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ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA - MPU


ANALISTA E TÉCNICO - CARGOS 1 E 46
TEORIA E EXERCÍCIOS – AULA 2
PROFESSOR: ERICK MOURA

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA


PARA O MPU - AULA 2
PROFESSOR: ERICK MOURA
Olá pessoal, bom encontrá-los aqui em mais um encontro.
Nessa aula vamos abordar os seguintes tópicos para a disciplina de
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
PARA O MPU:
=> Características básicas das organizações formais modernas:
tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critérios de
departamentalização.
Todos prontos? Então vamos nessa !

AULA 2

ROTEIRO DA AULA – TÓPICOS

1 – Características básicas das organizações formais modernas:


tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e
critérios de departamentalização.
2 - Revisão por tópicos e palavras-chave.
3 – Questões desta Aula.

1 – Características básicas das organizações formais modernas: tipos


de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critérios de
departamentalização.

1.1 – ADMINISTRAÇÃO, ORGANIZAÇÃO E ESTRUTURAS


ORGANIZACIONAIS
1.1.1 – CONSIDERAÇÕES SOBRE A ADMINISTRAÇÃO
Pessoal, nosso primeiro passo é definirmos o que é a
ADMINISTRAÇÃO no âmbito de nossa disciplina.
Conforme ensinamentos do Doutor em Administração de Empresas,
Antônio Cesar Amaru MAXIMIANO, podemos entender administração com o
quadro a seguir colocado.
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ADMINISTRAÇÃO

PROCESSO DE TOMADA DE DECISÕES SOBRE:


OBJETIVOS
E
UTILIZAÇÃO DE RECURSOS

Vamos ampliar nossos conhecimentos trazendo outros conceitos e


abordagens sobre o tema.
Idalberto CHIAVENATO nos ensina que ADMINISTRAÇÃO é uma
relevante atividade que se baseia no esforço de cooperação entre as pessoas,
por meio das ORGANIZAÇÕES.
Sua tarefa fundamental é realizar as coisas por intermédio das
pessoas e dos recursos disponíveis, na busca dos melhores resultados.
Destaca-se que em qualquer tipo de organização humana, busca-
se atingir determinados objetivos estabelecidos com EFICIÊNCIA e EFICÁCIA.
Podemos afirmar que a ADMINISTRAÇÃO conduz o esforço dos
grupos organizados.
Os conceitos de ADMINISTRAÇÃO variam de acordo com cada
teoria, conforme colocamos no quadro a seguir.

CONCEPÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO

 CORRESPONDE AOS MÉTODOS E


ADMINISTRAÇÃO
PROCESSOS DE TRABALHO DE CADA
CIENTÍFICA
OPERÁRIO

 CORRESPONDE À(AO):
 PREVISÃO
 ORGANIZAÇÃO DE TODO O
TEORIA CLÁSSICA TRABALHO
 DIREÇÃO EFETUADO NA
 COORDENAÇÃO ORGANIZAÇÃO

 CONTROLE

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 CORRESPONDE À BUSCA PELOS


MELHORES RESULTADOS POR
INTERMÉDIO DE CONDIÇÕES AS QUAIS
TEORIA DAS RELAÇÕES POSSIBILITAM:
HUMANAS  A INTEGRAÇÃO DAS PESSOAS DENTRO
DOS GRUPOS SOCIAIS
 A SATISFAÇÃO DAS NECESSIDADES
INDIVIDUAIS

CHIAVENATO consigna que o objeto da ADMINISTRAÇÃO é a


ATIVIDADE ORGANIZACIONAL, que envolve também o intercâmbio entre
os ambientes organizacionais e as organizações.
Vamos a mais outros 2 conceitos de ADMINISTRAÇÃO sob as óticas
de HAROLD KOONTZ e WILLIAM H. NEWMAN, colocados na sequência do
quadro seguinte.

OUTROS CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO

 ARTE DE REALIZAR COISAS COM E POR MEIO DE


HAROLD
PESSOAS EM GRUPOS FORMALMENTE
KOONTZ
ORGANIZADOS

 ORIENTAR, DIRIGIR E CONTROLAR OS ESFORÇOS


WILLIAM H.
DE UM GRUPO DE INDIVÍDUOS PARA UM OBJETIVO
NEWMAN
COMUM

1.1.2 – CONSIDERAÇÕES SOBRE ORGANIZAÇÃO


Passaremos e estabelecer algumas informações sobre o conceito
de ORGANIZAÇÃO.
Segundo Maximiano, podemos colocar o conceito no seguinte
mantra. .

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MANTRA !

ORGANIZAÇÃO
(MAXIMIANO)

CONJUNTO DE RECURSOS (HUMANOS, FINANCEIROS E MATERIAIS),


QUE BUSCA REALIZAR UM MESMO OBJETIVO.

ENTENDE-SE COMO ORGANIZAÇÃO, PARA NOSSA DISCIPLINA:


 UMA EMPRESA PRIVADA COM FINS LUCRATIVOS
EM QUE TODOS
 UMA ORGANIZAÇÃO NÃO-GOVERNAMENTAL POSSUEM UM
OBJETIVO EM
 UM ÓRGÃO DO GOVERNO
COMUM
 QUALQUER OUTRO CONJUNTO DE RECURSOS

Conforme Adelphino Teixeira da também podemos conceituar


organização como sendo o que colocamos no quadro a seguir.

ORGANIZAÇÃO
(ADELPHINO TEIXEIRA DA SILVA)

PROCESSO ADMINISTRATIVO

VISA À ESTRUTURAÇÃO DA EMPRESA

REUNE PESSOAS E EQUIPAMENTOS

CONFORME PLANEJAMENTO REALIZADO

Já CHIAVENATO utiliza-se da Escola Neoclássica da Administração


para estabelecer que a ORGANIZAÇÃO possui 2 óticas de concepção, as quais
colocamos no quadro a seguir.
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OUTRAS CONCEPÇÕES DE ORGANIZAÇÃO


(CHIAVENATO)

ÓTICA 1

 ENTIDADE SOCIAL DIRIGIDA PARA OBJETIVOS ESPECÍFICOS E


DEVIDAMENTE ESTRUTURADA
 É uma entidade social, porque é constituída de pessoas
 É dirigida por objetivos, porque são montadas para:
 gerar lucros
 alcançar resultados
 proporcionar satisfação pess-
oal
 É devidamente estruturada, porque:
 divide-se o trabalho
 atribui-se o desempenho da organização a seus mem-
bros
 Corresponde a toda realização empreendida pelo homem
modelada com a intenção de alcançar certos objetivos
 Divide-se em:

ORGANIZAÇÃO FORMAL
ÓTICA 2
 ORGANIZAÇÃO INFORMAL
 Função administrativa e parte integrante do processo
administrativo
 Corresponde ao ato de organizar, estruturar e integrar os
recursos e os órgãos incumbidos de sua administração
 Entende-se também como o ato de estabelecer relações entre os
órgãos e cada uma de suas atribuições

Em nosso curso, iremos tratar apenas das ORGANIZAÇÕES


FORMAIS, mas antes vamos conceituá-las em mais um de nossos quadros.

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IMPORTANTE

 É A BASEADA EM UMA DIVISÃO RACIONAL DE


TRABALHO QUE POSSUI ÓRGÃOS
ESPECIALIZADOS E PESSOAS PARA ATUAREM EM
ATIVIDADES DEVIDAMENTE DEFINIDAS
ORGANIZAÇÃO
FORMAL  É AQUELA PLANEJADA OU DEFINIDA NO
ORGANOGRAMA, FORMALIZADA OFICIALMENTE
PELOS DIRIGENTES E COMUNICADA A TODOS OS
SEUS COMPONENTESE PELOS MANUAIS DE
ORGANIZAÇÃO

 É A QUE EMERGE NATURAL E ESPONTÂNEAMENTE


ENTRE PESSOAS QUE OCUPAM POSIÇÕES NA
ORGANIZAÇÃO FORMAL, A PARTIR DOS
RELACIONAMENTOS ENTRE OS QUE OCUPAM
ORGANIZAÇÃO CARGOS NA ORGANIZAÇÃO FORMAL
INFORMAL  FORMA-SE BASEADA NAS RELAÇÕES DE AMIZADE
(OU DE ANTAGONISMOS) E DO SURGIMENTO DE
GRUPOS INFORMAIS QUE NÃO COMPÕEM O
ORGANOGRAMA OU QUALQUER OUTRO
DOCUMENTO OFICIAL OU FORMAL

Erick, não tem algum mantra para vermos melhor essas


diferenças ?
Claro, bem lembrado, afinal vocês gostam deles....
MANTRA !

ORGANIZAÇÃO  DELIBERADA PELOS ADMINISTRADORES, DE


FORMAL ACORDO COM O PLANEJANENTO REALIZADO

ORGANIZAÇÃO  INICIATIVA DAS PESSOAS, CONFORME SUAS


INFORMAL CONVENIÊNCIAS E INTERESSES

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1.1.3 – CONSIDERAÇÕES SOBRE ESTRUTURA


ORGANIZACIONAL
Segundo Alfred Chandler, “a estrutura segue a estratégia”,
conceito este muito popularizado no meio acadêmico.
E isso faz muito sentido para conduzirmos nossa base de raciocínio
em termos de ADMINISTRAÇÃO.
Desta forma, consignou-se a importância de se possuir uma
estruturação da organização, que seja realizada de forma clara e definida, a
fim de se possibilitar um adequado processo de implementação da
estratégia.
Assim, podemos afirmar que a ferramenta designada
ORGANOGRAMA representa visualmente a estrutura permanente de
uma ORGANIZAÇÃO, com o intuito de se demonstrar as unidades de negócio
da empresa, bem como de suas áreas funcionais.
Após definido e visualizado, o ORGANOGRAMA de qualquer
organização, pode-se obter:
 uma série de informações sobre as áreas de negócio em que a empresa
atua
 sua forma de lidar com os mercados e os clientes
Segundo Fayol, “a estrutura organizacional caracteriza-se por uma
cadeia de comando, ou seja, por uma linha de autoridade que interliga as
posições da organização e especifica quem se subordina a quem”.
Já Fabrício Teixeira Mariano conceitua o que é uma Estrutura
Organizacional, conforme a idéia-chave a seguir colocada....
MANTRA !

