IOGER FlSHE

WlLLIAM UR'

BRUCE PAT

COMO CHEGAR AO

A NEGOCIAÇ

DE ACORD
Projeto de Negociação da SEM CONCESSO
HARVARD LAW SCHOOL
U m m é t o d o direto, aplicável uni-
versalmente, de negociação de
disputas pessoais e profissio-
nais sem partidarismos — e
s e m irritação

Todas as negociações são diferentes,

mas os seus elementos básicos não se
alteram. Como Chegar ao SIM oferece
uma estratégia comprovada, concisa e
detalhada para se chegar a acordos mu-
tuamente aceitáveis em toda espécie de
conflito — quer envolvam pais e filhos,
vizinhos, empregadores e empregados,
clientes e empresas, inquilinos e diplo-
matas. Baseando-se no trabalho do Pro-
jeto de Negociação de Harvard, um
grupo que lida seguidamente com to-
dos os níveis de negociação e resolução
de conflitos — de domésticos a interna-
cionais —, Como Chegar ao SIM diz
como:
• separar as pessoas do problema
• concentrar-se nos interesses e
não nas posições
• trabalhar junto para criar opções
que satisfaçam às duas partes, e
• obter êxito na negociação com
pessoas que são mais poderosas,
recusando-se a ceder às pressões
ou a recorrer a "truques sujos".

Roger Fisher leciona negociação na

Faculdade de Direito de Harvard. Peri-
to em negociação, atuou em diversos
projetos e instituições, desde o Plano
Como Chegar ao

SIM

\
Roger Fisher, William Ury e Bruce Patton

Como Chegar ao

SIM
Negociação de Acordos
sem Concessões

Tradução:
Vera Ribeiro
Ana Luizã Borges

Imago
Titulo Original:
Getting Io Ves
Copyright© 1981. 1991 RogerFisherand William Ury
Published by special arrangement with Houghton Mifflin Company
Proibida a exportação para Portugal da presente edição.

Capa;
Luciana Mello e Monika Mayer
Copidesque: j ,- "\
Marcelo Antônio P. Da Eufràsia ".' ' \ Zò >"'•'• ? ' .-'"' . "' -'

CIP-Brasil. Catalogaçâo-na-fonte ig>'/'°"' ! : :

'- '' --.
Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ. "'•'•• :

Fischer, Roger, 1922-

F565c Como chegar ao sim: negociação de acordos sem concessões/Roger Fisher
William Ury & Bruce Patton; tradução Vera Ribeiro & Ana Luiza Borges. —
2" ed. revisada e ampliada. — Rio de Janeiro: Imago Ed., 2005.
216pp. #
Tradução de: Getting to yes: negoíiating agreement without gtving in.
Inclui índice
ISBN 85-312-0956-0
1 Negociação. I. Ury, William. II. Patton, Bruce III. Titulo. IV. Série.
94-0967 CDD —158.5
CDU —174.4

Todos os direitos são reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida
ou transmitida sob qualquer forma ou por quaisquer meios, eletrônicos ou mecâni-
cos, inclusive fotocópia e gravação, ou por qualquer armazenador ou sistema de
informações, exceto se for expressamente permitido pelo Copyright Acl de 1976 ou
por escrito pelo editor americano.
Pedidos de permissão deverão ser dirigidos por escrito à Houghton Mifflin Company,
2 Park Street, Boston, Massachusetts 02108.

A pesquisa da Harvard University é empreendida com a expectativa de publicação.

Nessa publicação, somente os autores são responsáveis por declarações de fatos,
opiniões, recomendações e conclusões expressas. A publicação não implica de
forma alguma na aprovação ou endosso da Harvard University ou do Presidente e
Conselheiros da Harvard Coll&ge.

2005
IMAGO EDITORA
Rua da Quitanda, 52/8° andar — Centro
20011-030 — Rio de Janeiro — RJ
TeL: (21) 2242-0627—Fax: (21)2224-8359
E-mail: imago@imagoeditora.com.bf
www.imagoeditora.com.br
Impresso no Brasil
Printed in Brazil
 A nossos pais,

WALTER T. FISHER E MELVIN C URY

que nos ensinaram, através do exemplo,

o poder dos princípios.
Prefácio à
Segunda Edição

Durante os últimos dez anos, a negociação, como um campo de

interesse acadêmico e profissional, desenvolveu-se de modo surpreen-
dente. Foram publicadas novas obras teóricas, estudos de casos foram
produzidos, e foi empreendida a pesquisa empírica. Há dez anos, eram
raras as escolas que ofereciam cursos de negociação; agora, eles são
extremamente relevantes em quase todas. As universidades começam
a designar um corpo docente especializado em negociação. Firmas de
consultoria fazem o mesmo no mundo das corporações.
Neste panorama intelectual em transformação, as idéias de Como
Chegar ao SIM têm tido boa repercussão, ganhando a atenção e a
aprovação de um público amplo e sendo freqüentemente citadas
como pontos de partida de outros trabalhos. Felizmente, permane-
cem convincentes também para os autores. A maioria das questões
e comentários se concentrou em áreas nas quais o livro se revelou
ambíguo, ou em que os leitores solicitaram um conselho mais
específico. Nesta revisão, procuramos nos ater aos mais importantes
desses tópicos.
Ao invés de alterar o texto (e perguntar aos leitores que o conhecem
como fazê-lo), optamos por acrescentar o novo material em uma seção
separada, no final desta segunda edição. O texto original permanece
completo e inalterado, exceto na atualização das cifras nos exemplos,
para acompanhar o ritmo da inflação, e na reelaboração de certas frases,
para elucidar melhor o significado e eliminar a linguagem sexista.
Esperamos que nossas respostas às "Dez Perguntas sobre Como Chegar
ao SIM" sejam úteis e satisfaçam alguns dos interesses expressos pelos
leitores.
8 Prefácio à Segunda Edição

Formulamos questões sobre (1) o significado e os limites da

negociação "com princípios" (um conselho prático, e não moral); (2)
como lidar com alguém que pareça irracional ou que tenha um sistema
de valor, um ponto de vista ou um estilo de negociação diferente; (3)
táticas tais como onde se reunir, quem deve fazer a primeira oferta, e
como passar da invenção de opções para a afirmação do comprometi-
mento; e (4) o papel do poder na negociação.
Um tratamento mais extensivo de alguns tópicos terá de aguardar
outros livros. Os leitores interessados em mais detalhes sobre como
manejar os "problemas das pessoas", de modo a estabelecer uma
relação de trabalho eficaz, gostará de Getting Together: Building Rela-
tionships as We Negotiate, de Roger Fisher e Scott Brown, também
disponível na Penguin Books. Se está mais preocupado em relação à
como lidar com pessoas e situações difíceis, procure Getting Past No:
Negotiating with Dijficult People, de William Ury, editado pela Bantam
Books. Sem dúvida, há muitos outros. Certamente há muito mais a
dizer sobre poder, negociações multilaterais, transações envolvendo
culturas diferentes, estilos pessoais e muitos outros tópicos.
Mais uma vez agradecemos a Marty Linsky, desta vez por sua
atenção e revisão do novo material. Somos gratos especialmente a Doug
Stone por sua crítica perspicaz, edição e copidesque dos sucessivos
esboços. Ele é excepcionalmente habilidoso em apontar um pensamen-
to ou parágrafo ambíguo.
Roger Fisher
'; " •'-'•••-- •' • - . , > . . • ! • • ( - * . William Ury
1,1 ;
' '' '"" ' '" '"' ' '"'" ". Bruce Patton

Bruce Patton, por mais de uma década, tem trabalhado conosco,

formulando e elucidando todas as idéias contidas neste livro. No ano
passado, empenhou-se arduamente em converter nosso pensamento
conjunto em um texto harmônico. É um prazer acolher Bruce, editor
da primeira edição, como co-autor desta edição.
' ' R.F.
• ••'• ••- • - w.u.
Agradecimentos

Este livro começou com uma pergunta: Qual a melhor maneira de as

pessoas lidarem com suas diferenças? Por exemplo, qual é o melhor
conselho que se poderia dar a um marido e uma mulher que se estão
divorciando e querem saber como chegar a um acordo justo e mutua-
mente satisfatório, sem acabarem numa discussão amarga? E, o que
talvez seja ainda mais difícil, que conselho você daria a um deles que
desejasse fazer a mesma coisa? Todos os dias, as famílias, os vizinhos,
os casais, os empregados, os patrões, as lojas, os consumidores, os
vendedores, os advogados e as nações enfrentam esse mesmo dilema
de como chegar ao "sim" sem entrar em guerra. Baseando-nos em
nossas respectivas formações em direito internacional e antropologia,
bem como numa extensa colaboração, ao longo dos anos, com profis-
sionais da área, colegas e alunos, desenvolvemos um método prático
para negociar acordos amigavelmente, sem fazer concessões.
Experimentamos nossas idéias com advogados, homens de negó-
cios, funcionários do governo, juizes, diretores de presídios, diploma-
tas, representantes de seguradoras, militares, mineradores de carvão e
executivos da indústria de petróleo. Somos gratos àqueles que nos
responderam com críticas e sugestões depuradas de sua experiência.
Disso nos beneficiaremos imensamente.
Na verdade, tantas pessoas contribuíram de maneira tão ampla
para nossa aprendizagem ao longo dos anos que já não nos é possível
dizer com precisão a quem devemos quais idéias e sob que forma.
Aqueles que mais contribuíram hão de compreender que as notas de
rodapé foram omitidas, não porque pensemos que cada uma de nossas
idéias é original, mas para manter o texto legível, já que devemos tanto
a tantas pessoas.
Não poderíamos, entretanto, deixar de mencionar nossa dívida
10 Agradecimentos

para com Howard Raiffa. Sua crítica benevolente, mas franca, aprimo-
rou repetidamente nossa abordagem, e suas noções sobre a busca de
ganhos mútuos através da exploração das diferenças e sobre o uso de
técnicas imaginativas para solucionar questões difíceis inspiraram
algumas seções sobre esses temas. Louis Sohn, um extraordinário
idealizador e negociador, foi sempre estimulante, sempre criativo e
sempre observador. Dentre nossas muitas dividas para com ele, deve-
mos nossa apresentação da idéia do uso de um texto único de negocia-
ção, à qual chamamos Técnica do Texto Único. E gostaríamos de
agradecer a Michael Doyle e David Strauss por suas idéias criativas
sobre a condução de debates com sugestões livres.
Os casos e exemplos de boa qualidade são difíceis de achar. Somos
imensamente gratos ejim Sebenius por sua relatos sobre a Conferência
da Lei do Mar (bem como por sua crítica criteriosa ao método), a Tom
Griffith pelo relato de sua negociação com um liqüidante de seguros,
e a Maiy Parker Follet pela história de dois homens que discutiam numa
biblioteca.
Queremos agradecer especialmente a todos aqueles que leram este
livro em seus vários rascunhos e que nos proporcionaram o benefício
de suas críticas, inclusive nossos alunos dos Seminários de Negociação
de Janeiro de 1980 e 1981, na Faculdade de Direito de Harvard, e a
Frank Sander, John Cooper e William Lincoln, que conduziram esses
seminários conosco. Em particular, queremos agradecer aos membros
do Seminário de Negociação de Harvard quem ainda não menciona-
mos; eles nos ouviram pacientemente durante os dois últimos anos e
nos forneceram muitas sugestões úteis: John Dunlop, James Healy,
David Kuechkle, Thomas Scheílinge Lawrence Susskind. A todos os
nossos amigos e colaboradores devemos mais do que nos é possível
dizer, mas a responsabilidade final pelo conteúdo deste livro permane-
ce com os autores; se o resultado ainda não é perfeito, não é por falta
de empenho de nossos colegas.
Sem nossos familiares e amigos, escrever seria intolerável. Pelo
apoio moral (e pela crítica construtiva) somos gratos a Caroline Fisher,
David Lax, Francês Turnbull e Nanice Ury. Sem Francis Fisher, este
livro nunca teria sido escrito. Ele teve a felicidade de apresentar-nos
um ao outro há cerca de quatro anos.
Agradecimentos 11

Não poderíamos ter tido melhor ajuda secretarial. Agradecemos a

Deborah Reimel por sua infalível competência, seu apoio moral e suas
reprimendas firmes, porém, gentis, e a Denise Trybula, cuja diligência
e disposição nunca vacilaram. E devemos agradecimentos especiais ao
pessoal do Processamento de Palavras, liderado por Cynthia Smith, que
superou o teste de uma série interminável de rascunhos e de prazos
quase impossíveis.
E há nossos editores. Reorganizando e cortando este livro pela
metade, Marty Linsky tornou-o muito mais legível. Para poupar nossos
leitores, ele teve o bom senso de não poupar nossos sentimentos.
Agradecemos também a Peter Kinder, June Kinoshita e Bob Ross. June
esforçou-se por tornar a linguagem menos sexista. Nos pontos em que
não logramos êxito nisso, pedimos desculpas àqueles que porventura
venham a sentir-se ofendidos. Queremos também agradecer a Julian
Bach, nosso agente, e a Dick McAdoo e seus associados na Houghton
Mifflin, que tornaram a produção deste livro possível e agradável.
Finalmente, queremos agradecer a Bruce Patton, nosso amigo e
colega, editor e mediador. Ninguém deu maior contribuição a este livro.
Desde o começo, ele ajudou a debater livremente e a organizar o
silogismo do livro. Reorganizou quase todos os capítulos e editou cada
palavra. Se os livros fossem filmes, este seria conhecido como uma
"Produção Patton".
Roger Fisher
William Ury
Sumário

Prefácio à Segunda Edição 7

Agradecimentos _ ' 9
Introdução 15

I O PROBLEMA 19
<w
1 Não Barganhe com ás PosiçfíèS .'" "'"' 21

II O MÉTODO 33
2 Separe as PESSOAS do Problema 35
3 Concentre-se nos INTERESSES, Não nas Posições' 38
4 Invente OPÇÕES de Ganhos Mútuos 75
5 Insista em CRITÉRIOS OBJETIVOS 99

III SIM, MAS... 115

6 E Se Eles Forem Mais Poderosos?
(Desenvolva Sua MAANA - Melhor Alternativa ã
Negociação de um Acordo) 117
7 E Se Eles Não Quiserem Jogar?
(Use o Jiu-jüsu da Negociação) 127
8 E Se Eles Usarem Truques Sujos?
(Como Domar o Negociador Difícil) 148

IV CONCLUSÃO 163

V DEZ PERGUNTAS SOBRE COMO CHEGAR AO SIM 167

1. "A Barganha Posicionai Nunca Faz Sentido?" 169
2. "E Se a Outra Parte Tem uma Concepção Diferente
de justiça?" 171
 Sumário

3. "Devo ser Justo se Não For Preciso?" .. 172

4. "O que Fazer quando as Pessoas São o Problema?" 174
5. "Devo Negociar até mesmo com Terroristas ou com
Alguém como Hitler? Quando Cabe Não Negociar?" 178
6. "Como Adaptar meu Método de Negociação para
Explicar Diferenças de Personalidade, Gênero,
Cultura etc?" 182
7. "Como Decidir Coisas como 'Onde Devemos nos
Encontrar?', 'Quem Deve Fazer a Primeira Oferta?'
e 'Em que Ponto Devo Começar?'" 184
8. "Concretamente, como Passar da Invenção de Opções
ao Compromisso?" 187
9. "Como Experimentar essas Idéias sem Assumir
Muitos Riscos?" 190
10. "O Modo como Negocio Pode Fazer Diferença Se o
Outro Lado é Mais Poderoso?" "Como Aumentar
meu Poder de Negociação?" 192

índice Analítico 203

Observação sobre o Projeto de Negociação de Harvard 213

Introdução

Queira ou não, você é um negociador. A negociação é uma verdade da

vida. Você discute aumentos com seu patrão. Tenta entrar em acordo
com um estranho acerca do preço da casa dele. Dois advogados tentam
resolver um processo judiciai decorrente de um acidente de automóvel.
Um grupo de empresas de petróleo planeja um contrato de risco para
a exploração conjunta de petróleo em plataformas marítimas. O Secre-
tário de Estado dos Estados Unidos senta-se com seu equivalente
soviético para buscar um acordo sobre a limitação de armas nucleares.
Tudo isso são negociações.
Todo o mundo negocia algo a cada dia. Tal como o Monsieur
Jourdain de Molière, que se deleitou ao descobrir que vinha falando em
prosa durante toda a sua vida, as pessoas negociam até mesmo quando
não o pensam estar fazendo. Uma pessoa negocia com seu cônjuge
sobre onde irem jantar e negocia com o filho sobre a hora de apagar as
luzes; A negociação é um meio básico de conseguir o que se quer de
outrem. É uma comunicação bidirecional concebida para chegar a um
acordo, quando você e o outro lado têm alguns interesses em comum
e outros opostos.
Um número cada vez maior de ocasiões requer negociação; o
conflito é uma indústria em crescimento. Todos querem participar das
decisões que lhes afetam; um número cada vez menor de pessoas aceita
decisões ditadas por outrem. As pessoas diferem e usam a negociação
para lidar com suas diferenças. Seja nos negócios, no governo ou na
família, as pessoas chegam à maioria das decisões através da negocia-
ção. Mesmo quando recorrem aos tribunais, quase sempre negociam
um acordo antes do julgamento.
Embora a negociação ocorra todos os dias, não é fácil conduzi-la a
contento. As estratégias padronizadas de negociação freqüentemente
16 Introdução

deixam as pessoas insatisfeitas, desgastadas e alienadas — e, com muita

freqüência, as três coisas.
As pessoas descobrem-se num dilema. Percebem duas maneiras de
negociar: com afabilidade ou aspereza. O negociador afável quer evitar
conflitos pessoais e, desse modo, faz concessões prontamente para
chegar a um acordo. Ele quer uma solução amigável; no entanto, acaba
freqüentemente explorado e sentindo-se amargurado. O negociador
áspero encara qualquer situação como uma disputa de vontades na
qual o lado que assume as posições mais extremadas e resiste por mais
tempo obtém os melhores resultados. Ele quer vencer; no entanto,
freqüentemente acaba por produzir uma reação igualmente áspera, que
exaure a ele e a seus recursos e prejudica suas relações com o outro
lado. As outras estratégias padronizadas de negociação situam-se entre
o áspero e o afável, mas cada qual envolve uma tentativa de barganha
entre conseguir o que se quer e ficar bem com as pessoas.
Há uma terceira maneira de negociar, uma maneira que não é
áspera nem afável, mas antes áspera e afável. O método da negociação
baseada em princípios, desenvolvido no Projeto de Negociação de
Harvard, consiste em decidir as questões a partir de seus méritos, e
não através de um processo de regateio centrado no que cada lado
se diz disposto a fazer e a não fazer. Ele sugere que você procure
benefícios mútuos sempre que possível e que, quando seus interes-
ses entrarem em conflito, você insista em que o resultado se baseie
em padrões justos, independentes da vontade de qualquer dos lados.
O método da negociação baseada em princípios é rigoroso quanto
aos méritos e brando com as pessoas. Não emprega truques nem a
assunção de posturas. A negociação baseada em princípios mostra-
lhe como obter aquilo a que você tem direito e, ainda assim, agir
com decência. Permite-lhe ser imparcial, ao mesmo tempo que o
protege daqueles que gostariam de tirar vantagem de sua imparcia-
lidade.
Este livro diz respeito ao método da negociação baseada em
princípios. O primeiro capítulo descreve os problemas que surgem ao
se usarem as estratégias padronizadas da barganha baseada em posi-
ções. Os quatro capítulos seguintes expõem os quatro princípios do
método. Os três últimos capítulos respondem às perguntas mais comu-
Introdução 17

mente formuladas sobre o método: E se o outro lado for mais poderoso?

E se eles não quiserem jogar? E se eles usarem truques sujos?
A negociação baseada em princípios pode ser usada pelos diplo-
matas dos Estados Unidos nas conferências sobre controle de arma-
mentos com a ex-União Soviética, pelos advogados de Wall Street que
representam as empresas relacionadas entre as 500 maiores da revista
Fortune nos processos anútruste, e pelos casais ao tomarem qualquer
decisão, desde onde passar as férias até como dividir seus bens caso se
divorciem. Qualquer um pode usar este método.
Todas as negociações são diferentes, mas os elementos básicos não
se alteram. A negociação baseada em princípios pode ser usada quando
há uma ou várias questões em jogo; duas ou muitas partes; quando há
algum ritual predeterminado, como nas negociações coletivas, ou uma
situação imprevista de conflito, como ao falar com assaltantes de
estrada. O método se aplica independentemente de a outra parte ser
mais ou menos experiente e de ser um negociador difícil ou amistoso.
A negociação baseada em princípios é uma estratégia para todos os fins.
Diversamente de quase todas as outras estratégias, esta não se torna
mais difícil de usar quando o outro lado a aprende. Se ele ler este livro,
tanto melhor.
 I O PROBLEMA
1. Não Barganhe com as Posições

i
1 Não Barganhe
com as Posições

Quer a negociação diga respeito a um contrato, uma discussão familiar

ou um acordo de paz entre nações, as pessoas empenham-se rotineira-
mente na barganha posicionai. Cada um dos lados toma uma posição,
defende-a e faz concessões para chegar a uma solução de compromisso.
O exemplo clássico desse minueto da negociação é o regateio que
ocorre entre uma freguesa e o proprietário da loja de artigos de segunda
mão:

Freguesa Comerciante
Quanto o Sr. quer por esse prato
de bronze? É uma linda peça de antiquário,
não é? Acho que posso desfazer-
me dele por 75 dólares.
Ora, vamos,ele está amassado!
Dou-lhe 15 dólares. Imagine! Estou disposto a
considerar uma oferta séria, mas
15 dólares certamente não
representam uma oferta séria.
Bem, eu poderia chegar a 20
dólares, mas nunca pagaria nada
como 75. Faça um preço realista. A Srta. é dura para pechinchar.
Sessenta dólares à vista, agora
mesmo.

25 dólares. Custou-me muito mais do que

isso. Vamos, faça uma oferta séria.
22 O PROBLEMA

Freguesa Comerciante
Trinta e sete dólares e meio. Ê o
máximo que estou disposta a pagar. A Srta. reparou na gravação desse
prato? No ano que vem, as peças
como essa vão estar valendo duas
vezes o que a Srta. está pagando
agora.

E por ai vai, indefinidamente. Talvez eles cheguem a um acordo;

talvez não.
Qualquer método de negociação pode ser julgado imparcialmente
por três critérios: deve produzir um acordo sensato, se houver possibi-
lidade de acordo; deve ser eficiente; e deve aprimorar, ou, pelo menos,
não prejudicar o relacionamento entre as partes. (Um acordo sensato
pode ser definido como aquele que atende aos interesses legítimos de
cada uma das partes na medida do possível, resolve imparcialmente os
interesses conflitantes, é duradouro e leva em conta os interesses da
comunidade.)
A forma mais comum de negociação, ilustrada pelo exemplo acima,
depende de se assumir sucessivamente — e depois, abandonar — uma
seqüência de posições.
Tomar posições, como fazem a freguesa e o comerciante, atende a
alguns fins úteis numa negociação. Diz ao outro lado o que você quer;
fornece um esteio nas situações incertas e pressionantes; e pode acabar
por produzir os termos e um acordo aceitável. Entretanto, pode-se
chegar a esses fins de outras maneiras. E a barganha posicionai deixa
de atender aos critérios básicos de produzir um acordo sensato, de
modo eficiente e amistoso.

A discussão de posições gera acordos insensatos

Quando os negociadores discutem posições, tendem a fechar-se nelas.
Quanto mais você esclarece sua posição e a defende dos ataques, mais
se compromete com ela. Quanto mais procura convencer o outro lado
da impossibilidade de modificar sua posição inicial, mais difícil se
torna fazê-lo. Seu ego se identifica com sua posição. Agora, você tem
um interesse renovado em "manter as aparências" — conciliar a ação
Não Barganhe Com as Posições 23

futura com as posições passadas —, o que torna cada vez menos

provável que qualquer acordo venha a conciliar com sensatez os
interesses originais das partes.
O perigo de que a barganha posicionai impeça uma negociação foi
bem ilustrado pela interrupção das conversações, na gestão do Presi-
dente Kennedy, sobre uma suspensão abrangente dos testes nucleares.
Surgiu ali uma questão critica: Quantas inspeções locais por ano
dever-se-ia permitir que a União Soviética e os Estados Unidos fizessem
no território um do outro para investigar eventos sísmicos suspeitos?
A União Soviética concordou, finalmente, com três inspeções. Os
Estados Unidos insistiam num mínimo de dez. E ali as conversações
se interromperam — na discussão das posições —, apesar do fato de
ninguém compreender se uma "inspeção" envolveria um exame a ser
feito por uma pessoa num só dia, ou uma centena de pessoas vascu-
lhando tudo indiscriminadamente durante um mês. As partes haviam-
se empenhado pouco em conceber uma técnica de inspeção que
conciliasse o interesse dos Estados Unidos pela verificação com o
desejo de ambos os países por um mínimo de intromissão.
À medida que se presta maior atenção às posições, menos atenção
é voltada para o atendimento dos interesses subjacentes das partes. O
acordo torna-se menos provável. Qualquer acordo obtido pode refletir
uma divisão mecânica da diferença entre as posições finais, em vez de
uma solução cuidadosamente elaborada para atender aos interesses
legítimos das partes. O resultado é, com freqüência, um acordo menos
satisfatório do que poderia ter sido para cada um dos lados.

Discutir posições é ineficaz

O método padronizado de negociação pode produzir acordos, como
no preço de um prato de bronze, ou interrupções, como no caso do
número de inspeções locais. Qualquer que seja a situação, o processo
toma muito tempo.
A barganha de posições cria estímulos que paralisam a resolução.
Na barganha posicionai, você procura aumentar a probabilidade de que
qualquer acordo atingido lhe seja favorável, começando numa posição
extremada, aferrando-se obstinadamente a ela, iludindo a outra parte
quanto a suas verdadeiras opiniões e fazendo pequenas concessões,
 24 O PROBLEMA

apenas na medida necessária, para manter a negociação em andamen-

to. O mesmo se aplica ao outro lado. Cada um desses fatores tende a
interferir na pronta obtenção de um acordo. Quanto mais extremadas
as posições iniciais e menores as concessões, maiores serão o tempo e
o esforço despendidos para descobrir se o acordo é ou não possível.
O minueto padrão requer também um grande número de decisões
individuais, à medida que cada negociador determina o que oferecer,
o que rejeitar e até onde fazer concessões. A tomada de decisões é difícil
e demorada, na melhor das hipóteses. Quando cada decisão envolve
não apenas ceder ao outro lado, mas tende também a gerar pressão
para que se ceda ainda mais, o negociador tem poucos incentivos para
apressar-se. Arrastar-se, ameaçar, abandonar as discussões, erguer
barreiras e outras táticas similares tornam-se lugar-comum. Todas
aumentam o tempo e o ônus de se chegar a um acordo, bem como o
risco de que não se chegue a acordo algum.

Discutir posições põe em risco a manutenção do

relacionamento
A barganha posicionai converte-se numa disputa de vontades. Cada
negociador afirma o que fará e o que não fará. A tarefa de conceber
conjuntamente uma solução aceitável tende a se transformar numa
batalha. Cada um dos lados tenta, através da mera força de vontade,
forçar o outro a alterar sua posição. "Não vou ceder. Se você quiser ir
ao cinema comigo, é para ver O Falcão Maltês ou nada." A raiva e o
ressentimento são um resultado freqüente quando um dos lados se
percebe curvando-se à rígida vontade do outro, enquanto seus próprios
interesses legítimos são postos de lado. Assim, a barganha posicionai
tensiona e, por vezes, destrói o relacionamento entre as partes. Empre-
sas comerciais que negociam juntas há anos acabam por separar-se.
Vizinhos deixam de falar uns com os outros. Os ressentimentos
gerados por um encontro desse tipo podem durar a vida inteira.

Quando há muitas partes, a barganha de posições é ainda pior

Embora seja conveniente discutir a negociação em termos de duas
pessoas - você e o "outro lado" -, ocorre que, na verdade, quase todas
as negociações envolvem mais de duas pessoas. Diversas partes dife-
Não Barganhe Com as Posições 25

rentes podem sentar-se à mesa, ou cada um dos lados pode ter eleitores,
superiores, boards de diretores ou comitês com quem terá de lidar.
Quanto maior o número de pessoas envolvidas numa negociação, mais
graves os inconvenientes da barganha posicionai.
Quando cerca de 150 países negociam, como em várias confe-
rências das Nações Unidas, a barganha posicionai é praticamente
impossível. Ela pode fazer com que todos digam "sim", mas apenas
um diga "não". As concessões recíprocas são difíceis: a quem se deve
fazer uma concessão? Não obstante, milhares de acordos bilaterais
ainda ficariam aquém de um acordo multilateral. Nessas situações,
a barganha posicionai leva à formação de coalizões entre partes,
cujos interesses comuns, muitas vezes, são mais simbólicos do que
substantivos. Nas Nações Unidas, tais coalizões produzem negocia-
ções entre "o" Norte e "o" Sul, ou entre "o" Oriente e "o" Ocidente.
Dado que há muitos membros num grupo, torna-se mais difícil
desenvolver uma posição comum. E, o que é pior, depois de eles
terem elaborado a duras penas uma posição e chegado a um acordo
sobre ela, torna-se muito mais difícil modificá-la. Alterar uma posi-
ção revela-se igualmente difícil quando os participantes adicionais
são autoridades superiores que, embora ausentes da mesa, terão de
dar sua aprovação. ••.,•.=

Ser gentil não é a resposta

Muitas pessoas reconhecem o ônus elevado de barganhar asperamente
quanto às posições, particularmente para as partes e seu relacionamen-
to. Assim, esperam evitá-lo adotando um estilo de negociação mais
gentil. Em vez de encararem o outro lado como um adversário, preferem
vê-lo como um amigo. Em lugar de enfatizarem o objetivo da vitória,
enfatizam a necessidade de se chegar a um acordo. No jogo da nego-
ciação afãvel, as medídas-padrão consistem em fazer ofertas e conces-
sões, confiar no lado oposto, ser amistoso e ceder conforme a
necessidade para evitar a confrontação.
A tabela seguinte ilustra dois estilos de barganha posicionai: afável
e áspero. A maioria das pessoas situa sua escolha de estratégias de
negociação entre esses dois estilos. Olhando para a tabela como algo
que lhe propõe uma escolha, você seria um negociador de posições
26 O PROBLEMA

afável ou áspero? Ou será que adotaria uma estratégia mais ou menos

intermediária?
O jogo da negociação afável enfatiza a importância de construir e
manter o relacionamento. Nas famílias e entre amigos, muitas negocia-
ções se dão dessa maneira. O processo tende a ser eficiente, ao menos
no que diz respeito a produzir resultados rapidamente. À medida que
cada uma das partes concorre com a outra para ser mais generosa e
mais franca, o acordo torna-se altamente provável. Mas talvez não seja
sensato. É possível que os resultados não sejam tão trágicos quanto no
conto de O. Henry sobre um casal pobre em que a esposa amorosa
vende seu cabelo para comprar uma bela corrente para o relógio do
marido, e o marido desavisado vende seu relógio para comprar belas
travessas para o cabelo da mulher. Entretanto, qualquer negociação
primordialmente voltada para o relacionamento corre o risco de pro-
duzir acordos malfeitos.
Em termos mais sérios, adotar uma forma branda e amistosa de
barganha posicionai torna você vulnerável àqueles que adotam um jogo
duro nessa barganha. Nela, o jogo duro domina o afável. Quando o
negociador áspero insiste em obter concessões e faz ameaças, enquanto
o negociador afável cede para evitar confronto e insiste no acordo, o
jogo da negociação fica tendencioso, favorecendo aquele que joga duro.
O processo produzirá um acordo, mas talvez este não seja sensato.
Certamente, será mais favorável para aquele que barganha asperamente
pelas posições do que para o que joga com afabilidade. Se sua reação
à barganha posicionai áspera e firme é a barganha posicionai afável,
você provavelmente acabará perdendo a camisa.

Existe uma alternativa

Se você não gostar da escolha entre a barganha posicionai áspera e
afável,pode mudar o jogo.
O jogo da negociação transcorre em dois níveis. Num deles, a
negociação diz respeito ã substância; no outro, concentra-se — em
geral, implicitamente — no procedimento para lidar com a substância.
A primeira negociação talvez se refira a seu salário, aos termos de um
contrato de aluguel ou a um preço a ser pago. A segunda negociação
refere-se ao modo como você irá negociar a questão substantiva: através
isjão Barganhe Com as Posições 27

da barganha posicionai afável, da barganha posicionai áspera ou de

algum outro método. Essa segunda negociação é um jogo sobre o jogo
— um "metajogo". Cada movimento que se faz numa negociação é não
apenas um movimento que versa sobre o aluguel, o salário ou outras
questões substantivas, mas ajuda também a estruturar as regras do jogo
de que você participa. Seus movimentos podem servir para manter as
negociações em andamento, ou podem constituir um movimento que
altera o jogo.

Problema
Barganha Posicionai: Que estilo você adotaria?

Afável
Os participantes são amigos.
A meta é o acordo.
Faça concessões para cultivar
o relacionamento.
Seja afável com as pessoas e com Seja áspero com o problema e
o problema.
Confie nos outros.
Mude facilmente de posição.
Faça ofertas.
Revele seu piso mínimo.
Aceite perdas unilaterais para
chegar a um acordo.
Busque apenas uma resposta: a
que e/es aceitarão.
Insista no acordo.
Tente evitar as disputas de
vontades.
Ceda à pressão.
Áspero
Os participantes são adversários.
A meta é a vitória.
Exija concessões como condição
do relacionamento.
com ?s pessoas.
Desconfie dos outros.
Aferre-se a sua posição.
Faça ameaças.
Iluda quanto a seu piso mínimo.
Exija vantagens unilaterais como
preço do acordo.
Busque apenas uma resposta: a
que você aceitará.
Insista em sua posição.
Tente vencer as disputas de
vontades.
Exerça pressão.

Na maioria das vezes, essa segunda negociação passa despercebida,

pois parece ocorrer sem que haja uma decisão consciente. Somente
quando se lida com alguém de outro país, particularmente alguém com
28 O PROBLEMA

antecedentes culturais marcadamente diferentes, é que se tende a

perceber a necessidade de estabelecer algum procedimento aceitável
para as negociações substantivas. Contudo, quer tenha consciência
disso ou não, você negocia normas de procedimentos a cada movimen-
to que faz, ainda que esses movimentos pareçam concernir exclusiva-
mente à substância.
A resposta para a pergunta a respeito de usar a barganha posicionai
afável ou áspera é "nenhuma das duas". Mude o jogo. No Projeto de
Negociação de Harvard, vimos elaborando uma alternativa à barganha
de posições: um método de negociação explicitamente destinado a
produzir resultados sensatos, eficiente e amigavelmente. Esse método,
chamado negociação baseada em princípios ou negociação dos méritos,
pode ser resumido em quatro pontos fundamentais.
Esses quatro pontos definem um método direto de negociação que
pode ser usado em quase qualquer circunstância. Cada ponto versa
sobre um elemento básico da negociação e sugere o que se deve fazer
a respeito dele.

Pessoas: Separe as pessoas do problema.

Interesses: Concentre-se nos interesses, não nas posições. ,
Opções: Crie uma variedade de possibilidades antes de
decidir o que fazer.
Critérios: Insista em que o resultado tenha por base algum
padrão objetivo.

O primeiro ponto responde ao fato de que os seres humanos não

são computadores. Somos criaturas de emoções fortes, que amiúde
temos percepções radicalmente diferentes e dificuldade em nos comu-
nicarmos com clareza. Tipicamente, as emoções misturam-se com os
méritos objetivos do problema. Assumir posições serve apenas para
piorar isso, pois os egos das pessoas passam a identificar-se com suas
posições. Assim, antes de trabalhar no problema substantivo, o "pro-
blema das pessoas" deve ser desembaraçado dele e tratado separada-
mente. Em termos figurados, senão literais, os participantes devem
chegar a perceber-se como trabalhando lado a lado, atacando o probíe-
fvlão Barganhe Com as Posições 29

ma e não uns aos outros. Daí a primeira proposição: separe as pessoas

do problema.
O segundo ponto destina-se a superar o inconveniente de concen-
trar-se nas posições declaradas das pessoas, quando o objetivo da
negociação é satisfazer seus interesses subjacentes. A posição na nego-
ciação freqüentemente obscurece o que realmente se quer. Estabelecer
compromissos entre as posições não tende a produzir acordos que
atentam efetivamente às necessidades humanas que levaram as pessoas
a adotarem aquelas posições. O segundo elemento básico do método
é: concentre-se nos interesses, não nas posições.
O terceiro ponto concerne à dificuldade de conceber soluções
ótimas enquanto se está sob pressão. Tentar decidir na presença de um
adversário é algo que estreita a visão. Ter muita coisa em jogo inibe a
criatividade. O mesmo se aplica à busca de uma única solução correta.
Você pode contrabalançar essas limitações reservando um tempo
determinado para pensar numa vasta gama de soluções possíveis que
promovam os interesses comuns e conciliem criativamente os interes-
ses divergentes. Daí o terceiro ponto básico; antes de tentar chegar a
um acordo, invente opções de benefícios mútuos.
Quando os interesses são diretamente opostos, o negociador
pode obter um resultado favorável simplesmente sendo teimoso.
Esse método tende a premiar a intransigência e a produzir resultados
arbitrários. Entretanto, você pode objetar a esse negociador, insis-
tindo em que a simples afirmação dele não basta e em que o acordo
deve refletir algum padrão justo, independentemente da vontade
pura e simples de qualquer das partes. Isso não significa insistir
em que os termos se baseiam no padrão escolhido por você, mas
sim em que algum padrão razoável — como o valor de mercado, a
opinião especializada, os costumes ou a lei — determine o resultado.
Ao discutir esses critérios, em vez de o que as partes estão ou não
dispostas a fazer, nenhum dos lados precisa ceder ao outro; ambos
podem acatar uma solução justa. Daí o quarto ponto básico: insista
em critérios objetivos.
O método da negociação baseada em princípios é comparado com
a barganha posicionai áspera e afável na tabela abaixo, que mostra os
quatro pontos básicos do método em negrito.
30 O PROBLEMA

Problema Solução
Barganha Posicionai: Que estilo Mude o jogo: Negocie
você adotaria? sobre os méritos.

Afivel Áspero Baseado em Princípios

Os participantes são Os participantes são Os participantes são
arnigos adversários. solucionadores de
problemas.
A meta é o acordo. A meta é a vitória. A meta é um resultado
sensato, atingido de
maneira eficiente e
amigável.
Faça concessões Exija concessões como Separe as pessoas do
para cultivar o condição do problema.
relacionamento. relacionamento.
Seja afável com Seja áspero com Seja afável com
as pessoas e com o problema e com as pessoas e áspero
o problema. as pessoas. com o problema.
Confie nos outros. Desconfie dos outros. Proceda independente-
mente da confiança.
Mude facilmente Aferre-se a sua posição. Concentre-se nos
de posição. interesses, e não
nas posições.
Faça ofertas. Faça ameaças. Explore os interesses..
Revele seu piso Iluda quanto a seu piso Evite ter um piso
mínimo. mínimo. mínimo.
Aceite perdas Exija vantagens Invente opções de
unilaterais para unilaterais como benefícios mútuos.
chegar a um preço do acordo.
acordo.
Busque apenas uma Busque apenas uma Desenvolva opções
resposta: a que resposta: a que você múltiplas dentre as
e
'es aceitarão. aceitará. quais escolher;
decida depois.
Insista no acordo. Insista em sua posição. Insista em critérios
objetivos.
Tente evitar Tente vencer as disputas Tente chegar a um
a
s disputas de vontades. resultados baseado em
de vontades. padrões independentes
da vontade.
Ceda à pressão. Exerça pressão. Raciocine e permaneça
aberto à razão;
ceda aos princípios,
e não a pressões.
Não Barganhe Com as Posições 31

As quatro proposições fundamentais da negociação baseada em

princípios são importantes desde o momento em que se começa a
pensar na negociação até o momento em que se chega a um acordo, ou
em que se decide interromper o esforço. Esse período pode ser dividido
em três etapas: análise, planejamento e discussão.
Durante a fase de análise, você simplesmente tenta diagnosticar a
situação — colher informações, organizá-las e ponderar sobre elas.
Deve considerar os problemas pessoais das percepções sectárias, das
emoções hostis e da comunicação sem clareza, bem como identificar
seus interesses e os da outra parte. Deve anotar as opções já colocadas
na mesa e identificar quaisquer critérios já sugeridos como base para
um acordo.
Durante o estágio de planejamento, lida-se com os mesmos quatro
elementos pela segunda vez, gerando idéias e decidindo o que fazer.
De que modo você se propõe lidar com os problemas das pessoas?
Dentre seus interesses, quais são os mais importantes? E quais são
alguns dos objetivos realistas? Você deverá gerar opções adicionais e
critérios diferenciais para poder decidir entre eles.
Também no estágio de discussão, quando as partes se comunicam
entre si em busca de um acordo, os mesmos quatro elementos são os
melhores temas de discussão. As diferenças de percepção, os sentimen-
tos de frustração e raiva e as dificuldades de comunicação podem ser
reconhecidos e abordados. Cada um dos lados deve chegar a compreen-
der os interesses do outro. Depois, ambos podem gerar opções que
sejam mutuamente vantajosas e procurar concordar quanto a padrões
objetivos para conciliar os interesses opostos.
Em suma, em contraste com a barganha posicionai, o método da
negociação baseada em princípios, concentrando-se nos interesses
básicos, nas opções mutuamente satisfatórias e em padrões impar-
ciais, resulta, tipicamente, ema acordos sensatos. O método permite
que se chegue a um consenso gradual numa decisão conjunta,
eficientemente, sem todos os custos transacionais de aferrar-se a
posições apenas para ter que 'arrancar-se' delas depois. E separar as
pessoas do problema permite que se lide direta e empaticamente
com o outro negociador como um ser humano, possibilitando assim
um acordo amigável.
32 O PROBLEMA

Os quatro capítulos que se seguem ampliam, um por um, esses

quatro pontos fundamentais. Se em algum ponto você se tornar cético,
dê um breve salto e folheie os três capítulos finais, que respondem às
perguntas comumente levantadas sobre o método.
II O MÉTODO
2. Separe as Pessoas do Problema
3. Concentre-se nos Interesses, Não nas Posições
4. invente Opções de Ganhos Mútuos
5. Insista em Critérios Objetivos
2 Separe as Pessoas
do Problema

Todos sabem como é difícil lidar com um problema sem que as pessoas
se interpretem mal, zanguem-se ou fiquem irritadas e tomem as coisas
em termos pessoais.
Um líder sindical pergunta a seus homens: "Muito bem, quem foi
que convocou a greve?"
Jones dá um passo à frente. "Fui eu. Foi aquele ordinário do
contramestre Campbell de novo. Essa foi a quinta vez em duas semanas
em que ele me fez sair do nosso grupo para substituir alguém. Ele está
querendo me perseguir e já estou cansado disso. Por que tenho que
fazer todo o trabalho sujo?"
Mais tarde, o líder sindical confronta Campbell: "Por que você anda
implicando com o Jones? Ele disse que você o colocou no rol do
trabalho de substituição cinco vezes em duas semanas. O que está
havendo?"
Campbell responde: "Tenho escolhido Jones porque ele é o melhor.
Sei que posso contar com ele para impedir que as coisas saiam erradas
num grupo que esteja sem o seu líder. Só o mando fazer substituições
quando falta um homem-chave, caso contrário mando o Smith ou outra
pessoa. Acontece que, com essa gripe que anda por aí, uma porção de
apontadores anda faltando. Nunca imaginei que Jones fizesse alguma
objeção. Pensei que ele gostasse da responsabilidade."
Numa outra situação da vida real, o advogado de uma empresa de
seguros diz ao chefe do departamento estadual de seguros:
— Sei que seu tempo é curto, Comissário Thompson. O assunto
que eu gostaria de discutir com o Sr. diz respeito a alguns dos
problemas que vimos tendo com a cláusula presuntiva das normas de
36 O MÉTODO

responsabilidade civil. Basicamente, achamos que o modo como a

cláusula foi redigida faz com que ela tenha um impacto injusto sobre
as seguradoras cujas apólices em vigor contêm limitações do reajuste
das taxas, e gostaríamos de examinar alguma forma pela qual ela
pudesse ser revista...
Diz o Comissário, interrompendo:
— Sra. Monteiro, sua companhia teve ampla oportunidade de
expressar qualquer objeção durante as audiências que meu departa-
mento realizou acerca dessas normas antes de elas serem instauradas.
Eu dirigi as audiências, Sra. Monteiro. Ouvi cada palavra dos depoi-
mentos e redigi pessoalmente a versão íinal das cláusulas de responsa-
bilidade civil. A senhora está dizendo que cometi um erro? '
~ Não, mas... ....... . . t
— Está dizendo que sou injusto?
— Não, senhor, certamente não, mas penso que essa cláusula teve
conseqüências que nenhum de nós tinha previsto, e...
— Escure, Monteiro, prometi ao público, em minha campanha
para este cargo, que poria fim aos secadores de cabelo assassinos e às
bombas de dez mil dólares disfarçadas de automóveis. E essas normas
fizeram isso. Sua empresa teve um lucro de cinqüenta milhões de
dólares nas apólices de responsabilidade civil no ano passado. Por que
espécie de tolo a senhora me toma, para entrar aqui falando em normas
"injustas" e "conseqüências imprevistas"? Não quero ouvir mais uma
palavra a esse respeito. Tenha um bom dia, Sra. Monteiro.
E agora? Será que a advogada da companhia de seguros deve
pressionar o Comissário nesse assunto, levando-o a irritar-se e prova-
velmente não chegando a parte alguma? Sua empresa tem muitos
negócios nesse estado. O bom relacionamento com o Comissário é
importante. Será que ela deve deixar o assunto em suspenso, muito
embora esteja convencida de que a norma é realmente injusta, de que
seus efeitos a longo prazo tendem a chocar-se com os interesses
públicos, e de que nem mesmo os especialistas previram esse problema
na época das audiências originais?
Que está ocorrendo nesses casos?
Separe as Pessoas do Problema 37

Antes de mais nada, os negociadores são pessoas

Um dado básico sobre a negociação, fácil de esquecer nas transa-
ções empresariais e internacionais, é que se está lidando não com
representantes abstratos do "outro lado", mais sim com seres humanos.
Eles têm emoções, valores profundamente enraizados e diferentes
antecedentes e pontos de vista; e são imprevisíveis. Tal como você.
Esse aspecto humano da negociação pode ser útil ou desastroso. O
processo de elaborar um acordo pode produzir um compromisso
psicológico com um resultado mutuamente satisfatório- Uma relação
de trabalho em que a confiança, a compreensão, o respeito e a amizade
se constróem no tempo pode tornar cada nova negociação mais tran-
qüila e mais eficiente. E o desejo das pessoas de se sentirem bem
consigo mesmas, assim como sua preocupação com o que os outros
pensam delas, freqüentemente as tornam mais sensíveis aos interesses
de outro negociador.
Por outro lado, as pessoas ficam zangadas, deprimidas, assustadas,
hostis, frustradas e ofendidas. Elas têm egos facilmente ameaçáveis.
Encaram o mundo a partir de sua própria perspectiva pessoal e
freqüentemente confundem suas percepções com a realidade. Rotinei-
ramente, deixam de interpretar o que você diz tal como você pretende
dizê-lo e não pretendem dizê-Io o que você entende. Os mal-entendidos
reforçam o preconceito e levam a reações que produzem reações
contrárias, num círculo vicioso; a investigação racional das soluções
possíveis torna-se inviável e a negociação fracassa. A finalidade do jogo
passa a ser a marcação de pontos, a confirmação de impressões
negativas e a atribuição de culpa, à custa dos interesses substantivos
de ambas as partes.
Deixar de lidar com os outros de maneira sensível, como seres
humanos propensos a reações humanas, pode ser desastroso para a
negociação. O que quer que você esteja fazendo em qualquer ponto da
negociação, desde a preparação até o acompanhamento, vale a pena
indagar-se: "Será que estou prestando atenção suficiente ao problema
das pessoas?"
38 O MÉTODO

Todo negociador tem dois tipos de interesse:

na substância e na relação
Todo negociador quer chegar a um acordo que satisfaça seus interesses
substantivos. É por isso que se negocia. Além disso, o negociador
também tem interesses em seu relacionamento com o outro lado. Um
antiquário deseja, ao mesmo tempo, tirar lucro da venda e transformar
o freguês num cliente habitual. No-mínimo, o negociador quer manter
uma relação de trabalho suficientemente boa para produzir um acordo
aceitável, caso ele seja possível, dados os interesses de cada lado. Em
geral, há mais coisas em jogo. A maioria das negociações ocorre no
contexto de um relacionamento contínuo em que é importante condu-
zir cada negociação de maneira a que ajude, e não prejudique as
relações futuras e as futuras negociações. De fato, no tocante a muitos
clientes de longa data, sócios comerciais, familiares, colegas de profis-
são, funcionários do governo ou nações estrangeiras, o relacionamento
contínuo é muito mais importante do que qualquer negociação em
particular.
A relação tende a confundir-se com o problema. Uma conse-
qüência fundamental do "problema das pessoas" na negociação é que
o relacionamento entre as partes tende a confundir-se com suas discus-
sões da substância. Tanto do lado que dá como do lado que recebe,
tendemos a tratar as pessoas e o problema Como se fossem uma
entidade única. Na família, uma afirmação do tipo "A cozinha está uma
bagunça", ou "Nossa conta bancária está com saldo baixo" pode ter
apenas a intenção de identificar um problema, mas tende a ser ouvida
como um ataque pessoal. A raiva diante de uma situação pode levar
você a expressar raiva de algum ser humano a ela associado em sua
mente. Os egos tendem a ser envolvidos nas posições substantivas.
Outra razão pela qual as questões substantivas confundem-se com
as questões psicológicas é que as pessoas extraem dos comentários
sobre a substância inferèncias infundadas, às quais passam então a
tratar como verdades sobre as intenções e atitudes de outrem em
relação a elas. Se não formos cuidadosos, esse processo será quase
automático: raramente nos apercebemos de que outras explicações
seriam igualmente válidas. Assim, no exemplo do líder sindical, Jones
imaginou que Campbell, o contramestre, o estivesse perseguindo,
Separe as Pessoas do Problema 39

enquanto Campbell achava estar elogiando Jones e prestando-lhe um

favor ao dar-lhe tarefas de responsabilidade.
A barganha posicionai põe o relacionamento e a substância
em conflito. Estruturar uma negociação como uma disputa de vonta-
des em torno de posições agrava o processo de emaranhamento. Encaro
sua posição como uma afirmação de como você gostaria que a nego-
ciação terminasse; a partir do meu ponto de vista, isso demonstra quão
pouco você se importa com nosso relacionamento. Se eu adotar uma
posição firme, que você considere pouco razoável, você presumirá que
também a encaro como uma posição extremada; é fácil concluir que
não valorizo altamente nosso relacionamento — ou você.
A barganha posicionai lida com os interesses do negociador, tanto
pelas substância como pelo bom relacionamento, colocando um contra
o outro. Se o que importa para sua companhia a longo prazo é o
relacionamento com o comissário de Seguridade do Estado, você
provavelmente deixará o assunto de lado. Ou, se você se importar mais
com uma solução favorável do que com ser respeitado ou querido pelo
outro lado, poderá tentar trocar o relacionamento pela substância: "Se
você não concordar comigo nesse ponto, pior para você. Este será nosso
último encontro". E, no entanto, ceder num ponto substantivo talvez
não garanta nenhuma amizade; talvez não faça mais do que convencer
o outro lado de que você pode ser manobrado.

