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Programa de Iniciação Científico - Tecnológica – UNIBAN

Brasil 2010

COPI CI 10-272 modelos- anexos

RELATÓRIO CIENTÍFICO

1. Nome dos estudantes: Pauliana Alves Macedo, Rosemeire Pereira Novais,


Waldir da Cruz Brito Junior

2. Nome do orientador: Alberto dos Santos

3. Título do Projeto: A Relevância do lucro econômico nas organizações diante


da irrelevância do lucro contábil.

4. Número do protocolo do projeto: 000538-IC

5. Resumo: O Objetivo de toda e qualquer organização, é sempre que possível,


maximizar o retorno sobre os ativos que, como conseqüência positiva, garante
também a sobrevivência da empresa, tentando sempre ampliar a diferença entre
comprar e vender, utilizando conceitos metodológicos e científicos, culminando
com o melhor resultado possível.

Desta forma, tal colocação, deve ser entendida como a obtenção, depois dos
impostos, da melhor taxa de lucro como remuneração do capital investido e que
seja conveniente para seus acionistas, taxa esta que no Brasil, (na data de
elaboração deste projeto) se situa, baseada em vários estudos e artigos
publicados em jornais e revistas, em no mínimo 12% ao ano, remuneração esta,
condizente com a expectativa que os sócios têm de investir seu capital com
rentabilidade acima da taxas que poderiam ser obtidas se aplicado no mercado
financeiro sem expô-lo a qualquer sacrifício ou risco em função da
operacionalidade dos negócios.

A preocupação com o comportamento gerencial das empresas e a relação com as


ferramentas que elas têm à sua disposição ou a implantar para geração de
resultados satisfatórios conforme sua expectativa tem sua origem mais
significativa no momento do advento da globalização que comprometeu
profundamente os negócios e o resultado das empresas.
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Uma das necessidades básicas que as empresas ou entidades lucrativas


buscaram atender a partir desse momento globalizado, foi a de identificar as
alternativas que estas possuíam ao seu alcance para alavancar seus negócios,
focando sua sobrevivência e favorecendo adquirir lucratividade compatível com
seus investimentos, ou de aumentar esta lucratividade, garantindo assim sua
participação no mercado com significativa relevância.

6. Palavras-Chave: Competitividade; Estratégia; Lucratividade; Mercado;


Sobrevivência.

7. Introdução: Este trabalho é resultante das pesquisas e leituras dos temas aqui
referenciados e da preocupação observada dos empresários que buscam a todo
instante, resultados condizentes com suas expectativas de investimento. Uma das
grandes preocupações de toda empresa, é até que ponto suas ferramentas
disponíveis para gerenciamento são suficientes para lhe proporcionarem respostas
aos seus problemas de gestão e se os recursos necessários para atingir tais
resultados estão disponíveis. Muitas empresas, diante de problemas, preferem
usar seus recursos focando a operacionalidade do negócio e nada aplicam na
busca de solução de seus problemas, mantendo assim, a dificuldade de
gerenciamento e baixo retorno.
O ponto de partida nos conduziu a enxergar que, após 1990 e até os dias atuais,
todo o comportamento decisorial das organizações acaba tendo cunho estratégico,
afim de “salvar” a organização dos rumos arriscados ao insucesso, em função da
competitividade observada desde aquele momento. Fazendo rapidamente uma
análise da atual competitividade de mercado, surgem algumas justificativas as
quais resumidas são:
• As empresas devem obter lucro ou simplesmente garantirem sua
sobrevivência com o lucro obtido até então e
• O lucro deve ser fruto de um modelo de gestão planejada, cujo objetivo das
decisões tomadas seria o de atingir as metas estabelecidas.

8. Objetivos: a) Direcionar à gestão do resultado econômico das entidades, o

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qual deve ser entendido como a obtenção, depois da apuração dos impostos, da
melhor taxa de lucro como remuneração do capital investido e que seja
conveniente para seus acionistas; com este propósito de maximizar o patrimônio
líquido, muitas empresas usarão diversos modelos de gestão e b) Buscar a
otimização do resultado econômico das empresas, utilizando como objeto de
estudo, algumas definições de autores como Kotler, Kaplan, Porter, Martins, entre
outros, na busca da comparação entre o resultado contábil, resultado este obtido
através da sistemática entre comprar, transformar e vender e do lucro econômico,
que contem expectativas de seus gestores quanto aos resultados que o mercado
poderia lhe oferecerem com rendimento de seu patrimônio se nele estivessem
investido.

9. Materiais, sujeitos e métodos: O projeto não envolveu ensaios com


seres humanos por se tratar de tema relativo às organizações e seus resultados.

10. Materiais e métodos: Estudo de revisão de literatura com abordagem


qualitativa, utilizando um levantamento bibliográfico em livros e revistas.

11. Resultados e discussão: Se analisarmos os resultados obtidos pelas


empresas até meados de 1990, podemos observar que aparentemente, eram
suficientes para proporcionar-lhes condições necessárias para atingirem os seus
objetivos básicos de sobrevivência, desenvolvimento, crescimento e prosperidade.
Porém, mudanças no ambiente trazem desafios, oportunidades ou ameaças para
os negócios da empresa.
Após a implementação do Plano Collor (1990) e em seguida do Plano Real (1994),
os altos ganhos em aplicações no mercado financeiro foram eliminados, visto que
a inflação nesse período tendenciou a zero, ocorrendo até deflação em alguns
meses posteriormente; desta forma, as organizações brasileiras se viram na
necessidade de tomarem decisões para obtenção de lucro quase que
exclusivamente através de sua operacionalidade dos negócios, de forma a permitir
a retomada do crescimento, ainda que competindo com os produtos importados
com preços menores, qualidade maior e tecnologia superior.
Peter Drucker, conforme referenciado por Kotler (1994, p. 91), “destacou que é
mais importante fazer as coisas certas (ser eficaz) do que fazer as coisas
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corretamente (ser eficiente). As empresas excelentes excedem as duas


