Você está na página 1de 58

CENTRO UNIVERSITÁRIO MÓDULO

ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO: ESTUDO DE CASO


EM UMA FARMÁCIA MAGISTRAL

Francisca Fernanda de Souza Lima

Orientador: Prof. Edivaldo Alberto Bolsam Alves

Caraguatatuba – São Paulo


2016
Francisca Fernanda de Souza Lima

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO: ESTUDO DE CASO


EM UMA FARMÁCIA MAGISTRAL

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como


parte dos requisitos para obtenção do título de
bacharel em Engenharia de Produção, Centro
Universitário Módulo.

Orientador: Prof. Edivaldo Alberto Bolsam Alves

Caraguatatuba– São Paulo


2016
Francisca Fernanda de Souza Lima

Gestão de estoque: Estudo de caso em uma farmácia magistral

Trabalho de Conclusão de Curso aprovado como parte dos requisitos para obtenção do título
de bacharel em Engenharia de Produção do Centro Universitário Módulo.

Banca Examinadora Julgamento

Prof. Dr.______________________ _______________________

Prof. Dr.______________________ _______________________

Prof. Dr.______________________ _______________________

Caraguatatuba, ______/______/______
Dedico este Trabalho

À minha Família, meus irmãos Emanuelle e Jonathas, e em especial aos meus pais Fernando e
Margarida que sempre me apoiaram em todos os momentos da minha vida.
AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus, por me conceder tamanha graça de realização de um sonho, pela ajuda em
vencer os obstáculos encontrados ao longo desses anos de muito esforço e dedicação.
Aos meus pais que acreditaram na minha capacidade de crescimento.
A minha mãe pelo apoio e incentivo infinito em todos os momentos.
Ao meu pai por todo apoio recebido ao longo desses anos de vida acadêmica.
A minha irmã Emanuelle por ser referência de mulher batalhadora.
Ao meu irmão Jonathas por ser exemplo de lutador e batalhador.
Aos meus sobrinhos filhos, Anderson, Ana Beatriz, Isaque e Ézio, por simplesmente existirem
na minha vida, pois minha caminhada e dedicação são para vocês.
Aos meus cunhados Daniela e Daniel que torcem por este momento de realização.
Aos meus Amigos Daiana e Pedro Henrique que torcem e acreditam em mim.
Ao Professor orientador Edivaldo Alves por toda atenção e orientação prestada
A Farmácia Farmarys pela oportunidade de realização deste trabalho.
RESUMO

O segmento da farmácia magistral vem ganhando cada vez mais espaço dentro mercado
devido aos benefícios proporcionados aos consumidores pelos medicamentos manipulados.
Com o setor farmacêutico em ascensão, é de grande importância a definição dos níveis de
estoques para suprir a produção no atendimento das necessidades dos clientes. A aquisição de
conhecimentos técnicos da área de gestão representa um dos principais desafios para farmácia
magistral. O presente trabalho tem como objetivo compreender o funcionamento do sistema
de PCP utilizado na farmácia, a fim de identificar os possíveis gargalos relacionados à gestão
de estoque que ocasionam as interrupções nos processos produtivos. Para analisar o sistema
produtivo foi realizado um estudo de caso em uma farmácia magistral situado na cidade de
Ubatuba. A pesquisa foi feita por meio de um questionário, aos responsáveis pelo
Planejamento e controle da produção. Através da análise dos dados, pode-se verificar que os
responsáveis pela gestão da produção e controle de estoques, em geral, não possuem
embasamento técnico que os levem a utilização eficaz dos sistemas de PCP. O software
utilizado pela farmácia também não proporciona ao gestor uma ferramenta de auxilio na
tomada de decisão quanto à administração de estoque, previsão de demanda ou gestão da
produção. Através do estudo foi identificada a necessidade de oferecer ao gestor métodos
simples e de fácil compreensão para um melhor controle do estoque. Para isso foi proposto, a
utilização de uma planilha do programa Excel, para realização de cálculos de estoque de
segurança e ponto de ressuprimento, tendo como proposito a contribuição para um controle
de estoque mais eficiente.

Palavra-Chave: Planejamento e controle de produção, Gestão de estoque, Ponto de


ressuprimento, Estoque de segurança, Farmácia de manipulação.
ABSTACT

The segment of the magisterial pharmacy is gaining more space in the market because the
benefits provided to consumers by compounded drugs. With the pharmaceutical industry on
the rise, it is of great importance to define the inventory levels to meet production on meeting
the needs of customers. The acquisition management area of expertise is one of the main
challenges for teaching pharmacy. This study aims to understand the functioning of the CFP
system used in pharmacy in order to identify potential bottlenecks related to inventory
management that cause interruptions in production processes. To analyze the production
system was carried out a case study in a masterly pharmacy located in Ubatuba. The survey
was conducted through a questionnaire, those responsible for planning and production
control. By analyzing the data, it can be seen that those responsible for production
management and inventory control, in general, have no technical basis to take the effective
use of PCP systems. The software used by the pharmacy also does not provide the manager
with a tool aid in decision making regarding inventory management, demand forecasting and
production management. Through the study we identified the need to offer simple methods
manager and easy to understand for better inventory control. For this was proposed, using an
excel spreadsheet program to perform inventory calculations security and resupply point, with
the purpose to contribute to a more efficient inventory control.

Key word: Planning and production control, inventory management, replenishment point,
safety stock, Pharmacy manipulation.
LISTA DE FIGURA

Figura 1 Modelo de Transformação ......................................................................................... 18


Figura 2 Ciclo de vida do produto ............................................................................................ 22
Figura 3 Etapas do modelo de previsão de demanda ............................................................... 23
Figura 4 Curva ABC ................................................................................................................. 31
Figura 5 Modelo ponto de ressuprimento ................................................................................. 32
Figura 6 Fluxograma geral da farmácia .................................................................................. 40
Figura 7 Fluxograma do estoque .............................................................................................. 43
Figura 8 Diagrama de Ishikawa ............................................................................................... 47
LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Atuação do PCP nos três níveis hierárquicos .......................................................... 17


Quadro 2 Métodos Qualitativos................................................................................................ 24
Quadro 3 Principais técnicas de previsão ................................................................................ 25
LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Visão do PCP na farmácia ........................................................................................ 44


Tabela 2 Gestão de estoque na farmácia ................................................................................. 45
Tabela 3 Programação da produção da farmácia ................................................................... 46
LISTA DE ABREVIATURA E SIGLAS

ANFARMAG Associação Nacional de Farmacêuticos Magistrais


ANVISA Agência Nacional de Vigilância Sanitária
BPM Boas Práticas de Manipulação
BPMF Boas Práticas de Manipulação em Farmácias
CNPJ Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas
CNS Conselho Nacional de Saúde
CFF Conselho Federal de Farmácia
CRF Conselho Regional de Farmácia
DCB Denominação Comum Brasileira
ERP Planejamento dos recursos empresariais
JIT Just in time
MRP Planejamento das necessidades materiais
MRP II Planejamento dos Recursos de Produção
MS Ministério da Saúde
PCP Planejamento e Controle da Produção
POP Procedimento Operacional Padrão
PMP Plano Mestre de Produção
RDC Resolução da Diretoria Colegiada
SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ...................................................................................................................... 13
1. REVISÃO DE LITERATURA ........................................................................................ 16
1.1. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO ............................................................ 16
1.1.1. Função do PCP .................................................................................................. 17
1.1.2. Gestão de Produção ........................................................................................... 18
1.1.3. Sistemas Produtivos .......................................................................................... 19
1.1.4. Tipos de Sistema Produtivo .............................................................................. 21
1.2. PREVISÃO DE DEMANDA.................................................................................................... 21
1.2.1. Tipos de Demanda ............................................................................................. 22
1.2.2. Modelo de Previsão ........................................................................................... 23
1.2.3. Técnicas de Previsão de Demanda ................................................................... 24
1.3. DEFINIÇÃO DE ESTOQUE .................................................................................................... 26
1.3.1. Tipos de Estoque................................................................................................ 26
1.3.2. Gestão de Estoque ............................................................................................. 27
1.3.3. Função do Estoque ............................................................................................ 27
1.3.4. Custos de Estoque.............................................................................................. 28
1.3.5. Decisões de Estoque ........................................................................................... 29
1.3.6. Curva ABC......................................................................................................... 30
1.3.7. Ponto de Ressuprimento ................................................................................... 31
1.3.8. Desvantagens de Manter Estoque .................................................................... 32
1.4. A FARMÁCIA MAGISTRAL.................................................................................................. 33
1.4.1. Definição de Farmácia ...................................................................................... 33
1.4.2. A Origem da Farmácia Magistral .................................................................... 33
1.4.3. A História da Farmácia no Brasil .................................................................... 34
2. METODOLOGIA DE PESQUISA ................................................................................... 37
2.1. MÉTODO DE PESQUISA UTILIZADO .................................................................................. 37
2.2. INSTRUMENTO DE PESQUISA ............................................................................................. 37
3. ESTUDO DE CASO: FARMÁCIA MAGISTRAL EM UBATUBA ............................. 39
3.1. DESCRIÇÃO DA FARMÁCIA ................................................................................................ 39
3.2. FLUXOGRAMA GERAL DA FARMÁCIA............................................................................ 40
3.3 ESTOQUES DA FARMÁCIA.................................................................................................... 42
3.4 SÍNTESE DOS DADOS OBITIDOS COM O QUESTIONÁRIO ............................................. 43
3.4.1 Dados Sobre a Visão do PCP ................................................................................... 44
3.4.2 Dados Sobre a Gestão de Estoque ........................................................................... 45
3.4.3 Dados Sobre a Programação de Produção ............................................................. 46
3.5 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA ........................................................................................ 47
4. CONCLUSÃO..................................................................................................................... 49
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 51
ANEXO... ................................................................................................................................. 53
13

