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Escola Estadual de

Educação Profissional - EEEP


Ensino Médio Integrado à Educação Profissional

Curso Técnico em Informática

Gestão e Empreendedorismo
Governador
Cid Ferreira Gomes

Vice Governador
Francisco José Pinheiro

Secretária da Educação
Maria Izolda Cela de Arruda Coelho

Secretário Adjunto
Maurício Holanda Maia

Secretário Executivo
Antônio Idilvan de Lima Alencar

Assessora Institucional do Gabinete da Seduc


Cristiane Carvalho Holanda

Coordenadora de Desenvolvimento da Escola


Maria da Conceição Ávila de Misquita Vinãs

Coordenadora da Educação Profissional – SEDUC


Thereza Maria de Castro Paes Barreto
Escola Estadual de Educação Profissional [EEEP] Ensino Médio Integrado à Educação Profissional

I.- HISTORIA DA ADMINISTRAÇÃO


A Administração, como atividade relacionada com a cooperação humana, existiu sempre. O estudo científico da
administração, porém, é bem mais recente. Historicamente, contudo, a administração foi estudada em todos os tempos,
embora com percepções, intensidade e métodos variados. Assim, quando os antigos sumeriano procuravam a melhor
maneira de resolver seus problemas práticos estavam, na realidade, exercitando a arte de administrar. No Egito ptoloméico
dimensionou-se um sistema econômico planejado que não poderia ter-se operacionalizado sem uma administração pública
sistemática e organizada. Na velha China de 500 a.C., os trabalhos de Mencius (ch. Meng-tzu) advogavam a necessidade de
se adotar um sistema organizado de governo para o império; a constituição de Chow, com seus oito regulamentos para
governar os diferentes setores do governo e as Regras de Administração Pública de Confúcio, de que se destacava a
necessidade de um conhecimento da realidade objetiva para bem governar, exemplificam a tentativa chinesa de definir
regras e princípios de administração. Apontam-se outras raízes históricas. As instituições otomanas refletiam um sistema
altamente aperfeiçoado de administração. Pode-se inferir, graças à expansão atingida pelo império romano e à forma como
eram administrados seus grandes feudos, que os romanos souberam manipular uma complexa máquina administrativa,
indício de desenvolvimento considerável de técnicas administrativas. Na Idade Média, os prelados católicos e os próprios
párocos destacaram-se como administradores. De 1550 a 1700 desenvolveu-se na Áustria e Alemanha um grupo de
professores e administradores públicos: os fiscalistas ou cameralistas. Tal como os mercantilistas britânicos ou fisiocratas
franceses, valorizavam a riqueza física e o Estado. Sua preocupação ia mais além, pois ao lado das reformas fiscais
preconizavam uma administração sistemática, especialmente no setor público. Na história da administração, duas
instituições merecem ser mencionadas: Igreja católica romana e as organizações militares. A Igreja católica romana pode
ser considerada a organização formal mais eficiente da civilização ocidental. Tem atravessado séculos e sua forma
primitiva tem permanecido mais ou menos a mesma: um chefe executivo, um colégio de conselheiros, arcebispos, bispos,
párocos e a congregação de fiés. Apoiada não só na força de atração de seus objetivos, mas também na eficácia de suas
técnicas organizacionais e administrativas, a igreja tem sobrevivido às revoluções do tempo e oferecido um exemplo de
como conservar e defender suas propriedades, suas finanças, rendas e privilégios. Sua rede administrativa espalha-se por
todo o mundo e exerce influência, inclusive, sobre o comportamento dos fiéis. A organização de exércitos nacionais tem-se
constituído numa das principais preocupações do Estado moderno. O exército aparece nos tempos modernos como o
primeiro sistema administrativo organizado. Substituiu as displicentes ordens de cavaleiros medievais e, posteriormente, os
exércitos mercenários que proliferaram nos sécs. XVII e XVIII. O exército moderno se caracteriza, não só por uma
hierarquia de poder que vai desde de o comandante em chefe até o último soldado, como também pela adoção de princípios
e práticas administrativas comuns a todas as empresa modernas. Malgrado todos esses momentos históricos, é difícil
precisar até que ponto os homens da antigüidade, Idade Média e, até mesmo, do início da Idade Moderna foram conscientes
de que estavam administrando. Há, hoje em dia, uma interação muito grande entre a administração e as ciências sociais,
particularmente o direito, a ciência política, economia, sociologia, psicologia social e antropologia. Sob o impacto e
influência das ciências sociais, a administração envolveu de engenharia humana, com ênfase em como executar
racionalmente coisas, para a ciência social aplicada, em que a decisão racional constitui a variável fundamental. Observa-se
essa evolução mais nitidamente quando se identificam as principais escolas, orientações e abordagens seguidas pelos
estudiosos da administração, quer pública quer particular, nas várias tentativas já efetivadas para a formulação de uma
teoria administrativa.

I.1.- EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO


Durante toda a sua história até meados do séc.XVIII, as empresas se desenvolveram com uma impressionanrte lentidão. A
história das empresas pode ser dividida em seis fases:
 Fase artesanal – vai desde a Antigüidade até aproximadamente 1780, quando se inicia a Revolução Industrial. Nesta
fase artesanal, o regime de produção é fundamentado no artesanato rudimentar nas pesquenas oficinas e na mão-de-
obra intensiva e não-qualificada na agricultura. Há um predomínio de pequenas oficinas, granjas e agricultura, com
base no trabalho escravo, com ferramentas toscas. Há resquícios ainda do feudalismo, e o sistema comercial é baseado
na antiga tradição das trocas;
 Fase da transição do artesanato à industrialização – corresponde à Revolução Industrial, entre 1780 e 1860. É a
nascente fase da industrialização, da mecanização das oficinas e da agricultura. Os dois grandes expoentes são o carvão
(a nova fonte básica de energia) e o ferro (o material básico), que passam a ter enorme importância no desenvolvimento
dos países. Ocorre uma crescente mecanização das oficinas – máquina de fiar 1767 – tear hidráulico 1769 – tear
mecânico 1785 – agricultura (descaroçador de algodão) 1792 – aparecimento do sistema fabril, substituindo o esforço
humano por enormes e pesadas máquinas – navegação a vapor 1807 – locomotiva a vapor e estradas de ferro de
grande porte 1823 – telégrafo elétrico 1835 – selo postal 1840 ;
 Fase do desenvolvimento industrial – corresponde à segunda Revolução Industrial, entre 1860 e 1914. Aço (novo
material básico) 1856 – e a eletricidade. Dá-se a substituição do ferro pelo aço e do vapor pela eletricidade e pelos
derivados do petróleo, como principais fonte de energia. Motor elétrico 1873 – surgimento do automóvel 1880 – avião
1906 – telefone 1876 – telegrafo sem fio e do cinema. O capitalismo industrial cede lugar ao capitalismo financeiro,
surgindo os grandes bancos e instituições financeiras. As empresas bem-sucedidas crescem assustadoramente e passam
por um processo de burocratização em face do seu tamanho e por um enfoque mecanicista e sua funções;

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 Fase do gigantismo industrial – é situada entre as duas Grandes Guerras Mundiais (entre 1914 – 1945) nas quais
utilizam organização e tecnologia avançada para fins bélicos. Grande depressão econômica em 1929 e a crise mundial
por ela provocada. Ocorre o predomínio de aplicações técnico-científicas e ênfase em materiais petroquímicos. Os
transportes se intensificam: navegação de grande porte por estradas de ferro e rodovias, aprimoramento do automóvel e
do avião. As comunicações se tornam mais amplas e rápidas, com o rádio e televisão;
 Fase moderna – é a fase mais recente, que vai de 1945 (pós-guerra) a 1980, marcado uma nítida separação entre os
países desenvolvidos (industrializados), os subdesenvolvidos (não-industrializados) e os países em desenvolvimento. O
desenvolvimento tecnológico é surpreendente e se torna mais rápida a sua utilização para fins comerciais através de
produtos e processos mais sofisticados. Novos materiais básicos surgem como plástico, alumínio, novas fibras
sintéticas e o concreto pretendido, e novas fontes de energia são desenvolvidas- energia nuclear e a energia solar;
Novas tecnologias surgem como o circuito integrado, transistor e o silicone, provocando o aparecimento da televisão
em cores, som de alta fidelidade, computador, máquina de calcular eletrônica, comunicação telefônica e a transmissão
de TV por satélite, e a popularização do automóvel. Esses fenômenos são conseqüência de um fenômeno maior: eles
são inventados, criados, projetados e construídos dentro das empresas. A pesquisa e o desenvolvimento tecnológico
passam a ser feitos dentro das empresas e orientados para usos comerciais. É a fase que ao lado das empresas
multinacionais, surgem e se desenvolvem empresas nacionais de grande porte, com uma variedade enorme de empresas
médias e pequenas (microempresas e miniempresas) .......
 Fase da globalização – após 1980, carregada de desafios, dificuldades, ameaças, coações, contingências, restrições e
toda sorte de adversidades para as empresas. A tradição e o passado são coisas que se foram e que não resolverão os
problemas da atualidade. Em outros termos, a maneira tradicional de administrar e de fazer coisas como elas foram
feitas no passado não proporcionará os resultados adequados. Tudo mudou. Uma Terceira Revolução Industrial marca
esta fase: a Revolução do Computador, substituindo agora não mais o músculo humano pela máquina, mas o cérebro
humano pela máquina eletrônica.

1ª Artesanal Antiguidade até a pré-Revolução Industrial Até 1780


2ª Transição para a industrialização Primeira Revolução Industrial 1780 a 1860
3ª Desenvolvimento industrial Após a Segunda Revolução Industrial 1860 a 1914
4ª Gigantismo industrial Entre as duas Grandes Guerras Mundiais 1914 a 1945
5ª Moderna Pós-guerra até a atualidade 1945 a 1980
6ª Globalização Atualidade Após 1980

1- FREDERICK WINSLOW TAYLOR


(1856 – 1915) – Fundador da Administração Científica, nasceu em Filadélfia, nos Estados Unidos. Veio de uma família de
princípios rígidos e foi educado dentro de uma mentalidade de disciplina, devoção ao trabalho e poupança. Tomou contato
direto na Revolução Industrial. Iniciou sua vida profissional como operário, em 1878, na Midvale Steel Co., passando a
capataz, contramestre, chefe de oficina e engenheiro em 1885, quando se formou pelo Stevens Institute. Naquela época,
estava em moda o sistema de pagamento por peça ou por tarefa. Os patrões procuravam ganhar o máximo na hora de fixar
o preço da tarefa e os operários, por seu turno, reduziam a um terço o ritmo de produçãodas máquinas, procurando
contrabalançar, desta forma, o pagamento por peça determinado pelos patrões. Isto levou Taylor a estudar o problema de
produção nos seus mínimos detalhes, pois não podia decepcionar seus patrões, graças ao seu progresso na companhia, nem
decepcionar seus colegas de trabalho, que desejavam que então chefe da oficina não fosse duro com eles, no planejamento
do trabalho por peça.
1.1 - PRIMEIRO PERÍODO
Taylor iniciou suas experiências e estudos pelo trabalho do operário (1903) e, mais tarde, generalizou as suas conclusões
para a Administração Geral: Sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima e das partes para o todo, o que procurou
dizer que:
 O objetivo de uma boa Administração era pagar salários altos e ter custos unitários de produção;
 Para realizar esse objetivo, a Administração tinha de aplicar métodos científicos de pesquisa e experimento para o seu
problema global, a fim de formular princípios e estabelecer processos padronizados que permitissem o controle das
operações fabris;
 Os empregados tinham de ser cientificamente colocados em serviços ou postos em que os materiais e as condições de
trabalho fossem cientificamente selecionados, para que as normas pudessem ser cumpridas;
 Os empregados deviam ser cientificamente adestrados para aperfeiçoar suas aptidões e, portanto, executar um serviço
ou tarefa de modo que a produção normal fosse cumprida;
 Uma atmosfera de íntima e cordial cooperação teria de ser cultivada entre a Administração e os trabalhadores, para
garantir a continuidade desse ambiente psicológico que possibilitasse a aplicação dos outros princípios por ele
mencionados.

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1.2. - SEGUNDO PERÍODO


O segundo período de Taylor corresponde à época da publicação de seu livro Princípios da Administração Científica
(1911), quando concluiu que a racionalização do trabalho operário deveria ser logicamente acompanhada de uma
estruturação geral da empresa e que tornasse coerente a aplicação dos seus princípios. Nesse segundo período, desenvolveu
os seus estudos sobre a Administração geral, a qual denominou Administração Científica, sem deixar contudo sua
preocupação com relação à tarefa do operário.
Taylor assegurava que as indústrias de sua época padeciam de males que poderiam ser agrupados em três fatores:
1. Vadiagem sistemática por parte dos operários, que reduziam propositadamente a produção a cerca de um terço da
que seria normal, para evitar a redução das tarifas de salários pela gerência.
Há três causas determinantes da vadiagem no trabalho, que são:
 Erro que vem de época imemorial e quase universalmente disseminado entre os trabalhadores, de que o maior
rendimento do homem e da máquina terá como resultante o desemprego de grande número de operários;
 Sistema defeituoso da Administração, comumente em uso, que força os operários à ociosidade no trabalho, a fim
de melhor proteger os seus interesses;
 Os métodos empíricos ineficientes, geralmente utilizados em todas as empresas, com os quais o operário
desperdiça grande parte do seu esforço e do seu tempo.
2. Desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo necessário para sua realização.
3. Falta de uniformidade das técnicas ou métodos de trabalho.
De acordo com Taylor, a implantação da Administração Científica deve ser gradual e obedecer a um certo período de
tempo, para evitar alterações bruscas que causem descontentamento por parte dos empregados e prejuízos aos patrões. Essa
implantação requer um período de quatro a cinco anos para um progresso efetivo.

1.3. - ADMINISTRAÇÃO COMO CIÊNCIA


Constitui uma combinação, de:
 “Ciência, em lugar de empirismo (doutrina que admite que o conhecimento provenha unicamente da experiência);
 Harmonia, em vez de discórdia;
 Cooperação, não individualismo;
 Rendimento máximo, em lugar de produção reduzida;
 Desenvolvimento de cada homem, no sentido de alcançar maior eficiência e prosperidade.
Para Taylor os elementos da Administração Científica são:
 Estudo de tempo e padrões de produção;
 Supervisão funcional;
 Padronização de ferramentas e instrumentos;
 Panejamento das tarefas;
 Princípio da exceção;
 A utilização da régua de cálculo e instrumentos para economizar tempo;
 Fichas de instruções de serviço;
 Prêmios de produção pela sua execução eficiente das tarefas;
 Definição da rotina de trabalho.
1.4. - ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO
Para Taylor, o operário não tem capacidade, nem formação, nem meios para analisar cientificamente o seu trabalho e
estabelecer racionalmente qual o método ou processo mais eficiente. Geralmente, o supervisor comum deixava ao arbítrio
de cada operário a escolha do método ou processo para executar o seu trabalho, para encorajar sua iniciativa. Porém, com a
Administração Cientifica ocorre uma repartição de responsabilidades: a administração (gerência) fica com o planejamento
(estudo minucioso do trabalho do operário e o estabelecimento do método de trabalho) e a supervisão (assistência contínua
ao trabalhador durante a produção), e o trabalhador fica com a execução do trabalho, pura e simplesmente.
1.5. - PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA DE TAYLOR
Para Taylor, a gerência adquiriu novas atribuições e responsabilidades descritas pelos quatro princípios a seguir:
 Principio de Planejamento - Substitui no trabalho o critério individual do operário, a improvisação e a atuação
empírica-prática, pelos métodos baseados em procedimentos científicos. Substituir a improvisação pela ciência, através
do planejamento;
 Princípio do Preparo - Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões e prepará-los e
treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado. Além do preparo da mão-de-obra,
preparar também as máquinas e equipamentos de produção, bem como o arranjo físico e a disposição racional das
ferramentas e materiais;
 Princípio do Controle - Controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo está sendo executado de acordo com as
normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A gerência deve cooperar com os trabalhadores, para que a execução
seja a melhor possível;
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 Princípio da Execução - Distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades, para que a execução do


trabalho seja bem mais disciplinada.
1.6. - CONCLUSÃO SOBRE TAYLOR
No início sua preocupação era tentar eliminar o desperdício e das perdas sofridas pelas indústrias americanas e elevar os
níveis de produtividade através de métodos e técnicas de engenharia. Ele utilizava técnicas que eram centradas do operário
para a direção, através do estudo de tempos e movimentos, da fragmentação das tarefas e na especialização do trabalhador
reestruturava a fabricação e com os conceitos de gratificações por produção incentivava o operário a produzir mais.
Contudo a Administração Científica tinha diversos defeitos dentre eles: o mecanismo de sua abordagem (teoria da
máquina), a super escalização que robotiza o operário, a visão microscópica do homem tomando isoladamente e como
parte da maquinaria industrial, a ausência de qualquer comprovação científica de suas afirmações e princípios, a abordagem
incompleta envolvendo apenas a organização formal, a limitação do campo de aplicação à fábrica, omitindo o restante da
vida de uma empresa, a abordagem eminentemente prescritiva e normativa e tipicamente de sistema fechado.
Mesmo assim, essas limitações e restrições não apagam o fato de que Administração Científica foi o primeiro passo
concreto da Administração rumo a uma Teoria Administrativa. Foi Taylor que implantou diversos conceitos que até hoje o
utilizamos na Administração, isso fica explícito a Administração como Ciência.