dimensões”.
Em situações de extrema competitividade, as empresas não podem se sentirem
confortáveis na situação em que se encontram, pois os riscos são sempre
inerentes a todo negócio. Conforme observado por Kotler (1994, p. 91), “uma vez
que a organização começa a perder sua posição de mercado pelo fracasso em
responder às mudanças ambientais, torna-se cada vez mais difícil recuperar a
liderança”.
Sobre esta questão, pode-se afirmar que:
A principal meta empresarial, ou filosofia de negócios, da década de 60, era obter
lucros através da expansão das operações (expansão de volume), embora o
empresariado japonês fosse conhecido pela adoção de várias metas, como, por
exemplo, metas de aumentos de volume de vendas, da fatia de mercado e da
produtividade, associadas à manutenção de bom relacionamento com
funcionários, bancos, investidores e fornecedores... Atualmente, não prevalecem
mais apenas as metas empresariais de lucro ou outras orientadas para volume.
Muitos empresários japoneses acreditam que a finalidade, ou filosofia
empresarial, não é obter lucro; em vez disto, o que vale é a sobrevivência, o
crescimento e o desenvolvimento da organização (SAKURAI, 1997, p. 27).
Como publicado na revista HSM Management em março 1997, por seu editor do
semanário londrino “The Observer” sob o título: Em busca da Imortalidade:

Todo empreendedor sonha com a imortalidade para seu empreendimento, mas


poucos têm êxito (ou sorte) a ponto de viabilizar a realização dessa aspiração. A
morte não é uma fatalidade para as empresas. A sobrevida depende da
capacidade da gerência de determinar uma trajetória para a organização. A longo
prazo, as empresas que geram mais altos retornos não colocam os lucros em
primeiro lugar (CAULKIN, 1997).
Com referência a essa colocação:
No passado, o pensamento centrado no lucro não era parte essencial do
processo estratégico porque isso era desnecessário.....O fato gerador, a essência
da estratégia, não era o lucro – era a participação de mercado. A seqüência era :
crie ou conquiste vantagem competitiva. A vantagem competitiva aumentará a
participação de mercado. O aumento da participação de mercado tornará a
empresa cada vez mais lucrativa..... na última década, as regras clássicas da
estratégia perderam o valor. A correlação íntima entre liderança de participação
de mercado e lucratividade superior desapareceu. Lembre-se de alguns exemplos
como IBM, GM, Kodak. Líderes de mercado ? Sim. Lucrativos ? Não
(SLYWOTZKY, 1998, p. 34).
Conforme publicação da revista HSM Management:
Empresas com visão de longo prazo vivem mais porque mantêm um nível de
investimento na força de trabalho muito superior, tratam melhor os fornecedores e
são bem rigorosas em relação aos clientes. Além disso, é importante para a
sociedade que elas tenham sucesso (CAULKIN, 1997).

Premissas básicas

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Analisando o lucro podemos observar que ele é fundamental para a continuidade


da empresa, aumentando o patrimônio líquido dos sócios e acionistas bem como
fator determinante na mensuração de resultado da venda de produtos e prestação
de serviços destinados à sociedade.
O lucro contábil nos dias de hoje, é irrelevante para tomada de decisões devido às
suas informações para apuração do lucro ser baseadas em fatos passados e na
maioria das vezes, não apresentarem a situação real da empresa. Porém, o lucro
econômico demonstra a situação real de a empresa devido suas informações
serem baseadas em fatos presentes, mostrando sua verdadeira liquidez e suas
verdadeiras obrigações, das quais podemos destacar algumas das críticas ao
lucro contábil em sua forma tradicional, a saber:
[...]
1. O conceito de lucro contábil ainda não se encontra claramente formulado.
2. Não há base teórica permanente para o cálculo e a apresentação do lucro
contábil.
3. As práticas contábeis geralmente aceitas permitem variações na mensuração
do lucro do exercício de empresas diferentes.
4. As variações do nível de preços têm modificado o significado do lucro medido
em termos monetários históricos.
5. Outras informações podem ser mais úteis para investidores e acionistas, no
que diz respeito à tomada de decisões de investimento (HENDRIKSEN, 1999,
p.199).
Além disso, podemos evidenciar no quadro abaixo conforme Guerreiro (1999, p.9),
o relato das diferenças fundamentais entre o lucro econômico e o contábil
(apurado de acordo com os princípios de contabilidade geralmente aceitos):
Lucro Contábil Lucro Econômico
Parâmetro Mais objetivo Mais subjetivo
Apuração Receitas realizadas Incremento no valor
pelas vendas e presente do PL
custos consumidos
Avaliação dos Ativos Custos originais Valor presente do fluxo
de benefícios futuros
Aumento do PL Tem origem com o lucro PL O lucro é derivativo
Ênfase Custos Valores
Reconhecimento dos Somente os realizados Realizados e não
Ganhos realizados
Ajustes em Função dos Não são efetuados São efetuados
Níveis de Preços de
Bens na Economia
“Amarração do Lucro” Distribuição dos Aumento da Riqueza
dividendos
“Godwill” Não reconhece Reconhece

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Regras e Critérios Dogmáticos Econômicos


Fonte: baseado em GUERREIRO, R. & CATELLI, A. (coords.). Controladoria – Uma Abordagem da Gestão
Econômica – GECON. FIPECAFI. São Paulo: Atlas, 1999.

