Você está na página 1de 544

Manual Prático

da Gestão de Recursos Humanos


Todas as respostas para o trabalho diário
do profissional de recursos humanos

Coordenação: Paulo Alcobia

Autores: Daniel Jorge Roque Martins Gomes


Gonçalves Pereira, Castelo Branco & Associados
Luís José Nunes Andrade
Sérgio Portugal Oliveira Alcobia

VERLAG DASHÖFER Executado em:


Edições Profissionais, Lda.
Dezembro de 2004
Edifício Heron Castilho
Rua Braamcamp, n.º40 – 10.º
1250-050 Lisboa
www.dashofer.pt
Copyright © 2005 Dashofer Holding Ltd. e Verlag Edições , Edições Profis-
sionais Sociedade Unipessoal, Lda

Os conteúdos deste manual fornecem informações e orientações de carácter geral para leitura, não
podendo ser considerados meios de consultadoria jurídica ou outra. A utilização deste manual não
substitui a consulta de um profissional e/ou de um jurista, assim como da legislação em vigor. Os
conteúdos desta obra foram elaborados de boa fé e com base nos conhecimentos disponíveis à data da
sua publicação. As constantes alterações legislativas e/ou tecnológicas poderão levar à sua inexactidão.
Pela falta de uniformização da jurisprudência existente, pela constante mutação das decisões da Admin-
istração Publica e por todos os fundamentos supra referidos, nem a Editora Verlag Dashöfer nem os
seus autores/consultores podem garantir a utilização rigorosa dos conteúdos para fins e objectivos a
que os mesmos são alheios, devendo sempre o leitor ter em conta o carácter geral dos mesmos.

Verlag Dashöfer – Edições Profissionais, Lda.


Edifício Heron Castilho
Rua Braamcamp, 40.º 1250-050 Lisboa
Tel.: 213 101 900
Fax: 213 152 597
e-mail:info@dashofer.pt
www.dashofer.pt

Product Manager: Elsa Cardoso

Paginação: Ana Soares

Revisão Ortográfica: Luís Alho

Montagem, Impressão e Acabamento


Litho Formas Portuguesa, SA

Depósito legal n.º 221437/05


ISBN: 972 99012 8 7
Índice Geral unidade 1 capítulo 1 página 1
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 1.1. Índice

1. Índice Geral
1.1. Índice

1.2. Índice de Autores


1.3. Índice Símbolos
1.4. Índice Abreviaturas
1.5. Índíce de Minutas
1.6. Índice Remissivo

2. Informações Actuais
2.1. Índice
2.2. Desafios Actuais para a Gestão
de Recursos Humanos

3. Direcção de Recursos Humanos


3.1. Índice
3.2. Função da Direcção de Recursos Humanos
3.2.1. Metáforas e Teorias Organizacionais
3.3. Estratégia, Estrutura e Sistemas da Gestão
de Recursos Humanos

4. Análise e Descrição de Funções


4.1. Índice
4.2. Importância da Análise e Qualificação de Funções
4.2.1. Princípios da Análise e Descrição de Funções
4.2.2. Objectivos da Análise e Descrição de Funções
4.2.3. Estrutura da Análise e Descrição de Funções
4.2.4. Métodos de Descrição e Análise de Funções

Dezembro 2004
unidade 1 capítulo 1 página 2 Índice Geral
1.1. Índice Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

4.2.5. Exemplos de Análise e Descrição de Funções

5. Recrutamento e Selecção
5.1. Índice
5.2. Recrutamento e Selecção
5.2.1. Cinco Regras do Anúncio de Recrutamento
5.2.2. Ficha de Candidatura
5.2.3. Análise do Curriculum Vitae
5.2.4. Entrevista de Selecção
5.2.4.1. Guião da Entrevista
5.2.4.2. Testes Psicométricos
5.2.4.3. Provas de Grupo
5.2.5. Acolhimento na Empresa

6. Formação Profissional
6.1. Índice
6.2. Formação Profissional
6.2.1. Gestão e Concepção da Formação
6.2.2. Recursos
6.2.3. Elaboração de um Plano de Sessão
6.2.4. Recursos Didácticos e Formação
6.2.5. Diagnóstico de Necessidades
6.2.6. Avaliação
6.2.7. E-Learning

7. Avaliação de Desempenho
7.1. Índice
7.2. Avaliação de Desempenho nas Organizações
7.3. Fases na Implementação do Sistema de Avaliação
de Desempenho
7.4. Aplicação Prática de um Sistema de Avaliação
de Desempenho
7.4.1. Exemplo de Sistema de Avaliação de Desempenho

8. Gestão da Motivação e Desenvolvimento de Equipas


8.1. Índice
8.2. Importância da Gestão Eficaz das Equipas

Dezembro 2004
Índice Geral unidade 1 capítulo 1 página 3
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 1.1. Índice

8.3. Teorias Organizacionais


8.4. Motivação na Empresa
8.4.1. Formas mais Usuais de Influenciar a Motivação
8.4.2. Hierarquia de Necessidades Humanas
8.4.3. Factores Higiénicos e Motivadores
8.4.4. Importância da Equidade e Uso de Recompensas
8.4.5. Importância da Definição de Objectivos e Factores
– Chave na Motivação
8.5. Liderança de Grupos e os seus Estilos Fundamentais
8.5.1. Orientação para a Tarefa e para o Relacionamento
8.5.2. Características Diferenciadas dos Empregados
– a Maturidade
8.5.3. Estilo de Liderança Adequado às Características
dos Trabalhadores
8.6. Autodiagnóstico de Liderança

9. Gestão de Carreiras
9.1. Índice
9.2. Gestão
9.3. Plano

10. Mudança Organizacional


10.1. Índice
10.2. Análise Antecipatória de Competências
10.3. Metodologia Proactive
10.4. Mudança Organizacional
10.4.1. Descongelamento, Mudança e Recongelamento
10.5. Brainstorming

11. Auditoria de Recursos Humanos


11.1. Índice
11.2. Apresentação da Auditoria de Recursos Humanos
11.3. Métodos de Recolha de Informação
11.4. Tipologia das Auditorias e os Referenciais

12. Gestão Administrativa de Recursos Humanos


12.1. Índice
12.2. Competências da Gestão Administrativa

Dezembro 2004
unidade 1 capítulo 1 página 4 Índice Geral
1.1. Índice Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

13. Gestão das Relações Laborais


13.2. Gestão das Relações Laborais
13.3. Contrato de Trabalho
13.3.1. Minuta de Contrato de Trabalho por Tempo Indeterminado
13.3.2. Minuta de Contrato de Trabalho a Termo Certo
13.3.3. Minuta de Contrato de Trabalho a Termo Incerto
13.3.4. Minuta de Contrato de Trabalho com Pluralidade
de Empregadores
13.3.5. Minuta de Contrato de Trabalho em Regime
de Teletrabalho
13.3.6. Minuta de Contrato de Trabalho em Comissão de Serviço
13.4. Síntese do Processo Disciplinar e Documentação
13.5. Cessação e Suspensão do Contrato de Trabalho
13.6. Check-list Jurídica sobre Recrutamento e Selecção
13.6.1. Check-list Jurídica sobre Avaliação de Desempenho
13.6.2. Check-list Jurídica sobre Auditoria de Recursos Humanos
13.6.3. Check-list Jurídica sobre Gestão de Salários e Benefícios
13.7. Principais Obrigações Administrativas

14. Higiene, Saúde, Prevenção e Segurança no Trabalho


14.1. Índice
14.2. Caracterização dos Acidentes de Trabalho
14.3. Análise de Risco Profissional
14.3.1. Análise de Risco do Trabalho
14.4. Organização dos Serviços de Primeiros Socorros
nas Empresas
14.5. Ficha de Análise de Risco

15. Gestão de Salários e Benefícios


15.1. Índice
15.2. Salário e Pagamentos
15.3. Incentivos e Benefícios Salariais

Dezembro 2004
Índice Geral unidade 1 capítulo 2 página 1
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 1.2. Índice de Autores

1.2. Índice de Autores

Coordenação:

Paulo José Oliveira Alcobia


Licenciado em Psicologia - área de Psicologia Social e das Organiza-
ções, pelo ISPA. Mestre em Psicologia Social e Organizacional - área
de Comportamento Organizacional, pelo ISCTE. Foi responsável pela
gestão do Serviço de Pessoal Navegante de Cabina da Portugália Air-
lines (1995/1998). É Consultor e Formador nas áreas de Recursos
Humanos e Comportamento Organizacional, docente universitário
(ISCTE / ISLA) e integra a comissão executiva da Hotéis Sheraton de
Portugal, SA.

Unidades Realizadas:
2. Informações Actuais
2.2.

3. Direcção de Recursos Humanos


3.2.; 3.2.1.; 3.3.

5. Recrutamento e Selecção
5.2.; 5.2.1.; 5.2.2.; 5.2.3.; 5.2.4.; 5.2.5.

10. Mudança Organizacional


10.2.; 10.3.; 10.4.; 10.4.1.; 10.5.

12. Auditoria de Recursos Humanos


12.2.

Dezembro 2004
unidade 1 capítulo 2 página 2 Índice Geral
1.2. Índice de Autores Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

15. Gestão de Salários e Benefícios


15.2.; 15.3.

Autores:
Gonçalves Pereira, Castelo Branco & Associados
O escritório iniciou a sua actividade em 1928, em Lisboa, e deu o
primeiro passo na sua expansão para o exterior com a abertura de
um escritório em Maputo (Moçambique), em 1998. A crescente co-
operação com a sociedade de advogados espanhola Cuatrecasas cul-
minou, em Janeiro de 2002, com a integração profissional das duas
sociedades que, conjuntamente, têm escritórios na Europa (Lisboa,
Porto, Madrid, Barcelona, Alicante, Bilbao, Girona, Jerez de la Fron-
tera, Lleida, Palma de Mallorca, San Sebastián, Sevilha, Tarragona,
Tenerife, Valencia, Zaragoza, Vigo, Bruxelas e Paris), Estados Unidos
da América (Nova Iorque), América Latina (através de um acordo de
cooperação para assessoria no mercado ibero-americano com socie-
dades de advogados do Brasil e Argentina) e África (Moçambique).
A actividade da sociedade está essencialmente vocacionada para o
direito dos negócios, em todas as suas vertentes.

Unidades Realizadas:
13. Gestão das Relações Laborais
13.2.; 13.3.; 13.3.1.; 13.3.2.; 13.3.3.; 13.3.4.; 13.3.5.; 13.3.6.; 13.4.;
13.5.; 13.6.; 13.7.; 13.8.; 13.9.

Luís José Nunes Andrade


Licenciado em Psicologia - área da Psicologia Social e Organizacional
(ISPA). Pós-graduado e Mestre em Psicologia Social e das Organi-
zações (ISCTE). Consultor e formador na área da psicologia social
e das organizações, tem vindo a participar em múltiplos projectos
de consultoria nas áreas de recursos humanos, incluindo o recru-
tamento e selecção e o desenvolvimento organizacional, e, ainda,
tem assumido funções diversas de responsabilidade em empresas
de grande dimensão, em Portugal. Actualmente, exerce funções de
gestão na área do marketing, e de docência no ISLA e ISPA.

Dezembro 2004
Índice Geral unidade 1 capítulo 2 página 3
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 1.2. Índice de Autores

Unidades Realizadas:
4. Análise de Qualificação de Funções
4.2.; 4.2.1.; 4.2.2.; 4.2.3.; 4.2.4.; 4.2.5.

8. Gestão da Motivação e Desenvolvimento de Equipas


8.2.; 8.3.; 8.4.; 8.4.1.; 8.4.2.; 8.4.3.; 8.4.4.; 8.4.5.; 8.5.; 8.5.1.; 8.5.2.;
8.5.3.; 8.6.

Sérgio Portugal Oliveira Alcobia


Licenciado em Engenharia Biofísica (Universidade de Évora) e pós-
graduado em Segurança, Higiene e Saúde no Trabalho (Indeg/ISC-
TE). Consultor e formador na área de Segurança, Higiene e Saúde no
Trabalho e na área ambiental. Tem, ainda, desempenhado funções
em empresas de construção civil (Direcção de Obra; Coordenação
da Qualidade) e de consultoria na área de higiene e segurança no
trabalho (Técnico de segurança).

Unidades Realizadas:
14. Higiene, Saúde, Prevenção e Segurança no Trabalho
14.2.; 14.3.; 14.3.1.; 14.4.; 14.5.

Daniel Jorge Roque Martins Gomes


É formado em Psicologia Social e das Organizações pelo Instituto
Superior de Ciências do Trabalho e da Empresa (ISCTE) e mestran-
do em Psicologia Organizacional no mesmo instituto na vertente de
Mudança Organizacional. Presentemente, o seu percurso profissio-
nal encontra-se associado a uma reconhecida organização que labo-
ra na área da Gestão de Recursos Humanos. É formador na área de
Gestão de Recursos Humanos e auditor de qualidade em projectos
de consultoria no mesmo sector, e integra o corpo docente de uma
pós-graduação numa instituição de ensino superior.

Unidades Realizadas:
6. Formação Profissional
6.2.; 6.2.1.; 6.2.2.; 6.2.3.; 6.2.4.; 6.2.5.; 6.2.6.; 6.2.7.

7. Avaliação de Desempenho
7.2.; 7.3.; 7.4.; 7.4.1.

Dezembro 2004
unidade 1 capítulo 2 página 4 Índice Geral
1.2. Índice de Autores Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

9. Gestão de Carreiras
9.2.; 9.3.

Dezembro 2004
Índice Geral unidade 1 capítulo 3 página 1
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 1.3. Índice de Símbolos

1.3. Índice de Símbolos


Anexar documentos

Atenção

Cálculo

Case Study

Caso Prático

Check-list

Exemplo

Dezembro 2004
unidade 1 capítulo 3 página 2 Índice Geral
1.3. Índice de Símbolos Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Ideia

Jurisprudência

Lei

Mudança

Note Bem

Opinião Teórica

Opinião de Autor

Pergunta/Resposta

Teoria

Dezembro 2004
Índice Geral unidade 1 capítulo 4 página 1
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 1.4. Índice de Abreviaturas

1.4. Índice de Abreviaturas

CNPD Comissão Nacional de Protecção de Dados


DL Decreto Lei
DO Desenvolvimentos Organizacional
IRCT Instrumentos de Regulamentação Colectiva
de Trabalho
IGT Inspecção Geral do Trabalho
MSTT Ministério da Segurança Social e do Trabalho
CT Comissão de Trabalhadores
PME Pequenas e Médias Empresas
TMG Gestão pela Qualidade Total
BTE Boletim de Trabalho e Emprego
CCT Contrato Colectivo de Trabalho

Dezembro 2004
unidade 1 capítulo 4 página 2 Índice Geral
1.4. Índice de Abreviaturas Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Dezembro 2004
Índice Geral unidade 1 capítulo 5 página 1
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 1.5. Índice de Minutas

1.5. Índice de Minutas

Minuta de Contrato de Trabalho


por Tempo Indeterminado 13.3.1.

Minuta de Contrato de Trabalho


a Termo Certo 13.3.2.

Minuta de Contrato de Trabalho


a Termo Incerto 13.3.3.

Minuta de Contrato de Trabalho


com Pluralidade de Empregados 13.3.4.

Minuta de Contrato de Trabalho


no Regime de Teletrabalho 13.3.5.

Minuta de Contrato de Trabalho


em Comissão de Serviço 13.3.6.

Minuta de Comunicação ao Trabalhador


da Nota de Culpa 13.4.

Minuta de Nota de Culpa 13.4.

Minuta de Termo de Declarações 13.4.

Minuta de Relatório Final 13.4.

Dezembro 2004
unidade 1 capítulo 5 página 2 Índice Geral
1.5. Índice de Minutas Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Minuta da Decisão Final 13.4.

Dezembro 2004
Índice Geral unidade 1 capítulo 6 página 1
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 1.6. Índice Remissivo

1.6. Índice Remissivo


A
Abertura da Entrevista 7.3.
Acidentes de Trabalho 14.2.
Acolhimento na Empresa 5.2.3.
Agentes Físicos 14.3.
Agentes Químicos 14.3.
Ajustamento Mútuo 4.2.
Análise Antecipatória 10.2.
Análise da Função 4.2.2.
Análise do Pedido 5.2.
Análise Documental 12.3.
Anúncio de Recrutamento 5.2.1.
Autodiagnóstico de Liderança 8.6.
Autonomia 4.2.
Avaliação de desempenho 7.2.
Avaliar a Carreira 9.2.

B
Balanço Social 12.3.
Benefícios Salariais 15.3.
Brainstorming 10.5.

C
Caracterização do Acidente de Trabalho 14.2.
Causas dos Acidentes de Trabalho 14.2.
Classificação dos Acidentes de Trabalho 14.2.
Coligação Liderante 10.4.1.
Competitividade Intensa 7.2.

Dezembro 2004
unidade 1 capítulo 6 página 2 Índice Geral
1.6. Índice Remissivo Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Comunicação Bidireccional 6.2.7.


Comunicação Unidireccional 6.2.7.
Conceito de Maturidade 8.5.2.
Conclusão da Entrevista 7.3.
Condições de Trabalho 4.2.2.
Consolidação dos Ganhos 10.4.1.
Conteúdo da Função 4.2.2.
Contrato de Trabalho 13.2.
Cotação da Avaliação de Desempenho 7.2.
Curriculum Vitae 5.2.1.

D
Declaração de Remuneração 12.2.
Descongelamento 10.4.1.
Descontos para a Segurança Social 15.2.
Descrição da Função 4.2.2.
Descritivo de Funções 7.3.
Desenho de Funções 4.2.
Designação da Função 4.2.2
Diagnóstico de Formação 6.2.5.
Diagnóstico de Necessidades 6.2.5.
Diferenciação de Papéis 3.2.

E
Elaborar um Plano de Sessão 6.2.4.
E-Learning 6.2.7.
Entrevista 5.2.
Erro de Halo 7.2.
Erro de Leniência e Severidade 7.2.
Erro de Tendência Central 7.2.
Escalas de Avaliação 7.2.
Escalas de Escolha Forçada 7.4.
Escalas de Ordenação 7.4.
Escalas de Traços de Personalidade 7.4.
Estilo de Liderança 8.5.3.
Estudo de Liderança 3.2.
Exigências Físicas 4.2.2.
Exigências Mentais 4.2.2.

Dezembro 2004
Índice Geral unidade 1 capítulo 6 página 3
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 1.6. Índice Remissivo

F
Fase da Mudança 10.4.1.
Ficha de Candidatura 5.2.1
Fontes de Recrutamento 5.2.
Forma do Contrato de Trabalho 13.2.
Formação Profissional 6.2.

G
Gestão por Objectivos 7.4.
Grupos Formais 3.2.
Grupos Informais 3.2.
Guião de Entrevista 5.2.2.

H
Horários de Trabalho 12.2.

I
Identidade de Tarefa 4.2.
Imposto de Selo 12.2.
Incentivos Salariais 15.3.
Inscrição na Segurança Social 12.2.
Inquérito por Entrevista 12.3.
Inquérito por Questionário 12.3.

L
Legitimação da Actividade 3.2.
Levantamento de Necessidades 10.3.
Liderança de Grupos 8.5.
Lógica da Sistémica 10.4.
Lógica de Progressão 10.3.

M
Mecanismos de Coordenação 4.2.
Meios Audiovisuais 6.2.4.
Método da Entrevista 5.2.
Método da Observação Directa 5.2.
Método do Questionário 4.2.2.
Método dos Incidentes Críticos 5.2.

Dezembro 2004
unidade 1 capítulo 6 página 4 Índice Geral
1.6. Índice Remissivo Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Metodologia Proactive 10.3.


Mobilidade Horizontal 9.2.
MobilidadeVertical 9.2.
Modalidade Assíncrona 6.2.7.
Modalidade Síncrona 6.2.7.
Modalidades de Salários 15.2.
Monografia da Função 5.2.
Mudança Organizacional 10.4

N
Necessidade de Antecipação 10.2.

O
Organização Cientifica do Trabalho 8.3.
Orientação para a Tarefa 8.5.1.
Orientação para o Relacionamento 8.5.1.

P
Plano de Carreira 8.2.
Plano de Emergência Interno 14.4.
Plano de Sessão 6.2.3.
Preparação da Entrevista de Avaliação de Desempenho 7.3.
Processo de Recrutamento 5.2.
Provas de Grupo 5.2.2.
Provas de Personalidade 5.2.2.

Q
Qualificação de Funções 4.2.
Questionário de Diagnóstico 6.2.5.

R
Racionalização do Trabalho 4.2.
Recibo de Vencimento 15.2.
Recongelamento 10.4.1.
Recrutamento Externo 5.2.
Recrutamento Interno 5.2.
Recursos Didácticos 6.2.4.
Regime Geral Contributivo 12.2.

Dezembro 2004
Índice Geral unidade 1 capítulo 6 página 5
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 1.6. Índice Remissivo

Risco Industriais 14.3.


Risco Profissional 14.3.
Risco Tecnológicos 14.3.
Riscos Ambientais 14.3.
Riscos de Operação 14.3.
Riscos Materiais 14.3.

S
Selecção 5.2.
Sistema deAvaliação de Desempenho 7.4.
Sistema Organizacional 10.2.
Sistemas Comportamentais 7.4.
Sistemas de Avaliação por Objectivos 7.4.
Sistemas de Personalidade 7.4.
Subordinação Jurídica 13.2.
Supervisão Directa 4.2.

T
Testes Psicométricos 5.2.2.
Tipos de Auditorias 12.3.
Trabalho Suplementar 12.2.

U
Uso de Recompensas 8.4.4.
Utilização de Recompensas 12.2.

V
Variedade de Competências 4.2.

Dezembro 2004
unidade 1 capítulo 6 página 6 Índice Geral
1.6. Índice Remissivo Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Dezembro 2004
Informações Actuais unidade 2 capítulo 1 página 1
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 2.1. Índice

2. Informações Actuais
2.1. Índice

2.2. Desafios Actuais para a Gestão


de Recursos Humanos

Dezembro 2004
unidade 2 capítulo 1 página 2 Informações Actuais
2.1. Índice Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Dezembro 2004
Informações Actuais unidade 2 capítulo 2 página 1
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 2.2. Desafios Actuais para a Gestão
de Recursos Humanos

2.2. Desafios Actuais para


a Gestão de Recursos
Humanos

O sistema de recursos humanos está hoje sujeito a diversas tensões


que provocarão num futuro próximo um impacto significativo na
forma como os gestores irão olhar para esta área e utilizá-la numa
perspectiva estratégica.

Ao longo dos vários capítulos deste manual, procuramos abordar os Abordagem do


múltiplos subsistemas da gestão de recursos humanos. Referimo-nos a Manual Prático da
temáticas como a direcção de recursos humanos, a análise e a descri- Gestão de Recursos
ção de funções, o recrutamento e a selecção, a formação profissional, Humanos
a avaliação de desempenho, a gestão de equipas eficazes, a gestão de
carreiras, a mudança organizacional, a auditoria de recursos humanos,
a gestão administrativa de recursos humanos, a gestão das relações la-
borais, a higiene, a saúde, a prevenção e segurança no trabalho, e a
gestão de salários e benefícios.

Vamos agora procurar sintetizar de uma forma breve algu-


mas das tendências actuais que emergem como desafios para
a gestão de recursos humanos.

Iremos centrar a nossa atenção num dos aspectos que conside-


ramos primordial no que diz respeito às mudanças que estão em
curso e que afectam a gestão estratégica de recursos humanos. In-
sistimos nesta classificação de mudanças em curso não por-
que se trata de um aspecto claramente inovador mas antes

Dezembro 2004
unidade 2 capítulo 2 página 2 Informações Actuais
2.2. Desafios Actuais para a Gestão Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos
de Recursos Humanos

porque diz respeito a opções que estão a ser interiorizadas por


um número cada vez mais significativo de empresas em Portugal.

Importância Com efeito, referimo-nos ao recrutamento com base num perfil de


do perfil competências, isto em detrimento do recrutamento com base no
de competências perfil de funções. Esta é uma realidade que irreversivelmente
irá afectar grande parte das organizações num futuro próxi-
mo, sobretudo aquelas que necessitam para a sua sobrevivência de
estar situadas, pelo mínimo, na fronteira da optimização dos facto-
res de competitividade.

O Recrutamento com Base no Perfil de Competências


As competências das pessoas são factores chave do sucesso ou insu-
cesso das organizações. Quanto mais adequadas forem as compe-
tências mais eficaz será o colaborador e mais potencial manifestará
para progredir no desenvolvimento de competências adicionais
para lidar com tarefas de complexidade progressivamente mais
acentuadas.

Perfil de função Não só as empresas estão hoje interessadas em recrutar pessoas


com potencial para actuar num sistema cada vez mais desafiante
e ávido de competências alargadas como ainda estão sujeitas a mu-
danças significativas e regulares das próprias concepções dos postos
de trabalho. Por essas razões, o interesse por um recrutamen-
to com base num perfil de função torna-se cada vez menos
adequado, pois facilmente se percebe que é limitativo.

Perfil Uma pessoa recrutada com base nas competências técnicas (com-
de competências petências para a função X, isto é, recrutamento com base no
perfil de função) poderá revelar maiores dificuldades no desenvol-
vimento de competências para desafios futuros ou para lidar com
novos sistemas do trabalho resultantes de acções de mudança orga-
nizacional. Assim, nasce o interesse por um recrutamento com base
num perfil de competências que, naturalmente, atende aos aspectos
das competências técnicas porém, vê-se reforçado com preocupa-
ções em relação ao nível das competências psicossociais quer pesso-
ais quer inter-relacionais.

Dezembro 2004
Informações Actuais unidade 2 capítulo 2 página 3
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 2.2. Desafios Actuais para a Gestão
de Recursos Humanos

Para que o leitor fique com uma ideia clara da mudança de paradig-
ma, apresentamos de seguida um exemplo através da referência a
um «perfil-meta» para um estagiário na área de recursos humanos.

O leitor poderá utilizar este perfil como modelo para o desenvol- Explicação
vimento de outros perfis referentes a outro tipo de profissionais. do exemplo
Não deverá, contudo, esquecer que as competências poderão ser
diferentes:
– As competências técnicas sê-lo-ão com toda a certeza, na medi-
da em que estão muito ligadas à função (perfil de função);
– As competências psicossociais poderão estar divididas entre com-
petências psicossociais de base para a organização, de acordo com
a sua própria cultura organizacional requerida (os valores pretendi-
dos e defendidos, os objectivos, etc.) e as competências psicossociais
de base para o agrupamento ao qual pertence a função (e.g., a fun-
ção de vendedor pode estar incluída num agrupamento que o gestor
decidiu categorizar como o agrupamento que inclui todas as funções
da empresa que têm implicações na interacção com os clientes).

De uma forma ou de outra, cabe ao leitor identificar com-


petências de base transversais a toda a organização e com-
petências por agrupamentos. Assim, passamos a apresentar um
exemplo de perfil (ou, antes «perfil-meta», porque se trata de um
perfil para um estagiário, isto é, de alguém que tem uma meta a
alcançar: a consolidação de conhecimentos técnicos «saber-fazer» e
o desenvolvimento de competências psicossociais).

Caso prático
Perfil-meta do estagiário em recursos humanos
Referencial de estágio:
– Estagiário em gestão de recursos humanos.

Missão: Definição
– Apreender as componentes práticas associadas às funções/ de tarefas
tarefas inerentes à área de acolhimento (direcção de recursos
humanos), e reforçar os conhecimentos teóricos adquiridos

Dezembro 2004
unidade 2 capítulo 2 página 4 Informações Actuais
2.2. Desafios Actuais para a Gestão Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos
de Recursos Humanos

ao longo da formação académica, actuando especificamente


sobre práticas de gestão de recursos humanos, tendo em vista
a concretização de objectivos académicos e/ou curriculares, e
organizacionais, que favoreçam o desenvolvimento de compe-
tências específicas adequadas, de natureza técnica e psicos-
social.

Objectivos:
Meta – Participar num conjunto de actividades associadas à gestão
de recursos humanos, no âmbito da dinâmica contínua da
actividade de gestão, focalizando nos níveis estratégico e exe-
cutivo, nomeadamente através da observação e participação
em tarefas sistematizadas, integradas no universo dos seguin-
tes sistemas:
• Recrutamento, selecção, integração e formação interna
de pessoal;
• Avaliação e gestão dos desempenhos e das competên-
cias;
• Recompensas e gestão de carreiras;
• Auditoria social, reorganização interna, mudança e ino-
vação organizacional.

Local de desenvolvimento do estágio:


Empresa Espinheiro e Póvoa, SA com sede em Lisboa.

Área funcional de acolhimento:


Direcção de recursos humanos.

Actividades dominantes:
– Observar e analisar as práticas de gestão de recursos humanos na
organização;
– Conhecer e compreender a política de recursos humanos
adoptada na empresa;
– Participar na elaboração de planos de acção de intervenção
e inovação, e na monitorização da sua implementação nos
diversos subsistemas da gestão de recursos humanos;

Dezembro 2004
Informações Actuais unidade 2 capítulo 2 página 5
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 2.2. Desafios Actuais para a Gestão
de Recursos Humanos

– Acompanhar a gestão administrativa de recursos humanos,


nas múltiplas tarefas do seu domínio, com especial incidência
nos aspectos legislativos (contratos de trabalho, entendimento
da dinâmica do processo disciplinar, rotinas administrativas de
carácter obrigatório referenciadas no Código do Trabalho), e da
comunicação em geral, incluindo a que se centra nas chefias,
nos colaboradores em geral, nos candidatos, nos fornecedores
de serviços (por exemplo, empresas de trabalho temporário, em-
presas de formação e consultadoria);
– Participar em acções relacionadas com os processos de mudança
organizacional e a sua interacção com os recursos humanos
da organização;
– Participar em acções de animação de equipas de trabalho
transversais envolvidas nos projectos de mudança organiza-
cional; observação de sessões de brainstorming e sessões de
feedback às equipas de trabalho envolvidas em acções de in-
tervenção/mudança organizacional;
– Participar na elaboração de relatórios de diagnóstico, acompa-
nhamento e avaliação dos processos de mudança.

Competências
Competências técnicas Competências psicossociais

Conhecimentos nucleares Pessoais


Saber-fazer Inter-relacionais

Competências Técnicas – Conhecimentos Nucleares


– Conhecimentos de base sobre a dinâmica funcional das organi-
zações e o comportamento organizacional em geral;
– Conhecimentos sobre mudança e inovação organizacional;
modelos de gestão da mudança; método e técnicas de intervenção
organizacional;
– Conhecimentos de gestão técnica de recursos humanos, numa
perspectiva administrativa e estratégica, relativamente aos diversos

Dezembro 2004
unidade 2 capítulo 2 página 6 Informações Actuais
2.2. Desafios Actuais para a Gestão Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos
de Recursos Humanos

sistemas: sistema de recrutamento e selecção, sistema de forma-


ção, sistema de carreiras, sistema de avaliação, sistema de recom-
pensas e sistema de informação de recursos humanos.
Gestão de pessoal – Conhecimentos de gestão administrativa de recursos huma-
nos: processamento de salários, procedimentos legais (elaboração
do quadro de pessoal, elaboração e gestão dos contratos de trabalho,
inscrição dos trabalhadores na segurança social e gestão da relação
com essa entidade, IRS, definição dos horários de trabalho e respec-
tiva elaboração de mapas, incluindo horários por turnos, controlo de
férias e elaboração de mapas, doença, faltas, higiene e segurança).
– Conhecimentos de técnicas de planeamento e de organização,
Gestão de projectos com especial incidência no nível da gestão de projectos (inclui a
concepção e o planeamento de projectos, com conhecimento de
ferramentas específicas como o fluxograma, o gráfico de Gantt, o
brainstorming, a árvore de decisão, a análise do campo de forças,
a implementação do projecto e a avaliação do projecto), na gestão
de bases de dados e no cadastro de pessoal (desenvolvimento e
gestão dos processos individuais);
Óptica do utilizador – Conhecimentos básicos de informática de gestão, na óptica
do utilizador, e conhecimento de sistemas informatizados de ges-
tão de recursos humanos, incluindo aqueles que se apresentam
de forma modular com interdependência e interacção com outros
sistemas informatizados da organização;
– Conhecimentos de técnicas de comunicação (verbal e escrita)
e de liderança, dinamização e gestão de equipas de trabalho.

Competências Técnicas – Saber Fazer


Contactos efectivos A dinâmica de orientação do estagiário deve proporcionar contactos
efectivos com as realidades do sistema de gestão de recursos huma-
nos, atendendo à perspectiva estratégica deste domínio de gestão.
Neste contexto, prevê-se que o estagiário apreenderá e consolidará
competências técnicas, nomeadamente para que em futuro desem-
penho profissional possa ser capaz de:
– Utilizar modelos e instrumentos de diagnóstico organiza-
cional e de identificação e análise de problemas;
– Realizar diagnósticos organizacionais globais e específicos re-
lativamente ao funcionamento da empresa, ao clima e à cultura orga-

Dezembro 2004
Informações Actuais unidade 2 capítulo 2 página 7
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 2.2. Desafios Actuais para a Gestão
de Recursos Humanos

nizacional, à organização do trabalho, às estruturas e à comunicação


interna, e às práticas de gestão de recursos humanos em geral;
– Definir objectivos, planear, acompanhar e avaliar a implementa-
ção de acções com vista à concretização desses objectivos;
– Conceber e gerir projectos de auditoria de recursos humanos,
de mudança e inovação. Ênfase na auditoria social, na mudança
de processos e sistemas de trabalho, e na introdução da inovação
no sistema global organizacional com impacte decisivo na eficácia
individual e organizacional;
– Analisar e descrever postos de trabalho/funções e competências
dos trabalhadores da organização numa base actual e prospectiva;
– Diagnosticar necessidades de recursos humanos e definir os
respectivos perfis, centrando-se numa metodologia de análise an-
tecipatória de necessidades com vista à preparação da organização
para os desafios futuros;
– Conceber e realizar processos de recrutamento e selecção
completos (análise do pedido, pequenos anúncios, outras fontes
de recrutamento, análise de curriculum vitae, condução de entre-
vistas de selecção, análise da pertinência dos testes psicométricos
e de provas de personalidade, tomada de decisão, etc.);
– Elaborar contratos de trabalho (contratos de trabalho a termo
certo/incerto, contratos permanentes, contratos para trabalhado-
res estrangeiros, etc.);
– Gerir o processo de acolhimento e integração, e elaborar o
manual de acolhimento;
– Diagnosticar necessidades de formação, elaborar, orçamentar
e implementar planos de formação, organizar sessões de forma-
ção e avaliar a eficácia da formação;
– Estruturar carreiras profissionais e atender às especificidades
do sector, nomeadamente a eventuais contratos colectivos de tra-
balho e a regulamentação específica sobre a matéria;
– Elaborar, implementar e gerir sistemas de gestão e avaliação
de desempenho e competências;
– Definir e implementar sistemas de recompensas, fixas e va-
riáveis, interligando com o sistema de avaliação de desempenho e
competências;
– Gerir os procedimentos administrativos associados à remu-
neração dos trabalhadores;

Dezembro 2004
unidade 2 capítulo 2 página 8 Informações Actuais
2.2. Desafios Actuais para a Gestão Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos
de Recursos Humanos

– Elaborar o manual de políticas e normas de gestão de recursos


humanos (recrutamento, selecção, acolhimento, formação, promo-
ções, conduta, etc.);
– Planear e coordenar reuniões de trabalho de forma eficaz;
– Analisar problemas e formular alternativas de acção recorren-
do a ferramentas adequadas de análise de problemas;
– Organizar o sistema de arquivo de gestão de recursos hu-
manos, incluindo a organização dos processos individuais dos
colaboradores;
– Utilizar com carácter sistemático as ferramentas associadas
às novas tecnologias da informação.

Competências Psicossociais – Pessoais


Aglomerado de O acompanhamento contínuo do estagiário permitirá desenvolver e
competências a consolidar competências psicossociais pessoais que se entendem
como essenciais para desempenhos optimizados futuros no âmbito da
actividade de gestão de recursos humanos. Identifica-se, seguidamen-
te, o aglomerado de competências respectivas e sua caracterização
específica, no qual se intervirá numa perspectiva de antevisão do que
poderão ser essas necessidades num domínio profissional futuro.
– Iniciativa/proactividade:
Postura Identifica oportunidades de melhoria e actua com vista à optimiza-
do estagiário ção dos processos de trabalho;
Assume uma postura proactiva com vista à previsão de necessida-
des futuras, actuando num nível preventivo que contribui para a
diminuição da emergência de situações críticas;
Decide e intervém no sistema de forma adequada e com sentido
de oportunidade, corrigindo eventuais disfunções.
– Inovação/criatividade:
Facilidade É capaz de gerar ideias inovadoras (criatividade e inovação), e de
de adaptação gerir o seu processo de desenvolvimento;
Analisa os problemas e as situações de acordo com várias pers-
pectivas;
Tem facilidade de adaptação às necessidades e potencial para o de-
senvolvimento de novos processos de trabalho com vista à melhoria
do sistema;
Acolhe com facilidade os novos desafios e novas responsabilidades.

Dezembro 2004
Informações Actuais unidade 2 capítulo 2 página 9
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 2.2. Desafios Actuais para a Gestão
de Recursos Humanos

– Autonomia:
Tem competência para assumir independência na execução do Independência
seu trabalho, minimizando a necessidade de orientação contínua;
Centralização nas acções com maior probabilidade de eficácia.
– Adaptação à mudança:
Predisposição para aceitar naturalmente a mudança organizacio- Capacidade
nal. Tem facilidade de gerir e lidar com situações novas. Abraça a de adaptação
mudança.
– Identificação e resolução de problemas:
Capacidade de identificar os problemas;
Análise crítica e objectiva das situações;
Facilidade na apresentação de soluções adequadas e inovadoras
com vista à resolução dos problemas, e competência de gestão das
respectivas acções de intervenção.
– Competências psicossociais – inter-relacionais:
O acompanhamento contínuo do estagiário, inserido no ambiente Acompanhamento
de trabalho e na cultura do sistema e dos subsistemas organiza- contínuo
cionais existentes, focaliza-se, também, no desenvolvimento e na
consolidação de competências psicossociais inter-relacionais que
se consideram preponderantes para potenciar atitudes e compor-
tamentos adequados a âmbitos futuros da actividade de gestão de
recursos humanos. Identifica-se, seguidamente, o aglomerado de
competências respectivas e sua caracterização específica, no qual
se intervirá numa perspectiva de previsão do que poderão ser es-
sas necessidades para futuros contextos organizacionais.
– Comunicação (oral e escrita):
Apresenta ideias de forma clara, concisa e conveniente, oralmente
e por escrito;
Tem a capacidade de ouvir e de dar feedback;
Partilha de forma adequada informações sobre o trabalho.
– Espírito de trabalho em equipa:
Procura integrar os objectivos da sua área nos objectivos globais Capacidade
da empresa; e integração
Aceita as diferenças como veículo para a optimização dos resulta-
dos do grupo;
Interage e coopera por livre iniciativa com os colegas de trabalho;
Centra-se activamente nos objectivos da equipa de trabalho.

Dezembro 2004
unidade 2 capítulo 2 página 10 Informações Actuais
2.2. Desafios Actuais para a Gestão Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos
de Recursos Humanos

– Capacidade de liderança:
Preocupações com Contribui para a optimização do ambiente de trabalho, facilitando
os funcionários a eficácia da participação dos membros do grupo para os resulta-
da organização dos organizacionais;
Preocupa-se com os problemas dos colaboradores e dos colegas
de trabalho, apoiando-os com vista à descoberta das melhores
soluções para a optimização dos sistemas;
Procura fazer com que os outros sejam reconhecidos pelas suas
contribuições para a instituição;
Incentiva o desenvolvimento das competências dos colaboradores.
– Negociação e persuasão:
Capacidade Gosto e facilidade em fazer aceitar os seus pontos de vista pelo con-
de negociação vencimento e pela argumentação ajustada, de acordo com os prin-
cípios éticos da empresa;
Facilidade na obtenção do consenso sobre pontos de divergência
inicial entre partes;
Facilidades na gestão do processo de negociação através do desta-
que dos benefícios mútuos para as partes envolvidas no processo.

Requisitos para a Realização do Estágio


Finalista ou licenciado(a) nas áreas de: psicologia, sociologia, gestão,
gestão de recursos humanos.

Dezembro 2004
Direcção de Recursos Humanos unidade 3 capítulo 1 página 1
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 3.1. Índice

3. Direcção de Recursos
Humanos
3.1. Índice

3.2. Função da Direcção de Recursos Humanos


3.2.1. Metáforas e Teorias Organizacionais

3.3. Estratégia, Estrutura e Sistemas da Gestão


de Recurso Humanos

Dezembro 2004
unidade 3 capítulo 1 página 2 Direcção de Recursos Humanos
3.1. Índice Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Dezembro 2004
Direcção de Recursos Humanos unidade 3 capítulo 2 página 1
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 3.2. Função da Direcção de Recursos Humanos

3.2. Função da Direcção


de Recursos Humanos

A direcção de recursos humanos é hoje, mais do que nunca,


uma função estratégica das organizações. Numa primeira análise,
introduzem-se alguns conceitos relacionados com a organização
para, depois, passarmos a expor, se bem que resumidamente, vá-
rias das teorias consideradas de grande relevo para o pensamento
organizacional e que, de certa forma, interferem claramente com
a direcção de recursos humanos. O leitor é assim chamado a um
exercício de reflexão para que mais facilmente possa iden-
tificar as várias formas de organização do trabalho e o seu
impacte ao nível da empresa e das pessoas.

Admite-se que conhecendo o modelo que rege, a gestão da nossa orga- Princípios
nização, poderemos com maior eficácia intervir com vista à melhoria do sistema de
do sistema organizacional. Mas não nos devemos limitar ao co- recursos humanos
nhecimento das abordagens ou dos modelos organizacionais.
É preciso perceber as razões que conduzem as organizações a desen-
volver um sistema de recursos humanos que assenta em princípios
diferenciados.

Finalmente, deixamos um alerta para a gestão administrativa de


recursos humanos. Não a entendamos como um factor menor. Não
o é. Aliás, aceitamo-la como um dado adquirido – de necessária e
inigualável qualidade. Essa faceta administrativa continuará a existir

Dezembro 2004
unidade 3 capítulo 2 página 2 Direcção de Recursos Humanos
3.2. Função da Direcção de Recursos Humanos Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

– por isso tem de ser extraordinariamente bem assegurada. E par-


timos do pressuposto de que assim é nos contextos organizacionais
que se querem de excelência. Uma organização, segundo Schein,
pode ser definida:

«Enquanto uma coordenação planeada das actividades de um


certo número de pessoas para atingirem algum objectivo co-
mum, explícito, através da divisão de trabalho e de funções, e
através de uma hierarquia de autoridade e responsabilidade.»
Schein

Nas organizações encontram-se dois tipos de grupos: os gru-


pos formais e os informais:
Concretização – Os grupos formais são criados pela organização com vista a
de objectivos responder de uma forma mais eficaz à concretização dos objec-
tivos organizacionais. Habitualmente, este tipo de grupos mate-
rializa-se através da estrutura organizacional. Esta – a estrutura
– caracteriza-se por ser temporária e não possuir a exclusivida-
de dos membros da organização. Emerge, neste âmbito, o con-
ceito de «inclusão parcial», o qual se refere ao facto de pessoas
pertencerem a diversos enquadramentos sociais, não sendo, por
isso, membros exclusivos de uma organização em particular
(por exemplo, podem simultaneamente pertencer a um clube
desportivo, a uma associação profissional, são membros de uma
família, têm o seu círculo de amigos, etc.).
Sistema de alianças – Quanto aos grupos informais, estes surgem a partir de relações
preferenciais, desenvolvidas fora da estrutura organizacional. Têm
por objectivo resolver situações concretas do quotidiano organiza-
cional. Por vezes, enquadram-se num sistema de alianças, isto é
no âmbito de relações privilegiadas entre dois ou mais membros
da organização. Os grupos informais revelam-se suficientemente
selectivos no que diz respeito à admissibilidade dos seus mem-
bros. Têm uma grande capacidade de influência do comportamen-
to dos indivíduos nas organizações. Geralmente, a formulação
dos objectivos organizacionais traduz-se num conflito de

Dezembro 2004
Direcção de Recursos Humanos unidade 3 capítulo 2 página 3
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 3.2. Função da Direcção de Recursos Humanos

interesses individuais e organizacionais, em relação a diversos


aspectos, como por exemplo:
– Quanto aos meios a utilizar para alcançar esses objectivos;
– Quanto aos fins a alcançar com esses objectivos;
– Quanto aos horizontes temporais para alcançar os objecti-
vos (curto, médio ou longo prazo).

Admitimos que os objectivos organizacionais afectam a estru- Legitimação da


tura da organização. Além disso, legitimam a actividade de gestão actividade
e servem de padrão e de unidade de medida para a avaliação dos re-
sultados. As organizações são desenvolvidas pelo homem e, por essa
razão, estão sujeitas a uma elevada variabilidade e instabilidade.
Para minimizar o impacto desses factores, os gestores desenvolvem
mecanismos de controlo. Esses instrumentos regulam as activida-
des da organização, permitindo que estas atinjam os seus objectivos
com maior nível de eficácia.

Neste domínio, podemos enunciar vários mecanismos de


redução da variabilidade e instabilidade do comportamento
humano dentro das organizações, a saber:
– A hierarquia:
A autoridade e responsabilidade que decorre do posicionamento de Autoridade
uma determinada pessoa na estrutura da organização oferece-lhe e responsabilidade
uma certa legitimidade para tomar decisões e assegurar o processo
de gestão da área que lhe é confiada.
– A distribuição de tarefas:
As tarefas enquadram-se no âmbito de uma função específica. Tarefas no âmbito
Cada função é composta de várias tarefas que constituem o tra- da função
balho em si mesmo que o indivíduo tem de realizar. As tarefas
podem variar em relação aos seguintes parâmetros: o seu grau
de complexidade, as exigências em termos de competências re-
queridas para a sua execução, o grau de incerteza que lhe está
associado, o grau de coordenação que a caracteriza (vertical ou
horizontal) e o grau de autonomia.
– A diferenciação de papéis:
Os papéis são padrões formais de comportamento. Descrevem Padrões formais
formas particulares de comportamento associadas ao conjunto de de comportamento
actividades solicitadas a um indivíduo que ocupa uma determinada

Dezembro 2004
unidade 3 capítulo 2 página 4 Direcção de Recursos Humanos
3.2. Função da Direcção de Recursos Humanos Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

posição dentro da organização. Associa-se o conceito de papel à exe-


cução das expectativas de comportamento que os restantes actores
organizacionais têm relativamente a um indivíduo em função do
lugar que este ocupa na estrutura social da organização. A diferencia-
ção de papéis ocorre devido à natureza diferenciada das tarefas e das
pessoas. Quando esta diferenciação ocorre em termos horizontais,
falamos de divisão do trabalho; quando a diferenciação ocorre em
termos verticais, referimo-nos ao conceito de divisão de autoridade
e responsabilidade, o que nos remete para o campo da tomada de
decisão.
– A definição das normas organizacionais:
Comportamentos As normas definem explicitamente o comportamento apropriado
apropriados e esperado dos actores organizacionais, bem como as sanções
previstas em caso de desvio ao que está definido para o papel do
colaborador.
– A definição dos valores da organização:
Justificações morais Quando nos referimos aos valores estamos a abordar aspectos
ou pragmáticas próximos do conceito de ideologia. Os valores estão relacionados
com as justificações morais ou pragmáticas (ligadas aos resulta-
dos obtidos pela organização) das normas estabelecidas. Podemos
dizer que os valores são os conceitos e as crenças básicas de uma
organização. São partilhados por todos os colaboradores dessa
organização e contribuem fortemente para a caracterização da
cultura organizacional.

Envolvente Para além destas considerações iniciais sobre as organizações, é ain-


da empresa da importante realçar que as organizações não se encontram num
vazio. Antes, estão inseridas num determinado ambiente, tam-
bém conhecido por envolvente. Essa envolvente interfere com o
contexto interno da organização e, numa perspectiva sistémica, é
influenciada por ele. A composição da envolvente é imensa apesar
disso, podemos referenciar alguns exemplos:

O contexto político, o contexto social, o contexto económico, o


contexto tecnológico, as autarquias, os sindicatos, os concor-
rentes, os fornecedores, os clientes, etc.

Dezembro 2004
Direcção de Recursos Humanos unidade 3 capítulo 2 página 5
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 3.2. Função da Direcção de Recursos Humanos

As organizações são geridas de acordo com diversos modelos. Antes


de apresentarmos alguns dos modelos que têm vindo a marcar os
princípios de gestão das organizações, vamos referir algumas das
metáforas que ajudam a melhor compreender os aspectos chaves
dessas abordagens organizacionais.

Dezembro 2004
unidade 3 capítulo 2 página 6 Direcção de Recursos Humanos
3.2. Função da Direcção de Recursos Humanos Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Dezembro 2004
Direcção de Recursos Humanos unidade 3 capítulo 2 subcapítulo 1 página 1
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 3.2. Função da Direcção de Recursos Humanos

3.2.1. Metáforas e Teorias


Organizacionais

A primeira metáfora que destacamos designa-se metáfora da Conceitos


máquina. As máquinas são racionalmente preparadas para realizar de estrutura
trabalho na prossecução de fins específicos. A metáfora da máqui- e tecnologia
na exprime estes fins como objectivos e a relação meios-fins como
racional. Atribui importância principal aos conceitos de estrutura
e tecnologia na definição das características da organização. À luz
desta metáfora, as organizações emergem como se fossem máqui-
nas. O conceito de organização é uma estrutura fechada e de algum
modo estática.

A segunda metáfora intitula-se metáfora do organismo. Um Organização é


organismo é tipicamente visto como uma combinação de elemen- uma entidade viva
tos, diferenciados mas integrados, tentando sobreviver no contexto
de um ambiente que se situa para além dele próprio. O conceito de
organização é uma entidade viva em constante fluxo e mudança,
interagindo com o seu ambiente, procurando satisfazer as suas
necessidades.

A terceira metáfora é chamada metáfora da cibernética. Esta Padrões


metáfora vê as organizações como padrões de informação, e centra de informação
a atenção na forma como os estados de equilíbrio homeostático po-
dem ser mantidos através de processos de aprendizagem baseados no
feedback negativo. A cibernética tem sido vastamente utilizada como
uma técnica para desenvolver sistemas de controlo organizacional.

Dezembro 2004
unidade 3 capítulo 2 subcapítulo 1 página 2 Direcção de Recursos Humanos
3.2. Função da Direcção de Recursos Humanos Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Aspectos simbólicos A quarta metáfora é a metáfora da cultura. Esta metáfora vira


da vida a sua atenção para os aspectos simbólicos da vida na organização.
na organização Centra-se na forma como a linguagem, os rituais, as histórias, os
mitos, etc., criam redes de sentido subjectivo que são fulcrais para o
entendimento das realidades organizacionais.

As Teorias Organizacionais
Recordando agora a primeira metáfora, a metáfora da máquina,
temos várias teorias organizacionais que se enquadram neste âm-
bito. Decidimos abordá-las de uma forma sumária na medida em
que retomaremos a sua explanação, em detalhe, no capítulo sobre
gestão de equipas eficazes. Assim, à luz desta metáfora, impera
o taylorismo, isto é os trabalhos que resultam da publicação em
1911 do Livro de Frederic Taylor “A Organização Científica do Tra-
balho”.

A abordagem Taylorista tem a sua aplicação prática através do for-


dismo que se manifesta no início do século XX na fábrica de Detroit,
construída por Henry Ford para a produção dos automóveis Ford (os
famosos modelos “T”).

«Na máquina ideal não podem existir partes desencontradas,


nem movimentos desencontrados; tudo é feito, peça a peça,
movimento a movimento, no sentido do funcionamento do
todo.»
John W. Ward

Este princípio está subjacente aos trabalhos de Taylor. A abordagem


clássica adopta como perspectiva de gestão a comparação das orga-
nizações ao funcionamento de uma máquina. O principal objectivo
da “ A Organização Científica do Trabalho” é o de tornar mais efi-
ciente o talho das pessoas nas organizações industriais, através da
redução ao mínimo dos movimentos que os operários têm de rea-
lizar para executar as tarefas. O papel do homem é visto como um

Dezembro 2004
Direcção de Recursos Humanos unidade 3 capítulo 2 subcapítulo 1 página 3
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 3.2. Função da Direcção de Recursos Humanos

auxiliar da máquina na execução de tarefas rotineiras. Através da


utilização de métodos científicos, é possível determinar o modo
mais eficiente de realizar o trabalho.

Os empregados devem ser controlados de modo a que sejam cum-


pridos os procedimentos com vista a alcançar os resultados previs-
tos. As pessoas são seleccionadas atendendo às suas características
(sobretudo físicas) para que possam executar as tarefas tal como
estas foram desenhadas. Os trabalhadores são treinados para
executar as tarefas da forma mais eficiente.

A divisão das responsabilidades caracteriza-se através de dois


grupos distintos: os gestores que garantem o desenvolvimento do
planeamento e o desenho do trabalho, e os trabalhadores que têm
como único papel a realização do trabalho desenhado pelos gestores.
Segundo Taylor, a única motivação que guia o comportamento dos
trabalhadores é de natureza económica, isto é quanto mais se paga a
um trabalhador mais produtivo ele é.

No âmbito da abordagem clássica das organizações, outras teorias Funções


assumem um papel de relevo. Neste contexto, a teoria da adminis- interdependentes
tração de Fayol (1918) admite que o trabalho deve ser racionalizado
a partir do topo da organização. É à direcção que cabe o papel de for-
mular as regras e princípios que regem a organização. A ideia subja-
cente a esta teoria está na origem dos métodos modernos da gestão,
nomeadamente, o planeamento racional, o controlo das actividades
e os resultados. Segundo Fayol, todas as empresas são compostas
por seis tipos de funções interdependentes umas das outras.
– A função técnica: Os seis tipos
Refere à fabricação ou transformação de produtos. de funções
– A função comercial:
Diz respeito à aquisição de matéria-prima, à venda de produtos e
ao conhecimento do mercado.
– A função financeira:
Procura e gera capitais necessários para garantir a dinâmica da
organização.
– A função de segurança:
Visa a protecção dos bens e das pessoas da organização. Impede

Dezembro 2004
unidade 3 capítulo 2 subcapítulo 1 página 4 Direcção de Recursos Humanos
3.2. Função da Direcção de Recursos Humanos Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

que fenómenos naturais comprometam o funcionamento da em-


presa.
– A função contabilística:
Providencia informação sobre o desempenho económico da organi-
zação.
– A função administrativa:
É mais abrangente comparativamente às funções anteriores. Diz res-
peito ao programa geral das actividades. Contempla a formação dos
trabalhadores, a sua gestão, a sintonia dos objectivos organizacionais
com os objectivos das restantes áreas da organização.

A teoria da burocracia e a estrutura organizacional (Max We-


ber), também incluída nas abordagens clássicas das organizações,
introduz o conceito de estrutura organizacional. As organizações
passam a ser identificadas com a sua estrutura e classificam-se de
Max Weber acordo com a categorização «burocrática» versus «não burocráti-
ca». A forma burocrática é aquela que melhor defende a organização
do tipo mecanicista e, por essa razão, a organização burocrática ide-
al é aquela que é comparada a uma máquina perfeita. No contexto
desta teoria, é possível destacar seis aspectos chave:
– O primeiro refere-se ao conceito de hierarquia, uma função
é controlada por uma outra de nível superior. Cada nível tem a sua
autoridade claramente definida e delimitada, resultado de regras
explícitas formais;
– Estandardização de operações e decisões, as regras e os pro-
cedimentos regulam os comportamentos das pessoas na organiza-
ção.
– A conduta é formal e impessoal;
– A contratação e a promoção são baseadas nas competências téc-
nicas e no desempenho;
– O trabalho é especializado e as responsabilidades estão clara-
mente identificadas.

Separação entre os interesses da organização e os interesses indi-


viduais. Estes últimos não podem colidir com o comportamento
racional e impessoal da organização. Nota-se que a abordagem
clássica das organizações traz algumas vantagens. Por exemplo, é
eficaz quando:

Dezembro 2004
Direcção de Recursos Humanos unidade 3 capítulo 2 subcapítulo 1 página 5
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 3.2. Função da Direcção de Recursos Humanos

– As tarefas a executar são simples e repetitivas;


– O meio ambiente é relativamente estável; o que garante que os
produtos se adequam às necessidades;
– Se pretende fabricar o mesmo produto durante um período de
tempo alargado;
– A precisão é um dos aspectos mais valorizados;
– As pessoas se comportam como está previsto.

Apesar das suas vantagens serem reconhecidas, podemos real- Limitações da


çar algumas das suas limitações: abordagem clássica
– Racionalizar, controlar e estabilizar pode potenciar irregularidades das organizações
na organização, nomeadamente quando as condições existentes se
modificam;
– As estruturas organizacionais mecanicistas são incapazes de se
adaptar à mudança. Na verdade, foram desenhadas para viabilizar
a realização de tarefas predeterminada. Falta-lhes capacidade de
inovação;
– Pode ocorrer o risco de se perder de vista o objectivo da organiza-
ção, afectando várias pessoas ao cumprimento das tarefas buro-
cráticas. Por outro lado, a delimitação das tarefas faz com que as
pessoas tomem consciência do que se espera delas mas também
do que não se espera, facto que acaba por introduzir elevada rigi-
dez na disponibilidade das pessoas;
– As pessoas estão relativamente inibidas de se desenvolverem, na
medida em que não se verifica inovação;
– Há poucas oportunidades de crescimento, o que torna a carreira
bastante minimalista;
– O homem é considerado um apêndice da máquina e apenas se
consegue motivar por razões económicas.

Os trabalhos de Elton Mayo permitem uma nova concepção da Sistema social


administração do trabalho e das organizações. A sua teoria das
relaçõeshumanas rompe com a escola clássica (abordagem clássica
das organizações). Para este autor, o motor do comportamento huma-
no é o sentimento de pertença a um grupo. Dá-se um apelo às moti-
vações psicológicas e sociais. O comportamento dos trabalhadores e
as suas atitudes resultam do conjunto de normas, regras e práticas
que advêm da dinâmica interactiva do grupo. A organização aparece,

Dezembro 2004
unidade 3 capítulo 2 subcapítulo 1 página 6 Direcção de Recursos Humanos
3.2. Função da Direcção de Recursos Humanos Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

assim, como sinónimo do seu sistema social, isto é, da estrutura in-


formal que resulta da dinâmica das interacções dos colaboradores.