INTRODUÇÃO

O setor magistral conquista a cada dia mais uma parcela do mercado farmacêutico, no
entanto, são inúmeros os desafios a serem enfrentados, principalmente os direcionados a
qualidade dos medicamentos, que vai desde o processo de aquisição de insumos,
armazenamento, processo produtivo, tempo de produção do medicamento e tempo de espera
do cliente.
Nos últimos anos a farmácia de manipulação passou por profundas transformações,
adequando-se a novos parâmetros de qualidades, e legislações mais rigorosas. Contudo o setor
teve um crescimento e, segundo dados do Conselho Federal de Farmácia (CFF), atualmente
existem cerca de 5,8 mil farmácias de manipulação no país (BRASIL, 2013).
O crescimento da demanda por medicamentos manipulados traz novos desafios aos
gestores e farmacêuticos, a implantação de sistemas de qualidade, treinamentos,
informatização, e inserção de novas tecnologias são alguns dos caminhos recomendáveis para
ganhar vantagem competitiva. Para tanto, faz-se necessários à utilização de ferramentas para
planejamento e controle de produção, a fim de que se obtenha melhoria nos processos
produtivos dos medicamentos produzidos na farmácia magistral (FERREIRA 2011).
A aquisição de conhecimentos técnicos mais específicos e aprofundados para gestão
representam os principais desafios dos farmacêuticos magistrais. A maioria das farmácias de
manipulação por serem de pequeno porte não possui um sistema de PCP eficaz, o que causa
interrupções nos processos, atrasos nas entregas e até perda de vendas.
O controle de estoque é uma das práticas gerencias mais descuidadas em empresas de
pequeno e médio porte. Estoque significa capital parado em forma de produto. Com o setor
farmacêutico em ascensão é de grande importância à definição dos níveis de estoque
adequados para que se possam atender as exigências dos consumidores, e reduzir os custos
recorrentes a armazenagem.
O estoque da farmácia magistral possui grande importância no negócio, sendo ele
essencial na produção dos medicamentos manipulados para atendimento das necessidades dos
clientes, para tanto, faz-se necessário uma atenção maior, pois, se o estoque possui insumos
em excesso, representa aumento nos custos operacionais, capital de giro parado, desperdiço
do espaço físico e risco dos medicamentos atingirem o prazo de vencimento tendo que serem
descartados, do mesmo modo, se os níveis do estoque estiverem baixos, acarreta em
replanejamento do processo produtivo, atraso de entrega dos pedidos, insatisfação dos
clientes.
14

Segundo Slack (2009), os estoques são acúmulos de recursos materiais. Estes


acúmulos tem grande importância quando não existe harmonia entre o fornecedor e a
demanda.
Para Tubino (2009), a geração do estoque traz garantia de que as etapas produtivas
sejam independentes e constantes, possibilita redução do lead times da produção, proporciona
uso de lotes econômicos e segurança devido a demandas instáveis, e atua como estratégia
obtendo vantagens competitivas. A geração dos estoques cumprem o papel de absorver
problemas do sistema de produção, porém como os estoques não agregam valor ao produto,
quanto menor for o nível de estoques melhor será a sua eficiência.
A gestão de estoque é uma atividade gerencial necessária para reduzir o
desnivelamento entre o fornecedor e a demanda. Uma gestão de estoque eficaz proporciona a
organização melhorias significativas, como eficiência na produção, segurança nas tomadas de
decisões e prevenção dos atrasos de entregas dos pedidos.
Neste trabalho busca-se compreender o funcionamento dos sistemas de PCP utilizados
na farmácia em estudo, a fim de identificar os possíveis gargalos relacionados à gestão de
estoque.
Para alcançar os níveis de estoques que se deseja é necessário ter armazenados em
bancos de dados a previsão de demanda dos principais itens ofertados. É através da previsão
de venda que se define os níveis de estoques a serem mantidos.
De acordo com Contador (2009), o estoque de segurança está relacionado com as
incertezas em relação à demanda ou a baixa confiabilidade no sistema de produção. Para
Tubino (2009), o ponto de ressuprimento ou ponto de pedido consiste em estabelecer uma
quantidade de itens em estoque que ao ser atingido, da partida ao processo de reposição do
item.
Para alcançar os objetivos da questão central foram levantadas hipóteses para
interrupções nos processos, que podem ser justificados pela falta de conhecimento técnico do
gestor em relação ao planejamento e controle da produção uma vez que o curso de graduação
de farmácia, não possui em sua grade disciplinas relacionadas a planejamento e controle de
produção. Os farmacêuticos também não possuem grande interesse em realizar cursos de
capacitação voltados para área administrativa. Outra hipótese levantada está relacionada à
indisponibilidade de recursos tecnológicos e softwares que oriente ao gestor na tomada de
decisão para uma administração eficaz, pois grande parte dos softwares voltados à farmácia
tem sua preocupação apenas em armazenar dados de cliente e realizar cálculos voltados à
produção de medicamentos.
15

O presente trabalho é dividido em quatro capítulos, o primeiro capítulo, apresentamos


uma breve revisão de literatura sobre os conceitos de Planejamento e Controle de produção,
Gestão de Demanda e Gestão de estoques.
No segundo capítulo descrevemos o método de pesquisa utilizado para realização
deste trabalho.
No terceiro capitulo apresentamos o estudo de caso, bem como a análise e resultado
dos dados estudados.
No quarto capítulo é apresentada a conclusão do estudo em questão, e uma proposta
para melhoria da gestão de estoque.
16

1. REVISÃO DE LITERATURA

Neste capítulo apresentaremos uma breve revisão de literatura sobre os principais


conceitos de Planejamento e Controle da Produção, Gestão de Demanda e Gestão de Estoque.

1.1. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

De acordo com Vollmann et al. (2001), o sistema de PCP envolve todos os aspectos
relacionados à produção, inclusive programação de máquinas e pessoas, gerenciamento de
materiais, coordenação de fornecedores e clientes-chave.
O Planejamento e Controle da Produção têm como objetivo produzir bens e serviços
com eficiência, garantindo que as entregas sejam feitas dentro dos prazos e nas quantidades
determinadas (SLACK, 2009).
As empresas devem adaptar seus sistemas para a melhoria contínua da produtividade,
criando sistemas flexíveis, sustentáveis, com rapidez no projeto e desenvolvimento de novos
produtos, além de lead time e estoques reduzidos com objetivo de atender as necessidades dos
clientes. (LUSTOSA, 2008).
Mesquita & Santoro (2004), estudaram sobre Planejamento e Controle de Produção
em alguns laboratórios farmacêuticos, seus resultados apontaram que existe uma discrepância
as práticas de PCP utilizadas nas empresas e a teoria fundamentada nos cursos de engenharia
de produção. As empresas estudadas pelos autores utilizam o MRP (Planejamento das
necessidades materiais) com proposito de administrar e controlar os estoques de matérias
primas e embalagens. Ainda segundo os autores, o MRP surgiu nos Estados Unidos entre as
décadas de 60 e 70, com objetivo de auxiliar o sistema produtivo, definindo as necessidades
dos materiais de acordo com os produtos que se deseja produzir e. Na década de 80, o MRP
evolui para o MRP II (Planejamento dos Recursos de Produção) onde considera, além das
necessidades de materiais, a capacidade dos recursos produtivos. Na década de 90, o MRP II
evolui para o sistema ERP (Planejamento dos recursos empresariais) controlando todos os
recursos da empresa, assim como os recursos de produção, sendo ele dividido em vários
módulos como vendas e finanças.
Em um sistema de produção, as atividades de Planejamento e Controle de Produção
são exercidas em três níveis hierárquicos, conforme apresentado no quadro 1.
17

Quadro 1 Atuação do PCP nos três níveis hierárquicos

Nível São definidas políticas estratégicas de longo prazo. O


Estratégico planejamento da capacidade é elaborado no nível estratégico,
definindo a capacidade da planta. Já o planejamento agregado
de produção é elaborado como uma transição para o nível tático,
definindo o composto das estratégias específicas de produção.

Nível São estabelecidos planos de médio prazo para a produção,


Tático obtendo-se o Plano Mestre de Produção (PMP).

Nível São Preparados os planos de curto prazo, como resultado do


Operacional Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP). Neste
nível são gerenciados os estoques, as ordens de produção são
sequenciadas, as ordens de compras são emitidas e liberadas,
assim como são executados o acompanhamento e o controle.
Fonte: Planejamento e Controle de Produção, Lustosa (2008), pag. 18.

1.1.1. Função do PCP

De acordo com Contador (2009), o Planejamento e Controle da Produção possui


algumas atividades de gerenciamento, tendo elas funções de:
Planejar a capacidade do processo produtivo, possibilitando atender as necessidades
do mercado.
Planejar a aquisição dos insumos para que possam chegar no momento certo e na
quantidade certa para manter funcionando o processo produtivo.
Planejar os níveis adequados do estoque garantindo que as incertezas do processo não
afetem o funcionamento da produção.
Programar as atividades da produção para que os equipamentos e pessoas estejam
operando de forma correta, evitando assim esforços desnecessários.
Ainda segundo o autor o PCP deve ser capaz de conhecer a situação de todos os
recursos produtivos da fábrica, para que se possa facilitar a comunicação entre os clientes e
fornecedores, reagir de forma flexível, reprogramando as atividades quando ocorrerem algo
inesperado durante o processo produtivo e cumprir os prazos estabelecidos aos clientes
mesmo situações difíceis de prever.
18

1.1.2. Gestão de Produção

Segundo Tubino (2009), as empresas processam entradas de insumos em saída de


produtos ou serviços, a esse processamento é denominado de sistema produtivo.
Segundo Slack (2009), os Inputs para o processo de transformação são recursos que
são tratados, convertidos ou transformados em alguma forma. Esses recursos são compostos
de materiais, informações e consumidores.
Recurso de materiais é quando sua propriedade física pode ser alterada. O recurso de
informação é quando as propriedades informáticas podem ser transformadas. Já o recurso de
consumos é quando as propriedades físicas dos consumidores são transformadas.
Para o processo de transformação, Slack (2009), cita recursos como, instalações que
podem ser infraestruturas e tecnologias para o processo de produção, e funcionários, cabendo
todas as pessoas de todos os níveis envolvidos na produção.
O modelo de transformação pode ser apresentado na figura 1, sendo ele usado para
descrever a natureza da produção.

Figura 1 Modelo de Transformação


Fonte: Administração da Produção, Slack (2009) pag. 9.

Com relação aos outputs de processo de transformação, Slack (2009), ressalta a


diferença entre produzir produtos e serviços. Dentre as diferenças centrais, o autor destaca a
tangibilidade, apontando que em geral, os produtos são tangíveis, pois você pode tocar, e que
serviços são intangíveis, você não pode tocar, embora possa sentir.
Para que o sistema produtivo das empresas funcione, deve- se pensar em termos de
prazos. Segundo Tubino (2009), o horizonte de planejamento pode ser dividido em três tipos:
19

A longo prazo, o sistema produtivo monta um plano de produção, que tenha por
função prever as vendas de longo prazo, visualizando a capacidade da produção que o
sistema deverá trabalhar para que todas as necessidades sejam atendidas.

A médio prazo, o planejamento mestre de produção, busca táticas para operar o


sistema produtivo de forma eficiente, planejando a capacidade das previsões de vendas
e pedidos já negociados.

A curto prazo a programação de produção será executada para produzir produtos ou


serviços. É chamado operacional porque o sistema é operado dentro da tática montada.

De acordo com Tubino (2009), o sistema produtivo será eficiente se houver


sincronização nas passagens de estratégias para táticas e de táticas para operacional.