Separe a relação da substância;

Hde diretamente com o problema pessoal
Lidar com um problema substantivo e manter uma boa relação de
trabalho não precisam ser metas conflitantes, caso as partes estejam
empenhadas e psicologicamente preparadas para tratar cada um desses
objetivos separadamente, segundo seus próprios méritos legítimos.
Fundamente a relação em percepções exatas, comunicação clara, emo-
ções apropriadas e numa visão deliberada e voltada para o futuro. Lide
diretamente com os problemas das pessoas; não tente solucioná-los
através de concessões substantivas.
Para lidar com problemas psicológicos, use técnicas psicológicas.
Se as percepções forem inexatas, procure meios de esclarecê-las. Se as
emoções se intensificarem, encontre meios para que cada pessoa
40 O MÉTODO

envolvida possa extravasá-las. Se houver mal-entendidos, trabalhe no

sentido de aprimorar a comunicação.
Para achar a trilha na selva dos problemas pessoais, é útil raciocinar
em termos de três categorias básicas: percepção, emoção e comunica-
ção. Todos os diversos problemas das pessoas recaem numa dessas
três classes.
Ao negociar, é fácil esquecer que você deve lidar não apenas com
os problemas pessoais dos outros, mas também com os seus. Sua raiva
e frustração podem obstruir um acordo que lhe seria benéfico. Suas
percepções tendem a ser unilaterais, e é possível que você não escute
ou não se comunique satisfatoriamente. As técnicas que se seguem
aplicam-se igualmente a seus problemas pessoais e aos do outro lado.

Percepção
Compreender o pensamento da outra parte não é meramente uma
atividade útil que irá ajudá-lo a solucionar seu problema. O pensamen-
to do outro lado é o problema. Quer você esteja fechando um negócio
ou resolvendo uma disputa, as diferenças são definidas pela diferença
entre seu pensamento e o dele. Quando duas pessoas discutem, geral-
mente discutem a respeito de um objeto — ambas reclamam a posse
de um relógio — ou a respeito de um agente — ambas alegam que o
outro foi culpado por causar um acidente de automóvel. O mesmo se
aplica às nações. O Marrocos e a Argélia discutem por uma faixa do
Saara Ocidental; a índia e o Paquistão discutem por causa do desen-
volvimento de bombas nucleares por um e pelo outro. Nessas circuns-
tâncias, as pessoas tendem a supor que aquilo que precisam conhecer
melhor t o objeto ou o acontecimento. Assim, estudam o relógio ou
medem as marcas de derrapagem na cena do acidente. Estudam o Saara
Ocidental ou a história detalhada do desenvolvimento de armas nuclea-
res na índia e no Paquistão.
Em última instância, porém, o conflito não está na realidade
objetiva, e sim na mente das pessoas. A verdade é apenas um argumento
a mais — talvez um bom argumento, talvez não — para lidar com a
diferença. A própria diferença existe por existir no pensamento das
pessoas. Os medos, ainda que infundados, são medos reais e precisam
ser abordados. As esperanças, mesmo que não sejam realistas, podem
Separe as Pessoas do Problema 41

provocar uma guerra. Os fatos, mesmo que bem estabelecidos,

podem não contribuir em nada para solucionar um problema. Ambas
a s partes podem concordar em que uma perdeu o relógio e a outra
o encontrou, e continuarem a discordar acerca de quem deve ficar
com ele. Talvez se determine finalmente que o acidente de automóvel
foi provocado pelo estouro de um pneu que já havia rodado 31.402
milhas, mas ainda assim as partes discutirão sobre quem deve pagar
pelos prejuízos. A história e a geografia pormenorizadas do Saara
Ocidental, por mais cuidadosamente estudadas e documentadas que
sejam, não são a matéria através da qual se põe fim àquele tipo de
disputa territorial. Nenhum estudo de quem desenvolveu quais
dispositivos nucleares e quando porá termo o conflito entre a índia
e o Paquistão.
Por mais útil que seja buscar a realidade objetiva, é a realidade tal
como cada lado a vê que, em última instância, constitui o problema de
uma negociação e abre caminho para uma solução.
Ponha-se no lugar do outro. O modo como você vê o mundo
depende do lugar onde você se encontra. As pessoas tendem a ver
aquilo que querem ver. Dentre uma massa de informações pormenori-
zadas, tendem a selecionar e concentrar-se nos fatos que confirmam
suas percepções anteriores e a desconsiderar ou interpretar mal aqueles
que questionam suas percepções. Cada lado de uma negociação pode
ver apenas os méritos de sua situação e apenas as falhas da do outro
lado.
A capacidade de ver a situação tal como o outro lado a vê, por mais
difícil que seja, é uma das mais importantes habilidades que um
negociador pode possuir. Não basta saber que eles vêem as coisas de
maneira diferente. Se você quiser influenciá-los, precisará também
compreender empaticamente o poder do ponto de vista deles e sentir
a força emocional com que acreditam nele. Não basta estudá-los como
se fossem besouros sob a lente de um microscópio; você precisa saber
como é ser um besouro. Para realizar essa tarefa, deve estar preparado
para suspender o julgamento enquanto "experimenta" as visões deles.
É bem possível que eles considerem suas próprias colocações "corretas"
com a mesma intensidade com que você acredita nas suas. Talvez você
veja sobre a mesa um copo -meio cheio de água fresca. Seu cônjuge
42 O MÉTODO

talvez veja um copo sujo e meio vazio, prestes a manchar o acabamento

do mogno.
Considere as percepções contrastante de um inquilino e uma
proprietária que negociam a renovação de um contrato de aluguel:

Percepções do Inquilino Percepções da Proprietária

O alugue! já é alto demais. O aluguel não é aumentado há

muito tempo.

Com a elevação dos preços de Com a elevação dos preços de ,

outras coisas, não posso pagar outras coisas, preciso de uma
mais pela habilitação. renda maior dos aluguéis.

O apartamento está precisando Ele submeteu aquele apartamento

de pintura. a um desgaste terrível.

Sei de pessoas que pagam Sei de pessoas que pagam

menos por um apartamento mais por um apartamento
comparável. comparável.

Pessoas jovens como eu não Pessoas jovens como ele tendem

podem arcar com o pagamento a fazer barulho e a maltratar
de aluguéis elevados. muito o apartamento.

O aluguel deveria ser baixo, Nós, locadores, deveríamos

porque a vizinhança é
bem ruim.
Sou um inquilino desejável, que
não tem cães nem gatos.
Sempre pago o aluguel quando
ela me pede.
Ela é fria e distante; nunca me
pergunta como vão as coisas.
elevar os aluguéis para melhorar
a qualidade da vizinhança.
O toca-discos dele me
enlouquece.
Ele nunca paga o aluguel
enquanto eu não pedir.
Sou uma pessoa polida que
nunca se intromete na
privacidade dos inquilinos.
 Separe as Pessoas do Problema 43

Compreender o ponto de vista deles não eqüivale a concordar com

ele. É verdade que uma melhor compreensão do pensamento de outrem
pode levar a uma revisão das próprias opiniões sobre os méritos de
uma situação. Mas esse não é o ônus de compreender o ponto de vista
de outrem, e sim o benefício. Ele lhe permite reduzir a área de conflito
e também contribui para que você promova seus próprios interesses
recém-esclarecidos.
Não deduz a as intenções do outro a partir de seus próprios
medos. As pessoas tendem a pressupor que o que quer que temam é
o que o outro lado pretende fazer. Consideremos esta história extraída
do New York Times de 25 de dezembro de 1980: "Eles se conheceram
num bar, onde ele lhe ofereceu uma carona para levá-la em casa.
Conduziu-a por ruas desconhecidas. Disse que era para cortar cami-
nho. Deixou-a em casa tão depressa que ela pôde assistir ao noticiário
das 22 h". Por que será que o final é tão surpreendente? Porque fizemos
uma suposição baseada em nossos próprios medos.
É extremamente fácil incorrer no hábito de atribuir a pior das
interpretações ao que o outro lado diz ou faz. Com freqüência, uma
interpretação desconfiada decorre naturalmente das percepções exis-
tentes no próprio sujeito. Ademais, isso parece ser a coisa mais "segura"
a fazer e mostra aos espectadores quão ruim o outro lado realmente é.
Mas o preço de interpretar qualquer coisa que eles digam ou façam sob
a ótica mais sombria é que as novas idéias no sentido de um acordo
são desprezadas e as mudanças sutis de posição são ignoradas ou
rejeitadas.
Não culpe o outro por seu problema. É tentador responsabilizar
o outro lado por seu problema. "Sua companhia é totalmente indigna
de confiança. Todas as vezes que vocês fazem a manutenção de nosso
gerador giratório aqui na fábrica, fazem um trabalho de péssima
qualidade e ele torna a quebrar." É fácil incorrer no modelo da
atribuição de culpa, especialmente quando se acha que o outro lado é
realmente responsável. Contudo, ainda que a atribuição de culpa seja
justificada, ela é geralmente contraproducente. Colocado sob ataque,
o outro lado torna-se defensivo e resiste ao que você tem a dizer. Ele
deixa de ouvir, ou então procura retaliar com seu próprio ataque.
Atribuir culpa enreda firmemente as pessoas no problema.
44 O MÉTODO

Ao falar sobre o problema, separe os sintomas da pessoa com quem

estiver falando. "Nosso gerador giratório, cuja manutenção vocês cos-
tumam fazer, voltou a quebrar. Isso soma três vezes no mês passado.
Na primeira vez, ficou enguiçado por uma semana inteira. A fábrica
precisa de um gerador que funcione. Quero sua opinião sobre como
podemos minimizar nosso risco de falhas no gerador. Será que deve-
mos mudar de empresa de manutenção, ou o que vocês sugerem?"
Discuta as percepções de cada um. Uma da formas de lidar com
percepções diferentes consiste em explicitá-las e discuti-las com o outro
lado. Desde que isso seja feito de maneira franca e honesta, sem que
qualquer dos lados responsabilize o outro pelo problema tal como cada
um o vê, essa discussão pode fornecer a compreensão de que ambos
precisam para levar-se mutuamente a sério.
Numa negociação, é comum tratar como "sem importância" aque-
les interesses do outro lado que são percebidos como não criando
nenhum obstáculo a um acordo. Ao contrário, comunicar em voz alta
e de modo convincente as coisas que você se dispõe a dizer e que eíes
gostariam de ouvir é um dos melhores investimentos que você pode
fazer enquanto negociador.
Consideremos a negociação sobre transferência de tecnologia que
surgiu na Conferência sobre a Lei do Mar. Entre 1974 e 1981, cerca de
150 nações reuniram-se em Nova Iorque e Genebra para formular
normas que regessem o uso dos oceanos, desde os direitos e pesca até
a mineração de manganês no fundo do mar. A certa altura, os repre-
sentantes dos países em desenvolvimento expressaram um vivido
interesse pelo intercâmbio de tecnologia; seus países queriam poder
adquirir das nações altamente industrializadas os conhecimentos e
equipamentos técnicos avançados para a mineração no fundo do mar.
Os Estados Unidos e outros países desenvolvidos não viram ne-
nhuma dificuldade em satisfazer esse desejo — é, por conseguinte,
encaram a questão da transferência de tecnologia como sem importân-
cia. Dedicando um tempo significativo à elaboração das providência
práticas para transferir tecnologia, eles poderiam ter tornado sua oferta
muito mais digna de crédito e muito mais atraente para os países em
desenvolvimento. Ao qualificarem a questão como um assunto de
menor importância, a ser abordado mais tarde, os Estados índustriali-
Separe as Pessoas do Problema 45

zados abriram mão de uma oportunidade de fornecer aos países em

desenvolvimento, a um custo baixo, uma realização importante e um
incentivo real para se chegar a um acordo sobre outras questões.
Busque oportunidade de agir de maneira contraditória às
percepções do outro. Talvez a melhor maneira de mudar as percep-
ções de outrem consista em enviar-lhes uma mensagem diferente da
que esperam. A visita de Anwar Sadat, Presidente do Egito, a Jerusalém,
em 1977, íornece um excelente exemplo de ação desse tipo. Os
israelenses encaravam o Egito e Sadat como seus inimigos, como o
homem e o país que haviam desfechado um ataque de surpresa contra
eles quatro anos antes. Para alterar essa percepção e ajudar a a
convencer os israelenses de que também ele desejava a paz, Sadat voou
até a capital de seus inimigos — uma capital questionada, que nem
mesmo os Estados Unidos, os melhores amigos de Israel, haviam
reconhecido. Em vez de agir como um inimigo, Sadat agiu como um
parceiro. Sem esse passo dramático, é difícil imaginar a assinatura de
um tratado de paz entre Egito e Israel.
Dê a ele um interesse no resultado, certificando-se de que
ele participa do processo. Se não for envolvido no processo, é
muito pouco provável que o outro aprove o produto. É simples
assim. Se você vai até o chefe do setor de seguros do estado
preparado para a batalha, após uma longa investigação, não sur-
preende que ele se sinta ameaçado e resista a suas conclusões. Se
você deixar de perguntar a um empregado se ele quer uma atribuição
de maior responsabilidade, não se surpreenda ao descobrir que ele
se ressente dela. Quando você quer que o outro lado aceite uma
conclusão desagradável, é crucial que o envolva no processo de
chegar a essa conclusão.
Isso é precisamente o que as pessoas tendem a não fazer. Quando
se tem um problema com que é difícil lidar, há um impulso para deixar
a parta mais árdua para o fim. "Vamo-nos certificar de que a coisa toda
foi elaborada antes de procurarmos o Comissário". O Comissário,
porém, teria muito maior probabilidade de concordar com uma revisão
das normas caso sentisse que havia participado da preparação dela.
Desse modo, a revisão se converteria em apenas mais um pequeno
passo no longo processo de planejamento que produziu sua regulamen-
46 O MÉTODO

tação original, e não na tentativa de alguém de assinar seu produto

final.
Na África do Sul, os moderados brancos estavam tentando,
numa dada época, abolir as leis de passe discriminatórias. Como?
Reunindo-se numa comissão parlamentar inteiramente composta
por brancos para discutir propostas. Entretanto, por mais meritórias
que se revelassem tais propostas, elas seriam insuficientes, não
necessariamente por causa de sua substância, mas porque seriam o
produto de um processo em que nenhum negro fora incluído. Os
negros ouviriam: "Nós, os brancos superiores, vamos descobrir um
meio de solucionar seus problemas". Seria a "opressão do homem
branco" mais uma vez, quando esse era o problema, para começo de
conversa.
Mesmo que os termos de um acordo pareçam favoráveis, o outro
lado pode rejeitá-los simplesmente por uma desconfiança nascida de
sua exclusão do processo de preparo. O acordo torna-se mais fácil
quando ambas as partes sentem-se donas das idéias. Todo o processo
de negociação se fortalece ã medida que cada lado imprime sua marca,
passo a passo, numa solução que é desenvolvida. Cada crítica feita aos
termos e sua mudança subseqüente, cada concessão é uma marca
pessoal que o negociador deixa na proposta. Desenvolve-se assim uma
proposta com sugestões suficientes de ambos os lados para que cada
um deles a considere sua.
Para compromissar o outro lado, faça com que ele se envolva desde
o começo. Peça-lhe orientação. Dar crédito às idéias generosamente,
sempre que possível, fornece a ele um interesse pessoal em defender
essas idéias diante de terceiros. Talvez seja difícil resistir à tentação de
reclamar os méritos para você mesmo, mas a abstenção é altamente
recompensadora. À parte os méritos substantivos, o sentimento de
participação no processo talvez seja, isoladamente, o fator mais impor-
tante da determinação da aceitação de uma proposta por um negocia-
dor. Em certo sentido, o processo é o produto.
Salvar as aparências: Torne suas propostas compatíveis com
os valores do outro. Na língua inglesa, "salvar as aparências" tem uma
conotação pejorativa. As pessoas dizem, "Estamos fazendo isso apenas
para deixá-los salvar as aparências", com. a implicação de que uma
Separe as Pessoas do Problema 47

pequena encenação foi criada para permitir que alguém concorde sem
sentir-se mal. O tom implica ridicularização.
Esse é um grave mal-entendido quanto ao papel e ã importância de
salvar os aparências. Salvar as aparências reflete a necessidade que uma
pessoa tem de conciliar a postura que assume numa negociação ou
num acordo com seus princípios e com suas afirmações e ações
passadas.
O procedimento judicial preocupa-se com a mesma questão. Quan-
do um juiz escreve um parecer sobre uma decisão da corte, está
salvando as aparências, não apenas para si mesmo e para o sistema
judiciário, como também para as partes. Em vez de simplesmente dizer
a uma das partes. "'Você venceu", e ã outra, "Você perdeu1', ele explica
de que modo sua decisão é coerente com os princípios, a lei e os
precedentes. Ele não quer afigurar-se arbitrário, mas sim mostrar-se
alguém que se porta de maneira adequada. O negociador não é dife-
rente disso.
Muitas vezes, numa negociação, as pessoas continuam a resistir
não porque a proposta sobre a mesa seja intrinsecamente inaceitável,
mas simplesmente por quererem evitar o sentimento ou a aparência de
se estarem curvando ao outro lado. Se a substância puder ser redigida
ou conceituada em termos diferentes, de tal modo que o resultado
pareça justo, elas o aceitarão. Os termos negociados entre uma grande
parte da cidade e sua comunidade hispânica que ocupava cargos
municipais foram inaceitáveis para o prefeito — até que o acordo foi
retirado e o prefeito pôde anunciar os mesmos termos como sendo uma
decisão dele, no cumprimento de uma promessa feita durante sua
campanha.
Salvar as aparências envolve a conciliação de um acordo com os
princípios e a auto-imagem dos negociadores. Sua importância não
deve ser subestimada.

Emoção
Numa negociação, particularmente numa disputa acirrada, os senti-
mentos podem ser mais importantes do que as palavras. Talvez as
partes estejam mais preparadas para uma batalha do que para elabora-
rem conjuntamente uma solução para um problema comum. Freqüen-
48 O MÉTODO

temente, as pessoas entram numa negociação conscientes de que os

riscos são altos e sentindo-se ameaçadas. As emoções de um lado
geram emoções no outro. O medo pode gerar raiva, e a raiva, medo.
As emoções podem levar rapidamente a negociação a um impasse
ou ao fim.
Antes de mais nada, reconheça e compreenda as emoções,
tanto do outro quanto suas. Olhe para você mesmo durante a
negociação. Está se sentindo nervoso? Seu estômago está embrulhado?
Você está irritado como outro lado? Escute-o e procure ter uma idéia
das emoções dele. É possível que você ache útil escrever o que está
sentindo — talvez esteja amedrontado, preocupado, enraivecido — e
como gostaria de sentir-se: confiante e relaxado. Faça o mesmo com
relação à outra parte.
Ao lidar com negociadores que representam organizações, é fácil
tratá-los como meros porta-vozes desprovidos de emoções. E é impor-
tante lembrar que também eles, como você, têm sentimentos pessoais,
medos, esperanças e sonhos. Talvez haja questões com respeito às
quais eles sejam particularmente sensíveis, e outras de que se sintam
especialmente orgulhosos. E os problemas da emoção não se restrin-
gem apenas aos negociadores. O eleitorado também tem emoções. Um
eleitor pode ter uma visão ainda mais simplista e antagônica da
situação.
Pergunte a si próprio o que está produzindo as emoções. Por que
você está zangado? Por que eles estão zangados? Estarão eles reagindo
a injustiças passadas e buscando vingança? Estarão as emoções sendo
transferidas de um problema para o outro? Haverá problemas pessoais
em casa interferindo nos negócios? Na negociação do Oriente Médio,
tanto os israelenses quanto os palestinos sentem uma ameaça a sua
existência enquanto povos, e desenvolveram emoções poderosas que
agora permeiam até mesmo a mais concreta das questões práticas,
como a distribuição da água na Margem Ocidental, de modo que se
torna quase impossível debater e solucionar. Uma vez que, num
contexto mais amplo, ambos os povos sentem que sua própria sobre-
vivência está em jogo, encaram todas as outras questões em termos da
sobrevivência.
Explicite as emoções e reconheça-lhes a legitimidade. Converse
Separe as Pessoas do Problema 49

com as pessoas do outro lado sobre, as emoções delas. Fale sobre as

suas. Não custe dizer, "Sabe, as pessoas do nosso lado acham que fomos
maltratados e estão muito irritadas. Tememos que um acordo não seja
mantido nem mesmo se chegarmos a fazê-lo. Racional ou não, essa é
nossa preocupação. Pessoalmente, penso que talvez estejamos errados
ao temer isso, mas esse é o sentimento de outras pessoas. Será que as
pessoas de seu lado sentem-se da mesma maneira?" Transformar seus
sentimentos ou os deles num foco explícito de discussão não apenas
sublinhará a gravidade do problema, como também tornará as nego-
ciações menos reativas e mais "proativas". Liberadas do fardo das
emoções não exprimidas, as pessoas têm maior probabilidade de
trabalhar no problema.
Deixe que o outro lado desabafe. Muitas vezes, um modo eficaz
de lidar com a raiva, a frustração e outras emoções negativas das
pessoas consiste em ajudá-las a liberarem esses sentimentos. As pes-
soas obtêm uma descarga psicológica pelo simples processo de relatar
suas queixas. Se você chega em casa querendo contar a seu marido
tudo o que houve de errado no escritório, ficará ainda mais frustrada
se ele disser: "Não se incomode em me contar; tenho certeza de que
você teve um dia horrível. Vamos deixar isso para lá". O mesmo se
aplica aos negociadores. O desabafo pode tornar mais fácil falar
racionalmente mais tarde. Ademais, quando um negociador faz um
discurso irado e assim mostra a seus eleitores que não está sendo
"mole", talvez eles lhe dêem maior liberdade na negociação. Ele poderá
então confiar em sua reputação de dureza para protegê-lo de críticas
posteriores, caso venha a entrar num acordo.
Portanto, em vez de interromper os discursos polêmicos ou as
retiradas do outro lado, você pode optar por controlar-se, manter-se
sentado e permitir-lhes que despejem suas queixas sobre você. Quando
há eleitores ouvindo, tais ocasiões liberam a frustração deles, bem como
a do negociador. Talvez a melhor estratégia a adotar enquanto o outro
lado desabafa seja escutar em silêncio,sem reagir aos ataques, e ocasio-
nalmente pedir ao orador que prossiga, até que ele tenha falado tudo.
Desse modo, você dá pouco apoio às substância inflamada, oferece ao
orador todo o incentivo para que se expresse livremente, e deixa pouco
ou nenhum resíduo que possa causar exasperação.
50 O MÉTODO

Não reaja às explosões emocionais. Aliberação de emoções pode

revelar-se arriscada se levar a uma reação emocional. Se não for
controlada, poderá resultar numa violenta discussão. Uma técnica
incomum e eficaz para conter o impacto das emoções foi usada na
década de 50 pela Comissão de Relações Humanas, um grupo de
gerenciamento do trabalho instituído na indústria siderúrgica para
lidar com conflitos emergentes antes que se convertessem em proble-
mas graves. Os membros da comissão adotaram a norma de que
somente uma pessoa poderia zangar-se de cada vez. Isso legitimou o
fato de os outros não reagirem tempestuosamente às explosões de ira.
Também tornou mais fácil o desabafo emocional, tornando as próprias
explosões mais legítimas: "Tudo bem. Está na vez dele". A norma tinha
a vantagem adicional de ajudar as pessoas a controlarem suas emoções.
Transgredir a norma significativa que o sujeito havia perdido o auto-
controle, e portanto ele perdia prestígio.
Use gestos simbólicos. Qualquer namorado sabe que, para pôr
fim a uma briga, o simples gesto de levar uma rosa vermelha é de grande
ajuda. Os atos capazes de produzir um impacto emocional construtivo
num dos lados freqüentemente envolvem pouco ou nenhum ônus para
o outro. Uma nota de solidariedade, uma expressão de pêsames, a visita
a um cemitério, a entrega de um presentinho para um neto, um aperto
de mão ou um abraço, uma refeição em comum, todas estas podem ser
oportunidades inestimáveis de modificar para melhor uma situação
emocional hostil, por um custo baixo. Em muitas ocasiões, um pedido
de desculpas pode atenuar eficazmente as emoções, mesmo quando
não se reconhece a responsabilidade pessoal por uma ação ou se admite
qualquer intenção de prejudicar. A desculpa é um dos investimentos
menos dispendiosos e mais recompensadores que se podem fazer.

Comunicação
Sem comunicação não há negociação. A negociação é um processo de
comunicação bilateral com o objetivo de se chegar a uma decisão
conjunta. A comunicação nunca é fácil, mesmo entre pessoas que têm
um imenso histórico de valores e experiências compartilhadas. Casais
que vivem juntos há trinta anos ainda experimentam mal-entendidos
a cada dia. Não surpreende, pois, que encontremos uma comunicação
Separe as Pessoas do Problema 51

precária entre pessoas que não se conhecem bem e que talvez se sintam
hostis e desconfiadas uma da outra. Não importa o que diga, você deve
esperar que o outro lado ouça quase sempre algo diferente.
Há três grandes problemas na comunicação. Primeiro, os negocia-
dores podem não falar um com o outro, ou, pelo menos, não de maneira
a serem entendidos. Freqüentemente, cada um dos lados já desistiu do
outro, e não mais tenta qualquer comunicação séria com ele. Em vez
disso, os dois falam meramente para impressionar terceiros ou seu
próprio eleitorado. Em vez de tentarem conduzir a dança com o
parceiro de negociação em direção a um resultado mutuamente agra-
dável, tentam fazê-lo dar um passo em falso. Em vez de tentarem
convencer o parceiro a dar um passo mais construtivo, tentam induzir
os espectadores a tomarem partidos. A comunicação entre as partes é
praticamente impossível quando cada um deles age para agradar a uma
platéia.
Mesmo quando se fala direta e claramente com o outro, talvez ele
não escute. Esse constitui o segundo problema da comunicação. Ob-
serve com que freqüência as pessoas parecem não prestar atenção
suficiente ao que você diz. Provavelmente, com igual freqüência, você
seria incapaz de repetir o que elas disseram. Numa negociação, você
pode estar tão empenhado em pensar no que vai dizer a seguir, em
como irá responder àquela última colocação ou em como irá estruturar
seu próximo argumento, que se esquece de escutar o que o outro lado
está dizendo agora. Ou, então, talvez você esteja escutando com mais
atenção os seus eleitores do que o outro lado. Afinal, os eleitores são
as pessoas a quem terá de prestar contas dos resultados da negociação.
É a eles que você está tentando satisfazer. Não surpreende que queira
prestar-lhes estrita atenção. Mas, se você não ouvir o que o outro lado
está dizendo, não haverá nenhuma comunicação.
O terceiro problema da comunicação são os mal-entendidos. O que
um diz pode ser mal interpretado pelo outro. Mesmo quando os
negociadores acham-se na mesma sala, a comunicação de um para
outro pode assemelhar-se ao envio de sinais de fumaça numa forte
ventania. Quando as partes falam línguas diferentes, a probabilidade
de erros de interpretação se multiplica. Em persa, por exemplo, à
palavra "compromisso" aparentemente carece do significado positivo
52 O MÉTODO

que tem em inglês, como "solução intermediária com a qual ambos os

lados podem conviver", tendo apenas um significado negativo, como
em "a virtude dela íicou comprometida", ou "nossa integridade foi
comprometida". De modo similar, a palavra "mediador", em persa,
sugere "intrometido" — alguém que interfere sem ser convidado. No
início de 1980, o Secretário Geral das Nações Unidas, Kurt Waldheim,
voou para o Irã para lidar com a questão dos reféns. Seus esforços foram
gravemente afetados quando a rádio e a televisão nacionais do Irã
anunciaram em persa um comentário que ele teria feito em sua chegada
a Teerã: "Vim como mediador para elaborar uma solução de compro-
misso". Uma hora depois da transmissão da notícia, o carro de Wald-
heim estava sendo apedrejado por iranianos enfurecidos.
O que se pode fazer acerca desses três problemas da comunicação?
Escute ativamente e registre o que está sendo dito. A necessida-
de de escutar é óbvia, mas, apesar disso, é difícil escutar bem, especial-
mente sob a tensão de uma negociação em curso. Escutar permite que
você compreenda as percepções do outro, sinta suas emoções e ouça
o que ele está tentando dizer. Uma escuta ativa aprimora não só o que
você ouve, mas também o que ele diz. Se você prestar atenção e
interromper ocasionalmente para dizer "Será que entendi corretamente
que você está dizendo que...?", o outro lado se aperceberá de que não
está apenas matando tempo, nem somente desincumbindo-se de uma
rotina. Experimentará também a satisfação de ser ouvido e entendido.
Já se disse que a concessão mais barata que se pode fazer ao outro lado
é dar-lhe a conhecer que foi ouvido.
As técnicas padronizadas da boa escuta consistem em prestar
estreita atenção ao que é dito, pedir à outra parte que explicite com
cuidado e clareza exatamente o que pretende dizer, e pedir que as idéias
sejam repetidas quando houver qualquer ambigüidade ou incerteza.
Ao escutar, faça com que sua tarefa seja não a de formular mentalmente
uma resposta, mas sim a de compreender o outro tal como ele se vê.
Leve em conta as percepções, necessidades e limitações dele.
Muitos consideraram boa tática não dar demasiada atenção às
colocações do outro lado e não admitir nenhuma legitimidade em seus
pontos de vista. Um bom negociador faz precisamente o inverso. A
menos que você reconheça o que ele está dizendo e demonstre com-
Separe as Pessoas do Problema 53

preendê-lo, ele poderá acreditar que você não o ouviu. Assim,

quando você tentar explicar outro ponto de vista diferente, ele
suporá que você ainda não captou o sentido dele. E dirá para si
mesmo: "Expus a ele meu ponto de vista, mas agora ele está dizendo
uma coisa diferente, logo, não deve ter entendido". Então, em vez de
escutar seu ponto de vista, ele estará pensando em como apresentar
seu argumento de uma nova maneira, para que, desta vez, talvez você
o compreenda. Portanto, mostre que o entende. "Vamos ver se
entendi o que você me está dizendo. Segundo seu ponto de vista, a
situação é a seguinte:..."
Ao repetir o que entendeu do que lhe disse o outro lado, formule
positivamente as colocações do ponto de vista dele, deixando clara a
força da argumentação do outro. Talvez você possa dizer, "Você tem
um forte argumento. Deixe-me ver se posso explicá-lo. Eis como eu o
percebo: ...". Compreender não significa concordar. Pode-se, ao mesmo
tempo, compreender perfeitamente e discordar completamente do que
o outro lado está dizendo. Entretanto, a menos que possa convencê-lo
de que você realmente apreende o modo como ele vê a situação, talvez
você não consiga explicar-lhe seu próprio ponto de vista. Depois de
haver produzido a argumentação do outro para ele, retorne aos proble-
mas que encontra na proposta dele. Se você conseguir formular os
argumentos da outra parte melhor do que ela a depois refutá-los, estará
maximizando a probabilidade de iniciar um diálogo construtivo sobre
os méritos e minimizando a probabilidade de ela acreditar que você a
entendeu mal.
Fale para ser entendido. Fale com o outro lado. Por vezes, é fácil
esquecer que a negociação não é um debate. Tampouco é um julgamen-
to. Você não está tentando convencer terceiros. A pessoa a quem está
tentando persuadir está sentada à mesa com você. Se é cabível comparar
uma negociação com um procedimento legal, a situação se assemelha
à de dois juizes que tentam chegar a um acordo sobre como decidir um
caso. Tente colocar-se nesse papel, tratando seu interlocutor como um
colega juiz com quem você está procurando elaborar um parecer
conjunto. Nesse contexto, é claramente pouco persuasivo responsabi-
lizar a outra parte pelo problema, trocar desaforos ou elevar a voz. Ao
contrário, será benéfico reconhecer explicitamente que ela vê a situação
54 O MÉTODO

de maneira diferente, e tentar seguir adiante como pessoas que têm um

problema em comum.
Para reduzir o efeito dominador e dispersivo que têm a imprensa,
as platéias domésticas e os terceiros, convém estabelecer meios priva-
dos e confidenciais de comunicação entre os dois lados. Também é
possível aprimorar a comunicação limitando o tamanho do grupo que
se reúne. Nas negociações sobre a cidade de Trieste, em 1954, por
exemplo, poucos progressos foram feitos nas conversações entre a
IugusEávia, a Grã-Bretanha e os Estados Unidos, até que os três princi-
pais negociadores abandonaram suas grandes delegações e começaram
a reunir-se a sós e informalmente numa residência particular, Há um
bom argumento para se modificar o atraente lema de Woodrow Wilson,
de "Acordos abertos e abertamente obtidos'1 para "Acordos abertos e
particularmente obtidos": não importa quantas pessoas estejam envol-
vidas numa negociação, as decisões importantes são tipicamente toma-
das quando não mais do que duas pessoas se acham na sala.
Vale sobre você mesmo, e não sobre outro. Em muitas negocia-
ções, cada uma das partes explica e condena longamente as motivações
e intenção da outra. É mais convincente, porém, descrever um proble-
ma em termos de seu impacto sobre você do que em termos do que o
outro fez ou por quê: "Sinto-me desapontado", em vez de "Você
quebrou sua palavra". ^Sentimo-nos discriminados", em lugar de "Você
é racista". Se você fizer uma afirmação sobre os outros que eles
acreditem não ser verdadeira, eíes irão ignorá-lo ou aborrecer-se; não
irão concentrar-se em sua preocupação. Mas uma afirmação sobre
como você se sente é difícil de questionar. E você transmite a mesma
informação sem provocar uma reação defensiva que os impeça de
acolhê-la.
Fale com um objetivo- Por vezes, o problema não é a falta de
comunicação, mas a comunicação excessiva. Quando a raiva e as
percepções errôneas são intensas, há aíguns pensamentos que é melhor
não verbalizar. Em outras ocasiões, a revelação total de sua flexibilidade
pode tornar mais difícil a obtenção de um acordo, e não mais fácil. Se
você me informar que está disposto a vender uma casa por 80.000
dólares, depois de eu ter dito que estaria disposto a pagar até 90.000,
é possível que tenhamos mais dificuldades em fechar o negócio do que
Separe as Pessoas do Problema 55

se você tivesse simplesmente ficado calado. A moral é: antes de Fazer

uma declaração significativa, saiba o que você deseja comunicar ou
descobrir e saiba para que fim aquela informação se prestará.

A prevenção é o que funciona melhor

As técnicas que acabamos de descrever para lidar com problemas de
percepção, emoção e comunicação geralmente funcionam bem. Contu-
do, o melhor momento de lidar com os problemas das pessoas é antes
de eles se tornarem problemas pessoais. Isso eqüivale a estabelecer uma
relação pessoal e organizacional com o outro lado que permita proteger
as pessoas de ambos os lados contra os golpes da negociação. Eqüivale
também a estruturar o jogo da negociação de maneira a separar o
problema substantivo do relacionamento e a proteger os egos das
pessoas do envolvimento com as discussões substantivas.
Estabeleça uma relação de trabalho. Conhecer pessoalmente
o outro lado é algo que realmente ajuda. É muito mais fácil atribuir
intenções diabólicas a uma abstração desconhecida, chamada "o
outro lado", do que a alguém a quem você conheça pessoalmente.
Lidar com um colega de classe, um companheiro de profissão, um
amigo ou mesmo um amigo de um amigo é bem diferente de lidar
com um estranho. Quanto mais depressa você puder transformar
um estranho em alguém a quem conheça, mais fácil tenderá a
tornar-se a negociação. Você terá menos dificuldade em compreen-
der de onde parte o outro. Terá uma base de confiança em que
apoiar-se numa negociação difícil. Terá rotinas serenas e familiares
de comunicação. É mais fácil desfazer a tensão através de uma piada
ou um aparte informal.
A época de desenvolver tal relacionamento é antes de iniciar-se a
negociação. Trate de conhecer as pessoas do outro lado e de descobrir
suas preferências e antipatias. Descubra meios de encontrá-las infor-
malmente. Tente chegar cedo para conversar antes do horário marcado
para o começo da negociação e fique mais um pouco depois que ela
terminar. A técnica favorita de Benjamin Franklin consistia em pergun-
tar a seus adversários se poderiam emprestar-lhe determinado livro,
isso envaidecia as pessoas e lhes dava a sensação confortável de
saberem que Franklin lhes devia um favor.
56 O MÉTODO

Enfrente o problema, não as pessoas. Quando os negociadores

se encaram como adversários num confronto pessoal cara a cara, é
difícil separar seu relacionamento do problema substantivo. Nesse
contexto, o que quer que um negociador diga sobre o problema
parecerá pessoalmente dirigido ao outro e assim será recebido. Cada
um dos lados tenderá a tornar-se defensivo e reativo e a ignorar por
completo os interesses legítimos da outra pane.
Um modo mais eficaz de as partes pensarem em si mesmas é como
parceiros numa busca obstinada, lado a lado, de um acordo justo e
vantajoso para ambos.
Como dois marinheiros náufragos num bote salva-vidas em alto-
mar, brigando por causa da comida e dos suprimentos limitados, os
negociadores podem começar por ver um ao outro como adversários.
Cada qual vê no outro um obstáculo. Para sobreviver, porém, aqueles
dois marinheiros terão de discriminar os problemas objetivos das
pessoas. Terão que identificar as necessidades de cada um, seja de
sombra, medicamentos, água ou comida. Terão de ir mais além e tratar
o conjunto daquelas necessidades como um problema comum, ao lado
de outros problemas comuns como ficar de vigília, apanhar água da
chuva e levar o bote salva-vidas para uma praia. Encarando-se como
pessoas empenhadas em esforços colaterais para solucionar um pro-
blema mútuo, os marinheiros tornar-se-ão mais aptos a conciliar seus
interesses conflitantes, assim como a promover seus interesses co-
muns. O mesmo ocorre com dois negociadores. Por mais difíceis que
possam ser as relações pessoais entre nós, você e eu nos tornaremos
mais aptos a chegar a uma conciliação amigável de nossos vários
interesses quando aceitarmos essa tarefa como um problema comum
e a enfrentarmos juntos.
Para ajudar o outro lado a modificar sua orientação cara a cara para
uma orientação lado a lado, você pode levantar explicitamente essa
questão. "Escute, ambos somos advogados [diplomatas, homens de
negócios, membros de família, etc.]. A menos que tentemos satisfazer
os seus interesses, é muito improvável que cheguemos a um acordo
que satisfaça os meus, e vice-versa. Vamos considerar juntos o proble-
ma de como satisfazer nossos interesses coletivos". Como alternativa,
você pode começar a tratar a negociação como um processo colateral
Separe as Pessoas do Problema 57

e, através de suas ações, tornar desejável para os outros juntarem-se

a ele.
É útil sentar-se literalmente do mesmo lado de uma mesa e colocar
diante dos olhos o contrato, o mapa, o bloco de papel em branco ou o
que quer retrate o problema. Se vocês tiverem estabelecido uma base
de confiança mútua, tanto melhor. Contudo, por mais precário que seja
seu relacionamento, tentem estruturar a negociação como uma ativida-
de lado a lado, na qual vocês dois — com seus interesses e percepções
diferentes e com seu envolvimento emocional — enfrentarão juntos
uma tarefa comum.
Separar as pessoas do problema não é algo que se possa fazer uma
só vez e depois esquecer; é preciso continuar a trabalhar nesse sentido.
A abordagem básica consiste em lidar com as pessoas como seres
humanos e com o problema segundo seus méritos. Como realizar esta
última tarefa é assunto dos três capítulos que se seguem.
3 Concentre-se nos
Interesses,
Não nas Posições

Consideremos a história de dois homens que discutem numa bibliote-

ca. Um deles quer a janela aberta e o outro a quer fechada. E ficam
ambos e espicaçar-se acerca de quanto abri-la: uma fresta, metade ou
três-quartos. Nenhuma solução satisfaz aos dois.
Entra a bibliotecária. Ela pergunta a um dos homens por que ele
quer que a janela fique aberta: "Para que entre algum ar fresco". Ela
pergunta ao outro por que a quer fechada. "Para evitar a corrente de
ar". Depois de pensar por um minuto, a moça abre inteiramente a janela
de um aposento ao lado, deixando entrar ar fresco sem correnteza.

Para chegar a uma solução sensata, concilie interesses,

e não posições
A história acima é típica de muitas negociações. Uma vez que o
problema das partes parece ser um conflito de posições e já que a meta
de ambas é concordar quanto a uma posição, elas tendem naturalmente
a pensar e a falar sobre posições — e, nesse processo, chegam freqüen-
temente a um impasse.
A bibliotecária talvez não tivesse podido inventar a solução que
criou se se houvesse concentrado apenas nas posições manifestadas
dos dois homens, no sentido de quererem a janela aberta ou fechada.
Em vez disso, ela examinou seus interesses subjacentes de ar puro e
nenhuma correnteza. Essa diferença entre as posições e os interesses é
crucial.
Os interesses definem o problema. O problema básico de uma
Concentre-se nos Interesses, Não nas Posições 59

negociação não está nas posições conflitantes, mas sim no conflito entre
as necessidades, desejos, interesses e temores de cada lado. As partes
podem dizer:
— Estou tentando fazê-lo parar com essa construção imobiliária aí
ao lado.
Ou então: — Nós discordamos. Ele quer 100.000 dólares pela casa.
Não pago um centavo além de 95.000.
Contudo, num nível mais fundamental, o problema é:
— Ele precisa do dinheiro; eu quero paz e sossego.
Ou então: — Ele precisa de pelo menos 100.000 dólares para chegar
a um acordo com a ex-mulher. Eu disse a minha família que não pagaria
mais do que 95.000 dólares por uma casa.
Tais desejos e preocupações constituem interesses. Os interes-
ses motivam as pessoas; são eles os motores silenciosos por trás
da algazarra das posições. Sua posição é algo que você decidiu.
Seus interesses são aquilo que fez com que você se decidisse dessa
forma.
O tratado de paz egípcio-isralense esboçado em Camp David em
1978 demonstra a utilidade de examinar o que está atrás das posições.
Israel havia ocupado a península egípcia do Sinai desde a Guerra dos
Seis Dias, em 1967. Quando Egito e Israel sentaram-se juntos em 1978
para negociar a paz, suas posições eram incompatíveis. Israel insistia
em conservar parte do Sinai. O Egito, por outro lado, insistia em que
cada polegada do Sinai fosse devolvida à soberania egípcia. Vezes sem
conta, as pessoas traçavam mapas mostrando possíveis fronteiras que
dividissem o Sinai entre o Egito e Israel. Chegar a uma solução de
compromisso dessa forma era totalmente inaceitável para o Egito.
Retornar ã situação existente em 1967 era igualmente inaceitável para
Israel.
O exame de seus interesses, e não de suas posições, tornou possível
elaborar uma solução. O interesse de Israel residia na segurança: os
israelenses não queriam tanques egípcios parados em sua fronteira,
prontos para atravessá-la a qualquer momento. O interesse do Egito era
a soberania, o Sinai fora parte do Egito desde o tempo dos faraós. Após
séculos de dominação pelos gregos, romanos, turcos, franceses e
ingleses, o Egito havia apenas recentemente reconquistado sua sobera-
60 O MÉTODO

nia total, e não estava disposto a ceder território a outro conquistador

estrangeiro.
Em Camp David, o Presidente Sadat, do Egito, e o Primeiro-Mí-
nistro Begin, de Israel, concordaram num plano que restituiria o
Sinai à completa soberania egípcia e que, desmilitarizando amplas
áreas, garantiria a segurança de Israel. A bandeira egípcia tremularia
em toda parte, mas não haveria nenhum tanque egípcio perto de
Israel.
A conciliação dos interesses, em vez. da posições, funciona por dois
motivos. Primeiro porque, para cada interesse, geralmente existem
diversas posições possíveis e capazes de satisfazê-lo. Com demasiada
freqüência, as pessoas simplesmente adotam a posição mais óbvia,
como fez Israel, por exemplo, ao anunciar que pretendia conservar
parte do Sinai. Quando se examinam realmente os interesses motiva-
cionais por trás das posições opostas, freqüentemente se descobre uma
posição alternativa que atende não apenas aos interesses de uma das
partes como também da outra. No Sinai, a desmilitarização foi uma
alternativa desse tipo.
A conciliação de interesses, em vez do compromisso entre posições,
funciona também porque, por trás das posições opostas, há muito mais
interesses em comum do que conflitantes.
Por trás das posições opostas há interesses comuns e compa-
tíveis, assim como interesses conflitantes. Tendemos a presumir
que, pelo fato de as posições do outro lado oporem-se às nossas, seus
interesses devem também ser contrários. Se temos interesse em defen-
der-nos, eles devem querer atacar-nos. Se temos interesse em minimizar
o aluguel, o interesse deles deve ser maximizá-lo. Em muitas negocia-
ções, contudo, um exame criterioso dos interesses subjacentes revela
a existência de um número muito maior de interesses comuns ou
compatíveis do que de interesses opostos.
Por exemplo, vejamos os interesses que um locatário compartilha
com um Iocador em potencial:

1. Ambos querem estabilidade. O Iocador quer um inquilino estável;

o inquilino quer um endereço permanente.
2. Ambos gostariam que o apartamento fosse bem conservado. O
Concentre-se nos Interesses, Nao nas Posições 61

inquilino pretende morar lá; o proprietário quer aumentar o valor

do apartamento, bem como a reputação do prédio.
3. Ambos estão interessados num bom relacionamento mútuo. O
locador quer um locatário que pague o aluguel regularmente; o
locatário quer um locador receptivo, que execute os consertos
necessários.

