecer sofisticado, diria que são
as assimetrias de motivação) entre entrantes e estabelecidos.
(mouse) Nenhum dos dois quer briga. O dinheiro que motiva um
não motiva o outro. Brigar para quê? Quando uma idéia tem potencial
disruptivo ela pode vencer o establishment. Nem sempre mata o
inimigo, mas que machuca, machuca. Como é mesmo que se
identificam idéias potencialmente disruptivas para uma coisa
qualquer?
Temos de considerar dois conjuntos de perguntas. O primeiro
tem a ver com a possibilidade de criar um mercado para entrar por
baixo. A resposta a pelo menos uma das perguntas a seguir deve ser
positiva:
1. Existe uma grande população que historicamente não teve
dinheiro, acesso ou habilidade para fazer essa "coisa" por eles
próprios e ficou sem ela ou teve de pagar alguém com mais
especialização para fazer por eles? (Pense em fotografia,
computador pessoal, insulina que os diabéticos hoje auto-
aplicam sem precisar de médico, ensino a distância, essas
coisas).
2. Para usar a coisa (produto ou serviço), os clientes devem ir
até um local centralizado, geralmente inconveniente? (Pense
em hospital, em centro de reprografia para tirar cópias, em
centro de processamento de dados para rodar um programa
de computador, em universidades distantes e caras, etc.)
O segundo conjunto de perguntas tem a ver com a possibilidade de
se entrar por baixo, atraindo os clientes menos exigentes de
empresas estabelecidas. Duas coisas são necessárias para isso:
1. Há clientes na parte inferior do mercado (clientes menos
exigentes) que ficariam felizes em comprar um produto/serviço com
performance não tão boa, mas boa o suficiente, a menor preço, se
houvesse um disponível? (Pense em carro elétrico, educação on-line,
comércio eletrônico, mini-usinas de energia solar.)
2. Conseguimos criar um modelo de negócio (veja Capítulo 22
(mouse)) que nos permita ganhar um dinheiro atraente mesmo
cobrando os preços baixos que temos de cobrar para atrair esse
pessoal? (Pense em Casas Bahia, Gol Transportes Aéreos, Dix
Assistência Médica, nas corretoras de valores on-line.)
O mercado brasileiro oferece inúmeras oportunidades de disrupção
em quase todos os setores. (mouse) Isso ocorre por nossas
características demográficas, de distribuição de renda e pelas
perspectivas de crescimento, ou seja, pelas circunstâncias de
mercado que temos aqui. É aí que estão as grandes chances para
os gestores empreendedores de todos os níveis, dos setores público e
privado no Brasil. Mas, historicamente, temos tentado sempre entrar
por cima. Queremos mostrar que podemos fazer uma nave espacial
tão boa quanto a dos americanos, ou que nossos hospitais podem ser
tão sofisticados quanto os do "primeiro mundo", ou que podemos
projetar e construir usinas nucleares tão poderosas quanto às dos
europeus... Podemos mesmo, mas essa obsessão de querer provar
que "sou brasileiro, mas sou competente" é tola. Se fôssemos
espertos mesmo colocaríamos nosso foco em ganhar dinheiro (como
país, gente, não como malandros individuais) não em provar nada,
entendem? Vou explicar mais à frente.
36
Idéias "lá de fora" dão certo no Brasil?

Não existe “gestão à brasileira”. Os princípios da gestão são


universais como as leis de Newton.

NUMA ENTREVISTA À REVISTA VEJA (PUBLICADA EM 5 de


novembro de 2003), o Dr. Antonio Ermírio de Moraes, presidente do
conselho do Grupo Votorantim, um dos maiores e mais admirados
grupos privados brasileiros, foi perguntado: “O senhor se inspirou nas
idéias de algum empreendedor de renome: Alfred Sloan, Henry
Ford?” Ele respondeu dizendo que não, pois "idéias de fora
geralmente não dão certo aqui". Mas será isso mesmo?
Vejam só. O Grupo Votorantim atua em várias áreas – cimento,
papel/celulose, finanças, agronegócios, energia, alumínio.
Empreendimentos tão diversificados, para terem eficiência máxima,
geralmente apóiam-se (em qualquer lugar do mundo!) em alguma
variante de uma inovação introduzida na década de 1920 por Alfred
Sloan na General Motors: uma estrutura multidivisional que
estabelece um compromisso entre a descentralização total (que era o
que ocorria na GM antes de Sloan, com cada negócio do grupo
fazendo o que bem entendia e gerando ineficiências incríveis) e a
centralização absoluta, (que imperava na Ford Motor Company,
principal concorrente da GM, que quase entrou em colapso por causa
disso) (mouse) Sloan realizou na GM um dos arranjos mais
estudados da história dos negócios. Serve de modelo até hoje. Por
quê? Porque levou a resultados espetaculares. Foi adotado por
organizações de todos os tipos dentro e fora dos EUA: Siemens,
Dupont, Sears, Standard Oil, Shell, GE. Esse arranjo permitia que
decisões tomadas de forma descentralizada em cada unidade de
negócio específica se harmonizassem em um planejamento conjunto
concebido para explorar economias de escala (um tipo de vantagem
econômica que se obtém quando se é grande). Isso tornou possível
estender a área de atuação da empresa para novos produtos e novos
mercados sem sobrecarregar os executivos. Toda a informação
disponível sugere que é exatamente isso que o Grupo Votorantim faz.
E faz com muito sucesso.
Na verdade, não é nada relevante saber que foi Sloan que começou
isso. O importante é perceber que, nas circunstâncias do Grupo
Votorantim, essa velha idéia – certamente com alguma adaptação é a
linha de ação que faz mais sentido. Isso é só para frisar o seguinte:
em gestão, atributos genéricos (idéia estrangeira ou não, pessoa
determinada/ sonhadora, etc. ou não) não são, em geral, um bom
critério para se tomarem decisões. São apenas o primeiro estágio de
categorização e, normalmente, o máximo que revela é uma
correlação, não uma relação de causa e efeito (asas e penas,
lembra?). Quer dizer: não importa, nesse caso, se a idéia é
estrangeira, importa apenas perguntar: nas circunstâncias em que
me encontro, qual é a melhor forma de me organizar para obter o
máximo em resultados? Ainda vou repetir isso um bocado (essa é a
principal causa da dificuldade de quem estuda administração; esse é
o principal problema da gestão para firmar-se como disciplina).
Cursos, livros, seminários nos ensinam a "pensar atributo", não
circunstância. Um equívoco monumental. Gestão é sobre
organizações que funcionam (como a Votorantim). Para isso devemos
ter uma disciplina centrada em circunstâncias, não em atributos. Essa
ciência, cujas linhas mestras estou apresentando a você, não
depende de categorização geográfica. Você encontra o padrão
disrupção/manutenção em todos os lugares do mundo, assim como
encontra, nos lugares mais estranhos, o que Sloan e Ford fizeram.
Veja mais.
37
Operação de catarata a la McDonald's?

Para operar catarata em série, um hospital na Índia aplica o


processo o Mc Donald´s.

VEJAM COMO PENSAR CIRCUNSTÂNCIA PODE PRODUZIR resultados


incríveis. Existe um hospital de olhos na Índia - o Aravind Eye
Hospital - que tem feito um sucesso tão grande que se tornou um
case estudado em Harvard e tema de reportagens em revistas de
negócio. (mouse) O fundador é o Dr. Govindappa Venkataswami
(Dr.V pra simplificar). Em 25 anos, o hospital tornou-se o maior
centro de cirurgia de catarata do mundo inteiro, realizando 180 mil
cirurgias por ano, 70% delas gratuitas. Na Índia, milhões de pessoas
sofrem de um tipo de catarata que pode ser curada por cirurgia
simples. O que o Dr. V fez foi tornar essa cirurgia acessível. Henry
Ford tornou o automóvel acessível à pessoa comum – o Dr. V tornou
a cirurgia de catarata acessível às massas pobres. O Modelo T está
para Henry Ford como a cirurgia de catarata está para o Dr. V Sabe
qual foi seu modelo? O McDonald's. Palavras dele: "Se o McDonald's
pode fornecer bilhões de hambúrgueres, por que não posso fazer o
mesmo com cirurgia para catarata?" Com esse foco, ele desenhou um
sistema de alto volume (escala é importante) tipo linha de
montagem, extraordinariamente eficiente. Cada passo é padronizado.
Desde o registro do paciente até a cirurgia em si. As instalações do
hospital maximizam a produtividade dos cirurgiões – enquanto um
deles opera um paciente, o paciente seguinte está sendo preparado
em outra mesa. Terminada uma operação, o médico vira-se e começa
imediatamente outra. Claro que os cirurgiões seguem uma rotina
operacional padrão e, é claro, perdem alguma autonomia com isso,
mas padronizar seqüências de procedimentos é um princípio de
design organizacional cuja validade é eterna.
É muito eficiente (gera valor!) padronizar o que pode ser
padronizável. Até em educação isso acontece (Grupo Pitágoras,
Positivo). Sei que pode chocar, mas, paciência: todos esses sucessos
apóiam-se no McDonald's ou na linha de montagem da Ford, dá no
mesmo. Os carros, no início do século XX, custavam US$ 3.000 (dólar
da época). No início da década de 1920, Ford conseguia vendê-los
por US$ 290. Nos EUA, a operação que o Dr. V faz custa cerca de
US$ 1.650; no Hospital Aravind custa US$ 10. Se gestão é resultado,
que tal isso?
Voltando ao Dr. Antonio Ermírio, na mesma entrevista que citei no
capítulo anterior. Num trecho adiante ele comenta a "governança" do
Grupo Votorantim, dando a entender que sabe que empresas
familiares, em geral, têm um registro ruim de sobrevivência. Mas, diz
ele, ainda assim, os dirigentes de seu grupo têm estudado situações
(circunstâncias) análogas de grupos familiares (fora do Brasil
inclusive), para entender as forças negativas que atuam nas
situações de gerência familiar e tomar as medidas que devem ser
tomadas para anular os efeitos dessas forças. Perfeito. Não é ser ou
não ser familiar que "causa" a decadência, é a forma da gestão. Se
eu próprio conhecesse melhor minha teoria da gestão, não teria
cometido alguns erros em minha carreira de executivo.
Em meados da década de 1990, a Amil Assistência Médica, da qual,
na época, eu era diretor de marketing, entrou nos EUA. Foi a primeira
empresa brasileira a conseguir licença para operar lá nessa área, mas
não fomos bem-sucedidos. O executivo-chefe que escolhemos foi
selecionado com base em atributos – relacionava-se bem, conhecia o
mercado americano, dizia já ter montado uma empresa de assistência
médica (qual? de que tipo? em que circunstâncias?). Blá, blá, blá...
Não deu certo. O que deveríamos ter feito? Vou responder mais
adiante.
38
Dois casos brasileiros em andamento

Processos internos de uma empresa são hábitos que se fixam


para que as margens das quais os acionistas gostam não
sejam ameaçadas. Então, o que fazer quando é preciso mudá-
los?

AINDA EM MEADOS DA DÉCADA DE 1990, A ADMINISTRAÇÃO da


Amil vislumbrou uma bela chance de entrar num mercado grande ao
qual ela não atendia. (mouse) A empresa vinha crescendo
explosivamente, adotando uma estratégia de diferenciação. Com
apelos tecnológicos, serviço e imagem que a posicionava no topo,
seus produtos eram atraentes para uma camada de bom poder
aquisitivo que podia pagar premium (mais caro que a média). Seus
clientes pagavam porque percebiam valor na oferta. Entretanto, com
essa sofisticação toda (helicópteros, jatos, call center com médico de
plantão 24 horas, grandes gastos em TV no horário nobre), muita
gente recém-chegada no consumo via Plano Real ficava de fora. A
Amil era cara para eles, que não precisavam de tanto. A Amil era
mais que boa o suficiente para eles. A empresa, então, criou a Dix
Assistência Médica para atender a esse segmento e teve o bom senso
de constituir uma outra empresa, com outra estrutura de custos,
outro nome, outra administração, outro endereço, outro tudo.
Sucesso total. No início de 2003, a Dix incorporou a Amico e iniciou
suas operações em São Paulo. Aperfeiçoando suas operações
gradualmente, a Dix começou a tornar-se atraente para as camadas
mais exigentes do mercado. Exatamente o mesmo que ocorreu com a
Southwest Airlines nos EUA, com as minissiderúrgicas, a angioplastia,
rádios e TVs transistorizados, etc.
Esse processo é previsível. Não tenho informações de dentro (saí da
Amil em 2000), mas o que nossa teoria permite prever é o seguinte
(se ainda não está acontecendo, vai acontecer): a Dix vai começar a
sugar clientes que se consideram "super-servidos" pelas empresas
estabelecidas. Esses são os clientes menos exigentes das empresas
de plano de saúde existentes. Os custos das estabelecidas tenderão a
aumentar, pois elas vão tender a atrair mais os clientes que
realmente utilizam seus sofisticados serviços (não aqueles que pagam
sem usar). Ou seja: serão incentivados a ficar os clientes que geram
custo e diminuem a margem. A Amil foi muito competente ao criar a
Dix, mas, agora, o que deve fazer? O modelo que leva à resposta
está no Capítulo 66.
O Grupo Silvio Santos (GSS) anunciou, um tempo atrás, que iria
experimentar uma plataforma que integrasse suas competências em
vender para as classes C, D, E. Se há uma empresa brasileira que
fala a linguagem desse segmento é o GSS. A idéia (ao que parece)
era usar suas inegáveis competências em logística (Baú da Felicidade
= entrega), comunicação (rede SBT, a segunda do País) e
financiamento (Banco Pan-Americano), a fim de vender qualquer
coisa para seu público de sempre. Faz sentido. A pergunta é: como o
GSS deveria se organizar para fazer isso? Quem deveria liderar esse
processo? Algum veterano de dentro ou gente de fora? Deveria
constituir outra empresa (como a Amil fez com a Dix) ou fazer tudo
internamente? Não são repostas triviais. Os processos internos de
uma empresa são maneiras de se fazerem as coisas que são como
são exatamente para garantir que as margens apreciadas pelos
acionistas não serão ameaçadas. A chave para as respostas acima é
isso. Vamos ver no Capítulo 66 como nossa ciência responderia.
39
A segunda lei da gestão e sobre marketing

“Cliente” não existe em marketing. O que existe é uma pessoa


vivendo uma certa circunstância. Quando a circunstância
muda, para efeitos de marketing, ela, a pessoa, muda
também. É isso que interessa para o marketing.

“NUNCA PERGUNTE QUEM É O CLIENTE, PERGUNTE O que é o


cliente." Pode chamar de lei de Clemente Nobrega se quiser. Nosso
assunto é marketing. Marketing é uma confusão danada, Aprendemos
que devemos ouvir o cliente para satisfazer suas necessidades. Será?
É aquilo: pergunte o que o cliente quer e ele vai dizer que quer voar
de primeira classe a preço de classe econômica. Papai Noel não
existe, né? É você que deve oferecer soluções. Ele, cliente, não é
bom nisso, e, quando perguntado, não consegue ir além do trivial.
Toda a confusão do marketing origina-se no processo de
segmentação. Ou seja: com base em que critérios eu identifico
um certo grupo de pessoas que vão comprar meus produtos?
Como somos viciados em atributos, segmentamos errado. Falamos
assim: nossos produtos são dirigidos a mulheres na faixa de trinta a
quarenta anos, com renda tal, escolaridade tal, etc. Já vai longe o
tempo em que esses atributos bastavam para definir o que alguém
compra. Essa mulher pode ser uma dondoca ou uma trabalhadora.
Pode ou não ter filhos, pode ou não ser divorciada, pode ou não estar
recebendo em dia a pensão do ex-marido. Pode ou não estar
estudando. Pode ou não ter necessidades específicas determinadas
por circunstâncias específicas que esteja vivendo. O marketing deve
tratara maneira como as pessoas vivem suas vidas, não os
atributos das pessoas.
Escrevi em meu livro anterior, Antropomarketing:

Antigamente (...) agregávamos os consumidores em grandes blocos


de perfis disso e daquilo (demográficos/ renda/estilos de vida, etc.).
Se alguém estava num certo bloco, automaticamente se comportava
segundo um padrão típico. Era simples. Desenhávamos uma
"comunicação" direcionada a cada padrão, e pronto. Fazer isso com
competência continua crucialmente importante, só que cada vez
determina menos o sucesso porque há um repertório cada vez maior
de possibilidades a considerar. Marketing no sentido tradicional só faz
sentido enquanto os mercados são... bem, são manipuláveis, certo?
Isto é, enquanto são previsíveis. Enquadrados. Estáticos.
Desinformados. No passado havia, digamos, um "consumidor
genérico", uma espécie de "Zé Mané geral". Hoje não há mais. A
revolução da informação está desconstruindo o "Zé Mané geral".
Mercados agora são constituídos por milhões de Zé Manés, agindo,
cada um à sua maneira, querendo as coisas a seu modo, fazendo
suas opções individuais.
(...) O mercado de massas — homogêneo, e, portanto, simples, por
definição — está sendo desconstruído. (...)
A noção de que há um mercado lá fora com necessidades e desejos
específicos esperando para serem "descobertos" não se sustenta
mais.

Necessidades e desejos não existem de forma "verbalizável" pelo


cliente. Considere uma ferramenta típica do marketing de ontem:
pesquisa para previsão de tamanho de mercado. Em todas as
circunstâncias disruptivas (as de maior interesse em marketing),
ninguém tem nada a declarar. É impossível prever o tamanho de um
mercado que não existe, certo? Você deve descobrir como seu cliente
vive a vida dele — o que faz, como está, o que sente, em cada
circunstâncias específica de seu dia-a-dia, do seu mês, do seu ano.
Esqueça o "quem é o cliente?" e pergunte "o que é o cliente?". O não-
óbvio, que é o que faz diferença, fica escondido; nenhuma pesquisa
detecta diretamente. Quem deve detectar é o pesquisador, não a
pesquisa. Marketing não pode mais ser para um tipo de cliente, mas
sim para a circunstância do cliente.
40
Se o cliente não sabe, como eu descubro suas necessidades e
desejos?

Você deve esquecer o cliente e desenha sua oferta de


marketing para a circunstância, não para uma pessoa que
possa ser identificada por um feixe de atributos fixos.

RESPOSTA: OBSERVANDO COMO ELE VIVE A VIDA dele. NÃO


pergunte, observe-o e conclua. Se você vende louças, por
exemplo, e se durante uma pesquisa alguém diz que gostaria que
suas xícaras tivessem uma alça maior, o que na verdade está sendo
dito é: maximizem a facilidade de manuseio da xícara. A maneira de
fazer isso é você quem vai decidir.
A EncycIopaedia Britannica tinha uma abordagem de marketing
campeã: o alvo eram famílias de classe média, e seu discurso de
vendas explorava as "culpas" dos pais em relação a seus filhos.
(mouse) Seus vendedores eram treinados para jogar com a
ansiedade dos pais, induzindo-os a "fazer algo" pelo futuro de seus
filhos. Para sermos bem sinceros: conteúdo não era decisivo para o
sucesso de vendas da Britannica. Hoje, quando os pais se sentem
ansiosos sobre o desempenho de seus filhos na escola, quando se
sentem culpados por não estarem fazendo "alguma coisa", eles
compram um computador. Um PC novo pode também nunca ser
usado para nada além de bate-papo ou vídeo games, mas a culpa foi
(de novo) devidamente aplacada. (Como vimos, a Britannica foi
atacada por baixo pela Encarta, que depois foi atacada por baixo pelo
Google. Hoje, dos três, só o Google é um produto campeão.)
O sucesso da Britannica – enquanto durou – foi devido à sua
habilidade de segmentar seu mercado: não apenas famílias com
filhos. Famílias com um filho na pré-adolescência. Por favor, não me
ofereçam pacotes de viagens de férias se eu acabei de chegar de
férias. O cachorro-quente Oscar Mayer é vendido por US$ 5 perto dos
portões de embarque de linhas aéreas que oferecem refeição de
bordo ruim. Fora de aeroportos, o mesmo cachorro-quente custa US$
1. Circunstância do cliente, não atributo do produto. A vaga do
estacionamento ao lado do cinema sobe de preço quando estou
atrasado.
A idéia é velha, eu sei, mas são raras as empresas que dirigem seu
marketing para a circunstância do cliente, não para seus atributos.
Idem com as empresas de pesquisa. Poucas. Muito poucas. Atributo é
apenas o primeiro nível de categorização (se o casal não tinha filhos,
o vendedor da Britannica nem ia lá). A chave para o sucesso em
marketing é a habilidade de decodificar (fazer emergir)
necessidades e desejos de clientes a partir das circunstâncias
que se apresentam enquanto eles vivem suas vidas. Todos os
sucessos duradouros em marketing têm esse pano de fundo. Essa
capacidade de decodificar desejos e necessidades não-
articulados é a chave da coisa.
Não havia ninguém pedindo para fotografar quando George
Eastman apareceu com a Brownie, nem ninguém demandando
automóveis baratos quando Ford os ofereceu. Os dois fizeram
apostas baseados na observação de circunstâncias. Se isso sempre
foi verdade, hoje é mais. Para o marketing poder ser mais que essa
"dança da chuva" atual, mágica e dependente de criatividades e
intuições geniais de marqueteiros exibicionistas, temos de mergulhar
fundo nas circunstâncias em que as pessoas compram ou usam as
coisas. Essa foi a mensagem de meu livro Antropomarketing. A boa
notícia é que você não precisa ser Eastman ou Ford para isso.
Marketing previsível é uma necessidade de todas as empresas. Há um
campo enorme para se fazerem coisas bacanas aqui se você pensa
circunstância.
41
Segmentando seu mercado: a chave da coisa é um job to be
done

A segmentação deve ser feita a partir do que o cliente precisa


que seja feito na circunstância em que ele está. Clientes
“contratam” produtos com base naquilo que precisam fazer
naquele momento

FALAR EM DESEJO E NECESSIDADE NÃO ESTÁ ERRADO, só


que também não está certo. Não captura a essência do
trabalho do marketing de verdade. Marketing previsível é
baseado num job to be done (literalmente, "tarefa a ser
realizada"). Chato ficar usando termos em inglês, mas é para
estabelecer uma ênfase. Esse conceito se formula assim:
"clientes contratam" produtos (assim como empresas
contratam colaboradores) unicamente em função de tarefas
que precisam realizar para resolver um problema. Um job to be
done é uma motivação íntima/básica/fundamental, muitas vezes
inconsciente. O job to be done dos pais naquele contexto da
Britannica era diminuir sua ansiedade. Para isso "contratavam" a
Britannica pagando caro (US$ 2.000 em média). Tinha de ser caro.
Culpa que se resolve baratinho gera mais culpa ainda. Se você
perguntasse, eles nunca verbalizariam isso. Falariam na "verdadeira
responsabilidade dos pais", etc., mas no fundo estavam presenteando
a si próprios, e a Britannica sabia disso: as pesquisas da empresa
registravam que sua enciclopédia raramente era consultada uma vez
vendida. O job para o qual o cachorro-quente Oscar Mayer é
contratado é resolver um dilema de todo cliente de uma certa linha
aérea americana na iminência de embarcar: ou pago esses US$ 5, ou
como a horrível comida do avião, ou fico com fome. Vale repetir:
clientes contratam você (sua empresa/seu produto) em função
unicamente dos job to be done que têm, na circunstância específica
em que estão.
Um exemplo final: uma cadeia de fastfood contratou uma pesquisa
para descobrir um jeito de aumentar as vendas de seus milk shakes.
(mouse) Os marqueteiros da empresa segmentavam seus clientes
segundo certas psicografias/demografias (nossa mãe!) para definir o
perfil de quem comprava seu produto: primeiro estruturaram seus
mercados por tipos de milk shake e depois segmentaram esse
mercado a partir das características dos consumidores dos milk
shakes existentes. Tudo atributo, certo? (Tudo Kotler, certo? Com
todo o respeito.) Fizeram painéis, focus groups com gente portadora
desses atributos para descobrir se deviam preparar milk shakes mais
cremosos, mais baratos, mais densos, com mais frutas...
Conseguiram informações interessantes sobre o que os clientes
queriam. Promoveram as mudanças, mas não aumentaram vendas
nem lucros. Ao lerem os artigos do Clemente Nobrega (OK, do
Clayton Christensen...) resolveram tentar entender que jobs os
clientes estavam tentando realizar quando "contratavam" milk
shakes. Chamaram uma empresa especializada em decodificar
circunstâncias (existem sim). Os pesquisadores passavam 18 horas
por dia nas lanchonetes observando quem comprava milk shakes.
Registravam quando eles eram comprados, que outros produtos eram
comprados além deles, se o cliente estava sozinho ou em grupo, se o
produto era consumido na loja ou "para viagem", etc. Descobriram
que mais de metade dos milk shakes era comprada de manhã,
raramente era consumida na hora e geralmente era a única coisa que
o cliente comprava. Essa descoberta foi a circunstância número um –
o primeiro nível de categorização – mas, ainda, insuficiente para
descobrir o job to be done do consumidor. Os pesquisadores foram
observar de perto os compradores dos milk shakes matutinos
(conversaram com eles/obtiveram permissão para acompanhá-los...).
Continua...
42
Ainda a "tarefa a ser realizada": o exemplo do milk shake

O mesmo cliente pode querer coisas diferentes de um produto


ao longo do dia. Mas, aí, o produto não pode mais ser o
mesmo. De manha, ele deve cumprir certa tarefa; à noite,
outra.