2- HENRI FORD
(1863 – 1947) – Iniciou sua vida como simples mecânico, chegando a engenheiro-chefe de uma fábrica. Idealizou e
projetou um modelo de carro autopropelido, em 1899, iniciou sua primeira fábrica com alguns colaboradores, a qual logo
depois foi fechada. Em 1903 obteve um financiamento com o qual fundou a Ford Motor Company, instalando a primeira
linha de montagem em uma época em que o automóvel era feito de maneira única e artesanal por encomenda. A idéia era
fabricar em série grandes quanridades de carros padronizados e idênticos, usando peças intercambiáveis, com preços
populares dentro de um plano de vendas e de assistência técnica de grande alcance , revolucionando a estratégia industrial e
comercial da época. Como os componentess do carro eram sempre cortados e moldados exatamente da mesma forma,
podiam ser rápida e facilmente interconectados, sem exigir um artesão habilidoso para montá-los. Para acelerar o processo,
Ford introduziu a linha de montagem móvel na fábrica. Na produção em série, o produto é padronizado em seu material,
métodos e processos, mão-de-obra, desenho e engenharia e ao mínimo custo possível. Ford conseguiu popularizar o
automóvel que era um artigo de alto luxo na sua época.
Em 1913 – já fabricava 800 carros por ano. Em 1914 – repartiu com seus empregados uma parte do controle acionário da
sua empresa inaugurando um sistema de participação no negócio. Estabeleceu o salário mínimo de US$ 5,00 por dia e a
jornada de 8 horas de trabalho, embora na maioria dos países europeus, a jornada diária variasse entre 10 e 12 horas.
Orgulhava-se em substituir a mão-de-obra física pela tecnologia, procurava sempre reduzir as tarefas a opração simples
sem esforços.Em 1926 – já tinha 88 fábricas e emrpegava 150.000 pessoas, fabricando então 2.000.000 de carros por ano.
Ford idealizou a linha de montagem que lhe permitiu a produção em série. 3 aspectos suportam o sitema:
 A progressão de produto elaborado pelo processo produtivo é planejada, ordenada, contínua e ritmada;
 O trabalho é entregue ao trabalhador, em vez de deixá-lo com a iniciativa de ir buscá-lo;
 As oprações são analisadas e divididas em seus elementos constituintes.
Ford adotou 3 principios:
 Princípio de intensificação – consiste em diminui o tempo de produção com o emprego imediato dos equipamentos e
da matéria-prima e a rápida colocação do produto no mercado;
 Princípio de economicidade – consiste em produzir ao mínimo o volume do estoque da maéria-prima em
transformação. Por meio desse princípio, Ford conseguiu fazer com que o trator ou o automóvel fosse pago à sua
emrpesa antes de vencido o prazo de pagamento da matéria-prima adquirida, bem como do pagamento de salários. A
velocidade de produção deve ser rápida;
 Princípio de produtividade – consiste em aumentar a capacidade de produção do homem no mesmo período
(produtividade) por meio da especialização e da linha de montagem. Assim, o operário pode ganhar mais, num mesmo
período de tempo, e o empresário pode ter maior produção.
Ford foi um dos introdutores da produção em série, em massa, pela padronização do maquinário e equipamento, da mão-
de-obra e das matérias-primas e, consequentemente dos produtos. O esquema caracteriza-se pela aceleração da produção,
por meio de um trabalho ritmado, coordenado e econônico. Foi também um dos primeiros homens de empresa a utilizar
incentivos não-salariais para seus empregados. Na área metodológica, implementou a assistência técnica, o sistema de
concessionários e uma inteligente política de preços.
3- HENRY FAYOL
(1841 – 1925) – fundador da Teoria Clássica – nasceu em Constantinopla e faleceu em Paris, vivendo as consequências da
Revolução Industrial e, mais tarde, da primeira guerra mundial. Formou-se em engenharia de minas aos 19 anos e entrou
para uma empresa metalúrgica e carbonífera onde desenvolveu toda a sua carreria. Aos 25 anos, foi nomeado gerente das
minas e aos 47 anos, assumiu a gerência geral da “Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville”, que então se
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achava em situação difícil. Sua administração foi muito bem-sucedida. Em 1918, transmitiu a empresa ao seu sucessor, em
uma situação de notável estabilidade.
Fayol sempre afirmou que seu êxito se devia não só às qualidades pessoais, mas aos métodos que em epregava.
(Teoria Clássica Administrativa - 1916)
3.1. - AS 6 FUNÇÕES BÁSICAS DA EMPRESA
Fayol parte da proposição de que toda empresa pode ser dividida em seis grupos:
 Funções Técnicas - relacionadas com a produção de bens ou de serviços da empresa;
 Funções Comerciais - relacionadas com a compra, venda e permutação;
 Funções Financeiras - relacionadas com a procura e gerência de capitais;
 Funções de Segurança - relacionadas com a proteção e preservação de bens;
 Funções Contábeis - relacionadas com os inventários, registros, balanços, custos e estatísticas;
 Funções Administrativas - relacionadas com a integração da cúpula das outras cinco funções. As funções
administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa, pairando sempre acima delas.
3.2. - CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO
Administração não é senão uma das seis funções, cujo ritmo é assegurado pela direção. Mas ocupa tamanho lugar nas
funções dos altos chefes que, as vezes, pode parecer que as funções administrativas estejam concentradas exclusivamente
no topo da organização, o que não é verdade.
A palavra ADMINISTRAÇÃO vem do latim AD (direção para, tendência para) e MINISTER (subordinação ou
obediência), aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem.
A tarefa da administração é a de interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação
organizacional por meio de planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas
e em todos os níveis da organização, a fim de alcançar tais objetivos da maneira mais adequada à situação.
As 5 variáveis básicas na Teoria Geral da Administração.
TAREFA

ESTRUTURA PESSOAS
ORGANIZAÇÃO

AMBIENTE TECNOLOGIA

Administração constitui uma importante atividade em uma sociedade pluralista que se baseia no esforço cooperativo do
homem por meio das organizações.
A tarefa básica da administração é fazer as coisas por intermédio das pessoas, com os melhores resultados. Em qualquer
tipo de organização humana, buscam-se determinados objetivos com eficiência e eficácia. A administração dirige o
esforço dos grupos organizados.
3.3. - FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO
As funções administrativas, englobam os elementos da Adminstração, as funções do administrador, a saber:
 Prever - visualizar o futuro e traçar o programa de ação;
 Organizar - proporciona todas as coisas úteis ao funcionamento da empresa;
 Comandar - dirigir e orientar e pessoal;
 Coordenar - harmoniza todas as atividades do negócio, facilitando seu negócio e seu sucesso. Sincroniza coisas e
ações em suas proporções certas e adapta os meios aos fins;
 Controlar - consiste na verificação para certificar se todas as coisas acorrem em conformidade com o plano adotado,
as instruções transmitidas e os princípios estabelecidos. O objetivo é localizar as fraquezas e erros no sentido de
retificá-los e prevenir a ocorrência.
3.4. - PRINCÍPIOS GERAIS DE ADMINISTRAÇÃO
 Divisão do trabalho - consiste na especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a eficiência;
 Autoridade e responsabilidade - autoridade é o direito de dar ordens e o poder de esperar obediência,
responsabilidade é uma conseqüência natural da autoridade. Ambos devem estar equilibradas entre si;
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 Disciplina - depende da obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos;
 Unidade de comando - cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. É o princípio da autoridade
única;
 Unidade de direção - uma cabeça é um plano para cada grupo de atividades que tenham o mesmo objetivo;
 Subordinação de interesses individuais aos interesses gerais - os interesses gerais devem sobrepor-se aos interesses
particulares;
 Remuneração do pessoal - deve haver justa e garantida satisfação para os empregados e para a organização em termos
de retribuição;
 Centralização - refere-se a concentração da autoridade no topo da hierarquia da organização;
 Cadeia escalar - é a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo. É o princípio de comando;
 Ordem - um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a ordem material e humana;
 Eqüidade - amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal;
 Estabilidade do pessoal - a rotação tem um impacto negativo sobre a eficiência da organização. Quanto mais tempo
uma pessoa permanecer num cargo tanto melhor;
 Iniciativa - a capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso;
 Espírito de equipe - harmonia e união entre as pessoas são grandes forças para a organização.
A teoria Clássica concebe a organização em termos de estrutura, forma e disposição das partes que a constituem, além do
inter-relacionamento entre as partes. Restringe-se apenas aos aspectos da organização formal.
Para a teoria Clássica, os aspectos organizacionais são analisadas de cima para baixo (da direção para execução) e do todo
para as partes (da síntese para análise), exatamente ao contrário da abordagem da Administração Científica.

3.5. - TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO


A preocupação com a estrutura e com a forma da organização marca a essência da teoria Clássica. Os principais aspectos
para Fayol, são:
 Divisão do trabalho – é o princípio da especialização necessário à eficiência na utilização das pessoas. Consiste na
designação de tarefas específicas a cada uma das partes da organização;
 Autoridade e responsabilidade – a autoridade é o poder derivado da posição ocupada pela pessoa (autoridade oficial)
e deve ser combinada com a inteligência, experiência, valor moral da pessoa (autoridade pessoal);
 Unidade de comando – uma pessoa deve receber ordens de um e apenas um único superior. É o princípio da
autoridade única;
 Unidade de direção – é o princípio segundo o qual cada grupo de atividade que tem o mesmo objetivo deve ter um só
chefe e um só plano;
 Centralização – refere-se à centralização da autoridade no topo da hierarquia da organização;
 Hierarquia ou cadeia escalar – deve haver uma linha de autoridade do escalão mais alto ao escalão mais baixo da
organização.Abaixo estão as principais teorias que influenciam o atual pensamento administrativo.

ÊNFASE ANO TEORIAS PRINCIPAIS ENFOQUES


Nas
 Racionalização do trabalho no nível operacional (Atividades
tarefas 1903 Administração Científica
executadas pelos operários em uma fábrica)
(Taylor)

 Organização Formal Burocrática


1909 Teoria da Burocracia
 Racionalidade Organizacional
Na  Organização Formal
1916 Teoria Clássica
estrutura  Princípios Gerais da ADMINISTRAÇÃO
1954 Teoria Neoclássica
(Fayol)  Funções do Administrador
 Organização Formal e Informal
1947 Teoria Estruturalista
 Análise intra-organizacional e interorganizacional

 Organização Informal
1932 Teoria das Relações Humana
 Motivação, Liderança, Comunicações e Dinâmica de grupo
 Estilos de Administração
Nas Teoria do Comportamento
1957  Teoria das decisões Integração dos objetivos organizacionais e
pessoas organizacional
individuais
Teoria do Desenvolvimento
1962  Mudança organizacional planejada abordagem se sistema aberto
Organizacional
Teoria Estruturalista  Análise intra-organizacional e ambiental
1947
No Teoria Neo-estruturalista  Abordagem do Sistema aberto
 Análise ambiental
ambiente 1953 Teoria da Contingência
 Abordagem de sistema aberto

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Na
1972 Teoria da Contingência  Administração da Tecnologia
tecnologia

4.- FUNÇÕES BÁSICAS DA ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL


A empresa é concebida como um sistema social, tendo duas funções principais:
 Função Econômica - busca o equilíbrio externo, produzindo bens e serviços;
 Função Social - busca o equilíbrio interno, distribuindo satisfação entre os seus participantes.
Sendo assim, a Teoria das Relações Humanas se opõem a Teoria Clássica, pois esta somente se preocupava com o
equilíbrio econômico e externo, e não apresentava maturidade suficiente para obter a cooperação das pessoas, característica
fundamental para alcançar o equilíbrio externo.

Função econômica: Equilíbrio


Produzir bens ou serviços externo

Organização Empresarial
Função Social:
Dar satisfações a seus Equilíbrio
participantes interno

5.- ADMINISTRADOR
O profissional que utiliza a administração como um meio de vida pode trabalhar nos mais variados níveis de uma
organização: desde o nível hierárquico de supervisão elementar até o nível de dirigente máximo da organização. Pode
trabalhar nas diversas especializações da administração, como: administração da produção (dos bens ou dos serviços
prestados pela organização), administração financeira, administração de recursos humanos, administração mercadológico,
ou ainda administração geral.
Em cada nível e em cada especialização da administração, as situações são altamente diversificadas, por outro lado, as
organizações são também extremamente diversificadas e diferenciadas. Não há duas organizações iguais. Cada organização
tem seus objetivos, seu ramo de atividade, seus dirigentes e seu pessoal, seus problemas internos e externos, seu mercado,
sua situação financeira, sua tecnologia, seus recursos básicos, sua ideologia e política de negócios, etc.....
Em cada organização, o administrador soluciona problemas, dimensiona recursos, planeja sua aplicação, desenvolve
estratégias, efetua diagnósticos de situações, exclusivos daquela organização.
Administração é administrar o trabalho e os trabalhadores. O trabalho tem que ser executado; o recurso existente para sua
execução são os trabalhadores – variando desde os absolutamente não-especializados até os artistas, dos serventes de
pedreiro aos vice-presidentes executivos. Isto significa organizar o trabalho de modo a torná-lo o mais adequado possível a
seres humanos e organizar as pessoas de modo a fazê-las trabalhar da maneira mais produtiva e eficaz possível. Considerar
os seres humanos como seres humanos, que diferindo de todos os outros recursos são dotados de personalidade, cidadania,
capacidade de trabalhar pouco ou muito, bem ou mal, e que portanto precisam de motivação, participação, satisfações,
incentivos e recompensas, liderança, status e função definida, por isto, a administração é o órgão dinâmico e produtivo da
empresa.
6. – PROCESSO ADMINISTRATIVO

Planejamento Organização Direção Controle

Definir a missão Dividir o trabalho Designar as Definir os padrões


pessoas
Formular Designar as Monitorar o
objetivos atividades Coordenar os desempenho
esforços
Definir os planos Agrupar as Avaliar o
para alcançá-los atividades em Comunicar desempenho
órgãos e cargos
Programar as Motivar Ação corretiva
atividades Alocar os recursos

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Definir autoridade 8
e responsabilidade
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7.– EMPRESA
As empresas constituem uma das mais complexas e admiráveis instituições sociais que a criatividade e engenhosidade
humana construiíram. As empresas de hoje são diferentes das de ontem e, provavelmente, amanhã e no futuro distante
apresentarão diferenças ainda maiores. Sua principal característica é sua enorme diversidade: podem assumir diferentes
tamanhos e estruturas organizacionais. Existem diversos ramos de atividade, utilizando diferentes tecnologias para produzir
bens ou serviços dos mais variados tipos e que são vendidos e distribuídos de maneiras diferentes para os mais diversos
tipos de mercados, a fim de serem utilizados pelos mais diversos consumidores. As empresas operam em diferentes
ambientes, sofrendo as mais variadas coações e contingências, que se modificam no tempo e no espaço, reagindo e elas
dentro de estratégias e comportamentos diferentes, alcançando resultados extremamente diferentes. Tudo isso faz com que
as empresas, além da sua enorme diversidade, apresentem uma incrível complexidade, pois além de serem diferentes entre
si elas enfrentam uma variedade de impactos e influências.
EX. Áreas funcionais da empresa

Diretoria

Tecnologia Finanças RH Produção

Existem 3 razões que explicam a existência das organizações:


 Razões sociais – as pessoas necessitam de relacionamento com outras pessoas;
 Razões materiais – as pessoas se organizam para alcançar 3 coisas que isoladamente jamais conseguiram sozinhas:
 Aumento de habilidade – as pessoas conseguem fazer as coisas mais eficientemente do que se
estivessem trabalhando sozinhas;
 Compreensão de tempo – as organizações apresentam uma grande capacidade de comprimir o tempo
requerido para alcançar um objetivo;
 Acumululação de conhecimento – dispõem de meios para que as pessoas desfrutem da experiência e
vivência dos outros, permitindo que o conhecimento produzido seja acumulado e estocado.
 Efeito sinergístico – as organizações apresentam um efeito multiplicador das atividades dos seus membros. A palavra
sinergia provém do grego e significa – trabalho conjunto. É o chamado efeito multiplicador.
Diante dos conceitos, vistos podemos concluir que uma empresa nada mais é do que um sistema, possuindo características
peculiares a cada ramos de negócio.
Fazendo uma comparação entre os sistemas citados, conclui-se que todos possuem uma série de fatores comuns, como por
ex. a hierarquia entre suas funções e o objetivo específico definido para cada caso.
Uma organização é um conjunto formal de pessoas e outros recursos estabelecidos para realizar uma série de metas. A meta
principal de uma empresa lucrativa é maximizar os lucros através do aumento dos rendimentos, ao mesmo tempo reduzindo
os custos.
7.1.- CARACTERISTICAS DAS EMPRESAS
As empresas produzem bens ou serviços, empregam pessoas, utilizam tecnologias, requerem recursos e, necessitam de
administração. O que faz as empresas diferentes das demais organizações sociais são :
 São orientadas para o lucro;
 Assumem riscos (tempo, dinheiro, recursose esforços) – não trabalham com a condição da certeza;
 São dirigidas por uma filosofia de negócios;
 São geralmente avaliadas sob um ponto de vista contábil;
 Devem ser reconhecidas como negócios pelas demais organizações e pelas agências governamentais; (são consideradas
como produtos de bens ou de serviços, e como tal passam a ser solicitadas pelas outras empresas);
 Constituem propriedade privada.