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

CONJUNTO DE FUNÇÕES, CARGOS, RELAÇÕES E RESPONSABILIDADES


QUE CONFIGURAM O DESENHO DE UMA ORGANIZAÇÃO

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Voltamos ao início desse tópico para reforçar que é a ESTRATÉGIA


de uma organização que define a ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.
Por fim, registramos o pensamento de Djalma de Pinho Rebouças
de Oliveira que consigna que Estrutura Organizacional é o:
“O instrumento administrativo resultante da identificação,
análise, ordenação e agrupamento das atividades e dos recursos das
empresas, incluindo o estabelecimento dos níveis de alçada e dos
processos decisórios, visando ao alcance dos objetivos estabelecidos
pelos planejamentos das empresas.”

1.2 – TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL


Geralmente, a organização possui suas áreas funcionais
estabelecidas conforme um padrão e compreendem, por exemplo, as áreas de:
Operações, Recursos Humanos, Marketing e Finanças.
As organizações podem se classificar conforme o tipo de arranjo
estrutural.
Desta forma, poderão adotar estruturas burocrático-mecanicistas,
orgânicas, matriciais, ou departamentalizadas, de acordo com os fundamentos
de autoridade, tamanho e resultados desejados pela organização.
Antes de falarmos sobre a DEPARTAMENTALIZAÇÃO, cabe
tecermos alguns comentários sobre a ESTRUTURA de uma ORGANIZAÇÃO
FORMAL.
Na Organização Formal, a estrutura organizacional corresponde ao
estabelecimento da linha de autoridade e a linha de responsabilidade.
Erick, como assim ?
A linha de autoridade se relaciona à quem possui autoridade
sobre os subordinados, enquanto que a linha de responsabilidade à quem
tem de prestar obediência a determinada autoridade.

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1.3 – DEPARTAMENTALIZAÇÃO
1.3.1 – INTRODUÇÃO E CONCEITOS
No período pré-Revolução Industrial predominavam as
manufaturas, “empresas” compostas na maioria das vezes por famílias
inteiras, onde o pai (autoridade patriarcal) era responsável pelo planejamento
das atividades, bem como participava diretamente do processo produtivo.
Os novos modelos de organização advindos da Revolução
Industrial, complexos e com grande número de trabalhadores demandaram a
especialização das atividades como forma de garantir a eficiência.
Nesse sentido, podemos entender a Departamentalização como
uma especialização no nível dos departamentos.
A fim de cumprir o princípio da homogeneidade, atividades de
mesma natureza eram ocupadas e alocadas juntas.
Assim, depois de dividir o trabalho por meio da especialização,
você precisa agrupar as atividades para que as tarefas comuns possam ser
coordenadas.
O entendimento dominante é no sentido de que a
DEPARTAMENTALIZAÇÃO CORRESPONDE A UMA ESPECIALIZAÇÃO
HORIZONTAL, ou seja, agrupamento de atividades em órgãos que se
situam em um mesmo nível hierárquico.
Para esses autores, a especialização vertical (criação de órgãos
com intuito de incrementar o controle, por exemplo) receberia o nome de
Processo Escalar.
Entretanto, já foi adotada, em uma das provas antigas da UnB, a
posição minoritária de que tanto a especialização horizontal quanto a vertical
correspondem à Departamentalização.
A DEPARTAMENTALIZAÇÃO possui algumas considerações
relevantes e princípios que facilitam o entendimento sobre seu principal
objetivo, conforme colocamos a seguir.

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DEPARTAMENTALIZAÇÃO

 CORRESPONDE À UMA IMPOSIÇÃO DO


CRESCIMENTO DAS ESTRUTURAS
 OCORRE EM RAZÃO DA NECESSIDADE DE SE
DESCENTRALIZAR, POR MEIO DA CRIAÇÃO DE
ÓRGÃOS ESPECIALIZADOS, SINCRONIZADOS E
CONSIDERAÇÕES
INTERDEPENDENTES DO CONJUNTO
 VISA À REDUÇÃO DO CONFINAMENTO
FUNCIONAL E À PRESERVAÇÃO DAS
CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTAIS DAS PARTES
QUE COMPÕEM A ORGANIZAÇÃO

 PROPORCIONAR INSTRUMENTOS, A FIM DE SE


OBJETIVO ESTABELECER O CRESCIMENTO DOS
PRINCIPAL ORGANISMOS E A REDUÇÃO NA TENDÊNCIA DE
SE TORNAREM COMPLEXOS E DESORDENADOS

 MAIOR USO
 MAIOR INTERESSE
PRINCÍPIOS  SEPARAÇÃO DO CONTROLE
 DIFERENCIAÇÃO OU SUPRESSÃO DA
CONCORRÊNCIA

Em relação aos princípios considerados na departamentalização,


podemos consignar que unidades com maior uso de uma atividade devem
possuir tal atividade sob sua jurisdição.
Além disso, o departamento que tiver maior interesse por uma
atividade deve supervisioná-la, especialmente se essa atividade possui certa
representatividade dentro da organização.
Destaca-se que terá que existir uma separação entre as
diferentes atividades de execução e as de controle.

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No entanto, deve-se manter a concorrência entre as unidades, de


modo que exista uma competição natural, leal e motivacional que não gere
conflito dentro da organização.
A DEPARTAMENTALIZAÇÃO não é um fim, mas um meio de
organizar a empresa para a consecução de seus objetivos.
Entretanto, a separação, qualquer que seja o tipo adotado, cria
problemas de coordenação de difícil solução.
Por fim, ainda em relação aos princípios utilizados que tendem a
reduzir esse problema, temos mais algumas informações.

PRINCÍPIOS DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO

PRINCIPIO DE O departamento que mais uso fizer de uma


MAIOR USO atividade deve tê-la sob sua jurisdição

O departamento que mais interesse tenha por


PRINCÍPIO DE
uma atividade deve supervisioná-la, porque se
MAIOR INTERESSE
torna proficiente nela

PRINCÍPIO DE As atividades de controle devem ser autônomas,


SEPARAÇÃO DO independentes e separadas das atividades que
CONTROLE estão sendo controladas

Deve-se eliminar a concorrência entre


PRINCÍPIO DA
departamentos, agrupando atividades diversas
SUPRESSÃO DA
em um só departamento, para evitar a rivalidade
CONCORRÊNCIA
interdepartamental

A DEPARTAMENTALIZAÇÃO deve buscar a produtividade e a


eficácia, com o intuito de atingir o melhor uso dos recursos da organização
com intuito de fortalecê-la e vencer os desafios que surgirem.
Erick, pode me fazer um mantra sobre um conceito de
DEPARTAMENTALIZAÇÃO ?

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MANTRA !

DEPARTAMENTALIZAÇÃO

 PROCESSO QUE CONSISTE EM AGRUPAR EM DEPARTAMENTOS,


FUNÇÕES, SERVIÇOS OU ATIVIDADES SIMILARES, HOMOGÊNEAS
E LOGICAMENTE RELACIONADAS
 INCLUEM OS AGRUPAMENTOS POR DIVISÕES, SEÇÕES,
DIRETORIAS, COORDENAÇÕES, ETC

Podemos afirmar que a Divisão do Trabalho e a


Departamentalização de uma Organização dependem:
 Da sua Estratégia
 Do Ambiente em que opera
 Do Ambiente Externo
 Da Tecnologia que dis-
põe
 Das Características dos participantes
 Da Dimensão da Organização
 Da existência ou não de unidades afastadas geograficamente
Também definimos a DEPARTAMENTALIZAÇÃO como a divisão
do trabalho por especialidades dentro da estrutura organizacional da
organização.
Além disso, a DEPARTAMENTALIZAÇÃO corresponde ao
agrupamento, conforme critério específico de homogeneidade, das atividades e
recursos correspondentes em unidades organizacionais.
Quando se falam em recursos, devemos entendê-los como sendo
os recursos humanos, financeiros, materiais e equipamentos.

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1.3.2 – NATUREZA E FINALIDADES


Depois de muitos conceitos que trouxemos até aqui, vamos
esquematizar esse tópico para facilitarmos nossos estudos.

NATUREZA E FINALIDADES DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO

 DIVIDIR EM UNIDADES AS GRANDES ÁREAS DA


EMPRESA, CRIANDO ÓRGÃOS E FUNÇÕES
ESPECIALIZADAS

NATUREZA  CRIAR ÓRGÃO NÃO SIGNIFICA DIZER APENAS


CRIAR DEPARTAMENTOS, MAS TAMBÉM
SUPERINTENDÊNCIAS, DIRETORIAS, SERVIÇOS,
DIVISÕES, DEPARTAMENTOS, SETORES, SEÇÕES,
ETC

 PROPORCIONAR MEIOS PARA O CRESCIMENTO E O


DESENVOLVIMENTO RACIONAL DOS ÓRGÃOS,
DIMINUINDO A TENDÊNCIA DE SE TORNAREM
COMPLEXOS, MUITO EMBORA EM ALGUMAS
GRANDES EMPRESAS, ISTO NÃO SEJA PLENAMENTE
CONSEGUIDO
 PERMITIR QUE A ORGANIZAÇÃO ALCANCE OS
FINALIDADES
OBJETIVOS E RESULTADOS ESTABELECIDOS;
AUMENTAR A EFICIÊNCIA E EFICÁCIA DA
ORGANIZAÇÃO
 AGRUPAR AS ATIVIDADES HOMOGÊNEAS QUE
POSSUEM UMA MESMA LINHA DE AÇÃO, SEGUNDO
CARACTERÍSTICAS DE COMPLEMENTARIDADE E
SIMILARIDADE

Para finalizarmos esse tópico, vamos colocar as principais


vantagens e desvantagens da DEPARTAMENTALIZAÇÃO.