Teoria da escola Segundo a teoria da escola das relações humanas, o comportamento da


das relações pessoa é determinado pelas normas de funcionamento do seu grupo
humanas de referência. A organização é composta por diversos grupos informais
que nem sempre coincidem com a sua estrutura formal. A dimensão
social do comportamento passa a assumir predominância.

Valorização Esta teoria vem valorizar o sistema social dentro das organizações.
do sistema social Nascem as preocupações com o bem-estar da pessoa dentro da or-
ganização. Esquece-se a orientação anterior da abordagem clássica
que se focalizava no sistema técnico.

Os princípios chaves da teoria da escola das relações hu-


manas

– As relações humanas são a variável primordial no contexto das


organizações;

– A principal motivação do indivíduo é «estar integrado num gru-


po» e receber reconhecimento por parte deste;

– O comportamento dos colaboradores no trabalho é determinado


pelo grupo a que pertence;

– O grupo a que o indivíduo pertence tem uma natureza informal.

Teoria geral Na década de quarenta, surge a teoria geral dos sistemas e com
dos sistemas ela a abordagem sistémica das organizações. Nasce o conceito de
sistema aberto, por oposição ao de sistema fechado da abordagem
clássica das organizações. A metáfora do organismo enquadra-se
nesta perspectiva. A figura seguinte apresenta a natureza diferencia-
da dos sistemas.

Dezembro 2004
Direcção de Recursos Humanos unidade 3 capítulo 2 subcapítulo 1 página 7
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 3.2. Função da Direcção de Recursos Humanos

Natureza diferenciada dos sistemas organizacionais


Sistemas fechados Sistemas abertos

– Comparação com o funciona- – Comparação com os organis-


mento de uma máquina (metá- mos vivos (metáfora do organis-
fora da máquina); mo);
– Estado final determinado pe- – Possuem duas características:
las condições iniciais; – Equifinalidade: Permite al-
– De acordo com a lei da ter- cançar o mesmo estado final,
modinâmica, os sistemas fe- podendo recorrer a vários ca-
chados possuem um tipo de minhos, a partir de condições
entropia positiva: Crescem pro- iniciais diferenciadas;
gressivamente, tendendo para a – Entropia negativa: porque
destruição do sistema; podemos importar energia do
– Entropia positiva: gera a meio ambiente, o que produz a
desorganização e o nivelamento ordem e a organização do siste-
das diferenças estruturais; ma; contraria a tendência de de-
– Estado de equilíbrio só é con- sintegração que se verifica com
seguido com a desintegração ou a entropia positiva que é produ-
morte do sistema. zida no interior do sistema.

De acordo com os pressupostos da teoria geral dos sistemas, As três dimensões


as organizações são: Sistemas dentro de sistemas: indivíduos in- da teoria geral
seridos nos grupos; grupos compõem as organizações; organizações dos sistemas
pertencem a uma sociedade; as sociedades formam um sistema so-
cial global. Neste contexto, temo um objecto científico em três di-
mensões (subsistema, sistema, supra-sistema). Objectos de uma
tendência para o crescimento, a diferenciação e a competição.

As organizações e os sistemas

Indivíduos
Organizações Sociedades formam
inseridos Grupos compõem
pertencem a uma um sistema social
dentro de as organizações
sociedade global
grupos

Dezembro 2004
unidade 3 capítulo 2 subcapítulo 1 página 8 Direcção de Recursos Humanos
3.2. Função da Direcção de Recursos Humanos Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Subsistema, sistema, supra-sistema organizacional

Supra-sistema

Sistema

Subsistema

A teoria geral dos sistemas ajuda a delimitar as fronteiras das or-


Criação de ganizações. Ajuda, também, a desenvolver os seus objectivos, a criar
configurações as configurações estruturais, a definir os seus valores, as suas funções
estruturais específicas. Ajuda, ainda, a perceber de que forma as organizações
importam e exportam energia, informação e matéria-prima do/para
o meio ambiente. A partir da abordagem sistémica das organiza-
ções desenvolve-se o modelo conceptual sociotécnico. Este modelo
decorre de duas premissas fundamentais:
– Apoia-se na teoria geral dos sistemas. Considera as organizações
como sistemas abertos compostos por dois subsistemas: o subsis-
tema técnico e o subsistema social.
– Apoia-se em técnicas e métodos de pesquisa baseados na pesquisa-
-acção para intervir nas organizações.
À luz deste modelo, a organização é concebida como um sistema
sociotécnico que resulta da interacção entre o sistema tecnológico
e o sistema social.

Quais as principais características do sistema tecnológico?


Este sistema inclui o processo de trabalho e a tecnologia envolvida
para a execução das tarefas. É determinado pelas exigências das ta-
refas em termos de competências, em termos de conhecimentos
Processo exigidos pelo equipamento e em termos das características da ma-
de trabalho téria-prima e instalações físicas.

Dezembro 2004
Direcção de Recursos Humanos unidade 3 capítulo 2 subcapítulo 1 página 9
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 3.2. Função da Direcção de Recursos Humanos

Quais as principais características do sistema social?


São as pessoas e as suas interacções. Inclui as atitudes e as motiva-
ções dos colaboradores, a organização do tipo informal, os valores e
as normas subjacentes à cultura organizacional.

Sistema técnico + Sistema social


=
SISTEMA SOCIOTÉCNICO

De acordo com a abordagem clássica, a maioria dos gestores acredi-


tava que o subsistema tecnológico era a principal causa de sucesso
das organizações.

Para a escola das relações humanas, o aspecto preponderante do Escola das relações
sucesso das organizações deriva do factor social, isto é das humanas
relações interpessoais, dos grupos informais, do ambiente de tra-
balho. Atendendo ao modelo sociotécnico, o sistema técnico é con-
cebido para ser operado por pessoas. A eficiência deste sistema está,
assim, dependente dessas pessoas. Por exemplo, uma máquina que
além de servir a produção consiga satisfazer as necessidades sociais
e de auto-realização das pessoas será utilizada com mais eficiência
do que uma máquina que não atenda a essas necessidades. Aliás, se
não corresponder às necessidades dos colaboradores, poderá con-
duzir a um impacto negativo ao nível da motivação, um incremento
do absentismo e, até, dos acidentes de trabalho, entre outros facto-
res igualmente negativos.

Assim, se o subsistema técnico for optimizado à custa do subsistema Situação


social (como no caso da abordagem clássica), o resultado é inferior de equilíbrio
ao esperado, isto é, observa-se uma quebra de motivação e produti-
vidade. Se o subsistema social for optimizado à custa do subsistema
técnico (como no caso da escola das relações humanas), o resulta-
do também é inferior ao esperado, isto é, observa-se uma quebra
de produtividade, apesar de se verificar um aumento da satisfação.
A situação de equilíbrio entre os dois subsistemas torna-se
a situação ideal para que se verifiquem elevados índices de

Dezembro 2004
unidade 3 capítulo 2 subcapítulo 1 página 10 Direcção de Recursos Humanos
3.2. Função da Direcção de Recursos Humanos Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

satisfação e qualidade de vida no trabalho bem como de mo-


tivação, eficácia e produtividade.

Outras teorias organizacionais dão-nos conta de abordagens diferen-


ciadas para a optimização dos processos de gestão das organizações.
Não iremos apresentá-las neste capítulo. Apesar disso, referenciamos
algumas delas: a abordagem contingencial das organizações, a abor-
dagem política das organizações, a abordagem assente na cultura
organizacional (década de oitenta), e o racionalismo radical – reen-
genharia (década de noventa), bem como a abordagem emocional
(década de noventa até hoje). O que observámos até aqui enqua-
dra-se nas necessidades de conhecimentos de base para entender a
dinâmica das organizações.

São requisitos fundamentais para poder gerir pessoas e unidades


de recursos humanos. É importante percebermos em que modelo
de base estamos posicionados porque, ao conhecermos o nosso fio
condutor, mais facilmente conseguiremos intervir no sistema, com
eficácia.

Dezembro 2004
Direcção de Recursos Humanos unidade 3 capítulo 3 página 1
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 3.3. Estratégia, Estrutura e Sistemas
da Gestão de Recursos Humanos

3.3. Estratégia, Estrutura


e Sistemas da Gestão
de Recurso Humanos

Antes de darmos atenção aos principais subsistemas de gestão de


recursos humanos, é importante reflectir, nesta fase, sobre
algumas considerações que entendemos nucleares para me-
lhor compreender os pressupostos que podem guiar a nossa
conduta de gestão. O primeiro aspecto refere-se ao conceito de es-
tratégia. De acordo com Andrews (1991), a estratégia empresarial é:

«Um conjunto de decisões numa companhia que revelam os


seus objectivos e propósitos, geram as principais políticas e pla-
nos para atingi-los e definem a área de negócios da empresa».
Andrews

Sem perder de vista a complexidade do conceito e o facto de podermos Posição


ocupar todo um livro a falar de estratégia, destacamos apenas dois de aceitação
pontos que ajudarão à nossa reflexão. A orientação estratégica de
uma organização é tendencialmente conservadora ou, pelo contrário,
tendencialmente assente nos princípios da inovação. Ao considerar-se
conservadora, a estratégia assume uma posição de manutenção de
um statu quo, sem grandes motivos para ser alterada na medida em
que se supõe que a organização que a gera actua num mercado relati-
vamente estável. Ao considerar-se inovadora, a estratégia assume uma
posição de aceitação e potenciação da mudança continuada com vista

Dezembro 2004
unidade 3 capítulo 3 página 2 Direcção de Recursos Humanos
3.3. Estratégia, Estrutura e Sistemas Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos
da Gestão de Recursos Humanos

a dotar a organização de mais-valia competitiva para poder sobreviver


num mercado fortemente competitivo.

Configuração A estratégia vai dar origem ao desenho da estrutura organizacional.


estrutural Assim, uma estratégia tendencialmente conservadora deverá originar
hierarquizada uma configuração estrutural hierarquizada, bastante rígida. A tomada
de decisão estará centralizada nas figuras de topo da organização.
Observam-se múltiplos níveis hierárquicos, sendo que a in-
formação predomina em detrimento da comunicação, ocorren-
do sobretudo de cima para baixo (chefias para colaboradores). A bu-
rocracia está altamente desenvolvida e é apadrinhada pelos líderes da
organização. Diremos que a lógica que rege este tipo de organização
assenta no princípio da desconfiança.

Estrutura Ao invés, uma estratégia que assente na inovação deverá originar uma
organizacional configuração estrutural flexível, tendencialmente matricial. A tomada
de decisão está descentralizada por todas as camadas da estrutura
organizacional. Emergem poucos níveis hierárquicos e aqueles que
existem conferem aos níveis abaixo elevada autonomia. Potencia-se
o processo de comunicação que ocorre em todos os sentidos
e de forma natural. Há uma quebra da relevância da burocracia.
Estas configurações estruturais tornam possível a mudança e inova-
ção contínua na medida em que permitem elevada rapidez ao nível
da tomada de decisão. Diremos que a lógica que rege este tipo de
organização assenta no princípio da confiança.

Vejamos agora o impacto das duas orientações estratégicas e das


configurações estruturais sobre o sistema de gestão de recursos hu-
manos. Se tivermos uma estratégia conservadora, esta gerará
uma estrutura hierarquizada. Por sua vez, os subsistemas de re-
cursos humanos que daí resultam serão influenciados por esse prin-
cípio da desconfiança e por essa burocracia dominante. Por exemplo,
os sistemas de salários serão baseados na igualdade de acordo com
as categorias, sendo alterados à medida que a pessoa adquire mais
anos de serviço.

Pontualidade Os sistemas de avaliação de desempenho basear-se-ão em aspectos


e assiduidade como a pontualidade e assiduidade, tendo pouco em conta a produtivi-

Dezembro 2004
Direcção de Recursos Humanos unidade 3 capítulo 3 página 3
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 3.3. Estratégia, Estrutura e Sistemas
da Gestão de Recursos Humanos

dade. Os sistemas de carreiras assentarão na promoção de acordo com


a lógica da antiguidade e não com base na lógica das competências. O
sistema de formação não estará conectado com o sistema de avalia-
ção de desempenho. Os gestores, para cumprirem objectivos de
formação, sugerem aos colaboradores a frequência de determinadas
acções de formação em vez de basear os seus fundamentos no diagnós-
tico resultante da avaliação de desempenho.

Se tivermos uma estratégia que vise potenciar a inovação, a estru- Estratégia


tura gerada será flexível e pouco hierarquizada, tendencialmente de inovação
matricial. Por sua vez, os subsistemas de recursos humanos que
daí resultam serão influenciados por esse princípio da confiança e
por essa interacção e interdependência dos vários agrupamentos de
responsabilidades dentro da estrutura da organização. Por exem-
plo, os sistemas de salários, apesar de terem uma componente base
semelhante para todos os colaboradores que estão na mesma cate-
goria, resultante de pressões legislativas, admitem uma componente
variável de acordo com a performance.

Os sistemas de avaliação de desempenho baseiam-se essencialmente Observação


na observação de competências adquiridas, demonstradas, por con- de competências
solidar. O sistema de formação está inter-relacionado com o sistema
de avaliação de desempenho. Aliás, é este último que alimenta o
primeiro. A formação acontece porque foram detectadas fragilidades
– pontos fracos – que precisam de ser removidas através de acções
de formação ou de desenvolvimento de competências.

As carreiras estão dependentes da avaliação. Essa relação in- Condições


centiva os colaboradores a desempenhar melhor as suas funções. favoráveis
A motivação é essencialmente intrínseca na medida em que resulta
da percepção de condições favoráveis para o trabalho, por exemplo,
a autonomia para a execução de tarefas, a descentralização ao nível
da tomada de decisão, a variedade das competências requeridas
para realizar o trabalho porque esse mesmo trabalho é bastante
variado (devido à mudança e inovação contínua), etc. A figura se-
guinte mostra de forma resumida a influência da estratégia sobre
a estrutura organizacional e sobre os subsistemas de gestão de re-
cursos humanos.

Dezembro 2004
unidade 3 capítulo 3 página 4 Direcção de Recursos Humanos
3.3. Estratégia, Estrutura e Sistemas Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos
da Gestão de Recursos Humanos

Estratégia, estrutura e sistemas

Estratégia Estrutura Subsistemas de gestão


de recursos humanos
Sistema de recompensas:
Baseado na antiguidade /
senioridade.

Sistema de avaliação de
desempenho:
– Estrutura hierarqui- Dada grande relevância a factores
zada (muitos níveis como a assiduidade
e pontualidade em detrimento
Tendencialmente conservadora

hierárquicos) e rígida;
da produtividade. Baseado no
– Centralização da toma- passado.
da de decisão no topo da
hierarquia; Sistema de formação:
Isolado dos restantes sistemas.
– Informação de cima A formação acontece para
para baixo (chefias para cumprir rácios de formação.
colaboradores);
Sistema de carreiras e
– Predomínio do princí- promoções:
pio da desconfiança. Baseado na antiguidade e nas
competências técnicas.

Sistema de recrutamento
e selecção:
Baseado no perfil de função.
Atende às competências técnicas.

Sistema de recompensas:
– Estrutura flexível, Baseado no desempenho /
tendencialmente produtividade.
matricial;
Sistema de avaliação de
Potenciadora
da inovação

– Descentralização desempenho:
da tomada de decisão Preocupação com o futuro;
para os vários níveis da Procura fontes de oportunidade
hierarquia; para melhorar competências;
Atende à performance e menos
– Processo de comuni- a factores meramente
cação optimizado (em administrativos de recursos
todas as direcções); humanos como a assiduidade
e pontualidade.

Dezembro 2004
Direcção de Recursos Humanos unidade 3 capítulo 3 página 5
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 3.3. Estratégia, Estrutura e Sistemas
da Gestão de Recursos Humanos

Estratégia Estrutura Subsistemas de gestão


de recursos humanos
Sistema de formação:
Inter-relacionado
e interdependente de outros
subsistemas;
Como o da avaliação
de desempenho. A formação
é vista numa lógica de reforço
de competências para
o indivíduo e para a organização.
Potenciadora

Sistema de carreiras
da inovação

Predomínio do princípio e promoções:


da confiança. Baseado no desempenho, no
mérito, na avaliação
das competências técnicas
e psicossociais.

Sistema de recrutamento e
selecção:
Baseado no perfil
de competências em detrimento
do perfil de função. Atende
às competências técnicas
e psicossociais.

A direcção de recursos humanos assenta, hoje mais do que nunca, Lógica


numa lógica de estratégia. As organizações em geral já interiorizaram de estratégia
que os recursos mais preciosos de que dispõem são as pessoas. Por
essa razão, o papel da gestão administrativa de recursos humanos
tem vindo a assumir uma reorientação. Na verdade, a componen-
te administrativa é fundamental para garantir uma gestão de
recursos humanos eficaz.

A vertente da gestão administrativa que implica aspectos como a ges-


tão dos contratos de trabalho, as formalidades administrativas gerais,
as diversas comunicações de dados a entidades sobretudo públicas,
são uma questão que continuará a merecer a atenção. Deverá ocorrer
de forma exemplar dentro das organizações – quer naquelas que se
caracterizam como mais conservadores quer nas que acolhem a ino-
vação. Esse grande papel das unidades de recursos humanos

Dezembro 2004
unidade 3 capítulo 3 página 6 Direcção de Recursos Humanos
3.3. Estratégia, Estrutura e Sistemas Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos
da Gestão de Recursos Humanos

não se entenderá como um parente pobre dos pressupostos


da gestão moderna de recursos humanos, pois é nuclear ao
bom funcionamento do sistema recursos humano. Então, assu-
mimo-lo como um dado adquirido, reafirmando que é importante,
útil e condição sine qua non para a eficácia do sistema. No entanto,
as organizações modernas encontram na gestão de recursos huma-
nos, outro papel, este de carácter estratégico.

Lógica De alguma forma, as considerações que levámos a cabo sobre as


de estratégia organizações que assumem uma estratégia que assenta na lógica de
estratégia, são imperativos fundamentais para percebermos esta inte-
gração dos recursos humanos nas preocupações de âmbito estratégico
de uma organização. Os múltiplos subsistemas de recursos humanos
(sistema de recrutamento, selecção e integração, sistema de salários
e outras recompensas, sistema de avaliação de desempenho, sistema
de formação e desenvolvimento pessoal, sistemas de informação,
sistema de carreiras, entre outros) passam a estar interrelacionados
e interdependentes. Os núcleos de recursos humanos passam a
integrar a mudança organizacional como uma área privilegia-
da que lhes é confiada.

Conceitos A relevância das competências técnicas, conceptuais e psicos-


de flexibilidade sociais assume preponderância e redefine os processos, como
e de polivalência o processo de recrutamento e selecção que passa a basear-se nesse
enquadramento de competências em detrimento de se basear num
simples perfil de função. As empresas começam a querer apostar em
competências porque a mudança ao nível dos postos de trabalho é cada
vez mais rápida, requerendo novas abordagens por parte dos execu-
tantes. Os conceitos de flexibilidade e de polivalência começam a fazer
parte do quotidiano organizacional. Já não é possível afirmar que pode-
mos optimizar um sistema de gestão sem recorrer a essa polivalência
funcional, mesmo que ainda travada por alguns parceiros sociais.

A lógica da abordagem do desenvolvimento organizacional que


potencia mudança dentro das organizações, dotando-as de compe-
tência própria para conduzir as suas acções de mudança, e funda-
mentando-se no modelo sociotécnico que privilegia a optimização

Dezembro 2004
Direcção de Recursos Humanos unidade 3 capítulo 3 página 7
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 3.3. Estratégia, Estrutura e Sistemas
da Gestão de Recursos Humanos

do sistema tecnológico (modernização das ferramentas de trabalho)


bem como do sistema social (qualidade de vida no trabalho) deve
ser interiorizada por parte dos gestores de recursos humanos e
promovida no seio da organização para uma organização
melhor.

Dezembro 2004
unidade 3 capítulo 3 página 8 Direcção de Recursos Humanos
3.3. Estratégia, Estrutura e Sistemas Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos
da Gestão de Recursos Humanos

Dezembro 2004
Análise e Descrição de Funções unidade 4 capítulo 1 página 1
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 4.1. Índice

4. Análise e Descrição
de Funções
4.1. Índice

4.2. Importância da Análise e Qualificação de Funções


4.2.1. Princípios da Análise e Descrição de Funções
4.2.2. Objectivos da Análise e Descrição de Funções
4.2.3. Estrutura da Análise e Descrição de Funções
4.2.4. Métodos de Descrição e Análise de Funções
4.2.5. Exemplos de Análise e Descrição de Funções

Dezembro 2004
unidade 4 capítulo 1 página 2 Análise e Descrição de Funções
4.1. Índice Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Dezembro 2004
Análise e Descrição de Funções unidade 4 capítulo 2 página 1
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 4.2. Importância da Análise e Qualificação
de Funções

4.2. Importância da Análise


e Qualificação de Funções

A organização científica e racional do trabalho, tendo como foco a Organização


produtividade e o bem-estar do colaborador, conduz à necessi- cientifica e racional
dade de especialização funcional. Esta afirmação é tanto mais do trabalho
verdadeira, quanto maior a dimensão da empresa e o número de em-
pregados envolvidos. De facto, qualquer actividade humana organizada
exige dois princípios fundamentais:
– Divisão do trabalho / desenho de funções;
– Coordenação.

Desde os primórdios da espécie humana que esta divisão e coorde- Racionalização do


nação, com certeza, existe. Quando o Homem tinha necessidade de trabalho
caçar ou pescar, organizava as várias tarefas inerentes, de forma a
garantir o seu sucesso. A actividade de caçar um mamute, por exem-
plo, implicaria, decerto, uma divisão de tarefas.

Poderiam existir os indivíduos que afugentavam a presa, isolando-a


da manada, e outros que esperavam a sua passagem, para que a
pudessem atingir com lanças ou setas. Esta divisão do trabalho
acaba por se tornar fundamental numa óptica de racionalização
do trabalho e tem o seu apogeu na Revolução Industrial.

A coordenação, por seu lado, é determinante para garantir que esta


divisão do trabalho seja agregada e os fluxos produtivos organizados,
no sentido dos objectivos definidos. Assim, ocorre a necessidade de
criar uma estrutura organizacional, a qual podemos definir como o
«total da soma dos meios utilizados para dividir o trabalho em

Dezembro 2004
unidade 4 capítulo 2 página 2 Análise e Descrição de Funções
4.2. Importância da Análise e Qualificação Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos
de Funções

tarefas distintas e em seguida assegurar a necessária coorde-


nação entre as mesmas».

Mecanismos de Coordenação
Objectivos Existem diversos mecanismos de coordenação, em que o objectivo
final será o cumprimento dos objectivos definidos, garantindo a ne-
cessária interligação dos contributos individuais de cada empregado.

Ajustamento Mútuo
Participação dos Este tipo de mecanismo de coordenação implica que são os próprios
empregados empregados, entre eles, que se ajustam mutuamente. São eles pró-
prios que definem as cargas de trabalho e os pontos de interli-
gação nos fluxos laborais.
Esquema
de ajustamento Gestor
mútuo

Empregado Empregado

Supervisão Directa
A coordenação é assegurada porque existe alguém, geralmente um
supervisor, que procura que os contributos individuais se interli-
guem. Neste caso, por norma, ocorre a supervisão directa. É o su-
pervisor que define o que cada um faz, em que momento e como.

Estandardização
Esquema
de supervisão Gestor
directa

Empregado Empregado

Dezembro 2004
Análise e Descrição de Funções unidade 4 capítulo 2 página 3
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 4.2. Importância da Análise e Qualificação
de Funções

Este tipo de mecanismo, eventualmente o mais evoluído, implica uma Funções mais
definição clara dos processos de trabalho em cada uma das funções. produtivas
Desta forma, pode definir-se quais são os inputs de uma função atra-
vés dos outputs de outras funções. Assim, garante-se o normal fluxo
de trabalho, sendo possível, inclusivamente, detectar quais são as fun-
ções mais produtivas e/ou eficientes. Este mecanismo irá implicar,
também, uma clarificação das qualificações necessárias para a
função, processos de trabalho e resultados.

Esta especialização será eficiente e funcional se existir uma análise


e descrição de funções .
Esquema
da estandardização
Gestor

Empregado Empregado

Esta técnica apresenta, de forma genérica, a descrição das funções e


respectivas tarefas, deveres, responsabilidades e requisitos necessá-
rios ao ocupante de cada função.

“Job Design” – Desenho de Funções


O job design, ou desenho de funções, corresponde à clarificação do Definição
conteúdo, método e relações do ocupante de determinada função. de funções
Muitas das vezes, em pequenas empresas, esta acção não é formali-
zada. O gestor vai retirando ou atribuindo tarefas, à medida que as
circunstâncias se alteram. No entanto, em grandes organizações, es-
tas acções são bastante formais e desenvolvidas por departamentos
específicos ou empresas externas de consultadoria.

Dezembro 2004
unidade 4 capítulo 2 página 4 Análise e Descrição de Funções
4.2. Importância da Análise e Qualificação Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos
de Funções

– Implicações do desenho de funções:


Definir o conteúdo da função: conjunto de tarefas que o ocu-
pante da função deverá desempenhar;
Definir métodos e processos de trabalho: como deverão ser
desempenhadas as tarefas descritas;
Definir responsabilidades: qual o grau de responsabilidade do
ocupante da função; qual a sua posição na linha hierárquica; a
quem deve reportar -se;
Definir autoridade: quais as outras funções que o ocupante da
função deverá supervisionar.

De qualquer forma, esta especificação de conteúdo, método e re-


lações materializa-se no organograma organizacional. Quando se
agregam variadas funções, poderemos falar de cargos. Cada cargo
é, assim, composto por várias funções e por vários ocupantes, tendo
uma posição definida no organograma: Apesar de existirem diversas
abordagens sobre os factores a ter em consideração no desenho de
funções, os modelos mais recentes consideram que se deve atender
a determinadas dimensões do trabalho para que se possa:
– Aumentar a qualidade;
– Aumentar a satisfação;
– Aumentar a motivação;
– Diminuir o absentismo;
– Diminuir o turnover (rotatividade de trabalhadores).

Dimensões Neste âmbito, as dimensões do trabalho a ter em conta são:


do trabalho – Variedade de competências;
– Identidade de tarefa;
– Significado da tarefa;
– Autonomia;
– Feedback.

Assim, podemos atender ao seguinte esquema, onde verifica-


mos que determinadas condições de trabalho conduzem a estados
psicológicos – específicos – que, por sua vez, se traduzem em resul-
tados tangíveis para a empresa.

Dezembro 2004
Análise e Descrição de Funções unidade 4 capítulo 2 página 5
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 4.2. Importância da Análise e Qualificação
de Funções

Condições
de trabalho
Dimensões do trabalho Estados psicológicos Resultados

Variedade de competências
Identidade da tarefa Importância do trabalho Motivação intrínseca

Significado da tarefa Qualidade

Satisfação
Autonomia Responsabilidade
Absentismo
Conhecimento dos Turnover
Feedback
resultados

Estas dimensões do trabalho são, de seguida, explanadas, dando-se


pistas para a sua implementação:

Variedade de Competências
Corresponde, resumidamente, à quantidade de habilidades ne- Importância
cessárias para executar a função. As funções com elevada varieda- da variedade
de reduzem a rotina e a monotonia, acabando por ser mais desafiantes de funções
porque os empregados executam tarefas diferentes, utilizando instru-
mentos diversificados.

Identidade de Tarefa
Se a função desempenhada permitir que o empregado complete um Visualizar
processo integral de trabalho, este produto final poderá ser consi- o resultado
derado, pelo empregado, como uma realização sua. A identidade da tarefa
de tarefa será tanto maior quanto mais o empregado consiga
identificar o resultado final do seu esforço. Muitas das vezes,
existem funções em que o empregado não conhece, claramente, o
seu contributo individual para os objectivos finais da organização.
Desta forma, a importância percepcionada para o trabalho não po-
derá ser elevada.

Significado da Tarefa
Corresponde à interdependência que a tarefa tem com as demais
que estão no âmbito de outras funções, desempenhadas por outros

Dezembro 2004
unidade 4 capítulo 2 página 6 Análise e Descrição de Funções
4.2. Importância da Análise e Qualificação Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos
de Funções

indivíduos. Poderá corresponder – senso comum – ao grau de


responsabilidade que o ocupante da função sente no desem-
penho destas tarefas. O significado da tarefa será tanto maior
quando mais o empregado perceber o seu trabalho: significado, ob-
jectivos, utilidade, importância e interdependência com as demais
funções da organização.
Neste caso muito específico, convém conhecer bem o cliente interno
ou externo a quem se destina o output das tarefas. Se assim for, o
empregado conseguirá distinguir o essencial do acessório e adequar
o seu desempenho às expectativas e necessidades do cliente.

Autonomia
Grau de liberdade Existem funções que, apesar de serem monótonas e repetitivas,
de actuação permitem algum grau de autonomia. O mesmo é verdadeiro para
aquelas funções consideradas mais estimulantes e diversificadas. Em
qualquer dos casos, autonomia refere-se ao grau de liberdade
que o ocupante de determinada função poderá ter para execu-
tar o seu trabalho. Se este ocupante receber supervisão e controlo
constantes, então não existirá elevada autonomia. Pelo contrário, se a
avaliação for efectuada mais através de objectivos, ao invés dos meios
utilizados para os atingir, estaremos perante funções onde a autono-
mia é mais elevada.

Feedback
Necessidade de ser Corresponde ao grau de retorno de informação que o empregado
individualizado tem sobre o seu desempenho. Esta característica permitirá o auto-
ajustamento. De facto, se não existir feedback não existe a possibili-
dade do empregado se adequar e ajustar às expectativas, uma vez que
não sabe se o seu desempenho é adequado. Este feedback deverá
ser individualizado e não manifestado por função ou cargo. De facto,
quando a produção de um empregado é misturada com o desempe-
nho de outros, esta informação não é clara e perde o seu impacto. O
feedback pode assumir várias formas, com origens diversas.

Retorno Primeiro, podemos considerar o feedback das tarefas. Neste


do feedback caso, o empregado está, continuamente, a perceber se o seu de-
sempenho, isto é, se a sua execução de tarefas está a ser eficaz

Dezembro 2004
Análise e Descrição de Funções unidade 4 capítulo 2 página 7
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 4.2. Importância da Análise e Qualificação
de Funções

– ou seja, está a corresponder de forma positiva ao que se pre-


via. Por exemplo, quando se está a atender um cliente, o feedback
desta tarefa é imediato, na medida em que, por norma, se percebe
se realizámos de forma adequada a nossa acção de atendimento. O
mesmo é verdadeiro quando estamos a escrever um texto num com-
putador. O ecrã desse computador mostra-nos o resultado do nosso
trabalho em tempo real. Se cometemos algum erro de dactilografia,
recebemos imediatamente feedback, por via do ecrã, o que permite
um ajustamento imediato através da correcção do erro.

Em segundo lugar, temos o feedback dos colegas e o feedback Formas de retorno


da chefia. Tanto num como noutro caso, estamos perante o grau de
retorno de informação que recebemos enquanto empregado sobre
o nosso desempenho. Essa informação de retorno é, normalmente,
verbal; porém, outras formas são admissíveis – é possível receber
uma informação escrita dando conta da qualidade percebida da mi-
nha intervenção.

Assim, recomenda-se a criação de várias medidas, tendo em vista o


aumento da qualidade, satisfação, motivação e diminuição do
absentismo e turnover:

Dimensão
Acções
do Trabalho
– Crie tarefas variadas que impliquem acções
diversificadas; Como aumenta
– Permita a utilização de equipamentos a qualidade
Variedade
variados;
– Crie desafios, pela execução de actividades
diferentes.
– Crie tarefas globais, com significado para o
empregado;
– Permita que o empregado se identifique
Identidade com o trabalho;
– Desenvolva sentimento de pertença «o
trabalho pertence à pessoa».

Dezembro 2004
unidade 4 capítulo 2 página 8 Análise e Descrição de Funções
4.2. Importância da Análise e Qualificação Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos
de Funções

Dimensão Acções
do Trabalho
– Explique, claramente, as implicações do
trabalho do próprio, no trabalho dos outros;
Significado – Apresente uma visão abrangente da empre-
sa e das consequências e interdependências
do trabalho individual.
– Dê alguma liberdade para o empregado
planear e programar o próprio trabalho;
– Permita a escolha do equipamento e méto-
Autonomia dos;
– Não determine o que, quando e como fazer
o trabalho. Envolva os empregados nesta
tarefa.
– Dê informação clara e precisa sobre o
desempenho individual;
– Crie um sentimento de auto-avaliação, auto-
-controlo e auto-realização no trabalho dos
Feedback seus empregados;
– Se as tarefas não dão feedback directo,
reforce a sua acção de feedback enquanto
chefia.

Dezembro 2004
Análise e Descrição de Funções unidade 4 capítulo 2 subcapítulo 1 página 1
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 4.2. Importância da Análise e Qualificação
de Funções

4.2.1. Princípios da Análise


e Descrição de Funções

A tarefa do gestor não corresponde apenas ao desenho das funções, Importância das
mas a uma análise e descrição da realidade já existente. De tarefas do gestor
facto, é preciso descrever e analisar as funções para se conhecer,
claramente, os conteúdos e as especificações. Deste modo, será
possível gerir, adequadamente, os seus recursos humanos. A aná-
lise e descrição de funções poderá ser definida como um
conjunto de técnicas que permitem o estudo e levantamento
das tarefas, condições de trabalho, requisitos e exigências das diver-
sas funções, de acordo com um objectivo identificado.

Desta forma, para cada função, deve obter-se informação so- Processo de análise
bre as seguintes temáticas:
– O que se faz?
– Como se faz?
– Porque se faz?
– Quais as exigências para a actividade laboral?

O que se faz?
O desenvolvimento de determinada função exige, sempre, a execução
de um conjunto de tarefas que comprometem determinadas capaci-
dades físicas e/ou mentais. Com efeito, pretende-se, nesta fase, obter
informação precisa sobre as actividades desenvolvidas na fun-
ção. No entanto, esta acção nem sempre é fácil, uma vez que com o Objectivos gerais
aumento da complexidade das funções poderá ser difícil precisar, as
tarefas específicas. Muitas vezes, para ultrapassar a problemática da

Dezembro 2004
unidade 4 capítulo 2 subcapítulo 1 página 2 Análise e Descrição de Funções
4.2. Importância da Análise e Qualificação Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos
de Funções

complexidade das funções, substitui-se o focos nas tarefas pelo


das responsabilidades envolvidas e objectivos gerais que se
pretendem atingir com o exercício da função.

Como se faz?
É essencial descrever os recursos utilizados nesta actividade sem des-
curar o plano físico e/ou mental. Desta forma, poderão ser descri-
tas ferramentas e instrumentos, bem como outro tipo de processos
e/ou procedimentos de carácter mental.

Porque se faz?
Corresponde à descrição do objectivo do trabalho. Desta forma, deve-
rá prevalecer o princípio do «ideal» e não o princípio da «rea-
lidade». Ou seja, deverá descrever-se o que se pretende da função e
não aquilo que é a realidade em determinado momento.

Quais as exigências para a actividade laboral?


Também é importante descrever as exigências que o desenvolvi-
mento da função implica. Geralmente, deverão ser contempladas as
exigências mentais e físicas e as responsabilidades.

Dezembro 2004
Análise e Descrição de Funções unidade 4 capítulo 2 subcapítulo 2 página 1
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 4.2. Importância da Análise e Qualificação
de Funções

4.2.2. Objectivos da Análise


e Descrição de Funções

A análise e descrição de funções podem, em simultâneo, satisfazer Objectivos da


vários objectivos. É por isto que esta técnica é uma das mais genera- análise e descrição
lizadas e que detém maior aplicabilidade no contexto da gestão de re- de funções
cursos humanos. Os principais objectivos desta técnica podem
resumir-se da seguinte forma:
– Eficiência funcional;
– Facilitar o processo de recrutamento e selecção de pessoal;
– Facilitar o processo de formação profissional;
– Definição da estrutura salarial;
– Estabelecer planos de carreira e promoção;
– Melhorar as condições de trabalho;
– Permite agregação da informação sobre as características dos re-
cursos humanos existentes;
– Facilita a reestruturação organizacional, com consequente re-afec-
tação dos recursos humanos;
– Possibilita a classificação das funções.

Eficiência Funcional
Podemos considerar que a execução de uma função se decompõe Componentes da
em variadas tarefas interdependentes. Assim, podemos vislumbrar a execução de funções
existência de, pelo menos, três componentes nesta execução:
– Trabalho efectivo;
– Trabalho de preparação;
– Trabalho improdutivo.

Dezembro 2004
unidade 4 capítulo 2 subcapítulo 2 página 2 Análise e Descrição de Funções
4.2. Importância da Análise e Qualificação Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos
de Funções

Assim, esta técnica permitirá atingir a produtividade máxima


através da redução de conteúdos de trabalho suplementares e da
anulação de trabalho improdutivo ou desnecessário. Além destes,
poderá ser possível identificar em diversas funções, duplicação de
tarefas, ou sobreposição de outras. De forma resumida, poderá ser
possível, entre outras:
– Simplificar o trabalho, através da redefinição de circuitos, proces-
sos e, mesmo, movimentos;
– Eliminação de tempos de improdutividade;
– Eliminação de tarefas repetidas;
– Redistribuir, mais adequadamente, as tarefas pelas diversas funções;
– Identificar responsabilidades, confiando-as ao ocupante da função;
– Facilitar o controlo e a supervisão através do conhecimento – claro – de
todas as tarefas.

Recrutamento e Selecção
Maximização de O recrutamento e a selecção de recursos humanos pressupõem um
eficiência conjunto de técnicas e processos que poderão ser aprofundados no
capítulo específico deste manual. No entanto, e de forma genérica,
pode considerar se que a análise e descrição de funções, poderá
«alimentar» este processo, maximizando a sua eficácia.
De facto, esta técnica contribui para várias etapas, nomea-
damente:
– Caracterização da função alvo do recrutamento e selecção, descre-
vendo os requisitos necessárias;
– Divulgação da oferta de emprego nos meios escolhidos, descreven-
do, adequadamente, o perfil pretendido;
– Escolha das provas de selecção, tendo em conta as exigências da
função.
– Informação aos candidatos das características da função, enqua-
drando-os com as expectativas do gestor.

Vantagens da Verificamos que, se existir uma análise e descrição de funções


análise e descrição adequada, este processo fica facilitado, uma vez que conseguimos
de funções saber, com exactidão, que tipo de necessidade laboral necessitamos,
com que características e com que perfil real e/ou potencial, tendo em
conta a eventual ascensão dentro da própria empresa.

Dezembro 2004
Análise e Descrição de Funções unidade 4 capítulo 2 subcapítulo 2 página 3
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 4.2. Importância da Análise e Qualificação
de Funções

Formação Profissional
Este tema é decerto complexo, sendo, aliás, aprofundado em capí- Análise de funções
tulo próprio. Apesar disso, considera-se que a formação profissional versus formação
que um empregado possa receber se deve relacionar directa ou
indirectamente com a função e tarefas específicas que tenha
que desenvolver. Neste contexto, percebe-se facilmente a adequação
de um curso de «técnicas de vendas» para a função de vendedor. No
entanto, este mesmo curso, tendo em conta a função de mecânico,
perde aplicabilidade. Através da análise e descrição de funções
será possível identificar, com exactidão, as exigências de cada
função e enquadrar a necessária formação profissional.

Estrutura Salarial
Salário igual para trabalho igual. É, decerto, uma frase que ouvi- Salário e análise
mos com frequência. O gestor só poderá saber com exactidão se de funções
dois empregados exercem as mesmas tarefas - ou equivalentes - se
estiver munido de uma descrição de funções. Através de método
próprio, é possível valorizar adequadamente cada função e atribuir-
lhe um determinado índice salarial, baseado em vários factores de
apreciação. Assim, tendo em conta a diferenciação de funções e de
requisitos, é possível estabelecer uma estrutura salarial justa
e com equidade.

Carreira e Promoções
O conceito de carreira, tradicionalmente, corresponde ao exercício
de determinada actividade profissional através de uma pro-
gressão sucessiva em vários degraus. Estes correspondem, gros-
so modo, a um aumento de experiência, complexidade, autonomia,
responsabilidade e, também, salário.

Desta forma, só poderá ser possível estabelecer, com rigor, dentro de Processos
uma empresa uma estrutura de carreiras se se conhecer as funções automáticos
e aquelas que, logicamente, se sucedem em crescente. O conceito de progresso
de promoção poderá garantir a ascensão nesta carreira através
do mérito e reconhecimento. De qualquer forma, muitas das vezes,
existem processos automáticos de progresso na carreira, não rela-
cionados com o mérito.

Dezembro 2004
unidade 4 capítulo 2 subcapítulo 2 página 4 Análise e Descrição de Funções
4.2. Importância da Análise e Qualificação Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos
de Funções

Condições de Trabalho
Despiste Se se conhecer, com rigor, as tarefas inerentes a cada função, é possível
de condições identificar situações laborais desagradáveis ou que implicam esforços
de trabalho físicos elevados. Assim, para se melhorar as condições de trabalho, po-
derá ser feito investimento nesta área. Aquilo que se verifica, muitas
das vezes, é um desconhecimento, por parte da gestão, das
reais condições de trabalho, uma vez que não existe uma descrição
funcional exaustiva. Isto poderá ter como consequência um maior nú-
mero de acidentes, desmotivação, turnover e absentismo.

Informação Agregada de Recursos Humanos


Registo Através da descrição de funções é possível descrever, com relativo
de potencialidades rigor, as características dos recursos humanos que laboram na em-
presa. De facto, é possível descrever as tarefas efectuadas, os requi-
sitos fundamentais e o nível de complexidade inerente. No entanto,
esta informação não dispensa uma base de dados central,
actualizada, sobre as características dos empregados. Não nos po-
demos esquecer que uma coisa é aquilo que os nossos empregados
fazem na empresa, outra coisa, por sua vez, bem diferente, são as
suas potencialidades e preferências específicas.

Reestruturação Organizacional
Hierarquia Sempre que se pretende efectuar uma mudança organizacional,
de funções muitas vezes, impulsionados pela mudança de gestão, o que se faz,
numa primeira abordagem, é uma reafectação das funções e tarefas,
organizando-as em diferentes ou novas áreas da Empresa. Neste
processo de mudança, as funções e tarefas já estão estabele-
cidas, porque já se conhece, com algum rigor, o que os empregados
fazem, ou seja, já existe uma descrição de funções. Se esta descrição
não existir, o processo de reestruturação será muito mais complexo e
por vezes, inviável, porque o gestor desconhece, efectivamente, o que
fazem os empregados.

Classificação de Funções
Objectividade Por norma, a seguir a uma análise e descrição de funções, procede-
se a uma classificação das mesmas. A hierarquização de funções só

Dezembro 2004
Análise e Descrição de Funções unidade 4 capítulo 2 subcapítulo 2 página 5
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 4.2. Importância da Análise e Qualificação
de Funções

será possível se se puder comparar com objectividade as funções,


através do estabelecimento de um valor relativo entre elas. Esta
classificação de funções poderá sustentar a estrutura salarial e
o plano de carreira e promoções, pelo que se reveste de maior
interesse.

Dezembro 2004
unidade 4 capítulo 2 subcapítulo 2 página 6 Análise e Descrição de Funções
4.2. Importância da Análise e Qualificação Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos
de Funções

Dezembro 2004
Análise e Descrição de Funções unidade 4 capítulo 2 subcapítulo 3 página 1
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 4.2. Importância da Análise e Qualificação
de Funções

4.2.3. Estrutura da Análise


e Descrição de Funções

Quando se pretende efectuar uma análise e descrição de fun-


ções, existe sempre um conjunto de informações que tem que ser
recolhida. Independentemente da técnica que seja utilizada, estas
áreas informacionais devem estar contempladas, garantindo-se,
desta forma, a adequada análise e descrição de cada função.

Descrição e análise de funções

Designação da função
Descrição da função Posição no organograma
Conteúdo da função

Requisitos mentais
Requisitos físicos
Análise da função
Responsabilidades
Condições de trabalho

Descrição da Função
De forma sucinta, a descrição de uma função corresponde à enume-
ração das tarefas que a tornam individualizável e distinta de todas as
outras. Geralmente, nesta área, é necessário recolher a designação da
função, a posição no organograma e o conteúdo da função.

Dezembro 2004
unidade 4 capítulo 2 subcapítulo 3 página 2 Análise e Descrição de Funções
4.2. Importância da Análise e Qualificação Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos
de Funções

Designação da Função
Nome da função Corresponde ao nome pelo qual a função é conhecida na empresa.
Cada função distinta deve possuir uma designação diferente das
restantes funções. Muitas vezes, a designação poderá ser idêntica,
mudando apenas o nível de complexidade da mesma (e.g. electricis-
ta de 1 ª; aprendiz de electricista, etc.).

Posição no Organograma
Como sabemos, o organograma representa o posicionamento das
funções na empresa. Geralmente, estas funções estão agregadas em
departamentos ou áreas comuns. Tendo em conta o organograma,
existem sempre algumas informações possíveis de obter atra-
vés deste posicionamento:
– Nível da função dentro da estrutura hierárquica;
– Subordinação (o ocupante da função reporta a quem?);
– Supervisão (o ocupante da função supervisiona quem?);
– Relações formais colaterais (o ocupante da função interage com
quem?).

Conteúdo da Função
Saber em que A descrição do conteúdo do cargo assume importância crucial e tem
consiste a função por objectivo dar resposta a um conjunto de questões:
– O que faz o ocupante?
– Quando o faz?
– Como o faz?
– Porque o faz?
Nesta dimensão, deverão ser descritas todas as tarefas desempenha-
das pelo ocupante da função, tenham elas periodicidade diária ou
esporádica.

Análise da Função
Descrição efectiva Acabada a descrição da função, que mais não é do que uma descri-
ção efectiva das actividades desenvolvidas, o etapa seguinte implica
a passagem para uma análise da função que reflicta os requisitos
que são indispensáveis para o desempenho da mesma. Deverão ser
descritas as exigências mentais e físicas, as responsabilida-
des e as condições de trabalho.

Dezembro 2004
Análise e Descrição de Funções unidade 4 capítulo 2 subcapítulo 3 página 3
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 4.2. Importância da Análise e Qualificação
de Funções

Exigências Mentais
As exigências mentais referem-se ao conjunto de características Exigências para
psicológicas e situacionais que o indivíduo deverá possuir para desem- desempenhar
penhar, adequadamente, a função. As mais determinantes são: a função
– Habilitações mínimas;
– Experiência anterior mínima;
– Aptidões fundamentais;
– Capacidades intelectuais, perceptivas e cognitivas.

Aptidões/capacidades intelectuais, perceptivas e cognitivas


Designação Descrição

Expressão escrita Facilidade na redacção de pensamentos e/ou


ideias.
Potencial Capacidade para progredir, para adquirir
novos conhecimentos.
Aptidão Capacidade para trabalhar com simbologia
numérica numérica.
Raciocínio verbal Capacidade na compreensão de conceitos
verbais.
Raciocínio Compreensão das relações entre factos.
lógico
Aptidão Capacidade na execução de tarefas burocrá-
administrativa ticas.
Atenção Capacidade na distribuição da atenção por
distribuída campo perceptivo vasto.
Atenção Capacidade na concentração da atenção, sem
concentrada perda de qualidade.
Eficiência Capacidade na execução de tarefas repetitivas
e monótonas sem perda, significativa, de
qualidade.
Rapidez Capacidade na localização e distinção de se-
perceptiva melhanças e diferenças entre elementos de
conjuntos.

Dezembro 2004
unidade 4 capítulo 2 subcapítulo 3 página 4 Análise e Descrição de Funções
4.2. Importância da Análise e Qualificação Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos
de Funções

Memória Aptidão para reter, armazenar e evocar estí-


mulos.
Organização Capacidade na ordenação de tarefas e activi-
dades de forma sequencial e lógica, visando a
eficiência.
Objectividade Capacidade em operar ao nível dos factos.
Criatividade Capacidade em criar e conceber algo de novo
e distinto.
Sociabilidade Capacidade no estabelecimento e manutenção
de contactos relacionais em diversos níveis.
Ponderação Capacidade para reflectir sobre alternativas e
modos de actuação distintos.
Controlo Capacidade no controlo dos afectos e tensões
emocional interiores.
Autonomia Capacidade em operar através de recursos
próprios.
Flexibilidade Capacidade na adaptação do estilo comporta-
mental às exigências de cada situação.
Liderança Capacidade na adaptação do estilo comporta-
mental às exigências de cada situação.

Exigências Físicas
Condição física Referem-se à quantidade de energia necessária para o desen-
volvimento da função, probabilidade de fadiga e compleição física
necessária. Salientam-se as exigências físicas seguintes:
– Esforço físico necessário;
– Compleição física necessária;
– Destreza ou capacidades específicas.

Dezembro 2004
Análise e Descrição de Funções unidade 4 capítulo 2 subcapítulo 3 página 5
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 4.2. Importância da Análise e Qualificação
de Funções

Exemplos de exigências físicas


Sentado Ver cores
De pé Força de preensão nas mãos
Andar Reflexos
Subir escadas Ouvir
Manter equilíbrio Visão
Ajoelhar Resistência aos ruídos
Gatinhar Odor
Inclinar Precisão de movimentos
Levantar Coordenação de movimentos
Transportar Agilidade
Manejar

Responsabilidades
Consideram-se as responsabilidades sobre pessoas e bens que
laboram/existem na empresa. Poderão ser considerados os se-
guintes tipos de responsabilidade:
– Supervisão de empregados;
– Material ou equipamento;
– Documentos e/ou dinheiro;
– Confidencialidade;
– Interacção com entidades externas ou internas.

Exemplos de responsabilidades
Dinheiro Equipamento

Subordinados Documentação

Material Lucro

Interacção com outras Manuseamento de informação


empresas confidencial

Dezembro 2004
unidade 4 capítulo 2 subcapítulo 3 página 6 Análise e Descrição de Funções
4.2. Importância da Análise e Qualificação Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos
de Funções

Condições de Trabalho
As condições de trabalho referem-se ao ambiente alargado onde o
empregado desenvolve a sua função. Neste contexto, é determinante
descrever os riscos a que está sujeito, bem como, a necessária
adaptação a determinadas condições de trabalho:
– Ambiente de trabalho;
– Ambiente físico (temperatura, ruído, etc.);
– Ambiente social (trabalho isolado, equipa, etc.);
– Riscos envolvidos.

Exemplos de condições de trabalho


Ventilação Sujidade

Temperatura Cheiros

Humidade Vibrações

Mudanças de temperatura Ruído

Luminosidade Altura

Espaço Corpos em movimento

Atmosfera Electricidade

Turnos Intempéries

Monotonia Isolamento

Dezembro 2004
Análise e Descrição de Funções unidade 4 capítulo 2 subcapítulo 4 página 1
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 4.2. Importância da Análise e Qualificação
de Funções

4.2.4. Métodos de Descrição


e Análise de Funções

As informações sobre as funções, em determinada empresa, podem Métodos de recolha


ser obtidas através de diversos métodos. Cada um deles, apresenta de informação
vantagens e desvantagens, pelo que cabe ao analista escolher aquele
que melhor se ajusta à sua realidade.

Método do Questionário
Um questionário poderá ser definido como uma técnica de recolha Definição do
de informação em que o analista utiliza um conjunto de questões método
já predefinidas, podendo, inclusivamente, os tipos de resposta estar
já, também, predeterminados. Desta forma, e em termos operacio-
nais, o analista vai perguntando ou verificando as questões
contempladas e seleccionando as opções de resposta mais
adequadas.

Quando se utiliza esta técnica, pressupõe-se que o questionário Auto-administrado


é auto-administrado. Ou seja, é o próprio sujeito – neste caso, o
empregado - que executa a função, que responde às perguntas.
Pode, no entanto, perspectivar se esta técnica com alguma comple-
mentaridade de entrevista ou observação directa. Na técnica do
questionário, a acção do analista acaba por ser algo passiva, enquanto
a participação do empregado (ocupante da função) é activa.

Assim, deverão ser tomadas as seguintes medidas aquando da utili-


zação desta técnica: A estrutura do questionário deve ser sim-
ples; deve-se começar em questões mais simples e, sucessivamente,

Dezembro 2004
unidade 4 capítulo 2 subcapítulo 4 página 2 Análise e Descrição de Funções
4.2. Importância da Análise e Qualificação Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos
de Funções

progredir para as mais complexas, ou para as que envolvem maior


capacidade reflexiva;
Critérios – Cuidado na redacção do questionário. Os termos utilizados
de elaboração devem ser claros e não propícios a diversas interpretações;
dos questionários – Deverão ser apresentadas instruções de preenchimento, onde
são clarificados os objectivos da análise da função;
– Escolha criteriosa do (s)empregado(s) que irá(ão) respon-
der ao questionário. Nesta situação, os empregados deverão ser
conhecedores da função que desempenham; deverão ter capaci-
dade para perceber os termos utilizados no questionário e deverão
ter a capacidade de efectuar uma análise rigorosa, isenta e livre de
preconceitos;
– Devem ser criadas as condições que levem os empregados
que respondem a estar motivados para efectuar a descrição de for-
ma correcta, suficientemente reflectida e profunda.

De forma breve, poderemos evidenciar os seguintes aspectos como


vantagens e desvantagens desta técnica:
Vantagens do método do questionário
– Acaba por ser o método mais rápido e económico para a aná-
lise e descrição de funções;
– Como é uma técnica que é auto-administrada, o respondente
tem tempo suficiente para elaborar as suas respostas. É possível a
ponderação e ausência de respostas imediatistas;
– É o método menos intrusivo, porque são os próprios ocupantes
da função, ou seus superiores, que respondem e devolvem infor-
mação para análise;
– É um método simples e de ampla difusão. O mesmo questio-
nário pode ser usado (com adaptações mínimas) para uma vasta
diversidade de funções;
– Ocorre um elevado envolvimento por parte das pessoas que
desempenham a função.
Desvantagens do método do questionário
– Em situações hipoteticamente avaliativas, ocorre uma tendên-
cia natural para alguma sobrevalorização das funções pelos seus
ocupantes ou responsáveis. Poderão ocorrer descrições sobredi-
mensionadas, onde são evidenciadas exigências e/ou responsabili-
dades exageradas. Esta técnica acaba por ser contra-indicada para

Dezembro 2004
Análise e Descrição de Funções unidade 4 capítulo 2 subcapítulo 4 página 3
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 4.2. Importância da Análise e Qualificação
de Funções

funções de «baixo nível», pois os ocupantes, muitas vezes, apresen-


tam grandes dificuldades em colocar por escrito, as suas respostas;
– Pelo facto de estarmos perante uma técnica muito estrutu-
rada, poderão existir aspectos importantes que não surgem nas
respostas por não estarem contemplados ou previstos;
– Se o indivíduo que responde ao questionário não estiver
suficientemente esclarecido sobre os objectivos do questionário
e/ou não estiver motivado para a sua realização, poderão existir
distorções significativas. A análise e descrição de funções resul-
tante, através destas técnica, poderá ser algo distorcida e menos
adequada, pelas razões já apresentadas.

Método da Observação Directa


Como o próprio nome indica, esta técnica corresponde à observação Observação e
– directa – do empregado no seu posto de trabalho e registo das registo de tarefas
características da sua função. Como podemos desde já constatar,
é adequado para funções que envolvam tarefas rotineiras e
repetitivas, sendo dificilmente aplicável a funções mais exigentes
onde não sejam tangíveis as tarefas inerentes. Nesta técnica, a parti-
cipação do empregado é diminuta, limitando-se a executar, normal-
mente, a sua actividade.

Deverão ser consideradas as seguintes medidas que melho-


ram a probabilidade de eficácia desta técnica:
– O analista/observador, antes de iniciar o processo de observação,
deverá familiarizar-se com a função em análise. Esta acção é de-
terminante para que possa ocorrer um registo correcto das tarefas
executadas pelo ocupante da função;
– Antes de se iniciar a observação deverá ser explicado o ob-
jectivo. Como sabemos, o facto do ocupante da função estar a ser
observado poderá ser indutor de alguma ansiedade, pelo que se
deverá tentar minimizar este efeito.

Vantagens do método de observação directa


– Maior fiabilidade da análise, comparativamente à técnica do
questionário. O analista é parte independente, não ocorrendo a
sobrevalorização de determinadas funções;

Dezembro 2004
unidade 4 capítulo 2 subcapítulo 4 página 4 Análise e Descrição de Funções
4.2. Importância da Análise e Qualificação Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos
de Funções

– Método mais indicado para funções que comportem tarefas


rotineiras e repetitivas;
– Não requer qualquer paragem no processo produtivo, uma
vez que se pretende que a técnica não seja intrusiva no desempe-
nho dos indivíduos.

Desvantagens do método de observação directa:


– A observação simples, só por si, não permite apreender determi-
nados conteúdos presentes na função, pelo que não é indicada
para funções que não sejam repetitivas e rotineiras;
– É um método relativamente dispendioso. Quanto mais funções
necessitem de ser analisadas, mais observadores ou horas de
observação são precisos.

Método da Entrevista
Importância do Esta técnica é amplamente divulgada e pressupõe que a obtenção de
contacto directo e dados seja feita através do contacto directo e verbal com o ocupante
verbal da função. Muitas das vezes, esta abordagem acaba por ser o com-
plemento do questionário, em que este assume a forma de guião
orientador da interacção entrevistador/entrevistado.