...DESCOBRIRAM UMA CARACTERÍSTICA COMUM: todos tinham um


longo percurso até o trabalho e o milk shake tornava a viagem
(metrô/carro) menos monótona! Ainda não estavam com fome
quando o compravam, mas sabiam que ficariam com fome lá pelas
dez da manhã, e o passatempo precisava durar até lá. Cachorro-
quente esfria, o molho escorre, suja as mãos, emporcalha o volante.
Não dá. Uma baguetezinha solta farelo - eles estavam usando roupas
de trabalho e, como estavam dirigindo ou se segurando no metrô, só
tinham uma das mãos livres. A circunstância - a longa e monótona
viagem até o trabalho - definia as coisas. Nessa "tarefa a ser
realizada", o milk shake concorria com uma banana talvez. Mas
bananas são comidas rápido demais e, por isso, não resolvem o
problema. Um milk shake gerenciado com competência, sugado
devagarinho, pode durar uma meia hora. Pode ser consumido sem
sujeira e usando-se uma mão só. É verdade, não é um alimento
muito saudável, mas ser saudável não era um requisito da "tarefa"
(sempre definida em função de uma circunstância, lembre-se). Os
pesquisadores também notaram que mais tarde, no mesmo dia,
muitas das mesmas pessoas voltavam à lanchonete com suas
crianças e compravam milk shakes para acompanhar as refeições
delas. A "tarefa" agora era outra (outra circunstância). Qual era?
Bem, eles queriam dar uma atenção aos filhos, levando-os à
lanchonete. Sentiam-se culpados por terem ficado longe o dia inteiro
e sabiam que, na creche ou com a empregada, os moleques deveriam
ter ouvido "não" o dia inteiro (culpa de pais sempre rende bem a
quem sabe explorá-la). "OK, vou comprar um milk shake junto com o
hambúrguer e as fritas." Entretanto, os pais estavam exaustos, e
seria ótimo se as crianças tomassem rápido o milk shake para que
todos pudessem voltar para casa. Eles queriam ser considerados pais
bacanas, mas, "Caramba, não dá para terminar logo com isso, não?"
Freqüentemente os pais forçavam a barra quando os shakes
demoravam demais para serem consumidos e eles acabavam sendo
abandonados pela metade. O milk shake da manhã não podia ser o
mesmo da tarde. De manhã deveriam ser viscosos, conter pedacinhos
de fruta, demorar bastante para serem consumidos. À tardinha, era o
contrário. A mesma pessoa comprava, mas as circunstâncias eram
diferentes. Quem concorria com a cadeia de lanchonetes de manhã?
Não eram os milk shakes das cadeias concorrentes, mas sim tudo que
podia cumprir a "tarefa" que o cliente estava querendo na competição
contra a monotonia: baguetes, bananas, vitaminas, sanduíches
naturais, café. À noite, a competição era contra sorvetes, cookies e
promessas: "Vamos logo, a gente volta amanhã." Christensen
comenta: "Saber com precisão qual a "tarefa" que o produto é
contratado para fazer - (e saber quais não estão sendo realizadas
direito) - oferece o melhor roteiro para o marketing." A solução para
a parte da manhã seria: adicionar mais pedacinhos inteiros de fruta
no milk shake, preparar o produto ainda mais espesso para durar
mais, colocar máquinas de auto-serviço que os clientes pudessem
operar com um cartão pré-pago... À noitinha, o produto deveria ser
menos viscoso para ser consumido mais rápido. Deveria ser servido
em copos menores, com design mais infantil. Seria um custo
adicional pequeno e um valor agregado grande para a refeição da
criançada. Os pais - exaustos - poderiam dizer "OK", sem pensar
muito quando as crianças pedissem um para acompanhar o
hambúrguer.
43
Comunique para a circunstância, não para o produto

Esqueça o produto, comunique para a circunstância do cliente

A PERSPECTIVA "TAREFA A SER REALIZADA" é a única maneira de


se descobrir o que os clientes vão pagar para ter. Por que não se faz
normalmente? Pergunte a qualquer diretor de marketing e ele vai
dizer que sabe como o seu cliente usa o produto, que seu foco são
produtos cada vez mais adaptados ao que o cliente quer que seja
feito, blá, blá, blá. Agora veja como ele segmenta seu mercado: nove
em cada dez usam esquemas baseados em atributos que nada têm a
ver com a forma pela qual os clientes vivem suas vidas. Isso leva a
produtos tipo "canivete suíço" – produtos indiferenciados que fazem
(mal/de forma inconveniente) um monte de coisas. Só se
morássemos em barracas de camping, vivendo vidas sem nuances,
valorizaríamos canivetes suíços, mas não vivemos.
Não demora muito e vão aparecer dispositivos de mão que
combinam telefones celulares (especialidade da Nokia) com agenda e
organização pessoal (especialidade da Palm), com possibilidade de
enviar e receber e-mails em trânsito [especialidade da Research In
Motion (RIM)], podendo usar versões simplificadas do Excel,
PowerPoint, Word (especialidade da HP). (mouse) Seu sucesso será
problemático. Isso é o que acontece quando se definem todos esses
dispositivos pelo atributo "dispositivo wireless de mão". Mas as
"tarefas" são diferentes. Quem usa um Palm provavelmente deseja
organização pessoal como "tarefa a ser realizada". Quem usa celular
quer aproveitar o tempo de forma produtiva; quem usa um HP
precisa usar os aplicativos do Windows com mais freqüência que a
média, por isso não pode nem esperar chegar a casa ou ao escritório.
Se as "tarefas" são diferentes, os produtos devem ser
diferentes. Faria sentido para a Nokia lançar um produto que
combinasse telefone celular e envio/recebimento de e-mails em
trânsito – ambos têm a ver com usar pequenas janelas de tempo
produtivamente (entra-e-sai de avião, espera para embarque). Mas
não faria sentido colocar aplicativos do Windows ou módulos mais
sofisticados do Palm. Como as empresas temem ficar para trás, saem
martelando "funcionalidades" para ser tudo para todos. Acabam
gerando "canivetes suíços" indiferenciados que confundem os
usuários.
Voltando àquele nosso exemplo do milk shake. Se o consumidor é
uma coisa de manhã e outra à noitinha, como é que eu comunico o
milk shake? Só há uma maneira: esqueça o milk shake. Assim como
tenho de desenvolver produtos para a circunstância e não para o
cliente, devo comunicar para a circunstância, não para o cliente. Por
exemplo, a IBM apareceu recentemente com a campanha On
Demand. Em anúncios de página inteira nos jornais, ela dizia coisas
assim:

"Primeiro a montadora vende o carro, depois fabrica." "Uma loja


subestima suas vendas no Natal. Mesmo assim não perde nenhuma
venda."
"O supermercado do seu bairro não tem espaço para manter
estoques. Mas sempre tem suco de laranja."
"Uma seguradora gasta menos tempo com seus clientes. Mas eles
estão cada vez mais satisfeitos."

O anúncio pergunta a cada afirmação: "Está claro para você?"


Ao comunicar para circunstâncias específicas, a IBM cria
imediatamente uma conexão com uma ampla variedade de possíveis
interessados em seus serviços. Campanhas desse tipo são raras. A
maioria prefere ficar falando de como o produto que vende é
maravilhoso. Um teste para vocês: será que os telefones celulares
que enviam fotos vão decolar? Christensen analisa esse caso em
seu livro O crescimento pela inovação. A resposta dele e meu
comentário estão em meu site. (mouse)
44
Construção de marca: a "tarefa a ser realizada" é fundamental

Marca é uma palavra cheia de significado. Como uma palavra


adquire significado em marketing? Associando-a a uma certa
“tarefa a ser realizada”.

UM ETERNO DILEMA EM MARKETING: DEVO USAR minha marca em


produtos menos sofisticados/caros que os meus tradicionais?
(mouse) A marca de um produto é uma palavra cheia de significado.
Como uma palavra adquire significado em marketing? Associando-a a
uma certa "tarefa a ser realizada". Ou seja: marca é confiança na
realização de uma certa "tarefa". É reputação adquirida na realização
de algo que o cliente deseja que seja feito.
A regra geral é a seguinte: se seu novo produto/ serviço não
concorre com a "tarefa" do seu produto principal, você pode
estender sua marca para ele. Por exemplo, se a Amil resolvesse,
digamos, entrar no negócio de seguros-saúde para turistas ela
poderia usar um nome como Amil SafeTravel. Seria recomendável
fazer isso, pois as circunstâncias dos usuários que contratam esse
seguro seriam totalmente diferente das que contratam os demais, e o
novo negócio só teria a ganhar pegando carona na forca da marca
principal. Entretanto, teria sido um erro lançar planos de saúde
disruptivos mantendo o nome Amil. Foi correto ter criado outro nome
para isso (DIX). Então, é assim: se os clientes “contratam” um
produto para realizar um trabalho para o qual esses produtos não
foram desenhados, ficarão decepcionados e a arca vai sofrer. Mas se
“contratam” o produto para fazer o trabalho que ele realmente faz, a
marca só tem a ganhar. Mesmo que o produto seja disruptivo.
Cristensen apresenta vários exemplos: vejam o caso da Kodak
com sua câmara descartável. (mouse) Como o equipamento utiliza
lentes plásticas, a qualidade das fotos não é comparável às 35mm
tradicionais. O "pau quebrou" na empresa quando alguém sugeriu
lançar as descartáveis - estavam fora do padrão Kodak. Não podiam
ter o nome Kodak. A empresa decidiu criar então uma unidade de
negócio independente que lançou a descartável Kodak FunSaver.
Esse produto era para ser usado em uma circunstância específica:
quando aparecia uma situação que valia a pena fotografar, mas
ninguém tinha trazido câmera. Quer dizer, era a FunSaver ou nada.
Ela não competia contra as máquinas Kodak tradicionais, competia
contra a não-foto. Clientes confrontados com a opção "ou a FunSaver
ou nada" ficavam deliciados com a maquininha descartável, pois sua
motivação íntima era: "Preciso registrar isso de qualquer maneira." A
FunSaver reforçou a marca Kodak.
A rede Marriott de hotéis fez o mesmo criando uma "arquitetura" de
marcas que atendem a circunstâncias diferentes de seus clientes.
Quer realizar uma grande convenção de negócio? Contrate o Marriot
Hotel. Quer um lugar limpo e quieto para trabalhar um pouco e
dormir bem durante a noite? Contrate o Courtyard by Marriott (o
hotel de quem viaja a negócios). Um lugar barato para ficar com a
família? Contrate o Fairfield Inn by Marriott. Quer "um lar longe do
lar"? Contrate o Residente Inn by Marriott. Toda a rede reforça a
marca Marriott. Cada um tem uma "tarefa" diferente. Se houvesse
hotéis Marriott com preços diferentes, destinados à mesma "tarefa"
(ou seja, se o critério de segmentação tivesse sido preço e não
circunstância), forçosamente as qualidades de cada hotel seriam
diferentes aos olhos do cliente. Haveria Marriotts de baixa qualidade
e Marriotts de alta qualidade.
Guarde isso: quando a "tarefa" é a mesma, a marca não pode
ser a mesma. Se o marketing for competente para direcionar
cada cliente à sua respectiva "tarefa", todos os produtos sob
uma mesma marca, independentemente do preço, serão
considerados de alta qualidade.
45
Antropomarketing: motivações básicas nunca mudam rápido

Novos produtos só são adotados quando ajudam os clientes a


fazerem melhor aquilo que eles já estavam fazendo.

MEU LIVRO ANTROPOMARKETING MOSTROU QUE somos Flintstones


às avessas. Eles eram pré-históricos com jeitão moderno, nós somos
modernos, mas nossas cabeças são pré-históricas. Eu disse:

Desconfio muito desse deslumbramento com a tecnologia – essa


coisa de que as mídias digitais estão nos levando rumo a um futuro
inimaginável; que as regras para se fazer... tudo... vão mudar
radicalmente, blá, blá, blá... Duvido. As regras para se "fazer tudo"
não podem mudar radicalmente porque elas dependem da natureza
humana e essa natureza foi desenhada num longo processo que
durou milhões de anos. Pode apostar que não vai mudar de repente
só porque novas tecnologias estão surgindo.

Como as coisas que valorizamos na vida mudam muito devagar,


temos outra lei (formulação de Clayton Christensen): "Clientes não
mudam suas motivações básicas só porque apareceu um novo
produto. Novos produtos só são adotados quando ajudam os
clientes a fazerem melhor aquilo que eles já estavam
fazendo." Ele confirma: (mouse)

Como as pessoas fotografavam antes da fotografia digital? Tirávamos


múltiplas fotos, pois queríamos garantir que pelo menos uma estaria
OK caso alguém piscasse na hora errada, certo? Ao revelar, pedíamos
cópias em dobro para mandar uma que saísse legal a um parente ou
amigo. Levávamos as fotos para casa, dávamos uma olhada,
colocávamos de volta no envelope e daí para a gaveta. Cerca de 98%
delas eram olhadas apenas uma vez. Poucas pessoas organizavam
álbuns. A maioria tinha a intenção de organizar, mas poucas faziam
isso realmente. Aí vieram algumas empresas de software com
propostas que, essencialmente, diziam assim: 'Aprenda
a usar nosso software e você poderá remover os olhos vermelhos em
todas aquelas fotos para as quais você só olha uma vez. Mais ainda,
você (que nunca organizou álbum algum) poderá também ter seu
álbum digital com fotos organizadinhas e facilmente recuperáveis.
Quase ninguém fazia isso antes, por que passariam a fazer agora?
Só por causa da tecnologia disponível? Bobagem. O que fazemos com
câmaras digitais é o mesmo que fazíamos com as analógicas: tiramos
as fotos, damos uma olhada, apagamos as ruins e tentamos de novo
(equivalente a revelar fotos múltiplas). Mandamos as fotos para
parentes e amigos via e-mail, porque já fazíamos isso antes via
correio. E adivinha o que fazemos depois de receber mais uma
batelada delas? Abrimos. Damos uma olhada. Colocamos em algum
"envelope" no HD e... esquecemos.
As coisas que priorizamos em nossas vidas são muito estáveis.
Dificilmente o livro eletrônico será um sucesso entre os
estudantes. O fato de se poder fazer download de centenas e
centenas de conteúdos e haver links com mais informação sobres os
assuntos estudados não é uma "tarefa" para a maioria deles. Pelo
contrário: o que a maioria quer é um jeito de passar nas provas sem
precisar ler livro algum (com exceção, naturalmente, do livro do
Clemente Nobrega). Quer ganhar uma graninha? Desenvolva um site
de macetes com tópicos que vão cair na prova. Exercícios resolvidos
e questões de provas anteriores resolvidas também. Professores
mudam muito pouco o conteúdo de suas provas de ano para ano (o
que reforça a tese deste capítulo). Cobre pelo acesso ao seu
www.macete.com.br. Na minha época, alunos mais antigos que
vendiam apostilas de macetes se davam bem. Os hábitos das pessoas
não mudam rápido só porque há tecnologia disponível.
46
Nunca "martele PF produtos disruptivos dentro da estrutura
existente

Não misture as coisas. Nunca force produtos que geram


margem menor dentro de uma estrutura montada para
margem maior.

QUANDO UMA EMPRESA ESTABELECIDA NOTA UMA tecnologia nova


"entrando por baixo", sempre a considera uma ameaça. Atitude
natural, humana e errada. Geralmente, quando surgem os primeiros
sinais de uma entrada por baixo a empresa estabelecida está muito
bem, às vezes no ápice de sua performance. O natural é então tomar
providências para que, caso um dia essa coisa nova se torne mesmo
importante, a empresa possa oferecê-la a seus clientes. Ela própria
desenvolve a tecnologia e, quando ela (tecnologia) de fato fica
"quente", tenta "martelá-la" para dentro das estruturas existentes.
Nunca dá certo. A RCA desenvolveu rádios e TVs transistorizados
enquanto ainda comercializava os "principais" a válvula. Entretanto,
quando quis lançá-los no mercado, já era. A Sony, que "entrara por
baixo" focando outro tipo de cliente (Outra "tarefa'), já era dona dos
canais de venda (que não eram os mesmos utilizados pela RCA para
comercializar seus produtos a válvula).
É errado forçar produtos disruptivos dentro da estrutura de
custos que sustenta o produto principal porque, desse modo,
mascara-se a margem gerada por esses produtos disruptivos.
Eles vendem, mas a margem que deixam é absorvida pelos custos da
estrutura da empresa-mãe na qual pegam carona. Quer dizer: a
empresa estabelecida está, na verdade, subsidiando a venda dos
produtos disruptivos. O preço vai ser cobrado em algum momento. O
acionista vai ficar mais pobre e vai notar. Você está frito.
A Southwest Airlines é das mais bem-sucedidas entradas por baixo
dos últimos tempos. Atacou em duas frentes: sugando os clientes
menos exigentes, super-servidos pelas tradicionais, e trazendo para
viajar de avião gente que nunca o fizera por falta de condições:
pessoal que andava de ônibus, moto, pegava carona na estrada ou
dirigia seu próprio carro. Seu modelo ultrapreciso, focado numa
"tarefa", era: "Quero ir do ponto A para o ponto B pagando pouco.
Dispenso frescuras." E assim nasceu o serviço (de alta qualidade!) da
Southwest. Sem lugar marcado, sem refeições de bordo, sem
transferência de bagagem, só rotas curtas ponto a ponto entre
aeroportos secundários, para garantir a pontualidade, além de vender
direto, sem agentes de viagem. A Continental Airlines percebeu o
êxito da Southwest e (adivinha!) passou a competir com ela em
certas rotas ponto a ponto. Chamou o novo serviço de Continental
Lite. Eliminou as refeições e os serviços de primeira classe, aumentou
a freqüência das partidas, diminuiu as tarifas e encurtou o tempo de
parada dos aviões nos terminais. Como permaneceu como linha aérea
de serviços completos em outras rotas, continuou usando agentes de
viagem, manteve a mesma frota mista de aviões e serviços de
verificação de bagagem e de marcação de assentos. Mais de alguma
coisa implica sempre menos de outra coisa (margem!). Não preciso
dizer o que aconteceu.
47
Propaganda cria marca? (I)

Parece que só as inovações genuínas podem dispensar


propaganda para se estabelecerem hoje em mercados de
massa. Essas inovações tornam-se notícia de forma natural,
pelo boca-a-boca.

