TRATAMENTO DE AÇÕES

CORRETIVAS & PREVENTIVAS,

UTILIZANDO AS FERRAMENTAS DA
QUALIDADE
 Programa do Curso

Histórico da Qualidade;

Evolução da Qualidade;

Fundamentos da Solução de Problemas;

As Ferramentas da Qualidade
* Definição de Processo.
1. FLUXOGRAMA
2. BRAINSTORMING
3. DIAGRAMA DE PARETO
4. COLETA DE DADOS/FOLHA DE VERIFICAÇÃO
5. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
* Outras Ferramentas Gerenciais

Exercícios personalizados com temas da área de
abrangência da Secretaria.
 Apresentação

Nome: Eline Marques

Formação: Pós-graduação e MBA...
Exp. Profissional: ... 15 anos

Objetivo do curso:
Apresentar e orientar quanto a aplicação das ferramentas básicas utilizadas para tratativa
de ações relacionadas a resolução de problemas, estabelecendo a prática de sua identificação,
registro e adequado tratamento via aplicação das fases previstas nos elementos normativos
8.5.2 e 8.5.3 do padrão ISO 9001:2008.
 Ligações Telefônicas

Toaletes Intervalos

Avaliação
 Histórico da Qualidade

É invenção... Milhares de anos atrás;

Visão de Qualidade… conformidade dos produtos – “comércio de troca”;

“Exército de Terracota”…figuras de argila, de soldado a pé e cavalo… enterradas
com antigos imperadores chineses. Conta a história, feitas por artesão diferentes,
identificação difetrentes… punição fazia com que eles fizessem os produtos certo da
primeira vez!!!!

No Egito, AC, “Livro dos Mortos” , primeiro sistema de qualidade documentado da
terra. .. Procedimentos detalhados para preparar o corpo e alma pós morte.

Foi evidenciado a eficácia e eficiência do atendimento do requisito, quando da
descoberta do túmulo de Tutankamón.

No século XI, foi introduzida a marcação por sinete, em produtos de prata e ouro, a
quantidade do contéudo de metais precioso na liga.

Na Idade Média, artesão habilidosos, aprendizado lento e monopolista… valor $
elevado.

Revolução industrial, “quebra”dos pequenos artesão, nasce produção em massa…
as fabricas “exigiam”novos métodos, nova estruturas organizacionais, com tarefas
específicas por função. Nasce “gerenciamento científico”, Taylorismo, operação
mecanicista/produção em massa, fluxo de qualiade inferior… dependia de nspeções.

Primeira Guerra Industrial (trincheiras da França), Qualidade sob “pressão”. 1931, o
artigo “Controle Econômico do Produto Manufaturado”/Shewhart , estabelece
definições precisas de Controle de Qualidade.
Histórico da Qualidade

2ª. Guerra Mundial... Abordagem sistemática da garantia da qualidade, “re-inventada
– EUA – Introdução Normas Militares MIL – Q-9858 (Sistema da Qualidade) e MIL –I-
45208 (Sistema de Inspeção);

Normas Militares, foram publicadas pela OTAN – contribuiu para desenvolvimento da
garantia da qualidade no mundo ocidental.

Conselho de Produção de Guerra, treinou militares em especialista da
qualidade/fundadores da SQC – American Society for Quality Control .

Gurus da Qualidade: Deming, Juran, Crosby, Shingo, Taguchi e Ishikawa.

Após a 2a. Guerra Mundial… O Japão re-orientou a busca de metas ecônomicas.

Premissas:
- A alta direção deve assumir a implementação do SGQ.
- As pessoas em toda organização devem ser treinadas em Gestão da Qualidade.
- A melhoria continua deve ser vista como processo continuo.
- A participação dos trabalhadores nas melhorias deve ser assegurada.
EVOLUÇÃO DA QUALIDADE
GESTÃO DA
QUALIDADE

GARANTIA DA
QUALIDADE

CONTROLE
ESTATÍSTICO DO
PROCESSO

CONTROLE DA
QUALIDADE

CONTROLE
ESTATÍSTICO
FINAL

INSPEÇÃO

AUTOCONTROLE

1900 1920 1940 1960 1980 TEMPO

Deming nasceu na Romênia e é considerado por vários especialista como o “filosofo do
movimento da qualidade”. Na visão de Deming qualidade é um processo de melhoria
constante em que fazemos baseando-se no conhecimento de nossas tarefas, profissões,
educação, sociedade e em nós mesmos.

Desde a década de 1930, Deming defendia que as atividades produtivas deviam ser
analisadas com base em métodos estatísticos, e as decisões organizacionais deveriam
ser baseadas em fatos (dados) e nunca em intuições ou simples e questionadas
experiências. 1900 - 1993

O Controle de Qualidade foi apresentado pela primeira vez no Japão por Deming em
1950, e muitos especialistas consideram este ponto como marco zero da história da Principal
qualidade no Japão. Contribuição

Em 1951 o Japão criou o Prêmio da Qualidade, que recebeu a denominação de CICLO PDCA
Prêmio Deming
• Planejar
•Fazer
Fazer
As posições de Deming podem ser analisada a partir de três crenças básicas:
•Controlar
Controlar
constância de finalidade; melhoria constante; conhecimento profundo. Estas cresças •Corrigir
Corrigir
são traduzidas por Deming em seus Quatorze Pontos para a Qualidade e nas Sete
Doenças Mortais de uma Organização.
Fundamentos da Solução de Problemas

Vocabulário NBR ISO 9000

 Utilizamos os seguintes termos relacionados
a Conformidade:

•requisito
necessidade ou expectativa que é expressa,
geralmente, de forma implícita ou obrigatória.

•não-conformidade
não atendimento de um requisito;
 Defeito

não atendimento de um requisito relacionado a um uso

pretendido ou especificado.

