Você está na página 1de 13

UNIVERSIDADE FEEVALE

ADMINISTRAÇÃO - BACHARELADO
LOGÍSTICA EMPRESARIAL

ASPECTOS LOGÍSTICOS E RELACIONADOS À PRODUÇÃO NAS EMPRESAS


AMBEV E PEPSICO

CAROLINE PATRICIA LEHNEN

NOVO HAMBURGO
2019
INTRODUÇÃO

As questões relacionadas aos aspectos logísticos assumiram um papel


fundamental no âmbito da gestão das empresas e de seus processos produtivos dentro
do contexto organizacional contemporâneo. Contudo, as análises sobre a logística não
devem permanecer apenas no espaço teórico, sendo necessário confirmar como elas se
dão na prática cotidiana das organizações, sobretudo no processo industrial.
Diante dessa necessidade, o presente estudo promove a realização de dois
estudos de caso que envolvem as questões logísticas e fenômenos correlacionados no
âmbito de duas empresas do segmento de bebidas: a AMBEV e a PEPSICO. A escolha
por estas duas organizações se deve ao fato de que ambas são gigantes nesse nicho de
mercado, facilitando a obtenção de dados e informações afirmadas aos produtos,
processos produtivos, serviços de distribuição e armazenagem, canais de distribuição,
dentre outros.
Para viabilizar o processo de análise destas empresas, será realizada inicialmente
uma breve apresentação conceitual abordando aspectos fundamentais acerca dos temas
Canais de Distribuição, Produto Logístico, Serviço Logístico ao Cliente e Lead Time,
elementos teóricos que serão analisados no caso da AMBEV e da PEPSICO.
CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO, PRODUTO LOGÍSTICO, SERVIÇO LOGÍSTICO AO
CLIENTE E LEAD TIME

Segundo Oliveira (2013) a distribuição pode ser definida como uma continuação
da venda, posto que ela representa a fase na qual se faz o produto chegar o consumidor
final, atividade a qual em grande parte das vezes o produtor não consegue atender a
essa demanda, sendo necessário recorrer a esforços intermediários para participar dessa
fase do processo produtivo:
Os distribuidores buscam produtos e serviços em grandes volumes para entregar
aos clientes, ou seja, vendem os produtos em quantidades superiores às que um
consumidor normalmente compra. Para o cliente, o distribuidor entrega o produto
onde e quando eles desejam. Estas organizações têm várias funções, como
promoção e vendas do produto, administração de estoques, operações de
armazenamento, transporte do produto, suporte ao cliente e serviço pós-venda
(OLIVEIRA: 2013, p. 9).