A RESPOSTA É CURTA E GROSSA: NÃO. A PROPAGANDA serve para


mostrar a você que há uma solução para um certa "tarefa" que lhe
interessa. É fundamental para isso. Se o mundo não sabe de você,
você não existe em termos de marketing. Agora, o que cria a marca
(uma palavra recheada de significado) é sua competência para
realizar a "tarefa" que as pessoas querem que seja realizada. Sem
isso, não há propaganda que resolva. É simples: propaganda
eventualmente é necessária, mas nunca é suficiente.
Um marqueteiro conhecido, Al Ries, afirma que todos os
sucessos recentes de marketing foram construídos com pouca
propaganda e toneladas de relações públicas (RP). (mouse) O
"todos" pode ser exagero, mas, realmente – Google, e-Bay, Dell,
Wal-Mart, Starbucks, Palm, Prozac, Yahoo!, Linux, Botox, The Body
Shop, Viagra, Amazon, PlayStation, Red Bull, Harry Potter, Cisco –,
não dependeram de propaganda para firmarem-se. (A propósito,
repare como nove entre dez são disruptivos.)
Noto que há algo em comum entre os exemplos citados por Ries.
Todos são inovações (ou eram quando foram lançados) – produtos ou
conceitos de negócio que instituíram categorias novas. Nenhum deles
foi simplesmente "mais um" em meio ao que já existia. Deve haver
alguma correlação entre "derrocada da propaganda" e inovação.
Parece que só inovações genuínas podem dispensar propaganda para
estabelecerem-se hoje em mercados de massa. Essas inovações
tornam-se notícia de forma natural, e o comentário espontâneo (RP)
é o que constrói sua reputação. Aquilo que não é original (mais uma
pasta de dentes "genial" ou mais um extrato de tomates
"revolucionário" ou, ainda, mais um desodorante que "vai mudar sua
vida") não pode dispensar propaganda. O Viagra explodiu sem
propaganda e muito boca-a-boca – OK, evitemos duplo sentido – com
muito comentário espontâneo. Já seus seguidores, como estão
tentando se fazer notar? Propaganda adoidado, claro. Mas, dado que
propaganda existe há tantos anos no mundo das transações
econômicas, é razoável supor que venha cumprindo um papel útil. É
absurdo imaginar que haja uma forma mais eficaz de produzir o que
a propaganda produz (seja lá o que for!) e as empresas não estejam
correndo para usar. Não os ultrapragmáticos executivos que eu
conheço. Será que o pessoal da AmBev, por exemplo, gastaria o que
gasta para promover suas marcas se houvesse alternativa? Duvido.
Se isso é verdade, vamos direto ao ponto: para que se faz
propaganda afinal? Pode parecer uma pergunta estúpida, mas é da
investigação isenta de questões assim que surgem muitos insights
revolucionários. Ronald Coase, um economista (Prêmio Nobel),
respondeu, em 1938, à seguinte pergunta "estúpida": para que
existem empresas? Ele mostrou que elas existem para diminuir os
custos de transacionar (custos de transação é o nome técnico; todas
as "fricções" associadas ao ato de produzir e vender algo são custos
de transação). Eles incluem tempo, esforço e dinheiro gastos no
processo: escolher fornecedores, negociar acordos comerciais,
localizar clientes, oferecer garantias, ensinar a usar, etc.... As
empresas surgiram porque indivíduos isolados não conseguem fazer
essas coisas de forma eficiente. Continua...
48
Propaganda cria marca? (II)

Inovação tem sempre vínculo econômico direto – é sempre


gerar fluxos de dinheiro novo por meio de alguma coisa,
algum arranjo que antes não era usado. Se não fera, não é
inovação. Pode ser “criatividade”, mas não é inovação, é
apenas novidade

...O CUSTO DA PROPAGANDA É UM DOS CUSTOS DE transação de


uma empresa. Propaganda existe para permitir que o mundo fique
sabendo de você (sua empresa, seu produto) e, se possível, para que
escolha você, não seu concorrente. É simples assim. Propaganda é
parte do custo de se "criar um cliente", para usar a expressão de
Peter Drucker. Setores inteiros da economia existem apenas para
facilitar transações: seguros, finanças, todo o atacado e varejo.
Propaganda idem. Nos EUA, esses setores respondem por 25% do
PIB. Um supermercado existe para trazer para perto de mim coisas
que são produzidas longe de mim. A propaganda, analogamente,
existe para colocar clientes potenciais em contato com meu produto.
Não há nada sagrado com propaganda, supermercados ou bancos. Se
for mais econômico "criar" um cliente sem propaganda, é isso que vai
ocorrer.
Foi a isso que novas tecnologias – telégrafo, telefone, estrada de
ferro, e até elevador – sempre induziram. Sim, o elevador. Ele
permitiu que empresas, "empilhando" colaboradores num espaço
vertical, coordenassem suas atividades com mais eficiência. Antes,
suas unidades espalhavam-se horizontalmente em vários lugares, e o
custo de coordená-las era alto. Inovar, em qualquer setor que
exista para viabilizar transações, implica sempre reduzir
custos de transação (Dell, Wall Mart, Southwest Airlines, Gol).
Senão, não é inovação. Pode ser "criatividade", mas não é
inovação, é apenas novidade. Inovação tem sempre vínculo
econômico direto - é sempre gerar fluxos de dinheiro novo por
meio de alguma coisa, algum arranjo que antes não era usado.
É possível identificar inovações (recentes e nem tanto) no varejo
(self-service nos anos 1930, a Wal-Mart hoje), em finanças (cheques
de viagem ontem, transações on-line hoje), em seguros (idem), mas
não, que eu saiba, em propaganda. O que identificamos em
propaganda é, desde sempre, "criatividade". Quer dizer, é atualmente
o verdadeiro zoológico em que se transformou o mundo publicitário:
aquela tartaruga simpática fazendo embaixada com a lata de cerveja,
a hiena pessimista, o urso bebendo Coca-Cola, o peixe entalado no
copo, os macaquinhos da Embratel, o macacão do UOL, aquele siri
fazendo... fazendo o que mesmo?
Criatividade está relacionada à "lembrança da marca"; inovação, a
dinheiro novo. As agências de propaganda aptas a cuidar de grandes
contas são, em média, igualmente talentosas. O sucesso que uma
obtém outra obteria também. Criatividade em propaganda é
intercambiável; virou commodity. A grana do anunciante é que faz a
diferença para que o mundo fique sabendo de você. É simplesmente
estar na mídia que conta, e conta cada vez menos eficazmente.
Wal-Mart de novo. Sua estratégia começou com localização:
instalava lojas enormes em lugarejos longe das grandes cidades.
Com custos menores, podia cobrar menos e oferecer mais valor que
seus concorrentes das cidades. Logo as pessoas estavam dispostas a
dirigir até lá. Um movimento que não era nada óbvio. A tecnologia
que viabilizou a Wal-Mart foi o automóvel, massificado na segunda
metade do século XX. Timing perfeito para o conceito WalMart. A
marca foi construída pelo boca-a-boca (RP em sentido amplo): "Vale
a pena dirigir até lá." Para que propaganda? O mundo fica sabendo
de mim porque eu sou notícia. (Continua...)
49
Propaganda cria marca? O caso da Nova Schin

A informação digital (Internet, etc) mais precisa e mais barata


reduz tanto os custos das empresas como os custos que o
cliente tinha para obter informação. Isso faz com que quem
vende seja forçado a se expor.

...MAS A PERGUNTA É: O QUE HÁ HOJE QUE NÃO HAVIA ontem? No


passado, muitas inovações genuínas precisaram de propaganda.
Quando George Eastman lançou a Kodak Brownie, ninguém tinha
idéia de como usá-la. A propaganda ensinava: "Você aperta o botão e
nós fazemos o resto." A General Motors usou propaganda
intensamente a partir de meados dos anos 1920 para anunciar seus
novos modelos a cada ano (coisa que a Ford, líder de então, não
fazia, até porque não mudava seu modelo). Propaganda sempre será
útil. Sem ela o mundo não terá como saber que você está fazendo
uma promoção, que tem um modelo novo, que suas ligações DDD de
celular agora podem ser feitas por meio de uma operadora, ou que
"basta apertar um botão", etc. Agora, realmente, isso nada tem a ver
com construção de marca.
O que há hoje, e não havia ontem, é a revolução da informação.
(mouse) Hoje, um produto equivalente à Kodak Brownie não
precisaria de tanta propaganda porque as pessoas ficam sabendo das
coisas com muito mais facilidade. A globalização não é exatamente
sobre isso? A informação digital (Internet, etc.), mais precisa e mais
barata, reduz tanto os custos de transação das empresas como
também os custos que o cliente tinha para obter informação. Isso faz
com que quem vende seja forçado a se expor. Não dá mais para se
esconder. É antieconômico. Lembre-se do caso Enron, Parmalat e
outros. Num mundo em que obter informação ficou barato, as
vísceras das organizações estão sendo expostas (idem países, idem
tudo). Por isso, a estratégia de marketing mais básica hoje é
construir reputação via segmentação baseada em
circunstância, via "tarefa a ser realizada".
Propaganda deve evitar comunicar para demografia, para faixa de
renda, para atributos. Propaganda deve comunicar para
circunstâncias! Propaganda é pagar para falarem bem de mim, não é
mais crível se falarem bem de mim de graça? RP é mais eficaz que
propaganda quando o custo de obter a informação verdadeira cai. Há
fundamento econômico para supormos que o primado da propaganda
possa realmente estar em cheque. Claro que depende do produto,
depende do mercado, depende, depende, depende... Tudo que tem
interesse em business "depende", mas, como tendência geral, faz
sentido.
Pense na Nova Schin (experimenta! experimenta!), um notável caso
brasileiro de marketing em pleno andamento no momento em que
escrevo. O terreno foi preparado pela maior barragem publicitária de
que se tem notícia. A campanha toda custou (está custando) milhões
e milhões. Bem-bolada, bem-produzida, atores conhecidos, cantores
simpáticos. O Zeca Pagodinho ("Mas eu gosto mesmo é de Brahma')
está ótimo. Bacana mesmo. A "tarefa" para a cervejaria era: a velha
Schincariol não era reconhecida como uma boa cerveja; vamos lançar
uma nova, com novo sabor e novo envoltório de comunicação, e fazer
todo mundo constatar que nossa cerveja agora é ótima.
Ou seja, agora a Schin é boa o suficiente. Isso foi feito com
grande competência. Todo mundo experimentou. A agência de
propaganda comemora, considerando-se a razão do sucesso. Foi não.
Foi o dinheiro do anunciante. Mas deixa pra lá. O fato é que o
faturamento da Schin aumentou pacas, a participação de mercado,
idem (as marcas da AmBev sentiram o tranco), mas será que isso é
sustentável? Essa é a pergunta que os gestores da Schincariol devem
se fazer.
E, agora o que vai acontecer? Veja adiante a resposta, com base na
nossa ciência da gestão.
50
A dança do valor entre os elos da cadeia: a Nova Schin, etc., o
que é mesmo ser bom o suficiente?

Para decidir se um produto é ou não bom o suficiente, os


clientes perguntam-se em seqüência: funciona? Funciona
sempre? É fácil/simples de usar?

Mudança nas bases de competição


Funcionalidade (funciona?) à Confiabilidade (Funciona sempre?) à
Conveniência (É simples/cômodo?) à Preço (Há opções mais baratas
para a “tarefa ser realizada”?)

A PERGUNTA ENTÃO É A SEGUINTE: O QUE ACONTECE quando um


produto fica bom o suficiente como, parece, acabou de acontecer
com a Nova Schin? Resposta: o valor migra para outros elos da
cadeia de valor, não tem mais a ver com o produto em si. Deixe-me
explicar. Lembre-se que os clientes não comprarão seu produto a
menos que ele seja a solução para uma "tarefa a ser realizada". OK.
Para decidir se um produto é ou não bom o suficiente, os clientes
perguntam-se em seqüência: Funciona? Funciona sempre? É
fácil/simples de usar? É caro?
As dimensões que definem se um produto é considerado bom
o suficiente ou não pelo mercado variam nessa seqüência:
funcionalidade, confiabilidade, conveniência e preço. No início,
quando nenhum produto disponível satisfaz os requisitos do mercado
para a funcionalidade (não funcionam direito), o critério dominante
para a escolha do produto é esse (lembre-se dos celulares no início
ou dos primeiros PC-ATs; quando você teclava 'A', tinha de esperar
um tempão para aparecer o maldito A).
Uma vez que o mercado julgue que já há dois ou mais produtos
funcionando direito, seu critério de escolha migra para a
confiabilidade (funciona sempre ou falha toda hora?). Aí os
fornecedores precisam investir tudo nisso (meu celular funciona, pega
na cidade toda, sempre tem sinal).
Quando dois ou mais fornecedores melhoram até o ponto em que
ultrapassam os critérios de funcionalidade e confiabilidade, o critério
de escolha muda para conveniência (a base da competição muda
para conveniência). Os clientes vão preferir os produtos que são
mais convenientes no uso e os fornecedores com quem é mais fácil
lidar. Seu celular agora pesa 80g, antes pesava meio quilo. De novo:
enquanto conveniência não for usual, comum na praça, será com
base nela que os clientes escolherão o produto e pagarão mais por
ele, pois conveniência é rara naquela circunstância de mercado.
Finalmente, quando vários fornecedores conseguem entregar
produtos funcionais, confiáveis, convenientes, a base da competição
muda para o preço. O produto virou commodity. Se todos são iguais,
escolho o mais barato. Quando isso acontece, o produto em si
perde a importância, o valor que a empresa captura deve vir
de outros elos da cadeia de valor (veja a seguir).
Essa é a dinâmica da coisa. Vale para qualquer produto ou serviço.
Vale para hospital ou aço, computador, papelão... Para ser bom o
suficiente um produto deve passar seqüencialmente nos
quatro testes.
Antes de ver o que vai acontecer com a Nova Schin, veja o que já
aconteceu com o PC. Enquanto produtos concorrentes não eram
bons o suficiente em funcionalidade, quem dominava a indústria
era a Apple, que controlava toda a arquitetura de seus Macintoshes:
microprocessador Motorola exclusivo, sistema operacional idem,
aplicativos, unidades de disco, etc., tudo exclusivo. O Mac era o
melhor e liderava o setor. Porém, à medida que outras empresas que
operavam de forma aberta (compravam o Windows da Microsoft, o
microprocessador da Intel, unidades de disco de alguém...)
conseguiram percorrer todas as quatro etapas do bom o suficiente,
o Mac perdeu. Foi empurrado para um nicho no qual permanece até
hoje. Quem lidera o setor são os PCs Windows-Intel (quem ganha
dinheiro mesmo são a Microsoft e a Intel). PC virou commodity, é
tudo igual. Quem se dá bem mesmo nesse setor é quem domina
algum componente ou subsistema da cadeia de valor (Dell e as já
citadas).

51
Nova Schin x marcas da AmBev: o que vai decidir?

Na guerra das cervejas, o que vai decidir não é a criatividade


em propaganda: é logística e relacionamento com o varejo.

COMPLEMENTANDO O QUE QUE EU DISSE ANTES SOBRE a Nova


Schin: não é só a funcionalidade (o sabor, nesse caso) que define que
a Nova Schin ou qualquer outro produto é bom o suficiente, são as
quatro dimensões. Enquanto um produto não se torna bom o
suficiente nas quatro dimensões, a empresa precisa controlar todas
as quatro – fazer o produto e introduzir melhorias até torná-lo
funcional (aos olhos do cliente), confiável e conveniente. Quando
todas as empresas atingem esse ponto, vai capturar mais valor quem
fizer o mesmo produto mais barato.
Como "funciona" vale para a Nova Schin e suas rivais da AmBev, a
etapa seguinte é: funciona sempre? E a resposta é: o sabor não se
altera, pois as técnicas de controle de qualidade garantem isso, mas
nem sempre eu encontro a cerveja quando procuro. Tenho uma
"tarefa a ser realizada", mas nem sempre posso "contratar" a cerveja
da marca que eu quero, pois não a encontro. Ela ainda é ‘não-
confiável” nesse ponto. Tudo indica que a AmBev tem (no momento)
uma vantagem importante aqui (foi para garantir escala de produção
e capacidade de distribuição que a Brahma e a Antártica se juntaram
na AmBev). Conveniência no uso não é problema para nenhuma das
duas, se você pensa no trabalho que dá para abrir uma garrafa de
cerveja. Mas espere aí: a conveniência vem também da facilidade de
lidar com o fornecedor da cerveja. Os comerciantes podem desistir de
oferecer uma certa marca se a relação com os fornecedores for ruim
(inconveniente) para eles. Vai ter vantagem na disputa quem for
melhor no relacionamento com a rede de distribuidores até o
consumidor final. Cliente não é só quem bebe a cerveja. Para as
cervejarias, cliente é o varejista também. Esse é um ponto
fundamental para a Schin sustentar suas conquistas recentes.
E o preço? Bem, preço depende da margem desejada. Margem é
receita menos custos. Só há duas maneiras de uma empresa
(qualquer) sair-se melhor que outra: convencer seus clientes a
pagarem mais ou operar com custos menores. O jogo entre AmBev e
Schin é custo, não é diferenciação (ou seja: nenhuma das duas
posiciona-se como premium com suas marcas principais). O que vai
decidir são os custos das operações. Ambas, precisam produzir muito
para gerar economias de escala e precisam fazer suas cervejas
chegarem aos lugares. A todos os lugares. Todo o mais sendo igual,
vai ganhar quem tiver a melhor distribuição. Logística. Nada a ver
com criatividade em propaganda, isso, quem pode pagar tem.
(mouse) A Schincariol tem então dois focos: expandir a produção
(precisa produzir muito para ter escala, custo mais baixo e preço
competitivo com a AmBev). E precisa ter distribuição (=
confiabilidade = entrega logística + relacionamento com varejo). O
resto ela já tem (funcionalidade = sabor, aqui). Distribuição/relação
com fornecedores é que vai ganhar o jogo. Pode apostar. Em vez de
Experimenta! Experimenta! vai ser Confia! Confia! O valor para a
Schin saiu do elo "comunicação" e passou para o elo "entrega" da
cadeia de valor. (mouse)
O bacana é que esse tipo de pensamento é válido em geral. Em
assistência médica, por exemplo, foi atuando metodicamente nas
quatro etapas do bom o suficiente que a Amil bateu a Golden Seus
nos anos 1990, nos mercados do Rio e de São Paulo, mas não tem
jeito: quando todos os produtos num mercado ficam bons o
suficiente, a "commoditização" chega. O valor que a empresa
captura muda para outros elos da cadeia. Muda para o processo de
vender, para a maneira de entregar. É sempre isso. Os produtos
perdem a relevância na geração de valor. Os processos associados a
eles ganham.
52
Resumindo coisas importantes: e a pesquisa de mercado?

“Obter informação de que você realmente precisa (...) pede


um engajamento ativo, não apenas escutar passivamente.
Requer que você suspenda conscientemente sua própria
intuição para observar como as pessoas se comportam”, como
vivem suas vidas de fato.

UMA ARRUMADA NOS CONCEITOS MAIS IMPORTANTES da nossa


disciplina até aqui. Marketing é fazer o que é preciso para que
comprem o que você tem para vender. Marketing só tem sentido se o
que você tem para vender for a solução para uma motivação íntima
do cliente, senão ele não compra. Para descobrir que motivações
existem por aí para serem satisfeitas, não (nunca) pergunte ao
cliente. Observe como o cliente vive a vida dele. É daí que você vai
tirar insights sobre coisas que ele está tentando fazer e não
consegue, ou que nem tenta porque não pode. Esses insights virão de
produtos que não funcionam direito, não são confiáveis, são
inconvenientes para usar ou são muito caros. Essas são as grandes
oportunidades do marketing.
Você já deve ter notado que elas são a base do processo de
disrupção (entrada por baixo), pois todos os produtos, mais cedo ou
mais tarde, acabam se tornando mais que bom o suficiente e,
quando isso ocorre, abre-se uma oportunidade para fazer diferente
em algum ponto da cadeia de valor: ou no produto em si, na maneira
de entregar ou de vender. Toda disrupção ocorre porque os produtos
existentes melhoraram até ficarem mais do que bons o suficiente
para satisfazer as motivações dos clientes. Como estes só se
interessam por suas motivações, eles até gostam quando você
melhora a aceleração do carro, as funcionalidades do PowerPoint ou a
conveniência do telefone celular, mas não estarão dispostos a pagar
mais por isso. Essas melhorias não trazem receita nova para a
empresa. São o preço que você tem a pagar para continuar no jogo.
Atenção: a Microsoft é realmente uma exceção porque detém,
de fato, um monopólio. Todo mundo acaba tendo de comprar a
nova versão dos Windows e Offices da vida, não porque precisa, mas
porque não tem opção. Todo mundo usa Windows porque todo
mundo usa Windows. (mouse)
Todas as empresas estabelecidas, em algum momento, ficam sem
saber como manter suas margens históricas. Elas tendem a cair
naturalmente porque as empresas precisam gastar cada vez mais
para manter os clientes de sempre. A única maneira de evitar isso
seria a entrada contínua, no mercado de consumo, de gente nova
com renda para pagar o que você precisa para, pelo menos, manter
suas margens históricas. Se você estuda administração ou marketing,
há grandes oportunidades de sucesso usando esses conceitos. (Você
notou como eu misturo essas coisas – estratégia, marketing e
inovação - é que a natureza delas é misturada mesmo, entende?) Por
exemplo: pesquisa de mercado. Já pensou como haveria mercado
para empresas que se tornassem especialistas em desenvolver
soluções a partir de um tipo de pesquisa baseado na observação de
como o cliente vive sua vida (antropomarketing) e não em
questionários com perguntinhas? Joan Magretta diz:

Obter a informação de que você realmente precisa para propor


apostas melhores pede um engajamento ativo, não apenas escutar
passivamente. Requer que você suspenda conscientemente sua
própria intuição para observar como as pessoas se comportam e
perguntar-se por que sem impor sua própria lógica. A noção popular
de pesquisa de mercado como uma caixa-preta de estatísticas que
responde magicamente a todas as perguntas não se sustenta. O
processo de obter informação e chegar a insights novos, de fato,
deve um bocado aos métodos da antropologia cultural.

É isso mesmo, pesquisa de pergunta-resposta só funciona em


situações simples, tipo pesquisa eleitoral. Não pense que essa
"antropopesquisa" é coisa nova. Nada disso. Apenas não é usada
tanto quanto devia. Veja, a seguir, um exemplo antigo.
53
Pepsi x Coca de novo?

Na guerra das “Colas” o que conta para decidir quem é o líder


não é o sabor, não é a criatividade na comunicação. Sabe o
que é?

EMPRESAS MANTENEDORAS TAMBÉM PODEM FAZER inovações de


verdade. Toda inovação disruptiva acontece quando os
estabelecidos já foram além do que é bom o suficiente (na
perspectiva do cliente, a única que conta). Aí aparece a chance
para alguém entrar por baixo. Contudo, nem toda inovação é
disruptiva. Em 1970, os marqueteiros da Pepsi descobriram, via
pesquisa tipo "observe como o cliente vive sua vida", que os clientes
valorizariam embalagens mais leves e mudaram para embalagens
plásticas. Claro que a Coca-Cola podia fazer o mesmo, mas o formato
da garrafinha da Coca, na época, era um ícone no qual a empresa
não queria mexer. Gastara milhões para estabelecê-la na mente dos
consumidores. Para fazer de plástico teria de mexer. Mas o
movimento da Pepsi acabou forçando a empresa numa direção em
que ela não teria ido espontaneamente. Conveniência (lembra?) era
a questão. A Pepsi alterou a base da competição de uma forma que a
Coca não esperava.
Como a Pepsi descobriu que um movimento desses valeria a pena?
Joan Magretta conta:

Nos anos 1970, a Pepsi estava muito atrás da Coca no mercado


americano. Determinados a obter a liderança, os marqueteiros da
Pepsi começaram a investigar como as pessoas se comportavam
quando compravam e consumiam refrigerantes [nota minha: eles
estavam saindo do atributo refrigerante e entrando nas circunstâncias
que o cercavam]. Num dos estudos, 350 famílias receberam um
desconto para comprar tanto quanto quisessem a cada semana. Os
pesquisadores acompanharam o comportamento dessas pessoas em
suas casas e descobriram algo que não se esperava: o único limite de
compra para esses clientes era a quantidade que eles conseguiam
transportar para casa. Com base nisso, a Pepsi começou a focar a
embalagem. Queria tornar suas garrafas tão leves e fáceis de
carregar quanto possível. Colocaram plástico em vez de vidro, e
sistemas de empacotamento diferentes. O resultado é visível em
todas as prateleiras de supermercados do mundo. Uma inovação
assim nunca teria se originado da intuição dos marqueteiros em
nenhuma das duas empresas. Na Coca seria impensável. Ela também
não teria acontecido se perguntássemos aos clientes o que eles
queriam. Ela só poderia acontecer como aconteceu, observando de
mente aberta a maneira como as pessoas vivem suas vidas, e tendo
a curiosidade de perguntar por quê.