1.1.3. Sistemas Produtivos

Para Tubino (2009), os sistemas de produção podem estar voltados tanto à geração de
bens ou de serviços. Tanto a manufatura de bens como a prestação de serviços devem estar
aptas a planejar e controlar sua operação, projetar seus produtos baseados em uma boa
previsão de demanda, tendo controle sobre seus estoques, e motivando e treinando sua mão
de obra a fim de manter padrões de qualidade.
Para Lustosa (2008), os sistemas de produção são classificados de varias maneiras,
com proposito de facilitar a compreensão das características e a relação entre as atividades
produtivas.
Segundo o autor, os sistemas de produção podem ser classificados quanto: Ao Grau de
padronização dos produtos, ao tipo de operação, ao ambiente de produção, ao fluxo dos
processos, e à natureza dos produtos.
A classificação quanto ao grau de padronização dos produtos, é dividido em produtos
padronizados, que são produtos ou serviços que possuem alto grau de uniformidade, e
produtos sob medida, que são produtos ou serviços desenvolvidos para um cliente específico,
possuindo dificuldade em padronizar os métodos de trabalho e recursos produtivos.
A classificação quanto ao tipo de operação é dividida em processos contínuos e
processos discretos. O processo contínuo esta relacionado à produção de bens e serviços que
não possuem identificação isolada, em geral apresentam alta uniformidade da produção, e o
20

processo discreto esta relacionado à produção de bens e serviços que podem ser isolados por
unidades ou lotes. O processo discreto é subdividido em três tipos.
O processo repetitivo em massa é aplicado na produção em grande escala de produtos
com alto nível de padronização e demandas estáveis. O processo repetitivo em lote apresenta
um volume médio de produtos e serviços padronizados em lotes, onde cada lote deve seguir
uma série de operações necessitando serem programadas à medida que as outras operações
forem realizadas. O processo por projeto tem como finalidade atender a um pedido específico
dos clientes, e todas as atividades da empresa são voltados para atingir esse objetivo. Possui
uma alta flexibilidade dos recursos produtivos, e seus custos geralmente são ociosos.
A Classificação quanto ao ambiente de produção é caracterizado por indicar a posição
dos estoques durante o processo produtivo e informar sobre o fluxo de materiais complexos.
A classificação quanto ao ambiente de produção é subdividida em 4 grupos.
Em MTS-Make to Stock/ produzir para estoque, os produtos são padronizados e
possuem atendimento rápido ao cliente. Em ATO – Assemble to order/ Montagem sob
encomenda, os produtos são caracterizados por serem pré-fabricados, facilitando a montagem
posterior de acordo com o pedido do cliente. Em MTO – Make to order/ produzir sob
encomenda, a produção é iniciada somente após o pedido formal do cliente. Em ETO –
Engineer to order/ engenharia por encomenda, é aplicado em projetos com alto grau de
participação do cliente.
A Classificação quanto ao fluxo dos processos é dividido em processo em linha, que é
caracterizado por ter de forma bem definida uma sequência de operações. Processos em lotes,
que é caracterizado por criar vários produtos não padronizados, possuir um fluxo intermitente
e alta flexibilidade devido à utilização de equipamentos e mão-de-obra qualificada. Processo
por projeto é caracterizado por manufaturar um único produto.
A Classificação quanto à natureza dos produtos é quando o sistema produz algo
tangível que pode ser tocado, sendo chamado de manufatura de bens. As características de um
bem tangível dá-se ao fato de poder ser estocado e possuir um baixo grau de contato com o
cliente. Quando o sistema produz algo intangível, que pode ser apenas sentido, o sistema de
produção é chamado de prestador de serviço. As características de um bem intangível e
oposto a do tangível, ele não pode ser estocado e possui alto grau de contato com o cliente.
21

1.1.4. Tipos de Sistema Produtivo

De acordo com Lustosa (2008), os sistemas de produção também podem ser


distinguido como sistema empurrado e sistema puxado.
Para o autor, produção empurrada é quando algo é produzido nas estações de trabalho,
sem que haja uma confirmação da demanda, ou seja, o produto é fabricado antes da demanda
ser pedida pelo mercado. Porém, se a demanda real for inferior à projetada, acontece à
formação de estoques de produtos intermediários ou de produtos finais.
Já a produção puxada é quando as estações de trabalho produzem somente o que é
pedido pela demanda. Este tipo de sistema é baseado na filosofia Just in time, onde as peças
do estoque são retiradas para um determinado processo, apenas na hora e na proporção
necessária.

1.2. PREVISÃO DE DEMANDA

De acordo com Lustosa (2008), demanda é a disposição dos clientes ao consumo de


bens e serviços ofertados por uma organização.
Para Tubino (2009), a previsão de demanda é a variável mais importante na definição
de um sistema de produção, em especial para as funções desenvolvidas pelo PCP.
Ainda segundo o autor, a previsão de demanda é a base para o planejamento
estratégico da produção, vendas e finanças de qualquer empresa.
Através da previsão de demanda as empresas podem elaborar planos relacionados ao
fluxo de caixa, a capacidade produtiva, a compras e vendas, estoques, mão-de-obra, e
entre outros. Dentro do PCP a previsão de demanda é utilizada para planejar o sistema
produtivo, definindo os produtos e serviços que serão oferecidos ao mercado, às instalações e
equipamentos disponíveis, os níveis de atividades que irá trabalhar e a qualificação da mão de
obra necessária para a produção. Já no planejamento do uso dos sistemas produtivos, é
verificado os recursos disponíveis onde é definido o plano de produção, planos de compras,
reposição do estoque, armazenamento, e sequenciamento da produção.
A previsão de demanda envolve a experiência e julgamento do planejador, e mesmo
com as evoluções tecnológicas e da sofisticação da matemática, não se pode garantir que o
valor previsto será igual ao valor real.
22

Para manufatura de serviços, a previsão de demanda pode proporcionar um melhor


planejamento de equipamentos, recursos humanos e materiais para atendimento, os erros na
previsão resultam em uma prestação de serviço ineficiente.

1.2.1. Tipos de Demanda

Lustosa (2008) diferencia a demanda por duas situações, demanda repetitiva e


demanda pontual.
A demanda pontual ocorre de forma concentrada por um determinado tempo e depois
diminui significativamente ou desaparece.
A demanda repetitiva pode ser classificada por dois tipos, demanda dependente e
demanda independente.
A demanda dependente é considerada dependente quando um item e associado à
demanda de outros itens. Já a demanda independente pode ser compreendida através do
conceito do ciclo de vida, apresentado na figura 2.

Figura 2 Ciclo de vida do produto


Fonte: Planejamento e controle de produção, Lustosa (2008), pag. 51.

O ciclo de vida do produto tem início com sua inserção no mercado, seu crescimento é
baseado na aceitação dos consumidores, a fase de estabilidade é caracterizada pelo equilíbrio
da demanda, já a fase de declínio pode ser caracterizada pela perda de competitividade do
produto no mercado, por fim o ciclo de vida se encerra com a retirada do produto no mercado.
23

A demanda independente pode ser classificada como estacionária, como tendência e


como sazonal. A demanda estacionária representa a fase de maturidade do produto, pode ser
observada variações nas vendas, mas possui uma demanda estável por certo período de tempo.
A demanda com tendência pode ser caracterizada pelo crescimento ou redução de
demanda, bem como nas fases de crescimento e declínio de vendas. Já a demanda sazonal
consiste nas oscilações da demanda ao longo do ano.

1.2.2. Modelo de Previsão

Segundo Tubino (2009), um modelo de previsão de demanda pode ser dividido em


cinco etapas como mostra a figura 3.

Figura 3 Etapas do modelo de previsão de demanda


Fonte: Planejamento e Controle da Produção, Tubino (2009), pag. 16.

No objetivo do modelo é definido a razão pela necessidade de previsões, como qual


produto será previsto, e quais recursos estarão disponíveis para esta previsão.
A coleta e análise dos dados consiste em analisar os dados passados do produto, tendo
como objetivo identificar e desenvolver uma técnica de previsão que melhor se adapte, nesta
etapa e necessário ter cuidado em relação aos dados históricos, devendo eles ser confiáveis
para obter uma previsão mais precisa.
24

A seleção da técnica de previsão consiste, em decidir qual técnica de previsão é mais


apropriada, se a qualitativa ou quantitativa. Nesta etapa deve-se atentar a fatores como custo e
acuracidade, como dados históricos disponíveis, qual período de planejamento necessita
previsão, entre outros.
A obtenção das projeções futuras da demanda pode ser feito através da técnica de
previsão já definida, e os dados passados já aplicados para obtenção dos parâmetros
necessários.
A monitoração do modelo deve ser feito na medida em que a demanda real seja
alcançada, devendo monitorar o erro entre a demanda prevista e a real, com intuito de
verificar se os parâmetros e a técnica utilizadas ainda podem ser válidos.

1.2.3. Técnicas de Previsão de Demanda

Para Lustosa (2008), os métodos de previsão são classificados em qualitativos e


quantitativos. Os métodos qualitativos são baseados em opiniões e julgamentos pessoais, já
os métodos quantitativos são baseados na utilização de técnicas estatísticas.
Ainda segundo o autor, os métodos qualitativos são mais subjetivos que os métodos
quantitativos, portanto menos adequado ao uso, porém, quando não existem dados passados
disponíveis, se torna a única maneira para efetuar uma previsão de demanda.
O quadro 2 apresenta alguns métodos qualitativos.

Quadro 2 Métodos Qualitativos

Métodos Qualitativos
A pesquisa de mercado é utilizada para avaliar o potencial da
Pesquisa de demanda, o nível de satisfação dos consumidores, participação do
Mercado mercado e força de marca, teste de novos produtos, avaliação de
preço e concorrência, etc.

A simulação de cenários busca construir a partir da opinião de


especialistas, diferentes cenários futuros e, para cada um deles,
Simulação
estimar o comportamento de vendas. O resultado é apresentação de
de cenários
três cenários classificados em otimista, mais provável e pessimista.
A partir da avaliação dos cenários, decorre o processo de decisão.

O método Delfi consiste na estimulação, coleta e análise da opinião


Método
dos participantes acerca do problema formulado. Após, busca-se um
Delfi
consenso das opiniões envolvendo todos os participantes.
Fonte: Adaptado do Planejamento e controle de produção, Lustosa (2008).
25

De acordo com Tubino (2009), as técnicas quantitativas utilizam os dados passados


para uma análise numérica, onde são empregados modelos matemáticos para projetar o futuro
da demanda.
Segundo o autor, as técnicas podem ser divididas em técnica baseada em série
temporal e técnica baseada em correlação. A previsão baseada em série temporal pode ser
elaborado através da plotagem dos dados passados para a identificação dos fatores obtidos por
meio das características da curva temporal, que podem conter variações randômicas e
irregulares, tendência e sazonalidade.
O quadro 3 apresenta as principais técnicas de previsão de demanda

Quadro 3 Principais técnicas de previsão

Fonte: Adaptado do Planejamento e controle de produção, Melo (2009).

