Você está na página 1de 24

Contribuições à

Modelagem de
Incubadoras
para Econegócios



Apresentação
As tendências mundiais indicam claras mudanças no
mundo dos negócios. As leis ambientais de diversos
países, cada vez mais rigorosas, exigem das empresas
maior compromisso com a defesa ambiental. Os
consumidores, por sua vez, demandam produtos que
lhes garantam qualidade, respeito pela natureza e regras
justas de comércio. Tecnologias limpas começam a
substituir aquelas que agridem o meio ambiente, sendo
gradualmente incorporadas aos processos produtivos.
As instituições de crédito, por sua vez, abrem-se para
investimentos que agreguem essas novas características do
mercado. Tudo isso sinaliza condições mais favoráveis para
os chamados econegócios.
Para o Brasil, reconhecido como país de megadiversidade
biológica, isso significa oportunidade de aproveitar de
forma sustentável os bens naturais de seu território e, ao
mesmo tempo, criar oportunidades de geração de renda
e combate à pobreza, conferindo vocações produtivas
diferenciadas especialmente para a Amazônia. Para
isso é necessário organizar a produção e, em especial,
criar condições para que as comunidades situadas em
regiões remotas se tornem aptas a desenvolver negócios
sustentáveis.
A presente publicação tem o propósito de mostrar
as vantagens das incubadoras de econegócios como
ambientes viáveis para criar e fortalecer empreendimentos
sustentáveis do ponto de vista socioambiental, gerencial
e financeiro. A GTZ, agência de cooperação técnica do
governo alemão, disponibiliza as informações contidas
nesta publicação como ferramentas para gestores e
tomadores de decisão na formulação e implementação de
políticas públicas que incentivem e facilitem iniciativas
voltadas à sustentabilidade econômica, social e ambiental
do país.
Boa leitura!



Sumário
I – Econegócios e a Defesa da Biodiversidade 7
1 Uso sustentável da biodiversidade: vocação brasileira 8
2 Importância das cadeias de sociobiodiversidade 9
3 Desafios ao crescimento de econegócios 10
4 Fatores de sobrevivência 10
5 O conceito da incubadora de econegócios 11
6 Vantagens do processo de incubação 12
7 Características das incubadoras de econegócios 12
8 Momentos do processo de incubação 13

II. A GTZ e a Incubação de Econegócios 15


9 A GTZ e o repasse da metodologia de incubação 16
10 Fatores de sucesso das incubadoras 16
11 Agentes que cooperam na formatação da incubadora 17
12 A GTZ e a gestão das parcerias 18
13. Aportes da GTZ à incubadora de econegócios 19

Referências Bibliogrãficas 23



I
Econegócios e a defesa
da biodiversidade


1. Uso sustentável da biodiversidade: vocação
brasileira
Além de possuir dimensões continentais, o Brasil tem mais
de metade de seu território recoberto por vegetação nativa.
Considerando todos os biomas, o território brasileiro abriga
20% das espécies vivas do planeta, muitas das quais ainda
desconhecidas. Por isso, é considerado um país megadiverso,
ou seja, detentor das maiores taxas de ocorrência de
biodiversidade do mundo.
O país também se destaca pela diversidade de grupos
sociais e de culturas que interagem no ambiente. Há
registros de mais de 200 povos indígenas, além de inúmeras
comunidades tradicionais (como quilombolas e praticantes
de diversos tipos de extrativismo) e de famílias de pequenos
agricultores, que utilizam cotidianamente os recursos da
biodiversidade para sobreviver. Essas populações detêm
consideráveis conhecimentos e habilidades no uso e na
conservação dos recursos da fauna e da flora dos lugares
onde vivem.
A combinação desses dois fatores significa uma opor-
tunidade única para interiorizar o desenvolvimento
sustentável, por meio de geração de emprego e renda,
baseado no uso produtivo e sustentável dos recursos
naturais. Os chamados econegócios atendem justamen-
te a essa necessidade. Trata-se de um segmento de mer-
cado voltado ao fortalecimento das cadeias produtivas
dos recursos florestais madeireiros e não-madeireiros,
dos recursos pesqueiros e da piscicultura. Reúnem pro-
dutos e serviços que buscam resolver a difícil equação
entre uso lucrativo dos recursos naturais e o dever de
protegê-los para as futuras gerações.