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PRINCIPAIS VANTAGENS DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO


 Reunião de pessoas do mesmo processo de trabalho em um mesmo
local, sem duplicidade organizacional, com melhor qualidade no controle
e na supervisão
 Possibilidade de Especialização do Trabalho, o que reflete na Economia
de Escala, que representa a produção em quantidade de determinado
bem a custo menor, na medida em que o número de produtos
produzidos aumenta
 O tempo de produção também pode ser reduzido de acordo com o
planejamento e controle da produção
PRINCIPAIS DESVANTAGENS DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO
 limitação imposta pela sua não utilização em níveis elevados de
organização e as diferenciações e preferências entre unidades, com
processos considerados mais nobres ou mais modernos.
 competição desleal entre os departamentos
 perda da visão do todo pela vivência exclusiva no departamento
 resistência a mudanças pela incerteza que estas trazem ao pessoal
especializado

1.3.3 – CRITÉRIOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO


Há diversos modos básicos pelos quais as organizações decidem
sobre a configuração organizacional que será usada, a fim de se agruparem as
várias atividades.
Como vimos em tópicos anteriores, o processo organizacional de
determinar como as atividades devem-se agrupar chama-se
Departamentalização.
Os principais critérios de departamentalização são os que estão no
quadro a seguir.

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MANTRA !

CRITÉRIOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO

 POR FUNÇÃO OU FUNCIONAL


 POR PRODUTOS OU SERVIÇOS
 TERRITORIAL OU POR ÁREA GEOGRÁFICA
 CLIENTE
 PROCESSO
 PROJETO
 MATRICIAL
 MISTA

A partir desse momento destrincharemos cada um desses


CRITÉRIOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO com algumas considerações e suas
principais vantagens e desvantagens.
Antes, destaco que compilamos as informações a seguir dos
principais autores sobre o tema, incluindo o eminente Professor Cezar A.
Oliveira.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÃO OU FUNCIONAL

CONSIDERAÇÕES

 agrupa funções comuns ou atividades semelhantes para formar


uma unidade organizacional
 todas as pessoas que executam funções semelhantes ficam
reunidas como, por exemplo:
 vendas
 contabilidade
 secretaria

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 A DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL pode ocorrer em qualquer


nível e é normalmente encontrada muito próxima à cúpula da
organização
 Corresponde à reunião de todos os especialistas em um único
órgão
 Cada departamento exerce uma função típica dos elementos que o
compõe
 É indicado para empresas que desenvolvem atividades rotineiras,
onde se exige pouca flexibilidade
 Separa o planejamento e controle da execução

VANTAGENS

 Quando há uma tarefa especializada ou uma seqüência de tarefas


especializadas que exijam um acompanhamento mais intenso que
permite agrupar os especialistas sob uma única chefia comum
 Quando há uma exigência de produto ou serviço de qualidade
superior, a departamentalização funcional “garante o máximo de
utilização das habilidades técnicas atualizadas das pessoas”. Isto
porque se baseia no princípio da especialização ocupacional
 Permite economia pela utilização máxima de pessoas, máquinas e
produção em massa
 Orienta as pessoas para uma específica atividade, concentrando
sua competência de maneira eficaz, e simplifica o treinamento do
pessoal
 A departamentalização funcional é mais indicada para
circunstâncias estáveis e de poucas mudanças e que requeiram
desempenho continuado de tarefas rotineiras
 Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos
ou serviços e que permaneçam inalterados por longo tempo
 A departamentalização funcional reflete um dos mais altos níveis
de auto-orientação de uma organização, de introversão
administrativa

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DESVANTAGENS

 Tende a reduzir a cooperação interdepartamental, uma vez que


exige forte concentração interdepartamental e cria barreira entre
os departamentos em face da ênfase nas especialidades
 Mostra-se inadequada quando a tecnologia e as circunstâncias
externas são mutáveis ou imprevisíveis
 Dificulta a adaptação e flexibilidade a mudanças externas, pois a
abordagem introvertida da departamentalização funcional quase
não percebe e não visualiza o que acontece fora a organização
 Tende a fazer com que as pessoas focalizem seus esforços sobre
suas próprias especialidades em detrimento do objetivo global da
empresa

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS OU SERVIÇOS

CONSIDERAÇÕES

 Divide a empresa em unidades de produção


 Esse tipo é indicado para situações onde a flexibilidade é exigida
 feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos
produtos ou serviços da organização

VANTAGENS

 Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou


linha de produto ou serviço
 O departamento é avaliado pelo sucesso do produto ou serviço
 O executivo maior de cada departamento é orientado para todos os
aspectos básicos do seu produto, como comercialização,
desenvolvimento do produto, custo, lucratividade, desempenho,
etc
 Facilita enormemente a coordenação interdepartamental, uma vez
que a preocupação básica é o produto e as diversas atividades
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departamentais tornam-se secundárias e precisam sujeitar-se ao


objetivo principal que é o produto
 Facilita a inovação, já que a inovação requer cooperação e
comunicação de vários grupos contribuintes para o produto
 Muitas empresas buscaram uma estratégia de crescimento,
abandonando a estrutura de departamentalização funcional, para
adotar uma estrutura de departamentos focalizados sobre
produtos ou grupos de produtos
 Indicada para circunstâncias externas e mutáveis, pois induz à
cooperação entre especialistas e à coordenação de seus esforços
para um melhor desempenho do produto
 Permite flexibilidade, pois as unidades de produção podem ser
maiores ou menores, conforme as condições mudem, sem interferir
na estrutura organizacional como um todo
 O enfoque da organização é predominante sobre os produtos e não
sobre a sua estrutura organizacional interna

DESVANTAGENS

 Enquanto a departamentalização funcional concentra especialistas


em um grupo sob uma só chefia, a departamentalização por
produtos os dispersa em subgrupos orientados para diferentes
produtos
 Como a competência de um especialista é continuamente
melhorada e desenvolvida por meio da interação com outros
especialistas, pode ocorrer algum enfraquecimento na excelência
técnica dos especialistas orientados para o produto
 A departamentalização por produtos é contra-indicada para
circunstâncias externas estáveis (estabilidade ambiental), para
empresas com poucos produtos diferentes ou linhas reduzidas de
produtos, por trazer elevado custo operacional nestas situações
 Pode provocar problemas humanos de temores e ansiedades,
quando em situação de instabilidade externa: os empregados
tendem a ser mais inseguros com relação a alguma possibilidade

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de desemprego ou por retardamento na sua carreira profissional


 Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização

DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL OU POR ÁREA GEOGRÁFICA

CONSIDERAÇÕES

 Indicada para empresas que cobrem grandes áreas


(multinacionais, por exemplo)
 Tem a matriz e as divisões localizadas em outros países, estados
ou cidades
 Agrupamento conforme localização geográfica ou territorial
 Ênfase na cobertura geográfica
 Orientação para o mercado
 As vantagens e desvantagens da Departamentalização territorial
são semelhantes às dadas para a Departamentalização de produto
 Tal grupamento permite a uma divisão focalizar as necessidades
singulares de sua área, mas exige coordenação e controle da
administração de cúpula em cada região

VANTAGENS

 Quando as circunstâncias externas indicam que o sucesso da


organização depende particularmente do seu ajustamento às
condições e necessidades locais ou regionais, a estratégia
territorial torna-se imprescindível
 A organização territorial permite fixar a responsabilidade de lucro
e desempenho, da mesma forma que a organização por produtos,
apenas que, no caso, a ênfase é colocada no comportamento
regional ou local
 Permite encorajar os executivos a pensar em termos de sucesso do
território, melhor que em termos de sucesso de um departamento
especializado em uma departamentalização funcional ou em

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termos de sucesso de um produto em uma departamentalização


por produtos
 É especialmente indicado para firmas de varejo, desde que certas
funções (como, por exemplo, compras ou finanças) sejam
centralizadas
 Variando as condições e características locais, o delineamento da
organização na base de departamentalização territorial pode
acompanhar adequadamente essas variações, sem grandes
problemas
 Como cada divisão opera em um território como se fosse uma
companhia independente, cada gerente divisional pode tomar
decisões adequadas e adaptadas às diferenças territoriais
 A organização está mais voltada para seu ambiente territorial, para
o seu mercado do que para seus aspectos internos

DESVANTAGENS

 O enfoque territorial da organização pode deixar em segundo plano


a coordenação tanto dos aspectos de planejamento, execução ou
controle da organização como um todo, em face do grau de
liberdade e autonomia colocado nas regiões ou filiais
 A preocupação estritamente territorial concentra-se mais nos
aspectos mercadológicos e de produção e quase não requer
especialização
 As outras áreas da empresa, como finanças, pesquisa e
desenvolvimento e recursos humanos tornam-se secundários