Essa história traz um bom gancho. Não espere novidades em gestão


a cada ano. Elas não existem. Todas as idéias que estou
apresentando aqui são antigas, como demonstra o exemplo da Pepsi.
O que estou chamando de "tarefa a ser realizada" ao longo deste livro
é uma outra forma de expressar uma verdade que o velho Theodore
Levitt já proclamara há décadas: "Ninguém sai para comprar uma
broca, o que realmente queremos comprar é um buraco na parede."
Repito: não há novidades em gestão no ritmo que a "gurulândia"
tenta fazer crer. A única novidade genuína que eu conheço é a
pesquisa de Clayton Christensen. Ela põe ordem em velhas idéias e
tem o mérito de propor a estupenda idéia de inovação disruptiva
como fonte primária de geração de riqueza. Essa idéia faz tudo o
mais se encaixar.
A propósito, a introdução de embalagens plásticas não foi uma
inovação disruptiva para Pepsi e Coca porque reforçou a maneira pela
qual elas já estavam estruturadas para ganhar dinheiro. Porém, para
a indústria de embalagens (de vidro e outros materiais), o plástico foi
disruptivo pacas.
54
Não se deixe "commoditizar"

Quando seu produto/serviço fica mais que bom o suficiente,


seu mundo fica modularizado. Quer dizer, fornecer um
componente-chave ou montar componentes comprados de
vários fornecedores é que gera valor.

Há um gráfico que irei explicar a evolução de uma empresa:


A performance da empresa do não “bom o suficiente” vai gerar
competição via funcionalidade/confiabilidade, quando o mercado
começa a ser superservido a empresa começa a agir como mais que
“bom o suficiente”, começando a competir por conveniência (rapidez,
comodidade, customização)

AINDA HÁ QUEM ACREDITE QUE FAZER O MELHOR produto e


aperfeiçoá-lo continuamente é a chave para criar marcas campeãs.
Você já sabe: depende. Quando a performance do produto ainda
não é boa o suficiente, OK. Mas só nessas circunstâncias. Depende
de o cliente estar com sua motivação íntima satisfeita ou não.
Enquanto ele achar que a performance não está legal, você deve
melhorá-la, pois o cliente estará disposto a pagar por isso. A Levis'
fez seu nome em jeans melhorando continuamente a durabilidade do
produto enquanto ele não era bom o bastante para trabalho pesado.
A pasta Crest idem na "tarefa" de eliminar cáries. A Kellogg's criou
sua marca num período em que comestíveis industrializados não
eram confiáveis.
Quando todos os competidores começam a super-servir em
performance, o valor adicional a ser capturado migra para a
conveniência. É por conveniência, não mais por performance, que os
clientes pagam. Na fase não bom o suficiente você deve projetar,
"fabricar" e entregar você mesmo seu produto ou serviço, pois está
trabalhando para tornar o "encaixe" bom o suficiente para o cliente.
Mas, na fase mais que bom o suficiente você deve se concentrar só
em módulos (pedaços/subsistemas) que dão dinheiro mesmo. Seu
negócio deve ser desintegrado. Fornecer um componente-chave ou
montar componentes comprados de vários fornecedores (Dell, Intel,
Windows, etc.) vale mais a pena do que controlar a arquitetura toda.
Isso vale para qualquer setor. Pense em planos de saúde, por
exemplo. O que as operadoras fazem? Orquestram um sistema
(bastante modularizado) composto por clientes que são dela, médicos
(hospitais, laboratórios) que não são dela e vendedores que, em
geral, não são dela também. Elas se especializam em colocar clientes
diante de médicos, viabilizar internações, exames, etc. Têm
capturado um ótimo valor por essa intermediação, pois isso é,
certamente, parte da motivação íntima do cliente para comprar
planos de saúde. Mas a performance dos planos de saúde parece não
ser boa o suficiente ainda. Há indícios de que o cliente não quer
só ser colocado diante de um médico – ele quer gerenciar seu
estado de saúde também. Nenhum plano de saúde é bom o
suficiente nisso. As operadoras não têm controle do que ocorre a
partir do contato médico-paciente, pois o médico não é dela.
Reclamações em penca aqui. Outra possibilidade seria mudar o canal
de venda. Com Internet, etc. pode haver chances aqui (no serviço de
pós-venda também). Tem gente tentando. Volto a esse assunto mais
à frente. Uma forma de fazer isso seria a empresa de saúde ser dona
de uma rede de hospitais e/ou laboratórios que lhe permita gerenciar
a relação médico-paciente. O segredo é criar um arranjo que permita
capturar um valor atraente, o que não é nada óbvio.
A cadeia que modulariza pode reintegrar também. Exemplo: o
varejo. As cadeias de varejo – ou seja, o canal de venda – estão cada
vez mais lançando marcas próprias. O valor está migrando do grande
fabricante para elas. A Barnes&Noble (maior rede americana de
livrarias) está lançando, sob sua marca, o conteúdo de livros clássicos
(tipo Moby Dick). Não é necessária a marca de uma editora de nome
para validar conteúdos que todo mundo já conhece. As editoras de
nome estão tremendo. Os varejistas grandes usando suas marcas
próprias estão sugando o valor de marcas valiosas como a
Procter&Gamble e a Unilever. Isso é mundial. Quarenta por cento dos
produtos vendidos pelo varejo europeu é marca própria. Nos EUA,
40% das vendas de massas comestíveis já são de marcas próprias do
varejo. Quando um produto fica bom o suficiente, o valor migra. O
talento do gestor é notar isso e ir para onde o dinheiro vai estar.
55
Uma empresa "melhor que o suficiente" não pode vencer

Um produto (ou serviço) deve ter a melhor performance


possível para realizar “a tarefa” a que se propõe, mas não
mais que isso

EINSTEIN UMA VEZ DISSE: "TUDO DEVE SER FEITO tão simples
quanto possível, mas não mais simples que isso." Um princípio
análogo vale para qualquer produto: "Um produto (ou serviço) deve
ter a melhor performance possível, mas não mais que isso." É
exatamente isso que se conclui da análise das forças que moldam
nossa dinâmica. Quando você fica mais que bom o suficiente, não
ganha mais dinheiro atraente. (mouse) Guarde o seguinte:
a) À medida que um novo mercado se apresenta, a empresa
desenvolve um produto que, no início, nunca é bom o
suficiente para esse mercado, mas é melhor que as opções
existentes. A empresa deve controlar (ser dona de) todas as
etapas da cadeia de valor do produto.
b) No processo de melhorar continuamente a performance do
produto (funcionalidade + confiabilidade), a empresa acaba
passando do que era bom o suficiente para as camadas menos
exigentes do mercado a que serve.
c) Isso abre espaço para a entrada de produtos disruptivos
nessas camadas (mudam-se as bases da competição aí) e...
d) ...precipita um movimento de adoção de arquiteturas
modulares que...
e) facilita a desintegração do setor inteiro, o que, por sua
vez...
f) ...torna muito difícil diferençar a performance ou custos do
produto do que é feito pelos concorrentes que têm acesso aos
mesmos componentes e "montam" o produto ou serviço da
mesma maneira. Essa dinâmica começa por baixo, nas
camadas menos exigentes do mercado, mas vai se movendo
inexoravelmente para cima; acaba afetando as camadas mais
exigentes.
Quer dizer: quando se fica mais que bom o suficiente não se pode
ganhar – ou vai entrar alguém por baixo para roubar seus mercados,
ou vai acontecer a modularização que vai roubar seu lucro. (mouse)
Ou o mercado abandona a empresa, ou a empresa abandona o
mercado (fecha, vende, sai fora). Freqüentemente os dois processos
ocorrem juntos. Note que essa entrada por baixo só é viável
enquanto tem alguém em cima. Enquanto o produto disruptivo está
subindo, o setor vai ficando modular camada a camada do mercado.
Para continuar "subindo", o produto deve incorporar o que é bom o
suficiente para a camada (de cima) seguinte. Isso é sempre algo
relativo à performance. Então, são os fabricantes dos módulos que
definem a performance que ganham mesmo (Intel, Windows).
Depois que o entrante por baixo desalojou todo mundo de todas as
camadas e chegou ao topo, ele também não tem mais como
continuar a subir. Ele agora é mantenedor e fica vulnerável a um
novo disruptor. Agora você entende por que, quando alguém fala, por
exemplo, que as empresas devem se manter fiéis à sua competência
central, isso não pode estar certo. É como Christensen diz:
"Competitividade é fazer o que os clientes valorizam, não fazer aquilo
em que você é bom. E permanecer competitivo à medida que a base
da competição muda exige, necessariamente, a habilidade para
aprender coisas novas..." Você se lembra: reconhecer o que é
relevante nas circunstâncias em que você está é a competência
central do gestor. Minha bronca em relação à "gurulândia" não é
birra, é que – ao generalizarem exortações do tipo das expostas
acima –, eles impedem as pessoas de se tornarem boas gestoras.
Não é exagero. Ficamos perdidos entre "fique no que você é bom" e
"abra outros negócios" (lembre-se do Capítulo 4). As duas
exortações estão erradas. Depende das circunstâncias.
56
Prevendo o futuro próximo

Mercados emergentes, como China e Brasil, podem ser a


origem de novas ondas de inovação. Isso pode ser uma
tremenda fonte de riqueza

NOSSA TEORIA, PARA VALER ALGUMA COISA, DEVE ser capaz de


prever o que vai ocorrer, com mais grau de acerto do que a pura
chance: Veja dois casos. Automóveis (inspirado na análise de
Christensen) e instituições de ensino superior.
A revista The Economist, de 14 de julho de 2003, trouxe como
reportagem de capa: “A extinção dos gigantes”. A chamada era:
"Henry Ford estabeleceu seu negócio há exatamente um século. A
empresa que ele fundou, um dos grandes sucessos do século XX, está
lutando para sobreviver. Todas as montadoras grandes estão com
problemas e é difícil imaginar como vão se safar..." De lá para cá, a
Toyota já ultrapassou a Ford no mercado mundial. O que está
ocorrendo é simples: os carros estão ficando mais que bons o
suficiente em cada camada do mercado. Em cima, os compradores
de Mercedes, Lexus e BMW vão continuar pagando mais um pouco a
cada ano para ter "um pouco mais de qualquer coisa". Mas, embaixo,
não há o que fazer para motivar os consumidores a pagar mais. As
melhorias são apenas para ficar onde está. A base da competição
está mudando para conveniência ["customização" de vários aspectos
dos carros (flexibilidade); informações e mesmo compras pela
Internet, rapidez na entrega...]. Cada possibilidade de gerar
comodidade está sendo incorporada, mas o esgotamento das opções
viáveis está próximo. O valor migra então para os subsistemas:
freios, suspensão, direção. A indústria já está modularizada. Vários
tipos de fornecedores estão capturando esse valor, e os maiores
deles estão dominando: incorporando os menores, obrigando-os a se
fundirem.
A desintegração num nível provoca integração em outro. Vão sobrar
relativamente poucos fornecedores de subsistemas ganhando
dinheiro mesmo. Isso vai continuar acontecendo exatamente da
mesma maneira que ocorreu com a indústria de PCs. Uma saída
plausível: o mercado chinês; um prato cheio para a disrupção. A
GM está indo para lá com um modelo que talvez consiga vender por
US$ 4.000 para quem nunca teve carro ("competição contra o não-
consumo”). (mouse) Se ela conseguir fazer da China uma
plataforma para, aos pouquinhos, ir fabricando carros melhores para
os países emergentes, pode criar um mercadão em todo o terceiro
mundo e mesmo atrair as camadas menos exigentes dos mercados
no mundo desenvolvido. A indústria de carros vai modularizar geral e
as montadoras tradicionais ficam sem saída a menos que sejam
salvas pela China.
O que vai ocorrer no mercado de educação superior no Brasil é
motivado pela dinâmica oposta: os "produtos" estão longe de serem
bons o suficiente. (mouse) Como liberaram geral, de uns anos
para cá apareceram universidades em cada esquina. Demanda
reprimida explosiva; qualidade quase sempre abaixo da crítica. É um
caos. Dos 3,5 milhões de universitários no Brasil, uma enorme
parcela será (já é) de gente frustrada por não conseguir nada,
mesmo com um "diploma". A motivação íntima deles é: melhores
chances de emprego. Os "produtos" oferecidos estão longe de serem
funcionais e confiáveis para isso; quer dizer: não atingiram ainda
nem o primeiro estágio (funcionalidade). Como houve oferta demais o
mercado explodiu desarticuladamente. Agora a demanda já está
caindo. Salas vazias, inadimplência alta. Quem entrou para aproveitar
a onda já começou a sofrer. O que vai ocorrer? Muitas
"universidades" vão quebrar, outras tantas serão compradas, outras
se fundirão. Vão sobrar apenas as que tiverem algo a oferecer em
termos da motivação que o cliente deseja satisfazer em cada camada
do mercado. O jogo só vai começar agora. Como eu sei? Todo
mercado funciona assim. É só esperar e conferir. Certo como dois e
dois são quatro.
57
Prevendo um futuro delirante: sempre a "tarefa a ser
realizada"

É a internet (presente em toda a parte, criando uma bolha


digital pessoal para cada pessoa) que vai “navegar” você.

MOSTREI ANTES COMO A MOTIVAÇÃO DE COMERCIAR/transacionar


inspira tecnologias ao longo do tempo. Adivinha o que está por trás
dessa explosão wireless dos últimos anos? Olha o que eu escrevi
um tempinho atrás: segundo artigo na Harvard Business Review
acontecerá logo — a Internet será "acessável" e acessível a partir de
qualquer lugar, via telefones celulares, assistentes digitais pessoais,
TV interativa, conexões wireless em geral.
Os consumidores estarão permanentemente envolvidos num
ambiente digital – uma bolha digital pessoal. Você terá acesso à
Internet a partir do carro, do saguão do aeroporto ou do shopping, do
supermercado, da geladeira da cozinha, da sala de espera do
dentista. Imagine uma situação em que você, ao perder o avião, pega
um dispositivo wireless (não necessariamente um celular) para
reprogramar seu dia; um site lhe pergunta se deseja transferir para
mais tarde a retirada do carro que você alugou. Você confirma.
"Done" responde o sistema, que também faz nova reserva de vôo,
muda a reserva de hotel e manda e-mails para as pessoas que iriam
encontrá-lo. Depois de tudo, o site o convida para conhecer,
enquanto espera, um novo bar recém-inaugurado no aeroporto. Está
calor e há um drinque grátis esperando por você lá. Marketing
contextual é isso aí. Sua bolha digital pessoal identifica o contexto em
que você está – isto é, descobre como você está, o que você é
naquele instante em que o vôo foi cancelado – e lhe faz ofertas a
partir de sua situação ali. Ao perder o avião, você é um cara irritado
por ter de tomar uma série de providências chatas. Sua bolha digital
sabe disso e diz: "Deixa que eu faço tudo para você." Como recusar?
Sites, atualmente, são análogos a lugares no mundo físico. Você tem
de ir lá.
Mas algo sem paralelo pode ser alcançado via tecnologia wireless,
nos moldes do que descrevi. Como tenho repetido em meus cursos, a
coisa certa em marketing não vai mais ser perguntar "quem é meu
cliente?", mas sim "o que é meu cliente? De que ele precisa
agora/nesse instante/nessa circunstância particular exata? É a
Internet (presente em toda parte, envolvendo todo mundo, criando
uma bolha digital para cada pessoa) que vai "navegar" você,
oferecendo-lhe coisas de acordo com as necessidades que você vai
tendo. E a privacidade, você vai perguntar? Isso não é invasão de
privacidade? Acho que não. É o contrário. Invasão de privacidade
ocorre quando o conhecimento sobre minhas circunstâncias é
inadequado. Só há invasão quando não me identificam direito. Como
diz o escritor americano George Gilder:

De certa forma, a propaganda e o telemarketing convencionais não


conseguem invadir sua privacidade o suficiente. Alguém que liga para
você na hora em que você está jantando para oferecer-lhe algo que
não lhe interessa invade seu tempo porque é ignorante de você, não
porque o conhece ( ... ) O risco de intromissão em sua vida não vem
da informação verdadeira (mas da falta dela).

Você só vai tomar conhecimento de ofertas que proponham aquilo


de que você estiver, de fato, precisando. As outras nem chegarão a
você. Você não vai deixar. Na nova economia, o cliente, finalmente, é
rei. Ninguém vai conseguir mais chateá-lo com bobagens. As
empresas vão conhecê-lo "pessoalmente". Vão saber exatamente do
que você pode estar precisando. Não sei quando será; não sei se isso
"será bom", mas é um futuro plausível.
As tecnologias wireless podem tornar possível a realização do sonho
de todo marqueteiro: identificar precisamente desejos e necessidades
dos clientes e satisfazê-los em tempo real.
58
Então, como agir? Depende de que mesmo?

Se você está numa empresa estabelecida, deve mergulhar


num processo de introspecção para descobrir quem você é
como empresa. Fazer terapia para se conhecer. Só depois
disso será possível descobrir o melhor caminho a seguir.

SE VOCÊ QUER SER BOM EM GESTÃO PARTA DE SUAS


circunstâncias e vá respondendo sucessivamente a uma série de
perguntas. Comece com: a empresa em que você está é
mantenedora ou disruptiva? Essa é a primeira circunstância (primeiro
nível de categorização importante em gestão). Depois vem a análise
da base da competição (as "tarefas a serem realizadas'): meu
produto funciona? Funciona sempre? É conveniente? O preço é
atraente para as margens de que preciso? Gestão é sempre sobre o
futuro e sobre como o valor migra; quem era disruptivo acaba se
tornando mantenedor, quem não era bom o suficiente na dimensão
relevante para o momento acaba se tornando mais que bom o
suficiente. Esse é o jogo em que você está metido. Em 1942, o
economista austríaco Joseph A. Schumpeter descreveu "um processo
de mutação (...) que incessantemente revoluciona a estrutura da
economia (...) incessantemente destruindo o velho, incessantemente
criando o novo". Ele chama isso de "destruição criativa" - a mãe
de toda disrupção. Entender onde sua empresa está nesse processo é
vital para identificar o que é relevante. Você só consegue isso "lendo"
o mercado direito. Não perguntando, mas observando e concluindo
sem preconceitos.
Se você tem um negócio estabelecido a defender, deve mergulhar
num processo de introspecção para descobrir quem você é como
empresa. Fazer terapia para se conhecer. Não estou brincando. Sua
sorte depende de sua competência para descobrir e assumir
aquilo que você pode e o que não pode fazer (como empresa).
Nenhuma empresa pode tudo. Nenhuma tem capacidade para tudo,
mesmo que tenha dinheiro e talento. Há outros aspectos que a
tornam incapaz. Todos esses aspectos se relacionam com a margem
com a qual ela se acostumou historicamente. Em 2000, num artigo
para a Exame, eu escrevi: (mouse)

a- Se, diante de uma oportunidade para inovar, você concluir que os


processos e valores de sua empresa acomodam um modelo de
negócio radicalmente diferente, funcionando dentro da mesma
estrutura que você já tem, faça-o. Escolha gente competente de
todos os setores da empresa e forme um grupo para trabalhar no
negócio novo. Crie um novo departamento ou uma nova gerência
para isso. Ele deve ter independência e responsabilidade gerencial.
Não se iluda: isso é raro e difícil. Dificílimo. Pouquíssimas empresas
têm sucesso agindo assim.

Estava quase certo, mas não totalmente. Se a inovação é


disruptiva, nunca a martele para dentro de uma estrutura existente.
Já vimos que não vai dar certo (veja capítulo 46). Escrevi também:

b- Se você acha que tem gente na empresa, mas a cultura existente


nunca vai acomodar um grupo que trabalhe sob premissas diferentes
do "normal", mova esse grupo para fora da empresa. Desafie-o, dê-
lhe recursos, proteja-o do restante da empresa (vão bombardeá-lo de
todo jeito) e cobre resultados.

Eu estava mais certo aqui, mas ainda não conhecia a ciência da


gestão. É preciso reformular um pouco (veja o próximo capítulo).
Idem para o que disse a seguir:

c- Se você não tem gente com cabeça para um modelo de negócio


novo, compre uma empresa menor e especialista, para adquirir a
competência que você não tem. Vá convivendo com os dois modelos
(em organizações diferentes, lembre-se). Gerencie esse processo.
Pode ser que essa empresa menor acabe superando seu negócio
estabelecido. Você pode precisar se canibalizar.
59
Faça o seguinte (finalmente...)

Recursos, processos e valores: esses são os elementos que


você deve considerar e analisar em sua terapia, para decidir
como montar a arquitetura da inovação de sua empresa.

Como descobrir de que minha empresa é capaz e de que é


incapaz?

RECURSOS PROCESSOS VALORES


• Pessoas/parceiros • Recrutamento/ • Critérios para
treinamento priorizar decisões
• Tecnologia • Desenvolvimento • Regras de decisão
de produto
• Produtos • Fabricação • Especificação de
novos produtos
• Equipamentos • Planejamento/ • Estrutura de
orçamento custos/entrada de
receita
• Informação • Pesquisa de • Tamanho da
mercado oportunidade
• Dinheiro • Alocação de
recurso
• Marca CULTURA
• Distribuição

Em 1984, A IBM COMPROU UMA EMPRESA DE Tele-comunicações


chamada Rolm. (mouse) O que ela queria eram os processos que a
Rolm usava para desenvolver produtos e entrar em novos mercados.
A Rolm mudara a forma pela qual se faziam negócios na indústria de
telecomunicações, conseguindo convencer os compradores de
sistemas de telefonia a experimentar novas tecnologias que lhes
trariam enormes vantagens em custos. A tecnologia da Rolm não era
melhor que a da IBM. Era diferente. A empresa estava enfrentando,
com sucesso, gigantes como a AT&T, ITT, IBM e outras, e tirava
clientes delas, oferecendo mais valor. Inicialmente, a IBM reconheceu
a validade de preservar a cultura informal e não convencional da
Rolm, totalmente diferente do seu estilo metódico. Porém, em 1987,
acabou com o status de subsidiária e decidiu integrar completamente
a Rolm à sua própria estrutura. Os dirigentes da IBM descobriram
logo a besteira que fizeram. Tentando forçar a adaptação da Rolm –
seus produtos e seus clientes – a processos que haviam sido
lapidados no negócio de grandes computadores, as competências da
Rolm ruíram. Foi impossível para uma empresa como a IBM, cujos
valores haviam sido estabelecidos para margens de lucro de 18%,
ficar interessada em produtos com margens muito menores. A
integração da Rolm à IBM destruiu a própria fonte do valor original da
transação.
O que uma empresa pode fazer depende de três coisas: seus
recursos, seus processos e seus valores. (mouse) É com base
na análise desses três elementos que você como gestor decide o que
fazer. Recursos são pessoas, tecnologias, marcas, produtos,
dinheiro. As empresas sempre conseguem quantificar rapidamente os
recursos disponíveis (com exceção da qualidade das pessoas, veja
próximo capítulo). Elas sabem muito bem quanto têm em caixa, as
tecnologias de que dispõem, seus produtos campeões, etc.
Processos são a maneira pela qual a empresa faz o que precisa
fazer para gerar valor (para todo mundo: acionista, cliente, pessoal
interno). Processos = a como ela decide, como prioriza atividades,
como coordena tarefas, como se comunica internamente para
transformar o talento dos colaboradores, os equipamentos, a
tecnologia, a informação, o dinheiro... em coisas de mais valor.
Valores – seguindo a maneira de Christensen definir, nada têm a
ver com considerações éticas relacionadas ao bem-estar da
comunidade, como é usual entender. (mouse) Valores são os
critérios por meio dos quais os gestores da empresa decidem o que
priorizar: se uma certa venda para um certo cliente é atraente ou
não, se certo produto deve ou não ser desenvolvido, se um cliente é
mais interessante que outro. Valores aqui têm a ver com margem. É
sempre a margem histórica que determina o que é considerado
prioritário numa empresa – essa é a lei número um da gestão e ela
condiciona tudo o mais ("Não mexa na minha margem!"). Note que
os processos a que me referi acima são uma conseqüência dos
valores. São os valores que determinam os processos. Por trás de
tudo está o elemento crucial: gente. Pessoas. Em todos os níveis há
gente tomando decisões o tempo todo, e essas decisões são tomadas
sob o pano de fundo de processos formais ou informais (muitas vezes
informais) que são totalmente determinados pelos valores.
No exemplo acima, a IBM tentou martelar processos moldados por
uma certa margem para dentro de outra estrutura. Já sabemos que
não dá. Agora vamos estudar os três fatores que definem a
capacidade das empresas – recursos, processos e valores – do ponto
de vista de nossa ciência das circunstâncias. Vamos começar com o
recurso mais importante e mais mal gerenciado de todos: gente.
60
Pessoas: competência também depende das circunstâncias

A maneira de preparar pessoas não é colocando o foco em


seus atributos, mas em sua capacidade de aprender. Só
fazendo cursos na “escola da experiência” as pessoas
adquirem as competências para fazer o que precisa ser feito.