Neves (1999) ressalta que os canais de distribuição oferecem a construção de


vantagens competitivas sustentáveis, dado que os mesmos contam com uma série de
características de longo prazo, tanto no processo de planejamento como na
implementação, exigindo uma estrutura de organizações consistentes. Os canais de
distribuição, outrossim, estão intimamente relacionados com as estratégias logísticas
adotadas por uma organização.
Neste sentido, cumpre-se também apresentar o conceito de produto logístico. De
acordo com Amorim e Georges (2009, p. 3) produto logístico “é o conjunto de
características físicas e de mercado inerentes ao objeto de fluxo entre as empresas que
compõe a Cadeia de Suprimentos”, sendo atribuído a ele um sentido mais amplo do que
a percepção física no produto em si, mas sim associado a tudo aquilo que a empresa
oferece ao cliente juntamente com o produto, incluindo elementos intangíveis como a
conveniência, distinção e qualidade, além de prazos e condições de entrega:
O produto logístico pode ser classificado em produto de consumo, quando
destinado ao cliente final, ou produto industrial, quando destinado as indústrias
que o usará na produção de outro produto. Os produtos de consumo são divididos
em três grupos: produtos de conveniência, produtos de comparação e produtos
de especialidade. Também é apresentada outras duas classificações, quanto ao
estágio no ciclo de vida do produto e quanto a proporção ABC (AMORIM;
GEORGES: 2009, p. 3).
De acordo com os autores, a análise do fluxo logístico sempre deve considerar as
características do produto movimentado, posto que essas particularidades irão fomentar
o processo de tomada de decisão sobre aspectos como o transporte, escolha de modal,
embarque, níveis de estoque e armazenagem, frequência da entrega, dentre outras
decisões. Nesse sentido, para o planejamento e para o controle da produção, é
indispensável que sejam conhecidas as características do produto logístico, sobretudo
em relação aos materiais contidos nas remessas, volume e frequência, permitindo que
as transportadoras possam prever os tempos necessários para consolidar remessas de
entrega.
Deste modo, há associação direta entre a opção pelos canais de distribuição e o
conhecimento do produto logístico, uma vez que Pereira et al. (2014) apontam que o
canal da distribuição compreende o conjunto de organizações dependentes entre si
envolvidas no processo de disponibilização de um produto ou serviço para uso ou
consumo. Não dar atenção aos canais de distribuição e ao produto logístico, assim, pode
ter uma série de consequências, como o aumento de custos e a diminuição da
lucratividade.
No mesmo sentido, cumpre-se contextualizar o serviço logístico ao cliente, o qual
segundo Marchesini e Alcântara (2012), o qual se tornou na atualidade como um
instrumento que viabiliza a construção de relacionamentos mais próximos e de longo
prazo, sendo necessário analisar elementos do serviço logístico com o intuito de prover
serviços considerados mais importantes aos clientes (e fornecedores), satisfazendo sua
necessidade e construindo relação mais duradouras e de proximidade. Esse elemento é
fundamental nos processos produtivos e na logística como um todo na atualidade, uma
vez que
Os elementos do serviço logístico que ocorrem na transação são relativos à
entrega (questões de tempo, frequência, confiabilidade e qualidade), ao próprio
ciclo do pedido (questões de tempo e confiabilidade), ao cumprimento do pedido
(pedidos completos entregues dentro do prazo) e à comunicação (recebimento
de informações, como por exemplo, sobre a posição do pedido e previsão da data
de entrega). A partir da verificação da grande amplitude de possibilidades de
elementos do serviço logístico desde a pré-transação, a transação e até a pós-
transação, conclui-se que a exploração do serviço logístico ultrapassou o ciclo do
pedido, abrangendo também questões de preço, qualidade do produto, garantias
e suporte à venda e ao pós-venda (MARCHESINI; ALCÂNTARA: 2012, p. 84).
Tais aspectos revelam esses processos como complexos e relacionados à
inúmeras variáveis e atributos, como o tempo. Thurer e Filho (2012) apontam para o
conceito de lead time, o qual é determinado em função da carga de trabalho, da
capacidade existente, da avaliação dos pedidos e do ajuste de capacidade para auxiliar
a aceitação de um novo pedido.
De acordo com Alarcon et al. (2013) diversos aspectos podem contribuir para a
redução do lead time, como a ação de eliminar operações e transportes desnecessários
para a atividade industrial, contemplando que a redução do lead time é um dos grandes
aspectos da logística na contemporaneidade, visto que esse conceito está intimamente
relacionado com o fator tempo no processo logístico.
Diante dessa breve apresentação conceitual, torna-se possível a realização de um
estudo de casos no âmbito das empresas do segmento de bebidas AMBEV e PEPSICO.
Tal estudo de casos será realizado a partir de quatro módulos distintos, na seguinte
disposição:

MÓDULO 1 - ESTUDO DOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO

➢ Escolha do Produto: Segmento de Bebidas, com uso das empresas AMBEV e


PEPSICO.

As empresas selecionadas para o desenvolvimento do presente estudo foram


escolhidas justamente pelo reconhecimento de sua eficiência em canais de distribuição.
A PEPSICO, por exemplo, faz uso do Sistema de Distribuição Intensiva, o qual almeja
inserir o produto no maior número possível de pontos de venda, os disponibilizando
aonde os consumidores esperam encontrá-lo, sendo esse modelo voltado para bens de
conveniência como refrigerantes. Nesse caso, os pontos de venda são atingidos por
equipes de vendas dos fabricantes da empresa, por representantes comerciais ou por
atacadistas distribuidores, tudo em prol do produto e da marca1.