Após a técnica de previsão ser definida e o modelo ser implantado, existe a


necessidade de monitorar seu desempenho para que se possa manter o modelo atualizado a
fim de que se obtenha sempre previsões de demanda confiáveis. Essa monitoração pode ser
feita a partir do cálculo do erro da previsão.
Segundo Tubino (2009), o cálculo do erro de previsão é a diferença entre o valor real
da demanda e o valor previsto pelo modelo para um determinado período. Quando o
desempenho do modelo de previsão é afetado decorrente a erros estes devem ser investigados
e suas causas identificadas para que seu problema seja corrigido.
26

1.3. DEFINIÇÃO DE ESTOQUE

Estoque é definido como “Acumulação armazenada de recursos materiais em um


sistema de transformação” (SLACK, 2009, p.356).
“Estoque é qualquer quantidade de produtos ou materiais, sob controle da empresa, em
um estado relativamente ocioso, esperando por seu uso ou venda” (LUSTOSA, 2008, p.77).

1.3.1. Tipos de Estoque

Segundo SLACK (2009), o desequilíbrio entre o fornecimento e a demanda em pontos


diferentes da operação, leva a existência de 5 tipos de estoques: estoque de segurança, estoque
de ciclo, estoque de desacoplamento, estoque de antecipação e estoque de canal.

O estoque de segurança é também conhecido como estoque isolador, tem como


propósito nivelar as incertezas relacionadas a fornecimento e demanda. Pode compensar as
incertezas em relação ao fornecimento de produtos, ou a falta de credibilidade de
fornecedores ou empresas transportadoras.

O estoque de ciclo acontece devido a algumas operações não poderem fornecer os


itens que produzem de forma simultânea. Esse tipo de estoque compreende a necessidade de
produzir produtos em lotes, onde as quantidades variam de decisões sobre o volume.

O estoque de desacoplamento acontece quando uma operação é projetada para um


arranjo físico, e os recursos que são transformados transitam por várias áreas ou
departamentos, que executam operações relativamente parecidas. Essas áreas podem ser
programadas para trabalhar de forma independente visando maximizar a eficiência dos
funcionários, equipamentos e a utilização do local.

O estoque de antecipação acontece quando se trata de demanda sazonal, e


desequilíbrios entre o fornecimento de itens e a demanda. Esse tipo de estoque é usado
quando as flutuações de demanda são relativamente significativas e previsíveis.

O estoque no canal de distribuição acontece quando o material não pode ser


transportado entre o ponto de fornecimento e demanda correta. Esse tipo de estoque também
pode ser citado em processos em que o arranjo físico é espalhado geograficamente falando.
27

1.3.2. Gestão de Estoque

“Um sistema de estoque é o conjunto de políticas e controles que monitora os níveis


de estoque e determina quais os níveis deveriam ser mantidos, quando o estoque deveria ser
reposto e o tamanho dos pedidos” (DAVIS, 2001, p.469).
Os estoques possuem aspectos financeiros relevantes, devido ao capital investido nele
e pelas possibilidades de negócios que eles proporcionam. Para Vollmann et al.(2006), o
estoque representa um dos investimentos mais simples de capital em um negócio,
normalmente superior a 25% do total dos bens.
Segundo Slack (2009), a existência dos estoques este relacionado ao fato de existir
uma diferença de ritmo entre a demanda e o fornecimento de matéria prima. Se houvesse um
equilíbrio entre o fornecimento e o item demandado, seria desnecessário manter itens em
estoque.
Para Contador (2009), os sistemas de estoques podem ser classificados de acordo com
as características do sistema a que ele atende, podendo ser sistema de estoque puro, sistema de
produção-estoque e sistema de produção-distribuição-estoque.
O sistema de estoque puro é o sistema de estoque que não está vinculado a um sistema
de fabricação, é característico de empresas comerciais, atacadistas, etc.
O sistema de produção-estoque considera que as ordens de reposição de estoque são
processadas internamente, onde todas elas competem pelos mesmos recursos produtivos.
O sistema de produção-distribuição-estoque acrescenta a necessidade de definir a
quantidade de estoque disponível para cada lugar. Devido aos estoques de um mesmo produto
estarem localizados em pontos diferentes, poderá ocorrer, a falta de um produto em um ponto
e ao mesmo tempo estoque em outros pontos.
De acordo com Lustosa (2008), os sistemas de estoque puro não englobam atividades
de transformação e nem de transporte de produtos, o foco deste sistema está nas atividades e
decisões que afetam os níveis de estoques e a logística.

1.3.3. Função do Estoque

Para Correa (2001), os estoques são acúmulos, de recursos materiais que podem
proporcionar independência às etapas dos processos transformadores. Quanto maior os
estoques mais independentes são as etapas, no sentido de que se houver interrupção de uma
etapa, não haverá interrupção na outra.
28

Para Contador (2009) uma das principais funções do planejamento de produção é


determinar como o sistema deverá operar em relação ao nível de estoque.
Para Lustosa (2008), os estoques podem possuir várias funções, devendo elas orientar
a escolha dos modelos de reposição e seus parâmetros.
Os estoques são utilizados em diversas funções como pronto atendimento, ganho de
escala, proteção, antecipação e especulação.

O pronto atendimento garante que o atendimento da demanda seja feito em um menor


prazo, principalmente para itens com lead times grandes. São exemplos os estoques de
produtos acabados para atendimento do cliente.

O ganho de escala permite maior eficiência de alguns processos de aquisição e de


transporte. O desconto para aquisição de quantidades grandes pode gerar ganhos de escala no
fabricante como gerar custos de estoques no cliente. Este tipo de estoque é chamado de
estoque de ciclo ou estoque de tamanho de lote.

Na função proteção, o estoque tem a função de proteger a cadeia produtiva da falta de


itens gerados pelas flutuações não previstas do suprimento e da demanda, para tanto é
denominado como estoque de segurança. Grandes partes dos estoques possuem grande
quantidade de itens com esta função.

A antecipação tem função de atender uma demanda futura prevista, utilizando a


capacidade de abastecimento atual. Nivelam a produção e o transporte em relação às
flutuações previstas de demandas e de suprimento.

A especulação assim como na antecipação, tem função de atender a uma demanda


futura prevista utilizando a capacidade de abastecimento atual, porém é associado a riscos de
câmbios e variações dos preços futuros, sendo os estoques feitos para proteção contra essas
variações bruscas.

1.3.4. Custos de Estoque

O uso do estoque está associado ao uso dos recursos de forma mais eficiente ou para
melhor atendimento do cliente, porém, os estoques podem implicar em custos que se mal
administrados podem ser superior aos lucros.
29

De acordo com Lustosa (2008), os custos relacionados a estoques podem ser classificados
em três grupos:

O custo de pedido está relacionado com a decisão de repor os estoques, e não variam
com o tamanho do lote. Quanto maior a frequência de reposição do estoque, maior será o
custo de pedido incorrido. Custos relacionados a transporte podem ser considerados custo de
pedidos desde que sejam fixos por pedidos.

No custo de armazenagem está incluído os custos que podem variar com o volume dos
itens que são mantidos em estoque, ou seja, quanto maior for o nível de estoque, maior será o
custo de armazenagem. Os custos de armazenagem reduz o risco de faltas dos itens e
consequentemente risco de perdas de vendas. Os custos de armazenagem são subdivididos
em:

Custo de capital: capital imobilizado em forma de itens em estoque, podendo eles


serem utilizados para outras finalidades como custos de oportunidades.

Custo de estocagem e manuseio: refere-se aos custos das instalações, dos


equipamentos e pessoal, tendo eles uma variação de acordo com o volume dos estoques.

Custos de perdas de material por obsolescência e deterioração: são custos


relacionados à armazenagem e tamanho do estoque.

Os custos de falta ocorrem quando existe falha na função de atender aos clientes e as
demandas no tempo ou na quantidade correta. Essas faltas podem resultar em atrasos onde a
realização do lucro é adiada ou perdas de vendas que podem incluir outros itens que mesmo
estando disponíveis, não poderão ser vendidos devido à falta do primeiro. Os custos de faltas
podem variar de acordo com o tamanho de estoque.
Slack (2009), cita ainda os custos de ineficiência de produção, que de acordo com o
sistema Just-in-time, estão relacionados a manter estoque em níveis altos o que, por sua vez,
levam ao impedimento de visualizar a complexidade dos problemas dentro da produção.

1.3.5. Decisões de Estoque

Segundo Slack (2009), para um gerenciamento eficaz, os gerentes de produção devem


estar aptos para lidar com três principais tipos de decisão.
30

Quanto Pedir: o gestor deverá ser capaz de saber o tamanho do reabastecimento de um


pedido. É também chamado de decisão de volume de ressuprimento.

Quando Pedir: o gestor deverá saber o momento certo através do nível de estoque, em que o
pedido de reabastecimento deverá ser efetuado.

Como controlar o sistema: quais procedimentos deverão ser implantados com proposito de
ajudar o gestor nestas tomadas de decisões?.

1.3.6. Curva ABC

As grandes empresas mantem vários tipos de itens em seu estoque para garantir seu
funcionamento. Em tempos passados, a escassez da tecnologia gerava restrições a gestão de
estoques relacionados a falta de mão-de-obra e tempo para controlar os diferente itens
existentes em estoque.
“Determinar a importância de cada item e concentrar a maior parte dos esforços da
gestão nos mais importantes tornou-se uma prática eficiente na administração”(LUSTOSA,
2009, p.81).
Ainda segundo Lustosa (2009), a lei 80/20, mais conhecida como curva ABC de
Pareto, criado em 1897 por Vilfredo Pareto, determina que para um grande número de
fenômenos, aproximadamente 80% dos seus efeitos está associados a aproximadamente 20%
de causas.
A classificação ABC, “é um sistema de estoque que oferece uma técnica de controle e
ciclo de contagem de estoque que pode melhorar a precisão dos registros”. (DAVIS, 2001,
P.489).
A curva ABC como é mais conhecida, é aplicada para melhor controle da gestão de
estoque, permitindo que o gestor, mantenha seus esforços nos itens principais (itens A), e
esforços menos rígidos aos itens de importância intermediária (itens B) e menor esforço aos
grupos de itens com menor importância (itens C).

O modelo da curva ABC pode ser observado na figura 4.


