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XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO

Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil


João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.

APERFEIÇOAMENTO DO PROCESSO
PRODUTIVO DE UMA PADARIA NO
MUNICÍPIO DE MARABÁ-PA: LEAN
SEIS SIGMA NA GESTÃO DA
QUALIDADE
Mateus Braga Bressan (UEPA )
mb-bressan@outlook.com
Joao Antonio Soares Vieira (UEPA )
joaoantonioep@gmail.com
Tassio Felipe Alves de Oliveira (UEPA )
tassio-felipe@hotmail.com
Rudson Machado Peralte (UEPA )
rudsonperalte@hotmail.com
Winicius de Souza Oliveira (UEPA )
winicios_oliveira@hotmail.com

O objetivo deste trabalho é propor melhorias em um processo de


produção de pães, utilizando a ferramenta Seis Sigma para analisar e
encontrar os problemas de qualidade no sistema produtivo e
posteriormente possibilitar soluções para estas ffalhas. O método de
melhoria contínua (DMAIC) nos traz uma programação por etapas que
organiza toda a empresa de forma que ela sempre esteja dentro de um
nível de mercado competitivo, o nível ideal. Após realizada a análise
da produção dos pães, percebeu-se que de um milhão de produtos
produzidos, 21000 podem ser descartados da produção. De acordo
com o nível Seis Sigma a empresa está classificada como competitiva.
Mas existem problemas de qualidade que podem ser corrigidos para
que a padaria consiga atingir um nível ainda melhor e tirar vantagem
de seus concorrentes. O artigo traz propostas de melhorias para essas
falhas. A manutenção da qualidade dos processos e dos produtos traz
maiores chances de manter demandas e conquistar mercados, através
da confiabilidade, e, a capacidade da empresa em sempre se adaptar a
todas as mudanças que o mercado sofre ao longo dos anos.

Palavras-chave: Seis Sigma, DMAIC, Qualidade


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1. Introdução

A palavra qualidade vem do latim qualitate e sua origem tem como base a relação entre as
organizações e o mercado. O conceito de qualidade é embasado em algumas considerações, estas
se referem ao atendimento dos clientes, padrão de produção e serviços prestados pela organização
(SELEME, 2012).

Antes da década de 50, a ideia de qualidade era relacionada somente a perfeição técnica do
produto. Esse conceito foi evoluindo com o passar dos anos e foi desdobrada em várias outras
características relacionadas à confiabilidade, durabilidade, facilidade de uso, assistência técnica,
impacto ambiental, entre outros (CARPINETTI, 2012).

Segundo Seleme (2012) atualmente a disputa entre as empresas está cada vez mais acirrada, e,
para tentar conquistar os clientes, estas acham na qualidade uma diferença crucial nesse embate
mercadológico. A importância das ferramentas da qualidade está em seu uso no desenvolvimento de
metodologias utilizadas para a eliminação de perdas e falhas no processo produtivo.

Aplicando técnicas de qualidade, automaticamente se instala um diferencial competitivo dentro


da empresa, mas para mantê-lo, é preciso que todos os setores da organização estejam com a ideia
de qualidade enraizada em seus objetivos.

A escolha das ferramentas de qualidade que vão ser usadas para a análise do processo depende
muito do problema e das circunstâncias em que serão aplicadas. Magalhães (2014) afirma que cada
ferramenta tem uma utilização própria e não existe uma receita para saber qual ferramenta será
usada em cada fase. O uso destas vai depender do problema a ser analisado, dados históricos,
informações obtidas e do conhecimento do processo em questão.

A ferramenta utilizada neste trabalho é o programa de melhoria Seis Sigma, que foi
desenvolvido na Motorola nos anos 80. Esse é um programa de melhoria continua que tem por
objetivos a redução de desperdícios da não qualidade, que resulta na redução de custos e na
confiabilidade da entrega. Mesmo que as melhorias de um projeto não atinjam o nível Seis Sigma,
elas podem ser decorrentes e satisfatórias (CARPINETTI, 2012).

O objetivo deste trabalho é propor melhorias em um processo de produção de pães, utilizando a


ferramenta Seis Sigma para analisar e encontrar os problemas de qualidade no sistema produtivo e
posteriormente possibilitar soluções para estas falhas.