A diferença entre os conceitos defeito e não-conformidade é

importante, porque tem conotação legal, particularmente aquelas
associadas à responsabilidade civil pelo fato do produto.
Consequentemente, é conveniente que o termo "defeito" seja usado
com extrema cautela.
 Ação preventiva

ação tomada para eliminar a(s) causa(s) de uma potencial

não-conformidade ou outra situação potencialmente
indesejável;

Ação corretiva

ação para eliminar a causa de uma não-conformidade

identificada ou outra situação indesejável.
 Exemplo 01

Não-Conformidade:

“Não foram encontradas evidências da realização de

manutenção do veículo PFM-2002 conforme previsto
em plano anual de manutenção de veículos da Prática
Transportadora Ltda.”
 Definições - Vocabulário
Exemplo 01 Ação Corretiva:
- Realizar abertura de sindicância
para apurar as responsabilidades;
- Efetuar o recadastramento dos
Correção (ou Ação veículos habilitados;
Imediata): -Analisar o sistema de informação
de controle de abastecimentos para
“Enviar o veículo adesivar”. detectar possíveis inconsistências.
-Quantificar veículos particulares
“Cadastrar Veículos”.
cadastrados
- Revisar a cota de abastecimento e
adequá-las às necessidades
públicas.
- Adesivar veículos cadastrados.
- Submeter a nova fiscalização.
 Definições - Vocabulário
Exemplo 02
“O índice semestral de números de Processos Apreciados na 2ª. Câmara
apresenta tendência desfavorável podendo comprometer o atendimento da meta
semestral por não atendimento do próximo mês em no. de processos”.

Ação Preventiva:
Causa: Acúmulo de processo por aplicação de
Correção (ou Ação Imediata): software inadequado.

Plano:

Não há, pois a NC não existe
no momento.
1 - Identificar quais processos podem ser apreciados por
outro método alternativo.
2. Levantar quantos profissionais são necessários para
realizar multirão de apreciação. Identificar recursos.

3. Realizar multirão.

4. Estabelecer planilha de controle dos processos

apreciados.
 SOLICITAÇÃO DE AÇÃO CORRETIVA

INSTITUIÇÃO : DATA: SAC No.:

Não Conformidade:

Fato: Constatou-se que os ofícios recebidos da ONU, referente ao projeto

“Criança Feliz”, não estavam identificados como propriedade do cliente.

E.O: Ofícios ONU emitido em Fev/10 e Ago/10, os quais estavam inseridos no

Projeto Amaturá.

Contrariedade/Atribuição: Conforme clausula 7.5.4, “a instituição deve identificar,

verificar, proteger e salvaguardar a propriedade do cliente, fornecida para uso ou
incorporação na prestação de serviço.
Ação
Causa & Ação Corretiva Proposta:
Corretiva ou
Correção?
Causa: Falta de etiqueta para a realização da identificação.

Ação Corretiva: Todos os oficios serão identificados adequadamente.

Responsável: Gerente de Projetos Prazo: 30/Nov/10

Ações Corretivas & Preventivas
CICLO PDCA

Relacionamento com os Sistemas de

Gestão da Qualidade
 • O Ciclo
• P→D →C →A

O método é um instrumento para resolver problemas.

NÃO É A SOLUÇÃO!!
 Ciclo P→ D → C → A

• A utilização deste modelo de organização de sistemas teve

início a partir de 1951, ano em que Edward Deming visitou o
Japão e para lá levou a idéia do ciclo “PDCA” (Plan-Planejar,
Do-Fazer, Check-Controlar, Act-Atuar), divulgado por ele
como o ciclo de Shewhart (que, em 1931, lançou as bases
para o Controle da Qualidade em sua obra "The Economic
Control of Quality of Manufactures Product").

• Deming também levou consigo a noção de medida, isto é, o

conceito de que "quem não mede, não gerencia".
Ciclo do PDCA

Definir
Atuar as
metas Definir
corretivamente os métodos
que permitirão

A P
atingir as metas
propostas

C D Educar e
Verificar os treinar
resultados
da tarefa Executar
executada a tarefa
(coletar dados)
Ciclo P→ D → C → A
na NBR ISO 9001:2008
 Sistemas de Gestão
de acordo com a NBR ISO
9001:2008

De acordo com a NBR ISO 9001:2008, um sistema de gestão deve

dispor de ferramentas para atender os seguintes requisitos:

8.2.3 Medição e Monitoramento de Processos

A organização deve aplicar métodos adequados para
monitoramento e, quando aplicável, para medição dos processos
do SGQ.
Esses métodos devem demonstrar a capacidade dos processos
em alcançar os resultados planejados.
 Sistemas de Gestão
de acordo com a NBR ISO
9001:2008

De acordo com a NBR ISO 9001:2008, um sistema de gestão deve

dispor de ferramentas para atender os seguintes requisitos:

8.2.3 Medição e Monitoramento de Processos

Quando os resultados planejados não são alcançados, devem ser

efetuadas as correções e executadas as ações corretivas, como
apropriado, para assegurar a conformidade do produto.
 Definições - Vocabulário
Exemplo 02

Não-Conformidade
Real:

“O índice semestral de
números de Processos
Apreciados não
atendeu a meta
prevista de 200
processos”
 Sistemas de Gestão
de acordo com a NBR ISO
9001:2008

De acordo com a NBR ISO 9001:2008, um sistema de gestão deve dispor

de ferramentas para atender os seguintes requisitos:

8.4 Análise de Dados

A análise de dados deve fornecer informações relativas a:
•satisfação de clientes;
•conformidade com os requisitos do produto;
•características e tendências dos processos e produtos, incluindo
oportunidades para ações preventivas, e;
•fornecedores.
 Definições - Vocabulário
Exemplo 02

Não-Conformidade
Meta: 3.500 Processos Apreciados/Semestre
Potencial:

“O índice semestral de
números de Processos
Apreciados na 2ª. Câmara
apresenta tendência
desfavorável podendo
comprometer o atendimento
da meta semestral por não
atendimento do próximo mês
em no. de processos”
Ferramentas para a

Solução de Problemas
Ferramentas para a Solução
de Problemas

Processo incompleto Uso

inadequado de
Pessoas em lugares equipamento
inadequados
Conflito de informação

Ausência de padronização
Equipamentos obsoletos
Ferramentas para a Solução
de Problemas
 Ferramentas para a Solução
de Problemas
Antes de nos aprofundarmos em uma metodologia de como
tratar Ações Corretivas e Preventivas, iremos de apresentar
ferramentas de identificação e análise de problemas.
As ferramentas abordadas neste tópico serão:
•FORMAÇÃO DE UMA EQUIPE;
•FLUXOGRAMA
•BRAISNTORMING;
•DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO;
•FOLHA DE VERIFICAÇÃO;
•DIAGRAMA DE PARETO;
•5W e 1H.
Antes de tratar Ações Corretivas e Preventivas, temos
analisar a descrição da não conformidade, conforme define o
subitem, 8.5.2 Ação corretiva, alínea:

a) análise crítica das não-conformidades.