31

Figura 4 Curva ABC


Fonte: Elaborado pela autora

Segundo Davis (2009), a classificação da curva ABC, também pode ser feita através
de volume. Sendo os itens A, constituído por cerca de 10 a 20% dos itens, exigindo uma
maior atenção em relação a sua demanda, e possui um grande volume de investimento. Os
itens B, por sua vez abrange cerca de 20 a 30 % dos itens, também exige um volume alto de
investimento, porém menor do que os itens A. Já os itens C consiste em grande quantidade de
itens, porém com baixo volume de investimento.
Para o autor, o volume de dinheiro ou investimento, é uma medida de grande
importância, pois um item de baixo custo que possuir um alto volume, pode ser mais
importante do que um item de alto custo e baixo volume.

1.3.7. Ponto de Ressuprimento

De acordo com Tubino (2009), o ponto de pedido ou ponto de reposição, consiste em


designar certa quantidade de insumos em estoque, que ao ser atingido, deverá ser iniciado o
processo de reposição dos itens.
Ainda segundo o autor, a quantidade de estoque a ser mantida no ponto de pedido,
deverá ser suficiente para o atendimento da demanda durante seu tempo de ressuprimento,
mais o estoque de segurança para absorver a demanda variável durante o tempo de reposição.
O tempo de reposição é o espaço de tempo decorrente desde a verificação da
necessidade de reposição do item, até a entrada real do item no estoque. Para encontrar o
tempo de reposição, deverá ser efetuado a soma do tempo de preparação da ordem de
32

reposição, o tempo de preparação da compra, o prazo de entrega da fabricação, e o tempo


gasto com o transporte e recebimento do lote.
Deverá ser observado que quanto maior for o tempo de reposição, maior deverá ser o
nível do ponto de pedido, e estoque de segurança.
A figura 5 apresenta um modelo de ponto de ressuprimento.

Figura 5 Modelo ponto de ressuprimento


Fonte: Planejamento e controle da produção, Tubino(2009), pag. 89

1.3.8. Desvantagens de Manter Estoque

Embora o estoque tenha uma grande relevância em muitas operações, como


proporcionar segurança em ambientes com demandas incertas, Slack (2009), cita vários
aspectos negativos em relação a mantê-los, como:
Estoque significa capital imobilizado, sendo ele indisponibilizado para outros usos,
como investimentos em bens, quitação de empréstimos, etc.
Estoque gera elevados custos de armazenamento como, por exemplo, aluguel do
espaço.

Os itens em estoque podem tornar-se obsoletos, devido a novos produtos entrantes no


mercado.

Os itens em estoque podem deteriorar-se ou danificar-se.


O espaço consumido em estoque poderia ser usado para agregar valores.
33

O estoque pode proporcionar perigo ao ser armazenado como, por exemplo, solventes
inflamáveis.
Manter estoque envolve custos securitários e administrativos.

1.4. A FARMÁCIA MAGISTRAL

Neste tópico será apresentada a definição de farmácia, a origem da farmácia e a


história da farmácia magistral no Brasil.

1.4.1. Definição de Farmácia

De acordo com o artigo 3º da Lei nº 13.021, de 08 de agosto de 2014, a farmácia é


definida como:
Art. 3° - A Farmácia é uma unidade de prestação de serviços destinada a prestar
assistência farmacêutica, assistência à saúde e orientação sanitária individual e
coletiva, na qual se processe a manipulação e/ou dispensação de medicamentos
magistrais, oficinais, farmacopeicos ou industrializados, cosméticos, insumos
farmacêuticos, produtos farmacêuticos e correlatos.

De acordo com o Conselho Regional de Farmácia (CRF), as farmácias podem ser


classificadas como farmácia sem manipulação ou drogaria e farmácia com manipulação. A
farmácia sem manipulação ou drogaria é um estabelecimento que dispensa medicamentos,
drogas e correlatos em suas embalagens originais. Já a farmácia magistral é um
estabelecimento que produz medicamentos prescritos por médicos de diversas áreas da saúde
e beleza, sendo o medicamento dispensado de acordo com o receituário médico e na forma
farmacêutica e embalagens que melhor se adeque as necessidades do paciente.

1.4.2. A Origem da Farmácia Magistral

Segundo o Conselho Regional de Farmácia (CRF), as boticas ou apotecas, surgiram no


século X, na Espanha e França. Boticas são estabelecimentos que produzem e vendem
medicamentos. A imagem do apotecário ou boticário aparece em conventos, exercendo o
papel de farmacêutico e médico, e tinham por responsabilidade conhecer e curar as doenças,
Nesta época, a farmácia e a medicina eram uma só profissão. A farmácia só foi considerada
uma atividade diferenciada, após um período marcado por guerras, surtos epidemiológicos e
envenenamentos, e após o impulso da farmacologia sobre o tratamento de soldados abatidos
34

nos campos de batalha. A partir desse período, a farmácia separou da medicina, ficando
proibido ao médico ser proprietário de uma botica para não obter vantagem com a
comercialização dos medicamentos.
O Médico grego Claudio Galeno, mais conhecido como Galeno de Pergamo foi um
médico romano que viveu entre 129 a 200 D.C, e iniciou estudos médicos que o consagraram
como o pai da farmácia. Suas escrituras tiveram grandes influência sobre os estudos de
anatomia e tratamento de enfermidades, seus estudos sobre os medicamentos o levaram a uma
teoria de que as propriedades dos medicamentos deveriam ser opostas as causas das doenças
para então poder combate-as.
No século XX, os medicamentos produzidos nas boticas tinham seu valor terapêutico
duvidoso, mas com as descobertas relacionadas aos antimicrobianos nas décadas de 30 e 40,
impulsionaram aos cientistas a buscar novas tecnologias, o que proporcionou um crescimento
no setor industrial, onde os medicamentos produzidos tinham seus efeitos comprovados. Com
isso as boticas foram desaparecendo gradualmente, passando os medicamentos a serem
produzidos em larga escala pelas indústrias, isso fez com que o farmacêutico manipulador
perdesse seu espaço, e devido à dificuldade de introdução nas grandes indústrias houve uma
crise na profissão, e parte dos profissionais migraram para outras áreas como análises clínicas,
toxicológicas entre outras. Devido a essa migração houve uma queda no número de
diplomados farmacêuticos que se disponibilizassem a trabalhar em drogarias, a partir disso a
legislação proporcionou a possibilidade do estabelecimento funcionar sem a presença dos
mesmos.
Nos dias de hoje, a Lei nº 13.021, de 8 de agosto de 2014, que dispõe sobre o exercício
e a fiscalização das atividades farmacêuticas, declara que para o funcionamento das farmácias
de qualquer natureza, é obrigatório a presença do farmacêutico durante todo horário de
funcionamento.

1.4.3. A História da Farmácia no Brasil

Antes da colonização do Brasil, o pajé era a figura mais próxima do farmacêutico, a


utilização das plantas medicinais pelos indígenas eram associados à rituais religiosos. Após a
colonização, o primeiro governador do Brasil Thomé de Souza, contratou o boticário
português Diogo de Castro, após detectar que o Brasil só tinha acessos a medicamentos
quando apareciam navios de expedições Portuguesa, Espanhola ou Francesa, onde sempre
havia um cirurgião-barbeiro ou algum tripulante com uma botica portátil cheia de
35

medicamentos. As caixas de botica era uma arca de madeira que continha certa quantidade de
drogas. Após a colonização, a sociedade branca recorreu a diversas formas de curas trazidas
pela Europa, os missionários jesuítas tomaram para si o papel de curadores aproveitando da
medicina indígena, em seus colégios de catequização era colocada uma pessoa para cuidar dos
doentes e outra para preparar os medicamentos. Entre os jesuítas o padre José de Anchieta foi
o que obteve maior destaque, sendo considerado o primeiro boticário de Piratininga SP.
Até princípios do império, os cirurgiões barbeiros que eram uma espécie de médicos,
concorriam com as boticas no comercio de drogas, onde tinham remédios caseiros e
manipulavam receitas. A partir de 1640 as boticas foram autorizadas a se transformar em
comércio, e uma das exigências, era que os boticários fossem aprovados, pelos médicos
principais conhecidos como físicos-mor. Muitos dos boticários aprovados eram analfabetos, e
possuíam apenas conhecimentos corriqueiros dos medicamentos.
Em 1809 foi criado dentro do curso de medicina, a primeira cadeira de matéria médica
e farmácia, a partir de sua reforma, surgiu à lei de 03 de outubro de 1932, que estabelece que
ninguém poderia “curar”, ter botica, ou patejar sem titulo de graduação. O boticário podia ser
qualquer um que abrisse uma botica e comercializar vários medicamentos, enquanto o termo
farmacêutico foi adotado para designar aqueles que eram formados. Porém a designação
“boticário” continuou a ser usado pela população para se referir ao farmacêutico diplomado.
Ao fim do século XIX, as farmácias ainda possuíam instrumentos tecnológicos
herdados das boticas. No século XX, as farmácias passaram por um processo de
transformação, onde foram excluídas as atividades de preparo artesanais, dando inicio a
comercialização de medicamentos industrializados, acarretando entre a década de 60 a 80 a
decadência das farmácias magistrais e paralelamente a desvalorização do farmacêutico.
No dia 11 de novembro de 1960, o Conselho Federal e os Conselhos Regionais de
Farmácia são criados, e através da Lei 5.991 de 1973 que dispõe sobre o controle sanitário do
comércio de drogas, medicamentos, insumos farmacêuticos e correlatos, e dá outras
providências, em vigor até os dias de hoje ressalta que qualquer empreendedor possa ser
proprietário de uma drogaria ou farmácia de manipulação desde que exista um profissional
farmacêutico que se responsabilize pelo estabelecimento.
Ao fim da década de 80 e início da década de 90, o Conselho Federal de Farmácia
(CFF), juntamente com Conselho Regional de Farmácia (CRF), organizaram ações de
conscientização fazendo com que a população percebesse o papel social do farmacêutico,
colocando os antigos boticários em evidencias, que além de manipular medicamentos zelavam
pela saúde da família.
36

Através da Resolução que dispõe sobre “Boas Práticas de Manipulação e Preparações


Magistrais e Oficinais para uso Humano em Farmácias” as farmácias de manipulação deram
um salto, conseguindo conquistar confiança e credibilidade dos clientes usuários dos
medicamentos industrializados.
A RDC Nº 67, DE 8 DE OUTUBRO DE 2007, Sobre as Boas Práticas de
Manipulação de Preparações Magistrais e Oficinais para Uso Humano em farmácias, tem
como objetivo.

“Este Regulamento Técnico fixa os requisitos mínimos exigidos para o exercício das
atividades de manipulação de preparações magistrais e oficinais das farmácias,
desde suas instalações, equipamentos e recursos humanos, aquisição e controle da
qualidade da matéria-prima, armazenamento, avaliação farmacêutica da
prescrição, manipulação, fracionamento, conservação, transporte, dispensação das
preparações, além da atenção farmacêutica aos usuários ou seus responsáveis,
visando à garantia de sua qualidade, segurança, efetividade e promoção do seu uso
seguro e racional.”