1 Informações disponíveis em < https://administradores.com.br/artigos/principais-canais-de-distribuicao > Acesso: Abr/2019.


Pereira et al. (2014) buscaram em seu estudo a realização de uma análise dos
modelos de distribuição na AMBEV, apontando um caso semelhante por se tratar do
mesmo segmento do comércio de bebidas, porém distinto quanto aos seus meios de
organização, posto que a AMBEV adota a distribuição direta, onde o mercado varejista
passa a ser atendido através de centros de distribuição que são operacionalizados como
uma espécie de extensão das fábricas. Contudo, os autores apontam que a empresa vem
buscando cada vez mais a opção pela terceirização dos canais de distribuição, sobretudo
pelo alto custo envolvido na distribuição direta.
Os canais de distribuição diretos, assim, são a forma mais comum de organização
no contexto das fabricantes de bebidas, sobretudo quando tratamos das grandes
empresas, como é o caso da própria AMBEV. No caso das distribuidoras de bebidas, há
transporte de mercadorias diretamente do fabricante para os seus armazéns, onde eles
negociam e distribuem os produtos para bares, boates, restaurantes, mercados, dentre
outros. Os distribuidores armazenam, comercializam e oferecem suporte para a atuação
das grandes marcas nas regiões, de acordo com seu porte e capacidade de distribuição.
Há ainda os varejistas (intermediários na rotina de compras, que vendem os produtos e
serviços diretamente aos clientes) e os atacadistas (modelo no qual o maior enfoque está
nos varejistas, comercializando os produtos por um preço mais reduzido, a partir da
negociação direta com fabricantes.2.
Dentre os aspectos fundamentais para a definição dos canais de distribuição se
encontra a determinação das características, comportamentos e necessidades dos
clientes, bem como a quantidade, dispersão geográfica e frequência de compra 3. Nesse
sentido, para empresas do segmento de bebidas que desejam uma ampla participação
de mercado, é indispensável que os impactos geográficos entrem na equação,
delimitando os preços em face da quantia que os consumidores estão dispostos a pagar
pela mercadoria de acordo com a região e com os preços praticados pela concorrência.

2Informações disponíveis em <https://blog.gs1br.org/saiba-definir-os-canais-de-distribuicao-do-seu-produto/> Acesso: Abr/2019.


3 Informações disponíveis em < http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/como-definir-os-canais-de-distribuicao-do-
seu-produto,bfbe7e0805b1a410VgnVCM1000003b74010aRCRD> Acesso: Abr/2019.
MÓDULO 2 – AVALIAÇÃO DO PRODUTO LOGÍSTICO

A AMBEV oferece no mercado de bebidas uma grande variedade de produtos,


tendo como carro chefe as cervejas e chopes, além de refrigerantes, sucos, águas, chás,
isotônicos e energéticos. No caso das cervejas, ela abarca algumas das principais
marcas disponíveis no mercado brasileiro, como Antártica, Brahma, Budweiser, Bohemia,
Original, Skol, Stella Artois, dentre outros. Dentre os refrigerantes produzidos pela
fábrica, destacam-se Guaraná Antártica, Pepsi e Sukita. A empresa introduz novos
produtos sobretudo fazendo uso de marcas consagradas, como ela fizera recentemente
ao inserir em seu mix de produtos a Skol Puro Malte e a Skol Hops. Por se tratar de um
mix de produtos já consagrado no mercado, aparenta a existência de uma resistência do
consumidor em aceitar aos novos produtos, o que culmina em uma menor frequência de
inovação neste catálogo. Faz-se uso de diferentes estratégias para introduzir os novos
produtos: no caso da Skol puro malte, por exemplo, foi veiculada massivamente a
propaganda ‘Não Chegou a Puro Malte Skol’, no qual negava a existência do produto que
já se encontrava nas prateleiras dos mercados4.
Justamente pela quantidade de marcas que são oferecidas pela AMBEV, os
preços são definidos de acordo com preços populares, tendo seu principal diferencial na
ampla presença de produtos (como Brahma e Skol) em todos mercados, bares,
restaurantes, lojas de conveniência, dentre outros. Em geral, as embalagens secundárias
envolvem embalagens plásticas sob as quais são envoltas as latas, sendo possível ainda
o uso de engradados reutilizáveis e caixas de papelão para as garrafas.
Segundo Silva et al. (2016) no âmbito das operações logísticas de armazenagem
e transportes passam do processo de armazenagem até o destino final do produto
(consumidor), dando ênfase para o transporte. Segundo Pereira et al. (2014) a AMBEV
não administra seus processos logísticos, de modo a não ter gestão sobre os custos de
armazenagem, transporte e entrega:
O processo logístico empregado atualmente pela empresa é através de
Distribuidores. Neste modelo, os distribuidores vão até a fábrica, retiram os lotes
de cerveja e armazenam em suas instalações. Após este processo, os