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTE

CONSIDERAÇÕES

 Agrupamento conforme o tipo ou tamanho do cliente ou comprador


 Ênfase no cliente
 Orientação extroversa, mais voltada para o cliente do que para si
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mesma
 Consiste em agrupar as atividades de tal modo que elas focalizem
um determinado uso do produto ou serviço
 Utilizada principalmente no agrupamento de atividade de vendas
ou serviços

VANTAGENS

 Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da


organização
 A departamentalização por cliente é a abordagem mais
extrovertida da organização, mais preocupada com o cliente do que
consigo mesma
 Quando o negócio depende de diferentes tamanhos ou
características de produtos ou serviços que variam conforme o tipo
ou o tamanho do cliente
 O cliente é mais importante do que os produtos ou serviços, que
devem ser adaptados a ele, principalmente quando os clientes
podem ser indivíduos, organizações ou o próprio governo
 Dispõe os executivos e todos os participantes da organização para
a tarefa de satisfazer às necessidades e aos requisitos dos clientes
 Permite à organização concentrar seus conhecimentos sobre as
distintas necessidades e exigências dos canais mercadológicos

DESVANTAGENS

 As demais atividades da organização (como produção, finanças


etc.) podem tornar-se secundárias ou acessórias, em face da
preocupação compulsiva pelo cliente
 Os demais objetivos da organização (como lucratividade,
produtividade, eficiência etc.) podem ser deixados de lado ou
sacrificados em função da satisfação do cliente

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DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO

CONSIDERAÇÕES

 A Departamentalização corresponde à seqüência do processo


produtivo
 Cada departamento é um centro de produção
 Indicada para situações onde o foco é a tecnologia, que demandam
grandes investimentos
 Divide a empresa de acordo com o ciclo produtivo, como, por
exemplo:
 fase 1 – enrolamento
 fase 2 – pré-montagem
 fase 3 – montagem
 Ênfase na tecnologia utilizada
 Enfoque introvertido

VANTAGENS

 A vantagem da departamentalização por processo é extrair


vantagens econômicas oferecidas pela própria natureza do
equipamento ou da tecnologia
 A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o
agrupamento de unidades e posições

DESVANTAGENS

 Quando a tecnologia utilizada sofre mudanças e desenvolvimento


revolucionários, a ponto de alterar profundamente o processo, este
tipo de departamentalização peca pela absoluta falta de
flexibilidade e de adaptação
 No caso do computador, os tremendos desenvolvimentos
tecnológicos no processamento de dados têm provocado mudanças
seja no equipamento (hardware) seja no processo (software)

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DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETO

CONSIDERAÇÕES

 Indicado para empresas que produzem por “encomendas”


(estaleiros, construtoras etc.)
 Nessas empresas, cada produto é um projeto especializado,
voltado para atender a necessidade do requisitante
 Geralmente exige grande concentração de recursos
 Agrupamento em função de saídas ou resultados quanto a um ou
mais projetos
 Requer estrutura organizacional flexível e adaptável às
circunstâncias do projeto
 Requer alto grau de coordenação entre órgãos para cada projeto

VANTAGENS

 A departamentalização por projeto é, no fundo, uma


departamentalização temporária por produto, quando este assume
proporções enormes, requerendo investimentos e recursos
elevados, tecnologia específica e períodos prolongados de tempo
para seu planejamento e execução
 Sua principal vantagem é a enorme concentração de diferentes
recursos em uma atividade complexa e que exige pontos definidos
de início e término, com datas e prazos determinados
 Cada projeto tem seu ciclo de vida específico
 É o tipo de departamentalização orientado para resultados

DESVANTAGENS

 Geralmente, cada projeto é único e inédito e envolve muitas


habilidades e conhecimentos dispersos na empresa, com os quais
pode passar de uma fase para a outra dentro do ciclo de vida.
Assim quando termina um projeto, a empresa pode ser obrigada a

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dispensar pessoal ou paralisar máquinas e equipamentos se não


tiver outro projeto em vista
 Além dessa possível descontinuidade, a departamentalização por
projeto pode provocar em muitas pessoas forte dose de ansiedade
e angústia pela imprevisibilidade de futuro no emprego

DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL

CONSIDERAÇÕES

 A Departamentalização de matriz é semelhante à de projeto, com


uma exceção principal. No caso da Departamentalização de matriz,
o administrador de projeto não tem autoridade de linha sobre os
membros da equipe. Em lugar disso, a organização do
administrador de projeto é sobreposta aos vários departamentos
funcionais, dando a impressão de uma matriz
 A organização de matriz proporciona uma hierarquia que responde
rapidamente às mudanças em tecnologia
 É tipicamente encontrada em organização de orientação técnica,
como a Boeing e GE onde os cientistas, engenheiros, ou
especialistas técnicos trabalham em projetos ou programas
sofisticados
 Também é usada por empresas com projetos de construção
complexos

VANTAGENS

 Permitem comunicação aberta e coordenação de atividades entre


os especialistas funcionais relevantes
 Capacita a organização a responder rapidamente à mudança
 São abordagens orientadas para a tecnologia

DESVANTAGENS

 Possibilidade de haver choques resultantes das prioridades

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Por fim, teceremos breves comentários sobre a


DEPARTAMENTALIZAÇÃO MISTA.
Este critério de departamentalização é o mais freqüente, onde cada
parte da organização deve possuir a estrutura que mais se adapte à sua real-
idade organizacional.
Destaca-se que a maior parte das empresas adota um
critério misto, a fim de que não exista uma estrutura rígida.
Desta forma, o critério misto possibilita atividades que sejam
agrupadas, a fim de contribuir para a realização dos objetivos da organização.
Conclui-se, portanto, que nenhum CRITÉRIO DE DEPARTAMENTAL-
IZAÇÃO é melhor que outro, pois todos apresentam vantagens e desvantagens
que devem se adequar às características da organização.

CAIU NA PROVA !
Acerca de estrutura, departamentalização e descentralização, julgue
os seguintes itens.
11 - (CESPE/EMBASA/2010) O agrupamento de pessoas em departamentos
e de departamentos na composição da organização identifica a estrutura de
uma organização.
Comentários:
O gabarito da questão é CERTO.
A assertiva tem lógica em relação a um de nossos mantras. Revejam...
MANTRA !

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

CONJUNTO DE FUNÇÕES, CARGOS, RELAÇÕES E RESPONSABILIDADES


QUE CONFIGURAM O DESENHO DE UMA ORGANIZAÇÃO

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12 - (CESPE/EMBASA/2010) A estrutura matricial deve ser usada somente


em empresas que tenham um número elevado de projetos de engenharia.
Comentários:
O gabarito da questão é ERRADO.
A departamentalização de matriz ou matricial é típica em organizações
com projetos de construção complexos, assim como é encontrada em
organizações de orientação técnica, como a Boeing e GE onde os
cientistas, engenheiros, ou especialistas técnicos trabalham em projetos ou
programas sofisticados.

13 - (CESPE/MCT-FINEP/2009) A Couros Brasil S.A. é uma empresa que


fabrica e comercializa bolsas e acessórios de couro para um grupo seleto de
clientes em diversas cidades no mundo. Sua matriz está situada em uma
grande capital brasileira e é subsidiária de uma holding, com sede na Europa, a
Couros S.A. - Corporation.
A Couros Brasil S.A., fundada em 1998, possui filiais em cinco capitais
brasileiras e é subordinada diretamente a um vice-presidente, responsável
pelas operações da empresa, na América Latina. Paralelamente, a Couros S.A.
- Corporation tem outros três vice-presidentes responsáveis, respectivamente,
pelas operações na Europa, Ásia e América.
Em face dos problemas quanto à produção e à venda da Couros Brasil, foi
nomeado um novo diretor-geral que, antes de assumir o cargo, fez um estágio
na empresa holding junto à vice-presidência para as operações na América
Latina.
Se o novo gerente-geral determinar que o gestor do departamento de
programação e controle da produção passe a ser responsável pela implantação
da primeira fase de um programa de excelência em qualidade dos produtos, tal
determinação caracterizará uma
(A) descentralização permanente.
(B) centralização da estrutura organizacional.
(C) delegação.
(D) departamentalização.
(E) diminuição da amplitude de controle.
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Comentários:
O gabarito da questão é C.
Sobre o tema DELEGAÇÃO, cabem-nos algumas considerações
relevantes.

DELEGAÇÃO

CORRESPONDE À TRANSFERÊNCIA DE AUTORIDADE E


RESPONSABILIDADE PARA A EXECUÇÃO DE UMA ATIVIDADE
DE UM MEMBRO DA ORGANIZAÇÃO PARA OUTRO,
NORMALMENTE, HIERARQUICAMENTE ABAIXO DESTE

Além disso, a delegação é de suma importância dentro da administração


de uma organização e que deve ser sempre fruto de uma análise bem acurada
e pensada pelo delegante.
A delegação é sempre recomendável para se dar maior agilidade aos
níveis gerenciais.
No entanto, é muito importante em qualquer organização,
independentemente de seu porte, que os gerentes transfiram as atividades
para seus subordinados para que possam efetivamente “administrar” e
“alavancar” a organização.
A delegação é sempre parcial, porque perante à organização, o delegante
será sempre o responsável final.
Assim, temos a seguinte máxima:
MANTRA !