As Boas Práticas de Manipulação representam uma forma de se fazer cumprir com as


devidas obrigações do farmacêutico responsável pelo estabelecimento afim de que se garanta
o fornecimento dos produtos com qualidade e segurança
37

2. METODOLOGIA DE PESQUISA

Este capítulo foi dividido em duas secções, sendo que a primeira apresenta o método
de pesquisa utilizado, e o segunda discute sobre o instrumento de pesquisa.

2.1. MÉTODO DE PESQUISA UTILIZADO

O presente trabalho tem por finalidade compreender o funcionamento dos sistemas de


PCP utilizado na farmácia, objetivando identificar os gargalos relacionados à gestão de
estoque. Para isso foi utilizado o método exploratório, buscando compreensão dos pontos
problemáticos da administração de estoque. Porém este trabalho também pode ser
caracterizado como explicativo sendo considerado também uma pesquisa qualitativa, pois não
há uso de técnicas ou métodos estatísticos. O método de pesquisa utilizado foi escolhido
devido à necessidade de obter uma visão geral sobre o funcionamento do planejamento e
controle da produção da farmácia em estudo.
Para esta pesquisa, a melhor opção a ser utilizada é o estudo de caso. De acordo com
Ganga (2012), o estudo de caso é uma pesquisa empírica baseada em evidências que
investigam um fenômeno inserido no contexto da vida real. A escolha do método foi baseada
na necessidade de obter informações sobre o funcionamento da farmácia, em busca de
interpretar a forma como os problemas relacionados aos processos produtivos ocorrem. Em
busca do entendimento para este estudo foi utilizado questionário para coleta e análises de
dados.

2.2. INSTRUMENTO DE PESQUISA

Para o desenvolvimento deste trabalho foi utilizado como instrumento de pesquisa o


questionário, que segundo Gil (2008), consiste em uma técnica de investigação composta por
uma série de questões com proposito de obter informações sobre diversos assuntos.
O questionário utilizado é composto por 33 questões, com perguntas abertas e
fechadas de múltipla escolha. O questionário utilizado é baseado no questionário dos autores
MESQUITA E SANTORO (2004) em seus estudos sobre Análise de Modelos e Práticas de
Planejamento Controle da Produção na Indústria Farmacêutica. Contém questões sobre visão
geral do PCP da farmácia, gestão do estoque e programação da produção. O questionário em
anexo, utilizado para o estudo, foi aplicado na farmácia no mês de setembro, tendo ele sido
38

respondido pela supervisora de laboratório e pelo farmacêutico proprietário que é responsável


pela aquisição de matéria prima e embalagem e administração do estoque.
39

3. ESTUDO DE CASO: FARMÁCIA MAGISTRAL EM UBATUBA

Neste capítulo será apresentado o estudo de caso, através da descrição da farmácia, a


síntese dos dados obtidos através do questionário, e a identificação do problema.

3.1. DESCRIÇÃO DA FARMÁCIA

O estudo foi realizado em uma farmácia de manipulação, situada na cidade de


Ubatuba, Estado de São Paulo. A farmácia fundada em 2008 segue a normas da Resolução
67/2007 que Dispõe sobre Boas Práticas de Manipulação de Preparações Magistrais e
Oficinais para Uso Humano em farmácias.
A farmácia possui infraestrutura física, adaptada às atividades desenvolvidas. Possui
uma equipe de 10 pessoas, sendo 3 farmacêuticos, 1 gerente administrativa, 2 balconistas, 1
supervisora de laboratório, 1 técnica e 2 auxiliares de farmácia. O atendimento diário é de
cerca de 80 pessoas, e produz em média de 70 a 120 fórmulas. A fim de melhoria e
crescimento é proposto treinamento mensal a todos os colaboradores.
Sua edificação é composta de recepção, sala de produção de ordens de manipulação e
rótulos, sala de paramentação para vestimenta de equipamentos de proteção individual como
jaleco, máscara, óculos e toucas, laboratório homeopático, laboratório de sólidos e semi-
sólidos, cabines para manipulação de hormônios e antibióticos, laboratório de controle de
qualidade, almoxarifado para estoque de insumos e almoxarifado para estoque de embalagens.
A farmácia ainda possui, em área separada como exige a legislação, sala de refeitório e
descanso.
Para que o medicamento seja manipulado, a receita deve estar prescrita com a
denominação comum brasileira (DCB). Caso a receita, seja de controle especial da portaria
344, ou antibiótico, deve estar dentro do seu prazo de validade de emissão. Quanto à validade
dos medicamentos, aos alopáticos cabe 6 meses de validade, aos homeopáticos 2 anos e
florais 3 meses, e dependendo da forma a ser produzia sua validade pode ser de apenas 24
horas.
No laboratório de sólidos são produzidos cápsulas e sachês, enquanto no laboratório
de semi-sólidos é produzido cremes, soluções, xaropes, shampoos. Já no laboratório de
homeopatia as formulações são em formas de pós, tabletes, glóbulos e líquidos. Todos os
laboratórios dispõem de equipamentos, matérias primas e utensílios para as atividades
40

destinadas. Os controles de qualidade dos insumos ficam por responsabilidade do


farmacêutico e da supervisora do laboratório, sendo eles capacitados para executar tal
procedimento.

3.2. FLUXOGRAMA GERAL DA FARMÁCIA

O fluxo geral do processo passa pelas seguintes etapas conforme pode ser observado
na figura 6.

Figura 6 Fluxograma geral da farmácia


Fonte: Elaborada pela autora

1. O atendimento dos clientes no balcão é feito pelos farmacêuticos e balconistas. A


presença do farmacêutico no balcão é fundamental para evitar erros quanto aos
pedidos de formulação dos medicamentos, como por exemplo, nos casos em que
os balconistas não entendem a letra do prescritor.
41

2. O orçamento da receita é feito através do software que empresa utiliza, nesse


software consta ainda as informações de cada princípio ativo utilizado na
prescrição, o que auxilia na orientação e atendimento do balconista ao cliente.

3. Quando o cliente aceita o orçamento proposto, é feito o pagamento e pede-se um


prazo de 1 a 2 dias para que o medicamento seja entregue.

4. A numeração do orçamento fica anotada da comanda junto à receita, que é


encaminhada para sala de emissão da ficha de pesagem e rótulos.

5. A emissão das ordens de produção e rótulos é feita pelo farmacêutico. È de sua


responsabilidade, conferir se as dosagens, formas farmacêuticas e posologias
correspondem ao pedido da receita. Havendo necessidade poderá entrar em contato
com o médico prescritor a fim de sanar qualquer dúvida quanto a medicamento
proposto.

6. As ordens de produção emitidas são encaminhadas e conferidas novamente pela


supervisora do laboratório, e em seguida direcionadas aos respectivos laboratórios,
onde são produzidos por técnicos e auxiliares de farmácia.

7. Após sua produção, os medicamentos passam pelo controle de qualidade de acordo


com sua forma farmacêutica, como, peso médio, medição de PH entre outros.

8. Após o controle de qualidade o produto é envasado e rotulado e liberado para


próxima conferência.

9. Nesta etapa, o farmacêutico confere se os medicamentos foram produzidos de


acordo com a ordem de produção emitida, além da conferência das substâncias
prescritas, verifica-se a forma farmacêutica, a posologia, embalagem, nome do
cliente e nome do prescritor e validade do medicamento.

10. Após a conferência do farmacêutico, o medicamento é liberado para o balcão e


armazenado em casulos organizados em ordem alfabética, afim de que facilite a
localização dos produtos no momento da entrega.
42

11. A dispensação do medicamento ao paciente pode ser feito tanto pelos balconistas
como pelo farmacêutico. Nesse momento é realizada uma última conferência, na
presença do cliente, com intuito de se evitar equívocos na entrega dos
medicamentos, e também de fornecer possíveis orientações ao cliente (quanto a
sua utilização e forma de armazenagem).
As receitas e medicamentos passam por inúmeras conferências e controles de
qualidade a fim de barrar qualquer erro que possa prejudicar a saúde do consumidor.

3.3 ESTOQUES DA FARMÁCIA

A farmácia em estudo possui dois almoxarifados, ambos de acordo com as exigências


da legislação. O almoxarifado central situado na parte interna do laboratório é destinado a
armazenagem de matérias primas e embalagens esterilizadas, já o almoxarifado situado na
parte externa do laboratório é destinado apenas à armazenagem de embalagens não
higienizadas. A separação dos itens tem o intuito de evitar contaminação dos medicamentos,
uma vez que as embalagens enviadas pelos fornecedores não estão esterilizadas, necessitando
passarem por um processo de lavagem e esterilização até chegar ao estoque central. No
almoxarifado de matérias primas, os insumos farmacêuticos são organizados em prateleiras
em ordem alfabética. Para insumos controlados pela portaria 344 existe um armário de
controle rígido, que é incumbência do farmacêutico responsável.
O recebimento e conferência das embalagens e matérias primas é feito pelo
farmacêutico ou gerente da empresa. As notas são enviadas ao setor responsável para que seja
inserida no banco de dados do sistema utilizado. Após a conferência, as embalagens são
enviadas para o almoxarifado externo, enquanto os insumos são enviados ao laboratório de
controle de qualidade, onde ficam em quarentena para que seja realizada uma análise mais
específica de densidade, solubilidade, ponto de fusão entre outros. Após realização da análise
dos insumos, estes são enviados para serem armazenados no almoxarifado central.

A Figura 6 apresenta o fluxograma referente às etapas do estoque que vão desde


recebimento ate a liberação para armazenamento no almoxarifado central.
43

Figura 7 Fluxograma do estoque


Fonte: Elaborado pela autora

Cada laboratório possui um pequeno estoque de insumos, sendo eles armazenados de


forma semelhantes ao almoxarifado central, em prateleira e em ordem alfabéticas, que após
serem consumidos, são abastecidos pelo almoxarifado central.
A administração do estoque de embalagens e matérias primas é realizado por um dos
farmacêuticos sendo ele responsável também pelas compras dos mesmos, onde se baseia
apenas no estoque mínimo de segurança fornecido pelo software, porém esse sistema utilizado
pela empresa não define a quantidade do item que deve ser comprado.