Importante se faz definir aqui, o Godwill como a diferença entre o valor da


empresa (valor avaliado) e o seu valor de mercado. Não confundir com o ágio que
é a diferença entre o valor da empresa e seu valor contábil.
Com referência ao lucro econômico:
Lucro econômico constitui-se numa informação que supre adequadamente os
modelos de decisão de pelo menos dois importantes usuários da informação
contábil: o proprietário do capital e o administrador do capital. O lucro contábil,
ortodoxo, por sua vez, constitui-se em informação extremamente pobre para
ambos os tipos de usuários. [...] a teoria e a prática contábil deveriam caminhar
para um conceito de lucro, que estivesse o mais próximo possível do conceito do
lucro econômico (GUERREIRO, 1999, p. 86)

Os custos e a apuração do resultado


Visto que a lucratividade dos negócios está diretamente ligada a dois fatores,
sendo o primeiro, às receitas obtidas e o segundo, aos custos e despesas,
trataremos neste capítulo, especificamente dos custos envolvidos, porém, tratando
este tema sob um aspecto dirigido ao lado estratégico.
De acordo com Correa (2003), “manter os custos sob controle não é mais questão
de opção. É questão de sobrevivência”.
Para visualizar os custos com olhos estratégicos, necessitamos de algumas
premissas:
a) Os clientes atuais identificam muito mais valor nos produtos do que preços e
os consomem em função disto. Sob esse aspecto, Kotler (1994, p. 434), descreve
que, “um número crescente de empresas está baseando seu preço no valor
percebido do produto. Elas estudam as percepções de valor dos compradores,
não seus custos, como fatores-chaves para determinar preço”.
b) A decisão pelo preço final do produto tem relação direta com o preço do
concorrente, conforme descrito por Kotler (1994, p. 436), que “neste caso, a
empresa baseia largamente seu preço em função dos preços cobrados pelos
concorrentes, dedicando menor atenção a seus próprios custos ou à demanda”.
Aqui se faz necessário posteriormente um estudo da viabilidade real do preço
praticado. O que se tem observado nessa estratégia, é a necessidade posterior de
buscar métodos para tornar o preço praticável em relação a seu custo.
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c) Os preços de venda dos produtos não mais são necessariamente formados a


partir dos custos internos dos produtos, mas pelo preço que o consumidor está
disposto a pagar; isto significa que o processo de custos tem início no cliente e
não na empresa. O custo começa a ser determinado pelo mercado e não
vice-versa. Tal colocação fora feita por Slywotzky (1998, p. 19), em que, “a
empresa deve desprezar o modelo clássico da análise de valor e utilizar a cadeia
de valor moderna”.
d) A empresa necessita ter uma visão clara a respeito da relação custo-preço-
benefício ofertados ao cliente. Para Kotler (1994, p. 48), “valor entregue ao
consumidor é a diferença entre o valor esperado e o custo total do consumidor
obtido. Valor total esperado pelo consumidor é o conjunto de benefícios previstos
por determinado produto ou serviço”.
Desta forma, podemos concluir que tais estratégias, forçam seus gestores
posteriormente buscarem métodos para tornar o preço praticável em relação a seu
custo, evitando assim, a falta de lucratividade que fatalmente poderia ocorrer.
Portanto, é necessário o pensamento estratégico na busca de melhoria dos
resultados.
Conforme GOMES, podemos evidenciar a seguir o comparativo dos custos:
CUSTOS SEM VISÃO CUSTOS COM VISÃO
ESTRATÉGICA ESTRATÉGICA
1 – Foca a sobrevivência da Empresa 1 – Foca a perpetuidade do negócio
2 – Foco no curtíssimo prazo 2 – Foco no médio e longo prazo
3 – Os resultados são uma incógnita 3 – Os resultados são previstos
4 – Conseguem uma pequena 4.– Possibilitam melhor performance
melhoria na lucratividade da empresa analítica da área financeira
5 – Tem características operacionais 5 – Tem características estratégicas
6 – As decisões são tomadas de cima 6 – As decisões são realizadas após
para baixo um estudo em equipe
7 – O cliente é um comprador e 7 – O cliente é um parceiro e gerador
gerador de caixa de negócios
Fonte: GOMES, Adriano. Jornal Diário do comércio, São Paulo. 13.01.1998.P.6

Custos: ferramenta para obter vantagem competitiva


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A empresa, na busca por vantagem competitiva, deverá adotar alguma sistemática


para identificação de seus custos se quiser ganhar mercado e com isso obter mais
lucro. O custo que conforme Martins (2003, p. 25) é definido como, “gasto relativo
a bem ou serviço utilizado na produção de outros bens ou serviços”.
Para obter vantagem competitiva, conhecer os custos é muito importante,
conforme mencionado por Porter (1986, p. 50) quando descreve que, “custo baixo
em relação aos concorrentes torna-se o tema central de toda a estratégia”
Devemos nos lembrar, que os métodos de apuração de custos são tendenciosos
no sentido de atenderem às exigências do fisco e não necessariamente às
estratégias da organização.
Neste sentido é que as empresas tentam se adaptarem, e deste modelo é que
apuram seus lucros.
A esse respeito, Martins (2003, p. 22) afirma que, “com o significativo aumento de
competitividade que vem ocorrendo na maioria dos mercados, seja industriais,
comerciais ou de serviços, os custos tornam-se altamente relevantes quando da
tomada de decisões em uma empresa”.
Tal situação, tão freqüente nas organizações, passa despercebida pelos escalões
destas, cabendo aqui, a afirmativa de que:
A abordagem sistêmica hoje, em administração, é tão comum que às vezes nem
nos ocorre que estamos a utilizá-la a todo o momento [...] A Abordagem sistêmica
tem por objetivo representar, de forma compreensiva e objetiva, o meio em que
tem lugar a tomada de decisões, uma vez que a tarefa de decisão seria muito
mais fácil se contasse com uma descrição concreta e objetiva do sistema dentro
do qual ela deve ser tomada (CHIAVENATO, 1987, p. 349).
Como sistema, define-se sendo:
Um grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado e cujo
resultado (output) é maior do que o resultado que as unidades poderiam ter se
funcionasse independentemente [...] Por exemplo, uma firma manufatureira tem
um seção devotada à produção, outra à vendas, uma terceira às finanças e várias
outras. Nenhuma delas é mais do que as outras, em si. Mas quando a firma tem
todas essas seções, e quando elas são adequadamente coordenadas, pode-se
esperar que elas funcionem eficazmente e façam lucro (CHIAVENATO, 1987, p.
350).
Evidente que as empresas, no sentido de busca por competitividade e de também
buscarem interpretar seus resultados, optarão por modelos de gestão paralelos
internos, identificando assim, sua real posição no mercado perante suas
expectativas.
Custeio por absorção