2. Importância das cadeias de
sociobiodiversidade
Os empreendimentos de base rural e solidária fazem parte
de processos mais amplos, conhecidos como cadeias de valor
da sociobiodiversidade. Segundo Lundy (2004), entende-
se por cadeia de valor “uma parceria ou rede de cooperação
entre um grupo de organizações que constroem de forma
conjunta uma visão estratégica de longo prazo. Ao reconhecer
sua interdependência, estão dispostos a trabalhar juntos
na definição de objetivos comuns e no compartilhamento
de riscos e benefícios, comprometidos em fazer a relação
funcionar. Os participantes compartilham o risco de controlar
a qualidade e a compatibilidade do produto e têm um alto
nível de confiança mútua, o que dá mais segurança a seus
negócios e facilita o desenvolvimento de metas e objetivos
comuns”.
No setor florestal madeireiro, por exemplo, a cadeia de valor
envolve a parceria entre diversos agentes de mercado, que se
relacionam para a colheita, o transporte, o beneficiamento,
a produção de móveis, kits para construção e outros
produtos e subprodutos de madeira, tendo definido em
conjunto normas e critérios de legalidade e certificação para
a produção.
A abordagem de cadeia de valor possibilita identificar
pontos críticos que impedem o seu desenvolvimento
(em termos de tecnologias, regulação e mercados) e das
soluções alternativas mais eficientes e de maior impacto.
Dessa forma, é possível que todos os integrantes da cadeia
ganhem em competitividade. As cadeias de valor ou arranjos
produtivos locais da biodiversidade possuem grande
potencial, mas também limitações e restrições relacionadas
especialmente à dimensão territorial.


3. Desafios ao crescimento de econegócios
As estatísticas brasileiras mostram que 70% das novas
empresas morrem durante os três primeiros anos. Se isso
vale para os empreendimentos em geral, o que dizer de
iniciativas desencadeadas em situações muito diferenciadas
e que trabalham na frente ainda pouco explorada dos
econegócios?
Fomentar empreendimentos solidários, sobretudo em
regiões remotas, onde vivem as populações tradicionais,
não é tarefa fácil. Há problemas de todo tipo: deficiências
de infra-estrutura (transportes, rede elétrica, telefonia
etc.), falta de conhecimentos sobre acesso aos mercados,
de organização da produção, de habilidades gerenciais, de
acesso a financiamentos, entre outros.
A combinação desses fatores coloca em xeque a
competitividade de muitos produtos potencialmente
interessantes. Nesse contexto, a capacidade de organizar
a produção e a articulação com os demais elos da cadeia
produtiva de determinado produto tornam-se elementos de
suma importância.

4. Fatores de sobrevivência
A sobrevivência de empreendimentos depende de aspectos
como um planejamento cuidadoso, com a identificação
de produtos que possuem vantagens comparativas, e com
a elaboração de um Plano de Negócios. Depende também
de uma gestão administrativa e financeira profissional, bem
como de uma boa estratégia de comercialização.
No caso dos produtos da sociobiodiversidade alguns
requisitos a mais são necessários. Além de identificar
atividades produtivas em segmentos onde haja potencial
econômico-ecológico, como nas áreas de pesca e piscicultura
e de produtos florestais madeireiros e não-madeireiros
(ervas medicinais, fitocosméticos, óleos e resinas vegetais,
frutas regionais, cipós, artesanato etc.), é preciso considerar
fatores que não são percebidos nas cadeias produtivas
convencionais. Devem-se equacionar demandas:
10
• Técnico-tecnológicas, incluindo o manejo e o
beneficiamento sustentável dos recursos naturais da
cadeia;
• Gerenciais: por meio da gestão dos empreendimentos
que integram as referidas cadeias de
sociobiodiversidade;
• Organizacionais: com o desenvolvimento
organizacional das comunidades e grupos produtivos.