DELEGA-SE A “RESPONSABILIDADE DE”, MAS NUNCA A


“RESPONSABILIDADE PERANTE”

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14 - (CESPE/MCT-FINEP/2009) Ainda com relação à estrutura


organizacional da Couros Brasil S.A., registra-se que ela é composta pela
gerência geral, com as gerências administrativa, de vendas e de produção, a
ela subordinadas. Devido à criação de novas linhas de produção, à aquisição de
equipamentos e à contratação de mão de obra especializada, a
departamentalização utilizada pela atual estrutura organizacional não mais
contempla as peculiaridades de cada família de produtos. Assim, sugeriu-se
que a Couros Brasil S.A. seja redepartamentalizada, usando-se critério
diferente do atual, de modo a facilitar a coordenação dos resultados esperados
de cada grupo de produtos, tanto subordinado ao departamento de produção
quanto ao de vendas. Na situação acima descrita, o novo modelo será
caracteristicamente, o de uma departamentalização
(A) produto / serviço.
(B) função.
(C) área geográfica.
(D) matricial.
(E) cliente.

Comentários:
O gabarito da questão é D.
A Departamentalização de matriz é semelhante à de projeto, com uma
exceção principal.
No caso da Departamentalização de matriz, o administrador de projeto
não tem autoridade de linha sobre os membros da equipe.
Em lugar disso, a organização do administrador de projeto é sobreposta
aos vários departamentos funcionais, dando a impressão de uma matriz.

15 - (CESPE/TCE-AC/2008) O modelo de departamentalização que consiste


em atribuir a cada uma das unidades de trabalho a responsabilidade por uma
função organizacional, como departamento de marketing, departamento de
finanças, departamento de recursos humanos etc., é denominado de modelo
de organização

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(A) funcional.
(B) territorial ou geográfica.
(C) por produto.
(D) por cliente.
(E) por área de conhecimento.
Comentários:
O gabarito da questão é “A”.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÃO OU FUNCIONAL

CONSIDERAÇÕES

 agrupa funções comuns ou atividades semelhantes para formar


uma unidade organizacional
 todas as pessoas que executam funções semelhantes ficam
reunidas como, por exemplo:
 vendas
 contabilidade
 secretaria
 A DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL pode ocorrer em qualquer
nível e é normalmente encontrada muito próxima à cúpula da
organização
 Corresponde à reunião de todos os especialistas em um único
órgão
 Cada departamento exerce uma função típica dos elementos que o
compõe
 É indicado para empresas que desenvolvem atividades rotineiras,
onde se exige pouca flexibilidade
 Separa o planejamento e controle da execução

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Julgue os itens subseqüentes, com relação às estruturas


organizacionais e sua representação gráfica.
16 - (CESPE/PREF. VILA VELHA-ES/2008) A estrutura formal de uma
organização é a rede de relações sociais e pessoais desenvolvida espon-
taneamente a partir da interação entre seus membros.
Comentários:
O gabarito da questão é ERRADO.
As características apresentadas na assertiva revelam características
da ESTRUTURA INFORMAL.
Vamos rever....

IMPORTANTE

 É A BASEADA EM UMA DIVISÃO RACIONAL DE


TRABALHO QUE POSSUI ÓRGÃOS
ESPECIALIZADOS E PESSOAS PARA ATUAREM EM
ATIVIDADES DEVIDAMENTE DEFINIDAS
ORGANIZAÇÃO
FORMAL  É AQUELA PLANEJADA OU DEFINIDA NO
ORGANOGRAMA, FORMALIZADA OFICIALMENTE
PELOS DIRIGENTES E COMUNICADA A TODOS OS
SEUS COMPONENTESE PELOS MANUAIS DE
ORGANIZAÇÃO

 É A QUE EMERGE NATURAL E ESPONTÂNEAMENTE


ENTRE PESSOAS QUE OCUPAM POSIÇÕES NA
ORGANIZAÇÃO FORMAL, A PARTIR DOS
RELACIONAMENTOS ENTRE OS QUE OCUPAM
ORGANIZAÇÃO CARGOS NA ORGANIZAÇÃO FORMAL
INFORMAL  FORMA-SE BASEADA NAS RELAÇÕES DE AMIZADE
(OU DE ANTAGONISMOS) E DO SURGIMENTO DE
GRUPOS INFORMAIS QUE NÃO COMPÕEM O
ORGANOGRAMA OU QUALQUER OUTRO
DOCUMENTO OFICIAL OU FORMAL

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17 - (CESPE/PREF. VILA VELHA-ES/2008) A departamentalização por


clientes cria uma estrutura organizacional em que as atividades são agrupadas
de acordo com as necessidades dos clientes da organização.

Comentários:
O gabarito da questão é CERTO.
Em relação ao CRITÉRIO DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTES,
temos as seguintes características relevantes:

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTE

CONSIDERAÇÕES

 Agrupamento conforme o tipo ou tamanho do cliente ou comprador


 Ênfase no cliente
 Orientação extroversa, mais voltada para o cliente do que para si
mesma
 Consiste em agrupar as atividades de tal modo que elas focalizem
um determinado uso do produto ou serviço
 Utilizada principalmente no agrupamento de atividade de vendas
ou serviços

18 - (CESPE/PREF. VILA VELHA-ES/2008) Caso as atividades da Prefeitura


de Vila Velha sejam agrupadas em função dos produtos ou serviços oferecidos
à população, a departamentalização adotada para a estrutura é a funcional.

Comentários:
O gabarito da questão é ERRADO.
Vamos colocar lado a lado as características da
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÃO OU FUNCIONAL e da
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS E SERVIÇOS, esta sim é a
resposta da questão.

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DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÃO OU FUNCIONAL

CONSIDERAÇÕES

 agrupa funções comuns ou atividades semelhantes para formar


uma unidade organizacional
 todas as pessoas que executam funções semelhantes ficam
reunidas como, por exemplo:
 vendas
 contabilidade
 secretaria
 A DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL pode ocorrer em qualquer
nível e é normalmente encontrada muito próxima à cúpula da
organização
 Corresponde à reunião de todos os especialistas em um único
órgão
 Cada departamento exerce uma função típica dos elementos que o
compõe
 É indicado para empresas que desenvolvem atividades rotineiras,
onde se exige pouca flexibilidade
 Separa o planejamento e controle da execução

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS OU SERVIÇOS

CONSIDERAÇÕES

 Divide a empresa em unidades de produção


 Esse tipo é indicado para situações onde a flexibilidade é exigida
 feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos
produtos ou serviços da organização

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Determinada organização alterou sua estrutura organizacional. Após


isso, ficou patente que, em um primeiro nível, havia uma departament-
alização que buscava assegurar o poder e o prestígio das principais
atividades básicas, buscando obedecer ao princípio da especialização
ocupacional.
Já no segundo nível buscou-se propiciar condições favoráveis para a
inovação e a criatividade, haja vista serem requeridas cooperação e
comunicação dos grupos contribuintes dos setores existentes nesse nível,
a saber: gerência da divisão têxtil, gerência da divisão farmacêutica,
gerência da divisão química.
Acerca do modelo de departamentalização descrito na situação acima,
julgue os itens a seguir, à luz dos conceitos, dos fundamentos, das
escolas e das metodologias de estruturas organizacionais.
19 - (CESPE/TCU/2008) O primeiro nível descrito exemplifica
uma departamentalização territorial.

Comentários:
O gabarito da questão é ERRADO.
O primeiro nível corresponde a uma das vantagens da
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÃO OU FUNCIONAL.
Vamos rever essas vantagens....

VANTAGENS - DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÃO OU FUNCIONAL

 Quando há uma tarefa especializada ou uma seqüência de tarefas


especializadas que exijam um acompanhamento mais intenso que
permite agrupar os especialistas sob uma única chefia comum
 Quando há uma exigência de produto ou serviço de qualidade
superior, a departamentalização funcional “garante o máximo de
utilização das habilidades técnicas atualizadas das pessoas”. Isto
porque se baseia no PRINCÍPIO DA ESPECIALIZAÇÃO
OCUPACIONAL
 Permite economia pela utilização máxima de pessoas, máquinas e
produção em massa

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 Orienta as pessoas para uma específica atividade, concentrando


sua competência de maneira eficaz, e simplifica o treinamento do
pessoal
 A departamentalização funcional é mais indicada para
circunstâncias estáveis e de poucas mudanças e que requeiram
desempenho continuado de tarefas rotineiras
 Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos
ou serviços e que permaneçam inalterados por longo tempo
 A departamentalização funcional reflete um dos mais altos níveis
de auto-orientação de uma organização, de introversão
administrativa

20 - (CESPE/TCU/2008) Na situação descrita, o segundo nível caracteriza


uma departamentalização funcional.
Comentários:
O gabarito da questão é ERRADO.
A assertiva se refere a uma das vantagens da
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS OU SERVIÇOS, conforme a
seguir trazemos.

VANTAGENS - DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS OU SERVIÇOS

 Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou


linha de produto ou serviço
 O departamento é avaliado pelo sucesso do produto ou serviço
 O executivo maior de cada departamento é orientado para todos os
aspectos básicos do seu produto, como comercialização,
desenvolvimento do produto, custo, lucratividade, desempenho,
etc
 Facilita enormemente a coordenação interdepartamental, uma vez
que a preocupação básica é o produto e as diversas atividades
departamentais tornam-se secundárias e precisam sujeitar-se ao
objetivo principal que é o produto

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 Facilita a inovação, já que a inovação requer COOPERAÇÃO e


COMUNICAÇÃO de vários grupos contribuintes para o produto
 Muitas empresas buscaram uma estratégia de crescimento,
abandonando a estrutura de departamentalização funcional, para
adotar uma estrutura de departamentos focalizados sobre
produtos ou grupos de produtos
 Indicada para circunstâncias externas e mutáveis, pois induz à
cooperação entre especialistas e à coordenação de seus esforços
para um melhor desempenho do produto
 Permite flexibilidade, pois as unidades de produção podem ser
maiores ou menores, conforme as condições mudem, sem interferir
na estrutura organizacional como um todo
 O enfoque da organização é predominante sobre os produtos e não
sobre a sua estrutura organizacional interna

Pessoal, ao final de cada aula, colocaremos as questões


abordadas sem os comentários para aqueles que gostam de se arriscar
em fazer as questões sem o gabarito.
Minha dica é que se façam sempre exercícios resolvidos para
otimizar o aprendizado.