4 Informações disponíveis em <https://www.b9.com.br/102413/skol-divide-opinioes-com-comercial-que-nega-o-lancamento-da-


skol-puro-malte/> Acesso: Abr/2019.
distribuidores terceirizados fazem a roteirização para a entrega nos varejistas,
onde o consumidor final terá acesso ao produto (PEREIRA et al., 2014, p. 96).

Os autores supramencionados reiteram, contudo, que a não-administração dos


processos logísticos pela própria AMBEV se trata de uma estratégia logística: embora
constatem que o número de distribuidores terceirizados vem diminuindo ao longo dos
anos, ao mesmo tempo que vem crescendo o número de distribuidores diretos, posto que
os intermediários não agregam valor como um todo para a cadeia, a tornando mais
competitiva.
O sistema de armazenagem deve ser racional no tocante à matérias-primas e
insumos, integrando o armazém, estrutura e equipamentos de movimentação, para que
o sistema de armazenagem sempre seja capaz de comportar de modo adequado os
produtos estocados5. A AMBEV conta também com um transporte colaborativo em sua
cadeia, fazendo uso de softwares e tecnologias de rastreamento, além de fazer uso de
diferentes modais (rodoviário, marítimo, ferroviário) para transportar insumos até as
fábricas. A distribuição, nesse sentido, passa por dois canais: os Centros de Distribuição
Direta (CDDs) e as revendas terceirizadas, sendo necessário por muitas vezes recorrer
ao transporte aéreo e a barcos para atender os cerca de dois milhões de ponto de venda
em 14 países (cerca de 1 milhão em território nacional)6. No âmbito do ciclo de vida dos
produtos, cumpre-se novamente voltar ao caso das cervejas, processo produtivo que tem
início na escolha dos ingredientes, no processo de moagem, fermentação, maturação,
filtração, degustação e envase (em lata, garrafas ou barris).

MÓDULO 3 - IDENTIFICAÇÃO DOS ITENS DE SERVIÇO AO CLIENTE

Tanto a AMBEV quanto a PEPSICO detêm a necessidade de manter o sistema de


canal de distribuição funcionando de modo célere e contínuo, posto que estas
organizações movimentam uma série de produtos de conveniência aceitos no segmento
de bebidas. Segundo Dornelles (2014) o ideal é associar as funções logísticas às demais

5 Informações disponíveis em <http://www.logweb.com.br/artigo/armazenagem-como-fator-estrategico-no-setor-logistico/>


Acesso: Abr/2019.
6 Informações disponíveis em <http://logisticadesuprimentos.blogspot.com/2012/04/curiosidades-da-logistica-da-ambev.html>

Acesso: Abr/2019.
funções empresariais, o que implica em melhorar o atendimento com os clientes internos,
refletindo em um melhor atendimento aos clientes externos e, portanto, aumentando o
número de vendas. Ambas as empresas detêm como requisitos a inovação constante e
o uso de tecnologias com o intuito de fomentar os requisitos das funções logísticas para
o atendimento do nível de serviço.
O ciclo de pedido, nesse sentido, é a conexão entre os fornecedores e clientes
dentro de uma operação logística7. O fluxograma do Ciclo do Pedido pode ser definido
de modo claro e objetivo da seguinte maneira, para ambos os casos:

Figura 1- Fluxograma Básico do Ciclo de Pedido da AMBEV e da PEPSICO. Elaborado a partir de


informações coletadas de Horn (2015)

MÓDULO 4 - GERENCIAMENTO DE LEAD TIME

Segundo Figueiredo et al. (2007) no âmbito da geração de valor do empenho


estratégico de uma empresa na logística dois atributos são os únicos complacentes e que
se mostram exigentes ao longo de todo o processo: o tempo de ciclo e a frequência de
entregas, sendo estes dois fatores condicionados ao atributo tempo com o intuito de
agregar valor aos produtos e marcas como um todo. O desempenho operacional
corresponde assim, entre outros atributos, ao tempo do ciclo e sua referida consistência.
Uma das principais formas de se agregar valor sob as perspectivas logísticas se
dá na agregação de valor através do atributo tempo, o qual pode estar diretamente

7 Informações disponíveis em <http://www.tecnologistica.com.br/portal/artigos/54403/aplicacoes-da-tecnologia-da-informacao-ao-


longo-do-ciclo-de-pedido/> Acesso: Abr/2019.
relacionado ao valor de lugar. Quando um produto não é entregue no lugar certo, por
exemplo, existe todo um processo para reparar a falha, comprometendo os prazos do
fornecedor, afetando diretamente os custos e prejudicando o valor da empresa, pois ela
é lembrada como uma empresa que não cumpre os seus prazos pelos consumidores e
fornecedores. O fator tempo, tanto para a AMBEV quanto para a PEPSICO, nesse
sentido, é fundamental para que seja possível continuar agregando valor às suas marcas
e produtos, de modo que os produtos devem estar sempre nos lugares certos, almejando
o destino final, isto é, o consumidor.
Nesse contexto, desponta o lead time. Segundo Stalk (1998) o lead time envolve
o estudo do ciclo do tempo definido para o total do tempo necessário para completar um
processo de negócio. Para o fornecedor e para o cliente, o lead time tem significado
correspondente ao período de tempo onde fora efetuado o pedido e o momento onde a
entrega é efetuada. Deste modo, tanto a AMBEV quanto a PEPSICO devem almejar a
redução do lead time, visando agregar mais valor para seus produtos e serviços. A
Ambev, por exemplo, tem enfoque no lead time, almejando o encurtar na medida de não
afetar custos e investir agressivamente para a redução do mesmo8. No caso da
PEPSICO, a empresa concentra sua atenção em ser altamente responsiva, posto que a
mesma busca reduzir e atender ao menor lead time, mantendo o alto nível de serviço 9.
No mesmo sentido, a forma de gestão da demanda é considerada fundamental
para a estratégia competitiva de uma indústria, dizendo respeito a todas fontes de
demandas, pedidos de clientes, necessidades de reposição, necessidades de centros de
distribuição e dependentes (VOLLMANN, 1993). Nesse contexto, a PEPSICO conta com
equipe de planejamento colaborativo, previsão e reposição, oferecendo dados e análises
que possibilitam uma gestão mais eficaz das vendas de produtos para depósitos e lojas,
partindo do pressuposto de que fornecer produtos em excesso resulta em desperdício de
recursos e fornecer produtos a menos implica na perda de lucros, facilitando a atuação
dos concorrentes e deixando os distribuidores e varejistas insatisfeitos10. A AMBEV

8 Informações disponíveis em <http://www.anpad.org.br/admin/pdf/enanpad2002-gol-1831.pdf> Acesso: Abr/2019.


9 Informações disponíveis em< https://pt.slideshare.net/MSBhatti/pepsico-13335465> Acesso: Abr/2019.
10 Informações disponíveis em <https://www.tableau.com/pt-br/solutions/customer/pepsico-cuts-analysis-time-90-tableau-trifacta>