5. O conceito da incubadora de econegócios


As incubadoras de econegócios são ambientes dotados de
capacidade técnica, gerencial, administrativa, bem como
de infra-estrutura para amparar o pequeno empreendedor
e/ou empreendimentos solidários. Elas apóiam a
transformação de empresas potenciais ou de empresas com
dificuldades em empreendimentos crescentes e lucrativos.
Disponibilizam, para isso, espaços apropriados e condições
efetivas, tais como serviços de apoio financeiro, marketing e
administração, para abrigar negócios de pequeno porte ou
de cunho comunitário.
O papel fundamental desempenhado por essas facilitadoras
de novos empreendimentos é a sustentação e o auxílio à
sobrevivência de inovações tecnológicas, serviços e produtos
diferenciados. Gerando mecanismos para o desenvolvimento
das empresas residentes e sua consolidação no mercado,
ajudam a promover o desenvolvimento local e regional.
Dos programas de incubadoras, saem, em geral, novos
empreendimentos e empresários competitivos.
Numa economia cada vez mais globalizada, as incubadoras
oferecem condições para que as empresas se capacitem e
superem juntas barreiras que teriam de enfrentar sozinhas
se estivessem em ambientes convencionais de crescimento.
Reduzindo os seus custos operacionais e aumentando a sua
competitividade, essas iniciativas possuem mais chances
de subsistir durante os primeiros anos de sua constituição,
preparando-se para competir dentro e fora do país.

11
6. Vantagens do processo de incubação
• Fornecimento de suporte gerencial e tecnológico por meio
de informações, consultoria e cursos nas áreas de gestão
tecnológica e empresarial às empresas incubadas.
• Interação sistemática entre as empresas incubadas e institui-
ções de ensino e pesquisa, possibilitando o acesso a recursos
humanos, equipamentos e laboratórios.
• Apoio à comercialização de produtos e/ou serviços oriun-
dos das empresas incubadas.
• Favorecimento de participação da comunidade no processo
de criação e desenvolvimento de empresas competitivas.
• Articulação para o envolvimento de instituições financeiras e
governamentais no apoio às empresas nascentes, enfatizando
a participação dos governos federal, estadual e municipal.

7. Características das incubadoras de econegócios


Incubadoras fechadas – Cada  empresa possui o seu módulo ou
espaço privativo de trabalho, constituído por uma ou mais salas
pequenas. Há também os espaços coletivos, utilizados por todas. 
Incubadoras abertas – As empresas incubadas não estão insta-
ladas no mesmo local. Contam com serviços de apoio e usam
circunstancialmente a estrutura compartilhada, como é o caso
das incubadoras de cooperativas.
Independentemente do formato adotado, em geral a incubadora
disponibiliza os seguintes serviços:
• assessoria na elaboração de gestão de planos de negócios;
• consultoria especializada com base nas necessidades admi-
nistrativas, gerenciais, tecnológicas e organizacionais dos
empreendimentos incubados;
• assessoria em projetos de captação de recursos;
orientação/assessoria nas ações de mercado;
• divulgação e apoio à comercialização de produtos e serviços;
• orientação quanto à participação em feiras e em rodadas de
negócios;
• uso compartilhado de infra-estrutura física e logística.