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2. Referencial Teórico

2.1. Sistema Seis Sigma

O método Seis Sigma surgiu através da necessidade de complementar as ações de


gerenciamento da qualidade. Isto ocorreu a partir da percepção de uma elevada concorrência sofrida
por empresas norte-americanas em relação aos produtos industrializados em outros países,
notadamente originados no Japão (LOPES ET AL, 2010). A Motorola foi a primeira empresa que
formalizou a adoção da metodologia Seis Sigma durante a década de 80, seguida pela empresa
General Eletric. O aspecto principal no desenvolvimento do método Seis Sigma era embasado na
redução de custos de retrabalhos dos produtos que não atendiam os requisitos dos clientes, bem
como incorporar as perdas pela insatisfação daquilo que o cliente desejava (SGARBI E CARDOSO,
2011).

Carpinetti (2012) afirma que o Seis Sigma é um programa de melhoria que se constitui de
estrutura organizacional, um método para a melhoria (DMAIC) e técnicas estatísticas e não
estatísticas (usadas no processo de análise e tomadas de decisões).

Segundo Pande et al. (2000) é um sistema amplo e de flexível para alcance, sustentação e
maximização do sucesso do negócio. O mesmo é orientado pelo bom entendimento dos requisitos
dos clientes, dados, análises estatísticas, uso disciplinado de fatos, atenção ao gerenciamento, e,
principalmente, melhoria e reinvenção dos processos de negócios.

No aspecto estatístico, o sigma pode ser entendido como uma medida da variabilidade
intrínseca de um processo – seu desvio-padrão, representado pela letra grega sigma (σ). De acordo
com Werkema (2002, p. 217), se o valor do desvio-padrão de um processo é alto, há pouca
uniformidade do processo, com muita variação entre os resultados gerados; se o valor do desvio-
padrão é baixo, há muita uniformidade do processo com pouca variação entre os resultados gerados
pelo processo. Quanto menor for o desvio padrão, melhor será o processo. Quanto mais contida
estiver essa variação em relação a sua especificação, menor a possibilidade de erros ou falhas.

O nível de qualidade de um processo é avaliado através da proporção de rejeição. Por exemplo,


um nível de qualidade de 1000 partes por milhão (ppm) significa que a cada um milhão de peças
produzidas, 1000 vão ser rejeitadas por não estarem na faixa de tolerância aceitável (CARPINETTI,
2012).

Para determinar o nível de qualidade de um processo através da proporção de rejeição faz-se um


cálculo de defeitos por oportunidades (DPO) e defeitos por milhão de oportunidade (DPMO).

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DPMO = DPO x 1000000

A tabela 1 demonstra a relação da taxa de erro, taxa de acerto e o nível de Defeitos por Milhão
de Oportunidades (DPMO) para os valores na escala Sigma. O nível Sigma adequado para um dado
processo dependerá dos requisitos dos clientes: nível sigma acima significa desperdício de esforço
por parte da empresa sem a contrapartida de valor reconhecido pelo cliente (TRAD &
MAXIMINIANO, 2009).

Tabela 1 – Seis Sigma


Taxa de Taxa de Defeitos por Milhão de Oportunidades Escala
Acerto Erro (DPMO) Sigma
30,9% 69,1% 691.462 1,0
69,1% 30,9% 308.538 2,0
93,3% 6,7% 66.807 3,0
99,38% 0,62% 6.210 4,0
99,977% 0,023% 233 5,0
99,99966% 0,00034% 3,4 6,0
Fonte: Trad & Maximiano (2009)
Segundo Werkema (2002), Seis Sigma não envolve essencialmente nada de novo: as
ferramentas estatísticas utilizadas já eram conhecidas e faziam parte do arsenal da qualidade para
eliminação de defeitos. É a abordagem do Seis Sigma e sua forma de implementação que justificam
seu sucesso.