Por exemplo, NC :

Fato: Constatou-se a liberação de procedimentos novos

na intranet, sem a devida aprovação.

E.O.: Procedimentos PR 07 Rev.: 2 emitido em 02/02/11 e

PR 08 Rev.: 4 emitido em 04/05/11.

Contrariedade/Atribuição: Conforme a clausula 4.2.3

alínea a, diz que a organização deve estabelecer controle
para aprovar documentos antes da sua emissão.
Ferramentas para a Solução
de Problemas
Formação de uma Equipe
 Ferramentas para a Solução
de Problemas
LÍDER
Responsável pela condução dos trabalhos. Atua como
facilitador e porta voz da Equipe.

Preferencialmente deve ser alguém que tenha interesse

no resultado dos trabalhos. Deve ter capacidade de
liderança.

PARTICIPANTE
Coopera com o Líder , deve ter conhecimento específico
para agregar valor a Equipe. É escolhido seguindo o
critério da multi-disciplinaridade.

Deve-se evitar Equipes muito numerosas.

Ferramentas para a Solução
de Problemas
FLUXOGRAMA
 FLUXOGRAMA

O que é
Representação gráfica da seqüência de atividades de um processo.

Além da seqüência das atividades, o fluxograma mostra o que é

realizado em cada etapa, os materiais ou serviços que entram e saem
do processo, as decisões que devem ser tomadas e as pessoas
envolvidas (cadeia cliente/fornecedor).

O fluxograma torna mais fácil a análise de um processo à identificação:

• das entradas e de seus fornecedores;
• das saídas e de seus clientes;
• de pontos críticos do processo.
 Através de Processos

Processo é um conjunto de atividades repetitivas e interdependentes,

envolvendo pessoas, equipamentos, procedimentos e informações que,
quando executadas, transformam insumos em produtos ou serviços que
agregam valor para um cliente.

Processo
Fornecedor Requisitos Requisitos Cliente

Entradas Saídas

Atividades
Informações
que Agregam Produto
Materiais ou
Valor
Instruções Serviço
Serviços
Atendimento Atendimento
Fornecedor Organização Cliente

Pessoal Controles Ambiente

A B E F Produto

Insumos
C D Processo

Materiais Equipamentos Métodos

Entrada Transformação Saída

 FLUXOGRAMA

Símbolos
O fluxograma utiliza um conjunto de símbolos para representar as
etapas do processo, as pessoas ou os setores envolvidos, a seqüência
das operações e a circulação dos dados e dos documentos.

Os símbolos mais comumente utilizados são os seguintes:

Operação: Indica uma etapa do processo.

A etapa e quem a executa são registrados no interior do retângulo.

 FLUXOGRAMA
Símbolos

Decisão: Indica o ponto em que a decisão deve ser

tomada.
A questão é escrita dentro do losango, duas setas,
saindo do losango mostram a direção do processo em
função da resposta (geralmente as respostas são SIM e NÃO).

Limites: Indica o início e o fim do processo.

Sentido do fluxo: Indica o sentido e a

sequência das etapas do processo.
 Use para

Entender um processo e identificar oportunidades de melhoria (situação

atual).
Desenhar um novo processo, já incorporando as melhorias (situação
desejada).
Facilitar a comunicação entre as pessoas envolvidas no mesmo
processo.
Disseminar informações sobre o processo.
Ferramentas para a Solução
de Problemas
BRAINSTORMING
 POR QUE OCORREU A NC ???
Medidas: AS MÁQUINAS
SOFRERAM
- Os controles são confiávies?
MANUTENÇÃO?
- São adequados?
Máquina:
- Há controles ou relatórios
inúteis?
ALGUMA -São suficiente?
MUDANÇA NO - São adequadas?
PROCESSO ??? - A manutenção é adequada?
-O lay-out está adequado?
Método:
ACONTECERAM
- A documentação atual cumpre a sua VARIAÇÕES NAS
finalidade? CONDIÇÕES
- As rotinas são simples, objetivas e
práticas?
AMBIENTAIS???
Meio-Ambiente:
- Existe excesso de burocracia?
Mão-de-Obra: - A programação é adequada?
- A temperatura é adequada?
- Os registros são acessíveis?
-Esta qualificada? - A iluminação é adequadas?
- Há pessoal refazendo atividades?
- Possui experiência? - O mobiliário atende as
Material: condições ergonomicas?
- Cumpre as normas?
- O ambiente é seguro?
- Está motiviada?
- Chegam em tempo certo?
- É desatenta?
HOUVE TROCA DE - Possuem qualidade OCORRERAM
- É suficiente?
PESSOAL ??? adequada? MUDANÇAS NO
- É adequada?
- São em quantidade MATERIAL ???
suficiente?
 BRAISNTORMING
BRAINSTORMING ≈ Tempestade de Idéias
Todas as técnicas gráficas são auxiliadoras do raciocínio.
Elas focalizam a atenção do usuário no aspecto mais
importante do problema.
O Brainstorming é utilizado para auxiliar um grupo a criar
tantas idéias quanto possível no menor espaço de tempo
possível. É usado para identificar possíveis soluções para
problemas e oportunidades em potencial para a melhoria
da qualidade.
Pode ser usado de duas formas:
•ESTRUTURADO
•NÃO ESTRUTURADO
 BRAISNTORMING

Há duas fases envolvidas na elaboração de um

brainstorming:

*Fase de Geração - Diretrizes e os objetivos do brainstorming

são repassados e os membros da equipe elaboram uma relação
de idéias. O objetivo desta fase é gerar o maior número de
idéias.