É possível que eles tenham interesses não conflitantes, mas sim-

plesmente diferentes. Por exemplo:

1. O inquilino pode não querer lidar com tinta fresca por ser alérgico
a ela. O proprietário talvez não queira arcar com o custo de pintar
novamente todos os outros apartamentos.
2. O proprietário gostaria da segurança de um pagamento antecipado
pelo primeiro mês de aluguel, e talvez queira recebê-lo amanhã. O
inquilino, sabendo que se trata de um bom apartamento, talvez
não se importe com a questão de pagar amanhã ou mais tarde.

Quando comparados com esses interesses comuns e divergen-

tes, os interesses opostos de minimizar o aluguel e maximizar o
retorno afiguram-se mais contornáveis. Os interesses comuns pro-
vavelmente resultarão num contrato longo, num acordo de compar-
tilhar as despesas com melhorias do apartamento e no empenho de
ambas as partes de atenderem uma à outra em prol de um bom
relacionamento. Os interesses divergentes talvez possam ser conci-
liados através de um pagamento antecipado amanhã e da concor-
dância do proprietário em pintar o apartamento, desde que o
inquilino compre as tintas. O valor exato do aluguel é tudo o que
resta definir, e é bem possível que o mercado de apartamentos para
locação possa defini-lo bastante bem.
Muitas vezes, o acordo se torna possível precisamente porque os
interesses diferem. É bem possível que você e um vendedor de calçados
gostem de dinheiro e de sapatos. Em termos relativos, o interesse dele
pelos trinta dólares ultrapassa o interesse dos sapatos. Para você, a
situação é o inverso: você gosta mais dos sapatos do que dos trinta
dólares. Daí o negócio. Tanto os interesses comuns como os que são
62 O MÉTODO

diferentes, mas complementares, servem com base para um acordo

sensato.

Como se identificam os interesses?

A vantagem de buscar os interesses por trás das posições é clara. Como
proceder nesse sentido é menos claro. As posições tendem a ser
concretas e explícitas; os interesses subjacentes a elas bem podem ser
não-expressos, intangíveis e talvez incoerentes. Como é que se deve
proceder para compreender os interesses envolvidos numa negociação,
lembrando-se de que descobrir os interesses do outro é pelos menos tão
importante quanto descobrir os seus?
Pergunte "por quê". Uma técnica básica consiste em colocar-se no
lugar do outro. Examine cada posição que ele assumir e pergunte a si
mesmo: — Por quê? Por que, por exemplo, seu locador prefere estipular
o aluguel — num contrato de cinco anos — ano a ano? A resposta com
que você poderá se deparar — para proteger-se dos aumentos crescen-
tes — é, provavelmente, um dos interesses dele. Você também pode
perguntar ao próprio locador por que ele assume uma dada posição.
Caso venha a fazê-lo, certifique-se de esclarecer que não está pedindo
uma justificativa para a posição dele, mas sim tentando compreender
as necessidades, esperanças, medos ou desejos a que ela atende. —
Qual é sua preocupação fundamental, Sr. Jones, ao querer que o
contrato não ultrapasse três anos?
Pergunte "Por que não?". Pense na escolha do outro. Uma das
maneiras mais úteis de desvendar os interesses consiste, primeiramen-
te, em identificar a decisão básica que as pessoas do outro lado
provavelmente acham que você está pedindo, e então perguntar a si
próprio por que elas não tomaram tal decisão. Quais dos interesses
delas funcionam como obstáculos? Se você está tentando fazer com que
mudem de idéia, o ponto de partida é descobrir quais são as idéias
delas agora.
Consideremos, por exemplo, as negociações entre os Estados
Unidos e o Irã, em 1980, acerca da libertação dos 52 diplomatas e
funcionários da embaixada norte-americana mantidos como reféns em
Teerã por estudantes ativistas. Embora houvesse uma multiplicidade
de obstáculos graves ã resolução dessa disputa, o problema fica escla-
Concentre-se nos Interesses, Não nas Posições 63

recido simplesmente ao examinarmos as opções de um típico líder

estudantil. A exigência dos Estados Unidos era clara: "Libertem os
reféns". Durante boa parte de 1980, a opção de cada líder estudantil
deve ter-se assemelhado mais ou menos à ilustração dada pela folha de
balanço abaixo:

DATA: Primavera de 1980

Opção correntemente percebida por: Um líder estudantil iraniano

Pergunta enfrentada: "Devo pressionar no sentido da libertação
imediata dos reféns norte-americanos?"

Se eu disser sim Se eu disser não

- Estarei traindo a Revolução. + Estarei apoiando a Revolução.

- Serei criticado como + Serei elogiado por defender o

americanófllo. Islamismo.

- Os outros provavelmente não + Provavelmente ficaremos

concordarão comigo; se todos unidos.
concordarem e se libertarmos
os reféns, então:
+ Conseguiremos uma cobertura
fantástica pela televisão para
contar ao mundo nossos
sofrimentos.

O Irã parecerá fraco. + O Irã parecerá forte.

Estaremos recuando diante dos + Estaremos enfrentando

Estados Unidos. os Estados Unidos.

Não conseguiremos nada (nem + Teremos uma possibilidade de

o Xá, nem dinheiro). conseguir alguma coisa (pelo
menos, nosso dinheiro de volta).

Não sabemos o que farão + Os reféns nos darão alguma

os Estados Unidos. proteção contra a intervenção
dos EUA. •
64 O MÉTODO

Mas: Mas:

+ Há uma possibilidade de que As sanções econômicas sem

as sanções econômicas dúvida continuarão.
cheguem ao fim.

+ Nossas relações com outras Nossas relações com outras

nações, especialmente nações, especialmente
na Europa, poderão melhorar. na Europa, serão prejudicadas.

- A inflação e os problemas *'

econômicos continuarão.

- Há um risco de que os EUA

optem pela ação militar (mas
a morte de um mártir é de
todas as mais gloriosa).

Entretanto:

+ Os EUA talvez assumam outros

compromissos acerca de nosso
dinheiro, da não-intervenção,
do fim das sanções etc.

+ Sempre teremos a possibilida-

de de libertar os reféns mais
tarde.

Se a opção típica de um líder estudantil era ao menos aproximada-

mente semelhante à escolha acima, é compreensível que os estudan-
tes ativistas tenham conservado os reféns por tanto tempo: por mais
ultrajante e ilegal que tenha sido a captura original, uma vez captu-
rados os reféns, não era irracional que os estudantes continuassem a
retê-los dia após dia, à espera de uma ocasião mais promissora para
libertá-los.
Ao imaginar a opção atualmente percebida pelo outro lado, a
primeira pergunta a ser formulada é: "De quem é a decisão que desejo
Concentre-se nos Interesses, Não nas Posições •; 65

afetar?" A segunda pergunta é sobre a decisão que as pessoas do outro

lado acham agora que você lhes está pedindo que tomem. Se você. não
tiver idéia do que elas acham que estão sendo solicitadas a fazer, talvez
elas também não tenham. Isso, por si só, explicaria porque não estão
decidindo da maneira como você gostaria que fizessem.
Agora, analise as conseqüências, tal como o outro lado provavel-
mente os veria, de eles concordarem ou se recusarem a tomar a decisão
que você está solicitando. Nessa tarefa, talvez lhe seja útil uma lista de
verificação das conseqüências como a que se segue:

Impacto sobre meus interesses

• Perderei ou ganharei apoio político?
• Irão meus colegas criticar-me ou elogiar-me?

Impacto sobre os interesses do grupo

• Quais serão as conseqüências a curto prazo? E a longo prazo?
• Quais serão as conseqüências econômicas (políticas, legais, psico-
lógicas, militares, etc.)?
• Qual será o efeito nos que nos apoiam de fora e na opinião pública?
• O precedente será bom ou ruim?
• Será que a ação é coerente com nossos princípios? Será que é
"certa"?
• Posso tomar essa medida mais tarde, se quiser?

Em todo esse processo, seria errôneo buscar uma grande precisão.

Só raramente lidamos com pessoas incumbidas de decidir que escre-
vam e ponderem sobre os prós e contras. Você estará tentando com-
preender uma escolha muito humana, e não fazendo um cálculo
matemático.
Aperceba-se de que cada lado tem interesses múltiplos. Em
quase todas as negociações, cada uma das partes tem muitos interesses,
e não apenas um. Enquanto inquilino que negocia um contrato de
aluguel, por exemplo, é possível que você queira obter um acordo
favorável quanto ao aluguel, consegui-lo rapidamente e com pouco
esforço, e manter uma boa relação de trabalho com seu locador. Você
terá não apenas um grande interesse em influir sobre qualquer acordo
66 O MÉTODO

a que chegarem, mas também um grande interesse em efetuar um

acordo. Estará buscando, simultaneamente, os interesses inde-
pendentes e comuns das duas partes.
Um erro comum no diagnóstico de uma situação de negociação
consiste em supor que cada uma das pessoas do outro lado tem os
mesmos interesses. Isso quase nunca acontece. Durante a guerra do
Vietnã, o Presidente Johnson tinha o hábito de juntar todos os dife-
rentes membros do governo do Vietnã do Norte, mais os vietcongs,
no sul, e seus conselheiros soviéticos e chineses, chamando-os coleti-
vamente de "ele". "O inimigo tem que aprender que não pode irritar os
Estados Unidos impunemente. Ele terá que aprender que a agressão
não compensa". Será difícil influenciar qualquer "ele" (ou mesmo
"eles") desse tipo para concordar com o que quer que seja, se você não
reconhecer os diferentes interesses das várias pessoas e facções envol-
vidas.
Pensar na negociação como um assunto de duas pessoas e dois
lados pode ser esclarecedor, mas não deve cegar-nos para a presença
corriqueira de outras pessoas, outros lados e outras influências. Numa
negociação salarial no basebdll, um dado gerente geral insistia em que
500.000 dólares eram simplesmente demais para determinado jogador,
muito embora outros times estivessem pagando pelo menos essa soma
a jogadores de talento similar. Na realidade, o gerente considerava sua
posição injustificável, mas tinha instruções estritas dos donos do clube
no sentido de manter-se firme, sem explicar por quê, visto que eles
estavam com dificuldades financeiras das quais não queriam que o
público tomasse conhecimento.
Quer se trate de seu patrão, seu cliente, seus empregados, seus
colegas, sua família ou sua mulher, todo negociador tem um "eleitora-
do" a cujos interesses é sensível. Compreender os interesses desse
negociador significa compreender a variedade de interesses um tanto
diferentes que ele precisa levar em conta.
Os interesses mais poderosos são as necessidades humanas
básicas. Ao buscar os interesses básicos por trás de uma posição
declarada, procure particularmente os interesses fundamentais que
motivam todas as pessoas. Se puder cuidar dessas necessidades bási-
cas, você estará aumentando a probabilidade tanto de chegar a um
Concentre-se nos Interesses, Não nas Posições 67

acordo quanto, caso o acordo seja obtido, de fazer com que o outro
lado o respeite. As necessidades humanas básicas incluem:

• segurança
• bem-estar econômico
• um sentimento de pertença
• reconhecimento
• controle sobre a própria vida

Por mais fundamentais que sejam, as necessidades humanas bási-

cas são fáceis de ignorar. Em muitas negociações, tendemos a pensar
que o único interesse envolvido é o dinheiro. Não obstante, mesmo
numa negociação sobre uma cifra monetária, tal como o valor da
pensão a ser estipulado num acordo de separação, há muito mais coisas
envolvidas. Que pretende realmente uma esposa ao solicitar uma
pensão de 500 dólares por semana? Certamente, ela está interessada
em seu bem-estar econômico, mas o que mais? Possivelmente, ela quer
o dinheiro para sentir-se psicologicamente segura. Talvez também o
queira por uma questão de reconhecimento, para sentir-se tratada com
justiça e como um igual. É possível que o marido mal possa pagar 500
dólares por semana e talvez sua mulher não precise disso tudo, mas é
provável que ela só aceite menos se suas necessidades de segurança e
reconhecimento forem atendidas de outras maneiras.
O que se aplica aos indivíduos aplica-se igualmente aos grupos e
nações. As negociações não tendem a progredir muito enquanto um
dos lados acha que a satisfação de suas necessidades humanas básicas
está sendo ameaçada pelo outro. Nas negociações entre os Estados
Unidos e o México, os EUA queriam um preço baixo pelo gás natural
mexicano. Presumindo que se tratasse de uma negociação acerca de
dinheiro, o Ministro da Energia dos EUA recusou-se a aprovar um
aumento de preço negociado com os mexicanos por um consórcio
norte-americano de petróleo. Visto que os mexicanos não tinham
nenhum outro comprador potencial na época, ele supôs que eles
reduziriam o preço que estavam propondo. Entretanto, os mexicanos
tinham um intenso interesse não apenas em conseguir um bom preço
por seu gás, mas também em serem tratados com respeito e com um
 O MÉTODO

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m da da mportanda
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Falando sobre interesses

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nica O o u t r o l a r i q U e , I S S ° a C ° n t e Ç a a u m e n t a ^ « - d o você o s comu-
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concentrando e ™ ° C e S 0 U a m b o s P o d e r a ° «tar-se
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a segurança da cHançaT "^ ^ h " * * qUeStÔeS C°m° "
n Ite e S n
queira poder ceder um J, T ° ° ° ' Um a U t 0 r ^
P ceder um grande número de seus livros deve discutir
 Concentre-se nos-Interesses, Nao nas Posições 69

esse assunto com seu editor. O editor tem um interesse comum

na promoção e talvez se disponha a oferecer ao autor um preço
baixo.
Dê vida a seus interesses. Se você for consultar um médico por
causa de uma úlcera dilacerante, não deve esperar obter muito alívio
se a descrever como uma dor de estômago branda. É sua tarefa fazer
com que o outro lado compreenda exatamente quão importantes e
legítimos são seus interesses.
Nossa instrução é: seja específico. Os detalhes concretos não só dão
credibilidade a sua descrição, como também acrescentam impacto. Por
exemplo:"Por três vezes, na semana passada, uma criança quase foi
atropelada por um de seus caminhões. Por volta das oito e meia da
manhã de terça-feira, aquele seu enorme caminhão vermelho de casca-
lho, indo em direção norte a quase setenta quilômetros por hora, teve
que desviar-se e por pouco não atropela a pequena Loretta Johnson, de
sete anos".
Desde que não pareça implicar que os interesses do outro lado são
sem importância ou ilegítimos, você pode permitir-se adotar uma
posição firme ao expor a gravidade de suas preocupações. Convidar o
outro lado a "corrigir-me se eu estiver errado" mostra sua abertura, e,
se a outra parte não o corrigir, isso implica que ela aceita sua descrição
da situação.
Parte da tarefa de convencer o outro lado de seus interesses consiste
em estabelecer a legitimidade desses interesses. É preciso fazer o outro
sentir que você não o está atacando pessoalmente, mas sim que o
problema que você está enfrentando exige legitimamente atenção. É
preciso convencer o outro de que ele bem poderia sentir-se da mesma
forma se estivesse em seu lugar. "Você tem filhos? Como se sentiria se
houvesse caminhões arremetendo a setenta quilômetros por hora pela
rua onde você mora?"
Reconheça os interesses do outro como parte do problema.
Cada um de nós tende a preocupar-se tanto com seus próprios interes-
ses que presta muito pouca atenção aos interesses de outrem.
As pessoas ouvem melhor quando sentem que você as compreende.
Tendem a pensar naqueles que as entendem como pessoas inteligentes
e solidárias cujas opiniões vale a pena ouvir. Portanto, se você quer que
70 O MÉTODO

o outro lado reconheça seus interesses, comece por demonstrar que

reconhece os dele.
~ Pelo que entendo, seus interesses enquanto empresa construto-
ra consistem, basicamente, em concluir o trabalho rapidamente por um
custo mínimo e em preservar sua reputação de segurança e responsa-
bilidade na cidade. Será que entendi corretamente? Vocês têm outros
interesses significativos?
Além de demonstrar que compreende os interesses do outro,
convém reconhecer que tais interesses fazem parte do problema global
que você está tentando solucionar. Isso é particularmente fácil de fazer
quando há interesses comuns: — Seria terrível para todos nós se um
de seus caminhões atropelasse uma criança.
Coloque o problema antes de oferecer sua solução. Ao falar com
alguém que representa uma empresa de construção, você poderia dizer:
"Cremos que vocês deveriam levantar uma cerca em torno da área do
projeto dentro de 48 horas e, com efeito imediato, limitar a velocidade
de seus caminhões na Oak Street a 25 quilômetros por hora. E lhe digo
por quê..." Se fizer isso, você pode ter certeza de que ele não irá escutar
suas razões. Ele já ouviu sua posição e, sem dúvida, está ocupado,
preparando argumentos para contrariá-la. Provavelmente,ficou pertur-
bado com seu tom ou com a própria sugestão. Em conseqüência disso,
suas justificativas lhe escaparão por completo.
Se você quer que alguém escute e compreenda seu raciocínio,
forneça primeiro seus interesses e razões e, mais tarde, suas conclusões
ou propostas. Fale à empresa, primeiramente, sobre os riscos que ela
está criando para as crianças pequenas e sobre suas noites insones.
Nesse momento, ela o estará escutando atentamente, nem que seja para
tentar descobrir onde você quer chegar com essa questão. E, quando
você lhe disser, ela entenderá por quê.
Olhe para a frente, não para trás. É surpreende verificar com que
freqüência simplesmente reagimos ao que alguém disse ou fez. Duas
pessoas recaem amiúde num padrão de discurso que se assemelha a
uma negociação, mas que, na realidade, de modo algum tem esse
objetivo. Elas discordam uma da outra quanto a alguma questão e a
palavra corre de um lado para outro como se buscassem um acordo.
De fato, porém, a discussão é conduzida como um ritual, ou simples-
Concentre-se nos Interesses, Não nas Posições , 71

mente um passatempo. Cada participante está empenhado em marcar

pontos contra o outro ou em reunir provas que confirmem opiniões há
muito formuladas acerca do outro e que não se dispõem a modificar-se.
Nenhuma das partes está buscando um acordo ou sequer tentando
influenciar a outra.
Se você perguntar a duas pessoas por que elas estão discutindo, a
resposta identificará tipicamente uma causa, e não uma finalidade.
Apanhadas numa discussão, seja entre marido e mulher, entre empresa
e sindicato ou entre duas firmas, as pessoas tendem mais a reagir ao
que o outro lado disse ou fez do que a agir em prol de seus próprios
interesses a longo prazo. "Eles não podem me tratar dessa maneira. Se
estão pensando que vão sair disso impunes, vão ter que pensar melhor.
Eu mostro a eles."
A pergunta "Por quê?" tem dois sentidos bem diferentes. Um deles
volta-se para trás em busca de uma causa e trata nosso comportamento
como sendo determinado por acontecimentos anteriores. O outro olha
para adiante em busca de uma finalidade e trata nosso comportamento
como estando sujeito a nosso livre arbítrio. Não precisamos entrar num
debate filosófico entre o livre arbítrio e o determinismo para decidir
como agir. Ou bem temos livre arbítrio, ou está determinado que nos
comportemos como se tivéssemos. Qualquer que seja o caso, fazemos
opções, podemos optar por olhar para trás ou para frente.
Você atenderá melhor os seus interesses se falar sobre onde gosta-
ria de chegar, em vez de discorrer sobre o ponto de onde partiu. Em
lugar de discutir com a outra parte sobre o passado — sobre os custos
do último trimestre (que foram altos demais), a medida da semana
passada (tomada sem autoridade suficiente), ou o desempenho de
ontem (que ficou abaixo da expectativa) — fale sobre o que você
gostaria que acontecesse no futuro. Em vez de pedir-lhe que justifique
o que fez ontem, pergunte: — Quem deve fazer o quê amanhã?
Seja objetivo, mas flexível. Numa negociação, você precisa saber
onde quer chegar, mas permanecer aberto às idéias novas. Para evitar
a tomada de decisões difíceis sobre o acordo a ser feito, as pessoas
muitas vezes entram numa negociação sem nenhum outro plano além
de sentar-se com a outra parte e ver o que ela oferece ou exige.
De que modo pode você caminhar da identificação dos interesses
 O MÉTODO

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próprio interesse em manter os custos reduzidos e
 Concentre-se nos Interesses, Não nas Posições <..)•-.•- • 73

conseguir que o trabalho seja executado em tempo hábil. É possível

que você tenha que sacudi-la. Um pouco de emoção genuína pode
ajudar a restaurar um equilíbrio melhor entre os lucros e a vida das
crianças. Não deixe que seu desejo de ser conciliador o impeça de fazer
justiça a seu problema. "Estou certo de que o Sr. não está dizendo que
a vida de meu filho vale menos do que o preço de uma cerca. O Sr. não
diria isso sobre seu filho. Não creio que o Sr. seja uma pessoa insensível.
Sr. jenkins. Vamos imaginar um meio de solucionar esse problema".
Se o outro sentir-se ameaçado por um ataque ao problema, é
possível que se torne defensivo e deixe de escutar. Eis por que é
importante separar as pessoas do problema. Ataque o problema sem
culpar as pessoas. Vá ainda mais longe e dê seu apoio pessoal: escute
o outro com respeito, seja cortês, expresse sua consciência do tempo e
do esforço dele, enfatize seu interesse em atender às necessidades
básicas dele e assim por diante. Mostre-lhe que você está atacando o
problema, e não a ele,
Uma regra empírica útil consiste em dar aos seres humanos do
outro lado um apoio positivo de intensidade igual ao vigor com que
voce enfatiza o problema. Essa combinação de apoio e ataque pode
afigurar-sc incoerente. Em termos psicológicos, ela o é; e a incoerência
ajuda a fazer com que funcione. Uma teoria famosa da psicologia — a
teoria da dissonância cognitiva — afirma que as pessoas não gostam
da incoerência e agem no sentido de eliminá-la. Ao atacar um problema,
tal como caminhões que andam em alta velocidade numa rua da
vizinhança, e, ao mesmo tempo, dar um apoio positivo ao representante
da empresa, você cria para ele uma dissonância, ele ficará tentado a
dissociar-se do problema e unir-se a você na tentativa de fazer algo a
esse respeito.
Lutar com empenho pelas questões substantivas aumenta a pressão
no sentido de uma solução eficaz; apoiar os seres humanos do outro
lado tende a aprimorar seu relacionamento e a aumentar a probabilidade
de que se chegue a um acordo. É a combinação de apoio e ataque que
surge efeito; isoladamente, qualquer um deles tende a ser insuficiente.
Negociar com firmeza em prol de seus interesses não significa
fechar os olhos ao ponto de vista do outro lado. Muito pelo contrário.
Dificilmente se pode esperar que o outro lado dê ouvidos a seus
74 O MÉTODO

interesses e discuta as opções que você sugere se você não levar em

conta os interesses dele e mostrar-se acessível a suas sugestões. A
negociação bem-sucedida exige que se seja firme e aberto.
4 Invente Opções
de Ganhos Mútuos

O caso de Israel e Egito negociando quem deveria conservar quanto da

Península do Sinai ilustra tanto um problema fundamental da negocia-
ção quanto uma oportunidade-chave.
O problema é corriqueiro. Não parece haver nenhum meio de
dividir um bolo que satisfaça a ambas as partes. Com freqüência, as
pessoas negociam numa única dimensão, tal como a porção de um
território, o preço de um carro, a duração de um contrato de aluguel
de apartamento ou o percentual de uma comissão numa venda. Em
outras ocasiões, enfrenta-se o que parece ser uma escolha excludente,
que é marcantemente favorável a você ou ao outro lado. Numa partilha
por divórcio, quem fica com a casa? Quem detém a custódia dos filhos?
Talvez você entenda a escolha como uma opção entre ganhar e perder
~ e nenhum dos lados concorda em perder. Mesmo que você ganhe e
consiga o carro por 12.000 dólares, o contrato de locação por cinco
anos, ou a casa e os filhos, ficará com um sentimento deprimente de
que o outro não o deixará esquecer-se disso. Qualquer que seja a
situação, suas opções parecem limitadas.
O exemplo do Sinai também deixa clara a oportunidade. Uma
opção criativa, tal como um Sinai desmilitarizado, freqüentemente faz
a diferença entre o impasse e o acordo. Um advogado a quem conhe-
cemos atribui seu sucesso diretamente a sua capacidade de inventar
soluções vantajosas tanto para seu cliente quanto para a outra parte,
Ele aumenta o bolo antes de reparti-lo. A habilidade de inventar opções
é um dos dons mais úteis com que pode contar um negociador.
Não obstante, com demasiada freqüência os negociadores acabam
como na história das irmãs que brigavam por uma laranja. Depois de
76 O MÉTODO

finalmente concordarem em dividir a laranja ao meio, a primeira das

irmãs pegou sua metade, comeu a fruta e jogou fora a casca, enquanto
a outra jogou fora a fruta e usou a casca de sua metade para preparar
um bolo. Inúmeras vezes, os negociadores "deixam o dinheiro na mesa"
— deixam de chegar a um acordo quando poderiam fazê-lo, ou então
o acordo a que chegam poderia ter sido melhor para cada um dos lados.
Um número demasiadamente grande de negociações termina com
metade da laranja para cada lado, em vez do fruto inteiro para um e da
casca inteira para o outro. Por quê?

DIAGNÓSTICO
Por mais valioso que seja contar com muitas opções, as pessoas
envolvidas numa negociação raramente sentem necessidade delas.
Numa disputa, as pessoas costumam acreditar que sabem a resposta
certa — sua opinião deve prevalecer. Numa negociação contratual,
tendem igualmente a crer que sua oferta é razoável e deve ser adotada,
talvez com algum acerto quanto ao preço. Todas as respostas disponí-
veis parecem situar-se numa linha reta entre a posição delas e a sua.
Muitas vezes, o único raciocínio criativo demonstrado consiste em
sugerir uma divisão da diferença.
Na maioria das negociações, há quatro obstáculos fundamentais que
inibem a invenção de uma multiplicidade de opções: (1) o julgamento
prematuro; (2) a busca de uma resposta única; (3) a pressuposição de um
bolo fixo; e (4) pensar que "resolver o problema deles é problema deles".
Para superar essas limitações, é preciso compreendê-las. ... ...

Julgamento prematuro
Inventar opções não é algo que ocorra naturalmente. Não inventar é o
estado de coisas normal, mesmo quando se está fora de uma negociação
tensionante. Se você fosse solicitado a apontar a única pessoa no
mundo que mais merece o Prêmio Nobel da Paz, qualquer resposta que
começasse a propor esbarraria imediatamente em suas restrições e
dúvidas. Como poderia ter certeza de que aquela pessoa era a que mais
merecia? Poderia não lhe ocorrer nenhum nome, ou talvez você arris-
casse algumas respostas refletindo um pensar convencional: "Bem,
talvez o Papa, ou o Presidente." r: ;\- T
Invente Opções de Ganhos Mútuos 77

Nada é tão prejudicial quanto o senso crítico pronto a investir

contra as desvantagens de qualquer idéia nova. O julgamento entrava
a imaginação.
Sob a pressão de uma negociação iminente, seu senso crítico tende
a aguçar-se. Uma negociação prática parece requerer um raciocínio
prático, e não idéias extravagantes.
Sua criatividade pode enrijecer-se ainda mais com a presença
das pessoas do outro lado. Suponha que você está negociando com
seu padrão seu salário para o ano vindouro. Você pediu um aumento
de 4.000 dólares; o patrão lhe ofereceu 1.500, uma cifra que você já
havia indicado ser insatisfatória. Numa situação tensa como essa, é
improvável que você comece a inventar soluções imaginativas. Tal-
vez você tema que, ao sugerir alguma idéia brilhante e mal elaborada,
como receber a metade do aumento sob a forma de um reajuste e a
outra metade em benefícios adicionais, você faça papel de bobo. Seu
patrão diria, "Vamos, fale sério. Você sabe que as coisas não são
assim. Isso contrariaria a política da empresa. Fico surpreso até
mesmo com sua sugestão." Se, no calor do momento, você inventar
a opção possível de distribuir o aumento ao longo do tempo, talvez
ele encare isso como uma oferta: "Estou disposto a começar uma
negociação nessa base." Visto que ele pode encarar o que quer que
você diga como um compromisso, você pensará duas vezes antes de
dizer qualquer coisa.
Talvez você tema igualmente que, ao inventar opções, venha a
revelar alguma informação que ponha em risco sua posição de barga-
nha. Se sugerir, por exemplo, que a companhia ajude a financiar a casa
que você pretende comprar, seu patrão poderá concluir que você
pretende permanecer no emprego e que acabará por aceitar qualquer
aumento salarial que ele se disponha a oferecer.

A busca da resposta única

Na mente da maioria das pessoas, inventar simplesmente não faz parte
do processo de negociação. As pessoas consideram que sua tarefa é
estreitar o hiato entre as posições, e não ampliar as opções disponíveis.
Tendem a pensar, "Já estamos tendo dificuldades suficientes em chegar
a um acordo tal como as coisas estão. A última coisa de que precisamos
78 O MÉTODO

é uma profusão de idéias diferentes." Visto que o produto final a

negociação é uma decisão única, elas temem que uma discussão de
livre fluxo sirva apenas para retardar e confundir o processo.
Se o primeiro obstáculo ao pensamento criativo é a crítica prema-
tura, o segundo é o fechamento prematuro. Ao buscar desde o início a
única resposta satisfatória, é provável que você provoque um curto-cir-
cuito num processo decisório mais sábio em que faria sua escolha
dentre um número maior de respostas possíveis.

A pressuposição de um bolo fixo

A terceira explicação de por que há tão poucas boas opções na mesa é
que cada um dos lados encara a situação como essencialmente exclu-
dente: ou eu consigo o que está em discussão, ou você consegue. A
negociação freqüentemente se afigura como um jogo de "valor fixo";
100 dólares a mais para você no preço de um carro significam 100
dólares a menos para mim. Porque dar-me ao trabalho de inventar,
quando todas as opções são óbvias e só poderei satisfazê-lo à minha
própria custa?

Pensar que "resolver o problema deles é problema deles"

Um último obstáculo ã invenção de opções realistas consiste na
preocupação exclusiva de cada um dos lados com seus próprios
interesses imediatos. Para que um negociador chegue a um acordo
que atenda a seus próprios interesses, precisa elaborar uma solução
que atraia também os interesses próprios do outro. Todavia, o
envolvimento emocional com um dos lados de uma questão torna
difícil atingir-se o desprendimento necessário para conceber manei-
ras habilidosas de satisfazer os interesses de ambas as partes: "Já
temos problemas suficientes; eles que cuidem dos deles." Muitas
vezes, há também uma relutância psicológica em atribuir qualquer
legitimidade às opiniões do outro lado; parece desleal pensar em
maneiras de satisfazê-lo. Assim, o interesse pessoal míope leva o
negociador a conceber tão-somente posições partidaristas, argumen-
tos partidaristas e soluções unilaterais. . - ••'•'
Invente Opções de Ganhos Mútuos 79

RECOMENDAÇÃO
para inventar opções criativas, portanto, você precisa (1) separar o ato
de inventar opções do ato de julgá-las; (2) ampliar as opções sobre a
mesa, em vez de buscar uma resposta única; (3) buscar benefícios
mútuos; e (4) inventar meios de facilitar as decisões do outro. Cada um
desses passos é discutido abaixo.

Separe as invenções das decisões

Visto que o julgamento obstrui a imaginação, separe o ato criativo do
ato crítico; separe o processo de conceber soluções possíveis do pro-
cesso de fazer uma seleção entre elas. Invente primeiro, decida depois.
Como negociador, você terá necessariamente de inventar muitas
coisas. Isso não é fácil. Por definição, inventar idéias novas exige que
se pense em coisas que já não estejam na mente. Portanto, você deve
considerar a conveniência de combinar uma sessão de invenções ou de
livre fluxo de idéias com alguns colegas ou amigos. As sessões desse
tipo efetivamente separam a invenção da decisão.
A sessão de sugestões livres {brainstorming session) destina-se a
-produzir tantas idéias quantas sejam possíveis para resolver o proble-
•ma>em pauta. A regra-chave fundamental é adiar qualquer crítica e a
avaliação das idéias. O grupo simplesmente inventa idéias, sem deter-se
!para considerar se são boas ou ruins, realistas ou irreais. Eliminadas
essas inibições, uma idéia passa a estimular a outra, como fogos de
artifício que se acendem mutuamente.
Numa sessão de sugestões livres, as pessoas não precisam ter medo
de parecer tolas, posto que as idéias extravagantes são explicitamentt
encorajadas. E, na ausência da outra parte, os negociadores não preci-
sam preocupar-se com a revelação de informações confidenciais ou
com a possibilidade de que uma idéia seja tomada como um compro-
misso sério.
Não há uma maneira "correta" de conduzir uma sessão de suges-
tões livres. Ela deve adequar-se a suas necessidades e recursos. Ao
proceder dessa maneira, talvez lhe seja útil considerar as normas
apresentas a seguir.
80 O MÉTODO

Antes da sessão de sugestões livres: f ;!

/,; 1. Defina seu objetivo. Pense no que gostaria de levar da reunião.
2. Escolha alguns participantes. Normalmente, o grupo deve ser
grande o bastante para proporcionar um intercâmbio estimulante, mas
suficientemente pequeno para incentivar a participação individual e a
invenção livre — em geral, de cinco a oito pessoas.
3. Mude o ambiente. Escolha um horário e um local que dístingam
a sessão tanto quanto possível das discussões habituais. Quanto mais
a sessão de sugestões livres parecer diferir de uma reunião normal,
mais fácil será para os participantes suspender o julgamento.
4. Planeje uma atmosfera informal. O que é preciso para que você
e os outros relaxem? Talvez seja conversar tomando um drinque, ou
reunir-se numa cabana de férias em algum local pitoresco, ou simples-
mente tirar a gravata e o paletó durante a reunião e tratar uns aos outros
pelo primeiro nome.
5. Escolha primeiro um facilitador. Algum participante da reunião
precisa facilitá-la — para manter o curso do encontro, certificar-se de
que todos tenham oportunidade de falar, fazer com que vigorem regras
básicas e estimular o debate através de perguntas.

Durante a sessão de sugestões livres:

1. Faça com que os participantes sentem-se lado a lado, enfrentando
o problema. O físico reforça o psicológico. Sentar-se fisicamente lado a
lado pode reforçar a atitude de lidar em conjunto com um problema
comum. De frente umas para as outras, as pessoas tendem a reagir
pessoalmente e a empenhar-se no diálogo ou na discussão; sentadas
lado a lado num semicírculo de cadeiras, de frente para um quadro-ne-
gro, as pessoas tendem a reagir ao problema ali retratado.
2. Esclareça as regras básicas, inclusive a regra da ausência de critica.
Caso nem todos os participantes se conheçam, a reunião deve começar
pelas apresentações gerais, seguidas do esclarecimento das regras
básicas. Proscreva qualquer tipo de crítica negativa.
A invenção em conjunto produz novas idéias porque cada um de
nós inventa apenas dentro dos limites estabelecidos por nossas pres-
suposições de trabalho. Se as idéias forem descartadas salvo quando
agradarem a todos os participantes, a meta implícita passará a ser a de
Invente Opções de Ganhos Mútuos 81

propor uma idéia que ninguém descarte. Se, por outro lado, as idéias
extravagantes forem encorajadas, mesmo aquelas que, de fato, estejam
completamente fora do âmbito do possível, o grupo poderá gerar, a
partir dessas idéias, outras opções que sejam possíveis e que ninguém
teria considerado anteriormente.
As outras regras básicas que convém adotar consistem em fazer
com que a sessão inteira seja confidencial e em abster-se dé atribuir
idéias a qualquer dos participantes.
3. Faça as sugestões livres. Uma vez esclarecida a finalidade do
encontro, solte a imaginação. Tente produzir uma longa lista de idéias,
abordando a questão de todos os ângulos concebíveis.
4. Registre as idéias ã vista de todos. Registrar as idéias num
quadro-negro, ou, melhor, ainda, em grandes folhas de papel jornal, dá
ao grupo o senso palpável de uma realização coletiva, reforça a regra
da ausência de crítica, reduz a tendência à repetição e ajuda a estimular
outras idéias.

Depois da sessão de sugestões livres:

1. Assinale as idéias mais promissoras. Após a sessão de sugestões
livres, relaxe a regra da ausência de críticas para destacar as idéias mais
promissoras. Você ainda não está no estágio da decisão; está apenas
apontando idéias que vale a pena desenvolver melhor. Assinale as
idéias que os membros do grupo considerem melhores.
2. invente aperfeiçoamentos para as idéias promissoras. Tome uma
idéia promissora e invente meios de torná-la melhor e mais realista,
bem como meios de executá-la. Nesse estágio, a tarefa consiste em
tornar a idéia tão atraente quanto possível. Introduza a crítica constru-
tiva com um comentário como "O que mais gosto nessa idéia é... Será
que ela ficaria melhor se...?"
3. Estipule um prazo para avaliar as idéias e decidir. Antes de dar o
encontro por encerrado, rascunhe uma lista seletiva e aprimorada de
idéias extraídas da sessão e marque um prazo para decidir qual dessas
idéias propor em sua negociação e de que maneira.

Considere a possibilidade de fazer uma sessão de sugestões

livres com o outro lado. Embora seja mais difícil do que realizá-la com
82 O MÉTODO

seu próprio lado, fazer uma sessão livre com pessoas do outro lado
pode também revelar-se extremamente valioso. É mais difícil, por causa
do risco maior de que você diga algo que prejudique seus interesses,
apesar das regras estabelecidas para a sessão. É possível que você revele
inadvertidamente informações confidenciais ou leve o outro lado a
confundir uma opção que você imagine com uma oferta. Ainda assim,
as sessões conjuntas de sugestões livres têm as grandes vantagens de
produzir idéias que levam em conta os interesses de todas as partes
envolvidas, de criar um clima de resolução conjunta de problemas e de
instruir cada um dos lados sobre as preocupações do outro.
A fim de proteger-se ao fazer a sessão de sugestões livres com o
outro lado, distinga-a explicitamente de uma sessão de negociação em
que as pessoas formulam opiniões oficiais e fazem declarações públi-
cas. As pessoas estão tão acostumadas a reunir-se para fins de chegar
a um acordo que qualquer outra finalidade precisa ser claramente
explicitada.
Para reduzir o risco de parecer comprometer-se com qualquer
idéia, você pode desenvolver o hábito de propor pelo menos duas
alternativas ao mesmo tempo. Pode também pôr na mesa opções das
quais visivelmente discorda: "Eu poderia entregar-lhe a casa por nada,
ou você poderia pagar-me um milhão de dólares ã vista por ela, ou..."
Uma vez que, evidentemente, você não está propondo nenhuma dessas
idéias, as que se seguirem a elas serão rotuladas como meras possibi-
lidades, e não propostas.
Para termos uma idéia do que é uma sessão conjunta de livre fluxo
de sugestões, vamos supor que os líderes de um sindicato local se
estejam reunindo com a diretoria de uma mina de carvão para fazer
sugestões sobre maneiras de reduzir as greves ilegais de um ou dois
dias. Dez pessoas — cinco de cada lado — acham-se presentes, sentadas
ao redor de uma mesa de frente para um quadro-negro. Um facilitador
neutro solicita idéias aos participantes e as escreve no quadro.

Facilitador: Muito bem, vejamos que idéias vocês têm para lidar
com esse problema das paralisações ilegais do .trabalho. Vamos tentar
colocar 10 idéias no quadro-negro em cinco minutos. OK, vamos
começar. Tom?
Invente Opções de Ganhos Mútuos 83

Tom (Sindicato); Os contramestres devem poder resolver a queixa

de um membro do sindicato na mesma hora.
Facilitador: Certo, já anotei. Jim, você está com a mão levantada.
fim (Diretoria): O membro do sindicato deve falar com seu con-
tramestre sobre os problemas antes de tomar qualquer medida que...
Tom (Sindicato): Eles fazem isso, mas os contramestres não dão
ouvidos.
Facilitador: Tom, por favor, sem críticas por enquanto. Concorda-
mos em deixar isso para mais tarde, está bem? E você, jerry? Parece que
você tem uma idéia.
Jerry (Sindicato): Quando surgir uma questão de greve os sindica-
listas devem ter permissão de reunir-se imediatamente no vestiário.
Roger (Diretoria): A direção poderia concordar em deixar que o
vestiário fosse usado para reuniões sindicais e garantir a privacidade dos
empregados, fechando as portas e mantendo os contramestres dojado
de fora.
Caro! (Diretoria): Que tal adotar a norma de que não haverá greve
sem que se dê aos líderes sindicais e à diretoria uma oportunidade de
resolver a questão ali mesmo?
jerry (Sindicato): Que tal acelerar o processo de queixas e marcar
uma reunião dentro de 24 horas, caso o contramestre e o membro do
sindicato não resolvam o assunto entre eles?
Karen (Sindicato): É. E que tal organizar um treinamento conjunto
para contramestres e membros do sindicato sobre como resolver seus
problemas?
Phil (Sindicato): Quando uma pessoa fizer um trabalho bem feito,
que isso seja dito a ela.
John (Diretoria): Que se estabeleçam relações amistosas entre o
pessoal do sindicato e da diretoria.
Facilitador: Isso parece promissor, john, mas você poderia ser mais
explícito?
fohn (Diretoria): Bem, que tal organizar um time de softball para
sindicalistas e membros da direção?
Tom (Sindicato): E também um time de boliche.
Roger (Diretoria): Que tal um piquenique anual para todas as famílias?
84 O MÉTODO

E assim prossegue a reunião, à medida que os participantes vão

sugerindo uma multiplicidade de idéias. Muitas delas talvez nunca
surgissem a não ser numa sessão de sugestões livres, e algumas poderão
revelar-se eficazes para reduzir as greves ilegais. O tempo despendido
na atividade conjunta de realizar uma sessão livre sem dúvida está entre
as horas mais bem gastas da negociação.
No entanto, quer ser faça a sessão de sugestões livres em conjunto
ou não, separar o ato de criar opções do ato de decidir sobre elas é
extremamente útil em qualquer negociação. Discutir opções difere
radicalmente de tomar posições. Enquanto a posição de um dos lados
entra em conflito com a do outro, as opções levam a outras opções. A
própria linguagem usada difere. Ela consiste em perguntas, e não em
afirmativas: "Uma das opções é... Que outras opções lhe ocorrem?", "E
se concordássemos nisso?", "Que tal fazê-lo dessa maneira?", "Como
funcionaria isso?", "Que haveria de errado naquilo?". Invente antes de
decidir.

Amplie suas opções

Mesmo com a melhor das intenções, os participantes de uma sessão
de sugestões livres tendem a trabalhar com base no pressuposto de
estarem realmente buscando a melhor resposta, tentando encontrar
uma agulha num palheiro pelo processo de apanhar as tiras de palha
uma a uma.
Nesse estágio da negociação, contudo, você não deve procurar o
caminho certo. Está apenas criando espaço para negociar. Esse espaço
só pode ser criado em se contando com um número substancial de
idéias marcantemente diferentes — idéias que você e o outro lado
poderão elaborar mais tarde, na negociação, e dentre as quais poderão
escolher em conjunto.
Um vínhateiro que produza vinhos finos seleciona suas uvas dentre
uma gama de variedades. Um time de haseball à procura de astros para
a equipe envia caçadores de talentos para examinarem minuciosamente
as confederações locais e as equipes universitárias por toda a nação. O
mesmo princípio se aplica à negociação. A chave da tomada de decisões
sensatas, seja na produção de vinhos, no baseball ou na negociação,
está em escolher dentre um grande número e variedade de opções.
Invente Opções de Ganhos Mútuos 85

Se lhe fosse perguntado quem deveria receber o Prêmio Nobel da

Paz este ano, você faria bem em responder, "Bem, vamos pensar no
assunto" e gerar uma lista com cerca de cem nomes da diplomacia, do
mundo dos negócios, do jornalismo, religião, direito, agricultura, polí-
tica, meio universitário, medicina e outras áreas, certificando-se de
conceber uma série de idéias ao acaso. É quase certo que terminaria
com uma decisão melhor dessa maneira do que se tentasse decidir
desde o começo.
A sessão de sugestões livres libera as pessoas para pensarem
criativamente. Uma vez liberadas, elas precisam de modos de refletir
sobre seus problemas e gerar soluções construtivas.
Multiplique as opções deslocando-as entre o particular e o
geral: O Gráfico Circular. A tarefa de inventar opções envolve quatro
tipos de raciocínio. Um deles consiste em pensar num problema
específico — a situação factual que o desagrada, como, por exemplo,
um rio poluído e malcheiroso que atravessa suas terras. O segundo tipo
de raciocínio é a análise descritiva — você diagnostica uma situação
existente em termos genéricos. Distribui os problemas em categorias e
procura sugerir causas. A água do rio pode ter um teor elevado de várias
substâncias químicas, ou uma quantidade pequena demais de oxigê-
nio. Você poderia suspeitar de diversas indústrias rio acima. O terceiro
tipo de raciocínio, também em termos gerais, consiste em considerar o
que talvez devesse ser feito. Dados os seus diagnósticos, você busca
recomendações sugeridas pela teoria, tais como reduzir as emissões
químicas, diminuir os desvios dágua ou introduzir água limpa vinda
de algum outro rio. O quarto e último tipo de raciocínio consiste em
produzir sugestões específicas e viáveis de ação. Quem poderia fazer o
quê amanhã para pôr em prática uma dessas abordagens gerais? Por
exemplo, o órgão estadual de controle do meio ambiente poderia
ordenar que alguma indústria rio acima limitasse o volume de descarga
de substâncias químicas.
O Gráfico Circular da página seguinte ilustra esses quatro tipos de
raciocínio e os sugere como passos a serem dados seqüencialmente. Se
tudo corre bem, a ação específica assim inventada, caso adotada,
cuidará de seu problema original.
O Gráfico Circular proporciona um meio fácil de usar uma boa
86 O MÉTODO

idéia para gerar outras. Tendo em mãos uma idéia de ação proveitosa,
você (ou um grupo de participantes de uma sessão de sugestões livres)
pode voltar atrás e tentar identificar a abordagem geral da qual a idéia
de ação é apenas uma das aplicações. Em seguida, pode imaginar outras
idéias em ação que apliquem a mesma abordagem genérica ao mundo
real. De modo semelhante, pode voltar mais um passo atrás e indagar,
"Se essa abordagem teórica parece útil, qual é o diagnóstico por trás
dela?" Uma vez articulado um diagnóstico, você poderá criar outras
abordagens para lidar com um problema analisado dessa maneira e, em
seguida, buscar ações que ponham em prática essas novas abordagens.
Assim, uma boa opção colocada na mesa abre as portas para indagar sobre
a teoria que a torna boa e usar essa teoria para inventar mais opções.