12
8. Momentos do processo de incubação
Independentemente do tipo de incubadora adotado, o
ciclo de incubação possui a mesma dinâmica. O em-
preendedor finaliza sua idéia, já utilizando os serviços
da incubadora. Trata-se do momento de definição do
empreendimento, que envolve estudo da viabilidade
técnica, econômica e financeira ou elaboração do pro-
tótipo necessário para o efetivo início do negócio.
No momento seguinte, a empresa entra em processo
de incubação e após ter alcançado desenvolvimento
suficiente, sai da incubadora para se consolidar no mer-
cado.
Durante a incubação, o empreendimento atravessa as
seguintes fases:
Implantação: período no qual o empreendimento é
organizado para começar a produzir. Isso envolve con-
tratação de pessoal, contato com fornecedores, compra
de matéria-prima, compra de equipamentos, estudo do
layout adequado, legalização da empresa, registro dos
produtos e da marca, etc. Essa fase dura aproximada-
mente três meses.
Crescimento: neste momento a empresa entra no mer-
cado em caráter experimental e faz os ajustes necessá-
rios nos produtos e processos empresariais, a partir dos
feedbacks recebidos. Com duração de aproximadamen-
te 10 meses, essa fase representa o primeiro contato
com o ambiente externo.
Consolidação: a empresa se amplia com a compra de
equipamentos, desenvolve novos produtos, planeja
estratégias de propaganda, investe em pesquisa de mer-
cado, aumenta o número de empregados. Essas ações,
que duram cerca de oito meses, são típicas de uma em-
presa em franca expansão.
Liberação: período de aproximadamente três meses, no
qual são realizadas ações buscando a saída da incubado-
ra: instalação e preparação do novo espaço e providên-
cias legais para a nova localização.

13
14
II
A GTZ e a Incubação
de Econegócios

15
9. A GTZ e o repasse da metodologia de
incubação
As experiências de mais de 40 anos da Cooperação
Técnica Alemã mostram que a eficiência e a eficácia de
projetos e intervenções aumentam de forma considerá-
vel com base em cinco fatores:
• uma orientação estratégica clara e lógica;
• clareza sobre os processos mais relevantes de for-
matação e implementação;
• clareza sobre com quem e como vai haver coope-
ração, bem como quais são as diferentes formas de
cooperação;
• medidas para criar o know-how técnico e metodo-
lógico, além de um sistema contínuo de aprendi-
zagem institucional por meio de monitoramento e
avaliação;
• estrutura funcional de gestão do projeto.
Em relação à incubadora de econegócios, a sua criação
e gestão envolvem a definição da estratégia, do posicio-
namento e da sustentabilidade da incubadora no longo
prazo, bem como sua organização interna e seu sistema
de governança. É necessário também prever mecanis-
mos de incubação, bem como critérios para admissão
e saída das empresas incubadas. Além disso, deve-se
adotar um sistema de monitoramento e avaliação capaz
de medir tanto o desempenho da própria incubadora
quanto a sua capacidade em fomentar o desenvolvi-
mento dos empreendimentos incubados.

10. Fatores de sucesso das incubadoras


A incubadora deve ser sempre entendida como um
negócio e, como tal, deve procurar trabalhar com uma
estrutura gerencial enxuta e competente. Uma das
tarefas principais da gestão é a condução do empreen-
dimento em direção aos seus objetivos com a máxima
eficácia e eficiência possível.
No caso das incubadoras de econegócios, as contri-

16
buições da GTZ vão desde o estabelecimento de uma
linha temática conceitual-pedagógica, até o desenvol-
vimento organizacional, a gestão de negócios, o desen-
volvimento territorial e regional, bem como a disse-
minação de informações sobre o manejo dos recursos
naturais e as tecnologias adaptadas para isso.
A GTZ possui ainda grande tecnologia em estruturas
de co-gestão, que envolvem espaços abertos de partici-
pação e tomada de decisões, bem como um sistema de
comunicação eficiente entre os parceiros.