7.2.-EMPRESA COMO UM SISTEMA ABERTO

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Os sistemas abertos envolvem a idéia de que determinados inputs são introduzidos no sistema e, processados, geram certos
outputs. Com efeito, a empresa vale-se de recursos materiais, humanos e tecnológicos, de cujo processamento resultam
bens ou serviços a serem fornecidos ao mercado.

Meio-Ambiente Modificaçõe
s nas Leis e
Regulamento
Alterações nas
reservas de Condições
recursos naturais de
Competição

ENTRADAS SAÍDAS
Materias Produtos
Equipamentos PROCESSAMENTO Bens
Energia Serviços

Problemas
Econômicos SISTEMA
Inflação Sistema - Empresa
Renda Inovações
Crescimento Mudanças das Tecnológicas
condições
sócio-políticas

O entendimento da empresa como sistema leva quase inevitavelmente o administrador de uma postura conservadora para
uma postura de agente de mudanças. Isso porque, a partir desse entendimento, se torna inequívoco que:
 O ambiente externo está em constante mutação. Portanto, a mudança passa a ser vista não como questão de gosto, mas
até mesmo como uma necessidade de sobrevivência. Ameaças externas precisam ser superadas; oportunidades
estratégicas devem ser aproveitadas;
 Deve haver correspondentes realinhamentos dos processos internos de produção, da estrutura organizacional, dos
recursos humanos, dos sistemas de informação com as medidas tomadas externamente. Isso ocorre, por exemplo,
quando do lançamento de uma nova linha de produtos;
 Os níveis de eficiência exigem aperfeiçoamentos contínuos para a empresa sobreviver ao acirramento da competição
ou para se criarem melhores condições competitivas;
 É possível interpretar qualquer processo de mudança quanto ao seu impacto no todo; Por exemplo, a introdução de um
computador na empresa não é vista simplesmente como uma questão de instalação física e de programação. Ao
contrário, as repercussões dessa medida no sistema organizacional podem ser avaliadas. Podem-se antever reflexos
negativos, integrar medidas paralelamente nos subsistemas afetados pelo processo de mudança. No entanto, a
necessidade de respostas às pressões do ambiente externo conflita com a tendência de perpetuação das estruturas
organizacionais, dos métodos produtivos e dos critérios e procedimentos administrativos. A habilidade em obter
resultados positivos das mudanças é, cada vez mais um fator crítico e precisa ser desenvolvida por toda e qualquer
empresa que pretenda sobreviver e crescer.
2.- INTRODUÇÃO - EMPREENDEDORISMO
“Venha para a beira”, disse ele.
Eles responderam: “Nós estamos com medo”.
“Venha para a beira,”disse ele.
Eles vieram. Ele os empurrou... e eles voaram.
Apollinaire

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EMPREENDEDORISMO – palavra ou expressão nova, nova doutrina. É utilizado para designar os estudos relativos ao
empreendedor, seu perfil, suas origens, seus sistema de atividades, seu universo de atuação.
Tem uma visão ampla, nas atividades de quem se dedica à geração de riquezas, seja na transformação de conhecimentos em
produtos ou serviços, na geração do próprio conhecimento ou na inovação em área como marketing, produção,
organização, etc.....
O empreendedorismo é visto como um ramo da administração de empresas.
Há poucas dúvidas, hoje, de que uma sociedade composta por pessoas empreendedoras é capaz de produzir mais riquezas.
E a condição necessária para que isso aconteça é o fomento de uma cultura empreendedora. Sem pessoas capazes de criar e
aproveitar oportunidades, melhorar processos e inventar negócios a economia de um país não se desenvolve.
É aí que entra o espírito empreendedor, que pode ser traduzido pela vontade e aptidão para realizar algo, deixar sua marca,
fazer diferença. Ele não representa apenas a coragem de abrir um negócio. Está intimamente ligado à inovação, ao
crescimento, à exploração de uma oportunidade que mais ninguém percebeu.
Considerando a importância do empreendedorismo na atualidade, você está no caminho certo. Ao optar pelo caminho da
informação e do estudo estará ampliando as suas chances de sucesso.
A possibilidade de um negócio dar certo depende muito do envolvimento e interesse do empreendedor para com ele.

2.1.- PROFISSIONAL QUE O MERCADO EXIGE


Novas formas de participação – exemplo, as empresas de base tecnológicas precisam de colaboradores que, além de
dominar a tecnologia, conheçam o negócio, saibam auscultar os clientes e atender a suas necessidades. No processo de
contratação de novos empregados, elas tendem a valorizar as seguintes capacidades em ordem de importância:
 Trabalhar em equipe;
 Comunicação verbal e escrita;
 Apresentação de idéias;
 Dimensionamento do tempo;
 Autonomia para aprender;
 Habilidades técnicas.
2.2.- PERFIL EMPREENDEDOR ENSEJA
 ÉTICA – nas atividades econômicas e profissional;
 CIDADANIA – com meio ambiente e com a comunidade (forte consciência social);
2.3.- CARACTERISTICAS DO COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR
O empreendedor tem um modelo : Pode ser na figura de uma pessoa ou de várias pessoas. Os modelos inspiradores são as
referencias que tem iniciativa, autonomia, autoconfiança, otimismo e necessidade de realização. Ao pensar em soluções é
pró-ativo e persiste em resolver aquilo que tem em mente.
 O fracasso é considerado um resultado como outro qualquer. Um empreendedor aprende com os resultados
negativos, com os próprios erros e a partir deste processo evidencia as falhas e suas correções sem o desgaste da
perda de tempo ou da sensação de fracasso;
 Tem grande energia pois trabalha de modo incansável sendo um caçador implacável de nichos;
 Sabe fixar metas e alcança-las. Luta contra padrões impostos, quebra de paradigmas;
 Tem forte intuição. Suas idéias iniciais nem sempre são compreendidas pois trabalha sozinho, é comprometido e
acredita no que faz;
 Elabora situações que lhe permitam obter feedback sobre seu comportamento e desse modo corrige a rota e busca
o aprimoramento no seu trabalho;
 Tem a capacidade de buscar os recursos necessários, utilizá-los e controlá-los;
 Possui espírito de liderança, sendo capaz de se utilizar de um sistema próprio de relações com seus pares
tornando-se líder da “banda de jazz” (dá liberdade aos músicos para tirar o melhor de cada um);
 Seu comportamento é orientado para o futuro e a longo prazo;
 Tece redes de relações (contados, amizades) moderadas mas utilizadas intensamente como meio para alcançar
seus objetivos;
 Todo empreendedor conhece muito bem o ramo em que atua;
 Sabe cultivar a imaginação e aprende a definir visões;
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 Traduz seus pensamentos em ações;


 Define o que deve aprender (a partir do não-definido) para realizar as suas visões: primeiro define o que quer,
onde quer chegar, depois busca o conhecimento que lhe permitirá atingir o objetivo. Preocupa-se em aprender a
aprender porque no seu dia-a-dia será submetido a situações que exigem constante aprendizado de conhecimento
que não está nos livros. O empreendedor é um fixador de metas;
 Notamos que a maioria dos empreendedores cria um método próprio de aprendizagem. Aprende a partir do que faz
e tal aprendizado ocorre indefinidamente;
 Tem alto grau de internalidade, que significa a capacidade de influenciar as pessoas com as quais lida e a crença
de que pode mudar algo no mundo. Ele é um provocador de mudanças nos sistemas em que atua;
 O empreendedor não é um aventureiro pois assume riscos moderados. Gosta do risco mas faz de tudo para
minimizá-lo. É um inovador criativo e diferente do inventor que geralmente não dá seqüência um produto criado;
 Tem alta tolerância à ambigüidade e incerteza sendo hábil em definir a partir do indefinido;
 Mantém um alto nível de consciência do ambiente em que vive, usando-a para detectar oportunidades de negócios.
O comportamento empreendedor é bem recebido pela sociedade porque acena com a possibilidade de geração de empregos,
desenvolvimento da economia de um país. Ao mesmo tempo em que é bem vindo também é arriscado não ser aceito por
não ser entendido. Alguns empreendedores fracassaram porque suas idéias não foram entendidas ou surgiram antes do
tempo. Nessa situação encontramos reações contrarias ao empreendedor que acaba sendo rotulado de maluco, sonhador ou
aventureiro.
Para evitar ciladas e criação estereotipo é que destacamos esse estudo com as principais manifestações comportamentais.
Deste modo, pensaremos no próprio comportamento e ainda a perceber o comportamento empreendedor de terceiros. Ao
compreender esse comportamento as parcerias e associações para realizar tarefas são facilitadas e o mercado cresce, as
oportunidades aumentam e o dinheiro é conseqüência.
2.4.- E você, tem espírito empreendedor?
Hoje o perfil mais procurando do mercado é o perfil do empreendedor. As empresas estão exigindo que os seus
funcionários tenham essas características. Procurando com lupa pelos hedhunters, esses profissionais estão sendo
denominados “intra-empreendedores”.
De acordo com o prof. Mc Clelland, psicólogo americano que desenvolveu um estudo sobre o perfil desse
profissional, os empreendedores tem iniciativa e buscam informações e oportunidades, planejam e monitoram
metas, são perseverantes, comprometidos, correm riscos calculados, exigem metas, sabem influenciar pessoas,
cultivam rede de contatos, são independentes e autoconfiantes.
2.4.1.- Faça o Teste
Quando se fala em perfil do empreendedor, o primeiro obstáculo é a auto-análise.
Mesmo o profissional mais seguro questiona: será que eu levo jeito? Será que eu tenho características do perfil do
empreendedor? Para podermos obter uma avaliação de seu comportamento e se o mesmo apresenta um perfil promissor
empreendedor, apresentamos um questionário com sessenta questões que apresentam como característica não tem respostas
certas ou erradas, porém revelam uma semelhança muito grande das respostas realizadas com empreendedores de sucesso.
Atenção : o teste não é infalível. Suas respostas demonstram que grande parte de sua características básicas é semelhante a
de empreendedores de sucesso. Seja sincero!
1. Diante de uma ordem passada por seu chefe, patrão ou superior, qual a sua reação mais provável?
a. ( ) Aceita a ordem sem questioná-la;
b. ( ) Questiona e só aceita depois de ser convencido de que a ordem é boa ou necessária;
c. ( ) Não aceita a ordem facilmente. Aliás, sente-se inclinado a rebelar-se contra a autoridade de quem a está passando.
2. Se, no trabalho ou em uma reunião social, surge uma atividade para o seu grupo fazer, qual a sua atitude mais comum?
a. ( ) Espera que o grupo se organize para ver a tarefa que lhe caberá realizar;
b. ( ) Tem tendência de tomar a frente do grupo, propor o que deve ser feito, dividir as tarefas pelos companheiros e dar
início à ação;
c. ( ) Participa das discussões, mas não toma a frente do grupo, ficando sempre junto com todos, nem à frente, nem à trás.

3. O fato de ter que chegar na hora certa ao trabalho, de ter um momento determinado para almoçar e retornar ao emprego,
e de, ao final do expediente, ter uma hora marcada para deixar o serviço e voltar para casa:
a. ( ) Deixa você com muita vontade de não precisar seguir horários e de ter tempo para fazer as coisas que você julga
realmente importantes;
b. ( ) Mostra a você que seguir horários é importante, que a disciplina não faz mal a ninguém e que a liberdade pessoal
vem depois das regras sociais;
c. ( ) Torna claro para você que os horários marcados fazem parte do emprego e têm que ser obedecidos por quem precisa
trabalhar.
4. Quando, em uma reunião de família, surge uma tarefa muito importante e as pessoas lembram de você para assumir a
responsabilidade e resolvê-la, você exclama:
a. ( ) Pôxa! Que lástima, essa sobrou para mim!
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b. ( ) Já sei como resolvê-la, gente! Pode deixar comigo!


c. ( ) Bem, vou fazer força para tudo dar certo!

5. Quando alguém pede para você ajudar a encontrar uma solução para um problema importante, qual o seu comportamento
mais provável?
a. ( ) Aceita o desafio, pensa um pouco e logo imagina mais de uma forma para solucionar o problema;
b. ( ) Pensa muito sobre o assunto, mas não consegue imaginar uma solução que valha a pena;
c. ( ) Prefere não ajudar, pois tem horror a problemas.
6. Quando uma máquina de sua casa está com defeito, qual a atitude que você, normalmente, toma?
a. ( ) Procura descobrir o defeito e encontrar uma forma de consertá-la, às vezes com arames, parafusos, borrachas ou
outras coisas que você costuma guardar para essas ocasiões;
b. ( ) Encosta a máquina e a deixa desligada até que um técnico venha consertá-la;
c. ( ) Verifica se é uma coisa simples de solucionar e, se não é, chama um técnico.

7. Se você fosse despedido de seu emprego e tivesse dificuldades para arranjar, imediatamente, outro trabalho na mesma
área, o que você faria com maior probabilidade?
a. ( ) Aceitaria isso como uma fatalidade e aguardaria um momento mais propício para arranjar emprego;
b. ( ) Procuraria alternativas para trabalhar e ganhar dinheiro, mesmo que não fossem, exatamente, aquilo que você
costuma fazer;
c. ( ) Continuaria procurando emprego na área em que está acostumado a trabalhar, até arranjar alguma coisa.
8. Quando você pensa no que já fez em sua vida profissional, quais as lembranças que vêm mais rapidamente à sua
mente?
a. ( ) Que sempre teve boas idéias, que de alguma maneira ajudaram a resolver problemas no trabalho;
b. ( ) Que algumas vezes, não muitas, teve boas idéias para melhorar o trabalho;
c. ( ) Que nunca pensou na melhoria da organização, mas sim em cumprir suas obrigações, trabalhando com afinco.

9. Se alguém lhe fizer uma proposta, como, por exemplo, utilizar um método de trabalho inovador, o que você faz com
maior probabilidade?
a. ( ) Pensa na proposta, avalia os prós e os contras e, depois de muita reflexão e análise, imagina uma forma de aplicá-la
aos poucos em seu trabalho;
b. ( ) Analisa com cuidado e, se a idéia lhe parecer boa, dedica-se à sua implantação com vontade e confiança de que ela
vai dar certo;
c. ( ) Escuta e desconfia de que não pode dar certo e, assim, acha melhor continuar fazendo do jeito que sempre fez.
10. Você consegue lembrar-se das vezes em que teve de enfrentar uma grande dificuldade. Nessas ocasiões, qual a
atitude que mais comumente você tomou?
a. ( ) Chegou a ficar desesperado, mas conseguiu forças e lutou, lutou muito;
b. ( ) Resistiu até onde foi possível;
c. ( ) Pensou e chegou à conclusão de que nem sempre vale a pena lutar contra a correnteza.
11. Entre seus amigos e familiares, acredita que a opinião deles a seu respeito é a de que:
a. ( ) “Você só põe o boné onde possa ganhar!”, pois quando entra em uma luta é porque tem certeza de que pode vencer;
b. ( ) “Quando começa um projeto vai até o fim, custe o que custar”, pois você é capaz de sacrificar tudo por um objetivo;
c. ( ) “Para você nem sempre a linha reta é o caminho”, pois você prefere contornar as dificuldades que se apresentam
pela frente.
12. Quando comete um erro, qual a atitude mais comum que você toma?
a. ( ) Avalia cuidadosamente o que fez, por isso não costuma repetir os mesmos erros;
b. ( ) Pára...pensa...sacode a poeira e segue em frente, pois acha que “errar é humano”;
c. ( ) Lamenta profundamente a sua falha, pois detesta cometer erros.
13. Quando lembra das vezes que surgiu uma oportunidade de fazer um bom negócio, qual foi sua reação nessas
ocasiões?
a. ( ) Parou e pensou, pensou cuidadosamente nessas oportunidades e, algumas vezes, passou tanto tempo analisando a
situação que outros acabaram fazendo o negócio antes de você;
b. ( ) Pensou um pouco, analisou cuidadosamente o negócio, e se achou viável foi em frente, com fé em Deus e confiança
em si mesmo;
c. ( ) Pensou um pouco e sempre preferiu esperar por um negócio mais seguro.
14. Quando analisa a vida das pessoas que conhece, o que você mais valoriza?
a. ( ) Os amigos que vivem se arriscando, mudando de casa, de emprego, de cidade e até de país;
b. ( ) Aqueles que conseguiram progredir, muitas vezes, enfrentando situações difíceis e arriscadas;
c. ( ) Aquelas pessoas que souberem escolher o caminho mais seguro.
15. Qual o seu conceito das pessoas que iniciaram negócios e fracassaram?
a. ( ) Elas tiveram uma oportunidade de aprender com os próprios erros e, certamente, saíram mais fortes dessas
experiências;
b. ( ) Acha que as pessoas não devem cometer erros e fracassos. Por isso, somente devem entrar em negócios seguros;

Informática - Gestão e Empreendedorismo 13


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c. ( ) As pessoas devem pensar muito antes de agir, mesmo que a oportunidade de iniciar um negócio passe. Afinal,
outras oportunidades surgirão.
16. Se você tivesse que iniciar um negócio, logicamente, procuraria analisar com rigor a situação e, diante dos resultados
dessa análise, que atitude tomaria?
a. ( ) Só abriria a empresa se o resultado demonstrasse que o negócio tinha 100% de chance de dar certo;
b. ( ) Apostaria na idéia, mesmo que os resultados apontassem uma certa margem de risco;
c. ( ) Só entraria no negócio se tivesse certeza de que haveria grande chance de dar certo.