SE HÁ UM TEMA POPULAR EM GESTÃO É GERÊNCIA DE pessoas. É


bacaninha e politicamente correto ficar repetindo coisas como: "O
capital humano é o recurso que realmente interessa, a gerência do
capital intelectual das empresas é o que conta hoje, o conhecimento
é o recurso mais essencial da empresa moderna, etc. e tal." Mas,
quando examinamos o que de fato é feito na maioria avassaladora
das empresas, vemos que as pessoas, como tudo o mais (marketing,
estratégia, inovação...), são gerenciadas por atributos, não por
circunstâncias. Ou seja: são gerenciadas erradamente.
Por meio das pesquisas de Clayton Christensen tomei conhecimento
dos argumentos do professor Morgan McCall (outro que não é popular
nos circuitos da "gurulândia"; bom sinal). (mouse) É dele a idéia de
que pessoas devem ser alotadas para desempenhar tarefas sempre
com base em suas competências para operar em circunstâncias
específicas. Quer dizer: atributos pessoais, tão a gosto dos comitês
de recrutamento e seleção, não são uma base adequada para
categorizar competências. Coisas assim: "comunica-se bem"; "é
extrovertido", "gosta de gente","é objetivo", "tem bom curriculum"...
não levam ao que se quer. Geralmente o pressuposto disso é o
seguinte: se a pessoa vem tendo sucesso, vai continuar tendo
sucesso. É um desastre. O que McCall afirma é que a
competência de que um gestor necessita para ter sucesso
numa tarefa nova é sempre moldada pelas experiências que
esse gestor já teve em sua carreira. É impossível existir gestor
que faça gol importante sem experiência prévia. Em futebol é
possível ser campeão do mundo aos 16 anos, como
Ronaldinho e Pelé, e até fazer gol no final da Copa, mas em
gestão não. O que torna um gestor competente é o acúmulo de
experiências em circunstâncias diferentes. Ou seja: é a
capacidade de aprender o que as novas circunstâncias estão
colocando diante dele e produzir um resultado a partir daí. É só a
escola da experiência que ensina os "cursos" de que o gestor
necessita para ter curriculum.
Quer saber se certo gestor é adequado a um novo desafio? Olhe
para os problemas que ele enfrentou no passado. Saber se teve
sucesso com o problema é menos importante do que saber se ele
aprendeu com o problema, se desenvolveu a competência para
resolvê-lo da próxima vez. Isso também é 100% contra o discurso
usual dos líderes carismáticos, dos cases que se estudam em escolas
de gestão e da própria idéia de que é possível alguém se "formar" em
administração só porque cursou uma escola. Gestão de RH baseada
em circunstâncias é gestão de RH baseada na escola da experiência a
la McCall. Joan Magretta diz assim:

(...) ao contrário de outras disciplinas como direito, medicina ou


contabilidade, você não precisa de um diploma para praticar gestão.
Na realidade, é o único campo em que podemos dizer que a prática
precede o treinamento formal. A Harvard Business School, por
exemplo, tradicionalmente exige que os alunos trabalhem antes de
serem admitidos num programa de MBA. O que você obtém de sua
educação depende em parte da experiência que você já tinha.

Isso é exato. Muitos erros são cometidos em gestão de pessoas por


considerá-las um recurso cujas competências se definem por atributo.
A taxa de fracassos recentes de novos CEOs é claramente uma
demonstração de que esse pessoal não tinha o único atributo que
conta para um gestor: ter aprendido com os "cursos" que fizeram em
circunstâncias análogas ao longo de sua carreira. Veja exemplos.
61
Ah, se eu soubesse...

Em gestão há um axioma (falso) que diz assim: se a pessoa


teve sucesso antes, ela continuará tendo sucesso depois. Isso
porque instintivamente achamos que o futuro será uma
extrapolação linear do presente. Erro mortal.

EM MINHA CARREIRA DE EXECUTIVO O FRACASSO mais notável foi


por me achar portador dos atributos adequados para tocar um novo e
importante projeto porque, bem, eu vinha de um período de grande
sucesso em outros projetos. Em gestão, há um axioma (falso) que diz
assim: se o cara teve sucesso antes, ele continuará tendo sucesso
depois. Eu tinha saltado sem escalas de uma carreira de físico para a
de executivo. Comecei como gerente médio, mas um ano e meio
depois já era diretor. A empresa, que crescia explosivamente na
época, queria se preparar para franquear seu negócio e eu, pato novo
deslumbrado, fui escolhido como coordenador de um grupo cuja
função era formatar suas operações para viabilizar a franquia. Fui
selecionado por meus atributos, claro. Fracassei, claro.
Quando decidiu operar nos EUA, a Amil (na qual, na época, eu
participava de decisões até um certo nível) escolheu um grupo de
executivos americanos para tocar a empresa. Selecionamos por
atributo, claro. Erramos, claro. Ah, se eu soubesse o que sei agora...
Cometemos o mesmo erro que a Intel e a SAP cometeram quando
lançaram juntas uma empresa chamada Pandesic – cujo fracasso foi
tão retumbante que virou até case em Harvard. (mouse) A idéia
era vender softwares de gestão integrada para pequenas empresas
{ERP (Enterprise Resource Planning)}. Essa é uma área que a SAP
domina, mas seu foco é empresa grande. Ela é mantenedora e quis
lançar uma iniciativa disruptiva montando uma empresa nova. Fez
certo. Teria errado se tivesse tentado martelar a empresa nova para
dentro das estruturas existentes. A Pandesic chegou a cem
empregados em oito meses, abriu escritórios na Ásia e na Europa, fez
parcerias com empresas que já funcionavam como canais de
distribuição para clientes grandes, pois o produto que originalmente
fora planejado para ser simples e distribuído via Internet acabou se
sofisticando. Deu tudo errado. Que motivação tem um canal grande
para vender produto "pequeno"? Gastou US$ 100 milhões e fechou.
Entre os executivos que fracassaram, estavam alguns dos mais
brilhantes das duas empresas. Ao debater esse caso com seus alunos
de MBA na perspectiva "escola da experiência", Christensen os
desafia: quais os problemas que você poderia prever com 100% de
certeza de que seriam encontrado? (mouse) Resposta: não temos
certeza de que nossa estratégia esteja correta. Precisamos descobrir
uma, construir um consenso em torno dela e montar a empresa.
Também não sabemos como segmentar esse mercado direito.
"Pequenas empresas" provavelmente não é uma designação precisa o
suficiente. Precisamos descobrir "tarefas a realizar" e oferecer
produtos que as resolvam. Precisamos achar um canal de distribuição
adequado. Precisamos manobrar direito a ansiedade dos acionistas
por resultados e nos tornar lucrativos o quanto antes para acalmá-
los.
OK, qual o perfil dos gestores para isso? Em vez de partir para os
atributos de sempre – teríamos de encontrar um líder que, no
passado, tivesse lançado uma empresa achando que a estratégia
estava correta, percebeu que não estava e evoluiu para uma variante
que funcionou. O executivo de marketing deveria ter feito um "curso"
entendendo as peculiaridades de um mercado que estava emergindo
e ter proposto um produto que fizesse bem uma tarefa que os
clientes – que até então não consumiam – precisavam que fosse
feita. Depois de listar isso tudo, compararíamos a lista com os
currículos dos "brilhantes" executivos e veríamos que nenhum deles
jamais tinha passado por nada semelhante.
62
Universidade corporativa ou escola de experiência?

Os executivos campeões por produzirem resultados no


negocio principal não são necessariamente aqueles que se
darão bem nos novos negócios, principalmente se estes forem
“disruptivos”

O QUE ESTOU PROPONDO É: VOCÊ DEVE FAZER A GESTÃO das


pessoas da mesma maneira como faz a gestão do seu marketing — o
produto ou a pessoa certa para dar contada "tarefa a ser realizada".
Simples. O grande nó do marketing está na dificuldade de entender
como o cliente vive sua vida (suas circunstâncias). Por não entender
isso, não propomos produtos que resolvam suas motivações íntimas.
Com as pessoas é a mesma coisa: não registramos a maneira como
os gestores viveram suas experiências no passado (circunstâncias),
por isso não sabemos os "cursos" que eles fizeram na escola da
experiência. Os executivos que se tornaram campeões por
produzirem resultados no negócio principal não são
necessariamente aqueles que se darão bem nos novos,
principalmente se estes forem disruptivos. O RH deve produzir
dentro da empresa as "escolas de experiência" que forneçam os
"cursos" que devem ser feitos pelos gestores mais promissores. Você
intui os mais promissores por atributo mesmo, mas esse é apenas o
primeiro nível da categorização que conta. Você aposta neles e os
prepara na escola da experiência (fazendo "cursos que os exporão" às
circunstâncias que a empresa vai precisar). Esses cursos são
projetos concretos, coisas a implantar, de preferência. (mouse)
Se possível, embriões de novos negócios. Os MBAs e cursos de
administração não preparam gestores pelas razões que vimos no
capítulo anterior. O que prepara é a capacidade de aprender com a
circunstância – não a sala de aula. Veja os programas de trainee –
uma atividade que a maior parte das empresas grandes tem. Jovens
recém-formados e com os "atributos certos" (inglês, bom curriculum
teórico, destreza em informática) entram e, depois, ou as empresas
ou eles se decepcionam. Para mim, isso se resolve com a "escola de
experiência". Trainees deveriam receber projetos a implantar, não
ficar produzindo, planilhas ou gráficos para algum figurão. Deveriam
ter responsabilidades específicas relativas a algum projeto inovador.
O figurão deveria ser um orientador do trainee nesse projeto,
deveria ter interesse no projeto e ser cobrado por ele, mas o
responsável seria o trainee. (mouse) Assim se criaria uma
experiência concreta que passaria ao curriculum do trainee. Se seu
projeto dará certo não é o que importa, mas sim o que ele vai revelar
na vivência da circunstância. O curriculum pode vira registrar umas
coisas assim: "Fulano de tal ao entrar para a empresa recebeu a
responsabilidade de liderar o projeto XYZ. Era uma idéia mal
articulada pela empresa, mas ele conseguiu, depois de falhar
miseravelmente no início, entender que a proposta original da
empresa era falha e propor correções. Não foram aceitas, mas ele
propôs variantes. Acabou implantando um piloto que gerou
resultados interessantes..."
A Petrobras, por exemplo, que por não ter competidor não precisa
de estratégia (veja Capítulo 27), tem na preparação das pessoas
seu maior desafio para o futuro. Não tenho informação privilegiada, e
também nunca li que a Petrobras tem problemas com pessoas, mas
afirmo que tem, pois, quando uma empresa não precisa se preocupar
com competidores, perde-se a motivação essencial para a ação
empreendedora. Por isso, ela deveria usar a idéia da "escola da
experiência" para seus trainees e para o pessoal que está entrando
agora. Se esse pessoal receber projetos para tocar, mesmo sem a
perspectiva de deixar de ser monopolista, a Petrobras teria uma
turma sempre motivada a buscar inovação (repito: mesmo que a
empresa não seja motivada, a curto prazo, para isso). Ter gestores
formados nas escolas de experiência certas é essencial para ter
sucesso. Seja qual for a circunstância.
63
Pessoas - lembrando Jared Diamond: toda inovação vem de
fora

Há evidencia de que 20% a 30% das contratações e


promoções dão errado em empresas médias e grandes. É
considerado normal. Normal por quê? A razão é falta de
método, disciplina, ciência.

O ESSENCIAL NA IDÉIA "ESCOLA DE EXPERIÊNCIA" É que o


"atributo" mais importante de um gestor é a capacidade de aprender.
Vejam que interessante. A competência central é a competência em
ganhar competência. A maneira de chegar a isso é gerenciando o
processo de ganhar competência; desenhando projetos
desafiadores, que exponham os trainees de maior potencial a
circunstâncias desafiadoras. Andamos um bocado e voltamos ao
começo. Lembre-se de Jared Diamond: não tente se proteger,
exponha-se ao mundo. Foi isso que a História mostrou o tempo todo.
Toda inovação vem de fora, lembra? Tem a ver.
É incrível como tantas empresas, tão boas em garantir a qualidade
via processos tipo Seis Sigma ou Erro Zero, admitem e consideram
natural uma taxa de erros tão alta na alocação de um de seus
recursos centrais mais importantes: gente. Há evidência de que
20% a 30% de contratações e promoções dão errado em
empresas médias e grandes. (mouse) É considerado normal. Normal
por quê? A razão é falta de método, disciplina, ciência. Justifica-se
dizendo que gente não é ciência exata, que gerenciar gente é caótico
e sem regras mesmo. Besteira grossa. Se não for possível termos
critérios que nos permitam decidir com mais chance de acerto do que
a pura chance, então gestão não pode ser estudada, é uma fraude.
Colocar a pessoa certa na posição certa é uma das tarefas mais mal
executadas de tudo o que se faz em gestão. Essa atividade está,
hoje, onde a qualidade dos produtos estava trinta anos atrás.
(mouse) Achava-se normal uma certa taxa de defeitos; diziam que
era da natureza dos processos de fabricação que a performance dos
produtos variasse. Era como Aristóteles, que dizia que as coisas caem
porque o chão é o lugar natural delas. Mas o chamado "movimento
da qualidade", que ganhou força nos anos 1980, mostrou que os
defeitos e a variação de performance que observávamos nos produtos
não eram acidentais (randômicos). Tudo o que acontecia de errado
tinha uma causa e o problema era que simplesmente não
entendíamos o que produzia o defeito. Ao identificar os fatores que
afetavam a qualidade da produção, foi possível controlá-los e, a partir
daí, colocando em marcha os processos certos, o erro cai a zero. Nem
é preciso inspecionar o produto final. Ele vai funcionar.
Os processos de recrutamento, seleção, promoção, etc. são
randômicos porque são baseados em atributos. Se examinarmos de
perto – como o pessoal do movimento da qualidade fez – vamos
entender que a falha na performance humana está no processo, não
na natureza humana. Gerenciando os processos garantiremos a
performance. Toda coisa científica funciona assim. A capacidade de
aprender a partir das circunstâncias é o que conta. Esse é o "atributo"
que vale ouro. Coloco entre aspas porque esse não é como os outros
– é de outro nível – não é detectável por testes, nem catalogado em
metodologias. Nada a ver com força de vontade, comunicabilidade,
sociabilidade... Depende de insight. Exatamente como as motivações
íntimas dos clientes. No Capítulo 14, eu disse que todo organismo
"que dura" tem a mesma competência central: sabe modificar
comportamentos... ao longo do tempo. Quem quiser durar deverá
planejar o processo de mudar, não poderá mais deixá-lo ao acaso.
64
O DNA da empresa: recursos, processos e valores

Ao tentar lançar um produto fora do usual (margens mais


baixas ou qualidade “inferior” definida em função de um novo
segmento”, a tentação é usar os processos estabelecidos no
negócio principal. Não dá certo.
A “personalidade” da empresa:

- Valores: Critérios para definições de prioridades ( o que uma


empresa não pode fazer)
- Recursos: Gente, dinheiro, ativos
- Processos – Comunicação, interação, tomada de decisão processos
para transformar recursos em produtos/serviços de valor)
Valores e Processos fazem parte da cultura de uma empresa.

JÁ VIMOS: PROCESSOS SÃO AS MANEIRAS PELAS QUAIS se faz o


que precisa ser feito para transformar inputs (tecnologia,
conhecimento, dinheiro...) em coisas que possam ser vendidas por
mais do que foi gasto. Valores são as regras – o pano de fundo – que
a empresa usa para priorizar decisões (que produto lançar, que
segmento atender...). Pessoas são o recurso essencial para fazer as
coisas acontecerem.
Nas empresas estabelecidas, os processos evoluem ao longo do
tempo e se fixam. (mouse) De tanto fazer o que dá certo para
ganhar dinheiro da maneira pela qual escolheu, a empresa passa a
dizer: "Esses são os processos certos para planejar, lançar produtos,
abordar os segmentos que escolhemos, organizar a venda..." Mas,
quando se tenta usar os mesmos processos para fazer coisas
diferentes daquelas para as quais se cristalizaram, não dá
certo: um processo que determina tempo define a
incompetência para fazer outra. Ou seja: os processos
(adivinha!) dependem das circunstâncias. Processos que
viabilizam a realização de certas tarefas não são transferíveis
para outras.
Aí surge uma das questões mais centrais na gerência da inovação.
Quando tentam lançar um produto que está fora do usual (margens
mais baixas ou qualidade "inferior" definida em função de um novo
segmento), a tentação é usar os processos estabelecidos no negócio
principal. Negócios novos, "por baixo",
exigem processos novos. É por isso que, com o sucesso e o
crescimento, as empresas perdem a capacidade de entrar em
mercados pequenos que ainda estão em formação. Não têm os
processos certos. Freqüentemente pensam que têm as pessoas certas
porque elas tiveram sucesso no negócio estabelecido, mas não. As
inovações empacam porque as empresas colocam pessoas
competentes para trabalhar em estruturas cujos processos e
valores não foram destinados àquilo em que elas são
competentes.
Se colocarmos dois grupos de pessoas igualmente capazes para
trabalhar em organizações diferentes, que eles realizarão será muito
diferente. Com o tempo, as competências de todas as empresas
migram. (mouse) No início, o foco é sempre nos recursos (dinheiro,
alguns poucos colaboradores-chave). À medida que a empresa vai se
tornando boa em fazer aquilo que decidiu fazer, as competências
migram para seus processos e valores. Na McKinsey – celebrada
empresa de consultoria – os processos e valores tornaram-se tão
poderosos que ela quase nem se preocupa com que pessoas são
designadas para quais projetos. Centenas de pessoas entram na
empresa todo ano, e quase o mesmo número sai, mas ela é capaz de
produzir trabalho de alta qualidade, ano após ano, porque suas
capacidades fundamentais estão enraizadas em seus processos e
valores e não em seus recursos.
O famosíssimo Centro de Pesquisas de Paio Alto da Xerox criou
dezenas de produtos que tornaram milionárias outras empresas, mas
não deram dinheiro para a Xerox porque não havia processos para
transformar pesquisa de ponta em resultados em áreas não
diretamente ligadas a copiadoras. (mouse) Uma vez que uma
empresa passa a adotar formas de trabalhar (processos) e critérios
para tomar decisão (valores) no "piloto automático", então esses
processos e valores passam a definir o que se chama de cultura da
empresa. Toda mudança numa empresa é mudança em recursos
(pessoas principalmente) ou cultura (processos + valores). Gerenciar
mudança é sempre gerenciar recursos, processos e valores.
65
Gerenciar a mudança é o que mesmo?A equação é: DNA RPV

Contratar palestras “motivacionais”, exortar colaboradores a


serem mais “criativos”... Você já sabe o resultado, isso não é
gestão. Gestão é fazer acontecer. Como se gerencia a
mudança?

Capacidades num contexto são incapacidades em outro

Processos: como? – pesquisa de mercado


- planejamento
- FeedBack do cliente
- alocação de recursos

DNA DA EMPRESA

Valores: por quê? - grande o suficiente para interessar


- que margens são atrativas?
- estruturas de custos
- qualidade do produto

É MUITO DIFÍCIL MUDAR O DNA DE UMA EMPRESA. MUITAS


VEZES É MELHOR FAZER OUTRA EMPRESA.

VOLTA E MEIA OUVIMOS REFERÊNCIA À "GERÊNCIA da mudança".


Vamos entender essa coisa direito. O processo de gerar riqueza
entrando "por baixo" (disrupção), que é antigo na economia, tem se
acelerado por causa das novas tecnologias. Isso implica que as
empresas estabelecidas têm cada vez menos tempo para comemorar,
pois estão sob permanente ameaça de, bem... de deixarem de estar
estabelecidas. Poucas estão tranqüilas. Eu não conheço nenhuma. É
isso que motiva a lengalenga usual: "Precisamos inovar, precisamos
nos reinventar, precisamos mudar", mas, geralmente, como
desconhecem a dinâmica do que está acontecendo, não sabem nem
por onde começar. Contratam palestras motivacionais, exortam seus
colaboradores a serem mais "criativos". Você já sabe o resultado.
Isso não é gestão. Gestão é fazer acontecer.
Como se gerencia a mudança? Resposta: gerenciando o DNA. O
DNA das empresas é seu RPV (recursos, processos e valores). Como
se altera o RPV, então? Quando uma empresa está no início, sua
competência para fazer bem aquilo que se propõe está sempre nas
pessoas. Mudar é relativamente fácil, implica treinar e/ou contratar
gente. Empresas iniciantes têm desafios muito mais facilmente
gerenciáveis, que as estabelecidas. Têm processos que ainda não
estão cristalizados e não têm muito a perder (podem sobreviver com
margens menores do que as das estabelecidas). Porém, à medida
que crescem, suas competências migram para a cultura (= processos
+ valores) e é aí que o "bicho pega". Mudar fica muito mais difícil,
mas continua gerenciável. Vejamos.
Quando uma empresa lança um produto ou processo que a faz
ganhar mais dinheiro operando da maneira como já estava
estruturada para ganhar dinheiro, ela está inovando. Por exemplo:
caixas eletrônicos reforçaram as margens históricas dos bancos, não
revolucionaram o negócio. A Internet reforçou a maneira pela qual a
Dell já estava estruturada (vendendo sem intermediários, por
telefone). Empresas estabelecidas, em geral, são boas apenas nesse
tipo de inovação (ignição eletrônica, airbag, freio ABS...). Inovação
que preserva as margens históricas vem quase sempre de
quem já está no setor. Kodak e IBM, você lembra, de olho nas
margens gordas, tentaram um dia entrar no mercado de copiadoras
grandes, mas levaram um chega-pra-lá da Xerox. Empresas
estabelecidas só inovam para sustentar ou aumentar sua
margem histórica. Nunca lhes falta talento, tecnologia ou dinheiro.
O que não têm é apetite para correr o risco de tornar o acionista mais
pobre com inovações de margem mais baixa. Já vimos isso, mas,
vale repetir, pois esse padrão de circunstâncias é que define as forças
que estão agindo, e a gerência dessas forças é que leva ao resultado.
Para uma empresa estabelecida que queira explorar novas
oportunidades de crescimento (como a Amil lançando a Dix; ou a
Kodak lançando a FunSaver) não basta, então, ter os recursos certos.
Pessoas que fizeram os "cursos certos na escola da experiência" são
essenciais, mas não bastam. É necessário que essas pessoas
trabalhem numa unidade de negócio cujos processos dêem suporte
ao que precisa ser feito e cujos valores dêem prioridade a essas
coisas. É um problema de desenho organizacional: para uma
inovação disruptiva patrocinada por uma empresa estabelecida dar
certo, ela deve ser gerenciada por uma unidade de negócio que seja
compatível com os novos processos e valores (cultura) necessários.
Gerenciar a mudança é gerenciar o RPV de modo a deixá-lo de acordo
com o que é necessário no novo empreendimento.
66
Enfim, gerenciando o RPV: como se organizar para inovar

Gerenciar a mudança é gerenciar competências.