*Fase de Esclarecimento - A equipe analisa a lista de idéias

para certificar-se que cada um entendeu todas as idéias. A
avaliação destas idéias srá feita depois de terminada a sessão de
brainstorming.
Ferramentas para a Solução
de Problemas
Folha de Verificação
• As Folha de Verificação são uma ferramenta
de fácil compreensão, usada para responder a
pergunta:

• “Com que freqüência certos eventos

acontecem?”

• Quando se necessita conhecer dados

baseados em observações amostrais com o
objetivo de definir um modelo. Este é o ponto
lógico de início da maioria dos ciclos de
solução de problemas.
• A construção da folha de verificação envolve as seguintes
etapas:

 Estabelecer exatamente qual evento esta sendo estudado. Todos

devem estar observando as mesmas coisas.

 Definir sobre o período durante o qual os dados serão estudados.

 Construir um formulário claro e de fácil manuseio, certificando-se

de que todas as colunas estão claramente tituladas e que há
espaço suficiente para os registros dos dados.

 Coletar os dados consistentes e honestamente. Disponibilizar

tempo.
Exercício 01
 Exercício 1

Considere o requerido pelo subitem 8.5.2 alínea b), “determinação das

causas das não-conformidades” da Norma ISO 9001:2008, e:

1. Analise a NC escolhida pela equipe;

2. Elabore um fluxograma com as principais etapas do processo envolvido a fim

de localizar a abrangência da NC;

3. Construa o brainstorming com a sua equipe, considerando a metodologia

6M”s.
4. Prepare um formulário de coleta de dados, a ser utilizado pela equipe para
comprovar a consistência dos dados levantados no Brainstorming.
Ferramentas para a Solução
de Problemas
Diagrama de Pareto
 Diagrama de Pareto
Esta ferramenta foi desenvolvido por Wilfredo Pareto, 1906, sendo
traduzido para a área da qualidade sob a forma de que alguns
elementos são vitais; muitos, apenas triviais, por Juran.

Este princípio, também conhecido como “Lei 20/80”, pode ser

detalhado nas mais variadas formas.

O Diagrama de Pareto é um gráfico de barras verticais que nos

permite determinar quais problemas resolver e qual a prioridade,
auxiliando os esforços para problemas de maior importância.

Os eventos indesejáveis ou os custos ligados à qualidade e à

produtividade são estratificados, de acordo com as causas ou
manifestações, e organizados em ordem decrescente de
importância da esquerda para a direita. Em geral, teremos então
melhores resultados se atuarmos sobre as barras mais altas do
gráfico do que nos embaraçando nas barras menores.
O Principio de Pareto diz que nem sempre o elemento que aparece
com maior freqüência em um problema é o mais importante.
Tudo depende do peso que ele tem no cômputo geral. Assim,
segundo esse principio, 80% das dificuldades vêm de 20% do
problema.
O Principio de Pareto diz que nem sempre o elemento que aparece
com maior freqüência em um problema é o mais importante.
Por exemplo:

Ocorrência Frequencia Total

Atraso registrado //// //// //// 14
Manutenção corretiva //// //// 9
Pneu furado //// // 7
Outros //// //// //// 15
METODOLOGIA
•Selecionar e registrar os problemas a serem comparados;
•Listar os itens da esquerda para a direita no eixo horizontal, em
ordem de grandeza decrescente da unidade de medição. As
categorias que contêm o menor número de itens podem ser
agrupados numa “outra” categoria. Posicionar esta categoria no
lado externo direito;
•Fazer dois eixos verticais, um em cada extremidade do eixo
horizontal. A escala do lado esquerdo deve ser calibrada na
unidade de medição. A escala do lado direito tem de possuir a
mesma altura e ser calibrada de 0% a 100%;
•Desenhar um retângulo acima de cada item, cuja altura
representa a magnitude da unidade de medição do item;
•Construir a linha de freqüência cumulativa, somando as
magnitude de cada item da esquerda para a direita;
 Ocorrência Frequência % Ordem
Atraso registrado 14 31,1 % 1
Manutenção corretiva 7 15,6 % 3
Pneu furado 9 20 % 2
Outros 15 33,3% 4
Total 45 100%
16

14

12

10
Tipo de Ocorrência
ATENÇÃO 8
1. Atraso
Ocorrência

6
2. Man. Corretiva
4
3. Pneu Furado
2
4. Outros
0
1 2 3 4
• Exemplo de Estratificação
Ferramentas para a Solução
de Problemas
Diagrama de Causa e Efeito
 Diagrama de Causa e Efeito
Diagrama de Ishikawa – técnica criada por Ishikawa em 1943,
também conhecida por vários outros nomes:
- diagrama causa-efeito, diagrama espinha de peixe, diagrama
4M, diagrama 5M, sendo uma ferramenta de valor
indispensável, pois permite conhecer os problemas cada vez
mais a fundo. Pode ser facilmente aprendida e imediatamente
posta em prática por pessoas de qualquer nível dentro da
empresa.
O diagrama de causa e efeito foi desenvolvimento para
representar a relação do “efeito” e todas as possibilidades de
“causa”.

Ele é desenhado para ilustrar claramente as várias causas que

afetam um processo por classificação e a relação das causas.
 Etapas na construção do diagrama de causa e efeito:

•iniciar a elaboração do diagrama, definindo o efeito num

retângulo ao lado direito, colocando as categorias principais
como “alimentadores” (6M) do retângulo do efeito;

•desenvolver o diagrama através de uma análise criteriosa,

escrevendo as causas segundo seus níveis num procedimento
que obedece a uma ordem crescente de níveis. Um diagrama
bem desenvolvido não deve ter menos de dois níveis de
ramificações, e muitos terão três ou mais níveis;

•Questionar: "Por que isto acontece?"