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Custeio por absorção é o método exigido pela legislação Brasileira; sobre esse
método temos a seguinte definição:
É o método derivado da aplicação dos princípios de contabilidade geralmente
aceitos. Consiste na apropriação de todos os custos de produção aos bens
elaborados, e só os de produção; todos os gastos relativos ao esforço de
fabricação são distribuídos para todos os produtos feitos (MARTINS, 2003, p. 37).
Tem esse nome porque ele absorve todos os custos de produção aos produtos
fabricados.
Quanto aos Gastos Gerais de fabricação, eles são distribuídos aos centros de
custos, geralmente, com base nas horas de mão-de-obra direta ou outro critério
baseado em volumes de produção. Algumas empresas sofisticam esta distribuição
(rateio) e adotam critérios específicos para cada grupo de custos, como por
exemplo, Depreciação das máquinas ou Energia consumida na área fabril que
podem ser alocadas em função da área ocupada.
A maior dificuldade reside na determinação da fronteira de término dos custos de
produção e a de início das despesas. Para Martins (2003, p. 41), “a regra é
simples, bastando definir-se o momento em que o produto está pronto para a
venda. Até aí, todos os gastos são custos. A partir desse momento, despesas”.
Como ilustração, pode ser elaborado um exemplo que, visando facilitar sua
interpretação, vai desprezar a parte dos custos diretos dos produtos por serem
eles facilmente tratados neste método.
Suponhamos que os seguintes custos indiretos tenham ocorrido na empresa num
determinado período e a empresa necessite distribuir estes custos aos produtos:
Descrição dos Custos Valor em R$
Aluguel Fabril 15.000
Energia Elétrica da fábrica 9.000
Materiais Indiretos consumidos 6.000
Mão-de-obra Indireta utilizada 35.000
Depreciação de Máquinas 7.000
Total dos Custos 72.000
Antes é necessário que sejam distribuídos aos diversos centros de custo, que
como exemplo, escolhemos 5 (cinco), a saber :

 Controle de Qualidade
 Almoxarifado
 Usinagem
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 Cromeação
 Montagem
Os critérios adotados para a distribuição dos custos indiretos referentes ao aluguel
da fábrica, energia elétrica, materiais indiretos, mão de obra indireta e depreciação
de máquinas, foram definidos conforme apresentação a seguir:

Aluguel : Foi distribuído em função da área ocupada por cada centro de custo, a
saber:
Centro de Custo Área Ocupada % Valor
Contr. Qualidade 2.500 25 3.750
Almoxarifado 1.600 16 2.400
Usinagem 2.900 29 4.350
Cromeação 1.200 12 1.800
Montagem 1.800 18 2.700
Total 10.000 100 15.000

Energia: A empresa possui medidores de consumo de energia por centro de custo,


a saber:
Centro de Custo Consumo Kwh % Valor
Contr. Qualidade 500 10 900
Almoxarifado 600 12 1.080
Usinagem 1.200 24 2.160
Cromeação 1.400 28 2.520
Montagem 1.300 26 2.340
Total 5.000 100 9.000

Materiais Indiretos: A empresa mantém controles através de requisições, cuja


valorização totalizou os seguintes resultados:
Centro de Custo Consumo Total
Contr. Qualidade 1.200
Almoxarifado 700
Usinagem 1.100
Cromeação 1.300
Montagem 1.700
Total 6.000

Mão de Obra Indireta: O critério que a empresa adota é o de distribuição pelo


número de pessoas, pois seu maior valor refere-se à mão-de-obra de supervisão,
a saber:
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Centro de Custo Num. Pessoas % Valor


Contr. Qualidade 2 10 3.500
Almoxarifado 4 20 7.000
Usinagem 6 30 10.500
Cromeação 5 25 8.750
Montagem 3 15 5.250
Total 20 100 35.000

Depreciação: A empresa adotou o critério de distribuição pela área ocupada em


função do volume maior de depreciação referir-se ao prédio, comportando-se da
seguinte forma:
Centro de Custo Área Ocupada % Valor
Contr. Qualidade 2.500 25 1.750
Almoxarifado 1.600 16 1.120
Usinagem 2.900 29 2.030
Cromeação 1.200 12 840
Montagem 1.800 18 1.260
Total 10.000 100 7.000

Após a distribuição, verificou-se o seguinte resultado:


Descrição Contr. Almox. Usinagem Cromeação Montagem Total
dos Custos Qual.
Aluguel 3.750 2.400 4.350 1.800 2.700 15.000
Energia 900 1.080 2.160 2.520 2.340 9.000
Mat. Indir. 1.200 700 1.100 1.300 1.700 6.000
M. O. Ind. 3.500 7.000 10.500 8.750 5.250 35.000
Deprec. 1.750 1.120 2.030 840 1.260 7.000
Total 11.100 12.300 20.140 15.210 13.250 72.000