2 - Revisão por tópicos e palavras-chave.

ADMINISTRAÇÃO

PROCESSO DE TOMADA DE DECISÕES SOBRE:


OBJETIVOS
E
UTILIZAÇÃO DE RECURSOS

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CONCEPÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO

 CORRESPONDE AOS MÉTODOS E


ADMINISTRAÇÃO
PROCESSOS DE TRABALHO DE CADA
CIENTÍFICA
OPERÁRIO

 CORRESPONDE À(AO):
 PREVISÃO
 ORGANIZAÇÃO DE TODO O
TEORIA CLÁSSICA TRABALHO
 DIREÇÃO
EFETUADO NA
 COORDENAÇÃO ORGANIZAÇÃO

 CONTROLE

 CORRESPONDE À BUSCA PELOS


MELHORES RESULTADOS POR
INTERMÉDIO DE CONDIÇÕES AS QUAIS
TEORIA DAS RELAÇÕES POSSIBILITAM:
HUMANAS  A INTEGRAÇÃO DAS PESSOAS DENTRO
DOS GRUPOS SOCIAIS
 A SATISFAÇÃO DAS NECESSIDADES
INDIVIDUAIS

OUTROS CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO

 ARTE DE REALIZAR COISAS COM E POR MEIO DE


HAROLD
PESSOAS EM GRUPOS FORMALMENTE
KOONTZ
ORGANIZADOS

 ORIENTAR, DIRIGIR E CONTROLAR OS ESFORÇOS


WILLIAM H.
DE UM GRUPO DE INDIVÍDUOS PARA UM OBJETIVO
NEWMAN
COMUM

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MANTRA !

ORGANIZAÇÃO
(MAXIMIANO)

CONJUNTO DE RECURSOS (HUMANOS, FINANCEIROS E MATERIAIS),


QUE BUSCA REALIZAR UM MESMO OBJETIVO.

ENTENDE-SE COMO ORGANIZAÇÃO, PARA NOSSA DISCIPLINA:


 UMA EMPRESA PRIVADA COM FINS LUCRATIVOS
EM QUE TODOS
 UMA ORGANIZAÇÃO NÃO-GOVERNAMENTAL POSSUEM UM
OBJETIVO EM
 UM ÓRGÃO DO GOVERNO
COMUM
 QUALQUER OUTRO CONJUNTO DE RECURSOS

ORGANIZAÇÃO
(ADELPHINO TEIXEIRA DA SILVA)

PROCESSO ADMINISTRATIVO

VISA À ESTRUTURAÇÃO DA EMPRESA

REUNE PESSOAS E EQUIPAMENTOS

CONFORME PLANEJAMENTO REALIZADO

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OUTRAS CONCEPÇÕES DE ORGANIZAÇÃO


(CHIAVENATO)

ÓTICA 1

 ENTIDADE SOCIAL DIRIGIDA PARA OBJETIVOS ESPECÍFICOS E


DEVIDAMENTE ESTRUTURADA
 É uma entidade social, porque é constituída de pessoas
 É dirigida por objetivos, porque são montadas para:
 gerar lucros
 alcançar resultados
 proporcionar satisfação pess-
oal
 É devidamente estruturada, porque:
 divide-se o trabalho
 atribui-se o desempenho da organização a seus mem-
bros
 Corresponde a toda realização empreendida pelo homem
modelada com a intenção de alcançar certos objetivos
 Divide-se em:

ORGANIZAÇÃO FORMAL
ÓTICA 2
 ORGANIZAÇÃO
 Função administrativa e parte integrante do processo
INFORMAL
administrativo
 Corresponde ao ato de organizar, estruturar e integrar os
recursos e os órgãos incumbidos de sua administração
 Entende-se também como o ato de estabelecer relações entre os
órgãos e cada uma de suas atribuições

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IMPORTANTE

 É A BASEADA EM UMA DIVISÃO RACIONAL DE


TRABALHO QUE POSSUI ÓRGÃOS
ESPECIALIZADOS E PESSOAS PARA ATUAREM EM
ATIVIDADES DEVIDAMENTE DEFINIDAS
ORGANIZAÇÃO
FORMAL  É AQUELA PLANEJADA OU DEFINIDA NO
ORGANOGRAMA, FORMALIZADA OFICIALMENTE
PELOS DIRIGENTES E COMUNICADA A TODOS OS
SEUS COMPONENTESE PELOS MANUAIS DE
ORGANIZAÇÃO

 É A QUE EMERGE NATURAL E ESPONTÂNEAMENTE


ENTRE PESSOAS QUE OCUPAM POSIÇÕES NA
ORGANIZAÇÃO FORMAL, A PARTIR DOS
RELACIONAMENTOS ENTRE OS QUE OCUPAM
ORGANIZAÇÃO CARGOS NA ORGANIZAÇÃO FORMAL
INFORMAL  FORMA-SE BASEADA NAS RELAÇÕES DE AMIZADE
(OU DE ANTAGONISMOS) E DO SURGIMENTO DE
GRUPOS INFORMAIS QUE NÃO COMPÕEM O
ORGANOGRAMA OU QUALQUER OUTRO
DOCUMENTO OFICIAL OU FORMAL

MANTRA !

ORGANIZAÇÃO  DELIBERADA PELOS ADMINISTRADORES, DE


FORMAL ACORDO COM O PLANEJANENTO REALIZADO

ORGANIZAÇÃO  INICIATIVA DAS PESSOAS, CONFORME SUAS


INFORMAL CONVENIÊNCIAS E INTERESSES

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MANTRA !

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

CONJUNTO DE FUNÇÕES, CARGOS, RELAÇÕES E RESPONSABILIDADES


QUE CONFIGURAM O DESENHO DE UMA ORGANIZAÇÃO

DEPARTAMENTALIZAÇÃO

 CORRESPONDE À UMA IMPOSIÇÃO DO


CRESCIMENTO DAS ESTRUTURAS
 OCORRE EM RAZÃO DA NECESSIDADE DE SE
DESCENTRALIZAR, POR MEIO DA CRIAÇÃO DE
ÓRGÃOS ESPECIALIZADOS, SINCRONIZADOS E
CONSIDERAÇÕES
INTERDEPENDENTES DO CONJUNTO
 VISA À REDUÇÃO DO CONFINAMENTO
FUNCIONAL E À PRESERVAÇÃO DAS
CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTAIS DAS PARTES
QUE COMPÕEM A ORGANIZAÇÃO

 PROPORCIONAR INSTRUMENTOS, A FIM DE SE


OBJETIVO ESTABELECER O CRESCIMENTO DOS
PRINCIPAL ORGANISMOS E A REDUÇÃO NA TENDÊNCIA DE
SE TORNAREM COMPLEXOS E DESORDENADOS

 MAIOR USO
 MAIOR INTERESSE
PRINCÍPIOS  SEPARAÇÃO DO CONTROLE
 DIFERENCIAÇÃO OU SUPRESSÃO DA
CONCORRÊNCIA

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PRINCÍPIOS DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO

PRINCIPIO DE O departamento que mais uso fizer de uma


MAIOR USO atividade deve tê-la sob sua jurisdição

O departamento que mais interesse tenha por


PRINCÍPIO DE
uma atividade deve supervisioná-la, porque se
MAIOR INTERESSE
torna proficiente nela

PRINCÍPIO DE As atividades de controle devem ser autônomas,


SEPARAÇÃO DO independentes e separadas das atividades que
CONTROLE estão sendo controladas

Deve-se eliminar a concorrência entre


PRINCÍPIO DA
departamentos, agrupando atividades diversas
SUPRESSÃO DA
em um só departamento, para evitar a rivalidade
CONCORRÊNCIA
interdepartamental

MANTRA !

DEPARTAMENTALIZAÇÃO

 PROCESSO QUE CONSISTE EM AGRUPAR EM DEPARTAMENTOS,


FUNÇÕES, SERVIÇOS OU ATIVIDADES SIMILARES, HOMOGÊNEAS
E LOGICAMENTE RELACIONADAS
 INCLUEM OS AGRUPAMENTOS POR DIVISÕES, SEÇÕES,
DIRETORIAS, COORDENAÇÕES, ETC

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NATUREZA E FINALIDADES DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO

 DIVIDIR EM UNIDADES AS GRANDES ÁREAS DA


EMPRESA, CRIANDO ÓRGÃOS E FUNÇÕES
ESPECIALIZADAS
 CRIAR ÓRGÃO NÃO SIGNIFICA DIZER APENAS
NATUREZA
CRIAR DEPARTAMENTOS, MAS TAMBÉM
SUPERINTENDÊNCIAS, DIRETORIAS, SERVIÇOS,
DIVISÕES, DEPARTAMENTOS, SETORES, SEÇÕES,
ETC

 PROPORCIONAR MEIOS PARA O CRESCIMENTO E O


DESENVOLVIMENTO RACIONAL DOS ÓRGÃOS,
DIMINUINDO A TENDÊNCIA DE SE TORNAREM
COMPLEXOS, MUITO EMBORA EM ALGUMAS
GRANDES EMPRESAS, ISTO NÃO SEJA PLENAMENTE
CONSEGUIDO
 PERMITIR QUE A ORGANIZAÇÃO ALCANCE OS
FINALIDADES
OBJETIVOS E RESULTADOS ESTABELECIDOS;
AUMENTAR A EFICIÊNCIA E EFICÁCIA DA
ORGANIZAÇÃO
 AGRUPAR AS ATIVIDADES HOMOGÊNEAS QUE
POSSUEM UMA MESMA LINHA DE AÇÃO, SEGUNDO
CARACTERÍSTICAS DE COMPLEMENTARIDADE E
SIMILARIDADE

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MANTRA !

CRITÉRIOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO

 POR FUNÇÃO OU FUNCIONAL


 POR PRODUTOS OU SERVIÇOS
 TERRITORIAL OU POR ÁREA GEOGRÁFICA
 CLIENTE
 PROCESSO
 PROJETO
 MATRICIAL
 MISTA

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÃO OU FUNCIONAL

CONSIDERAÇÕES

 agrupa funções comuns ou atividades semelhantes para formar


uma unidade organizacional
 todas as pessoas que executam funções semelhantes ficam
reunidas como, por exemplo:
 vendas
 contabilidade
 secretaria
 A DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL pode ocorrer em qualquer
nível e é normalmente encontrada muito próxima à cúpula da
organização

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 Corresponde à reunião de todos os especialistas em um único


órgão
 Cada departamento exerce uma função típica dos elementos que o
compõe
 É indicado para empresas que desenvolvem atividades rotineiras,
onde se exige pouca flexibilidade
 Separa o planejamento e controle da execução

VANTAGENS

 Quando há uma tarefa especializada ou uma seqüência de tarefas


especializadas que exijam um acompanhamento mais intenso que
permite agrupar os especialistas sob uma única chefia comum
 Quando há uma exigência de produto ou serviço de qualidade
superior, a departamentalização funcional “garante o máximo de
utilização das habilidades técnicas atualizadas das pessoas”. Isto
porque se baseia no princípio da especialização ocupacional
 Permite economia pela utilização máxima de pessoas, máquinas e
produção em massa
 Orienta as pessoas para uma específica atividade, concentrando
sua competência de maneira eficaz, e simplifica o treinamento do
pessoal
 A departamentalização funcional é mais indicada para
circunstâncias estáveis e de poucas mudanças e que requeiram
desempenho continuado de tarefas rotineiras
 Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos
ou serviços e que permaneçam inalterados por longo tempo
 A departamentalização funcional reflete um dos mais altos níveis
de auto-orientação de uma organização, de introversão
administrativa

DESVANTAGENS

 Tende a reduzir a cooperação interdepartamental, uma vez que


exige forte concentração interdepartamental e cria barreira entre
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os departamentos em face da ênfase nas especialidades


 Mostra-se inadequada quando a tecnologia e as circunstâncias
externas são mutáveis ou imprevisíveis
 Dificulta a adaptação e flexibilidade a mudanças externas, pois a
abordagem introvertida da departamentalização funcional quase
não percebe e não visualiza o que acontece fora a organização
 Tende a fazer com que as pessoas focalizem seus esforços sobre
suas próprias especialidades em detrimento do objetivo global da
empresa

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS OU SERVIÇOS

CONSIDERAÇÕES

 Divide a empresa em unidades de produção


 Esse tipo é indicado para situações onde a flexibilidade é exigida
 feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos
produtos ou serviços da organização

VANTAGENS

 Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou


linha de produto ou serviço
 O departamento é avaliado pelo sucesso do produto ou serviço
 O executivo maior de cada departamento é orientado para todos os
aspectos básicos do seu produto, como comercialização,
desenvolvimento do produto, custo, lucratividade, desempenho,
etc
 Facilita enormemente a coordenação interdepartamental, uma vez
que a preocupação básica é o produto e as diversas atividades
departamentais tornam-se secundárias e precisam sujeitar-se ao
objetivo principal que é o produto
 Facilita a inovação, já que a inovação requer cooperação e
comunicação de vários grupos contribuintes para o produto

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 Muitas empresas buscaram uma estratégia de crescimento,


abandonando a estrutura de departamentalização funcional, para
adotar uma estrutura de departamentos focalizados sobre
produtos ou grupos de produtos
 Indicada para circunstâncias externas e mutáveis, pois induz à
cooperação entre especialistas e à coordenação de seus esforços
para um melhor desempenho do produto
 Permite flexibilidade, pois as unidades de produção podem ser
maiores ou menores, conforme as condições mudem, sem interferir
na estrutura organizacional como um todo
 O enfoque da organização é predominante sobre os produtos e não
sobre a sua estrutura organizacional interna

DESVANTAGENS

 Enquanto a departamentalização funcional concentra especialistas


em um grupo sob uma só chefia, a departamentalização por
produtos os dispersa em subgrupos orientados para diferentes
produtos
 Como a competência de um especialista é continuamente
melhorada e desenvolvida por meio da interação com outros
especialistas, pode ocorrer algum enfraquecimento na excelência
técnica dos especialistas orientados para o produto
 A departamentalização por produtos é contra-indicada para
circunstâncias externas estáveis (estabilidade ambiental), para
empresas com poucos produtos diferentes ou linhas reduzidas de
produtos, por trazer elevado custo operacional nestas situações
 Pode provocar problemas humanos de temores e ansiedades,
quando em situação de instabilidade externa: os empregados
tendem a ser mais inseguros com relação a alguma possibilidade
de desemprego ou por retardamento na sua carreira profissional
 Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização

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DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL OU POR ÁREA GEOGRÁFICA

CONSIDERAÇÕES

 Indicada para empresas que cobrem grandes áreas (multinacionais,


por exemplo)
 Tem a matriz e as divisões localizadas em outros países, estados ou
cidades
 Agrupamento conforme localização geográfica ou territorial
 Ênfase na cobertura geográfica
 Orientação para o mercado
 As vantagens e desvantagens da Departamentalização territorial são
semelhantes às dadas para a Departamentalização de produto
 Tal grupamento permite a uma divisão focalizar as necessidades
singulares de sua área, mas exige coordenação e controle da
administração de cúpula em cada região

VANTAGENS

 Quando as circunstâncias externas indicam que o sucesso da


organização depende particularmente do seu ajustamento às
condições e necessidades locais ou regionais, a estratégia territorial
torna-se imprescindível
 A organização territorial permite fixar a responsabilidade de lucro e
desempenho, da mesma forma que a organização por produtos,
apenas que, no caso, a ênfase é colocada no comportamento regional
ou local
 Permite encorajar os executivos a pensar em termos de sucesso do
território, melhor que em termos de sucesso de um departamento
especializado em uma departamentalização funcional ou em termos
de sucesso de um produto em uma departamentalização por produtos
 É especialmente indicado para firmas de varejo, desde que certas
funções (como, por exemplo, compras ou finanças) sejam
centralizadas

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 Variando as condições e características locais, o delineamento da


organização na base de departamentalização territorial pode
acompanhar adequadamente essas variações, sem grandes problemas
 Como cada divisão opera em um território como se fosse uma
companhia independente, cada gerente divisional pode tomar
decisões adequadas e adaptadas às diferenças territoriais
 A organização está mais voltada para seu ambiente territorial, para o
seu mercado do que para seus aspectos internos

DESVANTAGENS

 O enfoque territorial da organização pode deixar em segundo plano a


coordenação tanto dos aspectos de planejamento, execução ou
controle da organização como um todo, em face do grau de liberdade
e autonomia colocado nas regiões ou filiais
 A preocupação estritamente territorial concentra-se mais nos
aspectos mercadológicos e de produção e quase não requer
especialização
 As outras áreas da empresa, como finanças, pesquisa e
desenvolvimento e recursos humanos tornam-se secundários

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTE

CONSIDERAÇÕES

 Agrupamento conforme o tipo ou tamanho do cliente ou comprador


 Ênfase no cliente
 Orientação extroversa, mais voltada para o cliente do que para si
mesma
 Consiste em agrupar as atividades de tal modo que elas focalizem
um determinado uso do produto ou serviço
 Utilizada principalmente no agrupamento de atividade de vendas
ou serviços

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VANTAGENS

 Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da


organização
 A departamentalização por cliente é a abordagem mais
extrovertida da organização, mais preocupada com o cliente do que
consigo mesma
 Quando o negócio depende de diferentes tamanhos ou
características de produtos ou serviços que variam conforme o tipo
ou o tamanho do cliente
 O cliente é mais importante do que os produtos ou serviços, que
devem ser adaptados a ele, principalmente quando os clientes
podem ser indivíduos, organizações ou o próprio governo
 Dispõe os executivos e todos os participantes da organização para
a tarefa de satisfazer às necessidades e aos requisitos dos clientes
 Permite à organização concentrar seus conhecimentos sobre as
distintas necessidades e exigências dos canais mercadológicos

DESVANTAGENS

 As demais atividades da organização (como produção, finanças


etc.) podem tornar-se secundárias ou acessórias, em face da
preocupação compulsiva pelo cliente
 Os demais objetivos da organização (como lucratividade,
produtividade, eficiência etc.) podem ser deixados de lado ou
sacrificados em função da satisfação do cliente

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO

CONSIDERAÇÕES

 A Departamentalização corresponde à seqüência do processo


produtivo
 Cada departamento é um centro de produção
 Indicada para situações onde o foco é a tecnologia, que demandam
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grandes investimentos
 Divide a empresa de acordo com o ciclo produtivo, como, por
exemplo:
 fase 1 – enrolamento
 fase 2 – pré-montagem
 fase 3 – montagem
 Ênfase na tecnologia utilizada
 Enfoque introvertido