17. Você costuma enfrentar uma situação difícil:


a. ( ) Com coragem, sangue frio e força de vontade;
b. ( ) Com um certo receio, mas com fé em Deus;
c. ( ) Com muito cuidado e, se necessário, voltando atrás para se preparar melhor.
18. Que atitude você acha que combina mais com sua personalidade, quando está diante de uma oportunidade de
negócio?
a. ( ) De muita calma, cuidado e sensatez;
b. ( ) De muita fé em Deus;
c. ( ) De confiança em sua capacidade de avaliação e de talento para superar dificuldades com “jogo de cintura” e
perseverança.
19. Quando lê ou assiste pela televisão alguma reportagem sobre um empresário de sucesso, qual a sua atitude mais
provável?
a. ( ) Exclama: “Pôxa, que sorte que ele teve!”;
b. ( ) Pensa nas dificuldades que ele enfrentou e fica satisfeito com a sua vida modesta, porém tranqüila;
c. ( ) Enche-se de vontade e acredita que, com o mesmo esforço, vontade e confiança, seria capaz de, também, alcançar o
sucesso.
20. Quando a vida lhe apresenta obstáculos de difícil transposição, você:
a. ( ) Percebe que seria capaz de superar obstáculos bem mais difíceis;
b. ( ) Sente-se acuado e pensa que a vida é um período de provações e sacrifícios;
c. ( ) De início, sente-se atemorizado, depois acha que, com a ajuda de amigos ou familiares, pode superar os obstáculos.

CONTAGEM DOS PONTOS


Bem, agora que você já fez o teste, calcule quantos pontos somou, utilizando a tabela a seguir:
Questões a b c
01 1 3 5 Questões a b c
02 1 5 1 11 3 5 1
03 5 1 3 12 5 3 1
04 1 5 3 13 3 5 1
05 5 3 1 14 3 5 1
06 5 1 3 15 5 1 3
07 1 5 3 16 1 5 3
08 5 3 1 17 5 1 3
09 3 5 1 18 3 1 5
10 5 3 1 19 3 1 5
20 5 1 3
Total de Pontos: _____

ANÁLISE DOS RESULTADOS


Acima de 90 pontos.
Seus resultados indicam que você é uma pessoa independente, criativa, disciplinada, confiante; com capacidade
de assumir riscos e talento para identificar boas oportunidades de negócios. Portanto, você tem as características
adequadas a um empresário de sucesso.
De 89 a 70 pontos.
Se os seus resultados situaram-no nesta faixa de pontuação, tudo indica que você pode vir a ser um empresário
de sucesso. Todavia, é necessário que você procure adquirir mais autoconfiança, independência, criatividade e maior
capacidade para enfrentar riscos. Use os resultados deste teste para identificar os pontos fracos e os pontos fortes de sua
personalidade, visando superar os
aspectos negativos e reforçar os positivos.
De 69 a 50 pontos.
Os resultados mostram que você tem algum potencial para ser empreendedor. Mas, ainda é preciso desenvolver
os atributos pessoais dos empresários de sucesso. Para isso, você deve preparar-se lendo mais sobre negócios, fazendo
treinamentos para desenvolver sua criatividade, autodisciplina, confiança e capacidade de assumir riscos, e conversar com
empresários bem-sucedidos
Informática - Gestão e Empreendedorismo 14
para descobrir como eles chegaram lá.
De 49 a 30 pontos.
Se você se situou nessa faixa de pontuação, é aconselhável que permaneça em seu emprego e não arrisque suas
economias em um negócio próprio até desenvolver sua criatividade, ganhar mais segurança e confiança, aprendendo a
correr riscos.
Abaixo de 30 pontos.
Provavelmente, você leva uma vida profissional rotineira, sem grandes perspectivas, e prefere as coisas como
estão.

FONTE: “Como iniciar uma Empresa de Sucesso”, de João Humberto de Azevedo - Editora Qualitymark.
SEBRAE. Iniciando um pequeno grande negócio: o perfil do empreendedor. Brasília: SEBRAE, 1996. 27 p. (V.1)
2.5.- RAZÕES PARA DISSEMINAR A CULTURA EMPREENDEDORA
 AUTO-REALIZAÇÃO – trabalho e prazer andem juntos;
 ESTIMULAR O DESENVOLVIMENTO – Liderança , capacidade e perfil disparem e coordenem o processo
de desenvolvimento. Cria e aloca valores para indivíduos e para a sociedade (fator de inovação tecnológica e
crescimento econômico);
 INCIDIR NO DESENVOLVIMENTO LOCAL – A partir dos anos 1980 - O endividamento crescente dos
governos, o aumento da concorrência ds mercados e sua mundialização, a utilização intensiva de tecnologia nos
processos produtivos – transformaram este panorama, delineando uma nova organização econômica. As grandes
empresas passaram a produzir mais com menos empregados; os governos buscaram diminuir os seus déficit
através de cortes e redimensionamento de seus quadros de pessoal. A partir daí , surgem as criadoras de empregos
– pequenas e médias empresas;
 APOIAR A PEQUENA EMPRESA – Elas são responsáveis pelas taxas crescentes de emprego, de inovação
tecnológica, de participação no PIB, de exportação. A pequena empresa surge em função da existência de nichos
mercadológicos – lacunas de necessidades não atendidas pelas grandes empresas e pela produção de massa. Para
isto, está intimamente ligado à criatividade; o empreendedor tem que perceber o mercado de forma diferenciada,
ver o que os demais não percebem;
 AMPLIAR A BASE TECNOLÓGICA – Pesquisadires, professores e alunos universitários apresentam alto
potencial para a criação de novos empreendimentos baseados no conhecimento, É preciso dar-lhes i estímulo
adequado;
 RESPONDER AO DESEMPREGO – Devido as alterações econômicas, relações de trabalho e na produção, o
eixo central passa-se para o deslocamento de pequenos negócios, pessoas com uma nova atitude diante do
trabalho e com uma nova visão do mundo;
 APONTAR ARMADINHAS A SEREM EVITADAS – Não basta que exista a motivação para empreender, é
necessário que esteja preparado para isto. Que conheça formas de análise do negócio, do mercado e de si mesmo
para perseguir o sucesso com passos firmes e saber colocar a sorte a seu favor.
2.6.- EMPREENDEDORISMO NO BRASIL
Pode-se dizer que está apenas começando, mas os resultados já alcançados no ensino indicam que estamos no início de uma
revolução silenciosa. O primeiro curso de que se tem notícia na área surgiu em 1981, na Escola de Administração de
Empresa da Fundação Getúlio Vargas – São Paulo – por iniciativa do profº Ronald Degen e chamava-se “Novos
Negócios” – Era uma disciplina do CEAG – Curso de Especialização em Administração para Graduados. Em 1984 – o
curso foi estendido para a graduação, com o nome de “Criação de Novos Negócios – Formação de Empreendedores”, e
hoje é uma das “trilhas” obrigatórias a serem percorridas pelos alunos de graduação.
A USP – Universidade de São Paulo – começou o ensino de empreendedorismo em 1984, pelo profº Silvio Aparecido dos
Santos, com a criação da disciplina “Criação de Empresas”, nos cursos de graduação em Administração, Economia e
Contabilidade – FEA/USP. Em 1985 – FEA – foi oferecida a disciplina “Criação de Empresas e Empreendedores de Base
Tecnológica”, no programa de pós-graduação em Administração. Em 1992 – FEA – oferecia um programa de Formação de
Empreendedores – voltado para profissionais da comunidade interessados em abrir epresas. Em 1984 – profº Newton Braga
Rosa – do depto de Ciência da Computação da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, em trabalho pioneiro, instala
uma disciplina de ensino de criação de empresa no curso Ciência da Computação.......
2.6.1.- EXPERIÊNCIA DE EMPREENDEDORES NO BRASIL
Alguns são herdeiros mas a maioria é de origem Obtiveram financiamento a juros baixos do sistema
humilde bancário público.
Nem todos possuíam curso superior e alguns apenas Não enfrentaram leis do consumidor
alfabetizados Construíram monopólios
Não tinham concorrentes Tem idade superior aos 50 anos de idade
Trouxeram “novidades” do exterior Identificam-se com governos conservadores
Mantinham boas relações com o poder
2.6.1.1.- ALGUNS EMPREENDEDORES FAMOSOS
VIRGULINO FERREIRA DA SILVA
Nasceu em Pernambuco em 1900.
Ganhou o apelido depois de um tiroteio onde, seu rifle em brasa, lembrou um lampião.
Recebeu a patente de capitão em 1926 do padre Cícero
Roubava dos pobres para dar aos ricos
AUGUSTO LIBERATO
Iniciou a faculdade de odontologia e desistiu para tornar-se jornalista
Aos 12 anos era coroinha de uma igreja do jardim
Iniciou na tv na década de 70 num programa da colônia portuguesa
Possui representação de shows, parques temáticos e lojas de comercio varejista de utilidades domesticas. (não é um
exemplo claro de empreendedor)
ROBERTO MARINHO
Herdeiro do jornal “o globo”
Aos 60 anos de idade ingressou no ramo de TV em 1965
Possui cinco canais próprios conforme a lei e diversas associadas
Pertencem ao grupo: jornais, revistas, indústria gráfica, banco de investimentos, mocotó Imbasa, terras com jazidas
minerais, negócios na internet, TV a cabo, satélites, agência de noticias e banda larga de TV a cabo, bem como rede de
rádio AM e FM.
ANTONIO E JOSÉ ERMIRIO DE MORAES
Herdeiros de tecelagem e cimento
Possuem ainda empresas gigantes no ramo de cimento, rayon, alumínio, energia elétrica e papel.
SENOR ABRAVANEL
De camelo a empresário de tv.
Possui empreendimentos como baú da felicidade que congrega concurso de sorteio e lojas de eletrodomésticos
Dono de terras na Amazônia ( fazenda Tamakavi)
Títulos de capitalização
Assistência médica
Diversas formas de jogos com sorteios e premiações
Dono de rede de TV conf. legislação ( cinco próprias)
3.- SÍNDROME DO EMPREGADO
UM OBSTÁCULO
“A SÍNDROME DO EMPREGADO”
O único homem que nunca comete erros é aquele que nunca faz coisa alguma.
Não tenha medo de errar, pois você aprenderá a não cometer duas vezes o mesmo erro.
Roosevelt
3.1.- CARACTERÍSTICAS DO PORTADOR DA “SÍNDROME DO EMPREGADO”
 É dependente, no sentido de que necessita de alguém para se tornar produtivo, para trabalhar;
 Descuida de outros conhecimentos que não sejam voltados à tecnologia do produto ou à sua especialidade;
 Domina somente parte do processo;
 Não é auto-suficiente: exige supervisão e espera que alguém lhe forneça o caminho;
 Não busca conhecer o negócio como um todo: a cadeia produtiva, a dinâmica dos mercados, a evolução do setor;
 Não se preocupa com o que não existe ou não é feito; tenta entender, especializar-se o melhorar somente o que
existe;
 Não se preocupa em transformar as necessidades dos clientes em produtos / serviços;
 Não percebe a imporância da atividade de marketing;
 Não sabe ler o ambiente externo : ameaças, oportunidades;
 Não é pró-ativo;
 Raramente é agente de inovações ; não é criativo, não gera mudanças e não muda a si mesmo;
 Mais faz do que aprende;
 Não se preocupa em formar sua rede de relações, estabelece baixo nível de comunicações;
 Tem medo do erro (que é punido em nosso sistema de ensino e em nossa sociedade) e não o toma como fonte de
aprendizagem;
O empreendedor é alguém que imagina, desenvolve e realiza uma visão. Acredita que pode realizar seu próprio sonho,
julgando-se capaz de mudar o ambiente em que está inserido. Ao buscar definir seu destino, assume riscos.
Podemos considerar que empreendedores é um indivíduo que cria um empresa, qualquer que seja ela e/ou um empregado
que introduz inovações em uma organização, provocando o surgimento de valores adicionais.
Atualmente, significa a atividade de toda pessoa que está na base de uma empresa, desde franqueado, um dono de oficina
mecânica, um autônomo (nosso caso - informática), até aquele que criou e desenvolveu uma multinacional. Associam o
empreendedor ao desenvolvimento econômico, à inovação e ao aproveitamento de oportunidades em negócios.
3.2.- CARACTERÍSTICAS DO EMPREENDEDOR
 Tem um “modelo”, uma pessoa que o influencia;
 Tem iniciativa, autonomia, autoconfiança, otimismo, necessidade de realização;
 Trabalha sozinho. O processo visionário é individual;
 Tem perseverança e tenacidade para vencer obstáculos;
 Considera o fracasso um resultado como outro qualquer, pois aprende com os próprios erros;
 É capaz de se dedicar intensamente ao trabalho e concentra esforços para alcançar resultados;
 Sabe fixar metas e alcançá-las; luta contra padrões impostos; diferencia-se;
 Tem a capacidade de descobir nichos - (espaços);
 Tem forte intuição: como no esporte, o que importa não é o que se sabe, mas o que se faz;
 Tem sempre alto comprometimento; crê no que faz;
 Cria situações para obter feedback sobre seu comportamento e sabe utilizar tais informações para seu
aprimoramento;
 Sabe buscar, utilizar e controlar recursos;
 É um sonhador realista, é racional, mas usa também a parte direta do cérebro;
 Cria um sistema próprio de relações com empregados. É comparado a um “lider de banda”, que dá liberdade a
todos os músicos, mas consegue transformar o conjunto em algo harmônico, seguido um objetivo;
 É orientado para resultados, para o futuro, para o longo prazo;
 Aceita o dinheiro como uma das medidas de seu desempenho;
 Tece “redes de relações”(contatos, amizades) moderadas, mas utilizadas intensamente como suporte para alcançar
seus objetivos; considera a rede de relações internas (com sócios, colaboradores) mais importante que a externa;
 Conhece muito bem o ramo em que atua;
 Cultiva a imaginação e aprende a definir visões;
 Traduz seus pensamentos em ações;
 Define que o aprender (a partir do não-definido) para realizar suas visões. É pró-ativo: define o que quer e onde
quer chegar; depois, busca o conhecimento que lhe permitirá atingir o objetivo;
 Cria um método próprio de aprendizagem: aprende a partir do que faz; emoção e afeto são determinantes para
explicar seu interesse. Aprende indefinidamente;
 Tem alto grau de “internalidade”, que significa a capacidade de influenciar as pessoas com as quais lida e a crença
de que conseguirá provocar mudanças nos sistemas em que atua;
 Assume riscos moderados: gosta do risco, mas faz tudo para minimizá-lo. É inovador e criativo. (inovação é
relacionada ao produto. É diferente da invenção, que pode não dar conseqüência a um produto);
 Tem alta tolerância à ambigüidade e à incerteza;
 Mantém um alto nível de consiência do ambiente em que vive, usando-a para detectar oportunidades de negócios.
Tudo leva a crer que o desenvolvimento econômico seja função do grau de empreendedorismo de uma comunidade. As
condições ambientais favoráveis ao desenvolvimento precisam de empreendedores que as aproveitem e que, através de sua
liderança, capacidade e de seu perfil, disparem e coordenem o processo de desenvolvimento, cujas raízes estão sobretudo
em valores culturais, na forma de ver o mundo. O empreendedor cria e aloca valores para indivíduos e para a sociedade, é
fator de inovação tecnológica e crescimento econômico.

Abaixo estão o perfil de Agentes na empresa inovadora. Formar empreendedores, e não empresas.
GERENTE EMPREENDEDOR INTRA-EMPREENDEDOR
Motivação Motivado pelo poder. Motivado pela liberdade de ação, Motivado pela liberdade de ação
automotivado. e pelo acesso aos recursos
organizacionais.
Automotivado, mas sensível às
recompensas organizacionais.
Atividade Delega sua autoridade. Arregaça as mangas. Pode delegar, mas coloca a mão
O trabalho de escritório Colabora no trabalho dos outros. na massa quando necessário.
mobiliza todas as suas energias.
Competência Usualmente formado em Tem mais faro para os negócios que Parecido com o empreendedor,
administração. Possui habilidade gerenciais ou políticas. mas utiliza certa habilidade
habilidades políticas. Frquentemente tem formação em política.
engenharia.
Centro de interesse Sobretudo os acontecimentos Principalmente a tecnologia e o Tudo o que acontece dentro e
internos à empresa. mercado. fora das empresas. Compreende
as necessidade do mercado.
O erro e o fracasso Esforça-se para evitar os erros e Considera que o erro e o fracasso são Dissimula os projetos de risco
as surpresas. ocasiões para apreder alguma coisa. para não macular a imagem de
qualidade de sua empresa ou
unidade.
Decisões Aprova as decisões dos seus Segue a própria visão. Tomas suas Mestre na arte de convencer os
superiores. próprias decisões e privilegia a ação outros da boa fundamentação da
Certifica-se do que eles querem em relação à discussão. sua visão. Orientado para a ação,
antes de agir. mas pronto para o compromisso.
Atitude frente ao Vê a burocracia com satisfação; Se o sistema não o satisfaz, ele o Acomoda-se ao sistema ou leva
sistema ela protege seus status e poder. rejeita para constituir o seu. ao curto-circuito sem o
abandonar.
Relações com os Funciona tendo a hoerarquia As transações e a negociação são seus As transações sociais se
outros como princípio básico. principais modos de relação. processam dentro do respeito às
pressões hierárquicas.
Abaixo estão as atividades que o empreendedor desenvolve para atingir seus objetivos, vinculando a cada uma delas
as características pessoais e competências necessárias e a aprendizagem envolvida.
ATIVIDADES CARACTERÍSTICAS COMPETÊNCIAS APRENDIZAGENS
Descoberta de Faro, intuição. Pragmatismo, bom senso, capacidade Análise setorial. Conhecer as
oportunidades de reconhecer o que é útil e dá características do setor, os
resultados. clientes e o corrente líder.
Concepção de Imaginação, independência, Concepção, pensamento sistemático. Avaliação de todos os recursos
visões paixão. necessários e dos respectivos
custos.
Tomada de Julgamento, prudência. Visão. Obter informações, saber
decisões minimizar o risco.
Realização de Diligência (saber “se virar”), Ação. Saber obter informações para
visões constância (tenacidade). realizar ajustes contínuos,
retroalimentação.
Utilização de Destreza. Policalência (no começo, o Técnica.
equipamentos, empreendedor faz de tudo).
(principalmente de
tecnologia da
informação)
Compras Acuidade. Negociação. Saber conter-se nos próprios Diagnóstico do setor, pesquisa
limites, conhecer profundamente o tema e de compras.
ter flexibilidade para permitir que todos
ganhem.
Projeto e colocação Diferenciação, originalidade. Coordenação de múltiplas atividades: Marketing, gestão.
do produto / hábitos de consumo dos clientes,
serviço no mercado publicidade, promoção.
Vendas Flexibilidade para ajustar-se aos Adaptação às pessoas e Conhecimento do cliente.
clientes e circunstâncias, buscar circunstâncias.
feedback.
Formação da Ser previdente, projeção a Saber construir redes de relações Gestão de recursos humanos,
equipe e longo prazo. internas e externas. saber compartilhar.
conselheiros
Delegação de Comunicação, capacidade de Delegação. Saber dizer o que deve ser Gestão de operações.
tarefas aprender. feito e por quem; saber acompanhar,
obter informações.