De acordo com Carpinetti (2012) no programa Seis Sigma existem figuras organizacionais bem
definidas: Champions, Master Black Belts, Black belts e Green belts. O Champion é o nível mais
alto da organização, pertence a alta gerencia da empresa. O Master Black belt ou o Black belt está
relacionado a média gerência, ele possui grande conhecimento nas técnicas estatísticas usadas no
Seis Sigma, isso o torna um líder do programa Nessa condição ele coordena a implementação do
projeto, e auxilia na análise e interpretação dos resultados. Por fim o Green belt, que é um
funcionário de nível médio para baixo. Apesar deste não ter grande conhecimento das técnicas do
Seis Sigma, ele conhece como funcionam os processos e atividades que precisam ser melhorados.

Essa estrutura na organização é um grande diferencial do programa Seis Sigma, pois estabelece
uma estrutura na empresa voltada simplesmente para a melhoria, criando um elo entre o topo da
pirâmide e todas as outras partes.

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2.2. Método DMAIC

Segundo Pandi (2005, apud SCATOLIN, 2005), o DMAIC é uma ferramenta que tem por
finalidade identificar, quantificar e minimizar as fontes de variação de um processo, bem como
sustentar e melhorar o desempenho deste processo após seu aperfeiçoamento.

A sigla DMAIC significa Define, Measure, Analyse, Improve e Control. Esse método é apenas
um PDCA estruturado de forma diferente. De acordo com Reis (2003), as etapas do DMAIC
englobam os seguintes objetivos:

D - Definir: definição de oportunidades;


M - Medir: medição dos processos;
A - Analisar: análise de dados e conversão em informações que indiquem soluções;
I - Melhorar: aperfeiçoamento dos processos e obtenção de resultados;
C - Controlar: manutenção dos ganhos obtidos.
Especificando:
Define (Definir- D)
Nessa fase será definido qual o tipo de projeto Seis Sigma utilizado. Para isso é preciso
definir claramente qual o objeto de estudo do projeto e o problema que precisa ser corrigido.
Segundo Carpinetti (2012) existem dois pré-requisitos importantes para definir o projeto Seis
Sigma, estes são a identificação das características críticas para a qualidade do produto e o
mapeamento dos processos de produção.
Measure (Medir- M)
O objetivo desta etapa é coletar dados que possam ajudar na investigação do problema de
qualidade. Nessa etapa é importante que se tenha um plano de coleta de dados, já que coleta de
dados pode interferir na rotina da produção. É necessária uma análise do sistema de medição, para
certificar-se se o mesmo está produzindo resultados confiáveis, com um nível de precisão aceitável.
Analyse (Analisar- A)
Nessa etapa é preciso identificar as principais causas do problema, então os dados que
foram coletados na etapa anterior servirão como base para as análises e as conclusões desta etapa.
De acordo com Carpinetti (2012) a análise principal desta etapa é a de relacionar o problema com
suas causas. No final desta etapa é esperada uma explicação para o problema e a identificação de
oportunidades de melhoria, essa etapa necessita de uma capacitação técnica da equipe, para
identificar as causas fundamentais e propor ações que minimizem o problema.
Improve (Melhorar- I)

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Após a realização da análise e a proposta de melhoria, deve-se executar a ação de melhoria.


Pode ser necessário, nessa etapa, experimentos para validar as melhorias que foram propostas.
Control (Controlar- C)
O objetivo desta etapa é a manutenção das melhorias que foram aplicadas na etapa
anterior. Carpinetti (2012) afirma que devem-se rever os procedimentos, incluindo novos tipos de
controle sobre o processo, registros e instruções de trabalho.

3. Metodologia
Optou-se por adotar nesta pesquisa o estudo de caso, que segundo Godoy (1995), “se
caracteriza como um tipo de pesquisa cujo objeto é uma unidade que se analisa profundamente.
Visa o exame detalhado de um ambiente, de um simples sujeito ou de uma situação em particular”
(p.25).

Para a revisão literária desse estudo utilizou-se de livros e artigos que abordavam a aplicação do
sistema Seis Sigma, com o objetivo de usar os estudos de caso realizados como base de conceito
para este estudo.

A partir da visita técnica, pôde-se observar como um todo o processo produtivo da padaria,
dividindo detalhadamente as etapas e acompanhando a função de cada passo da fabricação.