Competências, você já sabe, = recursos + processos +
valores. Nosso modelo pode ser usado para isso. Nas
empresas, DNA é RPV.

Inovação: tudo depende do DNA da empresa


Para saber como implementar uma inovação você deve examinar
seus recursos, processos e valores

Não OK
Faça fora da empresa: monte
Faça dentro da empresa com
Ajustes uma unidade de negocio
um grupo de pesos-pesados
aos totalmente nova
processos
Processos existentes podem ser
adaptados. O desenvolvimento
OK
Faça dentro da empresa com pode ser feito dentro, via
um grupo de pesos-leves pesos-pesados, mas a
comercialização vai exigir nova
estrutura
“Mudança mais do mesmo” OK ----- não-OK Mudança disruptiva
Ajuste aos valores

IMAGINE AS CIRCUNSTÂNCIAS POSSÍVEIS:


a) Uma empresa estabelecida quer inovar, lançando um produto que
promete as margens históricas (é nisso que elas são melhores). Se a
margem é a de sempre, os valores estão OK. Mas a coisa pede
processos diferentes dos existentes na empresa. Os problemas a
resolver são outros e vai haver necessidade de gerenciar interações
entre várias áreas da empresa que não interagem fortemente no dia-
a-dia. Nessa situação, um time de pesos-pesados, operando de
dentro da empresa mesmo, resolve. (mouse) Pesos-pesados são
pessoas "fortes", de várias áreas dentro da organização, que têm
liderança e respaldo interno para fazer os novos processos
acontecerem. Eles assumem a responsabilidade pela inovação. Saem
de suas funções habituais e passam a trabalhar em grupo até que o
novo produto seja lançado e os novos processos estejam
consolidados. Em resumo: são uma ferramenta para criar maneiras
de se trabalhar junto.
b) Um caso em que a inovação é bem suportada tanto pelos valores
como pelos processos existentes, não há problema. Não é necessário
um grupo de pesos-pesados, basta haver coordenação atenta entre
as áreas funcionais envolvidas. É um processo bem próximo do
rotineiro na empresa e aqui um grupo peso-leve, trabalhando dentro
das estruturas funcionais existentes, pode dar conta do recado. Esse
grupo é uma ferramenta para explorar processos existentes.
c) Uma inovação disruptiva, que não se encaixa nos valores nem nos
processos da empresa, não pode ser gerenciada de dentro dela de
jeito nenhum. Você deve ter uma unidade funcional autônoma.
d) Há ainda uma quarta situação. Você quer vender produtos
semelhantes aos existentes, mas dentro de uma estrutura menos
custosa. Por exemplo: imagine que empresas de seguro, que sempre
venderam por meio de força de vendas, passem a querer usar a
Internet, para possibilitar informações pré-venda ao cliente, para
fazer a venda em si ou para gerar indicações (leads) de venda. Para
isso, elas montam um projeto-piloto e o gerenciam para não entrar
em conflito com o canal existente. A Avon tem feito isso com sucesso
e tem conseguido integrar sua tradicional venda porta a porta –
"Plim, Plim! Avon chama" – com outros canais. A brasileira Natura,
idem. Mas é um processo delicado e perigoso. Automóveis têm mais
dificuldade aqui, e a Internet faz parte do processo de compra mais
na fase de se fazerem comparações e obter informação. A Dell
conseguiu rapidamente desenfatizar seu processo de venda por
telefone e enfatizar a venda via Internet, porque ela sustentava sua
maneira anterior de vender sem intermediário. Já a IBM, a Compaq e
outras que sempre dependeram de redes de varejo não conseguiram
acomodar esses canais sem trauma e nunca conseguiram sucesso no
nível da Dell em venda direta (a Internet foi mantenedora para a Dell
e disruptiva para a IBM e a Compaq, tudo depende das
circunstâncias, certo?). Christensen diz que a única maneira de IBM e
Compaq se tornarem líderes em venda direta seria por meio de uma
unidade de negócio independente, e, possivelmente, de nova marca.
O modelo RPV pode ser usado, então, para gerenciar a criação de
competências para a empresa. Competências, você já sabe, =
recursos + processos + valores.
67
Como conseguir as pessoas certas?

Aprendemos que só quem for constituído pelo “material certo”


(o right stuff) pode chegar ao topo. Isso está errado. Não se
gerencia talento humano assim.

REFORÇANDO UM PONTO IMPORTANTE: EM MUITAS empresas,


gestão de "recursos humanos" passou a chamar-se "gestão de
pessoas" ou "gestão do capital humano." Bacaninha, mas irrelevante.
Pretende-se justificar a mudança pela importância de as pessoas
serem vistas como fonte de criatividade e inovação e não como
meros "recursos". Mas mudar de nome não muda a realidade, e a
realidade da gestão de recursos humanos é a mesma da gestão como
um todo: gerenciamos por atributo, não por circunstância. Erramos
feio por isso. Morgan McCall diz que os gestores de RH usam, em
geral, o que ele chama de "pensamento right stuff', um termo que
toma emprestado do romance de Tom Wolfe, The right stuff, que
inspirou o filme de mesmo nome (no Brasil, "Os eleitos'). (mouse) O
livro descreve a rivalidade intensa entre os melhores pilotos da força
aérea americana. Esses pilotos, que diariamente enfrentam manobras
arriscadíssimas, pilotando aviões sofisticados, com armas letais em
velocidades supersônicas, competem uns com os outros em busca de
glória, honrarias e promoções. Quem não tiver nervos de aço,
reflexos ultra-rápidos e intuição para antecipar, em fração de
segundos, o que vai ocorrer em seguida perde. Está fora. Só quem
for constituído pela "matéria-prima certa" (o right stuff título) pode
chegar ao topo.
Como os gestores de RH descobrem pessoas com o right stuff.
Procuram gente que tenha algum sinal embrionário de que terá o
right stuff, estudam os managers de mais sucesso, anotam as
características que têm em comum, fazem uma lista dessas
"competências" e, em seguida, usam-na para recrutar, treinar,
avaliar e promover gente que tenha o mesmo rigbt stuff. Critérios de
seleção todos baseados em atributos: "flexível", "orientado para
resultados","determinado", "disciplinado"... Essa maneira de ver a
gestão de RH parte do pressuposto de que a liderança nasce com a
pessoa. Líderes carismáticos sempre pensam assim: "Eu tenho o right
stuff; eu tive sucesso, portanto é isso que os outros devem ter para
terem sucesso também."
Nossa ciência das circunstâncias, porém, aponta o caminho oposto:
são as circunstâncias que moldam as competências dos gestores. Ou
seja, eles podem aprender a ser lideres. O processo de seleção
colocaria foco não em atributos, mas em métricas orientadas para a
aquisição desses atributos: "busca oportunidades para aprender",
"faz as perguntas certas", "aprende com os erros". Christensen
comenta que colocar as pessoas onde elas possam aprender cria,
porém, um dilema: aqueles que estão mais preparados para tocar um
novo projeto importante são, por definição, aqueles que menos têm a
aprender com eles, e quem tem mais a aprender é quem tem menos
a dar. McCall diz que, exatamente por isso, gestores experientes -
aqueles mais focados em produzir resultados cada vez
melhores - são os piores em formar gente para as próximas
gerações.
Gerenciar essa tensão é o principal papel da gestão de RH. Os
princípios para fazer isso são análogos aos que vimos para produtos:
enquanto a performance não for boa o suficiente para o que a
empresa se propõe, o treinamento deve ser para casar as
competências das pessoas com os processos e valores da empresa.
Deve ser interno. (mouse) Tentar plugar um gerente formado em
outras “escolas de experiência” num ambiente definido por recursos,
processos e valores específicos, é quase sempre fatal. Essa é uma
das razões pelas quais as universidades corporativas têm ganhado
importância. A maneira de gerenciar pessoas é usar o modelo RPV
68
Gerencie o processo, não a estratégia em si

Num mundo em que todas as forças empurram você para o


lado “do que não estava no programa”, estratégia deve ser
gerenciar a convivência entre o deliberado e a surpresa, dando
o peso certo a cada um dos componentes do timing certo.

HÁ MUITA EVIDÊNCIA DE QUE EMPREENDEDORES raramente


definem sua estratégia com precisão antes de agir. (mouse)
Eles fazem uma aposta com base em intuição e vão dando forma à
estratégia à medida que o negócio avança. A estratégia da Wal-Mart,
por exemplo, foi sendo construída assim. Uma decisão tática (nada
estratégica) de construir enormes lojas em lugarejos pouco populosos
de modo a desestimular a concorrência foi sendo lapidada e levou ao
que é hoje a maior empresa do mundo.
Estratégia também depende das circunstâncias. Empresas
estabelecidas geralmente adotam um processo de planejar
estrategicamente baseado em análises do ambiente: como estará a
concorrência, como a tecnologia vai evoluir, como a economia vai
crescer, que novos desejos os clientes estão manifestando... Isso
gera uma proposta de ação deliberada. Normalmente, as empresas
seguem esse ritual e, normalmente, não aplicam o que planejam ou
só aplicam em parte. A vida real, no dia-a-dia, faz com que um
monte de interferências atue, e elas vão tomando decisões e
priorizando coisas que não tinham deliberado. Isso ocorre como
resultado das motivações geradas pelo dia-a-dia – gestores médios,
engenheiros, pessoal de vendas... que querem dar conta do imediato
mesmo; querem vender mais amanhã, não no futuro vislumbrado
pela turma "lá de cima". O acúmulo dessas decisões que surgem das
pressões do dia-a-dia gera uma estratégia paralela àquela que tinha
sido deliberada. O que sobra do choque das duas – aquilo que recebe
recursos e é realmente feito – é a estratégia real da empresa.
(mouse) É o que passa no filtro do processo que define quanto vai
ser gasto e onde. Esse processo ocorre em todas as empresas, mas,
dependendo de suas circunstâncias, um dos lados predomina.
Empresas estabelecidas operam sempre mais para o lado do
deliberado; as iniciantes, para o lado do emergente. Num mundo
em que todas as forças levam para o lado do que não estava
no programa, para a disrupção, a base para a estratégia deve
ser gerenciar a convivência entre o deliberado e o emergente,
dando o peso certo a cada componente no timing certo. Isso
tem a ver com liderança como vamos ver.
Uma das alegrias de um autor que aposta numa idéia é quando algo
ou alguém de peso valida sua aposta. No meu livro anterior,
Antropomarketing, eu escrevi:

Como conceber, desenhar e oferecer coisas/serviços/ processos que o


mercado adote, num mundo que não nos permite prever mais o que
o mercado quer? Inovando. Mas para inovar você precisa de
disciplina, não de criatividade no sentido usual... É mesmo uma coisa
de modelo mental. Inovação pressupõe erro. O fracasso é intrínseco à
inovação e, por isso, os gerentes tendem a não inovar. Não vão
querer colocar suas carreiras em risco, o que é perfeitamente
humano. É aí que surge a necessidade de liderança, essa qualidade
geralmente associada aos vencedores. Líder não é quem conduz ao
sucesso nas batalhas, nem quem tem carisma, mas quem garante a
continuidade do processo apesar dos erros. A empresa inteligente
faz planos, mas não são planos para fazer, são planos para aprender
enquanto faz, mudando de rota no timing adequado para continuar
viva.

Faltou dizer que estratégia depende das circunstâncias: se você está


num negócio estabelecido deve dar prioridade ao lado "deliberado" da
estratégia. Afinal, você se estabeleceu porque processos e valores se
consolidaram de modo que você se estabelecesse. Isso deve ser
preservado. Mas, se você é entrante, disruptivo, sua estratégia
deve ser guiada pela descoberta enquanto faz. Vamos ver
mais sobre isso. (mouse)
69
Estratégia - planeje para aprender enquanto faz: um belo caso

De novo, inovação vem de fora. O que os processos


empresariais vão fazer cada vez mais é criar mecanismos para
que se detectem, o mais rápido possível, novas “tarefas” que
estão pedindo para serem realizadas.

INTEL INSIDE OU OUTSIDE? COMO A INTEL descobriu um


mercado que não existia?

A celebrada Intel, fabricante dos microprocessadores que equipam a


maioria dos PCs do mundo, foi fundada em 1969 para produzir outra
coisa: circuitos integrados para DRAM (memória de acesso randômico
dinâmico). Você não deve saber o que é isso. Eu também não sei. O
que importa é que não eram os tais microprocessadores (Intel Inside)
que a tornariam famosa. No mercado de DRAMs, a Intel era um
fabricante de segunda linha; no de microprocessadores, é líder
mundial e uma das empresas mais lucrativas do mundo. Como a Intel
se reinventou? O primeiro microprocessador que desenvolveu foi por
encomenda de um fabricante japonês de calculadoras. Terminado o
projeto, os engenheiros da Intel convenceram a empresa a comprar
de volta a patente do produto, mas ela não tinha plano algum para
criar um mercado para seu novo microprocessador. Simplesmente
vendia o produto a quem quisesse comprá-lo. Microprocessadores
não eram atraentes naquela época. Tinham muito menos capacidade
que os circuitos lógicos das unidades centrais de processamento dos
grandes computadores dos anos 196o. Mas eram simples, pequenos
e permitiam certos usos em computação que até então não eram
possíveis.

Nos anos 1970. a competição em DRAMs se intensificou, as


margens de lucro começaram a encolher, mas as margens na linha
de microprocessadores mantinham-se robustas, pois havia menos
competição nesse mercado. Agora, o importante: o sistema da Intel
para alocar recursos de produção (decidir o que fabricar mais) era
baseado numa fórmula que distribuía recursos proporcionalmente à
margem de lucro obtida por cada linha de produto. O sistema
começou então, imperceptivelmente, a desviar recursos da fabricação
de DRAMs para a de microprocessadores sem nenhuma decisão
explícita de se fazer isso. Na verdade, a administração da Intel
continuava a colocar seu foco muito mais nas DRAMs, mesmo depois
que o sistema automático já começara a desenfatizar gradualmente
essa linha. A mudança ocorreu por acaso, e não poderia ter sido
diferente. Não existia ainda um mercado definido para
microprocessadores, e qualquer análise teria desaconselhado a
mudança de DRAMs para microprocessadores. Não dá para analisar
mercados que não existem, certo? Mesmo depois que a IBM
escolheu o processador Intel 8o88 para seu novo e altamente bem-
sucedido PC, as previsões de demanda da Intel para seu processador
da geração seguinte (0 286) não incluíam PCs na lista das cinqüenta
aplicações mais importantes para ele. Em retrospecto, a aplicação de
microprocessadores a computadores pessoais é algo óbvia. Mas, no
calor da batalha, com tantas aplicações possíveis para o
microprocessador, mesmo um grupo gerencial talentoso como o da
Intel não poderia saber qual delas iria emergir como a mais
importante, nem quanto poderia vender, nem quanto poderia lucrar.
É simplesmente impossível prever, com qualquer grau razoável de
precisão, como inovações desse tipo serão usadas, ou quão grandes
serão seus mercados.
(Adaptação livre de Clayton Christensen, O dilema da inovação.)

Alguns chamam isso de "monitore e responda" (“sense and


respond”) em contraposição ao usual "faça e venda" ("make and
sell”). É, de novo, a idéia de que a inovação vem de fora. O que os
processos empresariais (lembre-se do esquema RPV) vão fazer, cada
vez mais, é criar mecanismos para que se detecte "o fora" o mais
rápido possível. A descoberta rápida de novas "tarefas" que precisam
ser feitas é, talvez, a mais importante missão gerencial do futuro
próximo. Note: é uma coisa de ângulo de observação do mundo. Ao
sair para comprar uma broca, o cliente não quer uma broca – o que
ele quer é um buraco na parede. Se vender brocas passar a ser um
mau negócio, você deve estar atento ao processo que o está levando
a isso e passar, no timing certo, a vender outro tipo de solução que
produza buracos em paredes.
70
Aprender na ação: a base da estratégia

As empresas falham porque ao notarem uma oportunidade,


gastam muito dinheiro para implementar uma estratégia
deliberada desde o início. Mas, no início, não se pode saber o
que vai acontecer com mercados que ainda não existem.

As COISAS ESTÃO ENCADEADAS: O QUE MORGAN McCall diz sobre


preparação de gente é o que estou dizendo sobre estratégia. É o que
Jared Diamond sugeriu sobre "inovação vir de fora". É o que Thedore
Levitt disse há um tempão sobre ninguém comprar broca, mas sim
buraco na parede. É a idéia forte da "tarefa a ser realizada" como
ponto de partida do marketing, da estratégia e da inovação. É o que
há: suas circunstâncias definem você. A maneira adequada de
descobrir suas circunstâncias é perguntar-se: a empresa em que
trabalho é mantenedora ou disruptiva? Meu pressuposto, pelas razões
que tentei demonstrar, é que o futuro, principalmente no Brasil, é
disruptivo (veja Parte III). Ou seja: prosperidade, riqueza,
crescimento econômico virão cada vez mais de iniciativas disruptivas.
Se você trabalha numa empresa mantenedora, deve estar se
preocupando em fazê-la adotar iniciativas disruptivas, antes que seja
forçada a fazê-lo. Disrupção é tão importante que mesmo as
estabelecidas devem dar uma enorme atenção a ela. Planejamento
por descoberta é a maneira certa de criar estratégias aqui.
Christensen identifica o seguinte padrão de fracasso de empresas
que tentam se apropriar de oportunidades de disrupção (como a
Internet, por exemplo). (mouse) As empresas falham porque:
a) ao notarem uma oportunidade, gastam muito dinheiro para
implementar uma estratégia deliberada desde o início. Mas, no início,
não se pode saber o que vai acontecer com mercados ainda
inexistentes. O certo é: aprender à medida que as coisas vão se
desenrolando e mudar na hora certa.
b) uma vez que o mercado e suas aplicações ficam mais bem
delineados, os executivos demoram para agarrar a oportunidade e,
aí, sim, canalizar todos os investimentos para ela.
Um exemplo do último livro de Christensen: no início dos anos 1990
a Sears e a IBM lançaram juntas um serviço on-line chamado
Prodigy. Investiram US$ 1 bilhão. O pressuposto inicial da Prodigy era
o de que as pessoas usariam o serviço para obter informações on-line
e fazer compras. Mas os usuários preferiam mesmo era comunicar-se
por e-mail. Como tinha investido em infra-estrutura para comércio
eletrônico e download de informações, a Prodigy tentou desestimular
o e-mail cobrando extra de quem mandava mais de trinta mensagens
por mês. Tinham deliberado outra coisa, gastado um bocado para
viabilizá-la e, portanto, tentaram eliminar o que não estava no
programa. O erro não foi não terem sabido que os clientes iriam
priorizar o e-mail. Ninguém poderia saber. O erro foi terem usado
uma estratégia deliberada quando deviam ter usado uma emergente.
A AOL entrou depois, percebeu o que estava ocorrendo, e montou
uma infra-estrutura que dava prioridade ao e-mail. O mesmo ocorreu
com os dispositivos eletrônicos de mão. Muitas empresas notaram
que um mercado para palm tops iria emergir – NCR, Motorola, Apple,
IBM, HP. A Apple jogou US$ 350 milhões na tecnologia nascente, mas
todas as que apostaram ousadamente perderam e saíram fora. Com
exceção da Palm. A Palm começou fornecendo software para as
outras grandonas, quando elas falharam, ela tentou outra coisa e
veio com o organizador digital pessoal. As grandes usaram
estratégias deliberadas, quando elas falharam, caíram fora. A Palm
era a única empresa que estava apta a aprender; por isso, quando a
estratégia deliberada inicial falhou, foi a única que pôde mudar. Num
mundo dominado pela disrupção, o certo é planejar para aprender
enquanto se faz.
71
O que faz um líder?

Não é necessário que se pense na seqüência completa de


movimentos até a vitoria; basta procurar o que vai melhorar a
posição no lance seguinte.

PARA SERMOS MAIS PRÁTICOS: A CIÊNCIA DA GESTÃO diz que


planejar em situações disruptivas (as que interessam) é implementar
um plano que teste a validade das hipóteses mais importantes. Esse
plano deve dizer, rapidamente, se as hipóteses iniciais estão sendo
validadas pelo mercado, dar espaço para que se façam as
modificações e, então, sim, jogar tudo na implementação deliberada
no caminho escolhido. Evolução, adaptação e aprendizado são a
mesma coisa. Aprender é modificar a forma como você se comporta
no mundo para tornar-se mais eficiente na arte de permanecer no
mundo. Há uma ótima analogia no campo da inteligência artificial:
uma das primeiras vitórias no campo da inteligência artificial foi um
programa de computador que se aperfeiçoava enquanto jogava
damas. (mouse) Programas assim registram os arranjos mais
favoráveis de peças no tabuleiro à medida que vão acumulando
experiência em jogos sucessivos. Com isso podem sempre fazer
escolhas que prometem levara posições melhores nos lances
seguintes de seus jogos atuais. Não é necessário que se pense na
seqüência completa de movimentos até a vitória; basta
procurar o que vai melhorar a posição atual. É paradoxal: você
aumenta as chances de vencer concentrando-se num conjunto de
critérios que não inclui vencer. O programa muda continuamente
seus critérios de sucesso, em função de informação nova. Por
exemplo: a experiência pode revelar que ter um certo arranjo de
peças geralmente leva a resultados surpreendentemente bons (ou
ruins) depois de alguns lances à frente. Quando chegava a arranjos
assim, o programa revia os critérios de sucesso vigentes até então.
Ele descobria quais mudanças em seus critérios de avaliação
vigentes teriam previsto a surpresa e fazia as alterações
correspondentes. Foi assim que aprendeu a jogar cada vez melhor.
Essa coisa de embutir novos critérios de sucesso é poderosa. Note
que "surpresas" são coisas melhores ou piores que o esperado.
Ambas podem ajudar na melhora da performance. Você não tenta
identificar o que preveria o resultado; tenta identificar os
fatores que preveriam a surpresa: o desvio do acontecido.
Liderança é crucial aqui. Como tudo em gestão, ela depende das
circunstâncias.
É o líder que deve intervir e bancar o momento de mudar da
estratégia emergente para a deliberada. É ele que deve garantir que
os recursos disponíveis sejam focados no caminho escolhido. Esse é o
"atributo' mais importante de um líder, e a lógica de nossa
argumentação anterior explica por quê. Em empresas estabelecidas,
os processos existentes (lembre-se do esquema RPV) são para
garantir que as coisas sejam feitas da maneira que historicamente
deram resultado. O líder nas estabelecidas opera no piloto automático
grande parte das vezes. Se o dinheiro a ser gasto não chega a certo
montante (atributo), ele nem se envolve. Mas em iniciativas
disruptivas, o executivo principal precisa intervir e até forçar as
coisas num rumo que os processos e valores da organização não
foram desenhados para priorizar. Sense and respond. Perceber uma
mudança nas circunstâncias e "engenheiras" a mudança na empresas
(via RPV) é o papel essencial do líder. O sucesso não depende do
brilhantismo, mas do preparo para discernir quando intervir, quando
deixar rolar. Isso se consegue fazendo os "cursos certos na escola da
experiência".
72
O que vimos... (I)

Como toda ciência, a nossa funciona categorizando o mundo


com base nas circunstâncias diante de nós. Como um médico
que decide o melhor tratamento com base nas circunstâncias
do paciente, ou como um engenheiro que determina as
características das fundações com base no tipo de terreno.