4.- PERFIL DO EMPREENDEDOR


Para iniciar como empresário ou empreendedor interno,a primeira pergunta que você deve se fazer é: “serei eu um
empreendedor??”
Mas o que é ser um empreendedor?
O empreendedor é aquele sonhador capaz de transformar uma idéia em realidade rentável. Devemos lembrar, porém, que
ele não nasce pronto. Embora tenhamos exemplos de pessoas que “se fizeram do nada”, ao analisarmos suas histórias
observamos que, além de terem se empenhado em colocar suas idéias em prática, reuniam um conjunto de características
pessoais (potencial) que foram constantemente aperfeiçoadas. Ou seja, o verdadeiro empreendedor está permanentemente
se lapidando e se desenvolvendo.
Principais características que compõem este perfil.
 AUTOCONFIANÇA - ter consciência de seu valor, sentir-se seguro com relação a si mesmo e, com isso, poder
agir com firmeza e tranqüilidade;
 AUTOMOTIVAÇÃO - poder buscar a realização pessoal através do trabalho, com entusiasmo e independência;
 COMUNICAÇÃO - capacidade de transmitir e expressar idéias, pensamentos, emoções, com clareza e
objetividade;
 CRIATIVIDADE - capacidade de buscar soluções viáveis e adequadas para a resolução de problemas;
 ENERGIA - força vital que comanda as ações dos indivíduos - ( PIQUE );
 FLEXIBILIDADE - capacidade para compreender situações novas, estar disponível para rever posições,
aprender;
 INICIATIVA - capacidade para agir de maneira oportuna e adequada sobre a realidade, apresentando soluções,
influenciando acontecimentos e se antecipando às situações;
 INTEGRIDADE - qualidade do caráter, ligada a retidão de princípios, imparcialidade, honestidade, coerência e
comprometimento ( com as pessoas, com o negocio, consigo mesmo );
 LIDERANÇA - capacidade para mobilizar as energias de um grupo de forma a atingir objetivos, através de uma
relação de parceria , estimulando o crescimento das pessoas , num clima de motivação e moral elevados;
 NEGOCIAÇÃO - capacidade para fazer acordos cooperativos como meio de obter o ajustamento de interesses
entre as partes envolvidas;
 PERSEVERANÇA - capacidade de manter se firme e constante em seus propósitos , sem perder a objetividade e
clareza frente as situações (saber perceber limites);
 PERSUASÃO - habilidade para apresentar suas idéias e / ou argumentos de maneira convincente;
 PLANEJAMENTO - capacidade para mapear o meio ambiente , analisar recursos e condições existentes ,
buscando estruturar uma visão de longo prazo dos rumos a serem seguidos para que se atinja os objetivos;
 RELACIONAMENTO IMPESSOAL - habilidade de conviver e interagir adequadamente com as outras
pessoas;
 RESISTÊNCIA À FRUSTRAÇÃO - capacidade de suportar situações de não satisfação de necessidades
pessoais ou profissionais , sem se comportar de maneira derrotista, negativa ou confusa;
 SENSIBILIDADE ADMINISTRATIVA - capacidade para perceber , identificar e avaliar variações diversas nas
pessoas, no ambiente e nos processos podendo assim, interferir de maneira oportuna, buscando soluções
adequadas para a prevenção ou , eventualmente, a correção de problemas.
Evidentemente, ninguém é um super-homem que reúna todas estas características em perfeito equilíbrio. Freqüentemente,
será necessário desenvolver diversos aspectos, ou, até mesmo, formar parceria com alguém que possua características
complementares como um sócio , por exemplo.
O primeiro passo, contudo, será identificar seus pontos fortes e aqueles a serem desenvolvidos, pesar ambos e ponderar se
realmente você se enquadra no perfil do empreendedor.
Ser o próprio patrão implica em grandes mudanças. As responsabilidades e pressões aumentam significativamente, bem
como o tempo dedicado ao trabalho. Também não haverá mais a certeza do salário depositado no banco na data certa, nem
férias programadas com antecedência, etc.... Por outro lado, você estará indo ao encontro da sua independência e da
realização pessoal.

5.- MOTIVAÇÃO
As pessoas evidenciam interesses diferentes uma das outras. Não fazem as mesmas coisa pelas mesmas razões.
Distinguimos diferentes orientações que dizem respeito às suas próprias características motivacionais.
 Dar prioridade à ação, transformando-se num verdadeiro gerado de forças dentro de um grupo, para se conseguir
que resultados apareçam mais rápido, traduz o comportamento dos que estão mais motivados pelo desafio de
conseguir que coisas novas e complicadas sejam superadas;
 Movimentar-se com mais precaução, por aceitar que a qualidade das decisões está nos critérios de lógica,
procurando sistematizar e organizar fatos concretos antes de emitir qualquer resposta, retrata a forma de agir dos
que estão mais motivados a evitarem perdas, do que ameaçar grandes ganhos, por se sentirem mais seguros;
 Estar sempre perseguindo o excelente, computando no seu próprio autodesenvolvimento o sucesso dos demais é
exemplo típicos dos grandes formadores de talentos;
 Manter-se aberto ao convívio social, acreditando que com o tato se chega a uma boa negociação; deixar
transparecer a motivação daqueles que socialmente são bem aceitos e merecerem a consideração por parte dos
outros realmente importa.
Essas diferentes crenças, transformam-se em verdadeiras razões pessoais pelas quais a vida vale a pena ser vivida. Essas
crenças, tem o dom de representar a cada um, os seus passaportes para o sucesso.
A forma pela qual cada indivíduo se organiza para atender suas necessidades é particular a cada um, ou seja cada um olha o
mundo através de uma janela diferente.
5.1.- CONDIÇÕES PROPÍCIAS AO ATO MOTIVACIONAL
As pessoas que buscam participação, segundo seu estilo de comportamento motivacional, sentirão mais facilmente levadas
a agir quando o meio ambiente oferece as seguintes características:
 Esteja fortalecido o grupo de trabalho no qual cada participante sinta a importância de sua contribuição para o
desenvolvimento dos demais;
 Os talentos pessoais são considerados como fontes indispensáveis para a solução das dificuldades existentes.
5.2.- CONDIÇÕES RESTRITIVAS AO ATO MOTIVACIONAL
 A impessoalidade impera no relacionamento entre as pessoas, e ninguém parece estar interessado a contribuir para
o desenvolvimento de cada um em particular ou do grupo;
 Não são reconhecidas nem valorizadas boas intenções;
 Para poder sobreviver a pessoa se vê obrigada a interagir de forma insincera, e estar sempre alerta contra o outro;
 A irresponsabilidade e a falta de princípios opera, favorecendo com que somente os mais espertos sejam
reconhecidos e apreciados.
Cada um tem a tendência natural de acreditar que os demais agem por razões idênticas às suas, por isso usam de uma
percepção distorcida das razões que levam os outros a agir.
O conhecimento do próprio estilo motivacional poderá evitar muitos erros grosseiros que terminam num clima de
desmotivação. O auto diagnóstico facilitará o entendimento de como as demais pessoas são diferentes entre si,
proporcionando o respeito mútuo, e evitando que sejam o instrumento da desmotivação uma das outras.
É fácil descobrir o quanto as pessoas atribuem a outros objetivos que na realidade são delas mesmas. Uma simples pesquisa
de levantamento junto a chefes de qualquer empresa, que vise indagar deles quais os objetivos que seus subordinados
esperam atingir no trabalho, ilustraria a percepção que tem sobre os mesmos. Para comprovar isso, basta que solicite aos
subordinados desses mesmos chefes que discorram sobre suas perspectivas no trabalho. Ao se confrontar os dois
levantamentos, rapidamente será verificado que aquilo que os chefes atribuem como expectativas de seus subordinados
nada tem a ver com a realidade.
Entender motivação como uma pré-disposição interior, revela que a preocupação mais correta não deve ser a que busca
o que fazer para motivar pessoas, e sim prevenir que determinadas situações venham a desmotivar pessoas.
Todo comportamento humano, visa alcançar certos objetivos ou propósitos. Esse comportamento gira em torno do desejo
de satisfazer necessidades, já que a necessidade é o ponto de partida no processo de motivação.
5.3.- Há dois enfoques ou crenças diferentes sobre motivação
1 – Uma pessoa pode motivar outra por meio de estímulos apropriados, assim como pode causar desmotivação e
frustração;
2 – A motivação é um estado de insatisfação e busca, que não é precipitado por alguém ou alguma coisa, mas um
sentimento intrínseco a cada um.
MOTIVAÇÃO - Também definida como estímulo ou impulso, surge para aliviar uma necessidade. Quando o estímulo é
movimentado para a ação.
6.- LIDERANÇA
É o processo pelo qual um indivíduo influencia outros a realizar os objetivos desejados.
 LÍDERES FORMAIS – aqueles que oficialmente são designados para as responsabilidades de liderança dentro
da organização;
 LÍDERES INFORMAIS – aqueles que não recebem as determinações de liderança dentro de uma organização de
forma oficial, mas que na verdade exercem a função de liderança.
A teoria que explica a Liderança por meio de estilos de comportamento, sem se preocupar com características de
personalidade, é a que se refere a três estilos de liderança:

AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL


Apenas o líder fixa as diretrizes, sem As diretrizes são debatidas pelo grupo, Há liberdade completa para as decisões
qualquer participação do grupo. estimulado e assistido pelo líder. grupais ou individuais, com participação
mínima do líder.
O líder determina as providências e as O próprio grupo esboça as A participação do líder no debate é
técnicas para a execução das tarefas, providências e as técnicas para atingir limitada, apresentando apenas materiais
cada uma por vez, na medida em que o alvo, solicitando aconselhamento variados ao grupo, esclarecendo que
se tornam necessárias e de modo técnico ao líder quando necessário, poderia fornecer informações desde que as
imprevisível para o grupo. passando este a sugerir duas ou mais pedissem.
alternativas para o grupo escolher. As
tarefas ganham novas perspectivas
O líder determina qual a tarefa que com os debates.
cada um deve executar e qual o seu A divisão das tarefas fica a critério do Tanto a divisão das tarefas como a escolha
companheiro de trabalho. próprio grupo e cada membro tem dos companheiros fica totalmente a cargo
liberdade de escolher os seus do grupo. Absoluta falta de participação do
O líder é dominador e é “pessoal” nos companheiros de trabalho. líder.
elogios e nas críticas ao trabalho de O líder procura ser um membro O líder não faz nenhuma tentativa de
cada membro. normal do grupo, em espírito, sem avaliar ou de regular o curso dos
encarregar-se muito em tarefas. É acontecimentos. O líder somente faz
“objetivo” e limita-se aos “fatos” em comentários irregulares dos membros
suas críticas e elogios. quando perguntado.

6.1. - ESTILO DE LIDERANÇA


 Determinar - Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo;
 Persuadir - Comportamento de tarefa alta e relacionamento alto;
 Compartilhar - Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa;
 Delegar - Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa
6.2.- COMPORTAMENTO DO LÍDER
 COMPORTAMENTO DE TAREFA - é a medida com que o líder dirige as pessoas, dizendo-lhes o que fazer,
quando, onde e como, ou seja, estabelece-lhe objetivos e define papéis;
 COMPORTAMENTO DE RELACIONAMENTO - é a medida que o líder se empenha em comunicar-se
bilateralmente com as pessoas, apoiando-as, encorajando-as, ou seja, ouvir ativamente as pessoas e apoiar-lhes os
esforços.
7.- GRUPOS
Os grupos dentro das organizações como já é fato consumado que a filiação a um grupo é parte da vida de trabalho da
maioria dos empregados, é preciso que o gerente compreenda a formação, o desenvolvimento e as características dos
grupos.
Eis algumas das razões mais evidentes que mostram por que a compreensão dos pequenos grupos é importante para os
administradores:
 O administrador lidera grupos de subordinados;
 A participação no grupo influencia a conduta e o desempenho de seus membros;
 Os grupos que entram em conflito podem restringir a realização das metas organizacionais;
 A influência que o grupo exerce sobre a pessoa é diferente para cada indivíduo.
7.1.- O GRUPO É DEFINIDO COMO
“Dois ou mais empregados que interagem entre si, de tal maneira que o comportamento e o desempenho de um deles é
influenciado pelo comportamento e pelo desempenho do outro.”
A maioria dos empregados participará de determinado grupo, por causa do cargo que ocupa dentro da organização.
Chamaremos a estes grupos de grupos formais.
 GRUPO DE COMANDO – este grupo é especificado pelo organograma da empresa;
 GRUPO DE TAREFA – compõe-se de empregados, que trabalham juntos para completar um projeto ou uma
tarefa particular.
Sempre que as pessoas se reúnem de maneira mais ou menos contínua surge uma tendência de se formarem grupos cujas
atividades podem ser diferentes das atividades da organização. Estes grupos serão chamados de grupos informais.
 GRUPOS DE INTERESSE – indivíduos que podem ou não ser membros de um mesmo grupo de comando ou
grupo de tarefa podem juntar-se para um objetivo comum;
 GRUPOS DE AMIZADE – muitos grupos se formam porque seus membros têm alguma coisa em comum, como
idade, crenças políticas ou traços éticos.
7.2.- POR QUE FORMAMOS GRUPOS?
 Formam-se por várias razões - algumas dessas razões seriam as necessidades, o desejo de proximidade, a atuação
e as metas.
 Os grupos desenvolvem-se, por longo tempo, e, provavelmente, nunca atingem um estágio em que não estejam
desenvolvendo-se.
 O comportamento e o desempenho dos grupos são influenciados por seu estágio de desenvolvimento.
Um dos modelos de desenvolvimento grupal, presume que os grupos de solução de problemas procedem por meio de
quatro estágios de desenvolvimento:
 ACEITAÇÃO MÚTUA - nos primeiros estágios, da formação do grupo, os membros têm certa relutância em
comunicar-se entre si;
 COMUNICAÇÃO E TOMADA DE DECISÃO – depois que o grupo de solução de problemas atinge o ponto
da mútua aceitação, os membros passam a comunicar-se entre si, abertamente e a discutirem alternativas possíveis
para o problema;
 MOTIVAÇÃO E PRODUTIVIDADE – este é o estágio de desenvolvimento em que se gasta esforço para
atingir as metas do grupo;
 CONTROLE E ORGANIZAÇÃO – este é o estágio em que a filiação ao grupo é valorizada e os membros
passam a ser regulados por normas.
Há quatro fases para o desenvolvimento da atividade de tarefa. São elas:
 ORIENTAÇÃO PARA A TAREFA – os membros tentam identificar as tarefas e determinar o que é preciso para
realizá-la;
 RESPOSTA EMOCIONAL ÀS EXIGÊNCIAS DA TAREFA – os membros do grupo reagem emocionalmente
à tarefa, como forma de resistência às exigências da tarefa sobre eles;
 TROCA LIVRE DE INTERPRETAÇÕES IMPORTANTES – este processo assume a forma de troca de
opiniões, crenças e atitudes;
 SURGIMENTO DE SOLUÇÕES – a ênfase cai nas atividades construtivas e nas interações que completam as
tarefas.
Qualquer grupo recém-formado está no estágio inicial de reconhecimento mútuo dos membros e não em estágio de
gerar soluções.
O papel da liderança é também significativo nos grupos informais.
A pessoa que se torna líder de um grupo informal, geralmente, é olhada como um membro respeitável e prestigioso que:
 Ajuda o grupo a atingir suas metas;
 Possibilita a satisfação das necessidades dos membros;
 Encara os valores do grupo. O líder é, a personificação dos valores, motivos e aspirações dos membros do grupo;
 É o escolhido dos membros do grupo para representá-lo quando tem de interagir com outros líderes grupais é um
pacificador do conflito grupal, um iniciador de ações dentro do grupo e o mantenedor dessa unidade em
funcionamento.
Os grupos formais e informais parecem possuir um fechamento sobre si mesmo ou certa comunidade de atitudes,
comportamento e desempenho.
ESTE FECHAMENTO SOBRE SI MESMO É CONHECIDO COMO COESÃO.