Condicionantes De uma forma geral, poderemos considerar que, numa entrevista,


da entrevista uma pessoa não é completamente livre de dizer o que quer. De facto,
existem um conjunto de condicionantes que se interpõe na situação
criada, nomeadamente:
– Factores referentes à situação:
Lugar da entrevista Refere-se, principalmente, ao local onde é realizada a entrevista.
De facto, não é indiferente que a entrevista decorra num sítio
calmo por oposição ao próprio local de trabalho. Desta forma, e
no que concerne à entrevista para a análise e descrição de fun-
ções, deverá escolher-se um local suficientemente calmo, sem
interrupções, suficientemente afastado do local de trabalho, onde
o empregado possa responder, ponderadamente, a todas as ques-
tões colocadas.
– Factores referentes ao entrevistado/empregado:
Questões culturais Estes factores referem-se, fundamentalmente, a questões culturais,
de memória, cognitivas e motivacionais:

Dezembro 2004
Análise e Descrição de Funções unidade 4 capítulo 2 subcapítulo 4 página 5
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 4.2. Importância da Análise e Qualificação
de Funções

Questões culturais – Como sabemos, por vezes, o nível cultural Nível cultural
dos entrevistados não é muito elevado, pelo que pode correr se o
risco de determinados conceitos não serem compreendidos, difi-
cultando a recolha de informação;
Questões de memória – Referem-se à capacidade, real, do em- Capacidade
pregado em se recordar de determinadas informações solicitadas, de reter informação
como sejam a frequência com que faz determinadas tarefas, etc.
Se em determinada empresa se questionar os empregados sobre
acontecimentos importantes ocorridos nos últimos três anos, pro-
vavelmente estes acontecimentos são transformados na memó-
ria, ocorrendo uma reconstrução pouco precisa. Neste caso em
concreto, é necessário recorrer aos factos, à estatística, aos relatos
contemporâneos, etc;
Questões cognitivas – Os empregados que participam nesta Desenvoltura
técnica necessitam de apresentar desenvoltura intelectual sufi- intelectual
ciente para conseguir descrever, adequadamente, as suas funções
e tarefas inerentes;
Factores motivacionais – É fundamental que as pessoas envolvi- Motivação
das percebam, exactamente, o objectivo destas entrevistas para que no processo
possam estar motivadas para o processo. Para isso, é importante de entrevista
que exista um apoio e suporte da gestão, podendo, igualmente,
ser preparada uma comunicação para a empresa a explicar todo o
decorrer do processo;
– Factores referentes ao entrevistador/analista – Estes factores
poderão estar relacionados, essencialmente, com três variáveis
distintas:
Características físicas – Os estudos efectuados ao longo dos tem- Interacção
pos têm demonstrado que determinadas características apresenta-
das pelos entrevistadores, em certos contextos, poderão facilitar a
entrevista no sentido do seu maior aprofundamento. Considera-se
que quanto maior proximidade e/ou identificação ocorrer entre
entrevistador/entrevistado melhor será esta interacção;
Competência técnica – Esta característica é fundamental nos
entrevistadores. Se estiver presente, esta competência poderá
favorecer a ultrapassagem das eventuais barreiras criadas pelos
factores anteriores;
Quadros de referência – Como sabemos, todos nós temos Isenção
os nossos preconceitos, vinculados culturalmente ou através de de preconceitos
Dezembro 2004
unidade 4 capítulo 2 subcapítulo 4 página 6 Análise e Descrição de Funções
4.2. Importância da Análise e Qualificação Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos
de Funções

mecanismos mais pessoais. De qualquer forma, estes podem in-


terferir no adequado julgamento das situações, pelo que se deverá
procurar, constantemente, uma postura de isenção.
– Factores referentes à linguagem – A linguagem é uma dimen-
são determinante na entrevista. Assim, é fundamental que a troca
de informação decorra de tal forma que sejam evitados ruídos de
interpretação. Por essa razão, a linguagem utilizada deve ser:
Acessível, ou seja, a linguagem deve ser adequada ao interlo-
cutor para garantir que é percebida;
Permitir uma resposta, ou seja, deverá estar próxima das
referências do entrevistado. De facto, perguntar a um empregado
se considera o seu trabalho demasiado desgastante pode configu-
rar-se inadequado uma vez que, provavelmente, ele nunca tinha
pensado sobre este assunto desta forma;
Motivar a responder, ou seja, o entrevistador deverá demons-
trar entusiasmo com a interacção, evidenciando preocupação com
o empregado e interesse no conhecimento da sua função.

Tendo em conta estes factores, recomenda-se: sendo a entrevista


uma técnica específica, convém que o analista tenha alguma forma-
ção na área, para que consiga ultrapassar os seguintes obstáculos:
– Preconceitos ou ideias feitas acerca das funções e suas carac-
terísticas;
– Dificuldades em discernir o essencial do acessório (aquilo
que faz o ocupante da função comparativamente àquilo que ele
gostaria, ou acha que deveria fazer);
– Desconhecimento da terminologia específica do ocupante da
função;
– Atitudes de superioridade, decorrentes, por vezes, de diferen-
ças evidentes de linguagem e/ou estatuto;
– Antes de iniciar a entrevista deve ser explicado o âmbito e o
objectivo da interacção;
– A linguagem utilizada deve estar adequada ao interlocutor;
– Criar uma atmosfera adequada que permita a abertura e
troca de ideias de forma isenta;
– Recolher a informação da interacção através de formulários
ou guiões que orientem a interacção e evitem o esquecimento na
abordagem de determinados aspectos.

Dezembro 2004
Análise e Descrição de Funções unidade 4 capítulo 2 subcapítulo 4 página 7
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 4.2. Importância da Análise e Qualificação
de Funções

Vantagens da Entrevista
– Esclarecimento imediato das tarefas desempenhadas e de quais-
quer dúvidas que possam surgir;
– Possibilidade de maior aprofundamento;
– Maior garantia da recolha efectiva da informação.

Desvantagens da Entrevista
– Se a entrevista for mal conduzida poderá desmotivar os participan-
tes, conduzindo à falta de informação ou informação inadequada;
– Possibilidade da ocorrência de ruídos na comunicação, havendo
mistura entre factos e opiniões;
– Elevado custo, uma vez que implica a paralisação do trabalho e
bastantes horas ocupadas nos processos de entrevistas.

Dezembro 2004
unidade 4 capítulo 2 subcapítulo 4 página 8 Análise e Descrição de Funções
4.2. Importância da Análise e Qualificação Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos
de Funções

Dezembro 2004
Análise e Descrição de Funções unidade 4 capítulo 2 subcapítulo 5 página 1
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 4.2. Importância da Análise e Qualificação
de Funções

4.2.5. Exemplos de Análise


e Descrição de Funções

Estrutura básica de uma análise e descrição de funções

1 – Empresa/Departamento: ____________________

2 – Designação da função: ______________________

3 – Posição no organograma: ____________________

4 – Descrição sumária da função


___________________________________________
___________________________________________
___________________________________________

5 – Descrição detalhada da função


___________________________________________
___________________________________________
___________________________________________
5.1 – Equipamento e material utilizado
___________________________________________

6 – Análise da função
6.1 – Requisitos mentais (habilitações, experiência, aptidões)
___________________________________________
___________________________________________
6.2 – Requisitos físicos (esforço físico, aptidões físicas)

Dezembro 2004
unidade 4 capítulo 2 subcapítulo 5 página 2 Análise e Descrição de Funções
4.2. Importância da Análise e Qualificação Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos
de Funções

___________________________________________
___________________________________________
________________________

6.3 – Responsabilidades (supervisão, material, equipamento,


informação)
___________________________________________
___________________________________________
________________________

6.4 – Condições de trabalho (ambiente físico e social, riscos)


___________________________________________
___________________________________________
___________________________________________

Distribuidor de peças

1 – Empresa/Departamento: ALFACAR S.A.


2 – Designação da função: Distribuidor de peças
3 – Posição no organograma: 3.º nível hierárquico do depar-
tamento de peças
4 – Descrição sumária da função
Distribui as mercadorias pelos clientes, podendo auxiliar nos
serviços de embalagem e acondicionamento das mesmas.
5 – Descrição detalhada da função
– Efectua a separação das encomendas por cliente e por zona;
– Embala e acondiciona as encomendas;
– Distribui as mercadorias pelos respectivos clientes;
– Se necessário e na ausência de stock, procede à recolha de
peças de outros concessionários;
– Quando necessário, vai adquirir o gás para o ar condicionado,
gasolinas para manutenção das peças e todos os outros mate-
riais necessários ao departamento;

Dezembro 2004
Análise e Descrição de Funções unidade 4 capítulo 2 subcapítulo 5 página 3
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 4.2. Importância da Análise e Qualificação
de Funções

– Diligencia no sentido de as encomendas serem entregues nos


prazos acordados;
– É responsável pela viatura utilizada na distribuição, nomeada-
mente, no que diz respeito, a prazos de manutenção a efectuar.
5.1 – Equipamento e material utilizado
– Viatura automóvel;
– Material de embalagem.
6 – Análise da função
Requisitos mentais (habilitações, experiência, aptidões):
– Não é necessária experiência prévia;
– Não são necessárias habilitações específicas. No entanto, é
fundamental, suficiente expressão oral e escrita, pelo que se
recomenda o 9.º ano de escolaridade;
– Responsabilidade;
– Eficiência;
– Organização.
Requisitos físicos (esforço físico, aptidões físicas):
– Constante movimento dos braços, mãos e pernas, decorrente
do manuseamento e transporte das peças;
– Alguma robustez física tendo em conta a dimensão e o peso
de algumas peças;
– Resistência à monotonia decorrente das horas, contínuas, de
condução.
6.3 – Responsabilidades (supervisão, material, equipa-
mento, informação)
– Responsável pelo adequado manuseamento e transporte das
peças;
– Responsável pela viatura utilizada na actividade;
– Condições de trabalho (ambiente físico e social, riscos).
Ambiente de trabalho normal, em armazém, com climatização
adequada.
No período de transporte, as intempéries poderão causar con-
dições mais desagradáveis, tendo em conta as características
da viatura.
Alguns riscos de pequenos cortes, sem grande gravidade.
No caso do manuseamento de peças mais volumosas, o risco de
corte e escoriações é mais elevado.

Dezembro 2004
unidade 4 capítulo 2 subcapítulo 5 página 4 Análise e Descrição de Funções
4.2. Importância da Análise e Qualificação Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos
de Funções

Assistente de qualidade

1 – Empresa/Departamento: BETASERVICE S.A.


2 – Designação da função: Assistente de qualidade
3 – Posição no organograma: 2.º nível hierárquico do de-
partamento de qualidade
4 – Descrição sumária da função
Assiste o responsável da qualidade na definição e desenvolvi-
mento de princípios e estratégias no âmbito da política de qua-
lidade da empresa.
5 – Descrição detalhada da função
– Preparar, elaborar e manter actualizado, o manual da qua-
lidade.
– Organizar reuniões periódicas com a administração e res-
ponsáveis de serviço para o acompanhamento do sistema de
garantia da qualidade.
– Representar a empresa, junto das entidades oficiais, em ques-
tões relacionadas com a qualidade.
– Assistir o responsável da qualidade na preparação e execu-
ção de auditorias internas da qualidade nas diferentes áreas da
empresa.
– Definir e organizar acções de formação no âmbito da qualida-
de para os empregados da empresa.
– Elaborar relatórios mensais sobre a situação do sistema da
qualidade implementado na empresa.
– Propôr medidas necessárias para eliminar os pontos fracos
do sistema; aumentar a sua eficácia e prevenir não conformi-
dades.
5.1 – Equipamento e material utilizado
Computador pessoal.
6 – Análise da função
– Requisitos mentais (habilitações, experiência, aptidões):
– Habilitações ao nível da licenciatura, preferencialmente em
áreas afins da qualidade;
– Privilegia-se experiência de 2 anos em actividades similares;
– Boa expressão oral e escrita;
– Capacidade de organização.;

Dezembro 2004
Análise e Descrição de Funções unidade 4 capítulo 2 subcapítulo 5 página 5
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 4.2. Importância da Análise e Qualificação
de Funções

– Objectividade;
– Ponderação;
– Flexibilidade;
– Requisitos físicos (esforço físico, aptidões físicas):
– Trabalho normal de escritório não sendo aplicáveis condicio-
nantes físicas assinaláveis.
6.3 – Responsabilidades (supervisão, material, equipa-
mento, informação)
– Manuseia material confidencial;
– Contacta entidades externas, representando a empresa;
– Elabora documentação para a administração;
– Condições de trabalho (ambiente físico e social, riscos):
– Trabalho normal de escritório em sala colectiva;
– Climatização adequada.

Secretária

1 – Empresa/Departamento: GAMA S.A.


2 – Designação da função: Secretária de direcção
3 – Posição no organograma: Depende, directamente, do
director do departamento
4 – Descrição sumária da função
Processa documentos em português e/ou inglês. Programa e
agenda reuniões. Recebe visitantes. Mantém actualizado o arqui-
vo da direcção.
5 – Descrição detalhada da função
– Receber e distribuir a correspondência da direcção;
– Processar, em computador, documentos solicitados pela direcção;
– Organizar e manter o arquivo da direcção, especificamente,
no que concerne a documentos e correspondência;
– Centralizar as necessidades de escritório da direcção efectu-
ando, mensalmente, as encomendas de material;
– Gerir a agenda do director, marcando reuniões;
– Receber os visitantes, encaminhando-os, para as respectivas
salas;

Dezembro 2004
unidade 4 capítulo 2 subcapítulo 5 página 6 Análise e Descrição de Funções
4.2. Importância da Análise e Qualificação Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos
de Funções

– Poderá executar tarefas, pontuais, a pedido do director;


– Receber e filtrar os contactos telefónicos para a direcção.
5.1 – Equipamento e material utilizado
Computador pessoal;
Scanner de mesa.
6 – Análise da função
Requisitos mentais (habilitações, experiência, aptidões):
– Habilitações mínimas equivalentes ao 12.º ano;
– Privilegia-se experiência de 1 ano em actividades similares;
– Boa expressão oral e escrita;
– Eficiência;
– Aptidão administrativa;
– Memória;
– Organização;
– Sociabilidade.
Requisitos físicos (esforço físico, aptidões físicas):
– Trabalho normal de escritório não sendo aplicáveis condicio-
nantes físicas assinaláveis.
6.3 – Responsabilidades (supervisão, material, equipa-
mento, informação)
Tratamento de assuntos confidenciais, que exigem alguma pon-
deração e flexibilidade
– Condições de trabalho (ambiente físico e social, riscos):
– Trabalho de escritório em espaço reservado;
– Climatização adequada.

Dezembro 2004
Recrutamento e Selecção unidade 5 capítulo 1 página 1
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 5.1. Índice

5. Recrutamento e Selecção
5.1. Índice
5.2. Recrutamento e Selecção
5.2.1. Cinco Regras do Anúncio de Recrutamento
5.2.2. Ficha de Candidatura
5.2.3. Análise do Curriculum Vitae
5.2.4. Entrevista de Selecção
5.2.4.1. Guião da Entrevista
5.2.4.2. Testes Psicométricos
5.2.4.3. Provas de Grupo
5.2.5. Acolhimento na Empresa

Dezembro 2004
unidade 5 capítulo 1 página 2 Recrutamento e Selecção
5.1. Índice Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Dezembro 2004
Recrutamento e Selecção unidade 5 capítulo 2 página 1
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 5.2. Recrutamento e Selecção

5.2. Recrutamento e Selecção

O recrutamento tem por objectivo conseguir um grupo de candida- Objectivos


tos suficientemente grande para que a organização possa seleccio-
nar os empregados qualificados de que precisa. Neste contexto,
podemos distinguir duas formas de recrutamento.

A primeira diz respeito ao recrutamento geral. É o mais Funcionários


apropriado para funções consideradas de base, em que o operatório executantes
está particularmente presente. Os colaboradores seleccionados de
acordo com este tipo de recrutamento são essencialmente execu-
tantes (e.g., operários, vendedores, secretárias). Os procedimentos
confiados a este grupo de pessoas são relativamente padronizados
e, de algum modo, simples. Normalmente, não se espera que essas
pessoas manifestem elevado grau de autonomia na execução das
suas funções. A predeterminação da forma como as tarefas serão
executadas está subjacente a este tipo de funções. Pouca criatividade
e baixa necessidade de inovação são também características associa-
das a estes postos de trabalho.
A segunda forma de recrutamento está relacionada com o Recrutamento
recrutamento especializado. É frequente utilizar este método especializado
para recrutar pessoal com responsabilidades acrescidas nas orga-
nizações, ou, ainda, para identificar especialistas em determinados
domínios da actividade organizacional.

Se bem que todos os candidatos mereçam atenção, pois das qua-


lidades que vierem a revelar poderá resultar maior ou menor pro-
dutividade, é no recrutamento especializado que se dá uma

Dezembro 2004
unidade 5 capítulo 2 página 2 Recrutamento e Selecção
5.2. Recrutamento e Selecção Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

maior atenção pessoal. Há, aqui, uma acrescida preocupação em


compreender de forma mais precisa os pontos fortes e as fragilida-
des dos candidatos, fazendo com que o processo de recrutamento se
torne mais demorado.

Diferenciação Conceptual
Para facilitar a interpretação dos dois conceitos – recruta-
mento e selecção, é importante expormos algumas definições que
permitam ao leitor obter um esclarecimento sobre esta matéria.
Os conceitos de recrutamento e selecção estão inter-relacionados.
No entanto, muitas vezes aparecem confundidos um com o outro.
Num sentido lato, os processos de recrutamento e selecção estão
posicionados numa perspectiva que, hoje, consideramos estratégica
para as organizações e fazem parte integrante do sistema de gestão
de recursos humanos.

É através do sub-sistema recrutamento e selecção que as organiza-


ções vão poder afectar os recursos humanos necessários à manuten-
ção do seu nível de competitividade.

O Recrutamento
Atracção Por recrutamento considera-se o processo que consiste na atracção
de candidatos de potenciais candidatos qualificados para a função. De acordo com
qualificados esta perspectiva, o processo de recrutamento tem de ter em
conta apenas os candidatos que possuem as qualificações bá-
sicas para a função, pois caso contrário, a empresa terá de suportar
custos desnecessários em termos de tempo e dinheiro.

Outras definições de recrutamento aparecem na literatura. Por exem-


plo, segundo Moura (1991), o «recrutamento consiste na divulgação
das vagas existentes e tem por objectivo encontrar os potenciais can-
didatos ao seu preenchimento».
Moura
O processo de recrutamento de pessoal constitui uma importante
fonte de informação para a recolha de candidaturas aos lugares que
a empresa pretende preencher».

Dezembro 2004
Recrutamento e Selecção unidade 5 capítulo 2 página 3
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 5.2. Recrutamento e Selecção

Para Chiavenato (1991), o recrutamento é um conjunto de técnicas


e procedimentos que visa atrair os candidatos potencialmente qua-
lificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização.Segundo
este autor, o recrutamento pode também ser considerado como
uma actividade de relações públicas, de envolvimento e de comu- Chiavenato
nicação da organização com a comunidade que a rodeia ou seja,
com a sua envolvente externa. No geral, parece consensual que o
recrutamento, independentemente de ser considerado uma fase
da selecção ou um processo autónomo, está ligado à atracção dos
candidatos, ou seja, é a fase que mostra preocupação em atrair os
indivíduos apropriados para preencher a vaga.

A Selecção
Podemos considerar a selecção como um processo que visa garantir Garantia
a qualidade das pessoas que irão integrar os quadros da organiza- de qualidade
ção, isto é que vão ser admitidas. Neste contexto, a selecção diz res-
peito a todo o processo, desde a convocatória até à decisão última de
quem vai ocupar o posto; engloba diversas fases, como a análise de
funções, a escolha e a aplicação dos métodos de selecção, a atracção
dos candidatos e a elaboração do parecer final com vista à admissão
ou não do candidato.

O processo de selecção contempla a aproximação dos interes- Satisfação do


ses do indivíduo e da organização, com vista a optimizar a relação colaborador
satisfação/produtividade. Na verdade, sabemos que um colaborador
será tanto mais produtivo quanto mais motivado estiver no seu am-
biente de trabalho. Estará tanto mais satisfeito quanto maior for
a sua percepção de que através do cumprimento dos objectivos
organizacionais conseguirá alcançar os objectivos individuais.

Esta utilização da organização como veículo para atingir objectivos Importância da


de carácter individual pode parece algo de pouco vulgar; no entanto, qualidade de vida
a realidade mostra-nos exactamente o contrário. Além disso, obser-
vamos que muitos dos empresários, hoje, percebem que a aposta
na qualidade de vida no trabalho deve ser uma constante das
suas organizações. Ora, a qualidade de vida, entre outros aspectos,
é reflectida por índices de satisfação no trabalho acima da média.

Dezembro 2004
unidade 5 capítulo 2 página 4 Recrutamento e Selecção
5.2. Recrutamento e Selecção Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Termos pessoas motivadas, para serem produtivas, e pessoas satis-


feitas, porque percebem que a contribuição do seu esforço para
a organização lhes traz benefícios de nível individual, é fulcral nos
dias de hoje porque o mercado está cada vez mais competitivo e os
desafios são cada vez maiores. Por estas razões, é razoável admitir
que o processo de selecção não só atende aos interesses da orga-
nização ,como também, está preocupado em fazer convergir esses
interesses com os objectivos individuais dos colaboradores.

Genericamente, esta convergência é obtida através de dois princí-


pios:
Diferenças – O primeiro princípio diz respeito à diferença entre as pessoas:
cognitivas por exemplo, diferenças quanto aos aspectos cognitivos, de per-
sonalidade, de competências técnicas e psicossociais (pessoais e
inter-relacionais). Perante um mesmo acontecimento, diferentes
pessoas manifestarão comportamentos diferenciados. Empe-
nhar-se-ão de forma diferente; sentir-se-ão satisfeitas ou menos
satisfeitas, concordarão ou discordarão, etc. O mesmo se verifica
quando temos uma pessoa perante situações diferenciadas. A sua
reacção é diferente em função da situação que se lhe depara. As-
sim, facilmente observamos que existem postos de trabalho que
proporcionam uma maior satisfação para a pessoa do que outras.
Por esta razão, é importante caracterizar o posto de trabalho no
decorrer do processo de selecção. É importante providenciar essa
informação aos candidatos para que possam fazer o seu próprio
julgamento.

Objectivo da – O segundo princípio refere-se ao lado mais objectivo da avalia-


avaliação ção. Os múltiplos preditores utilizados no âmbito do processo de
selecção procuram minimizar o erro de contratação. A utilização
de testes procura avaliar um conjunto de dimensões, que mais à
frente aprofundaremos. Como essas dimensões são mais ou me-
nos estáveis num adulto, a probabilidade de se manifestarem no
futuro de igual forma é razoavelmente elevada. A objectividade das
avaliações, conseguida pelo desenvolvimento e pelo aperfeiçoa-
mento dos instrumentos de avaliação dos candidatos ao longo das
últimas décadas, torna-se fundamental para a tomada de decisão
na da selecção de pessoas.

Dezembro 2004
Recrutamento e Selecção unidade 5 capítulo 2 página 5
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 5.2. Recrutamento e Selecção

Quando se manifestam as necessidades de recrutamento, a


abertura da vaga pode ter diversas origens, como, por exemplo:
– A saída de um colaborador;
– Uma mudança, resultante da movimentação interna de um cola-
borador para outra função;
– Uma nova função que emerge na organização, na sequência de
um processo de reestruturação interna.
Normalmente, quando se manifesta a necessidade de recruta-
mento, o responsável hierárquico do departamento afectado por essa
necessidade preenche uma ficha de pedido, e encaminha-a para o
serviço responsável pelo recrutamento. Este serviço, por norma, está
integrado no departamento de recursos humanos.

Análise do Pedido
O departamento de recursos humanos procede à análise da ficha de Diagnóstico da
pedido. O pedido contém diversas informações, como, por exemplo, pertinência
o tipo de qualificações necessárias, a remuneração oferecida,
a data e a duração da necessidade. O diagnóstico da pertinência
do pedido é realizado pelo serviço de pessoal ou por um serviço de
controlo de gestão.

Por vezes, é possível reestruturar um departamento, não havendo


necessidade de recrutar no exterior. Consegue-se, dessa forma, sa-
tisfazer a necessidade de dois departamentos da organização, movi-
mentando um colaborador de uma área que pode prescindir de uma
pessoa para a área carenciada. Cabe ao departamento de recursos
humanos verificar se todas as soluções de melhoria da produtividade
foram observadas, antes de viabilizar o pedido de recrutamento de
um novo membro. Por vezes, é possível atender a soluções de ca-
rácter provisório, como sejam o recurso ao trabalho temporário ou
à subcontratação de serviços. A análise do pedido torna-se rele-
vante na medida em que pode ter um impacte de longo prazo
para a organização.

O Processo de Análise e Descrição de Funções


O processo de análise e descrição de funções assume uma impor-
tância significativa para o recrutamento e a selecção de candidatos.

Dezembro 2004
unidade 5 capítulo 2 página 6 Recrutamento e Selecção
5.2. Recrutamento e Selecção Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Podemos dizer que é um alimentador, porque baliza a condu-


ção de todo o processo de recrutamento e selecção.A análise e a des-
crição de funções têm impacto a diversos níveis dos subsistemas
da gestão de recursos humanos a saber:
– Recrutamento e selecção;
– Avaliação de desempenho, formação profissional;
– Definição de planos de carreira;
– Definição das grelhas de remuneração;
– Organização da empresa em geral;
– Qualidade de vida no trabalho.

Função do técnico O técnico que desenvolve a análise deve atender a dois aspec-
tos principais: Descrever o que realmente o executante da função
está a fazer, e focaliza-se nas tarefas e não na pessoa. A análise deve
permitir conhecer o conteúdo da função e, ainda, identificar o tipo
de conhecimentos, responsabilidades, condições e esforços -físicos
e sensoriais. Os métodos mais utilizados para analisar e descrever
as funções são a observação, a entrevista, o questionário e o método
dos incidentes críticos.

A Observação
Um ou vários «especialista», devidamente qualificados, observam
directamente no local de trabalho o operador em plena exe-
cução da função. Este processo deve ser relativamente prolongado
para permitir a observação de todo o ciclo de operações. Esta acção
é apoiada por análises de outros suportes – todos quantos estão dis-
poníveis como, por exemplo, instruções, notas internas, manuais de
procedimentos.Visto que a observação é realizada por alguém que
não pertence àquele sistema ou subsistema organizacional, há um
menor enviesamento dos resultados obtidos.

A Entrevista
O segundo método de análise e descrição de funções diz respeito à
entrevista. A entrevista facilita a recolha de informação, garantin-
do, simultaneamente, um satisfatório grau de objectividade, deve
ser preparada previamente. Para isso, o técnico deve analisar toda a
documentação disponível sobre a função. A posteriori, prepara um

Dezembro 2004
Recrutamento e Selecção unidade 5 capítulo 2 página 7
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 5.2. Recrutamento e Selecção

guião de entrevista, conforme o exemplo da figura seguinte.

Factor a analisar – preparação do guião de entrevista


Factores em
Descrição
análise
– Nome;
Identificação
– Posto de trabalho;
do agente
– Unidade;
e do posto de
– Idade;
trabalho
– Posição hierárquica.
– O que faz? (todos os dias, todas as semanas,
todos os meses);
– Com quem? (recepção, execução, transmissão);
Tarefas
– Suportes, instrumento;
– Quem decide;
– Quem controla.
– Físicas;
– Intelectuais;
Exigências – Formação: geral, técnica;
– Experiência;
– Formação no posto de trabalho.
Evolução na – Antiguidade;
carreira – Promoções esperadas.

O Questionário
O técnico (consultor organizacional) desenvolve um pequeno questio- Onerosidade do
nário que qual deve ser respondido pelos trabalhadores. Este método é processo
relativamente pouco oneroso porém, tem o inconveniente de ser mais
subjectivo do que os métodos anteriores. Para minimizar o efeito
da subjectividade, o consultor deverá, a posteriori, procurar inter-
pretá-los, por exemplo através de sessões de feedback aos próprios tra-
balhadores, no decorrer das quais procurarão legitimar os resultados e
aprofundar a informação recolhida através do questionário.

O Método dos Incidentes Críticos


Este método implica um inventário pormenorizado de todos os er- Inventário
ros, incorrecções ou imprecisões verificados ao longo da execução pormenorizado
Dezembro 2004
unidade 5 capítulo 2 página 8 Recrutamento e Selecção
5.2. Recrutamento e Selecção Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

de uma tarefa. A posteriori, estes vários registos serão ponderados


de acordo com a sua influência para os resultados obtidos.Cada in-
cidente é descrito e analisado através do levantamento das causas e
das circunstâncias do incidente, dos actos concretos levados a cabo
pelo executante, das consequências visíveis do comportamento crí-
tico. A seguir, prepara-se um resumo dos incidentes críticos, que se
classificam a posteriori. Obtem-se, assim, um quadro que dá conta
das diversas características da função.

Com este trabalho, conseguimos obter um inventário relativamente


preciso dos comportamentos julgados eficazes e daqueles que se con-
sideram ineficazes para a função em análise. Esta técnica é de fácil
execução, permitindo obter descrições operacionais adequa-
Inventário das, focadas em comportamentos efectivos do operador.

A Monografia da Função
Definição da função Conduzir uma análise que recorra aos diversos métodos que acabá-
mos de apresentar permite obter uma descrição bastante adequada
do posto de trabalho. Os dados destas análises podem e devem ser
apresentados num suporte documental único, permitindo a defi-
nição da função, a identificação da sua finalidade, a apresentação das
suas características e, ainda, a enunciação das suas exigências. O do-
cumento que refere toda esta informação designa-se por monografia.
Vejamos agora as diferentes etapas do processo de recrutamento.

O plano de recrutamento

Necessidade Análise Definição


de Recrutamento da função
Prospecção
Testes Interna
Entrevista

DECISÃO Prospecção
Externa
Questionários
Triagem
de Candidatura

Dezembro 2004
Recrutamento e Selecção unidade 5 capítulo 2 página 9
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 5.2. Recrutamento e Selecção

Recrutamento Interno
Entende-se por recrutamento interno uma (ou várias vagas) Importância do
proposta(s) aos colaboradores da empresa. Se bem que em muitas recrutamento
organizações a liberdade de decisão sobre a promoção de vaga por interno
recrutamento interno versus recrutamento externo está conferida
aos gestores, por vezes, derivado de negociações com sindicatos ou
comissões de trabalhadores, a empresa vê reduzida a sua autonomia
de decisão, e, nesse caso, é «obrigada» a promover as vagas primeiro
internamente. Do ponto de vista estratégico, a política de promoção
interna deve seguir uma orientação assente no equilíbrio entre re-
crutamento externo e promoção interna.

O recurso ao termo «recrutamento interno» tem por objectivo Etapas do processo


sublinhar que, mesmo que o candidato já seja colaborador da
empresa, deve submeter-se às diferentes etapas do processo de
recrutamento e, por vezes, ser sujeito aos mesmos testes que os
candidatos externos.

A prospecção interna de candidatos focaliza-se sobre um sistema Forma de anúnciar


de informação relativamente às funções disponíveis. Por exemplo, o recrutamento
podem ser colocados anúncios de parede, distribuídas comunicações
internas, utilizado o jornal da empresa, entre outros suportes que
permitem a promoção da vaga.

A utilização dos ficheiros existentes, como por exemplo os pro- Triagem prévia
cessos individuais, permite realizar uma triagem prévia dos colabo-
radores com perfil para vir a desempenhar a função. Ao encontrar
os colaboradores com o perfil adequado, é possível contactá-los para
uma abordagem inicial, procurando perceber se estão interessados
em integrar a lista de candidatos para a função.

A utilização do plano de carreira, caso tenha sido desenvolvido Actuação de acordo


pela empresa. Os colaboradores, quando actuam de acordo com um com o plano
plano de carreira discutido e aceite pela chefia, poderão ter a opor-
tunidade de se preparar através de pequenos estágios que ocorrem
de forma periódica e regular. Ao surgir a oportunidade de vaga, essas
pessoas devem ser chamadas a candidatar-se.

Dezembro 2004
unidade 5 capítulo 2 página 10 Recrutamento e Selecção
5.2. Recrutamento e Selecção Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Princípio de Peter Ainda relativamente à prospecção interna de candidatos, é preciso


salientar um ponto que merece grande atenção por parte de todas
as empresas: o princípio de Peter está relacionado com as pro-
moções e evoca o princípio da promoção até ao limite da «incom-
petência» de uma pessoa. À medida que um indivíduo é promo-
vido, ser-lhe-ão exigidas mais e melhores competências técnicas e
psicossociais. Acontece que, por vezes, são promovidas pessoas que
tinham as competências adequadas para o nível de responsabilidade
no qual actuavam mas que não são capazes de adquirir ou reforçar
as competências no quadro das exigências da função para a qual
foram promovidas.

Recrutamento Externo
As empresas procuram candidatos externos por diversas razões.
Primeiro, para poder comparar os candidatos internos com os
externos, o que contribui para a optimização do nível de qualidade
do recrutamento. Em segundo lugar, podem reforçar a organização
com novas competências. Por último, podem não encontrar interna-
mente os perfis que interessam para a função, pelo que a alternativa
passa pelo recrutamento externo.

Fontes de recrutamento

Candidaturas espontâneas (propostas directas de candidatos,


sem que exista necessariamente concurso aberto).

Anúncios (recepção de candidaturas na sequência da promoção


da oportunidade de emprego através de anúncio em jornal).

Associações de antigos alunos (pode existir uma base de dados


que facilite o acesso, por parte das empresas, a antigos alunos
da instituição).

Anúncios de pedido de emprego, disponíveis nos jornais (al-


guns candidatos antecipam-se e promovem a sua disponibilida-
de através de anúncio em jornal).

Dezembro 2004
Recrutamento e Selecção unidade 5 capítulo 2 página 11
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 5.2. Recrutamento e Selecção

Referências de empregados actuais


(são pessoas conhecidas dos actuais colaboradores).

Parcerias com diversas instituições (académicas, de formação,


etc.).

Dezembro 2004
unidade 5 capítulo 2 página 12 Recrutamento e Selecção
5.2. Recrutamento e Selecção Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Dezembro 2004
Recrutamento e Selecção unidade 5 capítulo 2 subcapítulo 1 página 1
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 5.2. Recrutamento e Selecção

5.2.1. Cinco Regras


do Anúncio de Recrutamento

A finalidade de um anúncio é obter um número suficiente de boas


candidaturas para proceder uma selecção. Os pequenos anúncios
visam passar a informação sobre a oferta de emprego a quem possa
estar interessado. A sua eficácia é grande na medida em que, habi-
tualmente, são escolhidos jornais cujo perfil de leitor se verifica, de
algum modo, compatível com a vaga em promoção. Por norma, um
anúncio corresponde a um posto de trabalho que está vago. Para que
o anúncio seja eficaz, é importante atender a vários aspectos, confor-
me podemos observar através das figuras seguintes. Designamos
esses aspectos por «As cinco regras do anúncio»

Da empresa, da função, do perfil do candidato, das re-


compensas
Regra 1
– O nome da empresa (em alguns casos,
omite-se este factor);
– O sector da actividade económica no
qual actua a empresa;
– A dimensão da empresa (e.g., PME,
Quanto
grande empresa, pode ser referido o
à empresa
número de trabalhadores;
– O local de trabalho;
– Os principais objectivos (mesmo
quando o nome da empresa não for
revelado).

Dezembro 2004
unidade 5 capítulo 2 subcapítulo 1 página 2 Recrutamento e Selecção
5.2. Recrutamento e Selecção Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

– A identificação da função;
Quanto
– Os principais objectivos;
à função
– A eventual evolução na carreira.
– As suas habilitações académicas e a
formação técnica específica;
Quanto ao – A experiência profissional requerida
perfil (este factor pode ser omitido quando
do candidato não se requer experiência);
– A idade mínima do candidato (caso seja
relevante para a função).

– A remuneração (em muitos casos,


apesar de se omitir o valor do salário,
fornecem-se algumas indicações, como,
Quanto por exemplo, «acima da média...»);
às recompensas – Outros benefícios, como a possibilidade
de desenvolvimento através da frequên-
cia de acções de formação, a carro da
empresa, etc.

Ser visto
Regra 2
Ser visto
O suporte utilizado para promover o anúncio deve ter uma
tipologia de leitores adequada aos candidatos pretendidos.

Ser lido
Regra 3
Ser lido
Não esquecer que o anúncio está em concorrência com outros
anúncios.
– O que dizer e como dizer para que o anúncio se destaque
em relação aos outros e chame a atenção do leitor;
– Página da direita (maior visibilidade, porém normalmente o

Dezembro 2004
Recrutamento e Selecção unidade 5 capítulo 2 subcapítulo 1 página 3
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 5.2. Recrutamento e Selecção

mais caro) ou página da esquerda, o tipo de letra, o tama-


nho, o recurso à cor (ou não), o alinhamento;
– É possível e, por vezes, recomendável recorrer a um técnico,
habituado a desenvolver anúncios.

Ser apelativo
Regra 4
Ser apelativo
A probabilidade do candidato responder ao anúncio aumenta
se ele se sentir motivado pelas condições apresentadas no
anúncio.
Sugere-se que o anúncio refira alguma mais valia comparativa-
mente com os restantes anúncios. A criatividade e a antecipa-
ção face à concorrência são dois factores chave para tornar o
anúncio mais apelativo.

Ser compreendido

Ser compreendido Regra 5


– O anúncio deve ser claro, informativo, e atractivo.
– Focos na empresa, na função, e no perfil do candidato.
– Não exagerar, não prometer o impossível.

Atendendo aos aspectos que acabámos de enunciar, pedimos ao lei-


tor que comente o anúncio que apresentamos na figura seguinte.

Exercício: O anúncio

Recursos humanos
O n.º 2 da função, potencialmente o n.º 1.
Somos um grupo farmacêutico internacional em desenvolvimen-
to rápido com um efectivo superior a 1000 pessoas. A função re-
cursos humanos para nós funciona em toda a sua dimensão, em
plena evolução com o objectivo fundamental: Gerir o nosso cres-
cimento facilitando as alterações de estrutura, criando equipas,
desenvolvendo uma cultura de empresa, preparando os homens

Dezembro 2004
unidade 5 capítulo 2 subcapítulo 1 página 4 Recrutamento e Selecção
5.2. Recrutamento e Selecção Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

para novas responsabilidades.


O nosso director de recursos humanos procura um ADJUNTO
que estará ao seu lado, apoiando-o neste desafio. Após um perí-
odo dedicado a reflectir e pôr em prática uma política de remu-
neração e de motivação, assumirá a inteira responsabilidade
da gestão de recursos humanos de uma divisão importante da
Península Ibérica.
Com formação superior, você é um jovem profissional, gene-
ralista da função. Tem uma experiência do meio internacional
(muito bom nível de inglês), se possível na indústria farmacêu-
tica. Tem um bom potencial de evolução, o futuro está aberto
à sua frente!
Agradecemos que nos envie o seu dossier de candidatura (carta
manuscrita, CV, pretensões, fotografia), com a referência A/
ARH/2005 para nossa apreciação. Garantimos sigilo.

Dezembro 2004
Recrutamento e Selecção unidade 5 capítulo 2 subcapítulo 2 página 1
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 5.2. Recrutamento e Selecção

5.2.2. Ficha de Candidatura

A ficha de candidatura procura sistematizar a informação sobre o Sistematização


candidato considerada a mais relevante para a organização. A ficha de de informação
candidatura facilita a comparação dos dados dos diversos candidatos,
visto que a informação fica registada seguindo um padrão único. A
próxima figura apresenta um exemplo de ficha de candidatura.

Ficha de candidatura

Nome do candidato:_______________________________
_____________________________________________
Idade: _________ Data de nascimento:________________
Residência: ____________________________________
________________
Localidade: ___________ Código Postal: ________-_______
Telefone: _________________ Outros contactos: ________
_____/_______
Estado civil: ___________________ Nacionalidade: ______
_____________
N.º BI: ________________ Emitido em ____/ ____/ ____
Arquivo: _______
Nº de contribuinte: _________________ Segurança Social:
______________
Situação Militar: _________________ Carta de Condução:
Sim?__ Não?__
Viatura própria: Sim?__ Não?__

Dezembro 2004
unidade 5 capítulo 2 subcapítulo 2 página 2 Recrutamento e Selecção
5.2. Recrutamento e Selecção Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Habilitações académicas

Habilitações académicas:_________________________
________________Curso ______________________
________________________________
Estabelecimento _______________________________
Ano entrada____
Ano de término do curso _______ Média final de curso____

Outras habilitações (utilize este espaço, para referir habilita-


ções académicas adicionais, como por exemplo a frequência
de um determinado curso superior):
___________________________________________

Conhecimentos específicos

LÍNGUAS:

(Escala: 4 muito bom, 3 bom, 2 regular, 1 fraco).


Refira-se apenas às línguas em relação às quais tem compe-
tências.

Inglês Falado___ Escrito___

Francês Falado___ Escrito___

Alemão Falado___ Escrito___

(outro)__________ Falado___ Escrito___

Informática: Sim?___Não?___ Se sim, especifique:


___________________________________________
___________________________________________

Dezembro 2004
Recrutamento e Selecção unidade 5 capítulo 2 subcapítulo 2 página 3
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 5.2. Recrutamento e Selecção

Cursos de formação profissional

Destaque 3 cursos de formação profissional que tenha frequen-


tado nos últimos 3 anos.
Curso ______________________________________
Instituição ___________________________________
Duração ________________________ Data_______

Curso ______________________________________
Instituição ___________________________________
Duração ________________________ Data_______

Curso ______________________________________
Instituição ___________________________________
Duração ________________________ Data_______

Percurso profissional

1.º emprego: identificação da empresa


De _____/ _______ a _____/ _______
Função (ões) desempenhada (s):
___________________________________________
___________________________________________
________________________________
Indique as razões que conduziram à mudança __________
___________________________________________
___________________________________________

2.º emprego: identificação da empresa


De _____/ _______ a _____/ _______
Função (ões) desempenhada (s):
___________________________________________
___________________________________________
________________________________

Dezembro 2004
unidade 5 capítulo 2 subcapítulo 2 página 4 Recrutamento e Selecção
5.2. Recrutamento e Selecção Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Indique as razões que conduziram à mudança __________


__________________________________________
__________________________________________
___

3.º emprego: identificação da empresa


De _____/ _______ a _____/ _______ Função (ões)
desempenhada (s):
___________________________________________
___________________________________________
_______________________________
Indique as razões que conduziram à mudança___________
___________________________________________
___________________________________________

Situação profissional actual

Procura o 1.º Emprego? Sim__ Não__ ; Está desempregado?


Sim__ Não__
Se sim, desde _______/________/________
Se está a trabalhar, p.f., indique:
Empresa actual ________________________________
Localidade ______________________
Função actual __________________
Situação contratual: Permanente?___Termo certo ? (__meses)
Termo incerto?______Outra, qual: __________________
Remuneração actual/ao ano______euros; ao mês______
euros (facultativo).
Outras regalias ________________________________

P.f., faça uma breve descrição das funções/ tarefas actuais:


___________________________________________
___________________________________________
___________________________________________

Dezembro 2004
Recrutamento e Selecção unidade 5 capítulo 2 subcapítulo 2 página 5
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 5.2. Recrutamento e Selecção

Motivo desta candidatura


___________________________________________________________
___________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________

Disponibilidade para assumir o cargo

Referências

P.f., indique três referências


Nome ______________________________________
Empresa ________________Telefone______________

Nome ______________________________________
Empresa ________________Telefone______________

Nome ______________________________________
Empresa ________________Telefone______________

Informações adicionais
Tem disponibilidade para deslocações em serviço?
Sim?__Não?__
Especifique, se necessário:
___________________________________________
Pode indicar quais as suas expectativas salariais (salário bruto
mensal): ____ Euros.
___________________________________________

Lisboa, _____/ ____/ _____


Assinatura______________________

Dezembro 2004
unidade 5 capítulo 2 subcapítulo 2 página 6 Recrutamento e Selecção
5.2. Recrutamento e Selecção Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Dezembro 2004
Recrutamento e Selecção unidade 5 capítulo 2 subcapítulo 3 página 1
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 5.2. Recrutamento e Selecção

5.2.3. Análise do Curriculum Vitae

Cada candidato tem o seu método de elaboração do curriculum.


Nem todos seguem padrões estabelecidos como, por exemplo, o mo-
delo de curriculum que se pretende estandardizar na União Euro-
peia. Para facilitar a análise do curriculum vitae, pode ser preparada
uma grelha de análise que permita fazer sobressair os factores de
principal interesse para a organização. A observação dos resultados
obtidos para cada um dos níveis (+; +/-; -) facilita a objectividade
da análise do curriculum. Não nos esqueçamos que a análise do
curriculum vitae é uma das etapas do processo de recrutamento
e selecção, contudo apenas deve ser entendida como um processo
de filtragem inicial. Podemos apresentar um exemplo de grelha de
análise do curriculum vitae.

Grelha de análise do Curriculum Vitae


Factor em análise + +/- -
1. O candidato indica Com precisão Vagamente Não indica
a sua escolha
2. Sobre a função Posição Próxima Claramente
anterior semelhante diferente
3. Habilitações e Específicas e Dentro da Sem
formação adequadas área relação
4. Serviço militar Regularizado - Não
(se aplicável) regularizado
5. Adequação da idade Adequada Muito novo Muito velho
do candidato

Dezembro 2004
unidade 5 capítulo 2 subcapítulo 3 página 2 Recrutamento e Selecção
5.2. Recrutamento e Selecção Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Factor em análise + +/- -


6. Impressão geral Favorável Reservada Negativa
que emerge do CV
7. Precisão das Precisas Gerais Vagas
rubricas
8. Apresentação geral Cuidada Despreocu- Desleixada
do Curriculum pada
9. Data em que o CV Recente 1 a 2 meses Superior a 2
foi recebido meses
10. Sobre as motiva- Superior a 15 5 a 15 linhas Inferior a 5
ções do candidato linhas linhas
11. Estágios Específicos Outros Nenhum
anteriores
profissionais ou
académicos
12. Manifestação do Raciocínio Algumas Raciocínio
raciocínio lógico incongruências confuso

Total (+) = _____ Total (+/-)=_____ Total (-)=____

Dezembro 2004
Recrutamento e Selecção unidade 5 capítulo 2 subcapítulo 4 página 1
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 5.2. Recrutamento e Selecção

5.2.4. Entrevista de Selecção

A entrevista de selecção é um dos métodos mais utilizados para se- Método


leccionar os candidatos. Apesar da sua frequente utilização, a entre- de entrevista
vista é, curiosamente, um dos métodos que menos garantias
oferece ao entrevistador em termos de validade preditiva, ou
seja bons resultados numa entrevista parecem não corresponder ne-
cessariamente a bons desempenhos futuros. Podemos caracterizar a
entrevista como sendo uma situação semi-estruturada que contempla
interacções entre pelo menos dois interlocutores. Tem por objectivo
recolher informação que permite compreender a dinâmica comporta-
mental do candidato. Normalmente, a entrevista é conduzida por uma
pessoa que recebeu formação ou treino em técnicas de condução de
entrevista, e baseia-se num guião desenvolvido para o propósito.

No decorrer da entrevista, são abordados diversos aspectos como, Etapas


por exemplo, a experiência profissional do candidato, a formação da entrevista
académica, a formação profissional e/ou outras competências ad-
quiridas no âmbito de acções de desenvolvimento pessoal, factores
de ordem familiar e hobbies. Normalmente, o processo de avaliação
de um candidato é confiado a técnicos especializados, nomeada-
mente na área comportamental. A entrevista de selecção assume,
assim, a designação de entrevista psicológica, a qual é caracterizada
por diversas etapas (ou fases), que expomos de seguida.
– Relativo à fase de preparação:
Primeiro, há que convocar o candidato para vir à entrevista. A con-
vocatória deve ser clara e precisa, e deve mencionar a estimativa
de duração dessa entrevista; A sala na qual decorrerá a entrevista

Dezembro 2004
unidade 5 capítulo 2 subcapítulo 4 página 2 Recrutamento e Selecção
5.2. Recrutamento e Selecção Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

deve ser devidamente preparada. A neutralidade impõe-se, isto é, a


sala não deve estar demasiado personificada ao gosto do entrevis-
tador. Poucos objectos de decoração evitam distracção por parte do
candidato. Os curriculum vitae deve ser analisados previamente
e com a devida atenção, o que permitirá passar uma imagem de
profissionalismo e empenho em relação à candidatura.
– Fase da entrevista, esta etapa divide-se em 6 momentos dis-
tintos:
1.ª abordagem A fase de acolhimento: O candidato está na sala de espera. O
entrevistado vai ao seu encontro e procura quebrar o gelo através
de uma conversa inócua para os propósitos da entrevista;
Tópicos A fase de apresentação: O entrevistador faz a sua apresentação
e a da empresa. Refere os principais tópicos que serão abordados
ao longo da entrevista. A linguagem deve ser cuidada e adaptada
ao nível do candidato;
Motivações A fase não-directiva: O entrevistador conduz o candidato para
uma situação em que este fale sobre algo que possa dar conta das
suas motivações;
Esclarecimento A fase temática: Esta fase permite ao entrevistador aprofundar
alguns pontos que na fase anterior não foram suficientemente ex-
plorados. São também desenvolvidos alguns dos aspectos referidos
no curriculum vitae. O entrevistador deverá fazer perguntas que
impliquem que o sujeito emita alguns julgamentos de valor;
Recolha A fase de espelho: Este momento permite ao entrevistador con-
de informação frontar o candidato com alguma informação incoerente. O candi-
dato é, assim, chamado a esclarecer discrepâncias entre os dados
do curriculum vitae e as suas respostas dadas nas fases anteriores,
(e.g., dúvidas sobre a cronologia dos acontecimentos mencionados
no CV). Caso tenha havido testes (por norma, se o processo foi con-
duzido por um psicólogo, a selecção é apoiada em testes psicométri-
cos), o candidato pode ser questionado sobre alguns dos resultados
obtidos que revelem inconsistência com as informações fornecidas
pelo candidato na entrevista;
Resumo A fase de síntese: É a última etapa da entrevista. Tem por ob-
jectivo resumir os dados que foram fornecidos pelo candidato.
Permite, ainda, que o candidato esclareça algum ponto e, se as-
sim o entender, refira mais informação que considere pertinente
para a sua candidatura. Se o entrevistador for questionado sobre

Dezembro 2004
Recrutamento e Selecção unidade 5 capítulo 2 subcapítulo 4 página 3
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 5.2. Recrutamento e Selecção

o desempenho do candidato, deverá fornecer uma resposta que


não comprometa a decisão final. Não nos devemos esquecer que
poderá haver outros candidatos por entrevistar. Mesmo que assim
não seja, é importante ponderar a decisão, através de uma análise
comparativa com os restantes candidatos. Além disso, a informação
recolhida ao longo da entrevista também serve de suporte à elabo-
ração do relatório de avaliação.

A entrevista segue um guião previamente preparado. É importante


cumprir esse guião. Apesar disso, se tal for conveniente para a eficá-
cia da entrevista, as fases da entrevista podem, de alguma forma, ser
alteradas.

Dezembro 2004
unidade 5 capítulo 2 subcapítulo 4 página 4 Recrutamento e Selecção
5.2. Recrutamento e Selecção Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Dezembro 2004
Recrutamento e Selecção unidade 5 capítulo 2 subcapítulo 4.1. página 1
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 5.2. Recrutamento e Selecção

5.2.4.1. Guião da Entrevista

O guião refere aspectos relevantes para o desempenho da função. Elaborar um guião


Nele devem constar os temas a desenvolver, independentemente da de entrevista
forma como são abordados. Além disso, o guião garante que todos
os pontos que o entrevistador tenciona referir ao longo da en-
trevista são efectivamente abordados. Por vezes, alguns processos
de selecção implicam a avaliação de um número elevado de candi-
datos. Nessas circunstâncias, são precisos vários avaliadores. O guião
garante que todos eles abordem os mesmos temas, o que permite, à
posteriori, uma comparação dos resultados e, por conseguinte, dos
candidatos. Se bem que não exista um modelo universal de guião,
apresenta-se de seguida ao leitor um exemplo de guião de entrevista.

Conteúdo de um guião de entrevista


Factores Descrição
– Adequação da informação do curriculum vi-
Informação tae com as indicações fornecidas pelo candida-
biográfica to ao longo da entrevista. Informações comple-
mentares ao curriculum vitae.

Formação – Identificação da formação do candidato, como


académica por exemplo: licenciatura, bacharelato, outras.
– São várias as profissões que requerem uma
Carteira carteira profissional. A confirmação deste ponto
profissional evita problemas posteriores, para além de poder
ter influência ao nível dos salários.

Dezembro 2004
unidade 5 capítulo 2 subcapítulo 4.1. página 2 Recrutamento e Selecção
5.2. Recrutamento e Selecção Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Factores Descrição
– Saber em que medida o candidato esteve em-
penhado para obter o seu grau académico. Ob-
Empenho
servação da relação esforço versus resultados
para a obtenção do grau académico/formação,
como contributo adicional para perceber a moti-
vação do candidato para a função.
– Quais as funções desempenhadas até à data
da entrevista;
profissional
Percurso

– Como se desenrolou o estágio (por exemplo,


para os recém licenciados que ainda não têm
percurso profissional);
– Saber por que motivos ocorreu a (s) mudança
(s) de emprego.
– Identificar os factores que mais contribuem para
Satisfação
a motivação do candidato (por exemplo, o facto de
no trabalho
trabalhar em equipa, de liderar equipas, etc.).
– Terá o candidato alguns impedimentos que
possam colidir com o trabalho (por exemplo, ao
e familiares

nível das deslocações);


individuais
Aspectos

– Não devem ser colocadas perguntas que inti-


midem o candidato; por essa razão, as questões
devem ser abertas, o que permite ao candidato
liberdade suficiente para fornecer a resposta que
do seu ponto mais se adequa.
– Os hobbies ajudam os entrevistadores a com-
preender melhor o perfil do candidato. Não são
Hobbies
os hobbies em si que mais interessam, mas
antes as suas causas.
– Ao nível das aptidões mentais: observar a
psicossociais para
o desempenho da
Competências

lógica que regula o raciocínio do candidato;


função

– Ao nível verbal: perceber como o candidato


comunica, que vocabulário utiliza; perceber
como gere a sua relação com o outro em termos
emocionais (inteligência emocional), etc.

Dezembro 2004
Recrutamento e Selecção unidade 5 capítulo 2 subcapítulo 4.1. página 3
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 5.2. Recrutamento e Selecção

Após a entrevista, deve ser feita a avaliação. Para isso, poderá ser uti-
lizada uma grelha que permitirá quantificar os resultados para cada
factor. Este instrumento de avaliação ajuda, também, a minimizar o
efeito de halo (uma apreciação positiva num parâmetro influencia o
todo). Se bem que não se deve confundir o guião de entrevista com
um encadeamento de questões, conforme já referenciámos, a figura
seguinte apresenta alguma questões que podem ser utilizadas no
âmbito de uma entrevista de selecção.

Exemplos de questões a colocar numa entrevista


Factores Exemplos de questões
– Pretende continuar a estudar?
Formação

– De que forma pretende aplicar os conhecimen-


tos que adquiriu ao longo dos estudos?

– O que o motiva para se candidatar a esta função?


Motivação da
Candidatura

– Porquê a nossa empresa?


– Pensando na sua carreira profissional, o que
gostaria de estar a fazer dentro de 3 anos? E dentro
de 5 anos?
– Em que data entrou para essa empresa? E quan-
do saiu? (pretende-se confrontar com os dados
que estão no curriculum vitae).
Percurso profissional

– Como entrou para essa empresa? (na sequência


de anúncio, etc.).
– O que fazia concretamente no âmbito da sua
função? (procura-se saber se as tarefas estão, de
alguma forma, relacionadas com as tarefas da
função a que se está a candidatar).
– Porque saiu da empresa?
– Pode indicar algumas referências, isto é o nome
de pessoas que poderemos contactar?
familiares
pessoais
Factores

– Tem algum familiar a trabalhar na empresa?


e

– Já teve?

Dezembro 2004
unidade 5 capítulo 2 subcapítulo 4.1. página 4 Recrutamento e Selecção
5.2. Recrutamento e Selecção Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

à experiência em Retribuição e
expectativas
– Qual é a sua expectativa de salário para a função
a que se está a candidatar?

– Recorde-se da sua última experiência profissio-


Aspectos ligados

nal e descreva-nos um dia de trabalho.


de trabalho
situação

– O que gostou mais de fazer ao longo do seu per-


curso profissional?
– Quais as características que aprecia mais e me-
nos num líder? E num colega de trabalho?
situação de trabalho
à experiência em
Aspectos ligados

– Pense numa situação em que teve que tomar


uma decisão. Descreva o que aconteceu. (procura-
mos levar o candidato a mencionar se é rápido ao
nível da tomada de decisão ou se, pelo contrário, é
cauteloso e ponderado)

– Refira os seus pontos fortes. (dois ou três aspec-


Auto-imagem

tos que o candidato julgue positivos).


– Refira os seus pontos fracos.
O que aprecia mais nos outros / nos seus colegas de
trabalho?
e preferências
Ambiente de

– Prefere ambientes de trabalho muito estrutura-


trabalho

dos ou ambientes que dão lugar à criatividade, com


mais autonomia?
Pontos Competências

candidato interpessoais
forte do psicossociais

– Como pensa que é visto pelos seus amigos?


– Como pensa que é visto pelos seus colegas de
trabalho?

– Convença-me, agora, de que é em si que a em-


presa deve apostar?

Dezembro 2004
Recrutamento e Selecção unidade 5 capítulo 2 subcapítulo 4.2. página 1
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 5.2. Recrutamento e Selecção

5.2.4.2. Testes Psicométricos

Os testes psicométricos são utilizados em muitos dos processos de Suporte


selecção. Servem como suporte à decisão final (admissão ou não do da decisão final
candidato). Podemos encontrar diversos tipos de testes.

Destacamos os testes de aptidão e as provas de personalidade. A pró-


xima figura refere alguns dos testes normalmente utilizados. Real-
çamos que os testes psicométricos têm por base servir a avaliação
psicológica dos candidatos e, assim, devem ser utilizados por pessoas
especializadas, nomeadamente psicólogos.

Neste âmbito, vários fornecedores destes instrumentos de avaliação,


antes de viabilizar a venda requerem um comprovativo que ateste as
habilitações – em psicologia – do comprador.

Exemplos de testes psicométricos e provas de personalidade


Testes Descrição
RAVEN – (Advan-
As matrizes de RAVEN têm como objectivo
ced progressive
medir a inteligência geral.
matrices Set I & II)
Bateria para a actividade comercial. Mede di-
versas aptidões que se consideram relevantes
para o desempenho da actividade comercial:
BAC
Compreensão verbal, memória e compreensão
de textos, rapidez perceptiva, tabelas e gráficos,
método e ordem, juízo em situações de venda.