Desenvolvido em uma padaria, que tem como produtos principais pães de hambúrguer, pães de
hot dog e pães massa fina. Apesar de comercializar seus produtos no balcão para vendas voltadas
para comunidade, seu foco de produção é voltado para o comercio varejista, distribuindo para
lanchonetes, supermercados e outros comerciantes. Como o objetivo deste trabalho é propor
melhorias através do estudo pela ferramenta Seis Sigma, este tópico irá conter os dados e as devidas
analises que são necessárias para identificar as causas de desperdícios e problemas e propor as
melhorias cabíveis.

A padaria estudada trabalha com sistema de produção puxada, que com o passar dos anos
conquistou seus clientes fixos, facilitando seu processo de produção. Nos dias de segunda feira,
quarta feira e sexta feira a produção atinge seu auge, outrora nos dias de terça feira, quinta feira e
finais de semana a produção é menor. Nos dias em que a produção atinge seu auge, são produzidos
450 pães de hambúrguer, 864 pães de hot-dog e 600 pães massa fina por dia. No sábado a produção
para, então na sexta feira a produção diária é dobrada para que se atenda a demanda.

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Esses três tipos de pães são compostos dos mesmos ingredientes, que são usados para fazer
uma mesma massa que é dividida na produção destes. O pão de hambúrguer é o maior, em uma
forma pode-se produzir 12 unidades. Já os pães de hot e massa fina são parecidos, mas, o de hot é
menor, pois segue um padrão de tamanho de acordo com as embalagens de hot dog que são
vendidas no mercado. Deste, podem ser produzidos 16 pães por forma. Do pão massa fina são
produzidos 14 pães por forma.
A durabilidade dos pães é de 10 dias. São pães de média durabilidade. Na padaria existe
uma política de reaproveitamento, onde os pães que são vendidos e não chegam a ser usados são
trocados por novos, e estes são fornecidos para locais ondem se tem um rápido giro, como por
exemplo, lanchonetes.
A venda/pedidos dos pães é feita por caixas. Cada caixa carrega 15 pacotes de pães de
hambúrguer e cada pacote possui cinco unidades. Já de hot são 24 pacotes de 6 pães por caixa.
Somente o pão massa fina é vendido a granel, ou seja, pode-se comprar a quantidade unitária que
for necessária.
Na empresa em questão foram identificados diversos problemas de qualidade no processo
de produção dos pães, como, desperdícios por trabalho mal executado, inconformidade na
quantidade de ingredientes, movimentação, superprodução, entre outros. A ideia é descobrir as
possíveis causas dessas falhas para que sejam elaboradas soluções, de forma a reduzir ao máximo o
desperdício. De acordo com Carpinetti (2012) o preço é um requisito importante, muitas vezes é o
único que pode ser avaliado na hora da compra. Então a redução de desperdícios pode ajudar na
redução de custos e consequentemente em um melhor preço de venda dos pães, resultando em uma
maior capacidade competitiva da padaria.

5. Estudo do Caso
A padaria prioriza a produção de três tipos de pães, estes são feitos com a mesma massa,
sendo diferenciados apenas pelo padrão (tamanho e forma). Na empresa, primeiramente, foi feito
um levantamento dos processos de produção dos pães, para que dentro deles fossem analisadas as
possibilidades de falhas na produção. Os processos identificados foram:
- Preparo da massa;
- Forno (Assar);
- Embalar;
- Armazenamento;

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Após identificar todos os processos, foram estabelecidas as características críticas do


produto, ou seja, todas as etapas e componentes que podem influir em um desvio de qualidade na
produção ou no produto (pães):
- Preparo da massa;
Quantidade de ingredientes.
Percentual de ingredientes.
Descanso da massa.
Qualidade dos ingredientes. Tamanho.
Modelagem da massa.
Tipo.
- Forno (Assar);
Temperatura ideal do forno.
Limpeza das formas.
Tempo em que se assa os pães.
Untamento da Forma.
- Embalar;
Empacotamento.
Embalagem especifica para cada tipo de pão.
Caixa (entrega ao cliente).
- Armazenamento;
Local.
Temperatura (ambiente, clima).
Na padaria foi feita uma coleta de dados sobre a quantidade de pães produzidos e a
quantidade de pães defeituosos por forma. Segundo o proprietário, a cada fornada, um terço dos
pães de cada forma são descartados por problemas de tamanhos fora do padrão, ou estarem crus.
Através dessa análise pode se concluir que um terço da quantidade de pães produzidos são
descartados por inconformidade. Representando isso em números:
São produzidos 450 pães de hambúrguer nos dias de maior produção, sendo que na sexta
esse valor é dobrado:
Segunda 450 pães.
Quarta 450 pães.
Sexta 450 x 2 = 900 pães.