GRAFICO CIRCULAR
As Quatro Etapas Básicas da Invenção de Opções
O QUE ESTÁ ERRADO O QUE PODE SER FEITO
Invente Opções de Ganhos Mútuos 87

Um exemplo servirá para ilustrar o processo. Ao lidar com o conflito

sobre a Irlanda do Norte, uma idéia seria fazer com que professores
católicos e protestantes preparassem um livro de exercícios comum sobre
a história da Irlanda do Norte, a ser usado nas séries do curso primário
de ambos os sistemas escolares. O livro apresentaria a história do país a
partir de diferentes pontos de vista e daria às crianças exercícios envolven-
do o desempenho de papéis, de modo a fazer elas se colocarem no lugar
de outras pessoas. Para gerar idéias adicionais, você poderia começar com
essa sugestão de ação e, em seguida, buscar a abordagem teórica a ela
subjacente. É possível que encontrasse proposições gerais como:
"Deve haver um conteúdo educacional comum nos dois sistemas
escolares."
"Católicos e protestantes devem trabalhar juntos em pequenos
projetos fáceis de conduzir."
"A compreensão deve ser promovida nas crianças pequenas, antes
que seja tarde demais."
"A história deve ser ensinada de maneira a esclarecer as percepções
partidaristas."
Trabalhando com uma teoria dessa natureza, você pode inventar
sugestões adicionais de ação, tais como um projeto conjunto católico-
protestante de um filme que apresenta a história da Irlanda do Norte
tal como vista por diferentes olhos. Outras idéias de ação seriam os
programas de intercâmbio de professores ou algumas aulas comuns
para crianças de curso primário nos dois sistemas.
Observe através dos olhos de diferentes especialistas. Outra
maneira de gerar opções múltiplas é examinar seu problema da pers-
pectiva de diferentes profissões e disciplinas.
Ao conceber soluções possíveis para uma disputa sobre a custódia
de um filho, por exemplo, examine o problema tal como seria visto por
um educador, um banqueiro, um psiquiatra, um advogado de causas
cíveis, um sacerdote, um nutricionista, um médico, uma feminista, um
técnico de futebol, ou alguém com algum outro ponto de vista'especial.
Se estiver negociando um contrato comercial, invente opções que
ocorreriam a um banqueiro, um inventor, um líder trabalhista, um
especulador imobiliário, um corretor de ações, um especialista em
impostos ou um socialista.
88 O MÉTODO

Você também pode combinar o uso do Gráfico Circular com essa

idéia de examinar o problema através dos olhos de diferentes especia-
listas. Considere, alternada mente, como cada especialista diagnostica-
ria a situação, que tipo de abordagens cada um sugeriria e quais as
sugestões práticas que decorreriam dessas abordagens.
Invente acordos de pesos diferentes. Você pode multiplicar o
número de acordos possíveis a serem postos na mesa se pensar em
versões "mais leves" que gostaria de ter ã mão caso o acordo buscado
venha a revelar-se inatingível. Se vocês não puderem concordar quanto
à substância, talvez concordem quanto ao procedimento. Se uma
fabrica de calçados não conseguir chegar a um acordo com um ataca-
dista quanto a quem deve pagar por um carregamento de calçados
danificados, talvez possam concordar em submeter a questão a um
árbitro. De modo similar, quando um acordo permanente não é possí-
vel, talvez um acordo provisório o seja. No mínimo, se você e o outro
lado não puderem chegar a um acordo de primeira linha, conseguirão,
em geral, chegar a um acordo de segunda ordem — isto é, poderão
concordar naquilo em que discordam, de tal sorte que ambos conhe-
çam as questões em disputa, que nem sempre são evidentes. Os pares
de adjetivos abaixo sugerem acordos potenciais de "pesos" diferentes:

MAIS FORTE MAIS FRACO <

Substantivo " -;->- Processual ; "< .'•'• ^' -' ' ->
Permanente > Provisório - '••'->-',''••;•'• ••/'•
. -v Abrangente * Parcial •"• :• "-•••'-'*-•"
Finai E m princípio ••••- '-;- '-'.'*'•
Incondicional Contingente '- '•''••• " ^
Obrigatório • • Não-obrigatórío •'- '•
De primeira ordem De segunda ordem '•'•' •'•'

Modifique o alcance do acordo proposto. Considere a possibili-

dade de variar não apenas o peso do acordo, mas também seu alcance.
Você poderia, por exemplo, "fracionar" seu problema em unidades
menores e talvez mais fáceis de manejar. A um editor em potencial de
seu livro, poderia sugerir: "Que tal editar os dois primeiros capítulos
por 300 dólares, e então vermos como ficam as coisas?" Os acordos
 Invente Opções de Ganhos Mútuos 89

podem ser parciais, envolver um número menor de partes, cobrir

apenas alguns aspectos selecionados, aplicar-se somente a certa área
geográfica ou permanecer em vigor apenas por um período de tempo
determinado.
Também é estimulante indagar de que modo o assunto poderia ser
ampliado para "aumentar a aposta" e tornar o acordo mais atraente. A
disputa entre a índia e o Paquistão sobre a água do rio Indo tornou-se
mais passíveí de solução quando o Banco Mundial entrou nas discus-
sões; as partes foram desafiadas a inventar novos projetos de irrigação,
novas represas e outras obras de engenharia em beneficio das duas
nações, sendo tudo financiado com a assistência do Banco.

Procure ganhos mútuos

O terceiro grande obstáculo à resolução criativa de problemas é a
suposição de um bolo fixo: quanto menos para você, mais para mim,
Raramente ou nunca essa suposição é verdadeira. Antes de mais nada,
os dois lados sempre poderiam ficar em situação pior do que estão
agora. O xadrez parece ser um jogo de soma igual a zero: se um perde,
o outro ganha — até que um cachorro passa correndo, vira a mesa,
derrama a cerveja e deixa os dois parceiros em situação pior do que
antes.
Mesmo sem. considerarmos o interesse comum de evitar as perdas
conjuntas, existe quase sempre a possibilidade de lucros conjuntos.
Estes podem assumir a forma do desenvolvimento de uma relação
mutuamente vantajosa, ou de satisfazer os interesses de ambos os lados
com uma solução criativa.
Identifique os interesses comuns. Na teoria, é óbvio que os
interesses comuns contribuem para produzir acordos. Por definição,
inventar uma idéia que atenda aos interesses comuns é bom pra você
e bom para o outro. Na prática, porém, o quadro parece menos clara.
Em meio a uma negociação de preços, os interesses comuns podem
não parecer evidentes ou relevantes. Assim, em que pode contribuir a
busca de interesses comuns?
Tomemos um exemplo. Supunha que você é diretor de uma
refinaria de petróleo. Vamos chamá-la Townsend Oil. O prefeito de
Pageville, cidade em que está localizada a refinaria, disse a você que
90 O MÉTODO

quer elevar os impostos pagos pela Townsend Oil a Pageville de um

milhão de dólares anuais para dois milhões. Você lhe disse que
considera um milhão por ano uma soma perfeitamente suficiente. A
negociação está nesse pé: ele quer mais e você quer pagar o que vem
pagando. Nessa negociação, que é exemplar em muitos aspectos, onde
entram os interesses comuns?
Examinemos mais de perto o que deseja o prefeito. Ele quer
dinheiro — dinheiro, sem dúvida, para pagar pelos serviços munici-
pais, por um novo centro cívico, talvez, e para aliviar os contribuintes
comuns, Mas a cidade não pode obter todo o dinheiro de que precisa,
tanto agora quanto no futuro, apenas da Townsend Oil. Terá que
procurar obtê-lo com a indústria petroquímica do outro lado da rua,
por exemplo, e, no futuro, com outras empresas e com a expansão das
empresas já existentes. O prefeito, ele próprio um homem de negócios,
gostaria também de incentivar a expansão industrial e de atrair novas
empresas que proporcionem novos empregos e fortaleçam a economia
de Pageville.
Quais são os interesses de sua companhia? Dadas as mudanças
rápidas na tecnologia do refino de petróleo e o estado antiquado de sua
refinaria, você está atualmente considerando a possibilidade de uma
grande reforma e expansão da fábrica. Está preocupado com a idéia de
que, mais tarde, a cidade.aumente sua avaliação do valor da refinaria
ampliada, elevando assim ainda mais os impostos. Considere também
que você vem encorajando uma fábrica de plásticos a instalar-se nas
imediações, para usar convenientemente o material que você produz.
Naturalmente, você se preocupa com a idéia de que a indústria de
plásticos pense duas vezes ao perceber que a cidade está aumentando
os impostos.
Os interesses comuns entre você e o prefeito tornam-se agora mais
visíveis. Ambos concordam com as metas de fomentar a expansão
industrial e incentivar as novas indústrias. Se você fizesse algumas
invenções para atender a esses interesses comuns, poderia conceber
diversas idéias: uma isenção de impostos por sete anos para as novas
indústrias, uma campanha publicitária conjunta com a. Câmara do
Comércio para atrair novas empresas, ou uma redução dos impostos
para as indústrias já existentes que optem por expandir-se. Tais idéias
Invente Opções de Ganhos Mútuos 91

poderiam poupar-lhe dinheiro, enchendo, ao mesmo tempo, os cofres

da cidade. Se, por outro lado, a negociação estragasse o relacionamento
entre sua empresa e a administração municipal, ambas sairiam perden-
do. Talvez você fizesse cortes em suas contribuições empresariais para
as obras assistenciais e o atletismo escolar da cidade. A. cidade poderia
tornar-se exageradamente rigorosa na aplicação do código de constru-
ções e outros regulamentos. Seu relacionamento pessoal com os líderes
políticos e comerciais da cidade rornar-se-ia desagradável. O relaciona-
mento entre as partes, muitas vezes negligenciado, freqüentemente
supera em importância o resultado de qualquer questão específica.
Como negociador, você quase sempre terá que buscar soluções que
satisfaçam também ao outro lado. Quando um freguês se sente ludi-
briado numa compra, o dono da loja também fracassa; ela perde o
freguês e pode haver prejuízos para sua reputação. Um resultado em
que o outro lado não receba absolutamente nada é pior para você do
que outro em que o outro lado seja mitigado. Em quase todas as
situações, sua satisfação depende até certo ponto de fazer com que o
outro lado fique suficientemente satisfeito com um acordo para desejar
manxê-lo.
Vale a pena relembrar três aspectos acerca dos interesses comuns.
Primeiro, os interesses comuns estão latentes em toda a negociação.
Mas podem não ser imediatamente evidentes. Pergunte a si mesmo:
será que temos um interesse comum em preservar nosso relacionamen-
to? Quais são os oportunidades de cooperação e benefício mútuo mais
adiante? Qual seria o ônus se as negociações fossem interrompidas?
Haverá princípios comuns, como um preço justo, que possamos ambos
respeitar?
Segundo, os interesses comuns são oportunidades, e não dádivas
divinas. Para que sejam úteis, é preciso deduzir algo a partir deles. É
conveniente explicitar o interesse comum e formulá-lo como uma meta
comum. Em outras palavras, faça dele algo concreto e voltado para o
futuro. Como diretor da Townsend Oil, por exemplo, você poderia
estabelecer com o prefeito a meta comum de trazer cinco novas
indústria para Pageville dentro de três anos. Assim, a isenção de
imposto para as novas indústrias representaria não uma concessão feita
a você pelo prefeito, mas sim uma medida visando à sua meta comum.
 92 O MÉTODO

Terceiro, enfatizar seus interesses comuns torna a negociação mais

serena e amistosa. Os passageiros de um bote salva-vidas flutuando em
meio ao oceano e com rações limitadas subordinarão suas divergências
a respeito da comida à perseguição do objetivo comum de chegar à
praia.
Harmonize os interesses diferentes. Examinemos outra vez a
história das duas irmãs que brigavam por uma laranja. Ambas queriam
a laranja e, sendo assim, dividiram-na, sem se aperceberem de que uma
queria apenas a fruta para comer, e a outra apenas a casca para fazer
um bolo. Nesse caso, tal como em muitos outros, o acordo satisfatório
torna-se possível porque cada lado quer coisas diferentes. Pensando
bem, isso é verdadeiramente surpreendente. Em geral, as pessoas
supõem que as diferenças entre duas partes criam o problema. No
entanto, elas podem também levar a uma solução.
O acordo baseia-se freqüentemente na discordância. É tão absurdo
pensar, por exemplo, que sempre se deve começar por chegar a um
acordo sobre os fatos, quanto é absurdo para um comprador de ações
tentar convencer o vendedor da probabilidade de que a ação suba. Se
eles realmente concordassem em que a ação iria subir, o vendedor
provavelmente não venderia. O que torna provável o fechamento do
negócio é que o comprador acredita que o preço irá subir, enquanto o
vendedor acredita que ele irá descer. Essa diferença de crenças fornece
a base para o negócio.
Muitos acordos criativos refletem esse princípio de chegar ao
acordo através das diferenças. As diferenças de interesses e crenças
tornam possível que um item traga a uma parte um alto benefício e, ao
mesmo tempo, represente um custo baixo para o outro lado. Conside-
remos a quadrilha infantil;

Jack Sprat could eat no fat

His wife could eat no lean,
And so betwixt them both
They licked the platter clean/

Tradução livre: ^ack Sprat não podia comer eordura/Sua mulher nan ™H;

™gra,/E assim, emre um e outro,/Hes alm\aim : x « x - T

Invente Opções de Ganhos Mútuos 93

Os tipos de diferenças que mais se prestam a serem harmonizadas

são as diferenças de interesses, crenças, valorização do tempo e das
previsões, e aversão ao risco.
Há alguma diferença de interesses? A relação sumária abaixo sugere
algumas variações comuns de interesse a serem buscadas:

Uma parte importa-se A outra parte importa-se

mais com:
A forma
As considerações econômicas
As considerações internas
As considerações simbólicas
O futuro imediato
Os resultados ad hoc
O equipamento pesado
O progresso
O precedente
O prestígio, a reputação
Os ganhos políticos
mais com:
A substância
As considerações políticas
As considerações externas
As considerações práticas
O futuro mais distante
O relacionamento
A ideologia
O respeito à tradição
Este caso
Os resultados
O bem-estar do grupo

Há crenças diferentes? Se acredito estar certo e você acredita estar

certo, podemos tirar proveito dessa diferença de crenças. Podemos
concordar em que um arbítrio imparcial resolva a questão, cada qual
confiando na vitória. Quando duas facções da liderança sindical não
conseguem concordar numa certa proposta salarial, podem concordar
em submeter a questão à votação dos membros.
Há uma valorização diferente ão tempo? Talvez você se importe mais
com o presente, enquanto o outro lado importa-se mais com o futuro.
Na linguagem comercial, vocês descontam o valor futuro com taxas
diferentes. Os planos de financiamento em prestações funcionam com
base nesse princípio. O comprador dispõe-se a pagar um preço mais
alto pelo carro, se puder pagar mais tarde; o vendedor está disposto a
aceitar uma pagamento posterior, se puder obter um preço mais alto.
Há previsões diferentes? Numa negociação de salário entre um astro
do basebaíl que está envelhecendo e uma grande equipe da confedera-
ção de baséball, o jogador espera vencer inúmeras partidas, enquanto
94 O MÉTODO

o proprietário do time tem a expectativa inversa. Tirando proveito

dessas expectativas diferentes, ambos podem concordar num salário-
base de 750.000 dólares, acrescido de 500.000 dólares se o jogador
arremessar o bola tão bem que permita, em média, menos de três
pontos ganhos por partida.
Há diferenças na aversão ao risco? Um último tipo de diferença
em que é possível capitalizar é a aversão ao risco. Tomemos, por
exemplo, a questão da mineração em alto mar nas negociações da
Lei do Mar. Quanto deveriam as empresas mineradoras pagar à
comunidade internacional pelo privilégio de fazer a exploração
mineral? As empresas mineradoras estão mais interessadas em evitar
grandes prejuízos do que em auferir grandes lucros. Para elas, a
mineração no fundo do mar é um grande investimento. Elas querem
reduzir o risco. A comunidade internacional, por outro lado, está
interessada na renda. Se alguma empresa vai ganhar muito dinheiro
com "a herança comum da humanidade", o resto do mundo quer
uma parcela generosa do lucro.
Nessa diferença reside o potencial de uma barganha vantajosa para
ambos os lados. O risco pode ser trocado pela renda. Explorando essa
diferença da aversão ao risco, o tratado proposto prevê a cobrança de
taxas reduzidas às empresas até que elas recuperem seu investimento
— em outras palavras, enquanto seu risco é elevado — e, a partir daí,
taxas muito mais altas, já que o risco será baixo.
Indague sobre as preferências do outro. Uma forma de harmo-
nizar os interesses consiste em inventar diversas opções, todas igual-
mente aceitáveis para você, e perguntar ao outro lado qual delas prefere.
Você estará querendo saber o que é preferível, e não necessariamente
o que é aceitável. A seguir, poderá tomar essa opção, trabalhá-la um
pouco mais e novamente apresentar duas ou mais variantes, indagando
qual delas a outra parte prefere. Desse modo, sem que ninguém tome
uma decisão, é possível aperfeiçoar um plano até que não mais se
possam descobrir lucros comuns. Por exemplo, o empresário do astro
de baseball perguntaria ao proprietário do time: "O que atende melhor
a seus interesses: um salário de 875.000 dólares por ano durante quatro
anos, ou um milhão de dólares por ano durante três anos? O segundo?
•Muito bem, e qual a sua preferência entre isso e 900.000 dólares anuais
Invente Opções de Ganhos Mútuos 95

por três anos, mais um bônus de 500.000 dólares em cada ano que
Luís arremessar melhor do que 3.00 pontos ganhos por partida?"
Se a harmonização pudesse ser resumia numa só frase, esta seria:
Procure elementos que representem um custo baixo para você e uma
grande vantagem para o outro, e vice-versa. As diferenças de interesses,
prioridades, crenças, previsões e atitudes perante o risco possibilitam
a harmonização. O lema do negociador poderia ser 'Vive Ia dijférence!".

Facilite a decisão do outro

Visto que seu sucesso numa negociação depende de o outro lado tomar
a decisão que você quer, você deve fazer o possível para tornar fácil
essa decisão. Em vez de dificultar as coisas para o outro lado, é preciso
confrontá-lo com uma escolha tão indolor quanto possível. Fixadas nos
méritos de suas próprias colocações, as pessoas geralmente prestam
muito pouca atenção às maneiras de favorecê-las através do cuidado
com os interesses do outro lado. Para superar a falta de visão resultante
de olhar com excessiva estreiteza para o próprios interesses imediatos,
você deve colocar-se no lugar do outro. Sem alguma opção que agrade
a ele, é provável que não haja nenhum acordo.
No lugar de quem? Você está tentando influenciar um único
negociador, um patrão ausente ou alguma comissão ou outro órgão
decisório coletivo? Não se pode negociar com êxito com uma abstração
como "Houston" ou "a Universidade da Califórnia". Em vez de tentar
persuadir "a companhia de seguros" a tomar uma decisão, é mais
sensato concentrar seus esforços em conseguir que um funcionário
responsável pela verificação das reclamações de seguro faça uma
recomendação. Por mais complexo que pareça o processo decisório da
outra parte, você o compreenderá melhor se escolher uma pessoa —
provavelmente, a pessoa com quem está lidando — e observar o aspecto
do problema segundo o ponto de vista dela.
Ao concentrar-se numa pessoa, você não estará ignorando as
complexidades. Ao contrário, estará lidando com elas através do enten-
dimento da maneira como afetam a pessoa com quem você está
negociando. Talvez passe a apreciar seu papel na negociação sob uma
nova ótica e encare sua tarefa, por exemplo, como sendo a de dar mão
firme àquela pessoa ou fornecer-lhe os argumentos de que ela irá
96 O MÉTODO

precisar para convencer outros indivíduos a concordarem. Um embai-

xador britânico costumava descrever seu trabalho como sendo o de
"ajudar meu par do lado oposto a receber novas instruções". Se você
se colocar firmemente no lugar de seu par do lado oposto, compreen-
derá o problema dele e o tipo de opções possíveis de solucioná-lo.
Qual a decisão? No Capítulo 2, discutimos como é possível
entender os interesses do outro lado através da análise da escolha
atualmente percebida por ele. Agora, você está tentando gerar opções
que modifiquem a tal ponto essa escolha que o outro possa decidir de
maneira satisfatória para você. Sua tarefa consiste em dar-lhe não um
problema, e sim uma resposta, não uma decisão difícil, mas uma
decisão fácil. Nesse processo, é crucial concentrar sua atenção no
conteúdo da própria decisão. Essa decisão é freqüentemente impedida
pela incerteza.
Muitas vezes, você deseja conseguir tudo o que puder, mas você
mesmo não sabe quanto é isso. De fato, é provável que diga, "Proponha
alguma coisa e eu lhe direi se é o bastante". Isso talvez lhe pareça
razoável, mas, se o olhar desde a perspectiva do outro, compreenderá
a necessidade de criar uma solicitação mais atraente. E isso porque, o
que quer que ele faça ou diga, é provável que você considere essa oferta
meramente como um piso — e peça mais. Pedir ao outro lado que seja
"mais acessível" provavelmente não produzirá a decisão que você
deseja.
Muitos negociadores não têm certeza de estarem pedindo palavras
ou desempenho. Novamente, a distinção é fundamental. Se é desempe-
nho o que você quer, não acrescente algo para criar "espaço para a
negociação". Se você quer que um cavalo salte uma cerca, não eleve a
cerca. Se quer vender um refrigerante de máquina automática por 75
centavos, não marque o preço em um dólar para proporcionar a si
mesmo espaço de negociação.
A maior parte do tempo, você precisa de uma promessa — um
acordo. Pegue lápis e papel e tente esboçar alguns acordos possíveis.
Nunca é cedo demais, numa negociação, para começar a esboçar idéias,
como meto de se ajudar a pensar com clareza. Prepare uma multiplici-
dade de versões, começando da mais simples possível. Quais são os
termos que a outra parte assinaria, termos atraentes tanto para ela
Invente Opções de Ganhos Mútuos 97

quanto para você? Será possível reduzir o número de pessoas cuja

aprovação seria necessária? Você consegue formular um acordo que a
outra parte possa implementar com facilidade? O outro lado levará em
conta as dificuldades de executar um acordo; você deve fazer o mesmo.
Em geral, é mais fácil, por exemplo, abster-se de fazer algo que não
está sendo feito do que interromper uma ação já em curso. E é mais
fácil parar de fazer algo do que empreender um curso de ação inteira-
mente novo. Se os empregados querem música no local de trabalho, é
mais fácil para a companhia concordar em não interferir, durante
algumas semanas, num programa experimental de execução de discos
conduzido pelos empregados do que concordar em realizar esse projeto.
Uma vez que a maioria das pessoas é fortemente influenciada por
suas noções de legitimidade, um meio efetivo de elaborar soluções
fáceis de serem aceitas pelo outro lado consiste em dar-lhes uma forma
tal que elas pareçam legítimas. O outro lado terá maior probabilidade
de aceitar uma solução se ela parecer a coisa correta a ser feita — correta
em termos de ser justa, legal, honrada e assim por diante.
Poucas coisas facilitam tanto uma decisão quanto os precedentes.
Procure por eles. Busque uma decisão ou uma declaração feita pelo
outro lado numa situação semelhante e tente basear nela sua proposta
de acordo. Isso fornece um padrão objetivo para sua solicitação e
facilita a concordância por parte do outro. Reconhecer o provável
desejo de coerência da outra parte e pensar no que ela fez ou disse o
ajudará a gerar opções aceitáveis para você mesmo, e que também
levem em conta o ponto de vista do outro.
Fazer ameaças não basta. Além do conteúdo de decisão que você
deseja que o outro tome, é preciso considerar, do ponto de vista dele,
as conseqüências de adotar essa decisão. Se você fosse ele, que resul-
tados mais temeria? O que esperaria conseguir?
Freqüentemente tentamos influenciar os outros através de ameaças
e advertências sobre o que acontecerá se eles não se decidirem tal como
gostaríamos. As ofertas costumam ser mais eficazes. Concentre-se em
conscientizar o outro das conseqüências que ele pode esperar se de fato
tomar a decisão que você deseja, e empenhe-se em melhorar essas
conseqüências desde o ponto de vista dele. Como tornar suas ofertas
mais dignas de crédito? Quais as coisas específicas de que o outro
98 O MÉTODO

gostaria? Agradaria a ele que lhe fosse atribuída a formulação da

proposta final? Será que ele gostaria de anunciar o resultado? Que pode
você inventar que seja capaz de atraí-lo, mas que represente um ônus
baixo para você mesmo?
Para avaliar uma opção do ponto de vista do outro, considere como
ele seria criticado caso a adotasse. Escreva uma ou duas frases ilustran-
do o que diria o crítico mais poderoso do outro lado sobre a decisão
que você está pensando em solicitar. Depois, escreva algumas frases
com que o outro poderia retrucar para defender-se. Esse exercício o
ajudará a aquilatar as limitações dentro das quais o outro lado está
negociando. E deverá ajudá-lo a criar opções capazes de atender
satisfatoriamente aos interesses dele, de modo a que ele possa tomar
uma decisão que satisfaça aos seus.
O teste final de uma opção consiste em escrevê-la sob a forma de
uma "proposição passível de receber um sim". Tente rascunhar uma
proposta para a qual uma resposta do outro com a simples palavra
"sim" fosse suficiente, realista e operacional. Quando conseguir fazê-lo,
você terá reduzido o risco de que seus próprios interesses imediatos o
tenham cegado para a necessidade de atender os interesses da outra
parte.
Numa situação complexa, a invenção criativa é uma necessidade
absoluta. Em qualquer negociação, ela pode abrir portas e produzir
uma gama de acordos potenciais satisfatórios para ambos os lados.
Portanto, gere muitas opções antes de escolher entre elas. Invente
primeiro, decida depois. Procure os interesses comuns e interesses
diferentes a serem harmonizados. E procure facilitar a decisão do outro.
5 Insista em
Critérios Objetivos

Por melhor que compreenda os interesses do outro lado, por mais que
você invente engenhosamente meios de conciliar os interesses, e por
mais que valorize um relacionamento contínuo, você quase sempre
enfrentará a dura realidade dos interesses conflitantes. Nenhum dis-
curso sobre estratégias de "ganho para todos" é capaz de esconder esse
fato. Você quer que o aluguel seja mais baixo; o locador quer que seja
mais alto. Você gostaria que as mercadorias fossem entregues amanhã;
o fornecedor prefere entregá-las na semana que vem, Você decidida-
mente prefere o escritório grande que tem aquela vista; seu sócio
também. Essas diferenças não podem ser varridas para baixo do tapete.

Decidir com base na vontade é oneroso

Tipicamente, os negociadores tentam resolver tais conflitos através da
barganha posicionai — em outras palavras, falando sobre o que estão
e o que não estão dispostos a aceitar. Um negociador pode exigir
concessões substantivas simplesmente por insistir nelas: "O preço é de
50 dólares e acabou-se". Outro talvez faça uma oferta generosa, na
expectativa de obter aprovação ou amizade. Quer a situação se trans-
forme num concurso para determinar quem é o mais teimoso ou num
concurso para determinar quem consegue ser mais generoso, esse
processo de negociação concentra-se naquilo com que cada lado está
disposto a concordar. O resultado decorre da interação de duas vonta-
des humanas — quase como se os negociadores vivessem numa ilha
deserta, sem história, costumes e padrões morais.
Como discutimos no Capítulo 1, tentar conciliar as diferenças com
base na vontade acarreta sérios ônus. Nenhuma negociação tenderá a
100 O MÉTODO

ser eficiente ou amistosa se você jogar sua vontade contra a do outro e

um dos dois tiver que se curvar. E, quer você esteja escolhendo um
lugar para comer, organizando uma firma ou negociando a custódia de
um filho, é improvável que chegue a algum acordo sensato, segundo
qualquer padrão objetivo, se não levar em conta nenhum padrão desse
tipo.
Se tentar conciliar as diferenças de interesse com base na vontade
cobra um preço tão elevado, a solução é negociar numa base inde-
pendente da vontade de qualquer dos lados — ou seja, com base em
critérios objetivos.

A vantagem de usar critérios objetivos

Suponha que você tenha firmado um contrato de construção para sua
casa, com preço fixo, que exija fundações reforçadas de concreto, mas
não especifique a profundidade que elas devem ter. O empreiteiro
sugere uma profundidade de 60 centímetros. Você acha que um metro
e meio é um valor que se aproxima mais da profundidade usual para
seu tipo de casa.
Agora, suponhamos que o empreiteiro diga: "Concordei com o Sr.
em colocar vigas de aço no teto. É sua vez de concordar comigo em
fazer fundações mais rasas". Nenhum proprietário em perfeito juízo
cederia a isso. Em vez de toma-lá-dã-cá, você insistiria em decidir a
questão em termos de padrões de segurança objetivos. "Escute, talvez
eu esteja errado. Talvez 60 centímetros sejam o bastante. O que quero
são fundações suficientemente fortes e profundas para sustentar a
construção com segurança. O governo tem especificações padroniza-
das para esse tipo de solo? Qual é a profundidade das fundações dos
outros prédios nesta área? Qual é o risco de terremotos aqui? Onde o
senhor sugere que procuremos padrões para resolver essa questão?"
Elaborar um bom contrato não é mais fácil do que erigir fundações
sólidas. Se o apoio em padrões objetivos aplica-se tão claramente à
negociação entre o proprietário da casa e o empreiteiro, por que não
se aplicaria às transações comerciais, às negociações coletivas, aos
acordos legais e às negociações internacionais? Por que não insistir em
que um preço negociado, por exemplo, se baseie em algum padrão
como o valor de mercado, o custo de reposição, o valor contábil
insista em Critérios Objetivos 101

depreciado ou preços competitivos, em vez de basear-se no que quer

que peça o vendedor?
Em suma, a abordagem consiste em comprometer-se com a chega-
da a uma solução baseada em princípios, e não pressões. Concentre-se
nos méritos do problema e não no caráter das partes. Seja acessível ã
razão, mas feche-se às ameaças.
A negociação baseada em princípios produz acordos sensatos
amistosa e eficientemente. Quanto mais você aplicar padrões de
imparcialidade, eficiência ou mérito científico a seu problema específi-
co, maior será sua probabilidade de produzir uma solução final sensata
e justa. Quanto mais você e o outro lado se referirem aos precedentes
e à praxe na comunidade, maior será sua chance de beneficiar-se da
experiência passada. E os acordos compatíveis com os precedentes são
menos vulneráveis aos ataques. Se um contrato de aluguel tiver termos
padronizados, o se um contrato de venda conformar-se à praxe na
indústria, haverá menos risco de que qualquer dos negociadores sinta
ter sido rudemente tratado ou de que tente, mais tarde, repudiar o
acordo.
A batalha constante pela dominação ameaça o relacionamento; a
negociação baseada em princípios o protege. É muito mais fácil lidar
com as pessoas quando ambas as partes discutem padrões objetivos
para solucionar um problema, em vez de tentarem forçar-se mutuamen-
te a recuar.
A aproximação do acordo pela discussão de critérios objetivos
reduz também o número de compromissos que cada um dos lados
precisa assumir e desfazer ao se encaminharem para o "sim". Na
barganha posicionai, os negociadores passam grande parte do tempo
defendendo suas posições e atacando as do outro lado. As pessoas que
usam critérios objetivos tendem a empregar o tempo mais eficientemen-
te, falando sobre padrões e soluções possíveis.
Os padrões independentes são ainda mais importantes para a
eficiência quando há várias partes envolvidas. Nesses casos, a barganha
posicionai é no mínimo difícil. Ela exige coalizões entre as partes e,
quanto maior o número de partes concordantes quanto a uma dada
posição, mais difícil torna-se mudar essa posição. De modo semelhante,
quando cada negociador tem um eleitorado ou precisa justificar sua
 102 O MÉTODO

posição diante de alguma autoridade superior, a tarefa de adotar

posições e modificá-las torna-se demorada e difícil.
Um episódio ocorrido durante a Conferência sobre a Lei do Mar
ilustra as vantagens de usar critérios objetivos. A certa altura, a Índia,
representando o bloco do Terceiro Mundo, propôs uma taxa inicial de
sessenta milhões de dólares por sítio de exploração às empresas que
viessem a fazer a mineração no fundo do mar. Os Estados Unidos
rejeitaram a proposta, sugerindo que não houvesse nenhuma taxa
inicial. Os dois lados fincaram pé e a questão converteu-se numa
disputa de vontades.
Foi então que alguém descobriu que o Instituto de Tecnologia de
Massachusetts (MIT) havia elaborado um modelo para a economia da
mineração no fundo do mar. Esse modelo, gradualmente aceito pelas
partes como sendo objetivo, forneceu um modo de avaliar o impacto
de qualquer proposta de taxa na economia da mineração. Quando o
representante indiano indagou sobre o efeito de sua proposta, foi-lhe
mostrado como a enorme caxa que propunha — pagável cinco anos
antes que a mina gerasse qualquer renda — tornaria praticamente
impossível a mineração para qualquer empresa. Impressionado, ele
anunciou que reconsideraria sua posição. Do outro lado, o modelo do
MIT ajudou a instruir os representantes norte-americanos, cujas infor-
mações sobre o assunto eram antes basicamente restritas aos dados
fornecidos pelas empresas de mineração. O modelo indicava que uma
taxa inicial seria economicamente viável. Em decorrência disso, os
Estados Unidos também mudaram de posição.
Ninguém recuou e ninguém pareceu fraco, apenas lógico. Após
uma negociação prolongada, as partes chegaram a um acordo provisó-
rio mutuamente satisfatório.
O modelo do MIT aumentou a probabilidade de acordo e reduziu
a manutenção custosa de posições. Levou a uma solução melhor, uma
solução que atrairia as empresas para a mineração e geraria uma renda
considerável para as nações do mundo. A existência de um modelo
objetivo capaz de prever as conseqüências de qualquer proposta aju-
dou a convencer as partes de que o acordo provisório por elas efetuado
era justo. Por sua vez, isso fortaleceu o relacionamento entre os
negociadores e tornou mais provável a duração do acordo.
Insista em Critérios Objetivos 103

A elaboração de critérios objetivos

Conduzir uma negociação baseada em princípios envolve duas ques-
tões: como elaborar critérios objetivos e como empregá-los na negocia-
ção?
Qualquer que seja o método de negociação empregado, você se
sairá melhor se se preparar antecipadamente. Isso certamente se aplica
à negociação baseada em princípios. Portanto, desenvolva antecipada-
mente alguns padrões alternativos e reflita sobre a aplicação deles a seu
caso.
Padrões justos. Em geral, você encontrará mais de um critério
objetivo disponível como base para um acordo. Suponhamos, por
exemplo, que seu carro seja destruído e você apresente uma queixa à
companhia de seguros. Na discussão com o avaliador, você poderia
considerar como medidas do valor do carro (1) o custo original do
automóvel menos a depreciação; (2) o valor pelo qual o carro poderia
ter sido vendido; (3) o valor padrão das publicações especializadas para
os veículos daquele ano e modelo; (4) o que custaria substituir o
automóvel por um carro equiparável; e (5) o que um tribunal estipularia
como sendo o valor do carro.
Em outros casos, dependendo da questão, você poderia propor que
o acordo se baseasse:

no valor de mercado no que um tribunal decidiria

num precedente em padrões morais
na opinião científica num tratamento igualitário
em padrões profissionais na tradição
na eficiência na reciprocidade
nos custos etc.

Em termos mínimos, os critérios objetivos precisam independer da

vontade de qualquer dos lados. Idealmente, para garantir um acordo
sensato, os critérios objetivos devem ser não apenas independentes da
vontade, como também legítimos e práticos. Numa disputa de frontei-
ras, por exemplo, talvez seja mais fácil concordar num aspecto fisica-
mente saliente, como um rio, do que numa linha a três metros da
margem do rio.
104 O MÉTODO

Os critérios objetivos devem aplicar-se, pelo menos na teoria, a

ambos os lados. Assim, você deve usar o teste da aplicabilidade
recíproca para verificar se um critério proposto é imparcial e inde-
pendente das vontade de qualquer das partes. Quando a agência de
imóveis que lhe está vendendo uma casa lhe oferecer um formulário
contratual padronizado, convém indagar se aquele é o mesmo formu-
lário padrão usado quando ela compra casas. Na área internacional, o
princípio da autodeterminação é notório pelo número de povos que
insistem nele como um direito fundamental, mas negam sua aplicabi-
lidade às nações que se encontram do outro lado. Basta considerarmos
o Oriente Médio, a Irlanda do Norte ou Chipre como apenas três
exemplos.
Procedimentos justos. Para produzir um resultado inde-
pendente da vontade, podem ser usados padrões justos para a
questão substantiva ou procedimentos justos para resolver os inte-
resses conflitantes. Consideremos, por exemplo, a antiqüíssima
forma de dividir um pedaço de bolo entre duas crianças:uma corta
e a outra escolhe. Nenhuma delas pode queixar-se de uma divisão
injusta.
Este simples procedimento foi usado nas negociações da Lei do
Mar, que se situam entre as mais complexas jamais empreendidas. Em
determinado ponto, a questão de como distribuir os sítios de mineração
no fundo do mar levou a negociação a um impasse. Nos termos do
projeto de acordo, metade dos locais deveria ser explorada por empre-
sas privadas, enquanto a outra metade seria explorada pela Enterprise,
uma organização de mineração que pertenceria às Nações Unidas. Uma
vez que as empresas privadas de mineração oriundas das nações ricas
detinham a tecnologia e os conhecimentos para escolher os melhores
sítios, as nações mais pobres passaram a temer que a Enterprise, menos
preparada, fizesse um mau negócio.
A solução concebida consistiu em se concordar em que as empresas
privadas desejosas de fazer a mineração no fundo do mar apresentas-
sem ã Enterprise duas propostas de sítios de mineração. A Enterprise
escolheria um deles e daria ã empresa autorização para explorar o
outro. Uma vez que a empresa não saberia qual dos sítios iria receber,
teria um estímulo para tornar ambos tão promissores quanto possível.
Insista em Critérios Objetivos 105

Assim, esse procedimento simples valeu-se dos conhecimentos supe-

riores das empresas em proveito mútuo.
Uma variação da técnica do "um corta, o outro escolhe" consiste
em as partes negociarem o que acreditam ser um acerto justo antes de
decidirem seus respectivos papéis nele. Numa negociação de divórcio,
por exemplo, antes de decidir qual dos dois ficará com a custódia dos
filhos, os pais podem chegar a um acordo quanto aos direitos de visita
daquele que não a receber. Isso dará a ambos um estímulo para
concordar com direitos de visita que os dois considerem justos.
Ao refletir sobre soluções acerca de procedimentos, examine os
outros meios básicos de acertar diferenças: fazer revezamentos, tirar a
sorte, deixar a decisão a cargo de um terceiro e assim por diante.
Freqüentemente, o revezamento fornece a melhor maneira de os
herdeiros dividirem um grande número de bens legados a eles coleti-
vamente. Depois disso, poderão fazer trocas, se quiserem. Ou poderão
fazer a seleção em caráter provisório para ver como fica, antes de se
comprometerem a aceitá-la. Tirar a sorte, jogar uma moeda e outras
formas de sorteio têm uma imparcialidade intrínseca. Os resultados
podem ser desiguais, mas ambos os lados têm uma oportunidade
idêntica.
Deixar que outra pessoa desempenhe um papel-chave numa deci-
são conjunta é um procedimento bem estabelecido, com variações
quase infinitas. As partes podem concordar em submeter uma dada
questão à apreciação de um especialista em busca de orientação ou
decisão. Podem pedir que um mediador as ajude a tomar uma decisão.
Ou podem submeter o assunto a um árbitro para fins de uma decisão
autorizada e obrigatória.
O baseball profissional, por exemplo, usa a "arbitragem da última
melhor oferta" para resolver as disputas sobre os salários dos jogado-
res. O árbitro deve escolher entre a última oferta feita por um dos lados
e a última oferta feito pelo outro. A teoria é que esse procedimento
pressiona as partes no sentido de tornarem suas propostas mais
razoáveis. No baseball e nos estados em que essa forma de arbitragem
é compulsória em certas disputas dos funcionários públicos, ela de fato
parece produzir mais acordos do que em circunstâncias equiparáveis
em que há um compromisso com uma arbitragem convencional; as
106 O MÉTODO

partes que não chegam a um acordo, entretanto, às vezes deixam ao

árbitro uma escolha desagradável entre duas ofertas extremadas.

A negociação com critérios objetivos

Depois de identificar alguns critérios e procedimentos objetivos, como
fazer para discuti-los com o outro lado?
Negociar com base nos méritos tem três elementos básicos:

1. Formule cada questão como uma busca conjunta de critérios

objetivos.
2. Pondere e permaneça aberto às reflexões sobre quais são os
padrões mais apropriados e como devem ser aplicados.
3. Jamais ceda à pressão, mas tão-somente aos princípios.

Em suma, concentre-se nos critérios objetivos de maneira firme,

porém flexível.
Formule cada questão como uma busca conjunto de critérios
objetivos. Se você estiver negociando a compra de uma casa, poderá
começar por dizer, "Escute, o Sr. quer um preço elevado, e eu, um preço
reduzido. Vamos descobrir qual seria o preço justo. Que padrões
objetivos seriam mais pertinentes para isso?". Você e a outra parte
podem ter interesses conflitantes, mas agora têm um objetivo comum:
determinar o preço justo. Talvez você mesmo possa começar por
sugerir um ou mais critérios — o custo da casa menos depreciação e
mais inflação, os preços de venda recentes de casas semelhantes
naquele bairro, ou uma avaliação independente —, solicitando, em
seguida, as sugestões do vendedor.
Pergunte "Qual é sua teoria?". Se o vendedor começar por lhe dar
uma posição, tal como "O preço é 155.000 dólares", indague sobre a
teoria por trás desse preço: "Como foi que o Sr. chegou a essa cifra?"
Trate o problema como se o vendedor também estivesse procurando
um preço justo, baseado em critérios objetivos.
Concorde, primeiramente, quanto aos princípios. Antes mesmo de
considerar os termos possíveis, você precisa concordar quanto ao
padrão ou padrões a serem aplicados.
Cada padrão proposto pelo outro lado se converterá numa alavan-
Insista em Critérios Objetivos 107

ca que você poderá usar para convencê-lo. Sua argumentação terá

maior impacto se for apresentada em termos dos critérios dele, e ele
sentirá dificuldade em resistir a aplicar seus próprios critérios ao
problema. "O Sr. disse que o Sr. Jones vendeu a casa ao lado por
160.000 dólares. Sua teoria, então, é que esta casa deve ser vendida
pelo preço de venda de casas equiparáveis na vizinhança, certo? Nesse
caso, vamos ver por quanto foram vendidas as casas da esquina
Ellsworth e Oxford e da esquina de Broadway e Dana". O que torna a
anuência particularmente difícil é ter de aceitar a proposta de outra
pessoa. Quando o próprio sujeito sugere o padrão, acatá-lo não é um
ato de fraqueza, mas antes um ato de força, de manter a própria palavra.
Pondere e seja acessível às ponderações. O que faz da negocia
ção uma busca conjunta é que, por mais que tenha preparado diversos
critérios objetivos, você chegue à mesa com a mente aberta. Na maioria
das negociações, as pessoas usam os precedentes e outros critérios
objetivos simplesmente como argumentos para sustentar uma posição.
Um sindicato policial, por exemplo, pode insistir num aumento de
determinado valor e justificar sua posição através de argumentos sobre
o que ganham os policiais de outras cidades. Essa utilização dos
padrões geralmente só faz com que as pessoas se aferrem ainda mais
a suas posições.
Indo um passo adiante, algumas pessoas começam por anunciar
que sua posição é uma questão de princípios e recusam-se até mesmo
a considerar a argumentação do lado oposto. "É uma questão de
princípios" transforma-se num grito de batalha na guerra santa da
ideologia. As diferenças práticas transformam-se, numa escalada, em
diferenças de princípios, agrilhoando ainda mais os negociadores, em
vez de libertá-los.
Isso decididamente não é o que pretendemos dizer com negociação
baseada em princípios. Insistir em que um acordo se baseie em critérios
objetivos não significa insistir em que ele se baseie exclusivamente no
critério que você propõe. Um padrão de legitimidade não exclui a
existência de outros. O que o outro lado acredita ser justo talvez não
seja o que você acredita ser justo. Você deve portar-se como um juiz:
embora talvez se incline por um dos lados (nesse caso, o seu), deve
dispor-se a ouvir as razões para empregar outro padrão ou para
108 O MÉTODO

empregar determinado padrão diferentemente. Quando cada uma das

partes propõe um padrão diferente, é preciso buscar uma base objetiva
para decidir entre eles, tal como qual foi o padrão usado pelas partes
no passado ou qual é o padrão mais amplamente empregado. Do
mesmo modo que a própria questão substantiva não deve ser resolvida
com base na vontade, tampouco o deve ser a questão do padrão a ser
aplicado.
Num determinado caso, pode haver dois padrões (como o valor de
mercado e o custo depreciado) que produzam resultados diferentes,
mas que ambas as partes concordam em parecerem igualmente legíti-
mos. Nesse caso, dividir a diferença ou estabelecer de outro modo uma
solução de compromisso entre os resultados sugeridos pelos dois
padrões objetivos é perfeitamente legítimo. O resultado continua a ser
independente da vontade das partes.
Se, contudo, depois de uma discussão minuciosa dos méritos de
uma questão, você ainda não puder aceitar os critérios propostos pelo
outro como sendo os mais apropriados, talvez possa sugerir que eles
sejam submetidos a uma prova. Procure chegar a um acordo acerca de
alguém a quem você e o outro considerem imparcial e dê a essa pessoa
uma relação dos critérios propostos. Peça-lhe que determine quais são
os mais justos ou os mais apropriados para sua situação. Visto que os
critérios objetivos são supostamente legítimos e já que a legitimidade
implica aceitação por muitas pessoas, é razoável fazer esse pedido.
Você não está pedindo a um terceiro que resolva sua questão substan-
tiva, mas apenas que o aconselhe a respeito do padrão a ser usado para
resolvê-la.
A diferença entre buscar um acordo quanto aos princípios apro-
priados para decidir uma questão e usar os princípios simplesmente
como argumentos para sustentar posições é, por vezes, sutil, mas
sempre significativa. O negociador baseado em princípios é acessível
à persuasão ponderada sobre os méritos; aquele que barganha posições
não o é. É a combinação da acessibilidade à razão com a insistência
numa solução baseada em critérios objetivos que torna a negociação
fundamentada em princípios tão convincente e tão eficaz em levar o
outro a participar do jogo.
Jamais ceda ã pressão. Considere novamente o exemplo da
 109
Insista em Critérios Objetivos

negociação com o empreiteiro. E se ele se oferecer para empregar seu

cunhado, sob a condição de que você ceda na questão da profundidade
das fundações? Provavelmente, você responderia - "O emprego para
meu cunhado nada tem a ver com o fato de a casa ficar seguramente
sustentada sobre fundações dessa profundidade". E se, então, o emprei-
teiro ameaçar cobrar-lhe um preço mais alto? Você respondem da
mesma maneira: "Vamos resolver esta questão também com base nos
méritos. Vejamos o que os outros empreiteiros cobram por esse tipo
de trabalho", ou então, "Mostre-me seus cálculos de custos para que
elaboremos uma margem de lucros justa". Se o empreiteiro retrucar,
"Ora vamos, o Sr. confia em mim, não confia?", você pode responder,
"A confiança é um assunto inteiramente distinto. A questão é qual tem
que ser a profundidade das fundações para que a casa fique segura .
A pressão pode assumir muitas formas: uma propina, uma ameaça,
um apelo manipulatório à confiança ou uma simples recusa a arredar
pé Em todos esses casos, a resposta baseada em princípios é a mesma:
convide o outro a explicitar suas razões, sugira critérios objetivos que
você considere aplicáveis e recuse-se a ceder a não ser nesses termos.
Jamais ceda às pressões, mas apenas aos princípios.
Quem irá prevalecer? Qualquer que seja a situação, é impossível
dizer mas, em geral, você terá uma vantagem. E isso porque, além de
sua força de vontade, você terá também o poder da legitimidade e a
característica convincente de permanecer aberto à razão. Será mais fácil
para você resistir a fazer concessões arbitrárias do que, para o outro,
resistir a propor critérios objetivos. A recusa a ceder salvo em resposta
a razões justas é uma posição mais fácil de defender - em termos
públicos e privados - do que a recusa a ceder, combinada com a recusa
a propor razões sólidas.
Pelo menos você prevalecerá, em geral, quanto à questão do
processo; usualmente, conseguirá levar o processo da barganha posi-
cionai para a busca de critérios objetivos. Nesse sentido, a negociação
baseada em princípios é uma estratégia dominante em relação a
barganha posicionai. Aquele que insiste em que a negociação se
baseie nos méritos consegue levar os outros a entrarem nesse jogo, ja
que essa se torna a única maneira de eles defenderem seus interesses
substantivos.
 110 O MÉTODO

Também quanto à substância é provável que você se saia bem.

Particularmente no caso daqueles que se intimidariam diante de um
adepto da barganha posicionai, a negociação baseada em princípios
permite que o sujeito se mantenha firme e, ao mesmo tempo, seja justo.
Os princípios funcionam como um parceiro empedernido que não nos
deixa ceder às pressões. São uma forma de "correção que gera poder".
Se o outro lado realmente não arredar pé e nào propuser uma base
convincente para sua posição, não haverá mais negociação. Agora, você
está diante de uma opção semelhante àquela que encontra ao entrar
numa loja que cobra um preço fixo e não-negociável pelo que você quer
comprar. É pegar ou largar. Antes de largar, você deve verificar se
deixou passar despercebido algum padrão objetivo que tome jusca a
proposta do outro. Se encontrar esse padrão e constatar que prefere
chegar a um acordo com base nele e não fazer nenhum acordo, vá em
- frente. A existência do padrão pertinente evita o ônus de ceder a uma
posição arbitrária.
Se a posição do outro for inarredável e você não encontrar nenhum
fundamento num princípio para aceitá-la, avalie o que teria a ganhar
aceitando a posição não-justificada do outro, em vez de prosseguir para
sua alternativa melhor. Você deve pesar esse benefício substantivo em
comparação com o benefício que adviria de uma retirada para sua
reputação como pessoa que negocia com base em princípios.
Numa negociação, deslocar o debate da questão do que o outro
lado esíá disposto a fazer para a questão de como o assunto deve
ser decidido não encerra as discussões, nem tampouco dá garantias
de um resultado favorável. Contudo, fornece, de fato, uma estratégia
que se pode seguir com vigor, sem os ônus elevados da barganha
posicionai.