Dezembro 2004
unidade 5 capítulo 2 subcapítulo 4.2. página 2 Recrutamento e Selecção
5.2. Recrutamento e Selecção Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Esta bateria permite elaborar um perfil das


PMA (“Primary principais dimensões ou aptidões mentais
mental abilities”) primárias da conduta cognitiva. É composta
de vários testes.
O teste de compreensão verbal tem como ob-
PMA-V jectivo medir a capacidade para captar ideias
expressas através da linguagem.
O teste de concepção espacial tem como ob-
jectivo medir a capacidade para imaginar e
PMA – E
conceber estruturas espaciais e compará-las
entre si.
O teste de fluência verbal tem como objec-
tivo medir a capacidade para expressar com
PMA – R facilidade e desenvoltura as próprias ideias,
ordenando-as devidamente e expondo-as de
modo convincente.
O teste de aptidão burocrática tem como ob-
S.E.T – CA2 jectivo medir a capacidade de concentração e
empenhamento em tarefas burocráticas.
O teste de aptidão numérica tem como objec-
tivo avaliar a capacidade para raciocinar com
S.E.T – N2
números, para lidar inteligentemente com
dados quantitativos.
Esta prova tem como objectivo avaliar a capa-
MO-1
cidade de actuar com método e ordem.
O teste de raciocínio matemático tem como
objectivo medir a velocidade e exactidão na
NM
resolução de problemas, envolvendo opera-
ções aritméticas simples.
O teste das formas idênticas tem como objecti-
F.I.
vo medir a velocidade perceptiva e a atenção.
O teste «quadrados de letras» tem como
Q.L objectivo avaliar as aptidões perceptivas e a
atenção distribuída.

Dezembro 2004
Recrutamento e Selecção unidade 5 capítulo 2 subcapítulo 4.2. página 3
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 5.2. Recrutamento e Selecção

O teste de memória numérica tem como ob-


MEM II jectivo avaliar a capacidade para reter séries de
números transmitidos oralmente.
Memória O teste de memória visual de formas tem como
das formas objectivo medir a capacidade para reter formas
(REY) percepcionadas visualmente.
O teste de cores e palavras tem com objectivo
STROOP
medir a resistência ao stress.
Este inventário de personalidade permite a ava-
liação multidimensional da personalidade atra-
vés de 16 factores bipolares, designadamente:
Factor A (aberto – reservado)
Factor B (inteligência geral – deficiência mental)
Factor C (estabilidade emocional – tendência
TESTE 16PF – para manifestações neuróticas em geral)
FORMA A Factor E (domínio /afirmativo – submisso/de-
pendente)
Factor F (extrovertido – introvertido)
Factor G (Carácter firme/super-eu forte – carácter
não amadurecido e dependente/super-eu fraco)
Factor H (sociabilidade – timidez/ isolamento)
Factor I (sensível – insensível).
Inventário de personalidade NEO. Mede cinco
domínios da personalidade: Facetas do neu-
roticismo (ansiedade, hostilidade, depressão,
auto-consciência, impulsividade, vulnerabili-
dade), Facetas da extroversão (acolhimento
caloroso, gregariedade, assertividade, activida-
de, procura de excitação, emoções positivas),
NEO
facetas da conscienciosidade (competência,
ordem, obediência ao dever, esforço de reali-
zação, autodisciplina, deliberação), facetas da
abertura à experiência (fantasia, estética, sen-
timentos, acções, ideias, valores), facetas da
amabilidade (confiança, rectidão, altruísmo,
complacência, modéstia, sensibilidade).

Dezembro 2004
unidade 5 capítulo 2 subcapítulo 4.2. página 4 Recrutamento e Selecção
5.2. Recrutamento e Selecção Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Dezembro 2004
Recrutamento e Selecção unidade 5 capítulo 2 subcapítulo 4.3. página 1
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 5.2. Recrutamento e Selecção

5.2.4.3. Provas de Grupo

As provas de grupo permitem observar o candidato no âmbito de


um processo de interacção com outros candidatos. Muitas vezes, é
pedido aos candidatos que desempenhem determinado papel du-
rante um tempo predeterminado, de alguns minutos. Um ou vários
observadores registam numa grelha de observação o desempenho
dos candidatos.A figura seguinte apresenta um exemplo de grelha
de observação para prova de grupo. O leitor notará que os factores
em avaliação (salientados na grelha de avaliação) correspon-
dem aos factores considerados adequados para a função a que o
candidato está a concorrer. A escala utilizada situa-se entre 1 e 5
pontos, sendo que «1» corresponde a «pouca incidência» e «5» a
«muita incidência».

Exemplo de grelha de avaliação para prova de grupo


Comportamentos observados 5 4 3 2 1
Capacidade de adaptação
Capacidade de argumentação/ capacidade de
persuasão
Capacidade de escuta/ disponibilidade
Capacidade de resistência à frustração
Comunicação oral
Informação e análise
Iniciativa
Maturidade
Persuasão

Dezembro 2004
unidade 5 capítulo 2 subcapítulo 4.3. página 2 Recrutamento e Selecção
5.2. Recrutamento e Selecção Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Postura/apresentação
Postura face ao conflito
Resistência ao stress
Sociabilidade
Trabalho em equipa

A título de exemplo, a figura seguinte apresenta a consigna para activar


uma prova de grupo. Naturalmente, a sala deverá reunir as condições
satisfatórias para levar a cabo um exercício deste género. Quer em
termos de espaço, quer em termos de materiais, o local no qual de-
correm as provas de grupo não podem oferecer restrições. Por vezes,
pedimos aos candidatos para se sentarem à volta de uma mesa (mesa
redonda, formação em «U») ou, simplesmente, que se sentem em
cadeiras dispostas em meia-lua, propositadamente para o exercício.

Um exemplo de consigne para a prova de grupo

«O grupo é constituído por sete candidatos. Os avaliadores dão


inicio à prova de grupo da seguinte forma:»

Imaginem que estão no Aeroporto J.F. Kennedy em Nova Iorque.


Todos receberam um telefonema que vos obriga a regressar a
Lisboa de imediato.

O próximo voo tem embarque estimado para as 5 horas da tar-


de. São 4 horas. Dispõem de um máximo de 15 minutos para
identificar as duas pessoas que irão embarcar. Cada um de vós
interiorizará uma personagem que terá um motivo suficiente-
mente válido para ser ela a embarcar.

Os observadores presentes na sala anotarão alguns dos aspec-


tos relacionados com a vossa prestação nesta prova. Concen-
trem-se na prova e não dêem atenção ao que se passa à vossa
volta. Atenção! Podem começar.

Dezembro 2004
Recrutamento e Selecção unidade 5 capítulo 2 subcapítulo 4.3. página 3
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 5.2. Recrutamento e Selecção

O relatório de avaliação psicológica que apresenta um exemplo de


relatório de avaliação psicológica.

Exemplo de relatório de avaliação psicológica

Dados pessoais do candidato

Nome: __________________________________
Data de nascimento: _______________________
Idade: ____________
Habilitações: __________________________________

Apreciação psicoprofissional

Perfil intelectual global dentro do padrão médio se comparar-


mos os resultados obtidos com os de um grupo com idênticas
características (idade e habilitações).
Tendencialmente orientada para a acção. Reconhece a neces-
sidade de precisão nas avaliações que conduz. Mostra-se capaz
de desenvolver actividades exigentes nos planos do rigor e da
precisão. Não perde de vista os objectivos gerais que se propõe
atingir.
Revela um bom nível de aspiração. Está, neste momento, inte-
ressada na sua realização profissional. Não se revela demasiado
motivada para assumir tarefas em que tenha de se responsabi-
lizar pela coordenação de subordinados.
Apresenta-se responsável. Parece poder empreender as tarefas
a seu cargo de forma diligente e empenhada, porém necessitan-
do sempre de dispor de objectivos explícitos.
Com um bom dinamismo intelectual, manifesta, no entanto,
ser uma pessoa que formula as suas deliberações, após con-
cerder-lhes um alargado tempo de amadurecimento, sendo por
isso uma decisória cautelosa.
Interactua forte e eficazmente a nível grupal.

Dezembro 2004
unidade 5 capítulo 2 subcapítulo 4.3. página 4 Recrutamento e Selecção
5.2. Recrutamento e Selecção Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Apreciação Síntese

Muito inferior Muito superior

Aptidões Mentais 1 2 3 4 5 6 7
Inteligência geral x
Raciocínio lógico-dedutivo x
Rapidez perceptiva x
Compreensão verbal x
Fluência verbal x

Muito inferior Muito superior

Personalidade 1 2 3 4 5 6 7
Persuasão x
Estabilidade emocional x
Capacidade de comunicação x
Autonomia x
Sentido de responsabilidade/cons- x
ciencioso
Resistência ao stress x
Espírito de equipa x
Relacionamento interpessoal x
Potencial de liderança x
Afabilidade no contacto / amabilidade x

Apreciação Global Integrada


Motivação
A sua candidatura a esta função emerge como uma variante
do curso que está a tirar e que é antropologia. O seu interesse
pela função não é, por isso, uma motivação duradoura, mas
sobretudo para poder satisfazer um desejo antigo em trabalhar
em algo que seja diferente, uma vez que nutre muito maior
satisfação em trabalhar na área da antropologia.

Dezembro 2004
Recrutamento e Selecção unidade 5 capítulo 2 subcapítulo 4.3. página 5
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 5.2. Recrutamento e Selecção

Aptidões e potencialidades
Os resultados obtidos nas provas psicológicas aplicadas, em con-
junto com as habilitações que possui, permitem prognosticar
uma aprendizagem sem acentuados problemas.

Adaptação psicológica
Na relação dual deixa transparecer elevada simpatia e facilidade
em estabelecer uma relação empática com o seu interlocutor,
mostrando compreensão pelos outros e respeito pela sua priva-
cidade. Mostra-se sociável e com facilidade em verbalizar as suas
opiniões, não se inibindo em grupo. Possui boas características
de trabalho em equipa, mostrando-se disponível e interessada
em estabelecer a comunicação necessária para trabalhar com
vista a alcançar os objectivos do grupo.

Parecer
Pelo conjunto dos dados referenciados, somos de emitir o pare-
cer de Aceitável com ligeiras reservas para a função em apreço.
Tal prende-se, essencialmente, com a avaliação efectuada aos
níveis motivacional e comportamental.

(Local, data)

O avaliador

(assinatura(s) do(s) psicólogo(s))


_____________________________

Dezembro 2004
unidade 5 capítulo 2 subcapítulo 4.3. página 6 Recrutamento e Selecção
5.2. Recrutamento e Selecção Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Dezembro 2004
Formação Profisional unidade 6 capítulo 1 página 1
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 6.1. Índice

6. Formação Profissional
6.1. Índice

6.2. Formação Profissional


6.2.1. Gestão e Concepção da Formação
6.2.2. Recursos
6.2.3. Elaboração de um Plano de Sessão
6.2.4. Recursos Didácticos e Formação
6.2.5. Diagnóstico de Necessidades
6.2.6. Avaliação
6.2.7. E-Learning

Dezembro 2004
unidade 6 capítulo 1 página 2 Formação Profisional
6.1. Índice Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Dezembro 2004
Formação Profissional unidade 6 capítulo 2 página 1
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 6.2. Formação Profissional

6.2. Formação Profissional

A formação profissional é presentemente uma das grandes áreas de Entrada de nova


actuação da gestão de recursos humanos no contexto das organiza- informação
ções.

De facto, a formação profissional representa para as organizações


um veículo de entrada de novas informações que se traduzem em
formas de actualização de conhecimentos e práticas para melhorar
o sistema produtivo.

Ao estimular activamente o desenvolvimento dos colaborado-


res, a formação profissional constitui um meio de inovação
dos processos de trabalho dada a capacidade inerente de introdu-
ção de novas formas e concepções de trabalho.

Como pode a formação profissional ser uma área estra-


tégica de uma organização?
Ao nível estratégico, a formação profissional é um importante veícu-
lo de resposta aos mercados competitivos. As organizações devem Resposta
encontrar formas de maximizar os seus níveis de desempenho, res- perante mercados
pondendo aos mercados com índices de produtividade e qualidade competitivos
elevados.

Neste contexto, a formação profissional é uma área de eleição para


estimular o desenvolvimento das organizações. Uma estratégia
de formação capaz de estimular a produtividade faz com que a orga-
nização responda ao mercado de forma actualizada e inovadora.

Dezembro 2004
unidade 6 capítulo 2 página 2 Formação Profissional
6.2. Formação Profissional Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Formação profissional e estratégia organizacional

Exigências de
Formação
elevados níveis
profissional
de produtividade

Forte pressão
concorrencial
da envolvente

Competências
Resposta com
da organização
qualidade
amplamente
e produtividade
desenvolvidas

Desenvolvimento Conforme pode verificar-se através da figura anterior, a formação


de competências profissional intervém junto do desenvolvimento das competências
da organização. Através do desenvolvimento das mesmas, a orga-
nização reúne condições para responder com elevados níveis
de qualidade e produtividade à envolvente, constituindo uma
área estratégica importante.

Como actua a formação profissional no processo de de-


senvolvimento de uma organização?
A formação profissional actua enquanto um meio de correcção dos
Correcção défices de competências das organizações. Ao intervir directamente
dos défices ao nível das necessidades de uma organização, rectifica e aperfei-
çoa competências profissionais necessárias aos desempenhos
de funções. A formação profissional é um instrumento de gestão
poderoso que desenvolve as competências de actuação de uma orga-
nização, mantendo-a viva, actualizada e competitiva.

A natureza da formação profissional pode variar?


Os processos de formação profissional diferem em relação à sua
natureza. Apesar de objectivar o desenvolvimento da organização
Incidência e dos seus colaboradores, em relação à sua natureza, a formação
a três níveis profissional pode incidir a vários níveis.

Dezembro 2004
Formação Profissional unidade 6 capítulo 2 página 3
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 6.2. Formação Profissional

– Comportamental (saber-ser):
Desenvolvimento e aperfeiçoamento de atitudes e comportamen-
tos em contexto laboral.
– Técnico (saber-fazer):
Desenvolvimento de práticas com impacto nos processos e técni-
cas de trabalho.
– Conhecimentos (saber-saber) :
Enriquecimento de competências e conhecimentos transversais
aos desempenhos laborais.

O formato da formação profissional pode variar?


A formação profissional obedece a um formato variável, sendo que,
independentemente da sua natureza ou objectivos, se pode desen-
rolar em contextos diversificados. Assim, podemos ter formação
interna, externa, em outdoors, on the job, em sala. Formato variável
– Interna:
Acção de formação que se desenvolve recorrendo a recursos inter-
nos da organização (formadores, apoio administrativo, materiais)
para desenvolver a formação.
– Externa:
Acção de formação que se desenvolve recorrendo a recursos exter-
nos da organização (formadores, apoio administrativo, materiais)
para desenvolver a formação.
– Outdoors:
Acção de formação realizada em espaços ao ar livre, envolvendo
frequentemente actividades realizadas em grupo.
– On the job:
Acção de formação realizada em contexto de trabalho.
– Em sala:
Acção de formação realizada em sala de formação.

Conforme representado na figura seguinte, é visível a variabilidade


de formatos que a formação profissional pode concretizar.

Formatos da formação profissional


Outdoors On the job Sala
Interna
Externa X

Dezembro 2004
unidade 6 capítulo 2 página 4 Formação Profissional
6.2. Formação Profissional Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Em síntese, é importante reter as seguintes noções:


– A forte pressão para a concorrência motiva as organizações
a desenvolverem-se, com o objectivo de responder aos mercados
com níveis elevados de produtividade.
– A formação profissional funciona enquanto motor de desen-
volvimento de uma organização devido à permanente actualização
de competências que promove.
– Os processos de formação profissional variam em relação à
sua natureza e ao seu formato.

Dezembro 2004
Formação Profissional unidade 6 capítulo 2 subcapítulo 1 página 1
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 6.2. Formação Profissional

6.2.1. Gestão e Concepção


da Formação

Assegurar o cumprimento dos objectivos estratégicos a que se pro-


põe a acção de formação profissional, é assegurar um conjunto de
aspectos que actuam de forma complementar.

De facto, a formação profissional desenvolve-se através de um pro-


cesso longo, que se compreende em diferentes etapas, sobre as quais
é necessária atenção rigorosa.

Gestão Eficaz da Formação


A gestão eficaz de um processo de formação profissional pressupõe Planificação
uma planificação cuidada ao nível de orçamentação e planeamento
de actividades de formação, assim como ao nível da concepção de
um plano de intervenção capaz de retratar acções de formação que
corrijam as necessidades detectadas. Assim, é importante definir
e determinar cuidadosamente:
– Política de formação;
– Recursos e orçamentação das acções;
– Competências do organizador do plano de formação;
– Processo de diagnóstico de necessidades de formação;
– Processo de construção de um plano de formação;
– Objectivos de formação;
– Métodos e técnicas adequadas aos objectivos da formação;
– Meios audiovisuais e ferramentas de apoio à formação;
– Processo de avaliação da formação.

Dezembro 2004
unidade 6 capítulo 2 subcapítulo 1 página 2 Formação Profissional
6.2. Formação Profissional Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Concepção da Política de Formação Adequada à Realida-


de de uma Organização
Processos e práticas A política de um programa de formação profissional consiste numa
de trabalho orientação que vai moldar todo o desenvolvimento dos planos de
formação profissional. Refere-se ao conjunto de directrizes que orien-
tam os planos de formação nas suas actividades e nos seus objectivos.
Neste sentido, e a título de exemplo, uma política de formação deter-
minada em estimular a inovação e a proactividade da organização irá
tratar aspectos diferentes de uma política de formação determinada
em manter processos e práticas de trabalho.

Exemplo de uma política de formação de uma organização

Perante um contexto de diferentes formas de organização do


trabalho, actuação e perspectivas, é fundamental reforçar áreas
de actuação capazes de materializar um crescimento na flexibi-
lização de procedimentos, inovação de produtos e aumento de
níveis de produtividade.

Aliando a formação técnica à formação comportamental,


tornar-se-á possível preparar um processo de mudança orga-
nizacional profunda capaz de direccionar a organização para o
topo do mercado.

As principais áreas de actuação a desenvolver nos planos de


formação deverão contemplar uma melhoria nos processos de
atendimento ao cliente, nos processos de tomada de decisão
e nos processos de liderança, assim como, num sentido mais
técnico, uma gestão mais eficiente dos stocks de mercadorias.

Sujerar ofertas A política de formação delineada pretende estimular a inovação


dos processos de trabalho com o objectivo de superar as ofertas
potenciadas pela envolvente. Conforme descrito, é notória a eleição
de áreas de actuação que a política de formação pretende desenvol-
ver, tendo em vista um ganho de quota de mercado.

Dezembro 2004
Formação Profissional unidade 6 capítulo 2 subcapítulo 1 página 3
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 6.2. Formação Profissional

Conforme se pode verificar na próxima figura, a determinação de Alinhamento de


uma política de formação é, por um lado, apoiada pela estratégia estratégias
da organização e, por outro, pelo diagnóstico de necessida-
des. Na realidade, é fundamental existir um alinhamento entre a
estratégia organizacional e a política de formação, sob pena de a
formação não se afirmar enquanto um elemento essencial na gestão
dos recursos humanos da organização, antes mostrar-se inócua no
desenvolvimento da mesma.

Se, por um lado, é necessário o acordo de perspectivas (em Radiografia de


termos de fortalecimento de áreas de actuação) entre a estratégia da competências da
organização e a política da formação profissional, o diagnóstico de organização
necessidades desempenha um papel essencial na composição deste
processo. É com base no diagnóstico de necessidades que é possível
fazer com que uma radiografia às competências da organização. A
partir do momento em que as valências e as carências da organiza-
ção são retratadas, determina-se que áreas de actuação devem
ser fortalecidas e reforçadas e elaboram-se planos de formação
profissional.

Definição da política de formação

Estratégia
da organização

Definição
Desenvolvimento
da política
de planos
de formação
de formação
profissional

Diagnóstico
de necessidade
de formação

Determinação dos Recursos Necessários para o Desen-


volvimento das Acções de Formação
A determinação dos recursos necessários para o desenvolvimento das Determinação
acções de formação é um passo inicial de importância extrema, de recursos

Dezembro 2004
unidade 6 capítulo 2 subcapítulo 1 página 4 Formação Profissional
6.2. Formação Profissional Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

que condiciona todo o desenrolar da formação. Os recursos chama-


dos a intervir no contexto da formação profissional são numerosos e
de ordem diversa. Aqueles que se consideram afectos ao desenvolvi-
mento das acções são complementares, pelo que é necessário identi-
ficar recursos humanos, financeiros, materiais e espaciais.

Recursos Humanos
No que toca aos recursos humanos associados ao desenvolvimento
Implementação das acções, é importante determinar quem assume a responsabilidade
de acções de coordenação da mesma. Neste sentido, o coordenador é a pessoa
que assume o compromisso de responder pela boa qualidade e execu-
ção de tarefas de concepção, preparação, implementação, desenvolvi-
mento e avaliação da acção.
Construção Partindo do princípio de que não age isolado, o coordenador da
das equipas acção será responsável pela construção de uma equipa que assegure
o bom desenvolvimento da acção. Neste contexto, o coordenador da
acção deverá designar o responsável pela componente pedagógica
da acção, escolher o perfil dos formandos a aceitar em formação,
assegurar a adequação entre os objectivos, conteúdos e planificação
da formação.

Responsabilidades do coordenador da formação

Adequação
Componente entre objectivos
pedagógica e conteúdos
Coordenador
da acção
Perfil dos Planificar a
formandos formação

Listagem de tarefas A fim de identificar os recursos humanos necessários para


cumprir tarefas na fase de preparação e implementação da acção, o
coordenador da acção terá todo o interesse em elaborar uma peque-
na listagem de tarefas pormenorizadas capazes de responder a um
conjunto de questões, as quais apresentamos seguidamente.

Dezembro 2004
Formação Profissional unidade 6 capítulo 2 subcapítulo 1 página 5
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 6.2. Formação Profissional

Questões a serem respondidas pela listagem de tarefas

– De que tipo de tarefa se trata?


– Quem vai executar a tarefa?
– Como vai executá-la?
– Que meios precisa para a executar?
– Quando deverá ser executada?
– O que deve o coordenador fazer para assegurar
a execução da tarefa?

Para que estas questões sejam respondidas, a listagem de tarefas Níveis de tarefas
pormenorizadas deverá incidir sobre factores de ordem diversa. a assegurar
Conforme visível na tabela seguinte, podemos identificar 4 níveis
de tarefas a assegurar pela coordenação da formação profissional.

Níveis de tarefas a assegurar


Primeiro e
Tarefas de tipo pedagógico Tarefas de tipo administrativo
segundo nível
Conteúdos pedagógicos Procedimentos administrativos

Formulação dos objectivos das sessões Procedimentos contabilísticos

Temas em intervenção Processamento de inscrições

Coordenação pedagógica Pagamento de subsídios

Avaliação pedagógica da acção Atribuição das salas de formação

Adequação dos recursos audiovisuais Atribuição de horários de formação

Tarefas de tipo organizacional Tarefas de tipo logístico


Terceiro e
quarto nível
Procedimentos de socialização
Determinação de acções logísticas
à organização
Organização do discurso de abertura Coordenação de acções logísticas

Recepção e acolhimento aos formandos


Organização do discurso
de encerramento

Dezembro 2004
unidade 6 capítulo 2 subcapítulo 1 página 6 Formação Profissional
6.2. Formação Profissional Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Importância Após consulta dos elementos acima mencionados, está bem patente
da coordenação a importância da coordenação da acção de formação profissional. O
coordenador é o grande responsável pelo sucesso ou insucesso da
acção, pelo que a equipa a reunir deverá ser dotada de condições
de diversa ordem de modo a atingir-se sucesso.

O coordenador deverá determinar a componente peda-


gógica?
De forma a escolher os conteúdos pedagógicos da formação profis-
sional, o organizador pedagógico deverá reunir contributos junto
Importância dos formadores implicados com o processo formativo. Os con-
das sugestões teúdos de formação deverão ser preparados a partir das sugestões
deixadas pelos formadores da acção. O cumprimento dos objectivos
de formação está dependente deste processo de determinação de
conteúdos pedagógicos, nomeadamente ao nível da definição de
conceitos e prioridades, pelo que um incorrecto planeamento a este
nível comprometerá o desenvolvimento pleno de toda a formação.

Como deve garantir o coordenador a adequação entre


objectivos de formação e conteúdos da formação?
A tarefa de organizar a acção de formação, cumprindo critérios como
Caderno os objectivos e o tema da acção, desencadeia o cumprimento obriga-
de encargos tório de um conjunto de tarefas sob a responsabilidade do organiza-
dor da acção. O organizador da acção é o elemento a quem foi
atribuída a responsabilidade de desenvolver um conjunto de
tarefas que assegurem o cumprimento dos objectivos da forma-
ção. Assim, o organizador tem a responsabilidade de elaboração de
um caderno de encargos, onde figurem questões como objectivos, fi-
nalidades, temas e conteúdos a serem contemplados na programação
da acção. O organizador deverá atender a questões como:
– A especificação do objectivo final da acção de formação:
O objectivo final da acção de formação constitui a orientação
máxima da formação, devendo, sob este ponto de vista, comandar
as tarefas e acções associadas a toda a preparação e implementa-
ção da acção.
O objectivo final da acção deverá deste modo ser claro, específi-
co, directo, e não contemplar ambiguidades;

Dezembro 2004
Formação Profissional unidade 6 capítulo 2 subcapítulo 1 página 7
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 6.2. Formação Profissional

Neste contexto, o diagnóstico de necessidades de formação Informações


oferece informações preciosas na fixação do objectivo final da preciosas
formação, pois fornece elementos indispensáveis à formulação
do objectivo final da formação, alinhado com as necessidades da
organização a que se refere;
De modo a facilitar a transmissão dos objectivos da forma- Importância de
ção, é recomendável que se desenvolvam instrumentos que facili- suporte escrito
tem esse intuito, como o caso de existência de um suporte escrito
dos conteúdos da formação, e acompanhar as sessões de formação
de meios de animação adequados.
Congruência entre objectivos de formação, temas e conteú-
dos de formação.
A partir do momento em que é conhecido o objectivo final da ac-
ção, é possível determinar qual o tema geral da acção. O tema geral
da acção deverá de seguida originar uma sua decomposição em
pontos a desenvolver durante a acção. Os pontos a desenvolver du-
rante a acção deverão ser expressivos e direccionados, clarificando
tanto a área de actuação da formação, como a elaboração de perfis
de formandos a participar nas sessões de formação.

Como deve o coordenador planificar a formação?


A planificação da formação profissional deve estabelecer um plano
pormenorizado de todas as variáveis intervenientes no processo for-
mativo que participam na sua realização. Requer uma designação de Designação
responsáveis pela área pedagógica, administrativa, financeira, tarefas dos responsáveis
de concepção e avaliação da formação profissional ministrada.

A partir da reunião de elementos de análise incidentes sob aspectos


humanos, materiais e financeiros, o coordenador organiza contac-
tos, reflecte sobre a concepção da formação e conteúdos da acção e
determina o perfil dos formandos a aceitar.

Como deve o coordenador escolher o perfil dos formandos?


A planificação da formação a ministrar impõe a fixação de um nível
inicial desejável de conhecimentos, pré-requisitos e tempo de for-
mação. Como é visível junto da próxima, à consideração do coorde- Fixação de
nador da formação entrarão aspectos como: um nível inicial

Dezembro 2004
unidade 6 capítulo 2 subcapítulo 1 página 8 Formação Profissional
6.2. Formação Profissional Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

– Formação de base dos formandos;


– Nível e tipo de funções exercidas pelos formandos;
– Nível e tipo de experiência profissional;
– Idade.

Exemplo de perfil dos formandos para uma acção de


formação
Acção: Gestão de recursos humanos.

Destinatários: Técnicos de recursos humanos de ambos os


sexos, com idades a partir dos 28 anos e com licenciatura em
psicologia organizacional ou gestão de recursos humanos.

Pré-requisitos: Experiência mínima de dois anos em funções


similares.

Documento Uma vez determinado o perfil dos formandos a aceitar na


descritivo acção, deverá ser elaborado um documento descritivo da acção, que
deverá conter informações como o objectivo da acção, temas e con-
teúdos, métodos de avaliação, o tempo de duração, população-alvo,
perfil dos formandos, condições de participação. A figura seguinte
expõe com clareza um exemplo de um documento descritivo de
uma acção de formação profissional.

Documento descritivo de acção de formação

GRH – Consultoria em recursos humanos, Lda.

Acção de formação em gestão de recursos humanos

Objectivo: A acção de formação em gestão de recursos huma-


nos tem como objectivo fornecer aos formandos um conjunto
de conhecimentos técnicos ao nível das diferentes práticas de
recursos humanos, que lhes permitam uma eficaz gestão de
recursos humanos em contexto organizacional.

Dezembro 2004
Formação Profissional unidade 6 capítulo 2 subcapítulo 1 página 9
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 6.2. Formação Profissional

Temas e conteúdos: A acção de formação em gestão de recur-


sos humanos contará com os seguintes temas e conteúdos.
A) Noções e conteúdos introdutórios:
– Apresentação geral do programa aos formandos;
– A importância da gestão estratégica de recursos humanos no
actual contexto das organizações;
– A importância da gestão integrada das diferentes práticas de
recursos humanos.

B) As diferentes práticas de recursos humanos e a gestão


de recursos humanos:
– Processos de recrutamento e selecção;
– Formação profissional e o desenvolvimento de competências;
– Socialização organizacional e a integração de colaboradores;
– Avaliação de desempenho;
– Gestão de carreiras.

Método de avaliação: A avaliação formal da acção de for-


mação assentará num teste escrito que contemplará todos os
temas abordados em formação.

Duração da acção: A acção de formação terá uma duração de


150 horas.

Perfil dos formandos: Técnicos de recursos humanos de


ambos os sexos, com idades a partir dos 28 anos e com li-
cenciatura em psicologia organizacional ou gestão de recursos
humanos.

Pré-requisitos: Experiência mínima de dois anos em funções


similares.

Condições de participação: Serão aceites na acção os for-


mandos que reúnam o perfil e os pré-requisitos determinados.
Deverão apresentar junto dos serviços administrativos: bilhete de
identidade; n.º fiscal de contribuinte; currículo detalhado; paga-
mento até ao máximo de 8 dias úteis antes do início da acção.

Dezembro 2004
unidade 6 capítulo 2 subcapítulo 1 página 10 Formação Profissional
6.2. Formação Profissional Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Coordenador da acção: Dr. Pedro Alves


Formadores: Dr. António Mendes; Dra. Anabela De Mingues;
Dr. Pedro Alves

Data e local de realização: 17/09/05 – 17/12/04, Rua Pedro


Leão, n.º.3, 4.º andar, Lisboa.

Assim, conforme descrito na figura anterior, o documento descritivo


deverá ter, em termos gerais, os conteúdos que referimos seguida-
mente.

Síntese dos conteúdos do documento descritivo

– Nome da organização que irá orientar a formação;


– Objectivos da acção;
– Temas e conteúdos da acção;
– Data e local;
– Perfil dos participantes;
– Identificação da equipa de formadores e do coordenador da
acção;
– Condições administrativas ;
– Avaliação da formação.

Em síntese, os recursos humanos assumem um papel essen-


cial na organização e realização da formação, tendo ao seu
encargo questões como:
– Responsabilidade pela construção de uma equipa que assegure o
bom desenvolvimento da acção;
– Determinar a componente pedagógica;
– Garantir que se faz a adequação entre objectivos e conteúdos;
– Planificar a formação;
– Determinar o perfil dos formandos;
– Elaborar um documento descritivo da acção de formação.

Dezembro 2004
Formação Profissional unidade 6 capítulo 2 subcapítulo 2 página 1
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 6.2. Formação Profissional

6.2.2. Recursos

Recursos Espaciais
A determinação dos recursos espaciais afectos à realização de uma
acção de formação constitui um ponto de grande importância para
garantir o sucesso da formação.

Escolha do Local de Formação


Na maioria das ocasiões, a escolha do local da formação é sugerida
ao organizador da acção. Esta tem implicações grandes no que
toca ao tipo e natureza de informações a dar aos participantes e
aos formadores devido a constrangimentos vários que pode haver na
transmissão de conteúdos ao longo do processo formativo.

Influência dos Recursos Espaciais


O local eleito para ser ministrada a formação deve ser visitado pre-
viamente pelos formadores antes da acção de formação iniciar para
que estes possam avaliar e ambientar-se ao espaço em variados aspec-
tos. A avaliação do espaço destinado à formação profissional deverá
contemplar um variado número de critérios como:

– A acústica da sala;
– A iluminação da sala;
– A disposição da sala;
– A higiene e limpeza da sala;
– Existência de corrente eléctrica;
– Existência de arejamento;
– Resistência a ruído externo.

Dezembro 2004
unidade 6 capítulo 2 subcapítulo 2 página 2 Formação Profissional
6.2. Formação Profissional Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

De modo a garantir a adequabilidade do espaço físico à acção de


formação, os formadores deverão elaborar uma check-list capaz de
reflectir uma avaliação do espaço da formação nas vertentes acima
mencionadas. O quadro seguinte exemplifica uma check-list desta
ordem.

Check- list de espaço de formação


Critérios em avaliação Concordo Discordo
1 2 3 4 5
A sala tem uma acústica favorável

A acústica da sala é adequada à sua dimensão

A iluminação da sala é adequada à sua dimensão

A iluminação da sala é suficiente

A iluminação exterior é boa

A luminosidade da sala é boa

As cadeiras são confortáveis


A disposição das cadeiras e mesas é a adequada
à formação
A sala encontra-se em perfeitas condições de
higiene e limpeza
Existe mais do que uma tomada de energia
eléctrica
As tomadas existentes funcionam

As tomadas existentes são suficientes

Existe arejamento da sala

A sala não apresenta odores desagradáveis

A sala mostra-se resistente a ruídos externos

Que tipo de preocupações se associam aos espaços logís-


ticos no desenvolvimento de uma acção de formação?
Em termos logísticos, existem um conjunto de questões que deverão
ter resposta por parte da organização da acção de formação. Assim,
as questões a colocar neste sentido deverão ser:

Dezembro 2004
Formação Profissional unidade 6 capítulo 2 subcapítulo 2 página 3
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 6.2. Formação Profissional

– Onde será feito o acolhimento dos formandos?


– Onde poderão encontrar os formandos documentação acerca do
local de formação?
– Onde existe o secretariado?
– Onde se poderá fazer fotocópias?
– Onde se situa um local de refeições?
– Onde se situam as paragens de autocarro, metropolitano, táxi,
mais próximas?
– Onde se situam as casas de banho?

De modo a garantir a resposta a estas questões aos formandos, os res-


ponsáveis pela formação deverão elaborar uma check–list que lhes
permita uma preparação cuidada dos aspectos logísticos. O próximo
quadro apresenta uma check-list desta natureza.

Check-list de critérios de espaço logístico


Concordo Discordo
Critérios em avaliação
1 2 3 4 5
O local de acolhimento é amplo
O local de acolhimento encontra-se com uma
disposição adequada
O local de acolhimento tem uma iluminação
adequada
O local de acolhimento tem uma acústica
adequada
A documentação relativa a informações variadas
está verificada
Existe uma fotocopiadora e está em pleno
funcionamento
A localização do secretariado está bem sinalizada
A localização do bar está identificada e é acessí-
vel a todos
Existe informação acerca da localização de uma
livraria
Existe informação acerca dos transportes mais
próximos
Existe sinalização acerca da localização das casas
de banho

Dezembro 2004
unidade 6 capítulo 2 subcapítulo 2 página 4 Formação Profissional
6.2. Formação Profissional Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Em síntese, os recursos espaciais assumem um papel essen-


cial na organização e realização da formação, tendo ao seu
encargo questões como:
– Preocupações associadas à forma como os recursos espaciais
influenciam a transmissão dos conteúdos pedagógicos;
– Preocupações relacionadas com espaços logísticos no desen-
volvimento de uma acção

Recursos Materiais
Os recursos materiais são uma importante vertente a assegurar
no desenvolvimento de uma acção de formação. Trata-se de
uma componente na organização de uma acção de formação a que
é necessário corresponder com eficácia, sob pena de comprometer
o desenvolvimento pleno da mesma.

Determinar que recursos materiais estão envolvidos no decurso da


formação profissional passa pela realização de um inventário que
contemple materiais de escrita, acessórios, e equipamentos vários.

A lista de materiais deverá ser elaborada com alguma minuciosidade


de forma a corresponder com eficácia às necessidades materiais que
surgirão ao longo da formação profissional. Assim, os materiais a
serem verificados deverão ser de tipo:
– Escrita variada;
– Quadros;
– Meios audiovisuais;
– Computadores;
– Projectores;
– Apoio documental escrito aos conteúdos da formação.

Seguindo a mesma linha de actuação dos recursos espaciais, é


aconselhável a elaboração de uma check-list neste âmbito, capaz
de retratar e avaliar qualitativamente o tipo de recursos materiais
disponíveis para a realização da acção de formação.

Através da figura seguinte, podemos observar uma check-list que


permite a verificação da existência de materiais.

Dezembro 2004
Formação Profissional unidade 6 capítulo 2 subcapítulo 2 página 5
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 6.2. Formação Profissional

Check-list de critérios em avaliação de recursos materiais


Concordo Discordo
Critérios em avaliação
1 2 3 4 5
Existem lápis, canetas, marcadores em borra-
chas e número suficiente
Existem computadores em número suficiente

Existem quadros

Existe uma máquina fotocopiadora

Existe um quadro de projecção


Existe um retroprojector em condições de
funcionamento próprias
Existe um data-show

A documentação existente é suficiente


A documentação existente retrata todos os
conteúdos da formação

Em síntese, os recursos materiais assumem um papel essencial na


organização e realização da formação, tendo ao seu encargo ques-
tões como:
– Determinar que recursos materiais estão envolvidos no decur-
so da formação profissional;
– Realização de inventários de listas de materiais.

Recursos Financeiros
A orçamentação dos custos afectos à realização de uma acção de Custos
formação é um passo elementar que condiciona todo o desenvol-
vimento da mesma. Os custos e recursos financeiros a apurar
deverão dar resposta a todas as necessidades da formação, de for-
ma a dar à formação um cariz de qualidade.

Como orçamentar custos afectos ao desenvolvimento das


acções de formação?
A elaboração de um orçamento é uma tarefa morosa e rigorosa que se
revela indispensável para a implementação de uma acção de forma-
Tarefa morosa
ção. O número de recursos disponibilizados para o desenvolvimento

Dezembro 2004
unidade 6 capítulo 2 subcapítulo 2 página 6 Formação Profissional
6.2. Formação Profissional Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

da acção de formação profissional constitui a despesa total da acção.


Neste sentido, é de enorme importância orçamentar recursos afectos
ao desenvolvimento da acção, procurando uma situação de equilíbrio
orçamental.
Conforme se pode observar no quadro seguinte, a orçamentação da
acção de formação consiste numa tabela de síntese. Neste exemplo
temos duas colunas, sendo que a primeira terá uma previsão
dos recursos a utilizar e a segunda uma previsão das despe-
sas afectas aos recursos identificados.

Exemplo de orçamentação de acção de formação profis-


sional
Recursos necessários Previsão de despesas
para desenvolvimento da acção
Recursos humanos 4.000 €
Formadores 2.000 €
Secretariado 1.000 €
Organização 1.000 €

Recursos materiais 2.000 €


Material de escritório 300 €
Data-show 700 €
Computadores 1.000 €

Recursos espaciais 1.000 €


Salas de formação 500 €
Salas de secretariado 500 €

Que situações orçamentais poderão ser originadas pela


realização de orçamentos?
No final da acção, a equipa de organização poderá confrontar-se
com três situações orçamentais em função dos orçamentos elabo-
Três situações rados. Num primeiro caso, poderá haver uma situação de equilíbrio
orçamental. Trata-se de uma situação orçamental onde o total de
despesas previstas corresponde ao total de despesas praticadas, ha-
vendo uma situação de equilíbrio orçamental, dada a confluência

Dezembro 2004
Formação Profissional unidade 6 capítulo 2 subcapítulo 2 página 7
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 6.2. Formação Profissional

de valores praticados em ambas as situações. É uma situação ideal,


em relação à qual a organização deverá reunir esforços com vista
a consegui-la. O quadro seguinte identifica um exemplo de uma
situação de equilíbrio orçamental.

Situação de orçamento equilibrado


Previsão de recursos Previsão de despesas Despesas verificadas

Recursos humanos 4.000 € 4.000 €

Formadores 2.000 € 2.000 €

Secretariado 1.000 € 1.000 €

Organização 1.000 € 1.000 €

Recursos materiais 2.000 € 2.000 €

Material de escritório 300 € 300 €

Data-show 700 € 700 €

Computadores 1.000 € 1.000 €

Recursos espaciais 1.000 € 1.000 €

Salas de formação 500 € 500 €

Salas de secretariado 500 € 500 €

Num segundo caso, poderá ocorrer uma situação de orçamento


por excedente. Trata-se de uma situação orçamental onde o total de
despesas previstas é superior ao total de despesas praticadas. A mo-
bilização de recursos de diversa ordem para a acção terá sido
mal equacionada, havendo um excedente de receita no momento
da implementação da acção.

O próximo quadro mostra um exemplo de uma situação de orça-


mento por excedente.

Dezembro 2004
unidade 6 capítulo 2 subcapítulo 2 página 8 Formação Profissional
6.2. Formação Profissional Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Situação de orçamento por excedente


Previsão de recursos Previsão de despesas Despesas Verificadas
Recursos humanos 4.000 € 3.000 €
Formadores 2.000 € 2.000 €
Secretariado 1.000 € 500 €
Organização 1.000 € 500 €

Recursos materiais 2.000 € 2.000 €


Material de escritório 300 € 300 €
Data-show 700 € 700 €
Computadores 1.000 € 1.000 €

Recursos espaciais 1.000 € 800 €


Salas de formação 500 € 400 €
Salas de secretariado 500 € 400 €

Num terceiro caso, poderá ocorrer uma situação de orçamento em


défice. Trata-se de uma situação orçamental onde o total de despesas
previstas é inferior ao total de despesas praticadas. A mobilização de
recursos de diversa ordem para a acção terá sido mal equacionada,
havendo um défice de receita no momento da implementação da
acção. Neste âmbito, é importante reter os seguintes pontos:
– Trata-se de uma má situação orçamental, significando que no
momento do vencimento dos prazos para a execução de pagamen-
tos não haveria recursos para cobrir as despesas;
– Ter-se-á que encontrar áreas de corte orçamental que irão
prejudicar o decurso da acção. A figura seguinte apresenta uma
situação de orçamento em défice.

Situação de orçamento em défice


Previsão de recursos Previsão de despesas Despesas verificadas
Recursos humanos 4.000 € 4.300 €
Formadores 2.000 € 2.000 €
Secretariado 1.000 € 1.300 €
Organização 1.000 € 1.000 €

Dezembro 2004
Formação Profissional unidade 6 capítulo 2 subcapítulo 2 página 9
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 6.2. Formação Profissional

Recursos materiais 2.000 € 2.200 €


Material de escritório 300 € 300 €
Data-show 700 € 900 €
Computadores 1.000 € 1.000 €

Recursos espaciais 1.000 € 1.200 €


Salas de formação 500 € 600 €
Salas de secretariado 500 € 600 €

Como determinar que despesas atribuir aos recursos


identificados?
A orçamentação das acções de formação profissional constitui
uma actividade que se encontra em estreita dependência com a
determinação de recursos materiais, espaciais e humanos afectos à
Avaliação
mesma. De modo a facilitar a orçamentação da acção de formação, é quantitativa
aconselhável a elaboração de uma check-list de despesas de forma a
identificar as mesmas. Assim, item a item é possível fazer uma ava-
liação quantitativa dos recursos previstos. Conforme se pode verificar
através no quadro seguinte, relativamente aos recursos humanos,
podemos identificar diferentes tipos de despesas.

Despesas a nível de recursos humanos


Recursos Humanos
Tipos e natureza de despesas Montante
1. Formadores
Concepção da acção 400 €
Transportes 100 €
Despesas de estadia 200 €
Honorários 1.100 €
Seguro 200 €
2. Secretariado
Transportes 100 €
Honorários 700 €
Seguro 200 €
3. Organização
Trabalhos prévios à acção 250 €
Preparação prévia dos conteúdos da acção 400 €
Despesas de representação 350 €

Dezembro 2004
unidade 6 capítulo 2 subcapítulo 2 página 10 Formação Profissional
6.2. Formação Profissional Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Relativamente aos recursos materiais, a elaboração de uma check-


list desta natureza mostra-se igualmente profícua, conforme se pode
ver através da figura seguinte.

Despesas a nível de recursos materiais


Recursos Materiais
Tipos e natureza de despesas Montante
1. Material de escritório
Papel, canetas, lápis 50 €
Telefones 50 €
Fax 50 €
Aluguer de Fotocopiadora 150 €

2. Data-show
Aluguer equipamentos de data-show 600 €
Aluguer de telas de projecção 100 €

3. Computadores
Aluguer de computadores 800 €
Impressora 100 €
Scanner 100 €

No caso dos recursos espaciais, o quadro e exemplifica uma check-


list de despesas afectas a recursos espaciais.

Despesas de recursos espaciais


Recursos espaciais
Tipo e natureza de despesas Montante
1. Salas de formação
Arrendamento de salas de formação 400 €
Arrendamento de espaço de apoio à formação 100 €

2. Salas de secretariado
Arrendamento de sala de secretariado 400 €
Arrendamento de sala com fotocopiadora 100 €

Dezembro 2004
Formação Profissional unidade 6 capítulo 2 subcapítulo 2 página 11
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 6.2. Formação Profissional

Em síntese, os recursos financeiros constrangem toda a or-


ganização e realização da formação, tendo ao seu encargo
questões como:
– Orçamentar custos afectos ao desenvolvimento das acções de for-
mação;
– Estar a par das diferentes situações orçamentais que poderão ser
originadas pela realização de orçamentos;
– Decidir que despesas atribuir aos recursos identificados.

Dezembro 2004
unidade 6 capítulo 2 subcapítulo 2 página 12 Formação Profissional
6.2. Formação Profissional Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Dezembro 2004
Formação Profissional unidade 6 capítulo 2 subcapítulo 3 página 1
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 6.2. Formação Profissional

6.2.3. Elaboração de um Plano


de Sessão

A elaboração de um plano de sessão exige, em primeiro lu-


gar, a garantia da resolução de questões como:
– Os recursos materiais necessários à acção;
– Os recursos humanos necessários à acção;
– Os recursos espaciais necessários à acção.
No caso da organização da acção ter garantido todas estas condições,
os formadores deverão concentrar-se em elaborar os planos das vá-
rias sessões que irão compor a acção de formação profissional.

Em que consiste um plano de sessão?


Um plano de sessão consiste no projecto de uma sessão de forma-
ção, inserida numa acção de formação. Trata-se de uma planificação
de toda a actividade que irá ser focada ao longo da sessão, tendo
Planificação
em vista o cumprimento de objectivos previamente determinados.
A elaboração de um plano de sessão deverá ter em linha de
conta questões como:
– Objectivos;
– Programa;
– Métodos e técnicas pedagógicas;
– Recursos didácticos;
– Avaliação pedagógica;
– Tempo e local da acção.

Como elaborar um plano de sessão?


A elaboração de um plano de sessão é uma tarefa de grande impor-
tância no contexto da implementação da acção. Da elaboração de

Dezembro 2004
unidade 6 capítulo 2 subcapítulo 3 página 2 Formação Profissional
6.2. Formação Profissional Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

um plano de sessão depende todo o sucesso da sessão e da própria


acção. De facto, um plano de sessão ambíguo, mal definido, que se
exclua de conteúdos e objectivos, é inútil sob o ponto de vista da
qualidade da acção e do cumprimento dos objectivos que a acção
se propôs atingir. A figura seguinte mostra como deve ser elaborado
um plano de sessão.

Exemplo de um plano de sessão


Acção:
Gestão de recursos humanos

Finalidade:
No final da acção «Gestão de recursos humanos», os formandos
deverão ficar aptos a enquadrar os processos de recrutamento e
selecção nas práticas de gestão de recursos humanos.

Destinatários:
Indivíduos de ambos os sexos, com idades a partir dos 20 anos
e com o 12.º ano de escolaridade.

Pré-requisitos:
Desempregados com formação anterior em gestão de recursos
humanos.

Objectivos
Gerais: No final do módulo «Recrutamento e selecção», os
formandos deverão ser capazes de diferenciar os processos de
recrutamento e selecção explicar a sua importância no âmbito
da gestão de recursos humanos.

Sessão: Fluxograma de recrutamento e selecção


Específicos:
1- No final da sessão, os formandos deverão ser capazes de
identificar um processo de recrutamento, sem erro, na pre-
sença de um fluxograma de recrutamento e selecção, sem
consultar auxiliares.

Dezembro 2004
Formação Profissional unidade 6 capítulo 2 subcapítulo 3 página 3
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 6.2. Formação Profissional

2- No final da sessão, os formandos deverão ser capazes de


identificar um processo de selecção, sem erro, na presença
de um fluxograma de recrutamento e selecção sem consultar
auxiliares.

Materiais e equipamentos:
Sala de formação devidamente composta por 15 mesas e cadei-
ras dispostas em U.

Auxiliares pedagógicos:
Projector de vídeo, computador portátil, tela de projecção, oito
diapositivos.

Tempo de duração:
60 minutos

Local:
Centro de formação, sala 13
Instrumentos de avaliação:
Avaliação escrita através de teste de avaliação de escolha múltipla.

Conforme se pode verificar através da análise da próxima figura, a


elaboração de um plano de sessão exige um conjunto de requisitos
preliminares a cumprir.

Pontos-chave para a elaboração de um plano de sessão


– Identificação da acção de formação a que se refere;
– A finalidade da acção;
– Identificação dos destinatários;
– Identificação dos pré-requisitos da acção;
– Identificação dos objectivos gerais e específicos da sessão;
– Materiais e equipamentos necessários à sessão;
– Auxiliares pedagógicos necessários à sessão;
– Tempo de duração da sessão;
– Local da sessão;
– Instrumentos de avaliação da sessão.

Dezembro 2004
unidade 6 capítulo 2 subcapítulo 3 página 4 Formação Profissional
6.2. Formação Profissional Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

É, ainda, aconselhável a elaboração de uma tabela auxiliar à sessão,


de consulta rápida, onde constam os mesmos pontos-chave enuncia-
dos na figura anterior. Esta tabela ajuda o formador a situar-se
ao longo da sessão em relação aos tempos destinados ao cum-
primento de cada objectivo determinado. A figura seguinte cla-
rifica o leitor através de um exemplo de uma tabela auxiliar à sessão
referente à sessão da figura sobre o exemplo de um plano de sessão.

Tabela auxiliar à sessão (baseada nos parâmetros da fi-


gura sobre o plano de sessão)

PEDAGÓGICA
DIDÁCTICOS
OBJECTIVOS

PROGRAMA

MÉTODOS/

RECURSOS

AVALIAÇÃO
TÉCNICAS

TEMPO

LOCAL
Centro de formação, sala
de Data Show de 1

10 Minutos
Diapositivo
Expositivo
Geral

n.º 13
Contextualização

No final da sessão, os
Centro de formação, sala n.º 13

formandos deverão
Teste de escolha múltipla
de Data Show de 2 - 3

ser capazes de iden-


Específicos n.º 1

tificar um processo
25 Minutos
Diapositivo
Expositivo

de recrutamento sem
erro, na presença de
um fluxograma de
recrutamento e selec-
ção e sem consultar
auxiliares.

No final da sessão,
Centro de formação, sala n.º 13

os formandos
Teste de escolha múltipla
de Data Show de 4 – 7

deverão ser capazes


Específicos n.º 2

de identificar um
25 Minutos
Diapositivo
Expositivo

processo de selecção
sem erro na presença
de um fluxograma de
recrutamento e se-
lecção sem consultar
auxiliares.

Dezembro 2004
Formação Profissional unidade 6 capítulo 2 subcapítulo 3 página 5
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 6.2. Formação Profissional

Um ponto de enorme importância no que toca à elaboração de um


plano de sessão é a definição dos objectivos pedagógicos. Neste sen-
tido, poder-se-ão colocar as seguintes questões:

Qual a importância da definição dos objectivos pedagó-


gicos?
A elaboração de objectivos pedagógicos é uma actividade essencial
no âmbito do desenvolvimento de uma acção de formação. Os ob-
Clarificação
jectivos pedagógicos de formação têm a função de clarificar o que se
de metas
pretende atingir com a acção de formação, não deixando espaços a
ambiguidades. É através da definição de objectivos pedagógicos
de formação que se garante a clareza do processo formativo.

A determinação de objectivos pedagógicos de formação torna possí-


vel uma verificação criteriosa da acção de todos os agentes envolvi-
dos no processo formativo.

Qual a diferença entre objectivos gerais e objectivos es-


pecíficos de formação?
Os objectivos gerais estão relacionados com o que é esperado atingir
pelos formandos no final da acção de formação. Correspondem a Diferença
capacidades ou competências que é suposto os formandos atingirem de objectivos
no término da acção. Os objectivos específicos encontram-se expres-
sos em comportamentos ou actos desenvolvidos ou praticados pelos
formandos. Devem ser expressos em comportamentos e deve-
rão ter condições de realização e critérios de êxito.

O que é uma condição de realização e um critério de


êxito?
Uma condição de realização é uma circunstância que deve estar pre-
sente no momento da realização de um dado comportamento. Um
comportamento isolado não tem valor na determinação de objectivos Diferença
de formação. Um critério de êxito confere um carácter de objectivida-
de aos objectivos pedagógicos.

Trata-se de conotar um ponto de objectividade na avaliação do com-


portamento realizado. A figura seguinte identifica a diferença entre

Dezembro 2004
unidade 6 capítulo 2 subcapítulo 3 página 6 Formação Profissional
6.2. Formação Profissional Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

comportamentos com e sem condições de realização e critérios de


êxito.

Condições de realização e critérios de êxito na formula-


ção de objectivos

Ex.1: Objectivo formulado sem condição de realização e sem


critério de êxito
O formando deverá ser capaz de identificar componentes de
computadores
Ex.2: Objectivo formulado com condição de realização e sem
critério de êxito
Na presença de um computador, o formando deverá ser capaz
de identificar os seus componentes
Ex.3: Objectivo formulado, com condição de realização e com
critério de êxito
Na presença de um computador, o formando deverá ser capaz de
identificar os seus componentes, sem errar mais de uma vez.

Tarefa crucial Em síntese, a elaboração de um plano de sessão é uma tarefa


crucial para o desenvolvimento pleno de uma acção de formação,
implicando questões como:
– Identificação dos objectivos gerais e específicos da sessão;
– Diferenciar objectivos gerais de objectivos específicos;
– Identificação dos destinatários;
– Identificação das finalidades da acção.

Dezembro 2004
Formação Profissional unidade 6 capítulo 2 subcapítulo 4 página 1
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 6.2. Formação Profissional

6.2.4. Recursos Didácticos


e Formação

O objectivo da utilização de recursos didácticos para o contexto da Processo


formação assenta na facilitação do processo de aprendizagem. de aprendizagem
Partindo do princípio de que a capacidade de retenção de um ser
humano é reforçada pelo que vê e ouve em simultâneo, os recursos
didácticos são um veículo de informação audiovisual que fortalece
todo o processo formativo.

Não esquecendo que é do formador que nasce a qualidade da for-


mação e que a utilização dos meios audiovisuais não dispensa a
organização e a devida preparação da acção e das sessões de forma-
ção a ministrar, a utilização dos meios audiovisuais em situação de
formação apresenta as seguintes vantagens:

– Provoca um impacto favorável na impressão geral da forma-


ção;
– Facilita a interacção no processo formativo;
– Facilita a actividade do formador, nomeadamente na transmis-
são dos conteúdos da formação;
– Aumenta os níveis de concentração dos formandos;
– Permite uma gestão controlada do tempo.

Conforme podemos observar na figura seguinte, a utilização


dos meios audiovisuais fortalece a eficácia na transmissão
dos conteúdos aos formandos, actuando positivamente neste
sentido.

Dezembro 2004
unidade 6 capítulo 2 subcapítulo 4 página 2 Formação Profissional
6.2. Formação Profissional Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Utilização dos meios audiovisuais

Formadores

Utilização

Meios
audiovisuais

Potenciam

– Impacto
– Interacção
– Actividade
– Concentração
– Gestão
Fortalecem a
transmissão
Conteúdos
e objectivos
da formação

Como escolher adequadamente os meios audiovisuais?


A utilização dos meios audiovisuais assume especial importância no
processo de aprendizagem subjacente à formação profissional. A sua
escolha, contudo, deverá ser condicionada a factores que importa
Meios a utilizar reter. A selecção dos meios audiovisuais a utilizar deverá responder
aos seguintes factores:
– Objectivos e conteúdos a atingir com a acção e as sessões
de formação:
A selecção dos meios a utilizar deverá variar consoante os objec-
tivos subjacentes a cada sessão. É de crer que numa sessão de
apresentação da acção seja desaconselhável a utilização de vídeos,
ao passo que poderá ser aconselhável numa sessão mais avançada
da acção;
– O tempo destinado a cada sessão de formação:
Em virtude de condicionalismos temporais vários, acções de dura-

Dezembro 2004
Formação Profissional unidade 6 capítulo 2 subcapítulo 4 página 3
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 6.2. Formação Profissional

ção curta poderão não permitir a utilização de meios audiovisuais


com tanta amplitude como em acções de longa duração;
– O público-alvo da formação:
As características do público-alvo condicionam notoriamente a es-
colha dos meios audiovisuais em utilização. A utilização de meios
audiovisuais deverá ter em linha de conta necessidades especiais
de nível sensorial do público-alvo;
– Constrangimentos de ordem material:
A utilização de meios audiovisuais restringe-se aos meios a que o
formador tem acesso. O formador deverá saber antecipadamente
do tipo de meios ao seu dispor;
– Constrangimentos de ordem espacial:
A utilização de meios, como o retroprojector, é desaconselhável
em salas excessivamente iluminadas e sem capacidade de serem
obscurecidas.

Que tipo de meios visuais podem ser utilizados em for-


mação?
Em situação de formação, podem ser utilizados dois tipos de meios
audiovisuais: meios visuais não projectáveis e meios visuais
projectáveis. Dois tipos

No que toca aos meios audiovisuais não projectáveis, referem-se a


recursos de ordem pedagógica em que a sua utilização em formação
se faz por recurso da observação directa pelos formandos.

Que meios visuais não projectáveis existem? Quais as


suas características?
Relativamente ao conjunto de meios audiovisuais não projectáveis,
podemos identificar três grandes tipos de meios: maquetas, gráficos
e quadros.