A próxima etapa é a redistribuição dos custos indiretos dos centros de custo não-
produtivos aos centros de custo produtivos. Portanto, a empresa necessita
redistribuir os custos referentes ao Controle de Qualidade e Almoxarifado, cujo
critério adotado foi o exemplificado a seguir:
Controle de Qualidade: Considerou-se o número de testes por amostragem que o
Controle de Qualidade faz aos Centros de Produção, da seguinte forma:
Testes Quant. % Valor
Usinagem 200 50 5.550
Cromeação 100 25 2.775
Montagem 100 25 2.775
Total 400 100 11.100
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Almoxarifado: A empresa considerou a redistribuição proporcional aos três centros


de custos por julgar que este atende igualmente a produção, correspondendo a
um valor de R$ 4.100 para cada centro de custo produtivo o que conclui a
redistribuição dos custos indiretos, permitindo apresentar o seguinte resumo.
C.Custo Total Contr. Qual. Almox. Total
Anterior
Usinagem 20.140 5.550 4.100 29.790
Cromeação 15.210 2.775 4.100 22.085
Montagem 13.250 2.775 4.100 20.125
Total 48.600 11.100 12.300 72.000
Neste estágio, basta transferir esses custos aos produtos fabricados. Para tal,
suponhamos que a empresa tenha três produtos distintos e que a distribuição dos
custos aos produtos seja feita pelo total de horas-máquina trabalhadas no período,
então teremos:
Usinagem Cromeação Montagem Total
Produto Horas Horas Horas Horas
Máquina Máquina Máquina Máquina
X 100 80 150 330
Y 150 120 150 420
Z 200 100 100 400
Total 450 300 400 1.050

Dessa maneira, os custos indiretos por horas-máquina trabalhadas por centro de


custo serão obtidos através da divisão do Total dos Centros de Custos Produtivos
pelo Total de Horas, a saber:

Usinagem Cromeação Montagem Total


Total 29.790 22.085 20.125 72.000
Horas Máquina 450 300 400 1.050
Custo-Hora 66,20 73,62 50,31 -

O próximo passo é valorizar cada hora-máquina do produto fabricado por esse


custo-hora, evidenciando a necessidade de um critério de arredondamento,
obtendo:
Usinagem Cromeação Montagem Total
Produto Horas Máquina Horas Máquina Horas Máquina Horas Máquina
X 6.620 5.890 7.545 20.055
Y 9.930 8.833 7.545 26.308

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Z 13.240 7.362 5.035 25.637


Total 29.790 22.085 20.125 72.000

Para obter o custo total de produção basta adicionar esses custos indiretos aos
custos diretos dos produtos.
Como observado, para executar esse rateio é necessário verificar quais são as
bases mais adequadas de distribuição que podem ser feitas com base nas horas-
máquina, na mão-de-obra direta ou outro critério a ser definido.
A formação do preço de venda
Para as organizações, o preço de venda deverá contemplar todos os custos
ocorridos no sistema produtivo: os custos administrativos, os custos de
comercialização e distribuição, os custos de financiamento das vendas e os dos
impostos governamentais e da taxa de expectativa de lucro de seus gestores.
Com referência ao mercado, pode-se afirmar que:
O mercado é o grande responsável pela fixação dos preços, e não os custos de
obtenção dos produtos. É muito mais provável que uma empresa analise os seus
custos e suas despesas para verificar se é viável trabalhar com um produto, cujo
preço o mercado influencia marcantemente ou mesmo fixa, do que ela determinar
o preço em função daqueles custos ou despesas (MARTINS, 2003, p. 220).
A dificuldade e a complexidade para se apurar o preço de venda não se resume à
fórmulas matemáticas, mas na interpretação das despesas e da taxa de lucro,
bem como apropriação ou não das mesmas ao preço a ser definido.
A esse respeito, Martins (2003, p. 220) refere que, "Bastaria lembrar que, para
fixação do preço, precisaríamos primeiramente não só fixar a base de distribuição
dos custos, despesas e lucro, como também prefixar o volume de cada produto,
caso contrário não seria possível o cálculo”.
Ademais, pode-se afirmar que:
Estas fórmulas são meros padrões que poderão ser adotados pelo empresários,
pois o que deve ser constantemente questionado, não é sua composição
matemática, mas sua composição a nível dos componentes que a forma, tendo
consciência que os percentuais variam para cada empresa e que descobrir seus
próprios percentuais é sua tarefa primária (SANTOS, 1991, p.138).
Para formar o preço de venda de um produto, um dos métodos muito utilizado é o
do “Mark-up”, que conforme Santos (1991, p. 138), “é um índice aplicado sobre o
custo de um bem ou serviço para a formação do preço de venda”.
O preço de venda na sua formulação poderá, a critério da empresa, incluir as
variáveis a seguir, que estão assim exemplificadas percentualmente:

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ICMS 18,00 %
Pis/COFINS (regime fiscal cumulativo) 3,65 %
Despesas Administrativas 4,00 %
Despesas de Vendas 3,00 %
Comissão de Vendedores 2,00 %
Frete 1,00 %
Lucro desejado 10,00 %
Financiamento da Venda ao mês 1,00 %
Prazo de Pagamento 30 dias

Para facilitar a interpretação do exemplo, adotaremos as seguintes terminologias:


PVA Preço de Venda a Vista
PVP Preço de Venda a Prazo
G1 Despesas do Grupo 1
G2 Despesas do Grupo 2
G3 Taxa de Financiamento da Venda
G4 Lucratividade Desejada
Finan. Taxa de Inflação ao mês
Dias Prazo de Financiamento da Venda
/ Operação de Divisão
* Operação de Multiplicação

Associando os exemplos percentuais aos denominados grupos do quadro anterior,


teremos :
Grupo 1 G1 = Desp. Administrativas, Desp. De Vendas
G1 = 4 + 3
G1 = 7
Grupo 2 G2 = Impostos, Comissões e Frete
G2 = ICMS + Pis/Cofins + Comissão + Fretes
G2 = 18 + 3,65 + 2 + 1
G2 = 24,65

Grupo 3 G3 = Financiamento da Venda


G3 = 1
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Grupo 4 G4 = Rentabilidade Pretendida


G4 = 10 % (Lucro Operacional)