 Diagrama de Causa e Efeito

Causas Efeito

As causas principais podem ser agrupadas em 6 categorias:

Nivel 1
Máquina Mão-de-Obra Método

Nivel 2 C
B
Efeito/
Nivel 3
Problema/
OM
A D

Meio-Ambiente Medida Material Categoria

CAUSAS PROVÁVEIS
 Diagrama de Causa e Efeito
Exemplo:

Método Mão-de-Obra Máquina

Dirigir muito rápido
C
Impaciência B
Uso incorreto
Sempre de marchas Alto consumo de
atrasado combustível

A Não aplicável

Meio-Ambiente Medida Material

CAUSAS PROVÁVEIS
Exercício 02
 Exercício 2

Considere o requerido pelo subitem 8.5.2 alínea b), “determinação das

causas das não-conformidades” da Norma ISO 9001:2008, e:

1. Elabore o Diagrama de Pareto, a partir dos dados coletados na Lista de

Verificação;

2. E em seguida elabore o Diagrama de Ishikawa, a fim visualizar a “Causa-Raiz”

do problema, via metodologia de “Votação Múltipla”.

3. Marque no Diagrama de Causa e Efeito, a causa-raiz do problema.

Ferramentas para a Solução
de Problemas
- Matriz BASICO
-5W&1H
Nesta fase, o subitem 8.5.2, alineas c e d, requer que seja
realizada:

•avaliação da necessidade de ações para assegurar que

aquelas não-conformidades não ocorrerão novamente;

•determinação e implementação de ações necessárias;

 REDUÇÃO DOS
AUMENTO DO
MELHORIA DA
CUSTOS
RETORNO
PRODUTIVIDADE
OPERACIONAIS
SOBRE O
INVESTIMENTO

Matriz BASICO

É uma metodologia para priorizar alternativas com base na relação de:

CUSTO x BENEFÍCIO x EXEQUIBILIDADE

Beneficio para a organização: representa o impacto da solução analisada nos

resultados do processo;
Abrangência: significa o montante de servidores que serão beneficiados com a
solução;
Satisfação do Cliente Interno: em relação à solução;
Investimento requerido: montante de recursos (tempo e financeiro) necessário;
Cliente externo satisfeito:
Operacionalidade simples: diz respeito a resistência a mudança, impedimentos
legais; domínio de tecnologia; simplicidade de implantação.
 Critérios BASICO

Pontos B A S I C O

Vital 70 a 100% Alto, servindo Mínimo de Impacto até Grande

5 como recurso na imagem facilidade
referencial do órgão

Grandes 40 a 70% Grande Alguma Grandes Boa facilidade

4 reflexos
Razoável 20 a 40% Média Além dos Bons reflexos Média
3 destinados facilidade
Algum 5 a 20% Razoável Requerem Pouco Pouca
2 remaneja impacto facilidade
mento
Poucos Até 5% Pequena Altamente Reflexos Decisões
1 dispendi-oso irrelevantes extrapola
limites
“Nós não podemos dirigir o vento...
Mas podemos ajustar as velas”
 5W&1H
• Uma vez que a situação foi analisada utilizando-se as
ferramentas devemos montar um plano de ação para
corrigir os problemas e/ou possibilidades de melhoria
levantadas.

• O plano de ação 5W1H permite considerar todas as

tarefas a serem executadas ou selecionadas de forma
cuidadosa e objetiva, assegurando sua implementação
de forma organizada.

• Em alguns casos, a adição de mais um H se faz

necessária.
 Plano de Ação - 5 W & 1 H
• Exemplo:
Ações
de:

A
Exercício 03
 Exercício 3

Considere o requerido pelo subitem 8.5.2 alínea c), “avaliação da

necessidade de ações para assegurar que aquelas não-conformidades não
ocorrerão novamente” da Norma ISO 9001:2008, e:

1. Avalie a necessidade de ações para a causa-raiz identificada, através da

Matriz BASICO;

2. E em seguida, considerando o requerido pelo subitem 8.5.2 alínea d),

“determinação e implementação de ações necessárias” da Norma ISO
9001:2008”, elabore Plano de Ação 5W1H.
Outras Ferramentas
para a Solução de Problemas
Ferramentas para a Solução
de Problemas
Ferramentas para a Solução
de Problemas
5 PORQUÊS
Procedimento

1. Fazer perguntas abertas, que exijam respostas com a emissão de

idéias e sentimentos.
2 Para cada detalhe captado durante a pergunta é necessário ir a
fundo nas percepções da resposta, ou idéia potencial, de uma
forma igualmente simples, ou seja:
3. REGRA DOS 5 PORQUÊS :
PORQUÊ ?
PORQUE ?
PORQUE ?
PORQUE ?
PORQUE ?
4. Na 4º a 5º resposta obtida, certamente teremos a CAUSA RAIZ
e poderemos evitar que a REINCIDÊNCIA DE PROBLEMAS
ocorram considerando a tomada de ação corretiva eficaz e não
SOLUÇÕES COSMÉTICAS. 85
Exemplo:

Sr. Fulano de Tal Proprietário de um caminhão XYZ, ano 2000

• Qual é a principal reclamação sobre o seu caminhão? A suspensão, a
suspensão de trás é fraca!
• Por quê?
A carroceria anda inclinada sempre.
• Por quê?
Eu uso esse caminhão para puxar cana, não dá para distribuir
uniforme e a carroceria inclina para o lado.
• Por quê a carroceria inclina?
Porque as borrachas que protegem a fixação da suspensão desgastam
desigual.
• Por quê as borrachas desgastam?
A carroceria esfrega as borrachas no trajeto inteiro.
• Por quê a carroceria esfrega as borrachas?
Nós andamos cheio, nós andamos com muito peso!
86
Exemplo:
O Que Foi Feito Com Os Resultados Da Pesquisa?