Que meios visuais projectáveis existem? Quais as suas


características?
Relativamente ao conjunto de meios visuais projectáveis, podemos
identificar três principais instrumentos: data-show, projector de
slides, retroprojector.

Dezembro 2004
unidade 6 capítulo 2 subcapítulo 4 página 4 Formação Profissional
6.2. Formação Profissional Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Que tipo de meios sonoros podem ser aplicáveis à for-


mação?
Os meios sonoros aplicáveis à formação são os meios que utilizam
o som enquanto forma de transmissão de informação aos forman-
Principais dos. Podemos identificar alguns dos principais meios sonoros com
meios sonoros utilidade em formação profissional: rádio, leitor de CD, gravador de
cassetes. Todos estes meios garantem qualidade na transmissão de
informação por via sonora, sendo de algum modo fácil apoiar ses-
sões de formação com meios sonoros.

Que tipo de meios audiovisuais são mais utilizados em


formação?
Os meios audiovisuais agrupam as qualidades verificadas pelos meios
Capacidade sonoros e pelos meios visuais em apoio à formação profissional. Nes-
te sentido, tratam-se de meios que reúnem valências que se retiram
de reprodução
a partir da capacidade de reprodução de informação a nível visual e
a nível sonoro. Os meios audiovisuais relevantes em formação
são: filmes, televisão ou vídeo e recursos multimédia. Em sín-
tese, os recursos didácticos representam um apoio considerável ao
desenvolvimento de acções de formação profissional. As suas pro-
priedades permitem:
– Saber quais os diferentes meios audiovisuais que existem;
– Diferenciar os vários tipos de meios audiovisuais;
– Identificar vantagens e desvantagens dos meios audiovisuais;
– Adequar os meios audiovisuais aos conteúdos da formação.

Dezembro 2004
Formação Profissional unidade 6 capítulo 2 subcapítulo 5 página 1
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 6.2. Formação Profissional

6.2.5. Diagnóstico de Necessidades

O desenvolvimento de um diagnóstico de necessidades de formação Etapa fundamental


é uma etapa fundamental no desenvolvimento de qualquer ac-
ção de formação profissional. Trata-se de uma etapa fundamental
para garantir o sucesso da actividade formativa, pois permite aceder
a áreas de actuação carenciadas ou deficitárias da organização e dos
seus colaboradores.
É uma etapa onde se requerem identificação, hierarquização e prio-
rização das necessidades de formação.

Como se pode definir o processo de análise de necessi-


dades de formação?
A análise das necessidades de formação pode ser definida enquan-
to um processo sistemático de recolha de informações capazes de Processo
evidenciar quais as áreas de formação a serem contempladas em sistemático
planos de formação. Trata-se de um processo que objectiva uma eli-
minação de carências e fortalecimento de competências de actuação
das organizações nos seus mercados.

Como desenvolver um diagnóstico de necessidades de


formação?
O desenvolvimento de um diagnóstico de necessidades de formação
é uma tarefa complexa cuja realização se desenvolve no cumpri-
mento de alguns passos. Tais passos serão os seguintes:
Passos necessários
– Identificação das fontes de informação a consultar;
– Desenvolvimento de instrumentos de observação de necessida-
des de formação;
– Determinação do nível de incidência do diagnóstico;

Dezembro 2004
unidade 6 capítulo 2 subcapítulo 5 página 2 Formação Profissional
6.2. Formação Profissional Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

– Análise e compatibilização de dados obtidos;


– Realização de um relatório final em formato de diagnóstico de
necessidades de formação.
A figura seguinte mostra o processo acima explicitado.

Processo de desenvolvimento de diagnóstico de formação

Sistema de avaliação
de desempenho

Análise dos dados


Observação simples
Desenvolvimento Diagnóstico

obtidos
de instrumentos de necessidade
de observação de formação
Incidentes críticos

Questionários

Como escolher que fontes consultar para a elaboração


de um diagnóstico de necessidades de formação?
A escolha das fontes a consultar é uma questão pertinente neste pro-
cesso. O diagnóstico de necessidades de formação deverá revelar
Consulta de fontes as carências da organização, dos colaboradores da organização
em actuar num dado sentido, de forma a serem corrigidas. Neste
sentido, é desejável uma ampla consulta de fontes, de modo a que o
resultado final se mostre conclusivo e incisivo. É recomendável uma
consulta a mais do que uma fonte, de forma a poder haver algum
contraste entre as informações recolhidas. O diagnóstico de neces-
sidades de formação será mais rico se for elaborado com a consulta
a diversa fontes.

Quais as fontes que se podem consultar para a elabora-


ção de um diagnóstico de necessidades de formação?
Normalmente, no decurso de um diagnóstico desta natureza, as
fontes que mais costumam ser consultadas são:

Dezembro 2004
Formação Profissional unidade 6 capítulo 2 subcapítulo 5 página 3
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 6.2. Formação Profissional

– Os incidentes críticos:
A consulta relata acontecimentos que ocorreram em contexto de Acontecimentos
trabalho que são determinantes para os desempenhos dos no contexto de
colaboradores. Um desempenho muito mau por parte de um co- trabalho
laborador poderá ser futuramente corrigido através de formação;
– O sistema de avaliação de desempenho:
O sistema de avaliação de desempenho é uma importante fonte
de informação para a elaboração de um diagnóstico de formação. Carências
A partir dos resultados da avaliação de desempenho dos colabo- de actuação
radores é possível identificar carências de actuação e desenvolver
programas de formação profissional correctivos;
– A observação simples:
Através da observação simples de desempenhos em contexto de Identificação
trabalho é possível identificar falhas dos colaboradores a nível de de falhas
procedimentos que necessitem de correcção. A título de exemplo,
os procedimentos de atendimento telefónico ao cliente poderão
ser objecto de formação, sendo que é através da observação sim-
ples que se acede a este tipo de informações;
– Questionários:
Os questionários consistem num instrumento de recolha informa- Recolha
tiva estruturada e específica. Têm a capacidade de ser incisivos de informação
e objectivos no que toca aos conteúdos a aceder nos colabo- estruturada
radores. Trata-se de um tipo de instrumentos amplamente utiliza-
do neste contexto, sobretudo no que toca a um nível de realização
de diagnósticos de necessidades de formação mais individual.

A que nível pode incidir um diagnóstico de necessidades


de formação?
A elaboração de um diagnóstico de necessidades de formação poderá
incidir a vários níveis. De modo geral, um diagnóstico desta natureza Incidência
poderá incidir a três níveis: nível organizacional; nível funcional; a três níveis
nível individual.
– Nível organizacional:
Um diagnóstico realizado a este nível refere-se aos objectivos da
organização e à forma em como eles são atingidos pelo desempe-
nho dos colaboradores. Neste âmbito, as informações a recolher
junto das fontes deverão ser incisivas em termos informativos de

Dezembro 2004
unidade 6 capítulo 2 subcapítulo 5 página 4 Formação Profissional
6.2. Formação Profissional Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

modo a identificar necessidades de formação com efeitos junto


dos resultados da organização. Assim, o que deverá ser analisado
neste âmbito serão questões como os objectivos da organização,
as capacidades disponíveis para actuar no mercado, os índices de
produtividade e o clima organizacional, entre outros.
– Nível funcional:
Tarefas envolventes Um diagnóstico de necessidades de formação incidirá no tipo de ta-
de cada função refas que envolvem cada função. Trata-se de um estádio de análise
concertado em encontrar uma relação de máxima produtividade
dentro de cada função, sendo que se preocupa em identificar
que tipos de competências estão subjacentes a cada função.
Um diagnóstico de necessidades de formação dará a conhecer
competências a desenvolver nos colaboradores de forma a ser esti-
mulada a produtividade junto dos seus desempenhos.
– Nível individual:
Identificação Um diagnóstico de necessidades de formação actua na identifica-
de atitudes ção de atitudes, comportamentos e competências a reforçar junto
de um colaborador. Trata-se de um nível de análise concentrado
em desenvolver o colaborador, de forma que este consiga
alcançar os níveis de desempenho requeridos pelo seu posto de
trabalho.

Em termos práticos, como desenvolver um instrumento


de obtenção de dados que actue a nível individual?
Neste ponto, será relevante referir como se pode desenvolver um ins-
trumento de obtenção de dados que incida a nível individual. A grelha
seguinte apresenta um exemplo de um instrumento desta natureza.

Instrumento de obtenção de dados (formato de questio-


nário) num diagnóstico de nível individual
QUESTIONÁRIO DE DIAGNÓSTICO
FUNÇÃO: Técnico de recursos humanos

DESCRITIVO DE FUNÇÕES: O titular da função é responsável


pela gestão administrativa e técnica de recursos humanos, tendo
responsabilidades a nível das práticas de: Recrutamento, Formação,
Avaliação de Desempenho e Gestão de Competências.

Dezembro 2004
Formação Profissional unidade 6 capítulo 2 subcapítulo 5 página 5
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 6.2. Formação Profissional

CAPACIDADES TÉCNICAS SIM/NÃO

O colaborador possui experiência adequada em gestão de projectos

O colaborador possui conhecimentos técnicos de práticas de Recru-


tamento e Selecção
O colaborador possui conhecimentos técnicos de práticas de
Formação
O colaborador domina questões técnicas a nível de formação de
impressões
O colaborador tem capacidade de implementação de um sistema de
avaliação de desempenho
O colaborador possui capacidade de gestão dos orçamentos das
acções desenvolvidas

DIMENSÃO COMPORTAMENTAL SIM/NÃO

O colaborador constrói um diálogo construtivo com os entrevistados

O colaborador relaciona-se de forma positiva com os seus inferiores


hierárquicos
O colaborador demonstra uma atitude proactiva no desempenho das
suas funções

O colaborador demonstra iniciativa

O colaborador esforça-se por inovar os seus processos de trabalho

O colaborador pratica escuta activa

DOMÍNIO DA CONFIANÇA SIM/NÃO

O colaborador tem confiança nas suas acções

O colaborador confia nas acções dos colegas

O colaborador delega responsabilidades

O colaborador é autónomo no domínio das suas funções

A partir dos dados obtidos nesta grelha é possível determinar se exis-


tem domínios em que os colaboradores não estejam amplamente
desenvolvidos. A partir destes dados, é possível desenvolver acções
de formação que reflectem carências nos colaboradores.

Dezembro 2004
unidade 6 capítulo 2 subcapítulo 5 página 6 Formação Profissional
6.2. Formação Profissional Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Como programar a realização de um diagnóstico de ne-


cessidades de formação?
A realização de um diagnóstico de formação deverá merecer uma
programação cuidada.
Identificação Tratando-se de uma importante fase no contexto da implementação
e organização de uma acção de formação, existe um trabalho de identificação e
organização que deverá contemplar os seguintes indicadores:
– Quando decorrerá o levantamento de necessidades de formação;
– Quem estará envolvido na realização do diagnóstico de formação;
– Quais os instrumentos de obtenção de dados a utilizar.
Os indicadores acima expostos deverão ser organizados, tendencial-
mente, com o recurso a uma tabela de resumo em tudo semelhante
à que apresentamos na tabela seguinte.

Tabela de resumo de organização de indicadores


Quem Como Quando
será envolvido será envolvido acontecerá?
Colaboradores
Questionários Semestralmente
da organização
Carácter
Incidentes críticos
permanente
Avaliação
Anualmente
de desempenho
Carácter
Chefias Incidentes críticos
permanente
Avaliação
Anualmente
de desempenho

Como redigir o diagnóstico de necessidades de formação?


A elaboração do diagnóstico de necessidades de formação representa
o último passo desta importante fase do desenvolvimento de acções
Correcção dos de formação profissional. O seu conteúdo deverá espelhar um
trabalho minucioso e específico, sendo que deverá ser igualmente
deficits
incisivo, retratando as dimensões e conteúdos analisados, assim como
os seus resultados. Deverá sugerir acções de formação, apontando os

Dezembro 2004
Formação Profissional unidade 6 capítulo 2 subcapítulo 5 página 7
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 6.2. Formação Profissional

seus conteúdos, de forma a serem corrigidos os deficits encontrados


e melhorar assim as competências de actuação da organização na sua
envolvente. Assim, o diagnóstico deverá ter os seguintes pontos
principais:
– Introdução geral;
– Objectivos a que se propôs o diagnóstico;
– Equipa que realizou o diagnóstico;
– Datas da elaboração do diagnóstico;
– Exemplificação dos instrumentos utilizados;
– Explicitação dos conteúdos dos instrumentos e de seus níveis de
análise;
– Compatibilização dos dados recolhidos por diferentes instrumentos;
– Sugestões de conteúdos a serem desenvolvidos através de forma-
ção profissional.

Em síntese, a elaboração de um diagnóstico de formação representa


um ponto fundamental no planeamento e desenvolvimento de uma
acção de formação profissional. A sua elaboração envolve as se-
guintes questões:
– Passos elementares associados ao desenvolvimento de um diag-
nóstico de necessidades de formação;
– Escolher que fontes consultar para a elaboração de um diagnósti-
co de necessidades de formação;
– Determinar a que níveis pode incidir um diagnóstico de necessi-
dades de formação;
– Saber programar a realização de um diagnóstico de necessidades
de formação;
– Saber redigir o diagnóstico de necessidades de formação.

Dezembro 2004
unidade 6 capítulo 2 subcapítulo 5 página 8 Formação Profissional
6.2. Formação Profissional Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Dezembro 2004
Formação Profissional unidade 6 capítulo 2 subcapítulo 6 página 1
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 6.2. Formação Profissional

6.2.6. Avaliação

A avaliação da formação profissional é um ponto de elevada impor-


tância na implementação e no desenvolvimento de todo o processo
formativo. Desenvolver um processo de avaliação da formação
a diferentes níveis consiste num recurso de grande impor-
tância no contexto de toda a actividade formativa.

Como definir a avaliação da formação profissional?


A avaliação da formação é um processo sistemático e contínuo de
recolha de dados. É capaz de sugerir um conjunto de informações
que pode conter introduções, alterações ou ajustamentos para
programas formativos futuros. Trata-se de um processo que Recolha de dados
contribui de forma activa para uma melhoria de condições e
conteúdos tidos em consideração no decurso da formação. Permi-
te, deste modo, uma aproximação às necessidades dos formandos e
das organizações através de uma melhoria contínua da sua imple-
mentação e desenvolvimento.

A que níveis pode incidir a avaliação da formação pro-


fissional?
A avaliação da formação profissional pode incidir a vários níveis.
Existem diferentes tipologias de avaliação da formação, sendo que
Quatro níveis
a mais difundida prevê quatro níveis. Segundo esta tipologia, é
possível avaliar a formação ao nível da reacção, da aprendi-
zagem, do comportamento, dos resultados. O objectivo desta
tipologia é conseguir desenvolver um sistema de avaliação da for-
mação capaz de verificar o impacto da formação a níveis diversi-
ficados.

Dezembro 2004
unidade 6 capítulo 2 subcapítulo 6 página 2 Formação Profissional
6.2. Formação Profissional Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

– Nível da Reacção:
Percepção da O nível da reacção é o nível mais avaliado em formação profis-
formação sional. Trata-se de medir a forma como os formandos percepcio-
naram a formação do ponto de vista da satisfação. Tem em vista
verificar se os formandos ficaram agradados com a formação em
que participaram. Trata-se de um nível cuja medição é feita, nor-
malmente, com recurso a questionários.
– Nível da aprendizagem:
Medir Avaliar a formação ao nível da aprendizagem implica medir com-
comportamentos portamentos, atitudes e conhecimentos que sofreram alterações
por efeito da formação. A este nível, a medição é geralmente feita
com recurso a simulações de desempenho.
– Nível do comportamento:
Mudanças A avaliação da formação, a este nível, refere-se a uma medida de
verificadas mudança de comportamento associado ao desempenho de uma
dada função. Trata-se de saber em que medida as mudanças veri-
ficadas ao nível do comportamento dos colaboradores se deveram
a efeitos provocados pela formação profissional ministrada. A este
nível, poderão ser utilizadas simulações de desempenho como
instrumento de medida.
– Nível dos resultados:
Mudanças nos Este nível de avaliação da formação não se refere propriamente aos
desempenhos formandos, centra-se na organização. A este nível, medem-se mu-
danças nos desempenhos da organização provocadas pela forma-
ção. Os instrumentos utilizados na avaliação da formação referem-
se a questões como indicadores económicos capazes de facilitar um
paralelismo entre desempenhos da organização antes e depois da
formação. Conforme exposto na próxima figura, os diferentes níveis
de avaliação utilizam vários instrumentos de medida.

Níveis e instrumentos na avaliação da formação


Níveis de avaliação Instrumentos
Reacção Questionário de opinião
Aprendizagem Simulação de desempenho (roleplay)
Comportamento Simulação de desempenho (roleplay)
Analisar indicadores: níveis de absentismo; aumentos de pro-
Resultados
dutividade; número de reclamações apresentadas por cliente

Dezembro 2004
Formação Profissional unidade 6 capítulo 2 subcapítulo 6 página 3
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 6.2. Formação Profissional

Em termos práticos, como se constrói um sistema de ava-


liação de formação?
O sistema de avaliação da formação deverá ser construído de forma
a dar feedback acerca de todas as actividades efectuadas desde a
concepção ao desenvolvimento e implementação da acção de for- Importância
mação profissional. Neste sentido, a construção do instrumento de dos indicadores
avaliação da formação profissional deverá conter tantos indicadores
quantos os considerados responsáveis pela viabilidade e concretiza-
ção da acção. Por norma, os sistemas de avaliação da formação pro-
fissional são construídos em torno dos seguintes indicadores:
– Formadores;
– Conteúdos;
– Qualidade da acção;
– Aspectos técnicos;
– Organização da acção;
– Apoio administrativo.

Os indicadores principais constituem pontos de avaliação im- Dados


portantes a determinar, para tal, são operacionalizados. quantificáveis
A operacionalização destes indicadores implica uma transformação
dos mesmos em dados quantificáveis. Neste sentido, uma forma de
se atingir, no nível da avaliação da reacção dos formandos à acção, a
informação acerca destes dados é por meio de inquéritos de opinião
aos formandos. Ao longo destes inquéritos, são colocadas questões
que se referem a estes indicadores, que posteriormente serão tra-
tadas e quantificadas. O quadro seguinte apresenta um exemplo
de um inquérito de avaliação da reacção dos formandos à acção de
formação.

Questionário de avaliação da acção de formação


Acção de formação: Gestão Avançada de Recursos Humanos

Formador: Anabela Domingues

Data de realização: __/__/__


MUITO/
ASPECTOS TÉCNICOS
POUCO/NADA
A duração da acção foi adequada

Dezembro 2004
unidade 6 capítulo 2 subcapítulo 6 página 4 Formação Profissional
6.2. Formação Profissional Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Houve suficientes pausas entre as sessões

A duração das sessões foi adequada

Os materiais de apoio foram dados aos formandos atempadamente

Os materiais de apoio foram de grande utilidade

Os formadores tinham grande capacidade técnica

O apoio administrativo foi globalmente competente


MUITO/
ORGANIZAÇÃO DA ACÇÃO
POUCO/NADA
A sessão de abertura serviu para me integrar no ambiente
A sessão de encerramento foi de utilidade grande para interagir com
os colegas
Não houve falhas organizativas

O valor pago pela acção de formação profissional foi justo

A escolha dos formadores foi acertada

Houve um prévio esclarecimento das normas de condução da acção

A organização da acção foi a causa do sucesso da acção


Os conteúdos escolhidos para a acção afiguram-se adequados ao
mercado
MUITO/
APOIO ADMINISTRATIVO
POUCO/NADA
Existiu pessoal administrativo em quantidade para o normal decurso
da acção
O pessoal administrativo demonstrou competências para exercer o seu
cargo
Existiu um bom relacionamento entre alunos e a pessoa administrativo
O pessoal administrativo revelou grande motivação para corresponder
aos formandos
As condições de apoio administrativo foram globalmente boas

O apoio prestado pelo pessoal administrativo foi de grande qualidade


O horário de funcionamento do apoio administrativo é adequado às
necessidades dos formandos
MUITO/
QUALIDADE DA ACÇÃO
POUCO/NADA

Dezembro 2004
Formação Profissional unidade 6 capítulo 2 subcapítulo 6 página 5
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 6.2. Formação Profissional

A qualidade da acção foi globalmente boa

A qualidade dos conteúdos foi globalmente boa

A qualidade da organização correspondeu às minhas expectativas

O apoio prestado aos formados foi de grande qualidade

O apoio administrativo foi de grande auxílio


A atenção prestada aos formandos pela organização foi de grande
qualidade
Os materiais de apoio têm grande qualidade

Os materiais de apoio foram disponibilizados em tempo oportuno


MUITO/
FORMADORES
POUCO/NADA
A qualidade dos formadores era boa

Os formadores foram capazes de expor as matérias com clareza

Os formadores revelaram dominar todos os conteúdos focados

Os formadores conseguiram motivar os formandos

Os formadores dinamizaram o grupo


Os formadores utilizaram métodos adequados para a exposição dos
conteúdos
Os formadores utilizaram recursos didácticos adequados

Os formadores foram os grandes responsáveis para o sucesso da acção


MUITO/
CONTEÚDOS
POUCO/NADA
Os temas focados foram de grande utilidade para mim

Considero ter aprendido algo de importante com esta acção


Os conteúdos focados são de grande aplicação na minha vida profis-
sional
Considero ter adquirido conhecimentos que me vão tornar um melhor
profissional
Os conhecimentos que obtive superaram as minhas expectativas

Os conteúdos focados contribuíram para a minha motivação

Dezembro 2004
unidade 6 capítulo 2 subcapítulo 6 página 6 Formação Profissional
6.2. Formação Profissional Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Recomendaria esta acção pela qualidade dos seus conteúdos


Considero que os conteúdos foram os grandes responsáveis para o
sucesso da acção
Considera que a acção de formação correspondeu às suas expectativas e contribuiu
para a sua realização profissional? _____________________________________
_____________________________________________________________

Caso exista alguma sugestão, por favor indique-a: ___________________________


_____________________________________________________________

Em síntese, a avaliação da formação, constitui o último passo do de-


senvolvimento da acção. Trata-se de um passo de enorme importân-
cia pelas informações que oferece, sendo que retiramos da avaliação
da formação questões como:
– Diferentes níveis a que pode incidir a avaliação da formação;
– Possibilidade de utilização de diferentes instrumentos na avaliação
da formação;
– A importância em saber conceber um sistema de avaliação de
formação.

Dezembro 2004
Formação Profissional unidade 6 capítulo 2 subcapítulo 7 página 1
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 6.2. Formação Profissional

6.2.7. E-Learning

O crescimento considerável das tecnologias de informação, no-


meadamente ao nível da Internet e da informática, tem vindo a intro-
duzir alterações nos domínios da formação. Tais alterações passam
por pôr as tecnologias de informação ao serviço da formação, mate-
rializando uma união que vai para além do apoio prestado ao nível
didáctico. Neste contexto, é importante colocar algumas questões
de forma a compreender as suas implicações ao nível da formação
profissional. O e-learning pode ser caracterizado como um sistema de
formação profissional à distância que utiliza a internet enquanto meio
facilitador de participação num evento de aprendizagem.

Trata-se de um tipo de formação que permite a definição do espaço e


do tempo dedicado à formação, delimitado pelos próprios formandos.
Neste sentido, o formando é um sujeito activo na construção do seu
percurso formativo, cabendo-lhe decisão sobre os conteúdos a apro-
fundar em termos de conhecimentos.

Que tipos de modalidades de formação à distância exis-


tem?
No âmbito do desenvolvimento de um projecto de e-learning, exis-
tem normalmente, duas modalidades de formação, como seja a
Modalidade
modalidade assíncrona e a modalidade síncrona. No que toca à
assíncrona
modalidade assíncrona, não existe possibilidade de interacção em
e síncrona
tempo real entre formandos e formadores no que toca ao acesso a
conteúdos informativos. Todo o tipo de interacção entre formandos e
formadores, neste âmbito, é realizado ao nível de e-mails ou fóruns
de discussão. Relativamente à modalidade síncrona, existe inte-

Dezembro 2004
unidade 6 capítulo 2 subcapítulo 7 página 2 Formação Profissional
6.2. Formação Profissional Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

racção em tempo real entre formadores e formandos em chamadas


«salas de aula virtuais».

Que tipo de comunicação se pratica ao nível do e-learning?


No âmbito de uma acção de formação em e-learning, existem dois
grandes tipos de comunicação que podem ser postos em prática.
Comunicação unidireccional, cujos conteúdos são praticados em
Comunicação
manuais de formação, livros, televisão. Comunicação bidireccional,
unidireccional
cujos conteúdos servem o objectivo de elevar a motivação e
e bidireccional
a implicação do formando com o seu processo de aprendi-
zagem, servindo-se o formador, para tal, de audio conferência ou
videoconferência.

Que tipo de objectivos serve a formação à distância?


Presentemente, é de alguma forma consensual que a formação de-
sempenha um papel essencial no que toca à actualização das com-
petências de actuação de uma organização no seu mercado. O ensi-
Aproximação
no à distância desempenha um papel fundamental relativamente à
das pessoas
aproximação das pessoas (futuros formandos), à formação e ao con-
sequente sucesso profissional. Trata-se de uma formação de cres-
cente importância com o intuito de chegar a grandes grupos
de formandos, seduzindo-os a apostar na sua própria actualização
de conhecimentos e competências.

Existe eficácia na formação à distância?


A questão da eficácia da formação à distância tem merecido algum
debate. Trata-se de um tipo de formação que apresenta níveis de
eficácia tão ou mais elevados que a formação convencional em sala.
Especificidades
De modo a garantir a eficácia na formação à distância, e porque
próprias
é um tipo de formação suportada por especificidades próprias, é
importante que, exista um feedback constante entre formadores e
formandos. Tratando-se de um tipo de formação que assenta
em princípios de proximidade entre formandos e conteúdos
formativos, essa relação começa entre formadores e formandos.
Neste sentido, é importante que o feedback seja constante e permita
ajustamentos contínuos entre as partes ou seja que:
– Exista um forte processo interactivo:

Dezembro 2004
Formação Profissional unidade 6 capítulo 2 subcapítulo 7 página 3
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 6.2. Formação Profissional

Trata-se de um tipo de formação baseada em fomentar um diálo-


go entre formadores e formandos, cuja interactividade interessa
fomentar enquanto pedra basilar de todo o processo formativo.
– Exista adequação entre método praticado e tecnologias es-
colhidas:
De modo a garantir a eficácia da formação à distância, é necessária
garantir o alinhamento entre os conteúdos formativos e os méto-
dos praticados na mesma acção de formação.

Quais as características da formação à distância?


O ensino à distância é um tipo de formação que apresenta especi-
ficidades próprias. Neste sentido, podemos identificar algumas das
suas mais marcantes características:
– Existência de separação física entre formador e formandos ao Especificidades da
longo de todo o processo de aprendizagem; formação
– Formandos predominantemente adultos, capazes de reunir à distância
benefícios a partir das suas experiências profissionais passadas;
– Grande número de formandos por acções de formação;
– Estabelecimento de comunicação de tipo bidireccional;
– Formandos dispersos geograficamente.

Quais as principais vantagens da formação à distância?


A formação à distância é, antes de mais, um complemento aos tradi-
cionais métodos de formação. Trata-se de um tipo de formação com
capacidades de resposta que não estão acessíveis na formação tradi-
cional. A formação à distância apresenta as seguintes vantagens: Diversidade
– Alarga a oferta formativa; de formação
– Chegar a um vasto conjunto de formandos de natureza variada;
– Possibilita actividade formativa a baixos custos;
– Possibilita a realização de cursos em qualquer área geográfica;
– Economiza tempo e recursos;
– Utiliza tecnologias de informática de ponta;
– Elevada compatibilização entre actividade profissional e formação.

Quais as principais desvantagens da formação à distância?


Relativamente às desvantagens, associadas à implementação de
uma acção de formação à distância existem alguns obstáculos que

Dezembro 2004
unidade 6 capítulo 2 subcapítulo 7 página 4 Formação Profissional
6.2. Formação Profissional Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

importa referenciar enquanto fontes de alguns constrangimentos


na acção dos formadores. Podemos referenciar as seguintes:
– Custos elevados no que toca à aquisição de tecnologias de infor-
mática;
– Falta de credibilidade da formação à distância;
– Falta de confiança na eficácia dos métodos educativos praticados
na formação à distância;
– Não proporciona uma relação humana entre participantes;
– Práticas de ensino/aprendizagem diferentes das tradicionais.

Como se processa a avaliação da formação à distância?


A avaliação na formação à distância deverá cumprir o objectivo de
verificar a adequabilidade entre métodos e conteúdos de formação.
Neste sentido, existem três tipos de avaliação que podem ser postos
Três tipos em prática, sem que contudo, deixem de actuar de modo concer-
de formação tado. Assim, podemos desenvolver sistemas de avaliação de
formação profissional à distância com base nos seguintes
pressupostos:
– Avaliação da formação;
– Ao longo da implementação da acção de formação à distância
é possível fazer ajustamentos incrementais que possam resultar
num aumento de eficácia ao nível dos resultados da formação;
– Trata-se de medir os níveis de satisfação dos formandos, assim
como o cumprimento dos objectivos enunciados para o desenvol-
vimento da acção.

Avaliação do Formando
Com base Trata-se, neste tipo de avaliação de formação à distância,
em inquéritos de desenvolver um sistema de avaliação capaz de retratar a
individuais satisfação e a receptividade da acção de formação por parte dos
formandos. Em termos gerais, desenvolve-se com base em inqué-
ritos individuais resultantes da actividade do formador, conteúdos
e acessibilidade.

Avaliação do Sistema Informático


Este tipo de avaliação da formação objectiva uma apreciação da ade-
quabilidade das tecnologias utilizadas em formação, nomeadamente

Dezembro 2004
Formação Profissional unidade 6 capítulo 2 subcapítulo 7 página 5
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 6.2. Formação Profissional

ao nível da utilização e da interactividade. Em síntese, a formação


à distância e o e-learning, enquanto método de ensino à distância,
assume-se como complemento importante às formações tradicionais
em sala. Trata-se de um tipo de formação com elevado carácter de
especificidade, ao que importa reter os seguintes conteúdos:
– Saber o que é o e-learning;
– Saber que modalidades de formação à distância existem;
– Principais vantagens e desvantagens da formação à distância;
– Como se processa a avaliação da formação à distância.

Dezembro 2004
unidade 6 capítulo 2 subcapítulo 7 página 6 Formação Profissional
6.2. Formação Profissional Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Dezembro 2004
Avaliação de Desempenho unidade 7 capítulo 1 página 1
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 7.1. Índice

7. Avaliação de Desempenho
7.1. Índice

7.2. Avaliação de Desempenho nas Organizações

7.3. Fases na Implementação do Sistema de Avaliação


de Desempenho

7.4. Aplicação Prática de um Sistema de Avaliação


de Desempenho
7.4.1. Exemplo de Sistema de Avaliação de Desempenho

Dezembro 2004
unidade 7 capítulo 1 página 2 Avaliação de Desempenho
7.1. Índice Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Dezembro 2004
Avaliação de Desempenho unidade 7 capítulo 2 página 1
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 7.2. Avaliação de Desempenho nas Organizações

7.2. Avaliação de Desempenho


nas Organizações

Inseridas numa dinâmica de grande competitividade, as organiza-


ções procuram encontrar mecanismos de resposta que permitam
elevados níveis de produtividade nos seus desempenhos.
A resposta a um mercado exigente motiva as organizações a optimi-
zarem processos internos e a desenvolverem-se nesse sentido.
Assim, com o objectivo de serem positivamente diferentes nas suas
actuações de mercado, as organizações concentram-se nas suas
práticas e na sua contínua melhoria.

A avaliação de desempenho insere-se numa óptica de desenvolvi-


mento da organização por via de um aproveitamento dos seus recur-
sos humanos através do aperfeiçoamento das suas performances.
É um modo por excelência de dar feedback aos colaboradores da
organização acerca dos seus comportamentos em contextos de
trabalho.

Dá ao colaborador uma base informativa que lhe permite desenvol- Objectivo


ver acções necessárias para a correcção das suas carências e reforço da avaliação
das suas competências. de desempenho
O esquema seguinte descreve o desenvolvimento de todo este pro-
cesso.

Dezembro 2004
unidade 7 capítulo 2 página 2 Avaliação de Desempenho
7.2. Avaliação de Desempenho nas Organizações Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Intervenção da avaliação de desempenho na optimização


dos processos das organizações

Avaliação
de desempenho

Optimização
dos processos internos
das organizações

Competitividade Aperfeiçoamento
intensa das performances
dos colaboradores
Imperativos
de produtividade
sobre as organizações

Melhoria A avaliação de desempenho actua junto do aperfeiçoamento das per-


da produtividade formances dos colaboradores, tendo efeitos no incremento dos níveis
de produtividade da organização.
A implementação de um sistema formal de avaliação de desem-
penho é uma prática comum nas organizações, introduzindo efeitos
desejáveis no funcionamento das mesmas.

Em que consiste um sistema formal de avaliação de


desempenho?
Um sistema formal de avaliação de desempenho consiste na forma
pela qual uma organização mede e avalia a eficácia dos desempenhos
dos seus colaboradores.
Um sistema formal de avaliação de desempenho assume a capacidade
de actuar no sentido da maximização dos níveis de produtividade, mo-
tivação e satisfação dos colaboradores. É um processo que interage
com outras práticas de recursos humanos nas organizações, como
sejam a formação profissional, a promoção, o desenvolvimento de
carreiras e a retribuição.
A figura seguinte retrata as implicações que um sistema formal de
avaliação de desempenho pode ter devido ao feedback que fornece.

Dezembro 2004
Avaliação de Desempenho unidade 7 capítulo 2 página 3
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 7.2. Avaliação de Desempenho nas Organizações

Implicações da avaliação de desempenho

Promoção e desenvolvimento
de carreiras
Avaliação
Relação sistemática
com formação Avaliação
de colaboradores
de desempenho

Aumento Aumento
de satisfação de produtividade
Aumento
de motivação

Qual a importância do feedback na avaliação de desem-


penho?
A avaliação de desempenho apoia-se na transmissão de um bom
feedback aos colaboradores. O feedback consiste numa comunica-
ção dirigida a um colaborador acerca de determinados aspectos do
seu desempenho. Neste sentido, são várias as finalidades do
feedback, a saber:
– Poder aumentar os desempenhos dos colaboradores;
– Poder instigar à acção, ao actuar enquanto reforço positivo
quando é alcançado um objectivo de desempenho previamente
delineado;
– Poder forçar o estabelecimento de objectivos caso estes não
estejam já determinados.

Como se deve fornecer adequadamente o feedback?


O feedback deverá ser compreendido pelos colaboradores para po-
der ter efeitos positivos no que diz respeito a comportamentos.
Neste sentido, o feedback deve ser:
– De compreensão acessível
De forma a produzir efeitos desejáveis, o feedback deve ser de
compreensão acessível por parte do receptor, cabendo ao avaliador

Dezembro 2004
unidade 7 capítulo 2 página 4 Avaliação de Desempenho
7.2. Avaliação de Desempenho nas Organizações Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

certificar-se de que o significado do feedback é compreendido.


– Adaptado ao colaborador a que se dirige:
O avaliador deve ter a preocupação de adequar o conteúdo, a
quantidade e a qualidade de feedback, de modo a estimular e não
a inibir a melhoria de performances do colaborador.
– Controlável por parte do colaborador a que se dirige:
O feedback deve referir-se a um dado comportamento que o cola-
borador pode alterar ou modificar. O colaborador deve poder con-
trolar o comportamento e aproximar-se dos padrões requeridos,
de modo a não se sentir frustrado.
– Orientado para um dado objectivo:
O feedback deve ter em conta os objectivos do colaborador e o
modo como pode ajudar na melhoria e na concretização destes.
– Focalizado em comportamentos específicos:
Todo o feedback deve ser focalizado em comportamentos especí-
ficos e não em comportamentos de âmbito mais geral. Um feed-
back geral não provoca um reforço em qualquer comportamento
específico.

Como pode a avaliação de desempenho estimular a mo-


tivação dos colaboradores de uma organização?
A avaliação de desempenho tem grande impacte nos níveis de mo-
tivação dos colaboradores. Um sistema formal de avaliação de
desempenho dá a conhecer aos colaboradores um feedback
sobre o seu trabalho, podendo este ser negativo ou positivo.
Feedback positivo No caso do feedback positivo, as informações transmitidas incidem
e negativo em desempenhos específicos do colaborador, quer tenham estes
sido bons quer maus. No caso de terem sido bons, o colaborador é
reconhecido pelas boas prestações de trabalho por si demonstradas.
No caso de terem sido inadequados/desajustados, a organização dá
a conhecer ao colaborador cursos de acção para que este corrija os
seus desempenhos.
Com feedback positivo, os colaboradores sentem-se reforça-
dos, internamente valorizados, e reconhecidos profissionalmen-
te, pois sabem qual o curso de acção a que devem ser fiéis. Esta valo-
rização profissional materializa-se numa elevada carga motivacional
(motivação = mover para a acção = agir).
No caso do feedback negativo, as informações transmitidas assumem

Dezembro 2004
Avaliação de Desempenho unidade 7 capítulo 2 página 5
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 7.2. Avaliação de Desempenho nas Organizações

um carácter de condenação, de alguma forma destrutiva da auto-esti-


ma do colaborador. Neste tipo de feedback, a organização não indica
cursos de acção alternativos ao colaborador para que este melhore
o seu desempenho. Trata-se de um tipo de feedback prejudicial à
motivação interna de um colaborador, que não traz benefícios aos
seus desempenhos.
A figura seguinte apresenta, de forma sintética, as principais caracte-
rísticas do feedback no âmbito da avaliação de desempenho.

A motivação e a avaliação de desempenho

Conhecimento
dos desempenhos Valorização Elevada
Positivo valorizados individual motivação
pela organização

Feedback

Informações Crítica
Falta de
Negativo transmitidas condenam destrutiva dos
motivação
desempenhos desempenhos

Como relacionar a avaliação de desempenho com a for-


mação dos colaboradores?
A avaliação de desempenho e a formação profissional partilham um
objectivo comum, a saber: o de desenvolver as competências dos
colaboradores e, por essa via, desenvolver a organização. Desenvolvimento
Trata-se de práticas vocacionadas para o aumento da qualidade e dos de competências
níveis de produtividade dos colaboradores, sendo que, ao perfilha- dos trabalhadores
rem alguns objectivos comuns, se torna patente o encontro entre
ambas as práticas em determinadas circunstâncias.

Uma circunstância onde existe uma clara interdependência entre a


avaliação de desempenho e a formação remete para o facto de a ava-
liação de desempenho servir de fonte de diagnóstico de necessidades

Dezembro 2004
unidade 7 capítulo 2 página 6 Avaliação de Desempenho
7.2. Avaliação de Desempenho nas Organizações Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

de formação. A avaliação de desempenho relaciona-se com a forma-


ção profissional especificamente no que toca à elaboração de um diag-
nóstico de necessidades de formação. Um diagnóstico desta natureza
necessita de fontes de informação capazes de indicar que áreas de
competências é necessário desenvolver e fortalecer nos colaborado-
res. A figura seguinte ilustra a interdependência entre a avaliação de
desempenho e a formação.

Interdependência entre avaliação de desempenho e for-


mação

Fonte de
informação

Avaliação
de Desempenho
Fortalecimento Aperfeiçoamento
das competências dos desempenhos
individuais individuais

Formação

Como relacionar a avaliação de desempenho com a pro-


moção e o desenvolvimento de carreiras?
A avaliação de desempenho permite desencadear promoções de pes-
soal. Através da análise dos desempenhos dos colaboradores, pode-
Análise mos identificar com maior eficácia o colaborador mais competente
de desempenho para uma possível promoção. A avaliação de desempenho assume-
se enquanto instrumento crítico num processo de promoção, forne-
cendo uma informação específica acerca de vários colaboradores em
bom posicionamento para uma promoção.
Através dos outputs provenientes da avaliação de desempe-
nho, o avaliador pode tomar decisões sobre promoções com base
em critérios mais objectivos. É, então, promovido o colaborador que
melhor desempenho revela.

Dezembro 2004
Avaliação de Desempenho unidade 7 capítulo 2 página 7
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 7.2. Avaliação de Desempenho nas Organizações

Como estabelecer dependências entre retribuição e ava-


liação de desempenho?
A existência de um instrumento de avaliação de desempenho, in-
dependentemente da sua natureza, permite identificar os cola-
boradores com melhores desempenhos e os colaboradores com Valor tipificado
os desempenhos mais desajustados. Neste sentido, a avaliação de
desempenho permite fazer corresponder níveis de desempenho e
de retribuição – pecuniária ou não - em função das performan-
ces evidenciadas pelos colaboradores. Os sistemas de avaliação de
desempenho podem contemplar um valor tipificado de retribuição
em função dos níveis de desempenho atingidos pelos colaboradores,
podendo, assim estabelecer-se uma dependência entre a retribuição
e a avaliação de desempenho.

Como é feita a pontuação dos colaboradores num siste-


ma de avaliação de desempenho?
A pontuação dos sistemas de avaliação de desempenho varia conso-
ante os diferentes sistemas de avaliação. Normalmente, a pontuação,
ou cotação, nos sistemas desta ordem faz-se perante escalas de con-
cordância que variam entre «1 e 3», «1 e 5», ou «1 e 7». As escalas
referem-se à concordância que o avaliador manifesta relativamente
a cada um dos itens associados aos factores de avaliação. A seguinte
apresenta exemplos de diferentes tipos de escalas de avaliação.

Exemplo de Escalas de Avaliação


Exemplo 1
1 2 3 4 5
Muito pior Pior Igual Melhor Muito melhor

Exemplo 2
1 2 3
Nada satisfatório Satisfatório Muito satisfatório

Exemplo 3
1 2 3 4 5 6 7
Discordo Discordo Discordo Não Concordo Concordo Concordo
totalmente muito concordo muito totalmente

Dezembro 2004
unidade 7 capítulo 2 página 8 Avaliação de Desempenho
7.2. Avaliação de Desempenho nas Organizações Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Como podemos observar, através da figura acima, existem diferen-


tes tipos de escala, consoante os instrumentos de avaliação a que se
referem, assim como as dimensões que estes pretendem avaliar.

Podem surgir problemas na cotação da avaliação de


desempenho?
A avaliação de desempenho está sujeita aos julgamentos efectuados
por um avaliador sobre um avaliado. As tendências que marcam a
Julgamento avaliação de desempenho vão no sentido de tornar os sistemas de
dos avaliadores avaliação cada vez mais objectivos, isto é, cada vez menos dependen-
tes dos julgamentos dos avaliadores.

O problema que se pode levantar relativamente aos avaliadores


prende-se com o facto de informações e impressões que estes te-
nham sobre o avaliado poderem afectar o seu julgamento sobre o
desempenho do colaborador. Equivale a dizer que, pelo facto de o
avaliador ter uma impressão favorável sobre uma pessoa, a possa
avaliar acima do que esta merece ou, ao invés, pelo facto de ter
uma impressão desfavorável do avaliado, o possa penalizar.
Estes problemas estão há muito identificados e caracterizados. Tais
problemas são:
Cotação – Erro de halo:
de desempenho O erro de halo é um problema de cotação do desempenho dos
colaboradores que pode afectar toda a sua avaliação. Surge a par-
tir da tendência do avaliador para julgar inicialmente uma pessoa
como sendo boa ou má, acabando por generalizar estes aspectos,
registando-os através da cotação.
Pré-avaliação Trata-se de uma dificuldade em avaliar o avaliado, com base
nas dimensões de análise previamente definidas e estipuladas na
grelha de avaliação. Esta dificuldade surge devido a uma avaliação
ou impressão já existente sobre o avaliado, colmatado por uma
contaminação de toda a avaliação objectiva do desempenho.
Avaliação acima – Erros de leniência e severidade:
do ponto médio da O erro de leniência consiste na tendência do avaliador para ava-
escala liar os colaboradores acima do ponto médio da escala. Este erro
manifesta-se quando, sucessivamente, o avaliador sobrevaloriza o
desempenho dos colaboradores, referenciando-os acima do ponto
médio da escala.

Dezembro 2004
Avaliação de Desempenho unidade 7 capítulo 2 página 9
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 7.2. Avaliação de Desempenho nas Organizações

O erro de severidade consiste na tendência do avaliador para atri- Avaliação abaixo


buir ao avaliado uma avaliação abaixo do ponto médio da escala. do ponto médio
A presença deste erro manifesta-se quando o desempenho de um da escala
colaborador é considerado pelo avaliador como estando abaixo do
ponto médio da escala, sendo que na realidade não o é.
– Erro de tendência central
Outro erro de cotação que importa referir é o erro de tendência Avaliação no ponto
central. Este erro consiste numa tendência, por parte do avaliador, médio da escala
para cotar o desempenho de um colaborador no ponto médio da
escala. Trata-se de um erro que se traduz, na prática, numa não
discriminação entre avaliados - as avaliações focam-se em torno
de pontos médios das escalas.

A figura seguinte situa o posicionamento dos erros (efeito de halo,


erros de leniência e severidade, erro de tendência central) no pro-
cesso inerente a um sistema de avaliação de desempenho.

Posicionamento dos erros de avaliação de desempenho

Dimensões em Influência de Resultado final


Avaliador Avaliação
avaliação erros de cotação

Resultado final

Quem deve ser o avaliador e quais as suas atribuições?


Na generalidade dos casos, o avaliador deverá ser o imediato supe-
rior hierárquico a quem reporta o avaliado. No que concerne às suas
atribuições, o avaliador deverá cumprir um calendário de avaliação
previamente determinado, avaliando o colaborador em dimensões
fixadas à partida como sendo relevantes no domínio das suas fun-
ções. Essas dimensões emergem numa ficha de avaliação através de
factores compostos por itens.

O que são dimensões de avaliação do desempenho?


As dimensões de avaliação do desempenho consistem nos trâmites
pelos quais se irá processar a avaliação dos colaboradores. Trata-se
de capacidades identificadas como sendo relevantes nos domínios

Dezembro 2004
unidade 7 capítulo 2 página 10 Avaliação de Desempenho
7.2. Avaliação de Desempenho nas Organizações Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

das funções dos colaboradores. As dimensões de avaliação de de-


sempenho são competências indispensáveis a um bom desempe-
nho associado a uma função. A avaliação dessas competências irá
diferenciar bons desempenhos de maus desempenhos. Por vezes,
os itens relacionam-se com as categorias profissionais a que se re-
portam, o que permite uma maior adequabilidade entre o que está
a ser avaliado e o que é determinante para um bom desempenho no
contexto dessas mesmas funções. Outras vezes, os itens são suficien-
temente generalistas para permitir a utilização de uma ficha única,
independentemente das funções desempenhadas pelos colabora-
dores. Neste contexto, caberá a cada avaliador interpretar o
item de avaliação de acordo com o contexto a que se aplica.

O avaliado deve ter conhecimento das competências em


que irá ser avaliado?
O avaliado deve ter conhecimento de que está a ser avaliado em de-
terminadas competências. Deverá ser transmitido ao avaliado, no iní-
Situação de justiça cio do período de avaliação, as competências em que será avaliado,
e igualdade isto é, as competências que são determinantes para a sua categoria
profissional, assim como a ponderação das mesmas. Ao transmitir
ao avaliado quais as competências determinantes para a sua
avaliação, fomenta-se uma situação de justiça e igualdade entre
colaboradores, pois ficam informados de quais as competências em
avaliação e as suas ponderações, isto é, os seus graus de impor-
tância. Por outro lado, conhecendo antecipadamente os factores de
avaliação, mais facilmente o colaborador poderá direccionar os seus
comportamentos para uma maior eficácia de desempenho.

Dezembro 2004
Avaliação de Desempenho unidade 7 capítulo 3 página 1
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 7.3. Fases na Implementação do Sistema
de Avaliação de Desempenho

7.3. Fases da Implementação


do Sistema de Avaliação
de Desempenho

A implementação do sistema de avaliação de desempenho Passos de avaliação


obriga ao cumprimento de um conjunto de passos, nomea- de desempenho
damente:
– Definir as dimensões a avaliar;
– Criar o sistema de avaliação de desempenho;
– Realizar o processo de avaliação;
– Analisar os resultados obtidos;
– Transmissão dos resultados ao colaborador.

Definição das Dimensões a serem Avaliadas


Todo o processo de avaliação de desempenho pressupõe uma dife-
renciação entre bons e maus desempenhos. Ao estar centrada nesta
intenção, a avaliação de desempenho reúne importantes informações
acerca das competências que os colaboradores devem aperfeiçoar. Para
se definir quais as dimensões a avaliar, e atendendo a um sistema de
avaliação diferenciado de acordo com a função ou agrupamento de
funções, há a destacar as etapas que a seguir discriminam.

Identificação da Categoria Profissional em Avaliação


O primeiro passo diz respeito à identificação da categoria profissio-
nal a que o colaborador pertence. Após a identificação da mesma, é
possível delimitar quais os items relevantes para caracterizar bons e
maus desempenhos.

Dezembro 2004
unidade 7 capítulo 3 página 2 Avaliação de Desempenho
7.3. Fases na Implementação do Sistema Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos
de Avaliação de Desempenho

Descritivo de Funções
Elaboração Os descritivos de funções apresentam, de forma objectiva, as prin-
do descritivo cipais responsabilidades da função e quais as tarefas que lhe estão
subjacente. A análise de funções e a consequente elaboração do
descritivo de funções são, seguramente, um passo importante, com
reflexos no que toca à determinação das dimensões presentes no
processo avaliativo.

Análise das Competências Afectas à Categoria Profissio-


nal em Análise
Este passo é talvez o mais importante na determinação das dimen-
sões a constar na avaliação de desempenho. A análise das compe-
tências afectas à categoria profissional de um colaborador implica
identificar quais as capacidades que um colaborador deve ter no
exercício das suas funções.

Determinação e Definição das Dimensões do Processo


Avaliativo
Bons e maus Este passo representa o culminar de um processo fundamen-
desempenhos tal para produzir resultados avaliativos. As dimensões a constar no
processo e no instrumento avaliativo devem ser representativas das
competências requeridas para um bom desempenho no contexto
da função. Interessa que sejam dimensões que possam diferenciar
bons e maus desempenhos, de modo a poder ser dado um feedback
de qualidade aos colaboradores, validando, assim, a utilidade de
todo o processo de avaliação de desempenho.

Escolha do Sistema de Avaliação de Desempenho


Objectivos versus Existem vários tipos de sistemas de avaliação de desempenho, sendo
comportamentos que a escolha do mais adequado dependerá de numerosos
factores. A criação do sistema e a escolha do tipo de sistema de
avaliação de desempenho a utilizar irão depender dos tipos de
desempenho e das dimensões a observar e avaliar. Se em determi-
nados contextos será mais próprio desenvolver um instrumento de
avaliação de desempenho baseado em objectivos, noutros será mais
adequado valorizar comportamentos.

Dezembro 2004
Avaliação de Desempenho unidade 7 capítulo 3 página 3
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 7.3. Fases na Implementação do Sistema
de Avaliação de Desempenho

Apesar de podermos encontrar inúmeros modelos de fichas de ava-


liação, não devemos cair na tentação do fenómeno de importação.
Isto é, a grelha de avaliação deve resultar, antes de mais, de um
diagnóstico prévio da organização, ao invés de uma mera adaptação
de um modelo já existente noutros contextos organizacionais.

Realizar o Processo de Avaliação


O processo de avaliação propriamente dito implica que sejam deter- Instrumento
minadas as dimensões a avaliar e que seja escolhido (desenvolvido) de avaliação
o tipo de instrumento de avaliação a utilizar. Se bem que a avaliação
ocorra de acordo com um processo contínuo de observação do de-
sempenho, com informações de vária ordem a chegar ao avaliador
durante todo um período predeterminado (normalmente, vários
meses), existe um momento formal de avaliação, marcado por
uma entrevista entre avaliador e avaliado. O processo avaliativo e a
sua realização podem ser apresentados de acordo com os seguintes
pontos:
– Escolha dos colaboradores que irão ser submetidos a avalia- Quem pode ser
ção: alvo de apreciação?
Dependendo dos objectivos da avaliação de desempenho, devem
ser escolhidos quais os colaboradores que serão avaliados. É im-
portante reter que podem ser objectos de avaliação todo o efectivo
de pessoal de uma organização, pessoas de um ou vários departa-
mento, ou apenas alguns colaboradores. Quem é o melhor
– Escolha dos avaliadores: avaliador?
Por norma, a responsabilidade da avaliação é confiada aos supe-
riores hierárquicos. Em muitos casos, esse papel cabe ao supe-
rior imediato. Apesar disso, existem outros métodos de avaliação
(e.g., sistema de feedback 360.º) para além do clássico (sistema
top/down – da chefia para o colaborador) que implicam avaliado-
res de diversas proveniências, como sejam os colegas de trabalho
(posicionados num mesmo nível dentro da estrutura da organiza-
ção), os subordinados (para o caso da avaliação de chefias, através
do sistema 360.º), os clientes ou outras pessoas que se situem fora
do sistema organizacional do avaliado (e.g.,os fornecedores).
– Aplicação do instrumento de avaliação de desempenho: Cotação
A aplicação do instrumento refere-se à cotação dos desempenhos. de desempenho

Dezembro 2004
unidade 7 capítulo 3 página 4 Avaliação de Desempenho
7.3. Fases na Implementação do Sistema Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos
de Avaliação de Desempenho

Os avaliadores vão submeter os avaliados aos seus julgamentos,


materializados no preenchimento do instrumento de avaliação de
desempenho construído para esse efeito (i.e., a ficha de avaliação).
– Recolha e tratamento dos dados obtidos:
Programas Toda a avaliação pressupõe um tratamento e uma interpretação dos
de tratamento dados. Quando implica a análise de dados de um grupo elevado de co-
estatística laboradores, torna-se necessário recorrer a programas de tratamento
estatístico, com funções específicas, que permitem dar um auxílio
importante na interpretação dos dados recolhidos (e.g., SPSS).
– Como analisar os resultados obtidos:
Médias e desvio Os resultados obtidos nas avaliações de desempenho carecem de
padrão interpretação. O recurso às médias, ao desvio padrão e às percen-
tagens emerge como um dos métodos mais comuns, utilizado para
facilitar a interpretação dos desempenhos dos diversos colaborado-
res. Através das médias obtidas em cada dimensão, e comparando-
as, é possível observar qual os colaboradores com melhor e com
pior desempenhos numa dada dimensão. Num caso de avaliação de
todo um grupo de indivíduos (e.g., mesmo departamento; mesma
organização), através do recurso às médias e às percentagens, é pos-
sível verificar em que domínios existem maiores fragilidades.

Como transmitir os resultados ao colaborador?


A transmissão dos resultados da avaliação de desempenho deve ser
feita na óptica de uma entrevista de carácter específico. Esta entrevis-
Entrevista ta é especialmente configurada para fornecer um bom feedback ao
de carácter colaborador, funcionando enquanto o instrumento activo no desen-
específico volvimento das competências e dos desempenhos do mesmo. Neste
sentido, a entrevista de avaliação de desempenho permite estabelecer
uma ponte de comunicação entre o que são os resultados das per-
formances e a tomada de decisões respeitantes ao desenvolvimento
futuro do colaborador.

A entrevista de avaliação de desempenho pode ser de-


composta em cinco principais fases.
– Fase de preparação da entrevista:
Revisao Nesta fase da entrevista de avaliação de desempenho, o entrevis-
das competências tador deverá rever as competências inerentes à função do cola-

Dezembro 2004
Avaliação de Desempenho unidade 7 capítulo 3 página 5
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 7.3. Fases na Implementação do Sistema
de Avaliação de Desempenho

borador em avaliação, assim como os seus critérios de avaliação.


O entrevistador deverá preparar o seu discurso avaliativo com
exemplos concretos, críticas construtivas e objectivas, assim como
elogios. Esta fase preparatória implica ainda que sejam assegura-
das condições envolventes à entrevista, que passam por garantir a
privacidade e a ausência de interrupções no decurso da mesma.
– Fase de abertura da entrevista:
A fase de abertura da entrevista de avaliação de desempenho mar- Ausência de
ca toda a condução da mesma. Neste sentido, o entrevistador deve incompatibilidades
desenvolver todas as diligências possíveis no sentido de garantir do discruso
a ausência de incompatibilidades de discurso, esforçando-se por
deixar o colaborador à vontade, clarificando todo o processo de
condução da entrevista.
– Fase de questões e discussão:
A fase de questões e discussão da entrevista de avaliação de de- Criar um clima
sempenho exige cuidados por parte do entrevistador. Essa atenção de diálogo
caracteriza-se, essencialmente, por conseguir criar um clima pro-
piciador ao diálogo, obtendo desta forma uma elevada participação
do colaborador ao longo da entrevista de avaliação.
O avaliador deve direccionar as suas perguntas para comportamen-
tos e desempenhos efectivos do avaliado, utilizando factos e exem-
plos concretos que apoiem as justificações do entrevistador.
– Fase de estabelecimento e acordo de objectivos:
Esta fase da entrevista de avaliação de desempenho consiste numa Perspectivas
síntese dos aspectos principais evocados durante toda a entrevista, de avaliação
objectivando um clima de acordos e encontro de perspectivas de
avaliação.
– Fase de conclusão da entrevista:
Esta última etapa da entrevista de avaliação de desempenho é Melhoria
marcada pela elaboração de um plano de objectivos de acção futu- de desempenho
ros para o avaliado. Com base no que foi discutido (desempenho
analisado), o colaborador deve comprometer-se a desenvolver e a
fortalecer determinadas áreas das suas competências, tendo em
vista uma melhoria das suas performances.

Em síntese, a avaliação de desempenho assume-se enquanto


uma importante prática de gestão de recursos humanos. Trata-se de
uma prática que:

Dezembro 2004
unidade 7 capítulo 3 página 6 Avaliação de Desempenho
7.3. Fases na Implementação do Sistema Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos
de Avaliação de Desempenho

– Actua no sentido do aumento da produtividade dos colaboradores;


– Tem implicações ao nível da correcção dos desempenhos dos co-
laboradores;
– Permite dar ao colaborador feedback específico do seu desempe-
nho.