Após a apuração do custo industrial do produto, a empresa estará apta a formar o


preço de venda à vista, aplicando o percentual de lucro desejado que julgar
adequado e que, uma vez, formado o preço de venda à vista, a empresa poderá
determinar o preço a prazo, utilizando-se de fórmulas específicas para tal, de
modo a garantir a mesma rentabilidade que seria obtida pela venda à vista.
Conforme observa Santos, (1991, p. 141), "A preocupação será com a taxa média
de juros agregada ao preço praticado à vista. Esta taxa média de juro deverá
refletir não só o custo de capital emprestado, mas também os custos decorrentes
de riscos e de processamento das operações de crédito".
Se a empresa não possuir nenhuma metodologia para definição desse percentual
de cálculo para o preço a prazo, como sugestão, ela poderá utilizar a média dos
percentuais cobrados por seus fornecedores no momento de suas aquisições a
prazo, que supostamente, deverão ser compatíveis com a realidade de mercado,
repassando assim, esse custo financeiro sem inviabilizar seus negócios. Desta
forma não evidenciará ao cliente a pretensão de obter ganhos financeiros sobre
ele.
Assim sendo, resumidamente, se elaborarmos as fórmulas utilizando as taxas já
citadas para um produto, cujo custo industrial, por exemplo, seja de R$ 100,00,
teremos:
1) Formar o Preço de Venda à Vista (PVA)
PVA = Custo / ( 100 - G1 - G2 - G4 )
Portanto : PVA = R$ 100,00 / (( 100 - 7 - 24,65 - 10 ) / 100)
PVA = R$ 100,00 / 0,5835
PVA = R$ 171,38
Decompondo–se o preço de venda para confirmar a rentabilidade de 10%,
teremos:
A Vista
Preço de Venda R$ 171,38
Despesas de Venda (G1 + G2) 31,65 % R$ 54,24
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Financiamento da Venda 1,00 % R$ 0,00


Custo do Produto R$ 100,00
Resultado 10,00 % R$ 17,14

2) Formar o Preço de Venda a Prazo (PVP)

PVP = (Custo + Lucro ) / (( 100 - G1 - G2 + G3 ) / 100 )


Portanto: PVP = ( R$ 100,00 + R$ 17,14 ) / ((100 - 7 -24,65 - 1)/ 100 )
PVP = R$ 117,14 / 0,6735
PVP = R$ 173,93
O uso do mark-up
No exemplo foi usado o mark-up divisor (MKD) correspondente a 67,35 %, o qual
Santos (1991, p. 142) define como sendo o “denominador da equação para a
formação do preço a vista”.
Poderia ser usado o mark-up multiplicador (MKM) conceituado por Santos (1991,
p. 142), "de índice multiplicador sobre um valor absoluto para a formação do preço
de venda a vista”.
No exemplo seria de 1.4848, obtido pela divisão da base 100% pelo resultante do
MKD de 67,35%. Sendo assim, o preço de venda seria obtido através da
multiplicação do valor absoluto por esse índice (R$ 117,14 * 1.4848 = R$ 173,93).
Para comprovar a eficiência da fórmula que trata da diferença entre o preço de
venda à vista e o preço de venda a prazo, podemos decompô-los como a seguir:
A Vista A Prazo
Preço de Venda R$ 171,38 R$ 173,93
Despesas de Venda 31,65 % R$ 54,24 R$ 55,05
Financiamento da Venda 1,00 % R$ 0,00 R$ 1,74
Custo do Produto R$ 100,00 R$ 100,00
Resultado 10,00 % R$ 17,14 R$ 17,14

Podemos observar que o resultado à vista ou a prazo é idêntico, o que significa


que independente da taxa de inflação ocorrida no período, os negócios não serão
afetados e não haverá nenhum sacrifício financeiro, nem por parte da empresa e
nem por parte do cliente no que se referir à lucratividade.

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Como foi demonstrado, o preço de venda é resultante de um trabalho metódico,


minucioso de cálculo, estudo e apuração; porém não basta a empresa ser
organizada, capaz de calcular os custos dos produtos com métodos pré-
determinados e com associação às suas estratégias estabelecidas. Necessita-se
também de bom senso, pois as empresas não devem aplicar o mesmo mark-up
para linearmente para todos os produtos, visto que cada um deles possui
diferentemente: um valor esperado pelo cliente, custos diferenciados, pesos dife-
rentes, tributação diferente; enfim, não se deve aplicar uma mesma regra (igual)
para coisas diferentes. Desta forma, destaca-se a seguinte afirmativa:
O uso de Mark-ups padrões para estabelecer preços faz sentido lógico ?
Geralmente não. Qualquer método de preço que ignora a demanda atual, o valor
percebido e a concorrência, provavelmente, não levará a um preço ótimo [...] O
preço de Mark-up funciona apenas se a empresa obtiver realmente o volume de
vendas esperado (KOTLER, 1994, p. 434).
É preciso levar em consideração o preço do concorrente. Sob este aspecto:
Desde que a empresa esteja consciente dos preços e das ofertas dos
concorrentes, pode usá-lo como ponto de referência para seu próprio preço. Se
sua oferta for similar à do principal concorrente, terá que acompanhar o preço ou
perderá vendas. Se ela for inferior, não estará preparada para cobrar mais do que
o concorrente. Se for superior, poderá cobrar mais. Entretanto, ela também deve
estar consciente de que os concorrentes podem mudar os preços em resposta a
sua mudança (KOTLER, 1994, p. 432).
Através destes estudos elaborados e percebendo que o preço tem importância
estratégica e é usado como ferramenta para obtenção de vantagem competitiva
num ambiente que se caracteriza pela globalização dos mercados em constantes
mudanças, surge um novo enfoque para o “target-price” ou “preço-alvo”, o qual
Santos (FIPECAFI, p. 73) descreve e enfatiza os conceitos de preço-alvo de
mercado e preço-alvo de contribuição, partindo do princípio de que, “as principais
abordagens existentes de decisão de preço, orientados: pela teoria econômica,
pelos custos e pelo marketing, não são satisfatórias, pois tratam o problema com
parcialidade ou com ênfase excessiva em algumas variáveis críticas”.
Este novo modelo está estruturado sistemicamente para formulação, análise,
mensuração econômica e avaliação das conseqüências oriundas das alternativas
de preços, permitindo otimizar esta decisão e atender os objetivos de seus
gestores; sendo assim, o preço-alvo de mercado é plenamente aceitável, se o:
Resultado econômico, gerado nesta alternativa de preço, é superior ao lucro
objetivado pela empresa para o período [...] Por outro lado, quando o gestor de
preços utiliza-se do preço-alvo de contribuição, precisa de uma margem de
contribuição objetivada, que representa a quantia que a empresa planejou ou tem