11. Agentes que cooperam na formatação da


incubadora
A implantação de uma incubadora de econegócios de-
pende da interação de um extenso grupo de atores so-
ciais. Alguns deles estão diretamente envolvidos no pro-
cesso. Outros representam setores e forças sociais com
as quais a incubadora terá de se relacionar para ser bem-
sucedida. Isso demanda parcerias entre agentes públicos,
privados e não-governamentais. Cada um deles possui
envolvimento diferenciado com a incubadora. Há:
• o grupo responsável por idealizar, gerenciar e
manter a iniciativa;
• o grupo formado pelos “clientes”, que podem ser
desde produtores individuais até associações, co-
operativas e grupos comunitários, formalmente
organizados ou não;
• o grupo de de apoio, como instituições de ensino
e pesquisa, órgãos de fomento ao empreendedoris-
mo, instituições responsáveis pelas políticas;
• o grupo de organizações que formam o marco po-
lítico-econômico da incubadora em âmbito local e
com as quais terão de ser estabelecidas relações de
cooperação. Esse grupo inclui prefeituras, órgãos
de meio ambiente em diversas instâncias, bem
como outros projetos atuantes na região, com os
quais será necessário estabelecer canais de coopera-
ção que possam estimular políticas regionais.

17
Uma vez estabelecidos os parceiros é necessário definir
as relações e contribuições concretas de cada grupo.
Isso envolve um mapeamento de:
• quem decide no nível estratégico,
• quem se responsabiliza pela obtenção dos efeitos
da proposta,
• quem se responsabiliza pelo alcance dos resultados,
• quem fornece contribuições importantes para che-
gar aos resultados.

12. A GTZ e a gestão das parcerias


O desafio de estabelecer uma rede de parceiros em
torno da incubadora de econegócios é grande, tendo
em vista a quantidade de organizações envolvidas, cada
uma com objetivos, intenções e interesses distintos.
A GTZ possui ampla experiência na gestão de redes
de parcerias, muitas vezes assumindo funções de mo-
deração. As contribuições da GTZ direcionam-se aos
aspectos de:
• criação e manutenção de espaços de co-gestão,
participação e tomada de decisões;
• planejamento e replanejamento participativo, va-
lorizando os efeitos sinérgicos;
• implementação de um sistema de comunicação
entre parceiros.
A GTZ também atua em conjunto com os seus par-
ceiros no desenho e na facilitação de processos de
desenvolvimento e disseminação de conhecimentos. A
contribuição da GTZ abrange:
• apoio na elaboração de estratégias de gestão de co-
nhecimento adequadas aos respectivos objetivos,
situações e condições socioculturais;
• facilitação e intercâmbio de experiências em me-
todologias, métodos e instrumentos de gestão de
conhecimentos;
18
• ampliação dos conhecimentos básicos e avançados
sobre conceitos, métodos, instrumentos de gestão
mediante cursos de capacitação e treinamento;
• mobilização e transferência de conhecimentos so-
bre técnicas, métodos e processos aplicados mun-
dialmente na cooperação para o desenvolvimento.
A GTZ integra também importantes iniciativas que
podem ser úteis à formatação e gestão das incubadoras
de econegócios. Uma delas é a Equipe Regional de
Competências (ERC), que se dedica a Cadeias de Valor
e a Parcerias Público-Privadas no âmbito da Améri-
ca Latina e do Caribe. A ERC tem prestado serviços
principalmente a programas da cooperação alemã de-
senvolvidos neste continente, mas também a entidades
públicas e organizações não-governamentais em diver-
sos países. Gera capacitações regionais para fortalecer e
harmonizar conceitos em projetos públicos e privados
sobre metodologias de cadeias de valor, assessorado na
implementação de feiras comerciais, como a Exposus-
tentat 2007, na avaliação de projetos de Parcerias Pú-
blico-Privadas e no enriquecimento de metodologias de
desenvolvimento.