"Ê a política da empresa"

Examinemos um caso real em que uma das partes usou a barganha
posicionai e a outra, a negociação com base em princípios. O carro
estacionado de Tom, um de nossos colegas, foi totalmente destruído
por um caminhão basculante. O carro estava coberto pelo seguro, mas
o valor exato que Tom poderia reaver estava por ser acertado entre ele
e o vistoriador de seguros.
Insista em Critérios Objetivos
historiador de Seguros
Estudamos seu caso e decidimos
que a apólice se aplica. Isso
significa que o Sr. tem direito a
um ressarcimento de 6.600
dólares.
Foi o que decidimos que o carro
valia.
Quanto é que o Sr. está
pedindo?
8.000 dólares! Isso é demais!
Está bem, eu lhe ofereço 7.000.
É o máximo que posso pagar.
É a política da empresa.
111
Tom
Sei. Como foi que o Sr. chegou
a essa cifrai
Entendo, mas que padrão os
senhores usaram para
determinar esse valor? O Sr.
sabe onde eu posso comprar
um carro comparável por
esse preço?
O que eu tiver direito a receber
de acordo com a apólice.
Encontrei um carro
usado mais ou menos
como aquele por 7.700
dólares. Somando o imposto
de consumo, o vaíor chega
a cerca de 8.000 dólares.
Não estou pedindo 8.000
dólares, nem 6.000, nem
10.000, mas apenas um reem-
bolso justo. O Sr. concorda
que é razoável que eu receba
o bastante para substituir o
carro?
E como é que a companhia
chega a essa política?
112 O MÉTODO
Vistoriador de Seguros
Olhe aqui, 7.000 são tudo o
que o Sr. vai receber.
É pegar ou largar.
*****
O.K., Sr. Críffith, tenho aqui um
anúncio do jornal de hoje
oferecendo um Taurus 89
por 6.800 dólares. , ..... ,
64.000 quilômetros. Por;qyê?.
Vejamos... 450 dólares.
Não.
Tom
7.000 dólares talvez sejam um
valor justo. Não sei. Certa-
mente compreendo sua posi-
ção, se o Sr. está preso à
política da companhia. Mas, a
menos que o Sr. possa dizer
objetivamente por que esse
valor é o que tenho direito a
receber, penso que posso me
sair melhor no tribunal. Que
tal estudarmos o assunto e
. voltarmos a conversar? Será
que quarta-feira, às 11 h, será
um bom horário para con-
versarmos?
Sei. E o que diz ele sobre a
quilometragem?
Porque o meu tinha apenas
32.000 quilômeíros. Em
quantos dólares isso aumenta
o valor, segundo seu livro?
Tomando 6.800 dólares como
uma base possível, isso eleva
a cifra para 7.250 dólares.
O anúncio diz alguma coisa
sobre rádio?
Insista em Critérios Objetivos Í13

Vistoríador de Seguros Tom

Qual é o adicionai por isso
segundo sua tabela?

125 dólares. E quanto pelo ar condicionado?

*****

Meia hora depois, Tom saiu do encontro com um cheque de

US$ 8,024.
III SIM, MAS...
6. E Se Eles Forem Mais Poderosos?
(Desenvolva sua MAPAN ~ Melhor Alternativa para
um Acordo Negociado)
7. E Se Eles Não Quiserem Jogar?
(Use o jiu-jitsu da negociação)
8. E Se Eles Usarem Truques Sujos?
(Como Domar o Negociador Difícil)
 6 E Se Eles
Forem Mais Poderosos?
(Desenvolva sua MAANA ~
Melhor Alternativa à Negociação
de um Acordo)

De que adianta falar em interesses, opções e padrões, se o outro lado

tiver uma posição de barganha mais forte? Que se pode fazer quando
o outro lado é mais rico, ou tem melhores ligações, ou conta com uma
diretoria maior ou armas mais poderosas?
Nenhum método pode garantir sucesso quando a balança pende
toda para o lado oposto. Nenhum livro de jardinagem poderá ensiná-lo
a plantar lírios no deserto ou cactos num charco. Se você entrar numa
loja de antigüidades para comprar um aparelho de chá estilo George
IV em prata de lei, que vale milhares de dólares, e todas as suas posses
somarem uma nota de 100 dólares, não deve esperar que nenhum tipo
de negociação habilidosa venha a superar essa diferença. Em qualquer
negociação, há dados de realidade que são difíceis de alterar. Em
resposta ao poder, o máximo que qualquer método de negociação pode
fazer é atender a dois objetivos: primeiro, protegê-lo de fazer um acordo
que você deveria rejeitar, e, segundo, ajudá-lo a extrair o máximo dos
recursos de que efetivamente dispõe, para que qualquer acordo obtido
satisfaça seus interesses tanto quanto possível. Examinemos separada-
mente esses dois objetivos.

Como proteger-se
Quando você está tentando pegar um avião, sua meta pode parecer
tremendamente importante; depois, olhando para trás, você percebe
que poderia ter tomado o avião seguinte. A negociação freqüentemente
apresenta uma situação semelhante. Você se preocupa, por exemplo,
118 SIM, MAS...

em deixar de chegar a um acordo numa importante transação comercial

em que investiu muito de si mesmo. Nessas condições, há um grande
perigo de que seja demasiadamente receptivo às opiniões do outro lado
— de que concorde depressa demais. O canto de sereia do "vamos
entrar num acordo e pôr fim a isso" torna-se persuasivo. E talvez você
acabe com um acordo que deveria ter rejeitado.
Os ônus de usar um piso mínimo. Comumente, os negociadores
tentam proteger-se desse tipo de resultado estabelecendo antecipada-
mente a pior solução aceitável — seu "piso mínimo". Quando você está
comprando, o piso mínimo é o preço mais alto que se disporia a pagar.
Se estiver vendendo, o piso mínimo será o valor mais baixo que
aceitaria. Você e seu cônjuge podem, por exemplo, pedir 200.000
dólares por sua casa e concordar entre si em não aceitarem nenhuma
oferta abaixo de 160.000.
Dispor de um piso mínimo facilita a resistência à pressão e ãs
tentações do momento. No exemplo da casa, talvez fosse impossível a
um dado comprador pagar mais de 144.000 dólares; talvez todas as
pessoas envolvidas saibam que você adquiriu a casa no ano passado
por apenas 135.000 dólares. Nessa situação, quando você detém o
poder de produzir o acordo e o comprador, não, é possível que os
corretores e todas as outras pessoas na sala voltem-se para você. Seu
piso mínimo predeterminado pode poupá-lo de tomar uma decisão de
que se arrependeria mais tarde.
Quando há mais de uma pessoa do seu lado, a adoção conjunta de
um piso mínimo ajuda a assegurar que ninguém irã dar ao outro lado
indícios de que você concordaria com menos. Isso limita a autoridade
de advogados, corretores ou outros agentes. "Consiga o melhor preço
que puder, mas não o autorizo a vender por menos de 160.000 dólares",
diria você. Se o seu lado for uma coalizão um tanto frouxa de sindicatos
de jornalistas que está negociando com uma associação de editores, o
acordo acerca de um piso mínimo reduzirá o risco de que um dos
sindicatos venha a separar-se por causa das ofertas do outro lado.
Mas a proteção oferecida pela adoção de um piso mínimo envolve
elevados ônus. Ela limita sua capacidade de beneficiar-se daquilo que
você aprende durante a negociação. Por definição, o piso mínimo é uma
posição que não se pretende modificar. Nessa medida, você terá tapado
E Se Eles Forem Mais Poderosos? 119

os ouvidos, decidindo antecipadamente que nada que a outra parte diga

poderá fazê-lo subir ou descer aquele piso.
O piso mínimo também inibe a imaginação. Reduz o estímulo a
inventar uma solução sob medida que conciliaria interesses diferentes
de maneira mais vantajosa para ambas as partes. Quase todas as
negociações envolvem mais de uma variável. Em vez de simplesmente
vender sua casa por 160.000 dólares, talvez lhe interessasse mais
concordar com 135.000 dólares e mais uma opção preferencial na
revenda, um adiamento no fechamento do negócio, o direito de usar o
celeiro para armazenagem durante dois anos e uma opção de recompra
de dois acres do pasto. Se você insisitr num piso minimo, não é provável
que explore uma solução imaginativa como essa. É quase certo que o
piso mínimo, rígido por sua própria natureza, seja rígido demais.
Além disso, é provável que o piso minimo seja excessivamente
elevado. Suponhamos que você esteja sentado à mesa do café-da-manhã
com sua família, tentando decidir o preço mínimo que deverá aceitar
pela casa. Um membro da família sugere 100.000 dólares. Outro
responde, "Deveríamos conseguir pelo menos 140.000". Um terceiro
se intromete, dizendo, 140.000 dólares por nossa casa? Isso seria um
roubo. Ela vale pelo menos 200.000". Quem à mesa irá objetar, sabendo
que todos se beneficiarão de um preço mais alto? Uma vez decidido,
tal piso mínimo será difícil de alterar e poderá impedir que você venda
a casa por vários anos. Em outras circunstâncias, o piso mínimo pode
ser baixo demais e, em ve.1 de vender por tal soma, você faria melhor
em alugar.
Em suma, embora a adoção de um piso mínimo possa protegê-lo
de aceitar um acordo muito insatisfatório, pode também impedi-lo de
inventar e de concordar com uma solução que seria sábio aceitar. Uma
cifra arbitrariamente escolhida não é uma medida do que você deve
aceitar.
Haverá alguma alternativa ao piso mínimo? Existe alguma medida
para os acordos que proteja o sujeito tanto de aceitar um acordo que
deveria recusar, quanto de rejeitar um acordo que deveria aceitar?
Existe.
Conheça sua MAANA. Quando uma família decide sobre o preço
mínimo a pedir pela casa, a pergunta certa a ser formulada não é o que
 120 SIM, MAS...

eles "deveriam" conseguir, mas sim o que farão se, num determinado
momento, não tiverem vendido a casa. Irão mantê-la no mercado
indefinidamente? Irão alugá-la, demoli-la, transformar a área num
estacionamento, deixar que alguém more lá sem pagar aluguel, sob a
condição de pintá-la, ou o quê? É possível que uma dessas alternativas
seja mais atraente do que vender a casa por 80.000 dólares. Por outro
lado, vendê-la por apenas 62.000 dólares pode ser melhor do que
agarrar-se a ela indefinidamente. É altamente improvável que qualquej
piso mínimo arbitrariamente selecionado reflita de fato os interesses
da família.
A razão por que se negocia é para produzir algo melhor do que os
resultados que seria possível obter sem negociar. Quais são esses
resultados? Qual é alternativa? Qual é sua MAANA — sua Melhor
Alternativa à Negociação de um Acordo? Esse é o padrão em relação ao
i qual qualquer proposta de acordo deverá ser medida. É o único padrão
capaz de protegê-lo de aceitar termos demasiadamente desfavoráveis e
de rejeitar termos que seria de seu interesse aceitar.
Sua MAANA não é apenas uma medida melhor, como tem também
a vantagem de ser suficientemente flexível para permitir a exploração
de soluções imaginativas. Em vez de excluir qualquer solução que não
corresponda a seu piso mínimo, você poderá comparar as propostas
com sua MAANA e verificar se elas atendem melhor a seus interesses.
A insegurança de uma MAANA desconhecida. Se você não tiver
pensado cuidadosamente no que fará se deixar de conseguir um
acordo, estará negociando de olhos fechados. Poderá, por exemplo, ser
demasiadamente otimista e supor que conta com muitas outras opções:
outras casas para vender, outros compradores para seu carro usado,
outros bombeiros, outros empregos disponíveis, outros atacadistas e
assim por diante. Mesmo que sua alternativa esteja estabelecida, talvez
você esteja adotando uma visão rósea demais da conseqüências de não
chegar a um acordo. Talvez não avalie integralmente a agonia de um
processo judicial, uma contestação de divórcio, uma greve, uma corrida
armamentista ou uma guerra.
Um erro freqüente consiste em encarar as alternativas, psicologi-
camente, como se fossem um conjunto. Talvez você diga a si próprio
que, se não chegar a um acordo quanto ao salário neste emprego
E Se Eles Forem Mais Poderosos? 121

sempre poderá ir para a Califórnia, ou ir para o Sul, ou voltar para a

faculdade, ou escrever, ou trabalhar numa fezenda, ou morar em Paris,
ou fazer alguma outra coisa. Em sua mente, é provável que considere
a soma dessas opções mais atraente do que trabalhar por um salário
específico em determinado emprego. O problema é que não poderá
contar com a soma total de todas essas outras opções; se você não
chegar a um acordo, terá que escolher apenas uma delas.
Na maioria das circunstâncias, porém, o perigo maior é você estar
comprometido demais para chegar a um acordo. Não tendo desenvol-
vido nenhuma alternativa para uma solução negociada, você se sentirá
indevidamente pessimista sobre o que acontecerá se as negociações se
interromperem.
Por mais valioso que seja o conhecimento de sua MAANA, talvez
você hesite em explorar as alternativas. Você fica à espera de que este
comprador, ou o próximo, lhe faça uma oferta convidativa pela casa.
Evita enfrentar a questão do que fará se não se chegar a um acordo.
Talvez pense consigo mesmo, "Vamos primeiro negociar e ver o que
acontece. Se as coisas não correrem bem, pensarei em alguma coisa
para fazer". No entanto, contar com pelo menos uma resposta provisó-
ria a essa pergunta é absolutamente essencial, caso você pretenda
conduzir suas negociações com sensatez. Se você deve ou não concor-
dar com algo numa negociação dependerá inteiramente dos atrativos
de sua melhor alternativa disponível.
Projete um cordão de isolamento. Embora sua MAANA seja a
verdeira medida pela qual você deve julgar qualquer proposta de
acordo, é possível que você queira um teste adicional. Para adverti-lo a
tempo de que o conteúdo de um possível acordo está começando a
correr o risco de ser excessivamente insatisfatório, convém identificar
um acordo que esteja longe de ser perfeito mas que seja melhor do que
sua MAANA. Antes de aceitar qualquer acordo pior do que esse "cordão
de isolamento", faça uma pausa e reexamine a situação. Tal como o
piso mínimo, o cordão de isolamento serve para limitar a autoridade
de um agente: "Não venda por menos de 158.000 dólares, que foi o
preço que paguei mais os juros, sem antes falar comigo".
O cordão de isolamento deve dar-lhe alguma margem de reserva.
Se, depois de atingir o padrão nele refletido, você decidir chamar um
122 SIM, MAS...

mediador, terá deixado a ele algo do seu lado com que trabalhar. Você
ainda terá espaço para movimentar-se.

Como extrair o máximo de seus recursos

Proteger-se de um acordo ruim é uma coisa. Extrair o máximo dos
recursos de que dispõe para produzir um bom acordo é outra. Como
se faz isso? Mais uma vez, a resposta está em sua MAANA.
Quanto melhor sua MAANA, maior seu poder. As pessoas
pensam no poder de negociação como sendo determinado por recursos
como riqueza, ligações políticas, força física, amigos e poderio militar.
De fato, o poder relativo de negociação de duas partes depende,
primordialmente, de quão atraente para cada uma delas é a opção de
não chegar ao acordo.
Tomemos um turista rico que deseja comprar um pequeno vaso de
cobre, por um preço modesto, de um vendedor ambulante na estação
ferroviária de Bombaim. O mascate pode ser pobre, mas é provável que
conheça o mercado. Se não vender o vaso a esse turista, poderá vendê-lo
a outro. A partir de sua experiência, sabe avaliar quando e por quanto
poderia vendê-lo a outra pessoa. O turista pode ser rico e "poderoso",
mas nessa negociação será realmente fraco, a menos que saiba aproxi-
madamente quanto custaria e quão difícil seria encontrar um vaso
comparável em outro lugar. É quase certo que perca essa oportunidade
de comprar o vaso, ou que pague um preço alto demais. A riqueza do
turista de modo algum fortalece seu poder de negociação. Se for visível,
ela de fato enfraquecerá sua possibilidade de comprar o vaso por um
preço baixo. Para transformar essa riqueza em poder de negociação, o
turista teria de empregá-la para conhecer o preço pelo qual poderia
comprar um vaso de cobre de atrativo igual ou maior em algum outro
lugar.
Pense por um momento em como você se sentiria indo a uma
entrevista de emprego sem nenhuma outra oferta de trabalho, com
apenas algumas indicações incertas. Pense em como transcorreria a
conversa sobre salário. Agora, compare isso com o modo como se
sentiria indo à entrevista com duas outras ofertas de emprego. Como
transcorreria a negociação salarial? A diferença é o poder.
O que se aplica às negociações entre indivíduos aplica-se igualmen-
E Se Eles Forem Mais Poderosos? 123

te às negociações entre organizações. O poder relativo de negociação

de uma grande indústria e de uma pequena cidade que procura elevar
os impostos de uma fábrica é determinado não pelo tamanho relativo
de seus respectivos orçamentos, ou por sua cobertura política, mas
antes pela melhor alternativa de cada lado. Em determinado caso, uma
pequena cidade negociou com uma empresa que tinha uma fábrica logo
depois dos limites da cidade a passagem de um pagamento "favorecido"
de 300.000 dólares anuais para um pagamento de 2.300.000 dólares
por ano. Como?
A cidade sabia exatamente o que faria se não se chegasse a nenhum
acordo: ampliaria os limites municipais para que incluíssem a fábrica,
e então cobraria desta o total da taxa residencial, de cerca de 2.500.000
dólares por ano. A empresa havia-se comprometido a conservar a
fábrica; não planejara nenhuma alternativa à obtenção de um acordo.
À primeira vista, a companhia parecia ter grande poder. Fornecia a
maior parte dos empregos da cidade, que estava atravessando dificul-
dades econômicas; o fechamento ou a mudança da fábrica devastaria
a cidade. E os impostos que a empresa já vinha pagando ajudavam a
cobrir os salários dos próprios líderes municipais que estavam recla-
mando um aumento. Não obstante, todo esse poder, por não ter-se
convertido numa boa MAANA, revelou-se de pouca serventia. Contan-
do com uma MAANA atraente, a cidadezinha teve mais capacidade de
afetar o resultado da negociação do que uma das maiores empresas do
mundo.
Desenvolva sua MAANA. A vigorosa exploração do que você fará
se não chegar a uma acordo pode fortalecer enormemente sua situação.
As alternativas atraentes não estão simplesmente ã sua espera: em geral,
é preciso desenvolvê-las. A geração de possíveis MAANAs exige três
operações distintas: (1) inventar uma lista de providências que você
poderia tomar caso não se chegue a um acordo; (2) aperfeiçoar algumas
das idéias mais promissoras e convertê-las em opções práticas; e (3)
escolher provisoriamente a opção que se afigura como a melhor.
A primeira operação é a de inventar. Se, ao final do mês, a
Companhia X não lhe fizer uma oferta satisfatória de emprego, quais
são as coisas que você poderia fazer? Aceitar um emprego na Compa-
nhia Y? Procurar em outra cidade? Começar sua própria firma? E o que
124 SIM, MAS...

mais? Para um sindicato trabalhista, as alternativas a uma negociação

de acordo supostamente incluiriam entrar em greve, trabalhar sem
contrato, dar um aviso prévio de greve de 60 dias, solicitar um
mediador e convocar os membros do sindicato a "trabalharem confor-
me a praxe."
O segundo estágio consiste em aperfeiçoar a melhor de suas idéias
e transformar as mais promissoras dentre elas em opções reais. Se você
está pensando em trabalhar em Chicago, tente transformar essa idéia
em pelo menos uma oferta de trabalho lá. Tendo em mãos uma oferta
de trabalho em Chicago (ou mesmo tendo descoberto que não conse-
gue produzi-la), você estará muito mais bem preparado para avaliar os
méritos de uma oferta em Nova Iorque. Enquanto um sindicato ainda
está negociando, deve converter as idéias de convocar um mediador e
entrar em greve em esboços de decisões operacionais específicas
prontas a serem executadas. O sindicato poderia, por exemplo, fazer
uma votação entre seus membros para autorizar uma greve, caso não
se consiga um acordo na época da expiração do contrato.
O último passo no desenvolvimento da MAANA é selecionar a
melhor das opções. Se você não chegar a um acordo nas negociações,
qual de suas opções realistas planeja adotar?
Depois de empenhar-se nesse esforço, você conta agora com uma
MAANA. Julgue todas as ofertas em comparação com ela. Quanto
melhor sua MAANA, maior sua capacidade de melhorar os termos de
qualquer negociação de acordo. Saber o que irá fazer se a negociação
não levar a um acordo dar-lhe-á uma confiança adicional no processo
de negociação. É mais fácil interromper as negociações quando se sabe
para onde se está indo. Quanto maior sua disposição de interromper
as negociações, mais eficazmente poderá apresentar seus interesses e
os termos em que acredita que se deva chegar a um acordo.
A conveniência de revelar sua MAANA ã outra parte depende de
sua avaliação do pensamento do outro lado. Se sua MAANA for
extremamente atraente — se você tiver outro freguês esperando na sala
ao lado —, será de seu interesse fazer com que o outro lado a conheça.
Se ele estiver pensando que você não tem uma boa alternativa, quando,
na verdade, você a tem, é quase certo que deva informá-lo disso.
Entretanto, se sua melhor alternativa a uma negociação de acordo for
£ Se Eles Forem Mais Poderosos? 125

pior para você do que o outro imagina, revelá-la enfraquecerá sua

situação, em vez de fortalecê-la.
Considere a MAANA do outro. Você também deve pensar nas
alternativas às negociação de acordo de que dispõe o outro lado. Talvez
ele esteja sendo indevidamente otimista sobre o que poderá fazer se
nenhum acordo for alcançado. Talvez tenha uma vaga noção de que
dispõe de muitas opções e esteja sob a influência do total cumulativo
delas.
Quanto mais você puder saber sobre as opções do outro, mais
estará preparado para negociar. Conhecendo as alternativas do outro,
você poderá avaliar realisticamente o que é possível esperar da nego-
ciação. Se lhe parecer que o outro está superestimando sua própria
MAANA, será preciso diminuir-lhe expectativas.
É possível que a MAANA do outro seja mehor para ele do que
qualquer boa solução que você possa imaginar. Suponhamos que vocês
sejam um grupo comunitário preocupado com os gases nocivos poten-
ciais a serem emitidos por uma usina elétrica em construção. A MAANA
da usina consiste em ignorar por completo seus protestos ou mantê-los
falando enquanto ela acaba de construir a fábrica. Para fazer com que
ela leve suas preocupações a sério, é possível que vocês tenham de
processá-la, tentando fazer com que seja revogada a licença de constru-
ção.
Em outras palavras, se a MAANA do outro for tão boa que ele não
vir nenhuma necessidade de negociar com base nos méritos, considere
o que você ode fazer para modificá-la.
Quando ambos os lados têm MAANAs atraentes, é bem possível
que o melhor resultado da negociação — para as duas partes — seja
não chegar a nenhum acordo. Nesses casos, a negociação bem-sucedida
é aquela em que você e o outro lado descobrem, amigável e eficiente-
mente, que a melhor maneira de atender a seus respectivos interesses
é cada um de vocês voltar-se para outro lugar e não mais tentar chegar
a um acordo.

Quando o outro lado é poderoso

Se o outro lado tiver grandes canhões, você não precisa transformar a
negociação num tiroteio. Quanto mais forte ele se afigurar em termos
126 SIM, MAS

de poder físico ou econômico, mais você se beneficiará de negociar com

base nos méritos. À medida que ele tiver os músculos e você, os
princípios, tanto melhor você se sairá quanto maior for o papel que
conseguir assegurar para os princípios.
Contar com uma boa MAANA pode ajudá-lo a negociar com base
nos méritos. Você poderá transformar os recursos de que dispuser num
poder efetivo de negociação através da elaboração e aperfeiçoamento
de sua MAANA. Empregue conhecimentos, tempo, dinheiro, gente,
ligações e inventiva para conceber a melhor solução para você, inde-
pendentemente da concordância do outro lado. Quanto maior a facili-
dade e a alegria com que puder sair de uma negociação, maior será sua
capacidade de afetar seu resultado.
Assim, desenvolver sua MAANA não apenas lhe permite determinar
o que seria um acordo minimamente aceitável, como também prova-
velmente eleva esse mínimo. Desenvolver sua MAANA talvez seja o mais
eficaz curso de ação que você pode tomar ao lidar com um negociador
aparentemente mais poderoso.
7 E Se Eles Não
Quiserem Jogar?
(Use o Jiu-jitsu da Negociação)

Falar em interesses, opções e padrões pode ser um jogo habilidoso,

eficiente e amigável, mas, e se o outro lado não quiser jogar? Enquanto
você procura discutir interesses, ele declara uma posição em termos
inequívocos. Você pode estar interessado em elaborar acordos possí-
veis para maximizar os lucros de ambas as partes. Ele ataca suas
propostas, interessado apenas em maximizar seus próprios lucros.
Você ataca o problema a partir de seus méritos; ele ataca você. O que
é possível fazer para deslocar o outro das posições para os méritos?
Há três abordagens básicas para focalizar a atenção do outro nos
méritos. A primeira está centrada no que você pode fazer. Você mesmo
pode concentrar-se nos méritos, e não nas posições. Esse método —
tema deste livro — é contagioso; ele abre uma perspectiva de êxito para
aqueles que se dispuserem a falar em interesses, opções e critérios. De
fato, pode-se mudar o jogo simplesmente começando a jogar um jogo
novo.
Se isso não surtir efeito e o outro continuar a usar a barganha
posicionai, você pode recorrer a uma segunda estratégia, que está
centralizada no que ele pode fazer. Tal estratégia opõe-se às motivações
básicas da barganha posicionai de tal forma que orienta a atenção do
outro para os méritos. A essa estratégia chamamos jiu-jitsu da negocia-
ção.
A terceira abordagem concentra-se no que pode ser feito por um
terceiro. Se nem a negociação baseada em princípios, nem o jiu-jitsu da
negociação levarem a outra parte a jogar, considere a inclusão de um
terceiro, treinado para centralizar a discussão nos interesses, opções e
T28 SIM, MAS...

critérios. Talvez o instrumento mais eficaz a ser usado por um terceiro

nesse esforço seja a técnica da mediação do texto único.
A primeira das abordagens — a negociação baseada em princípios
— já foi discutida. O jiu-jitsu da negociação e a técnica do texto único
serão explicados neste capítulo. O capítulo termina com um diálogo
baseado numa negociação real entre proprietário e inquilino, que
ilustra pormenorizadamente como se pode convencer uma parte relu-
tante a participar do jogo, usando uma combinação de negociação
baseada em princípios e no jiu-jitsu da negociação.

O jiu-jitsu da negociação
Quando o outro lado anuncia uma posição firme, você pode sentir-se
tentado a criticá-la e rejeitá-la. Quando ele critica sua proposta, você
se sente tentado a defendê-la e a enterra-se nela. Quando ele o ataca,
você fica tentado a defender-se e contra-atacar. Em suma, quando
o outro o pressiona insistentemente, você tende a pressioná-lo de
volta.
E, no entanto, se o fizer, acabará por entrar no jogo da barganha
posicionai. Rejeitar a posição do outro só faz com que ele se atenha a
ela. Defender sua própria proposta só faz com que você se aprisione. E
defender a si próprio desvia a negociação para um choque de persona-
lidades. Você se descobrirá num círculo vicioso de ataque e defesa e
desperdiçará uma enorme quantidade de tempo e energia num inútil
empu rr a-empurra.
Se contra-atacar não adianta, o que pode surtir efeito? Como se
pode impedir o ciclo de ação e reação? Não contra-ataque. Quando o
outro declarar suas posições, não as rejeite. Quando ele atacar suas
idéias, não as defenda. Quando atacar você, não contra-ataque. Rompa
o círculo vicioso recusando-se a reagir. Em vez de pressionar de volta,
esquive-se do ataque do outro e desvie-o para o problema. Tal como
nas artes marciais orientais do judô e do jiu-jitsu, evítejogar sua força
diretamente contra a dele; em vez disso, use sua habilidade para
esquivar-se e direcionar a força do outro no sentido que lhe interessa.
Em vez de resistir ã força dele, canalize-a para a exploração de interesse,
a invenção de opções de lucro mútuo e a busca de padrões inde-
pendentes. . ;
E Se Eles Não Quiserem Jogar? 129

Como funciona, na prática, o "jiu-jitsu da negociação"? Como

esquivar-se do ataque do outro e direcioná-lo contra o problema?
Tipicamente, o "ataque" do outro consiste em três manobras:
declarar firmemente uma posição, atacar suas idéias e atacar você.
Vejamos como um negociador baseado em princípios lida com cada
uma dessas manobras.
Não ataque a posição do outro: olhe por trás dela. Quando o
outro lado expuser sua posição, não a rejeite nem aceite. Trate-a como
uma opção possível. Procure os interesses por trás dela, busque os
princípios que ela reflete e pense em meios de aprimorá-la.
Digamos que você represente uma associação de professores que
está em greve por uma remuneração mais elevada e pela idade avançada
como único critério nas dispensas. A direção da escola propôs um
aumento de salário de 2.000 dólares para todo o quadro, mais a
retenção do direito de decidir unilateralmente quem deverá ser dispen-
sado. Sonde a posição deles à procura dos interesses que estão abaixo
da superfície.
"Quais são, exatamente, as alternativas orçamentárias envolvi-
das na elevação da tabela de salários em mais de 2.000 dólares?"
"Por que vocês sentem necessidade de reter controle completo sobre
as dispensas?"
Presuma que cada posição assumida pelo outro é uma tentativa
genuína de abordar os interesses básicos de cada lado; pergunte-lhe
como ele acha que tal posição lida com o problema em pauta. Trate a
posição dele como uma opção, e examine objetivamente a medida em
que ela atende aos interesses de cada uma das partes, ou como poderia
ser aprimorada para fazê-lo. 44De que modo um aumento de 2.000
dólares para todos manterá os salários de nossa escola em condições
de competir com outros dessa região, assim garantindo que os alunos
terão professores de alto nível?" "De que modo vocês poderão conven-
cer os professores de que seus procedimentos de avaliação para fins de
dispensa serão justos? Acreditamos que, pessoalmente, o Sr. seria justo,
mas que aconteceria se o Sr. saísse? Como podemos deixar nossa
subsistência e o bem-estar de nossas famílias a critério de uma decisão
potencialmente arbitrária?"
Busque e discuta os princípios subjacentes às posições do outro
130 SIM, MAS...

lado. "Qual é a teoria que faz de 2.000 dólares um aumento salarial

justo? Ela se baseia no que pagam as outras escolas, ou no que ganham
outras pessoas com qualificações comparáveis?" "Os Srs. acham que
os professores menos experientes da cidade devem ser dispensados em
primeiro lugar, ou devem primeiro ser os mais experientes — que, é
claro, têm salários mais altos?"
Para orientar a atenção do outro no sentido de melhorar as opções
colocadas na mesa, discuta com ele, em termos hipotéticos, o que
aconteceria se uma das posições por ele propostas fosse aceita. Em
1970, um advogado norte-americano teve a oportunidade de entrevistar
o Presidente Nasser, do Egito, sobre a questão do conflito árabe-israe-
lense. Perguntou a Nasser, "O que o Sr. deseja que Golda Meir faça?"
Nasser respondeu: — Que se retire!
— Que se retire? perguntou o advogado.
— Que se retire de cada centímetro de território árabe!
— Sem um acordo? Sem receber nada de vocês? indagou o norte-
americano com incredulidade.
— Nada. O território é nosso. Ela deve prometer retirar-se, retru-
cou Nasser.
O norte-americano perguntou, — Que aconteceria a Golda Meir se,
amanhã de manhã, ela aparecesse na televisão e no rádio israelenses e
dissesse, "Em nome do povo de Israel, prometo, neste momento,
retirar-me de cada centímetro do território ocupado em 1967: do Sinai,
de Gaza, da Margem Ocidental, de Jerusalém e das Colinas de Golan.
E quero que todos saibam que não obtive nenhum compromisso por
parte de nenhum árabe!"
Nasser explodiu numa risada: — Ah, ela realmente teria dificulda-
des em casa!
Compreender a opção pouco realista que o Egito vinha oferecendo
a Israel talvez tenha contribuído para a declaração posterior de Nasser,
naquele dia sobre sua disposição de aceitar um cessar-fogo na guerra
de atritos.
Não defenda suas idéias: peça críticas e conselhos. Muito do
tempo das negociações é gasto em críticas. Em vez de resistir às críticas
do lado oposto, solicite-as. Em vez de pedir-lhe que aceite ou rejeite
uma idéia, pergunte-lhe o que há de errado com ela. "Qual de seus
E Se Etes Nao Quiserem Jogar? 131

interesses esta proposta salarial deixaria de levar em conta?" Examine

os julgamentos negativos do outro para descobrir os interesses subja-
centes dele e aprimorar suas idéias a partir do ponto de vista dele.
Reelabore suas idéias à luz do que descobrir com ele, assim fazendo
com que a crítica-, antes um obstáculo ao processo de trabalhar pela
obtenção de uma acordo, transforme-se num ingrediente essencial
desse processo. "Se o compreendo bem, o Sr. está dizendo que não pode
arcar com um aumento generalizado de mais de 2.000 dólares para 750
professores. E se aceitarmos essa proposta, com a estipulação de que
qualquer soma poupada pela manutenção de menos de 750 professores
em tempo integral seja distribuída como bonificação mensal aos pro-
fessores que estiverem trabalhando?"
Outra maneira de canalizar críticas num sentido construtivo
é inverter a situação e pedir a orientação do outro. Pergunte-lhe
o que ele fariase estivesse em sua posição. "Se o emprego dos
senhores estivesse em jogo, o que fariam? Nossos membros estão
tão inseguros quanto a seus empregos e tão frustrados pela
redução de seus dólares que estão falando em chamar um sindi-
cato ativista para representá-los. Se o Sr. liderasse essa associa-
ção, de que maneira agiria?" Desse modo, você leva os outros a
confrontarem seu lado do problema. Ao fazê-lo, é possível que
eles consigam inventar uma solução que atenda a seus interesses.
"Parece que parte do problema aqui é que os professores acham
que ninguém lhes está dando ouvidos. Será que contribuiria
termos reuniões regulares, nas quais os professores pudessem
encontrar-se com a diretoria da escola?"
Reformule os ataques a você como ataques ao problema.
Quando o outro lado o atacar pessoalmente — o que freqüentemente
acontece —, resista ã tentação de defender-se ou de atacá-lo. Em vez
disso, relaxe e deixe-o desabafar. Ouça-o, mostre compreender o que
ele está dizendo e, quando ele tiver terminado, reformule o ataque feito
a você como um ataque ao problema. "Quando o Sr. diz que a greve
demonstra que não nos importamos com as crianças, ouço nisso seu
interesse pela educação das crianças. Quero que saiba que comparti-
lhamos desse interesse: elas são nossos filhos e nossos alunos. Quere-
mos que a greve termine, para que possamos voltar a educá-los. Que
132 SEM, MAS..,

podemos ambos fazer para chegarmos a um acordo o mais depressa

possível?"
Faça perguntas e espere. As pessoas empenhadas no jiu-jitsu da
negociação usam dois instrumentos-chave. O primeiro deles consiste
em usar perguntas em vez de afirmações. As afirmações geram resis-
tência, ao passo que as perguntas geram respostas. As perguntas
permitem que o outro lado exponha seus pontos de vista e o leve a
entendê-los. Elas propõem desafios e podem ser usadas para levar o
outro lado a confrontar o problema. As perguntas não constituem alvos
de mira nem posições a serem atacadas. Elas não criticam, instruem.
"O Sr. acha que seria melhor os professores cooperarem num processo
de que sintam participar, ou resistirem ativamente a um processo que
sintam que lhes é imposto e que não leva em conta seus interesses?"
O silêncio é uma de suas melhores armas. Se eles fizerem uma
proposta absurda ou um ataque que você considere injustificado, a
melhor coisa a fazer é sentar-se e não dizer uma só palavra.
Se você tiver formulado uma pergunta franca à qual o outro tiver
fornecido uma resposta insuficiente, apenas espere. As pessoas tendem
a sentir-se pouco à vontade com o silêncio, especialmente quando têm
dúvidas sobre os méritos de algo que disseram. Por exemplo, se um
representante dos professores indagar: "Por que os professores não
devem opinar sobre a política das dispensas?", talvez o presidente do
conselho da escola sinta-se perdido: "As dispensas são um assunto
puramente administrativo... Bem, é claro que os professores têm um
interesse na política de dispensas, mas, na verdade, não são as pessoas
mais aptas para saber quemébomprofessor...Era...o que quero dizer
é...".
O silêncio muitas vezes cria a impressão de um impasse, que o
outro lado sente-se compelido a romper, seja respondendo a sua
pergunta, seja formulado uma nova sugestão. Quando você fizer per-
guntas, aguarde. Não as tire do ar, formulando imediatamente outra
pergunta ou tecendo você mesmo um comentário. Algumas das nego-
ciações mais eficazes que você pode fazer são aquelas em que não você
diz nada.
 133
E Se Eles Não Quiserem Jogar?

? * * % £ £ Í Z Z S Z * terceiro caso seus prbpnos

T a V t d m u d a r o jogo da barganha posioonal para a negoaaçao
T d a em pTnc Pios venham a falhar. O problema aí enfrentado pode

n, *- ™ r^neíarem constituir uma casa nova.

sacada. O mando^p para armazenagera.

" ' » ™ 3 . S ? * p ° l p ' * - "•"•dralh"10*' » " ™ d ° t

„E~,—»„,»» f"™ b~ dr,: x i s " :

, acordo e ajudar aspa .nado a tír que 0

134 SIM, MAS...

Na negociação do projeto da casa entre o marido e a mulher, um

arquiteto independente é chamado, sendo-lhe mostrados os planos
mais recentes que refletem as posições atuais do membros do casal.
Nem todos os terceiros se conduzem com habilidade. O arquiteto
poderia, por exemplo, pedir às partes esclarecimentos sobre suas
posições, pressioná-las para que fizessem uma longa série de conces-
sões e deixá-las ainda mais emocionalmente ligadas a suas soluções
particulares. Mas um arquiteto que usasse a técnica do texto único
procedia de maneira diferente. Em vez de perguntar-lhes sobre suas
posições, indagaria sobre seus interesses: não sobre o tamanho da
sacada que a mulher deseja, mas sim por que ela a quer. "Será para o
sol da manhã ou o sol da tarde? Para descortinar a paisagem ou voltada
para o interior da casa?". Ao marido, ele perguntaria-. "Por que o Sr.
quer uma garagem? Que coisas precisa armazenar? Que espera fazer
em seu estúdio? Ler? Assistir à televisão? Recebe amigos? Quando
pretende usar o estúdio? Durante o dia: Nos fins de semana? Â noite?".
E assim por diante.
O arquiteto deixa claro que não está pedindo a qualquer dos
,cônjuges que abdique de uma posição. Ao contrário, está explorando
a possibilidade de fazer uma recomendação a ambos — mas até isso é
incerto. Nesse estágio, está apenas tentando conhecer tudo o que puder
sobre as necessidades e interesses dos dois.
Mais tarde, o arquiteto elabora uma relação de interesses e neces-
sidades dos dois cônjuges ("sol matinal, lareira aberta, lugar confortá-
vel para ler, espaço para uma oficina, vaga para máquina de retirar neve
e carro de porte médio" etc). Solicita a cada um deles, alternadamente,
que critique a lista e sugira aperfeiçoamentos nela. É difícil fazer
concessões, mas é fácil criticar.
Alguns dias depois, o arquiteto volta com um esboço de planta
baixa. "Pessoalmente, não estou satisfeito com a planta, mas antes de
trabalhá-la mais achei que deveria ouvir suas criticas". O marido diria,
"E o que há de errado com ela? Bem, para começar, o banheiro está
longe demais do quarto. Não estou vendo espaço suficiente para meus
livros. E onde dormiriam as visitas que ficassem para passar a noite?".
Também a mulher seria solicitada a fazr- críticas ao primeiro esboço.
Pouco tempo depois, o arauiteto retorna com um segundo esboço,
E Se Eles Não Quiserem Jogar? 135

novamente solicitando críticas. "Procurei lidar com os problemas do

banheiro e dos livros, e também com a idéia de usar o estúdio como
um quarto extra. Que vocês acham disso?" À medida que o projeto toma
forma, cada um dos cônjuges tende a levantar as questões que lhe são
mais importantes, e não os detalhes triviais. Sem fazer qualquer con-
cessão, a mulher procura certificar-se, por exemplo, de que o arquiteto
entende plenamente suas necessidades fundamentais. Nenhum ego,
nem mesmo o do arquiteto, íica comprometido com qualquer dos
esboços. Inventar a melhor conciliação possível dos interesses do casal
dentro das limitações financeiras existentes é algo separado de tomar
decisões e está livre do temor de se assumirem compromissos dema-
siadamente apressados. O marido e a mulher não precisam abrir mão
de suas posições, mas sentam-se agora lado a lado, ao menos num
sentido figurado, criticando juntos os projetos à medida que estes
tomam forma, e ajudando o arquiteto a preparar uma recomendação
que lhes possa ser apresentada posteriormente.
E assim a negociação prossegue, através da terceira, quarta e quinta
plantas. Quando finalmente acha que não mais pode aperfeiçoá-la, o
arquiteto diz, "Isso é o melhor que posso fazer. Tentei conciliar seus
interesses da melhor maneira possível Resolvi muitas das questões
usando soluções arquitetônicas e de engenharia padronizadas, assim
como os precedentes e meu melhor julgamento profissional. Aqui está.
Recomendo que aceitem este projeto".
Cada cônjuge tem agora apenas uma decisão a tomar: sim ou não.
Ao tomarem suas decisões, saberão exatamente o que irão obter. E a
resposta "sim" pode ser condicionada ao "sim" também por parte do
outro. A técnica do texto único não apenas desloca o jogo da barganha
posicionai como também simplifica enormemente o processo de inven-
tar opções e de tomar decisões conjuntas sobre uma delas.
Em outras negociações, quem poderia desempenhar o papel do
arquiteto? Pode-se convidar um terceiro para fazer a mediação. Ou, nas
negociações que envolvem mais de duas partes, um terceiro natural
seria um participante cujo interesse na questão fosse mais o de efetuar
um acordo que o de afetuar seus termos específicos.
Em muitas negociações, esse alguém pode se você. Por exemplo,
você pode ser vendedor de uma fábrica de plásticos que está negocian-
136 SIM, MAS... f
do um grande pedido com um freguês industrial que produz garrafas
plásticas. Talvez o freguês queira que um tipo especial de plástico seja
criado para ele, mas a fábrica representada por você reluta em fazer as
adaptações de maquinaria que seriam necessárias para manufaturar o
pedido. Sua comissão depende mais da efetivação de um acordo entre
seu cliente e seu pessoal da produção do que de afetar os termos desse
acordo. Ou talvez você seja assistente jurídico de um senador que está
mais interessado em conseguir aprovação para um projeto de apropria-
ções do que em saber se a apropriação será de dez ou onze milhões de
dólares. Ou talvez você seja um gerente tentando decidir uma questão
a respeito da qual cada um de seus dois subordinados favorece um
curso de ação diferente; você se importa mais com a tomada de uma
decisão que ambos possam aceitar do que com a alternativa escolhida.
Em cada um desses casos, muito embora você seja um participante
ativo, talvez atenda mais a seus interesses portar-se como mediador e
usar a técnica do texto único. Faça a mediação de sua própria disputa.
Talvez o emprego mais famoso da técnica do texto único tenha sido
o que fizeram os Estados Unidos, em Camp David, em setembro de
1978, na função de mediador entre o Egito e Israel. Os EUA ouviram
os dois lados, prepararam um anteprojeto de acordo com o qual
ninguém se comprometeu, solicitaram críticas e aperfeiçoaram-no
repetidamente, até concluir que não mais era possível melhorá-lo.
Decorridos treze dias e após cerca de 23 anteprojetos, os Estados
Unidos tinham um texto que estavam prontos a recomendar. Quando
o Presidente Carter o recomendou, Israel e Egito aceitaram. Como
técnica mecânica para limitar o número de decisões, reduzir a incerteza
de cada decisão e impedir que as partes se fechassem cada vez mais
em suas posições, o processo funcionou extraordinariamente bem.
A técnica do texto único é de grande valia para as negociações entre
duas partes envolvendo um mediador. Nas grandes negociações mul-
tilaterais, é quase essencial. Cento e cinqüenta nações reunidas, por
exemplo, não podem discutir construtivamente cento e cinqüenta
propostas diferentes. Tampouco podem fazer concessões dependentes
de concessões mútuas de todas as outras partes. Elas precisam de
algum meio de simplificar o processo decisório. A técnica do texto
único atende a essa finalidade. , > , . , . »>..-,>
E Se Eles Não Quiserem Jogar? 137

Você não precisa do consentimento de ninguém para começar a

usar a técnica do texto único. Simplesmente prepare um rascunho e
peça que ele seja criticado. Também nesse caso, você pode mudar o
jogo simplesmente começando a jogar um novo jogo. Mesmo que o
outro lado não se disponha a falar com você diretamente (ou vice-ver-
sa), um terceiro poderá circular o esboço.

Como levar o outro a participar do jogo:

O caso da Imobiliária Jones e Frank Turnbull
O exemplo real que se segue de uma negociação entre locador e
locatário deverá lhe dar uma idéia de como lidar com uma parte que
reluta em entrar numa negociação baseada em princípios. O exemplo
ilustra o que significa mudar o jogo começando a jogar um jogo novo.

Resumo do caso. Em março, Frank Turnbull alugou um aparta-

mento da Imobiliária Jones por 600 dólares mensais. Em julho, quando
ele e Paul, com quem dividia o imóvel, decidiram mudar-se, Turnbull
ficou sabendo que o apartamento estava sujeito à legislação que
controla os aluguéis. O aluguel máximo permitido por lei era de 466
dólares por mês — 134 dólares a menos do que ele vinha pagando.
Perturbado com a idéia de ter pago um preço excessivo, Turnbull
procurou a Sra. jones, da Imobiliária Jones, para discutir o problema.
A princípio, a Sra. Jones foi pouco receptiva e hostil. Alegou estar certa
e acusou Turnbull de ingratidão e chantagem. Após várias sessões
prolongadas de negociação, entretanto, concordou em pagar um reem-
bolso a Turnbull e seu colega de apartamento. Ao final, seu tom
tornou-se mais amistoso e apologético.
Durante todo o tempo, Turnbull usou o método da negociação
baseada em princípios. Apresentamos abaixo uma seleção dos diálogos
ocorridos durante a negociação. Cada um deles é encabeçado por uma
frase-padrão a ser usada por negociadores baseados em princípios em
qualquer situação similar. Segue-se a cada colocação uma análise da
teoria por trás dela e de seu impacto.
138 SIM, MAS...

"Por favor, corrija-me se eu estiver errado"

Turnbull: Sra. Jones, acabo de ser informado — e, por favor,

corrija-me se eu estiver errado — de que nosso apartamento está sujeito
à lei do controle de aluguéis. Disseram-nos que o aluguel máximo por
lei é de 466 dólares por mês. Será que fomos mal informados?

Análise. A essência da negociação baseada em princípios está em

permanecer aberto ã persuasão por fatos e princípios objetivos. Ao
tratar cautelosamente os fatos objetivos como sendo possivelmente
inexatos e pedir à Sra. jones que os corrija, Turnbull estabelece um
diálogo baseado na razão. Convida-a a participar, seja concordando
com os fatos tal como apresentados, seja retificando-os. Esse jogo os
torna solidários na tentativa de determinar os fatos. O confronto se
esvazia. Se Turnbull simplesmente afirmasse os fatos como tal, a Sra.
Jones se sentiria ameaçada e na defensiva. Talvez negasse os fatos. A
negociação não se iniciaria de maneira construtiva.
Se Turnbull estiver realmente errado, pedir as correções antecipa-
damente tornará mais fãcil*aceitá-las. Dizer a Sra. Jones que esses são
os fatos e descobrir que estava errado só faria com que Turnbull ficasse
desconcertado. Pior ainda, ela passaria a duvidar ainda mais de qual-
quer outra coisa que ele dissesse, tornando difícil a negociação.
Colocar-se aberto à correção e à persuasão é um suporte funda-
mental da estratégia da negociação baseada em princípios. Você só
poderá convencer o outro lado a permanecer aberto aos princípios e
fatos objetivos que você lhe sugerir se você próprio se mantiver aberto
aos que ele sugerir.