ESTRATÉGIA, MARKETING E INOVAÇÃO SÃO OS TRÊS pilares da


gestão. Se você quer ser um gestor, é nisso que você deve ser bom.
Senão, você pode até ter estudado administração, mas não é um
gestor, é apenas um supervisor, no sentido antigo de capataz
mesmo. As empresas não precisam mais disso. Capataz era
importante na era industrial que, como sabemos, acabou. As
empresas hoje só precisam de gente capaz de contribuir para o seu
processo de gerar valor.
As leis da nossa ciência da gestão são conseqüência de um padrão
que está bem estabelecido no mundo dos negócios. Quem notou e
descreveu em detalhes isso tudo foi, como vimos, o professor Clayton
Christensen da Universidade de Harvard, autor da mais bem-
articulada visão de management que conheço. O que estou fazendo
neste livro é usar suas formulações como base de um currículo
mínimo para se formarem gestores. Para mim, ninguém fez isso
melhor que Christensen. Nem Peter Drucker.
Como em toda ciência, a nossa funciona categorizando o
mundo com base nas circunstâncias que se apresentam diante
de nós. Da mesma forma que um médico decide o melhor
tratamento com base nas circunstâncias do paciente à sua frente, ou
um engenheiro decide a profundidade e as características das
fundações com base no tipo de terreno em que deve construir.
Esse padrão nos permite chegara teorias que nos ajudarão a decidir
com muito mais probabilidade de acertar do que a pura chance.
Chamo de teoria o conhecimento que nos permite fazer declarações
de causa e efeito: quando ocorrer X, faça Y e você terá grande
chance de obter o efeito Z. Esses princípios são as regras que a boa
gestão deve seguir. As leis de Newton da gestão, se você quiser.
Seguindo-os você tem muito mais chance de sucesso do que quem
não os segue.
Todo produto (serviço) acaba atingindo um ponto em que não
adianta mais tentar melhorá-lo porque a melhora não gera dinheiro
(valor) novo, no máximo mantém o que você já conquistou. Pense na
indústria automobilística: ela está se aproximando rapidamente dessa
situação. Todo mundo usando os mesmos mecanismos para cortar
custos, as mesmas inovações tecnológicas, os mesmos canais de
venda, as mesmas "criatividades em comunicação"... virou
commodity. Você não vai crescer mais. Seu produto já é mais do que
bom o suficiente para o mercado a que se destina. O cliente gosta
de melhorias eventuais, mas não se dispõe a pagar mais por elas.
Melhorias são apenas o pedágio que se paga para poder permanecer
no jogo. E agora?
Exortar as empresas a se reinventarem, a la Tom Peters, não
funciona. Por que eu vou mudar o que me trouxe sucesso? Mudança
nunca ocorre naturalmente, reinvenção exige liderança disposta a
realizar mudanças. Isso acontece em todo negócio, em qualquer
setor. É por isso que inovação é essa obsessão tão presente no
mundo das empresas.
73
O que vimos... (II)

Riqueza começa no mais rudimentar, no mais simples, nos


consumidores mais abaixo na escala das exigências! São eles
que fazem a máquina girar. Esse pessoal tem muitos jobs to
be done aos quais ninguém atende.

PARA CRESCER (GERAR VALOR NOVO), VOCÊ PRECISA trazer gente


nova para comprar de você. Gente que não comprava deve passar a
comprar. Você precisa alargar a definição de seu mercado. Ou seja:
inovar. Essa é a chave da coisa. Mas, atenção: tentar roubar da
concorrência (sem inovar), trabalhando mais, sendo mais criativo, é
bobagem, pois o produto da concorrência é tão bom quanto o seu, a
menos que você seja monopolista (Bill Gates, etc.). Criatividade que
não gera valor econômico de nada adianta em gestão. Novidade não
tem nada a ver com inovação. Inovação dá dinheiro, novidade não.
Se seu concorrente não for um perfeito paspalhão, esqueça esse
negócio de tirar clientes dele. Ele pode tanto quanto você. Se
tentarem sugerir que você mude de agência de propaganda para
crescer, esqueça. Todas as agências de propaganda são boas o
suficiente. Criatividade em propaganda virou commodity. Não há
nada que uma faça que outra não saiba fazer.
É esse o momento em que você fica mais vulnerável. Inovações que
focam segmentos menos exigentes do mercado botam o pé na porta
e entram, por baixo. Ou focando em segmentos do mercado menos
exigentes, ou trazendo para o mercado gente que nunca consumiu.
Esses entrantes já chegam acostumados com margens menores
(menos dinheiro sobrando), por isso não têm o problema dos
estabelecidos e podem ir ganhando mercado rapidamente,
melhorando performance e conveniência até chegar a ameaçar os
estabelecidos. O que não é atraente para os donos do mercado é
ultra-atraente para esses entrantes por baixo (disruptores, segundo a
terminologia de Christensen).
O segredo é atrair usuários que compravam produtos mais simples
entre os estabelecidos, ou simplesmente não consumiam. Estavam
fora do mercado. São esses que você deve atrair. Essa gente é a
chave para a riqueza, leitor. A riqueza começa no mais rudimentar,
no mais simples, nos consumidores mais abaixo na escala das
exigências! São eles que fazem a máquina capitalista girar. Esse
pessoal tem muitos jobs to be done aos quais ninguém atende. Quem
percebe isso e começa a criar para eles, leva uma vantagem enorme.
É irracional pedir que os gestores de empresas estabelecidas
aceitem adotar produtos de menor margem e deixem de cultivar
aqueles clientes que lhes trouxeram sucesso. Eles não vão fazer isso.
Eis o dilema: as empresas sabem que devem inovar "por baixo" –
oferecendo produtos para camadas menos exigentes –, mas não
podem fazer isso sem destruir sua base de sucesso atual. Ao se
defrontarem com esse dilema, elas tentam freqüentemente fazer um
pouquinho de tudo para todos. Vão se dar mal. Vão tentar "martelar"
a tecnologia nova dentro das estruturas usuais da empresa. Não dá
certo por várias razões: todas econômicas. (Leitor, o mundo das
empresas é sobre dinheiro. Não se esqueça disso.) As empresas sem
fins lucrativos, ONGs e tal, têm de gerar valor social, não econômico.
Valor social é muito mais difícil de gerenciar do que valor econômico,
pois é mais difícil de medir. O melhor conselho que eu daria para um
estreante em gestão seria: entre para uma ONG antes de entrar para
uma com fins lucrativos. Quem consegue gerenciar bem uma ONG ou
agência do governo, ou museu, ou zoológico... vai conseguir
gerenciar bem uma empresa.
PARTE III

Coisas do Brasil

Em capítulos anteriores fiz questão de ir intercalando exemplos e


comentários sobre circunstâncias brasileiras porque há sempre uma
reação contra o uso de idéia originadas lá fora. O Capítulo 36
mostrou que isso não tem fundamento. Gestão à brasileira não
existe, assim como não existe uma medicina ou uma engenharia que
só possa ser usada aqui. A razão pela qual os princípios da estão têm
validade universal é que as mesmas dinâmicas de mercado atuam em
toda parte. Elas são induzidas por mecanismos econômicos.

Vamos ver mais temais brasileiros. Nossa ciência da gestão pode ser
usada para entender o Brasil e prosperar o Brasil.

74
O Brasil disruptivo: gerenciando nossas oportunidades por
aqui

No Brasil, as grandes oportunidades de inovar não estão em


cima, nas camadas mais exigentes, mas sim “embaixo”, onde
uma enorme massa de pessoas quer entrar no consumo. Há
outro em pó aqui no processo de gerar riqueza via disrupção.

EDUCAÇÃO GERA PODER ECONÔMICO. A ATUAL REVOLUÇÃO da


informação não é a primeira na História. As anteriores foram
inovações induzidas, por tecnologias disruptivas. O livro escrito à mão
era acessível a pouquíssimos privilegiados, a tecnologia da impressão
levou o livro para as massas, permitiu a expansão da universidade,
viabilizou a imprensa. A impressão atacou por baixo o livro à mão. Os
monges que copiavam os textos eruditos nas clausuras dos mosteiros
foram atacados disruptivamente pelos livros populares impressos nas
gráficas. A novela atacou os tratados de teologia e direito. No século
XVIII, só os ricos podiam comprar livros. Em 1741, foi publicado na
Inglaterra um romance popular (Pamela) que teve um sucesso
incrível e inaugurou o gênero. A esnobe elite britânica dizia que era
"coisa de pobre", que não podia ser considerado "literatura". Em
1800, apenas oitenta mil pessoas sabiam ler em toda a Inglaterra.
Conseqüência da disrupção induzida pela novela: mais de cinco
milhões sabiam ler em 1850. (mouse)
Se você está começando como gestor, dê prioridade a empresas
disruptivas. Por quê? Mais oportunidades para crescer, e dinheiro,
pessoal, dinheiro. Não podemos ficar só pensando em "gerar
emprego", atraindo empresas de fora para usar nossa mão-de-obra
barata, ou competindo só para exportar no agronegócio. A Gol é uma
inovação por baixo típica. Pelo que se sabe, está mostrando que há
um mercado "menos exigente" que inclui gente que não viajava de
avião que ela está estimulando a viajar. Se decolar para valer, poderá
tornar-se o padrão de sucesso da indústria aérea e vai sugar clientes
das estabelecidas. A Dix (hoje Dix Amico) é uma inovação disruptiva.
Se nossa teoria estiver certa, ela vai sugar clientes de outros planos
de saúde. A Embraer também é inovadora por baixo (disruptiva) em
aviação internacional. O varejo – Casas Bahia e setores como o de
crédito pessoal popular – é onde a coisa é mais visível. Todos
competem contra o não-consumo. São exemplos pontuais, mas
podem adquirir grande relevância econômica.
A história da inovação brasileira ainda é a da criação de mercados
para segmentos "em cima" (tapete vermelho e mordomias para ricos
e deslumbrados, etc.) não é de disrupção (entrada por baixo).
Enquanto a economia não cresce, enquanto não aumentam a renda
nem a taxa de poupança, os sucessos em "entrada por baixo" que
estamos vendo no Brasil são de quem aproveitou a redistribuição de
renda que o Plano Real proporcionou. Se não houver crescimento,
eles terão entrado por baixo e ficarão ali, sugando aos poucos os
clientes das estabelecidas que vão empobrecendo. Não terão
estímulos para melhorar suas "tecnologias". Vão se limitar a atrair os
"novos menos pobres". Mas se a renda aumentar as iniciativas
disruptivas, vão buscar ativamente mais receita, e farão isso
investindo em tecnologias das mais diversas. A Wal-Mart foi uma
disrupção assim – "coisa de pobre", digamos. Hoje é a maior empresa
do mundo, liderem uso de tecnologia de ponta.
O governo brasileiro deveria estimular ativamente o processo de
inovação por baixo. (mouse) Seria uma excelente política de
desenvolvimento. Estimularia o mercado interno. E não só no varejo,
no qual existem, hoje, "pequenos" bem posicionados para crescer e
marchar rumo aos estabelecidos, mas disrupção também em
educação, saúde, energia. Há ouro em pó no processo de gerar
riqueza via disrupção.
75
Casas Bahia ("quer pagar quanto?"): nossa ciência é universal

“Fazer com que um cliente classe D se sinta classe A.” As


Casas Bahia entendem a motivacao íntima do cliente das
classes mais pobres. Bom exemplo da aplicação de nossa
teoria.

CASAS BAHIA. UM EXCELENTE EXEMPLO DE DISRUPÇÃO à brasileira


que nos dá chance de constatar que o que vimos com base em coisas
"lá de fora" vale aqui também. A revista Exame, de 18 de fevereiro
de 2004, traz reportagem sobre o fenômeno. O que lemos? "A
habilidade para entenderas necessidades emocionais e os hábitos de
compra de clientes de baixa renda e a capacidade de viabilizar seu
sonho de consumo por meio do acesso ao crédito resultam num
modelo de negócio único no varejo." Identificação de um mercado
atraente (pós-Plano Real) que não tem suas motivações íntimas
satisfeitas. Para o "baixa renda", isso foi perfeitamente identificado a
partir da observação de como esses clientes vivem as suas vidas.
"Fazemos com que um cliente classe D se sinta classe A." Não é um
modelo baseado em atributo (baixa renda), mas em circunstância
(como vivem).
O modelo de negócios – o enredo da história foi montado em cima
disso. Atendimento ao cliente baseado numa intimidade absoluta com
sua alma. As mesmas marcas que a classe média valoriza, não
"marcas de pobre". Procedimentos originais para liberação de crédito
que dão prioridade ao contato pessoal, não a algoritmos
computadorizados de credit scoring. Para gerenciar a cobrança, idem.
Inadimplência, idem. Carnês que cabem no bolso (se não o pessoal
esquece na gaveta e perde a data do vencimento) e são entregues
preferencialmente nas próprias lojas. Entrega em qualquer lugar no
prazo e seguindo um ritual que reforça o relacionamento. As Casas
Bahia ganham dinheiro de uma forma que seus concorrentes não
podem fazer. Ela é melhor (para seu enorme público) fazendo
diferente. A reportagem da Exame diz: não vendem pela Internet;
seus carnês são pagos somente nas lojas; não terceirizam a entrega
(são donos de frota própria); não terceirizam a cobrança; mantêm
estoques para dois meses, o dobro da prática usual; fabricam os
móveis que vendem. Tudo aparentemente ao contrário do que é
moderno em gestão. Mas será mesmo? Não.
Já vimos: enquanto seu produto/serviço compete na fase da
performance (funcionalidade + eficiência), você deve controlar sua
arquitetura — tudo o que possibilita você produzir e entregar (veja
Capítulo 54). Como os competidores ainda não ameaçam as Casas
Bahia com nada semelhante, modularizar (terceirizar) para quê? Não
há dinheiro novo a ser ganho assim. É muito mais inteligente
consolidar o padrão atual. Mas pode apostar: à medida que houver
outras ofertas boas o suficiente para a mesma "tarefa" que as
Casas Bahia fazem, a tendência vai ser buscar valor em elos da
cadeia que possam ser configurados de modo diferente.
Eventualmente terceirizando sim. Depende das circunstâncias. A
previsível marcha das Casas Bahia para cima também já começou. Já
está atraindo clientes das camadas menos exigentes da turma de
cima (ou seja: os que estão mais embaixo nas camadas acima dela).
Já inaugurou uma loja para eles no Anhembi. Quem pode ameaçar as
Casas Bahia? Os cartões de crédito "para pobre". Se clientes que
compram no carnê passarem a optar em massa pelo cartão, a
estratégia das Casas Bahia terá de mudar, pois o carnê é o centro de
sua estratégia. Qual a maneira de as Casas Bahia lidarem com a
ameaça? Analisando seus recursos, processos e valores, seguindo o
esquema que descrevi no Capítulo 66 e decidindo o que fazer em
função disso. No caso extremo, se a coisa complicar, terão de montar
outro negócio, com outro nome, etc. em torno do cartão, para
poderem continuar explorando sua grande competência: o talento
para ler as circunstâncias do pobre.
76
Cotas para negros: como a ”mentalidade gestão” pode ajudar?

Gestão é resultado. Não esforço. Nossa “mentalidade gestão”


pode ajudar a entender e resolver até mesmo problemas
sociais. Como produzir a integração dos excluídos na
sociedade.

COMPETIÇÃO CONTRA O PRECONCEITO. COMO NOSSA


"mentalidade gestão" poderia contribuir? A percentagem de negros
em atividades relevantes na sociedade nada tem a ver com a
proporção deles na população. Há, portanto, mecanismos de
"exclusão do negro". Eu sou negro. Tenho um interesse, digamos,
epidérmico, no tema. Proponho que, em vez de discutirmos se há
realmente racismo ou não, concordemos que há forças que atuam
para impedir que o negro chegue lá – racismo entre elas. O que fazer
então? Qual a nossa "tarefa" aqui? É "produzir" a integração dos
negros na sociedade, certo? E isso deve ocorrer via educação, certo?
Portanto, vamos "martelar" negros para dentro das universidades,
respeitando certas cotas e, assim, estaremos dando um passo seguro
para contrabalançar as forças da exclusão. É isso? Hummm... a partir
de algum ponto aí sinto-me menos seguro.
Voltemos à "tarefa": integrar-me na sociedade é fazer a sociedade
me comprar. O negro só vai ser "comprado" se, diante de outras
opções, ele for considerado, digamos, competitivo. Há o risco
imediato de as forças que os excluíam antes por serem negros os
excluírem também depois porque são "de cota". Aliás, racismo é isso,
não é? Tudo o mais sendo igual (competências técnicas), um médico
branco teria preferência na competição com um negro, a menos que
o negro fosse mais que o bom o suficiente que vale para os brancos.
Se há racismo, ele não some porque o cara é formado.
Há algo esquisito no argumento de que privilégios para entrar na
universidade contribuirão para garantir aquilo que o negro deve ter
para vencer na sociedade. O que eu faria? Começaria reconhecendo
que o racismo, burro como é, coloca a ênfase no atributo ("excluo
você por você ser preto'), e, para contrabalançar a burrice, colocaria
o foco na preparação dos negros para competir e vencer nas
circunstâncias em que ele terá de confrontar essa burrice. Ou seja:
em todas as circunstâncias de sua vida. Cotas não fazem isso. Cotas
podem ser defendidas como ação simbólica, mas não deveríamos
colocar tanta ênfase nesse esforço. Gestão é resultado. Não
esforço. Para garantir a competitividade permanente dos negros, só
educando-os para serem permanentemente competitivos. Não vai
bastar ter competência. Racismo "desconta" a competência (entre um
negro e um branco igualmente competentes, o racista escolhe o
branco, por ser branco).
O foco deve ser habilitar o negro a vencer na competição
permanente em que ele, por ser negro, vai enfrentar em todas
as etapas de sua vida. Para isso ele precisa fazer os "cursos certos
na escola da experiência" segundo a terminologia de nossa ciência
(Morgan McCall, veja Capitulo 60). Para começar, eu lhes
proporcionaria, sim, "chances subsidiadas", mas não para entrar na
faculdade: para poder chegar a competir de igual para igual para
entrar na faculdade. O esforço deve ser para criar formatos de
preparação para os negros passarem no vestibular que já está aí.
Cursos a distância. Cursinhos exclusivos, mais baratos ou grátis,
financiados por ONGs, em locais convenientes a eles. Isso já existe.
Essa seria uma entrada, não "por baixo", mas "por fora" das
estruturas vigentes. Não seria uma entrada "martelada". Uma vez
"dentro", os negros melhorariam seu aparato tecnológico
(conhecimento) e conquistariam seu espaço, passo a passo,
competindo. Como todo mundo deve fazer.
77
Gestão é resultado, não esforço: lendo os números direito

Gestão de verdade é sempre sobre fazer escolhas. É sobre


escolher um caminho, um melhor caminho – para se obter
resultado.

SE VOCÊ QUER SER UM GESTOR, É FUNDAMENTAL examinar fatos,


distinguir o que é relevante e fazer o que precisa ser feito para
chegar aonde quer. A estratégia para sua formação como gestor deve
ser "emergente", no sentido que vimos no Capítulo 68. Planejar
para aprender, não para fazer. O exemplo das cotas no capítulo
anterior mostra como é fácil perdermos o foco e passarmos a
valorizar esforço, não resultado. Isso é típico de atividades non
profi/setor público/ ONGs, etc. Resultados aqui são sempre muito
mais difíceis de medir do que no setor com fins lucrativos. "Trabalhar
duro" colocando o foco na ênfase errada (esforço) não é gestão, é
política, talvez.
O programa Fome Zero pode ser analisado segundo um olhar
análogo ao das cotas. Qual a "tarefa"? Recolher cestas básicas e
conseguir doadores não garante nada em termos da missão: acabar
com a fome. Essa é a "tarefa". Número de cestas básicas distribuídas
é esforço, não resultado. Número de municípios atendidos pelo
programa é esforço, não resultado.
E a violência urbana? A "tarefa" da polícia é diminuir a violência,
não é se esforçar para isso, não é atender a chamadas telefônicas de
emergência. Número de policiais nas ruas é esforço, não resultado. O
celebrado chefe de policia que diminuiu os índices de criminalidade de
Nova York e outras cidades americanas (William Bratton, saiba
mais sobre ele) mudou a ênfase: passou a medir resultados, não a
atividade policial. (mouse)
Fazer política é diferente de "fazer gestão". Política tende a querer
ser tudo para todos. Gestão é sempre sobre fazer escolhas. Escolher
um caminho. O pessoal do setor público tem a vida mais dura porque
o que está no controle deles é o input, o resultado só pode aparecer
depois de muito tempo (e aí a eleição já passou). Por isso, os
gestores da educação preferem medir o que você coloca no sistema
educacional (inputs): o número de escolas, de salas de aula, de
professores contratados, de vagas abertas, de cursos criados.
(mouse) Medir isso é muito mais fácil do que medir o que realmente
qualificaria a "tarefa" do sistema educacional: gerar cidadãos
produtivos. Usar as métricas certas é fundamental. Quando não se
faz isso, faz-se demagogia.
Veja este exemplo: 2,8 bilhões de pessoas (quase metade da
população do mundo) sobrevivem com menos de US$ 2 por dia.
Exploração do trabalho infantil, condições degradantes, problemas
ambientais só vão acabar quando acabar a pobreza extrema. Aí vem
a tentação do simplismo: há sete milhões de ricos no mundo.
Cerca de um milésimo da população do planeta. Essa gente tem US$
25 trilhões. A renda somada de todos os miseráveis é US$ 1,5 trilhão.
Por que não dividir a riqueza? Imagine que a renda dos ricos é
confiscada e distribuída igualmente entre todos os que ganham
menos de US$ 2 por dia. Dá US$ 9 mil para cada. Mesmo que isso
pudesse ser feito (não pode, veja em meu site por quê(mouse)) não
eliminaria a pobreza. Para uma pessoa da Tanzânia ou Bangladesh,
US$ 9 mil é uma bela soma, mas seria uma transferência feita uma
única vez (vem de um confisco). Se nossos novos "menos
miseráveis" aplicassem a uma taxa de 10% ao ano, teriam ao final,
junto com os US$ 2 originais, uma renda per capita de cerca de US$
1.500. A pobreza extrema seria diminuída, mas eles continuariam tão
pobres como o cidadão médio do Equador ou da Argélia, que tem
essa renda. Pobreza global não pode ser eliminada dividindo a
riqueza porque há muito, muito, muito mais pobres do que ricos.
Mesmo se um enorme esforço de redistribuição pudesse ser feito em
nível mundial, os ganhos seriam muito limitados. Um gestor de
verdade nunca iria por um caminho desses.
78
Nossas grandes oportunidades estão na nova classe média

Está todo mundo de olho na voa grande classe C. Ninguém


sabe ainda como fazer. As grandes oportunidades estão nas
circunstâncias desse novo consumidor.