13. Aportes da GTZ à incubadora de econegócios


O currículo da GTZ no fomento da gestão empresa-
rial, tanto no Brasil como em âmbito mundial, permi-
tiu-lhe desenvolver metodologias, métodos e ferramen-
tas para apoiar empreendimentos solidários e pequenas
e microempresas urbanas e rurais. Esses recursos tam-
bém estão disponíveis às incubadoras de econegócios,
como subsídios já inteiramente formatados. Dentre
esses, destacam-se:

19
Diagnóstico Participativo de Vantagens Competitivas
O PACA, como é mais conhecido, serve para
identificar rapidamente potenciais locais e elaborar
propostas voltadas à implementação, em curto
prazo, de uma política de fomento econômico.
Essa metodologia é capaz de analisar se as cadeias
produtivas escolhidas expressam, de fato, os potenciais
locais e regionais.

Metodologia para o desenvolvimento de cadeias e


arranjos produtivos
A GTZ, em conjunto com o Serviço Nacional de
Aprendizagem Industrial (SENAI) e o Serviço Brasilei-
ro de Apoio à Pequena e Média Empresa (SEBRAE),
desenvolveu essa metodologia, que permite avaliar as
cadeias e identificar os seus principais gargalos, por
meio das seguintes ferramentas:
• Mapeamento das cadeias produtivas e explicitação
dos seus elos (produtores, fornecedores, estrutura
de conhecimento, setor público, instituições de
suporte, mercado e comércio);
• Diagnóstico participativo, visando detectar a per-
cepção dos atores envolvidos em relação a proble-
mas e gargalos dentro da cadeia produtiva.
• Elaboração de um plano de ação para fortalecer as
cadeias.

Competência Econômica via Formação de


Empreendedores (CEFE)
Metodologia voltada para a criação de novos negócios.
Baseia-se no conceito de “aprender fazendo”, em que
são simuladas situações do dia-dia do empreendedor.
Estrutura-se como um conjunto de componentes in-
ter-relacionados:
• Curso para criação de novos negócios: desenhado
com a intenção de estimular a participação e pre-
pará-los para lançarem o seu próprio negócio após
o fim do treinamento;

20
• Serviços de acompanhamento: voltados a assesso-
rar empreendedores existentes, de modo que suas
empresas sobrevivam e prosperem;
• Plano de negócios: instrumento para pensar sobre
o futuro do negócio e um instrumento de monito-
ramento e negociação com financiadores.

Programa de capacitação em gestão empresarial


(Progestão)
Metodologia para melhorar a competitividade dos
empreendimentos. O objetivo é promover mudanças
comportamentais que envolvem maior eqüidade entre
os sexos, bem como a inclusão de jovens, mulheres
e idosos/as na gestão de pequenos empreendimentos
formais e informais, em áreas urbanas ou rurais. O
programa prevê capacitações em seis módulos: (1) De-
senvolvimento do potencial empreendedor; (2) Desen-
volvimento estratégico da empresa; (3) Gestão comer-
cial; (4) Gestão dos processos; (5) Gestão econômica e
financeira; (6) Gestão dos recursos humanos.
Manejo sustentável dos recursos naturais e tecnologias
adaptadas
Com base em sua experiência no Programa Piloto de
Proteção das Florestas Tropicais do Brasil, a GTZ sis-
tematizou conhecimentos no manejo sustentável dos
recursos naturais, especialmente nas áreas de recursos
florestais e aquáticos, bem como no desenvolvimento
de tecnologias adaptadas com o objetivo de agregar
valor à produção familiar, na perspectiva da cadeia
produtiva e do arranjo produtivo local. O elenco de
ferramentas disponíveis inclui: (1) inventários biológi-
cos e ambientais; (2) elaboração de planos de manejo;
(3) assessoria nos processos de certificação; (4) gestão
de qualidade dos produtos. Possui também importan-
te acervo de experiências em temas como legislação,
acesso e repartição de benefícios da biodiversidade;
associativismo, cooperativismo, desenvolvimento local
sustentável e economia solidária.