"Reconhecemos o que você fez por nós"

Turnbull: Paul e eu entendemos que a Sra. nos prestou um favor

pessoal ao alugar-nos esse apartamento. A Sra. foi muito gentil em nos
dar seu tempo e seu empenho, e nós reconhecemos isso.
E Se Eles Não Quiserem Jogar? 139

Análise. Dar apoio pessoal à pessoa do outro lado é crucial para

separar as pessoas do problema — separar as questões de relaciona-
mento dos méritos substantivos. Ao expressar seu reconhecimento
pelas boas ações da Sra. Jones, Tuxnbull na verdade diz, "Não temos
nada contra a Sra. pessoalmente. Nós a consideramos uma pessoa
generosa". Assim, ele se coloca ao lado dela. Esvazia qualquer ameaça
que ela possa sentir à sua auto-imagem.
Ademais, o louvor e o apoio implicam que a pessoa continuará a
merecê-los. Depois de ser elogiada, a Sra. Jones passa a ter um pequeno
investimento emocional na aprovação que Turnbull lhe confere. Tem
algo a perder e, em conseqüência disso, talvez aja de modo mais
conciliatório.

"Nossa preocupação é com a justiça"

Turnbull: Precisamos saber que não pagamos mais do que devería-

mos. Quando estivermos convencidos de que o aluguel pago é propor-
cional ao tempo passado no apartamento, consideraremos tudo quitado
e nos mudaremos.

Análise. Turnbull assume uma postura básica em relação aos

princípios e anuncia sua intenção de ater-se a ela; só poderá ser
convencido com base em princípios. Ao mesmo tempo, informa a Sra.
Jones que está aberto à persuasão seguindo a linha desses princípios.
Assim, ela não tem muita escolha senão ponderar com ele para atender
a seus próprios interesses.
Turnbull não adota uma posição de integridade frente aos princí-
pios com base no eventual poder que possua. Não só seus fins são
baseados em princípios, como também o são os meios que ele propõe
usar. Seus fins, alega ele, são um equilíbrio justo entre o aluguel pago
e o tempo despendido no imóvel. Uma vez convencido de que o aluguel
pago é correto pelo tempo decorrido, ele se mudará. Se o aluguel pago
for excessivo, é justo que ele permaneça no apartamento até que o
aluguel e o tempo ali passado sejam equivalentes.
140 SIM, MAS

"Gostaríamos de resolver isso não com base no interesse

pessoal e no poder, mas sim nos princípios"

Sra. fones: É curioso você mencionar justiça, pois o que está

realmente dizendo é que você e Paul querem simplesmente o dinheiro
e que vão tirar proveito de ainda estarem no apartamento para tentar
obtê-lo de nós. Isso realmente me aborrece. Se dependesse de minha
vontade, você e Paul sairiam do apartamento hoje.
Turnbull (esforçando-se por controlar a raiva): Não devo estar me
fazendo claro. Naturalmente, seria bom se Paul e eu conseguíssemos
algum dinheiro. E, é claro, poderíamos tentar permanecer no apartamen-
to até que a Sra. nos expulsasse. Mas essa não é a questão, Sra. Jones.
Para nós, mais importante do que arranjar alguns dólares aqui ou ali
é o sentimento de sermos tratados com lealdade. Ninguém gosta de
sentir-se enganado. E, se transformássemos isso numa questão de quem
detém o poder e nos recusássemos a mudar-nos, teríamos de recorrer
aos tribunais, gastar muito tempo e dinheiro e acabar com uma grande
dor de cabeça. A Sra. também. Quem está interessado nisso?
Não, Sra. Jones, queremos lidar corretamente com esse problema,
com base em algum padrão justo, e não no poder e no interesse pessoal.

Análise. A Sra. Jones questiona a idéia de negociar com base em

princípios, chamando a isso um enigma. Trata-se de uma questão de
vontades, e a vontade dela é expulsar Turnbull e seu colega hoje
mesmo.
Diante disso, Turnbull quase perde o controle — e, com ele, o
controle da negociação. Sente-se disposto a contra-atacar: "Quero ver
a Sra. tentar pôr-nos para fora. Iremos aos tribunais. Faremos com que
sua licença seja cancelada". A negociação se interromperia e Turnbull
perderia muito tempo, esforço e paz de espírito. Em vez de reagir,
porém, ele se mantém calmo e reconduz a negociação aos méritos. Esse
é um bom exemplo do jiu-jitsu da negociação. Ele desvia o ataque da
Sra. Jones, assumindo a responsabilidade pelas percepções errôneas
dela, e tenta convencê-la de seu interesse sincero nos princípios. Não
esconde nem seus interesses pessoais, nem seu poder sobre ela; ao
E Se Eles Não Quiserem Jogar? 141

contrário, explicita-os. Uma vez admitidos, eles podem ser separados

dos méritos e deixam de constituir um problema.
Turnbull também procura dar peso ao jogo da negociação baseada
em princípios, ao dizer à Sra. Jones que esse é seu código básico — a
maneira como sempre joga. E não atribui esse fato a motivos elevados
— que são sempre suspeitos —, mas ao simples interesse pessoal.

"A confiança é outra questão"

Sra. Jones: Você não confia em mim? Depois de tudo o que fiz?
Turnbull: Sra. Jones, reconhecemos tudo o que fez por nós. Mas a
confiança não é o que está em discussão aqui. O que está em discussão
é o princípio: será que pagamos mais do que deveríamos ter pago? Que
considerações a Sra. acha que devemos levar em conta para decidir isso?

Análise. A Sra. Jones tenta manipular Turnbull para imprensá-lo

contra a parede. Ou ele insiste na questão e se mostra sem confiança,
ou mostra-se confiante e desiste. Turnbull se esquiva da manipulação,
porém, expressando mais uma véz sua gratidão e, em seguida, definin-
do a questão da confiança como improcedente. Reafirma imediatamen-
te seu reconhecimento a Sra. Jones, ao mesmo tempo em que
permanece firme quanto aos princípios. Ademais, ele não apenas põe
de lado a questão da confiança, como também reorienta ativamente a
discussão para os princípios, ao indagar da Sra. jones quais as consi-
derações que ela acha pertinentes.
Turnbull atém-se aos princípios sem culpar a Sra. Jones. Em
momento algum lhe diz que ela é desonesta. Não pergunta, "A Sra. se
aproveitou de nós?", porém indaga, em tom mais impessoal: "Será que
pagamos mais do que deveríamos ter pago?". Mesmo que não confie
nela, seria uma estratégia ruim dizer-lhe isso. Ela provavelmente se
tornaria defensiva e irritada e talvez recuasse para uma posição rígida
ou interrompesse a negociação por completo.
É útil dispor de frases-padrão do tipo "Não se trata de uma questão
de confiança" para desvencilhar-se de táticas de constrangimento como
o apelo da Sra. Jones à confiança.
142 SIM, MAS...

"Posso fazer-lhe algumas perguntas para verificar se meus

dados são corretos?"

Turnbull: Posso fazer-lhe algumas perguntas, para ver se os dados

•que me foram fornecidos estão corretos?
O apartamento está realmente sujeito à lei do controle de aluguéis?
O aluguel máximo permitido por lei é realmente de 466 dólares?
Paul me perguntou se isso nos torna cúmplices de uma transgressão
da lei.
Alguém informou a Paul, na época em que ele assinou o contrato,
que o apartamento estava sujeito ao controle de aluguéis e que o
máximo permitido em lei era 134 dólares mais baixo do que o aluguel
que ele concordou em pagar?

Análise. As afirmações dos fatos são ameaçadoras. Sempre que

possível, faça perguntas, em vez de recorrer a elas.
Turnbull poderia ter declarado, "O aluguel legal é de 466 dólares.
A Sra. violou a lei. Pior ainda, envolveu-nos nessa violação da lei sem
nos dizer isso". A Sra. jones provavelmente teria tido uma forte reação
a tais afirmações, descartando-as como ataques verbais com o intuito
de marcar pontos.
Revestir cada informação do caráter de uma pergunta permite que
a Sra. Jones participe, ouça informações, faça uma avaliação delas e as
aceite ou retifique. Turnbull lhe comunica a mesma informação, porém
de maneira menos ameaçadora. Reduz ainda mais a ameaça ao atribuir
uma pergunta particularmente incisiva a seu colega ausente.
De fato, Turnbull induz a Sra. Jones a ajudá-lo a lançar as bases de
dados mutuamente aceitos, a partir dos quais será possível construir
uma solução fundamentada em princípios.

"Qual é o princípio por trás de sua ação?"

Turnbull: Nao está claro para mim porque a Sra. nos cobrou 600
dólares por mês. Quais foram suas razões para cobrar esse valor?
E Se Eles Nao Quiserem Jogar? 143

Análise. O negociador que se baseia em princípios não aceita nem

rejeita as posições do outro lado. Para manter o diálogo centrado nos
méritos, Turnbull questiona a Sra. Jones sobre as razões de sua posição.
Não lhe pergunta se houve alguma razão. Presume que existam boas
razões. Essa suposição enaltecedora leva o outro lado a buscar razões,
mesmo que elas não existam, assim mantendo a negociação com base
nos princípios..

"Deixe-me ver se entendo o que você está dizendo"

Turnbull: Deixe-rne ver ser compreendo o que a Sra. está dizendo,

Sra. Jones. Se a entendi bem, a Sra. considera justo o aluguel que
pagamos por ter feito muitos consertos e melhorias no apartamento
desde a última avaliação feita pelo órgão controlador dos aluguéis. Não
valia a pena a Sra. pedir um aumento à Bolsa de Controle de Aluguéis
pelos poucos meses em que nos alugou o apartamento.
Na verdade, a Sra. só o alugou para prestar um favor a Paul. E agora,
está preocupada com a idéia de que possamos tirar proveito indevido
da Sra. e retirar-lhe dinheiro como o preço para que saiamos do
apartamento. Há alguma coisa nne me tenha escapado ou que eu tenha
entendido mal?

Análise. A negociação baseada em princípios requer uma boa

comunicação. Antes de responder à argumentação da Sra. Jones, Turn-
bull repete para ela, em termos positivos, o que acabou de ouvir, para
certificar-se de que realmente a compreendeu.
Sentindo-se compreendida, ela pode relaxar e discutir o problema
construtivamente. Não poderá descartar a argumentação dele sob a
alegação de que não leva em conta o que ela sabe. Agora, é provável
que o escute e seja mais receptiva. Ao tentar resumir o ponto de vista
dela, Turnbull estabelece um jogo de cooperação em que ambos se
certificam de que ele compreende os fatos.
144 SIM, MAS...

"Permita que eu volte a procurá-lo"

Turnbull: Agora que penso ter compreendido seu ponto e vista,

permita que eu converse com meu colega de apartamento e o explique
a ele. Posso voltar a procurá-la amanhã em algum horário?

Análise. Um bom negociador raramente toma uma decisão impor-

tante na mesma hora. A pressão psicológica no sentido de ser gentil e
fazer concessões é grande demais. Um pouco de tempo e distância
ajudam a separar as pessoas do problema.
O bom negociador chega à mesa trazendo no bolso uma razão
digna de crédito para retirar-se quando assim desejar. Essa razão não
deve indicar passividade ou incapacidade de tomar decisões. No caso
em pauta, Turnbull parece saber exatamente o que está fazendo e
combina retomar a negociação num determinado momento. Mostra
não apenas capacidade de decidir, mas também controle do curso da
negociação.
Uma vez longe da mesa, ele pode verificar alguns aspectos das
informações e consultar seu "eleitorado", Faul. Poderá pensar na
decisão e certificar-se de não ter perdido a visão global.
Um tempo excessivo à mesa pode desgastar a capacidade do sujeito
de comprometer ~se com a negociação baseada em princípios. Voltando
ã mesa com renovada determinação, Turnbull pode ser afável com a
pessoa sem deixar de ser rigoroso com o problema.

"Deixe-me mostrar-lhe onde tenho dificuldade

de acompanhar seu raciocínio"

Turnbull: Deixe-me mostrar-lhe onde tenho dificuldade de acompa-

nhar parte de seu raciocínio sobre a cobrança dos 134 dólares adicionais
por mês. Uma razão dada foram os consertos e melhorias feitos no
apartamento. O fiscal da Bolsa de Controle de Aluguéis disse que seriam
necessários cerca de 15.000 dólares em melhorias para justificar um
aumento de 134 dólares por mês. Qual foi o valor gasto nas melhorias?
Devo admitir que elas não pareceram valer 15.000 dólares a Paul e
E Se Eles Não Quiserem Jogar? 145

a mim. O buraco no linóleo que a Sra. prometeu reparar nunca foi

consertado; nem tampouco o buraco no piso da sala de visitas. O vaso
sanitário esteve repetidamente enguiçado. Esses são apenas alguns dos
defeitos e problemas de mau funcionamento que encontramos.

Análise. Na negociação baseada em princípios, você deve apresen-

tar primeiramente todas as suas razões, antes de fazer uma proposta.
Se os princípios vierem a posteriori, não parecerão ser os critérios
objetivos a que qualquer proposta deverá atender, mas antes meras
justificativas para uma posição arbitrária.
Para Turnbull, explicar inicialmente suas razões mostra que ele está
aberto ã persuasão e indica também sua consciência da necessidade de
convencer a Sra. jones. Se tivesse anunciado primeiramente sua pro-
posta, a Sra. jones provavelmente não se daria o trabalho de ouvir as
razões apresentadas a seguir. Sua mente estaria noutro lugar, conside-
rando as objeções e contrapropostas que ela poderia fazer.

"Uma solução justa seria..."

Turnbull: Dadas todas as considerações que examinamos, uma

solução justa parece ser Paul e eu sermos reembolsados pelo valor do
aluguel que pagamos acima do máximo permitido por lei. tsso lhe parece
adequado?

Análise. Turnbull não apresenta a proposta como sua, mas antes

como uma opção razoável que merece a consideração conjunta de
ambos. Não afirma tratar-se de única solução justa, mas de uma solução
razoável. Ele é especifico sem atrelar-se a uma posição que seja um
convite à recusa.

"Se chegarmos a um acordo.... Se discordarmos..."

Turnbull: Se a Sra. e eu pudermos chegar a um acordo agora, Paul

e eu nos mudaremos imediatamente. Se não conseguirmos chegar a um
acordo, o fiscai da Bolsa de Controle de Aluguéis sugeriu que fiquemos
 146 SIM, MAS...

no apartamento sem pagar o aluguel, e/ou que a processemos para

obter o reembolso por três vezes o valor do prejuízo e mais as custas
legais. Paul e eu estamos extremamente relutantes em adotar qualquer
desses caminhos. Estamos confiantes na possibilidade de solucionar essa
questão com a Sra. adequadamente, satisfazendo seus interesses e os
nosso.

Análise. Turnbull tenta facilitar a Sra. Jones dizer "sim" a sua

proposta. Assim, começa por deixar claro que tudo o que se faz
necessário para que o problema desapareça é a concordância dela.
A parte mais delicada da mensagem a ser comunicada é a alterna-
tiva, caso não se chegue a nenhum acordo. De que maneira pode
Turnbull transmiti-la - pois quer que a Sra. Jones a leve em conta em
sua decisão - sem prejudicar as negociações? Ele fundamenta a
alternativa em princípios objetivos, atribuindo-a a uma autoridade legal
- o fiscal da Bolsa de Aluguéis. Distancia-se pessoalmente dessa
sugestão. Tampouco afirma que irá definitivamente tomar tal providên-
cia. Em vez disso, deixa-a como uma possibilidade e enfatiza sua
relutância em fazer qualquer coisa drástica. Por fim, encerra afirmando
sua confiança na possibilidade de se chegar a um acordo mutuamente
satisfatório.
A MAANA de Turnbull - sua melhor alternativa à negociação de
um acordo - provavelmente não é nem ficar no apartamento, nem
recorrer aos tribunais. Ele e Paul já alugaram outro apartamento e
prefeririam mudar-se agora. Um processo legal seria difícil, dados os
horários apertados de ambos, e, mesmo que o ganhassem, talvez nunca
conseguissem receber o dinheiro. A MAANA de Turnbull, provavelmen-
te, e apenas mudar-se e deixar de preocupar-se com os 670 dólares
pagos em excesso. Visto que sua MAANA parece ser menos atraente do
que supõe a Sra. jones, Turnbull não a revela.

"Ficaríamos felizes em procurar sair quando lhe for mais

conveniente"

t. Jones: Quando vocês planejam mudar-se?

E Se Eles Não Quiserem Jogar? 147

TurnbuU: Desde que concordemos quanto ao aluguel apropriado

pelo tempo que passamos no apartamento, ficaríamos felizes em procu-
rar sair quando lhe for mais conveniente. Quando a Sra. preferiria?

Análise. Pressentindo a possibilidade de um lucro mútuo, Turn-

bull indica sua disposição de discutir meios de atender aos interesses
da Sra. Jones. Ocorre que TurnbuU e ela têm um interesse comum de
que ele saia do apartamento o mais cedo possível.
Incluir os interesses dela no acordo não só lhe dá maior participa-
ção nele, como também permite que ela salve as aparências. Por um
lado, ela se sente bem em concordar com uma solução justa, muito
embora isso lhe custe dinheiro. Por outro, pode dizer que fez com que
os inquilinos logos deixassem o apartamento.

"Foi um prazer tratar com você"

TurnbuU: Paul e eu somos realmente gratos, Sra. Jones, por tudo o

que a Sra. fez por nós, e estou contente por termos resolvido este último
problema razoável e amistosamente.
Sra. fones: Obrigada, Sr. TurnbuU. Tenha um bom verão.

Análise. TurnbuU encerra a negociação com uma nota conciliató-

ria dirigida a Sra. Jones. Como lidaram com êxito com o problema,
independentemente da relação, nenhuma das partes sente-se enganada
ou aborrecida, e é improvável que qualquer delas venha a sabotar ou
ignorar o acordo. Mantém-se a relação de trabalho para o futuro.

Quer você use a negociação baseada em princípios e o jiu-jitsu da

negociação, como fez Frank TurnbuU, ou convoque um terceiro com a
técnica do texto único, a conclusão permanece a mesma: geralmente se
pode levar o outro lado a participar do jogo da negociação baseada em
princípios, mesmo que, de início, ele não pareça disposto a tanto.
146 SIM, MAS...

no apartamento sem pagar o aluguel, e/ou que a processemos para

obter o reembolso por três vezes o valor do prejuízo e mais as custas
legais. Paul e eu estamos extremamente relutantes em adotar qualquer
desses caminhos. Estamos confiantes na possibilidade de solucionar essa
questão com a Sra. adequadamente, satisfazendo seus interesses e os
nosso.

Análise. Turnbull tenta facilitar a Sra. Jones dizer "sim" a sua

proposta. Assim, começa por deixar claro que tudo o que se faz
necessário para que o problema desapareça é a concordância dela.
A parte mais delicada da mensagem a ser comunicada é a alterna-
tiva, caso não se chegue a nenhum acordo. De que maneira pode
Turnbull transmiti-la — pois quer que a Sra. Jones a leve em conta em
sua decisão — sem prejudicar as negociações? Ele fundamenta a
alternativa em princípios objetivos, atribuindo-a a uma autoridade legal
— o fiscal da Bolsa de Aluguéis. Distancia-se pessoalmente dessa
sugestão. Tampouco afirma que irá definitivamente tomar tal providên-
cia. Em vez disso, deixa-a como uma possibilidade e enfatiza sua
relutância em fazer qualquer coisa drástica. Por fim, encerra afirmando
sua confiança na possibilidade de se chegar a um acordo mutuamente
satisfatório.
A MAANA de Turnbull — sua melhor alternativa à negociação de
um acordo — provavelmente não é nem ficar no apartamento, nem
recorrer aos tribunais. Ele e Paul já alugaram outro apartamento e
prefeririam mudar-se agora. Um processo legal seria difícil, dados os
horários apertados de ambos, e, mesmo que o ganhassem, talvez nunca
conseguissem receber o dinheiro. A MAANA de Turnbull, provavelmen-
te, é apenas mudar-se e deixar de preocupar-se com os 670 dólares
pagos em excesso. Visto que sua MAANA parece ser menos atraente do
que supõe a Sra. jones, Turnbull não a revela.

"Ficaríamos felizes em procurar sair quando lhe for mais

conveniente"

Sra. Jones: Quando vocês planejam mudar-se?

E Se Eles Não Quiserem Jogar? 147

Turnbull: Desde que concordemos quanto ao aluguel apropriado

pelo tempo que passamos no apartamento, ficaríamos felizes em procu-
rar sair quando lhe for mais conveniente. Quando a Sra. preferiria?

Análise. Pressentindo a possibilidade de um lucro mútuo, Turn-

bull indica sua disposição de discutir meios de atender aos interesses
da Sra. Jones. Ocorre que Turnbull e ela têm um interesse comum de
que ele saia do apartamento o mais cedo possível.
Incluir os interesses dela no acordo não sô lhe dá maior participa-
ção nele, como também permite que ela salve as aparências. Por um
lado, ela se sente bem em concordar com uma solução justa, muito
embora isso lhe custe dinheiro. Por outro, pode dizer que fez com que
os inquilinos logos deixassem o apartamento.

"Foi um prazer tratar com você"

Turnbull: Paul e eu somos realmente gratos, Sra. Jones, por tudo o

que a Sra. fez por nós, e estou contente por termos resolvido este último
problema razoável e amistosamente.
Sra. fones: Obrigada, Sr. Turnbull. Tenha um bom verão.

Análise. Turnbull encerra a negociação com uma nota conciliató-

ria dirigida a Sra. Jones. Como lidaram com êxito com o problema,
independentemente da relação, nenhuma das partes sente-se enganada
ou aborrecida, e é improvável que qualquer delas venha a sabotar ou
ignorar o acordo. Mantém-se a relação de trabalho para o futuro.

Quer você use a negociação baseada em princípios e o jiu-jitsu da

negociação, como fez Frank Turnbull, ou convoque um terceiro com a
técnica do texto único, a conclusão permanece a mesma: geralmente se
pode levar o outro lado a participar do jogo da negociação baseada em
princípios, mesmo que, de início, ele não pareça disposto a tanto.
8 E Se Eles Usarem
Truques Sujos?
(Como Domar o Negociador Difícil)

Está tudo muito bem com a negociação baseada em princípios, mas e

se o outro negociador enganar você ou tentar fazê-lo perder o equilí-
brio? E se ele fizer uma escalada de suas exigências no exato momento
em que você estiver à beira do acordo?
Há muitas táticas e truques que as pessoas usam para tentar tirar
proveito de outrem. Todo mundo conhece alguma delas. Elas vão desde
as mentiras e os maus-tratos psicológicos até várias formas de táticas
de pressão. Podem ser ilegais, antiéticas ou simplesmente desagradá-
veis. Sua finalidade é ajudar o usuário a "ganhar" algum lucro substan-
tivo numa disputa de vontades desprovida de princípios. Essas táticas
podem ser designadas como negociações traiçoeiras.
Ao reconhecer que uma tática de negociação traiçoeira está sendo
usada contra elas, a maioria das pessoas reage de uma de duas maneiras.
A primeira reação padrão consiste em tolerá-la. É desagradável balançar
o andor. Você pode dar ao outro lado o benefício da dúvida, ou zangar-se
e prometer a si mesmo nunca mais negociar com aquela pessoa. Por ora,
você espera pelo melhor e fica calado. A maioria das pessoas reage dessa
maneira. Elas têm a esperança de que, se cederem desta vez, o outro lado
será apaziguado e não fará outros pedidos. Algumas vezes, isso surte efeito,
porém mais freqüentemente falha. Foi assim que Neville Chamberlain,
Primeiro-Mínistro da Grã-Bretanha, reagiu às táticas de negociação de
Hider em 1938. Depois de Chamberlain achar que já tinha um acordo,
Hider aumentou suas exigências. Em Munique, na esperança de evitar
uma guerra, Chamberlain deu seu assentimento. Um ano depois tinha
início z Segunda Guerra Mundial.
E Se Eles Usarem Truques Sujos? 149

A segunda resposta comum consiste em reagir à altura. Se o outro

começar por fazer exigências ultrajantes, você começa a fazer ofertas
ultrajantes. Se ele trapacear, você também trapaceia. Se fizer ameaças,
você faz contra-ameaças. Se se fechar numa dada posição, você se fecha
ainda mais firmemente na sua. Ao final, ou uma das partes cede ou,
muito freqüentemente, a negociação é interrompida.
Essas táticas traiçoeiras são ilegitimas por não passarem na prova
da reciprocidade. Destinam-se a ser usadas por apenas um dos lados;
supostamente, o outro não deverá conhecê-las, ou então espera-se que
as tolere com conhecimento de causa. Anteriormente, argumentamos
que uma forma eficaz de opor-se a uma proposta substantiva unilateral
consiste em examinar a legitimidade dos princípios nela refletidos. As
táticas de negociação traiçoeira são, a rigor, propostas unilaterais sobre
a técnica da negociação, sobre o jogo de negociação a ser jogado pelas
partes. Para opor-se a elas, você precisará empenhar-se na negociação
baseada em princípios sobre o processo de negociação.

Como negociar as regras do jogo?

Existem três passos na negociação das regras do jogo da negociação
em que o outro lado parece estar usando uma tática traiçoeira: identi-
ficar a tática, abordar explicitamente esse problema e questionar a
legitimidade e a conveniência da tática — negociá-la.
Você precisa saber o que está acontecendo para poder fazer algo a
respeito. Aprenda a identificar as táticas específicas que indicam a
fraude, as que se destinam a embaraçá-lo e as que fecham o outro lado
numa dada posição. Muitas vezes, o simples reconhecimento de uma
tática consegue neutralizá-la. Aperceber-se, por exemplo, de que o outro
lado o está atacando pessoalmente para prejudicar seu julgamento
pode frustrar esse esforço por completo.
Depois de identificar a tática, aborde-a perante o outro lado.
"Escute, Joe, talvez eu esteja totalmente enganado, mas estou com a
sensação de que você e o Ted estão brincando de bom sujeito e mau
sujeito. Se vocês dois quiserem um recesso a qualquer momento para
resolver suas diferenças, é só pedir". Discutir a tática não apenas a torna
menos eficaz como pode também levar o outro lado a preocupar-se com
a possibilidade de afastar você por completo. O simples fato de se
150 SIM, MAS...

levantar uma questão sobre uma tática pode bastar para fazer com que
o outro pare de empregá-la.
O objetivo mais importante de explicitar a tática, entretanto, é dar
a você mesmo uma oportunidade de negociar as regras do jogo. Esse é
o terceiro passo. Essa negociação concentra-se na técnica, e não na
substância, mas a meta contínua a ser a produção de um acordo sensato
(desta vez, sobre os procedimentos), de maneira eficiente e amigável.
Não surpreende que o método seja o mesmo.
Separe as pessoas do problema. Não ataque pessoalmente al-
guém por usar uma tática que você considere ilegítima. Se as pessoas
se tornarem defensivas, talvez lhes seja mais difícil abrir mão da tática,
e elas poderão ficar com um resíduo de raiva que se inflamará e
interferirá em outras questões. Questione a tática, e não sua integridade
pessoal. Em vez de dizer: "Você me colocou aqui propositalmente, de
frente para o sol", ataque o problema. "Estou achando o sol em meus
olhos muito incômodo. A menos que possamos solucionar esse proble-
ma, talvez eu tenha de sair cedo para descansar. Vamos rever nossa
agenda?" É mais fácil reformar o processo de negociação do que as
pessoas com quem se lida. Não se deixe desviar da negociação pela
compulsão de dar uma lição a outrem.
Concentre-se nos interesses, não nas posições. "Por que você
vem se comprometendo com uma posição extremada na imprensa?
Está tentando proteger-se das críticas? Ou será que está se protegendo
de mudar de posição? Será do nosso interesse mútuo que nós dois
usemos essa tática?"
Invente opções de ganhos mútuos. Sugira jogos alternativos.
"Que tal nos comprometermos a não fazer nenhuma declaração à
imprensa até chegarmos a um acordo ou interrompermos as negocia-
ções?"
Insista em critérios objetivos. Acima de tudo, seja firme quanto
aos princípios. "Há alguma teoria por trás de fazer com que eu me sente
aqui nesta cadeira baixa, de costas para a porta aberta?" Experimente
o princípio da reciprocidade com o outro: "Suponho que amanhã de
manhã você se sentará nesta cadeira, não é?" Formule o princípio por
trás de cada tática como uma proposta de "regra" para o jogo: "Vamos
nos revezar em entornar café um no outro dia após dia?"
E Se Eles Usarem Truques Sujos? 151

Como último recurso, recorra a sua MAANA (sua Melhor Alterna-

tiva ã Negociação de Acordo) e retire-se. "Tenho a impressão de que
você não está interessado em negociar de um modo que ambos consi-
deremos capaz de produzir resultados. Aqui está o número de meu
telefone. Se eu estiver errado, estarei a sua disposição quando você
quiser. Até lá, vamos seguir a opção dos tribunais". Se você estiver
saindo por motivos claramente legítimos, como quando o outro o
engana deliberadamente a respeito dos fatos ou da autoridade de que
dispõe, e se ele estiver genuinamente interessado num acordo, é
provável que o chame de volta à mesa de negociações.

Algumas táticas traiçoeiras comuns

As táticas escusas podem ser divididas em três categorias: fraude
deliberada, guerra psicológica e tática de pressão posicionai. Você deve
estar preparado para lidar com as três. Fornecemos abaixo alguns
exemplos comuns de cada tipo; com respeito a cada um deles, mostra-
mos como a negociação baseada em princípios pode ser usada para
neutralizá-lo.

Fraude deliberada
Talvez a mais comum das formas de truques sujos seja a deturpa-
ção dos fatos, da autoridade ou das intenções.
Dados falsos. A mais antiga forma de trapaça na negociação
consiste em fazer alguma declaração sabidamente falsa: "Este carro só
rodou oito mil quilômetros e era dirigido por uma senhora idosa de
Pasadena, que nunca trafegou a mais de sessenta quilômetros por
hora1'. Os riscos de ser enganado por afirmações falsas são grandes. O
que se pode fazer?
Separe as pessoas do problema. A menos que você tenha bons
motivos para confiar em alguém, não confie. Isso não eqüivale a chamar
o outro de mentiroso; significa, antes, fazer com que a negociação
transcorra independentemente da confiança. Não deixe que alguém
trate suas dúvidas como um ataque pessoal. É provável que nenhum
comerciante lhe entregue um relógio ou um carro simplesmente em
troca de sua afirmação de que você tem dinheiro no banco. Tal como
o comerciante verifica rotineiramente seu crédito ("porque há tantas
152 SIM, MAS...

outras pessoas por aí em quem não se pode confiar"), você pode

fazer o mesmo com as afirmações da outra parte. A prática de
verificar as assertivas factuais reduz o estímulo ã fraude e seu
risco de ser ludibriado.
Autoridade ambígua. O outro lado pode levá-lo a crer que, tal
como você, ele tem total autoridade para assumir compromissos,
quando de fato não a tem. Depois de havê-lo pressionado o máximo
possível e depois de você ter elaborado o que acredita ser um acordo
firme, a outra parte anuncia que precisa submetê-lo a uma outra pessoa
para aprovação. Essa técnica destina-se a dar ao outro lado "uma
segunda mordida na maçã".
É ruim cair nessa situação. Se apenas você estiver autorizado a fazer
concessões, somente você as fará.
Não pressuponha que o outro lado tem plena autoridade pelo
simples fato de estar negociando com você. Um inspetor de seguros,
um advogado ou um vendedor pode levá-lo a pensar que sua flexibili-
dade está tendo uma contrapartida na flexibilidade por parte deles;
porém, mais tarde, você descobre que o que supôs ser um acordo é
tratado pelo outro lado como um simples piso para negociações
adicionais.
Antes de entrar em qualquer toma-lá-dá-cá, verifique a autoridade
do outro lado. É perfeitamente lícito indagar, "Qual é exatamente sua
autoridade nesta negociação em particular?" Se a resposta for ambígua,
talvez você prefira conversar com alguém com autoridade real ou deixar
claro que, por seu lado, reserva-se igual liberdade de reconsiderar
qualquer aspecto.
Se o outro anunciar inesperadamente que está tratando o que
você supunha ser um acordo como base para futuras negociações,
insista na reciprocidade. "Muito bem, trataremos isso como um
esboço conjunto com a qual nenhuma das partes está comprometi-
da. Verifique com seu chefe, enquanto eu pensarei no assunto e verei
se há quaisquer mudanças que deseje sugerir amanhã." Ou então,
você diria, "Se seu chefe aprovar esse esboço amanhã, permanecerei
fiel ao acordo. Caso contrário, cada um de nós deverá sentir-se livre
para propor alterações".
Intenções duvidosas. Quando o problema é uma possível distor-
 E Se Eles Usarem Truques Sujos? 153

ção da intenção de cumprir um acordo, é possível, muitas vezes, incluir

cláusulas de de cumprimento no próprio acordo.
Suponhamos que você seja um advogado representando a mulher
numa negociação de divórcio. Sua cliente não acredita que o marido
pagará a pensão dos filhos, embora ele concorde em fazê-lo. O tempo
e o esforço despendidos na ida ao tribunal todos os meses poderão
levá-la a desistir da tentativa. Que pode você fazer? Explicite o problema
e use as alegações do outro para obter uma garantia. Você poderia dizer
ao advogado do marido, "Olhe, minha cliente está com medo de que
essa pensão dos filhos simplesmente não seja paga. Em vez dos
pagamentos mensais, que tal dar a ela o direito de eqüidade na casa?"
O advogado do marido diria, "Meu cliente é perfeitamente digno de
confiança. Vamos colocar no papel que ele pagará regularmente a
pensão dos filhos". A isso, você poderia responder, "Não se trata de
uma questão de confiança. O Sr. tem certeza de que seu cliente vai
pagar?"
— Naturalmente.
— O Sr. está absolutamente certo disso?
— Sim, absolutamente certo.
— Nesse caso, não se importará em fazer um acordo condicional.
Seu cliente concordará em efetuar os pagamentos da pensão dos filhos.
Incluiremos uma cláusula de que, se, por alguma razão inexplicável,
cuja probabilidade o Sr, calcula ser de zero por cento, ele deixar de
efetuar dois pagamentos, minha cliente receberá o direito de eqüidade
na casa (menos, é claro, o valor que seu cliente já tenha pago sob a
forma de pensão para as crianças), e seu cliente não mais ficará sujeito
à responsabilidade pelo sustento dos filhos. Não será fácil para o
advogado do marido levantar objeções.
A não-revelação total não corresponde à fraude. A deturpação
deliberada dos fatos ou das intenções de uma pessoa é bem diferente
da não-revelação integral do que ela está pensando no momento. A
negociação de boa fé não requer uma revelação total. Talvez a melhor
resposta às perguntas do tipo "Qual o valor máximo que você pagaria
se tivesse de fazê-lo?" seja: "Não vamos submeter-nos a uma tentação
tão forte de enganar. Se você não acha possível nenhum acordo, e se
acha que talvez estejamos desperdiçando nosso tempo, poderíamos

Ê^
154 SIM, MAS...

revelar nossa idéias a algum terceiro digno de confiança, capaz de1

dizer-nos se há alguma área de acordo potencial". Desse modo, é
possível portar-se de modo totalmente franco sobre informaçães que
não são reveladas.

Guerra psicológica
Essas táticas destinam-se a fazer com que o sujeito se sinta cons-
trangido, de modo a levá-lo a ter um desejo inconsciente de encerrar a
negociação o mais cedo possível.
Situações tensionantes. Muito se tem escrito sobre as circunstân-
cias físicas em que ocorrem as negociações. Você deve ser sensível a
questões tão despretensiosas quanto o local em que a reunião deverá
ter lugar — em seu ambiente, no do outro ou em território neutro. Ao
contrário da sabedoria popular, às vezes é proveitoso aceitar uma oferta
para uma reunião no campo do outro. Isso pode deixá-lo à vontade,
tornando-o mais acessível a suas sugestões. Se necessário, será mais
fácil para você retirar-se. Se, no entanto, você permitir que o outro lado
escolha o ambiente físico, esteja ciente de qual é essa escolha e dos
efeitos que pode ter.
Pergunte a si mesmo se está tenso e, se assim for, por quê. Se a sala
for barulhenta demais, se a temperatura estiver quente ou fria em
excesso, se não houver nenhum local para uma reunião privada com
um colega, esteja ciente de que talvez o ambiente tenha sido delibera-
damente preparado para levá-lo a querer concmir prontamente as
negociações e, se necessário, ceder em alguns pontos para chegar a isso.
Se você considerar prejudicial a disposição física, não hesite em
dizê-lo. Você pode sugerir uma troca de cadeiras, uma interrupção ou
um adiamento para um local diferente ou para outra ocasião. Qualquer
que seja o caso, sua tarefa consiste em identificar o problema, dispor-se
a abordá-lo com o outro lado e negociar melhores circunstâncias físicas
de maneira objetiva e com base em princípios.
Ataques pessoais. Além da manipulação do ambiente físico, há
também maneiras de o outro lado usar a comunicação verbal e não-ver-
bal para fazê-lo sentir-se mal. Ele pode tecer comentários sobre sua
roupa ou sua aparência — "Você parece ter passado a noite em claro.
As coisas não vão bem no escritório?". Talvez ataque seu status,
E Se Eles Usarem Truques Sujos? 155

fazendo-o esperar por ele ou interrompendo as negociações para

entender-se com outras pessoas. Pode deixar implícito que você é
ignorante. Pode recusar-se a ouvi-lo e fazer com que você se repita.
Poder recusar-se propositalmente a estabelecer contato com você atra-
vés da linha do olhar (alguns experimentos simples realizados com
estudantes confirmaram o mal-estar que muitos deles sentem quando
essa tática é usada, e eles não conseguem identificar a causa do
problema). Em qualquer dos casos, identificar a tática ajuda a anular
seu efeito; abordá-la explicitamente tende a impedir que ela se repita.
A seqüência mocinho/bandido. Um forma de pressão psicológi-
ca que também envolve trapaça ê a seqüência do "bom sujeito" e do
"mau sujeito". Essa técnica aparece em sua forma mais crua nos antigos
filmes policiais. O primeiro policial ameaça o suspeito de processo por
inúmeros crimes, coloca-o sob uma luz ofuscante, empurra-o de um
lado para outro e, por fim, faz uma pausa e se retira. O "bom moço"
então apaga a luz, oferece um cigarro ao suspeito e pede desculpas pelo
policial rude. Afirma que gostaria de controlá-lo, mas não pode fazê-lo,
a menos que o suspeito coopere. Resultado: o suspeito diz tudo o que
sabe.
Similarmente, numa negociação, duas pessoas do mesmo lado
encenam uma briga. Uma delas adota uma posição dura: "Este livros
custam oito mil dólares e não pretendo aceitar um centavo a menos".
O parceiro parece desgostoso e um tanto embaraçado. Finalmente,
intervém: "Frank, você não está sendo razoável. Afinal, esses livros já
têm dois anos, mesmo que não tenham sido muito usados". Voltando-se
para a outra parte, o sócio indaga em tom razoável. "O Sr. poderia pagar
7.600 dólares?" A concessão não é grande, mas se afigura quase como
um favor.
A seqüência mocinho/bandido é uma forma de manipulação psi-
cológica. Se você puder reconhecê-la, não será enganado. Quando o
"mocinho" fizer sua intervenção, simplesmente faça-lhe a mesma per-
gunta que formulou ao "bandido": "Reconheço que você está tentando
ser razoável, mas ainda quero saber por que acha que esse é um preço
justo. Em que princípio se baseia? Estou disposto a aceitar os oito mil
dólares, se você conseguir convencer-me de que esse é o preço mais
justo".
156 SIM, MAS...

•.. Ameaças. As ameaças são uma das táticas mais abusivamente

empregadas na negociação. Uma ameaça parece fácil de fazer — muito
mais fácil do que uma oferta. Bastam algumas palavras e, se elas
surtirem efeito, você nunca terá de pô-la em prática. Mas as ameaças
podem levar a contra-ameaças numa espiral crescente, capaz de desar-
ticular uma negociação e de até mesmo destruir um relacionamento.
As ameaças são uma forma de pressão. A pressão freqüentemente
gera precisamente o oposto daquilo a que visa: gera pressão no sentido
inverso. Em vez de facilitar a decisão para o outro lado, amiúde a
dificulta. Em resposta à pressão externa, um sindicato, um comitê, uma
empresa ou um governo pode cerrar fileiras. Moderados e extremistas
unem-se para resistir ao que percebem como uma tentativa ilegítima
de coagi-los. A pergunta deixa de ser "Devemos tomar essa decisão?",
transformando-se em "Devemos ceder diante da pressão externa?".
Os bons negociadores raramente recorrem às ameaças. Não preci-
sam fazê-lo; há outras maneiras de comunicar a mesma informação. Se
lhe parecer apropriado delinear as conseqüências da ação do outro
lado, sugira aquelas que ocorrerão independentemente de sua vontade,
e não as que você poderia optar por promover. As advertências são
muito mais legítimas do que as ameaças e não são vulneráveis a
ameaças contrárias:
"Caso não cheguemos a um acordo, parece altamente provável que
os meios de comunicação insistam em publicar toda essa história
sórdida. Numa questão de tamanho interesse público, não vejo como
possamos suprimir legitimamente as informações. Você vê?"
Para que as ameaças sejam eficazes, elas precisam ser comunicadas
de modo crível. Algumas vezes, pode-se interferir no processo de
comunicação. Pode-se ignorar as ameaças, ou elas podem ser tomadas
como desautorizadas, apressadamente proferidas ou simplesmente
irrelevantes. Também é possível fazer com que seja arriscado comuni-
cá-las. Numa mina de carvão onde um dos autores esteve recentemente
agindo como mediador, um grande número de ameaças falsas, porém
custosas, de explosão de bombas vinha sendo recebido. O número caiu
drasticamente quando a recepcionista da emp' esa começou a atender
todos os telefonemas dizendo: "Sua voz está sendo gravada. Que
número discou, por favor?".
E Se Eles Usarem Truques Sujos? 157

Por vezes, as ameaças podem ser transformadas numa vantagem

política. Diria um sindicato à imprensa: "A direção tem argumentos tão
fracos que está recorrendo a ameaças". Todavia, talvez a melhor
resposta a uma ameaça esteja em agir com base em princípios: "Prepa-
ramos uma seqüência de represálias para cada uma das ameaças
habituais da diretoria. No entanto, adiamos qualquer providência até
verificar se conseguimos concordar em que fazer ameaças não é a
atividade mais construtiva em que podemos nos empenhar agora". Ou
então: "Só negocio com base nos méritos. Minha reputação fundamen-
ta-se em não responder a ameaças".

Táticas de pressão posicionai

Esse tipo de tática de negociação destina-se estruturar a situação
de tal modo que apenas um dos lados possa realmente fazer conces-
sões.
Recusa a negociar. Quando os diplomatas e o pessoal da embai-
xada norte-americana foram tomados como reféns em Teerã, em no-
vembro de 1979, o governo iraniano anunciou suas exigências e
recusou-se a negociar. Os advogados freqüentemente fazem o mesmo,
simplesmente dizendo ao advogado da outra parte, "Nós nos veremos
no tribunal". Que se pode fazer quando o outro lado recusa-se inteira-
mente a negociar?
Primeiro, reconheça essa tática como uma possível técnica de
negociação — uma tentativa da outra parte de usar a entrada na
negociação como uma ficha de jogo para obter alguma concessão na
substância. Uma variação dessa estratégia consiste em estabelecer
precondições para as negociações.
Segundo, fale sobre a recusa do outro a negociar. Comunique-se
diretamente ou através de terceiros. Não o ataque por recusar-se a
negociar, mas antes descubra os interesses dele na não-negociação. Será
que o outro está preocupado em lhe conferir status ao falar com você?
Será que as pessoas que falarem com você serão criticadas como
"fracas"? Será que a outra parte acha que a negociação lhe destruirá a
precária unidade interna? Ou será que simplesmente não acredita que
um acordo seja possível?
Sugira algumas opções, tais como negociar através de terceiros,
158 SIM, MAS...

enviar cartas ou estimular particulares, como os jornalistas, a debater

as questões (como aconteceu no caso iraniano).
Finalmente, insista nos princípios. É assim que o outro gostaria
que você se comportasse? Ele quer que você também estabeleça pre-
condições? Gostaria que outras pessoas se recusassem a negociar com
ele? Que princípios ele acha que devem aplicar-se a essa situação?
Exigências extremadas. Os negociadores freqüentemente partem
de propostas extremadas, como oferecer 75.000 dólares por uma casa
que parece valer 200.000. A meta é reduzir as expectativas do outro.
Eles também imaginam que uma posição inicial extremada lhes dará
um melhor resultado final, partindo da teoria de que as partes acabarão
por rachar a diferença entre suas respectivas posições. Há algumas
desvantagens nessa abordagem, mesmo para os negociadores velhacos.
Fazer uma exigência extremada, que você e eles sabem que será
abandonada, mina a credibilidade deles. Esse tipo de abertura pode
também liquidar o negócio: se eles oferecerem muito pouco, é possível
que você ache que não vale a pena lhes dar importância.
Chamar a atenção do outro para essa tática funciona bem. Peça
uma justificativa da posição dele com base em princípios, até que ela
pareça ridícula até mesmo aos olhos dele.
Escalada de exigências. Um negociador pode levantar uma de
suas exigências a cada concessão que faz ao outro. Pode também reabrir
questões que se supunha estarem resolvidas. As vantagens dessa tática
estão em reduzir as concessões globais e no efeito psicológico de levar
a outra parte a querer concordar prontamente, antes que a primeira
faça mais exigências.
O Primeiro-Mínistro de Malta usou essa tática ao negociar com a
Grã-Bretanha, em 1971, o preço dos direitos da instalação de bases
navais e aéreas. A cada vez que os ingleses pensavam ler chegado a um
acordo, ele dizia, "Sim, de acordo, mas há ainda um pequeno proble-
ma". E o pequeno problema acabava por relevar-se um pagamento
antecipado de 10 milhões de libras em dinheiro, ou uma garantia de
emprego para os trabalhadores das docas e das bases durante toda a
duração do contrato.
Ao identificar essa tática, chame a atenção do outro para ela e, em
seguida, faça uma pausa enquanto considera se e em que base deseja
E Se Eles Usarem Truques Sujos? 159

prosseguir nas negociações. Isso evita uma reação impulsiva, ao mesmo

tempo que aponta a gravidade da conduta do outro. E, mais uma vez,
insista nos princípios. Quando você voltar, qualquer pessoa interessa-
da num acordo agira com maior seriedade.
Tática do impedimento. Essa tática é ilustrada pelo famoso exem-
plo de Thomas Schelling sobre dois caminhões de dinamite que correm
em sentido contrário numa estrada de pista única. A questão passa a
ser qual dos caminhões deverá sair da estrada para evitar um acidente.
À medida que os caminhões se aproximam, um dos motoristas, intei-
ramente visível para o outro, arranca o volante e atira-o pela janela. Ao
ver isso, o outro motorista tem uma opção entre um choque explosivo
ou tirar seu caminhão da estrada e jogá-lo numa vala. Esse é um
exemplo de tática extremada para firmar compromissos, destinada a
impossibilitar uma das partes de ceder. Paradoxalmente, pode-se for-
talecer a posição de barganha ao reduzir-se o próprio controle da
situação.
Nas negociações trabalhistas e internacionais essa tática é comum.
O presidente de um sindicato faz um discurso inflamado a seus,
eleitores, prometendo jamais aceitar um aumento salarial inferior a 15
por cento. Uma vez que ele corre o risco de perder prestígio e credibi-
lidade se concordar com qualquer percentagem inferior, pode persua-
dir a diretoria de maneira mais convincente de que o sindicato deverá
receber os 15 por cento.
Contudo, a tática do impedimento é uma cartada. Você pode
desmascarar o blefe do outro lado e forçá-lo a fazer uma concessão que
ele terá de explicar a seu eleitorado.
Assim como as ameaças, a tática do impedimento depende da
comunicação. Se o outro motorista de caminhão não vir o volante
voando pela janela, ou se achar que o caminhão dispõe de um meca-
nismo de direção de emergência, o ato de atirar o volante pela janela
não surtirá o efeito pretendido. A pressão no sentido de evitar uma
colisão será igualmente sentida por ambos os motoristas.
Em resposta a uma tática de comprometimento, portanto, você
pode interromper a comunicação. Pode interpretar de tal maneira o
compromisso a ponto de esvaziá-lo: "Ah, entendo. Você declarou aos
jornais que sua meta era fazer um acordo por 200.000 dólares. Bem,
160 SIM, MAS...

acho que todos temos nossas aspirações. Quer saber quais são as
minhas?". Outra alternativa é fazer um gracejo e não levar o impedi-
mento a sério.
Também é possível resistir aos impedimentos com base nos prin-
cípios: "Certo, Bob, entendo que você tenha feito essa declaração
publicamente. Mas é minha praxe nunca ceder à pressão, mas apenas
à razão. Agora, vamos falar sobre os méritos do problema". Faça o que
fizer, evitar fazer do compromisso uma questão central. Retire-lhe a
ênfase, para que o outro lado possa recuar com mais dignidade.
O sócio implacável. Talvez a tática de negociação mais comum
usada para justificar a não-anuência às solicitações de uma das partes
seja o outro negociador dizer que, pessoalmente, nada teria a objetar,
mas seu sócio implacável não lhe permitiria concordar. "Concordo em
que esse é um pedido perfeitamente razoável, mas minha mulher
recusa-se terminantemente a concordar comigo nesse sentido".
Identifique a tática. Em vez de discuti-la com o outro negociador,
procure conseguir a concordância dele quanto ao princípio envolvido
— talvez por escrito — e, se possível, fale diretamente com o "sócio
implacável".
O atraso calculado. Freqüentemente, um dos lados tenta adiar a
tomada de uma decisão até o momento que considerar favorável. Os
negociadores sindicais muitas vezes fazem adiamentos até as últimas
horas antes do prazo estabelecido para uma greve, confiando na
pressão psicológica do prazo para tornar a direção mais maleável.
Infelizmente, muitas vezes cometem erros de cálculos e o prazo da greve
é ultrapassado. Uma vez iniciada a greve, a direção, por sua vez, decide
esperar por um momento mais favorável, como quando a verba de
greve do sindicato tiver-se esgotado. Esperar pelo momento certo é um
jogo de alto preço.
Além de explicitar as táticas de adiamento e negociá-las, considere
a possibilidade de criar uma oportunidade que desapareça gradativa-
mente para o outro lado. Se você estiver representando uma companhia
que está negociando uma fusão com outra, entabule conversações com
uma terceira empresa para explorar a viabilidade de fundir-se com ela,
e não com a primeira. Busque condições objetivas que possam ser
usadas para estipular prazos, como a data-limite para pagamento dos
E Se Eles Usarem Truques Sujos? 161

impostos, a reunião anual do conselho diretor, o término do contrato

ou o encerramento do período legislativo.
"É pegar ou largar". Não há nada intrinsecamente errado em
confrontar o outro lado com uma opção clara. Na verdade, a maioria
dos negócios norte-americano é conduzida dessa maneira. Quando
você entra num supermercado e vê uma lata de feijão com preço de 75
centavos, não tente negociá-lo com o gerente do supermercado. Esse é
um método eficiente de fechar negócios, mas não é uma negociação.
Não é uma tomada de decisões interativa. Tampouco há algo de errado,
após uma longa negociação, em conclui-la, quando você pretender
fazê-lo, dizendo "É pegar ou largar" — salvo pelo fato de que, provavel-
mente, você deverá enunciar essa frase de maneira mais polida.
Como uma alternativa ao reconhecimento explicito da tática do
"pegar ou largar" e a negociá-la, experimente ignorá-la a princípio.
Continue falando, como se não a tivesse ouvido, ou mude de assunto,
talvez introduzindo outras soluções. Caso você aborde especificamente
essa tática, deixe claro ao outro o que ele terá a perder se não se chegar
a nenhum acordo e procure um meio de salvar as aparências, tal como
uma mudança nas condições, para que ele saia da situação. Depois de
a diretoria ter anunciado sua oferta final, o sindicato poderia dizer-lhe:
"O aumento de US$ 1.69 foi sua oferta final antes de discutirmos nossos
esforços de cooperação para aumentar a produtividade da fábrica".