A análise do pessoal de projeto da multinacional - aliás essa entrevista foi feita

por um projetista, numa fazenda de cana de açúcar, no Nordeste brasileiro -
foi, resumidamente, a seguinte:
1º. o projeto original do caminhão havia vindo da matriz;
2º. procedeu-se a alguma adaptação para o Brasil;
3º. a suspensão não era fraca, não precisava de mais ferro, como indicaria a
primeira resposta. Se tivéssemos parado ai, não seria resolvido o problema;
4º. o caminhão, aqui no Brasil, é usado carregado com peso acima das
especificações, é assim e não tem jeito;
5º. pelo peso transportado, além do peso especificado de utilização e de projeto,
a carroceria encostava e "comia" as borrachas que protegiam a fixação da
suspensão;

87
Exemplo:
O que foi feito com os resultados da pesquisa?

A análise do pessoal de projeto da multinacional - aliás essa entrevista foi feita

por um projetista, numa fazenda de cana de açúcar, no Nordeste brasileiro -
foi, resumidamente, a seguinte:

6º. o lado que tinha mais peso, inicialmente, comia a borracha mais, e como
conseqüência, acabava inclinando a carroceria porque esta sempre se
apoiava nessas borrachas, devido ao peso além do limite;
7º. as borrachas, que foram projetadas para impactos eventuais durante o
trajeto, eram esfregadas constantemente com a carroceria provocando
desgaste;
8º. os clientes, transportadores de cana de açúcar, são um segmento importante
na compra de caminhões;
9º. essa entrevista foi uma, entre muitas, que apontaram o mesmo "defeito" , a
rigor, uso fora das especificações;
10º. foi feita uma modificação no sistema de fixação da suspensão traseira e um
reforço nas molas para dar suporte ao uso acima da máxima tonelagem
permitida, numa adaptação às condições brasileiras, pois é assim que os
clientes utilizam o caminhão. 88
Ferramentas para a Solução
de Problemas
Qual a Ferramenta Correta?
 •Histograma

•Diagrama de
Dispersão
5W1H
Identificação do Problema •Carta de
Controle
Plano de Ação
•Diagrama de
•Folha de Pareto Análise do Problema
Verificação •Diagrama de
Causa e Efeito
•Brainstorming •Carta de
Tendência
Exercício 04
 Exercício 3

Considere o requerido pelo subitem 8.5.2 alínea e), “registro dos resultados
de ações executadas da Norma ISO 9001:2008, e:

1. Relacione os possiveis registros que demonstrariam a implementação das

ações propostas no Plano de Ação da equipe;

2. E em seguida, considerando o requerido pelo subitem 8.5.2 alínea f),

“análise crítica de ações corretivas executadas” da Norma ISO 9001:2008”,
elabore uma justificativa para relatar a eficácia das ações adotadas pela
equipe em relação a causa identificada e o conceito de Ação Corretiva.
Ações Corretivas &
Preventivas
Noções Básicas de MASP
 MASP
Método de Análise para Solução
de Problemas
• A busca pelo aprimoramento de processos para produzir
melhor, com menor tempo e custos reduzidos vem
sendo fator de constante mudança nas organizações.

• Para atender a projetos priorizados, surgiram as

Metodologias de Análise e Solução de Problemas. Para
cada problema identificado e priorizado, em função de
riscos, custos e benefícios para o negócio, pode ser
estabelecido um projeto de análise e solução.
 Método de Análise e Solução de Problemas
PROCESSO 1 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES
Um problema é o resultado indejável de um trabalho
(esteja certo de que o problema escolhido é o mais

1 ESCOLHA
DO
DIRETRIZES GERAIS DA ÁREA DE TRABALHO
( QUALIDADE, CUSTO, ATENDIMENTO, MORAL,
importante baseado em fatos e dados). Por exemplo:
perda de produção por parada de equipamento,
PROBLEMA pagamentos em atraso, porcentagem de peças
SEGURANÇA) defeituosas etc.

HISTÓRICO • GRÁFICOS • Qual a freqüência do problema?

2 DO
PROBLEMA
• FOTOGRAFIAS Utilize sempre dados • Como ocorre?
históricos

ATUAL
MOSTRAR
PERDAS ATUAIS • O que se está perdendo? (custo da qualidade)
3 E GANHOS
VIÁVEIS
• O que é possível ganhar?
J F M A M J J A S O

G A Análise de Pareto permite priorizar temas e

estabelecer metas numéricas viáveis. Subtemas
FAZER A ANÁLISE podem também ser estabelecidos se necessário.
DE PARETO A Nota: Não se procuram causas aqui. Só
H
4 B
G H I resultados indesejáveis.
As causas serão procuradas no PROCESSO 3
A B C
D E F

NOMEAR • Nomear a pessoa responsável ou nomear o

• Nomear grupo responsável e o líder.
5 RESPONSÁVEIS
• Propor uma data limite para ter o problema
solucionado.
PROCESSO 2 OBSERVAÇÃO
FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES
Observe o problema sob vários pontos de vista (estratificação):
* ANÁLISE DE PARETO
DESCOBERTA DAS a. Tempo Os resultados são diferentes de manhã, à tarde, à noite, às segundas-
CARACTERÍSTICAS þ
feiras, feriados, etc.?
DO PROBLEMA  ESTRATIFICAÇÃO
ATRAVÉS DE COLETA b. Local þ Os resultados são diferentes em partes diferentes de uma peça (defeitos no
DE DADOS topo, na base, periferia)?
 LISTA DE VERIFICAÇÃO Em locais diferentes (acidentes em esquinas, no meio da rua, calçada), etc.?
(Coleta de dados)

c. Tipo þ Os resultados são diferentes dependendo do produto, matéria-prima, do

material usado?
 GRÁFICO DE PARETO
(RECOMENDAÇÃO
1
d. Sintoma þ Os resultados são diferentes se os defeitos são cavidades ou porosidade,
IMPORTANTE:
 PRIORIZE se o absenteísmo é por falta ou licença médica, se a parada é por queima
QUANTO MAIS TEMPO
Escolha os temas mais de um motor ou falha mecânica, etc.?
VOÇÊ GASTAR AQUI MAIS
importantes e retorne
FÁCIL SERÁ PARA
RESOLVER O PROBLEMA. e. Indivíduo þ Que turma? Que operador?
NÃO SALTE ESTA PARTE!)
E
Deverá também ser necessário investigar aspectos específicos, por exemplo:
A Umidade relativa do ar ou temperatura ambiente, condições dos instrumentos de
medição, confiabilidade dos padrões, treinamento, quem é o operador, qual a equipe
que trabalhou, quais as condições climáticas, etc.
E F GH I
F
“5W1H” Faça as perguntas: o que, quem, quando, onde, por que e como, para
B
coletar dados.
A BC D I J KL J
Construa vários tipos de gráficos de Pareto conforme os grupos definidos na
estratificação.