3.4 SÍNTESE DOS DADOS OBITIDOS COM O QUESTIONÁRIO

Através da revisão de literatura e dos resultados obtidos através da pesquisa de campo


feito a partir do questionário, pode-se identificar as dificuldades encontradas na farmácia em
estudo, em relação ao PCP, administração do estoque, e programação da produção.
44

3.4.1 Dados Sobre a Visão do PCP

Tabela 1 Visão do PCP na farmácia

Sistemas de PCP
Características Resultado
Departamento de PCP Não Possui
Produtos Padronizados/ sob
Sistema de Produção
encomenda
Previsão de demanda Baseado no pedido dos clientes
Horizonte de Planejamento Semanal/diário
Documentação Sim
Tempo de Operação Não Possui
Fonte: Elaborada pela autora

Através da análise do questionário aplicado pode-se ter uma visão geral sobre
funcionamento do planejamento e controle de produção da farmácia em estudo, o resultado
constatou que a farmácia não possui um departamento de PCP, sendo o processo produtivo
planejado pelo farmacêutico responsável e pela supervisora do laboratório. A maioria das
farmácias de manipulação são de pequeno porte, não possuindo um capital de investimento
para criação de um departamento de PCP . O sistema de produção no laboratório de sólidos é
padronizado, e nos demais laboratórios sob encomenda, porém, ambos devem ser guiado
pelos POP´S (Procedimento Operacional Padrão), que informa os procedimentos que devem
ser seguidos em cada etapa do processo. A previsão de demanda é baseada nos pedidos dos
clientes. O horizonte de planejamento no laboratório sólidos é feito semanalmente, pois
grande parte dos medicamentos produzidos nesse laboratórios são de usos contínuos, como
exemplos os medicamentos para pressão alta e colesterol que devem ser tomados diariamente,
tendo assim a demanda baseada nos dados passados. Já no laboratório de semissólido o
horizonte de planejamento é feito diariamente, uma vez que os medicamentos produzidos
neste setor não seguem o mesmo padrão de uso como os medicamentos sólidos, pois os
medicamentos são prescritos em diversas formas farmacêuticas. Todo medicamento
produzido possui uma ordem de manipulação ou ficha de pesagem, nesse documento deve
constar, além do nome do paciente, o número do pedido, os lotes dos princípios ativos
utilizados bem como as quantidades que devem ser pesadas, deve constar também a assinatura
do manipulador, do encapsulador e do farmacêutico responsável. Caso o medicamento cause
algum dano à saúde do paciente é através desse documento que é rastreado os insumos e lotes
45

que foram utilizados na fabricação do produto, devendo ela ser arquivada pelo prazo de dois
anos como pede a legislação.
A farmácia não possui conhecimento da importância da cronoanálise para controle de
produtividade, uma vez que nunca realizou nenhum tipo de estudo sobre o tempo padrão gasto
em cada operação a fim de analisar sua capacidade produtiva.

3.4.2 Dados Sobre a Gestão de Estoque

Tabela 2 Gestão de estoque na farmácia

Gestão de Estoque
Características Resultado
Gestão de materiais Classificação ABC
Reposição de materiais Prática
Estoque de segurança Consumo para 15 dias
Armazenamento dos materiais Sistema 2 gavetas
Fonte: Elaborado pela autora

O software utilizado na farmácia possui o sistema de classificação ABC, porém os


funcionários que o utilizam, não possuem conhecimentos sobre o seu significado, tampouco
foram treinados para entendimento em relação ao seu funcionamento. Para tanto a gestão e
reposição de materiais é feito através da prática do farmacêutico, que a cada 15 dias analisa a
quantidade armazenada em cada pote de principio ativo utilizado no laboratório, verificando
por último a quantidade armazenada no estoque central, e a partir da sua intuição e
experiência, o insumo que estiver em pequena quantidade é incluído na lista de compra. O
almoxarifado central é utilizado para distribuição de matéria prima e embalagens de todos os
laboratórios, sua organização em ordem alfabética facilita através do controle visual a
identificação do produto que esta em falta. Entretanto, o insumos a serem pedidos são
baseados nas quantidades armazenadas em cada laboratório e não na quantidade constada no
laboratório central.
46

3.4.3 Dados Sobre a Programação de Produção

Tabela 3 Programação da produção da farmácia

Programação da Produção
Características Resultado
Sequenciamento da Produção Monodroga/ grau de dificuldade
Ordens da Produção Emitidas em papel
Controle da Produção Relatório
Desvio entre o planejado e
De acordo com a demanda
executado
Fonte: Elaborado pela autora

A programação da produção é elaborada pelo farmacêutico responsável, após a


emissão das ordens de produção, é feito primeiramente uma separação de acordo com forma
farmacêutica que irá diferenciar para qual laboratório deverá ser encaminhado, depois e feito
uma separação de acordo com as quantidades de princípios ativos usados, caso exista pedidos
com composições iguais, deverão ser somados e manipulados juntos, No caso do laboratório
de sólidos, o ponto de partida é através de ordens de manipulação que constam apenas um
princípio ativo, pois seu tempo de pesagem, trituração e homogeneização é menor do que
outras fórmulas, podendo ele ser liberado para as próximas etapas, como encapsulação,
envasamento. No caso do laboratório de semi-sólidos as ordem de manipulação são
sequenciadas pelo grau de dificuldade, uma vez que as etapas do processo para fabricação de
cremes e loções exige procedimentos diferente das de fabricação de cápsulas, como por
exemplo, aquecimento e resfriamento. As ordens de produção são emitidas em papel, e devem
ser arquivadas por um período de 2 anos, como forma de rastrear os lotes dos princípios
ativos utilizados, assim como identificar o responsável pela pesagem e encapsulação do
medicamento. O software utilizado pela empresa disponibiliza relatórios diários para controle
de produção, através desse relatório pode identificar a quantidade total de fórmulas, assim
como a quantidade de medicamentos produzidos em cada laboratório. Esse relatório é emitido
diariamente afim conferir se todas as fórmulas encomendadas para aquele dia foram
produzidas e dispensadas para retirada do cliente no balcão. Caso aconteça alguma falha ou
desvio na produção, a produção é replanejada e as causas investigadas para que se tome
providencias cabíveis a fim de evitar que aconteça novamente.
47

3.5 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA

O Processo produtivo é realizado pelo farmacêutico responsável, supervisor de


laboratório, técnicos e auxiliares de laboratório. As ordens de produção são emitidas apenas
pelo farmacêutico responsável para verificação de dosagens, posologias e possíveis erros na
prescrição. A produção dos medicamentos são feitos a partir da encomenda do cliente.
Antes o prazo estipulado para entrega do medicamento era de 24 horas, porém, hoje
devido ao crescimento de sua demanda a farmácia aumentou o prazo para 48 horas. Apesar do
crescimento da demanda, o prazo estendido de entrega lhe causa uma desvantagem
competitiva em relação a seus concorrentes que normalmente pedem um prazo de apenas 24
horas.
Para identificar os gargalos relacionados à interrupção da produção foi utilizado a
ferramenta diagrama de Ishikawa, também conhecido como diagrama de causa e efeito para
identificar as possíveis causas das interrupções no processo produtivo.
A figura 7 apresenta as através do diagrama de Ishikawa as possíveis causas para as
interrupções no processo produtivo.

Figura 8 Diagrama de Ishikawa


Fonte: Elaborado pela autora
48

Através do diagrama de causas e efeitos foram identificadas quatro causas sendo elas
consideradas como o principal efeito indesejado quanto à interrupção no processo produtivo
dos medicamentos: Máquinas, Métodos, Mão-de-Obra e Matéria-prima.
Com relação a máquinas, cada laboratório possui apenas uma balança para pesagem,
tendo elas que passarem por procedimentos de manutenção para garantir uma pesagem
precisa, a demora para o procedimento impossibilita o início da pesagem no tempo certo,
acarretando atrasos nas entregas dos medicamentos.
Em relação a métodos, foi verificado que existe uma discrepância entre a quantidade
de insumos constados no software e o que realmente existe em estoque. Alguns erros na
produção faz com que a formulação seja refeita, e essa nova quantia utilizada não é informada
para que seja dado baixa no sistema.
A farmácia hoje consta com um pequeno número de técnicos e auxiliares no
laboratório devida à falta de profissionais qualificados no mercado, implicando em um
processo produtivo lento.
A falta de matéria prima é consequência de inúmeros fatores, como a diferença dos
itens constados no sistema e o existente em estoque, a realização de balanço apenas uma vez
por ano resultando em grandes diferenças de estoques, a utilização do sistema de forma
errada, a falta de comunicação entre os setores, entre outros.
Através do diagrama de Ishikawa podemos observar que o problema a ser averiguado
na farmácia em estudo é em relação ao Planejamento e Controle de Produção e a gestão de
estoque.
49

4. CONCLUSÃO

O presente trabalho teve como objetivo compreender o funcionamento dos sistemas de


PCP da farmácia em estudo, a fim de identificar os possíveis gargalos relacionados gestão de
estoque que ocasiona as interrupções nos processos produtivos.
Através do diagrama de Ishikawa pode-se observar que as causas que obtiveram maior
frequência foram decorrentes a métodos e matéria primas. Pois as interrupções no processo
produtivo aconteciam em virtude da diferença entre as quantidades de matérias primas e
embalagens fornecidas pelo software e os existentes nos estoques.
As conclusões dos problemas foram feitas baseadas nas hipóteses levantadas como
“falta de conhecimento técnico do gestor em relação ao planejamento e controle da
produção”, de acordo com análise da pesquisa, foi constatado de que o gestor da farmácia não
possui conhecimentos de técnicas de PCP, pois o curso de graduação de farmácia não inclui
em sua grade disciplinas relacionadas a Planejamento e controle da produção, os cursos feitos
pelo gestor geralmente são para obter maior conhecimento sobre os princípios ativos e
relacionados a cosméticos, além do que, no geral os donos dos estabelecimentos também não
possui uma preocupação em incluir em seu quadro administradores ou engenheiros para tomar
frente do negócio, uma vez que a preocupação maior é manter farmacêuticos em todo o
horário de atendimento do estabelecimento, o que exige que o foco do investimento seja
voltado a eles.
A terceira hipótese esta relacionado à “indisponibilidade de recursos tecnológicos e
softwares que oriente ao gestor na tomada de decisão para uma administração eficaz”, pode-se
constatar através do estudo em campo, que o software utilizado pela farmácia não oferece
apoio ao gestor para uma administração eficaz. O software não possui funções essenciais para
auxiliar na tomada de decisão, como por exemplo, elaboração de planos da produção e
métodos de previsão de demanda, funções essas que poderiam proporcionar melhore controle
da farmácia.
Através desse estudo podemos ressaltar a importância de um controle de estoque
eficiente, mesmo em farmácia de pequeno porte. Uma gestão eficaz é importante para
obtenção de resultados financeiros, como redução perdas de materiais, redução de custos e
aumento da satisfação dos clientes. Torna-se necessário o conhecimento de metodologias de
gestão que possam ser utilizadas para alcançar resultados em uma análise de custo e beneficio.
Podemos identificamos também, a necessidade de oferecer métodos simples e de fácil
compreensão ao gestor. Para trabalhos futuros podemos propor a utilização de uma planilha
50

do programa Excel, onde o gestor poderá de forma simples realizar cálculos para melhor
definição dos estoques de segurança e ponto de resssuprimento dos itens que obtiverem maior
saída.
Com a utilização dessa planilha, esperamos obter como resultado, a redução de custos
referente a insumos ativos e inativos em excessos, a identificação e definição dos níveis de
estoques necessários para suprir a produção em caso de variação de demanda e diminuição
das interrupções na produção causadas pela falta de matéria prima, ou seja, através da planilha
esperamos proporcionar o uso de um método simples, porém eficaz para auxiliar o gestor na
tomada de decisão, a fim de administrar de forma eficiente à gestão de estoque.
51

REFERÊNCIAS

BRASIL. Agência Nacional de Vigilância Sanitária, através da Gerência-Geral de


Medicamentos - GGMED/DIMEP - Conceitos técnicos da área, para os efeitos da
legislação. 01 de setembro de 2016.