Não se faça de vítima

Muitas vezes, é difícil determinar o que significa negociar "com boa fé".
As pessoas demarcam esse limite em diferentes lugares. Talvez seja útil
fazer a si mesmo perguntas como: será essa uma abordagem que eu
usaria ao negociar com um bom amigo ou com um membro de minha
família? Se um relato completo do que disse e fiz fosse publicado nos
jornais, será que eu ficaria embaraçado? Na literatura, essa conduta
seria mais própria ao herói ou ao vilão? Essas perguntas não pretendem
valorizar a opinião externa, mas antes lançar luz sobre seus próprios
valores internos. É preciso decidir por si mesmo se você quer usar
táticas que consideraria impróprias e de má fé caso fossem usadas
contra você.
Talvez seja útil, no início da negociação, dizer: "Olhe, sei que isso
162 SIM, MAS...

pode ser incomum, mas quero conhecer as regras do jogo que vamos
jogar. Será que vamos tentar chegar a um acordo sensato o mais
depressa possíveí e com um mínimo de esforço? Ou será que vamos
bancar os 'negociadores difíceis', num jogo em que vence o mais
teimoso?" Faça o que fizer, esteja preparado para combater as táticas
sujas de negociação. Você pode ser tão firme quanto o outro, ou até
mais. É mais fácil defender princípios do que táticas ilegítimas.
IV CONCLUSÃO
Conclusão

Há três aspectos a assinalar. . . ,. .

Você já sabia
Provavelmente, não há nada neste livro que você já não soubesse em
algum nível de sua experiência. O que tentamos fazer foi organizar o
bom senso e a experiência comum de uma maneira que fornecesse um
arcabouço útil para pensar e agir. Quanto mais compatíveis forem essas
idéias com seus conhecimentos e sua intuição, melhor. Ao ensinarmos
este método a advogados e homens de negócios especializados, eles
nos disseram, "Agora sei o que estive fazendo, e por quê, algumas vezes,
surte efeito", e "Percebi que o que vocês estavam dizendo era certo
porque eu já o sabia".

Aprenda fazendo
Um livro pode encaminhá-lo numa direção promissora. Ao conscienti-
zá-lo das idéias e torná-lo ciente do que vem fazendo, ele pode ajudá-lo
a aprender.
No entanto, ninguém, a não ser você mesmo, pode fazer você se
tornar habilidoso. Ler o panfleto dos exercícios da Real Força Aérea
Canadense não o deixará em boa forma física. Estudar livros sobre
tênis, natação, ciclismo ou hipismo não fará de você um especialista.
A negociação não difere disso.

"Ganhando"
Em 1964, um norte-americano e seu filho de doze anos estavam
desfrutando de um lindo sábado no Hyde Park, em Londres, jogando
Frisbee*. Poucas pessoas na Inglaterra haviam assistindo a esse jogo

* Esporte geralmente praticado ao ar livre, no qual os parceiros arremessara e agarram

um pequeno disco de plástico. (N. da T.)
166 Conclusão

naquela época, e um pequeno grupo de passantes acercou-se para

observar aquele estranho esporte. Finalmente, um inglês de chapéu de
feltro aproximou-se do pai: "Perdoe-me incomodá-lo. Estive observan-
do vocês por uns quinze minutos. Quem está ganhanâoT
Na maioria dos casos, é tão inadequado perguntar a um negociador
"quem está ganhando" quanto indagar quem está ganhando num
casamento. Se você fizer essa pergunta acerca de seu casamento, já terá
perdido a negociação mais importante — a que se refere ao tipo de jogo
a ser jogado, à maneira como vocês lidam um com o outro e com seus
interesses comuns e divergentes.
Este livro diz respeito a como "ganhar" esse importante jogo —
como chegar a um processo melhor para administrar as diferenças.
Para ser melhor, é claro, o processo deve produzir bons resultados
substantivos; ganhar no tocante aos méritos pode não ser a única meta,
mas certamente perder não é a solução. A teoria e a experiência sugerem
que o método da negociação baseada em princípios produz, a longo
prazo, resultados substantivos iguais ou melhores do que os que você
tenderá á obter usando qualquer outra estratégia de negociação. Além
disso, deverá revelar-se mais eficaz e menos oneroso para as relações
humanas. Consideramos o método cômodo de usar, e esperamos que
o mesmo ocorra a você.
Isso não significa que seja fácil mudar hábitos, discriminar as
emoções dos méritos ou despertar o interesse do outro pela tarefa de
elaborar uma solução sensata para um problema comum. Vez por
outra, você precisará relembrar-se de que a primeira coisa que está
tentando fazer é ganhar um meio melhor de negociar — um meio que
evite ter de escolher entre a satisfação de conseguir o que você merece
e a satisfação de ser honesto. Você pode ficar com ambas.
V DEZ
PERGUNTAS
SOBRE COMO
CHEGAR AO
SIM
Perguntas sobre Justiça e Negociação "Baseada em Princípios"
1. "A barganha posicionai nunca faz sentido?"
2. "E se a outra parte tem uma concepção diferente de justiça?"
3. "Devo ser justo se não for preciso?"

Perguntas sobre como Lidar com as Pessoas

4. "O que fazer quando as pessoas são o problema?
5. "Devo negociar até mesmo com terroristas ou com alguém como
Hitíer? Quando cabe não negociar?"
6. "Como adaptar meu método de negociação para explicar
168 DEZ PERGUNTAS

diferenças de personalidade, gênero, cultura, etc?"

Perguntas sobre Táticas

7. "Como decidir coisas como 'Onde devemos nos encontrar?',
'Quem deve fazer a primeira oferta?', e 'Em que ponto
devo começar?'"
8. "Concretamente, como passar da invenção de opções ao
compromisso?"
9. "Como experimentar essas idéias sem assumir muitos riscos?"

Perguntas sobre Poder

10. "O modo como negocio pode fazer diferença se o outro lado
é mais poderoso?" E "Como aumentar meu poder de
negociação?" - •-' ' "•"
 Dez Perguntas sobre
Como Chegar ao SIM

Perguntas Sobre a Justiça e a

Negociação "Baseada em Princípios"

1* Pergunta: "A barganha de posições nunca faz sentido?"

A barganha posicionai é fácil, de modo que não admira que as pessoas
a façam com freqüência. Não requer um preparo, é compreendida
universalmente (às vezes, pode até mesmo ser feita por gestos, quando
as partes não falam a mesma língua), e, em alguns contextos, é
arraigada e esperada. Em contraste, buscar interesses por trás das
posições, inventar opções para ganho mútuo, descobrir e usar critérios
objetivos dão trabalho e, quando o outro lado parece recalcitrante,
requer controle emocional e maturidade.
De fato, a negociação baseada em princípios resulta melhor para
ambas as partes. A questão é se vale a pena o esforço extra. A seguir,
temos alguns pontos a serem considerados.
Até que ponto é importante evitar um resultado arbitrário? Se
você, como o construtor de casas do Capítulo 5, está negociando a
profundidade dos alicerces da casa, não vai querer regatear posições
arbitrárias, independente da facilidade de se chegar a um acordo.
Mesmo que esteja negociando por um urinol antigo e raro — quando
e difícil estipular um padrão objetivo —, explorar os interesses do
comerciante e buscar opções criativas é, provavelmente, uma boa idéia.
Todavia, um fator a ser considerado ao se escolher o método de
negociação é até que ponto se está interessado em achar uma resposta
ao problema que faz sentido por seus méritos. Os riscos serão maiores
170 DEZ PERGUNTAS

se se estiver negociando os alicerces para um prédio de escritórios do

que para a construção de um galpão. Serão ainda maiores se a transação
estabelecer um precedente para futuras transações.
As questões são muito complexas? Quanto mais complexa, mais
insensato é se comprometer com a barganha posicionai. Complexidade
implica uma análise cuidadosa dos interesses que são compartilhados
ou que podem ser combinados, e, depois, o livre debate. Ambos serão
mais fáceis na medida em que as partes se percebam comprometidas
na solução do problema.
É muito importante manter uma boa relação de trabalho? Se a
outra parte é um cliente muito considerado, manter o relacionamento
talvez seja mais importante do que o resultado daquele negócio espe-
cífico. Isto não significa que você deva ser menos persistente em seus
interesses, mas sugere evitar táticas tais como ameaças ou ultimatos
que acarretem o risco de prejudicar a relação. A negociação auxilia a
evitar uma escolha entre ceder ou irritar a outra parte.
Em negociações de uma única questão entre estranhos, em que os
custos da transação de investigações dos interesses são altos e em que
cada parte é protegida pelas oportunidades competitivas, a disputa de
posições pode funcionar. Mas se a discussão começar a se estagnar,
prepare-se para trocar as ferramentas. Comece esclarecendo os interes-
ses subjacentes.
Além disso, devemos levar em consideração o efeito dessa negocia-
ção sobre nosso relacionamento com os outros. Essa negociação pode
afetar sua reputação como negociador e, conseqüentemente, a maneira
dos outros negociarem com você? Se é possível, que efeito desejaria
que tivesse?
Quais as expectativas da outra parte? São muito difíceis de
serem mudadas? Em muitas relações empregado-empregador e em
outros contextos, as partes têm uma longa história de barganhas
posicionais, ferrenhas e quase ritualísticas. Cada lado vê no outro um
"inimigo" e a situação como nula, ignorando o altíssimo custo das
greves dos trabalhadores, das paralisações dos empregadores, e dos
ressentimentos. Nessas situações não é fácil estabelecer uma solução
conjunta do problema, ainda que, talvez, seja o aspecto mais importan-
te. Mesmo as partes que gostariam de mudar muitas vezes acham difícil,
Questões Sobre a Justiça e a Negociação "Baseada em Princípios" 171

na prática, modificar velhos hábitos: escutar, em vez de atacar, debater

idéias com liberdade, em vez de brigar, e investigar os interesses antes
de assumir o compromisso. Algumas partes presas a costumes litigan-
tes parecem incapazes de ponderar sobre abordagens alternativas até
o ponto da aniquilação mútua, e outras nem mesmo depois. Em tais
contextos, você vai querer estabelecer uma programação realista para
a mudança, que pode abarcar várias negociações completas. A Geral
Motors e a United Auto Workers precisaram de quatro contratos para
mudar a estrutura fundamental de suas negociações, e ainda subsistem
elementos dos dois lados que não se sentem à vontade com o novo
regime.
Em que ponto você está na negociação? Barganhar posições
tende a inibir a busca de ganhos conjuntos. Em muitas negociações, as
partes acabam com resultados *que deixam muito por fazer. A barganha
de posições prejudica muito pouco se manifestada depois de você ter
identificado os interesses do outro, criando opções de ganho mútuo, e
discutido padrões relevantes de justiça.

2* Pergunta: "E se a outra parte tem uma concepção

diferente de justiça?"
Na maioria das negociações não há uma resposta "certa" ou "mais
justa"; as pessoas anteciparão diferentes padrões de julgamento do que
é justo. Contudo, o uso de padrões externos aperfeiçoa o regateio de
três maneiras. Um resultado colocado igualmente por padrões confli-
tantes de justiça e prática comunitária é, provavelmente, mais sensato
do que um resultado arbitrário. O uso de padrões reduz o custo de
"faltar a um compromisso" — é mais fácil concordar em seguir um
principio ou um padrão independente do que ceder à demanda posi-
cionai da outra parte. E, finalmente, ao contrário das posições arbitrá-
rias, alguns padrões são mais persuasivos que outros.
Por exemplo, em uma negociação de salário entre um jovem
advogado e uma firma de advocacia da Wall Street, seria absurdo para
aquele que contrata dizer: "Suponho que não se ache mais inteligente
que eu, por isso lhe ofereceremos o mesmo salário que eu recebia
quando aqui comecei há quarenta anos — $4.000/' O jovem apontaria
o impacto da inflação sobre todos esses anos e proporia os salários
172 DEZ PERGUNTAS

atuais. Se lhe fosse proposto o salário atual dos jovens advogados de

Dayton ou Des Moines, ele argumentaria que a média salarial de jovens
advogados em firmas de igual prestígio em Manhattan seria um padrão
mais adequado.
Em geral, um padrão é mais persuasivo do que outro na medida
em que atinge diretamente o ponto, é mais amplamente aceito e mais
relevante imediatamente, em termos de tempo, lugar e circunstância.
Não é necessário concordar quanto ao "melhor" padrão. As
diferenças de valores, cultura, experiência e percepções podem levar
as partes a divergir quanto aos méritos relativos dos diferentes padrões.
Se fosse necessário concordar em relação ao "melhor" padrão, não seria
possível conciliar uma negociação. A concordância de critérios não é
necessária. Os critérios são apenas uma ferramenta que pode auxiliar
as partes a chegar a um acordo, o que seria melhor que nenhum acordo.
Usar padrões externos muitas vezes ajuda a diminuir a divergência e a
expandir a área de um acordo potencial. Quando os padrões se
sofisticaram a ponto de ser difícil argumentar de maneira persuasiva
que um padrão é mais pertinente que outro, as partes puderam explorar
as trocas ou recorrer a procedimentos justos para assentar as diferenças
remanescentes. Podem lançar uma moeda, usar um árbitro ou, até
mesmo, partilhar a diferença.

3É Pergunta: "Devo ser justo se não for preciso?"

Como Chegar ao SIM não é um sermão sobre o que é certo ou errado;
é um livro sobre como negociar bem. Não propomos que você deva ser
bom pelo mérito de ser bom (nem o desencorajamos a isso).* Não
sugerimos que você ceda à primeira oferta cuja imparcialidade seja

* Achamos que, além de prover um método abrangente para você conseguir o que quer
em negociação, a negociação baseada em princípios pode ajudar a tornar o mundo
um lugar melhor. Promove a compreensão entre as pessoas, quer sejam pai e filho,
quer empregado e empregador, quer árabe ou israelense. Concentrar-se em interesses
e opções criativas ajuda a aumentar a satisfação e minimizar o desperdício. Confiar
nos padrões de justiça e procurar atender aos interesses de ambas as partes ajuda a
produzir acordos duradouros, a estabelecer bons precedentes, e a construir relações
estáveis. Quanto mais um método de soluções de problemas se torna a norma para
lidar com as diferenças entre indivíduos e nações, mais baixos serão os custos de
conflito. E além de tais benefícios sociais, o uso dessa abordagem atende aos valores
de solicitude e justiça de maneira a nos satisfazer pessoalmente.
Questões Sobre a Justiça e a Negociação "Baseada em Princípios" 173

discutível. Tampouco propomos que nunca peça mais do que um juiz

ou júri considere justo. Apenas argumentamos que usar padrões
independentes para discutir a justiça de uma proposta pode ajudá-lo a
obter o que merece e protegê-lo de partidarismos.
Se você quiser mais do que considera justo e achar que é capaz de
persuadir o outro a dá-lo, talvez não considere úteis as sugestões deste
livro. Mas os negociadores mais freqüentes receiam obter menos que
deveriam, ou prejudicar uma relação se pressionarem demais para
obter o que merecem. As idéias expressas neste livro pretendem
mostrar como conseguir o que é seu por direito e continuar se relacio-
nando bem com a outra parte.
No entanto, às vezes você tem a oportunidade de obter mais do que
acha que seria justo. Deve recebê-lo? Em nossa opinião, não sem refletir
cuidadosamente. Há mais coisas em jogo que somente uma escolha a
respeito de sua autodefinição moral. (Provavelmente isto também
merece um reflexão profunda, mas esse tipo de aconselhamento não é
o propósito deste livro.) Diante da oportunidade de obter mais do que
o justo, você deve pesar os benefícios possíveis e os custos potenciais
ao aceitar algo caído do céu.
Até que ponto a diferença tem importância para você? Até onde
você considera que é justo? Para você, o quanto é importante exceder
o padrão? Compare essa vantagem com o risco dos custos relacionados
abaixo, e veja se não hã melhores opções. (Por exemplo, a transação
proposta pode ser estruturada de modo que a outra parte ache que está
lhe fazendo um favor, ao invés de estar sendo lesada?)
Também seria sensato considerar até que ponto você acredita
nesses benefícios potenciais. E possível estar se descuidando de alguma
coisa? A outra parte é realmente tão cega? Vários negociadores são
excessivamente otimista ao supor que são mais inteligentes que suas
contr apartes.
O resultado injusto será duradouro? Se mais tarde a outra parte
concluir que o acordo foi injusto, pode se sentir relutante quanto a
cumpri-lo até o fim. Quanto custaria tentar impô-lo à força ou substi-
tuí-lo? Os tribunais podem recusar-se a obrigar um acordo que consi-
deram "inescrupuloso".
Além disso, deve-se levar em conta em que ponto se está na
174 DEZ PERGUNTAS

negociação. Não há valor em um acordo superfavorável, mas duvidoso,

se a outra parte percebe e o recusa antes de chegar ao final. E se o outro
lado concluir desse incidente que você indignamente quis se aproveitar
dele, o custo pode ir além dessa cláusula do acordo.
Quais os danos que um resultado injusto pode causar a esta e
a outras relações? Qual a probabilidade de voltar a negociar com a
mesma parte? Se acontecer, quais os riscos deles quererem "se vingar"?
E como fica sua reputação, especialmente a de negociador justo? Pode
ser afetada adversamente de modo a não compensar o ganho imediato?
Uma reputação sólida pode ser um trunfo extraordinário. Abre um
ampla esfera de acordos criativos que seriam impossíveis sem que os
outros confiassem em você. É muito mais fácil destruir que construir
uma reputação.
Sua consciência o incomodará? É possível que você mais tarde
lamente o acordo, achando que se aproveitou de alguém? Imagine o
turista que compra um belo tapete de cashmere de uma família que
levou um ano para confeccioná-lo. Ele, de modo esperto, se oferece para
pagar em marcos alemães, depois oferece marcos desvalorizados, do
período inflacionário de Weimar, pré-Segunda Guerra. Somente ao
contar a história a amigos chocados, pensou no que fizera àquela
família. Com o tempo, a simples visão do belo tapete virava seu
estômago. Como esse turista, muitas pessoas descobrem que, na vida,
há coisas mais importantes que dinheiro e "passar a perna" no outro.

Perguntas sobre Como

Lidar com as Pessoas

4- Pergunta: "O que fazer quando as pessoas são o problema?"

Alguns interpretaram a advertência "Separar as pessoas do problema"
como varrer os problemas das pessoas para debaixo do tapete. Isto foi
exatamente o que não dissemos. Os problemas das pzssoas requerem
com freqüência mais atenção que os substanciais. Apropensão humana
para o comportamento defensivo e reativo é uma das razões por que
muitas negociações fracassam quando chegar a um acordo teria sido
mais razoável. Na negociação, você ignora as questões das pessoas —
Perguntas Sobre Como Lidar com as Pessoas 175

como está tratando a outra parte —para seu próprio prejuízo. Nosso
conselho básico é o mesmo, quer os problemas das pessoas sejam sna
principal preocupação ou o foco de sua negociação.
Estabeleça uma relação de trabalho independe de chegar a um
acordo ou não. Quanto mais seriamente discordar de alguém, mais
importante ê ser capaz de lidar bem com essa divergência. A boa relação
de trabalho é aquela que suporta bem as diferenças. Essa relação não
pode ser comprada por concessões substantivas ou pela omissão de
tais divergências. A experiência sugere que nem sempre a pacificação
funciona. Fazer uma concessão injustificada provavelmente não facili-
tará lidar com futuras diferenças. Você deve ter em mente que da
próxima vez caberá a eles fazer a concessão; é provável que acreditem
que, se forem obstinados o bastante, você cederá de novo. (O acordo
de Neville Chamberlain da ocupação alemã da região dos Sudetos e a
ausência de resposta militar á subseqüente ocupação de Hitlcr da
Chccoslováquia provavelmente encorajou os nazistas a acreditarem
que uma invasão da Polônia também não desencadearia a guerra.)
Vocc também não deve forçar uma concessão substantiva ameaçan-
do a relação. ("Se você realmente se interesse por mim, cederá." "Ou
você concorda comigo, ou nosso relacionamento será desfeito.") Con-
seguindo ou não a concessão, a relação será prejudicada. Será mais
diiícil lidar com as futuras diferenças.
Mais exatamente, as questões substantivas precisam ser desenreda-
das das questões de relacionamento e de processo. O conteúdo de um
possível acordo precisa ser independente de como você íala a esle
respeito e de como lida com a outra parte. Cada grupo de questões tem
de ser negociado por seu próprio mérito. A lista seguinte ilustra a
distinção:

Questões substantivas:
• Prazos
• Condições
• Preços
• Datas
• Números
• Obrigações
176 DEZ PERGUNTAS

Questões de relacionamento
• Equilíbrio de emoção e razão
• Facilidade de comunicação
' •'*• • Grau de crédito e confiabilidade •
• Atitude de aceita*ção (ou de rejeição) •
' • Ênfase relativa na persuasão (ou na coerção)
• Grau de compreensão mútua

As pessoas freqüentemente supõem que há uma compensação

entre perseguir um bom resultado substantivo e um bom relacionamen-
to. Nós discordamos. Uma boa relação de trabalho tende a facilitar um
bom resultado substantivo (para ambas as partes). Bons resultados
substantivos tendem a tornar uma boa relação ainda melhor.
Às vezes, hã boas razões para se concordar, mesmo quando você
acredita que a imparcialidade prescreveria diferente. Por exemplo, se
você já tem uma relação de trabalho excelente, pode decidir ceder em
um ponto, confiando em que, em uma situação futura, a outra pessoa
reconhecerá que lhe "devem uma" e retribuirá o favor. Ou pode decidir
que uma ou mais questões não merecem ser disputadas. Nossa opinião
é que você não deve conceder com o propósito de tentar melhorar uma
relação.
Negocie o relacionamento. Se apesar de seus esforços para
estabelecer uma relação de trabalho e negociar diferenças substan-
tivas por seus próprios méritos, os problemas das pessoas persisti-
rem, negocie-os — segundo seus próprios méritos. Exponha sua
preocupação a respeito do comportamento da outra parte e a discuta
como se fosse uma diferença substantiva. Evite julgá-la e refutar suas
motivações. Antes explique sua percepção e sentimentos, e inda-
gue os deles. Proponha padrões externos ou princípios imparciais
para determinar como lidar um com o outro e enfraquecer a concessão
sob pressão. Componha sua discussão olhando adiante, e não para
trás, e influa na suposição de que o outro lado não pretende todas
as conseqüências que você experimenta e que pode mudar de
método se achar necessário.
Como sempre acontece na negociação, você precisa ter pensado
em sua MAANA. Em alguns casos, a outra parte reconhece que seus
Perguntas Sobre Como Lidar com as Pessoas 177

interesses são um problema comum somente quando percebe que sua

MAANA, se você não chegar a uma solução que lhe seja satisfatória,
não é boa para eles.
Distinga o modo como você os trata de como tratam você. Não
é preciso rivalizar com um comportamento não-construtivo. Agindo
assim, é possível "dar-lhes uma lição", embora muitas vezes não seja a
lição de que gostariam. Na maioria dos casos, responder na mesma
moeda reforça o comportamento que nos desagrada. Estimula a outra
parte a achar que todos se comportam dessa maneira, e que este é o
único modo de se protegerem. Nosso comportamento deveria servir de
modelo, encorajar o comportamento que preferimos, e evitar recom-
pensar o que nos desagrada, sem comprometer nossos interesses
substantivos.
Trate racionalmente a aparente irracionalidade. Muitos com-
portamentos — talvez a maior parte — parecem um tanto irracionais.
Como dissemos no Capítulo 2, os negociadores são, antes de tudo,
pessoas. Freqüentemente agimos impulsivamente ou reagimos sem
refletir cuidadosamente, especialmente quando estamos com raiva,
medo ou frustrados. E todos conhecemos pessoas que parecem irracio-
nais em qualquer situação. Como enfrentar esse comportamento?
Primeiro, admita que, embora as pessoas muitas vezes não nego-
ciem de maneira racional, é melhor julgar a si mesmo. Em um hospício,
não queremos médicos psicopatas. Da mesma maneira, ao enfrentar a
irracionalidade de outros negociadores, você gostaria de ser tão reso-
luto quanto possível.
Segundo, questione sua suposição de que os outros estão agindo
irracionalmente. Talvez eles percebam a situação de modo diferente.
Na maioria dos conflitos, cada lado acha que está respondendo racio-
nalmente "não" ao que o outro pergunta. Talvez considerem sua
posição inicial, bem protegida, injustificável por si própria; talvez
avaliem as coisas de modo diferente; ou, então, há uma dificuldade de
comunicação.
Às vezes, as pessoas sustentam opiniões que achamos objetivamen-
te "irracionais", tais como o medo de avião. No entanto, internamente,
estão reagindo racionalmente ao mundo como elas o vêem. De certa
forma, acreditam que esse avião cairá. Se acreditássemos nisso, também
178 DEZ PERGUNTAS

não viajaríamos. E a percepção que está deformada, não a resposta a

ela. Dizer a essas pessoas que elas estão erradas (por mais que se
mostrem estudos científicos) ou castigá-las por suas crenças não
mudará o modo como se sentem. Por outro lado, se você indagar
enfaticamente, encarando com seriedade seus sentimentos e tentando
seguir seu raciocínio desde sua origem, é possível, às vezes, efetuar uma
mudança. Trabalhando com elas, poderá descobrir uma falha lógica,
uma percepção errônea efetiva, ou uma associação traumática de um
tempo remoto que, uma vez revelada, pode ser examinada e modificada
por elas próprias. Essencialmente, você está procurando os interesses
psicológicos por trás da posição que ostentam, para ajudá-las a encon-
trar um meio de atender aos interesses delas de modo mais eficaz.

5* Pergunta: "Devo negociar até mesmo com terroristas ou com

alguém como Hitlert Quando cabe não negociar?"
Por mais que o outro lado seja repugnante, se você não tiver uma
MAANA melhor, a questão não é se deve negociar, mas como negociar.
Negociar com terroristas? Sim. De fato, ao tentar influenciar suas
decisões — e eles tentarão influenciar a sua —, você estará negociando,
mesmo que não fale com eles. A questão é se deve negociar à distância,
por ações e palavras (como "Nunca negociaremos com terroristas!"),
ou mais diretamente. Em geral, quanto melhor a comunicação, mais
chances de influenciar. Se questões de segurança pessoal podem ser
resolvidas, cabe estabelecer um diálogo com terroristas, estejam eles
mantendo reféns ou ameaçando íevar a cabo algum ato de violência.
Se sua causa é boa, você tem mais chances de influenciá-los do que eles
a você. (O mesmo se aplica aos "terroristas" da negociação, que tentam
golpes sujos.)
Negociação não significa fazer concessão. Os custos são altos no
pagamento do resgate ou na chantagem. Pagar resgate encoraja mais
seqüestros. Através da comunicação é possível aprender quais os
interesses legítimos deles e realizar um acordo em que nenhum dos
lados precise ceder.
Com a ajuda dos medidores argelinos, os Estados Unidos e o Irã
foram capazes de negociar a libertação, em janeiro de 1981, dos
diplomatas americanos, presos por mais de um ano na embaixada
 q
Perguntas Sobre Como Lidar com as Pessoas " 179

americana era Teerã. A base do acordo foi que cada lado não recebesse
além do que tinha direito. Os reféns deviam ser libertados; o Irã pagaria
suas dívidas; quando o montante fosse estabelecido, o saldo dos
recursos apreendidos pelos Estados Unidos seriam devolvidos ao Irã;
os Estados Unidos reconheceriam o governo do Irã e não interfeririam
em seus assuntos internos; e assim por diante. Teria sido difícil, se não
impossível, firmar um acordo sem a negociação. Apesar da ilegaiidade
da tomada da embaixada americana, os dois lados se beneficiaram com
as negociações que, finalmente, ocorreram no outono de 1980.
As vezes se diz que os funcionários do governo deveriam se recusar
a conversar com terroristas políticos, porque isso conferiria status e
compensaria a ação ilegal. É verdade que, para um alto funcionário do
governo, encontrar-se com terroristas pode parecer acentuar a impor-
tância deles, na medida em que supervaloriza o ganho potencial. Mas
um contato em nível profissional é diferente. A negociação de policiais
urbanos demonstrou que o diálogo direto, pessoal, com criminosos que
mantêm reféns freqüentemente resulta na libertação dos reféns e na
detenção dos criminosos.
Em 1988, durante o seqüestro do Vôo 422, da Kuwait Airways,
ocorreram negociações extensas com os seqüestradores, mas, progres-
sivamente, sobre pequenas questões. O governo do Kuwait foi categó-
rico no início do incidente, declarando que não libertaria xiitas
acusados de atos terroristas que estavam presos no Kuwait, e nunca se
afastaram desse princípio fundamental. Mas autoridades de Chipre e
da Argélia negociaram incessantemente coisas como autorização para
o pouso do avião, pedido de mais combustível, acesso ã mídia e entrega
de alimento. Para cada transação, as autoridades obtinham a libertação
de mais reféns. Ao mesmo tempo, apelavam — enquanto muçulmanos
— aos ideais do islã de misericórdia e às advertências do profeta Maomé
contra a manutenção de reféns. Por fim, todos os reféns foram liberta-
dos. Os seqüestradores foram autorizados a deixar a Argélia, mas o
fracasso prolongado e constrangedor da realização das metas divulga-
das contribuiu, sem dúvida, para a redução subseqüente dos seqüestros
terroristas.
Negociar com alguém como Hitler? Depende da alternativa. Por
alguns interesses, vale a pena combater e até morrer. Muitos de nós
180 DEZ PERGUNTAS

consideramos que livrar o mundo do fascismo, resistir à agressão

territorial e deter o genocídio se enquadram nesta categoria. Se estes
interesses estão em jogo e não podem ser defendidos por meios mais
brandos, deve-se estar preparado para lutar se isto for dar resultado e
— alguns diriam — até mesmo, às vezes, se não.
Por outro lado, a guerra é um negócio detestável, muitas vezes
romantizado. Se você pode realizar uma proporção substancial de seus
interesses através de meios não-violentos, deve considerar esta opção
com seriedade. Poucas guerras são tão unilaterais quanto a libertação
do Kuwait pelas Nações Unidas. Mesmo neste caso, a retirada negocia-
da das forças iraquianas teria evitado o incêndio do petróleo no Kuwait,
o estrago ambiental do Golfo Pérsico, e o enorme sofrimento humano
causado pela guerra.
E o mais importante: a guerra não garante melhores resultados que
os que poderiam ser conseguidos por outro meios. Como premier da
União Soviética, Joseph Stalin foi tão censurável para o mundo quanto
Hitler. Ele cometeu diversas agressões territoriais, genocídios e promo-
veu uma ideologia centrada no Estado que, na prática, é bastante
semelhante ao nacional-socialismo. Porém, em uma época de bombas
de hidrogênio, conquistar a União Soviética como os aliados conquis-
taram a Alemanha deixou de ser uma opção viável. Tampouco os
princípios em jogo parecem justificar a aniquilação mútua. Ao invés
disso, o Ocidente aguardou, paciente e inflexível em sua oposição ao
comunismo soviético, até seu colapso espontâneo.
Devemos negociar mesmo com alguém como Hitler ou Stalin, se a
negociação observar a promessa de chegar a um resultado que, levan-
do-se em conta todos os aspectos, atenda melhor a nossos interesses
que a nossa MAANA. Em muitos casos, a ocorrência de uma guerra é,
na realidade, um movimento dentro da negociação. A violência tem o
propósito de mudar a MAANA do outro lado, ou sua percepção dela,
de modo que concordem, mais prontamente, como nossos termos de
paz. Nestes casos, pensar em termos de negociação é vital, de modo
que não nos descuidemos da formulação e comunicação de nossa
oferta de maneira a persuadir o outro lado.
Negociar com pessoas que agem por convicção religiosa? Sim.
Embora s;:ja improvável que as convicções religiosas se modifiquem
Perguntas Sobre Como Lidar com as Pessoas 181

com a negociação, os atos, mesmo os baseados na religião, podem se

influenciados. Este foi o caso do Kuwait. Seqüestro de avião. Um ponto
chave, que se repete, é que a negociação não requer o compromisso de
seus princípios. O sucesso é alcançado, em geral, encontrando uma
solução que é compatível com os princípios dos dois lados.
Várias situações apenas parecem ser conflitos "religiosos". O con-
flito na Irlanda do Norte, entre protestantes e católicos, assim como o
no Líbano, entre cristãos e muçulmanos, não é religioso. Nos dois
casos, a religião serve como uma linha de demarcação conveniente para
separar um grupo do outro. Esta divisão é reforçada quando é usada
para discriminar onde as pessoas vivem, trabalham, onde seus amigos
estão, e em quem votam. A negociação entre esses grupos é altamente
desejável, conquanto aproveitem a oportunidade de realizar acordos
pragmáticos de interesse mútuo.
Quando cabe não negociar? O sentido e o esforço dispendido na
negociação depende do quanto satisfatória você acha a sua MAANA e
de como avalia a probabilidade dessa negociação produzir melhores
resultados. Se sua MAANA é satisfatória e a negociação parece pouco
promissora, não há razão para investir muito tempo nela. Por outro
lado, se sua MAANA for aterradora, deve estar disposto a investir um
pouco mais de tempo — mesmo onde a negociação parece pouco
promissora — para analisar se algo mais satisfatório pode ser elabora-
do.
Para essa análise, você precisa ter refletido cuidadosamente sobre
sua MAANA e a do outro lado. Não deve incorrer no erro do banco que
negociava com uma companhia falida. Legalmente, o banco tinha
direito ao controle de toda a companhia, mas o juiz quis que as partes
se conciliassem. O banco fez a oferta de ficar com 51 por cento dos
títulos e reduzir os juros do empréstimo, mas a companhia (cujos
diretores eram os proprietários) se opôs. O banco, frustrado, passou
meses tentando conseguir que a companhia demonstrasse interesse em
negociar. Incompreensível mente, a companhia recusou — viu sua
MAANA como meramente aguardando a elevação do preço do petróleo.
Nesse ponto, podiam saldar o empréstimo e manter o controle de 100
por cento da companhia. O banco não refletiu com clareza sobre sua
MAANA, nem a da companhia. O banco deveria ter negociado com o
182 DEZ PERGUNTAS

juiz, esclarecendo como a situação era injusta e passível de apelação.

Mas o banco achou que sua única opção era negociar com a companhia.
Os Governos freqüentemente cometem o erro de supor que têm
uma MAANA melhor do que realmente é — por exemplo, quando
subentendem que se meios "políticos" e "econômicos" falham em uma
data situação, resta sempre a "opção militar". Nem sempre é viável uma
opção militar. (Pensem na maior parte de situações envolvendo reféns,
nas quais não há opção militar que garanta o resgate seguro dos
mesmos. Operações de surpresa, como a do exército israelense no
aeroporto de Uganda, em Entebbe — um aeroporto projetado e cons-
truído por engenheiros israelenses —, são excepcionais e difíceis de
serem bem sucedidas, já que os terroristas se adaptam à novas táticas.)
Depende de a situação ter ou não uma opção de iniciativa pessoal. O
objetivo pode ser alcançado exclusivamente por nosso próprio esforço,
ou alguém do outro lado tem de tomar uma decisão? Se é assim, a
decisão de quem deve ser alterada? Que decisão queremos, e como as
forças armadas poderiam influenciar essa decisão?
Não pressuponha que você tem uma MAANA melhor do que a de
negociar, ou que não tem. Reflita. Depois, decida se cabe a negociação.

6- Pergunta: "Como adaptar meu método de negociação para

explicar diferenças de personalidade, gênero, cultura efc..?//
As pessoas são, de certa forma, semelhantes em todo lugar. Queremos
ser amados, nos preocupamos com a consideração dos outros e com a
nossa, e não gostamos de nos sentir tirando vantagens. Por outro lado,
as pessoas — mesmo as de formação semelhante — são completamente
diferentes. Algumas são expansivas, outras tímidas; algumas são teóri-
cas e lógicas, outras mais físicas e emotivas; algumas são diretas, outras
mais indiretas e diplomáticas; algumas sentem prazer no conflito,
outras fazem quase tudo para evitá-lo. Enquanto negociadores, pessoas
diferentes revelarão interesse e estilos de comunicação diferentes.
Coisas diferentes são persuasivas para eles, e tomam decisões de
maneiras diversas. Como conciliar semelhanças e diferenças ao nego-
ciar com pessoas diferentes? Eis, a seguir, algumas sugestões:
Mantenha o mesmo passo. E altamente desejável, em qualquer
negociação, ser sensível aos valores, percepções, normas de conduta e
Perguntas Sobre Como Lidar com as Pessoas 183

disposição de ânimo da(s) pessoa(s) com quem se está lidando. Con-

duza-se de acordo. Se você está negociando com alguém, é esta a pessoa
que você quer influenciar. Quanto mais conseguir acompanhar a
maneira de pensar dessa pessoa, mais capacitado você estará para
elaborar um acordo. Algumas diferenças comuns que podem afetar
uma negociação:

• Ritmo: rápido ou lento?

• Formalidade: alta ou baixa?
• Distância física durante a conversação: próximo ou distante?
• Acordos verbais ou escritos: quais os mais sólidos e abrangentes?
• Franqueza da comunicação: direta ou indireta?
• Prazo: curto ou longo?
• Alcance da relação: somente profissional ou mais abrangente?
• Local para fazer o negócio: público ou privado?
• Quem negocia: os do mesmo status ou os mais competentes para
a tarefa?
• Rigidez do compromisso: rígido ou flexível?

Adapte nossa recomendação geral à situação específica. Este é

um livro de recomendação geral. Não se aplica da mesma maneira a
todas as pessoas. Mas as propostas básicas são, em geral, pertinentes.
Na ausência de uma razão que nos obrigue a agir de outro modo,
aconselhamos ajustar com habilidade sua abordagem específica a todas
as negociações. A melhor maneira de executar esses princípios gerais
vai depender do contexto. Pense em onde está, com quem está lidando,
nos clientes da indústria, na experiência passada com esse negociador,
e assim por diante, ao preparar uma abordagem adequada à situação.
Fique atento às diferenças de crença e costumes, mas evite
estereotipar os indivíduos. Grupos diferentes têm costumes e crenças
diferentes. Conheça-as e as respeite, mas cuidado ao fazer suposições
sobre os indivíduos.
As atitudes, interesses, e outras características de um indivíduo são,
muitas vezes, completamente diferentes das do grupo a que pertence.
Por exemplo, o japonês "médio" tende a apoiar métodos mais indiretos
de comunicação e negociação, mas individualmente abarca uma grande
184 DEZ PERGUNTAS

escala de "estilo americano" de negociação — o que não é de maneira

alguma típico de muitos americanos. Uma pesquisa sugere que as
mulheres são mais propensas que os homens a reunir informações de
maneira mais aberta e menos estruturada, a serem mais sensíveis aos
relacionamentos, e a agir segundo uma moralidade baseada relativa-
mente mais no cuidado e deveres para com o outro e menos nas leis e
direitos individuais. No entanto, os mesmos dados sugerem que há
muitos indivíduos dos dois sexos que tendem à maneira inversa.*
Fazer suposições sobre alguém baseado em suas características de
grupo é insultante, assim como arriscado. É negar, a ele ou a ela, sua
individualidade. Não supomos que nossas crenças e hábitos sejam
ditados pelos grupos a que se ajustam; pensar isso a respeito dos outros
é aviltante. Cada um de nós é afetado por uma miríade de aspectos de
nosso ambiente e educação, nossa cultura e identidade de grupo, mas
não de um modo individualmente previsível.
Questione suas suposições; escute ativamente. Questione qual-
quer suposição que faça sobre os outros — quer os ache iguais a você
ou totalmente diferentes. Esteja aberto a aprender que são diferentes
do que esperava. A ampla variação de culturas prove indícios do tipo
de diferenças pela qual deve procurar, mas lembre-se de que todos nós
temos interesses e qualidades especiais que não se ajustam a qualquer
modelo padrão.

Questões sobre Táticas

7- Pergunta: "Como decidir coisas como "onde devemos

nos encontrar?", "quem deve fazer a primeira oferta?",
e "em que ponto devo começar?" "
Antes que o médico possa responder a perguntas cais como que
comprimido tomar e que alimento evitar, ele quererá saber quais os
sintomas do paciente e diagnosticar as causas possíveis. Só então o
médico pode desenvolver uma estratégia geral para melhorar a saúde.