DESCOBERTA DAS
CARACTERÍSTICAS
Análise no local da ocorrência do
2 DO PROBLEMA
ATRAVÉS DE problema pelas pessoas envolvidas
na investigação.
Deve ser feita não no escritório, mas no próprio local da ocorrência, para coleta de
informações suplementares que não podem ser obtidas na forma de dados numéricos.
OBSERVAÇÃO NO Utilize o videocassete e fotografias.
LOCAL

FASE 1 2 3 4 5 6 7 8 Estimar um cronograma para referência. Este cronograma pode ser atualizado em
3 Análise cada processo.

4 Plano de Ação
CRONOGRAMA, Estimar um orçamento.
3 ORÇAMENTO E META 5 Ação
6 Verificação
7 Padronização Definir uma meta a ser atingida.
8 Conclusão
PROCESSO 3 ANÁLISE
FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES
Tempestade cerebral e diagrama de causa e efeito.
Formação do grupo de trabalho: Envolva todas as pessoas que possam contribuir na
Pergunta: por que ocorre o problema? identificação das causas. As reuniões devem ser participativas.

1 DEFINIÇÃO DAS
CAUSAS
INFLUENTES
Diagrama de causa e efeito: Anote o maior número possível de causas. Estabeleça a
relação de causa e efeito entre as causas levantadas. Construa o diagrama de causa
F e efeito colocando as causas mais gerais nas espinhas maiores e causas
secundárias, terciárias, etc., nas ramificações menores.

Causas mais prováveis: As causas assinaladas na tarefa anterior têm que ser
Identificação no diagrama de Causa e Efeito.
reduzidas por eliminação das causas menos prováveis baseadas nos dados
levantados no processo de Observação. Aproveite também as sugestões baseadas
ESCOLHA DAS A
C na experiência do grupo e dos superiores hierárquicos. Baseado
CAUSAS MAIS
2 PROVÁVEIS
(HIPÓTESES) F
ainda nas informações colhidas na observação priorize as causas mais prováveis.

B
Cuidado com efeitos “cruzados”: problemas que resultam de 2 ou mais fatores
E D simultâneos. Maior atenção nestes casos.

Coletar novos dados sobre as causas mais prováveis Visite o local onde atuam as hipóteses. Colete informações.
usando a lista de verificação.

ANÁLISE DAS
Analisar dados coletados usando Pareto, Diagramas de Estratifique as hipóteses, colete dados utilizando a lista de verificação para maior

3
CAUSAS MAIS
Relação, Histogramas, Gráficos. facilidade. Use o Pareto para priorizar, o Diagrama de Relação para testar a
PROVÁVEIS
correlação entre a hipótese e o efeito. Use o Histograma para avaliar a dispersão e
(VERIFICAÇÃO
Testar as causas. Gráficos para verificar a evolução.
DAS HIPÓTESES)
100% A

20
10 Teste as hipóteses através de experiências.
ABCD F A

HOUVE

?
CONFIRMAÇÃO Com base nos resultados das experiências será confirmada ou não a existência de
DE ALGUMA CAUSA relação entre o problema (efeito) e as causas mais prováveis (hipóteses).
MAIS PROVÁVEL?

Se o bloqueio é tecnicamente impossível ou se pode provocar efeitos indesejáveis

Existe evidência técnica de que é possível bloquear? (sucateamento, alto custo, retrabalho, complexidades, etc.) pode ser que a causa
TESTE DE determinada ainda não seja a causa fundamental, mas um efeito dela. Transforme a
CONSISTÊNCIA DA causa no novo problema (F) e pergunte outro porque voltando ao início do fluxo
CAUSA deste processo.
FUNDAMENTAL
? O bloqueio geraria efeitos indesejáveis?
PROCESSO 4 PLANO DE AÇÃO
FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES

ELABORAÇÃO DA Discussão com o grupo envolvido. Certifique-se de que as ações serão tomadas sobre as causas
ESTRATÉGIA DE fundamentais e não sobre seus efeitos.
AÇÃO
Certifique-se de que as ações propostas não produzam efeitos
colaterais. Se ocorrerem, adote ações contra eles.

Teste as hipóteses através de experiências.

1 Proponha diferentes soluções, analise a eficácia e custo de cada uma,
escolha a melhor.

ELABORAÇÃO DO Discussão com o grupo envolvido. Defina O QUÊ será feito (“WHAT”).
PLANO DE AÇÃO
“5W1H”. Cronograma. Custos. Defina QUANDO será feito (“WHEN”).
PARA O BLOQUEIO
E REVISÃO DO Quem? Como?
Defina QUEM fará (“WHO”).
CRONOGRAMA E Onde? Por que?
Quando? O que? Defina ONDE será feito (“WHERE”).
ORÇAMENTO
2 FINAL Defina POR QUÊ será feito (“WHY”).

Detalhe ou delegue o detalhamento de COMO será feito (“HOW”).

Tarefa Quem O que
medir Eli pino
limpar Rui piso Determine a meta a ser atingida e quantifique ($, toneladas, defeitos,
trocar Edu eixo etc.)
mudar Nei norma
Determine os itens de controle e verificação dos diversos níveis
envolvidos.
PROCESSO 5 AÇÃO
FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES

TREINAMENTO Divulgação do plano a todos.
Reuniões participativas.
Técnicas de treinamento.
Certifique-se de quais ações necessitam da ativa cooperação de
todos. Dê especial atenção a estas ações.
Apresente claramente as tarefas e a razão delas.
Certifique-se de que todos entendem e concordam com as
medidas propostas.

EXECUÇÃO DA Plano e cronograma. Durante a execução verifique fisicamente e no local em que as

AÇÃO ações estão sendo efetuadas.