BRASIL. Ministério da saúde. Agência Nacional de Vigilância Sanitária. LEI No 13.021, de 8


de agosto de 2014. Dispõe sobre o exercício e a fiscalização das atividades farmacêuticas.
Diário Oficial da República Federativa do Brasil, Brasília, DF, 11 de setembro de 2016.

BRASIL. Ministério da Saúde. Agência Nacional de Vigilância Sanitária. Resolução RDC 67,
de 8 de outubro de 2007. Dispõe sobre as Boas Práticas de Manipulação de Preparos
Magistrais e Oficinais para uso Humano em Farmácias. Diário Oficial [da] República
Federativa do Brasil, DF, 01 de Setembro 2016.

CONSELHO FEDERAL DA FARMÁCIA, Lei nº 5.991, de 17 de dezembro de 1973.


Dispõe sobre o controle sanitário do comércio de drogas, medicamentos, insumos
farmacêuticos e correlatos, e dá outras providências. 08 de setembro de 2016.

CONSELHO FEDERAL DA FARMACIA. Lei nº. 3.820, de 11 de novembro de 1960. Cria o


Conselho Federal e os Conselhos Regionais de Farmácia, e dá outras providências.
Diário Oficial da União, Poder Executivo, Brasília, DF, 11 de Setembro de 2016.

CONSELHO FEDERAL DE FARMACIA. Manipulação de remédios vem registrando


expansão. Milton Paes 06/09/2013. 03 de setembro de 2016.

CONSELHO REGIONAL DA FARMÁCIA. A História da farmácia. 18 de Setembro de


2016.

CONSELHO REGIONAL DA FARMÁCIA. A trajetória da Prática Farmacêutica Sob o


olhar do Conselho Regional de Farmácia do Estado de São Paulo. São Paulo. Gestão
2008-2009. 03 de setembro de 2016.

CONTADOR, José C. Gestão de operações - A engenharia da produção e serviço da


modernização da empresa. 3°. ed. São Paulo. Blucher, 2010.

CORREA, Henrique, L. Planejamento, Programação e Controle da Produção. 1° ed. São


Paulo. Atlas, 2001.

EDLER. Flávio, C. Boticas e Farmácias – Uma história ilustrada da farmácia no Brasil.


Rio de Janeiro. Casa da Palavra, 2006.
52

FERREIRA, A Oliveira. Guia prático da farmácia magistral. Volume 1. 4° ed. São Paulo:
Pharmabooks, 2011.

GANGA, G.M.D. Trabalho de conclusão de curso (TCC) na engenharia de produção –


Um guia prático de conteúdo e forma. São Paulo. Atlas, 2012.

GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4° ed. São Paulo. Atlas, 2008.

LUSTOSA, L. Junqueira. Planejamento E Controle da Produção. 4° ed. São Paulo.


Elsevier, 2008.

MARK, M, Davis. Fundamentos da Administração da Produção. 3° ed. Porto Alegre.


Bookman, 2001.

MELO, et al. Gestão da Produção em Farmácia de Manipulação: O desenvolvimento de


um modelo de Aquisição de Insumos com Base no calculo do Ponto de ressuprimento. In:
ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 28, 2008, Rio de Janeiro.

MESQUITA, Marco A; SANTORO, Miguel C. Análise de Modelos e Práticas de


Planejamento Controle da Produção na Indústria Farmacêutica. Revista Produção,
Volume14, n.1, p.64-77, 2004.

SLACK, N. et al. Administração da produção. 3° ed. São Paulo: Atlas, 2009.

TUBINO, D. Ferrari. Planejamento e controle da produção – Teoria e prática. 2° ed. São


Paulo: Atlas, 2009.

VOLLMANN, T. et al. Sistemas De Planejamento E Controle Da Produção Para O


Gerenciamento Da Cadeia De Suprimentos - 5°. ed. 2006
53

ANEXO

QUESTIONÁRIO

DADOS GERAIS SOBRE A EMPRESA

1- Empresa

2- Descrição da Farmácia (histórico, missão, etc...).

3- Localização da Farmácia.

3.1- A farmácia esta localizada, projetada, construída ou adaptada com uma infraestrutura
adequada às atividades desenvolvidas?

3.2 – As áreas e instalações são adequadas e suficientes ao desenvolvimento das


operações?

4- Atividade Principal

5- Ano de Fundação

6- Origem das Receitas:

( ) Órgão Públicos

( ) Receitas Particulares

( ) Empresas

( ) Outros

PRODUTOS Sazonalidade
7- Principais família de produtos SIM NÃO
A ______________________________ __________ % Vendas ( ) ( )
54

B ______________________________ __________ % Vendas ( ) ( )


C ______________________________ __________ % Vendas ( ) ( )

7.1 – Quais os principais fatores que afetam a produção?

8- Número atual de funcionários?

8.1 – È realizado treinamento para funcionários?

VISÃO GERAL DO PCP DA EMPRESA

9- Existe um departamento específico de PCP ( ) Sim ( ) Não

10- O sistema de produção da empresa se caracteriza por


( ) Produtos Padronizados
( ) Produtos sob medida
( ) Outros. Especifique ______________________________

11- Com que frequência é realizada as previsões de demanda?


( ) Semanal ( ) Quinzenal ( ) Mensal ( ) Outra

12- Que tipo de Previsão de demanda e utilizado?


( ) Qualitativa – baseado na opinião e no julgamento de pessoa – chave, especializadas nos
produtos ou nos mercados onde atuam estes produtos.
( ) Quantitativa – baseado em dados do passado e utilizando modelos matemáticos/
estatístico baseado em projeção de demanda
( ) Com base nos pedidos dos clientes

13- Qual horizonte de previsão normalmente considerado?


( ) Mês ( ) Trimestre ( ) Semestre ( ) Ano ( ) Outro

14 – Utilizam software para previsão de demanda? ( ) SIM ( ) NÃO


Se utiliza: Qual? Quando foi implantado?
Quais as razões que levaram a aquisição do software? Produz resultados?
55

15 – Qual o horizonte de planejamento da produção normalmente utilizado?


( ) Mês ( ) Trimestre ( ) Semestre ( ) Ano ( ) Outro

16 – A farmácia possui a composição do medicamento final devidamente documentada,


apresentado seus diversos componentes, com as quantidades consumidas?
( ) Sim ( ) Não

17 – A Farmácia possui a sequencia das operações necessárias para a confecção das partes e
do produto final devidamente documentada? ( ) Sim ( ) Não

18 – Com relação ao tempo das operações de produção, a farmácia:


( ) Possui todos os tempos, e os mantém atualizados
( ) Possui todos os tempos, mas não permanecem atualizados
( ) Possui alguns tempos e os mantém atualizados
( ) Possui alguns tempos, mas não estão permanentemente atualizados
( ) Não possui os tempos das operações

19- Como foram obtidos os tempos das operações?


( ) Por estimativa
( ) Pelo Tempo médio histórico
( ) Por cronometragem, usando procedimentos técnicos para cálculo do tempo padrão
( ) Por amostragem de Trabalho
( ) Outros meios. Especificar: ______________________________

20- A farmácia possui algum sistema de gestão de materiais?


( ) Classificação ABC dos estoques
( ) Modelo do Ponto de reposição
( ) Outros

21- Como é definida a época para repor o item do estoque dos materiais para a produção?
( ) Ao atingir a determinada quantidade de material em estoque ( ponto de pedido ou ponto
de reposição) é solicitada a reposição do item na quantidade pré-estabelecida
56

( ) Intervalo fixo de tempo, é feita a verificação do que necessita ser reposto e é


providenciado o reabastecimento
( ) Com base na demanda dos produtos finais, é feito o calculo das necessidades de matéria-
prima, que é obtida à medida que se torna necessária para o uso do processo produtivo(Uso da
logica MRP)
( ) Alternativa. Especificar: ______________________________

22- Caso use Intervalos fixos, como são definidos esses períodos?
( ) Pela periodicidade econômica, a partir do lote econômico previamente calculado.
( ) Nas datas dos inventários periódicos do estoque
( ) Alternativa. Especificar: ______________________________

23- É utilizado estoque de segurança? ( ) Sim ( ) Não


Em caso afirmativo, responda as seguintes questões.

24- Como o estoque de segurança é dimensionado?


( ) Pela prática
( ) Utilizado formulas matemática estatísticas. Especificar___________________________
( ) Outro Critério. Especificar: ______________________________

25- O estoque de segurança é usado para:


( ) Produtos acabados
( ) Produtos semiacabados
( ) Matéria-prima
( ) Embalagem

26- O tamanho do estoque de segurança:


( ) È proporcionalmente maior para alguns materiais e menor para outros
( ) È proporcionalmente idênticos para outros materiais
( ) Varia com a sua classe A, B ou C

27- A farmácia possui espaço disponível suficiente para o armazenamento das quantidades
necessárias de materiais? ( ) Sim ( ) Não
57

28- Como é definida a frequência em que serão executadas as ordens de produção?

29- Como as ordens de produção são emitidas?


( ) Em papel
( ) Através do terminal do computador de cada setor executante, autorizando a produção.
(não usa papel para a ordem)
( ) Outra forma. Especificar: ______________________________

30- Como as ordens de compras são emitidas?


( ) Em papel
( ) Através da mensagem na tela do terminal de computador pelo órgão de compras da
empresa. (não usa papel para ordem)
( ) Outra forma. Especificar: ______________________________

31- Como é feito o controle da produção e como este se relaciona com a programação?

32- que atitudes são tomadas quando são detectadas desvio entre o planejado e o executado?
( ) Replaneja a produção e busca causas dos desvios
( ) Apenas replaneja a produção
( ) Não toma nenhuma atitude
( ) Alternativa. Especificar ______________________________

33- A diferença observada entre a programação real e a programação é devida a:


( ) Falhas no planejamento de produção
( ) Deficiência dos setores produtivos
( ) Condições ambientais inadequadas
( ) Outras causas. Especificar: ______________________________