Dezembro 2004
Avaliação de Desempenho unidade 7 capítulo 4 página 1
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 7.4. Aplicação Prática de um Sistema de Avaliação
de Desempenho

7.4. Aplicação Prática de um


Sistema de Avaliação
de Desempenho

A avaliação de desempenho é hoje uma das práticas de recursos hu- Níveis


manos mais comuns nas organizações. As organizações, sejam elas de produtividade
públicas ou privadas, estão, presentemente, focadas em melhorar os
seus níveis de produtividade e em levar a cabo uma política de de-
senvolvimento do potencial dos seus colaboradores. Neste contexto,
a prática da avaliação de desempenho centra a sua contribuição no
feedback dos desempenhos dos colaboradores. O feedback permite
uma melhoria contínua das competências e das performances dos
colaboradores.

O que é uma ficha de avaliação de desempenho?


A avaliação de desempenho centra a sua actuação num conjunto
de observações de dimensões previamente definidas, e registadas
periodicamente na forma de fichas.
Uma ficha de avaliação de desempenho contém um conjunto de pa-
râmetros de avaliação que irão ser submetidos à consideração de Parâmetros
um avaliador. Esses parâmetros espelham dimensões em relação às de avaliação
quais irá ser avaliado um colaborador. Para classificar o posiciona-
mento de um colaborador no contexto dessas dimensões, o avalia-
dor utiliza escalas de avaliação de índoles qualitativa e quantitativa.

Como construir um sistema de avaliação de desempenho?


A construção de um sistema de avaliação de desempenho é um
processo longo que se processa por diversas fases ou etapas, nomea-
damente:

Dezembro 2004
unidade 7 capítulo 4 página 2 Avaliação de Desempenho
7.4. Aplicação Prática de um Sistema de Avaliação Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos
de Desempenho

– Identificar as competências e as dimensões que irão ser avaliadas;


– Determinar qual o tipo de sistema de avaliação de desempenho a
construir;
– Desenhar as fichas de avaliação de desempenho.

Quais as competências e as dimensões que irão ser ava-


liadas?
A identificação das competências e das dimensões a avaliar é um
ponto crítico na aplicação prática de um sistema de avaliação de
Dimensões desempenho. De acordo com as exigências das funções dos colabo-
de avaliação radores, são identificadas as competências subjacentes às mesmas.
de desempenho
Estas competências são transformadas em dimensões de avaliação
de desempenho, isto é, as competências são operacionalizadas de
modo a poderem ser submetidas à consideração dos avaliadores.
A figura seguinte exemplifica a operacionalização de uma competên-
cia numa dimensão de avaliação.

Operacionalização de uma competência numa dimensão


de um sistema de avaliação de desempenho

Competência: atendimento ao cliente.

Definição: Capacidade de entendimento e de compreensão


das necessidades dos clientes, a par de uma preocupação em
garantir a prestação de um serviço de qualidade.

Operacionalização da competência em dimensão de avaliação


utilizando um sistema de avaliação de desempenho do tipo de
escalas de observação comportamental.

Escala de observação comportamental para a dimensão: aten-


dimento ao cliente.

Dimensão: atendimento ao cliente.


Função: delegado comercial.

Dezembro 2004
Avaliação de Desempenho unidade 7 capítulo 4 página 3
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 7.4. Aplicação Prática de um Sistema de Avaliação
de Desempenho

1. O colaborador comunica eficaz e cordialmente com os clientes


Nunca Sempre
1 2 3 4 5

2. O colaborador tem a preocupação de dedicar tempo no aten-


dimento a referenciar a qualidade dos produtos que vende.
Nunca Sempre
1 2 3 4 5

3. O colaborador tem a preocupação de aconselhar e sugerir


as melhores soluções ao cliente em função das suas necessi-
dades.
Nunca Sempre
1 2 3 4 5

Como podemos observar através da figura anterior, a operacionali-


zação da competência de atendimento ao cliente originou três afir-
mações em relação às quais o avaliador pode emitir um julgamento
e posicionar o avaliado.

Qual o tipo de sistema de avaliação de desempenho a


construir?
A aplicação prática de um sistema de avaliação de desempenho exige a
escolha do tipo de sistema de avaliação de desempenho a construir.

Em função dos objectivos e das dimensões a avaliar, será determinada


a escolha de um tipo de sistema de avaliação de desempenho. Con-
forme podemos observar na figura seguinte, existem vários tipos de
sistemas de avaliação de desempenho.

Tipos de Sistemas de Avaliação de Desempenho


Todos os sistemas expostos na figura seguinte têm particularidades
e características próprias. Neste sentido, é possível identificar as es-
pecificidades de cada um.

Dezembro 2004
unidade 7 capítulo 4 página 4 Avaliação de Desempenho
7.4. Aplicação Prática de um Sistema de Avaliação Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos
de Desempenho

Sistemas de personalidade
Escalas de traços de personalidade
Sistemas comportamentais
Escalas de escolha forçada
Escalas de comportamentos
Escalas de observação comportamental
Sistemas de comparação entre colaboradores
Escalas de ordenação
Sistemas de avaliação por objectivos
Gestão por objectivos

Escalas de Traços de Personalidade


Objectivos As escalas ancoradas em traços consistem em apresentações de tra-
ços de personalidade a serem cotados pelos avaliadores. Neste senti-
do, são apresentados aos avaliadores adjectivos que caracterizam os
desempenhos dos avaliados, devendo o avaliador posicionar o avalia-
do nesse traço de personalidade através de uma escala de avaliação. A
figura seguinte exemplifica uma escala de traços de personalidade.

Exemplo de uma escala de traços de personalidade

Dimensão em avaliação:
Rigoroso (desenvolve com sentido de rigor as exigências que lhe
são atribuídas, cumprindo criteriosamente todas as especificações
necessárias ao bom desempenho das suas funções).

1 2 3 4 5
Concordo totalmente Discordo totalmente

Dezembro 2004
Avaliação de Desempenho unidade 7 capítulo 4 página 5
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 7.4. Aplicação Prática de um Sistema de Avaliação
de Desempenho

Escalas de Escolha Forçada Afirmações


O método da escolha forçada consiste em apresentar ao avaliador
um conjunto de afirmações a que deve responder, escolhendo as
que mais se adequam ao avaliado. Trata-se de um método onde as
afirmações apresentadas ao avaliador espelham, normalmente, bons
desempenhos, sendo que este não pode escolher senão parte dessas
afirmações, apontando o posicionamento mais adequado do avalia-
do. A figura seguinte exemplifica uma escala de escolha forçada.

Exemplo de uma escala de escolha forçada

Função: assistente administrativo

Dimensão: Responsabilidade

Instruções: Escolher as duas afirmações que mais se adequam


ao colaborador

1. O colaborador preocupa-se em desenvolver um


trabalho de qualidade.

2. O colaborador é organizado e solícito.

3. O colaborador desenvolve um bom


atendimento ao cliente.

4.O colaborador desenvolve o seu trabalho cumprindo


especificações de tempo.

Escalas de Comportamentos
As escalas de comportamento incidem em comportamentos tidos Escalas
como relevantes para tornar mais eficaz o desempenho da função. com descrições
Trata-se de escalas com descrições muito específicas de comporta-
mentos em contexto de trabalho, com um sentido de objectividade
muito grande, onde o avaliador contrasta o avaliado com as mesmas

Dezembro 2004
unidade 7 capítulo 4 página 6 Avaliação de Desempenho
7.4. Aplicação Prática de um Sistema de Avaliação Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos
de Desempenho

e selecciona a descrição que mais se adapta ao mesmo. A figura se-


guinte exemplifica uma escala desta natureza.

Exemplo de uma escala de comportamentos

Função: delegado comercial.


Dimensão: controle dos preços de venda.

O colaborador tem enorme facilidade em controlar


5 - Excelente

os preços de venda, tendo sempre a noção exacta da


margem de lucro dos produtos vendidos. Protege a
empresa com os preços praticados, cumprindo as
margens especificadas para cada produto no mer-
cado.
O colaborador controla os preços de venda, tendo
4 - Bom

sempre noção da margem de lucro dos produtos


vendidos. Protege a empresa com os preços pratica-
dos, cumprindo as margens especificadas para cada
produto no mercado.
O colaborador controla com dificuldade os preços de
3 - Aceitável

venda, não tendo sempre noção da margem de lucro


dos produtos vendidos. Protege geralmente a empre-
sa com os preços praticados, cumprindo as margens
especificadas para cada produto no mercado.
O colaborador controla com muita dificuldade os
preços de venda, não tendo geralmente noção da
2 - Fraco

margem de lucro dos produtos vendidos. Protege


com dificuldade a empresa com os preços pratica-
dos, não cumprindo sempre as margens especifica-
das para cada produto no mercado.
O colaborador não controla os preços de venda,
1 - Mau

não tendo noção da margem de lucro dos produtos


vendidos. Não consegue proteger a empresa com os
preços praticados, não cumpre as margens especifi-
cadas para cada produto.

Dezembro 2004
Avaliação de Desempenho unidade 7 capítulo 4 página 7
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 7.4. Aplicação Prática de um Sistema de Avaliação
de Desempenho

Escalas de Observação Comportamental


As escalas de observação comportamental têm a intenção de cotar a Cotar
frequência dos comportamentos em análise manifestados pelo ava- comportamentos
liado, com o intuito de atribuir uma cotação final quantitativa. A figu-
ra seguinte exemplifica uma escala de observação comportamental.

Exemplo de uma escala de observação comportamental

Função: delegado comercial

Dimensão: controlo dos preços de venda

1. O colaborador tem a noção exacta dos preços de venda

Nunca Sempre

1 2 3 4 5

2. O colaborador tem a noção das margens de lucro relativas a cada


produto vendido

Nunca Sempre

1 2 3 4 5

3. O colaborador cumpre as margens destinadas a cada produto

Nunca Sempre

1 2 3 4 5

Escalas de Ordenação
As escalas de ordenação consistem numa hierarquização de cola- Hierarquização
boradores que desempenham a mesma função. Através do recurso
a estas escalas, procura-se evitar dar as mesmas classificações a
diferentes colaboradores, pressupondo uma ordenação e uma com-
paração entre avaliados.

Dezembro 2004
unidade 7 capítulo 4 página 8 Avaliação de Desempenho
7.4. Aplicação Prática de um Sistema de Avaliação Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos
de Desempenho

A figura seguinte exemplifica uma escala de ordenação.

Exemplo de uma escala de ordenação

Função: agente de marketing


Dimensão: inovação (capacidade de olhar para os problemas
e situações de uma perspectiva diferente, introduzindo novas
formas de desempenho de funções, capazes de se assumirem
enquanto alternativas a formas de trabalhar pouco eficazes).
1. António Soares
2. Anabela de Mingues
3. Alberto Madeira
4. Pedro Lima

Dimensão: autonomia (capacidade de actuar de forma inde-


pendente no domínio das suas funções, prescindindo de orien-
tação constante por parte de um superior).
1. Anabela de Mingues
2. Pedro Lima
3. Alberto Madeira
4. António Soares

Dimensão: comunicação (capacidade de apresentar de modo


claro, conciso e convincente, um conjunto de ideias, quer do
ponto de vista oral quer do ponto de vista escrito).
1. Pedro Lima
2. Alberto Madeira
3. Anabela de Mingues
4. António Soares

Dimensão: espírito de trabalho em equipa (capacidade para


compreender e colaborar com os colegas, contribuíndo activa-
mente para a prossecução dos objectivos organizacionais).
1. Anabela de Mingues
2. Pedro Lima
3. António Soares
4. Alberto Madeira

Dezembro 2004
Avaliação de Desempenho unidade 7 capítulo 4 página 9
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 7.4. Aplicação Prática de um Sistema de Avaliação
de Desempenho

A Avaliação de Desempenho e a Gestão por Objectivos


Esta tipologia de avaliação de desempenho parte de um pressuposto
assente num resultado ou numa meta de desempenho previamente
acordados com o colaborador, referente a actividades, comporta-
mentos ou desempenhos específicos concretizados por si, num dado
período de tempo. Neste sentido, os objectivos devem:
– Ser traduzidos em resultados;
– Estar localizados no tempo;
– Ser realistas;
– Ser específicos;
– Ter ponderações.
A avaliação dos objectivos é normalmente realizada através de uma
escala. Comummente, essa escala apresenta três pontos, capazes
de diferenciar níveis de cumprimento de objectivos. Não obstante,
é possível utilizar escalas com maior número de pontos. O título
ilustrativo, a figura seguinte apresenta uma escala com três classi-
ficações distintas («superou os objectivos»; «atingiu os objectivos»;
«não cumpriu os objectivos»).

Exemplo de escala para medição de objectivos

1 – Superou os objectivos
2 – Atingiu os objectivos
3 – Não cumpriu os objectivos

Em síntese, a aplicação prática de um sistema de avaliação de de-


sempenho deverá ter em conta os seguintes indicadores:
– Enquadrar o sistema de avaliação de desempenho nos objectivos
da organização;
– Identificar as dimensões de avaliação a constar no sistema;
– Operacionalizar as dimensões em escalas mensuráveis;
– Determinar o tipo de escalas de avaliação a desenvolver.

Dezembro 2004
unidade 7 capítulo 4 página 10 Avaliação de Desempenho
7.4. Aplicação Prática de um Sistema de Avaliação Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos
de Desempenho

Dezembro 2004
Avaliação de Desempenho unidade 7 capítulo 4 subcapítulo 1 página 1
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 7.4. Aplicação Prática de um Sistema de Avaliação
de Desempenho

7.4.1. Exemplo de Sistema


de Avaliação de Desempenho

Delinear um sistema desta natureza obriga a um conhecimento da- Conhecimento


quilo que são as características da organização e das suas priorida- das características
des de actuação. De modo a implementar um sistema de avaliação da organização
de desempenho numa organização, é necessário, em primeiro lu-
gar, identificar as competências subjacentes às funções avaliadas. O
passo seguinte diz respeito à operacionalização das competências,
assim como à determinação do tipo de escala de avaliação a utilizar.
Por fim, desenham-se as fichas de avaliação de desempenho.

A Função e as Competências que irão ser Avaliadas


A função a ser avaliada é a de assistente administrativo. Trata-se de
um cargo que obriga ao cumprimento de funções ao nível do aten-
dimento ao público em geral, assim como à execução de expediente
geral de escritório. Além disso, o assistente administrativo deverá ter
conhecimentos de informática na perspectiva do utilizador, fazer a
recepção e o encaminhamento de faxes, e tratar de correspondência
vária. Em termos de competências associadas a esta função, pode-
mos identificar as seguintes:

– Método e ordem:
Esta competência refere-se à capacidade de definir metodologias Adaptação
de trabalho, bem como à capacidade de actuar mediante metodo-
logias de trabalho específicas, sendo o colaborador capaz de reco-
nhecer os melhores métodos de trabalho associados à exigência
das suas funções.
Trata-se de uma competência relacionada com a capacidade dos

Dezembro 2004
unidade 7 capítulo 4 subcapítulo 1 página 2 Avaliação de Desempenho
7.4. Aplicação Prática de um Sistema de Avaliação Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos
de Desempenho

colaboradores se adequarem às mudanças e inovações sentidas no


domínio das suas funções.
Uso da informática – Lidar com a tecnologia:
A competência em causa refere-se à capacidade de um colaborador
utilizar as tecnologias de informática no domínio das suas funções
e de actualizar os seus métodos de trabalho nesse sentido.
– Autonomia:
Independência A autonomia consiste numa competência que se situa ao nível da
capacidade de actuar de forma independente no domínio das suas
funções, prescindindo de orientação constante por parte de um
superior ou par.
– Identificação e resolução de problemas:
Análise crítica A competência de identificação e resolução de problemas incide
sobre a capacidade de identificar os problemas, remetendo, ainda,
para a análise crítica das situações, bem como a capacidade de en-
contrar e implementar as soluções adequadas para os problemas
decorrentes da sua actividade.
– Espírito de trabalho em equipa:
Agir activamente O espírito de trabalho refere-se a uma capacidade de integração
colaborativa com os objectivos globais em que o colaborador se in-
sere, sendo eles de âmbito organizacional ou do domínio do grupo
de trabalho. Trata-se da capacidade em compreender e colaborar
com os colegas, contribuindo activamente para a prossecução dos
objectivos vários em que se insere.
– Comunicação:
Clareza Esta competência refere-se à capacidade de apresentar de modo
na comunicação claro, conciso e convincente, um conjunto de ideias, quer do pon-
to de vista oral quer do ponto de vista escrito. Trata-se de uma
competência associada à capacidade de ouvir, de dar feedback,
assim como de trocar com outros informação útil ao trabalho.
– Identificação das necessidades dos clientes:
Capacidade Esta competência traduz a capacidade de actuação, atendendo à
de actuação identificação das necessidades dos clientes, de modo a assegurar a
satisfação e o bom atendimento aos mesmos.

O Tipo de Escala de Avaliação a Utilizar


Dada a natureza da função, a escolha do tipo escala de avaliação a

Dezembro 2004
Avaliação de Desempenho unidade 7 capítulo 4 subcapítulo 1 página 3
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 7.4. Aplicação Prática de um Sistema de Avaliação
de Desempenho

construir recaiu sobre escalas de observação comportamental. Tra-


ta-se de uma função em que é determinante apurar em que medida
um assistente administrativo cumpre uma série de tarefas previa-
mente determinadas, sendo importante a sua quantificação.
A utilização de uma escala de observação comportamental no do-
mínio desta função dá um feedback preciso acerca das tarefas que
o colaborador está a desempenhar adequadamente e as tarefas de-
sempenhadas com carência.

Dezembro 2004
unidade 7 capítulo 4 subcapítulo 1 página 4 Avaliação de Desempenho
7.4. Aplicação Prática de um Sistema de Avaliação Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos
de Desempenho

Dezembro 2004
Gestão da Motivação e Desenvolvimento de Equipas unidade 8 capítulo 1 página 1
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 8.1. Índice

8. Gestão da Motivação
e Desenvolvimento
de Equipas
8.1. Índice

8.2. Importância da Gestão Eficaz das Equipas

8.3. Teorias Organizacionais

8.4. Motivação na Empresa


8.4.1. Formas mais Usuais de Influênciar a Motivação
8.4.2. Hierarquia de Necessidades Humanas
8.4.3. Factores Higiénicos e Motivadores
8.4.4. Importância da Equidade e Uso de Recompensas
8.4.5. Importância da Definição de Objectivos e Factores
– Chave na Motivação

8.5. Liderança de Grupos e os seus Estilos Fundamentais


8.5.1. Orientação para a Tarefa e para o Relacionamento
8.5.2. Características Diferenciadas dos Empregados
– a Maturidade
8.5.3. Estilo de Liderança Adequado às Características
dos Trabalhadores

8.6. Autodiagnóstico de Liderança

Dezembro 2004
unidade 8 capítulo 1 página 2 Gestão da Motivação e Desenvolvimento de Equipas
8.1. Índice Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Dezembro 2004
Gestão da Motivação e Desenvolvimento de Equipas unidade 8 capítulo 2 página 1
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 8.2. Importância da Gestão Eficaz de Equipas

8.2. Importância da Gestão


Eficaz das Equipas

Pode considerar-se uma empresa eficaz aquela que consegue atin- Empresa eficaz
gir os seus objectivos, ou seja, que aproxima os resultados aos objec- versus empresa
tivos. Por outro lado, uma empresa eficiente potencia a utilização eficiente
dos seus recursos, ou seja, aproxima os recursos aos resultados.

Objectivos
Objectivos

Eficácia

Recursos Resultados
Eficiência

Os recursos de uma empresa são, obviamente, variados, e cons-


tituem todo o equipamento utilizado e estruturas tangíveis da
organização. As pessoas também podem ser consideradas um
«recurso». No entanto, esta designação sofre algumas resistências,

Dezembro 2004
unidade 8 capítulo 2 página 2 Gestão da Motivação e Desenvolvimento de Equipas
8.2. Importância da Gestão Eficaz de Equipas Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

uma vez que um colaborador de uma empresa possui um valor in-


trínseco muito mais elevado que o dinheiro ou o equipamento.

Responsabilidade Pode assinalar-se que os gestores têm três grandes respon-


do gestor sabilidades, a saber:
– Adequado desempenho económico;
– Gestão dos gestores ou dos indivíduos com responsabilidades de
chefia;
– Gestão dos colaboradores e do trabalho.
Desta forma, verifica-se claramente que a gestão dos recursos hu-
manos dentro de uma organização – e, especificamente, a eficácia e
eficiência dos grupos de trabalho – se torna essencial e estratégica,
para se atingir os resultados pretendidos.
Por outro lado, se quiséssemos representar uma fórmula para a pro-
dutividade de uma empresa, poderíamos considerá-la o resultado
dos outputs, ponderado pelos inputs. Estes inputs são: o capital, as
matérias-primas, a maquinaria, a energia e as pessoas.

Fórmula para a produtividade da empresa

Outputs Objectivos
Produtividade = =
Inputs Capital, Materiais,
Energia e Pessoas

Redução de custos Obviamente que a redução de custos, aumento de vendas ou in-


trodução de novos produtos, são imediatamente visíveis, para os
resultados da empresa. Com a gestão dos recursos humanos (pes-
soas) tem que se ter uma visão de médio e longo – prazo, pois estes
acabam por se manifestar directa ou indirectamente no futuro da
Empresa, podendo vir a tornar-se factor decisivo de sucesso.

Dezembro 2004
Gestão da Motivação e Desenvolvimento de Equipas unidade 8 capítulo 3 página 1
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 8.3. Teorias Organizacionais

8.3. Teorias Organizacionais

Abordagens Clássicas
Nos finais do século XIX e princípios do século XX, embora existis-
sem algumas diferenças na realidade socio-económica dos Estados
Unidos e dos países mais desenvolvidos da Europa Ocidental, o pro-
cesso histórico da industrialização e urbanização das várias socieda-
des atingia um grau de estruturação muito semelhante.

Com a revolução industrial surgida na Inglaterra no século XVIII, Necessidade de


grandes transformações emergiram na sociedade, na ciência, na tec- produção
nologia, nas matérias-primas, nas fontes de energia e logicamente,
no âmbito das organizações.

Um dos aspectos importantes desta sociedade em crescimento foi,


sem dúvida, a necessidade de produção gigantesca de bens e serviços
para a rentabilidade e eficácia industrial. Assim, foi necessário reali-
zar um conjunto de transformações relevantes com grande impacto
no funcionamento interno das organizações.

Assim sendo, verifica-se uma transição dos sistemas feudais para os


industriais; não só as habilidades dos artesãos são transferidos para
as máquinas, como o próprio conceito de trabalho e manufactura é
transformado.

Para os autores que se centraram sobre esta temática, Taylor, Fayol e


Weber, o seu objectivo comum foi o de «compreender, explicar e
interpretar as organizações em bases racionais e científicas,
de forma a permitir que o pragmatismo da acção individual

Dezembro 2004
unidade 8 capítulo 3 página 2 Gestão da Motivação e Desenvolvimento de Equipas
8.3. Teorias Organizacionais Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

e colectiva, polarizado numa capacidade produtiva dos seres


humanos, evoluísse no sentido da máxima eficiência.»

A Organização Cientifica do Trabalho


Para expor os seus conceitos, Taylor, começa por fazer uma
crítica aos conceitos de gestão existentes na altura. Nas empresas
persistia o equívoco de que o aumento da produtividade do tra-
balho implicaria o desemprego e a miséria para os operários. De
Taylor acordo com este autor, racionalmente e cientificamente não é
isto que se passa; de facto, se a produção for aumentada, a riqueza
de bens e serviços aumentará correspondentemente.

Por aumento dos resultados, as empresas poderão pagar melho-


res salários aos operários, supervisores, gestores e os lucros dos
gestores aumentarão. Os empregados podem usufruir um nível
de vida melhor e o aumento dos lucros dos gestores aumentará
a possibilidade de investimento em matérias-primas, máquinas e
operários.

Início do estudo Os operários estavam sujeitos a actuação dos capatazes que utiliza-
de tarefas vam formas de supervisão baseadas no senso comum e na coação.
Considerava-se que os operários eram «preguiçosos e indolentes»
e todos recebiam igual quer trabalhassem muito ou pouco.
Desta forma, Taylor propõe o estudo científico do trabalho, o qual
permite estudar as tarefas, colocando o homem certo no lugar
certo. Nesse contexto, o operário torna-se altamente especializado.
Desta forma, os custos de produção baixam, as margens de lucro
e os salários aumentam, sendo estes estabelecidos de acordo com
o trabalho de cada operário.

Abordagem Humanística da Organização


Maior importância A abordagem anterior centra-se no trabalho e nas funções, poste-
do trabalhador riormente e com o surgimento da Psicologia do Trabalho emerge
uma visão organizacional que atribui maior importância ao traba-
lhador e às suas características. Desta forma, opera-se uma transi-
ção. O Homem Social começa a substituir o Homem Económico.
O foco de interesse passa a ser o trabalhador e começa-se a estudar

Dezembro 2004
Gestão da Motivação e Desenvolvimento de Equipas unidade 8 capítulo 3 página 3
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 8.3. Teorias Organizacionais

a influência da motivação, liderança e comunicação no comporta-


mento humano. As pessoas não são vistas apenas como uma peça
da engrenagem; a ênfase é colocada nas relações sociais, nos grupos
informais e na importância das características e interesse intrínseco
das tarefas realizadas.

Abordagem Sistémica da Organização


Nesta abordagem, é feito um paralelismo entre as organizações Ligação entre
e os seres vivos, que têm em comum o facto de serem siste- a empresa e
mas abertos. Desta forma, o enfoque é colocado no estudo dos o trabalhador
inputs e consequentes outputs, adoptando-se a visão da organização
como uma caixa negra, não se conseguindo perscrutar, com rigor,
o seu interior. Os sistemas de ajustamento ao meio e de retroacção
acabam por ser decisivos neste tipo de abordagem.

Provavelmente, a perspectiva sócio-técnica é a abordagem mais po- Sistemas social


pular da abordagem sistémica. A empresa é considerada como um e técnico
sistema amplo, que comporta dois sub-sistemas de nível inferior. O
sistema social e o sistema técnico. O sistema técnico é composto
por toda a maquinaria, infra-estruturas e organização do trabalho, e
apenas permite atingir uma eficiência potencial. O Sistema Social
é composto pelos empregados e pelas suas relações e interacções, e
é através destes que se atinge a eficiência real.

Visão Integrante
Poderíamos considerar, de forma genérica, que existem pelo menos Capacidades
três tipos de capacidades que um gestor deve possuir para executar obrigatórias
eficazmente o seu trabalho: no gestor
– Habilidade técnica:
Consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipa-
mentos necessários para a realização das suas tarefas específicas,
por meio da instrução, experiência e educação.
– Habilidade humana:
Discernimento para trabalhar com pessoas, compreender as suas
atitudes e motivações e aplicar uma liderança eficaz.
– Habilidade conceptual:
Compreender a complexidade da organização global e o ajustamento

Dezembro 2004
unidade 8 capítulo 3 página 4 Gestão da Motivação e Desenvolvimento de Equipas
8.3. Teorias Organizacionais Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

do comportamento da pessoa na organização. Esta habilidade permite


que a pessoa se comporte de acordo com os objectivos da organização
total, e não apenas de acordo com as suas necessidades ou as do seu
grupo.

Habilidades necessárias

Alta Direcção Conceptuais

Gestão de Nível
Humanas
Intermédio

Gestão de Nível
Técnicas
de Supervisão

Importância Há medida que a pessoa sobe nos níveis hierárquicos são necessárias
das capacidades menos capacidades técnica, aumentando a necessidade de capaci-
conceptuais dades conceptuais. Em níveis inferiores, os supervisores necessitam
essencialmente de habilidades técnicas. Desta forma, poderíamos
conceber as várias teorias organizacionais como um desenvolvimen-
to de cada uma destas três dimensões. Apesar de tudo, aquilo que
no momento nos interessa é a chamada habilidade humana e
as competências necessárias para a desenvolver e potenciar,
como recursos imprescindíveis para atingir a eficácia e efici-
ência real.

Dezembro 2004
Gestão da Motivação e Desenvolvimento de Equipas unidade 8 capítulo 4 página 1
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 8.4. Motivação na Empresa

8.4. Motivação na Empresa

O termo «motivação» é originário do termo latim movere que sig- Motivação


nifica mover. Obviamente esta definição acaba por ser inadequada
para os presentes objectivos; por isso indicamos algumas definições
representativas da forma como o termo tem sido utilizado:
– Tudo o que impulsiona o indivíduo a agir de determinada for-
ma e que dá origem a um comportamento específico;
– Processo psicológico que origina a activação, a intenção e a
persistência de um comportamento voluntário e dirigido face a um
objectivo específico.

De forma geral, podemos considerar que existem algumas caracterís- Definição


ticas que acabam por ser comuns a várias definições e perspectivas de motivação
sobre a motivação:
– É um fenómeno sujeito a variações específicas;
– É um comportamento intencional, que influência comportamen-
tos voluntários;
– É um fenómeno com características multivariadas e que pode ser
abordado segundo diversas perspectivas teóricas;
– A maioria dos modelos teóricos tem algum carácter preditivo sobre
os comportamentos.

De maneira genérica podemos descrever o acto compor- Acto


tamental motivado da seguinte forma: comportamental
– Surge uma necessidade que acaba por gerar um impulso ou um
motivo;
– Existe uma mobilização de energias no sentido de procurar uma
satisfação das necessidades, atingindo, no final, a satisfação.

Dezembro 2004
unidade 8 capítulo 4 página 2 Gestão da Motivação e Desenvolvimento de Equipas
8.4. Motivação na Empresa Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Modelo Além destes aspectos, temos de considerar que o indivíduo procura


de equilíbrio um estado de equilíbrio, sendo o desequilíbrio que gera uma neces-
sidade. Assim sendo, poderíamos resumir este processo no modelo
configurativo seguinte:
Como já se referiu anteriormente, existem alguns modelos teóricos
que pretendem explicar o comportamento motivado, aliando, ob-
viamente, a este aspecto as perspectivas de uma possível previsão.
Assim sendo, serão apresentadas as abordagens mais importantes e
aqueles que poderão ter impacte e aplicabilidade mais significativos
no contexto empresarial.

Dezembro 2004
Gestão da Motivação e Desenvolvimento de Equipas unidade 8 capítulo 4 subcapítulo 1 página 1
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 8.4. Motivação na Empresa

8.4.1 Formas mais Usuais


de Influenciar a Motivação

Muitos gestores utilizam várias técnicas para influenciar a motiva- Técnicos


ção dos empregados. Estas técnicas, muitas das vezes, conduzem a de motivação
resultados aparentemente positivos, embora possam ficar latentes
factores que, no futuro, se podem tornar negativos e contraprodu-
centes.

Uso do Medo
Em contextos laborais e sociais desfavoráveis, é expectável que o Situações negativas
sentimento de insegurança laboral aumente. Desta forma, os
empregados poderão sentir uma ameaça sobre a sua estabilidade e o
seu posto de trabalho. Assim, e em meios muito competitivos, poderá
ocorrer um impulsionamento para a acção e a decorrente melhoria
de desempenho.
O empregado pode entrar mais cedo, mostrar ao seu superior o seu
empenho, entre outros. Este aumento de desempenho, no entanto,
é momentâneo, uma vez que, após passada a ameaça, este impulso
deixa de se fazer sentir. Além do mais, muitas das vezes os emprega-
dores com alguma prepotência e autoritarismo podem efectuar co-
erção e intimidação. Não nos podemos esquecer, no entanto, de que
este impulso para o melhor desempenho tenderá a ocorrer apenas
na presença do medo e em situações percebidas, pelo empregado,
como ameaçadoras.

Utilização de Recompensas
A expectativa de aumento salarial, promoção e reconhecimento Incentivos
conduz muitos dos empregados a uma melhoria no desempenho.

Dezembro 2004
unidade 8 capítulo 4 subcapítulo 1 página 2 Gestão da Motivação e Desenvolvimento de Equipas
8.4. Motivação na Empresa Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

De facto, muitas das vezes, a gestão da motivação é efectuada com


base em promessas – ,em imensos casos – de recompensas ex-
trínsecas. Embora esta técnica possa funcionar adequadamente,
apresenta algumas armadilhas. Os empregados tendem a esperar
receber sempre novas e mais recompensas, para a contínua melho-
ria do seu desempenho. Sabemos, apesar de tudo, que os recursos
organizacionais não são ilimitados, e poderão surgir situações em
que não existem, efectivamente, recompensas extrínsecas para dis-
tribuir.

Desmotivação Realização Pessoal


pessoal Quando as funções desempenhadas conduzem a um sentimento
de realização pessoal, a motivação tende a ser, claramente, mais
acentuada. Desta forma, a oportunidade para o desenvolvimento
pessoal é um factor determinante para a motivação dos emprega-
dos. A oportunidade de desenvolvimento pessoal é, por si só, uma
fonte de motivação. Esta estratégia deverá ser privilegiada em relação
às restantes.

Assim, as abordagens apresentadas em seguida tentam evidenciar


dimensões determinantes na motivação dos empregados, chaman-
do a atenção para factores, muitas das vezes, negligenciados. De
qualquer forma, convém salientar que a capacidade de cada gestor
para motivar os seus colaboradores depende essencialmente das
características individuais de cada colaborador. De facto, motivar
não significa influenciar pessoas, mas, sim, influenciar o que
as pessoas estão motivadas a fazer. Desta forma, conhecer os
objectivos e a necessidade de cada um será um ponto de partida
fundamental.

Dezembro 2004
Gestão da Motivação e Desenvolvimento de Equipas unidade 8 capítulo 4 subcapítulo 2 página 1
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 8.4. Motivação na Empresa

8.4.2. Hierarquia de Necessidades


Humanas

As necessidades Humanas podem enquadrar-se numa hierarquia de


5 níveis distintos, onde está subjacente o princípio de evolução, ou Níveis
seja, o indivíduo vai evoluindo ao longo de vários estados motivacio- das necessidades
nais, orientando-se, dessa forma, de maneira distinta.

Assim, as necessidades básicas são as seguintes:


– Necessidades Fisiológicas – Correspondem à necessidade básica
de procurar suprimir necessidades primárias como a alimentação.
– Necessidades de Segurança – Correspondem à necessidade
básica, de segurança, previsibilidade e protecção.
– Necessidades Sociais – Correspondem a necessidade secundária,
de estabelecer relações harmoniosas e positivas com os outros.
– Necessidades de Auto-estima – Correspondem à necessidade
de cada um, de se sentir amado e valorizado, corresponde aquilo
que vulgarmente se designa de «amor-próprio».
– Necessidades de Auto Realização – Correspondem ao estado
mais evoluído das necessidades humanas, muitas das vezes ina-
tingível para muitos. Sentimento de realização, de fazer ou de se
ter feito, aquilo que, efectivamente, se gosta.

Existem dois princípios básicos que estão subjacentes a este Princípios


processo motivacional: do processo
– Dominância – Estando uma necessidade satisfeita, esta acaba motivacional
por exercer pouca influência no comportamento do indivíduo.
– Emergência – Quando uma necessidade está satisfeita surge logo
outra, de um nível superior.

Dezembro 2004
unidade 8 capítulo 4 subcapítulo 2 página 2 Gestão da Motivação e Desenvolvimento de Equipas
8.4. Motivação na Empresa Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Ainda de acordo com esta abordagem, podemos considerar que exis-


tem necessidades de carácter primário, como as necessidades fisioló-
gicas e de segurança e as de carácter secundário, necessidades sociais,
auto-estima e auto-realização. Assim sendo, para que o empregado
esteja satisfeito e motivado há que atender a estas variadas neces-
sidades. Apresentamos, de seguida, como exemplo, alguns factores
que podem causar estes diferentes níveis de motivação.

Níveis de motivação
Necessidade
básica Motivado Desmotivado
a satisfazer
Necessidades
fisiológicas

– Remuneração inade-
– Remuneração ade-
quada ou insuficiente
quada para suprimir
para suprimir necessida-
necessidades básicas.
des básicas.

– Funções claras e
– Ambiente laboral
objectivas;
Necessidades
de segurança

pouco estruturado;
– Estrutura clara e
– Funções imprecisas;
precisa;
– Políticas empresariais
– Políticas organiza-
desconhecidas e/ou
cionais previsíveis e
imprevisíveis.
conhecidas.
– Bom ambiente psicoló- – Ambiente de trabalho
Necessidades

gico de trabalho; psicológico desagradável;


sociais

– O indivíduo relaciona- – O indivíduo não se


se satisfatoriamente, relaciona positivamente
com chefia, colegas e com chefia, colegas e
subordinados. subordinados.
– Prestígio na profissão; – Profissão percebida
– Sentimento de igualda- como pouco dignificante;
de auto-estima
Necessidades

de organizacional; – Sentimento de desigual-


– Recompensas adequa- dade (tratamento diferen-
das ao desempenho; ciado, favoritismo);
– Elogios em conse- – Tratamento indiferen-
quência de desempenho ciado, independentemen-
adequado. te do desempenho.

Dezembro 2004
Gestão da Motivação e Desenvolvimento de Equipas unidade 8 capítulo 4 subcapítulo 2 página 3
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 8.4. Motivação na Empresa
Necessidades de
auto-realização

– Prazer na profissão; – Desprazer na profissão;


– O empregado sente-se – O empregado não se
realizado profissional- sente realizado profissio-
mente. nalmente.

Como as pessoas são diferentes, bem como as situações de trabalho,


por vezes, é necessário utilizar alguma criatividade para promover
a motivação dos empregados. Assim, apresentamos algumas suges-
tões tendo em conta os vários níveis de necessidades:

Níveis de necessidades

Necessidade
básica Sugestões
a satisfazer

– Criar um ambiente de trabalho confortável e seguro.


Demonstre que é possível a individualidade das per-
sonalidades;
– Disponibilize oportunidades, para aqueles que neces-
Necessidades
fisiológicas

sitam e querem, de reforço do salário. Pode recorrer,


por exemplo, às horas extraordinárias ou incentivos
pelo desempenho;
– Remunere adequadamente os empregados;
– Certifique-se que os níveis salariais são competitivos
e suficientes para o sustento de cada um e das suas
famílias.
– Utilize políticas de recursos humanos igualitárias,
seja justo com todos, não demonstre favoritismo;
– Crie um ambiente laboral seguro. Se necessário con-
Necessidades
de segurança

trate vigilantes e/ou segurança para as pessoas e/ou


edifícios;
– Tenha o hábito da comunicação. Comunique regu-
larmente aos empregados, através de instrumentos
de comunicação interna. Não deixe que os boatos se
instalem, seja o primeiro a comunicar decisões im-
portantes para a empresa.

Dezembro 2004
unidade 8 capítulo 4 subcapítulo 2 página 4 Gestão da Motivação e Desenvolvimento de Equipas
8.4. Motivação na Empresa Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

– Dê oportunidades de trabalho em grupo, ou interde-


Necessidades partamentais;
sociais – Demonstre a importância da equipa de trabalho.
– Incentive a comunicação em termos de «nós» por
oposição a «eu»;
– Proporcione oportunidades de interacções salutares;
– Promova encontros e/ou acções que permitam que
os empregados se conheçam.
– Agradeça o empenho demonstrado – Diga «obriga-
do»;
– Deixe que os empregados demonstrem as suas perí-
de auto-estima

cias e gostos particulares;


Necessidades

– Implemente sistemas de reconhecimento diferencia-


dos, com base em desempenhos distintos;
– Peça a opinião dos empregados. Aceite as sugestões e
integre-as nas decisões;
– Reconheça o bom desempenho. Atribua reconheci-
mento e feedback positivo sempre que se deparar
com bom desempenho, faça-o regularmente.
– Apoie a formação contínua;
de auto-realização

– Dê autonomia e controlo resultados;


Necessidades

– Forneça oportunidades para a criatividade, dê alguma


liberdade;
– Ofereça novos desafios através de funções e/ou activi-
dades mais desafiantes;
– Trate os erros como meios de aprendizagem e cres-
cimento.

Convém, no entanto, entender que nem todas as pessoas


Necessidades a seguem, individualmente, esta hierarquia. Desta forma, por
considerar exemplo, podemos ter indivíduos que não se preocupam, com as
necessidades sociais, preferindo, claramente, as do âmbito da auto-
estima.
De qualquer forma, as necessidade fisiológicas e de segurança, que cor-
respondem às necessidades primárias, deverão estar sempre presentes,
podendo provocar, na suas ausência, grandes crises de motivação entre
os trabalhadores.

Dezembro 2004
Gestão da Motivação e Desenvolvimento de Equipas unidade 8 capítulo 4 subcapítulo 2 página 5
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 8.4. Motivação na Empresa

Em suma, há que atender, inicialmente, às necessidades fisio-


lógicas dos empregados (remuneração e condições de trabalho),
posteriormente às necessidades de segurança (previsibilidade de
emprego e estruturação de tarefas), necessidades sociais (adequado
relacionamento interno), necessidades de auto-estima (prestígio na
tarefa, ser valorizado pelos outros), necessidades de auto-realização
(prazer no trabalho realizado), embora as últimas 3 necessidades
não se tenham que suceder, exactamente, por esta cronologia.

Dezembro 2004
unidade 8 capítulo 4 subcapítulo 2 página 6 Gestão da Motivação e Desenvolvimento de Equipas
8.4. Motivação na Empresa Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Dezembro 2004
Gestão da Motivação e Desenvolvimento de Equipas unidade 8 capítulo 4 subcapítulo 3 página 1
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 8.4. Motivação na Empresa

8.4.3 Factores Higiénicos


e Motivadores

A perspectiva, mais simplista, considera que existem dois factores


distintos a ter em conta na satisfação e motivação dos indivíduos,
a saber:
– Factores higiénicos – factores exteriores ao indivíduo, que se Primeiro factor
situam no contexto da sua função:
Condições de trabalho;
Políticas da organização;
Relações com as chefias e os colegas;
Salários;
Segurança nas funções;
Benefícios sociais;
Clima que impera na empresa;
– Factores motivadores – Factores intrínsecos, que estão sob ac- Segundo factor
ção do indivíduo, mas que dependem também das condições que
lhes são proporcionadas, a saber:
Realização;
Delegação de responsabilidades;
Consideração;
Promoção;
Trabalho em si mesmo;
Uso pleno das suas capacidades;
Desafios;
Um aspecto fundamental nesta abordagem é a relação entre estes Importância
factores e a satisfação. De facto, considera-se que os factores higi- dos factores
énicos, são extremamente importantes, e, desta forma, se ausentes higiénicos
geram insatisfação.

Dezembro 2004
unidade 8 capítulo 4 subcapítulo 3 página 2 Gestão da Motivação e Desenvolvimento de Equipas
8.4. Motivação na Empresa Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

No entanto, a sua presença conduz apenas a um estado de neutrali-


dade em termos de satisfação. São necessários os factores moti-
vadores para que o indivíduo possa estar efectivamente satisfeito.
Desta forma, podemos perspectivar o seguinte esquema integrador,
orientador da acção:

Esquema orientador da acção


PRESENÇA DE: PRESENÇA DE:
Factores Higiénicos Factores Motivadores

– Condições de trabalho inadequadas;


– Políticas da organização imprevisíveis – Realização profissional;
– Más relações com chefias, colegas e – Delegação de responsabilidades;
trabalhadores; – Consideração pelos trabalhadores;
– Salários baixos; – Possibilidades de promoção;
– Pouca segurança nas funções e na – Trabalho em si mesmo satisfatório;
empresa; – Possibilidade de uso pleno das suas
– Benefícios sociais escassos ou inexis- capacidades;
tentes; – Possibilidade de desafios.
– Clima laboral insatisfatório na empresa.

RESULTADO RESULTADO
NEUTRALIDADE MOTIVAÇÃO

PRESENÇA DE: AUSÊNCIA DE:


Factores Higiénicos Factores Motivadores

– Condições de trabalho inadequadas;


– Políticas da organização imprevisíveis – Realização profissional;
– Más relações com chefias, colegas e – Delegação de responsabilidades;
trabalhadores; – Consideração pelos trabalhadores;
– Salários baixos; – Possibilidades de promoção;
– Pouca segurança nas funções e na – Trabalho em si mesmo satisfatório;
empresa; – Possibilidade de uso pleno das suas
– Benefícios sociais escassos ou inexis- capacidades;
tentes; – Possibilidade de desafios.
– Clima laboral insatisfatório na empresa.

RESULTADO RESULTADO
DESMOTIVADO DESMOTIVADO

Dezembro 2004
Gestão da Motivação e Desenvolvimento de Equipas Unidade 8 Capítulo 4 Subcapítulo 4 Página 1
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 8.4. Motivação na Empresa

8.4.4. A importância de Equidade


e Uso de Recompensas

Esta abordagem pretende explicar que a motivação organizacional se Definição


baseia em dois postulados importantes: de motivação
– O indivíduo compara-se com os outros que o rodeiam, e compara
o seu investimento e suas recompensas, com os investimentos e
recompensas do outro, se percepcionar equilibro existe equidade;
– As pessoas preferem condições de equidade nas suas relações de
troca com os outros e com a organização.

Postulados
Recompensa do próprio Recompensa do outro Equidade
= da motivação
Investimento do próprio Investimento do outro

Recompensa do próprio Recompensa do outro Iniquidade


=
Investimento do próprio Investimento do outro

Se os trabalhadores sentirem iniquidade, em consequência de per- Presença


cepção de desequilíbrio entre as suas recompensas e os seus inves- de iniquidade
timentos, em comparação com os investimentos e recompensas do
outro, podem:
– Alterar o seu próprio investimento, reduzindo o desempenho e/ou
o envolvimento organizacional;
– Actuar sobre o outro através de alguma agressividade e/ou descon-
fiança, prejudicando, claramente, o ambiente laboral.

Dezembro 2004
Unidade 8 Capítulo 4 Subcapítulo 4 Página 2 Gestão da Motivação e Desenvolvimento de Equipas
8.4. Motivação na Empresa Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Proporção Desta forma, é extremamente importante garantir que o investimen-


das recompensas to que os colaboradores fazem é proporcional às suas recompensas,
e que isso ocorre de igual forma com todos. Situações de iniqui-
dade geram insatisfação e consequente desmotivação.

Uso de Recompensas
Processo De forma geral, sabemos que temos tendência a repetir com-
de aprendizagem portamentos que nos foram recompensados positivamente
no passado, e a evitar manifestar comportamentos que nos foram
punidos. Este mecanismo de aprendizagem, básico, é a garantia da
nossa evolução e da nossa adaptação ao meio circundante.
Este princípio tem uma aplicação evidente no contexto laboral. De
facto, todos os trabalhadores apresentam desempenhos diferencia-
dos, pelo que se deverá recompensar aqueles que se diferenciam
positivamente.
Gestão A maioria dos gestores tem tendência para efectuar uma gestão atra-
por expectativas vés da suas expectativas. Ou seja, tende a sobrevalorizar ocorrências
que não são esperadas. Assim, espera-se que um trabalhador tenha
um bom desempenho, e é esta a expectativa que é criada. Desta for-
ma, poderá ocorrer apenas uma sobrevalorização do mau desempenho,
pois este, não sendo esperado, acaba por ser recompensado negativa-
mente, não ocorrendo o seu oposto para desempenho positivo.
Toda esta situação irá conduzir a sentimentos de imprevisibilidade
e medo do erro, minimizando-se, cada vez mais, a probabilidade de
ocorrência de desempenhos superiores. Em termos esquemáticos,
pode resumir-se da seguinte forma os vários tipos de recompensas e
punições:

Tipos de recompensas e punições

Recompensas
– Atribuição de incentivos que são vistos como positivos.
Por exemplo, bónus salarial, isenção de horário.
– Remoção de qualquer estímulo que seja considerado desagradável.
Por exemplo, dispensa de trabalhar aos fins-de-semana.

Punições
– Atribuição, ao trabalhador, de estímulo considerado negativo. Por exemplo, sanção
verbal.
– Remoção de estímulo considerado positivo. Por exemplo, mudança para turno
nocturno.

Dezembro 2004
Gestão da Motivação e Desenvolvimento de Equipas unidade 8 capítulo 4 subcapítulo 5 página 1
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 8.4. Motivação na Empresa

8.4.5. Importância da Definição


de Objectivos e Factores Chave
na Motivação

É determinante, para o trabalhador, conhecer exactamente, os seus Conhecimento


objectivos. O que a organização pretende e a forma privilegiada para dos objectivos
atingir os seus fins.
Embora este aspecto possa parecer menor, de facto, a maior parte
dos estudos indica que os indivíduos que tem objectivos claros, e
atingíveis, tendem a manifestar melhores resultados. Desta forma,
podemos dizer que:
– Indivíduos com objectivos mais elevados tendem a demonstrar
melhor desempenho;
– Indivíduos com objectivos mais precisos e mais claros, tendem a
manifestar melhor desempenho;
– Tende a ocorrer uma relação positiva entre a dificuldade do objec-
tivo e o desempenho. Objectivos desafiantes conduzem a melhor
desempenho;
– Necessidade de participação e compromisso dos trabalhadores
com os objectivos definidos;
– Necessidade de feedback constante e/ou sistemático sobre o de-
sempenho individual;
– Indivíduos com auto-imagem mais valorizada e com elevado em-
penho tendem a corresponder mais favoravelmente ao aumento
dos objectivos.
Assim, será necessário definir, para todos os trabalhadores, os seus ob- Importância
jectivos de forma clara e precisa. Estes objectivos devem ser desafian- da participação
tes porém, atingíveis. O envolvimento e a participação de todos na sua
definição será uma garantia de sucesso e melhoria de desempenho.

Dezembro 2004
unidade 8 capítulo 4 subcapítulo 5 página 2 Gestão da Motivação e Desenvolvimento de Equipas
8.4. Motivação na Empresa Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Factores Chave na Motivação


Tendo em conta as recomendações anteriores, e resumidamente,
apresenta-se, em seguida, um conjunto de princípios que poderão ser
utilizados com eficácia no aumento da motivação dos empregados:
Natureza – A natureza humana é complexa – Quando se trabalha com
do trabalhador recursos humanos, é necessário compreender porque é que as
pessoas fazem o que fazem. É importante conhecer as pessoas e
os seus reais motivos;
Apoio – Não se deve assumir que os empregados não gostam de tra-
do trabalhador balhar – e que são preguiçosos por natureza. De facto, a maioria
dos empregados gosta de trabalhar e quer, até, apoio para desem-
penhar as suas funções com elevada eficácia;
Motivação – Saiba, especificamente, o que motiva cada um dos empre-
do trabalhador gados – Desta forma, poderá ajudá-los a atingir os seus objectivos
individuais, interligando-os com os objectivos da empresa;
Troca de lugares – Tente promover o pensamento empresarial – Se pretende
que os empregados sejam o factor crítico de sucesso na sua Em-
presa, deixe-os experimentar o que é ser dono da organização.
Este tipo de compromisso não necessita de ser atingido, apenas
através da partilha de lucros ou acções da empresa. Este ensejo
pode ser conseguido través das seguintes estratégias:
Explicação do modo de funcionamento da empresa; como
se geram os lucros; quais as características da concorrência e do
incentivo ao pensamento inovador;
Demonstração de cada contributo individual, para os objecti-
vos finais da empresa.
Necessidades – Relacionar a motivação com o desempenho é fundamental – De
do trabalhador facto, muitas das vezes existem características do trabalho que estão
fora do alcance do gestor, como terminadas condições de trabalho, sa-
lariais ou até, relações laborais. Mesmo nestas circunstâncias, é impor-
tante ligar as necessidades dos empregados com o seu desempenho. O
primeiro passo a dar poderá ser a clarificação do que se pretende, espe-
cificamente, com o desempenho de cada empregado, nomeadamente:
Qual o papel no grupo e na empresa;
O que é considerado desempenho inaceitável;
O que o empregado terá de fazer para atingir padrões de desem-
penho elevados.

Dezembro 2004
Gestão da Motivação e Desenvolvimento de Equipas unidade 8 capítulo 4 subcapítulo 5 página 3
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 8.4. Motivação na Empresa

A etapa seguinte poderá passar por eliminar os obstáculos que impe- Obstáculos
dem níveis mais elevados de satisfação, como os referenciados nos à satisfação
pontos sobre hierarquia de necessidades humanas e factores higiéni-
cos e motivadores.
– Ajudar os empregados a aceitar responsabilidades – De facto, Responsabilização
a responsabilidade deve estar difundida pela organização. Quem do trabalhador
executa as funções e as tarefas deverá ser responsável por elas. Esta
responsabilização implica necessariamente alguma liberdade de
execução.

O empregado deverá perceber que o bom desempenho da sua função Importância


é da sua responsabilidade, e este tem a possibilidade de desenvolver da tomada
a actividade como achar melhor, dentro de determinados limites de decisões
acordados. Dar algum poder às pessoas não significa perder o poder,
mas, sim, partilhá-lo, e permitir que cada empregado, dentro da sua
área de responsabilidade, possa assumir e resolver imediatamente
determinadas problemas que surjam. Deixar os empregados tomar
mais decisões e apoiar o bom senso conduzirá a maior controlo, de
cada um, sobre o trabalho, e auto-responsabilidade.
– Dar confiança aos empregados sobre o futuro é dar esperança Confiar no futuro
de que as coisas vão correr melhor. Este encorajamento irá reforçar
o empenho, o entusiasmo e o envolvimento com os objectivos da
empresa. Os valores da empresa deverão ser evidenciados e devem
ser vividos, como exemplo, pelo próprio gestor.
– O humor no local de trabalho é fundamental. Todos sabemos Sorrir no local
que temos um melhor desempenho e satisfação nas actividades de trabalho
que gostamos de realizar. Quando se incentiva o humor obtém-se
mais: energia, automotivação, entusiasmo, espírito de equipa e
atitudes positivas. O ambiente de trabalho pode tornar-se mais
divertido se se deixar de lado os formalismos, as rotinas clássicas
e as usuais «máscaras». Mostrar aos outros que se gosta do que se
está a fazer e que se tem prazer nisso irá desenvolver a partilhar
do divertimento.
– O combate aos empregados desmotivadores é fundamental. Possibilidade
Sabemos que existem empregados intrinsecamente desmotivados de «contaminação»
e que acabam por contaminar os colegas. Desta forma, a recomen-
dação mais óbvia estaria relacionada com o processo de selecção.
Deveríamos evitar contratar pessoas com estruturas de personali-

Dezembro 2004
unidade 8 capítulo 4 subcapítulo 5 página 4 Gestão da Motivação e Desenvolvimento de Equipas
8.4. Motivação na Empresa Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

dade reveladoras de pessimismo. É fundamental encontrar recur-


sos humanos que partilhem a cultura valorizada na empresa. Não
obstante, muitas das vezes este ensejo não é possível, pelo que
resta tentar motivar estas pessoas e evitar a sua contaminação.
Importância – A psicologia ensina-nos que uma necessidade fundamental é ser-
dos gestos mos amados. Se se pretende criar uma equipa motivada, teremos
de demonstrar efectivamente que nos preocupamos com ela, atra-
vés de palavras e acções.

Dezembro 2004
Gestão da Motivação e Desenvolvimento de Equipas unidade 8 capítulo 5 página 1
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 8.5. Liderança de Grupos e os seus Estilos

8.5. Liderança de Grupos


e os seus Estilos
Fundamentais

A Liderança de Grupos
As concepções mais recentes em termos organizacionais colocam a Importância
ênfase na pessoa. O trabalhador é considerado um ser complexo, cujo da pessoa
comportamento resulta de uma multiplicidade de factores, incluindo
a liderança. O conceito de liderança sofreu algumas alterações ao
longo do tempo, e as perspectivas teóricas foram-se alterando no
entanto, existem algumas definições integradoras, como a seguinte:

A liderança é a actividade de influenciar pessoas fazendo-as


empenhar-se, voluntariamente, em objectivos de grupo.
Actualmente, considera-se que para que o líder consiga influenciar
os seus colaboradores deve adoptar determinados comportamentos,
comportamentos, que se podem adquirir, embora seja necessário,
simultaneamente, um conhecimento substancial dos colaboradores
e das suas características pessoais.

Estilos Fundamentais de Liderança


A abordagem mais simples e clássica sobre a liderança remete-nos
para a existência de estilos fundamentais de liderança, ou seja, com-
portamentos específicos que podem ser manifestados pelos gesto-
res, com resultados distintos, a saber:
– Estilo democrático;
– Estilo autoritário;
– Estilo permissivo.

Dezembro 2004
unidade 8 capítulo 5 página 2 Gestão da Motivação e Desenvolvimento de Equipas
8.5. Liderança de Grupos e os seus Estilos Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Cada um destes estilos possui características distintas que, obvia-


mente, acabam por ter impactes diferenciados nos trabalhadores de
cada empresa, como se verifica:

Estilo Características Impacto no grupo

– As directrizes são debati-


das e decididas pelo grupo,
o líder assiste e estimula a
interacção;
– É o grupo que determina Positivo
os procedimentos para atin-
Democrático

gir os objectivos, pedindo Tenderá a surgir um


conselhos ao líder; bom clima laborar de
– É o grupo que decide a participação
divisão de tarefas, e cada e envolvimento de
elemento pode escolher o todos nos objectivos
seu colega de trabalho; definidos
– O líder procura ser um
membro igual do grupo.
Quando elogia e critica,
limita-se aos factos.

– O líder fixa as directrizes


sem qualquer participação
do grupo; Negativo
– O líder determina os
procedimentos e técnicas à Tendem a surgir
Autocrático

medida que são necessárias tensões, inimizades


para o grupo; e comportamentos
– O líder determina qual de reduzidos
a tarefa a ser executada e envolvimento
quem a executa; e frustração
– O líder é parcial na atri-
buição de elogios e críticas.

Dezembro 2004
Gestão da Motivação e Desenvolvimento de Equipas unidade 8 capítulo 5 página 3
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 8.5. Liderança de Grupos e os seus Estilos

– Os elementos do grupo
têm total liberdade para
tomar decisões sem a parti- Imprevisível
cipação do líder;
– É o grupo que decide Dependendo do tipo
sobre a divisão de tarefas, o de grupo, poderão
Permissivo

líder não participa; surgir resultados po-


– O líder não avalia nem sitivos ou negativos.
regula o que se passa no De qualquer forma,
grupo. O líder tece comen- o líder, pelo reduzido
tários só quando é questio- envolvimento, poderá
nado; não ser respeitado.
– O líder não se impõe
perante o grupo.

De forma genérica, pode considerar-se que a utilização de sistemas de


gestão de grupos através do estilo democrático se poderá traduzir em
melhores resultados. No entanto, não se poderá negligenciar as carac-
terísticas dos trabalhadores. Quanto maiores forem a sua maturidade e
o seu envolvimento, maior será a eficácia da participação alargada. Esta
característica, infelizmente, nem sempre está presente, pelo que terá de
se analisar outras abordagens, mais integradoras, sobre o assunto.