Todas as ações e os resultados bons ou ruins devem ser

registrados com a data em que foram tomados.

2
PROCESSO 6 VERIFICAÇÃO
FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES

Pareto, cartas de controle, histogramas. Deve se utilizar os dados coletados antes e após a ação de
bloqueio para verificar a efetividade da ação e o grau de
redução dos resultados indesejáveis.
COMPARAÇÃO DOS antes depois
1 RESULTADOS antes depois $
A
LSC Os formatos usados na comparação devem ser os mesmos antes
LC e depois da ação.
B B
C CA
DE DE
LIC
Converta e compare os efeitos, também em termos monetários.

LISTAGEM DOS Toda alteração do sistema pode provocar efeitos secundários

2 EFEITOS positivos ou negativos.
SECUNDÁRIOS

Gráfico seqüencial. Quando o resultado da ação não é tão satisfatório quanto o

esperado, certifique-se de que todas as ações planejadas foram
VERIFICAÇÃO DA
3 CONTINUIDADE OU
implementadas conforme o plano.
NÃO DO PROBLEMA
% defeitos

Análise Bloqueio Verificação Quando os efeitos indesejáveis continuam a ocorrer, mesmo

depois de executada a ação de bloqueio, significa que a solução
apresentada foi falha.

J F M A M J J A S O N D

Utilize as informações levantadas nas tarefas anteriores para a

2 Pergunta: A causa fundamental foi
efetivamente encontrada e bloqueada?
decisão.

O BLOQUEIO Se a solução foi falha retornar ao PROCESSO 2 (OBSERVAÇÃO).

FOI EFETIVO?

?
NÃO
SIM Causa Fundamental
PROCESSO 7 PADRONIZAÇÃO
FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES

Estabeleça o novo procedimento
operacional ou reveja o antigo pelo 5W1H.
ELABORAÇÃO OU
ALTERAÇÃO DO Incorpore sempre que possível um mecanismo
1 PADRÃO fool-proof ou à prova de bobeira.
Esclarecer no procedimento operacional “o quê”, “quem”, “quando”, onde”,
“como” e principalmente “por quê”, para as atividades que efetivamente
devem ser incluídas ou alteradas nos padrões já existentes.
Verifique se as instruções, determinações e procedimentos implantados no
PROCESSO 5 devem sofrer alterações antes de serem padronizados,
baseado nos resultados obtidos no PROCESSO 6.

Use a criatividade para garantir o não reaparecimento dos problemas. Incorpore

no padrão, se possível, o mecanismo“ à prova de bobeira”, de modo que o
trabalho possa ser realizado sem erro por qualquer trabalhador.

Comunicados, circulares, reuniões, etc.

Evite possíveis confusões: Estabeleça a data de início da nova sistemática,
quais as áreas que serão afetadas para que a aplicação do padrão ocorra em
2 todos os locais necessários ao mesmo tempo e por todos os envolvidos.
COMUNICAÇÃO

Reuniões e palestras.
Manuais de treinamento.
Treinamento no trabalho.
EDUCAÇÃO E
3 mudou.
TREINAMENTO
Garanta que os novos padrões ou as alterações nos existentes sejam
transmitidas a todos os envolvidos.
Não fique apenas na comunicação por meio de documento. É preciso expor a
razão da mudança e apresentar com clareza os aspectos importantes e o que
Certifique-se de que os funcionários estão aptos a executar o procedimento
operacional padrão.

Proceda o treinamento no trabalho no próprio local.

Providencie documentos no local e na forma que forem necessários.

Sistema de verificação do cumprimento do Evite que um problema resolvido reapareça devido à degeneração no
padrão. cumprimento dos padrões:
ACOMPANHAMENTO
Estabelecendo um sistema de verificações periódicas;
DA UTILIZAÇÃO
4 A P Delegando o gerenciamento por etapas;
DO PADRÃO
C D O supervisor deve acompanhar periodicamente sua turma para verificar o
cumprimento dos procedimentos operacionais padrão.
PROCESSO 8 CONCLUSÃO
FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES

Buscar a perfeição, por um tempo muito longo, pode ser improdutivo. A

Análise dos resultados.
situação ideal quase nunca existe, portanto, delimite as atividades quando o
limite de tempo original for atingido.
RELAÇÃO DOS Demonstrações gráficas.
PROBLEMAS
1 REMANESCENTES Relacione o que e quando não foi realizado.

Mostre também os resultados acima do esperado, pois são indicadores

importantes para aumentar a eficiência dos futuros trabalhos.

PLANEJAMENTO Reavalie os itens pendentes, organizando-os para uma futura aplicação do

Método de Solução de Problemas.
DO ATAQUE AOS Aplicação do Método de Solução
2 PROBLEMAS de Problemas nos que forem importantes.
REMANESCENTES Se houver problemas ligados à própria forma que a solução de problemas foi
tratada, isto pode se transformar em tema para projetos futuros.

Analise as etapas executadas do Método de Solução de Problemas nos

Reflexão cuidadosa sobre as
aspectos:
próprias atividades da solução de
 Cronograma Houve atrasos significativos ou prazos folgados demais? Quais
problemas.
os motivos?
 Elaboração do diagrama causa-efeito Foi superficial? Isto dará uma medida
Aperfeiçoar o de maturidade da equipe envolvida.
diagrama de
Quanto mais completo o diagrama, mais habilidosa a equipe.
causa e efeito.
 Houve participação dos membros? O grupo era o melhor para solucionar
3 REFLEXÃO Folhas de
aquele problema? As reuniões eram produtivas?
verificação mais
completas O que melhorar?
Melhorar o  As reuniões ocorreram sem problemas (faltas, brigas, imposições de
cronograma. idéias)?
 A distribuição de tarefas foi bem realizada?
 O grupo ganhou conhecimentos?
 O grupo melhorou a técnica de solução de problemas, usou todas as
técnicas?
DÚVIDAS???
OBRIGADO!!!!!!!
E-mail : eline@grupopratica.com.br
Cel.: 9128-0684