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Trabalhando com semanas, são produzidos 1800 pães. Como um terço da produção é
descartada, o número de pães defeituosos é de 600.
São produzidos 864 pães de hot dog nos dias de maior produção, sendo que na sexta esse
valor é dobrado:
Segunda 864 pães.
Quarta 864 pães
Sexta 864 x 2 = 1728 pães.
Trabalhando com semanas, são produzidos 3456 pães. Como um terço da produção é
descartada, o número de pães defeituosos é de 1152.
São produzidos 600 pães massa fina nos dias de maior de produção, sendo que sexta esse
valor é dobrado:
Segunda 600 pães.
Quarta 600 pães.
Sexta 600 x 2 = 1200 pães.
Trabalhando com semanas, são produzidos 2400 pães. Como um terço da produção é
descartada, o número de pães defeituosos é de 800.
De posse dos dados de quantidade de pães produzidas, quantidade de produtos defeituosos
e identificadas as características críticas para a qualidade do produto, efetuou-se o cálculo de
defeitos por oportunidades (DPO) e defeitos por milhão de oportunidade (DPMO). Segue abaixo os
cálculos citados acima:

5.1. Cálculo de DPO e DPMO para pães de hambúrguer.

Quantidade produzida = 1800 unidades;


Quantidade de produtos defeituosas = 600 unidades;
Características criticas = 16;

DPMO = Dpo x 1000000


DPO = 600 ÷ (1800 × 16) = 0.021
DPMO = 0.021 X 1000000 = 21000

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5.2. Cálculo de DPO e DPMO para pães de hot dog.

Quantidade produzida = 3456 unidades;


Quantidade de produtos defeituosas = 1152 unidades;
Características criticas = 16;
Dpo = 1152 ÷ (3456× 16) = 0.021
DPMO = 0.021 X 1000000 = 21000

5.3. Cálculo de DPO e DPMO para pães massa fina.

Quantidade produzida = 2400 unidades;


Quantidade de produtos defeituosas = 800 unidades;
Características criticas = 16;
Dpo = 800 ÷ (2400 × 16) = 0.021
DPMO = 0.021 X 1000000 = 21000

Com base nos cálculos efetuados, identificou-se que a cada um milhão de unidades
produzidas, 21000 vão ser rejeitadas por não estarem na faixa de tolerância aceitável. O valor
encontrado foi o mesmo para os três tipos de pães que foram estudados. Fazendo analise com base
no gráfico do nível Seis Sigma (Imagem 1), a empresa está classificada como competitiva.

Imagem 1 - Determinação do nível Seis Sigma

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Fonte: Autores (2016)


6. Propostas de Melhoria
Após realizada a análise da produção dos pães, percebeu-se que de um milhão de produtos
produzidos, 21000 podem ser descartados da produção. De acordo com o nível Seis Sigma a
empresa está classificada como competitiva. Mas existem problemas de qualidade que podem ser
corrigidos para que a padaria consiga atingir um nível ainda melhor e tirar vantagem de seus
concorrentes.
Ficou claro que um dos maiores problemas identificados foi a questão do uso dos
ingredientes. A inconformidade de utilização dos mesmos traz uma alta variância no formato e
padrão dos pães.
A opção ideal para solucionar esse problema seria determinar um percentual (quantidade)
de ingredientes a serem usados na produção da massa, isso traria um padrão único para os pães e
poderia diminuir as perdas de produtos. Esse percentual poderia ser separado em recipientes (cada
recipiente com a quantidade exata para a fabricação da massa) e estes seriam utilizados para a
produção do número de pães fabricados no dia.
Outra proposta de melhoria seria a limpeza correta das formas. Percebeu-se que as formas
não estavam sendo limpas corretamente e ficavam alguns resíduos que atrapalhavam no momento
de assar os pães. Alguns ficavam mais assados e outros menos.
A análise da qualidade das matérias primas também é um fator a se melhorar. Primeiro é
preciso estabelecer produtos únicos, para que se utilize os mesmos tipos de ingredientes e mantenha