Dezembro 2004
unidade 8 capítulo 5 página 4 Gestão da Motivação e Desenvolvimento de Equipas
8.5. Liderança de Grupos e os seus Estilos Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Dezembro 2004
Gestão da Motivação e Desenvolvimento de Equipas unidade 8 capítulo 5 subcapítulo 1 página 1
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 8.5. Liderança de Grupos e os seus Estilos

8.5.1 Orientação para a Tarefa


e para o Relacionamento

As abordagens mais consensuais e recentes sobre liderança, conside-


ram que o acto de liderar deve ser situacional, ou seja, que depende de
vários aspectos contingenciais presentes em determinada situação.

Desta forma, considera-se que o líder pode adoptar dois grandes


tipos de comportamentos fundamentais, a orientação para a tarefa,
e a orientação para o relacionamento:

Orientação para a tarefa


Comportamentos adoptados
comportamentos adoptados

Especificar os objectivos que os empregados


Fixação de objectivos
devem atingir.
Organizar os fluxos de trabalho e de interac-
Organização
ções entre os empregados.
Fixação de prazos Fixar prazos para os objectivos a concretizar.
Dar orientações especificas sobre a actividade
Direcção laboral e procedimentos, específicos, a serem
adoptados.
Exigir relatórios periódicos e pormenorizados
Controlo sobre a actividade e o nível de comprometi-
mento dos objectivos.

Estes dois tipos de comportamentos podem ser utilizados em si-


multâneo, estando a sua eficácia relacionada com a adequação às
características dos empregados.

Dezembro 2004
unidade 8 capítulo 5 subcapítulo 1 página 2 Gestão da Motivação e Desenvolvimento de Equipas
8.5. Liderança de Grupos e os seus Estilos Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Orientação para o relacionamento


Comportamentos adoptados
comportamentos adoptados
Dar Apoio Transmitir apoio e estímulo.
Envolver os empregados nos assuntos que
dizem respeito à empresa. Promover a
Comunicar
interacção.
Facilitar as interacções entre os empre-
Facilitar as interacções gados, promovendo o bom espírito de
trabalho.
Pedir e ouvir as opiniões e preocupações
Ouvir com atenção
dos empregados.
Fornecer feedback sobre o desempenho
atingindo. Até que pontos os resultados
Fornecer feedback
estabelecidos para o empregado foram
atingidos.

Objectivos do O leitor, poderá utilizar o exercício n.º 1 de autodiagnóstico, para


primeiro exercício conhecer a sua orientação fundamental em termos de liderança.
As abordagens de liderança mais recentes tentam encontrar os
comportamentos dos líderes mais eficazes para cada circunstância.
É neste âmbito que surgem as teorias chamadas de situacionais ou
contingênciais.
A abordagem mais consensual, considera a assistência de quatro es-
tilos de liderança distintos que podem ser caracterizados pela mani-
festação maior ou menor, da orientação para a tarefa e da orientação
para o relacionamento, como se pode verificar na figura seguinte:
BAIXA – Orientação para – ALTA

Apoio Treino
o relacionamento

Delegar Dirigir

BAIXA – Orientação para a tarefa – ALTA

– Dirigir:
Abordagem Neste tipo de comportamento de liderança, o gestor define as fun-
directiva ções e especifica o que os empregados devem fazer, como devem

Dezembro 2004
Gestão da Motivação e Desenvolvimento de Equipas unidade 8 capítulo 5 subcapítulo 1 página 3
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 8.5. Liderança de Grupos e os seus Estilos

fazer e quando devem fazer as suas tarefas. Desta forma, eviden-


cia-se uma abordagem directiva. Assim, ocorre uma manifestação
elevada de «comportamentos tarefa» e baixa de «comportamentos
relacionamento».
– Treino:
Este estilo de liderança corresponde à manifestação, simultânea, Comunicação
de «comportamentos tarefa» e «comportamentos relaciona- bilateral
mento». Neste caso, a maior parte da direcção continua a ser pelo
líder. No entanto, ocorre comunicação bilateral, e o líder ouve os
empregados e preocupa-se com a aceitação das suas directivas.
O líder procura que os empregados compreendam as decisões e
as aceitem os próprios empregados podem dar alguma ajuda na
estruturação da actividade.
– Apoio:
Corresponde a um estilo participativo, não directivo. O gestor e o Partilha
empregado partilham a tomada de decisão. São determinantes, de tomadas
neste estilo, a comunicação bilateral e o reforço da confian- de decisão
ça dos empregados. Geralmente, são empregados competentes
mas pouco motivados. Assim, é determinante incentivar a motiva-
ção pelas técnicas já apresentadas anteriormente.
– Delegação:
Corresponde à relativa ausência de comportamentos – tarefa e Importância
comportamentos – relacionamento. O líder continua a iden- do empregado
tificar os objectivos, a executar o planeamento, mas são os
próprios empregados que, autonomamente, desenvolvem esfor-
ços, escolhendo os meios para atingir os objectivos especificados.

Dezembro 2004
unidade 8 capítulo 5 subcapítulo 1 página 4 Gestão da Motivação e Desenvolvimento de Equipas
8.5. Liderança de Grupos e os seus Estilos Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Dezembro 2004
Gestão da Motivação e Desenvolvimento de Equipas unidade 8 capítulo 5 subcapítulo 2 página 1
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 8.5. Liderança de Grupos e os seus Estilos

8.5.2. Características Diferenciadas


dos Empregados –
A Maturidade

As situações de liderança são diferenciadas. Desta forma, não existe


um estilo de liderança melhor para todas as situações. A procura do
one best way para a liderança não faz, actualmente, grande sentido.
Assim, deve-se procurar um cruzamento ideal entre as característi-
cas do líder e as características dos empregados.

Quando se tenta definir as características dos empregados determi- Importância da


nantes para os estilos de liderança, deparamo-nos com um problema terminologia
de terminologia. De facto, a característica dos liderados mais estudada
é o nível de maturidade. De qualquer forma, consideramos este termo
demasiado redutor em termos da sua aplicação para esta temática.

Assim, iremos abordar este conceito de maturidade através de ou-


tras duas dimensões pertinentes o grau de competência e o grau de
motivação demonstrados:
– Nível de competência:
Os empregados podem apresentar diferentes níveis de competên- Capacidades
cia. De facto, poderão estar muito aptos para desenvolver determi-
nada actividade e/ou tarefa, porque possuem os conhecimentos
ou skills necessárias. Pelo contrário, poderão existir actividades
onde este nível de competência, pelas razões apresentadas, é mais
baixo.
– Nível de motivação:
O grau de envolvimento com a organização traduz-se essencial- Envolvimento
mente através da motivação demonstrada no trabalho. Para além

Dezembro 2004
unidade 8 capítulo 5 subcapítulo 2 página 2 Gestão da Motivação e Desenvolvimento de Equipas
8.5. Liderança de Grupos e os seus Estilos Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

desta faceta, os indivíduos com elevado envolvimento gostam de


assumir responsabilidades e estão dispostos a fazê-lo .

Assim, podemos perspectivar a existência de 4 níveis de ma-


turidade, como em seguida se apresenta:

Média e Média e
Maturidade Média Baixa
alta baixa
Competência Alta Alta Baixa Baixa
Motivação Alta Baixa Alta Baixa

– Maturidade baixa – competência baixa/motivação baixa – Pes-


soas inseguras que revelam pouca disposição para o trabalho e pouca
competência para a sua realização.
− Maturidade média e baixa – competência baixa/motivação
alta – Pessoas que têm pouca competência para o desempenho da
tarefa, mas estão dispostas a aprender e adquirir competência.
− Maturidade média e alta – competência elevada/motivação
baixa – Pessoas que revelam competência para o trabalho, mas
não têm autoconfiança ou não estão dispostas a trabalhar.
− Maturidade alta – competência elevada/motivação alta – Pes-
soas com competência, seguras de si e dispostas a dar o melhor pelos
objectivos da empresa.

Dezembro 2004
Gestão da Motivação e Desenvolvimento de Equipas unidade 8 capítulo 5 subcapítulo 3 página 1
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 8.5. Liderança de Grupos e os seus Estilos

8.5.3. Estilo de Liderança


Adequado às Características
dos Trabalhadores

De acordo com os pressupostos anteriores, perante diferentes tipos Comportamentos


de empregados, o líder deve adoptar um comportamento diferencia- a adoptar
do. A liderança eficaz ocorre quando o estilo utilizado corresponde pelo líder
ao nível de competência e motivação do subordinado. Desta forma,
os estilos adequados a cada uma das situações são:

TIPO DE EMPREGADO ESTILO DE LIDERANÇA EFICAZ


Dirigir
Maturidade baixa.
Orientação para a tarefa: alta.
Competência baixa/motivação baixa.
Orientação para o relacionamento: baixa.
Treinar
Maturidade média – baixa.
Orientação para a tarefa: alta.
Competência baixa/motivação alta.
Orientação para o relacionamento: alta.
Apoio
Maturidade média – alta.
Orientação para a tarefa: baixa.
Competência elevada/motivação baixa.
Orientação para o relacionamento: alta.
Delegar
Maturidade alta.
Orientação para a tarefa: baixa.
Competência elevada/motivação elevada.
Orientação para o relacionamento: baixa.

Dirigir
Este estilo deverá ser utilizado quando os empregados revelam
baixos níveis de maturidade. Os empregados não têm vontade de
assumir responsabilidades, nem querem fazê-lo. Muitas das

Dezembro 2004
unidade 8 capítulo 5 subcapítulo 3 página 2 Gestão da Motivação e Desenvolvimento de Equipas
8.5. Liderança de Grupos e os seus Estilos Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

vezes, esta falta de motivação decorre da insegurança que revelam


em relação à tarefa. Desta forma, um estilo mais directivo – em que
se diz às pessoas como devem fazer, com quem fazer, quando fazer,
e que procedimentos utilizar – em mais probabilidade de sucesso.
Nestes casos específicos, privilegia-se o comportamento tarefa. Deve
fixar-se objectivos e prazos, organizar, dirigir e controlar. Comporta-
mentos demasiadamente orientados para o relacionamento poderão
ser vistos como complacentes, e indutores de menores empenho e
envolvimento.

Treinar
Situações Este estilo de liderança deverá ser utilizado em situações em que
de elevada os empregados revelam elevada motivação mas baixa capacidade.
motivação mas Ou seja, querem, mas não sabem. Este estilo privilegia uma in-
baixa capacidade teracção contínua, em que se privilegia a orientação para a tarefa e,
em simultâneo, a orientação para o relacionamento. Para que o
empregado adquira as competências necessárias, é preciso que seja
acompanhado continuamente através de acção directiva e, também,
e preocupação com os níveis motivacionais. Desta forma, o treino,
poderá ser definido como uma «forma de melhorar o desempenho
individual através do apoio, comunicação, interacção e feedback,
nunca descurando controlo, organização e fixação de prazos, tendo
em vista um objectivo comum». De forma geral, este processo envol-
ve cinco fases distintas, a saber:
– Identificação de situações que necessitam de melhoria:
Apreensão Devem ser identificadas situações e/ou funções que precisam de
pelos empregados ser aprendidas pelos empregados. Estas podem emergir através
da indicação dos próprios empregados, ou através de erros ou
desempenhos mais desfavoráveis detectados. Os objectivos desta
aprendizagem conduzirão necessariamente à possibilidade de
delegar esta tarefa ao empregado.
– Planificação pormenorizada:
Acção conjunta Cada função a aprender tem, com certeza, várias tarefas específicas
que têm de ser desenvolvidas. As mesmas deverão ser listadas com
a ajuda do empregado, estabelecendo-se, conjuntamente, um plano
de acção que deverá ser seguido e controlado continuamente. Nesta
fase, a autonomia do empregado deverá ser reduzida. O avanço nas

Dezembro 2004
Gestão da Motivação e Desenvolvimento de Equipas unidade 8 capítulo 5 subcapítulo 3 página 3
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 8.5. Liderança de Grupos e os seus Estilos

várias actividades deverá ser efectuado só se a actividade anterior


tiver sido terminada, e avaliada favoravelmente pelo líder.
– Demonstração e explicação:
Para que as tarefas e a consequente função, sejam apreendidas é ne- Base das decisões
cessários e útil recorrer à demonstração. Desta forma, o líder poderá,
ele próprio, demonstrar as formas correctas de desenvolver as diver-
sas tarefas. Deverá ser explicado, claramente, cada um dos passos,
demonstrando-se as razões subjacentes a cada tomada de decisão.
– Estímulo e encorajamento contínuo:
Para o sucesso da aprendizagem é necessário reforçar, continua- Apoiar e escutar
mente, a motivação do empregado. Desta forma, o apoio e a es-
cuta activa deverão estar continuamente presentes. O empregado
deverá ser incentivado e valorizado o objectivo pretendido.
– Avaliação do processo:
Após o fim da aprendizagem, deverá ser verificado o nível de Capacidade
conhecimentos adquiridos. O processo poderá ser revisto pelo de apresentação
próprio empregado, garantindo-se a assimilação de todas as
tarefas contempladas. Esta fase é determinante, porque se pre-
tende assegurar que a função foi efectivamente apreendida, e os
objectivos atingidos.

Quando todo este processo é seguido, o objectivo do treino é con-


seguido. O empregado, que já estava motivado, passa para um nível
elevado de maturidade porque adquiriu as competências necessá-
rias para o desenvolvimento das tarefas. Neste caso, quer e sabe,
pelo que se poderá delegar as funções em análise. Desta forma, o
objectivo do treino é sempre a delegação. Um bom líder tem
uma equipa com elevada maturidade em que consegue delegar
as respectivas responsabilidades. O líder deverá ter consciência de
que a delegação não corresponde à perda de poder, ao contrário
do que muitas das vezes se pensa, mas sim, à possibilidade de se
libertar para actividades mais estratégias e de longo-prazo.

Apoio
Este estilo de liderança é eficaz em situações em que os empregados Elevado
têm as competências necessárias para o desenvolvimento das tare- relacionamento
fas sob a sua responsabilidade. No entanto, os níveis motivacionais

Dezembro 2004
unidade 8 capítulo 5 subcapítulo 3 página 4 Gestão da Motivação e Desenvolvimento de Equipas
8.5. Liderança de Grupos e os seus Estilos Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

são baixos. Desta forma, poderemos dizer que sabem mas não
querem. Nestas situações é necessário, pela parte do líder, um
comportamento de elevado relacionamento e baixo tarefa. São deter-
minantes: o apoio, a comunicação, a interacção, a escuta activa
e o feedback.
Poderemos dizer que nestas situações, é determinante ajudar cada
empregado a perceber claramente:
– Valor das funções;
– Valor individual;
– Valor da equipa.

Valor das Funções


Importância Sabemos que é importante que o empregado conheça especifica-
das tarefas mente o seu contributo para o todo organizacional. É determinan-
te perceber como é que os contributos individuais se interli-
gam até se atingir os objectivos finais. Muitas das vezes, existem
empregados que não percebem para que é que a sua função serve,
qual é o seu objectivo e como contribui para o objectivo da empresa.
Esta faceta tende a ser mais real à medida que nos afastamos do cen-
tro operacional da empresa e nos dirigimos para funções de apoio.
Desta forma, é importante:
– Explicar as decisões:
Decisões impostas Uma decisão imposta é dificilmente aceite. Assim, se se explicar a
razão das decisões e das metodologias adoptadas, o envolvimento
dos empregados será maior. Os empregados devem perceber,
em relação às suas funções, por que razão existem deter-
minados procedimentos e por que razão fazem as coisas
como fazem.
– Dar o exemplo:
O líder deve É muito importante que o líder adopte comportamentos conso-
dar o exemplo nantes com as ideias que defende. Assim, se se procura em-
penho nos empregados, o líder, deverá ser o primeiro a
demonstrar esse empenho e preocupação. Deve procurar-se,
sempre, uma abordagem positiva do trabalho. Os factores negati-
vos deverão ser desvalorizados, e deve maximizar-se a relevância
das facetas positivas de cada função. Esta tarefa deverá ser efectua-
da tendo em conta o contexto de cada uma das funções.

Dezembro 2004
Gestão da Motivação e Desenvolvimento de Equipas unidade 8 capítulo 5 subcapítulo 3 página 5
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 8.5. Liderança de Grupos e os seus Estilos

– Reforçar a importância da função:


Como sabemos, existem funções que poderão ser consideradas Funções marginais
marginais, pouco relevantes e menores para aquilo que são, efecti-
vamente, os objectivos da empresa. Mesmo nestas circunstâncias,
deve mostrar-se ao empregado que a sua função é importante e
que, no final, acaba por ter um contributo relevante para o objec-
tivo da empresa. Sabemos que provavelmente será mais fácil ex-
plicar esta dimensão a um empregado que exerce uma função de
front-office, onde ele é a «cara» da empresa. No entanto, funções
de apoio, como as de back-office, são com certeza também deter-
minantes para o grau de satisfação dos clientes e para a resposta
atempada e adequada às solicitações.

Valor Individual
Os empregados deverão exercer tarefas em que possam utilizar o Valorização
seu potencial e as suas características individuais. Desta forma, é do colaborador
determinante reforçar o seu valor individual, valorizando continua-
mente o seu trabalho e os seus sucessos. Mais especificamente, este
objectivo pode ser conseguido através de três estratégias particula-
res, a saber:
– Uso de desafios:
Os empregados deverão ser estimulados continuamente. Deverão Novas
ser proporcionadas novas oportunidades, materializadas em novas oportunidades
tarefas, funções ou responsabilidades. Desta forma os empregados
irão sentir-se envolvidos com a organização procurando sempre
maximizar o seu desempenho, o que poderá ser conseguido
quando sentem realmente que as suas apetências particulares são
utilizadas e valorizadas pela empresa.
– Uso de elogios:
Sempre que o desempenho atingido é positivo, os empregados Reconhecer
deverão ser reconhecidos e apreciados. Não se deverá pensar que o contributo
isso é o mínimo que se espera deles. Muitas das vezes, os gestores do colaborador
acabam por se manifestar apenas quando o desempenho é desfa-
vorável; deverão, no entanto, fazê-lo também quando o empregado
atinge um desempenho favorável. Desta forma, apenas com este
simples cuidado os empregados irão sentir-se valorizados e reco-
nhecidos.

Dezembro 2004
unidade 8 capítulo 5 subcapítulo 3 página 6 Gestão da Motivação e Desenvolvimento de Equipas
8.5. Liderança de Grupos e os seus Estilos Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

– Demonstrar preocupação:
Apreciar o trabalho Todos nós gostamos de ser tratados decentemente. Gostamos de
que nos apreciem mesmo quando não estamos no nosso melhor.
Quando os empregados sentem, por parte da gestão, que são tra-
tados com consideração e respeito, tenderão a retribuir da mesma
forma. Esta preocupação deverá ser genuína e espontânea. Qual-
quer empregado sente-se valorizado quando o gestor demonstra
real preocupação para com ele, mesmo em assuntos de carácter
particular e extra-organizacional. Quando isto acontece, o senti-
mento de ligação à empresa é fortalecido, traduzindo-se em maio-
res esforço e empenho.

Valor da Equipa
O líder deve O líder deve preocupar-se continuamente com o seu grupo de traba-
preocupar-se em lho. Os empregados devem sentir-se unidos e empenhados, conjun-
manter a equipa tamente, na concretização dos objectivos. Muitas das vezes, não é isto
unida que acontece cada um tende a trabalhar por si e a não demonstrar
preocupação com o seu colega de trabalho.

Cada vez mais, é importante que existam equipas fortes e coesas, que
se interajudam e façam das fraquezas individuais pontos de reforço
da coesão do conjunto. Este propósito poderá ser atingido através das
seguintes recomendações:
– Não desprestigiar a equipa:
Solidariedade O líder deverá demonstrar, a qualquer momento, que está do lado
dos seus empregados. Não deverá desvalorizar os seus colaborado-
res. Se o próprio líder não dá o exemplo, não poderá esperar que
os empregados o façam.
– Não vitimizar ninguém:
Valor individual Todos devem ser valorizados individualmente. O líder não deverá
procurar bodes expiatórios, que são continuamente responsabili-
zados pelo insucesso do grupo.
– Dar a devida atenção a todos:
Atenção individual Sempre que o líder é procurado, deverá preocupar-se em dar a de-
vida atenção aos seus empregados. Se necessitar, deverá procurar
um local calmo, onde possam conversar e apresentar pontos de
vista mútuos.

Dezembro 2004
Gestão da Motivação e Desenvolvimento de Equipas unidade 8 capítulo 5 subcapítulo 3 página 7
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 8.5. Liderança de Grupos e os seus Estilos

– Evitar o favoritismo:
Um dos erros clássicos do líder é eleger favoritos entre os seus Comportamentos
empregados, adoptando comportamentos diferenciados. Os em- diferenciados
pregados devem ser tratados, todos, de igual forma. Quando ocor-
re o favoritismo, os demais sentem-se injustiçados e manifestam
comportamentos de alguma indolência e menor envolvimento
com as suas tarefas e função.
– Abrir canais de comunicação bidireccionais:
A comunicação é sempre boa conselheira. Deverá ocorrer interac- Interacção contínua
ção contínua. O líder deverá pedir a opinião dos seus empregados.
Deverá testar, com eles, as suas próprias opiniões. Deverá trans-
parecer que o seu objectivo é ajudar os empregados a atingir os
seus objectivos.

Delegar
Este estilo de liderança, o mais desejado, deverá ser utilizado quando O líder dirige
os empregados revelam elevada maturidade. Nestas situações, os pouco e dá apoio
empregados querem e têm capacidade para assumir responsa- reduzido
bilidade. Nestes casos concretos, o líder poderá dirigir pouco e dar
reduzido apoio. Como estamos perante pessoas psicologicamente ma-
turas, não existe a necessidade de comunicação ou comportamentos
de apoio acima do normal. O líder ajuda a definir os objectivos, e são
os empregados, autonomamente, que traçam os procedimentos e os
meios para atingir estes objectivos.

Assim, como vimos, a liderança eficaz é atingida procurando o


comportamento mais adequado às diversas características dos empre-
gados. Convém referir, no entanto, que as situações mudam, bem
como as funções. Desta forma, o líder deverá avaliar, constante-
mente, os níveis de motivação e competência dos seus emprega-
dos para o desenvolvimento dos diversos projectos e/ou tarefas que
têm sob a sua responsabilidade. A liderança é um acto contínuo de
atenção e análise persistente. O sucesso será atingido se se procurar
este equilíbrio.

Dezembro 2004
unidade 8 capítulo 5 subcapítulo 3 página 8 Gestão da Motivação e Desenvolvimento de Equipas
8.5. Liderança de Grupos e os seus Estilos Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Dezembro 2004
Gestão da Motivação e Desenvolvimento de Equipas unidade 8 capítulo 6 página 1
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 8.6. Autodiagnóstico de Liderança

8.6. Autodiagnóstico
de Liderança

Anexo 1 – Autodiagnóstico de Liderança


Que tipo de líder sou eu?
Foi para responder a esta questão, que este exercício foi construí-
do. Pretende-se identificar o estilo de liderança mais utilizado pelo
gestor. Esta técnica deverá ser analisada de forma construtiva e não Análise construtiva
determinista. Os resultados poderão variar em função da sincerida-
de ou características da resposta, pelo que se deverá utilizar a devida
parcimónia.

1.º Passo
Responda a todas as questões, abaixo, de forma sincera. Para isso,
coloque uma cruz, no espaço que melhor traduz a sua forma de
actuação predominante. Utilize a opções de resposta «Nunca; Rara-
mente; Por vezes; Com frequência; Sempre».

Primeiro passo
frequência
Raramente

Por vezes

Sempre
Nunca

Com

1. Certifico-me que o meu papel no grupo é compre-


endido por todos.
2. Decido sem consultar o grupo.
3. Decido sobre o que deve ser feito e como deve ser
feito.
4. Defino padrões de actuação.
5. Distribuo tarefas específicas em diferentes membros
do grupo.

Dezembro 2004
unidade 8 capítulo 6 página 2 Gestão da Motivação e Desenvolvimento de Equipas
8.6. Autodiagnóstico de Liderança Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

frequência
Raramente

Por vezes

Sempre
Nunca

Com
6. Esforço-me para que se torne agradável ser membro
do grupo.
7. Estabeleço prazos para o trabalho a realizar.
8. Guardo a informação para mim.
9. Informo com antecedência sobre mudanças a
efectuar.
10. Informo os membros do grupo sobre o que espera
deles.
11. Insisto para que membros do grupo sigam as
regras estabelecidas.
12. Não explico as minhas decisões.
13. Não dou importância ao uso de procedimentos
uniformes.
14. Partilho as minhas ideias com o grupo.
15. Preocupo-me com o bem-estar pessoal dos
membros do grupo.
16. Sou aberto à mudança.
17. Sou capaz de por em prática sugestões do grupo.
18. Sou simpático e acessível.
19. Tenho atitudes claras para o grupo.
20. Trato todos os membros do grupo como iguais.
1 2 3 4 5

2.º Passo
Atribua os valores 1, 2, 3, 4 e 5 às suas respostas, de acordo com a
seguinte lógica:

Segundo passo Resposta Valor a Atribuir

Nunca 1

Raramente 2

Por vezes 3

Com frequência 4

Sempre 5

Dezembro 2004
Gestão da Motivação e Desenvolvimento de Equipas unidade 8 capítulo 6 página 3
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 8.6. Autodiagnóstico de Liderança

3.º Passo
Altere os valores a que chegou, no passo anterior, de acordo com o
quadro seguinte. Faça-o, apenas para as questões 2, 8, 12 e 13.

Valor atribuído no 2.º passo Valor a atribuir no 3.º passo Terceiro passo
Apenas para as questões 2, 8, 12 e 13

1 5

2 4

3 3

4 2

5 1

4.º Passo
Preencha o quadro que se segue, utilizando os valores a que chegou
através dos passos 2 e 3. Calcule os valores totais através do somató-
rio por coluna. Posteriormente, divida os valores por 10. Acabou de
encontrar o seu grau de orientação para a Tarefa e Relacionamento.
Orientação para a Orientação para o Quarto passo
Tarefa Relacionamento
Questões Valor Obtido Questões Valor Obtido
*Questão 1 **Questão 2
*Questão 3 *Questão 6
*Questão 4 **Questão 8
*Questão 5 *Questão 9
*Questão 7 **Questão 12
*Questão 10 *Questão 15
*Questão 11 *Questão 16
**Questão 13 *Questão 17
*Questão 14 *Questão 18
*Questão 19 *Questão 20
Somatório Somatório
Somatório ÷ 10 = Somatório ÷ 10 =

* - Valores obtidos através da transformação das respostas de acordo com o 2.º passo
** - Valores obtidos através da transformação das respostas de acordo com o 2.º e 3.º passo

Dezembro 2004
unidade 8 capítulo 6 página 4 Gestão da Motivação e Desenvolvimento de Equipas
8.6. Autodiagnóstico de Liderança Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

5.º Passo
Transfira os valores totais da orientação para o relacionamento e
orientação para a tarefa para o seguinte gráfico. Pode começar por
encontrar a linha da orientação para o relacionamento que apresenta
o valor numérico mais próximo do que obteve, e efectuar operação
idêntica para a coluna da orientação para a tarefa. A intersecção da
linha e da coluna, correspondem ao seu comportamento enquanto
líder.
Quinto passo 10 x x x u u u
9 x x x u u u
Orientação para o relacionamento

8 x x x x x u u u u u
7 x x x x x u u u u u
6 x x x x x u u u u u
5 z z z z z k k k k k
4 z z z z z k k k k k
3 z z z z z k k k k k
2 z z z k k k
1 z z z k k k
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Orientação para a tarefa

Legenda:
Zona K Estilo Directivo “Directing”
Zona U Estilo Treino “Coaching”
Zona X Estilo Apoio “Supporting”
Zona Z Estilo Delegação “Delegating”
Quanto mais os seus resultados se aproximarem das zonas mais escuras, dentro de cada zona de cor,
mais pronunciada é a orientação de liderança

6. º Passo
Efectue as interpretações e retire as suas conclusões de acordo
com o exposto no capítulo da liderança. Lembre-se que não
existem estilos de liderança considerados bons ou maus. O que
interessa, verdadeiramente, é adequar o seu estilo de liderança às

Dezembro 2004
Gestão da Motivação e Desenvolvimento de Equipas unidade 8 capítulo 6 página 5
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 8.6. Autodiagnóstico de Liderança

características dos seus empregados - nível de maturidade (com-


promisso e competência demonstrados).

Anexo 2 – Auto – estudo de liderança

O Sr. António é o director de uma P.M.E. e responsável pelos


seus 6 subordinados. Estes são altamente qualificados, revelan-
do elevada competência. Desta forma, António dá-lhes bastante
autonomia na tomada de decisão. Há já bastante tempo que
trabalham em plena harmonia sem sobressaltos. No entanto,
nos últimos três meses estes comportamentos alteraram-se;
existem problemas internos entre eles, sem que isso, no entan-
to, afecte a produtividade, que deveria o director desta empresa
fazer? Faça a sua análise de acordo com os temas abordados.
___________________________________________
___________________________________________

Anexo 3 – Auto – estudo de liderança

INFORFACT é uma empresa de informática que constrói sof-


tware dirigido, especificamente, para a facturação de P.M.E.´s.
Neste momento, pode-se dizer que são líderes de mercado nes-
te sector, uma vez que, os seus produtos têm tido uma aceitação
crescente e constante. Esta empresa é constituída por 8 pesso-
as. Arlindo Vaz é o gerente e o responsável geral pelos outros
7 trabalhadores. Três destes, são licenciados em informática,
enquanto os outros quatro, são estudantes de cursos na mesma
área. O nível de empenho e motivação de todos é bastante ele-
vada, no entanto, Arlindo tem vindo a detectar algumas falhas
ao nível dos projectos que o estão a preocupar. Os prazos, por
vezes, não são cumpridos, e os erros de programação têm sur-
gido com maior frequência. Que deveria Arlindo Vaz fazer? Faça
a sua análise de acordo com os temas abordados.
___________________________________________
___________________________________________

Dezembro 2004
unidade 8 capítulo 6 página 6 Gestão da Motivação e Desenvolvimento de Equipas
8.6. Autodiagnóstico de Liderança Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Dezembro 2004
Gestão de Carreiras unidade 9 capítulo 1 página 1
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 9.1. Índice

9. Gestão de Carreiras
9.1. Índice

9.2. Gestão

9.3. Plano

Dezembro 2004
unidade 9 capítulo 1 página 2 Gestão de Carreiras
9.1. Índice Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Dezembro 2004
Gestão de Carreiras unidade 9 capítulo 2 página 1
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 9.2. Gestão

9.2. Gestão

A importância da gestão de carreiras tem vindo a assumir Competitividade


um posicionamento cada vez mais relevante tanto ao nível dos dos mercados
indivíduos como das organizações. De facto, o tema da gestão de car-
reiras tem hoje um protagonismo que nasce a partir do aumento de
competitividade dos mercados e das envolventes em que se inserem
as organizações.

A temática da gestão de carreiras assume para os indivíduos ques-


tões diferentes das que assume para as organizações. Se, para um
indivíduo, a questão essencial que se coloca é «como é que eu
posso gerir da melhor forma a minha carreira?»; para as or-
ganizações, a questão é «como desenvolver e reter os talentos
num mercado competitivo e global?».

O que é uma carreira?


Dado o grande espaço de tempo que um indivíduo passa ao longo da
sua vida em contexto de trabalho, uma carreira assume um papel
determinante na estratégia de vida de uma pessoa, devendo ser es-
timulante e motivadora. Não havendo uma definição consensual do
conceito de carreira, podemos descrever uma carreira enquanto o Definição
percurso profissional desenvolvido por um indivíduo, dentro de carreira
de um determinado espaço de tempo, processado ao longo
de uma sequência de cargos, ocupações e responsabilidades
exercidos em contexto profissional.

Apesar de se tratar de um conceito algo complexo, é importante re-


ferir que, sob o ponto de vista do indivíduo, uma carreira é um pilar

Dezembro 2004
unidade 9 capítulo 2 página 2 Gestão de Carreiras
9.2. Gestão Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

essencial da sua vida enquanto membro activo de uma comunidade.


De modo a ser motivadora, uma carreira deve:
– Ser munida de funções variadas:
Diversidade de Um indivíduo deve experimentar ao longo da sua carreira diferen-
funções tes tipos de funções que exigem diferentes tipos de capacidades. A
variabilidade de funções ao longo de uma carreira motiva
um indivíduo a desenvolver-se em diferentes competências e a
viver diferentes dinâmicas de funções.
– Ser adaptada ao indivíduo:
Realização De forma a ser evitada uma ausência de realização profissional
profissional e pessoal, ou desmotivação por incapacidade de correspondência
com os requisitos das funções, uma carreira profissional deve-
rá estar adequada às capacidades, competências e motivações
de um indivíduo.
– Conferir sentido de utilidade:
Importância De forma a ser motivadora, uma carreira deverá dar ao indivíduo
da função o sentimento de que as funções por ele desenvolvidas tiveram
uma utilidade grande no contexto da organização. Ao longo da sua
carreira, o indivíduo percebe qual a importância das suas
funções no cumprimento dos objectivos das organizações ou
dos departamentos em que se inseriu.
– Conferir sentido de importância individual:
Valorização pessoal Numa carreira, o sentido de utilidade individual atinge-se sempre
que o indivíduo compreende que as funções desempenhadas
por si são importantes para si, representando um crescimento
e uma valorização pessoal.
– Dar status social:
Mais motivação Uma carreira profissional poderá ser mais motivadora para um
indivíduo se este percepcionar as suas funções como sendo reco-
nhecidas socialmente. O exercício de determinadas funções pode
representar uma forma status social detido pelo indivíduo.
– Ser estável:
Segurança Uma carreira motivadora oferece ao indivíduo um sentido de
segurança. A estabilidade numa carreira atinge-se quando um in-
divíduo se revê nas funções que exerce, sentindo-se integrado em
termos de aproveitamento das suas capacidades, ao mesmo tempo
que detém uma situação contratual longa com a organização.

Dezembro 2004
Gestão de Carreiras unidade 9 capítulo 2 página 3
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 9.2. Gestão

– Propiciar variedade de inter-relações:


Uma carreira recompensadora propicia uma variedade de con- Variedade
tactos pessoais grande. A motivação sentida por uma carreira é de contactos
alimentada pela quantidade e qualidade de inter-relações pessoais
que são mantidas e formadas em contexto de trabalho.
– Proporcionar boa remuneração:
Uma carreira motivadora conhece um crescimento da sua compo- Valorização
nente de remuneração. De modo a ser motivadora, uma carreira de- financeira
verá oferecer ao indivíduo uma percepção de que as suas capacida-
des são valorizadas a nível financeiro, sendo que a um percurso
de carreira desenvolvido e bem-sucedido deverá responder um nível
de remuneração igualmente proporcional.
– Saiba como ver se uma carreira é motivadora:
O preenchimento dos critérios de avaliação da próxima figura Conjunto
permite-lhe avaliar um conjunto de parâmetros acerca da car- de parâmetros
reira.

Avaliar a carreira
1: Discordo totalmente; 2: Discordo; 3: Concordo; 4: Nem concordo nem discordo; 5: Concordo totalmente

Critérios em avaliação de carreira 1 2 3 4 5

Tenho desempenhado várias funções ao longo


da carreira
Aprendi sempre novas coisas com as funções
que desempenhei
Sou hoje melhor profissional devido às várias
funções que já desempenhei
Sempre desempenhei funções que gostava
Sempre desempenhei funções adaptadas à
minha personalidade
Sempre desempenhei funções adaptadas às
minhas capacidades técnicas
Sempre desempenhei funções importantes
para a organização
Sempre percebi a relevância das minhas
funções

Dezembro 2004
unidade 9 capítulo 2 página 4 Gestão de Carreiras
9.2. Gestão Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

1: Discordo totalmente; 2: Discordo; 3: Concordo; 4: Nem concordo nem discordo; 5: Concordo totalmente

Critérios em avaliação de carreira 1 2 3 4 5

Tenho orgulho do meu passado profissional


Sempre fui respeitado devido às funções que
desempenhei
Sempre soube que a minha organização
precisa de mim
A minha organização investe em mim
Sempre tive boas situações contratuais
Ao longo da minha carreira, tinha oportunida-
de de me relacionar com colegas
Ao longo da minha carreira, sempre me
relacionei bem com colegas

Uma carreira pode conhecer diferentes tipos de mobi-


lidade?
O desenvolvimento profissional de um colaborador pode conhecer
Dois tipos dois tipos de mobilidade ao longo da estrutura organizacional em
que este se insere. Neste sentido, existem dois tipos de mobilidade
profissional que se podem identificar:

– Mobilidade vertical:
Sequência A mobilidade vertical corresponde a um percurso profissional
de promoções marcado por uma sequência de promoções ao longo da estrutura
hierárquica de uma organização. O gráfico seguinte apresenta um
exemplo de um colaborador de base que, ao longo de um percur-
so profissional de vários anos, foi ascendendo na carreira, num
mesmo contexto organizacional. Assim, no momento zero (M0),
o indivíduo é admitido para a organização. No momento 1 (M1),
ocorre a primeira promoção para a função de supervisão. No mo-
mento 2 (M2), dá-se a promoção para chefe de departamento. Em
M3, é-lhe confiada a responsabilidade de chefe de serviço. Em M4,
ocorreu a nomeação para o cargo de director. Por fim, no momen-
to 5 (M5), o nosso colaborador é nomeado director geral.

Dezembro 2004
Gestão de Carreiras unidade 9 capítulo 2 página 5
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 9.2. Gestão

Exemplo de mobilidade vertical

Dir. Geral

Director

Chefe de Serviço

Chefe
de Departamento

Supervisor

Trabalhador
de Base
M0 M1 M2 M3 M4 M5 ... Mn

– Mobilidade horizontal:
A mobilidade horizontal corresponde a um percurso profissional Movimentação
marcado por uma movimentação lateral dentro da estrutura lateral
organizacional. Ao invés do primeiro tipo de mobilidade, o indi-
víduo, neste caso, desempenha funções diversas ao longo do seu
percurso profissional, todas elas com níveis de responsabilidade
praticamente semelhantes. Não se verifica a promoção para fun-
ções de chefia.

A figura seguinte ilustra a mobilidade horizontal, com movimenta-


ções laterais em determinados momentos do percurso profissional
do colaborador. Assim, após a sua admissão enquanto técnico ad-
ministrativo para o departamento Y, e um período de desempenho
nesse departamento, o nosso técnico é transferido para outro de-
partamento, no qual permanece algum tempo – momento 1 (M1).
Em determinada altura, ocorre nova movimentação lateral, isto é,
mudança para outro departamento (M2), no qual mantém a mesma
categoria de técnico administrativo. Em M3 e M4, as movimentações
apresentadas são da mesma natureza: horizontais.

Dezembro 2004
unidade 9 capítulo 2 página 6 Gestão de Carreiras
9.2. Gestão Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Há que notar que na modalidade da movimentação horizontal, e


noutras circunstâncias que não a retratada no gráfico abaixo, ocorre
uma mudança de categoria. Neste caso, apesar de o indivíduo se
manter num nível de responsabilidade semelhante ao da categoria
anterior, terá tarefas diferentes – próprias da nova categoria.

Exemplo de mobilidade horizontal

Técnico
Administrativo
M0 M1 M2 M3 ... Mn

O caso 1 e o caso 2 ilustram, respectivamente, uma situação de mo-


bilidade vertical e uma situação de mobilidade horizontal.

Mobilidade vertical

A Dra. Anabela de Mingues formou-se em Psicologia Organiza-


cional em 1990. Pelo facto de ser titular de uma licenciatura
nesta área foi-lhe proposto o cargo de técnica de recursos
humanos numa organização da área industrial, onde desem-
penhava funções associadas ao recrutamento e selecção e à
avaliação de acções de formação.

Após dois anos de experiência no cargo, Anabela de Mingues foi


promovida para o cargo de coordenadora de recursos humanos
da mesma organização, sendo que o cargo lhe exigia responsa-
bilidades adicionais, nomeadamente ao nível da coordenação

Dezembro 2004
Gestão de Carreiras unidade 9 capítulo 2 página 7
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 9.2. Gestão

da equipa de técnicos de recursos humanos, tendo, também, a


responsabilidade de supervisão dos processos de recrutamento
e selecção. Assumir esta função representou um salto qualitati-
vo grande na sua carreira profissional.

A função reportava directamente ao director de recursos hu-


manos.

Após três anos enquanto titular deste cargo, e após o reconhe-


cimento das competências para o desempenho da função, a
Anabela de Mingues foi convidada para o cargo de directora
de recursos humanos de uma reputada organização do sector
automóvel.

Este cargo obrigou-a a assumir um conjunto de responsabi-


lidades alargadas, a saber, a coordenação de toda a política
de recursos humanos da organização, incluindo práticas de
recrutamento e selecção, práticas de formação, políticas de
benefícios extra-salariais, assim como o desenvolvimento e a
implementação de um sistema de avaliação de desempenho
na organização com efeitos ao nível de promoções e benefí-
cios. O cargo de Directora de Recursos Humanos era já algo
ambicionado por Anabela de Mingues, tendo ela desenvolvido
esforços no sentido de se preparar para assumir uma função
desta natureza.

Cumpridos quatro anos no cargo de directora de recursos hu-


manos, a Anabela de Mingues foi convidada para assumir o car-
go de directora geral da organização. Aceitar este cargo implicou
um conjunto de responsabilidades que se traduziram, na prá-
tica, em assumir o total controlo da organização e responder
pelos seus desempenhos e cumprimento de objectivos. Ao ser
questionada sobre o seu novo cargo, Anabela respondeu: «Trata-
se de um cargo altamente estimulante por toda a dinâmica que
envolve, tendo os seus naturais benefícios em termos de status
social e de remuneração. Demorou tempo, mas consegui!»

Dezembro 2004
unidade 9 capítulo 2 página 8 Gestão de Carreiras
9.2. Gestão Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Mobilidade horizontal
O Dr. Nuno Torres forma-se em 1993 em gestão financeira.
Pelo facto de possuir uma licenciatura nesta área, é admitido
numa unidade hoteleira para desempenhar a função de gestor
de cobranças e crédito.

Ao fim do segundo ano, Nuno Torres começa a manifestar a


intenção de mudar de função. A primeira oportunidade que
surge, através de concurso interno, não lhe é favorável.

Passados três anos, Nuno Torres consegue a transferência para


o departamento comercial. Desempenha a função de coordena-
dor de grupos. Aceitar esta função implicou um desenvolvimen-
to pessoal no sentido de compreender melhor a dinâmica do
mercado do sector hoteleiro, a par de um ganho de competên-
cias em termos de técnicas comerciais e técnicas de marketing
aplicadas à hotelaria.

Após dois anos a desempenhar a função de coordenador de gru-


pos, Nuno Torres manifesta, novamente, a vontade de ser transfe-
rido. Concorre para a função de banqueting coordinator, afecta
ao departamento de comidas e bebidas (Food & Beverage). A
função é-lhe confiada. Algumas semanas mais tarde já se sente
confiante no desempenho das suas tarefas. Os segredos da secção
de banquetes resumem-se a pormenores sem significado, pensa
Nuno Torres. Nuno Torres sente que está no caminho certo, com
uma variedade de competências técnicas cada vez mais rica.

Hoje, Nuno Torres é um membro respeitado dessa unidade


hoteleira – aliás, um dos melhores Barman do hotel. A sua for-
mação académica será rentabilizada mais tarde, pensava ele!

Existem etapas no desenvolvimento de uma carreira pro-


fissional?
O desenvolvimento de uma carreira profissional processa-se ao longo
do tempo e joga-se de acordo com um conjunto de motivações várias

Dezembro 2004
Gestão de Carreiras unidade 9 capítulo 2 página 9
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 9.2. Gestão

que pressiona o indivíduo a optar por determinadas saídas profissio-


nais. Podemos identificar algumas etapas que são ultrapassadas pelos
indivíduos ao longo da sua carreira profissional:
– Identificação com carreira
Esta primeira etapa relaciona-se com ideias vagas que se vão for- Etapa embrionária
mando acerca de algumas profissões, nomeadamente o seu status
social e a sua receptividade no mercado de trabalho. Trata-se
de uma etapa embrionária em termos de decisões efectivas acerca
de uma situação profissional futura.
– Formação:
Esta etapa associa-se já a uma ideia mais sedimentada de um Especialização
projecto profissional, sendo que o indivíduo recebe formação
para se preparar para uma determinada especialização. Trata-se
de uma etapa fundamental ao nível da preparação para exercer
uma profissão.
– Primeira experiência:
Esta etapa de carreira é geralmente designada por choque de Primeiras
realidade. Inicialmente, após uma ideia do que se quererá ser e responsabilidades
exercer profissionalmente, e após uma formação adequada nesse
sentido, o indivíduo tem a sua primeira experiência de trabalho.
Neste âmbito, recebe as suas primeiras responsabilidades, ade-
qua as suas primeiras expectativas, estabelece as suas primeiras
inter-relações em contexto de trabalho. Trata-se de uma fase onde
existe uma confrontação de expectativas iniciais de uma profissão
e expectativas reais sentidas no exercício da mesma.
– Direccionamento de carreira:
Esta etapa de carreira surge após o indivíduo experimentar o exer- Exigência da função
cício de uma determinada função. Trata-se de uma etapa onde o
indivíduo se pode rever ou não a exercer determinadas responsa-
bilidades. No caso de se adequar às exigências das funções, existe
um reforçar de um posicionamento inicial e podemos falar num
direccionamento de uma carreira no mesmo sentido em que se
encontrava. Ao invés, no caso de haver alguma incongruência de
expectativas ou exigências de funções, o indivíduo redirecciona o
seu percurso profissional noutro sentido.
– Conquista de estatutos e direitos:
A sedimentação de um profissional ao longo de um percurso Aquisição
passa por uma progressiva conquista de direitos, condições, e de experiência
Dezembro 2004
unidade 9 capítulo 2 página 10 Gestão de Carreiras
9.2. Gestão Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

estatutos ao longo do tempo. À medida em que um indivíduo se


especializa e adquire experiência num determinado cargo, traz
para si um acréscimo de direitos e condições, incluindo, porven-
tura, um aumento da componente remuneratória fixa.
– Manutenção ou abandono:
Futuro Esta etapa de carreira processa-se num período em que o indivíduo
profissional se encontra no auge da sua carreira. Ao ter consciência de que atin-
gi um patamar superior de carreira, que reúne as capacidades
amplamente desenvolvidas para exercer as funções em que se
insere, e não tendo um grande percurso a percorrer no seu hori-
zonte, é natural um questionamento acerca do seu futuro profissio-
nal no exercício das mesmas funções.
– Fim de carreira:
Abandono A etapa de final de carreira terminal, iniciada a partir do momento
da actividade em que um indivíduo se aproxima da idade da reforma, confron-
profissional tando-se com a inevitabilidade de abandonar a sua actividade pro-
fissional.

Dezembro 2004
Gestão de Carreiras unidade 9 capítulo 3 página 1
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 9.3. Plano

9.3. Plano

Que é um plano de carreira?


Um plano de carreira pode ser definido enquanto um percurso
profissional desejável, previamente definido, capaz de estimular o
desenvolvimento profissional de um colaborador. Trata-se de um
conjunto de ideias preconcebidas acerca de um colaborador Percurso
relativas à sua progressão profissional dentro de uma deter- profissional
minada função ou agrupamento de funções. Um plano de carreira
não pode ser visto por uma organização enquanto algo isolado da
sua realidade.

Deve, neste sentido, estar em sintonia com o que foi equacionado ao


nível das acções de planeamento estratégico de recursos humanos.
Este planeamento é referente a um conjunto de acções estratégicas
de desenvolvimento de recursos humanos defendidas pela organi-
zação. Assim, um plano de carreira conhece a sua vocação e sus-
tentação em estratégias globais de desenvolvimento do potencial dos
colaboradores.

Na perspectiva dos colaboradores, que vantagens existem


em elaborar um plano de carreira?
A elaboração de um plano de carreira pode traduzir-se em algumas
vantagens sob o ponto de vista dos colaboradores.

De facto, a existência de planos de carreira, num sistema


organizacional, permite ao colaborador:
– Antever um conjunto de possibilidades sobre o seu desenvolvimen-
to futuro enquanto colaborador de uma organização;

Dezembro 2004
unidade 9 capítulo 3 página 2 Gestão de Carreiras
9.3. Plano Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

– Garantir um auxílio em situações de mudança ou turbulência


de mercados;
– Enriquecer as suas competências, tendo em vista objectivos pro-
fissionais futuros a atingir;
– Progressão natural dentro da organização, à margem de focos
de conflitos internos;
– Aumentos de responsabilidades ao longo da carreira, a par
de um aumento de benefícios.

Na perspectiva da organização, que vantagens existem


em elaborar um plano de carreira dos colaboradores?
No que toca à organização, a elaboração de planos de carreira de-
dicados aos seus colaboradores potencia um conjunto de ganhos
Ganhos futuros que podem ser colhidos em situações futuras. De facto, de entre as
vantagens associadas à elaboração de planos de carreira nas organi-
zações, podemos identificar:
– Assessment às competências dos colaboradores;
– Aumento da implicação organizacional;
– Transmissão de percepção de investimento nos colaboradores;
– Preocupação com o desenvolvimento do potencial dos cola-
boradores;
– Reforço da percepção por parte do colaborador da importân-
cia das diferentes práticas de gestão de recursos humanos;
– Desenvolvimento de uma política integrada de gestão de re-
cursos humano;
– Melhor aplicação das competências dos colaboradores às ne-
cessidades da organização.

Como elaborar um plano de carreira?


A elaboração de um plano de carreira materializa um conjunto
de vantagens para a organização e seus colaboradores. Um plano de
carreira deverá reunir um conjunto de características que sejam ca-
pazes de potenciar o desenvolvimento do colaborador. Neste sentido,
um plano de carreira deverá conter as seguintes propriedades:
Objectivo – Definição de uma visão:
Qualquer plano de carreira nasce a partir de uma visão. Trata-se de
um objectivo máximo de carreira que deverá ser muito ambicioso,

Dezembro 2004
Gestão de Carreiras unidade 9 capítulo 3 página 3
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 9.3. Plano

altamente motivador, desejado pela organização e adaptado ao co-


laborador.
– Estabelecimento de prioridades de carreira:
De modo a serem cumpridos todos os pontos e objectivos de Definição do seu
carreira do colaborador, deverão ser estabelecidas prioridades próprio plano
de carreira. O colaborador deverá ser estimulado e integrado na
definição do seu próprio plano de carreira, estando este implicado
com o mesmo, desenvolvendo activamente esforços no sentido do
seu desenvolvimento de carreira.
– Identificação de pontos fortes e fracos:
O colaborador deverá ser acedido em diversas ocasiões, de Reforçar
forma a serem identificados os seus pontos fortes e fracos. A
identificação desta ordem de factores consubstancia o delinear
de desenvolvimento de determinadas competências e o reforçar
de outras de forma a cumprir o objectivo máximo de plano de
carreira.
– Identificar competências a serem desenvolvidas por um in-
divíduo:
De forma a ser desenvolvido um plano de carreira adaptado a um Reforço
colaborador, este deverá descrever que competências do colabo- de competências
rador deverá desenvolver para se tornar mais eficiente e eficaz. O técnicas
reforço de competências técnicas nucleares (e.g., conhecimentos
adquiridos em situação escolar) e competências técnicas – saber
fazer (e.g., conhecimentos adquiridos em situação de desempe-
nho profissional – trabalho ou estágios), mas também o desenvol-
vimento de competência psicossociais pessoais (e.g., incremento
das competências para resolver problemas, fomento da criativida-
de, da capacidade de inovação) e, ainda, das competências psicos-
sociais interrelacionais (e.g., comunicação, relação com os outros,
assertividade).
– Identificar as áreas ou agrupamentos de actividade a que se
dirige:
As competências a desenvolver por um colaborador deverão estar Responsabilidades
associadas a um agrupamento de competências de forma a capaci- futuras
tar o colaborador a assumir responsabilidades futuras e a superar
objectivos de carreira concretos e sucessivos. Qualquer função
tem subjacente um agrupamento de competências que favorecem
elevados níveis de desempenho.

Dezembro 2004
unidade 9 capítulo 3 página 4 Gestão de Carreiras
9.3. Plano Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

– Estar definido no tempo:


Vencimento de Um plano de carreira deverá estar bem definido no tempo. A ela-
prazos boração de um plano de carreira deverá contemplar o vencimento
de prazos ao longo do tempo, de forma a calendarizar o cumpri-
mento de objectivos de curto, médio e longo prazo de carreira.
– Apontar metas e objectivos:
Munido O desenvolvimento de um plano de carreira deverá estar munido
de objectivos de objectivos a atingir a curto e a longo prazo. Os objectivos têm a
função de balizar o desenvolvimento de um colaborador no con-
texto de um plano geral de carreira, constituindo as guidelines do
mesmo.

Um plano de carreira:
O exemplo de plano de carreira que se segue, refere-se ao cargo de
director de recursos humanos. Veremos de seguida, como se proces-
sa em termos concretos a definição de um plano de carreira para o
cargo citado.

Plano de carreira

Industriais Automóveis, S.A


Direcção de recursos humanos

Plano de carreira
Colaborador: Pedro Cardoso Soares
Cargo presentemente ocupado: Técnico de recursos humanos
Cargo a direccionar: Director de recursos humanos

Visão
– Pedro Cardoso Soares, colaborador na nossa organização des-
de há três anos, iniciou o seu trilho ao nosso serviço enquanto
estagiário do departamento de recursos humanos. Presente-
mente, desempenha as funções de técnico de recursos hu-
manos.
– Pedro Cardoso Soares sempre se notabilizou ao serviço da
nossa organização pelo seu sentido empreendedor e pela sua
incansável vontade de aprender.

Dezembro 2004
Gestão de Carreiras unidade 9 capítulo 3 página 5
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 9.3. Plano

– Estando referenciado enquanto um talento ao serviço da nossa


organização, é do nosso interesse desenvolver as suas poten-
cialidades, dando não só continuidade à sua formação, como
também ao seu dinamismo e capacidade de inovação a que
tanto nos habituou.
– Ao Pedro Cardoso Soares será disponibilizada uma ampla
margem de progressão ao serviço da nossa organização, que
desejamos que se desenvolva ao longo de um processo que
lhe trará benefícios não só em termos profissionais como
também em termos individuais.
– A organização deseja que Pedro Cardoso Soares adquira as
competências necessárias ao desempenho de cargos de direc-
tor de recursos humanos com a elevação a que sempre nos
habituou.

Prioridades de carreira
– O desenvolvimento deste plano de carreira conta com a total
aprovação das suas linhas por parte de Pedro Cardoso Soares.
A organização compromete-se a fornecer todos os meios ne-
cessários ao desenvolvimento das competências associadas às
funções de director de recursos humanos, ao que espera que
Pedro Cardoso Soares responda com dinamismo, empreende-
dorismo e dedicação.
– O seu desenvolvimento ao serviço da organização será proces-
sado intencionalmente pelo exercício de diferentes cargos as-
sociados às funções de gestão de recursos humanos, estando
os mesmos contemplados no seu plano de carreira.
– As prioridades da sua carreira passam pelo cumprimento das
etapas determinadas no seu plano de carreira, no sentido do
cumprimento dos diversos objectivos a que se compromete
agir com dedicação, garantindo o seu cumprimento.

Identificação de pontos fortes e fracos


– De modo a apurar o real desenvolvimento de potencial do
colaborador, este deverá submeter-se a várias avaliações.
– A identificação das suas valências e das suas carências consti-
tuem um ponto basilar do seu desenvolvimento.

Dezembro 2004
unidade 9 capítulo 3 página 6 Gestão de Carreiras
9.3. Plano Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Agrupamento de competências a desenvolver


– De modo a balizar o desenvolvimento do colaborador, deverá
ser equacionada uma progressão de capacidades em torno de
um conjunto de competências relevantes para o desempenho
das funções em referência.
– A determinação do agrupamento referente ao colaborador
refere-se a um agrupamento de actividades organizacionais
responsável pela: definição das componentes estratégicas de
actuação da organização em termos de políticas de custos, po-
líticas de resultados, políticas de recursos humanos, políticas
de desenvolvimento da organização.

Neste sentido, em termos de competências a desenvolver,


é de salientar:
– Raciocínio lógico na análise e compreensão de problemas;
– Capacidade de um indivíduo em acompanhar a evolução de
problemas, compreendendo a sua extensão e profundidade
na estratégia organizacional.

Desenvolvimento e implementação de projectos


Capacidade na concepção e estruturação de projectos, bem
como saber-se munir de instrumentos capazes de acompanhar
a implementação de projectos e a avaliação dos mesmos.
Planeamento e gestão estratégica

Capacidade de definição de planos de desenvolvimento organiza-


cional, associada ao saber gerir recursos afectos a necessidades
organizacionais, acompanhados da implementação de medidas
de gestão estratégica.

Negociação
Capacidade de adoptar uma postura de negociação de maxi-
mização de ganhos para a organização através da definição e
implementação de acções conducentes a ganhos negociais.

Planeamento de futuro e visão organizacional


Capacidade de planeamento de longo prazo de resultados organiza-

Dezembro 2004
Gestão de Carreiras unidade 9 capítulo 3 página 7
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 9.3. Plano

cionais, vantagens, tendências de mercado, antecipando mecanis-


mos e formas de acção necessárias para assegurar o cumprimento
de objectivos delineados.

Tomada de decisão
Capacidade de ponderação de benefícios e riscos em tomadas
de decisão. Trata-se de uma competência essencial sob o ponto
de vista estratégico da condução de processos de desenvolvi-
mento organizacional.

A definição no tempo
O presente plano de carreira conhecerá o seu término no prazo
de dois anos, data da promoção do actual director de recursos
humanos a vice-presidente da Industriais Automóveis S.A.
Ao longo desses dois anos, Pedro Cardoso Soares desempenha-
rá os cargos de: Coordenador de técnicos de recursos humanos
e Sub-director de recursos humanos.