21
Diagnóstico Organizacional Participativo (DOP)
Capacitação dividida em três módulos e voltada a: (1)
realizar o diagnóstico preliminar da organização e do
seu sistema de parcerias e cooperações; (2) fornecer
uma visão geral da organização e de seus sintomas e
potencialidades; (3) motivar a mudança da cultura or-
ganizacional. Há experiências bem-sucedidas de aplica-
ção do DOP nas mais diversas instituições: órgãos go-
vernamentais, organizações de base (cooperativas, asso-
ciações etc.), organizações indígenas, etc. A experiência
da GTZ comprova que o DOP auxilia as organizações
a melhorar consideravelmente o seu desempenho e o
alcance de suas metas, propiciando maior coesão entre
seus integrantes.
Equipe Regional de Competências – Cadeias de Valor e
PPP
A ERC desenvolveu a metodologia ValueLinks, que já
conta com um manual em espanhol para fomentar ca-
deias de valor. Gerou também uma capacitação base-
ada em apresentações teórico-didáticas para transmitir
essa metodologia. Toda esta informações está disponí-
vel no endereço: www.cadenasdevaloryppp.org
O Plano de Trabalho da ERC inclui:
• prestar serviços segundo demandas nos temas ca-
deias de valor e PPP;
• fortalecer a gestão de informação e conhecimento;
• desenvolver metodologia, fortalecendo o tema
ambiental;
• desenvolver produtos e capacitações no fomento a
cadeias de valor e projetos público-privados.

22
Referências Bibliográficas

ALBAGLI, Sarita. Convenção sobre Diversidade Biológica: uma visão a partir do Brasil. In: Garay,
Irene e Becker, Berta (Ed.): Dimensões humanas da biodiversidade. Petrópolis, 2006, p. 113-134.

Ascher, Petra; Guimarães, Alice. Elaboração de sistemas de monitoramento de impacto em


projetos do Programa Piloto. In: Ministério do Meio Ambiente (Ed.): Monitoramento e avaliação
de projetos: métodos e experiências. Brasília 2004, p. 220-243.

Brede, Dunja. A consultoria organizacional participativa. In.: Brose, M. (Ed.). Metodologia


participativa. Porto Alegre, 2001, p.193.

GTZ. Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit. Tomar en serio el desarrollo sostenible: el papel
de los entándares sociales e ecológicos. Eschborn, 2003.

________. Capacity development for sustainable development. Eschborn, 2003.

________. Desenvolvimento sustentável. Eschborn, 2006.

________. Monitoramento para projetos: experiências e metodologias da GTZ nas florestas tropicais.
Brasília. s.d.

________. Gestão de conhecimentos: experiências e metodologias da GTZ nas florestas tropicais do


Brasil. Brasília. sd.

Meyer-Stamm, Jörg. Diagnóstico Participativo de Vantagens Competitivas – PACA: vantagens


competitivas sistêmicas no âmbito do fomento local e regional de ocupação e renda. In: Metodologia
participativa. Markus Brose: Porto Alegre, 2001. p.221.

SEBRAE. Incubação de empresas: ferramentas, métodos e técnicas para gestão de um programa de suces-
so. 2005.

Silveira, Caio. Metodologias de capacitação. Rio de Janeiro, 1997.

Younés, Talal; Garay, Irene. As dimensões humanas da biodiversidade: o imperativo das abor-
dagens integrativas. In: Garay, Irene e Becker, Berta (Ed.). Dimensões humanas da biodiversidade.
Petrópolis, 2006, p. 57-72.

INCUBAÇÃO DE EMPRESAS – iDISC Toolkit – sebrae. Brasília 2005. Sarfraz Mian, Scaramu-
zzi, Markley e McNamara.

23
Deutsche Gesellschaft für Technische
Zusammenarbeit (GTZ) GmbH
Agência da GTZ no Brasil
Ed. Brasília Trade Center
SCN Q. 01 Bl. C, Sala 1501
70.711-902
Brasília-DF / Brasil
Telefone: +55-61-2101-2160
E-mail: gtz-brasilien@gtz.de
Internet: www.gtz.de

24