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necessidade para satisfazer seus objetivos principais e colaterais, que ao ser


somada com as demais margens geradas pelos outros produtos da empresa,
deve gerar um valor suficiente para cobrir os custos e despesas fixos diretamente
relacionados aos produtos, os custos e despesas estruturais da empresa, os
custos de oportunidade específicos e do negócio, o imposto de renda e propiciar
o lucro planejado (SANTOS, FIPECAFI, p. 69).
Além disso, as empresas precisam ainda de um elemento de extraordinária
importância nos dias atuais denominado “O Poder de Negociação”.
Ponto de Equilíbrio
Desta forma, e atendendo a relevância da preocupação dos empresários em
maximizar seus resultados, podemos destacar a possibilidade de uso do Ponto de
Equilíbrio.
Analisando os custos e despesas fixas e variáveis, e considerando que uma
empresa não oscila tão facilmente o seu volume de atividade e mantendo-se
dentro de limites normais de variação e de certo período de tempo, podemos
identificar o Ponto de Equilíbrio da empresa.

O Ponto de Equilíbrio (também denominado Ponto de Ruptura – Break-even-


point), conforme Martins (2003, p. 257), “nasce da conjugação dos Custos Totais
com as Receitas Totais”.

Este ponto informa o momento exato em que a empresa alcançou, por intermédio
das vendas, o patamar da neutralidade, sem obter lucro ou prejuízo. Desse
momento em diante, a empresa sabe que as vendas com preço superior ao custo
total do produto, acrescido dos respectivos impostos, comissões etc., serão
sempre consideradas como resultado positivo.
Exemplo:
Se uma determinada empresa tiver as seguintes características:
Custos + Despesas Variáveis = R$ 600/ u

Custos + Desp. Fixos = R$ 400.000/ano

Preço de Venda = R$ 800/u

Margem de Contribuição por unidade = R$ 800 – R$ 600 = R$ 200


Ponto de Equilíbrio Contábil
Neste ponto, a margem de contribuição cobre todos os Custos e Despesas Fixas.

PEC = R$ 400.000 / R$ 200 = 2.000 unidades/ano


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Ponto de Equilíbrio Econômico


Com ênfase no resultado econômico, o qual tem sido a proposta deste projeto,
destacamos então, o Ponto de Equilíbrio Econômico (PEE), que está associado ao
conceito de Custo de Oportunidade o qual Martins (2003, p. 235) afirma que,
“representa o quanto a empresa sacrificou em termos de remuneração por ter
aplicado seus recursos numa alternativa ao invés de em outra”.
Podemos assim interpretar que, com um resultado contábil nulo, economicamente,
a empresa estaria perdendo, no mínimo, o juro do capital próprio investido.
Supondo por exemplo que essa empresa tenha um Patrimônio Líquido de R$
1.000.000, e colocados para render um mínimo de 10% ao ano, teríamos um lucro
mínimo desejado ao ano de R$ 100.000. Portanto, economicamente haveria lucro
quando, contabilmente, o resultado for superior a esse retorno.

PEE = (R$ 400.000 + R$ 100.000) / R$ 200 = 2.500 unidades/ano

Desta forma, podemos evidenciar que esta empresa, atendendo às expectativas


de maximização de lucro e usando as metodologias de análise aqui evidenciadas,
teria que vender, portanto, 500 unidades a mais (conforme cálculo do PEE) do que
foi identificado no ponto de equilíbrio contábil, para ter também como retorno, a
remuneração de seu capital investido.

Um caso real
Muitos autores, pertencentes a várias profissões, tem se preocupado com a falta
de relevância do lucro contábil para a tomada de decisões dentro das
organizações. Conforme elucidado por um de nossos alunos neste projeto, no
escritório contábil ao qual trabalha, um cliente os procurou alegando não estar
tendo fôlego financeiro, verificando que em seu balanço foi identificado um lucro
satisfatório, porém, que ele não tinha aquele dinheiro em caixa; através desse
caso podemos constatar que as organizações necessitam de outras formas de
avaliação do seu lucro; o lucro contábil anual não é o único indicador de sucesso
da organização, e nem sempre ele indica sucesso. É claro que não pode culpar os
Contadores por esse resultado no lucro; a falta de experiência e até mesmo de
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informação dos administradores acabam por levar as empresas a essa situação de


números altos nos balanços e saldo zero no caixa.
Sobre esse assunto, tal qual publicado no livro Relevance Lost :
No início desse século, os administradores ou eram os próprios fundadores da
empresa, ou pelo menos faziam suas carreiras a partir das áreas operacionais
das organizações. Na decada de 80, a maioria dos dirigentes vêm das escolas de
administração de empresas e dos mestrados, muitos dos quais não são
treinados e não estão familiarizados com a tecnologia dos produtos e processos
e se dedica mais à criação de valor através de atividades financeiras e contabéis
[...] (JOHNSON & KAPLAN, p.204)
A própria metodologia brasileira de estruturar os balanços com a finalidade maior
de atender as entidades governamentais, acaba por contribuir com essa dicotomia
nos valores apurados, ou seja, a contabilidade fica presa entre seus dois maiores
usuários: o sócio/acionista interessados em lucros/dividendos e o governo
interessando no lucro tributável.
A contabilidade deveria deixar de ser apenas um intermediário do cliente X
governo, pelo fato que ela tem fundamentos do processo de comunicação, entre a
empresa, seus sócios, credores, funcionários para passar informações de
qualidade que auxilie de verdade as empresas na tomada de decisão.