Acesso: Abr/2019.
também atua nesse sentido, buscando sempre realizar a previsão da demanda por seus
produtos e serviços11.
Deste modo, tem-se que a gestão de demanda é praticada pelas duas indústrias
de modo semelhante. A partir da realização do presente estudo, tornou-se possível
conhecer melhor os preceitos logísticos de duas grandes empresas do segmento de
bebidas atuantes na atualidade. Destaca-se que o principal intuito na realização da
atividade consistiu em descrever e aprofundar conhecimentos acerca de alguns dos
principais processos e produtos oferecidos por estas organizações no contexto de suas
cadeias produtivas, canais de distribuição e transporte.

11 Informações disponíveis em <https://computerworld.com.br/2004/02/19/idgnoticia-2006-05-15-9758141137/> Acesso:


Abr/2019.
REFERÊNCIAS

ALARCON, F.R. et al. Redução De Desperdícios E Do Lead Time Total Da Produção


De Calçados. XXXIII Encontro Nacional De Engenharia De Produção - A Gestão dos
Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos
Sistemas Produtivos Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.

AMORIM, R.M; GEORGES, M.R.R. O Produto Logístico Da Cadeia De Suprimentos


Da Coleta E Seleção De Recicláveis. Anais do XIV Encontro de Iniciação Científica da
PUC-Campinas - 29 e 30 de setembro de 2009.

DORNELLES, J.A. Nível De Serviço Logístico: Aplicado A Identificação Das


Necessidades E Expectativas Dos Clientes Internos De Uma Rede De
Supermercados Do Sul Do Brasil. Trabalho de Conclusão de Curso da Universidade
Federal do Pampa, Bagé, 2014.

FIGUEIREDO, K et al. Segmentaçăo Logística: Um Estudo Na Relaçăo Entre


Fornecedores E Varejistas No Brasil. RAC, v. 11, n. 4, Out./Dez. 2007: 11-31.

HORN, C. Análise De Processos Logísticos Na Empresa Tritec Equipamentos Ltda.


Trabalho de Conclusão apresentado no Curso de Administração, do Centro Universitário
Univates, Lajeado, 2015.

MARCHESINI, M.M.P; ALCÂNTARA, R.L.C. Conceituando o serviço logístico e seus


elementos. Revista de Ciência & Tecnologia • v. 17, n. 33, p. 65-86, jan./jun. • 2012.

NEVES, M. F. Um modelo para planejamento de canais de distribuição no setor de


alimentos. Tese de doutorado. São Paulo. FEA-USP. 1999.

OLIVEIRA, A.S. Canais de distribuição como fator de competitividade. “Monografia


apresentada para a obtenção do título de Especialista em Logística Estratégica e
Sistemas de Transportes”. Belo Horizonte, 2013.

PEREIRA, G.M et al. Avaliação De Modelo De Distribuição Para Uma Nova Empresa
De Produção De Cerveja. GEPROS. Gestão da Produção, Operações e Sistemas,
Bauru, Ano 9, nº 4, out-dez/2014, p. 91-106.

SILVA, F.U.S et al. Logística De Distribuição De Produto Acabado Da Ambev.


15ºCongresso Nacional de Iniciação Científica (CONIC - SEMESP), Jaguariúna, 2015.

STALK, G. Tempo, A Próxima Fonte De Vantagem Competitiva. 1. Ed. Harvard – USA:


LTC, 1988.

STERN, L.; EL-ANSARY, A. I; COUGHLAN, A. Marketing Channels. Prentice-Hall apud


NEVES, M. F. Um modelo para planejamento de canais de distribuição no setor de
alimentos. Tese de doutorado. São Paulo. FEA-USP. 1999.
THURER, M; FILHO, M.G. Redução do lead time e entregas no prazo em pequenas
e médias empresas que fabricam sob encomenda: a abordagem Worload Control
(WLC) para o Planejamento e Controle da Produção (PCP). Gest. Prod., São Carlos,
v. 19, n. 1, p. 43-58, 2012.

Você também pode gostar