* Ver, como ponto inicial, Carol Gilligan, JJI a Different Voice (Harvard Universky Press,
1982).
Questões sobre Táticas 185

O mesmo é válido para os especialistas em negociação. Não temos

nenhum remédio para todos os males. Um bom conselho tático requer
o conhecimento das circunstâncias específicas.
Isso pode ser ilustrado por três exemplos específicos:
Onde devemos nos encontrar? Com que estamos preocupados?
Se as duas partes costumam estar extremamente ocupadas e sujeitas a
constantes interrupções, o isolamento pode ser a consideração mais
importante. Se a outra pessoa tende a se sentir insegura ou a precisar
do apoio de uma equipe, talvez se sinta mais à vontade em seu
escritório. Você também pode querer se reunir no escritório da outra
parte, se quiser se sentir livre para sair. Há gráficos, arquivos, ou peritos
técnicos que queira consultar durante a negociação? Se você quiser
estar à vontade para usar gráficos, quadro-negro, ou um projetor, talvez
prefira uma sala de reunião com essas facilidades.
Quem deve fazer a primeira oferta? Seria um erro supor que fazer
uma oferta é sempre a melhor maneira de colocar uma cifra em
discussão. Em geral, você vai querer explorar interesses, opções e
critérios antes de fazer uma oferta. Se precipitá-la pode fazer com que
a outra parte se sinta pressionada a responder. Uma vez que os dois
lados tenham uma noção do problema, uma oferta que tende a conciliar
os interesses e padrões que foram antecipados está mais propensa a
ser acolhida como um construtivo passo à frente.
Fazendo ou não uma oferta, você vai querer "ancorar" a discussão
em torno de uma abordagem que lhe é favorável. Por outro lado, se
você não está preparado e não tem idéia sobre o que seria razoável,
ficará indeciso, provavelmente, em apresentar uma idéia ou uma oferta,
talvez na esperança de o outro lado tomar a iniciativa e oferecer algo
generoso. Mas você deve ser cuidadoso. É extremamente arriscado
avaliar um item pela primeira proposta do outro lado. Se você sabe
muito pouco sobre o valor do item, provavelmente pesquisará mais
antes de começar a negociação.
Em uma negociação de preço, quanto mais preparadas estão as
partes, menos importância tem quem faz a primeira oferta. Ao invés de
normas a respeito de quem deve fazer a primeira oferta, seria melhor
seguir a norma de estar bem preparado com medidas externas de valor.
Em que ponto devo começar? Muita gente tende a medir o sucesso
186 DEZ PERGUNTAS

pela distância que a outra parte percorreu. Mesmo que a primeira cifra
seja uma declaração totalmente arbitrária de "preço rígido" ou "valor a
varejo", os compradores quase sempre se sentem felizes em conseguir
algo por menos. Eles não verificam o mercado. Não sabem quanto
custaria sua melhor alternativa, de modo que ficam satisfeitos com
pagar menos que o primeiro "preço pedido".
Nessas circunstâncias, se você estiver vendendo, começará pelo
preço mais alto que possa justificar sem constrangimento. Outra
maneira é começar com a quantia mais alta que você acredita que uma
terceira parte, neutra, considere justa. A propor um valor, antes expli-
que o raciocínio e depois dê a cifra. (Se eles ouvirem um número e não
gostarem, podem não escutar a argumentação.)
A quantia inicial não deve ser antecipada como uma posição rígida.
Na verdade, quanto mais rígidas forem as cifras sugeridas, mais
prejuízo você causará à sua credibilidade quando delas se afastar. É
mais seguro e mais efetivo dizer algo como: "Bem, uma referência seria
o que os outros estão pagando por algo semelhante. Por exemplo, em
Nova York, pagam dezoito dólares a hora. O que lhe parece?" Aqui,
você expôs um padrão e uma cifra sem se comprometer.
A estratégia depende de preparação. Há duas generalizações a
respeito da estratégia. Primeiro, em quase todos os casos, a estraté-
gia é uma função da preparação. Se estiver bem preparado, a
estratégia surgirá por si mesma. Se conhecer bem os padrões rele-
vantes para sua negociação, ficará óbvio quais discutir e quais a
outra parte levantará. Se tiver refletido cuidadosamente sobre seus
interesses, ficará claro quais mencionar de início e quais expor mais
tarde ou não expor. E se formulou sua MAANA antecipadamente,
saberá quando deverá agir.
Segundo, uma estratégia inteligente não compensa a falta de pre-
paração. Se você formular uma estratégia passo a passo, que você tem
certeza de que lhes tirará as meias, terá problema se eles vierem
negociar calçando sandálias. Sua estratégia pode depender da discus-
são, no início, de questões de relação, mas eles talvez queiram conver-
sar sobre MAANAs. Como você nunca pode ter certeza de qual será a
estratégia deles, é melhor sondar o terreno em vez de planejar o
caminho a seguir.
Questões sobre Táticas 187

8à Pergunta: "Concretamente, como passar da invenção de

opções ao compromisso?"
Apresentamos muitos conselhos a respeito de como desenvolver opções
sensatas e que satisfaçam as duas partes na negociação e como evitar
ou superar uma variedade de problemas das pessoas. Resta a questão
de como chegar ao fechamento. Não acreditamos que haja um processo
melhor, mas seguem alguns princípios gerais que vaiem a pena ser
considerados.
Pense no fechamento desde o começo. Antes mesmo de começar
a negociar, cabe prefigurar como seria um acordo bem-sucedido. Isso
o ajudará a imaginar quais as questões que deverão ser abordadas na
negociação e o que será necessário para resolvê-las. Imagine o que seria
executar um acordo. Que questões teriam de ser resolvidas? Pergunte
a si mesmo como o outro lado poderia explicar e justificar um acordo
a seus constituintes. ("Estaremos entre os primeiros dez por cento de
todos os eletricistas de Ontario." "Estamos pagando menos que o valor
apresentado por dois entre três avaliadores.") Pense como seria para
você fazer o mesmo. Então, pergunte a si mesmo que tipo de acordo
permitiria às duas partes dizer essas coisas. Finalmente, pense no que
seria preciso para persuadir o outro lado - e você - a aceitar o acordo
proposto, ao invés de continuar a negociar.
Mantenha essas questões em mente enquanto a negociação progri-
de, reformulando e completando-as na medida em que mais informa-
ções se tornem disponíveis. Concentrar-se em sua meta dessa maneira
ajudará a manter a negociação em um caminho produtivo.
Prepare o esqueleto do acordo. Nas negociações que produzem
um acordo escrito, é uma boa idéia delineá-lo como parte de sua
preparação. Tal "esqueleto" é um documento em forma de acordo, mas
com espaços em branco para cada termo a ser decidido pela negocia-
ção. A fórmula compra-e-venda padrão, disponível a partir de qualquer
corretor de imóveis, ilustra um esqueleto de acordo detalhado. Em
outros casos, basta apenas uma lista de tópicos. A elaboração de um
esqueleto, não importa quão detalhado ele seja, ajudará a assegurar
que questões importantes não sejam descuidadas durante a negocia-
ção. Tal acordo servirá como.ponto de partida e agenda para a nego-
ciação, auxiliando-o a usar seu tempo de maneira eficaz.
188 DEZ PERGUNTAS

Comece ou não uma negociação com um arcabouço do acordo, é

interessante esboçar os termos possíveis. Isto ajuda a manter a concentra-
ção na discussão, tende a expor questões importantes que de outro modo
seriam passadas por alto, e dá um sentido de progresso. Minutar enquanto
a negociação decorre possibilita um registro das discussões, reduzindo a
chance de um mal-entendido posterior. Se estiver trabalhando com um
acordo estrutural, a minuta se (imita a preencher os espaços em branco
durante a discussão de cada termo; ou, se tem de chegar a um consenso,
pode também envolver delinear as cláusulas alternativas.
Chegue ao compromisso gradualmente. Enquanto a negociação
progride e você discute opções e padrões para cada questão, você deve
buscar uma proposta consensual que reflita todos os aspectos levam a-
dos e que atenda, tanto quanto possivel, aos interesses de ambos os
lados em relação a essa questão. Se ainda não for capaz de chegar ao
consenso em uma única opção, tente, no mínimo, restringir a série de
opções que eslão sendo consideradas e, então, passe para outra ques-
tão. ("Está bem. Talvez algo em torno de vinte e oito ou trinta mil dólares
laça sentido como salário. Quando começar?")
Para estimular o livre debate de sugestões, é uma boa idéia admitir
explicitamente que os compromissos são experimentais. Isto permitirá
que perceba o progresso durante a discussão, enquanto evita o efeito
inibidor da preocupação com que cada opção discutida deva ser
entendida como compromisso. Compromissos experimentais são inte-
resses e não devem ser modificados sem razão. Mas deixe claro que
não está se comprometendo a nada até que que tenha uma visão do
todo. Por exemplo, você deve escrever no alto de um acordo estrutural:
"Esboço Experimental — Nenhum Compromisso."
O processo de passagem para o acordo definitivo raramente é
linear. Esteja preparado para atravessara lista de questões várias vezes,
indo de questões particulares à visão do todo. Questões difíceis podem
ser revistas freqüentemente ou deixadas de lado até o fim, dependendo
da possibilidade de se manter o desenvolvimento. Evite exigências c
inflexibilidade. Ao contrário, ofereça opções e pergunte opiniões. ("O
que acha de um acordo segundo esse esboço? Não sei se conseguiria
vendê-lo, mas me parece negociável. Isso funcionaria para você? Se não,
em que está errado?")
.')uestÕes sobre Táticas 189

Seja persistente ao perseguir seus interesses, mas não seja

rígido em relação a uma solução em particular. Um modo de ser
firme sem ser posicionai é separando seus interesses da maneira de
como satisfazê-los. Quando uma proposta é recusada, não a delenda;
explique de novo seus interesses subjacentes. Pergunte se o outro lado
tem uma maneira melhor de atender a esses interesses, assim como aos
deles. Se parecer um conflito sem solução, pergunte se há motivos para
os interesses de um lado terem prioridade sobre os do outro.
A menos que o outro lado apresente razões convincentes de por
que seu pensamento é incompleto e deve ser modificado, insista em
sua análise. Quando e se você for convencido, modifique seu pensa-
mento de acordo, apresentando antes a lógica do raciocínio. ("Bem,
isso é interessante. Uma maneira de avaliar esse fator seria...") Se você
estava bem preparado, deve ter antecipado a maior parte dos argumen-
tos que a outra parte levantaria e o que ela acharia a respeito de como
você pensava que eles afetariam o resultado.
Do princípio ao fim, a meta é evitar discussões inúteis. Onde a
divergência persistir, busque uma segunda possibilidade de acordo —
uma concordância sobre o que você discorda. Certiíique-sc de que os
interesses e raciocínio de cada lado estejam claros. Busque suposições
diferentes e maneiras de lestá-las. Como sempre, procure conciliar
interesses conflitantes, padrões externos e opções criativas, critérios de
avaliação mais apropriações e compensações criativas. Seja persistente.
Faça uma oferta. A certa altura, esclarecer os interesses, inventar
opções e analisar padrões diminui o retorno. Depois que uma questão
ou um grupo de questões é bem explorado, você deve se preparar para
fazer a oíerta. Ofertas iniciais se limitam a algumas questões-chave.
("Concordo com o fechamento cm 30 de junho, se a entrada não
ultrapassar cinqüenta mil dólares.") Mais tarde, essas ofertas parciais
podem ser combinadas em uma proposta mais global.
Em geral, uma oferta não deve chegar corno uma surpresa. Deve
ser um produto natural da discussão. Não precisa ser uma proposta do
tipo L'pegar-ou-largar", nem uma posição inaugurai. Deve ser uma oferta
que você ache que tenha sentido para os dois lados, baseada no que foi
feito antes. Muitas negociações são firmadas quando uma oferta com-
pleta é feita.
190 DEZ PERGUNTAS

Deve refletir sobre como e onde comunicar a oferta. Se as discus-

sões foram conduzidas publicamente ou em grupos grandes, talvez
prefira uma conjuntura mais privada para os ajustes finais. A maioria
dos acordos são realizados em reuniões entre o negociadores supe-
riores de ambos os lados, embora o contrato formal possa ser apresen-
tado, mais tarde, em um fórum público.
Se o acordo faz sentido, mas algumas questões continuam obstina-
damente a serem discutidas, procure procedimentos justos para facili-
tar a conclusão. Dividir a diferença em números arbitrários produz um
resultado arbitrário. Mas partilhar a divergência entre as cifras que se
baseiam em padrões independentes legítimos e persuasivos é uma
maneira de chegar a um resultado justo. Outra abordagem, onde
diferenças persistem, consiste em um ou ambos os lados convidar a
terceira parte para conversar com cada uma das partes e, talvez, após
várias consultas, produzir um recomendação final "de última chance".
Seja generoso no final. Quando você sentir que, finalmente, eslã
perto de um acordo, pense em dar ao outro lado algo que sabe ter vaíor
para ele e que é coerente com a lógica básica de sua proposta. Deixe
claro que é um gesto definitivo; você não quer criar expectativas de
futuras concessões. Tal oferta aperfeiçoada pode, às vezes, superar
dúvidas de última hora e fechar o negócio.
. Você deseja que a outra parte saia da negociação se sentindo
satisfeita e tratada com justiça. Este sentimento pode resultar no êxito
do cumprimento de um acordo, assim como no de negociações futuras.

9- Pergunta: "Como experimentar essas idéias sem assumir

muitos riscos?"
Talvez você esteja convencido de que essa abordagem é razoável, mas
se preocupa com não ser capaz de executá-la bem o suficiente para
melhorar os resultados de seu método atual. O que fazer para experi-
mentar essas idéias sem assumir muitos riscos?
Comece aos poucos. Em negociações, experimente onde os riscos
são pequenos, onde você tem uma boa MAANA, onde padrões objetivos
favoráveis estão disponíveis e parecem relevantes, e onde a outra parte
tende a ser receptiva a esse tipo de abordagem. Comece com idéias
fundamentadas em suas habilidades, depois experimente novas idéias,
Questões sobre Táticas 191

uma de cada vez. Na medida em que ganhar experiência e confiança,

aumente lentamente os riscos, experimentando novas técnicas em
contextos mais significativos e desafiadores. Você não deve tentar nada
de uma só vez.
Faça um investimento. Algumas pessoas jogam tênis durante toda
a vida e não se aprimoram. Estas pessoas não estão dispostas a olhar
de forma diferente nem pensam em modificar o que fazem. Bons
jogadores reconhecem que se aprimorar muitas vezes significa investir
em novas abordagens. Por algum tempo, podem piorar ao enfrentar
técnicas novas, com que não estão familiarizados, mas acabam, por
superar uma etapa antiga. As novas técnicas oferecem um potencial a
longo prazo. Você tem de fazer o mesmo na negociação.
Reveja sua atuação. Programe-se para pensar em como agiu,
depois de cada negociação significativa. O que deu certo? O que não
deu? O que poderia ter feito de maneira diferente? Pense em manter
um diário da negociação que possa reler periodicamente.
Prepare-se! O poder de negociação, como analisado mais adiante,
não é algo de que você possui certa quantidade que pode ser aplicada
em qualquer lugar, para qualquer propósito. Requer muito trabalho
antecipado tornar seus recursos persuasivos em determinada situação.
Em outras, requer preparação. Não há risco em se estar bem preparado.
Simplesmente leva tempo. Quanto mais bem preparado, mais propenso
você estará para usar essas idéias e valorizá-las.
Planeje como construir e manter uma boa relação de trabalho com
o outro. Faça uma lista dos interesses das duas partes. Depois, crie uma
lista de opções que possa satisfazer o máximo desse interesses. Procure
uma variedade de referências ou critérios externos que devem ser feitos
para persuadir uma terceira parte. Pergunte a si mesmo que argumen-
tos seria capaz de fazer, e, então, veja se pode encontrar os fatos e
informações necessários. Além disso, pense nas referências que sua
contraparte poderia achar convincentes para justificar um acordo aos
seus constituintes. Se os negociadores da outra parte acharem difícil
justificar os termos a seus constituintes, esse acordo é pouco viável.
Pense nos compromissos que gostaria que cada lado assumisse. Deli-
neie um arcabouço do acordo.
Em alguns casos, você pode querer pedir a um amigo que o ajude
192 DEZ PERGUNTAS

a representar a negociação desempenhando o papel da outra parte ou

o seu (depois de treinado), enquanto você representa o outro lado.
(Assumir o papel do outro e escutar o receptor de seus próprios
argumentos é uma técnica poderosa para testar sua causa.) Também
pode querer ser treinado por amigos, negociadores mais experientes,
ou consultores profissionais de negociação.
A negociação é, de várias maneiras, semelhante aos exercícios
físicos: algumas pessoas têm um talento natural e, como os melhores
atletas, podem lucrar o máximo com a preparação, prática e treinamen-
to. Contudo, aqueles com menos talento natural precisam de mais
preparação, prática ejeedback. Qualquer que seja seu caso, há muito o
que aprender, e muito trabalho. Isso cabe a você.

Questões sobre Poder

10- Pergunta: "O modo como negocio pode fazer diferença se

o outro lado é mais poderoso?" "Como aumentar meu poder
de negociação?"

Há algumas coisas que você não conseguirá.

Claro que, independente de sua habilidade, há limites no que alcançar na
negociação. O negociador melhor do mundo não é capaz de comprar a
Casa Branca. Não deve esperar ter sucesso na negociação a menos que
seja capaz de fazer à outra parte uma oferta que achem mais atraente que
a MAANA deles — sua Melhor Alternativa à Negociação de um Acordo.
Se isso parece impossível, então a negociação não faz sentido. Concentre-
se em aprimorar sua MAANA e, talvez, altere a deles.

Como negociar faz muita diferença.

Na situação em que há uma chance de acordo, o modo como você
negocia pode definir entre concluí-lo ou não, ou entre um resultado
favorável ou meramente aceitável. Pode determinar se o bolo é aumen-
tado ou simplesmente dividido, se o relacionamento com a outra parte
é bom ou forçado. Quando o outro lado parece ter todos os trunfos, a
maneira de negociar é capital. Suponha, por exemplo, que você esteja
Questões sobre Poder 193

negociando algo extraordinário ou uma oferta de trabalho. Realistica-

mente, você pode ficar com poucos recursos se o outro lado rejeitar
seu pedido, e ter pouco a oferecer, se eles concederem, Nesta situação,
sua habilidade em negociar significa tudo. Embora seja pequena a
chance de êxito, a maneira de negociar determinará se você é capaz de
aproveitá-la.

"Recursos" não é o mesmo que "poder de negociação".

O poder de negociação é a capacidade de persuadir alguém a fazer
alguma coisa. Os Estados Unidos são ricos e têm muitas bombas
nucleares, mas elas não têm sido de muita ajuda para impedir ações
terroristas ou libertar reféns quando são mantidos em lugares como
Beirute. O poder de negociação dado por seus recursos dependerá do
contexto — de quem está tentando persuadir e do que quer que façam.

Não pergunte "quem é mais poderoso?".

E arriscado avaliar se você ou sua contraparte é mais poderosa. Se você
concluir que é você o mais poderoso, pode relaxar e não se preparar
como deveria. Por outro lado, se concluir que é mais fraco, corre o risco
de se desestimular e, novamente, não dar a devida atenção a como
persuadi-los. O que quer que conclua não ajudará a calcular qual a
melhor maneira de proceder.
De fato, muito pode ser feito para aumentar seu poder de negocia-
ção, mesmo quando o equilíbrio de recursos é unilateral. Evidentemen-
te haverá negociações em que, pelo menos a curto-prazo, o outro lado
detenha as melhores cartas. Mas nesse mundo cada vez mais inde-
pendente, quase sempre há recursos e aliados potenciais que uma
negociador habilidoso e persistente pode explorar, pelo menos para
deslocar o fulcro, se não fizer pender a balança do poder para o outro
lado. Você só vai descobrir o que é possível se experimentar.
Às vezes, as pessoas parecem preferir se sentir impotentes e acre-
ditar que não há nada que possam fazer para influir na situação. Esta
crença as ajuda a evitar se sentirem responsáveis ou culpadas em
relação à inércia. Isso também evita o ônus de tentar mudar a situação
— despendendo esforço e arriscando-se a fracassar, o que pode causar
constrangimento. Enquanto esse sentimento for compreensível, não
194 DEZ PERGUNTAS

afetará a realidade do que a pessoa tem de realizar pela negociação

efetiva. Trata-se de uma atitude de auto-destruição e auto-realização.
O procedimento mais prático é ser otimista — deixar a capacidade
suplantar a compreensão. Sem gastar muitos recursos em causas
inúteis, admita que vale a pena tentar muitas coisas, mesmo que não
tenha êxito. Quanto mais se experimentar, mais chances há de se
conseguir. Análises de negociação demonstram, com consistência, uma
nítida correlação entre aspiração e resultado. Nos limites da razão,
compensa pensar positivamente.

Há muitas fontes de poder de negociação.

Como aumentar seu poder de negociação? Este livro é uma tentativa
de responder a esta pergunta. O poder de negociação tem muitas fontes.
Uma é ter uma boa MAANA. Contanto que acreditem em você, é
convincente dizer ao outro lado que você tem uma alternativa melhor.
Mas cada um dos quatro elementos do método descrito na Parte II deste
livro ~ pessoas, interesses, opções e critérios objetivos — também é
uma fonte de poder de negociação. Se a outra parte é forte em uma
determinada área, você pode tentar desenvolver a força em outra. A
esses cinco, acrescentaremos um sexto, o poder de compromisso.
Há poder no desenvolvimento de uma boa relação de trabalho
entre as pessoas que estão negociando. Se você compreende o outro
lado, e este o compreende, se as emoções são admitidas e as pessoas
são tratadas com respeito, mesmo quando discordam, se há uma
comunicação franca, bilateral, com bons interlocutores, e se os proble-
mas das pessoas são abordados diretamente, não por exigência e oferta
de concessões na substância, as negociações tendem a ser mais tran-
qüilas e mais bem-sucedidas para ambas as partes. Nesse sentido, o
poder de negociação não é um fenômeno nulo. Maior poder de nego-
ciação do outro lado não significa necessariamente que você tenha
menor poder. Quanto melhor sua relação de trabalho, mais capacidade
de cada um influenciar o outro.
Inversamente ao critério convencional, você se beneficiará com o
desenvolvimento da capacidade do outro lado de influenciá-lo. Duas
pessoas com merecida reputação de serem dignas de confiança estão
mais capacitadas para influenciar o outro do que duas pessoas reputa-
Questões sobre Poder 195

das desonestas. O fato de você confiar no outro lado aumenta a

capacidade dele influenciá-lo. Mas você também se beneficia. Pode
celebrar acordos que beneficiarão ambas as partes.
A boa comunicação é uma fonte especialmente significativa de
poder de negociação. Elaborar sua mensagem com vigor, ouvindo o
outro lado e demonstrando que ouviu, pode aumentar seu poder de
persuasão. John F. Kennedy era famoso por sua habilidade em elaborar
uma mensagem vigorosa: "Que nunca negociemos sem medo. Mas que
nunca tenhamos medo de negociar."
A mensagem não tem de ser inequívoca para ser clara e eficaz. Em
muitos casos, ajudar o outro lado a compreender seu pensamento —
mesmo quando hesitamos em relação a alguma coisa — pode reduzir
o medo, elucidar percepções distorcidas e promover uma solução
conjunta do problema. Pense no fornecedor que faz um lance que acha
competitivo para um contrato comercial de suprimento. O comprador
acata o lance e o licitante, mas está preocupado com que a firma, nova
no mercado, não esteja capacitada para lidar com o volume necessário
a atender aos requisitos máximos. Se o comprador diz simplesmente
"Não, obrigado", e paga mais para outra firma, o licitante pode supor
que o comprador não gostou de seu lance e não terá oportunidade de
persuadi-lo de que poderia lidar com o volume pedido. Seria melhor
para ambos se, ao invés disso, o comprador compartilhasse seu inte-
resse no lance e suas preocupações.
Ouvir com atenção pode aumentar seu poder de negociações,
fornecendo mais informações a respeito dos interesses do outro lado
ou das opções possíveis. Uma vez entendidos os sentimentos e interes-
ses da outra parte, você pode começar a tratar deles, a explorar zonas
de acordo e divergência, e desenvolver procedimentos úteis para o
futuro. Pense, por exemplo, no homem idoso que os médicos querem
remover do hospital em que se encontra para um com acomodações
especializadas. Os médicos explicam várias vezes como o hospital
especializado seria melhor para ele, mas o homem se recusa a arredar
pé. Sabendo que está agindo contra seus próprios interesses, os médi-
cos repudiam seu raciocínio como irracional. No entanto, um médico
residente leva o homem a sério e ouve atentamente o porquê de sua
recusa. O paciente conta como sofreu várias rejeições em sua vida e
196 DEZ PERGUNTAS

receia que a mudança signifique mais uma. O residente se predispôs a

tratar diretamente dessa preocupação e o homem aceitou de bom grado
ser removido.
Isso demonstra que ouvir o outro lado aumenta sua capacidade de
persuasão. Quando o outro lado se sente ouvido por você, fica mais
propenso a escutá-lo. É relativamente fácil escutar quando o outro lado
está dizendo algo com que você concorda. É mais difícil quando você
discorda, mas é este o momento mais efetivo. Escute antes de desandar
a refutar. Indague. Certifique-se de ter entendido seu ponto de vista e
de que ele sabe que entendeu. Quando o outro lado souber que você o
entendeu, não menosprezará sua divergência como simples falta de
compreensão.
Há poder em compreender interesses. Quanto mais você com-
preender as preocupações do outro lado, mais capacitado estará para
satisfazê-las com o mínimo de custo para si mesmo. Procurar interesses
ocultos e intangíveis pode ser importante. Com interesses concretos,
como dinheiro, indague o que há por trás dele. ("O dinheiro será usado
para quê?") As vezes, até mesmo a posição mais firmemente estabele-
cida e inaceitável reflete um interesse subjacente que é compatível com
o seu.
Pense no homem de negócios que está querendo comprar uma
estação de rádio. O proprietário majoritário está disposto a vender dois
terços da estação por uma quantia razoável, mas o proprietário de um
terço (o atual administrador da estação) pedia um preço exorbitante
por sua parte. O homem de negócios elevou a oferta várias vezes em
vão e estava quase desistindo. Finalmente, o homem de negócios
informou-se mais a fundo sobre os interesses do segundo proprietário.
Soube que ele se interessava menos pelo dinheiro do que em continuar
a dirigir a estação de rádio da qual era co-proprietário. O homem de
negócios ofereceu comprar somente a parcela que precisava por razões
fiscais e mantê-lo como administrador. O segundo proprietário aceitou
uma oferta que lhe poupou quase um milhão de dólares. Compreender
os interesses subjacentes do vendedor aumentou o poder de negocia-
ção do comprador.
Há poder na invenção de uma opção elegante. O êxito do debate
livre de sugestões aumenta sua capacidade de influenciar os outros.
Questões sobre Poder 197

Uma vez entendidos os interesses dos dois lados, muitas vezes é

possível — como no exemplo acima — inventar uma maneira inteligen-
te de combinar os interesses. As vezes, isso pode ser feito arquitetan-
do-se um processo engenhoso de opção.
Pense no leilão de oferta lacrada de selos. O leiloeiro gostaria que
os licitantes oferecessem o máximo que estavam dispostos a pagar
pelos selos em questão. Cada comprador potencial, no entanto, não
quer pagar mais do que o necessário. Geralmente, em um leilão de
oferta lacrada, cada licitante procura oferecer um pouquinho mais que
sua melhor estimativa do lance dos outros, que, freqüentemente, é
menos do que o licitante estaria disposto a pagar. Mas em um leilão de
selos, as regras determinam que o licitante que faz a maior oferta obtém
os selos pelo preço do segundo maior lance. Os compradores podem
fazer o lance de exatamente o que estão dispostos a pagar pelos selos,
porque o leiloeiro garante que não terão de pagá-lo! Nenhum licitante
fica desejando que ele ou ela tivesse feito um lance maior, e o que fez
a maior oferta fica satisfeito por pagar menos do que ofereceu. O
leiloeiro está satisfeito, pois sabe que a diferença entre o lance maior e
o segundo maior é geralmente menor que o aumento total no nível dos
lances sob esse sistema versus um leilão comum de oferta lacrada.*
Há poder «o uso de padrões externos de legitimidade. Você
pode usar padrões de legitimidade tanto como uma espada para
persuadir o outro, quanto como um escudo que o ajude a resistir à
pressão para ceder arbitrariamente. ("Gostaria de lhe dar um desconto,
mas este preço é rígido. É o que a General Motors pagou pelo mesmo
item na semana passada; aqui está a nota de venda.") Assim como,
achando os princípios e o precedente relevantes, o advogado aumenta
sua capacidade de persuadir um juiz, um negociador pode aumentar
seu poder de negociação encontrando precedentes, princípios e outros
critérios externos de justiça, e refletindo sobre meios de apresentá-los
eficazmente: "Não estou pedindo mais nem menos do que você está
pagando para trabalhos semelhantes." "Se tivermos condições, pagare-

* Um processo similar pode ser usado em todos os tipos de decisões de verbas, mesmo
quando a questão é tão transitória quanto onde instalar uma lixeira arriscada. Ver
Howard Raiffa, A Uypothetical Speech to a Hypothetical Audience About a Very Real
Próblem, Program on Negociation, em Harvard Law School Working Paper ng 85-5.
198 DEZ PERGUNTAS

mos o que vale a casa. Estamos oferecendo o mesmo preço de venda

de uma casa vizinha no mês passado. A não ser que apresente uma boa
razão para sua casa valer mais, nossa oferta permanecerá inalterada."
Convencer o outro de que não está pedindo mais que o justo é um dos
argumentos mais poderosos.
Há poder no desenvolvimento de uma boa MAANA. Como
argumentos no Capitulo 6, uma maneira fundamental de aumentar seu
poder de negociação é aperfeiçoando sua alternativa de vitória fácil.
Uma MAANA atraente é um forte argumento com o qual persuadir o
outro a oferecer mais. ("A firma do outro lado da rua me ofereceu 20
por cento a mais do que ganho. Eu preferia ficar aqui, mas com o custo
de vida, se eu não for aumentado logo, terei de aceitar. O que acha que
pode acontecer?")
Além disso, para afeíçoar sua MAANA (o que fará se a negociação
não chegar a um acordo), também precisa preparar sua "micro-MAA-
NA" — se não se chegar a nenhum acordo nessa reunião, qual será o
melhor resultado? isso ajuda a esboçar antecipadamente uma saída se
a reunião não for decisiva.
("Obrigado por compartilhar sua opinião e escutar a minha. Se decidir
ir adiante, voltarei a procurá-lo, talvez com uma nova proposta.")
As ve2es, é possível, legitimamente, piorar a MAANA do outro lado.
Por exemplo, um pai tentava fazer seu filho cortar a grama. Ofereceu
uma quantia considerável, mas íoi em vão. Finalmente, o filho inadver-
tidamente, revelou sua MAANA: "Mas pai, não preciso cortar grama
para conseguir dinheiro. Bem... você deixa a carteira na cômoda todo
fim de semana..." O pai imediatamente mudou a MAANA do filho não
deixando sua carteira a mostra e demonstrando claramente que desa-
provava que pegasse dinheiro sem pedir; o filho começou a cortar a
grama. A tática de piorar a MAANA da outra parte pode ser usada para
coagir ou explorar, mas também pode ajudar a garantir um resultado
justo. Esforços para melhorar as próprias alternativas e baixar a
avaliação das alternativas da outra parte são maneiras críticas de
aumentar nosso poder de negociação.
Há poder na formulação cuidadosa de um compromisso. Uma
fonte adicional de poder persuasivo merece atenção: o poder de assu-
mir compromissos. É possível usar um compromisso para acentuar o
 Questões sobre Poder 199

\ poder de negociação de três maneiras: você pode se comprometer com

\ o que fará, por exemplo, fazendo uma oferta; pode assumir um com-
promisso negativo com o que não fará; e pode esclarecer precisamente
que compromissos gostaria que o outro lado assumisse.
Esclareça o que você fará. Uma maneira de aumentar seu poder de
negociação é fazer uma oferta sólida, oportuna. Quando faz uma oferta
sólida, você fornece uma opção que você aceitará, deixando claro, ao
mesmo tempo, que não está excluindo a discussão de outras opções.
Se quiser persuadir alguém a aceitar um trabalho, não fale disso
simplesmente; faça uma oferta. Ao fazer uma oferta, você desiste da
chance de regatear termos melhores. Mas ganha simplificando a esco-
lha do outro lado e facilitando-lhes a decisão de se comprometerem.
Para se chegar a um acordo, tudo o que eles têm a dizer é "sim".
Fazer uma oferta do que você fará se concordarem com os termos
que está propondo é uma maneira de vencer qualquer medo que o outro
lado possa ter de começar a descer um declive escorregadio. Sem uma
oferta clara, até mesmo uma situação dolorosa pode ser preferível a
aceitar "nabos em sacos", especialmente se o outro !ado receia que uma
indicação favorável encoraje-o a pedir mais. Em 1990, o Conselho de
Segurança das Nações Unidas tentou influenciar o Iraque a se retirar
do Kuwait, impondo sanções. As resoluções do Conselho dedaravam
claramente que o íraque devia se retirar, mas não declarava que, depois
de uma retirada, as sanções seriam revogadas. Se Saààam Hussein
acreditou que as sanções seriam mantidas depois de sua saída do
Kuwait, então tais sanções, embora desagradáveis, não contribuíram
para sua retirada.
Quanto mais concreta, mais persuasiva é a oferta. Assim, uma
oferta escrita pode ser mais digna de crédito do que uma oferta oral.
(Um corretor que conhecemos gosta que o cliente faça a oferta empi-
lhando maços de notas de cem dólares na mesa.) Você também pode
preferir colocar limites na sua oferta, indicando quando e como vai
expirar. Por exemplo, a posse de presidente Reagan, em 1981, colocou
limites na negociação da libertação dos reféns americanos, presos no
Irã. Os iranianos não queriam recomeçar a negociar com o novo
governo dos Estados Unidos.
Em alguns casos, você pode querer esclarecer o que fará se o outro
200 DEZ PERGUNTAS

lado não aceitar sua proposta. Talvez eles não percebam as conseqüên-
cias de sua MAANA. ("Se não pudermos aquecer o apartamento esta
noite, terei de ligar para o telefone de emergência do Departamento de
Saúde. Então conscientes de que cobram uma multa de duzentos e
cinqüenta dólares ao senhorio se descobrem uma violação do estatuto?)
Pense em se comprometer com o que não jará. Às vezes, você pode
persuadir o outro a aceitar uma oferta melhor que a MAANA dele,
convencendo-o de que você não pode ou não oferecerá mais ("É pegar
ou largar"). Você não apenas faz uma oferta; você se nega a alterá-la.
Como analisado no Capítulo 1, a rigidez de uma posição acarreta um
custo considerável; limita a comunicação e se arrisca a arruinar a
relação, fazendo com que a outra parte se sinta ignorada ou coagida.
Há menos riscos em você manter rigidamente sua posição depois de
compreender os interesses do outro lado e de ter explorado as opções
de ganhos mútuos, e a relação será menos prejudicada se houver razões
confiáveis, independente de sua vontade de explicar e justificar sua
rigidez.
A essa altura, talvez seja melhor lançar uma oferta final e fazê-la
valer. Isso tende a influenciar o outro lado, piorando sua micro-MAA-
NA. Neste ponto, se eles disserem "não", fecharão a possibilidade de
chegar a um melhor acordo com você.
Esclareça o que você quer que desfaçam. Compensa refletir sobre os
termos exatos do compromisso que você quer que o outro lado assuma.
Isso garante que sua exigência faça sentido. "Susan, prometa não me
interromper mais quando estou falando ao telefone" pode, facilmente,
ser desastroso se Susan cumprir literalmente sua promessa em um caso
de emergência. Você deve evitar formular um compromisso descuida-
do, muito extenso, que não consegue a adesão do outro lado, que exclui
informações cruciais,ou que não é operacional.
Principalmente quando você quiser que a outra parte faça algo,
cabe dizer-lhe exatamente o que você quer ela que faça. De outro modo,
podem não fazer nada, ou não pretender fazer mais do que precisam.
No outono de 1990, por exemplo, a capacidade dos Estados Unidos de
influenciar Saddam Hussein foi cortada pela ambigüidade em relação
ao que satisfaria aos Estados Unidos. Em épocas diferentes, a retirada
do exército iraquiano do Kuwait, a destruição das instalações nucleares
Questões sobre Poder 201

do Iraque, o desmantelamento de sua capacidade militar, e a derrocada

de Saddam Hussein pareciam metas possíveis dos Estados Unidos.

Extraia o máximo de seu poder potencial.

Para usar o máximo de seu poder de negociação, você deve usar
cada fonte de poder em harmonia com outras fontes. Às vezes, os
negociadores buscam sua fonte de poder mais forte e tentam usá-la
isoladamente. Por exemplo, se um negociador tem uma MAANA forte,
pode enfrentar o outro lado com ela, ameaçando ir embora se sua
última oferta não for aceita. Isso tende a depreciar o poder persuasivo
dos argumentos do negociador sobre o porquê da oferta ser justa. Se
for comunicar sua MAANA, é melhor fazê-lo respeitando a relação,
deixando aberta a possibilidade de comunicação bilateral, grifando a
legitimidade de sua última oferta, sugerindo como ela tende aos inte-
resses da outra parte, e assim por diante. O impacto total desse poder
de negociação será maior se cada elemento for usado de modo a
reforçar os outros.
Você também será mais eficiente como negociador se acreditar no
que está dizendo e fazendo. Qualquer que seja o uso que faça das idéias
deste livro, não as use como se vestisse as roupas de outra pessoa.
Adapte o que dizemos à abordagem que faça sentido e seja conveniente
para você. Isso requer experimentação e um período de ajustamento
que não é tão confortável, mas ,no final, você tenderá a maximizar seu
poder de negociação se acreditar no que diz e disser o que acredita.
 índice Analítico

Prefácio à Segunda Edição 7

Agradecimentos 9
Introdução 15

I. O PROBLEMA

1. NÃO BARGANHE COM AS POSIÇÕES

A discussão de posições gera acordos insensatos 22
Discutir posições é ineficaz 23
Discutir posições põe em risco a manutenção
do relacionamento 24
Quando há muitas partes, a barganha de posições é ainda pior 24
Ser gentil não é a resposta 25
Existe uma alternativa 26

II. O MÉTODO

2. SEPARE AS PESSOAS DO PROBLEMA

Antes de mais nada, os negociadores são pessoas
Todo negociador tem dois tipos de interesse: na substância e na
relação 38
A relação tende a confundir-se com o problema 38
A barganha posicionai põe o relacionamento e a substância
em conflito 39
Separe a relação da substância: lide diretamente com o problema
pessoal 39
Percepção 40
Ponha-se no lugar do outro 41
204 índice Analítico

Não deduza as intenções do outro a partir de seus próprios

medos 43
Não culpe o outro por seu problema 43
Discuta as percepções âe cada um 44
Busque oportunidades de agir de maneira contraditórias às
percepções do outro 45
Dê-lhe um interesse no resultado, certijicando-se de que ele
participa do processo 45
Salvar as aparências: Torne suas propostas compatíveis com
os valores do outro 46
Emoção 47
Antes de mais nada, reconheça e compreenda as emoções,
tanto do outro quanto suas 48
Explicite as emoções e reconheça-lhes a legitimidade 48
Deixe que o outro lado desabafe 49
Não reaja às explosões emocionais 50
Use gestos simbólicos 50
Comunicação 50
Escute ativamente e registre o que está sendo dito 52
Fale para ser entendido 53
Fale sobre você mesmo, e não sobre o outro 54
Fale com um objetivo 54
A prevenção é o que funciona melhor 55
Estabeleça uma relação de trabalho 55
Enfrente o problema, não as pessoas 55

3. CONCENTRE-SE NOS INTERESSES, NÃO NAS POSIÇÕES

Para chegar a uma solução sensata, concilie interesses, e não
posições 58
Os interesses definem o problema 58
Por trás das posições opostas há interesses conflitantes 60
Como se identificam os interesses? 62
, , . ;/ Pergunte "por quê" 62
Pergunte "por que não?". Pense na escolha do outro 62
Aperceba-se de que cada lado tem interesses múltiplos 65
índice Analítico 20:\

Os interesses mais poderosos são as necessidades humanas

básicas 66
Faça uma lista 68
Falando sobre interesses 68
Dê vida a seus interesses 69
Reconheça os interesses ào outro como parte do problema 69
Coloque o problema antes de oferecer sua solução 70
Olhe para a /rente, ndo para trás 70
Seja objetivo, mas flexível 71
Seja rigoroso com o problema e afável com as pessoas 72

4. INVENTE OPÇÕES DE GANHOS MÚTUOS

DIAGNÓSTICO 76
Julgamento prematuro 76
A busca da resposta única 77
A pressuposição de um bolo fixo 78
Pensar que "resolver o problema deles é problema deles" 78
RECOMENDAÇÃO 79
Separe as invenções das decisões 79
Antes da sessão de sugestões livres 80
Durante a sessão de sugestões livres 80
Após a sessão de sugestões livres 81
Considere a possibilidade de jazer uma sessão de sugestões
livres com o outro lado 81
Amplie suas opções 84
Multiplique as opções deslocando-se entre o particular e o geral:
o Gráfico Circular 85
Observe através dos olhos de diferentes especialistas 87
Invente acordos de pesos diferentes 88
Modifique o alcance do acordo proposto 88
Procure ganhos mútuos 89
• Identifique os interesses comuns 89
Harmonize os interesses diferentes 92
Há alguma diferença de interesses? 93
Há crenças diferentes? 93
Há uma valorização diferente do tempo? 93
206 índice Analítico
/
Há previsões diferentes? 93
Hã diferenças na aversão ao risco ? 94
Indaque sobre as preferências do outro 94
Facilite a decisão do outro 95
No lugar de quem ? 95
Qual a decisão? 96 - '
Fazer ameaças não basta 97

5. INSISTA EM CRITÉRIOS OBJETIVOS

Decidir com base na vontade é oneroso 99 ';'•••
A vantagem de usar critérios objetivos 100
A negociação baseada em princípios produz acordos sensatos
amistosa e eficientemente 101
A elaboração de critérios objetivos 103
Padrões justos 103
Procedimentos justos 104
A negociação com critérios objetivos 106
Formule cada questão como uma busca conjunta de critérios
objetivos 106
Pergunte "Qual é a sua teoria?" 106
Concorde, primeiramente, quanto aos princípios 106
Pondere e seja acessível às ponderações 107
Jamais ceda à pressão 108
"E a política da empresa" 110 .-'.' ; :•

III. SIM, MAS...

6. E SE ELES FOREM MAIS PODEROSOS? (DESENVOLVA SUA MAANA —

MELHOR ALTERNATIVA A NEGOCIAÇÃO DE UM ACORDO)
Como proteger-se 117
Os ônus de usar um piso mínimo 118
Conheça sua MAANA 119
A insegurança de uma MAANA desconhecida 120
Projete um cordão de isolamento 121
Como extrair o máximo de seus recursos 122
Quanto melhor sua MAANA, maior seu poder 122
ice Analítico 207

Desenvolva sua MAANA 123

Considere a MAANA do outro 125
Quando o outro lado é poderoso 125

E SE ELES NÃO QUISEREM JOGAR? (USE O JIU-JITSU DA NEGOCIAÇÃO)

O jiu-jitsu da negociação 128
Não ataque a posição do outro: olhe por trás dela 129
Não defenda suas idéias: peça críticas e conselhos 130
Reformule os ataques a você como ataque aos problemas 131
Faça perguntas e espere 132
Considere a técnica do texto único 133
Como levar o outro a participar do jogo: O caso da Imobiliária
Jones e Frank Turnbull 137
Resumo do caso 137
"Por favor, corrija-me se eu estiver errado" 138
"Reconhecemos o que você fez por nós" 138
"Nossa preocupação é com a justiça'' 139
"Gostaríamos de resolver isso não com base no interesse
pessoal e no poder, mas sim nos princípios" 140
"A confiança é outra questão" 141
"Posso fazcr-lhe algumas perguntas para verificar se meus
dados são corretos?" 142
"Qual é o princípio por trás de sua ação?" 142
"Deixe-me ver se entendo o que você está dizendo" 143
"Permita que eu volte a procurá-lo" 144
"Deixe-me mostrar-lhe onde tenho dificuldade de acompanhar
seu raciocínio" 144
"Uma solução justa seria..." 145
"Se chegarmos a um acordo... Se discordarmos..." 145
"Ficaríamos felizes em procurar sair quando lhe for mais
conveniente" 146
"Foi um prazer tratar com você" 147

E SE ELES USAREM TRUQUES SUJOS? (COMO DOMAR O NEGOCIADOR '

DIFÍCIL)
Como negociar as regras do jogo? 149
208 índice Analítico

Separe as pessoas do problema 150

Concentre-se nos interesses, não nas posições 150
Invente opções de ganhos mútuos 150 •. • >
Insista em critérios objetivos 150
Algumas táticas traiçoeiras comuns 151
Fraude deliberada 151
Dados falsos 151
Autoridade ambígua 152 . ., ...,..-
íníenções duvidosas 152
A não-revelaçâo total não corresponde à fraude 153
Guerra psicológica 154
Situações tensionantes 154 . .- : ;•
Ataques pessoais 154 •"-•••:
A seqüência mocinho/bandido 155 -;.•<•
Ameaças 156
Táticas de pressão posicionai 157
Recusa a negociar 157 ,.~ ,
Exigências extremadas 158 •• ...,;.,
Escalada de exigências 158 •.•..-,.••.•
Técnica do impedimento 159 -r. '•'•••>•
O sócio implacável 160 .<•••••<)•:•.•
O atraso calculado 160 : ':•<">-
"É pegar ou largar" 161 - ••
Não se faça de vítima 161 -- •'- . . • '.-•..'

IV. CONCLUSÃO
- M ^ — • ^ • • — ^ — ^ — — ™ ™ « " " ^ * ^ ¥ ™ i ^ " " ^ * "

:1
Vocêjá sabia 165 ' • '••. ""• ' •;'"
Aprenda fazendo 165 •'•• '" >• '; -•'••"•
;

"Ganhando" 165 ' ''

V. DEZ PERGUNTAS SOBRE COMO CHEGAR AO SIM

Perguntas sobre Justiça e Negociação "Baseada em

Princípios" 169
1- Pergunta: "A barganha posicionai nunca faz sentido?" 169
índice Analítico 209

Até que ponto é importante evitar um resultado arbitrário ? 169

As questões são muito complexas? 170
É muito importante manter uma boa relação de trabalho? 170
Quais as expectativas da outra parte? São muito difíceis de
serem mudadas? 170
Em que ponto você está na negociação? 171
2- Pergunta: "E se a outra parte tiver uma concepção diferente de
justiça?" 171
Não é necessário concordar quanto ao "melhor" padrão. 172
3a Pergunta: "Devo ser justo se não for preciso?" 172
Até que ponto a diferença tem importância para você? 173
O resultado injusto será duradouro? 173
Quais os danos que um resultado injusto pode causar a esta e
a outras relações? 174
Sua consciência o incomodará? 174

Perguntas sobre Como Lidar com as Pessoas 174

4- Pergunta: "O que fazer se as pessoas são o problema?" 174
Estabeleça uma relação de trabalho independente de chegar a
um acot 'J ou não 175
Negocie o relacionamento 176
Distinga o modo como você os trata de como tratam você. 177
Trate racionalmente a aparente irracionalidade. 177
5ã Pergunta: "Devo negociar até mesmo com terroristas ou com
alguém como Hitler? Quando cabe não negociar?" 178
Negociar com terroristas? 1.78
Negociar com alguém como Hitler? 179
Negociar com pessoas que agem por convicção religiosa? 180
Quando cabe não negociar? 181
6- Pergunta: "Como adaptar meu método de negociação para
explicar diferenças de personalidade, gênero, cultura etc?"
182
Mantenha o mesmo passo 182
Adapte nossa recomendação geral à situação específica 183
Fique atento às diferenças de crença e costumes, mas evite
estereotipar os indivíduos 183
210 índice Analítico

Questione suas suposições; escute ativamente 184

Questões sobre Táticas 184

7â Pergunta: "Como decidir coisas como 'onde devemos nos
encontrar?', 'quem deve fazer a primeira oferta?' e 'em que
ponto devo começar?'" 184
Onde devemos nos encontrar? 185
Quem deve fazer a primeira oferta? 185
Em que ponto devo começar? 185
A estratégia depende de preparação 186
8- Pergunta: "Concretamente, como passar da invenção de opções
para o compromisso?" 187
Pense no fechamento desde o começo 187
Prepare o esqueleto do acordo 187
Chegue ao compromisso gradualmente 188
Seja persistente ao perseguir seus interesses, mas não seja
rígido em relação a uma solução particular 189
Faça uma oferta 189
Seja generoso no final 190
9- Pergunta: "Como experimentar essas idéias sem assumir muitos
riscos?" 190
Comece aos poucos 190
Faça um investimento 191
Reveja sua atuação 191
Prepare-se! 191

Questões sobre Poder 192

10- Pergunta: "O modo como negocio pode fazer diferença se o
outro lado é mais poderoso? Como aumentar meu poder de
negociação?" 192
Há algumas coisas que você não conseguirá 192
Como negociar faz muita diferença 192
"Recursos" não é o mesmo que "poder de negociação" 193
Não pergunte"Quem é mais poderoso?" 193
Há muitas fontes de poder de negociação 194
índice Analítico 211

Há poder no desenvolvimento de uma boa relação de trabalho

entre as pessoas que estão negociando 194
Há poder em compreender interesses 196
Há poder na invenção de uma opção elegante 196
Há poder no uso de padrões externos de legitimidade 197
Há poder no desenvolvimento de uma boa MAANA 198
Há poder na formulação cuidadosa de um compromisso 198
Esclareça o que você fará 199
Pense no compromisso com o que não fará 200
Esclareça o que você quer que eles façam 200
Extraia o máximo de seu poder potencial 201
 Observação Sobre o Projeto
de Negociação de Harvard

O Projeto de Negociação de Harvard é um programa de pesquisa da

Universidade de Harvard que trabalha com a negociação e elabora e
difunde métodos aperfeiçoados de negociação e mediação. Faz parte
do Programa de Negociação da Faculdade de Direito de Harvard, uma
associação de scholars e projetos de Harvard, M1T, Simons e Tufts,
empenhada em aprimorar a teoria e a prática da resolução de conflitos.
As atividades do Projeto incluem:
Construção de teoria. O projeto desenvolveu idéias como a
técnica de mediação com texto único usada pelos Estados Unidos nas
negociações de paz do Oriente Médio em Camp David, em ] 978, e o
método da negociação baseada em principios resumido neste livro. O
Projeto patrocina — e delas participam os membros do Projeto — as
reuniões do Seminário de Negociações, uma associação livre de estu-
diosos de Harvard, do instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT)
e de Tufts que trabalham com a teoria da negociação.
Educação e formação. O projeto desenvolve programas para
profissionais (advogados, homens de empresa, diplomatas, jornalistas,
funcionários governamentais, líderes sindicais, militares e outros) e
vem preparando cursos para estudantes universitários e de segundo
grau.
Publicações. O Projeto vem preparando materiais práticos como
o texto Internacional Mediation: A Workíng Guide (agora em edição
provisória), uma lista de verificação para negociadores, históricos de
caso e formulários destinados ao uso dos que praticam a negociação e
de estudantes.
Clinica de conflito. Os participantes de conflitos em curso, tanto
214 Observação Sobre o Projeto de Negociação de Harvard

internacionais como nacionais, são ocasionalmente convidados a par-

ticipar do Projeto, para que os membros deste (e os próprios partici-
pantes) aprendam mais sobre o processo de negociação.
 COMPOSTO ]• IMPRIiSSO NAS OI-ICINAS GRA1TCAS DA
IMAGO EDITORA
RU.\ .SANTOS KODKlOUJiS, 20]-A
l U O O l - . j \NliIR.O —BJ

K
Marshall, em Paris, até o Ministério da
Defesa dos EUA. Dirige o Projeto de
Negociação de Harvard. William Ury,
consultor, escritor e conferencista so-
bre negociação, é diretor associado do
Projeto de Negociação de Harvard. Tem
formação em Lingüística e Antropolo-
gia por Yale e Harvard. Bruce Patton é
diretor adjunto do Projeto de Negocia-
ção de Harvard e Conferencista de Di-
reito na F a c u l d a d e de Direito de
Harvard.

"Como chegar ao Sim é um manual

altamente legível e prático sobre os fun-
damentos da negociação. Todos nós,
enquanto negociadores que lidam com
problemas pessoais, comunitários e co-
merciais, precisamos aprimorar nossas
aptidões na resolução de conflitos e na
feitura de acordos. Este volume conciso
é o melhor lugar para começar."
— John T. Duníop

"Quanto mais rígida a sua posição e

quanto menos você estiver disposto a
ceder, mais você se beneficiará deste
livro. Ele se concentra em como atingir
os objetivos da negociação, e não em
como ler a linguagem corporal. Os
princípios propostos facilitam o pro-
cesso de negociação, seja entre sócios
comerciais, países rivais ou mesmo fa-
miliares e amigos."
— Paul C. Warnke