APOSTE EM INICIATIVAS DISRUPTIVAS. ENTRADA POR baixo é a


grande oportunidade de se gerar riqueza no Brasil. O primeiro "corte"
que nos permite afirmar isso é puro atributo mesmo: nossas
condições demográficas e de distribuição de renda. Entre 1960 e
2000, nossas cidades tiveram de acomodar cerca de 108 milhões de
novos brasileiros. As oportunidades estão é na cidade mesmo, e o
estresse que vivemos – violência, poluição, engarrafamentos – é o
preço a pagar. Se você olhar só atributo vai ficar pessimista, mas é
errado olhar só atributo. Inteligente é olhar circunstância.
Veja só: os pobres das cidades não são primitivos, estão
cheios de jobs to be done. Suas posses são de pobres, mas suas
cabeças não. Eles querem coisas em muitos níveis. Quem os ajudar a
consegui-las vai se dar bem. Segundo Ricardo Neves – autor
brasileiro que recomendo e no qual me baseio nessa análise –, o
Plano Real, somado aos frutos da revolução cívica dos anos 1980
(movimento das Diretas já, constituinte, fim da ditadura, desejo de
participação, formação de ONGs, busca de educação...), gerou uma
grande acumulação de capital social além da redistribuição de renda
(mouse). Muita gente, antes excluída (arghh...), entrou no consumo
com um tipo de expectativa existencial diferente. Essa gente se
misturou à classe média tradicional, que empobreceu
progressivamente de lá para cá. Esse amálgama produziu o que
Neves chama de "nova classe média brasileira". É a enorme classe C,
constituída por um pedaço empobrecido das antigas A e B, mais um
grande contingente de novos "menos pobres". É aí que está o ouro.
Por preconceito e desatenção, estamos demorando muito a notar as
enormes chances que temos para ganhar dinheiro aqui (eu estava
"social" demais nesses últimos capítulos, voltemos ao tema de
sempre). Quem já notou isso (Casas Bahia, etc.) está se dando bem.
Primeira página do jornal Valor Econômico, em 30 de janeiro de 2002
–"Potencial de consumo da classe C é subestimado: preferências são
desprezadas pelas multinacionais e redes de lojas." Dizia a matéria:
"Poucos se arriscam a oferecer crédito para essas famílias – que, no
entanto, gastam R$ 226 bilhões por ano e ainda economizam, em
média, R$ 123,00 por mês." É um exército de formiguinhas, mas tem
um potencial de compra que simplesmente não se pode mais ignorar.
Em meados dos anos 1990, a Associação Brasileira de Cimento
Portland (ABCP) descobriu, via pesquisa, um dado extraordinário:
mais de 70% do cimento vendido no Brasil vão para o exército de
formiguinhas, gente que compra dois ou três sacos por vez. A fase
das grandes obras governamentais do regime militar tinha acabado
(ponte Rio – Niterói, usina de Itaipu, usinas nucleares), mas a
indústria só notou nos anos 1990! O jeito era passar a fazer
marketing para essa gente. Os fabricantes tiveram de aprender a
produzir, anunciar e vender para o exército de formigas. A cadeia de
valor do cimento está sendo totalmente reconfigurada de lá para cá.
Ainda não acabou. Está todo mundo de olho na grande classe C.
Roberto Setúbal do Itaú afirma: "É um mercado enorme e ainda
pouco ocupado..., ninguém sabe ainda como fazer, o primeiro que
acertar vai ser copiado por todos." É isso. Mas o melhor não é isso:
as grandes oportunidades estão nas circunstâncias desse novo
consumidor. É aqui que a riqueza do Brasil vai se formar.
79
A classe"Czão" dá as cartas no consumo

Há uma parcela gigantesca da humanidade sendo atraída para


o mundo urbano. Agora, certas coisas só existem no Brasil.
Entenda-as a e você vai ter sucesso como gestor de seu
próprio futuro.

O QUE OCORRE AQUI ESTÁ OCORRENDO EM TODA A América


Latina e em outros emergentes como Índia, China e Rússia. Há "uma
parcela gigantesca da humanidade sendo atraída para o mundo
urbano". Agora, certas coisas só existem aqui. A multinacional
Unilever – que perdeu recentemente a posição de anunciante número
um do Brasil para (adivinha!) as Casas Bahia – quer conquistar um
mercado de duzentos milhões de pessoas no Brasil, China e índia.
(mouse) Segundo o seu "gerente para negócios de baixa renda" –
entrevistado pelo Valor Econômico, de 18 de março de 2003, "o
Brasil, com 70 milhões de consumidores ‘Czão’, é o que mais
contribui para o cálculo do potencial de crescimento de vendas".
Para entender as motivações íntimas desse pessoal, a Unilever
Brasil contratou uma pesquisa da Fundação Getulio Vargas (FGV) em
outubro de 2002 (Valor Econômico, 18 de março de 2003. Manchete:
"Pesquisa revê divisão de classes de consumo.") A matéria trazia a
mais inusitada informação que eu já li sobre realidades de mercado
no Brasil: "Levantamento da FGV surpreende ao mostrar como
brasileiros se classificam em termos de riqueza: rico não se
considera rico e pobres acham que são da classe média."
E dizia que na cidade de São Paulo, a mais rica do Brasil, ninguém
se considera rico. Quer dizer, não há ricos no Brasil. Brasileiro não se
assume como rico nem como pobre. O que define a cabeça do
brasileiro é a forma pela qual a sociedade trata as duas categorias de
pessoas. Ser pobre, segundo a pesquisa citada por Ricardo Neves, é
ser desrespeitado pela polícia, ter patrão, ter de trabalhar para viver,
ter de entrar em fila em banco, é bater nos filhos... Ser rico é mais
associado a atributos ou posses: ter jóias, ter parente no governo, ter
lava-louças, ser corrupto/roubar, freqüentar academia... Essa é a
percepção dos brasileiros sobre riqueza/pobreza. Ricardo Neves
aposta que o quadro atual está mudando – "uma grande classe média
que vê horizontes para ascender socialmente, ganhar dinheiro, ser
bem-sucedido, mas mantendo a honestidade e a integridade".
Essa é a cabeça emergente do pobre urbano informado. Ofereça
ferramentas para que eles construam seu mundo e você ficará rico.
Em 2001, conheci o publicitário Bá Assunção. Bá diz que o mercado
publicitário em geral ainda está apegado à noção "anos 1970", que
seu foco deve ser as classes A e B. A propaganda, "cria peças
inteligíveis apenas para uma parcela da população, aumentando
geometricamente o custo da mídia e da produção... a estabilidade
econômica reposicionou instantaneamente as classes populares em
relação ao poder de compra, hábitos de compra e capacidade de
planejar. As classes C, D e E são 80% dos lares brasileiros,
movimentam R$ 380 bilhões por ano. Só é líder de mercado quem é
líder nas classes populares". Os visitantes do site de sua empresa são
recebidos com as seguintes informações: "Bem-vindo ao mundo do
carnê, do SPC, ...do buzão ...do seminovo zerado, do vale-refeição,
do celular pré-pago, da mega-sena... do despertador pras 5h ...da
Sandy, do Reginaldo, Rossi..." (Hein? Reginaldo Rossi? Fala sério...).
Tem mais, mas vamos parar por aqui. Brincadeiras à parte, é por aí
mesmo. Suspeito de que a demora para reconhecer a classe "Czão"
venha do elitismo. Pobre não quer parecer pobre, rico esnoba pobre e
não se assume como rico. Bem brasileiro. O marketing profissional
(interessado em vender coisas) não têm desculpa para ignorar a
classe "Czão".
80
Disrupção no Brasil: saúde

Em saúde há muitas “tarefas” pedindo para serem realizadas.


Os produtos existentes para certos segmentos não são sequer
funcionais. Falta empreendedorismo de verdade aqui. Boa
oportunidade para quem está começando. O mercado é
enorme.

HÁ DUAS OPORTUNIDADES DE OURO NO BRASIL. Saúde e


educação. O que existe nessas atividades é velho e sem pujança. Há
(bastante) dinheiro a ganhar em ambas, mas não insistindo em criar
apelos para fantasmas das classes A e B. Esses não existem mais. O
Brasil pede modelos disruptivos – a la Casas Bahia, Dix, Embraer, Gol
– em saúde e educação. Modelos de qualidade, pois qualidade só se
define em função da "tarefa a ser realizada" [espero não ser mais
necessário repetir: qualidade (valor) não existe independentemente
de uma "tarefa a ser realizada"]. A mania de associar qualidade a
padrão "para ricos" é "suburbanismo" intelectual e só dá certo
quando as classes A e B são relevantes. A riqueza brasileira não é
essa. Por não se preocuparem em entender direito o que o cliente
"Czão" quer que seja feito, há tudo a fazer.
Saúde, por exemplo, é uma indústria problemática no mundo todo.
Frustração universal. A medicina evolui, mas a assistência à saúde
não. Empregados e empregadores reclamam. Os intermediários
(planos de saúde) viabilizam de fato a assistência médica a um
grande número de pessoas, mas não são amados. Seu
relacionamento com seus clientes é impessoal. Não controlam nem
gerenciam o que se passa com a vida médica deles. Os clientes para
eles são carnês de pagamento. Nada é feito para cultivar
relacionamentos. Mais de setenta milhões de pessoas nos EUA
usaram a Internet em 2002 como a principal fonte de informação
médica. Tudo indica que a experimentação de alternativas via
Internet faz sentido. Os planos de saúde são bons o suficiente
quando o que se quer é tratamento de doenças complicadas, mas
quando a coisa é conveniência e preço, o que existe? Inovações aqui
seriam modelos que desenfatizariam o médico especialista e
enfatizariam o generalista; daí para enfermeiras/ paramédicos e daí
para o próprio indivíduo. Idem com os grandes hospitais que seriam
desenfatizados em favor de consultórios e até das casas dos
pacientes.
Há muitas experiências instigantes sendo feitas mundo afora.
Por que uma mãe cujo filho pequeno está com dor de ouvido precisa
marcar consulta, esperar um tempão para ser atendida, etc.? Por que
um paramédico especializado não pode fazer um teste e medicar a
criança num arranjo mais simples e rápido (mais conveniente)? A
ineficiência do sistema é tão grande que no Brasil surgem
intermediários para proteger o cliente sabe de quem? Dos
intermediários. Várias consultorias têm surgido para prestar serviço a
empresas que querem contratar planos de saúde para seus
funcionários, mas não confiam nas operadoras quanto aos custos.
Exemplo perfeito de falta de sensibilidade das operadoras quanto à
verdadeira "tarefa" de um "decisor" de empresa: resolver sua
insegurança e medo de comprar um plano caro demais e
depois precisar se explicar com o acionista. Ao notar essa
insegurança, as consultorias surgiram com mais um elo na cadeia de
valor: "Deixa que a gente te indica o melhor plano de saúde e se
responsabiliza. Nós vamos te proteger do intermediário." Mesmo para
clientes pessoas físicas surgem intermediários para intermediar o
intermediário. De um lado, especialistas insatisfeitos com o que as
operadoras de plano de saúde pagam a eles; de outro, clientes que
têm planos particulares, mas querem um contato mais pessoal com o
especialista. Nem as consultorias nem os intermediários para pessoas
físicas são iniciativas disruptivas. São iniciativas que provam que o
que existe em oferta de garantia à saúde, se já foram bons o
suficiente um dia, hoje não são mais. As pessoas mudaram.
Oportunidade para empreendedorismo, certo?
81
Disrupção no Brasil: educação

A área da educação privada está à espera de gente inovadora


com propostas originais. A nova grande classe C não poderá
realizar nenhum dos seus sonhos sem começar por aí.

HÁ OUTRA INDÚSTRIA VITAL PARA A GRANDE NOVA classe média


brasileira que é quase tão problemática quanto a de saúde. Educação.
Vimos no Capítulo 56 como as ofertas em educação superior –
essenciais para a satisfação da motivação íntima da classe "Czão" –
estão a léguas de serem ao menos funcionais. Nem falo em
confiabilidade e conveniência. A demanda é brutal, mas o que existe,
em geral, não funciona. Os clientes estão começando a punir as
instituições de ensino simplesmente abandonando os cursos. Parando
de pagar as universidades particulares (que concentram 75% dos
alunos de cursos superiores) ou, simplesmente, nem se apresentando
para o "vestibular" (entre aspas sim. É ironia mesmo). De cada cem
vagas oferecidas, 36 estão sobrando. Crise certa. Ao punir o
utilitarismo das ofertas existentes, o mercado está dizendo: "Nossa
demanda não é por diploma, é por competência. O que busco na vida
são melhores oportunidades! Quero uma universidade que viabilize
isso."
No Brasil, gasta-se mais com educação do que com
telecomunicações e energia somadas. Cerca de 10% do PIB. Um
dinheirão. Para a maior parte das pessoas, educar-se significa
deslocar-se diariamente para locais longínquos, caros, e passar bons
anos nessa rotina. Formas alternativas estão surgindo por baixo.
Cursos superiores de dois anos, com ênfase em formação prática, que
permitam ao aluno integrar-se rapidamente ao mercado de trabalho
são uma promessa mais realista. Já existem há tempos no Brasil,
mas é coisa "para pobre", claro. Nos EUA, mais da metade das
pessoas que se formam a cada ano no ensino superior faz um curso
de dois anos ou menos. Uma reportagem da Exame, de 3 de abril de
2002, tinha uma chamada de capa que dizia: "Educação (como
negócio) deve se transformar numa das maiores fronteiras de
oportunidades da próxima década." Não há como integrar os milhões
que a globalização empurra para o mercado (para todos os
mercados) sem educação. Quem entende de ganhar dinheiro já está
nisso. A mesma reportagem cita a experiência do IBTA, um curso de
graduação de curta duração voltado para o mercado de trabalho,
investimento do CSFB Garantia, entre outros.
Há muito "não-consumo" em educação. Educação a distância e
formatos de treinamento que criem arranjos novos podem
aumentar as oportunidades de acesso, melhorar muito a
qualidade e baixar os preços.
A Universidade de Phoenix, nos EUA, foi criada em 1970 e é um
enorme sucesso. (mouse) Sua concepção do negócio educação às
vezes é esnobada por gente mais elitista, mas pode e deve ser
imitada aqui.
O grupo Pitágoras (Belo Horizonte) tem um arranjo com eles. Seu
foco são adultos que trabalham, estão em busca de habilidades
específicas em algum assunto, mas querem conveniência e
praticidade. Seu, produto é simples e seus clientes ficam deliciados.
Tem mais cem campi nos EUA. Em 2004, terá 175 mil alunos
incluindo 60 mil de cursos a distância. As ações da empresa-mãe, o
Grupo Apollo, subiram 75% por ano desde 1995. Nossa mania "de
rico" nos induz a achar que MBAs de dois anos são a resposta, mas
não são. As respostas são disruptivas. Treinamentos corporativos
desenhados para aguçar habilidades específicas relacionadas ao
negócio específico das empresas são mais efetivos.
Lembre-se: a qualidade de qualquer coisa - incluindo
educação e treinamento - depende da "tarefa". Se o que
interessa a você é cultura geral em negócios, então um MBA
de dois anos é a solução. Mas se você busca habilidades
específicas, praticidade e conveniência, seu treinamento deve ser sob
medida, direto ao ponto, sem frescuras. Quem conseguir desenhar
formas simples de atingir os "não-consumidores" de educação está
feito.
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Um melhor caminho: “prototipando” seu presente e seu futuro

Sucesso num mundo de nuances e matizes começa com a


capacidade de decodificar as circunstâncias, mergulhando
nelas, aprendendo com elas. Este livro é um guia sobre como
fazer isso. Boa sorte.

QUEM ESTRANHAVA MINHA INSISTÊNCIA NUMA "ciência da


gestão" deve ter entendido. O que interessa de fato é
capacidade de prever um melhor caminho. Não digo "o melhor
caminho", pois isso seria da competência de uma visão mais
exata e menos submetida a emergências. Ao falar de "um melhor
caminho", falo de um conjunto de práticas que se consolidaram nos
últimos anos do século XX. Seu foco: obter resultados.
As coisas mais interessantes dessa ciência partem de uma
constatação simples: tudo de relevante na ciência de obter resultados
depende de circunstâncias que a dinâmica dos mercados define. Pode
parecer muito "acaciano", muito tolo, mas categorizar o mundo
direito nunca foi uma prioridade de quem pretende declarar algo
sobre gestão. Partindo disso, vimos que tudo de interesse em
negócios depende do entendimento:
• da circunstância "empresa"– mantenedora (Xerox) ou disruptiva
(Canon)?
• da circunstância "cliente"– qual a "tarefa" que o cliente contrata
você para realizar (exemplo do milk shake no Capítulo 41)?
• da circunstância "produto"– já é bom o suficiente (PCs) ou não
(universidades brasileiras)? Funcionalidade > confiabilidade >
conveniência > preço; em que fase seu mercado está?
• da circunstância "competição"– já tem gente realizando a mesma
"tarefa" no mesmo nível que você (operadoras de celular)?
• da circunstância "cadeia de valor" – você deve modularizar
(carros) ou não? Abrir sua arquitetura e terceirizar ou não (Casas
Bahia)?
• da circunstância "recursos, processos e valores" – sua empresa já
cristalizou uma certa maneira de operar que não pode acomodar
iniciativas disruptivas?
• da circunstância "pessoas" – você tem gente formada nas "escolas
de experiências" certas para tocar projetos disruptivos?
• da circunstância "estratégia" – ela já pode ser deliberada ou ainda
deve ser emergente?
• da circunstância "liderança" – seu líder entende que ele precisa ser
o primeiro a apreender as circunstâncias e bancar o novo?
A mensagem deste livro é que sucesso num mundo de nuances e
matizes começa com a capacidade de decodificar as circunstâncias,
mergulhando nelas, aprendendo com elas. Aprender na escola da
experiência, não observando a distância.
Gestão é sobre construir protótipos que vão sendo
modificados na experiência de fazer. Aprender agindo é uma bela
lição. Talvez seja a mais importante delas, não só para os resultados
práticos que buscamos, mas também para a vida que queremos
viver.
Referências bibliográficas

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Campus, 2001.

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de Janeiro: UniverCidade Ed., 1997.

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mercado brasileiro, seus horizontes e transformações que afetarão a
vida das pessoas e das empresas. Rio de Janeiro: Campus, 2004.

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Ediouro, 1996.
. O glorioso acidente. Rio de Janeiro: Objetiva, 1998.
. Supermentes. Rio de Janeiro: Negócio Editora, 2001.
. Antropomarketing.• Dos Flintstones à era digital, marketing e
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SHAPIRO, Carl, VARIAN, Hal. Economia da informação como os


princípios econômicos se aplicam à era da Internei Rio de Janeiro:
Campus, 2001.

TEDLOW, Richard S. Sete homens e os impérios que construíram. São


Paulo: Futura, 2002.

“Num país onde boa parte da literatura local sobre administração é de


obras requentadas e maçantes, os livros de Clemente Nobrega, como
este - cujos originais tive o prazer de ler no final de 2003 -,
destacam-se pela forma original, pelo poderoso conteúdo analítico e
didatismo ilustrado com exemplos que mesclam ciência, história dos
negócios, erudição e a indispensável temperatura jornalística.”
Nelson Blecher, editor-executivo da revista Exame e co-autor
de O império das marcas (Negócio Editoria, 1997)
“Conheço Clemente Nobrega há mais de 15 anos e nunca me
aconteceu de ler algo escrito por ele, ou de trocar idéias com ele,
sem deparar com ao menos um conceito capaz de me levar a
questionar alguma certeza minha. Clemente tem o dom de me tirar
da minha zona de conforto e, assim, tem me ajudado a evoluir, como
pessoa e como profissional. A ciência da gestão é uma das coisas
mais instigantes que ele já escreveu. Recomendo vivamente sua
leitura a empresários, executivos, estudantes de administração,
governantes e pessoas interessadas na administração de qualquer
tipo de empreendimento ou organização (com ou sem fins
lucrativos].”
Marcelo Cherto, presidente do Grupo Cherto e do Instituto
Franchising e professor do MBA Varejo, da Universidade de
São Paulo (USP)

“Clemente Nobrega é um pensador. Um homem de idéias. Que gosta


de absorvê-las, trabalhá-las, disseminá-las. É um daqueles sujeitos
que às vezes esboçam um sorriso do nada, sem motivo aparente: é
quando um raciocínio se forma, quando uma sacada vem. É bom ter
o Clemente adicionando valor ao mercado editorial brasileiro”
Adriano Silva, diretor de redação da revista Superinteressante
e autor de Tudo o que eu aprendi sobre o mundo dos negócios
(Negócio Editora, 2003)

“Cada país produz sua parcela de brilhantes pensadores, mas há


muito poucos pensadores globais, Clemente Nobrega é um dos mais
brilhantes pensadores globais que eu conheço”
Al Ries, chairman da Ries & Ries Marketing Strategists, Nova
York, e co-autor de Posicionamento: a batalha pela sua mente
(Pioneira, 1997) e A queda da propaganda (Campus, 2002)

“Clemente Nobrega é provavelmente o mais intrigante pensador


brasileiro sobre administração da atualidade.”
Revista Exame

“[...] Agora sim, temos um livro à altura dos desafios enfrentados


pelos jovens administradores, que pode ajudá-los a pensar em gestão
como ciência, de maneira estruturada, contextualizada na realidade
Brasil, sintonizada com um mundo globalizado e que transita, de
forma radical, inexorável e dramática rumo à sociedade do
conhecimento.”
Ricardo Neves, autor de Copo pela Metade (Campus, 2004)

“Clemente Nobrega usou sua experiência como físico e como


executivo de marketing muito hum sucedido para transpor para o
campo dos negócios as lições aprendidas no domínio das ciências...”
John Sculley, CEO da Sculley Brothers, Nova York, ex-CEO da
Pepsi-Co e da Apple Computers, a respeito do livro Em busca
da empresa quântica, também de Clemente Nóbrega

“Este é um livro de negócios baseado em ciência e não mais um livro


de literatura New Age. Ao contrário, o autor trava um combate há
muito necessário não só contra o nonsense usual em gestão, como
também contra todas as panacéias da literatura atual sobre
administração.”
Claus Moller, CEO da Time Manager Internacional, as respeito
do livro Em busca da empresa quântica.

Este livro foi composto por Mariana Ochs, utilizando as fontes FF Din,
Hoefler Text e Vectora, em papel alta alvura 120g/m, e impresso pela
Cromosete para a Editora SENAC Rio em abril de 2004