8.- APRENDER A EMPREENDER


8.1.- COMO DESENVOLVER EMPREENDEDORES?
8.1.1.- Qual é o melhor ambiente de aprendizado do futuro empreendedor?
No empreendedorismo, o mundo empresarial, que é o ambiente natural do empreendedor, constitui a fonte essencial de
conhecimento / aprendizado. Pode-se dizer que o melhor ambiente acadêmico do aluno-empreendedor é aquele onde se
encontram e articulam forças produtivas, econômicas, sociais e políticas. É ali que o aluno vai desenvolver sua percepção
do negócio e aprender com os pares. Para o aluno que deseja ser empreendedor, o saber mais essencial está na capacidade
de sondar o mercado do setor em que pretende atuar e ali enxergar o que nem todos percebem: uma oportunidade. Assim,
a conexão do aluno com o mundo exterior à sala de aula precisa ser intensa e direta. Como entender e abordar esta inversão
do conceito de campus acadêmico?
8.1.2.- O contexto brasileiro - Distanciados, universidade e empresa não conseguiram construir um modus
vivendi capaz de dar a parques científico-tecnológicos e a ecossistemas auto-sustentados em quantidade e qualidade
suficientes para o confronto com a globalização. Com poucos canais de comunicação que possam provocar resultados
importantes para o desenvolvimento econômico, universidade e empresa correm o risco de cristalizar as visões tradicionais
e os preconceitos que supostamente as justificam.
A urgência do empreendedorismo no Brasil decorre, entre outros fatores comuns a todos os países, da contingência da
abertura abrupta do mercado nacional para o mundo globalizado, fazendo com que as empresas nacionais, que operavam
em mercado protegido, passassem a competir internacionalmente sem preparação prévia e sem tradição na área tecnológica.
Por outro lado, o capitalismo de risco, fundamental elemento de financiamento das empresas emergentes, ainda não é uma
atividade econômica atraente, estando restrito a poucas iniciativas. As políticas públicas, extremamente desfavoráveis às
PME (pequenas médias empresas), aliadas à inexistência de linhas eficazes de financiamento e à alta carga tributária, são
fortes inibidores do nascimento e do crescimento de empresas.
8.2.- O que aprender? O empreendedor bem preparado é que dá vida à empresa. Sem ele, excelentes recursos,
como capital, tecnologia, tempo, pessoas, podem não redundar em uma atividade de sucesso. Nem mesmo uma grande
idéia estará segura em mãos de um empreendedor de segundo nível.
Para os capitalistas de risco, os itens mais importantes do Plano de Negócios são a experiência e a competência de quem
está à frente da empresa. É preferível um empreendedor de primeiro nível com uma idéia de segunda linha do que o
inverso. Se o empreendedor for bom, saberá buscar novas oportunidades e mudar o direcionamento da empresa.
8.3.- Como aprender? (respostas da metodologia) - Embora não haja certeza sobre ser ou não ser possível ensinar
empreendedorismo, existe um ponto em que os estudiosos concordam: é possível aprender a ser empreendedor, mas,
como em algumas outras áreas, através de métodos diferentes dos tradicionais.
O auto-aprendizado, realizado em ambiente favorável, é um dos pontos basilares da metodologia apresentada.
Se ainda não estamos diante de um conhecimento estruturado, a metodologia utiliza o empreendedor real como modelo
para os novos empreendedores, convidando-o a assumir o papel de mestre, intensificando as relações universidade-
empresa.
8.4.- Cultura para um ambiente empreendedor - Esta metáfora produz a imagem da sala de aula
transformada em ambiente de alta contaminação empreendedora. Ali o aluno pré-empreendedor poderá aprender dentro dos
mesmos padrões em que o empreendedor real aprende: fazendo e errando, definindo visões, buscando o conhecimento
de forma pró-ativa, tudo dentro de uma cultura favorável em que o contexto emocional é importante.
Organizador da Oficina do Empreendedor - Na Oficina do Empreendedor, sugere-se que o professor assuma a função
de criador do ambiente favorável ao desenvolvimento do empreendedor. Ele passa a ser organizador da cultura
empreendedora e abandona as antigas funções de mediador do conhecimento.
OFICINA – Lugar onde se exerce um ofício. Lugar onde se verificam grandes transformações. – Dicionário Aurélio.
É importante lembrar da inversão do campus do empreendedor, que não se identifica com o espaço universitário, mas com
o ambiente das empresas. Cabe ao OOE introduzir na sala de aula os elementos de contaminação. Ou seja, estabelecer um
network com o ambiente empresarial e levá-lo para a sala de aula. Para tanto, ele deve conhecer o negócio, isto é, as
utilizações empresariais do conhecimento em que é especialista.
O futuro empreendedor saberá buscar o conhecimento de forma independente, através dos instrumentos disponibilizados na
Oficina: padrinho, empreendedores, especialistas, livros de auto-aprendizado, software de apoio. Neste contexto, o OOE
não é alguém que se especializa em apresentar respostas certas, mas, pelo contrário, busca adquirir a capacidade de
formular perguntas que possam desencadear os processos de criatividade, identificação de oportunidades, análise de
viabilidade, adoção de medidas de minimização de riscos.
É importante que, no papel de OOE, o professor abandone sua posição de fonte do saber e evite atitudes paternalistas
comuns ao estilo clássico de ensino.
O conhecimento instrumental é essencial, mas, na fase do aprendizado da atividade empreendedora, o ser antecede o saber,
ou seja, a pessoa capaz de empreender deve ter atitudes e habilidades que a preparem para agir e sobreviver no ambiente
dos negócios. A partir daí, o conhecimento instrumental será buscado de forma auto-suficiente, dentro de um contexto de
pró-atividade.
De fato, ao procurar entender o ramo de atividade de negócios em que são aplicados os conhecimentos de sua área
acadêmica, o OOE torna-se capaz de identificar elos e ligações que poderão compor a futura rede de relações dos alunos,
bem como identificar personagens e chamá-los para discutir em sala de aula sua visão sobre oportunidades e ameaças do
ambiente de negócios naquele campo específico. Torna-se evidente o caráter multidisciplinar da cultura empreendedora.
8.5.- Como o empreendedor aprende? O aluno pré-empreendedor precisa ser submetido a situações
similares àquelas que encontrará na prática. O processo de aprendizagem do empreendedor, na pequena empresa, é
essencialmente baseado em ações.
Ele aprende (se alimenta) continuamente; se pára de aprender, pára de ter sucesso. Segundo Gibb [1992], o empreendedor
aprende:
 Solucionando problemas;
 Fazendo sob pressão;
 Interagindo com os pares e outras pessoas;
 Através de trocas com ambiente;
 Aproveitando oportunidades;
 Copiando outros empreendedores;
 Pelos próprios erros: é uma área em que se podem cometer erros (pequenos), porque há liberdade;
 Através do feedback dos clientes.
A metodologia incita os alunos a cruzar os muros da escola para entender o funcionamento do mercado e, estando em sala
de aula, a desenvolver processos de trabalho semelhantes aos dos empreendedores. A teoria é abordada através de sua
aplicação à realidade, privilegiando as características do mercado e da economia locais. A prática didática fará uso de
casos, jogos, estudos de biografias, teatro popular, eliminando a aula expositiva tradicional.
A forma de seminário será priorizada em relação à exposição teórica. Deve-se induzir o aluno a um grau elevado de auto-
exposição na Oficina, preparando-o para situações de negociação. Assim, os papéis do professor e do aluno são
intencionalmente invertidos, sendo este último chamado a transmitir à turma os conhecimentos que ele próprio gerou: sua
idéia de empresa, definição do produto, visão do mercado, seu Plano de Negócios.

Mais cedo ou mais tarde, a teoria sempre acaba


assassinada pela experiência.
Albert Enstein

9.- EMPREENDEDORISMO - VISÃO, OPORTUNIDADE E CRIATIVIDADE


9.1.- VISÃO
Não há nada mais inútil
do que fazer com grande eficiência
algo que nunca deveria ser feito.
Peter Drucker
A visão pode ser definida como capacidade de ver a luz. Não importa a cor mas a luz em si. Temos instrumentos que nos
permitem ver no escuro e a tecnologia parece demonstrar que o escuro absoluto não existe.
Para definirmos visão empreendedora devemos entender que se trata da capacidade de ver a luz que ilumina o futuro. Um
empreendedor é um visionário pois cria uma imagem projetada no futuro, e um lugar que deseja ver ocupado por seus
produtos no mercado e ainda numa organização capaz de produzi-los.
Para realizar as projeções de um empreendimento a história nos revela que a visão é um processo individual e que nem
sempre é compreendido pelas pessoas ao redor do empreendedor.
O processo visionário passa por dois aspectos:
I-) PERGUNTAR-SE...
 O que fazer no futuro?
 O que o mercado deseja?
 Como serão os processos e a cadeia produtiva?
 Quem dominará a economia?
 Em que forma de governo devo atuar.
...ou seja, viver em constantes questionamentos sobre o meio externo e poder de influência do ecossistema ao meio
ambiente interno.
II-) CATEGORIAS DE VISÃO
 EMERGENTE - idéias de produtos ou de serviços que queremos lançar;
 CENTRAL - resultado de uma ou mais visões emergentes - que se divide em visão:
o Externa - o lugar que se quer ver ocupado pelo produto ou serviço no mercado;
o Interna - o tipo de organização do qual se tem necessidade para alcançá-lo;
 COMPLEMENTARES - que são atividades de gestão definidas para sustentar a realização da visão central.
A teoria visionária de Filion
Ajuda-nos a entender como se forma uma idéia de empresa e quais são os elementos que a sustentam. A importância dos
estudos de Filion decorre do fato de que, além de conceituar com simplicidade e profundidade o que é o empreendedor, ele
se preocupa com seu sistema de atividades, estudando como o empreendedor desenvolve seu trabalho. Com Filion, a
definição do empreendedor ganha foro próprio e distancia-se do lugar-comum dos perfis traçados por outros pesquisadores,
que não chegam a distinguir claramente o empreendedor de personagens de sucesso em outras áreas, como política,
religião, atividades públicas, etc.
A sua definição – “um empreendedor é uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões” – e a teoria que a sustenta
constituem o principal fundamento da metodologia aqui descrita, a que chamamos Oficina do Empreendedor. Assim, ela é
a luz que irá guiar o processo de aprendizado do aluno.
A visão, para Filion, é “uma imagem, projetada no futuro, do lugar que se quer ver ocupado pelos seus produtos no
mercado, assim como a imagem projetada do tipo de organização necessária para consegui-lo”.
Filion identificou alguns elementos que funcionam como suporte à formação da visão. São: conceito de si, energia,
liderança, compreensão de um setor, relações. Ele fala ainda do espaço de si, conceito importante no aproveitamento do
potencial do empreendedor.
 Conceito de si - A auto-imagem, ou conceito de si, é a principal fonte de criação. As pessoas só realizam algo quando
se julgam capazes de fazê-lo. É a forma segundo a qual a pessoa se vê. É a imagem que tem de si mesma. A auto-
imagem irá influenciar fortemente o desempenho do indivíduo. No conceito de si estão contidos os valores de cada um,
sua forma de ver o mundo, a motivação. Quase sempre, ele está vinculado aos modelos, ou seja, as pessoas com as
quais o indivíduo se identifica. O conceito de si muda em função do contexto em que o sujeito opera, ou seja, pode
variar em função das relações que estabelece, do trabalho que desenvolve, da visão que constrói do mundo afetivo,
suas conquistas e fracassos. O conceito de si influencia e condiciona o processo visionário. Projetamos o futuro com
base no que somos. A empresa é a exteriorização da nossa personalidade, do que se passa em nosso íntimo. Por isto,
temos que nos conhecer profundamente, pois nossas características pessoais irão influenciar a nossa empresa. Se uma
pessoa é desorganizada, tenderá a incorporar esta característica em sua criação. Tudo indica que quanto mais cedo o
empreendedor decidir o que deseja ser e fazer mais tempo terá para moldar as atitudes mentais adequadas ao seu
sucesso.
 Compreensão do setor - Abrir uma empresa sem conhecer o setor é mais aventura do que empreendedorismo.
Compreender um setor significa saber como são estruturadas e como funcionam as empresas que atuam naquele
ambiente, como os negócios se processam, quem são os clientes, como se comportam e qual seu potencial, pontos
fortes e fracos da concorrência, fatores críticos de sucesso, vantagens competitivas, possíveis reações diante da entrada
de novas empresas no mercado. Conhecer a tecnologia envolvida, quais as tendências a curto e longo prazo, qual a
sensibilidade do setor em relação a oscilações econômicas, as políticas de exportação, quais as barreiras à entrada, qual
a lucratividade. É indispensável também conhecer os fornecedores dos insumos essenciais, as necessidades de recursos
humanos e formas ideais de sua contratação e desenvolvimento. Na economia globalizada deve-se saber o que
acontece no mundo, ameaças e oportunidades apresentadas, tendências tecnológicas, funcionamento do mercado
concorrencial.
 CONHECIMENTO
o COMPREENDER + FIXAR;
o ARTICULAR O QUE SE FAZ COM O QUE SE DESEJA;
o ORIENTAR OUTROS ;
o CONVENCER ATRAVÉS DO EXEMPLO.
9.1.1.- RELAÇÕES
Filion define três níveis de relações:
 PRIMÁRIAS: Familiares, próximos. São ligadas a mais de um tipo de atividade;
 SECUNDÁRIAS: Amizades e conhecimentos ligados a uma atividade precisa;
 TERCIÁRIAS: Não são necessariamente relações entre pessoas, mas contatos com um campo de interesse.
Acontecem através de cursos, viagens, exposições industriais, feiras, congressos etc....
9.2.- OPORTUNIDADE
Há três coisas que nunca voltam atrás:
a flecha lançada, a palavra pronunciada e a oportunidade perdida.
Provérbio Chinês
 O que é oportunidade? Oportunidade é uma idéia que está vinculada a um produto ou serviço que agrega
valor ao seu consumidor, seja através da inovação ou da diferenciação. Ela tem algo de novo e atende a uma demanda
dos clientes, representando um nicho de mercado. Ela é atrativa, ou seja, tem potencial para gerar lucros, surge em um
momento adequado em relação a quem irá aproveitá-la - o que a torna pessoal – é durável e baseia-se em necessidades
insatisfeitas.
Capacidade de identificar, agarrar e transformar uma situação em algo lucrativo,
durante certo tempo e dar continuidade nesse processo de transformação e
lucratividade.
 Estudo das oportunidades - Em nossa cultura é muito comum lamentarmos a perda de oportunidades.
Sempre que deixamos “escapar” uma oportunidade somos tomados de uma depressão e parece que acreditamos na
impossibilidade de surgir novas oportunidades.Vamos dar um exemplo onde um jogador de futebol perde um gol fácil
aos trinta segundos do primeiro tempo. Este profissional é tomado de uma tristeza e lamenta-se profundamente,
ignorando que se mantiver o espírito de luta novas oportunidades irão surgir.
Para um empreendedor é preciso acreditar que as oportunidades não passam mas aparecem de modo diferente e desafiador.
Segundo Whitney Young Jr. “é melhor estar preparado para uma oportunidade e não ter nenhuma do que ter uma
oportunidade e não estar preparado”.
Para dirigir a conceituação de oportunidades a um patamar racional e de certa forma otimista, a seguir algumas
características de oportunidades (empreendedoras):
 Surgem em função da identificação de desejos e necessidades insatisfeitos, da identificação de recursos
potencialmente aproveitáveis ou subaproveitados, ou quando se procuram aplicações (problemas) para novas
descobertas(soluções);
 Estão em qualquer lugar;
 São um presente para a mente preparada: normalmente provêm da nossa experiência, chunks (pedaços de
experiência), intuição;
 São simples na sua concepção: coisas complicadas raramente dão certo;
 Exigem grandes esforços, não podem ser tratadas superficialmente;
 Devem se ajustar ao empreendedor: algo que é uma oportunidade para uma pessoa pode não sê-lo para outra, por
vários motivos (know-how, perfil individual, motivação, relações etc....);
 São atraentes, duráveis, têm hora certa, ancoram-se em um produto ou serviço que cria, ou adiciona valor para seu
comprador;
 São alvos móveis: se alguém as vê, ainda há tempo de aproveitá-las;
 Um empreendedor habilidoso dá forma a uma oportunidade onde outros nada vêem, ou vêem muito cedo ou tarde
demais;
 São as fagulhas que detonam a explosão do empreendedorismo;
 Boas oportunidades de negócios são menos numerosas que as idéias;
 Identificá-las representa um desafio: uma oportunidade pode estar camuflada em dados contraditórios, sinais
inconsistentes, lacunas de informação e outros vácuos, atrasos e avanços, barulho e caos do mercado (quanto mais
imperfeito o mercado, mais abundantes são as oportunidades).
Um otimista vê uma oportunidade em cada calamidade.
Um pessimista vê uma calamidade em cada oportunidade.
Winston Churchill
Recomenda-se uma auto análise ao nos depararmos com uma “oportunidade”. Sendo pessimistas ou otimistas sempre
estaremos diante de uma oportunidade. No entanto, pode-se cair no erro de cair no oportunismo: vender guarda-chuva em
dia de temporal, vela em dia de finados etc....
A boa oportunidade deve ser analisada sob alguns prismas: a compatibilidade com o empreendedor, sua carga de valores
éticos e morais, preferências, visões de mundo e sonhos. É preciso confrontar as exigências sugeridas pela oportunidade e
as forças e fraquezas individuais. No sentido de ajuda-lo elencamos uma lista de erros a evitar:
 Paixão pelo produto (o rato morre porque se apaixona pelo queijo);
 Paranóia do negócio: não posso mostrar a idéia, porque será roubada;
 Perfeccionismo (a idéia não fica pronta, acabada);
 Muito tarde ou muito cedo (atemporalidade);
 Não reconhecer a concorrência;
 Preço baixo como estratégia de entrada: complexo de comprar caro e vender barato;
 Impaciência: 30 dias ou arrebenta;
 Desejo e necessidade de obter lucros rapidamente: queime tudo no lançamento.
FRASES PARA PENSAR
Esta geringonça tem inconvenientes demais para ser levada a sério como meio de comunicação.
Ela não tem nenhum valor para nós.
Memorando interno da Western Union, em 1876, a respeito do telefone
Quem se interessaria em ouvir os atores?
H.M. Warner, da Warner Brothers(Bros), no auge do cinema mudo em 1927
Quem pagaria para ouvir uma mensagem enviada a ninguém em particular?
Sócios de David Sarnoff, fundador da RCA, em resposta à sua consulta
Urgente sobre investimentos em rádio nos anos 1920.
9.3.- CRIATIVIDADE
Você erra 100% dos chutes que não dá.
Michael Eisner
Uma idéia em si é inerte e não tem valor em termos práticos. De fato, não é difícil gerar boas idéias. Segundo Timmons
[1994], “uma idéia não passa de um instrumento na mão de um empreendedor”. Da mesma forma como um pincel
pode gerar uma obra-prima ou medíocre, dependendo das mãos que o utilizam, uma idéia depende de um bom
empreendedor para se transformar em um negócio de sucesso. É enganoso supor que os negócio surgem através de uma
“iluminação repentina “ ou de um “estalo brilhante“.
Uma grande idéia é normalmente fruto de muitos brainstormings, tentativas e erros, idas e vindas. Quase sempre ela surge
depois de muito trabalho. Desenvolver uma idéia de negócio não é um processo linear. Muitas empresas começam com um
produto e alcançam sucesso com outro muito diferente.
É importante ter em mente que o Plano de Negócios não transforma o processo de criação de empresas em algo
inteiramente racional. Na verdade, esta técnica tenta analisar o potencial de lucro oferecido por uma idéia.
RESULTADO DO TREINAMENTO DAS RESOLUÇÕES MENTAIS PARA RESOLVER
SITUAÇÕES DESAFIADORAS EM TEMPO, ESPAÇO E CONDIÇÕES ADVERSAS.
9.3.1.- FONTES DE IDÉIAS
 Negócios existentes: as falências muitas vezes podem representar excelentes oportunidades de negócios. Os bons
negócios são adquiridos por pessoas próximas (empregados, diretores, clientes, fornecedores);
 Franquias e patentes;
 Licença de produtos;
 Revistas de negócios;
 Universidades e institutos de pesquisas;
 Feiras e exposições;
 Empregos anteriores: grande número de negócios são iniciados por produtos ou serviços baseados em tecnologia e
idéias desenvolvidas por empreendedores enquanto eles eram empregados de outros;
 Contatos com compradores de grandes empresas: eles ajudam a identificar imperfeições e inconsistências em
produtos e serviços, indicar quais são adquiridos fora e podem ser oferecidos ou produzidos localmente;
 Contatos profissionais: advogados de patentes, contadores, bancos, associações de empreendedores;
 Consultoria: prestar serviços a empresas pode ser uma fonte de idéias;
 Observação do que se passa em volta, nas ruas;
 Idéias que deram certo em outros lugares;
 Experiência própria como consumidor ou usuário de serviços;
 Mudanças demográficas, sociais e nas circunstâncias de mercado;
 Caos econômico, crises, atrasos (quando há estabilidade), as oportunidades são mais raras;
 Uso das capacidades e habilidades pessoais;
 Dar vida a uma visão;
 Transformar um problema em oportunidade;
 “Descobrir” algo que já existe: melhorar, acrescentar algo novo na idéia já existente;
 Combinar de uma forma nova;
 Tendências do ambiente.
9.3.2.- BLOQUEIOS DA CRIATIVIDADE
Insistir no resultado das seguintes expressões?
 Resposta certa;  Seja prático;  Brincar é falta de criatividade;
 Isso não tem lógica;  Evite dúvidas;  Não seja bobo;
 Siga as normas;  É proibido errar;  Eu não sou criativo.
10.- A PROPAGANDA É A ALMA DO NEGÓCIO
Marketing = Relacionamento com o Mercado