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a conformidade e invariabilidade do produto. Depois escolher a melhor matéria prima, relacionando


custo-benefício, para que produto seja o melhor possível.
Essas correções no processo podem ajudar a empresa a produzir melhor, estabelecer preços
concorrentes, resultado do menor custo, melhorando ainda mais o nível competitivo da empresa no
mercado.

7. Conclusão
O programa Seis Sigma é de fundamental importância na melhoria da qualidade de um
processo produtivo ou de um produto. O método de melhoria contínua (DMAIC) nos traz uma
programação por etapas que organiza toda a empresa de forma que ela sempre esteja dentro de um
nível de mercado competitivo, o nível ideal.
Na empresa estudada (padaria), percebeu-se que existiam perdas, mesmo que ela seja
considerada competitiva pelo nível Seis Sigma. Com uma análise do processo foi possível
identificar alguns problemas, que resultavam em desperdício (custos) e através disso elaborar
propostas de melhorias para essas falhas.
A manutenção da qualidade dos processos e dos produtos traz maiores chances de manter
demandas e conquistar mercados, através da confiabilidade, e, a capacidade da empresa em sempre
se adaptar a todas as mudanças que o mercado sofre ao longo dos anos.
Propõem- se para trabalhos futuros uma integração mais dinâmica entre a empresa e seus
fornecedores, podendo ser feito com a utilização de softwares ou plataformas online que melhore o
relacionamento empresa-fornecedor, acelerando o processo de fornecimento, diminuindo possíveis
perdas e atendendo com maior qualidade o consumidor final.

REFERENCIAS
CARPINETTI, LUIZ CÉSAR RIBEIRO. Gestão da Qualidade: conceitos e técnicas/ Luiz César Ribeiro Carpinetti.
2ª. Ed. São Paulo: Atlas, 2012.

GODOY, A. S. Pesquisa qualitativa: tipos fundamentais. RAE - Revista de Administração de Empresas, São Paulo,
v. 35, n. 3, p. 20-29, 1995.

LOPES, C. P. et al. A Aplicação do Lean Seis Sigma Como Método Para Redução de Custos no Serviços
Logísticos da DHL Global Forwarding. eGesta. Vol. 6, n. 1, p. 21-45. 2010.

MAGALHAES, M. J. Conceito de Ferramentas Básicas da qualidade. Disponível em


<http://www.aprendersempre.org.br/arqs/%0-%207_ferramentas_qualidade.pdf>. Acessado em Março de 2016.

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PANDE, P S.; NEUMAN, R. P.; CAVANAGH, R. R. Estratégia Seis Sigma. Como a GE, a Motorola e outras
grandes empresas estão aguçando seu desempenho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.

REIS, D. F. Seis Sigma: um estudo aplicado ao setor eletrônico. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção).
Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção, UFRGS, Porto Alegre, 2003.

SGARBI, G.; CARDOSO, A. A. Lean Seis Sigma na Logística – Aplicação na Gestão dos Estoques em Uma
Empresa de Autopeças. XXXI Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Belo Horizonte: 2011.

SELEME, ROBSON. Controle da qualidade: as ferramentas essenciais [livro eletrônico] / Robson Seleme,
Humberto Stadler. Curitiba: Ibpex, 2012.

SCATOLIN, A. C. Aplicação da metodologia Seis Sigma na redução das perdas de um processo de manufatura.
São Paulo, 2005.

TRAD, S.; MAXIMIANO, A. C. A. Seis Sigma: fatores críticos de sucesso para sua implantação. Revista de
Administração Contemporânea, v. 13, n. 4, art. 7, p. 647-662, 2009.

WERKEMA, M. C. C. Criando a cultura Seis Sigma. Nova Lima, 2004.

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