VANTAGENS

 A vantagem da departamentalização por processo é extrair


vantagens econômicas oferecidas pela própria natureza do
equipamento ou da tecnologia
 A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o
agrupamento de unidades e posições

DESVANTAGENS

 Quando a tecnologia utilizada sofre mudanças e desenvolvimento


revolucionários, a ponto de alterar profundamente o processo, este
tipo de departamentalização peca pela absoluta falta de
flexibilidade e de adaptação
 No caso do computador, os tremendos desenvolvimentos
tecnológicos no processamento de dados têm provocado mudanças
seja no equipamento (hardware) seja no processo (software)

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETO

CONSIDERAÇÕES

 Indicado para empresas que produzem por “encomendas”


(estaleiros, construtoras etc.)
 Nessas empresas, cada produto é um projeto especializado,
voltado para atender a necessidade do requisitante

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 Geralmente exige grande concentração de recursos


 Agrupamento em função de saídas ou resultados quanto a um ou
mais projetos
 Requer estrutura organizacional flexível e adaptável às
circunstâncias do projeto
 Requer alto grau de coordenação entre órgãos para cada projeto

VANTAGENS

 A departamentalização por projeto é, no fundo, uma


departamentalização temporária por produto, quando este assume
proporções enormes, requerendo investimentos e recursos
elevados, tecnologia específica e períodos prolongados de tempo
para seu planejamento e execução
 Sua principal vantagem é a enorme concentração de diferentes
recursos em uma atividade complexa e que exige pontos definidos
de início e término, com datas e prazos determinados
 Cada projeto tem seu ciclo de vida específico
 É o tipo de departamentalização orientado para resultados

DESVANTAGENS

 Geralmente, cada projeto é único e inédito e envolve muitas


habilidades e conhecimentos dispersos na empresa, com os quais
pode passar de uma fase para a outra dentro do ciclo de vida.
Assim quando termina um projeto, a empresa pode ser obrigada a
dispensar pessoal ou paralisar máquinas e equipamentos se não
tiver outro projeto em vista
 Além dessa possível descontinuidade, a departamentalização por
projeto pode provocar em muitas pessoas forte dose de ansiedade
e angústia pela imprevisibilidade de futuro no emprego

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DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL

CONSIDERAÇÕES

 A Departamentalização de matriz é semelhante à de projeto, com


uma exceção principal. No caso da Departamentalização de matriz,
o administrador de projeto não tem autoridade de linha sobre os
membros da equipe. Em lugar disso, a organização do
administrador de projeto é sobreposta aos vários departamentos
funcionais, dando a impressão de uma matriz
 A organização de matriz proporciona uma hierarquia que responde
rapidamente às mudanças em tecnologia
 É tipicamente encontrada em organização de orientação técnica,
como a Boeing e GE onde os cientistas, engenheiros, ou
especialistas técnicos trabalham em projetos ou programas
sofisticados
 Também é usada por empresas com projetos de construção
complexos

VANTAGENS

 Permitem comunicação aberta e coordenação de atividades entre


os especialistas funcionais relevantes
 Capacita a organização a responder rapidamente à mudança
 São abordagens orientadas para a tecnologia

DESVANTAGENS

 Possibilidade de haver choques resultantes das prioridades

DELEGAÇÃO

CORRESPONDE À TRANSFERÊNCIA DE AUTORIDADE E


RESPONSABILIDADE PARA A EXECUÇÃO DE UMA ATIVIDADE
DE UM MEMBRO DA ORGANIZAÇÃO PARA OUTRO,
NORMALMENTE, HIERARQUICAMENTE ABAIXO DESTE

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MANTRA !

DELEGA-SE A “RESPONSABILIDADE DE”, MAS NUNCA A


“RESPONSABILIDADE PERANTE”

3 – Questões deste Capítulo

Acerca de estrutura, departamentalização e descentralização, julgue


os seguintes itens.
11 - (CESPE/EMBASA/2010) O agrupamento de pessoas em departamentos
e de departamentos na composição da organização identifica a estrutura de
uma organização.
12 - (CESPE/EMBASA/2010) A estrutura matricial deve ser usada somente
em empresas que tenham um número elevado de projetos de engenharia.
13 - (CESPE/MCT-FINEP/2009) A Couros Brasil S.A. é uma empresa que
fabrica e comercializa bolsas e acessórios de couro para um grupo seleto de
clientes em diversas cidades no mundo. Sua matriz está situada em uma
grande capital brasileira e é subsidiária de uma holding, com sede na Europa, a
Couros S.A. - Corporation.
A Couros Brasil S.A., fundada em 1998, possui filiais em cinco capitais
brasileiras e é subordinada diretamente a um vice-presidente, responsável
pelas operações da empresa, na América Latina. Paralelamente, a Couros S.A.
- Corporation tem outros três vice-presidentes responsáveis, respectivamente,
pelas operações na Europa, Ásia e América.
Em face dos problemas quanto à produção e à venda da Couros Brasil, foi
nomeado um novo diretor-geral que, antes de assumir o cargo, fez um estágio
na empresa holding junto à vice-presidência para as operações na América
Latina.

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Se o novo gerente-geral determinar que o gestor do departamento de


programação e controle da produção passe a ser responsável pela implantação
da primeira fase de um programa de excelência em qualidade dos produtos, tal
determinação caracterizará uma
(A) descentralização permanente.
(B) centralização da estrutura organizacional.
(C) delegação.
(D) departamentalização.
(E) diminuição da amplitude de controle.
14 - (CESPE/MCT-FINEP/2009) Ainda com relação à estrutura
organizacional da Couros Brasil S.A., registra-se que ela é composta pela
gerência geral, com as gerências administrativa, de vendas e de produção, a
ela subordinadas. Devido à criação de novas linhas de produção, à aquisição de
equipamentos e à contratação de mão de obra especializada, a
departamentalização utilizada pela atual estrutura organizacional não mais
contempla as peculiaridades de cada família de produtos. Assim, sugeriu-se
que a Couros Brasil S.A. seja redepartamentalizada, usando-se critério
diferente do atual, de modo a facilitar a coordenação dos resultados esperados
de cada grupo de produtos, tanto subordinado ao departamento de produção
quanto ao de vendas. Na situação acima descrita, o novo modelo será
caracteristicamente, o de uma departamentalização
(A) produto / serviço.
(B) função.
(C) área geográfica.
(D) matricial.
(E) cliente.

15 - (CESPE/TCE-AC/2008) O modelo de departamentalização que consiste


em atribuir a cada uma das unidades de trabalho a responsabilidade por uma
função organizacional, como departamento de marketing, departamento de
finanças, departamento de recursos humanos etc., é denominado de modelo
de organização

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(A) funcional.
(B) territorial ou geográfica.
(C) por produto.
(D) por cliente.
(E) por área de conhecimento.
Julgue os itens subseqüentes, com relação às estruturas
organizacionais e sua representação gráfica.
16 - (CESPE/PREF. VILA VELHA-ES/2008) A estrutura formal de uma
organização é a rede de relações sociais e pessoais desenvolvida
espontaneamente a partir da interação entre seus membros.
17 - (CESPE/PREF. VILA VELHA-ES/2008) A departamentalização por
clientes cria uma estrutura organizacional em que as atividades são agrupadas
de acordo com as necessidades dos clientes da organização.
18 - (CESPE/PREF. VILA VELHA-ES/2008) Caso as atividades da Prefeitura
de Vila Velha sejam agrupadas em função dos produtos ou serviços oferecidos
à população, a departamentalização adotada para a estrutura é a funcional.
Determinada organização alterou sua estrutura organizacional. Após
isso, ficou patente que, em um primeiro nível, havia uma
departamentalização que buscava assegurar o poder e o prestígio das
principais atividades básicas, buscando obedecer ao princípio da
especialização ocupacional.
Já no segundo nível buscou-se propiciar condições favoráveis para a
inovação e a criatividade, haja vista serem requeridas cooperação e
comunicação dos grupos contribuintes dos setores existentes nesse
nível, a saber: gerência da divisão têxtil, gerência da divisão
farmacêutica, gerência da divisão química.
Acerca do modelo de departamentalização descrito na situação acima,
julgue os itens a seguir, à luz dos conceitos, dos fundamentos, das
escolas e das metodologias de estruturas organizacionais.
19 - (CESPE/TCU/2008) O primeiro nível descrito exemplifica uma
departamentalização territorial.
20 - (CESPE/TCU/2008) Na situação descrita, o segundo nível caracteriza
uma departamentalização funcional.
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GABARITO

11 – C 12 – E 13 – C 14 – D 15 – A

16 – E 17 – C 18 – E 19 – E 20 - E

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
 Adelphino Teixeira da Silva - ADMINISTRAÇÃO BÁSICA
 Antonio Cesar Amaru Maximiano - INTRODUÇÃO À
ADMINISTRAÇÃO
 Idalberto Chiavenato - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
 Idalberto Chiavenato - ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS: UMA
ABORDAGEM CONTINGENCIAL
 Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira - SISTEMAS, ORGANIZAÇÃO
E MÉTODOS: UMA ABORDAGEM GERENCIAL
 Fabrício Teixeira Mariano – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA – UM
ROTEIRO PARA CONCURSOS
Prezados(as) colegas Concurseiros(as), chega ao fim este nosso
encontro.
Gostaram ?
Lembrem-se de que com o corpo e a mente em equilíbrio, o
sucesso chegará em breve!
Coloco-me à disposição para eventuais dúvidas e sugestões, pois
elas serão de muita valia para nosso trabalho em conjunto.
Utilizem nosso fórum ou email erick@pontodosconcursos.com.br
Mãos à obra e saudações a todos.
Bons estudos !
Erick Moura

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