12. Conclusões: A busca deste projeto teve enfoque na preocupação das


empresas de até que ponto suas ferramentas disponíveis para gerenciamento são
suficientes para lhe proporcionarem respostas aos seus problemas de gestão e se
os recursos necessários para atingir tais resultados estão disponíveis, pois muitas
empresas, diante de problemas, preferem usar seus recursos focando a sua
operacionalidade do negócio e nada aplicam na busca de solução de seus
problemas, mantendo assim, a dificuldade de gerenciamento e baixo retorno.
Portanto, concluímos que de fato, as empresas necessitam muito mais do que
relatórios contábeis elaborados periodicamente para o seu gerenciamento e
tomadas de decisões, por serem eles insuficientes para alavancarem resultados
por si só.
O projeto também teve como foco principal, o direcionamento à gestão do
resultado econômico das empresas, o qual deve ser entendido como a obtenção,
depois da apuração dos impostos, da melhor taxa de lucro como remuneração do
capital investido e que seja conveniente para seus acionistas. Desta forma,
evidenciamos que um modelo de gestão de seus custos, associado à metodologia
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sistemática de formação do preço de venda, muito auxiliará no seu real


posicionamento perante o mercado competitivo, favorecendo às suas estratégias
de metas a serem atingidas conforme seu ponto de equilíbrio econômico desejado.
Através do estudo de algumas definições de autores como Kotler, Kaplan, Porter,
Martins, entre outros, na busca da comparação entre o resultado contábil,
resultado este obtido através da sistemática entre comprar, transformar e vender e
do lucro econômico, que contem expectativas de seus gestores quanto aos
resultados que o mercado poderia lhe oferecerem como rendimento de seu
patrimônio se nele estivessem investido, concluímos que, as empresas devem
obter lucro para garantirem sua sobrevivência e que este lucro deve ser fruto de
um modelo de gestão planejada, cujo objetivo das decisões tomadas seria o de
atingir as metas estabelecidas.
Desta forma, e analisando as hipóteses justificadas, de fato, podemos concluir que
uma gestão estruturada e capaz de gerir informações condizentes com
mecanismos coerentes, induz os seus investidores a confiarem nestas empresas e
permitindo assim, ampliar vantagem competitiva perante seus concorrentes.

13. Referências:
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração. São Paulo: McGraw-
Hill,1987.
CAULKIN, Simon. Em busca da imortalidade. Revista HSM Management. Mar/abr,
1997. p.2.
CORREA, Cristiane. Mãos de tesoura. Exame, São Paulo, nº 789, 9 abr. 2003.
GOMES, Adriano. Painel da pequena empresa. Jornal Diário do Comércio. São
Paulo, 13.01.1998. p.6.
GUERREIRO, R. & CATELLI, A. (coords.). Controladoria – Uma Abordagem da
Gestão Econômica – GECON. FIPECAFI. São Paulo: Atlas, 1999.
HENDRIKSEN, Edson S. & VAN BREDA, Michael F. Teoria da contabilidade.,
São Paulo: Atlas, 1999, Tradução de Antonio Zoratto Sanvicente.
JOHNSON, H. Thomas e Kaplan, Robert S. Op. cit., p.204.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing: análise, planejamento,
implementação e controle. São Paulo: Atlas, 1994.
MARTINS, Eliseu, Contabilidade de custos. 9ed. São Paulo: Atlas, 2003.
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PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: Técnicas para análise de indústrias e


da concorrência. São Paulo : Campus, 1986.
SAKURAI, Michiharu. Gerenciamento integrado de custos. São Paulo: Atlas, 1997.
SANTOS, Joel José dos. Formação de preços e de lucro. São Paulo: Atlas, 1991.
SANTOS, Roberto Vatan dos. Planejamento do Preço de Venda. Caderno de
Estudos. São Paulo. FIPECAFI, v.9, n.15, p.60-74, jan/jun, 1997.
SLYWOTZKY, Adrian J. A Estratégia Focada no Lucro. Rio de Janeiro: Campus,

14. Produtos: A pesquisa não gerou publicação ou apresentação em congresso.


15. Parecer do orientador: O trabalho foi desenvolvido conforme o
planejamento realizado com os alunos. A maior dificuldade, por ser um tema muito
difícil e abrangente, foi a busca por bibliografia que embasasse o escopo
pretendido. Ainda assim, ficou evidente que de fato as empresas e seus
investidores necessitam muito mais do que relatórios contábeis para suas tomadas
de decisão e que o resultado contábil é insuficiente para retorno do capital
investido.
O que se observou, foi o empenho e a dedicação com que os alunos selecionados
para este tema, demonstraram durante toda a elaboração do trabalho até sua
conclusão.
Acredito que o resultado alcançado esteja de acordo com o planejado para este
projeto.
16. Comentários: Como orientador, é possível perceber a evolução dos alunos
no aprendizado e na busca por tópicos relacionados ao tema e às respectivas
bibliografias, despertando neles, o interesse e prazer por realizar tais pesquisas.
Com certeza, isto facilitará em seus projetos acadêmicos futuros e também em seu
crescimento como aluno que o são.

17. Data e assinatura:


Aluna: Pauliana Alves Macedo – 10/11/2010 - __________________________

Aluna: Rosemeire Pereira Novais – 10/11/2010 - __________________________

Aluno: Waldir da Cruz Brito Junior – 10/11/2010 - __________________________

Orientador: Alberto dos Santos – 10/11/2010 -_____________________________


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