Mercado
Consumidor EMPRESA Mercado
(Clientes) Concorrente

Mercado
Fornecedor

10.1.- O CONCEITO DE MARKETING


Marketing é uma orientação direcional que considera como papel principal da empresa descobrir necessidade, carências e
valores de um mercado-alvo e adaptar-se para satisfaze-lo de forma mais eficiente e eficaz que seus concorrentes. Sendo
assim uma ação de marketing envolve a compreensão do mercado a fim de melhorar a relação entre as empresa e seus
clientes. Os consumidores têm se tornado cada vez mais seletivos procurando aquilo que satisfaça, não apenas uma
necessidade imediata, mas que contribua para uma sensação global e duradoura de bem estar.
Especialistas destacam os elementos descritos as seguir como os 4 P’s do marketing:

PRODUTO

Soluções

PREÇO PONTO
EMPRES
CUSTOS para o Conveniência para o
A

PROMOÇÃO

Comunicação com o

 Produto: é aquilo que temos para vender, produto ou serviço. quando nos referimos ao produto devemos levar em
conta o seu aspecto, sua qualidade e seus benefícios.
 Preço: deve estar de acordo com o mercado e com o valor que o consumidor está disposto a pagar.
 Ponto de Venda: o produto deve ser convenientemente distribuído para que possa estar disponível quando consumidor
resolver adquiri-lo.
 Promoção: são os esforços de comunicação para incentivar as vendas, ou seja, predispor o consumidor à compra.
Analisando os 4 pontos destacados, o empreendedor atenderá a esses requisitos a partir do momento em que conseguir
repostas afirmativas às seguintes questões:
1. O cliente sentirá a sensação de estar pagando um preço justo pelo produto ou serviço?
2. Existe uma necessidade real do cliente e a mensagem transmitirá a ele a sensação que esta necessidade será
satisfeita ao adquirir o produto/serviço?
3. Ele sente que está recebendo um benefício perceptível significativamente maior que aquele oferecido por formas
concorrentes de satisfazer à necessidade básica?
4. Houve o cuidado para oferecer ao cliente a localização, conforto e decoração adequados ou houve a criação de
estratégias de distribuição que permitirão a chegada do produto até o cliente?
5. Houve a identificação do tipo de veículo (rádio, jornal, revista e outros) e a forma de utilização para tornar todas
estas mensagens de domínio público?
10.2.- DETERMINAÇÃO DE PREÇOS
A determinação de preços depende do conhecimento da estrutura de custos da empresa. a formação destes preços tem uma
finalidade maior quando o produto é inédito; entretanto, quando o produto já existe no mercado ou mesmo há um similar,
podem ser seguidas as orientações ditadas pelo mercado.
A determinação do preço de vendas deve ser feita levando-se em conta muitos fatores, dentre eles:
 Custos: deve-se conhecer bem os custos da sua empresa para que não se acabe vendendo com prejuízo.
 Percepção dos consumidores: as opiniões de valor dos clientes podem ter pouca ou nenhuma relação com o custo da
mercadoria ou com o preço cobrado pela concorrência. Um preço maior pode ser percebido como qualidade, ser
utilizado para obter lucros adicionais com clientes inovadores da classe A ou simplesmente selecionar o tipo de
clientes que freqüenta seu estabelecimento (caso de bares e restaurantes)
 Concorrência: Este, logicamente, é um fator importante a ser considerado na determinação de preços. Isto deve ser
feito no contexto de operação total do negócio e no ambiente em que se está atuando. E necessário saber por que a
concorrência está praticando determinada política de preços e se os preços definidos são frutos de e uma estrutura de
custos menor ou de estratégia deliberada frente ao mercado.
10.3.- O PLANEJAMENTO DE UM PLANO DE NEGÓCIOS SIMPLIFICADO
O planejamento pode ser entendido como um processo desenvolvido para o alcance de uma situação desejada, de forma
mais eficiente e eficaz, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa. Planejar é decidir antecipadamente
o que fazer, quando fazer, estando de acordo com os objetivos da empresa e seu mercado. No planejamento é importante
manter um plano integrado de acordo com os objetivos e metas da empresa, devendo ser analisado constantemente. O Plano
de Negócios pode ser visto como um mapa que indica os caminhos a serem percorridos pelo empreendedor. Ele pode ser
dividido em duas etapas:
10.3.1.- PRIMEIRA ETAPA: GERAÇÃO DE IDÉIAS DE EMPRESAS
A partir de um brainstorming, os “futuros empreendedores” deverão responder “Qual empresa gostaria de criar?”. A
escolhe de uma idéia deverá envolver todos os participantes, que sem censura, irão sugerindo tipos de empresa que se
ajuste às características e potencial do grupo. Importante lembrar que as idéias sugeridas devem ser viáveis.
10.3.2.- SEGUNDA ETAPA: ELABORAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS SIMPLIFICADO
O modelo do Plano de Negócios Simplificado é conjugado com a terceira etapa, para a qual fornece informações.
Nome da Empresa:
Sócios:
1. Definição do negócio e perfil dos empreendedores
1.1 Qual o negócio da empresa?
1.2 Qual o setor que a empresa vai atuar?
1.3 os integrantes da empresa conhecem o ramo em que a empresa vai atuar?
2. Análise de Mercado
2.1 Pesquisa de mercado
2.1.1 O setor é bom para investir? Por quê?
2.1.2 Sobre os clientes:
Qual o seu perfil? Quantos são? Onde estão? Quais são as necessidades
desses clientes? Qual será a forma de atender às essas necessidades?
2.1.3 Concorrência
Quais os principais concorrentes? Qual percentagem de mercado detém?
2.2 Plano de Marketing
2.2.1 Descrição do produto/serviço
2.2.2 Qual o diferencial, a vantagem competitiva?
2.2.3 Qual será o preço unitário?
2.2.4 Como será feita a propaganda?
2.2.5 Como será distribuído o produto? Onde será o ponto de vendas?
3. Investimentos
3.1 Qual o investimento inicial R$ necessário? Descrição de móveis,
equipamentos, veículos, reformas, despesas operacionais, etc.

10.4.- OQUE É MERCADO


Mercado é a relação entre a oferta – pessoas ou empresas que desejam vender bens e serviços- e a procura – pessoas ou
empresas que querem comprar bens ou serviços. Nesse sentido, quando alguém decide abrir um negócio , para atuar nessa
relação (oferta e procura) , significa dizer que se dispõe a desempenhar um novo papel no mercado, ou seja, deixar de ser
consumidor e atuar do lado da oferta.
Assim, neste novo papel, o empresário precisa prestar atenção a componentes de mercado que são fundamentais para
manter a empresa sempre em sintonia e atenta às mudanças mais significativas que possam ocorrer no mercado.
Para tanto, o empresário deverão buscar informações que lhe ajudem a enxergar e a entender o melhor possível os
seguintes mercados:
a. Mercado Consumidor b. Mercado Fornecedor e c. Mercado Concorrente.
10.4.1.- MERCADO CONSUMIDOR
Mercado Consumidor é o conjunto de pessoas ou organizações que, para satisfazer as suas necessidades, procuram bens ou
serviços que uma empresa ou pessoa vende.
Dessa forma, para que uma empresa obtenha sucesso no seu negócio, a determinação do mercado alvo é de extrema
importância no desenvolvimento do negócio. esta determinação permitirá identificar segmentos de mercado específicos que
desejam ser conquistados e, também, mostrará os caminhos para alcançá-los. Para que possamos realizar a definição dos
clientes devemos levar em consideração os seguintes pontos:
10.4.1.1.- DESCRIÇÃO DEMOGRÁFICA
Auxiliar na definição do perfil estatístico do publico – alvo:
a) Pessoa física: faixa etária, faixa de renda, sexo, profissão estado civil, tamanho da família, grupo étnico,
nível de escolaridade, se tem casa própria, etc.
b) Pessoa jurídica: setor, ramo de atividade, número de anos em operação, faturamento, numero de
empregados, números de filiais, etc.
10.4.1.2.- DESCRIÇÃO GEOGRÁFICA
A região que se pretende atender (área especifica de uma cidade, a cidade inteira, uma região do estado, todo uma região
do país, todo o pais ou parte do mercado internacional)
10.4.1.3.- DESCRIÇÃO PSICOLÓGICA
 as atividades: o que os indivíduos fazem e como usufruem o tempo livre;
 os interesses: o que é importante;
 as opiniões: o que pensam.
A psicologia tem interesse direto e principalmente em consumidores. Não basta mais observar os comportamentos de
consumo, mas tenta-se compreender as razoes que podem tê-los motivado e estas razões são encontradas não somente nas
características sócio-demográficas, mas levam em consideração as diferentes personalidades dos consumidores.
10.4.1.4.- DESCRIÇÃO DOS FATORES PARA A COMPRA
Quais fatores que levam o cliente a tomar decisão? Preço? Prazo de pagamento? Descontos? Qualidade? Marca?
Embalagem? Local da compra? Garantia?

10.4.1.5.- ANALISANDO O SEU MERCADO CONSUMIDOR


1.qual é o principal produto que sua empresa vende?
_____________________________________________________________

2.Para conhecer melhor as características do consumidor deste produto, procure imaginar


o seu comprador comum e liste a baixo as seguintes informações sobre ele:
Item Resposta
Sexo
Idade
Bairro onde mora
Ele tem família?
Qual é a posição dele na família? (pai, mãe, filho, etc.)
Ele trabalha?
Bairro onde trabalha
Renda media de escolaridade
O que ele mais gosta de fazer?
Ele possui televisão?
Ele lê algum jornal? Qual?
Ele assina alguma revista? Qual?
O que ele faz nas horas vagas?

10.4.2.- MERCADO CONCORRENTE


O mercado concorrente é composto pelas pessoas ou empresas que oferecem mercadorias ou serviços iguais ou
semelhantes àqueles que serão colocados no mercado consumidor pelo empresário. Pode-se aprender muito
analisando os acertos ou erros dos concorrentes. Avalia-los em profundidade significa dizer que não estamos
somente sintonizados com a nossa realidade, mas também com a viabilidade futura de nosso negócio. Ao fazer a
busca de informações sobre a concorrência, deve-se estabelecer prioridades , planejar como obter essas
informações e, finalmente , organizar essas informações de forma que possam ser analisados os seguintes
pontos:
10.4.2.1.- QUEM SÃO OS CONCORRENTES
Identifique quem são seus concorrentes, ou seja, saber quem irá disputar os clientes com sua empresa.
10.4.2.2.- TAMANHO DOS CONCORRENTES
Determinar o volume estimado de vendas dos principais concorrentes. Quem é considerado o líder do mercado alvo?

10.4.2.3.- POSIÇÃO COMPETITIVA


Os concorrentes não podem ser avaliados apenas pelo fato de que seu produto ou serviço é melhor. Outros fatores
interferem na sua capacidade competitiva frente a concorrência. Talvez eles tenham capacidade de conseguir melhores
preços junto aos fornecedores em função do volume de compras, ou a marca deles é mais antiga ou mais conhecida e os
clientes optem pela credibilidade em vez de preço.
Os seguintes fatores devem ser considerados em uma análise competitiva da concorrência:
a) Qualidade: atributos inerentes ao produto, tais como durabilidade, satisfação das necessidades, comodidade de
embalagem, imagem organizacional no mercado;
b) Preço: qual a importância de preço para o cliente? Qual a posição de seus preços em relação a seus concorrentes?
São mais altos ou mais baixos? Como isso pode afetar o desempenho de vendas?
c) Conveniência : facilidade de acesso aos produtos, horários de atendimento, serviços de assistência técnica, etc.
10.4.2.4.- FATORES ESTRATÉGICOS
a) Metas do concorrente: O concorrente está satisfeito com sua posição atual? Possui metas bem definidas? Nossas
ações interferirão no alcance destas metas levando – os a tomar atitudes defensivas ou de retaliação?
b) Recursos financeiros: capacidade dos concorrentes em conseguir recursos junto às instituições financeiras;
c) Poder de barganha: qual a capacidade de nossos principais concorrentes em conseguir condições mais favoráveis
nas negociações junto a fornecedores e clientes?
d) Parcerias estratégicas: as empresas instaladas atualmente no mercado alvo apresentam uma convivência pacífica
entre elas, ou há uma disputa visando melhorar o seu posicionamento estratégico? Você representa uma ameaça
para seus concorrentes? Existe possibilidade de se fazer acordos estratégicos para facilitar ou barrar sua entrada no
mercado?
e) Posição no mercado: o principal concorrente é um líder consolidado que procura manter sua posição? Em que se
baseia a sua liderança ?
10.4.2.5.- ANALISANDO O MERCADO CONCORRENTE
1.Quais são os três principais concorrentes da sua empresa?
a._______________________________________________________________
b._______________________________________________________________
c._______________________________________________________________

2.Liste os dois principais pontos fortes dos concorrentes em relação à sua empresa:
a. Concorrente A____________________________________________
b. Concorrente B____________________________________________
c. Concorrente C____________________________________________

3. Agora liste os dois principais pontos fracos dos concorrentes:


a. Concorrente A____________________________________________
b. Concorrente B____________________________________________
c. Concorrente C____________________________________________

Agora, compare as seguintes características dos seus concorrentes atuais com sua empresa. Use a escala abaixo:
5 4 3 2 1
Muito Bom Bom Regular Ruim Muito Ruim

Sua
Item Concorrente
Empresa
“a” “b” “c”
Localização
Reputação
Atendimento
Qualidade de Produtos
Preços
Tempo de Mercado
10.4.3.- MERCADO FORNECEDOR
O mercado fornecedor consiste no conjunto de pessoas ou organizações que abastecem a empresa de matéria-prima,
equipamentos, mercadorias e outros materiais necessários ao seu funcionamento.
É necessário determinar quais são os seus principais fornecedores, quais as características e de que maneira elas podem
afetar sua competitividade. Podemos seguir os passos abaixo para organizar uma tabela com as informações dos nossos
fornecedores:
 Passo 1 - Fazer uma lista dos três principais produtos mais importantes que sua empresa consome no seu processo de
produção/comercialização.
 Passo 2 - Definir de quem serão compradas mercadorias e matérias-primas.
 Passo 3 - Além dos fornecedores citados, que outros fornecedores você conhece para cada um desses produtos ?
 Passo 4 - Saber quais são as condições básicas de negociação impostas por ele (quantidade mínima de compra, prazo
de entrega, prazo de pagamento, preço).
 Passo 5 - Encontrar formas de se tornar menos vulnerável em termos estratégicos (parceiras, busca de produtos
substitutos, acesso a novos fornecedores em outros mercados etc).