Função: Coordenador de técnicos de recursos humanos


ÁREA DE DESENVOLVIMENTO
1. Coordenação de projecto RH 1
2. Coordenação de projecto RH 2
3. Formação em técnicas de liderança
4. Formação em Assertividade
5. Formação em técnicas de negociação
6. Formação em tomada de decisão
7. Coordenador de projecto de formação
8. Aplicação de método de assessment
centre
9. Práticas de selecção
10. Práticas de recrutamento
11. Supervisão técnica de Rrecursos
humanos
12. Gestão de salários e benefícios
13. Gestão de procedimentos
administrativos
Mar-04

Dez-04
Nov-04
Mai-04

Out-04
Ago-04
Jun-04
Abr-04
Jan-04
Fev-04

Set-04
Jul-04

Dezembro 2004
unidade 9 capítulo 3 página 8 Gestão de Carreiras
9.3. Plano Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Função: Sub-director de recursos humanos


ÁREA DE DESENVOLVIMENTO
1. Coordenação de projecto RH 1
2. Coordenação de projecto RH 2
3. Coordenador de avaliação
de desempenho
4. Coordenador de projecto de formação
5. Gestão estratégica
de benefícios salariais
6. Formação em direito do trabalho
7. Moderação e condução de reuniões
8. Formação em técnicas de motivação
9. Formação em gestão de impressões
10. Condução de reunião
de administração
11. Supervisão de processos
de recrutamento
12. Supervisão de processos de selecção
13. Aplicação de técnicas melhoria
e qualidade
Mar-05

Dez-05
Nov-05
Mai-05

Out-05
Ago-05
Jun-05
Abr-05
Jan-05
Fev-05

Set-05
Jul-05

Resultados Em síntese, a gestão de carreiras consiste numa prática em crescente


da gestão utilização na gestão de recursos humanos de uma organização. Esta
de carreiras prática de gestão de recursos humanos trás mais-valias nas se-
guintes vertentes:
– Identificação de talentos na organização;
– Fidelização de colaboradores à organização. Incremento da impli-
cação de afectividade (o colaborador está na organização porque
gosta);
– Investimento no potencial humano interno da organização.
– Desenvolvimento do potencial dos recursos humanos da organiza-
ção. Incremento das competências técnicas e psicossociais;
– Reforço da motivação e satisfação dos colaboradores;
– Incremento da eficácia produtividade) e da qualidade de vida no
trabalho.

Dezembro 2004
Mudança Organizacional unidade 10 capítulo 1 página 1
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 10.1. Índice

10. Mudança Organizacional


10.1. Índice

10.2. Análise Antecipatória de Competências

10.3. Metodologia Proactive

10.4. Mudança Organizacional


10.4.1. Descongelamento, Mudança e Recongelamento

10.5. Brainstorming

Dezembro 2004
unidade 10 capítulo 1 página 2 Mudança Organizacional
10.1. Índice Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Dezembro 2004
Mudança Organizacional unidade 10 capítulo 2 página 1
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 10.2. Análise Antecipatória de Competências

10.2. Análise Antecipatória


de Competências

Uma organização, quando nasce, não fica submetida a pressões que


orientam no sentido de alterar a sua dinâmica funcional à medida Alteração
que actua no seu ambiente. Curioso seria, também, o facto de poder- do sistema
mos investir num sistema, de uma só vez, e que esse sistema perdu- organizacional
rasse por muito tempo, sem outros investimentos ou alterações. A
complexidade dos factores subjacentes ao processo de desen-
volvimento das organizações potencia alterações no sistema
organizacional com vista a manter um certo equilíbrio entre
essa realidade organizacional e outras, que se situam à sua volta.

Essas mudanças têm implicações em todos os níveis da organização Razão de ser


e são a forma encontrada para garantir a permanência das organiza- a análise
ções no seu universo de actuação. Viabilizar mudanças com eficá- antecipatória
cia exige um esforço acrescido por parte dos gestores. É nesse
contexto que emerge a análise antecipatória de competências – uma
forma de preparar a organização para lidar adequadamente com as
mudanças que se perspectivam. Os sistemas que desenvolvem
para conseguir avaliar essas necessidades podem ser:
– Implícitos; Sistemas
– Explícitos; de avaliação
– Focalizados no presente; de necessidades
– Focalizados no futuro;
– Referentes a conhecimentos;
– Referentes a aptidões;
– Referentes destrezas;
– Necessários em função do posto de trabalho;

Dezembro 2004
unidade 10 capítulo 2 página 2 Mudança Organizacional
10.2. Análise Antecipatória de Competências Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

– Necessários em função das competências exigíveis de acordo com


a estratégia da organização.

Ausência de análise Nos sistemas implícitos, as necessidades de competências e de-


senvolvimento são avaliadas sem recorrer a uma metodologia formal
de análise. Estes sistemas estão presentes, com bastante frequência,
nas pequenas e médias empresas, na medida em que os recursos
disponíveis em organizações com essa dimensão são relativamente
escassos. Os sistemas implícitos são pouco antecipatórios e cen-
tram-se principalmente no presente. Além disso, observa-se que,
neste tipo de organização, prevalece uma identificação das necessida-
des a partir dos requisitos do posto de trabalho e não tanto assente
em competências requeridas pela estratégia organizacional.

Metodologias Nos sistemas explícitos, as necessidades de competências são ava-


formais liadas com base em metodologias ou procedimentos formais. Algu-
mas dessas técnicas centram-se nas necessidades actuais, enquanto
outras se focalizam nas necessidades futuras, o que lhes atribui a ca-
racterística de antecipatórias. Por outro lado, algumas dessas técnicas
centram-se nos conhecimentos ou nas aptidões necessários
para executar as tarefas de forma adequada, enquanto outras
atendem à estratégia da empresa, com vista à determinação das
competências a desenvolver. A figura seguinte apresenta, de forma
sumária, as características dos sistemas de avaliação das necessida-
des de competências.

Características dos sistemas de avaliação das necessi-


dades de competências
Metodologia Focos Orientação
Sistema Informal Atenção no Orientação para
implícito presente as tarefas/posto
de trabalho
Sistema Formal Atenção no Orientação
explícito presente para a
e no futuro estratégia da
empresa

Dezembro 2004
Mudança Organizacional unidade 10 capítulo 2 página 3
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 10.2. Análise Antecipatória de Competências

Com vista a melhor entendermos a «análise antecipatória de Necessidade


competências», vamos, agora, observar a metodologia proactive, de antecipação
desenvolvida precisamente para apoiar o gestor a actuar de forma
antecipada no sentido da preparação das pessoas e das suas compe-
tências, com vista a lidar com o futuro; futuro esse que, apesar de
todos os esforços mobilizados, deve ser entendido pelo leitor como
incerto. Se não interiorizarmos a incerteza própria dos fenómenos
futuros, não estaremos convenientemente preparados para lidar
com eles de uma forma optimizada.

Dezembro 2004
unidade 10 capítulo 2 página 4 Mudança Organizacional
10.2. Análise Antecipatória de Competências Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Dezembro 2004
Mudança Organizacional unidade 10 capítulo 3 página 1
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 10.3. Metodologia Proactive

10.3. Metodologia Proactive

A Metodologia Proactive, resultante de um projecto coordenado


por José M.ª Peiró e Francisco Lerin, da Universidade de Valência,
tem por objectivo antecipar competências e necessidades de forma-
ção dos recursos humanos. Esta metodologia tem vindo a ser traba-
lhada em Portugal por uma equipa de investigação do CIS - Centro
de Investigação e de Intervenção Social (Rita Fialho, Paulo Alcobia e
António Caetano (coordenador)).

Esta metodologia caracteriza-se por uma lógica de progressão Lógica


através de várias etapas, com vista, por um lado, à identificação de progressão
dos factores de mudança que poderão afectar as empresas,
e, por outro, à compreensão das consequências que estes factores
terão para os actores organizacionais, nomeadamente quanto às
competências que as pessoas deverão consolidar para lidar com a
mudança, e as estratégias que deverão seguir para garantir a eficá-
cia dessa mudança.

As organizações são pressionadas por um conjunto de variáveis que Estabilidade


devem ser controladas, sob pena de interferirem negativamente com na organização
a eficácia organizacional. Neste contexto, é importante que sejam
garantidas acções que fomentem estabilidade em vez de potenciar
turbulência. Não obstante, as dinâmicas de mudança organizacional
acabam por criar novas necessidades, nomeadamente no nível dos
recursos humanos. Essas necessidades referem-se, essencialmente,
ao agrupamento das novas competências necessárias para fazer
face à mudança.

Dezembro 2004
unidade 10 capítulo 3 página 2 Mudança Organizacional
10.3. Metodologia Proactive Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Análise Assim, através do recurso à Metodologia Proactive e recorrendo a


pormenorizada uma análise pormenorizada do sistema organizacional, procura-se
antecipar necessidades de formação e desenvolvimento dos
indivíduos, facto que permite identificar competências que trazem
vantagens competitivas para a organização. Com vista a retratar de
uma forma prática a metodologia, e, ainda, a facilitar o processo de
utilização da mesma no ambiente organizacional do leitor, vamos,
ao longo do texto, expor as diversas etapas, enunciadas através de
matrizes que sistematizam a informação recolhida, com base num
caso adaptado para este propósito.

Levantamento de O caso é de natureza fictícia e diz respeito a uma empresa do grupo


necessidades das PME (pequenas e médias empresas).Para levar a cabo uma aná-
lise antecipatória de competências é preciso recorrer a um conjunto
de instrumentos, próprios da Metodologia Proactive. Deve proceder
se a um levantamento das necessidades de competências em face da
estratégia adoptada pela empresa na actualidade. O caso que apresen-
tamos ao leitor refere-se a uma organização que actua no sector da
consultadoria organizacional e da formação. A mudança prevista nes-
te caso implica a reestruturação da organização em diversos níveis.

Caracterização da Metodologia Proactive


A Metodologia Proactive é composta por 20 instrumentos, que os
quais designamos por ferramentas. Estas ferramentas apoiam à ca-
racterização das organizações e facilitam a análise antecipatória das
necessidades de competências. A primeira acção a tomar refere-
se à caracterização da organização. Utilizaremos, para esse fim,
a designação Alpha para identificar a empresa que serve de base ao
nosso caso. A designação Ómega refere-se ao Grupo Ómega, único
accionista de Alpha.

Aplicação da Metodologia Proactive


Caso prático
Caracterização da empresa
Alpha é uma empresa de um grupo multinacional, especializada
em prestação de serviços na área da hotelaria.

Dezembro 2004
Mudança Organizacional unidade 10 capítulo 3 página 3
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 10.3. Metodologia Proactive

Em Abril de 2002, Alpha foi comprada a uma empresa de capi-


tais públicos. Dessa data a esta parte, Alpha desenvolveu a sua
actividade através de três unidades de negócio (Lisboa, Aveiro,
Porto) Actualmente, pertence à multinacional Ómega.
Ómega é cotada nas bolsas de Londres, Paris e Nova Iorque, e
está classificada como um dos dez maiores grupos do mundo
na área de prestação de serviços para a hotelaria. É líder deste
sector em Portugal.

O Grupo Ómega é composto por cerca de 10000 pessoas, dis-


persas por mais de 1500 escritórios em 18 países. Focalizan-
do-se no sector da hotelaria, procura sobretudo, centrar a sua
acção nas unidades de três, quatro e cinco estrelas.

Em Portugal, Ómega dispõe de uma confortável cobertura geo-


gráfica, sendo composta por 10 empresas, actuando no âmbito
da consultadoria organizacional, da formação, dos recursos
humanos, do recrutamento e selecção. Acresce a estas 10 em-
presas a recente aquisição de Alpha, cujo principal reforço se
situa na prestação de serviços de consultadoria para o sector
da hotelaria.´

A incidência do nosso caso, para facilitar a exposição ao leitor,


focará aspectos da realidade criada para a empresa Alpha.

Número
de trabalhadores
Dimensão

Alpha tem uma população de 23 colaboradores, conforme


podemos observar através do quadro 1. No entanto, recorre
também a consultores externos, dependendo dos projectos
conseguidos através da acção comercial.

Dezembro 2004
unidade 10 capítulo 3 página 4 Mudança Organizacional
10.3. Metodologia Proactive Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Quadro 1
Número de trabalhadores e situação contratual
por unidade de negócios
Unidade Trabalhadores Trabalhadores Total
de negócio do quadro de pessoal a termo
permanente
Lisboa 11 3 14
Aveiro 3 2 5
Porto 5 2 7
Total 19 7 26

Posição no mercado Serviços produzidos


Alpha é uma organização que actua no sector da consultadoria
organizacional, nomeadamente especializada nos diagnósticos
de desenvolvimento organizacional, da formação e da pesquisa
de talentos (head-hunting). Centra a sua atenção no sector da
hotelaria, com o qual tem vindo a trabalhar desde o início das
suas actividade. É reconhecida no mercado como uma empresa
de referência. Para além disso, a empresa tem por objectivos
de médio prazo alargar a sua actuação para outros sectores da
actividade económica, nomeadamente o sector bancário e o
sector dos seguros.

Política comercial Estratégia


O processo de reestruturação em curso leva Alpha a prever
que a curto/médio prazo, se faça uma alteração dos métodos
de trabalho, introduzindo um sistema de trabalho centrado
em objectivos, incluindo uma maior tangibilidade destes. Por
outro lado, o facto de Alpha ter sido adquirida pelo Grupo Óme-
ga trouxe implicações na estratégia da sua política comercial.
Alpha passou a utilizar a sua carteira de clientes para reforçar
a notoriedade de Ómega enquanto grupo líder que é mundial
na prestação de serviços vários para o sector da hotelaria. O
cross-selling (vendas cruzadas) é uma das apostas de Alpha.
Com esta estratégia de actuação, as pretensões de Ómega e de

Dezembro 2004
Mudança Organizacional unidade 10 capítulo 3 página 5
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 10.3. Metodologia Proactive

Alpha traduzem-se numa lógica de fidelização dos clientes (di-


versificação dos serviços disponíveis) com vista ao aumento do
volume de negócios do grupo.

Subsistemas
Política de recursos humanos da gestão de
No que diz respeito à política de recursos humanos, são ana- recursos humanos
lisados parâmetros relacionados com diversos subsistemas da
gestão de recursos humanos, nomeadamente os seguintes:
recrutamento e selecção, formação profissional e desenvolvi-
mento de competências, e avaliação de desempenho.

Perfil
Recrutamento e selecção
dos trabalhadores
Apesar de não se verificarem elevados índices de rotatividade
na empresa, esta não é alheia ao fenómeno do turnover. Para
além disso, os últimos tempos têm representado um acrésci-
mo ligeiro da actividade de Alpha. Neste contexto, a política
de recursos humanos traduz-se no recrutamento de pessoas
com alguma experiência no domínio dos recursos humanos,
do comportamento e desenvolvimento organizacional, na con-
sultadoria organizacional. Por vezes, Alpha oferece estágios de
curta duração, aproveitando estas acções para identificar poten-
ciais candidatos para os seus quadros.

Especialização base
Formação profissional e desenvolvimento
de competências
O foco na formação é uma constante na empresa Alpha. Faz
parte da estratégia da companhia desenvolver competências
dos seus colaboradores. Os planos de acção combinam com
os resultados da avaliação de desempenho. Além disso, com
carácter anual, é revisto o plano de desenvolvimento pessoal
de cada um dos colaboradores da organização. A lógica desta
análise assenta essencialmente numa combinação de interes-

Dezembro 2004
unidade 10 capítulo 3 página 6 Mudança Organizacional
10.3. Metodologia Proactive Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

ses individuais e organizacionais, resultante de um processo de


negociação marcado por um período formal, normalmente no
decorrer do mês de Janeiro, através de reunião entre chefia e
colaborador.
A organização iniciou, há poucos meses, um processo de mu-
dança relacionado com o desenvolvimento de competências
acrescidas para a acção comercial. Os métodos de abordagem
ao cliente estão a ser alterados com vista a dotar os colabora-
dores da área comercial de conhecimentos alargados sobre as
múltiplas áreas de intervenção da organização. Não obstante,
esses colaboradores vão manter uma área de especialização de
base. Uns continuam a ser especializados na acção comercial
ligada a área de negócio «desenvolvimento organizacional»
outros na «pesquisa de talentos». Independentemente disso,
a polivalência introduzida, resultante de uma formação mais
abrangente sobre as diversas áreas de negócio da empresa, fa-
vorece a dinâmica comercial e potencia a fidelização dos clien-
tes. Acresce que esses agentes comerciais passam a estar capa-
zes de divulgar outros serviços presentes noutras empresas do
Grupo Ómega, favorecendo, assim, as sinergias existentes entre
empresas (cross-selling).

Avaliação bi-anual Avaliação de desempenho


Duas vezes ao ano, as chefias encontram-se com os respectivos
colaboradores para uma reunião cujo tema é o desempenho.
Muito mais do que uma mera entrevista de desempenho, esta
acção bi-anual ocorre num ambiente que favorece a análise do
período de trabalho do semestre anterior e contribui para uma
optimização do desempenho para o semestre seguinte. Cumu-
lativamente, a organização realiza uma reunião mensal que visa
avaliar a produção do mês de forma comparativa entre as várias
unidades de negócio de Alpha. Os resultados dessa avaliação
são partilhados por todos os colaboradores, quer integrem a
equipa comercial quer desempenhem funções de carácter mais

Dezembro 2004
Mudança Organizacional unidade 10 capítulo 3 página 7
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 10.3. Metodologia Proactive

administrativo ou de back- office. De referir, por último, que o


processo de avaliação de desempenho tem associado um prémio
anual que é atribuído de acordo com uma série de factores. Uma
fórmula que admite resultados individuais da avaliação, resulta-
dos referentes ao volume de negócios e a sua comparação com o
orçamento projectado para o ano corrente permite que os cola-
boradores – todos eles – recebam – ou não – o bónus associado
ao desempenho e de acordo com a percentagem apropriada.

Estrutura matricial
Administração da empresa
A direcção da empresa assegura a gestão de acordo com uma
lógica de estrutura tendencialmente matricial, na qual assenta
o princípio da confiança, traduzido pela acentuada delegação
no diz que diz respeito à tomada de decisão, a atribuição de au-
tonomia acrescida às chefias de nível intermédio. A direcção é
composta por um director geral («baseado» na unidade de ne-
gócios de Lisboa) e por três directores regionais (um por cada
unidade de negócios – Lisboa, Aveiro e Porto), um director co-
mercial e um director financeiro, localizados na unidade de ne-
gócios de Lisboa. A política de recursos humanos está incluída
no domínio de responsabilidades do director geral, recebendo o
apoio da direcção de recursos humanos do Grupo Ómega.

Equipas
Capital humano individual/equipas de trabalho
O sistema de trabalho das três unidades de negócio assenta na
lógica das equipas de trabalho. Cada unidade é vista como uma
equipa, por sua vez, constituída por sub-equipas ou equipas
quantitativamente menores. Alpha atribui objectivos gerais a
cada uma das unidades. Os respectivos directores regionais
desencadeiam um processo de distribuição e fixação de objec-
tivos e responsabilidades, conferindo um grau de autonomia
relevante para cada um dos colaboradores das três unidades
de negócio.

Dezembro 2004
unidade 10 capítulo 3 página 8 Mudança Organizacional
10.3. Metodologia Proactive Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Facturação
e controlo de custos Recursos financeiros e infra estruturas
Os recursos financeiros de Alpha resultam da facturação e do
controlo de custos. Além disso, o Grupo Ómega, quando adqui-
riu Alpha, decidiu aumentar o capital social desta, facto que foi
positivamente acolhido por todos os colaboradores de Alpha.
Alpha em 11 automóveis em regime de renting; todos os seus
escritórios são arrendados. Nesta fase, está a equacionar a pos-
sibilidade de investir na compra das instalações de Lisboa e Por-
to, mantendo a unidade de Aveiro o regime de arrendamento.

Hierarquização
mínima Estrutura
Como vimos, a estrutura de Alpha assenta na lógica de uma
estrutura tendencialmente matricial. Verifica-se um nível de
hierarquização diminuto. Nesse contexto, é possível identifi-
car os seguintes subsistemas organizacionais: A direcção e as
unidades de negócio, conforme podemos observar através do
próximo esquema.

Estrutura da empresa Alpha

Director-geral
(sede na unidade de negócios de Lisboa)

Director financeiro Director comercial

Unidade de negócios Unidade de negócios Unidade de negócios


de Lisboa de Aveiro do Porto
(Director regional) (Director regional) (Director regional)

Consultores Consultores Consultores

Comerciais Comerciais Comerciais

Administrativos Administrativos Administrativos

Dezembro 2004
Mudança Organizacional unidade 10 capítulo 3 página 9
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 10.3. Metodologia Proactive

Tecnologia Internet e intranet


Alpha possui um sistema informatizado para apoiar a gestão do
seu negócio. Dispõe de computadores, com acesso à internet.
Tem um sistema de intranet avançado. Todas as unidades de
negócio estão ligadas ao sistema central de informação do Grupo
Ómega. É a partir do Grupo Ómega que são processados os sa-
lários. Se bem que o Director-geral de Alpha assuma as respon-
sabilidades inerentes aos Recursos Humanos (só possível pela
reduzida estrutura de Alpha– 26 colaboradores), é à Direcção de
Recursos Humanos do Grupo Ómega que cumprem as tarefas
de desenvolvimento dos múltiplos sistemas de gestão de recur-
sos humanos. É, assim, nesse contexto que os sistemas informá-
ticos contribuem para a eficácia desta dinâmica organizacional.

Sistema de trabalho Front-office e


A operação de Alpha é garantida através de duas equipas princi- back-office
pais. A equipa de front-office (em rigor, cada uma das unidades
de negócios tem a sua equipa: Lisboa, Aveiro e Porto) actua nas
unidades de negócio, e assegura a comercialização dos serviços
(acção comercial) bem como o desenvolvimento dos projectos
conquistados pela força de vendas (operação). A segunda equi-
pa – back-office – está centrada na Unidade de Negócios de Lis-
boa. Assume as funções de controlo administrativo, financeiro
e contabilístico e de apoio no nível dos recursos humanos na
perspectiva operacional em colaboração com a sede do Grupo
Ómega.

Situação actual
Pesquisa
As unidades de negócio, apesar de prestarem serviços em todas
de talentos
as áreas de actuação das empresas adquiriram pontos fortes
em determinados serviços, nomeadamente na pesquisa de ta-
lentos (head hunting) e nos assesment centres. Esta especiali-
zação assenta sobretudo da dependência de alguns dos grandes
grupos multinacionais que actuam no sector da hotelaria em
Portugal.

Dezembro 2004
unidade 10 capítulo 3 página 10 Mudança Organizacional
10.3. Metodologia Proactive Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Visão do futuro Expectativas futuras


– Criação de riqueza:
Espera-se que a empresa consiga aumentar o volume das ven-
das, atingindo 10 milhões de euros/ano;
– Autonomia:
A dependência de dois grandes grupos económicos deverá ser
ultrapassada através do reforço da carteira de clientes do sec-
tor hoteleiro bem como pelo reforço do sector bancário e dos
seguros;
– Imagem e publicidade:
Perspectiva-se um incremento da notoriedade;
– Trabalho por objectivos:
A razoabilidade das projecções comerciais deverá aumentar a
motivação dos colaboradores. O trabalho por objectivos, assen-
te numa lógica de tangibilidade adequada, poderá potenciar a
dinâmica comercial e, por conseguinte, a produtividade;
– Orientação para o cliente:
As equipas de trabalho terão competências reforçadas, resultan-
tes da sua nova capacidade para poderem diversificar na oferta
de serviço, na medida em que os agentes comerciais passam
a estar preparados para vender serviços não só de Alpha como
também do Grupo Ómega. O recurso ao cross-selling torna-se,
assim, um trunfo para Alpha.

Quadro das principais alterações a introduzir


e o prazo de realização
Campos Factor-chave Alterações Termo
estratégicos de sucesso a
Médio

Longo
Curto

de introduzirem
actividade
1. Alteração Reforço do
Métodos trabalho por
de trabalho Focos objectivos
x
no cross-
selling Tangibilidade
dos objectivos

Dezembro 2004
Mudança Organizacional unidade 10 capítulo 3 página 11
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 10.3. Metodologia Proactive

2. Diminuição Incrementar
Volume de em 25% da a notorie-
vendas dependência dade
face aos dois
principais Cross-selling
clientes dos agentes
comerciais
Conquista de x
novos nichos
de mercado,
reforço da
presença
no sector
bancário e nas
seguradoras

3. Formação em Especializa-
Abordagem várias áreas de ção dos tra-
ao cliente actuação balhadores
em diferen-
Alteração aos tes áreas de
métodos de actuação.
trabalho

Equipas
x
passam a
diversificar a
sua oferta de
serviços, aten-
dendo às áreas
de negócios do
Grupo Ómega,
e não apenas
de Alpha

Dezembro 2004
unidade 10 capítulo 3 página 12 Mudança Organizacional
10.3. Metodologia Proactive Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Utilização Com vista à realização do diagnóstico de necessidades antecipadas, re-


de ferramentas corre-se à ferramenta 1. Esta apresenta-se sob a forma de uma matriz
onde figuram as principais mudanças antecipadas que a empresa pen-
sa vir a enfrentar no futuro. O preenchimento desta matriz requer
dados obtidos através de um inquérito por entrevista com as
pessoas consideradas determinantes para a evolução estratégi-
ca do negócio de Alpha. Para o nosso caso, considerámos a realização
de uma entrevista ao director -geral, e aos três directores regionais.

Ferramenta 1
Matriz das mudanças antecipadas
Realização Matriz das mudanças antecipadas
de diagnóstico Potenciais factores de Escala do tempo Importância
mudança
Factor 1 Curta Alta
Métodos de trabalho
Factor 2 Curta Muito elevada
Abordagem ao cliente
Factor 3 Média Média
Volume de vendas

Note: A linha do tempo pode ser medida em termos de curto prazo (1 ano) (C), médio
prazo (3 anos) (M) e longo prazo (5 anos) (L).
A importância assume os seguintes níveis: muito alta (MA), alta (A), média (M).

Ferramenta 2
Acções a realizar
Recolha Acções a realizar
de informações Factores Nível de É uma Justifica Pode ser Acções
impacto oportunidade a diversi- adoptada propostas
na actual ou uma ficação da alguma acção?
actividade A, ameaça? actividade? Sim ou Não?
B ou C* Sim ou Não?
Métodos A Oportunidade sim sim – Incremento
de trabalho e ameaça do trabalho por
objectivos
– Maior
tangibilidade
dos objectivos

Dezembro 2004
Mudança Organizacional unidade 10 capítulo 3 página 13
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 10.3. Metodologia Proactive

Abordagem A Oportunidade sim sim – Ter uma


ao cliente abordagem mais
abrangente ao
cliente
– Cross-selling

Volume A Oportunidade Oportunidade nao – Maior


de vendas notoriedade
– Procurar
conseguir mais
clientes

* A= Muito importante / B= importante / C= pouco importante

A ferramenta 2 permite recolher informação quanto às acções. O Possibilidades


director-geral e os três directores regionais responderam a esta da ferramenta 2
questão. Em todos os factores, observamos que se trata de oportuni-
dades para a empresa e para o trabalhador. Apesar disso, a alteração
aos métodos de trabalho poderá também ser entendida como uma
ameaça para o colaborador, na medida em que introduz um factor
de risco adicional próprio da incógnita resultante das alterações aos
métodos de trabalho. O passo seguinte diz respeito ao planea-
mento das acções a realizar pela empresa (ferramenta 3). Deve
contemplar o responsável (dinamizador da mudança), os objectivos
a alcançar, a calendarização e a área funcional afectada. Assim, para
assegurarmos o preenchimento da ferramenta 3, recorremos ao di-
rector-geral e directores regionais.

Ferramenta 3
Planear as acções
Planeamento das acções Plano de acção
Acções Pessoa Objectivo(s) Calendarização Áreas
responsável (início/fim) funcionais da
empresa *
Trabalho por objectivos Directores Procurar atingir um Jan/2004 Todas
e maior tangibilidade volume de vendas de 10 a Jul/2005
de objectivos milhões de euros/ano

Ter uma abordagem Director comercial Incrementar o índice de Jan/2004 Comercial


mais abrangente ao satisfação dos clientes de a Jul/2005
cliente – cross-selling 3 para 4 valores (média)
através da diversificação
dos serviços disponíveis

Tentar conseguir Director comercial Aumentar a carteira Jan/2004 Comercial


mais clientes de clientes em 10%, a Jul/2005
conseguindo fidelização
dos clientes

Dezembro 2004
unidade 10 capítulo 3 página 14 Mudança Organizacional
10.3. Metodologia Proactive Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Através do recurso ao organograma de Alpha, e da entrevista com


o director-geral, foi preenchida a ferramenta 4 (mapa de trabalha-
dores).

Ferramenta 4
Mapa de trabalhadores
Enquadramento Job map
da empresa
Unidades Neg. Unidade Unidade Unidade
Departamentos de negócios de negócios de negócios
e funções de Lisboa de Aveiro do Porto

Direcção

Director-geral 1
Director financeiro 1
Director comercial 1
Director regional 1 1 1

Departamentos

Comercial 2 1 2
Administrativo 4 1 1
Consultores 4 2 3
internos

Total 14 5 7

Conforme podemos observar através da ferramenta 4, Alpha enqua-


dra-se na categoria das pequenas e médias empresas, caracterizada
por uma estrutura pouco hierarquizada, que se divide por unidades
de negócio, situadas em áreas geográficas diferentes. O passo seguin-
te da nossa análise refere-se à antecipação dos efeitos das acções
realizadas nas diferentes funções. Assim, para preenchermos a fer-
ramenta 5, foram entrevistados os directores-regionais bem como os
agentes comerciais consultores e administrativos.

Dezembro 2004
Mudança Organizacional unidade 10 capítulo 3 página 15
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 10.3. Metodologia Proactive

Ferramenta 5
Antecipação dos efeitos das acções realizadas
nas diferentes funções
Antecipação dos efeitos das acções realizadas Previsão de efeitos
nas diferentes funções

Acções Posições Escala


Efeitos
principais afectadas do tempo

1. Directores-regionais Precisam de atingir Média


Trabalho por um volume de negó-
objectivos cios de 10 milhões de
euros/ano;
Exercer uma activida-
de mais polivalente.

Agentes comerciais Precisam de desenvol- Curta


ver competências de
vendas.

Técnicos Precisam de desen- Curta


administrativos volver competências
e consultores técnicas ;
Precisam de desenvol-
ver competências de
comunicação.

2. Agentes comerciais Precisam de desen- Curta


Abordagem mais volver competências
abrangente técnico-comerciais
ao cliente e conhecimentos de to-
das as áreas de negócio
do Grupo Ómega.

3. Agentes comerciais Precisam de desen- Curta


Procurar volver competências
incrementar de proactividade
a carteira de comercial.
clientes

Com base nas entrevistas realizadas, preenche-se a matriz corres-


pondente às ferramentas 6.1, 6.2, 6.3, e 6.4. Estas apresentam uma
síntese dos efeitos antecipados por função, isto é, identificam as
competências que os colaboradores ainda não possuem para um
desempenho mais optimizado da sua função no futuro.

Dezembro 2004
unidade 10 capítulo 3 página 16 Mudança Organizacional
10.3. Metodologia Proactive Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Ferramenta 6.1
Síntese dos efeitos antecipados na função de director-
regional
Efeitos por função Síntese dos efeitos antecipados na função de director-regional

Área funcional Unidade de negócio

Função Director da unidade de negócio

Acções Efeitos antecipados Escala do tempo

– Procurar atingir um
Trabalho por objectivos e volume de negócio de 10
Médio
tangibilidade dos mesmos milhões de euros/ano.

– Incrementar a polivalên-
Abordagem ao cliente cia funcional; Curto
– Activar o cross-selling.

Ferramenta 6.2
Síntese dos efeitos antecipados na função de consultor
organizacional
Efeitos por função Síntese dos efeitos antecipados na função de agente comercial

Área funcional Área comercial

Função Agente comercial

Acções Efeitos antecipados Escala do tempo

– Necessidade de desenvol-
vimento de competências
Trabalho por objectivos e
técnicas de vendas; Curto
tangibilidade dos mesmos
– Necessidade de incre-
mento da motivação.

Dezembro 2004
Mudança Organizacional unidade 10 capítulo 3 página 17
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 10.3. Metodologia Proactive

– Necessidade de desenvol-
vimento de competências
de técnicas de venda;
Abordagem ao cliente – Incremento do conhe- Curto
cimento sobre as diversas
áreas de negócio do Grupo
Ómega.
– Necessidade de desenvol-
vimento de competências
psicossociais pessoais:
proactividade na acção
comercial, resolução de
Procurar incrementar a problemas;
Curto
carteira de clientes – Necessidade de desenvol-
vimento de competências
psicossociais interrelacio-
nais: comunicação, relação
com os outros, assertivida-
de na acção comercial.

Ferramenta 6.3
Síntese dos efeitos antecipados na função de consultor
organizacional
Síntese dos efeitos antecipados na função de consultor organizacional Efeitos por função
Área funcional Área de consultadoria

Função Consultor organizacional

Acções Efeitos antecipados Escala do tempo


– Necessidade de desenvol-
vimento de competências
Trabalho por objectivos técnicasde gestão de projec-
Curto
e tangibilidade dos mesmos tos, métodoe organização;
– Necessidade de incre-
mentoda motivação.
– Necessidade de desenvol-
vimento de competências
técnicas de gestão de
Abordagem ao cliente Curto
projectos e modelos de
desenvolvimento organi-
zacional.

Dezembro 2004
unidade 10 capítulo 3 página 18 Mudança Organizacional
10.3. Metodologia Proactive Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

– Optimização do domínio
do método pesquisa-acção
Reforço das competências
Abordagem ao cliente
técnicas- saber-fazer, no do-
mínio das diversas áreas de
negócio do Grupo Ómega.
– Necessidade de desenvol-
vimento das competências
técnicas nucleares e de
saber-fazer com vista à
melhoria da qualidade e
aumento da fidelização dos
clientes;
Incrementar a carteira – Necessidade de desenvol-
Curto
de clientes vimento de competências
psicossociais pessoais:
resolução de problemas;
– Necessidade de desenvol-
vimento de competências
psicossociais interrelacio-
nais: comunicação, relação
com os outros.

Ferramenta 6.4
Síntese dos efeitos antecipados na função de técnico ad-
ministrativo
Efeitos por função Síntese dos efeitos antecipados na função de consultor organizacional

Área funcional Área administrativa

Função Técnico administrativo

Acções Efeitos antecipados Escala do tempo


– Necessidade de desenvol-
vimento de competências
técnicas-saber fazer;
– Melhorar a capacidade
de organização e método.
Trabalho por objectivos – Necessidade de desenvol- Médio
vimento de competências
psicossociais pessoais inter-
relacionais (comunicação e
relação com os outros);
– Trabalho em equipa.

Dezembro 2004
Mudança Organizacional unidade 10 capítulo 3 página 19
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 10.3. Metodologia Proactive

Constituindo a função comercial uma valorização para a organiza- Incremento


ção, na medida em que é vista como uma das principais alavancas do volume
para o incremento do volume de negócios de Alpha, reestruturou-se de negócios
a função de director-regional. Este passa a acumular a sua função
com as tarefas inerentes à função de agente comercial. Esta mudan-
ça potencia o negócio e contribui de forma decisiva para o processo
de fidelização dos clientes. Assim, embora não se verifique um
aumento de efectivos por função, actua-se no âmbito da polivalên-
cia funcional e do enriquecimento da função, conforme podemos
observar através da ferramenta 7.

Ferramenta 7
Reconstrução do mapa de trabalho

Reconstrução do mapa de trabalho Restruturação


Unidades Neg. Unidade Unidade Unidade de funções
de negócios de de negócios de de negócios do
Departamentos
Lisboa Aveiro Porto
e funções
Direcção
Director-geral 1
Director financeiro 1
Director comercial 1
Director-regional 1 1 1
(1)
Departamentos
Comercial (2) 2 1 2
Administrativo (3) 4 1 1
Consultores inter- 4 2 3
nos (4)
Total 14 5 7

(1) Alargamento das funções, de modo a desempenhar a acção comercial.


(2) Enriquecimento da função, de modo a adquirir competências de venda, técni-
co-comerciais e de proactividade comercial.
(3) Enriquecimento da função, de modo a adquirir competências técnicas; de orga-
nização do trabalho e de proactividade comercial.
(4) Enriquecimento da função, de modo a adquirir competências técnicas sobre

Dezembro 2004
unidade 10 capítulo 3 página 20 Mudança Organizacional
10.3. Metodologia Proactive Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

áreas de negócio diversificadas do Grupo Ómega; optimização dos processos de


gestão de projectos e proactividade comercial.

Ferramenta 8
Síntese do novo mapa de funções

Síntese do novo mapa de funções


Unid. Neg.
Lisboa Aveiro Porto
Funções
(+) (–) (=) (+) (–) (=) (+) (–) (=)

Direcção
Director-geral 1

Director financeiro 1

Director comercial 1

Director-regional 1(a) 1(a) 1(a)

Departamentos
Comercial 2 1 2

TOTAL = 26
Administrativo 4 1 1

Consultor 4 2 3

Total 3 11 2 3 3 4

(+) Nova função


(–) Função eliminada
(=) Função que permanece (quer sofra mudanças no nível das tare-
fas quer não)
(a) A função de director-regional acumula com a função de agente
comercial.

O passo seguinte permite realizar uma análise das mu-


danças na natureza de cada função.
Para isso, são entrevistados os directores-regionais, os agentes
comerciais, os administrativos e os consultores. Recomenda-se,
também, a utilização dos descritivos de funções, caso estejam dispo-
níveis. Os resultados emergem nas ferramentas 9.1, 9.2, 9.3, e 9.4,
conforme podemos observar.

Dezembro 2004
Mudança Organizacional unidade 10 capítulo 3 página 21
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 10.3. Metodologia Proactive

Ferramenta 9.1
Análise das mudanças na natureza da função de direc-
tor-regional

Análise das mudanças na natureza da função de director-regional

Identificação
Unidade de Todas as unidades de
Área funcional da unidade de
negócio negócios
negócio:

Número
Director-re- 3 ( 1 director-regional por
Função de ocupantes
gional cada unidade de negócios)
da função

Nova tarefa
Comentários (condições,
Descritivo da função
particularidades)
Sim Não

Coordena e orienta
Coordenação da unidade
 as actividades realizadas
de Negócios
na sua unidade

Contacto com novas em-


Prospecção de novos presas (esta acção é parte

clientes integrante do descritivo do
director-regional)

Satisfação das necessida-


Fidelização de clientes 
des dos clientes

Dar a conhecer outros ser-


Abordagem mais abran-
 viços que o Grupo Ómega
gente aos clientes
disponibiliza

Venda cruzada de
Vender os serviços
outros serviços do
disponíveis no Grupo 
Grupo ao cliente (cross-
Ómega
selling)

Dezembro 2004
unidade 10 capítulo 3 página 22 Mudança Organizacional
10.3. Metodologia Proactive Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Ferramenta 9.2
Análise das mudanças na natureza da função de agente
comercial

Análise das mudanças na natureza da função de agente comercial

Identificação
Todas as unidades de
Área funcional Comercial da unidade de
negócios
negócio:

Número 5 (2 comerciais para


Agente
Função de ocupantes Lisboa; 1 para Aveiro; 2
comercial
da função para o Porto)

Nova tarefa
Comentários (condições,
Descritivo da função
..., particularidades)
Sim Não

Prospecção de novos Contacto com novas



clientes empresas

Satisfação das necessida-


Fidelização de clientes 
des dos clientes

Dar a conhecer outros ser-


Abordagem mais
 viços que o Grupo Ómega
abrangente aos clientes
disponibiliza

Venda cruzada de outros


Vender os serviços dispo-
 serviços do Grupo ao
níveis no Grupo Ómega
cliente (cross-selling)

Dezembro 2004
Mudança Organizacional unidade 10 capítulo 3 página 23
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 10.3. Metodologia Proactive

Ferramenta 9.3
Análise das mudanças na natureza da função de técnico
administrativo

Análise das mudanças na natureza da função de técnico administrativo

Identificação
Área Todas as unidades de
Área funcional da unidade de
administrativa negócios
negócio.

Número
Técnico 6 (4 em Lisboa, 1 em
Função de ocupantes
administrativo Aveiro, 1 no Porto)
da função.

Nova tarefa
Comentários (con-
Descritivo da função dições, particulari-
dades).
Sim Não

– Incremento da proac-
tividade para antecipar
Apoio administrativo à necessidades de carácter
gestão da direcção geral  operacional;
e unidades de negócio – Serve de ponte
entre clientes internos e
directores.

Contacto com potenciais


Atendimento ao público 
clientes / clientes.

– Gestão da corres-
pondência/ expediente
Correspondência e
 geral;
expediente geral
– Elaboração de respos-
tas escrita ao cliente.

– Apoiar os formadores
Prepararação de dossiers
na elaboração dos dos-
de formação e acções de 
siers e na preparação
formação
das acções de formação.

Dezembro 2004
unidade 10 capítulo 3 página 24 Mudança Organizacional
10.3. Metodologia Proactive Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Ferramenta 9.4
Análise das mudanças verificadas na natureza da função
de consultor

Análise das mudanças na natureza de cada função

Identificação
Todas as unidades de
Área funcional Consultadoria da unidade de
negócios
negócio:

Número de 9 (4 consultores para o


Consultor
Função ocupantes da Lisboa; 2 para Aveiro; 3
organizacional
função para o Porto)

Nova tarefa
Comentários (condi-
Descritivo da função
ções, particularidades)
Sim Não

Contacto com novas


Desenvolvimento de
 empresas, numa lógica
projectos de consultadoria
proactiva;

Satisfação das necessida-


des dos clientes, através
da qualidade do trabalho
Fidelização de clientes 
produzido
Optimização do processo
de gestão de projectos

Reforçar competências
Abordagem mais abran- em outros serviços que

gente aos clientes o Grupo Ómega dispo-
nibiliza

A etapa seguinte traduz-se na identificação das competências ne-


cessárias para a descrição de cada função. Esta acção deve tomar
em consideração as competências presentes bem como as futuras.
Neste contexto, podemos observar as ferramentas 10.1, 10.2, 10.3
e 10.4.

Dezembro 2004
Mudança Organizacional unidade 10 capítulo 3 página 25
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 10.3. Metodologia Proactive

Ferramenta 10.1
Competências necessárias na função de director-regional

Competências necessárias na função de director-regional

Função Director-regional
Número de ocupan-
3 (um Director-regional por cada unidade de negócio)
tes na função
Descrição das tare- Nova tarefa?
fas antecipadas [a partir de Competências Competências
[a partir de 9.1]: 9.1] requeridas a adquirir

Sim Não
1
Prospecção de Coordenação da unidade

Competências técnicas:
Conhecimento
conhecimento do
de negócios

dos diversos serviços


negócio
 que podem ser forne-
Competências
cidos pela empresa e
psicossociais pessoais:
pelo Grupo Ómega
Assertividade/liderança
2
novos clientes

Alargar a oferta de Competências técnico-



serviços aos clientes comerciais

3
Fidelização de

Conhecer
clientes

Competências
 adequadamente
técnico-comerciais
os clientes

4
Abordagem mais

Conhecimento dos
abrangente aos

Competências técnicas
diversos serviços que
clientes

– conhecimento
 podem ser fornecidos
do negócio do Grupo
pela empresa e pelo
Ómega
Grupo Ómega
5
Competências
Vender os técnico-comerciais
Conhecer toda a gama
serviços Conhecimento do
 de serviços do grupo
disponíveis no negócio do Grupo V
Ómega
Grupo Ómega Competências técnicas
gestão por objectivos

Dezembro 2004
unidade 10 capítulo 3 página 26 Mudança Organizacional
10.3. Metodologia Proactive Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Ferramenta 10.2
Competências necessárias na função de agente comercial

Competências necessárias na função de agente comercial

Função Agente comercial


Número de ocupantes
5
na função

Novas tarefas?
Descrição das tarefas [a partir de 9.2]
antecipadas Competências Competências a
[a partir de 9-2]: requeridas adquirir

Sim Não
de novos clientes

Disponibilizar um
Prospecção

serviço mais alarga- Competências técni-


1 
do aos clientes co comerciais

Conhecer bem
Fidelização
de clientes

as características Competências técni-


2 
de cada empresa co-comerciais
cliente
Abordagem mais

Conhecimento de
abrangente aos

Competência técni-
todos os serviços
clientes

ca: Conhecimento
3  disponibilizados
do negócio do Grupo
pela empresa e pelo
Ómega
Grupo Ómega

Competências
técnicas: Comercial
Vender os serviços

no Grupo Ómega

Conhecer todos e conhecimento do


disponíveis

os serviços ofere- negócio do Grupo


4 
cidos pelo grupo Ómega
Ómega Competências
técnicas: Gestão por
objectivos

Dezembro 2004
Mudança Organizacional unidade 10 capítulo 3 página 27
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 10.3. Metodologia Proactive

Ferramenta 10.3
Competências necessárias na função de técnico adminis-
trativo
Competências necessários na função de técnico administrativo

Função Técnico administrativo


Número de ocupantes
6
na função

Descrição das tarefas Novas tarefas? Competências


[com base em 9.3] Competências
antecipadas requeridas
a adquirir
[com base em 9.3]:
Sim Não

Competências Competências
Apoio administrativo
à gestão da direcção

técnicas de secre- psicossociais


geral e unidades
de negociação

tariado interpessoais:
1)  Competências Capacidade de
psicossociais comunicação e de
interpessoais gestão da relação
(comunicação) com os outros

Competências
Competências psicossociais
Atendimento
ao público

técnicas: conheci- interrelacionais:


2) 
mento de técnicas Comunicação e
de atendimento gestão da relação
com os outros
Correspondência e Expe-

Competências
diente Geral

Competências
psicossociais:
3)  técnicas de secre-
Comunicação
tariado
escrita e oral
Prepararação de dossiers
de formação e acções de

Conhecimento
formação

Competências téc-
das tarefas prepa-
4)  nicas sobre gestão
ratórias da acção
de formação
formativa

Dezembro 2004
unidade 10 capítulo 3 página 28 Mudança Organizacional
10.3. Metodologia Proactive Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Ferramenta 10.4
Competências necessárias na função de consultor
Competências necessárias na função de consultor

Função Consultor organizacional

Número de
ocupantes na 9
função

Descrição das ta- Novas tarefas?


refas antecipadas [com base em 9.4] Competências Competências a
[com base em requeridas adquirir
9.4]:
Sim Não

– Competências
Desenvolvimento de projectos

– Competências téc-
psicossociais inter-
nicas específicas no
de consultadoria

pessoais: Capacidade
âmbito da gestão de
de comunicação e de
projectos, organização
1  gestão da relação com
e métodos;
os outros;
– Competências
– Competências
psicossociais interpes-
técnicas: Gestão por
soais (comunicação).
objectivos.

– Competências psi-
cossociais inter-rela-
cionais: Comunicação
e gestão da relação
com os outros;
– Competências
psicossociais pes-
– Competências soais: Criatividade e
Fidelização
de clientes

técnicas: Gestão de inovação; resolução


2  projectos assente na de problemas; gestão
lógica da qualidade. do tempo, definição
de prioridades;
– Competências
técnicas: métodos de
melhoria da qualida-
de, conhecimentos
do negócio do Grupo
Ómega, competências
técnico-comerciais.

Dezembro 2004
Mudança Organizacional unidade 10 capítulo 3 página 29
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 10.3. Metodologia Proactive

– Competências
Abordagem mais abrangente aos

psicossociais: Comu-
nicação escrita e oral;
– Competências
– Competências téc-
clientes

técnicas abrangendo
3  nicas em comporta-
diversos campos
mento organizacional.
de intervenção, de
acordo com áreas
de negócio do Grupo
Ómega.

Com base na informação apresentada nas matrizes anteriores, proce-


de-se ao preenchimento de uma matriz (ferramenta 11) que resume
as competências a adquirir.

Ferramenta 11
Matriz sumária das competências a adquirir

Matriz sumária das competências a adquirir


Funções
Funções Técnicos
Directores Agentes
Consultores administra-
-regionais Comerciais
tivos
Competências
a adquirir n.º de n.º de n.º de n.º de
ocupantes ocupantes ocupantes ocupantes

Competência técnica:
4 5 9 -
conhecimento do negócio
Competência técnica:
comercial / técnicas de 4 5 9 -
venda
Competência técnica:
4 5 9 -
gestão por objectivos
Competência técnica:
métodos de melhoria da 9 -
qualidade
Competência técnica:
gestão da formação - - - 6

Dezembro 2004
unidade 10 capítulo 3 página 30 Mudança Organizacional
10.3. Metodologia Proactive Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Competência psicossocial
- - 9 -
pessoal: criatividade
Competência psicossocial
- - 9 -
pessoal: inovação
Competência psicossocial
pessoal: resolução de - - 9 -
problemas
Competência psicossocial
pessoal: gestão do tempo / - - 9 -
definição de prioridades
Competência psicossocial
interrelacional: - - 9 6
comunicação oral e escrita
Competência psicossocial
interrelacional: 4 - - -
assertividade / liderança
Competência psicossocial
interrelacional: Gestão da - - 9 -
relação com os outros

O passo seguinte conduz-nos a caracterizar todas as competências a


adquirir, apresentadas na ferramenta 11. No entanto, para o nosso
exercício – o caso – iremos desenvolver apenas dois exemplos, isto
é, caracterizaremos duas competências, o que pensamos ser
suficiente para orientar o leitor para a caracterização das restantes
competências, a título de exercício.

A caracterização adequada de cada competência é impor-


tante para que o desempenho futuro dos colaboradores se
enquadre nos níveis de qualidade desejados. Para viabilizar o
preenchimento das matrizes 12 (e 12n) e 13 (e 13n), questionámos
o director de recursos humanos da sede do Grupo Ómega, bem
como o director geral de Alpha e os respectivos directores-regionais.

As questões foram apresentas (e.g., «na sua opinião, quais os


comportamentos que poderiam indiciar que o colaborador tem a
competência «conhecimento do negócio» num nível baixo/médio/
alto») para cada um dos níveis. A técnica utilizada para recolher

Dezembro 2004
Mudança Organizacional unidade 10 capítulo 3 página 31
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 10.3. Metodologia Proactive

a informação que permitiu o preenchimento das ferramentas 12,


12n, 13, 13n, foi o focos group (numa sala, juntámos o director
de recursos humanos-Grupo Ómega, o director geral de Alpha e
respectivos directores-regionais).

Ferramenta 12
Definição da competência n.º 1
Competência técnica: conhecimento do negócio

Definição da competência técnica: conhecimento do negócio

Competência requerida
conhecimento do negócio
n.º 1
Conhecer todos os serviços disponibilizados pelo Grupo
Definição
Ómega e as suas áreas de actividade comercial
Na sua opinião, quais os comportamentos que poderiam indiciar que o colabo-
rador tem a competência «Conhecimento do negócio»?
1. Conhece todas as áreas de negócio do Grupo Ómega

2. Compreende os factores de rentabilidade do Grupo

3. Conhece as especificidades básicas de cada campo de intervenção

4. Conhece a dinâmica da relação empresa/cliente

5. Tem capacidade de diversificar a oferta dos serviços disponibilizados pelo Grupo

Ferramenta 12.1
Definição da competência n.º 1- nível baixo

Definição da competência técnica:


Conhecimento do Negócio – Nível BAIXO
Competência
Conhecimento do negócio
requerida n.º 1:
Conhecer todos os serviços disponibilizados pelo grupo e as áreas
Definição
de actividade
Na sua opinião, quais os comportamentos que poderiam indiciar que o colabora-
dor tem a competência «Conhecimento do negócio»?

1. Só conhece um ou dois produtos/serviços da empresa

Dezembro 2004
unidade 10 capítulo 3 página 32 Mudança Organizacional
10.3. Metodologia Proactive Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

Tem uma visão restrita/limitada do sector de actividade e dos factores de rentabili-


2.
dade da empresa Alpha e do Grupo Ómega
Pouco proactivo: pouca manifestação de interesse em conhecer melhor o negócio
3.
do grupo. Contacta pouco com clientes (frente a frente ou por telefone)

4. Desconhece quais as empresas que trabalham na mesma área de actividade

Ferramenta 12.2
Definição da competência n.º 1 – nível médio
Definição da competência n.º1:
Nível MÉDIO
Competência
Conhecimento do negócio
requerida n.º 1:
Conhecer todos os serviços disponibilizados pelo Grupo Ómega e as
Definição
áreas de actividade
Na sua opinião, quais os comportamentos que poderiam indiciar que o colabora-
dor tem a competência «Conhecimento do negócio»?
1. Conhece vários produtos / serviços do Grupo Ómega
Conhece razoavelmente a realidade do sector de actividade e os factores de
2.
rentabilidade de Alpha
Mostra algum interesse em conhecer melhor o negócio do Grupo Ómega. Por
3.
vezes, procura contactar com clientes, por telefone ou pessoalmente.
4. Conhece razoavelmente os concorrentes directos locais

Ferramenta 12.3
Definição da competência n.º 1- nível alto
Definição da competência n.º1:
Nível ALTO
Competência
Conhecimento do negócio
requerida n.º 1:
Definição Conhecer todos os serviços do Grupo Ómega e as áreas de actividade

Na sua opinião, quais os comportamentos que poderiam indiciar que o colabora-


dor tem a competência «Conhecimento do negócio»?
1. Conhece muito bem a diversidade de produtos e serviços do Grupo Ómega
Conhece muito bem a realidade do sector de actividade. Tem um forte conheci-
2. mento das estratégias utilizadas pelos concorrentes. Tem uma visão da concorrên-
cia e consegue ultrapassá-la

Dezembro 2004
Mudança Organizacional unidade 10 capítulo 3 página 33
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 10.3. Metodologia Proactive

Conhece muito bem o negócio do Grupo Ómega. É Proactive, antecipando-se às


3.
necessidades dos clientes, através de contacto telefónico ou visita ao cliente
Relaciona e integra muito bem os produtos e serviços do Grupo Ómega, o que
4. lhe permite optimizar o seu processo de venda, antecipando-se às estratégias da
concorrência em relação às quais está sempre atento

Ferramenta 13
Definição da competência n.º 2

Definição da competência n.º 2 – técnico-comercial


Competência
Competências técnico comerciais
requerida n.º 2:
Saber quais as necessidades do cliente. Saber como vender serviços
Definição
aos clientes. Saber ser proactivo na acção comercial.
Na sua opinião, quais os comportamentos que poderiam indiciar que o colabora-
dor tem a competência «Conhecimento do negócio»?
1. Saber qual o tipo/ramo de actividade em que actua cada cliente

2. Saber identificar as necessidades do cliente e as oportunidades de negócio

3. Fazer cross-selling de outros serviços do Grupo Ómega aos seus clientes


Saber vender os serviços da empresa de forma a motiva o cliente para adquirir
4.
novos serviços

Ferramenta 13.1
Definição da competência n.º 2 – nível baixo

Definição da competência n.º 2 – técnico-comercial:


Nível BAIXO
Competência
Competências técnico comerciais
requerida n.º 2:
Saber quais as necessidades do cliente. Saber como vender serviços
Definição
aos clientes. Saber ser proactivo na acção comercial.
Na sua opinião, quais são os comportamentos que poderiam indiciar que o
colaborador tem um nível baixo de competência técnico-comercial?

1. Conhece um ramo de actividade de uma empresa cliente

Procura, sobretudo, atender às solicitações dos clientes. Pouca visão relativamente


2.
às oportunidades de negócio

Dezembro 2004
unidade 10 capítulo 3 página 34 Mudança Organizacional
10.3. Metodologia Proactive Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos

3. Muito raramente faz venda cruzada


Só vende serviços de Alapa
4. Fraco conhecimento dos restantes serviços do Grupo Ómega
Pouca eficácia na acção comercial

Ferramenta 13.2
Definição da competência n.º 2 – nível médio
Definição da competência n.º 2 – técnico-comercial: Nível Médio

Competência
Competências técnico comerciais
requerida n.º 2:
Saber quais as necessidades do cliente. Saber como vender serviços
Definição
aos clientes. Saber ser proactivo na acção comercial.
Na sua opinião, quais os comportamentos que poderiam indiciar que o colabora-
dor tem um nível média de competência técnico-comercial?
1. Conhece alguns ramos de actividades de algumas empresas clientes
Por vezes, potencia novas necessidades de negócio com o cliente. Tem alguma
2.
visão sobre as oportunidades de negócio
Procura fazer venda cruzada, atendendo ao conhecimento que tem dos vários
3.
produtos/serviços do Grupo Ómega
Eficácia na venda. Algumas vezes consegue mobilizar o cliente para outros serviços
4.
do Grupo Ómega.

Ferramenta 13.3
Definição da competência n.º 2 – nível alto

Definição da competência n.º 2 – técnico-comercial: Nível alto

Competência
Competências técnico comerciais
requerida n.º 2:
Saber quais as necessidades do cliente. Saber como vender serviços
Definição
aos clientes. Saber ser proactivo na acção comercial.
Na sua opinião, quais os comportamentos que poderiam indiciar que o colabora-
dor tem um elevado nível de competência técnico-comercial?
1. Tem um largo conhecimento sobre os vários ramos de actividade de cada cliente
Tem conhecimentos exactos sobre o tipo de serviços de que cada cliente precisa.
2. Antecipa as suas necessidades e sabe apresentar serviços do Grupo Ómega, outros
que não os que foram inicialmente solicitados. Eficácia na venda

Dezembro 2004
Mudança Organizacional unidade 10 capítulo 3 página 35
Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos 10.3. Metodologia Proactive

Eficácia elevada na venda cruzada, atendendo ao conhecimento que tem dos


3.
vários produtos/serviços do Grupo Ómega
Elevada eficácia na acção comercial. Potencia o desenvolvimento do negócio de
4.
Alpha e do Grupo Ómega em geral

Atendendo às duas competências que acabámos de descrever e aos


seus respectivos graus de proficiência (baixo, médio, alto), foi-lhes
atribuído um nível de importância e um grau de prioridade, confor-
me a estratégia da empresa Alpha, como é possível observar através
da matriz correspondente à ferramenta 14.

Ferramenta 14
Níveis de competências requeridas em cada função e a
sua prioridade

Níveis de competências requeridas em cada função


e a sua prioridade
(B=baixo, M=medio, E=elevado)

Directores- Agentes Técnicos


regionais comerciais administrativos
Competências

Nível Prioridade Nível Prioridade Nível Prioridade

Conhecimento
E E E E E E
do negócio
Competências
técnico E E E E M M
comerciais

A ferramenta 15 permite observar se as políticas e as práticas


da organização facilitam ou dificul