MONTANDO SEU PLANO DE NEGÓCIOS

Introduçaõ
Esta é uma sugestão na elaboração do Plano de Negócios que pode ser adaptada e modificada conforme a
realidade do projeto. Use seus conhecimentos adquiridos até o momento para elaborar seu plano de
negócios. Mas antes de iniciá-lo seria interessante responder as seguintes perguntas:
- Qual é o meu negócio?
- Onde quero chegar?
- Qual atividade gostaria de desenvolver?
- Qual a minha experiência e conhecimento?
- O que vendo?
- Para quem vendo?
- Onde abrir o meu negócio?
- Qual o espaço necessário?
- Quando iniciarei as atividades?
- Qual a documentação necessária (Legislação)?
- Como conquistarei o mercado?
- Quais são os meus fornecedores?
- Quais são os meus concorrentes?
- Que estratégia utilizarei?
- Quais são os fatores críticos de sucesso do meu negócio?
- Quanto vou gastar?
- Existe linha de crédito?
- Existe algum incentivo (Municipal, Estadual ou Federal)?
- Que retorno terei sobre meu investimento?

Você não precisa ser um profissional experiente para preparar um bom plano de negócios. Entretanto, é
preciso que você se comprometa a examinar cuidadosamente o conceito de negócio, decidir como irá operá-
lo e colocar esta informação por escrito de forma sistemática e lógica.

Sua tarefa será obter várias informações sobre sua empresa, o setor e o mercado em que você irá operar.
As informações obtidas serão o resultado da pesquisa que você fez. Por este motivo, nos referimos a esta
primeira fase da preparação do Plano de Negócios como a fase de coleta de dados e análises. Um objetivo
desta fase é reunir todas as informações necessárias para se decidir a iniciar um negócio específico ou
ampliar um já existente.
O que é um Plano de Negócio?
O Plano de Negócio é um documento que reúne informações sobre as características, condições e necessidades do futuro
empreendimento, com o objetivo de analisar sua potencialidade e viabilidade, facilitando sua implantação.

O Plano de Negócio também é um importante instrumento de ajuda ao empresário para enfrentar obstáculos e mudanças de rumos na
economia ou no ramo em que atua.
Para os empreendedores, que costumam ser mais realizadores do que redatores de propostas, uma ferramenta extremamente útil.

Um bom plano é uma peça indispensável para o sucesso de qualquer negócio.


Para que serve o Plano de Negócio?
a) Examina a viabilidade do empreendimento nos aspectos mercadológico, financeiro e operacional.

O PN permite desenvolver idéias a respeito de como o negócio deve ser conduzido. É uma oportunidade para refinar estratégias e cometer
erros no papel em lugar da vida real, examinando a viabilidade da empresa sob todos os pontos de vista, tais como o mercadológico, o
financeiro e o operacional.

b) Integra o Planejamento Estratégico

O PN é uma ferramenta pela qual o empresário pode avaliar o desempenho atual da empresa ao longo do tempo. Por exemplo: a parte
financeira de um plano de negócios pode ser usada como base para um orçamento operacional e ser cuidadosamente monitorada, para se
verificar o quanto a empresa está se mantendo dentro do orçamento. A esse respeito, o Plano pode e deve ser usado como base para um
planejamento estratégico.
Depois de decorrido algum tempo e, a partir de então, periodicamente, o PN deve ser examinado, para se ver onde a empresa se desviou
do rumo e se esse desvio foi benéfico ou danoso e como ela deverá operar no futuro.

c) É ferramenta de negociação e ajuda a levantar recursos

A maior parte dos financiadores ou investidores não colocará dinheiro em uma empresa sem antes ver o seu plano de negócio. O
empreendedor poderá não ser levado a sério, nem mesmo convidado a voltar. O plano pode ser usado como uma ferramenta de
negociação e contribui para aprovação de empréstimos nos bancos e acesso a linhas de financiamento. Um velho axioma ensina que se
deve “ser claro a respeito do que se deseja do investidor, mas vago a respeito naquilo que está disposto a ceder”.
A quem se destina ?

O Plano de Negócio é um documento confidencial. Deve ser distribuído somente àqueles que têm necessidade de vê-lo, tais como a
equipe gerencial, conselheiros profissionais e fontes potenciais de recursos.

3.1 Público-alvo

 Mantenedores de Incubadoras – iniciação de empresas, com condições operacionais facilitadas, mantidas por instituições de
classe, centros de pesquisas, órgãos governamentais;

 Parceiros – para definição de estratégias e discussão sobre formas de interação entre as partes;

 Bancos – para pleitos de financiamentos de equipamentos e instalações, capital de giro, expansão da empresa, etc.

 Investidores – entidades de capital de risco, pessoas jurídicas, bancos de investimento etc.

 Fornecedores – para negociação na compra de mercadorias, matéria-prima e formas de pagamentos;

 A própria empresa – para comunicação, interna, da gerência com o conselho de administração e com os empregados
(comprometimento mútuo de metas e resultados);

 Clientes – para venda do produto e/ou serviço e publicidade da empresa;

 Sócios – para convencimento em participar do empreendimento e formalização da sociedade.

A apresentação do Plano de Negócio é formatado mais objetivamente nas ênfases relacionadas com o público específico.
3.2 Cuidados importantes ao redigir um Plano de Negócio
As fontes de financiamento não vêem com bons olhos um plano que está sendo “leiloado” por aí. O ideal é que seja enviado para poucos,
no máximo dez fontes financeiras. Nunca se deve enviar os planos às fontes financeiras em seqüência. Esta abordagem pode adiar por
anos um sucesso.
Ao determinar a quem enviar o plano, pesquise cuidadosamente que espécies de fontes estão interessadas no campo em que eles estão.
Espere a resposta de cada instituição, antes de passar à seguinte. Alguns bancos somente emprestam em certas áreas geográficas;
alguns investidores só investem em determinados tipos de empresas.
Dentro de uma organização, algumas pessoas ou departamentos podem lidar com planos de negócios. Eles também podem ser divididos
por critérios geográficos, por grupo de negócios ou de alguma outra forma.
É importante fazer com que o Plano chegue ao grupo certo e, melhor ainda, à pessoa certa. Se houver dúvidas sobre o destino dado ao
documento, pode-se solicitar que o destinatário assine um termo confidencial para minimizar as chances de que informações-chave da
empresa ou da idéia sejam utilizadas ou divulgadas a terceiros.
Não se recomenda a produção de grande quantidade de cópias, nem que sejam confeccionadas de forma diferenciada do usual.
Objetivos de um plano de negócios
Ser empreendedor não é só ganhar muito dinheiro, ser independente ou realizar algo. Ser empreendedor também tem um custo que
muitos não estão dispostos a pagar. É preciso esquecer, por exemplo, uma semana de trabalho de 40 horas, de segunda a sexta-feira, das
8h às 18h e com duas horas de almoço. Normalmente, o empreendedor, mesmo aquele muito bem sucedido, trabalha de 12 a 16 horas por
dia, não raro sete dias por semana. Ele sabe o valor do seu tempo e procura utilizá-lo trabalhando arduamente na consecução de seus
objetivos.
O sucesso na criação de um negócio próprio depende basicamente do desenvolvimento, pelo empreendedor, de três etapas:

a) Identificar a oportunidade de negócio e levantar informações.


b) Desenvolver o conceito do negócio, com base nas informações coletadas na primeira, identificar experiências similares e avaliar os
riscos, quantificar o potencial de lucro e crescimento e definir a estratégia competitiva.
c) Detalhar o empreendimento, definir as necessidades de recursos, calcular a viabilidade econômica, completar o plano.

Estrutura de um plano de negócio

O Plano de Negócio é composto de oito seções:

Sumário Executivo

É a primeira parte que será lida por um eventual investidor. Deve conter os pontos principais e mais interessantes do Plano. Não costuma
ter mais de uma página.

Descrição da Empresa

Contém um sumário da empresa, seu modelo de negócio, a natureza, sua história, estrutura legal, localização, objetivos, estratégias e
missão. De uma a duas páginas.

Produtos e Serviços

Descrição dos produtos e serviços da empresa, suas características, forma de uso, especificações, estágio de evolução. Máximo de duas
páginas.

Estrutura Organizacional

Como a empresa está organizada internamente, número de funcionários, principais posições, perfil do profissional. Máximo de duas
páginas.

Plano de Marketing

Aqui será descrito o setor, o mercado, as tendências, a forma de comercialização, distribuição e divulgação dos produtos, preços,
concorrentes e vantagens competitivas. De cinco a seis páginas.

Plano Operacional

Descrição do fluxo operacional, cadeia de suprimentos, controle de qualidade, serviços associados, capacidade produtiva, logística e
sistemas de gestão. De três a quatro páginas.

Estrutura de Capitalização

Como a empresa está capitalizada. Quem faz parte da sociedade, necessidades de capital de terceiro, forma de remuneração e estratégias
de saída. De duas a três páginas.

Plano Financeiro

Como a empresa se comportará ao longo do tempo do ponto de vista financeiro, descrições e cenários, pressupostos críticos, situação
histórica, fluxo de caixa, análise do investimento, demonstrativo de resultados, projeções de balanços e outros indicadores. De cinco a seis
páginas.
Cuidados a tomar em um Plano de Negócios
As informações de um Plano de Negócios devem ser precisas, mas transmitindo uma sensação de otimismo e entusiasmo. Ao preencher o
Plano, tenha sempre em mente o objetivo para o qual ele está sendo escrito.

O tom deve ser empresarial, sem sentimentalismo, para ser levado a sério. Os possíveis investidores reagirão bem a uma apresentação
positiva e interessante, mas reagirão com indiferença diante uma apresentação vaga, prolongada, ou que não tenha sido bem ponderada e
organizada.

Cuidado ao dar ênfase no preenchimento a argumentos exclusivamente de venda da idéia. Esta ênfase pode levá-lo a redigir um plano
exagerado, destituído de objetividade.

Se o plano transmitir de forma clara e legível as metas e métodos básicos da empresa, o investidor dará atenção ao documento. Caso
necessite de mais informações, com certeza ele pedirá. Preocupe-se, portanto, em apresentar informações reais e que possam ser
facilmente comprovadas quando solicitadas.
Recomendação!

Não tenha pressa ao elaborar o seu Plano de Negócio. Para garantir a qualidade, um bom plano deve cobrir informações abrangentes,
bem resumidas e pertinentes. Na maioria das vezes, estas informações não se encontram facilmente consolidadas. Elas devem ser
procuradas, trabalhadas e manipuladas. É recomendável que se escreva o Plano paulatinamente, na medida em que as informações forem
obtidas, e não de uma só vez.

Nem muito longo, nem muito curto.

O tamanho ideal é de 20 a 25 páginas, dependendo do objetivo, porte e situação da empresa. Tenha em mente esta informação enquanto
preencher, de forma a manter a objetividade, colocando apenas as informações relevantes e deixando todo e qualquer material
demonstrativo, suplementar ou ilustrativo como anexo ao final do documento.

Constará do relatório impresso apenas os nomes das seções e grupos, e não as perguntas individuais. Isso dá liberdade para você colocar
o conteúdo do grupo onde bem entender, sem precisar se ater às respostas específicas de cada pergunta, de forma a utilizar as perguntas
apenas como referência ou um tipo de check-list.

Não esqueça da revisão ortográfica

Uma palavra de cautela a respeito da gramática e ortografia: esses erros podem gerar uma imagem negativa sobre o empreendedor, e,
portanto, sobre todo o empreendimento. Faça com que alguém qualificado nessa área revise o Plano, para eliminar esses pequenos
aborrecimentos, que podem ter um forte impacto sobre os leitores.

Muitas das perguntas que se faz para preparar um PN precisam ter uma resposta, ou devem, ao menos, ser respondidas com “não pode
ser respondido neste momento, mas deve ser monitorado”, pelo bem da sobrevivência da empresa.

Às vezes uma pergunta-chave é negligenciada, tipo “contrata-se mão-de-obra”, ou “inauguram-se as instalações”, e, após o início das
operações com vendas em andamento, descobre-se que algumas autorizações ou licenças eram necessárias antes de se abrir a empresa,
justamente o que a pergunta alertava.

Referências:

Site: www.empreendedor.com.br
www.sebrae.com.br
Hino Nacional Hino do Estado do Ceará

Ouviram do Ipiranga as margens plácidas Poesia de Thomaz Lopes


De um povo heróico o brado retumbante, Música de Alberto Nepomuceno
E o sol da liberdade, em raios fúlgidos, Terra do sol, do amor, terra da luz!
Brilhou no céu da pátria nesse instante. Soa o clarim que tua glória conta!
Terra, o teu nome a fama aos céus remonta
Se o penhor dessa igualdade Em clarão que seduz!
Conseguimos conquistar com braço forte, Nome que brilha esplêndido luzeiro
Em teu seio, ó liberdade, Nos fulvos braços de ouro do cruzeiro!
Desafia o nosso peito a própria morte!
Mudem-se em flor as pedras dos caminhos!
Ó Pátria amada, Chuvas de prata rolem das estrelas...
Idolatrada, E despertando, deslumbrada, ao vê-las
Salve! Salve! Ressoa a voz dos ninhos...
Há de florar nas rosas e nos cravos
Brasil, um sonho intenso, um raio vívido Rubros o sangue ardente dos escravos.
De amor e de esperança à terra desce, Seja teu verbo a voz do coração,
Se em teu formoso céu, risonho e límpido, Verbo de paz e amor do Sul ao Norte!
A imagem do Cruzeiro resplandece. Ruja teu peito em luta contra a morte,
Acordando a amplidão.
Gigante pela própria natureza, Peito que deu alívio a quem sofria
És belo, és forte, impávido colosso, E foi o sol iluminando o dia!
E o teu futuro espelha essa grandeza.
Tua jangada afoita enfune o pano!
Terra adorada, Vento feliz conduza a vela ousada!
Entre outras mil, Que importa que no seu barco seja um nada
És tu, Brasil, Na vastidão do oceano,
Ó Pátria amada! Se à proa vão heróis e marinheiros
Dos filhos deste solo és mãe gentil, E vão no peito corações guerreiros?
Pátria amada,Brasil!
Se, nós te amamos, em aventuras e mágoas!
Porque esse chão que embebe a água dos rios
Deitado eternamente em berço esplêndido, Há de florar em meses, nos estios
Ao som do mar e à luz do céu profundo, E bosques, pelas águas!
Fulguras, ó Brasil, florão da América, Selvas e rios, serras e florestas
Iluminado ao sol do Novo Mundo! Brotem no solo em rumorosas festas!
Abra-se ao vento o teu pendão natal
Do que a terra, mais garrida, Sobre as revoltas águas dos teus mares!
Teus risonhos, lindos campos têm mais flores; E desfraldado diga aos céus e aos mares
"Nossos bosques têm mais vida", A vitória imortal!
"Nossa vida" no teu seio "mais amores." Que foi de sangue, em guerras leais e francas,
E foi na paz da cor das hóstias brancas!
Ó Pátria amada,
Idolatrada,
Salve! Salve!

Brasil, de amor eterno seja símbolo


O lábaro que ostentas estrelado,
E diga o verde-louro dessa flâmula
- "Paz no futuro e glória no passado."

Mas, se ergues da justiça a clava forte,


Verás que um filho teu não foge à luta,
Nem teme, quem te adora, a própria morte.

Terra adorada,
Entre outras mil,
És tu, Brasil,
Ó Pátria amada!
Dos filhos deste solo és mãe gentil,
Pátria amada, Brasil!

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